Metode, tehnici i instrumente de

management

Prof coord: Asis. univ. drd.: Simona But

Studenti:Mitric Emanuela Corina,

Marginean Mihai,AF2,gr2

-2012-
 Metode, tehnici i instrumente de management

Pentru fiecare manager e important s cunoasc metodele, tehnicile i instrumentele

sistemului de management pentru a se descurca n desfurarea activitii unei ntreprinderi.
Munca managerului se exercit pe baza unor principii i cerine, care pot fi controlate,
ndrumate i chiar msurate. Aceast activitate are particulariti distincte, care pot fi nsuite,
formate, urmrite i analizate.
O component att a tiinei managementului, ct i a managementului tiinific, care
dobndete o pondere superioar, o reprezint sistemele i metodele manageriale ale firmelor.
Aceast evoluie exprim amplificarea orientrii spre funcionalitate i profitabilitate a firmelor,
trecerea managementului ntr-o proporie din ce n ce mai mare de la faza descriptiv-explicativ la
faza normativ-aplicativ.

Metode manageriale
Metod este o structur de ordine, un program dup care se regleaz aciunile practice i
intelectuale n vederea atingerii unui scop. Orice metod are un caracter instrumental ce ne apare
ca o modalitate de intervenie, de informare, de interpretare, de acionare.

Metod n general i metoda experimental n special recurge la combinare de relaii, la

tehnici mprumutate din alte domenii, la modele ipotetice, ajungnd astfel (ca n tehnica) la
construcii i inovaii de obiecte i de interrelaii funcionale, deci la creaie.

n management, metoda reprezint modul n care se desfoar procesul managerial n scopul

de a se pune n aciune factorii umani, materiali i financiari pentru obinerea rezultatelor
preconizate de ctre manager. Metoda managerial reprezint un ansamblu de cai, reguli i
procedee cu ajutorul crora managerul exercita managementul societii comerciale, prin atragerea
ntregului personal al unitii. Necesitatea metodelor manageriale este dictat de dinamic
problematicii manageriale a societii comerciale, metodele fiind legate nemijlocit de scopul
urmrit de ctre manager.

Scopul metodelor manageriale consta n optimizarea folosirii capacitii de munc a

managerului, n eficientizarea comportamentului i aciunii salariailor i n antrenarea ntregului
personal la atingerea obiectivelor unitii.

2
 Dezvoltarea intens att a tiinei cat i a managementului tiinific s-a reflectat n conturarea
a numeroase sisteme, metode i tehnici manageriale. Sistemele i metodele manageriale sunt
grupate dup dou criterii:

Funciile manageriale la a cror exercitare se utilizeaz cu precdere;

Subsistemele de management ale firmei n a cror dezvoltare se folosete cu

prioritate

Metodele manageriale se deosebesc dup coninutul lor, dup modul de aplicare n practic,
dup domeniul de utilizare, dup obiectivul urmrit i caracterul acestuia.

Rezult deci c metoda managerial reprezint modalitatea n care managerul realizeaz

procesul managerial, transformnd informaiile n aciune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea
resurselor cu cerinele i urmrind rezultatele maximale.

Metode manageriale operative:

Managementul pe baz de plan

Aceasta metod managerial poate fi definit ca desemnarea ansamblului proceselor prin
care se stabilesc indicatorii ce exprima obiectivele societii comerciale i a principalelor
subsisteme componente, precum i resursele alocate pentru realizarea lor n condiii de
profitabilitate.

n aplicare, aceasta metod managerial ia n considerare toate activitile societii

comerciale i realizeaz corelaia optim ntre obiectivele generale ale sistemului societate
comerciala-mediu i obiectivele specifice ale activitilor de cercetare-dezvoltare, de aprovizionare
cu materii prime i materiale, de producie, de desfacere i financiar.

Managementul pe baz de plan se bazeaz pe prognoza sistemului societate comerciala-

mediu. Obiectivele generale ale societii comerciale, stabilite n concordan cu prognoza
mediului i resursele disponibile, condiioneaz la rndul lor elaborarea strategiilor alternative i
alegerea unei strategii optime. n acest scop se apeleaz la un numr nsemnat de tehnici i anume:
tehnicile de programare optimal, cele de simulare, balantele, drumul critic, tehnicile de
ierarhizare, tabelele de decizii a tendinelor, tehnica scenariilor, tehnica arborilor de relevan,
analiza influenei reciproce i altele.

Managementul pe baz de bugete

3
 Principiile fundamentale ale managementului prin bugete au fost stabilite de ctre W. D.
Knight i E. H. Weinwurm i pot fi redate astfel:

a) participarea, neleas ca mijloc de stimulare a salariailor de a participa activ i

constructiv la soluionarea problemelor unitii n general i la cele de planificare i control n
special;

b) realismul ca necesitate i mijloc de asigurare a unei relaii clare ntre nivelurile prevzute
n bugete i considerentele de ordin subiectiv;

c) flexibilitate necesar n procesul de implementare a bugetului n sistemul managerial.

n practic, exista i se utilizeaz mai multe tipuri de bugete i anume:

a) bugetul continuu sau glisant, conceput pe o perioad sub un an i care se actualizeaz n

permanen pe baza realizrilor din luna expirat i a cerinelor specifice a lunilor urmtoare;

b) bugetul periodic se ncheie pe un an i se defalca n bugete semestriale, trimestriale i

lunare;

c) bugetul-proiect, conceput n legtur cu realizarea unui proiect i n nici un caz nu are

legturi cu anumite intervale de timp;

d) bugetul pe responsabiliti;

e) bugetul operaional;

f) bugete fixe sau variabile.

Instrument esenial de planificare i control al execuiei financiare, bugetul ndeplinete

urmtoarele funcii: a) funcia de planificare financiar; b) funcia de control a execuiei financiare;
c) funcia de asigurare a echilibrului financiar.

Managementul prin bugete se bazeaz pe sistemul bugetar, are un caracter prin excelen
economic i poate exprima politica societii comerciale, folosete etalonul bnesc, permite
exprimarea real a muncii, defalca costurile i localizeaz cheltuielile. Prin toate acestea el releva
finalitatea economic a societii comerciale i a componentelor lor mobiliznd eforturile n
vederea sporirii eficienei economice.

Managementul pe baz de proiecte

Aceasta metod managerial este specific managementului unor mari uniti care au de
realizat lucrri complexe, dar clar precizate i care necesit o colaborare ampl i multidisciplinara.

Ca trsturi ale metodei reinem:

4
 a) vizeaz activiti sau lucrri cu caracter eterogen i ca urmare formele de organizare pe
care le implica difer de la o lucrare la alta;

b) dimensiunile temporale pe planul organizatoric i acionai sunt relativ reduse;

c) dezvolt aspectele manageriale referitoare la coordonare i sistematizare i scurteaz

perioada de acomodare la noi proiecte i activiti;

d) servete la urmrirea detaliat a integrrii problemelor de termene-calendar i asigur

respectarea termenelor specifice de punere n funcie a obiectivelor.

Aplicarea managementului, prin proiecte presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

- etapa I, de definire a proiectului, n care se formuleaz obiectivul i coninutul lucrrii, se

evideniaz activitile ce urmeaz s se realizeze pe parcursul proiectului i se contureaz
problemele privitoare la organizare, rspunderi, timp, costuri i efective;

- etapa a II-a, de organizare managerial, n care se numete conductorul de proiect, se

stabilete form de structura organizatoric n care se va realiza proiectul (organizarea de tip
individual su ierarhic, organizarea de tip de stat major, organizarea de tip combinat), se
ntocmete un catalog al rspunderilor;

- etapa a IlI-a, de realizare a proiectului i de meninere a echilibrului n interior, care

cuprinde mai multe faze (planificarea sau programarea, alocarea resurselor, ncercri,
experimentri, execuii pariale, urmrirea i controlul fiecrei subactivitati);

- etapa a IV-a, de lichidare a proiectului i de dizolvare a echipei, n care se ntocmete

documentaia privitoare la rezultate i darea de seam contabila, se compar cheltuielile, termenele
i alte specificaii, se ntocmesc fiele de apreciere a personalului care a participat la proiect.

Managementul pe baz de sistem

Aceasta metod reprezint felul n care se desfoar procesul managerial pentru a pune n
aciune factorii umani, materiali i financiari de care dispune societatea comercial n vederea
obinerii unor anumite rezultate. Managementul pe baz de sistem presupune integrarea tuturor
resurselor existente n cadrul unui sistem, definirea elementelor sistematizrii, simplificarea
procesului managerial i de reglare, analiza, ingineria i managementul sistemelor.

Aplicarea metodei presupune respectarea urmtoarelor condiii:

a) existena unei concepii de ansamblu clare, obiectivele i domeniile de aplicare s fie

precis definite, iar cooperarea s fie foarte bine organizat;

5
 b) n vederea meninerii i dezvoltrii strii de sistem s se antreneze un personal cu o nalta
competent, fiecare component urmnd s fie temeinic studiat de ctre manager i ajutoarele sale;

c) s se asigure cunoaterea i evaluarea obiectivelor de atins n care scop s se apeleze la

definirea nivelului de performan, la analiza raportului dintre situaia intern i factorii de mediu,
s se contureze relaiile cu sistemele supraordonate i cele de colaborare;

d) s se asigure subsistemelor domenii proprii pentru datele de intrare-iesire i s posede

procese automanageriale.

Managementul prin rezultate

Managementul prin rezultate poate fi definit ca un mod de a asigura desfurarea i evaluarea
activitii managerului, potrivit realizrii obiectivelor proprii pe termen lung sau scurt i
concordantei acestora cu obiectivele generale ale societii comerciale. Aceasta metod permite
managerului s-i concentreze eforturile asupra problemelor care reclama n special atenia s.

Ca avantaje ale managementului prin rezultate reinem:

a) ofer posibilitatea de a planifica activitatea societii comerciale pe funcii i niveluri

ierarhice;

b) nlesnete controlul managerial, prin aceea c prin control se compar rezultatele obinute
cu cele ce trebuiau atinse;

c) permite o folosire eficace a personalului, deoarece l orienteaz spre atingerea obiectivelor

unitii;

d) n concordan cu evaluarea rezultatelor se face salarizarea personalului care de data

aceasta este just i mobilizatoare;

e) asigur eficacitatea personalului dup un rezultat, dup munc depus pentru atingerea
lui;

f) contribuie la dezvoltarea managerului i a salariailor si.

Managementul prin produs

Necesitatea i utilitatea managementului prin produs este impus de scurtarea duratei, de
via a produselor, generat de numeroi factori dintre care eseniali ne apar urmtorii:
descoperirile, inveniile, inovaiile, accelerarea fluxului de mrfuri pe piee.

Ca trsturi ale metodei reinem:

6
 a) tridimensionalitatea (legtura vertical, legtura orizontal, legtura oblic) generat de
apariia unei noi dimensiuni n structura de organizare i a relaiilor create n societatea comercial
prin apariia legturii oblice i care introduce relaiile de tip oblic i a treia categorie de autoritate,
cea prescriptiva, care vizeaz identificarea obiectivelor i strategiilor pentru produs, obinerea i
alocarea resurselor pentru toate fazele, urmrirea planurilor i programelor ce privesc produsul;

b) apariia politicii de produs, care const n:

1) determinarea genului, calitii, cantitii i preului produsului;

2) definirea caracteristicilor, structurii tehnice i comerciale;

3) adaptarea produsului la schimbarea de pe piaa intern i extern;

c) definirea strategiei societii comerciale i punerea ei de acord cu dinamismul produciei i

pieei.

Metoda se caracterizeaz, n principal, prin aceea c managerul de produs asigura

organizarea, coordonarea i gestiunea global a tuturor activitilor privind produsul din momentul
conceperii lui pn la scoaterea din fabricaie. Folosirea managementului prin produs presupune
crearea n cadrul structurii organizatorice a funciei de manager de produs sau grup de produse,
care au ponderea cea mai mare n valoarea produciei marfa i a profitului.

Aplicarea managementului prin produs comporta 5 etape:

a) numirea managerului de produs i stabilirea atribuiilor, autoritii i responsabilitii

acestuia;

b) elaborarea de ctre managerul de produs a variantelor de strategii privind produsul

gestionat;

c) alegerea strategiei produsului de ctre adunarea general a acionarilor i elaborarea

planului;

d) coordonarea realizrii produsului prin colaborarea managerului de produs cu celelalte

compartimente i subuniti productive ale societii comerciale;

e) pregtirea i fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fabricaie a unor produse i

asimilarea de noi produse.

Managementul prin excepie

Aplicarea managementului prin excepie implica urmtoarele etape:

7
 a) definirea obiectivelor, normelor i celorlalte elemente ce stabilesc activitatea societii
comerciale, cu sublinierea nivelurilor cantitative finale, precum i a celor intermediare;

b) precizarea tolerantelor variaiilor posibile de la valorile planificate, precum i a nivelurilor

abaterilor de la care informaiile urmeaz s conduc la declanarea lurii de decizii sau la
transmiterea abaterilor la manager;

c) compararea realizrilor cu nivelurile planificate;

d) adoptarea deciziilor n vederea nlturrii abaterilor.

Managementul prin excepie folosete numeroase tehnici, dintre care reinem: graficile
Gantt, Per i cele dinamice mixte; comparaiile fundamentale; diagramele de tendina, periodice i
schema cerinelor de msuri i altele.

Principalele avantaje ale managementului prin excepie sunt:

a) contribuie la economisirea timpului managerilor de nivel mediu i superior, prin

degrevarea lor de prelucrarea informaiilor ce nu necesit decizii din partea lor;

b) lrgete zona de aciune a managerului;

c) reduce frecventa lurii deciziilor, asigura utilizarea eficient a personalului calificat;

d) contribuie la identificarea problemelor critice n vederea soluionrii lor;

e) furnizeaz criterii calitative i cantitative pentru aprecierea situaiilor i salariailor.

Managementul prin obiective

Managementul prin obiective a fost generat de necesitatea ordonrii aciunilor i a realizrii
unei diviziuni riguroase a muncii manageriale. Aceasta metod se bazeaz pe determinarea
riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor.
Metod mai are n vedere corelarea strnsa a recompenselor i a sanciunilor cu nivelul realizrii
obiectivelor stabilite. De asemenea, metoda se bazeaz pe individualizarea bugetelor de cheltuieli
pe principalele subdiviziuni organizatorice i, n special, pe centrele de producie.

Aa cum subliniaz H. Heyvaert i F. Martou, noiunea de obiective este comun tuturor

organizaiilor i membrilor acestora. Obiectivele reprezint un element definitoriu al oricrui
sistem organizat, cu ajutorul crora se contureaz deziderate, scopuri pe care un grup sau un
individ se strduiete s le realizeze cu anumite mijloace i ntr-o anumit perioad.

Procesul de concepere i implementare a managementului prin obiective implica urmtoarele

etape principale:

8
 a) determinarea obiectivelor fundamentale ale societii comerciale;

b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale;

c) elaborarea programelor de aciuni a calendarelor de termene, a bugetelor de venituri i

cheltuieli i a listei metodelor;

d) adaptarea corespunztoare a structurii organizatorice i a sistemelor decizional i

informaional la cerinele realizrii obiectivelor;

e) urmrirea realizrii obiectivelor, cu adoptarea de decizii cu caracter profilactic sau

corectiv;

f) evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului.

Ca principale avantaje ale managementului prin obiective reinem:

a) asigurarea unui realism pronunat i concret n stabilirea obiectivelor;

b) amplificarea nivelului de motivare a personalului i de participare la realizarea

obiectivelor;

c) dezvoltarea unui climat de creativitate;

d) promovarea larg a autocontrolului;

e) diminuarea sarcinilor de supraveghere i mbuntirea utilizrii timpului managerului;

f) creterea responsabilitii pentru realizarea obiectivelor;

g) obinerea unui raport de corelare mai strns ntre nivelul salarizrii i rezultatele obinute
pe linia realizrii obiectivelor;

h) creterea eficienei ntregii activiti a societii comerciale i a satisfaciei salariailor

unitii.

Managementul prin cooperare i colaborare

Aceasta, metoda se sprijin pe convingerea c o unitate economic pentru a fi competitiva
are nevoie de doi supori eseniali: calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer i capacitatea
s organizatoric, asigurat de capacitatea colaboratorilor de la toate nivelurile.

Managementul prin cooperare i colaborare se caracterizeaz prin:

a) necesitatea crerii la subalterni a unui sentiment de participare responsabil la procesul

managerial al societii comerciale;

9
 b) sarcinile nu mbraca forma de dispoziii unilaterale, ci se discut cu colaboratorii, cu cei
ce urmeaz s le transpun n via;

c) sala-riatii, colaboratorii sunt stimulai pe diferite ci de ctre manager i ajutoarele sale

imediate s gndeasc, s manifeste iniiativa, creativitate i spirit de rspundere;

d) se creeaz o atitudine de combativitate general pentru ieirea ntregului personal din

starea de izolare i transformarea fiecrui salariat ntr-un element activ, cooperant i cu pronunat
capacitate de colaborare, cu alte cuvinte ntr-o component a ansamblului societii comerciale;

e) se cauta i se implementeaz modaliti de trecere de la autoritatea ordinului la autoritatea

bazat pe convingerea fiecrui salariat privitoare la necesitatea executrii sarcinilor;

f) fiecare funcie are obiective i sarcini proprii;

g) rspunderea efilor vizeaz selecia, iniierea, informarea, controlul i recunoaterea

rezultatelor obinute de ctre subalterni;

h) fiecare colaborator lucreaz independent n domeniul su delimitat prin fia postului,

informeaz pe ef i face propuneri, iar n cazul c i s-a acordat dreptul, ia decizii proprii;

i) controlul se exercita ntr-o msur mai mare i, alturi de controlul pentru constatarea
realizrilor, se mai practic i controlul prin sondaj.

Managementul prin delegare

La conceperea acestei metode s-a pornit de la adevrul ca eficiena managementului se poate
obine numai atunci cnd prin structura organizatoric se asigura repartizarea raional a
activitilor la toate nivelurile i c numai n acest mod deci prin delegare; se pot obine rezultatele
scontate.

Managementul prin delegare consta n atribuirea temporar unui subordonat, de ctre

manager, a uneia din sarcinile sale de serviciu, nsoit de autoritatea i responsabilitatea
corespunztoare, precum i de condiiile necesare pentru a putea aciona cu un anume grad de
libertate asupra resurselor aflate la dispoziia s.

Prin managementul prin delegare se cauta s se reduc timpul de rezolvare a unor probleme,
s se dezvolte autonomia managerial i s se ncurajeze participarea la actul de decizie. De
asemenea, se urmrete s se valorifice iniiativele, responsabilitatea i dorina de afirmare.

10
 Cnd managerul nu manifest ncredere n colaboratori, se concentreaz singur asupra
soluionrii tuturor problemelor, nu cunoate temeinic mecanismul de aplicare a metodei i are o
mare rezerv fa de aceasta metod se recomand s nu se practice managementul prin delegare.

Managementul prin motivaie

Metoda reprezint o mbuntire adus managementului prin obiective i care const n
importana deosebit care se acorda factorului uman n poziia sa de colaborator al managerului.

In concepia autorilor, managementului prin motivaie, componenta motivaionala este

conceput i abordata ca un demers intelectiv cu semnificaie moral prin intermediul cruia
salariatul se raporteaz la motivele proprii sau ale grupului de lucru. Se are n vedere imboldul
interior al motivaiei determinat de motive interne, respectiv trebuine i nevoi, precum i cele
generate de motivele externe, adic de cerine. Ambele grupe de motive vizeaz dinamizarea
activitii salariatului n vederea realizrii anumitor obiective.

Pentru a asigura eficienta metodei este necesar ca managerul s acorde o deosebit atenie
aprecierii corecte a efortului depus de salariai i s stimuleze cu operativitate pe cei merituoi.

Managementul prin inovare

Cei ce au conceput managementul prin inovaie au plecat de la constatarea c n prezent i cu
att mai frecvent i mai repede n viitor produsele vor fi supuse procesului de prsire a pieei.

Subliniat de M. Tempezyk, esena managementului prin inovare consta n aplicarea

consecventa i sistematic a dou principii:

a) optimizarea aprovizionrii pieei n condiiile concentrrii activitii de cercetare i a

tuturor celorlalte posibiliti pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor n anii viitori;

b) perfecionarea i introducerea de metode noi n managementul activitii de realizare a

produselor noi.

Potrivit autorului citat procesul aplicrii managementului prin inovare comporta patru etape :

a) etapa I-a, n care are loc cutarea de noi idei privitoare la produse, soluii de construcie,
de producie, noi soluii tehnologice i inserarea lor pe o list;

b) etapa a II-a, care const n analiza rentabilitii ideilor propuse;

c) etapa a IlI-a, cea a realizrii, n care toate operaiile, ncepnd cu pregtirea produciei i
sfrind cu desfacerea ei, cuprinse n planul strategic, sunt traduse n via, utilizndu-se n
principal graficul n reea CPM, MPM sau PER;

11
 d) etapa a IV-a, faza de control, n care se evideniaz toate impedimentele i barierele ce se
opun realizrii planului propus. n acelai timp, se urmrete prin compartimentul de specialitate
realizarea termenelor i a costurilor.

Managementul prin informaii i comunicri

Bazat pe antrenare i convingere, metoda acorda un rol major comunicrii i informaiei n
procesul managerial. Se apeleaz, n principal, la convingere, se pune accentul pe schimbul de
informaii care se cer s aib un aspect organizat i continuu, cu o sfer de cuprindere bine
calculat i realizat.

n realizarea metodei se stimuleaz iniiativa i se insist ca fiecare salariat s cunoasc

evoluia rezultatelor, iar la nevoie s adopte msurile pe care le consider necesare pentru
redresarea situaiei i crearea condiiilor n vederea realizrii sarcinii ncredinate.

Prin informare i comunicare se urmrete s se pun n eviden legtur strnsa ce exist

ntre rezultatele obinute i activitatea salariailor. Pe aceast cale, executanii au posibilitate de a
cunoate aprecierile cu privire la situaia real fcute de ctre manager i de ctre ajutoarele sale de
specialitate.

Managementul prin alternative

Metoda se utilizeaz, n principal, pentru mbuntirea calitii deciziei. Ea consta n faptul
c anterior adoptrii deciziei, se studiaz mai multe variante, respectiv alternative.

n cazul n care se depisteaz mai mult de dou alternative se procedeaz la o selectare a

variantelor propuse.

Managementul prin alternative este strns legat de managementul prin obiective, deoarece
practica de alegere a alternativei optime este axat pe un anumit obiectiv.

Managementul prin consimmnt

Managementul prin consimmnt consta n luarea deciziilor de ctre manager prin consens
cu ajutoarele sale directe i cu salariaii parcurgnd drumul de la dezbateri pn la ajungerea la un
acord unanim asupra soluiei optime i implicit la adoptarea deciziei propriu-zise.

Managementul participativ
Managementul participativ pe baz de obiective consta, dup opinia lui E. Benator, n
organizarea metodic a activitii fiecrui salariat pe baza unei puternice motivri determinat

12
mai puin de mijloacele coercitive i mai mult de identificarea necesitailor de dezvoltare a
fiecrui component cu obiectivele pe care managerul i le propune.

Scopul managementului participativ prin obiective consta n stimularea iniiativei,

creativitii i aptitudinilor salariailor pentru schimbare i progres n folosul societii comerciale
i al lor personal. Cele trei subsisteme, potrivit autorului citat, sunt: obiectivele, funciile, regulile
i procedurile participative.

Managementul participativ bazat pe obiective este o variant a managementului prin

obiective. Aceasta metod se realizeaz de ctre manager care repartizeaz colaboratorilor si
obiective de atins i nu sarcini de executat, oferindu-le posibilitatea de a folosi pentru realizarea lor
mijloacele pe care le consider necesare. Li se lasa colaboratorilor posibilitatea de a-i manifesta
iniiativa i creativitatea, iar ca procedeu organizatoric principal de realizare se utilizeaz delegarea
deciziilor.

Tehnici manageriale
Se nelege prin tehnic managerial un ansamblu de reguli specifice, procedee i
instrumente mbinate cu o anumit miestrie personal i aplicate n vederea soluionrii concrete a
unor probleme ce decurg din anumite funcii manageriale.

n practica managerial, tehnica ne apare ca un mijloc de operaionalizare a principiilor i a

regulilor unei metode. n management exist numeroase tehnici. Ele au aprut din necesitatea
optimizrii deciziilor i vizeaz creterea eficienei managementului ntreprinderii.

n ceea ce privete rolul i utilitatea tehnicilor manageriale constatm c acestea rezid n

faptul c prin intermediul lor managerul, ajutoarele sale, personalul de specialitate i practic
profesiunea n cadrul unitii economice.

Cercetarea operaional
Cercetarea operaional reprezint ansamblul de principii, metode i mijloace destinate
elaborrii de modele matematice ale fenomenelor i proceselor manageriale, n vederea adoptrii
unor decizii care s contribuie la modificarea acestora n direcia dorit de manager. Cercetarea
operaional se bazeaz pe aplicarea combinat a principiilor analizei tiinifice, logicii i
interpretrii n scopul soluionrii unor probleme cantitative care se pun la adoptarea deciziilor
manageriale.

Cercetarea operaional are urmtoarele etape:

a) definirea problemei;

13
 b) conceperea modelului matematic al fenomenului sau operaiei;

c) analiza modelului i formularea deciziei;

d) verificarea adecvrii modelului la feno-men sau operaie i analiza calitii deciziei;

e) corectarea modelului i a deciziei;

f) aplicarea deciziei i urmrirea realizrii ei.

Programarea matematic
n general, programarea matematic nseamn modelare n termeni matematici a problemelor
care i constituie obiectul. Modelele de programare matematic implica anumite aspecte, condiii i
componente. Acestea includ o funcie obiectiv, care se cere optimizata prin minimizare sau
maximizare. O alt caracteristic a modelelor de programare liniara este exprimat prin gradul de
libertate aferent problemei respective. i, n sfrit, o caracteristic important din punct de vedere
practic este dualitatea, pe baza creia un model care n condiiile unui obiectiv dat i invariabil
minimizeaz cheltuielile aferente, este dual i reciproc n raport cu un model care, n condiiile
unor cheltuieli date i invariabile maximizeaz obiectivul n cauz.

Programarea liniara
Programarea liniara reprezint un capitol al programrii matematice, consacrat teoriei i
metodelor numerice de rezolvare a problemelor de optimizare, respectiv de maximizare sau
minimizare, a unei funcii liniare de mai multe variabile, n condiiile unor restricii liniare sub
form de egaliti sau inegaliti liniare.

Tehnici de modelare prin grafice reea

Principalul obiect al acestor tehnici este dat de activitile complexe ce trebuie s se
desfoare n vede-rea realizrii unui anumit obiectiv. De regul, modelul este conceput sub forma
unui grafic-retea alctuit din elemente i relaii simbolizate, care reprezint componentele i
legturile dintre componentele activitii complexe ce se cere modelat. n elaborarea programului
complex se are n vedere criteriul-timp sau criteriul-cost.

Graficul-retea permite s se analizeze starea n care se afla realizarea programului n fiecare

moment dat, s se determine succesiunea activitilor care pot ntrzia realizarea programului n
termenul stabilit. De asemenea, furnizeaz informaiile necesare privind deciziile i msurile ce
trebuie luate de manager n vederea asigurrii la timp a executrii programului.

14
 Dintre cele mai cunoscute i aplicate tehnici de modelare prin grafice-retea enumeram:
tehnica PER, drumul critic, graficul Gantt.

Tehnici stohastice
Managerul este adesea confruntat cu probleme de decizie n care probabilitile de apariie a
evenimentelor implicate pot fi estimate, cu toate c apariia de fapt a unuia sau altuia rmne
imprevizibil. n asemenea situaii se apeleaz la tehnicile stochastice, cu ajutorul crora se poate
sistematiza raionamentul aplicat diferitelor ipoteze, circumstane i obiective manageriale care
trebuie avute n vedere atunci cnd se adopta o decizie n condiii de risc

Tehnici de stimulare
Esenialul acestor tehnici consta n imitarea sau reproducerea, apelndu-se la modele, a
comportrii sistemice a unor componente organizatorice ale societii comerciale cu scopul de a
cunoate profund modul lor de funcionare, pentru c pe aceast baz s se poat trece la adoptarea
deciziei manageriale. n realitate, simularea apeleaz la numeroase tehnici, instrumente, metode i
procese cu ajutorul crora reproduce i modeleaz sistemele manageriale abordate.

n utilizarea practic a tehnicilor de simulare n management se parcurg urmtoarele etape:

- etapa I, n care se evideniaz factorii eseniali de factur economic, tehnic, juridic i de

alt natur i se adncesc relaiile dintre acetia:

- etapa a II-a de concretizare a modelelor economice i matematice ce sunt proprii

proceselor ce urmeaz s fie simulate;

- etapa a III-a de concepere a programelor pentru calculatorul electronic;

- etapa a IV-a n care are Ioc simularea decizional propriu-zis prin adoptarea de decizii;

- etapa a V-a de analiz a rezultatelor, ndeosebi a eficacitii soluiei.

Tehnici de stimulare a creativitii

La baza acestor tehnici, aa cum arat De Mot, se afla teoria asupra gndirii creatoare, care
i fundamenteaz concepiile pe cteva principii i anume:

a) fiecare posed ntr-o msur oarecare aptitudinea de a crea;

b) anumii factori psihologici i sociali mpiedica oamenii s utilizeze din plin aceast
facultate;

15
 c) anumite metode de pregtire permit eliminarea obstacolelor psihologice i utilizarea mai
adecvat a capacitii de a crea i chiar amplificarea ei prin antrenamente corespunztoare.

Brainstormingul este o metod care pe calea discuiei n grup urmrete obinerea a ct mai
multe idei, soluii privind modul de rezolvare a unor probleme, n sperana c n rndul lor se va
gsi i soluia optim cutat.

Pornindu-se de la premisa c orice lucru se poate realiza mai bine i de la faptul c idei n
acest sens se gsesc n stare latent n oricare colectiv, aceasta metod i propune s creeze
climatul psiho-social potrivit pentru exprimarea ideilor i apoi valorificarea celor mai bune.

Pentru aplicarea metodei este necesar respectarea unor reguli:

- crearea unui climat care s accepte orice idee, orict de nerealizabila ar prea;

- eliminarea evalurii ideilor n timpul edinei;

- propunerile (ideile, soluiile) prezentate s fie scurte;

- ncurajarea participanilor s emit noi idei privind ideile deja emise;

- programarea edinei la o or la care participanii sunt odihnii (la nceputul

programului);

- meninerea unei atmosfere destinse i desfurarea edinei ntr-un loc cu aspect plcut;

- nregistrarea exact i complet a ideilor emise.

Aplicarea practic a metodei presupune parcurgerea a trei etape i anume:

1. Pregtirea discuiei (edin)

n cadrul acestei etape se desfoar urmtoarele aciuni :

- se stabilete i se delimiteaz problema care va fi pus n discuie;

- se aleg participanii la discuii (ntre 5 i 12 persoane) i conductorul grupului. Se

recomanda ca acetia s fie specialiti n domenii diferite i de la acelai nivel ierarhic;

- se pregtesc condiiile pentru desfurarea discuiei.

2. Discuia (edina propriu-zis)

Aceast etap cuprinde o faz introductiv i o faz a discuiilor.

a). n faza introductiv conductorul grupului expune succint i clar problem pentru care se
cauta soluii de rezolvare precum i modul de desfurare a edinei;

16
 b). n faza discuiilor fiecare participant i prezint soluiile n rezolvarea problemei. Se
recomanda ca preedintele grupului s nu participe cu idei pentru a nu inhiba membrii
grupului. Durata edinei este recomandat s se ncadreze intre 20minute i 1 or.

Toate ideile i soluiile prezentate se nregistreaz.

3. Selecia ideilor

Aceast etap se realizeaz de specialiti care grupeaz ansamblul ideilor nregistrate n

etapa anterioar n urmtoarele grupe:

- idei neutilizabile;

- idei ce se pot utiliza imediat;

- idei ce se pot utiliza n viitor.

La prima vedere s-ar prea c numai ideile ce se pot utiliza imediat prezint importan, dar
o analiz mai atent arata ca i cunoaterea celorlalte idei are o importan deosebit.

O baz pentru evaluarea ideilor de ctre specialiti o poate constitui i ierarhizarea ideilor, aciune
care este recomandabil s o fac participanii la edin. n special pentru identificarea primelor
cinci idei, soluii, apreciate de participani ca fiind cele mai importante.

Sinectica

Este o metod specific de stimulare a creativitii bazat pe asociaii libere de idei i pe

folosirea principiilor i mecanismelor creativitii indivizilor.

S-a ajuns la aceast metod de la faptul c numeroase soluii originale, valoroase nu sunt
rezultatul unor eforturi ndelungate ci au aprut dintr-o idee spontan, dintr-o sclipire de
inteligent.

Sinectica urmrete s stimuleze procese creatoare, care de altfel se desfoar n mod

natural, existnd o asemnare ntre fazele procesului creator n general i fazele metodei, astfel:

Procesul creator n general se realizeaz n urmtoarele faze:

1) problema este obiectul unei preocupri intense realizndu-se activiti de informare,

nelegere a problemei, structurare i cutare a posibilitilor de rezolvare;

2) - are loc ndeprtarea cercettorului de problema i ndreptarea spre probleme cu

tensiune intelectual mai redus;

17
 3) formarea de legturi prin gndire, asociere, comparaie, intre elementele descoperite i
problema de soluionat;

4) cercettorul printr-un efort intelectual, prin sclipire intelectual sau printr-o idee
spontan cauta soluia problemei.

Fazele metodei sunt asemntoare:

1). - definirea exact a problemei supuse rezolvrii;

2). indepartarea n timp i spaiu de problem;

3). - legarea elementelor descoperite n faza de nstrinare de problem ce trebuie rezolvat;

4).- formularea unor puncte de vedere noi, surprinztoare pentru rezolvarea problemei.

Metod a fost elaborat de o echip condus de William Gordon i are la baza urmtoarele idei :

- creativitatea este latent n fiecare individ;

- creativitatea este mult mai apropiat de procesul emoional dect de raiune i intelect;

- ideile se produc prin asociere, adic n cadrul creaiei individuale ct i n cadrul creaiei
de grup;

- oamenii cu un moral sczut sunt mai puin creativi, deoarece moralul sczut strica
echilibrul interior al individului i prin aceasta slbete nivelul creativitii. De aceea, n
cadrul metodei se acord o mare importan strilor psihologice ale cercettorului, n
special sentimentul euforic pe care l triete acesta la ntrezrirea unei soluii.

Mecanismele operaionale utilizate de sinectica n procesul de creaie sunt:

a) transformarea neobinuitului i noului n elemente familiare (obinuite) prin plasarea

problemei ntr-un cadru cunoscut;

b) transformarea elementelor familiare n elemente neobinuite prin schimbare, inversare,

modificare.

Succesul metodei este condiionat n mare msur de componenta grupului. Se recomanda ca

acest grup s fie format din 5-8 persoane, cu o pregtire ct, mai variat, majoritatea trebuind s o
constituie nespecialitii.

Nespecialitii se pot detaa mai uor de soluiile existente, fac mai uor analogii noi n comparaie
cu un specialist. Acesta (specialistul) nu poate lipsi din cadrul grupului, lui revenindu-i sarcina de a
orienta grupul spre cai care i se par c au cele mai multe posibiliti practice de soluionare.

18
Matricea descoperirilor

Aceasta metod este conceput pentru generarea de noi idei, pe baza efecturii de o manier
sistematic, a tuturor combinaiilor posibile ntre factorii de un anumit fel, sau ntre factori
aparinnd unor categorii diferite.Matricea descoperirilor se prezint sub forma unui tabel cu dubla
intrare, n care factorii sau variabilele care se combina sunt aezai pe orizontal i vertical. n
acest fel se realizeaz toate combinaiile posibile de cte dou elemente, chiar dac aparent ntre
ele nu exist legturi.

Pentru punerea n practic a acestei metode trebuiesc parcurse urmtoarele etape:

- diagnosticarea domeniului n care se dorete obinerea de idei sau soluii noi;

- identificarea i evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate;

- realizarea tuturor combinaiilor de dou sau mai multe variabile cu ajutorul unei matrice
bi sau tridimensionale;

- examinarea combinaiilor rezultate i gruparea lor n funcie de utilitate n trei grupe:

aplicabile n prezent, aplicabile n viitor, soluii ce nu se pot aplica;

- analiza i caracterizarea soluiilor ce se pot aplica n prezent din punct de vedere al

resurselor necesare i efectelor generate;

- prezentarea acestor soluii managerilor n vederea finalizrii lor sub form de decizii i
aciuni.

Matricea descoperirilor se poate utiliza n toate domeniile de activitate ale managementului

unde soluiile sunt rezultanta unor variabile precis identificate i aplicabile. Cel mai frecvent se
recomanda aceasta metod n managementul financiar, produciei i comercial.

Metoda DELBEQ

Aceasta metod urmrete obinerea unor idei noi n vederea soluionrii unor probleme pe
baza maximizrii participrii membrilor grupului. Problema de soluionat este definit ca o
diferen ntre situaia actual i cea ideal, ambele percepute de angajaii firmei. Soluionarea
problemei consta n reducerea ct mai mult a acestui decalaj. Originalitatea metodei rezid n
mbinarea creativitii indivizilor cu cea a grupului, permind fiecruia s se exprime la nivelul
maxim al posibilitilor.

Dou reguli stau la baza metodei:

19
 1.- orice faz a muncii n grup este precedat de o faz individual, n scris;

2.- n cursul fazei muncii n grup, interveniilor orale individuale li se acorda un timp limitat,
fiind efectuate succesiv de fiecare component.

Pentru aplicarea cu succes a metodei este necesar ca:

- participanii s posede anumite cunotine despre problema abordat;

- s fie motivai s participe la rezolvarea ei;

- problema supus rezolvrii s nu fie nici prea vasta nici prea ngust;

- participanii s fac aprecieri n perioadele stabilite pentru acest lucru;

- coordonarea se face de un animator al grupului.

Avantajele folosirii metodei Delbecq:

- contribuie la obinerea de soluii creative pentru probleme precis definite cu care se

confrunta managerii unei organizaii;

- valorifica ntr-o msur mai mare potenialul creativ inovativ al unei pri a personalului
unei organizaii;

- contribuie la obinuirea managerilor de a-i raporta realizrile la o situaie ideal ceea ce

influeneaz pozitiv rezultatele obinute.

Cea mai mare problem n aplicarea acestei metode este dificultatea n definirea precis a
decalajului intre situaia actual i cea ideal n domeniul abordat.

Metoda DELPHI

Tehnica Delphi este o anchet prin care se urmrete obinerea unor informaii privind
dezvoltarea unor evenimente viitoare cu scopul elaborrii unor previziuni sau a unor strategii.
Numele metodei vine de la oraul grecesc Delphi unde legenda spune c n antichitatea s-ar fi gsit
preotese ale zeului Apollo ce puteau s prevad viitorul.

Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmtorilor pai:

1. Constituirea unui grup de experi. Acetia trebuie s fie competeni n domeniul studiat,
cu un orizont foarte larg de cunoatere i cu idei orientate spre viitor. Este de dorit c experii s fie
independeni ntre ei, deci s lucreze n instituii diferite, n orae diferite, ideal ar fi c nici s nu
se cunoasc ntre ei.

20
 2. Elaborarea unui chestionar. n chestionar se arata problemele pentru care se solicita
opiniile. n general se pun mai multe ntrebri , care este de dorit s fie independente ntre ele, cu
alte cuvinte rspunsul la o ntrebare s nu condiioneze rspunsul la o alt ntrebare. Chestionarul
se expediaz prin pot, nsoit de o scrisoare explicativ, n care se indica scopul, modul de
rspuns ateptat i dat pn la care se dorete primirea rspunsului.

3. Analiza rspunsurilor. Pentru fiecare ntrebare din chestionar se construiete un grafic

care conine structura rspunsurilor specialitilor. Pe baza rezultatelor obinute n urma
prelucrrii primului chestionar se alctuiete un al doilea chestionar. Acesta are aceleai
ntrebri dar n el se precizeaz care sunt rezultatele obinute n urma prelucrrii primului
chestionar. La cel de-al doilea chestionar specialistul fie va rspunde cu acelai rspuns
c la primul fie n funcie de rspunsurile celorlali specialiti i va schimba punctul de
vedere. Rezultatele celui de-al doilea chestionar se prelucreaz la fel i se construiete un
al treilea chestionar n care, la fiecare ntrebare se prezint i argumentele celor ce se abat
de la rspunsurile majoritare. Rezultatul obinut la procesarea celui de-al treilea
chestionar va fi cel final. n marea majoritate a cazurilor, pe parcursul acestor runde
iterative numrul specialitilor ce se ndreapt spre acelai rspuns crete continuu.

Aceasta metod este costisitoare i de aceea se recomand s fie utilizat numai pentru
problemele cele mai importante.

3.3. Instrumente manageriale

Prin instrument managerial se nelege o categorie managerial care desemneaz mijlocul

utilizat de manager pentru a exercita funciile manageriale. Instrumentul managerial include
mijloace metodologice i tehnologice de natura informaional care sunt necesare n conceperea,
desfurarea i optimizarea procesului managerial sau a unor pri structurale ale acestuia. n
coninutul instrumentului managerial i fac loc componente ce amplifica caracterul participativ,
economic, dinamic i multidisciplinar. Ca urmare, are loc o sporire a eficacitii utilizrii
instrumentelor de conducere la nivelul societilor comerciale acolo unde cuantificrile, pe care le
implica utilizarea lor, se pot realiza cu uurin i precizie.

Dintre cele mai frecvent utilizate instrumente manageriale reinem: recomandarea,

evaluarea, indicaia, directiv, hotrrea, rezoluia, decizia, ordinul, sanciunea, aprobarea, avizul,
ndrumarea, aprecierea. n cadrul instrumentelor manageriale se mai pot include: planul,
programul, bugetul de venituri i cheltuieli, planul de profit i pierderi, bilanul, darea de seam,
raportul, cointeresarea i altele.

21
CONCLUZII

n lumea actual a afacerilor fora concureniala a unei firme comerciale izvorate din
crearea sau identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei performante
ridicate.
Tehnologia cercetrilor moderne poate fi integrat ntr-un sistem c singura cale de a face
fa presiunilor exterioare ale factorilor care nu sunt sub controlul managementului. Definirea
managementului nu trebuie s nceap cu o enumerare de diverse concepte cu att mai mult ct
originile sale sunt extrem de ndeprtate. Trebuie s evideniem faptul c n orice societate, de la
cele mai primitive la cele mai complexe (contemporane), intodeauna vor exista conductori i
condui.
Din varietatea metodelor de management pe care le are la dispoziie o firm, Danone a
optat pentru conducerea prin obiective, compania stabilindu-i o serie de obiective fundamentale
(satisfacerea cererilor clienilor si n condiii de rentabilitate ridicat pentru firm), obiective
specifice (realizarea unor relaii de colaborare optime cu furnizorii, de exemplu) i obiective de
detaliu (activitile concrete pe care trebuie s le ndeplineasc fiecare membru al organizaiei n
parte pentru realizarea obiectivelor firmei).
Angajaii , clienii i produsele au o importan mai mare n cadrul companiei Danone dect
sistemele propriu zise de management. Metodele i tehnicile , dei necesare i valoroase n
desfurarea unei organizri complexe ar trebui s rmn la stadiul de ajutoare manageriale i
operaionale, fiind o chestiune de prioriti .O orientare puternic spre fiin uman ,angajai i
executivi este decisiv , fiind o component ctre un succes pe termen lung .Compania se
concentreza pe produse . De o importan major pentru o companie este capacitatea de a oferi
produse care sunt apreciate i dorite pentru calitatea lor , raportul convenabil calitate-pret, produse
care se fac remarcate i-i menin poziia chiar i n faa unei concurente serioase.
Rezultatele concrete pe care i le propune compania s le realizeze prin activitatea de
pia sunt reprezentate de urmtoarele obiective principale cuantificabile:
creterea cantitii totale de produse vndute fa de anul anterior
ctigarea unor clieni noi, productori n industria alimentar
asigurarea prin contractele ncheiate a condiiilor de cretere a vnzrii de produse alimentare

22
 msurarea satisfaciei clienilor i mbuntirea continu a rezultatelor; organizaia depinde de
clienii si i din acest motiv ncearc s neleag cerinele prezente i viitoare ale clienilor, s
rspund cerinelor clientului i se strduiete s devanseze ateptrile clienilor.
comunicarea acestor necesiti i ateptri n ntreaga organizaie.
mbogirea i modernizarea instrumentarului managerial reprezint punctul de plecare n
remodelarea managerial a firmei, dat fiind implicarea s nemijlocita n conturarea dimensional
i funcional a celorlalte componente ale sistemului de management.
BIBLIOGRAFIE
1.Burciu, Aurel, Management general, Editura Universitii Suceava, Suceava, 1998

2.Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion, Metode, tehnici i instrumente manageriale, Editura

Economic, Bucureti, 1999
3. www.scribd.com
4. www.studentie.ro
5. www.scritube.com

Studiu de caz Nestle

Scurt istoric al companiei Nestle

Compania elvetiana Nestl, liderul mondial al industriei alimentare, a fost fondata

in anul 1866 de catre Henri Nestl si este astazi cea mai mare companie de produse alimentare din
lume, cu aproximativ 253.000 angajati si 511 unitati operationale in aproape fiecare tara a lumii.
In 1866, in Vevey, Elvetia, Henri Nestl, un farmacist experimentat, a creat in premiera un
produs alimentar pentru sugari bazat pe cereale si lapte, pe care l-a numit Farine Lacte Nestl.
Henri Nestl si-a denumit compania Societ Farine Lacte Henri Nestl si a folosit numele sau
drept logo, nume care in limba germana inseamna " cuibusor ", precum si emblema familiei sale -
un cuib de pasari in care mama isi hraneste puiul. Acest simbol al familiei protectoare continua sa
fie folosit de catre Companie pentru a evoca siguranta, afectiune, natura si hrana.
Intre timp, Compania Anglo-Elvetiana de Lapte Condensat, fondata in 1866 de catre fratii
americani Charles si George Page, a deschis la Cham, Elvetia, prima fabrica de lapte condensat
indulcit din Europa, producand primul lapte condensat, Milkmaid, si intrand in competitie cu
Farine Lacte Nestl. Activitatea a continuat pana in 1905, cand cele doua companii au fuzionat
sub numele "Nestl and Anglo-Swiss Condensed Milk Co."
Nestl a facut primul pas in industria ciocolatei cu lapte in 1905. Afacerea cu ciocolata s-a
dezvoltat prin achizitia, in 1929, a grupului elvetian producator de ciocolata Peter, Cailler &
Kohler.

Produsele companiei au cunoscut cererei in crestere datorita Primului Razboi Mondial , pe

masura ce tot mai multe institutii guvernamentale au semnat contracte cu Nestle. Compania si-a
dublat productia pana la sfarsitul razboiului. Totusi compania a intrat intr-o perioada de criza dupa

23
terminarea razboiului si expirarea contractelor semnate anterior , consumatorul preferand laptele
proaspat produselor oferite de companie.
Compania a inregistrat primele pierderi in 1921 din cauza cresterii costurilor materiilor
prime, fluctuatiei ratei de schimb si decinului post-belic .Totusi Nestle s-a opus crizei reducand
pierderile . La inceputul anilor 1920 Nestle s-a extins rapid concentrandu-se pe produse noi ca
ciocolata. Noi branduri precum Milo si Nescafe au fost introduse in 1940.
In 1938, la 8 ani dupa ce a fost contactat de catre Institutul Brazilian al Cafelei pentru a
gasi si alte moduri de folosire a cafelei si a reduce astfel uriasul surplus al Braziliei, Nestl a
introdus pe piata NESCAF, prima cafea instant sub forma de pudra din lume. NESCAF a fost
ulterior raspandita in toata lumea de catre armata americana, in timpul celui de-al doilea razboi
mondial.
In 1947 Nestl a fuzionat cu Alimentana S.A., producator de supe deshidratate si cuburi,
sosuri si condimente inventate de Julius Maggi.
Conducerea companiei a hotarat sa-si diversifice activitatea chiar si in afara industriei
alimentare, facand primul pas in anul 1974 patrunzand in industria cosmetica, printr-un important
pachet de actiuni la L'Oral Group. In 1977 Nestle a hotarat sa intre in lumea produselor
farmaceutice, prin achizitia Alcon Laboratories Inc, un producator de produse farmaceutice si
oftalmologice. Facand un asemenea pas in conditiile cresterii continue a competitiei, mai mult
decat L'Oral, Alcon a insemnat un avant in ape complet necunoscute. Pierre Liotard declara:
astazi detinem o gama foarte variata de activitati, care au un scop comun, acela de a contribui la
satisfacerea nevoilor consumatorilor in variate moduri.
Consolidarea companiei din 1996 este demonstrata prin actiunile intreprinde de compania
Nestle. Aceasta a achizitionat in anul 1997 concernul San Pellegrino apa minerala din Italia,
Spillers Petfoods - intarirea prezentei pe piata britanica a hranei pentru animale de companie. In
2002 Nestle ia decizia sa achizitioneze Scholler (inghetata) si Chef America (produse alimentare
congelate). In 2003 de asemenea achizitioneaza Movenpick (inghetata),Dreyer' s (inghetata),
Powwow (apa minerala).
Nestl a incheiat si alte parteneriate importante: in 1981 Galderma : parteneriat cu
L'Oral in industria produselor cosmetice, 1989 Cereal Partners Worldwide (CPW): parteneriat
intre Nestl si General Mills in industria cerealelor pentru mic dejun, in 2001 Beverage Partners
Worldwide (BPW): parteneriat cu Coca-Cola pentru a distribui cafeaua si ceaiul rece gata
preparate (Nestea) in toata lumea, in 2003 Laboratories Inneov: produse ce au rolul de a imbunatati
calitatea pielii, parului si a unghiilor si Colgate-Palmolive : parteneriat cu compania de produse
pentru igiena orala.
Nestl a patruns pe piata romaneasca in 1995, in momentul de fata avand peste 600 de
angajati: 350 la fabrica din Timisoara si 250 la sediul din Bucuresti.
Activitatea Nestl in Romania a inceput in Bucuresti, in iulie 1995, cu o reprezentanta
avand 6 angajati (reprezentanta Societatii pentru Exportul produselor Nestl SA) a carei activitate
principala era importul de cafea, cereale pentru mic dejun, hrana pentru bebelusi, supe instant si
condimente.
In anul 2000 Nestl a achizitionat JOE IBC, producatorul local de napolitane, lider de
piata cu marca JOE.
In prezent, portofoliul Nestl Romania include: cafea (NESCAF Red Cup, NESCAF
Brasro, NESCAF Gold, NESCAF Montego, NESCAF 3in1, NESCAF Frapp, NESCAF
Cappuccino), bauturi calde (Nestl Choco), cacao instant (NESQUIK), sirop cu gust de ciocolata
(Nesquik sirop), napolitane (JOE, NESQUIK), batoane de ciocolata (LION, KIT KAT, JOE
Crunch), baza pentru mancaruri MAGGI Appetit, condimentul universal MAGGI SECRETUL
GUSTULUI, cuburi si supe MAGGI, MAGGI Recipe Mix, MAGGI Ready Made Pasta, mustar
MAGGI Moments, alimente pentru sugari, cereale, piureuri, sucuri si biscuiti pentru sugari, cereale
pentru mic dejun (NESQUIK, CHOCAPIC, CINI MINIS, CHEERIOS, COOKIE CRISP,

24
FITNESS, CORN FLAKES, GOLD FLAKES, MUSLI), batoane de cereale (NESQUIK,
CHOCAPIC, FITNESS) si hrana pentru animale de companie (PURINA, PRO PLAN,
GOURMET, CAT CHOW, DOG CHOW, FRISKIES, DARLING).
Produsele Nestl sunt distribuite atat in magazine, cat si in reteaua HORECA si
VENDING.
Numarul total de angajati care lucreaza pentru Nestl Romania in momentul de fata este
600, dintre care 250 la sediul din Bucuresti si 350 la fabrica din Timisoara.
Nestle este cea mai mare companie de produese alimentare din lume, avand vanzari
anuale de circa 70 miliarde dolari; compania este foarte raspandita din punct de vedere geografic
cu peste 480 de fabrici in peste 84 de tari. Neste beneficiaza de un portofoliu de activitati vast,
diversificat si bine alcatuit pe toate segmentele de produse. Cele mai cunoscute marci includ
Nestle, Nescafe, Nido, Nestea, Maggi, Milo, Kit Kat, Crunch, Polo, Nestum. Nestle s-a dezvoltat
prin achizitii de succes si joint-ventures. Deaseamea compania este cea mai mare producatoare de
inghetata. Nestle a avut o cota de piata de aproximativ 17,5% in 2005.
Cu toate ca Nestle isi lasa amprenta in intreaga lume, compania depinde de doua regiuni
mai importante unde au loc cea mai mare parte din tranzactii; spre exemplu 64% din vanzarile sale
provin din regiunea europeana si americana; aceasta dependenta se poate dovedi nebenefica pentru
companie in cazul unor dereglari economice.
Consolidarea consumatorului in industria alimentara a condus la aparitia unui segment vast
si sofisticat de consumatori , cu o putere de negociere mai mare. Aceasta va influenta negativ
profitabilitatea companiei Nestle. Deasemenea cresterea pretului la materii , dezastrele naturale si
fluctuatiile ratei de schimb continua sa ameninte compania Nestle.
Obiectivele companiei includ patru elemente chieie: optimizarea procesului de planificare,
optimizarea complexitatii produselor, imbunatatirea productivitatii lantului de furnizori si declinul
concurentei.
Printr-o pozitionare cat mai avantajoasa pe pietele din America Latina si Africa , Nestle se
situeaza pe un trend crescator in anii urmatori.
Nestle a inregistrat o crestere de 16% a profitului in semestrul al doilea, in urma
achizitionarii marcilor nutritioniste Jenny Craig si Uncle Tobyes, scrie Bloomberg. Profitul net
obtinut de companie a avansat pana la 5,05 miliarde de franci elvetieni (4,1 miliarde de dolari), de
la 4,36 miliarde de franci in perioada similara a anului trecut. Rezultatul a depasit media
estimarilor a 17 analisti, de 4,85 miliarde de franci. Vanzarile companiei au crescut cu 5,5%, pana
la 51,3 miliarde de franci (14 mld. euro).

Metode si tehnici manageriale ale companiei Nestle

Strategia companiei Nestle se ghideaza dupa cateva principii fundamentale manageriale.

Compania creste si se dezvolta prin inovare si reinovare , in timp ce se mentine un echilibru intre
activitatile geografice si liniile de productie. Profitul pe termen lung nu este niciodata sacrificat in
favoarea performantelor pe termen scurt. Prioritatea companiei este sa aduca cele mai bune si
importante produse oamenilor, oriunde s-are afla, oricarea ar fi nevoile acestora.
Avand o vasta experienta in medii economice pline de provocari, Nestle se angajeaza sa
joace un rol important in dezvoltarea Romaniei, prin crearea de valori economice si conditii de
imbunatatire a standardului de viata pentru noi toti. Prin fabricarea si introducerea pe piata a unor
produse adaptate tendintelor preferate de consumatorii romani si prin respectarea ritmului de
dezvoltare a puterii de consum, Nestle duce mai departe lunga traditie in a oferi consumatorilor
produse cu un gust si o calitate superioara reprezinta filozofia manageriala a corporatiei.
Nestle Romania este o companie responsabila, integrata in viata culturala, sociala si
economica a comunitatii. Programele si proiectele sale includ educatie nutritionala si cercetare,

25
suport financiar pentru activitati de caritate, educare si formare, activitati fizice si donatii de
alimente.
Desi Principiile Nestl de Conduita in Afaceri continua sa se adapteze schimbarilor ce se
produc in lume, fundamentul ramane neschimbat inca de la inceputurile Companiei si reflecta
ideile de corectitudine, onestitate si grija pentru oameni.
Nestl se angajeaza sa respecte urmatoarele Principii de Conduita in Afaceri in toate tarile,
tinand cont de legislatia locala, practicile culturale si religioase:
Obiectivul de afaceri Nestl este sa produca si sa vanda produsele Companiei astfel incat sa
creeze valori ce pot fi sustinute pe termen lung pentru actionari, angajati, consumatori si parteneri
de afaceri.
Nestl nu favorizeaza profitul pe termen scurt in defavoarea dezvoltarii cu succes a
afacerilor pe termen lung.
Nestl recunoaste interesul sincer si legitim al consumatorilor fata de comportamentul,
convingerile si actiunile Companiei aflate in spatele marcilor in care ei au incredere, si de
asemenea faptul ca si Compania nu ar putea exista fara consumatorii sai.
Nestl este de parere ca, in general, legislatia este cea mai eficienta metoda de protectie a
comportamentului responsabil, desi, in anumite domenii, instructiuni suplimentare, sub forma de
principii voluntare de afaceri, sunt binevenite pentru a ne asigura ca organizatia noastra opereaza
dupa cele mai inalte standarde.
Nestl este constienta de faptul ca succesul unei companii este o imagine a
profesionalismului, a comportamentului si a atitudinii responsabile a managementului si a
angajatilor. Prin urmare, recrutarea personalului adecvat, instruirea permanenta a acestuia si
dezvoltarea continua sunt cruciale.
Nestl continua sa-si mentina angajamentul de a respecta legislatia aplicabila in tarile in
care este prezenta.
Nestl, de-a lungul dezvoltarii sale istorice, de la o afacere de dimensiuni mici pana la a fi
liderul mondial pe piata produselor alimentare, a demonstrat o mare capacitate de a se adapta la
mediul extern intr-o continua schimbare, fara a-si pierde insa principiile fundamentale si valorile
de baza, atat de importante pentru succesul pe termen lung. In anii ce vor urma, aceasta capacitate
va fi pusa la incercare din ce in ce mai mult, in masura in care Nestl creste ca marime si
complexitate catre o dimensiune care cere o evolutie continua a organizatiei si a modului in care
aceasta functioneaza.
Aceasta transformare permanenta este condusa de nevoia de a managera complexitatea cu
un inalt nivel de eficienta, imbogatind toate acele elemente intangibile care duc la competitivitate.
Compania Nestle se ghideaza dupa anumite metode si tehnici manageriale bine
implementate care duc la cresterea si dezvoltarea continua acesteia.
Nestle este orientata mai mult spre produs, oameni si brand decat spre sisteme. Chiar daca
sistemele sunt necesare acestea nu ar trebui sa reprezinta sfarsitul. Nestle favorizeaza succesul
obtinut pe termen lung. Totusi nu pierde din vederea necesitatea de a imbunatati rezultatele pe
termen scurt si ramane constienta de necesitatea de a genera un profit in fiecare an.
Nestle incearca sa castige increderea consumatorilor si tot timpul anticipeaza schimbarea
nevoilor acestora , creand si raspunzand prin producerea unor produse care sa raspunda acestor
nevoi. Compania Nestle este constienta de responsabilitatea sa sociala, care este si inerenta potrivit
orientarii sale pe termen lung. Managementul companiei se bazeaza pe conceptul imbunatatirii
continue a activitatilor , acesta evitand schimbari care pot avea efecte dramatice.
Managementul prin obiective este utilizat, prin intermediul lui fixandu-se scopuri precise
care trebuie atinse. Cu ajutorul lui compania nestle reuseste sa asigure initierea unor actiuni
complexe de modernizare manageriala, prin crearea unei noi stari de spirit, a unei noi atitudini fata
de munca, rigurozitatea marcata, asigurata printr-o definire si dimensionare clara a tuturor
obiectivelor. Nestle face o distictie clara intre strategii si tactici. Acorda prioritatea viziunii pe

26
termen lung, a atingerii obiectivelor dar si a mentinerii rezultatelor acestora, ci nu doar a
performente trecatoare pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung sunt legate de crestere si
dezvoltare. Nestle ainregistrat cresteri semnificative in comparatie cu anii precedenti. Cresterea
cifrei de afaceri din 2005 comparativ cu anul precedent se bazeaza pe strategia de investitii pe
termen lung, incluzand extinderea fabricii din Timisoara", a declarat Paul Nuber, manager general
Nestle Romania.
Construirea unei afaceri necesita un efort sustinut si in egala masura, un plan de actiune
bine structurat si detaliat. Planificarea eficienta a imbunatatirii operatiunilor, precum si reducerea
bugetelor de costuri si timp sunt doar cateva dintre obiectivele pentru care managementul are
nevoie permanent de cele mai performante mecanisme.
Principalele instrumente manageriale, utilizabile in contextul managementului prin
obiective, sunt materializate prin diagnosticare, studii de piata, delegare, sedinta, managementul
prin bugete, regulamentul de organizare si functionare, organigrama, descriptorii de functii, fisele
de post etc.
Managementul prin produs are si el o larga raspandire cu ajutorul lui compania Nestle
urmareste gruparea si coordonarea activitatii referitoare la un anumit produs ce se desfasoara in
cadrul diferitor departamente si nivele ierarhice. Dintotdeauna securitatea produselor si calitatea
acestora, cercetarea si dezvoltarea bazate pe capacitatea de inovatie au fost o prioritate pentru
Nestle. Atentia companiei este indreptata in primul rand spre produse.Grupurile de marketing isi
indreapta atentia asupra nevoilor consumatorilor. Recunoasterea companiei se face prin abilitatea
acesteia de a oferi produse superiore calitativ, variate si la un pret avantajos, care pot face fata cu
usurinta competitiei. Atunci cand o companie are o gama de produse diferite pe care le vinde pe o
singura piata se apeleaza de obicei la managerii de produs. Acest lucru permite managerilor sa se
concentreze pe luarea deciziei legate de produse. Acest lucru se intampla si la Nestle. Sistemele
manageriale produs/piata conduc inevitabil la conflicte deoarece fiecare manager doreste cu orice
pret sa-si indeplineasca responsabilitatile proprii. Managerii de produs se concentreaza pe vanzarea
si imbunatatirea produselor dar, acordand o atentie insuficienta particularitatilor diferitelor piete,
prin intermediul managerilor comerciali pot fi informati ca, concurenta satisface mai bine nevoile
fiecarei piete luate individual. Managerul general al filialei grupului Nestle in Romania spune ca
avantajul competitiv al Romaniei la capitolul costuri reduse pentru procesul de productie permite
companiei sa-si mentina competitivitatea atat pe piata interna, cat si pe pietele de export. In prezent
Nestle Romania exporta 20% din productia totala. Compania este indreptata spre viitor. Ea
urmareste dezvoltarea; recent compania Nestle si-a marit portofoliul de produse, preluand
producatorul de inghetata Delta, ceea ce va creste vanzarile companiei in special in timpul verii.
Managementul participativ presupune implicarea tuturor angajatilor firmei in activitatile
intreprinse. Membrii managementului companiei Nestle la toate nivelele sunt foarte loiali
companiei. Compania Nestle se conduce dupa principiul ca oamenii sunt cei care dau forta
companiei si ca nimic nu poate fi realizat fara energia si implicarea acestora, ceea ce face ca
resursa umana sa fie una dintre cele mai importante. Prin comunicare deschisa si cooperare, fiecare
este invitat sa contribuie la imbunatatire, rezultate si dezvoltare personala. Toti angajatii companiei
sunt informati si stiu tot ce este legat de activitatile care se petrec in intreaga companie. Principiul
companiei se refera la faptul ca fiecare angajat trebuie sa aibe oportunitatea sa-si dezvolte la
maxim abilitatiele si potentialul. Politica corporatiei pune accent pe recrutare, remunerare si
dezvoltarea profesionala a oamenilor, care duc in final la cresterea productivitatii intregii corporatii
Politica de resurse umane intr-o companie trebuie sa fie transparenta si obiectiva, spune
managerul de resurse umane al Nestle Roxana Corha, intrucat, dupa parerea sa, in prezent, este
imposibila functionarea unei structuri ierarhice rigide, "unde fiecare angajat sa nu-si stie decat
rolul lui, bucatica lui si unde este convins de faptul ca nu poate sa mearga sa discute decat cu seful
sau direct".Alternativa este un management colaborativ, deschis. Pe de alta parte, mediul de lucru
constituie un factor decisiv in conturarea rezultatelor finale ale businessului. "Este foarte important

27
ca angajatilor sa le placa mediul in care lucreaza, sa lucreze intr-o atmosfera placuta. Un mediu in
care conteaza doar structura ierarhica si atat are toate sansele sa devina ostil si rigid", declara
managerul de resurse umane. Angajarile pe posturi ramase vacante se fac, in general, prin
promovare interna. "Cu exceptia posturilor de la baza structurii organizatorice, recrutarea in cadrul
grupului Nestle se face intern. "Incercam intotdeauna sa gasim angajati care vor sa progreseze si sa
putem sa-i promovam pe ei. Atunci cand se angajeaza din exterior, conteaza mai ales potrivirea
angajatului cu valorile firmei decat expe-rienta profesionala. Managerul de resurse umane al Nestle
considera ca obiectivitatea angaja-torului este un "must", iar transparenta in ceea ce priveste
beneficiile, promovarea si salarizarea sunt un puternic factor de fidelizare si retentie a angajatilor.
Rezultatele angajatilor depind de recrutarea corecta si de crearea cadrului propice pentru ca ei sa-si
faca jobul cum trebuie. Trebuie sa alegem oamenii cei mai buni, sa-i invatam ce asteptam de la ei
si sa-i lasam apoi sa isi faca treaba",Cele mai importante calitati ale unui angajat sunt onestitatea,
creativitatea si entuziasmul, receptivitatea la schimbare si atitudinea pozitiva, respectul, curajul,
empatia si atitudinea proactiva, ambitia si inteligenta, subliniaza Roxana Corha manager de resurse
umane al Nestle. Asadar munca in echipa ajuta la depasirea problemelor clasice determinate de
dinamica grupurilor. Nestle merge pe principiul incurajarii echipelor privind alcatuirea planurilor
strategice de dezvoltare cu sanse sporite de aplicabilitate, pornind de la atragerea membrilor
implicati. Managementul muncii in echipa nu este vazut de catre Nestle numai ca o metode de
dezvoltare organizationala, ci si de crestere semnifiocativa a productivitatii muncii. Aceasta
metoda adauga valoare prin incurajarea gandirii colective, prin stabilirea cu claritate a obiectivelor
comune si prin obtinerea acordului si angajamentului membrilor echipei.
In cadrul companiei Nestle schimbarea este foarte importanta. Managementul schimbarii
ocupa si el un loc important care duce la cresterea performantelor companiei, aceasta investind
continuu in produse si marci noi. Laptele si alimentatia infantila sunt la originea grupului Nestle,
in 1867, dar numeroase alte produse alimentare au imbogatit activitatea sa de-a lungul timpului:
ciocolata si dulciurile, bauturile, produsele culinare, produsele lactate, apele minerale. In paralel,
grupul si-a largit interesele la cosmetica (L'Oreal face parte din grupul Nestle), la farmacie si la
produsele pentru animale de companie. Cu aproape 2% din cifra de afaceri mondiala a industriilor
alimentare, Nestle este cea mai mare societate din acest sector pe plan mondial. Compania Nestle
SA, la nivel mondial, a inregistrat o crestere cu 16% a profitului aferent semestrului al doilea din
2006, dupa ce a achizitionat brandul australian Uncle Toby si compania de produse dietetice Jenny
Craig. Diversificarea este importanta la nivelul managementului.nestle vrea sa opereze numai in
acele domenii in care are cunostinte si specialisti. Cei de la Nestle privesc achizitile si efortul
diversificarii, ca o modalitate eficienta de a-si diversifica afacerile, dar doar in contextul unei
atente politici de marketing a corporatiei.

Concluzii

In lumea actuala a afacerilor forta concurentiala a unei firme comerciale izvoraste din
crearea sau identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei performante
ridicate.

28
 Tehnologia cercetarilor moderne poate fi integrata intr-un sistem ca singura cale de a face
fata presiunilor exterioare ale factorilor care nu sunt sub controlul managementului. Definirea
managementului nu trebuie sa inceapa cu o enumerare de diverse concepte cu atat mai mult cat
originile sale sunt extrem de indepartate. Trebuie sa evidentiem faptul ca in orice societate, de la
cele mai primitive la cele mai complexe (contemporane), intodeauna vor exista conducatori si
condusi.
Nestle, cea mai buna companie producatoare de bunuri alimentare, nu pentru ca asa o
spunem noi, ci pentru ca consumatorii afirma acest lucru despre produsele noastre si clientii nostri
spun aceasta despre serviciile oferite afirma Cristian Busu, Manager General Nestle Romania.
Din varietatea metodelor de management pe care le are la dispozitie o firma, Nestle a optat
pentru conducerea prin obiective, compania stabilindu-si o serie de obiective fundamentale
(satisfacerea cererilor clientilor sai in conditii de rentabilitate ridicata pentru firma), obiective
specifice (realizarea unor relatii de colaborare optime cu furnizorii, de exemplu) si obiective de
detaliu (activitatile concrete pe care trebuie sa le indeplineasca fiecare membru al organizatiei in
parte pentru realizarea obiectivelor firmei).
Angajatii , clientii si produsele au o importanta mai mare in cadrul companiei Nestle decat
sistemele propriu zise de management. Metodele si tehnicile , desi necesare si valoroase in
desfasurarea unei organizari complexe ar trebui sa ramana la stadiul de ajutoare manageriale si
operationale , fiind o chestiune de prioritati .O orientare puternica spre fiinta umana ,angajati si
executivi este decisiva , fiind o componenta catre un succes pe termen lung .
Compania se concentreza pe produse . De o importanta majora pentru o companie este
capacitatea de a oferi produse care sunt apreciate si dorite pentru calitatea lor , raportul convenabil
calitate-pret, produse care se fac remarcate si-si mentin pozitia chiar si in fata unei concurente
serioase.
Pentru Nestle exista o diferenta clara intre strategii si tactici. Astfel prioritate au obiectivele
pe termen lung. Totusi capacitatea companiei de a se concentra pe obiective pe termen lung este
posibila daca compania are success in atingerea obiectivelor pe termen scurt. Din portofoliul de
activitati Nestle intentioneaza sa opereze cu acele activitati in care prezinta cunostinte speciale si
expertiza . Nestle este o compania mondiala nu un conglomerate de companii .
Malnutritia si obiceiurile de hranire nesanatoase sunt in continuare o problema serioasa in
multe tari dezvoltate. Pana la sfarsitul anului 2100, populatia lumii se va dubla. In cadrul
companiei Nestle perspectiva de ansamblu se refera la hranirea lumii si furnizarea de hrana pentru
fiecare locuitor . Raspunsul companiei pentru aceasta situatie consta in intensificarea cercetarii,
imbunatatirea si inovarea calitatii.
Eforturile companiei Nestle pentru a creste vanzarile demonstreaza faptul ca a fost necesara
ajustarea strategiilor la realitatea locala printr-un proces de invatare, adaptare si folosirea
caracteristicilor speciale societatii gazde pentru atingerea succesului asteptat . .
Exercitarea conducerii prin obiective se bazeaza pe realizarea unor programe de activitate,
esalonate calendaristic, corelate intre ele.
Pornind de la stimulii externi si de la dezvoltarea companiei se pot identifica nevoile si
problemele cu care se confrunta aceasta. Pe baza elementelor identificate, conducerea firmei ia
decizii astfel incat acestea sa vina in intampinarea nevoilor existente sau sa rezolve eventualele
probleme. Dupa aprobarea bugetului de catre bordul de conducere, si o data cu transmiterea
instructiunilor catre toate departamentele, urmeaza etapa de feedback in care este evaluat nivelul
performantelor obtinute iar acolo unde se constata inadvertente se intervine.
Principalul obiectiv general al activitatii va fi in permanenta acoperirea cu comenzi a
capacitatilor de productie de care dispune societatea, precum si a capacitatilor ce vor fi date in
folosinta, in conditiile realizarii unei eficiente economice care sa asigure baza dezvoltarii viitoare a
companiei .

29
 Rezultatele concrete pe care si le propune compania sa le realizeze prin activitatea de
piata sunt reprezentate de urmatoarele obiective principale cuantificabile:
cresterea cantitatii totale de produse vandute fata de anul anterior
castigarea unor clienti noi, producatori in industria alimentara
asigurarea prin contractele incheiate a conditiilor de crestere a vanzarii de produse
alimentare
reducerea dependentei de piatele europeana si americana
masurarea satisfactiei clientilor si imbunatatirea continua a rezultatelor; organizatia depinde de
clientii sai si din acest motiv incearca sa inteleaga cerintele prezente si viitoare ale clientilor, sa
raspunda cerintelor clientului si se straduieste sa devanseze asteptarile clientilor.
comunicarea acestor necesitati si asteptari in intreaga organizatie.
Imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial reprezinta punctul de plecare in
remodelarea manageriala a firmei, data fiind implicarea sa nemijlocita in conturarea dimensionala
si functionala a celorlalte componente ale sistemului de management.
In cazul Nestle, solutia o constituie apelarea la doua importante sisteme de management:
managementul prin obiective si managementul prin bugete; si in cadrul acestora a mai multor
metode si tehnici manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale cu
fundament matematic, tabloul de bord etc.
Complexitatea deosebita, care permite folosirea, in cadrul sau, a unei game variate de alte
sisteme, metode si tehnici manageriale; faptul ca asigura imbinarea armonioasa a obiectivelor,
rezultatelor si recompenselor; pronuntata dimensiune economica axata pe o puternica
descentralizare economica, care permite o veritabila descentralizare manageriala (de jos in sus)
in interiorul unitatii economice si complexa dimensiune motivationala, care asigura promovarea si
utilizarea unor sisteme flexibile de cointeresare materiala; sunt cateva argumente ce pledeaza in
favoarea implementarii utilizarii managementului prin obiective.
Un loc aparte in operationalizarea managementului prin obiective il ocupa managementul
prin bugete, sistem ce contribuie la o puternica descentralizare manageriala si economica in
interiorul unitatii, la o comensurare valorica a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor
firmei si componentelor sale, abordare ca centre de profit.
O noua structura a managementului + noi canale de logistica + o noua dimensiune a
comertului = Noul Nestle Romania, afirma managerul general Paul Nuber.
Rezultatele vorbesc de la sine in volum si anume cele mai bune performante pe piata
europeana in toate categoriile, cei mai buni in managementul distributiei, imbunatatiri puternice
continue. Aceste rezultate benefice nu sunt intamplatoare; se datoreaza unor principii manageriale
bine implementate si stabilite precum: munca in echpa este un factor esential, spunem ce sa facem,
facem ce spunem, credibilitatea profesionala, .
Concomitent, se poate apela oricare din sistemele, metodele si tehnicile de management
prezentate anterior. Amintim : managementul prin proiecte, managementul prin exceptii si tabloul
de bord, sistemul cost-ora-productie, versiune evoluata a managementului prin bugete etc.
Regasirea acestora in practica manageriala a societatii va facilita obtinerea unor produse ridicate de
calitate si eficacitate.
In cadrul Nestle se utilizeaza o versiune evoluata a managementului prin bugete ce reclama
o metodologie specifica de implementare si utilizare, integrata in scenariul metodologic de
ansamblu al operationalizarii managementului prin obiective.
Sustinerea manageriala a realizarii obiectivelor. previzionate pentru un anumit interval de
timp, necesita adaptarea. prin schimbare, a celorlalte componente manageriale la cerintele
managementului prin obiective si centre de profit . Stiinta progreseaza cel mai mult , mai mult
decat poate prelua tehnica si productia.
Tehnica devanseaza dezvoltarea productiei. In aceste conditii raportul devine: dezvoltarea

30
stiintei > dezvoltarea tehnicii> dezvoltarea productiei.
In aceste conditii trebuie sa pornim de la premisa ca in societatea contemporana exista o
multitudine de valori intr-o continua schimbare si de o complexitate foarte ridicata, iar pentru
manager problema este ce sa faca bazandu-se pe ce a invatat, pe paradigmele si intelegerea sa
sau sa incerce sa decida pe baza intuitiei sale.
Performanta functiei manageriale este necesara pentru ca organizatia sa se dezvolte , sa
functioneze. Practica managementului este la fel de veche ca si organizatiile, ceea ce inseamna
intr-adevar o vechime deosebita , practice inceputa o data cu organizarea vietii sociale a
comunitatilor umane.

BIBLIOGRAFIE
1.Burciu, Aurel, Management general, Editura Universitii Suceava, Suceava, 1998

2.Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion, Metode, tehnici i instrumente manageriale, Editura

Economic, Bucureti, 1999
3. www.scribd.com
4. www.studentie.ro
5. www.scritube.com
6.www.markmedia.ro,
7.www.nestle.com

31