CAPITOLUL 4

PROCESUL DECIZIONAL.
METODE MANAGERIALE
Dupa parcurgerea acestui capitol trebuie
să știți:

4.1. Decizia - esenţă a managementului

4.2.Tipologia deciziilor manageriale
4.3. Metode manageriale
4.3.1.Ședința – metodă generală de management
4.3.2.Brainstorming – metodă de stimulare a
creativității
4.1 DECIZIA - ESENŢĂ A MANAGEMENTULUI

Decizia reprezintă alegerea pe bază de

discernământ a unei anumite linii de acţiune din
mai multe variante posibile.
• Se realizează după o informare bogată şi calcule
corespunzătoare.
• Are menirea să conducă la realizarea unui anumit
obiectiv, cu maximum de rezultate şi minimum de
efort.
• Este precedată de gândire şi urmată de acţiune,
adoptarea deciziei
• Orientează rezolvarea tactică şi strategică a
tuturor problemelor
• Hotărăşte şi declanşează acţiuni care conduc la
realizarea obiectivelor stabilite.
Decizia implică existenţa anumitor condiţii principale
şi anume:
a) existenţa unuia sau mai multor obiective de atins,
precis definte, cuantificate şi însoţite de un
sistem riguros de măsurare a realizării lor;
b) existenţa mai multor alternative de acţionare din
care să se aleaga soluţia pentru atingerea
obiectivului;
c) existenţa factorilor limitativi, respectiv a celor
economici, tehnici, sociali.
d) existenţa cel puţin a unui decident;
Calitatea deciziei depinde de:
 volumul şi calitatea informaţiilor,
 profesionalitatea decidentului,
 apelul la consultanţi în conducere,
 democratismul deciziei,
 raţionalitatea criteriilor de alegere a variantei
optime,
 valorificarea creatoare a dinamicii mediului
ambiant (mutaţii în cererea populaţiei, calitatea
mărfurilor, preţuri, furnizori, transport etc.).
Sistemul decizional are următoarele elemente
componente:

o decidentul
o obiectivele decizionale
o mulţimea variantelor
o mulţimea criteriilor
o mulţimea consecinţelor
o mediul ambiant
Cerinţe de raţionalitate privind decizia:
Decizia trebuie să fie :
 fundamentată ştiinţific;
 conformă cu legislaţia în vigoare;
 coordonată cu decizii anterioare sau posterioare,
referitoare la aceeaşi problemă sau obiectiv;
 bine motivată;
 luată la momentul oportun;
 necontradictorie, clar formulată;
 să conducă la creşterea eficienţei.
METODOLOGIA DECIZIONALĂ
Cronologic, luarea unei decizii presupune parcurgerea
următoarelor etape:
• stabilirea obiectivului ce trebuie atins şi modalitatea;
• culegerea şi prelucrarea informaţiilor necesare;
• analiza informaţiilor și elaborarea diverselor variante de decizii;
• alegerea variantei optime, conform criteriilor stabilite;
• transmiterea deciziei către verigile de execuţie;
• aplicarea deciziei şi controlul executării întocmai a
acesteia;
• evaluarea rezultatelor obţinute.
4.2. TIPOLOGIA DECIZIILOR MANAGERIALE

Pentru clasificarea deciziilor se pot lua in

consideraţie următoarele criterii:
1.gradul de cunoaştere a mediului ambiant de
către decident şi natura variabilelor care
influenţează rezultatele potenţiale;
2.orizontul de timp pentru care se adoptă
decizia şi implicaţiile asupra obiectului condus;
3.numărul de persoane care fundamentează
decizia;
4.periodicitatea elaborării deciziilor;
5.numărul de criterii decizionale care stau la
baza fundamentării deciziilor.
1. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant
de către decident şi după natura variabilelor
care influenţează rezultatele potenţiale care se
pot obţine, deciziile se grupează în:

 decizii în condiţii de certitudine

 decizii în condiţii de risc
 decizii în condiţii de incertitudine
 deciziile în condiţii de certitudine
Sunt caracterizate prin aceea că:
• se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective
a cărei probabilitate de apariţie este egală cu
unitatea,
• se cunosc variantele de realizare a obiectivelor,
• variabilele cu care se operează sunt controlabile,
• existând posibilitatea previzionării evoluţiei
variabilelor;
 decizii în condiţii de risc
Sunt caracterizate prin aceea că:
• există două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective
ce influenţează nivelul consecinţelor ce.
• manifestarea stărilor condiţiilor obiective se cunoaşte cu
o anumită probabilitate.
• Suma probabilităţilor de manifestare a stării condiţiilor
obiective este 1
n
Sj = Σ pj = 1
j=1
pj- probabilitatea de manifestare a stării condiţiilor
obiective;
Sj-suma probabilităţilor de manifestare a tuturor stărilor
condiţiilor obiective care va fi egală cu unitatea.
n- numărul stărilor condiţiilor obiective.
 decizii în condiţii de incertitudine
Sunt caracterizate prin aceea că:
• există două sau mai multor stări ale condiţiilor
obiective
• nu se cunoaşte probabilitatea de apariţie a stărilor
• se operează cu variabile necontrolabile a căror
evoluţie nu poate fi previzionată.
• gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor
potenţiale este practic nul.
2. După orizontul de timp deosebim următoarele categorii de decizii:
 decizii strategice
 decizii tactice
 decizii curente

 decizii strategice
• vizează orizonturi mari de timp (mai mult de 1 an),
• se referă la problemele majore ale activităţii firmei,
• influenţează întreaga activitate a firmei sau principalele sale
componente;
 decizii tactice,
• vizează o perioadă relativ mai scurtă de timp (aproximativ 1 an),
• se referă la domenii importante ale firmei şi
• influenţează numai o parte a activităţii firmei.
• se fundamentează pentru realizarea unor obiective derivate din
obiectivele strategice;
 decizii curente
• vizează un interval redus de timp,
• adoptate cu o frecvenţă mare,
• afectează un sector restrâns al activităţii firmei.
3. După numărul de persoane care fundamentează
decizia deosebim:
 decizii unipersonale
• sunt elaborate şi fundamentate de o singură persoană.
• se referă la problemele curente ale firmei,
• numărul lor se reduce în condiţiile creşterii
complexităţii activităţii firmei;
 decizii de grup
• la elaborarea lor participă mai multe persoane.
• numărul acestor decizii este mai mare decat a celor
unipersonale.
4. După periodicitatea elaborarii, deciziile se împart în:
 decizii unice, care se elaborează o singură dată în
cadrul firmei
 decizii repetitive, care se elaborează de mai multe
ori într-o firmă. Acestea, la rândul lor, pot fi:
 Periodice, care se repetă în mod regulat
 aleatorii, care se repetă în mod neregulat,
necesitatea fundamentării lor fiind determinată de
factori necontrolabili.
5. După numărul de criterii decizionale care stau la
baza fundamentării deciziilor, acestea se pot grupa în
următoarele categorii:
 decizii unicriteriale, care se fundamentează pe un
singur criteriu;
 decizii multicriteriale, care se fundamentează pe
baza a două sau mai multe criterii.
4.3. Metode generale de management
Metodele şi tehnicile de conducere constituie
modalitatea în care sistemul conducător
realizează procesul managerial, transformând
informaţiile în acţiuni prin intermediul
deciziilor, corelând cerinţele cu resursele,
operaţionalizând sistemul executiv în scopul
maximizării rezultatelor.
Etimologic, noţiunea de metodă provine
din limba greacă (methodos) care înseamnă
drum, cale, itinerar, urmărire, mod de
cercetare, de expunere.
.
 Metoda reprezintă o cale raţională, un
procedeu sau un ansamblu de procedee,
modul în care se pot obţine anumite rezultate
într-un proces oarecare, folosind una sau mai
multe tehnici, într-o manieră organizată şi o
anumită succesiune de operaţii.
Filozofic, metoda semnifică o modalitate
de cercetare, cunoaştere şi modelare a
realităţii
 Varietatea şi marea complexitate a
procesului managerial au generat o paletă
largă a metodelor de conducere, cca. 250-
300 ca număr, unele cu caracter general de
utilizare (ex.: conducerea prin obiective,
conducerea pe produs etc.), altele folosite cu
prioritate în cadrul anumitor funcţii ale
conducerii, ca de pildă extrapolarea,
brainstorming-ul ş.a.
Deosebirea dintre unele metode şi altele
se poate face după conţinutul lor, modalitatea
aplicării în practică, domeniu de utilizare,
obiectivul urmărit şi caracterul acestuia.
 Cele mai utilizate metode generale de
management sunt:
•Şedinţa;
•Managementul pe produs;
•Managementul prin obiective;
•Managementul prin proiecte;
•Managementul prin excepţii
•Managementul prin bugete;
•Managementul prin delegare de autoritate.
4.3.1.ŞEDINŢA

Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru

un scurt interval de timp sub conducerea unui manager, în
vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional.

Şedinţa constituie modalitatea principală de transmiterea

informaţiilor şi de culegere a feed-back-ului de la un număr
mare de componenţi ai socităţii comerciale sau regiei
autonome. Calitatea ei condiţionează sensibil calitatea
managementului, fiind nemijlocit implicată în exercitarea
previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control
evaluării.
Şedinţele se clasifică în funcţie de conţinut în
mai multe categorii:
 de informare,
 decizionale,
 de armonizare,
 de explorare
 eterogene.
 Şedinţele de informare au drept obiectiv
furnizarea de informaţii conducătorului şi/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite
domenii.
Acestea se organizează fie periodic
(săptămînal, decadal, lunar etc.), fie, şi mai
frecvent, ad-hoc în funcţie de necesităţi.
 Şedinţele decizionale au în vedere
adoptarea cu participarea celor prezenţi la şedinţă
a anumitor decizii.
Conţinutul lor constă preponderent în
prezentarea, formularea şi evaluarea de variante
decizionale vizând realizarea anumitor obiective. În
condiţiile proliferării managementului participativ
are loc şi multiplicarea şedinţelor cu caracter
decizional, ca expresie a democratizării procesului
de conducere, în societăţile comerciale din
România, în această categorie se includ şedinţele
consiliului de administraţie, comitetului de direcţie,
consiliului împuterniciţilor statului.
 Şedinţele de armonizare au drept
conţinut principal punerea de acord a
acţiunilor conducătorilor şi a componenţilor
unor compartimente situate pe acelaşi
nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate în
cadrul structurii organizatorice a firmei.
De regulă, sînt şedinţe operative,
convocate cu o frecvenţă aleatorie în
funcţie de necesităţile realizării unor
obiective, planuri, programe-caracterizate
prin sferă de cuprindere şi complexitate
ridicate.
 Şedinţele de explorare sunt axate pe
investigarea zonelor necunoscute ale
viitorului întreprinderii, ale unor
componente ale acesteia sau ale anumitor
aspecte ce influenţează desfăşurarea
activităţilor sale.
Şedinţele de explorare sunt destinate
amplificării creativităţii formînd, de regulă,
conţinutul unor metode de sine stătătoare
cum ar fi brainstormingul, sinectica,
Delbecq ş.a.
 Şedinţele eterogene întrunesc elemente a
două sau mai multe din celelalte tipuri de
şedinţe, fiind organizate cu precădere la nivelul
conducerii superioare şi medii a firmei. Sunt cele
mai frecvent utilizate în societăţile comerciale şi
regiile autonome.
Utilizarea metodei şedinţei incumbă
obligatoriu parcurgerea a patru etape:
- pregătire,
- deschidere,
- desfăşurare şi
- finalizare.
 Pentru a realiza o şedinţă eficace este necesar ca pe
parcursul fiecărei etape să fie respectate anumite reguli:

• stabilirea unei ordini de zi judicioase,

• formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu

maximum de claritate,

• desemnarea, pe baza criteriilor competenţei şi

reprezentativităţii, a persoanelor care trebuie să
întocmească materialele pe baza cărora se vor desfăşura
lucrările reuniunii în domeniile abordate,

• stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă,

• materialele pentru şedinţă trebuie să fie cît mai scurte, şi

trimise participanţilor cu cel puţin 1-2 zile înainte,
• în cazul şedinţelor ocazionale pentru stabilirea
datei este indicată consultarea persoanelor
implicate asupra fixării zilei şi orei reuniunii sau
cel puţin anunţarea lor din timp,
• în cazul şedinţelor cu caracter periodic
(săptămînale, decadale, lunare) este importantă
derularea lor în aceleaşi zile şi ore, facilitând
forma­rea la participanţi de obişnuinţe privind atât
pregătirea, cât şi participarea la respectivele
reuniuni,
• stabilirea locului de desfăşurare si a ambianţei
şedinţei,
• desemnarea persoanei care se ocupă de
înregistrarea discuţiilor la şedinţă şi anunţarea sa
din timp asupra datei şi locului de desfăşurare a
şedinţei.
 4.3.2 Brainstormingul - metodă de stimulare a
creativității
Cele mai utilizate metode de stimulare a
creativității de management sunt:
•Brainstorming-ul;
•Philips 66
•Tehnica grupului nominal;
•Tehnica Gordon;
•Promovarea controversei;
•Carnetul colectiv;
Brainstormingul
Brainstormingul (furtuna de idei) este o tehnică prin care, pe
calea discuţiei în grup, se urmăreşte să se obţină cât mai
multe idei privind modul de rezolvare a unor probleme, în
speranţa că în rândul lor se va găsi şi soluţia optimă căutată.
Această tehnică a fost concepută de A. Osborn, care
subliniază următoarele:
o în orice domeniu de activitate problemele pot fi rezolvate mai
bine decât în preezent, dar pentru aceasta trebuie găsite ideile
care să spargă barierele rutinei.
o ideile se găsesc în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar,
întrucât nu este creat un climat psiho-social corespunzător,
deseori aceste idei se pierd.
o prin tehnica brainstormingului se urmăreşte tocmai crearea
cadrului corespunzător care să permită exprimarea organizată
a ideilor şi apoi valorificarea celor mai bune idei.
În desfăşurarea reuniunii de brainstorming trebuie respectate
următoarele reguli:
• eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei; toate
propunerile trebuie dezvoltate într-o viziune constructivă şi pozitivă;
• propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi;
• crearea unui climat în care să se accepte orice idee, oricât de
fantastică ar părea;
• încurajarea participanţilor să emită o noi idei pornind de la ideile
deja emise;
• progamarea şedinţei la o oră când participanţii sunt mai odihniţi;
• acordarea libertăţii în conduita participanţilor;
• desfăşurarea şedinţei într-un loc cu aspect plăcut;
• înlăturarea rigidităţii în desfăşurarea şedinţei şi menţinerea unei
atmosfere destinse, prin servirea unor cafele, băuturi răcoritoare
etc.;
• înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor şi , în special, a ideilor
emise.
În mod practic, în conformitate cu principiile şi regulile de
desfăşurare a reuniunii, brainstormingul se realizează în
trei etape principale:
 pregătirea şedinţei de brainstorming,
 sesiunea propriu-zisă şi
 evaluarea ideilor.

În etapa de pregătire se stabileşte şi se delimitează

problema care va fi pusă în discuţie, se aleg participanţii
la reuniune (între 5 şi 12 persoane cu pregătire
eterogenă), precum şi conducătorul grupului.
Sesiunea propriu-zisă – în această etapă au loc discuţiile,
începe cu o parte introductivă.
Conducătorul reuniunii expune în mod succint problema
pusă în discuţie, anunţă regulile de desfăşurare a
şedinţei şi fixează durata acesteia, care nu trebuie să fie
sub 20 de minute, dar nici peste o oră. În continuare
urmează discuţiile pe marginea problemei de dezbătut.
După ce s-a emis o idee, conducătorul o exprimă
concentrat, folosind cuvintele vorbitorului, după care
aceasta se înregistrează. Se recomandă ca liderul
grupului să nu participe la discuţie cu idei. Practica a
demonstrat că participarea liderului la discuţii inhibă
membrii grupului, scăzând productivitatea creativă a
acestuia.
În etapa a treia are loc evaluarea ideilor, care se face după
terminarea şedinţei, de un colectiv format din specialişti.
Pentru evaluarea ideilor se recomandă să se ceară
participanţilor la reuniune să enumere cinci idei care li se
par mai valoroase, pe care să le pondereze cu numere
de la 1 la 5. aceasta constituie o bază pentru evaluare.
Colectivul de specialişti, orientându-se după aprecierea
participanţilor la reuniune, precum şi pe baza propriilor
aprecieri privind eficienţa fiecărei idei, alege ideile cele
mai valoroase în vederea aplicării lor.
Variante ale acestei tehnici
1.Gordon, în cadrul institului A.P. Little, a elaborat tehnica Little, care
se diferenţiază de brainstorming prin aceea că în afară de
conducătorul şedinţei nimeni nu cunoaşte natura exactă a problemei
luată în discuţie. Tehnica Little se desfăşoară astfel: conducătorul
grupului pune câteva întrebări generale care au legătură îndepărtată
cu problema ce trebuie soluţionată, iar apoi, treptat, se
concentrează asupra problemei propriu-zise. O astfel de reuniune
durează câteva ore, iar rezolvarea problemei se face în câteva
şedinţe de creativitate. Gordon, autorul acestei tehnici, susţine că
prin acest mod de orientare a discuţiilor se evită implicarea prea
egocentrică a participanţilor în problemă şi stabilirea prea rapidă a
soluţiilor, neexistând astfel riscul unei soluţii superficiale. Grupul
condus de Gordon, prin utilizarea tehnicii Little, a realizat o suită de
invenţii şi inovaţii, cum ar fi: un nou tip de deschizător de conserve,
o nouă perie de dinţi, o pompă de gazolină îmbunătăţită, un nou tip
de brici.
2.O altă variantă a brainstormingului o reprezintă tehnica
„ochiului proaspăt”. Această tehnică porneşte de la
ideea că reuniunile de grup sunt mai eficiente prin
participarea unor persoane mai puţin eperimentate în
problemele ce se pun în discuţie. Se apreciază că prin
această variantă a brainstormingului eficienţa şedinţei
este sporită, întrucât participanţii la discuţie sunt mai
puţin rutinaţi. Astfel, se elimină unul din impedimentele
de bază ale creativităţii – rutina – care omoară deseori
ideile noi. Se recomandă participarea la aceste reuniuni,
alături de oameni cu experienţă, a unor studenţi sau
chiar elevi ai şcolilor profesionale.
3.Tehnica cercetării organizate a problemei este o altă
variantă a brainstormingului. Această tehnică a fost
dezvoltată de Frank E. Williams şi reprezintă un mod de
analiză organizată a problemei, în locul abordării
acesteia în ansamblul ei, ceea ce impune trecerea de la
o idee la alta. Prin tehnica brainstormingului problema
este analizată în ansamblu, iar prin tehnica cercetării
organizate a problemei aceasta este „spartă” în
subprobleme, care sunt analizate una câte una.
Abordarea sistematică a problemei măreşte
productivitatea şedinţei de brainstorming.