Sunteți pe pagina 1din 16

Tema de control Management

Student: Crișan Elena Daniela


Specializarea: CIG, An. II, ID

TC 1. Analizaţi diferenţele între procesele de execuţie şi procesele de


management într-o organizaţie

Managementul este procesul îndeplinirii obiectivelor organizației lucrând cu și


prin intermediul oamenilor, precum și al altor resurse ale organizației.
Societatea nu ar putea exista în forma pe care o cunoaştem astăzi şi nici nu ar putea
să progreseze fără manageri.
Orice societate sau cultură prezintă diverse forme de organizaţii sociale,
politice sau economice, care necesită management şi manageri.
Organizaţia este un grup de persoane care derulează activităţi comune
orientate spre îndeplinirea unuia sau mai multor obiective 1
Procesul de management este un proces de muncă deosebit. După cum se
știe, procesele de muncă care se desfășoară în orice tip de organizație umană se
împart, in raport cu conținutul lor si efectele produse in două grupe de bază: procese
de execuție și procese de management.
Procesele de execuție, din cadrul unui agent economic, se concretizează
prin apariția de produse finite și servicii, datorate combinării factorilor de producție
pământ și capital, asupra cărora acționează cel de al treilea, acesta fiind și cel fără
de care nu se poate realiza producția, și anume munca
Spre deosebire de procesul de execuție, procesul de management este reali
zat de către manager, adică acea persoană special împuternicită care cu ajutorul
celor cinci funcții ale managementului reușește să orienteze activitatea salariaților
către îndeplinirea obiectivelor propuse.Are un rol adesea decisiv pentru
competitivitatea organizaţiilor, deşi cantitativ reprezintă doar o pondere redusă în
ansamblul proceselor de muncă, fiind complementare proceselor de execuţie.

TC 2. Analizaţi funcţiile manageriale aşa cum sunt ele exercitate într-o


organizaţie românească.

Funcțiile managementului organizației


Abordările din țara noastră, deși cunosc anumite deosebiri, totuși, cele mai
multe dintre părerile formulate converg către următoarele funcții:
1. Previziune
2. Organizare
3. Coordonare
4. Antrenare
5. Evaluare-control.
Ştiind ceea ce trebuie îndeplinit, managerul planifică desfăşurarea activităţilor
şi utilizarea resurselor. Pentru ca obiectivele propuse să poată fi îndeplinite,
managerul trebuie să se asigure că lucrurile sunt bine organizate. Desigur, el este cel
1
 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza ţ iei, Editura Economică, 2001, p. 71.

1
care trebuie să obţină angajarea întregii echipe, utilizând elementele care îi
motivează pe angajaţi. O echipă entuziastă angajată într-o anumită activitate va da
un rezultat mai bun decât una lipsită de entuziasm. Managerul este cel care trebuie
să se asigure că ceea ce face un anumit membru al echipei se corelează cu ceea ce
fac ceilalţi şi că ceea ce îndeplineşte echipa, ca întreg, se armonizează cu ce face
restul organizaţiei şi că toate acţiunile converg către îndeplirea obiectivelor acesteia.
Menţinerea întregii cooordonări intră în responsabilitatea managerului, ca şi
monitorizarea şi evaluarea întregii activităţi.
 Previziunea
Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin
intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizaţiei, precum şi
resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.
Previziunea răspunde la întrebarea: „Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul
organizaţiei?” Obiectivele trebuie să reflecte speci-ficitatea organizaţiei, să fie
măsurabile şi realiste.
În funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate, rezultatele previziunii
se împart în:
 Prognozele  reflectă estimarea evoluției condițiilor în care va funcționa
unitatea la nivelul unui orizont de timp de minimum 10 ani, au un caracter
aproximativ şi nu sunt obligatorii. Se referă la ansamblul organizaţiei sau la
principalele activităţi încorporate;
 Planurile reprezintă componenta funcției de previziune cel mai frecvent
întîlnită în unitățile economice. Importanța activității de planificare constă în
faptul că prin intermediul acesteia managerul identifică obiectivele unității,
determină programele de activitate, stabilește nivelul bugetului de venituri și
cheltuieli, căutînd să realizeze performanțele prestabilite. Se referă la
perioade cuprinse între cinci ani şi o lună; planurile curente sunt detaliate, în
timp ce planul organizaţiei se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale
firmei şi la principalele resurse.
 Programele,  constituie un al treilea mod de manifestare a funcției de
previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurînd și
o coordonare mai strictă a acțiunilor din unitatea economică. Constituie o
modalitate principala de concretizare a previziunilor. Specificul lor este
orizontul redus de timp cel mai adesea, o decadă, o săptămâna, o lună, o zi,
dar prezintă în schimb foarte detaliat acțiunile ce urmează a se executa si
succesiunea lor in timp. Este un ansamblu de activități, acțiuni, lucrări sau
operații eșalonate în timp, fiecare având durata stabilită și resurse repartizate
pentru realizarea obiectivului. Elementele cuprinse în programe au un înalt
grad de certitudine. Ca și planurile, au caracter de obligativitate privind
îndeplinirea lor.
 Organizarea
Funcția de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a
managementului. Aportul său se manifestă în cea ce privește realizarea obiectivelor
rezultate ca urmare a manifestării funcției de previziune. Mai mult, are menirea să
indice „cum să facă” unitatea economică pentru a atinge obiectivele prestabilite.
Organizarea, ca funcție a managementului poate fi definită prin ansamblul
acțiunilor întreprinse în vederea utilizării cu maximum de eficiență a resurselor
materiale, umane și financiare pe care le are la dispoziție unitatea economică. Pentru
utilizarea eficientă a factorilor de producție, managerul trebuie să inițieze acțiuni și să
adopte decizii menite să asigure raporturi și proporții optime între toate categoriile de

2
resurse, să elaboreze și să aplice în practică structuri raționale de organizare și să
practice cel mai potrivit sistem informațional.
În cadrul întreprinderii industriale, delimităm organizarea de ansamblu a
organizaţiei, concretizată în stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului
informaţional şi organizarea principalelor componente ale firmei: cercetare-
dezvoltare, producţie, personal etc. Prima subdiviziune a organizării este realizată la 
nivelul conducerii de vârf a organizaţiei, iar cea de-a doua, predominantă cantitativ,
este în atenţia managementului de nivel mediu şi inferior.
 Coordonarea
Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizeaz
ă
deciziile managerului cu acţiunile subordonaţilor. 
Coordonarea se prezintă în două forme principale:
 -bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat al acestuia;
Prin modul direct în care se realizează, prezintă avantajul evitării apariției filtrajului și
a distorsiunii informațiilor, iar managerul are posibilitatea să cunoască imediat reacția
celui pe care îl coordonează. Dezavantajul constă în aceea că generează un consum
mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonării fiecărui subordonat.
-multilaterală, se realizează, mai ales, prin intermediul unor reuniuni în același
timp,realizîndu-se un proces de comunicare cu mai mulți subordonați, ceea ce face
să se evite dezavantajul primei modalități de realizare a coordonării. Fiind vorba
de un sistem de relații între cel care coordonează și subordonații săi, deci între
oameni, calitatea realizărilor în acest domeniu, efectele obținute, vor depinde de
trăsăturile managerilor și climatul de muncă creat între componenții colectivului
pe care-l conduce.
Coordonarea are la bază comunicarea ca modalitate concretă prin care se
realizează acţiunile acestei funcţii a managementului.

 Antrenarea
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin car
e se determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea
obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Antrenarea răspunde la întrebarea: „De ce personalul societăţii comerciale sau al
regiei autonome participă la stabilirea şi realizarea obiectivelor acesteia?“ 
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, care rezidă în corelarea
satisfacerii necesităţilor şi a intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi
sarcinilor atribuite. În condiţiile în care se are în vedere amplificarea
satisfacţiilor personalului, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, nivelul lor
obligatoriu fiind accesibil majorităţii executanţilor, putem aprecia că se apelează la o
motivare pozitivă.Dacă, dimpotrivă, se ameninţă personalul cu reducerea
satisfacţiilor în cazul nerealizării întocmai a unor obiective şi sarcini la un nivel foarte
ridicat, imposibil de atins de către mulţi dintre executanţi, motivarea este considerată
negativă. 
Realizarea unei antrenări eficiente presupune o motivare complexă,
diferenţiată şi graduală.
 Evaluare-control
Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care perfor
manţele organizaţiei şi ale componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu
obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate
şi integrării abaterilor pozitive.

3
Această funcţie răspunde la întrebarea: „Cu ce rezultate s-a finalizat munca
depusă?” 
Pentru a putea judeca performanţele acţiunilor întreprinse, managerii vor
decide în avans nivelul acestora. Pentru a fi eficient, procesul de control trebuie să
fie continuu, nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau programului
-an, trimestru, lună.
Principalele activităţi ale funcţiei de control sunt următoarele:
 -evaluarea operativă şi postoperativă a realizărilor firmei, verigilor ei organizatorice
şi a fiecărui salariat;
 -compararea realizărilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele,
standardele ş.a. stabilite iniţial şi evidenţierea abaterilor; 
-adoptarea măsurilor de reglare, adică de efectuare a corecţiilor care se impun şi de
adaptare a organizaţiei la noile condiţii ale mediului ambiant.

TC 3. Gândiţi-vă la câteva obiective personale. Încercaţi să stabiliţi deosebirile


între acestea şi obiectivele organizaţionale.

Obiective organiziționale
Obiectivele organizaționale reprezintă unul din elementele importante în
procesul general de planificare. Cercetarea asupra utilității potențiale a obiectivelor a
adus lumina asupra importanței obiectivelor si a evidențiat eficiența si eficacitatea
organizațională.
Utilizarea obiectivelor in activitatea organizaționala are o mulțime de avantaje
deosebite.:
Nivelul creșterii performanței datorită stabilirii unor obiective stimulatoare.
Astfel de creșteri ale performanței apar la mai toate grupurile de salariați, adică:
funcționari, muncitori de producție, muncitori de întreținere, vânzători, manageri,
ingineri, cercetători și oameni de știința.
Un alt avantaj al obiectivelor este ca ele ajută la clarificarea, limpezirea
perspectivelor. Atunci când obiectivele sunt stabilite, membrii organizației au o
imagine mult mai clara asupra rezultatelor principale pe care le scontează și așteaptă
să le îndeplinească. Fora obiective, membrii organizației, deși pot fi cu toții deosebit
de harnici, nu pot realiza decât foarte puțin în comun, întrucât eforturile lor nu sunt
corelate intr-un singur sens sau direcție. Astfel, fiecare depune un efort de intensități
diferite, in momente diferite de timp si in direcții diferite, ca atare un progres foarte
slab va fi realizat.
Obiectivele, de asemenea, facilitează funcția de control, deoarece obiectivele
prevăd o modalitate in care performantele si progresul activității organizaționale pot fi
evaluate, astfel sunt necesare măsuri de corecție, a fi luate si totodată permit
managerilor să mențină un control asupra activității organizaționale.
Un alt avantaj al obiectivelor il constituie cresterea motivarii. Plusul de
motivare vine din armonizarea obiectivelor cu un sens de realizare și de
recunoaștere, precum și cu recompense pentru atingerea rezultatelor dorite.
În tabelul de mai jos sunt redate 9 din cele mai importante, preferate obiective
din cele 80 întâlnite la cele mai mari companii,  pe baza unui studiu.

Profitabilitatea. Cantitate absolută de bani mai mare sub formă de profit sau un
procentaj mai mare de venit din capitalul investit
Creșterea. Creșterea in veniturile totale, în numărul salariaților și altele, de
asemenea

4
Partea de piața. Creșterea parții de piața a unei organizații in totalul vânzărilor
industriei.
Responsabilitatea socială. Recunoașterea responsabilității organizației pentru
societate in mai mare măsură în care funcția ei este să ajute la rezolvarea poluării,
discriminării, urbanizării și problemelor similare.
Bunăstarea salariaților. Interesul in satisfacerea salariaților, a calității vieții și
condițiilor de muncă
Calitatea produsului (serviciului). Excelența produsului sau serviciului pe care o
organizație il produce
Diversificarea. Capacitatea de a identifica noi oportunități și piețe si de a se mișca
conform oportunităților noi de pe piețele noi.
Eficiența. Capacitatea de a transforma intrările (resursele) in ieșiri (rezultate) la cele
mai mici costuri
Stabilitatea financiară. Performanța în privința criteriilor financiare de a evita
mișcările stranii.

Obiective personale
Ce înseamnă să ai obiective?
– Să ştii care îţi sunt limitele şi dacă le-ai depăşit.
– Să fii responsabil de fericirea ta.
– Să nu te laşi condus de circumstanţe.
– Să îţi permiţi să trăieşti aşa cum vrei.
Cu totii avem dorinta intrinseca de a ști ca am realizat sau că avem capacitatea de a
realiza ceva valoros, important.
Suntem mai motivați să realizăm obiectivele pe care ni le propunem, dacă aceste
obiective derivă din ceea ce ne dorim să obținem in viată. Dorințele noastre, oricât de
ambițioase, se pot realiza dacă ne setăm obiective clare.
Pe masură ce ne atingem obiectivele, încrederea în noi inșine crește, iar un
nivel al increderii în sine crescut dezvoltă capacitatea de a ne seta obiective din ce în
ce mai indraznețe și de a realiza mai mult din ceea ce ne dorim.
Pe de altă parte, dacă nu reușim să ne atingem obiectivele, stima de sine
poate scădea, odata cu motivația noastră de a ne propune să realizăm mai mult.
Întelegerea acestei relații dintre obiective, realizări și motivație ne poate ajuta să
stabilim obiective personale realiste care să ne permita să obținem mai multe
realizări pe termen lung.
Stabilirea de obiective te ajută să te concentrezi pe ceea ce vrei sa devii sau
pe ceea ce vrei sa obții în viață, iar obiectivele personale bine definite te ajută să-ți
masori realizarile, sa-ti evaluezi progresul, sa-ti gestionezi resursele mai eficient, sa-ti
descoperi și să-ți utilizezi mai mult din potențialul tău, așa încât să obții mai mult din
ceea ce-ți dorești.
Câteva exemple clasice de obiective personale:
 Să devii mai bun la un sport pe care-l practici
 Să-ți îmbunătățești o abilitate care-ți poate fi ulterior utilă și în carieră (design
grafic, public speaking)
 Să-ți lărgești aria de cunoștințe pe un anumit domeniu cu ajutorul unor cursuri
de dezvoltare profesională
 Să te concentrezi pe ameliorarea anumitor relații problematice
 Să economisești bani pentru o achiziție majoră
 Să te pregătești fizic pentru un maraton

5
Atingerea obiectivelor necesită cooperarea tuturor în cadrul organizației. În
mod ideal, toți angajații joacă un rol în alegerea obiectivelor de afaceri, planificarea
realizării lor și elaborarea pașilor de acțiune,
Principalii proprietari ai obiectivelor noastre suntem noi înșine. Odată ce
oricare dintre noi își ia un angajament față de un obiectiv, acea persoană este
responsabilă să-și realizeze obiectivul ,dar dacă așteptăm ca managerul (sau oricine
altcineva) să ne împingă constant de la spate atunci șansele noastre de reușită scad
considerabil.

TC 4. Faceţi distincţie între organizarea procesuală şi organizarea structurală la


nivelul unei organizaţii.

De regulă, prin organizare se înţelege descompunerea unui fenomen, proces,


obiect sau activitate în părţile sale elementare, analiza lor în scopul recompunerii
într-un efect de sinteză ameliorat.
Dacă ne referim la firmă ca obiect al managementului, organizarea acesteia
constă în descompunerea ei în elemente componente ale procesului de producţie,
analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii economice,
tehnice şi de personal în vederea realizării obiectivelor stabilite în condiţii de eficienţă
sporită.O deosebită importanţă în organizarea unei firme revine organizării
ansamblului de procese de muncă ce se desfăşoară în cadrul acesteia, cunoscută
sub denumirea de organizare procesuală
În cadrul organizării firmelor se pot delimita, în funcţie de sfera de cuprindere,
două maniere diferite de abordare şi anume:
o organizarea ansamblului activităţilor unei întreprinderi!
o organizarea diferitelor activităţi componente "producţie, desfacere, marketing,
aprovizionare etc.
Organizarea poate fi exercitată sub două forme principale:
-de către manageri în baza atribuţiei de organizare ca parte intrinsecă a procesului
managerial!
-de către persoane sau echipe specializate în acest domeniu. De remarcat că între
aceste forme există o strânsă legătură determinată de urmărirea şi realizarea
aceloraşi obiective
În funcţie de conţinutul său, organizarea îmbracă două forme fundamentale:
organizarea procesuală şi organizarea structurală
Organizarea procesuală constă, în principal, în studierea principalelor categorii de
muncă,a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul
organizării îl reprezintă în fond funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.
Funcțiunea firmei este o noțiune integratoare a una sau mai multe activități
similare sau înrudite, toate conducând la același obiectiv.
Activitatea este un cumul de atribuții ce definesc un proces de munca mai
omogen si mai specializat.
Atribuțiunea este de cele mai multe ori asimilata unui ansamblu de sarcini
individuale ale lucrătorilor angajați in respectiva activitate, sarcini care contribuie la
realizarea obiectivelor individuale ale firmei.
Funcțiunile, atribuțiile și sarcinile au un caracter dinamic ele schimbându-se
odată cu schimbarea orientării strategice a firmei.
Principalele funcțiuni, regăsite in proporție diferită in majoritatea firmelor fie ele
mari, mici sau mijlocii, sunt: cercetarea, producția, funcția comercială, funcția
financiar-contabilă, funcția de personal si funcția de informare.

6
Pe lângă organizarea procesuală, organizarea firmei ca obiect al
managementului mai are în vedere şi alte laturi sau forme concrete de manifestare.
În acest sens dacă ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, al
obiectelor muncii şi al mijloacelor de muncă precum şi al relaţiilor ce se stabilesc
între ele în vederea realizării obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea
structurală a acesteia
Organizarea structurala asigură gruparea diferitelor funcțiuni si activități în
compartimente formale ținând cont de particularitățile fiecărei firme, in vederea
asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor economice ale
acesteia.
Organizarea structurala se referă deopotrivă la încadrarea persoanelor
implicate in activitatea firmei în compartimente de lucru și la structura relaționala a
acestor compartimente in cadrul organigramei societarii.
Organigrama asigura echilibrul si unitatea relațiilor interne ale firmei fie ele
juridice, economice sau sociale, fiind cel mai des asimilata unei osaturi specifice
corpului uman care susține și coordonează funcționarea întregului sistem.
Elementul principal al organigramei il constituie compartimentul.
Compartimentul reprezintă ansamblul de activități omogene care
contribuie la realizarea unor funcțiuni si obiective comune ale firmei.
Din punct de vedere al proceselor specifice desfășurate, compartimentele pot
fi operaționale sau funcționale.

TC 5. Delimitaţi funcţiunile în cadrul unei firme din localitatea dumneavoastră.

Funcţiunile în cadrul firmei SC IAMU SA,  Blaj


1. Funcțiunea de cercetare – dezvoltare
Prin funcțiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităților
desfășurate în organizație prin care se concepe și se implementează progresul
știintifico-tehnic.
În cadrul funcțiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activități principale:
previzionare, concepție tehnică și organizare.
A. Activitatea de previzionare a funcționării și dezvoltării firmei Activitatea de
previzionare constă în elaborarea proiectelor strategiilor și politicilor firmei,
concretizate în prognoze și planuri, în defalcarea pe perioade și principalele
subdiviziuni organizatorice și în urmarirea realizării lor.
B. Activitatea de conceptțe tehnică. în cadrul acestei activități se include
ansamblul cercetîrilor aplicative ți dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul
firmei.
C. Organizarea. În calitatea sa de activitate principală a firmei, organizarea
reunește ansamblul proceselor de elaborare, adaptare și introducere de noi concepte
și tehnici cu caracter organizatoric
2. Funcțiunea comercială
Funcțiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaștere a
cererii și ofertei pieței, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor,
echipamentelor de producție etc. necesare desfășurării producției firmei si de
vânzare a produselor, semifabricatelor și seviciilor acesteia
A. Aprovizionarea tehnico-materială. Activitatea de aprovizionare a firmei
reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigură procurarea materiilor prime,
materialelor, combustibilului, echipamentelor de producție și a altor factori materiali

7
de producție necesari realizării obiectivelor societății comerciale sau regiei
autonome.
B. Vânzarea. Activitatea de vânzare reunește ansamblul atribuțiilor prin care
se asigură nemijlocit trecerea produselor și serviciilor din sfera producției în sfera
circulației.
C. Marketing.Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuțiilor prin care
se asigură studierea pieței interne și externe, cunoașterea necesităților și
comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate modalități
de orientare a producției și de creștere a vânzării produselor finite, semifabricatelor și
lucrărilor cu caracter industrial furnizate de societatea comercială sau regia
autonomă și a satisfacerii cerințelor acestora.
3. Funcțiunea de producție
Această funcțiune poate fi definită ca ansamblul proceselor de muncă din
cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite,
semifabricate și servicii și se creează nemijlocit condițiile tehnico-materiale,
organizatorice și de deservire necesare desfășurării fabricației în bune condiții.
Din punctul de vedere al participării la transformarea obiectelor muncii în
produse finite, semifabricate și servicii procesele de producție se clasifică în: procese
de bază, auxiliare și deservire.  Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii
obiectivelor urmărite și al proceselor care o alcătuiesc, funcțiunea de producție din
firmă se poate grupa în cinci activități principale:
A. Programarea, pregătirea, lansarea și urmărirea producției. În cadrul acestei
activități sunt reunite atribuțiile prin care se determină cantitățile de produse și servicii
ce trebuie realizate în perioade reduse, pe locuri de muncă, cu respectarea anumitor
condiții de calitate și consum de muncă vie și materializată, precum și comunicarea
lor executanților și verificarea obținerii acestora.
B. Fabricația. Componenta principală a funcțiunii de producție, în cadrul căreia
se utilizează masa principală a resurselor unității industriale - în medie între 80- 90%
- este fabricația. În fapt, fabricația implică o singură atribuție principală - executarea
produselor și serviciilor programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea de
aprovizionare, conform cerințelor de calitate, de cantitate și termenelor stabilite
anterior.
C. Controlul tehnic de calitate. Activitatea de control tehnic de calitate
reunește ansamblul proceselor prin care se compară caracteristicile calitative
ale resurselor materiale ale organizației industriale și ale produselor executate în
cadrul ei cu standardele și normele de calitate, asigurându-se pe această bază
încadrarea în prevederile ultimelor.
D. Întreținerea și repararea utilajelor și a celorlalte mijloace fixe. Activitatea de
întreținere și reparare a utilajelor reunește ansamblul proceselor de muncă din cadrul
organizației menite să asigure menținerea echipamentelor de producție și a celorlalte
dotări în stare de funcționare normală, prin preântâmpinarea și eliminarea efectelor
uzurii fizice și, în masura posibilului, morale.
E. Producția auxiliară. În cadrul acestei activităși sunt reunite procesele de
muncă prin care se asigură, din surse interne ale întreprinderii, energia electrică,
termică, aburul, apa etc. necesare desfășurarii în bune condiții a proceselor
producției de bază și a celorlalte procese de muncă din cadrul organizației.
4. Funcțiunea financiar-contabilă
Funcțiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităților prin care se
asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizației, precum și
evidența valorică a mișcării întregului său patrimoniu.

8
În cadrul funcțiunii financiar-contabile deosebim trei activități principale:
financiară, contabilitatea și controlul financiar de gestiune.
A. Activitatea financiară . Ansamblul proceselor prin care se determină și se
obțin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii reprezintă
activitatea financiară.
B. Contabilitatea. Contabilitatea, a doua componentă a funcțiunii analizate,
reunește ansamblul proceselor prin care se înregistrează și se evidențiază valoric
resursele materiale și financiare ale agentului economic.
C. Controlul financiar de gestiune. În cadrul acestei activități - pe care unii
specialiști o consideră ca o componentă a activității financiare - se includ ansamblul
proceselor prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existența,
integritatea, utilizarea și păstrarea valorilor materiale și bănești cu care firma este
dotată.
5. Funcțiunea de personal
Ansamblul proceselor din cadrul organizației prin care se asigură resursele
umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora constituie
conținutul funcțiunii de personal. Funcția de personal include activități ca:
organizarea încadrării personalului; efectuarea încadrării personalului; organizarea
evaluării personalului; evaluarea personalului; organizarea perfecționării personalului
managerial si de execuție.
În cadrul funcțiunii de personal se pot delimita mai multe activități:
-previzionarea necesarului de personal;
-formarea personalului;
-selecționarea personalului;
-încadrarea personalului;
-evaluarea personalului;
-motivarea personalului;
-perfecționarea personalului;
-promovarea personalului;
-protecția salariaților (protecția muncii și protecția socială).
Activitățile de personal se realizează printr-un cumul de atribuții, cum ar fi:
participarea la elaborarea strategiei și politicii generale a firmei; elaborarea de
propuneri pentru politica de personal a firmei; stabilirea necesarului de personal în
perspectivă pe specialități; intocmirea planurilor de pregătire a personalului;
organizarea orientării profesionale a personalului; organizarea selecționării
personalului; efectuarea selecționării personalului;

TC 6. La firma studiată, descreţi tipul de structură organizatorică utilizat.

Structura organizatorică a companiei SC IAMU SA, Blaj


Compania SC IAMU SA dispune de tipul de structură organizatorică
funcțională, iar organigrama companiei este următoarea:

9
D
t
r
a
p
e
i
o
c
e
D
p
n
m
r
a
t
G
A
a
c
l
i
m
n
e
ti
u
d
o
r
p
e
a
h
t
g
r
n

Structura funcțională a fost concepută de H.Fayol pentru a elimina


dezavantajele structurii ierarhice, în contextul în care întreprinderile devin tot mai
mari și cu un grad ridicat de complexitate. Este un tip de structură relativ complicată
și confuză, alcatuită din compartimente operaționale și funcționale. Esențial pentru
acest tip de structură este că la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate între
compartimente specializate, acestea având în domeniul lor autoritate deplină asupra
nivelurilor ierarhice inferioare. Executanții primesc dispoziții atât de la șefii ierarhici,
cât și de la șefii compartimentelor funcționale, în fața cărora răspund deopotrivă, în
aceste condiții se diluează considerabil responsabilitățile și apar frecvent conflicte de
competență între conducătorii specializați.
Acest tip de structura:
- asigură o conducere mult mai calificată prin existența compartimentelor
specializate funcțional care acordă consultanță de specialitate managerilor.
- simplifică procesul de recrutare a personalului cu funcții de conducere,
acesta necesitând o pregatire de mai strictă specialitate.
- deciziile adoptate se fundamentează pe elemente științifice.
- executanții și șefii lor nemijlociți sunt degrevați de sarcinile administrative,
putându-se ocupa, în exclusivitate, de sarcinile posturilor respective.
- permite dezvoltarea funcțională pe competențe distincte.
- asigură centralizarea controlului strategic al rezultatelor.

TC 7. Gândiţi-vă la deciziile personale pe care le-aţi luat în ultima perioadă.


Încercaţi să faceţi o paralelă între deciziile cu caracter personal şi deciziile
manageriale care se iau într-o organizaţie.

Deciziile manageriale sunt punctul central al activității de management întrucât


ea se regăsește in toate funcțiile procesului de management. Decizia, în literatura de
specialitate, a fost definită ca fiind cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau
mai multor obiective.

10
Din examinarea acestei definiții rezultă că decizia implică în mod obligatoriu
mai multe elemente: unul sau mai multe obiective; identificarea mai multor variante
pentru atingerea obiectivelor; alegerea sau selectarea.
În tabelul de mai jos am realizat o comparație între modul de luare al deciziilor
pe plan personal și modul de luare al deciziilor la nivelul managementului unei firme:
Decizii personale Decizii manageriale
- sunt luate în funcție de necesitățile - se adoptă de către conducerea
personale companiei în funcție de necesitățile
entității
- sunt luate pentru o perioadă relativ - se adoptă pentru o perioadă mai lungă
scurtă de timp (câteva luni) de timp (mai mult de un an)
- sunt periodice și se iau în funcție de - sunt periodice și se adoptă la anumite
resursele disponibile (timp, bănești, etc) intervale, reflectând ciclicitatea
proceselor manageriale și de producție;
- majoritatea deciziilor sunt luate spontan - se iau în urma analizei companiei și pe
baza discuțiilor din ședințe manageriale.

TC 8. Alegeţi o firmă şi încercaţi să descrieţi sistemul informaţional al acesteia.


În cercaţi să subliniaţi importanţa acestuia pentru organizaţia în cauză.

Sistemul informațional pentru compania SC IAMU SA reprezintă structura


organizatorică care pune in valoare funcția de informare in cadrul unei firme. El
cuprinde ansamblul procedurilor si circuitelor destinate activităților de culegere,
selecție, sortare, transfer si utilizare a informațiilor provenite din mediul extern si
intern al societarii necesare îndeplinirii obiectivelor societății.
Sistemul informaţional reprezintă interfaţa între sistemul conducător şi
sistemul condus.
Având în vedere principiile generale ale funcţionării sistemelor şi rolul
informaţiilor în
procesul de conducere a lor, se constată că, în timp ce conţinutul informaţiilor este
determinat în principal de sistemul condus, forma lor este determinată de sistemul de
conducere.
Sistemul informaţional reuneşte un ansamblu de elemente interdependente,
asupra cărora acţionează dinamic o serie de evenimente, atât din mediul
organizaţional, cât şi din cel extern, așa cum se prezintă in imaginea de mai jos:

11
Datele reprezintă ansambluri de simboluri, exprimate sub formă numerică,
litere, sunete, imagini etc., susceptibile de a fi percepute de om. La nivelul firmei,
datele pot exprima norme, cantităţi, valori corespunzătoare resurselor sau
evenimentelor (fenomene economice, juridice, sociale, teritoriale, politice etc.).
Identificându-se datele se desemnează astfel ansamblul simbolurilor reprezentative
ale unei informaţii potenţiale.
Datele se caracterizează, în principal, prin:
- maniera de exprimare (letrică sau cifrică);
- natura domeniului la care se referă (fenomen, proces, rezultat, acţiune, activitate
etc.)
Informaţiile se referă la acele date care aduc elemente noi destinatarului lor,
care
modifică percepţia asupra realităţii şi reduc gradul de incertitudine, necunoaştere
asupra
acesteia. Noţiunea de informaţie este relativă, în sensul că ce reprezintă informaţie
pentru unul nu este obligatoriu informaţie pentru altul.
Informaţiile utilizate în conducerea şi funcţionarea unei companii cu arie mare
de răspândire, numite informaţii economice, pot fi clasificate, din punct de vedere
funcţional, astfel:
1. Informații de stare - Caracterizează cantitativ şi calitativ, potenţialul tehnic de
producţie, economic şi social al firmei
2. Informații de intrare - Caracterizează cantitativ şi calitativ resursele alocate
companiei, activităţilor şi entităţilor sale funcţionale.
3. Informații de planificare - Sunt utilizate la fundamentarea planurilor curente şi de
perspectivă pentru o anumită perioadă
4. Informații de planificare operativa si programare - Sunt utilizate pentru
elaborarea planului operativ unitar, la nivelul firmei, şi defalcarea lui pe
compartimente funcţionale
5. Informații de pregătire si lansare - Sunt utilizate la lansarea lucrărilor ce
urmează a fi executate, precum şi la alocarea resurselor necesare

12
6. Informații de execuție - Sunt folosite în procesele informaţionale pentru execuţia
lucrărilor
7. Informații de cooperare - Caracterizează cantitativ şi calitativ relaţiile şi legăturile
operaţionale dintre companie şi mediul exterior, dintre activităţile firmei, precum şi
dintre compartimentele sale funcţionale
8. Informații de control si reglare - Sunt informaţiile rezultate din urmărirea
operativă a procesului de producţie şi utilizate atât pentru reglarea abaterilor, cât şi
pentru adaptarea programelor şi planurilor
9. Informații de evaluare si raportare - Se referă la rezultatele şi consumurile de
resurse la nivelul compartimentelor funcţionale ale firmei
10. Informații de ieșire - Caracterizează cantitativ şi calitativ nivelul rezultatelor şi
consumurilor de resurse ale firmei, în ansamblu.
La nivelul sistemului de management al firmei, sistemul informaţional
reprezintă un subsistem ce se detaşează prin dinamism şi flexibilitate, în special
datorită
componentelor sale informatice.
Între componentele sistemului de management, cât şi între acesta şi mediul
extern se remarcă existenţa unei interacţiuni dinamice, procesele de informare fiind
asigurate prin intermediul subsistemului informaţional.
Ieşirile subsistemului organizatoric, concretizate în date şi informaţii despre
procesele de muncă desfăşurate la nivelul compartimentelor funcţionale, sunt
preluate de către subsistemul informaţional prin intermediul circuitelor informaţionale
sub forma fluxurilor de informaţii.
In concluzie sistemul informaţional principal constituie un subsistem de bază al
managementului firmei IAMU SA, ce realizează multiple funcţii, prezentând o
dinamică accentuată.

TC 9. La firma studiată, identificaţi deficienţele sistemului informaţional şi


încercaţi să găsiţi soluţii pentru contracararea efectelor generate de acestea.

In cadrul companiei IAMU SA, sunt întâlnite cel mai des următoarele tipuri de
deficiente:
1. Distorsiunea.
Aceasta constă in modificarea parțiala, neintenționata a conținutului, a
mesajului unei informații pe parcursul culegerii, prelucrării si transmiterii de la imitator
la receptor.
Distorsiunea apare din cauza diferențelor in pregătirea persoanelor implicate in
vehicularea informației, folosirea de suporți informaționali necorespunzători pentru
înregistrarea informațiilor, manipularea neglijenta a suporților de informații in procesul
transmiterii lor beneficiarilor, utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru
înregistrarea si transmiterea informațiilor.
2. Filtrajul
Acesta se deosebește de distorsiune prin aceea ca modificarea parțială sau
totală a mesajului sau a conținutului informațiilor are loc în mod intenționat.
Cauza filtrajului este una singură: intervenția pe parcursul înregistrării,
transmiterii si prelucrării informațiilor a unor persoane care au interesul ca
beneficiarul informației să primească un mesaj schimbat. Această deficiență cronică
a sistemului informațional se manifestă în special când unii manageri sunt incorecți
sau nu-și exercită integral atribuțiile de control.

13
Efectul negativ atât al distorsiunii, cât și al filtrajului este dezinformarea
parțială sau integrală a beneficiarilor de informații. Când dezinformarea se produce la
nivelul executanților, efectele imediate se resimt pe planul realizării proceselor cu
caracter operațional, resimțindu-se la nivelul cantității, calității și perioadei de
obținere și furnizare a produselor. În ambele situații, efectele pe termen lung sunt
scăderea eficienței, concomitent cu deteriorarea intr-o anumită măsură a climatului
de muncă, a relațiilor dintre personalul implicat.
3. Redundanța
Este o altă deficiență majoră tipică a sistemului informațional, care constă în
înregistrarea, transmiterea și prelucrarea repetată a unor informații.
Cauza majoră a acestei disfuncționalități informaționale o reprezintă absența
coordonării sau coordonarea defectuoasă a anumitor segmente ale sistemului
managerial. Redundanța se produce mai ales când nu se respectă principiul unității
de decizie si acțiune, când mai mulți manageri se adresează nemijlocit cu cereri de
informații unor compartimente fără ca personalul managerial responsabil nemijlocit
de activitatea lor să fie informat și să intervină. Efectele redundanței, care se
manifestă adesea prin cererea acelorași informații de către diferiți beneficiari, dar sub
alte forme, constau într-o serioasă risipă de timp și, adesea, de mijloace materiale
din partea celor implicați.
4. Supraîncărcarea circuitelor informaționale cu informații
Aceasta înseamnă vehicularea prin circuitele informaționale a unei cantități de
informații ce-i depășesc capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea și/sau
întârzierea ajungerii unei părți din informații la adresant.
Printre cauzele care o generează se regăsesc: nerespectarea caracterului
piramidal al sistemului informațional. Adică transmiterea si agregarea selectivă a
informațiilor pe verticala sistemului de management corespunzător sferei obiectivelor,
competențelor și responsabilităților circumscrise subdiviziunilor organizatorice.
Pentru diminuarea deficiențelor și pentru îmbunătățirea sistemului
informațional compania trebuie să realizeze o serie de modificări, cum ar fi:
- sistemul informaţional să fie conceput şi să funcţioneze în concordanţă cu
obiectivele stabilite;
- să se asigure corelarea sistemului informaţional cu sistemul decizional şi cu
organizarea structurală a întreprinderii;
- tratarea informaţiilor să fie făcută unitar din punct de vedere
metodologic;
- sistemul informaţional să fie concentrat asupra abaterilor care
influenţează activitatea şi prin înlăturarea cărora se poate îmbunătăţi procesul
decizional;
- asigurarea unor informaţii cât mai complete prin prelucrarea celor
primare;
- asigurarea flexibilităţii şi eficienţei sistemului informaţional.

TC10. Alegeţi o firmă şi încercaţi să descrieţi sistemul de management utilizat


de aceasta.

Compania IAMU SA este organizată pe baza unui Sistem de Management


Integrat Calitate - Mediu - Sănătate si Securitate Ocupaționala.
Acest sistem de management proiectat, documentat și implementat la nivelul
companiei integrează toate componentele afacerii într-o structură coerentă, care să
permită realizarea obiectivelor și misiunii sale. Compania menține, îmbunătățește și

14
eficientizează continuu sistemul de management integrat în conformitate cu cerințele
standardelor de referință, precum și cu strategia și obiectivele organizației.
Principiile fundamentale avute în vedere la nivelul companiei în dezvoltarea
Sistemului de Management Integrat Calitate – Mediu – SSO sunt “abordarea
procesuală”, ”gândirea bazată pe risc” și “îmbunătățirea continuă”.

TC11. Analizaţi o metodă de management utilizată de către firma studiată.

Ședințele reprezintă o metodă principală de management în cadrul companiei


S.C. IAMU. SA.
Ședința reprezintă o metodă de management constând în reunirea temporară
a unui grup de persoane sub o conducere unică, prin care se asigură concentrarea
eforturilor pentru transmiterea informațiilor, soluționarea problemelor, documentarea
deciziilor, în general angajarea grupului față de obiectivele stabilite. O ședință adună
împreună oameni cu informații, abilități, interese comune și reprezentative.
Avantajele ședințelor sunt:
- stimulează angajaților un sentiment de implicare și participare
- permit un stil managerial democratic
- sporesc nivelul aptitudinilor de comunicare, negociere și adoptare a deciziilor
- îmbunătățesc procesul decizional prin implicarea mai multor puncte de vedere
- sporesc satisfacția în muncă
Dezavantajele ședințelor sunt:
- ocupă timpul angajaților, distrăgându-i de la alte activități
- reprezintă o cheltuială - costul procesului decizional la care iau parte mai multe
persoane este mai mare decât în cazul unei singure persoane.
- pot fi adoptate decizii defectuoase sau întârziate, din cauza încercării de obținere a
consensului între participanții la întrunire
- responsabilitatea individuală și inițiativa pot fi erodate, activitatea fiind controlată
colectiv, prin întruniri.

TC12. Alegeţi un manager de firmă şi încercaţi să identificaţi calităţile care îl


fac să fie un bun manager.

Managerul companiei IAMU SA are următoarele calități:


- spirit bun de observație
- cunoștințe tehnice
- bune relații de comunicare cu subordonații săi
- exigent în respectarea termenelor stabilite
- exigent la îndeplinirea obiectivelor firmei

TC 13. Încercaţi să identificaţi ce tip de manager este persoana descrisă mai


sus.

Conform calităților enumerate mai sus putem afirma că managerul companiei


IAMU SA se încadrează in categoria managerilor participativ-autoritar.

TC 14: diferenţa între un manager şi un lider

15
Conform autorului Max Lindsberg diferențele dintre un manager si un lider se
împart in 3 categorii:
 
Categori Manager Lider
e
- Face lucrurile cum trebuie - Face ceea ce trebuie
- Se concentrează asupra - Se concentrează asupra
prezentului, asupra rezultatelor pe viitorului, pe rezultatele pe termen
termen scurt și asupra direcției lung și asupra orizonturilor
Viziune generale de acțiune - Savurează schimbarea
- Caută ordinea - Își asumă riscuri
- Limitează riscurile - Apelează atât la emoție, cât și la
- Apelează mai mult la rațiune decât rațiune
la memorie
- Folosește controlul - Se bazează pe încredere
- Structurează echipa și o - Atrage oamenii și îi aliniază la
organizează noua direcție
Motivație - Aplică stimulente - Inspiră
- Apelează la abordarea „oficială” - Apelează la o cauză comună
- Pune accentul pe structură, tactică - Pune accentul pe valorile
și sisteme esențiale, pe filozofia comună și
binele comun
- Se orientează spre eficiență - Se centrează pe eficiență
- Întreabă „cum, când?” - Întreabă „ce, de ce?”
Elan - Administrează - Inovează
- Optimizează într-un cadru rigid - Eludează regulile și politicile sau
- Exercită autoritatea conferită de le schimbă
poziție - Folosește influența personală

Autorul Abraham Zaleznik prezintă 12 diferențe intre manager si lider,


acestea sunt:
1. Managerii administrează, liderii inovează
2. Managerii întreabă cum și când, liderii întreabă ce și de ce
3. Managerii se concentrează asupra sistemului, liderii se concentrează asupra
oamenilor
4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie
5. Managerii mențin, liderii dezvoltă
6. Managerii se bazează pe control, liderii pe încredere
7. Managerii au o perspectivă pe termen scurt, liderii o perspectivă pe termen lung
8. Managerii acceptă situațiile pe care nu le pot influența ca atare, liderii le sfidează
9. Managerii privesc către finalizarea obiectivului, liderii privesc către noi orizonturi
10. Managerii imită, liderii creează
11. Managerii sunt avansați dintre clasicii ”buni soldați”, liderii sunt caractere
individuale
12. Managerii copiază, liderii dau dovadă de originalitate.
Astfel putem afirma că principala diferență între manageri și lideri este dată de
faptul că managerii se preocupă mai mult de sarcinile pe care le au de îndeplinit pe
când liderii sunt mult mai preocupați de oameni.

16