Cuprins

1. Consideratii generale despre decizie ;

1.1. Ce este decizia ? Rolul deciziei in cadrul organizatiei ;
1.2. Clasificarea deciziilor;
1.3. Cerinte de baza privind elaborarea deciziilor;
1.4. Certitudine si risc in luarea deciziei
2. Mecanismul procesului decizional
2.1. Elementele de baza ale deciziei;
2.2. Conditii ale mecanismului decizional
2.3. Reguli pentru cresterea eficientei procesului decizional
3. Fazele procesului decizional
4. 18 reguli de conduita ale unui lider

1. Consideratii generale despre decizie

1.1. Ce este decizia? Rolul deciziei in conducerea organizatiilor
A conduce, spun analistii, inseamna a decide, decizia fiind de fapt motorul managementului, rezultatele
obtinute de organizatie fiind de foarte multe ori puse pe seama calitatii deciziilor luate.
Decizia este un proces dinamic, rational, de alegere a unei linii de actiune dintre un numar oarecare de
posibilitati, in scopul de a ajunge la un rezultat optim eficient. Ea presupune urmarea unui anume curs al
actiunii in detrimentul altora considerate mai putin eficiente
|n cadrul procesului de conducere decizia urmeaza diagnozei si prognozei, in fapt este vorba aici de
prevedere in toate formele sale (pe termen scurt, mediu si lung) si precede realizarii, coordonarii si
controlului diferitelor actiuni desfasurate de organizatie.
Decizia ocupa in cadrul managementului un loc central si este firesc sa fie asa, fiind prezenta in toate
functiile acestuia si pe toate treptele ierarhice. Ea marcheaza momentul in care are loc trecerea de la
gindirea creatoare la actiune si in care se asuma responsabilitatea pentru intraga activitate a organizatiei.
Fiind emanatia managementului, indiferent de treapta ierarhica pe care se ia, decizia constituie un act de
autoritate, care este rezultata din atributiile, competentele si responsabilitatile cu care au fost investite
cadrele si organismele de conducere din sistemul militar.
Decizia (hotarirea) este forma de omologare a unei actiuni de unde si a conduce inseamna a hotari.
Luarea hotaririi ne apare ca un proces de elaborare, in care culegerea si prelucrarea informatiilor,
studierea si selectarea mai multor alternative si formularea optiunii pentru una dintre ele, ocupa un loc
central in viata unitatilor Ministerului de Interne. La aceasta importanta activitate participa un numar
restrins de persoane respectiv, comandantul, loctiitorii si alte cadre cu functii de conducere stabilite de
comandant.

O decizie trebuie sa intruneasca anumite cerinte pentru a fi o decizie buna. Ea trebuie sa fie in primul
rand de calitate, sa fie eficienta. Prin decizia luata trebuie sa se rezolve mult mai bine decat pana
atunci problemele. In al doilea rand o decizie trebuie sa intruneasca consensul, ea trebuie acceptata
ca fiind necesara de marea majoritate a celor care o implementeaza. Consensul este extrem de important
in momentul in care decizia luata necesita un efort deosebit si implica cheltuieli materiale si financiare. A
treia cerinta legata de decizie este asumarea coeficientului de risc. Trebuie sa spunem ca foarte
putine decizii sunt luate in conditii de certitudine absoluta, cele mai multe au incorporate in ale un anumit
coeficient de risc pe care cel care ia decizia trebuie sa si-l asume. |n general sefii nu se ocupa de decizii
administrative, programate ci de cele neprogramate, noi care necesita creativitate, efort, risc, etc.
In concluzie, a decide inseamna a alege dintr-o multime de variante de actiune, tinand cont de anumite
criterii, pe aceea considerata cea mai avantajoasa pentru atingerea unor obiective.
De retinut !
Decizia reprezinta produsul (rezultatul) cel mai reprezentativ al conducerii si
instrumentul cel mai eficace al acesteia.
Decizia reflecta personalitatea liderului (sefului), este expresia responsabilitatii
pe care acesta si-o asuma in actul de conducere a unei unitati de politie.
Decizia constituie esenta actului de conducere intrucat ea reprezinta
hotararea luata de lider in legatura cu evenimentele, starile de lucruri sau
activitatile specifice cu care unitatea de politie se confrunta.
1.2. Clasificarea deciziilor
1. Dupa orizontul pe care il abordeaza si implicatiile pe care le declanseaza
deciziile sunt:
a)
decizii strategice se refera la probleme si activitati ce se pot rezolva intr-o perioada mai mare
de timp (23 ani). Exemple: dotarea unitatilor de politie cu aparatura de calcul performanta, cu sisteme
moderne de investigare si expertiza criminalistica (Sistem AFIS, amprenta genetica etc.), cu aparatura de
telecomunicatii si transmisiuni, mijloace tehnice de interventie;
b) decizii tactice se refera la activitati si probleme ce se impun si pot fi rezolvate in perioade mai
scurte de timp (trimestre, semestre). Exemple: imbunatatirea activitatii de culegere a informatiilor in
anumite domenii; cresterea gradului de operativitate in solulionarea dosarelor penale complexe; activitati
de pregatire speciala pentru cadrele de politie tinere ce actioneaza in domeniul combaterii criminalitatii
economico-financiare, coruptiei, crimei organizate etc.
c) decizii curente se refera la probleme, stari de fapt, evenimente si situatii care apar cotidian si
trebuie solutionate in perioade scurte sau foarte scurte de timp. Exemple: cercetarea campului infractional
in cazul unor infractiuni grave; efectuarea de analize, studii de caz, transmiterea de ordine etc.
2. Dupa esalonul managerial care elaboreaza deciziile, acestea sunt:
a) decizii ale esaloanelor superioare (conducerea M.I. si l.G.P.);
b) decizii ale esaloanelor medii (conducerea directiilor centrale din I.G.P. conducerea
inspectoratelor judetene de politie);
c) decizii ale esaloanelor inferioare (conducerea serviciilor judetene, ale politiilor minicipale si
orasenesti).
3. Dupa frecventa cu care sunt elaborate deciziile, acestea sunt:
a) decizii periodice sau programate si se refera la activitati specifice desfasurate de politie in
anumite perioade de timp. Exemple: actiuni de mentinene a ordinii publice in timpul desfasurarii
campaniilor electorale; misiuni specifice in perioada sarbatorilor traditionale (Paste, Craciun, Ziua
Nationala, etc.);
b) decizii neprogramate care se refera la hotararile luate pentru rezolvarea unor situatii complexe,
neprevazute. Exemple: interventii in cazul blocarii de catre grupuri de persoane a unor cai de comunicatii
(sosele, cai ferate); interventii in cazul producenii unor calamitati naturale (cutremure, alunecari de teren,
inundatii etc.) sau evenimente deosebite (explozii, incendii, etc.).
4. Dupa amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile sunt:
a)
decizii integrale care se adopta din initiativa decidentului (liderului), fara a fi necesar
avizul sau aprobarea esalonului ierarhic superior;

b)
decizii avizate a caror aplicare este conditionata de avizul esalonului superior. Exemple:
reorganizarea unor compartimente, birouri sau servicii; infiintarea temporara a unor echipe speciale cu
politisti din mai multe servicii etc.
5. Dupa sfera de cuprindere a decidentului, deciziile sunt:
a) decizii participative care se adopta de organismele colective de conducere;
b) decizii individuale care se adopta de catre un cadru de conducere si se bazeaza pe expenienta si
capacitatea decizionala a liderului nespectiv.
1.3. Cerinte de baza privind elaborarea deciziei
In organizatiile de aplicare a legii (organizatia politiei) se disting urmatoarele cerinte privind elaborarea
deciziei;

respectarea legalitatii presupune obligativitatea respectarii cadrului legislativ si a normelor

interne ale organizatiei in deciziile care se iau sI actiunile care se intreprind. Aceasta cerinta include
asadar si respectarea deciziilor survenite de la nivel organizational superior, a regulamentelor ordinelor si
instructiunilor date spre aplicarea legii;

operativitatea si eficienta in indeplinirea obiectivelor cu minim efort logistic si uman in

unitatI determinate (ordonate) pentru indeplinirea sarcinii in functie de organizarea si functionarea
organizatiei;

oportunitatea evidentiaza necesitatea ca decizia sa se incadreze in perioada optima de

elaborare, punere in miscare, fiind de preferat o decizie buna, dar luata la timpul potrivit, decat o decizie
foarte buna, dar luata cu intarziere;

optimizarea deciziilor. Se considera optima acea decizie care conduce la indeplinirea

obiectivelor asigurand utilizarea cu randament maxim posibil a tuturor resurselor umane, materiale sau de
timp;

decizia sa fie luata de persoana imputernicita, stabilita prin lege pentru ca din punct
de vedere formal sa devina obligatorie pentru executanti. Decidentul poate sa-si delege actul de decizie
unei alte persoane prin mijloace legal admise;

formularea deciziei trebuie sa se faca in mod corespunzator pentru a nu crea

confuzii, neintelegeri, interpretari eronate.
1.4. Certitudine si risc in luarea deciziei
Avand in vedere ca cea mai mare parte a deciziilor privesc actiuni ce se vor desfasura in viitor si ca
multitudinea elementelor de influenta apar, cum este si firesc, unele elemente neprevazute in totalitate, se
contureaza ideea ca, in fiecare decizie, exista intr-o anumita proportie riscul.
Riscul reprezinta incertitudinea cuantificabila. Sunt foarte putine decizii care in raport cu gradul de
cunoastere a fenomenului, a informatiilor si a rezultatelor pot fi considerate decizii certe.
Decizile certe sunt caracterizate prin faptul ca variabilele proceselor si fenomenelor in legatura cu care
acestea se adopta sunt cunoscute si pot fi controlate. Astfel de decizii se iau cand:

exista informatii complete privind conditiile privitoare ale fenomenului sau procesului in legatura cu
care se ia decizia;

evolutia fenomenului sau procesului in legatura cu care se ia decizia este anticipata in cel mai inalt
grad;

factorii perturbatori endogeni sI exogeni sunt cunoscutI si anihilati inainte de luarea deciziei.

Deciziile luate in conditii de risc se adopta cand sunt variabile controlabile si necontrolabile intre care
unele insuficient cunoscute.

Aceste decizii sunt proprii situatiilor in care exista mai multe alternative ale caror rezultate posibile pot fi
estimate probabilistitic. Valoarea probabilitatilor este direct proportionala cu marimea variabilelor
controlabile. Aceste decizii au drept caracteristici:

decidentul dispune de o serie de informatii in baza carora, folosind instrumentele statistic

matematice determina starile posibile de realizare dintr-o suma de actiuni ce au drept scop un ansamblu
de rezultate specifice;

aceste decizii sunt proprii situatiilor in care exista mai multe alternative;

decidentul va alege varianta de actiune cu valoare de speranta maxima.

Deciziile luate in conditii de incertitudine au loc in situatia existentei unui numar mare, finit de stari si
conditii obiective care nu pot fi prognosticate, iar decidentul este obligat sa aprecieze probabilitatea
fiecarei stari (conditii obiective. |n aeasta situatie orice alegere presupune aprecierea probabilitatilor.
Caracteristici:

este cel mai complicat tip de decizii datorita lipsei de informatii care nu permite calculul
probabilitatilor pe fenomen, ci doar pe actiuni fragmentare circumscrise fenomenului;

in luarea acestui tip de decizie un rol determinant il are experienta, capacitatea de analiza, sinteza,
abstractie a decidentului, cat si personalitatea acestuia.
2. Mecanismul procesului decizional
2.1. Elementele de baza ale deciziei.
Deciziile individuale sunt elaborate de catre manageri in mod individual, aceste decizii fiind des intilnite la
esaloanele medii si iniferioare. Desi nu este vorba practic de a lua decizia de unul singur deoarece exista
un feed-back, liberatea de miscare a managerului este mare ceea ce creaza impresia ca seful , practic,
ea singur decizia.
Decizia individuala este folosita des atunci cind managerul este pus sa rezolve sarcini curente in cadrul
activitatilor zilnice desfasurate, decizii care duc la rezolvarea unor probleme simple, avind un puternic
caracter de repetativitate.
Elementele de baza ale unei decizii sunt:
Decidentul (individ-organism-decizional)
Obiectul (tema, problema de rezolvat)
Informatiile preexistente
Variantele in raport cu criteriile posibile sau impuse
Gradul de certitudine, risc sau incertitudine
Urmarile deciziei

 Obiectivul de atins (scopurile)

Timpul
Mediul ambiant.
Elementele de baza ale unei decizii sunt esentiale pentru intelegerea corecta a deciziei sI pentru
realizarea diferentierilor intre tipurile de decizii de management.
Elementul nr. 1: Decidentul
Aceste termen se refera la persoana sau grupul de persoane (organism) care iau deciziile. Cel mai simpul
organism decizional este reprezentat de un singur decident (sef-comandant). |n acest caz decizia revine
in intregime acestuia. Daca exista mai multI decidentI care poarta responsabilitatea deciziei acestia
constituie in cadrul organizatiei organismul decizional (consiliul de conducere sau administratie).
|n practica exista foarte putine decizii care pot fi luate de catre un decident individual (sef-comandant, fara
a tine cont sI de punctele de vedere a altora care participa la procesul managerial).
Elementul nr. 2.: Obiectul
Obiectul (optiunile decizionale) reprezinta cursurile alternative de actiune in raport cu care deicedentul
trebuie sa aleaga. Numarul optiunilor poate fi infinit sau finit, dar nu mai putin de simpla enuntare da/nu.
Obiectul deciziei se refera la masura in care inceputul procesului decizional percepe (previziune,
organizatie, coordonare) sarcina manageriala.
Minzberg clasifica optiunile unei decizii astfel:
optiuni date existente n forma finala inca de la inceputul procesului decizional
optiuni gasite sau elaborate create in mediul decizional sI descoperite in procesul decizional;
optiuni facute la comanda elaborate special pentru deczia in cauza;
optiuni modificate optiuni reevaluate in timpul luarii deciziilor in raport de factori aleatori.
Elementul 3: Informatiile de care se dispune
Orice decizie are la baza, dincolo de sarcina, un cumul (o baza de date) de informatii. Adunarea,
selectionarea sI ordonarea datelor reprezinta capacitatea de cuantificare a posibilitatilor de actiune in
rodinea data de sarcina sau de obiectivul de atins.
Analiza informatiilor impune aplicarea principiului argumentarii selective la formularea raspunsurilor la
intrebarile clasice: pentru ce/; care/; cind/; unde/; cine/; ce/.
Analiza informatiilor urmareste:
care este cadrul normativ in care se inscrie problema (sarcina) de rezolvat, respectiv elemente
restrictive de conditionare aleatorii;

 utilizarea experientei si pregatirii celor care efectueaza analiza;

studierea elementelor contradictorii si coexistente in ordinea fenomenului studiat;
asupra carei parti a problemei trebuie actionat prioritar si in ce ordine;
care sunt modalitatile de interventie.
Analiza informatiilor are drept scop rezolvarea optima a subiectului de analiza, respectind principiile
generalitatii sI individualizarii problemei (sarcinii):
Informatia este vitala pentru procesul decizional, deoarece:
are suport normativ;
centreaza sarcina;
motiveaza pe cel care actioneaza (subrodonat-executant)
are suport informal (civic, cetatenesc, estc)
justifica inclusiv esecul;
raporteaza pe decident (sef-comandant) la solutie in raport cu executantii.
Elementul nr. 4: Variantele in raport cu criteriile posibile sau impuse
Analiza deciziei ca moment esential al procesului de conducere presupune o interpretare a situatiei
elementelor componente (decidentul, obiectul, informatiile, variantele posibile) in raport cu criteriile
posibile sau imposibile.
|n sinteza pentru a lua o decizie este necesar sa se indeplineasca cel putin urmatoarele conditii:
sa se aleaga una sau cel putin doua alternative deactiune;
sa existe una sau mai multe persoane antrenate in procesul decizional;
sa se determine factorii care influenteaza alegerea unei anumite solutii (decizii);
sa existe unul sau mai multe obiective de atins.
Variantele de decizie in raport cu elementele mentionate mai sus presupun:
clarificarea sarcinii;
construirea criteriilor de referinta;

 aprecierea diferentelor specifice;

evaluarea prioritatilor;
selectionarea acestora in procesul de individualizare optima.
Elementul nr. 5: Gradul de certitudine, risc sI incertitudine
Decizia se afla permanent sub influenta unor factori rationali, cognitivi si psihologici in cadrul carora
actioneaza decidentul la care se adauga, in raport de pozitia socio-profesionala a decidentului, factori de
ordin juridic si alte elemente de conduita normativa.
|n functie de acesti factori deciziile pot fi:

de certitudine, unde posibilitatea elementelor este calculata si preexistenta, iar evolutia poate fi
anticipata cu precizie;

de risc, unde posibilitatea de realizare este cea mai mica, existind evenimentele necuantificate sI
necunatificate sI a caror evolutie este improbabila sau de neanticipat;

de incertitudine, in care desI exista posibilitatea realizarii obiectivului (sarcinii) volumul sI calitatea
informatiilor aflate ;a dispozitia decidentului nu permit calcularea posibilitatilor realizarii lor sI, in
consecinta, exista in ceea ce priveste decizia luata.
Elementul nr. 6: Urmarile deciziei
Orice optiune decizonala se raporteaza la o sarcina data. |n raport cu relatia decident-sarcina-optiuni,
rezulta o consecinta.
Consecinta este efectul deciziei sI defineste indeplinirea sau neindeplinirea sarcinii. Compararea
rezultatelor obtinute prin aplicarea deciziei cu obiectivele previzionate permite determinarea eficientei
acesteia dar si:

cauzele unor abateri pozitive;

cauzele unor abateri negative.

|n functie de acestea managerul se implica intr-un proces de reglare prin adoptarea unor doi decizii
asigurind, in acelasi timp, rectificari in indeplinirea sarcinii si continuitatea procesului decizional.
Elementul nr. 7: Obiectivul de atins
Obiectivul de atins (scopul) se raporteaza la sarcina sI are in vedere:
informatiile existente
variantele date spre optiune
alegerea variantelor

 mediul intern sI extern

motivatia colaboratorilor
resursele logistice
rezolvarea eficienta a acesteia
evaluarea consecintelor in vederea elaborarii unor eventuale noi decizii.
Un obiectiv pe deplin realizat presupune ca decizia a fost buna, iar deciziile urmatoare pot fi anticipate in
raport cu decizia baza (sau initiala).
Un obiectiv realizat nesatisfacator sau nerealizat in totalitate presupune esec; asumarea acestuia,
reevaluarea intregului proces decizional, inclusiv a decidentului.
Elementul nr. 8: Timpul
Timpul este un element de mare importanta in adoptarea deciziei sI este strins legat de sarcina, mediul
intern sI extern, impactul optiunii manageriale asupra finalitatii sI eficientei deciziei. Criza de timp este
accentuata de rapiditatea cu care se produc modificari, transformari, in mediul intern si extern:

mediul intern: legislatie, resurse umane, logistice, tehnice si operative;

mediul extern: situatia operativa, presiunea institutiilor neintegrate sistemului, alti factori aleatori.

Dintre principalele presiuni care fac dificila activitatea de management in administratie (politie)
enumeram:
lipsa unor strategii de actiune datorate unor factori externi (politici, legislativi, comunitari);
nesesizarea prioritatilor in raport cu variantele de actiune;
neimplementarea sistemlor informationale automate;
lipsa informatiilor strategice (ierarhic);
eterogenitatea si fragmentarea activitatilor de baza datorate inconsecventei manageriale survenite pe
criterii exogene (influenta politicului, administratiei locale, evenimente necuantificate sI necuantificabile);
nealocarea resurselor logistice si umane corespunzatoare.
Decizia in cadrul organismului de aplicare a legii (politiei) este influentata intr-un grad inalt de timpul avut
la dispozitie, mai ales la nivelul deciziilor tactice sI de executie si operative.
Elementul nr. 9: Mediul ambiant

Mediul intern reprezinta totalitatea conditiilor de ordin organizatoric, normativ de resurse umane logistice
completate cu multitudinea raporturilor formale sI informale din interioriul organizatiei, care definesc
cadrul in care decidentul (comandant-sef, consiliu de conducere) exercita actul managerial. Mediul intern
in organizatia politiei este centrat pe principiul normativ al conducerii axat pe sarcina sI oameni in care
decidentul elaboreaza decizii (centrate pe modelul autocratic de nivelul | sau II).
Mediul extern poate fi definit ca ansamblu de factori:

care este localizat in afara granitelor organizatiei;

de care organizatia este influentata efectiv in atingerea obiectivelor proiectate.

Referitor la organizatia politiei, mediul extern este reprezentat de:

situatia operativa care este extrem de dinamica si are o multime de variabile necesitand, din
aceste motive, o analiza cu o periodicitate foarte stransa (saptamanala, lunara etc);

teritoriul, populatia stabila, rezidenta, pasagera;

obiective economice, administrative, culturale si alte edificii de interes national si local;

starea economica, sociala, etnica, religioasa a populatiei din teritoriu;

raporturile organizatiei politiei cu celelalte organizatii de aplicare a legii, administratie is justitie;

cultura, traditii, mentalitati de sorginte religioasa si locala.

Cunoasterea si adecvarea organizatiei politiei la mediul extern are o mare importanta in luarea deciziei.
Pentru a castiga si a avea control asupra mediului extern se impune:

cresterea certitudinii organizationale prin anticiparea schimbarilor de mediu;

reducerea presiunii factorilor mediului extern asupra organizatiei politiei prin adecvarea relatiilor de
corespondenta a organizatiei politiei fata de mediu.
In principal decidentul trebuie sa aiba in vedere ca:

infrunta un mediu nesigur sau extrem de dinamic;

influentarea mediului extern in sens pozitiv (colaborare, cooperare) se realizeaza prin ridicarea
standardului organizatiei;

stabilirea prioritatilor organizatiei politiei sa aiba la baza satisfacerea in cel mai inalt grad a
exigentelor mediului extern pozitiv;


obiectivele politiei sa aiba intotdeauna in vedere anticiparea reactiei mediului extern si asanarea
elementelor perturbatoare ale acestuia.
2.2. Conditii ale mecanismului decizional
pregatirea liderului din punct de vedere al stabilirii obiectivelor si modalitatilor de realizare a acestora, al
increderii in sine si a disponibilitatii
volitionale si afective pentru derularea ansamblului de actiuni
necesare indeplininii scopurilor propuse;
manifestarea de catre lider a capacitatii de a asculta si, concomitent, de a declansa idei si motivatii
participantilor la realizarea scopurilor propuse;
conectarea scopurilor, ideilor si opiniilor liderului cu scopurile, ideile si opiniile subordonatilor;
realizarea si mentinerea in functie a unui flux informational care sa permita liderului sa aprecieze
obiectiv valoarea datelor si informatiilor, sa cantareasca importanta domeniului in care urmeaza sa
decida;
implicarea directa a specialistilor in pregatirea, elaboranea si executarea deciziilor ce vizeaza domeniile
cele mai importante ale unitatilor de politie, resurse umane, combaterea crimei organizate, criminalitatii
economico-financiare si coruptiei, asigurarea climatului de ordine publica, dezvoltarea conceptului de
prevenire a criminalitatii etc.);
tinerea sub control si eliminarea starilor de stres si tensiune din interiorul unitatilor de politie;
dezvoltarea capacitatii liderului si a principalilor colaboratori de a anticipa (a previziona) evolutia celor
mai importante probleme si aspecte ale situatiei
operative;
stabilirea de catre lider si punerea in aplicare a urmatoarelor obiective ale comunicarii cu principalii
colaboratori si personalul din subordine:
a-i face sa faca;
a-i face sa stie;
a-i face sa inteleaga;
a-i face sa adere (a-i convinge);
a-i motiva;
a-i coordona;
a solutiona divergentele si conflictele;
a-i forma;
a-i intelege;
a-i sensibiliza;
a-i pune in valoare.
liderul trebuie sa accepte ca se afla in situatia de a lucra cu patru categorii de persoane:
a) persoane care nu pot si nu doresc sa se imp!ice in fundamentarea si punerea in executare a deciziilor;
b) persoane care nu pot, dar doresc acest lucru;

c) persoane care pot, dar nu doresc acest lucru;

d) persoane care pot si doresc sa se implice in fundamentanea si punerea in executare a deciziilor.
In functie de categoria de persoane carora i se adreseaza, liderul foloseste
diferite tipuri de putere. Iata care sunt sursele de putere ale liderilor:
1. Puterea legitima care vine din pozitia liderului in ierarhie si din autoritatea cu care este investita
aceasta pozitie (functie).
2. Puterea de recompensare care exprima capacitatea liderului de a controla activitatea
subordonatilor si prerogativa lui de a recompensa subordonatii.
3. Puterea de constrangere care exprima capacitatea si prerogativa liderului de a sanctiona, de a
pedepsi subordonatii.
4. Puterea profesionala care este rezultanta pregatirii profesionale a liderului, abilitatii practice ale
acestuia, nivelului de cultura si experienta.
5. Puterea informationala care rezulta din capacitatea liderului de a controla fluxul informational, de
a avea acces la informatii importante, de a face operativ corectiile necesare atunci cand constata
disfunctii si obturari in circuitul informatiilor.
6. Puterea personala rezulta din capacitatea liderului de a fi respectat si admirat de subordonati.
Pentru subordonatii care nu pot si nu doresc sa se implice in fundamentarea si punerea in executare a
deciziilor, liderul apeleaza la puterea de constrangere de care dispune si dispune masuri speciale pentru
controlul si supravegherea modului in care acestia executa ordinele primite.
In acest caz, dar si in situatia subordonatilor care nu pot, dar doresc sa se implice in executarea deciziilor,
liderul trebuie sa gaseasca solutii pentru a-i face sa poata si a-i face sa-si doreasca executarea
atributiunilor specifice. Este vorba de abilitatea liderului de a identifica si pune in aplicare metode
diferentiate care sa conduca la formarea si dezvoltarea aptitudinilor profesionale, de specialitate ale
subondonatilor, prin instituirea unui program special de pregatire a acestora.
Pentru persoanele care pot, dar nu doresc sa se implice in actul de executare a deciziilor, liderul poate
opta pentru masuri radicale, adica sa renunte la serviciile unor astfel de subordonati, dupa ce
concluzioneaza asupra faptului ca orice efort de indreptare a comportamentului acestora este sortit
esecului.
Pentru persoanele care pot si doresc sa se implice in actul de executare a deciziilor, liderul recurge la
puterea sa de expert, la puterea profesionala si personala.
Consideram ca sunt relevante urmatoarele modalitati de manifestare ale liderului fata de problematica
actului decizional, asa cum sunt prezentate de K. Blanchard si P. Hersley:
liderul ia decizii si doar le comunica subordonatilor (manifestare de maxima autoritate cand
subordonatilor nu li se recunoaste capacitatea de a decide si libertatea de a actiona). Aceasta modalitate
se aplica, de regula, subordonatilor care nu pot si nu doresc sa se implice;
liderul isi prezinta deciziile, argumentandu-le;
liderul isi prezinta problemele, obiectivele, scopurile si solicita intrebari, opinii, sugestii din partea
subordonatilor;

 liderul prezinta problema, obiectivul, misiunea, preia sugestiile si parerile formulate de subordonati si
decide;
liderul prezinta deciziile posibile de avut in vedere si lasa la latitudinea subordonatilor sa-si exprime
parerile;
liderul defineste limitele de competenta si cere structurilor subordonate sa decida;
liderul da libertatea de a decide si actiona subordonatilor in cadrul limitelor de competenta stabilite de
superiori.
2.3. Reguli pentru crestrea eficientei procesului decizional
Citeva din principalele reguli pentru cresterea eficientei procesului decizional:

coexistenta autoritatii si responsabilitatii si luarea in considerare ca responsabilitatea

de ansamblu nu se deleaga;

definirea riguroasa a atributiilor si sarcinilor pe functii;

stabilirea nivelelor de autoritate;

respectarea unitatii de comanda si evitarea subordonarii multiple;

delegarea in functie de rezultatele asteptate.

|n eliminarea dificultatilor de exercitare a autoritatii, investigatii psihologice si de alta natura au permis ca
si in acest domeniu sa se clarifice citeva lucruri:
a) daca va grabiti in luarea deciziilor faceti exercitii numeroase cu evaluarea consecintelor
posibile;
b) daca tergiversati luarea unor decizii, lucrati mai mult cu agenda de termene;
c) nu incepeti procesul de luare a deciziei fara o definire clara si precisa a problemei;
d) faceti delimitarea intre decizii in functie de importanta acestora si consacrati-le timp in mod
diferentiat;
e) pastrati-va intotdeauna calmul atit de necesar gasirii unor solutii rationale;
f) consultatI un numar rezonabil de persoane tinind cont de competenta acestora in
concordanta cu factorul de timp;
g) ginditi ca fiecare decizie este o veriga intr-un lant mai
mare, deci asigurati-va continuitatea in procesul de conducere.
Realizarea acestor sublinieri este de natura sa contribuie la eficienta si modernizarea procesului de
conducere.
|n afara acestor elemente evidentiate pina acum, se poate afirma ca eficienta deciziei este influentata
esential de competenta organisemelor de conducere (comanda unitatii, corpurile de control) sau
persoanei care o ia si aceasta vine sa satisfaca acea lege de aur a organizarii si conducerii de a
suprapune la orice nivel sarcina competenta raspunderea.
|n acest context se pot mentiona o serie de factori ai sistemului de lucru care influenteaza pozitiv eficienta
deciziei:

responsabilitate si competenta profesionala ridicata;

disciplina in sensul larg al termenului fata de indeplinirea exemplara a tuturor sarcinilor

in vederea realizarii obiectivelor;
realizarea unui control operativ, pe cit posibil cu caracter activ, de prevenire a unor abateri,
pentru a putea completa sau corecta decizia initiala, a evita producerea unor consecinte nedorite.

3. Fazele procesului decizional

1.Pregatirea este esentiala, dar nu totdeauna posibila datorita lipsei de timp. In aceasta faza sunt
selectate problemele sau obiectivele in legatura cu care trebuie elaborata decizia. Sunt obtinute datele si
informatiile necesare pentru cunoasterea in profunzime a problemei, acestea sunt analizate, completate
si verificate. Numai dupa analiza informatiilor se stabileste obiectivul pentru atingerea caruia trebuie
elaborata decizia. Obiectivul trebuie sa fie:
a) clar (fara ambiguitati) privind rezultatul vizat. De exemplu: capturarea unei persoane aflata in pozitie
de evadat sau dezertor; reducerea numarului de accidente de circulatie pe tronsonul X; prinderea in
flagrant a unui traficant de droguri sau a unui plasator de valuta falsa etc.);
b) pertinent (adica poate fi indeplinit);
c) masurabil si datat (trebuie stiut cand si in ce conditii va fi atins);
d) ambitios si graitor (trebuie sa puna in evidenta valoarea profesionala a celor care actioneaza, sa nu
fie foarte usor de atins, de exemplu: documentarea si probarea activitatii infractionale desfasurate intr-o
unitate bancara; neutralizarea unui grup de traficanti de autotunisme furate; documentare si probarea
actelor de coruptie comise intr-o unitate vamala etc.).
2. Elaborarea (formularea) deciziei:
decizia poate fi luata doar de lider (sef) fara consultanea subordonatilor;
decizia se elaboreaza de catre lider impreuna cu echipa de colaboratori care a fost folosita in faza de
pregatire.
In cazul deciziilor complexe pentru executarea carora se impun a fi desfasurate multiple activitati in care
sunt angrenate efective numeroase si in care sunt necesare dotari logistice corespunzatoare, se
recomanda elaborarea unor documente scrise (planuri de actiune, scheme de interventie, grafice de
executare a unor activitati etc.).
In faza de elaborare a deciziei trebuie stabilite cu maxima claritate urmatoarele aspecte:
activitatile concrete, punctuale ce se vor executa (culegerea de informatii, blocari cai de acces,
descinderi, perchezitii, legitimari, controale asupra mijloacelor de transport, inventarieri de bunuri,
verificari asupra documentelor contabile si financiare, audieri de martori etc.);
persoanele (nominalizate) care executa aceste activitati si modul de materializare a aspectelor
constatate (procese-verbale de control economic, procese-verbale de perchezitie, declaratii etc.);
perioada de timp in care se executa activitatile vizate;
persoanele care coordoneaza, inspecteaza si supravegheaza activitatea celor care executa direct
activitatile;
sistemul de raportare a evenimentelor deosebite aparute in faza de executare a deciziei.
3. Comunicarea deciziei este faza in care decizia odata elaborata se aduce la cunostinta efectivelor
(persoanelor) care trebuie sa o indeplineasca. Comunicanea trebuie sa se faca intr-o maniera clara si
precisa. In cadrul acestei faze trebuie sa se explice subordonatilor:
ce se executa;
cine executa;

 cand si unde se executa;

cum se executa;
pentru ce se executa.
Raspunsul la intrebarea ,,pentru ce? este deosebit de important. Neintelegerea sau intelegerea gresita a
scopului actiunii poate antrena lipsa de motivatie din partea subordonatilor.
Exprimam opinia ca in situatia deciziilor complexe, neprogramate sau tactice, liderul trebuie sa comunice
direct decizia luata, sa se adreseze nemijlocit celor care sunt desemnati sa aduca la indeplinire decizia,
avand posibilitatea de a explica, de a argumenta necesitatea acesteia, de a preciza detalii in legatura cu
modalitatile concrete de actiune. In cadrul unei asemenea comunicari liderul are sansa de a spori
motivatia subordonatilor, creand convingeri puternice si, in egala rnasura, un climat (atmosfera) eliberat
de stres, tensiune si teama, propice obtinerii rezultatelor dorite.
Liderul va apare astfel ca element integrat colectivului care executa decizia, interesat in cel mai inalt grad
de atingere a obiectivelor propuse.
4. Controlul este faza in care liderul sau echipa cu care a elaborat decizia, verifica direct modul in care
se executa activitatile stabilite. Controlul trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:
daca activitatile planificate au fost executate;
cum au fost indeplinite;
cauzele neindeplininii unor activitati;
daca au aparut situatii neprevazute si curn au fost rezolvate.
5. Evaluarea este faza in care liderul, impreuna cu echipa de comanda, dimensioneaza rezultatele
concrete ale punerii in executare a deciziei. In aceasta faza se da raspuns la intrebarea daca si in ce
masura obiectivul propus a fost indeplinit. In functie de raspuns se pot stabili eventuale masuri de
executat pentru finalizarea actiunii, se evidentiaza aspectele pozitive si cele negative constatate in
procesul de executare a deciziilor.

4. 18 reguli de conduita ale unui lider

1. Planiflcarea nu este o inventie comunista, ci una capitalista. Toate mecanismele
sociale au la baza previziunea asupra perioadei urmatoare, deci planiflcarea.
2. Marea majoritate a disfunctiilor care apar in actul de comanda au la baza
deflciente de comunicare ale liderului sau ale echipei manageriale.
3. Rezistenta la schimbare se localizeaza la nivelul individual si la nivelul
organizational. Numai oamenii puternici isi pot schimba, uneori chiar
fundamental, traiectoria. De ex.: plec din politie; accept sa fiu pe o functie mai
buna intr-un serviciu in care nu am lucrat niciodata.
4. Oricat incerci sa fii pe placul tuturor, tot vei nemultumi pe cineva.
5. Permanent sa te gandesti la faptul ca maine nu mai esti liderul de azi, ca maine
poti fi schimbat. Acest lucru te poate ajuta sa nu traiesti o veritabila drama atunci
cand afli ca nu mai ocupi functia respectiva.

6. Niciodata sa nu crezi si sa nu lasi impresia ca detii monopolul virtutii. Accepta

faptul ca ai lacune in pregatire, in comportament si in propria personalitate. Nu-ti
poti consolida personalitatea decat atunci cand accepti faptul ca langa tine sunt
oameni la fel sau mai valorosi decat tine.
7. Un lider nu are sanse de a conduce bine o organizatie atata timp cat
abandoneaza scrisul si cititul.
8. Un lider trebuie sa explice intotdeauna ce a facut si cum a facut.
9. Un lider fara dusmani nu are valoare. Un lider care nu recunoaste ca a gresit nu
este lider. El este, in cel mai fericit caz, un ocupant al unui scaun care crede ca i
se cuvine pentru vecie.
10. Secretul succesului pentru un lider este sinceritatea. Dar ea costa enorm.
Costa, de regula, functia. Oamenii care nu accepta critica, observatia si mesajul
sincer se cred zei. Fereste-te de ei! Ei sunt expresia prostiei si ignorantei.
11. Talentele sosite din alta parte, par intotdeauna mai bune decat cele locale
(Teoria Iui Loftus).
12. Prima regula pe care trebuie sa o respecti astazi este aceea sa nu-i lasi pe
superiori sa creada ca esti mai bun, mai capabil decat ei.
13. Liderul care incearca sa-si impresioneze subordonatii cu cele mai mici detalii
ale unei probleme si-a uitat obiectivul final (Regula lui Gottlieb).
14. Superiorii tai tin evidenta greselilor tale. Nimeni nu se oboseste sa tina minte
si lucrurile bune pe care le-ai facut.
15. Ultimul sef schimbat este vinovat pentru tot raul ce a fost, dar si pentru tot ce
merge prost dupa ce a fost schimbat.
16. Cu cat titlul unui sef este mai lung, cu atat mai putin importanta este functa
pe care o ocupa (Legea Iui Govern).
17. Niciodata sa nu incercati a va reaminti ziua cand ati fost numit sef. S-ar putea
sa fie ultima amintire placuta!
18. Niciodata sa nu te opresti din invatatura. A conduce este o meserie, nu un drept sau o mostenire.
Accepta ca sunt lucruri pe care nu le stii.
Bibliografie selectiva

Gary Johns Comportamentul organizational, Ed. Economica, Bucuresti, 1999;

E. Burdus, G. Caprarescu Fundamentele managementului organizational, Ed. Economica,

Bucuresti, 1999;

E. Stancioiu, Ghe. Militaru Management elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucuresti, 1998 ;

Wilson G. Rezolvarea problemelor si luarea deciziilor, Kogan Page, 1993;

Drucker F. P. Eficienta factorului decizional, Ed. Destin, Bucuresti, 1994.