Ministerul Educatiei ,Culturii si Cercetarii Republicii Moldova

Universitatea de Studii Europene din Moldova

Facultatea de Stiinte Economice
Catedra Economie si Turism

Referat
“Functiile Managementului Financiar”

A elaborate: Lupu-Gorita Natalia

Grupa: FB 401
Conducator stiintific: Duhlicher Grigore

Chisinau 2021
 CUPRINS:

Introducere……………………………………………………………………………………......3

CAP.1 Functiile managementului financiar............................................................................4

1.1. Previziunea financiara...................................................................................................4

1.2. Coordonarea financiara.................................................................................................5

1.3. Antrenarea financiara…………………….....................................................................7

1.4.Controlul si evaluarea financiara……………………………………………...…….…8

1.5. Organizarea financiara……………………………………………………….......……9

CAP.2 Descrierea obiectivelor financiare ale firmei..........................................................11

Concluzii.........................................................................................................................................12

Bibliografie.....................................................................................................................................13

2
 Introducere

Managementul este unul din factorii esentiali care explica de ce o tara este bogata sau saraca.
Conducerea inseamna o retea de oameni care lucreaza impreuna pentru a atinge obiectivele urmarite
de catre firme, fiecare structura a firmei isi organizeaza si conduce propriile afaceri cu singurul
amendament ca trebuie sa-si justifice rezultatele in fata conducerii companiei din care face parte.
In conditiile unei economii de piata un rol important in realizarea multiplelor si complexelor
activitatii specifice acesteia il au agentii economici. Managementul poate fi si este definit in
multiple feluri in functie de autori. Totusi o radiografie sumara a notiunii si a importantei
managementului in economia de piata este necesara, deoarece acest termen apare tot mai frecvent in
limbajul cotidian. Termenul de management are mai multe sensuri si este importanta, pentru cei
interesati, cunoasterea diferentelor dintre ele. Managementul poate fi conceput ca un proces, ca o
disciplina, ca personal, ca mijloc de a face cariera, ca o granita dintre arta si stiinta. Republica
Moldova traverseaza o serie de schimbari politice si economice radicale spre o economie de piata
forma moderna de organizare a activitatii economice, cu oameni care actioneaza liberi, eficient
pentru valorificarea maxima a resurselor in vederea satisfacerii necesitatilor materiale si spirituale
ale societatii. Acest sistem economic se caracterizeaza in principal, prin: maximizarea profitului
obiectiv urmarit de agentii economici, scop in care sunt orientate toate deciziile si actiunile
managerilor.
Economia nationala este alcatuita din agenti economici, a caror conducere se realizeaza prin
folosirea prioritara a parghiilor economice: pret, salarii, credit, dobanda, profit, etc., care inlocuiesc
directivele, planurile birocratice, indicatiile si celelalte elemente specifice economiei de tip
comunist, supercentralizata, in a carei conducere predomina elemente administrativ-functionaresti si
politice. In toata lumea, cele mai multe insuccese se datoreaza greselilor de management sau lipsei
totale sau partiale a cunostintelor in acest domeniu.
Managementul este un domeniu dinamic, supus schimbarilor, unde criteriile trebuie definite
continuu, iar deciziile revazute in mod sistematic si periodic. Din aprecierile analistilor si practica
manageriala rezulta nevoia unui nou management care sa corespunda obiectivelor dezvoltarii
multiforme printr-o noua abordare. In dorinta de a evita aducerea de modele existente in alte tari,
exista opinii care se opun copierii sau fotografierii a ceea ce s-a spus la noi sau altunde in lume, ce-
au faurit sau fac altii, ca si repetarea de teze si idei deja cunoscute, colajul de procedee ruginite.
Trebuie adoptat numai ceea ce este original, nou, creator, numai acele metode, tehnici, mijloace
si instrumente care se adapteaza mai bine traditiilor noastre culturale si de comportament. Acesta
este si motivul pentru care stiinta managementului nu a ramas la stadiul initial al descrierii
structurilor si al sistemului de conducere; ea incearca sa se constituie intr-un puternic instrument de
lucru pentru manageri, de cunoastere si de actiune.
Subliniind importanta managementului ca resursa a dezvoltarii, literatura de specialitate
evidentiaza rolul progresului în conducere, stabilind faptul ca progresul social este o functie
dependenta de munca, pregatirea personalului, fonduri si dotari, progresul în conducere si alti
factori.
Procesul conducerii este reprezentat de ansamblul interventiile conducatorilor individuali sau
colectivi, respectiv modul în care ei prevad, organizeaza, controleaza si regleaza activitatea unui
colectiv în scopul obtinerii eficientei economice maxime.

3
 CAPITOLUL 1 Functiile managementului financiar

Managementul financiar este considerat o parte componenta a managementului general al firmei.

Obiectivul lui global este de a asigura eficienta utilizarii capitalui firmei, de a sustine crearea
fondurilor intreprinderii, a capitalului si de a realiza pe aceasta cale suportul pentru performantele
de piata ale intreprinderii.
Managerul financiar opereaza intr-un cadru bine conturat al strategiei adoptate de firma. Aceasta
deoarece capitalul firmei se subordoneaza, la randul sau, obiectivelor organizationale inscrise intr-o
astfel de strategie si nu poate fi obntinut si respectiv utilizat decat in strinsa legatura cu aceasta
strategie.
Esenta managementului o reprezinta functiile sau atributele, dupa cum a rezultat din definitie.
Cunoasterea si intelegerea functiilor managementului in mod aprofundat constituie o premisa
majora pentru descifrarea continutului stiintei si practicii riguroase a managementului pentru
insusirea si utilizarea eficienta a sistemelor metodelor,tehnicilor,procedurilor si modalitatilor care-i
sunt proprii.
Cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima data a fost Henry
Fayol,in cadrul lor definind cinci functii principale:
- previziunea
- organizarea
- comanda
- coordonarea
- controlul.
Ulterior alti specialisti au partajat procesul de management diferit,stabilind functii partial
altele, astfel, Justin Longeneker si Charles pringle delimiteaza patru functii:
- planificarea si luarea deciziilor
- organizarea pentru performante
- dirijarea si motivarea
- controlul rezultatelor.
Dupa alte opinii,procesul de management se poate partaja,avand in vedere natura sarcinilor
implicate de desfasurarea lui si modul de realizare,in cinci functii:
- previziune
- organizare
- coordonare
- antrenare
- evaluare-control.

1.1. Previziunea financiară

Funcţia de previziune, prima funcţie a procesului de management, reprezintă ansamblul
acţiunilor întreprinse de către managerii firmei şi de către colaboratorii lor în scopul stabilirii
obiectivelor strategice şi tactice ale firmei, precum şi a resurselor financiare şi de altă natură
necesare pentru atingerea lor. Altfel spus, prin materializarea funcţiei de previziune se stabilesc
activităţile viitoare ale firmei (pentru un orizont de timp dat), condiţiile în care acestea se pot realiza
şi rezultatele scontate.

4
 Previziunea financiară este o componentă a previziunii generale a firmei, îi completează şi
concretizează politica financiară.
Politica financiară, la rândul său, nefiind o activitate independentă, reprezintă o parte a politicii
generale a firmei. Politica financiară şi previziunea financiară însă au unele caracteristici distincte
care le fac inconfundabile şi nesubstituibile.
Această specificitate rezultă dintr-o serie de situaţii distincte dintre care menţionăm doar
următoarele:
 resursele financiare reclamate şi profitul obtenabil, corelate cu creşterea valorii firmei, au, în
general, rol de parametri determinanţi pentru a defini şi alege un obiectiv sau altul al
dezvoltării firmei, deci al politicii generale a firmei;
 asigurarea resurselor financiare, a profitului, a echilibrului între cheltuieli şi venituri şi între
plăţi şi încasări şi creşterea valorii firmei, se fac prin metode, tehnici şi proceduri specifice.
Fără îndoială, pentru dezvoltarea şi afirmarea firmei sunt necesare obiective îndrăzneţe, dar, în
acelaşi timp, ele trebuie să fie şi realiste. Oricât de tentante ar părea unele obiective propuse de
manageri, dacă nu li se pot asigura resursele financiare necesare realizării şi nu duc la un profit
acceptabil pentru toţi „actorii“ care au interese în firmă şi la creşterea valorii firmei, ele devin
nerealizabile sau hazardante, întrucât eforturile pe care le angajează nu se justifică. În această
viziune, previziunea şi politica financiară şi de profit trebuie să îndeplinească un rol activ în fixarea
şi atingerea obiectivelor economice strategice ale firmei în ansamblu.
Previziunea financiară a firmei este o activitate foarte complexă, laborioasă şi de specialitate, pe
care nu o poate face oricine. Este, de asemenea, o profesie, o specializare, specialistul respectiv
urmând să realizeze o sinteză a întregii activităţi de previziune a firmei şi o ierarhizare a
obiectivelor în funcţie de resurse şi de profitul potenţial.
Se impun deci măsuri în consecinţă pentru asigurarea acestor specialişti, preocupări care trebuie
să se regăsească nu numai la nivelul firmelor, ci la nivelul întregii societăţi, la nivelul
învăţământului superior, în structurarea programelor de învăţământ etc.
Firmele trebuie să fie în stare să-şi elaboreze şi să practice o planificare pe cât de riguroasă, pe
atât de flexibilă, adaptabilă la reacţiile pieţei (inclusiv ale pieţei de capital).
Cu ajutorul instrumentarului de previziune (în cadrul căruia planificarea, prognoza, politica,
strategia financiară, ocupă un rol deosebit de important), firmele îşi „descifrează viitorul“ şi îşi dau
răspuns la întrebări ale căror soluţii sunt determinante pentru evoluţia lor.
Funcţiei de previziune a actului managerial şi, ca urmare, trebuie aşezată conceptual şi în
activitatea practică la locul cuvenit, pentru a da finalitatea scontată procesului managerial de
ansamblu al firmei. Ca urmare, previziunea financiară nu mai trebuie privită doar ca o reflectare
pasivă a celorlalte activităţi, ci ca un instrument de promovare, încă din faza opţională a dezvoltării
firmei, a eficienţei utilizării resurselor financiare, a rentabilităţii, lichidităţii, echilibrelor financiare
şi de ţinere sub control a riscului de firmă.

1.2. Coordonarea financiară

Funcţia de coordonare cuprinde activităţile prin care se armonizează deciziile şi acţiunile

personalului firmei şi ale subsistemelor sale în cadrul strategiilor, procedurilor tactice şi a sistemului
organizatoric, adoptate. Privită în evoluţie, coordonarea este, practic, aşa cum spun majoritatea
specialiştilor, organizarea în dinamică a firmei.
5
 Activităţile care formează funcţia de coordonare sunt multiple şi complexe. Pentru a fi mai uşor
înţelese, organizate şi realizate, ele se împart în două mari grupe:
 activităţi de coordonare bilaterală;
 activităţi de coordonare multilaterală.
Se ştie că în cea de-a doua grupă se concentrează activităţile cele mai complexe, mai
pretenţioase şi cu rezonanţele cele mai ample şi mai profunde pe toate planurile activităţii firmei,
mai cu seamă a activităţii de „producere a profitului“.
Calitatea coordonării depinde, nemijlocit şi determinant, de calitatea comunicării – forma
concretă prin care se realizează coordonarea unui grup de oameni la toate nivelurile structurilor
firmei – care, la rândul ei, este condiţionată de calitatea actului managerial, în ansamblu.
Factorii care determină calitatea comunicării sunt deosebit de complecşi şi de mobili, mai ales
cei care ţin de calitatea factorului uman, care, aşa cum s-a arătat, are un rol-cheie.
Comunicarea este, în primul rând, un transfer de informaţii, transfer care trebuie să aibă aceleaşi
conotaţii atât la emitent, cât şi la destinatar.
Coordonarea înseamnă unire, unirea devine forţă, iar forţa are efecte multiplicate care, prin
efectul sinergic, dacă sunt bine realizate, înseamnă mai mult decât simpla adiţionare a forţelor.
Toate, dacă avem în vedere că la originea lor sunt bani, fonduri, costuri, au ca efect multiplicator
profitul şi economia relativă sau absolută de fonduri.
Dar atât informaţia, cât şi comunicarea costă, iar costul se justifică numai dacă are efect, – adică
dacă aduce profit. Din păcate, acest aspect esenţial scapă atenţiei managerilor. Foarte rar se poate
vedea „tradusă“ o decizie în acest domeniu în costuri, venituri şi profit. În această viziune, se
impune realitatea că, dacă un manager nu poate comunica în mod convingător, nu se poate face
înţeles, el nu are ce căuta în acest post, pentru că orice acţiune a sa aduce numai costuri şi nu
profitul scontat.
Efectele coordonării se regăsesc stimulativ sau restrictiv, în funcţie de calitatea ei, în gradul de
flexibilitate şi adaptabilitate a firmei, în modul de stimulare şi valorificare a potenţialului creativ şi
de iniţiativă al oamenilor. Deci se observă ce spectru larg are impactul (pozitiv sau negativ) al
comunicării.
Un început îl reprezintă strategia financiară. Pentru fiecare fond trebuie elaborată o astfel de
strategie, cu obiective precis conturate: cum se constituie, cum se repartizează, cum se utilizează,
viteza de rotaţie, localizarea răspunderilor, rezultatele finale şi, în primul rând, profitul scontat şi
modul de realizare a acestuia, strategii care trebuie să fie cât mai larg cunoscute şi acceptate.
Cu aceste strategii trebuie să înceapă procesul de comunicare, iar, fiind vorba de bani,
comunicarea trebuie să îmbrace în toate cazurile o formă oficială. Pe banii acţionarilor nu-şi poate
permite nimeni să „comunice la întâmplare“, fără să se poată stabili cauzele şi răspunderile pentru
eventualele eşecuri.
Iată de ce specialiştii în finanţe şi management trebuie să caute acele mijloace de comunicare
(oficială) care sunt cele mai directe, mai simple (nu simplism), mai suple, pe care să le impună
realitatea, necesităţile practice, nu fantezia unor manageri şi, nu în ultimul rând, să li se poată proba
eficienţa (costul creării şi vehiculării informaţiilor şi avantajele finale – profitul).
Revenind la cadrul general al comunicării, ca formă de manifestare a coordonării, concomitent
cu exigenţele arătate, specialiştii în domeniul financiar şi în management şi, nu în ultimul rând, cei
din domeniul informaticii trebuie să dimensioneze tot pe criterii de eficienţă canalele şi traseele de
vehiculare a informaţiei financiare. La această construcţie conceptuală este necesar să se ţină seama
că informaţiile trebuie să ajungă şi să plece în funcţie de volumul fondurilor antrenate, de la

6
nivelurile manageriale corespunzătoare, multe dintre ele vizând managementul de vârf al firmei,
întrucât decizia financiară antrenează, de regulă, fonduri şi răspunderi mari şi, ca urmare, alocarea
se hotărăşte şi se ordonează de la acest nivel. Dar abordarea coordonării financiare trebuie făcută
mai pe larg şi, ca urmare, la acest domeniu ne vom referi, de asemenea, cu detalii, în continuarea
lucrării. Un lucru însă este esenţial. Coordonarea şi, implicit, comunicarea, mai cu seamă în
domeniul financiar, trebuie să fie controlabile şi controlate. De aceea, la construcţia sistemului de
comunicaţii cu caracter financiar, trebuie să funcţioneze ireproşabil acel „feed-back“, indispensabil,
de altfel, în procesul de management.

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza

deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale,in cadrul previziunilor si
sistemului organizatoric stabilite anterior.

1.3. Antrenarea financiară

Această funcţie a managementului se referă la activităţile prin care se determină personalul

firmei să realizeze obiectivele fixate, în condiţiile de eficienţă stabilite.
Esenţa, motorul acţiunilor de antrenare îl formează motivarea personalului, adică împletirea
armonioasă a intereselor firmei cu cele ale personalului (salariaţi, acţionari etc.).
Se ştie că motivarea poate fi pozitivă, adică derivată din concordanţa acceptată între rezultatele
muncii şi avantajele personale obţinute, şi negativă, adică impusă, prin ameninţa-rea cu reducerea
avantajelor personale, dacă nu se realizează obiectivele fixate.
Este un lucru evident că în cea mai mare parte (în special sub aspectul lor materializat),
avantajele personale care constituie suportul motivaţiei pozitive vizează domeniul financiar atât ca
resursă de acoperire (costul şi profitul), cât şi ca finalitate (majorarea cifrei de afaceri, reducerea
fondurilor angajate şi a costurilor şi creşterea profitului).
De asemenea, este cunoscut faptul că cerinţele personale devansează, întotdeauna, posibilităţile
de satisfacere. Apoi, avantajele au dimensiuni şi rezonanţe diferite, dacă sunt privite ca soluţii
actuale sau ca soluţii de perspectivă.
Toate aceste aspecte, pentru a fi percepute şi însuşite de către personalul firmei ca motivaţie,
trebuie demonstrate cu calcule, cu soluţii, cu strategii, cu proceduri tactice bine conturate, cu gradul
de certitudine a deciziilor etc. şi nu doar declarate (cum, din păcate, se întâmplă, frecvent, generând
exact contrariul motivaţiei).
În demonstraţiile care se fac personalului pentru a-l motiva în realizarea obiectivelor firmei,
echilibrul economic şi financiar în dinamică, evoluţia indicatorilor financiari, în perspectivă,
reprezintă argumentele forte.
În ceea ce îi priveşte pe manageri şi, în general, pe cei care urmează să ocupe anumite posturi
sau funcţii în cadrul firmelor, motivaţia trebuie sa fie şi mai puternică, să fie corespunzătoare
răspunderilor şi riscurilor pe care aceştia urmează să şi le asume. Altfel, de ce să şi le asume?
Abordând problema legalităţii, se impune concluzia că un manager care nu cunoaşte legislaţia
minimă necesară în domeniul său de activitate este un pericol în colectivul respectiv, pentru că orice
iniţiativă a lui, contrară legii, este o risipă de timp şi de energie şi un risc potenţial mare, pe câtă
vreme iniţiativele şi deciziile care se concep şi se derulează potrivit legii au din start premise
asigurate pentru a fi puse în practică (evident, după crearea condiţiilor necesare: fonduri, bază
materială, logistică etc.), care, la rândul lor, devin realizabile tot în perimetrul legii.
7
 Functia de antrenare incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina
personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate,pe baza luarii in
considerare a factorilor care il motiveaza.

1.4. Controlul şi evaluarea financiară

Controlul şi evaluarea închid un ciclu al procesului managerial şi pregătesc fundamen-tarea şi

demararea ciclului următor. Prin realizarea acestei funcţii se cuantifică finalitatea modului de
realizare a celorlalte atribute ale actului managerial (previziunea, organizarea, coordonarea şi
antrenarea), iar prin compararea rezultatelor obţinute cu parametrii prestabiliţi se cuantifică
abaterile şi se stabilesc cauzele care le-au determinat, punctele forte şi slabe ale firmei, precum şi
măsurile care se impun pentru îndreptarea lucrurilor, prevenirea repetării fenomenelor negative şi
pentru stimularea extinderii ariei de manifestare a efectelor fenomenelor pozitive apărute. De
asemenea, prin instrumentarul acestei funcţii se realizează evaluarea firmei în ansamblu şi pe
elemente patrimoniale.
Această funcţie are deci valoarea ei teoretică şi practică în toate activităţile manageriale, însă,
atunci când este vorba de utilizarea fondurilor financiare, importanţa ei, a modului în care este
concepută şi realizată, îmbracă aspecte cu totul deosebite, abordarea ei trebuind să se realizeze ca un
corolar al întregii activităţi economice şi manageriale din cadrul firmei.
În toate domeniile de activitate supuse reformei şi tranziţiei s-au elaborat sau sunt în curs de
elaborare strategii adecvate, care să eficientizeze procesele economice şi să le aşeze în cadrul
relaţiilor statului de drept şi al principiilor economiei de piaţă.
Un asemenea mod de tratare a lucrurilor trebuie să se producă şi în domeniul controlului
economic şi financiar al firmelor, fără care întregul proces de restructurare a sistemului şi proceselor
de management din cadrul acestora este neîncheiat, incomplet, dar, mai ales, este fără finalitatea
scontată (controlul fiind, aşa cum am arătat, una dintre funcţiile importante ale managementului
firmei).
Abordarea problematicii controlului economic şi financiar în această perspectivă este de mare
actualitate, întrucât controlul trebuie conceput, structurat şi exercitat în condiţii de autonomie,
libertate, democraţie, de respectare riguroasă a drepturilor omului, de descentra-lizare a deciziilor
etc. De asemenea, este actuală întrucât vizează un control care se efectuează în entităţi economice
cu o nouă structură şi funcţionalitate.
Instrumentarul de control cu care ne-am obişnuit (pretabil unui control care se impunea nu prin
forţa legii şi competenţei, ci prin puterea autorităţii din care provenea controlorul) trebuie, la rândul
său, reconsiderat şi adaptat relaţiilor noi din societatea românească.
Localizarea controlului în sistemul firmei, în condiţiile statului de drept şi a economiei de piaţă,
când însăşi structura şi funcţionalitatea acestora este în curs de definire, reprezintă un demers dificil,
dar care trebuie realizat.
Relaţiile dintre management, control şi gestiunea financiară, în condiţiile în care sursele de
asigurare a capitalurilor, modul lor de utilizare şi scopul urmărit (profitul) sunt cu totul altele,
necesită o aprofundare corespunzătoare.
O primă problemă de soluţionarea căreia depinde, hotărâtor, realizarea funcţiei de control a
actului managerial o constituie definirea modului de evaluare a rezultatelor. Stabilirea parame-trilor
de evaluare are importanţă deci nu numai în faza de măsurare finală a rezultatelor obţinute de către
8
firmă, ci este utilă mai ales în faza de antrenare, de comunicare şi stimulare a personalu-lui. Aceşti
parametri trebuie să fie nu numai expresivi şi concludenţi, ci, mai ales, antrenanţi să determine
mutaţiile calitative, de eficienţă, scontate, în activitatea personalului firmei.
Revenind asupra celor arătate, şi anume asupra faptului că funcţia de control şi evaluare cuantifică
finalitatea tuturor celorlalte funcţii ale actului managerial, aducem în atenţie un aspect arhicunoscut,
adică acela că controlul şi evaluarea trebuie să se realizeze, sub aspectul momentului derulării
operaţiilor financiare, în toate cele trei forme ale sale: preventiv, concomitent şi postfaptic.
În legătură cu rolul şi sarcinile controlului, subliniem necesitatea ca acesta să elucideze toate
problemele care ţin de corectitudinea gestiunii economico-financiare a firmei, sub toate aspectele ei
şi mai cu seamă:
 constituirea, repartizarea şi utilizarea fondurilor;
 modul de întocmire şi realizare a bugetelor firmei;
 modul de elaborare şi de realizare a bugetelor trezoreriei firmei;
 politica şi gestiunea stocurilor;
 gestiunea ciclului de exploatare;
 gestiunea clienţilor;
 strategia financiară;
 procesul investiţional;
 evaluarea riscului şi a provizioanelor etc.

Evident, toate cerinţele referitoare la funcţia de control şi evaluare fac din control o activitate
pluridisciplinară, realizarea acestuia impunând să se apeleze la conceptele şi instrumentarul mai
multor discipline: management, finanţe, analiză economică, planificare, investiţii, statistică etc. şi,
nu în ultimul rând, drept, legislaţie economico-financiară.
Specialiştii care sunt însărcinaţi cu aceste atribuţii trebuie să se situeze la niveluri de pregătire
profesională corespunzătoare, întrucât, altfel, controlul se transformă într-o sursă de tensiuni interne
şi într-o frână în dezvoltarea normală a firmei. Cunoaşterea rezultatelor firmei printr-un control
performant este o premisă esenţială determinantă pentru un management performant. Supravieţuirea
firmei depinde de capacitatea ei de a se identifica operativ, preventiv, chiar, cu mutaţiile care se
produc, de capacitatea ei de a-şi adapta funcţiile şi activităţile de concepţie, producţie,
comercializare, de personal şi financiar-contabile în raport de aceste mutaţii, deziderate care nu pot
fi atinse fără un control performant.
Functia de evaluare-control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele
firmei,subsistemelor si componentilor acesteia,sunt masurate si comparate cu obiectivele si
standardele stabilite initial,in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor
pozitive.

1.5. Organizarea financiară

Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul

carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor
(miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc), precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de
munca, compartimente si atribuirea lor personalului corespunzator anumitor criterii manageriale,

9
economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor
previzionate.
În cadrul acestei funcţii sunt incluse activităţile necesare îndeplinirii obiectivelor financiare ale
firmei, aşezarea lor, ca sarcini, pe salariaţi şi structuri organizatorice şi statuarea tuturor acestora
într-un cadru precis conturat de luare şi urmărire a deciziilor.
La conceperea structurilor organizatorice ale firmei (fabrici, direcţii, servicii, birouri,
compartimente etc.), şi a componentelor funcţionale (funcţie, post etc.) deci, trebuie să se aibă în
vedere, cu prioritate sarcinile cu caracter financiar ce le revin (dimensionarea resurselor pe care le
angajează, şi eficienţa utilizării lor la nivelul acestora), constituirea centrelor de profit (de eficienţă),
sau de costuri (de responsabilitate), de performanţă, etc.
În fiecare componentă trebuie să se asigure baza adecvată de informaţii cu caracter financiar, care să
permită managerilor acelei structuri ca, prin utilizarea indicatorilor economico-financiari de
performanţă, să-şi poată organiza activitatea, astfel încât să poată realiza acea determinare absolut
necesară: diferenţa dintre eforturi şi efecte. Fără a îndeplini această cerinţă, actul managerial rămâne
la nivelul unui deziderat, nedefinit şi încărcat de riscuri.
Conceputa pentru a putea oferi forma concreta de desfasurare a functiilor firmei, organizarea este
remarcabila prin caracterul ei concret.Partea vizibila a organizarii are un caracter formal si arata
cum sunt repartizati oamenii pe posturi,cum sunt grupate posturile in compartimente
,birouri,servicii,sectii si asa mai departe,plasate intr-o verticala a ierarhiilor sau o orizontala a
cooperarilor.Aspectul formal al organizarii se explica prin ordonarea componentelor structurale cu
ajutorul unor norme,reglementari si documente care emana sub forma unor decizii manageriale de
la nivelul superior al organizatiei.
Partea nevazuta a organizarii are un caracter informal si arata cum se grupeaza oamenii in cadrul
structurilor formale,ca urmare a relatiilor spontane si flexibile care se realizeaza intre ei in procesul
muncii.Natura exacta a interactiunilor dintre membrii structurii informale,uneori chiar scopurile in
care se constituie aceste grupuri nu sunt foarte clare si nici specificate in vreun mod .
Din cele aratate anterior se poate desprinde in mod evident faptul ca organizarea are doua
componente majore: procesele de munca si structurile de organizare. Corespunzator cestor
componente,organizarea imbraca doua forme principale: orgnizarea procesuala si organizarea
structurala.
 Organizarea procesuala se concretizeaza in definirea fiecarui post de lucru ,in elaborarea
fisei postului precum si in elaborarea instructiunilor de lucru specifice fiecarui post.
 Organizarea structurala asigura modelarea organizarii procesuale corespunzator necesitatilor
si posibilitatilor fiecarei firme.
In cadrul organizarii delimitam doua subdiviziuni principale.Mai intai organizarea de ansamblu a
societatii comerciale sau regiei autonome concretizate in stabilirea structurii organizatorice si a
sistemului informational.

10
 CAPITOLUL 2 Descrierea obiectivelor financiare ale firmei

“Se pot contura doua abordari mai importante ale obiectivelor financiare ale unei firme,
abordari care pot fi privite ca fiind complementare.
Prima abordare a obiectivelor financiare ale unei firme porneste de la riscul pe care este
dispusa o firma sa-l accepte, sustinanc ca managementul financiar se ocupa cu crearea cadrului
propriu necesar pentru maximizarea profitului la un anumit nivel dat de risc.
In urmarirea respectarii acestui echilibru, firma trebuie sa dezvolte controlul asupra
fluxurilor si fondurilor financiare, permitand, in acelasi timp, o suficienta flexibilitate pentru a
raspunde schimbarilor in mediul sau de afaceri.
Aceasta metoda de abordare identifica ca obiective principale ale managementului financiar
urmatoarele: maximizarea profitului, minimizarea riscului, mentinerea controlului asupra sistemului
de raportare financiara; asigurarea flexibilitatii financiare.
A doua abordare a obiectivelor financiare ale firmei porneste de la nivelul de lichiditate de
care dispune aceasta, vazuta ca si factor ce conditioneaza caile de maximizare a profitului.
Am afirmat deja ca cele doua abordari ale obiectivelor financiare ale unei firme sunt
complementare. Astfel, sub abordarea risc-profit, un element in minimizarea riscului este obtinerea
de lichiditate. In acelasi mod, obtinerea lichiditatii, sub abordarea lichiditate-profitabilitate cere
minimizarea riscului si mentinerea sub control a activitatilor firmei.
In contextul obiectivelor declarate mai sus, managerii financiari au atributii in mai multe
domenii. Acestea se pot trata ca niste domenii functionale ale managementului financiar utilizandu-
se doua abordari pentru a identifica functiile managerilor financiari.
O prima abordare leaga functiile cu obiectul firmei, concretizat in cele doua obiective
gemene: lichiditate si profitabilitate. Fiecare functie este legata, conectata fie cu obiectivul
lichiditate, fie cu obiectivul profitabilitate, fie cu ambele.
A doua abordare se concentreaza asupra a ceea ce constituie subiectul material al
managementul financiar, capitaluri si fonduri. Prin aceasta metoda, se face o distinctie intre rolul
managerului in luarea deciziei financiare si rolul sau de specialist care poate si trebuie sa fie
consultat de catre toti ceilalti manageri”.

11
 Concluzii

In prezenta lucrare am urmarit atingerea catorva obiective de o importanta semnificativa,

cele mai importante fiind: prezentarea succinta a functiilor managementului financiar in firma si
dezbaterea organizarii managementului financiar tinand cont de obiectivele acesteia din perspectiva
financiara.
Materialul de mai sus reprezinta partea teoretica a temei pe care am avut-o de prezentat,
insa, pentru o mai buna intelegere a fenomenului, este necesara studierea problemei direct la fata
locului, adica in cadrul unei firme.
Este o tema complexa care odata pusa in practica, necesita o studiere mai amanuntita si o
atentie sporita astfel incat obiectivele propuse sa fie atinse cu succes.
Am constatat ca orice firma care doreste sa inregistreze succese pe parcursul ciclului sau de
viata, trebuie sa aiba un management foarte bine pus la punct si bineinteles acest lucru nu poate fi
indeplinit fara oamenii de calitate, foarte bine pregatiti si cu idei stralucite care sa dea nastere unor
noi orizonturi. Aici joaca un rol foarte important modul in care managerii stiu si reusesc sa puna in
practica cele cinci functii ale managementului, si anume: functia de previziune, coordonare,
organizare, antrenare si control.
Asadar, in opinia mea daca cele de mai sus pot fi indeplinite, se poate ajunge la celebrul citat
al lui Peter Drucker, si anume: “Managementul este principala cale de crestere economica”.

12
 Bibliografie

 Sergiu Serduni, Management, Editura ASEM, Chisinau 2010

 Nederiţa, T. Prisacar, Ghid practico-metodic privind particularităţile organizării
managementului, Chisinau 2013
 Carmen Nadia Ciocoiu, Managementul riscului, Editura ASE, Bucuresti, 2008.
 Marian Covlea, Management financiar, Nomina Lex, 2008.
 Cibela Neagu, Mircea Udrescu, Managementul organizatiei, Editura Tritonic, 2008.

13