Management Cap.1-4

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1
Elemente introductive în management. Conceptul de management
Cuprins:
1.1. Obiectivele unităţii de învăţare
1.2 Managementul, activitate specializată
Test de autoevaluare 1
1.3. Definirea conceptului de management
1.3.1 Definirea managementului ca proces
1.4 Managerii
1.4.1 Definirea managerului
1.4.2 Activităţi şi roluri manageriale
1.4.3 Nivelele manageriale
1.4.4 Abilităţi, calităţi şi responsabilităţi manageriale
1.4.5 Succesul managerial
Test de evaluare 3
1.5 Performanţă şi competitivitate
1.5.1 Performanţa - funcţie de eficienţă şi eficacitate
1.5.2 Conceptul de competitivitate
Test de evaluare 4
1.6 Răspunsurile testelor de autoevaluare
1.7 Lucrarea de verificare
1.8 Rezumat
1.9 Bibliografie
1.1 Obiective:
După abordarea acestei unităţi de învăţare, veţi fi capabili să:
 definiti managementul şi managerul din organizaţia de tip business
 explicaţi deosebirile/asemănările dintre conţinutul activităţilor
desfăşurate de către managerii situaţi pe niveluri ierarhice diferite;
 descrie abilităţile şi calităţile necesare managerilor de succes
 identificaşi cele 10 roluri manageriale;
 explicaţi diferenţa între eficienţă şi eficacitate şi importanţa acestora
pentru management
 înţelegeţi conceptul de competitivitate
1.2 Managementul, activitate specializată
Managementul este o activitate umană distinctă, impusă de accentuarea diviziunii muncii

pe măsura evoluţiei şi dezvoltării societăţii omeneşti
Asigurarea unei eficacităţi şi eficienţe sporite a unor grupuri umane organizate tot mai mari ca
număr şi volum de activitate impune planificarea, organizarea, decizia, antrenarea, controlul proceselor de
muncă specifice organizaţiei respective.
Pe măsură ce acest proces se adânceşte apare necesitatea creării unui sistem specializat în
conducerea organizaţiei, denumit sistem de management. Sistemul de management asigură desfăşurarea
ritmică a fiecărei activităţi şi corelarea tuturor verigilor sistemului organizaţiei, orientează şi armonizează
activitatea acestora în vederea atingerii scopului primar propus, respectiv a obiectivelor organizaţiei
respective în ansamblul ei.
Deşi practica managementului este tot atât de veche ca şi civilizaţia umană, managementul a
început să fie considerat un tip specific de muncă, desfăşurată atât la diferite nivele ale organizaţiei cât şi
în ansamblul ei, numai la sfârşitul secolului XIX şi începutul secolului al XX-lea. În acea perioadă a
început să se înţeleagă şi să se demonstreze că “managerul” deţine un rol special şi îndeplineşte o funcţie
distinctă în societate şi în fiecare organizaţie. Pasul următor a fost dezvoltarea unei ştiinţe unitare a
managementului, unei teorii a muncii manageriale, care să ţină seama de aspectele tehnice, economice,
etice şi de altă natură, ale muncii sociale.
Ca activitate umană, managementul a apărut din momentul în care un grup de

oameni şi-a propus să atingă, să îndeplinească un obiectiv precis, stabilit anterior, prin
acţiune organizată special în acest sens.
Ca ştiinţă, managementul s-a dezvoltat în ultima sută de ani. Primele lucrări fundamentale au
apărut la începutul secolului XX, fiind scrise de practicieni de elită pe baza experienţei lor personale,
acumulate ca manageri în firme mari. Numele lor sunt faimoase: Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol,
Alfred P. Sloan şi alţii.
Managementul este o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe,

concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explică în mod sistematic
fenomenele şi procesele care se petrec în conducerea organizaţiilor.
În perioada contemporană, ştiinţa managementului se prezintă ca un sistem teoretic bine

închegat susţinut atât printr-un deosebit de bogat material faptic ilustrativ cât şi prin rezultate ale
sintetizării materialului faptic sub formă de legi, teorii, principii. Ştiinţa managementului este o ştiinţă
socială, are o metodologie proprie de investigare ştiinţifică, atât cantitativă, cât şi calitativă.
Ştiinţa managementului se bazează pe un proces analitic, selectiv, prin care ansamblul de
experienţă deosebit de vast, de metode, tehnici, instrumente, reguli de decizie, comportamente
organizaţionale, este sistematizat, simplificat, esenţializat,fiind formulate teorii şi ipoteze verificat prin
cercetare, apoi consolidat şi difuzat celor interesaţi în cunoaşterea şi aplicarea managementului.
Managementul este un termen împrumutat din limba engleză dar care provine din limba
italiană, via limba franceză. În italiană, “maneggiare” înseamnă a dirija un manej. Termenul
“management” este derivat din cuvântul francez “menage” care semnifică organizarea şi dirijarea unui
menaj, a unei gospodării. În limba engleză există verbul „to manage” cu înţelesul de a administra, a
conduce. Termenul de „management”, provenit din limba engleză, este dominant astăzi datorită
succesului formidabil obţinut de firmele americane pe parcursul secolului XX. Acesta a determinat şi
dominanţa metodelor, tehnicilor şi instrumentelor managementului organizaţional, dezvoltate în firmele
respective, şi preluate prin tranfer de „know-how” managerial de către firme şi ulterior organizaţii din
întreaga lume şi din toate domeniile vieţii sociale.
Considerăm că managementul este şi o artă care reflectă latura sa pragmatică.

Există opinii potrivit cărora managementul este activitatea sau arta de a conduce o
organizaţie întrucât implică o mare doză de creativitate, abilitate de a inova, de a găsi soluţii
originale, noi la problematicile deosebit de diverse pe care organizaţia le întâlneşte în
desfăşurarea activităţilor ei. Din acest punct de vedere, considerăm că managementul implică
o doză apreciabilă de artă.
Arta managementului constă în măiestria, talentului managerului de a aplica cunoştinţele ştiinţei

managementului la realităţile diverselor situaţii în care se află organizaţia respectivă, rezultate din
interacţiunea sa cu mediul ambiant şi de a obţine rezultatele stabilite, dorite în condiţii de eficienţă.
Managementul este şi o stare de spirit specifică unor oameni reflectată de un anumit

fel de vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul personal şi mai ales organizaţional. Modul
de abordare este raţional, caracterizat prin curaj, luciditate, inovativitate şi asumarea unui risc
calculat.
Managementul este şi o profesie, deci o activitate practică ce regrupează un

ansamblu specific de experienţe şi cunoştinţe tehnice şi relaţionale.
Profesia de manager are două caracteristici proprii:

a) se exercită prin şi asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), nefiind deci o
meserie solitară;
b) datorită aspectelor specifice este legată de practica propriu-zisă, de “teren.
Managementul înseamnă a conduce, respectiv “a dirija”, “a comanda”, “a coordona”o
organizaţie, “a face să participe”, “a anima” oamenii acelei organizaţii. Cei care practică această profesie
sunt managerii. Sensul managementului constă în a avea şi a-ţi asuma responsabilitatea unui grup care
trebuie să îndeplinească în comun anumite obiective, folosind anumite resurse.
Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalităţile

organizaţiei. Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu este
simplul fapt de a avea un grup de oameni în subordine.
Este mai mult decât percepţia comună că înseamnă a spune oamenilor ce trebuie să facă.
Managementul este o combinaţie complexă şi dinamică de metode, tehnici, şi instrumente sistematice şi
de bun simţ gospodăresc.
Managerul exercită profesia de a conduce un grup de oameni către atingerea un scop
precis, definit “a priori”. Este o profesie bine plătită, de mare prestigiu social, care solicită intens
capacităţile fizice şi intelectuale ale persoanei.
În concluzie, managerul profesionist exercită activităţile de management, pe

baza ştiinţei şi artei managementului, având o stare de spirit specifică, asumându-şi în mod
conştient responsabilitatea pentru obţinerea unor rezultate precise, definite a priori, în
condiţii de eficacitate şi eficienţă.
În România, ca echivalent pentru management au fost sau sunt încă folosiţi şi următorii termeni:
conducere, sau tehnologie de conducere şi organizare. Se mai utilizează, preluaţi din limba franceză, şi
termenii „gestiune” şi „administraţie”. „Administraţie” este o noţiune cu sferă mai largă cuprinzând
formele de administrare şi gospodărire, organele de conducere din unităţi. Este sinonimă cu gospodărirea
unei organizaţii. Prin administrare se poate înţelege un ansamblu de activităţi în legătură cu gospodărirea
şi controlul bunurilor încredinţate şi se referă în general la lucruri. Acest cuvânt are o semnificaţie prea
statică. Nu poate înlocui conducerea care este caracterizată prin dinamism şi schimbări rapide. Literatura
franceză foloseşte deseori termenul de gestiune a întreprinderii în locul termenului de management. Legea
31/1990 din România stipulează că administratorul este persoana care conduce societatea comercială.
Opţiunea noastră este folosirea termenilor « management » şi « manager ». Recomandăm şi
folosirea termenului de a conduce (to manage) în locul folosiţilor termeni a manageriza, a managiui.
Precizaţi care din propoziţiile de mai jos sunt adevărate (A) şi care sunt false (F)
1. Managementul ca ştiinţă s-a dezvoltat în ultimii 20 de ani.
2. Practica managementului este tot atât de veche ca şi civilizaţia umană.
3. Ca şi conţinut, managementul unei organizaţii este acelaşi lucru cu administrarea organizaţiei.
4. Primele lucrări fundamentale în management au apărut la începutul secolului XX
5. Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalităţile
organizaţiei.
1.3. Definirea conceptului de management

Managementul poate fi definit din două puncte de vedere:
a) al procesului;
b) al managerului, persoanei care conduce.
1.3.1.Definirea managementului ca proces
Managementul reprezintă procesul de obţinere şi combinare a resurselor

materiale, umane, financiare şi informaţionale în vederea îndeplinirii scopului
primar al organizaţiei respective, în condiţii de eficacitate şi eficienţă.
Managementul dirijează sistemul organizaţional în contextul unui mediu dinamic,
urmărind o funcţionare eficientă şi eficace.
Peter Drucker, considerat un « guru al managementului », propune trei postulate, reprezentând

sarcinile majore ale conducerii: 1. Stabilirea misiunii organizaţiei; 2. Asigurarea unei funcţionări
productive; 3. Reglementarea responsabilităţilor implicaţiilor sociale asociate.
Prezentăm câteva definiţii contemporane ale managementului, aşa cum sunt formulate ele în
literatura de specialitate.
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin oameni,
precum şi cu alte resurse ale organizaţiei (Samuel Certo, 2002).
În acelaşi sens este şi definiţia dată managementului de către Ionescu, Cazan, Negruşa, 2001
potrivit căreia managementul este « procesul de atingere a obiectivelor organizaţionale prin angajarea şi
implicarea celor patru funcţii principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea şi motivarea)
şi controlul ».
În acelaşi mod, managementul este « procesul întreprins de una sau mai multe persoane în
vederea coordonării activităţilor altor persoane spre a obţine rezultate pe care nu le–ar obţine dacă ar
acţiona individual » (Ivancevich, Donnelly , Gibson, 1999);
Kreitner (1999) consideră că managementul reprezintă “o activitate cu şi prin alte persoane în
vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, folosind eficient resursele limitate, în condiţiile unui mediu
schimbător”.
Managementul este un proces de realizare eficientă a activităţii cu şi prin oameni (Stephen
Robbins, 2002). O altă definiţie originală a managementului aparţine cercetătoarei americane Mary
Parker Follet (1920), şi anume “arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor” sau
altfel spus “managementul înseamnă a pune pe alţii să facă o anumită treabă”.
Din analiza definiţiilor prezentate, reies unele elemente comune, cum sunt: scop fundamental,
obiective, atingerea sau realizarea lor, resurse ale organizaţiei, cu accent pe oameni, pe mediu, pe
proces.
Organizaţia este un aranjament sistematic de resurse, în primul rând

umane, dar şi materiale, financiare, informaţionale, aranjament având un scop
clar, respectiv realizarea unui anumit scop primar, a unui obiectiv sau set structurat
de obiective, sau realizarea unei anumite activităţi cu finalitate. O organizaţie este
un ansamblu de indivizi, diferiţi, care interacţionează.
În opinia noastră, scopul fundamental al organizaţiei reprezintă raţiunea

organizaţiei de a exista, adică obţinerea, realizarea de produse şi/sau servicii de un
anume gen, în anumite condiţii care au un caracter restrictiv: obţinerea unui anumit
profit, realizarea unei anumite cifre de afaceri, încadrarea în anumite limite
ecologice, ş. a.
Exemple de organizaţii pot fi date din cele mai diferite domenii, în primul rând din cel al
întreprinderilor, respective organizaţiile orientate pentru obţinerea de profit. Acestea pot fi întreprinderi
care fabrică şi comercializează produse, pot fi întreprinderi doar de servicii, sau întreprinderi care fabrică
produse, dar la care ponderea serviciilor aferente produselor este semnificativă în cadrul vânzărilor totale.
În categoria organizaţiilor sunt cuprinse instituţiile statului, instituţii internaţionale, universităţile,
asociaţiile, fundaţiile non-profit, ş. a.
Peter Drucker, unul dintre cei mai faimoşi autori din secolul XX în domeniul managementului
organizaţiilor, apreciază că “managementul înseamnă organizarea resurselor în vederea atingerii unor
performanţe satisfăcătoare şi a îndeplinirii unei activităţi economice pe baza resurselor materiale şi
umane”. El susţine că aceasta nu înseamnă neapărat maximizarea profitului. Obţinerea permanentă a
profitului maxim nu este cauza comportamentului în afaceri, este de fapt un test asupra validităţii,
succesului activităţii economice. Scopul activităţii economice este de fapt de a aduce suficient profit, care
să acopere riscurile care au fost asumate de proprietari şi să evite pierderile.
Obiectivul este definit ca fiind o sarcină care trebuie precizată în sensul

identificării răspunsului la următoarele patru întrebări: Ce trebuie făcut? Cine trebuie să
facă? Când trebuie finalizată, realizată sarcina? Cât, care este nivelul de performanţă
care trebuie atins?
1. Completaţi spaţiile folosind cuvintele potrivite
1.Managementul reprezintă procesul de obţinere şi combinare a resurselor materiale, umane,
financiare şi informaţionale în vederea îndeplinirii ....................................al organizaţiei respective, în
condiţii de......................................... Managementul dirijează sistemul organizaţional în contextul unui
mediu ..........................urmărind o funcţionare eficientă şi eficace.
2.Organizaţia este un aranjament sistematic de............................., în primul rând umane, dar şi
materiale, financiare, informaţionale, aranjament având un scop clar, respectiv realizarea unui anumit
scop primar, a unui obiectiv sau set structurat de obiective, sau realizarea unei anumite activităţi cu
finalitate. O organizaţie este un ansamblu de .....................diferiţi, care interacţionează.
3.Obiectivul este definit ca fiind o ......................... care trebuie precizată în sensul identificării
răspunsului la următoarele patru întrebări: Ce trebuie făcut? Cine trebuie să facă? Când trebuie finalizată,
realizată sarcina? Cât, care este nivelul de performanţă care trebuie atins?
1.4 Managerii
1.4.1 Definirea managerului
Managerul este o persoană dintr-o organizaţie care este răspunzătoare pentru

performanţele în muncă a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaţiei
respective.
Managerii ocupă poziţii care au o mare diversitate de denumiri: supervizor, maistru, lider de
echipă, şef de echipă, şef de divizie, şef de compartiment, administrator, director, manager,
vicepreşedinte, preşedinte, ş.a. Ei sunt cei cărora alţi membrii ai organizaţiei, numiţi de obicei executanţi,
subordonaţi, colaboratori, le prezintă raportul referitor la îndeplinirea sarcinilor de serviciu primite.
Managerii şi executanţii dintr-o organizaţie, atât ca persoane cât şi ca grupuri, constituie împreună
resursele umane ale organizaţiei respective. În prezent se extinde folosirea noţiunii de “oamenii
organizaţiei”.
Managerii sunt cei care deţin puterea în cadrul firmei comparativ cu angajaţii executanţi.
Autoritatea formală, pe bază legală, este deţinută de proprietarii firmei, care nu sunt întotdeauna şi
managerii ei. Proprietarii firmei participă la conducerea firmei, cel puţin în cadrul organismelor de
conducere denumite Adunarea Generală a Acţionarilor sau Asociaţilor, după caz, respectiv Consiliul de
Administraţie. În anumite situaţii, proprietarii cedează de bunăvoie către managerii firmei o parte din
autoritatea formală pe care o deţin în virtutea dreptului de proprietate. Această putere delegată de către
proprietari spre managerii firmei este cea care le conferă acestora din urmă autoritatea ierarhică asupra
celorlalţi angajaţi.
Prin autoritate ierarhică se înţelege dreptul managerilor de a lua decizii,

hotărâri cu privire la activitatea pe care o conduc; de a da dispoziţii referitoare la
activitatea membrilor organizaţiei, de a controla modul în care aceştia îşi îndeplinesc
sarcinile de muncă, în care duc la îndeplinire deciziile luate de către manageri; de a
răsplăti-sancţiona pe membrii organizaţiei în funcţie de rezultatele muncii lor, de felul
cum şi-au îndeplinit sarcinile personale sau de grup.
Managerii sunt elementul dinamic al oricărei organizaţii. Ei sunt cei care, prin controlul pe
care îl au asupra structurilor de luare a deciziilor în corporaţiile moderne, dinamizează organizaţiile şi
societatea, în ansamblu. Lor li se pun la dispoziţie oameni, resurse financiare, informaţionale şi materiale
cu care să lucreze, şi pornind de la acestea, ei creează şi dezvoltă întreprinderi productive, care creează
valoare adăugată din care rezultă bunăstarea societăţii.
În prezent, oamenii şi resursele informaţionale devin tot mai importante pentru eficacitatea şi
eficienţa organizaţiilor datorită creşterii importanţei cunoştinţelor şi învăţării individuale şi
organizaţionale.
Managerii sunt o resursă de bază a oricărei organizaţii. Această resursă devine tot mai rară,
mai scumpă şi mai perisabilă, comparativ cu necesităţile existente în societatea contemporană. De aceea
ei trebuie să fie cât mai performanţi.
Robbins (2002) defineşte managerul ca fiind „persoana care integrează munca altor oameni”.
El propune această definiţie cuprinzătoare pentru a înlocui definiţia tradiţională potrivit căreia
„managerul este o persoană care supervizează munca altor oameni „ şi pe care o consideră ca nefiind în
concordanţă cu situaţia actuală a ceea ce este considerat managerul. El explică termenul de « integrare »
în sensul cuprinderii următoarelor: asumarea responsabilităţii pentru un grup de oameni, supravegherea
unui singur angajat, coordonarea angajaţilor aparţinând unui alt compartiment sau chiar a altei organizaţii.
În prezent, în unele organizaţii, inclusiv întreprinderi, un manager este o persoană care
lucrează ca membru egal al unei echipe de lucru fără a avea autoritate ierarhică asupra celorlalţi.
Aceste echipe se numesc echipe „auto-conduse” („Self-managing teams”) în care nimeni nu
supervizează grupul şi nimeni nu răspunde personal pentru rezultatele acestuia. Rolul de lider al grupului
este asumat pe rând de membrii echipei, în funcţie de situaţie. Cel care deţine competenţa şi abilitatea
necesară situaţiei respective, va fi cel acceptat temporar ca lider. Desigur, că fiecare este pregătit în ştiinţa
managementului.
Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alţi oameni.

Dorim să evidenţiem că fiecare manager are o răspundere cheie: să sprijine
organizaţia să realizeze performanţa maximă prin utilizarea tuturor resurselor sale,
atât umane cât şi materiale. Ei asigură aceasta prin executarea activităţilor
componente ale procesului de management orientat către realizarea obiectivelor
prestabilite.
Fiecare manager se confruntă permanent cu o provocare specifică. Provocarea constă în aceea

că angajaţii respectivi sunt simultan şi manageri, şi subordonaţi. Fiecare manager trebuie să raporteze
superiorului său în ierarhia organizaţiei despre realizarea fiecărei sarcini de muncă. Fiecare persoană
trebuie să raporteze unei alte persoane şi să îi arate rezultatele obţinute în îndeplinirea unor sarcini de
muncă primite de la superiorul ierarhic. De asemenea, managerul depinde de modul în care proprii săi
subordonaţi îşi îndeplinesc sarcinile primite. El nu se poate disculpa pentru nerealizarea sarcinii primite
de la un manager superior ierarhic cu argumentul că proprii săi subordonaţi nu şi-au făcut treaba, întrucât
sarcina lui de manager este de a-şi determina subordonaţii să îşi execute treaba eficient şi eficace.
Invocarea argumentului de mai sus de către un manager denotă lipsă de profesionalism managerial.
1.4.2 Activităţi şi roluri manageriale

Henry Mintzberg, în lucrarea sa “The nature of managerial work”, apărută în anul 1988, arată
că un manager îndeplineşte în activitatea sa mai multe roluri. Acest mod de abordare reprezintă un
punct de vedere nou, original asupra managementului, şi în opinia noastră, completează în mod fericit
abordarea axată pe conceptul de funcţii ale managementului. În concepţia lui Mintzberg, rolul
managerial este ceva mai larg decât simpla enumerarea a ceea ce trebuie să facă un manager. El include,
pe lângă activităţi, şi modul de comportament adoptat de un manager în diferite situaţii apărute în
activitatea sa. Urmare a cercetării efectuate, Mintzberg identifică zece roluri manageriale, pe care le
grupează în trei categorii, prezentate în continuare :
a) roluri interpersonale; referitoare la modul în care managerul interacţionează cu oamenii,
relaţiile pe care le are cu ceilalţi ;
b) roluri informaţionale ; referitoare la modul în care un manager schimbă (culege şi difuzează)
şi procesează informaţiile;
c) roluri decizionale ; care se referă la modul în care un manager utilizează informaţia în
procesul de luare al deciziei.
Cele 10 roluri manageriale după H. Mintzberg
Interpersonale Reprezentant
Lider
Agent de legătură
Informaţionale Monitor
Difuzor
Purtător de cuvânt
Decizionale Întreprinzător
Factor de soluţionare a perturbărilor
Factor de alocare a resurselor
Negociator
Sunt trei categorii de roluri interpersonale şi anume: rolul de reprezentant (« figurehead »), de
lider (« leader ») şi de agent de legătură (« liaison agent »). Managerul joacă rolul de reprezentant
datorită autorităţii sale formale şi a poziţiei simbolice, fiind cel care reprezintă organizaţia. În rolul de
lider, managerul îmbină nevoile organizaţiei cu cele ale persoanelor individuale de sub comanda sa. Rolul
de agent de legătură se referă la relaţiile pe orizontala ierarhiei organizaţiei, relaţii pe care fiecare
manager trebuie să le dezvolte şi să întreţină. Acestea constituie o adevărată reţea de relaţii şi contacte atât
în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei.
Rolurile informaţionale sunt tot trei, şi anume: de monitor, de difuzor de informaţii, de
purtător de cuvânt. Managerul este persoana cheie care monitorizează ceea ce se întâmplă în cadrul
organizaţiei, primind informaţii despre evenimente atât interne, cât şi externe organizaţiei. Rolul de
difuzor de informaţii (« disseminator ») constă în difuzarea de către manager a informaţiilor interne şi
externe primite şi procesate, către ceilalţi membrii ai organizaţiei. Rolul de purtător de cuvânt (« spokes
person ») constă în aceea că managerul dă informaţii despre organizaţia sa la persoane, organizaţii din
afara acesteia.
Rolurile decizionale sunt patru, fiind bazate pe diferite tipuri de decizie: întreprinzător
(« entrepreneur »), factor de soluţionare a perturbărilor (« disturbance handler »), factor de alocare a
resurselor (« resource dispatcher allocator »), negociator (« negotiator »).
În rolul de întreprinzător, managerul ia decizii referitoare la schimbări în evoluţia organizaţiei.
El trebuie să fie cel care iniţiază schimbarea, cel care are un rol activ în a decide ceea ce trebuie făcut. El
trebuie să acţioneze din proprie iniţiativă, să fie proactiv şi nu reactiv. Schimbările din mediul ambiant al
firmei trebuiesc anticipate de către managerul proactiv, iar acţiunea trebuie declanşată la momentul
propice pentru a exploata în interesul organizaţiei oportunitatea oferită de schimbarea de mediu.
În rolul de factor de soluţionare a perturbărilor, managerul trebuie să ia decizii care decurg din
evenimente imprevizibile şi care nu sunt sub controlul său, respectiv nu se află în aria sa de control şi
influenţă. Rolul de factor de alocare a resurselor se referă la aceea că managerul trebuie să ia decizii cu
privire la alocarea de resurse financiare, umane, de echipamente, de timp, etc. pe activităţi Prin aceste
decizii, managerul planifică timpul, programează munca, autorizează acţiunile, planifică bugetele. Rolul
de negociator reprezintă o exploatare a deciziilor în timp real. Un manager trebuie să negocieze cu alţi
manageri, să fie capabil, ca în cadrul procesului, să ia decizii cu privire la repartizarea resurselor
organizaţionale negociate.
Proporţiile în care fiecare manager îmbină aceste 10 roluri diferă de la un manager la
altul, şi de la o situaţie la alta, de la o organizaţie la alta. Toţi managerii pot juca aceste roluri în
activitatea lor, mai performant sau mai neperformant. Considerăm că avem de a face cu o nouă dovadă a
faptului că managementul este şi ştiinţă şi artă.
1.4.3 Nivelele manageriale

Organizaţiile de tip business pot fi specializate (concurează într-un singur domeniu) sau
diversificate (concurează în domenii înrudite sau neînrudite). În funcţie de mărime peo fi micro, mici,
mijlocii sau mari (peste 250 de angajaţi). În oricare din aceste organizaţii întâlnim 3 niveluri ierarhice,
care pot fi reprezentate grafic sub forma unei piramide. Piramida managerială, prezentată în figura 1.1,
cuprinde trei categorii de nivele manageriale: vârf, mijloc şi inferior sau de bază. De exemplu, într-o
firmă specializată, de mărime mijlocie (sub 250 de angajaţi, cu cifra de afaceri de până la 50 milioane de
euro) care produce confecţii pentru bărbaţi, femei, copii, pentru piaţa internă, în două unităţi de producţie,
concurând într-un domeniu, cel al industriei textile, putem întâlni 3 niveluri ierarhice:
a) nivelul de vârf (cu « top managers »): aici se stabilesc obiectivele strategice, strategia şi
politicile, se iau deciziile pe termen lung, care se referă la organizaţia respectivă în ansamblul ei; (nivelul
strategic). La acest nivel găsim adunarea generală a acţionarilor/asociaţilor, consiliul de administraţie,
directorul firmei.
b) nivelul ierarhic mijlociu (cu « middle managers »): managerii coordonează compartimente de
muncă, (marketing, resurse umane, financiar, ş.a.), implementează planuri care sunt în concordanţă cu
obiectivele de ansamblu ale organizaţiei (nivelul tactic);
c) nivelul de bază (cu « first line managers,»): managerii cele două unităţi de producţie conduc
şi sprjină personalul de execuţie, iau decizii operaţionale, pe termen scurt. la nivelul unui singur
compartiment de bază (nivelul operaţional).
Managerii
de virf
Managerii
de nivel
mijlociu
Managerii
de baza
Figura 1.1 Piramida managerială
Într-o firmă diversificată, mare, la nivel de vârf, cel strategic, întâlnim de exemplu, AGA,
consiliul de administraţie, consiliul director, preşedintele, vicepreşedintele, directorul executiv. La vârf se
stabilesc obiectivele strategice, strategia şi politicile, se iau deciziile strategice, care se referă la
organizaţia respectivă în ansamblul ei, cu referire la toate unităţile de afaceri, divizii ale sale. La nivel de
mijloc putem întâlni directorii care conduc unităţile de afaceri, directori care coordoneză mai multe
domenii sau unul singur, managerii de proiect, managerul care răspunde de calitate, managerul IT, s.a. La
nivel inferior, de bază pot fi directorii unităţilor de producţie, directorul de magazin.
1.4.4 Abilităţi, calităţi şi responsabilităţi manageriale

Un manager de succes are anumite abilităţi manageriale dobândite în timp.
Competenţa profesională este necesară dar nu şi suficientă pentru a avea succes în profesia de manager.
De fapt, putem spune că oamenii (deci şi managerii) fac diferenţa între organizaţii. Ca urmare, trebuie să
se înţeleagă că există o distincţie între aptitudini şi abilităţi.
Aptitudinea reprezintă capacitatea unei persoane de a învăţa ceva.

Abilitatea (« skill ») este definită ca fiind capacitatea de a translata cunoaşterea în
acţiune concretă care are ca rezultat final o anumită performanţă dorită. Aceasta
include cunoştinţe dar şi îndemînare.
Robert Katz clasifică abilităţile esenţiale ale managerilor în trei categorii:
- tehnice, respectiv abilitatea de a utiliza cunoştinţe sau o expertiză specială pentru a îndeplini a
anumită sarcină; sunt cele mai importante la managerii aflaţi la nivelul de bază al organizaţiilor;
- umane, denumite şi interpersonale, de a lucra bine împreună cu alte persoane; sunt critice
pentru managerii de la toate nivelele.
- conceptuale, abilitatea de gândi analitic, diagnostica şi rezolva probleme complexe ; sunt
esenţiale pentru managerii aflaţi la vârful organizaţiilor. Legătura dintre aceste abilităţi şi cele 3 niveluri
ierarhice este prezentată în fig. 1.2.
Aptitudini Aptitudini de Aptitudini

conceptuale a lucra cu tehnice
oameni
Top
manageri
Manageri de
mijloc
Manageri de
jos
Figura 1.2 Cele 3 categorii de abilităţi după nivelul ierarhic (Katz)
La nivelul superior managerii trebuie să înţeleagă modul în care trebuie condusă întreaga
organizaţie, procesele de conducere şi de execuţie, sincronizarea acestora, ei trebuind să aibă cunoştinţe
variate, cu caracter general. Cu cât mergem mai jos în piramida managerială, managerii au nevoie de
abilităţi tehnice, cunoştinţe specializate, ce privesc un domeniu, un proces, o activitate.
Robbins (2002) subliniază că există un consens de a adăuga şi a patra categorie, respectiv
abilităţile politice. Acestea constau în abilitatea de a întări propria poziţie, de a construi o bază de putere
şi a de a stabili relaţiile potrivite. Organizaţiile sunt şi arene politice în cadrul cărora oamenii concurează
pentru resurse. Managerii care au abilităţi politice bune tind să fie mai buni la obţinerea resurselor
necesare grupurilor lor decât sunt cei care au abilităţi politice mai proaste. Ei sunt totodată evaluaţi mai
bine şi sunt promovaţi mai uşor. De-a lungul timpului, s-au adăugat şi alte abilităţi managerilor
(inteligenţă emoţionlă, empatie,
Deseori auzim despre manageri că sunt competenţi şi incmpetenţi, care nu stiu să conducă, să
exercite funcţiile managementului în mod eficient şi eficace.
Competenţa managerială (“competency”) este o abilitate sau o caracteristică

personală care contribuie la realizarea unei performanţe înalte într-o muncă
managerială.
De exemplu, în această perioadă, se cere ca managerii să posede următoarele competenţe

esenţiale, şi anume :
a) conducere, (“leadership”), adică abilitatea de a influenţa pe alţii să execute în mod
performant, adică eficace şi eficient, sarcinile pe care trebuie să le execute pentru a asigura îndeplinirea
obiectivelor întreprinderii;
b) rezistenţă la stres, care constă în abilitatea de a munci performant în condiţii stresante:
sarcini complexe, urgente, intoleranţa la eşec şi nerealizări; stresul personal poate fi diminuat printr-o
serie de tehnici vizând managementul timpului personal, metode şi tehnici de relaxare, de viaţă sănătoasă,
fapt demonstrat de abundenţa de cărţi destinate managerilor referitoare la aceste subiecte, inclusiv la
apariţia unei discipline denumită „managementul stresului”.
c) toleranţă pentru incertitudine, respectiv abilitatea de a munci performant în situaţii ambigue.
Un manager performant înţelege acest fenomen şi acţionează pentru a diminua efectele sale asupra lui
personal, precum şi asupra organizaţiei pe care o conduce
d) autoobiectivitate, respectiv abilitatea de a se evalua pe sine însuşi în mod obiectiv, sesizând
propriile puncte tari şi slăbiciuni, pentru a fi capabil să-şi construiască cariera pe baza capabilităţilor
personale; limitele personale pot fi reduse sau eliminate prin formare şi perfecţionare profesională de
specialitate în domeniul managementului performant;
e) gândire analitică, adică abilitatea de a interpreta şi explica anumite modele, tendinţe în
informaţii;
f) flexibilitate comportamentală, adică abilitatea de a îşi modifica comportamentul personal
pentru a atinge un obiectiv; constă în adaptarea stilului managerial propriu la situaţia concretă în care se
află managerul şi colaboratorii săi.
Unii manageri au dificultăţi în modificarea stilului propriu de management funcţie de situaţie.
Alţi manageri, mai performanţi, sunt capabili să adopte un stil situaţional.
g) comunicare verbală, respectiv abilitatea de a exprima idei în mod clar, argumentat într-o
prezentare verbală; această abilitate poate fi însuşită, prin învăţarea de tehnici de comunicare verbală.
h) comunicare scrisă, respectiv abilitatea de a exprima ideile proprii în mod clar, argumentat, în
scris, sub formă de rapoarte, studii, planuri. Şi acestea pot fi însuşite prin studiu, căci există tehnici de
elaborare a rapoartelor de diverse tipuri, destinate cu precădere sprijinirii şi influenţării procesului
decizional.
i) impact personal, respectiv abilitatea de a crea a impresie bună şi a determina în alte persoane
încredere în persoana sa proprie. Managerul trebuie să inspire încredere celorlalte persoane prin
atitudinile sale, modul de prezentare, limbajul folosit, cunoştinţele profesionale şi manageriale.
Câştigarea încrederii celorlalţi este fundamentul întregii activităţi a unui manager. Dorim să
subliniem că încrederea câştigată trebuie şi păstrată, ceea ce se dovedeşte a fi mult mai greu.
j) spirit antreprenorial, respectiv abilitatea de a găsi soluţii ingenioase la problemele
manageriale, de a anticipa schimbările care pot apare în organizaţie, în relaţii cu stakeholderii, de a aduce
ceva nou în organizaţie, de a se reinventa).
k) lucrul în echipă
Abilităţile necesare managerilor, indiferent de nivelul ierarhic la care sunt situaţi, pot fi abordate
şi prin prisma procesului managerial. Managerii trebuie să-şi formeze şi să-şi dezvolte abilităţi de
planificare, organizatorice, decizionale, motivare şi control. Conţinutul acestor activităţi devine mai
complex iar responsabilitatea mai mare de la nivelul inferior, de bază spre vârf.
Un manager de succes are însuşiri native (inteligenţa, memoria, spiritul de observaţie,
capacitatea de concentrare, sănătatea) dar şi dobândite prin învăţare.
Un manager trebuie să fie sincer, deschis, corect, ferm, integru, onest, curajos, modest,
perseverent, consecvent.
Responsabilitatea managerilor se manifestă pe multiple planuri: juridic, profesional, social,
moral. Pe plan juridic managerul răspunde de respectarea legilor, a regulamentelor, a legalităţii
activităţilor. Pe plan profesional, managerul răspunde pentru corectitudinea soluţiilor date din punct de
vedere al specializării sale. Din punct de vedere social, se poate spune că managerul are o responsabilitate
foarte mare, deoarece procesul de management este caracterizat de faptul că resursa umană este cea mai
importantă. resursă din organizaţie. Managerul trebuie să se gândească şi la nevoile de ordin social ale
angajaţilor. Responsabilitatea morală angajează managerii în faţa personalului organizaţiei şi a propriei
conştiinţe pentru a crea un climat favorabil de muncă.
1.4.5 Succesul managerial
Este foarte greu de definit succesul managerial. R. Kreitner a propus o formulă a succesului
managerial având 3 factori. Formula succesului managerial propusă de Kreitner este:
S=AxMxO
în care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivaţia de a conduce (M) şi
oportunitatea managerială (O).
Abilitatea managerială este definită ca fiind abilitatea demonstrată de a îndeplini, realiza
obiectivele organizaţionale în mod eficace şi eficient. Exemple de abilităţi importante: de a planifica, de a
organiza, de a conduce, de a lua decizii, de a comunica verbal şi în scris. Motivaţia de a conduce constă
în dorinţa puternică şi persistentă de a progresa, de a împinge înainte organizaţia pe care o conduce. Unele
elemente esenţiale sunt: dorinţa de a îşi asuma responsabilitatea, dorinţa de a exercita puterea şi
autoritatea asupra celorlalţi. Oportunitatea managerială este definită ca fiind obţinerea unei ocazii de a
conduce sau căutarea unei asemenea ocazii. Deci, pe scurt formula succesului este să poţi să faci, să vrei
din tot sufletul şi să ai ocazia să faci.
Formula este astfel concepută încât dacă unul din termeni este zero, succesul managerial devine
nul. Considerăm că dacă abilitatea managerială este la nivelul mediu din economia respectivă, atunci îi
putem aloca valoarea 1. De asemenea, dacă motivaţia de a conduce este normală ca intensitate, atunci şi
acestui nivel îi alocăm valoarea 1. De aici, dacă oricare dintre aceste variabile se află sub nivelul mediu al
economiei respective, succesul managerului respectiv este diminuat. Dacă cele două sunt peste valorile
respective medii, atunci succesul managerial este unul de nivel înalt pentru contextul respectiv. Desigur,
la nivel mondial, cum devine tot mai des cazul datorită procesului de globalizare al economiei mondiale,
nivelele respective devin mult mai înalte. Ca atare, succesul managerial la nivel mondial este mult mai
dificil de realizat şi de menţinut.
I Precizati care propoziţii sunt adevărate sau false:
1.Managerul este o persoană dintr-o organizaţie care este răspunzătoare pentru performanţele în
muncă a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaţiei respective.
2.Managerul performant este persoana care are în subordine persoane cărora le dă ordine,
dispoziţii, fără să îi consulte.
3.Proprietarii firmelor cedează de bunăvoie către managerii firmei o parte din autoritatea
formală pe care o deţin.
4. Managerii sunt o resursă de bază a oricărei organizaţii, tot mai rară, mai scumpă şi mai
perisabilă.
5.Un manager se poate disculpa pentru nerealizarea sarcinii primite de la un manager superior
ierarhic pe motiv că angajaţii sunt incompetenţi.
II Alegeţi răspunsul corect

1Rolul de lider pe care trebuie să-l joace un manager face parte din categoria rolurilor:
a) Informaţionale
b) Interpersonale
c) Decizionale
2. Când managerul ia decizii referitoare la schimbări în evoluţia organizaţiei îndeplineşte
rolul de:
a) Difuzor de informaţii
b) Întreprinzător
c) Agent de legătură
3. Managerii care stabilesc obiectivele strategice, strategia şi politicile firmei sunt situaţi:
a) La nivel de vârf
b) La nivel de mijloc
c) La nivel inferior, de bază
4. Abilităţile conceptuale, de gândi analitic, diagnostica şi rezolva probleme complexe sunr
necesare mai ale managerilor situaţi:
a) În vârf
b) La mijloc
c) La nivel inferior
5. Responsabilitatea managerilor se manifestă pe plan:
a) Profesional
b) Moral
c) Educativ
d) Tehnic
1.5 Performanţă şi competitivitate

1.5.1 Performanţa - funcţie de eficienţă şi eficacitate
În ultimii ani s-au intensificat preocupările privind îmbunătăţirea performanţelor manageriale
într-o organizaţie.
Conceptul de performanţă este definit de “Dicţionarul explicativ al limbii române”

ca fiind “un rezultat deosebit obţinut într-un anumit domeniu de activitate
Dar ce se înţelege prin deosebit? Depinde la ce ne raportăm: la rezultatele obţinute de organizaţie

într-o perioadă anterioară, la rezultatele obţinute de către concurenţi, la obiectivele propuse şi realizate
peste aşteptări, la rata medie de creştere a cifrei de afaceri şi/sau profitului unei organizaţii,
industrii/ramuri. Oricum, performanţele obţinute sunt evidenţiate în urma unor comparaţii, putând rezulta
cel puţin trei niveluri ale performanţei: scăzută, medie şi peste medie.
Într-o organizaţie putem vorbi despre performanţă la mai multe niveluri: de ansamblu, pe
domenii (manageriale, economice, financiare, sociale, comerciale, tehnice şi tehnologice), echipe, grupuri
şi individ (manager sau angajat nonmanager). După modul de cuantificare al rezultatelor putem deosebi
performanţe financiare şi nonfinanciare. Performanţele financiare sunt evidenţiate prin anumiţi indicatori
financiari. Performanţele nonfinanciare (de ex. satisfacţia clienţilor, imaginea firmei), sunt mai greu de
cuantificat.
Obţinerea de performanţe financiare nu este posibilă fără performanţe manageriale, care, la
nivel de firmă este condiţionată de competenţa managerilor, calitatea angajaţilor nonmanageri, contextul
în care aceştia acţionează (influenţele din mediul intern, îndeosebi cultura organizaţională şi din mediul
extern). Deci, performanţele manageriale sunt obţinute de către manageri. După Verboncu şi Zalman,
(2005), se pot delimita patru categorii de performanţe manageriale:
1. decizionale; (gradul de soluţionare a problemelor manageriale, calitatea deciziilor, a procesului
decizional, sincronizarea deciziilor pe niveluri ierarhice, implementarea deciziilor, ş.a).
2. informaţionale; (gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor şi non
managerilor pe niveluri ierarhice, calitatea informaţiilor, a procedurilor, a circuitelor şi fluxurilor
informaţionale, ş.a).
3. organizatorice; gradul în care delimitarea şi dimensionarea proceselor de muncă, acurateţea
delimitării şi dimensionării componentelor structurii organizatorice contribuie la realizarea obiectivelor
organizaţionale, cu alte cuvinte existenţa cadrului strucutral–organizatoric adecvat implementării
strategiilor, calitatea documentelor, a relaţilor organizatorice, ş.a).
4. metodologice (numărul de metode şi tehnici manageriale implementate, operaţionalizarea
acestora, calitatea instrumentarului managerial, folosirea adecvată , corelarea cu funcţiile managementuli,
competenţele managerilor în alegerea şi implementarea metodelor şi tehnicilor manageriale, ş.a).
Într-o organizaţie, obiectivele de performanţă pot fi apreciate mai ales prin două criterii
fundamentale: eficacitatea şi eficienţa.
Eficacitatea, în limba engleză “efectiveness”, este definită concis ca “să se facă ceea
ce trebuie să se facă”, (do the right things).
Eficacitatea se referă la măsurarea rezultatului sarcinii sau a realizării obiectivului, ţelului

primar al organizaţiei. Se întâlnesc două situaţii: prima, cea când s-a realizat ceea ce trebuia să se
realizeze, a doua, cea când nu s-a realizat întocmai ceea ce trebuia realizat. Un exemplu sugestiv este
următorul: o anumită firmă vândut într-o lună anumite cantităţi de produse şi a realizat un anumit volum
valoric de vânzări, ambele la nivelul planificat, deci este eficace. Dacă nu ar fi realizat cantitatea şi
valoarea planificată a vânzărilor pe acea perioadă, firma respectivă ar fi fost ineficace.
Eficienţa, în limba engleză “efficiency”, este definită concis ca “să se facă mai bine”,
(do things right) respectiv “cât mai mult cu cât mai puţine resurse”. Eficienţa este o
măsură a costului resurselor asociată cu realizarea obiectivului.
Ea compară rezultatele obţinute cu resursele consumate. Şi pentru acest criteriu pot fi

identificate două situaţii, respectiv eficient şi ineficient. Firma ar fi fost eficientă dacă ar fi obţinut un
anumit nivel de eficienţă economică a activităţii sale, cel puţin la nivelul stabilit ca fiind necesar.
Combinarea celor două criterii determină obţinerea unei matrice cu patru cadrane, prezentată în
figura nr.1.3. Din analiza acestei matrice a performanţei manageriale, reiese că doar situaţia din cadranul
doi, când se realizează simultan eficacitate şi eficienţă, este pozitivă, corespunzând unei performanţe
reale şi de dorit. Situaţiile din cadranul unu, trei şi patru sunt negative, nereflectând o performanţă reală,
durabilă a organizaţiei în cauză. Cea mai slabă performanţă este cea aferentă situaţiei din cadranul trei.
Firmele aflate în această situaţie sunt periclitate în însăşi existenţa lor, fiind candidate la eşec final,
respectiv la faliment.
Ineficient Eficient
1 Eficace dar 2 Eficace si

ineficient eficient
Eficace
O parte a resurselor ( Zona
sunt risipite Performantei )
3 Ineficace si 4 Ineficace si
ineficient eficient
Resursele sunt Nu se risipeste nici
Ineficace
risipite, dar o resursa, dar
nu sunt indeplinite nu sunt indeplinite
obiectivele obiectivele
Figura 1.3. Matricea performanţei
În perioada actuală, ţinând cont de experienţa firmelor performante ale lumii, apreciem că
această matrice trebuie completată cu a treia dimensiune, şi anume « satisfacţia angajaţilor la locul de
muncă ». Managerii moderni trebuie să utilizeze resursele organizaţionale şi pentru realizarea unor
niveluri înalte ale satisfacţiei angajaţilor organizaţiei în cauză. Preocuparea triplă şi simultană pentru
eficacitate, eficienţă şi satisfacţia angajaţilor la locul de muncă este un subiect central al managementului
organizaţiilor moderne şi performante.
Satisfacţia angajaţilor, atât manageri cât şi executanţi, la locul de muncă se măsoară prin
indicatorul “Calitatea vieţii la locul de muncă” (în limba engleză, « Quality of Work Life -QWL »).
QWL exprimă respectul pentru oamenii care muncesc în firmă şi pentru

firmă.
Indicatorul QWL este considerat a avea nivel înalt dacă organizaţia oferă fiecărui individ din
cadrul ei, cel puţin:
- un salariu adecvat şi corect pentru o muncă făcută cum trebuie;
- condiţii de muncă sigure şi sănătoase;
- ocazii de a învăţa şi de a folosi noi abilităţi profesionale;
- posibilitatea de a creşte profesional şi de a avansa în cariera profesională;
- protecţia drepturilor individuale;
- mândria pentru munca propriu-zisă pe care o execută şi pentru apartenenţa la
organizaţia respectivă. Calitatea muncii poate fi satisfăcătoare sau nesatisfăcătoare. În consecinţă,
matricea performanţei se transformă în « cubul performanţei » prezentat în figura 1.4.
EFICACITATE
NESATISFACATOARE
SATISFACATOARE
EFICACE
EFICACE
SATISFACATOARE
EFICIENT EFICIENTA
INEEFICACE
INEFICIENT EFICIENT
CALITATEA VIETII LA LOCUL DE MUNCA
Figura 1.4. Cubul performanţei organizaţionale
După cum se observă din figură, cea mai bună combinaţie este aceea în care organizaţia este
eficientă, eficace, având o calitate a vieţii satisfăcătoare la locul de muncă.
Un manager performant este eficace şi eficient preocupat şi de creşterea gradului de satisfacţie al
angajaţiilor. Cum poate devenii un manager mai eficient şi eficace, mai performant? Iată câteva posibile
răspunsuri:
- Planificarea şi organizarea mai bună a timpului de muncă al lor;
- perfecţionarea raporturilor cu subordonaţii/colaboratorii
- folosirea colaboratorilor moderni ai managerului;
- utilizarea eficace a secretariatului;
- modernizarea instrumentarului managerial utilizat;
- organizarea ergonomică a muncii;
Prin planificarea timpului de muncă al managerilor se conturează perspectiva muncii acestora, se
ierarhizează sarcinile în funcţie de importanţă şi urgenţă, se identifică modalităţi de rezolvare a lor. Paşi
necesari:
1. Inventarierea şi gruparea activităţilor:
- activităţi care se repetă zilnic, săptămânal, decadal, trimestrial, lunar
- activităţi întâmplătoare
2. Întocmirea unor planuri de lucru anuale, trimestriale, lunare, zilnice
3. Punerea în aplicare a acestora
Consecinţele pozitive ale planificării timpului de muncă pot fi:
- se elimină tendinţele de dispersare a timpului de muncă
- se imprimă o anumită ordine şi disciplină în activitatea lor şi a subordonaţilor.
Organizarea timpului de muncă al managerului cuprinde două aspecte interdependente:
- organizarea timpului pentru lucrări individuale
- organizarea timpului pentru munci colective
1.5.2 Conceptul de competitivitate

Nu există o definiţie unanim acceptată a competitivităţii ceea ce se manifestă într-o lipsă de
precizie în definirea acestui concept.
Competitivitatea organizaţiilor reprezintă abilitatea de bază de a percepe schimbările

în mediul extern şi intern şi de a se adapta acestor schimbări astfel încât profitul obţinut
să asigure funcţionarea pe termen lung a firmei. Este o luptă care se dă pentru
supravieţuire. (Chikan, 2001)
Cu alte cuvinte, organizaţia competitivă este în stare:

- să reziste cu bine pe piaţă şi chiar să-şi crească cota de piaţă;
- să obţină profit;
- să se adapteze rapid la schimbările apărute în mediul extern;
- să fie în echilibru financiar.
Competitivitatea este determinată de productivitate, depinde de strategiile firmei, este, parţial,
rezultatul unei relaţii între firmă şi mediul local de afaceri, depinde de sinergia obiectivelor sociale şi
economice şi este influenţată de factori din mediul extern. (Michael Porter).
Putem identifica următoarele niveluri ale competitivităţii: internaţional, naţional,
industrie/ramură, la nivel de organizaţie şi de produs. Dacă ne referim la pieţele pe care concurează o
firmă, putem vorbi despre competitivitate internă şi internă-externă.
O firmă este competitivă intern atunci când aceasta nu exportă dar

concurează cu alte firme pe o piaţă locală sau regională, în cadrul propriei ţări. Într-
un fel, o parte din firme sunt defensive, preocupate să-şi menţină cota de piaţă şi să
obţină un profit acceptabil de către proprietari, să se menţină în echilibru financiar,
iar altele sunt preocupate de creşterea cotei de piaţă şi a profitului.
Există firme care concurează şi pe pieţele externe, într-un context mult mai complex, care şi-au
construit în timp un avantaj competitiv şi sunt capabile să obţină profit, fiind solvabile. Aceste firme sunt
competitive intern-extern.
În literatura americană de specialitate se afirmă că „o organizaţie poate câştiga şi poate să îşi
menţină competitivitatea pe pieţele internaţionale prin capacitatea de a dezvolta resurse şi abilităţi
organizaţionale, care să fie valoroase şi rare, neimitabile şi nesubstituibile”.
Nivelul competitivităţii unei organizaţii poate fi influenţat de numeroşi factori:
- natura mediului exterior în care operează organizaţiile (instabil, turbulent);
- componentele acestuia (există cerere pentru produsele oferite, piaţa resurselor, factorii politici,
juridici, sociali, culturali, tehnologici,ş.a );
- relaţiile pe care firma le leagă cu organizaţiile din exterior, factorii specifici (locaţia, istoricul)
ş.a;
- factorii interni (calitatea managementului şi performanţele manageriale, infrastructura, structura
organizatorică, cantitate şi calitatea resurselor).
Este greu de precizat dacă este o legătură directă dintre mărimea firmei şi
competitivitatea acesteia. Nu numai firmele mari sunt competitive.
Există în lume numeroase exemple de întreprinderi mici şi mijlocii competitive. Apreciem că o

firmă de mici dimensiuni este competitivă pe piaţa locală şi regională dacă:
1. supravieţuieşte mai mult de 3 ani şi este capabilă să genereze profit după lansarea sa;
2. rata de creştere pozitivă este cuprinsă între 1-5% (numim această companie „întreprindere
competitivă orientată spre supravieţuire”);
3. rata de creştere este mai mare de 5% („întreprindere competitivă orientată spre creştere”).
Competitivitatea este un concept cu dublă funcţie: de apreciere (evaluare) a evoluţiei organizaţiei
pe piaţă şi de orientare pe diverse căi (calitate, preţ, cost, fiabilitate, schimbare) a evoluţiei acesteia în
condiţii de competiţie.
I Precizati care propoziţii sunt adevărate sau false:
1. Performanţa poate fi definită prin conceptele de eficienţă şi eficacitate.
2. Performanţele maangeriale includ numai performanţele decizionale.
3. Eficacitatea înseamnă „să faci mai bine ceea ce faci”, economisind resursele.
4. Satisfacţia angajaţilor, atât manageri cât şi executanţi, la locul de muncă se poate măsura prin
indicatorul “Calitatea vieţii la locul de muncă”.
II. Completaţi spaţiile folosind cuvintele potrivite contextului:
1. După modul de cuantificare al rezultatelor putem deosebi performanţe...................şi
....................
2. Performanţele metodologice se referă la numărul de .................................manageriale
implementate, operaţionalizarea acestora, calitatea instrumentarului managerial, folosirea
adecvată şi corelarea cu ......................................
3. Organizaţia competitivă este în stare: să-şi crească ....................., să obţină .................,
să se adapteze rapid la schimbările apărute în mediul .............................şi să fie în
echilibru financiar.

Testul 1
1. A, 2. A., 3. F., 4., A., 5. A
Testul 2
Managementul reprezintă procesul de obţinere şi combinare a resurselor materiale, umane,
financiare şi informaţionale în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei respective, în condiţii
de eficienţă şi eficacitate. Managementul dirijează sistemul organizaţional în contextul unui mediu
dinamic, urmărind o funcţionare eficientă şi eficace.
Organizaţia este un aranjament sistematic de resurse, în primul rând umane, dar şi materiale,
financiare, informaţionale, aranjament având un scop clar, respectiv realizarea unui anumit scop primar, a
unui obiectiv sau set structurat de obiective, sau realizarea unei anumite activităţi cu finalitate. O
organizaţie este un ansamblu de oameni diferiţi, care interacţionează.
Obiectivul este definit ca fiind o sarcină care trebuie precizată în sensul identificării răspunsului
la următoarele patru întrebări: Ce trebuie făcut? Cine trebuie să facă? Când trebuie finalizată, realizată
sarcina? Cât, care este nivelul de performanţă care trebuie atins?
Testul 3
I 1. A., 2. F., 3. A., 4. A, 5.F.
II 1. b, 2., b., 3., b., 4., a., 5. a, 6. A, b
Testul 4
I 1.A, 2 F., 3. F., 4 A
II
1. După modul de cuantificare al rezultatelor putem deosebi performanţe financiare şi
nonfinanciare.
2. Performanţele metodologice se referă la numărul de metode şi tehnici manageriale
implementate, operaţionalizarea acestora, calitatea instrumentarului managerial, folosirea
adecvată şi corelarea cu funcţiile managementului.
3. Organizaţia competitivă este în stare: să-şi crească cota de piaţă, să obţină profit, să se
adapteze rapid la schimbările apărute în mediul extern şi să fie în echilibru financiar.
1.7 Lucrare de verificare

Să presupunem că sunteţi managerul general al unei întreprinderi care are ca
obiect de activitate producerea şi comercializarea de produse cosmetice pentru femei.
Întreprinderea are 240 de angajati, din care 20 de manageri. Se pot identifica
următoarele niveluri manageriale: vârf (AGA, consiliul de administraţie, managerul
general), mijloc (manageri pe domenii) şi de bază (şefi de secţie).
Produsele firmei sunt vândute pe piaţa românească. 80% din clienţi sunt f.
mulţumiţi de calitatea produselor. Capitalul investit de acţionari este de 40 milioane de
lei.
Cifra anuală de afaceri este de 70 milioane lei iar profitul realizat este cu 20%
mai mare decât cel planificat, fiind de 12 milioane de lei. Profitabilitatea medie a
industriei este de 22%, iar rata anuală de creştere a industriei este de 14%.
Sunteţi un manager respectat de către subordonaţi, care au deplină încredere în
dv. Sunteţi flexibil în gândire, creativ, capabil să-i faceţi pe ceilalţi să vă urmeze. Ştiţi
ce să cereţi de la colaboratori. Îi cunoaşteţi foarte bine şi sunteţi la curent cu necesităţile
de instruire a lor precum şi cu tipul de instruire adecvat. Sunteţi o persoană de încredere
pentru partenerii dv. de afaceri şi reprezentaţi cu cinste întreprinderea în relaţiile cu
diverse organizaţii din comunitate.
Pentru ca activitatea să meargă bine, stabiliţi întâlniri cu ceilalţi manageri,
specialişti, consultanţi, din toate domeniile. De asemenea, conştientizaţi faptul că
trebuie să fiţi bine informat despre ceea ce se întâmplă în mediul intern şi extern.
Încercaţi să le asiguraţi subordonaţilor informaţiile de care au nevoie pentru eficacitatea
si eficienţa muncii lor.
Orice întreprindere are nevoie de informaţii. Se ştie că sistemul informaţional
este sistemul care face legătura între manageri şi executanţi. Prin procesul de
comunicare informaţiile ajung unde trebuie. Managerii de vârf sunt bombardaţi zilnic cu
informaţii diverse, care provin din surse oficiale dar şi informale. Informaţiile circulă
de sus în jos, orizontal, precum şi de jos în sus. Un manager abil, aşa cum sunteţi dv.,
trebuie să ştie cum să obţină informaţiile de care are nevoie pentru adoptarea deciziilor,
cum să le selecteze, stocheze şi să le interpreteze.
Relaţiile de afaceri implică deseori diverse întâlniri cu alte persoane, furnizori,
clienţi, autorităţi municipale, instituţii ale statului, bănci. care necesită şi transmiterea
unor informaţii credibile despre întreprindere.
Întreprinderea îşi desfăşoară activitatea în oraşul Lugoj, într-o comunitate în care
trăiesc oameni ce au anumite aşteptări de la aceasta (produse de calitate, preţuri
accesibile, grija faţă de mediu, noi locuri de muncă, diverse informaţii s.a).
Succesul unei afaceri depinde de modul în care managerii ştiu să exploateze
oportunităţile din mediu, ocaziile favorabile, să inoveze, să caute noi modalităţi pentru
îmbunătăţirea performanţelor întreprinderii şi ale angajaţiilor.
În funcţionarea întreprinderii au fost şi perioade de criză care au trecut cu bine.
Ca manager, aţi ştiut să gestionaţi situaţiile apărute. Deseori v-aţi confruntat cu conflicte
apărute între grupuri, pe care le-aţi rezolvat.
Resursele folosite în întreprindere sunt diverse şi trebuie coordonate într-o
manieră eficace şi eficientă. Managerul este persoana cheie care trebuie să se asigure că
personalul de execuţie dispune de resursele necesare pentru a-şi îndeplini sarcinile. Una
dintre cele mai importante decizii care se adoptă de către manageri vizează modul de
alocare a resurselor între subsistemele întreprinderii.
1. Identificaţi rolurile manageriale ale managerilor de vârf

2. Este firma performantă ? Dacă da, de ce ? Dacă nu, de ce?
3. Este firma competitivă ? Dacă da, de ce?
1.8 Rezumat
Managementul este una dintre cele mai vechi activităţi în care sunt implicaţi
oamenii. Conceptul de management are mai multe înţelesuri: ştiinţă, artă, stare de spirit,
profesie. Managementul reprezintă procesul de obţinere şi combinare a resurselor
materiale, umane, financiare şi informaţionale în vederea îndeplinirii scopului primar al
organizaţiei respective, în condiţii de eficacitate şi eficienţă. Managerul este persoana
care aplică ştiinţa managementului la condiţiile concrete din organizaţia pe care o
conduce fiind răspunzător pentru performanţele în muncă ale personalului din
subordine, aceasta implicând exercitarea anumitor roluri manageriale. Pentru a avea
succes, un manager trebuie să posede anumite abilităţi manageriale, corelate cu nivelul
ierarhic ocupat. O firmă performantă este eficace şi eficientă, orientată spre viitor, care
practică un management modern.
1.9 Bibliografie
1. Aldag J.R., Stearns, M.T Management, Second Edition, South-Western Publishing Co., Ohio,
USA, 1991
2. Bateman, T, Snell, S.,A., Management, Leading and Collaborating in a competitive world, 9th
edition, McGraw-Hill, 2010
3. Bibu Nicolae, Mariana Predişcan, Diana Sala, Managementul organizaţiilor, Editura Mirton, 2008
4. Black, J.S., Porter, L. W., Management, Meeting New Challenges, Prentice Hall, New Jersey,
USA, 2000
5. Certo S., Managementul modern, Editura Teora, 2002
6. Dănăiaţă, I., Bibu N., Mariana Predişcan, Management, Baze teoretice, Editura Mirton,
Timişoara, 2006
7. Dessler G, Starke D.A, Management: Principles and Practices for Tomorrow`s leaders, 3 rd
edition, Prentice Hall, 2004
8. Dyck, B, Neubert, M, Principles of Management, South Western, Part of Cengage Learning, 2009
9. Druker P., Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004
10. Hamel G., The Future of Management, Harvard Business School Press, 2007
11. Hellriegel, D., Jackson, S.E., Slocum, J.W., Management: A Competency-Based Approach,
South-Western, Thomson Learning, Cincinnati, USA, 2002
12. Ionescu, Gh.., Gh., Cazan E., Negruşa, Letiţia, Management organizaţional, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2001
13. Ionescu Gh. Gh, Cazan E., Management, Editura Universităţii de Vest, Timişoara, 2004
14. Henry Mintzberg, Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007
15. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 2008
16. Rees W.D, Christine Porter, Arta managementului, Editura Tehnică, 2005
Unitatea de învăţare 2
ISTORICUL MANAGEMENTULUI
Cuprins:
2.2 Apariţia managementului ca ştiinţă
2.3 Şcoli şi abordări despre managementul organizaţiilor
2.3.1 Şcoala clasică (a universaliştilor
2.3.2 Şcoala relaţiilor umane (comportamentalistă sau behavioristă)
2.3.3 Şcoala cantitativă
2.3.4 Şcoala sistemică (sistemelor sociale) – “sistematiştii”
2.4 Abordări în domeniul managementului
2.4.1 Abordarea procesuală
2.4.2 Abordarea situaţională (contextuală-contingency)
2.4.4 Abordarea culturală
2.4.5 Abordarea numită „Dezvoltare Organizaţională” (DO)
2.4.6 Concepte şi tendinţe actuale
2.4.6.1 Excelenţa performanţei
2.4.6.2 Organizaţia de tip reţea
2.4.6.3 Organizaţia virtuală (OV)
2.5 Evoluţia gândirii manageriale în România
2.6 Caracteristici şi orientări ale managementului modern
2.7 Legătura managementului cu alte ştiinţe
2.8 Contextul actual de studiu al managementului
2.11 Rezumat
2.12 Bibliografie
2.1 Obiective
 înţelegeţi apariţia şi evoluţia conceptului de management
 explicaţi contribuţiile fiecărei şcoli de gândire managerială la dezvoltarea
ştiinţei managementului
 cunoaşteţi diversele abordări în domeniul managementului
 explicaţi evoluţia gândirii manageriale româneşti
 înţelegeţi caracteristicile managementului modern
2.2 Apariţia managementului ca ştiinţă
Conceptul de management nu este atât de recent, cum s-ar părea, datorită faptului că în literatura
de specialitate nu s-a ajuns încă la un punct de vedere unitar în ce priveşte definirea lui.
Istoricul managementului este un subiect care fascinează cercetătorii şi nu numai. Dorim să ştim
cât mai multe despre cum a apărut ştiinţa managementului, cum s-a dezvoltat. Sunt şi nenumăraţi oameni
care nu sunt prea interesaţi de acest subiect argumentând că suntem în sec. XX şi că nu ar trebui să ne mai
intereseze ce s-a petrecut în secolele XX şi XIX , când mediul de business era schimbat faţă de cel din
ziua de azi. Iată câteva motive pentru care trebuie să studiem istoricul managementului:
- este important să cunoaştem cum au evoluat preocupările în domeniul managementului de-a
lungul timpului pentru a înţelege noile abordări din prezent;
- ceea ce s-a scris şi păstrat în domeniul managementului reprezintă o
inestimabilă bogăţie de idei, principii, metode, tehnici, la care managerii de azi au
acces şi se pot inspira;
- succesele firmelor celebre şi ale managerilor care le-au condus, reprezintă o
sursă de inspiraţie şi motivare pentru managerii de azi;
- din experienţa trecută, se pot evita unele greşeli;
- unele din ideile, teoriile enunţate de celebrii cercetători sunt valabile şi în
prezent.
Începuturile managementului datează de mii de ani atunci când au avut loc
primele acţiuni umane de grup care s-au desfăşurat în mod coordonat. Rezultatele se
văd şi astăzi: marele zid chinezesc, piramidele egiptene, alte minuni ale lumii antice, structura bisericii
creştine stabilită în secolul 2 e.n. şi rămasă neschimbată în esenţă, şi anume doar 5 nivele ierarhice: papă,
cardinal, arhiepiscop, episcop, preot de parohie. O structură simplă, de invidiat de marile corporaţii ale
prezentului, chiar după ce acestea au suferit mari schimbări în sensul reducerii considerabile a numărului
de nivele ierarhice şi trecerea la structuri aplatizate, la sfârşitul sec. XX.
În secolul al XVIII-lea a avut loc revoluţia industrială, proces de înlocuire radicală a producţiei
manuale cu producţia de fabrică, bazată pe folosirea în masă a maşinilor. În lucrarea sa “Bogăţia
naţiunilor”, apărută în anul 1776, Adam Smith a demonstrat în mod strălucit care sunt avantajele
economice ale diviziunii muncii pentru organizaţii şi societate.
El a concluzionat că diviziunea muncii determină creşterea productivităţii muncii întrucât
determină creşterea calificării şi dexterităţii muncitorilor, şi în acelaşi timp, determină reducerea timpului
necesar schimbării sarcinii.
Revoluţia industrială din secolul 18-19 este evenimentul cel mai important care a influenţat
managementul. Începând din secolul al XVIII-lea, sub influenţa revoluţiei industriale începută în Marea
Britanie, extinsă în Franţa, apoi peste oceanul Atlantic în Statele Unite ale Americii, după 1865, au
început să apară mari organizaţii economice, întreprinderi. Acestea erau bazate pe forţa maşinii care
înlocuia treptat forţa fizică a omului în procesul de producţie al bunurilor materiale şi serviciilor.
Industrializarea a dus la creşterea puterii maşinilor. Au apărut noi relaţii, de tip om-maşină, noi
reguli şi principii care au influenţat comportamentul oamenilor la serviciu. Iată câteva din consecinţele
industrializării:
- standardizarea. A fost posibilă producerea a milioane de unităţi de produse identice. A crescut
volumul producţiei şi a scăzut costul de producţie.
- specializarea. A fost nevoie de oameni specializaţi pentru a produce ceva. Lucrătorii au devenit
specialişti într-o anumită activitate. Ca urmare a crescut productivitatea muncii. Unul dintre cele mai
elocvente exemple a fost Henry Ford şi linia de asamblare, cu ajutorul căreia a reuşit să producă 60 de
maşini/oră, în anul 1920.
- sincronizarea. Înseamnă coordonarea elementelor la locul de muncă.
- concentrarea, care a luat următoarele forme:
 teritorială; oamenii se concentrează acolo unde sunt localizate întreprinderile, deseori în oraşe.
 a afacerilor; afacerile sunt concentrate în zone în care există materii prime din abundenţă.
 a producţiei; un număr mic de întreprinderi ajung să deţină un procent ridicat din totalul
producţiei unui bun. (cel mai elocvent exemplu este cel al producătorilor de automobile).
- maximizarea. A fi mare, de dimensiuni mari, era sinonim cu eficienţa. Firmele doreau să-şi
crească cota de piaţă, rentabilitatea investiţiilor, vânzările. - centralizarea. Deciziile curente erau luate la
nivel inferior iar controlul financiar era efectuat la vârf.
Pe aceste baze a apărut şi s-a dezvoltat ştiinţa managementului.
Momentul oficial al naşterii ei este anul 1911 când a fost publicată cartea lui Frederick
Winslow Taylor intitulată “Principiile managementului ştiinţific”.
Conţinutul ei a devenit acceptat de majoritatea managerilor din întreaga lume. Cartea descria
teoria managementului ştiinţific, adică folosirea metodei ştiinţifice pentru a identifica şi defini « cea mai
bună unică modalitate » de a executa o anumită sarcină.
Concluzionăm că, datorită evoluţiei lente a conceptului de management ştiinţific, de la apariţia
primei lucrări de specialitate a lui Adam Smith până la sfârşitul secolului XIX, mulţi specialişti consideră
că ştiinţa managementului este o realizare a secolului XX. La început, managementul era practicat doar în
întreprinderile productive, ulterior, treptat el s-a extins şi la instituţii publice şi organizaţii considerate
neproductive. Şi astfel, de-a lungul unui proces de durată, conţinutul conceptului de management s–a
îmbogăţit.
I Precizaţi propoziţiile adevărate sau false
1. Multe din unele din ideile, teoriile enunţate de celebrii cercetători nu mai sunt valabile astăzi.
2. Începuturile managementului datează de mii de ani atunci când au avut loc primele acţiuni
umane de grup care s-au desfăşurat în mod coordonat.
3. F. Taylor, în carte “Bogăţia naţiunilor” a demonstrat în mod strălucit care sunt avantajele
economice ale diviziunii muncii pentru organizaţii şi societate.
4. Revoluţia industrială din secolul 18-19 este evenimentul cel mai important care a influenţat
apariţia managementului.
5. Managementul a apărut ca ştiinţă în anul 1916.
II Care sunt condiţiile care consideraţi că au contribuit la apariţia ştiinţei managementului:
a) organizarea omului primitiv în lupta sa pentru existenţă
b) adâncirea diviziunii muncii cu consecinţele ei, specializarea şi cooperarea în muncă
c) creşterea producţiei de bunuri materiale
d) concentrarea producţiei în mari unităţi productive, unde lucrează un număr mare de persoane
e) apariţia unui număr foarte mare de firme mici (cu un singur întreprinzător)
2.3 Şcoli şi abordări despre managementul organizaţiilor

Secolul XX se caracterizează printr-o mare varietate în gândirea managerială. Cu toate acestea, au
putut fi identificate unele şcoli de gândire bazate pe puncte de pornire şi unghiuri de abordare comune
ale problematicii complexe a managementului organizaţiilor. Acestea sunt:
a) şcoala clasică cu două mari curente: managementul ştiinţific (F. W. Taylor), respectiv teoria
administraţiei generale (H. Fayol);
b) şcoala relaţiilor umane, denumită şi comportamentalistă (behavioristă), sau relaţionistă;
c) şcoala cantitativă;
d) şcoala sistemică.
La acestea se adaugă o serie de abordări mai recente, încă insuficient dezvoltate, dar aflate în
dezvoltare şi sistematizare pe baza cercetărilor. Dintre acestea enumerăm:
- abordarea procesuală
- abordarea situaţională (contingency)
- abordarea centrată pe calitate (Managementul Total al Calităţii)
- abordarea culturală
- altele
2.3.1 Şcoala clasică (a universaliştilor)
În cadrul acestei şcoli, pot fi identificate două curente, şi anume: curentul

managementului ştiinţific, iar al doilea, curentul teoriei administraţiei generale a
organizaţilor.
Principalii reprezentanţi ai fiecărui curent sunt următorii:

a) curentul managementului ştiinţific: F. W. Taylor, Frank şi Lilian Gilbreth, Morris Cooke,
L.Gulick, L. Allen George Barth, Henry L. Gantt, Al. Koontz, O. Gelinier ş.a. ;
b) curentul teoriei administraţiei generale a organizaţiilor: Henri Fayol, Max Weber, Alfred P.
Sloan, L. Urwick, Herbert Simon.
Frederick Wynslow Taylor (1856–1917) este considerat fondatorul teoriei managementului
ştiinţific. El a recomandat folosirea metodelor ştiinţifice pentru identificarea celei mai bune modalităţi, a
celei care este singura cale posibilă, cea mai eficientă procedură, în orice situaţie, de a executa o anumită
sarcină, operaţie, precum şi a timpului necesar pentru execuţia ei.
Taylor afirma: “Obiectivul principal al managementului trebuie să fie asigurarea maximei
prosperităţi pentru patron, împreună cu maximă prosperitate pentru salariat”. Taylor a enunţat patru
principii fundamentale ale managementului ştiinţific:
a) dezvoltarea unei “ştiinţe” pentru fiecare element al unei munci individuale care
include reguli de mişcare, elemente standardizate ale muncii, condiţii adecvate de muncă.
b) selectarea ştiinţifică a muncitorilor posedând abilităţile necesare executării
sarcinii, urmată de formarea, învăţarea şi dezvoltarea muncitorului.
c) cooperarea cuprinzătoare şi mutuală cu muncitorii, inclusiv folosirea celor mai
adecvate stimulente în acest scop, pentru a determina ca întreaga muncă să fie executată în
conformitate cu principiile ştiinţei dezvoltată pentru fiecare sarcină.
d) diviziunea muncii şi a responsabilităţii între muncitori şi management. Managerii
preiau de la muncitori toată munca pentru care sunt mai potriviţi decât muncitorii. În acest
mod, managerii sprijină munca muncitorilor. Taylor a fost primul care a făcut o separare netă
între muncitorii direct productivi, executând operaţii aferente procesului de transformare a
materiilor prime în produse finite, şi muncitorii implicaţi în activităţi indirect productive:
repararea maşinilor, aprovizionarea locului de muncă cu piese şi materii prime, ş.a. În plus au
fost eliminate orice mişcări inutile, cele pe care specialistul le aprecia ca nefiind necesare.
Principiul specializării a fost aplicat cu rigurozitate.
Multe dintre ideile şi propunerile lui Taylor, cum ar fi: constituirea unor compartimente
specializate, folosirea unor metode ştiinţifice de organizare a producţiei şi a muncii umane, selecţia
ştiinţifică a personalului, ridicarea calificării acestuia, îşi menţin valabilitatea şi astăzi, ele fiind dezvoltate
şi aprofundate.
Cel de al doilea curent, teoria administraţiei generale a întreprinderii, are ca reprezentant de
seamă pe francezul Henri Fayol (1841-1925). Acesta a publicat în 1916 o carte intitulată
“Administrarea industrială şi generală” (“Administration Industrielle et Generale”), în care şi-a
prezentat opiniile personale cu privire la managementul adecvat al organizaţiilor şi al oamenilor din
cadrul acestora. Acestea se bazau pe cariera sa de 50 de ani într-o mare întreprindere minieră franceză, în
care a ocupat inclusiv postul de manager general.
Fayol este primul care a introdus concepte de bază ale managementului, şi anume:
conceptul de funcţiune a întreprinderii, conceptul de funcţie a
managementului, şi a formulat 14 principii care să ghideze acţiunea
managerilor.
H. Fayol este considerat adevăratul fondator al managementului
organizaţiilor.
Fayol menţionează că toate activităţile ce se desfăşoară în

întreprinderile industriale pot fi împărţite în şase grupe de activităţi: tehnice,
comerciale, financiare, de securitate, contabile, manageriale, în acest fel precizând funcţiunile unei
întreprinderi.
Esenţa contribuţiei sale este definirea managementului ca un tot care cuprinde cinci tipuri de
activităţi, pe care le-a denumit funcţii ale managementului:
1. Prevedere : “Examinarea viitorului şi întocmirea planului de acţiune”;

2. Organizare: “Crearea structurii materiale şi umane a întreprinderii”;
3. Comanda: “Menţinerea activităţii în rândul personalului”;
4. Coordonare: “Corelarea, unificarea şi armonizarea tuturor activităţilor şi eforturilor
5. Control: “Supraveghere, astfel încât să se desfăşoare în conformitate cu regulile stabilite şi
ordinele transmise”.
H. Fayol concentrează aspectele învăţate din propria experienţă într-un număr de 14 principii generale
ale managementului, considerate propriile sale reguli, neavând pretenţia de a fi aplicate universal. Cu
toate acestea, majoritatea acestora fac astăzi parte dintr-un “know-how” managerial. Principiile formulate
de Fayol sunt:
1. Diviziunea muncii. Este un principiu preluat de la Adam Smith. Specializarea determină
creşterea rezultatelor organizaţiei întrucât face munca angajaţilor mai eficientă.
2. Autoritatea. Managerii trebuie să fie capabili să dea ordine. Autoritatea este cea care le dă
acest drept. Întrucât posedă autoritate, managerii poartă şi răspunderea. În orice situaţie şi loc în care se
exercită autoritatea, apare şi răspunderea pentru rezultatele organizaţiei, compartimentului pe care îl
conduc.
3. Disciplina. Angajaţii trebuie să se supună şi să respecte regulile care guvernează organizaţia. O
disciplină adecvată este rezultatul unui conduceri eficace, a unei înţelegeri clare între manageri şi
executanţi cu privire la regulile în vigoare în cadrul organizaţiei şi utilizării judicioase a pedepselor,
penalizărilor pentru orice încălcare a regulilor.
4. Unitatea de comandă. Fiecare angajat trebuie să primească ordine, dispoziţii de la un singur
superior (manager).
5. Unitatea de direcţie. Orice grupare de activităţi organizaţionale, respectiv grup de angajaţi
care au acelaşi obiectiv comun trebuie să fie condus de către un singur manager pe baza unui singur plan.
6. Subordonarea intereselor individuale celor generale. Interesele oricărui angajat sau oricărui
grup de angajaţi nu ar trebui să primeze asupra intereselor organizaţiei ca un întreg.
7. Remunerarea. Angajaţii trebuie să primească un salariu corect pentru serviciile pe care le
aduc firmei.
8. Centralizarea. Centralizarea se referă la gradul în care subordonaţii sunt implicaţi în procesul
de luare a deciziei. Problema este de a găsi gradul optim de centralizare în orice situaţie, respectiv dacă
decizia trebuia luată centralizat (la nivelul managerilor de vârf) sau descentralizat (la nivelul
subordonaţilor).
9. Filiera ierarhică. Aceasta este reprezentată de linia de autoritate ierarhică de la managementul
de vârf al organizaţiei până la managerii aflaţi la nivelul de bază al organizaţiei. Comunicaţiile ar trebui să
parcurgă această filieră, în ambele sensuri: de sus în jos, şi respectiv de jos în sus. Totuşi, în situaţiile în
care respectarea filierei ierarhice duce la apariţia de întârzieri, pot fi permise comunicaţii directe cu orice
nivel cu condiţia ca toţi cei implicaţi să fie de acord şi iar şefii ierarhici să fie ţinuţi la zi cu informaţiile
respective.
10. Ordinea. Oamenii şi materialele, inclusiv banii şi informaţiile, respectiv resursele
organizaţiei, trebuie să se afle la locul potrivit şi la momentul potrivit, atunci când este nevoie de ele.
11. Echitatea. Managerii ar trebui să fie amabili şi corecţi cu subordonaţii lor, pentru a obţine
supunere şi loialitate.
12. Stabilitatea personalului. Rata înaltă a plecărilor personalului este ineficientă. Managerii ar
trebui să planifice personalul în mod ordonat şi să se asigure că există înlocuitori disponibili pentru a
ocupa posturile vacante.
13. Iniţiativa. Angajaţii cărora li se permite să iniţieze anumite planuri şi să le ducă la bun sfârşit
vor depune un efort considerabil mai mare. De aceea, iniţiativa trebuie tolerată, încurajată şi răsplătită.
14. Spiritul de apartenenţă la organizaţie (“Esprit de corps”). Promovarea de către manageri
a spiritului de apartenenţă la organizaţia respectivă duce la crearea şi dezvoltarea armoniei şi unităţii în
cadrul organizaţiei.
Multe dintre aceste principii propuse de Fayol sunt utilizate pe larg în organizaţiile contemporane.
Dintre ele amintim: filiera ierarhică, unitatea de comandă, unitatea de direcţie, autoritatea, disciplina.
Altele au devenit deosebit de actuale căpătând şi un conţinut nou, adecvat perioadei actuale: echitatea,
spiritul de apartenenţă la organizaţie şi iniţiativa prin conceptul de “cultură organizaţională performantă”
a lui Peters şi Waterman; ordinea, aflată la baza metodei japoneze de management a producţiei denumită
“Exact la timp”.
Max Weber,sociolog german, a introdus conceptul de “birocraţie”.
Prin birocraţie se înţelege “ formă o de organizare ideală, voit raţională şi foarte
eficientă bazată pe principiile logicii, ordinii şi autorităţii legitime” (Schermerhorn,
1997). Birocraţia este un sistem caracterizat prin diviziunea muncii, ierarhie clar
definită, reguli şi reglementări detaliate şi relaţii impersonale între oameni.
Weber a propus o separare între proprietari şi manageri, legitimizând managerii profesionişti şi

cariera managerială ca statut social specific. Birocraţia există în orice organizaţie chiar şi în zilele noastre.
Max Weber defineşte autoritatea legitimă ca fiind cea bazată pe acceptarea regulilor de către
cei asupra cărora se exercită conducerea. În concepţia sa, ea este diferită de autoritatea dată de putere,
respectiv cea bazată pe forţarea unei persoane de către o altă persoană de a se comporta într-un anume fel
prin utilizarea forţei coercitive (biciul, sancţiunea), a răsplatei de orice fel (morcovul, recompensa).
Există trei tipuri de autoritate legitimă:
-autoritatea tradiţională, acceptarea celor cu autoritate provine din tradiţie şi obiceiuri;
-autoritatea carismatică, sursa ei este încrederea în calităţile personale ale conducătorul
organizaţiei şi loialitatea faţă de acesta;
-autoritatea raţional-legală, sursa acceptării ei este poziţia, locul ocupat de către persoana cu
autoritate în cadrul organizaţiei, aşa cum este el demarcat de regulile şi procedurile organizaţiei.
Weber propune următoarele caracteristici ale birocraţiei ideale:
1. Este o organizaţie permanent delimitată de reguli, care sunt aplicate impersonal şi
în mod uniform, nimeni nu este tratat preferenţial.
2. Sferele şi zonele de competenţă sunt clar specificate, prin specializarea muncii,
alocarea unui anumit grad de autoritate şi responsabilitate, prin regulile care guvernează
exercitarea autorităţii.
3. O structură ierarhizată de posturi şi compartimente, în care fiecare nivel de posturi
este controlat direct de către nivelul imediat superior.
4. Repartizarea personalului pe compartimente este făcută pe baza competenţei
profesionale a acestuia. Promovarea muncitorilor şi managerilor se face pe baza abilităţilor şi
performanţe personale.
5. Managerii firmei sunt separaţi de proprietarii firmei.
6. Poziţiile manageriale există independent de managerii ca persoane
care le ocupă.
7. Regulile, procedurile, deciziile, acţiunile sunt formulate şi
înregistrate în scris.
Birocraţia are mai multe slăbiciuni, dintre care amintim următoarele:
a)regulile devin importante în sine şi nu pentru a se îndeplini scopul
primar al organizaţiei;
b)deciziile sunt programate, ceea ce descurajează inovaţia şi
creativitatea;
c)regulile duc la comportamente rigide ceea ce afectează motivaţia şi performanţă personalului;
d)schimbarea şi adaptarea firmei la modificările mediului este dificilă şi lentă.
Astăzi, birocraţia este încă cea mai răspândită formă de organizare. Afirmaţia este
argumentată de Charles Handy (1993), “guru” al managementului britanic, prin (1) faptul că birocraţia se
bazează pe logică şi raţionalitate, larg apreciate de către manageri şi executanţi, precum şi (2) pentru că
oferă securitate şi predictibilitate angajaţilor. Nevoia de siguranţă, de reducere a incertitudinii asociate
viitorului este comună tuturor oamenilor, în proporţii diferite.
Concluziile referitoare la şcoala clasică a managementului sunt:
-au pus bazele ştiinţei managementului;
-au implementat maniera de abordare economică în management, în strânsă concordanţă şi
dependenţă cu finalitatea economică. Studiile elaborate de aceştia abordează într-o manieră analitică,
principalele concepte şi instrumente ale economiei întreprinderii, cum ar fi: profitul, rata rentabilităţii,
cheltuielile, investiţiile ş.a.;
-s-au focalizat mai ales pe procesul de producţie şi procesul de muncă, respectiv pe
managementul funcţiunii de producţie a unei organizaţii;
- principalul obiectiv l-a constituit structura organizatorică şi în mod deosebit stabilirea unor
principii de organizare şi management, care să permită înlăturarea greutăţilor întâmpinate de conducători
în activitatea lor practică;
-au stabilit un număr mare de principii, uneori contradictorii, menite să stea la baza unei
conduceri eficace şi eficiente;
- au considerat aceste principii ca fiind universal valabile atât în problemele de organizare cât şi
în cele de management.
Limitele şcolii clasice sunt:
- organizarea este exclusiv formală, concepută şi proiectată de specialişti;
- structura şi procesul de funcţionare a organizării erau concepute şi înţelese în mod mecanicist;
- nu iau în considerare factorul uman sau îl privesc la fel ca pe un mecanism;
- întreprinderea era concepută şi privită ca un sistem închis, lipsită de orice legături cu mediul
exterior.
Şcoala clasică a avut o contribuţie importantă în perfecţionarea managementului ca activitate
practică şi consolidarea ştiinţei managementului. Ea a jucat un rol important în raţionalizarea şi
organizarea producţiei, contribuind în mare măsură la întemeierea managementului ştiinţific şi
dezvoltarea sa ulterioară.
I Alegeţi răspunsurile corecte
1. F.Taylor, care a enunţat 4 principii fundamentale ale managementului, a fost un reprezentant
de seamă al şcolii
a) relaţiilor umane
b) clasice
c) neoclasice
d) sistemice
2. Fondatorul managementului modern a fost:

a) M. Cooke
b) Peter Drucker
c) H. Fayol
d) F. Taylor
3. Una dintre cele mai importante contribuţii ale şcolii clasice la dezvoltarea ştiinţei
managementului a fost:
a) identificarea funcţiilor managementului
b) identificarea factorilor de producţie
c) dezvoltarea unui sistem de salarizare stimulativă
4. Organizaţia birocratică are următoarele caracteristici:

a) are o structură descentralizată, cu puţine niveluri ierarhice
b) este delimitată de reguli clare şi precise
c) sferele şi zonele de competenţă sunt clar specificate
d) încurajează implicarea angajaţilor în adoptarea deciziilor
5. Principalele limite ale şcolii clasice sunt următoarele:

a) structura şi procesul de funcţionare a organizării erau concepute şi înţelese în mod mecanicist;
b) au stabilit un număr mare de principii, uneori contradictorii, menite să stea la baza unei
conduceri eficace şi eficiente;
c) nu iau în considerare factorul uman sau îl privesc la fel ca pe un mecanism;
d) întreprinderea era concepută şi privită ca un sistem închis, lipsită de orice legături cu mediul
exterior.
2.3.2 Şcoala relaţiilor umane (comportamentalistă sau behavioristă)

S-a dezvoltat în anii 1920 punând accentul pe factorul uman: individ, grupuri şi pe
comportamentul la locul de muncă, în organizaţii. Principalele caracteristici ale acestei şcoli manageriale
sunt următoarele:
a) convingerea că oamenii sunt fiinţe sociale care doresc să se autoperfecţioneze;
b) convingerea că oamenii la locul de muncă caută să îşi satisfacă nevoia de relaţii sociale, să
răspundă la presiunea grupului din care fac parte şi că doresc să se realizeze personal;
c) oamenii, resursele umane ale firmei sunt predominante în cadrul acesteia.
Scopul a fost descrierea cât mai corectă a comportamentului uman în

organizaţii, a motivaţiei în muncă (caracterul descriptiv-explicativ), şi
anticiparea comportamentului şi motivaţiei (caracterul predictiv).
Utilizând concepte, metode şi tehnici din ştiinţele umaniste: sociologie,

psihologie, reprezentanţii acestei şcoli au studiat cu precădere activităţile manageriale
de antrenare, motivare, evaluare, control. Ei au stabilit o serie de reguli şi principii care
urmăresc să asigure pe de o parte, evaluarea cât mai corectă a resurselor umane ale
organizaţiei, iar pe de altă parte, utilizarea acestora într-o manieră cât mai eficace şi
mai eficientă. Prin aceasta ei au pus bazele managementului de personal, ulterior a
managementului resurselor umane.
Reprezentanţii cei mai de seamă ai acestei şcoli, Elton Mayo, Mary Parker
Follet, F.I.Rotlisberger, Douglas Mc.Gregor, H.J.Leavitt, Rensis Lickert, Chris Argyris, Frederic
Herzberg, ş.a., sunt de profesie psihologi, sociologi, jurişti şi altele înrudite. Ei au elaborat o serie de
principii, reguli, metode care să asigure punerea în valoare, la un nivel superior, a potenţialului uman în
organizaţii. Aceştia acordă importanţă individului, grupurilor de lucru, comportamentului acestora.
Dezvoltând ideea centrală a necesităţii situării pe primul plan în procesul managerial a resurselor
umane ale întreprinderii, reprezentanţii şcolii relaţiilor umane subliniază faptul că omul ar putea fi
determinat să muncească mai eficient dacă i s-ar satisface anumite necesităţi psihologice şi sociale.
Elton Mayo (1880-1949) este considerat adesea fondatorul Mişcării pentru Relaţii Umane, precum şi al
sociologiei industriale.
Studiul principal care a condus la câteva concluzii relevante pentru teoria managementului şi
care a stat la baza unor cercetări ulterioare, a fost investigaţia Hawthorne, desfăşurată între 1927 şi 1933.
Concluziile au fost că ceea ce a determinat creşterea productivităţii a fost noul sistem social creat
pentru muncitorii implicaţi în studiul respectiv. Doi factori au fost evidenţiaţi ca fiind cei mai importanţi:
1. atmosfera grupului, muncitorii împărtăşeau în comun relaţii plăcute de muncă şi doreau să
facă o treabă bună, comunicarea era directă;
2. supravegherea muncii lor era mult mai participativă, muncitorii au fost făcuţi să se simtă
importanţi, au primit numeroase informaţii, erau frecvent întrebaţi despre opiniile lor, primeau feed-back
despre performanţa lor. Aceste aspecte nu se întâmplau la locurile lor obişnuite de muncă din fabrică.
Mary Parker Follet este primul specialist în management care a enunţat, în anii
1920, necesitatea ca managerii să se preocupe de: relaţiile orizontale în cadrul
organizaţiei, autonomia individului, aspectele cooperative ale sistemelor
manageriale: de decizie, de control, de planificare, de recompensare; pericolele
excesului de ierarhie; importanţa viziunii pentru liderii organizaţiei
Abraham Maslow a enunţat teoria ierarhiei necesităţilor umane care a avut un impact
formidabil asupra managerilor americani şi din restul lumii la vremea apaariţiei, şi nu numai.
Un aport deosebit în cadrul şcolii relaţiilor umane l-a avut americanul Douglas McGregor (1906-
1964) care a formulat Teoria X şi Y. Referitoare la ipotezele privind comportamentul uman, care stau la
baza activităţii manageriale.
Frederick Herzberg a formulat teoria „factorilor motivatori şi de igienă”, potrivit căreia factorii
de igienă sau de menţinere au rolul de a preveni apariţia insatisfacţiei în muncă, iar factorii motivatori au
rolul de a motiva oamenii în realizarea unei performanţe superioare.
Rensis Likert (1903-1981), a continuat munca lui F. Roethlisberger privind psiho-sociologia
colectivă, în special micro-grupurile de muncă şi nevoile sociale ale omului. Likert a avut o contribuţie
importantă la dezvoltarea managementului prin concluziile elaborate în domeniul metodelor manageriale,
al folosirii forţelor motivaţionale şi în procesul de comunicare managerială. El a creat modelul denumit „
Sistemul 4” al stilurilor manageriale.
Chester Barnard a introdus ideea că organizaţiile sunt formate din oameni care au relaţii de
interacţiune socială între ei. De aceea, succesul oricărei organizaţii depinde în mare parte de gradul în
care managerii obţin cooperarea personalului. Rolurile lor majore sunt cel de a comunica şi de a stimula
subordonaţii să depună eforturi mari în muncă.
O altă idee introdusă de Barnard este că managerii trebuie să urmărească şi să analizeze
mediul înconjurător şi apoi să acţioneze pentru a ajusta organizaţia în vederea menţinerii ei într-o stare
de echilibru.
Pentru această idee, expusă în cartea sa „The Functions of the Executive”, publicată în 1938,
Barnard poate fi considerat precursorul şcolii sistemice în management.
I Precizaţi care propoziţii sunt adevărate şi care false:
1. Şcoala relaţiilor umane s-a dezvoltat în anii „40 punând accentul pe factorul uman
2. Scopul a fost descrierea cât mai corectă a comportamentului uman în organizaţii şi a
motivaţiei în muncă
3. Elton Mayo este considerat adesea fondatorul Mişcării pentru Relaţii Umane, precum şi al
sociologiei industriale.
4. Abraham Maslow a enunţat teoria ierarhiei necesităţilor umane
II Alegeţi răspunsurile corecte
1. Teoria necesităţilor umane a fost enunţată de:
a) Herbert Simon
b) A. Maslow
c) F. Herzberg
2. Una dintre următoarele caracteristici nu este reprezentativă pentru şcoala relaţiilor umane:
a) convingerea că oamenii sunt fiinţe sociale care doresc să se autoperfecţioneze
b) convingerea că oamenii la locul de muncă caută să îşi satisfacă nevoia de relaţii
sociale, să răspundă la presiunea grupului din care fac parte şi că doresc să se realizeze personal
c) evidenţierea relaţiei între întreprindere şi ansamblul salariaţilor acesteia
d) se considera ca resursele umane ale firmei sunt predominante în cadrul acesteia
2.3.3 Şcoala cantitativă
Esenţa acestei şcoli constă în prezumţia că tehnicile matematice şi statistice pot

fi folosite pentru a îmbunătăţi activitatea managerială de luare a deciziilor şi de
rezolvare a problemelor. În consecinţă, reprezentanţii acestei şcoli de management
adaptează instrumentul matematico-statistic la cerinţele practicii manageriale în
organizaţii.
Modelele şi metodele propuse se utilizează în principal în tratarea funcţiilor manageriale de

decizie, planificare şi organizare. Iniţial, studiile efectuate au fost axate pe abordarea activităţilor de
producţie. În prezent, centrul de greutate al reprezentanţilor şcolii cantitative s-a deplasat spre
problemele din domeniul funcţiunii comerciale şi al cercetării.-dezvoltării.
Abordarea tipică folosită de reprezentanţii acestei şcoli cuprinde patru faze: 1. organizaţia se
confruntă cu o problemă; 2. aceasta este identificată şi analizată sistematic; 3. se aplică modelele
matematice şi de calcul adecvate; 4. se identifică soluţia optimă.
Caracteristicile principale ale reprezentanţilor acestei şcoli sunt:
- concentrarea asupra luării deciziilor;
- folosirea criteriilor decizionale de natură economică: costuri, venituri, profit, rata de
profitabilitate a investiţiei;
- folosirea modelelor matematice, conţinând reguli şi formule sofisticate;
- folosirea computerelor, fapt care permite procesarea rapidă a datelor.
Subliniem că soluţiile matematice ale problemelor trebuiesc dublate de o judecată managerială
corectă şi considerate ca fiind influenţate de către factorul uman. Căteva dintre exemplele de aplicaţii
manageriale ale modelelor matematice propuse de şcoala cantitativă sunt: previziunea matematică,
ordonanţarea producţiei, modelarea stocurilor, programarea liniară, modele ale firului de aşteptare,
modele de programare în reţele, simularea diferitelor probleme.
Dintre reprezentanţii de seamă ai aceste şcoli menţionăm pe A. Kaufmann, J. Kornay, J. von
Neumann, (foto), O. Morgenstern, J. Starr.
Principalele merite ale şcolii cantitative sunt asigurarea unei fundamentări
superioare a deciziilor şi acţiunilor manageriale, precum şi o substanţială
contribuţie la accentuarea caracterului ştiinţific al managementului
organizaţiilor. Meritul lor cel mai mare a fost că au preluat din instrumentarul
matematic elemente şi teorii pe care le-au adaptat la necesităţile managerilor
pentru optimizarea deciziilor cantitative.
Limita cea mai importantă este determinată de faptul că focalizarea pe
aspectele de natură cantitativă a împiedicat luarea în considerare a elementelor
calitative, ceea ce a dus la o abordare insuficientă a tuturor funcţiilor
managementului. Desigur, cel mai greu de modelat cantitativ sunt oamenii organizaţiei, datorită faptului
că, deşi sunt un grup aparte, având o cultură organizaţională comună, fiecare dintre ei este un unicat. Ca
atare, funcţionarea modelelor este limitată de intervenţia umană.
2.3.4 Şcoala sistemică (sistemelor sociale) – “sistematiştii”

Şcoala sistemelor sociale apare pe la mijlocul anilor 1960 ca o urmare a creşterii complexităţii
organizaţiilor, în contextul descoperirilor lui Norbert Wiener din domeniul ciberneticii şi a apariţiei şi
dezvoltării teoriei sistemelor, cuprinse în cartea sa „Cybernetics”, publicată în 1948. Trebuie amintit aici
că unul dintre fondatorii concepţiei sistemice este românul Ştefan Odobleja, autorul cărţii „Psihologia
consonantistă”, apărută în anul 1939, cu nouă ani înaintea cărţii lui Wiener. Abordarea sistemică a
organizaţiilor este capabilă să le surprindă în dinamismul lor, ceea ce este un element nou în teoria şi
practica managementului.
Şcoala “sistemică » este reprezentată în principal de: Chester I.Barnard, Herbert A.Simon,
I.G.March, P.Selznick, E. Etzioni, E. Katz, P. Kahn, P. Drucker, „guru” al managementului modern,
Michael Porter „guru” al managementului strategic, Charles Handy, „guru” al managementului britanic.
Peter Drucker Chester Barnard
Şcoala sistemică reprezintă o sinteză a şcolilor clasice şi a relaţiilor umane, fiind cea mai
tânără, dar şi cea mai complexă şi aplicativă.
Studiile manageriale efectuate de către reprezentanţii şcolii sistemice se caracterizează prin
anumite trăsături. În primul rând, sistematiştii au folosit o gamă amplă de concepte, metode şi
instrumente care provin din alte ştiinţe ca: analiză economică, sociologie, psihologie, finanţe, statistică,
matematică, drept, informatică, logică şi altele.
În al doilea rând, ei au folosit aceste împrumuturi de natură conceptuală şi metodologică pentru a
aborda de o manieră complexă şi echilibrată relaţiile dintre cele cinci funcţii ale managementului:
planificarea, organizarea, decizia, antrenarea şi controlul. În întreg procesul de abordare, analiză şi sinteză
a celor cinci funcţii ale managementului, procesul managerial este tratat în ansamblul său, în unitatea sa.
Organizaţia este studiată şi tratată ca un sistem, considerând cele cinci funcţiuni ale
acesteia ca subsisteme.
Organizaţia este abordată ca un sistem organizatoric complex, format din subsisteme cum sunt:
structura formală şi structura informală, individul, statutele, actele normative, mediul fizic înconjurător
etc. Funcţionarea sistemului se bazează pe interacţiunea subsistemelor, comunicaţiile fiind considerate
drept configuraţia organizaţiei. Echilibrul sistemului, adaptarea la schimbările mediului exterior se
realizează prin deciziile conducerii. Acest mod de abordare asigură realism şi dinamism analizelor şi
recomandărilor elaborate.
Trăsătura esenţială a acestei şcoli este folosirea unor concepte şi metode

extrem de diverse provenite din diverse domenii (sociologie, cultură, matematică,
psihologie, drept, ş.a.) şi integrarea lor într-o concepţie unitară bazată pe
considerarea organizaţiei ca fiind un sistem.
Ideea iniţială a fost că organizaţiile pot fi analizate din punct de vedere al teoriei sistemelor.
Aplicarea conceptului sistemic în management presupune utilizarea a trei noţiuni de bază: conceptul de
sistem, conceptul de flux şi interdisciplinaritatea.
Un sistem este definit ca fiind “un set de părţi legate între ele şi aflate în
relaţie de interdependenţă organizate astfel încât să constituie un întreg unificat,
orientat spre o finalitate precisă.
Reprezentanţii şcolii sistemice au căutat diferite modalităţi de creştere a performanţei

organizaţiilor. Dintre soluţiile recomandate enumerăm:
-menţinerea şi dezvoltarea capacităţii organizaţiei de a se adapta la cerinţele diferitelor
componente ale mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea.
-concentrarea atenţiei managementului pe relaţiile dintre elementele de bază ale sistemului pentru
a obţine un plus de eficienţă, efect cunoscut sub denumirea de “efect de sinergie”. Acest plus apare
datorită faptului că în sistemele socio-tehnice create şi dezvoltate de oameni întregul este mai mare decât
suma părţilor componente ale sistemului respectiv. Diferenţa dintre întreg şi suma părţilor este
reprezentată de relaţiile dintre elementele componente ale sistemului.
- folosirea rolului structurii sistemului. Anumite organizaţii mai bine structurate, având structuri
adecvate unui set de factori de situaţie interni şi din mediul ambiant, obţin rezultate superioare comparativ
cu alte organizaţii mai puţin bine structurate.
Această şcoală reuşeşte să facă o simbioză între teoria “clasică” a organizării conducerii şi cea a
“relaţiilor umane”. Ea reprezintă de mai mult timp curentul dominant în teoria americană a
managementului, tezele sale fiind tot mai mult adoptate şi în ţările europene şi de pe alte continente.
Alegeţi răspunsurile corecte
1. Caracteristicile principale ale reprezentanţilor şcolii cantitative nu sunt:
a) concentrarea asupra luării deciziilor;
b) formularea soluţiilor pentru motivarea personalului
c) folosirea modelelor matematice, conţinând reguli şi formule sofisticate;
d) utilizarea cunoştinţelor din domeniul sociologiei
2. Principalele merite ale şcolii cantitative sunt următoarele:

a) asigurarea unei fundamentări superioare a deciziilor şi acţiunilor manageriale,
b) găsirea soluţiilor pentru creşterea profitului
c) că au preluat din instrumentarul matematic elemente şi teorii pe care le-au adaptat la
necesităţile managerilor pentru optimizarea deciziilor cantitative.
d) Descoperirea metodelor matematice pentru adoptarea deciziilor colective
3. Trăsătura esenţială a şcolii sistemice este:

a) explicarea interacţiunii mediu extern-întreprindere
b) folosirea unor concepte şi metode extrem de diverse provenite din diverse domenii
integrarea lor într-o concepţie unitară bazată pe considerarea organizaţiei ca fiind un
sistem.
c) au căutat diferite modalităţi de creştere a performanţei organizaţiilor.
4. Sistematisţii abordează sistemic organizaţia şi managementul acesteia. Funcţionarea

sistemului organizaţie se bazează pe:
a) interacţiunea subsistemelor componente şi comunicarea dintre acestea
b) echilibrul dinamic al subsistemelor
c) adaptarea sistemului de management la mediul extern
2.4 Abordări în domeniul managementului

2.4.1 Abordarea procesuală
Abordarea procesuală a fost dezvoltată de Harold Koontz în 1962, pe baza ideilor lui Fayol.
Abordarea procesuală consideră că managementul este un proces prin care lucrurile

sunt realizate prin şi cu oameni care acţionează în grupuri organizate. Mangerii
exercită funcţiile managementului.
H. Koontz vede afirmă că cele patru funcţii ale managementului, planificarea (planning),
organizarea (organising), conducerea (leading), controlul (controlling) sunt legate într-un proces circular,
continuu, prezentat în figura 2.1.
Astăzi, abordarea procesuală este larg utilizată în manualele de management întrucât ea
reprezintă o concepţie integrativă viabilă.
Planificare Organizare Conducere Control

  →
Figura 2.1 Procesul managerial propus de H. Koontz
Un alt ciclu al procesului managerial cuprinde următoarele activităţi: planificare-decizie-

organizare-decizie-antrenare-decizie-control-evaluare-decizie-planificare. Meritul major al abordării
procesuale este că subliniază caracterul de proces al managmentului, succesiunea în timp şi spaţiu a
activităţilor derulate de manageri, caracterul iterativ al procesului managerial, precum şi ciclicitatea sa.
Abordarea pe baza funcţiilor de management, propusă de şcoala clasică prin Fayol, este statică, în timp ce
abordarea procesuală arată caracterul dinamic al maangementului.
2.4.2 Abordarea situaţională (contextuală-contingency)

Reprezentanţii acestei abordări consideră că managerii trebuie să încerce să potrivească
răspunsurile manageriale cele mai potrivite la problemele şi ocaziile unice fiecărei situaţii. Acestea sunt
determinate de obicei de diferenţele existente la nivelul individual şi la nivelul mediului înconjurător al
firmei. De aceea, este necesar să fie identificate variabilele interne şi externe, inclusiv stările lor, care au
un impact asupra acţiunilor managerilor şi a performanţelor organizaţiei.
Esenţa acestei abordări constă în aceea că managerii trebuie să înţeleagă că

nu există “doar cel mai bun unic drum” pentru a conduce în orice situaţie. Se
consideră că nu există o singură modalitate de a conduce, care este şi cea mai bună în
toate situaţiile.
Realitatea demonstrează că viaţa nu este formată pe baza unor principii simple. Regula
fundamentală a sistemelor vii este simplificarea complexităţii.
Cu toate acestea, cea mai mare parte a teoriilor managementului se bazează pe aplicarea unui set
de principii considerate universale, care trebuie aplicate indiferent de situaţie. Ele se bazează pe
următoarea afirmaţie: “Dacă fac X, atunci rezultă Y”. Dacă managerii doresc o productivitate mai mare
(Y) atunci ei trebuie să introducă şi să adâncească diviziunea muncii (X) conform principiului propus de
F. Taylor. Dacă vrei ca muncitorii să fie mai productivi (Y), atunci fă-i să fie mai mulţumiţi (X), conform
principiului propus de Elton Mayo şi colegii lui. Totuşi, practica demonstrează că aceste principii nu
funcţionează identic în orice situaţie. Adâncirea diviziunii muncii determină sporirea productivităţii
angajaţilor doar până la un numit nivel. Dincolo de acel nivel se constată că productivitatea se plafonează
şi apoi se reduce, datorită oboselii şi plictiselii generate de caracterul repetitiv al muncii. Identic, nu în
toate situaţiile, dacă muncitorii sunt mai mulţumiţi, ei vor munci mai productiv.
Adepţii abordării situaţionale încearcă să integreze conceptele managementului într-un anumit
cadru pornind de la afirmaţia : “Dacă X, atunci Y, dar doar în anumite condiţii identificate în Z”. Z este
variabila situaţională, denumită şi determinantul situaţional. Afirmaţia devine : “Dacă X, atunci Y,
depinzând de Z”.
Managerii acţionează într-o manieră specifică, cea mai potrivită pentru situaţia respectivă,
înţelegând că întotdeauna există diferenţe situaţionale care trebuie luate în considerare.
Principiul fundamental al adepţilor acestei abordări este următorul: Ceea

ce este cel mai bine pentru o organizaţie depinde în orice situaţie dată de natura
situaţiei respective.
Este foarte simplu, întrucât este logic, să afirmi cele de mai sus. Mai greu este să arăţi concret
care sunt factorii de care depinde aplicarea unui principiu într-o anumită situaţie dată. Cercetătorii în
management au identificat până în prezent cel puţin 100 de variabile situaţionale diferite. Patru dintre cele
mai des întâlnite sunt: a) mărimea organizaţiei; b) diferenţele individuale, c) incertitudinea mediului, d)
gradul de rutină al tehnologiei.
O primă variabilă situaţională este mărimea organizaţiei, exprimată prin numărul de angajaţi.
Numărul de oameni implicaţi în activitatea unei organizaţii are o influenţă deosebit de mare asupra a ceea
ce fac managerii. Pe măsură ce dimensiunea creşte, cresc corespunzător şi problemele de organizare şi
antrenare. De exemplu, tipul de structură organizatorică potrivit pentru o organizaţie având 30,000 de
angajaţi este puţin probabil să fie potrivit, respectiv să fie eficient şi eficace, pentru o organizaţie având
30 de angajaţi.
A doua variabilă situaţională se referă la diferenţele individuale. Indivizii sunt diferiţi unul faţă
de ceilalţi prin dorinţa de realizare, toleranţă faţă de situaţii ambigue, autonomie, aşteptări, şi altele.
Aceste diferenţe devin deosebit de importante atunci când managerii aleg tehnici şi metode de motivare,
aleg stilul managerial, efectuează descrierea posturilor.
O altă variabilă situaţională este incertitudinea mediului. Gradul de incertitudine determinat de
schimbările politice, economice, sociale, culturale, tehnologice, legale influenţează procesul managerial.
Ceea ce funcţionează eficient şi eficace într-un mediu stabil şi predictibil poate deveni total nepotrivit
într-un mediu aflat în schimbare rapidă şi impredictibil, cum este în prezent.
A patra variabilă situaţională exemplificată este gradul de rutină al tehnologiei. Orice
organizaţie foloseşte tehnologia pentru a-şi atinge scopul ei fundamental, raţiunea ei de existenţă,
misiunea ei. Tehnologia este cea care asigură transformarea resurselor (elemente de intrare) în produse,
servicii, informaţii, deşeuri (elemente de ieşire). Tehnologiile cu grad înalt de repetitivitate (procese de
masă, serie mare, mijlocie), grad de rutină mare, impun structuri organizatorice, stiluri manageriale şi
sisteme de control diferite de cele impuse de tehnologiile cu grad mic de repetitivitate (procese de serie
mică, unicate), grad de rutină redus.
Meritul cel mai mare constă în formularea unor concluzii extrem de valoroase pentru oricine
este implicat în activitatea organizaţiilor, manageri, executanţi, cadre universitare, consultanţi.
Prima concluzie este că nu există o soluţie unică, universală, cea mai bună pentru fiecare
problemă managerială. A doua este că există în fiecare situaţie cea mai bună soluţie funcţie de mai
mulţi factori de influenţă (Z).
A treia este că o soluţie potrivită pentru o anumită firmă ar putea să nu fie potrivită pentru o
altă firmă. De aceea, copierea “la indigo” de către o firmă a soluţiei adoptate de către o firmă nu este
recomandabilă. A patra concluzie este că şi în cazul aceleiaşi firme soluţia care a fost potrivită la un
anumit moment ar putea să nu mai fie potrivită în viitor atunci când condiţiile definitorii ale situaţiei se
modifică.
2.4.3 Abordarea culturală

Reprezentanţii acestei şcoli consideră că managementul organizaţiilor este influenţat în mod
decisiv de variabila “cultură” (naţională, organizaţională). Cultura este definită ca fiind
„programarea mentală colectivă”, ceea ce îi face pe membrii unui grup să considere că aparţin acelui
grup şi în acelaşi timp îi diferenţiază de membrii altor grupuri. Reprezentanţi de seamă sunt următorii:
Gert Hofstede, Fons Trompenaars, William Ouchi, Tom Peters şi Robert Waterman, R. Hall, Andre
Laurent, Richard Farmer, Nancy Adler.
Gert Hofstede
Deosebirile culturale dintre ţări generează deosebiri în managementul organizaţiilor active în

anumite ţări faţă de cele din alte ţări, în timp ce apartenenţa la aceeaşi cultură generează asemănări între
organizaţiile care acţionează în aceeaşi ţară. Această abordare a cunoscut o dezvoltare deosebită în
ultimele două decenii ale secolului XX, putând fi considerată o adevărată şcoală de management.
2.4.4 Abordarea numită „Dezvoltare Organizaţională” (DO)
Această abordare este o abordare planificată, pe termen lung, de tip strategic, pentru a
înţelege, schimba şi dezvolta forţa de muncă dintr-o organizaţie în vederea creşterii
performanţei organizaţiei respective.
Strategia DO concură la dezvoltarea organizaţiei prin activităţi planificate, pe termen lung, care
au ca scop cultura sa internă şi procesele umane si sociale. Ea se bazează pe modele teoretice provenind
din ştiinţe1e aplicate ale comportamentului uman (French/Bell, 1990). Astfel au definit fondatorii DO
acest domeniu în anii 1950 şi această definiţie rămâne şi astăzi valabilă.
Specialiştii DO utilizează modelul procesual de schimbare organizaţională în trei faze descris
de Kurt Lewin şi explicitat de Edgar Schein, şi anume:
DECRISTALIZAREA → SCHIMBAREA → RECRISTALIZAREA
În concluzie, specialiştii DO au ştiut să acumuleze şi să asimileze coerent cunoştinţe provenind

din diferite domenii. Cele mai importante sunt modelul “cercetare-acţiune” («Action Research»),
abordarea sistemică a organizaţiilor şi strategia de schimbare care se ap1ică culturii echipelor de lucru
şi organizaţiei. Aceste trei elemente formează baza actuală a DO. Natura abordării DO asigură
flexibilitatea şi adaptabilitatea organizaţiei la orice situaţie.
2.4.5 Concepte şi tendinţe actuale

În managementul organizaţiiilor se manifestă şi alte concepte şi tendinţe, cele mai răspândite
fiind următoarele:
a) Managementul Calităţii Totale, având ca reprezentaţi de seamă pe Josef M.Juran (român de
origine), Edward Deming, Kaoru Ishikawa, Philip Crosby, Armand Feigenbaum, Genichi Taguchi;
b) Lecţii din managementul firmelor japoneze, sistemul “toyotist” sau sistemul economicos
de producţie (William Ouchi, Richard Pascale şi Anthony Athos, Woomack şi Jones, “Kaizen” formulat
de Masaaki);
c) Excelenţa performanţei. (Tom Peters, Robert Waterman);
d) Reinginerizarea proceselor afacerii (“Business Process Reengineering”, J. Champy şi
Hammer);
e) Organizaţii virtuale;
f) Firme de tip reţea;
g) Fabricaţia agilă.
2.4.5.1 Excelenţa performanţei

Acest termen a fost introdus de Tom Peters şi Robert Waterman în cartea lor “In Search of
Excellence: Lessons from America‟s Best-Run Companies”, apărută în 1982.
Aceştia au identificat opt trăsături sau atribute ale excelenţei unei firme:
1. O predispoziţie spre acţiune, manifestată prin luarea deciziilor şi înfăptuirea lor
concretă;
2. Apropierea de clienţi, identificarea şi cunoaşterea necesităţilor acestora, dar şi
realizarea unui nivel înalt de satisfacţie a clienţilor;
3. Autonomie şi spirit antreprenorial, sprijinirea inovării, căutarii noului, a
schimbărilor şi asumării riscului;
4. Productivitate prin oameni, respectiv considerarea resurselor umane ca fiind
cheia calităţii şi performanţei;
5. Existenţa unui sens clar al scopului primar al organizaţiei ;
6. Focalizarea pe ceea ce organizaţia face cel mai bine ;
7. Formă simplă şi personal minim, prin minimizarea numărului de nivele
manageriale şi a personalului funcţional ;
8. Capacitatea de a fi simultan flexibile dar şi de a păstra controlul..
2.4.5.2 Organizaţia de tip reţea

Este acea organizaţie care subcontractează câteva sau mai multe activităţi
din procesul său de producţie sau din operaţiile sale către alte firme şi le
coordonează prin metode diferite pentru a-şi realiza obiectivele proprii. Uneori, în
cazul organizaţiilor de dimensiuni foarte mari şi de o complexitate ridicată, aceste
„alte firme” includ unităţi strategice de afaceri care sunt părţi ale aceleiaşi
organizaţii.
Funcţiunile tradiţionale de vânzare, contabilitate, chiar şi fabricaţie sunt îndeplinite de

organizaţii separate sau de unităţi proprii amplasate în locaţii diferite, uneori la distanţe de sute sau mii
de kilometri una de cealaltă. Acestea sunt conectate cu locaţia unde se află cartierul general al
organizaţiei prin intermediul calculatoarelor şi reţelelor informatice (Internet, intranet). Utilizarea pe scară
largă a tehnologiei informaţionale şi comunicaţionale, permite managerilor organizaţiilor de tip reţea să
reuşească să coordoneze în timp real diferitele părţi ale organizaţiei cum ar fi furnizorii, producătorii,
proiectanţii, vânzătorii, contabilii, şi alţii.
2.4.5.3 Organizaţia virtuală (OV)

Organizaţia virtuală este acea organizaţie care foloseşte anumite tipuri de
tehnologie informaţională şi comunicaţională avansată pentru a-şi integra angajaţii,
echipele şi compartimentele la nivel intern organizaţiei, precum şi pentru a-şi integra
reţeaua sa de subcontractori externi în vederea realizării eficace şi eficiente a
obiectivelor proprii prestabilite.
Subliniem de asemenea că apar diverse denumiri de tipuri de organizaţii care se înscriu în

categoria conceptului de organizaţie de tip reţea. Una dintre cele mai interesante este organizaţia de tip
„chaordic”, ilustrată de către organizaţia „VISA International” şi fondatorul ei, miliardarul american Dee
Hock. Denumirea provine de la cuvintele „chaos” şi „order”, respectiv haos şi ordine. Informaţii despre
acest concept de organizaţie şi istoricul ei pot fi găsite la adresa www.chaordic.org.
Un alt tip de organizaţie care cunoaşte o dezvoltare accelerată în ultima perioadă este
„organizaţia de tip proiect” (Bibu şi Brândaş, 2000). Acest tip de organizaţie lucrează doar pe proiecte
şi echipe de proiect. Fiecare membru al organizaţiei este alocat cel puţin unei echipe, iar de obicei, face
parte din mai multe echipe simultan. Fiecare angajat este alocat acelor proiecte unde abilităţile şi
cunoştiinţele sale sunt utile şi pot fi folosite la îndeplinirea obiectivelor proiectului respectiv. Acest tip
este tot mai răspândit în întreprinderile de servicii, dar este experimentat şi în întreprinderile productive,
inclusiv în compartimentele de fabricaţie.
La adresa www.thomaslbrown.com se află un site extrem de bogat şi util cu privire la
managementul general al organizaţiilor, deschis tuturor celor interesaţi, şi gratuit. Persoana care l-a
înfiinţat şi menţinut în activitate este specialistul american în managementul organizaţiilor Tom Brown,
autorul primei cărţi electronice despre management scrise pe Internet şi completată în mod interactiv de
către numeroşi cititori, pe măsură ce era scrisă şi afişată pe site. Lucrarea se numeşte „The Anatomy of
Fire” ( „Anatomia focului” ), fiind o lectură deosebit de interesantă şi o pledoarie riguros documentată în
favoarea unui nou stil de conducere (leadership) orientat spre participare, de tip democratic. Site-ul are şi
o listă impresionantă de adrese Internet referitoare la problematica managementului general al
organizaţiilor.
Alte site-uri interesante sunt cel al Centre for Creative Leadership având adresa www.ccl.org, al
Fundaţiei Peter F. Drucker www.pfdf.org, al Societăţii pentru Învăţare Organizaţională www.sol.org,
Academy of Management www.aom.pace.edu.
Test de evaluare 5
I Identificaţi propoziţiile adevărate şi false
6. Abordarea procesuală consideră că managementul este un proces prin care lucrurile sunt
realizate prin şi cu oameni care acţionează în grupuri organizate
7. Abordarea pe baza funcţiilor de management, propusă de şcoala clasică prin Fayol, este
dinamică
8. Managerii trebuie să încerce să potrivească răspunsurile manageriale cele mai potrivite la
problemele şi ocaziile unice fiecărei situaţii.
9. Deosebirile culturale dintre ţări generează deosebiri în managementul organizaţiilor
10. Abordarea numită „Dezvoltare Organizaţională” (DO) este o abordare pe termen scurt
pentru a înţelege, schimba şi dezvolta forţa de muncă dintr-o organizaţie în vederea creşterii
performanţei organizaţiei respective.
II Alegeţi răspunsurile corecte

1. Esenţa abordării situaţionale constă în aceea că managerii trebuie să înţeleagă că:
a) există o singură modalitate de a conduce, care este şi cea mai bună în toate situaţiile,
găsită de managerii carea au avut succes
b) organizaţiile sunt sisteme complexe, cu un comportament greu de previzionat
c) nu există “doar cel mai bun unic drum” pentru a conduce în orice situaţie
2. Organizaţiile „excelente” au următoarele atribute:
a) Autonomie şi spirit antreprenorial
b) Productivitate prin oameni
c) Concurează în domenii de activitate diferite
2.5 Evoluţia gîndirii manageriale în România

Începuturile culturii manageriale în România se regăsesc în ultimele decenii ale secolului al
XIX-lea sub două forme :
1. Preluarea şi prelucrarea concepţiilor clasicilor economiei şi managementului.
2. Elaborarea unor lucrări şi studii economice originale.
D.P.Marţian ( 1829-1865 ) , B.P.Haşdeu ( 1838-1907 ) , Gh. Bariţiu (1812-1893), S.Aurelian
(1833- 1909) , A.D.Xenopol (1847-1920) au studiat numeroase probleme ale formării şi dezvoltării
complexului economic naţional românesc.Ei consideră este necesar ca fiecare ţară să – şi fundamenteze
ştiinţa sa economică, aplicând teoria economică generală la condiţiile specifice ţării noastre.
Istoria economiei naţionale ne evidenţiază faptul că, înainte chiar de apariţia cărturarilor enunţaţi
mai sus, au existat încercări destul de reuşite şi originale de comportament managerial. Drept exemplu,
lucrarea lui Emanoil Ion Nichifor, “Pravila Comerţială” apărută în 1837. În ea sunt tratate numeroase
reguli de etică şi conduită managerială cu referire concretă la unităţile comerciale. Analizată în raport cu
cerinţele epocii apariţiei se poate conchide că lucrarea lui Nichifor, cunoscută ca “Pravila lui Nichifor”,
poate fi apreciată ca un manual de management preclasic.
În concepţia economiştilor români din secolul XIX problemele manageriale erau abordate în
strânsă corelaţie cu problematica cercetării şi dezvoltării unei puternice industrii şi a verigii sale de bază –
întreprinderea industrială. Astfel, D.P.Marţian aşeza industria indigenă la temelia economiei naţionale,
iar B.P.Haşdeu considera că pentru România manufactura reprezenta o “chestiune de viaţă sau de
moarte”. La rândul său, Mihail Kogălniceanu insistă cu stăruinţă “să facem odată ca şi în ţara aceasta să
se nască o industrie, fără de care agricultura noastră nu este de ajuns”. Pledând în aceeaşi direcţie dar
într–o manieră şi mai categorică, P.S.Aurelian încă în 1872 afirma “România nu este colonia nimănui ca
să i se impună cu sila ca să nu–şi creeze nici o industrie, ea este o ţară autonomă şi în această calitate
are dreptul şi datoria ca să încurajeze industria naţională”. Urmându–i pe înaintaşi, A.D.Xenopol
îndemna “să punem umărul la schimbarea stării economice a ţării, şi la aceasta nu se ajunge altfel, decât
prin crearea şi încurajarea industriei”.
Ion Ionescu de la Brad (1818-1891) economist şi statistician a fost întemeietorul ştiinţei agricole
moderne în România, abordând îndeosebi managementul în agriculturã. În lucrările sale arată necesitatea
prelucrãrii unor forme şi metode de conducere din străinătate şi adaptarea lor la situaţia ţării noastre şi
face referiri asupra calităţilor profesionale şi morale cerute unui conducător.
Economist, sociolog şi om politic, Virgil Madgearu(1887-1940) abordează unele componente
manageriale în cadrul teoriei sale economice a specificului dezvoltării ţărilor agrare. Din numeroase
puncte de vedere tratează managementul întreprinderii şi alţi economişti cum ar fi I.Evian, care se referă
la riscul în management, Gr. Mladenatz analizează legătura dintre managementul factorilor economici şi
voinţa unitară a managementului, V Tarţa tratează probleme ale planificării, rentabilităţii, autonomiei
patrimoniale etc.
Paul Negulescu a prefigurat bazele managementului administraţiei publice, insistând în mod
deosebit pe depolitizarea acestuia şi pe asigurarea ordinii, armoniei şi echilibrului în administraţia de stat,
atât în domeniul managementului resurselor umane, cât şi în acela al resurselor materiale şi al
managementului inovativ.Un alt merit al lui Paul Negulescu constă în aceea că în abordarea
managementului, tratează atât aspectul intelectual cât şi cel voliţional al participanţilor la acest proces.
După 1966, sub presiunea necesităţilor practicii şi în contextul unei anumite deschideri de scurtă
durată a României spre Occident, se întreprind mai multe acţiuni pe planul practicii, cercetării ştiinţifice şi
învăţământului, în domeniul conducerii şi organizării. Ele au culminat cu publicarea „Enciclopediei
conducerii”, lucrare de mare anvergură, publicată în Editura Ştiinţifică, în anul 1982.
Anul 1990 a marcat şi în acest domeniu începutul unor schimbări radicale. În anii care au trecut,
învăţământul şi cercetarea ştiinţifică de management s–au eliberat de malformaţiile şi limitele perioadei
comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor şi instrumentelor de management la nivel de formă au fost
reconsiderate prin prisma factorilor şi condiţiilor economiei de piaţă. Se fac eforturi de asimilare a
ultimelor noutăţi în management şi de adaptare a lor în condiţiile actuale de tranziţie spre o economie de
piaţă.
Transformarea întreprinderilor de stat în societăţi comerciale şi regii autonome nu a fost însoţită
de schimbări fundamentale în managementul lor. Mentalitatea personalului de conducere şi de execuţie s-
a schimbat lent şi nu cu profunzimea necesară. Efortul de acumulare a elementelor de management a fost
prezent la un nivel apreciabil în majoritatea firmelor, mai ales la nivelul managementului executiv. Lipsa
de “autoritate a proprietarului” şi de “autoritate a managerului” au reprezintat cauzele principale care au
generat progrese lente în practica managerială din fostele întreprinderi de stat.
Procesul de privatizare, accelerat începând din 1997, al societăţilor comerciale cu capital de
stat, a generat o schimbare radicală şi în managementul firmelor româneşti. Noii proprietari, care au
achiziţionat cu sume importante de bani acţiunile deţinute de Fondul Proprietăţii de Stat, devenit după
alegerile parlamentare din anul 2000, Autoritatea pentru Privatizarea Activelor şi Participaţiilor Statului
APAPS, au un interes puternic de a redresa activitatea societăţilor comerciale respective în vederea
obţinerii de profit şi a recuperării investiţiilor de capital făcute.
Ceva mai bună este situaţia managerială a firmelor mici şi mijlocii private, înfiinţate de
întreprinzătorii particulari. Motivaţia puternică a acestora pentru acţiune şi profit se reflectă pozitiv în
managementul lor. Cu toate acestea modul de folosire a elementelor manageriale moderne în cadrul
acestora este încă redus.
2.6 Caracteristici şi orientări ale managementului modern

Managementul, domeniu de maxim interes şi cu un rol de primă importanţă în societatea
modernă, prezintă o serie de trăsături definitorii şi orientări de perspectivă, detaliate în continuare.
a. Viziunea globală, integratoare, de abordare sistemică a problemelor
Potrivit acestei viziuni, integrarea în rezolvarea problemelor organizaţionale trebuie realizată pe
două planuri profund întrepătrunse:
- intraorganizaţie, adică între subsistemele acesteia, respectiv între activităţi şi organizaţie;
- între organizaţie şi mediul ei ambiant, mediu de existenţă şi de acţiune.
b. Adâncirea interdisciplinarităţii
Managementul integrează concepte din antropologie, filozofie, ştiinţele politice,

psihologie, sociologie, ştiinţa economică, dar mai recent, şi din tehnologia
informaţională, inteligenţa artificială, teoria comunicării umane, lingvistică, fizică,
matematică, genetică.
c Accentuarea caracterului previzional şi trecerea către o abordare proactivă

În evoluţia oricărei organizaţii un rol important este deţinut de strategia dezvoltării prin care se
definesc principalele obiective de atins şi direcţiile de evoluţie viitoare. Strategia are implicaţii asupra
tuturor activităţilor şi sistemelor organizaţiei. Planificarea evoluţiei, a creşterii organizaţionale se bazează
pe modele de creştere, majoritatea acestora rezultând din analogii făcute cu modelul biologic al
dezvoltării organismelor vii.
d. Creşterea dinamismului managerial

Este determinată, în primul rând de dinamismul tot mai accentuat al mediului de existenţă şi
acţiune al organizaţiei, de creşterea spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor. Acest mediu devine deosebit
de complex, manifestându-se atât prin elementele de natură diferită, politică, economică, socială,
culturală, psihologică, etc., cât şi pe planuri de cuprindere diferite, ca de exemplu, de ramură, zonal,
naţional, regional, continental, mondial.
Analiza diferitelor circumstanţe existente şi a efectelor acestora asupra managementului pune în
evidenţă trei tipuri de medii: turbulent, schimbător, stabil.
Mediul turbulent, este caracterizat de schimbări extrem de frecvente, de amplitudini foarte
variate ce au incidenţe ample asupra organizaţiei şi pot fi cu greu anticipate. Confruntarea organizaţiei cu
un asemenea mediu generează modificări în cadrul acesteia, majoritatea fiind de adaptare, ceea ce-i
permite să reziste schimbărilor produse în mediu. Mediul turbulent evidenţiază rolul determinant pe care
îl au activităţile de cercetare -dezvoltare şi necesitatea practicării conducerii previzionale şi asigurării
dinamismului managerial.
Răspunsul la un mediu turbulent este fie o reactivitate rapidă, adoptat de organizaţia reactivă
activă, fie o atitudine proactivă, adoptată de organizaţia proactivă activă, care acţionează pentru a
influenţa viitorul acţionând înainte de momentul la care anticipează că se va petrece un eveniment cu
consecinţe nedorite pentru ea. Organizaţia reactivă activă este cea care acţionează într-un termen foarte
scurt, odată ce a identificat evenimentul produs care ar putea avea consecinţe asupra organizaţiei (Bibu,
2000).
Mediul schimbător este caracterizat de schimbări frecvente, având amplitudini foarte variate şi
în general previzibile prin utilizarea unor metode şi tehnici adecvate de anticipare a producerii lor. Acest
tip este propriu mai ales domeniului serviciilor şi construcţiilor.
Mediul stabil, cu schimbări mai rare, de amplitudine mică, este tot mai puţin întâlnit. După unii
autori, acest tip de mediu este astăzi practic inexistent.
e. Accentuarea caracterului de finalitate al activităţilor manageriale

Prin finalitate înţelegem realizarea concretă a unei acţiuni, faptul că acţiunea a fost îndeplinită
la anumiţi parametrii cantitativi şi calitativi doriţi. Toate demersurile manageriale trebuie să aibă o
finalitate, respectiv să asigure direct sau indirect realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei,
eficient şi eficace. Raţionalitatea acestor demersuri este apreciată în mod primordial în funcţie de modul
în care răspunde cerinţelor determinate de realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei.
f. Universalitatea managementului
Începând cu anii 1980 asistăm la producerea unui transfer continuu şi tot mai accentuat de
concepte, principii, metode, tehnici şi instrumente manageriale din domeniul activităţii industriale,
manufacturiere, în toate celelalte domenii ale vieţii şi activităţii umane. Se vorbeşte astăzi curent de
management public, în domeniul agroalimentar, în construcţii, în cel bancar şi financiar, în domeniul
asigurărilor, educaţional, sănătate, cultură, artă, sport, realizându-se adaptările necesare impuse de
specificul fiecăruia din domeniile menţionate.
g. Profesionalizarea funcţiei de management

Profesionalizarea funcţiei de management se impune astăzi ca un element de referinţă primordial
în evantaiul principalelor resorturi ale dezvoltării economice şi sociale în ritmuri rapide la nivel
naţional şi organizaţional
Această idee este întărită şi ilustrată pe plan practic prin existenţa a numeroase şcoli, instituţii,
firme, centre de instruire a cadrelor manageriale răspândite în toată lumea. Totuşi ele se concentrează mai
ales în ţările dezvoltate care oferă acestor cadre elementele necesare unei “atestări în funcţie ” şi bazele
indispensabile exercitării acesteia cu profesionalism. Condiţia esenţială actuală şi de perspectivă a
managementului este sugestiv definită prin ceea ce P.Drucker numeşte “noile postulate ale
managementului” la nivelul organizaţiei, şi anume:
1. Managementul este general, afirmându–se în toate organizaţiile din toate domeniile economice
şi sociale.
2. Stimularea şi dezvoltarea spiritului de inovare constituie trăsătura esenţială a managementului
modern.
3. Managementul este orientat spre sporirea permanentă a productivităţii muncii intelectuale şi
fizice.
4. Managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice ale fiecărei ţări, pe
condiţiile istorice de dezvoltare a acesteia, desfăşurându-se în cadrul unei culturi specifice ţării sau unei
anumite regiuni.
5. Managementul constituie principalul factor de sporire al eficienţei şi eficacităţii activităţii
desfăşurate.
6. Managementul constituie principalul “animator” al dezvoltării economice.
2.7 Legătura managementului cu alte ştiinţe

Ştiinţa managementului are legături cu alte ştiinţe. De la ştiinţele economice preia modalităţile
de folosire a legilor economice. Ştiinţa economică oferă ştiinţei managementului posibilitatea de
cunoaştere a proceselor şi fenomenelor economice care au loc la nivel macro şi mocroeconomic.
Informatica este ştiinţa prelucrării automate a datelor şi pune la dispoziţia managerilor cele mai noi
tehnici de prelucrare şi transmitere a informaţiilor, pentru adoptarea corectă a deciziilor. Cibernetica
economică pune la îndemâna managementului instrumente diverse folosite pentru creşterea eficienţei în
adoptarea deciziilor şi oferă posibilitatea de a face legătura între muncă şi factorii de producţie, premisă a
organizării raţionale a activităţii de management. Ştiinţele juridice stabilesc cadrul legal în care se
desfăşoară activitatea de management, activitatea organizaţiei în ansamblu.
2.8 Contextul actual de studiu al managementului

Contextul economic, politic, social este unul provocator pentru managerii din ţara noastră şi nu
numai. Suntem în plină criză economică şi financiară iar managerii organizaţiilor de tip business trebuie
să conştientizeze că azi, mai mult ca oricând, este nevoie de un management performant, de aplicarea
ştiinţei managementului în organizaţii, manageri-lideri care ştiu să facă faţă situaţiilor dificile care apar,
prin promptitudine şi rapiditate în procesul decizional. Putem să spunem că:
- suntem în etapa postindustrială;
- turbulenţa mediului se intensifică;
- apar noi realităţi politice, economice, sociale, tehnologice;
- au loc procese de integrare economică internaţională;
- apar şi se consolidează noi alianţele între ţări;
- se conştientizează importanţa acordată comunităţii;
- se intensifică preocupările pentru protejarea mediului şi asigurarea unei dezvoltări durabile;
- organizaţiile devin tot mai moderne;
- viitorul nu mai este o extensie a trecutului;
- mediul este turbulent, ca urmare, se pune accentul pe anticiparea evenimentelor care ar putea să
apară;
- lumea este în schimbare
Identificaţi propoziţiile adevărate sau false
1.Începuturile culturii manageriale în România se regăsesc în ultimele decenii ale secolului al
XIX-
2.Emanoil Ion Nichifor, a publicat “Pravila Comerţială” în 1937.
3. Managementul integrează concepte din diferite ştiinţe
4. Managementul este universal, practicat în diverse domenii
5. Managementul este orientat spre sporirea permanentă a productivităţii muncii intelectuale şi
fizice
6. Managementul constituie principalul factor de sporire al eficienţei şi eficacităţii activităţii
desfăşurate.
7. Cel mai bun răspuns formulat de manageri la un mediu turbulent trebuie să fie unul activ
reactiv, rapid

Test de autoevaluare 1 I 1.F., 2. A., 3. F., 4. A., 5. A II b
Testul de autoevaluare 2 I 1. b, 2. C., 3. A., 4. b, c, 5. a,c
Testul de autoevaluare 3 I 1. F, 2. A., 3. A., 4. A II 1. b, 2c,
Testul de autoevaluare 4 1 b, c., 2. a, c, 3.b., 4. a
Testul de autoevaluare 5 I 1. A, 2 F, 3. A, 4. A, 5. F; II 1. F, 2. a, b
Testul de autoevaluare 6 1. A., 2. F., 3. A., 4. A, 5.A, 6 A, 7 F

1. Identificaţi o societatea comercială care funcţionează de mult timp. Cereţi să vi se prezinte
istoricul societăţii. Încercaţi să vedeţi dacă înţelegeţi mai bine practicile curente prin cunoaşterea celor din
trecut.
2. Unii manageri consideră că anumite probleme se pot rezolva din mers, pe măsura apariţiei lor,
după principiul "văzând şi făcând", urmărind adaptarea lor la situaţiile care survin de la o zi la alta. Pentru
activitatea de conducere sunt necesare managerilor anumite calităţi dar şi experienţă multă. Mijloacele de
acţiune pentru rezolvarea problemelor se referă la următoarele: recurgerea la experienţa trecută; apel la
situaţii similare; sprijin pe autoritatea unor superiori. Consecinţele acestui mod de acţiune pot fi:
predominarea subiectivismului şi a arbitrariului; lipsa unor obiective clar definite, pe termen lung;
folosirea unor informaţii incomplete; capacitate redusă de inovare; evaluare subiectivă a rezultatelor.
Precizaţi cărui tip de conducere i se potrivesc afirmaţiile din acest text.
2.11 Rezumat
Pentru înţelegerea abordărilor actuale din domeniul managementului sunt prezentate cele mai
cunoscute şcoli de gândire precum şi abordări moderne ale managementului. Fiecare şcoală a apărut într-
un anumit context, a avut contribuţii importante la dezvoltarea ştiinţei managementului dar şi limite.
Şcoala clasică, cu reprezentanţii de seamă F. W. Taylor şi H. Fayol este considerată cea mai importantă.
Au fost definte conceptele de funcţie a managementului, funcţie a întreprinderii, birocraţie, au fost
formulate principiile managementului. Şcoala relaţiilor umane a pus accentul pe angajaţii firmei, pe
factorul uman. Şcoala cantitativă oferă tehnici matematice şi statistice pentru a îmbunătăţi activitatea
managerială. Reprezentanţii şcolii sistemice abordează organizaţia ca un sistem deschis spre mediul cu
care interacţionează. Cele mai importante abordări din domeniul managementului prezentate sunt
următoarele: procesuală, situaţională, culturală. Alte concepte şi tendinţe în domeniul managementului
sunt următoarele: managementul calităţii totale, sistemul „toyotist”, teoria excelenţei, reengineering,
organizaţii virtuale, firme de tip reţea.
2.12 Bibliografie
1. Aldag J.R., Stearns, M.T Management, Second Edition, South-Western Publishing Co., Ohio,
USA, 1991
2. Bateman, T, Snell, S.,A., Management, Leading and Collaborating in a competitive world, 9th
edition, McGraw-Hill, 2010
3. Bibu N., Mariana Predişcan, Diana Sala, Managementul organizaţiilor, Editura Mirton, 2008
4. Black, J.S., Porter, L. W., Management, Meeting New Challenges, Prentice Hall, New Jersey,
USA, 2000
Timişoara, 2006
7. Dessler G, Starke D.A, Management: Principles and Practices for Tomorrow`s leaders, 3 rd
edition, Prentice Hall, 2004
8. Dyck, B, Neubert, M, Principles of Management, South Western, Part of Cengage Learning, 2009
9. Druker P., Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004
10. Hamel G., The Future of Management, Harvard Business School Press, 2007
11. Hellriegel, D., Jackson, S.E., Slocum, J.W., Management: A Competency-Based Approach,
South-Western, Thomson Learning, Cincinnati, USA, 2002
12. Ionescu, Gh.., Gh., Cazan E., Negruşa, Letiţia, Management organizaţional, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2001
15. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 2008
ABORDAREA SISTEMICĂ A ORGANIZAŢIEI ŞI A
MANAGEMENTULUI ACESTEIA
Cuprins:
3.2 Abordarea sistemică. Noţiunea de sistem
3.3 Abordarea sistemică a organizaţiei. Organizaţia–sistem deschis spre
mediu
3.3.1 Mediul extern
3.3.1.1 Componentele mediului extern
3.3.2. Funcţionarea sistemului organizaţie
3.4 Abordarea sistemică a managemetului din organizaţie. Sistemul managerial
Testul de autoevaluare 2
3.5 Aplicaţii ale teoriei sistemice. Modele organizaţionale
3.5.1 Modelul celor 7 S
3.5.2 Modelul OTO
3.8 Rezumat
3.9 Bibliografie
3.1 Obiective
 înţelegeţi importanţa gândirii sistemice pentru manageri
 explicaţi funcţionarea organizaţiei ca sistem deschis spre mediu
 cunoaşteţi componentele mediului extern
 explicaţi componentele modelului celor 7S
3.2. Abordarea sistemică. Noţiunea de sistem

Abordarea sistemică (sau concepţia sistemică, analiza sistemică) este larg utilizată azi în
diferite domenii: tehnică, biologie, economie, în natură ca şi în societate, în ansamblul ei. Ea se bazează
pe faptul că întreaga realitate înconjurătoare sau anumite părţi ale ei pot fi considerate ca fiind sisteme de
un anumit tip. Se poate deci vorbi de sisteme tehnice, sisteme biologice, sisteme economice, sisteme
industriale, sisteme sociale, sisteme filozofice, etc. Concepţia sistemică se centrează pe noţiunea de
sistem.
Datorită numărului mare de categorii de sisteme şi a unghiului diferit sub care sunt abordate de
diferite discipline, întâlnim o mulţime de definiţii ale noţiunii de sistem.
Salah E. Elmaghraby consideră că un sistem este o reuniune de elemente care

intercondiţionează între ele şi care funcţionează în scopul realizării unui obiectiv
comun. Rezultă că sistemul reprezintă mai mult decât o sumă de elemente, între
elemente intervenind legături reciproce de dependenţă sau interacţiune. Potrivit
Enciclopediei conducerii(Bucureşti, 1982), sistemul este un ansamblu de elemente,
organizat pe baza legăturilor de condiţionare dintre ele, a cărui funcţionare se
desfăşoară într-un mediu dinamic şi complex cu care interacţionează în vederea
realizării obiectivelor stabilite.
Din punct de vedere al funcţionării în timp, oricărui sistem îi este caracteristică capacitatea de a
modifica elementele de intrare, fie printr-o transformare radicală, calitativă, fie prin amplificarea sau
diminuarea cantitativă a acestora. Rezultă că suportul material esenţial al unui sistem îl constituie
structura sa activă de transformare, adică acele elemente şi legăturile dintre ele, care determină
capacitatea de transformare a elementelor de intrare în elemente de ieşire dorite.
Conceptul de sistem cibernetic aplicat la specificul economic trebuie înţeles ca un ansamblu
de oameni, maşini şi alte resurse materiale, financiare şi informaţionale, cu o anumită organizare
informaţional - decizională (eventual pe subsisteme), care acţionează, pentru realizarea anumitor
obiective bine definite şi este caracterizat de procesul de autoreglare pe baza conexiunii inverse (feed-
back) (Boldur, 1973).
Conexiunea inversă (feed-back) este definită ca fiind informaţia de

răspuns la o decizie luată şi aplicată, la o dispoziţie dată , sau care arată rezultatul
unei acţiuni ce interesează managementul organizaţiei respectiv.
Feedback-ul este de două tipuri pozitiv sau negativ. Informaţiile despre rezultatele transformării
intrărilor sau ale unei acţiuni sunt trimise înapoi la intrările sistemului şi se generează noi date. Dacă
acestea noi date facilitează şi accelerează transformările în aceeaşi direcţie ca şi rezultatele precedente, se
poate vorbi de feedback pozitiv. În acest caz este avem un comportament divergent: o creştere
exponenţială sau declin (fiecare plus implică un alt plus şamd, de ex. inflaţia, explozia populaţiei,
proliferarea celuleor canceroase, iar un minus atrage după sine altul, de ex. falimentul, criză economică).
Dacă datele noi produc un rezultat în copziţie directă cu rezultatele anterioare, avem feedback negativ
(efectele stabilizează sistemul, este vorba de menţinerea echilibrului). Induce un momportament adaptiv. .
Prin sistem organizaţional de tip cibernetic vom înţelege orice tip de organizaţie: unitate de
producţie (întreprindere) industrială, întreprindere prestatoare de servicii, instituţie publică, asociaţii,
fundaţii, diviziuni ale acestora (secţie, ateliere, alte compartimente, maşini, utilaje, instalaţii etc. ) precum
şi orice reuniune de astfel de tipuri de unităţi care se autoreglează prin intermediul unui factor conştient
de natură umană, în vederea atingerii obiectivului propriu propus.
Sistemul, conceptul central al ciberneticii, în sensul cel mai general este caracterizat prin
următoarele: o mulţime de elemente componente; o mulţime de relaţii (legături între elemente); o mulţime
de stări ale elementelor; o mulţime de operaţii care se pot efectua asupra elementelor sistemului.
Noţiunile de sistem, subsistem şi element au astfel un caracter relativ, putându-se substitui
unul altuia. De exemplu, o întreprindere este un element în raport cu ramura industrială sau economia
naţională; ea devine sistem în raport cu compartimentele ce o compun, care la rândul lor sunt sisteme în
raport cu clădirile, maşinile şi oamenii. Salah E. Elmaghraby, arată că ceea ce poate fi definit ca sistem
într-un caz, poate fi doar o componentă a sistemului intr-un alt caz; pentru proiectantul de automobile,
automobilul este un sistem mecanic compus dintr-o serie de elemente cu legătură funcţională, el devine
un element al sistemului pentru proiectantul de autostradă, iar aceasta devine la rândul ei un element al
sistemului naţional de transporturi, care este şi el un subsistem al sistemului internaţional de drumuri.
Orice sistem poate fi simplificat prin formarea de subsisteme, ca urmare a

regrupării elementelor sale componente. Prin împărţirea unui sistem în subsisteme se
restrânge foarte mult numărul de legături existente între elementele componente ale
sistemului.
Acest lucru este determinat de luarea în considerare doar a legăturilor dintre subsisteme
concomitent cu ignorarea legăturilor dintre elemente aparţinând unor subsisteme diferite. În
consecinţă, proiectarea şi managementul unui sistem economic este mult simplificată.
Din punct de vedere al funcţionării în timp, oricărui sistem îi este caracteristică
capacitatea de a modifica elementele de intrare, fie printr-o transformare radicală, calitativă, fie prin
amplificarea sau diminuarea cantitativă a acestora. Rezultă că suportul material esenţial al unui sistem îl
constituie structura sa activă de transformare), adică acele elemente şi legăturile dintre ele care
determină capacitatea de transformare a elementelor de intrare. Un alt concept al ciberneticii este
informaţia cu ajutorul căreia se realizează şi se descrie procesul de comunicare.
Sistemele dinamice complexe, în care se încadrează toate organizaţiile, se caracterizează prin
faptul că evoluează pozitiv în timp sub aspectul dezvoltării, având opt caracteristici.
O primă caracteristică este specificitatea elementelor în sensul că fiecărui element îi sunt
caracteristice anumite proprietăţi calitative pe care nu le are nici un alt element al sistemului şi care îi
permit să-şi îndeplinească atribuţiile sale, pe care nu le poate îndeplini nici un alt element al sistemului.
Rezultă că, într-un sistem, nu pot exista două elemente de acelaşi fel (întrucât nu sunt necesare), cu
excepţia a două cazuri: primul, când este necesară o siguranţă mare în funcţionare, al doilea fiind de
rezervă în cazul în care primul este avariat; iar al doilea caz, atunci când funcţionarea continuă este
asigurată prin alternanţă (în aceste cazuri două elemente îndeplinesc aceeaşi funcţie, dar nu simultan).
Destinaţia funcţională a elementelor unui sistem trebuie privită dinamic în funcţie de etapele dezvoltării
sistemului respectiv.
Integritatea este dată de legăturile dintre elemente astfel încât funcţionarea lor normală devine
posibilă doar în cazul existenţei ansamblului sistemului.
Ierarhizarea asigură subordonarea între elemente şi subsisteme pe seama relaţiilor de
incluziune, fiind posibilă acordarea unor priorităţi.
Reglarea reprezintă procesul prin care mărimile de ieşire sunt menţinute într-o anumită
dependenţă faţă de mărimile de intrare.
Autoreglarea, este procesul prin care elementele de intrare se modifică în raport cu cele de
ieşire.
Dinamismul, este proprietatea de a face posibilă modificarea în timp a structurii şi a
variabilelor sistemului între ele, numărul şi legăturile din cadrul sistemului.
Adaptabilitatea şi stabilitatea reprezintă capacitatea sistemului de a se adapta în mod continuu
la influenţele mediului înconjurător, menţinându-şi starea de funcţionare între anumite limite.
Finalitatea este înţeleasă ca fiind orientarea permanentă a sistemului către îndeplinirea
anumitor obiective. Finalitatea este însăşi raţiunea de a exista a fiecărui sistem.
3.3 Abordarea sistemică a organizaţiei. Organizaţia–sistem deschis spre mediu
Abordarea sistemică a organizaţiei constă în acordarea priorităţii

întregului (organizaţiei) faţă de elementele sale componente (subunităţi structurale
sau funcţionale) şi studierii legăturilor de interdependenţă reciprocă dintre
elemente, în dinamica şi complexitatea lor.
Organizaţia este un sistem deschis spre mediul din care face parte şi cu care
interacţionează, vezi fig. nr. 3.1. Schimburile sistemului organizaţie cu mediul extern se face prin
intermediul intrărilor şi ieşirilor acestuia, care sunt de natură diferită. Factorii din mediu extern
(economici, politici, juridici, tehnilogici, socio-culturali, naturali, internaţionali) împreună cu cei
din mediul intern (cucompetenţa managerilor, calitatea nonmanagerilor, cultura organizaţională,
calitatea procesului managerial, ş.a.,) pot influenţa intrările, procesul de transformare dar mai
ales ieşirile din sistem.
ORGANIZATIE
Transformare
Intrari Se adauga valoarea Iesiri
intrarilor
Procese
Resurse de Produse
Umane Servicii
Productie Munca
Materiale Informatii
Proces de
Financiare
Informationale management
executie
Vânzarea produselor
permite organizatiei sa
obtina noi resurse pentru
intrari
Figura 3.1 Organizaţia sistem deschis spre mediu
Intrările în sistem sunt resursele materiale, umane, financiare şi informaţionale. În general,

acestea provin din exteriorul organizaţiei. În unele domenii (agricultura), unele resurse materiale,
seminţele, pot proveni din producţie proprie. Elementele de intrare sunt combinate într-o manieră
predeterminată în vederea transformării în interiorul sistemului prin procesul de producţie, rezultând
elementele de ieşire (produse sau servicii) la nivelul cantitativ şi calitativ dorit.
In interiorul sistemului, resursele trec printr-un proces de transformare în produse/servicii, în mod
dirijat, ideal ar fi eficient şi eficace. În organizaţii delimităm procese de management şi procese de
execuţie, de fapt, componente ale proceselor de muncă.
Produsele/serviciile obţinute ajung pe pieţe (locale, regionale, naţionale, internaţionale) la
clienţii/cumpărătorii care au nevoie de acestea. Piaţa ne dă un semnal dacă am fost sau nu competitivi şi
performanţi. Feedbackul obţinut este util managerilor pentru deciziile viitoare privind, de exemplu,
volumul şi strucutra producţiei, modalităţile de vânzare, fidelizarea clienţilor, îmbunătăţirea
relaţiilor cu clienţii, furnizorii, eficientizarea activităţilor, şi multe altele. Pe lângă
produsr/servicii, în categoria ieşirilor mai includem informaţiile despre organizaţie, gradul de
satisfacţie al personalului, imaginea organizaţiei, satisfacţia acţionarilor.
Supravieţuirea sau eşecul sistemului organizaţie depind de legăturile dintre subsisteme şi
contribuţia acestora la realizarea obiectivelor organizaţiei.
3.3.1 Mediul extern

Mediul în cadrul căruia îşi desfăşoară activitatea organizaţiile produce influenţe pozitive şi
negative asupra acestora. De aceea, managementul fiecăreia dintre acestea procedează astfel încât să
integreze influenţele pozitive, să diminueze efectele negative pentru ca eficienţa sistemului în ansamblu
să se ridice la un nivel cât mai ridicat. Între mediul extern şi organizaţie există o puternică
interdependenţă. Aşa cum am arătat, deşi puternic influenţată de mediu, organizaţia determină şi ea
elementele mediului extern.
Mediul extern este reprezentat de totalitatea factorilor din afara organizaţiei care o
influenţează în sesns pozitiv sau negativ. Este un ansamblu de factori cu o structură
complexă şi heterogenă în care unii factori acţionează independent, iar alţii simultan.
Profesorii O. Nicolescu şi I. Verboncu (1999) definesc mediul extern (ambiant)
prin prisma componentelor sale arătând că “include toate elementele exogene firmei, de
natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică,
juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor
acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a
lor”.
Înainte de 1989 mediul era stabil, cu puţini factori de influenţă, uşor de înţeles, oarecum sigur de
anticipat, previzibil. După acest an mediul a devenit dinamic, chiar turbulent, cu componente într-o
continuă schimbare, care nu evoluează în acelaşi ritm, dificil de înţeles. Este foarte greu de anticipat
evoluţia şi influenţa componentelor sale asupra organizaţiilor.
Mediul extern este privit ca un factor global în care sunt luaţi în considerare toţi factorii care
influenţează organizaţia indiferent de natura lor. Mediul global este rezultatul schimbărilor relaţiilor
internaţionale dintre state, al sistemelor economice, politice, juridice, tehnologice. În prezent putem vorbi
de forţe globale care influenţează organizaţiile şi managementul acestora. În mediu întâlnim firme
globale, care concurează în diferite ţări; a deveni o firmă globală este un imperativ pentru
supravieţuirea/consolidarea firmelor. Organizaţiile există şi concurează într-o piaţă globală, revoluţia în
comunicare (se fac afaceri oriunde este posibil, oricând), existenţa comerţului electronic, alte facilităţi au
permis formarea consumatorului global. Forţele globale pot duce la creşterea intensităţii concurenţei care
necesită din partea firmelor răspunsuri rapide
Firma General Motors a produs o maşină ce putea fi cumpărată cu 20000$. Din aceştia:
- 6000 merg în Coreea de Sud unde se asamblează maşina
- 3500 în Japonia pentru componente (motoare)
- 1500 în Germania,pentru design
- 800 în Taiwan, Singapore; Japonia, diverse componente
- 500 în Marea Britanie, pentru servicii de marketing
- 100 în Irlanda, pentru servicii de procesare a Datelor
- Restul merge la General Motors, avocaţi, bancheri, firme de asigurări
Se poate pune întrebarea: Cât de american este produsul?
În mediul extern putem întâlni următoarele surse ale incertitudinii:

1. complexitatea mediului,
2. dinamismul
3. accesul la resurse
Complexitatea mediului este dată de numărul, puterea şi interacţiunea dintre factorii mediului
Cu cât numărul forţelor externe este mai mare, acţiunea lor este mai puternică cu atât mediul
extern este mai incert şi mai complex. Complexitatea mediului creşte când firma produce diferite produse
pentru diferite grupuri de clienţi. Interacţiunea dintre forţele mediului creşte complexitatea acestuia.
Apariţia unei tehnologii noi poate duce la creşterea concurenţei. Pot apare variaţii ale
preţului acţiunilor. Legislaţia susţine investiţiile în tehnologie nouă. În ţară se anunţă o
criză politică iar bancherii anunţă creşterea dobânzilor la credite pentru investiţii.
Consumatorii sunt reticenţi la produsele oferite,
Dinamismul se referă la cât de mult şi cât de repede se schimbă forţele mediului de-a lungul
tiimpului. De exemplu, în industria calculatoarelor, tehnologia se schimbă rapid. Durata de viaţă a
produselor este tot mai scurtă.
Accesul la resurse este foarte important pentru organizaţii. Din motive de eficienţă este indicat
ca sursele de aprovizionare să fie apropiate de întreprindere. Mediul poate fi sărac sau bogat în resurse.
Concurenţa pentru resurse este puternică.
Pentru firmele de transport mediul este foarte incert. Apariţia unor firme noi poate duce
la reducerea preţurilor biletelor şi pierderea clienţilor. Firmele existente ar putea reduce
preţurile pentru a rămâne în domeniu. Nu este de neglijat preţul petrolului care oscilează.
3.3.1.1 Componentele mediului extern.

Mediul extern poate fi împărţit în două categorii, în funcţie influenţele pe termen lung sau scurt
ale factorilor de mediu asupra organizaţiilor.
Macromediul (mediul general): cuprinde componente care exercită o influenţă indirectă,
pe o perioadă îndelungată în timp, necontrolabil de organizaţii.
Micromediul (mediul specific): cuprinde componente care au o influenţă directă asupra

organizaţiei, pe termen mai scurt, controlabili de către organizaţii
Macromediul sau mediul general al unei organizaţii este compusdin mai multe categorii de
factori, funcţie de criteriile folosite. Astfel, din punct de vedere al naturii lor, factorii mediului ambiant pot
fi grupaţi în: factori economici, factori tehnici si tehnologici, factori de management, factori politici si
juridici, factori socio-culturali, factori ecologici.
Grupa factorilor economici prezintă o importanţă deosebită, cuprinzând un număr mare de
factori cum sunt: piaţa internă şi internaţională, ritmul de dezvoltare al economiei, puterea de
cumpărare, potenţialul financiar, resursele umane, infrastructura, fiscalitatea, şomajul
De exemplu, ritmul de dezvoltare al economiei este un factor important pentru managementul
organizaţiei. Atunci când ritmul de dezvoltare este alert, când creşterile sunt importante, rezultă că
cererea de produse şi servicii este în creştere. Ca atare, orgabizaţiile pot să se dezvolte întrucât desfacerea
produselor şi serviciilor este favorizată.
În condiţiile de recesiune, cererea este limitată, concurenţa pentru o piaţă în descreştere este
mult mai puternică. Ca atare, doar unele organizaţii se pot dezvolta, altele îşi pun probleme de menţinere
şi de supravieţuire.
Factorii tehnici si tehnologici cuprind nivelul tehnic al maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor care
pot fi achiziţionate, tipologia şi nivelul calitativ al tehnologiilor disponibile pentru cumpărare, numărul şi
calitatea licenţelor şi brevetelor înregistrate, calitatea activităţilor de cercetare tehnico-ştiinţifică naţionale,
etc.
Factorii de management exogeni organizaţiei se referă la “strategia naţională economică,

sistemul de organizare al economiei naţionale, modalităţile de coordonare, mecanismele de
control, mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, metodelor şi tehnicilor manageriale
furnizate de ştiinţa managementului” (Nicolescu şi Verboncu, 1999).
Factorii politici şi juridici sunt foarte importanţi. Factorii politici se referă la sistemul politic
existent, natura activităţii partidelor politice, precum şi la natura, obiectivele şi mijloacele de realizare a
politicilor pe domenii de activitate: economic, social, ştiinţă, învăţământ, externă, militară aplicate de
către statul respectiv.
Factorii juridici sunt Constituţia, legile, decretele, hotărâri guvernamentale, ordine ale
miniştrilor, decizi ale prefecturilor, primăriilor, consiliilor locale care trebuiesc respectate de către agenţii
economici activi pe teritoriul statului respective. Ele reprezintă cadrul legal în care se desfăşoară
activitatea organizaţiei, stimulând sau frânând activitatea respectivă. Este important să existe legi bune,
care să fie respectate.
Factorii socio-culturali cuprind structura socială a populaţiei, sistemul de ocrotire a sănătăţii,
sistemul educaţional de învăţământ, ştiinţa, cultura, mentalitatea. Fiecare dintre aceşti factori influenţează
considerabil activitatea organizaţiilor. De exemplu, de sistemul de învăţământ depinde asigurarea unui
nivel ridicat de pregătire profesională al resurselor umane. Numărul populaţiei, structura pe sexe şi vârstă,
numărul de familii, repartizarea populaţiei în mediul urba/rural, rata natalităţii şi a mortalităţii, durata
medie a vieţii sunt factori care pot influenţa, pe termen lung, procesul decizional.
Factorii ecologici cuprind resursele naturale, condiţiile de sol, subsol, atmosferă, ape, climă,
biosferă. Ca factori ai mediului influenţează organizaţiile prin aceea că resursele nu sunt distribuite
uniform pe ţări, unele dispunând de un volum şi o varietate de resurse naturale, alte ţări fiind mult mai
puţin bogate.
Managementul ia în considerare acest factor, iar acolo unde sunt resurse suficiente, se pot
dezvolta întreprinderi care utilizează acele resurse naturale sub formă de materii prime. Acolo unde
resursele naturale sunt limitate este mult mai costisitor să dezvolţi întreprinderi, întrucât resursele
necesare trebuiesc importate, şi transportate la distanţe mari.
Datorită efectelor negative ale distrugerii mediului natural ca urmare a epuizării resurselor
neregenerabile, a poluării masive a aerului, apei şi solului cu deşeuri, reziduuri, a distrugerii biosferei şi
datorită ignorării relaţiilor deosebit de puternice dintre activitatea economică şi natură, interesul pentru
protecţia mediului a crescut puternic în întreaga lume, îndeosebi în ţările dezvoltate economic. În
consecinţă, a apărut şi disciplina de managementul mediului, sau managementul ecologic care consideră
că întreprinderea trebuie să fie integrată mediului natural, într-o viziune pe termen lung.
Factorii ecologici au devenit tot mai importanţi în ultimele decenii. În prezent, soluţi
întrevăzută este cunoscută sub denumirea de “dezvoltare durabilă”, respectiv realizarea unei creşteri
economice corelată cu păstrarea mediului natural.
Micromediul sau mediul specific cuprinde următoarele componente:

- clienţii
- furnizorii de reurse
- prestatorii de servicii
- concurenţii
- organismele publice
- băncile
- alte organizaţii
Clienţii constituie cea mai importantă componentă a micromediului, fiind persoane fizice şi/sau
juridice. Aceştia influenţează cererea de produse sau servicii, care la randul ei influenţează cantitatea de
bunuri sau servicii oferite pe o anumită piaţă de către organizaţii. În urma unor studii de marketing,
managerii îi pot cunoaşte mai bine pe clienţii actuali şi potenţiali, pot fomula strategii de fidelizare a lor,
pot atrage noi clienţi.
Furnizorii de resurse sunt necesari firmelor iar acestea trebuie să cunoască care este oferta de
mărfuri sub aspect cantitativ şi calitativ, preţurile practicate, distanţa faţă de sursele de aprovizionare,
puterea financiară a lor. Organizaţiile sunt dependente de furnizori şi orice problem apărută cu aceştia îi
îngrijorează. Disfuncţionalităţile apărute în relaţia cu furnizorii detemină managerii să se gândească la
posibilităţile de integrare verticală în amonte. Dacă furnizorul este mai puternic decât cumpărătorul acesta
din urmă va fi dezavantajat. În cazul în care organizaţia are un singur furnizor, falimentul acestuia îi poate
fi fatal, schimbarea furnizorului putând fi costisitoare.
Prestatorii de servicii sunt personae fizice sau juridice care oferă diverse servicii necesare
proceselor de muncă. O categorie importantă o constituie intermediarii, cei care sunt implicaţi în
distribuirea şi vînzarea produselor. Managerii sunt interesaţi de relaţii stabile, profitabile, corecte cu
aceştia, iar prin strategiile formulate, vor putea avea o putere de negociere mai mare.
Cocurenţii reprezintă o categorie aparte de factori de mediu. Uneori sunt greu de identificat
pentru că pe piaţă există concurenţi direcţi dar şi indirecţi. Principala resursă pentru care se luptă
organizaţiile concurente o constituie banii cumpărătorilor. Concurenţii, prin practicarea unei concurenţe
neloiale, pot pune în dificultate chiar existenţa unor organizaţii, în special supravieţuirea celor mici. Un
concurrent puternic este un mijloc bun de măsurare a forţelor, de verificare a capacităţii de luptă, a puterii
unei organizaţii asupra clienţilor şi un mijloc de stimulare a inovării continue. Organizaţiile caută să
obţină avantaj competitiv faţă de concurenţii săi, iar cea care nu reuşeşte îşi pierde repede clienţii, îşi
reduce cota de piaţă şi îşi diminuează profitul.
Organismele publice constituie o componentă a mediului care, la un moment dat, pot influenţa
realizarea obiectivelor organizaţiei. În aceată categorie se includ asociaţii ale consumatorilor, asociaţii
profesionale, agenţii de protecţie a mediului, organelle de stat faţă de care organizaţiile au obligaţii,
administraţia publică.
Băncile sunt indispensabile organizaţiilor şi pot influenţa pozitiv sau negativ activitatea
organizaţiei, în ansamblul său. De exemplu, influenţa poate fi pozitivă atunci când organizaţia poate
beneficia de credite cu dobândă mică acordată pe o perioadă mai mare de timp sau negativă atunci când
politicile băncilor o pun în dificultate. Managerii pot încerca să renegocieze contractile de creditare.
În general, organizaţiile pot influenţa acest mediu pentru a fi în favoarea lor. Prin strategiile
formulate putem identifica noi clienţi, fideliza pe cei actuali, contracara acţiunile concurenţilor, negocia
mai bine cu prestatorii de servicii şi furnizorii de resurse, băncile.
În mediul extern se mai pot identifica “grupuri strategice, formate din organizatii care se
caracterizeaza prin aceleasi interese strategice. Un grup strategic poate fi comparat cu un grup de
alegatori, aflati intr-o competitie sportiva, grup din care face parte si organizatia la care ne referim” (C.
Brătianu). Fiecare membru al unui astfel de grup isi construieste strategii care sa conduca la obtinerea
competitivitatii strategice.
Azi organizaţiile de tip business concurează într-un mediu competitiv, care, conform lui M.
Porter, cuprinde 5 forţe competitive, analizate de către manageri mai ales în procesul de elaborare a
strategiilor: noii intraţi pe piaţă, rivalitatea dintre concurenţi, puterea de negociere a furnizorilor şi a
cumpărătorilor precum şi ameninţarea produselor/serviciilor de substituţie.
Precizaţi care dintre propoziţii sunt adevărate şi care sunt false
1. Oricărui sistem îi este caracteristică capacitatea de a modifica elementele de intrare, fie printr-
o transformare radicală, calitativă, fie prin amplificarea sau diminuarea cantitativă a acestora.
2. Orice sistem poate fi simplificat prin formarea de subsisteme.
3. Autoreglarea reprezintă procesul prin care mărimile de ieşire sunt menţinute într-o anumită
dependenţă faţă de mărimile de intrare.
4. Supravieţuirea sau eşecul sistemului organizaţie depind de legăturile dintre subsisteme şi
contribuţia acestora la realizarea obiectivelor organizaţiei.
5. Mediul extern poate fi împărţit în două categorii, în funcţie influenţele pe termen lung sau scurt
ale factorilor de mediu asupra organizaţiilor.
6. Legislaţia în domeniul investiţiilor este un important factor economic care influenţează deciziile
managerilor de vârf.
3.3.2 Funcţionarea sistemului organizaţie

În mod simplificat, un sistem cibernetic general (Q) poate fi redat ca în figura 3.2.
x' x y z
Subsistem de transformare
(E)
x y
z
e
Subsistem de reglare Subsistem de comparare
(R) (C)
Legenda:
- circuit efector (de transformare a elementelor de intrare)
- circuit de control
- circuit de comanda
e - entropia (gradul de nedeterminare a unui sistem, masurat
prin cantitatea de infromatie furnizata)
Fig. 3.2. Schema simplificată a unui sistem cibernetic general.
Funcţionarea sistemului constă în transformarea elementelor de intrare (x) în elemente de

ieşire (y) care tind să atingă obiectivele propuse (z). Acest proces poate fi caracterizat global prin
aplicarea unui operator F, astfel încât y = Fx. Transformarea are loc în cadrul subsistemului de
transformare E, care este definit ca structura de transformare a sistemului.
În cadrul sistemului, subsistemul de comparare (C) urmăreşte permanent atingerea obiectivului
(z) prin compararea valorilor lui (y) în raport cu (z). Subsistemul de comparare este o parte a sistemului
informaţional.
Atunci când obiectivul este atins (y = z) iar entropia e = 0, nu este necesară o intervenţie a
subsistemul de reglare (R), sistemul putând să funcţioneze în continuare ca atare, întrucât îşi îndeplineşte
întocmai obiectivele propuse. În cadrul unei organizaţii subsistemul de reglare este managementul său.
Cum însă influenţele exterioare sistemului considerat x' (ale altor elemente), precum şi stările elementelor
interioare ale sistemului (S) au o stabilitate dinamică relativă, în cele mai multe cazuri apar abateri de la
obiectivele propuse ( y  z), entropie e  0. În aceste situaţii, apare necesară intervenţia subsistemului de
reglare (R) care prin mărimea de reglare  x caută să aducă elementele de ieşire y la nivelul obiectivelor
stabilite z pe două căi: fie prin modificarea influenţelor exterioare x', fie prin modificarea stărilor
elementelor sistemului.
Intervenţia subsistemul de reglare (R), sistemul de management, este posibilă numai dacă
acesta, prin circuitul de control, primeste informaţii privind abaterile elementelor de ieşire y faţă de
nivelul dorit al obiectivelor z. Legătura prin care se asigură transmiterea de informaţii care să genereze
autoreglarea sistemului poartă denumirea de conexiune inversă (feed-back). Managerii sunt conştienţi că
prin deciziilor adoptate, pot apare unele schimbări în organizaţie (structurale, tehnologice, culturale,
economice).
3.4. Abordarea sistemică a managemetului din organizaţie . Sistemul

managerial
Abordată pe baza concepţiei sistemice, organizaţia este un sistem complex cu

reglare şi autoreglare, caracterizat printr-un număr mare de subsisteme şi elemente, care
se află în permanentă legătura cu mediul exterior.
Organizaţia are în permanenţă relaţii cu mediul ambiant. Factorii externi se manifestă cu diferite
intensităţi, unii dintre ei fiind comuni tuturor organizaţiilor care acţionează pe teritoriul unei anumite ţări,
alţii fiind specifici unei anumite ramuri a economiei, unui anumit mediu concurenţial. Datorită
intensificării fenomenului globalizării economiei mondiale, tot mai mulţi factori de natură globală, care
acţionează la nivelul economiei mondiale, al întregii planete, influenţează direct organizaţiile, din fiecare
ţară. Schema simplificată a sistemului organizaţie, într-o altă abordare, este prezentată în figura 3.3
Sistemul managerial
IU If Ii Id Ir
Sistemul de legatura
IU If Ii Id Ir
U
Sistemul condus R
F
Figura 3.3 Schema simplificată a sistemului organizaţie

(Sursa: Dănăiaţă şi Pîrjol, 1980)
în care:
U  elementele de intrare care nu produc schimbări în cadrul sistemului (elementele de intrare
staţionare ale mediului exterior;
F – elementele de intrare care produc schimbări în funcţionarea sistemului (elementele de intrare
care influenţează sistemul);
R – rezultate (elementele de ieşire)
I U  informaţii despre U, elementele de intrare, respectiv condiţiile staţionare ale mediului
exterior;
I f  informaţii despre F, respectiv influenţele mediului exterior;
I i  informaţii despre starea sistemului condus;
I R  informaţii despre rezultatele sistemului condus şi reacţia la dispoziţiile date;
I D  informaţii de comandă, de decizie.
În cadrul unei organizaţii, se disting trei subsisteme:

1.subsistemul managerial (conducător);
2. subsistemul de legătură (informaţional);
3.subsistemul condus (operaţional);
Elementele de intrare se împart din punct de vedere al intervenţiei managementului în 2 grupe:

1. prima, care priveşte condiţiile staţionare ale mediului exterior (U) şi care, neexercitând
influenţă asupra subsistemului condus, nu reclamă intervenţia subsistemului managerial la informaţiile
respective (Iu);
2. a doua grupă care se referă la influenţele exterioare (F) asupra subsistemului condus, care
reclamă, în urma informaţiilor (If), o intervenţie a subsistemului managerial prin informaţii de dispoziţie
(Id), menite sa adapteze sistemul la noile condiţii.
Tot prin sistemul de legătură se transmit subsistemului managerial atât informaţii privind starea
sistemului condus (Ii) cât şi informaţii privind rezultatele (elementele de ieşire) sistemului condus (Ir), la
care sistemul managerial intervine cu informaţii de comandă, de decizie (Id), exercitându-se
managementul.
În concluzie, rolurile subsistemelor sunt următoarele:

- subsistemul managerial execută funcţia de management a activităţii de bază,
- subsistemul condus prin elementele sale realizează integral procesul de
producţie,
- sistemul de legătură asigură transmiterea deciziilor către proces („feed-
forward”) pentru reglare şi a informaţiilor de control către management („feed-back”)
pentru autoreglare.
Subsistemul managerial
Subsistemul managerial al organizaţiei este format din totalitatea

organismelor si funcţiilor de management: Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul
de Administraţie, manager general, director general, director tehnic, director comercial,
contabil şef, şefii de servicii, şefii de secţii, şefii de birouri, şefii de ateliere, şefi de
compartimente şi maiştrii.
Subsistemul managerial mai este definit ca ansamblul elementelor cu caracter

decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional, metodologic, etc. din cadrul
firmei, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de
management, în vederea obţinerii unei eficienţe şi eficacităţi cât mai mari (Nicolescu
şi Verboncu, 1999).
Din a doua definire reiese că sistemul de management este format din cinci componente:
subsistemul organizatoric, subsistemul informaţional, subsistemul decizional, subsistemul metode şi
tehnici de management, şi subsistemul alte elemente de management.
Subsistemul condus
Subsistemul condus al organizaţiei are ca funcţie principală realizarea procesului de producţie
sau realizare a serviciilor. Pentru aceasta dispune în structura sa de o serie de compartimente de producţie
strâns legate între ele, (subsisteme) cum sunt: secţii de bază, secţii auxiliare, secţii de servire, ateliere,
servicii etc.
În cadrul acestora are loc procesul de transformare a materiilor prime, materialelor,
informaţiilor, forţei de muncă şi a altor resurse în produse şi servicii.
Principalele componente ale sistemului condus sunt: subsistemul tehnic, subsistemul tehnologic,
subsistemul organizării producţiei, subsistemul de resurse umane si subsistemul economic.
Subsistemul tehnic este constituit din totalitatea maşinilor, utilajelor, instalaţiilor,
calculatoarelor electronice, sculelor, dispozitivelor, verificatoarelor si aparatelor cu care sunt dotate,
containere şi palete pentru depozitare şi transport, mjloace de comunicaţii.
Subsistemul tehnologic se referă la documentaţia de execuţie a produselor şi serviciilor şi este
format din normative, instrucţiuni, procese tehnologice, reţete de fabricatie, proceduri de calitate.
Subsistemul de organizare a producţiei asigură realizarea procesului de producţie în condiţiile
folosirii unor metode si procedee de organizare eficiente, în vederea utilizării raţionale atât a mijloacelor
de producţie cât şi a forţei de muncă.
Subsistemul de resurse umane are funcţia de a asigura proporţiile cantitative şi calitative în ce
priveşte forţa de muncă, cele mai corespunzătoare legături între diferitele categorii de personal, cele mai
corespunzătoare forme de cointeresare materială si morală .
Subsistemul economic este dat de legăturile economice dintre diferitele faze şi laturi ale
proceselor care se desfăşoară în cadrul organizaţiei.
Aceste subsisteme coexistă într-o strânsă interdependenţă, astfel că o anumită tehnologie nu
poate fi realizată fără un anumit sistem tehnic, iar unui anumit nivel de înzestrare tehnică trebuie să îi
corespundă atât subsistemul tehnologic şi subsistemul de organizare cât şi cel de resurse umane.
3.5. Reglarea sistemului organizaţie

Reglarea în procesul de management al organizaţiilor prezintă un grad ridicat de dificultate
deoarece aceste sisteme se caracterizează printr-o complexitate deosebită.
Reglarea sistemului organizaţie reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse de către

managerii organizaţiei în vederea menţinerii stabilităţii sistemului, deci a capabilităţii
acestuia de a-şi atinge obiectivele stabilite.
Sarcina reglării este de a menţine şi perfecţiona starea de organizare a sistemului organizaţie, în

ansamblu, precum şi a subsistemelor condus, conducător şi de legătură dintre ele (subsistemul
informaţional). Problema fundamentală a reglării este de a găsi şi aplica acele acţiuni de intervenţie care
să asigure echilibrul dinamic al sistemului. Ruperea acestui echilibru conduce la degradarea sistemului
organizaţie cu consecinţe a căror gravitate se amplifică în funcţie de dezechilibrul creat. Se urmăreşte
asigurarea unui echilibru dinamic, deoarece un echilibru absolut este greu de obţinut, iar din punct de
vedere practic, acesta ar necesita un volum mult prea mare de resurse.
Sistemele dinamice complexe, din categoria cărora fac parte şi organizaţiile, au anumite
caracteristici. Printre aceste caracteristici se regăsesc şi cele referitoare la capacitatea de reglare şi
autoreglare a sistemelor.
După cum am mai spus, reglarea propriu-zisă este procesul prin care mărimile de ieşire se
menţin într-o oarecare dependenţă faţă de mărimile de intrare şi faţă de obiectivele organizaţiei prin
intermediul conexiunii directe. Prin exercitarea funcţiei de planificare şi apoi a funcţiei de organizare într-
o anumită organizaţie, managerii au creat condiţiile necesare (structură, procese organizaţionale), pentru a
realiza reglarea prin conexiunea directă.
Propriu-zis, reglarea este executată de manageri prin acţiuni asupra şi împreună cu angajaţii
din organizaţie, prin antrenarea lor în activitate. Aceasta presupune conducerea activităţilor pe care le
desfăşoară aceştia, a relaţiilor dintre ei, dintre ei şi subsistemul tehnic al organizaţiei. Reglarea presupune
antrenarea angajaţilor la executarea activităţilor care le revin de o manieră eficace şi eficientă, care se
realizează prin asigurarea condiţiilor care să stimuleze motivaţia.
Autoreglarea este procesul prin care elementele de intrare în organizaţie se

modifică în raport cu elementele de ieşire şi cu obiectivele urmărite prin intermediul
conexiunii inverse. Conexiunea inversă reprezintă acţiunea ieşirii asupra intrării prin
intermediul căreia sistemul se autoreglează menţinându-şi stabilitatea.
Autoreglarea presupune măsurarea şi evaluarea elementelor de ieşire, compararea lor cu

nivelul planificat sau dorit al acestora, identificarea cauzelor, stabilirea acţiunilor de întreprins pentru
modificarea stării sistemului organizaţie în vederea remedierii abaterilor şi executarea acestora.
Executarea acţiunilor propriu-zise se realizează prin activităţi manageriale specifice de antrenare:
conducere (direcţionare-leadership), motivare, comunicare, participare.
Procesul de reglare este un proces continuu şi rezultă din aceea că o serie de factori contribuie la
degradarea entropică a sistemului organizaţie. Entropia reprezintă tendinţa de dezorganizare a unui
sistem. Asupra sistemului organizaţie se exercită două tendinţe cu acţiune contrară: tendinţa de
organizare, asigurată de exercitarea acestei funcţii de către manageri şi tendinţa de dezorganizare,
generată de unii factori externi şi interni ai sistemului. Includem în categoria factorilor care contribuie la
degradarea entropică a sistemului organizaţie următorii: influenţa mediului ambiant (exterior), degradarea
entropică a propriului sistem, influenţa subsistemului managerial asupra funcţionării ansamblului şi
obiectivelor pe care sistemul şi le-a propus.
Pentru a asigura echilibrul dinamic al sistemului organizaţie, subsistemului de management îi
revin sarcinile ca prin intermediul acţiunilor să asigure:
- limitarea influenţelor din exterior care produc modificări în sistemul intrărilor, până la limita
care asigură echilibrul dinamic al organizaţiei;
- adaptarea organizaţiei la influenţele din exterior ce nu pot fi sau care nu trebuie să fie limitate
sau contracarate.
- autoreglarea sistemului pentru înlăturarea dezechilibrului datorat unor cauze interne.
Sistemul organizaţie se păstrează în stare de echilibru prin acţiuni şi decizii ale
subsistemului conducător care fac ca resursele (elementele de intrare) şi elementele
subsistemului condus să fie astfel structurate şi armonizate încât să asigure realizarea
nivelului planificat sau dorit al obiectivelor organizaţiei (elementele de ieşire).
Sau, dacă este cazul, armonizarea poate fi făcută prin modificarea nivelurilor planificate sau
dorite ale elementelor de ieşire la nivelul rezultatelor obţinute, în cazul în care sporeşte performanţa
organizaţiei. Acest mod, sistemic, de a aborda întreprinderea permite modelarea proceselor economice de
la nivelul firmelor sau al secþiilor (micro) până la nivelul ramurii sau naþional (macro).
Aspiraţia oricărei organizaţii este aceea de a influenţa (orienta) mediul în direcţia corespunzătoare
dorinţei sale şi pentru aceasta este foarte util să:
- să anticipeze ceea ce ar putea să apară în viitorul apropiat;
- să se adapteze la ceea ce se întâmplă astăzi;
- să ştie să răspundă la evenimemte şoc;
- să instruiască personalul pentru a fi pregătit să facă faţă presiunilor exercitate de factorii de
mediu.
Răspunsurile organizaţiilor la influenţa factorilor de mediu pot fi diferite:
- în stil pompieristic;
- prin copierea răspunsului dat de alte organizaţii;
- întocmirea unor scenarii cu variante de acţiune
- utilizarea unor tehnici de previzionare;
- formularea de strategii agresive;
- adaptarea structurii organizatorice;
- evaluarea continuă a poziţiei organizaţiei, adaptarea continuă a strategiei la condiţiile
interne şi externe.
Unul dintre cei mai importanţi factori care pot influenţa răspunsul organizaţiei la
influenţele factorilor din mediul extern este cultura organizaţională. Valorile împărtăşite despre ce
este important pentru organizaţie şi relaţia cu mediul său, crezurile privind modul în care organizaţia
trebuie să funcţioneze, determină un anumit comportament la locul de muncă şi pot influenţa actele şi
procesele decizionale. O cultură poate fi puternică sau slabă, putând contribui sau frâna alegerea
obiectivelor, a strategiilor, structurilor necesare adaptării la anumiţi factori din mediul extern.
Managerii organizaţiilor româneşti trebuie să înveţe să devină proactivi, să anticipeze
schimbările care ar putea să apară şi să aibă pregătite variantele de răspunsuri. Se pot identifica două
tipuri de răspunsuri proactive: independente şi cooperative. (T. Bateman, S. Snell, 2007). O
organizaţie poate folosi strategii independente, acţionând de una singură pentru a schimba ceva din
mediul său. În anumite situaţii, două sau mai multe organizaţii lucrează împreună folosind strategii
cooperative pentru a influenţa mediul.
În prima categorie intră strategii agresive (se expolatează o competenţă distinctivă sau se
îmbunătăţeşte eficienţa pentru a obţine avantaj competitiv), acţiuni prin care se îmbunătăţesc relaţiile cu
concurenţii, relaţiile publice, acţiuni legale (de ex.lupta împotriva pirateriei), acţiuni politice (lobby). În
cea de a doua categorie intră strategiile de cooptare a unor organizaţii pentru a-şi reduce slăbiciunile
(reprezentanţi ai consumatorilor, ai sindicatelor, bancheri pot face parte din consiliul director), strategii de
coalizare (două sau mai multe grupuri coalizează, de exemplu, asociaţiile industriaşilor) şi cele de natură
contractuală (de ex. furnizorii, clienţii, managerii, diverse uniuni, semnează înţelegeri formale privind
termenii şi condiţiile unor relaţii viitoare).
În concluzie, managerii din vârf trebuie să formuleze cele mai bune strategii pentru a-şi crea
avantaje din oportunităţi. La acest nivel sunt necesare mai ales informaţii despe mediul extern (macro şi
micromediu). Managerii de mijloc colectează informaţii relevante despre mediul specific (care ar
putea fi intenţiile concurenţilor, identificarea unor clienţi şi furnizori noi, ş.a). La acest nivel
este necesar un echilibru între informaţiile din mediul intern şi extern. Managerii de jos trebuie
să găsească cele mai bune modalităţi de a utiliza resursele eficient, de a reduce costurile, de a fi
mai aproape de clienţi.
Competenţa managerilor este esenţială pentru ca procesele de reglare şi autoreglare săfie
eficace şi eficiente.
Completaţi spaţiile din următoarele propoziţii:
1. Unii factori din mediul extern sunt ...................tuturor organizaţiilor, iar alţii
sunt .................... unei ramuri.
2. Anumite elemente de intrare pot produce .................... în funcţionarea sistemului.
3. Subsistemul ................... execută funcţia de management a activităţii de bază.
4. Prin sistemul de ......................se transmit subsistemului managerial informaţii
privind starea sistemului condus (Ii) cât şi informaţii privind rezultatele (elementele de ieşire)
sistemului condus (Ir),
5. Subsistemul managerial al organizaţiei este format din totalitatea ....................
6. Sistemul de management este format din cinci componente: informaţional,
..................., organizatoric, .....................
7. Subsistemul economic este dat de legăturile economice dintre diferitele faze şi laturi
ale proceselor care se desfăşoară în cadrul organizaţiei, face parte din sistemul...........
8. Reglarea este executată de manageri prin ................. asupra şi împreună cu angajaţii din
organizaţie, prin .....................lor în activitate.
9. Unul dintre cei mai importanţi factori care pot influenţa răspunsul organizaţiei la
influenţele factorilor din mediul extern este ............................................
10. Managerii organizaţiilor româneşti trebuie să înveţe să devină .................. să
anticipeze schimbările care ar putea să apară şi să aibă pregătite variantele de răspunsuri.
3.6. Aplicaţii ale teoriei sistemice. Modele organizaţionale

Introducerea ideilor lui L. von Bertalanffy în cadrul teoriei manageriale a dus la creşterea
interesului în aplicarea teoriei sistemice la problemele manageriale. Înţelegerea naturii organizaţiei începe
prin cunoaşterea diferiţilor factori care afectează activitatea organizaţiei. Salariaţii, tehnologia, capitalul
fix şi circulant, valorile, obiectivele, motivaţiile oamenilor nu există într-un vacuum. Toate acestea sunt
integrate, se influenţează reciproc iar acţiunile desfăşurate pentru a corecta o disfuncţionalitate într-un
subsistem trebuie analizate atent pentru a evita disfuncţionalitatea altor subsisteme.
A vedea organizaţia ca un ansamblu de subsisteme interdependente permite managerilor să
înţeleagă mai bine implicaţiile acţiunilor pe care le desfăşoară. Se poate spune că contribuţia teoriei
sistemelor este limitată. Teoria oferă o cale sigură pentru a descrie o organizaţie, dar are mai puţin succes
în previzionarea ieşirilor, bazată pe schimbări care apar între subsisteme.
3.6.1 Modelul celor 7 S

Modelul celor 7S a fost elaborat de către specialiştii în managementul organizaţiei din firma
americană de consultanţă managerială Mc Kinsey. Modelul a fost dat publicităţii la începutul anilor „80.
A fost făcut celebru de către consultanţii americani Thomas Peters şi Robert Waterman în cartea lor
”In Search of Excellence. Lessons from the America‟s Best-Run Companies” publicată în anul 1982.
Modelul celor 7S a schimbat în mod radical modul în care managerii priveau

organizaţia: de la concepţia tradiţională dominantă potrivit căreia organizaţia este o
maşină, la concepţia modernă potrivit căreia organizaţia este un organism viu, un
sistem deschis, dinamic, aflat în permanentă interacţiune cu mediul şi într-o evoluţie
permanent
Modelul se bazează pe regruparea elementelor componente ale oricărei, organizaţii în 7

subsisteme între care există legături de intercondiţionare.
Denumirea sa provine de la faptul că litera iniţială a denumirii în limba engleză a celor 7
subsisteme componente este litera „S”. Cele 7 subsisteme sunt regrupate la rândul lor în două subsisteme
de rang superior, denumite subsistemul „Hard” şi subsistemul „Soft”, prin analogie cu structura unui
calculator electronic. (vezi Figurile 3.4 şi 3.5).
Fig. nr.3.4. Modelul celor 7S, varianta în limba engleză
Subsistemul „HARD” este format din 3 componente, şi anume:

1. strategie (în engleză „Strategy”)
2. structură („Structure”)
3. sisteme („Systems”),
Subsistemul „Strategie” este definit drept calea de acţiune pe care organizaţia o urmează ca
urmare a deciziei managerilor ei pentru realizarea obiectivelor strategice şi tactice stabilite. În concepţia
modelului celor „7 S”, strategia este subsistemul care asigură legătura între organizaţie şi mediul ambiant.
Subsistemul „Structură” se referă la structura organizatorică şi structura procesuală, la modul
în care unităţile organizaţiei sunt conectate între ele.
Subsistemul „Sisteme” cuprinde procedurile, procesele şi rutinele care stabilesc modalităţile în
care sunt executate activităţile organizaţiei. Sunt cuprinse sisteme cum sunt: de management,
informaţional, de planificare, de control, de recrutare, promovare şi recompensare.
Subsistemul „Hard” este mai stabil, are un grad de formalizare ridicat şi este mai puţin
dependent de componenta umană.
Subsistemul „SOFT” este format din patru componente, şi anume:
1. oameni (în engleză „Staff”),
2. abilităţi („Skills”),
3. stil managerial („Style”)
4. cultură organizaţională („Shared Values”).
Subsistemul „Oameni” include toţi angajaţii firmei, atât manageri cât şi executanţi cu tot ceea
ce reprezintă ei din punct de vedere cantitativ şi calitativ. Pentru prima dată, acest model pune pe acelaşi
plan angajaţii firmei cu celelalte componente, arătând că sunt la fel de importanţi ca si strategia, structura,
sistemele. Avem de a face aici cu o influenţă clară a şcolii sistemice a managementului organizaţiilor, a
caracterului ei integrator.
MEDIUL
AMBIANT
STRATEGIE
MEDIUL SUBSISTEMUL
AMBIANT HARD
STRUCTURA SISTEME
CULTURA
ORGANIZATIONALA SUBSISTEMUL
SOFT
STIL
OAMENI MANAGERIAL
MEDIUL
AMBIANT
ABILITATI
Figura 3.5 Modelul celor „7S”, în română
Subsistemul „Abilităţi” se referă la aspectul calificării angajaţilor din punct de vedere a ceea
ce ştiu ei să facă, precum şi ce ar trebui să ştie să facă pentru a corespunde la necesităţile sistemului
organizaţie, incluzând diversele categorii de cunoştinţe şi abilităţi. Sunt incluse de asemenea capabilităţile
distinctive ale organizaţiei, denumite şi competnţe esenţiale („core competencies”). Competenţa esenţială
este definită drept orice combinaţie specifică, integrată şi aplicată de cunoştinţe, abilităţi şi atitudini prin
care o organizaţie se poate adapta rapid la mediul în schimbare şi care îi conferă un avantaj concurenţial
durabil faţă de competitorii ei.
Subsistemul „Stil managerial” se referă la stilul de management dominant în organizaţie, care
ar trebui folosit, la stilurile manageriale folosite de managerii organizaţiei, precum şi la stilurile de
conducere (în limba engleză, „leadership”) folosite de liderii existenţi în cadrul organizaţiei.
Subsistemul „Cultură organizaţională” se referă la valorile esenţiale împărtăşite în comun de
oamenii organizaţiei, ceea ce au ei în comun şi pe care nu le împărtăşesc cu membrii altor grupuri,
permiţându-le să se deosebescă de aceştia. Conceptul de cultură este definit fie ca "programarea
colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup ( sau categorie de oameni) de un altul" (Hofstede,
1996), fie ca totalitatea valorilor, credinţelor, convingerilor, tradiţiilor, obiceiurilor, comportamentelor
pe care le împărtăşesc în comun membrii unui grup şi care îi deosebesc de alte grupuri umane. Uneori
cultura poate fi definită simplu ca fiind “modul în care noi ne facem treaba pe aici”, (“The way we do
things around here”), frază care sintetizează cultura firmei britanice ICL.
Kurt Lewin, unul dintre cei mai faimoşi specialişti în cultură organizaţională, propune
următoarea definiţie de lucru a culturii în sens larg: “Cultura poate fi definită ca (a) un şablon al
presupunerilor fundamentale, (b) inventat, descoperit sau dezvoltat de către un grup uman dat, (c) pe
măsură ce învaţă să facă faţă problemelor adaptării la mediul extern şi problemei integrării interne, (d)
care a funcţionat suficient de bine o perioadă suficientă de timp pentru a putea fi considerat valid, şi de
aceea (e) şablonul va fi predat unor membrii noi ca fiind (f) modalitatea corectă de a percepe, gândi şi
simţi referitor la acele probleme” (Bibu, 2000).
În modelul „celor 7S”, subsistemul „cultură organizaţională” ocupă locul central, fiind în
egală măsură legat de fiecare dintre celelalte subsisteme ale organizaţiei. Influenţa culturii organizaţionale
se regăseşte în toate celelalte subsisteme componente. Relaţia este biunivocă, desigur. Cu toate acestea,
dorim să accentuăm faptul că modelul consideră cultura organizaţională ca fiind decisivă pentru
toate celelalte subsisteme.
O altă relaţie importantă în modelul celor „7S” este că subsistemul „strategie” determină
subsistemul „structură” şi subsistemul „sisteme”. Aceasta determină ca, o dată ce a fost decisă
aplicarea unei anumite strategii, managerii trebuie să efectueze modificări în structura organizatorică şi
procesuală, în sistemele organizaţiei pentru a asigura condiţiile necesare obţinerii rezultatelor dorite.
Totodată, trebuie asigurată potrivirea şi dintre aceste trei elemente, componente ale hard-ului organizaţiei,
şi subsistemele „oameni”, „abilităţi” şi „stil managerial”.
În concluzie, sistemul „celor 7 S” consideră că orice organizaţie,

întreprindere este un sistem deschis, aflat în permanentă interacţiune cu mediul
său. Armonizarea permanentă a organizaţiei cu mediul său ambiant se realizează prin
subsistemul „strategie”. Orice schimbare în mediu se reflectă asupra organizaţiei care
trebuie sa analizeze şi să se orienteze în funcţie de conţinutul şi amploarea influenţei
schimbării mediului asupra organizaţiei.
Organizaţia nu este pasivă în raport cu mediul, ea poate desfăşura acţiuni proprii care să
influenţeze mediul să evolueze în direcţia dorită, favorabilă organizaţiei respective. În acest caz, avem de
a face cu organizaţii de tip proactiv. Cele care doar reacţionează la modificările din mediu sunt
denumite organizaţii de tip reactiv. Subliniem că şi în acest caz, acţiunile de tip reacţie ale organizaţiei
determină modificări ale mediului ambiant. În concluzie, opinăm că nici o organizaţie nu este un sistem
închis, adică total izolat de mediul său ambiant.
3.6.2 Modelul OTO

Un alt model organizaţional, simplu dar extrem de expresiv şi util, este modelul „OTO”,
denumit astfel după iniţialele celor trei subsisteme componente, şi anume: Subsistemul „Oameni”,
subsistemul „Tehnologie” şi subsistemul „Organizare”, prezentat în figura 3.6.
Modelul este fundamentat pe principiul considerării oamenilor, a

organizării şi a tehnologiei ca fiind "egali" din punct de vedere al importanţei în
orice organizaţie performantă.
Întreprinderile trebuie să încerce să păstreze şi să-şi dezvolte competitivitatea lor exprimată

printr-o productivitate mai înaltă, o calitate mai bună şi o flexibilitate în continuă creştere. Soluţia este de
a exploata pe deplin potenţialul care se află în structurile organizaţionale mai plate şi mai rapide în
răspuns (organizarea), în competenţa sporită şi în autoritatea angajaţilor de la nivelul producţiei, în
muncitori cooperanţi, împuterniciţi şi policalificaţi (oameni), precum şi în puterea tehnologiilor sprijinite
pe computer, cum sunt sistemele flexibile de fabricaţie, celulele flexibile de fabricaţie, proiectarea asistată
pe computer, fabricaţia asistată pe computer (tehnologia).
Un factor decisiv este ca managerii de vârf ai firmelor să deplaseze concepţia de la o abordare
tradiţională, în care tehnologia deţine rolul cel mai important către o abordare nouă de tip holistic,
bazată pe triada: oameni, tehnologie, organizare. Referitor la conţinutul elementelor triadei
menţionăm:
a). Colţul “Oameni” este caracterizat de:
 competenţe sporite
 policalificare, împuterniciţi şi cu autoritate majorată pentru muncitorii de la nivelul
formaţiilor de lucru
 muncă în echipă (mai degrabă o problematică organizaţională)
 forţă de muncă dornică de participare
 nivel crescut de aptitudini pentru personalul de la nivelul atelierului de muncă.
b). Colţul “Organizare” are ca particularităţi:
 structuri organizaţionale aplatizate
 descentralizarea procesului de luare a deciziilor şi de control
 sisteme simplificate de utilizare, vehiculare şi folosire a informaţiei
 procesul de îmbunătăţire continuă bazat pe implicarea tuturor angajaţilor
 cultură organizaţională cooperativă şi orientată spre sprijin reciproc
 management participativ în vederea creşterii motivaţiei
 noi sisteme de măsurare a performanţei, de compensare şi stimulare a activităţii
personalului.
Oameni
Scop
fundamental,
OBIECTIVE
Organizare Tehnologie
Figura 3.6. Concepţia holistică bazată pe triada “Oameni - Tehnologie - Organizare”

(Bibu, 1998)
c). Colţul “Tehnologie” este caracterizat de:

 automatizare flexibilă
 cel mai potrivit nivel de automatizare şi viteza producţiei corelat cu produsul
 concepte mai elegante de simbioză între om şi maşină
 interfeţe mult mai uşor de coordonat pentru spiritul uman
Totodată, subliniem faptul ca unele dintre elementele de mai sus ar putea fi considerate ca
elemente de legătură între colţurile triunghiului, două câte două sau între toate cele trei constituente.
În încheiere, subliniem că există numeroase modele organizaţionale de tip sistemic.
Identificaţi propoziţiile adevărate şi false
1. Modelul celor 7S a fost dat publicităţii la începutul anilor ‟80 şi făcut celebru de către
consultanţii americani Thomas Peters şi Robert Waterman în cartea lor ”In Search of
Excellence. Lessons from the America‟s Best-Run Companies” publicată în anul 1982.
2. Modelul celor 7S se bazează pe regruparea elementelor componente ale oricărei, organizaţii
în 7 subsisteme între care există legături de intercondiţionare.
3. Partea de hard are 4 componente iar cea de soft, 3.
4. În concepţia modelului celor „7 S”, strategia este subsistemul care asigură legătura între
organizaţie şi mediul ambiant.
5. Subsistemul „Hard” este mai stabil, are un grad de formalizare ridicat şi este mai puţin
dependent de componenta umană.
6. Subsistemul hard cuprinde strategie, sisteme, abilităţi.
7. În modelul „celor 7S”, subsistemul „cultură organizaţională” ocupă locul central, fiind în
egală măsură legat de fiecare dintre celelalte subsisteme ale organizaţiei.
8. Sistemul „celor 7 S” consideră că orice organizaţie, întreprindere este un sistem deschis, aflat
în permanentă interacţiune cu mediul său.
3.6 Răspunsuri la teste

Testul 1 A, A, F, A, A, F
Testul 2
1. Comuni, specifici; 2. Schimbări; 3. de management; 4. Legătură; 5 organismelor
şi funcţiilor de management; 6. Decizional, metodologic; 7. Condus; 8. Acţiuni,
antrenarea; 9. cultura organizaţională; 10. Proactivi
Testul 3
1. A, 2. A., 3., F., 4. A, 5., A, 6. F., 7. A., 8. A
3.7 Lucrare de verificare
Studiu de caz 1
Firma de confecţii “Fashion Trade‟‟ S. R. L. Se confrunta până nu de mult cu serioase probleme
vizând creşterea costurilor de fabricaţie şi reducerea substanţială a vânzărilor ca urmare a slabei calităţi a
produselor şi a preţurilor nejustificat de mari practicate.
Analizând această situaţie şi ţinând cont că pe piaţă există produse similare şi la preţuri accesibile,
managerii firmei au luat decizia de a investi o sumă importantă de bani în vederea achiziţionării unei noi
linii de fabricaţie mai performante care a permis atât creşterea calităţii producţiei cât şi diversificarea
gamei de fabricaţie la costuri mai scăzute.
Prin darea în folosinţă a acestei linii tehnologice moderne, produsele obţinute au devenit mai
competitive iar vânzările înregistrate au dus, încă din primele luni, la creşterea ratei profitului cu 5% faţă
de nivelul prognozat.
Identificaţi şi comentaţi influenţa factorilor din mediul extern asupra firmei.

Studiu de caz 2
Într-o firmă diversificată, care concurează şi în domeniul comerţului se constată o scădere a
vânzărilor în ultimul an cu 25%. În totalul cifrei de afaceri a firmei magazinele deţin 55%. Ponderea cea
mai mare a produselor vândute o reprezintă produsele alimentare (80%). Firma are 3 supermarketuri în
zone diferite din oraş, cu vad comercial bun. Managerii sunt îngrijoraţi de această situaţie. Ei pun
scăderea vânzărilor pe seama înăspririi concurenţei, ca urmare a apariţiei de supermarketuri ale unor
firme celebre din ţările UE, scăderii puterii de cumpărare a populaţiei, problemei cu fluctuaţia
personalului din magazine.
Pentru viitorul apropiat, se conturează următoarele tendinţe:
- ritm lent de creştere a economiei;
- uşoară scădere a puterii de cumpărare a consumatorilor;
- orientarea consumatorilor spre produse ecologice;
- apariţia unui nou mall, în apropierea unui magazin;
- scăderea ratei inflaţiei cu 5% ;
- extinderea sistemului de bonusuri.
Identificaţi posibilele răspunsuri la acţiunea factorilor din mediul extern asupra acestei firme.
3.8 Rezumat
Teoria sistemică este una dintre cele mai cunoscute şi aplicate teorii în diferite ştiinţe printre care
şi management. Abordarea sistemică a organizaţiei este un mod nou de a înţelege mai bine complexitatea
activităţilor desfăşurate în organizaţii, în special în cele mari. Organizaţia poate fi văzută ca un sistem
cibernetic, deschis spre mediu, în care esenţială este obţinerea feedback-ului. Într-o organizaţie se pot
distinge trei subsisteme: de management, de legătură şi cel condus. Acestea la rândul lor sunt sisteme în
raport cu elementele componente. Sistemul de management este format din cinci componente
(subsisteme): organizatoric, informaţional, decizional, al metodelor şi tehnicilor de management, altele.
Pentru a menţine stabilitatea sistemului organizaţie, managerii întreprind acţiuni (reglează sistemul şi
subsistemele sale). Teoria sistemică a generat apariţia unor modele organizaţionale (modelul celor 7S,
modelul OTO) care contribuie la înţelegerea mai bună a funcţionării unei organizaţii. Managementul unei
organizaţii este influenţat de factorii din mediul extern.. Organizaţiile trebuie să înveţe să se adapteze
rapid la schimbările provenite din mediul extern şi intern.
Bibliografie
1. Bateman, T, Snell, S.,A., Management, Leading and Collaborating in a competitive world,
9th edition, McGraw-Hill, 2010
2. Bibu N., Mariana Predişcan, Diana Sala, Managementul organizaţiilor, Editura Mirton,
2008
3. Bibu, N. Management Comparat. Abordarea interculturală, o abordare modernă, Editura
Mirton, Timişoara, 2006
4. Black, J.S., Porter, L. W., Management, Meeting New Challenges, Prentice Hall, New
Jersey, USA, 2000
Timişoara, 2006
7. Dessler G, Starke D.A, Management: Principles and Practices for Tomorrow`s leaders, 3
rd edition, Prentice Hall, 2004
8. Dyck, B, Neubert, M, Principles of Management, South Western, Part of Cengage
Learning, 2009
9. Hamel G., Viitorul managementului, Editura Publica,, 2011
10. Hellriegel, D., Jackson, S.E., Slocum, J.W., Management: A Competency-Based
Approach, South-Western, Thomson Learning, Cincinnati, USA, 2002
11. Ionescu, Gh.., Gh., Cazan E., Negruşa, Letiţia, Management organizaţional, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
13. Jones G. Organisational theory, design and change, Pearson, Prentice Hall, 2004
14. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaţional, Editura Economică, Bucureşti,
2008
15. Nicolescu O., Sisteme şi metode de management, Editura Economică, Bucureşti, 2000
16. Zlate M., Leadership şi Management, Ediura Polirom, 2004
17. Encyclopedia of Management, 4 th. edition, eBook version, Gale Cengage Learning, 2005
18. Revista de Management Comparat Internațional, București
19. Revista de Management-Marketing, Craiova
20. Revistele Biz, Money, Business Magazin, Capitalul, Forbe
21. Publicaţii sub egida SAMRO (Societatea Academică Română de Management):
Întreprinderea sustenabilă, Management of sustainable development, Review of General
Management, The Romanian Journal of Business Ethics
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI. PROCESUL MANAGERIAL
Cuprins:
4.2 Definirea conceptului de funcţie a managementului
4.3 Procesul de management
4.3.1 Abordări ale procesului de management
4.6 Rezumat
4.7 Bibliografie
4.1 Obiective
 Definiţi conceptul de funcţie a managementului
 Descrieţi, pe scurt, conţinutul funcţiilor managementului
 Înţelegeţi interdependenţa funcţiilor managementului
 Explicaţi componentele procesului managerial
4.2. Definirea conceptului de funcţie a managementului

Conceptele de funcţiune a întreprinderii şi funcţie a managementului precum şi alte noţiuni, strâns
legate de acestea (activitatea, sarcina, operaţia, atribuţia ş.a.) au o importanţă deosebită în conceperea
sistemului de producţie, în funcţionarea acestuia precum şi în înţelegerea funcţionării organizaţiei.
Funcţia de management reprezintă o activitate îndreptată către un anumit

scop, specifică din punct de vedere al caracterului său, şi care în interacţiune cu
alte activităţi, deosebite de aceasta prin caracter şi direcţie, este obiectiv necesară
pentru conducerea eficientă a sistemului întreprinderii.
H. Fayol a considerat că există cinci funcţii ale managementului, şi anume: prevederea,
organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
În literatura de specialitate din România, se tratează de obicei cinci funcţii ale managementului,
denumite astfel: previziune-planificare; organizare; coordonare-reglare, antrenare-motivare;
control-evaluare. In literatura americană din domeniul managementului, opinia cea mai populară este că
există patru funcţii manageriale (fig.4.1): planificarea („planning”), organizarea („organizing”),
conducerea („leading”) şi controlul („controlling”), opinie împărtăşită de prof. G. Ionescu şi prof. E.
Cazan, (2005). Cu alte cuvinte, managementul performant se bazează pe exercitarea acestor funcţii
manageriale ceea ce determină îndeplinirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei având ca rezultat eficienţa
şi eficacitatea organizaţională.
.
Planificare (Planning) Organizare (Organising)

- formularea misiunii - specificarea sarcinilor şi proiectarea
- stabilirea de obiective posturilor
- evaluarea alternativelor - crearea structurii organizatorice şi
- stabilirea resurselor necesare stabilirea nodurilor decizionale
- formularea de strategii pentru atingerea - crearea structurii procesuale
obiectivelor - ocuparea posturilor din structură cu
- elaborarea unei ierarhii de planuri de oamenii potriviţi
acţiune - coordonarea activităţilor de muncă
- programarea sarcinilor - stabilirea politicilor şi procedurilor, a
sistemelor
- alocarea resurselor
Conducere (Leading) Controlul (Controlling)

- conducerea activităţilor angajaţilor - măsurarea performanţei
- motivarea angajaţilor pentru a îndeplini - compararea performanţei cu
obiectivele organizaţionale standardele, planurile
- comunicarea cu angajaţii - stabilirea acţiunilor corective
- rezolvarea conflictelor - implementarea acţiunilor necesare
- conducerea schimbării organizaţionale pentru îmbunătăţirea performanţei
Figura 4.1 Funcţiile managementului în abordarea americană
Considerăm că la stabilirea funcţiilor managementului este important de făcut

o distincţie între abordarea lor din punct de vedere al procesului de management sau
nu.
Suntem de părere că este corect ca atunci când abordăm funcţiile managementului din punct de
vedere al procesului de management este necesară păstrarea unei succesiuni logice, în timp, a activităţilor
care compun acest proces. De aici, dificultatea de a considera că există o funcţie de decizie, căci decizii
sunt luate şi în activitatea de planificare, şi de organizare, şi de antrenare-reglare şi de control. De
asemenea, în cadrul procesului de control, de exemplu, prima fază este cea de stabilire a obiectivelor a
căror nivel de îndeplinire este controlat, şi/sau de stabilire a standardelor faţă de care comparăm mărimile
de ieşire din sistem, deci clar activitate de planificare şi de decizie. Cea de a patra etapă, aplicarea acţiunii
de corecţie este inclusă în funcţia de antrenare, fiind de fapt autoreglarea sistemului pe seama conexiunii
inverse.
De aceea, susţinem că, atâta timp cât la stabilirea funcţiilor de management ţinem cont, conform
definiţiei date, doar de caracterul specific al fiecăreia şi de faptul că fiecare dintre ele are o direcţie
proprie, subordonată criteriului de eficienţă al sistemului organizaţie, într-o abordare sistemică, nu este
obligatorie regruparea în cadrul aceleiaşi funcţii a unor activităţi de management aflate strict în
succesiune temporală în cadrul procesului de management. Ca atare, în cadrul aceleiaşi funcţii există
activităţi care se regăsesc în faze diferite ale procesului de management.
Fiecare funcţie a managementului este cel mai bine descrisă prin procesul sau procesele
parcurse de manageri pentru a obţine elementul de ieşire dorit, necesar pentru
asiugrarea performanţei dorite.
Astfel, identificăm pentru funcţia de planificare un proces distinct de planificare, format dintr-o
succesiune raţională de activităţi desfăşurate de manageri şi colaboratori care au ca rezultat elementul de
ieşire „planul”. Desigur, că vorbim de o ierarhie de planuri, în funcţie de sfera de cuprindere şi de
orizontul de timp. În consecinţă, există un proces de organizare structurală şi unul de organizare
procesuală, ca variante ale unui proces de organizare. Există un proces de antrenare, de motivare, de
conducere (leadership), un proces decizional şi un proces de control.
Noi considerăm că funcţiile managementului sunt următoarele: planificare,

organizare, decizie, antrenare şi evaluare-control. Această abordare este cea
folosită în continuarea acestei cărţi.
Ea decurge din abordarea organizaţiei ca sistem deschis, dinamic, având capabilităţile de

reglare şi de autoreglare dar şi din convingerea noastră că decizia reprezintă unul dintre atributele
manageriale pe care managerii îl deleagă către executanţi cel mai rar. În această situaţie, stilul de
management este considerat ca fiind un stil de management democratic, participativ. După opinia noastră,
chiar şi în cazul delegării competenţei de luare a deciziei se poate afirma că managerul ia decizia de a
delega competenţa de a lua decizia, deci tot managerul este persoana care ia decizia şi în această situaţie.
În orice situaţie, răspunderea deciziei luate revine managerului respectiv.
Funcţiile managementului au o serie de caracteristici. În primul rând, activităţile componente
sunt specifice numai managerilor, sunt atribute doar ale muncii lor, care îi diferenţiază de personalul de
execuţie.
Cea de a doua caracteristică este că funcţiile manageriale sunt exercitate în toate organizaţiile,
indiferent de domeniu, precum şi la toate nivelele ierarhice din cadrul acestora. În funcţie de nivelul
ierarhic, importanţa lor diferă, precum diferă şi formele de manifestare ale acestor funcţii. Astfel, la
nivelul managerial de vârf predomină funcţia de planificare şi de organizare, în timp ce la nivelul
managerial de bază predomină antrenarea şi controlul.
În al treilea rând, funcţiile managementului pot fi abordate atât independent (fiecare în parte) cât
şi interdependent din punct de vedere al procesului de management. Funcţiile managementului sunt
puternic interdependente, iar managerii le execută atât separat una de alta, cât şi mai multe concomitent,
pe parcursul unei zile de lucru normale.
Considerăm că trebuie evitată minimalizarea sau ignorarea uneia sau a mai multora dintre funcţiile
managementului. Este normal ca în diferite perioade ale evoluţiei mediului de afaceri, şi implicit a
organizaţiilor, anumite funcţii manageriale să deţină o importanţă mai mare comparativ cu celelalte.
Astfel, până în perioada anilor 1970, în ţările dezvoltate economic, în cadrul organizaţiilor, predominau
funcţia de organizare şi cea de control (modelul militar, denumit şi ierarhic). În prezent, accentul se pune
pe funcţia de planificare (management strategic), şi pe cea de antrenare, alături de organizare.
Fiecare funcţie a managementului poate fi privită simultan, atât din punct de
vedere al conţinutului, cât şi al caracterului ei. Din punct de vedere al conţinutului, al
părţilor componente, trebuie răspuns la întrebarea: “Ce trebuie făcut efectiv?”. Din punct
de vedere al naturii activităţilor care trebuiesc desfăşurate: “Cum se desfăşoară
activităţile respective?” După ce metode, tehnici?
Funcţia managerială este un concept care ne permite să aprofundăm înţelegerea procesului de

management din fiecare organizaţie.
În concluzie, toate funcţiile managementului se află în relaţii strânse de intercondiţionare. Modul
cum se desfăşoară fiecare dintre ele influenţează modul de manifestare al celorlalte. Activităţile sunt
desfăşurate de manageri într-o anumită succesiune constituind ceea ce am definit ca fiind procesul
managerial. Considerăm că abordarea problematicii managementului organizaţiilor pornind de la funcţiile
managementului tratate procesual este adecvată întrucât este o concepţie dinamică despre management.
Ea promovează noi modalităţi de creştere a performanţei procesului managerial şi, implicit, şi a
performanţei organizaţiei.
Identificaţi propoziţiile adevărate şi false
1.Conceptul de funcţie a managementului a fost introdus de H. Fayol.
2.În literatura americană întâlnim 4 funcţii ale managementului: planning, organizing,
leading si controlling
3Considerăm că la stabilirea funcţiilor managementului este important de făcut o distincţie
între abordarea lor din punct de vedere al procesului de management sau nu.
4. Funcţiile managementului nu sunt specifice numai managerilor.
5. Funcţiile manageriale sunt exercitate în toate organizaţiile, indiferent de domeniu, precum şi
la toate nivelele ierarhice
6. Fiecare funcţie a managementului poate fi privită simultan, atât din punct de vedere al
conţinutului, cât şi al caracterului ei.
7. Funcţiile managementului pot fi abordate numai interdependent din punct de vedere al
procesului de management.
8. În prezent, accentul se pune pe funcţia de planificare (management strategic), şi pe cea de
antrenare, alături de organizare.
9. Funcţia managerială este un concept care ne permite să aprofundăm înţelegerea procesului de
management din fiecare organizaţie
4.3 Procesul de management

În orice organizaţie procesul muncii în sens larg cuprinde două componente:
- procesul de execuţie, prin care resursele umane acţionează asupra elementelor materiale;
- procesul de management, prin care o parte a resurselor umane ale organizaţiei acţionează
asupra celeilalte părţi.
Procesul de management constă într-un ansamblu de acţiuni prin care managerul

individual sau de grup planifică, organizează, antrenează, ia decizii şi controlează
activitatea executanţilor în vederea realizării scopului primar al organizaţiei respective,
în condiţii de eficienţă şi eficacitate.
Procesul de management nu este o succesiune de funcţii ale managementului, ci este o succesiune

de activităţi, faze care se desfăşoară ciclic, prin care se realizează atributele muncii manageriale în
vederea asigurării performanţei dorite a organizaţiei. De altfel, procesul tipic de management are trei faze:
1) previzională, 2) de operaţionalizare; 3) de comensurare şi interpretare a rezultatelor (Nicolescu, O.,
Verboncu, I., 1999).
4.3.1 Abordări ale procesului de management

În literatura de specialitate conţinutul procesului de management este abordat din mai multe
puncte de vedere:
a) funcţional, procesul de management include:
-planificarea
-organizarea
-decizia
- antrenarea
- controlul
b) metodologic, procesul managerial constă în succesiunea următoarelor etape:
-definirea scopului, adică a stării dorite sistemului;
-analiza situaţiei actuale, adică înţelegerea stării sistemului în prezent;
-determinarea problemei, respectiv a decalajlui dintre situaţia actuală şi scopul propus;
-adoptarea deciziei referitoare la căile de acţiune prin care se încearcă rezolvarea problemei,
respectiv eliminarea decalajului prin atingerea stării dorite;
- implementarea căilor de acţiune decise;
- Controlul performanţei pe parcursului executării planului de acţiune decis şi la finalul
acesteia ;
c) economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizează corelaţia nevoi-resurse şi
anume:
- determinarea necesităţilor organizaţiei ;
- determinarea resurselor necesare;
- analiza resurselor disponibile, proprii şi atrase;
- repartizarea resurselor disponibile funcţie de priorităţi;
- folosirea resurselor în vederea satisfacerii nevoilor organizaţiei.
d) social, procesul managerial constă în implicarea omului, ca individ şi grup, în toate
activităţile dintr-o organizaţie în întregul proces de atragere şi utilizare a resurselor, în vederea realizării
scopului primar al organizaţiei respective, în condiţii de eficacitate şi eficienţă.
e) informaţional, procesul de management vizează parcurgerea următoarelor etape: 1. găsirea-
regăsirea informaţiilor disponibile; 2. completarea informaţiilor disponibile cu noi informaţii utile; 3.
prelucrarea informaţiilor; 4. transmiterea informaţiilor; stocarea şi regăsirea informaţiilor;
În practică, aceste abordări ale procesului de management se întrepătrund una cu celelalte.
Funcţia de planificare se referă şi la resurse, utilizează informaţii, aplică o metodologie şi este executată
de o parte dintre oamenii organizaţiei. De aceea, considerăm că abordarea funcţională este cea mai
cuprinzătoare.
Procesul de management este universal, dar se realizează în forme specifice de la o

organizaţie la alta, ducând la nivele diferite de performanţă ale acesteia.
Această diversitate este determinată de factorii obiectivi care influenţează organizaţia (resursele
disponibile, informaţia cunoscută, abilităţile factorului uman, comptenţele organizaţionale, ş.a.) iar pe de
altă parte în funcţie de abilitatea managerilor organizaţiei de a face faţă conjuncturii, respectiv
schimbărilor din mediul general şi concurenţial al organizaţiei.
Managementul poate fi definit şi ca un proces format din activităţi

fundamentale, aflate într-o succesiune logică, proces denumit uneori “bucla
managementului”.
“Bucla managementului” (vezi figura 4.2), cuprinde următoarele etape:

1. Identificarea obiectivelor generale ale organizaţiei;
2. Stabilirea obiectivelor pe termen scurt;
3. Elaborarea planurilor de acţiune;
4. Organizarea resurselor;
5. Comunicarea;
6. Motivarea;
7. Controlul;
8. Acţiuni corective corespunzătoare.
1 2 3 4 5 6 7 8
Figura 4.2 Procesul (bucla) managerială
Un alt model al procesului de management este cel propus de specialistul american Edward
Deming., consierat fondatorul managementului calităţii (fig. 4.3).
PLANIFICARE
EXECUTIE ACTIUNE
VERIFICARE
Figura 4.3 Modelul procesual al lui Deming
El apreciază că procesul de management are patru etape: Planificare (“Plan”), Acţiune

(“Act”), Verificare-control (“Check”), Execuţie (“Do”). Ciclul Deming în varianta americană
(occidentală), constă din succesiunea celor patru etape prezentate. Prima etapă, planificarea, este
executată de către manageri, a doua, acţiunea, este executată de către angajaţi, a treia etapă, verificarea-
controlul este făcută de management, fie în mod direct fie indirect, prin persoane cărora li s-a delegat de
către management dreptul de a controla. În etapa a patra, execuţie, cei care fac acţiunile corective sunt
executanţii.
Modelul japonez, introduce un subciclu Deming în cadrul etapei a doua, respectiv acţiunea. În
consecinţă, în etapa a doua angajaţii sunt cei care execută activităţi de planificare a muncii proprii, o duc
la îndeplinire, se controlează ei înşişi, evaluează eventualele abateri de la nivelul planificat, stabilesc
măsurile corective şi acţionează pentru a le aplica.
Completaţi spaţiile din următoarele propoziţii:
1. În orice organizaţie procesul muncii în sens larg cuprinde două componente: procese de
................................. şi procese de .............................
2. Procesul de management constă într-un ansamblu de .............. prin care managerul
individual sau de grup planifică, organizează, antrenează, ia decizii şi controlează
................... în vederea realizării scopului primar al organizaţiei respective, în condiţii
de........................ şi ..........................
3. Procesul de management nu este o succesiune de .........................., ci este o succesiune de
.............................care se desfăşoară ciclic, prin care se realizează atributele muncii
manageriale în vederea asigurării performanţei dorite a organizaţiei
4. Conform abordării funcţionale, procesul de management cuprinde următoarele seturi de
activităţi: planificarea, ...................., decizia, ..................., control.
5. Abordat economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizează corelaţia
......................
6. Procesul de management este ..............., dar se realizează în forme specifice de la o
organizaţie la alta, ducând la nivele diferite de .......................ale acesteia.
7. Modelul lui Deming cuprinde următoarele etape: ................, acţiune, ................., execuţie

Testul 1
1.A, 2A, 3 A, 4F, 5. A, 6.A, 7F, 8.A, 9 A
Testul 2
1. de management, de execuţie; 2. Acţiuni, activităţile executate, eficienţă şi eficacitate, 3 .
funcţii ale managementului, activităţi şi faze, 4. Organizarea, antrenare., 5. Nevoi-
resurse., 6., universal, performanţă, 7. Planificare, verificare

Studiu de caz
Identificaţi şi descrieţi activităţile componente ale procesului managerial din următoarea
situaţie.
Dl. X este patronul şi managerul general firmei ABC SRL din Timişoara care produce
produse de patiserie şi cofetărie încă de la înfiinţare, din 1997. Firma are în prezent 46 de
angajaţi. La începutul afacerii obiectivul firmei viza supravieţuirea pe o piaţă cu o concurenţă
din ce în ce mai puternică. Calitatea produselor, (se folosesc ingredinete naturale),
promtitudinea livrărilor, seriozitatea şi abilităţile manageriale au dus la obţinerea unor
rezultate favorabile, cifra de afaceri crescând în ultimii 5 ani cu 15%. Firma vinde produsele
sale în supermarketurile din oraş şi judeţ dar şi în magazinul propriu, unde se preiau şi
comenzile pentru diverse ocazii. Pentru clienţi, există şi posibilitatea de a face comenzi on
line, care se onorează cu promptitudine. .
Pentru următorii doi ani, unul dintre obiectivele firmei este acela de a pătrunde pe o piaţă
externă. Managerul de marketing trebuie să cerceteze pieţele potenţiale pentru a oferi
variantele de pieţe potrivite pentru firmă.
Imediat după înfiinţare, planul de afaceri a fost principalul instrument managerial. Obiectivul
pentru anul curent este acela de creştere a profitului cu 10%. În prezent, firma are o strategie
de dezvoltare a produselor care a implicat unele modificări în structura organizatorică,
acordarea unei atenţii mărite organizării producţiei şi muncii. Abilităţile decizionale, de
comunicare şi leadership, cele de a lucra în echipă, l-au ajutat pe directorul/patron să obţină
rezultate peste aşteptări ceea ce a permis creşterea salariului angajaţiilor. În firmă s-a
promovat spiritul de echipă, cinstea, loialitatea, patronul fiind un exemplu pentru toţi
angajaţii. Este foarte greu să construieşti echipe performante în condiţiile în care calitatea
scăzută a personalului muncitor este una dintre cele mai mari probleme pentru manager.
Cu toate că cererea pentru produsele firmei este în creştere, firma nu are resursele financiare
necesare pentru o investiţie în creşterea capacităţii de producţie în următorii doi ani. Firma a
reuşit să devină competitivă pe piaţa locală. Managerul este conştient că rezultatele bune
obţinute s-au datorat şi unei planificări riguroase ale activităţilor desfăşurate.
Produsele de patiserie şi cofetărie sunt perisabile iar managerul general împreună cu cel care
răspunde de producţie trebuie să se asigure că sunt respectate toate fazele procesului
tehnologic, verificând zilnic calitatea produselor. Săptămânal sunt verificate încasările şi
plăţile firmei şi monitorizate relaţiile cu furnizorii, clienţii şi diverse organizaţii. Când este
cazul, se adoptă decizii de corecţie. Pe baza rezultatelor obţinute şi a studierii mediului extern
sunt stabilite obiectivele anului următor.
4.6 Rezumat
Acest capitol introduce un concept esenţial în management şi anume cel de funcţie a
managementului. Funcţia de management este un concept care permite aprofundarea înţelegerii
procesului de management din organizaţii. Organizaţia performantă utilizează eficient şi eficace resursele
sale prin exercitarea de către manageri a celor cinci funcţii manageriale: planificare, organizare, decizie,
antrenare şi control-evaluare. Intensitatea exercitării acestor funcţii depinde de nivelul managerial unde
este aplicată. Fiecare funcţie a managementului poate fi privită simultan din punct de vedere al
conţinutului şi al caracterului acesteia. Toate funcţiile managementului se află în relaţii strânse de
interdependenţă. Conţinutul procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte de vedere.
Procesul managerial nu este o succesiune de funcţii ale managementului ci o succesiune de activităţi,
faze, care se desfăşoară ciclic şi prin care se realizează atributele muncii mangerilor, diferit de la o
organizaţie la alta.
Bibliografie
1. Adair J., Liderul inspiraţional, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2003
2. Bateman, T, Snell, S.,A., Management, Leading and Collaborating in a competitive
world, 9th edition, McGraw-Hill, 2010
3. Bibu N., Mariana Predişcan, Diana Sala, Managementul organizaţiilor, Editura Mirton,
2008
4. Bibu, N. Management Comparat. Abordarea interculturală, o abordare modernă, Editura
Mirton, Timişoara, 2006
5. Bibu, N., Brândaş, C., Managementul prin proiecte, Editura Mirton, Timişoara, 2000
6. Black, J.S., Porter, L. W., Management, Meeting New Challenges, Prentice Hall, New
Jersey, USA, 2000
7. Bygrave W., Zacharakis A,, Entrepreneurship, John Wiley&Sons, Inc, 2008
9. Dănăiaţă, Doina, Informatica în sprijinul managementului, Editura Mirton, Timişoara,
1998
Timişoara, 2006
11. Dessler G, Starke D.A, Management: Principles and Practices for Tomorrow`s leaders, 3
rd edition, Prentice Hall, 2004
12. Dyck, B, Neubert, M, Principles of Management, South Western, Part of Cengage
Learning, 2009
13. Peter Drucker, Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004
14. Hamel G., Viitorul managementului, Editura Publica,, 2011
15. Hellriegel, D., Jackson, S.E., Slocum, J.W., Management: A Competency-Based
Approach, South-Western, Thomson Learning, Cincinnati, USA, 2002
16. Ionescu, Gh.., Gh., Cazan E., Negruşa, Letiţia, Management organizaţional, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
18. Jones G. Organisational theory, design and change, Pearson, Prentice Hall, 2004
19. Lefter,V., Manolescu,A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995
21. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaţional, Editura Economică, Bucureşti,
2008
22. Nicolescu O., Sisteme şi metode de management, Editura Economică, Bucureşti, 2000
23. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii Manageriale, Editura Universitară, 2008
24. Novac Emilia, Abrudan Denisa, Managementul resurselor umane, Editura Solness, 2010
26. Predişcan, Mariana, Managerizarea schimbărilor organizaţionale, Editura Mirton,
Timişoara, 2001
27. Predişcan Mariana, Bibu N, Startul firmei de succes, Editura Universităţii de Vest,
Timişoara, 2005
28. Zlate M., Leadership şi Management, Ediura Polirom, 2004
29. Encyclopedia of Management, 4 th. edition, eBook version, Gale Cengage Learning,
2005
30. Revista de Management Comparat Internațional, București
31. Revista de Management-Marketing, Craiova
32. Revistele Biz, Money, Business Magazin, Capitalul, Forbe
33. Publicaţii sub egida SAMRO (Societatea Academică Română de Management):
Întreprinderea sustenabilă, Management of sustainable development, Review of General
Management, The Romanian Journal of Business Ethics
Resurse electronice Internet

1. www.managementexchange.com
2. www.mckinsey.com siteul firmei de consultanţă McKinsey (gratuit)
3. www.fastcompany.com, siteul revistei americane de management FastCompany,
4. www. managementhelp.org
5. www.12manage.com
6. www.bnet.org
7. www.business2.com
8. www.mgmt-uplink.com
9. www.resources.bnet.com/topic/
10. www.1000advices.com
11. www.businessdictionary.com
12. www.findarticles.com
13. www.bcut.ro/resurseelectronice/ bazele de date: Proquest, EBSCO, Springerlink, s.a
14. www.ase.ro/bibliotecadigitala/
15. www.hbr.org (revista Harvard Business Review)
16. www.adlittle.co.uk/
17. www.managementjournals.com/
18. www.hbr.org/authors/porter
19. www.druckerinstitute.com/

Management Cap.1-4

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Cap.1-4

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1

Elemente introductive în management. Conceptul de management

Managementul este o activitate umană distinctă, impusă de accentuarea diviziunii muncii

Ca activitate umană, managementul a apărut din momentul în care un grup de

Managementul este o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe,

În perioada contemporană, ştiinţa managementului se prezintă ca un sistem teoretic bine

Considerăm că managementul este şi o artă care reflectă latura sa pragmatică.

Arta managementului constă în măiestria, talentului managerului de a aplica cunoştinţele ştiinţei

Managementul este şi o stare de spirit specifică unor oameni reflectată de un anumit

Managementul este şi o profesie, deci o activitate practică ce regrupează un

Profesia de manager are două caracteristici proprii:

Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalităţile

În concluzie, managerul profesionist exercită activităţile de management, pe

1.3. Definirea conceptului de management

1.3.1.Definirea managementului ca proces

Managementul reprezintă procesul de obţinere şi combinare a resurselor

Peter Drucker, considerat un « guru al managementului », propune trei postulate, reprezentând

Organizaţia este un aranjament sistematic de resurse, în primul rând

În opinia noastră, scopul fundamental al organizaţiei reprezintă raţiunea

Obiectivul este definit ca fiind o sarcină care trebuie precizată în sensul

Managerul este o persoană dintr-o organizaţie care este răspunzătoare pentru

Prin autoritate ierarhică se înţelege dreptul managerilor de a lua decizii,

Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alţi oameni.

Fiecare manager se confruntă permanent cu o provocare specifică. Provocarea constă în aceea

1.4.2 Activităţi şi roluri manageriale

Cele 10 roluri manageriale după H. Mintzberg

1.4.3 Nivelele manageriale

Figura 1.1 Piramida managerială

1.4.4 Abilităţi, calităţi şi responsabilităţi manageriale

Aptitudinea reprezintă capacitatea unei persoane de a învăţa ceva.

Aptitudini Aptitudini de Aptitudini

Figura 1.2 Cele 3 categorii de abilităţi după nivelul ierarhic (Katz)

Competenţa managerială (“competency”) este o abilitate sau o caracteristică

De exemplu, în această perioadă, se cere ca managerii să posede următoarele competenţe

II Alegeţi răspunsul corect

1.5 Performanţă şi competitivitate

Conceptul de performanţă este definit de “Dicţionarul explicativ al limbii române”

Dar ce se înţelege prin deosebit? Depinde la ce ne raportăm: la rezultatele obţinute de organizaţie

Eficacitatea se referă la măsurarea rezultatului sarcinii sau a realizării obiectivului, ţelului

Ea compară rezultatele obţinute cu resursele consumate. Şi pentru acest criteriu pot fi

1 Eficace dar 2 Eficace si

QWL exprimă respectul pentru oamenii care muncesc în firmă şi pentru

CALITATEA VIETII LA LOCUL DE MUNCA

Figura 1.4. Cubul performanţei organizaţionale

1.5.2 Conceptul de competitivitate

Competitivitatea organizaţiilor reprezintă abilitatea de bază de a percepe schimbările

Cu alte cuvinte, organizaţia competitivă este în stare:

O firmă este competitivă intern atunci când aceasta nu exportă dar

Există în lume numeroase exemple de întreprinderi mici şi mijlocii competitive. Apreciem că o

1.6 Răspunsurile testelor de autoevaluare

1.7 Lucrare de verificare

1. Identificaţi rolurile manageriale ale managerilor de vârf

2.3 Şcoli şi abordări despre managementul organizaţiilor

2.3.1 Şcoala clasică (a universaliştilor)

În cadrul acestei şcoli, pot fi identificate două curente, şi anume: curentul

Principalii reprezentanţi ai fiecărui curent sunt următorii:

Fayol menţionează că toate activităţile ce se desfăşoară în

1. Prevedere : “Examinarea viitorului şi întocmirea planului de acţiune”;

Weber a propus o separare între proprietari şi manageri, legitimizând managerii profesionişti şi

2. Fondatorul managementului modern a fost:

4. Organizaţia birocratică are următoarele caracteristici:

5. Principalele limite ale şcolii clasice sunt următoarele:

2.3.2 Şcoala relaţiilor umane (comportamentalistă sau behavioristă)