TEMA IV

SUBSISTEMUL DECIZIONAL
I. Definiții;
II. Cerințele unei decizii de calitate;
III. Elementele procesului decizional;
IV. Caracteristicile situației
decizionale;
V. Clasificarea deciziilor manageriale;
VI. Fazele procesului decizional
 I. DEFINIȚII
Decizia: actul raţional de alegere a unei linii de
acţiune din mai multe variante posibile, ţinând
cont de anumite criterii, pe aceea care este
considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea
obiectivelor.

Decizia de management: decizia prin a

cărei aplicare se influenţează activitatea a cel
puţin unei alte persoane decât decidentul.
Decizia - punctul central al activităţii de
management, pt că se regăseşte în toate
funcţiile managementului.

Procesul decizional – ans fazelor prin care

se pregătește, adoptă, aplică și evaluează
decizia managerială.

Sistemul decizional – ans deciziilor

adoptate şi aplicate, structurate conform
sist de obv urmărite şi configuraţiei
ierarhiei manageriale.
II. Cerințele unei decizii de calitate:
1. Fundamentată ştiinţific:
- material informațional relevant, transmis
operativ;
- instrumentar decizional adecvat;
- competența Mr: cunoștințe, calități, aptitudini
profesionale și manageriale.
2. Împuternicită: să fie adoptată de persoana sau
grupul de persoane care au dreptul legal,
împuternicirea şi autoritatea necesară.
3. Formulată corespunzător: să fie clară,
concisă, logică.
4. Integrată: să nu se contrazică cu alte decizii
luate anterior referitor la problema dată.
5. Oportună: să fie adoptată la momentul
oportun şi în timp util.
6. Completă:
- obiectiv decizional;
- modalitate de realizare;
- decident;
- data adoptării și cea a aplicării;
- locul aplicării;
- responsabil.
III. Elementele procesului decizional:
1. Decidentul – individual sau de grup.
2. Obiectivele – consecinţele propuse care vor fi
realizate.
3. Alternativele – mulţimea variantelor
decizionale.
4. Criteriile decizionale – puncte de vedere ale
decidentului în baza cărora se stabilesc
alternativele şi se selectează varianta optimă.
5. Mediul ambiant decizional – situaţii concrete care
fac ca fiecărei alternative să îi corespundă o anumită
consecinţă.
6. Mulţimea consecinţelor – ans rezultatelor potenţiale
ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu şi fiecărei stări a
condiţiilor prin aplicarea variantelor decizionale.
7. Executantul/persoana de execuție - transpune
în practică decizia adoptată. Calitatea
executantului depinde de:
- nivelul de pregatire;
- gradul de receptivitate;
- gradul de motivare;
- modul de integrare în organizație;
- climatul de mcă.
 IV. Caracteristicile situației decizionale:
• Situația de certitudine: existența probabilității
maxime de înfăptuire a deciziei pt că se cunosc
elementele și modul în care se vor desfășura
evenimentele.
• Situația de incertitudine: nu se poate calcula
probabilitatea punerii în practică a deciziei prin finalitate
pt că multe elemente nu se cunosc; dar dacă decidentul
crede că prin efortul de adaptare la condiții se poate
îndeplini obiectivul, decizia poate fi adoptată.
• Situația de risc: cel mai frecvent întâlnită; decidentul
știe că obiectivul se poate realiza, probabilitatea este
evidentă pt că el cunoaște modul în care vor evolua
evenimentele, dar nu le poate controla.
Tipuri de risc: ec,fin,comercial,fabricație,pol,soc,juridic,nat.
 V. Clasificarea deciziilor manageriale
CRITERII:
1. Natura obiectivelor şi orizont;
2. Metodologie;
3. Sfera de competenţă;
4. Frecvenţa de adoptare;
5. Amploarea decidentului: individuale, de
grup;
6. Nivelul decidentului: superior, mediu,
inferior;
7. Nr criterii decizionale: uni- și multicriteriale.
 1. Natura obiectivelor urmărite şi
orizontul la care se referă:
• Strategice - elaborate pt perioade mari de timp,
stabilesc linia de urmat pt ca organizația să-şi
realizeze obv fundamentale;
• Tactice - acoperă perioade între o lună şi un an,
vizează activitatea curentă a compartimentelor
şi a organizației;
• Curente - se referă la perioade de max o lună,
sunt f numeroase, se adoptă cu precădere la
niveluri ierarhice medii şi inferioare şi vizează
desfăşurarea zilnică a procesului ec.
2. Metodologia de elaborare şi adoptare:
• Imprevizibile - se referă atât la problemele noi,
cât şi la unele obv mari sau deosebite survenite
în activitatea organizației în afara programelor, a
planurilor;
• Semiprogramate - au în vedere situaţii şi/sau
obv limitate în activitatea compartimentelor şi
chiar a întregii organizații;
• Anticipate - sunt elaborate şi adoptate îndeosebi
la nivelurile ierarhice medii şi inferioare, pe
baza unor procedee integral reglementate, pt
acţiuni concrete, imediate şi cu un înalt caracter
de repetabilitate; de altfel, fără acest caracter de
"rutină" ar fi imposibilă programarea prealabilă a
deciziilor.
 3. Sfera de competenţă a decidentului:
• Independente, neavizate - decizii luate
din iniţiativa şi pe răspunderea
decidentului în a cărui sferă de
competenţă intră decizia respectivă.
• Dependente, avizate - luarea şi aplicarea
deciziilor în activitatea practică sunt
condiţionate de aprobarea și avizarea
lor de către Mr situat față de decident pe
un nivel ierarhic superior.
 4. Frecvenţa de adoptare:
• Periodice – adoptate la intervale regulate
de timp. Se referă, de regulă, la decizii de
planificare sau control care au o frecvenţă
de elaborare cunoscută cu anticipaţie.
• Aleatorii - adoptarea se face la intervale
necunoscute, întâmplătoare.
• Unice - au caracter excepţional, repetarea
lor fiind greu de anticipat. În general, cu
ajutorul lor tb să se facă în mod operativ
faţă unei situaţii - favorabile sau nu -
nerepetabile.
 Adoptarea deciziei manageriale:
Indiferent de forţele antrenate, de mijloacele
utilizate şi de repercusiunile posibile, decizia luată
la un moment dat psp existenţa unui mecanism
din care fac parte mai multe sisteme, respectiv:
• sistem de analiză: rol de a identifica variantele,
acţiunile posibile;
• sistem de previziune: rol principal de a anticipa
consecinţele deciziei ce urmează a fi luată, ale
fiecărei variante în parte;
• sistem de evaluare: apreciază fiecare variantă în
parte şi, în mod deosebit, cea aleasă;
• sistem de referinţă, respectiv un sistem de criterii
în funcţie de care se analizează măsura în care
acţiunile declanşate evoluează în direcţia stabilită.
VI. Fazele procesului decizional:
1. Identificarea corectă a problemei
apărute pt a cărei rezolvare este necesară o
decizie.
Această fază îşi pune amprenta asupra direcţiei
ulterioare de analiză şi decizie, fiind considerată
uneori ca fiind cea mai importantă.
Unii specialişti nu o consideră o etapă a
procesului decizional care se declanşează de
fapt, după identificarea existenţei unei
probleme şi a naturii ei.
 2. Culegerea şi prelucrarea primară a
datelor:

Vizează informaţii relevante pt situaţia

analizată:
a) legi, ordonanţe, hotărari, instrucţiuni de
aplicare referitoare la domeniul analizat;
b) experienţa atât a propriei organizații, cât şi a
altora pe plan naţ şi inţ, pt a se cunoaşte care
este stadiul în domeniu, precum şi ce eforturi
sunt de obicei făcute într-o astfel de situaţie;
c) resurse disponibile ale organizației care pot
fi avute în vedere la elab deciziei.
 3. Stabilirea obiectivelor și a
criteriilor decizionale:
Precizarea clară a obv și criteriilor
decizionale având în vedere:
- sistemul categorial de obv;
- corelațiile cu celelalte domenii ale
organizației;
- influențele exercitate de variabilele
mediului ambiant.
 4. Construirea alternativelor de decizie:

• Devine posibilă după încheierea proc de informare şi

prelucrare a info ce reflectă situaţia la zi din domeniul
viitoarei decizii.
• Pregăteşte momentul deciziei și este hotărâtoare pt că
acum sunt elaborate şi studiate (previzionate)
consecinţele mai multor variante.
• Folosește metode matematice pt a construi soluţii
alternative ale rezolvării problemei puse în discuţie.
• Analizează consecinţele posibile ale fiecărei alternative,
folosindu-se în acest scop atât modelarea matematică,
cât şi analiza logică a tuturor factorilor relevanţi.
• Creativitatea are un rol foarte important.
5. Alegerea variantei optime (deciderea):
• Etapa cu cea mai mare responsabilitate din tot procesul
decizional, pt că este ireversibilă. Decizia luată acum, bună
sau rea, de cele mai multe ori se va aplica întocmai în practică.
Aceasta şi explică de ce cele mai importante decizii sunt acte
ale conducerii colective.
• Oricât de perfecte vor fi modelele utilizate pt prognoza
consecinţelor fiecărei variante în parte şi oricât de detaliat au
fost ele analizate, nimic nu poate înlocui implicarea
decidentului.
• În acest proces, decidentul tb să cerceteze un ansamblu de
premise, să formuleze judecăţi de valoare care să se adauge la
rezultatele obţinute cu ajutorul modelării matematice,
înlesnind astfel alegerea celei mai bune variante – satisface
exigențele mai multor criterii decizionale și asigură realizarea
obv previzionate.
 6. Aplicarea deciziei:
• Se organizează realizarea deciziei luate, stabilindu-
se un program concret de acţiune.
• Decizia se materializează în dispoziţii, ordine,
instrucţiuni etc., dobândind caracter normativ,
obligatoriu.
7. Evaluarea deciziei:
• Controlul gr de îndeplinire a deciziei vizează inclusiv
det cauzelor care au generat eventualele abateri de
la programul de acţiune şi de la rezultatele
aşteptate, cauze care vor fi avute în vedere în
viitorul ciclu decizional.
 CONCLUZII:

• Unele etape au o importanţă mai mare

sau mai mică în funcţie de nivelul ierarhic
la care se ia decizia şi deci în funcţie de
consecinţele ei;
• De ex, în proc de luare a deciziilor la
nivelurile ierarhic sup se pune accentul
pe primele cinci etape, în vreme ce
organizarea executării deciziei se face
printr-un şir de alte decizii luate la
nivelurile ierarhic inferioare.
• Nu trebuie subestimată o întreagă categorie
de decizii în care procesul decizional nu
urmează ciclul analizat, în care decizia
spontană este adesea singura soluţie.

• Deciziile bazate pe intuiţia, inspiraţia de

moment, pregătirea, experienţa şi bunul simţ
economic al decidentului nu pot fi neglijate,
ele fiind o realitate în viaţa zilnică a Mr, mai
ales atunci cand decizia trebuie luată imediat,
fără posibilitatea de a fi amânată.