Comportament Organizational

CAPITOLUL 1
COMPORTAMENTUL ORGANIZAğIONAL ùI PUNEREA

ÎN PRACTICĂ A STRATEGIEI ...........................................................................9
CAPITOLUL 2
PERFORMANğELE ORGANIZAğIEI .............................................................17
CAPITOLUL 3
LEADERSHIP .......................................................................................................27
CAPITOLUL 4
STRESUL ùI ORGANIZAğIA ............................................................................55
CAPITOLUL 5
GRUPURILE ùI ORGANIZAğIA ......................................................................73
CAPITOLUL 6
TEHNICI DE COMUNICARE ............................................................................87
CAPITOLUL 7
TEHNICI DE NEGOCIERE ..............................................................................111
CAPITOLUL 8
INTEGRAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANE
ÎN STRATEGIA GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII....................................141
CAPITOLUL 9
POLITICI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE ....................159
CAPITOLUL 10
MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE
ùI ANALIZA POSTURILOR DE LUCRU .......................................................181
8 Comportamentul organizaĠional úi gestiunea resurselor umane
CAPITOLUL 11
RECRUTAREA, SELECğIA ùI INTEGRAREA RESURSELOR
UMANE ................................................................................................................207
CAPITOLUL 12
FORMAREA PERSONALULUI .......................................................................233
CAPITOLUL 13
MOTIVAREA, SATISFACğIA ùI IMPLICAREA ÎN MUNCĂ ...................257
CAPITOLUL 14
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR......................................................281
CAPITOLUL 15
EVALUAREA PERFORMANğEI ùI GESTIUNEA CARIEREI ..................307
CAPITOLUL 16
DISFUNCğIONALITĂğILE SOCIALE ùI EFECTELE LOR .....................345
CAPITOLUL 17
RAPORTURILE JURIDICE DE MUNCĂ.......................................................363
CAPITOLUL 18
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ..........................................................377
CAPITOLUL 19
STUDII DE CAZ ELABORATE DE CURSANğI ...........................................407
BIBLIOGRAFIE .................................................................................................455
Povestea acestei lucrări a început în urmă cu un an, când a apărut
provocarea: programul de Master “Gestiunea întreprinderii în contextul integrării
europene” al FacultăĠii Management din Academia de Studii Economice. În oferta
programului erau prevăzute cursurile de “Comportament organizaĠional” úi
“Managementul Resurselor Umane”, de care noi, echipa de autori ne simĠeam
atraúi pentru că, de-a lungul timpului, abordasem, în cariera noastră, mai
îndelungată sau mai recentă, teme din acest domeniu.
Ne-am reunit cu entuziasm, am discutat, ne-am pus întrebări, am formulat
răspunsuri úi am elaborat un material pe care l-am pus la dispoziĠia studenĠilor. A
fost o iniĠiativă utilă úi îndrăznim să spunem că s-a bucurat de interes. CursanĠii
au abordat problematica cursului cu deschidere úi receptivitate, s-au implicat în
dezbaterea temelor propuse úi au avansat adesea soluĠii îndrăzneĠe pentru
rezolvarea unor situaĠii concrete. La finalizarea cursului, am avut surpriza plăcută
de a descoperi calităĠi úi competenĠe meritorii ale unor studenĠi. Dintre lucrările
lor, am selectat trei, pe care le-am cuprins în cartea noastră, cu scopul de a vi le
prezenta úi dumneavoastră.
Aúa cum vedeĠi chiar din titlu, pe noi ne-au preocupat legăturile dintre
“Comportamentul organizaĠional” úi “Managementul Resurselor Umane” úi am
tratat teme esenĠiale pentru performanĠa individuală úi organizaĠională. Am vrut să
oferim cititorului o imagine vie, logică, închegată, o imagine aúa cum este ea, cu
multiple legături úi corespondenĠe între fenomene.
Dacă am reuúit să-i sensibilizăm pe foútii noútri cursanĠi, poate ne veĠi acorda
încredere úi veĠi parcurge, singuri sau împreună cu noi, cursul pe care vi-l punem
astăzi la dispoziĠie.
Autorii
Obiective
1. Definirea conceptului de comportament organizaĠional
2. ÎnĠelegerea importanĠei úi complexităĠii procesului de punere în
practică a strategiei
3. Identificarea modalităĠilor de punere în practică a strategiei
4. ÎnĠelegerea importanĠei comportamentului organizaĠional în
procesul de implementare a strategiei
“Capacitatea unei organizaĠii de a executa strategia depinde de infrastructura

hard – structura organizatorică úi de infrastructura soft - cultura úi normele
sale.”
Amar Bhide
“Nu poĠi avea clienĠi mulĠumiĠi dacă forĠa de muncă nu este bine pregătită,
motivată úi dacă nu are libertatea de a lua decizii.”
Anthony Rucci
Sears Roebuck
“Dacă doreúti schimbarea fără a schimba sistemul de recompense, nimic nu se

schimbă.”
Paul Allaire
CEO, Xerox Corp.
Comportamentul organizaĠional se referă la atitudinile úi acĠiunile

indivizilor care formează o organizaĠie, indiferent de tipul úi mărimea acesteia.
În cadrul comportamentului organizaĠional, analiza se face pe trei nivele: la nivel
individual, de grup úi de organizaĠie.
Având în vedere faptul că principala misiune a managerilor este aceea de a
lucra cu úi prin intermediul altora – úefi, subalterni, colegi, succesul carierei lor
depinde de aptitudinile interumane pe care le posedă.
Comportamentul organizaĠional studiază: raĠiunile care stau la baza alocării

resurselor, în vederea punerii în aplicare úi realizării strategiei; comportamentul úi
rolul managerilor în cadrul organizaĠiei; motivarea angajaĠilor printr-un leadership
eficient; comportamentul individual úi de grup, comunicarea, negocierea,
motoarele schimbării úi multe altele.
Prin urmare, comportamentul organizaĠional reprezintă principalul element
care trebuie studiat pentru a estima úi obĠine succesul procesului de punere în
practică úi de realizare a strategiei.
Punerea în practică a strategiei este o activitate complexă orientată spre

acĠiune, care se concentrează asupra activităĠii propriu-zise a organizaĠiei, constând
în conducerea angajaĠilor úi a proceselor.
Scopul procesului de punere în practică a strategiei îl constituie crearea
unui climat care să atragă devotamentul úi entuziasmul angajaĠilor, astfel încât
aceútia să se dedice cu toate forĠele executării corecte a strategiei.
Succesul depinde de un bun leadership, o bună motivare a membrilor
organizaĠiei úi de lucrul eficient în echipă.
În acest proces sunt implicaĠi toĠi managerii din organizaĠie, care trebuie să
îúi îndeplinească în mod corespunzător toate atribuĠiile manageriale, sub
conducerea colectivului de directori.
Procesul de punere în practică a strategiei este influenĠat de: practicile úi
climatul de lucru, cultura organizaĠională, politicile adoptate, modalităĠile de
compensare a muncii, mixul de personalităĠi din cadrul organizaĠiei úi istoria
acesteia .
ModalităĠile de punere în practică a strategiei depind de experienĠa
managerilor úi de gradul de cunoaútere a afacerii, de vechimea în funcĠiile de
conducere, de relaĠiile pe care le au cu ceilalĠi membri ai organizaĠiei úi cu
partenerii, de aptitudinile lor de diagnosticare, administrative, interpersonale úi de
rezolvare a problemelor, de stilul lor de leadership, de modul cum înĠeleg să se
implice în activităĠile întreprinderii.
ModalităĠi de punere în practică a strategiei pot fi: asumarea unui rol activ
úi vizibil sau conducerea procesului din umbră, stil autoritar în luarea deciziilor sau
urmărirea consensului, grad de delegare ridicat sau restrâns, implicarea în
activitatea propriu-zisă sau preocupare pentru antrenarea altora în acest scop.
Elementele procesului de punere în practică a strategiei sunt:
1. crearea unei organizaĠii eficiente printr-o structură organizatorică
adecvată,
2. alocarea corespunzătoare a resurselor prin intermediul bugetelor,
3. instituirea politicilor úi procedurilor,
4. instituirea practicilor de perfecĠionare continuă,
5. crearea sistemelor suport,
6. crearea sistemelor de recompensare potrivit cerinĠelor strategiei,
7. instituirea unei culturi organizaĠionale care să corespundă strategiei,
8. exercitarea spiritului de lider.
Comportamentul organizaĠional úi punerea în practică a strategiei 13
1. Crearea unei organizaĠii eficiente printr-o structură organizatorică

adecvată úi alocarea adecvată a resurselor presupune alegerea angajaĠilor
corespunzători pentru poziĠiile din cadrul organizaĠiei, în primul rând a celor care
vor ocupa poziĠiile importante. Trebuie aleúi acei candidaĠi care au talentele,
aptitudinile, experienĠa tehnică necesară dezvoltării competenĠelor centrale ale
organizaĠiei, pe care concurenĠii nu le pot atinge. Aceútia trebuie instruiĠi în
vederea perfecĠionării permanente a competenĠelor necesare, trebuie conduúi astfel
încât să-úi unească în mod sinergic eforturile úi talentele prin intermediul lucrului
în echipă.
Trebuie creată o structură organizatorică adaptată necesităĠilor strategiei. În
acest scop: se stabileúte care sunt cele mai importante activităĠi, se caută posibilităĠi
de subcontractare a activităĠilor mai puĠin importante, se decide care sunt
activităĠile pentru care se caută parteneri, se ierarhizează activităĠile, se stabileúte
gradul de delegare, se stabilesc relaĠiile dintre verigi, se repartizează
responsabilităĠile de colaborare cu exteriorul.
2. Alocarea corespunzătoare a resurselor prin intermediul bugetelor.

Alocarea resurselor în spiritul strategiei presupune finanĠarea prioritară a acelor
proiecte esenĠiale pentru strategie ca úi a proiectelor care determină creúterea
competenĠelor importante pentru avantajul competitiv. Nealocarea de resurse
pentru activităĠile importante subminează succesul procesului de punere în practică
úi executare a strategiei. Strategia este în continuă schimbare, de aceea se impune
realocarea resurselor prin restrângerea activităĠilor devenite neimportante úi
finanĠarea celor cu rol strategic major.
3. Instituirea politicilor úi procedurilor creează un ghid cu privire la

comportamentul care trebuie adoptat în verigile organizaĠiei. Politicile úi
procedurile oferă continuitate úi consecvenĠă în activitate de la un moment la altul
úi de la o zonă geografică la alta. Reprezintă de asemenea o pârghie importantă în
procesul de evaluare úi modificare a strategiei.
4. Instituirea practicilor de perfecĠionare continuă a strategiei se bazează

pe instituirea unei culturi a calităĠii totale úi a reengineeringului, în cadrul
organizaĠiei.
5. Crearea sistemelor suport este esenĠială pentru succesul strategiei.

Astfel de sisteme constau în: baze de date, reĠele internet úi intranet, pagini de web,
sisteme de mentenanĠă, sisteme de raportare etc.
6. Crearea sistemelor de recompensare potrivit cerinĠelor strategiei

impune în primul rând elaborarea unui sistem de monitorizare a calităĠii activităĠii
prin stabilirea de standarde de performanĠă. În acest fel nu mai este necesară
interacĠiunea zilnică dintre manageri úi angajaĠi pe de o parte, iar pe de altă parte
salariaĠii útiu conform căror criterii vor fi evaluaĠi úi recompensaĠi. Recompensarea
se poate face prin stimulente monetare (salariu, bonusuri legate de performanĠă,

pensii, pachete financiare integrate, promovări) úi nemonetare (recunoaúterea
meritelor, climat plăcut de lucru, mai multă sau mai puĠină siguranĠă a locului de
muncă, grad mai mare sau mai mic de responsabilitate, sarcini interesante,
implicarea în luarea deciziilor). Recompensele sunt pozitive úi negative, în funcĠie
de performanĠele fiecărui salariat.
Un sistem de recompensare bine conceput este cea mai eficientă metodă de
punere în practică a strategiei.
Pentru a fi eficient, sistemul de recompensare trebuie să respecte
următoarele reguli:
1. Salariul trebuie să reprezinte un element substanĠial al pachetului
compensator.
2. Sistemul de stimulente trebuie să-i cuprindă pe toĠi angajaĠii.
3. Sistemul trebuie administrat cu imparĠialitate.
4. Stimulentele trebuie legate numai de obiectivele importante, cuprinse în
planul strategic.
5. Obiectivele de care este legat sistemul trebuie să poată fi atinse de
angajaĠi
6. Recompensele trebuie acordate la scurt timp după evaluarea
performanĠelor
7. Recompensele nemonetare nu trebuie neglijate
8. Cei care nu au performanĠe corespunzătoare nu trebuie recompensaĠi
7. Instituirea unei culturi organizaĠionale care să corespundă strategiei

presupune instaurarea unui sistem de valori, principii úi norme de etică, împărtăúite
de toĠi membrii organizaĠiei, cu privire la modul în care trebuie să se desfăúoare
activitatea. Cultura organizaĠiei este instituită de fondatori, primii lideri, grupuri cu
influenĠă. Ea se menĠine printr-un leadership continuu, prin angajarea acelor
persoane care îi corespund, prin îndoctrinarea sistematică a angajaĠilor, prin
ritualuri úi legende, prin celebrarea promotorilor culturii respective, prin
recompensarea acelora care respectă normele.
Stabilirea unei culturi adaptată la strategie îi stimulează pe angajaĠi în a-úi
îndrepta eforturile spre realizarea viziunii companiei, a lucra împreună pentru
executarea strategiei, influenĠând favorabil energiile organizaĠionale, deprinderile
de lucru, practicile operaĠionale.
Cultura organizaĠională poate fi puternică, slabă, neperformantă, flexibilă,
proactivă.
8. Exercitarea spiritului de lider în scopul exercitării strategiei

Liderii eficienĠi:
1. Se află în mijlocul evenimentelor
2. Promovează o cultură care mobilizează organizaĠia să realizeze strategia
3. Asigură adaptabilitatea organizaĠiei la schimbarea condiĠiilor
Comportamentul organizaĠional úi punerea în practică a strategiei 15
4. Creează consens úi se ocupă de realizarea úi punerea în practică a

strategiei
5. Pun accentul pe un comportament etic
6. Întreprind acĠiuni corective pentru a îmbunătăĠi performanĠele strategice
Toate aceste aspecte vor fi studiate în detaliu în capitolele următoare ale

lucrării de faĠă.
Caz propus spre rezolvare

Haiducul Grozavu
Era al doilea an al luptei dintre haiducul Grozavu úi boierul Vătămanu.

Grozavu se plimba îngândurat prin codrul Vlăsiei, rememorând principalele etape
ale luptei sale, încercând să evalueze situaĠia în care se aflau el úi ceata sa, ca úi
posibilităĠile pe care le avea.
Grozavu pornise la luptă împotriva boierului Vătămanu pentru că îl revolta modul
în care bogătaúul administra Ġinutul úi îi jefuia pe localnici. Haiducul îúi găsise
imediat aliaĠi, oameni mânaĠi ca úi el de spirit justiĠiar. Mai târziu, se alăturaseră
foarte mulĠi Ġărani de prin partea locului, dornici de a servi cauza. Fuseseră primiĠi
cu bucurie, fără a li se pune multe întrebări, iar Grozavu era convins că puterea sa
creútea o dată cu numărul aliaĠilor.
După primul an, grupul se transformase într-o ceată organizată de haiduci,
animaĠi cu toĠii de ură împotriva boierului úi dispuúi a-úi duce viaĠa în afara legii.
Organizarea cetei era simplă. Grozavu era conducătorul absolut, luând singur
deciziile majore. Numai anumite sarcini erau delegate câtorva tovarăúi foarte
apropiaĠi. Mircea era responsabil cu spionajul. Sarcina sa era aceea de a-i urmări
îndeaproape pe boier úi pe oamenii săi pentru a le ghici intenĠiile úi a-l informa pe
Grozavu asupra viitoarelor lor acĠiuni. El trebuia să útie când urmau să treacă prin
codru bogătaúii úi cei care strângeau birurile. Babic era cel care trebuia să menĠină
disciplina printre haiduci úi să-i instruiască astfel încât îndemânarea lor în a trage
cu arcul să corespundă exigenĠelor vieĠii pe care o duceau. Remeúan era vistiernicul
cetei. El avea grijă să vândă obiectele prădate de la bogătaúi pentru a face rost de
bani, îi plătea pe haiduci úi găsea ascunzători pentru galbenii rămaúi. În sfârúit,
Morărel se ocupa de aprovizionarea cetei în continuă creútere.
Creúterea continuă a cetei îl bucura, dar îl úi îngrijora pe Grozavu. Faima sa
creútea úi tot mai multe persoane veneau din toate părĠile pentru a i se alătura.
Tabăra crescuse foarte mult. Între atacuri, haiducii hoinăreau, beau úi jucau jocuri
de noroc. VigilenĠa lor era în scădere, iar disciplina devenise greu de menĠinut.
Grozavu se întreba de ce. Pe de altă parte, îúi reproúa că, dacă la început îúi
cunoútea bine toĠi haiducii, acum nu-i mai útia nici pe jumătate dintre ei.
Aprovizionarea devenise aproape imposibilă, Morărel fiind nevoit să-úi
trimită oamenii până în sate îndepărtate pentru a face rost de merinde úi de cele
necesare. PreĠul mâncării secătuia resursele cetei, cu atât mai rău cu cât úi prada
începuse să scadă. Bogătaúii începuseră să ocolească codrul, preferând să

călătorească mai mult timp, dar să fie în siguranĠă.
Grozavu se gândea că ar fi timpul să renunĠe la a-i prăda pe bogătaúi úi să
înceapă în schimb să le ceară tuturor călătorilor o sumă de galbeni în schimbul
căreia să le asigure traversarea codrului în siguranĠă. Tovarăúii săi apropiaĠi nu erau
însă de acord cu ideea. Ei erau mândri de deviza cetei: “Să-i jefuim pe bogătaúi,
pentru a le da săracilor”. “Pe de altă parte - spuneau ei - orăúenii úi Ġăranii din
zonă, care trec adesea prin codru, sunt aliaĠii noútri cei mai importanĠi. Dacă le
cerem bani, cum putem spera că în viitor ne vor mai ajuta în lupta împotriva lui
Vătămanu?”
Grozavu se tot gândea cum putea să rămână fidel căii pe care úi-o alesese la
început. Puterea boierului creútea de la o zi la alta. El se organiza din ce în ce mai
bine úi avea tot mai mulĠi bani úi oameni, pe care îi arunca în lupta împotriva cetei
de haiduci. Acum le cunoútea punctele slabe úi îi hărĠuia continuu. Evenimentele
luau o întorsătură nefavorabilă cetei. Grozavu ar fi vrut să pună capăt luptei cu
boierul înainte ca acesta să-i dea lovitura de graĠie, dar nu útia cum.
Grozavu se gândise de multe ori să-l omoare pe boier, dar úansele erau
aproape inexistente. Pe deasupra, dacă l-ar fi ucis pe Vătămanu úi-ar fi satisfăcut
dorinĠa proprie de răzbunare, dar situaĠia nu s-ar fi îmbunătăĠit, căci el ar fi fost
înlocuit cu altul de teapa lui. Grozavu spera ca permanenta stare de revoltă úi
imposibilitatea predării birurilor în visteria Ġării să conducă la schimbarea situaĠiei.
Vătămanu úi sistemul său diabolic aveau însă mulĠi susĠinători la curte, în frunte cu
însuúi domnitorul RăuĠu.
De fapt, Domnitorul RăuĠu era rău úi hrăpăreĠ, la fel ca úi Vătămanu.
Poporul îl ura úi dorea din tot sufletul să fie readus pe tron Domnul Buneanu, care
fusese înlăturat de pe tronul Ġării úi se afla în închisoare. Tot mai mulĠi boieri
doreau acelaúi lucru, chiar dacă la început îl susĠinuseră pe RăuĠu. Aceútia îl
chemaseră pe Grozavu, cerându-i să li se alăture în lupta pentru reînscăunarea lui
Buneanu.
La toate acestea se gândea Grozavu, când sunetul cornului îl readuse la
realitate. Era timpul să se pregătească de bătălia ce avea să înceapă în curând.
Grozavu o porni repede spre tabără, luându-úi angajamentul ca, imediat după
terminarea luptei, să analizeze mai profund problemele úi să decidă ce trebuia să
facă.
Întrebări
1. Cu ce probleme se confruntă Grozavu ? Ce aspecte trebuie să aibă în
vedere ?
2. Sunt necesare o nouă misiune, noi obiective, o nouă strategie a cetei?
3. Ce opĠiuni strategice are Grozavu? Ce cale de acĠiune îi recomandaĠi să
adopte pentru a rezolva problemele cu care se confruntă?
4. Ce acĠiuni va trebui să întreprindă pentru punerea în practică a strategiei
pe care aĠi recomandat-o, astfel încât aceasta să fie eficientă?
Obiective
1. Identificarea factorilor care influenĠează performanĠele organizaĠiei
în mediul extern úi intern al întreprinderii
2. Descrierea rezultatelor care pot fi utilizate în vederea evaluării
performanĠelor organizaĠiei
3. Explicarea modului în care structura poate determina
comportamentul organizaĠiei
4. Prezentarea importanĠei filosofiei manageriale
5. Explicarea relaĠiei dintre filosofia managerială úi cultura
organizaĠională
6. Definirea climatului organizaĠional úi prezentarea componentelor
sale
PerformanĠele organizaĠiei sunt influenĠate de o multitudine de factori.

Aceútia pot fi clasificaĠi în trei mari categorii interdependente:
1. Factori externi – politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici
2. Factori interni
3. Rezultate
2.1 Factorii externi
Factorii externi nu pot fi influenĠaĠi de managementul organizaĠiei.

Managerii trebuie să-i cunoască úi să-i înĠeleagă, pentru a adapta activitatea
organizaĠiei la cerinĠele lor.
Printre factorii externi se numără cunoútinĠele, aptitudinile úi atitudinile
existente pe piaĠa forĠei de muncă. Este vorba despre modul de interacĠiune al
indivizilor, atitudinea faĠă de acĠiunile colective (de exemplu disponibilitatea de a
forma sindicate), atitudinea faĠă de muncă úi odihnă, disponibilitatea de a participa
la luarea deciziilor úi rezolvarea problemelor.
AlĠi factori sunt cei tehnici – echipamentele úi tehnologia – care au

implicaĠii asupra cunoútinĠelor necesare pentru a le utiliza.
Resursele existente úi costul lor influenĠează úi ele calitatea performanĠelor – în
principal calitatea úi profitabilitatea.
Caracteristicile pieĠei influenĠează la rândul lor performanĠele organizaĠiei.
O caracteristică comună companiilor de succes, cu dezvoltare rapidă, este
satisfacerea dorinĠelor clienĠilor Ġintă.
Mediul Extern Mediul Intern Rezultate
Factori
umani úi Filosofia
Structuri de Cultura
culturali organiza-
de leadership Eficacitate
leadership Ġională
Tehnologie
EficienĠă
Resurse Manage-
naturale Resurse Climatul Dezvoltare
mentul
financiare organiza-
resurselor
Factori umane
Ġional SatisfacĠia
economici participanĠilor
Resurse Comporta-
Reglementări ment
tehnologice
úi fizice Structura motivat úi
PieĠe lucru în
echipă
Fig. 2.1 Modelul performanĠei organizaĠionale
2.2 Factorii interni
Factorii interni Ġin de climatul organizaĠional úi pot fi influenĠaĠi de

manageri úi de angajaĠi. Ei se influenĠează de asemenea reciproc. Factorii interni
sunt: (1)managementul resurselor umane, (2)comportamentul motivat úi spiritul de
echipă, (3)resursele tehnologice, materiale úi financiare, (4)structura, (5)filozofia
managerială, (6)stilul de leadership, (7)cultura organizaĠională, (8)climatul
organizaĠional.
(1) Managementul resurselor umane reprezintă factorul intern central în
ceea ce priveúte importanĠa pentru performanĠele companiei. Calitatea activităĠii úi
a produselor depinde de modul în care sunt conduúi angajaĠii, care sunt cea mai
importantă resursă a organizaĠiei.
(2) Comportamentul motivat reprezintă măsura în care îúi vor utiliza
angajaĠii aptitudinile în muncă úi îúi vor intensifica eforturile pentru atingerea
PerformanĠele organizaĠiei 21
obiectivelor organizaĠiei. El reprezintă úi spiritul de echipă în grup úi între grupuri,

dorinĠa de a aduce la îndeplinire obiectivele prin eforturi conjugate.
(3) Resursele financiare, tehnologice úi materiale influenĠează rezultatele
organizaĠiei. Fără bani, organizaĠia nu poate exista úi nu se poate dezvolta.
Numărul oportunităĠilor care pot fi exploatate creúte atunci când organizaĠia
dispune de numerar. Resursele tehnologice úi materiale se procură úi se utilizează
prin alocări de fonduri, conform deciziilor luate de oameni.
(4) Structura se referă la mecanismele prin care comportamentul úi
activităĠile angajaĠilor sunt astfel influenĠate încât să conducă la atingerea
obiectivelor. Aceste mecanisme sunt următoarele:
Sistemele de management: proceduri care canalizează activităĠile din cadrul
organizaĠiei spre atingerea obiectivelor.
Fiúa postului: gruparea sarcinilor pe posturi pentru a se stabili cum se va
desfăúura munca úi ce se aúteaptă de la cel care ocupă postul respectiv.
Ierarhia organizaĠională: gruparea salariaĠilor pe unităĠi úi pe nivele pentru
a se stabili cine cui raportează.
Tehnologia úi planurile de organizare a locurilor de muncă: amplasarea úi
aranjarea acestora, tehnologia utilizată úi alte caracteristici fizice.
Regulamentele de muncă: procedurile standardizate de control,
recompensare sau de pedepsire a comportamentului angajaĠilor.
Structura influenĠează mai multe componente organizaĠionale, de exemplu
climatul general al organizaĠiei, care are urmări pozitive sau negative asupra ei.
Tehnologia úi planul de organizare al întreprinderii pot face ca unii dintre angajaĠi
să fie în strânsă legătură, în timp ce alĠii să nu se cunoască. Mediile de lucru cu
noxe, ca úi cele periculoase, neplăcute, au efecte negative asupra eficienĠei úi
satisfacĠiei angajaĠilor.
Tipul de structură diferă de la o organizaĠie la alta în funcĠie de ramura în
care aceasta îúi desfăúoară activitatea úi de filosofia managerilor. Managerii care
adoptă filozofia X impun mai multe reguli decât aceia care adoptă filozofia Y.
Politicile de personal se stabilesc în funcĠie de structura organizaĠiei.
(5) Filosofia managerială este o componentă importantă a mediului
organizaĠional úi reprezintă un set de idei úi crezuri cu privire la modul cum trebuie
conduúi angajaĠii. Unii manageri îi sprijină pe subalternii de pe toate nivelurile
ierarhice úi îi implică în luarea deciziilor, alĠii sunt autocraĠi, impunând regulile úi
fiind pregătiĠi să-i concedieze pe cei care nu le respectă. Filosofia managerială
influenĠează politicile úi practicile de resurse umane úi are implicaĠii asupra
modului în care acĠionează angajaĠii, precum úi asupra moralului acestora.
Valorile managerilor de vârf reprezintă elementele pe care managerii le
preĠuiesc. Ele dau forĠă filosofiei. Se pot referi, de exemplu, la respectul faĠă de
oameni úi de diversitatea acestora.
Etica este un alt aspect important al filosofiei manageriale. Reprezintă
valorile morale, regulile úi standardele care guvernează comportamentul unui grup
sau al unei persoane.
Managerului de resurse umane îi revine rolul de a asigura existenĠa unei

filosofii manageriale corespunzătoare úi coerente, obĠinută prin consensul tuturor
managerilor de vârf, concretizată în obiective clare ale organizaĠiei úi comunicată
eficient colectivului organizaĠiei.
(6) Stilul de leadership reprezintă procesul prin care membrii organizaĠiei
sunt influenĠaĠi să acĠioneze spre îndeplinirea obiectivului sau obiectivelor
organizaĠiei.
(7) Cultura organizaĠională înseamnă valorile, crezurile, miturile (poveúti
adevărate sau pe jumătate adevărate care se repetă), normele (reguli nescrise),
scopurile úi viziunea (imagine generală asupra modului în care doresc conducătorii
să arate organizaĠia în viitor) împărtăúite de membrii organizaĠiei.
Deúi conceptul de cultură organizaĠională este mai general decât cel de
filosofie managerială, cele două se întrepătrund într-o oarecare măsură. În primul
rând deoarece cultura organizaĠională include filosofia managerială. În al doilea
rând, pentru că filosofia managerială influenĠează cultura organizaĠională, angajaĠii
fiind foarte mult influenĠaĠi de modul de gândire al managerilor.
(8) Climatul organizaĠional reprezintă percepĠiile măsurabile, colective,
ale membrilor organizaĠiei asupra acelor aspecte ale activităĠii profesionale care le
influenĠează motivaĠia úi comportamentul – în special cultura organizaĠională, stilul
de conducere, structura, politicile úi procedurile de resurse umane.
El poate fi evaluat cu ajutorul chestionarelor. Acestea analizează în general
percepĠiile angajaĠilor asupra următoarelor elemente:
Gradul de structurare: opiniile angajaĠilor cu privire la constrângerile
exercitate asupra grupului, la numărul de reguli, reglementări úi proceduri. Ca
urmare a acestui element, atmosfera de lucru este direcĠionată sau informală.
Responsabilitatea: posibilitatea angajatului de a decide în mare măsură
asupra modului cum îúi va realiza sarcinile, fără a fi obligat să ceară aprobarea
úefilor pentru fiecare decizie úi acĠiune.
Recompensele: sentimentul angajaĠilor că sunt recompensaĠi pentru
îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor. De asemenea, credinĠa că plata úi
promovările se fac corect, corespunzător performanĠelor.
Riscurile: organizaĠia îúi asumă riscuri calculate sau adoptă modalitatea cea
mai sigură de acĠiune?
Camaraderia: tratament colegial, plin de consideraĠie úi de atenĠie,
atmosferă de lucru prietenoasă.
Standardele: importanĠa acordată scopurilor stabilite úi standardelor de
performanĠă; accentul pus pe calitatea activităĠii.
Sprijinul acordat: atmosferă în care între manageri úi subordonaĠi se
stabileúte un comportament de ajutor reciproc.
Conflictele: sentimentul că managerii doresc să audă opiniile
contradictorii, să dea în vileag diferendele, în loc de a le aplana sau de a le ignora.
Identitatea: sentimentul de apartenenĠă la o organizaĠie al unui angajat care
este preĠuit ca membru valoros al echipei.
Un climat de muncă favorabil aduce după sine mobilizarea energiilor

pentru rezolvarea în comun a problemelor, loialitatea, cooperarea, satisfacĠia
muncii, deservirea foarte bună a clienĠilor.
ConsecinĠele unui climat nefavorabil sunt lipsa satisfacĠiei în muncă,
stresul, timpul irosit pentru a complota în loc de a lucra, căutarea unui alt loc de
muncă, reducerea sau blocarea comunicării cu superiorii.
2.3 Rezultatele organizaĠiei
Rezultatele organizaĠiei se pot stabili prin intermediul a patru modalităĠi

concrete de măsurare: eficacitatea, eficienĠa, dezvoltarea úi satisfacĠia.
Eficacitatea reprezintă măsura în care, prin rezultatele obĠinute, sunt atinse
scopurile úi obiectivele – de exemplu cota de piaĠă sau profitabilitatea.
EficienĠa presupune compararea rezultatelor cu resursele utilizate pentru a
le obĠine. Reprezintă un raport între efecte úi eforturi, între beneficii úi costuri. Se
poate întâmpla ca o organizaĠie eficace să fie ineficientă, din cauza risipei de
resurse. De asemenea, poate fi eficientă, dar în altă direcĠie decât aceea a atingerii
obiectivelor stabilite, deci ineficace.
Dezvoltarea este măsura în care angajaĠii, grupurile úi organizaĠia în
ansamblu îúi sporesc capacitatea de a răspunde la oportunităĠi úi încercări viitoare.
Acest rezultat este foarte important pentru supravieĠuirea pe termen lung a
organizaĠiei. Impune atenĠie faĠă de activităĠile de angajare, instruire, delegare de
responsabilităĠi. Dezvoltarea presupune úi sporirea resurselor financiare úi
materiale.
SatisfacĠia în muncă se referă la reacĠia emoĠională a angajaĠilor faĠă de
post úi activitatea desfăúurată. PerformanĠele angajaĠilor nu sunt urmarea exclusivă
a satisfacĠiei în muncă, dar sunt în mare măsură influenĠate de ea.
Prin urmare, pentru ca organizaĠia să aibă performanĠe corespunzătoare pe
termen lung, managerii trebuie să utilizeze factorii din mediu în favoarea acesteia,
să influenĠeze úi să modifice factorii interni astfel încât să acĠioneze în sprijinul
strategiei úi să măsoare în permanenĠă rezultatele.
Cazuri propuse spre rezolvare

Cazul 1
Banc Client
Marina nu muncise în viaĠa ei atât de mult. Cu toate acestea, postul de

ofiĠer de credit la Banc Client îi aducea satisfacĠii deosebite. Era clar că toĠi úefii, în
frunte cu preúedintele băncii, aveau ca principală preocupare buna deservire a
clienĠilor. Sloganul „clientul nostru stăpânul nostru” nu era un simplu cliúeu, ci o
realitate, cu toate că nu existau multe reguli care să stabilească cum să se poarte

angajaĠii pentru a i se conforma. Managerii veneau adesea printre subalterni pentru
a-i felicita pe cei care rezolvau o problemă dificilă sau pentru a-i saluta personal pe
clienĠi úi a-i asigura de consideraĠia pe care le-o purtau. Calitatea corespunzătoare a
serviciilor reprezenta unul dintre punctele principale de verificat úi, eventual, de
rezolvat în timpul evaluării personalului. Modul în care fusese organizat spaĠiul de
lucru cu publicul inspira úi el dorinĠa de a crea toate condiĠiile pentru ca activitatea
cu clienĠii să poată fi relaxată úi eficientă. Datorită aranjamentului, salariaĠii îi
puteau ajuta nestânjeniĠi pe clienĠi úi se puteau ajuta unii pe alĠii.
Printre salariaĠi circula o poveste: În timpul unui viscol, care paralizase
complet activitatea întregului oraú, cu ani în urmă, preúedintele băncii venise
special de acasă úi deschisese banca pentru a o ajuta pe una dintre clientele vechi
să-úi ridice din seif un document care-i trebuia urgent. Mai mult, acesta o adusese
pe doamnă la bancă úi apoi o condusese acasă cu maúina sa, căci circulaĠia era
foarte greoaie. Povestea avea sens de simbol, fiind utilizată pentru a le aminti
salariaĠilor cât de devotaĠi trebuie să le fie clienĠilor. Deúi creditele se acordau cu
extrem de multă precauĠie, la Banc Client se făcea tot posibilul pentru a-i ajuta pe
clienĠi.
Marina útia că avea libertatea de a decide cum să rezolve problemele
clienĠilor úi aprecia foarte mult acest lucru. Îi plăcea de asemenea că atunci când
erau probleme de rezolvat sau trebuiau modificate anumite proceduri, erau cu toĠii
consultaĠi úi opiniile lor erau luate în considerare. SalariaĠii făceau parte din
comisiile de angajare, participând la intervievarea candidaĠilor.
Filozofia conducerii era: „salariaĠii implicaĠi sunt úi devotaĠi”.
Întrebări
1. Care este filosofia managerială la Banc Client?
2. Ce implicaĠii are filosofia managerială asupra climatului organizaĠional
din bancă?
3. Are banca o cultură organizaĠională puternică sau nu?
4. Ce fel de comportament are preúedintele băncii úi ce influenĠă are el
asupra performanĠelor úi moralului angajaĠilor?
Cazul 2
Stilul lui George
George era extrem de dur în timpul úedinĠelor. Era director într-un mare
magazin universal. În fiecare joi de dimineaĠă organiza úedinĠe de lucru cu úefii de
raioane, pe care îi interoga fără milă. SancĠiona cea mai mică greúeală sau scăpare
mai întâi cu remarci sarcastice, care se perpetuau indiferent de eforturile pe care le
făcea cel aflat în vizor pentru a se reabilita. Apoi îl transfera pe respectivul angajat
în alt departament sau chiar îl concedia. De când magazinul avea probleme

financiare, George devenise úi mai dur.
SubordonaĠii semnalaseră de mai multe ori conducerii întreprinderii
comportamentul dur úi subiectiv al lui George. Dar fuseseră respinúi cu remarci de
genul: „Noi ne apărăm managerii. Nu vă plac, nu aveĠi decât să plecaĠi!” Ca
urmare, renunĠaseră să se mai plângă.
ToĠi útiau că atmosfera de lucru diferea substanĠial de la un departament la
altul. Erau departamente, ca cel de relaĠii cu publicul úi cel de reclamă, unde
salariaĠii erau foarte mulĠumiĠi.
A doua zi era joi úi Alexandru, unul dintre úefii de raion, trebuia să prezinte
raportul de activitate. Nu era pregătit úi asta nu din vina lui. George îi dăduse de
făcut o treabă grea, care îi consumase tot timpul. Ar fi putut vorbi cu George,
pentru a-i explica situaĠia, dar útia că era inutil.
El îi telefonă unui coleg spunându-i: „Sunt strâns cu uúa. Nu mi-am făcut
raportul. Cred că mâine voi avea gripă. Crezi că am putea să ne întâlnim? Am
nevoie de sfatul tău.”
Întrebări
1. Ce fel de manager este George?
2. Care este filosofia managerială în companie?
3. Ce impact are filosofia managerială asupra climatului organizaĠional úi
asupra performanĠelor angajaĠilor?
4. Este justificat comportamentul lui Alexandru?
5. Ce credeĠi că urmează să se întâmple a doua zi?
6. Ce-i sugeraĠi lui Alexandru?
Obiective
1. Prezentarea fenomenului de leadership
2. Clasificarea liderilor în funcĠie de caracteristici úi comportamente
3. Explicarea necesităĠii de adaptare a stilului de leadership în funcĠie
de situaĠie úi obiective
4. Prezentarea modalităĠilor de deprindere a calităĠilor de lider
5. Expunerea etapelor parcurse în exercitarea spiritului de lider
6. Prezentarea modalităĠilor de îmbunătăĠire a calităĠilor de lider
7. Prezentarea metodelor de influenĠare a celor din jur în obĠinerea
unor performanĠe înalte
3.1 Leadership
Leadership reprezintă influenĠa pe care anumite persoane o exercită

asupra altora în vederea atingerii obiectivelor, într-un context oraganizaĠional.
În teorie, orice membru al organizaĠiei poate exercita influenĠă asupra
celorlalĠi. În practică însă, situaĠia se prezintă diferit. Cei cu funcĠiile de manager,
director executiv, maistru sau úef de departament sunt desemnaĠi oficial ca lideri. În
această calitate, ei ar trebui să-i influenĠeze pe ceilalĠi, având autoritatea necesară
pentru a-úi conduce subordonaĠii. Dar puterea cu care sunt investiĠi oficial nu
constituie o garanĠie a faptului că reuúesc să exercite influenĠă. De asemenea, un rol
oficial de lider nu este o garanĠie a exercitării în fapt a calităĠii de lider. Leadership
înseamnă a-i influenĠa pe alĠii dincolo de calitatea oficială atribuită.
Pot exista lideri neoficiali. Neavând autoritate, ei trebuie să se bazeze pe
simpatia sau pe aprecierea profesională de care se bucură spre a-úi exercita
influenĠa.
Aúa cum arăta John Kotter, managementul se deosebeúte de leadership,
deúi departajarea poate fi considerată într-o oarecare măsură convenĠională.
Managerul se ocupă de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea
personalului, control, rezolvarea problemelor apărute. La rândul lor, liderii
stabilesc direcĠia de dezvoltare a organizaĠiei - ceea ce presupune dezvoltarea
viziunii úi elaborarea strategiei, îi mobilizează pe angajaĠi – comunicându-le

direcĠiile de acĠiune úi câútigându-le devotamentul, îi motivează úi îi inspiră – ceea
ce presupune satisfacerea valorilor, nevoilor úi emoĠiilor acestora.
Atât managementul cât úi leadershipul eficient sunt esenĠiale pentru
succesul pe termen lung al organizaĠiei.
3.2 Trăsăturile liderilor
Trăsăturile sunt caracteristici personale referitoare la particularităĠi fizice

úi intelectuale úi la personalitate.
Există câteva trăsături asociate liderilor. Ei sunt în general persoane foarte
energice, dornice să-i influenĠeze pe alĠii, dar, în acelaúi timp, inteligente úi
suficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor.
Utilizarea trăsăturilor pentru a încadra o persoană în categoria lider are
limite. Pentru a fi eficienĠi, liderilor li se cer trăsături diferite, în funcĠie de situaĠia
în care acĠionează. De exemplu, superioritatea fizică poate fi utilă în conducerea
unei echipe de tăietori de lemne, dar neimportantă în managementul unei echipe de
oameni de útiinĠă.
3.3 FuncĠiile liderilor
În funcĠie de rolul determinant pe care trebuie să-l joace, există două tipuri
de lideri.
Lider de misiune, preocupat în principal de îndeplinirea unei misiuni,
stabilirea strategiei úi diviziunea muncii, prin organizarea celorlalĠi.
Lider socio-emoĠional, preocupat mai ales de reducerea tensiunilor,
aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor úi menĠinerea unui moral ridicat.
În multe cazuri, o singură persoană trebuie să îndeplinească ambele roluri.
În alte cazuri, însă, cele două roluri sunt jucate de două persoane diferite. Când se
întâmplă astfel, cei doi se înĠeleg bine de obicei úi îúi respectă reciproc aptitudinile,
care sunt complementare.
Leadership-ul de misiune úi cel socio-emoĠional sunt două funcĠiuni
importante pentru grupuri. Pe de o parte, grupul trebuie să fie direcĠionat úi
organizat spre a-úi îndeplini misiunea. Pe de altă parte, grupul trebuie să fie unit úi
să funcĠioneze bine ca unitate socială, altminteri cea mai bună structură sau
organizare devine inutilă. Deci, în general, liderii trebuie să fie preocupaĠi atât de
funcĠiunea de îndeplinire a misiunii cât úi de cea socio-emoĠională. Liderul
desemnat în mod oficial trebuie să se preocupe de echilibrarea exigenĠelor celor
două roluri distincte, care pot avea importanĠă diferită în împrejurări diferite.
Leadership 31
3.4 Comportamentul liderilor – stiluri de leadership
Care trebuie să fie comportamentul liderilor úi cum influenĠează el

performanĠele úi satisfacĠia subordonatului?
Comportamentul eficient presupune ca liderul să îúi instruiască
subordonaĠii, să le sugereze noi proceduri, să le furnizeze informaĠii, să îi
încurajeze úi să îi sprijine.
Ce stil de leadership este mai eficient?
Putem identifica două comportamente fundamentale:

a) ConsideraĠia úi direcĠionarea
ConsideraĠia. Măsura în care un lider este abordabil úi preocupat de

soarta subordonaĠilor.
Un astfel de lider este prietenos, îi ascultă pe subordonaĠi, îi antrenează în
luarea deciziilor úi în activitatea de planificare, este imparĠial úi luptă pentru binele
grupului. Evident, consideraĠia este legată de funcĠiunea socio-emoĠională.
DirecĠionarea. Preocuparea pentru atingerea obiectivelor.
DirecĠionarea se referă la repartizarea sarcinilor, stabilirea termenelor de
aducere la îndeplinire a acestora, corectarea performanĠelor necorespunzătoare.
Este limpede că direcĠionarea se corelează cu funcĠiunea de îndeplinire a misiunii.
ConsideraĠia úi direcĠionarea sunt compatibile. Un lider cu scor mare în
ambele dimensiuni va fi eficient.
ConsideraĠia úi direcĠionarea trebuie să fie preponderente, în funcĠie de
situaĠie.
x Când subordonaĠii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor neclar
definite sau a ameninĠărilor externe, direcĠionarea contribuie la creúterea
satisfacĠiei úi a performanĠelor;
x Când misiunea dă satisfacĠii prin ea însăúi, nevoia de consideraĠie úi
direcĠionare este în general redusă;
x Când obiectivele úi metodele de lucru sunt foarte clare úi sigure,
consideraĠia este cea care produce satisfacĠie, în timp ce direcĠionarea
aduce nemulĠumire;
x Când subordonaĠii nu útiu cum să îúi desfăúoare munca sau când sarcina
care li s-a trasat este vagă în ceea ce priveúte obiectivele úi metodele,
consideraĠia arătată devine mai puĠin importantă, iar direcĠionarea
câútigă teren.
Liderii desemnaĠi pot face úi alte lucruri în afară de a arăta consideraĠie úi
de a direcĠiona. De exemplu, un lider poate să fixeze standarde de performanĠă
pentru subordonaĠi, să reproiecteze posturile pentru a face ca ele să corespundă
nevoilor subordonaĠilor sau să le repartizeze subordonaĠilor acele activităĠi în care
sunt cei mai eficienĠi. Aceste comportamente se vor dovedi eficiente când liderii le
vor practica eficient úi sistematic.
b) Recompensa úi pedeapsa
Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele,

beneficiile materiale úi tratamentul special pe care le merită.
Când astfel de recompense sunt corelate cu performanĠele, subordonaĠii
sunt stimulaĠi să muncească bine úi au satisfacĠii profesionale. Sub conducerea unui
astfel de lider, subordonaĠii útiu exact ce se aúteaptă de la ei úi că vor fi
recompensaĠi în cazul în care confirmă aúteptările.
Pedepsirea presupune admonestare, anularea măririlor de salariu, a
promovărilor úi a altor recompense.
Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedespsei sunt mult mai puĠin
benefice. În cel mai bun caz, pedeapsa contribuie foarte puĠin sau deloc la creúterea
productivităĠii úi a satisfacĠiei profesionale.
3.5 SituaĠii în care acĠionează liderii
Mixul de comportamente pe care îl adoptă liderul la un moment dat

depinde de condiĠiile úi forĠele prezente într-o anumită situaĠie.
SituaĠia înseamnă contextul în care se desfăúoară tentativa de influenĠare.
Acest context depinde de natura sarcinilor de îndeplinit, a tehnologiei
utilizate úi a subordonaĠilor, a activităĠii lor, a caracteristicilor organizaĠiei.
SituaĠia influenĠează eficienĠa exercitării influenĠei. SituaĠia cea mai
favorabilă pentru leader este când relaĠiile cu membrii echipei sale sunt bune,
misiunea este clară úi el are putere.
Când situaĠia este favorabilă, liderii pot să se lipsească de orientarea spre
misiune. Atunci subordonaĠii sunt uúor de influenĠat. Reciproc, când situaĠia este
nefavorabilă, pentru a reuúi devine necesară orientarea spre misiune. În condiĠii
relativ favorabile, liderul este confruntat cu o combinaĠie de sarcini imprecise úi
relaĠii proaste cu subordonaĠii. Aici, o orientare spre relaĠia socială ar putea rezolva
o situaĠie stresantă, dar nu imposibilă.
Cele mai importante activităĠi ale liderilor sunt cele legate de atingerea
unor obiective de interes pentru subordonaĠi. Astfel de obiective includ promovări
sau un climat plăcut de muncă. Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va aduce
satisfacĠia profesională úi disponibilitate pentru efort, iar liderul va fi acceptat.
Astfel, liderul eficient corelează obiectivele subordonatului cu obiectivele
organizaĠiei.
Liderul al cărui comportament este perceput ca inutil úi care nu îi sprijină
pe subalterni nu va fi acceptat de aceútia. Liderul trebuie să stabilească standardele
de performanĠă în funcĠie de care se vor acorda recompensele úi să se asigure că au
înĠeles ce trebuie să facă pentru a le căpăta. De multe ori, este nevoie ca liderul să
ofere sprijin prin dirijare úi instruire.
Leadership 33
Există mai multe tipuri de comportament de lideri:

x Comportamentul directiv. Liderii directivi programează munca, menĠin
standardele de performanĠă úi îi încunoútinĠează pe subordonaĠi despre
ceea ce aúteaptă de la ei. Acest comportament este în esenĠă identic cu
direcĠionarea.
x Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prietenoúi, abordabili
úi preocupaĠi să stabilească úi să menĠină relaĠii interpersonale plăcute;
ConsideraĠia este în esenĠă identică cu acest comportament;
x Comportamentul participativ. Liderii participativi se consultă cu
subordonaĠii în probleme legate de muncă úi iau în consideraĠie opiniile
acestora;
x Comportamentul orientat spre realizări. Liderii orientaĠi spre realizări îi
încurajează pe subordonaĠi să depună toate eforturile pentru o cât mai
bună realizare a obiectivelor. Ei îúi exprimă încrederea în calităĠile
subordonaĠilor.
EficienĠa fiecărui set de comportamente depinde de natura subordonaĠilor
úi a mediului de lucru.
Tipuri diferite de subordonaĠi preferă sau au nevoie de tipuri diferite de
leadership:
x SubordonaĠii animaĠi de dorinĠa realizării profesionale vor lucra bine cu
un lider orientat spre misiune;
x SubordonaĠii care preferă să li se spună ce au de făcut vor aprecia stilul
directiv;
x Când subordonaĠii simt că nu stăpânesc bine ceea ce au de făcut, vor
aprecia mult un leadership directiv;
x Când se simt capabili să-úi facă munca, subordonaĠii consideră
comportamentele de mai sus inutile úi iritante.
Liderii trebuie să-úi adapteze comportamentul la nevoile, aptitudinile úi
personalitatea angajaĠilor.
EficienĠa comportamentului liderilor depinde úi de mediul de lucru.
Â Exemplu
x Când sarcinile asumate sunt clare úi de rutină, subordonaĠii vor percepe
leadeship-ul directiv ca fiind inutil, ceea ce reduce satisfacĠia
profesională úi gradul de acceptare a liderului. Leadership-ul
participativ nu va fi apreciat nici atunci când sarcinile sunt clare.
Evident, astfel de sarcini bine definite se întâlnesc cel mai des la
nivelurile ierarhice inferioare ale organizaĠiilor;
x Când sarcinile asumate sunt interesante dar neclare, subordonaĠii vor
accepta atât leadership-ul directiv cât úi pe cel participativ;
x ActivităĠile frustrante, lipsite de satisfacĠii, îi vor face pe subordonaĠi să
prefere comportamentul de sprijin. Într-o anumită măsură, un astfel de
comportament va fi o recompensă pentru munca neplăcută, deúi
probabil că nu va contribui prea mult la creúterea efortului depus de

angajaĠi.
Prin urmare, stilul de leadership depinde de trei categorii de factori:
x Caracteristicile managerului – calităĠile personale – sentimente, valori,
puncte forte. Are încredere în subordonaĠi? Acceptă riscul?
x Caracteristicile subordonaĠilor – cât de bine cunosc úi stăpânesc ei
situaĠia? Sunt dornici să rezolve problemele úi să îúi asume
responsabilităĠi? Sunt dornici să li se acorde independenĠă în rezolvarea
sarcinilor? Le place să ia decizii împreună cu colegii sau singuri?
x Caracteristicile situaĠiei – ce aptitudini presupune confruntarea cu
situaĠia în cauză? Ce constrângeri de timp impune? Cum este influenĠată
situaĠia de caracteristicile organizaĠiei?
3.6 Leadership-ul participativ: implicarea subordonaĠilor în luarea

deciziilor
Leadeship-ul participativ presupune implicarea subordonaĠilor în luarea

deciziilor legate de muncă.
Participarea minimă presupune solicitarea opiniei subordonaĠilor înainte ca
liderul însuúi să ia decizia finală. Participarea maximă presupune a le permite
subordonaĠilor să ia ei înúiúi deciziile ce-i privesc, în cadrul unor limite acceptate
de comun acord.
Leadership-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la
leadership, care este aproape întotdeauna ineficientă.
Participarea îi poate implica pe subordonaĠi fie individual, fie în grup, în
funcĠie de situaĠie.
Avantajele potenĠiale ale unui leadership participativ
MotivaĠia subordonaĠilor creúte ca urmare a utilizării leadership-ului

participativ.
MotivaĠia este dorinĠa úi voinĠa unei persoane de a-úi mări eforturile în
vederea realizării unui anumit scop sau a obĠinerii unui anumit rezultat.
Calitatea activităĠii creúte atunci când se utilizează leadership-ul
participativ. În primul rând, deciziile luate în comun de mai mulĠi angajaĠi sunt mai
bune decât cele pe care le-ar putea lua liderul singur – îndeosebi atunci când
subordonaĠii au cunoútinĠe speciale. În al doilea rând, participarea poate îmbunătăĠi
calitatea pentru că angajaĠilor le place să acĠioneze direct pentru a soluĠiona
problemele fără să îúi consulte mereu úeful úi atunci au rezultate mai bune.
Acceptarea. Participarea măreúte gradul de acceptare a deciziilor de către
subordonaĠi.
Leadership 35
PotenĠialele probleme în leadership-ul participativ
Timpul úi energia pot fi irosite. Când este nevoie de o decizie rapidă,

participarea nu este potrivită.
Pierderea puterii pare a deveni o problemă. Unii lideri consideră că stilul
participativ le va reduce puterea úi influenĠa. Dar, de fapt, lipsa de încredere în
subordonaĠi úi teama că ei vor greúi sunt de obicei sentimente care îi caracterizează
pe managerii nesiguri de ei. TendinĠele spre structuri mai plate úi spre mai multă
muncă în echipă fac inevitabilă úi absolut necesară o astfel de împărĠire a puterii.
Lipsa de receptivitate sau de cunoútinĠe. Este un impediment în unele
situaĠii. Este posibil ca subordonaĠii să nu fie receptivi la participare. Ei pot să
respingă ideea de “a face munca managerului” atunci când nu au încredere în el sau
când există un climat de muncă impropriu. Se poate întâmpla, totodată, ca
subordonaĠilor, chiar dacă sunt receptivi, să le lipsească cunoútinĠele necesare
participării la luarea deciziilor.
Există diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a lua
decizii de unul singur, la a modera un grup care trebuie să ia o decizie. EficienĠa
acestor strategii depinde de situaĠie sau de problemă. În general, obiectivul
liderului trebuie să fie de a lua decizii de calitate, care să îi mobilizeze imediat pe
angajaĠi. Implicarea apare dacă subordonaĠii sunt de acord cu alternativa aleasă sau
dacă ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia.
Există dovezi solide că angajaĠii care au úansa de a participa la luarea
deciziilor au mai multe satisfacĠii profesionale decât ceilalĠi. Totuúi, efectele
pozitive ale participării asupra productivităĠii sunt discutabile. Pentru ca
participarea să fie tradusă într-o productivitate mai mare, trebuie îndeplinite mai
multe condiĠii. Mai exact, participarea funcĠionează cel mai bine când subordonaĠii
privesc favorabil această abordare, sunt inteligenĠi úi cunoscători ai problemei úi
când sarcina este destul de complexă pentru ca participarea să fie utilă.
3.7 Leadership-ul transformaĠional úi carisma
Până acum am studiat diferitele aspecte a ceea ce putem numi leadership

tranzacĠional. De exemplu, când subordonaĠii se poartă bine úi liderul îi
recompensează sau când liderul foloseúte un stil participativ úi subordonaĠii vin cu
idei bune. Există însă situaĠii deosebite când liderii au o viziune nouă úi îndrăzneaĠă
pe care o transmit subordonaĠilor, câútigându-le devotamentul úi implicarea.
Un astfel de leadership se numeúte leadership transformaĠional, pentru că
liderul schimbă în mod decisiv convingerile úi atitudinile subordonaĠilor pentru a
corespunde noii viziuni.
Leadership transformaĠionl înseamnă conturarea úi transmiterea unei
viziuni noi úi deosebite care insuflă o reală angajare în rândurile subordonaĠilor.
Liderii transformaĠionali se diferenĠiază de cei tranzacĠionali prin trei
calităĠi: capacitatea de stimulare intelectuală, consideraĠia úi carisma.
Stimularea intelectuală. Utilizându-úi creativitatea, liderii útiu cum să-i

stimuleze pe oameni să rezolve probleme, să elaboreze strategii la care poate nu se
gândiseră sau pentru care nu fuseseră dispuúi să facă efort.
ConsideraĠia individuală. Liderul îi tratează pe subordonaĠi diferenĠiat úi cu
multă atenĠie, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizată úi fiindu-le mentor
atunci când este cazul. El pune accentul pe satisfacerea nevoilor persoanei
respective în contextul obiectivelor generale.
Carisma este capacitatea de a câútiga devotamentul adepĠilor, de a-i
mobiliza în vederea realizării unor obiective comune.
Carisma este al treilea úi de departe cel mai important aspect al leadership-ului
transformaĠional. De fapt, mulĠi autori vorbesc pur úi simplu de leadership-ul
carismatic, deúi sunt multe persoane care au carismă fără să fie lideri.
Carisma este creată de trăsături, comportamente úi capacitatea de a fi la
locul potrivit la timpul potrivit. Trăsăturile proeminente sunt încrederea în sine,
spiritul dominator úi fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acĠionează
adesea în aúa fel încât să creeze impresia succesului realizărilor personale. Au mari
aúteptări de la performanĠele subordonaĠilor úi, în acelaúi timp, îúi manifestă
încrederea în calităĠile lor, ceea ce îi face să se simtă mai siguri pe propriile decizii
úi acĠiuni. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tentă morală sau
ideologică. În plus, astfel de lideri au rolul de a focaliza sentimentele celor din jur
în vremuri de frământări úi neînĠelegeri.
Stadiile manifestării carismei sunt următoarele:
x În primul stadiu, liderul evaluează atent status quo-ul pentru a vedea
posibilităĠile de schimbare. El acordă o atenĠie deosebită estimării
nevoilor subordonaĠilor úi constrângerilor organizaĠionale. În acelaúi
timp, liderul caută deficienĠele situaĠiei existente;
x În stadiul al doilea, liderul formulează o viziune sau o misiune menită
să îmbunătăĠească situaĠia existentă úi care să corespundă nevoilor úi
aspiraĠiilor subordonaĠilor. Trebuie subliniată capacitatea noii viziuni de
a schimba starea de lucruri actuală. În acest stadiu, pentru ca viziunea să
fie împărtăúită, este important a crea o impresie puternică, cu ajutorul
retoricii, încrederii în forĠele proprii úi a exprimării încrederii în cei din
jur;
x În al treilea stadiu al manifestării carismei, liderul îi determină pe
subordonaĠi să acĠioneze pentru realizarea noii viziuni, câútigându-le
încrederea prin puterea exemplului personal, dovedind sacrificiu de
sine, experienĠă úi talent. Liderul lucrează nenumărate ore peste
program, luptă cu acei membri ai organizaĠiei care îi ameninĠă viziunea
úi dă soluĠii neobiúnuite, dar fezabile.
Carisma are úi partea sa întunecată, care se manifestă prin abuzul de putere pentru
scopuri personale. Astfel de oameni îi manipulează pe subordonaĠi pentru a-úi
atinge obiective periculoase.
Leadership 37
3.8 Rolul liderului în managementul strategic al organizaĠiei
Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de

constructor al culturii, de a procura úi aloca resurse, de a forma aptitudini úi
capacităĠi, de urmărire úi coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor, de
mentor, de rezolvare a crizelor, de purtător de cuvânt, de negociator, de a obĠine
consensul, de elaborare úi perfecĠionare a politicilor întreprinderii. Dintre acestea,
câteva sunt esenĠiale:
1. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaĠiei care
presupune stabilirea de relaĠii, identificarea surselor de informaĠii,
formale úi informale, prin discuĠii cu subordonaĠii importanĠi, prezentări
úi úedinĠe, analize, discuĠii cu clienĠii, urmărirea evoluĠiei concurenĠilor.
InformaĠiile úi impresiile cele mai corecte se obĠin prin contacte directe,
în mijlocul evenimentelor.
2. Promovarea unei culturi care să dea energie organizaĠiei, permiĠând
realizarea strategiei la cote înalte, continua perfecĠionare úi adaptare la
schimbările din mediu.
Liderul trebuie să acĠioneze în interesul tuturor celor implicaĠi în
activitatea organizaĠiei, să fie receptiv la ideile noi, să verifice în
permanenĠă calitatea situaĠiei existente în organizaĠie (calitate, costuri,
puncte forte, resurse úi calităĠi deosebite), să încurajeze criticile din
partea celor nemulĠumiĠi, să-i încurajeze pe membrii organizaĠiei să
schimbe direcĠia de acĠiune când e necesar, să explice úi să fie
convingător cu privire la necesitatea schimbării, să recunoască úi să
recompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea
schimbării. Schimbarea este încurajată prin cuvinte mobilizatoare úi
prin exemplul personal.
3. Păstrarea adaptabilităĠii organizaĠiei la schimbarea condiĠiilor
mediului úi la oportunităĠile care apar. Trebuie creat cadrul propice
inovării, astfel încât ideile noi să se poată manifesta úi competenĠele să
se poată dezvolta mai repede decât la concurenĠi.
Inovarea devine cu atât mai importantă cu cât schimbările se produc
mai rapid în mediu. Este încurajată prin identificarea úi stimularea
persoanelor capabile din cadrul organizaĠiei.
4. ObĠinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere úi a
tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul implementării
strategiei.
În acest scop, liderul trebuie să stimuleze propunerile, să le sprijine pe
cele valoroase, să formeze coaliĠii, să-úi exercite dreptul de veto în
situaĠii critice, să manifeste diplomaĠie în conducerea procesului de
realizare a strategiei.
5. Stabilirea codului etic al organizaĠiei.
Liderul este cel care trebuie să contureze codul etic, să-l comunice
angajaĠilor úi să utilizeze exemplul personal pentru respectarea lui.
6. Încurajarea acĠiunilor corective în vederea perfecĠionării executării

strategiei úi a performanĠelor organizaĠiei.
3.9 Ghidul liderului eficient
De ce sunt necesare aptitudinile de lider?
Cu ani în urmă, promovarea în poziĠii de lider era legată în exclusivitate de

ascensiunea pe scara ierarhică a companiei. În prezent tot mai multe proiecte sunt
repartizate spre rezolvare unor echipe care au durată de viaĠă limitată. Acestea
trebuie să fie conduse de persoane care demonstrează că au aptitudini de lider. Ce-i
deosebeúte pe lideri de manageri?
În timp ce managerii se axează pe realizarea unor sarcini, liderii acĠionează
ca strategi, conducând întregul joc úi organizându-i pe actori.
Liderii Managerii
Administrează Realizează
Creează Copiază
Dezvoltă MenĠin
Inspiră încredere Controlează
Gândesc pe termen lung Gândesc pe termen scurt
Se întreabă ce se întâmplă úi de ce Se întreabă cum úi când
Doresc să schimbe starea de lucruri Sunt mulĠumiĠi cu starea de lucruri
Se autoconduc Se lasă conduúi
Fac lucrurile care trebuie făcute Fac lucrurile cum trebuie
Stilul abordat de către lider diferă de la o situaĠie la alta. În orice caz,

singur sau cu ajutorul altora, el trebuie să îndeplinească următoarele funcĠii:
Să fie expert în domeniul său de activitate úi să se convingă că
membrii colectivului au calităĠile necesare. Să le acorde atenĠie úi
consideraĠie celor cu care lucrează, asigurându-le condiĠiile pentru a
se exprima úi a se dezvolta. Să cunoască toate stilurile de conducere úi
situaĠiile în care trebuie utilizate acestea, pentru a se putea adapta
cerinĠelor úi a fi cât mai eficient.
Să comunice permanent pentru a explica, influenĠa, dar úi a afla, a se
perfecĠiona.
Să administreze în mod creativ procesele, astfel încât să se reducă
risipa de timp, să crească productivitatea, să se simplifice
comunicarea úi astfel să crească permanent eficienĠa acestora. Deci
rolul liderului îl depăúeúte pe cel al managerului. Managerul trebuie
să vegheze la buna desfăúurare a proceselor care i s-au dat în grijă.
Leadership 39
Să planifice, stabilind scopuri úi obiective clare úi realiste,

repartizând sarcinile între membrii echipei úi efectuând ajustări atunci
când este necesar.
Să încurajeze schimbarea, ca factor esenĠial al succesului viitor,
comunicând imediat necesitatea ei úi încercând să obĠină adeziunea
colectivului.
Faptul că aptitudinile de lider se pot dobândi prin studiu, exerciĠiu úi
perseverenĠă este recunoscut de tot mai mulĠi specialiúti. De aceea, este din ce în ce
mai important să útiĠi cum puteĠi ajunge lideri eficienĠi.
Înainte de toate, să analizăm potenĠialul de a deveni lideri de care
dispuneĠi.
RăspundeĠi la întrebările următoare, încercuind una dintre cifre.
(1 înseamnă niciodată, 2 rareori, 3 frecvent, 4 întotdeauna. CalculaĠi punctajul pe
care îl obĠineĠi).
1. În úedinĠe, intervin pentru a clarifica obiectivele úi 1 2 3 4

conĠinutul acĠiunii
2. Când primesc o sarcină, fac tot posibilul pentru a obĠine 1 2 3 4
rezultatele scontate
3. În timpul úedinĠelor, supun discuĠiei idei originale 1 2 3 4
4. Îmi fac uúor prieteni úi am multe relaĠii 1 2 3 4
5. Caut să aflu úi să comunic adevărul, chiar dacă nu este 1 2 3 4
plăcut
6. MenĠin relaĠii prieteneúti cu toĠi membrii echipei 1 2 3 4
7. Datorită calităĠilor pe care le am, îmi doresc să-mi asum 1 2 3 4
responsabilităĠi
8. Accept sfaturi de la superiori, subordonaĠi úi colegi 1 2 3 4
9. Îmi e uúor să-mi manifest prietenia 1 2 3 4
10. Îmi place ca cei din jur să fie prietenoúi cu mine 1 2 3 4
11. Lucrez bine cu orice fel de oameni 1 2 3 4
12. Îmi fac timp în fiecare săptămână să mă relaxez 1 2 3 4
Total
Notă: PuteĠi găsi interpretarea rezultatului la sfârúitul capitolului.
Toate aptitudinile care vă sunt necesare pentru a deveni un bun lider pot fi
dezvoltate. Încrederea în propriile forĠe úi hotărârea, disponibilitatea de a vă asuma
un risc calculat, împreună cu capacitatea de a gestiona resurse vă vor ajuta să vă
atingeĠi scopurile.
AutoexaminaĠi-vă pentru a vă descoperi punctele slabe. Numai aúa vă veĠi
putea perfecĠiona. CereĠi sfatul unui mentor úi al celor cu care lucraĠi. Dacă sunt
aspecte pe care nu le stăpâniĠi, luaĠi-vă un ajutor competent în domeniul respectiv.
Ce face un lider eficient
1. Stabileúte úi comunică obiectivele, pentru a-i determina pe alĠii să

depună toate eforturile în vederea atingerii lor. Alege obiective care să trezească
mândria subalternilor úi admiraĠia celor din afară.
2. Este pretenĠios în ceea ce priveúte calitatea, având grijă să se
autoperfecĠioneze continuu úi să creeze cadrul necesar creúterii performanĠelor
celorlalĠi. Foloseúte ca metode îndrumarea úi instruirea. Îi consultă permanent pe
membrii colectivului, pentru a găsi împreună cu ei soluĠii de perfecĠionare a
produselor, proceselor, rezultatelor.
3. Creează cadrul necesar pentru o activitate eficientă, atât din punctul de
vedere al climatului de lucru, cât úi al sistemelor existente.
4. Îúi formează echipa, atât prin promovări interne, cât úi prin recrutare
externă. Asigură, în cadrul echipei, un echilibru între aptitudinile tehnice, de
rezolvare a problemelor, decizionale, interpersonale. Un grup ideal este creativ dar
disciplinat, apt să vină cu idei noi dar să úi rezolve probleme, suficient de organizat
pentru a planifica úi pune în practică sarcinile în intervalul dorit.
Echipa trebuie să aibă în componenĠa sa persoane care îndeplinesc
următoarele roluri:
x coordonator – asigură coeziunea activităĠii grupului;
x critic – analizează permanent eficacitatea grupului;
x generator de idei – asigură inovarea;
x organizator – asigură condiĠiile ca activitatea să se desfăúoare fără
probleme;
x persoană responsabilă cu relaĠiile externe – asigură contactele echipei
cu cei din afara ei;
x inspector – veghează la menĠinerea standardelor de calitate;
x factor de coeziune – asigură menĠinerea spiritului de echipă.
Pentru a conduce echipa eficient, liderul veghează ca toĠi membrii echipei

să acĠioneze în scopul atingerii aceloraúi obiective. El recompensează
corespunzător activitatea úi îi critică constructiv pe aceia care greúesc. Urmăreúte
modul de lucru al membrilor echipei úi le cere părerea cu privire la activitatea pe
care o desfăúoară. Îi încurajează să vină cu idei noi. Insistă asupra calităĠii muncii
pe care o prestează. Îi ajută să-úi dezvolte aptitudinile úi cunoútinĠele.
5. Îúi exercită autoritatea, asigurându-se că membrii colectivului le înĠeleg
instrucĠiunile úi le îndeplinesc corespunzător. Pune la punct sisteme de raportare
care îi dau posibilitatea să afle la timp ce abateri de la plan au apărut úi să poată lua
măsuri corective, dacă este cazul. Nu îúi iroseúte timpul cu lucrurile care merg aúa
cum a dorit. Se concentrează asupra problemelor care apar. Este corect úi
consecvent în modul în care se poartă cu oamenii, câútigându-le astfel încrederea.
6. Deleagă sarcinile de rutină pentru a se putea concentra asupra
activităĠilor pe care numai el le poate aduce la îndeplinire: urmărirea
Leadership 41
performanĠelor generale, păstrarea disciplinei, supravegherea calităĠii, menĠinerea

relaĠiilor cu clienĠii importanĠi, recrutarea, întâlnirile cu subordonaĠii.
Le dă celor cărora le deleagă responsabilităĠile toate explicaĠiile necesare
referitoare la obiectivele pe care trebuie să le urmărească, la resursele disponibile,
la restricĠii úi la termene- dacă este cazul. Îi lasă apoi să acĠioneze aúa cum cred de
cuviinĠă, cerând însă să îl informeze permanent asupra a ceea ce fac. Le urmăreúte
permanent progresele. Le oferă posibilitatea să îl întâlnească pentru a-l informa sau
a îi cere sfatul cu privire la o modificare de plan. Urmăreúte cât de des solicită
astfel de întâlniri cei cărora le-a delegat sarcina. Dacă o fac prea frecvent, caută
să-úi dea seama dacă sunt nesiguri sau incapabili. În prima situaĠie, caută să le
insufle încredere în ei înúiúi úi le cere ca, atunci când vin la el să discute o anumită
problemă úi să îi ceară sfatul, să aibă cel puĠin două soluĠii proprii de rezolvare.
7. Comunică clar, încurajând feedback-ul de la subordonaĠi. Este o condiĠie
esenĠială pentru un leadership eficient.
8. Dinamizează grupurile stabilind obiective îndrăzneĠe, dar realiste.
Subliniază faptul că i-a ales ca membri ai echipei tocmai pentru că are încredere în
posibilitatea lor de a se completa unii pe alĠii, astfel încât, împreună, să poată
realiza obiectivele. Îi tratează ca pe o echipă, le vorbeúte cu entuziasm úi încredere,
pe care le insuflă úi lor.
9. Adoptă un stil democratic de conducere, care are avantajul că întăreúte
unitatea grupului úi îi motivează pe membrii acestuia. Îi tratează pe subalterni de la
egal la egal. Le câútigă astfel respectul prin competenĠă úi experienĠă. Dacă apar
neînĠelegeri, le rezolvă imediat cu calm, având în minte scopurile pe care úi le-au
propus úi nepărtinind pe nimeni. Îl implică de obicei pe un coleg competent pentru
a analiza úi a rezolva diferendul úi a hotărî cine are dreptate. Dacă cel care nu are
dreptate nu-úi poate schimba atitudinea, trebuie invitat să plece.
10. Ia decizii corecte úi la timp, evitând astfel crizele. Analizează toate
alternativele decizionale. Ori de câte ori este cazul, îi implică pe colegi în luarea
deciziilor, prezentându-le întreaga situaĠie úi încurajându-i să îúi spună deschis
părerea.
11. Conduce eficient discuĠiile, atât pe cele oficiale cât úi pe cele neoficiale,
pe cele de grup úi pe cele individuale. Le organizează regulat, stabilind de fiecare
dată rezultatul la care doreúte să ajungă în urma discuĠiilor úi durata acestora.
Urmăreúte agenda stabilită úi evită digresiunile.
12. Utilizează cu pricepere úedinĠele, evitând să le organizeze dacă nu este
neapărat necesar úi să le prelungească mai mult decât este nevoie. Pentru aceasta, le
pregăteúte cu atenĠie, elaborând planul úedinĠei (ordinea de zi) úi comunicându-l
participanĠilor. Moderează discuĠia pentru a nu se îndepărta nimeni de la subiect.
Finalizează úedinĠa printr-un rezumat úi printr-un plan de acĠiune.
13. Îi sprijină pe membrii echipei, dovedindu-le că le este loial. Îi apără în
confruntări cu persoane din afară, în măsura în care faptele permit acest lucru. Îi
critică numai între patru ochi. Îúi Ġine promisiunile. Îi informează asupra tuturor
aspectelor care îi afectează într-un fel sau altul. Astfel le capătă încrederea.
Are grijă de subordonaĠi. Se preocupă pentru a le asigura condiĠii de muncă

plăcute. Le oferă, pe cât posibil, accesul la toate resursele care le sunt necesare. Le
acceptă propunerile úi cererile de modificare sau îmbunătăĠire a acestor condiĠii,
dacă sunt rezonabile.
Îi ajută pe cei care au probleme, chiar dacă acestea sunt personale.
Confesiunile lor sunt un semn de încredere faĠă de el. Le ascultă cu atenĠie úi caută
o rezolvare, evitând astfel alterarea performanĠelor lor în activitatea profesională.
Face în aúa fel încât încrederea subordonaĠilor în propriile forĠe să crească.
Pentru că realizările personale îi pot ajuta cel mai bine în acest sens, le încurajează,
recompensându-le pe măsură.
Caz supus spre rezolvare
Bill Gates úi Managementul companiei Microsoft
În ciuda faptului că am avut succes financiar, există o necesitate

permanentă de a anticipa evoluĠia ramurii úi de a fi în poziĠie fruntaúă în
privinĠa schimbării produselor.
Bill Gates, Preúedinte úi CEO al companiei Microsoft, 1991
Sub conducerea lui Bill Gates, Microsoft a străbătut cu succes tranziĠia de
la o firmă nou înfiinĠată la o corporaĠie de mărime impresionantă. Fiind furnizorul
principal úi dominant în domeniul soft-ului sistemului de operare al calculatoarelor
personale (PC) în anii ’80, Microsoft a întrecut până la sfârúitul decadei concurenĠi
importanĠi, ca Lotus Development Corporation, în domeniul vânzărilor de software
pentru aplicaĠii. Lansarea în anul 1990 a pachetului Windows 3.0, care permitea
programelor de aplicaĠii să ruleze împreună, într-un mediu grafic uúor accesibil
utilizatorilor, a constituit un succes spectaculos, comercializându-se peste trei
milioane de exemplare în primul an. Succesul companiei Microsoft s-a reflectat în
preĠul acĠiunilor cu creúteri mult superioare mediei pe ramură. PreĠul acĠiunilor a
crescut cu un coeficient de 20 din momentul în care compania a fost cotată public,
în anul 1986.
Privind în perspectivă, totuúi, Microsoft s-a confruntat cu multe încercări.
S-a extins în noi domenii, inclusiv crearea de reĠele úi consultanĠă. A întâmpinat o
concurenĠă puternică úi în creútere din partea unui număr din ce în ce mai mare de
firme. Dezvoltarea produselor devenea tot mai complexă úi solicita o abordare
integrată, ceea ce nu făcea parte din tradiĠia companiei. În plus, creúterea
companiei Microsoft impunea un număr de probleme organizaĠionale úi
manageriale. Pe măsură ce îúi dezvoltau strategia pentru anii ’90, Gates úi echipa sa
managerială îúi dădeau seama că se impuneau în continuare transformări în vederea
asigurării unui succes continuu.
Leadership 43
Microsoft: la început
Bill Gates era fiul mijlociu al unei familii importante din Seattle. În
copilărie el a fost elev la úcoala Lakeside, unde a avut pentru prima dată ocazia să
se familiarizeze cu calculatoarele. Împreună cu alĠi câĠiva colegi de clasă, inclusiv
Paul Allen, Gates úi-a petrecut multe ore úi seri libere pentru a învăĠa informatică úi
programare. Până la vârsta de 14 ani, el úi Allen s-au format ca programatori
profesioniúti úi úi-au înfiinĠat propria lor companie.
În anul 1973, Gates a început colegiul la Harvard. În anul următor, Paul
Allen s-a mutat în zona Boston úi s-a angajat la firma Honeywell. Amândoi erau
convinúi că industria calculatoarelor avea un viitor úi oportunităĠi măreĠe úi căutau
o ocazie favorabilă pentru a-úi valorifica talentele lor de programatori. Ocazia
potrivită a apărut rapid: un echipament denumit Altair 8080, sub marca unei mici
companii cu numele de MITS, la un preĠ de vânzare de 397 $. Un prim pas înspre a
face Altair-ul utilizabil era să îl doteze cu un limbaj de programare.
EntuziasmaĠi de această ocazie, Gates úi Allen úi-au concentrat eforturile în
vederea dezvoltării limbajului BASIC pentru Altair. După zile úi nopĠi întregi de
programare, ei úi-au îndeplinit scopul úi au oferit firmei MITS licenĠa programului
elaborat. Câteva luni mai târziu, Allen s-a mutat în New Mexico pentru a lucra mai
îndeaproape cu firma MITS, iar Gates l-a urmat la diferenĠă de un an,
abandonându-úi studiile de la Harvard.
Gates úi Allen úi-au dat seama că Altair era doar începutul revoluĠiei din
domeniul informaticii, că, la un moment dat, în viitor, calculatoarele vor fi infinit
mai puternice úi vor costa mult mai puĠin, aproape nimic. Când resursa hardware
(echipamentul) pentru calculatoare avea să fie la îndemâna oricui, programele
software urmau să devină resursa deficitară. De aceea, Gates úi Allen s-au decis să
se dedice dezvoltării de software. În anul 1975, au înfiinĠat firma Microsoft sub
formă de întreprindere mică, Gates deĠinând 60%, iar Allen 40%, proporĠia
reflectând contribuĠia mai mare adusă de Gates la dezvoltarea limbajului BASIC.
În următorii trei ani, Gates úi Allen au implementat úi alte limbaje pentru
modelul 8080, incluzând FORTRAN úi COBOL. În anul 1979, în condiĠiile în care
vânzările continuau să crească úi compania să se extindă ca mărime, Microsoft úi-a
mutat sediul din New Mexico în Bellevue, Washington, în apropiere de Seattle.
Până în anul 1980, firma a ajuns să deĠină un număr de 38 de angajaĠi úi venituri în
valoare de 8 milioane de dolari. Pe lângă îndatoririle de programator, Gates úi-a
asumat úi responsabilităĠi în domeniul marketingului úi negocierilor. Sesizând
nevoia de revigorare a managementului companiei, el a contactat un prieten úi fost
coleg de la Harvard, Steve Ballmer úi, pentru o cotă de 6% din companie, l-a
cooptat ca asistent al preúedintelui. Cu timpul, Ballmer a devenit de importanĠă
vitală pentru Gates, având un rol important de consilier, expert de marketing úi
participant la conducere.
În anul 1980, IBM a început să îúi dezvolte producĠia de calculatoare
personale úi avea nevoie de un sistem de operare. A contactat un număr de firme de
software úi, deoarece nu dorea să se bazeze numai pe un singur sistem de operare, a

ales trei. Printre acestea era úi oferta Microsoft, numită MS-DOS. MS-DOS a
devenit apoi cel mai renumit sistem de operare úi, în ultimă instanĠă, practic
standardul ramurii. Curând, orice calculator IBM PC úi compatibil IBM PC erau
vândute cu MS-DOS încorporat, aducând un flux constant de drepturi de autor
firmei Microsoft. În anul 1990 existau în lume mai mult de 70 de milioane de
utilizatori MS-DOS PC.
La începutul anilor ’80, Microsoft avea o echipă restrânsă de tineri talentaĠi
în domeniul dezvoltării de software. Credo-ul principal era “reverenĠă în faĠa celui
ce creează software.” Climatul Microsoft reflecta calităĠile liderului său: siguranĠă
de sine, energie, creativitate úi pasiune. Atmosfera era informală, dar presiunea
puternică era intens orientată spre dezvoltarea de software úi foarte competitivă.
AngajaĠii lucrau ore întregi peste program, deseori chiar úi nopĠile, pentru a crea
noi produse. Devotamentul lor se datora dragostei faĠă de produs, nu perspectivelor
că într-o zi firma Microsoft îi va transforma în oameni bogaĠi. Salariile erau
modeste, de aceea, pe măsură ce veniturile companiei creúteau, se impunea
necesitatea ca să li se permită angajaĠilor să câútige acĠiuni ale companiei. Ca
întreprindere mică, Microsoft nu putea distribui acĠiuni cu uúurinĠă, astfel că în anul
1981 a devenit corporaĠie, avându-l pe Bill Gates ca preúedinte úi director executiv.
În afară de Gates, Paul Allen deĠinea cea mai mare parte din acĠiuni úi a continuat
să lucreze efectiv în domeniul programării până în anul 1983, când s-a retras din
motive de boală.
Gates nu s-a îndoit niciodată de potenĠialul pieĠei de software pentru PC. El
a declarat public în anul 1981 că Microsoft va depăúi suma de 100 de milioane de
dolari venituri până în anul 1985. Veniturile anului 1985 au atins cifra de 140 de
milioane de dolari.
Construirea de sisteme manageriale
În anul 1982, Microsoft avea 220 de angajaĠi úi venituri de 24 de milioane

de dolari. Dar firma ajunsese la limită în ce priveúte administrarea. Microsoft avea
nevoie, pe lângă străluciĠi profesioniúti în domeniul dezvoltării de software, de
procese manageriale care să favorizeze dezvoltarea tot mai rapidă pe care o
cunoútea din punct de vedere al operaĠiunilor, financiar úi logistic. Avea nevoie de
manageri profesioniúti.
În luna iulie 1982, Gates l-a angajat pe James F. Towne, un manager cu
experienĠă de la firma Tektronix Inc., ca director de producĠie la Microsoft. RelaĠia
dintre Gates úi Towne nu a decurs bine, în parte úi datorită faptului că Gates era
foarte orientat asupra produsului úi i se părea dificil să comunice cu un director
dintr-o industrie diferită. După un an, Gates a decis că trebuia făcută o schimbare,
iar Towne a demisionat. Ca înlocuitor, Gates l-a ales pe Jon Shirley, care lucrase
25 de ani la firma Tandy, fiind vicepreúedinte al acesteia pentru merchandising de
computere. Gates îl cunoútea de mult timp pe Shirley, deoarece firma Tandy fusese
client pentru produsele Microsoft. Printre colegii săi, Shirley era privit ca fiind
Leadership 45
“omul de afaceri desăvârúit”: bun specialist úi experimentat în a conduce o afacere.

De asemenea, el avea cunoútinĠe de marketing, finanĠe úi din domeniul industriei
calculatoarelor. Angajarea lui Jon Shirley s-a dovedit a fi o alegere excelentă.
Atunci când Shirley s-a alăturat firmei Microsoft, în anul 1983, el a găsit o
infrastructură insuficient dezvoltată pentru conducerea unei afaceri în valoare de 50
de milioane de dolari.
Lăsându-l pe Gates să se concentreze asupra aspectului tehnic al firmei
Microsoft, Shirley s-a dedicat construirii sistemelor financiar, de producĠie úi de
resurse umane. Una dintre primele sale decizii a fost angajarea lui Frank Gaudette
în funcĠia de director financiar (CFO) al firmei Microsoft. Gaudette a perfecĠionat
un sistem managerial contabil de urmărire a veniturilor úi cheltuielilor pe fiecare
produs úi pentru fiecare canal de distribuĠie, dovedind un talent profesional úi
decizional deosebit. El a extins responsabilitatea privind profiturile úi pierderile la
cât mai mulĠi manageri posibil. Gaudette afirma că “unul dintre cele mai înĠelepte
lucruri făcute vreodată de Bill a fost cooptarea în afacere a unor adevăraĠi oameni
de afaceri úi faptul că le-a permis acestora să-úi facă treaba cum útiau ei mai bine”.
În anul 1985, numărul angajaĠilor de la Microsoft era de peste 1000.
În ciuda creúterii sale spectaculoase, Microsoft a încercat să păstreze
atmosfera caracteristică unei întreprinderi mici. O dată pe an, toĠi angajaĠii de la
Microsoft participau la o prezentare făcută de conducerea superioară. De Crăciun,
se întâlneau de asemenea pentru petrecerea organizată cu această ocazie; vara, se
organizau picnicuri. Poúta electronică (E-mail) era un important element al
comunicării directe din cadrul companiei, apreciat úi foarte folosit de angajaĠi, care
trimiteau frecvent mesaje lui Gates úi Shirley, cu diverse probleme úi primeau
răspunsuri rapide úi personale.
Dar maniera informală de abordare de la Microsoft genera de multe ori
conflicte úi tensiona atmosfera úi aúa destul de intensă. “Stilul companiei Microsoft
este aproape agresiv,” remarca un manager. “Oamenii se ceartă unii cu alĠii mai tot
timpul – dar nu din motive personale. Este o provocare, un mod de lucru agresiv.”
Se tot auzea despre întâlniri combative úi “meciuri zgomotoase” între grupuri de
programatori, fiecare pledând pentru alte caracteristici ale produselor ce urmau a fi
proiectate. Mesajele e-mail critice, deseori sarcastice sau având un ton aspru, erau
denumite în cadrul companiei “corespondenĠă în flăcări.”
Tineri programatori, manageri cu experienĠă
“Suntem într-o afacere din domeniul proprietăĠii intelectuale,” afirma

Gates. “EficienĠa programatorilor (a celor ce creează programe soft) este aceea de
care depinde în ultimă instanĠă succesul nostru.” Datorită necesităĠii constante de a
dezvolta produse noi, din ce în ce mai performante, angajarea unor talente de
marcă úi punerea lor în valoare cât mai rapid, erau absolut obligatorii.
Steve Ballmer úi-a asumat un rol de conducere în recrutarea de personal,
căutând absolvenĠi eminenĠi, capabili totodată să lucreze sub presiune, într-un
mediu tensionat. Microsoft a căutat însă adesea pentru poziĠii manageriale cheie
personal cu experienĠă semnificativă în cadrul industriei. În afară de Shirley úi

Gaudette, managerii principali din domeniul marketingului úi cei aflaĠi în poziĠii de
conducere internaĠionale aveau o experienĠă substanĠială.
Dezvoltarea aplicaĠiilor software
Pe măsură ce compania creútea, Gates continua să se ocupe direct de

dezvoltarea produselor. El se dovedea a fi un manager pretenĠios, cu idei úi
convingeri ferme despre viitorul utilizării calculatoarelor personale úi despre
caracteristicile specifice ale noilor produse. Întâlnirile cu Gates în scopul revizuirii
úi analizării produselor, cunoscute ca “úedinĠele lui Bill”, erau renumite úi descrise
ca fiind pline de neîncetate întrebări dure, de un spirit critic dus la maxim úi de
stabilirea unor termene de predare ambiĠioase. Dar, pe lângă reputaĠia de a fi aspru
úi încăpăĠânat, ambiĠios, Gates era de asemenea descris de către un vechi angajat ca
fiind atent úi sensibil la nevoile individuale ale personalului.
În anul 1983, Microsoft a început să se concentreze asupra graficului
privind interfaĠa cu utilizatorul, un sistem prin care utilizatorii pot interacĠiona mai
uúor cu calculatoarele. În anul 1985, după îndelungate amânări în proiectare úi
dezvoltare, Microsoft a introdus sistemul Windows. Windows utiliza meniuri
compuse úi simboluri vizuale, care ofereau utilizatorilor instrumente uúor
interpretabile úi accesibile pentru a interacĠiona cu calculatoarele. Prima variantă de
Windows era totuúi destul de înceată úi avea grafice mai puĠin elaborate, cu un
succes limitat. În anii următori, au fost lansate noi versiuni ale sistemelor de
operare úi produselor reprezentând aplicaĠii software, având caracteristici
îmbunătăĠite úi performanĠă mai mare.
La mijlocul anilor ’80, Microsoft a lansat versiuni modernizate ale
MS-DOS, împreună cu aplicaĠii software corespunzătoare, incluzând Excel
(foi de lucru tip tabele de calcul), Word (procesare de texte) úi Works (software
multifuncĠional). Produsele Microsoft erau vândute prin intermediul a două canale
de distribuĠie: producătorii de echipamente noi (OEM) úi comercianĠii cu
amănuntul.
În plus, la începutul anilor ’80, Microsoft úi-a înfiinĠat filiale în străinătate,
iar în anul 1989 vânzările din exterior le devansau pe cele din S.U.A.
Până în anul 1988, Microsoft úi-a întrecut competitorii majori, cum ar fi:
Lotus Development Corp., VisiCorp, MicroPro úi Ashton-Tate, devenind liderul pe
piaĠă atât în domeniul aplicaĠiilor software pentru PC, cât úi al software-ului
sistemelor de operare. În timp ce programul său pentru lucrul cu tabele, Excel,
rămânea pe locul al doilea, după Lotus 1-2-3, iar programul de procesare de texte,
Word, se clasa tot pe locul doi, după WordPerfect, Microsoft se afla, în ansamblu,
pe primul loc.
Leadership 47
Contabilitate managerială
Filosofia Microsoft în domeniul responsabilităĠii personale a fost mai

puternic aplicată prin intermediul unui sistem de contabilitate managerială în cadrul
căruia, aúa cum sublinia directorul financiar Frank Gaudette, “fiecare are un cont
de profit úi pierderi.” Acest sistem identifica úi detalia toate cheltuielile úi veniturile
pe produs úi, respectiv, pe canal de distribuĠie. Această bază de date era apoi
împărĠită în mai multe rapoarte de profit úi pierderi, fiecare dintre ele reflectând o
unitate individuală a afacerii, un canal de marketing sau o zonă geografică anume.
Fiecare manager al unei entităĠi din cadrul companiei, al unui canal de distribuĠie
sau al unei filiale din străinătate avea un raport de profit úi pierderi, care îi reflecta
contribuĠia la rezultatul final obĠinut de compania Microsoft.
Cel mai ridicat cost al companiei Microsoft era cel de marketing. Totuúi, úi
acesta era controlat pe baza unei formule stricte: 12% din veniturile care trebuiau
realizate erau planificate pentru cheltuieli de marketing, excepĠii ocazionale fiind
făcute în cazul lansării unor produse majore sau al apariĠiei unor posibilităĠi de a
câútiga o cotă mai mare de piaĠă. Cheltuielile erau strict urmărite, managerii fiind
răspunzători nu numai de a realiza rentabilitatea propusă, dar úi de a nu depăúi nici
unul dintre articolele de cost.
Managementul general în anul 1991
În anul 1990, Jon Shirley s-a pensionat, după ce a lucrat úapte ani la
Microsoft. La vârsta de 52 de ani úi deĠinând mai mult de un milion de acĠiuni din
pachetul Microsoft, Shirley s-a decis să-úi schimbe programul prelungit de lucru de
la Microsoft cu un orar mai flexibil úi mai puĠin stresant. El úi-a exprimat dorinĠa
de a se retrage din activitate încă din anul 1989, dând astfel posibilitatea consiliului
de conducere de a-i găsi un înlocuitor. După o intensă căutare, consiliul de
conducere al companiei Microsoft l-a ales pe Michael R. Hallman, care lucrase
20 de ani la IBM úi care era acum director general la firma Boeing Computer.
Hallman a găsit o companie total diferită de cea pe care o întâlnise Shirley
cu úapte ani în urmă. În timp ce Shirley impusese controale manageriale asupra
afacerii aflate în creútere, Hallman a înĠeles că trebuie să delege anumite autorităĠi,
să lase libertate de decizie úi la nivelurile mai joase.
Gradul de centralizare úi de aprobare al unor decizii nu mai era eficient
pentru compania care continua să crească. Delegarea autorităĠii era necesară din
două motive: nu numai pentru că centralizarea devenise greoaie, dar úi din cauză că
trebuia asigurată úi formarea altor persoane, care să devină capabile să-úi asume
responsabilitatea.
Gates împreună cu Hallman au împărĠit responsabilităĠile privind
managementul general. “Dacă te uiĠi la organigramă,” spunea Gates, “vei vedea că
numai directorul de producĠie îmi este subordonat direct. Dar dacă este vorba
despre o problemă privind strategia unui produs, eu voi fi implicat úi responsabil.”
Gates úi Hallman úi-au împărĠit în mod egal afacerile externe: fiecare trebuia să
viziteze jumătate din filialele din lume o dată pe an, urmând ca în anul următor să
schimbe între ei efectuarea vizitelor, respectiv să viziteze cealaltă jumătate a
acestora.
Până în vara anului 1991, Microsoft angajase mai mult de 8000 de
persoane, marea majoritate fiind localizate în “campusul” Microsoft, un teren
imens, plin de vegetaĠie, în Redmond, la 10 mile est de Seattle. Fabricile
producătoare erau situate atât în apropiatul Bothel, WA, cât úi în Puerto Rico úi în
Dublin, Irlanda. Service-ul úi asistenĠa clienĠilor erau asigurate úi coordonate de
către trei mari centre, două aflate în zona Seattle, iar al treilea, înfiinĠat în anul
1990, în Carolina de Nord. Cele 21 de filiale externe ale companiei Microsoft erau
răspândite din Italia úi până în India, din Argentina până în Coreea.
Structura organizaĠională a companiei Microsoft era împărĠită în două mari
divizii: dezvoltarea produselor úi vânzarea produselor. La rândul său, dezvoltarea
produselor se diviza în software de sisteme, sub conducerea lui Steve Ballmer úi
software pentru aplicaĠii, sub conducerea lui Mike Maples, care avea o experienĠă
de 23 de ani la IBM úi care se angajase la Microsoft în anul 1988. ProducĠia,
logistica, finanĠele úi resursele umane erau toate subordonate lui Frank Gaudette,
vicepreúedinte úi director financiar. La următorul nivel, dezvoltarea produselor se
descompunea în nouă departamente, fiecare responsabil de o familie de produse úi
condusă de un manager. Departamentele erau organizate funcĠional, având
manageri pentru dezvoltarea produselor, testare, instruirea utilizatorilor,
managementul programelor úi marketingul produselor. Vânzările úi canalele de
distribuĠie interne erau coordonate de către Divizia de Vânzări úi Marketing S.U.A,
iar vânzările externe se aflau în sarcina celor 21 de filiale din străinătate ale
companiei.
Managementul inovaĠiilor úi al dezvoltării produselor
Bill Gates lucra într-un birou modern, dar neimpozant, din clădirea
conducerii companiei Microsoft. Cinci calculatoare personale – de obicei deschise
úi rulând diferite programe – ocupau birouri úi mese de lucru, făcând biroul lui
Gates să arate mai mult ca un laborator de informatică decât ca biroul preúedintelui
unei corporaĠii de 1,8 miliarde de dolari. O mare bibliotecă era plină de la un capăt
la altul cu documentaĠie de software. O altă bibliotecă conĠinea biografii ale
oamenilor de útiinĠă sau de afaceri, romane diverse úi atlase. Pe biroul lui Gates se
afla înrămată fotografia cu autograf a altui pionier din industria americană – Henry
Ford.
Gates estima că el îúi petrece jumătate din timp menĠinând contactul direct
cu clienĠii cei mai importanĠi, ocupându-se cu stabilirea úi menĠinerea de relaĠii în
cadrul industriei, vizitând filialele, conducând úedinĠe úi activând ca un ambasador
pentru companie. Era renumit ca deĠinând o vastă experienĠă într-un mare număr de
domenii, inclusiv financiar, administrativ úi din industria de profil. Continua să
dedice cealaltă jumătate a timpului său managementului dezvoltării de noi produse.
Leadership 49
De exemplu, dezvoltarea Multimediei, care permitea calculatoarelor personale să

integreze informaĠii sub o varietate de forme - inclusiv text, sunet, grafică úi video
– s-a bazat pe o simplă convingere, aúa cum declara unul dintre directori: “Ne-am
decis acum patru ani să investim cu orice preĠ, indiferent de venituri.” În mod
similar, perseverenĠa în dezvoltarea programului Windows s-a datorat încrederii
nezdruncinate a lui Gates în acest proiect.
Nevoia ca produsele software să lucreze împreună, integrat, a impus din
partea companiei Microsoft o schimbare în abordarea domeniului de dezvoltare a
produselor. După cum a observat un manager: “Cultura noastră a fost: Am de gând
să adun un mic grup de oameni úi, în ciuda tuturor piedicilor, am de gând să
construiesc acest produs nemaipomenit.” Dar, pe măsură ce produsele Microsoft
trebuiau corelate între ele pentru a putea să lucreze împreună, dezvoltarea unui
produs solicita eforturile simultane ale mai multor echipe. Cel mai important lucru
nu era excelenĠa proiectului individual, ci excelenĠa pe ansamblul arhitecturii
sistemului. În consecinĠă, Gates úi-a asumat un rol primordial în coordonarea
eforturilor echipelor de dezvoltare.
Tot înainte: Microsoft în anii 1990
Pe măsură ce Microsoft avansa spre anii 1990, anumite forĠe determinau

schimbarea modului său de afaceri. Cele mai notabile erau îmbunătăĠirile din
domeniul tehnologiei microprocesorului úi complexitatea tot mai mare a
utilizatorilor de calculatoare.
Într-un memoriu adresat managerilor de nivel superior în luna mai, 1991,
Gates a declarat modificarea poziĠiei competitive a companiei úi a subliniat
provocările ei strategice. Câteva dintre problemele curente erau o investigaĠie
efectuată de FTC úi un proces juridic în desfăúurare intentat de Apple Computer,
care pretindea că Microsoft a folosit în mod incorect mesajul vizual al Macintosh.
Mai mult decât atât, compania se confrunta úi cu o creútere a competiĠiei pe câteva
planuri. În domeniul software-ului sistemelor de operare, colaborarea dintre
Microsoft úi IBM se terminase úi acum IBM căuta să-úi dezvolte propriul său
succesor pentru MS-DOS. Novell, liderul din domeniul software-ului de reĠele, s-a
bucurat de un substanĠial avans faĠă de Microsoft. Firme de software ca Borland,
care achiziĠionase firma Ashton-Tate în iulie 1991, ofereau programe pentru
aplicaĠii de înaltă calitate la preĠuri mai scăzute decât cele ale companiei Microsoft.
Efectele combinate ale acestor ameninĠări concurenĠiale constituiau o ameninĠare
serioasă. Dacă Microsoft nu îúi putea menĠine poziĠia puternică în aceste trei
domenii, risca să îúi piardă supremaĠia.
Răspunsul dat de Microsoft acestor provocări se baza pe Windows.
“Strategia noastră pentru anii 1990 este Windows,” declara Gates în memoriul său
adresat managerilor. “Tot ceea ce facem trebuie să se concentreze asupra modului
în care Windows poate deveni un succes din ce în ce mai mare.” În ciuda creúterii
record înregistrate de compania Microsoft, Gates recunoútea că succesul continuu
nu putea fi obĠinut cu uúurinĠă.
Dezvoltarea unor “produse incredibil de performante” depindea, ca

întotdeauna, de existenĠa în cadrul companiei a unor talente de vârf în domeniul
software-ului.
Modul de utilizare a produselor úi asistenĠa acordată cumpărătorilor
Mărimea úi rata creúterii costurilor legate de asistarea utilizatorilor

generau numeroase discuĠii în biroul executiv al companiei Microsoft. Mike
Hallman observa: “Microsoft este renumit pentru produsele sale. Dar asistenĠa
acordată clienĠilor nu este corespunzătoare. Până în anul 1995, eu vreau ca
Microsoft să devină la fel de renumită pentru asistenĠa úi sprijinul acordate
clienĠilor cum este úi pentru produsele sale.”
În cadrul preocupării pentru îmbunătăĠirea calităĠii, se punea accentul pe
reducerea costurilor cu garanĠia produselor. Se acorda o atenĠie tot mai mare
calităĠii în toate fazele de producĠie – de la dezvoltarea produsului úi până la
asistenĠa acordată pentru acel produs. Gates recunoútea că nu acordase suficientă
atenĠie modului de utilizare úi suportului necesar pentru programele software úi
insista ca această problemă să devină o prioritate maximă.
Activitatea comercială úi consultanĠa la nivelul corporaĠiei
În mod tradiĠional, reprezentanĠii firmei nu se consultau cu utilizatorii

finali. În anul 1991, Microsoft a recunoscut că a realizat o schimbare fundamentală
în relaĠia sa cu clienĠii.
Reclama Microsoft de a fi un “furnizor de tehnologie strategică” a mărit
importanĠa realizării de contacte directe între companie úi corporaĠiile care îi
reprezentau pe clienĠii săi úi a condus la crearea, în anul 1990, a Serviciilor de
ConsultanĠă Microsoft.
Creúterea importanĠei de a vinde úi a asigura consultanĠă corporaĠiilor a
indicat o mare schimbare în activitatea companiei Microsoft. MulĠi manageri de
nivel superior credeau că succesul viitor depindea de abilitatea de a înĠelege
nevoile clienĠilor úi de a prezenta produsele Microsoft ca fiind soluĠii pentru
sistemele informatice integrate.
Managementul creúterii: probleme organizaĠionale
Strategia Windows a companiei Microsoft a continuat să fie un real succes,

firma reuúind să realizeze în anul 1995 o cifră de afaceri de 5 miliarde de dolari úi
să angajeze între 14.000 úi 16.000 de salariaĠi. Această creútere a determinat o nouă
serie de provocări interne, în afara problemelor de strategie úi de dezvoltare a
produselor.
Pe măsura creúterii companiei, entităĠile sale organizaĠionale deveneau úi
ele din ce în ce mai mari. Totuúi, dorinĠa de a păstra unităĠi operaĠionale mici se
Leadership 51
impunea ca o necesitate acută în cadrul cerinĠelor de a coordona dezvoltarea

produsului în condiĠiile interdependenĠei dintre entităĠile organizaĠionale.
O soluĠie era stabilirea de mecanisme de legătură între subunităĠi. S-au
înfiinĠat comitete pentru a decide asupra unei consistenĠe în problemele cheie, cum
ar fi folosirea marketingului direct, a abordărilor privind marketingul educaĠional úi
a aplicării instruirii (formării) bazate pe folosirea calculatoarelor. Mai mult, câte un
angajat din cadrul fiecărei arii funcĠionale era desemnat “director” úi coordona acea
funcĠiune de-a lungul diferitelor entităĠi ale afacerii, generând un fel de matrice.
AngajaĠii au început să lucreze ca directori cu jumătate de normă, pe lângă funcĠia
lor de bază; în câteva cazuri, totuúi, atunci când aceste responsabilităĠi solicitau
întregul lor timp, funcĠia de director devenea o îndatorire cu normă întreagă, care
se efectua de către angajaĠi prin rotaĠie.
În plus, Gates a subliniat importanĠa ca fiecare entitate de afaceri să se
concentreze asupra problemei competitive cu care se confrunta. „CompetiĠia
înseamnă pentru noi a lansa produse foarte originale, utile úi performante.
Fiecare entitate de afaceri se concentrează asupra concurenĠei sale. Avem o
entitate de afaceri, denumită Foaie de lucru tip tabel: ei se trezesc în fiecare
dimineaĠă gândindu-se la produsul Lotus. Avem o entitate de afaceri denumită
Procesare de texte: ei se trezesc gândindu-se la WordPerfect. Avem o entitate de
afaceri cu numele de Lucrul în reĠea úi ei se trezesc gândindu-se la Novell. Aceútia
sunt competitori foarte puternici úi noi trebuie să dezvoltăm produse mult mai
bune, pentru a-i răsturna de pe poziĠiile pe care le deĠin. Mai sunt úi alĠi concurenĠi
care pot elabora programe software bune, cum ar fi Borland, care ne-ar putea
depăúi dacă noi nu ne-am strădui la maximum.”
Managementul creúterii: angajare, formare úi salarizare
Perspectiva de a dubla numărul angajaĠilor în patru ani a creat probleme úi

în domeniul dezvoltării managementului. În anul 1991, creúterea rapidă a
companiei Microsoft determina apariĠia situaĠiei în care vor exista mai multe
posturi de conducere decât angajaĠi care să le deĠină.
Microsoft a răspuns acestei provocări angajând mai mulĠi oameni cu
experienĠă úi cu abilităĠi úi calificări specifice. A început de asemenea să acorde o
mai mare importanĠă úi să-úi concentreze eforturile úi asupra programelor de
dezvoltare úi formare a angajaĠilor.
În acelaúi timp, compania lua în calcul úi o schimbare în politica de
acordare a recompenselor, îndreptându-se către un mod mai tradiĠional de
salarizare, diminuând pentru viitor importanĠa sistemului care se baza pe acordarea
de acĠiuni. Deúi managerii rămâneau optimiúti în privinĠa potenĠialului de creútere
al pachetului de acĠiuni Microsoft, ei recunoúteau totuúi că nu ar fi posibil ca acesta
să crească în continuare de aproximativ douăzeci de ori în cinci ani.
De asemenea creúterea în domeniul forĠei de muncă îi determina pe
manageri să se gândească úi la o extindere a spaĠiului. MulĠi se întrebau dacă un
singur sediu era suficient úi practicabil, în condiĠiile în care Microsoft va creúte la
mai mult de 14.000 de angajaĠi. Unii dintre manageri argumentau că un al doilea

sediu ar ajuta compania să atragă o nouă piaĠă a forĠei de muncă, dar alĠii aduceau
contraargumente. Ei considerau că existenĠa unui al doilea sediu ar îngreuna în
mod inevitabil activităĠile de coordonare úi de dezvoltare a produselor în mod
integrat úi că ar putea eroda úi mai mult atmosfera de întreprindere mică,
tradiĠională în interiorul companiei Microsoft.
Creúterea continuă genera noi provocări úi în domeniul mediului de lucru.
E-mail-ul ameninĠa să sufoce managementul de nivel superior; în anul 1991, Gates
úi Hallman primeau până la 100 de mesaje e-mail pe zi. Se mai impuneau úi
schimbări în sensul de a fi asigurată din ce în ce mai bine paza úi protecĠia.
Managerii de nivel superior fuseseră preocupaĠi de mai mult timp în privinĠa
securităĠii inadecvate, dar nu au dorit să impună în mod unilateral măsuri mai
severe.
În urma multor discuĠii, a fost instalat un sistem de securitate, iar angajaĠii
au primit ecusoane cu poză úi bandă magnetică, care le permiteau accesul în
anumite clădiri. Purtarea ecusonului era opĠională în timpul orelor de program, dar
era obligatorie în afara orelor de program sau în timpul weekend-ului. “Dacă am
devenit mai birocraĠi,” explica Gaudette, “este pentru că angajaĠii au decis că este
un lucru necesar úi corect úi nu pentru că unii directori au decis că aúa trebuie
procedat.”
Efectul combinat al acestor schimbări a produs îngrijorare în rândul
anumitor directori. Un director de resurse umane afirma: “Unele companii sunt
preocupate de schimbările culturale. Cea mai importantă misiune pe care o am eu
aici este de a păstra cultura – cum să menĠin în viaĠă úi în condiĠii bune ceea ce
este bun în cadrul companiei.”
Privind înainte (în perspectivă)
În vara anului 1991, Microsoft, uitându-se în urmă, putea admira istoria sa

de 16 ani de realizări tehnice úi financiare remarcabile. Creúterea sa úi obĠinerea
continuă de profituri substanĠiale erau martore ale tranziĠiei, încununată de succes,
de la o companie începătoare la o corporaĠie majoră. Mergând mai departe, Gates a
elaborat o viziune strategică clară a companiei pentru anii 1990, bazată pe
Windows. Totuúi, el a realizat că Microsoft se confrunta cu multe provocări úi că
mai rămâneau multe întrebări despre modul în care compania ar trebui condusă în
timp ce îúi urma această strategie.
Reflectând asupra acestor provocări, Gates afirma:
„Aceasta este o afacere în care, dacă nu te menĠii în prima linie,
poĠi pierde cota de piaĠă foarte rapid. Trebuie să identificăm care vor fi
oportunităĠile pentru inovaĠie, bazate pe schimbările din hardware úi pe
schimbările privind dorinĠele utilizatorilor úi apoi trebuie să implementăm
aceste lucruri foarte rapid.”
Leadership 53
Întrebări
1. Prin ce argumente poate fi susĠinută afirmaĠia că în anul 1991
compania Microsoft avea o poziĠie de succes pe piaĠă?
2. Care au fost etapele de dezvoltare a companiei Microsoft úi ce a
determinat sucesul extraordinar înregistrat?
3. Cum s-a modificat managementul strategic úi funcĠional în decursul
timpului? Care au fost factorii externi úi interni care au impus
modificările?
4. FaceĠi o evaluare a culturii organizaĠionale úi a climatului
organizaĠional din compania Microsoft. Cum s-au adaptat acestea la
modificarea strategiei?
5. ComentaĠi stilul úi aptitudinile de lider ale lui Bill Gates.
6. Care sunt provocările previzibile, cărora Bill Gates ar trebui să le facă
faĠă în viitor?
³ Interpretarea testului de evaluare a calităĠilor de lider

12 – 24: AveĠi un oarecare potenĠial, dar trebuie să faceĠi multe pentru a
deveni un lider eficient.
25 – 36: AveĠi multe dintre atribuĠiile unui lider eficient. Totuúi, mai
aveĠi de lucrat în unele domenii.
37 – 48: PotenĠialul este mare, dar nu vă culcaĠi pe lauri. UtilizaĠi-l!
Obiective
1. ÎnĠelegerea fenomenului de stres
2. Analizarea cauzelor stresului
3. Însuúirea unor metode de reducere a stresului
4.1 Ce este stresul?
Stresul reprezintă acea solicitare care depăúeúte posibilităĠile normale de

acĠiune ale unui individ úi îi afectează starea de echilibru fizic úi psihic.
Această stare a fost pentru prima dată studiată în mod útiinĠific de către
profesorul Hans Selye. El a urmărit reacĠiile cobailor la factori negativi de mediu
cum ar fi căldura, frigul sau zgomotul excesive, injectarea unor substanĠe iritante,
suprasolicitarea musculară, emoĠiile (frica, frustrarea, mânia). Iată concluziile pe
care le-a tras.
ReacĠia comună la factorii de stres este în primul moment aceea de
mobilizare totală a sistemului endocrin úi de reducere temporară a eficienĠei
organismului până la punerea în funcĠiune a forĠelor care să asigure mobilizarea úi
adaptarea la stres. În a doua fază, se produc adaptarea úi rezistenĠa la factorii de
stres prin secretarea adrenalinei úi nonadrenalinei. Aceúti hormoni intră în circuitul
sanguin úi împiedică modificări cum ar fi creúterea nivelului de colesterol úi acizi
graúi, deteriorarea proceselor digestive, care ar dăuna stării de sănătate a
organismului.
Selye consideră că organismul are o energie limitată de adaptare, fiecare
reacĠie la stres consumând o parte din această preĠioasă resursă. De aceea,
adaptarea la stres nu poate continua la nesfârúit, fiind urmată la un moment dat de o
a treia fază, starea de colaps – care se instaurează atunci când energia de adaptare
se epuizează, luând forma unor suferinĠe fizice sau psihice. În cazul suferinĠelor
fizice, este necesară odihna la pat, pentru ca rezerva pe termen scurt de energie
consumată să se poată reface prin transfer dintr-o altă rezervă de energie, cea pe
termen lung. Dacă nu se ia această măsură, toate rezervele se epuizează complet úi
viaĠa nu mai poate continua.
În contextul organizaĠional, pe lângă factorii fizici de stres (frig, căldură,

efort, zgomot, pericole) intervin úi factorii emoĠionali de stres care afectează la
rândul lor sistemul endocrin úi, ca urmare, starea de sănătate. Cel mai frecvent
întâlnite manifestări psihice ale stresului sunt frustrarea, anxietatea, depresia.
4.2 Evaluarea nivelului de stres
Prima condiĠie ce trebuie îndeplinită în lupta pentru reducerea stresului este

conútientizarea existenĠei sale. De aceea, măsurarea regulată a stresului prin
evaluarea obiectivă a situaĠiei în următoarele domenii, prezentate mai jos, este
extrem de importantă. Dacă răspunsul corect e „niciodată” se marchează cifra 1,
dacă este „uneori” - 2, dacă este „adesea” - 3, dacă este „întotdeauna” - 4.
1. Mă învinuiesc pentru lucrurile care merg prost la serviciu 1 2 3 4

2. Acumulez problemele până simt că explodez 1 2 3 4
3. Mă concentrez asupra problemelor de serviciu pentru a 1 2 3 4
uita de cele de acasă
4. Îmi vărs mânia úi frustrarea asupra celor din jur 1 2 3 4
5. Când sunt sub presiune, comportamentul meu se schimbă 1 2 3 4
în rău
6. Mă concentrez cu precădere asupra aspectelor negative 1 2 3 4
ale vieĠii
7. Mă simt stingher în situaĠii noi 1 2 3 4
8. Mă simt inutil în cadrul organizaĠiei 1 2 3 4
9. Întârzii la serviciu úi la întâlnirile importante 1 2 3 4
10. Nu suport criticile 1 2 3 4
11. Mă simt vinovat dacă stau degeaba o oră 1 2 3 4
12. Mă grăbesc chiar dacă nu sunt sub presiune 1 2 3 4
13. Nu am timp să citesc ziarele cât de des mi-aú dori 1 2 3 4
14. Am pretenĠia să mi se acorde atenĠie úi să fiu servit 1 2 3 4
imediat
15. Nu-mi exteriorizez sentimentele nici la serviciu, nici acasă 1 2 3 4
16. Îmi asum mai multe sarcini decât pot rezolva la un 1 2 3 4
moment dat
17. Nu-mi place să cer sfatul colegilor úi superiorilor 1 2 3 4
18. Nu-mi cunosc limitele profesionale úi fizice 1 2 3 4
19. RenunĠ la plăceri úi pasiuni pentru că serviciul îmi răpeúte 1 2 3 4
tot timpul
20. Mă apuc de o treabă fără să mă gândesc dinainte dacă o 1 2 3 4
pot duce la capăt
21. Sunt prea ocupat pentru a vorbi cu colegii úi prietenii în 1 2 3 4
timpul săptămânii
22. Amân confruntarea úi rezolvarea problemelor dificile 1 2 3 4
atunci când apar
Stresul úi organizaĠia 59
23. Dacă nu mă impun, oamenii nu mă iau în serios 1 2 3 4

24. Îmi e jenă să recunosc că sunt suprasolicitat 1 2 3 4
25. Evit să deleg sarcinile 1 2 3 4
26. Mă apuc să rezolv sarcinile înainte de a-mi stabili 1 2 3 4
priorităĠile
27. Nu pot refuza cererile úi rugăminĠile 1 2 3 4
28. Cred că la sfârúitul zilei trebuie să-mi termin treburile 1 2 3 4
importante
29. Cred că nu voi putea face faĠă sarcinilor 1 2 3 4
30. Teama de nereuúită mă împiedică să acĠionez 1 2 3 4
31. ViaĠa profesională o acaparează pe cea personală 1 2 3 4
32. Dacă lucrurile nu se rezolvă imediat, îmi pierd răbdarea 1 2 3 4
Total
Notă: Interpretarea testului este făcută la sfârúitul capitolului
4.3 Stresul úi starea de sănătate – reacĠii fiziologice la stres
Aúa cum a reieúit din cele de mai sus, stresul este reacĠia sistemului
endocrin la solicitările la care este supus organismul. Sistemul endocrin, prin
intermediul adrenalinei úi nonadrenalinei, are úi rolul de a asigura imunitatea
organismului. Mobilizarea celor doi hormoni în vederea adaptării la stres (factori
fizici, situaĠii noi, incertitudine, conflicte) va conduce prin urmare la reducerea
puterii de apărare faĠă de bacterii úi, deci, la îmbolnăviri. Deci, o stare avansată de
stres produce o deteriorare a stării de sănătate a organismului, care se poate
manifesta sub forma maladiilor digestive, respiratorii, a disfuncĠiilor rinichilor etc..
Este de remarcat faptul că úi situaĠiile fericite (căsătorii, naúterea unui
copil, aniversări, promovări, îmbunătăĠirea statutului social sau financiar, alte
realizări personale) necesită adaptarea la o schimbare, deci sunt stresante, în
concepĠia lui Seyle. De aceea, chiar úi o aglomerare de astfel de evenimente poate
produce probleme de sănătate.
Un grup de profesori de la University of Washington din Seattle, sub
conducerea profesorilor Holmes úi Rahe, au cercetat impactul diferitelor
evenimente sau schimbări din viaĠa unui om asupra puterii de adaptare a
organismului. Ei le-au asociat acestor evenimente numere, reprezentând măsura
aproximativă a energiei de adaptare pe care o solicită. Gradul de adaptare solicitat
poate varia de la 100 – în cazul morĠii partenerului de viaĠă, 73 - divorĠ, până la 12
- Crăciunul úi 11 - o încălcare minoră a legii. Cercetătorii au ajuns la concluzia că,
dacă o persoană cumulează într-un an peste 200 de puncte, úansele de îmbolnăvire
în anul următor sunt de 50%, ajungând până la 80% în cazul acumulării a peste 300
de puncte.
4.4 ReacĠii comportamentale la stres
Individul stresat încearcă să se adapteze luând măsuri pentru a rezolva

problemele, dar de multe ori se retrage sau consumă substanĠe excitante.
În general, pentru rezolvarea problemelor, individul urmăreúte înlăturarea
sau reducerea influenĠei factorilor care produc stres. Poate realiza acest lucru prin
delegarea unora dintre responsabilităĠile sale, printr-un mai bun management al
timpului, prin comunicare, solicitarea ajutorului, instruire sau căutarea unor
alternative. Ca urmare, stresul se reduce, se stimulează realizările, spre beneficiul
individului, cât úi al organizaĠiei.
Retragerea poate îmbrăca forma absenĠelor sau demisiei, având ca scop
eliberarea de stres pe o perioadă limitată sau definitiv. Prin retragere, individul îúi
rezolvă problema, dar stresul nu dispare din organizaĠie.
Consumul de substanĠe excitante (alcool, tutun, droguri) reprezintă cea mai
dăunătoare úi inutilă reacĠie la stres, nerezolvând nici problema individului, nici pe
cea a organizaĠiei.
4.5 ReacĠii psihologice la stres
În funcĠie de puterea emoĠiilor la care sunt supuúi, indivizii au reacĠii

negative, de intensităĠi úi durate diferite, cum ar fi: frustrarea, anxietatea úi
depresia.
Frustrarea reprezintă nemulĠumirea profundă resimĠită de individ atunci
când ceva sau cineva intervine asupra comportamentului pe care îl adoptă pentru
atingerea unui obiectiv.
Când se păstrează în anumite limite, frustrarea are efecte benefice. Ea dă
culoare comportamentului úi îi ambiĠionează pe indivizi să progreseze úi să îúi
mobilizeze energia pentru a face faĠă problemelor cu care se confruntă. De
exemplu, un director de marketing care observă că un anumit produs nu se mai
vinde la fel de bine ca în trecut va întreprinde acĠiuni corective.
ConsecinĠele frustrării sunt însă pozitive numai când aceasta este
intermitentă úi când individul are la îndemână mai multe posibilităĠi de rezolvare a
problemei. Când frustrarea se permanentizează úi individul nu are alternative,
devine o stare interioară emoĠională. Poate lua manifestări agresive cum ar fi
protestul, sabotajul sau in extremis violenĠa. Dacă situaĠia care a provocat aceste
manifestări nu se rezolvă, apar retragerea sau apatia.
Atunci când frustrarea apare pe nepregătite sau când este considerată ca
având cauze nedrepte, se instalează agresiunea De exemplu, atunci când
schimbarea nu este explicată astfel încât să-i fie înĠeleasă necesitatea, ea produce
frustrare úi apoi agresiune.
Managerilor le revine misiunea de a menĠine frustrarea în limite
controlabile, benefice, sau cel puĠin nedăunătoare organizaĠiei. De aceea, ei trebuie
să-i pregătească pe membrii organizaĠiei pentru schimbări, să le explice raĠiunile

acestora, mai ales dacă anticipează că vor avea urmări frustrante.
Anxietatea reprezintă reacĠia la o ameninĠare fizică sau psihică anticipată,
spre deosebire de teamă, care este reacĠia la un pericol prezent. Ambele se produc
atunci când lipseúte posibilitatea de apărare faĠă de pericol.
Anxietatea apare în organizaĠie din cauza vulnerabilităĠii angajaĠilor în faĠa
unor decizii pe care le pot lua cei care deĠin puterea úi care îi defavorizează. Ea
poate apărea din cauza unor modificări frecvente, a competiĠiei interne, în urma
căreia unele persoane îúi pierd poziĠia sau reputaĠia, a ambiguităĠii sarcinilor,
nesiguranĠei locului de muncă, urmăririi vizibile úi continue a activităĠii (fie că este
vorba de succese, fie că este vorba despre eúecuri). Factori personali, cum ar fi
boala, problemele familiale, înstrăinarea faĠă de un grup, ambiĠiile prea mari, au úi
ei un rol important în instalarea acestei stări.
Anxietatea moderată motivează, ascute simĠurile úi măreúte capacitatea de
inovare, fiind sursa unor rezolvări interesante ale problemelor úi sarcinilor. Când
însă aceasta devine cronică úi depăúeúte anumite limite, subiecĠii nu mai gândesc
raĠional. Unii încep chiar să facă exces de excitante cum ar fi alcoolul, tutunul úi
drogurile. Cel mai grav este faptul că anxioúii, mai ales bărbaĠii, nu îúi recunosc
starea, pe care o consideră un semn de slăbiciune. Ei blochează astfel discuĠiile pe
această temă úi încercările altora de a-i ajuta.
Pentru a menĠine anxietatea în limite normale, managerii trebuie să
încurajeze exprimarea ei. Trebuie să evite pe cât posibil dislocarea indivizilor din
grupurile cu grad mare de coeziune, iar când o fac, să pregătească cu grijă această
miúcare. Să le dea angajaĠilor feedbackul referitor la performanĠele lor, să anunĠe
din timp schimbările care au loc în cadrul organizaĠiei, să evite competiĠia inutilă
între angajaĠi.
Depresia este úi ea o stare emoĠională încercată de fiecare dintre noi la un
moment dat, ca urmare a unei maladii, a unui efort prelungit sau a unui eveniment
nefericit. În aceste momente, o depresie pe o perioadă limitată este benefică,
deoarece încetineúte reacĠiile organismului, apărându-l de un consum prea mare de
energie de adaptare. De exemplu, faptul că, atunci când suntem foarte răciĠi, ne
simĠim deprimaĠi, ne face să ne odihnim mai mult, să interacĠionăm mai puĠin cu
alĠii, ajutându-ne în procesul de vindecare. În mod normal, depresiile dispar după
scurte perioade de timp. Energia, pofta de viaĠă, optimismul reapar úi viaĠa îúi reia
cursul normal.
Există însă persoane la care depresiile se cronicizează. Acestea devin din
ce în ce mai apatice úi mai retrase, nu mai dorm bine (se scoală după o oră, două de
somn), nu mai au poftă de mâncare, sunt nehotărâte, neglijente în ceea ce priveúte
propriul aspect, se concentrează cu greu, se simt vinovate úi neajutorate, nu se mai
bucură de nimic. Toate acestea le afectează puterea de muncă, relaĠiile familiale úi
sociale, ducând la abuzuri de medicamente, alcool, droguri.
Managerii úi cei din jur trebuie să-i ajute pe depresivi să-úi recunoască
problema úi să îi facă să accepte ajutorul specialiútilor, care vor depista cauzele úi
vor aplica un tratament care are, în general, rezultate foarte bune.
4.6 Stresul úi modul de gândire
RelaĠia dintre stres úi modul de gândire nu este nici perfectă nici directă,
dar există. Este adevărat că adaptarea la stres se face automat, fără implicarea
gândirii. Dar stresul influenĠează modul de gândire, după cum opinia individului
despre un anumit factor din mediu îi influenĠează reacĠia de adaptare la stres.
Cu alte cuvinte, stresul afectează modul cum gândim. Un nivel moderat de
stres ascute mintea úi gândirea. De aceea duúurile reci îi fac pe unii să se poată
concentra mai bine, iar alĠii simt nevoia să aibă în preajmă ceva care să le
amintească că au un anumit termen de finalizare a unei activităĠi. Stresul excesiv
duce însă la deteriorarea gândirii, a atenĠiei acordate nuanĠelor. Scad puterea de
discernământ úi capacitatea de evaluare úi comparare a diferitelor alternative, ceea
ce este foarte grav în contextul situaĠiilor complexe cărora trebuie să le facem faĠă
la ora actuală.
Pe de altă parte, modul în care gândim influenĠează stresul. În urma unui
studiu întreprins la începutul anilor 80, pe o perioadă de 5 ani, asupra a câteva sute
de manageri de mijloc úi de top, Kobassa, Madi úi Kahn au ajuns la concluzia că
felul în care este evaluată o anumită situaĠie de diferiĠi indivizi face ca aceasta să
fie mai stresantă pentru unii, mai puĠin stresantă pentru alĠii. Este un interviu de
angajare o situaĠie de viaĠă úi de moarte sau nu? Dar un examen? Dar o relaĠie cu
un client? Răspunsul diferă de la o persoană la alta úi, ca urmare, diferă gradul de
stres pe care îl vor resimĠi úi consecinĠele sale asupra sănătăĠii.
Cercetătorii au atras atenĠia că managerii pot fi clasificaĠi în două categorii:
aúa numiĠii „subiecĠi tari”, care au o concepĠie diferită asupra vieĠii, considerând că
pot influenĠa cursul unor evenimente iniĠiate de alĠii, prin forĠa implicării lor. Ei
consideră aceste evenimente ca fiind provocări menite să le pună în valoare
competenĠa, nicidecum probleme care să-i pună în pericol. CeilalĠi subiecĠi,
neavând această putere de autocontrol, în situaĠii similare, clachează fie fizic, fie
psihic.
Oricum, cercetătorii în domeniul stresului sunt unanim de acord că puterea
de adaptare a organismului la presiunile exercitate de factorii de stres este limitată.
Modul în care un individ priveúte o anumită situaĠie poate numai să mărească sau
să micúoreze potenĠialul său de rezistenĠă la stres.
4.7 ConsecinĠele stresului
Prin urmare, stresul ne afectează pe toĠi, la un moment dat, pentru perioade

mai lungi sau mai scurte de timp úi cu efecte diferite asupra performanĠelor úi stării
noastre de sănătate. Există un stres benefic, ce ne mobilizează spre rezultate
excepĠionale, dar úi unul vătămător, care conduce la probleme fizice úi psihice
foarte grave. Nu toĠi indivizii reacĠionează la fel la un anumit factor de stres. Unii
sunt mai rezistenĠi, trecând peste situaĠiile dificile. La alĠii se instalează, mai curând
sau mai târziu, manifestări negative specifice, care pot fi psihice: frustrarea,
anxietatea sau depresia úi fizice: creúterea tensiunii arteriale, accidente vasculare,

infarct, boli digestive, ale aparatului respirator, boli renale.
Efectele negative ale stresului se răsfrâng asupra societăĠii, organizaĠiilor úi
indivizilor.
Ca urmare a stresului, creúte deci numărul de îmbolnăviri, de handicapuri,
iar pensionarea se produce mai devreme decât normal. De asemenea, iritabilitatea
excesivă care apare afectează calitatea vieĠii úi induce cheltuieli suplimentare prin
creúterea violenĠei. În consecinĠă, societatea este nevoită să sporească cheltuielile
de asistenĠă medicală úi asistenĠă socială.
În ultimii 50 de ani, modificările care au avut loc în societate au dus la
înmulĠirea factorilor ce produc stresul. Este vorba despre înmulĠirea populaĠiei, în
special a celei urbane (ca urmare a aglomeraĠiei, violenĠei, crimelor), de
îmbătrânirea populaĠiei ca urmare a reducerii ratei natalităĠii (ceea ce creează
conflicte între planificarea carierei úi necesitatea de a îngriji rudele cu vârstă
înaintată), de creúterea rolului femeii în viaĠa socială úi profesională (ceea ce poate
contribui la apariĠia unor probleme între parteneri, ca urmare a modificării rolurilor
lor în familie).
La nivel de organizaĠie, stresul are ca efecte principale creúterea
absenteismului, a fluctuaĠiei personalului úi reducerea performanĠelor salariaĠilor
(scăderea productivităĠii muncii úi a calităĠii produselor sau serviciilor, înrăutăĠirea
relaĠiilor cu clienĠii). Toate acestea duc la deteriorarea reputaĠiei companiei. Ca
urmare, procesul de recrutare úi selecĠie are de suferit, întrucât cei cu aptitudini úi
cunoútinĠe competitive nu mai doresc să se angajeze acolo. De asemenea, clienĠii
îúi pierd la rândul lor încrederea úi îúi aleg alĠi furnizori.
Stresul individual apare atunci când o persoană nu poate să realizeze un
echilibru între multiplele solicitări cărora trebuie să le facă faĠă: profesionale,
sociale, familiale, simĠind că nu poate acorda suficient timp nici uneia sau unora
dintre ele. Ca urmare a stresului, individul are probleme de sănătate úi de
comportament. Creúte tensiunea arterială, apar insomnii, oboseală cronică, dureri
de cap, boli psihice, cardiace úi ale aparatului digestiv. Scad interesul faĠă de
înfăĠiúarea proprie, memoria, puterea de concentrare úi de decizie, încrederea în
propriile forĠe. Apar apatia, sentimentul de vinovăĠie, neîncrederea în forĠele
proprii, sentimentul de inutilitate. Indivizii stresaĠi fac de multe ori abuz de
tranchilizante úi de alcool, ceea ce conduce la alterarea comportamentului. Dacă la
femei stresul se manifestă în special prin depresii, la bărbaĠi îmbracă de cele mai
multe ori forma unei iritabilităĠi excesive, a violenĠei, a dependenĠei faĠă de
substanĠe excitante. Apar probleme financiare, probleme în relaĠiile profesionale úi
familiale, putându-se merge până la pierderea slujbei sau divorĠ.
Ar fi de dorit ca individul să conútientizeze úi să îúi recunoască starea de
stres cât mai devreme, pentru a putea lua măsurile necesare evitării unor consecinĠe
dramatice. Din păcate, însă, sunt puĠini cei care recunosc faptul că sunt stresaĠi, din
neútiinĠă, dar de cele mai multe ori din teama de a nu-úi compromite cariera sau
statutul social.
4.8 Personalitatea úi stresul
Personalitatea poate avea o influenĠă importantă asupra stării de stres.

Friedman úi Rosenman au arătat în 1974 că, în cadrul organizaĠiei, se întâlnesc
două tipuri de indivizi. Indivizi cu personalitate A úi indivizi cu personalitate B.
Primii consideră că soarta lor depinde în exclusivitate de ei. CeilalĠi atribuie o mare
importanĠă úansei úi factorilor externi. SubiecĠii de tip A se confruntă cel mai
adesea cu factorii de stres, pentru că pleacă de la premisa că reuúita lor depinde în
exclusivitate de modul în care vor reacĠiona. Interesul medicilor faĠă de indivizii cu
personalitate de tip A a fost provocat de observaĠia că cei mai mulĠi cardiaci úi
victime ale infarcturilor miocardice provin din această categorie. Cei cu
personalitate de tip A sunt ambiĠioúi, pasionaĠi de munca lor, fac ore suplimentare
úi se supun la stări conflictuale úi ambigue, fac mai multe lucruri în acelaúi timp, nu
precupeĠesc nici un efort úi uită de distracĠii pentru a-úi atinge obiectivele. Se simt
frustraĠi dacă cineva se interpune în calea lor spre obiectivul propus, încercând să le
încetinească ritmul. Sunt de multe ori nerăbdători, ostili úi furioúi. Tipul A se
descurcă mai bine ca B în situaĠii care presupun viteză, perseverenĠă, rezistenĠă. Ei
nu recunosc implicaĠiile negative ale ritmului prea alert asupra organismului lor.
Dar presiunea la care se supun are afecte negative asupra tensiunii sanguine,
pulsului, chimismului sângelui. În multe organizaĠii, indivizii de tip A sunt
preferaĠi, încurajaĠi să se comporte ca atare, dar ei sunt candidaĠi serioúi ai bolilor
cardiovasculare. Iată, deci, cum organizaĠiile pot ameninĠa, în mod neintenĠionat,
sănătatea angajaĠilor
4.9 Surse de stres în cadrul organizaĠiei
Conform lui Selye, orice eveniment sau condiĠie dintr-o organizaĠie care
solicită adaptarea unui individ este un factor de stres.
În cadrul organizaĠiei, factorii de stres sunt diferiĠi de la un post la altul.
Pentru manageri, aceútia îmbracă forme ca: responsabilităĠile faĠă de
superiori, necesitatea motivării subordonaĠilor, respectarea termenelor, încadrarea
în bugete, adoptarea schimbărilor.
Pentru funcĠionari, factori de stres pot fi: caracterul repetitiv al activităĠii úi
lipsa de responsabilitate, nemulĠumirea faĠă de statutul social, incertitudinea faĠă de
perspectivele de promovare, nemulĠumirea faĠă de stimulentele materiale, lipsa de
control asupra cantităĠii de muncă.
În cazul muncitorilor, constituie factori de stres eforturile fizice, condiĠiile
periculoase de muncă, noxele.
În cadrul organizaĠiei, factorii de stres sunt în general suprasolicitarea
profesională, conflictele, neclaritatea sarcinilor, conflictele de roluri úi
ambiguitatea, nesiguranĠa postului.
Probabil că fiecare dintre noi avem o idee subiectivă cu privire la
cantitatea optimă de muncă. Ne dăm seama când agenda noastră se apropie de
ideal. Pe de o parte, nu avem nici un moment sentimentul inutilităĠii, pe de altă

parte, ne putem ocupa cu atenĠie de ceea ce avem de făcut. După orele de program,
ne rămâne suficientă energie pentru a ne bucura de timpul liber sau a ne ocupa de
treburile personale.
Când cantitatea de muncă creúte, această situaĠie ideală dispare. ToĠi ne
confruntăm cu perioade de supraîncărcare. Dar în unele posturi această situaĠie
devine cronică úi, prin urmare, stresantă, cerând organismului să elibereze energie
de adaptare.
Suprasolicitarea poate îmbrăca diferite forme. Cea mai simplă este
obligaĠia de a lucra multe ore pentru a realiza o singură sarcină. Este situaĠia
fermierilor, meúteúugarilor etc., care îúi sacrifică o parte din timpul liber pentru a-úi
termina munca. O altă formă o reprezintă obligativitatea încadrării în termene prea
strânse. Nu trebuie negat rolul termenelor în creúterea productivităĠii. Dar, când ele
se succed prea rapid úi îi suprasolicită pe angajaĠi, devin stresante. O a treia formă
de supraîncărcare, úi mai dificilă, este atunci când un salariat mai puĠin
experimentat este promovat, dându-i-se sarcini atât de grele, încât ar fi demne de
competenĠa unui expert. Această promovare devine astfel stresantă, în ciuda
salariului úi statutului tentante pe care le implică. Cel în cauză depune un efort mult
mai mare decât ar fi necesar pentru a suplini lipsa de experienĠă úi uneori îúi pierde
încrederea în forĠele proprii. De această situaĠie se face în primul rând responsabil
departamentul de resurse umane, care nu a útiut să selecĠioneze oameni
corespunzători în postul respectiv úi nu ia măsuri grabnice de instruire úi
îndrumare. Ultima, dar cea mai neplăcută situaĠie de suprasolicitare, este aceea
când o persoană are de rezolvat un număr prea mare de sarcini necorelate úi care, la
un loc, devin copleúitoare. Nu este vorba numai de numărul mare de ore de muncă,
ci úi de discontinuităĠile în activitate úi de necesitatea distribuirii permanente a
atenĠiei, care sunt extrem de stresante. Supraîncărcarea din ultima categorie poate
deveni o condiĠie patologică dacă: persoana nu poate sau nu vrea să delege o parte
din sarcini; nu útie sau nu recunoaúte úi nu respectă limitele clare ale
responsabilităĠilor sale; nu poate refuza solicitările suplimentare, de teamă să nu
piardă sau să nu supere. Suprasolicitarea intervine treptat, pe măsură ce alĠii
observă că persoana este de încredere, nerefuzând sarcinile úi onorându-le în cele
mai bune condiĠii úi intervin cu noi úi noi solicitări. În acest fel, libertatea ei se
diminuează dincolo de limita suportabilităĠii.
Conflictele úi ambiguitatea au fost prezentate de Robert Kahn úi colectivul
său de cercetători de la University of Michigan ca principale surse de stres.
Conflictul de roluri reprezintă necesitatea de a exercita sau controla o
activitate în care două grupuri distincte au interese contrare. De exemplu, maistrul
care supraveghează o lucrare e pus uneori în situaĠia să îúi preseze muncitorii peste
posibilităĠi, deúi útie că le poate afecta sănătatea, pentru a-úi satisface superiorii,
care doresc maximizarea productivităĠii. La fel se întâmplă úi cu reprezentanĠii
comerciali, atunci când le promit clienĠilor satisfacerea unor dorinĠe legitime úi nu
se pot Ġine de cuvânt din cauza unor probleme interne.
Este cert că aceste conflicte de roluri creează tensiuni interpersonale, duc la

reducerea satisfacĠiei în muncă, diminuează respectul faĠă de persoanele care
contribuie la apariĠia acestei situaĠii, faĠă de organizaĠia unde apar. Deúi nu pot fi
eliminate total din organizaĠie, ele trebuie menĠinute în limite controlate.
Ambiguitatea este consecinĠa definirii necorespunzătoare a unui anumit
post, în ceea ce priveúte: aúteptările referitoare la persoana care îl ocupă, acĠiunile
care trebuie întreprinse pentru a satisface acele aúteptări, consecinĠele unui anumit
comportament. Atitudinea faĠă de ambiguitate diferă de la un individ la altul,
independent de gradul de inteligenĠă sau competenĠă. Unora le place să aibă sarcini
precizate, alĠii suportă foarte bine neprevăzutul în carieră.
Măsura în care ambiguitatea îi stresează pe membrii unei organizaĠii
depinde nu numai de caracteristicile individuale, ci úi de diverúi factori legaĠi de
climatul de lucru. Cel mai important este exigenĠa faĠă de greúeli. Cu cât aceasta
este mai mare, cu atât aversiunea faĠă de ambiguitate creúte. Dacă însă în cadrul
organizaĠiei sunt tolerate greúelile, atunci când sunt neintenĠionate úi nu se repetă,
ambiguitatea este de multe ori preferată rutinei.
Este important de cunoscut faptul că nivelul de stres pe care îl presupune
un anumit post diferă de la o situaĠie la alta. De asemenea, că indivizii au o
toleranĠă diferită la stres. De aceea, nivelul de stres pe care îl presupune un anumit
post ar trebui să constituie pentru cel care caută de lucru un criteriu de avut în
vedere. În acest mod se pot evita ulterior multe situaĠii dificile úi neplăcute. Însăúi
cunoaúterea perspectivei de a lucra sub presiune îl pregăteúte pe candidat să facă
faĠă mai bine situaĠiei, atunci când se angajează.
Stresul organizaĠional poate apărea ca urmare a modificării unor obiective,
a unor proceduri de lucru sau a unor tehnologii. Neclaritatea fiúelor de post,
comunicarea nesatisfăcătoare, condiĠiile improprii de lucru sunt de asemenea cauze
de stres.
În ultimii ani s-au produs modificări majore în ceea ce priveúte produsele
úi serviciile oferite. Ca urmare a creúterii concurenĠei, a apărut necesitatea reducerii
costurilor úi organizaĠiile s-au restructurat sau au fost supuse procesului de
reengineering, ceea ce a dus de cele mai multe ori la reducerea numărului de
personal. AngajaĠii trebuie să lucreze úi să înveĠe mai mult ca oricând,
confruntându-se cu un viitor nesigur.
ApariĠia tehnologiei informatice a schimbat modul de efectuare a
numeroase tranzacĠii úi operaĠii, eliminând de multe ori necesitatea intervenĠiei
omului. Rolul de transmitere a informaĠiilor care revenea managerilor de mijloc a
fost preluat de computere. Ca urmare, structurile organizatorice se aplatizează úi se
pune un accent din ce în ce mai mare pe lucrul în echipă. În aceste condiĠii, rolul
vechimii în muncă pentru stabilirea autorităĠii este preluat de competenĠă. De multe
ori, rolurile membrilor echipei se suprapun; ca urmare, creúte competiĠia în cadrul
organizaĠiei.
Globalizarea, achiziĠiile, privatizările duc de cele mai multe ori la
schimbarea rapidă a culturii organizaĠionale úi la necesitatea ca angajaĠii să-úi
schimbe practicile de lucru.
Toate aceste modificări tehnice, strategice, operaĠionale, de cultură

organizaĠională îi afectează pe salariaĠi, depăúind de multe ori limitele pe care
aceútia le pot suporta.
4.10 Strategii de reducere a reacĠiilor la stres
4.10.1 Rolul organizaĠiei în strategiile antistres
Nu poate fi vorba de excluderea stresului din activitatea profesională. Din

moment ce acesta reprezintă o stare de adaptare a organismului la solicitările
provenite din mediu úi din moment ce activitatea profesională, chiar dacă este
foarte interesantă úi se desfăúoară în condiĠii excelente, solicită organismul, nu
putem aspira la eliminarea lui totală. Mai mult, aúa cum a rezultat din cele
prezentate anterior, acest lucru nici nu ar fi de dorit, pentru că stresul aduce
creativitate, perseverenĠă, ambiĠia de a reuúi úi, ca urmare, performanĠă.
Pentru a menĠine performanĠele organizaĠiei corespunzătoare, conducătorii
trebuie să controleze stresul úi să îl menĠină în limite normale, evitând astfel
apariĠia efectelor sale negative. Ei trebuie să aibă în vedere faptul că stresul este
„molipsitor”. Orice persoană stresată exercită presiuni asupra colegilor, superiorilor
úi subordonaĠilor. De aceea, este foarte important a se observa cât mai devreme
apariĠia manifestărilor patologice ale acestei stări úi a se lua măsuri de îndepărtare a
factorilor care o produc.
Responsabilitatea managerilor este dublă. În primul rând de a-úi controla
propriul stres, apoi de a se îngriji de crearea unui astfel de climat organizaĠional
care să nu-i suprasolicite pe subalterni. Conducătorii care încearcă să-i protejeze pe
toĠi cei din jur, preluând toate responsabilităĠile úi problemele pe propriii umeri nu
aduc nici un serviciu organizaĠiei. În schimb, ei trebuie să ia o serie de măsuri, în
beneficiul propriu úi al grupului pe care îl conduc.
4.10.2 Pregătirea pentru stres
Această măsură presupune mai multe activităĠi. Este vorba în primul rând
de procesul de selectare a candidaĠilor, în vederea angajării. Reprezentantul
organizaĠiei care face selecĠia trebuie să prezinte realist natura postului, mai ales
dacă acesta implică un grad mare de stres. În felul acesta, candidatul decide singur
dacă doreúte úi este capabil să se expună condiĠiilor respective. Dacă o face, útie la
ce să se aútepte, útiut fiind că pregătirea psihică reduce stresul. Mai mult însă, în
situaĠia selecĠiei pentru un post cu grad ridicat de stres, trebuie testată capacitatea
de adaptare la presiune a candidatului, acest lucru fiind în beneficiul său, dar úi al
organizaĠiei.
Anterior, se arăta că angajaĠii supuúi unor procese de schimbare fac eforturi
de adaptare, care îi pot afecta la un moment dat psihic úi fizic. În condiĠiile actuale,
organizaĠiile trebuie să facă faĠă unor schimbări frecvente, atât interne cât úi
externe. Pentru a reduce pe cât posibil frustrarea úi anxietatea induse de aceste
schimbări, liderii au obligaĠia să le anunĠe din timp úi să explice necesitatea lor. În
felul acesta, pot să învingă sau să reducă, prin intermediul comunicării, rezistenĠa
faĠă de schimbare, ea însăúi un factor de stres. ÎnarmaĠi cu o gândire pozitivă,
angajaĠii îúi adaptează mai uúor prestaĠiile úi performanĠele la noile condiĠii úi
cerinĠe.
În condiĠiile schimbărilor rapide care se petrec în mediu úi în cadrul
organizaĠiilor, setul de cunoútinĠe, aptitudini úi atitudini necesare este úi el în
continuă schimbare. Teama că în viitor nu vor mai face faĠă solicitărilor îi stresează
pe indivizi. De aceea, rolul programelor de instruire úi de îndrumare, care
contribuie la creúterea competenĠei úi a încrederii în forĠele proprii, este esenĠial în
reducerea stresului. IniĠiativa acestei pregătiri trebuie să îi revină fiecărei persoane
în parte, dar în primul rând conducătorilor organizaĠiei, care trebuie să pună la
punct programe coerente úi eficiente.
4.10.3 Proiectarea úi reproiectarea postului
Posturile trebuie proiectate sau reproiectate astfel încât să se reducă, pe cât

posibil, stresul. În acest proces trebuie Ġinut cont de factorii de stres, fie că este
vorba despre suprasolicitare, fie că este vorba de monotonie.
În situaĠia suprasolicitării, o parte din atribuĠiuni pot fi repartizate altor
posturi sau se pot crea posturi noi. De exemplu, în cazul unui director extrem de
ocupat, se poate lua măsura creării unui post de asistent, care să îi preia o parte din
sarcini.
În cazul monotoniei, reproiectarea trebuie să aibă scopul de a face postul
mai interesant, mai stimulativ, apelându-se în acest scop la îmbogăĠire. Astfel li se
dă angajaĠilor mai mult control asupra sarcinilor pe care le au de îndeplinit úi
asupra ritmului în care le îndeplinesc, permiĠându-le să-úi utilizeze mai bine
creativitatea úi talentele.
De asemenea, definirea clară a postului, prin specificarea clară a
activităĠilor úi a competenĠelor pe care le presupune, reduce ambiguitatea, prin
urmare stresul.
4.10.4 Sprijinul social
Comunicarea, discuĠiile, sprijinul reciproc au un rol esenĠial în reducerea

stresului. Liderii trebuie să discute ei înúiúi cu angajaĠii care au probleme, pe de o
parte, iar pe de altă parte să încurajeze un climat de colegialitate úi de ajutor
reciproc între angajaĠi. Semnele de stres trebuie observate imediat ce apar.
Conútientizarea stresului este prima condiĠie a eliminării lui. Trebuie căutate
cauzele sale care pot fi sarcini prea dificile, tensiuni sau competiĠie între colegi care
au de îndeplinit aceleaúi sarcini. Odată înĠelese, începe partea cea mai grea. Aceea
de a-i convinge pe cei cu probleme că trebuie să ia măsuri. Acest lucru trebuie
făcut cu tact, prin discuĠii individuale, purtate într-o atmosferă informală, plăcută,
destinsă úi cu ajutorul colegilor ce se află în relaĠii apropiate cu aceútia.
Persoanele aflate în stare de stres trebuie tratate cu răbdare, pentru a li se
da úansa să se redreseze. Degrevarea temporară de sarcini, consilierea psihiatrică,
consilierea pentru un mai bun management al timpului, antrenarea într-un program
de exerciĠii fizice, îi vor ajuta să se recupereze, cu efecte benefice asupra lor dar úi
asupra organizaĠiei.
Programele de management al stresului sunt de lungă durată. În timp,
accentul trebuie deplasat dinspre remedierea efectelor negative – concretizate în
primul rând prin nivelul absenteismului - înspre profilaxie, prin prevenirea alterării
moralului angajaĠilor. Conducătorii organizaĠiilor au un rol hotărâtor în acest sens,
prin crearea unui climat de lucru în care factorii de stres să fie reduúi la maximum.
Trebuie să vegheze la buna comunicare úi la instaurarea unui climat de cooperare.
Trebuie să îmbunătăĠească condiĠiile de muncă. Să-i înscrie pe angajaĠi într-un
program profilactic antistres, care include discuĠii în care angajaĠii să poată veni cu
soluĠii referitoare la îmbunătăĠirea condiĠiilor de lucru, consiliere acordată de
psihologi, accesul la săli de sport, restrângerea la maximum posibil a orelor
suplimentare.
4.10.5 Rolul individului în strategiile antistres
Deúi rolul organizaĠiei în eliminarea stresului este foarte important,

succesul acĠiunilor întreprinse va fi limitat dacă indivizii nu se mobilizează în acest
sens, luând o serie de măsuri.
Organizarea spaĠiului personal de lucru, astfel încât să devină plăcut úi să
permită utilizarea eficientă a timpului, este extrem de importantă.
Este, de asemenea, binevenită analiza nivelului de stres pe diferite
perioade ale anului úi ale zilei, în vederea identificării perioadelor prea aglomerate
úi reeúalonării activităĠilor, astfel încât pericolul apariĠiei stresului să scadă.
De mare ajutor în evitarea sau în reducerea stresului sunt bunele relaĠii cu
colegii de serviciu. DiscuĠiile úi schimbul de opinii în perioade de presiune maximă
sunt extrem de importante. De asemenea, un climat relaxat úi prietenos este benefic
pentru prevenirea stresului.
Unul dintre simptomele principale ale stresului este acela că ziua nu este
suficient de lungă pentru tot ceea ce este de făcut. De aceea, managementul
timpului este de mare ajutor. Obiectivele trebuie ordonate în funcĠie de viziunea
fiecărui individ asupra vieĠii, fie că este vorba de aspiraĠia de a menĠine un
echilibru între activitatea profesională úi viaĠa de familie, fie că se urmăreúte cu
orice preĠ ascensiunea spre cele mai înalte trepte ale organizaĠiei. Această
ierarhizare trebuie făcută periodic, întrucât în timp priorităĠile se pot schimba, în
funcĠie de circumstanĠe.
În funcĠie de priorităĠi, activităĠile trebuie împărĠite în: importante úi în

acelaúi timp urgente, importante dar mai puĠin urgente, mai puĠin importante, astfel
încât să li se acorde atenĠie úi timp pe măsură. Pregătirea pentru fiecare activitate
contribuie la eliminarea ezitărilor, deci la economisirea de timp. Graba, pe de altă
parte, poate conduce la greúeli grave, care consumă úi ele timp, în mod inutil. Cele
mai importante lucruri trebuie planificate, pe cât posibil pentru primele ore ale
zilei. La sfârúitul fiecărei zile, este bine să se facă planificarea pentru ziua
următoare.
Având în vedere zecile úi chiar sutele de mesaje primite úi transmise zilnic
de fiecare dintre noi în activitatea profesională, comunicarea corespunzătoare este
úi ea absolut necesară în evitarea, pe cât posibil, a stresului. La ora actuală, există o
gamă foarte largă de mijloace de comunicare scrisă. Activitatea de primire úi
transmitere a mesajelor trebuie delegată pe cât posibil fără a se renunĠa la cele
importante. Modul de transmitere a mesajelor trebuie adaptat situaĠiei úi celui care
le recepĠionează. Unii preferă mesajele scrise, alĠii răspund mai bine la ceea ce li se
transmite personal.
Întâlnirile cu colegii sau subalternii nu trebuie ocolite. Sunt foarte
importante pentru stabilirea unor relaĠii corespunzătoare de lucru úi pentru
obĠinerea unor informaĠii úi sfaturi utile de la subalterni, care trebuie să fie ascultaĠi
cu atenĠie. Pe de altă parte, criticile aduse trebuie să fie constructive úi să fie aduse
în mod confidenĠial, pentru a nu bloca comunicarea în cadrul grupului.
Echilibrul interior este foarte important. Cu alte cuvinte, controlul asupra
reacĠiilor la unele evenimente care nu pot fi controlate. Aceasta nu înseamnă
ignorarea problemelor. Dimpotrivă. Trebuie conútientizate, pe măsură ce apar,
acĠionat pentru a schimba situaĠiile neconvenabile cu obiectivitate, fără a lăsa loc
nervilor úi mâniei, fără a deveni intoleranĠi cu cei din jur. Astfel starea fizică úi
psihică nu vor avea de suferit.
Gândirea pozitivă úi calmul ajută foarte mult în situaĠii dificile úi au o
influenĠă pozitivă asupra colegilor úi climatului de lucru, care va fi mai plăcut.
Una dintre cauzele principale ale stresului este sentimentul de vinovăĠie
creat de o acĠiune sau de lipsa unei acĠiuni. Dacă standardele individuale de
performanĠă sunt prea ridicate, sentimentul de neîmplinire devine insuportabil.
Greúelile trebuie acceptate úi considerate componente necesare ale curbei de
învăĠare. Trebuie căutate úi înĠelese cauzele lor úi luate măsuri pentru a nu se
repeta. Sentimentul de vinovăĠie poate proveni úi din imposibilitatea de a răspunde
la toate solicitările. Nu trebuie neglijat faptul că unele dintre solicitări sunt
nerezonabile. Acestea trebuie refuzate cu amabilitate, altfel nu vor putea fi urmărite
priorităĠile úi respectate standardele stabilite.
Perioadele de relaxare fizică úi mentală sunt absolut necesare, mai ales în
timpul unei activităĠi intense úi sedentare. În aceste perioade, psihicul úi corpul sunt
încordate. Ignorând acest lucru, urmările asupra sănătăĠii pot deveni serioase.
În concluzie, suprasolicitarea organismului din conútiinciozitate excesivă,
din grijă faĠă de alĠii sau din mândrie contribuie la consumarea prematură úi
ineficientă a energiei de adaptare. Acest lucru este dăunător pentru persoana
respectivă dar úi pentru cei din jur, creând situaĠii neplăcute úi un climat de lucru
nefavorabil. Alternativa o reprezintă utilizarea echilibrată a propriei energii úi a
energiei altora în scopul rezolvării în grup a problemelor, într-un termen rezonabil,
astfel încât să se poate menĠine performanĠele organizaĠiei la nivel ridicat úi pe
termen lung.
Cazuri propuse spre rezolvare

Păpuúi cu probleme
. Ioana Popa era noua directoare a secĠiei de păpuúi dintr-o mare

întreprindere producătoare de jucării. Imediat după preluarea postului, Ioana úi-a
dat seama de gravitatea situaĠiei pe care o moútenise. Politica de marketing era
necorespunzătoare, iar vânzările în scădere. În urma analizei pe care a făcut-o, a
înĠeles cauza principală: modelele de păpuúi erau învechite. De aceea, s-a dus
imediat la conducere să ceară înlocuirea modelelor cu altele noi, pe care
proiectanĠii tocmai le realizau. Spre stupoarea úi revolta ei însă, conducerea a
refuzat categoric.
Deúi era extrem de supărată, Ioana úi-a dat seama că trebuia să-úi schimbe
tactica, pentru a obĠine aprobarea absolut necesară aplicării planului ei. A recurs la
chestionare de sondare a satisfacĠiei cumpărătorilor, pe care le-a repartizat spre
completare la principalii clienĠi ai fabricii. Interpretarea datelor a condus la aceeaúi
concluzie: anume că, deúi respectau marca fabricii respective, clienĠii nu mai
cumpărau păpuúile pentru că aveau un design învechit.
Ioana s-a dus din nou la director, cu rezultatele chestionarului úi de data
aceasta a avut succes.
1. Ce rol a jucat frustrarea úi ce merite a avut Ioana în rezolvarea situaĠiei?
Sănătatea, mai presus de orice
Tom Johnson, directorul general al unei mari companii multinaĠionale, îúi

petrecea foarte mult timp vizitând sucursalele, răspândite în toată lumea. De cele
mai multe ori zbura în week-end. În felul acesta, recupera o parte din timpul cât nu
era la biroul său. Cealaltă parte o recupera în serile târzii úi chiar în nopĠile pe care
le petrecea la serviciu, citind rapoarte úi studiind proiectele noilor produse. Ziua,
coordona activitatea departamentelor úi a secĠiilor, discuta cu clienĠii cei mai
importanĠi úi negocia cu marii furnizori.
SoĠia sa era îngrijorată, mai ales că de multe ori, noaptea, îl simĠea cum se
ridica din pat, se ducea în sufragerie unde îúi aprindea Ġigară după Ġigară úi, dacă se
întorcea la culcare, o făcea după mult timp. Când încerca să discute cu Tom, acesta
zâmbea úi îi spunea să stea liniútită căci, deúi puĠin obosit, era extrem de fericit úi
mândru de realizările sale, pe care consiliul de administraĠie le recunoútea deschis.

Era bucuros că se putea face util úi că toĠi apreciau acest lucru. În plus, activitatea
sa îl pasiona. Numai că, de multe ori, tot cu zâmbetul pe buze, Tom refuza
mâncarea, spunând că nu-i este foame sau o lăsa aproape neatinsă în farfurie. De
aceea, începuse să slăbească, deja vizibil.
Preúedintele companiei a observat, în timpul unei úedinĠe de consiliu de
administraĠie, grimase de durere pe faĠa lui Tom, deúi acesta încercase din răsputeri
să se abĠină úi participase activ la discuĠii, ce e drept, cu voce mai puĠin fermă ca de
obicei. L-a trimis imediat la doctor. Diagnosticul a fost prompt: ulcer gastric care
trebuia operat de urgenĠă. SoĠia sa, care de altfel avea úi ea o carieră profesională
de mare succes, a venit imediat la spital. Grija cu care l-a îngrijit l-a făcut pe Tom
să-úi dea seama că, pe lângă sănătate, îúi neglijase úi familia. Era decis ca, după ce
se va face bine, să-úi continue activitatea, dar să facă multe schimbări în programul
său. De altfel, preúedintele, care îl vizitase de mai multe ori, îi spusese că îl aútepta
la lucru, dar îl ruga să stea în concediu atâta timp cât impunea refacerea completă.
Întrebări
1. De ce a ajuns Tom în această situaĠie limită?
2. Cum trebuia Tom să-úi reorganizeze viaĠa?
³ Interpretarea testului de evaluare a personalităĠii

32 –64: controlaĠi bine stresul. Nu uitaĠi că un nivel prea mic este
nestimulator
65 – 95: aveĠi un nivel de stres destul de bun, cu toate acestea trebuie să
îmbunătăĠiĠi anumite aspecte
96 – 128: nivelul de stres este prea ridicat. LuaĠi măsuri pentru a-l reduce.
Sursă: Reducing Stress, Tim Hindle, Dorling Kindersley, 1996

Obiective
1. Definirea grupurilor
2. EvidenĠierea factorilor care influenĠează constituirea grupurilor
3. Prezentarea stadiilor tipice ale dezvoltării grupurilor
4. Dimensionarea grupurilor úi stabilirea normelor de grup
5. Definirea statutului în grup
6. Determinarea coeziunii grupului úi precizarea efectelor sale
5.1 Ce sunt grupurile?
În vorbirea de zi cu zi, folosim frecvent, noĠiunea de grup.

Grupul reprezintă doi sau mai mulĠi oameni care acĠionează interdependent
pentru a realiza un scop comun.
Caracteristica esenĠială a grupului este interacĠiunea . Ea indică cine este úi
cine nu este în cadrul grupului. InteracĠiunea dintre membrii grupului nu presupune ca
aceútia să se găsească faĠă în faĠă úi nu este neapărat verbală.
Â Exemplu:
x angajaĠii într-o formă de "tele-muncă" pot fi parte a grupului lor de
muncă de la birou, chiar dacă trăiesc la câteva mile depărtare úi
comunică printr-un modem;
x grupul constituit ad-hoc pentru stingerea unui incendiu.
InteracĠiunea evidenĠiază faptul că membrii grupului se bazează, într-o
anumită măsură, unii pe alĠii pentru atingerea unor scopuri.
ApartenenĠa la grup este importantă din două motive:
¾ În primul rând, pentru că grupul exercită influenĠă asupra noastră (prin
apartenenĠă achiziĠionăm multe din credinĠele, valorile, atitudinile úi
comportamentele noastre).
¾ În al doilea rând, pentru că grupul este contextul prin care noi putem
exercita influenĠă asupra altora.
Grupurile pot fi: formale úi informale

Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de către organizaĠie pentru a
facilita realizarea scopurilor organizaĠionale. Ele sunt special create pentru a canaliza
eforturile individuale într-o direcĠie corespunzătoare. Cel mai obiúnuit grup formal
este constituit dintr-un superior úi subordonaĠii săi.
Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns
la interesele comune ale membrilor organizaĠiei. Grupurile informale pot ajuta sau
dăuna organizaĠiei, în funcĠie de normele lor de comportament.
5.2 Formarea grupurilor
Formarea grupurilor este influenĠată de mai mulĠi factori:
a. OportunităĠile de interacĠiune
O primă condiĠie de formare este posibilitatea de interacĠiune. Atunci când
oamenii sunt capabili să interacĠioneze unii cu alĠii, ei sunt capabili să recunoască
faptul că ar putea avea obiective comune úi că pot să realizeze aceste obiective prin
încredere reciprocă.
b. PotenĠialul de realizare a obiectivelor

PotenĠialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la
formarea úi menĠinerea grupurilor. Obiectivele fizice (cum ar fi construirea unui pod)
sau scopurile intelectuale (cum ar fi proiectarea unui pod) sunt adeseori realizate mai
eficient ca urmare a împărĠirii cu grijă a muncii între membrii grupului. Grupurile pot
realiza, de asemenea, scopuri social-emoĠionale cum ar fi stima úi siguranĠa.
c. Caracteristicile personale ale membrilor

Caracteristicile personale ale membrilor pot influenĠa formarea úi menĠinerea
grupului. Dacă ne referim la atitudine, există numeroase dovezi că "cine se-aseamănă
se-adună". Asta înseamnă că oamenii cu atitudini similare tind să fie atraúi unii de
alĠii. Atunci când ne referim la caracteristici de personalitate, este adevărat că
oamenii care se aseamănă se simt atraúi unii de alĠii, dar úi cei opuúi se atrag uneori.
De exemplu, oamenii dominanĠi pot căuta compania celor supuúi. Aici vorbim, în
principal, despre atracĠia úi gruparea informală.
Atunci când organizaĠiile alocă personal pentru grupuri formale de lucru, ele
o fac distribuind în cadrul grupului oameni cu abilităĠi, atitudini sau personalităĠi
diferite, dar complementare. De exemplu, pentru a contrabalansa un agent comercial
impulsiv úi creativ, în cadrul grupului se poate introduce un contabil practic, chiar
avar.
Grupurile úi organizaĠia 77
5.3 Stadiile tipice ale dezvoltării grupurilor
S-a observat că multe grupuri se dezvoltă trecând, în timp, printr-o serie de

stadii. Fiecare stadiu ridică în faĠa membrilor grupului o serie de provocări, pe care ei
trebuie să le rezolve pentru a putea trece la stadiul următor.
Stadiile dezvoltării grupurilor sunt:

Formarea: În acest stadiu timpuriu, membrii grupului încearcă să se orienteze
prin tatonări de tipul: „Ce facem noi aici?”; „Ce le place celorlalĠi?”; „Care este scopul
nostru?”
Răbufnirea: În acest al doilea stadiu apare deseori conflictul. Confruntarea úi
critica apar pe măsură ce membrii se hotărăsc dacă rămân în grup úi dacă acceptă
direcĠia pe care se dezvoltă grupul. Este probabil ca problemele de acest gen să apară
mai ales la începutul dezvoltării grupului.
Normalizarea: În acest stadiu, membrii grupului rezolvă problemele care au
provocat răbufnirea úi dezvoltă consensul social. Compromisul este adesea necesar.
FuncĠionarea: Odată definitivată structura sa socială, grupul îúi dedică
energia îndeplinirii sarcinii. AcĠiunea, creativitatea úi asistenĠa mutuală sunt temele
esenĠiale în acest stadiu.
Destrămarea: Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale úi echipele de
proiect au o durată de viaĠă limitată úi se destramă după ce úi-au atins scopurile. De
asemenea, anumite grupuri se destramă atunci când apar concedieri sau restructurări
în cadrul întreprinderii. Este important de reĠinut că nu toate grupurile trec prin aceste
stadii de dezvoltare. Procesul se aplică în principal grupurilor noi, ai căror membri nu
s-au întâlnit niciodată înainte.
În cazul unor echipe speciale în care membrii se cunosc foarte bine, se pot
scurtcircuita aceste stadii atunci când apare o problemă de rezolvat.
5.4 Mărimea grupului
Nu putem stabili o mărime fixă pentru un grup. ùtim însă, potrivit definiĠiei,
că cel mai mic grup se constituie din doi indivizi. Vedem, în practică, grupuri mult
mai mari care funcĠionează cu succes. Cu toată această varietate, putem afirma că cele
mai multe grupuri de lucru au de obicei între 3 úi 20 de membri.
A Mărimea grupului úi satisfacĠia membrilor săi
„Dacă suntem mai mulĠi, suntem mai fericiĠi?” Teoretic, da.

La nivel informal, grupurile mai mari asigură membrilor lor posibilităĠi
sporite de a lega prietenii cu oameni care să le împărtăúească atitudinile úi care să aibă
aceleaúi nevoi sociale. De exemplu, într-un grup de lucru compus din trei persoane,
fiecare membru are posibilitatea de a lega două prietenii, în timp ce, într-un grup de
úapte persoane, există úase astfel de posibilităĠi. Totuúi, în realitate, membrii grupurilor
mai mari declară destul de consecvent că au o mai mică satisfacĠie datorată

apartenenĠei la grup comparativ cu cei care se găsesc în grupuri mai mici. Care este
cauza acestei contradicĠii? Iată câteva aspecte demne de reĠinut:
x pe măsură ce ocaziile de a-Ġi face prieteni se înmulĠesc, úansa de a te putea
preocupa să fructifici aceste oportunităĠi ar putea scădea ca urmare a lipsei
de timp úi energie care ar fi necesare;
x grupurile mari care încorporează mai mulĠi membri dar cu puncte de
vedere mai diverse, ar putea provoca conflicte úi disensiuni care
acĠionează împotriva satisfacĠiei membrilor;
x pe măsură ce mărimea grupului creúte, timpul disponibil pentru
participarea verbală a fiecărui membru scade;
x mulĠi oameni se inhibă în grupuri mari;
x în grupurile mari, indivizii se identifică mai greu cu succesele grupului.
B Mărimea grupului úi performanĠa
Dacă lăsăm satisfacĠia deoparte, ne putem întreba dacă grupurile mai mari
funcĠionează mai bine decât cele mici?
Răspunsul la această întrebare, ca úi la altele similare, depinde de sarcina
exactă pe care grupul o are de realizat úi de ceea ce înĠelegem printr-o bună
performanĠă.
Sarcinile pot fi:
¾ aditive: Aceasta înseamnă că putem determina performanĠa potenĠială prin
adunarea performanĠelor individuale ale membrilor grupului. De exemplu, mutarea
unui bolovan foarte greu este o sarcină aditivă úi este posibilă estimarea productivităĠii
potenĠiale a unui grup de muncitori prin însumarea forĠelor pe care ei sunt capabili să
le exercite. Similar, construirea unui garaj este o sarcină aditivă úi putem estima
viteza de realizare prin însumarea eforturilor muncitorilor constructori. De aceea,
pentru sarcinile aditive, performanĠa potenĠială a grupului creúte o dată cu mărimea
acestuia.
¾ disjunctive: Acest lucru înseamnă că performanĠa potenĠială a grupului
depinde de performanĠa celui mai bun membru al său. De exemplu, să presupunem că
o echipă de cercetare caută o singură eroare într-un program de calculator complicat.
În acest caz, performanĠa întregii echipe poate să depindă de existenĠa a cel puĠin unui
individ atent, logic, inteligent.
Pe măsură ce sarcinile executate de grup devin mai mari, ele încep să sufere
de pe urma pierderilor de proces. Pierderile de proces sunt dificultăĠile întâlnite în
activitatea grupului, ca urmare a problemelor de motivare úi coordonare a unor
grupuri mai mari. Chiar úi în condiĠiile celor mai bune intenĠii, problemele de
comunicare úi de luare a deciziilor cresc o dată cu mărimea - imaginaĠi-vă 50 de
constructori încercând să construiască o casă. Putem, aúadar, afirma că:
performanĠa reală = performanĠa potenĠială - pierderile de proces

5.5 Normele de grup
Normele sociale sunt aúteptările colective pe care membrii grupurilor le au cu

privire la comportamentul lor, unii faĠă de alĠii.
Astfel, ele sunt coduri de conduită, care specifică ceea ce indivizii ar trebui
sau nu să facă, standarde faĠă de care putem evalua cât de potrivit este
comportamentul. Există câteva clase de norme care apar în toate organizaĠiile,
influenĠând comportamentul membrilor lor. Ele cuprind:
a) Norme de loialitate: Grupurile úi organizaĠiile încearcă frecvent să pretindă
un grad mare de conformare úi de loialitate de la membrii lor. În domeniul militar,
aceste norme sunt formalizate împreună cu sancĠiunile specifice care trebuie aplicate
trădătorilor úi dezertorilor. În multe alte cazuri, normele de loialitate tind să fie
informale. Managerii percep adeseori că trebuie să muncească până târziu, să vină la
muncă în timpul weekend-urilor úi să accepte transferarea în alte oraúe pentru a-úi
dovedi loialitatea faĠă de companie úi de egalii lor.
b) Norme privind Ġinuta: Normele sociale dictează frecvent tipul de haine pe
care oamenii trebuie să le poarte la lucru. Din nou, organizaĠiile militare tind să
invoce norme formale care reclamă membrilor lor să aibă nasturii lustruiĠi úi dunga la
pantalon bine călcată. Chiar în organizaĠiile care au adoptat politici ce favorizează
îmbrăcămintea obiúnuită, angajaĠii se preocupă foarte mult de ceea ce îmbracă la
serviciu.
c) Norme privind alocarea resurselor: există cel puĠin patru norme care ar
putea dicta modul în care pot fi alocate salariul, promovările úi avantajele în cadrul
organizaĠiilor:
x echitatea – conform acestei norme, salariaĠii sunt recompensaĠi în
concordanĠă cu "intrări" cum ar fi efortul, performanĠa sau vechimea;
x egalitatea - conform acestei norme, toĠi salariaĠii sunt recompensaĠi în
mod egal;
x reciprocitatea - conform acestei norme, îi recompensezi pe salariaĠi în
acelaúi fel în care ei te recompensează pe tine;
x responsabilitatea socială - conform acestei norme, îi recompensezi pe cei
care au într-adevăr nevoie de acea recompensă.
Oficial, majoritatea organizaĠiilor tind să accentueze alocarea în concordanĠă
cu o anumită combinaĠie de norme de echitate úi egalitate, dându-le angajaĠilor ceea ce
merită, fără favoritism.
5.6 Statutul
Statutul este rangul, poziĠia socială sau prestigiul acordat membrilor grupului.
Altfel spus, el reprezintă aprecierea grupului faĠă de un membru al său. Ce anume este
apreciat depinde de sistemul de statut în discuĠie.
Putem identifica următoarele sisteme de statut:

Sistemul de statut formal. Acesta reprezintă încercarea managementului de
a-i identifica public pe acei oameni care au un statut mai înalt decât alĠii. Identificarea
statutului este legată de existenĠa unor simboluri de statut care sunt indicatori materiali
ai statutului. Simbolurile de statut pot include: titluri, relaĠii de lucru speciale, pachetul
salarial, programul de lucru úi mediul fizic de lucru. Care sunt criteriile pentru a avea
un statut formal organizaĠional?
Unul dintre acestea este, adeseori, vechimea salariatului în grupul de muncă;
altul este postul pe care îl ocupă. Mai jos regăsim o ierarhie a statutelor formale.
Scorurile prestigiului standard pentru diferitele ocupaĠii:

78 Profesori de colegiu úi universitari; doctori
72 ArhitecĠi: avocaĠi;
70 Dentiúti;
69 Chimiúti;
67 FuncĠionari bancari úi manageri financiari
66 Psihologi; piloĠi de avioane; ingineri mecanici úi chimiúti;
62 Contabili;
60 PreoĠime; economiúti;
57 ÎnvăĠători;
56 Vânzători de obligaĠiuni úi acĠiuni; pictori úi sculptori;
55 ùefi de birou; meseriaúi;
54 Bibliotecari; surori medicale;
52 Manageri de vânzări; actori;
51 Programatori de computere;
50 Prezentatori de radio úi T.V.; stewardese;
49 AgenĠi de valori mobiliare úi brokeri;
48 FuncĠionari bancari de ghiúeu;
45 Muzicieni úi compozitori;
44 AgenĠi úi emiĠători de asigurări;
43 Mecanici auto;
40 Fermieri; poliĠiúti; detectivi;
39 Maiútri;
37 Controlori trafic aerian;
34 Directori firme de pompe funebre;
33 Poútaúi; úoferi de camion;
23 Barmani, chelneri;
22 Muncitori de garaj (alĠii decât mecanicii); operatoare staĠii benzină;
14 Vânzători ziare
13 Gunoieri
Notă: Scorurile au fost stabilite pornind de la studii referitoare la prestigiul

ocupaĠional constatat în mai multe Ġări din toată lumea.
Sursa: Donald J Trelman “Ocupational prestige in comparative perspective”

De ce fac organizaĠiile atâtea eforturi pentru a diferenĠia statutul? Pe de o

parte, pentru că statutul úi simbolurile corelate acestuia servesc aidoma unor magneĠi
puternici, care induc membrilor aspiraĠia de a accede la poziĠii ierarhice mai înalte. Pe
de altă parte, pentru că diferenĠierea în funcĠie de statut consolidează ierarhia
autorităĠii în cadrul grupurilor de lucru úi în organizaĠie ca întreg, de vreme ce
oamenii acordă atenĠie indivizilor cu statut înalt.
Sistemul de statut informal. Pe lângă sistemul de statut formal, în cadrul
organizaĠiilor putem detecta sisteme de statut informal. Unor astfel de sisteme nu li se
face foarte multă publicitate, le pot lipsi simbolurile care să le evidenĠieze úi nu se
bucură de sprijinul sistematic pe care oamenii îl acordă de obicei sistemului formal.
Cu toate acestea, ele pot funcĠiona la fel de eficace. Astfel, minĠile reci dintr-o echipă
care lucrează într-un spital de urgenĠă pot fi foarte apreciate de către colegii lor pentru
capacitatea pe care o au de a ajuta la rezolvarea unor probleme grave.
DiferenĠele de statut au un efect paradoxal asupra modelelor de comunicare.
În general, oamenilor le place să comunice cu cei care au acelaúi statut sau unul
superior. Dacă analizăm procesul de comunicare din multe organizaĠii, vom vedea că
această predispoziĠie se reflectă în sensul de deplasare a mesajelor úi influenĠează
frecvenĠa lor.
De asemenea statutul afectează cantitativ comunicarea dintre diferiĠii membri
ai grupului úi influenĠa exercitată de ei asupra grupului. Aúa cum aĠi putea ghici,
membrii cu statut mai înalt vorbesc mai mult úi au mai multă influenĠă.
Deúi anumite diferenĠe de statut pot fi factori motivatori puternici, tendinĠa
lor de a inhiba libera circulaĠie a informaĠiei a condus multe organizaĠii la convingerea
că rolul diferenĠelor de statut trebuie să scadă úi că trebuie eliminate unele simboluri
de statut discutabile.
5.7 Coeziunea grupului
Coeziunea grupului este o proprietate esenĠială a grupurilor. Grupurile unite

sunt, cel mai adesea, deosebit de atractive pentru membrii lor. Aceútia îúi doresc în
mod special să rămână în cadrul grupului úi tind să descrie grupul în termeni
favorabili. Coeziunea grupului este influenĠată de mai mulĠi factori:
a. AmeninĠarea úi competiĠia: AmeninĠările externe care pun în discuĠie

supravieĠuirea unui grup determină creúterea coeziunii sale interne într-o mare
varietate de situaĠii.
De ce devin grupurile mai unite atunci când se confruntă cu ameninĠările úi
concurenĠa? Ele simt probabil nevoia de a-úi îmbunătăĠi comunicarea úi coordonarea
astfel încât să se descurce mai bine în situaĠia respectivă.
b. Succesul: Nu este o surpriză pentru nimeni că un grup devine mai atractiv

pentru membrii săi atunci când a atins cu succes un obiectiv important, cum ar fi
autoapărarea faĠă de o ameninĠare sau câútigarea unui premiu.
c. Diversitatea membrilor. Grupurile diverse în ceea ce priveúte sexul, vârsta

úi rasa au nevoie de o perioadă mai lungă în care să-úi dezvolte coeziunea în raport cu
grupurile mai omogene. Totuúi, dacă grupul este foarte interesat de îndeplinirea unei
anumite sarcini, particularităĠile legate de componenĠă devin secundare úi coeziunea
grupului creúte.
d. Mărimea. Grupurile mai mari au dificultăĠi sporite în a deveni úi a rămâne

unite. Grupurile mari au tendinĠa de a se divide în grupuri mai mici. În mod clar,
această subgrupare este contrară coeziunii grupului mai mare.
e. Duritatea iniĠierii. În ciuda politicilor sale de admitere foarte riguroase,

Harvard Business School nu duce lipsă de candidaĠi. Similar, cluburile exclusiviste de
yachting sau golf pot avea liste de aúteptare pentru înscriere, care să se întindă pe
câĠiva ani în viitor. Toate acestea sugerează că grupurile în care e dificil să intri sunt
mai atractive decât cele în care este uúor de intrat.
Managerii sau membrii grupului ar trebui să fie capabili să influenĠeze nivelul
de coeziune al grupului de lucru utilizând competiĠia sau ameninĠarea, modificând
mărimea grupului sau compoziĠia lui, modificând cerinĠele pentru admitere. Întrebarea
care rămâne, însă, se referă la “ce dorim de fapt de la grup”. Mai multă sau mai puĠină
coeziune? Răspunsul depinde, desigur, de consecinĠele coeziunii de grup úi de cel care
face analize.
Aúadar, putem fi preocupaĠi de coeziunea grupului pentru că dorim:

o mai mare participare la activităĠile grupului. Deoarece grupurile unite
sunt atractive pentru membrii lor, aceútia sunt mai motivaĠi să participe la
activităĠile grupului. DorinĠa de a rămâne în grup va face ca:
x fluctuaĠia voluntară a membrilor grupurilor unite să fie scăzută;
x absenteismul să fie mai mic;
x gradul de comunicare să fie mai mare în interiorul grupului.
mai multă conformare: grupurile unite sunt mai bine echipate pentru a
asigura informaĠii, recompense úi pedepse pentru membrii lor. Grupul
exercită presiuni asupra celor care se abat de la normele grupului pentru
a-i face să se supună acestora.
mai mult succes: este adevărat că úi coeziunea contribuie la succesul

grupului. În general, grupurile unite îúi realizează bine scopurile. De
aceea există o relaĠie reciprocă între succes úi coeziune.
De vreme ce coeziunea contribuie la îndeplinirea obiectivelor, ne punem, în
mod firesc, întrebarea dacă managerii nu ar trebui să întreprindă acĠiuni asupra
factorilor care influenĠează creúterea ei.
Pentru a răspunde la această întrebare, trebuie să subliniem mai întâi că
grupurile unite sunt deosebit de eficace în realizarea propriilor lor scopuri.
Dacă se întâmplă ca aceste scopuri să corespundă cu cele ale organizaĠiei, o

coeziune crescută a grupului ar trebui să conducă la beneficii substanĠiale pentru
activitatea organizaĠiei. Dacă nu, eficacitatea organizaĠională poate fi ameninĠată.
6 ExerciĠii
1. DezbateĠi propoziĠia: Munca eficace în echipă este mai dificilă pentru
americani, canadienii úi australienii individualiúti decât pentru japonezii
colectiviúti.
2. SpuneĠi câteva norme care acĠionează în grupul dumneavoastră de lucru.
Ce funcĠii îndeplinesc aceste norme?
3. DiscutaĠi pericolele coeziunii de grup pentru grup úi pentru organizaĠia
din care face parte grupul.
4. SunteĠi director al unei companii de produse de larg consum. Preúedintele
vă cere să formaĠi o echipă specială pentru a dezvolta noi strategii de
marketing pentru organizaĠie. Vi se permite să vă alegeĠi echipa. Ce veĠi
întreprinde pentru a face acest grup cât se poate de unit?
Studiu de caz
VeĠi citi mai jos o relatare ( făcută după Whyte, în lucrarea Street Corner
Society, Chicago, 1943) despre existenĠa unei bande “, Gangul din strada Norton”.
ExerciĠiul vă cere:
1. Să deduceĠi, pe baza relatării făcute, schema relaĠiilor de influenĠă în
interiorul grupului. Altfel spus, va trebui să răspundeĠi la următoarele
întrebări:
x Cine este liderul?
x Cine sunt “ locotenenĠii“ săi?
x Cum se organizează ierarhic ceilalĠi membri ai grupului, unii în
raport cu alĠii úi în raport cu subgrupul de comandă?
2. Să definiĠi caracteristicile liderului în această formă particulară de
autoritate (úeful unei bande).
Gangul din strada Norton, numit astfel pentru că membrii săi se întâlneau
în colĠul străzii Norton, era format din 13 tineri:
ALEC FRANK MIKE

ANGELO FRED NUTSY
CARL JOE TOMMY
DANNY LONG JOHN
DOC LOU
În copilărie, aceútia au trăit în acelaúi cartier úi au urmat aceeaúi úcoală.

MulĠi dintre ei au aparĠinut aceleiaúi bande de adolescenĠi.
Cei mai în vârstă dintre membrii grupului erau: DOC, NUTSY úi MIKE. Ei
aveau 29 de ani. Cel mai tânăr era TOMMY, care avea 20 de ani.
Doar doi dintre membrii bandei aveau o slujbă permanentă : CARL úi
TOMMY. Ei lucrau ca muncitori într- un atelier de reparaĠii.
DANNY úi MIKE Ġineau o sală de jocuri, aproape de colĠul străzii.
DOC, aflat în úomaj, a fost primul care a revenit în strada Norton. NUTSY,
FRANK, JOE, ALEC, CARL úi TOMMY, vechi amici, i s-au alăturat. Au venit
apoi ANGELO, FRED úi LOU . DANNY úi MIKE li s-au alăturat, mânaĠi de o
prietenie comună pentru DOC úi având în vedere faptul că sala lor de jocuri se afla
în apropiere.
LONG JOHN îl urmează pe DANNY úi MIKE úi, prin ei, i se alătură lui
DOC.
După ce s-a constituit, grupul úi-a creat propria sa organizare. El avea, de
altfel, anumite obiceiuri. Astfel, toate reuniunile aveau loc în strada Norton. În
cafenea, întotdeauna aceeaúi, ei îúi aveau propria lor masă úi se aúezau invariabil pe
aceleaúi scaune. Sâmbăta seara, jucau totdeauna biliard.
Când DOC lansa o acĠiune pentru membrii grupului, el vorbea mai întâi cu
MIKE úi DANNY úi, uneori, cu LONG JOHN.
Dacă decizia venea de la LONG JOHN, ea nu era pusă în aplicare. Acesta
nu influenĠa grupul.
Dacă decizia venea de la MIKE úi de la DANNY, ea trecea la NUTSY úi,
prin acesta, îl antrena pe FRANK, JOE, ALEC cât úi pe CARL úi TOMMY, care
formau o pereche.
Dacă decizia venea de la DANNY, ea putea să treacă la ANGELO úi să îi
antreneze astfel pe FRED úi LOU.
DOC avea, de asemenea, influenĠă directă asupra lui NUTSY úi ANGELO.
Dacă TOMMY avea o idee pentru o acĠiune ce trebuia executată, această
idee putea să ajungă la DOC prin intermediul lui CARL úi NUTSY.
TOMMY, ALEC úi LOU aveau cel mai mic statut în grup, în timp ce DOC
avea statutul cel mai înalt din grup.
MIKE úi DANNY se bucurau de mult prestigiu úi de influenĠă: ei aveau
statutul imediat următor după DOC. Chiar dacă nu participau la toate reuniunile
grupului, fiind destul de ocupaĠi cu sala lor de jocuri, ei beneficiau de un statut
special, fiind consideraĠi “oameni de afaceri.”
DOC, MIKE úi DANNY erau apreciaĠi nu doar de membrii propriei lor
bande, ci úi de bandele periferice. ToĠi trei erau celebri pentru abilitatea lor de a
discuta úi de a dezbate diverse probleme apărute.
LONG JOHN avea o poziĠie specială: avea puĠină influenĠă asupra restului
grupului úi nu era ascultat; era însă apreciat de lideri, pe care îi susĠinea
întotdeauna.
Dacă liderul nu era prezent, grupul era ameninĠat să se destrame, datorită
opoziĠiei permanente dintre prietenii lui NUTSY úi cei ai lui ANGELO.
Când liderul era prezent, situaĠia era total diferită úi grupul lărgit se
reunifica, conversaĠia devenea generală úi acĠiunea, de asemenea. Dacă un membru
al grupului începea să vorbească, el se oprea atunci când úeful nu-l asculta úi relua
subiectul, imediat după ce acesta îi acorda atenĠie. Comunicarea era centrată pe úef,
atât în grupul lărgit, cât úi în întâlnirile tête-à-tête. Membrii grupului mergeau la úef
cu confidenĠele lor. El era mai bine informat decât oricare din bandă. Atunci când
apărea o ceartă între membrii bandei, el îi cunoútea cauzele úi era capabil să
dezamorseze conflictul. Atunci când fiecare parte venea la el cu versiunea sa, el
asculta, judeca úi dădea verdictul. Din acest motiv, el trebuia să fie ferm úi corect
atât faĠă de amicii apropiaĠi, cât úi faĠă de ceilalĠi.
În general, úeful adopta deciziile cu privire la acĠiunile grupului úi se
aútepta ca acesta să le pună în aplicare întocmai. CeilalĠi făceau sugestii, dar era
necesar acordul úefului pentru ca ele să se transpună în practică.
Deciziile urmau un drum precis: úeful propunea grupului o acĠiune după ce
se consulta, în prealabil, cu ”locotenenĠii” săi. De fapt, poziĠia liderului depindea
de valoarea recunoscută a deciziilor sale. Era bine atunci când aceste decizii erau
cele pe care grupul le aútepta úi le accepta.
Membrii grupului situaĠi mai în josul ierarhiei puteau, uneori, să se mai
abată de la normele grupului, în timp ce úeful nu putea niciodată să facă acest
lucru.
Obiective
1 Crearea uúurinĠei de a exprima ideile, opiniile, comentariile într-o
situaĠie
2 Prezentarea conceptului de ascultare activă
3 Câútigarea încrederii celor din jur
4 ObĠinerea rezultatelor dorite prin organizarea úi moderarea unor
discuĠii
5 Transmitera unui feedback constructiv
6 Dezvoltarea aptitudinilor de comunicare
6.1 Comunicare - noĠiuni úi interpretări
Comunicarea reprezintă un schimb de informaĠii între emiĠător úi receptor.

Comunicarea eficientă implică un schimb de informaĠii între două sau mai
multe persoane, precum úi obĠinerea feedback-ului de către persoana care a emis
mesajul.
Feedback-ul presupune înútiinĠarea emitentului că receptorul a primit úi
înĠeles mesajul.
Principii pentru o comunicare de calitate

x Comunicarea trebuie să fie în două sensuri, ea implicând un
transmiĠător úi un receptor.
x Ascultarea activă este esenĠială. Nu poĠi comunica cu cineva dacă
nu asculĠi activ, astfel încât tu să fii sigur că partea adversă Ġi-a
înĠeles mesajul úi că tu l-ai înĠeles pe al ei.
x Ia în considerare nevoile celui care ascultă. Pune-te în locul celuilalt,
întreabă-te de ce este aúa de important, ce doreúte, ce simte, ce
formă de mesaj este cea eficientă úi efectivă.
x Nu-Ġi folosi puterea poziĠiei de pe care discuĠi úi evită să-i ameninĠi
pe oameni să facă ceva. Întreabă-te care este limita acestei atitudini.
Principalele modalităĠi de comunicare

x Comunicarea scrisă (scrisori, memorii úi rapoarte, telegramee
manuale, buletine informative, postere etc)
x Comunicarea orală (telefon, conferinĠe úi întâlniri, discursuri)
x Comunicarea electronică (fax, e-mail, robot telefonic, teleconferinĠă,
videoconferinĠă etc)
6.2 Limbajul úi comunicarea
Studii de specialitate (cele ale profesorului Albert Mehrabian, de la

Universitatea UCLA) au arătat că următoarele elemente au impact asupra unei
comunicări eficiente:
1. comunicarea verbală (mesajul propriu-zis, cuvintele folosite)
2. vocea (intonaĠia, rezonanĠa vocii unei persoane când transmite un
mesaj)
3. comunicarea nonverbală (gesturile, miúcările, mimica feĠei,
îmbrăcămintea; tot ceea ce se poate observa la emiĠător)
6 ExerciĠiu
AproximaĠi impactul pe care consideraĠi că îl au elementele enumerate în
convingerea ascultătorului:
Comunicare verbală ……………………%

Vocea ……………………%
Comunicarea nonverbală .…………...………%
Total 100 %
6.2.1 Comunicarea verbală
Componentele unei comunicări sunt:

x codificarea mesajului de către emitent (formularea acestuia asfel încât
să fie mai uúor perceput de receptor – se poate face verbal úi nonverbal);
x transmiterea mesajului (prezentare de informaĠii, punere de întrebări,
utilizarea limbajului nonverbal);
x decodificarea mesajului de către receptor (ascultarea activă, citirea
mesajului nonverbal);
x feedback-ul de la receptor la emitent (îl informează pe emitent dacă
receptorul a înĠeles mesajul).
Tehnici de comunicare 91
6 ExerciĠiu despre componentele comunicării (realizează un desen, după

descriere).
a) Codificarea mesajului
GândiĠi-vă că vreĠi să solicitaĠi o creútere de salariu. Cum ar trebui să vă

adresaĠi úefului dvs.?
b) Transmiterea mesajului
Am spus că transmiterea mesajului presupune prezentare de informaĠii sau

culegere de informaĠii (punere de întrebări).
Prezentarea informaĠiei
Trebuie să Ġină cont de orientarea persoanei căreia îi este adresat mesajul:

orientare vizuală, auditivă sau perceptivă.
Ö ğine seama de nevoile celui care ascultă!!!

Ö Întreabă-te ce este important pentru el, cum ai putea să-i prezinĠi
problema cât mai clar?
Ö Pune-te în locul celuilalt!
Ö Încearcă să înĠelegi ce doreúte, ce simte, ce formă de mesaj este cea
eficientă úi efectivă!!
6.2.1.1 Arta de a pune întrebări
„Dumnezeu ne-a creat cu două urechi úi o singură gură pentru a ne face

să ascultăm de două ori mai mult decât vorbim”
Filosof grec
Procedura de punere a întrebărilor dă posibilitatea interpretării semnalelor

de la interlocutor, a identificării motivaĠiei úi cerinĠelor lui, a culegerii de
informaĠii, a influenĠării cursului unei conversaĠii sau, pur úi simplu, vă permite să
câútigaĠi timp. A asculta activ úi atent este foarte important atunci când puneĠi
întrebări. PuneĠi o singură întrebare odată úi evitaĠi să cereĠi prea mult de la
interlocutorul dumneavoastră.
Corect Incorect
Pentru ce tip de plante aveĠi nevoie de DoriĠi îngrăúământ de uz general sau
îngrăúământ? ceva specializat? Cel specializat este
puĠin mai scump.
- Vă opriĠi úi ascultaĠi
În general distingem întrebări deschise úi închise.
Întrebări deschise
Întrebările deschise stimulează răspunsurile extinse, oferă posibilitatea
obĠinerii unor răspunsuri neaúteptate pot oferi informaĠii suplimentare, stimulează
dezvoltarea comunicării între cel care pune întrebări úi interlocutor.
Încep cu cuvinte ca: De ce? Când? Unde? Cine? etc.
Întrebări închise
Întrebările închise permit obĠinerea unor răspunsuri tranúante (da, nu); te
ajută să deĠii controlul situaĠiei úi să limitezi discuĠia (dacă nu e suficient timp
disponibil sau dacă interlocutorul vorbeúte prea mult).
Alte tipuri de întrebări

Întrebările generale, de tatonare, sunt întrebările care nu solicită opinia
partenerului într-o anumită problemă, ci simple informaĠii, care pot chiar să nu fie
legate direct de obiectul discuĠiei. Acestea au ca scop menĠinerea unei atmosfere
destinse, distragerea atenĠiei clientului de la un anumit subiect, orientarea spre un
subiect care interesează, câútigarea de timp, punerea în valoare a interlocutorului
etc.
- Am auzit că aveĠi preĠuri mari...

- Nu toate produsele pot avea acelaúi preĠ, acesta depinde de calitatea
lor, în primul rând. Între o maúină Dacia úi un Renault este o mare
diferenĠă de preĠ, totuúi, mulĠi o cumpără pe aceasta din urmă.
Dumneavoastră ce maúină aveĠi?
În cursul discuĠiei, aceste tipuri de întrebări se pot folosi pentru distragerea

atenĠiei partenerului, pentru îndepărtarea lui de la un subiect incomod etc. De multe
ori, sunt puse imediat, fără pauză, după ce se răspunde pe scurt la o întrebare
incomodă.
Întrebările de opinie sunt cele prin care se cere părerea clientului. Acestea
pot avea ca scop:
x valorizarea clientului: cea mai sigură metodă de a câútiga simpatia cuiva
este să-i ceri părerea; să-i ceri să-úi prezinte punctele de vedere,
soluĠiile. Oamenii adoră acest lucru úi pot deveni recunoscători;
x culegerea de informaĠii: nu numai despre subiectul propriu-zis, ci úi date
pe care le veĠi putea folosi ulterior;
x definirea personalităĠii interlocutorului: descoperirea motivaĠiilor;
x verificarea înĠelegerii de către partenerul de dialog a ideii exprimate;
x tactică psihologică: dacă sunteĠi siguri de opinia sa (de răspunsul său) úi
de faptul că aceasta vă este favorabilă, aceste întrebări pot fi folosite ca
instrument psihologic: o opinie exprimată de el însuúi, într-o anumită
problemă, are o greutate mult mai mare decât una emisă de oricine
altcineva*.
x câútigare de timp, îndepărtarea de un anumit subiect.
Aceste întrebări sunt folosite în toate fazele discuĠiei, în special la început,
răspunsul interlocutorului putând constitui un bun punct de plecare. Ele trebuie
evitate în final, pentru a nu lungi inutil discuĠia.
Întrebările de investigare sunt cele care urmăresc să clarifice, să aducă

elemente noi, să detalieze, în special când apare o nevoie ascunsă. Pot fi folosite úi
pentru a arăta interlocutorului că sunteĠi atenĠi la explicaĠiile sale, că doriĠi să-i
înĠelegeĠi bine problemele. O minimă precauĠie este necesară, deoarece, puse prea
brutal, neatent, pot fi luate drept indiscreĠii, în anumite situaĠii.
Întrebările de confirmare reprezintă altă categorie; foarte des folosite, în
toate etapele discuĠiei, ele au ca scop verificarea, rezumarea ideilor, reformularea,
confirmarea lor, conducerea către concluzie din aproape în aproape. În acest caz,
răspunsul poate fi considerat ca un angajament al clientului:
Deci, dacă am înĠeles bine, dumneavoastră puneĠi accentul mult mai

mult pe personalitatea úi pe inteligenĠa persoanei recrutate, decât pe
competenĠele sale tehnice; este adevărat?
Se folosesc întotdeauna înaintea finalizării, când se caută să se obĠină o

serie de confirmări succesive** din partea partenerului de negociere, după care i se
cere să ia decizia, ca o concluzie logică. AveĠi grijă, puse prea des, pot da impresia
*
tactică des folosită în vânzări, numită "tehnica inversării rolurilor";
**
metodă numită "tehnica da-urilor succesive";
unei atitudini prea didactice din partea voastră, interlocutorul de negociere

simĠindu-se „devalorizat”.
Întrebările de retur se pun atunci când se doreúte să se răspundă la o

obiecĠie sau la o întrebare cu o altă întrebare. Pot avea ca scop:
x să-l oblige pe interlocutor să reformuleze obiecĠia sau întrebarea în
termeni mai avantajoúi pentru voi;
x să-l facă să răspundă singur la propriile obiecĠii sau întrebări, cu
efectele psihologice arătate mai înainte.
x să-l ajute a ocoli capcanele întinse de către interlocutor, a câútiga timp
etc. (scop defensiv)
Are carcasa foarte groasă, cred că din cauza aceasta este aúa de greu.
De ce credeĠi că am construit-o aúa? Ar fi fost chiar mai comod úi mai
ieftin pentru noi să o facem mai subĠire.
ùtiu úi eu, ca să fie mai rezistentă, poate ... - Exact! În plus ...
Mi se pare foarte scump!
În raport cu ce apreciaĠi dumneavoastră că este scump?
Folosirea acestor întrebări poate fi luată drept o fugă de răspundere din

partea voastră. De aceea, ar trebui evitate când vi se cere o informaĠie foarte
precisă.
Întrebările fals alternative sunt acelea prin care interlocutorul este pus să
aleagă (i se dă senzaĠia că alege) între două sau mai multe variante conĠinute în
întrebare.
Au ca scop:
x controlarea discuĠiei prin limitarea opĠiunilor partenerului de dialog;
x tactică psihologică: interlocutorului i se lasă, aparent, posibilitatea de
opĠiune, însă i se dau doar două posibilităĠi între care să aleagă,
ambele în avantajul vostru;
x conducerea partenerului de negociere spre concluzia dorită, din
aproape în aproape;
x reformularea ideilor, sintetizarea.
- DoriĠi o garanĠie de 3 luni pentru echipamentl achiziĠionat sau una

de 6 1uni?
Aceste întrebări sunt folosite, mai ales, pentru finalizare; ele se vor lansa în
momentul în care aveĠi toate indiciile că interlocutorul este pe punctul de a se
decide sau că s-a decis. Uneori, aceste întrebări pot crea impresia de manipulare (úi
chiar este!); de aceea, trebuie urmărite atent reacĠiile celuilalt în timp ce este pusă o
astfel de întrebare.
Întrebările de relansare au ca principal scop devierea discuĠiei, preluarea
iniĠiativei fără a-l brusca pe interlocutor. Constau în repetarea pe un ton interogativ
a ultimului cuvânt sau a ultimei părĠi a frazei interlocutorului (eventual, într-o
formă uúor modificată), urmată, imediat, de o întrebare sau de o afirmaĠie. În acest
fel, iniĠiativa voastră poate părea o continuare logică a ideilor exprimate de el, chiar
dacă nu este. Întrebările de acest fel mai pot să îl determine pe acesta să retragă o
afirmaĠie exagerată sau să o reformuleze, cu avantajele psihologice útiute deja.
Evident, aceste întrebări de relansare pot deveni periculoase dacă sunt
folosite neatent sau prea des.
Nu există reguli precise privitoare la întrebări: care să fie puse, în ce
moment etc. După un anumit timp, veĠi ajunge să vă daĠi seama singuri de acest
lucru, în funcĠie de faza în care este negocierea, în funcĠie de tipurile de
personalităĠi ale interlocutorilor, de reacĠiile lor cele mai frecvente etc.
6 ExerciĠii
CitiĠi propoziĠia de mai jos. GândiĠi-vă la o întrebare cu care aĠi putea
răspunde. ScrieĠi-o întâi ca pe o întrebare deschisă úi apoi ca pe una închisă.
“Metoda folosită de noi în trecut nu era perfectă, dar a funcĠionat bine.”
Întrebare deschisă
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
Întrebare închisă
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
Alte tipuri de întrebări:

x de direcĠionare (indică celui întrebat răspunsul dorit)
x bipolare (oferă celui întrebat două variante de răspuns)
x de completare (permite celui care pune întrebările să meargă mai în
detaliu, mai ales atunci când răspunsul dat a fost superficial úi neclar)
x parafrazate („forĠează pe cel întrebat să furnizeze informaĠii
suplimentare”) etc.
x de control ( verifică dacă cel întrebat este de acord cu cele discutate sau
mai are úi alte preferinĠe în afara celor precizate: Am înĠeles eu bine
că…? VreĠi să spuneĠi că….. Mai este ceva ce nu am discutat încă?)
Recomandări
¾ adresaĠi întrebările pe rând (numai una de fiecare dată)

¾ formulaĠi întrebări simple úi scurte
¾ încurajaĠi răspunsurile lungi prin întrebări deschise
¾ evitaĠi întrebările conducătoare
Decodificarea mesajului de către receptor (Ascultarea activă)
Ascultarea activă presupune participarea activă la discuĠii astfel încât să vă

exprimaĠi interesul pentru subiectul discutat (acordarea feedback-ului) úi să
înlăturaĠi eventuale neînĠelegeri.
În afaceri, o ascultare necorespunzătoare poate fi foarte costisitoare. De
multe ori suntem puúi în situaĠia să admitem nu numai că nu i-am înĠeles pe colegii
noútri, dar úi că nu ne-am înĠeles úeful sau clientul.
Cele mai clare semne că nu ascultaĠi corespunzător (nu acordaĠi atenĠia
cuvenită conversaĠiei) sunt următoarele aspecte: nu vă amintiĠi nume, întrerupeĠi,
completaĠi propoziĠiile altor persoane, vă gândiĠi la ceea ce trebuie să spuneĠi în
continuare (ca răspuns) în loc să urmăriĠi discuĠia.
Indicatori ai unei ascultări neadecvate

¾ Nu există contact vizual între tine úi cel care receptează mesajul
¾ Eúti întrerupt
¾ Nu face ce-i ceri
¾ Nu înĠelege
În momentul în care doriĠi să transmiteĠi un mesaj úi este important să
verificaĠi dacă a fost exact înĠeles sau dacă doriĠi să păstraĠi interesul
interlocutorilor dumneavoastră, este recomandabil să testaĠi reacĠia acestora.
Testarea reacĠiei
Ce beneficii poĠi obĠine din testarea reacĠiei:
¾ Afli ce gândeúte cealaltă persoană úi ce simte referitor la ce ai spus

¾ PoĠi folosi informaĠia pentru a decide ce ai de făcut în continuare
¾ Comunici că îĠi pasă de ceea ce gândeúte cealaltă persoană.
Exemple de întrebări pe care le puteĠi pune ca să testaĠi reacĠia:

¾ Ce părere ai despre ce am spus mai devreme ?
¾ Eúti de acord ?
¾ ği se pare rezonabil ?
¾ Am fost clar ?
¾ Pare a fi o idee bună, ce zici ?
Rezumarea
Rezumarea presupune a spune cu propriile cuvinte ideile principale din

mesajul care tocmai a fost rostit de către o persoană.
Tehnica rezumării se foloseúte atunci când:
¾ DoriĠi să lămuriĠi dacă aĠi înĠeles ceea ce a spus interlocutorul

¾ DoriĠi să comunicaĠi faptul că ascultaĠi úi înĠelegeĠi ceea ce spune
¾ DoriĠi să-l încurajaĠi să continue úi să vă dea mai multe informaĠii
6.2.2 Comunicarea nonverbală
Comunicarea nonverbală are un rol foarte important în creúterea

credibilităĠii.
TestaĠi-vă credibilitatea nonverbală
Dacă vreĠi să stabiliĠi relaĠii de credibilitate cu ascultătorii, trebuie să

cunoaúteĠi semnificaĠia comunicării nonverbale (ochii, gesturile, atitudinea, vocea).
Vă propunem un chestionar cu ajutorul căruia veĠi putea evidenĠia în ce măsură
apelaĠi la comunicarea nonverbală.
Ochii De cele mai Câteodată Rar

multe ori
1. MenĠii contactul ochilor când te ………… ……….. ……
adresezi cuiva?
2. MenĠii contactul ochilor când ………… ……….. ……
vorbeúti cu cineva?
3. Încerci să susĠii contactul ochilor ..……… ……….. ……
de-a lungul unei conversaĠii?
4. Te uiĠi în jos înainte de a răspunde ………… ……….. ……
întrebărilor?
5. Arunci priviri de jur împrejurul ………… ……….. ……
camerei când vorbesc alĠii?
6. Clipeúti des sau Ġi se zbat ………… ……….. ……
pleoapele?
Gesturile
1. Gesturile tale sunt nestudiate úi ………… ……….. ……
relaxate?
2. ÎĠi Ġii coatele úi mâinile departe de ………… ……….. ……
corp când vorbeúti?
3. Foloseúti gesturi când doreúti să ………… ……….. ……
continui să vorbeúti sau când vrei ca
o altă persoană să înceapă să
vorbească?
4. Gesturile tale sunt slabe úi ………… ……….. ……
neterminate?
5. Te joci cu hainele în timpul ………… ……….. ……
conversaĠiei?
6. ÎĠi duci mâinile la faĠă sau îĠi strângi ………… ……….. ……
buzele?
Postura
1. Afiúezi o postură deschisă úi ………… ……….. ……
degajată?
2. Păúeúti încrezător? ………… ……….. ……
3. Când răspunzi la o întrebare, încerci ………… ……….. ……
să stabileúti anumite raporturi
înclinându-te înainte úi zâmbind
(dacă este cazul)?
4. ÎĠi Ġii corpul încordat (rigid) în timpul ………… ……….. ……
unei conversaĠii?
5. Când stai pe scaun îĠi încruciúezi ………… ……….. ……
braĠele úi picioarele?
6. ÎĠi Ġii mâinile pe lângă corp când ………… ……….. ……
comunici?
Vocea
1. Încerci să impui un stil ………… ……….. ……
conversaĠional?
2. Vorbeúti destul de tare, astfel încât ………… ……….. ……
oamenii să te audă?
3. ÎĠi nuanĠezi tonul úi volumul vocii ………… ……….. ……
când vorbeúti?
4. Ai un ton monoton sau nazal? ………… ……….. ……
5. Vorbeúti prea repede? ………… ……….. ……
6. Faci pauze dese în mijlocul ………… ……….. ……

conversaĠiei?
Evaluarea
Acordă-Ġi puncte după cum urmează:
Întrebarea De cele mai multe ori Câteodată Rar

1. 3 2 1
2. 3 2 1
3. 3 2 1
4. 1 2 3
5. 1 2 3
6. 1 2 3
Un scor mai mare de 15 în orice categorie indică un grad de credibilitate

ridicat. Între 10 úi 15, credibilitatea este medie, iar un scor sub 10 indică o
credibilitate scăzută. ÎĠi poĠi verifica anual credibilitatea cu acest test.
În comunicarea cu alte persoane, argumentaĠia se bazează pe trei niveluri:

pathos (emoĠie), logos (logică), ethos (caracter) – vezi fig. 6.1.
Un element extrem de important în negocierea performantă constă în
capacitatea de a recepĠiona úi transmite mesaje nonverbale, numite astfel deoarece
nu au ca suport cuvintele úi semnificaĠia acestora ci expresia facială, gesturile,
tonul vocii, poziĠiile corpului, utilizarea spaĠiului etc.
De obicei, aspectele nonverbale ale comunicării nu sunt controlate úi
calculate de către emitent úi, de aceea, ele constituie un indicator mai bun în
legătură cu adevăratele gânduri, intenĠii, convingeri ale unei persoane, comparativ
cu cuvintele pe care aceasta le utilizează într-o conversaĠie.
Studiile de specialitate arată că numai 7% din efecte s-au obĠinut datorită
conĠinutului verbal al mesajului, în timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii
(inflexiuni ale vocii, viteză de vorbire) úi expresiei faciale úi 55% limbajului
trupului.
Voce-FaĠă 38% Limbajul trupului 55% ConĠinut verbal 7%
CREEAZĂ CREEAZĂ
MEDIUL MESAJUL
credibilitate ascultă argumente
congruenĠă arată
onestitate respect
arată
integritate interes
ETHOS PATHOS LOGOS

(caracter) (emoĠie) (logică)
COMUNICARE EFICACE
Fig. 6.1. Componentele comunicării eficace
Aspectele nonverbale ale comunicării sunt cele care dezvăluie entuziasmul,

credibilitatea úi sinceritatea comunicării, elemente care dau forĠă mesajului, dacă
sunt utilizate într-o manieră adecvată contextului úi naturii mesajului. Totodată,
aspectele nonverbale constituie o componentă extrem de importantă în procesul de
feedback, emitentul mesajului putând avea un răspuns sincer în reacĠiile nonverbale
ale receptorului.
Comunicarea nonverbală are un rol foarte important în creúterea credibilităĠii.
x Ochii. Contactul ochilor este un foarte important indicator al credibilităĠii.

MenĠinerea contactului ochilor când vorbiĠi úi ascultaĠi este un semn de
încredere úi interes. Comportamente ca privitul în jos, privitul în zare úi
clipitul excesiv sunt dăunătoare credibilităĠii.
x Gesturile. Un comunicator credibil foloseúte spontan úi relaxat gesturi care
subliniază ideile pe care le expune úi transmit trăirile. Comportamente
precum aranjatul hainelor, atingerea feĠei, clipitul des úi altele sugerează
neîncredere, apărare úi nervozitate.
x Atitudinea. Este în mod deosebit un status individual al puterii, la fel ca úi
disponibilitatea úi dorinĠa interlocutorului de a stabili raporturi călduroase
în cadrul negocierii. Interlocutorii credibili afiúează o postură deschisă,

relaxată úi păúesc încrezători. Ei evită atitudini încordate care ar putea
sugera timiditate sau lipsă de bună credinĠă.
x Vocea. Un stil conversaĠional folosind intonaĠia úi volumul vocii adecvate
dau în mod special imaginea unei persoane competente, dinamice, de
încredere. Cel care comunică trebuie să evite tonul monoton, fără viaĠă sau
nazal. Bâlbâielile sau pauzele frecvente, punctate prin aaa, îîî, útii, deci,
sugerează o lipsă de încredere.
Principalele canale de comunicare nonverbală sunt:

x unghiul de înclinaĠie a corpului;
x faĠa;
x braĠele
x mâinile;
x picioarele.
6 ExerciĠii
PrezentaĠi câteva exemple de semnale nonverbale pe care le-aĠi recepĠionat
pe parcursul întâlnirilor cu clienĠi potenĠiali, semnale transmise pe canalele de
comunicare nonverbală enumerate mai sus.
DecodificaĠi mesajul corespunzător semnalelor prezentate ca exemple.
d) Transmiterea feedback-ului de la receptor la emitent
Transmiterea feedback-ului de la receptor la emitent îi permite emitentului

să-úi facă o idee clară despre felul în care i-a fost decodificat (înĠeles mesajul)
precum úi despre atitudinea receptorului faĠă de subiectul comunicat.
Feedback-ul reprezintă una dintre cele mai importante componente ale comunicării.
Când vom învăĠa să transmitem feedback-ul într-o asemenea manieră încât
receptorul să-l accepte în mod constructiv, vom putea afirma că deĠinem arta de a
comunica.
Cea mai bună tehnică în transmiterea unui feedback critic este cunoscută
sub numele de DISC (Descrie, Informează, Specifică, Confirmă).
DESCRIE ceea ce ai observat (simĠit) referitor la comportamentul
interlocutorului.
FolosiĠi cuvinte care exprimă situaĠii clare (ceea ce aĠi văzut, citit, atins,
auzit direct de la sursă). Nu este recomandabil să fie utilizate
informaĠiile vagi (ceea ce aĠi simĠit sau înĠeles etc.)
INFORMEAZĂ despre ceea ce ai simĠit referitor la comportamentul
interlocutorului.
FolosiĠi un limbaj simplu, onest, deschis úi mai ales fiĠi sigur că

limbajul nonverbal vă susĠine mesajul (cuvintele). PăstraĠi-vă
permanent în minte obiectivul de a evita orice neînĠelegere úi de a
schimba comportamentul interlocutorului.
SPECIFICĂ foarte clar tipul de comportament la care te aútepĠi.
FolosiĠi un limbaj (după caz) potrivit pentru a-l motiva pe interlocutor
să-úi schimbe comportamentul (sau reduceĠi-i entuziasmul în a continua
să se comporte ca úi până atunci).
CONFIRMĂ capacitatea lui de a –úi schimba comportamentul. (Ceva
de genul: am toată încrederea că vei reuúi să……).
6 ExerciĠiu
AnalizaĠi feedback-ul critic din următoarele trei cazuri:
1. Eúti directorul unui magazin úi vezi cum două vânzătoare vorbesc mai mult
între ele decât cu clienĠii.
Le spui:
a) Doamnelor, aú aprecia dacă aĠi acorda mai multă atenĠie clienĠilor.
b) Dana úi Maria, sunt îngrijorat deoarece clienĠii voútri se simt ignoraĠi

din cauză că vorbiĠi mai mult între voi decât cu ei. Aú dori să le
acordaĠi atenĠie deplină în timp ce-úi manifestă interesul pentru
produsele noastre. Sunt convins că puteĠi să le daĠi informaĠii
valoroase pentru luarea deciziei de cumpărare având în vedere că
sunteĠi cele mai bune vânzătoare ale noastre. În felul acesta ne vom
întări reputaĠia că ne preocupă foarte mult tot ceea ce e legat de
clienĠii noútri.
c) Dana úi Maria, am să vă penalizez dacă vă mai văd discutând între

voi úi ignorând clienĠii.
2. Împreună cu colegul vostru Dan lucraĠi la Departamentul de desfacere al

firmei „X”. Numărul clienĠilor a crescut în acest semestru úi l-aĠi rugat pe Dan
să facă aceste schimbări úi pe calculator, pe baza listei pe care i-aĠi pus-o la
dispoziĠie; i-aĠi adresat rugămintea să vă dea apoi lista actualizată pentru a-i
contacta telefonic, la rândul vostru pe client în cursul zilei. Prins cu treburi,
Dan a uitat sistematic să vă înapoieze lista.
Îi spuneĠi:
a) Dan, sper că nu crezi că pot să-mi amintesc toate numele noilor

clienĠi.
Am nevoie să-mi returnezi lista actualizată a clienĠilor.
b) Dan, dacă ai fi mai atent când te rog ceva, n-ar mai trebui să te bat la
cap la fiecare 10 minute pentru a-mi înapoia lista. De câte ori trebuie
să-Ġi reamintesc?
c) Dan, dacă nu-mi înapoiezi lista, nu voi avea timp azi să-i contactez
telefonic pe toĠi clienĠii, aúa cum am stabilit. Aú aprecia foarte mult
dacă mi-ai putea da lista reactualizată. Ne-ar salva o groază de timp
úi ne-ar permite să avem o discuĠie clară úi la timp cu fiecare client.
3. Un coleg din alt departament nu vă sună deúi i-aĠi lăsat numeroase mesaje pe
birou să vă caute imediat ce revine. AveĠi nevoie urgentă de informaĠii de la el
pentru finalizarea unui proiect la care lucraĠi.
SchimbaĠi mesajul de mai jos dintr-unul acuzator într-unul care să Ġină

cont de tehnica DISC de transmitere a feedback-ului.
“Acum înĠeleg de ce nu duci niciodată lucrurile la bun sfârúit. Eúti atât de
dezorganizat, încât nici măcar nu eúti în stare să-mi găseúti mesajele pe propriul tău
birou. Nu e de mirare că fiecare dintre noi trebuie să te căutăm de două - trei ori ca
să obĠinem informaĠiile de care avem nevoie.”
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
6.3 Bariere în calea unei comunicări eficiente între úef úi subordonat
ÎncercaĠi să schiĠaĠi câteva bariere pe care le-aĠi întâlnit la locul de muncă

în privinĠa comunicării. ÎncercaĠi să motivaĠi úi cauza care a dus la apariĠia acestor
bariere.
Ce provoacă probleme de comunicare între úefi úi subordonaĠi?
a) DiferenĠe de personalitate úi de percepĠie. Persoane cu pregătire,

cunoútinĠe, valori, aúteptări, experienĠă úi interese diferite percep acelaúi
fenomen în mod diferit.
De multe ori, când comunicăm, considerăm că mesajul transmis de noi este

cât se poate de clar. Pentru a evita neînĠelegerile, cereĠi permanent feedback de la
interlocutor, pentru a înĠelege acurateĠea cu care a fost perceput mesajul úi
sentimentele acestuia faĠă de mesaj.
b) ReacĠii emoĠionale: de furie, dragoste, frică, ură, frustrare etc. influenĠează

felul în care înĠelegem mesajele úi felul în care le transmitem la rândul
nostru.
Dacă lucrăm într-un climat unde ne simĠim ameninĠaĠi (pierderea

prestigiului), frustraĠi, vom avea un comportament fie agresiv, fie defensiv (în
funcĠie de personalitatea noastră).
c) TendinĠa de a evalua. Este o atitudine specifică rasei umane de a evalua,

judeca úi aproba (sau dezaproba) afirmaĠiile unei persoane. Din nefericire,
însă, adevărata comunicare apare atunci când reuúim să evităm a emite
judecăĠi de valoare înainte de a ne asculta interlocutorul.
d) Idei preconcepute. De foarte multe ori ni se întâmplă să înĠelegem un

anumit mesaj într-un anumit fel, deoarece considerăm că este imposibil ca
acesta să aibă úi o altă interpretare decât aceea la care ne gândim noi.
De multe ori suntem surprinúi de atitudinea unei colege/coleg, pentru că

imaginea pe care ne-am format-o (adesea artificial) despre ea/el nu prevedea un
astfel de comportament.
e) Solicitări conflictuale ale rolului. Rolul de lider le cere úefilor să

îndeplinească funcĠiuni profesionale úi socio-emoĠionale, adică să
coordoneze úi controleze munca subordonaĠilor úi, simultan, să acorde
atenĠie nevoilor sufleteúti úi dorinĠelor acestora. MulĠi úefi au dificultăĠi în
echilibrarea acestor două aspecte ale rolului lor.
6 ExerciĠiu:
AnalizaĠi următorul mesaj adresat de managerul unui departament de
vânzări unui tânăr agent comercial al companiei úi comentaĠi impactul pe care acest
mesaj l-ar putea avea asupra acestuia:
” Îmi face plăcere să te felicit pentru obĠinerea titlului de Agentul lunii
martie. PoĠi fi foarte mândru de această realizare. Aútept cu nerăbdare creúterea
contribuĠiei tale la eforturile departamentului úi sper că vei putea aduce úi alĠi
clienĠi noi companiei noastre”
f) Efectul de filtrare (tendinĠa de a evita comunicarea útirilor proaste

celorlalĠi). Acest aspect se întâlneúte atât la nivelul directorilor cât úi al
subordonaĠilor.
În cercetările făcute, Garry Jons a observat că, de multe ori, úefii aveau
úovăieli în a comunica subordonaĠilor veútile proaste. SalariaĠii mai bine cotaĠi,
spune el, au mai multe úanse să fie informaĠi despre felul cum sunt văzuĠi decât
ceilalĠi. În mod evident, managerii evită să dea útiri proaste de care sunt parĠial
responsabili.
La rândul lor, subordonaĠii evită să comunice veúti proaste de care sunt

răspunzători sau care pot genera reacĠii negative din partea úefilor. SubordonaĠii
care aspiră puternic la avansare sunt cei cu probabilitate maximă de a avea
dificultăĠi de comunicare cu úefii lor. Vrând să-úi impresioneze úefii, ei au motive
puternice să reĠină informaĠia.
g) Efectul statutului funcĠiei (tendinĠa úefilor de a pune prea puĠin preĠ pe

subordonaĠii lor).
S-a constatat că statutul membrilor unui grup afectează modelul de

comunicare, manifestându-se dorinĠa clară de a comunica mai degrabă cu oameni
având acelaúi statut sau cu statut superior.
Acelaúi fenomen se întâlneúte úi la nivelul salariaĠilor, care au tendinĠa să
pună prea puĠin preĠ pe comunicarea cu acei colegi pe care nu îi consideră “de
nasul lor” sau care se află pe poziĠii inferioare în organizaĠie.
h) Timpul. Am trăit úi trăim într-un secol al vitezei în care ni se cere

promptitudine, atitudine pozitivă, consecvenĠă úi…….pe cât posibil,
perfecĠiune la locul de muncă. Nu mai avem timp úi nici chef de
comunicări cu cei din jur (úefi, colegi sau subordonaĠi)
i) DiferenĠele dintre sexe. BărbaĠii úi femeile au stiluri diferite de a

comunica. Femeile cer informaĠii în timp ce bărbaĠii evită acest lucru.
În timpul comunicării, femeile încearcă să construiască relaĠii de prietenie,
cooperare, în timp ce bărbaĠii înclină să folosească stilul “raportare”, bazat
pe evidenĠierea propriilor cunoútinĠe úi aptitudini, concentrându-se asupra
propriei persoane.
Unele studii au arătat că femeile se exprimă mult mai politicos dar úi mai
ezitant, în timp ce bărbaĠii comunică mai direct úi autoritar.
Stilul feminin pare a fi mai permisiv, facilitând crearea unui climat intim,
de colaborare, în timp ce stilul bărbătesc este orientat mai mult spre acĠiune, este
informal úi urmăreúte deĠinerea controlului.
Cunoaúterea acestor aspecte i-ar putea ajuta pe manageri să identifice
eventualele probleme în comunicarea dintre sexe.
j) Structura organizatorică. Numărul nivelurilor ierarhice dintr-o

organizaĠie poate frâna transmiterea informaĠiilor úef-subordonat úi invers.
Adesea, subordonaĠii simt că nu pot sări peste anumite niveluri ierarhice

pentru a se adresa celei mai indicate persoane.
Într-o structură centralizată este restricĠionat schimbul de informaĠii, deoarece
diferiĠi membri au acces la diferite tipuri de informaĠii.
Caz 1 Bariere de comunicare
Dan este director de vânzări pe România, iar Sorin răspunde de vânzările

din Valea Prahovei. Acesta din urmă îúi transmite rapoartele de vânzări unui
director regional, care la rândul său îi raportează lui Dan.
Dan a urmărit cu mult interes cariera lui Sorin încă de la angajarea sa,
considerându-l unul dintre cei mai buni directori de vânzări din firmă.
De aceea, în momentul în care i s-a cerut (de către colegul său, directorul
de marketing) să propună pe cineva care să preia conducerea departamentului de
marketing pe România (actualul úef fiind transferat, ca expatriat, în Ungaria),
numele lui Sorin i-a venit imediat în minte.
Departamentul de marketing are cam 70 de salariaĠi úi asigură promovarea
produselor úi fiind suport pentru departamentul de vânzări. Referitor la salariu, era
clar mult mai mare decât cel al lui Sorin, poziĠia aceasta fiind cu două niveluri mai
sus decât cea actuală.
Dan l-a considerat pe Sorin ca fiind candidatul ideal din următoarele
motive:
1. personalul din ambele departamente, marketing úi vânzări, considera că

eficienĠa departamentului de marketing a scăzut foarte mult în ultima
perioadă, nerăspunzând cu promptitudine nevoilor departamentului de
vânzări. În acest moment, acest departament era mai mult o „frână” în
cadrul firmei, iar experienĠa lui Sorin în domeniul vânzărilor ar fi putut
aduce un nou suflu activitatea de susĠinere a vânzărilor.
2. departamentul de marketing avea clar o „problemă de imagine”, iar

transferul lui Sorin, spera Dan, va aduce un plus de încredere
departamentului.
Dan ce s-a consultat cu actual director al Departamentul de marketing, Dan
i-a trimis lui Sorin memo-ul primit de la acesta, în care i se cerea să
propună pe cineva pentru a prelua Departamentul de marketing, cu
următorul comentariu: “Te interesează? Cred că eúti cea mai bună persoană
pentru această funcĠie. Gândeúte-te úi vino să discutăm.”
Dan era foarte încântat că avea o divizie atât de puternică încât să aibă
flexibilitatea de a propune oameni de valoarea lui Sorin. I-au trebuit trei
ani în care să facă o analiză diagnostic a departamentului de vânzări, să
identifice punctele forte úi pe cele slabe, să recruteze cei mai buni

profesioniúti, ca Sorin, care să aducă un nou suflu departamentului.
Câteva zile mai târziu, Sorin a venit să discute memo-ul. Dan a fost
surprins să vadă că Sorin nu numai că nu este interesat de transfer, dar úi că
adoptase o atitudine extrem de rece úi rezervată faĠă de el.
Sorin a început discuĠia spunând că nu consideră că are pregătirea necesară
pentru o astfel de funcĠie úi că încă mai are de lucru pentru a pune pe
picioare vânzările în zona sa (Valea Prahovei) înainte de a se muta pe o altă
funcĠie.
SimĠind că Sorin are anumite reĠineri legate de Departamentul de
marketing, Dan i-a explicat de ce l-a recomandat úi de ce consideră el, că
Sorin, ar face o treabă bună. Cu toate acestea, Sorin a rămas neconvins. În
final, Dan i-a sugerat să aibă o discuĠie cu actualul director al
Departamentului de marketing pentru informaĠii suplimentare.
La sfârúitul convorbirii, Dan s-a simĠit oarecum iritat de atitudinea lui
Sorin. A început chiar să-úi pună unele întrebări despre flexibilitatea úi
adaptabilitatea acestuia.
Spre dezamăgirea lui Dan, úi convorbirea dintre Sorin úi Directorul de
marketing a eúuat; Dan simĠea tot mai mult că relaĠia dintre el úi Sorin
devine tot mai încordată. A observat de câteva ori că Sorin îl evita úi de
fiecare dată când era prezent păstra o tăcere nefirească.
După o lună, a primit un telefon de la Directorul regional, care i-a spus că
Sorin pleacă la o firmă competitoare.
Mai târziu, Dan a aflat de la un prieten comun că Sorin a luat decizia de a
pleca din firmă în urma ofertei făcute de el de a prelua conducerea
Departamentului de marketing.
1. AnalizaĠi cazul prezentat úi evidenĠiaĠi ce anume a dus la un astfel de

final.
2. AĠi fi prevăzut acest deznodământ, la început?
3. Ce bariere de comunicare puteĠi identifica?
6.4 Tehnici de comunicare eficientă
Atât managerii cât úi subordonaĠii pot îmbunătăĠi comunicarea

diagnosticând la timp disfuncĠionalităĠile întâlnite în codificarea, transmiterea,
decodificarea úi reacĠia la comunicare.
Primii paúi pentru o comunicare eficientă sunt:
a) Creúterea nivelului de încredere
Crearea unui climat de încredere depinde strict de manageri. Ei trebuie să

discute deschis cu ceilalĠi salariaĠi úi să comunice asertiv, nu agresiv.
Climatul de încredere se poate realiza prin respectarea următorilor paúi:

x utilizarea unui discurs descriptiv în locul celui evaluator ( daĠi úi cereĠi
informaĠii în loc de a ruga, blama sau amâna judecata, respectiv decizia)
x orientarea către rezolvarea problemei (colaborare reciprocă úi nu
controlul celuilalt, eventual blamarea lui)
x atitudine spontană úi onestă
x enunĠarea clară úi fără echivoc a scopurilor
x evitarea manipulării celorlalĠi
x luarea în considerare a sentimentelor, problemelor, grijilor celorlalĠi
x o atitudine egalitară úi nu de superioritate faĠă de ceilalĠi
x discutarea, analiza oricărei acĠiuni úi evitarea dogmatismului.
b) Conducerea úedinĠelor productive
De cele mai multe ori directorii conduc úedinĠele într-un mod total
neproductiv, nefăcând altceva decât să comunice subalternilor niúte concluzii sau
informări care la fel de bine ar fi putut fi prezentate în note transmise personalului
implicat.
O úedinĠa eficientă trebuie să respecte următorii paúi:

x determinarea scopului înainte de convocarea úedinĠei (ce anume se
doreúte să se realizeze la terminarea úedinĠei) ;
x informarea participanĠilor despre convocarea úedinĠei úi ce trebuie să
pregătească ei ;
x stabilirea orei de începere úi a duratei úedinĠei ;
x pregătirea (rezervarea unui spaĠiu corespunzător, a unui interval de timp
bine stabilit úi agreat de majoritatea participanĠilor, identificarea
participanĠilor necesari, schiĠarea agendei, distribuirea materialelor
necesare în avans) ;
x fixarea agendei (agenda va specifica punctele importante ale úedinĠei,
întrebările, informaĠiile necesare úi cât timp se alocă fiecărei
probleme) ;
x începerea la timp ;
x conducerea úedinĠei (directorul sau alt membru al echipei convoacă
úedinĠa la timp, notează úi respectă intervalul de timp alocat fiecărei
probleme în agendă úi încurajează participarea tuturor) ;
x limitarea digresiunilor de la subiect
x realizarea unei atmosfere destinse úi pozitive (fără critici la adresa
vorbitorilor) ;
x sintetizarea discuĠiilor;
x anunĠarea la sfârúitul úedinĠei a deciziilor cheie luate úi stabilirea
responsabililor pentru îndeplinirea lor úi a termenelor limită;
x încheierea úedinĠei la ora anunĠată.
c) Schimbarea structurii organizatorice
OrganizaĠiile moderne au redus drastic ierarhiile, "aplatizând" structurile,

în locul structurilor piramidale apărând mai degrabă structuri circulare. În acest fel
comunicarea laterală a crescut.
Structurile tip reĠea, orientate pe echipă, încurajează comunicarea
între salariaĠi.
Genul acesta de schimbare creúte interactivitatea, dând mai multă
responsabilitate úi autonomie personalului aflat pe "nivelurile joase" úi atribuind
mai multă putere celorlalte categorii de personal.
d) Toate barierele de comunicare prezentate trebuie evitate pentru a

îmbunătăĠi comunicarea.
RevedeĠi recomandările făcute pe parcursul cursului pentru înlăturarea
acestora.
6.5 Cum să comunicaĠi într-o situaĠie tensionată
Pentru rezolvarea unor conflicte dar úi în comunicarea zilnică pe care o

aveĠi cu colegii, úefii sau partenerii de afaceri e bine să folosiĠi următoarele reguli
de comunicare:
1. PurtaĠi-vă cu demnitate úi respect faĠă de cealaltă persoană

PăstraĠi-vă demnitatea úi obiectivitatea, mai ales în discuĠiile aprinse.
ConcentraĠi-vă asupra problemei în discuĠie úi nu asupra persoanelor (SEPARAğI
PERSOANELE DE PROBLEMĂ!!)
Înainte de a se demonstra contrariul, porniĠi de la ideea că interlocutorul
exprimă o opinie legitimă când nu e de acord cu voi. Chiar dacă atitudinea sa
exprimă prostie sau încăpăĠânare, nu veĠi rezolva problema jignindu-l.
2. AscultaĠi activ úi cu interes

PuneĠi-vă în “pantofii” celuilalt. Pentru a analiza obiectiv ceea ce persoana
respectivă vă spune (când vă contrazice), trebuie să ascultaĠi în mod neutru, fără să
emiteĠi “critici”.
Arătându-i că-l ascultaĠi cu interes, îi spuneĠi că, deúi are altă părere,
argumentele lui prezintă importanĠă pentru voi úi-l ascultaĠi cu obiectivitate.
ÎncercaĠi să identificaĠi (printr-o ascultare activă) ce a determinat-o pe
persoana respectivă să aibă un punct de vedere diferit de al vostru.
3. FolosiĠi elementele comune fără a forĠa acordul

ÎncercaĠi să identificaĠi eventuale elemente comune în cele două puncte de
vedere diferite (al vostru úi al lui).
ÎncercaĠi să vedeĠi dacă nu puteĠi să aduceĠi în discuĠie cât mai devreme
aceste interese comune pentru a crea un climat propice unei comunicări.
4. RespectaĠi diversitatea de opinii

AmintiĠi-vă permanent că diversitatea de opinii, dacă este condusă
corespunzător într-o discuĠie, poate aduce soluĠii creative.
Obiective
1 Crearea propriului stil de negociere
2 Prezentarea etapelor negocierii úi a modului de desfăúurare a
acestora
3 Analiza intereselor úi poziĠiilor părĠilor implicate în negociere
4 ÎmbunătăĠirea aptitudinilor de negociere
5 Depăúirea obiecĠiilor
6 Încheierea acordului cu partenerii de negociere
7.1 Procesul negocierii
Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părĠi (fiecare
controlând resurse dorite de celelalte părĠi) încearcă să realizeze un acord cu privire
la schimbarea reciprocă de resurse.
Cu alte cuvinte orice negociere presupune ca:
¾ termenii de schimbare a resurselor să nu fie predeterminaĠi

¾ să existe cel puĠin două părĠi interesate
¾ părĠile implicate în negociere să aibă anumite interese comune
¾ părĠile implicate în negociere să aibă anumite interese individuale,
diferite
¾ să existe în egală măsură cooperare úi conflict
¾ acordul final realizat să fie acceptat de toate părĠile.
7.2 Spectrul negocierii
Orice negociere sau fază a negocierii poate fi portretizată astfel:
Negociere A Negociere B
--------------------X-------------------------------------------------X-----------------
conflict ! cooperare cooperare ! conflict
A) Factori interni care determină implicarea într-un spectru sau altul:
x aptitudinile negociatorilor
x modul de abordare a negocierii de către părĠile implicate.
B) Factori externi care determină implicarea într-un spectru sau altul:
¾ natura problemei care face obiectul negocierii

¾ relaĠia dintre părĠile implicate
¾ tipul de persoane úi “personalităĠi” implicate în negociere
¾ timpul programat pentru negociere
¾ balanĠa “puterii” între părĠi.
7.3 Etapele negocierii
Negocierea presupune studiul a o serie de elemente teoretice. Există mai multe

modalităĠi de a aborda o negociere, însă elementele de bază ale oricărei negocieri (etapele
acesteia) sunt:
¾ PREGĂTIREA ùI PLANIFICAREA
¾ EVALUAREA INIğIALĂ
¾ PERSUASIUNEA
¾ SCHIMBUL ùI COMPROMISUL
¾ ÎNCHEIEREA
Tehnici de negociere 115
Fiecare din aceste etape sunt descrise în cele ce urmează.
Unele dintre ele sunt abordate în întregime în cadrul aceluiaúi capitol, altele
sunt reluate úi în alte capitole (de ex. deschiderea sau finalizarea unei negocieri
sunt reluate úi la paragrafele legate de elementele unei negocieri úi anume la cele
referitoare la comunicare etc.)
7.3.1 PREGĂTIREA ùI PLANIFICAREA UNEI NEGOCIERI
Pregătirea previne eúecul!
Acest principiu este esenĠial în lumea afacerilor. Pregătirea úi planificarea

unei negocieri vă întăreúte încrederea în propriile forĠe. De aceea, trebuie să
contracaraĠi stresul úi să abordaĠi negocierea într-o stare lipsită de nervozitate úi
emoĠie. Pur úi simplu te simĠi mai bine când úansa de a atinge obiectivele creúte
considerabil datorită pregătirii în avans a oricărui demers.
În opinia voastră care sunt avantajele unei pregătiri úi planificări prealabile

ale unei negocieri?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………
Care pot fi dezavantajele unei pregătiri úi planificări prealabile pe care

trebuie să le avem permanent în vedere?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………
Orice plan de negociere este subiectul unor modificări în timpul

negocierii!
Planul trebuie folosit ca un ghid în derularea procesului úi nu privit ca o

acĠiune strictă, nemodificabilă ce trebuie dusă la bun sfârúit. Permanent,
planificarea unei părĠi va fi influenĠată de planificarea celeilalte părĠi.
Un negociator experimentat se concentrează, în planificarea negocierii,

asupra următoarelor trei aspecte:
¾ introducerea în discuĠie cât mai devreme posibil a elementelor comune

¾ promovarea unei atitudini de cooperare
¾ crearea unor legături între elementele comune úi interesele specifice ale fiecărei
părĠi.
Există cinci elemente principale asupra cărora e bine să ne concentrăm în

planificarea unei negocieri:
Interesele părĠilor
Interesele reprezintă nevoi, dorinĠe, temeri ale negociatorilor sau ale celor
pe care aceútia îi reprezintă úi care influenĠează cursul negocierii. Ele exprimă
gândurile lor, ceea ce îúi doresc să obĠină.
Interesele sunt diferite de poziĠii (modalităĠi de a realiza un interes).

PoziĠiile reprezintă ceea ce negociatorii cer.
Pentru a realiza o negociere de succes, trebuie ca în faza de planificare să

se identifice aspectele esenĠiale care motivează cealaltă parte.
Ierarhizarea intereselor
Stabilirea unei priorităĠi pentru interesele mele mă ajută să-mi concentrez

atenĠia pe parcursul negocierii. S-ar putea să am un anumit interes, la care însă să
decid să renunĠ pe parcursul negocierii, dacă nu are o importanĠă extremă pentru
mine úi dacă percep că cealaltă parte este total împotrivă. Sau aú putea pune
problema în felul următor: Dacă sunteĠi de acord cu punctul A, atunci pot să accept,
la rândul meu, punctul B în favoarea voastră.
Această atitudine nu poate fi promovată decât dacă am o imagine clară
asupra importanĠei intereselor.
Greúeli frecvente
a) Promovarea poziĠiilor úi nu a intereselor
MulĠi negociatori, în momentul pregătirii unei negocieri, îúi formulează o

cerere pe care o susĠin pe parcursul acesteia úi, eventual, un minim acceptabil.
Această abordare are, însă, următoarele implicaĠii negative:
x omoară creativitatea. Dacă un cumpărător úi un vânzător ce negociază un
contract îúi vor concentra atenĠia numai pe negocierea unor tarife de
transport ale mărfurilor cât mai avantajoase, va fi puĠin probabil ca ei să
aibă deschiderea necesară căutării unor alte opĠiuni (soluĠii): program de

transport flexibil, deplasarea camioanelor cu încărcătură atât la dus cât úi la
întors, împărĠirea unor cheltuieli de mentenanĠă etc.
x concentrarea numai asupra poziĠiilor poate să distrugă climatul negocierii,
relaĠiile dintre părĠi. Dacă la masa negocierii am luat în calcul numai
elemente de maxim úi minim acceptabil ale unei oferte, e puĠin probabil să
creăm un climat propice colaborării úi găsirii unor soluĠii reciproc
avantajoase.
b) Identificarea numai a propriilor interese neglijând interesele celorlalĠi
Oricât de bine ne-am pregăti negocierea, e puĠin probabil să avem câútig de

cauză dacă acordul nu presupune satisfacerea (cel puĠin la nivel acceptabil) a
intereselor celorlalĠi. De asemenea, concentrarea numai asupra propriilor interese
are următoarele implicaĠii negative:
x emitem semnalul că nu suntem interesaĠi să lucrăm “cot la cot” cu
ceilalĠi. Acest lucru va afecta, evident, negativ orice încercare de
brainstorming pentru găsirea unor soluĠii reciproc avantajoase.
x nu vom putea răspunde constructiv la ideile, propunerile úi îngrijorările
celorlalĠi
Identificarea opĠiunilor
OpĠiunile reprezintă soluĠii posibile pentru realizarea unui interes.
Greúeli frecvente
a) Nu confundaĠi găsirea unor soluĠii cu semnalarea unei probleme
De multe ori, s-a întâmplat să observ în decursul unei negocieri pasarea

către partea „adversă” a unei probleme úi nu a unui răspuns. Dacă ne gândim la
războiul din Kosovo (între sârbi úi minoritatea albaneză), pe parcursul negocierilor
cu forĠele NATO, acestea le cereau sârbilor să înceteze tensiunile din cadrul
provinciei úi să convieĠuiască paúnic cu minoritatea albaneză. Aceasta nu e o
soluĠie. Nu s-a spus cum s-ar putea face acest lucru. Li s-a ridicat o problemă, nu li
s-a propus o soluĠie.
b) Negarea valorii diferenĠelor
MulĠi negociatori au tendinĠa de a considera negocierea ca un exerciĠiu de

rezolvare a diferenĠelor úi de obĠinere a “consensului”.
Este o greúeală. Într-o negociere, orice lucru pe care îl consideri având o
valoare ridicată, iar cealaltă parte îl consideră neimportant (sau invers), constituie o
oportunitate pentru a crea valoare în cadrul negocierii. Cele mai importante (úi
frecvente) surse de diferenĠe în cadrul unei negocieri sunt:
x asumarea riscului într-o negociere
Unii negociatori îl adoră, alĠii îl urăsc. IdentificaĠi această diferenĠă úi
vedeĠi care din părĠi ar putea prelua mai uúor sau cu mai puĠine costuri riscul în
afacerea respectivă.
x timpul
Timpul poate lucra pentru sau împotriva voastră. Ceea ce vi se pare
imposibil în această lună, poate fi perfect fezabil anul următor. Ceea ce financiar vi
se pare o utopie pentru a fi prevăzut în bugetul anului următor, poate să apară ca o
oportunitate într-un viitor foarte apropiat.
De asemenea timpul necesar fiecăruia dintre noi pentru a lua o decizie este
diferit. Unii se simt stresaĠi, presaĠi, nervoúi când lucrează sub presiune, alĠii, din
contră, se mobilizează mai bine.
Toate aceste diferenĠe trebuie cunoscute úi folosite într-o negociere în
avantajul nostru.
x percepĠiile
Pentru unii “ceea ce zice lumea” în urma unei negocieri poate să fie foarte
important în timp ce pe alĠii opinia altora (publicitatea în jurul unei negocieri) îi
irită.
CăutaĠi modalităĠi să-i oferiĠi partenerului o “victorie publică“ (dacă asta
urmăreúte) úi păstraĠi pentru voi avantajele de tip material sau de altă natură (în
funcĠie de ceea ce e important la momentul respectiv úi pe termen lung, pentru voi.
De ce e necesar să găsim cât mai multe opĠiuni (soluĠii) în faza de

pregătire?
Cu cât identificăm mai multe opĠiuni, cu atât e mai mare probabilitatea de a

identifica una care să reconcilieze interesele ambelor părĠi.
Dacă negociem vânzarea unei case úi nu reuúim să încheiem un acord
asupra preĠului, putem, eventual menĠinând preĠul, să acordăm anumite facilităĠi:
plata în rate, păstrarea unei camere în care să ne depozităm mobila un anumit timp
sau păstrarea unei camere timp de 6 luni până vă găsiĠi o casă nouă etc.
Cu cât venim cu mai multe propuneri cu atât creúte úansa de a ajunge la un
acord.
Identificarea alternativelor (BATNA1)
Prin alternative, într-o negociere, se înĠelege o altă posibilitate de

satisfacere a intereselor mele dacă negocierea prezentă eúuează.
1
Best Alternative To a Non-Negotiated Agreement = cea mai bună alternativă a unui acord de
negociere
Dacă negociezi cumpărarea unei maúini de la un dealer úi nu vă înĠelegeĠi

la preĠ, care este BATNA voastră?
Dar BATNA lui?
Identificarea propriei BATNA în faza de pregătire a unei negocieri te va
ajuta să útii până în ce moment stai la masa negocierii úi când este timpul să pleci.
În nici un caz nu vei încheia un acord mai prost decât BATNA. (Dacă vrei să
cumperi o maúină úi nu poĠi obĠine un preĠ satisfăcător de la o persoană úi útii că
poĠi obĠine ceva mai avantajos, ca preĠ úi comparabil calitativ, din altă parte, e clar
că vei alege a doua variantă.)
Identificarea BATNA este la fel de importantă. Vei avea o informaĠie clară
despre cât de mult poĠi „să întinzi coarda”, despre cât vor sta ceilalĠi la masa
negocierii.
Greúeli frecvente:
a) Neglijarea propriei BATNA

Sunt foarte mulĠi negociatori care înainte de o negociere nu-úi pun
problema ce vor face dacă acordul nu se încheie. Acest lucru îi face nesiguri în
ceea ce priveúte acceptarea unor concesii, a unor compromisuri úi identificarea
momentul în care ar trebui să părăsească masa de negociere.
Dacă nu-Ġi cunoúti BATNA, de multe ori vei fi pus în situaĠia de a da cu
zarul pentru a lua o decizie; úi nu este tocmai cea mai útiinĠifică modalitate de a
încheia un acord!
b) Identificarea unei BATNA false

Cea mai frecventă greúeală este aceea de a presupune că îĠi cunoúti
BATNA fără a face un efort (de creativitate) pentru a identifica toate alternativele
posibile pentru satisfacerea propriilor interese. (de exemplu, în negocierile patronat
– sindicat, greva este principala alternativă pe care o iau în calcul sindicatele. Poate
că e o idee bună (în orice caz costisitoare este), dar poate că ar exista úi alternative
mai bune: lobby către un organism superior, greva de avertisment, negocierea cu
un posibil investitor în domeniul respectiv etc.)
c) Neglijarea BATNA partenerilor de negociere

Pe lângă faptul că identificarea BATNA partenerilor de negociere te va
face să ai o idee despre momentul în care partenerii vor părăsi masa negocierii dacă
nu se ajunge la un acord, poĠi ca pe parcursul negocierii să faci în aúa fel încât
alternativa lor să apară mai puĠin atractivă.
Legitimitatea (validitatea) propunerilor
Prin legitimitate (validitate) într-o negociere se înĠelege identificarea

criteriilor pe care le putem folosi pentru a fi convinúi că am luat o decizie bazată pe
informaĠii obiective.
Pentru a avea argumentele necesare convingerii celuilalt, trebuie să fac

referire (dacă este posibil) la niúte standarde externe, precedente create în acelaúi
domeniu sau criterii obiective care să vină în sprijinul afirmaĠiilor mele.
Exemplu: negocierea unor drepturi salariale poate fi mult mai covingătoare

dacă ne folosim de argumente ca: salariile plătite de competiĠie, inflaĠia, salariul
minim în branúă úi/sau pe economie etc.
Este o sarcină grea identificarea acestor standarde pentru că presupune o

muncă de cerecetare precum úi capacitatea de a le adapta la obiectul negocierii, dar
merită. Din păcate, nu întotdeauna există pentru orice tip de negociere astfel de
standarde dar, ori de câte ori aveĠi posibilitatea de a vă folosi de aúa ceva, e bine să
o faceĠi.
Greúeli frecvente:
a) Dezinteresul pentru felul în care partea “adversă“ va explica acordul

Nu uitaĠi faptul că fiecare parte din negociere reprezintă pe cineva (firma
proprie, clienĠi, salariaĠi, membrii familiei etc).
Este bine ca pe parcursul negocierii să le furnizaĠi argumentele necesare
pentru a explica celor pe care îi reprezintă de ce acordul încheiat este unul bun, de
ce negocierea a fost o reuúită din punctul lor de vedere.
b) Alegerea unor standarde nepotrivite

Unul din cele mai periculoase obstacole în atingerea intereselor îl
constituie folosirea unor standarde necorespunzătoare, care nu se potrivesc situaĠiei
negociate. (să daĠi exemplul salariului practicat la o multinaĠională când lucraĠi la o
firmă de stat falimentară). RiscaĠi să deveniĠi ridicoli úi neconvingători.
De ce trebuie să mă preocupe legitimitatea propunerilor?
Din două motive: în primul rând, prin apelarea la standarde externe,
precedente etc, îi înarmez pe ceilalĠi cu argumentele necesare pentru a-úi convinge
echipa că a fost o negociere care s-a încheiat cu succes. În al doilea rând, îi fac să
se simtă trataĠi corect, ceea ce e foarte important, mai ales dacă suntem interesaĠi
într-o relaĠie pe termen lung.
În al treilea rând, asigur un climat propice pe parcursul negocierii.
Comunicarea
În aproape toate fazele negocierii, un rol deosebit îl joacă aptitudinile de

comunicare ale negociatorilor.
Pregătirea comunicării poate fi privită ca o tehnică de negociere foarte

eficientă. Comunicarea poate constitui o problemă, deoarece este unul din cele mai
intuitive lucruri pe care îl facem úi pe care rareori îl planificăm.
Elementele legate de îmbunătăĠirea procesului de comunicare sunt

prezentate pe larg în capitolul 6. Tehnici de comunicare.
PLAN DE NEGOCIERE
A) SUBIECTUL NEGOCIERII
1. LISTA PROBLEMELOR DE NEGOCIAT (în ordinea importanĠei)
Limita minimă Limita maximă

A. …………………………………
B. …………………………………
C. …………………………………
D. ………………………………….
E. ………………………………….
F. ………………………………….
G. Câmp de manevră
2. IDENTIFICAREA INTERESELOR PĂRğILOR
Interese proprii Interesele lor PriorităĠi

(Ce mă interesează să (Dacă aú fi în locul lor, ce (ImportanĠă)
negociez?) m-ar interesa sau m-ar
îngrijora ?)
3. IDENTIFICAREA DIFERENğELOR
A) diferenĠe privind problemele de negociat

B) diferenĠe privind priorităĠile
C) aspecte pe care le consideraĠi de ne-negociat
4. IDENTIFICAREA OPğIUNILOR POSIBILE PENTRU

SATISFACEREA INTERESELOR PĂRğILOR
Interese proprii OpĠiuni posibile Interesele lor

5. IDENTIFICAREA ALTERNATIVELOR (BATNA)

Alternative posibile Avantaje Dezavantaje
BATNA mea
BATNA lor
6. LEGITIMITATEA PROPUNERILOR
Legitimitatea unei propuneri este determinată de standarde externe,

precedente, practici anterioare pe care le pot utiliza pentru a veni în sprijinul
afirmaĠiilor mele.
Aceste standarde se vor înscrie pe o axă de coordonate ca cea prezentată
mai jos:
Cel mai nefavorabil standard……...............................................cel mai favorabil

standard
A. Alte elemente adiacente ce ar putea fi relevante pentru mine sau ar

trebui cercetate:
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………..
B. Dacă ar trebui să se explice rezultatul negocierii cuiva care are o

poziĠie mai importantă (úef direct, Consiliu de AdministraĠie), s-ar
putea folosi următoarele argumente pentru a convinge:
1.……………………………………………………………………………
2.……………………………………………………………………………
3.……………………………………………………………………………
4.……………………………………………………………………………
C. Test de reciprocitate: Sunt ei într-o poziĠie similară cu a dvs., într-o altă

negociere?
Cum îúi legitimizează poziĠia? (Ce argumente, standarde, aduc?)
B. PĂRğILE IMPLICATE ÎN NEGOCIERE
1. Istoric al relaĠiilor dintre părĠile implicate în negociere

2. ÎncercaĠi să determinaĠi dacă părĠile implicate în negociere sunt
favorabile unei atmosfere de cooperare sau conflict
3. InfluenĠe ale unor terĠe părĠi
C. EVALUAREA INIğIALĂ A PARTENERULUI
1. InformaĠii ce pot fi obĠinute înainte de negociere

2. InformaĠii ce pot fi obĠinute în timpul negocierii
D. IDENTIFICAREA INFORMAğIILOR PROPRII
1. InformaĠii ce pot fi furnizate în timpul negocierii

2. InformaĠii care nu trebuie furnizate
E. FORMULAREA STRATEGIEI GENERALE DE NEGOCIERE
1. Care va fi strategia voastră de negociere?

2. Care va fi strategia lor de negociere?
3. Care va fi tactica voastră de negociere?
4. Care va fi tactica lor de negociere?
7.3.2 EVALUAREA INIğIALĂ
Este o etapă foarte importantă a negocierii, cu ajutorul ei stabilindu-se

strategia úi tactica finală de negociere.
Presupune: obĠinerea informaĠiilor, tăinuirea informaĠiilor úi furnizarea
informaĠiilor.
ObĠinerea informaĠiilor
Surse oficiale
¾ PublicaĠii, anuare, rapoarte, sinteze

¾ OrganizaĠii internaĠionale (ONU, CE, etc.)
¾ AutorităĠi centrale úi locale
¾ Camere de ComerĠ úi Industrie
¾ AsociaĠii profesionale
¾ Servicii de urmărire a presei
¾ Institute de marketing
¾ Institute de învăĠământ superior
¾ RedacĠiile unor ziare

¾ Biblioteci
Surse ale partenerilor pe piaĠă
¾ Bănci, furnizori, clienĠi

¾ Parteneri de afaceri
¾ Cercul de relaĠii în rândul personalităĠilor economice, liderilor de
opinie
¾ AgenĠi, comisionari, brokeri, intermediari
Categorii de informaĠii úi tehnici de obĠinere
A. InformaĠii oferite
¾ Prospecte, cataloage
¾ Comunicate de presă
¾ ùtiri privind relaĠiile de afaceri
¾ Legi úi reglementări publicate
¾ Reclame, prospecte
¾ Publicitate
¾ Parteneri potenĠiali
¾ Date statistice publicate
B. InformaĠii deschise
¾ CărĠi de telefon
¾ Enciclopedii, studii
¾ Date publicate în reviste de specialitate
¾ Tabele de preĠuri
¾ ùtiri úi reportaje radio úi TV
¾ PreĠuri, cotaĠii úi cursuri practicate la bursă
InformaĠiile oferite úi cele deschise se pot obĠine prin:

x Documentare úi cercetare de birou
x Solicitare la sursa de prospecte úi cataloage
x Întrebarea partenerilor de pe piaĠă
x Schimb de informaĠii (seminarii, cluburi, asociaĠii profesionale, târguri
úi expoziĠii)
C. InformaĠii voalate
¾ Date privind cifra de afaceri

¾ Procese de fabricaĠie utilizate
¾ IntenĠii viitoare de investiĠii

¾ PreĠuri practicate la diverse nivele de distribuĠie
Aceste informaĠii pot fi obĠinute prin:
x combinarea diferitelor informaĠii cerute

x chestionarea concurenĠilor
D. InformaĠii de uz intern
¾ Date asupra unor fenomene care pot influenĠa piaĠa

¾ InformaĠii confidenĠiale (comisioane plătite, agenĠi utilizaĠi)
x cercetări de piaĠă
x sondaje de opinie
x discuĠii cu parteneri de afaceri
E. InformaĠii secrete
¾ Metode de penetrare pe piaĠă

¾ ReĠele de distribuĠie utilizate
¾ Scheme de organizare
¾ Contracte, bonificaĠii, politici comerciale
¾ Strategii de marketing
x relatări ale foútilor angajaĠi

x ameninĠarea cu crearea unor probleme pe piaĠă
x oferirea de cadouri
Tăinuirea informaĠiilor
Tăinuirea informaĠiilor nu are ca scop ascunderea unor informaĠii a căror

dezvăluire este absolut necesară úi/sau chiar cerută de lege. Se pune problema
tăinuirii acelor informaĠii care sunt puncte slabe sau puncte forte (aúi în mânecă)
ale uneia dintre părĠi, neinteresată la momentul respectiv în dezvăluirea lor.
Principalele modalităĠi de tăinuire a informaĠiilor sunt:
x Răspunde la întrebare cu o întrebare;

x „Supra-răspuns” sau „sub-răspuns”;
x Răspunde la o altă întrebare;
x Elimină întrebarea ca nerelevantă;

x Schimbă subiectul úi continuă să vorbeúti.
7.3.3 PERSUASIUNEA
Presupune:
x propunerea
x justificarea
x soluĠia cea mai nimerită úi numai ea
Succesul negocierii depinde într-o mare măsură de abilitatea negociatorilor

de a convinge partea adversă. Îi poĠi convinge să vadă lucrurile în felul tău, că
abordarea lor e complet greúită sau să accepte să coopereze pentru un rezultat
pozitiv al negocierii pentru ambele părĠi.
Pentru a fi convingător trebuie să foloseúti diverse modalităĠi de „a ajunge”
la partea adversă: ascultare activă, rezumare, realizarea unor propuneri bazate pe
ceea ce ceilalĠi au spus sau simĠit.
Folosirea precedentelor, în situaĠii similare, (acolo unde e cazul) este, de
asemenea, un factor puternic de convingere, de justificare a propunerii făcute.
AveĠi grijă însă ca precedentele să fie relevante, altfel există riscul să se întoarcă
împotriva voastră.
PersistenĠa este una din calităĠile necesare pentru a convinge partea
adversă. Arareori „Nu” înseamnă într-adevăr „Nu!”. De multe ori poate însemna:
„Poate”, „Mai insistă”, „Discutăm mai târziu” etc.
Nu acceptaĠi „Nu!” ca răspuns până nu încercaĠi câteva modalităĠi diferite
de a propune ceva.
Tenacitatea poate deveni un factor de putere, atât timp cât este folosită cu
delicateĠe, dar ferm.
Integritatea personală este un alt factor de putere care poate contribui la
convingerea celeilalte părĠi.
Dacă eúti recunoscut de partea adversă ca o persoană onestă, de încredere,
care respectă acordurile încheiate, aceasta va genera o atmosferă de încredere úi vei
reuúi mult mai uúor să-Ġi convingi partenerii de negociere.
În concluzie, cele trei calităĠi ale unui negociator care pot asigura avantajul
în faĠa celeilalte părĠi sunt:
x puterea de convingere
x persistenĠa
x integritatea personală
7.3.4 SCHIMBUL ùI COMPROMISUL
Presupune:
x punerea în practică a strategiei de negociere
x concesii úi compromisuri
x soluĠia reciproc avantajoasă
În această etapă începe practic jocul clasic al negocierii bazat pe: „a lua” úi
„a da”. Se aruncă în joc toate informaĠiile considerate utile (útiute iniĠial sau
descoperite pe parcursul negocierii.
Ambele părĠi se aúteaptă ca propunerile iniĠiale să fie oarecum exagerate úi,

deci, să fie necesare, anumite concesii. Practic se trece de la „licitaĠia” iniĠială la
interesele reale ale părĠilor implicate în negociere. În funcĠie de tipul de negociere
(de cooperare sau competitivă), veĠi dori ca partea adversă să facă concesii mai
mari sau în aceeaúi limită cu voi.
Această etapă va fi analizată în detaliu în partea de Strategii úi tactici de

negociere.
7.3.5 ÎNCHEIEREA NEGOCIERII
Presupune:
x concluzii
x acĠiuni (implementarea)
În această etapă se ajunge la acordul final. Se revede ce aĠi negociat.

ClarificaĠi tot ceea ce a mai rămas ambiguu sau incomplet.
Ritualul de încheiere al unei negocieri este foarte important, fie că este

vorba de negocieri scurte sau foarte competitive. Este important ca, în această fază,
să formalizaĠi ceea ce aĠi convenit, printr-un contract sau memorandum de
înĠelegere.
Nu vă relaxaĠi, încă!
Într-o negociere competitivă, partea adversă ar putea, în încheiere, pune în

discuĠie anumite aspecte „uitate” pe parcursul negocierii.
Dacă e cazul, dacă aspectele uitate schimbă anumiĠi indicatori, puteĠi să
redeschideĠi negocierea úi să reformulaĠi termenii.
Implementarea este o altă etapă critică a negocierii. În momentul intrării în

vigoare a acordului, puteĠi descoperi că acordul a fost incomplet, că apar noi
probleme, neanticipate în momentul negocierii sau că partea adversă nu respectă tot
ceea ce s-a convenit.
A finaliza o negociere înseamnă a-i cere explicit celeilalte părĠi să ia o

decizie.
Momentul optim al finalizării unei negocieri se poate deduce, de multe ori,
din comportamentul partenerului de negociere, în sensul că apar o serie de reacĠii
specifice: gesturi; atitudini, afirmaĠii; întrebări etc. Un bun negociator trebuie, în
primul rând, să observe aceste "semnale de decizie" úi, apoi, să fie capabil să le
interpreteze corect. Când consideră că s-au acumulat suficiente semnale sau după
unul foarte clar (în multe cursuri se recomandă finalizarea la cel mai mic semnal),
negociatorul îúi scurtează expunerea sau, pur úi simplu, o întrerupe, indiferent unde
se află, úi îi cere partenerului să ia decizia, fără introduceri inutile. Se mai poate, de
asemenea, încerca finalizarea imediat după ce s-a înlăturat cu succes o obiecĠie
majoră sau după prezentarea unui argument puternic.
Nu trebuie să vă temeĠi niciodată că finalizaĠi prea devreme. Dacă
partenerul de negociere nu reacĠionează la încercarea voastră de a finaliza, vă puteĠi
continua argumentarea, fără a avea ceva de pierdut. Încercând să finalizaĠi, chiar
dacă vă aúteptaĠi ca răspunsul să fie negativ, îl forĠaĠi să scoată la iveală toate
obiecĠiile. Oricum, ca regulă generală, e mai bine să riscaĠi să finalizaĠi prea
devreme, decât prea târziu.
Foarte important!!
Dacă, totuúi, negocierea a fost ratată, nu înseamnă că aĠi pierdut bătălia!

Unii negociatori cedează nervos, îúi schimbă brusc atitudinea în momentul în care
îúi dau seama că nu au un răspuns favorabil. ÎncercaĠi să salvaĠi ce se mai poate,
pentru situaĠia în care reluaĠi contactul cu persoana (firma) respectivă pentru a
renegocia aceeaúi problemă sau o alta. Dacă socotiĠi util încercaĠi obĠinerea unei
alte întâlniri după un anumit timp. Nu propuneĠi, pur úi simplu, o dată oarecare;
această perioadă de timp trebuie să aibă o justificare logică, să fie întotdeauna
legată de un eveniment; de exemplu, când va fi lansat un nou model al produsului
sau când se întâmplă ceva la fostul partener de negociere: aprobarea noului buget,
inaugurarea unui nou sediu etc.
Dacă plecaĠi de la negociere fără a avea un angajament din partea lui

(decizie, decizie condiĠionată, calendarul luării deciziei etc.), este posibil ca toată
munca de până atunci să fi fost în zadar.
7.4 Strategii úi tactici de negociere
Există mai multe strategii úi tactici de negociere recomandabile în funcĠie

de rezultatul pe care îl doriĠi la finalul unei negocieri (o situaĠie câútig – câútig sau
o situaĠie câútig – pierdere).
Negociatorii învaĠă foarte repede că, dacă îúi doresc succesul, trebuie să
ofere ceva pentru a obĠine ceea ce le trebuie. Este o chestiune esenĠială úi
fundamentală. Adevărata calitate este capacitatea de a stabili ce anume să oferi,
când să oferi, de ce să oferi, cât de mult să oferi úi ce să aútepĠi în schimb. Pentru a
fi un negociator experimentat, o persoană trebuie să útie să manevreze lucrurile
astfel încât să se poată dispensa de ceea ce oferă, iar ceea ce primeúte să-i satisfacă
nevoile.
Strategia este ansamblul de decizii care urmează să fie luate în vederea
îndeplinirii obiectivelor urmărite úi care Ġin seama de un număr mare de factori
interni úi externi cu un grad înalt de variabilitate úi complexitate.
Tactica reprezintă acea parte a strategiei menită să stabilească mijloacele úi
formele de acĠiune ce urmează să fie folosite în vederea realizării obiectivelor
urmărite.
Tehnica se referă la totalitatea procedeelor ce urmează să fie folosite în
desfăúurarea discuĠiilor între parteneri cu scopul de a se ajunge la încheierea
contractului.
Strategiile utilizate in negocieri pot fi analizate în funcĠie de gradul de
încredere dintre părĠi úi puterea de care dispun acestea:
Putere mare
Încredere Încredere
redusă ridicată
Putere redusă
Fig. 7.4. Model de analiză strategică în negociere -M. Cathelineau
Astfel, distingem:
x strategiile distributive (axate pe miză), care corespund unui grad scăzut
de încredere;
x strategiile integrative ( axate pe relaĠie), care corespund unui grad

ridicat de încredere. În funcĠie de raportul de forĠe negociatorii pot opta
pentru diferite strategii distributive úi integrative, ca úi pentru anumite
tehnici úi tactici adecvate.
În cazul strategiilor distributive:
PUTERE STRATEGII TEHNICI TACTICI pentru:

active de presiune destabilizare
de aúteptare
mare trecerea în împachetare ameninĠare, úantaj
forĠă salam ultimatum
echilibru defensivă manipularea Ġinerea interlocutorului în
redusă târguiala timpului tensiune
pivot bluff
bilanĠ hărĠuiala
crearea de surprize
schimbarea negociatorului
învrăjbirea
concesiunea minimă controlată
Trecerea în forĠă este o strategie ofensivă: deĠinătorul puterii vrea să

impună soluĠia sa. De exemplu: acestea sunt condiĠiile mele! Este un ansamblu pe
care fie îl acceptaĠi fie îl refuzaĠi (tehnica împachetării); aveĠi cinci minute pentru a
va hotărî (tehnica manipulării timpului, ultimatum).
Defensiva se bazează pe echilibrul de forĠe, fiecare actor are grijă înainte
de orice să nu rupă relaĠia în detrimentul său. Se utilizează strategia aúteptării
propunerii de la partenerul de negociere, se negociază punct cu punct (tehnica
salamului) úi orice pas înainte este subordonat garanĠiei de reciprocitate
(concesiune minimă controlată).
Negociatorul aflat în poziĠie de inferioritate recurge la târguială, care
constă în alternarea ofensivei (ieúirea pe o poziĠie înaltă) cu defensiva ( ce
propuneĠi dumneavoastră?). Se foloseúte manipularea (tehnica pivotului sau a
bilanĠului), bluff-ul, promisiunea (pe care nu o va respecta probabil niciodată).
Tehnica pivotului este o stratagemă de natură ofensivă sau defensivă.
Ofensiv, constă în formularea unor pretenĠii mari privind un obiectiv artificial, pe
care negociatorul îl va abandona până la urmă pentru a se orienta asupra
veritabilului obiectiv, pe care speră să îl atingă în contrapartida concesiilor făcute
în privinĠa obiectivului fals. Defensiv, tehnica constă în a da impresia că se acceptă
sacrificarea interesului apărat punând condiĠii din ce în ce mai oneroase până când
acestea devin insuportabile pentru interlocutor; este momentul în care situaĠia
„pivotează”, actorii orientându-se spre mize încărcate de riscuri mai mici.
Tehnica bilanĠului este un joc cu cărĠile pe masă doar că acestea sunt
trucate. Este cazul, de exemplu, în care negociatorul, aflat în poziĠie defensivă, îúi
încurajează interlocutorul să îúi prezinte pretenĠiile, transformându-le în avantaje

importante pentru celălalt úi costuri ridicate pentru el astfel încât să poată solicita
un mai bun echilibru al aportului fiecăruia (un bilanĠ echilibrat).
În cazul strategiilor integrative:
PUTERE STRATEGII TEHNICI TACTICI pentru:

active de incitare apropiere
de aúteptare
mare deschidere oferă/oferă propuneri constructive
echilibru câútig-câútig bilanĠul obiectiv contra-propuneri
redusă cerere lărgire úi baloane de “încercare”
transformare promisiuni credibile
globalizare recurgerea la
intermediari (experĠi)
acordarea reciprocă de
detalii
abordarea creativă
Negociatorul care dispune de putere adoptă o strategie de deschidere pentru

că doreúte să menĠină relaĠia. Această strategie poate fi ofensivă (ia iniĠiativa
făcând propuneri constructive) sau defensivă (răspunde cererilor negociatorului
af1at în poziĠie de inferioritate). Se utilizează. tehnica lărgirii úi transformării care
constă în ieúirea din discuĠia asupra problemei úi analizarea împreună a cauzelor
care o generează, pentru a găsi soluĠii constructive.
Într-o strategie de tip câútig- câútig pot fi utilizate o mu1titudine de tehnici:

x oferă/oferă. sau articulaĠia: toate punctele divergente sunt puse pe
masă.; actorii caută un echilibru global făcând fiecare concesii
reciproce;
x bilanĠul obiectiv: activul úi pasivul fiecăruia sunt efectuate úi
comparate: participantul defavorizat face propuneri în contrapartidă
(strategie ofensivă) sau face apel la contrapropuneri (aúteptare);
x lărgirea úi transformarea;
x globalizarea: protagoniútii caută un acord pe o sumă globală fixată în
funcĠie de rezultatul net pe care l-au evaluat. Deta1iile vor fi ulterior
obiectul negocierilor particulare úi arbitrajelor.
Alte tehnici úi tactici de negociere
1. OFERTA JOASĂ (ÎNALTĂ) ,
Se mai numeúte úi tactica de bazar. Constă în a face o ofertă mu1t mai

joasă (înaltă) decât este în mod normal acceptabil úi a renunĠa cu bunăvoinĠă,
treptat, la pretenĠiile exprimate. De fapt se fac concesii false in speranĠa obĠinerii
unor concesii reale din partea interlocutorului.
2. TACTICA “DA...DAR...”
În negocieri nu spunem niciodată NU. „Da. ..dar..” permite formularea

propriei opinii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul úi nu ca pe o
contrazicere directă a opiniei acestuia.
3. TEHNICA „ PICIORULUI ÎN PRAG ”
Pentru a-l determina pe partenerul de negociere să facă o concesie majoră,

mai întâi ceri ceva nesemnificativ, dar greu de refuzat (pui “piciorul in prag” ca să
nu mai poată să închidă uúa) úi abia apoi formulezi cererea reală, avută în vedere de
la început.
4. „INTOXICAREA” STATISTICĂ
Se selectează informaĠii din presă, manuale, prospecte, ghiduri, cata1oage,

anuare statistice etc., numai în sprijinul punctelor proprii de vedere, prin
trunchierea, eventual, a informaĠiei dar nu prin trucarea ei. Datele trebuie să fie
rea1e úi să provină din surse inatacabile. Cu cât sursele sunt mai credibile úi
autoritare, cu atât efectul de intimidare úi persuasiune este mai puternic. Complexat
sau convins de ava1anúa de informaĠii “pertinente” prezentate, partenerul va dori ca
totul să se termine mai repede úi va ceda mai uúor .
5. TACTICA STRESĂRII ùI TRACASĂRII
Se recomandă atunci când nu suntem interesaĠi în menĠinerea relaĠiei, când

adversarul este dificil úi dezagreabil úi dispus să se angajeze în tratative dure úi
prelungite. Se urmăreúte slăbirea rezistenĠei fizice úi psihice a adversarului pentru a
bloca o argumentaĠie insistentă úi vicioasă. Adversarul poate fi cazat într-o încăpere
expusă unor zgomote inferna1e care să-l împiedice să doarmă; la masa tratativelor
poate fi aúezat cu ochii în soare sau o a1tă sursă de lumină iritantă; poate fi aúezat
cu spatele la o uúă care scârĠâie úi pe care cineva o deschide úi o închide insistent,
ca din întâmplare; poate fi aúezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care
scârĠâie, singuru1 disponibil, din păcate; poate fi aúezat în apropierea unei surse
puternice de căldură (se pot folosi úi surse direcĠionate de căldură radiantă) sau
într-un curent de aer umed úi rece; i se pot oferi băuturi tari în cantităĠi mari sau
poate fi invitat la o masă la care i se serveúte exact ceea ce nu îi place să mănânce
etc. Toate aceste lucruri trebuie făcute sub masca celei mai desăvârúite amabilităĠi,
cerându-ne scuze úi prefăcându-ne victime a1ături de adversar .
6. TACTICA MITUIRII
Constă în oferirea unor cadouri care vizează slăbirea rezistenĠei psihologice

a partenerului de negociere.
7. TEHNICA SOLICITĂRII UNEI PAUZE
Întreruperea negocierii prin solicitarea unei pauze poate fi o ca1e de a stopa

un conflict deschis, de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta úi
dezorganiza argumentaĠia. În plus, solicitarea unei pauze, în momentul în care
adversarul lansează un atac sau forĠează obĠinerea unor concesii inacceptabile,
poate fi utilă pentru pregătirea unei apărări satisfăcătoare, consultarea unor
consilieri sau documente úi formularea unei strategii de contraatac.
8. TEHNICA SALAMULUI
Această tehnică este utilizată pentru a realiza un obiectiv din aproape în

aproape úi nu dintr-un singur pas major. De exemplu pătrunderea pe o anumită
piaĠă, prin intermediul unui distribuitor cu care nu ai mai lucrat înainte, se poate
realiza folosind această tehnică (se contractează mai întâi cantităĠi mici, pentru a
permite distribuitorului respectiv să ne cunoască profesionalismul úi să observe
succesul de care se bucură produsele noastre pe piaĠă).
9. TERMENELE LIMITĂ
Timpul este un factor critic pentru oameni úi organizaĠii. Termenele limită

pot constitui o strategie de negociere eficientă. Adeseori percepem presiunea
timpului asupra noastră, dar presupunem că partenerul de negociere are timp
suficient. O presupunere mai aproape de realitate este aceea că, dacă noi avem
termene limită, atunci cu siguranĠă úi cealaltă parte are. Cu cât cunoaútem mai bine
termenele limită ale celeilalte părĠi, cu atât mai bine ne putem planifica strategia.
10. PRACTICA STANDARD
"Practica standard" este o strategie utilizată pentru a convinge pe alĠii să

facă sau să nu facă anumite lucruri, pe baza aúa numitei practici obiúnuite. De cele
mai multe ori, această strategie funcĠionează, deoarece se presupune că practica
standard este calea cea mai bună úi cea mai sigură pentru a realiza ceea ce trebuie.
Contractele standard sunt un exemplu de o asemenea strategie. Partea care
sugerează utilizarea unui contract standard presupune că nimeni nu vrea să-l

schimbe, deoarece acesta reflectă lucruri asupra cărora alĠii, în circumstanĠe
similare, au căzut de acord. Adesea, cealaltă parte acceptă propunerea, dar úi cei
care doresc să încerce o modificare pot obĠine rezultate bune.
11. RETRAGEREA APARENTĂ
Retragerea aparentă poate include pe lângă amânare úi disimulare úi o

oarecare doză de amăgire. Astfel, unul din negociatori încearcă să insinueze că s-ar
putea retrage din discuĠie, când, de fapt, rămâne interesat. Scopul său este de a
obĠine, în cele din urmă, o concesie sau o schimbare a poziĠiei.
12. OMUL BUN/OMUL RĂU
Această tehnică este utilizată la scară internaĠională. Unul din membrii

echipei de negociere adoptă o linie dură, pe când celălalt rămâne prietenos úi dispus
să încheie afacerea, când omul “rău" părăseúte încăperea pentru câteva minute,
omul bun prezintă o ofertă care, în circumstanĠele negative ale negocierii, pare
chiar prea bună pentru a putea fi refuzată. Rolul de “om rău" poate fi jucat de
diverúi indivizi: avocaĠi, soĠi sau soĠii, reprezentanĠi ai personalului, contabili,
experĠi în taxe, sales manageri sau economiúti.
Pericolul utilizării acestei strategii constă în imposibilitatea de a fi depistată
de adversar.
Iată cum puteĠi reacĠiona dacă aveĠi impresia că vi se aplică această
metodă.
PărăsiĠi discuĠia.
ChemaĠi în ajutor propriul dumneavoastră “om rău”
CereĠi partenerilor de discuĠie să lase teatrul úi să treacă la afaceri.
13. DISIMULAREA
Disimularea înseamnă a da impresia că se doreúte ceva când, de fapt,

obiectivul principal este cu totu1 altu1. Un angajat, de exemplu, poate negocia cu
úeful său o promovare când, în realitate, obiectivul său ,este să obĠină o majorare a
salariului. Dacă îi reuúeúte promovarea, obĠine de îndată úi mărirea de salariu. Dacă
nu obĠine promovarea, poate obĠine, în schimb, ca premiu de consolare, o mărire
frumuúică de salariu. Politicienii utilizează diferite variante ale acestei strategii,
pentru a testa receptivitatea publicului faĠă de ceea ce îúi propun să facă. Pentru a-i
testa acceptabilitatea înainte de a fi luată decizia finală, acĠiunea planificată este
înfăĠiúată publicului sub forma unei scurgeri de informaĠii dintr-o “sursă de
încredere". Apoi se evaluează răspunsul publicului. Daca opoziĠia este redusă,
atunci acĠiunea poate continua, probabil, în siguranĠă. Dacă reacĠia este puternică,
atunci trebuie căutate alte abordări.
14. AUTORITATEA LIMITATĂ
Persoana care foloseúte această tactică încearcă să forĠeze acceptarea unei

poziĠii, pretinzând că oricare alta ar necesita aprobări la un nivel superior. Cu
persoanele care pretind că au o autoritate limitată este foarte dificil de negociat,
întrucât motivele incapacităĠii lor de a da curs cererii depind de persoane, politici
sau practici asupra cărora nu au nici un control. Un vânzător care nu poate oferi o
reducere mai mare de x%, care nu poate influenĠa data livrării sau care nu poate lua
o decizie, nu poate face prea multe concesii. În asemenea împrejurări unii
negociatori cedează, pe când alĠii insistă ca oferta lor să fie prezentată forului care
o poate aproba sau respinge. În acest caz, există riscul ca negocierea să fie anulată,
dar apare úi posibilitatea ca partenerul să-úi reevalueze poziĠia.
7.5 Stiluri de negociere. Negocierea cu persoane dificile.

Tratarea obiecĠiilor părĠii adverse
În cazul în care negocierea are loc cu persoane dificile, iar climatul

negocierii riscă să devină conflictual, se pot aborda următoarele stiluri de negociere
în vederea rezolvării conflictelor.
a) Stilul ocolitor
Este un stil de negociere caracterizat de capacitate redusă de afirmare a

intereselor proprii úi cooperare slabă cu cealaltă parte. Acesta este răspunsul prin
“ascunderea capului în nisip”. Deúi evitarea poate oferi o oarecare reducere a
stresului creat de rigorile conflictului, în realitate nu schimbă situaĠia, aúa că
eficienĠa sa este limitată. Desigur, evitarea conflictelor are rolul ei. Dacă este ceva
neînsemnat, oamenii trebuie calmaĠi, iar dacă oponentul este foarte puternic úi ostil,
ocolirea este un răspuns înĠelept.
b) Stilul îndatoritor
Cooperarea cu cealaltă parte în scopul îndeplinirii dorinĠelor acesteia úi

nesusĠinerea interesului propriu este semnul distinctiv al stilului îndatoritor,
curtenitor. AdministraĠia Clinton a fost acuzată de curtenie faĠă de guvernul militar
din Haiti când a permis unui mic grup de protestatari să întoarcă din drum o navă a
Statelor Unite, care acĠiona ca avangardă la reîntoarcerea în Haiti a preúedintelui
răsturnat de la putere.
Dacă oamenii văd în stilul îndatoritor un semn de slăbiciune, nu se
prevesteúte nimic bun pentru viitoarele interacĠiuni. Totuúi, poate fi o reacĠie
eficace când greúiĠi, când chestiunea e mai importantă pentru cealaltă parte sau
când doriĠi să construiĠi o relaĠie de bunăvoinĠă.
c) Stilul competitiv
Este un stil de management al conflictelor care maximizează impunerea

interesului propriu úi minimizează cooperarea.
Stilul competitiv tinde să încadreze conflictul în termeni stricĠi de
câútig/pierdere. Prioritate absolută este acordată obiectivelor, faptelor sau
procedurilor proprii.
Stilul competitiv este promiĠător în cazurile în care dispuneĠi de multă
putere (exemplu Bill Gates), sunteĠi sigur de realitatea faptelor, situaĠia este
realmente de tipul câútig/pierdere sau nu o să mai aveĠi de a face cu oponentul în
viitor.
d) Stilul concesiv
Stilul concesiv combină doze intermediare de impunere a interesului

propriu úi de cooperare. Astfel, el însuúi este un compromis între competiĠia pură úi
curtenia pură. Într-un fel încercaĠi să satisfaceĠi decât să maximizaĠi câútigurile,
sperând că acelaúi lucru se întâmplă úi pentru oponentul dumneavoastră. În dreptul
civil, căderea la înĠelegere între părĠi este un exemplu de compromis.
Compromisul pune preĠ pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din
acest punct de vedere, el conĠine sămânĠa conflictului procedural, în plus faĠă de
obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu este prea folositor în
rezolvarea conflictelor care izvorăsc din asimetria puterii, partea slabă având puĠine
de oferit părĠii mai tari. Dar el este o reacĠie înĠeleaptă la conflictele rezultate din
insuficienĠa resurselor úi o bună poziĠie de retragere, când alte strategii eúuează.
e) Stilul colaborativ
În stilul colaborativ, atât impunerea interesului propriu, cât úi cooperarea

sunt maximizate în speranĠa obĠinerii unui acord integrativ, care să satisfacă
interesele ambelor părĠi. Accentul se pune pe o soluĠie tip câútig/câútig, în care nu
se pleacă de la prezumĠia că cineva trebuie să piardă ceva. Dimpotrivă, se
presupune că soluĠionarea conflictului poate aduce ambele părĠi într-o situaĠie mai
bună. În mod ideal colaborarea decurge ca într-un fel de practică în rezolvarea
problemelor. Acest stil probabil că funcĠionează cel mai bine când conflictul nu
este intens úi când fiecare parte deĠine informaĠii utile celeilalte. Deúi stilul
colaborativ poate lua timp úi exerciĠiu pentru a fi eficace, el reuúeúte adesea să
sporească realizările úi productivitatea.
Studiu de caz
BRAQ
Firma Braq, filială a unei companii de asigurări britanice, este specializată

în transportarea fondurilor inter-bancare. Ea dispune de 50 de camioane blindate,
fiecare având un echipaj de 3 persoane, 1 úofer úi 2 însoĠitori de convoi.
Firma utilizează 70 de úoferi úi 200 de însoĠitori de convoi, care lucrează cu
normă întreagă pentru a asigura folosirea completă a celor 50 de camioane; cifra de
afaceri este de 250 de milioane FF úi profitul net de 1,4 milioane FF.
În ultima vreme, vehiculele au suferit atacuri cu arme de foc (7 atacuri în
ultimul an, 1 mort úi 12 răniĠi din rândul personalului de transport). Atacurile au
avut loc, în toate cazurile, în momentul transferului banilor la bancă. Confruntată
cu această situaĠie, conducerea firmei a decis, de comun acord cu clienĠii, să
echipeze camioanele cu burdufuri extensibile, protejate, care să le conecteze la o
trapă specială amplasată pe suprafaĠa clădirii băncilor. Au fost efectuate teste prin
echiparea experimentală a unui camion úi rezultatele s-au dovedit încurajatoare
pentru aplicarea acestei idei.
Problema majoră generată de această inovaĠie este faptul că, deúi rezolvă în
cea mai mare parte problemele de securitate a personalului, conduce la suprimarea
unui post de însoĠitor de convoi; manevrarea sacilor cu bani prin burduful
extensibil nu solicită decât un om, regulamentul impunând ca úoferul să nu-úi
părăsească postul pe durata staĠionării camionului. Al doilea însoĠitor de convoi de
pe camionul experimental a acceptat să fie transferat temporar la depozit, în
condiĠiile menĠinerii salariului actual, mai puĠin prima de risc.
Conducerea firmei intenĠionează să transforme cele 50 de camioane într-un
interval de 12 luni; ultima úedinĠă a Consiliului de Conducere nu a condus la
formularea unor propuneri clare privind însoĠitorii de convoi suplimentari
(transferarea acestora, reducerea salariilor – în special a primei de risc) dar a
precizat că, în măsura în care este posibil, nu va recurge la concedieri.
Obiectul următoarei runde de negocieri management – sindicat îl va
constitui tocmai această problemă.
Date cifrice
Costul investiĠiei / camion 300.000 FF
Salariul lunar net al úoferilor 9.000 FF + 1.000 FF primă de risc
Salariul lunar net al însoĠitorilor de convoi 7.000 FF + 800 FF primă de risc
Salariul lunar net al angajaĠilor de la depozit 6.500 FF
FluctuaĠia previzionată a personalului, din 70 persoane
care:
- úoferi 10
- însoĠitori convoi 40
- personal depozit 20
6 ExerciĠiu:
ConstituiĠi echipe de negociatori care să reprezinte managementul úi
sindicatul firmei Braq úi simulaĠi o rundă de negociere.
Studiu de caz
PALACO
Întreprinderea PALACO S.A. este specializată în producerea de cutii de

viteză hidraulice pentru utilaje de construcĠii. Grupul britanic Walker, specializat în
transmisii hidraulice, este principalul acĠionar al firmei PALACO. Aceasta úi-a
mutat relativ recent sediul de la Fălticeni la Cluj.
În urmă cu doi ani, societatea japoneză Tomatsu, al doilea producător
mondial de utilaje de construcĠii, a cumpărat 20% din acĠiunile firmei PALACO.
Grupul Walker, cu acordul japonezilor, a decis mutarea sediului de la Fălticeni la
Cluj, datorită avantajelor fiscale promise de Consiliul local, facilităĠilor oferite de
platforma industrială a oraúului úi apropierii de principalul punct de tranzit al
frontierei pentru produsele exportate de firmă.
Grupul Walker a profitat de această mutare pentru a restructura firma, atât
din punct de vedere industrial – organizarea mai funcĠională a producĠiei - cât úi
uman – mai mult de 700 de salariaĠi nu au putut urma firma în această operaĠiune
de mutare a sediului. Aceasta a permis conducerii firmei, cel puĠin aúa considera
aceasta, să modifice climatul organizaĠional úi să tempereze agitaĠia sindicală
devenită cronică la vechiul amplasament; într-adevăr, schimbarea amplasamentului
a adus schimbări importante: aportul de forĠă de muncă locală tânără úi motivată a
suprimat practic hegemonia sindicatului S1, mai puĠin în atelierul de turnătorie, în
care majoritatea muncitorilor úi úefii de echipă veniseră de la Fălticeni. Era, de
altfel, singurul atelier în care se păstrase aceeaúi “cultură” úi în care sindicatul S1
avea încă o mare influenĠă.
În prezent PALACO este organizată în cinci ateliere de producĠie, două de
recepĠie úi expediĠie, unul de cercetare-dezvoltare úi serviciile administrative.
Firma are 2100 de angajaĠi la care se adaugă un procent de 8% angajaĠi temporari
în perioada vacanĠelor úi de 3% în restul anului.
În afara atelierului de turnătorie, care este puternic sindicalizat (63% din
personal), restul întreprinderii are o reprezentare sindicală destul de slabă (23%) în
cadrul a două sindicate S2 úi S3 care au bune relaĠii de colaborare, dar care nu se
înĠeleg sub nici o formă cu S1.
PALACO este condusă de Radu DorobanĠu, în vârstă de 40 de ani,
absolvent al Institutului de Studii Economice de la Cluj úi al unui program MBA la
London Business School, care a fost ales de reprezentanĠii grupului Walker tocmai
pentru a conferi un nou avânt firmei o dată cu schimbarea amplasamentului. El nu
a cunoscut uzina de la Fălticeni, dar are o reputaĠie de bun manager, cu abilităĠi

deosebite în relaĠiile interumane úi care foloseúte metode moderne de management.
El a introdus în acest an o inovaĠie: fiecare atelier sau serviciu a fost organizat ca
centru de profit, iar obiectivele de producĠie úi rentabilitate, condiĠiile de muncă,
salariile, primele úi celelalte avantaje sunt negociate direct cu fiecare dintre acestea.
Sistemul a fost acceptat cu greu; muncitorii, incitaĠi de liderii sindicali, s-
au arătat sceptici, totuúi teama că investitorul britanic ar putea decide închiderea
uzinei sau o nouă mutare a acesteia úi recunoaúterea anumitor calităĠi ale
directorului: “cel puĠin atunci când vine în secĠie dă noroc cu noi”, i-au făcut în
cele din urmă să accepte.
Managerul de resurse umane, Gabriel Mihnea, este un “bătrân lup de
mare”, care are mai mult de 25 de ani de experienĠă. El a administrat planul social
al închiderii uzinei de la Fălticeni, proces care a presupus multe decizii dificile úi
dureroase. Are 55 de ani; se spune despre el că ar fi vrut să preia conducerea
fabricii o dată cu schimbarea amplasamentului úi că îl consideră pe DorobanĠu ca
fiind lipsit de experienĠă, ba chiar incompetent; unele secretare au asistat chiar la
discuĠii aprinse între cei doi, dar oamenii vorbesc atâtea lucruri...
Are o reputaĠie de om foarte dur în negocieri, chiar inuman; este o “maúină
de concediat”. Totuúi este considerat ca fiind o persoană foarte onestă.
Atelierul de turnătorie este condus de Marcel Ivan, care are 58 de ani, fost
muncitor care a trecut prin toate eúaloanele până a ajunge la această poziĠie; este un
organizator înnăscut, cunoaúte “fiecare úurub de la fiecare utilaj” úi este un “rege”
al depanării acestora...în asemenea măsură încât servicul de întreĠinere úi reparaĠii
al întreprinderii nu vine aproape niciodată în atelier. Este însă destul de rău văzut
de către muncitorii din subordine datorită stilului său de conducere neortodox...În
opinia sa trebuie să “tragi” pentru a reuúi, pentru că nu se obĠine nimic din nimic,
iar războiul are úi el ceva bun, pentru că îi obligă pe oameni să producă fără să
discute; pentru el, o organizare de tip para-militar ar constitui remediul miraculos
pentru starea de “lasă-mă să te las” care domneúte în întreprinderi.
Liderul sindical S1, George Moldoveanu, lucrează în atelierul de
turnătorie; are 44 de ani úi este în firmă de 10 ani; el are o mare influenĠă asupra
muncitorilor din cadrul atelierului, dar una minoră în restul întreprinderii. În mod
paradoxal, se înĠelege destul de bine cu Marcel Ivan. Are o anumită experienĠă în
negocieri úi este perceput de către conducerea firmei ca o persoană foarte abilă –
când face o propunere sau o concesie, trebuie să te întrebi întotdeauna ce se
ascunde în spatele lor! Pe de altă parte, are o anumită carismă úi atunci când
vorbeúte în faĠa unui grup are capacitatea de a-l influenĠa; este chiar prea
convingător!
De câteva săptămâni o atmosferă încărcată domneúte în atelierul de
turnătorie: un muncitor, Marian Dinu, a fost grav rănit într-un accident de muncă.
Este al treilea accident important din ultimii doi ani úi muncitorii dau vina pe ritmul
infernal úi comportamentul stresant al lui Marcel Ivan; de altfel, George
Moldoveanu s-a angajat să redacteze úi să distribuie angajaĠilor din cadrul
atelierului úi conducerii firmei un manifest.
Radu DorobanĠu a decis să “spargă buba” odată pentru totdeauna úi să

iniĠieze rapid negocieri cu atelierul de turnătorie.
El l-a convocat pe George Moldoveanu în biroul său a doua zi, la orele 11;
ca de obicei, i-a cerut lui Gabriel Mihnea să participe la această negociere, ceea ce
a avut darul să-l exaspereze pe Moldoveanu, vechile răni provocate în perioada
mutării de la Fălticeni nefiind încă vindecate.
Manifestul sindicatului S1
Colegul nostru Marian Dinu este grav bolnav!

A cui este vina?
Nu este o întâmplare, ritmul infernal impus de conducerea firmei,
lipsa de consideraĠie úi comunicare din partea “aúa-ziúilor” úefi de echipă úi
secĠie care ar trebui să ne conducă sunt de vină.
Cui îi va veni rândul?
Să nu lăsăm lucrurile aúa cum sunt, să cerem:
x înlocuirea actualului úef de atelier care nu este numai
incompetent, dar úi periculos pentru viaĠa úi sănătatea noastră,
x creútere importantă a salariilor personalului din atelierul de
turnătorie,
x creúterea timpului afectat pauzelor,
x zile de odihnă suplimentare,
x echipament de lucru adecvat.
Numai luptând împreună vom obĠine ceea ce dorim!!!
6 ExerciĠiu:
ConstituiĠi echipe de negociatori úi simulaĠi o negociere pornind de la
Manifestul sindicatului S1.
Obiective
1. Definirea managementului resurselor umane
2. Explicarea activităĠilor desfăúurate în cadrul managementului
resurselor umane
3. Prezentarea diferenĠei dintre managementul personalului úi
managementul resurselor umane
4. Prezentarea legăturii dintre managementul resurselor umane úi
managementul strategic al organizaĠiei
5. Stabilirea rolului managerului de resurse umane în cadrul
organizaĠiei
6. Prezentarea noilor tendinĠe în managementul resurselor
umane
7. Explicarea modalităĠilor de evaluare a managementului de
resurse umane
8.1 Ce este managementul resurselor umane?
Managementul resurselor umane este procesul în urma căruia angajaĠii

obĠin nivelul dorit de satisfacĠie, iar organizaĠiile cărora le aparĠin îúi ating
scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente:
A. Mediul
B. OrganizaĠia
C. Postul
D. Angajatul
A. OrganizaĠia există în cadrul mediului úi supravieĠuieúte numai dacă

interacĠionează eficient cu acesta. Mediul are patru componente
componenta economică (numărul úi forĠa concurenĠială a organizaĠiilor,
ratele úomajului, dobânzilor, inflaĠiei etc.)
componenta socială (valorile úi atitudinile clienĠilor úi angajaĠilor în

ceea ce priveúte munca, produsele, afacerile, aptitudinile úi nivelul
educaĠional, aúteptările lor)
componenta politică (legi úi reglementări)
componenta tehnologică (materii prime, tehnologie)
B. OrganizaĠia trebuie să asigure, prin caracteristicile sale, satisfacĠia úi

performanĠele angajaĠilor. Aceste caracteristici sunt:
dimensiunea
structura
tehnologia
cultura
C. Postul reprezintă totalitatea sarcinilor úi activităĠilor unui angajat.

Caracteristicile postului influenĠează performanĠele úi satisfacĠia
angajaĠilor. Aceste caracteristici sunt:
gradul de dificultate
varietatea
autonomia pe care o oferă angajaĠilor
D. Angajatul aduce în cadrul organizaĠiei un set propriu de caracteristici.

Bunele performanĠe ale unui angajat într-un anumit post depind de:
aptitudini
cunoútinĠe
personalitate
valori
aúteptări
Toate aceste patru elemente au cunoscut transformări importante în ultimii ani.
8.2 De la managementul personalului la managementul resurselor

umane
FuncĠiunea de personal a apărut în cadrul organizaĠiilor ca urmare a:

x creúterii dimensiunii acestora
x creúterii numărului úi complexităĠii reglementărilor legale cu privire la
personal
x modificărilor apărute în cadrul componentei sociale a mediului
În multe organizaĠii se păstrează denumirile de úef sau director de personal.
Aceútia conduc următoarele activităĠi:
x Crearea posturilor;
x Recrutarea úi selectarea;
x Orientarea;
Integrarea strategiei de resurse umane în strategia generală a întreprinderii 145
x Formarea úi specializarea;
x Evaluarea performanĠelor;
x Compensarea muncii;
x Gestionarea carierei;
x ProtecĠia muncii;
x Motivarea angajaĠilor;
x Managementul conflictelor de muncă.
ResponsabilităĠile managerilor de resurse umane cuprind însă o arie mai
largă, care presupune implicarea lor directă în procesul de elaborare, implementare,
control úi modificare a strategiei precum úi în acordarea de consultanĠă în probleme
legate de buna gestionare a resurselor umane.
Având în vedere relaĠia strânsă care trebuie să existe între managementul
de resurse umane úi managementul strategic al întreprinderii, considerăm necesar
ca:
x pe de o parte, managerii de resurse umane să cunoască elementele
managementului strategic;
x pe de altă parte, directorii generali úi ceilalĠi manageri ai organizaĠiilor
să cunoască activităĠile care trebuie desfăúurate în legătură cu
personalul organizaĠiei.
În organizaĠiile cu peste 100 de angajaĠi, managerii úi specialiútii din
compartimentele de resurse umane coordonează sau/úi desfăúoară activităĠile
specifice, enumerate mai sus. Aceste activităĠi presupun însă implicarea tuturor
conducătorilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desfăúurării activităĠilor
trebuie să lucreze în echipă cu cei dintâi. Împreună, managerii din compartimentele
de resurse umane úi ceilalĠi manageri ai întreprinderii trebuie:
x să stabilească scopurile úi obiectivele organizaĠiei;
x să elaboreze úi să pună în practică strategia;
x să-i controleze eficacitatea úi să o modifice astfel încât să o adapteze la
mediu.
8.3 Legătura dintre managementul resurselor umane úi managementul

strategic al organizaĠiei
Presiunile exercitate de mediu asupra organizaĠiei au făcut necesară

creúterea implicării specialiútilor în resurse umane în procesul managementului
strategic.
Srategia pe termen lung a organizaĠiei stabileúte direcĠii viitoare cum ar fi
creúterea veniturilor, a cotei de piaĠă, reducerea costurilor sau diversificarea într-un
alt domeniu de activitate. Toate aceste evoluĠii presupun ajustări ale numărului úi
componenĠei forĠei de muncă. De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un
orizont lung de timp úi de largă anvergură, privind recrutarea úi selectarea de noi
angajaĠi, pregătirea celor existenĠi sau disponibilizarea angajaĠilor care nu mai
corespund necesităĠilor organizaĠiei. Prin urmare, directorul de resurse umane
elaborează strategia de resurse umane, pe care o supune spre aprobare consiliului

de administraĠie, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum úi
fondurile care trebuie alocate pentru recrutare–selectare úi pentru formare–
specializare, astfel încât întreprinderea să dispună de personal suficient úi
competent, la momentul oportun.
În momentul în care a fost stabilită strategia, specialiútii din
compartimentele de resurse umane elaborează programe concrete de acĠiune, cum
ar fi elaborarea documentaĠiei necesare pentru recrutare, organizarea de vizite în
campusurile universitare, intervievarea candidaĠilor, angajarea úi formarea. În toate
aceste activităĠi, ei cooperează îndeaproape cu managerii din verigile operaĠionale.
Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care
managementul resurselor umane se racordează la strategia generală a
întreprinderii, în vederea realizării scopurilor úi obiectivelor organizaĠiei.
Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a
întreprinderii care se referă strict la funcĠiunea de resurse umane, de aceea este o
strategie funcĠională.
La fel ca úi în cazul strategiei generale a organizaĠiei, în cadrul strategiei de
resurse umane deciziile se iau pe trei nivele:
x La nivel strategic, directorul general úi managerul de resurse umane
stabilesc direcĠii de lungă durată cum ar fi gestiunea de carieră, politicile
de recompensare.
x La nivel managerial, planurile de lungă durată sunt concretizate prin
elaborarea de programe concrete, de exemplu programul de recrutare sau
programul de formare.
x La nivel operaĠional, programele concrete care au fost elaborate sunt puse
în practică. Se plătesc salariile úi celelalte forme de recompensare, se
organizează úi de desfăúoară cursurile úi celelalte programe de formare úi
de perfecĠionare, se realizează recrutarea úi selectarea personalului.
Strategia trebuie elaborată la timp, úi nu ca reacĠie la crizele care apar. Deci
trebuie să fie proactivă, nu reactivă. Cu cât managerii de resurse umane se implică
mai mult în etapa de elaborare a strategiei, cu atât vor fi mai puĠine crizele în
rezolvarea cărora aceútia trebuie să ofere asistenĠă.
Strategia de resurse umane se adoptă astfel încât să se realizeze
armonizarea dintre individ, post, organizaĠie úi mediu, prin intermediul a cinci
politici principale:
x politica de asigurare a personalului necesar prin angajare,
x politica de management al performanĠei,
x politica de dezvoltare a angajaĠilor,
x politica de recompensare - motivare,
x politica de schimbare organizaĠională.
Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, în funcĠie de
situaĠia posturilor, pe de o parte úi a angajaĠilor, pe de altă parte.
x Angajat stabil – post stabil. Această combinaĠie presupune alegerea
angajatului care corespunde postului. Politica cea mai importantă este
aceea de angajare a personalului, prin activităĠile de recrutare, selectare,

orientare.
x Angajat flexibil – post stabil. În această situaĠie, activitatea úi
performanĠele angajatului trebuie astfel modificate încât acesta să
dobândească cunoútinĠele, aptitudinile úi atitudinile necesare aducerii la
îndeplinire în cele mai bune condiĠii a cerinĠelor postului. Politicile de
management al performanĠei úi de dezvoltare a angajaĠilor devin
preponderente prin activităĠi de evaluare, formare, coaching, mentoring.
x Angajat stabil – post flexibil. În acest caz, situaĠia postului trebuie
modificată în privinĠa cerinĠelor, condiĠiilor de muncă sau condiĠiilor de
recompensare, pentru a corespunde cât mai bine solicitărilor angajatului.
ActivităĠile implicate sunt proiectarea postului, negocieri cu sindicatele,
modificarea programelor de recompensare úi motivare a muncii, elaborarea
de programe de sănătate úi de protecĠie a muncii.
x Angajat flexibil – post flexibil. De această dată se modifică ambele
componente. În această situaĠie, se lucrează cu toate politicile úi cu toate
activităĠile de resurse umane, care se află în continuă schimbare úi se
influenĠează reciproc.
Pentru a vedea în ce relaĠie se află angajatul úi postul, trebuie făcută o
analiză amănunĠită a celor două componente: post úi angajat.
x Analiza postului studiază activităĠile, atribuĠiile úi condiĠiile de muncă pe
care le presupune acesta, cunoútinĠele, aptitudinile úi atitudinile necesare
unei performanĠe corespunzătoare a angajatului úi relaĠiile cu alte posturi.
x Analiza angajatului presupune studierea performanĠelor anterioare, a
potenĠialului precum úi a necesităĠilor, dorinĠelor úi valorilor sale.
În vederea atingerii obiectivelor stabilite, este necesar ca strategia de
resurse umane a organizaĠiei să fie elaborată úi urmărită de întregul personal al
organizaĠiei, să existe o strânsă cooperare între managementul de vârf al corporaĠiei
úi managerii de resurse umane. Trebuie acordată o atenĠie deosebită unor domenii
care solicită talente deosebite úi unor evenimente care afectează major resursele
umane, cum ar fi: extinderea geografică, introducerea de produse úi servicii,
creúterea gradului de automatizare, fuziuni úi achiziĠii, pentru a vedea dacă există
sau pot fi pregătiĠi specialiúti pe pieĠele respective de muncă. Trebuie luaĠi în
consideraĠie factorii care afectează managementul resurselor umane: economici,
demografici, sociali, politici, modificarea configuraĠiei ramurii. UnităĠile
organizaĠiei trebuie privite în interdependenĠa lor, astfel încât împreună să poată
contribui la realizarea obiectivelor organizaĠiei. Este absolut necesar să se revadă
periodic strategia elaborată, făcându-se modificările necesare, în vederea adaptării
ei la mediu.
Strategia de resurse umane reprezintă o combinaĠie a abordărilor de mai
sus, în funcĠie de etapa din ciclul de viaĠă pe care o străbate organizaĠia.
Etapele ciclului de viaĠă al întreprinderii sunt:

a) crearea,
b) consolidarea,
c) dezvoltarea,
d) maturitatea
e) declinul.
În etapa de creare a organizaĠiei, este preponderentă politica de asigurare a
personalului, prin angajarea de personal cu calităĠi antreprenoriale, entuziast,
adaptabil la viziunea fondatorului úi dispus să desfăúoare o activitate de
complexitate relativ redusă, dar intensă. În această fază întreprinzătorul are de
rezolvat foarte multe sarcini curente úi acordă puĠină atenĠie procesului de
planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajaĠilor úi pentru angajaĠii care
vor deveni necesari în viitor este însă periculoasă. Numerarul este deficitar în
această etapă, de aceea angajaĠii acceptă ori să fie plătiĠi mai puĠin, rămânând ca
diferenĠa să le fie dată mai târziu, ori să primească părĠi sociale sau acĠiuni în
întreprindere.
În etapa de creútere a organizaĠiei, recrutarea úi selectarea personalului
rămân la fel de importante, dar trebuie să devină mai riguroase, căutându-se
specialiúti în anumite domenii de activitate, care să se dezvolte o dată cu
întreprinderea. Activitatea de formare devine foarte importantă, pentru că permite
personalului să răspundă unor exigenĠe mai mari din partea întreprinderii úi,
implicit, să promoveze în posturi mai înalte. Recompensele trebuie să stimuleze
personalul să acĠioneze în scopul dezvoltării, bonusurile având o importanĠă
deosebită în această etapă. Întrucât recompensarea trebuie să fie bine corelată cu
performanĠele salariaĠilor, devine extrem de importantă stabilirea sistemelor de
evaluare a personalului. Recompensarea loialităĠii poate conduce la reĠinerea în
organizaĠie a unor persoane necorespunzătoare, ceea ce va avea efecte dezastroase
în etapa de maturitate.
În etapa de maturitate, activităĠile devin din ce în ce mai bine structurate.
Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate.
Recrutarea úi selectarea nu mai sunt vitale, ca în etapele anterioare, în schimb
recompensarea muncii úi dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de
motivare úi de obĠinere a performanĠei. Recompensarea se poate face în principal
sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de importantă,
deoarece trebuie stimulată creativitatea, fără de care întreprinderea intră în declin.
Cu cât se vor descoperi produse úi servicii noi úi se vor perfecĠiona cele existente,
cu atât perioada de maturitate se va prelungi mai mult, atât în beneficiul
salariaĠilor, cât úi în al fondatorilor.
În etapa de declin, devine extrem de importantă alegerea tipului de
recompense care se acordă. AngajaĠii sunt destul de frustraĠi de viitorul sumbru,
deci munca în sine nu le mai aduce satisfacĠii. Atunci când obiectivul organizaĠiei
devine lichidarea treptată, ar fi nedrept ca plata să fie corelată cu performanĠele
organizaĠiei. Mai mult, dacă s-ar face recompensarea în funcĠie de profit, ar putea
apărea situaĠia nedorită ca angajaĠii să acĠioneze în vederea creúterii lui. De aceea,
recompensele băneúti trebuie corelate cu modul în care angajatul îúi îndeplineúte

sarcinile care i s-au atribuit, bonusurile acordându-se în funcĠie de respectarea
termenelor úi a cuantumurilor cantitative stabilite.
În situaĠia în care corporaĠia doreúte să se menĠină pe piaĠă, deúi o unitate
strategică se află în declin, înlocuirea unei părĠi a personalului devine importantă.
Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariaĠii vechi úi a-i înlocui cu alĠii mai
potriviĠi noilor condiĠii, evaluarea devine extrem de importantă. Este recomandat ca
salariaĠii competenĠi să fie stimulaĠi să rămână. Selectarea făcută de aúa manieră
încât să aducă „sânge proaspăt” în organizaĠie poate contribui la redresare. Dacă
strategia de supravieĠuire are în vedere penetrarea pe noi pieĠe, formarea
personalului devine vitală, pentru că angajaĠii trebuie să se familiarizeze cu produse
úi servicii noi.
8.4 Structurarea funcĠiunii de resurse umane
Dacă definitivarea structurii organizatorice reprezintă una dintre

modalităĠile de punere în practică a strategiei organizaĠiei, structurarea funcĠiunii
de resurse umane constituie premisa succesului strategiei de resurse umane, prin
racordarea corectă a activităĠilor aferente la mediul organizaĠiei.
Structura funcĠiunii de resurse umane depinde, aúa cum am mai arătat, de
dimensiunile organizaĠiei. Dacă în organizaĠiile mici activitatea se limitează la
recrutare-selectare, concediere, formare úi compensare, putând fi acoperită de
director sau de un singur specialist, gama de servicii creúte o dată cu dimensiunea
întreprinderii.
Conceptul „managementul resurselor umane” diferă de cel al
„managementului de personal” prin numărul úi complexitatea activităĠilor. Primul
include planificarea, gestiunea de carieră, dialogul social, beneficiile acordate
salariaĠilor (servicii medicale, masă). Aceste activităĠi se desfăúoară sub
îndrumarea specialiútilor de resurse umane, coordonaĠi de un úef de serviciu sau de
un director, care raportează fie directorului general fie unui director adjunct – de
obicei cel administrativ. În corporaĠiile mari, cu activitate complexă, serviciul este
împărĠit în birouri, personalul acestora fiind foarte bine specializat într-o anumită
activitate. Mai mult, se pot organiza departamente de resurse umane în cadrul
unităĠilor strategice ale corporaĠiei.
Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic
interactiv, de aceea acestora le sunt necesare, pe lângă un nivel înalt de competenĠă,
anumite calităĠi complementare, úi anume:
x aptitudini de negociere;
x puterea de influenĠă;
x talentul de a se face respectaĠi, simpatizaĠi úi de a câútiga încrederea
directorului general úi a echipei de conducere;
x gândire strategică, cu ajutorul căreia să dezvolte strategiile de resurse
umane la nivel de corporaĠie, managerial úi operaĠional;
x capacitatea de a-l sfătui pe directorul general, de a-l influenĠa pe acesta

úi pe managerii de vârf úi de a-i antrena în rezolvarea problemelor legate
de resursele umane;
x talentul de a observa úi semnala când devine necesară modificarea
culturii organizaĠiei úi de a institui noi practici de asigurare úi de
socializare a personalului;
x capacitatea de a perfecĠiona continuu sistemul informaĠional utilizând
procesul de evaluare a personalului, publicaĠiile, internetul, intranetul,
comunicarea organizaĠională;
x capacitatea de a dezvolta activitatea de relaĠii publice;
x capacitatea de a utiliza în mod strategic activităĠile de resurse umane
puse la punct, scoĠând în evidenĠă beneficiile pe care acestea le aduc
organizaĠiei úi obĠinând astfel o influenĠă mai mare a departamentului de
resurse umane în cadrul procesului decizional.
.
8.5 Rolul managerului de resurse umane în cadrul organizaĠiei
În ultimii ani, se consideră că activităĠile specialiútilor de resurse umane se

pot împărĠi în patru categorii mari:
a. IniĠiere úi formulare de politici. Acestea sunt menite să rezolve
problemele existente în organizaĠie sau să anticipeze apariĠia altora.
b. ConsultanĠă. Specialiútilor în resurse umane li se cere să aibă
cunoútinĠe úi să dea sfaturi cu privire la: legislaĠia muncii, practicile din
cadrul ramurii úi al economiei, experienĠe existente în domeniul
respectiv, cerinĠele organizaĠiei úi ale angajaĠilor, posibilităĠile de
armonizare a acestora.
c. Service. Ei trebuie să coordoneze activităĠile de recrutare, selectare,
evaluare, gestiune de carieră, de formare a angajaĠilor.
d. Control. Sunt de asemenea datori să urmărească performanĠele realizate
în compartimentele operaĠionale úi funcĠionale pentru a asigura alinierea
activităĠii acestora la politicile, procedurile úi practicile stabilite.
Deúi toate cele patru atribuĠii ale specialistului în resurse umane enumerate
mai sus sunt extrem de importante, cea mai importantă este aceea de consultant în
cadrul organizaĠiei. Lui îi revine sarcina de a identifica cele mai bune modalităĠi
prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizaĠie úi mediu
úi de a-i sfătui pe manageri úi pe directori cum să le utilizeze.
Exercitarea rolului de consultant presupune câútigarea încrederii
managerilor prin competenĠa úi experienĠa demonstrate de-a lungul anilor.
ConsultanĠa acordată managerilor de specialistul în domeniul resurselor umane
constă în identificarea úi soluĠionarea problemelor pe care le au aceútia privind
personalul cu care lucrează.
Între manageri úi specialiútii în resurse umane se creează o relaĠie de

colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape:
a) Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup
de angajaĠi. De obicei, cel care le observă este managerul operaĠional în
subordinea căruia se află angajaĠii úi care are cele mai strânse relaĠii cu ei.
b) Diagnosticarea. Specialistul în resurse umane identifică problemele úi
cauzele lor, colectând informaĠii despre angajaĠi, posturi, organizaĠie úi
mediu, utilizând metode ca: observarea, documentarea, interviul.
c) Planificarea. Specialistul în resurse umane stabileúte măsurile prin care se
va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici úi practici.
d) Punerea în aplicare a planului - implementarea. Această etapă presupune
eforturi conjugate din partea specialistului în resurse umane úi a
managerului direct implicat.
e) Follow-up – urmărirea. Se examinează domeniile în care s-au observat
iniĠial simptomele negative, evaluându-se îmbunătăĠirile obĠinute.
Prin urmare, specialistul în resurse umane îi sfătuieúte pe managerii din
diferite verigi structurale ale organizaĠiei ce măsuri trebuie să ia pentru a rezolva
anumite probleme legate de personal, cum să le pună în practică úi cum să le
urmărească.
Nu trebuie însă uitate responsabilităĠile sale majore în ceea ce priveúte:
x recrutarea,
x selectarea,
x orientarea,
x formarea,
x evaluarea performanĠelor úi elaborarea recomandărilor cu privire la
creúterea salariului, promovări sau transferuri,
x elaborarea programelor de gestiune de carieră úi de protecĠie a muncii.
8.6 Evaluarea funcĠiunii de resurse umane
MulĠi dintre specialiútii în domeniul resurselor umane consideră că

rezultatele activităĠii pe care o desfăúoară nu pot fi cuantificate (de exemplu
creúterea satisfacĠiei muncii sau oportunităĠi mai mari pentru dezvoltarea carierei)
úi că nu pot stabili contribuĠia financiară a funcĠiunii de resurse umane la
perfecĠionarea activităĠii întreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generali
nu percep importanĠa acestei funcĠiuni úi reduc bugetele activităĠilor de resurse
umane ori de câte ori apare cea mai mică problemă financiară, deúi declară că
personalul reprezintă cea mai importantă resursă a organizaĠiei. În multe organizaĠii
nu se găsesc resurse financiare pentru activităĠi importante cum ar fi analiza
postului, evaluarea activităĠii de formare sau utilizarea unor metode mai complexe
de selectare a angajaĠilor.
În general, activitatea de resurse umane este percepută ca fiind generatoare

de costuri, fără a contribui direct la realizarea veniturilor întreprinderii. De aceea,
ea este de multe ori Ġinta reducerilor de cheltuieli.
Prin prisma costurilor úi beneficiilor, activităĠile din domeniul resurselor
umane sunt clasificate de către directori úi manageri în:
activităĠi esenĠiale
activităĠi opĠionale
studii opĠionale.
Sunt considerate activităĠi de resurse umane esenĠiale acelea fără de care
organizaĠia nu se poate dezvolta. Nevoia desfăúurării acestor activităĠi este presantă
úi reală, deúi ele presupun costuri mari, iar beneficiile acestor activităĠi sunt directe
úi măsurabile. Astfel de activităĠi sunt:
x recrutarea selectarea
x pregătirea la locul de muncă
x salarizarea
x programele de beneficii
x protecĠia muncii
x relaĠiile cu sindicatele
Programele de recrutare-selectare asigură angajaĠii necesari organizaĠiei, cu
calităĠi corespunzătoare posturilor care trebuie ocupate.
Programele de pregătire la locul de muncă asigură atingerea standardelor
de performanĠă necesare.
Programele care asigură respectarea reglementărilor guvernamentale
contribuie la evitarea cheltuielilor de judecată.
Bunele relaĠii cu sindicatele úi succesul negocierii salariilor úi beneficiilor
cu sindicatele contribuie la evitarea declanúării grevelor úi a cheltuielilor aferente.
ActivităĠi de resurse umane opĠionale sunt considerate:
x analiza posturilor
x evaluarea performanĠelor
x dezvoltarea carierei
x programele de pregătire
x comunicarea organizaĠională
x planificarea resurselor umane
Managerii le consideră instrumente de conducere utile, dar costisitoare úi
fără utilitate clară úi imediată pentru organizaĠie. Întrucât beneficiile acestor
activităĠi sunt considerate indirecte úi necuantificabile, în unele organizaĠii ele sunt
tratate ca neimportante, iar în altele reprezintă un lux posibil de satisfăcut numai în
condiĠii economice favorabile.
Studiile opĠionale de resurse umane cum ar fi:
x sondajele de analiză a atitudinii angajaĠilor
x evaluarea programelor de pregătire a personalului
sunt cel mai puĠin recunoscute ca necesare de către manageri, care rareori le înĠeleg
utilitatea, foarte greu cuantificabilă.
Am arătat anterior că puterea de influenĠă a managerilor de resurse umane

depinde de competenĠa úi calităĠile lor, mai ales că nu au putere de decizie directă.
Pentru a obĠine fondurile necesare desfăúurării activităĠilor de resurse umane, ei
trebuie să găsească argumentele economice prin care să demonstreze eficacitatea
lor.
În acest scop, pot utiliza Modelul cost-beneficii de evaluare a
programelor de resurse umane. Acesta are patru componente:
1. modelul de eficienĠă
2. modelul economic
3. comparaĠia costuri beneficii
4. decizia de continuare, de repetare sau de schimbare a programului
1 Modelul de eficienĠă este destul de des utilizat (de exemplu, atunci când se
evaluează programele de formare sau atitudinile angajaĠilor). El are cinci
etape:
1.1 Analiza necesităĠii programului pune în evidenĠă problemele pe care
trebuie să le rezolve acesta úi permite comparaĠia dintre situaĠia
întreprinderii înainte úi după program. În cazul în care problemele
identificate în această etapă nu dispar la sfârúitul programului, înseamnă
că acesta nu a avut succesul aúteptat. În analiza necesităĠii programului se
pleacă de la identificarea simptomelor care pun în lumină necorelări între
angajaĠi, posturi, organizaĠie úi mediu. Pentru a putea evalua cât mai bine
schimbările care survin în urma desfăúurării programului, este util a fi
măsurate un număr cât mai mare de simptome, cum ar fi fluctuaĠia
personalului, absenteismul, productivitatea muncii, numărul de ore
suplimentare etc.
1.2 Planificarea úi proiectarea desfăúurării programului prin alegerea celei
mai adecvate alternative, menită a îmbunătăĠi relaĠia dintre angajaĠi,
posturi úi organizaĠie. Oricare ar fi varianta aleasă, trebuie stabilite úi
metodele de evaluare a eficienĠei programului, precum úi modalităĠile de
implicare în program a managerului de resurse umane úi a managerilor
interesaĠi.
1.3 Evaluarea calităĠii modului de punere în aplicare a programului
presupune:
x urmărirea desfăúurării activităĠilor, în succesiunea lor
x colectarea úi prelucrarea datelor, în conformitate cu programul stabilit
x identificarea abaterilor de la program sau a imperfecĠiunilor
programului proiectat
x informări cu privire la modul de desfăúurare a programului
1.4 Cuantificarea efectelor programului asupra modificării percepĠiilor úi
atitudinilor angajaĠilor. Dacă percepĠiile úi atitudinile angajaĠilor rămân
neschimbate, înseamnă că programul a fost greúit ales sau a fost greúit
proiectat úi realizat.
1.5 Măsurarea efectelor programului asupra modificării comportamentului

angajaĠilor, de exemplu productivitatea muncii, calitatea activităĠii
desfăúurate, absenteismul, fluctuaĠia, accidentele de muncă, plângerile,
concediile medicale.
Fiecare dintre cele cinci etape oferă informaĠii importante asupra cauzelor
succesului sau eúecului programului.
2 Modelul economic transpune programul de resurse umane în cauză în

limbajul decidenĠilor din cadrul organizaĠiei, anume cel economic. Aceútia
doresc să cunoască investiĠiile pe care le presupune programul, pe de o
parte, úi valoarea efectelor acestuia, pe de altă parte. Când în cadrul
departamentului de resurse umane nu pot fi calculate efectele economice pe
care le produc cheltuielile cu programul respectiv, ceea ce se întâmplă de
foarte multe ori, este firesc ca managerii de vârf să reducă bugetul aferent
activităĠilor de resurse umane. De aceea, un manager de resurse umane
competent trebuie să fie capabil să calculeze costurile economice ale
programului, dar úi efectele economice úi anume veniturile suplimentare
úi/sau reducerea de cheltuieli obĠinute ca urmare a îmbunătăĠirii unor
indicatori precum:
x absenteismul
x întârzierile
x fluctuaĠia
x grevele
x îndeplinirea normelor de timp
x calitatea activităĠii
x accidentele de muncă
x reparaĠiile accidentale
x utilizarea materialelor úi reducerea stocurilor.
3 ComparaĠia costuri – beneficii trebuie să conducă la concluzia că cele din

urmă sunt superioare. Altfel, programul nu se justifică.
4 Decizia de continuare, de repetare sau de schimbare a programului

presupune parcurgerea a patru etape:
4.1 Descrierea tuturor alternativelor de program (în curs de desfăúurare sau
propus), în funcĠie de obiective, de program, costuri úi beneficii.
4.2 Departajarea programelor de resurse umane impuse de lege de acelea
opĠionale.
4.3 Evaluarea fezabilităĠii fiecărui program în conformitate cu criterii cum ar
fi: complexitatea, existenĠa personalului calificat în departamentul de
resurse umane sau a consultanĠilor, uúurinĠa cu care poate fi pus în aplicare,
beneficiile economice nete, riscuri.
4.4 Ierarhizarea programelor în ordinea necesităĠii lor, în frunte cu cele

obligatorii prin lege, care se aplică indiferent de eficienĠa lor. Programele
opĠionale se ierarhizează în funcĠie de uúurinĠa cu care pot fi puse în
aplicare úi de efectele economice scontate.
În concluzie, se poate spune că, în condiĠiile creúterii competitivităĠii,

organizaĠiile vor cheltui sume mari de bani numai pentru programele de resurse
umane cu costuri úi beneficii valorice clare úi în urma cărora beneficiile sunt mai
mari decât costurile.
Studii de caz propuse spre rezolvare
1.O situaĠie de criză
Dl. Petre Bodea, directorul financiar al unei fabrici aparĠinând unei mari
companii, se îndrepta spre biroul Monicăi Urziceanu, directoarea de resurse umane
a fabricii.
În ultimul timp, el avea probleme serioase cu cei 100 de contabili úi
funcĠionari din subordine. Moralul lor era scăzut, iar performanĠele
nesatisfăcătoare. ùefii de compartimente úi de colective erau supraîncărcaĠi, iar noii
angajaĠi dădeau prea târziu randamentul aúteptat. Jumătate dintre noii angajaĠi
părăseau organizaĠia în mai puĠin de un an, iar în rândul angajaĠilor cu 3 – 4 ani
vechime, procentul de fluctuaĠie era de aproximativ 25%.
Termenele de predare a lucrărilor de rutină puteau fi respectate numai cu
preĠul a multe ore suplimentare. Iar solicitările speciale primite de la conducere,
deúi extrem de interesante, erau considerate din ce în ce mai mult ca adevărate
abuzuri úi provocau adevărate crize în rândul angajaĠilor.
Problemele apăruseră cu un an úi jumătate în urmă, imediat după
reorganizarea majoră a companiei. Cu acel prilej, compania fusese scindată în două
divizii, în scopul adaptării la dezvoltarea rapidă úi la diversificarea produselor.
Reorganizarea nu crease nici o problemă secĠiilor, care fuseseră organizate
pe obiect. În schimb, fusese extrem de dificilă pentru compartimentele funcĠionale,
în special pentru cel financiar-contabil care deservise întreaga companie. Aici
existaseră o repartizare clară a sarcinilor, pe categorii de lucrări úi un circuit precis
al informaĠiilor. În urma scindării, colaboratori apropiaĠi fuseseră despărĠiĠi în mod
aleator, fiind trimiúi în clădiri separate. Petre Bodea, fostul úef al serviciului
contabilitate, devenise directorul financiar contabil al diviziei. În momentul
reorganizării, Petre Bodea fusese conútient că pentru un timp vor fi probleme. Dar
iată că trecuseră mai bine de 18 luni úi nu se simĠea nici o ameliorare a situaĠiei. De
aceea se ducea să solicite sprijinul d-nei Urziceanu.
Întrebări
1. Care sunt simptomele crizei în cadrul departamentului de resurse
condus de Petre Badea?
2. De ce consideraĠi că s-a ajuns în această situaĠie?
3. Ce trebuie să facă Petre Bodea úi Monica Urziceanu pentru a rezolva
problema?
2. Evaluarea funcĠiunii de resurse umane
Întreaga echipă de conducere a firmei Condem S.A. fusese foarte ocupată

în ultimele două săptămâni cu întocmirea bugetului de venituri úi cheltuieli pentru
anul următor. Începuse úedinĠa în care urmau a se lua deciziile finale. Aceasta
fusese pregătită cu multă atenĠie, problemele fiind spinoase ca urmare a reducerii
încasărilor cu 20% în ultimul an, din cauza creúterii concurenĠei úi situaĠiei
economice generale nefavorabile. Directorul general le ceruse tuturor să studieze
posibilităĠile de reducere drastică a bugetelor fiecărei funcĠiuni, astfel încât
cheltuielile totale să se reducă. ToĠi directorii adjuncĠi úi úefii de compartimente
urmau să-úi fundamenteze solicitările.
După intervenĠiile directorilor de cercetare - dezvoltare, care îúi
fundamentaseră foarte bine solicitările, reducerea care li se ceruse fiind destul de
mică, urma directorul de marketing úi reclamă, Ion Apostolescu. Cu o prezentare
Excell bine documentată, acesta susĠinuse că o reducere cu mai mult de 10% a
cheltuielilor funcĠiunii pe care o conducea urma să aibă consecinĠe grave asupra
poziĠiei firmei pe piaĠă úi asupra încasărilor. AfirmaĠia se baza pe corelaĠiile dintre
cheltuielile de reclamă úi încasări, în ultimii cinci ani.
La sfârúitul prezentării, directorul general îl întrebă: Ion, toĠi suntem de
acord cu importanĠa activităĠii pe care o conduci. Cu toate acestea, ar fi necesară o
reducere mai mare de 10% a cheltuielilor. Nu ar fi posibil să renunĠăm la reclamele
TV, care sunt foarte scumpe? Ion răspunse prompt. Nu se poate. Aceste reclame
ne-au adus trei clienĠi foarte importanĠi, care au cumpărat 35% din producĠia de
anul trecut. Ele reprezintă punctul central al campaniei noastre de marketing. Cum
directorul de vânzări l-a susĠinut prompt, bugetul a fost aprobat în varianta propusă,
deci cu o reducere de numai 10%.
Următoarea prezentare a fost a directorului de resurse umane, Radu
Dumitrescu. Acesta încercase să reducă cât mai mult cheltuielile, amânând pentru
încă un an perfecĠionarea procesului de evaluare a performanĠelor, care nu era
deloc corespunzător úi reducând drastic numărul de cursuri, care se bucurau de un
mare succes în rândul salariaĠilor. În felul acesta, propunea o reducere cu 25% a
bugetului. Radu susĠinea însă menĠinerea cursurilor de perfecĠionare a managerilor
de mijloc în domeniile: planificare, selectare, leadership, motivare, delegare. Ca
argument, adusese evaluările foarte bune ale cursanĠilor úi declaraĠiile acestora cu
privire la importanĠa pe care o avuseseră cursurile pentru îmbunătăĠirea activităĠii
lor.
Directorul general îi spuse imediat ce termină: Radu, útiu că te-ai străduit

foarte mult să reduci cheltuielile. Dar insist ca aceste cursuri să se amâne pentru
anul următor, când sperăm ca situaĠia financiară a firmei să se redreseze. În felul
acesta vom obĠine o reducere de 50% a cheltuielilor, condiĠii în care vom putea
menĠine activităĠi majore cum ar fi recrutarea, selectarea úi compensarea, precum úi
programele de protecĠie a muncii.
Radu ripostă, arătând că această măsură ar conduce la o drastică reducere a
satisfacĠiei personalului, care úi aúa era scăzută. Dar ceilalĠi directori îl susĠinură pe
directorul general, arătând că, în condiĠiile grele pe care le traversa firma, nu
puteau fi menĠinute decât acele activităĠi cu implicaĠie directă asupra eficienĠei
activităĠii.
Întrebări
1. De ce nu a aprobat directorul general în totalitate propunerile lui Radu?
2. ùi-a susĠinut Radu bine cauza? Ce diferenĠe identificaĠi între
argumentele aduse de Radu úi cele ale lui Ion Apostolescu?
3. Ce recomandări îi faceĠi lui Ion Apostolescu?
Obiective
1. Identificarea componentelor sistemului MRU
2. Aprecierea eficienĠei sistemului MRU
3. Definirea politicilor de MRU
4. Prezentarea modului de stabilire úi aplicare a politicilor de MRU
5. Identificarea caracteristicilor politicilor de MRU din diverse
organizaĠii
9.1 O viziune sistemică asupra managementului resurselor umane
9.1.1 Elementele sistemului MRU
Managementul resurselor umane se defineúte în mod convenĠional ca un

ansamblu de activităĠi prin care se asigură procurarea, dezvoltarea úi conservarea
resurselor umane de care are nevoie o organizaĠie pentru a-úi atinge obiectivele.
O astfel de concepĠie cu privire la managementul resurselor umane (MRU)
pune accentul, înainte de toate, pe descrierea activităĠilor componente, fără a
încerca să expliciteze obiectivele specifice urmărite prin îndeplinirea acestor
activităĠi.
De aceea se impune o reformulare a domeniului MRU, o abordare
sistemică larg răspândită în prezent, care va deschide úi în acest domeniu calea unei
viziuni globale, coerente, ce oferă posibilitatea integrării fenomenelor.
În general, sistemul este definit ca o entitate compusă din părĠi diferenĠi-
ate úi interdependente, fiecare din ele aducându-úi o contribuĠie specifică la crearea
úi menĠinerea lui.
Pentru a evidenĠia caracterul dinamic úi evolutiv al unei realităĠi sociale
complexe, putem defini sistemul ca un ansamblu de elemente diferenĠiate úi
interdependente care completează úi reînnoiesc un ciclu de activităĠi úi care
utilizează aceleaúi resurse cu scopul de a produce rezultatele dorite.
Această definiĠie evidenĠiază principalele componente ale sistemului.

b) Rezultatele dorite
Orice sistem caută să producă unul sau mai multe rezultate care vor fi utili-
zate de alte sisteme. Rezultatele dorite (urmărite) reprezintă însăúi raĠiunea de a
exista a unui sistem. Ele permit să se delimiteze un sistem prin programele de ac-
tivitate. Totodată, măsura în care sunt atinse rezultatele dorite evidenĠiază funcĠion-
area úi eficacitatea sistemului.
b) ActivităĠile
ActivităĠile reprezintă ansamblul sau secvenĠa de acĠiuni care trebuie între-
prinse pentru a atinge rezultatul (sau rezultatele) dorit(e).
c) Resursele (inputs sau intrări)
În gama resurselor intră de obicei resursele umane, tehnologia,
echipamentul, mijloacele financiare úi informaĠia.
d) Feed-back (reacĠia inversă)
Feed-back se traduce într-o informaĠie generată de către sistem cu scopul
de a evidenĠia gradul de realizare a rezultatelor dorite. Atunci când este necesar,
această informaĠie permite să se aducă corecĠii în alocarea resurselor, în ordonan-
Ġarea activităĠii sau în formularea de obiective.
e) DistribuĠia
Această componentă a sistemului urmăreúte încadrarea în mediu a rezul-
tatelor produse, astfel încât să servească drept resurse altor sisteme utilizatoare.
ObservaĠii
FuncĠionarea sistemului úi a componentelor sale impune o precizare: orice
sistem operează într-un mediu dat úi fiecare din componentele sale sau ansamblul
componentelor întreĠin legături de interdependenĠă. Mediul se caracterizează printr-
o multitudine de forĠe care uúurează funcĠionarea sistemului sau, dimpotrivă, se
constituie în piedici.
În esenĠă, distingem două tipuri de mediu:

x micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care se găsesc în ime-
diata vecinătate a sistemului úi acĠionează direct asupra sa
x macromediul care cuprinde ansamblul factorilor ce acĠionează asupra
sa.
Natura úi intensitatea relaĠiilor pe care un sistem le întreĠine cu mediul său
diferă de la sistem la sistem. Sub acest raport se poate face distincĠia între:
x sistem deschis – ce comunică cu mediul său astfel încât să obĠină úi să
utilizeze informaĠia care să-i permită să efectueze adaptările necesare
supravieĠuirii sale.
x sistem închis – ce comunică puĠin cu mediul, privându-se astfel de in-
formaĠia necesară adaptării sale. Acest tip de sistem tinde mai degrabă
să genereze, prin propria sa funcĠionare internă, informaĠia necesară
menĠinerii echilibrului său.
Politici de management al resurselor umane 163
ğinând seama de cele prezentate, noĠiunea de sistem se poate reprezenta

astfel:
Resurse ActivităĠi Rezultate
DistribuĠie
Feed back
Micromediu
Macromediu
Fig. 9.1 Reprezentarea simbolică a unui sistem
Ca sistem, MRU este format din următoarele elemente:
a. REZULTATELE DORITE (urmărite)
Pentru a evidenĠia finalităĠile MRU, trebuie să pornim de la obiectivele úi

nevoile sistemului utilizator (organizaĠia în ansamblul său úi fiecare din componen-
tele sale). În esenĠă, organizaĠia are ca obiectiv producĠia de bunuri úi servicii pen-
tru satisfacerea nevoilor specifice ale unei populaĠii, în condiĠiile satisfacerii pro-
priilor săi membri. Apare aúadar un obiectiv de natură economică (productivitatea)
úi unul de natură umană (satisfacĠia). În consecinĠă, se poate afirma că productivi-
tatea úi satisfacĠia sunt cei doi termeni reĠinuĠi pentru a traduce finalităĠile speci-
fice sistemului de MRU.
Ar fi utopic să credem că sistemul poate maximiza ambele obiective. În
general, el are de optat între mai multe variante posibile:
x să privilegieze productivitatea în detrimentul satisfacĠiei indivizilor úi
grupurilor;
x să privilegieze satisfacĠia în detrimentul productivităĠii;
x să încerce să găsească un punct de echilibru între cei doi termeni.
Această ultimă variantă a fost reĠinută de cei mai mulĠi teoreticieni úi prac-
ticieni. Ei consideră că funcĠiunea de personal nu este în esenĠa sa o funcĠie de op-
timizare în măsură totală a nevoilor existente (deseori imposibilă), ci căutarea unui
punct de echilibru optimal, variabil de la un moment la altul, astfel încât aúteptările
unora úi altora (individ-patron, manager) să fie satisfăcute în măsura posibilului.
Această a treia cale pare să fie cea mai realistă întrucât corespunde cel mai
bine realităĠii organizaĠiei moderne, care prezintă un mediu de muncă, deseori con-
flictual, adică un context uman în care aúteptările úi aspiraĠiile oamenilor sunt rare-
ori perfect compatibile cu exigenĠele privind rentabilitatea organizaĠiei.
Această constatare devine mai evidentă atunci când există în cadrul organi-
zaĠiei o contraputere sindicală, capabilă să mediatizeze conflictele sau să le scoată
la iveală.
Mult timp, mai ales în epoca de difuzare intensivă a concepĠiilor úcolii
MRU, conducătorii au crezut că o creútere a satisfacĠiei în muncă trebuie, în mod
normal, să se traducă într-o creútere de productivitate. Totuúi, rezultatele a nu-
meroase lucrări de cercetare nu confirmă întotdeauna legătura de cauzalitate dintre
cele două variabile. Există situaĠii în care:
x productivitatea unui individ se îmbunătăĠeúte în urma unei modificări de
tehnologie sau de proces de producĠie, fără ca aceasta să conducă, în
mod necesar, la o creútere a satisfacĠiei în muncă;
x satisfacĠia creúte ca urmare a modificării condiĠiilor fizice de muncă,
fără ca, în mod obligatoriu, să aibă loc o creútere de productivitate.
Având în vedere aceste aspecte, considerăm că PRODUCTIVITATEA úi
SATISFACğIA ÎN MUNCĂ sunt două finalităĠi distincte ale sistemului de mana-
gement al resurselor umane.
Pentru a răspunde acestor exigenĠe de ordin economic úi uman, MRU îúi
propune să obĠină următoarele rezultate:
x să pună la dispoziĠia organizaĠiei efective de personal corespunzătoare
sub raport cantitativ úi calitativ, în concordanĠă cu posturile existente;
x să asigure stabilitatea relativă a personalului;
x să ofere indivizilor úi grupurilor posibilitatea de a găsi răspuns la aútep-
tările úi la nevoile lor sau altfel spus, să creeze úi să menĠină un mediu
de muncă satisfăcător úi valorizant.
b. ACTIVITĂğILE
ActivităĠile MRU pot fi împărĠite în două mari categorii:

x cele care conferă dimensiunea operaĠională;
x cele care conferă dimensiunea organizaĠională.
Dimensiunea operaĠională se compune din cele mai multe activităĠi speci-

fice, care pot fi ordonate logic úi temporal astfel:
x determinarea obiectivelor generale úi a politicilor care să asigure utilizarea efi-
cientă úi tratarea echitabilă a resurselor;
x punerea la punct a unui suport structural care să permită împărĠirea responsa-
bilităĠilor úi a autorităĠii între responsabilii ierarhici úi specialiútii din domeniul
resurselor umane sau revizuirea structurilor existente;
x planificarea efectivelor;
x asigurarea resurselor umane necesare, ceea ce presupune:

descrierea posturilor úi calificării cerute;
recrutarea;
selectarea;
primirea în organizaĠie.
x dezvoltarea resurselor umane, adică:
aprecierea performanĠei úi a potenĠialului;
determinarea nevoilor de formare;
elaborarea programelor de formare;
derularea acĠiunilor de formare;
evaluarea úi controlul.
x conservarea resurselor umane, adică:
evaluarea posturilor de muncă;
punerea la punct a unui sistem de remunerare;
administrarea avantajelor sociale;
activităĠile legate de deciziile privind promovările, mutările,
creúterea sau reducerea efectivelor;
administrarea disciplinei;
elaborarea úi administrarea programelor de securitate úi de igienă a
muncii..
Dimensiunea organizaĠională. Toate activităĠile care Ġin de această di-
mensiune au un puternic impact asupra climatului organizaĠional, putând să-l îm-
bunătăĠească sau să-l deterioreze.
Fără a intenĠiona să prezentăm o listă exhaustivă a activităĠilor legate de
dimensiunea organizaĠională a MRU, menĠionăm câteva:
¾ reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direcĠiilor necesare
de acĠiune, aúa cum rezultă ele din anchetele psiho-sociale întreprinse;
¾ revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care să fie com-
patibilă cu noile valori ale societăĠii úi cu aúteptările indivizilor sau ale
grupurilor de muncă;
¾ stabilirea, atunci când este necesar, a unor noi forme de organizare a
muncii, cum ar fi îmbogăĠirea pe verticală a sarcinilor, crearea grupu-
rilor de muncă semiautonome sau modificarea orarelor de muncă;
¾ modificarea sistemului de management, astfel încât membrii organiza-
Ġiei să se simtă mai implicaĠi în realizarea obiectivelor fixate.
c. RESURSELE
În categoria resurselor putem identifica:

x resurse aflate în prezent în folosinĠa organizaĠiei úi care trebuie alocate
diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia;
x resurse care se găsesc în mediul organizaĠiei (piaĠa de muncă externă)
úi care pot fi angajate de organizaĠie;
x specialiúti úi tehnicieni în MRU;
x resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate în diferite pro-

grame de activitate legate de funcĠiunea resurse umane.
x informaĠia provenită din mediul sau generată de sistem.
x o multitudine de instrumente sub formă de modele, teste sau chestio-
nare, care servesc la tratarea informaĠiei.
d) FEED-BACK
ReacĠia de feed-back presupune apariĠia unei informaĠii pe baza analizei

rezultatelor obĠinute de sistem. Această informaĠie este reintrodusă în sistem úi
permite o alocare de resurse.
Pentru a aprecia corect rezultatele obĠinute, este necesar ca acestea să fie
definite cât mai precis.
ObservaĠii
Eficacitatea MRU poate fi apreciată cu ajutorul a două mari grupe de indi-
catori:
x indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin eco-
nomic:
valoarea adăugată/nr. mediu personal;
producĠia/om-oră;
procentul fluctuaĠiei personalului (pe categorii) úi costurile de
înlocuire;
frecvenĠa úi severitatea accidentelor de muncă úi costurile im-
plicate;
procentul personalului care satisface exigenĠele sarcinilor
atribuite etc.
x indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin
uman:
nivelul de satisfacĠie observat pe baza unui chestionar psiho-
sociologic úi nivelul de satisfacĠie dorit;
procentul de fluctuaĠie datorat unor factori de ordin psiho-
sociologic;
procentul de absenteism pe categorii de personal;
procentul de accidente de muncă (frecvenĠă úi severitate) im-
putabil factorilor de ordin psiho-sociologic;
procentul de ore pierdute datorită opririlor de muncă spontane
sau opririlor de muncă ilegale;
sumele de bani investite pentru ameliorarea condiĠiilor de
muncă;
diferenĠa de salarii între cei plătiĠi în organizaĠie úi cei din alte
organizaĠii, pentru aceleaúi ocupaĠii etc.
9.1.2 Sistemul de management al resurselor umane úi mediul său
Analiza mediului în care funcĠionează sistemul de MRU presupune, înainte

de toate, să se opereze distincĠia între micro-mediu, ca ansamblu al factorilor in-
terni organizaĠiei care influenĠează direct MRU úi macro-mediul, adică contextul
economic, cultural, legal úi politic care acĠionează indirect asupra MRU.
A Factori de micro-mediu (interni organizaĠiei)
a. Filosofia de management – sistemul de valori al conducătorilor, con-

cepĠia lor privind individul într-o organizaĠie de muncă. Conducătorii,
care sunt atraúi mai degrabă de teoria X a lui McGregor, vor avea tend-
inĠa să privilegieze randamentul în detrimentul satisfacĠiei în muncă,
dând un impuls “productivist” managementului resurselor umane.
b. Dimensiunea întreprinderii. În organizaĠiile mici, responsabilităĠile
privind MRU trebuie să fie asumate doar de superiorii ierarhici pentru
că aceútia nu pot beneficia de un compartiment de resurse umane aúa
cum există în marile organizaĠii.
c. FluctuaĠiile în producĠia de bunuri úi servicii care pot influenĠa
gradul de stabilitate a resurselor umane úi securitatea locurilor de
muncă.
d. Natura relaĠiilor interpersonale în cadrul echipei de conducere. Un
conflict sau o lipsă de colaborare în cadrul echipei de conducere pot
determina o deteriorare a climatului relaĠiilor interpersonale sau al re-
laĠiilor de muncă la scara întregii organizaĠii.
e. PrezenĠa unui sindicat. În organizaĠiile puternic sindicalizate, negoci-
erea úi administrarea unei convenĠii colective de muncă ocupă un loc
important în timpul de muncă al unui director de resurse umane sau al
colaboratorilor săi, în timp ce, într-o organizaĠie fără sindicat, marja de
manevră lăsată managementului în domeniul MRU este mult mai
mare.
f. Tehnologia utilizată. Tehnologia utilizată în producĠia bunurilor úi
serviciilor determină, în mare măsură, natura activităĠilor úi calificarea
necesară. În esenĠă, o tehnologie de fabricaĠie în serie, spre exemplu,
determină activităĠi parcelare úi repetitive, ducând la o anumită de-
preciere a muncii lucrătorului, deúi experienĠe recente demonstrează că
nu întotdeauna rolul tehnologiei este decisiv úi că, pentru una úi aceeaúi
tehnologie, pot exista forme diferite de concepĠie úi repartiĠie a muncii.
g. Cultura unei organizaĠii. În organizaĠiile de tip conservator úi biro-
cratic, deciziile din domeniul MRU vor fi mai degrabă centralizate úi
bazate pe respectarea unor reguli úi proceduri. În organizaĠiile de tip
liberal sau participativ, centrele de decizie vor fi deplasate mai către
bază, favorizând participarea oamenilor implicaĠi.
OrganizaĠiile care au structuri rigide se confruntă cu mai multe dificultăĠi

în mobilizarea resurselor umane în efortul de producĠie decât organizaĠiile care au
structuri suple úi descentralizate.
B Factori de macro-mediu (externi organizaĠiei)
Fără a inventaria toĠi factorii care prezidează transformările socio-culturale

úi economice dintr-o societate, vrem totuúi să semnalăm, în linii mari, principalele
tendinĠe care trebuie să reĠină atenĠia responsabililor actuali sau viitori ai MRU.
a. În plan cultural: valoarea muncii
Se obiúnuieúte să se considere că munca în societăĠile liberale este o chel-

tuială de efort úi energie, necesară producĠiei úi distribuĠiei bunurilor úi serviciilor
care au o valoare de schimb.
Dar această definiĠie nu-i mulĠumeúte pe toĠi. De aceea, vom încerca să re-
grupăm diversele semnificaĠii date, în timp, noĠiunii de muncă. Astfel, vorbim de-
spre:
x munca impusă
úi
x munca, ca sursă de autonomie úi progrese personale.
De-a lungul timpului, aceste semnificaĠii s-au adaptat diverselor epoci úi au
condus la viziuni diferite.
În epoca marelui Egip, a Greciei Antice úi a Evului Mediu, dominant era
caracterul impus al muncii. Mai târziu, extinderea industrializării în societăĠile li-
berale a făcut posibil să apară opĠiunea referitoare la muncă: a fost posibilă, într-o
oarecare măsură, alegerea ocupaĠiei úi schimbarea ei.
Totuúi, alegerea referitoare la muncă se operează în cadrul unei multitudini
de restricĠii:
x PERSONALE – adică ansamblul de aptitudini úi cunoútinĠe
de care dispune individul;
x ORGANIZAğIONALE – adică exigenĠele organizaĠiilor care regle-
mentează comportamentele;
x SOCIALE – care fac din muncă o sursă de venit.
Alături de caracterul de impunere asociat muncii, se cere a fi semnalat úi

caracterul de alienare, care s-a amplificat o dată cu aplicarea largă a mecanizării úi
automatizării. Munca este percepută ca un factor de alienare atunci când nu permite
executantului să se plaseze (situeze) în procesul de producĠie úi să sesizeze struc-
tura úi semnificaĠia ansamblului úi/sau atunci când nu permite individului să exer-
cite un anumit control asupra condiĠiilor de execuĠie, de curăĠenie, de lumină etc.
Industrializarea a făcut să se manifeste mai evident caracterului impus,
utilitar úi alienat al muncii; în acelaúi timp a determinat apariĠia úi dezvoltarea unor
activităĠi al căror principal obiectiv este exercitarea unui control riguros úi a unei
autonomii lărgite cu privire la condiĠiile de execuĠie. Ea a provocat totodată o

regândire a muncii úi a organizării, astfel încât să fie posibilă apariĠia unor noi
ocazii de exprimare úi de realizare de sine. Aceasta este, de altfel, una din noile
aspiraĠii care se manifestă astăzi la un număr din ce în ce mai mare de lucrători din
populaĠia activă.
d. Dezvoltarea úi difuzarea cunoútinĠelor
Utilizarea eficientă úi valorizantă a resurselor umane se bazează în mare

parte pe:
x cunoaúterea structurii organizaĠiilor,
x cunoaúterea funcĠionării organizaĠiilor, Commen
x înĠelegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor úi
grupurilor.
Curentele de gândire úi lucrările de cercetare care se referă la aceste as-

pecte, pot fi grupate astfel:
x Psihotehnica
Această disciplină a cunoscut un prim efort de sistematizare prin lucrarea
lui Hugo Munsterberg, intitulată „Psychology and Industrial Efficiency”. Ea se in-
teresează de elaborarea testelor de selecĠie capabile să măsoare gradul de adecvare
a diferenĠelor individuale pentru a le folosi la alegerea individului, potrivit exigen-
Ġelor activităĠilor (sarcinilor) ce-i revin.
x Taylorismul
Având în vedere că industrializarea se caracterizează în acelaúi timp printr-un
efort de utilizare intensivă a tehnologiei úi prin aplicarea unor principii raĠionale de
organizare a muncii, taylorismul a fost un curent de gândire important pentru man-
agementul resurselor umane.
x ùcoala resurselor umane
Cunoaúterea structurii úi funcĠionării grupurilor de muncă constituie aportul
major al acestei úcoli. Ea a făcut posibilă o mai bună sesizare a realităĠii dimensi-
unii informale a organizaĠiilor precum úi a complexităĠii motivării în muncă úi a
exerciĠiului de comandă.
x ùtiinĠele privind comportamentul
Acest curent de gândire regrupează discipline precum psihologia organiza-
Ġională, sociologia organizaĠiilor úi antropologia socială. Contrar úcolii resurselor
umane, ale cărei învăĠăminte au luat o turnură „evanghelică”, útiinĠele privind
comportamentul se vor „útiinĠifice” prin modul în care abordează fenomenele úi îúi
bazează concluziile pe observări úi cercetări proprii. ContribuĠia útiinĠelor privind
comportamentul se bazează pe următoarele teme:
9 Motivarea individului pentru muncă;
9 Determinarea comportamentelor individuale úi a mecanismelor modi-
ficărilor acestor comportamente;
9 Impactul diferitelor filosofii de management asupra comportamentului

indivizilor úi grupurilor (expl. Teoria X úi Y)
9 Formarea în domeniul relaĠiilor interpersonale;
9 Dimensiunea psihologică a sistemelor de remunerare;
9 Restructurarea sarcinilor (îmbogăĠire, lărgire);
9 Studiul relaĠiei de interdependenĠă între satisfacĠia în muncă úi produc-
tivitate;
9 Metodologia de implantare a schimburilor culturale úi sociale la scara
organizaĠiilor (dezvoltarea organizaĠională)
x Sistemele socio-tehnice
Abordarea sistemică, împrumutată de la útiinĠele biologice úi de la ciber-
netică, furnizează cadrul de referinĠă pentru o nouă înĠelegere úi explicare a
fenomenelor organizaĠionale. În loc să considere în mod izolat activitatea pe care
o desfăúoară individul úi tehnologia utilizată, abordarea socio-tehnică se intere-
sează de ansamblul factorilor care pot explica comportamentul indivizilor úi gru-
purilor aflate în situaĠia de muncă.
Această abordare a fost dezvoltată de Emery úi Trist de la TAVISTOCK
INSTITUT OF HUMAN RELATION (Londra); ea serveúte drept bază pentru in-
troducerea noilor forme de organizare a muncii úi mai ales pentru implementarea
grupurilor semiautonome de muncă. Se afirmă puternic noĠiunea de democraĠie
industrială care se caracterizează printr-o participare directă a lucrătorilor la plani-
ficarea, organizarea úi controlul propriei munci, la nivelul diverselor verigi struc-
turale.
c. InstituĠiile de muncă
Managementul resurselor umane în cadrul organizaĠiilor este influenĠat în

egală măsură de rolul pe care îl joacă instituĠiile de muncă în climatul raporturilor
care există la un moment dat între cei trei parteneri sociali: statul, patronatul, sindi-
catele.
Deplasarea populaĠiei active către sectorul serviciilor publice, însoĠită de un
efort puternic de sindicalizare progresivă a acestor sectoare, a făcut ca statul să-úi
abandoneze rolul exclusiv de legislator în domeniul relaĠiilor de muncă úi să devină
partener activ la masa negocierilor. Această mutare, la care se adaugă úi influenĠa
orientării ideologice a unor mari centrale sindicale care regrupează majoritatea per-
sonalului din aceste sectoare, a făcut ca relaĠiile de muncă să capete o dimensiune
politică.
d. Schimbările intervenite în compoziĠia (structura) forĠei de muncă
Modificările intervenite în structura forĠei de muncă sunt numeroase úi

variate. Dintre acestea reĠinem:
x creúterea ponderii personalului ocupat în sfera serviciilor;
x creúterea ponderii personalului care lucrează în procesele de producĠie

automatizate;
x tendinĠa afiúată a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de
muncă parcelare;
x creúterea nivelului de úcolarizare în raport cu generaĠiile trecute, ceea
ce face ca munca să nu mai fie privită doar ca unică sursă de venituri;
x sensibilizarea tinerilor, încă din úcoli, cu privire la noĠiunea de dialog
úi de participare determină atitudinea acestora de a revendica tot mai
mult, în cadrul organizaĠiei, dreptul de a participa la luarea deciziilor úi
de a se realiza prin munca lor;
x creúterea ponderii personalului feminin în total personal.
Toate aceste aspecte influenĠează managementul resurselor umane.
e) Progresul tehnologic
Aplicarea noilor cunoútinĠe úi exigenĠe concurenĠiale într-un regim de

economie liberală face necesare schimbările tehnologice.
Aceste schimbări creează un sentiment de insecuritate la indivizii a căror
calificare nu corespunde noilor sarcini.
Automatizarea procedeelor de fabricaĠie úi distribuĠie antrenează o substi-
tuire graduală a efortului fizic cu cel intelectual úi invită la o intensificare a efortu-
lui de actualizare a cunoútinĠelor úi obiúnuinĠelor în cadrul organizaĠiilor de muncă.
f. Conjunctura economică
VariaĠiile survenite la nivelul cererii de bunuri úi servicii determină modifi-

cări ale volumelor de efective necesare.
9.2 Politici de management al resurselor umane
9.2.1 Definirea politicilor de MRU
ÎntrebaĠi dacă au politici de management al resurselor umane, cei mai mulĠi

manageri vor fi înclinaĠi să răspundă afirmativ. Ei vor avea însă dificultăĠi atunci
când vor încerca să descrie natura úi conĠinutul acestora. În general, se presupune
că aceste politici sunt cunoscute de către cei care îúi asumă responsabilităĠi
manageriale, chiar dacă ele nu sunt totdeauna scrise.
În întreprinderile unde există sindicat, politicile de personal sunt totdeauna
incluse în diverse clauze ale convenĠiei colective de muncă, clauze care acoperă
aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea,
promovarea, tratarea justă úi echitabilă a forĠei de muncă, pornind de la o bază
individuală úi colectivă etc.
Prezentarea unor astfel de politici nescrise úi asociate unor reglementări

existente nu este suficientă pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la
luarea deciziei în domeniul utilizării eficiente úi valorizante a resurselor umane. De
aceea, fără a aluneca într-o formalizare excesivă úi fără a încuraja birocraĠia, se
recomandă prezentarea în scris úi difuzarea politicii de managementul resurselor
umane.
Politica de management al resurselor umane reflectă intenĠiile, atitudinile úi
obiectivele managementului de vârf în domeniul procurării, conservării úi
dezvoltării resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmărite úi a mijloacelor
folosite úi este, totodată, un ghid de orientare úi acĠiune pentru cei care îúi asumă
responsabilităĠi manageriale.
Pentru a clarifica noĠiunea de politică de management al resurselor umane,
pot fi reĠinute următoarele exemple.
a) În domeniul selecĠiei personalului: refuzul de a angaja candidaĠi care au

o legătură de rudenie cu lucrătorii existenĠi în organizaĠie.
Motivele adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele:
¾ grija de a evita influenĠa pe care o poate exercita o legătură de rudenie
asupra deciziei de angajare úi promovare;
¾ păstrarea obiectivităĠii úi a spiritului de echitate. Selectarea unui
candidat pentru un post trebuie să aibă în vedere, atât cât este posibil,
următoarele criterii:
x abilitate (îndemânare, pricepere);
x experienĠă;
x pregătire;
x inteligenĠă;
x caracter;
x sănătate fizică etc.
b) În domeniul promovării pot fi adoptate politici în care:
¾ meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o

promovare. În condiĠii egale, preferinĠa se poate îndrepta către
lucrătorul cu cea mai mare vechime;
¾ se va urmări în primul rând, atât cât este posibil, să se promoveze
lucrătorii din interiorul întreprinderii, înainte de a se recurge la
candidaĠi din exterior.
c) În domeniul formării obiectivul principal poate fi acela de a asigura

fiecăruia posibilitatea ca, de trei - patru ori în viaĠa profesională, să facă un efort de
formare orientat în raport cu obiectivele întreprinderii úi în funcĠie de competenĠele
úi dorinĠele individului.
9.2.2 Formularea politicilor de MRU
În elaborarea sau reformularea politicilor, iniĠiativa aparĠine directorului de

resurse umane, dar aprobarea finală este dată de echipa managerială.
În vederea elaborării politicii de management al resurselor umane,
directorul de resurse umane, împreună cu ai săi colaboratori, trebuie să culeagă úi
să prelucreze următoarele informaĠii privind:
x natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul
în care ei decid în domeniul angajării, alocării efectivelor, formării,
promovării precum úi a problemelor care apar în respectarea convenĠiei
colective úi în aplicarea reglementărilor interne;
x natura plângerilor formulate de lucrători úi funcĠionari cu privire la
tratarea inechitabilă a indivizilor;
x rezultatele anchetelor psihosociologice care evidenĠiază satisfacĠia sau
insatisfacĠia, în raport cu ansamblul condiĠiilor de muncă care
predomină în organizaĠie;
x evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale, delimitând pe cele care
pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa
negocierilor;
x natura plângerilor (nemulĠumirilor) care au parcurs deja diferite etape
ale procedurii de recurs úi fac obiectul unei audieri în faĠa unui consiliu
de arbitraj sau a unui arbitru, dacă întreprinderea este sindicalizată.
Dispunând de aceste informaĠii, directorul de resurse umane poate pregăti o
primă redactare a politicilor, având grijă să precizeze pentru fiecare:
x obiectivul vizat;
x secvenĠa de activităĠi ce trebuie efectuate pentru punerea în aplicare a
politicii;
x procedurile úi reglementările asociate aplicării politicii;
x categoria de personal vizată de această politică;
x condiĠii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrării în
vigoare, durata etc).
Acest prim proiect redactat de către directorul de resurse umane este
studiat, revizuit úi în final aprobat de către echipa managerială.
Aprobarea politicii de către echipa managerială nu este întâmplătoare. În
acest fel, managementul întreprinderii se angajează úi sprijină politica din domeniul
resurselor umane care, în aceste condiĠii, capătă o greutate mai mare.
9.2.3 Aplicarea politicilor de MRU
Pentru a fi aplicată, o politică trebuie să fie comunicată, de preferat, în

scris. Această modalitate va permite o mai mare uniformitate în planul interpretării
conĠinutului úi va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când
anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaĠiile de mari dimensiuni,
unde există o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, această
precauĠie este chiar necesară.
De asemenea, politica trebuie să fie difuzată úi explicată tuturor celor
implicaĠi în punerea sa în aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de
informare.
Aplicarea unei politici implică, în egală măsură, un aspect de „control”, o
supraveghere exercitată de directorii de resurse umane úi de colaboratorii acestora.
Aceútia vor verifica realismul úi eficacitatea politicii úi, în acest sens, vor răspunde
la următoarele întrebări:
x În ce măsură politica facilitează, atingerea obiectivului vizat?
x Prin aplicarea sa, politica se înscrie în prevederile (dispoziĠiile)
legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de
muncă, igiena úi securitatea personalului?
x În ce măsură politica, atât sub raportul conĠinutului său cât úi sub
raportul aplicării sale, este compatibilă cu filosofia de management din
organizaĠie úi caracteristicile acesteia?
Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane să dea un răspuns la această
ultimă întrebare, propunem două grile de observare, foarte simple, care pun în
relaĠie caracteristicile unei organizaĠii úi conĠinutul politicilor în domeniul
managementului resurselor umane. Acest instrument se bazează pe ipoteza că
„unui tip de organizaĠie îi corespund anumite politici de management al resurselor
umane”.
RaĠionamentul porneúte de la luarea în consideraĠie a două tipuri de
organizaĠii: tipul conservator úi tipul inovator.
În tabelul următor se prezintă o grilă de observare a politicilor de

managementul resurselor umane într-o organizaĠie de tip conservator.
Tabelul 9.1
Indicatori de Aspecte ale

conservatorism managementului ConĠinutul politicilor
organizaĠional resurselor umane
x Conducătorii sunt adepĠii PROCURAREA SelecĠia indivizilor are drept
teoriei X; criteriu de bază calificarea de
x Luarea deciziei este ordin tehnic, cu ajutorul unor
centralizată úi nu se teste psihometrice sau cu
bazează pe participarea ajutorul unor probe adecvate
celor interesaĠi
x Comunicarea se face în
sens unic, de la vârf
către bază
x Autoritatea se CONSERVAREA Motivarea personalului doar
circumscrie pe aria prin instrumente de ordin
postului; monetar (salarii, remunerare
x O diviziune accentuată a după randament, repartizarea
muncii úi o descriere profitului, avantaje sociale).
detaliată a sarcinilor; Aplicarea strictă a
x Formalism în raporturile reglementărilor privind
sociale. Multiplicarea întârzierile úi absenĠele.
regulilor úi procedurilor; MenĠinerea orarelor fixe de
x Rezolvarea conflictelor muncă.
se face prin arbitraj; Promovarea în funcĠie de
x Obiectivele sunt vechime.
determinate unilateral; Asigurarea performanĠei
x O centralizare a locului de muncă.
controlului MenĠinerea unui sistem
administrativ. convenĠional de apreciere a
personalului.
x Schimbările se produc DEZVOLTAREA Formarea indivizilor în scopul
în urma unor crize creúterii productivităĠii.
majore Stabilirea de planuri de
cariere fără consultarea celor
interesaĠi.
Dobândirea prioritară a
abilităĠilor de ordin tehnic se
poate continua.
În tabelul următor se prezintă o grilă de observare a politicilor de

managementul resurselor umane într-o organizaĠie de tip inovator.
Tabelul 9.2
Indicatorii unei Aspecte ale

organizaĠii de tip managementului
ConĠinutul politicilor
inovator resurselor
umane
x Managerii PROCURARE ObĠinerea unui personal calificat pe
îmbrăĠiúează teoria plan profesional care să ducă la
Y; creúterea capacităĠilor de
x Luarea deciziilor interacĠiune socială.
este difuzată în Selectarea unui personal de
cadrul organizaĠiei; încadrare capabil să pună în aplicare
x Schimb de filosofia úi practicile de
informaĠie úi management.
comunicare în cele
două sensuri
x Mod de conducere CONSERVARE Motivarea personalului punând
adaptat indivizilor úi accentul mai ales pe instrumentele
situaĠiilor concrete; de ordin psihologic úi apoi pe cele
x Flexibilitate în monetare, ceea ce asigură asumarea
descrierea úi execuĠia unor responsabilităĠi sporite úi a
sarcinilor; unor posibilităĠi de realizare în
x Deschidere úi muncă.
onestitate în Structurarea sarcinilor, astfel încât
raporturile să favorizeze autonomia indivizilor
interpersonale; sau a grupurilor implicate în
x Rezolvarea executarea lor.
conflictelor prin Implicarea indivizilor în evaluarea
discuĠii úi negociere randamentului úi a potenĠialului
propriu.
x Consultarea úi DEZVOLTARE Se oferă indivizilor ocazia de a
negocierea în dobândi o anumită polivalenĠă, dacă
determinarea ei doresc acest lucru, dacă
obiectivelor; organizaĠia o cere.
x ResponsabilităĠi de Se permite indivizilor să formuleze
control partajate; propriul lor plan de dezvoltare.
x Schimbările Se caută să se concilieze planurile
anticipate fac de dezvoltare individuale cu
obiectul unei exigenĠele organizaĠiei pe termen
consultări sau al unei lung.
„decizii colective”
6 ExerciĠii
1. AnalizaĠi elementele sistemului de MRU din organizaĠia
dumneavoastră.
2. EvaluaĠi eficienĠa sistemului MRU din organizaĠia dumneavoastră.
3. Care sunt principalele politici de management al resurselor umane
aplicate în cadrul organizaĠiei dumneavoastră?
4. Cum apreciaĠi necesitatea elaborării unor astfel de politici?
5. Judecând prin prisma activităĠii din domeniul managementului
resurselor umane, organizaĠia dumneavoastră este de tip conservator
sau inovator? ArgumentaĠi răspunsul dat.
Studiu de caz
George Davidescu, directorul de personal de la societatea Grinex SA, este
puternic descumpănit în urma unei întâlniri cu ceilalĠi membri ai conducerii.
Întâlnirea úi situaĠia pusă în discuĠie au fost determinate de următoarele aspecte:
În anul acesta, societatea Grinex avea câteva posturi vacante la linia de
montaj. Pentru ocuparea acestor posturi vacante s-au primit 500 de cereri de
angajare. După ce s-au efectuat cercetări cu privire la informaĠiile oferite de cei
500 de candidaĠi (informaĠii privind vârsta, studiile, statutul social la vechile
locuri de muncă, nivelul de îndatorare, prezenĠa posibilă a unui cazier juridic),
au fost selectaĠi, pentru o întrevedere, 100 de indivizi. Întrevederea, bazată pe
studiul personalităĠii, al voinĠei, al potenĠialului aparent al candidaĠilor, a
condus la selecĠionarea a 40 de persoane pentru cele 40 de posturi existente.
Unul dintre aceúti candidaĠi avea un dosar destul de ciudat..... De fapt, acest
candidat, NiĠu Dan, lucra deja de un an în uzină în momentul arestării sale pentru
crimă pasională. După ce a executat o pedeapsă de doi ani în penitenciar, el a fost
eliberat úi spera acum să fie reangajat în această uzină, de aceea, s-a hotărât să-l
vadă pe dl. George Davidescu, directorul de personal care îl angajase în urmă cu
trei ani.
Dl. George Davidescu s-a străduit să-l convingă că el nu putea lua o decizie
atât de importantă fără a se consulta cu superiorul său. În acest scop, George
Davidescu a constituit un dosar complet cu privire la NiĠu, dosar pe care doreúte să-l
supună discuĠiei, în scopul unei decizii rapide úi corecte.
Prima parte a acestui dosar cuprindea toate informaĠiile obĠinute din timpul
primei angajări, plus observaĠiile făcute de maistrul din departamentul unde lucrase
Dan NiĠu. Pe scurt, în această primă parte se putea citi că NiĠu era un om valoros,
un lucrător destul de sociabil, că manifesta o uúoară lipsă de punctualitate dar că nu
reacĠiona nefavorabil atunci când erau necesare ore suplimentare, că era puĠin
agresiv, dar se controla destul de bine.
A doua parte a dosarului cuprinde informaĠii obĠinute în urma unei anchete
efectuate în penitenciarul unde NiĠu fusese închis. În timpul celor doi ani petrecuĠi
aici, toĠi îl cunoúteau ca pe o fiinĠă solitară, pesimistă, introvertită. Refractar la

orice formă de autoritate, el executa ordinele cu o încetineală relativă. Unii se
gândeau că acest comportament se datora nevinovăĠiei sale pe care, de altfel, el o
proclama în faĠa tuturor celor care voiau să-l asculte. AlĠii se gândeau că acest
comportament reprezenta o lipsă de bunăvoinĠă úi că NiĠu încerca să facă rău
semenilor săi.
Dosarul întocmit a fost supus discuĠiei într-o reuniune la care participa
George Davidescu, ca director de personal, directorul de uzină úi maistrul
departamentului unde lucrase Dan NiĠu.
Reuniunea a fost foarte agitată, datorită opiniilor contradictorii emise. De
fapt, George Davidescu era de acord cu angajarea lui NiĠu úi încerca să susĠină
punctul de vedere cu numeroase argumente. Pe rând însă, aceste argumente erau
contracarate de ceilalĠi doi.
Iată câteva dintre opiniile avansate.
Maistrul (prima obiecĠiune)

Eu cred că este un bun lucrător, dar închisoarea îi schimbă pe oameni úi apoi
nu doresc să am de-a face cu poliĠia, în departamentul meu. El a făcut o greúeală úi
trebuie să plătească! Noi nu suntem tatăl copiilor sărmani! ùi apoi, ce s-ar întâmpla
dacă ar apărea conflicte? Cum va reacĠiona NiĠu? Ar deveni probabil violent.
Directorul uzinei
- Vă daĠi seama de riscul ca lucrătorii să afle că printre ei se află un
ucigaú, care face aceeaúi muncă pentru acelaúi salariu.......
George Davidescu
- Dar nu este nevoie ca lucrătorii să útie acest lucru!
Maistrul
- Domnule George Davidescu, într-o întreprindere ca a noastră, totul se
află!
George Davidescu
- De ce să nu-l transferăm în alt departament?
Directorul uzinei
- Noi ne preocupăm de rentabilitatea uzinei, nu facem opere de caritate.
George Davidescu
- Totuúi nu trebuie să uităm că avem o responsabilitate socială. Tot mai
mulĠi sunt cei care acceptă acest lucru.
Directorul uzinei
- Dragul meu, “money is money”. Eu am acĠionari în faĠa cărora trebuie
să răspund pentru activitatea desfăúurată.
După o lungă pauză.
George Davidescu
- Nu credeĠi, domnilor, că doi ani de meditaĠie sunt suficienĠi pentru a
pune un om pe drumul cel bun? ùi apoi, el a fost eliberat!
Directorul uzinei
- Nu putem úti cu adevărat la ce s-a gândit el în acest timp. Raportul
privind perioada din închisoare mă face să cred că el a meditat, mai degrabă,
împotriva societăĠii, în general úi poate chiar împotriva organizaĠiei noastre, ca
parte a acesteia. Nu uitaĠi asta!
George Davidescu
- Totuúi, în cursul anului petrecut împreună cu noi, el a dovedit că este
capabil úi, în plus, este ales dintre 500 contracandidaĠi.
Maistrul
- Nu datorăm nimic acestui om!
George Davidescu
- Nu trebuie să-l judecăm iarăúi pe acest om; au făcut-o alĠii înaintea
noastră úi l-au condamnat. Datorită unor circumstanĠe atenuante, el a fost însă
eliberat după doi ani.
Directorul uzinei
- George ! O crimă este o crimă!
În acest moment, la capătul argumentelor, George Davidescu a ieúit din
birou.
[La începutul anului următor, George Davidescu. a primit o scrisoare de
mulĠumire din partea lui NiĠu Dan care lucra de două săptămâni la linia de
montaj....]
Întrebări
1. Ce credeĠi, în acest caz, despre politica de angajare care avea drept
criteriu úi absenĠa unui cazier juridic?
2. Bazându-vă pe variabilele externe úi interne ale sistemului MRU,
explicaĠi reacĠiile maistrului úi ale directorului uzinei.
3. Care sunt argumentele invocate de George Davidescu pentru a obĠine
reangajarea candidatului Dan NiĠu? Cum apreciaĠi atitudinea sa?
Obiective
1. Clarificarea conĠinutului conceptului de management previzional
2. EvidenĠierea necesităĠii punerii în aplicare a viziunii anticipative în
domeniul MRU
3. EvidenĠierea principalelor opĠiuni în managementul previzional al
resurselor umane
4. Prezentarea conĠinutului procesului de management previzional úi
a modului său de evaluare
5. Prezentarea principalelor metode folosite în analiza posturilor
10.1 Managementul previzional al resurselor umane
10.1.1 Ce este managementul previzional al resurselor umane?
În orice tip de organizaĠie care există úi funcĠionează în mediul economic

actual, M.R.U. se articulează pe elementele oferite de managementul previzional.
Managementul previzional al resurselor umane constă în conceperea,
punerea în aplicare úi urmărirea politicilor úi planurilor de acĠiune care vizează
reducerea în mod anticipat a diferenĠelor dintre nevoile de resurse umane ale
întreprinderii (în termeni de efective úi de competenĠe), determinate în funcĠie de
opĠiunea strategică formulată úi disponibilităĠile ei la un moment dat.
Termenul de management previzional al resurselor umane are un caracter
generic, fiind utilizat pentru a desemna mai multe tipuri de activităĠi. Astfel:
x vorbim, în general, de “managementul previzional al efectivelor”
atunci când considerăm structura locurilor de muncă úi a calificărilor ca
fiind fixă úi atunci când avem o preocupare de ajustare cantitativă a
numărului de salariaĠi;
x vorbim de “managementul previzional al locurilor de muncă” sau
de “managementul previzional al competenĠelor” atunci când
structura locurilor de muncă úi a calificărilor evoluează pe termen

scurt, în funcĠie de proiectele întreprinderii.
Managementul previzional al resurselor umane este o condiĠie úi o garanĠie
a utilizării eficiente a capitalului uman dintr-o organizaĠie. În lipsa lui, apar diverse
fenomene negative:
x existenĠa unor supraefective de lucrători;
x lipsa de forĠă de muncă pentru anumite calificări;
x dezechilibre în cadrul structurii pe vârstă a lucrătorilor etc.
ConsecinĠele acestor fenomene sunt imediate úi semnificative:

x creúterea costurilor de producĠie din cauza unor cheltuieli nejustificate
cu salariile;
x imposibilitatea fabricării produselor cerute pe piaĠă din cauza lipsei de
forĠă de muncă;
x lipsa perspectivei profesionale a unor lucrători etc.
Dacă analizăm mai atent întreprinderea, putem observa că:
1. Pe măsură ce constrângerile economice au impus, întreprinderile au

dobândit, în general, o bună stăpânire a aspectelor cantitative ale managementului
previzional al resurselor umane ( cel puĠin pe termen scurt). Rareori, însă, ele au
reuúit să depăúească acest stadiu úi capacitatea lor de anticipare în acest domeniu a
rămas foarte redusă.
2. Atunci când în managementul resurselor umane intervin restricĠii

limitative, pot apărea fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativ
priveúte pensionările sistematice la o vârstă mai redusă, fapt ce-i afectează atât pe
salariaĠi cât úi capitalul de competenĠe pe care ei îl reprezintă. De cele mai multe
ori, ataúamentul exclusiv faĠă de ideea reducerii efectivelor dăunează unei bune
gestiuni a competenĠelor úi a calificărilor. Astfel, asistăm la:
x pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sau la
transmiterea lor insuficientă;
x demotivarea segmentelor de vârstă care se apropie de un sfârúit
anticipat de carieră;
x constituirea unui “nucleu dur” de salariaĠi de care depinde efectiv
reuúita unor operaĠii cheie.
3. În toate întreprinderile se constată efectul mutaĠiilor rapide care

afectează conĠinutul muncii úi competenĠele cerute salariaĠilor.
Factorii care determină aceste mutaĠii pot fi:
x exteriori întreprinderii: pieĠe puternic concurenĠiale, produse sau
procedee de fabricaĠie noi, evoluĠia mentalităĠilor úi a aspiraĠiilor
salariaĠilor;
Managementul previzional al resurselor umane úi analiza posturilor de lucru 185
x interiori întreprinderii, legaĠi de căutarea unei mai bune

competitivităĠi, de gestiunea schimbărilor organizaĠionale etc.
ConĠinutul muncii úi competenĠele salariaĠilor sunt, în acelaúi timp, cauză úi
consecinĠă a evoluĠiilor care au loc:
x sunt cauză, atunci când ele contribuie la o organizare mai rapidă úi
mai diversificată a muncii úi la unele alegeri strategice specifice, în
raport cu anumite pieĠe;
x sunt consecinĠă, atunci când este vorba de o adaptare a
competenĠelor în raport cu noile nevoi.
4. SalariaĠii existenĠi în întreprindere la un moment dat constituie, pe un

orizont mediu de timp (circa 5 ani), baza efectivelor úi competenĠelor disponibile.
ùi totuúi, unele întreprinderi par să uite această realitate.
Cu excepĠia unor cazuri specifice, proiectul sau speranĠa unei fluctuaĠii
masive, care ar putea permite reînnoirea completă a personalului, sunt complet
iluzorii úi aceasta din mai multe motive:
x motive legate de însăúi funcĠionarea întreprinderii: dificultatea de a
face să colaboreze lucrătorii vechi cu cei noi, în general mult mai
tineri, a fost deja probată úi are tendinĠa să crească, putând astfel să
antreneze pierderi de eficacitate considerabile;
x starea pieĠei nu permite, în numeroase domenii de activitate, să se
găsească cu uúurinĠă, în exterior, calificările úi specializările
profesionale dorite. Cu excepĠia unui segment de personal calificat, a
unor specialiúti de vârf, întreprinderea este “condamnată” să
gestioneze adaptarea úi dezvoltarea propriilor sale resurse umane.
Toate aceste aspecte ne conduc către un punct comun: necesitatea de a
anticipa. În plus, trebuie să útim că abordarea exclusivă a aspectelor cantitative de
gestiune nu conduce la soluĠiile aúteptate. CondiĠia decisivă în reuúita strategiei
economice este, cel mai adesea, o bună cunoaútere a aspectelor combinate, care
privesc atât dimensiunea cantitativă cât úi cea calitativă a resurselor umane.
10.1.2 OpĠiuni în managementul previzional al resurselor umane
ğinând seama de toate aceste particularităĠi úi mai ales de opĠiunea

strategică a întreprinderii, putem evidenĠia următoarele opĠiuni în managementul
previzional al resurselor umane:
x creúterea globală; aceasta determină efecte ale economiei de scară,
concentrări sau segmentări de compartimente funcĠionale, regruparea
la sediu a unor activităĠi dispersate, automatizări etc. Întreprinderea în
care are loc o creútere globală nu procedează însă, în mod obligatoriu,
la recrutarea în conformitate cu structura de efective existente.
Creúterea globală poate antrena modificări calitative: evoluĠii ale
posturilor de muncă, apariĠia de noi tipuri de posturi, dispariĠia unor

tipuri de posturi etc.;
x creúterea selectivă; aceasta priveúte o parte din produsele úi serviciile
întreprinderii, o anumită zonă sau domeniu de activitate.
Ca úi creúterea globală, creúterea selectivă poate antrena modificări
cantitative úi calitative. În plus, în acest caz, trebuie să răspunzi la o întrebare: vei
propune anumitor salariaĠi să se deplaseze către sectorul în creútere sau,
dimpotrivă, consideri că este bine să gestionezi resursele umane din sectorul în
creútere izolat faĠă de restul întreprinderii?
x diminuarea selectivă; în funcĠie de amploare, de urgenĠă úi de
posibilităĠile practice, se impun câteva măsuri: oprirea recrutărilor, o
redistribuire internă, cesionarea de activităĠi către o filială sau concedieri.
x diminuarea globală; aceasta vizează o plajă largă, mergând de la resorbĠia
uúoară a unui supraefectiv până la o comprimare puternică úi brutală a
efectivelor pentru a face faĠă unei crize majore úi foloseúte aceleaúi acĠiuni
ca úi diminuarea selectivă. Problemele care se pun în acest caz sunt:
¾ să útii până unde trebuie mers în “chirurgie” pentru a menĠine
posibilităĠile de supravieĠuire úi pentru a evita o pierdere de calificare
care ar face imposibilă o reluare ulterioară a activităĠii;
¾ să determini conduita ce trebuie adoptată pentru a limita traumatismul
atât pentru salariaĠii care pleacă cât úi pentru cei care rămân;
¾ să útii cum să gestionezi “pierderea de calificare” care rezultă dintr-o
reducere de efective, în măsura în care cei care pleacă úi cei care sunt
determinaĠi să iasă la pensie constituie un rezervor de contacte úi
competenĠe empirice, a cărui pierdere poate lăsa o întreprindere viabilă
doar pe hârtie.
x reorganizarea sau modificarea calitativă, globală, a locurilor de
muncă: ea poate să se facă fără reducerea efectivelor sau poate să
antreneze colateral o reducere de efective;
x asanarea organizaĠională este o operaĠie care se desfăúoară o dată la circa
5 ani úi constă în:
¾ resorbĠia supraefectivelor care au apărut în anumite zone ale
întreprinderii;
¾ revederea modului în care este structurată întreprinderea în direcĠii úi
servicii;
¾ revederea amplasării serviciilor funcĠionale;
¾ ajustarea responsabilităĠilor managerilor de pe diferite niveluri úi
repartiĠia puterii de decizie;
¾ lansarea unor operaĠii majore de schimbare în domeniul tehnologiei,
controlului de gestiune, organizării financiare etc.
O asanare organizaĠională (“o reorganizare”) porneúte de la următoarele
realităĠi:
¾ este dificil să se ajusteze structura organizatorică a întreprinderii în
fiecare an;
¾ este necesar, din când în când, să se provoace modificări

semnificative care să remotiveze personalul întreprinderii;
¾ este necesar să se gestioneze sistemul de putere din întreprindere,
să fie promovaĠi cei capabili úi să fie îndepărtaĠi sau neutralizaĠi
managerii care se dovedesc a fi incompetenĠi sau cei care nu
acĠionează în concordanĠă cu strategia întreprinderii.
x modificarea calitativă parĠială a locului de muncă. În acest caz, au loc
operaĠii de adaptare prin formare úi/sau operaĠii de recrutare, în funcĠie de
amploarea modificării. Astfel, există numeroase exemple în care, prin
formare, s-a asigurat:
¾ adaptarea salariaĠilor la modificările posturilor survenite în urma
automatizării unor operaĠii;
¾ adaptarea salariaĠilor la modificările posturilor survenite în urma
informatizării activităĠii etc.
x creúterea flexibilităĠii calitative úi cantitative a locului de muncă. Acest
lucru se realizează prin punerea în aplicare a unei politici de polivalenĠă úi
prin extinderea recurgerii la contracte de muncă temporare úi/sau cu durată
determinată.
10.1.3. ConĠinutul managementului previzional al resurselor umane
Managementul previzional al resurselor umane presupune:

a. un anumit ansamblu de operaĠii premergătoare
b. un proces propriu-zis de planificare a efectivelor
a. OperaĠii premergătoare
Înainte de a ne angaja în procesul propriu-zis de planificare a efectivelor,

este necesar să avem acces la următoarele informaĠii de bază:
informaĠii privind obiectivele úi strategiile organizaĠiei pentru perioada
acoperită de plan úi obiectivele fiecărei verigi structurale. Aceste
obiective privesc în general:
x expansiunea sau reducerea producĠiei de bunuri úi servicii;
x diversificarea producĠiei;
x reorganizarea posibilă a marilor funcĠiuni din cadrul organizaĠiei;
x efectuarea unor modificări de procedee úi metode de producĠie;
x creúterea rentabilităĠii.
informaĠii privind profilul posturilor de muncă. Profilul postului
conĠine o descriere a secvenĠei de activităĠi inerente fiecărui post (actual
sau care va fi creat) precum úi calificarea cerută titularilor.
informaĠii privind caracteristicile forĠei de muncă utilizate în prezent în
organizaĠie. Dosarele de personal trebuie, în acest caz să conĠină
informaĠii privind:
x efectivele: nume, vârstă, sex, post ocupat în prezent, cetăĠenie,
limbi vorbite úi scrise;
x pregătire academică iniĠială úi dobândită în perioada de lucru;
x experienĠă: locurile de muncă ocupate anterior úi genul de
întreprindere în care a lucrat fiecare individ;
x evaluarea performanĠei úi a potenĠialului;
x proiectele de carieră ale indivizilor úi progresia lor pe plan salarial.
b. Procesul propriu-zis de planificare a efectivelor
Pe baza acestor informaĠii, se trece la procesul propriu-zis de planificare a

efectivelor, proces care cuprinde trei mari etape:
b1. Analiza caracteristicilor efectivelor existente úi previziunea miúcărilor

de efective sau, altfel spus, determinarea ofertei de muncă interne, prezente úi
viitoare.
Pentru aceasta se vor stabili:
caracteristicile efectivelor actuale pe categorii de personal, pentru
fiecare verigă structurală. Aceste caracteristici se referă la: vârstă, sex,
nivel de úcolarizare, experienĠă, competenĠă actuală úi potenĠială,
aspiraĠii.
Pentru a analiza situaĠia existentă sub raportul competenĠelor profesionale
ale lucrătorilor, se întocmeúte la nivelul fiecărui compartiment (serviciu, birou,
secĠie, atelier) o “fiúă” a competenĠelor salariaĠilor” după modelul următor:
Fiúă privind competenĠele salariaĠilor unui compartiment

de muncă pentru diferite lucrări
Tabelul 10.1
Lucrare nr.
L1 L2 L3 L4
Numele
salariaĠilor
Pop D. 4 2 3 3
Ion P. 0 4 0 3
Luca V. 0 2 4 0
Vasilescu I. 0 0 0 2
NotaĠiile din tabel au următoarele semnificaĠii:

0 – salariatul nu deĠine nivelul profesional pentru efectuarea lucrării
respective;
1 – salariatul nu cunoaúte lucrarea, dar are un nivel profesional suficient

pentru a fi pregătit în vederea executării lucrării;
2 – salariatul cunoaúte în general lucrarea;
3 – salariatul cunoaúte bine lucrarea;
4 – salariatul cunoaúte foarte bine lucrarea.
Din această fiúă rezultă că pentru anumite lucrări (ex. L1) întreprinderea
dispune doar de o singură persoană capabilă să efectueze activităĠile necesare
(dacă persoana respectivă părăseúte întreprinderea, va apărea imposibilitatea
efectuării lucrării); de asemenea, anumiĠi lucrători sunt competenĠi doar pentru o
singură lucrare (ex. Vasilescu I).
Drept urmare, o analiză a competenĠelor salariatului pentru diferite lucrări
va permite luarea unor măsuri privind formarea lucrătorilor astfel încât să se
asigure nevoia de flexibilitate în folosirea forĠei de muncă:
Aceste fiúe se întocmesc de fiecare úef ierarhic úi se sintetizează la nivel de
întreprindere de către compartimentul resurselor umane.
numărul de indivizi care vor rămâne în categoria studiată în decursul

viitoarelor luni ale anului respectiv sau în anii pentru care se
elaborează planul. În acest sens se va stabili procentul de rotaĠie al
personalului pe baza următoarei formule:
Np
Rp = 100 ,
N1
în care
Rp – procentul de rotaĠie a personalului, respectiv procentul salariaĠilor
plecaĠi din întreprindere într-o anumită perioadă.
Np – numărul de salariaĠi care au plecat din întreprindere
N1 – numărul mediu al lucrătorilor în perioada respectivă.
Acest indicator reflectă procentul de lucrători care trebuie aduúi din afară
pentru a menĠine efectivul mediu de salariaĠi din organizaĠie. Pentru a fi
semnificativ, procentul de rotaĠie a personalului trebuie calculat la nivele diferite:
x la nivel de întreprindere;
x pe categorii de salariaĠi (personal tehnic);
x pe specializări;
x pe nivele de calificare etc.
b2. Analiza exigenĠelor organizaĠiei cu privire la efectivele necesare pentru

îndeplinirea sarcinilor actuale sau viitoare, adică determinarea cererii de muncă
din interiorul organizaĠiei.
Pentru aceasta:
x se va stabili un inventar al posturilor ocupate în prezent, într-o
categorie dată, Ġinând seama de calificarea cerută;
x se vor determina posibilele deschideri în această categorie ca urmare a:

¾ creúterii volumului de bunuri úi servicii furnizate;
¾ diversificării produselor úi serviciilor furnizate;
¾ reorganizării unor structuri administrative;
¾ introducerii unei noi tehnologii.
x se va calcula numărul de posturi care vor fi desfiinĠate în urma
introducerii unor noi tehnologii, a unei reorganizări administrative sau
a unei restructurări de sarcini de muncă sau de ore de muncă.
Pentru determinarea cererii de muncă se pot folosi diferite metode:
Metoda regresiei – care stabileúte anumite relaĠii între efectivele de

lucrători (sub aspect calitativ úi cantitativ) úi unii indicatori ai întreprinderii
(volumul vânzărilor, volumul producĠiei, valoarea adăugată etc.); pornind de la
aceste relaĠii, se proiectează necesarul de personal pentru perioada următoare
ignorând diferite evoluĠii viitoare – concurenĠa, evoluĠia tehnologiilor, modificările
în cererea clienĠilor etc.;
Analiza tendinĠelor – care stabileúte nevoile previzibile de personal în

funcĠie de evoluĠiile úi tendinĠele înregistrate în perioada trecută în privinĠa
efectivelor de salariaĠi, a structurii personalului etc.;
Analiza necesarului de personal de către fiecare úef ierarhic – la nivelul

fiecărei verigi structurale, în raport cu specificul activităĠilor desfăúurate. Aceste
estimări ale nevoilor probabile de personal trebuie însă corelate úi integrate în
strategia generală a întreprinderilor;
Metoda Delphi – se foloseúte în întreprinderile unde specificul activităĠii

face dificilă cuantificarea unor estimări privind volumul activităĠilor viitoare. În
acest scop se constituie un grup de persoane (10-20 de specialiúti ) care cunosc
foarte bine specificul activităĠilor desfăúurate. Aceútia îúi exprimă opinia privind
dezvoltarea viitoare a întreprinderii completând, în etape succesive, anumite
chestionare întocmite de un expert în domeniul previziunii care, de altfel,
coordonează întreaga activitate. Coordonatorul este singurul care cunoaúte
componenĠa integrală a grupului, specialiútii chestionaĠi neîntâlnindu-se între ei.
Scopul acestei metode este acela de a se ajunge la un consens al grupului

cu privire la activităĠile viitoare úi necesarul previzionat de personal.
După fiecare rundă de chestionare, coordonatorul sintetizează estimările úi
le face cunoscute experĠilor, solicitând explicaĠii pentru fiecare apreciere care se
abate de la media calculată.
În general, după 3-5 runde, se ajunge la o stabilizare a estimărilor
experĠilor; în acest moment, procesul se poate finaliza printr-o discuĠie deschisă
între experĠii participanĠi.
Estimarea necesarului de personal pe baza W- Nevoia de resurse umane

este o cerere derivată, care depinde în primul rând de solicitările de produse úi
servicii pe care lucrătorii le realizează. Drept urmare, dacă cererea pentru un
produs sau serviciu va creúte, se va înregistra, în general, o sporire a cererii de
resurse umane. Cererea de muncă (M) este în funcĠie de productivitatea marginală
(Wm) a întreprinderii, care reflectă producĠia suplimentară (vânzările suplimentare,
valoarea adăugată suplimentară etc.) ce rezultă prin angajarea unui nou lucrător.
'P
Wm =
'L
Dar cererea de muncă nu depinde doar de productivitatea marginală úi de
cererea de produse; sporul de producĠie (ǻP) trebuie să se vândă cu un anumit
profit, astfel încât venitul marginal (Vm) să justifice sporul de muncă solicitat. În
general, venitul marginal reflectă sporul de venit obĠinut datorită creúterii cu o
unitate a producĠiei:
'V
Vm =
'P
Aúadar, rezultă de aici că cererea de muncă este condiĠionată úi de venitul
realizat, fiind o problemă de cost úi beneficiu.
Se poate concluziona că:
§ 'P 'V ·
M = f(Wm, Vm) = f ¨ , ¸
© 'L 'P ¹
Întreprinderile îúi fixează în general anumite norme privind mărimea W :
norma de nivel, norma de creútere (progresie) etc.
Norma de nivel – reflectă mărimea W pe care úi-a propus-o întreprinderea
pe baza unor comparaĠii pe ramuri profesionale, pe plan naĠional sau internaĠional.
Cu această ocazie se poate vedea unde se plasează întreprinderea din punct de
vedere al productivităĠii muncii; dacă normele mondiale de productivitate nu sunt
luate în considerare, locurile de muncă dispar într-un viitor mai apropiat sau mai
depărtat.
Normele de creútere - reflectă sporurile ce se planifică astfel încât
creúterea să nu fie inferioară faĠă de cea a concurenĠilor naĠionali sau internaĠionali.
În concluzie, normele privind W trebuie să fie în funcĠie de criterii externe
(progrese probabile ale concurenĠilor) úi nu interne (care să Ġină cont de efectivele
existente de lucrători), deoarece o întreprindere nu poate suporta mult timp
cheltuieli de muncă mai mari decât concurenĠii.
b3. Calculul abaterilor pozitive úi negative între cererea úi oferta internă

organizaĠiei, pentru a cunoaúte nevoile viitoare de efective.
Calculul acestor abateri presupune:
x compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind astfel
deficite ce trebuie acoperite úi excedente ce trebuie corectate;
x programarea unor acĠiuni de recrutare, selecĠie úi formare a efectivelor
angajate sau reducerea efectivelor existente.
Compararea ofertei de resurse umane (sub aspect cantitativ úi calitativ,

respectiv din punct de vedere al efectivelor dar úi al necesarului de calificare) cu
cererea de resurse umane pentru o anumită perioadă poate conduce la următoarele
situaĠii:
x din punct de vedere al efectivelor pot fi excedente (+), situaĠii de
echilibru (=) sau deficite (-) de lucrători;
x din punct de vedere al calificării pot exista excedente de calificare (+),
stări de echilibru (=) sau deficite de calificare (-).
Combinarea tuturor cazurilor posibile conduce la apariĠia următoarelor

nouă situaĠii:
G H I
Nivelul +
calificării
existente = D E F
- A B C
- = + Nivelul
efectivelor
disponibile
Fig. 10.1 Compararea ofertei úi cererii de resurse umane
Din fig. 10.1 rezultă că în cazul “E” întreprinderea realizează un optim

calitativ úi cantitativ. În cazurile C,F,I, apar excedente de forĠă de muncă, iar în
situaĠiile A,D,G sunt semnalate deficite de lucrători.
În situaĠiile A,B,C există dezechilibre sub raportul calificării. Această
situaĠie se poate datora fie unor evoluĠii rapide pe plan tehnologic, fie unor
deficienĠe în sistemul de formare a lucrătorilor. De asemenea, dezechilibre sub
raportul calificării apar úi în situaĠiile G,H,I (în acest caz apare un excedent), ceea
ce poate altera nivelul de motivare a personalului.
Pentru fiecare din situaĠiile identificate anterior, există câteva acĠiuni
prioritate. Astfel:
A – formare profesională, angajări;
B – formare profesională, angajări pentru înlocuirea celor care pleacă;
C – formare profesională, stoparea angajărilor;
D – angajări, formare profesională pentru noi meserii;
F – reducerea efectivelor;
G – angajări pentru unele specializări úi reducerea efectivelor pentru altele;
H – reducerea efectivelor pentru anumite calificări în condiĠiile menĠinerii
disponibilului numeric (redistribuirea unor lucrători polivalenĠi);
I – reducerea efectivelor, în special la calificările excedentare.
Inventarul
posturilor
Inventarierea
ocupate în
efectivelor
prezent úi
categoriei
calificarea
cerută
- +
Numărul de
PiaĠa Plecări posturi ce Expansiune,
muncii anticipate trebuie diversificare
create
+ - Productivitate
Politici
de Acces prin Numărul de
formare promovare posturi ce Tehnologie
úi de internă úi vor fi Reorganizare
promova mutare desfiinĠate
re
=
=
Numărul de
posturi
Număr de
descoperite DisponibilităĠi
indivizi care pot
care vor fi financiare
fi disponibili
efectiv
acoperite
Surplus
Deficit
AcĠiuni de
angajare,
reafectare,
promovare
Revizii
periodice,
corecĠii
Fig. 10.2 Model al procesului de planificare a efectivelor
pentru o categorie de personal
Aceste măsuri de echilibrare, cantitativă úi calitativă, trebuie însă integrate în

strategia generală a întreprinderii, pentru că unele calificări care par excedentare
pot fi necesare în viitor, după cum un deficit numeric de lucrători în prezent poate
să fie justificat pentru perioadele următoare.
Pentru a înĠelege mai bine legăturile care există între etapele procesului
propriu-zis de planificare a efectivelor úi variabilele exogene care pot influenĠa
evoluĠia cererii úi a ofertei de muncă, prezentăm în fig. 10.2 un model de
planificare a efectivelor .
10.1.4 Evaluarea managementului previzional al resurselor umane
Managementul previzional al resurselor umane este un demers global, care

influenĠează puternic eficacitatea socio-economică a unei organizaĠii.
Ca orice proces, el trebuie evaluat úi îmbunătăĠit.
Evaluarea managementului previzional al resurselor umane nu înseamnă
ca, în întreprindere, să se emită un raĠionament de valoare cu privire la calităĠile úi
defectele procesului sau ale managerilor, ci înseamnă mai degrabă încercarea de a
măsura cât mai exact efectele acestuia, de a determina condiĠiile ce permit punerea
sa în aplicare, modalităĠile prin care el poate deveni mai eficace.
Efectele managementului previzional sunt multiple. Putem totuúi identifica
úase tipuri de impact asupra funcĠionării întreprinderii:
x impactul de gestiune – este pus în evidenĠă prin numărul de salariaĠi mai
bine recrutaĠi, informaĠi, formaĠi, plasaĠi (geografic úi profesional),
reorientaĠi (în interior sau în afară) etc.;
x impactul metodologic – este pus în evidenĠă atunci când se determină
care sunt instrumentele úi metodele de gestiune noi care au fost introduse
úi dezvoltate, cum s-au adaptat diferiĠi utilizatori etc.;
x impactul economic – pune în evidenĠă care sunt entităĠile, structurile
operaĠionale úi funcĠionale mai bine organizate, mai eficace, mai
performante, care sunt problemele de funcĠionare, de calitate ce au fost
rezolvate sau reduse, care sunt investiĠiile a căror rentabilitate a crescut
etc.
x impactul strategic – apare atunci când activităĠile de management
previzional al resurselor umane au contribuit la îmbunătăĠirea
demersului strategic al întreprinderii, când au făcut să fie integrată
dimensiunea resurselor umane în planul pe termen mediu úi lung, când
au determinat o modificare a alegerii strategice sub raportul conĠinutului
úi/sau sub raportul termenelor;
x impactul politicii salariale – care reflectă modul în care este asigurată
recunoaúterea competenĠelor exercitate, măsura în care sistemele de
ierarhizare a locurilor de muncă úi de remunerare răspund exigenĠelor
organizaĠiei úi indivizilor;
x impactul cultural – care reflectă evoluĠiile mentale úi de comportament

ale diferiĠilor actori implicaĠi în managementul resurselor umane , modul
în care s-a modificat percepĠia privind locul pe care îl ocupă acest
domeniu de activitate în strategia întreprinderii.
Aceste tipuri de impact au importanĠa úi semnificaĠia lor evidentă. Totuúi,
nu toate vor fi urmărite în mod egal de către întreprinderea care declanúează
procesul de management previzional.
10.2 Analiza posturilor de lucru
10.2.1 Ce este úi ce influenĠă are analiza posturilor?
Pentru a studia cererea de resurse umane, managementul previzional se

bazează pe concluziile ce apar în urma analizei posturilor. Aceste informaĠii mai
sunt folosite úi în activităĠile de recrutare úi selectare, de remunerare, de evaluare,
de formare.
Analiza posturilor este procedeul prin care se determină sarcinile,
activităĠile specifice unui post úi tipul de persoane recomandate pentru ocuparea
acestuia.
Ea cuprinde:
Descrierea postului - este un produs al analizei postului, care se
concretizează într-o listă de sarcini, activităĠi, competenĠe, responsabilităĠi, relaĠii
formale úi condiĠii de muncă ale unui post.
SpecificaĠia postului – este un rezultat al analizei postului, care se
concretizează într-o listă de “cerinĠe umane úi profesionale” necesare ocupantului
postului (nivel de pregătire, aptitudini, abilităĠi, personalitate etc.).
Aúa cum rezultă din figura următoare, informaĠia generată de analiza
posturilor se utilizează ca bază de pornire pentru diverse activităĠi legate de
managementul resurselor umane.
Analiza posturilor
Descrierea posturilor úi specificaĠia posturilor
Decizii de recrutare Evaluarea Evaluarea postului – CerinĠe

úi selectare muncii decizii de remunerare de competenĠă
Fig. 10.3 InfluenĠele analizei posturilor

x Recrutare úi selectare
Analiza postului asigură informaĠia cu privire la post úi la cerinĠele
profesionale úi umane necesare desfăúurării acestor activităĠi. Pe baza acestei
informaĠii, se declanúează procesul de recrutare úi selectare.
x Evaluarea muncii
Evaluarea muncii îúi propune compararea randamentului real al fiecărui
lucrător cu randamentul dorit.
x Decizia de remunerare
Aceasta presupune estimarea valorii úi importanĠei fiecărui loc de muncă.
Mărimea remuneraĠiei (salarii úi prime) se stabileúte, în general, în funcĠie
de competenĠele cerute, de nivelul de pregătire, de riscurile de securitate etc. adică
în funcĠie de factori care se identifică prin intermediul analizei postului.
x CerinĠe de competenĠă
InformaĠia oferită de analiza posturilor se va utiliza úi pentru a elabora
programe de creúterea competenĠei. Atunci când, potrivit analizei posturilor,
întreprinderea constată că nu dispune de abilităĠile úi competenĠele necesare, ea va
elabora programe de formare care să asigure creúterea potenĠialului lucrătorilor săi.
10.2.2 Paúi în analiza posturilor
PASUL 1: Precizează utilizarea ce se va da informaĠiei. În funcĠie de

aceasta se determină tipul de date ce trebuie reunite úi tehnicile ce urmează a fi
folosite în acest scop.
PASUL 2: Culegerea informaĠiei prevăzute din organigrame, diagrame de
proces úi descrieri de posturi:
x organigrama arată cum se relaĠionează postul în cauză cu celelalte
posturi din cadrul organizaĠiei;
x diagrama de proces permite o înĠelegere mai detaliată a fluxului de
lucru în raport cu cea oferită de organigramă. În forma sa cea mai
simplă, o diagramă de proces arată fluxul de date de intrare úi de ieúire
din postul studiat.
x descrierea postului, dacă există, poate fi un bun punct de plecare în
acĠiunea declanúată pentru a asigura o descriere reactualizată.
PASUL 3: SelecĠionează poziĠii reprezentative pentru a le analiza. Acest
lucru este necesar atunci când există posturi similare a căror analiză individuală ar
lua prea mult timp.
PASUL 4: Acum are loc analiza propriu-zisă a postului úi se obĠin date
privind activităĠile lui componente, executarea lucrărilor, condiĠiile de muncă úi
cerinĠele profesionale úi umane . Pentru analiza postului se pot folosi diverse
tehnici specifice (vor fi prezentate ulterior).
PASUL 5:Analiza este revăzută împreună cu participanĠii. Ea oferă
informaĠia cu privire la natura úi funcĠionarea postului. Această informaĠie trebuie
să fie verificată cu lucrătorul care ocupă postul úi cu un superior ierarhic imediat.
Verificarea informaĠiei ajută la verificarea corectitudinii analizei, a caracterului său

complet úi inteligibil. Revizuirea poate ajuta la obĠinerea acceptării datelor analizei
de către ocupantul postului úi îi oferă acestuia oportunitatea de a modifica
descrierea activităĠilor, acolo unde doreúte să facă acest lucru.
PASUL 6:Elaborarea unei descrieri úi specificaĠii de post, ca rezultat
concret al analizei postului. Se întocmesc acum două liste : una care cuprinde
sarcini, competenĠe úi responsabilităĠi úi alta care precizează cerinĠele profesionale
úi umane pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului.
10.2.3 Metode folosite pentru culegerea informaĠiilor necesare analizei

posturilor
Odată identificat postul de analizat, următorul pas constă în obĠinerea

informaĠiilor privind sarcinile, competenĠele úi responsabilităĠile postului. Pot fi
folosite în acest sens mai multe tehnici fie separat, fie într-o formulă combinată
care să corespundă unui anumit context. Atunci când alegem metodele pe care le
vom folosi, trebuie să Ġinem seama de specificitatea lor. Astfel, un interviu pare să
fie mult mai adecvat pentru a elabora o descriere de post, în timp ce chestionarul de
analiză a postului este mai potrivit pentru a determina valoarea unui post (cotaĠia
sa), în vederea adoptării deciziei de remunerare.
ObĠinerea datelor pentru analiza postului este, în general, sarcina
specialistului în resurse umane, a ocupantului postului úi a úefului ierarhic.
Specialistul în resurse umane va putea să observe úi să analizeze activitatea care se
realizează úi apoi va putea pregăti o descriere úi o specificaĠie de post. ùeful
ierarhic úi lucrătorul vor participa la completarea chestionarelor care privesc
activităĠile lucrătorului. Atât úeful ierarhic cât úi lucrătorul vor putea revedea úi
verifica concluziile analizei postului. Aúadar, analiza postului pare să implice un
efort comun din partea specialistului în resurse umane, a úefului ierarhic úi a
lucrătorului.
Cele mai cunoscute metode folosite în obĠinerea de informaĠii necesare în
analiza posturilor sunt:
a. observarea;
b. metoda interviului;
c. metoda chestionarelor;
d. metoda “incidenĠelor critice”.
a. Observarea
Observarea directă este utilă în mod special în domeniile care constau în

principal în activităĠi fizice observabile. Observarea nu este recomandată atunci
când postul cere o mare cantitate de activitate intelectuală dificil de evaluat
(avocaĠi, ingineri, proiectanĠi) sau atunci când lucrătorul participă la activităĠi
ocazionale.
Observarea directă se utilizează de regulă împreună cu interviul. Aplicarea

acestei metode presupune ca lucrătorul să fie observat pe durata unui ciclu complet
de muncă. Ciclul este timpul pe care îl ia realizarea muncii; el poate fi un minut
pentru un lucrător de la linia de montaj, o oră, o zi sau mai mult, în cazul unei
munci complexe.
În primul moment se iau notiĠe, sunt identificate toate activităĠile exercitate
în timpul desfăúurării muncii. După ce sunt acumulate cât mai multe informaĠii, are
loc întâlnirea cu lucrătorul. Este necesar să se ceară acestuia să clarifice aspectele
neînĠelese úi să explice activităĠile adiĠionale pe care le realizează úi care n-au fost
observate. Un alt mod de lucru este acela de a-l observa úi intervieva pe lucrător în
timp ce acesta îúi desfăúoară activitatea. Fără îndoială, este mai bine să nu se pună
anumite întrebări decât după observare, pentru că acest lucru permite ca lucrătorul
să fie observat fără a-i întrerupe munca. În plus, procedând astfel, reducem riscul
de a-l enerva pe lucrător sau de a influenĠa într-un anumit fel modul său obiúnuit de
a lucra, comportamentul cotidian.
b. Metoda interviului
ObĠinerea de date necesare în analiza posturilor se bazează pe trei tipuri de

interviuri:
x interviuri individuale cu fiecare lucrător;
x interviuri colective cu grupuri de lucrători care efectuează acelaúi fel
de muncă;
x interviuri cu unul sau mai mulĠi úefi ierarhici care au o cunoaútere de
profunzime a postului ce va fi analizat. Interviul de grup se foloseúte
când un mare număr de persoane realizează o muncă similară sau
identică, în acest fel obĠinându-se rapid úi cu un cost redus date privind
postul. În general, úeful ierarhic imediat al lucrătorului asistă la
sesiunea de grup; în caz contrar, úeful trebuie intervievat separat pentru
a obĠine úi punctul său de vedere cu privire la sarcinile, competenĠele úi
responsabilităĠile postului.
Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizează, este important ca
intervievatul să înĠeleagă perfect raĠiunea acestuia. Dacă există tendinĠa de a
interpreta aceste interviuri ca pe o “evaluare de eficienĠă”, intervievaĠii pot să nu
fie dispuúi să descrie cu precizie activităĠile lor sau ale subordonaĠilor lor.
Interviul este metoda cel mai larg utilizată pentru a determina sarcinile,
competenĠele úi responsabilităĠile unui post; utilizarea sa generalizată se explică
prin multiplele avantaje pe care le oferă:
- intervievarea lucrătorilor permite să se detecteze activităĠi úi
comportamente care în alt fel pot să nu iasă la iveală. De exemplu, cu
ocazia comunicării informale, multe activităĠi care nu apar în
organigramă ar putea fi detectate de un intervievator abil .
- un interviu poate oferi ocazia de a explica obiectivele úi rezultatele
obĠinute úi permite intervievatului să facă cunoscute dezacorduri sau
puncte de vedere care, în alte condiĠii, n-ar ajunge la urechile

conducerii.
- un interviu este o formă relativ uúoară úi rapidă pentru a obĠine o
informaĠie.
Problema principală a acestei tehnici este deformarea informaĠiei, fie din
cauza unei falsificări dorite, fie din cauza unei modificări involuntare.
Analiza postului este frecvent preludiul unei schimbări de remuneraĠie a
postului. Personalul consideră interviul ca pe o evaluare a muncii care ar putea să
afecteze salariul. Din acest motiv, lucrătorii au tendinĠa de a exagera anumite
responsabilităĠi úi de a minimiza altele. Iată de ce obĠinerea informaĠiei valide poate
fi un proces lent úi anevoios.
Atunci când se realizează un interviu de analiză a postului, există
numeroase aspecte care trebuie luate în considerare:
În primul rând, dacă se lucrează la o analiză de post, persoana care o face
úi úeful ierarhic trebuie să lucreze împreună pentru a-i identifica pe lucrătorii care
útiu mai mult despre post precum úi pe cei care ar putea fi obiectivi în descrierea
sarcinilor, competenĠelor úi responsabilităĠilor lor.
În al doilea rând, trebuie să se stabilească rapid o ambianĠă de cordialitate
cu cel intervievat, să se cunoască numele său, să i se vorbească într-un limbaj uúor
de înĠeles, să se comenteze pe scurt scopul interviului úi să se explice de ce această
persoană a fost aleasă ca subiect al interviului.
În al treilea rând, este necesar să urmăm un ghid structurat sau o listă în
care se includ întrebări úi se prevăd spaĠii pentru răspunsuri. În acest fel ne
asigurăm că au fost identificate întrebările importante úi că toĠi intervievatorii
(dacă există mai mult de unul) vor adresa toate întrebările cerute. Fără îndoială,
este necesar să ne asigurăm că lucrătorul are o deplină libertate pentru a răspunde
úi că există unele întrebări deschise de tipul: “ Este un aspect care n-a fost acoperit
prin întrebările noastre?”
Când activităĠile nu s-au realizat cu regularitate – de exemplu, când
lucrătorul nu execută aceeaúi muncă de mai multe ori pe durata unei zile – se
impune să i se ceară să facă o listă a sarcinilor sale în ordinea importanĠei úi să
precizeze frecvenĠa cu care le realizează. În acest mod ne vom asigura că
activităĠile cruciale care se efectuează cu frecvenĠă mică nu sunt ignorate.
În ultimul rând, la sfârúitul interviului este necesar să revedem úi să
verificăm datele. În mod normal, se recomandă să se facă această revizuire
împreună cu úeful ierarhic imediat al lucrătorului úi cu lucrătorul însuúi.
c. Chestionarul
O metodă eficace pentru a obĠine informaĠii pentru analiza postului este

aceea de a le cere lucrătorilor să răspundă la chestionare în care să descrie sarcinile,
competenĠele úi responsabilităĠile relaĠionate cu locul lor de muncă.
Ceea ce trebuie decis în acest caz este cât de structurat trebuie să fie
chestionarul úi întrebările incluse în el. Unele chestionare sunt liste de verificare
foarte structurate. Fiecare lucrător primeúte un inventar cu câteva sute de sarcini

sau activităĠi specifice úi i se cere să marcheze dacă efectuează sau nu această
muncă úi, dacă da, cât timp îi ia. Chestionarul poate însă să fie deschis úi să îi ceară
lucrătorului “să descrie activităĠile principale ale postului său”. În practică, cel mai
bun chestionar se află la mijloc, între cele două extreme. Un chestionar tipic de
analiza posturilor poate conĠine numeroase întrebări deschise (“descrieĠi activităĠile
principale ale postului dumneavoastră”) precum úi întrebări structurate.
Chestionar de analiză a posturilor
NUME………………………….DENUMIRE POST…………………..
COMPARTIMENT……………NR. DE POST…………………………
NUME DE ùEF…………………..FUNCğIA ùEFULUI……………….
1. Rezumatul activităĠilor. StabiliĠi succint úi clar principalele
dumneavoastră sarcini. Dacă aveĠi responsabilitatea de a întocmi
rapoarte sau de a completa registre, completaĠi úi secĠiunea 8.
………………………………………………………………………
….…………………………………………………………………….
2. Aptitudini speciale: PrecizaĠi diplomele, certificatele etc. necesare
pentru a duce la bun sfârúit sarcinile asociate postului
dumneavoastră.
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………..
3. Echipament: PrecizaĠi echipamentul sau maúinile (exemplu: maúină
de scris, calculator, autovehicul, strung etc.) care sunt indispensabile
pentru îndeplinirea sarcinilor aferente postului dumneavoastră.
MAùINA NR. DE ORE DE
UTILIZARE/SĂPT.
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………..
4. Sarcini normale. În termeni generali, descrieĠi sarcinile pe care le
realizaĠi în mod normal. ÎntocmiĠi vă rog lista activităĠilor în ordinea
descrescătoare a importanĠei úi % de timp pe care îl necesită pe
parcursul unei luni. PrecizaĠi aceste activităĠi dacă este posibil úi
adăugaĠi dacă este necesar ore suplimentare.
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………..
5. Cu cine se relaĠionează. Munca dumneavoastră cere contacte cu
personalul altui departament, cu alte departamente, cu întreprinderi
sau agenĠii externe? Dacă este aúa, definiĠi vă rog activităĠile care
cer aceste contacte.
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………..
6. Control. PoziĠia dumneavoastră are responsabilităĠi de control?

( ) Da ( ) Nu. Dacă da, completaĠi vă rog chestionarul complementar
pentru Manageri úi anexaĠi-l la acest chestionar. Dacă răspundeĠi de
alte persoane dar nu le controlaĠi direct, explicaĠi, vă rog, acest
lucru.
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………..
7. Luarea deciziilor. ExplicaĠi deciziile luate pe parcursul realizării
sarcinilor normale ale postului dumneavoastră.
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
8. Responsabilitatea întocmirii registrelor. PrecizaĠi rapoartele úi
documentele pe care le introduceĠi sau întocmiĠi. StabiliĠi în general
pentru cine se întocmeúte fiecare raport.
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
9. FrecvenĠa controlului Cât de frecvent trebuie să vă consultaĠi cu
úeful direct sau cu altă persoană pentru luarea deciziilor sau pentru
determinarea cursului adecvat al unei acĠiuni.
( ) Frecvent ( ) Ocazional ( ) Rareori ( ) Niciodată
10. CondiĠii de muncă: DescrieĠi, vă rog, condiĠiile în care se lucrează –
în interioare, în exterior, pe suprafeĠe cu aer condiĠionat etc. úi
precizaĠi câteva condiĠii de muncă neplăcute.
………………………………………………………………………
…………………………………………………………………...…
11. CerinĠe pentru post: IndicaĠi cerinĠele minime pe care
dumneavoastră le consideraĠi necesare pentru a vă îndeplini în mod
corespunzător sarcinile postului.
a. Pregătire academică:
ùcolarizare minimă:
Număr de ani:
Specializarea:
b. ExperienĠă:
Tip:
Număr de ani:
c. CompetenĠe speciale
………………………………………………………………………
d. Aptitudini speciale
………………………………………………………………………
12. InformaĠii suplimentare. PrecizaĠi informaĠia suplimentară neinclusă
în nici unul din punctele anterioare úi pe care dumneavoastră o
consideraĠi importantă în descrierea postului dumneavoastră.
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
Semnătura lucrătorului
Data
e. Metoda incidentelor critice
Această metodă analizează un post de lucru prin prisma aspectelor negative

ce pot să apară (lipsuri în îndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de
executarea unor activităĠi etc.). Fiecare “incident critic” este apoi analizat sub
raportul cauzelor sale, al consecinĠelor lui pe plan economic, al comportamentului
salariatului respectiv etc.
În final “incidentele critice” sunt sintetizate úi grupate astfel încât să ajute
la caracterizarea postului prin prisma atât a activităĠilor eficiente cât úi a celor
ineficiente ale lucrătorului ce ocupă acel post.
Pentru a exemplifica cele prezentate anterior, pe baza informaĠiilor culese,
a fost întocmită fiúa de post prezentată în exemplul de mai jos:
FIùA POSTULUI
I. Descrierea postului
1. Postul: ùEF COMPARTIMENT

2. Compartiment: BUGETE
3. Nivel ierarhic: 5
4. Pondere ierarhică: 5
5. RelaĠii organizatorice:
5.1. de autoritate
- ierarhice - este subordonat directorului financiar
- are în subordine personalul compartimentului
- funcĠionale - transmite indicaĠii metodologice cu privire la
execuĠia úi urmărirea bugetelor úi întocmirea
tabloului de bord al managementului
- de stat major -
5.2. de cooperare - cu úefi de compartimente
5.3. de control -
5.4. de reprezentare -
6. Obiectivele individuale
- elaborarea, până la data de -------------------------- a bugetului
general al întreprinderii
- elaborarea, până la data de --------------------------- a bugetelor
centrelor de gestiune
- completarea situaĠiei informaĠionale -------------------------- până la
data de------------- úi transmiterea acesteia către managementul de
nivel superior până la data de -----
7. Sarcini – competenĠe – responsabilităĠi
Nr. Sarcini CompetenĠe ResponsabilităĠi

crt.
1. Organizează úi Ia măsuri pentru Răspunde de
coordonează acĠiunea elaborarea în termen a conĠinutul bugetelor,
de fundamentare úi bugetelor (înainte de de modul de
elaborare a bugetului începerea perioadei la fundamentare úi
general al firmei úi a care se referă), într-o elaborare, de
bugetelor centrelor de pronunĠată dimensiune termenele de
gestiune. participativă. realizare.
2. Asigură, împreună cu Face propuneri de Poartă răspunderea

úeful delimitare a centrelor de delimitării úi
compartimentului gestiune, de conĠinut al dimensionării
STRATEGII- bugetelor, de sistem de centrelor de gestiune,
MANAGEMENT, obiective úi alte a conĠinutului úi a
promovarea úi componente MO úi MB. modului de
utilizarea fundamentare a
metodologică componentelor MO
adecvată a úi MB.
managementului prin
obiective úi prin
bugete.
3. Coordoneză Ia măsuri pentru Răspunde de
elaborarea operalizaĠionarea úi conĠinutul,
programelor de realizarea bugetelor prin oportunitatea úi
acĠiuni úi a precizarea deciziilor úi a necesitatea acestor
calendarelor de acĠiunilor solicitate de componente ale
termene-ca suport al acestea la nivel de firmă managementului prin
îndeplinirii úi, parĠial, centru de obiective úi ale
obiectivelor úi al gestiune. managementului prin
realizării bugetelor. bugete.
4. Asigură, prin Decide în legătură cu ObligaĠia de a pune
personalul de limitele de toleranĠă úi la dispoziĠia centrelor
specialitate al cuantumul abaterilor de de gestiune
compartimentului, la costurile normate; elementele
culegerea, face propuneri de sistem metodologice de
înregistrarea úi informaĠional în acest tratare a informaĠiilor
transmiterea abaterilor domeniu. referitoare la abateri.
de la costurile
normale.

crt.
5. Asigură elaborarea Nominalizează Răspunde de
unor situaĠii persoanele ce vor conĠinutul acestor
informaĠionale întocmi astfel de situaĠii. situaĠii
specifice, integrate în Ia măsuri pentru informaĠionale.
tabloul de bord al respectare termenelor de
managementului. elaborare úi transmitere.
6. Participă la elaborarea Face propuneri privind Răspunde de
strategiei úi politicii nivelul unor calitatea
financiare a firmei. componente informaĠiilor puse la
strategice(obiective, dispoziĠie pentru
resurse etc.). elaborarea strategiei
úi politicii financiare.
7. Asigură corecĠia úi Ia măsuri pentru Răspunde de
actualizarea bugetelor elaborarea unor bugete oportunitatea úi
în funcĠie de volumul de corecĠie la nivel de necesitatea unor
úi structura abaterilor, firmă úi centru de astfel de modificări.
de modificările gestiune.
programului de
producĠie etc.
8. Organizează Ia măsuri pentru Răspunde de
efectuarea de analize asigurarea fondului efectuarea periodică
periodice ale execuĠiei informaĠional necesar a unor astfel de
bugetare la nivel de analizei; face propuneri analize úi de
firmă úi centru de de îmbunătăĠire a realismul
gestiune, activităĠi ori propunerilor
condiĠiilor de îndeplinire
produse. a prevederilor bugetare. avansate conducerii
firmei.
9. Acordă asistenĠă Face propuneri de natură Răspunde de
economică de metodologică privind acurateĠea
specialitate funcĠionarea informaĠiilor
compartimentelor managementului prin metodologice
funcĠionale úi obiective úi a transmise úi de
operaĠionale în managementului prin oportunitatea lor.
legătură cu bugete.
elaborarea,
actualizarea, execuĠia
úi urmărirea
bugetelor.

crt.
10. Participă la stabilirea Propune variante Răspunde de gradul
modalităĠilor de (criterii) de motivare de implicare în
cointeresare materială materială a personalului definitivarea acestor
a managerilor úi de conducere úi propuneri úi de
executanĠilor, în execuĠie. Ia măsuri oportunitatea lor.
funcĠie de gradul de pentru operaĠionalizarea
realizare a acestora în politica
obiectivelor salarială a întreprinderii.
individuale, ale
centrului de gestiune
úi ale firmei.
11. Participă la efectuarea Face propuneri de Are obligaĠia de a se
de analize economice îmbunătăĠire a implica în astfel de
generale úi pe activităĠilor centrelor de analize. Răspunde de
domenii, iniĠiate de gestiune úi ale firmei, în realismul
managementul de general. informaĠiilor
nivel superior. transmise
directorului
financiar.
12. Participă la Face propuneri de Răspunde de
determinarea metodologii de calitatea conlucrării
costurilor de producĠie calculaĠie a costurilor, cu compartimentul
efective. care să atenueze Contabilitate.
improvizaĠiile.
II.CerinĠele postului
1. CompetenĠa profesională
1.1. Pregătire: studii superioare economice
1.2. ExperienĠă: minimum trei ani în profesie
1.3. CunoútinĠe profesionale:
x cunoútinĠe economice referitoare la mecanismele de funcĠionare a firmei în
economia de piaĠă;
x cunoaúterea particularităĠilor utilizării unor pârghii economice;
x cunoaúterea conĠinutului economic al bugetelor úi a rolului acestora în
management.
1.4. CalităĠi úi aptitudini profesionale
x capacitate de utilizare a instrumentarului economic;
x disponibilitate pentru interpretări economice ale unor fenomene úi procese;
x capacitate de analiză úi sinteză.
2. CompetenĠa managerială
2.1. CunoútinĠe de management
x cunoaúterea particularităĠilor exercitării proceselor de management;
x cunoaúterea caracteristicilor constructive úi funcĠionale ale sistemului de
management úi subsistemelor sale;
x cunoaúterea în detaliu a managementului prin obiective úi a managementului
prin bugete.
2.2. CalităĠi úi aptitudini manageriale
- sănătate, vigoare, caracter, fermitate, onestitate, capacitate de
conducere, dorinĠa de a conduce, abilitate în a lucra cu oamenii,
inteligenĠă, capacitate în a sesiza, accepta úi aplica NOUL, talent,
fler, intuiĠie etc.
2.3. CerinĠe specifice
x absolvirea, după 1989, a unui curs de perfecĠionare
managerială;
x absolvirea, după 1989, a unui curs post-universitar în domeniul
economico-financiar.
Obiective
1. Definirea conĠinutului activităĠii de recrutare
2. Identificarea surselor úi a metodelor de recrutare
3. Identificarea caracteristicilor interviului de recrutare
4. Caracterizarea procesului de selecĠie a resurselor umane în cadrul
unei organizaĠii
5. Alegerea criteriilor de selecĠie
6. Prezentarea importanĠei integrării úi a metodelor de integrare
11.1 Recrutarea resurselor umane
Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care

identifică sursele de candidaĠi calificaĠi pentru ocuparea unui post úi îi determină să
candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizaĠii.
Sursele de recrutare a candidaĠilor pentru ocuparea unui post vacant pot fi
interne úi/sau externe, o reprezentare schematică a avantajelor úi dezavantajelor
apelării (utilizării) acestora fiind redată în tabelul următor1:
Surse de Avantaje Dezavantaje

recrutare
Interne x organizaĠia dispune de o mai x “lupta” pentru promovare
bună cunoaútere a postului; poate afecta negativ moralul
x candidaĠii pentru postul angajaĠilor;
respectiv dispun de o mai x găsirea unui post în cadrul
bună cunoaútere a aceleiaúi organizaĠii poate
organizaĠiei; diminua atât creativitatea,
x motivaĠia angajaĠilor este mai cât úi implementarea noilor
puternică; idei ale resurselor umane.
x resursele umane sunt privite
drept investiĠii.
1
BYARS, RUE – Human Resources Management, Ed. Homewood Irwin, 1987, pag. 137
Surse de Avantaje Dezavantaje

recrutare
Externe x grupul de persoane care x atragerea, contactarea úi
dispune de reale cunoútinĠe úi evaluarea potenĠialilor
aptitudini este mai larg; angajaĠi este mai dificil de
x por fi aduse organizaĠiei noi realizat;
perspective úi idei. x timpul de formare sau
orientare a angajaĠilor este
mai lung;
pot apărea probleme de morală.
Metode de recrutare a resurselor umane
Metodele de recrutare a personalului sunt extrem de complexe úi variate. În

acest context, menĠionăm faptul că metodele de recrutare pot fi clasificate în
convenĠionale úi neconvenĠionale. Spre exemplu, recrutarea în úcoli, licee úi
universităĠi, apelarea la agenĠiile specializate de recrutare, anunĠurile de angajare în
presă în general sunt considerate drept metode convenĠionale de recrutare, în timp
ce candidaturile spontane úi recomandările făcute de către angajaĠii firmei fac parte
din metodele neconvenĠionale de recrutare.
Alegerea úi utilizarea metodelor de recrutare, considerate a fi oportune úi
eficace pentru întreprinderile mici úi mijlocii, se face în funcĠie de mărimea
acestora úi de situaĠiile cu care ele se confruntă (de exemplu: numărul úi
caracteristicile posturilor vacante, starea generală a economiei, condiĠiile pieĠei
muncii etc). Este dificil să se determine motivele precise care pot determina
alegerea uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciază, însă, că
principalele două variabile care influenĠează alegerea metodelor de recrutare sunt
experienĠa úi avantajele obĠinute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode.
În continuare, prezentăm, succint, câteva dintre metodele de recrutare
utilizate atât în Ġara noastră, cât úi în Ġările Uniunii Europene:
a) publicarea anunĠurilor în cadrul întreprinderii. Aceasta constituie o
metodă de recrutare internă, prin intermediul căreia angajaĠii iau cunoútinĠă de
posturile vacante existente în cadrul întreprinderii. Publicarea anunĠurilor despre
posturile vacante se face în locuri vizibile din cadrul întreprinderii sau, în funcĠie
de caz, în revista acesteia. AnunĠurile respective trebuie să cuprindă: denumirea
postului, condiĠiile de selecĠie, nivelul orientativ al salariului etc. În general,
această metodă se foloseúte în cazul promovărilor úi/sau al transferurilor din
întreprinderile mijlocii.
b) reĠinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o întreprindere să
primească oferta directă din partea candidaĠilor, ea trebuie să dispună nu numai de
recunoaútere, ci úi de o excelentă reputaĠie. O “problemă” ce poate apărea ca
urmare a recurgerii la metoda candidaturilor spontane o constituie “gestionarea”
acestora. Este evident că, în majoritatea cazurilor, în momentul în care apare o
candidatură spontană, organizaĠia nu dispune de posturi vacante.
Recrutarea, selecĠia úi integrarea resurselor umane 211
c) apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către

persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă. Această metodă de recrutare
este utilizată, în special, de întreprinderile mici care au nevoie de colaboratori
pentru desfăúurarea activităĠii lor. În general, agenĠii comerciali, agenĠii de vânzări
sau personalul pentru desfăúurarea unor activităĠi sezoniere sunt recrutaĠi prin astfel
de surse.
d) agenĠiile de recrutare. Aceste organizaĠii sunt specializate, mai ales, în
recrutarea persoanelor înalt specializate. Recurgerea, în vederea ocupării unui post,
la serviciile acestor cabinete oferă avantajul totalei confidenĠialităĠi a informaĠiilor
furnizate de către întreprindere sau de către candidat în virtutea unui cod
deontologic (condiĠiile úi etapele de realizare ale unei acĠiuni de recrutare sunt
prezentate în anexa nr.1). Acestea au ca obiectiv identificarea, verificarea,
contactarea úi selecĠia candidaĠilor corespunzători profilurilor dorite, asistenĠa în
luarea deciziei finale de angajare úi urmărirea integrării celui dorit de către
organizaĠie. Creúterea úomajului în Europa úi, în special, în Ġara noastră, a provocat
constituirea multor asemenea „saloane” specializate, imitând “job conventions”-
urile americane. În esenĠă, acestea înlocuiesc anunĠurile din ziare (media-paper) cu
înfiinĠarea úi desfăúurarea activităĠii unor saloane specializate (media-life);
e) recrutarea în úcoli, licee úi universităĠi. Aceasta constituie o practică
apelată úi uzitată mai ales de întreprinderile mijlocii. Activitatea de recrutare în
aceste instituĠii este coordonată, de obicei, de centrele de plasare a forĠei de muncă
situate în cadrul sau pe lângă universităĠile de renume. Întâlnim, mai des,
programele de muncă în cooperare úi stagiile organizate de instituĠiile de
învăĠământ în întreprinderi sau la sediile unor organizaĠii non-guvernamentale. În
cadrul programelor de muncă în cooperare, studenĠii pot lucra o parte din timpul
rămas după terminarea orelor de studiu sau pot urma cursurile în perioada anului
universitar/úcolar úi, în timpul rămas liber, pot lucra. Aceste programe îi atrag pe
tineri pentru că le oferă posibilitatea efectuării studiilor concomitent cu dobândirea
unei experienĠe într-un anumit domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru
terminarea studiilor úi în scopul rămânerii în organizaĠia respectivă, adeseori,
absolvenĠii sunt angajaĠi în regim permanent úi chiar sunt promovaĠi o dată cu
terminarea studiilor. Una dintre iniĠiativele, care este, din fericire, generalizată în
pedagogia sistemului de învăĠământ superior, în special în cel economic, o
constituie stagiul în întreprindere. În acest context, opinăm că este recomandabilă
definirea de către fiecare întreprindere a unei veritabile politici de stagiu. A oferi
un stagiu nu constă, însă, în a organiza “circuite turistice” în întreprindere; trebuie
definite unul sau mai multe obiective precise, puse la dispoziĠia stagiarului
mijloacele pentru atingerea lor, precizarea personalului care îl va supraveghea úi
evalua pe stagiar úi activităĠile ce vor fi încredinĠate tânărului student. Stagiul
trebuie considerat util atât pentru student, cât úi pentru întreprindere, întrucât el
reprezintă mijlocul prin care se testează aptitudinile úi calităĠile profesionale ale
unui viitor potenĠial colaborator.
f) recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate în presă

implică o serie de reacĠii din partea candidatului, acesta considerând demersul
candidaturilor foarte benefic pentru că, dacă organizaĠia plăteúte pentru a insera o
cerere de angajare în presă, aceasta înseamnă că nu se aúteaptă la un candidat
“turist”, ci la o persoană competentă, dornică de muncă. Având în vedere că
majoritatea candidaturilor provin din această sursă, trebuie acordată o mare atenĠie
conceperii úi/sau analizării anunĠurilor de angajare publicate în presă. AnunĠurile
făcute la posturile de radio úi la cele de televiziune constituie o excelentă ofertă,
mai ales în domeniul comercial. Este util de semnalat, în acest sens, că jurnaliútii
care prezintă aceste anunĠuri vorbesc despre organizaĠie úi postul oferit într-o
manieră generală. Nu meseria de jurnalist impune acest lucru, ci politica de
recrutare formulată de fiecare organizaĠie, în sensul definirii, în termeni clari úi
valorizanĠi, a caracteristicilor esenĠiale ale ofertei de muncă (salarizare, mediul
ambiental al muncii, responsabilitate, autonomie, politică de formare úi/sau
perfecĠionare, evoluĠia carierei etc.).
g) recrutarea prin INTERNET. Unul dintre serviciile oferite
utilizatorilor INTERNET-ului, în domeniul afacerilor, îl constituie úi posibilităĠile
de recrutare. Avantajele acesteia sunt evidente. Principalul îl constituie uúurinĠa cu
care milioanele de clienĠi potenĠiali pot fi găsiĠi. Pentru managerii în domeniul
resurselor umane, INTERNET reprezintă calea de acces rapidă úi ieftină, la
mulĠimea resurselor umane, asigurând cea mai înaltă rată cost/efectiv de candidaĠi.
Toate acestea permit celor mai mici întreprinderi (care dispun de resurse mai puĠin
importante) să concureze cu marile companii. O cercetare recentă2 relevă faptul că
printre cei care caută un loc de muncă, 89% au beneficiat de o reducere
substanĠială a efortului de găsire a ofertei, iar 81% consideră că această metodă de
recrutare oferă mult mai multe informaĠii despre organizaĠie decât celelalte
(anunĠuri, afiúe etc.), în felul acesta oferind avantaje considerabile candidaĠilor.
Poate că cel mai semnificativ avantaj este “simĠit” de către cei ce fac recrutarea.
FaĠă de scăderea costurilor angajării, profilul demografic realizat prin accesul la
INTERNET relevă că 76% din populaĠia între 18 úi 44 ani este “Ġinta” majorităĠii
recrutorilor. Astfel, uúurinĠa cu care locurile vacante úi CV-urile pot fi introduse în
reĠea poate fi generatoarea soluĠiilor pentru problemele legate de resursele umane.
2
Gallup Report-1996, New York Books, pag.253
Grila de analiză úi redactare

a unui anunĠ de ofertă de lucru
Întreprinderea:
Domeniul de activitate .............................................................................................
Produsele oferite: .....................................................................................................
Numărul total al salariaĠilor................dintre care, numărul managerilor.................
Media de vârstă:.......................................................................................................
Cifra de afaceri............................................,% creútere ...........................................
SituaĠia pe piaĠa naĠională úi/sau internaĠională
Filiale úi/sau sucursale .............................................................................................
Puncte forte ale întreprinderii: .................................................................................
Diverse:....................................................................................................................
Postul/posturile: .....................................................................................................
Denumirea postului-posturilor .................................................................................
Compartimentul în cadrul căruia se află: .................................................................
Postul este nou creat sau există deja?.......................................................................
RelaĠii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare......................
Principalele obiective individuale............................................................................
Principalele sarcini:..................................................................................................
Principalele responsabilităĠi .....................................................................................
Principalele competenĠe ...........................................................................................
PosibilităĠi de formare asigurată de întreprindere: ...................................................
Candidatul:.............................................................................................................
Vârsta optimă:.....................minimă:....................maximă:......................................
Nivelul úi tipul de pregătire profesională.................................................................
ExperienĠa profesională ...........................................................................................
CunoútinĠe complementare úi/sau suplimentare .......................................................
CompetenĠa managerială (dacă este cazul): .............................................................
CalităĠi úi aptitudini:.................................................................................................
ObservaĠii particulare (permis de conducere etc.) ...................................................
RemuneraĠia úi alte avantaje: ...............................................................................
Nivelul orientativ al salariului: ................................................................................
Modul de remunerare...............................................................................................
Avantajele complementare (prime, participaĠii la profit, autoturism, casă):............
Avantaje sociale (tichete pentru restaurante, orar variabil etc.):..............................
ModalităĠi de răspuns la anunĠ:............................................................................
scris (CV însoĠit de fotografie úi scrisoare de motivaĠii) pe următoarea adresă.......
telefonic, la numărul ................................................................................................
altele: ....................................................................................................................
Spre exemplu, în curând, recrutorii vor putea fi capabili să sorteze CV-urile într-un
asemenea mod, încât candidaĠii necorespunzători să fie, instantaneu, excluúi din
procesul de recrutare. În plus, prin utilizarea celor mai noi tehnologii de selecĠie,
posturile vor fi uúor accesibile. De asemenea, prezenĠa consecventă a unei
organizaĠii poate fi sprijinită prin realizarea de legături speciale între paginile de
oferte de posturi úi cele ale întreprinderilor, astfel încât candidaĠii potenĠiali pot
obĠine informaĠii mult mai detaliate despre organizaĠie. CV-urile pot fi, de
asemenea, structurate conform standardelor interne ale organizaĠiei, astfel încât,
odată primite, să poată fi uúor analizate de către toĠi factorii decizionali din cadrul
întreprinderii, ceea ce va salva o parte din timpul personalului din departamentul
managementului resurselor umane.
Studiu de caz
Program de recrutare a managerului general al unei societăĠi
comerciale pe acĠiuni
Managementul performant în Ġara noastră este susĠinut de către stat prin

reglementări adecvate úi prin acĠiuni corespunzătoare de formare, selecĠie úi
desfăúurare a activităĠii managerilor. Astfel, conform legii contractului de
management nr. 66/7 octombrie 1993, publicată în Monitorul Oficial al României
nr. 244/13 octombrie 1993, societăĠile comerciale cu capital preponderent de stat úi
regiile autonome au posibilitatea să încredinĠeze unui manager, pe bază de contract,
conducerea úi gestionarea activităĠii lor, în schimbul unei plăĠi.
Să presupunem că dumneavoastră sunteĠi managerul de resurse umane din

cadrul unei societăĠi comerciale pe acĠiuni. În cadrul recentei Adunări Generale a
AcĠionarilor s-a analizat activitatea actualului manager general úi, datorită
neîndeplinirii obiectivelor úi a criteriilor de performanĠă la nivelurile stabilite la
începutul activităĠii acestuia, s-a stabilit încetarea contractului de management
încheiat între acesta úi societatea comercială úi, ca urmare, angajarea unui nou
manager general.
Pentru aceasta, aveĠi două alternative de realizare, respectiv:
1. împreună cu echipa pe care o aveĠi să realizaĠi recrutarea noului

manager;
2. să apelaĠi la serviciile unei agenĠii specializate în căutarea úi
recrutarea personalului înalt specializat (în literatura de specialitate
numită „vânzători de capete“).
AcĠiunile care urmează să le realizaĠi, în cadrul programului de recrutare

propus de úi împreună cu echipa dumneavoastră, constau din următoarele:
x publicarea în presă úi afiúarea la sediul societăĠii comerciale a cererii de ofertă
úi a criteriilor de selecĠie3;
x organizarea locului úi a condiĠiilor de desfăúurare a activităĠii cu candidaĠii la
ocuparea funcĠiei de manager general, în conformitate cu cele indicate în
cererea de ofertă4. Locul de desfăúurare poate fi la sediul societăĠii comerciale,
eventual sala unde se desfăúoară consiliile de administraĠie. Aici urmează a fi
aduse toate documentele úi actele necesare celor care intervin în activităĠile de
recrutare úi selecĠie a noului manager general.
x întocmirea dosarului5 candidatului, cuprinzând toată formularistica necesară
procesului de recrutare (úi selecĠie, în fazele următoare), inclusiv un cuprins al
acestuia. Dorim să menĠionăm că unele documente urmează a fi aduse de către
candidat, potrivit cererii de ofertă, iar altele vor fi completate pe parcursul
întrevederilor úi al interviurilor cu acesta, iar altele după selecĠia úi adjudecarea
de către comisia de concurs a candidatului desemnat;
x întocmirea unui dosar al societăĠii, care să cuprindă date úi informaĠii despre
aceasta, care sunt necesare candidatului. Este recomandabilă prezentarea lor
într-o formă concludentă úi edificatoare pentru activitatea societăĠii comerciale,
care să permită identificarea punctelor forte úi a celor slabe. Dosarul societăĠii
ar trebui să cuprindă, ca elemente de bază:
¾ fiúa de identitate a societăĠii comerciale;
¾ organigrama societăĠii, inclusiv prezentarea structurii de producĠie;
¾ statul de funcĠii global, fără a fi precizate salariile úi/sau numele
respectivilor angajaĠi;
¾ situaĠia patrimoniului societăĠii comerciale, evidenĠiată prin intermediul
indicatorilor de referinĠă;
¾ copii ale statutului societăĠii comerciale úi cererii de înscriere la Registrul
ComerĠului;
¾ principalele obiective úi criterii de performanĠă;
¾ lista acĠionarilor societăĠii comerciale;
¾ un studiu de marketing din care să rezulte situaĠia pieĠei în cadrul căreia
se află, respectiv, principalii furnizori úi beneficiari ai societăĠii
comerciale;
x pregătirea materialelor úi a documentaĠiei posibil a fi solicitate de către
candidaĠi. Este recomandabil, având în vedere nevoia celui care doreúte să
devină managerul unei societăĠi comerciale, prezentarea úi includerea
următoarelor documente:
¾ copii ale documentelor de bază ale societăĠii, respectiv ale statutului úi
contractului;
3
Conform art. 6 din Legea nr. 66/1993
4
5
În sens strict administrativ – n.a.
¾ copii ale bilanĠurilor contabile pentru anul prezent úi cel trecut de

activitate a societăĠii comerciale;
¾ copii ale conturilor de profit úi pierdere, pentru anul prezent úi cel trecut
de activitate a societăĠii comerciale;
¾ registrele societăĠii6;
¾ prezentarea politicii Fondului ProprietăĠii de Stat (F.P.S.) úi/sau a
SocietăĠilor de InvestiĠii Financiare (S.I.F.) în societatea comercială;
¾ criteriile minime de performanĠă, stabilite de către F.P.S. úi/sau S.I.F.;
¾ extrase din regulamentul de organizare úi funcĠionare (R.O.F.) úi
regulamentul de organizare internă (R.O.I.) ale societăĠii;
¾ planuri úi/sau programe care prezintă o importanĠă deosebită pentru
activitatea societăĠii;
¾ studii úi proiecte elaborate pentru activitatea viitoare a societăĠii;
¾ extrase din contractele colective úi cele individuale de muncă, care au
relevanĠă pentru activitatea viitoare a noului manager general.
x Întocmirea dosarului comisiei de recrutare a candidaĠilor, care este

recomandabil să cuprindă:
¾ lista membrilor comisiei de recrutare úi a principalelor lor atribuĠii,
competenĠe úi responsabilităĠi;
¾ criteriile de selecĠie a candidaturilor, limitele úi ponderile acestora;
¾ chestionarul cadru pentru desfăúurarea interviului de recrutare;
¾ sistemul de notare;
¾ bateria de testare a cunoútinĠelor, aptitudinilor úi calităĠilor;
¾ contractul de management úi anexele sale;
¾ fiúa candidatului.
Recurgerea la serviciile uneia dintre agenĠiile specializate în căutarea úi

recrutarea personalului înalt calificat se poate realiza în următoarele condiĠii úi
modalităĠi de acĠiune:
1. Calendarul acĠiunii. Durata medie a unei acĠiuni de recrutare a specialiútilor

înalt calificaĠi este de două luni de zile. În condiĠiile unei desfăúurări normale a
lucrurilor, în termen de trei săptămâni de la lansarea acĠiunii va fi prezentat un
raport, verbal sau scris, după care contractul cu societatea va fi permanent.
2. Onorariul. Onorariul perceput de agenĠie, neincluzând T.V.A., este stabilit în
funcĠie de dificultatea acĠiunii (minimum echivalentul a 500 USD). Valoarea
exactă urmează a fi stabilită după analiza postului úi definitivarea profitului
candidatului. Cheltuielile excepĠionale, necesare unei bune derulări a acĠiunii úi
ocazionate de deplasări, anunĠuri, obĠinerea unor informaĠii speciale etc., vor fi
precizate în factură.
3. Modalitatea de plată. Jumătate din suma stabilită se achită în momentul în
care persoana recrutată îúi începe activitatea în cadrul societăĠii.
6
4. Încetarea sau suspendarea acĠiunii. Există posibilitatea, în orice moment, a

luării deciziei de încetare sau de suspendare a acĠiunii de recrutare. Dacă
aceasta se produce înainte de prezentarea raportului (perioada, stabilită prin
contract, fiind de trei săptămâni), va fi rambursată jumătate din suma încasată.
5. GaranĠia. Dacă, în primele trei luni de la data angajării candidatului propus de
agenĠia de recrutare, acesta trebuie să părăsească societatea comercială, din
motive susceptibile să pună în cauză calitatea serviciilor prestate de agenĠie,
agenĠia se angajează să realizeze o nouă cercetare (acĠiune) fără a pretinde plata
onorariului. Orice altă perioadă de garanĠie (între 0 úi 6 luni) poate fi discutată
úi negociată cu agenĠia.
6. ConfidenĠialitate. RelaĠiile profesionale ale agenĠiei cu clienĠii săi sunt
fundamentate pe încredere reciprocă. În acest sens, pentru buna derulare a
acĠiunii întreprinse vor fi necesare comunicarea úi/sau cererea unor informaĠii
confidenĠiale. Din această cauză, acĠiunile întreprinse de agenĠie au caracter
exclusiv. De asemenea, Codul Deontologic7 respectat cu stricteĠe de agenĠie
interzice recrutarea personalului unei societăĠi comerciale care a fost clientul
agenĠiei.
Schema derulării acĠiunii de recrutare a noului manager general al societăĠii

comerciale, schemă propusă de agenĠie, se prezintă astfel:
Faza 1: Analiza contextului societăĠii comerciale

x definirea misiunii:
i analiza contextului general la sediul societăĠii comerciale;
i definirea postului (principalele responsabilităĠi, poziĠia ierarhică în care se
află, titlul/funcĠia considerată, remuneraĠia, condiĠiile generale de muncă);
i prefigurarea profilului candidatului ideal;
x analiza postului:
i analiza, de către specialiútii agenĠiei de recrutare, a postului úi a condiĠiilor
generale de încadrare;
i propunerea profilului candidatului ideal;
i evaluarea dificultăĠii misiunii;
x lansarea misiunii:
i definitivarea analizei postului úi luarea deciziei finale, împreună cu
reprezentanĠii societăĠii comerciale, referitoare la profilul ideal al noului
manager general;
i acceptarea modalităĠilor úi a condiĠiilor de intervenĠie a specialiútilor
agenĠiei;
i lansarea misiunii.
7
Un exemplu de astfel de cod deontologic este redat în anexa nr. 1
Faza 2: Recrutarea propriu-zisă

x studierea mediului de activitate al viitorului manager general recrutat;
i efectuarea unei vizite la locul unde acesta va lucra;
i examinarea carierelor úi a personalităĠilor principalilor viitori colegi,
superiori, subordonaĠi;
i culegerea altor informaĠii specifice viitoarei activităĠi a managerului
general;
x investigarea úi preselecĠia:
i consultarea fiúierelor agenĠiei;
i reperarea potenĠialilor candidaĠi;
i identificarea potenĠialilor candidaĠi;
i culegerea informaĠiilor preliminare generale referitoare la potenĠialii
candidaĠi;
i contactarea candidaĠilor;
i efectuarea preselecĠiei, evaluarea candidaĠilor úi efectuarea unui clasament
al lor;
i culegerea informaĠiilor suplimentare referitoare la candidaĠi.
x selecĠia finală:
i redactarea raportului preliminar; analizarea candidaĠilor, evaluarea lor
comparativă úi prefigurarea direcĠiilor finale de acĠiune;
i discuĠii detaliate cu candidaĠii selecĠionaĠi, analiza profilului psihologic al
acestora;
i verificarea referinĠelor úi obĠinerea informaĠiilor complete despre candidaĠi.
Faza 3: Adoptarea deciziei de angajare a candidatului recrutat

x examinarea detaliată, împreună cu reprezentanĠii societăĠii comerciale, a
dosarelor candidaĠilor, alegându-se cei care corespund exigenĠelor (cerinĠelor)
postului;
x întâlnirea cu cel/cei selecĠionaĠi;
x asigurarea asistenĠei decidenĠilor pentru adoptarea deciziei finale úi negocierea
propunerii de angajare.
Faza 4: Integrarea noului angajat

x urmărirea integrării în funcĠie úi în organizaĠie a noului manager general:
i contactarea permanentă a noului manager general angajat úi a societăĠii
comerciale în cadrul căreia îúi desfăúoară activitatea;
i susĠinerea unui interviu, spre sfârúitul perioadei de probă, cu managerul
general nou angajat;
i elaborarea dosarului pentru societatea comercială.
TEME DE DISCUTAT:
1. Care apreciaĠi că sunt avantajele prezentate de primul program de recrutare,

respectiv cel propus de echipa managerului de resurse umane? Dar potenĠialele
dezavantaje?
2. În contextul primei întrebări, la care dintre sursele de recrutare aĠi face apel
pentru a exprima nevoia dumneavoastră de recrutare?
3. Care sunt facilităĠile oferite de apelarea la o agenĠie specializată în recrutarea
personalului înalt calificat?
4. În calitatea dumneavoastră de manager al resurselor umane în cadrul societăĠii
comerciale, pe care dintre cele două programe de recrutare îl alegeĠi?
ArgumentaĠi opĠiunea dumneavoastră.
11.2 SelecĠia resurselor umane
SelecĠia este activitatea managementului resurselor umane care constă în

alegerea, potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al cărui profil
psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.
Procesul de selecĠie se desfăúoară după următoarea schemă:
CANDIDAğI
analiza CV-urilor
úi a scrisorilor de motivaĠie candidaĠi respinúi
Întocmirea dosarelor de Constituirea bazei de date

candidaĠi admiúi candidatură
administrarea pachetului de
teste úi a probelor de selecĠie
a candidaĠilor
candidaĠi respinúi
candidaĠi admiúi
INTERVIUL FINAL
PERIOADA DE PROBĂ
angajaĠi
Fig. 11.1 Schema procesului de selecĠie

11.3 Criteriile de selecĠie
Scopul selecĠiei resurselor umane este să prevadă care dintre candidaĠi va

avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfăúoară concursul de
selecĠie. De aceea, practic se utilizează următoarele criterii de selecĠie:
1. informaĠiile de fond, furnizate prin întocmirea úi prezentarea

curriculum-urilor vitae (CV) úi a scrisorilor de motivaĠie. Acest criteriu constituie,
de fapt, prima fază a selecĠiei candidaĠilor în raport cu exigenĠele postului. Se
apreciază8 că în această fază sunt eliminate un număr mare de candidaturi (70-80%
din solicitări). Precizăm că analiza acestor documente este minuĠios efectuată.
Referitor la acest aspect, M.Lavoigie9 precizează că: " ...un candidat trebuie să-úi
pregătească în mod temeinic C.V.-ul, după o analiză aprofundată a trecutului său
profesional. El trebuie să facă, în mod clar, bilanĠul realizărilor sale, precum úi al
obiectivelor propuse. Realizările obĠinute trebuie să fie exprimate numeric, în
termenii creúterii cifrei de afaceri, a beneficiilor, reducerii costurilor etc.".
MenĠionăm, în context, faptul că în CV se urmăresc úi alte aspecte, legate
de modul de prezentare, absenĠa semnăturii, calitatea hârtiei utilizate, prezentarea
documentelor în fotocopii, existenĠa greúelilor de ortografie, sistematizarea
informaĠiilor úi altele. De multe ori, din comisia de selecĠie face parte úi un
grafolog, a cărui misiune constă în analizarea unora dintre aceste elemente;
2. Acestei prime faze de triere a candidaturilor îi urmează completarea

dosarelor de candidatură. Prin conĠinutul lor, acestea trebuie să dea posibilitatea
formării unui profil mai clar al candidatului úi, mai ales, să determine în ce măsură
acesta corespunde cerinĠelor postului vacant. Precizăm că, potrivit prevederilor
legale în vigoare10, (legea oportunităĠilor egale la angajare) candidatul are
posibilitatea să nu răspundă la anumite întrebări, în situaĠia în care consideră că
informaĠiile cerute nu sunt semnificative pentru aprecierea sa profesională sau că
ele privesc viaĠa sa particulară;
3. interviurile de selecĠie sunt, probabil, cele mai uzuale - dar úi cel mai
mult criticate – tehnici de selecĠie. Acestea se situează pe primul loc între tehnicile
utilizate în selecĠia resurselor umane în întreprinderi mici úi mijlocii. Interviul este
utilizat atât în selecĠia, cât úi în promovarea, transferul angajaĠilor din cadrul
organizaĠiei, fiind o bună tehnică apelată în relaĠiile interpersonale, prin intermediul
căreia intervievatorul având posibilitatea cunoaúterii nevoilor úi obiectivelor
intervievatului, precum úi a felului în care postul úi organizaĠia ar putea servi aceste
nevoi úi obiective. O serie de cercetări experimentale11, efectuate de-a lungul a
8
V.LEFTER, A.MANOLESCU - Managementul resurselor umane, Editura Pedagogică, 1995,
pag.38
9
M.LAVOIGIE - La selection des cadres, Que sais-je? nr.379, PUF, 1974
10
Legea nr.30 din 15 noiembrie 1991, publicată în Monitorul Oficial al României, partea I nr.125 din
16 noiembrie 1991
11
idem, pag.390
70 de ani, evidenĠiază câteva dintre punctele slabe ale interviurilor. Dintre acestea
amintim:
x cei care conduc interviul au tendinĠa de a accepta sau respinge un
candidat în nu mai mult de trei - patru minute de la începutul
interviului, după care caută probe care să evidenĠieze prima lor
impresie;
x cei care fac selecĠia îúi formează, adeseori, anumite opinii despre
candidat, având la bază scrisoarea de motivaĠii a acestuia. Aceste opinii
sunt (pot fi) schimbate chiar în cadrul interviului;
x cei care fac selecĠia acordă mai multă importanĠă aspectelor negative
decât celor favorabile candidatului;
Însă, în pofida criticilor menĠionate, interviul are úi o serie de puncte forte
care, în general, constau în :
x interviul este, adeseori, punctul-cheie în procesul luării deciziei de
angajare a candidaĠilor pentru ocuparea unui post;
x candidaĠii aúteaptă oportunitatea de a fi apreciaĠi de una sau mai multe
persoane (comisii) úi de a fi evaluaĠi prin metode obiective;
x interviul este calea cea mai eficientă de a clarifica elementele nesigure
pentru ambele părĠi ca, spre exemplu, clarificarea exactă a ceea ce
candidatul a făcut în perioada anterioară sau explicarea programului de
dezvoltare a organizaĠiei;
x interviul este o concluzie logică a procesului de selecĠie, atât ca nivel
de informaĠie provenind de la o varietate de surse (curriculum vitae úi
scrisoarea de motivaĠii, referinĠele prezentate, rezultatele testelor,
specificaĠiile personale, descrierea postului etc.) care pot fi discutate
împreună cu candidatul, cât úi ca evaluare a personalităĠii individului,
făcută prin aprecieri cât mai puĠin subiective.
Interviul de selecĠie constituie “momentul crucial” în procesul asigurării cu
personal a unei organizaĠii, iar criticile constituie argumentul perfecĠionării lui.
Interviul de selecĠie este condus fie de o comisie alcătuită din mai multe
persoane, fie de o singură persoană. Interviul individual oferă cea mai bună cale de
a analiza personalitatea intervievatului. CandidaĠii îl consideră cel mai uúor,
deoarece nu trebuie să se adapteze, în mod constant, multiplelor întrebări, aúa cum
se întâmplă în cazul prezenĠei în faĠa comisiilor de intervievatori. Inconvenientul
acestui tip de interviu îl constituie dependenĠa considerabilă a candidatului de
criteriile de apreciere specifice (caracteristice) unei singure persoane, însă
specialiútii12 apreciază că el poate fi înlăturat prin utilizarea unei serii de interviuri
individuale. Interviul condus de comisie asigură echitatea deciziilor, acestea fiind
luate colectiv, pe baza discuĠiilor dintre cei care alcătuiesc comisia.
Inconvenientele le constituie relativa “inflexibilitate” a întrevederii úi statusul
diferenĠiat al comisiei. Referitor la acestea, specialiútii13 recomandă construirea
12
POPESCU D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, 1995, pag. 111-179
13
GARIBAL BENICHOU D. Recruter et être recruté avec la P.N.L., pag.168
raporturilor interpersonale comunicative, apelând la programarea neuro-lingvistică

úi la analiza tranzacĠională.
Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamentului adoptat cu
privire la intervievat, este caracterizat prin tipul de întrebări utilizate. Cele două
extreme pot fi directivă úi non-directivă, “poziĠia” de mijloc fiind cea adaptată
(conversaĠia schiĠată). Apreciem că nu există un stil specific tuturor interviurilor,
alegerea stilului făcându-se în funcĠie atât de scopul interviului, cât úi de
personalitatea intervievatului, respectiv:
1. stilul directiv se recomandă atunci când intervievatorul urmăreúte
găsirea informaĠiilor reale. Problemele pot apărea atunci când
intervievatul este pus în defensivă, prin limitarea libertăĠii de
exprimare úi/sau prin deteriorarea relaĠiei dintre cele două personalităĠi;
2. stilul non-directiv este specific explorării problemelor sensibile ale
înĠelegerii personalităĠii intervievatului.
3. stilul adaptat caracterizează interviurile structurate.
Stilul directiv Stilul adaptat Stilul non-directiv

rolul interogator ghidează sfătuitor
intervievatorului conversaĠia
relaĠia cu úef - subordonat egală de ajutorare
intervievatul
libertatea de foarte mică mică foarte mare
exprimare lăsată
intervievatului
planul / agenda rigidă flexibilă liberă
interviului
cursivitatea intervievatorul intervievatorul intervievatorul
interviului stabileúte “paúii” sprijină úi dirijează sprijină cursul
interviului úi îl cursul interviului interviului úi
întrerupe pe construieúte
intervievat răspunsuri
participarea la foarte mare, participare egală, cea mai mare
discuĠii probabil cea mai din partea ambelor participare a
mare, din partea părĠi intervievatului
intervievatorului
tipuri de proporĠie mare a proporĠie mare a predomină
întrebări întrebărilor întrebărilor “reformulările” úi
utilizate “închise” úi a “deschise” úi a “întrebările deschise”
celor “orientate” “reformulărilor”
Considerăm că, alături de stilul personal, rolul intervievatorului poate úi

este de natură să influenĠeze, decisiv, “climatul” interviului. Este, aúadar, foarte
important ca intervievatorul să fie conútient de nevoia de a stabili raporturi
interpersonale úi astfel, de a reduce orice tensionare a situaĠiei. Pentru aceasta, este
recomandabil a se adopta un comportament socio-emoĠional pozitiv, creând astfel

posibilitatea obĠinerii răspunsurilor cât mai puĠin afectate de emoĠii sau alte filtre
psihologice. Însă, dat fiind faptul că interviul constituie unul dintre criteriile de
selecĠie, comportamentele de indiferenĠă úi/sau de agresivitate adoptate în cadrul
său constituie esenĠa unui alt test psihologic.
4. testele, prin ale căror rezultate se relevă profilul psiho-socio-profesional al

candidatului. Dintre categoriile de astfel de teste, care pot fi utilizate în selecĠia
personalului, amintim:
a) testele psiho-sociologice, cu ajutorul cărora se face o apreciere a
personalităĠii candidatului, a intereselor úi motivaĠiilor acestuia. În accepĠiunea sa
cea mai largă14, termenul “personalitate” defineúte fiinĠa umană considerată în
existenĠa ei socială úi având o înzestrare culturală specifică. Personalitatea
integrează în sine (ca sistem) organismul individual, structurile psihice umane úi,
totodată, relaĠiile sociale în care omul este angrenat, precum úi mijloacele culturale
de care dispune. Factorii (trăsăturile) de personalitate au fost studiaĠi de specialiúti,
în scopul delimitării úi precizării componenĠei úi caracteristicilor lor. Astfel, s-a
evidenĠiat, în primul rând, că aceútia sunt formaĠiuni integrate úi integratoare
sintetice, în sensul că reunesc sau condensează diferite funcĠii úi procese psihice.
Spre exemplificare, dispoziĠia spre comunicare implică nu numai limbajul, dar úi
motivaĠia, dorinĠa de a comunica úi, totodată, modul de a gândi úi simĠi. În al
doilea rând, factorii de personalitate dispun de o relativă stabilitate, se manifestă
constant în conduită, neputând fi radical modificaĠi de situaĠii tranzitorii úi
accidentale. Spre exemplu, individul înzestrat cu răbdare, cu stăpânire de sine úi
calm dovedeúte aceste calităĠi de cele mai multe ori úi abdică de la ele în mod
excepĠional. În cel de-al treilea rând, trăsăturile de personalitate tind spre
generalitate úi îl caracterizează pe om în ansamblul său úi nu numai într-un anumit
raport concret. Exemplificăm inteligenĠa generală, modalitatea temperamentală,
fermitatea în atitudini etc., care se manifestă în cele mai diverse situaĠii úi
independent de acestea. Se relevă, în al patrulea rând, că factorii de personalitate
dispun de o oarecare “plasticitate”, nefiind total rigizi, putându-se restructura úi
perfecĠiona sub presiunea condiĠiilor de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea
conservatoare cedează în faĠa forĠei transformărilor revoluĠionare. În fine, factorii
dominanĠi în sistemul de personalitate al fiecărui individ sunt caracteristici úi/sau
definitorii pentru acesta, exprimându-l în ceea ce are esenĠial (ca om liniútit sau
turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc.).
Totalitatea structurată a factorilor de personalitate la care, prin propria sa
dezvoltare, fiecare individ a ajuns, reprezintă o stare de fapt úi este însăúi
"substanĠa" personalităĠii ce se confruntă cu lumea. De aceea, pe baza cunoaúterii
structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reacĠiilor úi a conduitei
individului într-o situaĠie dată sau în faĠa unei sarcini ce i se încredinĠează;
14
POPESCU-NEVEANU P., ZLATE M., CREğU T. - Psihologie, E.D.P. 1990, pag. 147
b) testarea potenĠialului profesional al candidatului presupune

parcurgerea mai multor probe, atât teoretice, cât úi practice, după cum urmează:
teste de aptitudini, care evaluează potenĠialul candidatului
corespunzător cerinĠelor postului, în ceea ce priveúte: inteligenĠa, aptitudinile
verbale úi cele numerice, orientarea spaĠială, percepĠia formelor, abilitatea de
redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manuală etc. Aceste
teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate în întreaga lume încă de
la începutul secolului, fiind evident faptul că ele úi-au dovedit validitatea în selecĠia
personalului oricărei organizaĠii. BineînĠeles că fiecărui post sau categorii de
posturi (care au cerinĠe asemănătoare) dintr-o organizaĠie îi corespunde un anumit
tip de test(e).
Cercetări recente15 susĠin utilitatea testelor de aptitudini. O parte dintre
acestea arată că testele de selecĠie sunt valide în mod echitabil pentru toĠi
candidaĠii, indiferent de rasă, religie sau sex. Alte cercetări au demonstrat că numai
testele de inteligenĠă pot fi folosite pentru posturi diferite, în situaĠii diferite, dacă
sunt stabilite úi întrunite anumite condiĠii. Însă, în ciuda acestor aprecieri pozitive,
testele de aptitudini au fost criticate pentru nerespectarea unor principii ale legii
oportunităĠilor egale la angajare;
teste de cunoútinĠe, care evaluează capacitatea individului de a-úi folosi
cunoútinĠele dobândite în rezolvarea unor probleme (situaĠii) implicate de sarcinile
postului pentru care candidează;
teste de performanĠă, uzual numite "probe practice", care solicită
candidatului să ducă la bun sfârúit o activitate (motorie, verbală etc.) în condiĠiile
unui examen. Scopul urmărit constă nu atât în determinarea cunoútinĠelor,
îndemânărilor úi/sau aptitudinilor, cât, mai ales, în evaluarea performanĠelor
candidatului referitoare la sarcinile reprezentative ale activităĠilor prescrise
postului. Astfel, testele de performanĠă sunt concepute să cuprindă activităĠile cele
mai importante, specifice postului. Specialiúti americani16 clasifică testele de
performanĠă în motorii úi verbale. Cele motorii presupun activităĠi fizice, de
manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese într-
un mecanism, realizarea unei piese etc.). Testele verbale sunt orientate fie spre
limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea unui produs, editarea unui document,
luarea unui set de decizii referitoare la motivarea angajaĠilor etc.). Datorită faptului
că testele de performanĠă sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare
diversitate;
c) în ceea ce priveúte testele de performanĠă pentru manageri, ele
prezintă anumite particularităĠi datorită complexităĠii activităĠii acestora în cadrul
organizaĠiei. Aceste teste se pot constitui într-un "centru de evaluare", având ca
scop obĠinerea unui set de rezultate ale anumitor dimensiuni ale postului, utilizând
15
SCHMIDT et al., O'CONNOR et al. apud. FISCHER C. - Human Resource Management, pag.337
16
ASHER, SCIARRINO apud. FISHER C. op.cit. pag. 338
diferite instrumente. Spre exemplu, cel mai des utilizate “dimensiuni” ale posturilor
manageriale sunt:
x comunicarea, respectiv, utilizarea eficientă a exprimării în relaĠiile cu
persoane sau grupuri de persoane (inclusiv mimica úi comunicarea non-
verbală);
x planificarea úi organizarea, stabilirea direcĠiilor de acĠiune pentru sine úi/sau
pentru terĠi, a termenelor de realizare, a resurselor necesare în vederea
atingerii unui obiectiv specific;
x delegarea, respectiv utilizarea eficientă a subordonaĠilor;
x controlul, respectiv, stabilirea procedurilor de monitorizare úi/sau de
evaluare a sarcinilor, activităĠilor úi responsabilităĠilor subordonaĠilor;
x leadership-ul, respectiv utilizarea stilurilor potrivite úi a metodelor
corespunzătoare în relaĠiile cu subordonaĠii, colegii, superiorii sau cu
terĠe persoane/grupuri, în vederea îndeplinirii sarcinilor de muncă;
x adoptarea deciziilor.
d) uzual întâlnim, ca "centre de evaluare", testele scrise, în care se
simulează o problemă managerială, discuĠiile în grup, jocurile manageriale etc.,
care includ simulări interactive cu ajutorul computerului, studii de caz, exerciĠii de
soluĠionare a conflictelor etc. MenĠionăm că succesul acestor “centre de evaluare”
depinde de coordonatorul acestora. Sarcina sa principală constă în înregistrarea
comportamentelor candidaĠilor úi a frecvenĠei participării acestora la problemele
expuse. De obicei, persoana care coordonează úi evaluează activitatea acestor
"centre" este un manager din cadrul organizaĠiei, situat pe un nivel ierarhic superior
celui pe care se află postul vacant.
Studiu de caz
Procedura de selecĠie a unei secretare
Margareta RADU considera că în cadrul serviciului său avea nevoie de

încă o secretară comercială pentru a face faĠă supradimensionării sarcinilor ce-i
reveneau de la desfiinĠarea unităĠii aflate într-un oraú vecin úi regruparea activităĠii.
Propunerea sa de angajare a unei noi secretare a fost acceptată de úeful
departamentului, domnul Mihai DUMITRESCU, care a procedat imediat la
recrutarea unei persoane pentru postul respectiv.
Mihai DUMITRESCU conducea secretariatul comercial al diviziei

„Europa de est“ pentru piaĠa de automobile a unei mari întreprinderi, înfiinĠată de
60 de ani. Divizia „Europa de est“ cuprinde două sectoare de vânzări, în care îúi
desfăúoară activitatea 18 manageri comerciali, sub responsabilitatea a doi manageri
de divizie. Fiecare manager comercial îúi poate controla rezultatele cu ajutorul unui
anumit număr de documente úi al suportului secretariatului comercial, subordonat

direct managerului de divizie.
Secretariatul comercial se compune, alături de Margareta RADU, din patru

secretare comerciale, fiecare fiind foarte bine pregătită (coeficientul aptitudinilor17
variază între 178 úi 185). Ele au ca sarcini primirea comenzilor, controlul pieĠei,
facturilor, verificarea condiĠiilor de încheiere a contractelor. Dacă apar nereguli, ele
trebuie să-i contacteze pe clienĠi úi să-l avertizeze pe managerul comercial
responsabil. Astfel trebuie să asigure bunul mers administrativ al diviziei. Doamna
Margareta Radu coordonează toate aceste activităĠi úi asigură legături directe cu
serviciile financiar-contabile, cu úefii de sector, cu serviciul juridic.
Părerea generală úi, în mod special a domnului Mihai DUMITRESCU, este

că serviciul doamnei Margareta RADU funcĠionează excelent. Aceasta, în vârstă
de 45 ani, a ajuns în respectiva poziĠie (coeficientul 250) după o experienĠă de
25 de ani în cadrul diviziei „Europa de est“, ca stenodactilografă. A reuúit, în ciuda
greutăĠilor úi rigorilor activităĠii sale, să ajungă la acest nivel ierarhic úi acest lucru
îi aduce multe satisfacĠii.
Domnul Mihai DUMITRESCU are mare încredere în dumneaei úi,

adeseori, îi cere sfatul pentru multe probleme de ordin administrativ. Absolvent al
FacultăĠii de ùtiinĠe Economice din Iaúi, Mihai DUMITRESCU a făcut carieră în
departamentul „DistribuĠie“ înregistrând rezultate deosebite în diversele posturi pe
care le-a ocupat, în special în Africa, unde a lucrat aproape 10 ani. A revenit la Iaúi,
oraúul său natal – unde familia sa era celebră în magistratură úi barou – úi de trei
ani încearcă să dezvolte propria divizie, urmărind, în special, rezultate
cuantificabile.
Unul dintre úefii de sector, domnul George PĂUN, care-l consideră pe
Mihai DUMITRESCU un om de mare valoare, împărtăúeúte aceleaúi idei. El a
aplicat, cu succes, metodele comerciale învăĠate în Algeria, de unde este originar úi
unde úi-a început cariera.
Atunci când Margareta RADU úi-a exprimat dorinĠa de a angaja o nouă

persoană, Mihai DUMITRESCU a decis constituirea unui comitet de selecĠie cu
George PĂUN úi adjunctul managerului de resurse umane, domnul Petre CĂLIN,
în vederea intervievării unei candidate care i-a fost recomandată de către acesta din
urmă úi care pare a avea merite deosebite. Aceasta, Monica ùERBĂNESCU, fiica
unui comerciant onorabil al oraúului unde este instalată divizia, are 22 de ani úi nu
a fost angajată niciodată. A terminat liceul, dar nu a obĠinut bacalaureatul.
După interviul de selecĠie, care a durat circa 30 de minute, George PĂUN
rămâne cu o impresie foarte bună, în ciuda timidităĠii tinerei fete úi decide să o
angajeze pe o perioadă de 6 luni (un post evaluat la un coeficient 185, în ciuda
avizului lui Petre CĂLIN care estimează o perioadă de probă de o lună, la un
17
Calculat prin metoda punctelor (a se vedea capitolul privind evaluarea posturilor)
coeficient de 150 sau 170). Dar George PĂUN îi precizează că două luni sunt
suficiente pentru formarea unei secretare comerciale.
ùase săptămâni mai târziu, Petre CĂLIN, aflat la 300 km de sediu,

primeúte un telefon de la secretara lui Mihai DUMITRESCU, care-i cere să fie
prezent, mâine dimineaĠă la prima oră, în biroul său, fără a specifica motivul
acestei convocări. Indignat, Petre CĂLIN se prezintă la ora 8, în ziua următoare, în
biroul úefului secretariatului, care-l primeúte cu următoarele cuvinte:
– Ce mai faceĠi, domnule? V-am chemat pentru a discuta desfacerea

contractului de muncă úi a pune la dispoziĠia serviciului de Resurse umane pe
tânăra Monica ùERBĂNESCU, pe care aĠi angajat-o. Nu se înĠelege deloc cu
doamna Margareta, aúa că „luaĠi-o“; în ceea ce ne priveúte, nu o mai putem Ġine
mult timp.
– Dar, domnule, spune Petre CĂLIN, nu înĠeleg ce aveĠi, atât de grav, să-i
reproúaĠi?
– Oh... Iată, dacă doriĠi exemple: nu a făcut lansarea plăĠilor la timp, a uitat
să transmită informaĠii în timp util managerilor comerciali úi multe altele, care
generează nereguli în cadrul serviciului doamnei Margareta RADU.
– Dar doamna RADU i-a adresat vreun avertisment?
– Nu, dar a fost destul de înĠelegătoare úi acum nu mai merge...
Au decis convocarea Monicăi. Mihai DUMITRESCU úi Petre CĂLIN i-au

explicat că ar fi de preferat ca ea să-úi părăsească slujba, Ġinând cont de greúelile úi
întârzierile comise în muncă. Monica nu a spus nimic pentru a se apăra úi a plecat
plângând din birou.
În ziua următoare, tatăl său, sfătuit de unul din prietenii săi de la
Departamentul ForĠă de Muncă, face o plângere, cerând despăgubiri Consiliului de
Conciliere a Contractelor de Muncă pentru întreruperea abuzivă a contractului de
muncă úi trimite o scrisoare preúedintelui director-general al societăĠii, cunoscut
pentru cât de mult Ġine la reputaĠia întreprinderii sale.
Teme de discutat
1. De ce credeĠi că s-a ajuns la acest incident?

2. Care sunt urmările acestui incident?
3. Ce aĠi fi făcut dacă eraĠi în locul domnului Mihai sau Petre? Dar al
preúedintelui – director general al firmei?
4. Ce s-ar putea face pentru a evita repetarea unui asemenea caz ?
5. IdentificaĠi úi redactaĠi structura organizatorică a acestei întreprinderi.
6. RedactaĠi, schematic, procedura de selecĠie a unei secretare.
11.4 Integrarea noilor angajaĠi în cadrul organizaĠiei
Integrarea este activitatea managementului resurselor umane care asigură

asimilarea caracteristicilor noilor angajaĠi în mediul socio-profesional úi adaptarea
acestora la cultura grupului úi a organizaĠiei din care urmează a face parte.
Practica managementului resurselor umane din Ġările dezvoltate
demonstrează faptul că, în mare măsură, reuúita integrării noului angajat în
activitatea economico-socială a oricărei organizaĠii depinde de procedurile utilizate
pentru primirea acestuia. In context, menĠionăm că este recomandabil ca primirea
să fie făcută în două etape: la nivelul organizaĠiei úi la cel al compartimentului.
Primirea la nivelul organizaĠiei presupune familiarizarea noului angajat

cu o serie de elemente, dintre care semnificative ne apar următoarele:
x cunoaúterea organizaĠiei, prin efectuarea unei vizite la compartimentele,
secĠiile, atelierele etc. din cadrul acesteia;
x informaĠii privind diferitele produse, servicii (cum sunt, spre exemplu, cele de
comercializare a unor produse/bunuri de larg consum, asigurarea serviciilor
medicale etc.) úi facilităĠile asigurate de organizaĠie propriilor salariaĠi;
x cunoaúterea “cărĠii de vizită” a organizaĠiei (prezentarea, către fiecare nou
angajat, a unui dosar care să cuprindă, în esenĠă, regulamentul intern al
organizaĠiei, organigrama acesteia, o fiúă cu sfaturi practice, un exemplar din
ziarul/broúura întreprinderii etc.);
Primirea la nivel de departament, secĠie sau atelier este indicat să se

facă de către úeful respectivului departament, secĠie sau atelier úi să urmărească:
x efectuarea unei vizite detaliate în compartiment/secĠie/atelier, în timpul căreia
noul angajat să se familiarizeze cu locul úi condiĠiile de muncă, cu poziĠia pe
care o va ocupa în structura organizatorică etc.;
x vizitarea spaĠiilor care urmează a fi utilizate de către angajat: biroul, sala de
mese, vestiarul, grupul social etc.;
x prezentarea postului úi a fiúei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice
acestuia.
După efectuarea primirii úi începerea activităĠii noului angajat, procesul de

integrare a acestuia în viaĠa economico-socială a organizaĠiei este coordonat de
către un “tutore”, al cărui rol constă, în esenĠă, în:
- familiarizarea, cât mai rapidă, a noului angajat cu mediul său de lucru;
- acordarea sprijinului în rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le
întâmpină;
- punerea în contact cu diferite persoane, din cadrul organizaĠiei sau din afara
acesteia.
Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, în funcĠie de caz, de la

câteva luni până la un an. În acest interval de timp se recomandă organizarea de către
specialiútii compartimentului “Resurse umane” a unor întâlniri cu angajatul, la
intervale de 3 úi/sau 6 luni úi la un an de la încadrarea acestuia, urmărindu-se,
prioritar, verificarea modului de integrare. Aceste întâlniri au un rol deosebit în
organizaĠiile care utilizează perioada de probă (de încercare) în activitatea noului
angajat, deoarece stabilesc măsura integrării acestuia în problematica postului, a
organizaĠiei úi, mai ales, definitivează adoptarea deciziei de angajare.
Studiu de caz
Integrarea managerului unei societăĠi comerciale
Bogdan CRISTEA este nou angajat ca manager general la S.C. PROCOM

S.A. Astăzi este prima lui zi de lucru. În biroul în care managerul de resurse umane
l-a condus, úi care urmează să fie al său în următoarele úase luni18, găseúte un dosar
în care se află documente úi informaĠii referitoare la societatea comercială.
Apreciază foarte mult prezenĠa managerului care a administrat societatea înaintea
lui. Acesta manifestă solicitudinea necesară úi receptivitatea cuvenită. Îi răspunde
la întrebări úi detaliază aspectele specifice societăĠii. Bogdan CRISTEA îúi notează
toate observaĠiile úi ideile de perfecĠionare, precum úi unele aprecieri sau critici
asupra constatărilor făcute. Acestea vor forma, în final, imaginea sa asupra situaĠiei
existente în cadrul societăĠii. Este deosebit de important să cunoască cât mai bine
toate amănuntele activităĠii societăĠii deoarece primele sale decizii vor fi úi cele mai
analizate de către toĠi angajaĠii.
Documentarea efectuată înaintea desfăúurării concursului a permis
cunoaúterea aspectelor generale privind S.C. PROCOM S.A.: statutul, locul úi rolul
acesteia în ramura economiei úi în teritoriu, evoluĠia úi rezultatele obĠinute în
decursul anilor 1993-1998, sistemul managerial practicat úi perspectivele
dezvoltării. În momentele de faĠă, atenĠia lui Bogdan CRISTEA este reĠinută, în
special, de situaĠia economico-financiară, de resursele proprii úi de cele atrase.
Imaginea pe care úi-o formează este determinantă pentru activitatea sa viitoare.
Urmează să facă prelucrări úi analize ale datelor úi informaĠiilor astfel obĠinute,
altele decât cele privind indicatorii de referinĠă úi criteriile de performanĠă pe care
le-a avut la dispoziĠie în cadrul concursului.
FaĠă de sistemul managerial care îi este prezentat are mari rezerve. În
primul rând, doreúte să cunoască úi să analizeze structura formală úi cea informală.
În al doilea rând, este interesat de perfecĠionarea subsistemului informaĠional al
societăĠii, respectiv informatizarea sistemului de evidenĠă, utilizarea tehnicilor de
calcul moderne în procesele manageriale etc.
18
conform prevederilor contractului de management

Comportament Organizational

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comportament Organizational

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL 1

COMPORTAMENTUL ORGANIZAğIONAL ùI PUNEREA

“Capacitatea unei organizaĠii de a executa strategia depinde de infrastructura

“Dacă doreúti schimbarea fără a schimba sistemul de recompense, nimic nu se

Comportamentul organizaĠional se referă la atitudinile úi acĠiunile

Comportamentul organizaĠional studiază: raĠiunile care stau la baza alocării

Punerea în practică a strategiei este o activitate complexă orientată spre

1. Crearea unei organizaĠii eficiente printr-o structură organizatorică

2. Alocarea corespunzătoare a resurselor prin intermediul bugetelor.

3. Instituirea politicilor úi procedurilor creează un ghid cu privire la

4. Instituirea practicilor de perfecĠionare continuă a strategiei se bazează

5. Crearea sistemelor suport este esenĠială pentru succesul strategiei.

6. Crearea sistemelor de recompensare potrivit cerinĠelor strategiei

se poate face prin stimulente monetare (salariu, bonusuri legate de performanĠă,

7. Instituirea unei culturi organizaĠionale care să corespundă strategiei

8. Exercitarea spiritului de lider în scopul exercitării strategiei

4. Creează consens úi se ocupă de realizarea úi punerea în practică a

Toate aceste aspecte vor fi studiate în detaliu în capitolele următoare ale

 Caz propus spre rezolvare

Era al doilea an al luptei dintre haiducul Grozavu úi boierul Vătămanu.

începuse să scadă. Bogătaúii începuseră să ocolească codrul, preferând să

PerformanĠele organizaĠiei sunt influenĠate de o multitudine de factori.

2.1 Factorii externi

Factorii externi nu pot fi influenĠaĠi de managementul organizaĠiei.

AlĠi factori sunt cei tehnici – echipamentele úi tehnologia – care au

Fig. 2.1 Modelul performanĠei organizaĠionale

2.2 Factorii interni

Factorii interni Ġin de climatul organizaĠional úi pot fi influenĠaĠi de

obiectivelor organizaĠiei. El reprezintă úi spiritul de echipă în grup úi între grupuri,

Managerului de resurse umane îi revine rolul de a asigura existenĠa unei

Un climat de muncă favorabil aduce după sine mobilizarea energiilor

2.3 Rezultatele organizaĠiei

Rezultatele organizaĠiei se pot stabili prin intermediul a patru modalităĠi

 Cazuri propuse spre rezolvare

Marina nu muncise în viaĠa ei atât de mult. Cu toate acestea, postul de

realitate, cu toate că nu existau multe reguli care să stabilească cum să se poarte

în alt departament sau chiar îl concedia. De când magazinul avea probleme

Leadership reprezintă influenĠa pe care anumite persoane o exercită

viziunii úi elaborarea strategiei, îi mobilizează pe angajaĠi – comunicându-le

3.2 Trăsăturile liderilor

Trăsăturile sunt caracteristici personale referitoare la particularităĠi fizice

3.3 FuncĠiile liderilor

3.4 Comportamentul liderilor – stiluri de leadership

Care trebuie să fie comportamentul liderilor úi cum influenĠează el

Putem identifica două comportamente fundamentale:

ConsideraĠia. Măsura în care un lider este abordabil úi preocupat de

Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele,

3.5 SituaĠii în care acĠionează liderii

Mixul de comportamente pe care îl adoptă liderul la un moment dat

Există mai multe tipuri de comportament de lideri:

probabil că nu va contribui prea mult la creúterea efortului depus de

3.6 Leadership-ul participativ: implicarea subordonaĠilor în luarea

Leadeship-ul participativ presupune implicarea subordonaĠilor în luarea

Avantajele potenĠiale ale unui leadership participativ

MotivaĠia subordonaĠilor creúte ca urmare a utilizării leadership-ului

PotenĠialele probleme în leadership-ul participativ

Timpul úi energia pot fi irosite. Când este nevoie de o decizie rapidă,

3.7 Leadership-ul transformaĠional úi carisma

Până acum am studiat diferitele aspecte a ceea ce putem numi leadership

Stimularea intelectuală. Utilizându-úi creativitatea, liderii útiu cum să-i

3.8 Rolul liderului în managementul strategic al organizaĠiei

Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de

6. Încurajarea acĠiunilor corective în vederea perfecĠionării executării

3.9 Ghidul liderului eficient

Caz propus spre rezolvare

Cazuri propuse spre rezolvare

Să planifice, stabilind scopuri úi obiective clare úi realiste,

Caz supus spre rezolvare