1.

1 DEFINIRI
Definiție. Sistemul de management reprezintă ansamblul de sisteme, metode și tehnici
utilizate în conceperea și exercitarea funcțiilor și relațiilor manageriale în cadrul unei organizații.
Funcțiile sistemului de management al organizației sunt următoarele:
a) Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor
și relațiilor de management și pentru principalele subsisteme prin care acestea se
operaționalizează.
b) Dezvoltarea potențialului personalului managerial și de execuție din organizație și
a altor stake-holderi puternic implicați în derularea obiectivelor organizației.
c) Scientizarea activităților manageriale – dovada cea mai vizibilă a trecerii la
managementul științific a reprezentat-o apelarea pe scară largă la metode și tehnici de conducere
folosite în mod adecvat.
d) Amplificarea funcționalității și competitivității organizației.
Profesionalizarea crescândă a managementului a cuprins toate componentele sale, între
care o poziție centrală o dețin sistemele, metodele și tehnicile folosite de manageri în
conducerea organizațiilor. O abordare mai analitică permite reliefarea principalelor tendințe nu
numai la nivelul managementului de ansamblu al organizațiilor, ci și la nivelul principalelor sale
subsisteme.
1.2 MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
Managementul prin obiective (MBO) este cel mai complex și mai răspândit sistem de
management.
Apariția și dezvoltarea, iar ulterior aplicarea și confirmarea prin practică a valențelor
ce revin MBO sunt legate de numele lui Peter Drucker și de lucrarea sa The Practice of
Management. Desigur, până a se contura „forma finisată” a MBO aplicată astăzi în lume, mulți
specialiști au contribuit la aceasta. Dar ideea inițială și esența sistemului MBO vor fi atribuite
lui Drucker, care, în 1954 afirma faptul că „afacerile firmei au nevoie de un principiu de
management care să integreze efortul și interesul individual cu cele comune, iar singurul
principiu care poate să facă asta este MBO”
MBO ar putea fi privit ca o filozofie a managementului, ca un singur principiu situat la
baza afacerilor. În prezent, MBO constituie o treaptă obligatorie pentru orice afacere și care
trebuie parcursă în prealabil implementării altor concepte moderne de management.
La baza managementului prin obiective (MBO) sta presupunerea ca este posibil ca toți
membrii organizației sa aibă:
• o înțelegere clara a obiectivelor proprii si ale organizației, precum si
• conștiința propriului rol si a propriilor responsabilități în atingerea acestor obiective.
Definiție. MBO este un instrument managerial axat pe determinarea riguroasă și derivarea
obiectivelor până la nivelul posturilor și executanților implicați nemijlocit în stabilirea lor și
corelarea recompenselor/sancțiunilor cu gradul de realizare a acestor obiective.
Elementul fundamental al implementării și utilizării acestui instrument managerial este
trinomul OBIECTIVE – REZULTATE – RECOMPENSE/SANCȚIUNI.
Componentele MBO funcțional sunt următoarele:
1. Sistemul de obiective – acesta cuprinde obiective fundamentale (Exemple: cifra de
afaceri, profitul, producția fizică, cota de piață, număr de clienți noi, dividend/acțiune
etc.), obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice și
 obiective individuale. Obiectivele trebuie definite cât mai clar, concret și, de preferință, într-o
manieră cuantificată. În măsura în care această ultimă cerință este îndeplinită, sunt create
premise favorabile pentru o motivare realistă și diferențiată, bazată pe gradul de realizare a
obiectivelor. De asemenea, este necesară o integrare, o armonizare a obiectivelor pe verticala și
pe orizontala sistemului de management. Integrarea pe verticală se referă la corelarea
obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I, a acestora cu cele de gradul II, ș.a.m.d.
Integrarea pe orizontală se referă la cuprinderea unor obiective de același tip, în vederea
îndeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior și, implicit, asigurării unei funcționalități și
eficacități corespunzătoare componentelor structurale amplasate pe același nivel ierarhic.
Un obiectiv bine formulat, valid se consideră acela care este formulat integral potrivit
tehnicii S.M.A.R.T. , respectiv:
Specific – este clar, precizând ce trebuie făcut în avantajul cui trebuie atins;
Măsurabil – poate fi măsurat;
Accesibil (Abordabil, de Atins) – este un obiectiv care poate fi atins și duce la realizarea scopului;
Realist – poate fi atins cu resursele/mijloacele avute la dispoziție;
Temporal determinat – se raportează la un anumit termen, la o perioadă de realizare.
Altfel spus, un obiectiv corect exprimat trebuie să spună CE se va face, în avantajul
CUI, în CÂT TIMP și CUM SE VA MĂSURA
2. Programele de acțiune – evidențiază principalele decizii și acțiuni ce urmează a fi
adoptate și inițiate pentru realizarea obiectivelor. De asemenea, ele cuprind și resursele
materiale, financiare și informaționale necesare. Programele de acțiune se elaborează la nivel
de firmă și la nivel de centru de gestiune sau subdiviziune organizatorică.
Aceste documente răspund la întrebările: cine va face ce ? când? Cu ce proceduri ? Cu ce
mijloace ? Pe baza căror documente ? Pentru a obține ce rezultat concret ?
3. Calendarele de termene – precizează termenele intermediare și finale de realizare
a obiectivelor. Eșalonarea calendaristică trebuie să țină cont de tipurile de obiective la care se
referă și la relațiile de determinare dintre acestea.
4. Instrucțiunile – reprezintă indicații metodologice cu privire la modul de realizare a
obiectivelor. Ele trebuie să fie clar exprimate, să nu creeze confuzii, să aibă un grad de detaliere
corespunzător problemelor pentru a căror rezolvare se emit.
5. Bugetele – se elaborează la nivel de firmă (buget general) și pe centre de gestiune.
Maniera de întocmire este „de sus în jos”, începând cu bugetul general și terminând cu
bugetele centrelor de gestiune din sfera activităților funcționale.
6. Metodele și tehnicile manageriale utilizabile în contextul MBO, respectiv:
diagnosticarea, delegarea, ședința, tabloul de bord etc.
Centrul de gestiune este o componentă procesuală sau structural- organizatorică cu
autonomie decizională și operațională la nivelul căreia se elaborează, lansează, execută și
urmăresc bugete. Centrele de gestiune pot fi:
- centre de costuri – caracterizate prin faptul că sunt doar generatoare de cheltuieli fără de care nu
pot fi obținute produsele sau serviciile ce dau consistență obiectului de activitate al firmei;
- centre de profit – caracterizate prin aceea că la nivelul lor se poate consemna profit, ca
rezultat al comercializării produselor și serviciilor.
Pot fi utilizate două criterii importante de sectorizare a întreprinderii în centre de gestiune:
- criteriul procesual – potrivit acestuia centrele de gestiune sunt asimilate unor activități
importante sau grupuri de activități (exemplu: producție, aprovizionare, vânzări, personal etc.);
- criteriul structural – organizatoric – permite constituirea de centre de gestiune la nivelul unor
subdiviziuni organizatorice de genul compartimentelor (secții și ateliere de producție,
compartimente funcționale, compartimente auxiliare). Este recomandabilă utilizarea acestui
criteriu deoarece identificarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor este mult
facilitată.
Caracteristicile MBO care îi conferă importanță, originalitate și valoare sunt
următoarele:
- complexitate deosebită – deoarece aplicarea sa vizează toate componentele procesuale și
structurale ale organizației, iar în contextul său pot fi utilizate multe alte metode și tehnici
manageriale;
- dimensiune managerială – respectiv descentralizarea managerială în interiorul firmei, în
condițiile existenței centrelor de gestiune caracterizate prin atribuții, responsabilități și
competențe superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice;
- dimensiune economică – asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument managerial.
Prin aceasta este facilitată utilizarea unor pârghii economice cu valențe motivaționale: profit,
salarii, prețuri etc.
- dimensiune participativă – este dată de faptul că în elaborarea obiectivelor și a celorlalte
componente bugetare este necesară și se utilizează participarea activă și responsabilă a
conducătorilor centrelor de gestiune și a altor manageri și executanți din cadrul acestora;
- dimensiune motivațională – evidențiată de corelarea recompenselor/sancțiunilor cu gradul de
realizare al obiectivelor individuale, ale centrelor de gestiune și ale firmei precum și cu gradul
de implicare, de participare a fiecărui salariat la realizarea acestora.
Argumentele în utilizarea MBO sunt următoarele:
 promovează o stare de rigurozitate prin definirea clară a obiectivelor și instrumentelor ce susțin
realizarea lor.
 asigură disciplina managerială și economică la fiecare nivel organizatoric al firmei, pe de o
parte prin promovarea de obiective intercondiționate într-un sistem de obiective și, pe de altă
parte, prin conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora (programe de
acțiuni, calendare de termene, instrucțiuni, bugete etc.)
 este un instrument declanșator al unor acțiuni complexe de modernizare managerială.
 responsabilizează titularii posturilor de management și execuție și permite o evaluare realistă a
contribuției acestora la realizarea obiectivelor.

Beneficiile aduse organizației de către acest sistem de management sunt:

• se maximizează rezultatele ce pot fi obținute pe baza resurselor disponibile,
• se creează cadrul pentru o evaluare obiectiva a performantelor angajaților pe baza unui
set de indicatori de performanta specifici fiecărei poziții, negociați si acceptați de către angajat;
• angajații devin conștienți de legătura dintre performantele lor si obiectivele generale,
astfel ca se simt implicați si încep sa se implice emoțional în organizație;
• recompensarea angajaților prin mijloace financiare si non-financiare se face pe o baza
 solida si transparenta;
• apare cadrul motivațional pentru îmbunatatirea performantelor si schimbarea
atitudinilor si comportamentelor în direcția celor promovate de organizație.

H. L. Tosi si S. Carrol au identificat 6 avantaje ale programelor MBO:

 Permite indivizilor sa știe ce se așteaptă de la ei si le clarifica rolurile.

 Permite identificarea problemelor si ii încurajează pe manageri sa stabilească planuri de acțiune
si date ținta de rezolvare a problemelor.
 Imbunatateste comunicarea intre manageri si ii motivează.
 Indivizii ajung sa cunoască obiectivele organizaționale si isi orientează activitatea spre
atingerea lor.
 Oferă criterii de evaluare mai obiective si asigura echitatea procesului de evaluare.
 Asigura dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obținute la cele scontate.

Utilizarea MBO se recomandă în următoarele situații:

 când se dorește imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină și rigurozitate
domeniului condus, ca premisă a eficienței și eficacității acestuia;
 când se urmărește exercitarea unui management previzional, anticipativ, susținut de
fundamentarea și elaborarea de obiective la toate eșaloanele organizatorice;
 atunci când managementul firmei a inițiat acțiuni complexe de reproiectare managerială,
modernizarea și îmbogățirea instrumentarului managerial, fiind prima fază a reproiectării
propriu-zise a sistemului de management.
 când descentralizarea managerială și economică în interiorul firmei este o necesitate pentru
succesul economic al acesteia;
 când se urmărește profesionalizarea managementului până la nivelurile inferioare ale
acestuia;
 când se dorește o amplificare a dimensiunii motivaționale a managementului.

Operaționalizarea MBO presupune parcurgerea mai multor etape după cum urmează:
I. Stabilirea obiectivelor fundamentale
Determinarea și realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei influențează atât prezentul
cât și viitorul firmei. Exemple de obiective fundamentale: creșterea profitului cu o anumită
rată, creșterea cifrei de afaceri, îmbunătățirea competitivității produselor etc. Obiectivele
fundamentale se preiau din strategia și politica firmei, referitoare la un an, un semestru, o lună
în funcție de intervalul temporal de derulare a activităților.
II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective
Obiectivele fundamentale pot fi defalcate fie până la nivelul celor specifice –
„MBO axat pe echipă”, fie până la nivel de post, respectiv obiective individuale –
„MBO axat pe individ”.
III. Elaborarea celorlalte elemente ale MBO
Este vorba despre programele de acțiune, calendarele de termene, instrucțiunile și, în special,
despre bugete, în a căror elaborare, lansare, execuție și urmărire este implicat managementul
prin bugete.
Conținutul bugetelor va fi structurat pe patru capitole: obiective, cheltuieli, venituri,
rezultate.
Plecând de la bugetul general al firmei, se elaborează bugetele și la nivelul centrelor de
gestiune prin implicarea efectivă și activă a compartimentului Bugete și a conducătorilor centrelor
de gestiune.
IV. Coordonarea și urmărirea realizării obiectivelor

În această etapă se execută și se urmăresc bugetele la nivelul fiecărui centru de gestiune. În

ceea ce privește coordonarea realizării obiectivelor este necesară o armonizare a deciziilor și
acțiunilor conducătorilor centrelor de gestiune și, în interiorul acestora, a managerilor și
executanților. Urmărirea realizării obiectivelor implică înregistrarea și transmiterea operativă a
abaterilor de la costurile normate. Instrumentul managerial utilizat în acest sens poate fi
managementul prin excepții sau tabloul de bord.
V. Evaluarea rezultatelor și recompensarea salariaților
Este etapa finală în care se comensurează rezultatele obținute, se compară cu obiectivele
previzionate și se adoptă conduita motivațională corespunzătoare (stimularea sau sancționarea
participanților la realizarea acestor obiective).
MBO se recomandă, practic, oricărui tip de firmă întrucât conturarea de obiective până la
nivelul posturilor și asigurarea logisticii necesare realizării lor facilitează imprimarea
caracteristicilor de ordine și disciplină domeniilor conduse. Dar, în mod special, este
recomandat firmelor de dimensiuni mijlocii și mari unde exercitarea proceselor de management
este mai dificilă comparativ cu firmele mici.
Acest stil de conducere este deosebit de util în cazul:
• companiilor ce au preponderent personal înalt calificat (de exemplu din domeniul IT,
service pentru echipamente de înalta tehnologie, asistenta medicala etc.);
• companiilor ce creaza valoare prin cunoaștere (de exemplu toate tipurile de cercetare,
consultanta, relații cu publicul sau cu presa etc.);
• organizațiilor descentralizate (reprezentantele locale ale firmelor multinaționale, rețelele
de distribuție, departamentele locale ale organelor administrației de stat etc.).
În toate situațiile menționate, prin MBO se promovează:
• abilitatile de automotivare si autocontrol ale salariaților,
• creativitatea si inițiativa personala,
• capacitatea de a rezolva rapid probleme si a valorifica la maxim fiecare oportunitate.

Practic, MBO cuplat cu managementul prin bugete, reprezintă o soluție eficace și eficientă
de rezolvare a numeroase probleme de natură economică, socială și managerială.
 1.3 MANAGEMENTUL PRIN BUGETE
Managementul prin bugete (MBB) este unul dintre cel mai utilizate sisteme de management
din ultimele decenii în firmele competitive.
Definiție. Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură
previzionarea, controlul și evaluarea activităților firmei și ale principalelor sale componente,
procesuale și structurale, cu ajutorul bugetelor.
Bugetul, ca instrument de lucru în managementul aplicat, are o largă utilizare oricare ar fi
sistemul de conducere curentă a afacerilor la care recurge societatea comercială.
Bugetul – ca important instrument managerial – cuprinde exprimarea financiară a
obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune și, în final
permite evaluarea eficienței economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al
acestora.
Pentru a putea utiliza managementul prin bugete sunt utile, în esență, îndeplinirea
următoarelor cerințe:
- obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune să fie predominant financiare;
- proiectarea unor structuri organizatorice care să permită delimitarea clară a atribuțiilor,
responsabilităților și competențelor pentru fiecare eșalon organizatoric al firmei, o planificare
riguroasă a obiectivelor, modalităților de realizare, resurselor și termenelor;
- divizarea firmei în centre de gestiune delimitate procesual sau structural și lansarea la nivelul
fiecăruia de bugete în care să fie prevăzute obiective, cheltuieli, venituri și rezultate;
- crearea condițiilor organizatorice și motivaționale de participare activă și efectivă a managerilor și
executanților la dimensionarea bugetelor;
- proiectarea unui sistem informațional centrat pe înregistrarea, transmiterea și analiza operativă a
abaterilor de la nivelul previzionat;
- proiectarea unor mecanisme eficace de decontare între centrele de gestiune care să evidențieze cât
mai fidel contribuția fiecăruia la realizarea obiectivelor;
- adaptarea contabilității la cerințele impuse de determinarea costurilor efective prin luarea în
considerare a abaterilor de la costurile normate.

Etape de utilizare. Experiența firmelor competitive care utilizează acest sistem

demonstrează că următoarele etape trebuie respectate cu strictețe în aplicarea managementului
prin bugete:
I. Delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune – potrivit criteriului procesual sau
structural-organizatoric;
II. Elaborarea și fundamentarea bugetelor – în care sunt dimensionate valoric, pentru
fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile și rezultatele.
III. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune
IV. Execuția bugetară, înregistrarea și transmiterea abaterilor
V. Decontarea producției și analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului
efectiv al producției și produselor
VI. Evaluarea activităților centrelor de gestiune – în scopul depistării cauzale a
principalelor puncte forte și slabe și adoptarea conduitei motivaționale corespunzătoare.
Avantajele utilizării managementului prin bugete sunt:
- asigurarea unei disciplinări economice a componentelor procesuale și structurale ale firmei pe
fondul evidențierii clare a contribuției acestora la realizarea obiectivelor fundamentale;
- asigurarea și întreținerea unui climat organizațional și motivațional adecvat participării active și
efective a salariaților la realizarea obiectivelor;
- integrarea managementului prin bugete în sistemul, managementului prin obiective amplifică
apreciabil rolul managerial și motivațional al bugetelor.
Limitele principale ale sistemului sunt determinate de fundamentarea, lansarea și
urmărirea execuției bugetelor precum și de greutățile referitoare la adoptarea sistemului
informațional.

1.4 MANAGEMENTUL PE PRODUS

Definiție. Managementul pe produs (M.P.Pr.) este un sistem de management caracterizat
prin atribuirea principalelor sarcini, competențe și responsabilități de conducere, privind
fabricarea și comercializarea unui produs/serviciu sau grupe de produse/servicii asemănătoare,
cu o pondere semnificativă în producția întreprinderii, unui cadru de conducere care se ocupă
în exclusivitate de adoptarea deciziilor și operaționalizarea acțiunilor pentru menținerea și
creșterea competitivității sale (lor). În general, termenul de produs se referă atât la produse cât și
servicii.
Managerul de produs este un manager de nivel mediu, care în practică este întâlnit sub
numele de brand manager, industry manager (manager specializat pe o industrie sau activitate),
customer segment manager (manager pe un segment de clienți), product manager.
Managerii de produs pot fi întâlniți în toate tipurile de companii, de la cele specializate
în bunuri pentru consum la cele de servicii (precum instituțiile financiare), de la companii
industriale pânã la organizații non-profit (cum sunt spitalele).

Principalele etape pe care le implică parcurgerea acestei metodologii sunt următoarele:

I. Stabilirea de către managementul societății a produsului sau grupei de produse
care formează obiectul managementului pe produs
Criteriile în funcție de care se face selectarea produsului sunt: volumul și ponderea
produsului în totalul producției, gradul de complexitate și ritmul uzurii sale morale, noutatea
produsului și perspectivele vânzării pe piața internă și externă, strategia generală de dezvoltare a
firmei. Se va recurge la M.P.Pr. numai pentru produsele fabricate în cantități mari, cu
ponderi semnificative în cifra de afaceri, competitivitate ridicată, care prezintă perspective
apreciabile de vânzare și profit pe piața internă și externă.
II. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv
Aceasta se recrutează de regulă din rândul specialiștilor care au o experiență apreciabilă
în domeniul respectiv, de vârstă medie și care, prin calitățile, cunoștințele și aptitudinile pe care
le posedă prezintă garanții pentru ducerea la bun sfârșit a complexului de sarcini, competențe
și responsabilități implicate. În cazul în care competitivitatea și perspectivele vânzării produsului
depind preponderent de inovațiile de natură tehnică, atunci este necesar ca în calitate de
conducător al sistemului să fie desemnat un cadru tehnic. În situația în care problemele majore
de care depinde menținerea competitivității produsului sunt de natură comercială și/sau
organizatorică, atunci se recomandă încredințarea acestui post unui economist. După
desemnarea managerului pe produs se stabilește lista sarcinilor, competențelor și
responsabilităților ce-i revin, ținând cont de natura și volumul proceselor de muncă implicate.
 III. Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii
privind fabricarea și comercializarea produsului sau grupei respective de produse
Aceste variante sunt supuse examinării organismelor de management participativ în
vederea definitivării și adoptării lor. Strategia parțială de produs trebuie integrată în strategia
globală a societății comerciale.
Strategiile pe care le fac managerii de produs trebuie să aibă în vedere următoarele
componente ale unui produs:
- corporale (elemente tangibile): forma, gabaritul, structura, volumul, rezistenta la factori externi
etc.; aici este inclusa si calitatea produsului;
- acorporale (nu au substanță materiala): nume, marca, instrucțiuni de folosire, licențe, brevete,
prețul;
- comunicațiile privind produsul = totalitatea informațiilor aparținând furnizorilor privind
caracteristicile produsului: promovarea, modul de folosire;
- imaginea (are in vedere percepția consumatorului asupra caracteristicilor): rezultă din ansamblul
celor trei componente anterioare.
Managerul de produs are responsabilitatea de a elabora strategii de produs care sunt în
mare măsură influențate de etapa din ciclul de viață (lansarea, creșterea, maturitatea, declinul)
în care se află produsul.
IV. Efectuarea de către managerul de produs, împreună cu echipa care îl ajută, de
modificări de ordin structural-organizatoric, decizional și metodologic în compartimentele de
producție implicate, astfel încât să se asigure premisele implementării, în bune condiții, a
respectivei strategii. Schimbările preconizate se recomandă să fie reduse la strictul necesar.
V. Evaluarea periodică a fabricației și comercializării produsului sau produselor
care fac obiectul acestui sistem de management. Se recomandă ca evaluarea să se facă în ceea
ce privește curba de viață, astfel încât prin decizii și acțiuni cu caracter previzional să se
asigure n permanență ca produsul fabricat se află într-o fază rentabilă din punct de vedere
economic. Evaluarea activității este necesar să se concretizeze în recompense și sancțiuni
corespunzătoare, pentru a menține și dezvolta motivarea personalului pentru realizarea în cât
mai bune condiții a produsului respectiv.
Un bun manager de produs este acela care înțelege cum trebuie îmbunătățit un produs
pentru a răspunde cerințelor clienților. Managerul de produs este cel care identifică
oportunitățile existente pe piață în legătură cu produsul și transmite în cadrul companiei care
sunt așteptările și cerințele pieței.
Într-o accepțiune modernă a managementului de produs se apreciază că trebuie să existe trei
tipuri de manager de produs și anume:
1. Product Line Manager (PLM) – acesta este responsabil pentru elaborarea și dezvoltarea
strategiilor legate de liniile de produse. Acesta este prezent pe tot ciclul de viață al produsului.
Concret, acesta realizează următoarele:
 descoperă problemele existente pe piața actuală și potențială;
 descoperă noi oportunități de afaceri în funcție de punctele forte ale companiei;
 definește și cuantifică segmentele de piață;
 stabilește strategia optimă de distribuție;
 evaluează aspectele strategice, tehnice și de marketing ale tuturor produselor din portofoliu;
 analizează profitabilitatea și succesul produsului;
 ține legătura cu partenerii companiei;
 ia decizii în legătură cu poziționarea produsului pe piață;
 aprobă planurile de marketing
2. Technical Product Manager (TPM) – are competențe și responsabilități tehnice.
Acestea constau în:
 evaluarea tehnică a produsului;
 planificarea și urmărirea producției;
 monitorizarea și adoptarea noutăților inovaționale;
 descrierea caracteristicilor produsului;
 prevenirea uzurii morale a produselor din portofoliu.
3. Product Marketing Manager (PMM) – are competențe și responsabilități în domeniul
vânzării produselor. Acestea constau în:
 definirea caracteristicilor consumatorului produsului și elaborarea mesajelor de marketing;
 crearea planului de marketing care să conțină și strategii de atragere de noi consumatori și de
menținere a celor existenți;
 măsurarea eficienței programelor de marketing;
 elaborarea programelor de lansare a produselor;
 organizarea activităților de PR, publicitate, promovarea vânzărilor etc.
Acest sistem de management prezintă multiple avantaje:
- creșterea gradului de raționalitate a organizării și desfășurării fabricației principalelor produse ca
urmare a abordării lor sistemice, centrate pe eficiență;
- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităților de producție, ca urmare a
fundamentării acestuia pe strategii temeinice și pe politici de promovare a produselor;
- abordarea unitară a proceselor tehnice și economice implicate de fabricarea anumitor produse ceea
ce duce la comercializarea acestora cu rezultate superioare;
- creșterea vânzărilor și a profiturilor obținute ca urmare a adaptării cantitative și calitative a
ofertei de produse la cerințele diferitelor segmente de piață.
Printre limitele acestui sistem pot fi menționate: dificultatea asigurării unei autonomii
suficiente și desincronizările care apar la joncțiunea managementului pe produs cu sistemul de
management al organizației. Limitele potențiale se estompează atunci când managerul desemnat
are potențialul și prestigiul necesare, iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele
folosirii acestui sistem și pregătiti pentru a colabora activ și eficace cu realizatorii M.P.Pr.
1.5 MANAGEMENTUL PRIN EXCEPȚII
Definiție. Managementul prin excepții este un sistem simplificat de management, bazat pe
vehicularea ascendentă a informațiilor ce reprezintă abateri de la limitele de toleranță prestabilite,
în vederea simplificării proceselor de management și valorificării mai bune a resurselor.
Managementul prin excepție s-a impus ca urmare a sporirii volumului informațiilor și a
complexității proceselor manageriale. Prin aplicarea sa sunt afectate mai multe funcții ale
managementului, regăsindu-se printre metodele generale ale acestuia. Metoda pornește de la
ideea că procesul de management trebuie simplificat în așa fel încât un manager să aibă
 posibilitatea de a-și concentra atenția, cu precădere, asupra acelor probleme care reclamă
intervenția sa determinată de nivelul ierarhic la care se află și să fie eliberat de problemele
de rutină care ar putea fi rezolvate de către subordonații săi.
Managementul prin excepție are anumite caracteristici specifice, care îl diferențiază de
celelalte metode. Prima caracteristică constă în faptul că metoda reprezintă o concepție sistemică
a diviziunii în problemele procesului decizional. Ea presupune separarea informațiilor și deciziilor
în doua categorii:
a) situații normale, în care informațiile sunt în limitele prestabilite iar problemele
decizionale sunt rezolvate de fiecare decident în sfera autorității sale;
b) situații de excepție, când se impune intervenția managerului ierarhic superior. Prima
grupă de probleme se circumscrie procesului de management ce se derulează în condiții
normale, iar cea de a doua constituie obiectul propriu-zis al acestei metode.
A doua caracteristică constă în stabilirea unui sistem de informare astfel încât la un
manager ierarhic superior să ajungă numai acele informații cu caracter de excepție, care
reprezintă abateri semnificative față de obiectivele prestabilite.
Cea de-a treia caracteristică constă în faptul că abaterile care urmează a fi raportate
managerului ierarhic superior nu vor fi prestabilite, comunicând-se numai atunci când apar.
A patra caracteristică se referă informațiile privind abaterile care circulă selectiv numai în
sens ascendent, iar dispozițiile sau deciziile de reglare a sistemului, în sens descendent.
Cea de a cincia caracteristică se referă la delimitarea riguroasă a deciziilor fiecărui
decident în funcție de nivelul ierarhic la care se află.
Practicarea managementului prin excepție în unitățile economice are la bază următoarele
premise:
Managerii aflați la nivelurile ierarhice superioare deleagă subordonaților autoritatea și
responsabilitatea corespunzătoare posturilor pe care le ocupă. Acest proces de delegare se
efectuează succesiv, până la ultimul post de manager. Preluarea sarcinilor de către managerii aflați
la diferite niveluri ierarhice se realizează succesiv de la baza piramidei ierarhice spre vârf, dar
numai acelea pe care cei situați la nivelul ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de
competența lor.
Adaptarea sistemului informațional la noua situație. Această metodă de management
sporește numărul de persoane antrenate în adoptarea deciziilor, sistemul informațional va trebui
să răspundă acestei cerințe și în același timp să asigure și informarea managerilor din eșalonul
superior, în legătură cu modul cum se desfășoară activitatea în unitatea agricolă.
Sporirea procesului de cunoaștere a întregului personal atât în ceea ce privește atribuțiile
ce se circumscriu postului pe care-l ocupă cât și metodologia impusă de această metodă.
Stabilirea unor indicatori, parametrii, norme, criterii unitare de apreciere a rezultatelor
din perioada precedentă și a celor care se vor obține în urma practicării acestei metode.
Cele mai importante situații care implică utilizarea managementului prin excepții sunt: -
atunci când se urmărește raționalizarea sistemului informațional al firmei sau al unei
subdiviziuni organizatorice. Sunt vizate cu prioritate informațiile, fluxurile și circuitele
informaționale;
- când bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat cu acțiuni mărunte de o mai mică
importanță;
- când se dorește o structurare judicioasă a autorității pe niveluri ierarhice, concomitent cu
delimitarea și dimensionarea corespunzătoare a atribuțiilor și responsabilităților;
- în contextul managementului prin obiective, când se urmăresc gradul de realizare a obiectivelor și
abaterile înregistrate față de nivelul bugetat al acestora;
- când structura sortimentală a producției este una simplificată iar tipul producției este de serie
mare.
Metodologia de utilizare a acestui sistem de management implică următoarele etape:
I. Stabilirea obiectivelor și a celorlalte aspecte de caracterizare a domeniului
supus urmăririi informaționale cu ajutorul managementului prin excepții;
II. Delimitarea „zonei de neintervenție decizională” respectiv a limitelor de toleranță
precum și a intervalelor în care producerea abaterilor (excepțiilor) reclamă adoptarea de decizii și
inițierea de acțiuni din partea managerilor.
Stabilirea nivelului toleranțelor este o problemă dificilă pentru că este greu de elaborat
reguli concrete și general valabile în acest sens. Cu toate acestea, pentru stabilirea toleranțelor
se impun următoarele precizări:
1) cu cât este mai importantă o acțiune pentru realizarea obiectivului general, cu atât se
cere mai mare atenție în stabilirea limitelor toleranțelor;
2) atenția principală trebuie acordată domeniilor mai importante, pentru ca toleranțele
care se referă la acestea, chiar dacă sunt mici, influențează puternic asupra obiectivului general;
3) stabilirea toleranțelor pozitive are importanță pentru că pot atrage atenția asupra
unor rezerve care nu au fost luate în considerare inițial sau reprezintă influență favorabilă a
factorilor naturali.
Selecționarea criteriilor de evaluare a rezultatelor trebuie să se realizeze de așa natură încât
să reflecte cât mai fidel evoluția fenomenelor și proceselor economice din unitate prin aplicarea
metodei.
III. Compararea realizărilor cu nivelul previzionat iar pe această bază se identifică
principalele cauze care au generat abateri pozitive sau negative.
Situațiile de excepție vor fi transmise succesiv începând cu managerul aflat pe ultimul
nivel ierarhic, către cei aflați pe o treaptă ierarhică superioară. Un rol important îl are
identificarea factorilor de influență și comunicarea acestora conducătorului ierarhic
superior, ușurând în acest fel activitatea din etapa următoare.

IV. Adoptarea de decizii de corecție sau actualizare centrate pe cauzele

generatoare de excepții.
Integrarea managementului prin excepții în cadrul managementului prin obiective și prin
bugete este extrem de benefică pentru firmă.

Operaționalizarea managementului prin excepții apelează la serviciile a două importante

instrumente de lucru: schema de alertă sau schema cerinței de intervenție decizională și ghidul
decizional.
Schema de alertă evidențiază intervalele pentru care abaterile înregistrate la nivelul
previzionat al obiectivelor, normelor, standardelor etc. se consideră excepții, rezolvarea lor
necesitând intervenția decizională a unor manageri. În cadrul acestei scheme sunt delimitate
patru „zone”:
I. Zona de neintervenție decizională – o zonă în care abaterile sunt permise, considerate
 normale, generate de caracteristicile unor factori de producție sau ale proceselor tehnologice;
II. Zona de atenție – abaterile înscrise aici reclamă adoptarea de decizii de către
managerii amplasați în etajul inferior al managementului;
III. Zona de alarmă – abaterile înregistrate aici sunt consistente și se pot rezolva
prin decizii corespunzătoare ale managerilor de nivel mediu;
IV. Zona de abateri foarte grave – „excepțiile” de aici au dimensiuni apreciabile,
necesitând implicarea decizională a unor manageri din nivelul superior al managementului.
Această schemă de alertă se completează cotidian, rezultând o anumită variație a realizării
obiectivelor la nivelul intervalului de timp analizat.
Ghidul decizional evidențiază principalele categorii de decizii pe care managerii
implicați în rezolvarea abaterilor (excepțiilor) trebuie să le adopte în funcție de gravitatea acestora.
Avantajele proprii acestui sistem sunt: raționalizarea sistemului informațional;
raționalizarea bugetului de timp al managerilor; eficientizarea managementului etc. Limitele
asociate utilizării managementului prin excepții sunt, în esență, următoarele: limitarea utilizării
sale la întreprinderi cu producție de serie mare și de masă, iar în cadrul acestora la anumite
domenii; dependența consemnării și transmiterii abaterilor de profilul moral al oamenilor.
1.6 MANAGEMENTUL PARTICIPATIV
Definiție. Managementul participativ reprezintă un sistem managerial bazat pe atragerea
personalului sub formă deliberativă sau consultativă la procesul de conducere în scopul
creșterii eficienței activității, folosind în acest sens mecanisme economice, organizatorice,
juridice, psiho-sociologice (motivare).
Practic, managementul participativ presupune faptul că executanții participă în mod efectiv
la luarea deciziilor în cadrul organizației.
Managementul participativ se prezintă sub două forme:
- managementul participativ de natură consultativă;
- managementul participativ de natură deliberativă.
Managementul participativ de natură consultativă – se bazează pe consultarea largă a
personalului asupra modalităților de soluționare a unor probleme decizionale. Se recomandă a fi
utilizat în toate compartimentele firmei și la toate nivelurile ierarhice. În acest fel executanții sunt
transformați în colaboratori ai conducătorilor, iar managerii pot prelua spre aplicare ideile
valoroase. Conducătorii se pot consulta cu toți colaboratorii sau cu oricare dintre ei, dar decizia și
responsabilitatea aplicării ei le aparțin.
Managementul participativ de natură deliberativă – se caracterizează prin
instituționalizarea unor organe de conducere participativă a firmei și prin adoptarea în grup a
deciziei.
Principalele organisme de management participativ, instituționalizate în țara noastră sunt,
în funcție de statutul juridic al firmei, următoarele:
 Regie autonomă – Consiliul de administrație;
 Societăți comerciale – Adunarea generală a acționarilor, Consiliul de administrație,
Comitetul de direcție, Comisia de cenzori.
Adunarea generală a acționarilor este un organism strategico-tactic și are următoarele
atribuții:
- aprobă statutul și contractul de societate;
- aprobă structura organizatorică a societății, numărul de posturi și normativul de constituire a
compartimentelor funcționale și operaționale;
- numește membrii consiliului de administrație și a comisiei de cenzori, le stabilește atribuțiile și îi
revocă;
- aprobă bilanțul contabil și raportul de gestiune al consiliului de administrație;
- aprobă bugetul de venituri și cheltuieli și programul de activitate pentru exercițiul financiar
următor;
- hotărăște înființarea sau desființarea unor unități ale societății;
- hotărăște cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung;
- hotărăște cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social;
- hotărăște cu privire la fuziunea, divizarea sau dizolvarea societății.
Consiliul de administrație este un organism tactico-operațional ce exercită următoarele
atribuții:
- angajează și concediază personalul;
- stabilește îndatoririle și împuternicirile personalului societății pe compartimente;
- aprobă încheierea de contracte de închiriere pe baza hotărârii adunării generale a acționarilor;
- stabilește strategia și tactica de marketing, de cercetare-dezvoltare, asigurarea calității, protecției
mediului etc;
- supune anual adunării generale a acționarilor, în termen de 60 de zile de la încheierea exercițiului
economico-financiar, raportul cu privire la activitatea societății, bilanțul și contul de profit și
pierderi pe anul precedent, precum și proiectul de program de activitate și proiectul de buget al
societății pentru anul în curs;
- rezolvă orice alte probleme stabilite de adunarea generală a acționarilor sau care privesc
conducerea curentă a activității.
Comisia de cenzori este un organism specializat de control și informare managerială
care:
- în cursul exercițiului financiar verifică gospodărirea fondurilor fixe și a mijloacelor circulante, a
portofoliului de efecte, casa și registrele de evidență contabilă și prezintă consiliului de
administrație rapoarte de activitate;
- la încheierea exercițiului financiar controlează exactitatea inventarului, a documentelor și
informațiilor prezentate de consiliul de administrație asupra fondurilor societății, a bilanțului
și a contului de profit și pierderi, prezentând adunării generale a acționarilor un raport scris;
- la lichidarea societății controlează operațiunile de lichidare;
- prezintă adunării generale a acționarilor punctul de vedere privind propunerile de reducere a
capitalului social.
Managementul participativ este mai mult decât un sistem de management, el este o stare
de spirit ce caracterizează firmele competitive pe plan mondial și în România. Dintre
multiplele avantaje ale acestui sistem de management fac parte: creșterea nivelului general de
informare a proprietarilor și salariaților; creșterea gradului de fundamentare a deciziilor ca
urmare a implicării unui număr mare de proprietari și salariați în procesele decizionale etc. Ca
limite ale acestui sistem pot fi amintite: ponderea ridicată a timpului destinat consultării
 subordonaților și participării la ședințele organismelor participative de management; diminuarea
operativității soluționării unor probleme.
1.7 MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE
Definiție. Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de
utilizare limitată, ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovațional,
de către specialiști cu pregătire eterogenă, constituiți temporar într-o rețea organizatorică paralelă
cu structura organizatorică formală.
Astfel de probleme complexe, cu o pronunțată tentă inovațională, pot fi reprezentate de:
asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea unor obiective investiționale
de anvergură etc.
Proiectul se caracterizează prin: un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ;
limită temporală; singularitate, în sensul că proiectul nu reproduce identic ceea ce există deja; o
micro-organizare temporară, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului.
Utilizarea managementul prin proiecte se recomandă în următoarele situații: atunci când
firma se confruntă cu unele probleme foarte complexe, cu un pronunțat caracter strategic și
inovațional; când se dorește scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte; când se urmărește o
fundamentare variată a soluțiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea unor specialiști
cu pregătire eterogenă, recrutați din compartimentele funcționale și operaționale ale firmei sau
din afara acesteia.
Managementul prin proiecte are mai multe variante organizatorice, astfel:
- managementul prin proiecte cu facilitare;
- managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală;
- managementul prin proiecte cu stat-major;
- managementul prin proiecte mixt.
Opțiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este determinată de următorii
factori:
- complexitatea proiectului;
- perioada de timp pe care urmează să se deruleze acesta;
- caracteristicile dimensionale și funcționale ale firmei la nivelul căreia se aplică;
- calitatea managementului exercitat (în principal funcționalitatea sistemului informațional și
a sistemului organizatoric, comunicațiile);
- „calitatea” managerilor (competența acestora dată de cunoștințele, calitățile și aptitudinile pe
care le posedă);
- cultura managerială și economică a personalului firmei;
- atitudinea față de schimbare, față de nou, a managerilor și executanților;
- stilurile de management predominante, în special în etajele superior și mediu ale structurii
organizatorice;
- experiența managementului firmei în utilizarea acestui instrument managerial.
Managementul prin proiecte cu facilitare
Aceasta este cea mai simplificată formulă organizatorică a managementului prin proiecte.
 Practic, cei care sunt implicați nemijlocit în realizarea proiectului nu sunt detașați din
compartimentele firmei, iar responsabilul de proiect este unul din aceștia. De regulă, se
nominalizează în această funcție chiar șeful compartimentului funcțional sau operațional cu cea mai
mare contribuție în derularea proiectului. Rolul său constă în a facilita circulația informațiilor
între specialiști, a sugera unele modalități de acțiune. Nu are controlul asupra mijloacelor de
realizare și acționează, de obicei, la solicitarea superiorului său. Autoritatea asupra participanților
la realizarea proiectului lipsește, iar comunicarea cu aceștia este indirectă. Se recomandă alegerea
managerului de proiect fie dintre cei mai implicată participanți la proiect, fie dintre cei mai
credibili șefi de compartimente.
Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală
Această metodă are, ca principală trăsătură, faptul că responsabilitatea exclusivă a realizării
cantitative, calitative și temporale a proiectului revine managerului de proiect. Acestuia îi revin
sarcini, competențe și responsabilități specifice, orientate spre îndeplinirea obiectivelor
individuale derivate din proiect.
În această situație, managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un
nivel ierarhic aflat în imediata vecinătate a managerului general. Altfel spus, managerul de proiect
este subordonat nemijlocit managerului general, situație ce atestă importanța deosebită a rolului
acestuia în rezolvarea problemei abordate ca proiect.
Conlucrarea dintre managerul de proiect și compartimentele funcționale și operaționale ale
firmei are loc prin intermediul unor specialiști, componenți ai acestor compartimente, fără
dislocarea lor pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. Practic, ei rămân titulari ai
unor posturi de execuție din astfel de compartimente ale structurii organizatorice formale și, pe
lângă sarcinile, competențele și responsabilitățile circumscrise posturilor pe care le ocupă,
exercită și unele sarcini, competențe și responsabilități cu caracter specific.
Managementul prin proiecte cu stat-major
Această versiune organizatorică operează cu două „personaje majore”: managerul de proiect și
colectivul (echipa). Aceasta trebuie să răspundă următoarelor exigențe:
- colectivul de proiect are o durată de viață egală cu perioada de realizare a proiectului;
- numărul de componenți să fie cuprins între 8 și 12, în funcție de amploarea proiectului și
structura acțiunilor impuse de realizarea sa;
- în componența sa intră specialiști din afara și din interiorul firmei, cu o pregătire profesională
eterogenă;
- competența profesională a acestora trebuie să fie foarte înaltă, permițându-le o implicare activă
și efectivă în soluționarea problemei ce face obiectul proiectului;
- colectivul de proiect trebuie să conlucreze permanent cu specialiști din compartimentele
funcționale și operaționale formale, asigurându-se astfel un grad ridicat de fundamentare a
soluțiilor de rezolvare a proiectului.
Managementul prin proiecte mixt
Este varianta organizatorică cea mai complexă a managementului prin proiecte și, totodată, cea
mai utilizată.
În cazul acesteia pentru rezolvarea proiectului coexistă managerul de proiect și colectivul de
proiect, fiecare cu roluri bine precizate în soluționarea proiectului. Între managerul de proiect și
conducătorii compartimentelor desemnate să participe la realizarea proiectului se „construiește” o
rețea organizatorică și informațională specifică. O altă rețea organizatorică apare și se
manifestă între componenții colectivului de proiect și specialiștii din compartimentele funcționale
și operaționale, care au fost nominalizați să susțină realizarea proiectului.
În categoria avantajelor managementului prin proiecte se înscriu: posibilitatea rezolvării
unor probleme complexe în intervale de timp reduse; facilitarea contractelor de specialitate între
componenții echipei de proiect și între aceștia și ceilalți specialiști ai firmei; crearea unor premise
pentru formarea de manageri profesioniști. Limitele acestui sistem de management sunt: apariția
unor duble subordonări ale specialiștilor implicați în realizarea proiectului; apariția de situații
conflictuale între compartimentele implicate în realizarea proiectului; apariția unor fenomene de
nesincronizare a componentelor organizatorice formale și componentelor organizatorice specifice
managementului prin proiecte.