CAPITOLUL I

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
CONCEPTE. APARIŢIE. EVOLUŢIE. FUNCȚII

1) INTRODUCERE
Definiţie:
Managementul este procesul întreprins de una sau mai multe persoane pentru a coordona
activităţile altor persoane în vederea obţinerii unor rezultate nerealizabile de nici o altă persoană
care ar acţiona singură.
Cele mai multe din realizările societăţii noastre sunt rezultatul lucrului organizat al
grupurilor sau colectivelor de indivizi care încearcă să atingă anumite scopuri predeterminate.
Cel mai adesea scopul este realizat prin coordonarea făcută de un lider.
Cuvinte cheie definitorii:
 scop, rezultat
 proces, coordonare, management
 persoane, grup
 lider
Construiţi un exemplu din realitate pe care îl cunoaşteţi mai exact.
Managementul nu înseamnă numai coordonarea activităţilor economice (a afacerilor)
pentru a atinge rezultate, ci şi coordonarea “oricărei” activităţi pentru atingerea rezultatelor.
Importanţă
Managementul a fost considerat o importantă activitate şi ca urmare s-a studiat o lungă
perioadă de timp.
Cuprinsul capitolului
Se prezintă studiul managementului începând cu:
 abordarea clasică timpurie
se trece prin
 cele două scoli ale abordării comportiste
iar în final se pune în evidenţă
 eforturile de integrare a celor trei abordări prin:
-abordarea sistemică
-abordarea contingentă
Independent de abordări în studiul managementului există un acord cvasigeneral că
procesul de management implică ducerea la îndeplinire a cinci funcţii importante de către
manageri:
 previziunea
 organizarea
 constituirea şi dezvoltarea echipei (staffing)
 conducerea oamenilor (leading)
 control

2) CONCEPTE
Prezenţa managementului în viaţa noastră
Fiecare din noi este influenţat de acţiunile managerilor, în fiecare zi, pentru că venim în
contact cu organizaţii în fiecare zi. Reconstituiţi pentru dumneavoastră ziua de ieri prin prisma
contactelor cu organizaţii şi identificaţi aspecte de management.
1
 Diferite înţelesuri atribuite managementului
Definit ca proces managementul implică anumite funcţii şi activităţi pe care managerii trebuie
să le îndeplinească. În acest caz trebuie să avem în vedere un individ care practică managementul
în mod inteligent.
Definit ca disciplină trebuie să vedem managementul ca un corp de cunoştinţe acumulate în
timp ce pot fi învăţate - se dă şi o diplomă.
Definit ca grup de oameni managementul este un corp de persoane care fac management-
adică ne referim la acţiunile managementului unei anumite organizaţii sau vorbim de deciziile
managementului superior.
Definit drept carieră profesională managementul este considerat deja o profesie – mulţi din
dumneavoastră după absolvire pot încerca cariere de management.
O definiţie de lucru:
Corelând toate cele menţionate rezultă:
Indivizii care doresc să îmbrăţişeze o carieră de manager trebuie să studieze disciplina de
management ca un mijloc de a practica procesul de management. Ca urmare concentrarea reală
trebuie îndreptată asupra procesului de management care este definit astfel:

MANAGEMENTUL ESTE PROCESUL DESFĂŞURAT DE UNA SAU MAI MULTE

PERSOANE PENTRU COORDONAREA ACTIVITĂŢILOR ALTOR PERSOANE ÎN
VEDEREA ATINGERII REZULTATELOR IREALIZABILE DE NICI O ALTĂ PERSOANĂ
ACŢIONÂND SINGURĂ.

3) PROCESUL DE MANAGEMENT

Deşi el este un tot, pentru o uşoară înţelegere este descris ca o serie de activităţi sau funcţii.
Funcţiile managementului utilizate în acest curs sunt cele prezentate anterior şi anume:
 previziunea
 organizarea
 constituirea şi dezvoltarea colectivului (staffing)
 conducerea oamenilor – funcţia de lider (leading)
 control
Previziunea stabileşte ce rezultate va obţine organizaţia şi reprezintă “cheia de boltă” a
managementului. Din ea derivă toate celelalte funcţii ale managementului. Prin activităţile de
previziune se determină obiectivele organizaţiilor şi se stabilesc strategiile corespunzătoare
pentru atingerea obiectivelor.
Organizarea specifică modul în care organizaţia va atinge rezultatele previzionate
(planificate). Pentru îndeplinirea obiectivelor planificate trebuie proiectată şi realizată o
organizare care să fie capabilă să ducă la îndeplinire obiectivele.
Scopul funcţiei organizare constă în a crea o structură a relaţiilor între sarcină şi autoritate
care serveşte la realizarea obiectivelor.
Organizarea transformă planurile în acţiune.
Constituirea şi dezvoltare colectivului (staffing) recrutează, selectează şi integrează
angajaţii pentru posturile de muncă din structura organizatorică şi asigură dezvoltarea continuă a
angajaţilor pentru o cât mai bună concordanţă între cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile
fiecărui angajat şi cerinţele postului pentru care este angajat.
Funcţia de lider (leading) devine necesară deîndată ce oamenii au fost integraţi în colectivele
de muncă. Managerii trebuie să conducă (să împingă) organizaţia spre obiective.
Funcţia de lider se concentrează direct asupra oamenilor organizaţiei şi canalizează
comportarea acestora în vederea îndeplinirii scopurilor organizaţiei. Liderul bun trebuie să fie
capabil, atât în privinţa înţelegerii sarcinilor cât şi în comunicarea şi motivarea oamenilor.

2
 Controlul este necesar pentru a asigura ca performanţele (rezultatele) reale să concorde cu
performanţele care au fost planificate pentru organizaţie. Acesta cere trei elemente:
1) stabilirea standardelor de performanţă
2) informaţia care indică abaterile performanţelor reale de la standardele stabilite
3) acţiunea de corectare a performanţelor care nu respectă standardele.

Cum să învăţăm să facem management?

Este improbabil că numai acest curs să poată face din dumneavoastră un manager. Totuşi
dumneavoastră puteţi învăţa cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile (priceperile) şi a le aplica la
propria experienţă odată devenit manager. Aceste cunoştinţe vă pot ajuta să deveniţi un manager
eficace.

4) EVOLUŢIA CUNOŞTINŢELOR DE MANAGEMENT

Cunoştinţele de management pot proveni din mai multe surse:

Managerii practicieni au împărtăşit din experienţa lor acele aspecte din activitatea lor, pe care
le-au găsit a asigura succesul.
Oamenii de ştiinţă (psihologi, sociologi, etc) consideră managementul un important fenomen
social şi au pus la dispoziţie multe informaţii din cercetarea acestuia.
Alte profesii (jurişti, matematicieni, ingineri, etc) au adus de asemenea contribuţii majore. Din
toate aceste perspective diferite studiul managementului a trebuit să fie organizat într-o manieră
distinctă. Cunoştinţele contemporane de management sunt produsul a trei abordări (şcoli)
fundamentale:
 Abordarea (şcoala) clasică
 Abordarea (şcoala) comportistă
 Abordarea (şcoala) ştiinţa managementului

Abordarea clasică
Apare din necesitatea creşterii eficienţei şi productivităţii muncii, la începutul secolului XX.
Se bazează pe două direcţii separate
- managementul ştiinţific
- teoria organizaţională clasică
Managementul ştiinţific s-a concentrat pe îmbunătăţirea productivităţii, prin utilizarea mai
eficientă a muncii. Frederick W. Taylor este pionierul unei adevărate mişcări şi inspiratorul celor
mai multe lucrări în acest domeniu. El credea că exista cea mai bună soluţie, în sensul că era cea
mai eficientă pentru îndeplinirea unei sarcini. Astfel, cheia productivităţii era să se găsească cea
mai bună soluţie, să se determine un regim optim de lucru, să fie instruiţi, oamenii să-şi facă
corespunzător sarcinile şi să se recompenseze performanţa de succes printr-un sistem stimulativ
de plată. Într-un asemenea sistem, Taylor credea că managementul şi muncitorii ar putea să
lucreze în cooperare în loc să fie în conflict.
Teoria organizaţională clasică s-a concentrat asupra problemelor cu care se confruntă
managerii superiori (top management) din marile organizaţii. Această teorie a avut două
obiective:
(a) să elaboreze principiile fundamentale care să se folosească drept ghid în proiectarea,
crearea şi menţinerea marilor organizaţii;
(b) să identifice funcţiile de bază ale managementului organizaţiilor.
O mare contribuţie la această abordare şi-a adus Henri Fayol, care a constatat că arta
managementului poate fi descrisă printr-un set de principii şi de funcţii. El indică 14 principii pe
care le consideră importante pentru management:

3
 - diviziunea muncii
- autoritatea
- disciplina
- unitatea de comandă
- unitatea de orientare (acţiune)
- subordonarea interesului individual binelui comun
- remunerarea personalului
- centralizarea
- ierarhia autorităţii
- ordinea
- echitatea
- stabilirea personalului
- iniţiativa
- spiritul de corp (de grup)
Ca funcţii ale managementului, Fayol menţionează:
 previziunea
 organizarea
 comanda
 coordonarea
 controlul
Abordarea clasică aduce importante contribuţii în studiul managementului. Cea mai
importantă a fost aceea de a identifica managementul ca o componentă importantă a societăţii
organizate. De asemenea, a identificat funcţiile specifice ale managementului şi a susţinut
necesitatea practicării managementului conform unor principii pe care managerii le pot învăţa.
Critica majoră adusă şcolii clasice consta în aceea că, cea mai mare parte din investigaţii sunt
prea simpliste pentru organizaţiile complexe din zilele noastre.

Abordarea (şcoala) comportistă s-a dezvoltat deoarece, chiar atunci când sunt respectate
principiile abordării clasice eficienţa totală şi armonia la locul de muncă nu s-au realizat.
Subordonaţii nu s-au comportat întotdeauna chiar aşa cum se presupune că ar fi trebuit să o facă.
Există două direcţii ale abordării comportiste:
 abordarea relaţiilor umane
 abordare prin ştiinţa comportamentului
Abordarea relaţiilor umane foarte răspândită în perioada 1940-1950 subliniază că managerii
trebuie să cunoască de ce subordonaţii lor se comportă aşa cum se comportă şi ce factori
psihologici şi sociologici îi influenţează. Această abordare subliniază importanţa grupului de
muncă drept o forţă pozitivă care s-ar putea folosi benefic şi de asemenea subliniază importanţa
competenţei oamenilor în management.
Abordarea prin ştiinţa comportamentului dezvoltată în deceniul cinci al secolului XX şi
care se bucură de atenţie şi astăzi a fost iniţiată de oamenii de ştiinţă din domeniul ştiinţelor
sociale, care au început să studieze comportarea oamenilor la locul de muncă. Ei au constatat că
omul este mult mai complex decât omul “economic” motivat de bani aşa cum l-a descris şcoala
clasică, s-au decât omul “social” descris de abordarea relaţiilor umane. Abordarea prin ştiinţa
comportamentului a fost mult mai preocupată de natura muncii în sine şi de gradul în care
aceasta poate împlini nevoile umane de utilizare a competenţelor şi abilităţilor. Oamenii de

4
ştiinţă din domeniul comportamentului uman cred că un individ este motivat să lucreze pentru
multe motive în plus de motivul de a câştiga bani şi de a-şi face relaţii sociale.
Abordarea comportistă a contribuit cu idei şi cu rezultate de cercetare importante la aspectul
ce priveşte conducerea oamenilor în management. Având în vedere că managementul trebuie să
asigure ca lucrul să fie făcut prin alţi oameni, rezultă că managementul este realmente o ştiinţă
aplicată a comportamentului uman.
O primă limitare a abordării prin ştiinţa comportamentului a apărut cu ocazia aplicării ei la
situaţiile concrete de management. Adesea, rezultatele cercetărilor nu au fost comunicate într-o
manieră inteligibilă. De asemenea, pentru că comportamentul uman este complex şi studiat din
diverse puncte de vedere, sugestiile pentru manageri pot fi diferite de la un cercetător la altul.

Abordarea prin prisma ştiinţei managementului (cantitativă) are ca principală trăsătură

utilizarea instrumentului matematic şi statistic în rezolvarea problemelor producţiei şi a altor
activităţi . Această abordare a fost folosită prima dată de britanici, în timpul celui de-al doilea
război mondial pentru elaborarea strategiilor de război. Oamenii de ştiinţă din diferite domenii au
fost grupaţi în echipe de cercetări operaţionale şi experienţa lor combinată a fost aplicată la
probleme complexe de război. Aceleaşi principii se aplică astăzi la problemele complexe din
organizaţii. S-au elaborat reprezentări (modele) matematice ale problemelor, modele care pot fi
utilizate pentru a simula efectele schimbării oricărui factor cuprins în problemă. Unul din
scopurile importante ale unei asemenea abordări constă în a pune la dispoziţia managementului,
o bază cantitativă pentru decizie, motiv pentru care aceasta mai este denumită şi abordarea
cantitativă.
Cele mai importante contribuţii ale şcolii ştiinţei managementului ţin de domeniul
managementului producţiei care se concentrează pe tehnologiile de fabricaţie şi în domeniul
managementului activităţilor (operaţiilor) care se concentrează asupra unei largi game de
probleme din afara fabricaţiei.
În managementul producţiei ştiinţa managementului a ajutat la obţinerea soluţiilor pentru
problemele de:
 programarea calendaristică a producţiei;
 bugetare;
 programarea calendaristică a întreţinerii şi reparării.
În managementul activităţilor (operaţiilor) ştiinţa managementului a contribuit cu tehnici de
rezolvare a problemelor de:
 bugetare;
 planificarea forţei de muncă pentru programele de dezvoltare;
 programarea calendaristică a zborurilor aeriene.
O limită a ştiinţei managementului constă însă în aceea că, deşi aplicabilă în problemele
multor domenii de activitate, aceasta nu tratează aspectul uman al organizaţiei.

5) ÎNCERCAREA DE INTEGRARE A CELOR TREI ABORDĂRI ALE

MANAGEMENTULUI
Cele trei abordări prezentate anterior au adus contribuţii la dezvoltarea managementului dar
au şi o serie de neajunsuri. Ca urmare au existat o serie de încercări de integrare a contribuţiilor
aduse de aceste abordări în vederea eliminării neajunsurilor.
Dintre aceste abordări cele mai reuşite au fost acelea care s-au constituit în abordarea
sistemică şi abordarea contextuală.

5
 Abordarea sistemică are la bază conceptul de sistem.
Un sistem este dat de ansamblul de elemente (obiecte, fenomene, procese, oameni)
interconectate între ele precum şi cu mediul ambiant printr-o mulţime de legături reciproce în
vederea atingerii unor obiective comune. Orice sistem astfel definit are o structură şi o stare la
un moment dat.
Structura sistemului este dată de elementele sale şi de conexiunile reciproce existente la
un moment dat.
Starea sistemului este dată de valorile variabilelor prin care se descriu elementele şi
conexiunile sistemului la momentul respectiv.
Orice sistem este deschis, în sensul că interacţionează cu mediul, este complex, este
cibernetic şi este dinamic. Orice sistem există şi funcţionează într-un mediu ambiant. În raport cu
acesta pentru orice sistem se identifică un set de intrări în sistem prin care mediul influenţează
sistemul, un set de transformări ale intrărilor în ieşiri şi un set de ieşiri prin care sistemul
influenţează mediul.

I E I - intrări
T E - ieşiri
T - transformări

T

I
R

Fig. 1.2. Reprezentarea sistemului deschis

Sistemul I  T  E devine cibernetic atunci când apare autoreglarea, conexiunea
inversă sau feed- back-ul aşa cum se prezintă schematic în figura 1.2..
Delimitarea între sistem, subsistem şi element este relativă deoarece orice subsistem este
sistem în raport cu propria sa structură şi în acelaşi timp este element în raport cu sistemul în care
se integrează.
Sistemele nu există ca atare în realitatea obiectivă înconjurătoare. Ele se individualizează
abstract în gândirea umană atunci când:
- există un subiect al cunoaşterii
- există un obiectiv al cunoaşterii
- există această delimitare artificială a unei secţiuni din realitatea obiectivă
înconjurătoare.
Ca urmare organizaţiile (firmele) ce constituie obiect de preocupare al managerilor pot şi
trebuie să fie privite ca sisteme: deschise, dinamice, complexe, cibernetice.
Conform abordării sistemice centrul de greutate al preocupărilor managerilor trebuie
“mutat” de la componentele sistemului la conexiunile dintre acestea şi de la firmă ca sistem spre
mediul în care aceasta funcţionează.
Din perspectiva managerilor o decizie care vizează o parte a unei organizaţii are urmări şi
asupra celorlalte componente şi asupra mediului în care funcţionează organizaţia respectivă.
Riscul simplificării excesive constituie principala limită a abordării sistemice.

6
 Abordarea sistemică subliniază că organizaţiile trebuie privite ca sisteme unitare în care
fiecare parte este legată cu toate celelalte părţi. Această perspectivă implică tratarea şi rezolvarea
problemelor în fiecare din părţile organizaţiei dar subliniază necesitatea înţelegerii faptului că
acţiunile întreprinse în una din părţile componente ale organizaţiei afectează alte părţi ale
acesteia.

Abordarea contingentă (contextuală) poate ajuta la a înţelege în ce măsură diferitele

părţi recunoscute de abordarea sistemică se racordează împreună. Abordarea contingentă adoptă
o poziţie de mijloc între viziunea universalistă (a şcolii clasice) care susţine existenţa celei mai
bune soluţii (căi ) de a duce la îndeplinire funcţiile managementului şi viziunea situaţionistă care
vede fiecare situaţie ca fiind totalmente unică şi ca urmare puţin aplicabile principiile şi
conceptele la trecerea de la o situaţie la alta. Managerul, realmente, porneşte de la zero în fiecare
situaţie.
Abordarea contingentă încearcă să arunce o punte peste această prăpastie (universal-
situaţional) susţinând că situaţiile diferă întratât încât nu există “cea mai bună unică soluţie”
aplicabilă, dar în acelaşi timp există şi situaţii asemănătoare şi în consecinţă anumite principii ale
managementului se pot aplica efectiv prin transferul de la o situaţie la alta. Principiile aplicabile
depind de anumite variabile de contingenţă cum ar fi: mărimea firmei sau caracteristicile
lucrătorilor.
Atât abordarea sistemică cât şi abordarea contingentă au elaborat concluzii valoroase
pentru studiul managementului. Este însă prematur să se spună dacă ele pot atinge obiectivul
integrării celor trei abordări ale managementului pe care le cuprinde disciplina de management.

6. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

Funcţiile managementului au fost identificate şi definite pentru prima dată de Henry Fayol
care a structurat procesul de management în următoarele componente omogene din punct de
vedere al conţinutului:
 previziunea
 organizarea
 comanda
 coordonarea
 controlul
Ulterior alţi specialişti din domeniul managementului au definit parţial alte funcţii ale
managementului. Astfel, Longenecker şi Pringle au menţionat următoarele patru funcţii ale
managementului:
- planificarea şi luarea deciziilor
- organizarea pentru performanţe eficace
- direcţionarea şi motivarea
- controlul rezultatelor
În ţara noastră s-a ajuns la un acord aproape unanim care divizează procesul de
management în următoarele cinci funcţii:
 previziune
 organizare

7
  coordonare
 antrenare
 control-evaluare

Funcţia de previziune este dată de ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora
se stabilesc obiectivele organizaţiei şi ale componentelor sale, se identifică şi se evaluează
alternativele de acţiune pentru atingerea obiectivelor, se dimensionează şi se alocă resursele
necesare atingerii obiectivelor.
Rezultatul exercitării acestei funcţii îl constituie prognozele (peste 10 ani), planurile (între
1 lună şi 5 ani) şi programele (sub o lună).
Funcţia de organizare este dată de ansamblul proceselor de muncă prin intermediul
cărora se stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele acestora (activităţi,
atribuţii, sarcini, operaţii), se grupează aceste componente pe posturi de muncă, formaţii de
muncă sau compartimente şi se atribuie personalului angajat în vederea realizării obiectivelor
previzionate anterior. Rezultatul exercitării acestei funcţii îl constituie: graficele de organizare,
graficele consumurilor de muncă, regulamentele de organizare şi funcţionare (ROF), descrierile
de posturi şi organigramele.
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora
se armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale în cadrul
organizatoric definit anterior pentru atingerea obiectivelor previzionate. Prin coordonare se pun
în acord părţile unui tot, respectiv activităţile desfăşurate pentru realizarea obiectivelor
previzionate. Exercitarea acestei funcţii a managementului este impusă de dinamismul
schimbărilor, atât din cadrul firmelor, câr şi din mediul în care acestea funcţionează.
Funcţia de antrenare este dată de ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate prin
luarea în considerare a unor factori motivaţionali. Pe bună dreptate se afirmă că, de calitatea
antrenării depinde eficienţa ansamblului procesului de management. Utilizarea de stimulente
complexe şi diferenţiate, în mod gradual şi în corelaţie cu nevoile salariaţilor asigură succesul.
Funcţia de control-evaluare este definită de ansamblul proceselor de muncă prin care
rezultatele firmei şi ale componentelor sale sunt măsurate şi comparate cu obiectivele
previzionate în vederea integrării abaterilor pozitive şi eliminării deficienţelor prin măsuri
corective. Funcţia de control-evaluare încheie ciclul procesului de management, urmând ca
acesta să se reia cu previzionarea unor noi obiective, îmbunătăţirii organizatorice, etc.

Funcţiile managementului au o serie de caracteristici între care mai importante sunt:

 Funcţiile managementului, în ansamblul lor, sunt specifice managerilor diferenţiindu-i
practic de personalul de execuţie;
 Funcţiile managementului au aplicabilitate generală indiferent de profilul, tipul de
activitate, mărimea şi complexitatea organizaţiei respective;
 Funcţiile managementului au un conţinut, forme de manifestare şi intensităţi de
manifestare diferite în raport cu nivelul ierarhic la care se exercită. (vezi fig. 1.3.)

8
 Management
de nivel superior
Procese
Management de
Manageriale
nivel mediu

Procese de
Management de
execuţie
nivel inferior

Figura 1.3. Variaţia intensităţii procesului de management pe nivele ierarhice

Funcţiile managementului sunt interdependente, în sensul că nu se pot exercita

independent, şi au practic intercondiţionări reciproce chiar dacă teoretic determină doar
ciclicitatea procesului de management.

PREVIZIUNE

CONTROL- ORGANI-
EVALUARE ZARE

ANTRENARE COORDONARE

teoretică practică

Figura1.4. Interdependenţa funcţiilor managementului

În final se remarcă faptul că în ultima perioadă sunt tot mai mulţi adepţi ai
individualizării a două noi funcţii ale managementului – staffing-ul şi leading-ul.
Funcţia managementului numită staffing este strâns legată de funcţia de organizare, dar
este mai cuprinzătoare decât aceasta în sensul că , pe lângă proiectarea structurilor şi a relaţiilor
organizaţionale vizează şi asigurarea cu personal a acestora în scopul constituirii şi dezvoltării
colectivelor de muncă. În cadrul acestei funcţii a managementului, centrul de greutate trece de pe
aspectele tehnice cu caracter preponderent obiectiv ale funcţiei de organizare pe aspecte legate

9
de resursele umane cu caracter preponderent subiectiv. Ca urmare, fără a minimiza importanţa
funcţiei de organizare, staffingul este o nouă funcţie de prim rang deoarece poate asigura prin
valorificarea diferită a resurselor umane, succesul sau eşecul unor organizaţii care au structuri
organizaţionale identice.
Funcţia managementului numită leading se dezvoltă în locul funcţiei de comandă
introdusă de H.Fayol, la începutul sec. XX. Aceasta deoarece în prezent, managerul nu mai
„împinge” oamenii la muncă ameninţându-i cu „biciul”, ci este liderul pe care cei în fruntea
cărora merge, îl urmează şi îl „împing” înainte, fără să-l „sape” sau să-l tragă înapoi.
Leadingul presupune influenţarea oamenilor, astfel încât ei să se străduiască în mod voit
şi entuziast pentru îndeplinirea obiectivelor grupului şi ale organizaţiei. Această funcţie
accentuează aspectul interpersonal al procesului de management, în sensul că a conduce oamenii,
implică în mod necesar relaţia de a-l urma pe conducător, iar oamenii tind să-l urmeze pe acela în
care văd garantul satisfacerii propriilor nevoi, aspiraţii şi dorinţe. Ca urmare este de înţeles că a-i
face pe oameni să te urmeze ca lider, implică motivare, stil de management, modalităţi de
abordare a oamenilor şi comunicare.

ÎNTREBĂRI DE EXAMEN:
1. Care sunt cele cinci funcţii ale managementului şi cum ajută acestea la obţinerea rezultatelor?
2. Descrieţi pe scurt evoluţia disciplinei management. Care sunt principalele contribuţii ale
fiecărei abordări?
3. Care este esenţa abordării ştiinţei managementului (abordării cantitative)? De ce este această
abordare mai utilă în prezent ca acum 40 ani?
4. Descrieţi abordarea sistemică şi abordarea contingentă. Cum ajută aceste două abordări la
integrarea celor trei abordări anterioare în management?

10