DECIZIA N MANAGEMENT

Conceptul si factorii deciziei manageriale

Managementul firmelor este confruntat permanent cu o multitudine de probleme care se cer rezolvate la timp si in conditii optime.Deci, el este pus in situatia de a da o serie de raspunsuri la intrebarile de tipul: cand? cu ce forte? in ce conditii? etc., urmeaza a se reliza obiectivele firmei.In marea majoritate a cazurilor, pentru rezolvarea unor probleme exista insa mai multe solutii, ca urmare managementul este pus permanent in situatia de a alege cale de actiune cea ma avantajoasa pentru firma.Acest proces de fixare asupra unei solutii, considerate a fi cea mai buna, constituie de fapt o decizie manageriala.Cu alte cuvinte, realizarea obiectivelor firmei , presupune neaparat decizia, care are rolul principal de a stabili calea de actiune si de a coordona activitatea personalului, de a asigura functionarea armonioasa a fiecarui grup de munca sau a fiecarui subdiviziune organizatorica. Decizia constituie un element esential al managementului fiind instrumentul sau specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei firme se manifesta cel mi bine prin deciziile elaborate si aplicate. Decizia constituie piesa de rezistenta a mamagementului, expresia sac ea mai active, cea mai dinamica, prin care isi exercita functiile. Decizia reprezinta un process dinamic si rational de alegere a unei cai de actiune dintr-un numar de variante posibile in vederea realizarii unuia sau mai multor obiective. Din definitei rezulta ca decizia implica mai mjulte elemente: -existenta unui obiectiv sau a mai multor obiective ce trebuie realizate intr-o anumita etapa; -evidenta solutiilor, a posibilitatilor de actiune; -alegerea, pe baza unui process rational de gandire logica, a posibilitatilor de actiune ideale, a asa-zisei variante optime; -structura continutului variantei optime pentru a furniza toate indicatiile necesare executantilor in vederea realizarii obiectivelor. Atunci cand lipsesc aceste elemente, sau unul din ele, nu putem vorbi de existenta unui act decizitional si de decizie.Astfel, daca nu exista decat o alternative, o singura solutie de actiune pentru atingerea scopului propus, nu putem spune ca avem de-a face cu un process de decizie, cum evident, lipsa obiectivelor, elimina insasi actiunea umana. Decizia este, cu alte cuvinte, un instrument de management deosebit de important deoarece prin intermediul ei managerul activeaza intreg personalul directionandu-l in functie de obiectivele existente.Evident, pentru disciplina noastra prezinta interes cu prioritate decizia manageriala care poate fi definite ca fiind acea decizie care are urmari nemijloite asupra deciziilor, actiunilor si comportamentelor cel putin unei alte personae. Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale, prezentam principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personal ape care o adopta fiecare dintre noi zilnic:

-decizia manageriala implica intotdeauna cel putin doua persoane: managerul, cel care decide si una sau mai multe personae, executanti sau cadrede conducere ce participa la aplicarea sau concretizarea deciziei. -decizia mamageriala re influente la nivelul intregului grup, neafectand numai starea, comportamentul, actiunile si rezultatele unui singur individ. -decizia manageriala detremina efecte directe si propagate economice, umane, tehnice, educationale etc., cel putin la nivelul unui compartimen al firmei. Decizia manageriala imbraca doua forme: act decisional si process decisional.O decizie ia forma. unui act decizional, in sensul desfasurari sale intr-o perioada foarte scurta de timp, de regula cateva secunde sau minute.Actul decisional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand respective situatie are un character repetitive, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de catre decident, astfel incat nu mai este neceasara o curgere de informatii si o analiza a lor.La baza actelor decizonale- care predomona cantitativ in cadrul firmei se afla experienta si intuitia managerilor.Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implica un consum de timp notabil, care poate fi de ordinal orelor, zilelor sau chiar saptamanilor, pe parcursul carora se culege si se analizeaza o anumita cantitate de informatii, se stabilesc conctacte umane si se consulta mai multe persoane in vederea conturarii situatiei decizionale. In concluzie, procesul decisional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si se evalueaza decizia manageriala. Factorii primari ai deciziei manageriale sunt reprezentati de decident si mediul ambient decisional. Decidentul, persoana sau grupul de persoane care adopta decizii.Se presupune ca, deoarece luarea deciziilor implica o anumita angajare in actiune, corpul decisional este in masura sa puna in practica decizia. Cel mai simplu caz este reprezentat de un singur decident, cand, sarcina de a sprijini procesul decisional revine in intregime acestuia. Daca exista mai multi decidenti care poarta responsabilitatea deciziei, acestia formeaza un grup decizional.Un exemplu tipic de grup decisional il reprezinta comisiile, desi uneori acestea pot fi constituite si in alte scopuri decat luarea deciziilor. Preocuparea penru mediul ambiant in care activeaza firma este un fenomen relative recent, deoarece o mare parte a procesului decisional se desfasoara in cadrul firmei.Teoriile clasice despre firma au studiat indeosebi organizarea interioara a firmelor, concentrandu-se asupra cautarii organizarii perfecte, care sa permita desfasurarea cu succes a activitatii. Opiniile moderne considera ca firma este un sistem deschis, care isi procura resursele din mediu si le restituie acestuia, sub forma produselor si serviciilor, adaptandu-se si reactionand la modificarea oportunitatilor, amenintarilor si provocarilor mediului. O modalitate de a deefini mediul firmei este prin corelarea tuturor circumstantelor in care isi desfasoara activitatea firma. Tot ce se afla in afara firmei face parte din mediul acesteia. Totusi, experienta arata ca firma nu intra in relatie simultan sau similar cu toate elementele din mediul sau.In timp ce unii factori sin mediul firmei pot avea un rol major in crearea si modelarea unei decizii, o mare parte a mediului poate fi considerate inactiva. Pentru a intelege relatia dintre firma si mediul sau, trebuie sa facem distinctia intre mediul specific si mediuol general al firmei.

Fiecare firma isi desfasoara activitatea intr-un anumit mediu specific, deci va trebui sa infrunte anumite presiuni. Totusi, multe caracteristici ale mediului trebuie sa fie commune unui numar mai mare de firme. Aceste caracteristici formeaa mediul general in care isi desfasoara activitatea firma. In mediul afacerilior s-au ingregistrat numeroase schimbari generale si in mod sigur vor continua sa apara si in viitor. In analiza mediului decisional al firmei se vor lua in calcul doua aspecte care afecteaza contextual unei decizii si anume: mediul este simplu sau complex; daca mediul este static sau dinamic. Mediile simple sunt acelea care au relativ putine elemente, care sunt asemanatoare si bine intelese. Pe de alta parte, un mediu complex are un numar mai mare de factori, acestia putand sa fie diferiti, iar relaiile dintre ei destul de greu de inteles. Un mediu static este un mediu care nu se schimba in timp, iar mediul dinamic este supus schimbarilor care, vor putea fi greu de previzionat. Deciziile pe care le ia o firma depend de mediul in care aceasta isi desfasoara activitatea si sunt foarte diferite. In procesul decisional, factorii primari ai deciziei intra in interdependente, care se reflecta in caracteristicile situatiilor decizionale pe care le genereaza. In principal pot exista trei situatii, dupa cum urmeaza: - certitudine, caracterizata prin probabilitatea maxima de a realiza obiectivul urmarit utilizand modalitatea preconizata. Elementele implicate in situatia decizionala sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evolutia lor poate fi anticipate cu precizie; - incertitudine, cand posibilitatile realizarii obiectivului este mare dar asupra manierei in care trebuie procedat exista dubii serioase. Asemenea situatii implica un numar mare de variabile; cu putine exceptii controlabile unele insufficient studiate, de unde si anticiparea aproximativa a evolutiei lor; - risc, cand obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizarii apreciabila, existand insa o mare nesigurata in ceea ce priveste modalitatile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabila dintre variabile sunt incontrolabile chair evolutia unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat. Cerinte impuse deciziei manageriale La adoptarea unor decizii eficiente, managementul firmelor tebuie sa aiba in vedere ca decizia sa raspunda unor cerinte de rationalitate. Cele mai importante sunt: a) Decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific, respectiv trebuie luat in concordanta cu cerintele legilor economice obiective, cu conditiile concret istorice ale perioadei la care se refera si cu tendintele dezvoltarii sistemului. Fundamentarea stiintifica a deciziilor presupune, din partea managerilor existenta unor temeinice cunostinte de specialitate, imbinate cu cunostinte din domeniul stiintei managementului, existenta unor informatii veridice cu privie la fenomenul sau procesul respective, inlatuararea subiectivismului, impovizatiei, practicismului, rutinei si intamplarii. Daca in cazul deciilor curente atunci cand decidentul este preset de timp se poate admite luarea unor decizii pe baza intuitiei si a experientei managerului, la deciizle strategice fundaentarea stiintifica este o necesitate

b)

c)

d)

e)

f)

obictiva, o cerinta de incadrare armonioasa a dezvoltarii de perspectiva a firmei in ansamblu dezvoltarii economiei nationale. Decizia trebuie sa fie imputernicita, adica trebuie adoptata de managerul care are drepturi legale si atributii in acest sens. Cu alte cuvinte, decizia trebuie luata de managerul ale carui sarcini de sreviciu este inscrisa in mod expres. In acest fel, decizia devine obligatorie, are autoritate pentru toti subordnatii. Transferarea deciziilor care trebuie luate la nivelurile ierarhice inferioare spre nivelurile superioare este o practica negative, deoarece duce la fuga de raspundere si , ceea ce ste mai grav, la alegerea de solutii necorespunzatoare deoarece managerul superior nu cunoaste intotdeauna toate elementele de detaliu privind situatia decizionala respectiva. In practica firmelor se foloseste delegarea de atributii si responsabilitati in procesul luarii deciziilor in aceste cazuri, trebuie sa se tina seama de competenta profesionala a cadrelor care primesc delegarea ca si de posibilitatea informarii lor veridice asupra fenomenelor sau proceselor respective. Deci imputernicirea deciziei implica comptenta organului de conducere. Decizia trebuie sa fie clara, concisa si necontradictorie, rational coordonata cu deciziile luate anterior, sa nu permita interpretari diferite si, ca atare, sa nu fie contradictorie. Coordonarea deciziilor sau integrarea lor in ansamblul deiziilor adoptate trebuie sa efectueze atat pe verticala cat si pe orizontala. Pe verticala cu deciziile luate de managerii superiori, pe orizontala cu deciziile luate de managerii de la acelasi nivel ierarhic, dar care vizeaza celelate activitati ale firmei. Integrarea deciziilor este o cerinta a principiului unitatii de decizie si actiune. Decizia trebuie sa fie luata la timp (oportuna), atunci cand conditiie existente o impun. Elaborate si aplicate la timp, deciziile au menirea de a pune imediat in valoare toate posibilitatile economice ale firmei, initiativele oamenilor, sa rezolve la timp contradictiile care apar, sa meara, cu alte cuvinte, in pas cu viata. Efectul economic maxim se poate obtine numai in conditiile in care deciziile se concep si se implementeaza in perioada optima, orice intarziere, chiar daca se face cu scopul de a le fundamenta mai bine, poate sa readuca efectul si uneor posibilitatea finalizarii deciziilor. Este de preferat o decizie buna adoptata la momentul potrivit decat o decizie foarte buna luata cu intarziere. Decizia trebuie sa fie eficienta, pentru a urmari obtinerea unui efect cat mai mare cu un anumit efort. Intr-o viziune sintetica o decizie eficienta inseamna a cunoaste situatia actuala, cum va evolua criteriul de alegere a variantei optime, a unor masuri asiguratorii ce insotesc elaborarea, adoptarea si aplicarea deciziei. Decizia trebuie sa fie completa, adica sa cuprinda toate elementele necesare intelegerii corecte si, mai ales, aplicarii sale: obiectivul urmarit, modaliatetea de actiune, termenele de aplicare (eventual pe etape), responsabilul cu aplicarea deciziei, executantul, compartimentele din firma implicate in actiune, etc.

Tipologia deciziilor Managementul firmelor este pus permanent in situatia de a lua decizii. Numarul si frecventa luarii deciziilor, in firma moderna de azi fiind foarte mare, impune o calsificare a deciziilor, o grupare a lor in funcie de anumite criterii. Clasificarea deciziilor permite o cunoastere mai buna a lor si ofera informatii utile factorilor decizionali (decidentului) in vederea organizarii stiintifice a muncii. a) O prima grupare a deciziilor vizeaza orizontul ( importanta obiectivelor urmarite) si implicatiile asupra activitatii firmei.Din acest punct de vedere deciziile se clasifica in: - strategice, sunt acele decizii care vizeaza activitatea de ansamblu a firmei, problemele majorea le ei si se intend pe o durata mai mare de un an. De regula, deciziile strategice vizeaza problemele curente cu care se confrunta managerii respectivi. Adesea se adopta la nivelul managementului superior in grup si se integreza in planuri, strategii sau programe pe termen lung si mediu. - tactice,sunt acele care se refera la activitati partiale, la probleme mai simple si concrete derivate din obiectul sau obiectivele generale si care se intind pe perioade de timp, de regula mai mici de un an, adesea un semestru, un trimestru, si cateva luni.Daca deciziile startegice intra in competenta managementului superior al firmei, deciziile tactice se pot lua si la celelalte nivele ale managementului firmei. - curente (operationale), sunt acele decizii care se refera la problemele de zi cu zi cu care se confrunta managementul firmelor si care, evident, trebuie rezolvate opetrativ. Ele se iau la toate esaloanele managementului firmei, fiind mai frecventela nivelul mediu si inferior al managementului si au un aport deosebit la realizarea obiectivelor individuale. b) Din punct de vedere al frecventei elaborarii lor, deciziile se clasifica in: - periodice, care se adopta la anumite intervale de timp, de regula odata cu demararea unor perioade de activitate (inceput de an, semestru, trimestru, luna, decada, zi, schimb). La fundamentarea deciziilor se pot utilize metode si algoritmi care usureaza munca decidentului si da un plus de precizie; - neperiodice (aleatorii) se folosesc la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat.Asemenea decizii nu pot fi pregatite di timp si ca atare nu se pot utilize intotdeauna metode moderne in elaborarea lor; - unice,caracterizate prin faptul ca se iau in situatii exceptionale nerepetandu-se intr-un viitor previzibil. c) In functie de nivelul ierarhic la care se adopta, deciziile pot fi: - de nivel superior, atunci cand sunt adoptate de managementul superior al firme; - de nivel mediu, atunci cand se adpota de esalonul managementului mediu, respective la nivelul sefilor de servicii, sectii, ateliere; - de nivel inferior, atunci cand se adopta de managementul inferior alcatuit din sefii de echipa, de birou.

Aceasta grupare a deciziilor se coreleaza cu aceea privind importanta obiectivelor urmarite, in sensul ca la nivelul managementului superior al firmei, preponderenta o au deciziile strategice, iar la nivelul managementului inferior preponderenta o au deciziile curente. d) Un alt criteriu de clasificare a deciziilor se refera la gradul de cunoastere a probabilitatii rezultatelor. Asa cum am vazut deja in paragraful anterior pot exista decizii certes au in conditii de certitudine, decizii de risc sau decizii in conditii de incertitudine. e) De asemenea, deciziile se mai pot clasifica si in functie de sfera de cuprindere a decidentului in: - decizii individuale, elaborate de catre managerii in mod individual.Se bazeaza adesea pe experienta si capacitatea decizionala a managerului.De regula, asemenea decizii se intalnesc mai frcvent la esaloanele managementului mediu si inferior. Ele vizeaza, de obicei, problemele curente cu car se confrunta managerii respective, avad un caracter operativ; - decizii colective, elaborate la nivelul managementului superior de catre organelle de conducere participative ale unitatii.La elaboraea lor participa un numar mare de specialisti si de salariati care muncesc in productie fiecare aducand experienta si cunostiintele de specialitate.Deciziile colective sunt fundamentate riguros, si au calitatea de a fi receptate rapid si mai usor de catre personalul salariat executant. Mai sunt si alte criterii de clasificare a deciziilor, dar se considera ca o calasificare prea excesiva nu serveste la o cunoastere mai buna a deciziilor si mai ales la simplificare aprocesului decizonal. Fiecarei tipologii in corespunde o anumita structura a sistemului decisional, a cariu cunoastere este esentiala in proiectarea unui sistem managerial eficace al firmei. Etapele procesului decizional Procesul decizional reprezinta procesul de elaborate al deciziilor, constituit dintr-o succesiune de faze prin care se pregateste, se elaboreaza, se adopta si se implementeaza decizia. Numarul acestor faze este diferit in functie de tipul deciziei la deciziile curente, care trebuie sa raspunda unor situatiis imple, numarul fazelor procesului ndecizional se reduce la minimum, in schimb la deciziile tactice si mai ales la cele strategice, procesul decizional devine forte complex, parcurge toate etapele in mod sucesiv, cu implicatii deosebite asupra intregii activitati. Etapele procesului decizional sunt urmatoarele: a) Identificarea (stabilirea) si analiza problemei de rezolvat; adica precizarea corecta a problemei, definirea ei, a regulilor de respectat si conturarea cu claritate a obiectivului ce trebuie atins. Deci, inainte de a merge mai departe terbuie ca decidentu sa stie prcis despre ce e vorba. Formularea precisa a problemei elimina eventualele interpretari nedorite si in functi de acestea, actiuni care nu se justifica.

Diagnoza implica adunarea informatiilor si specificarea naturii si cauzelor problemei. Fara o diagnoza bine facuta nu se poate ajunge la o decizie optima. In aceasta faza, problema ar trebui sa fie privita din punct de vedere al discrepantelor intre situatia existenta si ceea ce se doreste, precizandu-se cauzele care au condus la aceasta situatie.Formularea corecta a problemei si, pe baza ei, stabilirea cu precizie a scopului, constituie deci o conditie esentiala pentru calitatea deciziei. Dupa identificarea problemei decizionale decidentul va prezenta intr-un scurt rezumat principalele careacteristici (mai ales in cazul deciziilor de grup). b) Documentarea sau culegerea, selectarea si prelucrarea informatiilor necesare luarii deciziilor.Pentru luarea oricarei decizii este necesara cunoasterea perfecta a situatiei, fapt care se realizeaza printr-o anumita cantitate de informatii sufficient de complete si sintetice, obtinute atat din interiorui firmei cat si din exterior. Informatiile obtinute, prezinta , de fapt, materialul ce ne permite sa apreciem situatia reala a unitatii respective pentru a putea lua decizia coraspunzatoare in functie de natura problemei ce trebuie rezolvata. Paralel cu informatiile obtinute dintr-o documentare riguroasa, decidentul face apel si la propunerile, solutiile pe care le pot da salariatii. Sursele principale de furnizare a datelor sunt urmatoarele: - situatiile statistice; - situatiile acre consemneaza datele de control, datele de plan, din contabilitate si planificare financiare; - prognozele elaborate de firma sau de organelle tutelare; - colectiile de legi si alte acte normative; - investigatiile de teren etc. Este una dinre etapele de baza aprocesului decizional, informatiile obtinute reprezinta de fapt materialul care permite aprecierea situatiei reale a firmei respective pentru a adopta decizia corespunzatoare in functie de natura problemelor ce trebuiesc rezolvate. c) Analiza si prelucraera informatiilor culese, pentru a pune in evidenta atat aspectele de ordin cantitativ cat si calitativ ale informatiilor. Aceasta etapa urmareste sa stabileasca exactitatea datelor colectate, gradul de cuprindere a problemei respective, modul in care se coreleaza diversele date, etc. Deci, este propriu-zis o etapa de analiza si prelucrae a informatiilor culese unde sunt puse in evidenta atat aspectele de ordin cantitativ cat si calitativ ale informatiilor. d) Formularea variantelor de decizie si analiza lor comparative. Pe baza informatiilor si a posibilitatiilor concrete de care dispune firma la momentul respective, in functie de modul de combinare a acestora, apar mai multe solutii, alternative sau modalitati de rezolvare a obiectivului existent. La stabilire alternativelor, o importanta deosebita, in special pentru elementele cantitative, o are utilizarea metodelor statistico-matematice si a tehnicii moderne decizionale. De asemenea, un rol important in detine procesul de stimulare a activitatii decidentului prin diferite metode si tehnici. In aceasta etapa, sarcina acelora care se ocupa cu precgatirea deciziei este de a elabora toate variantele posibile. Atunci cand deciziile sunt deosebit de importante sic and solicita cunostiinte de stricta specialitate, este necesar ca avriantele elaborate sa fe avizate de catre specialisti sau comisi de specialisti din interiorul si din afara firmei.

Cu cat numarul variantelor de solutii este mai mare, cu atat este mai dificila alegerea variantei optime, dar se creaza avantajul pentru obtinerea unor rezultate mai bune. e) Alegerea variantei optime, respectiv a deciziei si aprobarea acesteia.Din totalitatea variantelor decidentul alege pe cea care va da cele mai bune rezultaet cu aceleasi cheltuieli de resurse umane, materiale si financiare. Aceasta etapa implica o analiza atenta a avantajelor si dezavantajelor fiecarei alternative, in functie de urmatoarele criterii: - Fezabilitate. Se refera la alegerea alternativei care poate suporta toate costrangerile organizationale timp, buget, tehnologie si politici. Alternativele care nu indeplinesc aceste criteria trebuie sa fie eliminate fara alte consideratii. - Calitatea. Depinde de masura in care alternative rezolva efectiv problema considerate. Acest criteriu inlatura alternativele care reprezinta doar o soluitie partial. - Acceptabilitatea. Este un criteriu foarte important pentru analizarea deciziilor si este in functie de gradul in care cei care adopta decizii si cei care vor fi afectati de acestea doresc sa le sustina. - Reversibilitatea. Se refera la masura in care poate fi retrasa decizia. Unii observatori considera ca importanta unei decizii nu se masoara prin suma de bani implicata, ci prin usurinta cu care poate fi retrasa. - Costurile. Include atat nivelul resurselor necesare, cat si posibilele efecte nedorite. Termenul de costuri, considerat aici in sens larg, se refera nu numai la cheltuielile monetare, ci si la aspect intangibile, cum ar fi razbunarea concurentilor. f) Implementarea deciziei sau transpunerea in viata a deciziei, etapa deosebit de importanta care trebuie pregatita cu multa atentie.deciziile odata elaborate si aprobate, trebuie,in primul rand sa ajunga in timp util si in forma lor autentica de la manageri la executanti si, in al doilea rand, prin masurile operative care se iau de catre organele receptoare cu sprijinul conducerii sa fi transpuse imediat in practica. Pentru acestea, se intocmeste un plan de actiune unde sunt precizate masurile ce se impugn pentru realizarea deciziei si se precizeaza responsabilitatile si sarcinile ce revin pe grup de munca si persoane, precum si perioada de timp sau termenele cand trebuie rezolvata fiecare sarcina. Tot in aceasta etapa se determina si formele si metodele de control privind executarea deciziei si evaluarea rezultatelor. g) Evaluarea eficacitatii si eficientei deciziei. In aceasta etapa trebuie sa ne putem intreba daca indeplinirea planului stabilit anterior a rezolvat problema. Daca nu, se revine la solutiile acceptabile din care a fost aleasa cea mai buna si se alege o alta. Eficacitatea reprezinta rezultatul transpunerii in practica iar eficienta este raportul intre efectul economico-social util si efortul economico-social depus pentru fundamentarea si aplicarea ei. Pentru deciziile programatice eforul si efectul au o determinare clara. Pentru deciziile neoprogramate, datorita caracterului lor de unicat eficacitatea deciziei trebuie apreciata in functie de conditiile existente cand a fost luata decizia si nu cele din momentul aplicarii, deoarece pot apare doua situatii deosebite: - o decizie luata judicios poate conduce la efecte necorspunzatoare cand conditiile pentru care a fost luata se schimba;

invers, conditii mai favorizate, pot determina efecte bune ale unei decizii mai putin corespunzatoare. Specialistii au propus evaluarea eficacitatii deciziei prin prisma a doua criteria:cel al calitatii obiective a deciziei sic el al acceptarii deciziei de catre cei care o materializeaza. Eficienta economica ramane reperul essential de referinta in functie de care se efectueaza alegerea dintre mai multe variante a deciziei optime.Comparatia se face in valori absolute si relative. Decizia optima maximizeaza raportul efect/efort si adduce efecte economice mai mari pentru volumul de resurse utilizate. Rezulta ca in parcurgerea acestor etape comunicarea apare ca o variabila important ape tot parcursul procesului de rezolvare a problemei si de luare a deciziei. Procesul decizional, pentru a devein cat mai efficient, se recomanda a fi declansat cat mai aproape de momentul aparitiei problemei ce trebuie rezolvata. In cazul amanarii acesteia, efectul scade si de la un anumit punct, eficienta incepe sa coboare brusc, ceea ce face ca orice decizie luata cu intarziere sa poata fi pusa sub semnul de intrebare. Etapele procesului decizional, mai bine spus de rularea lor, in ordinea pe care am prezentat-o, nu este intotdeauna necesara, ordinea lor nu este rigida. Decidentii isi pot organiza munca in conformitate cu cerintele de baza ale procesului decizional, cu situatia concreta cu care se confrunta. Ideal ar fi ca toate deciziile sa treaca prin aceste etape, insa activitatea practica, desi se bazeaza pe teorie, de multe ori se desfasoara ignorand-o. In orice caz, managerii trebuie sa aiba un ghid de actiune, un model de luare a deciziilor, pe care, in functie de situatii sa incerce sa-l respecte, deoarece calitatea deciziei si eficienta economica rezultata prin alegerea ei, cresc atunci cand procesul decizional se desfasoara concret. Procesul decizional de grup Grupul de munca: definitie, caracteristici Prin notiunea de grup se intelege doua sau mai multe persoane care comunica si se influenteaza reciproc in vederea atingerii unui scop comun. El constituie o parte importanta a organizatiior. Majoritatea deciziilor organizationale sunt luate mai degraba de catre grupuri decat de catre indivizi, mai ales cand problemele sunt structurate impropriu. Membrii grupului actioneaza in comun in vederea realizarii unor obiective, care justifica alcatuirea si functionarea grupului. Dintre caracteristicile grupului de munca se pot mentiona: - este elemental principal care transforma resursele in produse; - intre membrii grupului exista relatii socio-afective, care pot furniza sau fraa realizarea obiectivelor; - toti membrii grupului respecta anumite reguli de comportament si noreme de conduita; - fiecare membru al grupului are o anumita atitudine fata de membrii sai si fata de grup.

Scopul adoptarii deciziilor in grup este de a lua in considerare, a intelege bine actiunile de realizare a obiectivelor pe care membrii grupului le considera ca sunt valoroase. Cu cat sunt mai multe persoane implicate, in definirea problemei si ajuta la analiza procesului decizional, cu atat mai multi vor fi convinsi ca variant aleasa va fi cea mai buna. Deciziile de grup presupun o anumita intelegere intre membrii grupului, asupra preferintei pentry o anumita cale de actiune in vederea realizarii scopului grupului. De regula se aprecieaza ca un grup cu 5-7 membrii are dimensiunea optima, deoarece cu cat grupul este mai omogen se amplifica stabilirea unor relatii impersonale bune ceea ce faciliteaza comunicarea, coordonarea sic a urmare sansele de a ajunge la un consens sunt mai mari. Cu cat grupul este mai mare, scade satisfactia membrilor, posibilitatea de a ajunge la un consens si nivelul de participare individuala a membrilor grupului. Tipuri de grupuri Intr-o organizatie exista diferite tipuri de grupuri. Ele pot fi clasificate in doua mari categorii mai importante: grupuri formale si grupuri informale. Grupul formal este un grup creat de organizatie cu un anumit scop. Grupurile formale prezinta urmatoarele caracteristici: - se constituie pe baza de acte si norme oficiale; - au scop lucrativ; apartin structurii organizatorice a organizatiei; - regulamentul de functionare este oficial si obligatoriu; - se modifica o data cu restructurarea organizatorica si sunt conduse de un sef ierarhic investit oficial cu autoritate. Exista doua tipuri de grupuri formale: functionale si operative. Grupul functional (de comanda) este un grup formal alcatuit dintr-un manager si toti subordonatii sai (ex: marketing, finante etc.). Fiecare unitate de lucru (manageri si subordonati) este considerate un grup functional. Intre grupurile functionale situate pe doua niveluri diferite, punctul de legatura este reprezentat de o persoana care asigura coordonarea acestora, persoana acare are rolul de superior al grupului de pe nivelul ierarhic inferior si de subordonat pentru grupul de pe nivelul ierarhic superior. Asadar, organizatiile sunt alcatuite din grupuri functionale sau de comanda dispuse in forma piramidala, cu puncte de legatura care asigura coordonarea lor. Grupul operativ este un grup formal creat intr.un anume scop acre suplineste sau inlocuieste munca depusa in mod obisnuit de grupurile functionale (de ex. echipa de proiect, echipa de productie). Acest grup poate fi creat temporar, pentru a rezolva o anumita problema intr-o perioada de timp specificata (este numit uneori si comitet ad-hoc, colectiv de proiect sau echipa) sau poate fi creat relative permanent, in acest caz fiind insarcinat cu rezolvarea problemelor periodice din domenii strict diferite pentru o perioada nedefinita, dar in general lunga.

Grupul informal este un grup creat mai de graba de catre angajati si nu de organizatie pentru a servi interesele membrilor grupului si nevoile lor sociale (ex.:membrii unui grup i.au masa impreuna). Caracteristiciile grupurilor informale sunt urmatoarele: se constituie spontan pe baza unor interese si preocupari commune, a nemultumirilor resimtite in comun fata de sefi , a vechimii in munca etc.; urmaresc sprijinirea propriului interes, promovarea unei idei; apartin structurii neformale; se conduc dupa regulamente neobligatorii; raman aceleasi si dupa modificarea structurilor oficiale si sunt conduse de un lider ales datorita competentei si autoritatii sale. Grupurile informale pot sprijininsau nu scopurile organizatiei . De ex., sentimentele spontane pot conduce la actiuni spontane care pot interfera cu actiunile cerute. Majoritatea organizatiilor au mai multe grupuri formale si informale. Grupurile formale dau nastere in general celor informale, insa uneori lucrurile se intampla invers, cand, de ex. un grup de prieteni pornesc o afacere.

Avantajele procesului decizional de grup Nu orice decizie poate sau trebuie sa fie luata de catre un grup. Managerii pot lua decizii singuri sau ii pot implica sip e altii in luarea deciziei. Grupurile sunt, in general, recomandate pentru luarea unei decizii atat cand problemele sunt structurate improprii si sunt neprogramate (nu sunt decizii de rutina) Sunt mai multe motive pentru a angaja grupurile in luarea deciziilor organizate: Calitatea deciziei. Calitatea se refera la fezabilitatea si la aspectele tehnice ale unei problem si necesita analiza unor date exacte si obiectivitate. Expertii argumenteaza frecvent ca grupurile pot lua decizii de mai buna calitate decat indivizii. Argumentul se bazeaza pe trei premise: grupurile sunt mai vigilante decat indivizii - mai multi oameni scaneaza acelasi mediu; grupurile pot genera mai multe idei decat indivizii; In identificarea problemei si cautarea informatiilor, vigilenta e deosebit de avantajoasa. O problema e omisa de unii va fi identificata de ceilalti. Cand se ajunge in stadiul de dezvlotare a alternativelor, mai multi oameni genereaza mai multe idei, fie si pentru faptul ca cineva si-a amintit ceva ce altcineva a uitat. In plus, membrii grupului cu pregatiri diferite pot adduce perspective diferite. Acesta este motivul pentru care studentii din anii mici si din anii mari, personal al facultatii si directorii sun inclusi in comitete provizorii universitare pentru a pune la punct sistemul de lucru universitar. In stadiul de evaluare a solutiilor si de alegere a celei mai bune variante, grupurile au avantajul versificarii si echilibrarii reciproce. O pozitie extrema sau o notiune incorecta detinuta de unul din membri este neutralizata de judecatile reunite ale celorlalte. Acceptarea si angajare afata de o decizie.Grupurile sunt deseori folosite pentru a lua decizii pentru a lua decizii pornindu-se de la premisa ca o decizie luata astfel este

mai usor acceptata de catre ceilalti. Acceptarea se refera la sentimente , nevoi, emotii si este de natura subiectiva. Exista cateva care sustin aceasta premisa: oamenii vor sa fie implicate in decizii care ii privesc; oamenii vor intrelege mai bine deciziile la acre au participat si ei; oanenii vor fi mai angajati fata de deciziile la care ei insasi au investit timp si energie. Acceptabilitatea deciziei de grup este in special utila in obtinerea implementarii deciziei. Daca decidentii au inteles, realmente, decizia si simt ca ii angajeaza, este de asteptat ca ei sa fie datori sa urmareasca indeplinirea ei. Deciziile pot fi clasificate in mai multe tipuri in functie de important ape care calitatea si/sau acceptarea o au in luarea de decizii. Anumite decizii necesita atentie mai mare la calitatea si mai putin in privinta acceptarii. Aceste probleme sunt, de obicei, de natura tehnica si stiintifica: controlul presiuni intr-o valve experimentala sau elaborarea unui test pentru a alege intre produsele mai multor vanzatori. Cand calitatea este problema principal este putin probabil ca angajatii sa fie implicate emotional in rezultatul deciziei; deci managerul trebuie doar sa gaseasca expertii care au cunostiintele si experienta necesara pentru a gasi o solutie cat mai buna. Expertii vor testa, cerceta sau dezvolta cele mai eficiente solutii. Datele si analizele vor domina procesul decizional. Anumite problem presupun in principal acceptarea. A decide cine lucreaza ore suplimentare este o problema de acceptare, presupunand ca angajatii pentru orele suplimentare sunt toti capabili sa efectueze munca respectiva. Alte decizii implica si acceptare si calitate. Exemple din aceasta categorie: a decide cum sa se ridice productivitatea, introducerea de noi echipamente si metode de lucru, elaborarea unor noi standarde de siguranta. In acaeste cazuri solutiile de calitate sunt esentiale dar, pe de alta paret si angajatii afectati de aceste deciziin au sentimente puternice fata de ele. Decizia poate fi un esec daca angajatii nu o accepta si nu sunt angajati in implementarea ei. Regula care trebuie folosita este urmatoarea: ori de cate ori acceptarea este important, managerul trebuie sa ia cel putin in considerare folisirea unui grup in procesul decizional deoarece deciziile, apartin exclusiv managerului , risac sa nu fie intelese sau pot fi respinse. Managerii au tenddinta sa ia decizii individual, indifferent de tipul deciziilor. Dup ace a luat in considerare componentrele de calitate, managerul alege o solutie. Multi manageri sunt sensibili si la acceptarea deciziilor angajatiilor dar numai dup ace au luat in considerare calitatea. Din cauza ca solutia este formulata inainte de obtinerea acceptarii, capcana este intinsa. Problema managerului este acum, cum sa obtina acceptarea.Cea mai obisnuita abordare este dea-I convinge pe ceilalti sa sustina sis a accepte decizia lui, ceea ce se considera ca nu este deloc bine. Persuasiunea duce la resentimente si nu ii satisfice pe angajati. Daca rezistenta angajatilor continua, managerul poate incerca sa-i forteze sau sa-i constranga, ceea ce este mai rau.

Un studiu de caz pentru evidentierea deciziior de grup este modelul Vroom Yetton.Acest model presupune cateva variante de a lua o decizie care difera in functie de influent ape care o exercita subordonatii si anume: - Decizia este luata de manager cu informatiile pe care le are la dispozitie in momentul respectiv; - Informatia e obtinuta de la subordonati iar managerul decide singur. Rolul subordonatiilor fiind doar de a furniza date, fara implicare in generarea sau evaluarea alternativelor; - Managerul discuta problema cu fiecare subordonat in parte, apoi, fara a-i reuni, i-a decizia care poate reflecta sau nu contributia subordonatilor; - Managerul lucreaza in stilul participative. Problemele sunt discutate ci grupul. Rolul managerului este de a oferi informative si de a facilita luarea de decizii de catre un grup in ansamblul sau. Modelul Vroom Yetton urmareste sa ajute managerul in a decide pe care din variante sa o foloseasca. Atingerea celei mai bune metode depinde de urmatoarele caracteristici alie situatiei in care se ia decizia: 1. Importanta calitatii deciziei: Daca calitatea nu este esentiala se poate folosi orice alternative si grupurile pot lua decizii. 2. Masura in care managerul are informatia necesara. Exisata doua tipuri de informative care fac o decizie sa fie eficienta: preferintele subordonatilor in legatura cu alternativele existente si datele obiective pentru a aprecia calitatea relative a alternativelor. Daca managerul nu cunoaste preferintele subordonatilor metodele participative suntcele mai indicate. Daca se cunosc preferintele subordonatiiilor si problema poate fi rezolvata mai efficient printr-o decizie luata individual atunci cand este clar ca managerul ar trebui sa ia decizii singur. 3. Modelul in care este structurata problema. In problemele bine structurate exista informatia necesara pentru luarea deciziei in mod individual. In problemele improprii structurate informatia poate fi raspandita in organizatie si apoi mai multe persoane ar trebui aduse laolalta pentru a rezolva problema sau pentru a lua o decizie. 4. Importanta acceptaarii deciziei de catre subordonati. Cu cat este nevoie de mai mult angajament din partea subordonatilor in executarea unei decizii, cu atat mai importanta devine acceptarea si deci, folosirea de grupuri in luarea deciziei. 5. Motivatia subordonatiilor de a contribui la realizarea scopurilor organizatiei. Cand obiectivele subordonatilor si ale organizatiei sunt diferite sau chiar contrare, modelele participative pot fi mai periculoase decat in situatia in care obiectivele coincid. Deciziile participatice sunt recomandate cand exista obiective commune. 6. Dezacordul subordonatiilor in privinta solutiilor. Subordonatii pot fi in dezacord in privinta alternativelor posibile din cauza unor castiguri sau dezavantaje ale unor alternative sau din cauza valorilor si atitudinilor fiecaruia. In urma cercetarilor effectuate s-a ajuns la concluzia ca manageriii au tendinta sa foloseasca modelele participative de luare a deciziilor alternative cand: - subordonatii au informatia necesara pentru luarea deciziei; - au incredere in subordonati - acceptarea este considerate importanta.

Vroom si Yetton (1973) au descoperit ca gradul de participare folosit in luarea deciziilor depinde de natura problemei dar si de preferintele managerului. Totusi, factorii contextuali si natura problemei erau mult mai importante decat preferintele individuale ale managerului in determinarea metodei folosite in luarea deciziei. In concluzie, studiile specialistilor au evidentiat ca in general grupurile produc solutii mai multe si mai bune decat o fac managerii singuri iar performanta grupului este superioara celei a individului mediu din grup. Mai concret, grupurile ar trebui sa lucreze mai bine ca indivizii cand: - membrii grupului difera in abilitati si dexteritati, atata vreme cat nu difera prea mult pentru a se naste conflicte; - se poate conduce o anumita diviziune a munciii; - memoria faptelor este un aspect important; - judecatile individuale pot fi combinate, ponderandu-le atunci sa reflecteze expertiza diferitilor membri. Dezavantajele procesului decizional de grup Desi grupurile au capacitatea de a dezvolta decizii bune, acceptabile, exista un numar de dezavantaje potentiale ale procesului decizional de grup, astfel: Timpul. Grupurile, rareori lucreaza repede sau efficient in comparative cu indivizii. Aceasta se intampla din cauza pierderilor de proces implicate in discutii, dezbateri si coordonare. Problema timpului se accentueaza odata cu cresterea dimensinuni grupului. Cu viteza de ajungere la o solutie a problemei este factorul primordial, organizatiile trebuie sa evite folosirea grupurilor. Conflictul. De multe ori, participantii la deciziile de grup au propriile prebleme de rezolvat sau propriile resurse de protejat. Cand se intampla sa. Calitatea deciziei cedeaza locul in fata disputelor politice si luptelor interioare. Compromisul. Daca exista diferente de opinie, grupul tinde sa ia decizia cea mai populara, acceptata de cei mai multi dintre membri chiar daca aceasta decizie nu este mai buna din punct de vedere economic. Grupurile cauta, datorita unor sentimente de politete si respect reciproc, sa ia decizii asupra carora sa poata cadea de accord cu toti membrii grupului. De multe ori membrii grupului sunt egali din punct de vedere ierarhic. Astfel ca, ezitarea de a impune, de a forta o decizie asupra unei minoritati recalcitrante este de inteles; in acest caz creste probabilitata luarii unor decizii insuficiente. Acest lucru se intampla chiar si in grupurile in care delegarea autoritatii este de asa natura in cat e necesar doar acordul majoritatii pentru ca o decizie sa fie adoptata. Tirania minoritatii. De obicei grupurile incearca sa obtina acceptarea in umanitate a deciziei de catre membrii sai. In unele grupuri delegarea autoritatii este de asa natura incat umanitatea este obligatorie pentru a lua o decizie. In aceste cazuri minoritatile se afla intr-o pozitie de forta. Insistand s fie acceptata pozitia lor sau pozitie de compromis, minoritatile pot exerciata o tiranie nedorita asupra majoritatii. Un membru aflat in minoritatea poate in faptsa controleze grupul, nu prin autoritarea de lider, ci datorita puterii sale de a nu-si da acordul intr-o problema.

Diminuarea responsabilitatii. Cand sarcina de a studia si a face recomandari in legatura cu o problema este incredintata unui grup, autoritatea este impartita intre membrii grupului. Astfel, indivizii care informeaza grupul nu simt acelasi nivel de responsabilitate pe care l-ar fi simtit daca i s-ar fi incredintat fiecaruia separate rezolvarea problemei sau luarea deciziei. Diminuarea responsabilitatilor membrilor grupului se datoreaza faptului ca, daca decizia nu iese bine, fiecare membru al grupului ia parte la povara consecintelor negative si nici unul nu va fi singularizat prin pedeapsa. Diminuarea responsabilitatii este unul din cele mai mari dezavantaje ale grupului. Dominarea. Avantajele procesului decizional de grup vor fi rareori obtinute daca intalnirile sunt dominate de o singura persoana sau de o coalitie. Chiar daca persoana dominant are informatii bune, acest stil nu va duce, prin insasi natura lui, la acceptarea si angajarea grupului. Daca persoana dominant este dezinformata, este foarte probabil ca decizia sa fie ineficienta. Creativitate in procesul decizional de grup Daca grupurile sunt mai eficiente in luarea unor decizii neprogramate decat indivizii, atunci este importanta crearea unei atmosphere care sa stimuleze creativitatea. Toti membrii grupului trebuie sa participle si evaluarea ideilor trebuie amanita la inceput pentru a incuraja participarea. Discutia trebuie sa fie libera si spontana. Creativitatea este o component esentiala a procesului de luare a deciziilor deoarece are ca efect generarea de alternative noi, care duc la inovatie si impiedica dezvoltarea uinei perspective unice asupra problemei. Cere atat o gandire convergenta, cat si una divergenta. Gandirea convergenta este modul de rezolvare a uneiprobleme date prin deductii clogice. Pe de alta parte, gandirea divergenta este modul de rezolvare a problemelor prin generarea de noi puncte de vedere si prin cautarea la definirea problemei si la evaluarea solutiilor propuse. Gandirea divergenta dezvolta alternative si modalitati de rezolvare a acestora. Elementele de baza ale creativitatii sunt: Aptitudini relevante in domeniu. Aceste aptitudini sunt associate cu experienta in domeniu si se refera la aptitudini tehnice sau artistice, talent si cunostinte practice. Aptitudini relevante pentru creatie. Un stil de lucru creative este caracterizat de concentrarea efortului si atentiei pentru perioade lungi de timp, capavitatea de a abandona directiile nerentabile, perseverenta si un nivel ridicat de enrgie. Motivatia lucrului. Indivizii trebuie sa fie interesati de munca pe care o desfasoara din motive care tin de personalitatea acestora, si nu din cauza unor recompense, cum sunt banii. Studiile recente au demonstrate cad oar preocuparea pentru obtinerea recompense inhiba procesul de creatie. Etapele creativitatii. Un model tipic al procesului de creativitate presupune patru etape, dupa cum urmeaza: - Pregatire. In aceasta etapa se strang informatiile initiale, se defineste problema, se genereaza alternative, se cauta si se analizeaza cu atentie datele necesare in continuare pentru solutionarea problemei. Tot in aceasta etapa se cunosc toate aspectele importante ale problemei.

Incubare. Aceasta etapa implica activitati mentale subconstiente si o gandire divergenta, pentru a explora alternativele neobisnuite. Individul nu se concentreaza asupra problemei in mod constient. Aceasta permite subconstientului sa caute o solutie. Iluminare. In aceasta etapa, dolutia vine brusc, din interior. Verificare. Aceasta etapa implica testarea ideilor pentru a determina validitatea lor. In acest moment este necesara gandirea logica pentru evaluarea solutiei. Daca solutia nu este realizabila, se va relua intreg procesul.