MQ Licenta Comert 2009-2010

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI
FACULTATEA DE COMERŢ
Studii de licenţă
MANAGEMENTUL CALITĂŢII
(suport de curs)
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Roxana Sârbu,
Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Conf. univ. dr. Costel Stanciu,
Conf. univ. dr. Anca Atanase, Asist. univ. drd. Irina Maiorescu,
Asist. univ. drd. Mihaela Maftei
Bucureşti
2009/ 2010
Capitolul 1 - Concepte de bază referitoare la managementul calităţii
Capitolul 1
CONCEPTE DE BAZĂ REFERITOARE LA
MANAGEMENTUL CALITĂŢII
1. Orientări actuale privind definirea conceptului de calitate
2. Elemente de definire a managementului calităţii
3. Funcţiile managementului calităţii
4. Orientări actuale în managementul calităţii
5. Studiu de caz
1
Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr. Roxana Sârbu, prof. dr. Vasile Dinu, conf. dr. Costel Stanciu, conf. dr.
Anca Atanase, asist. drd. Irina Maiorescu, asist. drd. Mihaela Maftei, Academia de Studii Economice din
Bucureşti
1) Orientări actuale privind definirea conceptului de calitate

1.1. Elementele favorizante ale creşterii importanţei calităţii ca factor al compe-
titivităţii organizaţiilor
• cre şterea şi diversificarea ofertei

• mondializarea pieţelor, produselor
Intensificarea
• multiplicarea “uniunilor economice”
concurenţei
Uniunea Europeană(UE)
Asociaţia Europeană a Liberului Schimb (AELS)
Tratatul Nord-American de Comerţ Liber (NAFTA)
Forumul de Cooperare Economică Asia- Pacific (APEC)
Progresul tehnic (dezvoltarea mijloacelor de comunicaţie),

creşterea nivelului de cultură, determină evoluţia rapidă a
gusturilor, preferinţelor, diversificarea nevoilor (necesităţi
noi: de prestigiu, gustul frumosului etc.)
Creşterea
exigenţelor • cerinţe privind disponibilitatea, caracteristicile
clienţilor şi ale psihosenzoriale, sanogenetice, ecologice ale produselor
societăţii • organisme pentru protecţia consumatorului
• reglementări, standarde obligatorii referitoare la
protecţia consumatorului
• reglementări, standarde obligatorii referitoare la
protecţia mediului înconjurător
Revoluţionarea sistemelor de producţie (microelectronică,

informatică, sisteme flexibile de fabricaţie)
Creşterea
complexităţii • procese complexe
produselor • sisteme integrate de producţie cu ajutorul calculatorului
(Computer Integrated Manufacturing- CIM)
• subsistemul calităţii asistat de calculator (Computer
Aided Quality - CAQ)
2
Bucureşti
1.2. Orientări actuale privind definirea calităţii produselor
Conceptul general de “calitate”
• în filozofie: calitatea este “o categorie ce exprimă sinteza lucrurilor şi însuşirilor

esenţiale ale obiectelor, precum şi ale proceselor”
• în logică: prin calitate se înţelege un criteriu de ordin logic, după care judecăţile de
predicţie se împart în afirmative şi negative (judecăţile afirmative sunt acelea care
enunţă apartenenţa unei însuşiri la un obiect)
Definirea calităţii produselor

David A. Garwin, profesor la Harvard Business School
Orientarea • calitatea reprezintă o entitate atemporală, absolutul, fiind
spre percepută de fiecare individ în mod subiectiv (idealismul
perfecţiune lui Platon)
• calitatea nu poate fi măsurată
• calitatea reprezintă ansamblul caracteristicilor de calitate
Orientarea ale produsului
spre produs • calitatea pote fi măsurată exact
• calitatea este direct proporţională cu costurile
• calitatea este privită din perspectiva producătorului/
prestatorului
Orientarea • calitatea reprezintă “conformitatea cu cerinţele specificate”
(Crosby: “conformance to requirements” )
spre proces “Ascultaţi prima dată orchestra filarmonicii din Londra (Royal Philharmonic),
interpretându-l pe Beethoven, apoi ascultaţi aceea şi simfonie interpretată de o orchestră
oarecare. Ambele orchestre respectă specificaţiile. Nu fac nici o gre şeală. Dar fiţi atenţi la
deosebire!” (Deming, W., E., Out of the Crisis, MIT Center for Advancend Engineering
Study, Cambridge, 1986, pag. 41)
Orientarea • calitatea înseamnă performanţe la un nivel accentabil al
spre costuri preţului
• calitatea produsului reprezintă aptitudinea de a fi
corespunzătoare pentru utilizare
Orientarea Juran: ” fitness for use” (fiecare client are preferinţe individuale, care pot fi satisfăcute
spre utilizator prin caracteristici de calitate diferite ale produselor)
Haist şi Fromm: “calitatea produsului reprezintă corespondenţa cu cerinţele clientului,
cerinţe referitoare la funcţionalitate, preţ, termen de livrare, siguranţă, fiabilitate, compati-
bilitate cu mediul, service, costuri în utilizare, consultanţă etc”
3
Bucureşti
1.3. Cadrul conceptual al calităţii produselor şi serviciilor definit de

standardele ISO 9000
calitatea reprezintă măsura în care un ansamblu de

SR EN ISO 9000:2006 caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele
Sisteme de Notă:
management al • termenului de "calitate" i se pot asocia adjective cum ar
calităţii. Principii de fi "slabă", "bună" sau "excelentă"
• termenul de "intrinsec", în opoziţie cu cel de "atribuit",
bază şi vocabular
semnifică ceva ce există ca o caracteristică permanentă
• calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de

caracteristici
• calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţie cu cerinţele
• calitatea este o variabilă continuă şi nu discretă
• cerinţele pieţei (ale clientului extern)

• cerinţe contractuale
• cerinţele interne ale organizaţiei
• cerinţele societăţii (obligaţii ce decurg din legi, regulamente,
reguli, coduri etc., şi ele vizează, în principal, protecţia
vieţii, sănătăţii persoanelor şi a mediului înconjurător,
Cerinţă valorificarea corespunzătoare a resurselor naturale,
conservarea energiei)
expresie a unei nevoi Notă:
sau a unei aşteptări • termenul de "implicit" semnifică, de regulă, faptul că, în
declarate, de regulă practica curentă, organizaţia, clienţii săi şi celelalte părţi
implicită sau interesate consideră nevoia sau aşteptarea respectivă ca fiind
obligatorie implicită
• cerinţele se pot referi la un produs sau la managementul
calităţii organizaţiei
• o cerinţă specificată este o cerinţă prevăzută într-un
document (standard, specificaţie, procedură etc.)
4
Bucureşti
• caracteristică poate fi intrinsecă sau atribuită

• caracteristică poate fi calitativă sau cantitativă
Caracteristică • există diferite tipuri de caracteristici (psihosenzoriale, fizice,
funcţionale, ergonomice, comportamentale, temporale)
trăsătură distinctivă
Caracteristică a • termenul de caracteristică "intrinsecă" are semnificaţia că

calităţii acea caracteristică este proprie unei entităţi, mai ales ca o
caracteristică permanentă
caracteristică • o caracteristică atribuită unui produs, proces sau
intrinsecă a unui
produs, proces sau unui sistem nu reprezintă o caracteristică a calităţii
sistem referitoare produsului, procesului sau sistemului respectiv)
la o cerinţă
• capacitatea unei organizaţii, a unui sistem sau a unui

Capabilitate proces de a realiza un produs care va indeplini cerinţele
referitoare la acel produs
Conformitate/
Neconformitate îndeplinirea/ neîndeplinirea unei cerinţe
Defect neîndeplinirea unei cerinţe referitoare la o utilizate

intentionată sau specificată
Răspundere juridică pentru produs ( “product liability”)
obligaţia ce revine producătorului sau unei alte părţi de a despăgubi pentru

pierderile datorate unor daune corporale, materiale etc., cauzate de un produs
Securitate starea în care riscul unor daune corporale sau materiale este
(“safety”) limitat la un nivel acceptabil
5
Bucureşti
• hardware (componente, subansamble etc.)

• software ( programe, proceduri, informaţii etc.)
Produs • materiale procesate (“processed materials”)
• servicii (bancare, de asigurare, transport etc.)
rezultat al unui proces
(putând fi material sau Notă:
imaterial, ori o combinaţie a • încadrarea în una din cele patru categorii se realizează
acestora) în funcţie de elementul dominant
• asigurarea calităţii se referă în principal la produsele
intenţionate
Notă: prestarea unui serviciu poate implica, de exemplu:

Serviciu • o activitate desfăşurată asupra unui produs material
furnizat de client
rezultatul cel puţin al unei • o activitate desfăşurată asupra unui produs imaterial
activităţi care trebuie furnizat de client
realizate la interfaţa • livrarea unui produs imaterial
furni-zor client
(fiind, în general, imaterial)
• crearea unei anumite ambianţe pentru client
• calitatea rezultând din definirea cerinţelor

referitoare la produs
Ipostazele (faţetele) • calitatea concepţiei produsului
calităţii • calitatea conformităţii produsului cu concepţia
sa
• calitatea rezultând din susţinerea produsului pe
durata întregului său ciclu de viaţă
6
Bucureşti
2) Elemente de definire a managementului calităţii

2.1. Evoluţia modalităţilor de asigurare a calităţii
Asigurarea calităţii prin control (până în anii ‘50)

• Orientare spre produs
• Control final (post-proces)
• Conformitatea cu specificaţiile
Asigurarea calităţii prin metode statistice (anii ‘50)

• Orientare spre proces
• Utilizarea metodelor statistice
• Prioritate acordată domeniului tehnic
Asigurarea calităţii prin motivarea personalului (anii ‘60)

• Orientare spre lucrător
• Programe “zero defecte” (SUA)
• Cercurile calităţii ( Japonia)
• Grupe pentru rezolvarea problemelor (Europa)
Concepte integratoare de asigurare a calităţii (anii ‘70-90)

• Orientare spre client
• Angajarea conducerii
• Toate compartimentele întreprinderii
• Antrenarea întregului personal
• ¥ntreaga traiectorie a produsului
Total Quality Control (TQC)

Company Wide Quality Control ( CWQC)
Total Quality Management (TQM), Total Quality (TQ)
7
Bucureşti
2.2. Principalii precursori ai managementului calităţii
W. Edward Deming
• calitatea reprezintă gradul previzionat al uniformităţii în procesele de ieşire
• problemele referitoare la calitate se datorează în principal sistemului şi nu lucrătorilor
• utilizarea metodelor statistice
• responsabilitatea pentru asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii revine conducerii
Programul în 14 puncte referitor la îmbunătăţirea calităţii şi a productivităţii

1. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, pe baza unui
plan
2. Adoptaţi o nouă filozofie, renunţând la “nivelul acceptabil” al calităţii
3. Renunţati la controlul integral al produselor, introducând metode de control statistic
4. Solicitaţi dovezi, din partea furnizorului, privind evidenţa statistică a calităţii
5. Descoperiţi problemele. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de
îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor
6. Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din întreprindere
7. Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru desfă şurarea
corespunzătoare a activităţilor
8. Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să- şi poată
prezenta punctul de vedere în mod deschis
9. Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii. Formaţi echipe
intercompartimentale, pentru identificarea problemelor şi prevenirea apariţiei lor în
procesele ulterioare
10. Eliminaţi afi şele, sloganurile specifice muncii forţate. înainte de a urmări cre şterea
productivităţii, asiguraţi-vă că aceasta nu este în defavoarea calităţii pe care trebuie s-o
îmbunătăţiţi continuu
11. Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel incât să nu devină un obstacol în calea
productivităţii sau a calităţii
12. Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor.
13. Introduceţi un program riguros de instruire a personalului, în relaţie cu evoluţia
procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în toate compartimentele întreprinderii
14. Creaţi o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf, care să asigure
îndeplinirea celor 13 puncte
8
Bucureşti
JOSEPH M. JURAN
• calitatea înseamnă “ corespunzător pentru utilizare” (fitness for use )
• “trilogia calităţii“ (quality trilogy )
-planificarea calităţii (quality planing )
-ţinerea sub control a calităţii (quality control )
-îmbunătăţirea calităţii (quality improvement )
• “spirala calităţii”
• rolul esenţial în asigurarea calităţii revine conducerii de vârf a organizaţiei
• toate compartimentele organizaţiei sunt răspunzătoare pentru calitate
• instruirea şi motivarea personalului pentru îmbunătăţirea calităţii
Etapele îmbunătăţirii continue a calităţii:

1. Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii
2. Identificaţi “proiectele vitale” (utilizând diagrama Pareto)
3. Asiguraţi un progres în cunoa şterea problemelor
4. Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor
5. Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi descoperiţi
posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări
6. Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate
7. Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii, care să
nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue
Planificarea calităţii Ţinerea sub control a calităţii (în producţie)
Costurile datorate calităţii necorespunzătoare

(% în costurile de producţie)
40-
Defecte sporadice Domeniul iniţal de
variaţie al calităţii
20-
Noul domeniul
de variaţie al
Pierderi cronice calităţii
0- (posibilităţi de îmbunătăţirea
îmbunătăţire) calităţii
Lecţii învăţate
Trilogia calităţii (Sursa: Juran, J., M., op.cit. pag.21).
9
Bucureşti
Armand V. Feigenbaum
• calitatea reprezintă ceea ce dore şte clientul, în condiţiile asigurării unui raport optim
între costurile de prevenire şi costurile datorate defectărilor
• “ciclul industrial”
• rolul esenţial în asigurarea calităţii revine conducerii de vârf a întreprinderii
• toate compartimentele din întreprindere sunt răspunzătoare pentru calitate
• implicarea fiecărui lucrător în asigurarea calităţii
• reducerea continuă a costurilor referitoare la calitate
TOTAL QUALITY CONTROL ( TQC )
• “un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele

întreprinderii ( marketing, engineering, producţie şi service ) privind
realizarea , menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii, în scopul satisfacerii totale a
clientului, în condiţii de eficienţă” (Feigenbaum, A.,V., Total Quality Control, Mc.
Graw-Hill, New York, 1961 )
Total Quality Control

Tinerea sub con- Tinerea sub con- Tinerea sub con- Studii privind
trol a proiectului trol a trol a procesele speciale
nou materialelor produsului
Preproducţie: Produse şi procese:

Evaluarea calităţii Evaluarea şi ţinerea sub
control a calităţii
Planificarea cali-
tăţii produselor şi
proceselor
Studii speciale
Planificarea cali- referitoare la
tăţii materialelor calitate
Evaluare şi
control
( Feedback informaţional referitor la calitate )

( Echipament informatic în domeniul calităţii calitate )
( Instruire, orientare şi dezvoltarea resurselor umane )
( Servicii post-producţie pentru cumpărători )
( Managementul activităţilor referitoare la calitate )
Subsistemele Total Quality Control -TQC (Sursa: Feigenbaum, A., V., op.cit. pag.95).
10
Bucureşti
Philip B. Crosby
• calitatea înseamnă “conformitatea cu cerinţele” (conformance to requirements )

• conceptul “zero defecte” (totul trebuie bine făcut de prima dată şi de fiecare dată)
• dezvoltarea unei “culturi” a organizaţiei în domeniul calitătii
Principiile de bază în realizarea calităţii:
• asigurarea conformităţii cu cerinţele

• asigurarea calităţii prin prevenire
• promovarea conceptului “zero defecte”
• măsura calităţii o reprezintă costurile datorate
nesatisfacerii cerinţelor (“quality is free” )
Programul în 14 puncte
1. implicarea conducerii
2. grupe de control a calităţii
3. măsurarea calităţii
4. costurile referitoare la calitate
5. cuno ştinţe în domeniul calităţii
6. acţiuni corective
7. plan “zero defecte”
8. instruirea lucrătorilor
9. ziua calităţii
10. definirea obiectivelor
11. stabilirea cauzelor defectelor
12. recunoa şterea meritelor
13. grupe de experţi
14. a începe mereu cu începutul
11
Bucureşti
Kaoru Ishikawa
• calitatea înseamnă satisfacerea cerinţelor clienţilor şi este măsurabilă

• calitatea este mai importantă decât obţinerea unui profit imediat
• internalizarea relaţiei client-furnizor (“next process is your customer” )
• promovarea unui management participativ
• colaborare permanentă între compartimentele întreprinderii
• implementarea cercurilor calităţii ( “quality circles” )
• utilizarea metodelor statistice (permit rezolvarea a circa 95% din problemele referitoare
la calitate )
Company Wide Quality Control ( CWQC )

• asigurarea calităţii
• ţinerea sub control a calităţii
• ţinerea sub control a costurilor, cantităţilor şi termenelor de livrare
Ţinerea sub control a tuturor

activităţilor ( PDCA)
Ţinerea sub control a calităţii
Asigurarea calităţii
Ţinerea sub control a
dezvoltării noilor produse
Cercurile calităţii
Componentele de bază ale Company Wide Quality Control- WQC

(Sursa: Ishikawa,K., op.cit. pag. 93).
12
Bucureşti
2.3 Definirea managementului calităţii

Managementul calităţii reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate
pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate ale unei organizaţii
Managementul calităţii reprezintă ansamblul

activităţilor funcţiei generale de management care
determină:
• politica în domeniul calităţii
• obiectivele şi responsabilităţile
SR ISO 8402: 1995 şi le implementează în cadrul
“ Managementul calităţii • sistemului calităţii
şi asigurarea calităţii - prin mijloace cum ar fi:
Vocabular “ • planificarea calităţii
• îmbunătăţirea calităţii
Activităţi coordonate prin care se orientează şi se ţine
sub control o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea.
Notă: Orientarea şi ţinerea sub control a unei
SR EN ISO 9000:2006 organizaţii implică, în general:
"Sisteme de management • stabilirea politicii referitoare la calitate
al calităţii. Principii • stabilirea obiectivelor calităţii
fundamentale şi • planificarea calităţii
vocabular" • ţinerea sub control a calităţii
• managementul calităţii este parte integrantă a managementului organizaţiei

• rolul de coordonare revine conducerii de varf
• participarea întregului personal
Sistemul de management al calităţii

• sistem de management prin care se orientează şi se ţine sub control o
organizaţie în ceea ce priveşte calitatea
13
Bucureşti
3) Funcţiile managementului calităţii

• planificarea calităţii
• organizarea activităţilor referitoare la calitate
• coordonarea activităţilor referitoare la calitate
• antrenarea personalului pentru realizarea calităţii
Planificarea calităţii reprezintă ansamblul activitătilor prin intermediul cărora se

determină principalele obiective ale organizaţiei în domeniul calităţii, precum şi
resursele necesare pentru realizarea lor
planificare strategică/ planificare operaţională
SR ISO 8402: 1995 activităţile prin care se stabilesc obiectivele şi cerinţele

Managementul calităţii referitoare la calitate, precum şi cerinţele privind
şi asigurarea calităţii- implementarea elementelor sistemului calităţii
Vocabular
SR EN ISO 9000:2006 parte a managementului calităţii axată pe stabilirea

Sisteme de management obiectivelor calităţii şi care specifică procesele
al calităţii. Principii de operaţionale şi resursele aferente pentru realizarea
bază şi vocabular obiectivelor calităţii
Organizarea activităţilor referitoare la calitate reprezintă ansamblul proceselor prin

care aceste activităţi sunt determinate, grupate într-o structură logică şi repartizate pe
entităţile organizatorice stabilite
Coordonarea activitătilor referitoare la calitate reprezintă ansamblul proce-selor

prin care se armonizează deciziile şi acţiunile organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în
scopul realizării obiectivelor calităţii
Antrenarea personalului pentru realizarea calităţii reprezintă totalitatea proceselor

prin care personalul organizaţiei este atras şi determinat să participe la realizarea
obiectivelor referitoare la calitate, luînd în considerare factorii motivaţionali
14
Bucureşti
Ţinerea sub control a calităţii reprezintă ansamblul activităţilor de supraveghere a

desfăşurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare din
etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele şi standardele prestabilite, în
scopul eliminării deficienţelor şi prevenirii apariţiei lor în procesele ulterioare
SR ISO 8402 : 1995 implică tehnici şi activităţi cu caracter operaţional, care au

“Managementul calităţii ca scop atât monitorarea proceselor, cât şi eliminarea
şi asigurarea calităţii- cauzelor performanţelor necorespunzătoare, în toate etapele
Vocabular “ cercului calităţii, în vederea obţinerii unei eficienţe
corespunzătoare
SR EN ISO 9000:2006
Sisteme de mana- parte a managementului calităţii axată pe îndeplinirea
gement al calităţii. cerinţelor referitoare la calitate
Principii de bază şi
vocabular
• inspecţia calităţii (“quality inspection”, “controle”)

• supravegherea calităţii (“quality surveillance” )
• auditul calităţii (quality audit” )
• analiza efectuată de conducere(“management review”)
• evaluarea eficienţei sistemului calitătii
Asigurarea calităţii reprezintă ansamblul activitătilor preventive, prin care se ur

măreşte, în mod sistematic, să se asigure eficacitatea activităţilor de planificare,
organizare, coordonare, antrenare şiţinere sub control, în scopul de a garanta obţinerea
rezultatelor la nivelul calitativ dorit
ansamblul activităţilor prestabilite şi sistematice,

SR ISO 8402 : 1995 desfăşurate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate atât
“Managementul calităţii cât este necesar, pentru a da încredere corespunzătoare că o
şi asigurarea calităţii- entitate va satisface cerinţele referitoare la calitate
Vocabular “ • asigurarea internă a calităţii
• asigurarea externă a calităţii
SR EN ISO 9000:2006
Sisteme de parte a managementului calităţii axată pe furnizarea
management al încrederii că cerinţele referitoare la calitate vor fi
calităţii. Principii de îndeplinite
bază şi vocabular
15
Bucureşti
Imbunătăţirea calităţii reprezintă activitătile desfăşurate în fiecare din etapele

traiectoriei produsului, în vederea îmbunătăţirii performanţelor tuturor proceselor şi
rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai bună a cerinţelor
clienţilor, în condiţii de eficienţă
acţiunile întreprinse în întreaga organizaţie în vederea creş-

SR ISO 8402 : 1995 terii eficacităţii şi eficienţei activităţilor şi proceselor, în
“Managementul calităţii şi scopul de a obţine avantaje sporite, atât pentru organizaţie,
asigurarea calitătii- cât şi pentru clienţii săi
Vocabular”
parte a managementului calităţii axată pe creşterea
SR EN ISO 9000:2006 abilităţii organizaţiei de a satisface cerinţele referitoare la
Sisteme de management al calitate
calităţii. Principii de bază Notă: cerinţele se pot referi la:
şi vocabular • eficacitate
• eficienţă
• trasabilitate
măsura în care sunt realizare activităţile planificate şi sunt

Eficacitate obţinute rezultatele prevăzute
Eficienţă relaţia dintre rezultatele obţinute şi resursele utilizate
abilitatea de a regăsi istoricul, aplicarea sau localizarea a
ceea ce este luat în considerare
Notă: în cazul unui produs, trasabilitatea se poate referi la:
Trasabilitate • originea materialelor utilizate şi a componentelor
produsului
• istoricul realizării produsului
• distribuţia şi localizarea produsului după livrare
Îmbunătăţire continuă activităţi desfăşurate în mod sistematic pentru a creşte

abilitatea organizaţiei de a satisface cerinţele
Procesul de stabilire a obiectivelor şi de identificare a opotunităţilor de îmbunătătire este
un proces continuu, care se bazează pe constatările şi concluziile auditurilor, analiza
datelor, analizele efectuate de conducere şi pe alte mijloace şi care conduce, în general,
la acţiuni corective sau preventive
16
Bucureşti
4) Orientări actuale în managementul calităţii
Orientarea tehno- managerială
• responsabilitatea pentru calitate revine, în

principal, managerilor
• este importantă îmbunătăţirea proceselor
• “programul în 14 puncte” a lui Deming
Orientare sistematică Orientare sistemistă
• accentul pe analiza riguroasă şi • accentul pe schimbarea viziunii la

îmbu-nătăţirea progresivă a nivelul conducerii şi a tuturor
proceselor de proiectare şi realizare lucrătorilor
a produselor • utilizarea eficientă a instrumentelor
• managerul are un rol mai puţin de analiză depinde de manager
impor-tant
Orientarea raţionalist- responsabilizantă
• accentul pe responsabilitatea individuală a

lucrătorilor, pe con ştientizarea lor
• promovarea principiului “ zero defecte”
• integrarea viziunii raţionaliste în
comportamentul individului
Total Quality Management (TQM)
17
Bucureşti
Capitolul 2
COORDONATELE POLITICII CALITĂŢII
1. Definirea politicii referitoare la calitate şi relaţia

acesteia cu politica generală a organizaţiei
2. Conţinutul şi forma de prezentare a politicii

referitoare la calitate
3. Principiile de bază şi obiectivele referitoare la calitate
4. Definirea strategiei îmbunătăţirii continue
5. Metode şi tehnici specifice strategiei îmbunătăţirii

continue
6. Studii de caz
Capitolul 2 - Coordonatele politicii calităţii
1) Definirea politicii referitoare la calitate şi relaţia acesteia cu

politica generală a organizaţiei
Politica generală a organizaţiei
Politici sectoriale
"funcţionale" "transfuncţionale"
politica financiară politica comercială politica referitoare politica
la costuri referitoare la
calitate
Joseph M. Juran
Polica referitoare la • un rol conducător în exclusivitate

calitate trebuie să • un rol conducător împărţit cu alte organizaţii
definească poziţia pe • să se situeze la acelaşi nivel de calitate cu concurenţii
care organizaţia • să se preocupe numai de realizarea unei calităţi
doreşte s-o deţină pe corespunzătoare
piaţă prin calitate
• teoria capabilităţii: atenţia este concentrată asupra

desfăşurării corespunzătoare a procesului de
producţie/ de prestare a serviciului
• teoria competitivităţii: se pune accentul pe atragerea
Teorii pe baza cărora clienţilor, astfel încât aceştia să rămână fideli
poate fi formulată organizaţiei
politica întreprinderii • teoria utilizării: se acordă importanţă diversificării
în domeniul calităţii produselor şi serviciilor, pentru satisfacerea cerinţelor
diferite ale clienţilor
• teoria performanţei maxime: organizaţia urmăreşte să
devină lider prin calitatea produselor şi serviciilor pe
care le oferă
2
Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr. Roxana Sârbu, prof. dr. Vasile Dinu, conf. dr. Costel Stanciu,
conf. dr. Anca Atanase, asist. drd. Irina Maiorescu, asist. drd. Mihaela Maftei, Academia de Studii
Economice din Bucureşti
SR ISO 8402:1995 Politica referitoare la calitate reprezintă direcţia şi

Managementul calităţii şi intenţiile generale ale unei întreprinderi în ceea ce
asigurarea calităţii - priveşte calitatea, exprimate oficial de conducerea de
Vocabular vârf a acesteia
SR EN ISO 9000:2006
Sisteme de manage- Politica referitoare la calitate reprezintă intenţiile şi
ment al calităţii. orientările generale ale unei organizaţii în ceea ce
Principii de bază şi priveşte calitatea, exprimate oficial de către conducerea
vocabular de vârf a acesteia
• politica în domeniul calităţii trebuie corelată cu politica generală a organizaţiei,

definind cadrul necesar pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate
• principiile managementului calităţii, prezentate de standardul ISO 9000, pot servi
ca bază pentru definirea politicii referitoare la calitate
Conducerea de vârf trebuie să definească politica

referitoare la calitate şi să se asigure că aceasta:
• este adecvată scopului organizaţiei
• include un angajament privind satisfacerea cerinţelor
Cerinţele SR EN
şi îmbunătăţirea continuă a eficacităţii sistemului de
ISO 9001:2008 mamagement al calităţii
referitoare la • asigură un cadru pentru stabilirea şi analiza
politica în domeniul obiectivelor referitoare la calitate
calităţii • este comunicată şi înţeleasă în cadrul organizaţiei
• este analizată, pentru a se asigura actualizarea sa
permanentă
• gradul de satisfacere al clienţilor pe care organizaţia
SR EN ISO 9004:2000 doreşte să-l atingă
recomandă ca în • îmbunătăţirile necesare pentru asigurarea succesului
elaborarea politicii organizaţiei în afaceri
calităţii conducerea • necesitatea dezvoltării resurselor umane ale
organizaţiei să ia în organizaţiei
considerare: • aşteptările altor părţi interesate
3
2)Conţinutul şi forma de prezentare a politicii referitoare la

calitate
Politica organizaţiei referitoare la calitate are forma unui document

sintetic, cuprinzând:
• politica principală, exprimată printr-o frază implicită
• subpolitici exprimate prin fraze explicite
• principiile de bază în domeniul calităţii
Politica firmei XEROX referitoare la calitate
politica principală Calitatea este elementul fundamental în afaceri
1) să oferim clienţilor (interni şi externi) produse noi,

care să satisfacă cerinţele lor
subpolitici 2) îmbunătăţirea calităţii este o sarcină pentru fiecare
angajat
În acest scop, vor fi promovate următoarele principii de

bază:
• prin calitate, XEROX dreşte să devină lider
• se iau în considerare cerinţele explicite şi implicite ale
clienţilor
principii de bază • produsele şi serviciile oferite vin în întâmpinarea
cerinţelor
• implicarea angajaţilor în îmbunătăţirea calităţii
• lucrul fără erori este calea cea mai ieftină de
îmbunătăţire a calităţii
4
3) Principiile de bază şi obiectivele referitoare la calitate

3.1. Principiile de bază ale managementului calităţii (definite de
standardul SR EN ISO 9000:2006)
• organizaţia depinde de clienţii săi şi din acest motiv

orientare către client trebuie identificate cerinţele prezente şi viitoare ale
clienţilor, asigurăndu-se satisfacerea lor integrală
• conducerea asigură definirea unitară a scopului
leadership organizaţiei şi mediul în care oamenii se pot implica
total pentru realizarea obiectivelor acesteia
• lucrătorii de la toate nivelurile reprezintă elementul
implicarea central al unei organizaţii şi implicarea lor totală
personalului permite ca abilităţile lor să fie valorificate pentru
maximizarea rezultatelor organizaţiei
• un rezultat dorit este obţinut mai eficient atunci când
abordare procesuală resursele şi activităţile corespunzătoare sunt abordate
ca un proces
• identificarea, înţelegerea şi conducerea sistemului de
abordare sistemică la procese intercorelate pentru un anumit obiectiv,
nivelul conducerii contribuie la asigurarea eficienţei şi eficacităţii
organizaţiei
• organizaţia trebuie să urmărească îmbunătăţirea
continuă a tuturor proceselor sale, începând cu studiile
îmbunătăţire de marketing pentru identificarea cerinţelor şi până în
continuă etapa utilizării; procesul îmbunătăţirii continue trebuie
abordat prin prisma ciclului PEVA
• deciziile trebuie să se bazeze pe analiza datelor şi
abordare pe baza de informaţiilor; se recomandă ca înainte de a fi utilizate
fapte în luarea pentru rezolvarea problemelor şi luarea unor decizii,
deciziilor datele să fie verificate riguros
relaţii reciproc • asemenea relaţii au un impact favorabil asupra
avantajoase cu capacităţii organizaţiei şi a furnizorilor săi de a a obţine
furnizorii rezultatele aşteptate.
5
3.2. Cerinţe şi recomandări privind definirea obiectivelor referitoare

la calitate
Conducerea de vârf a organizaţiei trebuie sa se asigure

că obiectivele referitoare la calitate sunt stabilite
pentru fiecare entitate funcţională şi la fiecare nivel al
Cerinţele SR EN organizaţiei, astfel încât:
ISO 9001:2008 • să fie în concordanţă cu politica referitoare la
obiectivele calităţii • să fie măsurabile
• să includă cele necesare pentru satisfacerea
cerinţelor referitoare la produs
• nu trebuie să reprezinte o constrângere, sau o

piedică în realizarea obiectivelor fundamentale ale
organizaţiei; dimpotrivă, ele trebuie astfel
formulate încât să contribuie la realizarea acestor
obiective
• trebuie să fie formulate clar, pentru a fi înţelese de

lucrătorii organizaţiei, dar şi de clienţii acesteia;
Recomandări fiecare lucrător trebuie să înţeleagă rolul său în
privind realizarea obiectivelor referitoare la calitate şi să
cunoască contribuţia muncii sale la succesul
elaborarea
organizaţiei în ansamblu
obiectivelor
referitoare la calitate • trebuie să fie realiste, astfel încât să existe
posibilitatea îndeplinirii lor, ţinând seama de
resursele umane, materiale şi financiare disponibile
• trebuie stabilite responsabilităţi şi termene precise

pentru realizarea lor
• trebuie să fie astfel formulate încât să existe

posibilitatea evaluării (măsurării) lor
6
3.3. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare la

calitate
a)MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

(management by objectives)
un sistem de management bazat pe:

• determinarea riguroasă a obiectivelor, până la nivelul executanţilor,
care participă nemijlocit la stabilirea lor şi
• corelarea strânsă a recompenselor, cu nivelul realizării obiectivelor
prestabilite
• conducătorul organizaţiei stabileşte împreună cu lucrătorii obiectivele

• conducătorul organizaţiei şi lucrătorii stabilesc împreună şi măsurile
necesare pentru realizarea obiectivelor, luând în discuţie soluţii
alternative
Caracteristici
• orientare spre rezultate (exprimate, adesea, în termeni financiari )

• motivarea economică a lucrătorilor în realizarea obiectivelor (prin
sistemul de recompense/sancţiuni stabilit)
• responsabilitatea revine individului
• participarea pesonalului la stabilirea obiectivelor pe verticală
b) MANAGEMENTUL OBIECTIVELOR (metoda Hoshin Kanri)
spre deosebire de metoda managementului prin obiective, concepută în

SUA, metoda Hoshin Kanri, are semnificaţia de management al
obiectivelor (“management of objectives”), sau de management al
politicii ("policy management ")
7
HOSHIN = direcţie; KANRI = management
Caracteristici
• orientare strategică spre proces şi spre rezultate;

• implicarea personalului, prin aplicarea principiului “catch-ball” şi
printr-o abordare intercompartimentală
• responsabilitatea în definirea şi realizarea obiectivelor revine echipei
• intercorelarea obiectivelor referitoare la calitate cu cerinţele clienţilor
Avantaje
• obiectivele sunt stabilite în mod sistematic şi structurate într-un plan

Hoshin
• realizarea obiectivelor este asigurată prin implicarea fiecărui nivel
ierarhic
• se acordă prioritate relevanţei obiectivelor pentru întreaga organizaţie
• sunt luate în considerare rezultatele obţinute în perioada anterioară,
ceea ce permite efectuarea corecturilor necesare în procesul elaborării
obiectivelor
• apelându-se la echipe intercompartimentale, în stabilirea obiectivelor şi
a planurilor de acţiune, există posibilitatea de a lua în considerare
cerinţele diferiţilor participanţi la procesele organizaţiei
"toată lumea este condusă şi se deplasează în aceaşi direcţie"
8
Misiunea întreprinde rii

Politica întreprinderii
(obiective şi planuri de
Luarea în considerare a acţiune)
rezultatelor perioadei
anterioare
catch-ball
Misiunea corespunzătoare
domeniului de activitate al
întreprinderii
Politica corespunyătoare
domeniului de activitate
Luarea în considerare a (obiective şi planuri de
rezultatelor perioadei acţiune)
anterioare
catch-ball
Misiunea compartimentului
Luarea în considerare a Politica compartimentului

(obiective şi planuri de
rezultatelor perioadei
anterioare acţiune)
Procesul aplicării metodei “manage mntul obiectivelor” (Hoshin Planning) Sursa:

Zink, K., J., op. cit. pag. 291
7
9
c) Metoda "Goal Deployment"
permite, pe de o parte, luarea în considerare a cerinţelor clientului

referitoare la calitate, şi pe de altă parte, intercorelarea obiectivelor
generale ale organizaţiei, cu cele corespunzătoare diferitelor niveluri
ierarhice, printr-un proces interactiv "top-down" şi"bottom-up"
"GOAL DEPLOYEMENT" = desfăşurarea obiectivelor
Obiectivele luate în considerare
• funcţionale (de exemplu, obiectivele referitoare la asigurarea calităţii

proceselor de producţie)
• transfoncţionale (de exemplu, obiectivele referitoare la îmbunătăţirea
calităţii, costurile referitoare la calitate)
Caracteristici
• orientare strategică spre produs şi spre rezultate

• responsabilitatea revine echipelor funcţionale şi transfuncţionale
• implicarea personalului, prin aplicarea principiului "catch-ball" (se
acordă aceaşi importanţă participării pe verticală sau pe orizontală)
• obiectivele organizaţiei şi cerinţele clienţilor au aceaşi importanţă
Aplicarea cu succes a metodei este condiţionată de:

• promovarea unui stil de management participativ
• abordarea transfuncţională a satisfacerii cerinţelor clienţilor
• ţinerea sub control a tuturor proceselor organizaţiei
10
Obiectivele Strategiile Evaluarea interactivă a

generale ale întreprinderii compatibilităţii dintre
întreprinderii obiective şi strategii
Obiectivele Strategiile
nivelului 1 nivelului 1
Obiectivele
nivelului 2
Procesul interactiv vertical de stabilire a obiectivelor referitoare la calitate
Sursa: Yink, J., K., op. cit., pag. 293
11
4) Definirea strategiei îmbunătăţirii continue

(strategia Kaizen)
Strategia îmbunătăţirii continue, considerată o strategie integratoare, transfunc-

ţională a întreprinderii, are în vedere îmbunătăţirea treptată, continuă, a calităţii
produselor şi serviciilor, ca şi a productivităţii şi competitivităţii, cu participarea
întregului personal.
Masaaki Imai
• Preşedintele Corporaţiei Cambridge, cu sediul în Tokio
• Preşedintele Institutului European Kaiyen
• Autorul lucrării "Kaizen, the key to Japan's Competitive Success" (1986)
• Preşedintele centrului japonez al productivităţii de la Washington
Conceptul Kaizen = cel mai important concept al managementului japonez
KAI = schimbare ZEN = pentru mai bine

KAIZEN = îmbunătăţire continuă
Kaizen reprezintă un concept “umbrelă”, care reuneşte cea mai mare parte a
conceptelor şi practicilor tipic japoneze
Punctul central al strategiei Kaizen îl reprezintă Company Wide Quality Control

(varianta japoneză a managemntului total al calităţii )
• orientare spre client ("market in")

• internalizarea relaţiei client furnizor ("the next process
is your customer")
Principii de bază • calitatea pe primul plan ("quality first")
• argumentarea cu date ("speak with data")
• ţinerea sub control a variabilităţii şi prevenirea
repetării ("key quality checkpoints")
12
KAIZEN
• orientare spre client • Kanban

• CWQC • îmbunătăţirea calităţii
• mecanizare • Just-in-time
• cercurile calităţii • zero defecte
• sistemul de sugestii • grupe mici de lucru
• automatizare • relaţii de
management
• disciplina muncii participativ
• mentenanţa • creşterea
productivă totală productivităţii
• dezvoltarea de noi
produse
Concepte şi tehnici pe care se bazează strategia KAIZEN

(Sursa: Imai, M., op. cit, pag 25).
a) Principalele diferenţe între strategia îmbunătăţirii continue

(Kaizen) şi cea a inovării
No Strategia Kaizen Strategia inovării

1. efecte pe termen lung efecte pe termen scurt
2. “paşi mici” “paşi mari”
3. menţinere şi îmbunătăţire renunţare la situaţia anterioară şi
reconstruire
4. participă fiecare persoană din participă numai persoanele implicate
întreprindere în proceul inovării
5. know-how convenţional modificare tehologică importantă
6. eforturi mici, continue investiţii importante
7. orientare spre proces orientare spre rezultate
8. creştere economică lentă creştere economică rapidă
13
b) Rolul personalului în strategia Kaizen
• prima şi principala preocupare, înaintea calităţii produselor, o reprezintă

“calitatea” lucrătorilor
• lucrătorii trebuie ajutaţi să dobândească “conştiinţa” Kaizen, adică să înţeleagă

necesitatea îmbunătăţirii continue, astfel încât să devină o stare de spirit a
fiecărui lucrător
• trebuie ajutaţi să identifice problemele
• trebuie deprinşi să înţeleagă tehnicile şi instrumentele de rezolvare a

problemelor, astfel încât, după ce le-au identificat, să le poată rezolva ei înşişi
• toate problemele apărute în desfăşurarea proceselor vor fi rezolvate în ritmul pe

care şi-l poate permite întreprinderea, în limita resurselor disopnibile şi cu
participarea tuturor celor implicaţi, manageri şi lucrători, în cadrul relaţiilor
formale de serviciu sau în afara acestora
• argumentare cu date, apelând la observaţia statistică
• abordare transfuncţională, axată pe trei coordonate de bază: obiectivele calităţii,

termenele şi costurile realizării produselor oferite clienţilor
• strategia Kaizen presupune “o schimbare a culturii întreprinderii”, a sistemului

de valori pe care se bazează
c) Principalele dificultăţi în aplicarea strategiei Kaizen s-ar datora următoarelor

cauze:
• reticenţa managerilor faţă de recunoaşterea deschisă a problemelor, ori această

recunoaştere reprezintă punctul de plecare a tuturor demersurilor de
îmbunătăţire
• caracterul adesea tranfuncţional al problemelor care trebuie rezolvate
• rezistenţa pe care o manifestă lucrătorii faţă de schimbări, considerând că
acestea i-ar putea afecta negativ
• comunicarea deficitară între manageri şi lucrători
14
5) Metode şi tehnici specifice strategiei îmbunătăţirii

continue
ciclul lui Deming (PEVA)
sistemul de sugestii
Just-in-time
mentenanţa productivă totală
metoda celor "3 S" şi "5 S"
5.1. Ciclul lui Deming (PEVA)
Cercul lui Deming sugerează că, pentru a îmbunătăţi calitatea, circuitul “planifică”-
“execută”-“verifică”-“acţionează” trebuie permanent reluat.
PLAN
Planifică
Proiectare
Satisfacerea
Acţionează Execută ACT DO
clientului
Cercet-dezv Producţie
Verifică CHECK
Desfacere
Cercul lui Deming. Ciclul PEVA

(Sursa:Deming,W.,E., op.cit.pag. 88)
Japonezii au preluat această idée, aplicând-o în toate activităţile de management, sub

denumirea “ciclul lui Deming” ("Deming Cycle"), sau PDCA (" Plan-Do-Check-
Act")= PEVA (“planifică”-“execută”-“verifică”-“acţionează”)
15
Ciclul lui Deming (PEVA) reprezintă succesiunea activităţilor pentru îmbunătăţire,

evidenţiind faptul că este esenţial să înţelegem şi să evaluăm correct consecinţele,
înainte de a acţiona.
• se analizează situaţia dată, stabilindu-se ce se doreşte

în perspectivă (de exemplu, care sunt cerinţele
clienţilor care trebuie satisfăcute). Se evaluează apoi, în
ce măsură poate sistemul să răspundă cerinţelor, ce
modificări sunt necesare în acest scop, care sunt cele
Planifică (PLAN) mai importante rezultate care trebuie obţinute, dacă
datele disponibile sunt suficiente, ce informaţii noi sunt
necesare. Se stabilesc priorităţile, elaborându-se un
plan de îmbunătăţire, pe baza evaluărilor făcute.
• se aplică (testează) planul de îmbunătăţire, pentru a

Execută (DO) obţine primele informaţii privind efectele (rezultatele)
posibile ale acestuia
• se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării

Verifică (CHECK) planului de îmbunătăţire, identificându-se punctele
critice
• se studiază rezultatele şi dacă au fost realizate

îmbunătăţirile preconizate se iau măsuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri,
Acţionează (ACT) elaborarea de noi standarde sau modificarea celor
existente, pentru a le pune de accord cu soluţiile
preconizate. Acestea pot fi, în continuare, îmbunătăţite
peintr-un nou plan, reluându-se astfel ciclul
16
5.2. Sistemul de sugestii
Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simplă tehnică utilizată în
cadrul strategiei îmbunătăţirii continue. El presupune colectarea sugestiilor de
îmbunătăţire făcute de personalul întreprinderii
• lucrătorii sunt încurajaţi să formuleze sugestii de

îmbunătăţire a propriei activităţi şi a grupului din
care fac parte
Etapele implementării • managerii pun accentul pe instruirea lucrătorilor,
sistemului de sugestii astfel încât sugestiile acestora să fie pertinente
• lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul
managerilor, luând în considerare impactul economic
al acestora
• îmbunătăţirea activităţii lucrătorilor

• îmbunătăţirea mediului de lucru, proceselor,
echipamentelor, îmbunătăţirea calităţii produselor
Principalele efecte ale • îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii
sistemului de sugestii • creşterea productivităţii
• obţinerea de importante economii de resurse
• scăderea costurilor
• formularea unor răspunsuri pozitive la toate

Pentru ca sistemul de sugestiile de îmbunătăţire
sugestii să permită • sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor
obţinerea rezultatelor • definirea clară a domeniilor în care se aşteaptă
scontate, se recomandă sugestiile
ca managerii să ia în • implementarea operativă a sugestiilor adoptate
considerare următoarele • încurajarea simţului umorului
elemente:
17
5.3. Metoda celor "3 S" şi "5 S"

• îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de
SEIRI muncă: resturi de materiale, semifabricate, scule şi
echipamente nefolosite, rebuturi, documente perimate
• ordonarea obiectelor utile rămase după SEIRI şi
SEITON pregătirea acestora astfel încât să poată fi oricând
folosite
• asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului
SEISO de muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest
spaţiu
SEIKETSU • menţinerea unei igiene perfecte şi a unei ambianţe

plăcute la locul de muncă
SHITSUKE • respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite
5.4. Mentenanţa productivă totală

Mentenanţa productivă totală este o tehnică utilizată în cadrul strategiei îmbunătă-
ţirii continue, în scopul creşterii gradului de folosire şi a duratei de viaţă a utilajelor,
cu participarea tuturor lucrătorilor, deci nu numai a echipei de întreţinere. O premisă
importantă a aplicării acestei metode o reprezintă instruirea fiecărui lucrător privind
modul de funcţionare şi de întreţinere a utilajelor la care lucrează
• asigurarea întreţinerii utilajelor, cu participarea

lucrătorilor
• identificarea zonelor cu accesibilitate redusă pentru
Etapele întreţinere
implementării • stabilirea cauzelor deficienţelor constatate
• elaborarea unor proceduri referitoare la întreţinerea
echipamentelor, cu sprijinul specialiştilor din echipa de
întreţinere; aceste proceduri vor fi aplicate de cei care
lucrează cu echipamentele respective
• creşte preocupara lucrătorilor privind utilizarea corespunzătoare
a utilajelor
Avantaje • se asigură o funcţionare mai bună a acestora, cu implicaţii
favorabile asupra produselor obţinute
• scad cheltuielile de întreţinere şi reparaţii
18
19
Capitolul 3
PLANIFICAREA ŞI ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR

REFERITOARE LA CALITATE
1. Procesul planificării calităţii
2. Diagnosticul calităţii
3. Metode utilizate în procesul planificării calităţii
4. Evoluţia sistemelor de organizare a activităţilor referitoare la

calitate
5. Tendinţe actuale privind sistemul de organizare a activităţilor

6. Organizarea compartimentului calitate şi rolul acestuia
7. Aplicaţii şi studii de caz

Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate
1) Procesul planificării calităţii
Planificarea calităţii reprezintă ansamblul activitătilor prin

intermediul cărora se determină principalele obiective ale
organizaţiei în domeniul calităţii, precum şi resursele necesare
pentru realizarea lor
• diagnosticul calitătii
• analiza previzională
• stabilirea obiectivelor referitoare la calitate
• determinarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor
• stabilirea acţiunilor optime de întreprins
• evaluarea evoluţiei probabile a performanţelor

Analiza previzională organizaţiei în domeniul calităţii, în condiţiile
modificărilor de mediu preconizate
• apariţia în perspectivă apropiată a unui nou concurent sau dispariţia altuia

• schimbări importante preconizate în cadrul întreprinderii (modificări în politici şi
strategii, introducerea unor procedeee, produse noi etc.)
• apariţia unui nou furnizor de resurse cu care se aprovizionează întreprinderea
• lansarea iminentă pe piaţă a unui produs nou de către concurenţi, similar cu cel
realizat de întreprindere sau care ar putea fi un substituent
2) Diagnosticul calităţii
a) Definirea diagnosticului calităţii
• Diagnosticul calităţii reprezintă o examinare metodică a tuturor

proceselor organizaţiei în scopul evaluării performanţelor sale în
domeniul calităţii, în raport cu rezultatele obţinute într-o perioadă
anumită sau comparativ cu performanţele concurenţilor
2
• diagnosticul reprezintă pentru managementul calităţii ceea ce este auditul pentru

sistemul de management al calităţii
• spre deosebire de audit, care se realizează în raport cu un referenţial prestabilit

(standardul aplicabil sistemului de management al calităţii), în cazul unui
diagnostic se ia în considerare contextul economic, tehnic şi social al organizaţiei
• eficacitatea diagnosticului calităţii depinde foarte mult de competenţa persoanelor

care-l efectuează şi de metodologia utilizată. Se recomandă, de aceea, ca
organizaţiei să apeleze la experţi cu o foarte bună pregătire şi experienţă în
domeniu
b) Etapele diagnosticului calităţii
1. Pre-diagnosticul calităţii
2. Analiza situaţiei existente
3. Evaluarea costurilor referitoare la calitate
4. Raportul diagnosticului calităţii
1) Pre-diagnosticul calităţii
• statutul juridic al organizaţiei: activităţi principale, forma juridică, structura

capitalului, număr de angajaţi, linii de produse etc.
• date financiare: evoluţia capitalului, cifra de afaceri, fondul de salarii, beneficiul

net etc.
• resurse umane: efectiv, organigrama, repartizarea personalului pe funcţii, vârsta

medie a personalului, sistemul de salarizare, de instruire, climatul social etc.
• alte resurse: echipamente şi materialele, situaţia investiţiilor etc.
• aspecte comerciale: referinţe de la clienţi, cifra de afaceri realizată cu cei mai

importanţi clienţi, documente comerciale etc.
2) Analiza situaţiei existente
• Implicarea conducerii:
3
⇒ politica organizaţiei în domeniul calităţii;

⇒ strategia calităţii;
⇒ cunoaşterea pieţei şi a concurenţilor;
⇒ informarea şi formarea personalului;
⇒ stabilirea unor obiective clare la nivelul lucrătorilor;
⇒ metodele de evaluare a performanţelor organizaţiei în domeniul calităţii.
• Proiectare şi dezvoltare
• Aprovizionare
• Procese de realizare a produsului / prestare a serviciului
• Evaluarea calităţii produselor/ serviciilor
• Informare şi documentare:
⇒ cunoaşterea politicii calităţii în cadrul organizaţiei;

⇒ difuzarea documentelor şi ţinerea lor sub control;
⇒ disponibilitatea informaţiilor referitoare la produs/ serviciu;
⇒ accesul la informaţii.
• Identificare şi trasabilitate
• Comercializare:
⇒ numărul şi motivele reclamaţiilor;

⇒ frecvenţa şi motivele investigaţiilor şi acţiunilor corective întreprinse;
⇒ răspunsurile date clienţilor;
⇒ valorificarea informaţiilor referitoare la comportarea în utilizare a produselor şi
la serviciile prestate.
• Formarea şi antrenarea personalului:
⇒ sistemul de formare şi perfecţionare a personalului, în corelaţie cu

dezvoltarea sectoarelor în care-şi desfăşoară activitatea;
4
⇒ creşterea competenţei personalului, ţinând seama de nevoile

organizaţiei, dar şi de aspiraţiile personale ale angajaţilor.
3) Determinarea costurilor referitoare la calitate

• se realizează ţinând seama de categoriile de costuri delimitate, (de regulă, costuri
de prevenire, evaluare şi defectări), şi de sistemul de evidenţă specific al
organizaţiei
• prezintă o importanţă deosebită pentru evaluarea eficienţei sistemului de

management al calităţii organizaţiei în ansamblu
Definirea aşteptărilor
Pre-diagnosticul calităţii
Elaborarea chestionarelor
Diagnosticul calităţii
Analiza situaţiei Costurile referi-

existente toare la calitate
Disfuncţionalităţi Evaluare
Studii de caz specifice
Recomandări
Analiza raportului preliminar
Elaborarea raportului final
Fig. 1 Etapele diagnosticului calităţii
5
4) Raportul diagnosticului calităţii
trebuie să pună în evidenţă disfuncţionalităţile constatate şi soluţiile preconizate

pentru eliminarea lor:
• prezentarea organizaţiei
• obiectivele urmărite prin diagnostic
• disfuncţionalităţile constatate
• observaţiile privind costurile calităţii
• concluziile şi recomandările expertului
• Raportul este analizat împreună cu conducerea organizaţiei şi coordonatorii

sectoarelor analizate. După operarea modificărilor asupra cărora se convine,
expertul prezintă conducerii organizaţiei raportul final
3) Metode utilizate în planificarea calităţii

• Quality Function Deployment ( QFD)
• Failure Mode-and Effects Analysis (FMEA)
• Preliminary Hazard Analysis (PHA)
• Fault Hazard Analysis (FHA)
• Operating Hazard Analysis (OHA)
• Huma Error Mode-and Effect (HMEA)
• Information Error Mode-and Effect Analysis (IEMEA)
6
3.1. Quality Function Deployment ( QFD)
• reprezintă o metodă utilizată în domeniul planificării calităţii, în scopul

realizării unor produse şi servicii ale căror caracteristici de calitate să
corespundă nevoilor exprimate şi implicite ale clienţilor
• lansată în anul 1966 de către Yoji Akao, fiind aplicată, pentru prima dată de firma
Mitsubishi în anul 1972, apoi de Toyota începând cu anul 1977
• ulterior şi-a găsit o largă aplicabilitate în Japonia. Potrivit unor opinii, succesele
obţinute de japonezi s-ar datora, în mare măsură, utilizării QFD
• în SUA metoda a fost aplicată, pentru prima dată, în anul 1985, de firma Ford,
fiind apoi popularizată de American Supplier Institute (ASI).
• în Europa occcidentală QFD capătă o importanţă crescândă
a) Principiul de bază al metodei
= satisfacerea aşteptărilor şi dorinţelor clienţilor în fiecare din etapele traiectoriei

produselor. Toate activităţile de dezvoltare a produselor sunt privite din perspectiva
clientului şi nu a producătorului.
QFD este o metodă de grup, fiind aplicată de o echipă de 6-8 persoa-ne. Se

recomandă ca aceste persoane să provină din toate compartimentele întreprinderii
(marketing, producţie, calitate, desfacere etc.).
• Suportul grafic al QFD = “casa calităţii” - House of Quality
• cerinţele clienţilor
• caracteristicile produsului
• matricea relaţiilor
• mărimea obiectivelor
• analiza comparativă cu produsele concurenţilor
7
Matricea de
corelaţii (i)
sensul de variaţie (h) 0 ↑ ↓ ↑

Caracteristici de (b) Evaluarea
C1 C2 ..... Cn faţă de
calitate ( Ci) clienţi
Cerinţele mai mai

bun slab
clienţilor
(a) importanţa(c)
Cerinţa a 2 3 (d)
Cerinţa b 5 - 3 2
Cerinţa c 5 1
.... .
Cerinţa z 3 3 4
Mărimea obiectivului V1 V2 Vn Analiza com- (j)
(val.caracteristicii Vi) (f) parativå cu pro-
dusele concurente:
Grad dificultate (g) 4 4 3 1 - din perspectiva
Comparaţie mai bun clientului
tehnică cu -din punct de
concurenţa
mai slab vedere tehnic
produs A
produs B
Importanţa (e) 9 20 6 22
Fig. 2 Diagrama Quality Function Deployment (QDF),

(Sursa: Pfeifer, T., Qualitätsmanagement, 2005, pag. 47).
b) Etapele aplicării QFD
• determinarea cerinţelor clienţilor (a) şi ponderarea lor, în funcţie de importanţa pe

care o prezintă pentru clienţi (c);
• stabilirea caracteristicilor de calitate, de către echipa QFD (b); gradul de acoperire

a cerinţelor, prin specificaţiile tehnice, va fi evidenţiat în matricea relaţiilor (d),
utilizând în acest scop un sistem de punctaj ( de exemplu, de la 1 la 3, sau de la 1
la 10).
Importanţa caracteristicilor de calitate se stabileşte sub forma unui punctaj total

(e), prin înmulţirea coeficientului de importanţă a cerinţelor cu punctajul acordat
acestor caracteristici ( în matricea relaţiilor ).
8
• stabilirea valorii caracteristicilor de calitate care trebuie obţinute (f), evaluându-se

şi gradul de dificultate a realizării lor (g). Concomitent, se precizează sensul de
variaţie preferabil al valorii caracteristicilor (h): creştere(↑), scădere(↓) sau
indiferent (0).
• evaluarea interacţiunilor: se studiază corelaţiile dintre caracteristicile de calitate,
rezultatele trecându-se în matricea corelaţiilor, aflată în zona acoperişului “ casei
calităţii” (i). Această corelaţie poate fi negativă (-) sau pozitivă (+), dar pot fi
stabilite mai multe niveluri de corelaţie: puternic pozitivă, medie, puternic
negativă, sau puternic pozitivă, pozitivă, negativă, puternic negativă.
• analiza comparativă a produsului planificat cu produsele concurenţilor se
realizează din două puncte de vedere: din perspectiva clientului şi comparând
nivelul tehnic al acestuia cu produsele concurenţilor (j).
c) Aplicarea QFD "în cascadă"

Faza 1: se stabilesc caracteristicile de calitate a produsului, pe baza cerinţelor
clienţilor;
Faza 2: plecând de la aceste caracteristici, se determină caracteristicile
componentelor produsului;
Faza 3: din specificaţiile componentelor vor rezulta cerinţele procesului de
prelucrare;
Faza 4: pe baza acestor cerinţe, sunt stabilite mijloacele de realizare şi
verificare a produsului.
Planificare
produs Planificare
componente Planificare
proces Planificare
Cerinţele Caracteristici producţie
de calitate
clienţilor Caracteristici
componente Caracteristici
prelucrare
Caracteristici
Mărimea
de producţie
obiectivului Mărimea
obiectivului Mărimea
obiectivului
Mărimea
obiectivului
Fig. 3 Fazele de aplicare a metodei QDF

( Sursa: Pfeifer, T., op.cit. p 40).
9
3.2 Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora (FMEA)
a) Definirea metodei
Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora (FMEA) este o metodă de

analiză a defectărilor potenţiale ale unui produs sau proces, în scopul planificării
măsurilor necesare pentru prevenirea apariţiei acestora.
Metoda a fost dezvoltată începând cu anii ‘60, în cadrul proiectelor NASA. În anii
‘80 a fost utilizată, pentru prima dată, în industria de automo-bile, în prezent
aplicându-se în multe alte domenii.
FMEA se poate utiliza în următoarele situaţii:

• dezvoltarea unor produse sau procese noi;
• modificări ale produselor sau proceselor existente;
• evaluarea probabilităţii de apariţie a defectărilor, în cazul unor componente
importante din punct de vedere al siguranţei ansamblului;
• adaptarea produselor unor noi condiţii de utilizare.
Prin aplicarea acestei metode se micşorează riscul apariţiei defectărilor în proiectarea

şi realizarea produselor. Pe această bază se asigură reducerea costurilor în toate
etapele spiralei calităţii: în proiectare, printr-o mai bună reflectare a cerinţelor
clienţilor în calitatea concepţiei, în aprovizionare,prin evitarea unor probleme
generate de selecţionarea necorespunzătoare a furnizorilor, în producţie, prin
prevenirea punctelor critice, în domeniul service-ului, prin reducerea reclamaţiilor
clienţilor etc.
se aplică în cazul proiectării unor produse ( componente) sau al

reproiectării acestora, în scopul prevenirii erorilor în proiectare
FMEA şi a defectărilor produselor în procesele ulterioare de realizare.
de produs Responsabilitatea pentru aplicarea FMEA de produs revine
compartimentului de proiectare.
se aplică în faza de pregătire a procesului de fabricaţie şi are ca

FMEA scop prevenirea erorilor în planificarea procesului şi a
de defectărilor în desfăşurarea acestuia. De aplicarea metodei
proces răspunde sectorul de pregătire a fabricaţiei ( planificarea
procesului).
10
b) Etapele aplicării FMEA
• Identificarea funcţiilor produsului (procesului) analizat. În cazul aplicării FMEA

de produs, se identifică funcţiile produsului, sau componentei luate în considerare. În
raport cu aceste funcţii sunt evidenţiate defectările potenţiale, evaluându-se gravitatea
(criticitatea) lor. Se stabilesc apoi cauzele defectărilor şi măsurile care trebuie luate
pentru a preveni apariţia lor.
Aplicarea FMEA de proces presupune, într-o primă etapă, descrierea funcţiilor

procesului. Plecând de la aceste funcţii sunt identificate defectările potenţiale şi
evidenţiate etapele critice ale procesului. Se stabilesc măsurile corective necesare
pentru evitarea apariţiei defectărilor.
• Analiza defectărilor constă în inventarierea tuturor defectărilor posibile ale

produsului, componentei sau procesului, şi în stabilirea modurilor de defectare.
Aceasta se realizează, de regulă, de către specialişti, dar se poate apela, în unele
situaţii, la grupe de lucru, valorificând experienţa dobândită în domeniul respectiv de
membrii grupului (lucrători din întreprindere). Să considerăm exemplul unui produs
care asigură rigiditatea a două subansamble. Defectarea posibilă a acestui produs este
evidentă: neasigurarea rigidităţii cerute. Modurile de defectare pot fi multiple:
deformare, uzură, ruptură, coroziune, flambaj, etc.
• Evaluarea efectelor şi importanţei (criticităţii) defectărilor. Defectările sunt, de

regulă, evaluate prin prisma a două criterii: probabilitatea de apariţie (A) şi
probabilitatea de detectare (D), care se exprimă utilizând aceeaşi scară de notaţie.
Cuantificarea acestor probabilităţi depinde de tipul produsului sau procesului
analizat.
În evaluarea importanţei (criticităţii) defectărilor este necesară respectarea urmă-

toarelor reguli generale:
• importanţa unei defectări este aceeaşi pentru toate cauzele potenţiale ale
defectărilor;
• defectările care generează aceleaşi efecte vor avea aceeaşi importanţă;
• pentru diferite cauze ale unei defectări, probabilităţile A şi D pot fi diferite;
• defectarea care are cea mai mare probabilitate de a fi identificată de client va fi
notată cu punctajul maxim (10 puncte).
Evaluarea importanţei defectărilor se realizează utilizând scara de notaţie. pe baza

probabilităţilor A şi D, şi a importanţei I, se determină coeficientul de risc CR, prin
relaţia:
11
CR=A * D * I
Acest coeficient ia valori între 0 şi 1000. În general, se consideră că sunt necesare

măsuri pentru prevenirea defectărilor potenţiale, atunci când coeficientul de risc CR
este mai mare de 100.
4) Evoluţia sistemelor de organizare a activităţilor referitoare

la calitate
Formele de organizare structurală a întreprinderii au evoluat continuu, în acord cu
schimbările intervenite, sub impactul progresului tehnic, în producţia şi
comercializarea mărfurilor. În mod corespunzător au intervenit modificări în ceea ce
priveşte structura organizatorică aferentă funcţiunii calitate a întreprinderii.
Pe măsura dezvoltării atelierelor manufacturiere, coordonatorul producţiei (maistrul)

a preluat sarcina de control al produselor. Cu timpul, activităţile de control nu au
mai putut fi acoperite de maiştri, fiind încredinţate unor “inspectori”, aflaţi în
subordinea lor directă. Inspecţia a devenit din ce în ce mai mult o problemă tehnică,
care presupunea o calificare specială.
În condiţiile producţiei de serie mare, activităţile de inspecţie pe fluxul tehnologic, au

devenit mai complexe. Pentru asigurarea desfăşurării lor corespunzătoare, a fost
înfiinţat un compartiment de control al calităţii, condus de un inspector şef,
subordonat şefului producţiei (fig. 4).
Conducerea
organizaţiei
Producţie
Compartimentul de
control al calităţii
Fig. 4 Structura organizatorică predominantă a funcţiunii calitate

până în anii ‘50
12
Corespunzător diversificării activităţilor efectuate de compartimentul de control al

calităţii, în cadrul acestuia au fost create unităţi funcţionale distincte, cu atribuţii
specifice: proiectarea încercărilor, laboratoare de metrologie, inspecţia proceselor
tehnologice, asistenţă tehnică etc.
Către sfârşitul anilor "50 anumite ramuri industriale (în special industria aerospaţială,
a calculatoarelor etc.) au fost puse în faţa unor cerinţe noi privind realizarea unor
produse cu o fiabilitate ridicată, care să necesite activităţi minime de mentenanţă.
Aceasta a determinat orientarea spre concepţie-proiectare în asigurarea calităţii
produselor. În mod corespunzător, au fost adoptate diferite soluţii privind structura
organizatorică a funcţiunii calitate, dintre care menţionăm următoarele variante:
• crearea unui compartiment distinct în cadrul celui de concepţie-proiectare, care

să se ocupe de probleme de fiabilitate;
• lărgirea atribuţiilor compartimentului de engineering al controlului calităţii, prin

încadrarea în acest compartiment a inginerilor pentru problemele fiabilităţii;
• înfiinţarea unui compartiment distinct cu denumirea “calitate”. Şeful acestuia

(uneori făcând parte din conducerea de vârf a întreprinderii) are responsabilitatea
coordonării tuturor activităţilor corespunzătoare funcţiunii calitate, precum şi a
supravegherii activităţii compartimentelor de inspecţie, engineering, fiabilitate şi
de control al calităţii (fig.5). În unele întreprinderi, acest compartiment a fost
Conducerea organizaţiei
Marketing Calitate Producţie
Controlul Asistenţă tehnică în Fiabilitate

calităţii controlul calităţii
Fig. 5 Structura organizatorică a funcţiunii calitate între anii 1960-1980
13
5) Tendinte actuale privind sistemul de organizare a activităţlor

În prezent se manifestă două tendinţe principale, în ceea ce priveşte structura or-

ganizatorică a funcţiunii calitate a organizaţiei: centralizarea şi descentralizarea
acesteia.
Centralizarea funcţiunii calitate presupune regruparea, în cadrul aceluiaşi

compartiment, a persoanelor care desfăşoară activităţile corespunzătoare acestei
funcţiuni (fig.6).
Conducerea
organizaţiei
Cercetare/ Marketing Calitate Aprovizionare

dezvoltare
Planificarea Q
Asigurarea Q
Controlul Q
Proiectare mijloa-
ce de testare
Laborator
metrologic
Fig. 6 Organigrama funcţiunii calitate (structură centralizată)
Avantaje:
• facilitează comunicarea
• reduce necesitatea unor activităţi de integrare şi coordonare.
Dezavantaje:
• persoanele din compartimentul calitate nefiind direct implicate în desfăşurarea

activităţilor curente, pot rezulta decizii şi acţiuni inadecvate.
14
• Descentralizarea funcţiunii calitate: responsabilitatea planificării, organizării,

ţinerii sub control şi asigurării calităţii este încredinţată fiecărui sector (compar-
timent) al organizaţiei.
În cazul delimitării unor compartimente funcţionale şi operaţionale de felul:

cercetare/dezvoltare, marketing, aprovizionare, producţie etc. sunt stabilite atribuţii
specifice în domeniul calităţii, pentru fiecare dintre acestea (fig.7).
Avantaje:
• persoanele fiind direct implicate în desfăşurarea activităţilor curente, deciziile şi
acţiunile referitoare la calitate pot fi mai bine fundamentate
• pot fi luate, cu mai multă operativitate, măsurile necesare pentru rezolvarea
problemelor identificate.
Dezavantaje:
• presupune eforturi mari de integrare şi coordonare a activităţilor referitoare la
calitate
Conducerea organizaţiei
• Politica în dome-
niul calităţii
• Integrarea activi-
Calitate tăţilor de management
al calităţii
Marketing Cercetare/dez- Aprovizionare Producţie

voltare
Managementul Managementul Managementul Managementul

calităţii calităţii calităţii calităţii
• definirea ne- • specificaţii • evaluarea • calitatea pe
voilor referi- materiale, piese, furnizorilor flux tehnologic
toare la calitate produse finite • recepţie • calitatea
• service . calitativă produselor finite
• reclamaţii .
Vânzări Concepţie Achiziţionare Fabricaţie
Publicitate Dezvoltare Depozitare Asamblare
Fig. 7 Organigrama funcţiunii calitate (structură descentralizată).

(Sursa: Kélada, J., op.cit. pag.97).
15
În cazul implementării unui sistem de management al calităţii, potrivit standardelor

ISO 9000, conducerea organizaţiei trebuie să desemneze pe unul din membrii săi,
care, independent de alte responsabilităţi, trebuie sa aibă definită autoritatea pentru:
• a asigura că sistemul de management al calităţii este definit, implementat şi

menţinut (potrivit standardului ales ca referinţă);
• a raporta conducerii modul de funcţionare a sistemului de management al cali-
tăţii, pentru a fi analizat în vederea îmbunătăţirii acestuia.
6) Organizarea compartimentului calitate şi rolul acestuia

În funcţie de natura şi complexitatea activităţilor pe care le desfăşoară organizatia,
compartimentul calitate poate fi organizat pe tipuri de activităţi, produse sau procese.
Prima variantă este predominantă, ea presupunând luarea în considerare a unor

activităţi de planificare, asigurare, control al calităţii, proiectarea mijloacelor de
testare, activităţi de metrologie, urmărirea produselor în utilizare etc (fig 8).
Compartimentul
calitate
Plani- Asigu- Proiecta- Contro- Labora- Urmări-

ficarea rarea rea lul tor rea pro-
calităţii calităţii mijloa- calităţii metro- duselor în
celor de logie utili-zare
testare
Fig. 6-8 Organizarea compartimentului calitate pe tipuri de activităţi
16
Capitolul 4 – Modele de sisteme de management al calităţii ISO 9000
Capitolul 4
MODELE DE SISTEME DE MANAGEMENT AL
CALITĂŢII ISO 9000
1. Evoluţia standardelor internaţionale ISO 9000
2. În ce scop pot fi utilizate standardele ISO 9000
3. Structura generală a standardelor ISO 9000
4. Etapele implementării sistemului de management al

calităţii
5. Cerinţele ISO 9001:2008 referitoare la sistemul de

management al calităţii
6. Avantajele sistemelor de management al calităţii bazate

pe standardele ISO 9000
7. Documentaţia sistemului de management al calităţii
8. Studii de caz
Capitolul 4 - Modele de sisteme de management al calităţii ISO 9000
1. Evoluţia standardelor internaţionale ISO 9000
• Standardele internaţionale ISO 9000 sunt standarde generale, care conţin

cerinţe referitoare la sistemul de management al calităţii organizaţiilor şi
recomandări privind îmbunătăţirea performanţelor acestora.
Standardele internaţionale ISO 9000 referitoare la sistemele de management calităţii

reprezintă rezultatul unui îndelungat proces de evoluţie, care a debutat în anii '60 în SUA.
Pentru asigurarea securităţii echipamentelor, NASA - în calitate de organism coordonator al
programelor spaţiale americane - a iniţiat o serie de specificaţii referitoare la calitate. Acestea
au devenit obligatorii pentru toţi furnizorii şi distribuitorii echipamentelor respective.
Prima încercare de standardizare în domeniul asigurării calităţii a costituit-o

standardul american MIL-Q-9858A, elaborat în anul 1963, în domeniul militar.
Ulterior, au fost dezvoltate standarde referitoare la asigurarea calităţii pentru centralele

termo - energetice (standardele canadiene CSA -Z.299) şi mai târziu pentru cele nucleare,
domenii în care se impunea definirea unor exigenţe deosebite privind securitatea
echipamentelor. În România, în domeniul nuclear, au fost elaborate standardele AQ 01 - AQ
04, pe baza celor canadiene.
În anul 1980, GATT (în prezent Organizaţia Mondială a Comerţului) adoptă "Acordul
privind barierele tehnice în comerţ", denumit şi "Codul standardelor". Pentru a evita
transformarea sistemelor naţionale de certificare în adevărate obstacole în calea comerţului
mondial, documentul respectiv recomanda, pentru prima dată, ca aceste sisteme să se bazeze pe
standarde intenaţionale.
Luand în considerare această recomandare, în anul 1987, Comitetul Tehnic al

Organizaţiei Internaţionale de Standardizare ISO/TC 176 "Managementul calităţii şi
asigurarea calităţii", elaborează standardele din familia ISO 9000. În acelaşi an, standardele
ISO 9000 au fost preluate ca standarde europene şi, într-o perioadă relativ scurtă, au fost
adoptate ca standarde naţionale în circa 100 de ţări. Pentru lărgirea domeniului lor de aplicare şi
în vederea eliminării neajunsurilor constatate de utilizatori, standardele ISO 9000 au făcut
obiectul unor revizuiri, în anii 1994, 2000, 2005 şi 2008. În România, aceste standarde au fost
adoptate ca standarde naţionale în anul 1991, sub forma seriei SR ISO 9000.
2
2. În ce scop pot fi utilizate standardele ISO 9000
Standardele ISO 9000 au fost dezvoltate în scopul facilitării relaţiilor

comerciale, mai ales la nivel regional şi internaţional şi pentru a da mai multă
încredere clienţilor privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface în
mod constant cerinţele referitoare la calitatea produselor/ serviciilor.
organizaţia urmăreşte să-şi îmbunătăţească

• în scopul îmbunătăţirii performanţele, prin implementarea unui sistem de
performanţelor management al calităţii eficient
• în situaţii contractuale, clientul prevede prin contract anumite cerinţe

între o organizaţie şi privind sistemul de management al calităţii
clientul acesteia organizaţiei
• pentru obţinerea unei sistemul de management al calităţii organizaţiei

aprobări sau în scopul este evaluat de către client, în scopul recunoaşterii
înregistrării de către o conformităţii acestuia cu standardul de referinţă
secundă parte
sistemul de management al calităţii este evaluat de

către organismul de certificare, organizaţia în
cauză menţinând acest sistem pentru toţi clienţii
• în scopul certificării de săi, cu excepţia situaţiilor în care, prin contract, se
către o terţă parte stabilesc alte cerinţe.
Adoptarea unei asemenea soluţii este avantajoasă,

pentru că permite reducerea numărului evaluărilor
sistemului de management al calităţii organizaţiei,
efectuate de clienţi.
3
3. Structura generală a standardelor ISO 9000:2000
ISO 9000 • Sisteme de management al calităţii.

Principii de bază şi vocabular
ISO 9001 • Sisteme de management al calităţii.

Cerinţe
ISO 9004 • Sisteme mamagement al calităţii. Ghid

pentru îmbunătăţirea performanţelor
• Ghid pentru auditarea sistemelor de

ISO 19011 management al calităţii şi/sau de mana-
gement de mediu
• definirea unui singur model de sistem de management al calităţii, utilizabil în

scopuri externe (ISO 9001), spre deosebire de ediţia din anul 1994 care
cuprindea trei asemenea modele: ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003;
• definirea unui model de sistem de management al calităţii, orientat spre TQM,
utilizabil pentru îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei (ISO 9004);
• structurarea elementelor sistemului de management al calităţii în cadrul
ambelor modele, potrivit ciclului PEVA;
• orientarea politicii calităţii către îmbunătăţirea continuă a proceselor
organizaţiei şi rezultatelor acestora, asigurându-se compatibilitatea cu
celelalte politici sectoriale ale organizaţiei, în cadrul politicii sale generale;
• asigurarea uni sistem informaţional eficient, care să permită evaluarea
riguroasă a gradului de îndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate şi
îmbunătăţirea continuă a rezultatelor obţinute;
• accentul se pune pe eficacitatea proceselor în mai mare măsură decât pe
documentarea acestora;
• facilitarea procesului de autoevaluare a măsurii în care sunt îndeplinite
cerinţele prevăzute de standardele ISO 9000;
• asigurarea unei compatibilităţi sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la
sistemele de management de mediu.
4
• descrie principiile pricipiile fundamentale ale

Standardul ISO managementului calităţii
9000:2000 • precizează terminologia specifică referitoare la aceste
sisteme
Principiile de bază ale managementului calităţii

• organizaţia depinde de clienţii săi şi din acest motiv
orientare către client trebuie identificate cerinţele prezente şi viitoare ale
clienţilor, asigurăndu-se satisfacerea lor integrală
• conducerea asigură definirea unitară a scopului
leadership organizaţiei şi mediul în care oamenii se pot implica
total pentru realizarea obiectivelor acesteia
• lucrătorii de la toate nivelurile reprezintă elementul
implicarea central al unei organizaţii şi implicarea lor totală
personalului permite ca abilităţile lor să fie valorificate pentru
maximizarea rezultatelor organizaţiei
• un rezultat dorit este obţinut mai eficient atunci când
abordare procesuală resursele şi activităţile corespunzătoare sunt
abordate ca un proces
• identificarea, înţelegerea şi conducerea sistemului de
abordare sistemică la procese intercorelate pentru un anumit obiectiv,
nivelul conducerii contribuie la asigurarea eficienţei şi eficacităţii
organizaţiei
• organizaţia trebuie să urmărească îmbunătăţirea
continuă a tuturor proceselor sale, începând cu
îmbunătăţire studiile de marketing pentru identificarea cerinţelor
continuă şi până în etapa utilizării; procesul îmbunătăţirii
continue trebuie abordat prin prisma ciclului PEVA
• deciziile trebuie să se bazeze pe analiza datelor şi
abordare pe baza de informaţiilor; se recomandă ca înainte de a fi
fapte în luarea utilizate pentru rezolvarea problemelor şi luarea
deciziilor unor decizii, datele să fie verificate riguros
relaţii reciproc • asemenea relaţii au un impact favorabil asupra
avantajoase cu capacităţii organizaţiei şi a furnizorilor săi de a a
furnizorii obţine rezultatele aşteptate.
5
• specifică cerinţele referitoare la sistemul de management al

calităţii, aplicabile atunci când o organizaţie trebuie să
demonstreze aptitudinea sa de a furniza produse care
satisfac cerinţele clienţilor şi cele decurgand din
Standardul reglementările aplicabile
ISO 9001:2008 • cerinţele referitoare la sistemul de management al calităţii
sunt complementare celor prevăzute în specificaţiile
produselor
• reprezintă standardul de referinţă pentru certificarea
sistemului de management al calităţii, devenind baza pentru
recunoaşterea reciprocă a certificatelor pe plan internaţional
• furnizează recomandări cu privire la sistemul de

management al calităţii, aplicabile în scopul îmbunătăţirii
performanţelor organizaţiei, astfel încat să fie mai bine
satisfăcute cerinţele clienţelor şi cerinţele altor părţi
interesate
• prevederile sale depăşesc cerinţele definite de standardul
ISO 9001, luând în considerare nu numai eficacitatea
sistemului de management al calităţii în satisfacerea
cerinţelor clientului, dar şi eficienţa acestui sistem în
Standardul îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei în afaceri
ISO 9004:2000 • serveşte ca bază pentru evaluarea progreselor înregistrate de
organizaţii în ceea ce priveşte performanţele lor în afaceri,
pe seama unui sistem de management al calităţii care
îndeplineşte recomandările sale
• nu este destinat pentru utilizări în situaţii contractuale,
reglementate sau în scopul certificării.
• nu reprezintă un ghid pentru aplicarea standardului ISO
9001
• nu este un standard de referinţă pentru auditul sistemului de
management al calităţii, în scopul certificării acestuia
6
• Deşi standardele ISO 90001 şi ISO 9004 au domenii de aplicare diferite, structura lor
generală este identică, ceea ce facilitează demersul organizaţiilor care, după implementarea
unui sistem de management al calităţii conform cu standardul ISO 9001, doresc să ia în
considerare recomandările standardului ISO 9004 referitoare la îmbunătăţirea continuă a
performanţelor.
Îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii
RESPONSABILITATEA
MANAGEMENTULUI
CLIENT CLIENT
MĂSURARE,
MANAGEMENTUL
ANALIZĂ,
CERINŢE RESURSELOR SATISFACŢIE
ÎMBUNĂTĂŢIRE
INTRĂRI REALIZAREA PROCESE IEŞIRI

PRODUSULUI PRODUS
INTRĂRI
Fig. 1 Modelul de abordare procesuală a sistemului de management al calităţii în

viziunea standardelor ISO 9000. Sursa: Standardul SR EN ISO 9001:2008, pag. 5.
4 Etapele implementării sistemului de management al calităţii

• determinarea nevoilor si aşteptărilor clienţilor şi ale altor părţi interesate
• definirea politicii şi a obiectivelor organizaţiei referitoare la calitate
• determinarea proceselor şi stabilirea responsabilităţilor pentru realizarea
obiectivelor
• determinarea şi furnizarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor
• stabilirea metodelor de evaluare a eficacităţii şi eficienţei fiecărui proces
• utilizarea acestor metode pentru evaluarea eficacităţii şi eficienţei fiecărui
proces
• definirea şi aplicarea unui program de îmbunătăţire continuă a sistemului de
7
5. Cerinţele ISO 9001:2008 referitoare la sistemul de

1. sistemul de management al calităţii (cerinţe generale);

2. responsabilitatea conducerii;
3. managementul resurselor;
4. realizarea produselor;
5. măsurare, analiză şi îmbunătăţire.
1. Sistemul de management al calităţii

• cerinţe generale ⇒aspecte generale
• cerinţe referitoare la ⇒manualul calităţii
documentaţie ⇒ţinerea sub control a documentelor
⇒ţinerea sub control a înregistrărilor
2. Responsabilitatea conducerii
• angajamentul conducerii • responsabilitate, autoritate şi comunicare

• orientare spre client ⇒responsabilitate şi autoritate
• politica referitoare la calitate ⇒reprezentantul conducerii
• planificare ⇒comunicarea internă
⇒obiectivele referitoare la • analiza efectuată de conducere
calitate ⇒aspecte generale
⇒planificarea sistemului de ⇒datele de intrare ale analizei
management al calităţii datele de iesire ale analizei
3. Managementul resurselor
• asigurarea resurselor • infrastructură
• resurse umane • mediul de lucru
⇒aspecte generale
⇒competenţe, conştientizre,
instruire
8
4. Realizarea produsului
• planificarea realizării ⇒verificarea proiectării şi dezvoltării
produsului ⇒validarea proiectării şi dezvoltării
• procese referitoare la relaţia cu ⇒ţinerea sub control a modificărilor în
clientul proiectare şi dezvoltare
⇒determinarea cerinţelor ref. la • aprovizionare
produs ⇒procesul de aprovizionare
⇒analiza cerinţelor referitoare ⇒informaţii referitoare la aprovizionare
la produs ⇒verificarea produselor achiziţionat
⇒comunicarea cu clientul • producţie şi furnizare de servicii
• proiectare şi dezvoltare ⇒ţinerea sub control a prod./
⇒planificarea proiectării şi furniz.serviciilor
dezvoltării ⇒validarea proceselor de producţie şi de
⇒date de intrare ale proiectării/ furnizare de servicii
dezvoltării ⇒identificare şi trasabilitate
⇒date de ieşire ale proiectării/ ⇒proprietatea clientului
dezvoltării ⇒păstrarea produsului
⇒analiza proiectării şi • ţinerea sub control a dispozituvelor de
dezvoltării măsurare şi monitorizare
5. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire
• aspecte generale • analiza datelor

• monitorizare şi analiză • îmbunătăţire
⇒satisfacţia clientului ⇒îmbunătăţire continuă
⇒audit intern ⇒acţiuni corective
⇒monitorizarea şi evaluarea ⇒acţiuni preventive
proceselor
⇒monitorizarea şi evaluarea
produsului
⇒ţinerea sub control a
produsului neconform
9
(1) Sistemul de management al calităţii
1.1. Cerinţe generale
Pentru implementarea unui sistem de management al calităţii care să respecte

cerinţele definite de standardul ISO 9001, organizaţia trebuie, mai întâi, să
asigure:
• identificarea proceselor corespunzătoare sistemului de management al
calităţii;
• determinarea succesiunii şi a interacţiunii acestor procese;
• determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru ţinerea sub control a
proceselor;
• disponibilitatea resurselor necesare pentru monitorizarea proceselor;
• monitorizarea şi analiza proceselor;
• implementarea de acţiuni necesare pentru obţinerea rezultatelor planificate şi
îmbunătăţirea continuă a proceselor.
1.2.Cerinţe referitoare la documentaţie
a) Aspecte generale
Documentaţia sistemului de management al calităţii trebuie să includă:
• politica şi obiectivele organizaţiei în domeniul calităţii;
• un manual al calitătii;
• procedurile documentate cerute de standardul ISO 9001;
• documentele necesare organizaţiei pentru a asigura planificarea, desfăşura-
rea şi ţinerea sub control a eficacităţii proceselor sale;
• înregistrările cerute de standardul ISO 9001.
b) Manualul calităţii
Cerinţe principale
Manualul calităţii trebuie să cuprindă:
• domeniul de aplicare a sistemului de management al calităţii;
• procedurile documentate care au fost stabilite pentru sistemul de management
al calităţii organizaţiei;
• o descriere a interacţiunilor dintre procesele sistemului de management al
calităţii.
10
c) Ţinerea sub control a documentelor
Cerinţe principale
Pentru ţinerea sub control a documentaţiei sistemului de management al
calităţii trebuie elaborată o procedură documentată, care să prevadă modalitatea
de desfăşurare a următoarelor activităţi:
• aprobarea documentelor înainte de a fi utilizate;
• analiza şi actualizarea documentelor;
• asigurarea disponibilităţii documentelor acolo unde acestea sunt necesare;
• identificarea documentelor şi asigurarea lizibilităţii acestora;
• identificarea şi tinerea sub control a distribuirii documentelor de provenienţă
externă (documente provenind de la clienţi, reglementări aplicabile etc.);
• identificarea corespunzătoare a documentelor perimate (nevalabile) sau
retragerea acestora, pentru a preveni utilizarea lor neintenţionată.
d) Ţinerea sub control a înregistrărilor

Cerinţe principale
Pentru ţinerea sub control a înregistrărilor referitoare la sistemul de
management al calităţii trebuie elaborată o procedură documentată, care să
prevadă modalitatea de desfăşurare a următoarelor activităţi:
• identificarea înregistrărilor şi asigurarea lizibilităţii acestora;
• arhivarea şi păstrarea înregistrărilor pe o durată determinată;
• retragerea înregistrărilor nevalabile.
(2) Responsabilitatea conducerii
Cerinţe principale:
• angajamentul conducerii organizaţiei privind implementarea şi îmbunătăţi-
rea continuă a sistemului de management al calităţii;
• demonstrarea orientării către client a organizaţiei;
• definirea politicii organizaţiei referitoare la calitate;
• planificarea obiectivelor referitoare la calitatea produselor şi a sistemului de
management al calităţii;
• stabilirea responsabilităţilor şi a unui sistem corespunzător de comunicare;
• desemnarea "reprezentantului conducerii", care să asigure menţinerea
conformităţii sistemului de management al calităţii cu standardul de referinţă;
• efectuarea de analize periodice, la nivelul conducerii organizaţiei, pentru
evaluarea conformităţii sistemului de management al calităţii cu standardul de
referinţă.
11
(3) Managementul resurselor
• asigurarea resurselor necesare pentru implementarea şi menţinerea
sistemului de management al calităţii;
• asigurarea competenţelor necesare prin programe corespunzătoare de
instruire şi de conştietizare a personalului;
• asigurarea elementelor de infrastructură necesare (clădiri, echipamente,
servicii suport) şi a unui mediu de lucru corespunzător.
(4) Realizarea produsului
4.1. Planificarea realizării produsului
• determinarea obiectivelor şi a cerinţelor referitoare la produs;
• definirea proceselor şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea
produsului;
• stabilirea sistemului de verificare şi de monitorizare specifice produsului;
• stabilirea înregistrărilor necesare pentru a dovedi desfăşurarea corespun-
zătoare a proceselor.
4.2. Procese în relaţie cu clientul
• determinarea cerinţelor referitoare la produs (cerinţele clientului, cerinţe
legale etc.);
• analiza cerinţelor referitoare la produs, pentru a se stabili dacă
întreprinderea are capacitatea de a îndeplini aceste cerinţe;
• stabilirea unui sistem corespunzător de comunicare cu clientul, pentru a se
asigura rezolvarea operativă a tuturor problemenlor care ar putea să apară în
interpretarea cerinţelor acestuia.
12
4.3. Proiectarea şi dezvoltarea (produsului)
• planificarea proiectării şi dezvoltării produsului, astfel încât să fie satisfăcute
integral cerinţele clientului: stabilirea etapelor proiectării, analiza, verifica-
rea şi validarea fiecărei etape;
• identificarea, documentarea şi analiza datelor de intrare ale proiectării
produsului: cerinţe referitoare la performanţele produsului, cerinţe legale,
informaţii referitoar la un proiect similar realizat anterior etc.;
• analiza, verificarea şi validarea proiectării pentru fiecare produs.
4.4. Aprovizionare
• specificarea clară a cerinţelor referitoare la produsele (materii prime,
materiale etc.) care urmează să fie achiziţionate, în documentele de
aprovizionare;
• evaluarea şi selectarea subcontractanţilor pe baza capacităţii lor de a
satisface cerinţele impuse;
• verificarea produselor achiziţionate (materii prime, materiale etc.) la primire
şi , dacă este cazul, la sediul furnizorilor.
4.5. Producţie şi furnizare de servicii
a) Ţinerea sub control a proceselor de producţie şi a furnizării serviciului
• disponibilitatea informaţiilor referitoare la caracteristicile produsului;
• disponibilitatea instrucţiunilor de lucru necesare;
• utilizarea unor utilaje, echipamente corespunzătoare şi asigurarea unui
mediu de lucru adecvat;
• disponibilitatea şi utilizarea dispozitivelor de măsurare şi de monitorizare
necesare;
• monitorizarea parametrilor proceselor şi a caracteristicilor produselor;
• desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor de livrare şi prestarea serviciilor
post-livrare;
• stabilirea unor criterii clare pentru evaluarea competenţelor profesionale
necesare.
13
b) Validarea proceselor de producţie şi de furnizare de servicii
• definirea criteriilor pentru analiza şi aprobarea proceselor;
• aprobarea utilizării echipamentelor şi a calificării personalului;
• aprobarea utilizării de metode şi proceduri specifice;
• definirea cerinţelor referitoare la înregistrările necesare.
c) Identificarea şi trasabilitatea produsului
• identificarea produselor, în fiecare din etapele de realizare, prin marcaje
corespunzătoare;
• asigurarea trasabilităţii produsului, printr-o identificare unică.
d) Proprietatea clientului (produs furnizat de client)
• verificarea la primire a produselor furnizate de client;
• asigurarea depozitării şi verificarea periodică a acestor produse;
• asigurarea identificării lor, printr-un marcaj corespunzător.
e) Păstrarea produsului
Cerinţe principale
• menţinerea conformităţii produsului (componentelor) pe parcursul procesului
de prelucrare şi de livrare printr-un sistem corespunzător de identificare,
manipulare, ambalare, depozitare şi de protecţie;
• stabilirea responsabilităţilor pentru primirea şi expedierea produselor;
• asigurarea unei manipulări corespunzătoare a produselor, astfel încât să se
evite deteriorarea acestora;
• asigurarea condiţiilor corespunzătoare de depozitare a produselor, astfel
încât să poată fi menţinute caracteristile acestora;
• verificarea periodică a produselor în timpul depozitării, pentru a se putea lua
măsurile necesare pentru remedierea eventualelor abateri constate.
14
f) Ţinerea sub control a echipamentelor de monitorizare şi măsurare
• etalonarea sau verificarea după caz a echipamentelor de monitorizare şi
măsurare utilizate, ajustarea/ reajustarea acestora;
• asigurarea protecţiei echipamentelor împotriva reglajelor neautorizate.
• identificarea şi întreţinerea corespunzătoare a echipamentelor;
• păstrarea înregistrărilor referiotare la etalonări şi verificări.
(5) Măsurare, analiză şi imbunătăţire
5.1 Generalităţi
Cerinţe
• demonstrarea conformităţii produsului;
• asigurarea conformităţii sistemului de management al calităţii;
• îmbunătăţirea continuă a eficacităţii sistemului de management al calităţii.
5.2 Monitorizare şi evaluare
a) evaluarea satisfacţiei clientului

• stabilirea metodelor necesare pentru evaluarea satisfacţiei clientului;
• monitorizarea informaţiilor referitoare la satisfacţia clientului;
b) auditul intern
• auditurile interne trebuie planificate în funcţie de complexitatea domeniului/
zonei auditate şi trebuie efectuate de "personal independent";
• rezultatele auditurilor trebuie înregistrate (în "raportul de audit") şi trebuie
aduse la cunoştinţa conducerii domeniului/ zonei auditate, care va lua
măsurile corective necesare pentru eliminarea neconformităţilor constatate;
• aplicarea măsurilor corective stabilite va fi verificată cu prilejul auditului
următor;
• responsabilităţile şi cerinţele privind planificarea şi efectuarea auditurilor
trebuie definite într-o procedură documentată.
15
c) Monitorizarea şi evaluarea conformităţii proceselor
Cerinţe
• utilizarea de metode corespunzătoare pentru monitorizarea şi evaluarea
proceselor sistemului de management al calităţii pentru a demonstra
capabilitatea acestora de a obţine rezultatele planificate;
• desfăşurarea de acţiuni corective pentru eliminarea cauzelor neconformi-tăţii
proceselor.
d) Monitorizarea şi evaluarea conformitătii produsului
Cerinţe
• monitorizarea şi măsurarea caracteristicilor produsului pentru a stabili dacă
sunt satisfăcute cerinţele referitoare la produs;
• păstrarea dovezilor privind conformitatea produsului cu cerinţele.
5.3 Ţinerea sub control a produsului neconform
Cerinţe
• identificarea şi izolarea produsului neconform de cele conforme, pentru a se
evita utilizarea lui neintenţionată în procesele ulterioare;
• stabilirea responsabilităţilor pentru tratarea produsului neconform;
• stabilirea modului de tratare a produsui neconform (remediere, rebutare,
acceptarea produsului cu derogare etc);
• păstrarea înregistrărilor referitoare la neconformităţi şi la acţiunile
întreprinse.
5.4 Analiza datelor
Cerinţe
Analiza datelor trebuie să furnizeze informaţii cu privire la:
• satisfacţia clientului;
• conformitatea produsului cu cerinţele specificate;
• caracteristicile şi evoluţia proceselor şi produselor;
• furnizorii organizaţiei în cauză.
16
5.5 Îmbunătăţire
a) Îmbunătăţire continuă
Cerinţe
• îmbunătăţirea continuă a eficacităţii sistemului de management al calităţii,
luând în considerare rezultatelor auditurilor, rezultatele analizei datelor şi a
analizei efectuate de conducerea organizaţiei
b) Acţiuni corective
Cerinţe:
• stabilirea de acţiuni pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor apărute şi
pentru prevenirea repetării acestora;
• trebuie să existe proceduri documentate referitoare la analiza neconformi-
tăţilor, determinarea cauzelor acestora şi a acţiunilor necesare pentru
eliminarea lor;
• păstrarea înregistrărilor referitoare la rezultatele acţiunilor corective.
Procedurile documentate trebuie să permită rezolvarea operativă a

reclamaţiilor clienţilor, respectiv a neconformităţilor constatate inainte de livrarea
produsului finit.
d) Acţiuni preventive
Cerinţe:
• iniţierea de acţiuni preventive, pentru a evita apariţia neconformităţilor;
• trebuie să existe proceduri documentate referitoare la determinarea acţiunilor
preventive necesare;
• păstrarea înregistrărilor referitoare la rezultatele acţiunilor preventive.
17
6. Avantajele sistemelor de management al calităţii bazate pe

standardele ISO 9000
• dobândirea unui avantaj faţă de concurenţi;

Avantajele sistemelor • îmbunătăţirea imaginii organizaţiei pe piaţă;
de management al • îmbunătăţirea calităţii produselor oferite clienţilor;
calităţii în relaţia cu • relaţii mai bune cu clienţii, creşterea satisfacţiei
clienţii acestora;
• prevenirea pierderilor datorate reclamaţiilor
clienţilor.
• îmbunătăţirea planificării şi ţinerii sub control a

proceselor organizaţiei;
• realizarea unor produse şi servicii conforme
specificaţiilor;
Avantajele de ordin • o mai bună organizare a muncii, definirea clară a
intern ale sistemelor responsabilităţilor;
de management al • asigurarea capabilităţii proceselor privind realizarea
calităţii de produse corespunzătoare cerinţelor;
• consecvenţă în indeplinirea sarcinilor şi în aplicarea
tehnologiilor;
• motivarea personalului pentru îmbunătăţirea
calităţii;
• creşterea eficienţei în desfăşurarea activităţilor.
• Toate avantajele menţionate mai sus, în relaţia cu clienţii şi cele de ordin

intern, asigură premisele necesare pentru îmbunătăţirea rezultatelor
economico- financiare ale întreprinderii: creşterea volumului vânzărilor, a
cotei de piaţă şi a profitului.
18
7. Documentaţia sistemului de management al calităţii
Importanţă:
• pentru ţinerea sub control a tuturor proceselor întreprinderii, facilitând

monitorizarea lor şi determinarea rezultatelor obţinute, astfel încât să fie
identificate măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare.
Structura generală a documentaţiei sistemului de management al calităţii
Conţinutul documentelor
• Descrie sistemul de management al

calităţii organizaţiei, în conformitate cu
Manualul
politica şi obiectivele referitoare la
calităţii
calitate declarate
(nivelul A)
• Descriu procesele intercorelate şi

Procedurile modul de desfăşurare a activităţilor
sistemului de necesare pentru implementarea
management al calităţii sistemului de management al
(nivelul B) calităţii
Instrucţiuni de lucru şi alte

documente referitoar e la sistemul • Documente de lucru detaliate
de managmeent al calităţii
(nivelul C)
Fig. 4 Structura ierarhică a documentaţiei sistemului

de management al calităţii
(Sursa: Standardul SR ISO/TR 10013:2003- Linii directoare pentru documentaţia sistemului de
management al calităţii, pag. 15).
• Se recomandă ca documentaţia sistemului de management al calităţii să fie

limitată la strictul necesar, astfel încât acestea să poată fi utilizate efectiv şi
ţinute la zi.
19
Manualul calităţii
• Manualul calităţii este un document care descrie sistemul de management al

calităţii unei întreprinderii, servind ca referinţă permanentă în implementarea
şi menţinerea acestui sistem.
• facilitează înţelegerea unitară a politicii calităţii;

• facilitează realizarea obiectivelor, prin definirea structurii
organizatorice şi a responsabilităţilor privind realizarea şi
îmbunătăţirea calităţii;
• îmbunătăţeşte comunicarea în interiorul organizaţiei şi în
relaţiile acesteia cu clienţii şi partenerii săi;
• contribuie la crearea unei imagini favorabile în relaţiile cu
Avantajele clienţii, favorizând câştigarea încrederii acestora că
manualului cerinţele lor vor fi satisfăcute;
calităţii • asigură instruirea unitară a personalului întreprinderii,
privind sistemul de management al calităţii şi facilitează
conştientizarea acestuia în ceea ce priveşte impactul
propriei activităţi asupra calităţii produsului finit;
• asigură accesul imediat la documentele sistemului de
management al calităţii şi facilitează gestionarea acestora;
• serveşte ca document principal pentru auditul sistemului de
management al calităţii.
De regulă, o întreprindere are un singur manual al calităţii. În cazul

organizaţiilor mari pot fi elaborate mai multe manuale ale calităţii, şi anume:
• un manual al calităţii la nivelul organizaţiei;
• manuale ale calităţii pentru fiecare compartiment (marketing, producţie,
comercial etc.).
20
Conţinutul şi
forma de Gradul de detaliere şi forma de prezentare a manualului
prezentare a calităţii diferă în funcţie de nevoile specifice ale organizaţiei
manualului
calităţii
Pentru ca manualul calităţii să devină un instrument eficient în

implementarea şi menţinerea sistemului de management al calităţii întreprinderii,
el trebuie să ţină seama de situaţia concretă a acesteia, bazându-se pe practicile
deja existente în domeniul asigurării calităţii. Este, de aceea, preferabil ca
manualul calităţii să fie elaborat de întreprindere, cu forţe proprii.
• revine, de regulă, şefului compartimentului calitate din

întreprindere.
Responsabilitate
a redactării şi Notă: Atât la elaborarea manualului calităţii, cât şi în cazul
administrării modificărilor ulterioare ale acestuia, vor fi consultate
manualului compartimentele sau persoanele direct implicate în activi-
calităţii tăţile care au incidenţă asupra calităţii.
• se realizează de către compartimentul calitate, prin revizii

periodice şi anuale.
Administrarea
manualului Notă: Modificările rezultate în urma reviziilor periodice,
calităţii aprobate de şeful compartimentului calitate şi, în final, de
conducerea întreprinderii, vor fi încorporate în cadrul
modificărilor stabilite cu ocazia reviziei anuale a manualului
calităţii.
21
Manualul calităţii
(structura generală)
Pagina de titlu
Cuprins
Capitolul 1-Domeniu de aplicare

• Prezentarea întreprinderii
• Scopul manualului calităţii
• Documente de referinţă
• Domenii de aplicare (a cerinţelor standardului ISO 9001:2008)
• Terminologie
Capitolul 2 - Administrarea manualului calităţii

• Responsabilitatea elaborării
• Analiză şi aprobare
• Înregistrarea modificărilor
• Evidenţa ediţiilor şi reviziilor manualului
• Documete asociate
Capitolul 3 - Politica şi obiectivele referitoare la calitate
Capitolul 4 - Sistemul de management al calităţii

• Procesele sistemului de management al calitătii
• Structura documentaţiei sistemului de management al calitătii
Capitolul 5 - Responsabilitatea conducerii

Capitolul 6 - Managementul resurselor
Capitolul 7 - Realizarea produsului
Capitolul 8 - Măsurare, analiză şi imbunătăţire
Anexe
• organigrama întreprinderii
• proceduri/ instrucţiuni de lucru
• lista de corespondenţă între documentaţia sistemului de management al
calităţii şi standardul ISO 9001:2008
• alte documente referitoare la calitate
Fig. 6 Conţinutul general al manualului calităţii (exemplificativ)
22
Procedurile sistemului de management al calităţii
• Procedura reprezentă modalitatea specifică de desfăşurare a unei activităţi

sau a unui proces.
Procedurile pot fi prezentate în scris, în acest caz fiind denumite proceduri

scrise sau documentate.
• scopul şi domeniul de aplicare a procedurii;

• ce trebuie făcut şi de către cine;
Conţinutul unei • când, unde, cum trebuie procedat;
proceduri • ce fel de materiale, echipamente, documente trebuie
utilizate;
• cum trebuie activitatea specificată şi ţinută sub
control.
In cazul implementării unui sistem de management al calităţii conform cu

standardul ISO 9001 2000, procedurile sunt clasificate, de regulă, în
• proceduri generale;
• proceduri operaţionale.
• obiectivele şi modul de desfăşurare a diferitelor

activităţi cu incidenţă asupra calităţii, precum şi
Proceduri generale responsabilităţile, autoritatea şi relaţiile dintre
(referitoare la persoanele care coordonează, efectuează, verifică
sistemului de sau analizează activităţile respective.
management al
calităţii) Notă: reprezintă forma documentaţiei de bază, utilizate
în cazul implementării unui sistem de management al
calităţii potrivit standardelor ISO 9000.
23
Standardul ISO 9001:2008 prevede obligativitatea elaborării de proceduri

documentate cu privire la următoarele activităţi:
• ţinerea sub control a documentelor;

• ţinerea sub control a înregistrărilor;
• audit intern;
• tinerea sub control a produsului neconform;
• acţiuni corective;
• acţiuni preventive.
• detaliază procedurile generale, precizând obiectivele

şi rezultatele aşteptate ale diferitelor activităţi cu
Proceduri incidenţă asupra calităţii.
operaţionale Ex. proceduri de inspecţie, proceduri de încercare,
instrucţiuni de lucru etc.), fişe tehnologice, desene,
specificaţi
• Forma de prezentare a procedurilor documentate, numărul şi volumul

acestora diferă în funcţie de mărimea organizaţiei, specificul activităţii sale,
domeniul de aplicare şi structura prevăzută pentru manualul calităţii. Ele
trebuie formulate în termeni simpli, fără ambiguităţi.
• scopul procedurii
• domeniu de aplicare
Structura generală a • definiţii, prescurtări
unei proceduri • documente de referinţă
• descrierea procedurii
• responsabilităţi
• înregistrări
• anexe
• Procedurile trebuie astfel elaborate şi administrate, încât să permită ţinerea sub

control a tuturor activităţilor la care se referă.
24
Proceduri generale şi operaţionale (exemplificativ)
Nr Codul
crt procedu Denumirea procedurii
rii
PROCEDURI GENERALE
1 PG 01 Analiza ofertei, a comenzii/ contractului

2 PG 02 Proiectare şi dezvoltare tehnologică
3 PG 11 Ţinerea sub control a documentelor
4 PG 11.01 Elaborarea şi actualizarea procedurilor
5 PG 03 Aprovizionare
6 PG 03.01 Ţinerea sub control a produsului furnizat de client
7 PG 04 Identificare si trasabilitate
8 PG 05 Vânzare, facturare
9 PG 06 Inspecţii şi încercări
10 PG 07 Ţinerea sub control a echipamentelor de măsurare şi
monitorizare
11 PG 08 Ţinerea sub control a produsului neconform
12 PG 09 Acţiuni corective şi preventive
13 PG 10 Manipulare, depozitare, ambalare, conservare şi livrare
14 PG 11 Ţinerea sub control a înregostrărilor
15 PG 12 Audituri interne ale calităţii
16 PG 13 Managementul resurselor umane
17 PG 14 Sevice
18 PG 15 Analiza datelor
19 PG 16 Comunicare
PROCEDURI OPERAŢIONALE
01 PO 01 Evaluarea satisfacţiei clientului

02 PO 02 Instalare maşini unelte
03 PO 03 Vânzare maşini unelte
04 PO 04 Îmbunătăţire continuă
25
Înregistrările referitoare la calitate
• Inregistrările referitoare la calitate sunt documente prin care se declară

rezultatele obţinute sau care furnizează dovezi obiective privind activităţile
desfăşurate.
• observare
• măsurare
Dovezile obiective • încercare
• comparare
Înregistrările • se referă la aspecte ale managementului calităţii la

generale nivelul întreprinderii (de exemplu la instruirea
personalului);
Înregistrările • se referă la activităţi ce se regăsesc în diferite etape

specifice ale etapele traiectoriei produsului.
Exemple de înregistrări referitoare la calitate:
• înregistrări referitoare la recepţie: note de recepţie şi constatare de diferenţe,

registre de intrări, rapoarte de respingere, fişe de urmărire a furnizorilor etc.;
• înregistrări referitoare la activităţile de inspecţie, încercări şi la activităţile de
metrologie: buletin de analiză, registru pentru evidenţa analizelor efectuate,
registru de neconformităţi, buletin de verificare metrologică etc.;
• înregistrări din perioada de garanţie şi post-garanţie: registru de evidenţă a
procedurilor şi instrucţiunilor întocmite, registru de evidenţă a reclamaţiilor
clienţilor, planificarea şi evidenţa lucrărilor efectuate etc.
• Durata păstrării înregistrărilor referitoare la calitate se stabileşte în funcţie

de durata de viaţă estimată a produsului şi de eventualele cerinţe prevăzute de
reglementările aplicabile. Pe durata păstrării, aceste înregistrări trebuie
protejate corespunzător împotriva deteriorării, pierderii sau distrugerii.
26
Capitolul 5
AUDITUL CALITĂŢII
1. Conceptul de audit al calităţii
2. Obiectivele generale şi importanţa auditului

calităţii
3. Tipuri de audituri ale calităţii
4. Auditul calităţii produsului
5. Auditul calităţii procesului
6. Auditul sistemului de management al calităţii
7. Studii de caz
Capitolul 5 – Auditul calităţii
1. Conceptul de audit al calităţii
“audio”( în limba latină) =“a asculta”.
În evul mediu acest termen era utilizat în sensul de a asculta părţile implicate într-un
proces. Ulterior a căpătat o largă extindere, în ţările anglosaxone şi în Franţa, în domeniul
reviziilor contabile, inclusiv al Curţii de Conturi.
Potrivit Webster’s Encyclopedic, prin audit se înţelege “examinarea oficială sau
verificarea conturilor şi înregistrărilor, în special a conturilor financiare”. Un sens mai larg
dau acestui termen enciclopediile britanice, potrivit cărora prin audit se înţelege “o examinare”
a unei situaţii, într-un anumit sector.
un proces sistematic, independent şi documentat în scopul

Auditul calităţii obţinerii dovezilor de audit şi pentru evaluare obiectivă a
(SR EN ISO 9000:2006) acestora pentru a determina în ce măsură sunt îndeplinite
criteriile de audit prestabilite
• examinări “sistematice” ale activităţilor şi rezultatele acestora, referitoare la

calitate, fiind planificate şi programate în funcţie de natura şi importanţa
activităţilor respective
• examinări “independente”, în sensul că trebuie conduse de persoane care nu
au responsabilităţi directe în domeniile auditate
Dovezile de audit înregistrări, declaraţii privind faptele sau alte informaţii

(SR EN ISO 9000:2006) relevante în raport cu criteriile de audit stabilite şi care
sunt verificabile
• pe bază de interviuri cu persoanele implicate în domeniul auditat

• prin examinarea documentelor ref. la calitatea produselor sau proceselor
• prin observarea directă a activităţilor
• luând în considerare rezultatele unor inspecţii
Criteriile de audit • ansamblu de politici, proceduri sau cerinţe
2
• Nu trebuie confundat auditul cu activităţile de supraveghere a calităţii, sau

cu cele de inspecţie, care au ca scop ţinerea sub control a unui proces,
respectiv acceptarea unui anumit produs
Auditor persoană care are aptitudini demonstrate şi competenţa

(în domeniul demonstrată de a efectua audituri ale calităţii. El trebuie
calităţii) să fie autorizat pentru efectuarea un audit
2. Obiectivele generale şi importanţa auditului calităţii

• evaluarea conformităţii proceselor şi rezultatelor
acestor procese (produse, servicii) cu un anumit
standard sau cu un alt document normativ
• evaluarea conformităţii sistemului de management al
calităţii cu cerinţele specificate
• evaluarea eficacităţii sistemului de management al
Obiectivele generale calităţii organizaţiei privind realizarea obiectivelor
ale auditului identificarea punctelor critice, surse ale deficienţelor,
calităţii în desfăşurarea activităţilor organizaţiei
• iniţierea măsurilor corective şi de îmbunătăţire
necesare, privind procesele şi rezultatele acestor
procese (produse, servicii);
• urmărirea aplicării măsurilor corective şi de
îmbunătăţire stabilite
• definirea acţiunilor corective necesare, care au în

vedere identificarea şi eliminarea cauzelor neconfor-
mităţilor constatate, în scopul prevenirii lor
Importanţa • pot fi mai bine fundamentate acţiunile de îmbunătăţire
auditului calităţii a calităţii proceselor, produselor/ serviciilor şi a
sistemului de management al calităţii organizaţiei
• se poate ajunge la reducerea continuă a abaterilor şi
implicit la creşterea gradului de satisfacere a cerinţelor
3
3. Tipuri de audit
Auditul calităţii
Audituri interne Audituri externe

(“prima parte”)
Audituri Audituri
“a doua parte” “terţă parte”
Fig. 1 Tipuri de audituri ale calităţii, în funcţie de scopul lor
Auditul calităţii
Auditul calităţii Auditul calităţii Auditul sistemului

produsului/ procesului de management al
serviciului calităţii
Fig. 2 Tipuri de audituri ale calităţii, în funcţie de obiectul lor
• are ca scop evaluarea acţiunilor corective sau de

Audit intern a îmbunătăţire necesare, în cadrul propriei organizaţii.
calităţii Ele sunt efectuate de întreprinderea însăşi, fiind de-
numite audituri “prima parte”
• are ca scop principal obţinerea unei dovezi privind

Audit extern al capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea
calităţii calităţii cerute
4
• audit efectuat de către o parte interesată de

Audit “a doua activităţile organizaţiei, cum ar clienţii sau alte
parte” persoane care acţionează în numele clienţilor
• audit efectuat de către organizaţii de auditare externe

şi independente, cum sunt cele care asigură
Audit “terţă parte” certificarea conformităţii sistemelor de management
cu cerinţele standardului ISO 9001 sau ISO 14001
• audit de certificare
• audit de supraveghere
4. Auditul calităţii produsului
• evaluarea conformităţii unui produs finit/semifinit

Auditul calităţii (componente, părţi constructive) cu cerinţele clientu-
produsului lui sau cu cerinţele specificate în documentele de
referinţă (standarde, documente de fabricaţie etc).
Nu se rezumă la o simplă examinare a produsului, ci are în vedere:

• verificarea documentelor de referinţă, pentru a se stabili dacă sunt
corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor privind calitatea produselor
• evaluarea eficacităţii măsurilor de asigurare a calităţii referitoare la produsul
respectiv, stabilindu-se măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare
Documente de referinţă: proceduri ref. la sistemul de management al

calităţii, specificaţia produsului, caietul de sarcini, documentele de fabricaţie,
documente de inspecţie.
5
A u d itu l c a lită ţii p r o d u su lu i
E x a m in a r e a p r o -
d u s u lu i în r a p o r t c u :
C a ie tu l d e s a r c in i S p e c ific a ţia p r o d u s u lu i
E x a m in a r e a p r o -
d u s u lu i în r e la ţie c u :
M e d iu l M a te r ia le le p r e lu c r a te
E la b o r a r e
R aport de A n a liz a A n a liz a c a u z e lo r

e x a m in a r e n e c o n fo r m ită ţilo r n e c o n fo r m ită ţilo r
S ta b ilir e
M ă s u r i c o r e c tiv e
S u p r a v e g h e r e a a p lic ă r ii
m ă s u r ilo r c o r e c tiv e
Fig. 3 Metodologia generală a auditului calităţii produsului.
Se recomandă ca:
• necesitatea şi frecvenţa auditurilor calităţii produselor să fie menţionată în
planul calităţii
• programarea lor efectivă pe tipuri de produse să fie făcută de compartimentul
calitate din întreprindere
• posibilitatea efectuării unor audituri sa fie asigurată ori de câte ori este
necesar (de exemplu, în cazul unor produse reclamate de beneficiari sau care
prezintă neconformităţi majore sau repetate)
• rezultatele inspecţiilor şi încercărilor efectuate

Raportul de audit al • neconformităţile şi cauzele acestora
calităţii produsului • concluziile trebuie aduse la cunoştinţă şefilor com-
partimentelor ale căror procese au fost auditate,
pentru a fi luate măsurile corective sau de
îmbunătăţire necesare
6
5. Auditul calităţii procesului
• evaluarea conformităţii unui proces (de proiectare,

producţie, administrativ etc.) cu cerinţele clientului
Auditul calităţii sau cu cerinţele specificate în documentele de
procesului referinţă (proceduri şi instrucţiuni de lucru, reţete,
specificaţiile tehnice ale produselor realizate prin
procesul respectiv etc.)
Nu se rezumă la o simplă examinare a procesului, ci are în vedere:

• verificarea documentelor de referinţă, pentru a stabili dacă sunt co-
respunzătoare pentru realizarea obiectivelor referitoare la procesul auditat
• evaluarea eficacitatea măsurilor de asigurare a calităţii referitoare la
procesul respectiv, stabilindu-se măsurile corective/ de îmbunătăţire necesare.
Documente de referinţă: proceduri ref. la sistemul de management al

calităţii, documentele ref. la desfăşurarea, supravegherea şi inspecţia procesului
respectiv, documente ref.la calificarea personalului implicat în procesul auditat.
Se recomandă ca:
• auditurile să fie programate şi efectuate în mod sistematic, cel puţin o dată pe
an, pentru toate procesele întreprinderii, acordându-se prioritate proceselor
complexe, celor cu număr mare de componente intermediare realizate, sau
având anumite particularităţi tehnologice.
• rezultatele inspecţiilor şi încercărilor efectuate

• neconformităţile şi cauzele acestora
Raportul de audit al • concluziile trebuie aduse la cunoştinţă şefilor com-
calităţii procesului partimentelor ale căror procese au fost auditate,
pentru a fi luate măsurile corective sau de
îmbunătăţire necesare
7
A u d itu l calităţii p ro ceselo r
D ocu m en te d e r efer in ţă
E xam inare
E ch ip a m en te ( m a şini,insta la ţii)
E ch ip a m en te d e in sp ecţie
M a ter ii p r im e, m a ter ia le
P r od u se ( com p on en te)
D a te r efer itoa r e la ca lita te

E labo rare
L iste d e ver ifica r e
R a p or t d e ex a m in a r e
R a p or t d e a u d it
A n a liz e
D ez volta r ea p r od u su lu i
S tabilire m ă su r i
cor ective p en tr u : E ch ip a m en te
P la n ifica r ea fa br ica ţiei
D esfă şu r a r ea p r ocesu lu i
A p r oviz ion a r e
S u p raveg here M ă su r i cor ective
Fig. 4 Metodologia generală a auditului calităţii procesului.
8
5. Auditul sistemului de management al calităţii

• determinarea conformităţii sistemului de management
al calităţii cu cerinţele specificate în documentele de
referinţă (standarde sau alte documente normative
aplicabile);
Auditul sistemului de • evaluarea eficacităţii sistemului de management al
management al calităţii privind realizarea obiectivelor stabilite în
calităţii domeniul calităţii;
• îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii
organizaţiei auditate;
• certificarea conformităţii sistemului de management al
calităţii întreprinderii auditate.
Pag.
Auditul sistemului de management al calităţii 1/1
(fişă de evaluare)
Intreprindere:
Auditor: Data:
Nr. Elementele sistemului Punctaj Punctaj Gradul de îndeplinire a

maxim obţinut
crt. de management al cerinţelor
calităţii 20 40 60 80 100
1. Răspunderea conducerii 40 35 88
2. Sistemul de management al 60 50 83
calităţii
3. Managementul resurselor 40 35 88
..............................................
.
18 Realizarea produsului 70 60 86
19 Monitorizare şi măsurare 50 65 70
20 Îmbunătăţire 50 50 100
100% Evoluţia gradului de îndeplinire a cerinţelor
1/05 2/06 1/07 2/08 1/09
Fig. 4 Auditul sistemului de management al calităţii (evaluarea gradului de

îndeplinire a cerinţelor).
9
Documente de referinţă: standardele referitoare la sistemul de management
al calităţii, manualul calităţii, proceduri, instrucţiuni de lucru, documentele de
inspecţie etc.
• Standardul SR EN ISO 19011:2003 furnizează îndrumări referitoare la

principiile de auditare, managementul programelor de audit, efectuarea
auditurilor sistemelor de management al calităţii şi/sau de management de
mediu, precum şi îndrumări privind competenţa şi evaluarea auditorilor.
• comportament etic;
• prezentare corectă;
Principiile auditului • responsabilitate profesională;
• independenţa;
• abordare bazată pe dovezi.
Managementul programului de audit
• obictive şi amploare;
Stabilirea • responsabilităţi;
programului de audit • resurse;
• proceduri;
• programarea auditurilor;
Implementarea • evaluarea auditorilor;
programului de audit • selectarea echipei de audit;
• conducerea activitătilor de audit;
• menţinerea înregistrărilor
•
Monitorizarea şi • monitorizare şi analiză;
analiza programului • identificarea acţiunilor corective şi preventive necesare;
de audit • identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire.
Îmbunătătirea programului de audit
10
Planificarea şi desfăşurarea activităţilor de audit

• numirea conducătorului echipei de audit;
• definirea obiectivelor, domeniului şi a criteriilor de
Iniţierea auditului audit;
• selectarea echipei de audit;
• stabilirea contactului inţtial cu auditatul.
• analiza documentelor relevante ale sistemului de

Analiza documentelor management, inclusiv a înregistrărilor;
• determinarea conformitătii documentelor cu criteriile
de audit.
Pregătirea • pregătirea planului de audit;

activităţilor de audit • alocarea activitătilor în cadrul echipei de audit;
la faţa locului • pregătirea documentelor de lucru.
• desfăşurarea şedinţei de deschidere;

• comunicare pe parcursul auditului;
Desfăşurarea • rolul si responsabilitătile însoţitorilor şi observatorilor;
auditului • colectarea şi verificarea observaţiilor;
• generarea constatărilor de audit;
• pregătirea concluziilor auditului;
• desfăşurarea şedinţei de închidere..
Pregătirea, aprobarea • pregătirea raportului de audit;

si difuzarea raportului • aprobarea şi difuzarea raportului de audit.
de audit
Încheierea auditului
Desfăşurarea auditului de urmăririe
11
Auditul sistemelor de
Desemnarea conducătorului de audit/

stabilirea echipei de audit
Obiective/ domeniu/ criterii de audit/
determinarea fezabilităţii auditului
Iniţierea auditului
Contactul iniţial cu auditatul
Analiza documentelor sistemului de

Analiza management
documentelor
Determinarea conformităţii documentelor
cu criteriile de audit
Pregătirea planului de audit

Pregătirea
activitătilor de Alocarea activitătilor în echipa de audit
audit
Pregătirea documentelor de lucru
Sedinţa de deschidere
Desfăşurarea
auditului la faţa Colectare/ verificare informaţii/ generare
locului constatări audit/ pregătirea concluziilor
Sedinţa de închidere
Pregătirea raportului de audit

Pregătirea/
aprobarea/difuzarea
raportului de audit Aprobarea/ difuzarea raportului de audit
Încheierea auditului
Desfăşurarea
auditului de
urmărire
Metodologia genrală a auditului sistemelor de management al calităţii
12
Conţinutul planului de audit
Nr. Elementele planului de audit

crt.
1. Obiectivele auditului
2. Crieriile de audit şi documente de referinţă
3. Domeniul auditului, inclusiv identificarea entitătilor funcţionale şi
organizaţionale precum şi a proceselor care urmează să fie auditate
4. Datele şi locaţiile unde se vor desfăşura activităţile de audit la faţa locului
5. Perioada şi durata estimată pentru desfăşurarea activităţilor de audit la faţa
locului
6. Rolurile şi responsabilitătile membrilor echipei de audit şi a personaelor care îi
însoţesc
7. Alocarea resurselor corespunzătoare pentru zonele critice ale auditului
8. Identificarea reprezentantului pentru audit din partea auditatului
9. Limba utilizată în timpul auditului şi cea în care se redactează raportul de audit
10. Elementele raportului de audit
11. Aspecte de natură logistică
12. Acţiuni de urmărire a auditului
• se referă la nesatisfarea cerinţelor standardului de

Neconformităţile referinţă, care afectează într-o măsură importantă
majore implementarea sau menţinerea conformitătii
sistemului de management al calităţii.
⇒ definirea şi documentarea necorespunzătoare a politicii organizaţiei

referitoare la calitate/ a procedurilor sistemului de management al calităţii;
⇒ cerinţele prevăzute în procedurile sistemului de management al calităţii nu au
fost documentate într-o măsură semnificativă;
⇒ o cerinţă specificată de standardul de referinţă, relevantă pentru o anumită
activtate, nu a fost menţionată;
⇒ înregistrările referitoare la calitate nu demonstreză funcţionarea eficientă a
sistemului de management al calităţii.
• În cazul constatării unor neconformităţi majore, echipa de audit nu

recomandă certificarea conformităţii sistemului de management al calităţii
organizaţiei auditate.
13
Neconformităţile • neconformităţi izolate sau sporadice, care nu

minore afectează în mod semnificativ implementarea sau
menţinerea conformităţii sistemului de management
al calităţii.
⇒ existenţa unor abateri minore în implementarea procedurilor documentate ale

sistemului de management al calităţii;
⇒ unele înregistrări referitoare la calitate sunt incomplete, astfel încât nu pot
servi la demonstrarea funcţionării corespunzătoare a sistemului;
⇒ stadiul confirmării metrologice a unor echipamente de încercări nu este
identificat;
⇒ unele documente referitoare la sistemul de management al calităţii nu sunt
semnate sau nu există alte dovezi privind aprobarea lor.
În cazul constatării unor neconformităţi minore, echipa de audit recomandă

certificarea conformităţii sistemului de management al calităţii organizaţiei
auditate, urmând ca verificarea implementării actiunilor corective necesare să se
facă, de regulă, cu prilejul auditului de supraveghere.
Conţinutul raportului de audit
Nr
crt Elementele raportului de audit
1. Obiectivele auditului
2. Domeniul auditului (identificarea entităţilor funcţionale şi organizaţionale sau a
proceselor auditate şi a perioadei în care s-a desfăşurat auditul)
3. Identificarea clientului auditului
4. Identitatea membrilor echipei de audit şi a conducătorului echipei
5. Identificarea criteriilor de audit şi a documentelor de referinţă
6. Neconformităţile constatate
7. Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului de management al
calităţii cu referenţialul stabilit
8. Lista de difuzare a raportului de audit
14
Programarea auditurilor interne ale sistemului de management al calităţii

Com- ian feb mar apr mai iun iulie aug sept oct nov dec
parti- -tie
ment
vânzări
admin.
tehnic
plani-
ficare
aprov.
Audituri planificate
Verificarea şi închiderea problemei Neconformităţi agreate
Neconformităţi susţinute a fi rezolvate Audituri efectuate şi înregistrate
• Rezultatele auditurilor interne sunt luate în considerare în cadrul “analizei

sistemului de management al calităţii” efectuate de conducerea organizaţiei şi
pot servi ca bază pentru declaraţia pe proprie răspundere a conformităţii.
15
Capitolul 6
COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE
1. Evoluţia abordării costurilor referitoare la calitate
2. Definirea costurilor referitoare la calitate
3. Determinarea costurilor referitoare la calitate
4. Analiza costurilor referitoare la calitate
5. Optimizarea costurilor referitoare la calitate
6. Studii de caz
Capitolul 6 - Costurile referitoare la calitate
1. Evoluţia abordării costurilor referitoare la calitate
Compania General Electric a fost prima întreprindere americană care, în

anul 1946, a introdus un sistem de management bazat pe costurile calităţii.
Lesser (1953): costurile calităţii reprezintă "costurile datorate rebuturilor,

remanierilor, inspecţiilor, testelor, deficienţelor constatate de cumpărător,
asigurării calităţii, incluzând programele de instruire în domeniul calităţii,
auditul calităţii produselor, controlul si analiza statistică" (la cel de-al VII-lea
Congres al Societăţii Americane pentru Controlul Calităţii)
Juran: 1)costurile implicate de studiul pieţei; 2)costurile implicate de

activităţile de cercetare şi dezvoltate; 3)costurile activităţii de proiectare;
4)costurile activităţilor de proiectare a fabricaţiei; 5)costurile de menţinere a
preciziei de lucru; 6)costurile datorate resurselor umane şi materiale; 7)costurile
corespunzătoare activităţilor de promovare a desfacerii şi serviciilor asociate;
8)costurile pentru evaluarea produsului; 9)costurile prevenirii defectelor;
10)costurile datorate nereuşitelor în realizarea calităţii; 11)costul informării
permanente a întregului personal în legătură cu desfăşurarea activităţilor
referitoare la calitate.
Masser: 1)costuri de prevenire; 2)costuri de evaluare; 3)costuri de

defectare
Feigenbaum: 1) costuri de prevenire; 2) costuri de evaluare; 3) costuri de

defectare internă; 4) costuri de defectare externă.
Crosby: 1) preţul conformităţii; 2) preţul neconformităţii
Kelada: 1) costuri directe ale non-calităţii; 2) costuri indirecte ale calitătii
2
2. Definirea costurilor referitoare la calitate
• costurile pe care le implică măsurile întreprinse

Costurile referitoare pentru prevenirea defectărilor, evaluarea calităţii, ca
la calitate şi cele datorate defectărilor interne şi externe.
Costurile referitoare la
calitate
Costurile Costurile
conformităţii neconformităţii
Costuri de Costuri de Costurile Costurile

prevenire evaluare defectări- defectări-
lor interne lor externe
Fig.1 Categoriile de costuri referitoare la calitate
Costurile de • costurile eforturilor de preîntâmpinare a apariţiei

prevenire defectărilor.
• elaborarea documentelor referitoare la sistemul de management al calităţii

(manualul calităţii, procedurile documentate etc.);
• programul de îmbunătăţire a calităţii;
• motivarea şi instruirea personalului în domeniul calităţii;
• evaluarea furnizorilor;
• analiza comparativă a calităţii cu cea a organizaţiilor concurente;
• etalonarea echipamentelor;
• implementarea unui sistem de management al calităţii;
• alte măsuri vizând asigurarea calităţii.
3
• costurile încercărilor, inspecţiilor şi examinărilor

Costurile de evaluare pentru a stabili dacă cerinţele specificate sunt
satisfăcute.
• .inspecţiile şi încercările materialelor, produselor achiziţionate;

• inspecţiile şi încercările pe fluxul de fabricaţie;
• recepţia produselor finite;
• achiziţionarea şi întreţinerea echipamentelor de inspecţie;
• testele de laborator;
• salariile personalului care efectuează inspecţiile şi încercările;
• analiza datelor obţinute prin inspecţii şi încercări;
• materialele şi produsele distruse cu prilejul încercărilor.
• costurile pe care le implică corectarea tuturor

Costurile defectărilor neconformităţilor descoperite înainte de livrarea
interne produsului către beneficiar.
• rebuturi;
• remedieri, recondiţionări şi reparaţii;
• reprocesare, retratare, repetarea încercărilor;
• produse declasate;
• analiza defectărilor, pentru stabilirea cauzelor acestora;
• pierderile de timp (de exemplu, întreruperea procesului de producţie datorată
neconformităţii materiilor prime,nedescoperită la recepţie);
• sortarea componentelor, pentru a le separa pe cele neconforme.
Costurile defectărilor • costurile pe care le implică corectarea neconfor-

externe mităţilor, descoperite după livrarea produselor la
beneficiari.
4
• reclamaţiile clienţilor (costuri cu personalul care se ocupă de rezolvarea

acestor reclamaţii, teste care trebuie făcute, expertize etc.)
• produse returnate (costuri generate de transportul acestor produse, recepţia
lor, depozitare etc.)
• despăgubirile pentru daune;
• penalizările pentru întârzierea livrării;
• asigurarea service-ului în perioada de garanţie şi post-garanţie;
• înlocuirea produselor în perioada de garanţie.
3. Determinarea costurilor referitoare la calitate
• sistemele contabile nu au fost astfel concepute încât

să permită evidenţierea acestor costuri
Dificultăţi • serie de costuri referitoare la calitate nu sunt
cuantificabile, deci pot fi numai estimate şi, de multe
ori, această estimare este subiectivă
• există, adesea, un decalaj important între momentul
apariţiei şi cel al identificării deficienţelor
• contabilitatea generală şi analitică

Surse ale datelor • documente administrative, tehnice sau comerciale
referitoare la • sondaje efectuate la clienţi,
costurile calităţii • chestionare completate de persoanele din întreprin-
dere, care dispun de informaţii valorificabile pentru
deteminarea costurilor referitoare la calitate
5
Determinarea costurilor referitoare la calitate (exemplificativ)

Nr. Nivelul Contabilit Contabi- Esti
crt. Elementele şi categoriile de costuri costurilor ate litate mări
referitoare la calitate (euro) generală analitică
0 1 2 3 4 5
1 COSTURI DE PREVENIRE ŞI EVALUARE
1.1. Costuri de prevenire
1.1.1. Elaborarea documentaţiei referitoare la • •
managementul calităţii
1.1.2. Evaluarea furnizorilor • •
1.1.3. Program de instruire a personalului • •
în domeniul calităţii
1.1.4. Auditul calităţii • •
1.1.5. Analiza valorii • •
1.1.6. Alte costuri de prevenire • • •
Total 1.1. X
1.2. Costuri de evaluare
1.2.1. Salariile personalului care efectuează • •
inspecţiile şi încercările
1.2.2. Materiale şi produse distruse cu • •
ocazia încercărilor
1.2.3. Amortizarea materialelor de încercări şi • • •
inspecţie utilizate
1.2.4. Mentenanţa echipamentelor de inspecţii şi • •
încercări
1.2.5. Alte costuri de evaluare • • •
Total 1.2 X
Total 1 (1.1 + 1.2) X
2 COSTURILE DEFECTĂRILOR
2.1 Costurile defectărilor interne
2.1.1 Rebuturi • •
2.1.2. Recondiţionări, reparaţii etc. • •
2.1.3. Produse declasate • • •
2.1.4. Alte costuri de defectări interne • • •
Total 2.1. X
2.2. Costurile defectărilor externe
2.2.1. Reclamaţii clienţi • •
2.2.2. Costuri garanţie • •
2.2.3. Produse returnate • •
2.2.4. Alte costuri de defectări externe • •
- penalizări pentru întârziere • •
- despăgubiri pentru daune • •
- alte costuri • • •
Total 2.2. X
Total 2. (2.1 + 2.2 ) X
TOTAL costuri referitoare la calitate (Total X
1+Total 2)
6
Bilanţul costurilor referitoare la calitate
P G Costurile referitoare la calitate T Va- Indicatorii costurilor

e-
ri- R cos cos Costurile defectărillor O loa- referitoare la calitate
oa U tu tu interne externe T rea Indice costuri
-
da P ri ri R Re De- Al T Re- Ga- Al T A
A e me cla- te O cla- ran te O pro- pre- eva def. def.
de de de de b di- să- de- T ma ţii de- T L duc- ve- lu in- ex- Total
pr u- eri ri fec A -ţii fec A ţiei nire are terne terne
T o pre eva t tări L tări L costu-
I d ve lu u- ri
M u ni are r
P se re i
ia
n
fe
b
m
ar
Trim
.I
..
Tota
l
an
Director Contabil şef Responsabil compartiment
calitate
Bilanţul costurilor calităţii este utilizat pentru:
• analiza comparativă a categoriilor de costuri ale calităţii, a ponderii acestora

în costurile totale referitoare la calitate (analiza pe orizontală);
• analiza evoluţiei costurilor referitoare la calitate, pe total şi pe categorii
(analiza pe verticală).
7
4. Analiza costurilor referitoare la calitate

• evidenţierea elementelor şi structurii costurilor
Scopul analizei referitoare la calitate, la nivelul organizaţiei sau a
costurilor referitoare unor compartimente, pe produse, ori grupe de produ-
la calitate se, a incidenţei acestor costuri asupra indicatorilor
financiari ai întreprinderii.
4.1 Analiza elementelor de costuri referitoare la calitate
Elementele de costuri referitoare la calitate pot fi analizate, la un moment dat şi în

dinamică, luând în considerare valoarea lor absolută sau pe baza unor indicatori
determinaţi.
Analiza defectărilor (interne şi externe) permite:

• evidenţierea măsurilor corective care se impun;
• fundamentarea investiţiilor necesare pentru prevenirea apariţiei deficienţelor
în procesele ulterioare.
• Tipurile de defecte (rebuturi, remedieri, declasări etc.) pot fi analizate

cantitativ şi valoric, utilizând în acest scop reprezentări grafice (histograme
etc.). Evidenţierea numărului defectărilor este mai puţin importantă decât a
costurilor acestora
Număr defectări Costurile defectărilor
A C
B B
A D
C
D
Tipuri de defectări Tipuri de defectări
a) b)
Fig. 2 Analiza defectărilor (cantitativ şi valoric)
8
• analiza costurile defectărilor pe compartimente ale organizaţiei

• analiza costurilor defectărilor pe cauze
• analiza costurilor defectărilor pe cauze, corelată cu analiza acestor costuri
pe compartimente ale organizaţiei
Analiza costurilor defectărilor pe cauze şi pe compartimente ale organizaţiei
Costurile Costurilor defectărilor pe cauze

Compartimentul defectă- Proiec- Materii Proces Altele
rilor tare prime teh-
nologic
Aprovizionare
Producţie
...........
Total costuri defectări
Ponderea costurilor de
defectare(%)
a) Analiza costurilor rebuturilor

• Costul total al rebuturilor:
Ctr = Qr x c
în care: Ctr = costul total al rebuturilor;
Qr = cantitatea de produse rebutate;
c = costul de producţie pe unitatea de produs.
b) Analiza costurilor reclamaţiilor clienţilor:
Ponderea costurilor reclamaţiilor clienţilor (în perioada de garanţie):

CR
PR = %
Vt
în care: PR = ponderea costurilor reclamaţiilor clienţilor în
valoarea totală a produselor reclamate;
CR = costurile pentru rezolvarea reclamaţiilor;
Vt = valoarea totală a produselor reclamate (în perioada
de garanţie).
9
Elementele de costuri referitoare la calitate pot fi analizate în dinamică, pentru o

perioadă determinată, pe produs sau grupe de produse, la nivelul unui anumit
compartiment sau la nivelul întreprinderii, utilizând, în acest scop, diferite tipuri
de reprezentări grafice.
Costurile reclamaţiilor Costurile reclamaţiilor
T.i.
P2
P1
1992 1993 1994 1995 Anul 1992 1993 1994 1995 Anul
Fig. 3 Evoluţia costurilor Fig. 4 Evoluţia costurilor

reclamaţiilor reclamaţiilor pe produse (P1,P2)
şi pe total întreprindere (T.i.)
4.2 Analiza structurii costurilor referitoare la calitate
Cp Ce Cdi Cde
Pcp = % Pce = % Pcdi = % Pcde = %
CT CT CT CT
în care:- Pcp, Pce, Pcdi, Pcde = ponderile costurilor de prevenire, evaluare şi

costurile defectărilor interne şi externe;
- Cp, Ce,Cd = costurile de prevenire, evaluare şi costurile defectărilor
interne şi externe;
- CT = costurile totale referitoare la calitate.
Structura costurilor referitoare la calitate

Nr. Categorii de costuri Valoare %
crt
1 Costuri de prevenire 100 20
2 Costuri de evaluare 150 30
3 Costurile defectărilor interne 150 30
4 Costurile defectărilor externe 100 20
Total costuri 500 100
10
Ponderea costurilor referitoare la calitate

în costurile de producţie [%]
10- Costuri de
8%
prevenire
8- 18% Costuri de
50% evaluare
6- 10% Costuri ale

60% defectărilor
15% interne şi
4- 44% 29% externe
42%
2- 46% 56%
22%
A B C D
Grupe de produse
Fig. 5 Analiza comparativă a ponderii costurilor referitoare la calitate în

costurile de producţie, pe grupe de produse.
Analiza structurii costurilor referitoare la calitate, la un moment dat şi în

dinamică, permite evidenţierea interdependenţelor dintre categoriile de costuri,
respectiv dintre acestea şi costurile totale.
Costuri de pre-
% 56 50 47 venire (Cp) %
Costuri de
evaluare(Ce)
Cd
Costuri ale Cp
27 defectărilor Ce
27
24 interne şi
externe(Cd)
23 28
20
1993 1994 1995 anul 1993 1994 1995 anul
a) b)
Fig. 6 Evoluţia structurii costurilor referitoare la calitate
11
Costuri
Cd Cd
Ce
Ce
Cp
Cp
Timp
Fig. 7 Evoluţia costurilor referitoare la calitate în condiţiile

unei politici preventive.
Efectul de "levier" al costurilor de prevenire asupra celorlalte categorii de costuri poate fi

pus în evidenţă print-o serie de exemple:
• un rezistor defect costă 2 cenţi dacă este depistat înainte de utilizare în fabricaţie, 10 $ dacă
este depistat în montaj şi 100 $ dacă este depistat la client (potrivit unui raport al
întreprinderii Hewlett Packard);
• dacă defectele unui calculator sunt identificate şi corectate în etapa proiectării, costurile sunt
neglijabile. Considerând că, în etapa de montaj a subansamblelor aceste costuri sunt egale cu
1, dacă defectele respective sunt depistate în etapele ulterioare, costurile pe care le implică
corectarea lor cresc exponenţial şi anume de 10 ori în etapa testării şi de 50 de ori în etapa
utilizării calculatorului (potrivit unui raport al întreprinderii IBM).
12
13
Capitolul 7
MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITĂŢII
1. Conceptul de calitate totală
2. Definirea managementului total al calităţii
3. Principiile de bază ale TQM
4. Factorii critici în implementarea TQM
5. Modele de excelenţă bazate pe principiile TQM
6. Studii de caz
Capitolul 7 - Managementul total al calităţii
1) Conceptul de calitate totală
• calitatea totală este o politică sau o strategie a organizaţiei în

domeniul calităţii
• calitatea totală este o filozofie
• conceptul de calitate totală şi managementul total al calităţii sunt
echivalente
• calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al
calităţii mijlocul pentru realizarea ei
• “calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii şi de metode

organizate într-o strategie globală, vizând mobilizarea întregii
organizaţii pentru a obţine o mai bună satisfacere a clientului, la un cost
cât mai mic” (AFCEQ)
• calitatea totală reprezintă pentru organizaţie o politică, prin care aceasta
tinde la mobilizarea permanentă a tuturor membrilor săi, pentru a
îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor pe care le realizează,
precum şi calitatea funcţionării şi obiectivelor sale, în relaţie cu mediul
său. Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerinţelor
clienţilor, în condiţii de rentabilitate pentru organizaţie şi în spiritul
respectului interesului general (al societăţii)
• calitatea totală reprezintă “satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce
priveşte calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantităţii
cerute (V), la momentul (T) şi locul (L) dorite, la un cost (C) cât mai mic
pentru client, în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu acesta şi
ale unui sistem administrativ (A) fără erori, începând cu elaborarea
comenzii şi până la plata facturii” (Kelada J.)
Conceptul "Above Customer Expectation" (sau "Beyond Customer Satisfaction"):

produsul oferit trebuie să-l entuziasmeze pe client, el trebuie să fie încântat de
serviciul care i se oferă
Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr. Roxana Sârbu, prof. dr. Vasile Dinu, conf. dr. Costel Stanciu, conf. dr. Anca2
Atanase, asist. drd. Irina Maiorescu, asist. drd. Mihaela Maftei, Academia de Studii Economice din Bucureşti
2) Definirea managementului total al calităţii

(Total Quality Management - TQM)
1) TQM este, înainte de toate, o nouă filozofie, un nou model de

cultură a organizaţiei, având scopul de a orienta spre client toate
activităţile şi procesele acesteia şi de a le optimiza, astfel încât să-i
aducă beneficii pe termen lung
• TQM reprezintă “o filozofie în afaceri, bazată pe satisfacerea cerinţelor clienţilor,

prin orientarea spre calitate a întregii organizaţii” (Drummond, H.)
• TQM reprezintă “o modalitate sistematică de conducere a rezultatelor unei

organizaţii. TQM implică strategii noi de management, schimbări dîn cultură şi
infrastructură, instrumente şi tehnici care să determine pe toţi membrii
organizaţiei să colaboreze şi să permită îmbunătăţirea continuă a calităţii, definite
de către client” (Koller, J., K.)
• clientul are prioritate absolută

• munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale
• clientul intern este important
• satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator
• îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă unei orientări pe
Valorile termen scurt
"culturii • argumentaţi cu date, nu improvizaţi
TQM" • fiţi preocupaţi să găsiţi soluţii şi nu pe cei vinovaţi
• implicaţi întregul personal
• TQM nu reprezintă un program distinct
• TQM est un proces “uman-intensiv” şi nu “capital-intensiv”
• promovaţi spiritul de angajare la nivelul conducerii de vârf
2) TQM reprezintă un concept tridimensional, fiind o filozofie de

management care se bazează pe o anumită logică şi care presupune
utilizarea unor metode şi tehnici specifice
• recunoaşterea rolului primordial al clientului: datorită lui

organizaţia există şi poate progresa
• lucrătorul se află în centrul tuturor proceselor prin care se
realizează calitatea totală
Filozofia TQM • preocuparea pentru rentabilitate este omniprezentă şi
preponderentă
• toţi partenerii organizaţiei din amonte (furnizori de
resurse umane, materiale, financiare) şi din aval
(distribuitori, transportori, detailişti, etc.) participă activ
la realizarea calităţii totale
• nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătăţit, cu

participarea întregului personal
• toate compartimentele, toţi lucrătorii organizaţiei au
Logica TQM
importanţă egală în realizarea calităţii totale, fiecare
reprezentând câte un “inel” care poate întări sau slăbi
“lanţul calităţii”
Dimensiunea • pentru implementarea TQM este necesar să utilizăm

tehnică a TQM instrumente şi tehnici specifice (tehnicile de prevenire,
identificare şi soluţionare a problemelor, Quality Function
Deployment, tehnicile de control statistic etc.)
3) TQM reprezintă un sistem de management ("management approach") al

unei organizaţii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi,
prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea
clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru
societate
• calitatea reprezintă punctul central al tuturor activităţilor organizaţiei

• calitatea se realizează cu participarea întregului personal al organizaţiei
• organizaţia urmăreşte să obţină succese pe termen lung prin:
> satisfacerea clientului
> obţinerea de avantaje pentru întregul personal al organizaţiei
> obţinerea de avantaje pentru societate
Total Quality Management
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
Toate activităţile, Satisfacerea cerin- • Calitatea repre-

procesele, produ- ţelor clienţilor prin: zintă o problemă
sele (serviciile) • aplicarea concep- a conducerii
unei organizaţii, tului „zero defec-
din fiecare fază a te” • Antrenarea în-
spiralei calităţii • îmbunătăţirea tregului personal
sunt intercorelate continuă a proce- (iniţiativa şi răs-
şi implicate în selor şi rezultate- punderea lucră-
realizarea şi îmbu- lor acestora torului)
nătăţirea calităţii
Fig. 1 Elemente de definire a TQM
3) Principiile de bază ale TQM

J.M. Juran F. Haist, G. Merli D. Corning G. Stora, J.
H. Fromm Montaigne
orientare spre orientare spre satisfacţia
client client clientului
îmbunătăţire îmbunătăţire îmbunătăţire îmbunătăţire
continuă continuă continuă continuă
îmbunătăţire
a raţională a
calităţii
internalizarea
relaţiei client-
furnizor
accentul pe prevenire şi nu
prevenire detectare
zero defecte zero defecte
calitatea pe
primul plan
implicarea răspunderea adeziunea
întregului fiecărui întregului
personal lucrător personal
angajarea angajarea angajarea
conducerii conducerii conducerii
abordare la
nivelul
întreprinderii
competitivitate măsura o repre-
zintă costurile
referitoare la
calitate
• orientare spre client

• internalizarea relaţiei client-furnizor
• calitatea pe primul plan
• “zero defecte “ şi îmbunătăţire continuă
• viziune sistemică
• argumentare cu date
3.1. Orientare spre client ("market in")
> Punctul de plecare al tuturor activităţilor unei organizaţii îl reprezintă

identificarea cerinţelor clienţilor
Calitatea Calitatea rezultatului

specificaţiilor procesului
Nevoi
Cerinţe Specificaţii
Dorinţe Produs
Aşteptări Calitatea
produsului
Fg. 2 Relaţia dintre calitatea produsului şi calitatea specificaţiilor
Factura Oferta
Instrucţiuni de utilizare Lista de preţuri
Vânzarea mărfurilor
Prezentarea produsului
Service Relaţia cu vânzătorul
Convorbiri Client
telefonice Documente informative
Telex Prospect/catalog
Alte comunicări scrise Reclamă
Termen de livrare Ambalajul
Fig. 3 Elementele de legătură ale clientului extern cu organizaţia
3.2. Internalizarea relaţiei client-furnizor

("the next process is your customer")
> Fiecare compartiment (lucrător) trebuie să se considere ca fiind un

“client intern” şi, în acelaşi timp, un “furnizor intern”, în raporturile
sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalţi lucrători
Exigenţe
Servicii
Fournizor A Client Fournizor B Client
Produse
Feedback
Fig. 4 Internalizarea relaţiei client-furnizor
3.3 Calitatea pe primul plan ("quality first")
> Scopul întreprinderii îl reprezintă satisfacerea cerinţelor clienţilor

externi, prin produse şi servicii de calitate superioară, în condiţiile
unor costuri avantajoase
Calitatea poate să devină punctul central al tuturor activităţilor prin:

• implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf ("top-
management")
• intercorelarea tuturor activităţilor, proceselor din fiecare etapă a
cercului (spiralei) calităţii, în realizarea şi îmbunătăţirea acesteia
• implicarea permanentă a tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător
în asigurarea calităţii
Îmbunătăţirea Creşterea Reducerea

calităţii productivităţii costurilor
Reducerea Creşterea cotei de Consolidarea

preţurilor piaţă poziţiei
Asigurarea de locuri
Recuperarea investiţiei
de muncă
Fig. 5 “Lanţul lui Deming"
• Excelenţa înseamnă asigurarea succesului în competiţie, prin realizarea

unor produse de calitate superioară, în condiţii de eficienţă, care să fie
oferite clienţilor într-un timp cât mai scurt
Calitate
Termene
Preţ
Fig. 6 Elementele de definire a excelenţei
Rolul primordial al oamenilor (personalul organizaţiei):
• conducerea organizaţiei trebuie să se preocupe de creşterea continuă a competenţei

fiecărui lucrător, prin programe corespunzătoare de instruire
• conducerea trebuie să stimuleze, în acelaşi timp, mândria de a aparţine organizaţiei
3.4 "Zero defecte" şi îmbunătăţire continuă
> desfăşurarea “fără erori” a tuturor proceselor organizaţiei ca premisă

pentru realizarea de produse şi servicii conforme cerinţelor
> toate compartimentele, fiecare lucrător trebuie să acţioneze preventiv,
astfel încât să fie exclusă apariţia unor erori pe întreaga traiectorie a
produsului
• îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor, din fiecare etapă a spiralei

calităţii, începând cu studiile de marketing pentru identificarea
cerinţelor, şi până la asigurarea utilizării corespunzătoare a produselor
> lucrătorii trebuie să se preocupe permanent de îmbunătăţirea activităţilor pe care

le desfăşoară
> promovarea muncii în echipă
> introducerea cercurilor calităţii
> abordarea îmbunătăţirii proceselor prin prisma ciclului PEVA
3.5 Viziune sistemică
> TQM cuprinde toate elementele de sistem şi procesele unei organizaţii. Acestea
sunt definite de conceptul “Key Quality Check-points”. Sunt considerate
“puncte cheie”, acele puncte din sistemul unei organizaţii în care pot fi puşi în
evidenţă factorii relevanţi pentru calitate
10
Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr. Roxana Sârbu, prof. dr. Vasile Dinu, conf. dr. Costel Stanciu, conf. dr. Anca
Management
Decizii
Măsuri
Procese de Sisteme
Sisteme
Imputs transformare Outputs beneficiare
ofertante
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5
Fig. 7 Key Quality Checkpoints
• Perceperea (înţelegerea) nevoilor clienţilor şi reflectarea lor integrală în calitatea

produselor finite (Q5), trebuie să constituie baza deciziilor şi măsurilor în toate
celelalte puncte ale sistemului (Q1…Q4)
Pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerinţelor privind calitatea produselor si

serviciilor, fiecare activitate trebuie abordată procesual, în strânsă legătură cu
celelalte activităţi din amonte şi din aval:
• participanţii la proces trebuie să fie conştienţi de interdependenţe
• asigurarea ceorenţei trinomului “muncitor-metodă-maşină” în relaţie cu mediul
organizaţiei: funcţionarea corectă a “angrenajului” depinde de om, el fiind
considerat punctul central al proceselor de realizare a calităţii
În concepţia TQM, lucrătorul trebuie:

• să fie competent (program de pregătire continuă)
• să fie dispus să-şi pună în valoare întreaga capacitate
• să aibă spirit de echipă (să fie de acord să colaboreze)
3.6 Argumentare cu date

> culegerea, prelucrarea, analiza şi interpretarea datelor sunt deosebit de
importante pentru fundamentarea deciziilor în TQM
11
4) Factorii critici în implementarea TQM

• Definirea clară a politicii calităţii, de către conducerea de vârf, cu integrarea
principiilor de bază ale TQM, în corelaţie cu politica generală a organizaţiei
• Determinarea riguroasă a obiectivelor în domeniul calităţii, pe baza politicii

anterior definite, până la nivelul fiecărui lucrător din cadrul organizaţiei
• Definirea strategiilor şi tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite:

necesitatea adoptării strategiei îmbunătăţirii continue, ca strategie generală a
întreprinderilor în TQM, este confirmată de practica organizaţiilor
• Asigurarea unei organizări adecvate TQM, care să valorifice întregul potenţial

al resurselor umane
• Coordonarea tuturor activităţilor, prin asigurarea unei comunicări eficiente, în

spiritul principiilor TQM, în cadrul tuturor proceselor organizaţiei, stabilirea unor
relaţii de partenariat cu clienţii şi subcontractanţii, luând în considerare cerinţele
societăţii în ansamblu
• Antrenarea întregului personal are un rol determinant pentru asigurarea

succesului în implementarea principiilor TQM. “Poziţia-cheie” a factorului uman
în cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscută, atât în teorie, cât şi în
practica economică
• Ţinerea sub control a tuturor proceselor, ceea ce presupune îndeplinirea unor

premise tehnice, organizatorice şi de personal, care să permită supravegherea
continuă a proceselor şi evaluarea rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare din
etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele şi standardele
• Asigurarea calităţii, prin activităţile preventive desfăşurate în mod sistematic,

condiţionează în mare măsură realizarea efectivă a principiului “zero-defecte”
(totul trebuie bine făcut de prima dată şi de fiecare dată)
• Utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente corespunzătoare pentru

identificarea cerinţelor clienţilor (Quality Function Deployment), compararea
performanţelor cu cele ale liderilor recunoscuţi ca atare (Benchmarking) şi pentru
identificarea şi rezolvarea problemelor
12
5) Modele de excelenţă bazate pe principiile TQM

Modelele de excelenţă bazate pe principiile TQM, instituite în unele ţări,
începând mai ales cu anii ’80, sub forma premiilor naţionale pentru
calitate în scopul stimulării organizaţiilor în adoptarea „filozofiei TQM”,
oferă acestora un set de criterii pe baza cărora să poată să evalueze:
• dacă îndeplinesc premisele necesare pentru implementarea TQM
• în ce măsură prin mobilizarea factorilor de stimulare a calităţii se asigură
obţinerea unor rezultate favorabile în afaceri
5.1. Modelul japonez de execelenţă
Premiul naţional pentru calitate Deming:

> instituit în 1951 de către Uniunea Oamenilor de Ştiinţă şi Inginerilor din
Japonia (Union of Japonese Scientists and Engineer - JUSE)
> se acordă întreprinderilor care obţin rezultate deosebite în ţinerea sub control a
proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calităţii, în cadrul
Company Wide Quality Control
> evaluarea candidaţilor se realizează de către Comitetul Deming (Deming Prize
Committee), condus de preşedintle JUSE
Procedura de evaluare a organizaţiilor
63 de criterii de evaluare, grupate în 10
categorii:
• examinarea preliminară a cererii 1. politica şi obiectivele întreprinderii
organizaţiei solicitante 2. sistemul de organizare şi funţionarea
acestuia
• examinarea raportului prezentat de 3. instruirea şi perfecţionarea
organizaţie acceptate în prima profesională a lucrătorilor
etapă, privind practicile lor în 4. colectarea, prelucrarea şi analiza
domeniul asigurării calităţii şi informaţiilor
rezultatele obţinute în afaceri 5. analiza proceselor şi rezultatelor
• evaluarea la faţa locului a 6. activitatea de standardizare la nivelul
organizaţiilor care au trecut de etapa întreprinderii
a doua 7. sistemul de control al proceselor
8. metodologia de asigurare a calităţii
9. rezultatele obţinute în afaceri
10. perspectivele întreprinderii
5.2. Modelul american de excelenţă
13
Premiul naţional pentru calitate Malcolm Baldrige:
• introdus în SUA, prin lege, în anul 1987, în scopul consolidării competitivităţii

organizaţiilor americane pe piaţa internaţională prin îmbunătăţirea continuă a
calităţii proceselor şi rezultatelor acestora
• se acordă organizaţiilor care se disting prin rezultatele deosebite obţinute în
afaceri, pe seama implementării şi aplicării consecvente a principiilor TQM:
1) întreprinderi producătoare; 2) întreprinderi prestatoare de servicii; 3)
întreprinderi mici (cu maximum 500 de lucrători). În cadrul fiecărei categorii se
acordă cel mult două premii
• răspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului Naţional pentru
Standarde şi Tehnologie (National Institute of Standards and Technology-NIST),
unui compartiment (Departement's Technology Administration) din cadrul
Departamentului Comerţului (Department of Commerce). NIST este sprijinit, în
acest sens, de Asociaţia Americană pentru Controlul Calităţii (American Society
for Quality Control - ASQC)
Procedura de evaluare
• examinarea şi evaluarea independentă a
fiecărui candidat, de către cinci membri ai 7 criterii de evaluare, structu-
Comisiei, pe baza documentaţiei prezentate rate pe patru categorii, fiecare
de aceştia având o anumită pondere:
• elaborarea unui raport final şi evaluarea prin 1. conducere (11%)

consens a firmelor solicitante, care, în prima 2. sistem (36%)
etapă, au întrunit punctajul necesar 3. scop (8%)
4. evaluarea progreselor (45%)
• evaluarea la faţa locului a candidaţilor care
au reuşit să treacă de etapa anterioară Cele 7 criterii de bază se subdivid
• evaluarea finală şi luarea deciziei de în 20 de criterii parţiale
acordare a premiului
Evaluarea gradului de îndeplinire a cerinţelor, pentru fiecare criteriu, se realizează pe baza unei
scări cu cinci niveluri (0%, 10-30%, 40-60%, 70-90%, 100%), prin acordare de puncte
14
Managementul calităţii
proceselor 10%
Orientare spre client
Managementul resurselor şi spre piaţă
umane 10% 8%
Conducerea
organizaţiei Planificarea strategică scop
11% 8%
direcţie Rezultate în afaceri
45%
Prelucrarea şi analiza
informaţiilor indicatori ai
8% progreselor
sistem
Fig. 8 Criteriile de bază ale modelului american de excelenţă

Malcolm Baldrige şi ponderile acestora
Caracteristicile principale ale modelului de evaluare a organizaţiilor pentru

acordarea Premiului Malcolm Baldrige:
• evidenţierea separată a factorilor potenţiali şi a rezultatelor obţinute în afaceri, respectiv
a scopului principal al întreprinderii: satisfacerea cerinţelor clienţilor, în condiţii de
rentabilitate
• poziţia dominantă a criteriului “rezultate în afaceri” (are cea mai mare pondere
-45%- în evaluare)
• importanţa acordată subcriteriilor “satisfacţia clienţilor”, “rezultatele financiare şi cota de
piaţă” şi “rezultate specifice ale organizaţiei” în evaluarea rezultatelor în afaceri ale
acesteia (deţin o pondere de 13% fiecare )
• ponderea mare acordată criteriilor “conducere” (11%), “managementul resurselor
umane” (10%), “managementul proceselor” (10%), în evaluarea factorilor potenţiali ai
TQM
Întreprinderi care au obţinut Premiul Naţional pentru Calitate “Malcolm Baldrige”: Motorola
INC. Schaumburg, Xerox Business Products and Systems Stamford, CT, IBM Rochester, MN,
Cadillac Motor Car Company Detroit, MI, Federal Express Corp. Memphis, TH, AT&T Universal
Card Service Jacksouville, FI şi The Ritz-Carlton Hotel Company Atlanta, GA etc.
15
5.3 Modelul european de excelenţă
Consideraţii generale
Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (European Foundation for Quality

Management - EFQM), înfiinţată în anul 1988, prin participarea a 14 mari întreprinderi
europene, şi-a propus drept scop principal consolidarea poziţiei industriei europene pe piaţa
mondială, pe seama îmbunătăţirii calităţii produselor, şi serviciilor, prin implementarea
principiilor, metodelor şi tehnicilor TQM (BT Pl.c., Robert Bosch GmbH, Bull S.., Ciba-Geigy
AG, Dasault Aviation, AB Electrolux, Fiat Auto S.p.A., KLM-Royal Dutch Airlines, Nestle
AG, Philips Electronics N.V., Ing. C. Olivetti % C.S.p.A., Renault, Gebr. Sulzer AG,
Volkswagen AG
• Pentru a stimula întreprinderile în atingerea excelenţei organizaţionale prin

implementarea principiilor şi tehnicilor specifice TQM - recunoscută tot mai mult
ca una dintre cele mai eficiente modalităţi de îmbunătăţire continuă a
performanţelor în afaceri - Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii, cu
sprijinul Organizaţiei Europene pentru Calitate, a introdus, începând cu anul 1991,
modelul european de excelenţă EFQM. Acest model serveşte ca bază pentru
acordarea Premiului European al Caliăţii (European Quality Award – EQA).
În cazul României, Premiul National Roman pentru Calitate – J. M. Juran, se acordă

pe baza Modelului Fundatiei Române pentru Managementul Calităţii, care se bazează
pe criteriile modelului amintit.
Modelul european de excelenţă a fost dezvoltat pornind de la premisa că, pentru a

obţine performanţe în afaceri orice organizaţie are nevoie de un sistem performant de
management :
• modelul oferă organizaţiilor un instrument practic, bazat pe evaluarea multicriterială sistematică
a factorilor determinanţi (premiselor) şi a rezultatelor pe care le obţine o organizaţie în afaceri,
ca urmare a promovării cu consecvenţă a unor principii de bază;
• modelul ajută întreprinderile să-şi evalueze performanţele, să înţeleagă unde există probleme,
stimulându-le în continuare să găsească soluţii pentru eliminarea cauzelor acestora.
Iniţial, Premiul European al Calităţii era destinat numai întreprinderilor mari (producătoare sau
prestatoare de servicii). Începând cu anul 1996, acest premiu se acordă şi organizaţiilor din sectorul
public (asistenţă medicală, companii de asigurări) iar din anul 1997 “unităţilor operaţionale” (secţii
de producţie - montaj, compartimente de vânzări, marketing, cercetare-proiectare) şi întreprinderilor
mici şi mijlocii (cu mai puţin de 250 salariaţi).
16
Principiile modelului european de excelenţă
• clientul este cel care decide dacă un produs sau serviciu este de calitate şi
merită să fie achiziţionat sau nu. Prin urmare, punctul de plecare al tuturor
activităţilor unei organizaţii trebuie să fie identificarea cerinţelor clienţilor,
Focalizare către iar deciziile privind dezvoltarea unui produs sau serviciu trebuie să se
client bazeze pe evaluarea satisfacţiei clienţilor. Numai în acest fel se poate
asigura fidelizarea clienţilor si, pe această bază creşterea profitului, a cifrei
de afaceri şi a cotei de piaţă, cei mai importanţi indicatori care exprimă
performanţele unei organizatii.
• pot fi obţinute performanţe deosebite în afaceri numai atunci când sunt

Orientare către satisfacute în mod echitabil necesităţile tuturor părţilor interesate: clienţi,
rezultate salariaţi, acţionari, proprietari, furnizori, societatea în ansamblu.
• prin comportamente şi atitudini adecvate, conducerea organizaţiei asigură

Leadership definirea unitară a scopului acesteia şi mediul în care oamenii se pot
implica total pentru realizarea obiectivelor întreprinderii.
Abordare • creşterea eficienţei şi eficacitătii proceselor unei organizaţii se poate

procesuală şi realiza numai printr-un management corespunzător, deciziile referitoare la
luarea deciziilor activităţile curente şi la îmbunătăţirile planificate stabilindu-se numai pe
pe baza faptelor baza datelor şi a opiniei tuturor părţilor interesate.
Implicarea • existenţa unui sistem comun de valori şi a unei culturi organizaţionale,

personalului bazată pe încredere şi empowerment, care să faciliteze, să încurajeze şi să
motiveze participarea şi implicarea fiecărui membru al organizaţiei.
Dezvoltarea • maximizarea performanţelor unei organizatii este posibilă printr-un

competenţelor, management adecvat al competenţelor şi prin dezvoltarea unei culturi
inovare si îmbu- organizaţionale, respectiv a unui sistem de valori, principii şi
nătăţire continuă comportamente orientate spre calitate.
Dezvoltarea unor • bazate pe încredere, utilizarea in comun a competenţelor şi integrarea cu

relaţii de partene- partenerii facilitează creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţiei în
riat reciproc realizarea obiectivelor
avantajoase
• satisfacerea optimă a inteserelor pe termen lung ale unei organizaţii şi ale
Responsabilitate membrilor săi se realizează prin adoptarea unui comportament etic şi prin
socială satisfacerea cerinţelor societăţii referitoare la protecţia vieţii, sănătăţii
persoanelor şi la protecţia mediului înconjurător
17
Criteriile modelului european de excelenţă
• Modelul european de excelenţă integrează nouă criterii de bază prin care se urmăreşte evaluarea
tuturor aspectelor care contribuie la obţinerea performanţelor şi stabilirea unui punctaj, care să
reflecte cât mai fidel importanţa fiecărei categorii de activităţi a organizaţiei şi, în final,
performanţa globală a organizaţiei.
În evaluarea îndeplinirii celor nouă criterii of the EFQM Excellence Model, care stau
la baza acordării Premiului European pentru Calitate, este aplicată metoda RADAR:
• rezultate (Results);
• abordare (Approch);
• implementare (Deployment);
• evaluare şi analiză (Assessment and Review).
Aceste criterii se împart în două categorii „factori determinaţi” (“Enablers”) şi

„rezultate” (“Results”).
• leadership
Factorii • personalul
determinanţi • politica şi strategia
• parteneriate si resurse
• procese
• Leadership – se refera la modul în care conducerea organizaţiei dezvoltă şi facilitează

realizarea misiunii şi viziunii, asigură orientarea întregului personal către obţinerea de avantaje
pe termen lung, pentru clienţi, pentru personalul organizaţiei şi pentru societate în ansamblu.
• Poltica şi strategia – se referă la modul în care organizaţia implementează misiunea şi
viziunea prin strategii clar orientate către părţile interesate, susţinute de politici, planuri,
obiective şi procese corespunzătoare.
• Personalul – se referă la modul în care organizaţia conduce, dezvoltă şi transmite cunoştinţe la
nivel individual, de grup şi în întreaga organizaţie, modul în care asigură dezvoltatea
competenţelor necesare pentru implementarea politicilor şi strategiilor adoptate.
• Parteneriate şi resurse – se referă la modul în care organizaţia dezvoltă relaţii de parteneriat
strategice şi asigură toate resursele necesare a permite realizarea obiectivelor stabilite şi
pentru funcţionarea efectivă a proceselor sale.
• Procese – se referă la modul în care organizaţia proiectează, conduce şi îmbunătăţeşte
procesele sale, pentru a susţine politicile şi strategiile şi pentru a obţine valoare adăugată
pentru clienţi şi pentru toate părţile interesate.
18
• rezultate referitoare la clienţi

• rezultate referitoare la personal
Rezultate • rezultate referitoare la societate
• performanţe cheie ale organizaţiei
• Rezultate referitoar ela clienţi – se referă la modul în care organizaţia asigură monitorizarea şi
îmbunătăţirea satisfacţiei clienţilor externi.
• Rezultate referitoare la personal - se referă la modul în care organizaţia asigură monitorizarea
şi îmbunătăţirea satisfacţiei personalului – a clienţilor interni.
• Rezultate referitoare la societate - se referă la modul în care organizaţia asigură managementul
relaţiilor sale la nivel local, naţional, regional sau internaţional.
• Performanţe cheie ale organizaţiei – se referă la rezultatele în afaceri ale organizaţiei, în ceea
ce priveşte performanţele planificate şi la perspectivele sale de dezvoltare.
Evaluarea gradului de îndeplinire a fiecărui criteriu se realizează pe baza unei scări de evaluare, cu
cinci niveluri (0%, 25%, 50%, 75% şi 100%), potrivit metodologiei stabilite de către Fundaţia
Europeană pentru Managementul Calităţii, prin acordare de puncte. Punctajul maxim, corespunzător
îndeplinirii în proporţie de 100% a tuturor criteriilor, este de 1000 de puncte.
• punctajul final cuantifică rezultatele pentru întreaga organizaţie şi pentru toate

activităţile sale şi reprezintă măsura eficienţei globale a organizaţiei
• determinarea anuală a punctajului conform metodologiei recomandate de către
EFQM permite urmărirea evoluţiei performanţelor organizaţiei.
Caracteristicile principale ale modelului european de excelenţă
• evidentierea separată a factorilor de care depinde implementarea principiilor

TQM, respectiv a rezultatelor care pot fi obţinute prin valorizarea tuturor acestor
factori
• poziţia dominantă a criteriului “rezultate referitoare la clienţi” ( 20%)
• importanţa deosebită acordată personalului: resursa umană este evidenţiată distinct
în categoria “factorilor” (9%), iar în evaluarea “rezultatelor” figurează criteriul
“rezultate referitoare la personal” (9%)
• ponderea mare acordată ţinerii sub control a proceselor (14%) şi utilizării optime a
resurselor (9%)
• luarea în considerare a răspunderii întreprinderii privind cerinţele societăţii (6%)
• orientarea tuturor eforturilor în direcţia îmbunătăţirii performanţelor cheie ale
întreprinderii (criteriul “performanţe cheie” se află pe locul doi ca pondere, după
criteriul “rezultate referitoare la clienţi”.
19
Factori determinaţi Rezultate
Rezultate privind
Politici
clienţii
şi strategii
20%
9%
Rezultate
Leadership Orientarea Procese Rezultate privind privind perfor-
10% spre personal 14% personalul manţele
8% 9% esenţiale
15%
Parteneriate Rezultate privind

şi resurse societatea
9% 6%
Fig. nr. 1 Criteriile de bază ale modelului european de excelenţă al EFQM

Sursa: European Fundation for Quality Management, www.efqm.org, septembrie 2009
Inovare & Instruire
Fig. nr. 9 Criteriile de bază ale modelului european de excelenţă al EFQM

(Sursa: European Fundation for Quality Management, www.efqm.org, septembrie 2009)
Modelul sugerezã, prin urmare cã, satisfacerea cerinţelor clienţilor si ale

personalului, abordarea responsabilã a cerinţelor societãţii, pot fi asigurate printr-o
conducere adecvatã, care sã mobilizeze în acest scop toate resursele, în primul rând pe
cele umane, toate procesele întreprinderii, potrivit politicii şi strategiilor definite, cu
integrarea principiilor excelenţei organizaţionale.
Satisfacerea cerinţelor menţionate, dobândirea unei poziţii privilegiate pe piaţã,

permit, în continuare, îmbunatăţirea performanţelor cheie ale organizaţiei.
Procesul evaluării îndeplinirii criteriilor modelului european de

excelenţă
• analiza raportului de autoevaluare, prezentat de întreprinderea candidată;

• efectuarea unei noi evaluări, la sediul întreprinderii, întocmindu-se raportul final;
• luarea deciziei privind acordarea premiului, de către juriul constituit în acest scop.
20
AUTO-EVALUAREA CANDIDATULUI POTENŢIAL
AMELIORAREA NU CONDIŢIE DA
PERFORMANŢELOR PREALABILĂ
(>350 PCT)
DEPUNEREA FORMULARULUI DE ÎNSCRIERE
DEPUNEREA DOSARULUI DE CANDIDATURA
EVALUAREA DOSARULUI DE CANDIDATURĂ (DE

CATRE EVALUATORI-ASESORI)
REUNIUNE DE CONSENSUALIZARE
NU DA
DESCALIFICARE PRECALIFICARE
(500PCT?)
VIZITĂ LA FAŢA LOCULUI
ELABORAREA EVALUARE FINALĂ

RAPORTULUI DE DE CĂTRE JURIU
EVALUARE
CALIFICARE?
CLASIFICARE ŞI IERARHIZARE
(PE CATEGORII)
- ORGANIZAŢII CÂŞTIGĂTOARE
- ORGANIZAŢII FINALISTE
- ORGANIZAŢII PRE-FINALISTE
PREZENTARE PUBLICĂ A
ORGANIZAŢIEI CALIFICATE
DECERNARE PREMII
Fig. 10 Diagrama – flux a procesului de evaluare a îndeplinirii

criteriilor modelului european de excelenţă
21

MQ Licenta Comert 2009-2010

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MQ Licenta Comert 2009-2010

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

1. Orientări actuale privind definirea conceptului de calitate

2. Elemente de definire a managementului calităţii

3. Funcţiile managementului calităţii

4. Orientări actuale în managementul calităţii

1) Orientări actuale privind definirea conceptului de calitate

• cre şterea şi diversificarea ofertei

Progresul tehnic (dezvoltarea mijloacelor de comunicaţie),

Revoluţionarea sistemelor de producţie (microelectronică,

1.2. Orientări actuale privind definirea calităţii produselor

Conceptul general de “calitate”

• în filozofie: calitatea este “o categorie ce exprimă sinteza lucrurilor şi însuşirilor

Definirea calităţii produselor

1.3. Cadrul conceptual al calităţii produselor şi serviciilor definit de

calitatea reprezintă măsura în care un ansamblu de

• calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de

• cerinţele pieţei (ale clientului extern)

• caracteristică poate fi intrinsecă sau atribuită

Caracteristică a • termenul de caracteristică "intrinsecă" are semnificaţia că

• capacitatea unei organizaţii, a unui sistem sau a unui

Defect neîndeplinirea unei cerinţe referitoare la o utilizate

Răspundere juridică pentru produs ( “product liability”)

obligaţia ce revine producătorului sau unei alte părţi de a despăgubi pentru

• hardware (componente, subansamble etc.)

Notă: prestarea unui serviciu poate implica, de exemplu:

• calitatea rezultând din definirea cerinţelor

2) Elemente de definire a managementului calităţii

Asigurarea calităţii prin control (până în anii ‘50)

Asigurarea calităţii prin metode statistice (anii ‘50)

Asigurarea calităţii prin motivarea personalului (anii ‘60)

Concepte integratoare de asigurare a calităţii (anii ‘70-90)

Total Quality Control (TQC)

2.2. Principalii precursori ai managementului calităţii

Programul în 14 puncte referitor la îmbunătăţirea calităţii şi a productivităţii

Etapele îmbunătăţirii continue a calităţii:

Planificarea calităţii Ţinerea sub control a calităţii (în producţie)

Costurile datorate calităţii necorespunzătoare

Trilogia calităţii (Sursa: Juran, J., M., op.cit. pag.21).

TOTAL QUALITY CONTROL ( TQC )

• “un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele

Total Quality Control

Preproducţie: Produse şi procese:

( Feedback informaţional referitor la calitate )

• calitatea înseamnă “conformitatea cu cerinţele” (conformance to requirements )

Principiile de bază în realizarea calităţii:

• asigurarea conformităţii cu cerinţele

• calitatea înseamnă satisfacerea cerinţelor clienţilor şi este măsurabilă

Company Wide Quality Control ( CWQC )

Ţinerea sub control a tuturor

Ţinerea sub control a calităţii

Componentele de bază ale Company Wide Quality Control- WQC

2.3 Definirea managementului calităţii

Managementul calităţii reprezintă ansamblul

• managementul calităţii este parte integrantă a managementului organizaţiei

Sistemul de management al calităţii

3) Funcţiile managementului calităţii

Planificarea calităţii reprezintă ansamblul activitătilor prin intermediul cărora se

SR ISO 8402: 1995 activităţile prin care se stabilesc obiectivele şi cerinţele

SR EN ISO 9000:2006 parte a managementului calităţii axată pe stabilirea

Organizarea activităţilor referitoare la calitate reprezintă ansamblul proceselor prin

Coordonarea activitătilor referitoare la calitate reprezintă ansamblul proce-selor

Antrenarea personalului pentru realizarea calităţii reprezintă totalitatea proceselor

Ţinerea sub control a calităţii reprezintă ansamblul activităţilor de supraveghere a