Seminarul 1

1. ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN MANAGEMENT

1.1. Definirea conceptului de management

I. Alegeţi răspunsul pe care îl consideraţi corect:

1. Activităţile de management au apărut:
a) odată cu adâncirea diviziunii muncii şi creşterea gradului de specializare şi
cooperare în muncă;
b) odată cu constituirea primelor colectivităţi umane, în comuna primitivă;
c) odată cu concentrarea producţiei de bunuri materiale în mari unităţi;
d) la începutul secolului XX.
2. Care din afirmaţiile de mai jos consideraţi că sunt adevărate:
a) citind despre management veţi deveni un bun manager;
b) singura cale posibilă de a învăţa management este experienţa;
c) adevăraţii manageri se nasc, nu se pot forma în timpul vieţii;
d) trebuie mult timp să înveţi management, iar deprinderile se obţin prin
experienţă;
e) nici una din acestea.
3. Având în vedere că managementul are înţelesuri diferite, precizaţi cărei definiri
consideraţi că îi aparţine cel mai larg înţeles:
a) definit ca disciplină;
b) definit ca proces;
c) definit ca ştiinţă;
d) definit ca profesie.
Exemplificaţi cu definiţii înţelesurile diferite ale managementului.
4. Care sunt condiţiile care consideraţi că au contribuit la apariţia ştiinţei
managementului:
a) organizarea omului primitiv în lupta sa pentru existenţă;
b) adâncirea diviziunii muncii cu consecinţele ei, specializarea şi cooperarea
în muncă;
c) creşterea producţiei de bunuri materiale;
d) concentrarea producţiei în mari unităţi productive, unde lucrează un număr
mare de persoane;
e) apariţia unui număr foarte mare de firme mici (cu un singur întreprinzător).
5. Ansamblul conceptelor, principiilor, legităţilor, metodelor, tehnicilor şi procedeelor
cu un înalt grad de abstractizare, privind activităţi de management, reprezintă:
a) managementul ca disciplină ştiinţifică;
b) managementul ştiinţific;
c) ştiinţa managementului;
d) managementul ca proces;
e) nici unul din aceste răspunsuri.
6. Obiectivul ştiinţei managementului îl constituie:
a) îmbunătăţirea rezultatelor muncii desfăşurate de manageri;
b) însuşirea, înţelegerea şi aplicarea în practică, de către manageri a elementelor
ştiinţifice privind managementul;
c) aplicarea în practică a conceptelor ştiinţifice privind managementul;
d) descoperirea şi elaborarea unor elemente ştiinţifice noi privind
managementul, ce sunt valabile la un număr foarte mare de organizaţii;
e) toate răspunsurile de mai sus.
7. Scopul disciplinei „management” este:
a) creşterea ponderii aplicării managementului ştiinţific faţă de managementul
empiric;
b) de a descoperi şi a elabora unele concepte ştiinţifice privind managementul;
c) creşterea eficienţei economice a activităţii depuse într-o anumită organizaţie;
d) creşterea deprinderilor managerilor în adaptarea conceptelor ştiinţifice ale
managementului, la anumite situaţii concrete din practică;
e) însuşirea, înţelegerea şi aplicarea în practică de către manageri a conceptelor
ştiinţifice privind managementul.
8. Managerii muncitorilor, vânzătorilor, funcţionarilor, sunt în mod frecvent:
a) manageri de prima linie;
b) manageri de mijloc;
c) manageri de vârf.
9. Şeful unui serviciu, serviciu care are în componenţa sa două birouri, este
considerat:
a) manager de vârf;
b) manager de mijloc;
c) manager de prima linie.
10. Procesul de muncă din cadrul unei organizaţii, este format din:
a) procese de management;
b) relaţii de management;
c) procese de execuţie;
d) relaţii de producţie.

II. Precizaţi care din afirmaţiile de mai jos sunt adevărate şi care sunt false:
1. Experienţa este singura cale să înveţi management.
2. Managementul reprezintă una dintre cele mai vechi activităţi şi în acelaşi
timp una dintre cele mai noi ştiinţe.
3. Există în literatura de specialitate o unitate de păreri privind definirea noţiunii de
management.
4. Frederick Winslow Taylor a fost cel care a stabilit pentru prima oara funcţiile
managementului.
5. Managementul este o activitate specific umană.
6. Când un serviciu este format din patru birouri, conduse de patru şefi de birou,
şeful serviciului coordonează activitatea întregului personal din serviciu.
7. Managerii de mijloc conduc anumite persoane, şi la rândul lor sunt conduşi
de alţi manageri.
8. O organizaţie mare, complexă are un număr mai mare de manageri în vârf.
9. Managementul este un proces ce nu poate exista în afara organizaţiilor.
10. Managementul ştiinţific este format din ansamblul conceptelor, principiilor,
legităţilor, metodelor, tehnicilor şi procedeelor cu un înalt grad de abstractizare,
referitoare la activităţi de management.
11. Pentru a face din management o artă, managerului îi este suficientă o bogată
experienţă.
12. Aplicarea elementelor ştiinţifice ale managementului în practică se poate
face numai după o atentă analiză a factorilor interni şi externi ce influenţează
activitatea fiecărei organizaţii.
13. Procesele de muncă sunt formate din procese de management și relaţii de
management.
14. Relaţiile de management reprezintă raporturile ce se stabilesc în cadrul
proceselor de execuţie, dintr-un proces de muncă.
15. Există o unitate de păreri ale specialiştilor în a considera managementul o ştiinţă.
16. Managementul ştiinţific se bazează pe supraevaluarea experienţei, a intuiţiei şi
a spontaneităţii.
17. Managementul empiric se bazează pe lipsa unor criterii ştiinţifice de
evaluare a variantelor decizionale şi pe absenţa planurilor şi a programelor
concrete de acţiune.
18. Managerii de vârf trebuie să deţină cunoştinţe şi abilităţi tehnice într-o pondere
mai mare decât cele manageriale.
III. Subiecte de discutat:
1. Când a apărut managementul?
2. Care au fost factorii care au determinat apariţia ştiinţei managementului?
3. Managementul este o teorie unitară? De ce?
4. Definiri ale managementului.

1.2. Potenţialul de lider

Sunteţi un lider autentic? Oliver L. Niehouse a realizat un test pentru identificarea şi

măsurarea acestui potenţial ("Supervisory Management", nr. 28, 1983).
Precizaţi cu care din afirmaţiile de mai jos sunteţi şi cu care nu sunteţi de acord.
1. Liderii autentici se evidenţiază, nu se formează.
2. Mă port bine cu subalternii atâta timp cât ei fac ce le spun.
3. Liderii eficienţi se bazează, atât pe capacităţile lor, cât şi pe capacităţile
subordonaţilor.
4. Ca lider, când dau o sarcină subordonaţilor, arăt şi motivele care m-au determinat
la aceasta.
5. Un lider eficient îşi atinge scopurile prin orice mijloace.
6. Ca lider când sunt confruntat cu o problemă foarte importantă, nu mă încred decât
în mine, chiar dacă aceasta înseamnă să muncesc mai mult.
7. O cerinţă a conducerii eficiente constă în necesitatea ca liderul să-şi păstreze
neschimbat stilul de muncă.
8. Dacă se justifică, aş propune un subordonat pentru o funcţie chiar mai importantă
decât a mea.
9. Participarea subordonaţilor la luarea deciziilor nu diminuează prestigiul liderului.
10. Dacă grupul pe care îl conduc nu şi-a îndeplinit sarcina din cauza unuia din
membri, raportez aceasta şefului ierarhic.
11. Mă consider de neînlocuit în postul pe care îl ocup.
 Aprecierea potenţialului de lider conform acestui test se face prin însumarea a câte
un punct dacă aţi fost de acord cu afirmaţiile:1,3,4,8,9 şi în dezacord cu afirmaţiile:
2,5,6,7,10,11.
Interpretarea rezultatului:
- peste 8 puncte: aveţi un excelent potenţial de lider;
- 6-8 puncte: un bun potenţial de lider;
- mai puţin de 6 puncte: foarte probabil va trebui să vă schimbaţi în mod drastic
atitudinea şi comportamentul pentru a deveni un lider eficient.
Atenţie! Testul propus nu vizează decât o potenţialitate. Transformarea acesteia în
realitate presupune studiul intens în domeniul managementului, specializarea,
exerciţii sistematice de dezvoltare a capacităţilor psihice, precum şi ... şansa socială.

1.3. Deprinderile şi rolurile manageriale

Deprinderile manageriale

Analizând sarcinile managerilor, s-a ajuns la concluzia că aceştia trebuie să posede

o serie de deprinderi, înţelegând prin acestea cunoştinţe sau abilităţi care permit
atingerea unor obiective.
Deprinderile manageriale pot fi învăţate şi dezvoltate, astfel încât să asigure
obţinerea de performanţă. Pot fi considerate ca determinante următoarele:
- deprinderile profesionale, adică abilităţile prin care se asigură randament în
muncă prin deţinerea unor cunoştinţe specifice, deosebit de importante pentru
managerii de nivel inferior.
- deprinderile analitice, care asigură utilizarea unor tehnici ştiinţifice în rezolvarea
problemelor manageriale. Sunt absolut necesare în diagnosticare, evaluare ca şi
pentru înţelegerea unei probleme şi dezvoltarea unui plan de acţiune.
- deprinderile în luarea deciziei, sunt deosebit de importante având în vedere
specificul muncii manageriale. Acestea pot determina eficacitatea sau ineficacitatea
deprinderilor profesionale.
- deprinderile în relaţiile umane. Managerii, în munca lor lucrează cu oamenii
şi, pentru a obţine rezultate bune de la aceştia, trebuie să-i înţeleagă.
- deprinderile în comunicare sunt esenţiale în activitatea managerială. Pentru
transmiterea deciziilor, a mesajelor, a informaţiilor, în general, managerii trebuie să
aleagă cele mai convenabile căi pentru a reuşi să se facă înţeleşi, iar executanţii
să-şi realizeze în totalitate sarcinile.
- deprinderile conceptuale reprezintă abilităţile de a cuprinde ansamblul
problemei, a modului în care acţiunea diferită a părţilor componente influenţează
sistemul firmă.
 Rolurile manageriale

Henry Mintzberg arată că există o diferenţă între ceea ce fac managerii şi ceea ce
se spune în general că fac. Caracterul fragmentar al muncii manageriale conduce la ideea
că managerul îndeplineşte mai multe roluri. Mintzberg identifică zece şi le grupează în
trei domenii: interpersonal, informaţional şi decizional.
Rolul interpersonal se referă la relaţiile pe care managerul le întreţine cu ceilalţi.
În această grupă sunt incluse rolul de reprezentant, de lider şi de legătură.
Managerul joacă rolul de reprezentant (simbolic) datorită autorităţii sale formale şi
a poziţiei simbolice, reprezentând organizaţia.
Ca lider managerul îmbină nevoile organizaţiei cu cele ale subordonaţilor săi. În
baza acestui rol, managerii direcţionează, coordonează, angajează şi motivează
angajaţii.
Rolul de legătură se referă la relaţiile pe care managerul le are cu persoane din
interiorul sau exteriorul firmei.
Rolul informaţional face referire la manager ca fiind un punct central în primirea şi
tratarea informaţiilor. Sunt incluse aici rolul de monitor, distribuitor (difuzor) şi cel de
purtător de cuvânt.
Rolul de monitor implică examinarea mediului şi adunarea de informaţii privind
schimbările, oportunităţile şi alte aspecte ce pot afecta organizaţia.
Rolul de distribuitor (difuzor) presupune transmiterea de informaţii
subordonaţilor.
Deseori, managerul trebuie să dea informaţii privind organizaţia, unor persoane din
exteriorul acesteia, asumându-şi astfel rolul de purtător de cuvânt.
Activitatea de luare a deciziilor este deosebit de importantă pentru un
manager. În domeniul decizional, Mintzberg include rolul de întreprinzător, de factor
de soluţionare a perturbărilor, de factor de alocare a resurselor şi de negociator.
Ca întreprinzător, managerul caută ca prin acţiunile lui să contribuie la creşterea
performanţelor firmei.
În calitate de factor de soluţionare a perturbărilor, managerul trebuie să ia decizii
care decurg din evenimente imprevizibile şi care nu sunt sub controlul său. Abilitatea de
a reacţiona la evenimente, ca şi planificarea activităţilor, este o trăsătură managerială
importantă.
Rolul de factor de alocare a resurselor pune managerul în poziţia de a decide ce
fel de resurse să aloce: financiare, de timp, umane sau echipamente.
Conform rolului de negociator, managerul caută să obţină avantaje cât mai mari
pentru organizaţia sa.

I. Pentru cazurile descrise mai jos precizaţi care sunt rolurile manageriale
identificate şi ce deprinderi le sunt necesare managerilor pentru realizarea cu succes a
obiectivelor stabilite.
1. Pe adresa S.C. "ELECTRA" S.A. Timişoara soseşte o ofertă privind un nou tip de
material realizat în premieră de S.C. "ASTRA" S.A. Bucureşti. Acest material este
prezentat ca un înlocuitor perfect al unui material deficitar, care până în prezent se
importa. Din punct de vedere al preţului, noul material este cu 40 % mai ieftin decât cel
din import, iar în condiţiile în care există cereri care să conducă la creşterea producţiei,
sunt mari şanse ca preţul să poată fi redus.
În acest context, managerul general solicită managerului tehnic, celui economic şi
managerului comercial, următoarele:
- să analizeze dacă materialul din import poate fi înlocuit cu noul tip de material, fără
ca acest lucru să afecteze negativ calitatea produselor finite;
- să stabilească influenţele economice pentru firmă, în cazul în care noul material
poate fi folosit;
- să stabilească momentul din care se poate asigura noul material, ţinând cont că
firma mai dispune de stocuri din materialul importat.
În urma rezultatelor favorabile ale testelor efectuate, managerul general dispune
asigurarea pentru toate necesităţile producţiei, a materialului din ţară.
1. Managerul general îndeplineşte următoarele roluri: - rolul de lider (în
virtutea acestuia managerul general coordonează activitatea subordonaţilor); -
rolul de factor de alocare a resurselor (decide ce resurse se utilizează); - rolul de
întreprinzător (managerul general încearcă să realizeze prin această decizie o
activitate eficientă în firma sa); - rolul de legătură (colaborează cu persoane din
interiorul şi exteriorul firmei). Deprinderi pentru managerul general: în luarea
deciziei şi în comunicare. Deprinderi pentru ceilalţi manageri: profesionale.

2. Şeful Serviciului Contabilitate după ce studiază "Normele metodologice ale

Ministerului de Finanţe pentru închiderea exerciţiului financiar pe anul … ", transmite
subordonaţilor indicaţii şi instrucţiuni pentru specificul muncii fiecăruia, în vederea
întocmirii bilanţului.
2. Şeful Serviciului Contabilitate îndeplineşte: - rolul de monitor (culege
informaţii din exterior); - rolul de difuzor (transmite informaţiile subalternilor); -
rolul de legătură (are legături cu persoane din interiorul şi exteriorul firmei).
Deprinderile sunt: - profesionale (cunoştinţe de specialitate în contabilitate); - în
comunicare (abilitatea de a explica subalternilor metodologia de lucru pentru ca
aceştia să o înţeleagă uşor); - în relaţiile umane.

Seminarul 2

3. S.C. "Alfa" S.A. Timişoara are amenajat un stand cu produsele sale în cadrul
„Târgului de produse” ce se deschide peste câteva zile la Bucureşti.
Pentru o bună prezentare a produselor firmei la această manifestare, se
desemnează pentru a fi prezentă în cadrul standului, pe toată perioada târgului, o echipă
de specialişti sub coordonarea managerului comercial al societăţii comerciale.
3. Managerul comercial îndeplineşte următoarele roluri: - rolul de purtător de
cuvânt (el reprezintă firma şi transmite informaţii în exterior despre aceasta); - rolul
de negociator (încearcă să obţină rezultate maxime pentru firma sa în încheierea
contractelor cu beneficiarii); - rolul de legătură (i-a legătura cu persoane din
exteriorul firmei); - rolul de monitor (culege informaţii privind concurenţa).
Deprinderile lui sunt: - profesionale (are cunoştinţe specifice privind promovarea
şi desfacerea produselor, încheierea contractelor economice.); - de comunicare
(susţinerea punctului de vedere în promovarea produselor); - în luarea deciziei
(alegerea variantei celei mai potrivite pentru firma sa în procesul de încheiere a
contractelor economice).

4. Dl. X este manager general al S.C. "Beta" S.A. Timişoara. Înainte de a-şi începe
ziua de muncă acesta obişnuieşte să treacă în revistă problemele pe care le are notate
în agenda sa de lucru pentru ziua respectivă.
Pentru astăzi agenda de lucru a managerului general cuprinde:
a) - întâlnirea cu managerul S.C. "Gama" S.A. Zalău (unul din importanţii furnizori
de materie primă) şi perfectarea cu acesta a contractului economic privind livrările pentru
anul viitor;
b) - analiza împreună cu directorul comercial, a vânzărilor din luna anterioară, a
modului de asigurare a bazei tehnico-materiale, precum şi stabilirea de comun acord a
măsurilor ce se impun în privinţa îmbunătăţirii activităţii din sectorul comercial;
c) - participarea şi înmânarea într-un cadru festiv a premiilor concursului „Soluţii de
reducere a consumurilor de materiale şi energie”, organizat în cadrul firmei;
d) - participarea la conferinţa „Probleme specifice ale perioadei de tranziţie la o
formă de energie „curată””, organizată de Camera de Comerţ şi Industrie Timişoara.
4.a) - rolul de negociator (prin forma în care se încheie contractul încearcă să
obţină rezultate maxime pentru firmă); - rolul de legătură; - rolul de factor de alocare
a resurselor. Deprinderile sunt: - în comunicare; - în luarea deciziei; - în relaţiile cu
oamenii.
b) - rolul de lider; - rolul de factor de soluţionare a perturbărilor (stabileşte
măsuri de îmbunătăţire a activităţii din sectorul comercial, eliminând factorii ce au
influenţat negativ activitatea din perioada (luna) anterioară); - rolul de legătură.
Deprinderile sunt: - în luarea deciziei şi analitice (abilitatea de a identifica factorii
importanţi ce afectează volumul vânzărilor şi a factorilor ce influenţează modul de
asigurare a bazei materiale.
c) - rolul de reprezentant (simbolic) (managerul general reprezintă firma, în
acţiunea de înmânare a premiilor); - rolul de legătură. Deprinderea este de
comunicare.
d) - rolul de putător de cuvânt (managerul reprezintă firma la conferinţă); -
rolul de monitor (culege informaţii pentru firma sa). Deprinderile sunt: - în
comunicare şi profesionale.
II. Alegeţi răspunsul pe care îl consideraţi corect:
1. Abilitatea de a folosi cunoştinţe specifice, tehnice, în vederea desfăşurării
unei activităţi eficiente, reprezintă:
a) - deprinderi analitice;
b) - deprinderi în luarea deciziilor;
c) - deprinderi profesionale;
d) - deprinderi în relaţiile cu oamenii;
e) - deprinderi conceptuale.
2. Abilitatea de a identifica factorii esenţiali într-o anumită problemă, se referă
la:
a) - deprinderi analitice;
b) - deprinderi profesionale;
 c) - deprinderi conceptuale;
d) - deprinderi în luarea deciziilor;
e) - deprinderi în utilizarea computerelor.
3. Abilitatea de a surprinde ansamblul într-o anumită problemă, se referă la:
a) - deprinderi profesionale;
b) - deprinderi conceptuale;
c) - deprinderi analitice;
d) - deprinderi în luarea deciziilor;
e) - deprinderi în comunicare.
4. Managerul unei mari firme când înmânează premii angajaţilor, îndeplineşte rolul
de:
a) - lider;
b) - purtător de cuvânt;
c) - reprezentant;
d) - monitor;
e) - difuzor.
5. Când un manager caută noi idei sau noi metode pentru creşterea performanţelor
firmei pe care o conduce, realizează rolul de:
a) - lider;
b) - monitor;
c) - factor de alocare a resurselor;
d) - întreprinzător;
e) - difuzor.
6. Când un manager stabileşte împreună cu furnizorii săi preţurile de achiziţie ale
unui material, realizează rolul de:
a) - factor de alocare a resurselor;
b) - monitor;
c) - difuzor;
d) - întreprinzător;
e) - negociator.
III. Precizaţi care din afirmaţiile de mai jos sunt adevărate şi care sunt false:
1. Deprinderile analitice presupun folosirea metodelor şi tehnicilor
ştiinţifice în rezolvarea problemelor manageriale.
2. Deprinderile în comunicarea cu oamenii sunt cu mult mai importante pentru
managerii de la baza piramidei organizaţionale, decât pentru cei din vârful ei.
3. Abilitatea de a surprinde ansamblul într-o anumită problemă presupune existenţa
unor deprinderi profesionale dezvoltate.
4. Nevoia unor deprinderi profesionale dezvoltate este mai accentuată la
managerii de nivel inferior decât la managerii de nivel înalt.
5. Cele trei roluri interpersonale ale unui manager sunt: rolul de purtător de cuvânt,
rolul de reprezentant şi rolul de lider.
6. Rolul de difuzor al managerului presupune furnizarea unor informaţii
importante sau private subordonaţilor.
7. Când un manager dispune angajarea unei anumite persoane în cadrul firmei, el
realizează rolul de întreprinzător.
8. Rolul de monitor al managerului presupune analiza mediului ambiant şi
culegerea informaţiilor privind schimbările, urgenţele sau alte probleme ce pot
afecta firma.
9. Managerii situaţi la nivele ierarhice diferite vor îndeplini în proporţii diferite
cele zece roluri ale unui manager.
10. Managerii de la baza piramidei organizaţionale îndeplinesc într-o proporţie mai
mare decât cei din vârf rolul de reprezentant şi de purtător de cuvănt.
11. Managerii de la nivelele ierarhice inferioare îndeplinesc într-o proporţie
mai mare decât cei din vârf, rolul de lider şi de factor de soluţionare a perturbărilor.
12. Când un manager caută noi idei şi metode pentru a-şi îmbunătăţii
performanţele îşi realizează rolul de întreprinzător.

1.4. Firma şi mediul ambiant

I. Precizaţi care sunt factorii din mediul ambiant care acţionează asupra firmei în
cazul prezentat în continuare şi explicaţi modul lor de acţiune:
Înfiinţată în 1970 şi transformată în 1990 în S.C. "ELECTRIC M" S.A. Timişoara,
produce şi livrează pe piaţa românească şi la export o gamă foarte variată de aparate
electrice de măsurat.
Datorită faptului că după 1989 în ţara noastră a fost sistată execuţia la mai multe
obiective de investiţii, neîncepând procesul investiţional la altele, reducerea ritmurilor
construcţiilor de locuinţe, iar pe plan extern schimbările intervenite în domeniul politic,
economic şi administrativ, au dus la dispariţia unor pieţe importante, firma se confruntă
în prezent cu serioase probleme privind asigurarea cu comenzi la un nivel acceptabil al
capacităţii de producţie.
În speranţa rezolvării acestei probleme acute, prin perfectarea ulterioară a unor
contracte economice externe, în faza de început s-a continuat producţia pentru anumite
aparate, chiar dacă nu aveau desfacerea asigurată. Dar, odată cu creşterea dobânzilor
la 70-80 % pe an şi ca urmare a accelerării blocajului financiar şi deci a neîncasării
facturilor de la beneficiari, acest lucru nu a mai fost posibil.
Pentru creşterea cifrei de afaceri s-a hotărât proiectarea şi omologarea unor
produse noi, ce pot acoperi unele cereri de bunuri de consum (în domeniul produselor
electrice, electronice şi de măsurat). Astfel, a fost proiectat aparatul de taxat pentru
taximetre, contorul pentru apă rece sau caldă, contorul de gaz. La realizarea aparatului
de taxat pentru taximetre apar probleme privind asigurarea unor repere din teflon, pe care
furnizorul S.C. "CHIMICA" S.A. Victoria nu le poate produce din lipsa materiei prime -
pulberea PTFE.
În această situaţie este necesară alegerea unui alt tip de material pentru reperele
din teflon, sau o altă soluţie constructivă. Întârzierile înregistrate în apariţia produsului
firmei ”ELECTRIC M” pe piaţă, a generat avantaje unor firme concurente, care au reuşit
să scoată pe piaţă propriile aparate de taxat pentru taximetre. Oferta SC "ELECTRONIC"
SA Bucureşti pentru acest aparat este la un preţ de 350000 lei şi a S.C. "TELEC" S.R.L.
Timişoara la un preţ de 390000 lei.
Pentru a reuşi să-şi vândă lotul de aparate de taxat şi pentru a-şi amortiza
cheltuielile pe care le-a făcut cu proiectarea, omologarea şi lansarea lui în fabricaţie, S.C.
"ELECTRIC M" S.A. Timişoara trebuie să-şi reducă profitul, pentru a se încadra într-un
preţ sub oferta celorlalţi producători.
 Factorii mediului ambiant ce influenţează firma sunt: factorii economici
(conjunctura economică, piaţa, concurenţa, resursele financiare), factorii legali,
factorii de management.
II. Propuneţi măsuri care ar putea contribui la diminuarea influenţei factorilor
mediului ambiant asupra firmei în cazul prezentat mai sus.

III. Precizaţi care din afirmaţiile de mai jos sunt adevărate şi care sunt false:

1. Marea majoritate a firmelor sunt în prezent sisteme închise.

2. Dacă mediul ambiant al unei firme devine din ce în ce mai complex, aceasta
trebuie să-şi reducă numărul de departamente.
3. Firmele ce produc computere operează într-un mediu ambiant complex.
4. Rezultatele obţinute de o firmă sunt afectate de ceea ce se întâmplă în
mediul său ambiant.
5. Organizaţia abordată ca un sistem deschis, conduce la faptul că intrările sunt
transformate în ieşiri.
6. Abordarea unei organizaţii ca sistem deschis se referă la faptul că între angajaţii
firmei există comunicări deschise.
7. Organizaţia abordată ca un sistem deschis înseamnă că ea este influenţată
de mediul ambiant.
8. Pentru a găsi soluţii eficiente la problemele cu care se confruntă o
organizaţie, managerii trebuie să ţină cont nu numai de aspecte ce
caracterizează situaţia internă la un moment dat, ci şi de elemente
specifice, ce vizează poziţia firmei în mediul ambiant.
IV. Identificaţi în situaţiile următoare, ce factori ai mediului ambiant influenţează
activitatea firmei.

SITUAŢIA 1

Firma de confecţii ”Fashion Trade” S.R.L. se confrunta până nu de mult cu

serioase probleme vizând creşterea costurilor de fabricaţie şi reducerea substanţială a
vânzărilor ca urmare a slabei calităţi a produselor şi a preţurilor nejustificat de mari
practicate.
Analizând această situaţie şi ţinând cont că pe piaţă există produse similare şi la
preţuri accesibile, managerii firmei au luat decizia de a investi o sumă importantă în
vederea achiziţionării unei noi linii de fabricaţie mai performante care a permis, atât
creşterea calităţii producţiei, cât şi diversificarea gamei de fabricaţie la costuri mai
scăzute.
Prin darea în folosinţă a acestei linii tehnologice moderne, produsele obţinute sunt
competitive, iar vânzările înregistrate au dus, încă din primele luni, la creşterea ratei
profitului cu 5 % faţă de nivelul prognozat.
Factorii mediului ambiant ce influenţează firma sunt: factorii economici şi
factorii tehnologici.

SITUAŢIA 2
 În zona de vest a ţării, agenţiile de turism oferă o paletă largă de oportunităţi
turismului de afaceri şi nu numai.
Aceste oferte turistice se adresează unei clientele diverse şi cu posibilităţi
financiare diferite.
De exemplu, firma de turism ”TRAVEL TOUR” S.R.L. are ca principală axă de
dezvoltare, distribuţia de servicii turistice sau de transport, atât pe rute interne, cât şi
externe.
Din păcate, întrucât la conducerea firmei s-au succedat mai multe persoane, acest
lucru a avut efecte negative asupra imaginii firmei, deoarece nu întotdeauna interesele
managerului reprezentau şi interesele firmei.
Numirea unui nou manager, în persoana domnului X, a schimbat situaţia existentă.
Domnul X, absolvent al Facultăţii de Electronică, a lucrat în timpul studenţiei ca
agent de turism la mai multe firme de profil. Experienţa acumulată în această perioadă s-
a concretizat în organizarea, la nivelul facultăţii, a mai multor tabere în diferite zone ale
ţării.
Spirit competitiv, ambiţios, dovedind iniţiativă şi putere de muncă urmează, în
prezent şi cursurile Facultăţii de Management Turistic şi Hotelier, facultate pe care
urmează să o absolve.
Fiind un adevărat om de echipă şi în postura actuală de manager, îşi doreşte ca
angajaţii săi să fie permanent motivaţi în munca pe care o desfăşoară şi, mai ales, să fie
CEI MAI BUNI.
Pentru acesta, periodic şi prin rotaţie, sunt trimişi la cursuri de perfecţionare şi
specializare toţi angajaţii.
Conştientizând faptul că celelalte agenţii turistice oferă o mulţime de servicii
atrăgătoare, şi pentru ca firma să-şi redobândească imaginea avută în lumea turismului,
domnul X urmăreşte să-şi păstreze clientela actuală şi să atragă noi clienţi, acordând
facilităţi cum ar fi:
- plata în rate a contravalorii serviciilor oferite;
- preţuri promoţionale în perioada sărbătorilor;
- gratuitate în extrasezon a primei sau a ultimei săptămâni a sejurului;
- masă pe bază de bonuri valorice;
- gratuitate parţială pentru organizatorii de grupuri de 40 persoane;
- seriozitate, promptitudine în prestarea serviciilor etc.
Ştiind că, în prezent, ofertele firmei sunt permanent solicitate de clienţi, identificaţi
ce factori de mediu au avut un impact semnificativ asupra noii politici practicate de
TRAVEL TOUR S.R.L.
Factorii mediului ambiant ce influenţează firma sunt: factorii economici şi
factorii socio-culturali.

1.5. Teste de verificare a cunoştinţelor cu privire la firmă ca sistem

cibernetico-economic deschis

I. Alegeţi răspunsul pe care îl consideraţi corect:

 1. Conceptul de sistem este definit ca:

a) ansamblul de elemente ce acţionează în vederea realizării unor obiective

specifice;
b) ansamblul de oameni, maşini şi alte resurse, cu o organizare informaţional-
decizională, care acţionează pentru realizarea unor obiective şi se caracterizează printr-
un proces de autoreglare pe baza conexiunii inverse;
c) reuniunea de elemente care se află în permanentă intercondiţionare şi
care funcţionează în scopul realizării unui obiectiv comun.

2. Componentele unui sistem sunt:

a) efectorul;
b) regulatorul;
c) comparatorul;
d) compensatorul;
e) filtrele;
f) mulţimea elementelor;
g) mulţimea stărilor elementelor;
h) mulţimea legăturilor între elemente;
i) mulţimea operaţiilor efectuate asupra elementelor.

3. Sistemul cibernetico-industrial reprezintă:

a) orice tip de unitate de producţie industrială;
b) un anumit tip de unitate de producţie industrială;
c) orice diviziune sau reuniune de unităţi de producţie industrială;
d) o anumită diviziune a unităţii de producţie industrială.
care se autoreglează prin intermediul omului în vederea atingerii obiectivului
propus.

4. Unitatea economică ca sistem se caracterizează prin:

a) universalitatea elementelor, adaptabilitate, finalitate, dinamism, reglare,
coordonare, specificitate, feedback, instabilitate;
b) universalitatea elementelor, adaptabilitate, finalitate, dinamism, specificitate,
feedback, instabilitate, ierarhizarea elementelor, integritate;
c) ierarhizarea elementelor, stabilitate, reglare, finalitate, feedback,
integritate, specificitate, dinamism, adaptabilitate.

II. Precizaţi care din afirmaţiile următoare sunt adevărate şi care sunt false.
1. Firma este un sistem complex aflat în permanentă interacţiune cu mediul
exterior economic.
2. Firma este un sistem caracterizat printr-un număr mare de subsisteme şi
elemente.
3. Firma este un sistem complex cu autoreglare.
4. Sistemul conducător al firmei execută funcţia de conducere a activităţilor
acesteia.
5. Sistemul informaţional al firmei asigură, atât transmiterea datelor către
proces, cât şi transmiterea datelor de control către conducere.
 6. Sistemul condus al firmei are ca funcţie principală, realizarea procesului
de producţie.
7. Sistemul informaţional economic include - ca parte componentă - sistemul
informaţional.
8. Sistemul informatic şi sistemul informaţional au aceeaşi semnificaţie.

Teoriile X şi Y
Teoria X. Aceasta teorie presupune ca angajaţii sunt leneşi, evită munca, nu le place
să muncească. Ca urmare a acestui fapt, conducătorii consideră că muncitorii
trebuie să fie supravegheaţi îndeaproape. Conform acestei teorii, angajaţii vor arăta
puţină ambiţie şi vor evita responsabilitatea de câte ori vor putea.

Michael J. Papa a precizat că, în cazul în care, trebuie să fie îndeplinite obiectivele
organizaţionale, managerii teoriei X se bazează foarte mult pe ameninţări şi constrângeri
pentru a obţine rezultate. Convingeri ale acestei teorii conduc la neîncredere,
supraveghere restrictivă şi o atmosferă punitivă (care pedepseşte; care are scopul de a
pedepsi). Managerul teoriei X crede că toţi angajaţii sunt doar pentru ei înşişi, iar singurul
interes al acestor angajaţi, la locul de muncă, sunt banii. Ei vor da vina în primul rând pe
persoane, fără a-şi asuma răspundere, defectul major al acestui stil de conducere este
că va cauza pagube economice majore în afacerile de dimensiuni mari.

Teoria Y. Această teorie presupune că angajaţii pot fi ambiţioşi, se pot auto-motiva

şi pot practica auto-controlul. Se crede că angajaţii se bucură de atribuţiile de
serviciu, iar pentru ei munca este la fel de naturală ca şi un joc. Managerii Teoriei
Y consideră că angajaţii vor învăţa să caute şi să accepte responsabilitatea, de
asemenea consideră că majoritatea oamenilor vor să facă lucruri bune la locul de
muncă, iar satisfacţia de a face o treabă bună este o motivaţie puternică.

McGregor susţine în lucrarea sa, „Partea Umana a Întreprinderii”, că managerii trebuie

să fie deschişi unei gândiri pozitive, de asemenea el precizează că managerul teoriei Y
are mai multe şanse decât managerul teoriei X, pentru a dezvolta un climat de încredere
cu angajaţii săi, care este necesar pentru dezvoltarea angajaţilor, dezvoltare substanţială
pentru organizaţie. Acest lucru include ca managerii să vorbească deschis cu angajaţii şi
să minimalizeze diferenţele superior-subordonat, creând un mediu confortabil în care
subordonaţii se pot dezvolta.

2. EVOLUŢIA CUNOŞTINŢELOR DE MANAGEMENT

2.1.Teste de verificare a cunoştinţelor cu privire la şcolile de

management
I. Alegeţi răspunsul pe care îl consideraţi corect:
 1. Reprezentanţi ai şcolii clasice pot fi consideraţi:
a) George Elton Mayo, Douglas McGregor, Kurt Lewin;
b) Frederick Winslow Taylor, Henry Fayol, L. Urwick, L. Gulick;
c) Peter F. Drucker,C.I. Barnard, H.A. Simon. Michael Porter;
d) nici unii din aceştia.

2. Cea mai mare contribuţie a şcolii clasice este:

a) identificarea funcţiilor managementului;
b) identificarea principiilor managementului;
c) dezvoltarea unui sistem de salarizare stimulativă;
d) identificarea managementului ca unul dintre cele mai importante elemente
ale societăţii civilizate.

3. Creşterea eficienţei muncii în concepţia reprezentanţilor şcolii clasice se

poate realiza prin:
a) fundamentarea ştiinţifică a deciziilor;
b) situarea pe primul plan a unor principii de organizare şi management
universal valabile;
c) situarea în prim planul problemelor de management a factorului uman;
d) utilizarea în rezolzarea problemelor de management a rezultatelor obţinute în alte
ştiinţe, cum ar fi matematica şi statistica.

4. Selectaţi din afirmaţiile de mai jos, pe cele corespunzătoare teoriei X:

a) angajaţilor le place să muncească;
b) angajaţilor nu le place să muncească, munca reprezentând pentru ei o
obligaţie neplăcută;
c) câştigul este cel mai important stimulent al oamenilor;
d) managerii caută să-i facă pe subordonaţi să se simtă folositori şi importanţi în
realizarea obiectivelor;
e) managerii îşi îndrumă, supraveghează şi chiar constrâng subalternii pentru
a-şi realiza sarcinile;
f) angajaţii nu îşi asumă responsabilităţi, ci urmăresc numai interesul propriu;
g) angajaţii îşi asumă responsabilităţi, sunt capabili de iniţiativă şi ingeniozitate în
muncă.

5. Concepţia generală a reprezentanţilor şcolii relaţiilor umane, se regăseşte

sub forma:
a) teoriei X;
b) teoriei Y;
c) teoriei Z.

II. Precizaţi care din următoarele afirmaţii sunt adevărate şi care false:

1. Există o unanimitate de păreri ale specialiştilor privind clasificarea şcolilor de

management în şcoala clasică, şcoala relaţiilor umane şi şcoala sistemelor sociale.
 2. Şcoala clasică dezvoltă nevoia de a se îmbunătăţi eficienţa şi
productivitatea muncii, forţei de muncă.
3. Şcoala relaţiilor umane consideră munca în grup, o forţă pozitivă.
4. În concepţia sistem-iştilor, organizaţia este concepută ca un sistem închis.
5. Şcoala relaţiilor umane, preia rezultatele pozitive obţinute de reprezentanţii şcolii
clasice şi ai şcolii sistemelor sociale.
6. Şcoala clasică utilizează cunoştinţe de matematică şi statistică în rezolvarea
problemelor manageriale.

2.2. Contribuţii de seamă ale unor reprezentanţi ai şcolilor de

management
În 1911, F. Taylor a publicat „Principiile managementului ştiinţific”, de unde se
desprind următoarele:
1.- managerii trebuie să dezvolte o „ştiinţă” pentru fiecare loc de muncă; aceasta
include reguli de mişcare, realizarea unei munci standardizate şi condiţii de lucru
adecvate; (eliminarea metodelor empirice);
2.- managerii trebuie să selecteze, să îndrume şi să formeze lucrătorii ce au
aptitudini adecvate pentru locul de muncă respectiv;
3.- managerii trebuie să coopereze cu muncitorii, să se asigure că se realizează
obiectivele; (trebuie să existe o cooperare constantă între conducere şi muncitori). Se
impune să existe o separare între munca managerilor şi cea a muncitorilor, astfel încât
fiecare să îndeplinească sarcinile pentru care este cel mai bine pregătit, sporind eficienţa
muncii.
4.- combinarea ştiinţei muncii cu forţa de muncă selectionată şi perfecţionată
ştiinţific. Acesta este procesul care a cauzat „revoluţia mentală” din management. Taylor
susţine că aproape întotdeauna, rezistenţa cea mai mare la introducerea
managementului ştiinţific o arată tocmai managerii. El a constatat că muncitorii
sunt foarte dornici să înveţe să execute bine sarcinile, cu condiţia să fie bine plătiţi.

În 1916, H. Fayol a publicat „Administrarea industrială şi generală”, unde sunt

prezentate cele 14 principii identificate de acesta:
1.- diviziunea muncii - împărţirea muncii în sarcini specifice şi acordarea de
responsabilităţi în realizarea acestor sarcini, unor diverşi angajaţi. Specializarea permite
individului să devină expert şi astfel să devină mai productiv.
2.- autoritatea - acordarea de autoritate (dreptul de a da ordine) să fie în corelaţie
cu responsabilitatea pentru exercitarea acestui drept;
3.- disciplina - precizarea clară a obiectivelor şi a sancţiunilor care le însoţesc în caz
de nerealizare;
4.- unitate de comandă - un executant primeşte sarcini doar de la un singur
manager(în contrast cu autoritatea funcţională a lui F. Taylor). În timp acest principiu a
găsit mulţi adepţi.
5.- unitate de direcţie - eforturile angajaţilor se concentrează spre atingerea
obiectivelor firmei;
6.- subordonarea intereselor individuale intereselor generale - interesele generale
trebuie să predomine. Managerii trebuie să vegheze la realizarea acestui lucru.
 7.- remunerarea - premierea sistematică a eforturilor care susţin direcţia
organizaţiei;
8.- centralizarea - determină comparativ importanţa rolurilor superiorilor şi a
subordonaţilor; (probleme mai importante se rezolvă de managerii de vârf, iar cele mai
puţin importante de subordonaţii acestora);
9.- filiera ierarhică - păstrarea comunicaţiilor pe lanţul de comandă, pe filiera
ierarhică. Ierarhia este necesară pentru a asigura unitatea de direcţie, dar comunicarea
laterală este de asemenea fundamentală, atâta timp cât superiorii ştiu de existenţa ei.
10.- ordine (disciplină) - păstrarea ordinii şi a disciplinei pentru a menţine direcţia
firmei. Ordinea materială minimizează timpul irosit şi manipulările inutile de materiale, iar
cea socială se realizează prin organizare şi selecţia personalului.
11.- echitate - ordinea şi disciplina corecte, sporeşte implicarea angajaţilor. Pentru
ca să existe echitate în conducerea unei firme este necesară o „combinaţie de bunăvoinţă
şi spirit de dreptate” în felul în care sunt trataţi angajaţii.
12.- stabilitatea în funcţii - este esenţială, datorită timpului şi cheltuielilor implicate
în pregătirea unor manageri competenţi. Fayol este de părere că firmele prospere au, în
general, personal de conducere stabil.
13.- iniţiativa - încurajarea angajaţilor de a acţiona individual în susţinerea direcţiei
organizaţiei. Îngăduind angajaţilor să-şi manifeste iniţiativa într-un fel sau altul,
organizaţia devine mai puternică, deşi aceasta ar putea implica sacrificarea „mândriei
personale” din partea multor manageri.
14.- spiritul de echipă - conducerea trebuie să stimuleze moralul angajaţilor săi şi,
pentru a-l cita pe Fayol, „este nevoie de un real talent pentru a coordona efortul, a încuraja
zelul şi a folosi aptitudinile tuturor persoanelor şi pentru a recompensa meritele fiecăruia,
fără a trezi posibile gelozii sau a tulbura relaţiile armonioase existente”.

În „Teoria organizaţiilor sociale şi economice”, publicată în 1947 în SUA, autorul

Max Weber (1864 - 1920), un sociolog german, consideră că birocraţia este forma ideală
sau „pură” de organizare, caracterizată prin:
- ierarhie clar definită;
- înaltă diviziune a muncii;
- înalt grad de specializare;
- reguli precise privind sarcinile şi drepturile lucrătorilor;
- proceduri riguros prescrise;
- sistem centralizat de documente scrise;
- impersonalitatea relaţiilor în cadrul organizaţiei;
- promovarea pe baza de abilitate şi cunoştinţe de specialitate.

Tom Burns şi G.M. Stalker, doi specialişti britanici în 1961, în „Managementul

inovaţiei” au descris structura mecanicistă de organizare în termeni similari cu structura
birocratică a lui Max Weber. Astfel o structură mecanicistă presupune că:
1 - angajaţii sunt selectaţi în principal pe baza competenţelor tehnice. Promovarea
se face pe aceleaşi baze.
2 - posturile de muncă sunt înalt specializate;
3 - responsabilitatea posturilor sunt clar stabilite şi nu se interferează ce cele ale
celorlalţi angajaţi;
 4 - principiul unităţii de comandă este strict respectat;
5 - regulile, regulamentele şi procedurile fac ca angajaţii să-şi realizeze sarcinile
într-o manieră de rutină;
6 - legăturile dintre posturile de muncă sunt numai cele formale.
Cei doi specialişti susţin că în firmele moderne, structura mecanicistă se recomandă
să fie înlocuită cu un alt tip de structură - structura organică. Acest tip de structură este
prezentat ca fiind mai puţin rigidă în cadrul ei, punându-se accent pe flexibilitate. Structura
organică este opusă structurii mecaniciste şi se caracterizează prin următoarele:
1. - responsabilităţile posturilor de muncă sunt generale şi se modifică în funcţie de
nevoi;
2. - comunicaţiile constau în sfaturi şi informaţii mai mult decât în ordine şI
instrucţiuni;
3. - luarea deciziei este mult descentralizată şi informală;
4. - experienţa este înalt evaluată;
5. - titularii posturilor de muncă acţionează mai mult pe bază de raţionament, decât
pe baza unor reguli;
6. - supunerea faţă de şefi este mai puţin importantă ca realizarea obiectivelor;
7. - angajaţii depind mai mult unul de celălalt, iar legăturile sunt informale.

William Ouchi este profesor american de origine japoneză. În 1981 apare Teoria
Z: „Cum pot oamenii de afaceri americani să întâlnească provocarea japoneză”. El
foloseşte termenul de „teoria Z” pentru a descrie modelul japonez adaptat în vest.
Organizaţiile americane de tip Z:
- folosesc angajarea pe termen lung;
- investesc mult în acţiuni de perfecţionare a angajaţilor;
- adoptă o politică de promovări lentă (dar după standardele americane - în nici un
caz la interval de 10 ani, ca în Japonia).
Modelul organizaţional japonez diferă foarte mult de cel american, după cum rezultă
şi din următorul tabel:

Organizaţii japoneze Organizaţii americane

Angajare pe viaţă
Evaluare şi promovări lente
Cariere nespecializate
Mecanisme de control implicite
Elaborarea colectivă a deciziilor
Responsabilitate colectivă
Atitudine colectivă
Angajare pe durate limitate
Evaluare şi promovări rapide
Cariere specializate
Mecanisme de control explicite
Elaborarea individuală a deciziilor
Responsabilitate individuală
Atitudine segmentară

2.3. Test cu privire la concepţia pe care o aveţi despre oameni

Acest test are ca obiectiv conştientizarea concepţiei pe care o aveţi asupra
oamenilor şi a naturii umane. Testul conţine zece combinaţii, fiecare cu câte două
afirmaţii. Trebuie să acordaţi note de la 0 la 10 pentru fiecare din aceste afirmaţii. Totalul
punctelor pentru fiecare pereche trebuie să fie egal cu 10. Testul cere obiectivitate din
partea dumneavoastră. Descrieţi persoana care sunteţi nu cea care aţi dori să fiţi. Acesta
este un test de reflecţie şi de discuţii şi nu un test de evaluare a cunoştinţelor
dumneavoastră.

1.
a). Genetic, omul are tendinţa naturală să facă cel mai mic efort posibil.
b). Atunci când o muncă nu are sens, ea este evitată de oameni.

2.
c). Dacă angajaţii au acces la toate informaţiile pe care le doresc, ei manifestă o mai
bună atitudine şi un comportament mai responsabil faţă de muncă.
d). Dacă angajaţii au acces la mai multe informaţii decât le sunt necesare
pentru a-şi îndeplini sarcinile imediate, ei au tendinţa să utilizeze necorespunzător
aceste informaţii.

3.
e). Atunci când se cer sugestii angajaţilor, perspectiva limitată a acestora,
face ca sugestiile să fie mai puţin utile.
f). Implicarea angajaţilor într-o măsură mai mare le lărgeşte perspectiva de
dezvoltare profesională şi-i determină să prezinte sugestii foarte utile.

4.
g). Imaginaţia şi ingeniozitatea nu sunt elemente caracteristice marii majorităţi
a salariaţilor.
h). Oamenii sunt în general dotaţi cu imaginaţie şi ingeniozitate, dar ei nu pot din
cauza constrângerilor impuse de superiori să-şi demonstreze aceste calităţi.

5.
i). Oamenii îşi impun ei înşişi un autocontrol mai sever dacă sunt responsabili de
comportamentul lor şi de corecţia erorilor lor.
j). Oamenii au tendinţa să-şi neglijeze atribuţiile dacă nu li se impun reguli de
conduită.

6.
k). Este preferabil să se facă cunoscut angajaţilor şi aspectele pozitive şi cele
negative ce caracterizează activitatea firmei, chiar dacă acest lucru exercită o influenţă
negativă asupra lor.
l). Este preferabil să nu se facă cunoscute aspectele negative ce
caracterizează activitatea firmei, deoarece angajaţii nu doresc să cunoască decât
lucrurile bune.

7.
m). Pentru că un superior are dreptul la un mai mare respect decât subalternii, nu
trebuie să se admită că el greşeşte şi că un subaltern are dreptate.
n). Toţi angajaţii firmei merită acelaşi respect. Un superior îşi câştigă
prestigiul dacă îşi recunoaşte propriile erori şi în acelaşi timp şi cazurile în care un
subaltern are dreptate.

8.
o). Dacă salarizarea este satisfăcătoare, oamenii au tendinţa să se intereseze
mai puţin de responsabilitate şi recunoaştere socială.
p). Dacă munca este interesantă, oamenii vor avea mai puţine pretenţii salariale şi
avantaje sociale.

9.
q). Dacă oamenii au libertatea să-şi stabilească propriile obiective şi norme, ei sunt
mai exigenţi în realizarea acestora, decât dacă aceste obiective ar fi fost stabilite de
superiorul lor.
r). Dacă oamenii au libertatea să-şi stabilească propriile obiective şi norme, ei
sunt mai puţin exigenţi în realizarea acestora, decât dacă aceste obiective ar fi fost
stabilite de superiorul lor.

10.
s). Cu cât o persoană îşi cunoaşte mai bine atribuţiile ce îi revin prin fişa
postului, şi cu cât libertatea în realizarea acestora este mai mare, cu atât activitatea
de control trebuie să fie mai strictă.
t). Cu cât o persoană îşi cunoaşte mai bine atribuţiile ce îi revin prin fişa postului, şi
cu cât libertatea în realizarea acestora este mai mare, cu atât activitatea de control trebuie
să fie mai lejeră.

Seminarul 3

FUNCŢIA DE PLANIFICARE

3. 1. Elemente de bază ale planificării

Planificarea este o activitate care te conduce din locul in care te afli spre locul în
care vrei să ajungi. Ea constă în analizarea situaţiei actuale, stabilirea unor obiective şi
a căilor şi mijloacelor de realizare a acestora într-un timp dat.
Succesul nu poate veni din întâmplare. El apare - în general - ca o consecinţă
firească a urmăririi unui plan.
Din păcate, oamenii îşi găsesc rareori suficient timp pentru a se gândi sau pentru
a planifica ceva. Ei vor spune că ceea ce se întâmplă în activitatea de zi cu zi le ocupă
atât de mult timp, încât nu mai au timp să-şi facă planuri. Dar a te gândi la ţelurile tale
finale este un lucru vital dacă doreşti să ajungi acolo unde ţi-ai propus.
Organizarea şi conducerea eficientă şi eficace a organizaţiei presupune abordarea
următoarelor funcţii majore în această ordine:
*planificarea - identifici ce vrei să obţii;
*organizarea - stabileşti cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor;
*coordonarea - spui celorlalţi ce să facă;
*antrenarea - motivarea - îi faci să dorească să acţioneze;
*controlul - evaluarea - verifici dacă obiectivele au fost atinse.
 Toate funcţiile sunt importante, dar dacă neglijezi planificarea, e puţin probabil să
le îndeplineşti eficient, nefiind sigur pe ţelurile finale propuse. Planificarea este piatra de
hotar, fără de care celelalte activităţi se pot dovedi în final doar eforturi inutile.
Autocontrol
Un manager eficient şi eficace trebuie să-şi pună mereu umătoarele întrebări:
*Unde sunt acum?
*Unde vreau să fiu?
*Cum voi ajunge acolo?
*Cum voi şti că am ajuns acolo?
La aceste întrebări va răspunde planificarea.

Analiza situaţiei prezente

Analiza situaţiei prezente („Unde sunt acum?”) este primul şi cel mai important pas
spre planificare. Ştiind unde eşti, poţi determina mult mai uşor unde vrei să ajungi.
Întâi trebuie să ai o imagine clară despre modul în care se desfăşoară lucrurile în
prezent, în firmă. Această analiză îţi poate furniza un punct de vedere solid, pe baza
căruia să proiectezi viitorul. Trebuie analizate patru aspecte:
- punctele forte (strengths) - calităţile pe care le ai şi care contribuie la succesul
activităţii. Identificarea lor îţi conferă o mai mare încredere în tine. Ele sunt acele aspecte
în care eşti performant, de exemplu, cunoştinţe, talente, calităţi ale tale şi ale celor
care lucrează cu tine, ale organizaţiei în ansamblul său, calitatea produselor /
serviciilor firmei, precum şi avantajele pe care le deţineţi.
- punctele slabe (weaknesses) - acele lucruri care pot şi trebuie îmbunătăţite,
de exemplu, nerespectarea termenelor, lipsa unor servicii postvânzare etc.
Conştientizând limitele tale / ale organizaţiei, vei putea mai rapid să le corectezi.
- oportunităţile (opportunities) - acele domenii în care există ori pot apărea
ocazii favorabile pentru tine şi organizaţie, de exemplu, noi pieţe, schimbări în
tehnologie, în domeniul social sau politic etc. Trebuie să te gândeşti cum ai putea profita
în viitor de pe urma acestor ocazii. Identificarea lor te ajută să stabileşti cum pot fi
îmbunătăţite sau folosite mai eficient punctele tale forte.
- ameninţările (threats) - obstacolele care te împiedică să faci ceea ce doreşti,
de exemplu, concurenţii, datoriile, constrângerile financiare etc. Dacă le vei lua în
considerare, vei fi mereu pregătit cu un plan de necesitate, pentru a face faţă situaţiilor
dificile, atunci când ele se ivesc.

Autocontrol
Gândeşte-te la situaţia ta actuală, raspunzând la întrebările următoare:
*Am identificat punctele forte ale mele, ale colaboratorilor mei şi ale firmei?
*Sunt conştient de slăbiciunile mele şi ale firmei?
*Am luat în considerare oportunităţile disponibile mie şi firmei mele?
*Am avut în vedere posibilităţile de a face faţă celor mai dificile situaţii?
*Deţin o imagine clară a situaţiei prezente?
 Definirea ţelurilor

Planificarea înseamnă a privi în viitor şi a decide ce vrei să obţii. Nu este un lucru

care se poate face la repezeală. Este foarte important să stabileşti direcţia corectă spre
care te îndrepţi.
Pentru aceasta este necesară stabilirea misiunii firmei, care se constituie din
opţiuni întemeiate pe valori, criterii etice, norme de comportament şi pe interese care
motivează şi responsabilizează angajaţii. Misiunea firmei APPLE COMPUTER este
următoarea: „Noi plasăm individul şi nu organizaţia în centrul universului computerelor.
Noi credem că o organizaţie poate fi doar atât de productivă, cât sunt membrii săi, astfel
încât îmbunătăţind experienţa utilizatorului în domeniul calculatoarelor, punem această
activitate în centrul preocupărilor noastre. Noi creem unelte special proiectate, să
mărească productivitatea personală”.
Pentru a face operaţional scopul final, trebuie apoi precizate obiectivele specifice
pentru atingerea lui. Pentru acest lucru trebuie să-ţi pui următoarele întrebări:
- Care este scopul afacerii? (raţiunea organizaţiei, a profesiei tale, direcţiile şi
priorităţile lor);
- În ce cred? (etica, principiile, codurile care guvernează activităţile organizaţiei);
- Spre ce standarde tind? (criteriile de performanţă esenţiale pentru afacere);
- Ce rezultate aştept?
Scopul tău final trebuie însă comunicat şi celorlalţi. Dacă acesta nu este clar
prezentat şi dacă nu există o implicare a celor de care depinde atingerea lui, atunci
şansele ca toţi să acţioneze în direcţia stabilită, sunt minime. Prin implicarea celor
interesaţi, câştigi de partea ta un grup de persoane dornice să-ţi susţină planul. Cerându-
le acestora să participe la definirea obiectivelor esenţiale ale organizaţiei, ei vor
deveni mult mai conştienţi de scopul firmei. Planurile funcţionează mult mai bine
atunci când cei implicaţi în implementarea lor au fost consultaţi sau măcar întrebaţi
despre rolul pe care îl au de îndeplinit.
Autocontrol
Gândeşte-te la scopul tău şi pune-ţi următoarele întrebări:
*Am determinat exact tipul afacerii mele?
*Am stabilit scopul final?
 *Am stabilit criteriile de performanţă?
*Am determinat rezultatele pe care le aştept în urma efortului depus?
*I-am întrebat şi pe ceilalţi care este părerea lor?
*M-am asigurat că toate persoanele implicate cred în scopul final?

Planificarea detaliilor

Cunoaşterea locului unde vrei să ajungi nu-ţi oferă şi modalitatea de a ajunge

acolo. Pentru aceasta ai nevoie de un plan detaliat care să răspundă la întrebarea: „Cum
voi ajunge acolo?”
Pentru ca planul tău să fie operaţional, trebuie să-ţi faci o listă cu cele mai
importante etape sau activităţi ce urmează a fi întreprinse pentru a-ţi asigura succesul.
Aceste activităţi se numesc activităţi-cheie şi este important ca ele să fie puse pe hârtie,
pentru a nu neglija nici una dintre ele.
Pentru a face operaţională fiecare activitate planificată, este necesară o estimare
a volumului de muncă, a timpului şi a costului lucrării.
Deci, pentru fiecare activitate cheie trebuie stabilite foarte clar următoarele:
- acţiunile ce trebuie întreprinse pentru îndeplinirea ei;
- termenele limită pentru fiecare activitate, ţinând cont de anumite toleranţe;
- costurile pentru fiecare activitate, care adunate vor da o imagine estimativă a
bugetului necesar realizării planului.
După ce s-au stabilit detaliile pentru fiecare activitate-cheie, acestea trebuie
ordonate într-o succesiune corectă, în funcţie de priorităţile luate în considerare.
Determinarea priorităţilor este o activitate deosebit de importantă, dar şi
dificilă. Fiecare activitate este definită prin doi factori - urgenţa şi importanţa.
Urgent este ceva care cere o atenţie imediată: „Acum!”. Urgenţele ne provoacă,
sunt evidente, insistă, presează. Un telefon care sună este o urgenţă. În faţa ta stau
mereu câteva urgenţe. Unele pot fi uşor de rezolvat, plăcute, chiar distractive. Dar, cât de
des se dovedesc a fi neimportante?
Importanţa este însă strâns legată de rezultate. Dacă ceva este important,
înseamnă că aduce o contribuţie oarecare misiunii tale, valorilor şi obiectivelor prioritare.
Tabelul de mai jos cuprinde patru cadrane ale managementului temporal.

Urgent Nu e urgent
I II
ACTIVITĂŢI ACTIVITĂŢI
Important Crize Prevenire
Probleme presante Cultivarea relaţiilor
Proiecte cu termen fix Recunoaşterea noilor oportunităţi
Planificare, recreere
III IV
ACTIVITĂŢI ACTIVITĂŢI
Întreruperi, apeluri Muncă de rutină
Neimportant Corespondenţă, rapoarte Corespondenţă
Întâlniri Conversaţie la telefon
Probleme presante Timp irosit
Activităţi mărunte Activităţi plăcute
 Cadranul I este şi urgent şi important. El cuprinde activităţi care solicită o atenţie
imediată. Acestea pot lua o amploare atât de mare, încât te vor domina cu totul. Pentru
unii oameni, singura soluţie ar fi evadarea în cadranul IV. Aceştia sunt acei oameni care
îşi gospodăresc viaţa prin crize.
Alţii îşi petrec viaţa în cadranul III, închipuindu-şi că se află în cadranul I. Ei cred
că situaţiile urgente sunt şi importante, dar de fapt urgenţele respective nu sunt ale lor.
Oamenii care îşi petrec majoritatea timpului în cadranele III şi IV duc o viaţă practic
iresponsabilă.
Persoanele eficiente se feresc de cadranele III şi IV, deoarece urgente sau nu, ele
nu sunt importante. Reduc de asemenea dimensiunile cadranului I, folosindu-şi timpul
mai mult în cadranul II.
Cadranul II este inima managementului eficient (care produce un efect sigur) şi
eficace (care produce efectul scontat sau care dă un rezultat pozitiv). Tratează activităţile
care, fără a fi urgente sunt importante, cum ar fi, planificarea pe termen lung, cultivarea
relaţiilor, măsuri preventive etc.

Autocontrol
Gândeşte-te la punerea în aplicare a planului tău şi întreabă-te:
*Am identificat activităţile-cheie pentru atingerea scopului final?
*Am clarificat detaliile fiecărei activităţi-cheie?
*Am stabilit termenele?
*Am estimat costurile şi bugetul?
*Am stabilit corect priorităţile?

Punerea planului în aplicare

Pentru a îndeplini planul, trebuie să pui în aplicare fiecare din activităţile-cheie

stabilite deja. Pentru a şti oricând, care este situaţia reală, ai nevoie de un sistem care
să urmărească în permanenţă, ce s-a realizat şi ce mai trebuie realizat în continuare.
Acest sistem presupune:
- urmărirea atentă a activităţii zilnice;
- întocmirea unor planuri de urgenţă în cazul modificării unor acţiuni;
- intervenţia promptă în cazul observării unor abateri de la nivelele planificate, până
la normalizarea situaţiei.
Monitorizarea acţiunilor întreprinse este cea mai importantă secţiune a planului,
pentru că, dacă nu ştii precis cât de aproape eşti de realizarea unora din activităţile-cheie,
nu ai garanţia că eforturile tale, nu au fost în zadar.
De asemenea, sistemul de verificare a progresului făcut, cu cât este mai simplu,
cu atât va fi mai eficient. Poţi folosi un grafic de conducere a unui proiect care să cuprindă
în detaliu activităţile-cheie, sarcinile de detaliu, bugetele, duratele şi termenele limită.
Pentru eventualele evenimente neprevăzute, stabileşte toleranţe de timp şi rezerve
băneşti.
Dacă evoluţia planului nu este cea dorită, situaţia trebuie remediată rapid, altfel
planul va eşua. Este posibil însă ca pentru diferite aspecte ale planului sau chiar pentru
întregul plan să fie necesar să o iei de la capăt.
 Autocontrol
Gândeşte-te la modul cum supraveghezi aplicarea planului şi răspunde la
următoarele întrebări:
*Am un sistem bine pus la punct pentru a urmări desfăşurarea planului?
*Mă încadrez în termenele şi bugetele stabilite?
*Ştiu cum voi acţiona dacă apar probleme neaşteptate?
*Ştiu dacă lucrurile decurg conform planului?

Măsurarea succesului

Este ultimul pas în procesul de planificare, prin care se compară rezultatele cu

obiectivele iniţiale. El presupune măsurarea:
-calităţii rezultatului,
-cantităţii rezultatului,
-perioadei de timp în care s-a îndeplinit planul,
-costurile reale în raport cu cele prevăzute.
Evaluarea planului te ajută să decizi ce urmează să faci. Trebuie să afli dacă planul
tău a fost eficace şi eficient şi dacă pe viitor vei proceda la fel sau vei face unele modificări.
Planificarea este o activitate continuă. Fii deci pregătit să începi un nou plan!

Autocontrolul
Pentru a evalua succesul unui plan, răspunde la întrebările:
*Calitatea obţinută este cea aşteptată?
*Cantitatea obţinută este suficientă?
*Costurile s-au încadrat în buget?
*Planul a fost finalizat la timp?
*Aş fi putut avea rezultate mai bune?
*Se justifică efortul depus pentru îndeplinirea planului?

3. 2. Teste de verificare a cunoştinţelor cu privire la funcţia de

planificare
I. Răspundeţi la următoarele întrebări:
1. Pe ce poziţie se situează funcţia de planificare în ansamblul funcţiilor
managementului? De ce?
Planificarea este acea funcţie a managementului care iniţiază întregul proces
managerial. Aceasta identifică obiectivele importante ale organizaţiei şi clarifică
acţiunile ce trebuie îndeplinite pentru atingerea acestor obiective (acţiuni
concretizate în celelalte funcţii ale managementului: organizarea, coordonarea,
antrenarea), precum şi modalităţile de evaluare a rezultatelor (deci controlul).

2. Sub ce formă se regăseşte funcţia de planificare, din punct de vedere al orizontului

de timp?
Din punct de vedere al orizontului de timp, funcţia de planificare se regăseşte
sub formă de:
- strategii;
 - politici;
- planuri;
- programe.

3. Ce este un obiectiv?
Obiectivele sunt ţeluri, deziderate, scopuri cuantificabile, pe care un individ sau
un colectiv îşi propune să le realizeze într-un anumit termen şi cu anumite
mijloace.

4. Care sunt caracteristicile unor obiective bine alese?

Obiectivele bine alese trebuie:
-să fie suficient de explicite şi să precizeze tipurile de acţiuni;
-să asigure mijloacele necesare pentru măsurarea, controlul eficienţei;
-să aibe un caracter mobilizator;
-să se integreze coerent în sistemul (ansamblul) obiectivelor organizaţiei;
-să ţină seama de condiţiile interne şi externe.

5. Ce este strategia?
Strategia reprezintă ansamblul obiectivelor majore ale firmei, pe termen lung, a
căilor şi modalităţilor de realizare a acestora, a resurselor implicate şi a
efectelor generate de ele pe o perioadă mai îndelungată.

6. Descrieţi pe larg modalităţile strategice de realizare a obiectivelor.

Modalităţile strategice de realizare a obiectivelor sunt:
- specializarea în producţie;
- cooperarea;
- diversificarea;
- informatizarea;
- retehnologizarea;
- reproiectarea sistemelor de management.

7. Care este diferenţa între strategie şi politică?

Politica se deosebeşte de strategie prin:
- orizont de timp mai redus (0,5 - 2 ani, de regulă 1 an);
- grad de detaliere mai pronunţat, cuprinzând elemente cu caracter
operaţional.

II. Care dintre afirmaţiile următoare sunt adevărate şi care sunt false?
1. Planificarea orientează acţiunile angajaţilor spre atingerea obiectivelor.
2. Prin planificare se anticipează apariţia unor oportunităţi şi / sau ameninţări la
adresa organizaţiei.
3. Planificarea implică un consum mare de resurse, chiar o risipă de timp.
4. Prin planificare se asigură o mai bună armonizare a obiectivelor întregii
organizaţii.
5. În procesul planificării, fiecare nivel ierarhic îşi stabileşte în mod independent
obiectivele.
6. Este normal ca la un moment dat să existe o neconcordanţă între obiectivele
individuale, sau ale compartimentelor, şi obiectivele generale ale firmei.
7. O bună planificare face inutilă efectuarea controlului.
8. Managerii de la nivel superior planifică pentru un orizont de timp de maxim un an.
9. Planificarea de sus în jos este mai bună decât cea de jos în sus în ceea ce priveşte
implicarea angajaţilor în procesul de aplicare a planului.
10. Planificarea se face numai de către managerii de la nivelele ierahice superioare ale
firmei.
11. Managerii de la baza piramidei organizaţionale se ocupă mai mult de planificare decât
managerii de mijloc sau vârf.
12. Planificarea se face numai de managerii de mijloc şi vârf.

III. 1. a) Faceţi o listă cu activităţile pe care trebuie să le îndepliniţi mâine. Aşezaţi-

le în ordine, ţinând cont de importanţa lor, în generarea unor rezultate
care să conteze într-adevăr pentru dumneavoastră. Folosiţi schema
următoare:
A. Cea mai importantă, prioritatea numărul unu.
B. Importante, dar nu în topul priorităţilor.
C. Cele mai puţin importante, cu o prioritate redusă.
b) Recitiţi cu atenţie lista de la punctele A şi C şi fiţi siguri că ele corespund
poziţiei date de dumneavoastră. Faceţi acelaşi lucru cu punctele B şi C.
c) Faceţi o listă cu activităţile care vă fac să vă pierdeţi timpul şi vă împiedică
să vă îndepliniţi activităţile de la punctul A.
2. a) Inventariaţi-vă punctele forte şi slabe!
Fiecare ocupaţie necesită talente, abilităţi speciale, necesare prestării unei
munci la nivel performant. Noi toţi dispunem de anumite puncte tari,
calităţi, dar şi de puncte slabe, care însă, în timp, se pot transforma în
calităţi. Faceţi o listă cu cele mai importante puncte forte şi puncte slabe
ale dumneavoastră în acest moment, legate de cariera pe care doriţi să o
urmaţi după ce absolviţi facultatea. Plasaţi câte un "" în dreptul acelora
pe care doriţi să le perfecţionaţi în timpul facultăţii.
b) Faceţi o listă cu 3-5 obiective legate de cariera dumneavoastră viitoare,
în concordanţă cu punctele forte şi punctele slabe enumerate la punctul
a). Alegeţi din ele doar unul care va fi atins în timpul facultăţii.
c) Scrieţi un plan de acţiune, concret, pentru atingerea obiectivelor de la
punctul b). Stabiliţi exact CE veţi face şi CÂND. Dacă aveţi nevoie de asistenţă,
precizaţi cum o veţi obţine. Precizaţi foarte clar CE veţi face şi DE CE!

FUNCŢIA DE ORGANIZARE

4. 1. Teste de verificare a cunoştinţelor cu privire la funcţia de

organizare
I. Alegeţi răspunsul pe care îl consideraţi corect:
1. Locul abordării funcţiei de organizare în cadrul procesului managerial este
după:
a) funcţia de planificare;
b) funcţia de decizie;
c) funcţia de control;
d) nici una din acestea, abordare prioritară.
2. Stabilirea diferitelor categorii de muncă şi a proceselor pentru îndeplinirea
obiectivelor firmei reprezintă:
a) organizarea statică;
b) organizarea dinamică;
c) organizarea procesuală;
d) organizarea structurală;
e) nici una din acestea.
3. Elemente ale organizării structurale sunt:
a) domeniul funcţional;
b) postul de muncă;
c) compartimentul de muncă;
d) funcţiunea firmei;
e) funcția;
f) activitatea;
g) atribuţia;
h) funcţia managementului;
i) sarcina;
j) nivelul ierarhic;
k) ponderea ierarhică
l) relațiile organizatorice;
m) operaţia;
n) lucrarea;
Dar, ale organizării procesuale? (funcţiunea, activitatea, atribuţia, sarcina)

4. Care din următoarele concepte definesc principalele domenii de activitate din

cadrul firmei:
a) funcţiile managementului;
b) funcţiunile firmei (comercială, cercetare-dezvoltare, producţie, resurse
umane, financiar-contabilă);
c) atât funcţiile cât şi funcţiunile;
d) nici una din cele prezentate anterior.
5. Între funcţiile managementului şi funcţiile firmei există următoarele legături:
a) funcţiile managementului se exercită în fiecare dintre funcţiunile firmei;
b) funcţiunile firmei se exercită în cadrul funcţiilor managementului;
c) între ele nu există nici o legătură.
6. Cine a definit pentru prima dată funcţiunea firmei? Enumeraţi aceste funcţini.
Henry Fayol, iar funcţiunile stabilite de acesta au fost: administrativă;
financiară; contabilă; tehnică sau de producţie; comercială; de asigurare a
securităţii (apărare împotriva riscurilor); cercetare-dezvoltare.
7. Care este legatura din punct de vedere a sferei de cuprindere între elementele
organizării procesuale?
 funcţiuni - activităţi - atribuţii - sarcini (operaţii).
8. Cea mai mică subdiviziune organizatorică din cadrul organizării structurale este:
a) postul de muncă;
b) sarcina;
c) operaţia;
d) funcţia de conducere;
e) compartimentul de muncă.
9. Instrumentul de reprezentare a postului de muncă în structura organizatorică
este:
a) organigrama;
b) funcţia de conducere;
c) fişa postului;
d) nici una din acestea.
10. Compartimentul de muncă, care se caracterizează prin competenţa şi
autoritatea formală pe care managerul acestuia o are asupra managerilor
compartimentelor situate pe o treaptă ierarhică inferioară, se numeşte:
a) compartiment de stat major;
b) compartiment funcţional;
c) compartiment ierahic superior;
d) compartiment de bază;
e) nici unul din acestea.
11. Ansamblul elementelor care se găsesc pe aceeaşi linie de autoritate ierarhică,
de la vârful până la baza piramidei organizaţionale, constituie:
a) nivelul ierarhic;
b) autoritatea ierarhică;
c) compartimentul ierarhic;
d) eşalonul ierarhic;
e) organigrama.
12). Ponderea ierarhică poate fi mare când:
a) subordonaţii sunt înalt calificaţi;
b) subordonaţii nu se găsesc la nivelele inferioare ale piramidei organizaţionale;
c) munca este deosebit de complexă;
d) managerii sunt foarte capabili;
e) când subordonaţii preferă autonomia, decât un control riguros;
f) munca este de rutină.
13. Selectaţi din afirmaţiile de mai jos, pe cele corespunzătoare unei structuri
mecaniciste:
a) fiecare subordonat are un singur şef;
b) predomină legăturile informale;
c) se promovează specializarea în muncă;
d) fişele posturilor nu conţin în detaliu sarcinile şi responsabilităţile unui titular;
e) există multe reguli şi reglementări care trebuie respectate cu stricteţe;
f) nici una din acestea.

II. Precizaţi care din următoarele afirmaţii sunt adevărate şi care sunt false:
1. Compartimentele de muncă complexe conţin două sau mai multe niveluri de
execuţie şi un singur nivel de conducere.
2. În cadrul funcţiei de organizare, din punct de vedere al managementului,
importanţă deosebită se acordă organizării structurale.
3. Abordarea organizării structurale este necesar să se facă prioritar la nivelul
subsistemului de conducere, rezultatele ei influenţând organizarea structurală a
subsistemului condus.
4. În descrierea postului de muncă se prezintă studiile, experienţa, capacităţile şi
calităţile personale necesare ocupării postului respectiv.
5. Delegarea de autoritate presupune transmiterea succesivă şi parţială a
prerogativelor (drepturi şi obligaţii), precum şi a responsabilităţilor de la nivelul ierarhic de
bază al organizaţiei spre vârful ei.
6. O organizaţie cu cât este mai mare, mai complexă, are un număr mai mare
de nivele ierarhice.
7. Pentru ca o structură organizatorică să fie eficientă, ponderea ierarhică
medie a acelei structuri trebuie să fie căt mai mare.
8. Ponderea ierarnică se recomandă să fie aproximativ aceeaşi pe toate nivelele
ierarhice ale firmei.
9). Cu cât urcăm treptele piramidei organizaţionale ponderea ierarhică directă este
mai mare.
10). Pentru activităţile de rutină se recomandă pentru a creşte eficienţa
structurii folosirea unui singur şef, pentru cât mai mulţi angajaţi (pondere ierarhică
directă mare).
11). Organizaţiilor ce funcţionează în medii turbulente le sunt recomandate
structuri organizatorice de tip organic.
12). O structură mecanicistă nu se mai utilizează astăzi în nici o organizaţie.
13). Datorită caracteristicilor sale, o structură birocraţică este întotdeauna
superioară unei structuri organice, indiferent de domeniul de activitate al firmei pentru
care vrem să proiectăm o astfel de structură.

III. Analizaţi conţinutul activităţilor enumerate mai jos şi faceţi o grupare a lor în
cadrul funcţiunilor firmei:
1. - cercetare în vederea perfecţionării tehnologiei de fabricaţie;
2. - elaborarea de norme de consum la materii prime, materiale, combustibil şi
energie;
3. - programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;
4. - întreţinerea şi repararea utilajelor;
5. - încadrarea personalului;
6. - calculaţia costurilor;
7. - aprovizionarea tehnico-materială;
8. - perfecţionarea nivelului profesional al angajaţilor;
9. - studiul pieţii;
10. - recrutarea şi selecţia personalului;
11. - planificarea financiară;
12. - depozitarea şi gestiunea stocurilor;
13. - fabricaţia;
14. - dezvoltarea capacităţilor de producţie;
 15. - pregatirea fabricaţiei;
16. - evidenţa personalului;
17. - transportul intern tehnologic;
18. - proiectarea produselor şi a tehnologiilor;
19. - aprecierea şi promovarea personalului;
20. - transportul în exteriorul firmei;
21. - analiza economică;
22. - organizarea producţiei şi a muncii;
23. - controlul tehnic de calitate;
24. - execuţia financiară;
25. - execuţia şi întreţinerea SDV-urilor;
26. - promovarea produselor;
27. - contabilitatea;
28. - stabilirea necesarului de personal;
29. - protecţia muncii;
30. - activităţi administrative şi de protocol.
Cercetare-Dezvoltare: 1, 2, 14, 15, 18, 22. / 6
Producţie: 3, 4, 13, 17, 23, 25. / 6
Achiziţii-Marketing: 7, 9, 12, 20, 26. / 5
Financiar-Contabilitate: 6, 11, 21, 24, 27. / 5
Administrativ şi Resurse Umane: 5, 8, 10, 16, 19, 28, 29, 30. / 8

4.2. Organizarea procesuală

DOMENIILE FUNCŢIONALE ALE FIRMEI
ACTIVITĂŢI, SARCINI ŞI ATRIBUŢII

Domeniile funcţionale reprezintă forma concretă de manifestare a funcţiunilor

firmei, dintre care, mai bine delimitate şi cu o conturare mai precisă sunt: cercetare-
dezvoltare, producţie, comercială, financiar - contabilă şi de personal.
Funcţiunile firmei îşi găsesc consistenţa în activităţi omogene şi complementare,
din punct de vedere al naturii lor, pe când în activitatea practică, domeniile funcţionale
constituite prin gruparea activităţilor în compartimente de muncă subordonate autorităţilor
ierarhice din conducerea superioară a firmei, cuprind şi activităţi cu caracter general, cum
ar fi: planificarea de ansamblu a obiectivelor, activităţi juridice, activităţi administrative şi
de secretariat, prelucrarea automată a datelor şi informaţiilor.
De aceea, în acest studiu de caz, activităţile menţionate le vom trata într-un
domeniu distinct.
Pentru formarea unei imagini clare asupra structurării pe verticală a acţiunilor şi
proceselor desfăşurate în firme, în tabelul 1 se prezintă domeniile funcţionale şi
principalele activităţi care se realizează în cadrul acestora şi, după cum se observă din
acest tabel, atât domeniile, cât şi activităţile sunt simbolizate (C - D, Pd etc.), unele fiind
prezentate chiar într-o ordine intenţionat greşită.
În vederea cunoaşterii şi însuşirii cât mai bune a conţinutului şi obiectivelor
activităţilor din domeniile funcţionale, în tabelul 2 sunt înscrise o parte din principalele
sarcini şi atribuţii ale activităţilor.
 Tabelul1 DOMENIILE FUNCŢIONALE ŞI PRINCIPALELE ACTIVITĂŢI DIN FIRME
Domenii funcţionale Activităţi
Nr.
Simbo
Crt Denumire Simbol Denumire
l
.
1. CERCETARE- CD Elaborarea strategiilor de dezvoltare Strg.
DEZVOLTARE
Cercetare privind producţia Cp.
Programarea şi urmărirea producţiei Pp.
Organizarea producţiei şi a muncii Op.
Determinarea capacităţii de producţie Dp.
şi utilizarea ei completă
Elaborarea normelor, a normativelor de Nc.
consum
2. PRODUCŢIE Pd. Proiectare tehnologii Pth.
Fabricaţia Fb.
Gospodărirea energetică G.
Întreţinerea şi reparaţiile utilajelor I.
Transport intern tehnologic T.
Aprovizionare tehnico- materială Aprov.
Metrologie M.
3. COMERCIAL C. Conservarea, depozitarea, gestionarea Cdg.
stocurilor
Controlul tehnic de calitate Ctc.
Contabilitate Ctb.
Transport în exteriorul firmei Tr.
Marketing Mk.
4. FINANCIAR- FC. Planificare financiară Pf.
CONTABIL
Execuţie financiară Ef.
Desfacerea productiei şi a serviciilor Dps.
Analiza economică-financiară A.
Elaborarea normativelor de mijloace N.
circulante
5. PERSONAL P. Determinarea necesarului de personal Np.
Recrutarea, selecţionarea şi Rsi.
încadrarea personalului
Evidenţa personalului Evp.
Aprecierea şi promovarea personalului Ap.
6. ALTE ACTIVITATI
CU CARACTER CG. Planificarea de ansamblu Pa.
GENERAL
Prelucrare automată a datelor Pad.
Activităţi juridice Aj.
Administrativ - secretariat Ast.
Acţiuni cu caracter social As.
 Tabelul 2 SARCINI ŞI ATRIBUŢII
Simboluri
Nr. Domenii
Descrierea conţinutului sarcinilor şi atribuţiilor Activităţi
Crt. funcţionale
1 Elaborează strategii şi politici manageriale care să ia în
considerare influenţele mediului ambiant şi mutaţiile produse pe
plan mondial în domeniul managementului.
2 Asigură realizarea producţiei fizice în volumul şi structura stabilite
3 Asigură organizarea şi funcţionarea normală a contabilităţii
patrimoniale
4 Intocmeşte documentaţia tehnologică şi constructivă pentru
produse noi sau modernizate.
5 Asigură menţinerea în funcţiune a maşinilor, utilajelor
şi instalaţiilor la parametrii tehnici proiectaţi
6 Evaluează performanţele fiecărui angajat.
7 Fundamentează opţiuni strategice prin care se asigură
îndeplinirea obiectivelor fundamentale (specializarea în producţie,
diversificarea producţiei, atragerea de capital străin, pătrunderea
pe noi pieţe, informatizarea, etc.)
8 Asigură utilizarea corespunzătoare a unor pârghii economico-
financiare prin care se armonizează diferitele interese.
9 Asigură necesarul de materii prime, materiale, combustibil, energie
în cantităţile cerute de realizarea programului de fabricaţie.
10 Elaborează strategia şi politica de marketing şi asigură integrarea
acestora în strategia şi politica globală
11 Efectuează modificări în structura organizatorică, la nivel de
posturi, funcţii, compartimente şi realizează consemnarea
acestora în documente organizatorice specifice (ROF,
organigramă, fişa postului)
12 Promovează un management performant la toate nivelurile
organizatorice ale firmei.
13 Prospectează piaţa internă şi externă şi asigură întocmirea de
studii de marketing.
14 Avizează asupra legalităţii proiectelor de contracte economice.
15 Organizează evidenţa utilizării capacităţilor de producţie şi ia
măsuri pentru utilizarea optimă a acestora.
16 Elaborează bugetul de venituri şi cheltuieli.
17 Asigură respectarea normativelor de consum.
18 Asigură personalului facilităţi sociale în condiţiile prevăzute de
reglementările legale.
19 Controlează modul de depozitare şi conservare a stocurilor în
vederea evitării pierderilor prin degradare.
20 Urmăreşte culegerea, înregistrarea şi transmiterea de informaţii cu
privire la concurenţa şi comportamentul clienţilor.
21 Urmăreşte culegerea, înregistrarea şi transmiterea de informaţii cu
privire la concurenţa şi comportamentul clienţilor.
22 Stabileşte nivelul capacităţilor de producţie.
23 Urmăreşte desfăşurarea operaţiilor de decontare cu furnizorii şi
clienţii firmei şi contactarea băncilor pentru încasarea în termen a
contravalorii produselor livrate şi a serviciilor prestate.
24 Elaborează bilanţul contabil, urmăreşte situaţia principalilor
indicatori economico- financiari şi a analizei pe bază de bilanţ.
25 Intocmeşte documentaţia de lansare în fabricaţie.
26 Elaborează programul de fabricaţie.
27 Urmăreşte primirea, recepţia cantitativă şi calitativă, depozitarea şi
conservarea fără pierderi a materialelor, subansamblelor,
combustibilului, pieselor de schimb de provenienţă autohtonă sau
străină.
28 Asigură efectuarea la termen şi în condiţii de calitate a intervenţiilor
tehnice solicitate de întreţinerea şi repararea echipamentelor de
producţie.
29 Urmăreşte respectarea programului de reparaţii, precum şi a
prevederilor legale referitoare la dotarea echipamentelor de
producţie cu dispozitive de protecţie a muncii.
30 Realizează facturarea produselor şi serviciilor ce fac obiectul
vânzării.
31 Urmăreşte studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme
adecvate de salarizare.
32 Negociază contractele individuale.
33 Efectuează controlul tehnic al calităţii materiilor prime,
materialelor, reperelor, subansamblelor pe fluxuri tehnologice,
precum şi al produselor finite, conform documentaţiei tehnologice.
34 Efectuează verificări metrologice şi supravegherea aparaturii de
măsură şi control.
35 Elaborează strategii şi politici globale, centrate pe studii de
diagnosticare, studii de marketing, prognoze şi studii ecologice.
36 Intocmeşte documentaţia necesară primirii şi eliberării din depozite
a materiilor prime, materialelor şi ţine evidenţa operativă a
acestora.
37 Urmăreşte înregistrarea contabilă a tuturor categoriilor de
cheltuieli.
38 Se preocupă de angajarea şi repartizarea pe posturi a
personalului.
39 Exercită controlul financiar preventiv şi controlul gestionar de
fond.
40 Contactează noi furnizori care să asigure ritmic şi în condiţii de
eficienţă elementele de aprovizionat necesare.
41 Asigură elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţia
personalului.
42 Elaborează criteriile de recrutare, selecţie şi promovare a
personalului.
43 Furnizează elemente metodologice necesare pentru desfăşurarea
celorlalte activităţi d. p. d. v. managerial.
44 Eliberează documente de certificare a calităţii.
45 Realizează studii privind fluctuaţia şi mobilitatea forţei de muncă.
46 Efectuează lucrările legate de programul de audienţe şi cele
referitoare la propunerile, sugestiile, sesizările şi reclamaţiile
personalului din firmă.
47 Analizează situaţia îndeplinirii normelor, stabileşte măsuri pentru
încadrarea în norme şi creşterea continuă a productivităţii muncii.
48 Urmăreşte realizarea obiectivelor de investiţii şi răspunde de
punerea în funcţiune la termen a noilor capacităţi.
49 Aplică măsurile de organizare a producţiei şi a muncii.
50 Acţionează în vederea introducerii metodelor de programare,
optimizare şi urmărire a producţiei.
 Seminarul 4
4. 3. Structura organizatorică

Organizarea structurală la firmele nou înfiinţate, precum şi analiza, studierea

şi perfecţionarea organizării structurale la firmele ce funcţionează, vizează
principalele subsisteme din firmă, funcţiunile, activităţile şi grupele de activităţi,
adică elemente ale organizării procesuale, la fel cum vizează şi principalele elemente
de organizare structurală: structura organizatorică, posturile de muncă,
compartimentele de muncă şi relaţiile structurale.
Proiectarea sau reproiectarea (perfecţionarea) organizării structurale a unei
firme presupune parcurgerea mai multor etape, care se condiţionează şi se
intercondiţionează între ele, după o succesiune stabilită. Astfel, după
dimensionarea elementelor din structura de producţie (suprafeţe productive şi
auxiliare, compartimentarea secţiilor, amplasarea utilajelor etc.), se trece la
dimensionarea structurii de conducere. Aceasta presupune:
- identificarea, gruparea şi analiza activităţilor, sarcinilor, lucrărilor şi atribuţiilor ce
trebuie să se deruleze pentru o normală desfăşurare a proceselor de producţie;
- stabilirea volumului de muncă necesar pentru realizarea acestora;
- determinarea necesarului şi a structurii personalului de execuţie;
- repartizarea sarcinilor, lucrărilor şi atribuţiilor pe posturi de muncă;
- gruparea activităţilor şi a posturilor de muncă în compartimente funcţionale;
- elaborarea organigramei de structură şi a regulamentului de organizare şi
funcţionare, metodologiilor și procedurilor;
- evaluarea structurii organizatorice.
Prin perfecţionarea organizării structurale se poate parcurge fie una, fie mai multe
din fazele enumerate, în funcţie de obiectivele urmărite, rezultatul acestui proces vizând
îmbunătaţirea unuia sau mai multor elemente structurale.

4. 3. 1. Determinarea volumului de muncă şi a necesarului de personal de

execuţie

După identificarea şi gruparea activităţilor, sarcinilor, lucrărilor şi atribuţiilor ce

trebuie realizate pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite de către firmă, se poate
determina volumul de muncă ce presupune îndeplinirea lor. Determinarea volumului de
muncă are ca obiectiv determinarea necesarului de personal de execuţie, atât din
structura de producţie, cât şi din cea de conducere.
Organizarea şi normarea muncii personalului de execuţie din structura de
conducere se realizează după aceleaşi principii ca şi cele referitoare la personalul din
activitatea de bază a structurii de producţie, iar studiul muncii presupune şi în acest caz,
utilizarea celor două laturi ale sale: studiul metodelor şi măsurarea muncii.
Metodele de analiză şi măsurare a timpului de muncă necesar executării sarcinilor
sunt cele studiate de disciplina „Economia şi organizarea ergonomică a muncii" (disciplină
care se ocupă cu studiul condițiilor de muncă în vederea realizării unei adaptări optime a omului la
acestea).
Volumul de muncă necesar pentru realizarea sarcinilor, lucrărilor şi atribuţiilor se
poate determina în mai multe forme:
 a) Norma de timp (NT) reprezintă timpul stabilit unui executant pentru efectuarea
unei sarcini, lucrări sau atribuţii. Se exprimă în unităţi de timp-om pe unitatea de muncă.
Relaţia de calcul este următoarea:
NT = Tpî + Top + Tdl + Tîr
unde:
Tpî = timpul de pregătire-încheiere;
Top = timpul operativ;
Tdl = timpul de deservire a locului de muncă;
Tîr = timpul de întreruperi reglementate.
Exemplu: Determinarea normei de timp pentru întocmirea unei facturi.
Stabilirea duratei operaţiei respective se face prin cronometrare. Pentru
determinarea timpului operativ s-au întocmit 18 şiruri cronometrice, în fiecare şir fiind
înregistrate câte 25 de valori. După prelucrarea datelor s-au obţinut valori medii între 104
şi 134 secunde, rezultând un timp operativ mediu de 120 secunde. Şirul cronometric a
fost stabil deoarece s-a încadrat în coeficientul de stabilitate admis. Celelalte valori ale
normei de timp, determinate pe baza principiilor metodologice, sunt: T pî = 18 secunde; Tdl
= 32 secunde; Tîr = 19 secunde. Rezultă că:
NT = 18+120+32+19 = 189 secunde sau 3,15 minute.

b) Norma de producţie (NP) care ne arată numărul de lucrări, sarcini sau operaţii ce
poate fi realizat de un executant, într-o unitate de timp. Ea este inversul normei de timp.
Np = 1/NT
În baza datelor de la a): NP = (1/3,15) ∙ 60 = 19 facturi / persoană şi oră. Astfel, într-
o zi (8 ore ∙ 60 min/oră = 480 min) o persoană poate factura 152 de facturi. N P = (1/3,15)
∙ 480 = 152 facturi / persoană şi zi.
c) Sfera de atribuţii (SA) şi norma (zona) de deservire (ND)
Pentru personalul la care norma de muncă se exprimă sub forma sferei de atribuţii
şi a normei (zonei) de deservire, este necesar să se precizeze şi răspunderile ce revin
funcţiei (postului) respectiv pentru a asigura folosirea raţională a timpului de muncă.
d) Norma de personal (NL) completează norma de muncă în cazul organizării muncii
în colectiv, respectiv în situaţii în care specificul sarcinilor impune efectuarea lor în comun
de către mai mulţi executanţi. La stabilirea normei de muncă pe colectiv este necesar să
se precizeze numărul şi funcţiile personalului care realizează operaţiile şi sarcinile.
NL = (1/T)∙(NT∙fo)
unde:
T = fondul de timp disponibil (numărul de ore disponibile pe an şi persoană); se
determină după relaţia: T = [Zc(Zds+Zsl)] ∙ ns ∙ ds
fo = frecvenţa operaţiei;
Zc = zile calendaristice;
Zds = zile de duminică şi sâmbătă;
Zsl = zile de sărbători legale;
ns = numărul de schimburi;
ds = durata unui schimb.
NL astfel determinată trebuie să fie corectată de coeficientul mediu de concedii de
odihnă, de boală şi alte întreruperi reglementate în muncă (Ko). Acesta are o valoare
supraunitară pentru a permite asigurarea necesarului de personal pentru o funcţionare
continuă şi normală a firmei şi în perioadele, în care, o parte din angajaţi sunt în concedii
de odihnă sau medicale.
N'L = NL ∙ Ko

4. 3. 2. Fişa postului

Instrumentul de reprezentare a postului de muncă, în structura organizatorică, este

fişa postului. Acesta este un document ce se întocmeşte pentru angajaţii din structura de
conducere, indiferent că sunt executanţi sau manageri.
Fişa postului trebuie să permită evidenţierea clară a obiectivelor individuale,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor titularului de post, precum şi condiţiilor pe
care trebuie să le îndeplinească o persoană pentru a ocupa postul respectiv. În principal
fişa postului are următoarea formă:
Firma Compartimentul
Denumirea postului
Numele şi prenumele titularului
Nr. de legitimaţie (marcă)
------------------------------------------------------------------------------------------------------
A. DESCRIEREA POSTULUI
------------------------------------------------------------------------------------------------------
1. OBIECTUL ACTIVITĂŢII
Sarcini

Lucrări

Atribuţii
2. RELAŢII STRUCTURALE
Ierarhice: - este subordonat …..
- are în subordine …..
Funcţionale: - interne
- externe
De cooperare
De reprezentare

3. LIMITE DE COMPETENŢĂ
Avizări
Aprobări
Decizii complexe
4. RESPONSABILITĂŢI
------------------------------------------------------------------------------------------------------
B. CERINŢELE POSTULUI
------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. STUDII NECESARE
Profil de pregătire
Nivel de pregătire
Specializări, perfecţionări
6. EXPERIENŢĂ (STAGIU)
 În activitate (domeniu, specialitate)
În posturi de conducere
7. CALITĂŢI ŞI CAPACITĂŢI PERSONALE
------------------------------------------------------------------------------------------------------
C. APRECIEREA ACTIVITĂŢII TITULARULUI
------------------------------------------------------------------------------------------------------
8. CRITERII DE EVALUARE PERIOADA DE TIMP
9. Calificativul pe perioada ...
10. Calificativul final …
Data întocmirii Semnătura titularului
------------------------------------------------------------------------------------------------------
Descrierea obiectivelor individuale se realizează prin intermediul sarcinilor, lucrărilor
şi atribuţiilor.
Sarcina este cea mai mică unitate de muncă individuală, cu caracter complet,
care se desfăşoară după o anumită procedură, într-o succesiune prestabilită de
operaţii.
Lucrarea reprezintă concretizarea unor acţiuni, a uneia sau a mai multor
sarcini într-un suport material. De exemplu: documentaţii tehnico-economice, analize,
studii, scheme etc.
Nu toate sarcinile se materializează în lucrări. De exemplu: participarea la o şedinţă.
Atribuţia reprezintă ansamblul de obligaţii şi împuterniciri conferite unui titular
de post.
La partea „LIMITE DE COMPETENŢĂ” se grupează trei categorii de acţiuni:
- avizări - acţiuni de certificare a conţinutului unor lucrări, documente;
- aprobări - semnifică decizii simple, de obicei cu două variante: DA sau NU;
- decizii complexe - au mai multe variante.
Aprecierea activităţii titularului de post se face cu ajutorul criteriilor de evaluare, ce
urmăresc modul de realizare a obiectului activităţii titularului de post.
Evaluarea se poate face cu ajutorul calificativelor: insuficient, suficient, bine, foarte
bine, excelent. Pentru o fidelă reflectare a calificativelor din timpul anului, în calificativul
final anual, se pot transforma calificativele în mărimi numerice, iar apoi media aritmetică
obţinută în calificativ. Dacă acordăm următoarele note de la 1 la 5 pentru calificativele
prezentate, calificativul anual în funţie de media notelor va fi:
- insuficient, medie până la 1,5;
- suficient, medie între 1,5 - 2,5;
- bine, medie între 2,5 - 3,5;
- foarte bine, medie între 3,5 - 4,5;
- excelent, medie peste 4,5.

Exemplu:

Se prezintă o fişă a postului a cărei structură şi conţinut nu respectă modelul

prezentat şi cerinţele de întocmire a unui astfel de document.
Informaţiile prezentate mai jos nu sunt ordonate și încadrate în structura modelului
prezentat.
1. Descrierea postului
 1. 1. Postul: inginer
Serviciul: organizarea producţiei, muncii - protecţia muncii;
1. 2. Relaţii ierarhice:
- este subordonat şefului de serviciu;
- are în subordine: un colectiv de trei tehnicieni normatori.
1. 3. Relaţii funcţionale:
Interne: compartimentele funcţionale şi de concepţie, secţiile de producţie:
- serviciul planificare-dezvoltare;
- serviciul personal, învăţământ, salarizare;
- serviciul programarea, pregătirea şi urmărirea producţiei;
- controlul tehnic de calitate-laboraroare;
- atelierul de proiectare tehnologică-autoutilare;
- secţiile şi atelierele de producţie;
- reprezintă şeful compartimentului în relaţiile cu organele locale.
Externe: compartimente funcţionale şi de concepţie din instituţii de cercetări şi
proiectări şi altele similare cu care firma are relaţii:
- labolatoare de cercetare;
- secţii de cercetare şI proiectare;
- servicii de organizare a producţiei, respectiv a muncii, protecţia muncii;
- servicii tehnice (norme, normative, standarde, invenţii, inovaţii, etc.)

1. 4. Descrierea sarcinilor
1. Urmăreşte activitatea de normare din cadrul firmei.
2. Elaborează norme şi normative de muncă pentru muncitori şi personalul
tehnic, economic, de altă specialitate şi administrativ.
3. Urmăreşte aplicarea normelor de muncă în firmă.
4. Documentarea pentru însuşirea instrucţiunilor şI normativelor de muncă pe
ramură.
5. Lucrări privind rezolvarea litigiilor din activitatea de normare a muncii în
firmă.
6. Analizarea conţinutului şi a funcţiilor noi apărute în firmă.
7. Analizarea situaţiei privind realizarea normelor de muncă pe ateliere, secţii
şi firmă: lunar, trimestrial şi anual.
1. 5. Responsabilităţi
- răspunde de calitatea lucrărilor executate;
- răspunde de respectarea termenelor pentru finalizarea lucrărilor;
- răspunde de respectarea dispoziţiilor interne în legătură cu sarcinile ce îi
revin;
- răspunde de respectarea programului de lucru şi folosirea integrală a timpului
de muncă ;
1. 6. Limite de competenţă (decizie)
- propune măsuri de îmbunătăţire a activităţii de organizare a producţiei şi a
muncii în firmă;
- în lipsa şefului de serviciu (plecat în delegaţie, concediu de odihnă sau
boală), poate primi delegare de autoritate pentru înlocuirea acestuia pe perioada
respectivă;
 - este consultat de şeful serviciului sau de către alţi manageri din firmă în
legătură cu problemele de organizare a producţiei şi a muncii.
- când este solicitat de managerii de vârf ai firmei participă la discutarea şi
susţinerea lucrărilor elaborate;
- decide în probleme de elaborare a normativelor de muncă, în limita
competenţelor stabilite de şeful serviciului.
2. Cerinţele postului
2. 1. Studii necesare:
- pregătirea de bază: studii superioare tehnice;
- specializare, perfecţionare: curs de studiul muncii;
2. 2. Experienţă (stagiu) în ani:
- în domeniu (specialitate): minim 5 ani;
- în funcţii de conducere: -
2. 3. Calităţi personale (aptitudini, capacitate):
- spirit critic, iniţiativă, receptivitate la nou;
- discernământ în modul de rezolvare a problemelor;
- posibilitate de analiză, sinteză, cursivitate în exprimare;
- capacitate de a lua decizii;
- modestie şi atitudine corectă în relațiile cu oamenii.

Data întocmirii Semnătura

4. 3. 3. Evaluarea şi analiza gradului de încărcare a principalelor elemente

structurale

Atât în cazul proiectării structurii organizatorice la o firmă nou înfiinţată, cât şi în

cazul perfecţionării structurii organizatorice la o firmă ce funcţionează, este necesar să
se analizeze şi să se evalueze gradul de încărcare a principalelor elemente structurale
(posturi de conducere şi compartimente de muncă), urmărindu-se prin aceasta
asigurarea unui echilibru între obiectivele, sarcinile şi atribuţiile delegate, pe de o parte şi
potenţialul uman, material şi informaţional, pe de altă parte.
Există mai multe posibilităţi de analiză şi evaluare a gradului de încărcare a
posturilor sau compartimentelor, iar o parte din acestea sunt prezentate în continuare.

4. 3. 3. 1. Evaluarea şi analiza încărcării prin intermediul ponderii ierarhice

Ponderea ierarhică este un indicator ce exprimă numărul de subalterni ce revin

managerilor într-o anumită organizare structurală.
p=S/M
unde:
p = ponderea ierarhică;
S = numărul de subalterni;
M = numărul de manageri;
În funcţie de formele şi modalităţile de determinare ale indicatorului, în grupa
subalternilor pot fi incluse persoane de execuţie, precum şi manageri de la nivelele
ierarhice inferioare celui pentru care calculăm ponderea ierarhică.
 În funcţie de sfera de cuprindere a elementelor de calcul, putem determina:
ponderea ierarhică directă şi ponderea ierarhică medie.
Ponderea ierarhică directă reprezintă numărul de subalterni ce revin în mod
direct unui manager, prin legături ierarhice directe.
Se au în vedere la calculul acestui indicator, numai două nivele ierarhice: nivelul de
conducere şi nivelul subalternilor, în care se includ atât managerii de la acel nivel ierarhic,
cât şi executanţii direcţi.
Exemple:
1. Ponderea ierarhică pentru şeful unui birou ce are în subordine patru angajaţi, este
patru: p = 4 / 1 = 4;
2. Ponderea ierarhică directă pentru şeful unui serviciu (serviciu ce are în subordine
directă 14 executanţi şi un şef de birou ce coordonează alte patru persoane) este 15.
p = (14 + 1) / 1. Am inclus în numărul de subordonaţi ai şefului de serviciu, cei 14
subordonaţi direcţi şi şeful de birou, fără a include cei patru subordonaţi ai acestuia.
Ponderea ierarhică medie reprezintă numărul de subordonaţi ce revin în medie
unui manager.
Are o sferă de cuprindere mai mare, fiind expresia gradului de delegare a autorităţii
ierarhice. La un nivel mare de delegare a autorităţii, se obţine un nivel mare al ponderii
ierarhice medii.
Exemplu: Ponderea ierarhică medie pentru şeful serviciului din exemplul anterior
este 9.
pm = (14 + 4) / 2 = 9. Am raportat numărul de executaţi din serviciu (14 direct
subordonaţi şefului de serviciu şi patru şefului de birou) la managerii existenţi (un şef de
serviciu şi un şef de birou).
Ponderea ierarhică se poate determina la nivelul unui element structural, funcţiuni,
activităţi, nivel ierarhic, eşalon ierarhic, structură de producţie sau de conducere sau
pentru ansamblul structurii organizatorice.

4. 3. 3. 2. Evaluarea şi analiza încărcării cu ajutorul indicelui de centralitate

Prin abordarea posturilor de conducere şi a compartimentelor de muncă ca noduri

în reţele de comunicaţii, în accepţiunea pe care o au reţelele în teoria grafelor se poate
realiza evaluarea şi analiza încărcării acestor elemente structurale.
Organigrama poate fi transpusă sub forma unui graf, orientat sau neorientat, pentru
care se poate determina:
- distanţa dintre două noduri;
- punctul central al grafului;
- punctele periferice.

Pentru a stabili gradul de încărcare al unui nod al grafului putem calcula doi
indicatori:
- indicele de centralitate (i)

 d(Xi, Xj)
i = i j

 d (Xi, Xj)
 j

i = indicele de centralitate al nodului i; i = 1 -:- n, în funcţie de numărul elementelor

structurale din organigramă;
d (Xi, Xj) = numărul de legături ierarhice existente între două noduri i şi j din
organigramă; j = 1 -:- n
- indicele de periferism (Yi)
Yi = max  i
Yi = indicele de periferism al nodului i, exprimă distanţa dintre nodul central şi orice
alt nod din graf;
max = indicele de centralitate cu valoarea cea mai mare, care exprimă subdiviziunea
organizatorică cu încărcătura cea mai mare.
Calculul celor doi indicatori s-a făcut prin luarea în considerare numai a legăturilor
ierarhice din organigramă. Evaluarea şi analiza gradului de încărcare a unor elemente
structurale se poate face şi pe baza indicatorului de centralitate calculat în funcţie de toate
tipurile de legături structurale existente în organigramă (ierarhice, funcţionale, de
colaborare) şi importanţa acestora în cadrul organizării structurale (pusă în valoare prin
coeficienţii de importanţă -k-)

ka ∙  d(Xi, Xj) + kb ∙  d(Xi, Xj) + kc ∙  d(Xi, Xj)

i = i j i j i j

ka ∙  d (Xi, Xj) + kb ∙  d(Xi, Xj) + kc ∙  d(Xi, Xj)

j j j

unde:
- ka = coeficient de importanţă acordat legăturilor ierarhice;
- kb = coeficient de importanţă acordat legăturilor funcţionale;
- kc = coeficient de importanţă acordat legăturilor de colaborare.

Pentru stabilirea coeficientului de centralitate se parcurg următoarele etape:

1. Se numerotează elementele structurale din organigramă, de la vârf spre bază şi
de la stânga spre dreapta.
2. Se construiesc grafuri distincte pentru cele trei tipuri de relaţii: ierarhice,
funcţionale şi de colaborare. Informaţiile se preiau din organigramă şi regulamentul de
organizare şi funcţionare.
3. Pentru fiecare graf se elaborează o matrice ale cărei linii şi coloane sunt
elementele din organigramă. În matrice se înscriu în rândul şi coloana respectivă numărul
de legături din fiecare pereche de noduri ale grafului.
4. Se stabilesc coeficienţii de importanţă şi se calculează indicele de centralitate
conform relaţiei prezentate.
4. 3. 3. 3. Evaluarea şi analiza încărcării utilizând elemente ale sistemului
informaţional

La evaluarea şi analiza gradului de încărcare a elementelior structurale, pot fi

utilizate şi unele elemente ale sistemului informaţional.
Elementele sistemului informaţional ce întrunesc cel mai bine condiţiile necesare
pentru evaluarea elementelor structurale sunt: sarcinile, lucrările şi atribuţiile.
Trasătura caracteristică prin care aceste elemente se diferenţiază între ele este
complexitatea. Sarcinile, lucrările şi atribuţiile mai pot fi caracterizate prin frecvenţa sau
periodicitatea cu care trebuie realizate pentru o desfăşurare normală a activităţii firmei.
Pentru realizarea sarcinilor şi a atribuţiilor este necesară tratarea unui volum mare
de informaţii, cu grade diferite de agregare, iar la rândul lor prin măsura şi modalitatea
realizării lor ele sunt generatoare de informaţii pentru diferite elemente structurale.
Coeficientul de intensitate al legăturilor unui element structural (Ci) este
indicatorul care permite evaluarea gradului de încărcare prin elemente ale sistemului
informaţional.
Ci = i ∙ Hi
unde:
i = nivelul mediu al gradului de complexitate corespunzător, sarcinilor, lucrărilor şi
atribuţiilor generatoare de informaţii;
Hi = entropia informaţională sau cantitatea de informaţii care se tratează la nivelul
unui element i al organizării structurale; i=1-:-n.
Pentru stabilirea nivelului mediu al gradului de complexitate (a i), sarcinile, lucrările
şi atribuţiile pot fi grupate în următoarele grupe: de rutină, mică, medie şi mare
complexitate. Transformarea acestor calificative în mărimi numerice cuantificabile se
poate face prin acordarea următoarelor note: 1 - rutină; 1,25 - mică complexitate; 1,50 -
medie complexitate; 1,75 - mare complexitate.
  n ∙ fi
comp. post

i =
 fi
comp.

unde:
n = notele acordate pentru diferitele grade de complexitate (1; 1,25;1,50;1,75)
fi = numărul lucrărilor sau atribuţiilor care se încadrează în fiecare grad de
complexitate;
Hi =   Fj ∙ log Fji
sau:
Hi =  Fj ∙ log(1/Fji)
unde:
Fj = ponderea periodicităţii (frecvenţei) de realizare a fiecărei sarcini, lucrări sau
atribuţii dintr-un an calendaristic, în totalul sarcinilor, lucrărilor şi atribuţiilor ce revin pe un
post sau compartiment; j = 1-:-m (numărul sarcinilor şi atribuţiilor dintr-un compartiment).
Pentru a determina ponderea frecvenţei sarcinilor, lucrărilor şi atribuţiilor se face
exprimarea numerică a periodicităţii realizării lor, pe parcursul unui an calendaristic,
astfel: cele care trebuie realizate zilnic au periodicitatea - 255, săptămânal - 52, lunar -
12, trimestrial - 4, semestrial - 2, anual - 1.

4. 3. 4. Instrumente de reprezentare a structurilor organizatorice

Organigrama de structură este instrumentul de reprezentare a stucturii

organizatorice.
După sfera de cuprindere organigramele sunt de două feluri:
-organigrame de ansamblu care reprezintă întreaga structură organizatorică a
firmei;
-organigrame parţiale care reprezintă o parte a organigramei de ansamblu. De
exemplu: o funcţiune, structura de conducere, structura de producţie, un compartiment
complex.
Indiferent de tipul acesteia, o organigramă trebuie să asigure:
- identificarea şi delimitarea organizatorică a tuturor elementelor structurale;
- reprezentarea distinctă a nivelurilor ierarhice şi a locului pe care îl ocupă fiecare
element al structurii;
- cunoaşterea denumirii elementelor structurale (departament, serviciu, birou,
secţie, funcţie de conducere, etc.) şi a obiectului de activitate (atelier de proiectare, birou
marketing, atelier prelucrări mecanice, etc.);
- prezentarea informaţiilor necesare pentru caracterizarea structurii interne a
compartimentelor de muncă (numărul total de personal din compartiment, din care:
personal de conducere, de execuţie şi alte categorii de personal, dacă este necesar să
se prezinte distinct acest lucru);
- cunoaştera modului de grupare şi subordonare a elementelor structurale.
După forma reprezentării grafice organigramele pot fi:
- piramidale;
- circulare;
- ordonate de la stânga la dreapta.
1. Organigrama de formă piramidală se caracterizează prin dispunerea
elementelor structurale pe verticală, descendent, în funcţie de poziţia pe care acestea o
deţin în structură şi în subordonare ierarhică, de la organele de conducere colectivă, până
la nivelul formaţiilor de muncă.
Elementele structurale se delimitează prin dreptunghiuri dispuse pe orizontală sau
pe verticală în funcţie de elementele structurale pe care le reprezintă.
O organigramă de formă piramidală este următoarea:
 A. G. A.

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

MANAGER
GENERAL SERVICIUL
EXPORT - IMPORT

SERVICIUL
RESURSE UMANE

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

TEHNIC PRODUCŢIE ECOMOMIC COMERCIAL

SCPP SCPT SECŢIA I SECŢIA II SERV. SERV. SERV. SERV.

CONTABILITATE FINANCIAR APROVIZIONARE MARKETING

A. C. A. P. B. T. B. R. B. C. S. D.
P. P.

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7

Fig. 1. Organigramă de formă piramidală

Legendă:
A. G. A. = Adunarea Generală a Acţionarilor (Asociaţilor);
SCPT = secţia ce cercetare-proiectare tehnologii;
SCPP = secţia de cercetare-proiectare produse;
A. C. P. = atelier de cercetare produse;
A. P. P. = atelier de proiectare produse;
B. T. = birou transporturi;
 B. R. = birou recepţie;
B. C. = birou contractări;
S. D. = serviciul desfacere;
A1-A4 = ateliere în cadrul secţiei I-a;
A5-A7 = ateliere în cadrul secţiei a II-a.

Seminarul 5
2. Organigrama de formă circulară se caracterizează prin dispunerea elementelor
structurale (delimitate prin dreptunghiuri sau alte forme geometrice regulate), pe cercuri
concentrice, din interior spre exterior, începând cu organele de conducere colectivă şi
unipersonală, astfel încât poziţia cercului indică nivelul ierarhic pe care se află un anumit
sau anumite elemente din structură.
Organigrama circulară are forma conform fig. 2.
Legendă pentru organigrama de formă circulară:
A. G. A. = Adunarea Generală a Acţionarilor (Asociaţilor)
MC = manager comercial;
MP = manager producţie;
SC = serviciul Contabilitate;
SF = serviciul Financiar;
SCPT = secţia de cercetare-proiectare tehnologii;
SCPP = secţia de cercetare-proiectare produse.

3. Organigrama ordonată de la stânga la dreapta se caracterizează prin

dispunerea elementelor structurale, indiferent de modul de reprezentare a lor, începând
din partea stângă a reprezentării grafice sau tabelare, cu organele de conducere colectivă
şi unipersonală. Nivelurile ierarhice sunt ordonate de la stânga spre dreapta în funcţie
de poziţia obţinută în cadrul structurii organizatorice.
O organigramă ordonată de la stânga la dreapta are forma conform fig. 3.

SC SF

Manager economic

Aprovizionare A. G. A.
Secţia I
M. C. Consiliul de Administraţie M. P.
Secţia a II-a
Marketing
Manager general
Secţia a III-a

Manager Tehnic

SCPT SCPP

Fig. 2. Organigramă de formă circulară

 Secţia I

Manager Producţie

Recepţie Secţia a II-a

C. P. P.
Manager Manager Comercial Marketing
general Contracte
Aprovizionare Transporturi
Desfacere

Manager Economic Contabilitate Gestiuni

produse finite
Financiar

Legendă:
- C. P. P = cercetare şi prospectare de piaţă, promovare produse.
Fig. 2. Organigramă ordonată de la stânga la dreapta

4. 3. 5. Evaluarea structurilor organizatorice

După proiectarea sau reproiectarea (perfecţionarea) structurii organizatorice

în ansamblul său, sau perfecţionarea unei părţi, sau a unor elemente ale acesteia,
este necesar să se efectueze o evaluare a structurii.
Evaluarea urmăreşte să stabilească în ce măsură, noua organizare structurală
creează condiţii pentru o îndeplinire mai bună a obiectivelor de ansamblu ale
firmei, sau în ce măsură o anumită variantă de organizare este mai avantajoasă (şi
astfel preferată) faţă de alte variante elaborate.
Evaluarea trebuie să vizeze elementele structurale, măsura în care acestea sunt
organizate corespunzător, ţinând seama de funcţiile pe care le au în structură.
Prin evaluare nu urmărim să surprindem eficienţa economică pe care o poate
determina o anumită organizare structurală, ci premisele organizatorice pe care
aceasta le creează pentru realizarea obiectivelor şi implicit a eficienţei economice
scontate.
Pentru evaluarea structurii se poate utiliza un indicator sintetic, pornind de la
o serie de indicatori (coeficienţi) parţiali ce caracterizează principalele aspecte ale
organizării structurale, a cărei determinare se face cu relaţia:
3
Ks = k1 ∙ k2 ∙ k3

Ks = nivelul de organizare a structurii organizatorice;

k1 = coeficientul gradului de organizare a elementelor structurale;
k2 = coeficientul gradului de organizare a sistemului informaţional;
k3 = coeficientul gradului de organizare a asigurării şi utilizării personalului.
 La evaluare s-au luat în considerare trei aspecte semnificative pentru organizarea
conducerii: elementele structurale, sistemul informaţional şi forţa de muncă, de fapt
principalele elemente ale proceselor de muncă din structura de conducere.
Formele de exprimare a elementelor de calcul (om-ore, număr, valoare, %) pot fi
alese în funcţie de specificul şI particularităţile activităţii desfăşurate, posibilităţile
de cuantificare şi a celor de utilizare a datelor din evidenţele firmei.
Coeficientul gradului de organizare a elementelor structurale (k1) se determină
în funcţie de următorii indicatori parţiali:
1. Gradul de delimitare organizatorică a compartimentelor
k11 = Ad/A
Ad = atribuţii, sarcini şi responsabilităţi care se regăsesc specificate în fişele
posturilor şi în Regulamentul de Organizare şi Funcţionare
A = ansamblul atribuţiilor ce revin compartimentelor, conform obiectului de activitate.
2. Gradul de asigurare a omogenităţii activităţilor desfăşurate în compartimente
k12 = Lp/L
Lp = volumul de lucrări din activitatea principală a compartimentelor;
L = volumul total al lucrărilor efectuate de compartimente.
3. Gradul de descriere a relaţiilor structurale ale compartimentelor
k13 = Rd/R
Rd = relaţii interne şi cu exteriorul unităţii care au fost descrise şi la care au fost
precizate procedeele de lucru;
R = ansamblul relaţiilor structurale ale firmei.
4. Gradul de asigurare a omogenităţii sarcinilor şI atribuţiilor repartizate pe posturi
de muncă
k14 = Sc/S
Sc = sarcini şi atribuţii omogene din punct de vedere al conţinutului, repartizate pe
posturi de muncă;
S = totalul sarcinilor şi atribuţiilor repartizate.
În final vom determina coeficientul gradului de organizare a elementelor structurale
(k1), astfel:
n
 k1i
k1 = i=1

n
Coeficientul gradului de organizare a sistemului informaţional (k2) se
determină în funcţie de următorii indicatori parţiali:
1. Gradul de satisfacere a posturilor de conducere cu informaţii specifice
k21 = Is/I
Is = informaţii specifice posturilor de conducere;
I = totalul informaţiilor care le parvin posturilor de conducere din structură.
2. Gradul de asigurare a continuităţii şi oportunităţii informaţiilor la posturile de
conducere
k22 = Ico/I
Ico = informaţii oportune şi continue ce revin posturilor de conducere;
I = ansamblul informaţiilor ce revin posturilor de conducere din structură.
3. Gradul de extindere a utilizării prelucrării automate a datelor şi informaţiilor
 k23 = Ap/Aa
Ap = numărul de activităţi la care se foloseşte prelucrarea automată a datelor;
Aa = numărul total de activităţi din structura organizatorică.
4. Gradul de implementare a aplicaţiilor (soft-uri) elaborate pentru prelucrarea
automată
k24 = ai /aa
ai = aplicaţii implementate şi utilizate curent în activitate;
aa = totalul aplicaţiilor elaborate.
5. Gradul dotării locurilor de muncă cu echipamente de birou
k25 = Lmd/Lm
Lmd = locuri de muncă dotate corespunzător necesităţilor;
Lm = totalul locurilor de muncă (de conducere şi execuţie).
În final vom determina coeficientul gradului de organizare a sistemului informaţional
(k2), astfel:
n
 k2i
k2 = i=1

Coeficientul gradului de asigurare şi utilizare a personalului (k 3) se determină

în funcţie de următorii indicatori parţiali:
1. Gradul de acoperire a posturilor de conducere cu personal calificat
k31 = Cs/C
Cs = numărul managerilor care au specializarea, corespunzător naturii postului
ocupat;
C = numărul total al managerilor din structură.
2. Gradul asigurării necesarului de personal pe profile de specializare
k32 = Np/N
Np = numărul titularilor ce se încadrează în necesarul pe profile de specializare;
N = numărul total al personalului, de execuţie şi din structura de conducere.
3. Gradul de atribuire a personalului pe posturi, în funcţie de specializare
k33 = Ns/N
Ns = numărul personalului titular de post distribuit pe posturi a căror natură
corespunde cu specializarea personalului;
N = numărul personalului distribuit pe posturi.
În final vom determina coeficientul gradului de asigurare şi utilizare a personalului
(k3), astfel:
n
 k3i
k3 = i=1

n
Dacă elementele ce stau la baza calculării celor trei indicatori de forma coeficienţilor
se exprimă ca şi greutăţi specifice, indicele sintetic pentru evaluarea structurii
organizatorice va fi cu atât mai bun, cu cât se apropie mai mult de 1.

4. 3. 6. Teste de verificare a cunoştinţelor cu privire la organizarea

 structurală a unităţii economice

I. Alegeţi răspunsul pe care îl consideraţi corect.

1. Sistemul organizatoric reprezintă:
a) mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice într-o configuraţie
prestabilită, care să permită realizarea obiectivelor;
b) suport al exercitării celorlalte componente manageriale (sistemul
decizional, sistemul informaţional, sistemul metodologic) ce asigură divizarea,
combinarea şi funcţionarea proceselor de muncă, ca premisă importantă a
realizării obiectivelor;
c) ansamblul posturilor şi compartimentelor de muncă ce îl compun, modul de
constituire, grupare şi subordonare a acestora, precum şi principalele legături ce se
stabilesc între acestea în vederea îndeplinirii obiectivelor.

2. Care din afirmaţiile următoare consideraţi că sunt corecte?

a) organizarea formală reprezintă o componentă a organizării structurale;
b) organizarea formală reprezintă o componentă a organizării procesuale;
c) organizarea informală reprezintă o componentă a sistemului
organizatoric;
d) organizarea informală reprezintă o componentă a organizării structurale;
e) structura organizatorică este rezultatul organizării structurale.

3. Care dintre elementele următoare formează „triunghiul de aur” al

managementului:
a) postul;
b) funcţia;
c) sarcina;
d) delegarea;
e) autoritatea (competenţa);
f) compartimentul de muncă;
g) nivelul ierarhic;
h) ponderea ierarhică;
i) responsabilitatea;
j) relaţiile organizatorice.

4. Legăturile structurale reprezintă:

a) transmiterea parţială şi succesivă a autorităţii de la nivelele superioare către
nivelele ierarhice de bază;
b) legăturile ce apar şi se realizează în cadrul unei organizaţii pentru
realizarea unor activităţi complexe, a legăturii cu mediul şi sunt construite între
manageri şi organismele subordonate;
c) instrumente de tip normativ / documentaţii ce însumează elemente cantitative şi
calitative ale structurii organizatorice şi asigură un grad mare de eficienţă;
d) ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor stabilite –
pe o perioadă determinată - fiecărei persoane din structura firmei.
 5. Structura organizatorică de tip organic se caracterizează prin:
a) grad redus de formalizare;
b) ataşament ridicat faţă de firmă;
c) specifică unui mediu stabil;
d) specializare ridicată a posturilor şi compartimentelor;
e) autoritate concentrată la “etajul superior”;
f) mobilitate structural-organizatorică mare;
g) conţinut clar al posturilor (sarcini, responsabilităţi, competenţe);
h) centralizarea deciziilor;
i) grad ridicat de adaptare la mediu;
j) capacitate mare de comunicare.

6. Doar una din cele trei afirmaţii este corectă. Care?

a) autoritatea formală ierarhică reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor stabilite pe o perioadă determinată fiecărei persoane
din structura firmei;
b) autoritatea formală ierarhică exercitată prin delegare de autoritate asupra
conducătorilor compartimentelor situate pe trepte ierarhice inferioare, presupune
decizii, dispoziţii şi ordine ce au un caracter imperativ, obligatoriu de îndeplinit;
c) autoritatea formală ierarhică exercitată prin delegare de autoritate asupra
conducătorilor comparitmentelor situate pe trepte ierarhice superioare presupune decizii,
dispoziţii şi ordine ce au un caracter imperativ obligatoriu de îndeplinit.

7. Completând spaţiile goale, identificaţi ce diferenţă există între compartimentele

operaţionale şi cele funcţionale. Daţi exemple.
a) în cadrul compartimentelor ------------- se obţin produse sau se prestează
servicii;
b) compartimentele ---------------- contribuie la stabilirea obiectivelor;
c) compartimentele --------------- fundamentează deciziile adoptate de top manageri
şi managerii de mijloc;
d) compartimentele -------------------- contribuie direct la realizarea obiectivelor
derivate şi fundamentale ale firmei;
e) compartimentele ---------------- asigură asistenţă de specialitate tuturor
compartimentelor structurii organizatorice.
Răspunsuri: a - operaţionale, b - funcţionale, c - funcţionale, d - operaţionale,
e - funcţionale.
8. Câteva din afirmaţiile următoare nu sunt corecte. Care ?
a) organismele (comisii, grupuri de studiu) de muncă se constituie pentru activităţi
temporare;
b) relaţiile ierarhice de autoritate exprimă raporturile dintre manageri şi
executanţi şi iau naştere ca urmare a reprezentării managerilor de vârf;
c) compartimentul de muncă reprezintă un grup coerent de persoane reunite sub
o singură autoritate care îşi asumă permanent un rol determinat;
d) structura organizatorică de tip mecanicist are o mobilitate structural-
organizatorică mare, grad redus de formalizare, conţinut clar al posturilor, iar
comunicarea este predominant verticală şi descendentă.
 9. Precizaţi care din afirmaţiile de mai jos sunt corecte:
a) componentele procesuale ale firmei sunt: postul, funcţia, compartimentul de
muncă, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică şi relaţiile organizatorice;
b) postul de muncă reprezintă cea mai complexă şi cea mai importantă
componentă organizatorică;
c) orice supra sau subdimensionare a uneia dintre componentele postului
generează serioase dificultăţi în atingerea obiectivelor şi, implicit, unele
disfuncţionalităţi în structura organizatorică a firmei;
d) într-o unitate economică secţia reprezintă compartimentul de muncă organizat
pentru realizarea unor activităţi importante cu volum mare de muncă sau pentru mai multe
activităţi complementare ce trebuie conduse unitar;
e) corespondenţa dintre sistemul de obiective al unei firme, subdiviziunile
sale organizatorice şi componentele procesuale este evidenţiată în schema
următoare:
FIRMA Obiective FIRMA
fundamentale

FUNCŢIUNEA Obiective derivate de DIVIZIA

gradul I

ACTIVITATEA Obiective derivate de COMPARTIMENTUL

gradul II DE MUNCĂ

ATRIBUŢIA Obiective specifice GRUPE DE POSTURI

SARCINA Obiective individuale POSTUL DE MUNCĂ

f) secţiile, atelierele de producţie, formaţiile de lucru reprezintă componentele de
bază ale structurii de producţie iar contribuţia lor la exercitarea proceselor de
management este decisivă;
g) între managerul general şi managerii executivi sunt relaţii de autoritate de
tip ierarhic;
h) legăturile de autoritate funcţională derivă din competenţa în problemele
de specialitate şi se realizează prin directive, instrucţiuni şi recomandări.

II. Precizaţi care din afirmaţiile următoare sunt adevărate şi care sunt false.

1. Principiul unităţii de conducere înseamnă că un subordonat răspunde

numai în faţa unui singur şef.
2. Principiul unităţii de conducere a fost stabilit de Elton Mayo.
 3. În structura organizatorică matriceală, coordonarea mai multor proiecte
de mare complexitate este posibilă datorită specializării pe funcţiuni.
4. În structura organizatorică ierarhică cu organisme de stat-major principiul
delegării succesive de autoritate este frecvent utilizat.
5. Instrucţiunile, recomandările - dacă sunt întărite prin aprobarea
organismului ierahic superior - devin dispoziţii obligatorii.
6. Legăturile dintr-o structură organizatorică funcţională sunt legături de
autoritate ierarhică.
7. În structura organizatorică mixtă, compartimentele de execuţie sunt
subordonate ierarhic funcţiunii de care aparţin.
8. Relaţiile funcţionale se regăsesc în tipul de structură organizatorică funcţională,
fapt ce determină şi denumirea ei.
9. Structura organizatorică matriceală se caracterizează prin înfiinţarea de
compartimente de muncă pentru rezolvarea unor probleme specifice, compartimente de
muncă ce funcţionează numai o anumită perioadă de timp.
10. În structura organizatorică funcţională există posibilitatea apariţiei la
nivelul executanţilor a unor dispoziţii cu caracter contradictoriu.
11. În cadrul structurii organizatorice matriciale se respectă principiul unităţii de
conducere.
12. În structura organizatorică mixtă, managerul de producţie exercită o
autoritate ierarhică asupra şefilor secţiilor de producţie, în timp ce toţi ceilalţi
manageri au autoritate funcţională asupra lor.
13. În structura organizatorică funcţională deciziile prezintă un nivel scăzut de
tratare ştiinţifică ca urmare a specializării pe domenii de activitate.
14. Structura organizatorică matriceală prezintă flexibilitate maximă.
15. În structura organizatorică ierarhic-liniară conducerea se realizează dificil prin
dispoziţii verbale.
16. Legăturile ierarhice sunt suficiente pentru asigurarea unei coordonări
corespunzătoare a activităţilor.
17. În structura organizatorică matriceală există manageri de proiect care
lucrează cu personalul de la departamentele funcţionale.
18. În structura organizatorică funcţională, executanţii sunt multiplu
subordonaţi (atât managerilor din compartimentele de specialitate cât şi celor
ierarhic-superiori).
19. Există o bună coordonare între executanţii multiplu subordonaţi.
20. Structura organizatorică ierarhic-funcţională se aplică unităţilor mari cu secţii
dispersate teritorial dar şi unităţilor mici şi mijlocii.

III. Identificati ce principiu stă la baza proiectării unei structuri organizatorice în

situaţia următoare:
Managerul unei firme de construcţii-montaj are de rezolvat o problemă decizională
importantă, cu implicaţii asupra întregului personal din firmă.
Pentru soluţionarea problemei, managerul general solicită sprijinul managerilor
executivi, explicându-le natura problemei decizionale şi exprimându-şi opinia asupra
scopului acesteia.
 Cere, totodată, acestora să se pronunţe asupra concluziilor problemei şi să vină
cu sugestii referitor la soluţiile posibile de rezolvare.
Varianta adoptată în final de managerul general reflectă - în parte - câteva din
propriile idei, dar şi unele sugestii făcute de subalternii săi direcţi.
Se respectă principiul:
a) unităţii de conducere;
b) apropierii conducerii de locul de desfăsurare a acţiunii;
c) conducerii în echipă;
d) flexibilităţii.

V. Aplicaţie:

Citiţi următoarea situaţie şi răspundeţi apoi la întrebări:

Între managerul general (Viorel Popescu) şi managerul comercial (Radu Alexa) al
unei firme ce are ca obiect de activitate, comercializarea de produse cosmetice şi
farmaceutice, a avut loc următorul dialog:
V. P. : - Intră, Radu. Trebuie să-ţi mărturisesc că rezultatele obţinute de
departamentul condus de tine au depăşit orice aşteptări. Luna trecută vânzările au
crescut cu 10 % faţă de nivelul previzionat. Te felicit atât pe tine personal, cât şi
echipa pe care o conduci.
Acum însă pentru altceva te-am chemat.
R. A. : - Despre ce anume este vorba ?
V. P. : - Am avut o conversaţie telefonică destul de neplăcută azi dimineaţă. Cel
mai important client al nostru BC a primit o ofertă de la reprezentantul nostru comercial
Vlad Dumitru, şti, cea pe care a trimis-o când ai fost plecat. Iniţial, a cerut 15. 000 u.
m. pentru produsul X şi toată lumea a fost de acord. Când însă oferta a sosit, cifra
era de 18. 000 u. m. …
R. A. : - Bine dar acest lucru nu este vina MEA. Nu pot controla totul, mai ales
atunci când sunt plecat, şti! În general, eu semnez toate ofertele pentru BC, dar de
data aceasta i-am spus lui Vlad să semneze în locul meu. E adevărat, n-ar fi trebuit
să ridice oferta la nivelul ăsta. Cred că, în acest caz, cel răspunzător pentru situaţia
creată este el, şi nu eu. "
ÎNTREBĂRI:
1. Consideraţi că Radu Alexa a procedat corect sau nu? Justificaţi răspunsul.
Intr-adevar Radu Alexa a facut o greseală, şi anume în momentul în care
i-a delegat lui Vlad Dumitru autoritatea de a prezenta oferta pentru clientul
BC, i-a delegat dreptul de a decide, respectiv de a semna un act oficial în
numele său, însă o data cu delegarea autorităţii, nu se delega şi
responsabilitatea sa, care a ramas aceeaşi < Vlad este un subordonat al
său >, răspunzând deci şi de ceea ce nu mai decide în mod direct.
2. Identificaţi cel puţin patru avantaje ale delegării de autoritate.
* folosirea mai eficienta a propriului timp al managerului;
** dezvoltarea aptitudinilor membrilor echipei pe care o conduce;
*** motivarea reală a membrilor echipei;
**** posibilitatea de a lua decizii mai bune.
VI. Studiu de caz privind structura organizatorică a firmei
Firma MOBITIM S. R. L. - constituită în 1990 - are ca obiect de activitate producerea de
mobilier de birou.
La înfiinţare firma a dispus de un capital social de 3. 5 mil. u. m. şi are 25 de angajaţi.
Singurul acţionar al firmei este d.-l X, care este proprietar şi, în acelaşi timp, managerul
general al firmei.
D.-l X este un specialist în mobilier de birou, licenţiat în economie şi înainte de a-şi
construi propria afacere, a lucrat la o firmă de acelaşi profil.
Se poate spune că d.-l X este un învingător.
Crede în succes.
Acesta a fost şi motivul pentru care a pornit afacerea.
Iată însă că încă de la început au apărut problemele. Rezultatele financiare înregistrate
au fost mai mult decât modeste şi principalele probleme constatate se refereau la:
 creşterea numărului de refuzuri şi reclamaţii vis-a-vis de calitatea produselor
realizate;
 înnoirea produselor înregistra un ritm lent; anual se introducea în fabricaţie doar
un singur tip de produs;
 utilizarea insuficientă a capacităţii de producţie;
 fluxul tehnologic actual prevedea un termen de onorare a comenzilor mare: 25
de zile;
 suprasolicitarea managementului firmei prin „pasarea” în sus a unor sarcini,
atribuţii şi responsabilităţi aparţinând nivelurilor ierarhice inferioare.

În vederea redresării situaţiei financiare şi pentru rezolvarea problemelor au fost

elaborate obiectivele generale ale firmei care vizează:
1. creşterea cifrei de afaceri;
2. creşterea profiturilor;
3. sporirea livrărilor pentru piaţa internă;
4. înfiinţarea de compartimente specializate de proiectare, de prospectare şi studiu a
pieţii;
5. înnoirea producţiei prin asimilarea de noi tehnologii care să facă produsele funcţionale,
ergonomice, realizate în mai multe variante coloristice şi finisate superior altor produse
similare, realizate de către producătorii autohtoni de mobilă.

Organigrama firmei este prezentată în continuare:

 Manager general

Manager productie Compartiment financiar Compartiment aprovizionare-

contabil desfacere- marketing
1
4 10

Sectie de fabricatie

8
Gestionar
1

Pe baza organigramei se observă următoarele:

Managerul general coordonează întreaga activitate, făcând legătura între
activitatea de producţie, cea comercială şi financiar- contabilă.
Compartimentul de Aprovizionare - Desfacere are rolul de a ţine evidenţa
beneficiarilor, a comenzilor eşalonate pe termene de livrare precum şi informarea
operativă a managerului general asupra solicitărilor.
Secţia de fabricaţie este subordonată managerului de producţie.
Acesta are ca sarcini:
- realizarea ritmică a programelor de producţie;
- stabilirea diferitelor variante de dezvoltare a capacităţii de producţie;
- diversificarea sortimentului de fabricaţie.
Volumul restrâns al activităţii de depozitare, face să existe o singură magazie de
produse finite, respectiv materiale pentru fabricaţie, magazie ce este administrată de un
gestionar.
Acesta este subordonat şefului compartimentului Aprovizionare - Desfacere.
Activitatea de aprovizionare - desfacere se realizează în cadrul compartimentului
Aprovizionare - Desfacere, compartiment subordonat direct managerului general.
Se remarcă, de asemenea, existenţa compartimentului Financiar - Contabil,
compartiment condus de un economist şi subordonat direct managerului general.
Acest compartiment urmăreşte permanent bugetul de venituri şi cheltuieli, ţine
legătura cu banca etc., informând prompt managerul general asupra situaţiei financiare
a firmei.