FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI

Lecția 5

Strategia și politica organizației

Prof.univ.dr.Ion Verboncu

1. Ce este strategia?

Exercitarea funcției de previziune se concretizează, așa cum am precizat în lecția 2, în trei

activități importante: prognozarea, planificarea și programarea. Prima dintre acestea are ca
finalitate prognozele, cea de-a doua se regăsește în strategii și politici, iar ultima, în programe (de
producție, de aprovizionare, de vânzare etc.). Strategia este, fără îndoială, cel mai important
produs managerial, ce cuprinde, pe orizonturi de 3-5 ani, obiective, modalități de realizare și
resurse, ce permit îndeplinirea misiunii organizației în condiții de avantaj competitiv.
Diferențele față de politica organizației sunt date de orizontul de timp la care se referă (3-5 ani în
cazul strategiei și de la o lună la un an, în ceea ce privește politica sau tactica organizației),
gradul de detaliere a obiectivelor (mult mai pronunțat în cazul politicii) și impactul asupra
organizației (sensibil mai consistent în ceea ce privește strategia).

Trecerea de la empirism la știință în management, de la amatorism la profesionalism

reclamă amplificarea și intensificarea funcției de previziune, a planificării, prin fundamentarea și
elaborarea de strategii realiste de către manageri, aprobarea lor de către proprietar (acționari)
și, firesc, aplicarea acestora prin implicarea nemijlocită a managerilor și executanților. Așadar,
rolul managementului și al managerilor, în special al celor de nivel superior, este decisiv în acest
demers complex.

2. Componentele strategiei organizației

O strategie cuprinde:

 Misiunea organizației, definită prin anticiparea stării sale pe termen lung, enunțarea
scopurilor fundamentale, a filozofiei înființării și funcționării acesteia, prin care se
diferențiază de organizații similare și din care decurge domeniul de activitatea și piața
specifică;
 Obiectivele strategice, respectiv exprimări cuantificate și/sau calitative ale scopului
pentru care a fost înființată și funcționează organizația sau componentele sale majore, ce
vizează intervale de timp de 3-5 ani. Obiectivele strategice (fundamentale) pot fi
economice (valoarea acțiunii, câștigul pe acțiune, profitul, rata profitului, cifra de afaceri,
productivitatea muncii ș.a.) și sociale, în măsura în care se referă la controlul poluării,
cooperarea cu autoritățile, salarizarea și condițiile de muncă ale salariaților, satisfacerea
clienților prin calitatea, durabilitatea, fezabilitatea și prețul produselor și serviciilor
 oferite etc. Totodată, obiectivele strategice se delimitează, din punct de vedere al
manierei de exprimare, în obiective cuantificabile și necuantificabile.
 Modalitățile de realizare (opțiunile strategice) reprezintă principalele abordări prin care
se stabilește maniera de îndeplinire a obiectivelor strategice și care influențează
majoritatea activităților organizației. În categoria acestora se includ privatizarea,
reproiectarea managerială, restructurarea, retehnologizarea, diversificarea producției,
specializarea producției, informatizarea.
 Resursele, respectiv elemente de natură umană, materială, financiară, informațională ori
cognitivă, implicate nemijlocit în realizarea misiunii și a obiectivelor strategice, folosind
opțiunile strategice. Așadar, cele patru categorii de resurse sunt: umane (salariații și o
parte din stakeholderi), informații și cunoștințe (informații, know-how tehnic, economic,
managerial), materiale (clădiri, echipamente, materii prime și materiale) și financiare
(fonduri circulante și fonduri de investiții).
 Termenele; strategia trebuie să precizeze şi termenele de declanşare, intermediare şi
finale, pe ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia, pentru
realizarea obiectivelor, aplicarea modalităţilor şi alocarea resurselor necesare.
 Avantajul competitiv; componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt
subordonate precedentele componente vizibile. Avantajul competitiv presupune
realizarea, de către o organizație, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct
de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare
ale majorităţii concurenţilor.

3. Tipologia strategiilor organizaționale

Strategiile organizaţiei se delimitează,din punctul nostru de vedere, funcție de cinci

criterii:
a. Sfera de cuprindere
- strategia globală, care se referă la organizație, în ansamblul său;
- strategii parțiale, ce vizează una sau mai multe componente procesuale ori structurale
importante ale organizației (exemplu: strategia comercială, strategia de resurse
umane, strategia de marketing ș.a.m.d.)
O strategie parțială nu poate fi elaborată fără a exista, în prealabil, strategia
globală!
b. Dinamica obiectivelor
- strategii de redresare, ce urmează unei perioade de declin economic și se
caracterizează prin prioritatea acordată aspectelor cantitative, fără ca elementele de
ordin calitativ, de eficiență, să fie abandonate; de asemenea, obiectivele asumate sunt
apropiate de realizările înregistrate într-o perioadă anterioară, dar nu imediat
precedentă;
- strategii de consolidare, axate cu prioritate pe aspectele calitative ale evoluției
organizației, pe eficiență managerială și economică, în condițiile în care nivelul
 obiectivelor asumate este apropiat sau identic cu rezultatele obținute într-o perioadă
anterioară;
- strategii de dezvoltare proiectează obiective superioare rezultatelor obținute și acordă
o atenție echilibrată aspectelor cantitative și calitative în evoluția organizației.
Foarte important! Aceste trei tipuri de strategii sunt strâns corelate cu faza ciclului
de viață în care se află organizația. De pildă, o strategie de redresare este elaborată
în faza de declin, în timp ce strategiile de consolidare și dezvoltare sunt specifice
fazelor de creștere/dezvoltare și maturizare.
c. Tipul obiectivelor și natura principalelor abordări (opțiuni strategice)
- strategii inovaționale, axate pe promovarea progresului tehnic în multiplele sale
ipostaze, de la mecanizare la automatizare, de la retehnologizare la robotizare etc.
- strategii ofensive, ce pun accestul pe pătrunderea pe noi piețe sau creșterea ponderii
(cotei absolute și relative) pe piețele pe care deja activează;
- strategii manageriale, în care reengineeringul sistemului de management al
organizației după o metodologie riguroasă este obiectivul strategic cel mai important;
- strategii organizatorice, care pun accentul pe remodelarea procesuală și reproiectarea
structural-organizatorică a organizației;
- strategii informaționale, caracterizate prin obiective strategice și demersuri adecvate
în domeniul reproiectării sistemului informațional, al informatizării proceselor
manageriale și de execuție;
- strategii de specializare, ce urmăresc restrângerea structurii sortimentale a producției
la nivel de produs/serviciu sau grupă de produse/servicii;
- strategii de diversificare, aparent opusă precedentului tip, dar care pot fi elaborate
concomitent cu strategiile de specializare, întrucât diversificarea se referă nu numai la
asimilarea și a altor grupe de produse/servicii, ci și la diversificarea
produselor/serviciilor aparținând grupei de produse/servicii în care organizația este
specializată;
- strategii de joint-venture, ce presupun înființarea și funcționarea de societăți mixte cu
capital românesc și străin, cu sediul social în România sau alt stat;
- strategii de restructurare, axate pe restructurarea organizației, respectiv
redimensionarea unor componente procesuale și structural-organizatorice și, implicit,
a necesarului de personal, în așa fel încât organizația să evite falimentul; de regulă,
strategiile de restructurare sunt frecvent întâlnite la firmele cu capital majoritar sau
integral de stat care au intrat în insolvență;
- strategii de privatizare, referitoare la trecerea patrimoniului din proprietatea statului
în proprietate privată; un caz particular îl constituie strategia de privatizare a
managementului, implementată deja în foarte multe companii naționale, începând cu
anul 2011, ce presupune selecția de manageri privați ce funcționează pe baza unui
contract de management.
Notă: cu mici excepții, strategiile mai sus-enumerate sunt strategii parțiale.
 d. Natura viziunii, a obiectivelor și a modalităților de realizare
- strategii economice, caracterizate prin studierea şi luarea în considerare a cerinţelor
pieţei, prin existența obiectivelor şi a principalelor mijloace de realizat de asemenea
de natură economică şi stabilite pe bază de criterii economice (obiectivul şi criteriul
fundamental implicat este profitul); se fundamentează și elaborează în firmele private.
- strategii administrativ-economice, în care accentul este pus pe factorii decizionali
externi organizației (care impun obiective, opțiuni strategice, restricții etc.), piața nu
este decisivă, obiectivele și criteriile de evaluare nefiind de natură economică; se
regăsesc, de regulă, în firmele de stat, cu prioritate din economia comunistă.
e. Gradul de implicare a organizației în elaborarea strategiei
- strategii integrate, elaborate de managerii organizației și reprezentanții
suprasistemului din care aceasta face parte; urmăresc cu prioritate corelarea
activităților organizației cu obiectivele suprasistemului și se regăsesc fie la filialele
corporațiilor multinaționale sau ale unor regii autonome sau companii naționale, fie
la întreprinderile de stat din economia centralizată, comunistă;
- strategii independente, specifice firmelor private, în care maximizarea profitului este
obiectivul strategic cel mai important; elaborarea lor se realizează independent de
către managerii de nivel superior.

4. Caracteristicile strategiei

 urmărește realizarea unor scopuri bine precizate sub forma de misiune și obiective;
obiectivele sunt suportul motivațional și acțional al strategiei, de calitatea lor depinzând
performanțele organizației;
 vizează un orizont de timp de 3-5 ani (grad ridicat de risc și incertitudine);
 se referă la organizație în ansamblul său ori la componente procesuale/structurale
importante ale acesteia;
 se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului său ambiant;
 reflectă interesele stakeholderilor (interni și externi, salariați, manageri, proprietar, stat,
autorități locale, furnizori, clienți, bănci etc.);
 prin strategie se prefigurează un comportament competitiv pentru organizație, ce reflectă
cultura organizațională, într-o abordare ameliorativă;
 elaborarea strategiei are ca scop obținerea unei sinergii cât mai mari (a unei valori
adăugate cât mai ridicate);
 are în vedere și favorizează un intens proces de învățare organizațională, prin care
organizația sesizează schimbările din mediul său ambiant și le răspunde în mod
corespunzător;
 la baza elaborării strategiei se află principiul echifinalității (în realizarea unui obiectiv
strategic există mai multe modalități sau combinații de resurse și acțiuni, de care trebuie
să se țină cont pentru obținerea avantajului competitiv);
 strategia este rezultatul negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor, bazate pe
principiul win-win, ce permite armonizarea intereselor părților implicarea și favorizarea
obținerii de performanțe ;
 are un caracter formalizat, în sensul că îmbracă forma unui plan în orice organizație,
indiferent de caracteristicile dimensionale;
 scopul principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai important de apreciere a
calității sale este obținerea avantajului competitiv, referitor la costul sau calitatea
produsului/serviciului oferit clienților.

5. Determinanții strategiei organizației

Două categorii de variabile trebuie luate în considerare în elaborarea strategiei: variabile

endogene și variabile exogene.

În categoria determinanților endogeni (variabilelor endogene) care influențează elaborarea

strategiei se înscriu:

 Proprietarul organizației (firmei), poate să fie o persoană sau un grup de persoane,

cunoscute sub denumirea de acţionari sau asociaţi. În cazul în care proprietarul este unic,
el stabileşte principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptată de firmă,
cunoscând foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice şi politice implicate. În cazul
în care există mai mulţi acţionari şi aceştia deţin majoritatea acţiunilor, ei pot să-şi
impună punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor şi a părţii din
profit alocate dezvoltării, numirii Consiliului de Administraţie şi a managerilor de nivel
superior. Când acţionarii sunt minoritari, dar deţin minoritatea de blocaj, pot să împiedice
aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia. Proprietarul
solicită obiective performante, mai ales în termeni de profit, restricţionează cheltuielile
curente şi cele pentru investiţii. Influenţa sa asupra strategiei şi politicilor firmei este
directă, puternică şi nemijlocită şi depinde de puterea sa economică, de procentul deţinut
din capitalul social al firmei, de nivelul de pregătire economică şi managerială, de
intensitatea spiritului de întreprinzător, de importanţa firmei în ansamblul preocupărilor
sale, de vârsta sa;
 Managementul de nivel superior. Echipa managerială, care conduce efectiv organizaţia,
formată din directorul sau managerul general şi directorii executivi, are un impact major
asupra tuturor componentelor strategiei (aceasta este opera managerilor de nivel
superior). Practica organizaţiilor din toată lumea relevă că cea mai mare contribuţie la
elaborarea strategiei o are directorul sau managerul general al companiei, care trebuie să
dovedească o competență managerială și profesională ridicată. Expresia ”strategia se
elaborează de către manageri, se aprobă de proprietari și se aplică de către manageri”
este sugestivă.
 Dimensiunea organizaţiei. Dimensiunea organizaţiei condiţionează strategia, în primul
rând, prin amploarea resurselor pe care le posedă şi/sau pe care le poate atrage. Volumul
creditelor accesibile firmei depinde, întotdeauna, de mărimea garanţiilor de care dispune.
În mod similar, condiţionează dimensiunea organizației şi amploarea obiectivelor
previzionate, începând cu masa profitului de realizat. Mărimea organizaţiei îşi găseşte
corespondent şi în inerţia acesteia, în raport cu schimbările pe care le suportă.
 Complexitatea organizaţiei. Organizaţie cuprinde mai multe componente procesuale, cu
caracteristici variate. Acestea conferă organizaţiei un anumit nivel de complexitate. La
baza complexităţii organizaţiei se află, în primul rând, complexitatea producţiei. Numărul
şi felul produselor fabricate, componenta acestora, pretenţiozitatea parametrilor
constructivi şi funcţionali, toate se reflectă în activităţile şi subactivităţile pe care
organizaţia trebuie să le realizeze. Întotdeauna o producţie complexă se reflectă într-o
organizaţie complexă. În plan strategic, complexitatea generează două categorii de
influenţe: primele, favorabile, în sensul că o complexitate ridicată solicit adoptarea unor
opțiuni strategice ample; următoarele averizează asupra faptului că, o complexitate
crescândă, este un handicap strategic, iar o complexitate redusă, un factor favorizant ei;
 Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Orice organizație, fie că execută produse sau
furnizează servicii, posedă echipamente speciale şi foloseşte tehnologii corespunzătoare.
Resursele avute în vedere prin strategie încorporează integral sau partial echipamentele şi
tehnologiile existente. Când acestea sunt performante, strategia beneficiază, din start, de
o bună bază tehnico-tehnologică de plecare. În schimb, atunci când ele sunt uzate fizic
şi/sau moral, în stabilirea strategiei factorul tehnic reprezintă un handicap, a cărui
depăşire necesită resurse şi opţiuni strategice, nu întotdeauna posibil de asigurat la un
nivel competitiv.
 Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Se referă la organizaţiile care dispun de două sau
mai multe amplasamente pentru desfăşurarea activităţilor. Această variabilă strategică
este prezentă, îndeosebi, în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii, care vizează o piaţă
întinsă sau pieţe diferite. Impactul său asupra strategiei se reflectă, mai ales, în planul
alocării şi folosirii resurselor şi al stabilirii şi operaţionalizării opţiunilor strategice. De
cele mai multe ori, dispersia teritorială creează managementului dificultăţi, nu numai în
ceea ce priveşte analiza şi formularea variantelor strategice, dar şi în folosirea, cu
eficienţă ridicată, a resurselor.
 Potenţialul uman al organizaţiei este reprezentat de totalitatea salariaţilor de care
organizaţia dispune pentru desfăşurarea activităţilor sale; de asemenea, poate cuprinde şi
alte persoane din afara organizaţiei, care, prin consiliul de administraţie, consultanţă sau
alte forme, îşi folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrări şi acţiuni, în interesul
respectivei organizaţii. Personalul organizaţiei constituie resursa principală, inclusă în
resursele strategice. Mai mult decât atât, și tipologia opţiunilor strategice este
condiţionată decisiv de numărul şi calitatea personalului organizaţiei.
 Potenţialul informaţional şi de cunoştinţe ale organizaţiei. Acesta cuprinde ansamblul
informaţiilor, know-how-ului, indiferent de natura lor – tehnică (brevete, proiecte etc.),
economică (referitoare la piaţă, preţuri, credite, impozite, taxe etc.), juridică (legile,
ordonanţele etc. care privesc firma), managerială (privind sistemul informaţional,
structura organizatorică, adoptarea deciziilor etc.) şi celelalte cunoştinţe - pe care le
posedă organizaţia. Conversia informaţiei într-o resursă majoră a creşterii economice, în
general, a determinat conturarea sa şi ca o resursă majoră a organizației, alături de
resursele umane, materiale şi financiare. Practic, fiecare componentă a strategiei, de la
obiective până la termenele de finalizare, este proiectată şi implementată în funcţie de
informaţiile şi cunoştinţele de care dispune organizaţia, iar potenţialul informaţional şi de
cunoştinţe al organizaţiei se manifestă, după caz, ca un dinamizator, respectiv diminuator
al obiectivelor previzionate, opţiunilor adoptate, resurselor alocate şi termenelor
prestabilite.
 Starea economică a organizaţiei influențează semnificativ elaborarea strategiei. Aceasta
este reflectată de rezultatele economice înregistrate comparativ cu resursele angajate. O
stare economică bună constituie fundamentul amplificării obiectivelor de realizat în
următorii ani, pe baza majorării resurselor alocate, a adoptării de opţiuni strategice, care
să genereze eficiență și eficacitate.
 Cultura organizaţională. Un management competent acordă o atenţie majoră identificării
trăsăturilor definitorii ale culturii organizaţiei şi valorificării lor printr-o strategie
adecvată. Importanţa şi implicaţiile culturii asupra strategiei se amplifică o dată cu
dimensiunea organizației. Tocmai de aceea se recurge frecvent la aportul specialiştilor
pentru cunoaşterea, luarea în considerare şi modelarea culturii organizaţionale, în
elaborarea şi implementarea strategiei.

Determinanții exogeni

 Determinantul economic cuprinde elementele de natură economică,exogenă,care

influenţează strategia: piaţa, sistemul bancar, bursa de valori, regimul taxelor şi
impozitelor ş.a. Determinantul economic are ponderea cea mai importantă asupra
strategiei, datorită faptului că include piaţa, iar ceilalți factori, precum pârghiile
economico-financiare, influențează mărimea și dinamica resurselor.
 Determinantul managerial cuprinde strategia naţională (dacă există), sistemul de
organizare a administraţiei de stat, politicile de dezvoltare regională şi locală (dacă
există), mecanismele de control centrale şi locale, stocul naţional şi internaţional de
cunoştinţe şi know-how managerial accesibile organizației, sfera de cuprindere şi
calitatea serviciilor oferite de organizaţiile de consultanţă şi pregătire managerială etc.
Aceste elemente influenţează strategia organizaţiei în ceea ce privește mărimea
obiectivelor, accesibilităţii resurselor externe, disponibilităţii de licenţe, concepţia şi
gradul de fundamentare a strategiei pe noutăţile manageriale etc. Mărimea impactului
 determinantului managerial asupra strategiei organizaţiei depinde, în principal, de
dimensiunea şi profilul organizației şi de gradul de centralizare/descentralizare a
managementului statal.
 Determinantul tehnic şi tehnologic, reflectat de: nivelul tehnic al utilajelor disponibile
pentru cumpărare, performanţele tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, capacitatea creativ-
inovativă a organizaţiilor tehnice specializate, calitatea cercetărilor ştiinţifice la care
organizația poate avea acces etc. Acest determinant are o componentă naţională şi una
internaţională, ultima tinzând să devină din ce în ce mai importantă. Elementele tehnice
contextuale, ce ţin de profilul organizaţiei, îşi pun amprenta, îndeosebi, asupra părţii
tehnico-materiale şi financiare a resurselor strategiei şi opţiunilor strategice.
 Determinantul socio-cultural. Conţinutul său principal este reprezentat de: structura
socială a proprietăţii, ştiinţa, învăţământul, ocrotirea societăţii, mentalitatea. Impactul
asupra strategiei are în vedere, în special, dimensiunea umană a resurselor, opţiunilor
strategice şi termenelor. Deşi dificil de cuantificat, această influenţă este substanţială, ea
reflectându-se direct în potenţialul şi funcţionalitatea organizațiilor şi, indirect, în
rezultatele obţinute.
 Determinantul ecologic, reflectat de factorii naturali ai mediului - resursele naturale, apa,
solul, vegetaţia, fauna, clima etc.- îşi manifestă influenţa asupra strategiei pe două
planuri. Prima şi cea mai importantă are în vedere faptul că o parte majoră a resurselor
strategiei, fără de care organizaţia nu poate funcţiona şi să se dezvolte, este tocmai de
natură ecologică. În consecinţă, aceasta condiţionează accesul la materii prime, energie,
apă etc. influenţa cea mai directă şi profundă în acest plan se manifestă în firmele din
industria extractivă, profilate pe extragerea resurselor naturale. O a doua influenţă majoră
se referă la restricţiile pe care le impune protejarea mediului ambiant. Din ce în ce mai
frecvent şi cu o intensitate sporită, optarea pentru anumite tehnologii sau echipamente
este restricţionată de respectarea anumitor baremuri ecologice.
 Determinantul politic. Componenţa sa foarte cuprinzătoare - politicile interne şi externe
ale statului respectiv în domeniul ştiinţific, educaţional sau militar, politica altor state,
politica organizaţiilor internaţionale, politica marilor instituţii economice internaţionale
etc. - se manifestă printr-un impact substanţial asupra activităţii oricărei firme, cât ar fi de
mică. În fapt, determinantul politic nu face decât să exprime, prin mijloacele sale
specifice, problemele majore ce se manifestă la nivelul determinanţilor precedenţi, prin
prisma opticii forţelor ce deţin puterea politică în stat. Fără să insistăm, punctăm numai
că elementele acestui determinant marchează toate componentele strategiei. Proprietarii
şi managerii unei organizaţii nu pot să facă abstracţie în prefigurarea viitorului acesteia –
fără consecinţe negative apreciabile, uneori ajungând până la faliment - de elementele
politicilor ce-şi manifestă raza de acţiune în spaţiul şi în domeniul de activitate aferent
respectivei organizații.
 Determinantul juridic. O primă remarcă, acesta este de acelaşi tip ca şi precedentul, în
sensul că reflectă în plan juridic problematica celorlalţi determinant prezentaţi.
 Determinantul juridic include acele legi, hotărâri, ordonanţe, ordine etc. emise de
Parlament, Guvern, prefecturi sau primării, ce reglementează activităţile organizației și
sunt obligatorii pentru aceasta. Cunoaşterea lor aprofundată şi într-o viziune evolutivă
permite factorilor decizionali din organizaţie, ca, prin strategia ce o elaborează şi prin
modul de implementare, să valorifice facilităţile oferite de reglementări şi să evite
penalităţile asociate nerespectării lor.

6. Managementul strategic. Abordare corelativă management strategic – planificare

strategică

Planificarea strategică va exista în continuare însă, date fiind schimbările spectaculoase și

complexe ale mediului ambiant, este necesară o ameliorare considerabilă a metodologiei de
realizare, în sensul de îmbogățire și de validare a realismului strategiei, prin aplicarea efectivă și
evaluarea eficienței acesteia. Ultimele două decenii ale secolului XX și începutul secolului XXI
au însemnat apariția și consolidarea managementului strategic. Acesta reprezintă procesul de
fundamentare, elaborare, implementare și evaluare a strategiei organizației, demers complex și
adesea dificil, dacă luăm în considerare multidimensionalitatea proiecției viitorului organizației
și varietatea informațiilor referitoare la organizației și mediul său intern și extern, ce urmează a fi
valorificate. În opinia profesorului universitar Ion Popa expresia “management strategic” şi-a
făcut intrarea oficială în vocabularul managementului în 1973 în cadrul “Primei Conferinţe
Internaţionale asupra Managementului Strategic”, iniţiată de teoreticianul american Igor Ansoff
la Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a ceea ce defineşte acest concept au existat şi există
încă numeroase discuţii, neputându-se ajunge la o unanimitate a părerilor. Unii autori nu au
renunţat la ceea ce se numea planificare strategică, concepută ca activitatea integrată în funcţia
de previziune a managementului. Alţii consideră că cele două concepte au aceeaşi semnificaţie.
Cei mai mulţi consideră însă că managementul strategic reprezintă o treaptă distinctă a
dezvoltării calitative a managementului, treaptă ce reflectă modificările actuale ale concepţiei
holistice privind relaţia mediu-organizaţie şi a influenţei acesteia asupra teoriei managementului.
Se mai consideră că diferenţa planificare strategică -management strategic apare în conţinut, mod
de operare şi implicaţii, ca trecere de la simplu la complex.

Managementul strategic reprezintă în mai multe privinţe o îmbogăţire a conceptului de

planificare strategică. Orice decizie, exceptându-le pe cele operaţionale, este evaluată prin prisma
consecinţelor strategice. Dacă în planificarea strategică, reflexia strategică implică doar mediul
înconjurător al organizaţiii, în cazul managementului strategic i se adaugă mediul intern –
organizaţie, cultură, putere. Managementul strategic reflectă imediat orice modificarea generată
de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategică care este
neadaptivă la această modificare. În plus, managementul strategic antrenează nu doar direcţia
generală sau partea superioară a ierarhiei (“top management”), ci şi persoanele de la nivelurile
inferioare şi operaţionale, responsabile de implementarea strategiilor. Procesul decizional este
relativ descentralizat şi diferă de planul de acţiune impus de planificarea într-o schemă rigidă de
sus în jos pe cale ierarhică (Popa, 2004).

Așadar, elementele comune ale planificării strategice și managementului strategic se referă la

fundamentarea și elaborarea strategiei, etape distincte ale mecanismului metodologic specific
fiecărui demers; în aceelași timp, managementul strategic se diferențiază de planificarea
strategică prin înserarea într-un model coerent și complex a secvențelor referitoare la realizarea
strategiei, respectiv aplicarea și evaluarea acesteia. Mai mult decât atât, trebuie evidențiat și
gradul superior de fundamentare a strategiei, prin valorificarea de informații referitoare la mediul
intern și extern (puncte forte, puncte slabe, cauze generatoare, oportunități și amenințări,
potențialul de viabilitate managerială, economică, comercială, tehnică și tehnologică etc. al
organizației).

În perioada de glorie a planificării strategice, au fost concepute și operaționalizate modele de

planificare strategică, al căror conținut iese din perimetrul delimitat de fundamentarea și
elaborarea strategiei, în sensul că sunt proiectate programe de acțiune ce vizează
operaționalizarea strategiei. De remarcat modelele Desremaux, Marchesnay, Cole ori Mintzberg,
aplicabile și organizațiilor românești, apropiate metodologic de managementul prin obiective,
conceput de Peter Drucker în anii ‘50 ai secolului trecut, ca important instrument managerial
(metodologia specifică de operaționalizare a managementului prin obiective este structurată în:
stabilirea obiectivelor, elaborarea elementelor-suport necesare realizării obiectivelor, respectiv
programe de acțiune, calendare de termene, instrucțiuni, bugete etc., coordonarea și urmărirea
realizării obiectivelor, evaluarea rezultatelor și motivarea personalului). De pildă, modelul
elaborat de A. Desremaux insistă pe patru momente principale ale demersului strategic:
elaborarea strategiei globale, elaborarea de strategii parțiale, programarea (elaborarea de
programe de acțiune necesare aplicării strategiilor globală și parțiale) și bugetizarea (Desremaux,
1998, p.290). Englezul G.A.Cole ia în considerare stakeholderii, scopurile fundamentale ale
firmei și cultura acesteia pentru (în) stabilirea obiectivelor strategice, după care urmează
evaluarea strategiilor, aplicarea planului strategic, stabilirea obiectivelor subdiviziunilor
organizatorice, elaborarea planurilor operaționale (pe funcțiuni), controlul rezultatelor și
revizuirea planurilor (Cole, 1992, p.247). În sfârșit, H.Mintzberg propune un model al cărui
element central îl reprezintă formarea strategiei, iar programarea strategică este situată la
ieşirea din “cutia neagră“. Ea începe cu strategiile formulate şi le operaţionalizează în decursul
etapelor de codificare, elaborare şi conversie (Mintzberg, 1996, p.113).
În concluzie, modelele de planificare strategică la care am făcut referire succintă prezintă niște
scenarii metodologice variate, adesea greoaie pentru cei care ar dori punerea lor în practică și cu
frecvente depășiri ale granițelor planificării strategice, specifice funcției de previziune a
proceselor de management. Cele patru exemple sunt edificatoare pentru concepțiile franceză și
anglo-saxonă în materie de planificare strategică, fără să ofere însă un îndreptar metodologic
simplificat, ușor de operaționalizat la nivelul unei organizații.
În ceea ce ne privește, lucrurile sunt clare: planificarea strategică presupune fundamentarea și
elaborarea strategiei. Fundamentarea, la rândul său, necesită precizarea unor coordonate
științifice (premise) și a unor surse informaționale obligatorii pentru ținuta științifică și realismul
strategiilor, globală și parțiale: strategia națională sau sectorială, studiul de piață, studiul de
diagnosticare și analiza SWOT, studiul ecologic. Elaborarea strategiei ”pleacă” de la misiunea
organizației, continuă cu stabilirea obiectivelor strategice, a opțiunilor strategice, cu
dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate în realizarea obiectivelor și precizarea
termenelor intermediare și finale și se finalizează cu evidențierea modalităților de obținere de
avantaj competitiv.

Rețineți

 Strategia organizației este rezultatul exercitării funcției de previziune. Este fundamentată

și elaborată de manageri, aprobată de proprietar (acționari) și aplicată de manageri și
executanți;
 Componentele strategice sunt: misiunea, obiectivele strategice, opțiunile strategice,
resursele, termenele, avantajul competitiv (concurențial);
 Tipologia strategiilor de organizație este complexă: sfera de cuprindere (cu strategii
globale și parțiale), dinamica obiectivelor (strategii de redresare, de consolidare și de
dezvoltarea), tipul obiectivelor și natura principalelor abordări (strategii inovaționale,
ofensive, manageriale, organizatorice, informaționale, de joint-venture, de specializare,
de diversificare, de restructurare ș.a.), natura viziunii, a obiectivelor și a modalităților
de realizare (strategii economice și administrativ-economice), gradul de implicare a
organizației în elaborarea strategiei (strategii integrate și independente);
 Strategia organizației are o multitudine de caracteristici, prin care se delimitează de
orice alt produs managerial;
 În elaborarea strategiei trebuie luate în considerare două categorii de variabile: interne
și externe;
 În categoria variabilelor interne (determinanți endogeni) se înscriu: proprietarul
organizației, managementul de nivel superior, dimensiunea organizației, complexitatea
acesteia, înzestrarea tehnică și tehnologică, dispersia teritorială, potențialul uman,
potențialul informațional și de cunoștințe, starea economică a organizației, cultura
organizațională;
 Variabilele externe (determinanții exogeni) se referă la: determinantul economic,
determinantul managerial, determinantul tehnic și tehnologic, determinantul socio-
cultural, determinantul politic, determinantul ecologic și determinantul juridic;
 Diferențele strategie – planificare strategică – management strategic sunt evidente.

Bibliografie
1. Nicolescu, O.,coord.gen. (2011) – Dicționar de management, Editura Prouniversitaria,
București
2. Nicolescu, O., Verboncu, I., (2008) – Fundamentele managementului organizației,
Editura Universitară, București
3. Verboncu, I. (2013) – Managementul strategic al organizațiilor publice, Editura Tritonic,
București
4. Mintzberg, H. (1996) – Grandeur et decadence de la planification strategique, Edition
Dunod, Paris
5. Cole, G.A. (1992) – Theory and Practice, D.P.Publications, Aldine Press, London
6. Desremaux, A. (1998) – Strategie, Edition Precis Dalloz, Paris
7. Porter, M. (1986) – L’avantage concurrentiel, Inter Edition Paris
8. Popa, I. (2004) – Management strategic, Editura Economică, București