TEORIILE ORGANIZAŢIILOR

Subiecte posibile:

1.Enumeraţi şi prezentaţi, pe scurt, cele 5 părţi componente ale unei organizaţii potrivit
cadrului descris de Henry Mintzberg. Un cadru propus Henry Mintzberg sugerează
că fiecare organizație are cinci părţi. Aceste părți includ nucleul tehnic, managementul
de top, managementul de mijloc, suportul tehnic, și sprijinul administrativ.
Nucleul tehnic. Nucleul tehnic include oamenii care fac muncă de bază în cadrul
organizației. Această componentă produce efectiv produsele și service-ul organizației.
Aici au loc transformările primare de la intrări spre ieșiri. Nucleul tehnic este
departamentul de producție dintr-o fabrică, profesorii și clasele dintr-o universitate și
activitățile medicale dintr-un spital.
Suportul Tehnic. Funcția de suport tehnic ajută organizația să se adapteze la mediu.
Angajații din cadrul suportui tehnic, cum ar fi inginerii, cercetătorii, și profesioniștii
tehnologiei informației scanează mediu pentru a identifica problemele, oportunitățile și
evoluțiile tehnologice. Suportul tehnic este responsabil pentru crearea inovațiilor tehnice,
ajutând la modificarea organizaţiei și adaptarea ei.
Suportul Administrativ. Funcția de sprijin administrativ este responsabilă pentru buna
funcționare și întreținere a organizației, inclusiv elementele sale fizice și umane. Aceasta
include activitățile de resurse umane, cum ar fi recrutarea și angajarea, stabilirea
compensațiilor și beneficiilor, activitatea de formare și dezvoltare profesională a
angajaţilor, precum și activități de întreținere, cum ar fi curățarea clădirilor și activitatea
de service şi reparaţii ale utilajelor.
Managementul. Managementul este o funcție distinctă, responsabilă pentru conducerea
și coordonarea altor părți ale organizației. Managementul de top prevede direcția,
planificarea, strategia, obiectivele, și politicile pentru întreaga organizație sau diviziile sale
importante. Management Mijlociu este responsabil pentru punerea în aplicare și
coordonarea la nivelele departamentale. În organizațiile tradiționale, managerii de mijloc
sunt responsabili pentru medierea între top management și miezul tehnic, cum ar fi punerea
în aplicare a normelor și informații asociate în susul și în josul ierarhiei.

2. Enumeraţi cele 4 trăsături generale ale unei organizaţii.

Pentru o organizaţie se pot defini şi identifica cel puţin 4 trăsături generale şi anume:

• Coordonare conştientă a unei entităţi sociale care presupune existenţa unui

conducător a acestei entităţi, respectiv exercitarea în cadrul entităţii sociale a funcţiilor de
management;
• Forma relativ identificabilă reprezintă cadrul formal şi structural al organizaţiei, aceste
forme oferind organizaţiei aspectul de entitate formală care poate fi identificată şi care o
diferenţiază în raport cu de alte entităţi sociale. Forma acesta structurală izvorăşte din
necesitatea unei coordonări formale a modelelor de interacţiune dintre membrii
1
 organizaţiei, având un caracter relativ şi evoluând de la o forma la alta de-a lungul
timpului;
• Legăturile formale continue constituie elementul care uneşte membrii organizaţiei şi care
face ca organizaţia să funcţioneze;
• Existenţa unor scopuri comune sau un set de scopuri specifice pentru fiecare organizaţie.
Aceste scopuri sunt considerate în general ca fiind misiunea organizaţiei. Existenţa acestor
scopuri are un dublu rol pentru organizaţie: fundamentează pe de o parte raţiunea existenţei
organizaţiei, iar pe de altă parte creează baza de motivaţie pentru membrii organizaţiei;

3. Definiţi, enumeraţi şi prezentaţi, pe scurt, dimensiunile structurale ale organizaţiilor.

Dimensiuni structurale
Dimensiunile structurale cheie ale organizațiilor includ formalizarea, specializarea, ierarhia
autorităţii, și centralizarea.
• Formalizarea se referă la cantitatea de documentație scrisă în organizație. Documentația
include proceduri, fișele de post, regulamente și manuale de politică. Aceste documente
scrise descriu comportamentul și activitățile. Formalizarea este adesea măsurată prin simpla
contorizare a numărului de pagini de documentație din cadrul organizației.
• Specializarea este gradul în care sarcinile organizaționale sunt subdivizate în locuri de
muncă diferite. Dacă specializare este extensivă, fiecare angajat realizează doar o serie
îngustă de sarcini. Dacă specializarea este scăzută, angajații execută o gamă variată de
sarcini la locurile lor de muncă. Specializarea este uneori menționată ca diviziunea muncii.
• Ierarhia autorității descrie care raportează cui şi numărul de subordonaţi pentru fiecare
manager. Ierarhia este reprezentată prin linii verticale în organigramă.
• Centralizarea se referă la nivelul ierarhic care are autoritatea de a lua decizii. Când
procesul decizional este menținută la nivelul de sus, organizația este centralizată. Când
deciziile sunt delegate pentru a reduce nivelul de organizare, organizaţia este
descentralizată.
Exemple de decizii organizaționale care ar putea fi centralizate sau descentralizate includ
achiziționarea de echipamente, de instituire, stabilirea obiectivelor, alegerea furnizorilor, fixarea
prețurilor, angajarea, și deciziile legate de teritoriile de marketing.

3. Definiţi, enumeraţi şi prezentaţi, pe scurt, factorii de contingenţă.

Factorii de contingenţă
Înțelegerea doar a dimensiunilor structurale singure nu ne ajută să înţelegem sau să realizăm în
mod corespunzător designul întreprinderilor. De asemenea, este necesar să luăm în considerare
factorii de contingenţă, incluzând : dimensiunea, tehnologia organizaţională, mediul extern,
obiectivele, strategia şi cultura organizaţională.
• Dimensiunea poate fi măsurată pentru organizaţie ca un întreg sau pentru componentele
specifice, cum ar fi o fabrică sau divizie. Deoarece organizațiile sunt sisteme sociale,
dimensiunea este de obicei măsurată prin numărul de angajați. Alte unităţi de măsură, cum

2
 ar fi cifra totală de vânzări sau totalitatea activelor reflectă, de asemenea magnitudine, dar
ele nu indică dimensiunea componentei umane a sistemului.
• Tehnologia organizațională se referă la instrumentele, tehnicile, și acțiunile folosite
pentru a transforma intrările în ieșiri. Este vorba despre modul în care organizația produce
efectiv produsele și serviciile pe care le oferă clienților și include o serie de lucruri cum a fi
: fabricația flexibilă, sisteme de informare avansate, precum şi folosirea Internetului. O
linie de asamblare a automobilelor, o sală de clasă dintr-un colegiu, precum și un sistem de
curierat cu livrarea pachetelor în ziua următoare sunt tehnologii, deși diferă una de alta. 
Mediul include toate elementele din afara limitei organizației. Elementele cheie
includ : industria, guvernul, clienţii, furnizorii, și comunitatea financiară. Elementele de
mediu care afectează o organizație cel mai mult sunt de multe ori alte organizații.
• Obiectivele și strategia organizației definesc scopul și tehnicile competitive care
diferenţiază de alte organizații. Obiectivele sunt adesea scrise ca o declarație de lungă
durată a intenţiilor companiei. O strategie este planul de acțiune care descrie alocarea
resurselor și activităților pentru a face faţă mediului exterior și pentru atingerea obiectivelor
organizației.
Obiectivele și strategiile definesc scopul operaţiunilor şi relația cu angajații, clienții și
concurenții.
• Cultura organizației este setul de bază de valori-cheie, credințe, înțelegeri, și norme
împărtășite de angajați. Aceste valori și norme se referă la comportamentul etic,
angajamentul luat faţă de angajaţi, eficienţa, sau serviciul de relaţii cu clienţii, si ele
formează adezivul care ţine împreună membrii organizaţiei. Cultura organizației este
nescrisă, dar poate fi observată în povestirile despre ea, sloganurile, ceremoniile,
îmbrăcăminte, și aspectul birourilor. Cele patru dimensiuni structurale și cinci factori de
contingenţă sunt interdependente. Anumiţi factori de contingenţă vor influența gradul
adecvat de specializare, formalizarea, și așa mai departe, pentru organizație. De exemplu,
dimensiunea mare organizației, o tehnologie de rutină, și un mediu stabil toate acestea tind
să creeze o organizație care are o mai mare formalizare, specializare, și centralizare.
•
3. Enumeraţi şi descrieţi, pe scurt, cele 8 caracteristici ale unui sistem deschis (aplicabile
la organizaţii).

Caracteristicile unui sistem deschis (aplicabile la organizaţii)

1. Recunoaşterea mediului. Există o graniţă de care sistemul este conştient şi este conştient
şi de interacţinile sale biunivoce cu mediul.
2. Feedback. Sistemul se adaptează la schimbările din mediu. Un anumit procentaj din
output-urile sistemului se reîntoarce în sistem ca input pentru a modifica următoarea serie de
output-uri.
O bucla feedback constituie un ciclu de transformari care, de obicei, pornesc de la o valoare
initiala a unei variabile de intrare, trec in informatii care, printr-un sistem de control, provoaca o
decizie modificand si alte variabile, apoi efectele se propaga pana la valoarea de intrare. Se
disting doua tipuri de bucle de reactie ca structuri elementare ale oricarui sistem cibernetic: bucle
feedback pozitive si bucle feedback negative.

3
 O bucla feedback pozitiva actioneaza intotdeauna in directia amplificarii unei schimbari la
un anumit nivel al sistemului, produsa in aceeasi directie ca si schimbarea initiala. Se poate spune
ca buclele feedback pozitive, al caror comportament tipic este reprezentat in figura de mai jos
sunt producatoare de crestere.
O bucla feedback negativa genereaza actiuni de directie opusa fata de diferenta dintre nivelul
dorit si cel real, deplasand marimea nivelului catre un scop propus, catre radacina sistemului. 3.
Caracter ciclic. Sistemele deschise sunt descrise prin cicluri de evenimante, una dintre
caracteristicile lor fiind repetabilitatea evenimentelor (cu acelaşi outcome sau, datorită 2 cu un
outcome diferit)
4. Entropie negativă. Orice sistem are un set de mecanisme homeostatice care reglementează
şi reglează schimburile cu mediul şi permit îmbunătăţirea elementelor componente ale sistemului
5. Stare de echilibru. Input-ul de energie pentru oprirea entropiei pozitive menţine o anumită
constanţă în ceea ce priveşte schimburile de energie – o stare de echilibru relativ şi dinamic
(vezi Parsons)
6. Tendinţa de creştere şi expansiune. Direct proporţională cu complexitatea şi entropia
negativă este şi tendinţa de creştere şi expansiune. La niveluri fidicate de complexitate viaţa unui
sistem deschis se menţine prin creştere şi nu prin echilibru pentru că fiecare dintre elementele
componente are tendinţa de a „înghiţi” mai multă energie decât produce (în încercarea de a crea o
„zonă de siguranţă” – definită în capitolul următor). Intebarea care se ridică la acest nivel este:
întradevăr cresc şansele de supravieţuire a unui sistem funcţie de mărimea sa? Mai mult decât atât,
mărime=complexitate?
7. Balanţă între activităţile de adaptare şi cele de „întreţinere”. Este vorba despre
asigurarea echilibrului dintre diferitele subsisteme care alcătuiesc sistemul general şi procesul de
adaptare la mediu al acestuia din urma. Cu alte cuvinte, se caută o stare de stabilitate adaptativă.
Orice dezechilibru, în orice sens, duce la o prostă funcţionare a sistemului.
8. Echifinalitatea. Un sistem poate să îşi atingă scopul pornind de la condiţii iniţiale diferite şi
urmând o mulţime de căi.

Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din domeniul
schimbării organizaţionale. Rezistenţa la schimbare poate fi explicată de caracterul homeostatic al
sistemelor, diferenţierea explică parte din creşterea organizaţiei şi din tendinţa spre birocratizare,
până şi “moartea” organizaţiilor poate fi explicată prin inabilitatea de a crea entropie negativă.
Evident, aceste explicaţii nu reprezintă decât un cadru pentru o analiză mai profundă însă ne oferă o
înţelegere suficient de corectă a modului în care o organizaţie funcţionează pentru a nu fi amintite în
cadrul unui demers teoretic legat de problemele schimbării.

6. Vazută ca sistem, orice organizaţie cuprinde şase componente de sistem

interdependente. Care sunt acestea?

Vazuta ca sistem, orice organizatie cuprinde sase componente de sistem

interdependente:

4
 • Inputul (X) - resursele economice cum sunt cele umane, financiare, materiale,
masini, terenuri, facilitati, energie si informatii, care sunt preluate din mediul sau si utilizate
in activitatile de sistem.
• Functia de transformare (S) - procesele organizationale ca cercetarea, dezvoltarea,
productia, marketingul, desfacerea, care transforma inputul in output. 
• Outputul (Y) – rezultatele functiei de transformare, care constau in produse si
servicii, plati ale angajatilor si ale furnizorilor, dividende, contributii, taxe si informatii catre
sistemul extern (mediu inconjurator).
• Feedback-ul (R) – constituie elementul definitoriu al unui sistem cibernetic,
care asigura functia de autoreglare, atunci cand outputul nu corespunde cu obiectivele
stabilite (Z) in cadrul sistemului reprezentat de organizatia economica (figura).
Controlul - managementul este componenta de control a unui sistem
organizational, care vizeaza functiunile intreprinderii astfel incat performanta sistemului sa
atinga obiectivele organizationale.
Mediul - orice organizatie economica este un sistem deschis, adaptabil, care
partajeaza elementele de intrare si de iesire cu alte sisteme din mediul sau.

7. Descrieţi perspectiva raţionalistă ca modalitate de abordare a definirii organizaţiilor.

Perspectiva raţională a organizaţiei
Această perspectivă se fundamentează pe idea conform căreia organizaţiile sunt structuri
construite în vederea îndeplinirii unor obiective. Dacă o parte dintre adepţii acestei perspective
consideră organizaţiile ca entităţi raţionale pentru urmărirea scopurilor, alţi teoreticeni consideră
că prin definiţie o organizaţie este creată deliberat pentru atingerea unui sau mai multor scopuri.
De asemenea din această perspectivă, organizaţiile pot fi considerate drept instrumente pe care
grupurile umane le folosesc pentru îndeplinirea scopurilor lor. În cest sens, Vlăsceanu M.
considera că “organizaţiile înseamnă acţiunea colectivă de urmărire a unei misiuni continue, o
modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună sub un semn distinctiv …
pentru a produce un bun sau serviciu” (Vlăsceanu M.)

8. Prezentaţi stadiile, pe care organizaţia tinde să le străbată ca şi etape, potrivit “perspectivei

organizaţiilor ca sisteme naturale”.
Ca şi etape, organizaţia tinde să străbată următoarele stadii:
o Stadiul antreprenorial - stadiul de început caracterizat prin creativitate mare, scopurile
şi obiectivele îmbracă însă forme ambigue;
o Stadiul colectivităţii - stadiu care se caracterizează prin o continuitate a inovaţiilor,
misiunea organizaţiei începe să devină clară şi bine conturată, comunicarea şi o mare
parte din structura organizaţiei fiind esenţial informală, membri tind să demonstreze un
înalt angajament faţă de organizaţie;
o Stadiul de formalizare şi control - stadiu care se caracterizează prin impunerea unor
reguli şi procedee formale, apar structurile organizatorice necesare, accentul pe inovaţie
scade crescând interesul spre eficienţă şi stabilitate, luarea deciziei este limitată in
5
 funcţie de poziţia ierarhică a conducătorilor din organizaţie, rolurile sunt clar definite
astfel încât plecările de angajaţi nu pot constitui ameninţări reale ale organizaţiei;
o Stadiul de elaborare şi dezvoltare a structurilor - stadiu în care structurile
organizatorice devin complexe, extrem de laborioase dar şi greoaie, luarea deciziei este
descentralizată, gândirea şi mentalitatea angajaţilor devine predictibilă şi anchilozată în
şabloane şi modele statice şi formaliste lipsite de flexibilitatea specifică adaptării la
diferite situaţii.
o Stadiul declinului. Organizaţia începe să aibă probleme. Cererea pentru
produsele/serviciile sale scade. Fluctuaţia personalului creşte. Sporeşte numărul şi
intensitatea conflictelor din interiorul organizaţiei. Decizia este din nou centralizată
într-un nou leadership. Accentul se pune din nou pe eficienţă ca deziderat. Scopurile
devin iarăşi confuze, clară fiind doar încercarea organizaţiei de a stopa mişcarea sa pe o
pantă descendentă.

9. Gradul de stabilitate/instabilitate a mediului extern generează două forme de structuri

manageriale. Numiţi cele două forme şi enumeraţi principalele caracteristici ale acestora.

Referitor la influenţa mediului extern asupra organizaţiei, unii cercetători (Burns şi Stalker,
1991) au arătat că există o relaţie strânsă între mediu extern şi structura managerială internă a
organizaţiei, gradul de stabilitate/instabilitate a mediului extern generând două forme de
structuri manageriale: structură de tip mecanicistă şi structură de tip "organic". În opinia lor
atunci când mediul extern este stabil organizaţia în interior poate fi caracterizată prin reguli,
proceduri şi ierarhii a autorităţii precis şi clar conturate, cu puternic caracter formalizat şi în care
luarea deciziei este centralizată - structură definită ca structură mecanicistă. În schimb în
medii externe care se schimbă rapid - instabile, organizaţia se prezintă a fi mult mai "săracă" în
formalism, dar extrem de adaptabilă. Astfel, aceste organizaţii par a fi caracterizate ca: având
mai puţine reguli şi procedee formale, iar în cazul acestor reguli şi proceduri multe sunt ignorate,
o ierarhie a autorităţii neclară şi slab formalizată şi în care luarea deciziei este extrem de
descentralizată până la cel mai mic nivel - structură definită ca structură organică. Astfel, cu
cât instabilitatea şi incertitudinea mediului creşte, organizaţiile tind să devină tot mai "organice",
în sensul că acestea devin tot mai apte pentru adaptarea continuă la schimbările mediului extern,
prin încurajarea descentralizării autorităţii şi responsabilităţilor, diminuarea formalizării regulilor
şi procedurilor, creşterea rolului structurilor informale.

10. Analiza relaţiilor „organizaţie – mediu” (perspectiva relaţiilor cu mediul) îmbogăţeşte

perspectiva teoretică prin sublinierea fie a relaţiei cauzale mediu – organizaţie, fie a covariaţiei celor
două entităţi. Se pot distinge două tipuri de modele. Care sunt acestea?

Analiza relaţiilor „organizaţie – mediu” îmbogăţeşte perspectiva teoretică prin sublinierea fie
a relaţiei cauzale mediu – organizaţie, fie a covariaţiei celor două entităţi. Se pot distinge două
tipuri de modele:

6
1. Mediul ca sursă de constrângere şi de resurse: mediul este un fenomen exterior ce-şi
impune condiţiile asupra organizaţiei care trebuie să se adapteze. Organizaţiile îşi modifică
comportamentul şi structurile pentru a cuceri resursele de care au nevoie. În această ordine de
idei, analiza se concentrează fie pe incertitudinea mediului (şi pe strategiile organizaţionale de
răspuns), fie pe interdependenţa elementelor din mediu – anumite elemente din organizaţie (cum
ar fi distribuţia puterii).
2. Abordarea ecologică: organizaţia şi mediul evoluează simultan şi se influenţează reciproc,
de aici asimilarea organizaţiei cu metafora biologică şi generarea a două curente:
 Studiul „populaţiei organizaţiei” şi al rolului comunicării în gestionarea
interdependenţelor din organizaţie (procesele din timpul unei interacţiuni sau fuziuni,
sau rolul informaţiei în procesele de coordonare internă);
 Aplicarea noţiunii de „ciclu de viaţă” şi concentrarea analizei pe procesele
comunicaţionale care însoţesc apariţia/dezvoltarea/stingerea organizaţiei.

11. Cum se clasifică organizaţiile în funcţie de obiectivele specifice pe care le îndeplinesc?

Un alt tip de clasificare a organizaţiilor este în funcţie de obiectivele specifice pe care le

îndeplinesc diferitele organizaţii. În acest sens există:

aţii economice (corporaţii, firme) care furnizează bunuri şi servicii;

necesităţi spirituale ale oamenilor;

anizaţii publice (satuisfacerea interesului cetăţeanului);

organizaţii private (obţinerea profitului);

12. Cum se clasifică organizaţiile în funcţie de beneficiul activităţii sau natura

comportamentului membrilor? Dar în funcţie de categoriile de beneficiari?

În funcţie de beneficiul activităţii sau natura comportamentului membrilor organizaţiilor

se identifică cinci tipuri diferite de organizaţii caracteristice societăţii contemporane şi se
încearcă diferenţierea pe baza scopului general al fiecăruia: - asociaţiile voluntare, de tipul celor
religioase, ştiinţifice, etc;
- organizaţii militare;
- organizaţii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaţii de asistenţă socială;

- organizaţii de tip corporaţii (organizaţii industriale, financiare etc.);

- organizaţii de afaceri familiale: micile afaceri, dar şi Mafia.

7
 Se poate de asemenea opera cu o schemă de clasificare pe principiul categoriilor de
beneficiari şi sunt rezultate următoarele patru tipuri:
- organizaţii de beneficiu reciproc, al căror prim beneficiar sunt membrii şi cei înscrişi
care deţin un rang (partidele politice, sindicatele, cluburile etc);
- organizaţiile de afaceri, care au ca prim beneficiar proprietarii şi managerii (firmele
industriale, băncile, companiile de asigurări, magazinele de vânzări cu ridicata şi cu
amănuntul);
- organizaţii care realizează servicii şi au ca prim beneficiar clienţii; în această
categorie autorii exemplifică agenţiile de plasare a forţei de muncă; spitalele, şcolile,
societăţile de ajutor, clinicile de sănătate mintală;
- organizaţiile publice de care beneficiază marele public, aici fiind incluse, spre
exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliţiei şi
pompierilor, Garda Naţională.

13. Care sunt elementele organizării informale?

Organizarea informală este alcătuita din ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane stabilite
spontan între membrii unei organizţii, orientate spre satisfacerea unor interese personale.

14. Enumeraţi tipurile de grupuri informale şi caracteristicile fiecărui tip.

Componenta de bază a organizării informale o constituie grupul informal. Derivate din grupurile
spontane el este definit de psihosociologi drept o reunire cu o durată variabilă a unui număr restâns
de membri bazată pe similitudini, raporturi dominant afective si nevoi comune. Alvin Toffler
consideră că ”bisericuţele , fracţiunile, grupurile care iau cafeaua împreuna în pauză “ constituie
manifestări ale organizării informale , în speţă ale grupuil informal.
Fiecărui component al organizării informale îi revine un rol definit ca ansamblul de componente pe
care alţii îl aşteaptă legitim din partea individului.
Conducerea grupului informal revine unui lider informal. Datorită capacităţii de conducere,
competenţei profesionale, prestigiului şi popularităţii liderului câştigă autoritatea neformală,
Comunicarea interpersonală sau întergrupuri se realizează prin intermediul relaţiilor informale.
Acestea pot fi definite ca ansamblul interdependenţelor dintre membrii grupurilor informale şi dintre
grupuri, regelementate prin normele de grup şi percepţiile commune.

15. Cum se clasifică relaţiile informale în funcţie de modul de circulaţie a informaţiilor? -relații tip
şuviţă- informaţiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului;
-relaţii tip margaretă. În care liderul grupului deţinător şi furnizor al informaţiilor comunică cu
fiecare membru în parte;
- relaţii necoerente în care circulaţia informaţiilor prezintă un caracter şi o intensitate saaleatoare; -
relaţii tip chiorchine în care liderul comunică numai cu anumite persoane din grup care , la rândul
lor, furnizează informaţii altor persoane selectate ş.a.m.d.

8
16. Enumeraţi asemănările şi deosebirile dintre organizarea formală şi organizarea informală.
Asemănări ce există între ele:
- se constituie în cadrul aceleaşi organizaţii, elementul uman inclus fiind acelaşi; - servesc realizării
unor obiective;
- au caracter dinamic, imprimat de modificarea în timp a obiectivelor urmărite;
- au aracter general, regăsindu-se în organizaţie, indiferent de nivelul ierarhic, ramură dimensiune
etc.

Deosebirile
- marea mobilitate a structurii informale faţă de cea formală, determinată de lipsa actelor normative,
a tiparelor metodogice, a reglementărilor oficiale;
- constituirea şi funcţionarea organizării informale este subordonată realizării unor aspiraţii
personale, în timp ce organizarea formală este un instrument al realizării unor obiective ce
armonizează interesele individuale şi de grup.

17. Care sunt elementele postului şi ce relaţie trebuie să existe între ele?

Postul presupune următoarele componente:

obiectivele ; sarcinile ; autoritatea ;
responsabilităţile.

Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului, evitând atât

subdimensionarea sa, care se reflectă în diminuarea interesului şi efortului titularului postului
pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adecvată a
competenţei, cât şi supradimensionarea postului, ceea ce poate genera fie inhibarea titularului
postului, fie obţinerea de către acesta a unor recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile
depuse şi cu rezultatele obţinute.

De aceea, proiectarea conţinutului postului trebuie să aibă în vedere necesitatea asigurării unui
echilibru permanent şi dinamic între obiectivele postului, pe de o parte, şi sarcinile, competenţele
şi responsabilităţile acestuia, pe de altă parte.

18. Unul dintre elementele structurii organizatorice este “funcţia” / “nivelul ierarhic”/ “ponderea
ierarhică/relaţiile organizatorice). Descrieţi aceste elemente.

Funcţia – constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al
ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţilor.
Examinate după natura sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor funcţiile se pot clasifica în
funcţii de conducere şi posturi sau funcţii de execuţie.
Funcţii de conducere -cu sarcini şi atribuţii de coordonare, cu grad mare de responsabilitate şi
autoritate, ele acţionând la următoarele nivluri:
- la nivel superior (managerul general şi cei executivi);

9
- la nivel mediu (şefii de comp. funcţionale şi de secţii de producţie); -
la nivel inferior (şefii de ateliere şi de formaţii de lucru).
Funcţii de execuţie - se efectuează sarcini de execuţie operative fără luarea unor decizii privind
munca altor titulari de posturi, nu coordonează, nu conduc. Pot fi cu caracter general sau de
specialitate.

Nivelul ierarhic – desemnează poziţia succesivă faţă de organul superior de conducere a posturilor
de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeaşi linie ierarhică. Ansamblul posturilor
de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite în spaţiu constituie piramida ierarhică.
Piramida ierarhică:
cuprinde totalitatea treptelor ierarhice şi a legăturilor structurale aflate pe diferite niveluri
ierarhice; elemente componente: înălţimea piramidei şi baza
piramidei forme piramidelor ierarhice: înalte şi aplatizate

Ponderea ierarhică -constituie numărul de persoane conduse nemijlocit de acelaşi cadru de

conducere
Marimea ponderii ierarhice depinde de următorii factori:
- natura activităţii colectivului subordonat;
- gradul de independenţă a sarcinilor ce revin subordonaţilor;
- nivelul de pregătire şi capacitate organizatorică a conducătorului şi subordonaţilor; - dispersia
teritorială a posturilor subordonate unui conducător;
O structură plată (număr redus de nivele ierarhice şi cu pondere ierarhică ridicată)
AVANTAJE- coordonare şi control mult mai simple şi scurte, luarea decizie este mai rapidă.
DEZAVANTAJE -oportunităţi mai mici de avansare datorită numărului redus de nivele ierarhice
O structură înaltă (număr mare de nivele ierarhice şi cu pondere ierarhică redusă)
AVANTAJE-încărcarea activităţii cadrului de conducere este mult mai redusă, acesta putând a se
concentra mai bine asupra problemelor şi obiectivelor subordonaţilor, oportunităţi mai mari de
avansare.
DEZAVANTAJE-luarea deciziei este mai lentă de catre manager , iniile de comunicare, coordonare
şi control sunt mult mai complexe şi lungi

Relaţiile organizatorice – sunt contactele care se stabilesc între funcţiile şi compartimentele de

conducere sau de producţie în procesul desfăşurării activităţii acestora.
Relaţiile organizatorice dintr-o unitate economică pot fi: unilaterale - între două
compartimente sau posturi de conducere cînd una din părţi are numai
obligaţia de a furniza informaţii celeilalte;
bilaterale - informaţiile circulă în ambele sensuri între conducător şi fiecare dintre subordonaţii
săi;
multilaterale - specifice managementului participativ, se menţin între membrii unui grup
(organism de management) reprezentând un anumit domeniu de informaţii.

De asemenea se pot distinge următoarele tipuri de relaţii:

10
- relaţii de autoritate;
- relaţii de cooperare;
- relaţii de control;
- relaţii de reprezentare;
Relaţiile de autoritate – relaţiile instituite de conducerea organizaţiei prin acte sau norme care atrag
după sine obligativitatea exercitării lor. Trei tipuri:
- relaţii de autoritate ierarhică
- relaţii de autoritate funcţională
- relaţii de autoritate de stat major

19. Enumeraţi principalele variabile care pot defini şi descrie structura organizaţională.

Componenta administrativă. Se referă la numărul de supraveghetori, manageri şi administratori

raportat la numărul total de angajaţi
Autonomia. Se referă la măsura în care managementul trebuie să facă apel, pentru anumite decizii,
la o autoritate mai înaltă
Centralizarea. Procentul de posturi care participă la decizie şi numărul de zone în care fac acest
lucru SAU concentraţia structurii de putere.
Complexitatea. Se referă la numărul de specialităţi ocupaţionale, de activităţi profesionale şi de
instruire ale angajaţilor.
Delegarea autorităţii. Se referă la raportul dintre numărul de decizii specifice managementului pe
care persoanele ce deţin funcţii de conducere le deleagă efectiv şi numărul pe care au autoritatea să
le adopte. Diferenţierea. Se referă la numărul de funcţii specializate prezente în organizaţie.
Formalizarea. Se referă la măsura în care rolul unui angajat este definit prin documentaţie formală.
Integrarea. Calitatea efortului colaborare dintre unităţile organizaţionale.
Profesionalism. Se referă la gradul în care angajaţii folosesc drept referinţă majoră realizările
profesional, cred în auto-disciplină, devotamentul faţă de profesie, etica profesională şi autonomie.
Câmpul de control. Se referă la numărul de subordonaţi pe care un singur manager poate şi trebuie
să îi conducă.
Specializarea. Se referă la numărul de specializări şi la perioada de instruire cerută de fiecare dintre
acestea.
Standardizarea. Se referă la gradul de variaţie comportamentală tolerat de regulile care
definesc activităţile specifice fiecărui post.

20. Enumeraţi dimensiunile din perspectiva cărora putem defini structura organizaţională.

Complexitatea- complexitatea se referă la gradul de diferenţiere care există într-o organizaţie.,

Formalizarea- gradul în care ocupaţiile din interiorul unei organizaţii sunt standardizate, prin reguli
şî proceduri, fişele posturilor, etc.
Centralizarea- gradul în care procesul de adoptare a deciziilor este concentrat într-un singur punct
din cadrul organizaţiei

11
21. Ce este diferenţierea pe orizontală şi care sunt cele două dimensiuni, legate de comunicare şi
coordonare, care ne ajută să o înţelegem.

Diferenţierea orizontală exprimă deosebirile dintre unităţile organizaţionale, deosebiri bazate pe

orientarea profesională a membrilor, pe natura sarcinilor şi nivelul de educaţie şi pregătire al
acestora.
Diferenţierea orizontală poate fi mai bine înţeleasă dacă o discutăm din perspectiva a două
dimensiuni, legate de comunicare şi coordonare: specializarea şi compartimentarea.
Prin specializare înţelegem gruparea acţiunilor îndeplinite de diferiţi indivizi
a. Specializarea funcţională - proces prin care activitatea specifică este fragmentată în
sarcini simple şi repetitive. În cadrul acestui proces munca este specializată.
b. Specializarea socială, proces care se referă la angajarea unor profesionişti care au
aptitudini, abilităţi şi deprinderi care nu depăşesc nivelul unor activităţi de rutină. In cadrul
acestui proces indivizii sunt specializaţi.
Compartimentarea se referă la modul în care sunt grupaţi specialiştii creaţi de diviziunea muncii.
Este modul în care se încearcă depăşirea problemelor generate de specializare printr-un efort
orientat spre coordonarea activităţii. Este vorba despre unirea mai multor unităţi organizaţionale în
departamente.
Există câteva criterii pentru crearea departamentelor:
• Numărul (împărţim angajaţii unei organizaţii în departamente după număr)
• Funcţia (ce funcţie îndeplineşte în organizaţie respectivul departament: producţie, marketing, etc.)
• Produsul/serviciul (ce produs face departamentul)
• Clientul (ce grup-ţintă deserveşte departamentul)
• Teritoriu (ce zonă geografică este acoperită de departament)

22. Prezentaţi în ce constă diferenţierea pe verticală / diferenţierea spaţială.

Diferenţierea verticală se referă la numărul de niveluri ierarhice ale unei organizaţii. „Inălţimea”
unei organizaţii reprezită răspunsul la un nivel ridicat al diferenţierii orizontale, datorită nevoii de
coordonare. Factorul determinant pentru diferenţierea verticală este „câmpul de control”( numărul
de subordonaţi pe care un manager îi poate conduce şi supraveghea efectiv şi eficient).

Diferenţierea spaţială se referă la gradul de dispersare geografică prezent în interiorul unei

organizaţii. Acestă componentă a structurii organizaţională este în relaţie de directă proporţionalitate
cu complexitatea şi cu celelalte duoă tipuri de diferenţiere, orizontală şi verticală.

Aidoma diferenţierii verticale şi cea spaţială este influenţată de anumite aspecte şi trăsături
organizaţionale:
a. numărul (cât de multe unităţi/filiale, în cât de multe locuri)
b. distanţa (la ce distanţă se află unele de altele)

12
23. Ce înseamnă formalizarea şi în funcţie de ce se diferenţiază organizaţiile în ceea ce priveşte
gradul de formalizare.
Formalizarea poate fi definită drept gradul în care ocupaţiile din interiorul unei organizaţii sunt
standardizate, prin reguli şî proceduri, fişele posturilor, etc. Comportamentul angajaţilor este
obiectul formalizării.
In ceea ce priveşte gradul de formalizare, există multe diferenţe între organizaţii în funcţie de:
a. tipul de activitate/muncă. Muncile simple, repetitive se pretează mai bine la un grad înalt
de formalizare. Cu alte cuvinte, dacă vorbim despre probleme bine structurate, putem să ne
permitem un grad înalt de formalizare
b. nivelul ierarhic. Formalizarea tinde să fie invers proporţională cu nivelul ierarhic, ceea ce
este, de fapt, prelungirea logică a punctului a.

24. Enumeraţi principalele aspecte ale centralizării/descentralizării.

Centralizarea poate fi definită drept gradul în care procesul de adoptare a deciziilor este
concentrat într-un singur punct din cadrul organizaţiei.
1. Centralizarea se referă doar la structurile formale
2.Centralizarea este invers proporţională cu autonomia decizională – politica organizaţiei poate
favoriza sau defavoriza centralizarea. 3. Concentrarea într-un singur punct a deciziei implică
concentrarea la un nivel înalt, indiferent de ce înseamnă sintagma „într-un punct”.
4. Centralizarea este puternic influenţată (pozitiv sau negativ) de sistemul de comunicare al
organizaţiei, mai ales de măsura în care acesta este controlat de management şi este folosit ca
modalitate de control.
5. Centralizarea/descentralizarea sunt puternic influenţate de măsura în care nivelurile
inferioare ale ierarhiei organizaţionale au un cuvânt de spus în cadrul procesului de luare a
deciziilor, prin folosirea sistemului de transmitere a informaţiilor, prin şi datorită regulilor.
Descentralizarea
a.Managerii au limite în ceea ce priveşte capacitatea de prelucrare a informaţiei;
, nu se recomandă un nivel prea înalt de centralizare – descentralizarea poate ajuta în multe situaţii.
Cu alte cuvinte, descentralizarea reprezintă doar o măsură de management eficient, nu o valoare în
sine şi pentru sine.
b. Organizaţiile au nevoie, de multe ori, de o reacţie rapidă la schimbările şi presiunile din mediu –
din nou se recomandă descentralizarea (reducerea nivelurilor ierarhice reduce timpul de reacţie)
c. Descentralizarea favorizează o cunoaştere mai bună a fenomenului, a problemei care trebuie
rezolvată
d. Descentralizarea permite participarea angajaţilor la decizii: sporeşte nivelul de motivaţie.
e. Descentralizarea oferă posibilităţi sporite de învăţare pentru membrii organizaţiei de la toate
nivelurile ierarhice.
f. Descentralizarea poate genera probleme de coordonare a activităţii şi probleme în ceea ce
priveşte respectarea standardelor ale organizatiei.

13
25.Descrieţi structura ierarhică / funcţională / ierarhic-funcţională / matriceală/ tip reţea şi
precizaţi avantajeleşi dezavantajele acestui tip de structură.

a)Structura ierarhică este formată din personal subordonat nemijlocit

managerului instituţiei;

fără compartimente sau alcătuită dintr-un număr redus de compartimente cu caracter

operaţional; conducătorul instituţiei şi al fiecărui compartiment exercită în exclusivitate

toate funcţiile

managementului Avantaje:

respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune, excluzându-se astfel contradicţiile cu privire

la luarea deciziei şi executarea acţiunii;

sisteme de comunicaţii sunt rapide în sensul descendent şi ascendent acţionând cu eficienţă

mare; schemă relativ simplă şi uşor de aplicat in multe domenii de

activitate Dezavantaje:

un nivel slab de colaborare pe plan orizontal între compartimente situate pe acelaşi nivel
ierarhic, nu încurajează atragerea şi menţinerea personalului de specialitate,

defavorizează într-un fel iniţiativa decizională, în sensul că cei de pe nivelele

ierarhice inferioare vor avea tendinţa de a aştepta ca şeful ierarhic să ia o decizie

b) Structura funcţională

14
 subordonaţii (executanţii) primesc decizii şi răspund atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă
de
compartimente funcţionale, înregistrându-se astfel multiple subordonări;

structura este alcătuită din compartimente operaţionale cât şi funcţionale;

fiecare compartiment ierarhic superior are delegată autoritatea ierarhică asupra

compartimentelor ierarhice inferioare în un anumit domeniu specific de activitate;

managerii nu mai trebuie să aibă o pregătire vastă şi "universală" pentru a conduce

compartimentul, ei beneficiind de asistenţa compartimentelor funcţionale Avantaje:

pune în valoare cunoştinţele specialiştilor care atrage după sine şi o mare elasticitate în
organizarea lucrului şi evidenţierea timpilor neocupaţi managerii beneficiază de asistenţa

compartimentelor funcţionale Dezavantaje: se încalcă principiul unicităţii conducerii şi

răspunderii – subordonaţii primesc ordine de la

mai mulţi şefi

şefii sunt răspunzători de realizarea activităţii unei funcţiuni şi numai indirect de realizarea
obiectivelor instituţiei sistem greoi de legături existente între

compartimente şi persoane

c) Structura iererhic-funcţională o

îmbinare dintre tipurile de structuri prezentate

conducătorii compartimentelor de pe linia ierarhică au dreptul de a da dispoziţii

subordonaţilor, aceştia primind decizii şi răspunzând numai în raport cu şeful ierarhic,
compartimentele funcţionale, spre deosebire de situaţia lor în cadrul structurilor funcţionale, nu
mai au acest drept

Avantaje asigură încărcarea mai echilibrată a funcţiilor de

conducere; asigură respectarea principiului unicităţii

15
 conducerii şi răspunderii; promovează şi pune în valoare

cunoştinţele specialiştilor;

este specifică firmelor de dimensiuni mijlocii şi mari

d) Structura matriceală reprezintă o formă

permanentă a structurii de proiect fiecare

persoană are două linii de subordonare – faţă de

managerul funcţional şi faţă de

managerul de proiect (sau unui manager de produs, serviciu sau zonă)

O astfel de structură diferă de cea a echipei de proiect prin faptul că dubla subordonare

este permanentă.

Avantaje descentralizarea luării deciziilor, buna

coordonare a proiectului sau produsului, creşterea

gradului de urmărire a schimbărilor în mediu,

reacţia rapidă la schimbare, utilizarea eficientă a

sistemelor de suţinere.

Dezavantaje:

costuri administrative ridicate potenţială confuzie

privind autoritatea şi responsabilităţile creşterea

riscului apariţiei conflictelor interpersonale accent

excesiv pe relaţiile interne şi pe deciziile de grup,

reacţii lente la schimbare.

16
e) Structura tip reţea

presupune crearea unei unităţi centrale care nu desfăşoară activităţi de producţie sau
comerciale, ci are rolul de a coordona activitatea altor unităţi specializate în diferite domenii
(productie, comercial, servicii etc.)
unitatea centrală caută sa armonizeze contribuţiile unităţilor specializate pentru a satisface
comenzile clientilor.

unitatea centrală îşi concentrează activitatea pe relaţiile cu publicul şi pe desfăşurarea unor

activităţi specifice (redactarea de materiale, organizarea unor intalniri de afaceri vizite
protocolare de lucru, cultivarea de prietenii etc.) în opinia specialistilor se va impune
tot mai mult în viitor în domeniul afacerilor.

26.Prezentaţi părţile componente ale unei organizaţii conform teoriei lui Mintzberg. apexul
strategic – adică directorii, directorul executiv şi personalul de conducere; structura superioară
de conducere şi care este responsabilă cu strategia şi conducerea activităţilor organizaţiei.

linia de mijloc – adică managerii de operaţii/de linie (nivelul de mijloc al conducerii);

persoanele
de conducere care fac legătură dintre nucleul operaţional şi structura de conducere superioară.

nucleul operaţional – adică operatorii şi alt personal direct productiv; angajaţii implicaţi direct

în producerea şi livrarea de bunuri şi servicii. tehnostructura – analiştii şi angajaţii de

specialitate responsabili pentru o anumită formă efectivă

de standardizare formală a activităţii şi al organizaţiei.

personalul auxiliar – adică angajaţii care sigură servicii directe sau indirecte liniilor
operaţionale, respectiv deservesc indirect nucleul operaţional.

27.Prin ce se caracterizează “birocraţia mecanică”, conform teoriei lui Mintzberg.

Cuvântul cheie pentru a evidenţia şi caracteriza acest tip de structură este

STANDARDIZAREA. Birocraţia mecanică se caracterizează prin:

a) sarcini operaţionale cu un grad mare de rutină ;

17
 b) reguli şi regulamente având un grad mare de formalizare care penetrează toată structura
organizaţiei;

c) sarcini grupate preponderent pe departamente funcţionale;

d) procesul de luarea deciziei trebuie să urmeze un lanţ ierarhic de comandă riguros structurat,

e) o structură administrativă bine elaborată în care activităţile administrative şi de suport se

evidenţiază distinct de activităţile operaţionale ;

28.Prin ce se caracterizează “birocraţia profesională”, conform teoriei lui Mintzberg.

18
Cuvântul cheie pentru a evidenţia şi caracteriza acest tip de structură este PROFESIONAL.
Birocraţia profesională se caracterizează prin:

a) activităţi care impun folosirea unei forţe de muncă înalt calificată sau profesională, cu abilităţi
profesionale superioare ;

b) sistem de reguli şi regulamente având un grad mic de formalizare, având în schimb o

componentă informală puternic dezvoltată - componenta de tehnostructură puţin dezvoltată ;

c) o structură de conducere descentralizată, în care activităţile profesionale se bucură de o

anumită automomie decizională ;

d) componenta personalului auxiliar bine dezvoltată, necesară sprijinirii activităţilor profesionale

;

e) nucleul operaţional bine dezvoltat, de o imporanţă majoră pentru organizaţie deoarece aici
sunt concentraţi preponderent operatorii profesionali pentru care componentele apexului stategic,
linia de mijloc şi personalul auxiliar au numai funcţii de sprijin pentru funcţionarea profesională
optimă ;

29.Descrieţi, pe scurt, structura divizionară, conform teoriei lui Mintzberg.

Forma divizionară constă în existenţa unui set de compartimente şi servicii ( denumite diviziuni
administrative), fiecare compartiment sau serviciu, structurat în general după modelul birocraţiei
mecanice, răspândite geografic şi sectorial având de asemenea un relativ grad de autonomie,
conectate şi coordonate prin intermediul unei “centrale” sau a unei structuri de tipul „cartier
general”.

Ca şi structură organizatorică, structura divizionară apare în special în zona industrială, dar apare
în anumite cazuri şi în sistemele administrative ale statului. Specific pentru structura divizionară
este faptul că fiecare dintre diviziuni reprezintă în fapt „mici organizaţii”, care aşa cum
menţionam mai sus, sunt proiectate după o structură birocratică de tip mecanic.

AVANTAJE:

- această structură oferă posibilitatea unei delegări eficiente a autorităţii la nivel teritorial,
respectiv o mai bună responsabilitate a actului de conducere precum şi o concentrare a
managementului pe performanţe şi rezultate, aspecte care sunt greu de obţinut din perspectiva
birocraţiei mecanice.

DEZAVANTAJE:

19
- conflictele ce pot apare cu privire la alocarea judicioasă, corectă şi uniformă a resurselor
materiale, finaciare şi umane de către centru având în vedere caracterul limitat al resurselor;
-conflictele cu privire la gradul de autonomie acordat de către centru unităţilor divizionare din
teritoriu, respectiv conflictele privind limitele şi libertatea decizională şi de acţiune a managerilor
unităţilor divizionare.

- pericolul în care datorită lipsei de libertate în decizie şi acţiune a managerilor unităţilor

divizionale aceştea să nu se implice real şi responsabil în activităţile lor curente.

30.Descrieţi, pe scurt, adhocraţia, conform teoriei lui Mintzberg.

Adhocraţia este ultima dintre structurile organizaţionale de tip birocratic descrise de Mintzberg,
aflându-se, în limbajul folosit de el, la intersecţia descentralizării cu forma organică de
organizaţie. Aceasta răspunde cel mai bine cerinţelor viitorului, adaptându-se rapid schimbărilor
mediului datorită caracteristicii lor principale de a fi inovative. Sunt organizaţii tinere, care se
bazează pe cercetare şi care trebuie să fie inovatoare. Elementul-cheie într-o adhocraţie este
personalul suport în cercetare-dezvoltare, dar tot element-cheie poate fi şi nucleul operator,
experţii de care depinde inovaţia. Există două variante de adhocraţie.

31.Ce este mediul general (megamediul) al unei organizaţii şi care sunt factorii care intră
în acest tip de mediu.

Mediul general al organizaţiei (megamediul) - mediul care cuprinde condiţiile şi factorii generali
care pot avea efect şi influenţă asupra organizaţiei, relevanţa acestora nefiind prea clară şi
directă.

În acest tip de mediu intră:

-factorii economici (rata dobânzii si inflaţiei, nivelul şi structura şomajului, cursul valutar, faza
ciclului economic) ;

- factorii politici şi legislativi (consecinţele deciziilor guvernamentale privind politica economică

şi se instalează prin legi şi reglementări oficiale şi politici economice.) ;

-factorii de dezvoltare tehnologică (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaţiilor);

-factori culturali şi demografici (cultura generală, valorile etice, tradiţiile şi obiceiurile locale,
modul în care oamenii trăiesc, lucrează, precum şi felul în care consumă) ,

- factori geografici (formele de relief, apele şi lacurile, clima, gradul de dezvoltare al zonei).

32.Care sunt factorii care intră în mediul specific al organizaţiei şi care sunt caracteristicile
acestuia.

20
Mediul care are o influenţă directă asupra modului în care organizaţia îşi atinge obiectivele. În
mod normal, acest mediu cuprinde: toţi clienţii şi furnizorii organizaţiei; toată concurenţa de pe
pieţe de desfacere unde activează organizaţia; agenţiile guvernamentale; grupurile şi asociaţiile
sindicale şi profesionale; alte grupuri de presiune sau influenţă (de exemplu, comunităţile de
cetăţeni).

Acest mediu, care constituie terenul de manifestare a managementului strategic, are următoarele
caracteristici:

Unicitatea - fiecare organizaţiei are mediul ei, individualizat, nerepetabil;

Dinamismul - schimbările diferite ca frecvenţă şi amplitudine pe care le suferă elementele

componente; Sensibilitatea - mediul determină, pe numerose căi, activitatea organizaţiei dar, în
acelaşi timp, suportă influenţele acesteia care sunt direct proporţionale cu dimensiunea ei,
volumul afacerilor sale, poziţia deţinută în cadrul industriei de profil.

33.Enumeraţi dimensiunile din perspectiva cărora se defineşte mediul, potrivit

specialistului Aldrich(1979), şi precizaţi la ce se referă fiecare dintre cele 4 dimensiuni.

1. Capacitatea mediului (abundenţă vs. sărăcie) - nivelul de resurse disponibile pentru o

organizaţie.

2. Gradul de omogenitate (omogenitate vs. eterogenitate) - această dimensiune se referă la

gradul de similaritate sau diferenţiere a elementelor în cadrul mediului. Mediile simple sunt
medii omogene.

3. Gradul de stabilitate (stabilitate vs. instabilitate) - se referă la gradul în care se schimbă (se
rotesc) diferite elemente (sau părţi) de mediu.

4. Gradul de concentrare (concentrare vs. dispersare) - se referă la modul de distribuire a

elementelor în un mediu.

34.Specialiştii Dess şi Beard(1984) propun un model legat de modul şi dimensiunile de

definire a mediului. Ei consideră că orice mediu al unei organizaţii (mediul specific
organizaţiei) poate fi caracterizat şi definit prin intermediul a 2 seturi de dimensiuni.
Prezentaţi cele 2 seturi.

1. Setul 1 - dimensiunile analitice ale mediului:

a. capacitatea mediului - gradul de bogăţie sau sărăcie în resurse a mediului (nivelul mediului
de a genera resurse pentru organizaţii);

b. complexitatea mediului - gradul de omogenitate şi concentrare a elementelor din un mediu; c.

dinamismul mediului - gradul de instabilitate a mediului.
21
2. Setul 2 - dimensiunile funcţionale ale mediului (condiţiile/factorii de mediu): a. condiţiile
tehnologici ale mediului;
b. condiţiile legislative ale mediului;

c. condiţiile politice ale mediului;

d. condiţiile economice;

e. condiţiile demografice;

f. condiţiile culturale;

g. condiţiile ecologice.

35.Cum se clasifică structurile organizaţiilorpotrivit Teoriei lui Burns şi Stalker legată de

mediu.

Conform teorii lor, în general, structura unei organizaţii depinde şi este influenţată de tipul de
mediu în care acestea acţionează. Burns şi Stalks au ajuns la concluzia că structurile
organizaţiilor se pot clasificate în 2 tipuri de structuri şi anume:

a) Structură mecanicistă - structură caracterizată prin un grad ridicat de complexitate,

formalizam şi centralism. Activitatea din aceste organizaţii sunt activităţi preponderent de rutină,
cu un grad mare de formalizare şi standardizare (activitatea şi procesele de muncă se desfăşoară
după norme şi reguli formale bine definite şi implementate).

b) Structură organică - structură caracterizată prin un grad relativ ridicat de flexibilitate, extrem
de adaptativă şi cu un grad scăzut de complexitate, centralism şi formalism. Activitatea este
mai puţin standardizată şi formalizată, accentul punându-se mai mult pe o comunicare pe
orizontală (nu verticală). De asemenea, influenţa este de tip expertiză şi nu datorită poziţiei de
autoritate formală.

36.Enumeraţi şi caracterizaţi, pe scurt, tipurile de medii potrivit Teoriei lui Emery şi Trist.

1. Mediu placid aleator - mediu care se caracterizează prin o relativă lipsă de schimbare (grad
relativ mare de stabilitate) şi care ameninţă cel mai puţin o organizaţie ( are o influenţă negativă
asupra organizaţiei).

2. Mediul placid grupat - mediu în care schimbările sunt lente dar ameninţările sunt mai
degrabă grupate (influenţa asupra organizaţiei) decât aleatoare. Acest lucru presupune ca forţele
ce acţionează pe piaţă să fie legate între ele. Câte o dată, în cazul unei organizaţii, furnizorii de
materii prime pot să îşi unească forţele cu clienţii organizaţiei sub forma unei coaliţii. În acest

22
 caz impactul cumulativ al coaliţiei poate fi mult mai devastator pentru organizaţie decât impactul
fiecăruia în parte.

3. Mediul disturbator - reactiv - este un mediu mult mai complex decât primele 2 tipuri de
mediu. Pe de o parte în acest mediu acţionează mulţi competitori care caută sau au ca obiectiv
acelaşi lucru. De asemenea, una sau mai multe organizaţii pot fi destul de mari şi puternice
pentru a exercita o influenţă majoră atât asupra mediului cât şi asupra restului de organizaţii.

4. Mediul turbulent - mediu cel mai dinamic cu un grad ridicat de nesiguranţă (incertitudine). În
acest mediu, schimbările sunt peste tot prezente iar factorii de mediu sunt puternic intercorelați
între ei. Schimbările în acest mediu au un impact devastator asupra organizaţiilor. Datorită
faptului că în aceste medii schimbările sunt dramatice şi nu pot fi previzionate (nu sunt
predictibile), efortul managerilor, prin intermediul acţiunilor de planificare şi prevedere au o
mică valoare cu rezultate modeste.

37. Care sunt cele 2 dimensiuni (variabile) pe care, din punct de vedere al mediului intern, le
ia în calcul Teoria lui Lawrence şi Lorsch.

Promotorii teoriilor contingenţei au examinat influenţa şi variaţia diferitelor dimensiuni

ale structurii, cum ar fi: complexitatea, mărimea componentei administrative,
formalizarea, centralizarea, gradul de diferenţiere pe orizontală şi verticală, în funcţie de
anumite variabile (factori) cum ar fi strategia, tehnologia, mărimea organizaţiei, mediul
extern.

38. Ce este diagnoza şi care este scopul ei?

În general, diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o problemă,
constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substanţa
problemei respective), a factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau negativ soluţionarea
problemei avute în vedere.
Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de rezolvat.

39. Care sunt cele două modele ale procesului decizional?

(a) modelul clasic, de decizie raţională, certă, într-o lume complet determinată; se
presupune că există toate informaţiile necesare şi se poate proiecta soluţia, estimând cu
certitudine evoluţia organizaţiei şi capacitatea acesteia de a rezolva o problemă dată.

(b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rându-i două variante:
utilizarea unor „probabilităţi obiective” (expresie a unor legi verificate şi cunoscute) de
desfăşurare a evenimentelor, situaţiile nefiind foarte frecvente şi având o slabă implicare
umană; sau, mai frecvent, sunt utilizate „probabilităţi subiective”, acestea semnificând gradul
de încredere/neîncredere în cunoştinţe, şansa atribuită acestora de a descrie corect realitatea;
şi în acest caz, se presupune că soluţia aleasă are probabilitatea cea mai ridicată de reuşită, ea
fiind obţinută prin prelucrarea raţională a tuturor informaţiilor existente.
23
40. Care sunt metodele de pregătire şi adoptare a deciziei? Descrieţi, la alegere, una dintre
acestea.

a) Metoda tabelului
b) Metoda arborelui de decizie
c) Metoda diagramei cauză-efect
Una din metodele care se pot aplica în acest caz este diagrama cauză-efect. Aceasta presupune
notarea cauzelor şi aşezarea lor în forma unui „schelet de peşte” a cărui coloană vertebrală e
reprezentată de problemele a căror soluţionare se doreşte. Deasupra cauzelor se notează
remediul corespunzător. Este un proces invers de luare a deciziilor faţă de arborele de decizie
(dacă acesta din urmă investiga posibilităţile din viitor, diagrama „schelet de peşte” merge
spre trecut, spre identificarea cauzelor care au generat problema şi spre anularea lor).

41. La modul general, deciziile se clasifică în 2 mari clase de decizii. Care sunt acestea?

A. Decizii programatice - decizii care implică situaţii care apar destul de frecvent astfel
încât să permită dezvoltarea şi aplicarea din timp a unor reguli şi norme de luarea deciziei.

B. Decizii nonprogramatice - decizii care sunt luate ca răspuns la apariţia unei situaţii
unice cu care organizaţia nu s-a mai confruntat în trecut, şi care presupune o neclară definire
a situaţiei şi problemelor apărute, lipsa unor informaţi legate de acestea.

42. Cum se clasifică deciziile în funcţie de gradul de cunoaştere a condiţiilor şi mediului

decizional de către decident, respectiv nivel de disponibilitate a informaţiilor?
Caracterizaţi la alegere un model dintre acestea

1. Decizii în condiţii de certitudine - prin condiţii de certitudine se înţelege faptul că toate

informaţiile necesare pentru luarea deciziei sunt disponibile. Cum managerul are la dispoziţie toate
informaţiile necesare luării unei decizii nivelul de incertitudine este minim. Astfel, fiecare acţiune
generată de o alternativă decizională conduce la un anumit rezultat bine ştiut şi determinat.

2. Decizii în condiţii de risc - condiţiile de risc presupun ca deşi obiectivele să fie clar
delimitate iar informaţiile să fie preponderent disponibile pentru manager, rezultatele scontate ale
acţiunii (generate de decizie) au un nivel de risc în cea ce priveşte apariţia lor. Cu alte cuvinte,
rezultatele fiecărei alternative decizionale nu sunt sigure ci au o numai o anumită probabilitate de
apariţie. Riscul este dat de condiţiile care determină ca pentru o anumită soluţie să se producă un
rezultat cu probabilitatea de realizare între 0 şi 1 (intre 0% şi 100%).

3. Decizii în condiţii de incertitudine - condiţiile de incertitudine presupune faptul că deşi

managerul ştie care sunt obiectivele urmărite (care se doreşte a fi atinse), informaţiile legate de
24
rezultatele alternativelor sunt incomplete. Cu alte cuvinte, condiţiile de incertitudine se
caracterizează prin aceea că probabilitatea rezultatelor alternativelor este necunoscută. În acest caz,
managerii nu au informaţiile suficiente care să conducă la o estimare riscului pentru fiecare
alternativă.

4. Decizii în condiţii de ambiguitate - Ambiguitate este considerată, de departe, ca fiind cea mai
dificilă situaţie decizională. Condiţii de ambiguitate înseamnă că obiectivele care se doresc atinse
(problema care urmează a fi rezolvată) sunt neclare, alternativele sunt dificil de definit, respectiv nu
se ştie care va fi rezultatele alternativelor (informaţiile legate de rezultatele alternativelor sunt
indisponibile).

43. Enumeraţi asumpţiile legate de procesul de luare a deciziei în organizaţie pe care le

evidenţiază “modelul clasic” / “modelul administrativ” / “modelul politic” de luare a
deciziei.

Modelul clasic
• Decident (persoana care ia decizii) are clar definit obiectivele (sau problema care trebuie
rezolvată) si modul de atingere a acestora. De asemenea, probleme sunt precis
şi clar definite;
• Decidentul caută şi se orientează spre condiţii de certitudine, prin adunarea şi strângerea a
cât mai complete şi multe informaţi. Alternativele şi rezultatele scontate ale fiecărei
alternative sunt clar analizate şi calculate;
• Criteriile de evaluare şi alegere a alternativelor sunt clar definite şi formulate, decidentul
selectează numai alternativele care au să maximizeze un interes economic pentru
organizaţie;
• Decidentul este raţional şi foloseşte modele şi analize logice pentru a stabilii ordinea
preferinţelor, evaluarea alternativelor, maximizarea beneficiilor economice;

Modelul administrativ
• Obiectivele decizionale, frecvent, sunt vagi, ambigue şi surse de conflict între manageri sau
alţi decidenţi. De asemenea, managerii adesea nu sunt conştienţi de problemele şi
oportunităţile existente în organizaţie;
• Procesul raţional de luare a deciziilor nu este totdeauna folosit în organizaţii, fiind un proces
cu o perspectivă limitată: perspectiva de analizare şi rezolvare a problemelor este simplistă
care nu identifică clar şi real complexitatea evenimentele şi interacţiunilor organizaţionale;
• Analizarea şi alegerea de alternative de către manageri (decidenţi) este limitată şi simplistă,
din cauza diferitelor constrângeri legate de individ, resurse sau acces la informaţii
(disponibilitatea tuturor informaţilor necesare);
• Majoritatea managerilor (decidenţilor) mai degrabă vor căuta prin deciziile lor să îşi satisfacă
cerinţele şi criteriile decizionale, decât să maximizeze o soluţie. Acest lucru datorându-se, în
parte, datorită accesibilităţii limitate a informaţiilor. Pe de altă parte, prea puţin managerii
ştiu să ce criterii pot constituii o maximizarea a soluţiei.

25
Modelul politic  organizaţiile sunt alcătuite din grupuri de persoane cu diferite interese, scopuri şi
valori.Managerii, frecvent, sunt de acord cu modurile de rezolvare a problemei,respectiv nu
înţeleg sau nu împărtăşesc aceleaşi scopuri şi interese cu alţi manageri;
• În general, informaţiile folosite pentru luarea deciziilor, frecvent, sunt incomplete, confuze
sau ambigue. Încercarea de a folosii modelul raţional este limitată de complexitatea
problemelor şi de constrângerile legate de angajaţi sau organizaţie;
• Managerii nu au timpul, resursele şi capacităţile mentale (cognitive) necesare atât pentru
identificarea tuturor dimensiunilor problemei, cât şi cu privire la procesarea tuturor
informaţilor relevante. În acest sens, managerii apelează la discuţii formale şi informale cu
alţi manageri pentru a face schimb de informaţii şi păreri în scopul diminuării ambiguităţii;
• Managerii, frecvent, se angajează în diferite discuţii şi dezbateri legate de modul de alegere a
alternativelor. Din această perspectivă, deciziile rezultată în urma acţiunilor de negociere
între grupuri şi coaliţii.

44. Care sunt etapele procesului de luare a deciziei?

1. Recunoaşterea necesităţii de a lua decizii;

2. Analiza şi diagnosticarea alternativelor;
3. Dezvoltarea alternativelor;
4. Alegerea şi selectarea alternativelor;
5. Implementarea alternativelor;
6. Evaluarea procesului decizional

45. Caracterizaţi “stilul directiv” / “analitic” / “conceptual / “comportamental” de luare a

deciziei.

1. Stilul directiv - de luare a deciziei, folosit de decidenţii care preferă soluţii directe
(necomplicate) la probleme, care să fie simple, clare şi bine definite. Managerii care folosesc
aceste stiluri frecvent iau decizii rapide, respectiv iau în considerare 1 sau maxim 2
alternative ȋn analiză, deoarece nu le place să stea foarte mult să analizeze multitudinea de
informaţii legate de probleme. Oamenii care preferă stilul directiv de luare a deciziei, în
general, sunt extrem de eficienţi şi raţionali şi preferă să se bazeze pe regulile, normele şi
procedurile existente;

2. Stilul analitic, este folosit de managerii care le place să ia în considerare soluţii complexe
pentru probleme, fundamentate pe o mare cantitate de date şi informaţii adunate.*** Aceşti
indivizi sunt extrem de precauţi şi atenţi atunci când este vorba de analizarea şi alegerea
alternativelor. De multe ori, managerii care preferă acest stil pentru a lua decizii se bazează
pe date raţionale şi obiective provenite din sistemele de control managerial sau sisteme
demăsurare a performanţelor. Ei vor căuta, tot timpul, cea mai bună soluţie raportat la
informaţiile disponibile;

26
3. Stilul conceptual, ia în considerare multitudinea de informaţii disponibile. În schimb, acest
stil este un stil orientat mai mult spre analizarea conceptuală a aspectelor problemelor în
comparaţie cu stilul analitic. Managerii care preferă acest stil au un stil mult mai social de
luare a deciziilor, ei preferând să discute cu alţii despre modul de rezolvare a problemelor şi
posibilele alternative de soluţionare.Acest stil încearcă pune accent pe definirea şi explicarea
cauzală şi teoretică a legăturilor conceptuale referitoare la problemele apărute. Decidenţii, în
acest caz, pentru luarea deciziilor se bazează atât pe informaţii furnizate de sistem (norme sau
proceduri) cât şi de alţi oameni, iar soluţiile găsite au un caracter ridicat de creativitate;

4. Stilul comportamental, este stilul adoptat de managerii care sunt preocupaţi major de angajaţi
ca şi indivizi. Acest stil presupune ca managerul să discute faţă în faţă cu fiecare individ în
parte, respectiv presupune a încerca să înţelegi şi să ţii cont, în luarea deciziei, de interesele,
părerile şi opiniile fiecărui individ implicat şi/sau afectat de problemă

46. Enumeraţi rolurile atribuite managerilor şi categoriile de calităţi necesare managerilor,

potrivit lui Robert Katz.

Roluri atribuite managerilor:

• roluri în domeniul interpersonal (reprezentare, lider, agent de legătură),
• roluri în domeniul informaţional (monitor, diseminator, purtător de cuvânt)  roluri în
domeniul decizional (întreprinzător, mânuitor de disfuncţionalităţi,
• distribuitor de resurse şi negociator).

Robert Katz identifică trei categorii de calităţi necesare managerilor:

a. Calităţi tehnice – reprezentate de abilitatea de a folosi proceduri, metode, tehnici,
cunoştinţe din domeniul de specialitate/competenţă.
b. Calităţi umane – abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i înţelege, de a reuşi să-i
motiveze în vederea implicării în realizarea obiectivelor organizaţiei.
c. Calităţi conceptuale – sunt reprezentate de abilitatea de a coordona şi integra toate
interesele şi activităţile din cadrul organizaţiei

47. Cum se clasifică managerii în funcţie de nivelul ierarhic pe care se situează şi după sfera
activităţilor pentru care sunt responsabili. Dar după sfera activităţilor coordonate?

În funcţie de nivelul ierarhic pe care se situează şi după sfera activităţilor pentru

care sunt responsabili, managerii pot fi:
• Manageri de nivel superior
• Manageri de nivel mediu
• Manageri de nivel inferior
27
După sfera activităţilor coordonate:
• Manageri funcţionali – responsabili pentru o singură activitate sau pentru o grupă de
activităţi grupate într-o funcţiune a organizaţiei (resurseumane producţie comercială, ş.a.)
• Manageri generali – care desfăşoară activităţi cu caracter integrator, conducând întreaga
organizaţie sau o filială, o divizie operativă independentă a acesteia, fiind responsaili pentru toate
activităţile specifice organizaţiei respective.

48. Care sunt tipurile de manageri în funcţie de personalitate?

Tipuri de manageri în funcţie de personalitate:

Introvertitiţii – persoane interiorizate, meditative, rezervate şi subiective
Extrovertiţii – persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, sociabile şi obiective
Echilibraţii – persoane meditative dar energice, deschise lumii exterioare, adaptabile dar
cenzurate de filtrul introspecţiei
Compensaţii – persoane la care tipurile introvertit şi extravertit coexistă, alternând cu o
anumită periodicitate. Ei acumulează fapte, observă, meditează, concluzionează şi
verifică propriile concluzii.

49. În abordarea bazată pe interesul pentru obiective şi rezultate şi respectiv pentru oameni şi
problemele lor, se identifică (dezvoltând concepţia bidimensională) 5 tipuri de manageri.
Enumeraţi aceste tipuri.
În funcţie de nivelul ierarhic pe care se situează şi după sfera activităţilor pentru care sunt
responsabili, managerii pot fi:
Manageri de nivel superior
Manageri de nivel mediu
Manageri de nivel inferior
După sfera activităţilor coordonate:
Manageri funcţionali – responsabili pentru o singură activitate sau pentru o grupă de activităţi
grupate într-o funcţiune a organizaţiei (resurseumane producţie comercială, ş.a.)
Manageri generali – care desfăşoară activităţi cu caracter integrator, conducând întreaga
organizaţie sau o filială, o divizie operativă independentă a acesteia, fiind responsaili pentru
toate activităţile specifice organizaţiei respective.
Tipul de manager – se referă la caracteristicle principale referitoare la cunoştinţele, calităţile şi
aptitudinile proprii unor categorii de manageri, care le generează o anumită abordare a
procesului de management şi a comportamentului la nivel organizaţional, diferită de a altor
manageri.
50. Enumeraţi tipurile de manageri potrivit abordării tridimensionale (preocuparea pentru
sarcini, resursa umană şi randament).

28
Abordarea tridimensională (preocuparea pentru sarcini, resursa umană şi randament):
1. Altruistul – interesat cu precădere de relaţiile umane
2. Delăsătorul- lipsit de iniţiativă şi implicare, cu minime calităţi de manager
3. Autocratul – preocupat în exclusivitate de sarcini şi realizarea acestora
4. Ezitantul – preocupat de sarcini şi relaţiile interpersonale, dar cu interes diminuat pentru
rezultate
5. Promotorul – atras de rezultate, de eficienţă şi strâns legat de oameni
6. Birocratul – inflexibil, preocupat de obţinerea rezultatelor, de performanţe, dar prin
respectarea unor reguli stricte

51. Prezentaţi aspectele principale ale “leadershipul charismatic” (sau “tranzacţional”,

“transformaţional”, de tip “laissez – faire”).

Leadership carismatic
Leadershipul charismatic se întâlneşte la persoanele considerate carismatice, care au un talent
nativ deosebit în a-i influenţa într-o manieră profundă pe cei din jur. Liderii carismatici au
realizări importante de mici copii şi evoluţia lor confirmă calităţile pe care leau moştenit de la
generaţiile anterioare. În condiţiile în care calităţile native sunt şlefuite prin educaţie, prin
diferite experienţe, liderul devine o personalitate marcantă a comunităţii în care îşi desfăşoară
activitatea. Liderii carismatici se caracterizează printr-o încredere foarte mare în propriile
resurse, în propriile valori, dar şi în abilitatea lor de a obţine ceea ce îşi doresc. De altfel, mult
timp s-a considerat că poţi fi un lider adevărat doar în măsura în care te naşti cu un astfel de
talent, aşa cum nu poţi fi un pictor sau artist strălucit dacă nu ai un talent înnăscut.

Leadership tranzacţional
Acest tip de leadership se bazează în mare parte pe capacitatea liderului de a negocia. Pentru a
obţine implicarea personalului şi a-l atrage de partea sa el promite o serie de recompense în
schimbul adoptării anumitor decizii şi comportamente. Pentru a direcţiona energia susţinătorilor
săi, el trebuie să-şi dezvolte în permanenă abilităţile de negociator şi să fie empatic cu ei, astfel
încât să reuşească să înţeleagă pe deplin factorii ce-i motivează pe aceştia. Un element ce-şi pune
puternic amprenta asupra succesului liderului tranzacţional îl reprezintă accesibilitatea sa la
resursele organizaţiei, care se poate dovedi un factor critic pentru acesta.
Leadership transformaţional
Leadershipul transformaţional caracterizează liderii ce reuşesc să perceapă nevoia de schimbare,
să proiecteze şi să conducă în mod eficace schimbări organizaţionale majore. Pentru a reuşi acest
lucru este nevoie de un set de abilităţi, de o serie de calităţi care să-i ofere unei persoane
29
capacitatea de a lucru într-un mediu turbulent, de a fi deschisă provocărilor venite atât din
mediul intern, cât şi din mediul extern. Într-un mediu cu o rată deosebit de mare a schimbărilor,
în termeni de viteză şi amplitudine, este vital pentru o organizaţie să dispună de oameni cu o
capacitate mare de anticipare, care să reziste stresului generat de transformarea schimbării într-o
stare de normalitate.
Leadership de tip “laissez – faire”
Leadershipul de tip “laissez – faire” este specific liderilor care preferă să creeze un cadru general
de referinţă, să construiască o viziune şi să stabilească obiective, după care să lase susţinătorilor
săi deplină libertate asupra modalităţilor de realizare a acestora. În cazul acesta, liderul se
implică doar la partea de concepţie, la partea macro- şi nu intervine la nivel micro-, în zona
operaţională. Susţinătorii liderului îşi stabilesc propria strategie, îşi definesc şi împart rolurile,
adoptă decizii şi acţionează, fără ca în aceste alegeri să intervină liderul lor.
52. Enumeraţi diferenţe între manageri şi leaderi.
Se spune ca liderii gandesc in perspectiva, pe termen lung, oferind susţinatorilor lor o viziune pe
care sa o urmeze, in timp ce managerii se concentreaza asupra indeplinirii unor activitaţi de
rutina in departamentul sau grupul lor.
Managerii reprezinta doar o veriga a structurii de comanda, ei doar implementeaza viziunea,
asigurand ordinea şi consistenţa prin planificare, bugetare şi control.
Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care contribuie la
succesul sau la insuccesul organizaţiilor şi deci la dezvoltarea organizaţională. Atunci când
organizaţiile (din sectorul public sau privat) suferă un dezastru, din punct de vedere economic,
politic sau administrativ, cea mai frecventă explicaţie invocată se referă la lipsa leadership-ului.
În domeniul public, un astfel de dezastru se materializează în servicii de proastă calitate pentru
cetăţeni.

53. Enumeraţi caracteristicile echipei.

1. Mărimea echipei - această caracteristică influenţează productivitatea şi performanţele echipei.
Specialistul Ivan Steiner a evidenţiat că cea mai productivă şi eficientă echipă este formată din 4-
6 membrii. De asemenea, el a evidenţiat faptul că includerea a mai mult de 6 persoane într-o
echipă cauzează o descreştere a motivaţiei membrilor echipei, creşterea problemelor de
coordonare, diminuarea productivităţii şi performanţelor. Problema numărului de persoane
incluse într-o echipă, aparent este o sarcină uşoară. Pe de o parte, echipa trebuie să fie îndeajuns
de mare pentru a încorpora diferite abilităţi şi depinderi necesare activităţilor care conduc la
atingerea obiectivelor, respectiv să permită membrilor să îşi exprime părerea vis-a-vis de modul
de rezolvare a unei probleme. Pe de altă parte, echipa trebuie să fie îndeajuns de mică pentru a
permite membrilor ei să se simtă parte intimă a echipei, respectiv să permită o comunicare
eficientă şi eficace. În general, orice creştere a mărimii echipei conduce la creşterea dificultăţilor

30
de comunicare, interacţiune şi influenţă între membrii. Astfel, legat de mărimea unei echipe
trebuie reţinut următoarele:
a. Echipele mici (2-6 membrii) au un grad ridicat de armonie şi înţelegere, iar schimbul de
opinii şi păreri între membri echipei este extrem de mare. De asemenea, echipele mici rezolvă
mult mai eficient problemele, în timp ce membrii acestor echipe au un grad ridicat de satisfacţie.
b. Echipele mari ( de peste 10 membrii) tind să aibă diferenţe mari de opinie, respectiv tind să
se structureze pe subgrupuri care intră, frecvent, întră în conflict. Comunicarea şi coordonarea,
în aceste echipe, devin extrem de defectuoase şi dificile. Nu în ultimul rând, nivelul satisfacţiei şi
a moralului membrilor acestor echipe tinde să fie scăzut. Datorită comunicării dificile, a
nivelului de satisfacţie scăzut, productivitatea şi eficienţa echipei tinde să fie scăzută. c. Cu cât
mărimea echipei creşte creşte şi numărul membrilor "de umplutură". Termenul de "membri de
umplutură" se referă la acei membri ai unei echipe care profită de beneficiile ce decurg din
statutul de membru dar care nu participă şi nu contribuie cu nimica la munca echipei. Unul
dintre exemplele clasice este legat de munca în comun a studenţilor pentru un efectuarea unei
teme de seminar sau unui proiect. În acest caz există studenţi care deşi nu participă la munca
echipei beneficiază de toate drepturile cuvenite tuturor membrilor echipei.
2. Diversitatea - este o altă caracteristică care influenţează productivitatea şi performanţele
echipei. Deoarece echipa presupune şi reclamă o varietate mare de abilităţi, cunoştinţe şi
experienţă pentru îndeplinirea obiectivelor, echipele heterogene sunt mai eficiente şi
performante în raport cu echipele omogene. La modul general, studiile de specialitate
vehiculează ideea că cu cât echipele sunt compuse mai divers cu atât acestea produc mai multe
soluţii inovatoare de rezolvarea problemelor (Bavelas şi Barrett, 1976). În acest sens,
diversitatea domeniile funcţionale de activitate, respectiv diversitatea în abilităţi, deprinderi,
cunoştinţe şi mod de gândire, de cele mai multe ori, constituie surse de creativitate, creativitatea
fiind un factor de influenţă pozitivă vis-a-vis de găsirea soluţiilor inovatoare pentru probleme.
De asemenea, diversitatea rasială şi etnică poate fi un lucru pozitiv pentru echipă,cu toate că pe
termen scurt aceste diversităţi conduc la o diminuare a eficienţei şi performanţei (datorită
greutăţilor apărute vis-a-vis de comunicare, cultură mod de lucru).
3. Rolurile membrilor echipei - pentru ca echipa să fie de succes pe termen lung, ea trebuie
structurată în aşa fel încât să satisfacă 2 cerinţe:
a. să menţină constant un nivel ridicat de mulţumire şi satisfacţie în rândul membrii echipei;
b. obiectivele să fie atinse într-un mod eficient şi eficace (echipa să aibă constat un nivel ridicat
de performanţă. Satisfacerea acestor 2 cerinţe, din punct de vedere al succesului, reclamă
apariţia a 2 roluri în echipă şi anume (Tahl Raz,2003):
I. Rolul de specialist (pe diferite domenii şi sarcini)
Membrii echipei care îşi asumă şi joacă rolul de specialişti îşi consumă timpul şi energia pentru
a ajuta echipa la atingerea obiectivelor. Rolul de specialist în echipă se caracterizează prin
următoarele: - Iniţiază idei - propun noi soluţii pentru rezolvarea problemei; - Îşi exprimă opinia
şi sugestiile,de multe ori pertinente, cu privire la diferite aspecte legate de activitatea echipei; -
Se informează şi informează la rândul lor restul membrilor echipei - caută informare cu privire la
31
rezolvarea problemelor; - Lucrează energic şi atrage după el şi pe alţi membrii în activităţile
desfăşurare de el.
II. Rolul socioemoţional
Acest rol are menirea de a fi suport (menţinerea şi dezvoltarea) vis-a-vis de necesităţile şi
cerinţele emoţionale şi de unitate socială ale membrilor echipei. Acest rol are o însemnătate
ridicată în creşterea sau întărirea entităţii sociale ale echipei. Rolurile socioemoţionale se
caracterizează prin următoarele:
- Încurajează - deşi nu vin cu idei noi privind rezolvarea problemei, ei încurajează echipa pentru
găsirea de idei inovatoare asimilând aceste idei extrem de rapid;
- Armonizează - încercă să fie echilibraţi şi imparţiali şi să reconcilieze diferite conflicte dintre
membrii echipei (de multe ori rolul aceste constituie puntea de legătură între diferiţi membrii ai
echipei);
- Reduce tensiunile şi promovează compromisurile;
- Asigură un climat de muncă detensionat ( asigură instaurarea bunei dispoziţii în rândul echipei.
În funcţie de cât de preponderent este un rol sau altul (unul dintre cele 2 roluri) echipele se pot
împărţi în: echipe orientate social
- majoritatea membrilor echipei îşi asuma roluri socioemoţionale. Astfel, în aceste echipe
membrii nu se critică şi nu sunt în dezacord unul cu celălalt, volumul şi intensitatea conflictelor
este mică. Cu toate acestea, aceste echipe sunt neproductive, în sensul că preocuparea
principală a echipei nu este realizarea obiectivele, ci mai degrabă menţinerea unui nivel ridicat
de calm şi fericire în rândul membrilor echipei. Deşi membrii acestui tip de echipă sunt
mulţumiţi şi satisfăcuţi, pe termen lung acesta nu rezistă;
echipe orientate spre realizarea sarcinilor - acest tip de echipă are preocupări îndreptate numai
spre îndeplinirea obiectivelor, majoritatea membrilor echipei asumându-şi rolurile de specialişti.
Aceste echipe sunt extrem de productive, pe termen scurs. Pe termen lung aceste echipe nu
rezistă, deoarece preocupările pentru asigurarea suportului emoţional şi social pentru membrii
echipei este redus (se ignoră cerinţele şi nevoile sociale şi emoţionale ale membrilor echipei).
echipe incompetente - echipe în care majoritatea membrilor echipei sunt de "umplutură",
respectiv nu îşi asumă nici un rol, fie el de specialist fie socioemoţional. Aceste echipe au o viaţă
extrem de scurtă, viaţa lor depinzând de apariţia unei mase critice a membrilor de "umplutură"
(contribuţia la realizarea obiectivelor este minimală). echipe eficiente - sunt echipele în care
membrii ei îşi asumă atât roluri de specialişti, cât şi roluri socioemoţionale. Aceste echipe se mai
numesc si echipe cu roluri duale şi au un nivel de eficienţă şi performanţă ridicat. De altfel, viaţa
acestor echipe este mare, deoarece se asigură atât îndeplinirea obiectivelor dar şi satisfacerea
cerinţelor şi nevoilor sociale şi emoţionale ale membrilor grupului.
Prin urmare, este important pentru manageri să îşi reamintească tot timpul faptul că o echipă
eficientă şi eficace trebuie să aibă în componenţa sa oameni care îşi asumă atât roluri de
specialişti, cât şi roluri socioemoţionale. Preocuparea socială, respectiv menţinerea unui climat
detensionat, plin de umor şi cordialitate în rândul colectivului echipei este la fel de importantă ca
32
şi preocupările spre realizarea obiectivelor. De asemenea, managerii trebuie să fie conştienţi de
faptul că anumiţi oameni (membrii) le sunt potrivite unul dintre cele 2 roluri, respectiv lucrează
mai bine dacă îşi asumă unul dintre cele 2 roluri; unii oameni au înclinaţii şi preocupări în zona
socialului, în timp ce alţii au preocupări în zonele de specialitate.

54. Daniel D. Danison identifică 4 tipuri de culturi organizaţionale din perspectiva a 2

dimensiuni. Precizaţi care sunt cele 2 dimensiuni şi enumeraţi cele 4 tipuri de cultură.

O clasificare extrem de folosită în literatura de specialitate este clasificarea propusă de Daniel D.

Danison (1990). În acest sens, pentru clasificarea culturilor organizaţionale, el ia în considerare 2
mari dimensiuni şi anume:
1. măsura (gradul) în care mediul competitiv reclamă flexibilitate sau stabilitate;
2. măsura în care concentrarea pe strategia organizaţiei este internă sau externă. Culturi:

1. Cultura adaptativă
Acest tip de cultură se caracterizează prin faptul că strategiile organizaţiei se concentrează pe
mediul extern, abordare organizaţie faţă de mediu este o abordare flexibilă şi adaptabilă care
încercă să satisfacă cerinţele clienţilor. Acest tip de cultură încurajează acele valori
antreprenoriale, normele şi credinţele care susţin şi dezvoltă capacitatea organizaţiei de adaptare
a ei în funcţie de cerinţele mediului (capacitatea organizaţiei de a converti semnalele venite din
mediul exterior comportamentale organizaţionale ca răspuns la influenţele mediului).
2. Cultura bazată pe misiune
Pentru o organizaţie care se concentrează pe deservirea unui anumit tip specific de clienţi, în care
mediul extern nu se caracterizează prin schimbări rapide este mai potrivit adoptarea culturii
orientată spre misiune. Acest tip de cultură se caracterizează prin faptul că pune accent pe
viziuni clare legate de scopurile şi obiectivele care trebuie îndeplinite de organizaţie cum ar fi:
creşterea vânzărilor, creşterea productivităţii, creşterea cotei de piaţă şi a profiturilor, creşterea
volumului de produse fabricate etc.
3. Cultura de clan
O cultură organizaţională de tip clan se concentrează preponderent pe implicarea, participarea şi
angajamentul în comun a angajaţilor pentru a face faţă provocărilor generate frecventele
schimbări de mediu. Comparativ cu alte tipuri de culturi organizaţionale, acest tip se
concentrează cel mai mult pe satisfacerea sau îndeplinirea nevoilor angajaţilor, că şi cale pentru
atingerea unor performanţe înalte. De altfel, acest tip de cultură se potriveşte pentru organizaţiile
care acţionează în medii extern turbulente.
4. Cultură de tip birocratic
Cultura de tip birocratic este un tip de cultură care este orientată spre aspectele interne ale
organizaţiei (mediul intern), mediul extern organizaţiei fiind destul de stabil. Acest tip de cultură
33
promovează şi susţine abordări metodologice legate de activităţile şi procesele interne din
organizaţie. Practic, valorile culturale sunt legate de normele, regulile şi procedurile după care se
ghidează organizaţia. În acest sens, cultura birocratică va susţine şi promova, în organizaţie,
implementarea şi dezvoltarea unui forme a sistemului birocratic.

55. Enumeraţi cele 5 dimensiuni după care se poate identifica o cultură organizaţională,
potrivit specialistului Geert Hofstede (1996).

1. Dimensiune individualist/colectivism (individualism vs. colectivism)

Această dimensiune se referă la raporturile individului (angajatului) cu restul oamenilor (restul
angajaţilor). Anumite organizaţii apreciază individualismul ca o valoare pozitivă, altele
promovează colectivismul (opusul individualismului).
2. Dimensiunea privind distanţa (gradul de apropiere) puterii
Această dimensiune este o transpunerea, la nivel de organizaţie, a elementelor de distanţă sau
apropiere a putere ce se manifestă la nivel de ţară (evident la nivelul organizaţiei această
dimensiune are o altă conotaţie).
3.Dimensiunea privind gradul de evitare a incertitudinii (ridicat vs. scăzut)
A 3 dimensiune se referă la modul în care organizaţiile privesc şi tratează incertitudinile. Orice
organizaţie, în definitiv, se confruntă în activităţile lor cu diferite incertitudini, şi încercă, pe cât
se poate, să le evite. Cu toate aceste, nu toate organizaţiile încearcă să evite incertitudinile în
acelaşi grad. În acest sens, sunt organizaţii care încercă să evite într-un grad ridicat
incertitudinile şi sunt organizaţii care au un grad scăzut de evitarea incertitudine.
4. Dimensiunea privind caracterul masculin/feminin (masculinitate vs. feminitate)
Această dimensiune are în vedere modul de comportament al organizaţiei după caracterul
masculin/feminin. Sunt organizaţii care au un comportament masculin şi sunt organizaţii care au
un comportament feminin.
5. Dimensiunea privind orizontul de timp a orientărilor/abordărilor (orientarea pe termen
lung vs. orientarea spre termen scurt).
Orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverenţă, organizarea relaţiilor pe baza de
documente organizatorice şi supervizarea funcţionării acestora şi nu în ultimul rând promovarea
abordărilor privind "cumpătarea şi deţinerea sentimentului de ruşine" (Ovidiu Nicolescu, 2005).
În schimb, orientarea pe termen scurt se manifestă prin: accent pe siguranţă şi stabilitate, respect
faţă de tradiţie şi reciprocitate în saluturi,favoruri şi cadouri.

56. În general, specialiştii consideră că puterea unui manager este dată de 5 surse de
putere. Care sunt acestea?

34
În general, specialiştii consideră că puterea unui manager este dată de 5 surse de putere şi
anume:
1. Puterea legitimă - puterea formală garantată de organizaţie în virtutea poziţiei din organizaţie;
2. Puterea recompensării - puterea derivată din abilitatea şi dreptul de a acorda anumite
recompense altor persoane - promovări, stimulente băneşti, compensaţii nonmateriale;
3. Puterea coercitivă - abilitatea şi autoritatea de a pedepsii sau de a recomanda pedepsirea;
4. Puterea de profesionist - puterea derivată din nivelul ridicat de cunoştinţe şi competenţe
deţinute de o persoană;
5. Puterea referentă - puterea derivată din caracteristicile personale şi care generează respectul şi
admiraţia

57. Enumeraţi sursele verticale de putere.

1. Surse verticale de putere
Aceste surse de putere cuprind:

a. poziţia formală - anumite drepturi şi prerogative de conducere provin chiar din poziţia
ierarhică a postului. Angajaţii acceptă dreptul legitim al managerilor de vârf pentru a da
dispoziţii şi comenzii subalternilor, pentru stabilirea obiectivelor sau de a lua decizii în numele
organizaţiei. Aceasta este, de fapt, puterea legitimă. În general, alocarea şi distribuirea puterii
către eşaloanele manageriale de la mijlocul sau de la baza structurii organizaţionale este
importantă, deoarece puterea permit angajaţilor să fie productivi;
b. resursele - periodic (în fiecare an), în organizaţii se alocă resurse prin intermediul bugetului.
Aceste resurse sunt alocate de sus în jos de către manageri. Astfel, managerii (mai ales cei din
vârful structurii), controlează şi determină alocările de resurse. Prin urmare, cel care alocă
resursele, prin faptul că creează o relaţie de dependenţă, devine un centru de putere.
c. controlul premiselor decizionale - controlul premiselor decizionale înseamnă că managerii de
vârf plasează constrângeri în ceea ce priveşte procesul luării deciziilor de la nivelul
subordonaţilor, prin specificarea de modele de referinţă sau ghiduri.
d. controlul informaţilor - acest tip de control este unul dintre sursele cele mai importante de
putere. În general, managerii (mai ales managerii din vârful structurii organizaţiei) au acces la
mult mai multe informaţii,şi mult mai rapid decât subordonaţii lor.
e. oameni - în general, managerii încercă să se înconjoare de grupuri de oameni (subordonaţi)
loiali. Managerii preferă angajaţii loiali din considerentul că aceştia, tot timpul au să fie
obedienţi faţă de comenzile date de aceştia, au să execute fără echivoc toate sarcinile
încredinţate, respectiv au să îi ţină la curent cu informeze exact despre tot ce se întâmplă în
organizaţie.

35
58. Enumeraţi caracteristicile surselor orizontale ale puterii (caracteristici care fac ca, în
organizaţie, unele departamente să fie mult mai puternice în comparaţie cu restul
departamentelor)

Aceste caracteristici sunt:

1. Dependenţă - Dependenţa interdepartamentală constituie elementul cheie ce evidenţiază
relaţia de putere. În general, puterea izvorăşte din faptul că cineva deţine sau are ceva ce
altcineva îl vrea.
2. Resursele financiare - Controlul asupra resurselor financiare reprezintă una dintre sursele
cele mai importante de putere în organizaţie. Banii generează o mare dependenţă deoarece banii
pot fi convertiţi în alte resurse necesare departamentului. Din această cauză, departamentele care
furnizează şi generează resurse financiare (departamentele de vânzări, serviciile sau financiare şi
contabile) vor avea ceva ce restul departamentelor vor.
3. Centralizarea - centralizarea reflectă rolul departamentelor în activităţile principale ale
organizaţiei. Una dintre măsurile centralizării este măsura în care munca departamentului
afectează rezultatele finale ale organizaţiei. Centralizarea este asociată cu puterea deoarece
reflectă contribuţia adusă în organizaţie. Cu cât nivelul sau gradul de centralizare a
departamentului este mai mare cu respecte (să fie aliniate) deciziile superiorilor.
4. Nonsubstituibilitate - nonsubstituibilitate reflectă gradul în care lucrurile nu pot fi înlocuite
sau eliminate. Puterea unui departament este influenţată şi de nivelul de nonsubstituibilitate a
acestuia. Dacă un angajat, din diferite motive nu poate fi uşor înlocuit, nivelul de putere al
acestuia creşte. Acelaşi lucru se întâmplă şi cu departamentele: cu cât un departament este mai
greu să te dispensezi de el, cu atât nivelul lui de putere în organizaţie creşte.
5. Confruntarea cu incertitudinea - elementele de mediu se pot schimba rapid şi pot fi
impredictibile cu un nivel ridicat de complexitate şi incertitudine. În faţa incertitudinii, pentru
stabilirea direcţiei de acţiune, managerii nu au la îndemână decât puţine informaţii, multe dintre
ele fiind incomplete sau având un grad mare de ambiguitate. Astfel, nivelul de incertitudinea, în
majoritatea cazurilor, dăunează organizaţiei. Prin urmare, departamentele din organizaţie care
reduc incertitudinea au un nivel ridicat de putere. Atunci când un angajat însărcinat cu cercetarea
pieţelor prezice cu acurateţe schimbările cererii de pe piaţă privind un anumit produs, acesta
câştigă putere, respect şi prestigiu în organizaţie, deoarece el a redus substanţial o incertitudine
critică pentru organizaţie - vânzarea produsului pe piaţă.

36
59. Cum se clasifică conflictele din punctul de vedere al efectelor pe care le generează? (sau
punct de vedere al sferei de cuprindere, din punct de vedere al nivelului ierarhic, din punct
de vedere al duratei şi al evoluţiei)
a) Din punct de vedere al efectelor pe care le generează:

conflicte funcţionale sau constructive – apar în urma unor confruntări de idei între părţi cu
posibile soluţii pentru creşterea performanţelor; sunt extrem de numeroase, generate de cauze
multiple şi, în acelaşi timp, favorabile inovaţiei, creativităţii, schimbării, sunt conflicte care pot fi
menţinute la un nivel controlabil, asigură motivaţia personalului, ducând în cele din urmă la un
comportament creator şi productiv

conflicte disfuncţionale sau distructive – sunt generate de erori manageriale; sunt

caracterizate de tendinţa de expansiune şi escaladare. Pentru a evita un conflict distructiv sunt
importante câteva aspecte, ca de exemplu:
• recunoaşteţi că doar rareori cineva „are perfectă dreptate; mai curând oamenii percep
situaţiile prin prisma punctului lor de vedere
• nu judecaţi, nu pretindeţi, nu ameninţaţi şi nu demoralizaţi
• respingeţi ideea conform căreia sancţiunea este o strategie bună pentru modificarea
comportamentului
• oferiţi-le subordonaţilor o fişă clară a postului cu obiective şi strategii explicite o căutaţi
soluţii, mai curând, decât un ţap ispăşitor
• preocupaţi-vă să vă îmbunătăţiţi capacitatea de a asculta şi de a vă exprima, astfel încât
neînţelegerile să fie reduse la minim

b) Din punct de vedere al sferei de cuprindere:

Conflicte interpersonale (interioare) - se produc când există o incompatibilitate, o
inconsistenţă între elementele cognitive corelate, acestea afectând capacitatea de prezicere şi
autocontrol a individului, care, în cele din urmă, produce incertitudinea; apar atunci când un
individ nu ştie cu precizie ce trebuie să facă şi ce se cere de la el, mai ales când cerinţele
activităţii desfăşurate sunt în contradicţie cu valorile proprii sau cu ambiţiile şi idealurile
personale.
Conflicte interpersonale – apar şi se amplifică între doi sau mai mulţi indivizi din acelaşi grup,
su din grupuri diferite, formale sau informale; sunt cauzate de reguli, de diferenţe de
personalitate, de diferenţe cu privire la valori,interese şi atitudini sau unele stări afective negative
(antipatie, invidie, ură)
Conflicte intergrupuri – apar frecvent între grupuri cu interese şi obiective diferite şi au, de
regulă, un caracter complex, datorită atât a cauzelor care le generează, cât şi a efectelor pe care le
poate antrena; aceste conflicte duc în general la creşterea sau accentuarea coeziunii grupului şi a
loialităţii dintre membri acestuia.
c) Din punct de vedere al nivelului ierarhic:
conflicte orizontale (laterale) sau de la egal la egal – apar între persoane, grupuri sau

37
departamente aflate pe acelaşi nivel ierarhic
conflicte verticale – apar între persoane, grupuri sau compartimente situate pe niveluri
ierarhice diferite
conflicte diagonale – apar în legătură cu alocarea resurselor în întreaga organizaţie
d) Din punct de vedere al duratei şi al evoluţiei:

conflicte spontane – apar brusc şi din cauze aleatoare; sunt greu de prevăzut ca apariţie şi
evoluţie; sunt de scurtă durată şi se manifestă la nivel interpersonal
conflicte acute – au cauze evidente sau cunoscute; au o evoluţie scurtă, dar cu manifestări
intense; posibilităţile de soluţionare sunt mai numeroase cmparativ cu celelalte tipuri de conflicte
conflicte cronice – au cauze ascunse, greu de identificat sau depistat, care ţi de latura critică a
personalităţii (ambiţii, dorinţa de putere, ranchiună, vechi răfuieli); sunt conflicte mocnite, cu
evoluţie lentă şi de lungă durată; se manifestă frecvent la nivel interpersonal, dar pot să apară şi
între grupuri sau compartimente.

60. Enumeraţi caracteristicile strategiei de soluţionare a conflictelor orientată spre ocolire /

strategiei orientată spre acomodare / strategiei orientată spre competiţie/ strategiei
orientată spre compromis/ strategiei orientată spre colaborare.

1. Strategia orientată spre ocolire - părţile aflate în conflict deşi recunosc existenţa
conflictului, acestea nu doresc să se confrunte - capacitatea redusă a părţilor aflate în conflict de
a-şi impune propriile interese - cooperarea redusă sau slabă a oponenţilor - este caracteristică
persoanelor care nu au încredere în ele însele - eficienţa strategiei este limitată, conflictul putând
reizbucni.
2. Strategia orientată spre acomodare - părţile aflate în conflict nu acţionează în direcţia
impunerii punctului de vedere propriu, ci mai mult pentru satisfacerea nevoilor celorlalţi -
acomodarea determină managerii să devină cooperanţi şi dispuşi să satisfacă nevoile sau
interesele celorlalţi în dauna propriilor interese - poate reduce conflictul resimţit şi poate fi
eficace pe termen scurt
3. Strategia orientată spre competiţie - tinde să maximizeze impunerea interesului sau a
punctului de vedere propriu şi să minimizeze cooperarea - este strategia de tipul „câştigpierdere”
sau „câştigător-invins” - mod de abordare a conflictului orientat spre putere
4. Strategia orientată spre compromis - combină în doze intermediare sau doze medii
impunerea interesului, sau a punctului de vedere propriu şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor
celorlalţi - implică de obicei o negociere - duce la un câştig redus şi o pierdere limitată - este de
tipul „câştig minim-pierdere minimă”
5. Strategia orientată spre colaborare - maximizează atât impunerea interesului sau a
punctului de vedere propriu, cât şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi - părţile acceptă

38
dialogul şi văd conflictul ca pe o provocare a capacităţii lor de a-l soluţiona - este de tipul
„câştigător-câştigător” - duce în cele din urmă la îmbunătăţirea eficienţei organizaţionale

39