ORGANIZAREA.

TIPURI DE ORGANIZAŢII ŞI TIPURI DE

CONDUCERE
 
Organizarea este un proces de creare a structurii întreprinderii, care oferă oamenilor
posibilitatea de a lucra împreună pentru atingerea scopurilor.

Organizaţiile care participă în asistenţa medico-sanitară ţin de furnizorii de servicii şi de

consumatori, scopul lor principal fiind îmbunătăţirea sănătăţii individului şi a comunităţii.
Tehnologia necesară pentru atingerea acestui scop nobil ţine de legislaţie, reglare,
profesionalism, instrumentar, medicamente, vaccinuri, educaţie şi alte modalităţi de intervenţie
preventivă sau curativă.

Există două aspecte de bază ale procesului de organizare:

 structura organizaţiei;
 principiile organizatorice, interconexiunea împuternicirilor.

Deci, sarcina managerului constă în alegerea acelei structuri care răspunde mai bine
scopurilor şi sarcinilor, precum şi mediului extern al organizaţiei. Potrivit teoriei clasice, structura
organizaţiei trebuie să se formeze de sus în jos. La început conducătorii trebuie să efectueze
împărţirea organizaţiei în sfere mai largi, apoi să-şi stabilească scopuri mai mult sau mai puţin
fixe.

Astfel, consecutivitatea acţiunilor este următoarea:

1. Împărţirea organizaţiei pe orizontală pe sfere largi.

2. Stabilirea corelaţiei dintre împuternicirile diferitelor funcţii.
3. Determinarea obligaţiilor de serviciu.

Este important a înţelege că structura apărută în urma prelucrării organizatorice nu este o

formă fixă, stabilă. Deoarece structurile organizatorice se bazează pe planuri, modificările
esenţiale ale planului pot necesita o schimbare a structurilor.

Structura unei organizaţii poate fi formală (structură stabilită), naturală (grupuri care
reflectă interese comune, cum ar fi organizaţiile comunitare) sau deschisă (sisteme
independente care se autoreglează în procesul de atingere a scopurilor, utilizînd materiale,
energie şi informaţie).

Sistemele de organizare formală sînt unităţi sociale bine structurate în funcţie de scopul
organizaţiei. Sistemele naturale sînt unităţi mai puţin structurate, în care participanţii colaborează
pentru atingerea scopurilor comune definite de organizaţie. Sistemele deschise sînt elemente de
organizare a coaliţiilor de parteneri pentru atingerea scopurilor comune. Structura socială a unei
organizaţii include valori, norme şi roluri care determină comportamentul partenerilor.
 Organizaţiile de stat, comerciale şi cele care prestează servicii, inclusiv sistemul sanitar
necesită o structură bine gîndită pentru a funcţiona. O structură organizatorică trebuie să
corespundă dimensiunilor şi complexităţii entităţii dorite şi scopurilor propuse. Structura
organizaţiei reprezintă modul de împărţire a activităţii totale în obiective şi coordonarea acestora.
Modelele organizatorice majore, care nu se exclud, ci se completează reciproc, sînt modelul
piramidal şi structura în reţea. Modelul piramidal se bazează pe ierarhia conducerii în care fiecare
îşi are rolul său bine determinat. Organizaţia cu structură de matrice sau reţea adună împreună
toţi profesioniştii sau tehnicienii, pentru a lucra într-un program sau proiect specific.

După cum s-a menţionat, structurile organizatorice pot fi clasificate în 2 grupe mari:
birocratică (modelul piramidal) şi adaptivă (structură în reţea). Structura birocratică poate fi:

 liniară;
 funcţională;
 mixtă.

La structura adaptivă se atribuie:

 structura de comitet - organ de conducere colectivă (comisie, consiliu);

 structura de matrice - un lucrător sau specialist se subordonează la doi şi mai mulţi
conducători;
 structură de tip program-ţel se formează din specialiştii mai multor secţii pentru realizarea
unui ţel.

Structura ierarhic liniară este bazată pe respectarea a trei principii:

1. principiul ierarhiei (omul ocupă un loc strict delimitat în respectiva structură;

subordonările sînt precis stabilite);
2. principiul diviziunii muncii (se precizează operaţiile şi activităţile ce trebuie
executate);
3. principiul permanenţei (legăturile dintre participanţi odată fixate tind spre
stabilitate, persistenţă în timp).

Conducătorul posedă, deci, autoritatea totală asupra subordonaţilor săi, el fiind responsabil
de tot ceea ce se întîmplă în grupul pe care îl dirijează. Acest model organizaţional a fost
împrumutat de la organizaţiile de tip militar. Principala problemă ce se pune este cea a numărului
de verigi (niveluri ierarhice) pe care trebuie să le conţină lanţul organizaţional în discuţie. În
practică se întâlnesc organizaţii binivelare, trinivelare şi multinivelare.

Avantajele acestui tip de structură sunt:

 simplitatea (din care decurge economicitatea);

 stabilitatea înaltă a verigilor lanţului;
 rapiditatea luării deciziilor şi controlul lor;
 conducerea unică bazată pe comunicare directă;
 cunoaşterea anticipată a obligaţiilor, recompenselor, legăturilor dintre oameni, care au o
anumită stabilitate şi contribuie la creşterea ataşamentului faţă de organizaţie.
 Dezavantajele decurg din lungimea liniei ierarhice; cînd aceasta este destul de lungă, apar
condiţii favorabile pentru tulburarea procesului comunicării. Astfel pot interveni erori de
transmisie sau de recepţie, pierderi de informaţie şi, mai ales, de timp.

Aceste structuri au o formă piramidală ce include un grup numeros de oameni pe treptele

executive şi unul relativ mic în vîrful piramidei.

Structura funcţională este un tip de structură organizatorică care nu porneşte de la

persoană, ci de la diversele funcţii pe care le va exercita aceasta sau de la operaţiile pe care le
presupune un anumit proces de producţie. Anterior s-a observat că, în cadrul structurilor liniare,
un subordonat nu primea ordine decît de la un singur şef, care putea să realizeze simultan mai
multe funcţii. Însă F. W. Taylor spune că acest lucru nu este posibil în anumite tipuri de
organizaţii, deoarece se pot întîlni o multitudine de funcţii care nu pot fi executate cu maximă
eficienţă doar de o singură persoană.

În lucrarea sa Direcţia ştiinţifică a întreprinderilor Taylor susţinea că într-o întreprindere

industrială sînt importante opt funcţii: asigurarea disciplinei, calcularea timpului, instruirea,
calcularea plăţii, întreţinerea, controlul, reglarea şi promovarea. De fapt, aceste funcţii sînt
valabile nu doar în organizaţiile de tip industrial. Această structură limitează numărul verigilor in-
termediare în plan vertical, ierarhic, în schimb le înmulţeşte în plan orizontal. Acest tip de
structură nu este aplicabil decît în organizaţiile mici sau cu un grad mare de tehnicitate, care
permit o subdiviziune a sarcinilor şi unde ele sînt foarte bine definite şi delimitate.

Structura mixtă cuprinde, pe de o parte, servicii ierarhice care au sarcina principală de a lua
decizii, de a urmări executarea lor şi care poartă responsabilitatea conducerii, iar pe de altă parte,
servicii funcţionale care au drept sarcină principală culegerea informaţiei, analiza şi interpretarea
ei, pregătirea deciziilor. Structurile mixte sînt cele mai răspîndite în organizaţiile sociale.

Actualmente, în întreaga lume se fac eforturi de a depăşi dificultăţile ce lor trei tipuri de
structuri organizatorice prin deplasarea accentului pe alte elemente. Dacă în primul tip accentul
cădea pe individ, pe relaţiile de autoritate dintre şefi şi subordonaţi, dacă în al doilea tip accentul
cădea pe funcţiile individului, dacă în cel de al treilea tip accentul se punea pe îmbinarea primelor
două sisteme, astăzi unii autori sînt tentaţi să pună accent pe grupul de muncă, pe factorii
motivaţionali care pun în mişcare grupurile de muncă. Din acest punct de vedere, optimă ni se
pare a fio structură organizaţională propusă de

Rennis Lickert, care ar putea fi denumită structură suprapusă sau, mai exact, structură
bazată pe grupuri parţial suprapuse. Lickert sugerează nu numai un mod de organizare, ci
formulează chiar o teorie cu privire la organizaţii şi conducere. El este de părere că eficienţa
organizaţiilor s-ar realiza în proporţie semnificativă dacă accentul s-ar pune pe motivaţia
salariaţilor. Este vorba de motivarea acestora printr-o structurare mai bună şi mai eficientă a
relaţiilor de grup, prin punerea în evidenţă a comportamentelor ce permit oamenilor să se simtă
valoroşi în cadrul organizaţiilor. De altfel, Lickert schiţează o structură organizatorică bazată pe
principiul asocierii grupurilor între ele, la diferite niveluri ierarhice.

Un alt criteriu de clasificare a structurilor funcţionale ar fi gradul de cen tralizare. Există un

model piramidal clasic, însă în ultimii ani s-a observat tendinţa adaptării lui şi chiar modificarea a
însăşi configuraţiei.
 La nivelul organizaţiilor medicale cel mai des întîlnite sînt structurile de tip ciorchine.
Caracteristica lor principală constă în faptul că ele sînt formate din echipe. Fiecare echipă are
autoritate decizională în domeniul său de activitate.

Structurile descrise pînă acum ar putea fi încadrate în categoria aşa numitelor structuri
formale sau oficiale, impuse prin legi, regulamente, pe care individul le găseşte la venirea sa în
organizaţie, pe care el trebuie să le cunoască şi să le respecte cu stricteţe. Ele sînt cele prin
intermediul cărora se legitimează şi instituţionalizează autoritatea, care asigură aderarea
indivizilor la grup, disciplina în organizaţie. Încălcarea lor duce la aplicarea sistemelor de
pedepse. În practică structura formală a unei organizaţii este reprezentată printr-o organigramă.
Cu ajutorul unor elemente grafice aceasta redă întreaga organizare a unităţii respective atît din
punct de vedere structural, cît şi funcţional. Henderson şi Hass definesc organigrama ca pe „un
model al relaţiilor, responsabilităţii şi autorităţii, precum şi al căilor de comunicaţie”.

Consideraţiile de mai sus au avut un caracter general şi sînt oportune pentru înţelegerea
modelului de evoluţie istorică a conceptului de organizaţie.

Organizaţiile birocratice piramidale

Aceste organizaţii tradiţionale, care existau încă la răsăritul societăţii umane, au fost
analizate în anii 1904 şi 1924 de către sociologul Max Weber. Tipul dat de organizare, în forma sa
clasică, poate fi observat pe exemplul serviciilor militare şi civile, dar şi în industrie, unde de la
organizaţie se cere disciplină, supunere, conformare şi unde importanţa individului este minimi-
zată. Administrarea este efectuată de un corp de conducere autoritar, membrii căruia se
presupune că au mai multe cunoştinţe decît lucrătorii de la nivelurile medii sau inferioare ale
organizaţiei. Această formă de organizare este eficientă în condiţiile definirii exacte şi ale
stabilităţii tehnologiilor şi funcţiilor.

Sistemul piramidal (figura 5.1) are un vîrf de funcţii politice şi executive, un nivel mediu de
personal de conducere şi auxiliar şi o bază largă care produce rezultatul final al organizaţiei.
Fluxul de informaţie este asigurat pentru apexul piramidei, unde sînt luate deciziile pentru
îmbunătăţirea performanţei de lucru a organizaţiei. Liberalizarea sistemelor informaţionale astfel
încît datele esenţiale să devină accesibile şi pentru personalul managerial de la nivelul mediu al
piramidei sînt descurajate, în special din cauza că acesta promovează o descentralizare a
managementului înalt centralizat. Chiar şi în aceste sisteme de organizare este încurajată
loialitatea, iniţiativa şi încrederea personală.

Fig. 5.1. Structura piramidală a organizaţiei

Organizaţia birocratică are următoarele caracteristici:

1. Există o diviziune strictă a lucrului cu specificarea clară a funcţiilor fiecărui angajat.

2. Există o ierarhie a departamentelor (secţiilor).
3. Sistemul documentat de reguli determină deciziile şi acţiunile.
4. Proprietatea şi drepturile aparţin oficiului, şi nu arendatorului.
5. Personalul este selectat în baza calificării, salariile sînt de asemenea în funcţie de
calificarea tehnică.
 6. Lucrul este privit ca o avansare în carieră într-o perioadă oarecare de timp.

Sistemul birocratic bazat pe raţionamentul, structura şi disciplina formală este pe larg

utilizat în producţie, servicii şi în agenţiile guvernamentale.

Organizaţia ca sistem

Sistemele sanitare, la fel ca şi alte organizaţii, sînt unităţi dinamice care necesită un
management continuu, măsuri de reglare şi control. Monitorizarea continuă cu legătură inversă,
evaluarea şi modificarea în funcţie de noile cerinţe asigură satisfacerea necesităţilor sanitare
individuale şi ale comunităţii. Modelul de intrare-proces-ieşire depinde de sistemul de legătură
inversă pentru efectuarea modificărilor administrative şi educaţionale, necesare în procesul de
realizare a obiectivelor. În acest model produsul intrat, transformat prin procesare, este utilizat
pentru obţinerea produsului de ieşire. Produsul de intrare sînt banii, personalul, informaţia şi
resursele materiale alocate. Procesul de transformare presupune suma tuturor activităţilor
efectuate pentru realizarea obiectivului propus. Produsul de ieşire sau rezultatul final este
produsul comercializat pentru obţinerea profitului. Într-un sector de servicii cum este sănătatea,
rezultatul final poate fi reprezentat prin reducerea mortalităţii şi morbidităţii, îmbunătăţirea stării
sănătăţii sau creşterea numărului de pacienţi vindecaţi şi satisfăcuţi de asistenţa medico-
sanitară acordată. Sistemele manageriale furnizează resurse şi organizează procesul prin care
pot fi obţinute rezultatele dorite.

Implementarea programelor sanitare necesită un mecanism de legătură inversă pentru a

asigura eficienţa procesului de lucru. În cazul în care scopurile şi strategia sînt bine definite,
resursele noi sau deja existente sînt puse la dispoziţia noului program. Ulterior, după alocarea
acestor resurse, managementul este responsabil de cea mai eficientă utilizare a lor cu scop de
atingere a obiectivelor trasate. Rezultatele reprezintă produsul de ieşire care este evaluat, fiind
asigurată şi legătura inversă cu produsul de intrare şi procesul.

Sistemele sanitare au multe subsisteme, fiecare dintre ele avînd un mod de organizare,
administrare, scop şi obiective proprii, precum şi sisteme informaţionale interne. Subsistemele
trebuie să comunice permanent între ele, cu organizaţiile colegiale şi cu macrosistemul. Modul
de conducere are o importanţă centrală în acest proces. Chirurgul este liderul echipei operatorii în
sala de operaţie, dar el este dependent de sprijinul şi atitudinea altor persoane importante din
echipă cum ar fi anestezistul, sora de operaţie şi alt personal auxiliar (anatomopatologul,
radiologul, şeful serviciului de laborator), fiecare dintre aceştia fiind lider al propriei echipe.
Directorul spitalului nu-şi poate exercita funcţiile fără o responsabilitate înalt descentralizată şi
un spirit creativ de lucru în echipă pentru asigurarea calităţii asistenţei în instituţia medicală.

Managementul sistemelor sanitare include analiza politicii serviciului, a bugetului, deciziilor

luate, precum şi a modului de gestionare, reglare, supraveghere, aprovizionare, menţinere, a
respectării standardelor etice şi a legislaţiei în vigoare. Formarea strategiei politice include un şir
de decizii luate pentru atingerea dezideratelor sanitare.

Noţiunea de structură organizatorică este strîns legată de noţiuni cum sînt centralizarea şi
descentralizarea structurii aparatului de conducere. În companiile cu o structură strict
centralizată, procesul de luare a deciziilor este concentrat în mîinile conducătorului sau ale unei
subdiviziuni.
 Vom analiza părţile pozitive şi cele negative ale centralismului în procesul de conducere.

Avantaje:

1. Deciziile sînt luate de un singur conducător-specialist în problema dată.

2. Persoanele ce elaborează decizia au un nivel de pregătire profesională mai înalt
decît conducătorii liniari.
3. Are loc înlăturarea dublării în procesul de pregătire şi adoptare a deciziilor.
4. Centralizarea funcţiilor decizionale într-o singură subdiviziune oferă posibilitatea de
a specializa şi perfecţiona cadrele de conducere.
5. Permite coordonarea deciziilor adoptate la toate nivelurile organizatorice.

Dezavantaje:

1. Decizia este adoptată de un conducător care nu cunoaşte pe deplin problema dată.

2. E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunoştinţa lucrătorilor deciziile adoptate.
3. Conducătorii n-au contacte permanente cu subalternii lor.
4. Conducătorii primului nivel (de întreprinderi, magazine) sînt înlăturaţi de la procesul
elaborării şi luării deciziilor, ceea ce duce la lipsa de satisfacţie de pe urma muncii lor.
5. Probabilitatea adoptării deciziilor nereuşite e destul de mare, mai ales în
problemele operative.

În ceea ce priveşte structura descentralizată, în procesul de pregătire şi luare a deciziilor

participă nu numai conducătorii nivelului superior, ci şi specialiştii, şefii de secţii şi subdiviziuni.
Să urmărim plusurile şi minusurile des- centralismului în conducere.

Avantaje:

1. Deciziile sînt adoptate într-un timp scurt.

2. Deciziile sînt luate de conducătorii funcţionali care dispun de informaţie completă
în problema dată.
3. Permite reciclarea continuă a cadrelor de conducători ai nivelului mijlociu.

Dezavantaje:

1. Deciziile nu întotdeauna conţin informaţia necesară; este slabă coordonarea între

subdiviziuni şi lucrători.
2. Conducătorii subdiviziunilor sînt cointeresaţi doar în rezultatele bune ale
funcţionării numai a secţiilor lor, în dauna intereselor companiei, firmei.
3. Nu permite folosirea la maximum a unificării şi standardizării.

Orice structură organizatorică este compusă din următoarele subdiviziuni

organizatorice:

 postul;
 funcţia;
 aria de control;
 compartimentele;
  legăturile dintre compartimentele structurii;
 treptele (nivelurile) ierarhice.

Rezultatul structurării organizaţiei va fi determinat de numărul, forma, importanţa şi locul

acestor elemente.

Postul este elementul primar al structurii organizatorice, fiind deţinut prin ansamblul
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin unei persoane în mod organizat şi
permanent la un anumit loc de muncă.

Funcţia este o noţiune mai largă decît postul şi exprimă competenţele, autoritatea şi
responsabilitatea care sînt comune ca sferă de cuprindere pentru posturi cu sarcini identice sau
similare (de exemplu, funcţia de inginer-şef de secţie). Funcţiile se împart în funcţii de
management şi funcţii de execuţie.

Funcţiile de management au o sferă mai largă de responsabilităţi şi implică luarea de

decizii care influenţează munca altor persoane.

Funcţiile de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate, sarcinile nu

afectează munca altor persoane şi se finalizează, de regulă, prin obţinerea de bunuri şi servicii.

Aria de control reprezintă numărul de persoane care pot fi coordonate nemijlocit în mod
eficient de un manager. Eficienţa activităţii manageriale este influenţată şi de numărul de
subordonaţi direcţi, a căror activitate trebuie îndrumată, coordonată şi controlată de un manager.

Numărul celor subordonaţi nu poate fi prea mic, situaţie în care nu se rea lizează o încărcare
corespunzătoare a managerului, concomitent cu o creştere a numărului de posturi de conducere
în cadrul organizaţiei, şi nici prea mare, caz în care nu se poate asigura coordonarea şi controlul
tuturor persoanelor din cauza încărcării excesive a managerului.

Compartimentele. Compartimentul ca element al structurii organizatorice grupează sub

aceeaşi autoritate ierarhică un ansamblu de posturi cărora le revin sarcini cu caracter permanent,
bine precizate. Caracteristicile de bază ce definesc compartimentul sînt:

 existenţa relaţiilor dintre membrii grupului, determinate de omogenitatea sau

complementaritatea activităţilor care se exercită;
 dependenţa tuturor membrilor grupului de acelaşi manager;
 caracterul stabil al sarcinilor pe care le are de îndeplinit.

În funcţie de individualitatea atribuţiilor şi sarcinilor, a volumului acestora şi de nivelul de

delegare a autorităţii compartimentele pot fi:

 de bază (elementare)
 de ansamblu (complexe).

În compartimentul de bază se realizează, de regulă, o activitate omogenă, managerul

acestuia aflîndu-se pe ultima treaptă de delegare a autorităţii, ceilalţi membri fiind executanţi.
 Compartimentul de ansamblu grupează sub o autoritate unică fie mai multe compartimente
elementare, fie compartimente elementare şi executanţi subordonaţi nemijlocit.

După natura autorităţii, compartimentele sînt:

 ierarhice;
 funcţionale;
 de stat major.

Compartimentele ierarhice se caracterizează prin dreptul de dispoziţie şi de control, pe care

îl au şefii acestora asupra şefilor compartimentelor direct subordonate.

Compartimentele funcţionale se caracterizează prin dreptul conducătorilor acestora de a

oferi prescripţii, reguli şi îndrumări în domeniul specialităţii lor.

Compartimentele de stat major au un rol consultativ de specialitate pentru cele ierarhice,

contribuind la pregătirea şi controlul realizării deciziilor.

Legăturile structurale se stabilesc ca urmare a necesităţii comunicării dintre personalul

organizaţiei. Ansamblul legăturilor structurale determină o reţea a canalelor de transmitere a
informaţiilor. În cazul în care comunicarea este reglementată, legăturile sînt formale.

Principalele tipuri de legături formale sînt:

 legăturile ierarhice: se stabilesc între manageri şi executanţi, între şefi şi subordonaţi, fiind
legături de autoritate;
 legăturile funcţionale: se stabilesc între persoane care exercită autoritate funcţională
unele asupra altora;
 legăturile de stat major: se stabilesc între persoanele din „statul major” şi cele încadrate în
oricare alt compartiment al organizaţiei. „Statul major” este un colectiv de specialişti la dispoziţia
autorităţii ierarhice;
 legăturile de cooperare: se stabilesc între persoane care deţin funcţii situate pe aceeaşi
treaptă, dar pe linii ierarhice diferite;
 legăturile de reprezentare sînt cele care au loc între persoane repre- zentînd asociaţii,
sindicate etc. ale personalului şi managementului organizaţiei.

Treptele (nivelurile) ierarhice. Treapta (nivelul) ierarhic defineşte poziţia pe care o ocupă
compartimentele situate pe liniile ierarhice, aflate însă la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de
managementul de vîrf. Managementul de vîrf este considerat prima treaptă ierarhică.

Ansamblul liniilor ierarhice ce leagă compartimentele plasate pe diferitele trepte ierarhice

formează piramida ierarhică.

Delegare, responsabilitate şi împuternicire. O metodă prin care conducerea stabileşte relaţii

formale între nivelurile de împuternicire, de organizare a instituţiei este delegarea.

Delegarea, ca termen folosit în teoria conducerii, semnifică transferarea sarcinilor şi

împuternicirilor persoanei care îşi ia responsabilitatea să le îndeplinească, deşi responsabilitatea
generală pentru atingerea obiectivului propus îi revine managerului. După cum spunea Mary
Parcher Follett, unul dintre clasicii managementului, este important faptul că esenţa conducerii
se reduce la capacitatea „de a putea obţine îndeplinirea lucrului de către alţii” . De aceea, în
sensul adevărat al cuvîntului, delegarea reprezintă un act ce transformă omul în conducător.

Primul pas este, deci, atingerea unui obiectiv anume, acesta fiind şi prima etapă a
procesului; al doilea pas constă în a decide cui se deleagă autoritatea; al treilea - în alocarea
resurselor necesare atingerii scopului şi al patrulea reprezintă contactul cu subordonatul.

Elementele componente ale procesului de delegare sînt:

 însărcinarea;
 atribuirea competenţi formale;
 încredinţarea responsabilităţii.

Însărcinarea este atribuirea unei sarcini de către manager unui subordonat, sarcină ce-i
revine de drept prin organizarea formală. Aceasta presupune delimitarea sarcinii respective de
celelalte, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor scontate şi a
criteriilor de apreciere a lor.

Atribuirea competenţei formale asigură subordonatului libertatea decizio- nală şi de acţiune,

necesară realizării sarcinii respective. Pentru a deveni efectivă, autoritatea formală trebuie să fie
dublată de autoritatea cunoştinţelor.

încredinţarea responsabilităţii. În virtutea responsabilităţilor acordate, noul executant este

obligat să realizeze sarcina delegată, în funcţie de rezultatele obţinute, fiind recompensat sau
sancţionat.

De reţinut că în cazul delegării se produce dedublarea responsabilităţilor, în sensul că, deşi

executantul răspunde integral de realizarea sarcinii, managerul care a delegat îşi menţine în faţa
superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea ei.

Delegarea autorităţii se face ţinînd cont de următoarele principii:

 principiul delegării după rezultatele aşteptate: autoritatea delegată trebuie să permită

realizarea obiectivului propus;
 principiul definiţiei funcţionale, care implică definirea:
 a ceea ce se cere de la fiecare individ/departament ca rezultate şi activităţi;
 relaţiilor cu alte departamente;
 relaţiilor cu alte posturi/poziţii (se referă la fişa postului);
 principiul scalar: se referă la lanţul autorităţii directe în toată organizaţia: trebuie definită
clar autoritatea pe care o are fiecare, astfel ca personalul să ştie de cine să asculte şi la cine să
se adreseze pentru problemele ce depăşesc autoritatea acestuia. Cu cît linia autorităţii e mai
clară, cu atît este mai eficientă luarea deciziilor şi comunicarea în organizaţie;
 principiul autorităţii de nivel: managerii de la fiecare nivel al organizaţiei trebuie să ia
deciziile la care au dreptul conform autorităţii delegate şi doar în problemele ce depăşesc
această autoritate să se adreseze superiorilor ierarhici, evitîndu-se astfel „delegarea inversă ” sau
„de jos în sus”: problemele se reîntorc pentru soluţionare la superiorii ierarhici, aceştia trebuind
astfel să ia decizii în locul subordonaţilor;
  principiul unităţii de comandă: o persoană trebuie să raporteze unui singur superior (cu
excepţiile discutate anterior), diminuînd astfel riscul conflictelor şi al ambiguităţilor instrucţiunilor
şi mărind responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor propuse;
 principiul responsabilităţii absolute : nici un superior ierarhic nu poate scăpa, prin
delegare, de responsabilităţile funcţiei sale. În acelaşi timp, responsabilitatea subordonaţilor în
faţa superiorilor ierarhici este absolută, o dată ce au acceptat o sarcină şi au primit mijloacele şi
resursele de a o aduce la îndeplinire;
 principiul parităţii responsabilităţii şi autorităţii. Atîta vreme cît autoritatea oferă dreptul de
a realiza anumite sarcini, iar responsabilitatea este obligaţia de a le îndeplini corect, autoritatea
trebuie să corespundă responsabilităţii, adică responsabilitatea pentru anumite activităţi nu
poate fi mai mare sau mai mică decît cea corespunzătoare autorităţii delegate. Se evită astfel
neîndeplinirea unor sarcini pentru care nu a existat autoritatea necesară; se evită şi cazul contrar,
în care este delegată suficientă autoritate, dar cel ce o deţine nu este controlat pentru utilizarea ei
eficientă, ambele ipoteze ducînd la un management neperformant.

Variabilele care influenţează gradul de delegare a autorităţii sînt:

 similaritatea funcţiilor: se referă la gradul în care funcţiile îndeplinite de personalul

subordonat aceluiaşi manager sînt aceleaşi sau diferite, autoritatea delegată variind în funcţie de
aceste extreme;
 contiguitatea geografică: ţine cont de localizarea spaţială a personalului ce raportează
aceluiaşi superior;
 complexitatea funcţiilor: ia în consideraţie natura funcţiilor îndeplinite de personalul sau
departamentele care raportează managerilor;
 conducere şi control: ia în calcul gradul de pregătire a personalului şi gradul de
supraveghere necesar;
 coordonarea: se referă la timpul necesar pentru a menţine legătura cu alte departamente /
compartimente;
 planificarea: reflectă importanţa şi complexitatea obiectivelor departamentului şi implicit
timpul necesar managerului pentru planificarea activităţii unităţii sale.

Ţinînd cont, concomitent, de toate aceste variabile, se poate aproxima gradul de delegare a
autorităţii în diferite organizaţii, numărul de manageri necesari pentru organizaţie. De remarcat
cuvîntul „aproxima”, deoarece delegarea implică şi o latură care a făcut pe mulţi cercetători să
vorbească despre o „artă a delegării”.

Arta delegării implică:

 receptivitatea managerului: să accepte ideile altora, chiar dacă nu consonează cu ale sale;
 dorinţa managerului de a împărţi autoritatea: să nu-şi oprească pentru sine decît ce e cel
mai avantajos pentru organizaţie, restul să-l delege, chiar dacă l-ar putea realiza şi singur;
 capacitatea managerului de a accepta greşelile subalternilor, avînd în vedere că fără
aceasta nu poate exista delegare;
 încrederea în subordonaţi: este riscantă, dar reprezintă temelia unei delegări eficiente
(pentru reducerea riscurilor trebuie cîntărite calităţile persoanelor alese în raport cu obiectivul
dorit);
 utilizarea unor controale globale, centrate pe obiective, şi nu pe activităţi, care să
constituie un feedback eficient pentru cei cărora li s-a delegat autoritatea.
 Pentru prevenirea unei delegări ineficiente a autorităţii sînt de reţinut următoarele:

 delegarea unei autorităţi suficiente pentru atingerea rezultatelor dorite;

 selecţionarea persoanelor în funcţie de natura sarcinilor ce trebuie realizate şi
„antrenarea” acestora, avînd în vedere că pregătirea influenţează gradul de autoritate delegată
care să permită menţinerea unor linii de comunicaţie deschise, contactul, ori de cîte ori este ne -
cesar, cu subalternii;
 realizarea unor sisteme şi metode de control adecvate, care să menţină un echilibru între
un control rigid şi „scăparea totală a controlului”;
 recompensarea autorităţii asumate în mod eficient, exemplele pozitive fiind de obicei un
stimul puternic nu doar pentru cel ce este apreciat, ci şi pentru restul organizaţiei.

În final, vom încerca să sintetizăm impactul unor aspecte legate de autoritate la nivelul
organizaţiilor sociomedicale sub forma unui ghid practic pentru managerii din acest domeniu:

1. În majoritatea unităţilor sanitare, autoritatea derivă din multiple surse: ierarhice,

controlul asupra unor resurse critice, expertiza şi carisma. Managerii care doresc să fie eficienţi
într-un asemenea mediu trebuie să fie în stare să diferenţieze sursele cele mai variate ale
autorităţii, să fie atenţi faţă de bazele propriei autorităţi şi să aibă grijă să acţioneze în
consonanţă cu aşteptările celorlalţi membri ai organizaţiei.

Trebuie evitat „abuzul de domeniu”, asumarea de responsabilităţi manageriale în virtutea

autorităţii epistemice în domeniul clinic, fără dublarea acestora de competenţe specifice
managementului.

2. Managerii sanitari trebuie să înţeleagă costurile, riscurile şi beneficiile asociate

utilizării fiecărui tip de autoritate şi trebuie să poată aprecia pe care anume să le folosească în
funcţie de situaţie şi de oameni.
3. Autoritatea în organizaţiile sociomedicale ar trebui considerată mai degrabă ca o
resursă limitată, şi nu ca una inepuizabilă. De aceea, managerii ar trebui să-şi direcţioneze
eforturile către problemele prioritare sau către acţiunile ce pot avea cele mai mari beneficii, fiind
gata să cedeze din autoritate în alte domenii neprioritare.
4. Natura complexă a organizaţiilor din domeniul social determină, de regulă,
multiplicitatea centrelor de autoritate. Deseori managerii pot influenţa viaţa organizaţiei nu prin
autoritatea ierarhică, ci prin stabilirea unor relaţii personale cu ceilalţi deţinători de autoritate şi
prin angajarea în diferite „jocuri” de influenţare a autorităţii.
5. Dualitatea autorităţii şi multiplele obiective ale organizaţiilor sociale pot duce la
conflicte între indivizi şi/sau grupuri. În aceste condiţii, managerii cu cunoştinţe şi calităţi în
domeniul negocierii pot să-şi sporească autoritatea.
6. O altă modalitate de a spori autoritatea managerială este de a integra activităţile
clinice cu cele manageriale. O modalitate utilizată este încurajarea personalului sociomedical de
a dezvolta sisteme de monitorizare şi evaluare a propriilor performanţe.
7. Organizaţiile sociomedicale sînt caracterizate prin multiple niveluri funcţionale. În
asemenea condiţii, atenţia trebuie concentrată pe dezvoltarea unor mecanisme formale de
coordonare şi comunicare între toate aceste niveluri (medical, nursing, administraţie etc.).
8. În ultimul timp, presiunile derivate din necesitatea controlului costurilor, oferta
crescută a forţei de muncă calificate, precum şi anumite opţiuni ideologice de orientare spre
mecanismele pieţei au făcut în multe ţări ca poziţia managerilor să se întărească faţă de cea a
personalului medical şi au oferit o mai mare posibilitate managerilor de a influenţa
comportamentul individual al medicilor. Această posibilitate ar trebui utilizată în continuare de
către profesioniştii din domeniul managerial, atît prin dezvoltarea unor aptitudini noi, cît şi prin
încurajarea implicării personalului medical în funcţii manageriale, chiar cu normă întreagă,
încercîndu-se astfel delimitarea mai clară a domeniului managerial de celelalte domenii de
activitate.

Responsabilitatea reprezintă obligaţia de a îndeplini sarcinile asumate şi răspunderea în

rezolvarea lor cu succes; altfel spus, de la individ se aşteaptă îndeplinirea cerinţelor concrete de
lucru, cînd el ocupă un post anumit în organizaţie. Individul încheie contract cu organizaţia pentru
îndeplinirea sarcinilor funcţiei, postului dat în schimbul primirii unei remunerări. Responsabilitatea
înseamnă că lucrătorul răspunde pentru rezultatul îndeplinirii sarcinilor în faţa persoanei care-i
oferă împuternicirea.

Este important de reţinut că responsabilitatea nu poate fi delegată. Conducătorul nu poate

să transmită responsabilitatea sa subalternului. Chiar dacă persoana care poartă
responsabilitate pentru îndeplinirea unei sarcini nu este obligată să o îndeplinească personal, ea
totuşi rămîne responsabilă pentru îndeplinirea cu succes a sarcinii. De exemplu, conducătorul
brigăzii chirurgicale deleagă multe împuterniciri surorilor medicale. Dar, dacă pacientul va muri
din cauza că sora a ales greşit grupa de sînge pentru transfuzie, responsabilitatea pentru aceasta
o va purta chirurgul care operează.

Împuternicirile prezintă un drept limitat de a folosi resursele organizaţiei şi de a coordona

eforturile colaboratorilor pentru îndeplinirea anumitor funcţii. Ele se deleagă funcţiei, nu
individului. Cînd individul îşi schimbă locul de muncă, el pierde împuternicirile lucrului precedent
şi le capătă pe cele ale lucrului recent.

Împuternicirile sînt limitate de planuri, proceduri, reguli, de factorii mediului extern, spre
exemplu, legi şi valori culturale. Limitele împuternicirilor formale deseori se încalcă, din cauza
puterii şi organizaţiilor neformale.

Implementarea conceptului împuternicirilor în sfera serviciilor pentru îmbunătăţirea calităţii

şi eficienţei serviciilor necesită o participare activă fizică şi emoţională a angajaţilor. Participarea
personalului la procesul de luare a deciziilor este elementul-cheie al conceptului împuternicirii.
Pentru aceasta conducerea trebuie să adopte noi metode care permit angajatului, ce prestează o
muncă fizică sau în domeniul asistenţei medico-sanitare, să poată implica pacientul, familia,
comunitatea să participe la procesul de luare a deciziilor privind asistenţa medicală, precum şi
referitor la protejarea dreptului privat.

Delegarea puterilor apare în cazul în care conducerea serviciilor este descentralizată.

Delegarea acestor împuterniciri profesioniştilor, organizaţiilor nonguvernamentale (ONG) şi
organizaţiilor de apărare a intereselor constituie o parte a implementării conceptului
împuternicirii în sistemul sanitar. Puterea statală de guvernare sau promovare în domenii cum ar
fi licenţierea, acreditarea, instruirea, cercetările ştiinţifice şi serviciile poate fi delegată au-
torităţilor locale sau ONG prin transferarea împuternicirilor sau a fondurilor. Modificările
organizatorice trebuie orientate spre descentralizare. Modificările instituţionale locale cum ar fi
contopirea spitalelor, asistenţei de lungă durată, asistenţei ambulatorii şi serviciilor sanitare
publice sînt necesare pentru a asigura o utilizare mai eficientă a resurselor. Integrarea serviciilor
în sistemul de asistenţă comunitară include transferarea fondurilor în interiorul sistemului sanitar
districtual de la asistenţa instituţională la cea comunitară. Astfel de schimbări impun necesitatea
evaluării deprinderilor de conducător şi a modificării comportamentului angajaţilor tot mai mult
implicaţi în managementul şi elaborarea politicii sanitare.

Împuternicirile sînt de două tipuri: liniare şi de aparat.

Împuternicirile liniare sînt cele ce se transmit nemijlocit de la conducător la subalterni.

Delegarea împuternicirilor liniare care formează ierarhia nivelurilor de conducere se

numeşte proces scalar, iar ierarhia rezultatelor - lanţ scalar. Cel mai ilustrativ exemplu este
ierarhia organizaţiilor militare.

Împuternicirile de aparat. Aparatul administrativ îndeplineşte foarte multe funcţii. El poate fi

de trei tipuri de bază:

1. consultativ;
2. de deservire;
3. personal.

Aparatul consultativ. Atunci cînd conducerea liniară se confruntă cu unele probleme care
necesită o calificare specială, ea poate să invite temporar sau permanent specialişti şi astfel să
formeze aparatul consultativ.Aparatul de deservire. Exemplu de astfel de aparat este serviciul
personal care există la fiecare organizaţie. Serviciul personal ţine dosarele personale ale fiecărui
colaborator, selectează persoane pentru îndeplinirea anumitor funcţii.

Aparatul personal. Este o varietate a aparatului de deservire, care se formează atunci cînd
conducătorul îşi găseşte un secretar sau un ajutor. Aparatul personal este obligat să
îndeplinească ceea ce cere conducătorul. Chiar dacă aparatul personal nu are împuterniciri
formale, totuşi membrii lui pot avea putere mare. Secretarii personali ai conducătorilor verigii
superioare deseori pot avea o putere care întrece cu mult împuternicirile lor formale.

Limitarea normei de conducere. Numărul de lucrători ce se supun nemijlocit conducătorului

prezintă norma lui de conducere. Dacă norma nu va fi limitată într-un anumit mod, atunci va
apărea supraîncărcarea conducătorului şi dezordinea. Această problemă poate fi rezolvată
folosind principiul unui singur şef. Norma de conducere se consideră a fi 8-10 persoane.