CAPITOLUL 1.

- OBIECTUL DE STUDIU
1.1 Definirea managementului
1.2 Subiectul, obiectul şi conţinutul managementului

CAPITOLUL 2. - PROCESUL DE MANAGEMENT

2.1 Procesul de management – Conţinut, tipuri de management
2.2 Funcţiile procesului de management
2.2.1. Funcţia de previziune
2.2.2. Funcţia de organizare
2.2.3. Funcţia de coordonare
2.2.4. Funcţia de antrenare
2.2.5. Funcţia de control – evaluare
2.2.6. Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului
2.3 Teste grilă

CAPITOLUL 3. – EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI CA ŞTIINŢĂ

3.1 Istoricul managementului
3.2 Principalele şcoli de management; reprezentanţi, caracteristici, contribuţii
3.3 Managementul românesc
3.4 Tendinţe în teoria managementului

CAPITOLUL 4 - FIRMA ŞI RELAŢIILE SALE CU MEDIUL ECONOMIC

4.1 Firma şi întreprinzătorii
4.1.1. Conceptul de firmă şi întreprinzător
4.1.2. Mediul ambiant al firmei
4.1.3. Tipologia firmelor
4.1.4. Întreprinderile mici şi mijlocii
4.2 Firma în evoluţie
4.2.1. Creşterea firmei
4.2.2. Asocierea şi regruparea firmelor
4.2.3. Grupul de firme – rezultat al procesului de concentrare
4.3 Relaţiile firmei cu clienţii

CAPITOLUL 5 - MANAGERII

5.1 Definirea managerului

5.2 Stiluri de management
5.2.1 Stiluri de management – Conţinut,
factori de influenţă
5.2.2 Sisteme de caracterizare a stilurilor de management
5.3 Teste grilă

6.3 Procesul decizional în firmă

6.3.1. Decizia şi elementele sale
6.3.2. Tipologia deciziilor

1
CAPITOLUL 1
OBIECTUL DE STUDIU

1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI

Managementul, ca ştiinţă s-a conturat relativ recent, ca răspuns la stringentele

necesităţi ale practicii sociale, prin eforturile susţinute de un număr mare de specialişti
din întreaga lume. Managementul este abordat, din multiple puncte de vedere, care
adesea se deosebesc între ele.
Managerii nord-americani, răspândesc definiţiile de ordin pragmatic, de pe
poziţia managerului. Alte abordări, tratează managementul ca ştiinţă.
Din examinarea părerilor diferite, rezultă conţinutul sensibil atribuit ştiinţei
managementului, fiecare specialist având în vedere doar unele elemente care
constituie obiectul acestei ştiinţe, neindicând suficient de riguros specificul său.
După opinia noastră, managementul firmelor, rezidă în studierea proceselor
şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederera descoperirii legităţilor şi
principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi
modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competivităţii.1
Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de
management. Ca urmare a studiului se descoperă principiile, legităţile şi alte elemente
care explică conţinutul şi dinamica managementului.
Prin prisma caracterului său aplicativ, un rol major îl deţine conceperea de noi
sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al întreprinderii în ansamblul său
şi ale componentelor sale majore. Elementele metodologice ale ştiinţei
managementului reprezintă instrumentarul pus la dispoziţia managerilor şi a
colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activităţile firmei.
Managementul este un proces conştient de coordonare a acţiunilor individuale
şi de grup pentru realizarea obiectivelor firmelor, într-un mod care să fie favorabil
pentru o mare parte a societăţii.
Deci, în accepţia generală, managementul se desfăşoară în cadrul unei firme
care reprezintă o concentrare de resurse umane şi materiale, orientate spre realizarea
unor obiective şi în care relaţiile dintre persoane şi funcţii se realizează potrivit unui
anumit tip de structură.

1
Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999

2
 De fapt tot ceea ce contribuie la pregătirea omului modern pentru a face faţă
condiţiilor de muncă şi de viaţă din ce în ce mai exigente şi în continuă schimbare este
management. Iată deci, managementul alături de cele două componente ale esenţei
manageriale, exigenţă şi schimbare, în amploarea şi factura conţinutului impuse de
prezent.
Dacă s-ar încerca să se facă o paralelă între ceea ce se înţelege ărin conducere
ca act social bazat pe mecanisme autoritare, structurate ierarhic şi management, care
răspunde mai degrabă unor cerinţe raţionale ale căror origini se află în autoritatea
autentică, s-ar constata că opera managerială a reclădit în conştiinţa noastră, fără să
urmărească acest lucru, ideea simplă că omul s-a născut liber. Aşa se face că ne-am
trezit cu o adevărată revoluţie, prin care vârfuri de piramidă au coborât la bază fără a
se „prăbuşi” ierarhiile, iar comunicarea informaţional–decizională părăsind verticala
se face din ce în ce mai mult pe orizontală, în structuri noi matriceale cu noduri de
autoritate apărute atât din dorinţa executivului cât şi a operaţionalului şi aceasta în
folosul tuturor. Nici nu se putea altfel crearea şi menţinerea unei atmosfere de
cooperare propice valorificării în cel mai bun mod a propriilor competenţe.2
În acest conglomerat de şefi şi subordonaţi care comunică amical, distrugând
împreună mitul elitei structurate ierarhic pe trepte care conduceau către un vârf ce
concentra putere şi tensiuni, se produc astăzi valorile materiale şi spirituale, cu
pierderi minime.
Aceasta nu înseamnă că a dispărut elita conducerii şi că păşim calm către
anarhie. Nu, asistăm doar la o nouă formă de comunicare, cea relaţională, bazată pe
aptitudini pentru relaţii umane. Această formă după ce şi-a asigurat supremaţia în
sfera producţiei a străpuns până şi carapacea marketingului, înlocuind concurenţa
dură, bazată pe legea învingătorilor şi a învinşilor, cu concurenţa relaţiilor albe,
întreţinută prin înţelegere reciprocă, în contextul jocului cu suma nenulă. Se împarte
astfel, în mod loial şi pierderea şi câştigul.
Numai în acest mod poate fi realizat scopul managementului de a coordona
activităţile individuale sau de grup, în vederea măririi profiturilor, a reducerii
pierderilor şi a îmbunătăţirii calităţii bunurilor şi serviciilor, avantaje de care
beneficiază întreaga societate, direct sau indirect.
Calitatea managementului reprezintă un factor major care determină succesul
sau eşecul oricărei firme. Talentul şi fermitatea managerilor, capacitatea lor de a
2
Dijmăresu I. „Bazele managementului”, Strategic Management Group, Bucureşti, 1998

3
reacţiona la schimbări şi de a-şi adapta destinele la bine şi la rău, constituie, în final,
esenţa succesului managerial, exprimat prin calitate şi productivitate.
Calitatea domină total sfera serviciilor şi parţial pe cea a producţiei, pe când
productivitatea a fost şi va fi una din marile deziderate ale managementului
producţiei.
În evaluarea performanţei procesului de producere a bunurilor şi serviciilor,
productivitatea se plasează mereu la răspântia dintre economic şi social. Chiar şi în
firmele care prosperă vizibil pe termen lung, datorită complexităţii conjuncturale,
îmbunătăţirea complexităţii muncii rămâne o ţintă care trebuie atinsă neapărat.
Provocările curente legate de realizarea acestui ţel se focalizează, într-un mod aproape
firesc, asupra managerului, persoana ale cărei acţiuni pot conduce deopotrivă la
succesul sau insuccesul firmei. Viaţa firmelor se schimbă însă cu o viteză mare,
context în care managerii se străduiesc să reziste. Pentru aceasta ei îşi sacrifică
realmente viaţa personală, confundându-şi interesele proprii cu cele ale firmei. Peste
60 % dintre manageri îşi dedică mai mult de 12 ore pentru activitatea managerială şi
aceasta în condiţiile în care majoritatea deciziilor sunt pegătite în liniştea weekend-
urilor. Numai astfel managerii de la toate nivelurile de responsabilitate se pot menţine
pe linia de plutire în acest mediu veşnic schimbător.
Cu toate acestea, în mod paradoxal, managerul modern practică un stil
managerial energic, liber, cu interese şi idei largi, părăsind sfera specializării limitate.
Succesul managerial se obţine rezolvând problemele ridicate de o lume imprevizibilă,
prin utilizarea unor combinaţii raţionale ale vechilor principii aplicate în condiţii noi,
cu metode şi instrumente actuale. Desigur acest lucru este posibil, dar sunt inevitabile
conflictele cu procedeele de acţiune tradiţionale.
Cerinţa de creştere a productivităţiiva domina, fără îndoială şi perspectiva
actualului deceniu, idee la care s-au aliat atât managerii cât şi executanţii aşa încât, în
viitor, esenţa muncii managerului va consta în identificarea şi îndepărtarea
obstacolelor din calea realizării productivităţii.
Caracteristic ştiinţei managementului firmei este situarea omului în centrul
investigaţiei, ca subiect şi ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i
revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloacele sistemelor în
care este intergrat.

4
 Managementul firmei este componenta cea mai dezvoltată, cunoscută şi
importantă a ştiinţei managementului – în condiţiile economiei de piaţă. Această
realitate poate fi explicată prin două cauze:
 firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul
generator de valoare şi de valoare de întrebuinţare;
 primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect
întreprinderea, care s-a manifestat ca un teren cel mai fertil al inovării pe
planul teoriei şi practicii managementului.

Managementul firmei prezintă un dublu caracter:

- disciplină economică de sinteză;
- caracter multidisciplinar.
Caracterul său economic, decurge din:
 menirea sa ( creşterea eficienţei economice);
 optica economică în care abordează problemele;
 ponderea apreciabilă pe care o au conceptele şi metodele, în cadrul
său;
 natura economică a firmelor asupra cărora se exercită.

Este o ştiinţă economică de sinteză deoarece preia de la alte discipline din

domeniu: economie politică, analiză economică, organizare, marketing,
aprovizionare, finanţe, o serie de categorii economice şi metode.
Caracterul multidisciplinar al managementul firmei în cadrul său are o
serie de categorii şi metode sociologice , matematice, psihologice, statistice şi
juridice folosindu-le într-o manieră specifică, reflectare a particularităţilor
relaţiilor de management.

1.2 SUBIECTUL, OBIECTUL ŞI CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI

Managerul – subiect al managementului

Într-o firmă managerul este persoana responsabilă de performanţa muncii
unuia sau a mai multor indivizi care utilizează resurse materiale (ca de exemplu:
tehnologie, materii prime, facilităţi şi bani) pentru a produce bunuri şi servicii.
Rolul managerului este de a ajuta firma să atingă un înalt nivel de performanţă,

5
prin utilizarea resurselor umane şi materiale, deci de a face să meargă bine
lucrurile prin intermediul altor oameni. Managerii sunt necesari firmelor de orice
tip sau mărime. Şcoli, spitale, agenţii guvernamentale, mici afaceri de vânzare cu
amănuntul, mari corporaţii şi hoteluri au manageri care au aceeaşi ţintă generală:
îmbunătăţirea performanţei firmei.
Firmele sunt importante pentru societate iar managerii sunt importanţi
pentru că ei sesizează dacă instituţiile noastre sociale ne servesc bine sau dacă ne
irosesc talentele şi resursele. Este timpul să îndepărtăm folclorul despre munca
managerială şi să o studiem în mod realist, numai aşa putem începe să-i
îmbunătăţim semnificativ performanţa.
Regulile jocului se schimbă continuu. Noii manageri au privirile aţintite
către un viitor excitant şi imprevizibil ce va fi plin atât de riscuri, cât şi de
posibilităţi.
Diferenţele dintre managerii tineri, energici şi predecesorii săi impun
câteva caracteristici – de exemplu, flexibilitate şi disponibilitate pentru schimbarea
profesiei – care nu erau obişnuite cu câţiva ani înainte. Noii manageri sunt
strălucitori, de diferite etnii şi foarte harnici, nu sunt împotriva riscurilor şi nici
prea răbdători, ei vor să-şi controleze propriul destin, fără prea mare grijă pentru
securitatea serviciului lor.
Puşi faţă în faţă cu obiectivul major al îmbunătăţirii productivităţii, noii
manageri înţeleg că sunt necesare abordări noi. Fiind încurajaţi de către specialişti
şi experţi, ei folosesc mai multe piste inteligente decât bugete de mâna întăi.
Tot mai multe firme îndepărtează managerii care nu pot depăşi limita
inferioară, pentru că managementul înseamnă deja valoare adăugată.
Auzind despre unele însuşiri ce se cer managerilor de astăzi, probabil că
v-aţi pus întrebarea: la ce se rezumă aceste cerinţe ? În ciuda lipsei lor de
experienţă, noii veniţi în management sunt adesea capabili să vadă cu mai multă
uşurinţă ingredientele succesului. Iată câteva dintre acestea, oferite de către N.B.
Atwater Jr. de la corporaţia General Mills, în timpul unei conferinţe la
Universitatea Stanford:
 Inteligenţă: „Nu trebuie să fiţi un geniu, dar... problemele cu care ne
confruntăm sunt îngrozitor de complexe şi este o mobilizare serioasă a
capacităţii intelectuale pentru a le analiza eficient”.

6
  Capacitatea de decizie: „Există oameni care văd multe feţe ale unei
probleme şi nu reuşesc niciodată să ajungă la o concluzie. Trebuie să
ştiţi ce fel de factori să luaţi în considerare, când să vă opriţi şi când să
luaţi o decizie”.
 Abilitatea de a stăpâni discuţiile contradictorii: „... capacitatea de a
aduce elemente utile într-o discuţie purtată chiar în cadrul unor
circumstanţe dificile...persoana care fuge de dialogul constructiv şi care
nu acceptă critica personală, simţindu-se jignită, nu va fi niciodată un
bun manager”.
 Capacitatea intelectuală şi gândire conceptuală: „Puteţi să analizaţi o
situaţie complexă şi să adoptaţi decizia corectă ? Dvs. trebuie să fiţi
capabil să dezvoltaţi şi să vedeţi clar un singur mare tablou construit
dintr-o serie întreagă de fapte ambigue şi divergente”.
 O toleranţă mare pentru stres : „Ziua trece aproape în întregime cu
confruntări legate de dificultăţi şi contradicţii...”
 Un înalt nivel energetic şi o bună condiţie fizică.”...sunt, de asemenea,
esenţiale pentru reuşita managerială”.

Firma – obiect al managementului

Definită formal, firma este o organizaţie, deci o colectivitate de oameni

care muncesc împreună potrivit unei diviziuni a muncii pentru a realiza un
obiectiv comun.
Între posibilităţile marilor firme, micilor firme, firmelor internaţionale şi
ale firmelor nonprofitabile există diferenţe, dar fiecare dintre acestea reprezintă
locuri de muncă pentru manageri. Oricare ar fi ţinta unei cariere manageriale,
importanţa dezvoltării şi utilizării cu succes a capacităţilor cerute unui manager
rămâne primordială.
Firmele mari.Urmărind profitul, acestea includ concerne de fabricaţie a
unor bunuri de consum şi firme de servicii ca: bănci, hoteluri şi reţele de
restaurante, linii aeriene, companii de închiriat maşini, asigurări ş.a. Luaţi
individual sau în grup, aceşti giganţi ai lumii afacerilor pot juca un rol important în
societate numai dacă managementul acestora este de calitate.
Firmele mici. Acetea funcţionează în cele mai multe domenii de producţie
şi de servicii şi ca şi marile afaceri, stau la baza economiei. În SUA peste 97%

7
dintre afaceri sunt clasificate ca afaceri mici. Ele includ proprietăţi exclusive,
asociaţii comerciale, activităţi ale specialiştilor individuali, diverse operaţii part-
time şi corporaţii. Asemenea mici afaceri folosesc în jur de 50% din muncitorii
nefermieri americani, furnizează circa 40% din produsul naţional brut şi oferă
peste 80% din noile locuri de muncă create în sectorul privat.
Firme internaţionale. Multe firme mari şi mici funcţionează la scară
mondială, făcând afaceri în mai multe ţări. Pentru micile afaceri, diversitatea
activităţilor de import-export furnizează posibilităţi comerciale atractive. În toate
cazurile, provocările manageriale ale afacerilor bune sunt amplificate când sunt
plasate în mediul complex al diferitelor culturi, în sisteme politice şi condiţii
economice diferite. Astăzi economiile celor mai multe ţări se dezvoltă
interdependent iar rolul managementului internaţional este decisiv.
Firme nonfrofitabile. Spitalele, şcolile universităţile, muzeele şi centrele
civile sunt firme care nu aduc profit. Împreună cu agenţiile guvernamentale la
nivel local sau naţional ele includ foarte diversificatul şi imporatantul sector public
al economiei. O firmă nonprofitabilă este scutită de impozit de către reglementările
guvernamentale. Dar, deşi aceste firme nu urmăresc obţinerea unui profit, cum fac
partenerii lor comerciali, nu înseamnă că ele nu au aceleaşi probleme manageriale
în efortul pe care îl fac pentru a aservi societatea. Ofirmă are un scop comun
tuturor angajaţilor, o diviziune a muncii şi o ierarhie a autorităţii caracteristice în
care activează managerii.

Conţinutul managementului

Deşi este greu de definit conţinutul managementului se poate spune că el

vizează toate laturile activităţii umane, iar urmărirea realizării scopului firmei,
diviziunea raţională a muncii şi gestiunea ierarhiei autorităţii rămân domeniile de
bază ale activităţii manageriale.
Scopul unei firme este productivitatea unui bun sau prestarea unui serviciu
care satisface nevoile clienţilor săi.
Diviziunea muncii reprezintă procesul de separare al unei activităţi în
componente distincte şi de repartizare a acestora ca sarcini pentru a fi realizate de
către indivizi şi/sau grupuri de specialişti. Rezultatul final al activităţii depuse de
fiecare participant pentru îndeplinirea sarcinilor conform diviziunii muncii va fi
atingerea/realizarea scopului firmei.

8
 Ierarhia autorităţii. Coordonarea componentelor activităţii definite prin
diviziunea muncii din cadrul unei firme se realizează de către manageri prin
autoritatea formală a acestora. Autoritatea reprezintă dreptul managerului de a
repartiza sarcini şi de a dirija activitatea altor persoane în vederea prestării unei
munci relevante pentru scopul firmei. Când un manager uzează de autoritate, în
relaţiile lui cu subordonaţii apare responsabilitatea ce reprezintă o replică dată
autorităţii şi este cerinţa ca subordonaţii să răspundă în faţa managerului de
îndeplinirea sarcinilor.
Uzual, într-o firmă existând mai multe funcţii manageriale, este necesară
ierarhizarea acestora potrivit mărimii autorităţii fiecăreia. Într-o ierarhie,
conducătorul firmei se situează pe cel mai înalt nivel al autorităţii formale. Într-un
consiliu de administraţie, ierarhia autorităţii este următoarea: preşedinte,
vicepreşedinte, manageri etc.
Autoritatea este prezentă în conducerea tuturor firmelor, având natura
fundamental aceeaşi, deşi variaţia în proporţii sau în grad poate înregistra mărimi
considerabile.
De-a lungul timpului s-au impus mai multe genuri de autoritate printre
care: autoritatea tradiţională, autoritatea comportamentală, autoritatea funcţională,
autoritatea integrată, autoritatea relaţiilor orizontale.
Autoritatea tradiţională se defineşte ca fiind dreptul de a comanda şi
puterea de a te face ascultat. Deci, acest gen de autoritate, defineşte două elemente
esenţiale: dreptul de a comanda ca ordinele date să fir esenţiale şi puterea de a
impune executarea lor.
Autoritatea comportamentală este caracterul unei comunicări sau ordin în
virtutea căruia acesta este acceptat de membrii unei structuri. Potrivit acestei
definiţii numai persoanele cărora li se adresează un ordin stabilesc dacă acesta are
sau nu autoritate. Deci, în această viziune, adevărata sursă de putere nu este
superiorul, ci subordonatul şi aceasta pentru că un om poate exercita doar puterea
pe care alţi oameni sunt dispuşi să i-o îngăduie.
Autoritatea funcţională este cea care încearcă să coreleze acţiunea cu
factorul timp, pecizând că ceea ce se face este rezultatul unei gestiuni raţionale a
autorităţii care nu depăşeşte cadrul şi durata acţiunii. Autoritatea funcţională este o
componentă a procesului de muncă ce o generează şi o întreţine făcând-o să
înceteze odată cu propriul sfârşit.

9
 Autoritatea integrată are la bază libertatea de a acţiona sau libertatea de a
executa, exprimate prin două elemete esenţiale şi anume, încuviinţare şi aptitudine
care înlocuiesc elementele de „drept” şi „putere” enunţate de şcolile anterioare.
Sursa de bază a acestui gen de autoritate este însăşi măsura în care managerul are
predispoziţie pentru a-şi asuma responsabilităţi atât pentru rezultatele obţinute cât
şi pentru metodele utilizate în vederea dobândirii acestora.
Autoritatea relaţiilor orizontale este genul, de autoritate generată de
comunicarea în structurile matriceale unde ierarhiile există doar în măsura în care
există recunoaşterea unicului lanţ care leagă executantul de şef şi anume
competenţa profesională şi aptitudinile pentru relaţiile umane. Această autoritate se
bazează, în principal, pe o anume charismă şi pe cunoştinţe profesionale. Este
genul de autoritate care concentrează puterea unor valori autentice şi ia naştere în
nodurile de autoritate ale structurii matriceale, în planul concurenţial al
competenţei dintre specialistul marelui proiect şi ierarhicul tradiţional; ea se
recunoaşte fie prin înlocuirea ultimului cu primul, fie prin menţinerea
specialistului şi la proiectul următor.

CAPITOLUL 2
PROCESUL DE MANAGEMENT

2.1 PROCESUL DE MANAGEMENT – CONŢINUT,

TIPURI DE MANAGEMENT

Procesele de muncă ce se desfăşoară în orice sistem uman, inclusiv în

înteprindere se pot diviza în: procese de execuţie şi procese de management.
Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie că
acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii, prin intermendiul mijloacelor de
muncă, fie în mod indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de
muncă, asigură un ansamblu de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor
de muncă implicate şi obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie,
constau în aceea că o parte a elemetului uman (o minoritate) acţionează asupra

1
celeilalte părţi (a majorităţii), în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate şi
realizării obiectivelor întreprinderii.
Mai concret, procesul de management în firmă constă în ansamblul
fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acestuia şi ale
subsistemelor încorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi
executanţii acestora, prin care se integrează şi coordonează munca personalului
folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îmdeplinirii cât mai eficiente
a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii.3
În cadrul proceselor de management sunt consemnate mai multe
componente denumite funcţii sau atribute: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea, control-evaluarea.
Anamblul funcţiilor (atributelor) procesului de management iî conferă un
conţinut tipic care se exercită în toate sistemele social-economice. Procesul tipic
de management, în modul în care sunt concepute şi exercitate funcţiile sale, se
realizează în trei faze.
Faza previzională se realizează prin preponderenţa funcţiei de previziune
dar şi exercitarea într-o măsură mai mică sau mai mare a celorlalte funcţii ale
procesului de management. Această fază este axată pe anticiparea de modalităţi,
metode, soluţii organizatorice, motivaţionale şi de evaluare, corespunzător
evoluţiei predeterminate a întreprinderii respective. Fazei previzionale îi
corespunde managementul de tip anticipativ şi se concentrează asupra stabilirii
de obiective, de decizii strategice şi tactice.
Faza de operaţionalizare se caracterizează prin preponderenţa funcţiilor de
organizare, coordonare şi antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor
cuprinse în planurile şi programele întreprinderii. Acestei faze îi corespunde
managementul operativ în care predomină adoptarea şi implementarea de decizii
curente, majoritatea referitoare la activitatea de producţie.
Faza de evaluare şi interpretare a rezultatelor denumită şi faza finală se
caracterizează prin preponderenţa exercitării funcţiei de control-evaluare asupra
obiectivelor şi criteriilor stabilite în faza previzională. Fazei finale îi corespunde
managementul postoperativ şin are un puternic carcter constatativ. Această fază
încheie un proces de management, ptrgătind totodată condiţiile unui nou proces.

3
Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.

1
 Între cele trei faze ale managementului există o strânsă interdependenţă,
aceasta fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii şi complexităţii procesului de
conducere.
De reţinut că „materiile prime” pe care se fundamentează fazele şi funcţiile
proceselor de management sunt informaţia şi oamenii. Ponderea deosebită a
factorului uman în management este subliniată de numeroşi specialişti: Scott Shell,
James Dean. Harold Parnes îl abordează în dubla ipostază de resursă a
managementului şi de aspectul uman, informaţional. Aceasta serveşte la elaborarea
deciziilor – principalul instrument de management – prin care se manifestă în
modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management. De calitatea sa
depinde sensibil eficacitatea managementului firmelor, indiferent de dimensiune
sau ramură a economiei.
Deşi, cantitativ, procesele de management reprezintă doar o pondere redusă
în ansamblul proceselor de muncă, aflată de altfel în continuă creştere, prin
conţinutul, complexitatea şi implicaţiile lor au rol adesea decisiv pentru
competitivitatea firmelor. În fapt, procesele de execuţie şi management sunt
complementare, delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adâncirii diviziunii sociale
a muncii. Procesele de management asigură, pe baza unor competenţe specializate,
potenţarea muncii de execuţie, agregarea mai raţională a rezultatelor în
conformitate cu necesităţile sociale, cu cerinţele clienţilor interni şi externi.
În esenţă relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se
stabilesc între componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor
sisteme , în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-
evaluării activităţilor firmei.
Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de
management în cadrul firmelor relevă o triplă determinare:
 social-economică;
 tehnico-materială;
 umană.
a) Determinarea social-economică, rezidă în dependenţa relaţiilor de
management de natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii
asupra mijloacelor de producţie şi, în general, de natura relaţiilor de
producţie. Prin această determinare se asigură aceleaşi caracteristici

1
 economico- sociale esenţiale firmelor bazate pe acelaşi tip de
proprietate.
b) Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsăturilor
managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de
muncă, ce constituie suportul tehnico-material al îcadrării firmelor în
ramuri şi subramuri. Prin aceasta ele imprimă o serie de particularităţi
firmelor şi implicit relaţiilor de management.
c) Determinarea umană rezidă în faptul că o apreciabilă influenţă
asupra relaţiilor de management o are şi componenţa colectivităţii
fiecărei firme şi cultura sa organizaţională. Personalitatea managerilor,
specialiştilor, muncitorilor, care-şi desfăşoară munca într-o
întreprindere şi raporturile dintre aceştia, microcolectivele din cadrul
său îşi pun amprenta asupra modului de manifestare a relaţiilor de
management în numeroase privinţe.
Se poate utiliza analiza relaţiilor de conducere în funcţie de principalele
variabile care le infuenţează. În esenţă principalele variabile care condiţionează
relaţiile de management din firmă sunt: natura proprietăţii firmei, categoria de
societate comercială, dimensiunea sa, complexitatea producţiei, caracteristicile
proceselor tehnologice, dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei, continuitatea
procesului de producţie, caracteristicile materiilor prime şi materialelor, gradul de
automatizare a tratării informaţiilor, potenţialul uman, concepţia managerilor
asupra managementului firmei, legislaţia privind agenţii economiei etc.

2.2 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

În prezent, cei mai mulţi specialişti sunt de părere că procesul de

Previziune

management poate fi divizat în funcţiile redate în figura 1.

e
Organizar
Control
-
evaluare Procesul
de
managemen
t
re
na
rdo
re
na

1
Co
tre
An
 Fig. 1.
2.2.1 Funcţia de previziune

Funcţia de previziune cuprinde un ansamblu de activităţi prin care se

asigură identificarea tendinţelor existente, prefigurarea proceselor şi fenomenelor
viitoare, stabilirea obiectivelor de îndeplinit şi a resurselor necesare. Este cea mai
importantă funcţie a managerului sau a consiliului de administraţie a întreprinderii.
Funcţia de previziune conferă managerilor capacitate de orientare asupra
problemelor de perspectivă ale evoluţiei întreprinderii. De realizarea funcţiei de
previziune depinde modul de manifestare a celorlalte funcţii.
În procesul de manifestare a funcţiei de previziune se disting patru etape:
 elaborarea prognozei sau strategiei întreprinderii;
 elaborarea planurilor de medie durată;
 elaborarea programelor sau bugetelor;
 reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor şi programelor,
întreprinderii.
Prognoza reprezintă evaluarea probabilă, efectuată pe bază ştiinţifică, a
evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de
activitate, pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales (câţiva ani).
Prognoza furnizează factorilor de decizie soluţii alternative (variante) de
natură strategică, reprezentând căi posibile de urmat fără a avea un caracter
imperativ. Întrucât evidenţiază tendinţele dezvoltării şi prezintă variante posibile
de evoluţie, prognoza constituie un instrument de investigaţie şi cunoaştere, de
prefigurare a viitorului.
Esenţa prognozei este să ofere întreprinderii o strategie. Aceasta face ca
sferele de cuprindere ale investigaţiilor necesare să nu fie limitate. Strategia poate
orienta întreprinderea spre consolidarea poziţiei (iniţierea unui program de
cercetare, reorganizarea internă, etc.), sau, alteori, o poate ajuta să extindă
activitatea pe plan naţional şi internaţional. În toate cazurile însă, în lucrările de
elaborare a strategiei, sunt abordate, în măsură mai mare sau mai redusă, probleme

1
cu caracter financiar, precum şi acţiuni privind procesele de producţie. Orice
strategie trebuie să ofere răspuns la întrebarea: Ce este posibil să realizeze
întreprinderea ?4
Planificarea cuprinde un ansamblu de activităţi orientate spre stabilirea şi
fundamentarea, pe bază de studii şi analize, a obiectivelor şi surselor necesare
realizării lor pe o perioadă determinată (trimestru, semestru, un an sau mai mult de
un an).
Instrumentele planificării sunt planurile de medie şi de scurtă durată. Pe
baza planurilor se face legătura dintre orientările generale oferite de strategie şi
operaţiunie curente.
Locul planificării în structurile organizatorice ale întreprinderilor depinde,
în general, de dimensiunea întreprinderii şi de centralizarea saudescentralizarea
procesului de management. În acest context, pot fi identificate diferite forme de
organizare structurală a planificării.
În întreprinderile mici, procesul de management este centralizat şi întreaga
activitate de planificare este efectuată de manager. Specific pentru aceste
întreprinderi este o structură fără o organizare formală a planificării.
Pentru întreprinderile mijlocii, cu un mangement centralizat, apare
necesitatea existenţei unui organism specializat de planificare. Aceasta este, de
regulă, plasat în funcţiunea comercială, în cadrul activităţii de marketing.
Într-o întreprindere mare şi cu un grad ridicat de descentralizare a
managementului apare necesitatea existenţei unor componente structurale de
planificare în cadrul fiecărei funcţiuni. În acest caz, firma are o structură de
planificare pe compartimente.
În condiţiile unei firme mari cu un management centralizat, se poate
organiza o structură de planificare de stat major cu un rol funcţional şi o
competenţă funcţională în directa subordonare a managerului.
Într-un mediu mai puţin stabil, în condiţiile unei firme mari şi activitate
complexă, precum şi a unui management centralizat poate deveni necesară o
structură mixtă de planificare. În acest caz există un organism de planificare cu
rol de stat major, direct subordonat managerului, cât şi o structură unde fiecare
funcţiune are propriul organism de planificare.

4
Constantinescu D. ş.a. – „Cunoştinţe economice fundamentale. Noţiuni teoretice şi teste de
verificare”, Ed. Universitară, Craiova, 2003

1
 În condiţiile economiei de piaţă, planul nu este un angajament definitiv, ci
un instrument de referinţă care poate fi modificat în funcţie de împrejurări. Planul
poate fi mai sintetic sau mai analitic (mai detaliat sau mai global). Cu cât este mai
detaliat, cu atât opune o rezistenţă mai mare faţă de schimbări.
Principala sarcină în elaborarea unui plan este stabilirea obiectivelor
derivate şi a etapelor necesare realizării şi determinării duratei fiecărui obiectiv în
parte. În legătură cu aceasta se pot pune următoarele întrebări: Ce se va realiza cu
prioritate? Ce mijloace sunt necesare? Cum şi de unde se asigură mijloacele
necesare? Când este momentul pentru a acţiona efectiv? În cadrul planului,
obiectivele se exprimă în forme cantitative şi valorice.
Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor conţinute în planul firmei
pe perioade scurte de timp (lună, decadă, săptămână, zi) şi în spaţiu
(compartimente de muncă, persoane), precum şi coordonarea activităţilor care
concură la realizarera obiectivelor. Ca urmare, înainte de a se trece la acţiunea
propriu-zisă, se impune stabilirea unor obiective operaţionale cu scopul ca fiecare
salariat al firmei să ştie ce trebuie să facă şi ce se aşteaptă din partea lui. Având ca
bază de plecare fiecare obiectiv al planului (obiectivul general sau un obiectiv
derivat) se stabileşte o întreagă reţea de sobobiective sau altfel spus o reţea de
obiective specifice şi individuale.
Instrumentele programării sunt programele operative şi bugetele; aceste
instrumente descriu reţeaua de obiective.
Programarea răspunde la întrebarea: Ce poate fi realizat de firmă?
Răspunsul la această întrebare este dat de ansamblul calculelor specifice
programării care stabilesc dacă detalierea obiectivelor a fost corectă.Ca urmare,
pentru fiecare subdiviziune organizatorică a firmei, se urmăreşte realizarrea
echilibrului dorit între disponibilităţile sale şi necesităţile ce decurg din programul
operativ.
Reconsiderarea îndeplineşte rolul de feed-back al funcţiei de previziune şi
are la bază un şir de evaluări ale tuturor componentelor previziunii: programe,
bugete, planuri şi prognoze în raport de situaţiile concrete în care se află firma.
Verificarea şi evaluarea fiecărei componente a funcţiei de previziune pot să
impună introducerea unor corecturi. De aceea, etapa de reconsiderare trebuie
apreciată ca un proces iterataiv între mijloace şi scop, precum şi între succes şi
eşecuri. Un nivel corespunzător de calitate al programelor, planurilor şi

1
prognozelor se obţine treptat, ca rezultat al unui lanţ de iteraţii, prin perfecţionări
succesive, ţinând seama de factorii de influenţă.

2.2.2 Funcţia de organizare

Organizarea este atributul procesului de management care asigură

coerenţă acţională, disciplină, ordine funcţională şi capacitate de adaptare a firmei
la schimbările generate de mediul ambiant.
Spre deosebire de previziune, care vizează punerea în operă a deciziei
adoptate, organizarea urmăreşte să grupeze salariaţii, să ordoneze sarcinile şi
activităţile şi să stabilească legăturile necesare în scopul dirijării tuturor eforturilor
pentru realizarea obiectivelor fixate.
Organizarea creează cadrul care facilitează utilizarea eficientă a resurselor
materiale, financiare şi umane, antrenează şi valorifică experienţa şi competenţa
profesională a managerilor şi a celorlalţi salariaţi.
Conceptul de organizare poate fi abordat cel puţin din patru puncte de
vedre, între care: funcţie managerială; factor de creştere a profitului firmei, în
raport de formă şi conţinut.
Organizarea, ca funcţie managerială, stabileşte parametrii constructivi şi
funcţionali ai structurii manageriale, precum şi modalităţile de realizare a
proceselor manageriale. Prin organizare managerul conturază structura producţiei
(operaţională) şi structura funcţională. Tot prin organizare se urmăreşte formarea
sistemului conducător şi a sistemului condus, în vederea realizării obiectivelor şi
sarcinilor stabilite de către manager cu ajutorul unor metode şi mijloace eficace.
Abordarea organizării ca funcţie mangerială permite să se constate că, în
cadrul organizării, locul central îl ocupă factorul uman. În acest context, orice
manager trebuie să se orienteue în primul rând spre a cunoaşte oamenii sub aspect
psihosocial, încercând să rezolve problemele umane prin mijloace umane. Aceasta
înseamnă că salariaţii trebuie trataţi ca subiecţi şi nu ca obiecte pentru că, în
relaţiile în care intră unii cu alţii, oamenii apar cu întreaga lor personalitate. Printr-
o asemenea viziune, managerii pot crea un climat psihosocial pozitiv, singurul care
stimulează şi mobilizează pe oameni la muncă, inventivitate şi creaţie.
Organizarea, ca factor de creştere a profitului firmei, se referă la un
complex de măsuri, metode, tehnici concepute de către manager în vederea
structurii elementelor componente ale firmei (procese de producţie, activităţi,

1
operaţii, sarcini), gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă etc. şi dispunerea în
timp şi spaţiu a resurselor (materiale, financiare şi umane) cu scopul de a asigura
funcţionarea continuă, ordonată şi în condiţii de protecţie şi profitabilitate.
Organizarea, privită din acest punct de vedere, poate fi: organizare de ansamblu şi
organizare a principalelor componente ale firmei.
Organizarea de ansamblu se concretizează în stabilirea structurii
organizatorice, sistemul informaţional (intern şi extern), precum şi delegarea
autorităţii şi descentralizarea activităţilor firmei. Această subdiviziune a funcţiei de
organizare este exercitată de managementul de vârf al firmei (Consiliul de
Administraţie).
Organizarea princialelor componente ale firmei se referă la organizarea
activităţilor conţinute de funcţiunile majore ale firmei: cercetare-dezvoltare,
producţie comercială, resurse umane şi financiar-contabilă. Această subdiviziune a
funcţiei de organizare este realizată la nivelul managementului mediu şi inferior.
Din punctul de vedere al formei, organizarea poate fi: organizare de
produs, organizare după clienţi, organizare geografică, organizare după criteriul
timp.
După conţinutul său, organizarea firmei poate fi organizare procesuală şi
organizare structurală.
Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă
fizică şi intelectuală în elemetele lor componente în scopul analizei şi regrupării în
funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă. Prin intermediul
organizării procesuale se structurează, ordonează şi antrenează ansamblul
proceselor de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul firmei.
Rezultatele organizării procesuale se concretizează în delimitarea şi definirea
funcţiunilor firmei.
Organizarea structuală se concretizează în gruparea activităţilor, în raport
de anumite criterii, pe grupuri de muncă şi salariaţi în vederea asigurării condiţiilor
care să permită îndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale îl
reprezintă secţiile, atelierele de producţie, serviciile, birourile, deci, structura
organizatorică a firmei.

1
 2.2.3 Funcţia de coordonare

Armonizarea şi sincronizarea acţiunilor individuale şi colective din cadrul

firmei şi orientarea acestora spre îndeplinirea obiectivelor, în condiţii de
profitabilitate maximă, formează conţinutul funcţiei de coordonare.
Coordonarea permite diferitelor subunităţi sau părţi componente ale firmei
să asigure orientarea eforturilor spre un scop general comun, în aceeaşi direcţie de
acţiune. Funcţia de coordonare poate fi realizată prin două madalităţi: planificare şi
organizare. Planul constituie cel mai important mijloc de coordonare. Organizarea,
prin însăşi conţinutul său, reprezintă un instrument de coordonare cu caracter
dinamic. Coordonarea prin organizare se realizează, în principal, pe baza
procesului de analiză şi raţionalizare a sarcinilor şi operaţiilor, utilizând metode şi
tehnici specifice managementului.
Activităţile conţinute de funcţia de coordonare sunt mai puţin formalizate,
şi ca urmare, depind într-o mare măsură de latura umană a potenţialului
managerial.
Îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de coordonare este condiţionată de
existenţa unor comunicaţii intense verticale (între diferitele niveluri ierarhice şi
între manageri şi subordonaţii lor), orizontale (între manageri şi executanţii situaţi
la acelaşi nivel ierarhic) şi oblige (între persoane care se situează pe diferite
niveluri ierarhice şi operează în diferite activităţi).
Funcţia de coordonare, după specificul procesului de comunicare, îmbracă
două forme: coordonare bilaterală şi coordonare multilaterală.
Coordonarea bilaterală este un proces de comunicare între un manager şi
un subordonat prin care se asigură preîntâmpinarea filtrajului, distorsiunii şi
obţinerea operativă a feed-back-ului.
Coordonarea multilaterală reprezintă un proces de comunicare între un
manager şi mai mulţi subordonaţi. În condiţiile firmei moderne, ponderea
coordonării multilaterale creşte ca urmare a extinderii sistemelor de management
de tip participativ.

2.2.4 Funcţia de antrenare

1
 Funcţia de antrenare este strâns legată de relaţiile interpersonale ale
managerilor cu subordonaţii şi constă în stimularea lor, în organizarea participării
eficiente la atingerea obiectivelor fixate, pe baza luării în considerare a factorilor
care îi motivează pe oameni.
Îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de antrenare presupune înţelegerea
de către manageri a rolului şi particularităţilor factorului uman în cadrul firmei, a
motivaţiilor oamenilor, practicarea unui stil corespunzător de management şi
stabilirea unor comunicaţii înterne eficiente.
Funcţia de antrenare are un pronunţat caracter operaţional şi răspunde la
întrebarea: De ce personalul firmei participă la stabilirea obiectivelor? sau: Ce
trebuie întreprins pentru ca personalul firmei să participe la stabilirea şi realizarea
obiectivelor? Analiza acestor întrebări ne conduce la conclizia că fundamentul
antrenării îl reprezintă motivarea. Prin motivare trebuie să se asigure corelarea
satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu îndeplinirea obiectivelor şi
sarcinilor atribuite.
În legătură cu motivarea au fost formulate, pe parcursul dezvoltării şi
teoretizării managementului, o serie de teorii, cele mai răspândite fiind: teoria
clasică, teoria necesităţilor (nevoilor), teoria celor doi factori, teoria stimulentelor,
teoria speranţelor şi teoria echităţii.
a) Teoria clasică aparţine lui Fr. Taylor şi se susţine că cea mai bună
motivare a omului constă în bani. Omul, prin însăşi natura sa, îşi alege întotdeauna
acele decizii care îi pot aduce venituri băneşti maxime.
O corectă motivare a personalului pe baza aplicării teoriei clasice impune
elaborarea şi folosirea unor forme de salarizare care să orienteze oamenii în
intensificarea eforturilor. Ca urmare s-a ajuns la o varietate de forme de salarizare:
în regie, în regie combinată cu premii pentru diferite criterii şi în acord (simplu,
direct, progresiv, etc).
b) Teoria necesităţilor (nevoilor) porneşte de la conceptul că omul are un
ansamblu de necesităţi, de nevoi, pe care urmăreşte să şi le satisfacă în mod
treptat. Acest ansamblu se prezintă sub forma unui echilibru fragil, dar foarte real.
Când necesităţile sunt nesatisfăcute mai mult timp, echilibrul se clatină şi
generează tensiuni. La apariţia tensiunii, omul caută să restabilească echilibrul, se
pune în mişcare şi acţionează în direcţia satisfacerii necesităţilor. Această „punere
în mişcare” a omului se numeşte motivaţie. Pentru teoreticienii necesităţilor,

2
motivaţia este întotdeauna legată de satisfacerea necesităţilor, declanşează un
comportament orientat către reducerea tensiunilor şi, pe această bază, eliminarea
insatisfacţiilor. Aşadar, schema de reducere a tensiunii este: necesităţi nesatisfăcute
– tensiune - motivaţie – comportament de satisfacere a necesităţilor – reducerea
tensiunii.
Abraham Maslow, în 1954, ierarhizează necesităţile (nevoile) umane pe
cinci nivele printr-o piramidă care îi poartă numele. Necesităţile, plecând de la
baza piramidei, se vor suprapune astfel:

 necesităţi fiziologice (de bază, elementare9: foamea, setea,...;

 necesităţi de securitate: protecţia, ordinea...;
 necesităţi sociale: apartenenţa la un grup, dragostea...;
 necesităţi de apreciere (de stimă): reuşita, recunoaşterea...;
 necesităţi de realizare de sine: creativitatea, dezvoltarea personală.

Necesităţile fiziologice trebuie să fie în primul rând foarte bine satisfăcute.

Celelalte cerinţe, necesităţi, care au un grad de abstracţie mai elevat, pot deveni
operaţionale, adică pot reprezenta un element de motivaţie al comportamentului
uman numai după ce a fost satisfăcută prima grupă de cerinţe. Astfel, când o
necesitate nu este satisfăcută ea constituie o sursă de motivaţie. Din momentul în
care o necesitate este satisfăcută apare necesitatea de nivel superior, fiind o nouă
sursă de motivaţie. De asemenea, dacă necesităţile fiziologice (foamea, setea) nu
sunt satisfăcute se pune în mişcare necesitatea de securitate pentru a găsi de
mâncare şi de băut. Dacă va exista siguranţa de a satisface necesităţile fiziologice,
următoarele surse de motivaţie vor deveni necesităţile oficiale.
a) Teoria celor doi factori. În anii 60, Friderick Harzberg completează
teoria lui A. Maslow. F. Herzberg este preocupat să identifice care sunt factorii
sursă ai satisfacţiei şi factorii sursă ai insatisfacţiei. Pentru aceasta realizează, în
mai multe firme, studii bazate pe metoda „incidentelor critice”. Metoda constă în a
întreba salariaţii dacă îşi amintesc evenimentele în cursul cărăra au resimţit
satisfacţia sau insatisfacţia. Apoi se descrie impactul sentimentelor de satisfacţie
sau insatisfacţie asupra eficienţei cu care lucrează în relaţiile cu alţii şi cu ei înşişi.
Rezultatele acestor studii evidenţiază existenţa a două grupe de factori de

2
motivare: factori extrinseci (factori de insatisfacţie)şi factori intrinseci (factori de
satisfacţie).
Factori extrinseci – politica de personal, stilul de supraveghere, relaţiile
interpersonale, condiţiile de muncă, salariul, etc. – sunt de natură să reducă
insatisfacţia sau chiar să o elimine începând din momentul apariţiei. Aceşti factori
generează insatisfacţie când nu sunt luaţi în considerare şi nu provoacă satisfacţie
când sunt luaţi în considerare. La aceşti factori constatăm pur şi simplu absenţa
satisfacţiei iar F. Herzberg îi numeşte „factori de igienă”. Asemenea factori sunt
baza unei „bune sănătăţi” a relaţiilor umane din firmă.
Factorii intrinseci se referă la realizarea proprie, recunoştinţa, interesul
pentru muncă, responsabilitatea de promovare şi de dezvoltare individuală etc. Şi
operează numai pentru a creşte satisfacţia reieşită din muncă. Aceşti factori nu
provoacă insatisfacţie când nu sunt înţeleşi, dar când sunt luaţi în considerare
apare satisfacţia. F. Herzberg numeşte factorii intrinseci „factori motori”.
Raportând teoria lui, la teoria lui A. Maslow, se poate observa că factorii motori se
suprapun necesităţilor sociale, de apreciere şi de realizare, în timp ce factorii de
igienă se identifică cu necesităţile fiziologice şi de securitate.
Potrivit acestei teorii se desprinde ideea că pentru a asigure motivarea
personalului se cere, în primul rând, să se acţioneze asupra satisfacerii necesităţilor
primare. Motivarea trebuie să înceapă cu rezolvarea factorilor de insatisfacţie, cum
sunt: salariul şi condiţiile de muncă.
b) Teoria stimulentelor are la bază ideea că procesul de motivare este în
bună parte înfluenţat de evenimente ce au avut loc în trecut. Din această cauză
comportamentul omului este orientat, cu precădere, spre surse de satisfacţie,
căutând să se îndepărteze de evenimentele de insatisfacţie ce au avut loc anterior.
Teoria stimulentelor percepe motivarea ca fiind de o anumită obişnuinţă
(obişnuinţa unui lucrător, ca la un randament dat în producţie să primească o sumă
de bani). De aici concluzia că obişnuinţa trebuie înlăturată printr-un stimulent care
să conducă la creşterea randamentului în muncă.
c) Teoria speranţelor se bazează pe ideea potrivit căreia comportamentul
omului este în funcţie de relaţia ce se stabileşte între conceptele „valenţe„ şi
speranţe”. Prin conceptul de valenţă se înţelege intensitatea individului pentru un
anumit rezultat, iar prin speranţă convingerea că o acţiune dată va fi urmată de un
rezultat specific. Aceasta înseamnă că acţionând prin valenţă se ceează o speranţă

2
care motivează pe individ să depună efort mai consistent. Speranţa trebuie să fie
susţinută printr-un anumit mod de condiţionare a satisfacţiilor şi rezultatelor;
aceasta se poate realiza prin două forme de motivare: pozitivă şi negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din
participarea la procesul muncii. Motivarea negativă constă în ameninţarea
personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi
sarcinile repartizate.
d) Teoria echităţii are în vedere faptul că oamenii urmăresc să obţină o
compensaţie echitabilă prin efortul pe care îl depun în muncă. Dacă se va acorda o
compensaţie mai mare sau mai mică decât aceea pe care oamenii o aşteaptă,
aceştia îşi vor schimba comportamentul. Motivarea, potrivit teoriei echităţii, se
realizează când indivizii observă că este un echilibru între contribuţiile lor şi
compensaţiile primite, pe de o parte, şi acelaşi echulibru la alţi indivizi cu care se
compară, pe de altă parte.
Absenţa echităţii constituie o importantă sursă de tensiune, iar oamenii vor
să realizeze echilibru pe alte căi.
În ansamblul procesului de management, calitatea funcţiei de antrenare are
un rol deosebit de important prin aceea că, într-o măsură decisivă, influenţează
eficienţa funcţiilor situate în amonte (previziunea, organizarea şi coordonarea),
precum şi a funcţiei de control-evaluare.

2.2.5 Funcţia de control-evaluare

Funcţia de control-evaluare se referă la ansamblul activităţilor prin care

performanţele (rezultatele) firmei şi subsistemelor sale sunt măsurate şi comparate
cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea indicării nivelelor de
îndeplinire, precum şi a identificării măsurilor corective pentru înlăturarea
abaterilor.
Din definiţie rezultă că funcţia de control-evaluare relevă două laturi
nedisociabile: pasivă şi activ-reactivă. Latura pasivă implică doar operaţii de
înregistrare şi evaluare a performanţelor. Latura activă este strâns legată de
acţiunile corective care sunt luate înainte de a se face simţite consecinţele unor
decizii. În sfârşit, latura reactivă este atunci când rezultatele sunt cunoscute iar
corecţiile nu pot influenţa decât operaţiile viitoare.

2
 În general, funcţia de control.evaluare impune parcurgerea următoarelor
operaţii:
 compararea rezultatelor (realizărilor) cu obiectivele (standardele)
stabilite iniţial şi evidenţierea abaterilor;
 analiza afacerilor şi precizarea cauzelor care le-au generat;
 efectuarea corecţiilor;
 acţionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.
I. Pentru compararea rezultatelor, managerii trebuie să aibă în vedere că
acestea pot avea diferite forme de exprimare. De exemplu, un rezultat al producţiei
se poate prezenta sub forma: volumul producţiei, durata de execuţie, cheltuieli de
producţie, consumul de resurse, etc. Compararea rezultatelor cu standardele
stabilite trebuie să fie utilă, fiabilă, actuală şi economică.
II. Analiza abaterilor şi precizarea cauzelor care le-au generat constituie o
operaţie foarte importantă deoarece conferă funcţiei de control o bază pentru
efectuarea corecţiilor. Cu ocazia analizei se apreciază natura abaterilor (pozitive
sau negative) şi locul cauzei care a produs abaterea (locul cauzei poate fi una sau
toate funcţiile din amonte de control-evaluare).
III. Efectuarea corecţiilor implică intervenţia (reacţia ) managerilor şi
trebuie să se realizeze cu operativitate, cu rigoare, prin prevenirea fenomenelor de
„scurtcircuitare” şi să fie concepută sub forma recompenselor, sancţiunilor şi a
normelor de disciplină.
IV. Ciclul operaţiilor de control-evaluare se încheie cu acţionarea asupra
cauzelor care au determinat abaterile.
Pentru a fi eficientă, funcţia de control-evaluare trebuie să aibă un caracter:
continuu, preventiv, corectiv şi flexibil (adaptiv).
Caracterul continuu al funcţiei de control-evaluare constă în aceea că
exercitarea funcţiei de control-evaluare nu se limitează doar la perioadele de
încheiere a planului sau a programului, ci se realizază de-a lungul perioadelor de
îndeplinire a obiectivelor planificate sau programate.
Caracterul preventiv constă în capacitatea funcţiei de control-evaluare de a
preântâmpina deficienţele.
Caracterul corectiv se manifestă în cazul apariţiei abaterilor pozitive şi
constă în integrarea lor în procesele de execuţie şi de management, cât şi a

2
abaterilor negative prin ridicarea măsurilor corective necesare eliminării
deficienţelor.
Caracterul flexibil (adaptiv) reflectă supleţea operaţiilor de control-
evaluare de a surprinde multitudinea problemelor cu care se confruntă firma şi
reacţia de răspuns la dinamismul mediului ambiant.

Eficacitatea controlului

Principiile de bază ale controlului sunt general valabile pentru orice tip de
sistem sau acţiune. Anumite tehnici de control şi informare au aplicabilitate
generală iar altele pot fi adaptate diferitelor situaţii concrete.
Pentru buna desfăşurare a controlului şi pentru a se asigura eficacitatea lui,
el trebuie totuşi adaptat fiecărui plan şi fiecărei etape a activităţilor firmei, fiecărei
componente a structurii organizatorice a firmei, fiecărui nivel din ierarhia
managerială, precum şi caracteristicilor personale ale mangerilor.
Adaptarea controlului potrivit planurilor şi etapelor (stadiilor) activităţilor
este necesară deoarece fiecare dintre acestea au caracteristici proprii care impun,
pentru urmărirea realizării lor, existenţa unor informaţii specifice şi utilizarea de
către manager a unor metode şi tehnici de control adecvate; de exemplu
informaţiile şi tehnica de urmărire a realizării unui plan de producţie vor fi diferite
de cele privind un plan de desfacere a produselor.
Adaptarea controlului la componentele structurii organizatorice ale firmei
este necesară deoarece, potrivit locului ocupat de acestea, diferă responsabilităţile
şi sfera lor de acţiune în direcţia corectării abaterilor.
Adaptarea controlului la nivelele ierarhiei manageriale trebuie făcută, de
asemenea, ţinând seama de responsabilităţile şi sfera de acţiune a managerilor.
Adaptarea controlului la caracteristicile personale ale managerilor (ca de
exemplu, inteligenţă, posibilităţi de înţelegere, personalitate) este necesară
deoarece trebuie găsite acele forme de prezentare a informaţiilor de care au nevoie
şi acele metode şi tehnici de control care să fie accesibile, deci pe care să le
înţeleagă uşor şi să le aplice corect, obţinând în final un efect benefic. Utilizarea
unor sisteme de control sofisticate şi prea complicate pentru unii manageri, nu
asigură eficienţa acţiunii.

2
 Pentru a se asigura eficacitatea sistemelor de control ele mai trebuie să
îndeplinească următoarele cerinţe:
 să releve concepţiile şi punctele critice;
 să fie obiective;
 să fie flexibile;
 să fie adecvate climatului organizaţional,
 să fie economice (să implice costuri reduse) şi eficiente.

Tehnici şi instrumente de control managerial

Controlul bugetar. Bugetul este un instrument larg utilizat în controlul

managerial deoarece el se prezintă ca o previziune cuantificată (în expresie
bănească sau în unităţi de măsură fizice) a elementelor unui program.
Prin modul lor de prezentare, bugetele permit managerului să urmărească
modul în care se respectă prevederile iniţiale, atât în ce priveşte intrările cât şi
ieşirile din sistemul controlat. Pentru a fi util însă managerului de la orice nivel al
ierarhiei manageriale, bugetul trebuie să reflecteze modelul organizaţional.
Cele mai utilizate tipuri de bugete sunt prezentate în continuare:
 Bugetul de venituri şi cheltuieli reprezintă un tablou de tip balanţă cu
două părţi, venituri şi cheltuieli, detaliate pe surse de venituri şi
obiective de cheltuieli.
 Bugetul vânzărilor constituie o exprimare formală şi detaliată a
previzionărilor privind vânzările unor produse.
 Bugetele de timp, de spaţiu, de materiale şi produse, în primele faze
ale planificării şi controlului , se întocmesc în unităţi de măsură fizice
(ore/om, m2, tone, kg., buc., ş.a.), iar, în final, prevederile acestora se
transpun în expresie bănească. Bugetele de produse de la nivelul
firmei se defalcă pe secţii de producţie unde se completează cu
bugele pentru forţa de muncă exprimate în ore/om sau alte unităţi de
măsură.
 Bugetul investiţiilor de capital conţine sursele şi cheltuielile de
capital pentru instalaţii, maşini, echipamente, materiale şi alte
produse şi se întocmesc, de obicei, pe termen lung, întrucât

2
 investiţiile în instalaţii şi echipamente se recuperează în perioade
lungi de timp, deci sunt cu grad mare de inflexibilitate.
 Bugetul lichidităţilor constituie o prognoză a încasărilor şi plăţilor în
numerar prin diferenţa cărora se stabileşte disponibilitatea de
lichidităţi care este prima cerinţă a existenţei firmei, atât pentru
activităţile curente cât şi pentru acţiuni de investiţii pentru viitor.

Deşi bugetele sunt utilizate de către manageri cu succes pentru planificare

şi control, există pericolul ca unele să fie extrem de detaliate, fapt ce le îngrădeşte
libertatea de acţiune deoarece îi obigă să se înscrie în limitele valorilor prevăzute
de posturile bugetelor.
Rapoarte şi analize statistice. În vederea efectuării acestor analize este
necesară prezentarea clară a datelor statistice sub formă de tabele, grafice, ş.a., ele
trebuind să releve tendinţele şi corelaţiile faptelor la care se referă şi să permită
comparaţii cu anumite puncte de reper.
Bilanţul operaţional. Acesta reprezintă o aprecfiere generală a
operaţiunilor şi se întocmeşte de către experţi interni în diferite probleme
(contabile, financiare, ş.a.) prin compararea rezultatelor efective cu cele
planificate. Experţii operaţionali se asigură că documentele contabile reflectă
corect faptele şi apreciază măsurile, procedeele, eficacitatea metodelor şi calitatea
managementului.
Observarea personală. Problemele esenţiale ale controlului rămân, totuşi,
cea de a evalua (măsura) activitatea omului şi cea de a urmări dacă el face ceea ce
s-a planificat. Printr-o scurtă plimbare (inspecţie) prin zona de care răspunde
managerul şi prin observarea personală acesta poate culege surprinzător de multe
informaţii necesare acestor scopuri.

GRAFICUL REŢEA

Principalele avantaje ale aplicării metodei graficului-reţea sunt

următoarele:

2
  Obligă pe manageri să întocmească planuri; fără planificare nu se
poate realiza o analiză timp-eveniment,
 Obligă realizarea planificării pe toată filiera, astfel încât fiecare
manager trebuie să îşi planifice evenimentele de care răspunde;
 Concentrează atenţia asupra activităţilor critice;
 Face posibilă folosirea unui control anticipativ; ştiind că orice
întârziere poate afecta întregul program, se poate acţiona din timp
asupra unor evenimente viitoare;
 Sistemul reţelei cu subsistemele sale oferă managerilor posibilitatea
să acţioneze oportun în locul cuvenit, la nivelul corespunzător şi
chiar asupra structurii firmei;
Există şi o serie de limitări ale metodei cum ar fi următoarele:
 Pune un accent prea mare pe factorul timp, dar nu şi pe costuri, deci
este adecvat pentru acele programe unde timpul este elementul
determinant sau în care – aşa cum se întâmplă adesea – între timp şi
costuri există o corelare strânsă;
 Deşi obligă să se efectueze o planificare, prin el însuşi sistemul nu
face planificarea şi nici nu realizează în mod automat controlul, ci
doar creează cadrul pentru acestea;
 Fiind o metodă relativ recentă este mai greu accesibilă generaţiilor
mai vechi de manageri.

2.2.6 Interdependenţele dintre funcţiile

managementului

Tratarea sistemică a funcţiilor managementului implică, pe lângă luarea în

considerare a evoluţiilor lor separate, în calitate de entităţi, şi analiza relaţiilor
dintre ele. Dacă efectuăm o incursiune retrospectivă asupra funcţiilor
managementului şi asupra raporturilor dintre acestea la nivelul agenţilor
economici, a funcţiilor în special, constatăm că, în decursul timpului, au survenit o
serie de schimbări. Astfel, în conducerea firmei de acum 4-5 decenii, pe o poziţie
prioritară se situau organizarea şi controlul în conceperea şi exercitarea cărora se
manifestau puternice influenţe de tip cazon. În managementul firmei moderne,
funcţiile de previziune şi antrenare, alături de organizare, tind să joace un rol

2
relativ mai important în comparaţie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de
management previzional, de tip participativ, constituie o dovadă de necontestat în
această privinţă.
Abordarea separată a funcţiilor managementului şi a interdependenţelor
dintre ele a contribuit la evidenţierea specificităţii componentelor procesului de
management şi într-o anumită măsură a complexităţii sale, inclusiv a multiplelor
faţete pe care le implică.În practică, procesul de management trebuie abordat în
ansamblul său, tratând funcţiile conducerii în strânsa lor interdependenţă. O atare
necesitate decurge în primul rând din caracterul lor complementar, din multiplele
conexiuni dintre ele (fig. 2). Funcţiile managementului se întrepătrund organic,
ignorarea uneia sau unora reflectându-se prompt şi substanţial în diminuarea
calităţii şi, implicit, a eficacităţii ansamblului proceselor manageriale.
Abordarea interdependentă a funcţiilor managementului este determinată şi
de caracterul sistemic al firmei asupra căreia se exercită, astfel încât orice
deficienţă la nivelul conducerii se reflectă în scăderea profitabilităţii activităţilor
respectivului agent economic.

PREVI-
ZIUNE

CONTROL
ORGA-
EVALUAR
NIZARE
E

COORDO ANTRE-
-NARE NARE

2
 Fig. 2 Interdependenţele dintre funcţiile managementului

2.3. Teste grilă

1. Esenţial pentru faza de operaţionalizare a procesului de
management este:
a) preponderenţa activităţilor de adoptare şi implementare a
deciziilor curente;
b) manifestarea funcţiilor de previziune, organizare şi coordonare;
c) dominanţa deciziilor referitoare la activitatea de producţie,
d) existenţa unui puternic caracter constatativ;
e) anticiparea de soluţii organizatorice, motivaţionale şi de evaluare
a resurselor umane.

2. Procesele de management, spre deosebire de execuţie se

caracterizează prin faptul că: activităţile exercitate de elementul uman sunt
orientate în direcţia producerii de bunuri materiale sau prestări de servicii; o
minoritate a elementului uman acţionează asupra celeilalte părţi în vederea
realizării obiectivelor firmei. Analizaţi cele două afirmaţii şi menţionaţi care
din opţiunile de răspuns sunt corecte:
a) prima afirmaţie este adevărată, a doua este falsă;
b) prima afirmaţie este falsă, a doua este adevărată;
c) ambele afirmaţii sunt adevărate cu valoare cauză-efect;
d) ambele afirmaţii sunt adevărate fără valoare cauză-efect;
e) ambele afirmaţii sunt false.

3. În procesul de manifestarea funcţiei de previziune, reconsiderarea

reprezintă etapa prin care:
a) se stabileşte o reţea de obiective specifice şi individuale,
b) firma este orientată în direcţia iniţierii unui program de cercetare,
de reorganizare internă, etc.;
c) se face legătura dintre orientările generale oferite de strategie şi
operaţiunile curente;

3
 d) obiectivele firmei sunt defalcate în spaţiu (compartimente de
muncă, persoane) şi pe perioade scurte de timp (lună, decadă,
săptămână, zi);
e) se realizează un şir de verificări şi evaluări asupra programelor,
bugetelor, planurilor şi prognozelor.

4. În reuniunea Consiliului de Administraţie, domnul Petre Petre,

managerul general al S.C.ELCO-S.A., aprecia ....”În ultimii trei ani societatea
noastră a înregistrat o creştere continuă. Suntem deja o societate de mare
dimensiune şi cu un management centralizat. De aceea, trebuie să ne
orientăm spre o structură de planificare cu rol funcţional şi competenţă
funcţională.” În acest caz, evident, managerul general opina pentru
necesitatea unei structuri de planificare:
a) fără organizare formală;
b) cu organism specializat de planificare;
c) pe compartimente;
d) de stat major;
e) mixte (pe compartimente şi de stat major).

5. Care este natura organizării dacă se concretizează în stabilirea

structurii organizatorice, sistemului informaţional, delegarea autorităţii şi
descentralizarea activităţilor firmei?
a) organizare procesuală;
b) organizare structurală;
c) organizare geografică;
d) organizare pe produs;
e) organizare de ansamblu.

6. Într-un proces de management îndeplinirea corespunzătoare a

funcţiei de coordonare depinde de :
a) gradul de înţelegere a rolului şi particularităţilor factorului
uman din firmă;
b) natura relaţiilor interpersonale ale managerilor cu subordonaţii
lor;
c) latura umană a potenţialului managerilor;

3
 d) capacitatea de adaptare a firmei la schimbările generate de
mediul ambiant;
e) existenţa unor comunicaţii intense (verticale, orizontale şi
oblice).

7. Care din opţiunile de răspuns se constituie în schema de reducere a

tensiuni?
a) necesităţi nesatisfăcute, comportament de satisfacere a
necesităţilor, tensiune, motivaţie, reducerea tensiunii;
b) necesităţi nesatisfăcute, tensiune, comportamente de satisfacere a
necesităţilor, motivaţie, reducerea tensiunii;
c) necesităţi nesatisfăcute, motivaţie, tensiune, comportament de
satisfacere a necesităţilor, reducerea tensiunii;
d) necesităţi nesatisfăcute, tensiune, reducerea tensiunii, motivaţie,
comportament de satisfacere a necesităţilor;
e) necesităţi nesatisfăcute, tensiune, motivaţie, comportament de
satisfacere a necesităţilor, reducerea tensiunii.

8. În exercitarea funcţiei de control-evaluare, operaţia de corecţie

necesită:
a) compararea obiectivelor realizate cu standardele;
b) analiza abaterilor dintre obiectivele realizate şi standarde;
c) identificarea naturii abaterilor (pozitive sau negative) dintre
obiectivele realizate şi standarde;
d) comunicarea rezultatelor măsurate persoanelor care sunt
nominalizate să acţioneze;
e) operativitate în intevenţia managerilor.

9. Într-un dialog cu directorul Departamentului de personal, directorul

executiv atrăgea atenţia că pentru”...motivarea personalului trebuia să se
efectueze studii bazate pe metoda incidentelor critice”. Analizaţi opinia
directorului executiv şi menţionaţi care teorie a motivării a fost neglijată:
a) teoria necesităţilor (nevoilor);
b) teoria celor doi factori;

3
 c) teoria stimulentelor;
d) teoria echităţii;
e) teoria speranţelor.

10. Caracterul corectiv al funcţiei de control-evaluare constă, între

altele, în:
a) compararea rezultatelor cu abaterile stabilite iniţial;
b) analiza abaterilor şi precizarea cauzelor care le-au generat;
c) iniţierea măsurilor pentru preântâmpinarea deficienţelor;
d) indicarea măsurilor necesare eliminării deficienţelor;
e) integrarea abaterilor pozitive în procesul de execuţie şi de
management.

11. În reuniunea de sindicat de la secţia Feraj I, liderul organizaţiei a

fost de părere că: „Formele de salarizaze folosite au stimulat personalul secţiei
în intensificarea eforturilor. Totodată, trebuie să observăm că, prin analize
corecte, au fost eliminaţi factorii nefavorabili ai salarizării care s-au
manifestat în ultimele trei luni.” Analizaţi opinia liderului organizaţiei de
sindicat şi arătaţi cărei teorii aparţia cele două direcţii de motivare:
a) teoriei clasice şi teoriei necesităţilor;
b) teoriei celor doi factori şi teoriei echităţii;
c) teoriei necesităţilor şi teoriei speranţelor;
d) teoriei clasice şi teoriei stimulentelor;
e) teoriei speranţelor şi teoriei echităţii.

12. Domnul Gore Slabu, şeful secţiei motoare, a fost caracterizat de

domnul Ion Ion, Managerul de producţie al firmei, astfel: „Consider că
eforturile dvs. de a ordona sarcinile şi activităţile firmei au fost notabile, dar
cel mai mult apreciez modul cum a-ţi armonizat şi sincronizat obiectivele
conţinute de programele de fabricaţie ale atelierelor.” În care atribute ale
procesului de management a excelat şeful secţiei Motoare?
a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;

3
 d) atrenare;
e) control-evaluare.

13. „Stabilirea obiectivelor de îndeplinit şi a resurselor necesare„ este un

element de conţinut al funcţiei de:
a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) antrenare;
e) control-evaluare.

14. Organizarea este:

a) funcţie a procesului de management şi funcţiune a firmei;
b) activitate distinctă şi funcţiune a firmei;
c) compartiment subordonat directorului executiv şi activitate distinctă;
d) compartiment subordonat directorului executiv şi funcţie a procesului
de management;
e) funcţie a procesului de management şi activitate distinctă.

15. Locul planificării în structura organizatorică a S.C. ELCO-S.A. este

redată în următoarea organigramă:

Director
executiv

Director de Director Director

producţie comercial economic

Fucţiune de Fucţiune Fucţiune Funcţiune Funcţiune de

producţie comercială C&D financiar-contab. personal

Plan

În acest caz societatea prezintă:

3
 a) structură de planificare fără organizare formală;
b) structură cu organism specializat de planificare;
c) structură de planificare pe compartimente;
d) structură de planificare de stat major,
e) structură mixtă de planificare.

16. Organizarea, ca funcţie a procesului de management, urmăreşte:

a) formarea unui sistem conducător capabil să influenţeze
corespunzător sistemul condus;
b) să structureze elementele componente ale firmei (activităţi,
aplicaţii etc.) cu scopul de a asigura funcţionarea continuă;
c) să descompună procesele de muncă fizică şi intelectuală în
elementele lor componente în vederea efectuării unei analize
corecte;
d) să stabilească parametrii constructivi şi funcţionali ai structurii
manageriale;
e) gruparea activităţilor, după anumite criterii, pe salariaţi cu scopul
asigurării condiţiilor necesare îndeplinirii obiectivelor.

17. Definitoriu pentru procesele de management este:

a) acţiunea unei părţi a elementului uman (o minoritate) asupra
celeilalte părţi (majoritate);
b) sfera mai restrânsă de competenţe;
c) sfera mai restrânsă de responsabilităţi;
d) sfera mai largă de acţiune;
e) volumul mai mic de muncă.

18. Conţinutul unui proces tipic de management este dat de:

a) ansamblul funcţiilor (atributelor) conducerii;
b) specificul proceselor de execuţie;
c) gradul de realizare a obiectivelor;
d) eficienţa proceselor de execuţie;

3
 e) metodele şi tehnicile de management utilizate.

19. Rezultatul concret al unei prognoze este reprezentat de:

a) o strategie oferită firmei;
b) o soluţie alternativă situaţiei actuale, cu caracter imperativ;
c) iniţierea unui program de cercetare;
d) o cunoaştere aprofundată a concurenţei;
e) extinderea activităţii şi pe plan internaţional.

20. O structură mixtă de planificare este specifică:

a) firmelor mici cu activitate complexă;
b) firmelor mijlocii cu activitate complexă;
c) firmelor mijlocii şi mari într-un mediu stabil;
d) firmelor mari cu un management descentralizat;
e) firmelor mari, cu un management centraliazt, activitate complexă şi
mediu instabil.

21. Instrumentele programării sunt:

a) programele pe termen mediu şi lung;
b) programele operative şi bugetele;
c) bugetele firmei pe termen lung;
d) obiectivele generale ale firmei;
e) metodele moderne de management.

22. Funcţia de organizare cuprinde un ansamblu de activităţi prin care

se asigură:
a) coerenţă în acţiune, ordine funcţională şi capacitate de adaptare a
firmei la schimbările de mediu;
b) motivarea resurselor umane ale firmei;
c) reconsiderarea programelor firmei;
d) corelarea resurselor materiale cu cele umane;
e) crearea faptului care facilitază utilizarea eficientă a tuturor
resurselor firmei.

3
 23. Organizarea principalelor componente ale firmei se caracterizează
prin:
a) organizarea activităţilor conţinute de funcţiunile firmei;
b) exercitarea ei numai de către conducerea superioară;
c) descentralizarea activităţilor firmei;
d) exercitarea ei la nivelul managementului mediu şi inferior;
e) grad ridicat de delegare a autorităţii.

24. Scopul şi rezultatele organizării procesuale constau în:

a) identificarea tendinţelor, prefigurarea fenomenelor viitoare şi
stabilirea obiectivelor şi resurselor necesare;
b) analiza proceselor de producţie în interdependenţa lor;
c) asigurarea condiţiilor care să permită îndeplinirea obiectivelor;
d) analiza şi regruparea proceselor de muncă în funcţie de nivelul
obiectivelor la realizarea cărora participă;
e) delimitarea şi definirea funcţiunilor firmei.

25. Activităţile conţinute în funcţia de coordonare sunt:

a) independente de potenţialul uman al managerilor;
b) dependente de potenţialul uman al managerilor;
c) puternic formalizate;
d) mai puţin formalizate;
e) omogene.

26. Funcţia de coodonare cuprinde un ansamblu de activităţi prin care

se asigură:
a) armonizarea şi sincronizarea acţiunilor individuale şi colective din
cadrul firmei;
b) extrapolarea tendinţelor existente;
c) reconsiderarea factorilor care îi motivează pe oameni;
d) împărţirea raţională a sarcinilor şi responsabilităţilor în cadrul
aceluiaşi compartiment;
e) realizarea consecutivă a sarcinilor de muncă.

27. Principalele modalităţi de realiazare a funcţiei de coordonare sunt:

3
 a) planificarea şi organizarea;
b) comunicarea şi delegarea de autoritate;
c) controlul şi analiza permanaentă a sarcinilor şi operaţiilor de lucru;
d) stimularea aspectelor informale ale activităţilor;
e) stimularea detaliată a succesiunii fazelor proceselor de fabricaţie.

28. Îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de coordonare este

condiţionată de :
a) existenţa unor intense comunicaţii verticale, orizontale şi oblice;
b) latura umană a potenţialului managerial;
c) gradul de autoritate al managerilor;
d) satisfacerea intereselor personalului;
e) mărimea compartimentelor de muncă.

29. Funcţia de antrenare se referă la:

a) ansamblul activităţilor de pregătire şi perfecţionare a salariaţilor;
b) menţinerea capacităţii de muncă a salariaţilor;
c) gradul în care personalul firmei face faţă sarcinilor de muncă;
d) acţiunile ce trebuie întreprinse de manageri pentru organizarea şi
stimularea participării eficiente a personalului la atingerea
obiectivelor fixate;
e) numai la o corectă motivare a personalului prin prisma nevoilor
sale.

30. Îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de antrenare presupune, în

principal:
a) înţelegerea de către manageri a rolului şi particularităţilor
factorului uman din firmă;
b) manageri polivalenţi, cu o pregătire profesională diversă;
c) asigurarea condiţiilor de muncă eficientă;
d) practicarea unui sttil corespunzător de management;
e) o puternică autoritate decizională.

31. Care din opţiunile de răspuns se constituie în factori intrinseci de

motivare a personalului?

3
 a) relaţiile interpersonale;
b) realizarea proprie;
c) interesul pentru muncă;
d) salariul;
e) condiţiile de muncă.

32. Teoria echităţii are în vedere faptul că:

a) salariaţii trebuie remuneraţi la fel;
b) salariaţii urmăresc obţinerea unei compensaţii conformă cu efortul
pe care îl depun în muncă;
c) absenţa echităţii este o sursă de tensiune;
d) oamenii nu îşi schimbă comportamentul în muncă dacă primesc o
compensaţie mai mare decât efortul depus;
e) procesul de motivare este influenţat de evenimente din trecut.

33. Care din următoarele activităţi sunt considerate etape ale

exercitării funcţiei de control-evaluare?
a) realizarea unor chestionare prin care se evaluează cunoştinţele
profesionale ale angajaţilor;
b) reâncadrarea salariaţilor pe alte funcţii în urma evaluărilor
obţinute;
c) controlul inopinant şi prin sondaj asupra activităţii salariaţilor;
d) compararea rezultatelor (realizărilor) cu obiectivele stabilite
iniţial;
e) analiza abaterilor şi precizarea cauzelor care le-au generat.

34. Funcţia de control-evaluare, pentru a fi eficientă, trebuie să aibă un

caracter:
a) continuu;
b) corectiv;
c) inopinant;
d) previzional,
e) rigid.

3
 35. Caracterul flexibil (adaptiv) al funcţiei de control-evaluare se referă
la:
a) supleţea operaţiilor de control-evaluare;
b) reacţia de răspuns la dinamismul mediului ambiant;
c) trecerea cu vederea a abaterilor minore;
d) evaluarea în linii mari a performanţelor firmei;
e) realizarea concomitentă a controlului şi evaluării.

CAPITOLUL 3
EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI CA ŞTIINŢĂ

3.1 ISTORICUL MANAGEMENTULUI

Pericles, părintele epocii de aur ateniene, a cunoscut forţa unei idei bune
pentru unirea şi motivarea acţiunilor oamenilor. El a înţeles, de asemenea
responsabilitatea unui conducător de a identifica ceea ce este şi ceea ce nu este unic
într-o organizaţie şi apoi de a comunica membrilor săi aceste diferenţe. Pus în faţa
pericolului războiului cu Sparta, el a utilizat ocazia oferită de discursul funerar
pentru a defini în mod clar „cultura corporativă” – statul atenian.
Pentru lucrurile imporatnte pentru Pericles în acele zile ale anului 413 î.e.n., se
numărau:
 Demnitatea şi meritul individului: „...Când se pune problema
instalării unei persoane într-o funcţie publică în locul alteia ceea ce
contează nu este apartenenţa la o anumită clasă ci capacitatea reală a
persoanei...”
 Unicitatea şi inovaţia organizaţională: „Atenienii nu copiază
instituţiile vecinilor lor. Mai degrabă este cazul ca modelul nostru
este imitat de alţii decât ca noi să imităm pe altcineva”.
 Îndatorirea faţă de organizaţie: „Aici fiecare individ este interesat
nu numai de afacerile personale, ci şi de afacerile statului”.
 Echilibrul între activităţile productive şi odihnă: „...atunci când
munca s-a terminat, ne găsim în instituţia de a savura toate tipurile
de recreaţii pentru spiritul nostru”.
Pericles a înălţat democraţia pe noi culmi în Atena şi a contribuit la
formarea ei ca unul dintre cele mai puternice oraşe-state ale timpului său. El a intuit

4
cultura corporativă cu mult timp înaintea teoreticienilor managementului. Aşa cum
a făcut Pericles şi conducătorii firmelor moderne trebuie să stea faţă în faţă şi să
comunice cu toţi cei preocupaţi de securitatea şi dezvoltarea firmei.
Primele încercări de a elabora o teorie a managementului s-au făcut în
cadrul gândirii clasice cu privire la managementul ştiinţific, managementul
administrativ şi birocraţia.
Managementul ştiinţific a fost elaborat în SUA de către inginerul Friederick
Taylor, care s-a consacrat eliminării ineficienţei şi îmbunătăţirii productivităţii
muncii, iar lucrarea sa „Principiile managementului ştiinţific” apărută în anul 1911
este considerată a fi o contribuţie însemnată în domeniul managerial.
F.Taylor a accentuat dimensiunea economică a muncii şi motivaţiei, arătând
că ştiinţa şi experimentele puteau contribui la rezolvarea problemelor tehnice, dar
că aveau un aport mai mic la soluţionarea cerinţelor psihologice ale lucrărilor. Prin
aplicarea realizărilor ştiinţei în management a crescut eficienţa, însă Taylor a fost
criticat pentru exploatarea lucrătorilor.
Dintre adepţii lui Taylor care au contribuit la dezvoltarea managementului
ştiinţific se pot aminti Franck şi Lillian Gilbtreth care s-au preocupat de studiul
mişcărilor corpului uman în procesul muncii şi Henry L., Gantt, asociat al lui
Taylor, care a devenit cunoscut pentru tehnica sa de planificare-eşalonare a
activităţilor sau „graficul Gantt”.
Unul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordarea evolutivă a
domeniului managementului îl reprezintă discrepanţa dintre istoria îndelungată a
activităţii de management şi vârsta tânără – un timp istoric – a ştiinţei
managementului. Practic, activitatea de management în forma sa embrionară a
apărut o dată cu constituirea primelor colectivităţi umane, în comuna primitivă.
Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizării sociale
caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea
conducătorilor, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestora, mijloacele
utilizate pentru a conduce, modalităţile de organizare a colectivului, felul în care se
adoptă hotărârile privind viaţa colectivităţii etc. Evoluţia societăţii a marcat
concomitent şi schimbări imporatnte în ceea ce priveşte conţinutul activităţilor de
management implicate, începând cu scopurile urmărite, continuând cu stabilirea
conducătorilor şi a formelor de organizare, cu precizarea modalităţilor de adoptare
şi aplicare a deciziilor etc. şi încheind cu utilizarea anumitor căi de control.

4
 În fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un
nivel calitativ superior al activităţilor productive, ci şi o activitate de management
cu caracteristici structurale şi funcţionale sensibil mai bune. Se poate afirma că
activittatea de conducere are o existenţă milenară, în decursul căreia a înregistrat
progrese substanţiale, fără de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul societăţii
omeneşti.
Astfel, în comuna primitivă apar germenii unor procese de conducere
concepute şi derulate la nivelul unor grupuri (colectivităţi) umane, constituie după
legături de rudenie (familie, gintă, trib, clan). Concomitent s.au cristalizat formele
incipiente ale activităţii de conducere la nivel de reguli şi prescripţii.
Au fost desemnate în calitate de conducător cele mai înzestrate persoane
(cel mai iscusit vânător, conducătorul spiritual, cel mai bun războinic, etc.). În felul
acesta s-a asigurat în mare măsură corespondenţa dintre ierarhia valorilor şi ierarhia
conducerii formale. Asistăm la proliferarea atât a conducerii unipersonale (şef de
clan, şef religios, şef războinic), dar şi a unor forme democratice, precum adunarea
obştei şi/sau sfatul bătrânilor.5
Sclavagismul se caracterizează din punct de vedere al conducerii prin:
 Apariţia primelor forme de conducere macrosocială, reflectare a
creşterii dimensiunilor colectivităţilor umane, a adâncirii diviziunii
sociale a muncii, a dezvoltării factorilor de producţie. Principala formă
de conducere macrosocială o reprezintă statul.
 La nivelul conducerii microsociale se dezvoltă elemente de natură
structural-oraganizatorică, informaţionale şi decizionale tot mai
complexe şi mai bine precizate. Semnalăm, în acest context, structura
oraganizatorică a regatului Persiei, în care, la nivelul fiecărei
subdiviziuni organizatorice sunt bine delimitate şi dimensionate
atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele.
 Se înregistrază progrese pe plan decizional prin fundamentarea
deciziilor luând în considerare tot mai mult factorii economici.
 Descoperirea scrierii a permis dezvoltarea sistemelor informaţionale în
accepţiune formalizată.
 Asigurarea unui minim de cunoştinţe de cultură generală şi în domeniul
conducerii pentru conducătorii de familii regale.
5
Nicolescu O., Verboncu I – „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

4
  Ascendenţa conducerii de tip autoritar în detrimentul celei democratice .
 Fundamentul motivaţional se diversifică – de la stimulare, la sancţionare
– folosirea forţei sau ameninţarea cu forţa.
 Apar posturi de colaboratori specializaţi ai conducerii, precum scribii (la
faraoni egipteni).
 Se cristalizează o parte din elementele teoretice ale conducerii
ştiinţifice, prin intermediul unei lucrări, precum: Înţelepciunea lui
Solomon, Învăţăturile lui Anouf către fiul său Khate (Egipt), Codul lui
Hammurabi (Babilon).
 Se diversifică oraganizaţiile economice (manufacturi, corporaţii,
societăţi pe acţiuni) şi implicit sistemele de conducere ale acestora.
Feudalismul aduce şi el progrese pe planul conducerii, atât teoretic, cât şi
pragmatic. În acest context:
 Sistemele de conducere se diversifică purtând amprenta personalităţii
conducătorului.
 Predomină conducerea de tip autoritar.
 În cadrul sistemelor structural-organizatorice creşte gradul general de
ierarhizare în condiţiile multiplicării numărului de niveluri ierarhice.
 Apariţia hârtiei şi a tiparului a condus la dezvoltarea şi diversificarea
sistemului informaţional.
 Fundamentul motivaţional de diversifică – creşte ponderea elementelor
economice şi extraeconomice (legarea ţăranului de pământ, de exemplu)
şi se apelează la motivaţii morale substanţiale.
Preocupările pentru a asigura un caracter raţional activităţilor economice au
existat din trecutul îndepărtat, dar managementul ca ştiinţă a conducerii, începe să
se cristalizeze abia în secolul al XIX-lea, se dezvoltă şi se perfecţionează în secolul
XX-lea. Într-adevăr o analiză atentă a evoluţiei economiei, mai alea din ultimii
circa 100 de ani, evidenţiază rolul de factor important al progresului exercitat în
economie de conducerea ştiinţifică a acesteia. Avem în vedere îndeosebi
conducerea ştiinţifică în plan microeconomic, la nivel de firme şi în cadrul
acestora. Totuşi, în secolul nostru într-o formă sau alta, a dobândit o importanţă mai
mare decât în trecut şi ştiinţa conducerii la scara economiilor naţionale (la nivel
macroeconomic), iar o serie de preocupări se disting şi la nivelul unor spaţii
economice mai largi, regionale şi chiar pe plan mondial.

4
 Apariţia şi dezvoltarea managementului ca ştiinţă a conducerii au fost
istoriceşte legate de o serie de fenomene, cum ar fi: despărţirea utilizării capitalului
de proprietatea asupra acestuia şi, în context, creşterea rolului specialiştilor în
conducerea activităţii economice, concentrarea şi realizarea producţiei, revoluţia
ştiinţifico-tehnică, progresul ştiinţific-tehnic ce se desfăşoară într-un ritm alert de
peste 100 de ani, extinderea specializării şi cooperării în producţie, atât pe plan
naţional, cât şi internaţional.
Paternitatea conceptului de management şi a întemeierii managementului
ştiinţific, „Scientific management” este atribuită lui Frederick W. Taylor,
taylorismul fiind prima încercare mai completă de aplicare a ştiinţei la conducerea
firmei.Contribuţia lui Taylor a constat în sintetizarea unor idei referitoare la
generalităţi în instrumente practice de conducere care au fost aplicate, în primul
rând în întreprinderile din SUA.
Un rol imporatnt în dezvoltarea managementului l-a avzâut Henry Fayol,
care în lucrarea sa „Administraţie generală şi industrială” a definit categoriile de
procese din firmă şi diferitele funcţii ale conducerii: previziunea, organizarea,
distribuirea comenzilor, coordonarea şi controlul, şi a arătat în mod deschis că
pentru el comandamentul suprem este reprezentat de interesele capitalului. Teoria
în domeniul managementului a fost dezvoltată de numesoşi specialişti, ca de pildă:
Peter Drucker, L.Gulick, J. Walter Elliot, L. Urwick, D.J. Bernard, Robert J.
Mockler, H.A. Simon, J. Massie, Eugene F. Brigham, Philip Kotler, W.Jack Duncan
şi numeroşi alţii.
Peter Drucker, unul din cei mai prolifici autori şi publicişti în domeniul la
care ne referim, consideră că „managementul este echivalent cu persoanele de
conducere”, acest concept „fiind doar un eufemism”. Totodată, el arată că
„managementul presupune persoane care direcţionează activitatea celorlalţi şi
care îşi realizaează activitatea determinându-i pe ceilalţi să şi-o realizeze pe a
lor”.6 Joseph Massie defineşte managementul ca fiind „arta conducătorilor de a
realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni”.7
Jean Gerbier consideră că managementul înseamnă „organizare, arta de a
conduce, de a administra, sau altfel spus, conducere.8

6
P.F.Drucker - „The practice management”, London, Pan Books, Ltd., 1972, p.17
7
J.L. Massie – „The study of management” în Management in a International Context, New York,
Harper & Row Publicters, 1972, p.5
8
J. Gerbier – „Organisation-Gestion”, Paris, Dunod, 1965, p.7

4
 A. Marckenzie porneşte de la premisa că un conducător operează în
principal, cu trei elemente – idei, lucruri, oameni – şi ajunge la o definiţie succintă
a managementului: „realizarea prin alţii a obiectivelor propuse”.9
Un alt grup de autori precizează că managementul este „ procesul sau
forma de lucru care implică ghidarea sau orientarea unui grup de oameni spre
scopuri asu obiective organizaţionale”.10
Konosuka Matsushita, unul dintre marii oameni de afaceri ai Japoniei,
adresându-se unor industriaşi occidentali arăta: Pentru voi „managementul este
arta de a face să treacă într-iun mod convenabil ideile patronilor în mâinile
lucrătorilor...” Pentru noi managementul este, în mod precis, arta de a mobiliza şi
de a canaliza întreaga inteligenţă a tuturor în serviciul scopului urmărit de firmă” 11.
În continuare, Konosuka Matsushita sublinia că japonezii se află realmente în
epoca post-tayloristă, că pun în mod ferm şi prioritar accentul pe ridicarea continuă
a pregătirii lucrătorilor, deoarece pornesc de la permisa că în condiţiile
contemporane foarte complexe şi contradictorii, o firmă pentru a fi competitivă, nu
poate să se bazeze pe inteligenţa câtorva tehnocraţi, oricât de strălucitori ar fi ei.
Prin această orientare, managementul japonez este mai social decât cel occidental.
Un asemenea punct de vedere merită toată atenţia, mai ales că el emană de la
reprezentantul unei ţări care a obţinut cele mai rapide progrese în dezvoltarea
industriei şi a exporturilor.
În ceea ce ne priveşte, abordând problemele managementului încă din anii
70, am considerat că acesta „constituie un sistem de concepte, de metode şi
instrumente prin care se realizează orientarea şi conducerea unei entităţi
economice (economie naţională, întreprindere) spre relizarea unor obiective
propuse, în vederea atingerii unor performanţe cât mai ridicate”.12
Subliniem că pentru prima dată în ţara noastră, după cunoştinţele noastre, şi
raportându-se la literatura mondială, suntem printre primii autori, care am extins
sfera de cuprindere a managementului la nivel macroeconomic.
Indiferent de modul în care definim managementul, punctul de pornire al
procesului de conducere ştiinţifică constă în determinarea obiectivelor în definirea
9
A. Mackenzie – „Harward business review, nov./dec. 1969, p.25.
10
Leslie W.Rue, Lloyd L-Bayrs – „Management”, Theory and Aplication, Homewood Richard D.Irwin
Inc., 1983
11
Reprodus după Lionel Stoleru – „L'ambision internationale, Paris, 1987, p. 233.
12
Alexandru Puiu – „Conducerea şi tehnica comerţului exterior”, Bucureşti, Ed. Didactică şi
Pedagogică, 1976, p. 11-12

4
lor corectă, astfel încât ele să corespundă unor scopuri cum sunt: satisfacerea
deplină a cerinţelor clienţilor, a necesităţilor angajaţilor, asigurarea performaţei şi
eficienţei economice, precum şi responsabilităţii sociale a firmei. În ceea ce
priveşte managemntul macroeconomic, obiectivele acestuia sunt subordonate unor
scopuri specifice atingerii performanţelor economice şi sociale la nivelul
economiei naţionale.13
Trebuie menţionat că atât în economiile capitaliste, preponderent de piaţă,
cât şi cele socialiste, preponderent centralizat-planificate, între interesele socio-
economice la scara economiei naţionale (macroeconomice) şi cele ale întreprinderii
(microeconomice) există atât interese comune, cât şi unele divergenţe. Una dintre
cerinţele fundamentale ale managementului constă în armonizarea acestor interese.
Numai pe această bază se poate asigura procesul social-economic durabil şi într-o
largă perspectivă al oricărei societăţi, al oricărei economii naţionale.

3.2 PRINCIPALELE ŞCOLI DE MANAGEMENT –

REPREZENTANŢI, CARACTERISTICI, CONTRIBUŢII

Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului –

autohtonă şi din străinătate – relevă existenţa a multiple clasificări ale şcolilor de
management. În Dicţionarul de conducere şi organizare publicat în ţara noastră se
delimitează şcolile de management: cantitativă, clasică, empirică, relaţiilor umane,
sistemelor sociale şi sistemică. Profesorul Alexandru Puiu delimitează următoarele
şcoli de management: empirică, psihologică, sistemelor sociale, teoriei deciziei,
sistemelor de comunicare, şi matematică.
Şcoala conducerii funcţionale consideră că ştiinţa conducerii se compune
dintr-un ansamblu de cunoştinţe şi teorii aplicabile tuturor categoriilor de unităţi,
precum şi la toate nivele acestora.14
Prezumţiile care stau la baza conducerii, corespunzător acestei şcoli de
management, sunt următoarele:
 Conducerea reprezintă un proces funcţional ce poate fi studiat prin
delimitarea şi analiza funcţiilor conducerii;

13
Vezi W.Jack Duncan – „Management”, New York, Toronto.
14
Puiu A. – „Management în afacerile economice internaţionale”, Ed. Independenţa Economică, 1997

4
  Principiile respective pot constitui puncte-cheie în iniţierea de noi cercetări
menite a confirma sau infirma valabilitatea acestora, precum şi pentru a
perfecţiona aplicarea lor în practică;
 Conducerea, ca oricare altă ştiinţă, trebuie să se bazeze pe stabilirea şi
aplicarea unor principii fundamentale.
Reprezentanţii acestei şcoli nu iau, de regulă, în considerare conexiunile cu
o serie de alte ştiinţe pentru a nu fi nevoiţi să recurgă la o divizare a cunoştinţelor,
şi astfel, izolează perceptele conducerii de universul social- economic, cultural în
care îşi desfăşoară activitatea conducerii. Această delimitare, în fond o anumită
izolare, constituie un punct slab al acestei şcoli de management.
Şcoala empirică abordează ştiinţa conducerii în principal ca studiu de
experienţă în scopul transmiterii de cunoştinţe celor interesaţi, uneori cu intenţia
de a desprinde generalizări. Reprezentanţii acestei şcoli încearcă să fundamenteze
ştiinţa conducerii utilizând preponderent analiza şi studiile de cazuri.
Concepţia reprezentanţilor acestei şcoli porneşte de la premisa că atât
studiul succeselor, cât şi al greşelilor conducătorilor, ca şi al acţiunilor iniţiate de ei
pentru a rezolva anumite probleme, oferă cercetătorilor şi practicienilor o cale de
cunoaştere şi desprindere a aplicării unor tehnici eficiente în situaţii comparabile.
Fără să subapreciem imporatnţa analizei, experienţei trecute, trebuie subliniat că
este puţin probabil apariţia unor situaţii în viitor, identice cu cele din trecut.
Şcoala relaţiilor umane (psihologică sau „behavioristă”) porneşte de la
premisa că, întrucât conducerea presupune soluţionarea de probleme prin folosirea
factorului uman, accentul principal trebuie pus pe relaţiile interpersonale.
Managementul, care acordă prioritate relaţiilor umane, cuprinde de fapt mai
multe şcoli: şcoala marxistă, cea pluralistă, cea reţionalistă, cea subiectivistă, şcoala
sistemelor sociale, etc. Fiecare dintre aceste şcoli prezintă particularităţi, dar
elementul comun îl constituie faptul că în centrul problematicii conducerii sunt
aşezaţi oamenii şi relaţiile interpersonale. Aceste relaţii sunt tratate mai ales prin
prisma raporturilor sociale ca de pildă în cazul şcolii marxiste şi a sistemelor
sociale, a unor elemente psihologice corespunzător şcolii subiectiviste
(psihologice); a tangenţei cu mediul exterior tehnico-economice în cazul şcolii
contingenţei; sau grupurile sunt tratate ca entităţi amorfe care influenţează în mod
diversificat şi oarecum dezordonat conducerea, în cazul şcolii pluraliste.

4
 Concepţiile reprezentanţilor şcolii psihologice variază de la cele care
consideră psihologia ca un instrument care ajută la cunoaşterea şi obţinerea de
reacţii pozitive din partea angajaţilor prin satisfacerea nevoilor şi mobilurilor lor,
la cele care consideră comportamentul psihologic al indivizilor şi grupurilor ca
elementul central al mangementului.
Şcoala teoriei deciziei se concentrează asupra selectării din mai multe
variante posibile a unui anumit curs de acţiune şi reduce, în mare măsură, ştiinţa
conducerii la acest moment fundamental al ştiinţei şi practicii conducerii.
Teoreticienii din acest domeniu îşi îndreaptă atenţia fie spre decizii în sine, fie spre
persoane sau grupurile de persoane care iau decizia, fie spre analiza procesului de
decizie.
Şcoala teoriei deciziei a devenit, pentru majoritatea reprezentanţilor săi, un
punct de plecare în examinarea întregii sfere de activitate a unei entităţi economice,
cuprinzând: natura structurii oraganizatorice, reacţiile de ordin psiho-social ale
indivizilor şi colectivelor, construirea sistemului informaţional pentru luarea
deciziilor şi analiza valorilor, în special în strânsa lor legătură cu procesul de luare
a deciziilor şi cu persoanele care le iau.

Şcoli de management

MANAGEMEN
Şcoala conducerii T Şcoala sistemelor
funcţionale de comunicare

Şcoala conducerii Şcoala conducerii

empirice prin matematică

Şcoala relaţiilor Şcoala teoriei

umane deciziei

Figura nr. 3

4
 Sursa: A. Puiu – Op. citate

Şcoala sistemelor de comunicare consideră conducătorul un centru de

comunicaţii având rolul de a primi informaţii, de a le stoca, prelucra şi răspândi în
firmă. Imporatnţa acestei şcoli constă în încercarea de cibernetizare a procesului
conducerii.Postând conducătorul în rolul unui centru de comunaicaţii este posibilă
soluţionarea pe calculator a procesului luării deciziilor.
Relevanţa acestei şcoli pentru economişti decurge din evidenţierea rolului
comunicaţiilor în procesul de conducere, ca şi a însemnătăţii cruciale a deciziilor,
reprezentând o cale prin care cibernetica poate fi aplicată teoriei şi practicii
conducerii. Neajunsurile pe care le prezintă sunt similare cu cele ale şcolii teoriei
deciziei.
Şcoala conducerii prin matematică consideră managementul ca un sistem
de procese şi modele matematice. Reprezentanţii acestei şcoli pornesc de la premisa
că din moment ce conducerea, organizarea, programarea şi luarea deciziei sunt
procese logice, ele pot fi exprimate prin simboluri şi relaţii matematice.
Abordarea matematică a unei probleme are avantaje incontestabile:
cercetătorul îşi defineşte de la început problema sau aria problemei, ceea ce îi
permite să recurgă la simboluri pentru datele cunoscute şi totodată, metodologia
riguroasă oferă un instrument puternic pentru soluţionarea sau simplificarea unor
probleme complexe. Este greu însă să considerăm matematicile ca o abordare de
sine stătătoare a teoriei conducerii, la fel cum acestea nu constituie o şcoală
separată în fizică, chimie, politehnică sau medicină. Evidenţierea lor ca şcoală de
conducere se datoreşte unei concepţii care a căpătat o anumită răspândire
corespunzător căreia analiştii, matematicienii ar putea aborda şi soluţiona toate
problemele conducerii, concepţie care poate fi în continuare discutată.
Multitudinea de şcoli manageriale ar putea fi grupate în două sisteme de
management: sistemul de management tehnicist şi cel bazat pe comportamentul şi
relaţiile umane.
Sistemul de management tehnicist pune accentul pe calităţile individuale
şi subestimează relaţiile interumane. Astfel, relaţiile dintre oameni devin
„nepotism”, stimularea devine „manevrarea oamenilor”, comunicaţiile devin
„ordine”, sfatul devine „instructaj”, îndrumarea devine „vorbărie”. În acelaşi timp

4
forma managerială devine „autocrată”, colaborarea devine „conformism”,
loialitatea devine „devotament faţă de persoana şefului” etc. Oamenii, atât cei cu
funcţii de conducere, cât şi lucrătorii sunt din ce în ce mai mult transformaţi în
obiecte supuse controlului. Omul, supus unui sistem de stimuli, este forţat să
reacţioneze nenatural, ca un automat, nu ca o fiinţă completă şi complexă. Astfel, el
devine copleşit de simţămintele de frustare, înstrăinare, îngrijorare şi nesiguranţă,
iar interesele, valoarea, iniţiativa şi sănătatea emoţională sunt măcinate.
Sistemul de management bazat pe comportament şi pe relaţiile umane
are în vedere în primul rând, faptul că a conduce înseamnă folosirea unor oameni
de către alţii, fiecare trebuie să se adapteze organizaţiei şi muncii şi nu să şi le
adapteze. Unui om nu trebuie să i se spună niciodată să-şi schimbe firea numai
pentru a-l forţa să se alinieze ideilor altora, deoarece aceasta înseamnă manevrarea
prin conformism şi pierderea demnităţii proprii. Sistemul ţine seama de toate
aspectele formale şi neformale ale comportării oamenilor într-o structură
organizatorică bazată pe colaborare, în care eficienţa utilizării lor se leagă de
adaptarea prin propria lor iniţiativă la cerinţele muncii. Acest sistem de
management ţine seama de situaţia concretă, complexă din firmă, de oamenii şi de
interdependenţele lor.
Aceste clasificări diferă parţial sau integral de clasificările efectuate de
specialişti din alte ţări. Spre exemplu, într-o binecunoscută lucrare de management,
ajunsă la a şasea ediţie, elaborată de profesorii nord-americani Longenecker şi
Pringle, se afirmă existenţa a patru şcoli de conducere: ştiinţifică, administrativă, a
relaţiilor umane şi contingency.
După opinia noastră, studiile în domeniul managementului se pot grupa în
funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate cu precădere, de funcţiile
managementului cărora li se acordă prioritate şi de funcţiunile firmei asupra cărora
se axează, în patru şcoli sau curente principale: clasică sau tradiţională, behavioristă
sau comportistă, cantitativă şi sistemică. (fig. nr.4).
a) Şcoala clasică, tradiţională este reprezentată în primul rând prin
întemeietorii acestei ştiinţe – Frederic Taylor şi Henry Fayol – ale căror lucrări,
„Principiile managementului ştiinţific” şi respectiv „Administrarea industrială şi
generală”, sunt binecunoscute în toată lumea, fiind traduse şi în limba română încă
înaintea primului război mondial.

5
 Specific studiilor înglobate în şcoala clasică este utilizarea cu precădere a
conceptelor şi instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile, investiţiile,
cel mai adesea într-o manieră analitică. Relaţiile de management sunt examinate în
ansamblul lor, cu accent special asupra laturii sau funcţiei de organizare privite atât
la nivelul firmei, cât şi, mai ales, la nivelul funcţiunii de producţie din cadrul său.
Meritul principal al şcolii clasice îl reprezintă, în primul rând, contribuţia
decisivă la constituirea ştiinţei managementului, precum şi la impregnarea unei
optici economice managementului, corespunzătoare finalităţii economice pe care se
fundamentează crearea şi dezvoltarea firmelor.
b) Şcoala behavioristă sau comportistă, conturată în special în ultimele
decenii, este reprezentată de numeroşi specialişti reputaţi, între care menţionăm
nord-americanii D.Mc.Gregor, Ch.Arghiris, H. Simon, R. Lickert, francezul M.
Crozier, italianul Moreno, germanul R.Weber, rusul M. Gvisiani.
Caracteristica dominantă a studiilor comportiste este utilizarea prioritară a
conceptelor şi metodelor sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistemul de valori,
comportament individual şi organizaţional, atitudini, aptitudini, leadership, cultură
organizaţională, motivaţie, role-playing, dinamică de grup, status, sociogramă, teste
de aptitudini. Cu ajutorul lor se studiază în special funcţiile de coordonare,
organizare, antrenare-motivare şi control-evaluare. Aceste aspecte ale relaţiilor de
management sunt abordate în principal la nivelul firmei şi al funcţiunii de
producţie. În ultimii ani, în sfera de preocupări a reprezentanţilor şcolii comportiste
tinde să deţină o poziţie prioritară şi examinarea relaţiilor de management ce iau
naştere în domeniile cercetării-dezvoltării şi personalului.
Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan în
procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de
valoare şi valoare de întrebuinţare, stabilind o serie de principii, reguli, cerinţe,
metode, de natură să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potenţialului.

5
 ŞCOLILE
DE
MANAGEMENT

Criterii de clasificare

Natura conceptelor Funcţiile Funcţiile

şi metodele utilizate managementului firmei

ŞCOALA ŞCOALA ŞCOALA ŞCOALA

CLASICĂ COMPORTISTĂ CANTITATIVĂ SISTEMICĂ

Figura nr. 4 – Şcolile de management

Concret se referă în special la comportamentul şi modul de acţiune al

managerilor, la constituirea şi funcţionarea microcolectivităţilor.
a) Şcoala cantitativă, reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi, între
care menţionăm pe francezul A.Kaufman, ruşii E.Kameniţer, C.Afanasiev,
americanii J.Starr şi F.Goronzi, maghiarul Cornay ş.a.
Conceptele şi metodele folosite în cadrul studiilor provin în majoritate din
matematică şi statistică. Cel mai frecvent se utilizează teoria grafelor, teoria firelor
de aşteptare, analiza combinatorie, programarea liniară, în special, în abordarea
funcţiilor de previziune şi organizare ale managementului.

5
 Meritele principale ale şcolii cantitative constau în adaptarea
instrumentarului matematico-statistic la cerinţele practicii sociale, amplificându-i
substanţial caracterul aplicativ şi în conferirea unui plus de rigurozitate şi de
precizie a analizelor şi soluţiilor manageriale datorită extinderii sensibile a folosirii
aparatului matematic şi statistic, adesea în condiţiile recurgerii la calculatorul
electronic.
b) Şcoala sistemică reprezintă, de fapt, o sinteză a precedentelor şcoli, fiind
cea mai tânără, dar şi cea mai complexă şi aplicativă. Dintre reprezentanţii săi
reputaţi menţionăm francezii J.Melese şi J. Lobstein, nord-americanii P.Drucker,
R.Johnson, F.Kast, H. Mintzberg, M.Porter, ruşii C.Popov şi Gustein.
Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează în
această şcoală este folosirea unui evantai cuprinzător de concepte şi metode
provenind din numeroase ştiinţe: analiză economică, finanţe, sociologie,
matematică, psihologie, statistică, drept, informatică, etc. Arsenalul conceptual şi
metodologic, multidisciplinar, este utilizat în cadrul unor abordări echilibrate a
relaţiilor de management acordând o atenţie relativ egală fiecăreia din cele cinci
funcţii ale sale – previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi evaluarea-
situând pe primul plan procesul de management în ansamblul său.
Aportul major al acestei şcoli este abordarea firmei într-o optică
multidisciplinară, integratoare, simultan analitică şi sintetică, pornind de la
obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite, esenţialmente economice şi având în
vedere multiplele interdependenţe dintre componentele sale. De aici derivă şi o altă
contribuţie majoră a sa – situarea pe primul plan a finalităţii economice a firmei
într-o viziune complexă şi previzională, bazată pe un solid fundament ştiinţific.
Aflată încă un curs de cristalizare, şcoala sistemică reprezintă şcoala
viitorului, maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă
superioară, corespunzătoare complexităţii şi dinamismului crescând al micro,
mezo, macro şi mondosistemului în epoca contemporană.
Indiferent de şcoala de gândire în care se încadrează şi de metodele de
conducere folosite, managementul trebuie să ţină seama de unele cerinţe care să
asigure obţinerea unor performanţe ridicate şi durabile:
 Constituind un cadru propice pentru formarea şi cultivarea elitelor
din rândul cărora se recrutează conducătorii performeri,

5
 managementul trebuie să ia în considerare, ca o performanţă,
ridicarea nivelului profesional, al competenţei tuturor lucrătorilor;
 Sunt necesare soluţii de cointeresare materială şi morală care să
menţină în permanenţă ridicat interesul tuturor lucrătorilor pentru
firma la care lucrează, cerinţă care presupune ca o premisă
importantă o mare stabilitate a forţei de muncă în toate firmele;
 Managementul performant este condiţionat într-o măsură însemnată
de menţinerea şi dezvoltarea unui climat de colaborare între
conducători şi conduşi, a unei atmosfere participative la progresul
firmei, ceea ce presupune implicit evitarea trăsăturilor care macină
entitatea respectivă;
 Este viabil acel management care situează firma într-un sistem de
raporturi sociale şi într-o strategie naţională coerentă dar flexibilă şi
care, totodată ţine tot mai mult seama de dimensiunea internaţională
a problematicii economice contemporane;
 Managementul prezentului şi cu atât mai mult al viitorului, trebuie
situat în condiţiile unui progres ştiinţific, tehnic şi economic,
dinamic şi ca atare el trebuie să încurajeze în permanenţă
creativitatea, inovaţia;
 Managementul acţionează, de regulă, într-un mediu concurenţial, iar
această concurenţă se realizează încă din fazele de proiectare, de
producţie, dar se evidenţiază în mod hotărâtor în domeniul
comerţului şi ca atare dimensiunea comercială, de afaceri, este cea
care îi conferă unei firme, produselor şi serviciilor un rol ce devine
tot mai complex pe măsură ce oferta depăşeşte cererea , iar
problemele cuceririi şi menţinerii pieţelor sunt tot mai dificile. În
acest context, creşte rolul marketingului în ştiinţa şi practica
conducerii activităţii economice.

3.3 MANAGEMENTUL ROMÂNESC

România se înscrie în rândul ţărilor în care preocupările teoretice şi

pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu.
Fundamentul acestei afirmaţii îl reprezintă unele relizări obţinute pe acest plan încă

5
din perioada premergătoare primului război modial. Dintre acestea menţionăm mai
semnificative două.
Utilizarea pentru prima dată în Europa a sistemului taylorist de organizare a
muncii bazat pe MTM a avut loc la „Ţesătoria românească de bumbac” din Piteşti.
Rezultatele obţinute, în ciuda unor dificultăţi inerente începutului, au demonstrat
marile posibilităţi de creştere a eficienţei pe care le prezintă metodele de organizare
ştiinţifică, ceea ce s-a reflectat în apelarea la acestea într-o perioadă relativ scurtă şi
de către alte firme . La 25 Ianuarie 1916 , profesorul Virgil Madgearu ţinea cursul
introductiv la disciplina „Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi
industriale”, primul de acest fel în Europa de Sud-Est şi printre primele din Europa.
Prin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al acestei ştiinţe, aflată pe plan
modial într-o fază incipientă de dezvoltare.
Urmărindu-se formarea unui „spirit de întreprindere românească”, acest
curs a contribuit, prin conţinutul şi modalităţile utilizate – în ciuda unor limite , în
bună măsură inerente, având în vedere perioada şi contextul în care a trăit şi şi-a
desfăşurat activitatea – la conturarea ştiinţei conducerii microeconomice şi a unei
şcoli de management româneşti, care a avut multiple infuenţe pozitive pe plan
ştiinţific, didactic şi pedagogic şi în special, al practicii economice.
Preocupări şi acţiuni susţinute pe planul teoriei şi practicii managementului
firmei se manifestă după primul război mondial. Animatorul acţiunilor teoretice l-a
constituit Institutul român pentru organizarea ştiinţifică a muncii (IROM)
creat în anul 1927 cu contribuţia unor reputaţi oameni de ştiinţă: V.Madgearu,
G.Ţiţeica, D.Gusti, Gh.Ionescu-Sineşti, Gh.Marinescu ş.a.Obiectivul său principal
era, conform statutului, „a face pasul necesar pentru ca România să iasă din
domeniul empirismului în domeniul organizării raţionale cu ajutorul ştiiţei”.
Din gama de acţiuni iniţiate şi desfăşurate în perioada interbelică cu
sprijinul IROM şi al Direcţiei orientării profesionale şi organizării ştiinţifice a
muncii din Ministerul Muncii menţionăm traducerea unor lucrări de specialitate,
publicarea periodicului „Buletin IROM”, ce cuprindea noutăţi teoretice şi practice
de management autohtone şi străine, experimentarea de metode şi tehnici în special
de organizare a muncii în laboratoarele psiho-tehnice create în Valea Jiului,
Bucureşti ş.a. De reţinut că IROM-ul a fost foarte activ şi pe plan internaţional
afiliindu-se la Consiliul Internaţional de Organizare Ştiinţifică (CIOS) creat în anul
1924, în urma Congresului de la Praga, cea mai prestigioasă organizaţie ştiinţifică

5
internaţională în domeniul managementului, la ale cărei congrese trienale a
participat activ. Ca urmare a acestor acţiuni în conducerea unora din marile firme,
cum ar fi Melaxa, se aplicau o serie de concepte şi metode avansate pentru acea
perioadă, ceea ce s-a reflectat în nivelul ridicat de competitivitate nu numai pe piaţa
internă, ci şi pe piaţa europeană.
Instaurarea comunismului în perioada de după cel de-al doilea război
modial a determinat pentru o perioadă îndelungată, de aproape două decenii, o
ignorare cvasitotală a ştiinţei managementului. A fost o perioadă de regres în
planul teoriei şi al paracticii managementului.
După 1966, ca urmare a numeroaselor firme în care s-a concretizat marele
efort investiţional efectuat, necesitatea unui management riguros mai ales la nivel
microeconomic s-a resimţit puternic. Sub presiunea necesităţilor practicii şi în
contextul unei anumite dechideri de scurtă durată a României spre Occident, se
întreprind mai multe acţiuni pe planul practicii, cercetări ştiinţifice ale
învăţământului în domeniul conducerii şi organizării. Între acestea menţionăm:
acţiunea de organizare ştiinţifică desfăşurată în 1967 la nivelul întregii economii
naţionale; organizarea cu sprijinul Biroului Internaţional al Muncii, a Centrului de
perfecţionare a pregătirii cadrelor de conducere din firme (CEPECA); înfiinţarea
Institutului de conducere şi organizare a producţiei de la Ministerul Muncii;
constituirea cadrului organizatoric pentru soluţionarea problemelor de organizare a
producţiei şi muncii, prin crearea în firme a compartimentelor de organizare;
constituirea primului colectiv de cercetători în domeniul microconducerii de la
Institutul de Cercetări Economice; cabinetelor pentru problemele de organizare
ştiinţifică a producţiei şi a muncii în 1968, care din 1970 şi-au desfăşurat activitatea
pe bază de contracte; înfiinţarea prin decret al Consiliului de Stat a Direcţiilor de
organizare şi control din ministere; precizarea sferei de atribuţii care revin firmelor
şi centralelor în domeniul conducerii prin Legea nr.11 din 1971 cu privire la
organizarea şi conducerea unităţilor socialiste; introducerea cursului de conducere a
unităţilor industriale la A.S.E.; înfiinţarea în anul 1973 a Consiliului pentru
Problemele Organizării Economico-Sociale (COES).
Pe fondul acestei evoluţii s-au elaborat nemeroase studii consacrate
conducerii unităţilor economice. Dintre lucrările de sinteză elaborate menţionăm
Conducerea şi economia întreprinderii industriale – primul curs universitar de
management din perioda postbelică, Dicţionarul de conducere şi organizare şi

5
Enciclopedia conducerii firmei. Relevăm, de asemenea, faptul că în ultimul deceniu
premiul P.S. Aurelian care se acordă anual de Academia Română pentru cea mai
bună lucrare economică publicată a fost conferit în mai multe rânduri unor lucrări
axate pe conducerea firmelor.
Referitor la învăţământ, cercetarea ştiinţifică şi practica managementului
din România din ultimele două decenii şi jumătate, până la evenimentele din
decembrie 1989, se impun următoarele precizări:
 Pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apreciabilă a
cunoştinţelor de management ale firmei, în care se regăsesc o mare
parte din conceptele şi instrumentarul managementului din ţările
dezvoltate;
 Cursurile şi cercetările ştiinţifice de management erau marcate de
perceptele doctrinei comuniste, mai puţin în ceea ce priveşte
instrumentarul şi mai mult în privinţa interpretării şi folosirii unor
concepte;
 Practica managementului firmelor a fost puternic influenţată de
manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tip comunist,
supercentralizat, în care elemetele politice şi administrativ-
funcţionale prelevau adesea asupra celor economice. Restricţiile şi
mecanismele proprii abordării comuniste amplificate, în deceniul al
nouălea, au determiant o reducere treptată a funcţionalităţii şi
eficienţei sistemelor de management utilizate în economia
românească;
 Între teoria şi practica managementului firmei s-a manifestat un
decalaj, care s-a mărit treptat, ultima fiind mai pregnant afectată de
sistemul comunist.
Anul 1990 a marcat şi în acest domeniu începutul unor schimbări radicale.
În anii care au trecut, învăţământul şi cercetarea ştiinţifică de management s-au
debarasat în cvasitotaliatate de malformaţiile şi limitările perioadei comuniste. Cea
mai mare parte a conceptelor şi instrumentarul de management la nivel de formă a
fost reconsiderată prin prisma factorilor şi condiţiilor economiei de piaţă. Se fac
eforturi de asimilare a ultimelor noutăţi în management şi de adaptare a lor la
condiţiile actuale de tranziţie spre o economie de piaţă.

5
 Pe planul pragmatic al managementului societăţilor comerciale şi regiilor de
stat, evoluţiile sunt sensibil mai lente. Transformarea firmelor de stat în societăţi
comerciale şi regii autonome nu este încă însoţită de schimbări fundamentale.
Mentalitatea personalului de conducere şi execuţie se schimbă lent şi nu cu
profunzimea necesară. Efortul de acumulare a elemetelor de management este
prezent la un nivel apreciabil în majoritatea firmelor, mai ales la nivelul
managementului executiv. În baza acestor evoluţii, ca şi a presiunii economiei de
piaţă, fără îndoială că în următorii ani vom asista la schimbări de fond în
managementul societăţilor comerciale şi regiilor autonome de stat, acestea
condiţionând însăşi supravieţuirea lor.
Criza de „autoritate a proprietarului” şi de „autoritate a
managementului” ce se manifestă pe fondul unor crize economice şi de mentalitate
(cultură oraganizaţională) reprezintă cauzele principale ce generează progresele
lente în practica managerială din fostele firme de stat. Modul şi rapiditatea
soluţionării acestor două crize vor marca decisiv funcţionalitatea şi profitabilitatea
acestor categorii de firme.
Cea mai bună este situaţia managerială a firmelor mici şi mijlocii private
înfiinţate de întreprinzătorii particulari. Motivaţia puternică a acestora pentru
acţiune şi profit se reflectă pozitiv în managementul lor. Cu toate acestea nivelul de
folosire a elemetelor manageriale moderne în cadrul lor este încă redus. Şi pentru
această categorie de firme vor fi necesare în următorii ani progrese substanţiale
pentru care există însă premise superioare reprezentate de absenţa crizelor
proprietarului şi managementului şi de complexitatea şi dimensiunea lor, sensibil
mai reduse.

3.4 TENDINŢE ÎN TEORIA MANAGEMENTULUI

Managerii de astăzi beneficiază de setul de cunoştinţe numit

„management”. Teoria managementului explică şi prefigurează comportarea
firmelor şi a membrilor săi. Managerii utilizează teoriile managementuljui pentru a
lua cele mai bune decizii de planificare, organizare, conducere şi control al
productivităţii.
T. Paul Getty, un mare om de afaceri şi unul dintre cei mai bogaţi oameni
din lume, a afirmat că managementul nu poate fi sistematizat, învăţat pe dinafară

5
sau practicat după formule. El ...”este o artă - chiar o artă creativă”. Este
managementul o artă sau ceva mai mult – poate şi o ştiinţă?

Managementul ca artă

Arta reprezintă activitatea omului ce are ca scop producerea unor valori

estetice şi care foloseşte mijloace de exprimare specifice dar este şi îndeletnicirea
care cere multă pricepere, măiestrie, multă îndemânare şi anumite cunoştinţe pentru
a obţine rezultatul dorit. Putem spune oare, că managerul norocos este şi el un
„artist” în întregime, aşa cum ar spune Paul Getty?
Istoria este plină de exemple privind persoane care au obţinut succesul
managerial fără o instruire formală. Managerii de succes au o capacitate specială de
a învăţa rapid din experienţă, ei nu numai că participă la evenimentele zilei, dar
analizează situaţiile importante, formulează teorii personale şi le utilizează când iau
decizii, au capacitatea de a se descurca bine cu ajutorul combinării experienţei,
practicării şi judecăţii lor, ajungând astfel în situaţia de a stăpâni „arta”
managementului.

Managementul ca ştiinţă

Managementul are caracteristicile unei ştiinţe. El poate fi studiat, învăţat şi

apoi practicat cu o probabilitate mare de succes.
În general, managementul ca ştiinţă, realizează următoarele:
 Pune la dispoziţia managerilor un mijloc de gândire sistematică
asupra comportamentelor oamenilor şi metode ştiinţifice pentru
examinarea experienţelor şi stabilirea relaţiilor de tip „cauză-efect”
între rezultatele activităţii şi condiţiile care le-au generat;
 Oferă o abordare logică a problematicii managementului;
 Pune la dispoziţia managerilor un sistem propriu de concepte şi
termeni care permit utilizarea unui limbaj unic în analiza situaţiilor
concrete apărute în activitatea lor;
 Furnizează managerilor diferite tehnici ce pot fi utilizate în
rezolvarea unor probleme care apar în mod curent în activitatea lor.

Managementul ca profesie

5
 Disputa privind recunoaşterea sau nu a managementului ca „profesie” şi a
managerilor ca „specialişti” încă nu s-a încheiat. Savanţii cred că profesiuni
tradiţionale ca cea de medic, avocat, contabil ş.a., au unele caracteristici comune pe
care, în general nu le are managementul. De exemplu, omul de ştiinţă Edgar Schim
afirma că deşi necesare:
 Nu există sisteme educaţionale formale pentru specializarea în
management;
 Nu există un sistem de acreditare sau de licenţiere pentru manageri;
 Managerii nu au clienţi specifici, ei servesc un grup larg de
„jalonări” organizaţionale;
 Nu există un cod al eticii manageriale care să fie acceptat de către
cei din domeniu;
Aşa cum reaminteşte Peter Drucker, managementul va continua să fie un
drum de o importanţă socială majoră

Evoluţia gândirii manageriale

În prezent se conturează o schimbare a tuturor conceptelor de management,

deoarece flexibilitatea firmelor şi pasiunea modificării trebuie să înlocuiască
înclinaţia spre producţia de masă destinată pieţelor mari, care se bazează pe
previziuni cât de cât valabile.
Instabilitatea pieţelor cere o vigilenţă permanantă din partea firmelor care
nu ajung niciodată la o situaţie economică excelentă sau o realizează pentru o
perioadă foarte scurtă. În această situaţie există două variante posibile: fie creşterea
volumului şi vitezei de cumpărare-vânzare pentru a rămâne în topul firmelor
prospere, fie îmbunătăţirea continuă a produselor existente şi lansarea de noi
produse.
În lume se asistă acum la o tendinţă de fuzionare a firmelor, de
restructurări şi de răsturnări cotidiene ale strategiilor, aceste schimări neîncetate
fiind justificate prin raţiuni sociale.
Trebuie remarcate, de asemenea, efectele inovatoare ale tehnologiilor
moderne asupra tuturor domeniilor de activitate şi, inclusiv, a afacerilor ca, de
exemplu:

6
  Producţia industrială: datorită automatizării şi miniaturizării, în
uzine de dimensiuni reduse se poate obţine o mare varietate de
produse într-un timp foarte scurt;
 Concepţia: introducerea proiectării şi execuţiei asistate de calculator
reduce mult ciclul proiectare-produs finit;
 Distribuţia: electronica, informatica şi telecomunicaţiile permit
reducerea substanţială a timpului între primirea comenzii şi livrare,
asocierea unor parteneri în întreaga lume, ş.a.
 Definirea produselor: distincţia între servicii şi produse devine din
ce în ce mai vagă, existând valorificarea atât a produselor propriu-
zise cât şi a unor combinaţii de servicii informatice şi de funcţii
„inteligente”.
Nevoia consumatorilor de a beneficia de o mare varietate de produse şi
servicii este încurajată de noile tehnologii, de concurenţa internaţională cât şi de
multiplele firme locale, născute prin noi tehnici financiare, care atacă piaţa prin
specializare. Cumulând efectul tututror acestor forţe apărute recent, rezultă în mod
evident imposibilitatea enunţării unor previziuni pentru viitor.
Astfel, o firmă care fabrică un produs ce s-a impus pe piaţă – este deci, în
faza de maturitate – oricând se poate confrunta cu probleme cum ar fi:
 Apariţia unui produs concurent;
 Creşterea concurenţei unui rival care a început să aplice o politică de
reducere a costurilor şi de ameliorare a calităţii produsului;
 Înfiinţarea unor firme în diverse părţi ale lumii, conduse de
manageri talentaţi, care au pus la punct o tehnologie nouă,
revoluţionară de fabricaţie a produsului;
 Reducerea cheltuielilor generale;
 Preluarea, prin cumpărarea de către o firmă cu un sisem de
distribuţie foarte puternic, a fabricaţiei unui produs similar de la un
vechi concurent din ţară;
 Formarea unei clientele care solicită o calitate excepţională pentru
fiecare componentă a produsului, cât şi pentru produsul în
ansamblu;
 Dereglarea pieţei monetare.

6
 Tendinţele care se manifestă sunt calitatea şi flexibilitatea, iar factorii
necesari dezvoltării lor sunt unităţile restrânse şi autonome, cu muncitori de înaltă
calificare, interesaţi în rezultatele firmei. Automatizarea şi robotizarea nu au ca
scop principal reducerea nevoii de mână de lucru ci trebuie să stimuleze muncitorii
pentru fabricarea unor produse cu o valoare adăugată mare. Această schimbare de
atitudine priveşte absolut toate sectoarele de activitate: industrie, finanţe,
alimentaţie, cultură.
Revoluţia ce are loc, în prezent, în management este reprezentată de
trecerea de la „a vrea să faci” la „a trebui să faci”.

CAPITOLUL 4
FIRMA ŞI RELAŢIILE SALE CU MEDIUL ECONOMIC

4.1 FIRMA ŞI ÎNTREPRINZĂTORII

4.1.1 Conceptul de firmă şi întreprinzător

Firma poate fi definită ca o entitate economică şi socială în care se produc

bunuri şi servicii destinate pieţei, în vederea satisfacerii nevoilor clienţilor şi
realizării de profit. Ea este constituită dintr-un grup de persoane organizate potrivit
anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice, care concep şi desfăşoară
procese de muncă, folosind un anumit capital.
Firma este denumirea generică pentru orice tip de organizaţie umană. În
accepţiunea tuturor specialiştilor firma este o unitate de bază a economiei naţionale
a unei ţări şi a economiilor naţionale ale mai multor ţări (firma multinaţională),
constituită cu scopul de a produce bunuri materiale sau de a presta servicii necesare
existenţei oamenilor.
Firmele producătoare de bunuri materiale denumite şi firme de producţie,
pot fi: firme industriale, firme agricole, firme de producţie etc.

6
 Firmele prestatoare de servicii por fi: firme comerciale, firme de
transporturi, bănci etc.
Ca unitatea de bază a unei economii sau a unor economii, firma trebuie să
reunească în cadrul ei mijloace tehnice şi tehnologice, un număr de angajaţi cu o
anumită pregătire, resurse materiale şi financiare. Pornind de la acest aspect, firma
este o organizaţie tehnico-productivă, socială şi economică.
Caracterul de organizaţie tehnico-productivă îşi găseşte expresia în
specificul activităţilor productive, al tehnologiei folosite şi în dependenţa
tehnologică dintre elementele structurale. Latura tehnico-productivă determină
conţinutul activităţii desfăşurate de firmă şi profilul său de activitate.
Potrivită ca organizaţie socială firma cuprinde un ansamblu de activităţi
umane cu o finalitate bine determinată şi care dau viaţă tuturor elementelor tehnice,
tehnologice şi de altă natură. Totodată firma se prezintă sub forma unui complex de
relaţii structurale interpersonale sau pluripersonale în care angajaţii sunt diferenţiaţi
în funcţie de autoritate, statut şi rol în realizarea unor obiective precise.
Firma, ca organizaţie structurală, îndeplineşte şi rolul de centru de decizie,
ceea ce înseamnă că o parte a personalului firmei (o minoritate) acţionează asupra
celeilalte părţi cu scopul stabilirii şi realizării obiectivelor. În calitatea sa de centru
de decizie, firma dispune de un sistem de conducere, alcătuit dintr-o structură de
conducere şi un proces de conducere. Atributul esenţial al sistemului de conducere
este de a lua decizii.
Privită ca organizaţie economică, firma este un organism independent, cu
autonomie deplină, care dispune de întreaga capacitate de a participa la circuitul
economic naţional şi internaţional. Ca organizaţie economică, încă de la înfiinţare,
îşi fixează un obiectiv de activitate, adică o raţiune de a exista. De asemenea o
firmă îşi poate fixa unul sau mai multe obiective economice cum sunt:
rentabilitatea, creşterea, calitatea etc. Obiectivele firmelor variază în funcţie de
mărime , statut juridic şi mediu socio-politic.
Întreprinzătorul reprezintă persoana care iniţiază, singură sau în asociere, o
afacere, asumându-şi riscul de a investi capital în aceasta şi responsabilitatea de a
conduce şi a administra.
Întreprinzătorul trebuie să posede o serie de trăsături personale şi abilităţi.
Analize psihologice temeinice, având drept obiectiv determinarea tipurilor de
persoane care au cele mai mari şanse de a deveni întreprinzători, au evidenţiat

6
principalele caracteristici de personalitate şi abilităţi care au cel mai semnificativ
impact asupra succesului firmelor.
 energia, puterea de a iniţia afacerea, de a înfiinţa întreprinderea şi a
o conduce; aceasta constituie resortul motivaţional care permite
întreprinzătorului să-şi învingă teama de riscul pierderii capitalului
investit, să depăşească perioada extrem de dificilă de muncă intensă
şi epuizantă specifică începutului afacerii;
 cunoştinţe de specialitate, care pot fi grupate în patru domenii
indispensabile întreprinzătorului: cunoştinţe tehnice, cunoştinţe
manageriale, cunoştinţe de marketing şi cunoştinţe financiar-
contabile;
 abilităţi mentale, concretizate în inteligenţă, capacitate de analiză şi
sinteză, gândire creativă, capacitate de conceptualizare;
 abilităţi de comunicare, care constau în capacitatea de a transmite
mesaje orale şi scrise clare, sintetice, uşor de înţeles;
 abilităţi privitoare la relaţiile umane, care se concretizează în
capacitatea de a stabili şi menţine relaţii interpersonale bune, spirit
sociabil, stabilitate comportamentală etc;
 capacitate decizională, care priveşte identificarea mai multor
soluţii pentru rezolvarea unei probleme.

4.1.2 Mediul ambiant al firmei

Firma îndeplineşte obiectivele proprii în mod independent dar, totodată,
realizează un schimb de activităţi cu alte întreprinderi şi, pe această bază, contribuie
la realizarea procesului de ansamblu a producţiei sociale.
Condiţiile de natură eterogenă care exercită influenţa asupra modului în
care firma îşi realizează obiectivele proprii poartă numele de mediu ambiant.
Acesta mai poate fi definit ca o reţea de variabile exogene, cărora firma le opune
propriile sale variabile endogene (resurse materiale, umane, şi financiare).
Mediul ambiant se poate prezenta sub forma unui mediu stabil, schimbător
(instabil) şi turbulent.
Mediul stabil apare ca o excepţie, este doar un moment de scurtă durată şi
se manaifestă la intervale de timp foarte mari. Nu este un tip de mediu caracteristic,
iar în ultimele decenii s-a întâlnit foate rar.

6
 Mediul schimbător prezintă permanante modificări şi obligă firma să aibă o
viziune preospectivă. Este un tip de mediu obişnuit cu care se confruntă
întreprinderile în etapa actuală.
Mediul turbulent este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente,
bruşte, în direcţii imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune
întreprinderea unor presiuni deosebite, punându-i probleme dificile de adaptare, în
genere greu de anticipat. Acest tip de mediu, specific, mai ales ramurilor de vârf,
ceea ce înseamnă că nu are un caracter dominant. Pentru a face faţă mediului
turbulent întreprinderea trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate, supleţe,
elasticitate a structurilor, în vederea adaptării rapide la un mod de acţiune.
Analiza mediului ambiant al firmei permite să se constate existenţa a două
componente: micromediul (mediul intern) şi macromediul (mediul extern).
Ansambnlul relaţiilor firmei cu reprezentanţii din cel mai apropiat mediu şi
influenţele pe care aceştia le exercită poartă numele de micromediu.
Macromediul este format din sistemul factorilor exogeni care acţionezaă
indirect asupra firmei, prin elementele micromediului, exercitându-şi influenţa pe o
arie extinsă şi pe un termen lung.

4.1.3 Tipologia firmelor

Din punctul de vedere al managementului, deosebit de importantă este

cunoaşterea diferitelor tipuri de firme, ale căror particularităţi reclamă abordări
diferenţiate pe anumite planuri. În consecinţă este utilă cunoaşterea clasificării
firmelor în funcţie de principalele variabile de management, care le imprimă
particularităţi semnificative.
a) După forma juridică, firmele (întreprinderile) se grupează în două
sectoare: sectorul public şi sectorul privat.
Întreprinderea publică este aceea în care puterile publice, reprezentate
prin stat sau colectivităţi publice, deţin proprietatea asupra patrimoniului. Puterile
publice exercită, în totalitate sau parţial, funcţia de întreprinzător. Ansamblul
întreprinderilor publice formează sectorul public.
Întreprinderile publice, după modul de înfăptuire a autonomiei manageriale,
pot fi: întreprinderi semipublice, întreprinderi publice propriu-zise.

6
 Întreprinderea semipublică este accea în care puterile publice au o
contribuţie parţială la finanţarea activităţii şi, în consecinţă, participarea lor la
conducere şi control este limitată.
Întreprinderile semiplublice, după modalităţile de funcţionare stipulate în
statut (forma juridică propriu-zisă), pot fi: întreprinderi în concesiune,
întreprinderi cu proprietate mixtă.
Întreprinderea semipublică în concesiune constă în aceea că puterea
publică deleagă unei firme private dreptul de administrare a unui serviciu public
potrivit unor condiţii stipulate într-un caiet de sarcini (în acest caiet de sarcini sunt
precizate: atribuţiile, condiţiile de fixare a preţurilor, obligaţiile de vărsare a unor
subvenţii, obligaţiile de plată a redevenţelor etc.). Întreprinderea semipublică în
concesiune are autonomie decizională deplină în limitele fixate în caietul de sarcini.
Întreprinderea semiplubică cu proprietate mixtă este o unitate economică
şi socială în care capitalul său este deţinut de puterile publice şi de una sau mai
multe persoane private. Administrarea firmei semipublice cu proprietate mixtă este
realizată de un grup de persoane. În astfel de întreprinderi se confruntă interesele
publice cu cele private iar controlul activităţii firmei se face numai din interior.
Întreprinderea publică propriu-zisă este o unitate economică şi socială în
care întregul capital este deţinut de puterile publice (de stat). În acest caz puterile
publice îşi asumă toate prerogativele conducerii prin intermediul agenţilor săi.
Firmele propriu-zise, în funcţie de autonomia decizională, pot fi: regii autonome,
firme naţionalizate.
Regiile autonome sunt unităţi economice de interes naţional sau local.
Regiile autonome de interes naţional se înfiinţează prin decizia guvernului, iar cele
de interes local prin decizia organelor judeţene şi municipale ale administraţiei de
stat, în ramurile şi domeniile stabilite prin lege.
Prin actul de înfiinţare al regiei autonome se hotărăşte: obiectul de
activitate, denumirea, sediul social şi patrimoniul.
Întreprinderea naţionalizată, denumită societate naţională sau
întreprindere naţională, rezultă din transferul proprietăţii unei firme iniţial privată
sau semipublică către stat, păstrându-şi forma de societate anonimă, singurul
acţionar fiind statul. Firma naţionalizată se supune regimului comercial de drept
comun şi este condusă de un Consiliu de Administraţie. În ţara noatră, după

6
promulgarea Legii nr. 31/1990, privind societăţile comerciale, firmele proprietate
de stat au fost transformate în societăţi comerciale.
Sectorul privat regrupează toate firmele a căror bază juridică este
proprietatea privată a capitalului.
Întreprinderile private se împart, după numărul posesorilor de capital, în
întreprinderi individuale şi întreprinderi de grup.
Întreprinderea cu proprietate individuală este aceea în care un singur
proprietar înfiinţează, organizează şi conduce activitatea; personalitatea juridică a
firmei se confundă cu cea a întreprinzătorului, a proprietarului fondator.
Întreprinderea cu proprietate individuală este, de regulă, o întreprindere
familială şi se caracterizează prin aceea că patrimoniul aparţine membrilor unei
familii care sunt numai proprietarii sau, cel mai frecvent, sunt coproprietari şi
lucrători.
Întreprinderea de grup are ca trăsătură definitorie dreptul de posesiune
asupra patrimoniului său din partea a cel puţin două persoane. Formele pe care le
îmbracă firmele private de grup sunt foarte diverse. Dintre acestea cele mai
răspândite sunt firmele societare.
Întreprinderea societară prezintă drept caracteristică esenţială ”asocierea”,
principalul element al asocierii reprezentându-l ”capitalul”. Conform legilor nr. 15
şi 30/1990 privind societăţile comerciale, întreprinderile societare pot fi organizate
sub următoarele forme: societatea de persoane, societatea în nume colectiv,
societatea de capitaluri, societatea intermediară.
Societatea de persoane constă în asocierea mai multor persoane cu
capitalurile lor cu scopul desfăşurării unei activităţi de dimensiuni modeste care,
frecvent, se limitează la o afacre familială. În cazul acestor societăţi, asociaţii au o
resposabilitate nelimitată şi solidară faţă de creditorii societăţii, garantând cu toate
veniturile lor, anagajamentele şi datoriile societăţii. Conducerea societăţii de
persoane presupune o înţelegere corespunzătoare a asociaţilor şi împărţirea
judicioasă între ei a atribuţiilor de administrare.
Societatea în nume colectiv este o societate comercială constituită prin
asociere pe bază de încredere reciprocă a unor parteneri cunoscuţi între ei, care
aduc aporturi patrimoniale, fiecare asociat participă personal la activităţi
îndeplinind un rol în cadrul societăţii. Funcţionarea societăţii în nume colectiv se
poate realiza în două moduri:

6
  dacă nu a fost numit nici un administrator, fiecare asociat poate să
angajeze societatea, iar cazul defineşte o pluralitate de
administratori;
 dacă a fost numit un administrator, de regulă ales de către asociaţi,
acesta întocmeşte toate actele de gestiune şi răspunde în numele
tuturor asociaţilor.
Obligaţiile societăţii în nume colectiv sunt garantate cu patrimoniul social şi
cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor. Solidaritatea priveşte
numai raporturile cu terţii, nu şi raporturile între asociaţi.
Societatea de capitaluri este o societate pe acţiuni şi are drept caracteristică
definitorie împărţirea patrimoniului într-un număr de părţi denumite acţinui.
Acţiunile pot fi nominative sau la purtător.
Posedarea de către o persoană a unor acţiuni constituie baza judiciară a
dreptului de proprietate al persoanei asupra unei părţi corespunzătoare din
patrimoniul societăţii.În funcţie de numărul acţiunilor posedate se realizează şi
participarea la conducerea societăţii.
Responsabilitatea acţionarilor este în concordanţă cu nivelul capitalurilor
aduse şi nu angajează ansamblul patrimoniului lor. Acţionarii primesc periodic
venituri variabile sub formă de dividende, adică o cotă din profitul societăţii
atribuită fiecărei acţiuni. Societatea de capitaluri (pe acţiuni) reprezintă forma
juridică de întreprindere privată de grup cea mai răspândită în lume.
Societatea intermediară este o combinaţie, dar de dimensiune medie, între
societatea de persoane şi societatea de capitaluri. Acest tip de societate poate
prezenta următoarele variante:
 societate în comandită simplă şi pe acţiuni;
 societate cu răspundere limitată;
 societate cu capital variabil.
Societatea în comandită simplă reuneşte capitalurile a două categorii de
asociaţii: comanditari şi comanaditaţi (administratori). Comanaditarii sunt
responsabili până la nivelul aportului de capital şi nu au dreptul să participe la
administrarea societăţii. Comanditaţii sunt asociaţii care răspund solidar şi nelimitat
pentru obligaţiile asumate de societate, având totodată dreptul de a participa la
administrarea acesteia.

6
 Societatea în comandită pe acţiuni este mai mult o societate de capital şi
mai puţin o societate de persoane. Întrucât capitalul social aparţine mai multor
asociaţi (persoane) este împărţit în acţiuni. Acest tip de societate întruneşte regulile
privind societatea în comandită simplă, în cazul comanditaţilor, şi regulile privind
societatea pe acţiuni în cazul comanditarilor.
Societatea cu răspundere limitată reuneşte capitalurile unui număr limitat
de persoane (nu mai mult de 50). Aportul părţilor la capitalul social este limitat la
un minim mai scăzut decât al societăţilor pe acţiuni. Asociaţii sunt responsabili
până la nivelul aportului de capital al fiecăruia, iar cotele de participare la
patrimoniul societăţii nu sunt negociabile ca acţiunile . Părţile sociale ale
asociaţilor sunt reprezentate prin certificate emise de administratorii societăţii şi nu
prin titluri nominative şi nici prin titluri la ordin. Asociaţii îşi pot transmite între ei
părţile sociale.
Societatea cu răspundere limitată este administrată de unul sau mai mulţi
administratori (asociaţi sau neasociaţi), numiţi prin contractul de societate, de
adunarea generaă de asociaţii care reprezintă majoritatea absolută a capitalului
social.
b) În România, potrivit prevederilor legislaţiei, firmele se divid în două
categorii principale:
 regii autonome;
 societăţi comerciale.
Regiile autonome se organizează şi funcţionează în principal în ramurile
strategice ale economiei naţionale – industria de armament, exploatarea minelor şi
a gazelor naturale, poştă şi transporturi feroviare. Înfiinţarea Regiilor autonome
este decisă de Guvernul României, pentru firmele de interes naţional şi de organele
judeţene şi municipale pentru cele de interes local, în ramurile şi domeniile expres
statuate prin lege. De reţinut, după cum precizează în lege, că regia este proprietatra
bunurilor din patrimoniul său,, trebuind ca prin activităţile desfăşurate, bazate pe
gestiune economică şi autonomie financiară, să-şi acopere integral cheltuielile,
obţinând şi profit.
Prin actul de înfiinaţare al regiei autonome se stabilesc obiectul de
activitate, patrimoniul, denumirea şi sediul principal. Modalităţile principale de
organizare a regiei, inclusiv structura organizatorică, se precizează prin
regulamentul de organizare şi funcţionare al regiei autonome. Anual, regia

6
întocmeşte buget de venituri şi cheltuieli, bilanţ contabil, cont de profit şi pierdere.
Din veniturile realizate după acoperirea cheltuielilor, regia autonomă constituie
fonduri de rezervă, dezvoltare, social-culturale şi sportive, perfecţionare,
cointeresare a personalului. Prin lege se conferă regiei autonome o sferă largă de
atribuţii privitoare la efectuarea de investiţii, contractarea de credite etc.
Managementul de ansamblu al regiei autonome este asigurat în principal de
consiliul de administraţie compus din 7-15 persoane – dintre care una este
directorul sau directorul general al unităţii. Activitatea curentă a regiei este condusă
de un manager general sau director numit de consiliul de administraţie, cu avizul
ministerului sau administraţiei locale, care a aprobat înfiinţarea firmei.
Cea mai mare parte a firmelor de stat s-a transformat în societăţi
comerciale. Acestea se înfiinţează în vederea efectuării de acte economice, fiind
persoane juridice şi îmbrăcând următoarele forme:
 societate în nume colectiv, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate
cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a
tuturor asociaţilor;
 societatea în comandită simplă, ale cărei obligaţii sociale sunt
garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi
solidară a asociaţilor comanditaţi;
 societate în comandită pe acţiuni, al cărei capital social este
împărţit în acţiuni, iar obligaţiile sociale sunrt garantate cu
patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a
asociaţilor comanditaţi; comanditaţii sunt obligaţi numai la plata
acţiunilor lor;
 societate pe acţiuni, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social; asociaţii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor
sociale;
 societate cu răspundere limitată, ale cărei obligaţii sunt garantate cu
patrimoniul social; asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor
sociale.
Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercială modalităţile de
constituire: numai prin contract de societate, pentru primele două categorii la care
se adaugă şi statutul pentru celelalte. Referitor la contractul de asociere se prevăd
obligatorii pe care acesta trebuie să le conţină – numele şi prenumele sau

7
denumirea asociaţilor, forma şi denumirea, sediul şi obiectul de activitate al
societăţii, capitalul subscris şi vărsat. Pentru fiecare de societate se prevede filiera
de constituire, cu precizarea unor termene limită privind succesiunea principalelor
faze implicate.
Privitor la funcţionarea societăţilor comerciale, prevederile legii sunt
structurate în două părţi: comune, valabile deci pentru toate cele cinci tipuri
specifice fiecăruia. Comun lor este faptul că asociaţii primesc cotă parte din
beneficii sub formă de dividende, proporţional cu cota de participare la capitalul
total. De semenea administratorii, factorii manageriali cu rol major în dirijarea
activităţilor, cu aceleaşi responsabilităţi majore, indiferent de tipul societăţii vizavi
de: realitatea vărsămintelor efectuate de asociaţi, existenţa reală a dividendelor
plătite, existenţa registrelor cerute de lege şi corecta lor ţinere, exacta îndeplinire a
hotărârilor adunării generale a acţionarilor şi stricta îndeplinire a îndatoririlor pe
care legea, contractul de societate şi statutul le impun.
c) O altă clasificare, din ce în ce mai mult luată în considerare, are la bază
criteriul mărimea firmei. Deşi se pot utiliza numeroşi parametri pentru a exprima
dimensiunea unei organizaţii mai mult sau mai puţin sofisticate, cel mai frecvent
folosit este numărul de salariaţi. Avantajele sale rezidă în uşurinţa obţinerii
informaţiilor necesare şi comparabilitatea sa – nefiind afectat de conversia şi
dinamica unităţilor monetare implicate – indiferent de ţară sau ramură implicate. În
funcţie de acest criteriu în România – ca şi în Uniunea Europeană de altfel –
firmele se clasifică în 4 categorii de firme: microântreprinderi cu 1-9 salariaţi,
întreprinderi mici cu 10-49 salariaţi, întreprinderi mijlocii cu 50-249 de salariaţi şi
întreprinderi mari cu peste 250 de salariaţi.
d) Un al doilea criteriu de clasificare utilizat pe scară din ce în ce mai largă
în ultimele decenii este apartenenţa naţională a firmei. În funcţie de acest criteriu
delimităm întreprinderi:
 naţionale, a căror caracteristică esenţială rezidă în faptul că
totalitatea bunurilor pe care le posedă se află integral în proprietatea
unei persoane fizice sau juridice din statul respectiv;
 multinaţionale, caracterizate prin faptul că unităţile componente îşi
desfăşoară nemijlocit activităţile în cel puţin două ţări, fiind
proprietatea unui grup economic privat cu caracter internaţional;

7
  mixte, denumite şi joint-venture sau firme conjuncte, internaţionale,
la a căror constituire participă firme sau persoane fizice din două sau
mai multe ţări, veniturile împărţindu-se în funcţie de ponderea
contribuţiei fiecăreia la constiturea capitalului social.
e) În funcţie de caracterul obiectului muncii utilizat, firmele se împart în
extractive şi prelucrătoare. Primele se ocupă cu extracţia obiectelor muncii din
natură, iar celelalte cu transformarea materiilor prime în produse finite. Firmele
industriale extractive se caracterizează printr-o dependenţă pronunţată de factori
naturali, îndeosebi la nivelul activităţilor de producţie, ceea ce se reflectă în criterii
economice specifice de evaluare a lor, în variabile şi restricţii suplimentare de
considerat în procesul de management.

4.1.4 Întreprinderile mici şi mijlocii

Întreprinderile mici şi mijlocii (I.M.M.) sunt, conform unei definiţii larg

acceptate, întreprinderi cu până la 500 salariaţi, independente din punct de vedere
juridic, în care conducătorul îşi asumă responsabilitatea financiară, tehnică şi
socială.
Întreprinderile mici şi mijlocii au cel puţin două din următoarele
caracteristici calitative:
 managemenul este independent, managerul fiind, de regulă,
proprietarul firmei;
 capitalul este asigurat de o persoană sau de câţiva asociaţi care sunt
proprietarii firmei;
 aria geografică de activitate este în primul rând locală, chiar dacă
piaţa este mai extinsă;
 întreprinderea este mică în comparaţie cu cei mai importanţi
concurenţi din ramura respectivă.
I.M.M. sunt caracterizate printr-o serie de trăsături care pun în valoare atât
aspectul dimensional, cât şi cel funcţional şi comportamental.
Dimensiunea redusă sau relativ redusă a I.M.M. este caracteristica lor cea
mai relevantă, cea care le diferenţiază net de celelalte firme din economie şi care
este precizată în însăşi titulatura lor.

7
 Demografia extrem de dinamică, determinată de natalitatea şi mortalitatea
ridicată a I.M.M. în cursul unor perioade reprezentative (de regulă un an)
caracterizează, de asemenea, deosebit de pregnant existenţa acestei categorii de
firme. Această caracteristică este, în parte, consecinţa celei precedente:
dimensiunea I.M.M. determină mobilitatea lor accentuată, care se reflectă într-o
rată a natalităţii şi una a mortalităţii sensibil superioare celor medii pe economie.
Dimensiunea relativ redusă a I.M.M. este un factor determinant şi
favorizant al specializării acestora. I.M.M., din cauza dimensiunii şi a potenţialului
lor productiv relativ limitate, nu pot să realizeze o gamă extinsă de produse sau
servicii, şi sunt obligate să-şi concentreze activitatae în producerea unor bunuri sau
servicii omogene, într-o nomenclatură restrânsă.
Potenţialul productiv relativ redus al I.M.M., precum şi specializarea
acestora determină o altă caracteristică – ponderea individuală redusă pe care o
deţin, de regulă, pe piaţa pe care acţionează.
O altă caracteristică al IMM priveşte dificultăţile pe care le întâmpină
acestea la intrarea sau ieşirea pe/de pe o piaţă. Barierele la intrare/ieşire pe/de pe
o piaţă sunt practic aceleaşi pentru toate întreprinderile, indiferent de domensiunea
lor, dar eforturile pe care trebuie să le facă I.M.M. raportate la mărimea lor sunt
incomparabil mai ample decât cele ale marilor firme.
Potenţialul inovaţional ridicat caracterizează, de asemenea, I.M.M., în
ciuda disponibilităţilor lor băneşti reduse alocate cercetării-dezvoltării.
În general, I.M.M. dispun atât de forţe cât şi de slăbiciuni care se manifestă
în strânsă legătură cu implicarea conducătorilor şi cu dimensiunea umană a firmelor
respective. De obicei, I.M.M. se constituie datorită curajului şi talentului
fondatorilor săi. Conducătorii acestor firme sunt veritabili „antreprenori” care riscă
averea şi destinul lor, în condiţiile în care s-a constatat, în ţările cu tradiţie în
economia de piaţă, cu 20% din noile firme nu ajung la prima aniversare, alte 20%
la cea de-a doua şi 50% la cea de-a cincea aniversare.
Conducătorii IMM pot asigura cu uşurinţă coeziunea firmei iar rolul lor de
animatori este un atu serios pentru mobilizarea personalului. Cu toate acestea, IMM
ridică probleme legate de posibilităţile reduse de creştere a activităţii datorită
structurii rigide şi uneori imposibilităţii de a urma evoluţiile impuse de concurenţă.
Pe de altă parte, omniprezenţa conducătorilor şi centralizarea deciziilor nu
facilitează recrutarea de cadre valoroase şi pune sub semnul întrebării perenitatea

7
firmei, în cazul dispariţiei premature a conducătorilor sau atunci când aceştia
doresc să se retragă din afaceri.
Referitor la dimensiunea umană a I.M.M. se poate spune că în cadrul
acestora din urmă raporturile sociale sunt mai directe; dimensiunea lor modestă
permite o gestiune a personalului mai eficace. Dar prin această gestiune se
neglijează adesea importanţa politicii de formare a cadrelor.
Apelativul „mică” atribuit unei firme semnifică, între altele, şi un anumit
grad de autonomie. Această mărime permite I.M.M. să fie mai suple, mai
adapatabile şi capabile de a intra pe nişele lăsate libere de cei mari.
Faptul de a fi „mic” pentru o firmă, ridică, însă, adesea serioase probleme
de finanţare. Cele mai multe I.M.M. nu pot face apel la economiile publicului şi
trebuie să se bazeze pe fondurile aduse de proprietarii lor sau să recurgă la
împrumuturi bancare care le sunt acordate în condiţii mai puţin avantajoase decât în
cazul marilor firme.

4.2. FIRMA ÎN EVOLUŢIE

4.2.1 Creşterea firmei

Creşterea constituie un mijloc de realizare a finalităţilor generale proprii

oricărei firme (profitabilitatea, rentabilitatea), precum şi a finalităţii personale ale
conducătorilor acesteia (creşterea conferă prestigiu, notorietate, putere, statut
social). Ea depinde de voinţa conducătorilor firmei şi/sau de starea mediului său.
Există două căi principale de creştere a firmei: creşterea internă (pe cont
propriu folosind resursele de care dispune) şi creşterea externă (în relaţie cu alte
firme).
Creşterea internă. Aceasta rezultă prin crearea de către firme a unor
capacităţi adăugând mijloace suplimentare de producţie, de cercetare sau de
distribuţie, realizate cu resursele proprii ale firmei respective (financiare, umane şi
tehnice).
Modalităţile de creştere internă sunt de două tipuri:
 fabricaţia de către firmă a activelor fixe; de exemplu, firma produce
ea însăşi maşini pentru a-şi asigura creşterea;

7
  cumpărarea de active fixe; firma cumpără sau închiriază maşini cu
fondurile pe care le are la dispoziţie, rezultate din activitatea proprie
(autofinanţare).
Creşterea externă. Aceasta se realizează prin cumpărarea altor firme sau de
active existente (materiale, imateriale, financiare).
Operaţiunile de creştere externă presupun existenţa de firme direct
concurente, firme complementare sau chiar fără nici un fel de legături între ele.
Operaţiunile de creştere externă se pot concretiza în: creştere orizontală, creştere
verticală şi creştere conglomerat.
Creşterea orizontală presupune consolidarea firmei prin controlul firmelor
situate în acelaşi stadiu de producţie. Această direcţie de creştere exprimă politica
de extensie a activităţilor firmei. Ea poate fi:
 omogenă, atunci cânmd este vorba de o regrupare a firmelor care
fabrică produse asemănătoare;
 funcţională, atunci când firmele vizate fabrică produse diferite, dar
care răspund aceleaşi funcţii.
Creşterea orizontală determină reducerea coasturilor ca urmare a
economiilor de scară realizate, a posibilităţilor sporite de raţionalizare a activităţilor
şi a efectelor de sinergie pe care le întreţine.
Creşterea verticală constă în trecerea sub acelaşi control a firmelor situate
în stadii de producţie diferite. Se vorbeşte de integrarea în amonte (integrarea
furnizorilor) sau de integrarea în aval (integrarea clienţilor).
Creşterea conglomerat se efectuează între firmele care nu au nici un interes
tehnic comun. Ea exprimă, în general, preocuparea de a folosi orice oportunitate de
profit. Creşterea conglomerat apare frecvent cu ocazia diversificării de plasament.
În toate cazurile, ea exprimă voinţa conducătorilor de creştere foarte rapidă a
firmelor.

4.2.2. Asocierea şi regruparea firmelor

Firmele, fie că sunt mici sau mari, nu pot rămâne izolate datorită
multipleleor cerinţe de ordin tehnic, economic şi financiar. Două firme, rămânând
juridic autonome, pot să se asocieze în vederea atingerii unor obiective, cum sunt:
realizarea de acţiuni comune (cumpărări, vânzări, importuri) şi specializarea

7
activităţilor (împărţirea fabricaţiei). În principal asocierea firmelor se
concretizează în acordurile de parteneriat.
Foarte frecvent acordurile de parteneriat reunesc firmele inegale în care o
întreprindere impune condiţiile sale printr-un caiet de sarcini. Prin acordurile de
parterneriat se realizează o cvasiintegrare deoarece una din întreprinderi
participantă la asociere, juridic autonomă, este dependentă de cealaltă care poate să
exercite asupra ei efectele de dominaţie.
În funcţie de condiţiile impuse în caietul de sarcini, acordul de parteneriat se
poate prezenta sub forma: subfurniturii, concesiunii şi franşizei.
Subfurnitura este o modalitate specifică de externalizare care redă situaţia
realizării în exterior a unei părţi a activităţii firmei. În loc de a fabrica ea însăşi
anumite componente, produse sau subansamble de care are nevoie, întreprinderea
denumită donator de ordine, încredinţează realizarea lor altei firme, denumită
subfurnizor.
Subfurnitura în raport de caracteristicile sale, este: subfurnitură de
capacitate, subfurnitură de specialitate şi subfurnitură în cascadă.
Subfurnitura de capacitate. În acest caz firma donatoare de ordine este
echipată pentru a fabrica un anumit produs dar preferă subfurnitura pentru o parte
a producţiei. Există mai mulţi factori care explică o astfel de practică, de exemplu:
o cerere conjuncturală puternică, grevele care paralizează unele compartimente ale
producţiei, decizia de a nu investi etc.
Subfurnitura de specialitate. În acest caz, subfurnizorul dispune de o
experienţă tehnică faţă de donatorul de ordine, care nu posedă nici competenţă, nici
echipament, pentru a fabrica produsul care face obiectul subfurniturii. Competenţa
subfurnizorului constituie o garanţie a stabilităţii comenzilor. În caz de recesiune,
această formă de subfurnitură este mai puţin utilizată decât cea precedentă pentru
că donatorul de ordine nu se mai poate baza pe propriile sale compartimente de
producţie (secţii, ateliere).
Subfurnitura în cascadă constă în combinarea elementelor celor două
forme de subfurnituri amintite şi redă relaţia de parteneriat când firme donatoare
solicită ajutorul subfurnizorului să execute o parte a producţiei şi una sau mai multe
părţi ale procesului tehnic.
Concesionarea este un contract pe o perioadă mai mare de timp prin care
firma denumită concedant se angajează să aprovizioneze concesionarul său cu

7
produse ce poartă marca sa şi să îi acorde asistenţă tehnică (pregătire, furnizare de
logicii pentru gestiune) în schimbul obligaţiilor subscrise de concesionar.
Concesionarea este un procedeu foarte utilizat pentru a constitui o reţea de
distribuţie omogenă, practicând o politică comună cu toate că diverşi distribuitori
sunt din punct de vedere juridic independenţi. Aşadar, concesionarea este un mijloc
de constituire a unei reţele întinse de distribuţie în termen scurt.
Franşiza este un contract care uneşte o perioadă mai mare de timp un
franşizor de un franşizat. Franşiza este un mijloc pentru franşizat de a crea o firmă
pentru franşizor de a extinde reţeaua vânzărilor sale şi de a creşte rentabilitatea.
Franşizorul efectuează aprovizionările, pune la dispoziţie marca sa,
realizează acţiunile comerciale (publicitate, promovare) şi aduce o asistenţă
(pregătire, sfaturi, instalaţii) franşizaţilor, în schimbul unei redevenţe proporţionale
cu vânzările realizate. Franşizatul contribuie cu capitalul necesar (finanţarea
localurilor şi a instalaţiilor) şi cu activitatea sa (exploatarea comercială).
Regruparea firmelor se realizează, în principal, prin numeroasele forme ale
fuziunii.
Fuziunea reprezintă un procedeu de regrupare a activităţii economice a
firmelor care se concretizează în apariţia altei persoane juridice sau în menţinerea
persoanelor noi.
Fuziunea se poate realiza printr-un proces de „topire” a două sau mai multe
firme într-o nouă firmă. În acest caz, pe de o parte, apare o nouă persoană juridică.
Fuziunea se mai poate produce şi prin absorbţie, care poate fi integrală sau
parţială.
Absorbţia integrală constă în aceea că o persoană juridică preia în totalitate
drepturile şi obligaţiile altei persoane juridice. Un caz particular al absorbţiei
integrale îl poate reprezenta absorbţia de filială. În această situaţie, firma deţine un
procent de participaţie în filiala sa.
Absorbţia parţială este atunci când o persoană juridică preia o parte a
drepturilor şi obligaţiilor altei persoane juridice, ambele persoane juridice
continuând să subziste, dar în dimensiuni şi structuri organizatorice noi.
Aportul parţial de active constă în aducerea de către o firmă a anumitor
elemente de activ la o altă firmă. Aportul parţial de active al unei firme A este
însoţit de obligaţia firmei primitoare B de a emite noi titluri pe care le transmite,
sub formă de acţiuni, firmei care a realizat aportul.

7
 Crearea unei filiale comune reprezintă operaţia prin care două sau mai
multe firme subscriu cu părţi de capital (cel mai adesea în părţi egale) la
constituirea capitalului necesar unei firme care devine filiala comună a firmelor
creatoare. Acestea din urmă exercită, în comun, conducerea filialei.
Fuziunea poate rezulta şi în urma unei operaţii de sciziune, caz în care se
realizează o fuziune – sciziune. Aceasta este o operaţie prin care o firmă A dispare
iar activele sale sunt preluate de două sau mai multe firme existente, de exemplu B
şi C care absorb, în părţi egale sau diferite, patrimoniul firmei A.
Luarea de participaţii redă cazul când o firmă A participă la capitalul unei
firme B, ceea ce îi permite să deţină un număr de acţiuni (de părţi de capital) la
firma B. Atunci când firma A posedă un număr important de acţiuni dobândeşte
capacitate de control asupra firmei B, care a emis acţiunile; ele îi conferă puterea
efectivă de a conduce firma la care a luat participaţii.

4.2.3 Grupul de firme – rezultat al

procesului de concentrare

Grupul de firme este o structură organizată şi autonomă care pune în

valoare capitalul mai multor firme; controlul strategic al grupului este realizat de
una din firme denumită „societate mamă” sau „cap de grup” care asigură
integrarea. Grupul uneşte fazele procesului economic şi asigură fuziunea de
capitaluri de forme diferite.
Grupurile de firme, în raport de felul în care uneşte fazele diferitelor
procese economice şi de modul cum controlează capitalurile, sunt de mai multe
tipuri: grupuri primare, grupuri complexe şi holdinguri.
Grupurile primare, după cum pun în valoare capitalurile într-un stadiu dat
al evoluţiei lor, sunt: grupuri industriale (Renault, Rhone-Poulenc), grupuri
comerciale (Les Nouvelles Galeries, Casino, Auchon) şi grupuri bancare (Societé
Generalé, Credit Lyonais).
Grupurile complexe sunt constituite din grupuri financiare şi ansambluri
financiare. Grupul financiar reuneşte industriile, bancare şi /sau comerciale.
Holdingurile sunt grupuri de firme în care „societatea-mamă” este
consacrată numai în deţinerea şi gestiunea titlurilor firmelor (societăţi filiale,
societăţi subfiliale, societăţi aliate) pe care le controlează, neexercitând activităţi de
exploataţie propriu-zise. Crearea holdingurilor răspunde unor presiuni ale mediului

7
care fac necesară constituirea unei structuri capabile să mobilizeze capitalurile
financiare sau să permită angajarea rapidă a grupului în activităţi profitabile.
Holdingurile, după finalităţile urmărite, pot fi: holdinguri de participaţie,
holdinguri de animaţie, holdinguri de mobilizare a capitalului.
Holdingurile de participaţie reprezintă „o structură vidă” care are ca obiect
menţinerea controlului majoritar în mai multe firme.
Holdingurile de animaţie sunt structuri de gestiune eficace în care există
compartimente funcţionale de impulsionare şi control a activităţii firmelor
componente.
Holdingutrile de mobilizare de capitaluri au ca preocupare majoră
asigurarea intervenţiei industriale şi financiare rapide şi repetate.
În cadrul oricărui grup de firme se stabilesc diverse relaţii. În funcţie de
natura şi preponderenţa unui anumit tip de relaţii, grupul de firme poate avea
următoarea componenţă:
 societate-mamă/cap de grup;
 una sau mai multe firme (societăţi) filiale;
 una sau mai multe firme (societăţi) subfiliale;
 una sau mai multe firme (societăţi) aliate.
Analiza relaţiilor dintre firmele unui grup ne permite să evidenţiem legătura
lor cu societatea-mamă şi între firme, astfel: relaţii financiare, relaţii personale,
relaţii economice.
Relaţiile financiare arată gradul de participare al unei firme la capitalul
altei firme. De exemplu, dacă o firmă A participă la capitalul unei firme B, pentru
firma A participaţia este un element al activului său finananciar iar pentru firma B
un aport în capital, reflectat în pasivul bilanţului său. În funcţie de partea pe care
firma A o va deţine în capitalul social al firmei B, drepturile şi puterile firmei A
asupra firmei B sunt mai mult sau mai puţin extinse. Dacă firma A deţine mai mult
de 50% din capitalul firmei B relaţia financiară este denumită participaţie
majoritară sau relaţie de filiaţie. Când firma A deţine mai puţin de 50% din
capitalul firmei B, relaţia financiară este denumită participaţie minoritară. În
acest caz firma A deţine un control minoritar.
Relaţiile financiare pot fi: relaţii directe, relaţii indirecte, relaţi radiale,
relaţii circulare şi relaţii reciproce.

7
 Relaţiile financiare directe sunt când o firmă A deţine participaţii la o
firmă B.
Relaţiile financiare indirecte, denumite şi relaţii piramidale sau participaţii
în cascadă, sunt când societatea mamă A deţine o participaţie la societatea filială B
care, la rândul ei, deţine o participaţie la o societae subfilială C.
Relaţiile financiare radiale sunt când societatea mamă A deţine participaţii
la societăţile filiale B,C şi D, iar cel puţin una din societăţile filiale deţine
participaţii la societăţile subfiliale E şi F.
Relaţiile financiare circulare apar când societatea-mamă A deţine
participaţii la societatea filială B care, la rândul său, deţine participaţii la societatea
subfilială C iar aceasta din urmă deţine participaţii la societatea-mamă A.
Relaţiile financiare reciproce sunt relaţii încrucişate şi se concretizează
prin deţinerea de participaţii ale societăţii-mamă A la o societate filială B, iar
aceasta posedă participaţii la societatea-mamă A.
Grupul de întreprinderi care realizează, cu preponderenţă, relaţii financiare
prezintă o structură verticală.
Relaţiile personale sunt legături ce se stabilesc între structurile de
conducere ale tuturor firmelor care compun grupul. Cel mai adesea aceste legături
sunt caracterizate prin relaţiile financiare cărora le imprimă importanţă sau le
întăresc atunci când este nevoie să le confere putere.
Grupul de firme care realizează, cu precădere, relaţii personale prezintă o
structură orizontală.
Relaţiile economice fac parte din categoria relaţiilor de piaţă (relaţii de
vânzare-cumpărare) care se manifestă între firmele grupului. Frecvent, relaţiile
economice capătă un caracter de permanenţă şi, în cele din urmă, stau la originea
creării unei structuri stabile.
Relaţiile economice îmbracă forma legăturilor contractuale care se bazează
pe acordul de subfurnitură, franşiză, de concesiune sau, pur şi simplu, de vânzări-
cumpărări regulate.
În categoria relaţiilor contractuale trebuie să încadrăm acordurile tacite sau
explicite autorizate sau nu, care conduc în final la constituirea de „înţelegeri”.
Relaţiile economice pot apare între grupurile de firme sau între grup şi alte
firme. Aceste legături sunt relaţii economice de colaborare la realizarea unui proiect

8
sub forma unor acorduri care dau coerenţă deciziilor, apropie firmele şi
cristalizează puterile.

4.3 RELAŢIILE FIRMEI CU CLIENŢII

Orice firmă, indiferent de obiectul său de activitate, intervine pe piaţă în

calitate de ofertant (vânzător) şi de beneficiar (cumpărător).
Firma cumpără mărfuri pentru a alimenta procesul de producţie cu resurse
materiale. Prin transformarea lor în produse finite sau servicii se creează condiţiile
ca firma să apară pe piaţă în calitate de vânzător. În acest context, în mai toate
cazurile, noţiunea de piaţă a firmei se referă la firmă în calitatea sa de ofertant
(vânzător).
Piaţa firmei defineşte gradul efectiv sau potenţial de pătrundere în consum
(utilizare) a produselor sau serviciilor unei firme specializate în producerea sau
comercializarea lor.
Privită ca sferă de confruntare a cererii cu oferta, piaţa firmei exprimă
raporturile care se formează între oferta proprie, alcătuită din unul sau mai multe
produse/servicii, şi cererea pentru acestea.
Piaţa produsului (serviciului) este o subdiviziune a pieţei totale care
defineşte gradul de penetrare a produsului în consum, gradul de solicitare de către
consumatori şi posibilităţile prezente şi viitoare de desfacere.
Referindu-ne la toate produsele se poate aprecia că piaţa totală, circumscrisă
unui anumit teritoriu, este constituită din ansamblul pieţelor firmelor care
acţionează în cadrul ei sau din totalitatea pieţelor produselor şi serviciilor care fac
obiectul actelor de vânzare-cumpărare.
Consumatorii sau utilizatorii produselor/serviciilor unei firme constituie
clienţii acesteia.
Vînzarea produselor reprezintă actul prin care se asigură valorificarea
rezultatelor producţiei, respectiv, acela de a recupera cheltuielile făcute cu
fabricaţia şi pregătirea produsului pentru vânzare, inclusiv obţinerea unui anumit
profit.
Vânzarea produselor se poate face prin mai multe căi:
 pe bază de contract comercial încheiat la cererea clientului;
 pe bază de comandă fermă, urmată de onoarea imediată a acesteia;

8
  la cerere neprogramată, dar previzibilă, pe baza informaţiilor
furnizate de magazinele şi depozitele proprii sau ale reţelei
comerciale.
Pentru produsele destinate scopurilor productive cu sfera de utilizare mai
restrânsă, care sunt fabricate în cantităţi mici, preponderentă este vânzarea pe bază
de contracte comerciale sau comenzi ferme.
Abordarea clientului în scopul de a i se face o propunere de vânzare se
poate realiza prin contact direct şi prin contact indirect.
Contactul direct se realizează, fie cu ocazia prezenţei spontane a clientului
în localurile de vânzare, fie în urma receptării de către client a unui mesaj publicitar
care îl determină să se adapteze la firmă. Adesea, vânzătorul firmei efectuează un
turneu sistematic, anunţat dinainte, la cumpărătorii potenţiali.
Contactul indirect are loc, mai întâi, când clientul trimite prin
corespondenţă comanda sa către furnizor; această modalitate este practicată atunci
când firmele publică un catalog amănunţit al produselor şi serviciilor, din care
clientul poate face o alegere fără să aibă nevoie de informaţii complementare.
Dacă abordarea clientului a decurs în condiţii bune, urmează faza de
negociere, fază care nu se mai referă la produsul însuşi, ci numai la condiţiile de
vânzare, respectiv la: preţ, condiţii de plată, condiţii de livrare şi condiţii de anulare
a vânzării.
După finalizarea negocierii urmează încheierea unui contract de vânzare
care, conform prevederilor conţine obligaţii reciproce de îndată ce există un
consimţământ mutual al celor două părţi.
Acordul cumpărătorului se manifestă, în general, prin trimiterea unui
document denumit bon de comandă, către vânzător dar poate fi dat şi verbal
trebuind confirmat, în acest caz, în scris printr-o simplă scrisoare, telex sau fax.
Răspunsul vânzătorului la comanda clientului, ca acord definitiv, este dat
prin confirmarea de primire a comenzii.
După primire a bonului de comandă şi încheierea acordului final între cei
doi parteneri, firma va derula livrarea, care poate prezenta două cazuri:
 produsele comandate sunt disponibile în stoc şi se întocmesc imediat
toate documentele de livrare;

8
  produsele comandate nu sunt disponibile în stoc, ele trebuind să fie
fabricate; în acest sens se emite un document, denumit de obicei
ordin de fabricaţie, care se transmite compartimentelor de producţie.
O dată cu livrarea se face şi facturarea. Aceasta constă în calculul sumei
datorate de client către furnizor, întocmindu-se un document denumit factură
(document bligatoriu şi tipizat).
În final, pe baza condiţiilor şi termenelor fixate prin contractul de vânzare,
se face reglarea plăţii pentru suma din factură.

CAPITOLUL 5
MANAGERII

5.1 DEFINIREA MANAGERULUI

O componentă deosebit de importantă a resurselor umane din firme o

reprezintă managerii. Contribuţia acestora la stabilirea şi realizarea obiectivelor
firmei este evident, fără a se substitui muncii celorlate categorii de persoanl, adesea
decisivă.
În general se constată două abordări principale. O primă abordare, care
include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propiu-zise,
dar şi personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledează Peter
Drucker, după ce face o analiză evolutivă a cadrelor de conducere.
O a doua tendinţă include în categoria managerilor numai persoanele care
efectiv deţin posturi manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi
componenţi ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influenţează în mod
direct acţiunile şi comportamentul altor persoane.15
Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi
propriul lor talent d ea conduce. Mangerii exercită în mod permanent, integral sau
parţial, funcţii de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare,
referitoare la procesele de muncă exercitate de subordonaţii lor. Ca urmare, sfera
competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor atribuite managerilor este sensibil
mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuţie, reflectare firescă a specificităţii
şi amplorii obiectivelor ce le revin.

15
O. Nicolescu , I. Verboncu – „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

8
 Această a doua abordare o considerăm mai riguroasă, întrucât în delimitarea
managerilor se reflectă mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima
abordare este deficitară, întrucât nu face deosebirea între specialiştii şi funcţionarii
din cadrul aparatului managerial şi managerii propriu-zişi, a căror misiune
principală constă în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi
control-evaluării muncii primilor.

5.2 STILURI DE MANAGEMENT

5.2.1 Stiluri de management – conţinut, factori de influenţă

Stilul de management exprimă modalităţile prin care managerii îşi exercită

atribuţiile ce le revin în realizarea funcţiilor procesului de management, precum şi
atitudinea pe care o au faţă de subordonaţi. Stilul de management reflectă modul în
care un manager gândeşte şi acţionează.
Stilul de management, determinat considerabil de tipul uman căruia îi
aparţine managerul, reflectă în mod sintetic influenţele socio-culturale externe
firmei, particularităţile acesteia şi ale grupurilor umane.
Profilul de management este determinat de acţiunea unor factori
caracteristici, cum sunt: calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor;
poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii, motivaţia, autonomia, relaţia
dintre manager şi membrii grupului.
Aceşti factori, la rândul lor, se găsesc într-o relaţie de intercondiţionare
formând un sistem în care modificarea unui element afectează celelalte elemente iar
stilul de management apare ca rezultantă.
Calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor reprezintă unul
din cei mai importanţi factori ai stilului de management. Un bun manager trebuie să
fie eficient, adică să posede aptitudini specifice, să se orienteze asupra domeniilor
esenţiale sesizând rapid abaterile de la mersul normal al activităţii şi să ia decizii
optime. Personalitatea, gradul de pregătire, experienţa, voinţa şi motivaţia proprie
sunt element cu un rol esenţial în comportamentul managerilor. Astfel în multe
firme străine (nord-americane şi vest-europene) sunt preferaţi, în general, managerii
tineri (30-35 de ani), deoarece la această vârstă se realizează o îmbinare optimă
între nivelul de cunoştinţe, experienţă şi maturitate, pe de o parte, şi dinamism,
interes şi receptivitate pentru nou, pe de altă parte.

8
 Poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii influenţează stilul de
management în sensul că este mai uşor de condus un grup atunci când managerul se
află pe un nivel ierarhic mai înalt şi puterea poziţiei lui este mai mare. Această
caracteristică este atât de pregnantă şi uşor perceptibilă încât a condus uneori la
confuzia cu însuşi stilul de management.16
În sistemele autoritare, instrumentele de exercitare a puterii managerilor
sunt directivarea şi controlul, iar motivaţia subalternilor se realizează prin
constrângere. În sistemele democratice, puterea managerilor se află într-o corelaţie
directă cu capacitatea lor de antrenare a personalului la realizarera obiectivelor
organizaţionale, prin diferite forme de motivare.
Motivaţia reflectă dorinţa şi disponibilitatea unei persoane de a-şi cheltui
efortul în scopul obţinerii unor rezultate concomitent cu îndeplinirea unor
obiective. Motivaţia este influenţată atât de calităţile şi caracteristicile managerilor
cât şi de mediul socio-economic şi politic. În funcţie de metodele şi instrumentele
folosite de manageri pentru a obţine acceptarea sau supunerea subordonaţilor avem:
 motivaţie prin constrângere, când managerul impune acceptarea
obiectivelor sale de către subordonaţi, refuzul antrenând ameninţarea
cu sancţionarea;
 motivaţie prin cumpărare, când acceptarea scopului comun se
realizează prin stimulente materiale;
 motivaţie prin adoptare, când individul, aderă la obiectivele firmei,
cu speranţa că îşi va realiza şi scopurile;
 motivaţie prin identificare, atunci când obiectivele firmei sunt
considerate de către individ mai presus decât cele personale.
Autonomia defineşte perioada de timp în care un manager îşi poate
exprima atribuţiile şi responsabilităţile proprii fără să apeleze la şeful ierarhic.
Autonomia vizează atât domeniul conceptual cât şi cel al acţiunii, depinzând de
structura psihică a managerului (autonomie psihologică) şi de poziţia ierarhică a
acestuia (autonomie funcţională). Poziţia unui manager în ierarhia firmei modifică
raportul între autonomia conceptuală şi cea de acţiune. Astfel, în cazul unei
organizări centralizate, delegarea unei acţiuni strategice va determina creşterea

16
Constantinescu D. – „ Cunoştinţe economice fundamentale pentru examenul de licenţă”, Ed.
Universitară Craiova, 2003

8
interferenţelor, datorită faptului că autonomia în domeniul conceptual este mult mai
redusă decât autonomia de acţiune.
Relaţia dintre manager şi membrii grupului poate influenţa adoptatrea
unui stil de management participativ (de stimulare a creativităţii), sau a unui stil
autoritar, rigid care provoacă tensiuni interpersonale şi insatisfacţii. Relaţia dintre
manager şi membrii grupului influenţează comportamentul şi structura socio-
afectivă a grupului.
Cunoscând cât mai bine specificul activităţilor şi caracteristicile grupurilor
de oameni pe care le conduce, managerul îşi poate perfecţiona comportamentul,
adoptând stilul cel mai potrivit. Datorită acestui fapt, fiecare manager are un stil
propriu, original, neexistând un tip unic de manager ideal.

5.2.2 Sisteme de caracterizare a stilurilor

de management

Stilurile de management pot fi caracterizate pe baza unor sisteme (criterii)

unidimesionale şi multidimensionale.
Criteriile care servesc la caracterizarea unidimensională a stilurilor de
management pot fi: atitudinea faţă de responsabilitate, autoritatea managerială.
Atitudinea faţă de responsabilitate evidenţiază existenţa a trei stiluri de
management: stilul repulsiv, stilul dominant şi stilul indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în funcţii de
conducere, manifestând în schimb un respect exagerat faţă de independenţa
celorlalţi. În general acest tip de manager are complexe de inferioritate şi încredere
redusă în forţele proprii. Refuzul de a ocupa posturi de conducere şi tendinţa de
adoptare a deciziilor în grabă explică dorinţa de evitare a responsabilităţilor.
Stilul dominant este propriu persoanelor care manifestă un comportament
vădit orientat spre ocuparea unor posturi cât mai înalte în ierarhia firmei.
Persoanele cu acest stil au în general păreri foarte bune despre ei înşişi, o încredere
deosebită şi convingerea fermă că numai ei sunt apţi şi dotaţi să ocupe posturile
superioare de conducere. Alte caracteristici ale managerilor cu stil dominant sunt:
plasează responsabilitatea în sarcina subordonaţilor, nu acceptă ideea că pot greşi,
nu sunt preocupaţi de identificarea defectelor negative din propriul stil.
Stilul indiferent desemnează managerii care nu manifestă, în mod direct,
un interes deosebit faţă de evoluţia lor în ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil nu

8
sunt preocupate în ocuparea funcţiilor de conducere, dar odată promovate au şanse
mari să fie eficiente.
În funcţie de modul de manifestare a autorităţii manageriale, R.Lippit şi R.
K.White, apreciază că sunt trei stiluri de management: autoritar, democtrat,
permisiv.
Stilul autoritar corespunde acelor manageri care refuză orice sugestie din
partea subordonaţilor fiind preocupaţi de realizarea atribuţiilor şi de controlul
modului în care sunt executate sarcinile repartizate.
Stilul democrat este propriu managerilor care asigură participarea
subordonaţilor atât la stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor. Stilul
democrat determină reducerea tensiunilor interpersonale, stimulează participarea
activă şi cu interes sporit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor.
Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricăror intervenţii în
organizarea şi conducerea grupului. Managerii cu acest stil pun accent pe
organizarea şi conducerea spontană.
Pornind de la autoritatea managerială, N.Mayer , a împărţit stilurile de
management în trei tipuri de bază şi trei tipuri intermediare (fig. 5) apreciind că
efectele cele mai nefavorabile asupra grupului sunt datorate managerilor
paternalişti.

Autoritar

Paternalist Majoritar

Permisiv Democrat

Permisiv
Figura
cu discuţiinr. 5

8
 Sursa: Constantinescu D. – Op. citate

Sistemele multidimesionale permit gruparea stilurilor de management în

funcţie de: aria deciziilor şi volumul informaţiilor, interesul pentru rezultate,
oameni şi eficienţă, valoarea profesională şi modul de manifestare în relaţiile
umane, comportamentul şi atitudinea.
Aria deciziilor şi volumul informaţiilor permit identificarea următoarelor
stiluri : echilibrat, dispus la risc, speculativ, încrezut, ezitant, şovăielnic şi fricos.
Dependenţa stilurilor de management de aria deciziilor şi volumul informaţiilor
este redată în reprezentarea grafică din fig. 6.

Aria încrezut
decizi
ilor speculat
Figura nr. 6 ivdispus la
riscechilibr
Sursa: Constantinescu D –atOp. citate
ezitant
şovăiel
nic
Atât încrezutul (nechibzuitul) cât şi speculativul sunt incompetenţi şi fricos
adoptă decizii cu efecte dintre cele mai defavorabile pentru firmă. Volumul
informaţiilor
La polul opus se situează fricosul şi şovăielnicul, care de teama de a nu
greşi, întârzie adoptarea unor decizii.

8
 W.J. Reddin consideră că valoarea unui manager trebuie apeciată în raport
de interesul său pentru rezultate, oameni şi eficienţă. Această raportare
trimdimensională a conducerii ne prezintă opt stiluri de management: altruist,
ezitant, autocrat, promotor, birocrat, autocrat consecvent, delăsător, şi realizator.
Altruistul prezintă un interes redus faţă de rezultate. Este preocupat de
crearea unei atmosfere cordiale şi plăcute, rezolvă problemele parţial şi cu eficienţă
minimă.
Autocratul acordă mare importanţă îndeplinirii sarcinilor. Nu are încredere
în oameni considerând că aceştia manifestă dezinteres pentru muncă.
Ezitantul este nehotărât în aplicarea ideilor şi luarea deciziilor dar
recunoaşte necesitatea de a se preocupa pentru îndeplinirea sarcinilor.
Promotorul lucrează cu interes crede în forţa exemplului şi invită pe
ceilalţi la lucru. Are încredere maximă în oameni, stimulează şi dezvoltă relaţiile
interumane.
Birocratul respectă întocmai ordinele, regulamentele şi normele pe care le
consideră dogme. Manifestă lipsă de interes faţă de rezultate. Cunoaşte bine
rezultatele anterioare ale firmei.
Autocratul consecvent este preocupat de îndeplinirea sarcinilor şi cunoaşte
problemele firmei. Îi face pe oameni să respecte normele , însă nu ştie să obţină
maximul posibil de la subordonaţi. Are ambiţie, dispune de informaţii şi este
eficace.
Delăsătorul sau evazivul consideră îndeplinirea sarcinillor un mijloc de a
evita complicaţiile şi nu cu un scop. Nu manifestă interes pentru rezultate.
Realizatorul are ca obiectiv prioritar organizarea eforturilor subalternilor
pentru a obţine rezultate imediate şi de perspectivă. Îmbină interesele individuale
cu cele ale grupului, stabileşte standarde ridicate şi prezintă un randament maxim.
După valoarea profesională şi modul de manifestare faţă de subordonaţi,
Traian Herseni evidenţiază patru tipuri de manageri:
 manageri valoroşi, care ştiu să se poarte cu subordonaţii;
 manageri valoroşi, dar influenţabili şi nestăpâniţi;
 manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care ştiu să se poarte cu
subordonaţii;
 manageri mediocri sau incapabili, care nu ştiu să se poarte cu
subordonaţii.

8
 După valoarea profesională şi modul de manifestare faţă de şefii ierarhici
deosebim:
 manageri competenţi, independenţi faţă de şefii ierarhici;
 manageri competenţi, dependenţi de şefii ierarhici;
 manageri incompetenţi sau mediocri şi independenţi faţă de şefi;
 manageri mediocri sau incompetenţi aserviţi şefilor ierarhici.
Comportamentul şi atitudinea. Conform acestor criterii, stilul de
management este o variabilă rezultativă complexă, determinată de o serie de factori
care definesc două tendinţe dominante: o tendinţă de comportament şi o tendinţă
de atitudine.
Tendinţa de comportament, determinată de orientarea spre stilul democrat
sau autoritar, a permis identificarea a cinci sarcini nuanţate de comportament:
consecvent democratic, democratic, fără predominanţă, autoritar şi consecvent
autoritar.
Tendinţa de atitudine este derminată de predominanţa acceptării uneia
dintre teoriile X sauY formulate de D.McGregor. Din acest punct de vedere se pot
defini nuanţele: predominanţa tendinţei de acceptare a teoriei X, predominanţa
tendinţei de acceptare a teoriei Y, lipsa unei note de predominanţă în acceptarea
teoriilor X sau Y.

Teste grilă

1. Domnul Alex Craiu, managerul de producţie al S.C. ROMAN - S.A.,

într-o reuniune cu şefii secţiilor de producţie preciza:”Un bun manager trebuie
să posede personalitate, experienţă şi voinţă”. Care factor al stilului de
management conţine elementele invocate de domnul manager de producţie?
a) relaţia dintre manager şi membrii grupului;
b) motivaţia;
c) calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerului;
d) poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii;
e) autonomia.

2. Ce stil de management promovează şeful biroului „Preţuri”, Domnul

Anton Blându, dacă se conduce după deviza: „Când nu reuşeşti dintr-o dată
abandonează?”

9
 a) fricos;
b) indiferent;
c) evaziv;
d) ezitant;
e) permisiv.

3. Şeful secţiei Maşini I. a S.C. PROMOB – S.A. , domnul Ion Gorun,

referindu-se la stilul de management al maiştrilor celor cinci ateliere aprecia:
„Cu toţii sunt maiştri valoroşi şi competenţi. Patru dintre ei acţionează după
propriile raţionamente şi doar unul adoptă hotărâri numai după ce se consultă
cu mine”. În acest caz şeful secţiei a avut în vedere să caracterizeze stilul de
management al maiştrilor după:
a) interesul faţă de rezultate, oameni şi eficienţă;
b) valoarea profesională şi modul de manifestare faţă de subordonaţi;
c) atitudinea faţă de responsabilitate;
d) valoarea profesională şi modul de manifestare faţă de şefii ierarhici;
e) modul de manifestare a autorităţii manageriale.

4. Domnul Marian Bogatu, şeful serviciului „Financiar” al S.C. ELCO-

S.A. lucrează intens, crede în forţa exemplului personal şi invită pe ceilalţi la
lucru. Are încredere maximă în oameni, stimulează şi dezvoltă relaţiile
interumane. Manifestă preocupări pentru realizarea unui randament sporit.
Stilul de management al domnului Marin Bogatu este:
a) realizator;
b) altruist;
c) promotor;
d) democrat;
e) echilibrat.

5. Stilul de management permisiv se caracterizează prin:

a) capacitatea managerului de a reduce tensiunile interpersonale;
b) organizarea şi conducerea spontană a subordonaţilor;
c) evitarea oricăror intervenţii în organizarea şi conducerea grupului;

9
 d) preocuparea managerului în atragerea subordonaţilor la stabilirea
obiectivelor;
e) supraaprecierea contribuţiei măsurilor organizatorice în realizarea
obiectivelor fixate.

6. Domnul Ion Ion, Managerul de producţie al S.C. PROMOB S.A.,

într-o reuniune cu şefii secţiei de producţie preciza: „Deşi aţi acordat o mare
importanţă îndeplinirii sarcinilor, totuşi observ tendinţa de evitare a
intervenţiilor în organizarea şi conducerea grupurilor de muncă şi, mai ales
înmulţirea fenomenelor de organizare şi conducere spontană”. În acest caz
managerul de producţie constată că şefii secţiilor promovează stilurile de
management:
a) ezitant şi autoritar;
b) şovăielnic şi birocratic;
c) autocratic şi permisiv;
d) autoritar şi indiferent;
e) promotor şi evaziv.

7. Domnul Krath Biro, Directorul economic al S.C. PROMOB SA este

caracterizat de subordonaţi astfel: „Este un director activ emite puţine idei,
respectă întocmai normele şi ordinele pe care le consideră ca dogme. Rezultatele
îl interesează foarte puţin deşi se autoapreciază ca productiv. Este bine informat
asupra rezultatelor anterioare aler firmei”. Care stil de management este
caracteristic domnului Krath Biro?
a) altruist;
b) autocrat;
c) birocrat;
d) delăsător;
e) ezitant.

8. Gruparea stilurilor de management, în funcţie de autoritatea

managerială, în trei tipuri de bază (autoritar, democrat, permisiv) şi trei tipuri
intermediare (paternalist, majoritar şi permisiv cu discuţii) a fost realizată de:
a) M.Belbin;

9
 b) D.McGregor;
c) W.J.Reddin;
d) N.Mayer;
e) Traian Harseni.

9. Stilurile de management: repulsiv, dominant, şi indiferent sunt

caracterizate în raport de:
a) atitudinea faţă de responsabilitate;
b) modul de manifestare a autorităţii manageriale;
c) aria deciziilor şi volumul informaţiilor;
d) interesul pentru rezultate, oameni şi eficienţă;
e) criteriile promovate de curentul „Comportamental”.

10. „Motivaţia prin adoptare” se caracterizează ptrin faptul că

individul:
a) aderă la obiectivele firmei cu speranţa că îşi va realiza scopurile;
b) consideră obiectivele firmei mai presus de cele personale;
c) acceptă scopul comun numai dacă este stimulat material;
d) individul are o cunoştinţă profundă de apartenenţă la organizaţie;
e) acceptă modelul de antrenare propus de manager.

11. Autonomia ca factor de influenţă a profilului de management,

vizează:
a) domeniul conceptual;
b) domeniul acţional;
c) domeniul conceptual şi acţional;
d) legătura dintre decizie şi efectele sale;
e) motivarea personalului.

12. Din punct de vedere al stilului de management, atitudinea faţă de

responsabilitate reprezintă:
a) o trăsătură de caracter;
b) o normă de conduită;
c) un criteriu de caracterizare unidimensională a stilurilor de management;

9
 d) un criteriu de caracterizare multidimensională a stilurilor de
management;
e) un criteriu de eficienţă al stilului de management.
13. Gruparea stilurilor de management în: autoritar, democrat şi
permisiv se realizează în funcţie de:
a) atitudinea faţă de responsabilitate;
b) modul de manifestare a autorităţii manageriale;
c) modul de manifestare a relaţiilor interumane;
d) comportamentul şi atitudinea;
e) gradul de încredere în măsurile de natură organizatorică.

14. Din punct de vedere multidimensional în gruparea stilurilor de

management sunt utilizate următoarele criterii:
a) atitudinea faţă de responsabilitate;
b) modul de manifestare a autorităţii manageriale;
c) specificul cultural-organizaţional al firmei;
d) interesul opentru rezultate, oameni şi eficienţă;
e) comportamentul şi atitudinea.

15. Stilurile de management după aria deciziilor şi volumul

informaţiilor sunt:
a) echilibrat, dispus la risc, speculativ, nechibzuit, ezitant, şovăielnic,
fricos;
b) altruist, autocrat, ezitant, dominant, indiferent, permisiv; echilibrat;
c) promotor, birocrat, evaziv, dispus la risc, delăsător, realizator, autocrat;
d) speculativ, dispus la risc, realizator, birocrat, echilibrat, ezitant,
şovăielnic;
e) încrezut, nechibzuit, speculativ, evaziv, delăsător, ezitant, altruist.

16. Ce caracteristici sunt proprii persoanelor cu stilul de management

dominant?
a) plasează rsponsabilitatea în sarcina subordonaţilor;
b) nu acceptă ideea că pot greşi;
c) refuză promovarea în funcţii de conducere;

9
 d) manifestă respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi;
e) evită intervenţiile în organizarea grupurilor.

17. Stilul de management democrat se caracterizează prin:

a) atragerea subordonaţilor la stabilirea obiectivelor şi repartizarea
sarcinilor;
b) randamentul grupului nu se reduce semnificativ în absenţa
managerului;
c) interes profesional limitat al subordonaţilor;
d) accent pe organizare şi conducere spontană;
e) evitarea oricăror intervenţii în organizarea grupurilor.
18. Prin stil de management înţelegem:
a) modalităţile prin care managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin;
b) modalitatea de delegare a autorităţii;
c) atitudinea managerilor faţă de subordonaţi;
d) ansamblul rolurilor pe care le interpretează;
e) ansamblul trăsăturilor cum sunt: carismă, creativitate şi flexibilitate.

19. Tendinţa de atitudine ca un criteriu de apreciere a stilului de

management, se referă la predominanţa acceptării:
a) uneia din teoriile formulate de D.McGregor;
b) participării subordonaţilor la stabilirea obiectivelor;
c) participării subordonaţilor la repartizarea sarcinilor;
d) utilizării metodelor participative de management;
promovării stilului autoritar de management;
e) promovării stilului autoritar de management.

6.3 PROCESUL DECIZIONAL ÎN FIRMĂ

6.3.1 Decizia şi elementele sale

Decizia reprezintă cel mai important moment al procesului de management

şi presupune alegerea unei căi de acţiune în vederea realizării unor obiective, prin a

9
cărei aplicare este influenţată activitatea a cel puţin unei alte persoane decât
decidentul.
În sinteză, pentru a putea lua o decizie este necesar să se îndeplinească cel
puţin următoarele condiţii:
 să se aleagă una din cel puţin două alternative de acţionare;
 să existe una sau mai multe persoane care să fie antrenate în
procesul de luare a deciziei;
 să fie luată de acel organ sau acea persoană care are dreptul legal şi
împuternicirea abordării deciziei şi asumării corespunzătoare a
responsabilităţii;
 să se determine factorii care influenţează alegerea unei anumite
soluţii;
 să existe unul sau mai multe obiective de atins.
Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de
raţionalitate, între care să fie:
 fundamentată ştiinţific, adică să fie luată în conformitate cu
realităţile din firmă, pe baza unui instrumentar ştiinţific care să
înlăture practicismul, improvizaţia, rutina.
 Împuternicită, adică să fie adoptată de cel în ale cărui sarcini este
înscrisă în mod expres, iar aceasta să dispună de cunoştinţele,
calităţile şi aptitudinile necesare fundamentării respectivei decizii.
 Clară, concisă şi necontradictorie, ceea ce înseamnă că prin
formularea deciziei să se precizeze, conţinutul situaţiei decizionale.
 Oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi
operaţionalizare.
 Eficientă, să permită obţinerea unui efect cu un sporit efort redus
(eficienţa reprezintă criteriul de evaluare al activităţii de
mangement).
 Completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii
corecte şi mai ales implementării.
Analiza deciziei, ca moment esenţial al procesului de management,
presupune o interpretare a situaţiei elementelor componente:
 decidentul (factorul de decizie);

9
  mediul ambiant;
 relaţia (legătura) dintre decident şi mediu.
Decidentul este reprezentat de individul sau gruparea care urmează să
aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile. Calitatea deciziei
depinde de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile decidentului.
Pentru a lua decizii, decidentul trebuie să îndeplinească două condiţii de
bază: să fie investit cu autoritatea necesară în domeniul respectiv şi să cunoască
bine domeniul în care ia decizii, deci să fie competent.
Mediul ambiant este format din totalitatea condiţiilor interne şi externe
firmei care influenţează şi, la rândul lor, sunt influenţate direct sau indirect de
decizia respectivă. În mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumită situaţie
decizională, mai multe stări ale condiţiilor obiective.
Influenţa mediului din interiorul firmei se manifestă asupra deciziei prin
următorii factori:
 competenţa managerilor aflaţi pe diferite niveluri ierarhice;
 metodele şi tehnicile de lucru utilizate,
 Sistemul informaţional folosit în cadrul firmei;
 gradul de înzestrare tehnică,
 nivelul tehnologiilor aplicate.

Mediul ambiant extern influenţează decizia prin cele două componente ale
sale: mediul extern naţional şi mediul extern internaţional.
Principalele categorii de factori ai mediului extern naţional sunt: furnizorii
de mărfuri, furnizorii de personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienţii,
concurenţii şi organismele publice.
Mediul extern internaţional îşi exercită influenţa asupra firmelor prin
intermediul raporturilor dintre state, de acordare sau neacordare de facilităţi în
schimburile reciproce (economice, comerciale, juridice).
Evoluţia mediului ambiant se manifestă uneori contradictoriu în ceea ce
priveşte influenţa asupra procesului de elaborare a deciziilor în cadrul firmei.
Relaţia dintre decident şi mediu se exprimă prin natura legăturilor dintre
decizie şi implicaţiile ei economice, ştiinţifice, sociale, politice, culturale, umane
etc.

9
 În legătură cu această relaţie decident-mediu, există, în principal, trei
situaţii de luare a deciziilor: în condiţii de certitudine, de risc (incertitudine
cuantificată) şi de incertitudine.

6.3.2 Tipologia deciziilor

Importanţa practică şi teoretico-metodologică a clasificării deciziilor

microeconomice decurge din necesitatea formulării unei opţiuni corecte privind
alegerea metodelor, tehnicilor, şi instrumentelor specifice elaborării, fundamentării
şi adoptării variantei decizionale optime.
După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi în
funcţie de natura variabilelor care influenţează rezultatele potenţiale, distingem:
 decizii în condiţii de certitudine, caracterizate prin aceea că se
manifestă o singură stare a condiţiilor obiective a cărei probabilitate
de apariţie este egală cu unitatea;
 decizii în condiţii de risc, când nivelul consecinţelor ce
caracterizează variantele decizionale este influenţat de două sau mai
multe stări ale condiţiilor obiective;
 decizii în condiţii de incertitudine, caracterizate prin manifestarea
a două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective, fără a cunoaşte
nici măcar probabilitatea de apariţie;
Variabilele cu care operează sunt necontrolabile, iar gradul de certitudine în
obţinerea rezultatelor potenţiale este practic nul.

După orizontul de timp pentru care se adoptă:

 decizii strategice (neprogramate) sunt acelea care se referă la
probleme majore, de ansamblu şi pentru a căror rezolvare sunt
necesare, cel puţin cu caracter parţial, unele soluţii digitale.
Deciziile strategice se adoptă de regulă la nivelul grupurilor
decizionale, comportă cele mai mari riscuri datorită elementelor
aleatorii cu care se operează şi vizează orizonturi mari de timp;
 decizii tactice (programate) se referă la domenii importante ale
firmei şi sunt adoptate pentru o perioadă relativ scurtă de timp.

9
 Acestea se iau pentru acţiuni concrete, imediate şi au un caracter de
repetabilitate. Deciziile tactice se fundamentează pentru realizarea
unor obiective derivate din obiectivele strategice;
 decizii curente (semiprogramate) sunt cele luate pe baza unor
elemente programate. Se adoptă cu o frecvenţă mare, pe un interval
redus de timp.

După numărul de persoane care participă la procesul de elaborare şi

fundamentare, deosebim:
 decizii unipersonale, care sunt elaborate şi fundam,entate de o
singură persoană şi se referă la problemele curente ale firmei;
 decizii de grup sunt elaborate şi fundamentate prin participarea mai
multor persoane.

După frecvenţa cu care sunt luate, deciziile se grupează în:

 decizii unice, care se elaborează în cadrul firmei o singură dată sau
de un număr redus de ori dar la intervale mari de timp. Aceste
decizii se referă la situaţii ce nu au mai avut loc în trecut, solicitând
creativitate din partea celor care le iau;
 decizii repetative, care se elaborează de mai multe ori într-o firmă.
În acest caz se pot stabili în prealabil proceduri, modele de
elaboarare şi realizare deoarece astfel de decizii fac referire la
situaţii întâlnite anterior.
La rândul lor, deciziile respective pot fi: periodice (cele elaborate la anumite
intervale de timp) şi aleatorii (care se repetă în mod neregulat, necesitatea
fundamentării lor fiind determinată de factori necontrolabili).
După fazele procesului de management, deciziile se pot grupa în
următoarele categorii:
 decizii adoptate în faza previzională, sunt decizii preponderent
strategice şi se iau la cel mai înalt nivel ierarhic (Consiliul de
Administraţie);

9
  decizii adoptate în faza operativă, sunt deciziile preponderent tactice
şi privesc realizarea obiectivelor asumate în condiţiile prestabilite (se
iau de managerii diferitelor activităţi în cadrul firmelor);
 decizii adoptate în faza postoperatorie, care se referă la modalitatea
desfăşurării acţiunilor în trecut şi orientarea acestora spre viitorul
evoluţiei firmelor (aceste decizii sunt luate de managerii situaţi pe
niveluri ierarhice şi inferioare şi chiar de către Adunarea Generală a
Acţionarilor).

TESTE GRILĂ

1. Structura organizatorică funcţională este:

a) simplă, clară şi directă;
b) alcătuită numai din compartimente funcţionale;
c) alcătuită din compartimente operaţionale şi funcţionale;
d) aplicabilă firmelor cu nivel scăzut de complexitate a activităţii;
e) aplicabilă firmelor cu grad ridicat de complexitate a activităţii.

2. Elementele comune structurii organizatorice oricărei firme vizează:

a) modul de aplicare a principiului dereglării de autoritate,

1
 b) postul de muncă, funcţia, sfera de autoritate;
c) forma de reprezentare grafică a structurii organizaţionale;
d) competenţele persoanelor cu funcţii de conducere;
e) compartimentele de muncă, relaţiile dintre acestea, nivelurile
ierarhice şi filierele ierarhice.

3. Precizaţi care din competenţele enumerate mai jos sunt specifice

managerilor compartimentelor funcţionale:
a) dau ordine, dispoziţii şi fac îndrumări de specialitate managerilor
compartimentelor de execuţie;
b) dau dispoziţii managerilor compartimentelor de muncă situate pe
acelaşi nivel ierarhic;
c) dau îndrumări pe linia specialităţii lor tuturor compartimentelor de
muncă;
d) dau dispoziţii managerilor de nivel ierarhic inferior;
e) dau îndrumări de specialitate managerilor compartimentelor de
muncă situate pe acelaşi nivel ierarhic.

4. Structura organizatorică funcţională este:

a) simplă, clară şi directă;
b) relativ complicată, confuză şi la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt
divizate între compartimentele specializate;
c) alcătuită din compartimente operaţionale şi funcţionale,
d) alcătuită numai din compartimente funcţionale;
e) aplicabilă firmelor cu nivel scăzut de complexitate a activităţii.

5. Relaţiile formale (reglementate) sunt legături:

a) care se manifestă în cazul fenomenului de pasarelă;
b) de informare;
c) prevăzute în regulamente sau acte normative;
d) care apar spontan între compartimentele de muncă;
e) pe baza cărora îşi desfăşoară activitatea un compartiment de muncă
în raport cu celelalte compartimente de muncă.

1
6. Autoritatea conducătorului de compartiment de muncă se exercită
mediat asupra subordonaţilor în cazul:
a) compartimentelor de stat-major;
b) compartimentelor ierarhice;
c) compartimentelor funcţionale;
d) compartimentelor elementare;
e) compartimentelor de ansamblu.

7. Într-una din pauze între cinci studenţi s-a produs o dispută de opinii
cu privire la definirea competenţei – element al postului de muncă.
Opiniile individuale au fost:
a) constituie o caracteristică sintetică a postului de muncă;
b) precizează obligaţia ce revine titularului postului de muncă pe
linia îndeplinirii obiectivelor individuale;
c) defineşte limitele în cadrul cărora acţionează titularzul postului de
muncă;
d) reprezintă un criteriu de evaluare a muncii personalului;
e) este un instrument de realizare a obiectivelor individuale.
Analizaţi cele cinci opţiuni şi alegeţi răspunsul corect.
8. Pentru o structură organizatorică de tip ierarhic esenţial este:
a) asigură centralizarea controlului strategic al rezultatelor; conferă
coerenţă în toate activităţile desfăşurate;
b) conferă coerenţă în toate activităţile desfăşurate;
c) conţine compartimente de muncă de tip „staff” care ajută liniile
ierarhice sub diferite forme;
d) deciziile adoptate se fundamentează pe elemente ştiinţifice;
e) comunicaţiile se realizează prin contacte directe între conducători
şi executanţi.

9. În condiţiile firmelor cu o structură ierarhic-funcţională (mixtă),

gruparea compartimentelor de muncă în „ierarhice” şi „funcţionale” se
realizează în raport de :
a) mărimea compartimentelor de muncă;
b) natura activităţilor conţinute;

1
 c) gradul de încărcare a personalului cu funcţii de conducere;
d) mijloacele materiale din dotare;
e) modul de ataşare a compartimentelor de muncă la funcţiile de
conducere de nivel superior.

10. „Linia de consultanţă” este specifică firmelor cu structură:

a) ierarhică pentru a permite dezvoltarea funcţională pe competenţe
distincte;
b) funcţională, cu scopul de a asigura unitatea de conducere la
oricare nivel ierarhic;
c) mixtă, pentru a facilita integrarea unor activităţi eterogene într-un
compartiment de muncă;
d) mixtă şi îndeplineşte rolul de a furniza propuneri şi sugestii
necesare pregătirii deciziilor;
1 a, c
2 b e) mixtă, pentru ca fiecărei
3 e persoane să-i fie precizate cu
4 d
5 e claritate responsabilităţile.
6 c, e
7 e
8 e
9 b
10 d, e
11 d
12 b, c RĂSPUNSURI
13 a
14 e CAPITOLUL 2
15 c CAPITOLUL 5
16 a, d
117 ca
218 ca
319 da
420 ce
521 b, cb
622 ca, e
723 ca, d
824 dd, e
925 a b, d
1026 aa
1127 ca
1228 ca, b
1329 bd
30 a, d
31 b, c
32 b, c
1
33 d, e
34 a, b
35 a, b
14 d, e
15 a
16 a, b
17 a, b
18 a, c
19 a

CAPITOLUL 6

1 c, e
2 b, e
3 e
4 b, e
5 c, e
6 e
7 c
8 b, e
9 b
10 d