Metode de management

1. Definirea si tipologia metodelor de management

Definirea notiunii de metoda a conducerii se impune datorita faptului ca in literatura de specialitate se
incadreaza uneori in notiunea de metoda de management o serie de teorii, sisteme sau discipline cum sunt teoria
deciziei, teoria informatiei, cibernetica, ergonomia, iar in alte cazuri se pune semnul egalitatii intre metode de
management si unele principii de management, ca delegarea de autoritate, pornindu-se de la asigurarea legaturilor
necesare in cadrul structurii organizatorice se ajunge la "managementul prin comunicare".
Principiul de management reprezinta elementul fundamental, ideea de baza care exprima sintetic un ansamblu
de coordonate si criterii pe care se bazeaza activitatea de conducere si care-i imprima acesteia caracterul stiintific.
Un principiu de management poate influenta intr-o masura determinata o metoda de conducere, dar el nu este
singurul principiu pe care il are in vedere aceasta, dupa cum acelasi principiu este luat in considerare, in masura
mai mare sau mai mica, de mai multe metode de conducere.
Principiul conducerii in echipa de exemplu, este luat in considerare in marea majoritate a metodelor de
management, managementul pe baza de plan, managementul prin obiective, managementul prin exceptie, dar
acestea tin seama si de multe alte principii de conducere.
Conceptul de management este ideea generala ce reflecta just realitatea si caracterizeaza o anumita metoda de
management.
• Obiectivele cheie, motivatia, antrenarea, exceptia sunt concepte care asigura metodelor de management
un caracter stiintific si o eficienta sporita, putand in unele cazuri sa aiba un rol determinant in cadrul
metodei, conducand la diferentierea acesteia fata de altele prin caracterul specific ce il imprima, cum este
cazul managementului prin obiective, managementului prin exceptie.
• Tehnica de management trebuie inteleasa ca fiind ansamblul de procedee si instrumente folosite de
conducerea unitatii economice, in conditiile aplicarii unei metode, pentru a asigura realizarea actiunii
propuse in mod cat mai eficient.
• Metoda, in general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv. Ea sugereaza deci calea
urmata, sau drumul parcurs, pentru obtinerea unui rezultat, atingerea unui scop sau obiectiv.
• Metoda de management se concretizeaza in procedee, tehnici si instrumente de lucru. Ca atare, metoda
de management nu se poate rezuma la aplicarea unui singur principiu de conducere, dupa cum nu se
confunda cu ramura de stiinta ce furnizeaza o anumita tehnica, un anumit procedeu sau instrument folosite
in cadrul metodei de management.
• Pentru utilizarea eficienta a diferitelor metode de management se impune o grupare, o clasificare a lor,
dupa criterii care sa permita identificarea caracterului lor si posibilitatile de utilizare intr-un domeniu sau altul
de activitate.
• Criteriile principale dupa care se justifica o clasificare a metodelor de conducere sunt urmatoarele:
• sfera de aplicabilitate;
• domeniul de aplicare;
• obiectivul urmarit;
• disciplina a carei teorie o utilizeaza in principal.
• Metodele generale de management sunt acelea care pot fi aplicate atat la nivelul intregii organizatii, cat si la cel al
compartimentelor, in toate domeniile de activitate din unitatea economica si la toate nivelurile ierarhice.
• Exemple: managementul previzional, managementul pe baza de obiective, managementul prin exceptie, managementul prin
bugete.
• Metodele specifice de management au o sfera de aplicabilitate mai restransa, se aplica eficient intr-un domeniu sau altul de
activitate (tehnica Delphi- in previziune, zero-defecte- in probleme de calitate, rotatia in posturi- in probleme de personal, clinica
costurilor- in analiza costurilor de productie). Acestea sunt eficiente doar in unele domenii de activitate, iar in multe domenii
practic nici nu pot fi utilizate, ele limitandu-se de regula la nivelul managementului compartimentelor de munca.
 2. Metode generale de management
2.1. Conceptul de management previzional

Conceptul de management previzional consta in precizarea pe termen lung a obiectivelor unitatii economice,

formulate in functie de cadrul directional al planurilor de dezvoltare dar si al strategiilor organizatiei.
Se bazeaza pe urmatoarele componente: strategia, politica, tactica si obiectivele.

Strategia de dezvoltare a organizatiei

Strategia este un concept care isi are originea in terminologia militara, tradus in limba greaca (arta comandantului
sef, arta de a duce razboiul).
In raport cu managementul, strategia este conceptul care realizeaza transpunerea managerilor si a unitatii
economice in lumea afacerilor. Altfel spus, unitatea economica duce o lupta permanenta impotriva concurentilor, fiind in
fond in joc insasi supravietuirea sa.
• Strategia reprezinta alegerea rationala a celor mai bune decizii fundamentale pe care trebuie sa le ia managerii pentru
incadrarea eficienta a organizatiei in mediul economic.
• Strategia este conceptia de ansamblu potrivit careia conducerea unui sistem politic, economic, social, stabileste pe
baza de studii obiectivele principale pe termen lung, actiunile ce urmeaza a fi desfasurate, precum si repartizarea
resurselor necesare in vederea realizarii obiectivelor respective.
Din aceste definitii se desprinde legatura pe care o are strategia cu alte elemente de baza folosite in cadrul managementului.
Strategia poate fi definita si ca fiind conceptia de ansamblu dupa care se ghideaza conducerea organizatiei bazata pe
prevedere. Ea cuprinde ansamblul de decizii care asigura indeplinirea obiectivelor de perspectiva, preconizand operatii sau actiuni,
coordonate in timp si in spatiu si prevazand circumstantele care vor trebui intrunite pentru atingerea si eventuala depasire a
obiectivelor, resursele necesare.
Atunci cand se urmareste definirea unor strategii, managementul trebuie sa aiba in vedere studierea mai multor factori interni si
externi.
Printre factorii interni se inscriu diferitele resurse ale organizatiei:
• tehnice si de productie, cum sunt potentialul de inovatii, cunostintele tehnologice, produsele, procedeele, sistemele de
organizare a productiei, capacitatile de productie, randamentul echipamentului;
• financiare - capacitatea organizatiei de a finanta dezvoltarea viitoare;
• umane - calitatea managerilor, numarul si valoarea specialistilor, gradul de calificare al fortei de munca;
• comerciale - numarul si stabilitatea beneficiarilor, posibilitatile de export si de largire a pietei interne.
Printre factorii externi pot fi amintiti: conjunctura; pretul materiilor prime; costul unor echipamente; evolutia tehnicii de
fabricatie si a produselor ce formeaza obiectul organizatiei; directiile si ritmul cercetarii stiintifice in general; disponibilul de forta de
munca.
Formularea strategiei in conditiile contemporane trebuie sa aiba in vedere factorii noi care influenteaza in mod deosebit activitatea
organizatiei: accelerarea progresului stiintific si tehnic, promovarea intr-un ritm rapid a produselor noi devenind o conceptie de
dezvoltare economica caracteristica etapei actuale; cresterea economica foarte rapida; procesul de globalizare si implicatiile
tehnologiei informatiei.
• Alegerea unei strategii implica o vasta munca de analiza a diferitelor aspecte ale dezvoltarii, o judecata creatoare desfasurata in
mai multe etape: trecerea in revista a strategiilor posibile; precizarea criteriilor de evaluare si comparare a diferitelor strategii
posibile; stabilirea obiectivelor celor mai importante si a efectelor lor viitoare; alegerea strategiei optime in cadrul careia vor fi
prezentate obiectivele organizatiei, atat cele economice, de productie si tehnice, cat si cele privind structura organizatorica,
sistemul informational, politica de personal, metode de conducere.
• Strategia se concretizeaza in elaborarea planurilor pe termen lung. Ele constituie scheme dinamice de functionare a
organizatiei, in care sunt trecute principalele obiective ale organizatiei. Planurile pe termen lung servesc la verificarea coerentei
deciziilor si a rezultatelor ce se pot astepta prin aplicarea acestor decizii. Pe baza lor se elaboreaza planurile anuale,
programele de activitate a organizatiei.
 Politica
Pe baza strategiilor se elaboreaza politica organizatiei, care urmareste stabilirea modalitatilor concrete de realizare a obiectivelor planificate.
Astfel, in functie de sfera de activitate la care se refera, politicile organizatiei se impart in:
• politici generale, care privesc intreaga activitate a organizatiei, stabilesc modul in care se organizeaza si coordoneaza diferitele activitati
(cercetare - dezvoltare, productie, comerciala) si in mod deosebit modul de integrare a activitatii de cercetare in realizarea obiectivelor de
planificare;
• politici principale, care reglementeaza activitatea unor compartimente mai importante (cercetare, financiar, costuri, desfacere);
• politici particulare care au drept obiect domenii importante insa mai restranse (politica de reclama, de calificare a personalului, de stimulare).
• Scopul principal al unei politici este de a prezenta un ghid si un cadru pentru deciziile subalternilor.
• O politica rationala se caracterizeaza prin aceea ca:
• este legata de un obiectiv major al organizatiei, care este explicat tuturor celor care vor trebui sa participe la realizarea lui;
• este exprimata limpede si redata in scris; prescrie limitele si mijloacele de evaluare a viitoarelor actiuni;
• este relativ stabila, dar poate fi schimbata cand intervin modificari in premisele luate in considerare la elaborarea ei;
• este rezonabila si mobilizeaza pe cei in cauza;
• lasa o marja de initiativa si de interpretare suficienta celor care poarta responsabilitatea aplicarii ei.
• Stabilirea si utilizarea politicilor trebuie sa se faca cu multa atentie pentru a evita unele dezavantaje potentiale ale oricarei politici a organizatiei,
de exemplu:
• daca nu sunt formulate clar si in termeni suficient de largi, pot sa incurajeze sustragerea subordonatilor de la responsabilitatea propriilor decizii;
• daca sunt mentinute mult timp dupa schimbarea conditiilor in care au fost adoptate, pot stanjeni progresul organizatiei;
• ele nu trebuie sa devina singurul rost al activitatii personalului, daca activitatea acestora se bazeaza exclusiv pe ele atunci ar contraveni insusi
scopului urmarit, acela de a ghida activitatea lucratorilor.
 Tactica
Tactica reprezinta totalitatea mijloacelor intrebuintate pentru a izbuti intr-o actiune sau reprezinta o
actiune care se situeaza intr-un cadru de constrangere strategica; pentru realizarea unei strategii este
necesar sa se elaboreze si tacticile cu ajutorul carora se pun in functiune mecanismele necesare.
 Obiectivele
Reprezinta scopuri, teluri, deziderate exprimate intr-o forma cuantificabila pe care o organizatie, sau un colectiv de oameni si le
propun pentru a fi indeplinite in vederea unor cerinte mai generale.
Obiectivele se impart pe baza mai multor criterii, dintre care subliniem pe cel al importantei lor.
Dupa criteriul importantei lor, obiectivele se impart in:
• obiective fundamentale - reflecta insasi existenta unitatii; se stabilesc pentru perioade lungi de timp;
• obiective derivate - acestea rezulta din obiectivele generale ale unitatii, a caror realizare o conditioneaza;
• obiective specifice - vizeaza un compartiment al unitatii si conditioneaza la randul lor obiectivele derivate.
• Managementul previzional este adesea insotit si de alte concepte de conducere, cum sunt obiectivele cheie, exceptia si altele.
 2.2. Managementul prin obiective

Unii autori atribuie conceptul de conducere pe baza de obiective lui Peter Drucker, care in anul 1954, in lucrarea "The practice of
management" propune o noua metoda de conducere prin care se combate fenomenul denumit "deviationism functional" manifestat in
marile organizatii americane prin tendinta centrifugala a organismelor spre obiective proprii.
In evolutia conceptului, in decursul timpului s-au distins trei cai sau moduri de abordare:
•calea tehnocrata, bazata pe stabilirea obiectivelor pe cale autoritara, urmarea doar cresterea eficientei organizatiei si care evident nu
poate fi singurul tel al conducerii unei organizatii;
•calea psiho-sociologica, pune accentul pe pozitia omului, reusindu-se de fapt sa se instaureze mai degraba un sistem de relatii
publice in organizatie, decat o metoda de conducere prin obiective;
•calea globala, tine seama de principiul ca factorii economici sau tehnici ai organizatiei si factorul uman, nu numai ca nu sunt
incompatibili, dar sunt chiar complementari si ca atare trebuie luati in seama in egala masura.
Pentru a fi aplicat cu rezultate bune, managementul prin obiective trebuie sa asigure - dupa P.Drucker -- aplicarea urmatoarelor principii:
•a da toata libertatea dinamismului si simtului responsabilitatii individuale, oferind totodata o viziune comuna si o orientare a eforturilor
capabile sa dezvolte munca in echipa si sa armonizeze ambitiile fiecaruia cu binele tuturor;
•stapanire mai buna a dezvoltarii organizatiei si mai multa satisfactie pentru individ in indeplinirea muncii sale;
obiectivele partiale, derivate trebuie sa se subordoneze obiectivelor generale si sa contribuie la realizarea acestora.
Practica a dovedit ca pentru reusita metodei in cadrul organizatiei economice trebuie sa se asigure un climat psiho-social bazat pe un
nivel ridicat al motivatiei.
•anagementul prin obiective poate fi definit ca un proces in care conducatorii superiori si cei subordonati lor identifica impreuna telurile
organizatorice comune, definesc domeniul major al responsabilitatilor individuale ale fiecaruia dintre ei, precizeaza rezultatele asteptate
si folosesc masurile pe care le intreprind doar ca ghid pentru unitatile operative fixand contributia fiecarui compartiment si a membrilor
acestora.
•Metoda prevede:
•stabilirea unor obiective realiste - cuantificabile;
•identificarea factorilor care ingreuneaza atingerea acestora, a masurilor pentru eliminarea lor;
•evaluarea periodica a rezultatelor obtinute in vederea stabilirii de noi obiective.
 2.3. Managementul prin exceptie
Conceptul de management prin exceptie a aparut ca raspuns la intrebarile cu privire la posibilitatile de
simplificare a activitatii manageriale in conditiile cresterii complexitatii si dimensiunilor organizatiilor si a "exploziei"
de informatii in toate domeniile de activitate si in legatura cu toate functiile managementului.
In timp ce managementul pe baza de obiective gaseste solutia in indreptarea atentiei conducerii catre un numar
redus de domenii cheie - denumite obiective -, managementul prin exceptie urmareste simplificarea procesului de
conducere, in sensul ca un manager sa aiba posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme ce reclama
intr-adevar interventia sa, problemele de rutina urmand sa fie rezolvate de subordonatii sai. Prin urmare un
manager urmeaza sa intervina numai atunci cand apare o situatie exceptionala, pe care subordonatii sai nu o pot
solutiona.
Managementul prin exceptie presupune in esenta ca informatiile sa se refere numai la obiectivele care nu au
fost realizate.
Metoda constituie o conceptie sistemica de diviziune a muncii in cadrul procesului de conducere si de luare a
deciziilor in organizatie, care tinand seama de diferite niveluri de conducere, imparte problemele in doua categorii
de cazuri:
• "cazuri normale" in care problemele pot fi rezolvate de subalterni in mod independent;
• "cazuri exceptionale" in care problemele sunt de competenta superiorilor, decizia trebuind sa o ia acestia.
Avem de-a face deci cu un sistem de identificare a problemelor si de comunicare, care semnaleaza
managerului cand este nevoie ca el sa intervina si care "tace" atunci cand interventia managerului nu este
necesara.
 3. Compararea nivelului realizat cu cel preliminatsi stabilirea
cazurilor exceptionale
In cazul existentei unui sistem informational bazat pe prelucrarea automata a datelor, operatiile acestei etape pot fi preluate
integral de catre acesta.
Aspectele de fond privind aceasta etapa se rezuma la inregistrarea exacta a nivelului realizarilor si stabilirea destinatarului cazurilor
exceptionale.
Exactitatea informatiilor privind marimile efective este deosebit de importanta pentru evitarea cazurilor de "alarma falsa" sau
"alarma ratata", ambele fiind daunatoare procesului de management.
• In ce priveste stabilirea destinatarului cazurilor exceptionale si transmiterea informatiilor, se cunosc trei modalitati:
• transmitere in bloc a cazurilor exceptionale la toate nivelurile ierarhice din domeniul dat;
• transmiterea cazurilor exceptionale doar la primul nivel ierarhic;
• informarea managerilor despre cazurile exceptionale pe baza schemei cerintei de a lua masuri.
Exista o multitudine de posibilitati de prezentare a informatiilor despre cazurile exceptionale si vizualizarea acestora; descrise in
diverse lucrari de specialitate, cum sunt: graficul Gantt; diagrama periodica; schema cerintei de a lua masuri; rapoarte privind
exceptiile, diagramele de tendinta si de comparatie intre tendinte.
Acestea trebuie inlocuite in timp cu cele oferite de tehnologia informatiei.
 4. Analiza cazurilor exceptionale si
interventia managerilor
Pe baza informatiilor din raportul privind realizarile, managerii au obligatia de a analiza cazurile exceptionale si de a interveni
in solutionarea acestora.
Pe baza cunoasterii cauzelor ce genereaza cazurile exceptionale se pot stabili categoriile de interventii manageriale: generalizarea
metodelor utilizate; eliminarea cauzelor nerealizarilor; eliminarea cauzelor care au generat abateri pozitive cu repercusiuni
negative in alte domenii; modificarea nivelului planificat sau a tolerantelor.
• atunci cand cazurile exceptionale semnifica abateri de natura pozitiva, rezultat al unor cauze cunoscute, admise, interventia
consta in luarea unor masuri de generalizare a metodelor utilizate in vederea multiplicarii efectelor, la toate locurile unde acest
lucru este posibil;
• cand cazurile exceptionale semnifica abateri cu efecte negative asupra activitatilor si rezultatelor, interventiile sunt de tin
corectiv, constand in masuri vizand eliminarea cauzelor sau cel putin diminuarea efectelor produse de acestea;
• daca abaterile pozitive intr-un domeniu si incidente critice, in alte domenii, corelandu-se cu abaterile negative din cadrul
acestora din urma, masurile ce se impun sunt tot de natura eliminarii cauzelor ce au generat abaterile;
• atunci cand din analiza abaterilor rezulta ca nivelul planificat este gresit stabilit, tolerantele sunt prea stranse - prea largi
constituie cauza abaterilor semnificative, interventia trebuie sa constea in corectarea dupa caz a nivelului planificat sau a
sistemului de tolerante.
PAD asigura o serie de facilitati in aplicarea MPE si a managementului unitatilor economice si organizatiilor in general, dintre care
subliniem urmatoarele:
asigura o productivitate sporita si o precizie ridicata in toate fazele MPE: planificare, compararea rezultatelor cu obiectivele;
controlul si analiza abaterilor; formularea solutiilor decizionale pentru interventia in vederea eliminarii abaterilor semnificative de la
plan;
• procesul de planificare poate sa cuprinda atat domeniul planificarii strategice cat si planificarea curenta si
programarea operativa care poate merge in spatiu pana la cele mai mici elemente structurale, iar in timp la
perioade foarte mici;
• controlul abaterilor marimilor efective fata de limitele considerate admisibile se realizeaza cu mare precizie,
riscurile determinate de comiterea de erori se reduc considerabil;
• erorile intentionate, sau "falsificarea deliberata" a informatiilor devin aproape imposibile in cazul sistemelor
bazate pe PAD, acestea trebuind sa fie prevazute de programe.
• transmiterea operativa a informatiilor la destinatarul cel mai potrivit, conduce la cresterea eficientei
managementului si a activitatii de ansamblu;
• elimina limitele in aplicarea MPE si rezervele fata de aceasta.
Putem concluziona ca intre PAD si MPE exista raporturi de interconditionare. PAD asigura toate conditiile
pentru aplicarea eficienta a metodei, iar MPE asigura precizia necesara in toate fazele proceselor de productie
si de management de care are nevoie PAD.
Avantajele metodei sunt:
• aplicarea permanenta a principiului exceptiei duce la o diviziune foarte rationala a muncii in cadrul procesului
de management si la cresterea considerabila a eficientei managementului;
• conducerea superioara este degrevata de problemele de detaliu, cu caracter de rutina, putand sa acorde o
mare parte din timp problemelor de importanta deosebita, sporind astfel eficienta managementului;
• se asigura nivelurilor de conducere medii si inferioare o sfera concreta pentru activitati pe propria lor
raspundere, ceea ce conduce la integrarea lor adecvata in procesul de conducere si luare a deciziilor;
 5.Metode specifice utilizate in elaborarea previziunilor

Printre problemele care se pun managerilor din organizatii, un loc de prim ordin il au preocuparile legate de perspectiva
organizarii, de desfasurarea si dezvoltarea activitatii in viitor. In elaborarea deciziilor privind orientarea activitatii, un rol important
il au cunoasterea tendintelor diferitelor procese sau fenomene care au incidenta sau sunt in corelatie cu activitatea respectiva.
Pentru investigarea acestor tendinte si elaborarea previziunilor respective se utilizeaza diferite metode:Tehnica Delphi,
cercetarea morfologica, tehnica scenariilor, tehnica Pattern, matricea descoperirilor.
Tehnica Delphi
Face parte din grupul metodelor ce folosesc in elaborarea prognozelor calea "reflectarii" fiind una din cele mai utilizate
metode de previziune pe termen lung. Aceasta metoda consta in obtinerea parerilor unor oameni bine informati, specialisti intr-o
problema si care sunt sistematic perfectionate pe calea apropierii succesive de rezultatele finale.
Aceasta metoda se bazeaza pe principiul gandirii intuitive si perfectionarii acesteia, presupunandu-se ca la baza deciziilor
privind viitorul trebuie sa se afle, ca o componenta de baza cunostintele si intuitia specialistilor in domeniul respectiv. Aplicarea
metodei parcurge trei etape succesive:
• etapa de pregatire si lansare;
• etapa de desfasurare;
• etapa de prelucrare a datelor obtinute.
 Etapa de pregatire si lansare
Aceasta etapa comporta urmatoarele:
• stabilirea si formularea judicioasa a subiectului pentru care urmeaza sa se solicite pareri;
• alegerea cu grija a panelului (grupului de persoane) carora li se adreseaza ancheta, considerandu-se ca este indicat sa participe
specialisti apartinand mai multor discipline;
• intocmirea clara si detaliata a formularului si trimiterea lui spre completare, impreuna cu instructiunile corespunzatoare, inducandu-
se scopul anchetei si termenul in care se solicita raspunsul.
Etapa anchetei propriu-zise are urmatorul continut:
• se completeaza chestionarul si se prelucreaza raspunsurile primite, grupandu-se pe problemele cuprinse in chestionar;
• pe baza informatiilor obtinute, se elaboreaza si se trimite specialistilor un nou chestionar care contine pareri suplimentare pentru
lamurirea unuia sau altuia din aspectele problemei, precum si o sinteza a raspunsurilor la ancheta precedenta;
• se repeta aceasta operatie, pana cand se realizeaza un consens de cel putin 50% asupra parerilor estimate.
Atat investigarea motivelor, cat si prezentarea ulterioara a motivelor invocate de ceilalti pot servi expertilor la reconsiderarea unor
factori neglijati, considerati la prima vedere lipsiti de importanta. Aceasta succesiune de unde iterative, asigura o apropiere a
punctelor de vedere catre unul comun.
Etapa de prelucrare a datelor obtinute
Dupa primirea raspunsurilor la ultimul chestionar, se prelucreaza si se sintetizeaza datele obtinute. Se interpreteaza rezultatele
si se prezinta raportul pentru a se lua decizia de rigoare. Succesul acestei etape este conditionat de respectarea urmatoarelor reguli.
• stabilirea cu grija a domeniului si problemelor pentru care se cer pareri, acestea trebuie foarte bine conturate si limitate;
• alegerea cu atentie a participantilor, iar in problema pusa in discutie trebuie sa fie antrenati cei mai buni cunoscatori si mai bine
informati specialisti;
• prelucrarea, sinteza, interpretarea si prezentarea cu competenta a raspunsurilor primite la fiecare chestionar;
 6.Alegerea metodei de management
Pentru fiecare organizatie se pune problema de a stabili care din metodele de management corespund cel mai bine activitatii
sale specifice, conditiilor interne si externe in care-si desfasoara activitatea.
Este necesar in primul rand sa se cunoasca potentialul fiecarei metode de management (avantajele si dezavantajele), dupa care
se poate opta pentru o metoda sau alta pe baza unor analize temeinice, recomandandu-se si o perioada de experimentare.
Metoda de management trebuie sa satisfaca urmatoarele cerinte:
• sa simplifice cat mai mult posibil actiunile intreprinse pentru realizarea sarcinilor managerilor;
• sa nu fie dominate de procedee sau reguli prea rigide;
• sa permita un control dozat si sa nu impuna interventia frecventa a managerilor de la nivelele superioare asupra problemelor
delegate;
• sa contribuie la cresterea eficientei muncii de conducere si la masurarea acesteia etc.
In luarea deciziei privind alegerea unei metode de management trebuie sa se tina seama si de faptul ca introducerea unei metode
reclama:
• o serie de modificari in structura organizatorica si in procedeele de lucru;
• adoptarea metodei la specificul organizatiei.
Pentru ca o metoda noua sa dea rezultate scontate este necesar sa existe o atitudine pozitiva fata de aceasta, dar care sa fie in
acelasi timp analitica.
 BIBLIOGRAFIE

Abrudan, I., Premise si repere ale culturii manageriale romanesti, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 199

Andres, S., Bazele managementului, Ed.Eftimie Murgu, Resita, 2005

Andres, S., Managementul participativ-cale de crestere a eficacitatii conducerii si eficientei organizatiei, Ed.

Mirton, Timisoara, 2006

Andres, S., Managementul serviciilor publice, Ed.Eftimie Murgu, Resita, 2005

Androniceanu, A., Management public, Editura Economica, Bucuresti, 1999