Sunteți pe pagina 1din 11

MANAGEMENT GENERAL

CURS NR. 2+3

DECIZIA
2.1. IMPORTAN, DEFINIRE, CARACTERISTICI
Decizia are un rol foarte important n procesul de management, ea regsindu-se n toate funciile managementului. Prin diverse decizii sunt ndeplinite toate funciile managementului. Decizia reprezint instrumentul care pune n micare ntreaga organizaie i care asigur integrarea tuturor eforturilor n vederea atingerii obiectivelor. n cadrul organizaiei, decizia are o sfer de cuprindere nelimitat, ea fiind prezent n toate domeniile de activitate. Decizia face obiectul aciunilor managerilor, organismelor ierarhice superioare situate la vrful organizaiei i pn la baza piramidei organizaionale. Decizia reprezint o linie de aciune contient aleas din mai multe variante posibile n vederea realizrii unui scop sau a unui obiectiv. Din analiza acestei definiii reies urmtoarele trsturi ale deciziei: Decizia reprezint un act de alegere din mai multe alternative posibile a uneia singure Decizia reprezint un process contient de gndire bazat pe criteriul de evaluare care acioneaz la nivel mental individual sau pe baza unui program, dar care necesit cunotine specific Decizia reprezint un act volitiv (de voin) individual sau colectiv Decizia are ntotdeauna o finalitate, urmrete obinerea unui singur obiectiv sau a mai multor obiective Decizia se refer ntotdeauna la o stare viitoare, avnd la baz informaii din trecut i prezent.

Pentru a fi utile organizaiei, deciziile trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: Decizia trebuie s fie fundamentat tiinific. Aceasta nseamn c n luarea deciziilor trebuie s se in cont de condiiile concrete ale mediului i perioadei la care se refer, de legislaie i de tendinele dezvoltrii economice, de particularitile organizaiei n care urmeaz s fie implementat decizia, de informaiile interne i externe organizaiei care fac referire la problema decizional. Decizia trebuie s fie mputernicit, adic s fie luat de acel decident individual sau colectiv care are dreptul legal sau cel puin autoritatea necesar. Decizia trebuie s fie bine delimitat, s nu conduc la interpretri diferite i s fie corelat cu deciziile anterioare referitoare la aceeai problem. Se verific dac decizia nu contravine unor decizii trecute, dac se integreaz n strategia i politica organizaiei i dac nu creeaz confuzie la nivelul celor care au responsabiliti n implementarea deciziei. Decizia se ia la momentul oportun, adic este indicat a fi luat cnd situaiile concrete impun necesitatea lurii acelei decizii. Decizia trebuie s aib o form corespunztoare de prezentare, adic s fie redactat clar, concis, uor de neles, ideile s fie prezentate ntr-o nlnuire logic i s fie format la nivelul de nelegere al celor care trebuie s o ndeplineasc.

2.2. Sistemul decizional


Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate i aplicate de ctre manageri n cadrul unei organizaii. Decidentul i decizia managerial n general, a decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune, innd cont de anumite criterii, pe aceea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective. Decizia managerial este acea decizie care influeneaz starea, comportamentul, aciunile cel puin unei alte personae dect decidentul.
2

Decizia managerial mbrac dou forme: actul decizional; procesul decizional.

O decizie ia forma unui act decizional, cnd are ca timp de desfurare o perioad foarte scurt de timp, de regul cteva minute sau secunde. Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre decident, astfel nct nu mai este necesar o culegere de informaii si o analiz a lor. La baza actelor decizionale se afl experiena i intuiia managerilor. Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale. Deci, in esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial. Decidentul este reprezentat de individul sau mulimea de indivizi care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise postului, urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile.

2.3. Calitatea deciziilor adoptate


Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra funcionalitii i eficacitii domeniului condus (firma ori componentele procesuale i structurale ale acesteia), este necesar regsirea mai multor parametri calitativi, dup cum urmeaz: fundamentarea tiinific a deciziei, asigurat prin: valorificarea unui material informaional relevant i transmis operativ; apelarea unui instrumentar decizional adecvat, funcie de ncadrarea problemei decizionale n una din cele trei situaii: de certitudine, incertitudine sau risc; competena managerilor dat, pe de o parte, de cunotinele, calitile i aptitudinile profesionale i, pe de alt parte, de cunotinele, calitile i aptitudinile manageriale pe care acetia trebuie s le posede.
3

mputernicirea deciziei, n sensul adoptrii sale de ctre persoana sau grupul de persoane crora le sunt circumscrise asemenea competene (autoritate). Se pleac de la premisa c, din punct de vedere al cunotinelor, calitilor i aptitudinilor profesionale i manageriale, decidentul ndeplinete condiiile necesare pentru adoptarea unor decizii adecvate.

oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea i aplicarea acesteia ntr-un interval considerat optim. Orice depire a acestuia poate genera ineficien i implicit, nerealizarea obiectivelor asumate.

integrarea deciziei n ansamblul deciziilor microeconomice, asigurat prin stabilirea unor obiective decizionale integrate n sistemul categorial de obiective al firmei, din care fac parte obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale.

formularea corespunztoare a deciziei, n sensul regsirii mai multor elemente de definire a acesteia, precum: obiectivul decizional, modalitatea de realizare, decidentul, data adoptrii i aplicrii deciziei, locul aplicrii, responsabilul cu aplicarea deciziei

2.4. Limitrile calitii deciziei manageriale


Problema calitii deciziei a fost investigat de diferii autori. O analiz simpl a ciclului deciziei sugereaz peste 15 posibiliti de generare de decizii non-optime, menionate n tabelul urmtor:

Exemple de decizii non-optime Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Neactualizarea deciziilor programate la recepia unei informaii noi, semnificative Generarea de concluzii pe baza primelor informaii, ignornd restul informaiei Acceptarea informaiei numai dac concord cu o condiie Analiza detaliilor fr sesizarea ansamblului Definirea obiectivelor i a restriciilor se modific frecvent Decizia se ia pe baza analizei unui numr mic de aspecte ale
4

Descriere

Caracterizare Conservatorism Pripeal Voluntarism Miopie Inconsecven Simplificare

problemei, ignornd alte aspecte semnificative 7. 8. 9. 10. Elaborarea deciziei utilizeaz proceduri de calitate inferioar Modelul subsistemului operaional se presupune cunoscut, dar aceast ipotez este fals Analiza nu sesizeaz contradiciile reale sau poteniale care au aprut n domeniul subordonat Decizia se bazeaz numai pe informaia pe termen scurt, mai ales cu privire la persoane, ignornd tendinele tehnice i tehnologice pe termen mediu i lung Decizia se ia nainte de analiza variantelor, genernd aciuni insuficient corelate, urmate de o succesiune de aciuni corectoare, parial contradictorii Analiza informaiei este prea lent sau inutil de complex, genernd aciuni tardive Decizia se amn n ideea c situaia se va modifica ntr-un sens favorabil, sub aciunea unor factori externi posibili Decizia se ia prin acceptarea necondiionat a unei informaii externe transmise de la un nivel ierarhic superior 15. Informaia despre starea subsistemului operaional nu este real, fiind modificat n mod voit, astfel nct evoluia sistemului s apar favorabil. Aciunile corectoare sunt inhibate, rezultnd o evoluie periculoas Iresponsabilitate Ignoran Incompeten Superficialitate Oportunism

11.

Incontien

12. 13. 14.

Complicare Pasivitate Servilism

Factorii care limiteaz performana deciziei manageriale pot fi clasificai dup mai multe criterii, dintre care: 1) dup natura sursei: a) externi: limitri generale de mediu; b) interni; obiective (neaparinnd decidentului), respectiv subiective (aparinnd decidentului) sau 2) dup natura dinamicii: a) statici: practic, nu depind de timp; b) dinamici: depind n mod esenial de timp.

Principalii factori externi pot fi considerai: 1) prevederile normative, de natura unor acte normative sau a unor standarde tehnice. Aceste limitri sunt cu att mai puternice cu ct dinamica lor este mai accentuat; 2) limitrile metainformaionale (ale informaiei ce descrie informaia). Limitrile metainformaionale statice se refer la lipsa total sau parial a metainformaiei n cadrul sistemului economico-social, putnd conduce la interpretarea diferit a aceleiai informaii de ctre decideni, cu pericolul deciziilor contradictorii i la ntrzieri provocate de necesitatea interpretrii i convenirii informaiei recepionate la standardul ntreprinderii. Limitrile metainformaionale dinamice se refer la modificarea n timp a semnificaiei unor informaii, avnd ca efect lipsa de comparabilitate a datelor. ntruct deciziile pe termen mediu i lung necesit i posibilitatea analizei trecutului, este necesar o reorganizare/conversie a bazei de date utilizate, dac aceasta este posibil; 3) limitrile informaionale, care se refer la: a) informaii necesare ntreprinderii, dar care nu se pot elabora dect la nivel macroeconomic (de exemplu, eantioane pentru cercetri statistice selective), respectiv b) filtrarea informaiei externe de ctre centre de putere, de exemplu din motive de pstrare a secretului de stat; 4) limitrile organizaionale care sunt de natura limitrii variantelor posibile prin decizii de ordin ierarhic superior. De exemplu, decizia privind reorganizarea instituiei sau a componenei consiliului de administraie limitat de decizii ale Fondului Proprietii de stat sau a unui ministru; 5) limitrile economico-financiare generate de competiie sau de o pia monopolist (care impune preurile bunurilor cu elasticitate redus) sau de lipsa de capacitate de absorie a pieei (n condiii de reducere a nivelului de trai); 6) limitrile de cuplare, care apar atunci cnd domeniul de aciune al deciziei depete domeniul de autoritate al decidentului. De exemplu, dac mai multe sisteme consum dintr-o resurs comun i dac raportul dintre cantitate total de resurs i debitul
6

consumat nu depete ordinul de mrime al orizontului maxim al deciziei, atunci sistemele nu mai pot fi considerate independente, o decizie de creter e a consumului din partea unui sistem afectnd celelalte sisteme. Un alt caz este cel al pieei cu capacitate de absorbie limitat, n care oferta depete cererea; 7) limitri conjuncturale. De multe ori decizia luat n cadrul unui interval de timp admisibil.

Factorii interni obiectivi pot fi considerai: 1) precizia static, determinat de metodele i tehnicile de msur i precizia dinamic determinat de ntrzierile introduse de tehnologia utilizat pentru msur. Precizia cu care poate fi cunoscut situaia real introduce o evident limitare a deciziei; 2) limitarea inerial, determinat de caracteristicile subsistemului operaional i/sau ale subsistemelor informaionale i de comunicaii, care are ca efect ntrzierea rspunsurilor la comenzi. Ineria unui sistem economic poate fi de ordinul de mrime al anilor, ineria rutinelor administrative poate atinge zeci de ani; 3) lipsa integritii informaionale, care nu permite cunoaterea tuturor aspectelor eseniale. Ea poate avea cauze tehnice (imposibilitatea practic a msurii) sau organizatorice; 4) limitri de nvare care se refer la calitatea iniial sczut la introducerea n fabricaie a unor noi produse sau tehnologii, precum i la variaia productivitii muncii n funcie de timp (cretere prin nvare) i vrst (descretere, dincolo de o limit); 5) limitarea de progres tehnic care se refer la descreterea continu a duratei dintre dou generaii tehnologice succesive, nsoit de creterea efortului necesar de cercetare-dezvoltare, posibil pn la limite ce nu pot fi susinute; 6) limitri de zgomot, ca efect al suprapunerii unui semnal perturbator sau a culegerii de informaie de la un eantion nereprezentativ statistic.

Factori interni subiectivi pot fi considerai: a) limitarea prin implementare care se refer la ntrzieri n aplicare, distorsiunea deciziei prin comunicarea necorespunztoare sau la respingerea sau ignorarea deciziei datorate pregtirii necorespunztoare; b) bariere de cunotine (de exemplu, informaia nu poate fi interpretat datorit stocului de cunotine insuficient) i/sau de prezentare (utilizarea unui limbaj care ngreuneaz nelegerea, comunicarea prin mesaje lungi, la care intervine efectul de plictiseal, nerespectarea regulilor de comunicare eficient: informaia sintetic este preferat celei analitice); c) ancorare (imposibilitatea desprinderii de preri preconcepute sau de obiceiuri); d) caracteristicile personale ale decidentului (de exemplu, raportul prioritilor acordate intereselor organizaiei fa de cele personale); e) relaiile personale ale decidentului cu eful ierarhic, respectiv cu subordonaii (pot influena n sens pozitiv: sinergia organizaiei sau n sens negativ: desinergizarea organizaiei, pregtirea, luarea i implementarea deciziei); f) limitarea performanelor personale, ca urmare a modificrii prioritilor pe ierarhia cerinelor; poate conduce la intoxicarea prin putere.

2.5. Tipologia deciziilor


n activitatea desfurat, managerii se confrunt cu situaii decizionale diverse, diversitate generat de problemele celor care fac obiectul deciziei, de diversitatea i complexitatea factorilor care influeneaz organizaia, de diversitatea obiectivelor care trebuiesc ndeplinite i de diversitatea procedurilor de urmrit. Decizile se clasific dup urmtoarele criterii: Dup caracterul de noutate identificm urmtoarele tipuri de decizii: Decizii programate Decizii neprogramate Decizii semiprogramate. Deciziile neprogramate se refer la probleme noi cu care managerii nu au mai fost confruntai i care privesc activiti i domenii de activiti importante pentru organizaie. Aceste
8

decizii se iau de ctre managerii de vrf i presupun n mod frecvent gsirea unor soluii originale. Deciziile semiprogramate sunt decizii care se bazeaz pe elemente cunoscute i care sunt combinate ntr-o nou manier care nu poate fi stabilit nainte ci numai atunci cnd se analizeaz problema. Aceste decizii se iau n principal de ctre managerii de vrf i cei de mijloc ai organizaiei respective. Deciziile programate sunt decizii care au la baz date i informaii cunoscute i care se iau de regul pe baza unor programe, scheme sau procedure prestabilite. Obiectul acestor decizii l constituie problemele care au o aciune imediat. Aceste decizii se iau de ctre managerii de prim linie sau de la nivelul ierarhic inferior i au un grad mare de repetare. Dup orizontul de timp (sau natura obiectivului urmrit) avem: operaionale, tactice, strategice Deciziile operaionale sau curente, au ca scop obinerea maximului de profit din exploatarea curent; fixarea preurilor, nivelul stocurilor, volumul produciei sau cel al vnzrilor sunt cteva dintre acestea. Respectivele decizii se caracterizeaz prin faptul c sunt numeroase, cotidiene i repetitive, privesc n general subsisteme ale firmei i au n general efecte pe termen scurt. Deciziile operaionale pot fi descentralizate i delegate datorit nivelului de risc i de incertitudine limitat. Deciziile tactice, sunt, n principiu, mai rare dect precedentele i constituie hotrri de excepie, dificil de prevzut, de organizat i de modelat, bazndu-se pe identificarea unor ecarturi ntre obiective i previziuni pe de o parte i realizrile efective, pe de alt parte: decizii de corecie a calitii produselor, a termenelor de livrare, a procentului de absenteism etc. Deciziile strategice privesc produsele i piaa pe care firma i le-a ales, obiectivele sale majore: expansiune, diversificare etc. Ele se situeaz la interfaa dintre firm i mediu i privesc evoluia firmei pe termen lung. Deciziile strategice reprezint produsele cele mai importante ale actului managerial, constituind responsabilitatea profund i final (ce nu poate fi delegat) a managerului general. Ele sunt adoptate n condiii de incertitudine (sistemul de informaii intern i extern, cantitativ i calitativ al acestora, se refer la un viitor incert) i de un risc ntotdeauna
9

ridicat (pun n joc viitorul i soarta firmei); alegerea unei strategii este o decizie unic, prin care managerul alege drumul pe care l va parcurge firma.

Dup gradul de cunoatere a decidentului a probabilitii de realizare a rezultatelor Decizii n condiii de certitudine Decizii n condiii de risc Decizii n condiii de incertitudine

Deciziile n condiii de certitudine sunt deciziile la care fiecare aciune conduce la un anumit rezultat determinat i posibil de cuantificat cu exactitate. Deciziile n condiii de risc sunt acele decizii la care fiecare aciune conduce la anumite rezultate posibile la care se cunosc probabilitile de realizare. Deciziile n condiii de incertitudine sunt deciziile la care fiecare aciune conduce la anumite rezultate posibile la care nu se cunosc probabilitile lor de realizare.

Dup gradul de dependen al deciziei fa de alte decizii: Decizii dependente Decizii independente

Deciziile dependente pot constitui elemente de constrngere dac deciziile luate sunt influenate de deciziile trecute. Deciziile independente se manifest fr ca asupra lor s acioneze deciziile anterioare.

Dup frecvena i regularitatea cu care se iau deciziile Decizii cu frecven mare Decizii cu frecven mic Decizii cu caracter excepional

Deciziile cu frecven mare se iau n mod frecvent de ctre managerii de la nivelul ierarhic inferior. Exemplu: deciziile operative i pe cele programate.
10

Deciziile cu frecven mic se iau la anumite intervale de timp, viznd activiti importante ale organizaiei. Exemplu: deciziile tactice. Deciziile cu caracter excepional se iau atunci cnd procedurile existente n cadrul organizaiei nu permit soluionare unor noi probleme, aici pot fi incluse deciziile strategice, neprogramate.

11