CUPRINS

INTRODUCERE.................................................................................................1

CAPITOLUL I. ESENŢA, CONŢINUTUL ŞI IMPORTANŢA

MANAGEMENTULUI STRATEGIC..............................................................4

1.1 Managementul strategic – un concept cu exegeză complexă.................4

1.2. Trăsăturile managementului strategic...................................................7

1.3. Asemănări și deosebiri între managementul strategic și planificarea

strategică........................................................................................................11

1.4. Atribuții, competențe și responsabilităţi în managementul strategic 12

CAPITOLUL II. ETAPE ALE FUNDAMENTĂRII STRATEGIEI

ORGANIZAŢIEI...............................................................................................14

2.1 Strategia - concept, componente............................................................14

2.2 Fundamentarea strategiei.......................................................................18

2.3 Implementarea strategiei........................................................................20

2.4 Controlul strategic și evaluarea strategiei.............................................26

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN CADRUL

TELEKOM........................................................................................................32

3.1 Prezentare și scurt istoric Telekom.......................................................32

3.2 Viziunea strategică a companiei Telekom. Misiune şi obiective.........40

3.3 Strategiile de management Telekom pe piaţa de telecomunicaţii din

România.........................................................................................................41

3.4 Decizia strategică privind dimensionarea și optimizarea rețelei de

telecomunicații...............................................................................................44

CONCLUZII......................................................................................................53

BIBLIOGRAFIE...............................................................................................55
 INTRODUCERE

La strategie se face referire ori de câte ori se iau deciziile care determină
cursul evoluției unei societăți sau a unei organizații.
Orice firmă, cu originile sale specifice, cu know-how-ul și competențele sale, cu
opțiunile sale anterioare, constituie un sistem adică o rețea dinamică de relații și
de schimburi recurente între părțile sale constituente.
Dacă este conceput adecvat și este bine pus în practică, sistemul
reprezintă încununarea unor opțiuni economice și judicioase și se caracterizează
prin relații durabile și armonioase între diferitele sale componente, relații
stabilite și ajustate de-a lungul timpului.
Este dotat cu competențele motrice necesare succesului și este animat de
anumite valori comune și de motivații împărtășite de toți membrii săi. Un astfel
de sistem este în stare să „livreze” o strategie adecvată, garanta a marii
performanțe economice.
Firma care nu reușește să creeze un sistem strategic capabil să execute o
strategie de piață corespunzătoare va fi condamnată mai devreme sau mai târziu
la dispariție.
De fapt, rivalitatea economică se dispută întotdeauna între sisteme
strategice cu proprietăți diferite, posedând prin urmare competențe și capacități
variate.
Forța distinctivă a unui sistem provine dintr-o mai bună dozare a
variabilelor și dintr-o mai pronunțată armonie și coerenţă a părților sale
componente.
Pornind de la aceste considerații, am optat pentru o asemenea temă,
încercând să insist în special pe conținutul managementului strategic în cadrul
TELEKOM.

2
 Lucrarea de față prezintă situația actuală a telecomunicațiilor, precum și
strategiile manageriale din cadrul telecomunicațiilor, cu referire la TELEKOM.
Astfel lucrarea a fost împărțită în trei părți după cum urmează:
Prima parte tratează esența și conținutul managementului strategic și
dimensiunile sale, asemănările și deosebirile dintre managementul strategic și
planificarea strategică, încheind această primă parte cu atribuțiile, competențele
și responsabilitățile managementului strategic.
În al doilea capitol se fac referiri la fundamentarea și implementarea
strategiei organizaţiei. Reuşesc sa fie eficiente acele firme de telecomunicaţii
care răspund nevoilor consumatorilor, la un nivel rezonabil, furnizând servicii
coerente la un preţ corespunzător.
Capitolul trei include informaţii despre managementul strategic în
telecomunicaţii, viziunea strategica a companiei TELEKOM, strategia de
management fiind de o importanţa semnificativă în conducerea unei organizaţii,
în direcţia atingerii scopurilor sale.

3
 CAPITOLUL I. ESENŢA, CONŢINUTUL ŞI IMPORTANŢA

MANAGEMENTULUI STRATEGIC

1.1 Managementul strategic – un concept cu exegeză complexă

Conceptul de management a fost utilizat iniţial doar în Marea Britanie și
în alte tari în care se vorbea limba engleză. Din punct de vedere etimologic,
termenul de management îşi are originea în latinescul „manus” mâna. De la
latinescul” manus” provine cuvântul italian „mannegio” - prelucrare cu mana.
Baza obiectivă a managementului o constituie activitatea umană,
managementul fiind un proces de dirijare și orientare a activităţii resurselor
umane în scopul realizării unor obiective.
Deși expresia de management strategic și-a făcut intrarea oficială în
limbajul teoretic încă din 1973, în cadrul „The First International Conference of
Strategic Management” organizată de I.H. Ansoff la Universitatea Vanderbilt,
accepțiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, în general, destul de
diferite, managementul strategic fiind considerat drept:
·
„procesul managerial de formulare și implementare a unei strategii”
(Băcanu B. 1999);
·
„procesul prin care conducerea “de vârf” a organizației determină evoluția
pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă,
aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite”
(Russu C. 1993).1
Diversitatea definițiilor și construcțiilor conceptuale folosite de autori
semnifică, uneori, nu numai diferențe de limbaj, ci și de fond, în funcție de
percepția diferită a fenomenelor și de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre
aceștia o conferă managementului strategic.

1
Nicoleta Belu - Management strategic, Ed.Independenta Economica, 2006, pag.21
4
 Băcanu B. defineşte managementul strategic ca fiind: „un proces
managerial de formulare şi implementare a strategiei “.2
Alexandru Puiu afirma că „managementul este ştiinţa conducerii şi a
inovării în toate domeniile de activitate”.3
Cu toate acestea, după cum o dovedesc și exemplele citate, se poate
aprecia că există un anumit consens între punctele de vedere exprimate de unii
autori care converg în a recunoaște că managementul strategic reprezintă o
formă modernă de conducere a întreprinderii bazată pe anticiparea schimbărilor
mediului înconjurător, pe evaluarea potențialului intern al întreprinderii și pe
operarea modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul
din care face parte, a realizării misiunii și obiectivelor stabilite, a asigurării
supraviețuirii și perenității sale.
Semnificând fructificarea la nivelul întregii întreprinderi a conducerii
previzionale, managementului strategic reprezintă un proces complex, de
prefigurare a viitorului acesteia, a evoluției sale pe termen lung, proces în cadrul
căruia formularea strategiei, implementarea, evaluarea, și controlul sau
permanent se îmbină și se completează reciproc, într-un flux continuu și
dinamic. Prin urmare managementul strategic nu reprezintă un proces de
formulare a strategiei care se suprapune peste sistemul de management al
întreprinderii, ci o nouă formă de management bazată pe strategie. El presupune
abordarea coerentă a factorilor externi și factorilor interni ce au sau pot avea
incidență asupra întreprinderii, îi pot influența și existenta și, pornind de aici,
elaborarea și implementarea de strategii riguroase și explicite care să permită
întreprinderii să facă față cu succes schimbărilor susceptibile a se produce în
mediul înconjurător, să se adapteze pentru a supraviețui și a se dezvolta.
Managementul strategic necesită nu numai stabilirea poziției ocupate de
întreprindere pe piață ci și a poziției în care își propune să ajungă în viitor, ceea
2
Bacanu Bogdan – Management strategic , Editura Teora , Bucuresti, 1997,pag. 17
3
A.Puiu, N.Belu,G. Ciorăşteanu ,D.Parpandel, I.Talmaciu-Management –curs aplicativ, Ed. Independenţa
Economică 2010,pag12
5
ce necesită nu numai analiza, ci și prognoza evoluției tuturor factorilor ce pot
avea incidență asupra întreprinderii. Implică o bună cunoaștere a concurenței și a
cererii manifestate pe piață, dar și luarea în considerație a obiectivelor și
intereselor stakeholderilor și necesitatea dezvoltării aptitudinilor și
competențelor interne ale întreprinderii care sunt de natură să contribuie la
implementarea cu succes a strategiei și să-i asigure flexibilitatea și
invulnerabilitatea. În același timp, având în vedere dinamica accentuata a
schimbărilor, managementul strategic presupune examinarea critică a strategiilor
definite precedent, ținând cont de noul context, modificarea și adaptarea lor
pentru a asigura concordanță și coerentă strategiei urmate cu configurația reală a
factorilor interni și externi care o determină și, desigur, obținerea și menținerea
de către întreprindere a avantajelor competitive.
Constituind o formă evoluată de management al întreprinderii, al cărui
principal obiectiv rezidă în adaptarea profitabilă a acesteia din urmă la
schimbare și inserția optimă în mediul din care face parte, managementul
strategic încearcă să răspundă la mai multe exigențe pe care le include realizarea
acestui obiectiv și, în general, bună funcționare a întreprinderilor într-un context
caracterizat prin multiple provocări.
Succesul în management al unei organizaţii, indiferent de profilul şi
activitatea acesteia este conturat şi susţinut de promovarea managementului
strategic.
O definiţie destul de cuprinzătoare este cea a lui Alexandru Puiu:”
managementul constituie un sistem de concepte şi metode prin care se realizează
conducerea unei entităţi micro sau macro: economica, cultural-ştiințifică,
politică şi socială, în vederea atingerii unor performanţe ridicate şi durabile”.4
In definirea managementului trebuie să avem în vedere următoarele
cerinţe esenţiale:

4
A.Puiu, N.Belu,G. Ciorăşteanu ,D.Parpandel, I.Talmaciu-Management –curs aplicativ, Ed. Independenţa
Economică ,2010,pag12
6
 · stabilirea corectă a obiectivelor;
· selectarea metodelor şi a instrumentelor ştiinţifice de realizare a acestora;
· urmărirea cu rigurozitate a obţinerii unor performanţe ridicate şi durabile;
· definirea managementului ca ştiinţă a conducerii oferă principii şi metode
generale, dar pentru mărirea funcţionalităţii acestuia este necesară o
particularizare a modalităţilor de conducere pe domenii de activitate.
Ciocârlan Doiniţa afirmă că:” managementul strategic este ştiinţa şi arta
de a crea, dezvolta şi menţine profitabilă o entitate structural organizatorică de
tip economic funcţională într-un mediu aflat într-o continuă schimbare “.5
Într-o lume a schimbărilor accelerate, supravieţuirea şi prosperitatea unei
firme depinde de elaborarea strategiei manageriale. În acest context,
managementul strategic, asigură direcţionarea strategică, generând performanţe
semnificative prin gestionarea superioară a tuturor resurselor organizaţionale.

1.2. Trăsăturile managementului strategic.

· Caracterul tridimensional
Relevând realitatea complexă care este întreprinderea modernă și
importantele responsabilități ce-i revin acesteia, mulți dintre promotorii
managementului strategic, (Thietart 1990 şi Martinet 1983) privind strategia
întreprinderii, opinează, mai mult sau mai puțin explicit, dar pe bună dreptate, că
procesul de formulare și implementare a acesteia, managementul strategic, în
general, este un proces tridimensional și anume:
-
rațional și analitic (dimensiunea economică)
-
socio-politic (dimensiunea umană)
-
birocratic (dimensiunea organizațională)6
· Dimensiunea economică

5
Ciocârlan Doiniţa-Management strategic, Editura Universitară, București , 2009, pag 33
6
Belu Nicoleta – Management strategic, Editura Independenta Economica, Pitesti 2006,pag. 39
7
 Misiunea sa principală constă în formularea marilor orientări tehnico-
economice externe ținând seamă de oportunitățile și constrângerile mediului
înconjurător, pe de o parte, iar pe de altă parte, de forțele și slăbiciunile
întreprinderii. Acest proces se articulează în jurul a patru întrebări principale, și
anume:
Ce vrea întreprinderea?
- Definirea domeniilor de activitate strategice;
- Formularea misiunii;
- Fixarea obiectivelor
- Alegerea portofoliului de activități;
Cine este ea? (care este situația?)
- Analiza mediului înconjurător;
- Evaluarea resurselor;
- Determinarea planificării;
Ce vrea să facă?
- Formularea strategiilor și politicilor;
- Evaluarea strategiilor și politicilor;
Ce va face?
- Alegerea strategiei;
- Stabilirea programelor, planului de acțiune și a bugetului;
- Căutarea unui sistem de management adaptat;
Este vorba, deci, de un proces formal ce cuprinde mai multe etape și
vizează, în esență, să asigure, de o manieră progresivă și iterativă, adecvarea
între competențele și caracteristicile intrinseci ale întreprinderii, strategiile de
adoptat față de concurență și exigențele mediului extern (tehnic și economic).
· Dimensiunea umană
Privilegiul acordat dimensiunii tehnico-economice în analiza strategică
rezultă dintr-o viziune tehnocrată asupra funcționării întreprinderii, adecvată, în

8
anumită măsură, într-o epocă când variabilele organizaționale și socio-politice
puteau fi administrate de natură exactă.
Procesul socio-politic de formulare a strategiei este complementar celui
rațional și analitic în măsura în care acesta nu poate fi concretizat decât prin
intermediul oamenilor, desfășurându-se paralel și într-o manieră oarecum
similară cu cea descrisă pentru elaborarea strategiei economice.
Acest proces se articulează în jurul a patru întrebări principale, și anume:
Cine sunt „actorii”?
- Identificarea „actorilor”;
- Analiza dinamică a legăturii dintre întreprindere și „actori”;
- Căutarea unei baze politice și evaluarea opoziției.
Ce pot să facă „actorii”?
- Analiza influențelor politice interne și externe;
- Evaluarea sistemului politic al „actorilor”;
- Anticiparea reacției „actorilor”.
Ce se poate face cu sau împotriva „actorilor”?
- Căutarea independenței „actorilor”;
- Selectarea alianțelor și corelațiilor.
Ce decide să facă?
- Formularea strategiei politice;
- Anticiparea reacțiilor opozanților.
Referitor la relațiile social-politice dintre întreprindere și mediul
înconjurător se disting două părți și anume:
- Mediul înconjurător funcțional;
- Mediul înconjurător rezidual.
· Dimensiunea organizațională
Constituită din ansamblul persoanelor și compartimentelor întreprinderii,
încadrate într-o configurație concretă, precum și din totalitatea relațiilor stabilite
între acestea în vederea realizării obiectivelor organizației, structura
9
organizatorică integrează în mod coerent elementele umane care se găsesc în
sistemul conducător și condus și contribuie la definirea rolurilor și statutului
acestora. Ea reprezintă un spațiu reglementat care obliga, constrânge și
sancționează practicile „actorilor”. În interiorul acestui spațiu organizat există și
se produce o cultură organizaționala formată dintr-un ansamblu de valori, idei,
limbaje și raționalități care constituie norme implicite pe care individul le
interiorizează și față de care el își raportează în mod conștient comportamentul.
Procesul organizațional de formulare a strategiei se articulează în jurul a
patru întrebări, și anume:
Ce tip de organizare?
- Alegerea gradului de descentralizare;
- Determinarea mărimii unităților operaționale;
- Diviziunea muncii
- Alegerea mijloacelor de coordonare;
- Elaborarea sistemului informațional.
Ce proces de luare a deciziei?
- Alegerea tipului de plan;
- Determinarea etapelor elementare;
- Alegerea orizontului;
- Explicarea conținutului planurilor;
- Elaborarea procesului de decizie.
Ce stil de motivare?
- Determinarea nivelului participării;
- Elaborarea sistemului de evaluare și recompense;
- Alegerea gradului de libertate a operațiunilor;
- Fixarea intensității încadrării și urmăririi acțiunii fiecăruia.
Ce proceduri de control?
-
Alegerea gradului de concentrare a controlului;
-
Determinarea frecvenței și nivelului controlului;
10
 -
Alegerea gradului de detaliu al controlului;7

1.3. Asemănări și deosebiri între managementul strategic și

planificarea strategică
Termenii de planificare strategică și management strategic nu sunt sinonimi,
iar sfera lor de cuprindere este diferită astfel:
· În timp ce planificarea strategică descrie activitățile periodice desfășurate
de întreprindere pentru a face față schimbărilor din mediul său și are un caracter
secvențial, un eveniment neprevăzut ce survine în afara unei faze a reflecției
strategice nefiind luat în considerație decât în faza următoare, managementul
strategic reprezintă un proces continuu, dinamic și iterativ, de revizuire,
actualizare și adaptare permanentă a deciziilor strategice în funcție de diferitele
elemente importante ce apar pe parcurs.
· Dacă planificarea strategică se limitează la relațiile întreprinderii cu
mediul său înconjurător, managementul strategic are în vedere atât
comportamentul întreprinderii în mediul său exterior, cât și procesele, structura
și deciziile sale interne, dezvoltarea aptitudinilor și competențelor capabile să
confere întreprinderii flexibilitatea necesară adaptării la noile situații, să-i
asigure funcționarea eficientă și integrarea optimă în mediul în care face parte.
· Dacă produsul planificării strategice este un plan care poate lăsa
neschimbate cultura întreprinderii, organizarea, comportamentele etc., cel al
managementului strategic constă într-o serie de decizii strategice și acțiuni, într-
un nou comportament strategic care presupune transformarea organizației însăși
în vederea armonizării sale cu mediu extern;
· Spre deosebire de planificarea strategică, care presupune formularea și
evaluarea alternativelor strategice, alegerea strategiei și întocmirea de planuri și
controlul strategic, ce constă în asigurarea că strategia aleasă este implementată
corespunzător și aduce rezultatele dorite.

7
Ion Popa - Management strategic, Ed. Economica, București ,2004 , pag.60
11
 Din perspectiva celor spuse, rezultă cu claritate că managementul strategic
are un conținut mai bogat și o sferă de cuprindere mai largă decât planificarea
strategica pe care, de altfel, o include în calitate instrument de realizare.8
“Managementul strategic reflectă imediat orice modificare generată de un
eveniment deosebit, spre deosebire de planificarea strategică care este
neadaptivă”.9

1.4. Atribuții, competențe și responsabilităţi în managementul

strategic
În marile companii managementul strategic implică cooperarea mai
multor niveluri ierarhice, deciziile strategice fiind, în consecință, rezultatul unor
inputuri și acțiuni inițiate de un anumit număr de persoane și structuri din cadrul
acestora.
La nivelul marilor firme, sunt implicate trei niveluri ierarhice și,
respective, trei categorii de manageri:
· Managerii superiori de la nivelul corporației, care se ocupă îndeosebi de
problemele ce vizează orizonturi largi de timp, stabilirea obiectivelor
fundamentale și adoptarea de decizii cu implicații ample și profunde asupra
activității firmei;
· Managerii de la nivelul mediu, care asigură legătura între managerii
superiori și cei de la nivelul inferior al piramidei ierarhice;
· Managerii de la nivelul inferior, ale căror atribuții constau în realizarea
sarcinilor curente, operaționale, pe orizonturi scurte de timp și în coordonarea
unor sectoare operaționale sau funcționale.
Unii autori consideră că implicarea Consiliului de Administrație în
procesul de management strategic în ce privește stabilirea misiunii companiei,

8
Corneliu Russu – Management strategic, Ed.All Beck , Bucuresti ,1999 ,pag. 22
9
Bogdan Băcanu-Anti strategic management,Ed. Polirom, Bucuresti ,2014, pag. 67
12
decizia privind afacerile firmei, obiectivelor strategice pe termen lung și analiza
periodică a strategiei, ar fi un efort inutil.
Principalele argumente aduse sunt următoarele:
· Implicarea Consiliului de Administrație conduce la cunoașterea și
înțelegerea deplină a afacerilor societății, precum și a mijloacelor de analiză și
evaluare a activității;
· Familiarizarea Consiliului de Administrație cu strategia companiei îi poate
conferi un punct de referință pentru celelalte decizii pe care trebuie să le ia și
pentru evaluarea impactului acestora;
· Înțelegerea conținutului strategiei corporației oferă Consiliului de
Administrație posibilitatea să evalueze performanța.
Managementul unei organizaţii determină un anumit nivel al performanţelor
economice, prin intermediul performanţelor manageriale, care, în cea mai mare
parte a cazurilor, se exprimă calitativ.10
Cel mai important personaj în exercitarea managementului şi proceselor de
management este managerul.

Preocupările managerului în cadrul organizaţiei sunt reprezentate de

adoptarea de decizii şi iniţierea acţiunilor orientate spre aplicarea deciziilor
adoptate pentru realizarea obiectivelor propuse.

Totodată, acestea sunt „produsul” exercitării proceselor de management şi ale

fiecărei funcţii în parte (previziune, organizare, coordonare, control-evaluare).

10
Ion Verboncu- Management Eficienţa Eficacitate Performanţe, Ed.Universitară,Bucuresti,2013, pag .85
13
 CAPITOLUL II. ETAPE ALE FUNDAMENTĂRII STRATEGIEI

ORGANIZAŢIEI

2.1 Strategia - concept, componente

In condiţiile schimbărilor accelerate din zilele noastre, orice firma are
nevoie de o strategie. Elaborarea și aplicarea strategiilor un reprezintă un scop în
sine, ci constituie un instrument managerial major de profesionalizare a
conducerii și creştere a competitivităţii organizaţiilor. Termenul în sine are o
istorie multimilenara. în Grecia antica, termenul de “strategos” se referea la rolul
generalului care comanda o armata, ulterior dobândind sensul de “arta a
generalului”.In timpul lui Pericle (450 î.e. n) accepţiunea strategiei era
manageriala (administrare, leadership, putere) iar în perioada lui Alexandru cel
Mare (330 î.e. n) strategia se referea la activitatea de a desfăşura forţele pentru a
copleşi duşmanul și de a crea un sistem unitar de guvernare globala.
Recent, Henry Mintzberg prezintă următoarele definiţi:
- Strategia ca o percepţie prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune
pentru o soluţionare a situaţiei;
- Strategia ca o schiţă sau proiect ce consta într-o manevră menită să asigure
depăşirea unui contraconcurent sau oponent;
- Strategia ca o poziţionare a firmei ce rezida în mijloacele de identificare a
locului pe care firma îl are în mediul sau, cel mai frecvent pe piaţă;
- Strategia ca o perspectiva ce implica un numai stabilirea unei poziţii, dar și o
anumită percepere a realităţii, ce se reflecta în acţiunile sale vizând piaţă,
tehnologia, etc.
In literatura de specialitate românească, concepţiile cu privire la strategie
sunt variate:

14
 · „ansamblul obiectivelor majore ale firmei, pe termen lung, principalele
modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate în vederea obţinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii firmei”11;
· „strategia economica reprezintă un concept complex care stabileşte modul
de realizare a obiectivelor adoptate de firma, acţiunile care trebuie întreprinse,
felul de alocare a resurselor, modalităţile de a raspunde în conditii optime
schimbărilor din mediul înconjurător și de a fi competitiv în raport cu firmele
concurente”12
Alegerea celei mai bune strategii este un demers complex care trebuie sa tina
seama de caracteristicile firmei în ansamblu: puncte forte, puncte slabe, avantaje
competitive – dar și de mediul extern, de impactul acestuia.
La modul general, elementele componente ale unei strategii sunt:
§ Misiunea;
§ Obiectivele fundamentale
§ Opţiunile strategice
§ Resursele
§ Termenele de realizare
§ Avantajul competitiv
Misiunea descrie produsul firmei, piaţă, domeniile tehnologice prioritare
în aşa fel încât sa reflecte valorile și priorităţile decidenţilor strategici din firma,
cu precizarea ca reprezintă orientare, perspective, atitudini și un elemente de
realizat cuantificabile.
Motivele conceperii atente a misiunii unei firme:
§ Se specifica scopurile firmei și implicit obiectivele acesteia;
§ Se asigură unitate în acţiune a membrilor firmei;
§ Se direcţionează climatul organizaţional.

11
O.Nicolescu ,I.Verboncu,Strategii manageriale de firma,Editura Economica,Bucuresti ,1996
12
C.Barbulescu- Sisteme strategice ale intreprinderii, Editura Economica,Bucuresti, 1999
15
 Obiectivele fundamentale au în vedere orizonturi lungi de timp, de regula 3-
5 ani, referindu-se la ansamblul activităţilor firmei sau la componentele majore.
Aceste obiective pot rezultă din relaţiile cu mediul extern (cuantifică poziţia
competitiva a firmei, conturează imaginea pe care vrea sa o creeze clienţilor,
furnizorilor, concurenţilor), sau se refera la performantele economico-financiare
pe care îşi propune sa le atingă.
Opţiunile strategice: se refera la abordările majore pe baza cărora se
stabileşte cum este posibila și raţionala îndeplinirea obiectivelor strategice
(pentru aceasta componenta se mai foloseşte și noţiunea de „vector de creştere”,
deoarece indica direcţia în care evoluează firma).
Opţiunile strategice cele mai cunoscute sunt:
§ Specializarea, restrângerea gamei de produse fabricate sau a proceselor
tehnologice, în vederea amplificării omogenităţii lor, a reducerii costurilor și
implicit a creşterii profitului;
§ Cooperarea în producţie, stabilirea în mod planificat de legături de
producţie de lunga durata intre o firma parţial specializata care realizează un
produs finit complex și celelalte firme, de regula specializate, care concură cu
piese, subansamble, pentru obţinerea acestuia. Poate fi pe produs, pe piese sau
tehnologică;
§ Diversificarea, lărgirea gamei de produse fabricate, ca modalitate de
valorificare superioara a potenţialului tehnic și uman al firmei.
§ Informatizarea, reconceperea structurala și funcţională a firmei în
condiţiile apelării pe scara larga la tehnica de calcul.Se refera atât la procesele
de execuţie cat și la cele de management;
§ Retehnologizarea, înlocuirea utilajelor și tehnologiilor ne competitive cu
tehnica de vârf. Avantaje: creşterea calităţii produselor, reducerea consumurilor,
creşterea productivităţii muncii etc.

16
 Resursele sunt prevăzute de regula sub forma fondurilor circulante și a
celor pentru investiţii, urmărindu-se mărimea și provenienţa lor (proprii, atrase,
împrumutate).
Principalele tipuri de resurse sunt:
§ Materiale, caracterizate de următoarele criterii: capacitatea de producţie,
randamentul, gradul de fiabilitate. Sunt reprezentate de clădiri, maşini,
echipamente și pot favoriza sau defavoriza strategia;
§ Umane, reprezentate de totalitatea salariaţilor de care firma dispune.Se
caracterizeaza prin număr, profesie, volumul și calitatea cunoştinţelor, vârsta,
capacitatea de munca, grad de motivare etc., influenţând derularea procesului
strategic în totalitatea sa;
§ Financiare, caracterizate prin valoare monetara, cost, rentabilitate
financiara, eficienta alocării, etc., în cadrul strategiilor fiind prevăzute sub forma
fondurilor circulante și a celor pentru investiţii;
§ Informaţionale, care cuprind ansamblul informaţiilor și know-how de
care dispune firma. Informaţia deţinută și actualizate continuu constituie baza
fundamentării, adoptării și aplicării de strategii performante.
Termenele de realizare desi în practica nu figurează ca o componenta de
sine stătătoare a strategiei, precizează de regula momentul declanşării și
finalizării opţiunilor strategice majore. Sunt foarte importante pentru ca orice
întârziere în realizarea obiectivelor se repercutează în costuri și chiar asupra
finalizării obiectivului general al firmei.
Avantajul competitiv consta în realizarea de către o firma a unor produse
sau servicii superioare din punct de vedere semnificativ pentru concurenţa
comparativ cu ofertele acestora.M.Porter apreciază ca avantajul competitiv se
reduce în esenţa la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care
se diferenţiază prin calităţile sale de produsele oferite de concurenţa. Sursa
principala a avantajului competitiv o reprezintă inovaţia, cu referire la produs,

17
tehnologie, management, comercializare, personal. Pentru a fi viabil, avantajul
competitiv trebuie sa fie durabil.13

2.2 Fundamentarea strategiei

După stabilirea alternativelor strategice, trebuie realizata opţiunea
strategic finala.La nivel de firma are loc compararea diferitelor variante și
selectarea acelei variante care oferă cele mai bune şanse pentru realizarea
obiectivelor și misiunii firmei.
Criteriile în funcţie de care se face alegerea sunt:
§ Scenariul posibil privind evoluţia mediului înconjurător;
§ Avantajele oferite de fiecare alternativa (economice si/sau sociale);
§ Riscurile asociate fiecărei alternative.
In acelaşi fel se procedează și la nivelul afacerii, cu precizarea c aici
varianta aleasa trebuie sa fie coerenta cu strategia de ansamblu a firmei.
Specialiştii în domeniu apreciază faptul ca alegerea strategica, indiferent
de nivelul la care se realizează, este determinata de patru factori:
§ Dependenta firmei de mediul extern.Se apreciază ca cu cat gradul de
dependenta al firmei fata de clienţi, furnizori, creditori este mare, cu atât
posibilitatea alegerii scade, actul opţional este mai putin flexibil. Dependenta
unei firme de mediul extern, apreciata atât cantitativ cat și calitativ, imprima un
anumit im pacta supra afacerilor acesteia;
§ Atitudinea fata de risc a managerilor, depinde de manageri, de modul cum
percep riscul și ce impact are acesta asupra viitorului firmei. Unii manageri sunt
situaţi la o extrema, respectiv evita adaptarea de decizii care presupun riscuri, iar
alţii iubesc riscul.
§ Puterea în firma și structura acesteia. Acest factor prezintă o importanță
deosebită, deoarece alternativa strategică spre care optează managerul de vârf
este însuşită și de celelalte nivele manageriale.

13
Belu Nicoleta-Management strategic,Ed.Independenta Economica, Pitesti,2006,pag43
18
 In urma studiilor efectuate, H. Mintzberg a concluzionat existenta a trei
modalităţi de efectuare a alegerii strategice și anume:
§ Pe baza de judecată;
§ Prin negociere
§ Pe baza de analiza
In cazul alegerii strategice pe bază de judecată, managerul decide singur,
pe baza raţionamentelor proprii. In cel de-al doilea caz alegerea este făcută de un
grup de decidenţi, cu obiective diferite, iar în al treilea caz alegerea este realizată
de către un grup de specialişti, în urma unui proces de evaluare a informaţiilor
deţinute.
O altă concluzie a studiului este faptul ca datorita presiunii timpului, calea
de alegere este cea a judecăţii individuale în cele mai multe cazuri.
Pe lângă factorii menţionaţi, Hofer a evidenţiat și influența determinată de
poziţia deţinută de produsele firmei pe curba lor de viaţă, în sensul ca cele mai
multe schimbări în strategiile afacerilor au loc în trei stadii de viaţă: naştere,
maturitate și declin.
§ In stadiul de lansare, factorii determinanţi ai strategiei sunt:
ü Noutatea produsului;
ü Nevoile cumpărăturilor;
ü Rata schimbărilor tehnologice.
§ In stadiul de maturitate, factorii determinanţi sunt:
ü Nevoile cumpărăturilor;
ü Gradul de diferenţiere a produselor
ü Gradul de segmentare a pieţei.
§ In faza de declin, factorii determinanţi sunt:
ü Fidelitatea cumpărăturilor;
ü Elasticitatea preţului/cererii;
ü Cota de piaţă deţinută;
ü Calitatea produsului.
19
 De multe ori se realizează combinaţii intre mai multe opţiuni strategice și
de aici articulare acu strategia de ansamblu a firmei.
In mod firesc se stabileşte necesarul de resurse, respectiv tehnico
materiale, umane, financiare și informaţionale. Pornind de la opţiunile strategice
pentru fiecare tip de firma exista trei tipuri de surse:
§ Surse proprii;
§ Surse atrase (alianţe strategice, leasing);
§ Surse împrumutate (bani, piaţă de capital, instituţii financiare).
De cele mai multe ori sursele proprii un sunt suficiente, caz în care pentru
a se asigura transpunerea în practica a strategiei se apelează la surse atrase sau
împrumuturi, cu precizarea ca trebuie sa se tina seama de profitabilitatea firmei
pe termen mediu și lung dar și de interesele acţionarilor.

2.3 Implementarea strategiei

In mod firesc, după etapa de formulare a strategiei, urmează
implementarea acesteia, proces deosebit de complex de care depinde succesul
strategic. Accentul se pune în aceasta etapa pe acţiune și pe experimentare, pe
gradul de implicare a personalului, deoarece daca în elaborarea strategiei sarcina
cheie revine în managementul de vârf, în etapa de aplicare succesul depinde de
întreg personalul firmei, de modul cum înţelege necesitatea schimbărilor
strategice. Pentru transpunerea în practica sunt necesare o serie de masuri:
§ Adaptarea structurii organizatorice la exigentele strategiei, pentru ca
este bine ştiut faptul ca “structura urmează strategia”;
§ Motivarea personalului, cu scopul de a-l implica în procesul de
implementare și de a reduce astfel rezistenta la schimbările strategice;
§ Detalierea strategiilor funcţionale și asigurarea concordantei cu
strategia de ansamblu;
§ Modificarea de ansamblu a culturii organizaţionale cu scopul de a
facilita procesul de implementare.

20
 Adaptarea structurii organizatorice
Un management strategic eficient presupune existente unei structuri
organizatorice care trebuie sa sprijine punerea în aplicare a strategiei.
Structura organizatorica asigura divizarea activităţilor care trebuie
realizate, repartizarea responsabilităţii acestor activităţi pe persoane, stabilirea
relaţiilor dintre persoane și grupuri și precizarea performantelor care trebuie
atinse.
Elementele componente ale structurii organizatorice sunt:
§ Postul;
§ Funcţia;
§ Compartimentul
§ Nivelul ierarhic
§ Ponderea ierarhica
§ Relaţiile ierarhice.
Postul, cea mai simpla componenta a structurii organizatorice, cuprinde
obiective, sarcini, competente, responsabilităţi care revin unui salariat.
Obiectivele reprezintă definirea calitativa, respectiv cantitativa a scopurilor
firmei, se realizează prin intermediul sarcinilor, respectiv procesele de munca
simple, efectuate de regula de o persoana.
Funcţia, reprezintă totalitatea posturilor cu aceleaşi caracteristici
principale.
Exista doua tipuri de funcţii:
§ Manageriale, caracterizate printr-o sfera larga de competente și
responsabilităţi care implica sarcini de previziune, organizare, coordonare pentru
munca altor persoane;
§ De execuţie, caracterizate prin obiective individuale limitate, asociate
cu competente și responsabilităţi reduce.
Compartimentul cuprinde totalitatea persoanelor care efectuează munci
omogene si/sau complementare, subordonate aceluiaşi manager.
21
 Sunt de doua feluri:
§ Operaţionale, caracterizate prin faptul ca realizează produce, servicii
sau furnizează unele produce, servicii;
§ Funcţionale, caracterizate prin faptul ca pregătesc deciziile pentru
managerul superior, activitatea lor
Concretizându-se în studii, situaţii informaţionale, sugestii etc.
Nivelul ierarhic cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice plasate
la aceeaşi distanta fata de managementul superior al firmei.
Ponderea ierarhica reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de
un manager.
Relaţiile ierarhice sunt raporturile dintre subdiviziunile organizatorice
instituite prin reglementari organizatorice oficiale.
Sunt de trei tipuri:
§ De autoritate, rezultate din actele și normele elaborate de
managementul superior al firmei;
§ De cooperare, stabilite intre postura situate pe acelaşi nivel dar care
aparţin unor compartimente diferite;
§ De control, instituite intre organismele specializate de control și
celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei.
Motivarea și recompensarea personalului
Având în vedere rolul deosebit jucat de resursa umana în orice firma,
implementarea cu succes a strategiei presupune și motivarea superioara a
personalului, respectiv aplicarea unui sistem de recompense adecvat.
Orice schimbare în general provoacă rezistența din partea personalului
datorita modificărilor care intervin în poziţiile ierarhice, conţinutul muncii,
siguranţa locului de munca, mediul intern etc.
De regula, pentru înfrângerea rezistentei la schimbare, individuala sau
colectiva, pot fi folosite următoarele cai:

22
 § Înţelegerea necesitaţii schimbării, astfel încât posibilii opozanţi sa
înţeleagă cauzele și efectele schimbării și sa poată fi cooptaţi direct în
transpunerea în practica a strategiei;
§ Comunicarea, în sensul ca informaţiile transmise trebuie sa conducă la
eliminarea incertitudinilor care pot influenta comportamentul indivizilor;
§ Participarea și implicarea directa a personalului firmei, un doar la
transpunerea în practica ci și la formularea strategiei, mărind astfel gradul de
încredere al salariaţilor.
Un rol esenţial revine în schimb sistemului de recompense, prin care sunt
răsplătite rezultatele obţinute în realizarea strategiei.

Detalierea strategiilor funcţionale

Prezintă o importante deosebita în realizarea obiectivelor strategice,
urmărindu-se asigurarea concordantei cu strategia de ansamblu, astfel:
§ Strategiile funcţionale de marketing au rolul de a identifica produsele și
serviciile care urmează a fi oferite, modalităţile de desfacere, activitatea
promoţională și nu în ultimul rand creşterea volumului vânzărilor;
§ Strategiile funcţionale de producţie susţin strategia prin organizarea
producţiei, folosirea deplina a capacităţilor de producţie, a tehnologiilor
adecvate, asigurarea controlului calităţii etc.;
§ Strategiile funcţionale de personal urmăresc asigurarea concordantei cu
noile cerinţe tehnice și economice, asigurarea necesarului de personal,
cointeresarea materiala și morala a acestuia;
§ Strategiile funcţionale financiare trebuie sa prevadă bugetul de venituri și
cheltuieli pentru strategia aleasa, sursele de finanţare pe termen lung și scurt,
costul capitalului ce urmează a fi achiziţionat, evoluţia inflaţiei sau a diferenţelor
de curs valutar, etc.;
§ Strategiile funcţionale de cercetare dezvoltare au un rol fundamental în
aplicarea strategiei prin inovare, prin perfecţionarea produselor și tehnologiilor;
23
firmele care pun accent pe activitatea de cercetare dezvoltare obţin avantaj
concurenţial comparativ cu cele care un realizează astfel de activităţi și care
apelează la serviciile de specialitate.
Rezultatul poate fi crearea de noi pieţe sau dominarea celor existente pin
produse noi sau diferenţiate, la costuri mai mici și de calitate superioara.

Modificarea culturii organizaţionale

Cultura organizaţională reprezintă sistemul de valori, reguli și norme de
comportament dominante în cadrul unei firme, care întăreşte încrederea în
aceasta, asigurând identificarea indivizilor cu scopul firmei.
Problema care ridica discuţii este următoarea: cultura organizaţională
poate fi considerata o pârghie pentru aplicarea strategiei sau din contră, o
constrângere, care poate împiedică implementarea acesteia.De regula, orice
cultura organizaţională se caracterizeaza prin inerţie și doar în puţine cazuri se
poate vorbi de cultura dinamică. Plecând de la aceste premise, părerile sunt
împărţite. Unii specialişti în domeniu afirma ca schimbarea culturii
organizaţionale în scopuri strategice este deosebit de costisitoare și necesita
foarte mult timp.In schimb, alţii elaborează chiar un ghid de acţiune pentru
schimbarea culturii și adaptarea acesteia la strategie.
Realitatea demonstrează faptul ca schimbarea culturii este un proces
deosebit de complex, mai ales astăzi, când vorbim de internaţionalizarea
afacerilor, de transferuri de elemente ale culturii organizaţionale dintr-o zona a
lumii în alta, în condiţiile în care elementele performante tind sa se
uniformizeze.14
Relaţia strategie – eficienţă.
In viziunea lui Stevenson Howard, în relaţia strategie - eficienţa, accentul
este pus pe trei condiţii pe care trebuie sa le îndeplinească vorbele şi faptele
noastre pentru a atinge eficienţa: „claritate, competenţă şi consecvenţă”.
14
Bogdan Bacanu, Management strategic, Ed.Teora, Bucuresti, 1999, pag.197.
24
 · Claritatea. Este absolut necesar sa ne facem înţeleşi unul altuia, pentru a
pune bazele acelui rezervor de experienţe colective care să permită colaborarea
eficientă.
· Consecvenţa. Înseamnă aderarea în mod consecvent la principii de ordin
înalt. Prin acestea înţeleg valori care nu se pot negocia şi care vrei sa te
recomande. Ele ar putea fii; „cel mai important lucru pentru noi este sa ne
mulţumim clienţii” sau „ne depăşim noi singuri propriile produse ca să nu o facă
alţii”, „nu voi refuza niciodată o tehnologie superioară.”
· Competenţa. A deveni mai bun în ceea ce faci este ultima piatră de pus la
temelia predictibilităţii reciproce. Unde nu exista competenţa nu exista
predictibilitate. Lumea este în mod clar în schimbare şi atât companiile cât şi
indivizii în parte trebuie să fie capabili să se schimbe în consecinţa daca vor să
poată concura cu realitatea.
Adaptarea permanentă este absolut necesară, acest lucru fiind valabil în
toate domeniile. Astăzi trebuie să folosim instrumente care ieri nu existau.
Trebuie să inventam noi limbaje, să cădem de acord asupra semnificaţiei lor, şi
să ne încurajam şi pe noi şi pe alţii să înceapă să le folosească.15

2.4 Controlul strategic și evaluarea strategiei

Managementul strategic este orientat puternic către viitor iar viitorul este
caracterizat întotdeauna de un anumit grad de incertitudine, ca urmare condiţiile
reale ce se vor înregistra pot să difere mai mult sau mai puţin de cele care au fost
prevăzute. De aceea, în procesul de aplicare a strategiei politicile şi procedurile
care ghidează acţiunile de realizat nu pot asigura conformitatea deplină a
rezultatelor acestor acţiuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul
strategic şi evaluarea strategiei.
Controlul strategic are rolul de a evidenţia şi asigura corectarea abaterilor
care apar între realizări şi standarde, iar prin evaluarea strategiei se urmăreşte
15
Stevenson Howard – A manca sau a fi mancat. Riscul deciziei strategice in managementul modern,Ed.
Economica ,2003,pag 24
25
aprecierea globală a efectelor acesteia şi a măsurii în care se dovedeşte potrivită
pentru dezvoltarea firmei.
Controlul strategic reprezintă acea secvenţă a procesului managementului
strategic în cadrul căreia se urmăreşte strategia care se aplică, se identifică
problemele (apărute şi cele potenţiale) şi se fac corecţii necesare pentru a asigura
conformitatea performanţelor realizate cu standardele stabilite.
Pentru că în definiţia controlului strategic apare noţiunea de standarde,
trebuie să precizăm că ele reprezintă nişte elemente de comparaţie folosite în
evaluarea planurilor de acţiune cât şi a performanţelor. Aşadar standardele sunt
de 2 feluri, standarde destinate evaluării strategiei şi standarde destinate
evaluării performanţelor. Standardele din prima categorie permit de obicei
realizarea unor aprecieri în termeni mai generali şi se exprimă din punct de
vedere calitativ cu precădere spre deosebire de standardele din cea de a doua
categorie care sunt mai puţin generale şi se pot exprima atât sub formă calitativă
cât şi cantitativă.
Standardele de performanţă sunt foarte importante în realizarea
controlului strategic pentru că dincolo de faptul că sunt puncte de reper în
efectuarea controlului ele ajută la expunerea concretă a diferenţelor de
performanţă dintre nivelul propriu-zis realizat şi cel propus prin strategie.
Indiferent de categoria din care fac parte, standardele trebuie să fie
exprimate într-un mod cât mai precis şi specific. În cazul standardelor de
strategie, care sunt mai generale, se recomandă descompunerea lor în mai multe
elemente componente, cât mai uşor de evidenţiat, deoarece astfel se înlesneşte
controlul strategic şi punerea în evidenţă a modului în care se ating obiectivele
strategice.
Controlul strategic nu se realizează numai la nivel general al întregii
organizaţii ci şi la nivelul fiecărui post de lucru. În acest sens este necesar ca
obiectivele strategice ale întreprinderii să fie descompuse până la acest nivel de

26
bază, să se formuleze clar şi precis standarde pentru controlul strategic la nivelul
fiecărui loc de muncă.
Controlul strategic este simţitor facilitat în momentul în care în cadrul
organizaţional se practică descentralizarea organizatorică ceea ce permite
diferitelor părţi componente ale întreprinderii să deţină suficientă autonomie şi
libertate de acţiune. În această situaţie respectivele unităţi componente devin
centre de responsabilitate.
Centrul de responsabilitate reprezintă orice entitate organizatorică din
cadrul firmei, care are suficientă autonomie de funcţionare pentru
responsabilizarea precisă a conducătorului ei cu privire la cheltuiala resurselor
disponibile şi la rezultatele activităţii desfăşurate.
Centrele de responsabilitate pot fi de mai multe feluri, astfel, existând
spre exemplu centre de profit care sunt constituite din acele subunităţi pentru
care profitul se calculează separat, centre de cheltuieli care sunt acele entităţi
pentru care cheltuielile sunt stabilite şi urmărite în mod distinct sau centre de
venituri, de investiţii ş.a.m.d.
Controlul strategic asigură identificarea erorilor sau inadvertenţelor ce pot
să apară în procesul de implementare şi în consecinţă dă posibilitatea aplicării de
corecţii sau revizuiri ce se impun asupra strategiei asigurându-se astfel feed-
back-ul.
Se impune atunci când vorbim despre controlul strategic să îl diferenţiem
de forma de control clasic, post-factum. În timp ce controlul clasic are rolul de a
arăta dacă performanţele realizate efectiv sunt sau nu conforme cu cele propuse
în finalul unei perioade determinate, controlul strategic care s-a dezvoltat odată
cu răspândirea tot mai largă a conceptului de management strategic al firmei
urmăreşte strategia pe toată perioada aplicării sale, constată deviaţiile
înregistrate şi în plus permite luarea din timp a măsurilor corective astfel încât la
sfârşitul perioadei de aplicare a strategiei, performanţele realizate să fie cele
propuse prin respectiva strategie.
27
 La rândul său controlul strategic poate îmbrăca mai multe forme şi
anume: controlul anticipativ, controlul propriu-zis al implementării şi sistemul
de veghe strategică.
A) Controlul anticipativ este controlul premiselor sau al ipotezelor de
bază pe baza cărora s-au realizat planurile de acţiune, s-au stabilit obiectivele şi
s-a fundamentat practic strategia aleasă. Controlul anticipativ verifică dacă
aceste premise au rămas la fel sau dacă ele s-au modificat faţă de momentul
iniţial. Importanţa acestui tip de control este legată de faptul că împiedică
demararea unor acţiuni care de altfel sunt prevăzute prin strategie dar care puse
în practică în momentul curent nu ar da rezultatele scontate pentru că condiţiile
în care au fost gândite a se desfăşura s-au modificat între timp.
B) Controlul propriu-zis al implementării urmăreşte pe de o parte să
determine dacă implementarea strategiei de ansamblu se realizează după cum s-a
stabilit iar pe de altă parte să identifice din timp momentele critice care pot
implica necesitatea revizuirii strategiei.
C) Sistemul de veghe strategică este o formă de control strategic de o
complexitate sporită care cuprinde controlul propriu-zis al implementării şi
procesul de formulare a strategiei. Sistemul de veghe strategică are menirea de a
urmări cu atenţie dinamica şi evoluţia tuturor factorilor ce s-au luat în calcul la
momentul alegerii variantei strategice pe toată perioada de aplicare a strategiei.
Pe baza modificărilor survenite în evoluţia acestor factori (mediul extern şi
intern al firmei) se pune în discuţie oportunitatea păstrării sau modificării
strategiei.16
Evaluarea strategiei reprezintă o secvenţă a procesului de management
strategic prin care se apreciază dacă strategia aplicata răspunde integral
obiectivelor firmei, pe baza comparării acestora cu rezultatele obţinute.

16
Belu Nicoleta-Management strategic, Editura Independenta Economica, Pitesti 2006, pag. 110
28
 Evaluarea strategiei are un caracter continuu şi permanent, atâta timp cât
are loc implementarea strategiei are loc şi evaluarea sa. Între evaluarea strategiei
şi controlul strategic există o relaţie directă în sensul că controlul strategic face
posibilă evaluarea, punând la dispoziţie o serie de informaţii de maximă
importanţă pentru evaluarea corectă a strategiei. De remarcat este faptul că
numai controlul strategic permite evaluarea în orice moment a strategiei nu şi
controlul clasic, post-factum. Întrebarea care se pune cu privire la evaluarea
strategiei este de ce se realizează ea, care este scopul său? Evaluarea strategiei
stabileşte în mod efectiv dacă strategia aplicată este sau nu cea corectă, dacă
permite sau nu realizarea obiectivelor organizaţiei. Pe această bază se stabileşte
dacă se continuă aplicarea strategiei sau dacă se impune schimbarea ei.
Managerii de vârf trebuie să accepte rezultatele evaluării şi să nu nege
necesitatea îmbunătăţirii strategiei atunci când aceasta se impune.
Un alt motiv pentru necesitatea efectuării îl constituie cazul în care
managerii sunt remuneraţi după rezultatele obţinute şi gradul de realizare a
obiectivelor. Conducerea de vârf nu trebuie să minimalizeze rezultatele
procesului de evaluare atunci când acesta scoate în evidenţă ineficacitatea
strategiei deoarece tratarea cu seriozitate a acestor rezultate poate salva
organizaţia de la un dezastru după urma aplicării unei strategii
necorespunzătoare.
Importanţa realizării unei evaluări permanente a strategiei este legată şi
de faptul că aceasta va determina punerea la punct a unui sistem informaţional
corespunzător, pus la dispoziţia managerilor şi care va asigura acestora
informaţii corecte şi complete care vor sta la baza deciziilor viitoare.
Atât evaluarea cât şi controlul strategic se bazează pe stabilirea şi
identificarea acelor situaţii în care decalajele de performanţă apărute fac
necesară intervenţia conducerii şi de aceea ele se înscriu pe coordonatele
managementului prin excepţii. Acest lucru are o serie de implicaţii dintre care
amintim:
29
 · informaţiile vor fi selecţionate, în sensul că ele vor fi distribuite distinct
nivelurilor ierarhice de care depinde luarea deciziilor;
· proporţionalitatea dintre nivelul ierarhic căruia îi sunt destinate
informaţiile de evaluare şi control şi mărimea abaterilor la care se referă;
· punerea la punct a unui sistem informaţional corespunzător care să
permită o bună circulaţie a informaţiilor, o definire clară şi precisă a
surselor şi a destinatarilor lor.
Se poate concluziona cu privire la obiectivul general al evaluării că este
acela de a stabili în ce măsură strategia corespunde misiunii firmei şi
obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbărilor produse în mediul
intern şi cel extern firmei. Dată fiind importanţa pe care o deţine evaluarea
strategiei şi rezultatul efectuării sale se impune realizarea sa după anumite
criterii care să asigure evaluării maximum de corectitudine şi precizie. În esenţă
evaluarea strategiei trebuie să se finalizeze cu concluzii privind următoarele
elemente:

· judiciozitatea obiectivelor afacerii;

· măsura în care planurile şi politicile elaborate sunt adecvate;
· măsura în care rezultatele înregistrate până în prezent, după aplicarea
strategiei, confirmă sau infirmă aşteptările.
Pentru ca evaluarea strategică să se realizeze în mod corespunzător trebuie să
se ţină seama şi de următoarele aspecte:
·
fiecare strategie este unică şi este valabilă într-un anumit context intern şi
extern şi de aceea un calificativ dat unei strategii nu este posibil de
absolutizat şi pentru alte firme şi contexte;
·
unii manageri au tendinţa de a subestima importanţa evaluării gradului de
îndeplinire a obiectivelor;

30
 ·
concluziile evaluării pot genera situaţii conflictuale între membrii
personalului pe baza existenţei anumitor suspiciuni legate de
obiectivitatea evaluării strategiei. 17

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN CADRUL

TELEKOM

3.1 Prezentare și scurt istoric Telekom

Telekom este prezent în România din septembrie 2014, prin rebrandingul
comun al Romtelecom și Cosmote România, cu obiectivul de a fi primul brand
care oferă servicii complete de telecomunicații și divertisment pe piața din
17
Belu Nicoleta-Management strategic Editura Independenta Economica, Pitesti 2006,pag. 111
31
România. Telekom îşi propune să devină furnizorul numărul 1 de servicii de
telecomunicaţii şi divertisment pe piaţa românească, a declarat, cu ocazia
lansării oficiale pe piaţa locală, Nikolai Beckers, CEO Telekom România
Group.

Nikolai Beckers, directorul general Telekom afirma:

“Ne dorim să devenim prima alegere ca brand de telecomunicaţii din România
care te conectează la tehnologie, atât în viaţa personală, cât şi în cea
profesională. Întrucât deţine capabilităţi şi puncte forte unice, Telekom devine o
opţiune integrată fix-mobilă pe piaţa românească.” 18

Începând de sâmbătă, 13 septembrie 2014, unul din doi români, care

folosesc în prezent servicii Romtelecom sau Cosmote România vor deveni
utilizatori ai Telekom România şi cele două companii vor intra oficial în familia
internaţională Telekom. Romtelecom şi Cosmote România au raportat venituri
anuale cumulate de peste un miliard de euro, 10 milioane de clienţi şi 9.000 de
angajaţi pe piaţa locală.
Prin cei doi operatori, Telekom Romania Communications şi Telekom
Romania Mobile Communications, noul brand oferă servicii integrate de
telecomunicaţii, astfel încât clienţii să beneficieze de servicii de voce şi date
mobile 3G şi 4G, telefonie fixă tradiţională, internet de mare viteză şi
televiziune pe mai multe tehnologii, inclusiv IPTV (televiziune pe internet). 
Telekom România este un brand care aparţine Deutsche Telekom, una
dintre companiile de top la nivel mondial, cu peste 142 milioane de clienţi
pentru servicii mobile, 31 milioane de linii fixe şi peste 17 milioane linii
broadband (la 31 decembrie 2013). Grupul oferă produse şi servicii fixe,
comunicare mobilă, Internet şi IPTV pentru consumatori şi soluţii ICT pentru
clienţi din mediul de business.
Deutsche Telekom este prezent în aproximativ 50 de ţări şi are circa

18
www.realitatea.net
32
229.000 angajaţi la nivel mondial. Grupul a generat venituri de 60,1 miliarde
euro în anul financiar 2013 - mai mult de jumătate din această valoare în afara
Germaniei.
Telekom - deși se prezintă și comunică sub același brand, serviciile fixe
sunt oferite de Telekom Romania Communications SA (fost Romtelecom SA),
iar serviciile mobile sunt oferite de Telekom Romania Mobile Communications
SA (fost Cosmote Romanian Mobile Telecommunications SA); ambele societăți
au sediul în București și reprezintă subsidiara Deutsche Telekom în România.
Infrastructura operațională exista cu mult timp înainte, Romtelecom fiind
operatorul național de telefonie fixă, domeniu în care a deținut monopolul până
la 1 ianuarie 2003, iar Cosmote (ex-Cosmorom) deținând din 1998 una din
licențele de telefonie GSM, cu acoperire națională.
În iunie 2010 Romtelecom avea în portofoliu 2,6 milioane de clienți de
telefonie fixă, iar Cosmote 2,9 milioane de clienți prepay și abonați. La data
rebranding-ului (2014), prin comasarea portofoliului de clienți, Telekom
Romania a ajuns pe primul loc ca număr de clienți pe piața românească de
telecomunicații.
Principalele domenii de activitate sub brand-ul consolidat sunt: telefonia
mobilă, telefonia fixă, furnizarea de acces la internet și televiziune digitală prin
satelit, IPTV și WebTV, noul brand concentrându-se asupra serviciilor integrate
(pachete 5 Play). Singurul concurent care oferă pachete similare de servicii
este RCS&RDS. Concurenții pe celelalte domenii de activitate
sunt: UPC, Vodafone și Orange.19
Istoricul operațiunilor mobile până la momentul T
2014

· În urma deciziei Adunării Generale Extraordinare a Acţionarilor OTE din

30 aprilie 2014, Romtelecom și COSMOTE România, controlate de OTE

19
www.adevarulfinanciar.ro
33
 Group în care Deutsche Telekom deţine o cotă de 40%, au demarat
procesul de adoptare a brandului Telekom.

· COSMOTE România extinde rețeaua 4G, ca parte a focusului strategic pe

dezvoltarea infrastructurii.

· Romtelecom și COSMOTE România lansează teimplici.ro, prima

platformă-referendum de responsabilitate corporativă.
2013

· BERD sprijină COSMOTE România în cursa 4G, printr-un împrumut de

225 milioane de euro, pentru o infrastructură telecom mai performantă.

· Nikolai Beckers preia poziţia de CEO al Romtelecom şi COSMOTE

România și, pentru a adresa mai eficient nevoile de coordonare a celor
două companii şi pentru optimizarea performanţei acestora, creează
poziţii de management comune celor două companii.
2012
COSMOTE România a devenit primul operator de telefonie mobilă care
deţine o triplă certificare ISO pentru Sistem Integrat de Management – Calitate,
Mediu, Securitate şi Sănătate în Muncă – emisă de TUV Hellas.

· COSMOTE România câştigă 2 premii Gold EFFIE şi un premiu Bronz la

cea de-a noua ediţie a galei Premiile EFFIE România
2011

· COSMOTE România a rămas liderul indisputabil în portabilitate,

înregistrând, în cei trei ani de la lansarea serviciului, 147.061 de numere
portate.

· Începând din iunie, COSMOTE România și Romtelecom introduc un nou

concept de magazine integrate, deschizând şase noi magazine în
Bucureşti, Târgovişte, Sibiu şi Bacău.
2010

34
 · COSMOTE lansează serviciile 3G cu viteze de până la 21,6 Mbps.

· Pentru al doilea an consecutiv, COSMOTE este campion al portabilităţii

în România, cu 61.378 de numere portate în reţea.

· COSMOTE înregistrează 7,2 milioane de clienţi, din care 21% sunt

abonaţi.
2009

· COSMOTE România depăşeşte 6,92 milioane de clienţi, cu 17,4% mai

mult decât în anul anterior și este lider de piaţă în ceea ce priveşte
numărul de noi utilizatori.

· COSMOTE achiziţionează Zapp.

2008

· COSMOTE România raportează pentru anul 2007 venituri totale de 155,6

milioane de Euro şi o bază de utilizatori de 3,6 milioane.

· Cota de piaţă a COSMOTE creşte la nivelul de 16%.

2007

· COSMOTE România anunţă depăşirea pragului de 3 milioane de clienţi în

România.

· COSMOTE România extinde acoperirea reţelei în toate staţiile metroului

din Bucureşti şi oferă acoperire în Delta Dunării.

· COSMOTE primeşte un Golden Award for Excellence pentru proiectul

integrat de PR și comunicare “Depăşeşte acoperirea”, care a avut ca
rezultat creşteri importante ale percepţiei pozitive despre companie şi ale
indicatorilor de brand în cadrul galei Romanian PR Awards.

· COSMOTE primeşte 3 premii EFFIE pentru eficienţa campaniilor sale de

marketing şi devine cel mai premiat brand la EFFIE în 2007.
2006

35
 · COSMOTE sărbătoreşte 1 an de la lansarea sa pe piaţa românească şi
atingerea unui număr de 1 milion de clienţi.

· În urma investiţiilor semnificative de peste 220 milioane de euro,

acoperirea reţelei ajunge la 95% din populaţie şi 82% din teritoriu.

· Grupul COSMOTE anunţă achiziţia Germanos S.A., cel mai puternic

retailer de telefonie mobilă din sud-estul Europei.
· COSMOTE revoluţionează piaţa de telefonie mobilă odată cu lansarea
ofertei prepaid de 2000 de minute în reţea pe lună pentru numai 3 euro.
2005

· COSMOTE România, membră a COSMOTE Grup, îşi lansează

operaţiunile comerciale în România şi anunţă investiţii de 450 milioane
euro pentru următorii trei ani.
Istoricul operațiunilor fixe până la momentul T
2014

· În urma deciziei Adunării Generale Extraordinare a Acţionarilor OTE din

30 aprilie 2014, Romtelecom și COSMOTE România, controlate de OTE
Group în care Deutsche Telekom deţine o cotă de 40%, au demarat
procesul de adoptare a brandului Telekom.

2013

· În aprilie 2013, dl. Nikolai Beckers devine CEO al Romtelecom şi

COSMOTE România.
2012

· Compania câștigă trei premii Effie pentru prima dată într-un singur an,
dovedind, pentru al cincilea an consecutiv, că dezvoltă campanii de
comunicare nu doar originale, dar mai ales eficiente, care susțin compania
să își crească vânzările, să creeze notorietate pentru produs și brand și să
schimbe percepții.
36
2011

· După mai multe etape succesive, Deutsche Telekom ajunge să dețină 40%
dintre acțiunile OT.

· Romtelecom completează experiența clasică a consumului de conținut TV

cu dolcetv.ro, primul și cel mai dinamic portal video integrat din
România, care aduce pe aceeași platformă filme, emisiuni variate de
divertisment, live sau înregistrate, dar și conținut sportiv, în bună parte
exclusiv.

· Romtelecom devine primul operator telecom din România care deține în

portofoliul său un mall online, www.clickshop.ro, care oferă o gamă largă
de produse, de la electronice şi produse IT, la echipamente pentru casă şi
grădină sau articole sportive şi de lifestyle.

· O nouă abordare comercială, prin lansarea de pachete personalizabile de

servicii integrate, cu un răspuns peste așteptări din partea clienților și cu
impact pozitiv asupra veniturilor și profitabilității companiei.

2010

· Strategia de poziționare ca un furnizor complex de divertisment de

calitate cunoaște o nouă fază odată cu lansarea propriului canal TV al
Romtelecom, Dolce Sport, recunoscut în scurt timp ca un promotor al
calității și performanței, de la competițiile difuzate, la talk-show-ul de gen
și echipa editorială.
2009

· Romtelecom face un nou pas în zona de conținut, prin lansarea

televiziunii inteligente, IPTV.
2008

· Ia naştere Next Gen, subsidiară Romtelecom, cu scopul de a răspunde

nevoilor clienţilor de pe un anumit segment al pieţei, cu un model de
37
 business şi un brand diferite, Romtelecom completându-şi, astfel, oferta
cu televiziune prin cablu.

· Romtelecom devine lider pe piaţa de business.

2006

· Romtelecom intră pe segmentul de televiziune prin satelit, înregistrând, în

primii ani de după lansare, cele mai înalte rate de creștere din România și
din regiune pe acest segment.

· Romtelecom lansează servicii de găzduire de date, odată cu deschiderea

celor două centre CyberHost, care operează pe baza celor mai moderne
standarde din industrie.
2005

· Romtelecom intră pe piața de Internet fix de bandă largă, cu servicii

bazate pe tehnologie ADSL, înregistrând, după lansare, cele mai mari rate
de creștere pe acest segment.
2003

· A două etapă a privatizării are loc, în urma căreia OTE devine acționar
majoritar; restul acțiunilor sunt deținute de statul român, prin Ministerul
Comunicaţiilor și Societăţii Informaţionale (MCSI).

1998

· OTE achiziționează 35% dintre acțiuni, plus 16% uzufruct, plătind 675
milioane USD și preluând managementul companiei.
1997

· Romtelecom devine societate pe acțiuni și este pregătită pentru

privatizare.
1991

· Romtelecom devine operator de stat în domeniul telecomunicațiilor, cu

monopol în domeniul serviciilor de bază; câteva repere ale stării
38
 momentului: penetrarea serviciilor de telefonie atingea 9,5%, tehnologia
folosită era analogică, în mediul rural se foloseau preponderent centrale
manuale, peste 3.000 de comunități nu erau conectate la rețeaua
telefonică.
1989

· Se înființează ROM-POST-TELECOM, ca operator de stat în domeniul

telecomunicațiilor, poștei și broadcasting.
1949 - 1989

· Ministerul Poștelor și Telecomunicațiilor încorporează compania de

telecomunicații naționalizată și transformată în departament; investițiile în
rețea și tehnologii sunt limitate.

1930

· Se înființează SART ("Societatea Anonimă Română a Telefoanelor"), cu

90% capital străin, din partea ITT (SUA).

3.2 Viziunea strategică a companiei Telekom. Misiune şi obiective

Prin viziune strategică se înțelege reprezentarea a ceea ce se dorește a fi o
organizație în viitor. Mai concret, această viziune este formată dintr-un set de
idei abstracte ce direcționează evoluția în viitor a organizației.
Pe termen lung, Telekom urmăreşte o viziune clară: ”scopul nostru este de
a fi una dintre cele mai importante forţe motrice în dezvoltarea durabilă a
mediului, societăţii şi economiei.
Pentru încrederea clienţilor şi partenerilor noştri, în prezent şi în viitor,
dezvoltarea durabilă este un element fix al strategiei noastre în fiecare ţară şi în
toate unităţile grupului
La Telekom, inovaţia este parte din abordarea noastră strategică. Astfel,
încurajăm inovaţia ca element cheie în planurile de dezvoltare ale

39
companiei. Inovaţia este cea mai importantă modalitate prin care companiile pot
accelera ritmul schimbării în mediul de afaceri actual.
Dacă nu inovează, nicio companie nu mai poate să reziste pe piaţă sau să
se diferențieze. Cred că inovaţia înseamnă să îţi lărgeşti orizontul, să încerci să
anticipezi nevoile clienţilor şi să le oferi acestora produse şi servicii într-un mod
care să-i încânte.
După cum spuneam mai devreme, industria telecom este una dintre cele mai
dinamice, cu o evoluție uimitoare în intervale de timp scurte.
Ritmul investiţiilor industriei de telecomunicaţii în inovaţie creşte
neîncetat. Desigur, industria telecomunicaţiilor este unul dintre cei mai mari
contributori şi susţinători ai inovaţiei, atât în ceea ce priveşte tehnologia, cât şi
în modul de livrare a produselor şi serviciilor către clienţi.”, a declarat Nikolai
Beckers, CEO Telekom.

3.3 Strategiile de management Telekom pe piaţa de telecomunicaţii

din România
Telekom Romania a anunţat de curând strategiile de management pentru
2015, care continuă abordarea strategică din 2013-2014, concentrându-se pe
două direcţii majore: experienţe de top pentru consumatori şi leadership
tehnologic prin inovaţie, în toate domeniile.
În 2015, Telekom va investi în România peste 160 de milioane de euro în
dezvoltarea infrastructurii de comunicaţii, pentru a le oferi clienţilor servicii şi
produse de calitate şi de încredere, pentru a stimula convergenţa fix-mobil şi a
deveni operatorul telecom integrat preferat al românilor. 
„În 2015, vom direcţiona cea mai mare parte a investiţiilor prevăzute, de
peste 160 de milioane de euro, pentru a continua dezvoltarea reţelei şi a asigura
leadershipul tehnologic, incluzând următoarele strategii de management:
· „Ofertele integrate reprezintă viitorul în industria de telecomunicaţii şi
noi suntem cel mai bine poziţionaţi pentru a câştiga competiţia. Pe scurt,

40
povestea serviciilor noastre convergente fix-mobil este următoarea: totul de la
un singur furnizor, cea mai bună valoare, maximum de confort, cu o singură
factură, un singur call center şi o ofertă de terminale atractivă. Nu ne vom opri
însă aici: vom îmbunătăţi procesele, vom extinde oferta de produse şi ne vom
asigura că le vom oferi clienţilor noştri de pachete fix-mobil cel mai bun şi mai
rapid serviciu în call center. În curând, aceşti clienţi vor fi preluaţi în call center
în mai puţin de 10 secunde”, a declarat Nikolai Beckers.
De la lansarea T şi până la sfârşitul lunii decembrie 2014, Telekom
Romania a câştigat 46.000 de clienţi pentru pachetele sale convergente fix-
mobil.
· Ofertele integrate sunt şi mai atractive datorită noului serviciu IPTV, care
oferă cea mai bună experienţă TV de pe piaţa din România. Alături de conţinutul
sportiv exclusiv precum Champions League şi Europe League, disponibil din
septembrie 2015, pachetele integrate sunt o combinaţie câştigătoare pentru
clienţii Telekom. 
· Servicii inovatoare pentru clienţii B2B.
Pe segmentul B2B, companiile vor continua să beneficieze de un portofoliu
complet de soluţii fixe şi mobile, aplicaţii şi soluţii IT integrate. La acestea, se
pot adăuga soluţii inovatoare de cloud şi M2M, menite să crească
competitivitatea companiilor. De asemenea, „Cloud VPN”, un serviciu inovator
pentru reţele virtuale private, lansat luna aceasta în premieră de Deutsche
Telekom în Croaţia, Ungaria şi Slovacia, va deveni disponibil şi pentru clienţii
din România.
· Peste 1 milion de locuinţe acoperite cu fibră optică şi dublarea acoperirii
4G până la finalul anului.
Pentru a menţine leadershipul tehnologic, Telekom va continua migrarea la
IP a clienţilor actuali. Astfel, aceştia vor beneficia de servicii moderne,
îmbunătăţite. De asemenea, compania va continua extinderea reţelei bazate pe
fibră optică (FTTH/FTTB). Numărul estimat de locuinţe acoperite cu fibră
41
optică până la finalul anului este de un milion, în timp ce până la finalul anului
2016 acoperirea va atinge 2 milioane de gospodării. Pe segmentul mobil,
acoperirea 4G.
· Abordarea inovatoare se va reflecta nu doar pe partea operaţională, dar şi
prin dezvoltarea unor zone precum eBusiness, eSales, eCommerce şi
ePayment. 
„Observăm că inovaţia tinde să aibă cicluri tot mai scurte. Ce înseamnă acest
lucru pentru noi? Trebuie să absorbim mai multă expertiză tehnologică, să ne
perfecţionăm continuu capacităţile, să oferim servicii mai rapide şi mai bune”, a
concluzionat Nikolai Beckers.20
Realizările din 2014
Rezultatele obţinute de Telekom Romania în 2014 reflectă strategia
bazată pe premiere comerciale şi pe o politică de control al costurilor, combinată
cu concentrarea pe activităţile principale. Aceste direcţii au susţinut organizaţia
să ofere servicii bazate pe cele mai recente tehnologii. 2014 a adus o experienţă
integrată pentru clienţi, cu un nou portofoliu pe pachete de servicii şi o
platformă multi-screen.
Odată cu lansarea brandului T, Telekom Romania le-a făcut o nouă
promisiune clienţilor săi, în linie cu viziunea de a deveni operatorul integrat
numărul unu, cu o poziţie durabilă în toate segmentele şi toate zonele
geografice. Telekom Romania este singurul operator care poate valorifica
sinergiile fix-mobil de-a lungul întregului lanţ operaţional, pentru a oferi
clienţilor o experienţă de top. Într-o piaţă extrem de competitivă, compania
operează cu un model foarte eficient şi concentrat. Telekom Romania şi-a atins
obiectivele pentru 2014: peste un miliard de euro venituri şi cotă de piaţă de
30%, ca venituri, ca rezultat al strategiei Think One.
Think One este o strategie multianuală, bazată pe trei piloni principali şi
zece iniţiative majore, multe implementate anul trecut.
20
www.ziare.com
42
 În cadrul primului pilon, o serie de iniţiative importante au fost lansate
anul trecut: produse convergente fix-mobil, rebrandingul, integrarea forţei de
vânzări. Pe segmentul B2B, compania s-a concentrat pe transformarea în cel mai
mare integrator de sisteme. În cadrul celui de-al doilea pilon, Telekom a lansat
un portofoliu simplu, transparent şi cu un preţ corect, a consolidat parteneriatele
pe segmentul wholesale şi a crescut investiţiile în reţele.
Pe al treilea pilon, principalele iniţiative au constat în creşterea calităţii
experienţei clienţilor şi concentrarea pe activităţile principale de business.

3.4 Decizia strategică privind dimensionarea și optimizarea rețelei de

telecomunicații
Optimizarea unei rețele are ca obiectiv a determina printre alte soluții
posibile, configurația optimă în funcție de un criteriu particular, care în general
este considerat costul rețelei.
Problema de optimizare a fost introdusă încă de la începutul
telecomunicațiilor ca obiectiv de dimensionare, iar începând din anul 1960
optimizarea rețelei apare ca o disciplină recentă din care ideile au izvorât în mai
multe direcții diferite și care n-a atins încă maturitatea deplină.
Cea mai mare parte a elementelor unei rețele de telecomunicații fiind
împărțită la toți abonații care sunt racordați, dimensionarea rețelei trebuie
considerată ca un ansamblu care formează un tot.
Totuși, pentru motive de ordin practic se separă (în materie de
dimensionare) rețelele locale de rețelele de mare distanță.
De asemenea, în interiorul fiecărei secțiuni a rețelei se pot studia părți
diferite, dar ținându-se seama de relația care există între rețeaua locală și rețeaua
la mare distanță.
Din punct de vedere formal optimizarea rețelelor intră în categoria
problemelor de cercetare operaționale, însă pentru a formula cantitativ criteriul

43
de optimizare și a pune la punct un algoritm de optimizare care să permită să
rezolve problema, este necesar să se folosească și experiență practică.
Optimizarea unei rețele este parte integrantă a planificării acesteia. Ea
trebuie să servească drept bază la pregătirea planului de evoluție a rețelei.
În prezentul context, un model este prezentarea matematică a unei
probleme a vieții reale. Modelizarea este deci procesul ce permite reprezentarea
cantitativă a problemei prin intermediul matematicii.
În particular, dat fiind:
· Un ansamblu de date de intrare, cum ar fi repartiția abonaților, traficul pe
abonat, costurile de echipament, etc.
· Legile care reglementează comportamentul elementelor rețelei;
· Condițiile impuse soluției: calitatea serviciilor și echipamentelor;
· Criteriul de optimizare (obiectivul vizat).
· Este necesar să se stabilească un ansamblu de date la ieșire care determină
dimensiunile rețelei, cum ar fi la utilizarea elementelor rețelei.
· Optimizarea rețelelor, modelizarea, prezintă câteva particularități pe care
le putem rezuma după cum urmează:
· Un număr mare de variabile care intervin în problemă;
· Relațiile între variabile, nu există metodă universal acceptată și chiar
criteriu de optimizare, de exemplu costul echipamentului depinde de
concepția sa.
· Criteriile de bază pentru modelizarea planificării rețelei sunt în număr de
două:
· Selecționarea variabilelor;
· Modelizarea variabilelor, ținând cont de condițiile particulare legate de
problemă.
Timpul este un factor important în dimensionarea unei rețele. Cauza o
constituie faptul că dimensionarea este o problemă care, prin natura sa, este tot

44
atât de dinamică, ca rețele însăși. Rețele de telecomunicații și radiocomunicații
se dezvoltă de o manieră să satisfacă cererea de servicii tot mai crescândă.
Fiecare măsură și chiar fiecare acțiune întreprinsă pentru dezvoltare
trebuie să intervină în optica evoluției viitoare a rețelei. Iată de ce trebuie să se
țină seamă de parametrul timp în dimensionarea rețelei.
Există diverse soluții pentru definirea aspectului timp.
Aceste soluții sunt:
· Recurgerea la modele instantanee (statice);
· Recurgerea la modele dinamice
· Recurgerea la modele pe termen scurt.
A) Modelele statice
Modelele statice nu țin cont în mod expres de parametrul timp.
În aceste modele, criteriile de optimizare neglijează evoluția rețelei, fiind
vorba de a găsi o rețea optimă pentru o cerere dată, la un anumit moment dat.
Aceasta înseamnă că este o rezolvare a unei probleme dinamice prin
modele statice, ceea ce conduce la o reprezentare aproximativă.
Metoda constă în a divide problema dinamică într-o serie de soluții
statice, de exemplu, pentru o perioadă de opt ani se dau soluții pentru anii 0,4 și
8.
B) Modelele dinamice
Modelele dinamice sunt acelea care țin cont de evoluția în timp criteriile de
optimizare vizează evoluția rețelei.
Problema reprezentată prin aceste metode constă în a găsi cea mai bună
evoluție posibilă a rețelei de-a lungul unei perioade de studiu, plecând de la
configurația actuală.
Modelele dinamice se pot clasifica în:
ü modele cu orizont temporal definit
ü modele cu orizont temporal nedefinit.

45
 Din punct de vedere conceptual, modelul dinamic cu orizont temporal
nedefinit reprezintă mai bine problema planificării rețelei, dar, comparate cu
modelele cu orizont temporal definit, rezolvarea este mai dificilă.
Un parametru foarte important în problema planificării rețelei este durata
perioadei de studiu, durată ce trebuie să fie mai lungă decât perioada optimă de
saturație a echipamentelor.
Rețelele de telecomunicații fiind ele însele dinamice, cea mai bună
manieră de a le reprezenta constă în utilizarea modelelor dinamice.
Totodată, dificultățile pe care le ridică definirea modelelor dinamice și
tratarea lor în timpul studiului de optimizare, tind să limiteze eficacitatea.
C) Modelele pe termen scurt
În modelele pe termen scurt, perioada de studiu este de 2 la 4 ani și
obiectivul constă în a găsi soluția optimă:
Utilizând la un maximum rețeaua existentă;
Ținând cont de soluția pe termen lung.
Spre deosebire de modelele precedente, modelul pe termen scurt tratează
problema de o manieră mai detaliată.
Astfel, acest tip de modele permit un studiu mai în profunzime a deciziilor
pe termen scurt de care depind rezultatele studiilor fondate pe modele
precedente.
Obiectivul optimizării
A optimiza înseamnă a alege soluția care răspunde cel mai bine criteriilor
de optimizare care, în materie de dimensionare a rețelelor, sunt în general criterii
economice.
Obiectivul de fundamentare este costul rețelei, existând mai multe posibilități
de a exprima acest cost.
În fapt, au fost scoase în evidență două metode de tratare a factorilor de cost:
· Utilizarea costului investiției inițiale sau costul primei stabiliri;

46
 · Aplicarea procedurii marjei brute de autofinanțare (diferența între venituri
și cheltuieli sau valoarea actualizată)
· Costul investiției inițiale sau prima stabilire
· În acest caz nu se ţine cont decât de:
· Costul prim al instalării echipamentelor.
· Durata de viață a echipamentelor.
· Cheltuielile de întreținere.
· Valoarea actualizată
Metoda valorii actualizate a costurilor primei investiții sau cea a valorii
actualizate a sarcinilor anuale corespunde modelelor statice, dinamice și pe
termen scurt.
Metoda valorii actualizată a costului primei investiții nu determină decât
costul inițial al instalării echipamentelor, în timp ce valoarea actualizată a
sarcinilor anuale ține cont de toate elementele costului.De aceea, metoda cea
mai apropiată de scop, în general, este valoarea Actualizată a Costului Anual.
Datele de intrare
Pentru definirea datelor de intrare a unui model, trebuie să luăm în considerare
două operațiuni:
· Selecția variabilelor;
· Modelizarea variabilelor.
Variabilele având o mare influență asupra soluției, merită un efort
particular în studiul de strângere a datelor, contrar variabilelor a căror influență
asupra soluției este mai puțin importantă.
Datele de ieșire
Singura soluție fundamentală pe care datele de ieșire trebuie să o satisfacă
este că ea să definească fără ambiguitate rețeaua care reprezintă soluția
problemei de optimizare.
Constrângerile

47
 Mai multe tipuri de constrângeri pot fi impuse soluției, cum ar fi:
ü Calitatea serviciului prescris;
ü Utilizarea rețelei existente;
ü Constrângeri fizice;
ü Caracteristicile echipamentului.
Noțiunea de calitate a serviciului include calitatea scurgerii traficului,
fiabilitatea rețelei de securitatea rețelei.
Legile care determină comportamentul rețelei
Aceste legi exprimă cum, începând cu un ansamblu de date de intrare și un
ansamblu de constrângeri, se poate stabili un ansamblu de date de ieșire.
A). Suplețea de adaptare. Se înțelege prin suplețea de adaptare capacitatea
ca o soluție să fie adaptabilă și susceptibilă de a se schimba.
În principiu această caracteristică comportă două alegeri:
Alegerea tehnică, ce arată și posibilitățile de adaptare.
Alegerea economică, care ține cont de cheltuielile de adaptare pe care le
antrenează.
B). Planificarea unei rețele, îndeosebi dimensionarea sa și graficul de
realizare arată informațiile pe care le dețin economiștii și inginerii privind
cererea pe care rețeaua trebuie să o satisfacă.
Această cerere este rezultatul unei previziuni și comportă un anumit grad
de incertitudine și de riscuri, de care este necesar să se țină seamă la repartițiile
care se fac în spațiu și timp.
C). Factorii care influențează asupra supleței de adaptare
Factorii de care trebuie să se țină cont pentru a judeca suplețea unui plan
și a evalua impactul său economic potențial sunt numeroși, cei mai curenți sunt:
· Incertitudinea previziunilor relative la cerere;
· Intervalul de planificare;
· Supradimensionare și subdimensionarea;
· Schimbările tehnologice
48
 · Soluțiile tranzitorii;
· Influența supleței de adaptare asupra planului economic.
Atunci când se analizează suplețea de adaptare, responsabilul planificării
trebuie să țină cont de:
· Parametrii de cost (valoarea de recuperare a materialului, cheltuieli de
înlocuire, durata de viață a materialului, costul reașezării)
· Reguli generale
· Calitatea serviciului
Calitatea serviciului este o noțiune cu care se caută să se cuantifice aprecierea
abonatului cu privire la serviciul oferit, de care a beneficiat acesta.
· Calitatea serviciului este caracterizat prin efectul conjugat la conceptelor
următoare:
· Disponibilitatea serviciului
· Fiabilitatea serviciului
· Logistica serviciului
· Facilitate de utilizare a serviciului
· Calitatea de transmisie
Una din noțiunile de care se ține cont în calitatea serviciului este calitatea
de scurgere a traficului.
Calitatea de scurgere a traficului se raportează numai la echipamente și la
traficul oferit, în condiții ideale, excluzând deranjamentele.
În concepția și dimensionarea rețelei telefonice, singurii factori care
exercită o influență preponderentă asupra dimensionării arterelor și centralelor
sunt:
· Calitatea de scurgere a traficului
· Fiabilitatea rețelei
În practică efectul celui de-al doilea factor este mai mic decât primul.

49
 Pentru a trata problemele de fiabilitate și securitate a rețelelor de
telecomunicații se folosesc două metode:
A) Determinarea sarcinilor economice suplimentare care antrenează
restricțiile impuse pentru motive de securitate. În acest caz planificarea se
limitează la determinarea rețelei optime de costuri care antrenează restricțiile
impuse pentru motive de securitate, iar din punct de vedere economic și la
calculul diferențelor de costuri care antrenează luarea în considerație a
constrângerilor de securitate.
B) Optimizarea rețelei din punct de vedere economic, ținând cont de
cerere, calitatea de scurgere a traficului în condiții normale, probabilitatea unui
eveniment catastrofic și de deteriorare a serviciului dacă evenimentul s-ar
produce.
Tipuri de rețele locale
ü
Pentru zone rurale sau alte zone de slabă densitate de abonați;
ü
Pentru zone urbane, unde densitatea abonaților este ridicată;
ü
Pentru zone urbane cu o populație foarte densă și densitatea
telefonică foarte mare.
ü
Pentru zone metropolitane.
ü
Problemele fundamentale pe care le ridică dimensionarea și
optimizarea rețelelor locale sunt următoarele:21
Determinarea numărului de centrală, amplasarea lor și limitele zonelor pe
care le deservesc;
Concepția și punerea în funcțiune a rețelei de abonați; este vorba de
legăturile dintre centrală și utilizatori;
Definirea structurii și dimensiunile optime ale rețelei de legături între
centralele locale și între acestea și centrele interurbane.
În mediul rural, cele trei probleme sunt tratate împreună, chiar și în
zonele cu o densitate slabă de abonați.
21
www.business24.ro
50
 Se are în vedere, în primul rând, configurația rețelei urbane, înțelegând
prin aceasta: numărul centralelor locale existente și în perspectivă,
amplasamentul acestora și limitele zonelor de serviciu ale acestora.
Principalii factori care joacă un rol important în studierea configurației optime
sunt:
· Cererea abonaților existenți și viitori și cererea de trafic;
· Costurile centralelor, rețelei de joncțiuni și rețelei de abonați;
· Criteriile de serviciu: calitatea de scurgere a traficului, planul de
transmisie, satisfacerea cererii;
· Determinări de obstacole naturale sau artificiale, la realizarea traseelor de
cabluri;
· Instalațiile existente: centrala, rețeaua de joncțiuni, rețeaua de abonați;
· Costurile terenurilor și ale clădirilor.
Eficiența economică a centralelor crește ca o consecință a evoluției
tehnice, centralele numerice fiind mai puțin costisitoare decât centralele
electromagnetice.
Într-o rețea rurală există o relație strânsă între rețeaua de abonați și rețeaua
de joncțiuni: amândouă depind de amplasarea centralelor.
Procedând la analiza optimizării unei rețele rurale, se constată că factorii
care influențează optimizarea unei rețele sunt aproximativ aceiași ca la rețeaua
urbană. Trebuie să se ia în calcul că numărul abonaților în mediul rural este într-
o creștere continuă, numărul de apeluri locale este mai slab ca trafic față de
mediul urban, în schimb traficul pentru mare distanță este mai mare, proporția în
general fiind de 80% pentru traficul de mare distanță și 20% pentru traficul
local. Centralele rurale fiind în general de capacitate mică, costurile pe linie
(material de comutație, clădiri, energie, teren, etc.) sunt în general, ridicate.

51
 Rețeaua la mare distanță este o parte a rețelei de telecomunicații cu sarcina
de a îndruma traficul telefonic între centralele locale ale diverselor orașe sau
zone urbane.

Pentru optimizarea rețelei trebuie luate în considerație următorii factori:

Intensitatea traficului și distribuția acestuia;

Costurile comutației și transmisiei;

Distribuția geografică a centralelor de rang inferior;

Rețeaua existentă; subdiviziunile administrative ale țării. 22

CONCLUZII

La nivelul oricărei firme, practicarea managementului strategic generează

o serie de schimbări cu efecte majore asupra competitivităţii acesteia.
Exercitarea managementului strategic în cadrul firmei produce adevărate mutaţii
în filosofia, climatul și mecanismele funcţionarii acesteia carea au efecte
deosebit de benefice asupra performantelor și competitivităţii ei.
Analize temeinice, efectuate pe eşantioane reprezentative de firme de
diferite profiluri, mărimi și conditii economico-financiare, au pus cu claritate în
evidenta avantajele practicării managementului strategic și modul în care acestea
s-au materializat în activitatea firmelor respective.
Cele mai semnificative avantaje generate de managementul strategic sunt:

22
www.wall-street.ro
52
 § Asigura unitatea de concepţie și de acţiune la toate nivelurile ierarhice
din cadrul firmei. Strategia firmei este reperul esenţial în funcţie de care se
definesc toate celelalte elemente care guvernează funcţionarea în continuare a
firmei - strategii parţiale, politici, planuri, programe, responsabilităţi etc.; chiar
daca unităţile și subunităţile componente ale firmei au un grad ridicat de
autonomie funcţională, strategia de ansamblu a firmei este numitorul comun la
care se raportează permanent conducerea și funcţionarea acestora;
§ Asigura coerenta deciziilor strategice cu cele curente și tactice și
coordonarea mai buna a tuturor unităţilor operaţionale și funcţionale din cadrul
întreprinderii;
§ Contribuie la clarificarea și înţelegerea misiunii și a scopului organizaţiei
si, în consecinţă, la creşterea nivelului de angajare a întregului personal pentru
realizarea acestora și a strategiei firmei, la crearea și dezvoltarea unei culturi de
întreprindere, cu rol major în asigurarea unei evoluţii performante pe termen
lung;
§ Prin formularea unor strategii explicite, bazate pe o larga participare,
contribuie la creşterea motivaţiei angajaţilor, prin înţelegerea mai buna de către
aceştia a relaţiei perfomanță-recompensă, prin crearea unui climat favorabil
dezvoltării performantelor întreprinderilor;
§ Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine
adaptata pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a
oportunităţilor și ameninţărilor cu care se va confrunta, în condiţiile în care, în
numeroase domenii de afaceri, viteza schimbărilor se accentuează continuu;
§ Avantajul cel mai manifestat al managementului strategic rezida din
faptul ca asigura, când este practic corespunzător, îmbunatăţirea semnificativa a
rezultatelor económico-financiare ale firmei, dezvoltarea ripidă și consolidarea
poziţiei acesteia pe piaţă, creşterea apreciabila a competitivităţii ei.
§ Permite anticiparea viitorului și a problemelor generate de acesta,
contribuind într-o buna măsură la diminuarea riscului și incertitudinii;
53
 § Asigura gestionarea corecta a tuturor resurselor: materiale, umane,
financiare, internaţionale, pe termen lung, ţinând cont de obiectivele prioritare
ale firmei;
§ Permite cunoaşterea mediului extern al firmei, anticipând reacţiile
concurentei și luarea masurilor necesare pentru obţinerea avantajului competitiv.
Categoric exista și o serie de limite determinate de faptul ca toate
activităţile legate de formularea și implementarea strategiei necesita un consum
mare de timp, la care se adaugă o anumită rezistenta la schimbare din partea
salariaţilor firmei daca aceştia nu sunt implicaţi și în activitatea de implementare
a strategiei.
Studii de amploare, efectuate pe aceasta tema au evidenţiat faptul ca
firmele care aplica managementul strategic sunt sensibil mai performante decât
cele pentru care aceasta forma de conducere un reprezintă interes și ca salariaţii
firmelor din prima categorie sunt superior motivaţi comparativ cu ceilalţi.

BIBLIOGRAFIE

1. BĂCANU BOGDAN – Antistrategic Management, Editura Polirom,

Bucureşti 2014;
2. BĂCANU BOGDAN – Management strategic, Editura Teora, București,
1997;
3. BELU NICOLETA – Management strategic, Editura Independenţa
Economică, Piteşti, 2006;
4. CIOCÂRLAN DOINIŢA – Management strategic, Editura Universitară,
Bucureşti, 2009;
5. POPA IOAN – Management strategic, Editura Economică, București,
2004;

54
6. PRIBOI MIHAIL. – Competitivitatea în telecomunicații, Editura
Universitaria, Craiova, 2000;
7. PUIU ALEXANDRU, N.Belu, G. Ciorăşteanu, D.Parpandel, I.Talmaciu-
Management–curs aplicativ, Ed. Independenţa Economică 2010;
8. RUSSU CORNELIU – Management strategic, Ed. All Beck, Bucureşti,
1999;
9. ȘCHIOPÂRLAN VIRGIL. – Managementul în telecomunicații, Editura
Tribuna Economică, București, 1999;
10.STEVENSEN HOWARD: - A mânca sau a fi mâncat. Riscul deciziei
strategice în managementul modern, Editura Economica 2003;
11.VERBONCU ION - Management Eficienţă, Eficacitate, Performanţe,
Editura Universitară, 2013;
12.*** - www.business.ro
13.*** - www.zf.ro
14.*** - www.revistabiz.ro
15.*** - www.wall-street.ro
16.***- www.realitatea.net
17.***- www.adevarulfinanciar.ro
18.***- www.telekom.ro
19.***- www.ziare.com
20.***- www.business24.ro

55