Unitatea de învăţare U3.

Strategia, managementul strategic și

sistemul decizional

U3.1. Introducere

În conceperea și fundamentarea activităților organizațiilor un rol esențial îl au strategiile și

politicele, elaborate de organismele manageriale. Concretizare esențială a previziunii, strategiile și
politicile jalonează dezvoltarea fiecărei întreprinderi, de conținutul lor depinzând, adesea, decisiv,
eficacitatea interfeței cu supra-sistemele din care face parte, măsura în care aceasta își menține și
amplifică segmentul de piață ocupat, profitabilitatea obținută.

Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie un instrument

(modalitate) managerial major de profesionalizare a conducerii și creștere a competitivității
organizațiilor.

În arhitectura, funcționalitatea și performanțele sistemului de management al organizației,

componenta sa decizională deține o poziție privilegiată. Nici un alt element din cadrul societății
comerciale sau companiei naționale nu are o specificitate managerială atât de pronunțată și un
impact atât de mare în toate planurile activităților și rezultatelor sale.

U3.2 Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea materialului acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi

capabili să definească:
- trăsăturile definitorii ale strategiei;
- managementul strategic;
- componentele strategiei;
- rolul strategiei;
- decizia managerială;
- - procesul decizional.

Durata medie de învăţare este de 2 ore.

 U3.3 Conceptele de strategie, management strategic, politică și alianță strategică

U3.3.1 Strategia și principalele sale caracteristici

Prin strategie înțelegem ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung,
principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului
competitiv potrivit misiunii organizației. Din această definiție a stra tegiei rezultă trăsăturile
definitorii, obligatoriu de întrunit:
a) întotdeauna strategia are în vedere realizarea unor scopuri bine precizate, specificate
sub formă de misiune și obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul motivațional și acțional al
strategiei, calitatea lor fiind determinantă pentru performanțele viitoare ale organizației;
b) strategia vizează perioade viitoare din viața organizației, cel mai adesea trei – cinci
ani. De aici, și gradul ridicat de risc și incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecințelor în
procesul operaționalizării;
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul său – cel mai adesea –
sau părți importante ale acesteia. Chiar și atunci când se referă direct doar la anumite domenii –
tehnic sau comercial, de exemplu – ea are la bază, de regulă, luarea în considerare a problemelor de
ansamblu ale organizației;
d) conținutul strategiei se rezumă la elementele esențiale, concentrându-se asupra
evoluțiilor majore ale organizației, indiferent că acestea repr ezintă sau nu schimbări față de perioada
anterioară. Firește, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutații tehnologice, comerciale,
financiare, manageriale etc., de natură să asigure supraviețuirea și dezvoltarea organizației;
e) strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și a mediului în care își
desfășoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură, realizarea unei interfețe,
cât mai eficace, între organizație și mediu, reflectată în performanțele organizației;
f) indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conștienți sau nu, strategia reflectă,
într-o anumită măsură, interesele cel puțin ale unei părți a stokeholderilor. Volens -nolens, conținutul
strategiei exprimă interesele proprietarului, managerilor, salariaților, clienților sau furnizorilor. Cu cât
această reflectare este mai cuprinzătoare și mai puternică, cu atât șansele de operaționalizare cu
succes a strategiei sunt mai mari;
g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organizație pe termen lung, ținând cont atât de cultura organizației, cât și de evoluțiile contextuale.
Aceasta reflectă cultura organizației care, reprezintă convingerile componenților unei organizații
privind capacitatea evolutivă a grupului lor de a concura pe o piață, de a acționa pe baza sistemului
respectiv de percepții. Cultura organizației se exprimă prin atitudinile, comportamentele, sistemul de
convingeri, atașamentele, aspirațiile și valorile executanților și managerilor, manifestate în procesele
de muncă;
h) obținerea unei sinergii cât mai mari constituie, întotdeauna, scopul demersului de
elaborare a strategiei. Expresia sa economică o constituie generarea unei valori adăugate cât mai
substanțiale, recunoscută prin cumpărare de către clienții firmei;
i) prin modul cum este concepută strategia, este necesar să aibă în vedere și să
favorizeze desfășurarea unui intens proces de învățare organizațională. Prin aceasta, se desemnează
nu numai însușirea de noi cunoștințe de către salariații unei organizații, dar și transformarea lor în
noi abilități care se reflectă în comportamentele și acțiunile lor;
j) la baza abordării strategiei se află principiul echifinalității. Potrivit acestuia, există mai
multe modalități sau combinații de resurse și acțiuni, prin care se poate asigura atingerea unui
anumit obiectiv. În consecință, atât în elaborarea, cât și în implementarea strategiei, nu trebuie
absolutizată o singură combinație. În funcție de variabilele endogene și exogene implicate, se poate
folosi una dintre mai multele combinații eficace, prin care se realizează avantajul competitiv;
k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stokeholderilor. Se
recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie
complet opuse. Ca urmare, se abandonează negocierea de tip câștig – pierdere, generatoare de
conflicte latente sau deschise, și se trece la negocierea de tip câștig – câștig în care ambele părți
implicate câștigă ceva. Pe această bază se facilitează armonizarea intereselor părților implicate,
favorizând dezvoltarea unei culturi și a unui sistem relațional, propice obținerii de performanțe
ridicate pe termen lung;
l) în organizațiile contemporane, chiar și în cele de mici dimensiuni, strategia are, de
regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, acesta este un ”business plan”,
mai ales în întreprinderile mici. În schimb, în marile corporații, strategiile au, de regulă, forma unor
planuri sau programe pe termen lung, ale căror componente, proceduri și mecanisme de elaborare și
implementare sunt bine precizate;
m) obținerea avantajului competitiv,referitor la costul sau calitatea produsului,
constituie scopul principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai important de evaluare a calității
sale. O strategie care nu vizează și asigură obținerea avantajului competitiv nu prezintă, în fapt,
utilitate pentru organizația respectivă.
Strategia se operaționalizează prin decizii strategice, care prezintă următoarele
caracteristici:
 se referă la activitățile organizației;
 implică armonizarea activităților organizației cu mediul;
 au în vedere sincronizarea activităților organizației cu potențialul resurselor;
  implică alocări și realocări majore de resurse;
 afectează deciziile operaționale, întrucât generează un lanț de decizii de importanță mai
redusă și de activități operaționale, privind utilizarea resurselor;
 sunt influențate nu numai de elementele contextuale și resursele disponibile, dar și de
valorile și așteptările persoanelor care dețin puterea î n cadrul organizației.
Cunoașterea acestor caracteristici este deosebit de utilă atât în procesul de formulare a
strategiei, cât și în cel de aplicare a sa.

U3.3.2 Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianțele strategice și politicile

organizației
Din examinarea caracteristicilor definitorii pentru strategie, rezultă că strategia nu prezintă
același conținut ca și managementul strategic, cu care, adesea, se confundă. Pentru a puncta mai
bine această idee, să facem apel la abordarea lui J. Pierce și R. Robinson.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii și acțiuni, concretizat în
formularea și implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele organizației.
Informațiile din figura U3.1 oferă o imagine mai completă a ceea ce desemnează cei doi
autori prin management strategic.
Analiza elementelor cuprinse în diagramă relevă, cu evidență, că, în mod concret, prin
management strategic se are în vedere întreg managementul organizației bazat pe strategie. Deci, se
referă, în fapt, la managementul științific al organizației, care, întotdeauna, este fundamentat pe
strategie.
Tot în ideea delimitării cât mai riguroase a conceptului de strategie și a evitării de confuzii,
se consideră necesară precizarea raporturilor sale cu alianța strategică.
Potrivit majorității specialiștilor, prin alianța strategică se desemnează o relație specială
între două sau mai multe organizații, în care partenerii alocă o cantitate apreciabilă de resurse,
într-o viziune pe termen lung, în vederea realizării unor obiective prioritare comune.
Alianțele strategice sunt de două tipuri: verticală și orizontală. Primul tip apare când
organizațiile aparțin aceleiași ramuri, dar realizează faze diferite ale producției și/sau vânzării. Prin
acest tip de alianțe, se urmărește asigurarea masei critice de resurse, pentru o activitate eficientă și
diminuarea costurilor unitare. Alianțele strategice orizontale reunesc organizații din ramuri diferite,
care sunt sau pot deveni concurenți și care intră într-o relație specială de colaborare, pentru a-și
coordona activitățile și resursele, valorificându-le împreună, cu o profitabilitate superioară. Dintre
cele mai cunoscute tipuri de alianțe strategice, amintim: consorțiul, franchisingul, societățile mixte,
licenți erea în comun de produse.
 Misiunea firmei

Mediul extern – industria

în care operează și
Profilul firmei
analizale multinaționale

Obiective pe termen Strategia globală

lung

Strategiile
Obiective anuale operaționale

Politicele

Instituționalizarea
strategiei

Control și
evaluare

Figura U3.1 Modelul managementului strategic (după J. Pierce și R. Robinson)

Din examinarea elementelor prezentate, rezultă deosebirile majore dintre strategie și

alianța strategică. Dacă strategia se referă la o organizație, alianța strategică implică două sau mai
multe organizații independente. În cazul unor alianțe strategice se poate ajunge la o integrare
puternică a activităților organizațiilor respective, dar ele rămân totuși ca unități de sine stătătoare. O
a doua deosebire importantă rezidă în aceea că o strategie de organizație acoperă, de regulă,
organizația în ansamblu sau afectându -i direct sau indirect toate activitățile majore, pe când în cazul
alianțelor strategice amploarea schimbărilor necesare în organizațiile implicate este mult mai redusă.
Un ultim aspect se referă la raporturile dintre strategia și politicile organizației. Strategiile
servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de către întreprinderi.
În esență, politica organizației cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă
fie la ansamblul activităților, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul și
structura resurselor disponibile, acțiunile majore de întreprins, principalii responsabili și
executanți, sursele de finanțare, termenele finale și intermediare, indicatorii de eficiență globali și
parțiali.
Rezultă că politicile organizației se deosebesc de strategiile acesteia, prin:
a) orizon mai redus, întrucât se referă la perioade de 0,5 – 2 ani, de regulă, un an.
b) Grad de detaliere mai pronunțat.
 Politicile se concretizează, de obicei, în programul sau planul anual al organizației și/sau în
programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparații
etc. – prevăzute pe orizonturi scurte și medii, între câteva luni și maximum doi ani. De reținut însă că
politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor. În procesul elaborării lor, e introduc și
elemente suplimentare, neavute în vedere la stabilirea strategiei.

U3.4 Componentele strategiei

U3.4.1 Misiunea organizației

Misiunea organizației constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a
concepției (filozofiei) privind evoluția și desfășurarea activităților organizației, prin care se
diferențiază de organizațiile similare și din care decurg sfera sau domeniul de activitate și piața
deservită.
Mai concret, potrivit lui Pierce și Robinson, misiunea descrie produsul organizației, piața,
domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile și prioritățile
decidenților strategici din organizație. Caracteristic misiunii este că nu reprezintă o enunțare de
elemente de realizat cuantificabile, ci orientări, perspective și așteptări.

U3.4.2 Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi
îndelungate, de regulă trei-cinci ani și care se referă la ansamblul activităților organizației sau la
componente majore ale acesteia.
Obiectivele constituie prima componentă operațională a strategiei care se formulează,
pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei organizației și mediului, în interacțiunea lor.
Din punct de vedere al conținutului, obiectivele fundamentale se divizează în două
categorii: economice și sociale.
Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung,
de proprietar, managementul superior și alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente
obiective economice se referă la:
 profitul;
 rata profitului;
 cifra de afaceri;
 cota-parte din piață;
 câștigul pe acțiune;
 valoarea acțiunii;
 coeficientul de eficiență a capitalului;
  productivitatea muncii;
 calitatea produselor și serviciilor.
Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinantă în managementul organizației,
întrucât exprimă cel mai direct și intens interesele shareholderilor principali în frunte cu proprietarii.
De asemenea, nu este obligatoriu ca strategia organizației să cuprindă toate aceste obiective. În
funcție de concepția factorilor decizionali implicați, se pot stabili doar o parte dintre aceste obiective.
În unele firme se pot stabili și alte obiective strategice privind produsele noi, salariile etc. Numărul și
felul obiectivelor strategice depind foarte mult și de dimensiunea și complexitatea firmei. Spre
exemplu, într0o firmă de mici dimensiuni, cu un singur proprietar, câțiva salariați și activitate
economică redusă, nu are rost să se stabilească toate aceste obiective.
Obiectivele sociale și ecologice sunt mai puțin frecvente în strategiile organizațiilor, dar cu
tendința de creștere rapidă, în ultimul deceniu, mai ales pentru organizațiile de dimensiuni mari și
mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:
 salarizarea și condițiile de muncă ale salariaților;
 controlul poluării;
 cooperarea cu autoritățile;
 satisfacerea clienților prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea și prețul produselor
și serviciilor oferite;
 permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la prețuri
acceptabile și la termenele convenite.
Acest tip de obiective, mai puțin cunoscute și folosite în țările din Europa Centrală și de Est,
se dovedește a avea, în timp, un impact major asupra dezvoltării și performanțelor organizației.
O a doua clasificare a obiectivelor, în funcție de modul de exprimare, le împarte în
cuantificabile și necuantificabile.
Tendința firească este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile, prin care se pot
exprima cele mai importante rațiuni de existență a organizației. O extindere treptată înregistrează și
obiectivele necuantificabile, ce reflectă preocuparea sporită pentru responsabilitățile sociale ale
organizației.

U3.4.3 Opțiunile strategice

Opțiunile strategice definesc abordările majore, cu implicații asupra conținutului unei părți
apreciabile din activitățile organizației, pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională
îndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordările sau modalitățile strategice, amintim: retehnologizarea, reproiectarea
sistemului de management, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, privatizarea,
pătrunderea pe noi piețe, formarea de societăți mixte cu un partener străin, specializarea în
producție, profilarea și reprofilarea organizației, combinarea producției, modernizarea organizării,
informatizarea activităților etc. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalitățile strategice marchează
sensibil caracteristicile cantitative și calitative ale activităților încorporate de firmă și, implicit,
performanțele economice.
Foarte adesea, managementul organizației este pus în situația să combine mai multe
opțiuni strategice.

U3.4.4 Resursele
Strategia organizației contemporane are drept fundament patru categorii de resurse:
 informații și cunoștințe;
 umane;
 tehnico-materiale;
 financiare.
Ca urmare a trecerii la economia bazată pe cunoștințe, primele două categorii devin din ce
în ce mai importante, având adesea rol decisiv în obținerea avantajului competitiv al organizației.
În strategia organizației, resursele financiare sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante
și a celor pentru investiții.
De regulă, în stabilirea strategiilor, preocuparea majoră are drept obiect fondurile de
investiții, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar operaționalizării opțiunilor
strategice.

U3.4.5 Termenele
Deși în practică termenele nu figurează ca o componentă de sine stătătoare a strategiei,
fiind asociate celorlalte elemente de conținut la care se referă, le tratăm separat, datorită
implicațiilor majore.
Termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizând, de
regulă, momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice majore.
Creșterea ritmului de desfășurare a activităților, în special de înnoire a produselor,
tehnologiilor și echipamentelor, suportul tehnic al oricărei st rategii, conferă, perioadelor și
termenelor de operaționalizare a strategiei o importanță aparte. Obținerea avantajului competitiv
scontat se asigură numai prin încadrarea în perioadele de pregătire și operaționalizare, a opțiunilor
strategice determinate riguros, în funcție de evoluțiile contextuale și, în special, de acțiunile și
rezultatele anticipate ale concurenților.
 În contextul amplificării substanțiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii
intensificării activităților de producție, orice întârziere sau devansare față de termenele previzionate
se repercutează direct și substanțial în costuri. De aici necesitatea determinării realiste a termenelor,
în condițiile preocupării pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fără a a fecta însă
calitatea produselor și serviciilor și fiabilitatea și economicitatea funcționării sistemelor.

U3.4..6 Avantajul competitiv

Componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv ăi sunt subordonate precedentele
componente vizibile.
Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o organizație, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere, semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele
de articole similare ale majorității concurenților.
Din această definiț ie rezultă cele două caracteristici majore ale avantajului competitiv: se
referă la unul sau mai multe elemente de importanță esențială pentru consumator, ceea ce îl
determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care organizația realizează
elementul respectiv trebuie să fie mai buni decât cei realizați de cea mai mare parte a concurenților,
deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria în
care se încadrează.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei organizații se
reduce, în esență, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferențiază,
prin calitățile sale, de produsele similare oferite de ceilalți sau majoritatea c oncurenților. O altă
precizare are în vedere obținerea efectivă a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una
singură – inovare – firește, în sensul cel mai larg al noțiunii. Inovarea se poate referi deci la înnoirea
produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializării, finanțării,
personalului, informațiilor etc. De fapt, prin opțiunea strategică se prevede tocmai modalitatea de
inovare, prin care se realizează, de facto, avantajul competitiv.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil sau sustenabil, adică să
poată fi menținut o perioadă îndelungată. În caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de
tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunități trecătoare sau pe o
conjunctură favorabilă.
În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a
strategiei, cea care conferă, în ultimă instanță, viabilitate și competitivitate firmei pe termen lung.
 U3.5 Rolul strategiilor organizațiilor

Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie un instrument

(modalitate) managerial major de profesionalizare a conducerii și creștere a competitivității
organizațiilor.
U3.5.1 La nivel de organizație
Prin strategie se trasează traiectoria de evoluție a organizației pentru o perioadă relativ
îndelungată. Prin aceasta se asigură salariaților – manageri și executanți – o direcționare rațională a
eforturilor, o consistență și consecvență în timp a deciziilor și acțiunilor, subordonate atingerii unor
obiective precis și riguros stabilite.
Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluțiilor contextuale și prin racordarea
organizației la acestea, determină și o reducere substanțială a riscurilor ce însoț esc inerent orice
activitate economică. În consecință, se diminuează pierderile potențiale și, concomitent, se ridică
moralul personalului, datorită scăderii substanțiale a erorilor, mai ales a celor referitoare la aspectele
majore ale activității.
Strategia asigură un fundament net superior pentru inițierea, adoptarea și aplicarea
mulțimii celorlalte decizii tacticii și curente. Efectele cumulate ale acestora se regăsesc în planul
funcționalității și eficacității organizației.
Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitatea creării și dezvoltării unei culturi de
organizație competitive.
Integrarea în mediul ambiant reprezintă una dintre problemele cele mai dificile cu care
organizația este confruntată. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasă este
de natură să faciliteze și să amplifice eficacitatea integrării organizației în complexul și dinamicul
mediu contemporan în care este plasată.
Nu printre cel mai puțin importante avantaje figurează construirea și dezvoltarea
avantajului competitiv al organizației. Element decisiv pentru supraviețuirea și performanțele
organizației în timp, avantajul competitiv nu poate fi de regulă – pentru perioade îndelungate – decât
apanajul unei sau unor strategii proiectate și aplicate profesionis t.
Toate avantajele se concretizează în rezultatele sau performanțele economice și sociale ale
organizației. Practica managerială din țările dezvoltate demonstrează că organizațiile, care își bazează
activitatea pe strategii, obțin rezultate economice net superioare celorlalte.

U3.5.2 La nivel macroeconomic

Deși, poate, unor adepți ai economiei de piață li se pare surprinzător la prima vedere, un al
doilea plan de evidențiere a rolului strategiilor de firme este la nivel de economie națională.
 Apelarea la strategii de către firme, determină fortificarea lor, creșterea performanțelor
obținute. Ca urmare, și contribuția lor la bugetul național va fi net superioară. Sporirea cifrei de
afaceri, a profitului, a dividendelor plătite acționarilor înseamnă tot atâtea baze, superioare ca
volum, pentru aplicarea de impozite și taxe ce alimentează bugetul central și bugetele locale.
Un al doilea avantaj major al proliferării strategiilor de firmă rezidă în favorizarea dezvoltării
activităților economice, la nivel teritorial și național. În situația în care firmele își fundamentează
activitatea pe strategii, aceasta înseamnă o previzionare și a relațiilor cu clienții, furnizorii, băncile
etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioasă și eficace a activității. În plus, în cazul
existenței unei strategii economice naționale – așa cum folosesc țările dezvoltate economic, de
regulă – se creează și posibilitatea realizării, mai lesnicioase, a unor corelații macroeconomice. Pe
ansamblul economiei, toate acestea determină un plus de funcționalitate, precum și eliminarea sau
diminuarea necorelărilor economice majore.
Al treilea avantaj – cel mai important din punct de vedere național – este creșterea
performanțelor de ansamblu ale economiei naționale, reflectată în volumul și dinamica produsului
național brut, venitului național și ale celorlalți indicatori macroeconomici. Urmarea, potențialul
economic al țării, avantajul său competitiv pe piața mondială, standardul de viață al populației
înregistrează niveluri superioare.

U3.6 Ghid de elaborare și implementare a strategiei de ansamblu a firmei

U3.6.1 Fundamentarea strategiei

Practica şi teoria managerială demonstrează că, pentru a concepe strategii şi politici
raţionale generatoare de substanţiale efecte economice, este necesară o cunoaştere şi luare în
considerare a unui set de elemente esenţiale, sub formă de premise.
3.6.1.1 Premisele strategiei
 Diferenţierea strategiei în funcţie de faza de viaţă
Aşa cum produsele şi, în general, bunurile economice au un ciclu de viaţă diferenţiat
în etape şi faze distincte, tot aşa întreprinderea parcurge secvenţe temporale variate, în cadrul
cărora intensitatea manifestării proceselor de management şi execuţie este diferită.
După cum se ştie, orice firmă parcurge, deşi nu totdeauna liniar, patru faze
importante – demarare, creştere, maturitate şi declin – în cadrul cărora problemele cu care se
confruntă sunt diferite, iar soluţiile decizionale şi operaţionale, pe termen lung, mediu şi scurt
trebuie, de asemenea, să fie diferenţiate. Luarea în considerare a particularităţilor acestor
etape, a relaţiei dintre ponderea pe piaţă şi rentabilitate, a riscului implicat, generează abordări
strategice variate, tipuri de strategii diferite.
  Luarea în considerare a stakeholderilor
Luarea în considerare a stakeholderilor, respectiv a factorilor interni şi externi firmei,
ale căror interese sunt afectate major de modul de concepere şi derulare a activităţilor sale.
Dat fiind faptul că strategia proiectează viitorul organizaţiei, apare ca esenţială intensificarea
luării în considerare a principalilor stakeholderi, a problematicii acestora şi a obiectivelor pe
care le urmăresc, ca premisă importantă a armonizării diferitelor categorii de interese.
 Asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiilor şi politicilor
microeconomice
Procesul complex de elaborare şi aplicare a strategiilor şi a politicilor organizaţiilor
nu trebuie să fie a acţiune izolată, de etapă, ci un demers continuu. Se recomandă o dinamică
susţinută a procesului strategico-tactic printr-o previziune glisantă, respectiv actualizarea
continuă a strategiilor şi politicilor în ansamblu şi a componentelor acestora, în funcţie de
variabilele interne şi externe implicate.
 Multidimensionalitatea strategiei globale
Această premisă are în vedere faptul că, în fundamentarea strategiei organizaţiei, este
necesară luarea în considerare a unor aspecte de natură economică, tehnică, managerială,
socio-umană, juridică ş.a.m.d., în proporţii care să reflecte ponderea lor în mecanismul de
funcţionare a fiecărei firme.
 Abordarea sistemică a elaborării şi implementării strategiei
Procesul strategic, derulat prin intermediul unor etape distincte de fundamentare,
elaborare şi implementare a strategiei, abordat, la rândul său, sistemic, se axează pe două
aspecte principale.
În primul rând, pe abordarea firmei ca sistem deschis, în sensul că aceasta se
manifestă ca o componentă a numeroase alte sisteme contextuale, cu care se află în relaţii
continue pe multiple planuri. În al doilea rând, asistăm la amplificarea conexiunilor dintre
organizaţie şi mediul său ambiant, naţional şi internaţional, alcătuit dintr-o gamă
cuprinzătoare şi diversă de variabile exogene – economice, manageriale, tehnice şi
tehnologice, socio-culturale, demografice, ecologice, politice, juridice.
 Flexibilitatea strategiei
Strategia nu trebuie abordată ca o proiecţie rigidă a viitorului organizaţiei, axată pe
operaţionalizarea ad litteram a conţinutului său, ci, dimpotrivă, ca un concept şi un elaborat
flexibil, susceptibil de modificări, de adaptări în funcţie de modificările ce intervin în unii
parametri dimensionali şi funcţionali ai întreprinderii şi contextului.
 Internaţionalizarea activităţilor economice
 Această premisă este un proces cuprinzător, extrem de complex, în constantă
intensificare, ce afectează toate tipurile de firme – mici, mijlocii şi mari. Multiplicarea
legăturilor cu mediul ambiant naţional, dar mai ales internaţional, susţinută şi de amplificarea
caracterului deschis, organic adaptativ al firmei, impune elaborarea unor strategii complexe,
capabile să surprindă aceste legături şi să le orienteze spre eficienţă.
Odată cu intrarea României în Uniunea Europeană, Dimensiunea internaţională a
activităţii firmelor româneşti creşte atât datorită integrării sale în cel mai mare sistem
economic internaţional, cât şi prin pătrunderea puternică a capitalului străin în ţara noastră.
 Transferul internaţional de know-how managerial
Ancorarea României şi a firmelor sale la cerinţele şi exigenţele mediului ambiant
internaţional reclamă un permanent schimb informaţional cu firme şi alte organizaţii, agenţii
etc. străine, prin care se asigură know-how-ul managerial necesar competitivităţii şi eficienţei.
U3.6.1.2 Modalităţi de fundamentare a strategiei
Valorificarea premiselor permite evidenţierea principalelor elemente de conţinut ale
etapei de fundamentare a strategiei organizaţiei.
- Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor ştiinţifice, tehnice, comerciale,
financiare, manageriale etc. privind mediul în care operează firma.
- Realizarea unor complexe studii de diagnosticare şi analiza SWOT, prin intermediul
cărora se evidenţiază cauzal puncte forte şi slabe ale activităţilor organizaţiei şi/sau ale
mediului în care aceasta acţionează şi se elaborează recomandări strategico-tactice,
valorificabile în fundamentarea strategiei şi a politicii sale.
- Efectuarea de studii aprofundate de marketing. Cunoaşterea în detaliu a necesităţilor
şi oportunităţilor pieţei nu poate fi realizată decât prin intermediul unor studii de marketing,
ale căror rezultate sunt valorificabile în elaborarea strategiei firmei, globală sau parţială. Orice
firmă trebuie să cunoască aprofundat volumul şi structura cererii în domeniul său de
activitate, precum şi evoluţiile pieţei pe o perioadă cât mai mare.
- Realizarea de studii ecologice. Un alt element major al conţinutului etapei de
fundamentare îl constituie elaborarea de studii ecologice. Importanţa sa este condiţionată de profilul
de activitate, dimensiunea şi amplasarea firmei, dar în toate cazurile astfel de studii fundamentează
alinierea dezvoltării firmei la cerinţele impuse de mediul înconjurător

U3.6.2 Elaborarea strategiei

A doua etapă de realizare a strategiei, deosebit de complexă, are în vedere în
principal următoarele aspecte:
 a) Formularea misiunii organizaţiei
Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să-l constituie definirea cât
mai exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitatea detaliată a raporturilor dintre
management, salariaţi şi context. Aceasta constituie unul dintre elementele de diferenţiere a
sistemelor de management ale firmelor din diverse „zone” ale lumii – SUA, ţările vest-
europene, Japonia ş.a. – şi îşi are originea în diferenţele culturale dintre ţări, atitudinea faţă de
management, faţă de crearea şi întreţinerea unui climat motivaţional şi organizaţional necesar
realizării obiectivelor.
Rolul formulării misiunii unei organizaţii constă în:
 asigurarea consensului în cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite;
 furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor, într-un anumit
mod;
 dezvoltarea unei concepţii pentru alocarea resurselor organizaţiilor;
 stabilirea unui climat, a unei armonii generale a organizaţiei;
 servirea ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile şi direcţiile de
acţiune ale organizaţiei şi să-i împiedice să o facă pe cei care nu sunt capabili;
 facilitatea reflectării obiectivelor în mecanismul organizaţional al organizaţiei;
 formularea ţelurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea translatării lor în
obiective referitoare la costuri, perioade şi rezultate, care să poată fi evaluate şi
controlate.
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
Prima componentă operaţională a strategiei organizaţiei o reprezintă obiectivele
strategice, respectiv exprimările cantitative sau calitative ale scopului pentru care aceasta a
fost înfiinţată şi funcţionează. Ele se concretizează în noi dimensiuni economice, tehnice,
sociale, manageriale etc. ale activităţilor organizaţiei, ale performanţelor acesteia, precum şi
în niveluri ale unor restricţii de natură economică, tehnică, tehnologică, socială ş.a.m.d. de
care trebuie să se ţină seama.
Obiectivele fundamentale trebuie să întrunească anumite caracteristici definitorii:
 să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităţilor şi posibilităţilor
efective de realizare de care dispune organizaţia, în condiţiile de mediu actuale şi
viitoare;
 să fie mobilizatoare, adică să implice salariaţii organizaţiei la eforturi de
autodepăşire;
  să fie comprehensibile, în sensul formulării şi prezentării lor de o manieră care
să permită înţelegerea conţinutului lor atât de catre manageri, executanţi, cât şi de
ceilalţi stakeholderi;
 să fie stimulatoare, adică să ia în considerare interesele şi aşteptările
stakeholderilor. Această caracteristică este asigurată prin abordarea sistemică a
intereselor organizaţiei şi componentelor sale organizatorice, într-o viziune
optimizantă, pe termen mediu şi lung.
Este foarte important ca aceşti patru parametri să se regăsească la orice obiectiv
fundamental, indiferent de natura sa: economică (amplificarea profitabilităţii, productivităţii
etc.), tehnică şi tehnologică (retehnologizarea generală sau parţială a firmei), comercială
(creşterea cotei vânzărilor pe piaţa X ori pătrunderea pe alte pieţe, sau segmente de piaţă),
ecologică ş.a.m.d.
c) Stabilirea modalităţilor strategice
Cele mai importante modalităţi sau opţiuni de realizare, generate de dimensiunea şi
natura obiectivelor fundamentale, sunt retehnologizarea, pătrunderea pe noi pieţe,
reproiectarea sistemelor de management, informatizarea, specializarea producţiei, cooperarea
în producţie, diversificarea producţiei.
Astfel de opţiuni strategice condiţionează decisiv conţinutul şi funcţionalitatea
strategiei organizaţiei, de unde şi necesitatea unei fundamentări riguroase a acestora.
Este foarte important să se ia în considerare, în formularea modalităţilor de realizare
a obiectivelor strategice, tipul de strategie pentru care se optează.
La fel de importantă este şi modalitatea de implementare a acestor opţiuni strategice,
care se recomandă să ia în considerare principalele variabile externe ce influenţează
comportamentul economic, comercial şi managerial al organizaţiei, intensitatea manifestării
lor, precum şi capacitatea de adaptare prin schimbare a societăţii comerciale. În acest sens,
există două ipostaze:
 implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei (modalitatea
„cutremur”), utilizată mai rar, datorită amplorii şi dificultăţii deosebite a
elementelor de operaţionalizare;
 implementarea treptată, eşalonată pe o perioadă mai îndelungată, care răspunde
mai bine complexităţii deosebite a strategiei organizaţiei şi reacţiilor factorului
uman.
d) Dimensionarea resurselor necesare
 Procesul de elaborare a strategiei continuă firesc cu fundamentarea necesarului de
resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.
Prin strategie se dimensionează şi se structurează patru categorii de resurse:
 cunoştinţe şi informaţii;
 umane;
 tehnico-materiale;
 financiare.
În asigurarea resurselor necesare organizaţiei o importanţă deosebită are
dimensionarea fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante, apelându-se la indicatori
specifici atât cantitativi, cât şi calitativi (volum, eficienţa investiţiilor, eficienţa unor mijloace
circulante etc.). Concomitent, se precizează sursele de finanţare şi furnizorii de materii prime,
materiale, condiţiile de asigurare – cantitativă, calitativă şi temporală – a acestora (fonduri de
dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau străini etc.).
e) Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizare a obiectivelor
O altă componentă strategică o reprezintă termenele iniţiale şi finale de realizare a
obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, în conturarea celorlalte componente strategice, fiecare
dintre acestea având şi o pronunţată dimensiune temporală. Importantă este precizarea atât a
unor termene intermediare, de etapă, cât şi a celor finale, în cadrul unor intervale specifice
strategiei, în funcţie de natura, complexitatea şi dificultatea obiectivelor asumate, de natura şi
complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de volumul şi modul de asigurare a resurselor
angajate. Factorul timp devine din ce în ce mai important pentru asigurarea unei dezvoltări
performante şi sustenabile.
f) Stabilirea avantajului competitiv
Avantajul competitiv poate viza, fie realizarea unui cost redus al produselor sau
serviciilor, fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele
concurenţilor.
Primul tip de avantaj competitiv, este asigurarea unui cost redus, sub media
costurilor din ramura respectivă. Obţinerea sa se realizează prin acţionarea asupra tuturor
elementelor care alcătuiesc preţul respectiv.
Pentru a diminua cât mai mult costul produselor finite, firma acţionează frecvent pentru
maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii producţiei de masă sau serie
mare. Se au în vedere şi alte modalităţi, cum ar fi accesul preferenţial la anumite materii
prime, inovaţii tehnice majore, generatoare de diminuări ale costurilor de producţie etc.
 Al doilea tip de avantaj competitiv se referă la fabricarea şi oferirea unui produs
diferit de cel al majorităţii concurenţilor, preferat cu predilecţie de consumatori.
Pentru a obţine acest avantaj competitiv, managementul organizaţiei trebuie ca, prin
strategie, să opteze pentru unul sau mai multe atribute ale produsului care sunt apreciate ca
deosebit de importante pentru cumpărători. Aceste atribute se pot referi la produsul însuşi, la
modul de livrare, la maniera de marketare etc.
Este necesar ca diferenţierea produsului să fie realizată la un nivel superior mediei
industriei respective, în condiţiile în care adaosul la preţ încasat, comparativ cu concurenţa, să
depăşească cheltuielile suplimentare necesare pentru a conferi atributele de diferenţiere
respectivului produs.
În practică, aceste două avantaje competitive se combină în diverse proporţii.
Indiferent pentru ce tip de avantaj competitiv se optează cu prioritate, cealaltă dimensiune este
necesar să fie realizată la minimum de nivel. În acelaşi timp, este important de reţinut că
abordarea de a realiza plenar ambele avantaje competitive concomitent de regulă nu este
posibilă. Oferirea unui produs, clienţilor, cu atribute deosebite, implică, obligatoriu, costuri
suplimentare. În mod similar, scăderea costurilor sub media industriei nu face posibilă
oferirea de articole cu calităţi superioare ofertei medii. De aceea încercarea de a realiza un
produs „bun la toate” ca preţ şi atribute calitative este, pe o piaţă de tip concurenţial, sortită
eşecului.
g) Articularea strategiei globale
Este foarte important ca organizaţiile româneşti să-şi elaboreze, pentru început,
strategii globale, care asigură o valorificare realistă a posibilităţilor de evoluţie a acestora, pe
intervale mai lungi de timp (3 – 5 ani), într-un mediu concurenţial complex, intern şi
internaţional, din ce în ce mai puternic.
Strategia globală este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale şi
structurale ale organizaţiei într-un „tot” coerent şi să imprime acesteia caracteristicile de
sistem complex, deschis, organic adaptiv.
h) Stabilirea strategiilor pe domenii
Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la unele
domenii specifice (financiare, comerciale, producţie, resurse umane, management etc.), la
nivelul cărora obiectivele, opţiunile strategice şi resursele ce urmează a fi angajate au
dimensiuni reduse.
Strategiile parţiale se recomandă cu prioritate organizaţiilor care doresc o revigorare
sau o amplificare a unor „zone” majore distincte, în contextul unei evoluţii strategice globale
conturate. Din aceste considerente se elaborează strategii manageriale, care pun un accent
deosebit pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia,
strategii comerciale (cu prioritate în domeniul vânzărilor şi al marketingului), strategii
financiare, care vizează îmbunătăţirea parametrilor de profitabilitate şi bonitate ai firmei,
strategii inovaţionale, ce urmăresc promovarea progresului tehnic în diverse ipostaze, strategii
în domeniul producţiei etc.
i) Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale organizaţiei
Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile organizaţiei – globală
şi parţială – şi este structurată în următoarele faze mai importante:
 precizarea obiectivelor pe termen mediu;
 determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor;
 precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor strategice şi a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni
organizatorice;
 ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile organizaţiei, de
particularităţile efective de realizare;
 stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
 precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;
 definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către
organismele participative de management;
 Repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora asupra sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.
Conceperea politicilor globale şi parţiale ale organizaţiei, asigură atât înscrierea
acţiunilor preconizate pe principalele coordonate ale economiei naţionale şi ale ramurii din
care face parte, cât şi adaptarea lor la condiţiile în continuă schimbare ce caracterizează tot
mai mult mediul ambiant al organizaţiilor româneşti, aflat în plină modernizare, în contextul
integrării României în Uniunea Europeană şi al trecerii la economia bazată pe cunoştinţe.
În concluzie, atât strategia, cât şi politica trebuie să asigure valorificarea
oportunităţilor oferite de mediul contextual şi atenuarea sau eliminarea vulnerabilităţilor.
Astfel, se asigură pe termen lung şi mediu consolidarea poziţiei economice şi comerciale a
firmei pe piaţa internă şi internaţională şi o competitivitate ridicată.
U3.6.3 Implementarea strategiei

U3.6.1.1 Pregătirea implementării strategiei

Implementarea propriu-zisă trebuie să se bazeze pe un program de pregătire adecvat,
ce se referă la organizaţie în ansamblul ei şi la componente procesuale şi structurale ale
acesteia. Un asemenea program se recomandă să fie axat pe două coordonate majore:
 pregătirea climatului din cadrul organizaţiei, în vederea minimizării rezistenţei la
schimbări, inevitabile din partea personalului, şi a obţinerii unei implicări pozitive cât mai
consistente a acestuia. În acest sens, se recomandă organizarea de întâlniri cu salariaţii
implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea schimbărilor strategico-tactice, începând cu
managerii, situaţie în care vor fi prezentate obiectivele urmărite, avantajele ce se aşteaptă
pentru organizaţie şi personalul său.
Într-un context mai general se impune modificarea culturii organizaţiei, în sensul
unei înţelegeri, acceptări şi promovări a noului economic, tehnic şi tehnologic, managerial
etc., implicat de implementarea strategiei. Abordată ca variabilă de management, cultura
organizaţională aduce în actualitate probleme de adaptare strategică şi de gestiune a resurselor
umane, influenţate decisiv de evoluţiile economice, tehnice şi tehnologice, sociale etc. Astfel,
cultura organizaţională oferă terenul propice pentru abordarea a două probleme fundamentale
de management: menţinerea coerenţei şi a coordonării interne a grupurilor şi a indivizilor;
definirea raporturilor organizaţiei cu mediul său naţional şi internaţional.
 Trecerea la operaţionalizarea strategiei este asigurarea premiselor tehnico-materiale,
umane, financiare şi informaţionale necesare (echipamente, specialişti, situaţii
informaţionale, know-how ş.a.).

U3.6.1.2 Remodelarea integrală sau parţială a sistemului managerial al organizaţiei
O remodelare generală sau parţială a sistemului de management, corespunzătoare
anumitor scenarii metodologice specifice, este foarte necesară deoarece fără implicarea
decizională şi operaţională corespunzătoare a managerilor şi executanţilor nu se poate realiza
o implementare eficace a strategiei. Se are în vedere modificarea principalilor parametri
constructivi şi funcţionali ai managementului de ansamblu şi ai componentelor sale majore
(organizatorică, decizională, informaţională, metodologică şi management al resurselor
umane), facilitându-se operaţionalizarea unor opţiuni strategice şi, implicit, realizarea
obiectivelor fundamentale ale organizaţiei.
U3.6.1.3 Operarea schimbărilor strategice preconizate
În cadrul scenariului strategic, operaţionalizarea opţiunilor strategice majore
fundamentale, implică modificări de fond în perimetrul componentelor procesuale şi
structurale ale organizaţiei. Cele mai semnificative dintre acestea vizează următoarele aspecte:
 cunoştinţele şi informaţiile, prin asigurarea de cunoştinţe strategice pe zonele cheie
ale vectorului valorii, rezultate fie ale cercetării, fie prin achiziţionare din exterior,
astfel încât să obţină un avantaj competitiv sustenabil;
 umane, respectiv îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a salariaţilor prin
reciclare, policalificare, perfecţionare, angajarea de noi salariaţi, dezvoltarea culturii şi
mentalităţii personalului, abordarea de pe poziţii noi a relaţiilor management-sindicate,
dezvoltarea organizării informale (grupuri, relaţii) şi îmbunătăţirea raporturilor cu
organizarea formală etc.;
 tehnice, în sensul că se concep şi se realizează produse şi tehnologii noi, cu
performanţe tehnice, economice, comerciale, superioare, se achiziţionează şi se dau în
funcţiune echipamente de producţie, creşte gradul de automatizare, robotizare,
cibernetizare etc. a producţiei, toate cu consecinţe majore asupra productivităţii şi
profitabilităţii;
 economice, concretizate în remodelarea componentelor vectorului valorii şi
modificarea reţelelor de distribuţie, asigurarea de resurse materiale, financiare etc., în
condiţii economice îmbunătăţite, contactarea şi conlucrarea cu noi furnizori şi clienţi,
conturarea de relaţii bancare perfecţionate, îmbunătăţirea metodologică a
mecanismelor de fundamentare şi determinare a costurilor, promovarea unor principii
noi de gestiune economică ş.a.m.d.
 manageriale, reflectate de îmbunătăţirea funcţionării sistemului de management şi a
componentelor sale majore, perfecţionarea procesuală şi structural organizatorică a
unor domenii distincte ale firmei, modernizarea componentelor informaţionale,
promovarea unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra
funcţionalităţii şi eficacităţii managementului, în ansamblul său.

U3.6.1.4 Evaluarea rezultatelor strategiei

În această fază se realizează o permanentă comparare a rezultatelor obţinute din
operaţionalizarea soluţiilor strategice de concretizare a misiunii organizaţiei şi de realizare a
obiectivelor fundamentale cu efectele generate de acest proces.
 O astfel de evaluare trebuie efectuată atât pe parcursul implementării opţiunilor
strategice (deci, o evaluare de etapă, parţială), cât şi în finalul procesului strategic.
Este necesar, ca evaluarea strategiei să surprindă atât efectele cuantificabile,
concretizate în sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de realizarea
obiectivelor strategice, cât şi efectele necuantificabile.
Este indicat ca în aprecierea eficienţei să se ţină cont şi de tipul de strategie pentru
care s-a optat, întrucât elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifestă cu intensităţi
diferite, în funcţie de aceasta.
Este recomandabil, ca evaluarea rezultatelor strategiei să se realizeze din perspectiva
asigurării sustenabilităţii organizaţiei.

U3.6.1.5 Conceperea şi operaţionalizarea unor perfecţionări

Analizele şi evaluările efectuate pe parcursul implementării strategiei, dar şi în
finalul acesteia, pot declanşa efectuarea de corecţii şi perfecţionări care, în situaţii extreme,
conduc la o nouă strategie. Este necesar ca acestea să se coreleze cu parametrii soluţiei sau
soluţiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate în operaţionalizarea strategiei.
Se impune o conduită profilactică, preventivă, din partea managerilor, pentru a se
preîntâmpina manifestarea unor disfuncţionalităţi majore în acest proces, dar şi una corectivă,
axată pe adoptarea de decizii care să asigure, în mod operativ, eliminarea cauzelor generatoare
de abateri negative ori generalizarea celor care conduc la abateri pozitive.

U3.7 Conceptul de decizie managerială

U3.7.1 Importanța și definirea deciziei manageriale și a procesului decizional

Decizia constituie un element esenţial al managementului, fiind instrumentul său
specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei
organizaţii se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate şi aplicate. Decizia constituie
piesa de rezistenţă a managementului, expresia sa cea mai activă, cea mai dinamică, prin care
îşi exercită în mod plenar funcţiile.
În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie. Pe baza
datelor oferite de practica decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialiştilor,
se poate defini decizia astfel: decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau
mai multor obiective.
 Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai
multe elemente:
- unul sau mai multe obiective;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
- alegerea sau selectarea, proces conştient de optare pentru una dintre
posibilităţile de realizare conturate.
Decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite
asupra deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor a cel puţin unei persoane.
Decizia managerială se deosebeşte de cotidiana decizie personală pe care o adoptă
fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic, prin câteva elemente principale.
Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul, cel
care decide, şi una sau mai multe persoane, executanţi sau cadre de conducere ce participă la
aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici o primă sursă de complexitate şi dificultate
superioară a deciziei manageriale în comparaţie cu decizia personală.
În al doilea rând, decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului,
neafectând numai starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ. Ca
urmare, în conceperea şi realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere caracteristicile
privind postul, interesele, pregătirea, motivarea, potenţialul membrilor grupului respectiv.
O ultimă deosebire majoră priveşte efectele decizionale. Întotdeauna decizia
managerială determină efecte directe şi propagate economice, umane, tehnice, educaţionale
etc., cel puţin la nivelul unui compartiment al organizaţiei. Deciziile strategice au consecinţe
la nivelul organizaţiei în ansamblul său.
Deosebirile enunţate argumentează responsabilitatea sensibil mai mare pe care o
implică decizia managerială în raport cu decizia personală.
În practica organizaţiilor decizia managerială îmbracă două forme:
- act decizional;
- proces decizional.
O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-o perioadă
foarte scurtă de timp, de regulă câteva secunde sau minute. Actul decizional se referă la
situaţii decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un caracter
repetitiv. La baza actelor decizionale – care predomină cantitativ în cadrul organizaţiei – se
află experienţa şi intuiţia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp
notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se
culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se
consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale.
Deci, în esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul
cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.

U3.7.2 Factorii primari ai deciziei manageriale

Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale situaţiei
decizionale sunt factorul de luare a deciziei sau decidentul şi mediul ambiant decizional.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în
virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă
decizia în situaţia respectivă.
Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor, atât în organizaţiile româneşti, cât şi din
alte ţări, este amplificarea capacităţii lor decizionale, ca urmare a creşterii nivelului de
profesionalitate în domeniul managementului.
La creşterea capacităţii decizionale a factorilor de decizie din organizaţii contribuie
substanţial şi consultanţii în management, ce lucrează în organizaţii specializate şi aduc, de
regulă, un important plus calitativ în deciziile adoptate şi aplicate.
O tendinţă caracteristică managementului organizaţiilor contemporane este
proliferarea deciziilor de grup, în special a deciziilor strategice. În România această tendinţă
s-a reflectat în instituţionalizarea managementului participativ (adunarea acţionarilor,
consiliul de administraţie etc.).
Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor interne şi externe
organizaţiei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin manifestarea unor
influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei
manageriale.
În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluţie contradictorie.
Pe de o parte, se înregistrează o serie de transformări de natură să ofere mai bune
premise pentru un proces decizional eficient. Printre acestea se numără: sporirea nivelului de
pregătire generală şi de specialitate, a cunoştinţelor personalului, informatizarea activităţilor,
progres tehnic rapid, privatizarea, internaţionalizarea activităţilor etc.
În acelaşi timp, mediul ambiant decizional tinde să devină din ce în ce mai complex.
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe, care se
reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În principal, pot exista
trei situaţii, după cum urmează:
 certitudine, caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit
utilizând modalitatea preconizată;
 incertitudine, când probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar asupra manierei
în care trebuie procedat există dubii serioase;
 risc, când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării apreciabilă,
existând însă o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele mai adecvate de urmat.
În concluzie, factorii primari ai deciziei prezintă evoluţii complexe şi accelerate
generând o multitudine de situaţii decizionale, ce îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei
organizaţii. Ca urmare, sunt necesare cunoaşterea şi studierea factorilor decizionali specifici
fiecărei situaţii decizionale.

U3.8 Abordări moderne ale procesului decizional strategic

U3.8.1 Principalele abordări decizionale

Abordările procesului decizional pot fi grupate în funcție de caracterul și utilitatea lor
în două categorii principale:
- descriptive;
- normative.
Teoriile descriptive prezintă procesul de luare a deciziilor așa cum se realizează în
realitate de managementul organizației, apelând însă la anumite noțiuni și concepte
manageriale în vederea surprinderii și redării mecanismului de derulare.
Abordările normative prezintă metodele și modul cum managementul organizației ar
trebui să procedeze pentru a fundamenta, adopta și aplica decizii eficace și eficiente.
În cadrul său putem delimita trei forme principale:
1. prezentarea abordărilor decizionale care s-au concretizat în rezultate economice
deosebite. Aceste prezentări se realizează sub forma studiilor de caz, difuzate prin intermediul
cărților, revistelor și programelor manageriale. Cazurile repre zintă de fapt modele pentru
managerii confruntați cu situații decizionale identice sau asemănătoare;
2. conceperea și folosirea de metode și tehnici decizionale utilizabile fie pentru
raționalizarea proceselor decizionale în ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora;
3. elaborarea de concepții complexe, unitare, privind tratarea și structurarea proceselor
decizionale strategice, în cadrul cărora se integrează metode, tehnici și studii de caz
decizionale.
 Principalul merit al teoriilor normative constă în abordarea ansamblului problemelor
cu caracter decizional într-o viziune sistemică, subordonată scopului declarat și efectiv de a
asigura raționalizarea acestuia.
Dintre contribuțiile teoriilor normative , este de menționat, accentuarea rolului pe
care personalul, prin calitățile și pregătirea sa, îl are în realizarea de decizii strategice
raționale. De asemenea, procesul decizional nu este abordat în abstract, ci în strânsă legătură
cu tipul conducerii – participativ, autoritar etc. De altfel, în mod firesc procesul decizional nu
este tratat de sine stătător, ci ca o parte constitutivă a procesului managerial. O altă
caracteristică a teoriilor normative este raționala abordare a procesului de luare a deciziei,
începând cu nivelurile superioare ale managementului organizației. Ca urmare, stabilirea
obiectivelor fundamentale ale organizației și a strategiilor ocupă un loc central în studiile
decizionale cu caracter normativ.

U3.8.2 Model decizional normativ strategic

Abordările normative evoluate depășesc faza regulilor de decizie, concretizându-se
în modele normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care
preconizează un mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea
elementelor implicate și a inter-relațiilor dint re ele într-o schemă logică, ce reflectă
funcționalitatea voită a mecanismului decizional.
La baza unui model dinamic conceput pentru procesul decizional strategic din
organizația românească, de exemplu, se află structurarea procesului decizional în următo arele
șase etape:
a. identificarea și definirea problemei constituie primul pas în elaborarea deciziilor
strategice. Recunoașterea, dintre toate activitățile organizației, a situației care impune decizia
strategică trebuie făcută în timp și spațiu, prin precizarea elementelor componente și a
persoanelor sau compartimentelor din componența cărora face parte.
b. definirea corectă a problemei creează premisele precizării corespunzătoare a
obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi utilizate pentru măsurarea realizărilor trecute și
prevederea evoluției unor factori și condiții viitoare.
c. stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităților de realizare a
obiectivului. În acest scop, se face apel atât la experiența proprie, cât și la cea a altor factor i de
decizie în atingerea unor obiective asemănătoare.
d. stabilirea obiectivului și cunoașterea cursurilor posibile de realizare creează
condițiile alegerii celui mai convenabil și realist dintre ele, adică a deciziei. În prealabil,
trebuie stabilite criteriile de evaluare care, cel mai adesea, se referă la profit, costuri,
productivitate, calitatea produselor, posibilitățile de export etc., iar pe baza acestora se
selectează apoi cursurile de realizare a obiectivului.
e. procesul decizional continuă cu trecerea la aplicarea deciziei. Această etapă
trebuie pregătită cu foarte multă atenție, luându-se în prealabil un ansamblu de măsuri,
sistematizate sub forma unui plan de acțiune sau a unui caiet de sarcini, care, în cazul unor
decizii deosebit de complexe, pot fi structurate de o manieră logică și operațională.
f. procesul decizional nu se termină odată cu aplicarea deciziei, ci continuă cu
evaluarea rezultatelor obținute. În această etapă se determină măsura în care obiectivele
fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili
care și -au pus amprenta asupra lor.

Să ne reamintim:
- definiția strategiei;
- principalele caracteristici ale strategiei;
- cum definim managementul strategic, alianțele strategice și politicile
organizației;
- care sunt componentele strategiei;
- rolul strategiei și etapele conceperii acesteia;
- definirea deciziei manageriale și factorii primari ai deciziei.

U3.9 Rezumat

Din modul de definire a strategiei rezultă și care sunt componentele sale. În

mod firesc, varietatea definirii strategiilor se reflectă și în accepțiunile diferite
asupra elementelor care o compun. Formularea de strategii și centrarea întregului
management asupra lor favorizează, de regulă, luarea în considerare a intereselor
principalilor stakeholderi ai organizației. Elaborarea și implementarea strategiei de
ansamblu a societății comerciale sau regiei autonome implică un proces structurat,
în principal, în trei etape majore, în cadrul cărora se derulează mai multe faze.
Dată fiind varietatea situațiilor decizionale, și procesele decizionale implicate
sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi și funcționali, ceea
ce impune o abordare mai analitică a principalelor elemente implicate.
 Deciziile, situațiile decizionale și factorii implicați nu se manifestă, în cadrul
organizației, în mod aleatoriu, ci dimpotrivă, în cadrul întreprinderii, ansamblul
deciziilor adoptate și aplicate, structurate corespunzător sistemului de obiective
urmărit și configurației ierarhiei manageriale, alcătuiesc sistemul decizional.

U3.10 Test de autoevaluare

1. Completați definiția următoare cu unele dintre cuvintele de mai jos:

”Strategia cuprinde ansamblul……….., principalele modalități de realizare,
împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantejului competitiv
potrivit misiunii organizației”.
a. obiectivelor majore ale organizației, pe termen lung;
b. obiectivelor majore ale organizației pe termen mediu și lung;
c. obiectivelor organizației;
d. obiectivelor;
e. obiectivelor organizației pe termen lung.
2. Care dintre variantele de mai jos exprimă cel mai bine caracteristici
(trăsături) ale strategiei organizației:
a. urmărește realizarea unor scopuri bine precizate, sub formă de misiune și
obiective; are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv;
b. este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor;
enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a filozofiei
organizației, legată de evol uția și desfășurarea activității sale;
c. vizează perioade viitoare din viața organizației; are o sferă de cuprindere
specifică, cel mai adesea organizația;
d. variantele a-b-c;
e. variantele a și c.
3. Principalele elemente de diferențiere a politicii de strategia or ganizației
se află printre aspectele enumerate mai jos:
1. grad de detaliere pronunțat;
2. sferă de cuprindere mai redusă;
3. concretizare în planul anual;
4. orizont de timp mai redus, de regulă un an;
5. caracter orientativ;
6. modalități de realizare a obiectivelor diferite de cele prevăzute în strategie;
7. reflectă cultura organizației;
8. nu sunt simple concretizări ale strategiei.
Indicați care dintre următoarele grupări cuprinde diferențiere de esență.
a. 1-2-3-4;
b. 1-2-4-5;
c. 3-4-6-7;
d. 1-3-4-8;
e. 4-5-6-7.
4. Unele componente ale strategiei se află printre elementele prezentate
mai jos. Identificați -le.
a. obiective strategice – misiune – sinergie – resurse – oameni – informații;
b. obiective strategice – misiune – termene – oameni - informații - avantaj
competitiv;
c. obiective strategice – misiune – resurse – modalități – termene – avantaj
competitiv;
d. obiective strategice – misiune – modalități – resurse – oameni – avantaj
competitiv;
e. obiective strategice – misiune – modalități – oameni – termene – avantej
competitiv.
5. Se dau mai jos câteva elemente de fundamentare și elaborare a
strategiei:
1. diferențierea strategiei în funcție de faza ciclului de viață al organizației;
2. realizarea de studii de marketing;
3. asigurarea continuității elaborării și aplicării strategiei;
4. flexibilitatea strategiei;
5. obținerea avantajului competitiv;
6. elaborarea de studii ecologice;
7. transferul internațional de know -how managerial;
8. realizarea unor complexe studii de diagnosticare.
Care dintre combinațiile prezentate, în continuare, reprezintă premise ale
elaborării strategiei:
 a. 1-2-5-8;
b. 2-4-6-8;
c. 2-3-6-8;
d. 1-3-4-7;
e. 1-3-4-5.
6. Deciziile de management sunt adoptate, la nivelul unei societăți
comerciale, numai de:
a. adunarea generală a acționarilor și consiliul de administrașie;
b. directorul general;
c. directorul general și directorii executivi;
d. directori, șefi de compartimente și maiștri;
e. practic de orice manager individual și de grup, indiferent de poziția ierarhică
din cadrul organizației.
7. Probabilitatea maximă de realizare a obiectivului urmărit utilizând
modalitatea preconizată ”caracterizează situațiile decizionale”:
a. certe;
b. certe și incerte;
c. incerte;
d. incerte și de risc;
e. de risc.

Răspunsuri: 1 – a; 2 – b; 3 – d; 4 – c; 5 – d; 6 – c; 7 – c.