Universitatea Romano-Americana - Bucuresti

Facultatea de Management-Marketing

Cuprins:
1. Decizia si procesul decizional in management
2. Caracteristici si clasificari ale deciziei
3. Modele decizionale
4. Studiu de caz
5. Bibliografie
 Fiecare dintre noi ne confruntam, zilnic sau periodic, cu diverse
situatii care impun luarea unor decizii.
Daca acest lucru este specific oricarui individ, pentru un
manager luarea deciziei constituie o componenta centrala a activitatii
sale deoarece, pe de o parte ea se regaseste in toate functiile
managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare si
control-reglare) si pe de alta parte adaptarea, autoreglarea si asigurarea
functionarii normale a sistemului intreprindere se realizeaza prin
intermediul activitatii managerilor care in esenta reprezinta o
inlantuire de decizii.

I. Decizia si procesul decizional in management

Pentru o buna perioada de timp, managementul a fost considerat
o adevarata arta, talent insusit prin invatarea din incercari si erori. O
varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe creativitate,
rationament uman, intuitie si experienta au fost folosite in rezolvarea
problemelor de acelasi tip si aceasta in defavoarea metodelor
cantitative si a abordarilor stiintifice.
Sistemul decizional este o componenta a sistemului de
management al firmei si consta in ansamblul deciziilor adoptate si
aplicate in cadrul firmei, fiind deseori comparat cu sistemul nervos
central al corpului uman.
Decizia reprezinta un proces deliberat, al unei persoane sau grup
de persoane, de alegere dintr-o multime de variante de actiune posibile
a aceleia care este considerata cea mai adecvata pentru atingerea unor
anumite obiective si prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a
cel putin unei alte persoane decat decidentul.
Prin prisma definitiei date rezulta ca decizia de management
presupune: - multimea variantelor sa fie formata din cel putin doua
elemente;
- existenta unei facilitati: unul sau mai multe obiective de
realizat;
 - influentarea actiunilor si/sau comportamentului a cel
putin unei alte persoane decat decidentul prin aplicarea variantei alese.
De asemenea, decizia are intotdeauna o problema de referinta
(pentru rezolvarea careia urmeaza a fi luata si aplicata) care reprezinta
nevoia perceputa de a diminua sau anula abaterea situatiei existente de
la cea dorita sau abaterea volumului real de cunostinte cu privire la o
anumita situatie de la volumul dorit. Problema constituie inceputul
procesului de interogare referitor la modalitatile de rezolvare a
acesteia, iar decizia reprezinta finalul procesului, cu mentiunea ca
daca rezolvarea problemei reprezinta un demers fara constrangeri,
luarea deciziei este insa conditionata de informatiile disponibile,
presupunerile facute si restrictiile existente.
Rolul deosebit al deciziei in ansamblul procesului de
management rezulta din faptul ca integrarea organizatiei in mediul din
care face parte, precum si evitarea sau aplanarea starilor entropice
caracteristice sistemelor socio-economice ce rezulta din
universalitatea legii entropice – potrivit careia “in natura, ordinea
tinde sa se transforme in dezordine” si, in consecinta, desfasurarea
eficienta a activitatii in cadrul organizatiei si atingerea obiectivelor
prestabilite depind in mare masura de modul in care sunt luate
deciziile si de calitatea acestora.
Decizia manageriala este punctul central al activitatii de
management si reprezinta cursul de actiune ales pentru atingerea unuia
sau mai multor obiective ale firmei, prin a carei aplicare se
influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane decat decidentul.
Decizia se regaseste in toate functiile managementului si in
integrarea firmei in cadrul mediului depinzand de calitatea deciziei. In
acelasi timp, calitatea procesului decizional influenteaza reducerea
costurilor, eficienta folosirii fondurilor, cresterea profitului, etc.
Decizia manageriala implica in mod obligatoriu mai multe
elemente, respectiv: - un obiect sau un ansamblu de obiective;
- identificarea mai multor variante posibile de
indeplinire a obiectivelor;
- alegerea sau selectia, ca proces constient de
optiune pentru una din variantele decizionale conturate;
- decidentul – reprezentat de persoana sau grupul
de persoane care au competenta in alegerea variantei decizionale
optime;
 - influentarea actiunilor si/sau comportamentului
a cel putin unei alte persoane decat decidentul.

II. Caracteristici si clasificari ale deciziei

Decizia, componenta primara a sistemului decizional constituie
un element esential al managementului, fiind instrumental sau specific
de exprimare. In fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizatii
se manifesta prin deciziile elaborate si aplicate. Decizia de conducere
reprezinta procesul de alegere a unei linii de actiune in scopul
realizarii unor obiective prin a carei aplicare se influenteaza activitatea
a cel putin unei alte persoane decat decidentul.
Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale se
refera la misiunea, strategiile si politica pe termen lung ale firmei,
coordonarea principalelor domenii de activitate atingerea eficientei
dorite, solutionarea si medierea conflictelor masuri de maxima
importanta pentru viitorul firmei.
In practica, decizia manageriala imbraca doua forme:
- actul decizional
- procesul decizional.
Actul decizional se refera la situatii decizionale de
complexitate redusa, cu caracter repetitiv sau in care variabilele
implicate sunt foarte bine cunoscute de catre decident.
Procesul decizional implica un consum mare de timp, pe
parcursul careia se culeg si analizeaza informatii, se consulta
persoane in vederea conturarii situatiei decizionale.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt:
- decidentul - persoana competenta care ia decizia manageriala;
- mediul ambiant decizional - ansamblul elementelor endogene si
exogene firmei care alcatuiesc situatia decizionala, caracterizata prin
manifestarea unor influente directe si indirecte asupra continutului si
rezultatelor deciziei manageriale.
In procesul decizional, factorii primari ai deciziei intra in relatii
de interdependenta care se reflecta in caracteristicile situatiilor
decizionale pe care le genereaza, respectiv:
- certitudine – caracterizata prin probabilitatea maxima de a realiza
obiectivul urmarit. Elementele implicate in situatia decizionala sunt
de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile acestora sunt
cunoscute, iar evolutia lor poate fi anticipata cu precizie;
 - incertitudine – cand probabilitatea realizarii obiectivului stabilit
este mare, dar numarul variabilelor implicate este foarte mare, cu
putine exceptii controlabile, de unde si anticiparea aproximativa a
evolutiei acestora;
- risc – in conditiile in care obiectivul este posibil de realizat,
existand insa o mare nesiguranta in ceea ce priveste modalitatile
adecvate de urmat. O parte apreciabila dintre variabile sunt
controlabile, iar evolutia unora dintre variabilele care pot fi controlate
este dificil de anticipat.
Alte clasificari ale deciziei iau in calcul criterii referitoare la:
- numarul de persoane care participa la adoptarea deciziei: - decizii
unipersonale, care sunt fundamentate si elaborate de o singura
persoana, cu referire la problemele curente ale organizatiei;
- decizii de grup, a caror fundamentare este rodul
conlucrarii unui anumit numar de persoane;
- periodicitatea elaborarii deciziei:
- decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp;
- decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu de
anticipat, necesitatea fundamentarii lor fiind determinate de factori
necontrolabili; eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul
decizional al decidentului;
- decizii unice care reprezinta un caz de exceptie, neavand
precedent si care probabil nu se vor repeta nici intr-un viitor apropiat;
eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al
decidentului;
- numarul criteriilor decizionale:
- decizii unicriteriale care presupun compararea
alternativelor pe baza unui singur criteriu;
- decizii multicriteriale in cazul carora diferitelor alternative
se compara prin raportarea la doua sau mai multe criterii.
Decizia manageriala trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte
de rationalitate, respesctiv:
1. Sa fie fundamentata stiintific, adica sa aiba la baza un
istrumentar metodologic stiintific adecvat situatiei existente in cadrul
firmei, situatiei la care face referire;
2. Sa fie imputernicita, in sensul ca trebuie adoptata de managerul
in ale carui sarcini este inscrisa in mod expres si pe aceasta baza
acesta sa dispuna de cunostintele, calitatile si aptitudinile necesare
fundamentarii deciziei respective;
3. Sa fie integrate in ansamblul deciziilor adoptate, tinand cont de
strategia si politicile firmei. Integrarea deciziilor manageriale trebuie
sa se realizeze atat pe verticala cat si pe orizontala sistemului
managerial, fapt care garanteaza respectarea principiului unitatii de
decizie si actiune;
4. Sa fie oportuna, adica sa se incadreze in perioada optima de
fundamentare, elaborare, adoptare si operationalizare. In contextul
actual, se impune cu deosebire respectarea acestei cerinte de
rationalitate, deoarece un mediu instabil, in continua si accelerata
schimbare accentueaza complexitatea situatiilor decizionale din
cadrul unei firme, fiind in acest caz de preferat o decizie buna luata la
momentul oportun, unei decizii foarte bune luata cu intarziere;
5. Sa fie completa, clara, concisa si necontradictorie, ceea ce
presupune ca prin formularea deciziei sa se precizeze fara posibiltatea
de interpretare continutul acesteia, respectiv:
- obiectivul urmarit;
- modalitatea de actiune preconizata;
- resursele alocate;
- decidentul;
- responsabilul pentru aplicarea deciziei;
- locul aplicarii;
- perioada sau termenul de aplicare;
6. Sa fie eficienta, in sensul de a urmari obtinerea unui efect sporit
la un anumit efort necesar. Pricipiul eficientei este un principiu
fundamental al managementului, drept urmare, decizia reprezentand
esenta procesului managerial, este firesc sa fie apreciata prin prisma
efectelor care se obtin in urma aplicarii ei.

III. Modele decizionale

Un model poate fi definit drept o reprezentare valoroasa si utila
a realitatii, care surprinde anumite caracteristici ale acesteia si le
ignora pe altele.
Exista doua modele fundamentale:
- modele prescriptive sau normative sunt modele care selecteaza
automat cea mai buna optiune. Aceste modele sunt bine definite si
structurate si trateaza procesul decizional ca pe un proces complet
rational. Ele constituie tehnici de optimizare care presupun conditii de
risc sau certitudine;
- modele descriptive urmaresc sa explice compartimentul real in
cadrul procesului decizional. Procesul decizional este mai putin
structurat si nu este complet rational. In practica, decidentii simplifica
factorii implicati si datorita dificultatilor practice sunt pregatiti sa
accepte solutii satisfacatoare mai degraba decat sa piarda timp si
resurse in incercarea de a gasi optimul teoretic.

Modelul prescriptiv
Acest model presupune ca se cunosc perfect toti factorii
implicati in decizia respectiva si adoptata o abordare mecanicista
rationala a procesului decizional. In practica, insa, sunt greu de
indeplinit simultan toate criteriile modelului. Cu toate acestea,
modelele prescriptive sunt foarte des utilizate, aplicandu-se in special
la nivelele operational si tactic unde factorii sunt mai clar specificati
si exista mai putina incertitudine.Ca urmare, sistemele suport pentru
management sunt capabile sa asiste procesul decizional. In multe
cazuri, rezultatele oferite de un astfel de model sunt tratate ca una
dintre informatiile care se iau in considerare de catre manager in
procesul de luare a deciziei sau in procesul de ajustare a acesteia.
Pentru a intelege modul de utilizare al modelelor prescriptive,
trebuie intelese clar obiectivele acestor modele. Punctul de plecare al
intregului proces decizional rational il constituie stabilirea unui
obiectiv unic: de exemplu, maximizarea profitului in caz de
certitudine, sau, in conditii de risc, maximizarea valorii asteptate.

Modelul descriptiv
Acesta este un model comportamental care tine cont de
imperfectiunile in cunostintele detinute sau in comportamentul celor
implicati in procesul decizional. Decidentii nu cunosc in intregime
alternativele disponibile si nici nu exista un obiectiv unic si clar
definit. Se poate face doar o cercetare limitata a mediului pentru a
descoperi cateva alternative satisfacatoare si pentru a lua, in final, o
decizie satisfacatoare. Astfel, rationalitatea este limitata si
incompleta, ceea ce inseamna ca procesul decizional este rational, dar
in limita imperfectiunilor imformatiilor si a abilitatii decidentului de a
percepe alternativele si rezultatele. Deseori, tinand cont de presiunea
la care sunt supusi managerii si de problemele de zi cu zi, decidentii
aleg o alternativa suficient de buna dintr-o serie limitata de alternative
posibile.

Studiu de caz:

Implementarea Microsoft Dynamics NAV

Despre companie:
 Big&Small Romania este filiala locala a Big&Small Group,
producator international de tigarete cu sediul in Marea Britanie.
Grupul a generat, la nivelul anului 2006,o cifra de afaceri in jur de 16
miliarde de lire sterline. Compania are peste 11.000 de angajati si
centre de productie in numeroase tari, inclusiv Marea Britanie,
Polonia, Ucraina, Austria, Singapore, Turcia si Romania.
Operatiunile pe piata romaneasca au fost demarate in 2004,
cand Big&Small a deschis o fabrica de tigarete in Bucuresti. Cu peste
34 de branduri in portofoliu, Big&Small este al cincilea mare fabricant
international de produse din tutun si ocupa in mod curent locul patru
in topul producatorilor de astfel de produse din Romania, cu o pozitie
superioara in cazul tigarilor de lux.

Situatia initiala:

Conform legislatiei romanesti, producatorii si importatorii de

tigarete si produse din tutun sunt obligati sa obtina de la Ministerul de
Finante o serie de licente, de atestate a dreptului de producere si
marcare (timbrare) a acestora. In 2004, la deschiderea operatiunilor in
Romania, pentru Big&Small au existat unele constrangeri la nivel de
timp pentru obtinerea licentei de productie. Obtinerea acestei licente
prevedea, alaturi de anumite cerinte specifice industriei produselor din
tutun, si implementarea unei aplicatii integrate pentru gestiune
financiara.

Solutia:

Strategia IT la nivel de grup a Big&Small prevedea

implementarea SAP la nivel de sediu central si a Microsoft Dynamics
NAV ( Microsoft Business Solutions – Navision in 2004) in filiale.
Implementarea SAP la nivel de filiale nu era considerata justificata
datorita volumului mai mic de activitate si a dimensiunii pietei.
Alegerea solutiei fiind luata la nivel de grup, s-a trecut la o analiza a
pietei locale in urma careia, pentru implementarea sistemului integrat,
a fost aleasa compania AGER Solutions, partener Microsoft Business
Solutions.

Despre proiect:
 In 2004, Big&Small Romania a fost primul client multinational
pentru AGER Solutions si deoarece una dintre cerintele clientului era
asigurarea unei calitati deosebite a implementarii, pentru gestionarea
acestui proiect, compania a cooptat in echipa oameni cu experienta in
implementarea de solutii.
Din partea Big&Small a fost alcatuita o echipa mixta, cu
reprezentanti din compania locala dar si cu oameni din compania
centrala; mai mult pentru coordonarea proiectului a fost desemnat un
manager din Anglia. Dincolo de conformarea tuturor livrabilelor
proiectului cu standardele internationale ale beneficiarului, aceasta
organizare a permis definirea foarte exacta a cerintelor, constientizarea
exacta a dimensiunilor proiectului si o definire clara a ariei de
implementare, ceea ce a fost de mare ajutor pentru echipa de proiect.
Necesitatea demararii activitatii intr-un timp foarte scurt a facut
necesara desfasurarea proiectului pe doua etape. In prima etapa au
fost implementate modulele financiar-contabil, aprovizionare, vanzare
si gestiune stocuri, iar in cea de a doua etapa a fost implementat
modulul de mijloace fixe. Cele doua etape ale proiectului au fost
realizate in termen de doua luni. Microsoft Dynamics NAV acopera
toate operatiunile comerciale desfasurate de Big&Small, mai putin
gestionarea productiei, unde sunt alte aplicatii dedicate.
Sistemul Microsoft Dynamics NAV implementat consta intr-o
suita clasica de aplicatii pentru gestiunea activitatilor comerciale:
achizitii de materii prime, administrare stocuri, evidenta vanzari si
clienti, etc.
In plus, specificul activitatii Big&Small a determinat o serie de
particularizari ale solutiei Microsoft Dynamics NAV. Companiile
producatoare de tigari au obligatia, conform legislatiei in vigoare, sa
plateasca o serie de accize catre stat, iar posibilitatea urmaririi acestor
accize nu se regaseste in mod standard in sistem. Echipa AGER
Solutions a dezvoltat o functionalitate ce permite inregistrarea unui
jurnal de accize pentru calcularea, urmarirea si justificarea sumelor
datorate bugetului de stat.
Alte particularitati au fost impuse de politica grupului ce
impunea necesitatea urmaririi activitatii pe centre de profit. Drept
urmare, alaturi de rapoartele preconfigurate din Dynamics NAV, au
fost customizate numeroase rapoarte conform acestor cerinte.
Aplicatia permite si raportari financiare catre compania centrala prin
simpla culegere a datelor din baza de date Dynamics NAV si
exportarea acestora intr-un format specific.
Fara sa fie implementat modulul de productie, in Navision se
inregistreaza reteta de realizarea a unui produs, se definesc materii
prime si cantitatile cerute de planificarea productiei si se inregistreaza
automat necesarul de stocuri.
De o importanta deosebita pentru derularea proiectului a fost si
dezvoltarea unei relatii apropiate intre echipele celor doua companii,
relatie care a continuat si prin finalizarea altor proiecte comune.

Beneficii:

Implementarea Microsoft Dynamics NAV la Big&Small a

permis integrarea informatiilor din surse multiple chiar daca acestea se
refera la stocuri, produse sau clienti si prin generarea unor rapoarte
inteligente, faciliteaza formarea unei imagini complete asupra
activitatii derulate si a situatiilor ce necesita o abordare prioritara.
Informatiile vitale despre desfasurarea afacerilor sunt foarte usor de
obtinut cu Dynamics NAV, intrucat, imediat ce o tranzactie este
inregistrata in sistem, aceasta devine vizibila pentru orice utilizator si
se regaseste in rapoartele corespondente. Astfel, in urma analizei unui
raport, un manager va putea fi sigur ca decizia pe care o ia se bazeaza
pe cele mai noi informatii disponibile.

Bibliografie:

1. Ciocirlan Doinita – “Managementul firmei”,

Ed.Universitara, Bucuresti, 2005
2. Decenzo D., Robbins S. – “Fundamentals of
management.Essential Concept and Applications”,
Ed.Prentice Hall, 2005
3. Nanes M. – “Managementul general.Fundamente
teoretice”, Ed.Sylvi, Bucuresti, 2003
4. Verbocu I. – “Management”, Ed.Economica, Bucuresti