CUPRINS

Introducere ...............................................................................................................7

Capitolul 1. Caracterizarea conţinutului şi metodologiei analizei diagnostic

1.1. Scopul şi importanţa analizei diagnostic.............................. ..........9
1.2. Conţinutul, esenţa şi abordarea conceptuală..................................10
1.3. Obiectivele şi succesul analizei diagnostic....................................12
1.4. Sistemul de indicatori folosiţi în analiza diagnostic......................12
1.5. Tipologia analizelor diagnostic......................................................14
1.6. Metodologia de diagnosticare a activităţii.....................................16
1.7. Tehnici şi metode utilizate în analiza diagnostic...........................18
1.8. Avantajele analizei diagnostic .....................................................20

Capitolul 2. Prezentarea S.C. Steaua de Mare S.A. .............................................21

Capitolul 3. Analiza comercială ...........................................................................25

3.1. Servicii oferite .............................................................................. 25
3.2. Preţuri şi tarife ...............................................................................26
3.3. Promovarea vânzărilor .................................................................. 27
3.4. Analiza circulaţiei turistice ............................................................28
3.5. Concurenţa ................................................................................... 31

Capitolul 4. Diagnostic tehnic ..............................................................................33

4.1. Construcţiile şi organizarea internă a spaţiului ............................... 33
4.2. Corpul de cazare .............................................................................. 34
4.3. Unităţile de alimentaţie ....................................................................36

1
Capitolul 5. Analiza juridică şi socială ............................................................... 37
5.1. Obiectul de activitate .......................................................................37
5.2. Acţionarii societăţii şi capitalul social .............................................38
5.3. Conducerea şi administrarea societăţii ............................................38
5.4. Resursele umane ..............................................................................40

Capitolul 6. Analiza rezultatelor economico-financiar ale S.C.Steaua de Mare S.A.

6.1. Analiza diagnostic a cifrei de afaceri ...........................................43
6.2. Analiza diagnostic a valorii adăugate ................................. ........48
6.3. Analiza diagnostic a rentabilităţii întreprinderii ..........................53
6.4. Analiza financiar patrimonială ......................................... ....... .60
6.5. Analiza diagnostic a cheltuielilor........................................ ........63
6.6. Analiza diagnostic a eficienţei utilizării resurselor umane..........72

Capitolul 7. Perspectivele de dezvoltare a activităţii S.C. Steaua de Mare S.A

7.1. Analiza previzională ........................................................................75
7.2. Sinteza punctelor forte şi a punctelor slabe .....................................81
7.3. Concluzii şi propuneri de îmbunătăţire a activităţii ............... ........85

Anexe.....................................................................................................................88

Bibliografie............................................................................................................91

2
Fig.1. Staţiunea Eforie Nord

3
Fig. 2. Staţiunea Eforie Nord cu principalele hoteluri

4
Fig.3. Hotel Steaua De Mare

5
Fig.4. Imagini din incinta hotelului Steaua de Mare

6
 INTRODUCERE

În condiţiile în care România se află înt-un îndelungat proces de trecere spre economia
de piaţă, turismul face parte din acele ramuri ale economiei care au un potenţial real de dezvoltare
economică.
Trecerea la economia de piaţă a adus schimbări substanţiale în condiţiile de
desfăşurare a activităţii agenţilor economici, care sunt nevoiţi să se adapteze ”regulilor de joc”
specifice economiei de piaţă.
În noul context creat, un rol fundamental în viaţa economico-socială îl are agentul
economic, acesta confruntându-se permanent cu noi elemente, neverificate practic într-o societate
anterioară. În acest sens o economie de piaţă şi cu atât mai mult o economie care a rupt chingile
centralismului şi se află în tranziţie spre o economie de piaţă liberă, este într-un permanent proces
de autoreglare, de autostabilitate; nemaiexistănd acele pârghii pur administrative prin care
unităţile economice erau conduse, dirijate, acestea se află într-o continuă mişcare şi pentru a-şi da
seama de evoluţia lor recurg la unele procese de orientare prin care îşi asigură comparabilitatea
proprie cu restul economiei, cu piaţa.
În noul cadru economico-social creat, un element esenţial în activitatea fiecărei firme
îl constitue capacitatea sa de cunoaştere şi perceperea propriei activităţi, dar mai ales gradul său
de adaptabilitate la dinamica mediului în care îşi desfăşoară activitatea..
Analuza diagnostic reprezintă o metodă de cunoaştere a potenţialului firmei.
Concepută prin analogie cu medicina, analiza diagnostic îşi propune să evidenţieze punctele
forte, punctele slabe, oportunităţile şi pericolele, pornind de la simptomele semnificative, să
identifice cauzele care le-au generat şi să formuleze recomandări pentru valorificarea punctelor
forte şi a oportunităţilor şi pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe şi a pericolelor.
Diagnosticul unei companii se impune şi atunci când rezultatele activităţii sunt bune, dar se
doreşte îmbunătăţirea lor.
Evaluarea activităţii unei firme are ca punct de plecare bilanţul contabil- ”motorul”
tuturor operaţiilor de evaluare. Pornindu-se de la bilanţul contabil, la un moment dat, evaluatorul

7
se desprinde de acestea şi elaborează bilanţul economic – bilanţ teoretic. Pe baza diagnosticului,
evaluatorul construieşte anasambluri financiare abstracte, scenarii de dezvoltare, de rentabilitate.
Evaluatorul trebuie să aibă mereu în vedere şi să considere că toate informaţiile nu
constitue decât imagini ale unei realităţi, iar el trebuie să se apropie cât mai mult de realitatea
însăşi.
Rezultatul evaluării unei firme reprezintă valoarea economică a acesteia, respectiv
acea calitate convenţională, atribuită în urma unor succesiuni de calcule aferente unor metode
diferite de evaluare. Rezultă deci, că valoarea economică este o obţiune a evaluatorului, pe care o
recomandă ca bază pentru realizarea unei tranzacţii. De aceea două evaluări nu seamănă una cu
alta, nici dacă se referă la două societăţi evaluat de aceiaşi specialişti şi nici dacă se referă la două
evaluări ale aceleiaşi societăţi făcute de specialişti diferiţi.
În orice evaluare se urmăreşte potenţialul şi nu obiectul în sine: un activ, o societate
nu e privită ca o îngrămădire de bunuri, ci ca un organism viu într-un mediu productiv, în
continuă schimbare.
Lucrarea de faţă şi-a propus drept subiect al analizei S.C. STEAUA DE MARE S.A.
din Eforie Nord, societate comercială de prestări servicii turistice. Societatea are în componenţă 3
hoteluri: Britannia 1 de 4*, Britannia 2 de 3*( fostul hotel Meduza) şi hotelul Steaua de Mare de
2*, restaurante aferente hotelurilor, o patiserie, o rotiserie şi cofetărie.

8
 CAPITOLUL 1

CARACTERIZAREA CONŢINUTULUI ŞI METODOLOGIEI

ANALIZEI DIAGNOSTIC

Acest capitol este destinat argumentării importanţei analizei diagnostic în activitatea de

turism, esenţa şi metodologia analizei diagnostic şi delimitarea obiectivelor acesteia.

1.1. Scopul şi importanţa analizei diagnostic

Conducerea activităţii de turism solicită factorilor de răspundere un orizont larg,

eforturi intense pentru cunoaşterea în profunzime, prin analiză ştiinţifică, a mediului de
valorificare a patrimoniului turistic al ţării, a modului de folosire a resurselor alocate.
Întreprinderea de turism, ca sistem, este un organism social economic complex, compus
din subsisteme între care există multiple legături dinamice. Activitatea sistemului şi a
subsistemelor sale este influenţată de o mulţime de factori, a căror acţiune trebuie cunoscută
pentru a asigura o funcţionare stabilă şi optimă într-un mediu dinamic. În procesul de asigurare a
funcţionării normale a întreprinderii ca sistem, un rol deosebit de important revine analizei
economice, de diagnoză şi reglare a activităţii şi acţiunii factorilor determinaţi.
Diagnoza presupune cercetarea funcţionării sistemului sub raport structural şi funcţional
cauzal şi se întemeiază pe baza informaţiilor de stare ale acestora. În întreprinderea turistică, între
obiectivele prestabilite şi cele efectiv realizate pot apărea neconcordanţe ce conduc la dereglarea
funcţionării sistemului. Pe baza analizei se stabilesc abaterile faţă de termenul de referinţă, se
determină eventualele puncte de dezechilibru, se stabilesc factorii şi cauzele dereglării sistemului.
Esenţa metodei în identificarea şi evaluarea relaţiei cauză-efect. În fapt, calitatea
diagnosticului depinde tocmai de măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de
disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive şi, ulterior, de corelarea recomandărilor cu cauzele
respective.

9
 ” Prin urmare, scopul analizei diagnostic este ca, în urma reglării sistemului, să se
ajungă la o comandă optimă, astfel încât să se asigure maximizarea funcţiei obiectiv”.¹
Specific analizei diagnostic este şi caracterul său participativ. Complexitatea activităţii
societăţilor comerciale impune, pentru a reuşi un diagnostic corect şi cuprinzător, implicarea mai
multor salariaţi de specialităţi diferite, corespunzător naturii problemelor investigate, dintre care
nu trebuie sa lipsească managerii şi executanţii nemijlocit implicaţi în desfăşurarea respectivelor
activităţi. Realizarea de diagnostice de către echipe corect dimensionate şi judicios structurate
constitue premisa indispensabilă pentru a reuni toate informaţiile semnificative şi apoi pentru a le
interpreta complex, multidisciplinar, corespunzător multidimensionaliţăţii lor.
A treia caracteristică a analizei diagnostic constă în finalizarea sa în recomandări. Cu
alte cuvinte, diagnosticarea în management, similar situaţiei din medicină, precede tratamentul,
adică adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncţionalităţile şi, respectiv, de
dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive. Recomandările sunt transmise factorilor de
management prestabiliţi, în vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional şi operaţional.

1.2. Conţinut, esenţă şi abordare conceptuală

Din punct de vedere etimologic, diagnosticul înseamnă capacitatea de discernământ şi

este organic implicat în teoria şi practica medicală, iar prin analogie, în activitatea întreprinderii
ca organism social.
Cuvântul diagnostic îşi are originea în cuvântul grecesc”diagnostikos” care înseamnă apt
de a discerne, de a delimita cu obiectivitate un subiect oarecare după manifestările acestuia. Într-o
accepţiune sintetică, analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor şi a disfuncţionalităţilor
unei întreprinderi, cercetarea şi analiza faptelor şi responsabilităţilor, identificarea cauzelor care
le-au generat, elaborarea unor programe de acţiune, prin a căror aplicare să se asigure redresarea
sau ameliorarea performanţelor.
Efectuarea unui diagnostic a unei firme poate fi motivată nu numai de situaţia în care
aceasta are dificultăţi, ci şi atunci când ”întreprinderea are o bună stare de sănătate, dar se doreşte
îmbunătăţirea ei”.²
____________________
¹ N. Oprea, G. Pleşoianu”Analiza diagnostic a unităţilor economice”, Bucureşti 1975
²Jean Pierre Thibout:”Le diagnostic d’entreprise”, SEDIFOR 1989

10
 Specialişti în domeniu precum: Fayol H., Oscar J., Norbert Wiener, G. Pleşoianu au
definit analiza diagnostic ca fiind o etapă, un proces, o metodă sau un rezultat.
Prin analogie cu medicina, diagnosticul presupune atât un studiu al stării pacientului
(simptomologia), determinarea cauzelor (etimologia), cât şi prescrierea măsurilor de remediere
corespunzătoare(terapeutica).(Anexa 1)
În accepţiunea specialistului Jean Pierre Thibout, analiza diagnostic urmăreşte să
găsescă răspuns unor probleme, cum ar fi:
 Care sunt rezultatele întreprinderii!”?
 Dacă sunt sau nu satisfăcătoare şi de ce?
 Cum au fost performanţele?
 Care sunt performanţele şi obiectivele dorite?
 Ce trebuie făcut pentru atingerea lor?
 Care sunt măsurile concrete ce se urmăresc a fi întreprinse, atât pe termen scurt
cât şi pe termen lung?
Analiza diagnostic nu se limitează la radiografierea şi aprecierea stării diferitelor
fenomene, ci constitue şi partea organică a gestiunii previzionale, respectiv a managementului
strategic.
În opinia lui Peter Druker, recunoscut specialist în management, un conducător eficient
consacră 50% din timpul său diagnosticării activităţii.
Subordonat în principal managementului intern, spaţiul în care se realizează diagnoza
poate fi reprezentat schematic.(Anexa 2).
Pentru aprecierea performanţelor, rezultatele reale se raportează la valori de funcţionare
normale ale sistemului (previzionate, programate), precum şi la valori ale concurenţei sau
nivelului mediu al sectorului de activitate.
Diagnosticul, mai ales cel intern, realizat ca sistem permanent de supraveghere şi control
al întreprinderii este sensibil substanţial prin explicarea cauzală a simptomelor negative, a
abaterilor de la regimul normal de funcţionare.
În diagnosticare este esenţial să se înţeleagă obligativitatea implicării macanismului
cauză-efect. După cum afirma un specialist în management, ”dereglările în funcţiunea
întreprinderii apar ca urmare, fie a deficieţelor în elaborarea programului, fie a deficienţelor
apărute în executarea obiectivelor, în sistemul motivaţiilor şi schimbării condiţiilor după
începerea execuţiei”.³
_______________________

11
³Kenneth Killen:”A middle management aproach” 1970

Indiferent de sfera de cuprindere a activităţii, modelul operaţional al diagnosticului

economic se poate afişa ca in Anexa 3.

1.3. Obiectivele şi succesul analizei diagnostic

Obiectivele analizei diagnostic sunt:

realizarea unui sistem de organizare şi conducere corespunzătoare etapei în care se află, care să
dea o structură echilibrată unităţii turistice şi să asigure îndeplinirea corespunzătoare a funcţiilor
sale;
• prevenirea fenomenelor producătoare de dezechilibre structurale sau dezechilibre
funcţionale ca urmare a influenţei factorilor interni şi externi, a căror integrare în sisteme trebuie
făcută fără deranjamente;
• găsirea căilor şi mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibre şi tulburări
puse în evidenţă în cadrul sistemului de organizare şi conducere existent;
• precizarea direcţiilor de dezvoltare a rezultatelor favorabile din sistem şi a
performanţelor ce se vor obţine cu o utilizare eficientă a resurselor disponibile.
Succesul analizei diagnostic depinde de respectarea următoarelor cerinţe:
• analiza diagnostic presupune observarea, identificarea, analiza problemelor şi
elaborarea recomandărilor şi soluţiilor optime;
• în cadrul analizei diagnostic nu se prescriu soluţii ”prefabricate”;
• analiza diagnostic se desfăşoară într-o perioadă limită de timp
( maxim 2-3 săptămâni);
• analiza diagnostic trebuie efectuată de specialişti în organizare şi conducere care
să nu fie în cadrul întreprinderii analizate pentru a putea îndeplinii criteriul obiectivităţii;
• soluşiile şi recomandările în analiza diagnostic depind în cea mai mare măsură de
modul în care ”pacientul” a fost convins de necesitatea luării unor măsuri coercitive.

1.4. Sistemul de indicatori folosiţi în analiza diagnostic

Diagnoza activităţii întreprinderii, ca arie şi profunzime, este organic condiţionată de

sistemul de indicatori, de capacitatea informaţională a fiecăruia şi de corelaţia dintre echilibru şi
eficienţă a performanţelor economico-financiare.
12
 Sistemul indicatorilor operaţionali utilizaţi în analiza diagnostic se poate evidenţia prin
următoarea grupare de indicatori:
A. Indicatori ai potenţialului tehnico-economic:
 indicatori ai capacităţii de producţie( fizici, valorici, pe produse);
 indicatori ai imobilizărilor (corporale şi necorporale);
 indicatori ai activelor circulante (volum, structură);
 indicatori ai potenţialului uman (număr, structură, vârstă, calificare);
 indicatori ai capacităţii de cercetare.
B. Indicatori ai potenţialului financiar:
 capitalurile;
 patrimoniul net( dimensiune, structură, sursă de formare);
 fondul de rulment( net, propriu, străin);
 lichiditatea generală şi parţială;
 autonomia financiară;
 solvabilitatea;
 bonitatea etc.
C. Indicatori ai rezultatelor economico-financiare:
 cifra de afaceri;
 valoarea adăugată;
 rezultatul-profitul din exploatare;
 rezultatul-profitul curent;
 rezultatul-profitul fiscal;
 profitul net.
D. Indicatori ai eficienţei utilizării potenţialului tehnic, economic şi financiar:
 viteza de rotaţie a activelor circulante;
 rata de eficienţă a activelor circulante de exploatare;
 rata de eficienţă a mijloacelor fixe;
 productivitatea muncii;
 rata de eficienţă a cheltuielilor;
 rata rentabilităţii (economice, financiare, resuselor umane).

13
 1.5. Tipologia analizelor diagnostic

Analiza diagnostic se clasifică în funcţie de mai multe criterii: aria de cuprindere,

obiectivele urmărite, poziţia elaboratorilor faţă de unitatea turistică, derulara în timp şi
conexiunile cu alte analize diagnostic.

a) Tipuri de analize diagnostic definite după aria de cuprindere.

În funcţie de aria de cuprindere există: diagnostic general, diagnostic parţial, diagnostic

de specialitate.
Diagnosticarea generală se referă la organizaţia în ansamblul său, vizând structura şi
funcţionarea acesteia ca sistem global, şi, pe această bază, se stabileşte un program de măsuri
pentru toate activităţile, inclusiv sistemul managerial al acesteia. De regulă, diagnosticarea
generală se efectuează când întreprinderea este confruntată cu probleme dificile sau când se
preconizează modificări majore în activităţile acesteia. Totdată, acest tip de analiză diagnostic se
efectuează când sunt evidente deficienţele dintr-un anumit domeniu de activitate.
Diagnosticarea parţială se efectuează pentru unul din domeniile de bază ale întreprinderii.
Activitatea de ansamblu poate fi segmentată în domenii semnificative: financiar , comercial,
producţie, factorul uman, cercetare-dezvoltare şi managerial.
Diagnosticarea de specialitate este axată pe o problemă majoră, cum ar fi: calitatea
produselor, costurile de producţie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse.

b) Tipuri de analiză diagnostic în funcţie de obiectivele urmărite

Având în vedere acest criteriu, deosebim: diagnostic de rezultate (de sănătate),

diagnostic de perspectivă, diagnostic de ambianţă şi diagnostic de evaluare.
Diagnosticul de rezultate vizează analiza principalelor rezultate obţinute de firmă în
trecut. În acest tip de diagnosticare se compară rezultatele obţinute la un moment dat cu
obiectivele stabilite şi cu rezultatele din trecut. Rezultatele obţinute evidenţiază starea de sănătate
a firmei. Diagnosticul de rezultate arată evoluţia firmei în timp.

14
 Diagnosticul de perspectivă sau de vitalitate evidenţiază potenţialul organizaţiei de a face
faţă unor cerinţe şi situaţii viitoare.
Diagnosticul de ambianţă vizează aprecierea funcţionării întreprinderii ca sistem care face
parte din sistemul economiei naţionale (macrosistem). În acest tip de diagnostic se analizează atât
legăturile între verigile organizatorice, căt şi legăturile firmei cu mediul extern (legăturile cu
furnizorii,cumpărătorii,băncile, mass-media etc.).
Diagnosticul de evaluare vizează analiza realizării obiectivelor firmei şi furnizarea de
informaţii pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioadă viitoare. Acest tip de diagnostic
reprezintă o sinteză a primelor trei tipuri de diagnosticare.

c) Tipuri de analiză diagnostic după poziţia evaluatorilor

Diagnosticul este şi trebuie să fie un produs al participării coordonate şi obiective a doi

parteneri: specialistul diagnostician, pe de o parte şi conducerea unităţii investigate, pe de altă
parte. În funcţie de provenienţa membrilor echipei de diagnosticare se poate realiza: diagnostic
exogen, diagnostic endogen, diagnostic mixt.
Diagnosticul exogen este realizat de specialişti din afara unităţii. Prezintă avantajul unei
”priviri din afară”, în acest fel sesizându-se mai uşor unele deficienţe şi cauzele care le generează
şi, adesea se obţin rezultate bune în ceea ce priveşte calitatea şi obiectivitatea analizei diagnostic.
Diagnosticul endogen este realizat în întregime de specialişti din unitatea respectivă.
Aceştia trebuie să aibă specializarea necesară, iar criteriul obiectivităţii este esenţial în alegerea
lor.
Diagnosticul mixt reuneşte membrii din întreprindere şi din afara ei; este considerată cea
mai bună metodă pentru că prezintă avantajul unui ”fond de informaţii” completat cu experienţa
şi capacitatea specialiştilor din domeniu.

d) Tipuri de analiză diagnostic definite după derularea în timp şi conexiunile cu alte

analize diagnostic

În funcţie de acest criteriu, analizele diagnostic, se împart în: diagnostic în”cascadă” şi

diagnostic direct.
Diagnosticul în cascadă (plurifazic) este compus din mai multe diagnostice parţiale, ce
derivă unul din altul în funcţie de conexiunile cauzale identificate.

15
 Diagnosticul direct (monofazic) se efectuează independent, fără relaţie cu precedentele
sau cu următoarele şi se derulează într-o singură etapă.

1.6. Metodologia de diagnosticare a activităţii întreprinderii

În literatura de specialitate sunt numeroase abordări referitoare la metodologia de

diagnosticare, dar cea mai utilizată este metodologia structurată în cinci etape.
Prima etapă, cea de documentare prealabilă, are ca scop cunoaşterea şi determinarea
pricipalelor caracteristici ale domeniului sau societăţii supuse diagnosticării, cuprinzând aspecte
referitoare la:
• tipul şi forma juridică a societăţii;
• obiectivele strategice (înfiinţare, extindere, privatizare);
• obiectul de activitate;
• departamentele de activitate, existenţă şi funcţionare;
• caracteristicile tehnico-materiale;
• resursele materiale, financiare, umane.
Identificarea simptomelor semnificatice reprezintă cea de a doua etapă, şi se referă la
abaterile înregistrate la unii indicatori sintetici: profitul, rata profitului, cifra de afaceri, producţia
fizică, productivitatea muncii. O firmă care nu-şi realizează nivelul prevăzut al profitului nu
poate să vândă nivelul programat al producţiei, depăşeşte sistematic nivelul programat al
costurilor de producţie, nu realizează nivelul productivităţii muncii şi nu are disponibilităţi
băneşti, este într-o stare evidentă de dezechilibru.
Simptomele semnificative sunt de două tipuri: pozitive (depăşirea profitului, creşterea
ratei profitabilităţii) şi negative (nerealizarea planului la indicatorii care exprimă într-o formă
sintetică rezultatele economico-financiare ale firmei). De cele mai multe ori se sintetizează
conform tabelului:

Tabelul 1.1.
Identificarea simptomelor semnificative

Nr.crt. Denumirea Termen de Tipul Obervaţii

simptomului comparaţie simptomului
1.
16
 A treia etapă cuprinde stabilirea şi a cauzelor care le generează, având ca punct de
plecare simptomele negative identificate în etapa precedentă. Această etapă constă în depistarea
disfuncţionalităţilor existente şi a cauzelor care au dus la apariţia acestora. Rezultatele analizei
deficienţelor se pot înscrie într-un tabel:

Tabelul 1.2.
Analiza deficienţelor activităţii

Nr.crt. Deficienţe Cauza Efecte Observaţii

principală
1.

A patra etapă constă în stabilirea punctelor forte şi se desfăşoară în mod similar etapei
precedente, cu deosebirea că se urmăresc elementele pozitive. Determinarea punctelor forte şi a
cauzelor care le determină are un efect pozitiv asupra climatului de muncă, asupra creativităţii şi
dinamismului personalului şi, adesea, pot fi valorificate mai uşor în sensul creşterii eficienţei
întreprinderii. Informaţiile obţinute pot fi sintetizate ca în tabelul de mai jos.

Tabelul 1.3.
Aspecte pozitive ale activităţii

Nr.crt. Puncte forte Cauza Efecte Observaţii

pricipală
1.

Elaborarea recomandărilor reprezintă a cincea etapă a analizei diagnostic. În această fază

se formulează propuneri de eliminare a deficienţelor şi de valorificare superioară a aspectelor
pozitive interne ale firmei, precum şi de creştere a capacităţii de răspuns la cerinţele mediului
extern, valorificând oportunităţile şi eliminând sau atenuând pericolele. Recomandările analizei
diagnostic reprezintă, de fapt, opţiunile strategice şi tactice care ajută firma să supravieţuiască şi
să prospere într-un mediu extern deosebit de dinamic. Recomandările formulate de echipa de
diagnosticare nu au un caracter decizional. Studiul de diagnosticare trebuie aprobat de
conducerea întreprinderii. Recomandările pot fi prezentate sintetic într-un tabel de forma:
17
 Tabel 1.4.
Sinteza recomandărilor analizei diagnostic

Nr.crt. Recomandări Efecte Efecte în Eforturi Gr. de Observaţii

directe lanţ urgenţă

1.

1.7. Tehnici şi metode utilizate în analiza diagnostic a întreprinderilor

În elaborarea unei analize diagnostic, datorită obiectivelor complexe şi a faptului că se

cercetează toate laturile activităţii unei întreprinderi sau a unui departament, unitate etc., este
obligatorie utilizarea unui arsenal de metode şi tehnici de culegere, prelucrare, interpretare a
informaţiilor.
Metodele şi tehnicile economico-financiare au la bază legile generale ale dezvoltării
societăţii prin care fenomenele sunt cercetate în evoluţie, în interdependenţa lor, având ca scop
accentuarea laturilor calitative ale fenomenelor şi înlăturarea factorilor care au influenţe negative.
Ansamblul de metode şi tehnici ce formează metodologia diagnosticării activităţii
economice cuprinde:
1. divizarea şi descompunerea rezultatelor;
2. comparaţia;
3. stabilirea fenomenului factorial-cauzal;
4. modelarea fenomenului analizat;
5. comensurarea influenţelor;
6. interpretarea rezultatelor obţinute;
7. evaluarea generală a funcţionării sistemului.

1. Divizarea şi descompunerea rezultatelor are menirea de a asigura profunzimea în

studierea faptelor, de a contitui un suport concret al diagnozei fenomenelor din activitatea
întreprinderii şi a localiza rezultatele şi cauzele lor în timp şi spaţiu. Divizarea şi descompunerea
rezultatelor pot fi: diviziunea după timpul de formare a rezultatelor, diviziunea după locul de
formare a lor şi descompunerea pe părţi, factori, cauze.
18
 2. Comparaţia. Orice rezultat al activităţii întreprinderii se analizează nu numai ca o mărime
în sine, ci şi în raport cu un criteriu, cu o bază de comparaţie. În diagnoza economică există o
serie de criterii de comparaţie precum: nivelul obiectivelor prevăzute, rezultatul perioadei
precedente, nivelul mediu realizat de alte întreprinderi similare din ţară şi străinătate.
3. Stabilirea sistemului factorial cauză-efect vizează stabilirea factorilor care determină
schimbări de stare în activitatea întreprinderii ca sistem, având la bază cunoaşterea economiei
acesteia, a relaţiilor structural-funcţionale ce se formează între elementele ei.
4. Modelarea fenomenelor economice se clasifică din punct de vedere al formei de
reprezentare a fenomenului în imitative, analogice şi simbolice. În practică vizualizarea
fenomenelor economice cu ajutorul graficelor este frecvent utilizată, permiţând sesizarea rapidă a
derulării evenimentelor.
5. Metode de compensare cantitativă variază în funcţie de scopul analizei, de sursele
informaţionale şi de tipul de relaţii de condiţionare dintre factori.
Între tehnicile de măsurare a fenomenelor economico-financiare şi a relaţiilor factorial-
cauzale ale formării acestuia se numără:
• indicatorii economico-financiari reprezintă modalitatea de măsurare a fenomenului
prin care capătă o dimensiune cantitativă şi calitativă;
• indicii, frecvent utilizaţi în analiza fenomenelor, au rolul de a stabili dinamica
fenomenului raportată la o etapă sau în lanţ;
• coeficienţii de structură, echilibru şi eficienţă se obţin prin raportarea unei
componente la ansamblul cercetat;
• datele reprezintă un raport între mărimi comparabile logico-economic;
• tehnica scorurilor reprezintă o metodă de analiză discriminată care se utilizează în
mediul extern al întrepriderii, de regulă bănci;
• metoda iterării constă în cuantificarea contribuţiei diferitelor elemente sau factori la
formularea şi modificarea acestuia faţă de nivelul de comparaţie;
• metoda calculului material se aplică în cazul unor relaţii deterministe de produs sau
de raport între fenomenul analizat şi factorii de influenţă;
• metoda A,B,C vizează o analiză selectivă a componentelor unui fenomen sau
rezultat în funcţie de poziţia lor în cadrul întregului;
• metode ale cercetării operaţionale, acestea putând fi grapate astefel: deteministe,
probabilistice, simulative;
• metoda analizei regresionale;
19
 • metode sociologice.

1.8. Avantajele analizei diagnostic

Principalele avantaje ale folosirii sistematice a analizei diagnostic în condiţiile tranziţiei

la economia de piaţă sunt:
• asigură fundamentul necesar elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare ale
firmei;
• preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore datorită identificării cauzelor
ce le generează într-o fază incipientă;
• amplifică repid potenţialul societăţii comerciale sau regiei autonome prin
actionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte;
• asigură baza informaţională absolut necesară adoptării unor decizii strategice şi
tactice curente şi eficace.
Limitele metodei, dacă pot fi numite astfel, rezidă în efortul apreciabil pe care-l implică
utilizarea sa.
Analiza diagnostic este necesar să se folosească în toate organizaţiile. Este una din
metodele a cărei utilizare corectă condiţionează funcţionarea normală a oricărei firme.
În cadrul firmei diagnosticarea se recomandă să se utilizeze atât pentru analiza
ansamblului activităţii sale (diagnosticarea generală) cel puţin o data pe an, cât şi pentru fiecare
din domeniile sale de activitate (diagnosticare parţială).
În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă cele mai utile se dovedesc diagnosticările de
ansamblu ale firmei, precum şi cele privind vânzările, situaţia financiară, aprovizionarea tehnico-
materială, calitatea producţiei, productivitatea muncii şi salarizarea personalului.

CAPITOLUL 2
20
 ARIA SOCIETĂŢII S.C. STEAUA DE MARE S.A.

Întreprinderea, privită ca o entitate juridică şi economică, indiferent de statutul juridic de

organizare, individual sau colectiv, sub forma regiilor autonome sau societăţilor comerciale
cunoaşte în cursul activităţii sale necesitatea de a-şi măsura posibilităţile sau slăbiciunile proprii
din motive precum: îmbunătăţirea performanţelor sau strategiilor, efectuarea unui transfer de
proprietate sub forma unor tranzacţii parţiale sau totale pe calea unor participaţii, fuziuni, vânzări,
etc.
Încadrată în activitatea practică de evaluare, analiza diagnostic furnizează informaţii
necesare aprecierii activităţii trecute şi prezente, care constitue o bază pentru estimarea
elementelor necesare aplicări diferitelor metode de evaluare.
Analiza diagnostic a unui complex hotelier are rolul de a studia dinamica care se
stabileşte între piaţă, serviciile oferite şi calitatea resurselor umane, acestea deoarece, conform
celei mai sintetice definiţii date: ”o întreprindere = o piaţă + oameni”, este necesar abordarea
detaliată a celor trei componente.
Analiza diagnostic presupune parcurgerea în mod necesar a mai multor etape pentru
realizarea unei cunoşteri şi evaluări cât mai aproape de realitate şi de posibilităţile societăţii, şi
anume: pregătirea analizei diagostic, investigarea şi analiza, post diagnosticul.
Prima etapă presupune culegerea de informaţii cuprinzând aspecte referitoare la
treaseul parcurs de firmă de la înfiinţare, analizând principalele etape parcurse în condiţiile
normale legislative în vigoare: se delimitează aria studiului, se constitue colectivul de
diagnosticare în funcţie de aria studiului, se stabilesc datele de referinţă şi se aleg metode de
culegere, prelucrare şi sistematizare a datelor, se aleg întreprinderile folosite ca bază de
comparaţie, se întocmeşte planul de acţiune cu precizarea termenului de începere a studiului, de
încheiere a diferitelor etape intermediare şi de finalizare a studiuliu.
Analiza diagnostic cuprinde şapte capitole, fiecare conţinând descrieri, anliza unor
indicatori, comparaţii, puncte de vedere ale evaluatorilro şi ale conducerii societăţii evaluate.
S.C. STEAUA DE MARE S.A. se află situată în oraşul Eforie Nord, importantă
staţiune de pe litoralul românesc al Mării Negre.
Eforie Nord, staţiune balneo-climaterică permanentă, este situată la 14 km sud de
Constanţa, pe culoarul litoral ce separă Marea Neagră de lacul Techirghiol. Staţiunea şi-a început

21
activitatea în anul 1984, când Eforia Spitalelor Civile din Bucureşti a construit aici un stabiliment
de băi de nămol ( de unde şi numele staţiunii). Construcţiile încep să se extindă după construirea
căii ferate Constanţa-Eforie Sud.
Temperatura medie anuală este de 11,2°C, media lunii iulie fiind de 22°C. Zona se
caracterizează printr-o durată îndelungată a timpului frumos (2300-2400 ore anual) şi o radiaţie
solară intensă. Brizele marine au rolul de a atenua arşiţa zilelor toride şi de a împrăştia aerosolii
(principiul forte al curei helio-marine) în perimetrul plajelor. Relieful pe care se dezvoltă
staţiunea are aspectul unei suprafeţe plane, uşor înclinată spre mare, unde se termină cu o faleză
înaltă de 15-20 m. Plaja se extinde pe o lungime de 4 km, atingând o lăţime maximă de 100 m. În
prezent, plaja din dreptul staţiunii, ca de altfel întregul litoral românesc, este afectată de
eroziune, în fiecare an pierzându-se fâşii de nisip. În aceste condiţii este nevoie realizarea de
investiţii, atât pentru refacerea plajelor, cât şi pentru protejarea acestora, prin construirea de
diguri paralele cu ţărmul.
A doua staţiune a litoralului (ca mărime), Eforie Nord este renumită în toată Europa
datorită tratamentelor bazate pe factorii naturali existenţi aici. Cele două baze de tratament cu
funcţionare permanentă posedă instalaţii pentru băi calde (cu apă sărată concentrată provenită din
lacul Techirghiol sau din mare), instalaţii pentru împachetări calde cu nămol, instalaţii pentru
tratament ginecologic. Un aer de prospeţime este dat de cele peste 30 ha de spaţii împădurite din
staţiune. Hotelurile, vilele, casele de odihnă pot primi până la 19000 de turişti pe serie. Baza de
tratament funcţionează pe tot timpul anului spaţiile de cazare fiind încălzite în perioada sezonului
rece.
O infrastructură diversificată, bazele de agrement (terenuri de sport, piscine cu accesorii
pentru activităţi nautice,etc.) şi farmecul ambientului local sunt garanţia petrecerii unui concediu
agreabil pe litoralul Mării Negre.

Căile de acces către această staţiune sunt:

 feroviare – gara Eforie Nord pe linia Bucureşti – Constanţa – Mangalia;
 rutiere – DN 39 – E 87 de la Mangalia sau Constanţa – Vadu Oii, DN 3 de la
Călăraşi;
 aeroportul internaţional Mihail Kogălniceanu;
 maritime.

22
 Prezenţa lacului Techirghiol, cu calităţile sale curative, şi a altor factori terapeutici,
precum şi dotările corespunzătoare au conferit staţiunii Eforie Nord caracterul unei staţiuni de
tratament şi odihnă pentru persoane de orice vârstă.
S.C. Steaua de Mare S.A. este un complex turistic care provine din fosta Întreprindere de
Hoteluri şi Restaurante (I.H.R.) Eforie Nord. A fost înfiinţată ca societate comercială pe acţiuni
pe baza H.G. nr. 1 041/25.09.1990 şi este înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului judeţului
Constanţa sub nr. J13/549/17.02.1991 (certificatul de înregistrare a fost preschimbat, sub acelaşi
număr la data de 18.01.1996).

Datele de referinţă ale societăţii comerciale sunt:

Denumirea S.C. Steaua de Mare S.A.

Adresă Str. Tudor Vladimirescu, nr.39-43, Eforie
Nord, jud.Constanţa
Telefon 041/742.884
Telefax 041/742.980
Capital social 15.152.325 mii lei
Nr. îngre.Registrul Comerţului J13/549/11.02.1991/18.01.1996
Nr. mediu de angajaţi • permanenţi: 150 persoane;
• sezonieri: 50 persoane.

Societatea comercială activează în domeniul serviciilor turistice, de alimentaţie publică şi

agrment.
Complexul se compune din:
• o reţea de trei hoteluri – Britannia 1, Britannia 2 şi Steaua de Mare;
• o reţea de trei restarante, aferente hotelurilor;
• braseria şi cofetăria Steaua de Mare;
• baruri de zi;
• bufete;
• un magazin;
• o sală polivalentă;
• plajă.

23
 Societatea comercială Steaua De Mare poate acoperi peste 1% din piaţa serviciilor
turistice de pe litoralul românesc şi 2/5 din segmentu integrat cu frofil tratament balnear.

CAPITOLUL 3

24
 ANALIZA COMERCIALĂ

3.1. Servicii oferite

Activitatea comercială a hotelului cuprinde prestarea serviciilor de bază din turism:

cazare şi alimentaţie publică, precum si servicii suplimentare. Capacitatea de cazare permite
cazarea a 1.386 de persoane pe zi, în camere cu doua paturi sau apartamente. Camerele sunt
dotate cu televizor color, aer condiţionat si mini-bar(la hotelul de 4*), frigider. Totodată se oferă
şi servicii de room- service.
Condiţiile care sunt asigurate în cadrul hotelurilor se adresează turiştilor din diferite
segmente de piaţă.
În afară de serviciile de bază, societatea prestează şi o serie de servicii hoteliere
suplimentare precum: organizarea de acţiuni cu caracter special cu participare internă şi
internaţională (congrese, conferinţe, simpozioane, reuniuni, etc.). În scopul organizării unor astfel
de activităţi, societatea dispune de o sală polivalentă cu o capacitate de 120 de locuri, dotată cu
echipamete audio-video, şi pentru traducere simultană. Pentru desfaşurarea la cele mai înalte
standarde a unor astfel de activităţi se pune la dispoziţie un personal cu o înaltă calificare si
experienţă în activitate.
Complexul hotelier dispune de dotări specifice prestărilor serviciilor de agrement, dotări
ce oferă turiştilor o gamă diversificată de activităţi pe care le pot practica.
Societatea mai oferă şi o serie de servicii suplimentare:
 agenţie de turism intern si internaţional;
 desfacerea si comercializarea de produse alimentare si nealimentare prin
magazinele aflate în cadrul complexului;
 servicii hoteliere suplimentare: servicii de schimb valutar, păstrarea obiectelor de
valoare, dotarea camerei cu inventar suplimentar la cererea clientului;
 servicii de informare realizate la departamentul recepţie;
 alte servicii: frizerie, coafură, cosmetică, rezervări de taxiuri, asigurarea ziarelor şi
a publicaţiilor;
 parcare şi închiriere maşini;
 plajă privată, cu bar si piscină cu apă de mare;
 loc de joacă pentru copii.
25
 La cerere se pot organiza mese festive cu specific românesc, precum si acţiuni speciale
în zonă: turul litoralului, degustări de vinuri de Murfatlar, spectacole, vizite ale unor aşezări
istorice.
Plaja aferentă complexului turistic Steaua de Mare este clasificată la categoria “un
delfin”. Dotarea plajei include: bar, cabinet medical, piscină cu apă de mare, depozit de articole
de plajă, serviciu salvamar.
Un element favorizant îl constitue proximitatea bazei de tratament EFOSAN. Conform
hotărârii Guvernului, la înfiinţarea S.C. Steaua de Mare S.A., în componenţa acesteia urma să fie
inclusă şi baza de tratement care a rămas, totuşi, în subordinea Ministerului Săntăţii.

3.2. Preţurile si tarifele

Stabilirea tarifelor de cazare se face pe bază de post calcul, înglobându-se toate

cheltuielile cu: încălzirea, energia electrică, întreţinerea, precum şi cheltuielile cu impozite, taxe
şi un procent de 20% din profit.
Tarifele în complexul S.C. STEAUA DE MARE S.A. din Eforie Nord variază în funcţie
de clasificarea hotelului (de 2*, 3* sau 4*), de perioadă (sezon, extrasezon, sezon mediu), de felul
turismului (organizat sau neorganizat).
Tarifele cele mai mari sunt practicateîin timpul sezonului de vârf 16.07- 25.08, urmate
de cele din sezonul intermediar (11.06-15.07 şi 26.08-15.09).
În cursul anului 2002, la 2*, clasificare la care erau incluse toate hotelurile, tarifele, au
variat de la 125.000 lei în extrasezon (loc în cameră DBL) la 300.000 lei/ pers./ziîin sezonul de
vârf. Tarifele de masă au fost în funcţie de timpul de servire preferat-în regim demipensiune sau
pensiune completă - astfel: pentru demipensiune (mic dejun şi la alegere dejunul sau cina) între
120.000 lei şi 150.000 lei în funcţie de perioadă, iar cele în regim pensiune completă între
220.000 lei şi 260.000 lei / pers/zi.
În cursul anului 2003, a fost renovat hotelul Delfinul**, devenind Britannia 1, de 4*,
astfel că tarifele au fost diferenţiate şi în funcţie de clasificare. La 4*, tarifele de cazare au variat,
în funcţie de sezon astfel: locul în cameră DBL între 450.000 şi 1.200.000 lei, iar în apartament
între 840.000 şi 1.600.000 lei. Masa a putut fi servită în regim de pensiune completă,
demipensiune sau mic dejun, variind între 150.000- 200.000 doar pentru micul dejun si 600.000-
700.000 lei în regim de pensiune completă.

26
 La hotelurile de 2* tarifele au variat între 210.000 şi 480.000/ loc în cameră DBL/ pers
şi între 430.000 şi 750.000 loc în apartament pe persoană. Tarifele pentru masă au fost între
190.000 şi 350.000 lei, demipensiune sau pensiune completă.
Tarifele pentru tratament (două proceduri/ zi) au variat în cei doi ani astfel: 66.000 lei şi
88.000 lei la hotelurile de 2* şi 2.200.000 la hotelul Britannia.
În tarifele de cazare sunt incluse serviciile de plajă şi taxă de piscină. Aceste tarife au
fost valabile pentru sejururi de minim 3 zile, pentru perioade mai mici aceste fiind majoate cu
50%.
Dacă în cazul hotelului de 4* nu se poate face comparaţia, în cazul tarifelor la 2*, se
poate spune că au crscut cu aproximativ 60% la tarifele de cazare şi cu 70% la tarifele de masă,
creştere datorată în special factorilor externi.

3.3.Promovarea vânzărilor

Pentru promovarea complexului Steau de Mare din Eforie Nord sau folosit mai multe
tipuri de media( tv, presă, radio, internet) în vederea contactării unui părţi cât mai mare din
publicul ţintă, într-un interval de timp cât mai scurt. Mesajul de promovare a fost adresat:
 persoanelor rezidente şi nerezidente în România, cu nivel ridicat al veniturilor,
români şi străini;
 firmelor internaţionale care au filiale in România, precum şi firmelor mari
româneşti, în vederea organizării de conferinţe, simpozioane sau stagii de
pregătire;
 agenţiilor de turism româneşti şi internaţionale;
 organizaţiilor non--guvernamentale, asociaţiilor profesionale, diverselor instituţii
care pot organiza congrese sau conferinţe;
 persoanelor/ clinicilor medicale interesate de posibilitatea efectuării tratamentelor
oferite.
În acest sens, s- a ales ca forme de mediatizare :
• apaiţia de reclame în presă, în limba română- cotidianele Adevărul, Ziua şi
România Liberă( continuu o apariţie pe săptămână), dar şi în cotidiane de limbă străină-”Nine
O’Clock” în engleză şi ”Bucharest Matin” în franceză (o apariţie pe săptămână)
• reclame în presa internaţională : publicaţii de limbă română ale diasporei : Israel,
Canada, SUA ( o apariţie lunară) ; publicaţii străine de mare tiraj din Europa, SUA, Canada, Israel
27
(o apariţie) ; în reviste: "Life style şi monden”, ”Biz”, ”Business”, ”Capital” (1-2 apariţii pe
lună) :
• la principalele posturi de radio din România precum şi la BBC România, recepţionat de
mare parte din populaţia ţării;
• prin televiziune: PRO TV, PRO TV INTERNAŢIONAL şi PRIMA TV;
• publicitate prin internet; prin creearea unui Website care să includă: prezentare
hotelului( dotări, tarife, servicii), a staţiunii şi a litoralului românesc, posibilitatea de efectuare de
rezervări online;
• accentuarea legăturilor cu Birourile de Turism din străinătate şi din Ţară;
• amplasarea panourilor pe autorutele principale care traversează România.

3.4. Analiza circulaţiei turistice

Indicatorii circulaţiei turistice sunt prezentaţi în tabelele de mai jos, pentru fiecare hotel
în 2002 şi 2003.
Tabel 3.1.
Circulaţia turistică români şi străini în 2002

Indicatori H. Delfinul H.Meduza H.Steaua Total

Nr.turişti din care: 4.489 7.838 3.737 16.064
-români 4.389 7.454 3.652 15.475
-străini 100 384 85 589
Nr.zile turisti din care: 44.292 103.120 45.148 192.560
-români 43.212 99.664 44.383 187.259
-străini 1080 3456 765 5.301

Tabel 3.2.
Circulaţia turistică români şi străini 2003

Indicatori H.Britannia H.Meduza H.Steaua Total

Nr.turişti din 969 6.223 3.898 11.090
care:

28
 -români 731 5.250 3.755 9.736
-străini 238 973 143 1.354
Nr.zile turist: 3.920 72.005 49.571 125.496

-români 2.500 56.693 47.831 107.024

-străini 1.420 15.312 1.740 18.472

În continuare sunt prezentate modificările apărute în circulaţia turistică, valori absolute

şi relative:
Tabel 3.3.
Modificări în structura circulaţiei turistice

Indicatori 2002 2003 Modificări Modificări

absolute relative (%)
Nr.turişti, din 16.064 11. 090 -4.974 69,03
care:
-români 15.475 9. 736 -5.739 62,91
-străini 589 1.354 765 229,88
Nr.zile turist: 192.560 125.496 -67.064 65,17
-români 187.259 107.024 -80.235 57,15
-străini 5.301 18.472 13.171 348,46

În perioda analizată 2002-2003 indicatorii fizici ”Număr turişti” şi ”Număr zile turist”
care determină gradul de ocupare s-a realizat astfel: în anul 2003 au fost cu 4.974 turişti mai
puţini ceea ce reprezintă 70% din numărul turiştilor din anul precedent. Diferenţa de 20 procente
se regăseşte în schimbarea gradului de confort de la 2** la 4** stele a hotelului Britannia, precum
şi perioadei scurte de funcţionare a acestuia ( de la 01.06.2002). Ceea ce este de remarcat este că
numărul turiştilor străini a crescut cu 130% faţă de 2002, datorită în special condiţiilor de cazare
din Complexul ”Britannia”.Calitatea acestor servicii a fost apreciată de toate agenţiile care au
avut turişti cazaţi în complex cât şi de reprezentanţii firmelor care şi-au exprimat intenţia de a
colabora cu Steaua de Mare.
Durata sejurului a scăzut uşor de la 11,97 zile în 2002, la 11,3 zile în 2003, diminuare
datorată în principal scăderii puterii de cumpărare a populaţiei. Politicile de preţuri au fost
decisive în acest sens, preţul cel mai mic fiind prioritar în faţa calităţii. Din datele de mai sus se

29
 observă că la hotelurile de 2**( Meduza şi Steaua) numărul turiştilor a fost mai mare de 6,4 ori
(642%) pentu hotelul Meduza şi de 4 ori (400%) pentu hotelul Steaua de Mare.
Deşi numărul turiştilor stăini a crescut aceştia reprezintă şi în anul 2003 doar 13% din
totalul turiştilor. Ceea ce este important a fost realizarea contractului cu Scandinavia- prima
revenire pe litoral a ţărilor nordice.

Structura turiştilor în anul 2002 Structura turistilor in anul 2003

4% 12%

□ Turişti români □ Turişti români

□ Turişti străini □ Turişti străini

96% 88%

În anul 2003 a apărut ‘’ turismul de week-end’’, existănd situaţii în care la început de

săptămână gradul de ocupare a fost de 80-90%, chiar în sezon, însă de joi până duminică a fost de
90-100%. Turismul de week-end se adresează unităţilor de 3* şi 4*, astfel încât realizările de la
Steaua de Mare, cu un grad de ocupare de 100% au fost mai mici decât realizările de la Britannia,
la un moment dat, cu un grad de ocupare de 18-20%.
În anul 2002 ponderea diferitelor forme de turism în realizarea numărului total de zile
turist au fost de 18-20% :
 41% turism intern organizat
 29% turism extern organizat
 26% turism intern pe cont propriu
 4% turism extern cont propriu
Clienţii sunt în principal persoane în vârstă, care vin pentru tratament, refacere,
înreţinere (contracte cu Casa Naţională de Pensii), precum şi pentru pregătirea stării de sănătate
pentru performanţă (sportivi). În perioadele mai puţin solicitate alte posibilităţi de ocupare sunt
reprezentate de: simpozioane, conferinţe, acţiuni cultural-sociale.

30
 Baza de tratament a fost un element esenţial în lansarea structurii turistice dacă avem în
vedere ponderea turiştilor străini care vin pentru tratament, precum şi perioada în care numărul
turiştilor stăini este mare, respectiv extrasezon şi sezon intermediar.
Pentu 2003 au fost încheiate contracte externe cu firmele: Fantasic Tours, Acadimos
Grecia, Karpaten Tours, Kuren Reisen, Messerschmidt, Miramundi, Reseledaren, Gamma
Turistic, Latina, Finlanda şi Norvegia.
În ceea ce priveşte turismul intern, sunt semnate sau urmează a fi semnate contracte cu
agenţii de turism, cum ar fi: J’ Info Tours, Simpa Turism, Omnia, Balneo, Atlassib, O.N.T.

3.5. Concurenţa

Societatea comercială Steaua de Mare S.A. se află în staţiunea Eforie Nord, ceea ce face
ca concurenţa în ceea ce priveşte oferta turistică este foarte diversificată, atât în ceea ce priveşte
unităţile de cazare – hoteluri sau pensiuni, cât şi în ceea ce priveşte unităţile de alimentaţie.
Unităţile de cazare din Eforie Nord sunt numeroase şi pentru toate categoriile de turişti:
de la hoteluri de 3* şi 4* până la vile de vacanţă şi campinguri, astfel încât Complexul Steaua de
Mare, pentru a putea face faţă concurenţei trebuie să adopte soluţiile cele mai bune.
S.C. Steau de Mare S.A. beneficiază totuşi de o superioritate concurenţială faţă de
principalii agenţi cu ofertă comparabilă, astfel:
• legătura directă c baza de tratament, faţă de S.C. Eforie Nord S.A.
( Hotel Unirea şi Complexul hotelier Bran – Brad – vega);
• capacitatea de cazare, gradul de confort şi servicii cu diferite clasificări,
superioare faţă de S.C. Sind S.R.L. ( Hotel Traian/ Casa de odihnă a
sindicatelor);
• apropierea plajei mării şi disponibilitatea serviciilor turistice, faţă de
Sanatoriul Balnear Techirghiol.
Principalul element de sporire a potenţialului concurenţial al societăţii constă în
modernizarea dotărilor (finisajelor şi instalaţiile clădirilor, dotarea plajei aferente, dotarea
camerelor de hotel, modernizarea unităţilor de alimentaţie).

31
 CAPITOLUL 4

DIAGNOSTIC TEHNIC

4.1. Construcţiile şi organizarea internă a spaţiului

Sfera acestei analize este foarte largă, în cadrul ei fiind prezentate informaţii rezultate
din inventivitatea cantitativă şi calitativă a dotării turistice pentru desfăşurarea activităţii de bază:
cazare şi alimentaţie publică.

32
 Complexul se compune din:
 O reţea de 3 hoteluri ( BRITANNIA 1, BRITANNIA 2 şi STEAUA DE MARE) cu
următoarele capacităţi de cazare:
• 3 x 218 camere x 2 locuri = 1.308 locuri
• 3 x 13 apartamente x 2 locuri = 78 locuri
Capacitatea totală = 1.386 locuri

Ţinând cont de posibilitatea asigurării cazării în camere încălzite pe tot parcursul

anului, capacitatea maximă de cazare a complexului este de 505.890 zile x turist.
 O reţea de 3 restaurante, aferente celor trei hoteluri, cu următoarele capacităţi de
alimentaţie publică:
• 3 x 475 = 1.425 locuri în salon
• 3 x 70 = 210 locuri pe terasă

Capacitate totală = 1.635 locuri

 Braseria Steaua de Mare, cu o capacitate totală de 120 locuri, din care 50

locuri pe terasă şi 70 locuri în salon;
 Cofetăria, cu o capacitate de 95 locuri ( 60 locuri în salon şi 35 locuri pe
terasă), o parte din clădire este ocupată de sediul societăţii comerciale.
Din cadrul complexului mai fac parte: baruri de zi, bufete, un magazin, o sală
polivalentă şi plaja aferentă.
Societatea comercială este proprietara clădirilor şi a celorlalte mijloace fixe în baza H.G.
nr. 1.041/25.09.1990 de înfiinţare, a Ordinului nr.154/26.04.1991 al Ministerului Comerţului şi
Turismului şi a protocolului nr.16.393/23.11.1990 încheiat cu S.C. Eforie Nord S.A., de la care s-
a preluat baza materială.

Terenul este structurat pe 6 incinte, după cum urmează:

Tabel 4.1
Structura terenului Complexului Steaua de Mare

33
 Cod Amplasament Destinaţie Suprafaţă
1A Nord Teren jogging şi plantaţie arbuşti 19419,185
1B 165,300
2 Vest Teren aferent complexului propriu – 23.137,410
zis
3 Est Terent aferent braseriei şi cofetăriei, 9.582,330
cu anexe
4 Est Teren aferent dotării plajei 1.103,290
5 Sud Teren limitrof parcării 2.726,000
TOTAL 56.133,515

Societatea cormercială beneficiază de un amplasament deosebit de favorabil, în

vecinătatea plajei, la extremitatea nordică a staţiunii.

4.2. Corpul de cazare

Hotelul Britannia 1 (fostul hotel Delfinul) are 231 camere cu câte 2 locuri fiecare, în
total 462 locuri. Este o clădire din beton armat ce se desfăşoară pe 13 etaje, fiecare cu câte 16
camere şi un apartament (2 camere + hol + baie). Suprafaţa unei camere este de 12 mp.
În urma lucrărilor de modernizare executate în extrasezonul 2002 – 2003 a crescut
gradul de confor de la ** la ****.
Spaţiul recepţiei a fost mărit prin demontarea unor ferestre şi uşi din interior, golurile
create fiind amenajate în sistem arcadă cu spoturi luminoase. Pardosela este din gresie, pereţii
sunt finisaţi cu tencuială tip ’’Marmorino ’’. Este dotată cu mobilier nou de recepţie, canapele şi
fotolii din piele. Tot spaţiul recepţiei este amenajat cu ghivece cu flori naturale. În tot hotelul
tâmplăria, ca şi la restaurant, este din PVC, cu geamuri termopan.
La parter sunt birourile, grupurile sanitare, camera tablourilor electrice, camera tehnică
pentru instalaţii de climatizare, birou de schimb valutar şi un bar.
Magazinul are 8 camere de cazare, coafor, frizerie şi două birouri pentru reprezentanţa
firmelor de turism.
Cele 13 etaje au pardoseală din mochetă, atât în camere cât şi pe holurile de nivel.
Pereţii sunt zugrăviţi lavabil. Pe fiecare hol se află o măsuţă, 2 fotolii şi canapea de piele, maşină
pentru curăţat pantofii.

34
 Fiecare cameră are 2 paturi sau un pat dublu, măsuţă, 2 fotolii, portbagaj, birou cu
minibar, dulap pentru haine, cuier şi dulăpior de pantofi, televizor color, telefon.
Băile sunt cu faianţă şi gresie, cabină de duş sau cadă, lavoar, panou tip oglindă cu
spoturi luminoase, uscător de păr, uscător prosop. Se ventilează forţat cu un ventilator înglobat în
perete, care porneşte odata cu aprinderea luminii.
Uşile camerelor au sistem de închidere electoronică cu cartelă magnetică, ial la intrarea
în hotel este o uşă cu inchidere/ deschidere automată cu fotocelulă.
La etajul 14 se află un bar, terasa acestuia având vedere spre mare. La etajul 15 sunt:
sala maşinilor, instalaţiilor electrice şi motoarelor lifturilor. Pe fiecare etaj se află un oficiu pentru
cameriste unde se depozitează lenjeria. Tubul de gunoi colectează deşeurile pe toată coloana de la
etajul 13 în jos.
Hotelul Britannia 2 (fostul hotel Meduza) este în prezent în lucrări de renovare şi
modernizare. Clădirea, din beton armat, are 13 etaje cu 218 camere duble şi 13 apartamente (câte
unul pe fiecare etaj). Până în prezent lucrările s-au terminat numai la parter şi la primele etaje,
restul hotelului fiind închis pentru renovare. Recepţia a fost mărită şi amenajată cu arcade cu
spoturi luminoase şi coloane. Mobilierul nou cuprinde mobilă nouă pentru recepţie, canapele şi
fotolii din piele. Pardoseala este din gresie.
Etajele superioare sunt pardosite cu mochetă. Camerele sunt cu 2 paturi sau un pat
dublu, noptiere şi dulap pentru haine, mobilierul fiind de asemenea nou. Băile, cu gresie şi
faianţă, sunt prevăzute cu cabine de duş. Toate camerele au televizor color şi telefon.
Hotelul Steaua de Mare este singurul care până în prezent nu a fost renovat. Ca şi
celelalte 2 hoteluri, clădirea are 13 etaje, având 218 camere duble şi 13 apartamente.

4.3. Unităţile de alimentaţie

Unităţile de alimentaţie sunt reprezentate de cele trei restaurante aferente hotelurilor,

patiserie, cofetărie, braserie, bufete şi barurile de zi. Trebuie menţionat faptul că restarantul
hotelului Meduza nu funcţionează.
Restaurantul BRITANNIA este încadrat în categoria ”Lux”. Suprafaţa totală este de
1.500 mp, din care 600 mp sală de mese, la care se adaugă garderoba, spaţiul de aşteptare,
bucătăria, diverse spaţii pentru depozitare, grupuri sanitare, dotate cu diferite obiecte (uscătoare
de mâini, distibuitoare de săpun ) şi birouri. Restaurantul dispune şi de terasă, placată cu gresie.

35
În interior, pardoseala este din mochetă, pereţii având finisaje tip ”Stucatto – veneţiano”.
Iluminatul se realizează cu corpuri de iluminat oriental şi spoturi luminoase.
Sala de mese are utilaje pentru mâncărurile calde şi cele reci, tip vitrină.
Bucătăria este dotată cu echipamente specifice: plite electrice, cuptoare, fripteuze, bain
– marie, roboţi de bucătărie, maşină de spălat vase. La acestea se adaugă spaţiile de depozitare:
camera de legume, camera de peşte, camera de carne, spălător vase ( albe şi negre), depozite
coloniale, cameră de congelare, de refrigerare, bufet.
Anexele sunt reprezentate de birourile bucătarului şi şefului de unitate, la care se
adaugă depozitul de lenjerie.

CAPITOLUL 5

ANALIZA JURIDICĂ ŞI SOCIALĂ

S.C. Steaua de Mare S.A. este un complex turistic care provine din fosta întreprindere de
Hoteluri şi Restaurante (I.H.R.) Eforie Nord. A fost înfiinţată ca societate comercială pe acţiuni
pe baza H.G. nr.1 041/25.09.1990 şi este înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului judeţului
Constanţa sub nr. J13/549/17.02.199 (certificatul de înregistrare a fost preschimbat, sub acelaşi
număr la data de 18.01.1996).

5.1. Obiectul de activitate

36
 Obiectul de activitate al societăţii este prevăzut în art. 6, capitolul 3 din contractul de
societate.
Societatea comercială activează în domeniu serviciilor turistice, de alimentaţie publică şi
agrement, activităţile principale fiind:
• Prestări de servicii în turism;
• Alimentaţie publică;
• Desfacere de mărfuri.
În afara celor de mai sus, obiectul de activitate al societăţii comerciale mai cuprinde:
• Promovarea şi contractarea externă a programelor turistice şi derularea lor;
• Transport turistic;
• Organizarea şi comercializarea programelor de excurisii, odihnă şi tratament
balnear, în ţară şi peste hotare.
Peste 90% din veniturile societăţii se realizează, în părţi aproximativ egale, din
prestaţiile hoteliere şi de alimentaţia publică, iar restul din ale servicii: agrement, transport,
servicii suplimentare ( tratament balnear, servicii telefonice), comerţ etc.

5.2. Conducerea şi adiministrarea societăţii

Organul suprem de conducere a societăţii este Adunarea Generală a Acţionarilor

( A.G.A). Adunărilr generale sunt ordinare şi extraordinare.
Adunarea generală ordinară are loc odata pe an, în cel mult trei luni de la încheierea
exerciţiului financiar pentru aprobarea Bilanţului, a bugetului de venituri şi cheltuieli şi a
programului de activitate pe anul următor, alege şi revocă, în condiţiile legii administratorii şi
cenzorii, examinează contul de profit şi pierdere.
Adunările generale extraordinare se convoacă ori de căte ori este nevoie să ia o
hotărâre ce ţine de competenţa sa: mărirea sau reducerea capitalului social, modificarea obiectului
de activitate etc. ( conform statutului societăţii).
S.C. Steaua de Mare S.A. este administrată de un Consiliu de Administraţie, format din
5 administratori, aleşi de Adunarea Generală pe o durată de 4 ani.

37
 5.3. Acţionarii societăţii şi capitalul social

Principalele înregistrări de menţiuni, care marchează evoluţia capitalului social şi

structura acţionarilor sunt:

38
 Tabel 5.1.

Nr.crt. Data Obiectul menţiunii pricipale

1. 05.02.1991 Capitalul social iniţial: 104.800 mii lei, conf.H.G. nr. 1041/1990 de înfiinţare;
2. 10.01.1992 Majorarea capitalului social prin reevaluare la: 129.865 mii lei, conf.Acului adiţional la statut nr.
152/1.01.1992

3. 16.11.1992 Majorarea capitalului social prin reevaluarea mijloacelor fixe conf.H.G. nr.26/1992, la: 1.786.051 mii lei;
4. 14.06.1993 Transmiterea capitalului social, conf. Actului nr.722/07.02.1992, astfel:
• către F.P.S.: 70%, reprezentând 1.250.235 acţiuni x 1.000 lei
• către F.P.S. nr.3 Transilvania: 30%, reprezentând 535.815 ac
acţiuni x 1.000 lei;
5. 02.11.1994 Majorarea capitalului social, prin reevaluarea mijloacelor fixe conf.H.G. nr.500/1994. la 14.765.925 mii lei şi
transmiterea acestui astfel:
• către F.P.S.: 70%, reprezentând 413.446 acţiuni x 25.000 lei
• către F.P.S. nr.3 Transilvania: 30%, reprezentând 177.191 acţiuni x 25.000 lei;
6. 14.06.1995 Majorarea capitalului social cu difereţe suplimentare din reevaluarea hotelului Meduza, conf. H.G. nr.
500/1994, la 15.152.325 mii lei şi înregistrarea acestui astfel:
• către F.P.S.: 70%, reprezentând 424.265 acţiuni x 25.000 lei
• către F.P.S. nr.3 Transilvania: 30%, reprezentând 181.828 acţiuni x 25.000 lei;

39
 Prin contractul de vânzare – cumpărare de acţiuni nr. 33/09.02.1996, un număr de
242.437 acţiuni din cota F.P.S., reprezentând 40 din capitalul social, au fost cumpărate de S.C.
Britannia S.A., iar structura de acţionariat a devenit:
• 40% : S.C. Britannia S.A. ( 242.437 acţiuni x 25.000 lei)
• 60% : 363.656 acţiuni x 25.000 lei prin efectul Legii nr.55/1995 pentru
accelerarea procesului de privatizare au fost subscrise de persoane fizice.

Capitalul social al societăţii, subscris şi vărsat este, în prezent, de 17.324.350 mii lei,
divizat în 692.974 acţiuni cu valoarea nominală 25.000 lei, cu următoarea structură:

 S.C. ’’BRITANNIA ’’ S.A. 396.465 acţiuni 57,212%

 NICOARĂ ADRIAN 90.280 acţiuni 13,028%
 DOMNARIU DUMITRU 90.278 acţiuni 13,028%
 ACŢIONARI PERSOANE FIZICE 112.072 acţiuni 16,172%
 ACŢIONARI PERSOANE JURIDICE 3.879 acţiuni 0,560%
__________________________________________________________________
TOTAL 692.974acţiuni 100%

5.4. Resursele umane

Numărul total de angajaţi a fost de 204 persoane, la nivelul anului 2002 şi de 200
persoane în anul 2003, din care:
• Conducere – 10 salariaţi
• TESA – 17 salariaţi
• Direct productivi – 177 (173) salariaţi
Numărul angajaţilor diferă de la sezon la sezon, în funcţie de numărul turiştilor, astfel
încât în lunile de vară, numărul acestora ajunge la 250 de angajaţi, iar în lunile decembrief –
februarie, când activitatea este mai redusă, numărul de salariaţi se reduce la aproximativ 150.
Conducerea societăţii a fost în permanenţă preocupată de menţinerea salariaţilor pe posturi, cel
puţin pentru acoperirea perioadei care dă dreptul la acordarea ajutorului de şomaj, asigurând
astfel revenirea acestora şi în sezoanele următoare. Acest lucru a condus la formarea unui
personal bine pregătit pentru prestarea unor servicii turistice de calitate. Toţi salariaţii cu funcţie

40
de conducere deţin brevet de turism, iar angajaţii permanenţi au cursuri de perfecţionare în
meseriile pe care le practică: ospătari, cameriste, recepţioneri, etc.
Structura personalului din fiecare hotel se prezintă astfel, cu mici diferenţe în ceea ce
priveşte numărul angajaţilor în funcţie de clasificarea hotelului:
 Manager hotel
 Manager restaurant
 5 recepţioneri
 1 intendentă hotel
 13 cameriste etaj şi 4 cameriste hol
 2 şefi etaj şi 4 cameriste hol
 2 şefi de sală
 20 ospătari, 10 ajutori de ospătar
 2 bucătari specialişti, 8 bucătari, 4 ajutori de bucătar.
Structura organizatorică a societăţii este de tip ierarhic funcţional, alcătuit din:
• personalul compartimentului tehnic – administrativ;
• personalul compartimentului de producţie;
• personalul compartimentului de cazare;
• personalul compartimentului de alimentaţie publică;
• personalul compartimentului financiar – contabil;
• personalul comercial;
• compartimenul personal.
Biroul Internaţional al Muncii a stabilit caracteristicile generale ale profesiunilor în
turism, cu referire, în general, la turismul hotelier, după cum urmează:
- nivelul scăzut de tehnicitate ce caracterizează anumite funcţii de bază din industria
hotelieră,
- marea mobilitate a forţei de muncă, chiar dacă activitatea respectivă nu este
sezonieră există frecvente fluctuaţii ale gradului de antrenare a forţei de muncă, ceea ce necesită
utilizarea personalului suplimentar ocazional pentru zile de maximă intensitate turistică;
- muncă în contratimp faţă de programul obişnuit de muncă; munca în turism
presupune o angajare a întregului timp disponibil pe parcursul unei zile. Consecinţele pe plan
familiar şi social provoacă o serie de tulburări în continuitatea în muncă a personalului angajat în
turism;
41
 - oboseala fizică – majoritatea funcţiilor din industria hotelieră şi restarante sunt
generatoare de eforturi fizice deosebite, precum şi de oboseală nervoasă, în special în perioadele
de maximă aflux turistic;
- constângerile psihologice – personalul care intră în contact cu clientele trebuie să
dea dovadă de stăpânire de sine, bună dispoziţie şi răbdare, calitatea comportamentului
personalului de deservire având o influenţă considerabilă asupra clienţilor. De asemenea,
personalul trebuie să aibă prezenţă agreabilă, să cunoască mai multe limbi străine, să dea dovadă
de tact şi să posede cunoştinţe psihologice.

42
 CAPITOLUL 6

ANALIZA REZULTATELOR ECONOMICO – FINANCIARE

ALE S.C. STEAUA DE MARE S.A.

Analiza diagnostic efectuată în cadrul unităţii economice are ca scop reperarea

simptomelor, disfuncţionalităţilor activităţii economice şi stabilirea stării şi ” terapiei” în urma
căreia trebuie să se producă îmbunătăţirea, redresarea şi însănătoşirea fenomenului analizat.
Pentru atingerea obiectivelor propuse este necesară luarea unor decizii menite să asigure trecerea
întreprinderii de turism dintr-o stare în alta şi reglarea funcţionării ei.
Scopul realizării unei analize a potenţialului economico – financiar în cadrul S.C. Steaua
de Mare S.A. îl reprezintă determinarea celor mai importante aspecte cantitative şi calitative ale
căror roluri hotărâtoare determină o eficienţă economică optimă ( fără a avea pretenţia de a
elucida în profunzime toate fenomenele care influenţează activitatea datorită lipsei de date
necesare unui astfel de demers).
Astfel, se va obţine un ansamblu de caracteristici referitoare la:
 cifra de afaceri
 valoarea adăugată
 profitul societăţii
 analiza financiar – patrimonială
 analiza cheltuielilor
 eficienţa gestionării resurselor umane.

6.1. Analiza diagnostic a cifrei de afaceri

Făcând parte din grupa indicatorilor rezultatelor economico – financiari ai sistemului de

indicatori operaţionali în diagnoză, cifra de afaceri este socotită ca fiind indicatorul fundamental
al volumului activităţii agentului economic.

43
 Cifra de afaceri reprezintă totalitatea veniturilor aferente serviciilor prestate, lucrărilor
efectuate, veniturilor aferente bunurilor livrate, precum şi a altor venituri din exploatare, mai
puţin veniturile financiare şi excepţionale.
În analiza diagnosticului cifrei de afaceri se au în vedere:
1. analiza dinamicii şi structurii cifrei de afaceri
2. analiza funcţională a cifrei de afaceri

6.1.1. Analiza dinamicii şi structurii cifrei de afaceri

În cadrul acestei analize se vor studia principalele surse de venit ale S.C. Steaua de Mare
S.A., evoluţia acestora în ultimii trei ani, tendinţa de evoluţie a acestora în următorii ani. Această
analiză se face pe baza datelor prezentate în următorul tabel:

44
 Nr.c Specificaţie 2001 2002 2003 Ritm mediu Pondere (%)
rt ( mii lei) ( mii lei) ( mii lei) (%)
2001 2002 2003

1. Total venituri 46.077.502 72.936.101 68.796.983 26 100 100 100

2. Venituri din 45.533.095 71.204.123 66.835.003 25 98,8 97,6 97,1

activitatea de bază
- cazare 25.490.000 43.105.000 40.420.000 31 55,4 59,1 58,7
- alimentaţie 20.043.095 28.099.123 26.415003 17 43,4 38,5 38,4
publică
3. Alte venituri 545.000 1.731.978 1.961.980 115,5 1,2 2,4 2,9

Sursă*
Evoluţia veniturilor a S.C. Steaua de Mare S.A. Tabel 6.1.1.

________________________
*Bilanţul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

45
 Volumul şi calitatea prestaţiilor constituie perimetrul esenţial al eforturilor şi respectiv al
deciziei,atât la nivelul microeconomic, cât şi la nivel macroeconomic reprezentând prin urmare,
scopul către care sunt concentrate eforturile materiale, umane şi financiare ale întreprinderii. Pe
baza datelor prezentate în tabel se poate urmării evoluţia veniturilor, pe categorii de prestaţii şi în
total, precum şi ponderea acestora la realizarea cifrei de afaceri.
După cum se observă, în anii 2001 – 2002 toate categoriile de venituri au crescut,
depăşind veniturile perioadei precedente. Cauzele creşterii şi scăderii veniturilor sunt determinate
de acţiunea factorilor endogeni, cât şi exogeni, dependenţi şi independenţi de eforturile unităţii de
turism.Dintre factorii endogeni care condiţionează mărirea veniturilor se numără: volumul,
structura şi gradul de diversificare a ofertei turistice, calitatea prestaţiilor, sistemul de preţuri şi
tarife practicate.Veniturile sunt influenţate şi de o serie de factori exogeni, precum cei legaţi de
nivelul veniturilor turiştilor, timpul liber, oferta de servicii a firmelor concurente şi tarifele
practicate de acestea şi de alţi factori de conjunctură.
În perioada 2001 – 2002 s-a înregistrat un ritm de creştere medie a veniturilor de 26%.
În ceea ce priveşte evoluţia veniturilor în structură se observă că veniturile provenite din
activitatea de bază deţin ponderea principală în totalul veniturilor, înregistrând un ritm mediu de
creştere de 25%. În ceea ce priveşte veniturile provenite din alte servicii prestate, acestea au
înregistrat o creştere medie de 1,2%. Aceste venituri provin din diverse destinaţii precum:
piscină, servicii de frizerie, coafor, cosmetică, saună, fitness, telefonie.

6.1.2. Analiza factorială a cifrei de afaceri

Analiza va porni de la un nivel de referinţă, şi anume perioada precedentă, 2002.

Formula de bază a analizei factoriale este:

Ct = Ae· Ac/Ae x Mfm/Ac x Mfacm/Mfm x CA/ Mfacm

unde: CA = cifra de afaceri

Ae = valoarea medie a activelor de exploatare
Ac = valoarea medie a activelor corporale
Mf = valoarea medie a mijloacelor fixe

46
 Mfac = valoarea medie a mijloacelor fixe activ
În vederea realizării acestei analize se va întocmi următorul tabel:
Tabelul 6.1.2.
Dinamica activului 2002 – 2003

Nr.crt. Indicatori 2002 2003 Abateri faţă Modificări

(mii lei) (mii lei) de 2002 relative faţă
(mii lei) de 2002(%)
1. Active în 40.748.846 115646.427 74.897.581 283,80
exploatare
2. Active corporale 40.241.846 115.139.427 74.897.581 286,11
3. Mijloace fixe 39.885.585 114.783.166 74.897.581 287,7
4. Mijoace fixe 39.885.585 114.783.166 74.897.581 287,7
active
5. Cifra de afaceri 68.640.787 63.996.243 -4.644.544 93,23
Sursă: *
ΔCA = CA1 – CA2 = 63996.243 – 68.60.787 = -4.644.544
1. Influenţa modificării valorii activelor de exploatare asupra cifrei de afaceri:
ΔAc = (Ae1 – Ae0) x Ac0/Ae0 x Mf0m/Ac0 x CA0/Mfac0 =
= (115.646.427 – 40.748.846)·68.640.787 : 40.748.846 = 126.163.791,343
2. Influenţa modificării activelor corporale în total active de exploatare asupra cifrei de
afaceri:
ΔAc/Ae = Ae1 x (Ac1/Ae1 – Ac0/Ae0) x Mfom/Ac0 x Mfac0m/Mf0m x CA0/Mfac0m
=115.646.427x(115.139.427:115.646.427) - (40.241.846:40.748.846)x
68.640.787:40.241.846 x (40.241.846:40.748.846)x68.640.787:40.241.846=
= 1.965.989,259
3. Influenţa modificării ponderii mijloacelor fixe în totalul active corporale asupra cifrei de
afaceri:
ΔMfm/Ac = Ae1 x Ac1/Ae1 (Mf1m/Ac1 x Mf0m/Ac0) x Mfac0m/Mf0m x Ca0/Mfac0m=
=198.180,3
________________________
*Bilanţul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

4. Influenţa modificării cifrei de afaceri la 1 leu mijloace fixe active asupra cifrei de afacer:
ΔCA/Mfacm = Ae1 x Ac1/Ae1 x Mf1m/Ac1 x Mfac1m/Mf1m x (CA1/Mfac1m- CA0/Mfac0m

47
 = -119.374.492,64

În urma realizării cifrei de afaceri, observăm că evoluţia activelor de exploatare a

determinat o creştere a cifre de afaceri cu 126.163.791,343 mii lei, creştere determinată de
evoluţia pozitivă a activelor imobilizate cu 283,8% faţă de anul 2002. Această creştere se
datorează investiţiilor făcute la fostul hotel Delfinul, devenit Britannia 1, prin reevaluarea
acestuia. În urma lucrărilor făcute, hotelul a devenit de 4*, de la 2* iniţial.
Acelaşi efect a avut şi creşterea activelor corporale în totalul activelor de exploatare,
determinând o creştere a cifrei de afaceri cu 1.965.989,295 mii lei.
Creşterea mijloacelor fixe în totalul activelor corporale, a determinat de asemenea,
creşterea cifrei de afaceri, fapt ce arată că mijloacele fixe existente sunt suficiente, iar
productivitatea muncii este bună.
Factorul calitativ îl reprezintă ¨cifra de afaceri la un leu mijloace fixe¨, factor ce a
determinat o scădere a cifrei de afaceri cu 119.374.492,64 mii lei.

6.2. Analiza diagnostic a valorii adăugate

Valoarea adăugată reprezintă un indicator valoric care exprimă creşterea (plusul) de

valoare realizată de activitatea desfăşurată de unitatea de turism, respectiv producerea de bunuri
şi prestarea de servicii. Fiind unul dintre cei mai semnificativi indicatori ai activităţii
întreprinderii, prin definiţie, ¨ea dimensionează aportul întreprinderii în procesul de producţie şi
distribuţie a bunurilor, iar prin însumare contribuie la realizarea de PIB¨.
În analiza diagnostic, valoara adăugată prezintă importanţă ca indicator al performanţei
economico-financiare a întreprinderii.
Valoarea adăugată se poate calcula prin două metode:
1. Substractivă (sintetică) – din cifra de afaceri se scade costul mărfurilor vândute şi al
consumurilor intermediare.
2. Aditivă (de reperaţie) – este suma renumeraţiilor factorilor de producţie.
Analiza valorii adăugate furnizează informaţii referitoare la performanţele actuale ale
întreprinderii în raport cu cele realizate în perioada anterioară. În realizarea analizei diagnostic se
au în vedere:
 analiza dinamicii şi structurii valorii adăugate;
 anaiza factorială a valorii adăugate.

48
 6.2.1. Analiza dinamicii şi structurii valorii adăugate

Realizarea acestei analize permite observarea evoluţiei acestui indicator. În tabelul de

mai jos sunt prezentaţi indicatorii necesari efectuării analizei:

Analiza dinamicii şi structurii valorii adăugate Tabelul 6.2.1.

Nr.crt. Indicatori 2002 2003 Modificări Modificări

(mii lei) (mii lei) absolute relative (%)

1. Cheltuieli cu sal. 9.717.734 13.015.042 3.297.308 74

2. CAS şi şomaj 2.912.699 3.487.100 574.401 119
3. Total cheltuieli cu 12.630.433 16.502.142 3.871.709 130
personalul
4. Amortizarea 2.117.260 2.223.227 105.967 105
5. Cheltuieli fin. 1.539.449 1.682.300 142.851 109,27
6. Rezultatul expl. 18.089.156 5.450.872 -12.638.286 30,13
7. VA 27.016.370 30.480.364 3.466.994 112,83
Sursă:*
Urmărind evoluţia datelor din tabel se remarcă o creştere a valorii adăugate cu
3.466.994mii lei faţă de anul precedent, creşterea fiind datorată în principal majorării salariilor
care a determinat o creştere cheltuielilor totale cu personalul.

________________________
*Bilanţul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

O influenţă însemnată a avut-o rata inflaţiei care a determinat creşterea salariului mediu
pe economie, deci, implicit, indexarea salariilor practicate de întreprindere.
Cheltuielile financiare au înregistrat o creştere cu 142.851 mii lei care se poate explica
prin mărirea dobânzilor . O situaţie nedorită se manifestă prin scăderea profitului cu 12.638.286
mii lei cauzată de necorelarea valumului cheltuielilor cu ritumul de creştere al veniturilor.

49
 6.2.2. Analiza factorială a valorii adăugate

Analiza diagnostic a valorii adăugate poate fi sensibil îmbunătăţită calitativ prin

realizarea unei analize factoriale a acesteia, prin evidenţierea cauzelor care au determinat
schimbările şi modificările acesteia şi totodată căile de optimizare a acesteia în viitor.
În sprijinul realizării analizei factoriale se întocmeşte tabelul de mai jos:

Tabelul 6.2.2.
Evoluţia indicatorilor analizei valorii adăugate

Nr.crt. Indicatori Perioada Perioada curentă

anterioară 2003
2002
1. Producţia exerciţiului 35.481.381 36.553.275
2. Fondul de timp de muncă (ore) 425.486 417.120
3. Numărul mediu de salariaţi 204 200
4. Productivitatea medie orară 83,390 87,632
5. Valorea medie adăugată la 1 leu 0,76 0,83
6. Timpul mediu de lucru/salariat 2085,71 2085,6
7. Valorea adăugată 27.013.370 30.480.364
Sursă:*

________________________
*Bilanţul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

Analiza factorială a valorii adăugate se face pornind de la modelul:

VA = Q1 + M
unde: VA = valoarea adăugată
Q1 = valoarea exerciţiului
M = cheltuieli materiale

VA = Q1(1- M / Q1) =Q1 · VA

50
 ΔQe ΔT ΔN

Δ VA

ΔVA ΔΩh ΔTs

Se utilizează acest model pornind de la faptul că valoarea exerciţiului este influenţată de

fondul de timp consumat şi productivitatea medie orară; fondul de timp consumat este în funcţie
de numărul de angajaţi şi numărul de ore efectiv lucrate de fiecare angajat.
ΔVA = VA1 – VA0 = 30.480.364 – 27.013.370 = 3.466.994

1. Influenţa modificării producţiei exerciţiului asupra nivelului valorii adăugate:

ΔQ = ( Q1 – Q0) · Va0 = (36.553.275 – 35.481.381) · 0,76 = 814.639,4 mii lei

1.1. Influenţa modificării fondului de timp de muncă consumat asupra valorii adăugate:
ΔT = [( T1 – T0) · Wh0] · Va0 = (417.120 – 425.486) · 83.390 · 0,76 = - 530.206 mii lei

1.1.1. Influenţa modificării numărului mediu de salariaţi asupra valorii adăugate:

ΔN = [( N1 – N0) · Ts0 · Wh0] · Va0 = (200 – 204) · 2085,7 · 83,390 · 0,76 = -528.736 mii lei

1.1.2. Influenţa modificării timpului mediu de lucru/salariat asupra valorii adăugate:

ΔTs = [( N1 ·(Ts1 – Ts0) · Wh0] · Va0 = 200 · (2085,6 – 2085,7) · 83,390 · 0,76 = -1.267,528
mii lei

1.2. Influenţa modificării productivităţii medii orare asupra valorii adăugate:

Δ Wh = [T1·(Wh1 - Wh0)]·Va0 = 417.120 · (87,632 – 83,390) · 0,76 = 1.344.761 mii lei

1.3. Influenţa modificării valorii medii adăugate la 1 leu producţie asupra valorii adăugate:
ΔVA=Q1·( VA1–VA0)= 36.553.275 · (0,83- 0,76) = 2.558.729,25 mii lei

51
 În ansamblul întreprinderii de turism este necesară cunoaşterea evoluţiei valorii
adăugate în funcţie de diverşi factori care dimensionează contribuţia societăţii la crearea valorii.
Valoarea adăugată a înregistrat o creştere cu 3.466.994 mii lei, spor ce este determinat de
următorii factori: în principal datorită scăderii cheltuielilor materiale, iar în al doilea rând datorită
creşterii valorii adăugate ce revine la 1 leu venituri.
Dacă influenţa factorială a veniturilor totale este rezultatul creşterii nivelului
productivităţii muncii, ca factor calitativ, se apreciază ca fiind favorabilă.
Influenţa producţiei exerciţiului, care reprezintă un factor extern, a crescut cu 814.639,4
mii lei datorită creşterii productivităţii orare. Timpul de muncă pe un salariat a scăzut cu 0,1 ore
ceea ce a dus la o creştere a valorii adăugate cu 1.267 mii lei. Pe de altă parte, ca urmare a
reducerii numărului de salariaţi s-a înregistrat o diminuare a valorii adăugate cu 530.206 mii lei.
Această situaţie este generată şi de influenţa unor factori obiectivi precum: concedii de boală,
studii, maternitate, nefuncţionarea întreprinderii la capacitate maximă ceea ce duce la
disponibilizări de personal, dar şi la factori de muncă obiectivi ca absenţele nemotivate.
Creşterea productivităţii medii orare în condiţiile scăderii numărului de personal a avut ca
efect o modificare pozitivă a valorii adăugate cu 1.344.761 mii lei.
Măsurile ce se impun pentru creşterea valorii adăugate ar fi în principal reducerea
costurilor intermediare, a costurilor cu materiile prime şi materiale în condiţiile îmbunătăţirii
calităţii serviciilor prestate, creşterea productivităţii muncii şi îmbunătăţirea utilizării timpului de
muncă la maximum.

6.3. Analiza diagnostic a rentabilităţii întreprinderii

Rentabilitatea caracterizează, într-o formă sintetică, eficienţa activităţii întreprinderii de

turism, oferind posibilitatea comesurării capacităţii acesteia de a produce beneficii. Rentabilitatea
ocupă un rol esenţial în rândul criteriilor de apreciere a activităţii, iar obţinerea creşterii ei este o
condiţie esenţială.
Integrată în sistemul de relevare a potenţialului economico-financiar a firmei,
renatabilitatea reprezintă o informaţie indispensabilă conducerii, băncilor cu care lucrează firma,
creditorilor acesteia, precum şi în materializarea unor propuneri de afaceri.

52
 Rentabilitatea firmei se exprimă cu ajutorul indicatorilor:
 profitul – indicatori absolut;
 rata rentabilităţii – indicator relativ;

6.3.1. Analiza diagnostic a profitului

Scopul principal în fiecare întreprindere este de a realiza un profit suficient pentru a

folosi optim capitalurile de care dispune, de a menţine potenţialul tehnic şi ecnomic, de a asigura
o expansiune raţională ţinând seama de evoluţia pieţii şi tendinţelor conjuncturale; deci, putem
spune că maximizarea profitului reprezintă premisa obiectului strategic de perspectivă a oricărei
întreprinderi.
Identificarea posibilităţilor de creştere a profitului necesită o investigare aprofundată a
acestora, aât static, cât şi dinamic. În analiza profitului se are în vedere:
1. analiza dinamicii şi structurii profitului net;
2. analiza factorială a profitului brut.

6.3.1.1. Analiza dinamicii şi structurii profitului brut

Analiza presupune descompunerea profitului în elemente componente în funcţie de

anumite criterii, permiţând stabilitatea contribuţiei în mărime absolută a fiecărui element la
formarea profitului net al întreprinderii. Astfel, se constată modificările în structura profitului pe
baza elementelor specifice unităţilor de turism: activitatea de cazare, alimentaţie publică,
activităţi conexe specifice turismului etc.
O astfel de analiză structurală a profitului cu ajutorul elementelor specifice oferă
posibilitatea evidenţierii categoriilor cu rentabilitate ridicată din turism. Principalele elemente ale
profitului sunt prezentate în tabelul de mai jos:
Tabelul 6.3.1.
Structura profitului pe tipuri de activităţi

Nr.crt. Indicatori 2002 2003 2002/2003

(mii lei) (mii lei) %
1. Venituri din exploatare 71.204.123 66.835.003 93,86
2. Cheltuieli din 53.114.967 61.384.131 115,56

53
 exploatare
3. Profit din exploatare 18.089.156 5.450.872 30,1
4. Venituri financiare 1.162.376 1.316.102 113,22
5. Cheltuieli financiare 1.539.449 1.682.300 109,2
6. Profit -377.073 -366.198 97,1
financiar(pierdere)
7. Venituri excepţionale 569.602 645.878 113,3
8. Cheltuieli excepţionale 442.824 467.860 105,6
9. Profit excepţional 126.778 178.018 140,4
10. Profit brut 17.838.861 5.262.092 29
11. Impozit pe profit 3.649.213 1.343.852 36,8
12. Profit net 14.189.648 3.918.840 27,6
Sursă:*

Aspectele semnificative ale structurii şi dinamicii profitului se evidenţiază prin sistemul

de raportare şi corelaţii, astfel că raportul dintre profitul de exploatare şi profitul impozabil se
prezintă Pe/Pi unde, Pe este profitul de exploatare şi Pi profitul impozabil.
Pen-1/Pin-1 = 18.089.156/17.838.861 = 1,01
Pen/Pin = 5.450872/5.262.092 = 1,03
________________________
*Bilanţul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003
Valorile perioadei precedente şi ale perioadei curente, conduc la concluziile următoare:
profitul din exploatare este mai mare decât profitul brut din cauza cheltuielilor financiare mari,
ceea ce determină ca rezultatul financiar să fie pierdere. Totodată se observă o scădere a
profitului din exploatare în 2003, faţă de 2002, din cauza lucrărilor care au avut loc la hotelul
Britannia 1, acesta nefiind dat în folosinţă în întregime în cursul anului 2003.
Cheltuielile financiare au o pondere mai ridicată decât veniturile financiare, ceea ce
determină o scădere a profitului total. Aceasta semnifică o politică financiară deficitară,
impunându-se îmbunătăţirea acesteia prin măsuri de scădere a cheltuielilor financiare, care se pot
datora şi creditelor luate.
Singura creştere s-a realizat la veniturile excepţionale, ceea ce a dus la creşterea
profitului excepţional şi implicit a celui total.

6.3.1.2. Analiza factorială a profitului brut

54
 O mare importanţă în analiza diagnostic a profitului societăţii o are analiza de tip
factorial, care are ca scop evidenţierea factorilor ce au determinat modificarea profitului, precum
şi descoperirea posibilităţilor existente de a rezolva situaţiile nefavorabile, situaţii care se
soldează cu pierderi.
Utilizarea acesteo analize presupune folosirea modelului următor:
Pn = Ri – Ip unde: Pn = profitul net
Ri = rezultatul
Ip = impozitul pe profit;
Ri = ∑ Vf · Pr unde:Vf=venitul total(exploatare,financiar,excepţional)
Prf = profit la 1 leu venituri totale
Ri = rezultatul înainte de impozitare;
ΔV

ΔR1

ΔPn venituri excepţionale

ΔIp ΔPr venituri din exploatare
venituri financiare

ΔPn = Pn1 – Pn0 = 3.918.840 – 14.189.648 = - 10.270.808

1. Influenţa modificării rezulatatului impozitării asupra profitului net:

ΔR1 = Ri1 – Ri0 = 5.262.092 – 17.838.961 = - 12.576.769

1.1. Influenţa modificării sumei veniturilor totale asupra profitului net:

Vf = (∑ Vf1 -∑ Vf0)· Prf0m = -993.388,32

1.2. Influenţa modificării profitului la 1 leu venituri totale asupra profitului net:
Δ Prfm = Vf1 x ( Prf1m- Prf0m) = -11.282.705,21

1.2.1. Influenţa structurii veniturilor asupra profitului:

V1( Pr1m – Pr0m)
Prm =(gf – prf)/100

55
gf1e = venituri exploatare/total venituri x 100 = 66.835.003/68.796.983 x 100
=97,14
pf1e= profit exploatare/rezultat reportat= 5.450.872/5.262.092 x 100 = 1,03
gf1fin = venituri financiare/total venituri x 100 = 1.316.102/68.796.983 x 100 = 1,9
pf1fin = pierdere financiara/rezultatul reportat x 100 = 366.198/5.262.092 x 100
= -0,06
gf1excep = venituri excepţionale/total venituri x 100 = 645.878/68.796.983 x 100
= 0,93
pf1excep = profit excepţional/rezultat report x 100 = 178.018/5.262.092 x 100
= 0,03
prfe.ex. = (97,14 x 1,03 – 0,06 x 1,9 – 0,93 x 0,03)/100 = 0,9996

În urma anlizei prezentate mai sus rezultă următoarele concluzii:

La nivelul întreprinderii s-a înregistrat o scădere a profitului net cu 10.270.808 mii lei ca
rezultat, situaţia se înregistrează ca fiind nefavorabilă.
Factorial, scăderea profitului se explică astfel:
- scăderea profitului execiţiului ca urmare a scăderii veniturilor, în principal a celor
de exploatare; veniturile financiare şi cele excepţionale au înregistrat creşteri, dar nu foarte
imortante; profitul financiar a fost o pierdere, datorită cheltuielilor mai mari din acest domeniu.
- scăderea veniturilor totale influenţează cu 993.388,32 mii lei profitul, ceea ce
reprezintă o situaţie defavorabilă pentru întreprindere; veniturile au scăzut în anul 2003 din cauză
că hotelul Delfinul nu a fost exploatat, concomitent cu creşterea cheltuielilor, datorită lucrărilor
de modernizare care s-au efectuat la hotelul menţionat mai sus;
- scăderea profitului mediu obţinut la un leu venituri, respectiv a ratei rentabilităţii
pe domenii de activitate a determinat o scădere a profitului. Situaţia aceasta este nefavorabilă,
pentru că acest factor este de natură calitativă şi concretizează efortul întreprinderii de turism.
Modificările structurii veniturilor pe domenii de activitate a determinat o scădere a
profitului.

6.3.2. Analiza diagnostic a ratei rentabilităţii

56
 Un rol important pentru diagnosticul intern integrat în accepţiunea managementului, cât
şi pentru informarea mediului financiar extern revine ratelor profitului, prin capacitatea de
reflectare a performanţelor, ca parte integrantă a unui larg sistem de rate financiare.
Rata rentabilităţii reprezintă un indicator relativ al rentabilităţii şi reflectă capacitatea
întreprinderii de turism de a produce profit.

6.3.2.1. Sistemul de rate a profitului, operaţionale atât în diagnosticul static, cât şi în cel
dinamic, este format din:

1.Rata încasărilor: Ri = Pb/I x 100

Ri = rata încasărilor Ri0 = 24,4%

Pb = profit brut Ri1 = 7,6%
I = încasări ΔR1 = - 16,76%

2. Rata comercială: Rcom = Pb/CA x 100

Rcom = rata comercială Rcom0 = 25,9%

Pb = profit brut Rcom1 = 8,22%
CA = cifră de afaceri Δrcom = -17,76%

Rcons = Pb/Cc x 100

3.Rata resurselor consumate:

Rcons = rata resurselor consumate Rcons0 = 33,58%

Pb = profit brut Rcons1 = 8,57%
Ce = cheltuieli de circulaţie Δrcons = -25,01%

4. Rata patrimoniului: Ra = Pb/(Ac+Af) x 100

Ra = rata patrimoniului (resurselor avansate) Ra0 = 41,95%

Ac = active circulante Ra1 = 4,23%
Af = active fixe ΔRa =-37,72%

57
 5. Rata capitalului social:
RCD = rata capitalului social RCD0 = 102,96%
Pb = profitul brut RCD1 = 30,37%
Ksoc = capital social ΔRCD = -72,59%

Rec = Pb/Kperm x100

6. Rata economică:

Rec = rata economică Rec0 = 104,8%

Pb = profitul brut Rec1 = 30,92%
Kperm = capital permanent ΔRec =-73,88%

7. Rata financiară: Rf = Pnet/Kpr x 100

Rf = rata financiară Rf0 = 36,71%

Pnet = profitul net Rf1 = 10,00%
Kpr = capital propriu ΔRf =-26,71%

La nivelul întreprinderii de turism s-au înregistrat următoarele aspecte:

Primele trei rate calculate, rata încasărilor, rata comercială şi rata calculată în funcţie de
resursele consumate, au înregistrat o scădere în perioada curentă faţă de perioada precedentă
datorită nerespectării corelaţiei ce trebuie să existe între ritmul de creştere a profitului brut, ca
efect, şi ritmul de creştere al încasărilor, cifrei de afaceri şi cheltuielilor circulante, ca efort. S-a
înregistrat, de asemenea, o scădere la ratele patrimoniului, capitalului social, economică şi
financiară.
Situaţia se apreciază ca fiind nefavorabilă.

6.3.2.2. Analiza factorială a ratei rentabilităţii

Indicatorul utilizat pentru reflectarea eficienţei prestaţiilor, atât pe categorii de activitate

cât şi pe total, este profitul net realizat la 1000 venituri totale:
58
 unde: r = rata rentabilităţii
Pnet = profit net
Vt = venituri totale
Δrm = r1m – r0m
= 3.918.840/68.796.983 x 1000 – 14.189.648/72.936.101 x 1000
= -137,58

1. Influenţa modificării veniturilor totale asupra ratei rentabilităţii:

ΔVt = Pnet0/Vt1 x 100 – Pnet0/Vt0 x 100
= 14.189.648/68.796.983 x 100 – 14.189.648/72.936.101 x 100

rm = Pnet/vt x 1000 RCD = Pb/Ksoc x 100

=
1,17

2. Influenţa modificării profitului asupra ratei rentabilităţii:

ΔPnet = Pnet1/Vt1 x 100 – Pnet0/Vt0 x 100
= 3.918.840/68.796.983 x 100 – 14.189.648/72.936.101 x 100
= -13,85

Modificarea sumei veniturilor totale a influenţat pozitiv rata rentabilităţii, ducând la

creşterea sa cu 1,17%; influenţa a fost o modificare a profitului care a influenţat cu 13,85% rata
rentabilităţii.

6.4. Analiza financiar patrimonială a societăţii

Analiza financiar patrimonială constitue un instrument necesar în evaluarea potenţialului

economic al unei întreprinderi de turism, datorită importanţei informaţiilor furnizate, atât pentru
diagnosticul financiar intern, când are ca obiect detectarea unor eventuale situaţii de dezechilibru

59
financiar, cât şi pentru diagnosticul financiar extern, când parametrii externi ai întreprinderii pot
să se bazeze pe informaţii furnizate de analiza financiară.
Principalele surse de date în analiza economico – financiară sunt: bilanţul, contul de
profit şi pierdere, impozitele şi taxele datorate şi vărsate.
Analiza economico – financiară a societăţii Steaua de Mare din Eforie Nord se bazează
pe bilanţul contabil întocmit la încheierea exerciţiului financiar al anului 2003. bilanţul contabil
este structurat în două categorii de bază: activul bilanţier şi pasivul bilanţier.
Din punct de vedere al conţinului economic, activul cuprinde bunurile economice
grupate, modul de valorificare al elementelor patrimoniale şi gradul de lichiditate al acestor
elemente. Din punct de vedere al gradului de lichiditate, elementele patrimoniale se
caracterizează prin perioada îndelungată de participare la circuitul economic şi îşi transmit treptat
valoarea în costul activităţii, consumându-se într-un singur circuit economic.
Activul este alcătuit la rândul său din:
1. active imobilizate
2. active circulante
3. active de regularizare
În urma analizei bilanţului contabil al anului 2003 reiese că valoarea activelor este de
132.457.911 mii lei din care:
1. imobilizările corporale în valoare de 115.139.427 mii lei, fiind constituite în principal
din mijloace fixe;
a) imobilizările corporale în valoare de 115.139.427 mii lei, fiind constituite în
principal din mijloace fixe;
b) imobilizările financiare în valoare de 507.000 mii lei.
La o primă privire se poate observa că imobilizările corporale alcătuiesc cea mai mare
parte a activelor imobilizate, adică elementul de bază funcţioanal, concretizându-se în:
 terenuri în valoare de 356.2641 mii lei;
 construcţii în valoare de 92.032.205 mii lei;
 instalaţii tehnice şi maşini – 19.898.255 mii lei;
 alte instalaţii, utilaje şi mobilier – 10.693.601 mii lei;
 imobilizări corporale în curs – 1.596.737 mii lei.
2. activele circulante sunt în valoare de 16.811.484 mii lei constând în:
a) stocuri în valoare de 8.692.661 mii lei;
b) disponibilităţi băneşti în valoare de 3.476.739 mii lei;
60
 c) creanţe clienţi în valoare de 4.642.084 mii lei.
În ceea ce priveşte stocurile s-au constat următoarele:
 materii prime în valoare de 97.682 mii lei;
 mteriale consumabile în valoare de 457.079 mii lei;
 obiecte de inventar şi baracamente – 6.883.971 mii lei;
 mărfuri şi ambalaje – 1.210.982 mii lei;
 stocuri aflate la terţi – 42.947 mii lei.
Când se are în vedere realizarea unei analize financiar – patrimoniale a unei societăţi se
analizează şi pasivul bilanţier deoarece acesta acumulează date referitoare la patrimoniul
societăţii. Conform egalităţii bilanţiere, pasivul este egal cu activul, deci are o valoare de
132.457.911 mii lei, fiind format din capitaluri proprii şi datoriile societăţii.
1. capitalul propriu este format din:
- capital social de 17.324.350 mii lei
- rezerve de 21.662.880 mii lei
2. datoriile complexului sunt structurate astfel:
- datorii ce trebuie plătite într-o perioadă până la un an – 61.802.771 mii lei
- datorii ce trebuie plătite într-o perioadă mai mare de un an – 28.625.940 mii lei
- venituri în avans – 3.041.970 mii lei.
Ca în concluzie, putem afirma că la nivelul S.C. Steaua de Mare S.A. s-a realizat o
activitate eficientă, obţinându-se un profit brut de 5.262.092 mii lei. Acest profit s-a obţinut din
venituri de 68.796.983 mii lei şi cheltuieli totale de 63.534.291 mii lei. Profitul a fost mai scăzut
decât în anul 2002, aceasta datorându-se atât factorilor externi, ciculaţia turistică redusă, cât mai
ales faptului că hotelul Delfinul a fost renovat, aceasta presupunând cheltuieli suplimentare, în
timpul acestora fiind închis, ceea ce a dus la o scădere a veniturilor de exploatare.
Analiza financiară cuprinde, pentru a realiza un studiu complet, şi analiza a trei
dimensiuni: rentabilitatea, lichiditatea şi structura financiară

1. Lichiditatea reprezintă capacitatea unor active de a fi transformate în bani la un

moment dat. Aşadar, activele unei întreprinderi sunt cu atât mai lichide cu cât pot fi transformate
în bani într-un timp cât mai scurt.
Pentru aprecierea lichidităţii se iau în calcul următorii coeficienţi:
L1 =(S + D + C)/Ot = (692.661 + 3.476.739 + 4.642.084)/93.470.681 = 0,17 < 1
unde: L1 = lichiditate generală
61
 S = stocuri
D = disponibilităţi băneşti
C = creanţe
L2 = (D + C)/Ot =(3.476.739 + 4.642.084)/93.470.681 = 0,08 < 1
Dintre cei doi indicatori, al doilea este mai relevant, deoarece primul se bazează pe
conceptul că stocurile sunt solvabile în orice moment, concept infirmat în practică. Un grad de
lichiditate satisfăcător se consideră atunci când indicatorii calculaţi mai sus au valori
supraunitare.
În cazul societăţii analizate, se observă că cei doi coeficienţi au valori subunitare, foarte
mici , ceea ce induce o situaţie nefavorabilă, ajungând la concluzia ce există deficienţe în
gestiunea capitalului întreprinderii; măsurile ce trebuie luate în acest sens ar trebui să privească
diminuarea datoriilor societăţii şi mărirea disponibilităţilor băneşti în conturile curente, dar mai
ales în plasamentele financiare cu grad scăzut de risc sau plasamente bancare.
2. Rentabilitatea reprezintă capacitatea unei firme de a-şi desfăşura activitatea
eficient. Dintr-o astfel de activitate se va obţine un surplus, un beneficiu ce poartă denumirea de
profit. Profitul se poate calcula astfel:
 static: Profit = Venituri - Cheltuieli = 68.769.983 – 63.534.291 = 5.262.692
 dinamic: Profit = Venituri/Cheltuieli x 100 = 68.769.983/63.534.291 x 100 =
108,2%
3. Structura financiară reprezintă a treia parte a indicatorului financiar. Ca
instrumente de analiză se pot folosi următorii indicatoriŞ
S1 = Obligaţii toatel/Total pasiv < = 2/3
S2 = Obligaţii totale/ capital proporiu < = 2
Deci :
S1 = 93.470.681/132.457.911 = 0,6
S2 = 2.716.205/ 38.987.230 = 0,06
Întrucât sunt îndeplinite cele două condiţii S1 < 2/3 şi S2 < 2 constatăm existenţa unui
echilibru în cadrul întreprinderii de turism.

6.5. Analiza diagnostic a cheltuielilor

Desfăşurarea activităţii de turism şi alimentaţie publică reclamă o varietate de cheltuieli

cu munca vie şi materializată, ocazionată de prestarea serviciilor de turism, de crearea condiţiilor

62
necesare efectuării corespunzătoare a acestor prestaţii, precum şi de realizarea lor ca valoare,
adică de încasările din prestaţii.
Analiza cheltuielilor vizează evidenţierea consului de resurse materiale, umane şi
financiare în corelaţie cu efectul obţinut, respectiv un volum cât mai mare de prestaţii în condiţii
de calitate superioară. Aspectele importante ale acestei diagnoze se referă, pe de o parte, la
cheluielile aferente veniturilor, iar pe de altă parte, la problemele referitoare la cheltuielile
materiale şi umane.

6.5.1. Analiza diagnostic a cheltuielilor aferente veniturilor

Cheltuielile arerente trebuie să se soldeze cu rezultatele favorabile, să conducă la

creşterea eficienţei activităţii unităţii în ansamblul său.
Cheltuielile, în sens genral, reprezintă modul de angajare, de consumare sau plată a
resurselor de către un agent economic, în vedea desfăşurării unei activităţi. Cheltuielile se
clasifică, după activitatea care le generează, în:
 cheltuieli de exploatare;
 cheltuieli aferente activităţii financiare;
 cheltuieli din operaţii cu caracter excepţional.
Aferent acestor tipuri de cheltuieli se delimitează următoarea structură de venituri:
venituri din exploatare, venituri financiare şi venituri excepţioanale.
În această analiză vom folosi indicatorul ”cheltuieli la 100 lei încasări”, indicator
semnificativ din punct de vedere al eficienţei economice şi care, prin evoluţia lui, reflectă
eforturile întreprinderii de valorificare al unui nivel superior calitativ al resurselor disponibile.
Relaţia folosită este:
R = ∑ci/∑vi x 100 = ∑gici¹ººº/100

Unde:
R = rata eficienţei cheltuielilor totale
ci = suma cheltuililor de exploatare, financiare şi excepţionale
vi =suma veniturilor de exploatare, financiare şi excepţionale
gi = structura veniturilor
Ci¹ººº = rata eficienţei cheltuielilor pe grupe
Ci¹ººº = Ci/vi x 1000

63
 Tabelul 6.5.1.
Evoluţia veniturilor şi cheltuielilor pe tipuri de activităţi

Nr.crt. Natura activităţii Suma cheltuielilor Suma veniturilor

2002 2003 2002 2003
1. Exploatoare 53.114.967 61.384131 71.204.123 66.835.003
2. Financiară 1.539.449 1.682.300 1.162.376 1.316.102
3. Excepţională 442.824 467.860 569.602 645.878
4. Total 55.097.240 63.534.291 72.936.101 68.796.983
Sursă:*

_______________________
*Bilanţul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

Tabelul 6.5.2.
Rata eficienţei cheltuielilor pe tipuri de activităţi

Nr.crt. Natura activităţii Structura veniturilor % Rata eficienţei

cheltuielilor
2002 2003 2002 2003
1. Exploatare 97,62 97,14 745 918
2. Financiară 1,59 1,91 1324 1278
3. Excepţională 0,78 0,93 777 724
4. Total 100 100 755 923
Sursă*

Δ R = R1 – R0 = 923 – 755 = 168 lei

64
 Structura veniturilor

0,78 0,93
1,59 1,91
venituri
excepţionale
venituri
97,62 97,14 financiare
venituri din
2002 2003 exploatare

1. Influenţa modificării structurii veniturilor asupra nivelului cheltuielilor:

Δgi = ∑gi1cio¹ººº/100 - ∑gi0cio¹ººº/100 = (97,14 x 745 + 1,91 x 1,324 + 0,93 x 777)/100-
(97,62 x 745 + 1,59 x 1.324 + 0,78 x 777)/100 = 1,82

_______________________
*Bilanţul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

2. Influenţa modificării nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri pe grupe de activităţi aupra
cheltuielilor totale:
Δci = ∑gi1ci1¹ººº/100 - ∑gi1cio¹ººº/100 =( 97,14 x 918 + 1,91 x 1.278 + 0,93 x 724)/100 –
(97,14 x 745 + 1,91 x 1.324 + 0,93 x 777)/100 = 166,68

Din analiza efectuată se observă că, în ansamblu, nivelul cheltuielilor la 1000 lei venituri
totale a crescut cu 168 lei. Această situaţie se apreciază ca fiind nefavorabilă deoarece unitatea nu
s-a încadrat în nivelul prevăzut, înregistrând o depăşire a cheltuielilor. Creşterea poate fi explicată
prin mărirea atât a cheltuielilor fixe, cât şi a celor variabile. Este necesară o analiză detaliată a
acestei situaţii. Astfel, dacă sporul cheltuielilor fixe este efectul achiziţionării de materiale şi a
creşterii forţei de muncă, cum este în situaţia de faţă, situaţia se apreciază ca fiind justificată.
Modificarea structurii veniturilor influenţează nefavorabil nivelul cheltuielilor pentru că,
după cum se observă, s-a modificat structura veniturilor în favoarea activităţii excepţionale,

65
activitate cu caracter ocazional şi care nu este specifică profilului unităţii, spre deosebire de
veniturile din exploatare care au scăzut,
În ceea ce priveşte factorul calitativ, ”cheltuieli la 1000 lei încasări”, acesta a scăzut cu
166,6 lei în principal datorită creşterii veniturilor excepţionale în raport cu cheltuielile aferente şi
a scăderii veniturilor din exploatare.
Cheltuielile la 1000 lei venituri din exploatare influenţează cel mai mult rata de eficienţă
a cheltuielilor totale, deoarece acestea au ponderea cea mai mare în totalul veniturilor. Asupra
ratei de eficienţă a cheltuielilor totale au influenţă şi cheltuielile la 1000 lei venituri excepţionale
şi financiare.
În vederea remedierii situaţiei existente se impun o serie de măsuri care să reducă nivelul
cheltuielilor:
 respectarea corelaţiilor dintre ritmul de creştere al prestaţiilor şi ritmul de creştere
a cheltuielilor fixe;
 reducerea nivelului cheltuielilor excepţionale şi diversificarea activităţii societăţii
în vederea menţinerii sau chiar creşterii nivelului veniturilor excepţionale;
 adoptarea unei politici tarifare care să acopere costurilr şi să mărească profitul;
 realizarea obiectivelor financiare pe termen lung şi scurt, precum şi diversificarea
plasamentelor cu risc scăzut, cu cheltuieli cât mai mici.

6.5.2. Analiza diagnostic a cheltuielilor materiale

În categoria cheltuielilor cu materialele se includ: cheltuieli cu materii prime, cheltuieli cu

materialele consumabile, cheltuieli cu energia şi apa. În vederea realizării cheltuielilor se
foloseşte indicatorul cheltuieli materiale la 1000 lei venituri din exploatare, respectiv la 1000 lei
cifră de afaceri.

Modelul folosit este următorul:

Cm¹ººº = Cme / Ve x 1000 respectiv ∑gixcm / qv x pm sau ∑gixcm¹ººº/100

unde:
Cm¹ººº = cheltuieli materiale la 1000 lei venituri din exploatar
Cme = cheltuieli materiale aferente exploatării
cm = cheltuieli materiale pe unitatea de produs sau serviciu prestat

66
gi = ponderea vânzărilor
În sprijinul acestei analize se va întocmi următorul tabel:

67
 Nr.crt. Indicatori 2002 2003 Modificări Modificări relative
mii lei mii lei absolute
1. Total venituri din car: 72.936.101 68.796.983 -4.139.118 94,32
Venituri din exploatare 71.204.123 66.835.003 -4.369.120 93,86
2. Cheltuieli materiale 10.022.434 12.030.653 2.008.219 120,03
- cheltuieli directe 6.236.839 6.594.537 357.698 105,73
- cheltuieli indirecte 3.785.595 5.436.116 1.650.521 143,6
3. Cifra de afaceri 68.640.787 63.996.243 -4.644.544 93,23
4. Valoarea activelor corporale 40.241.846 115.139.427 74.897.581 286,11
5. Nivelul cheltuielilor materiale 104,01 180 75,25 171,83
la 1000lei Ve

6. Nivelul cheltuielilor la 1000 lei 146,01 188 41,99 128,75

CA din care:
- cheltuieli directe 90,86 103,04 12,18 113,40
- cheltuieli indirecte 55,15 85 29,85 154,12

Sursa*
Dinamica şi structura cheltuielilor materiale Tabelul 6.5.3

_______________________
*Bilanţul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

68
 ΔCm = Cm1 – Cm0 = 12.030.653 – 10.022.434 = 2.008.219 mii lei
1. Influenţa modificării cheltuielilor materiale la 1000 lei venituri totale asupra nivelului
cheltuielilor:
ΔC¹ºººnivt = Cm1 / V1 x 1000 = 12.030.653 : 68.769.983 x 1000 – 10.022.434 : 72.936.101
x 1000 = 37,52
2. Influenţa modificării cheltuielilor materiale la 1000 lei venituri din exploatare asupra nivelului
cheltuielilor:
ΔCmve = C¹ºººm1 – C¹ºººm0 = 180 – 104,01 = 75,99
3. Influenţa modificării cheltuielilor materiale la 1000 lei cifră de afaceri asupra nivelului
cheltuielilor:
ΔCmCA = C¹ºººCA1 – C¹ºººCA0 = 188 – 146,01 = 41,99
3.1. Influenţa modificării cheltuielilor materiale directe la 1000 lei cifră de afaceri asupra
nivelului cheltuielilor:
ΔCmd = C¹ºººm1 – C¹ºººm0 = 103,0 – 90,86 = 12,18
3.2. Influenţa modificării cheltuielilor indirecte la 1000 lei cifră de afaceri asupra nivelului
cheltuielilor:
ΔCmi = C¹ºººmi1 – C¹ºººmi0 = 85 – 55,15 = 29,85
Pe ansamblu, se observă că s-a realizat o creştere a cheltuielilor cu 37,52 lei la 1000 lei
venituri totale şi cu 75,99 lei la 1000 lei venituri din exploatare, rezultând o situaţie nefavorabilă
a activităţii desfăşurate.
Observăm, de asemenea, că s-a înregistrat o majorare a cheltuielilor materiale la 1000 lei
cifră de afaceri ceea ce înseamnă o politică de promovare nefavorabilă în 2002 faţă de 2003 când
s-a înregistrat o scădere a acestor cheltuieli materiale directe şi indirecte.
În urma analizei efectuate, putem aprecia că situaţia analizată este nefavorabilă fiind
influenţată de: creşterea veniturilor într-un ritm inferior cheltuielilor şi creşterea cheltuielilor
materiale la 1000 lei cifră de afaceri.

6.5.3. Analiza diagnostic a cheltuielilor salariale

În cadrul oricărei unităţi economice se urmăreşte evoluţia factorului uman, modul în care
se reflectă calitatea muncii cât şi a diferitelor forme de adaosuri; se urmăreşte sporul absolut al

69
fondului de salarii, rescpectiv corelaţia între ritmul de creştere al productivităţii muncii şi ritmul
de creştere al salariului mediu nominal. În acest sens, organizarea locurilor de muncă, a forţei de
muncă şi existenţa unor norme justificate trebuie să asigure condiţii corespunzătoare de realizarea
productivităţii şi de creştere a cointeresăr ii materiale şi umane.
Eficienţa cheltuielilor salariale se evidenţiază prin intermediul următorilor indicatori:
a) cheltuieli salariale la 1000 lei venituri din exploatare;
b) cheltuieli salariale la 1000 lei cifră de afaceri;
c) cheltuieli salariale la 1000 lei valoare adăugată.
Cifrele care se folosesc la realizarea acestei analize sunt prezentate în tabelul următor:
Tabelul 6.5.4
Indicatori folosiţi în analiza cheltuielilor salariale

Nr.crt. Indicatori 2002 2003

1. Venituri totale din care: 72.936.101 68.796.983
- venituri din exploatare 71.204.123 66.835.003
2. Cheltuieli salariale, din care 12.630.433 16.502.142
- salarii personal 9.717.734 13.015.042
3. Număr mediu de salariaţi 204 200
4. Cheltuieli cu personalul per 61.913,88 82.510,71
salariat
5. Timp de muncă (ore) 425,486 417.120
6. Salariu mediu anual per salariat 47.635,95 65.075,21
7. Cheltuieli salariale la 1000 lei 173,17 239,86
venituri, din care:
- salarii personal 133,23 189,18
8. Cheltuieli salariale la1000 le 467,56 541,4
valoare adăugată, din care:
- salarii personal 359,73 427
Sursă:*
_______________________
*Bilanţul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003
a) Pentru calcularea acestui indicator folosim formula:
Cc¹ººº = Fs/Vs x 1000
ΔFs/Vs x 1000 = Fs1/Vs1 x 1000 – Fs0/Vs0 x 1000 = 189,18 – 133,23 = 55,95
1. Influenţa modificării numărului de salariaţi raportat la suma veniturilor din exploatare asupra
cheltuielilor:

70
 [(Ns1m/Ve1 – Ns0m/Ve0) x Fs0/Ns0m] x 1000 = (200/66.835.003 – 204/71.204.123) x
9.717.734/204 = 0,006
2. Influenţa modificării salariului mediu / persoană asupra cheltuielilor:
Ns1m/Ve1 x (Fs1/Ns1m - Fs0/Ns0m) x 1000 = 200/66.835.003 x (13.015.042/200 –
9.717.734/204) x 1000 = -0,12
2.1. Influenţa modificării timpului de lucru / salariat asupra cheltuielilor:
Ns1m/Ve1 x (T1x Sh0m/ Ns1m – T0x Sh0m/ Ns0m) x 1000 = [200/66.835.003 x (417.120
x 22,83/200 – 425.486 x 22,83)/204] x 1000 = -0,007
2.2. Influenţa salariului mediu orar asupra cheltuielilor:
Ns1m/Ve1 x (T1x Sh1m/ Ns1m – T0x Sh0m/ Ns0m) x 1000 = [200/66.835.003 x (417.120
x 31,20/200 – 425.486 x 22,83)/204] x 1000 = 52,22
b) Se foloseşte formula:
Cs¹ººº = Fs/Qq1 x 1000
1. Influenţa modificării numărului de salariaţi faţă de cifra de afaceri asupra cheltuielilor:
(Ns1m/CA1 – Ns0m/CA0) x Fs0/Ns0m x 1000 = [(200/66.996.243 – 204/68.640.787) x
9.717.734/204] x 1000 = 7,29
2. Influenţa salariului brut / persoană asupra cheltuielilor:
Ns1m/CA1 x (Fs1/Ns1m - Fs0/Ns0m) x 1000 = 200/63.996.243 x (13.015.042/200 –
9.717.734/204) x 1000 = 54,50
c) Folosim formula:
Cs¹ººº = Fs/Qq1 x 1000
1. Influenţa numărului de salariaţi raportat la valoarea adăugată asupra cheltuielilor:
(Ns1m/Qq1 – Ns0m/Qq0) x Fs0/Ns0m x 1000 = [(200/30.480.364 – 204/27.936.101) x
9.717.734/204] x 1000 = -35,28
2. Influenţa modificării salariului mediu brut / persoană faţă de valoarea adăugată:
Ns1m/Qq1 x (Fs1/Ns1m - Fs0/Ns0m) x 1000 = 200/30.480.364 x (13.015.042/200 –
9.717.734/204) x 1000 = 114,43
În urma realizării analizei factoriale se observă o creştere a cheltuielilor salariale la
1000 lei venituri din exploatare cu 55,95 lei, creştere care se poate explica astfel: pe fondul
înregistrării unei economii a cheltuielilor salariale, ca acţiune a modificării numărului de salariaţi,
s-a înregistrat o creştere a cheltuielilor cu personalul în urma modificării salariului mediu pe
persoană. Această situaţie se poate explica prin indexarea salariilor în 2002 – 2003 datorită
inflaţiei şi, deci, a creşterii salariului mediu pe economie.

71
 Cheltuielile salariale la 1000 lei cifră de afaceri au înregistrat o creştere. Creşterea
salariului mediu brut / persoană este un fenomen normal dacă reflectă, fie şi parţial,
productivitatea muncii şi este necesar în condiţiile inflaţiei din România.
Cheltuielile variabile la 1000 lei valoare adăugată au înregistrat o scădere semnificativă
raportată la scăderea numărului de salariaţi, dar bineînţeles o creştere datorită majorării salariilor
brute.
Creşterea salariului mediu brut se consideră a fi justificat dacă respectă corelaţia:
W1/W0 > F1/F0 unde W = Qe / Ns
W = productivitatea muncii
F = fond salarii
Q = producţia exerciţiului
N = număr de salariaţi
182.766/173.928 > 13.015.042/9.717.734 => 1,05 < 1,33
Nu se respectă corelaţia, deci, creşterea salariilor s-a făcut fără a se lua în calcul
productivitatea muncii. Măsurile ce se impun în această situaţie sunt: scăderea salariilor brute,
lucru greu de realizat şi neacceptat de salariaţi; creşterea productivităţii muncii şi menţinerea la
acelaşi nivel a salariilor până la raportul optim şi abia apoi creşterea lor, dacă este necesar, dar
numai ţinând seama de indicatorii rezultaţi.

6.6. Analiza diagnostic a eficienţei utilizării resurselor umane

Îndeplinirea obiectivelor implicate de existenţa şi funcţionarea întreprinderii de turism

este posibilă în condiţiile dotării corespunzătoare a acesteia cu resurse materiale, financiare şi
umane. Forţa de muncă constitue elementul care, împreună cu ceilalţi factori materiali şi
financiari fac posibilă realizarea obiectivelor propuse.
În aceste condiţii, folosirea raţională a forţei de muncă şi creşterea productivităţii
muncii constitue premise ale sporirii eficienţei activităţii turistice şi, implicit, ale creşterii
nivelului calitativ al prestaţiilor.
Analiza diagnostic a resurselor umane impune determinarea a două aspecte:
productivitatea muncii şi profitul pe salariat sau unitatea de timp.

6.6.1. Productivitatea muncii

72
 Se calculează următorii indicatori:
a) productivitatea medie a exerciţiului pe un salariat: Qe / Rs
b) cifra de afaceri: ∑ qp/Rms
c) valoarea adăugată: VA/ Rsm
Pentru evidenţierea productivităţii medii a execiţiului pe un salariat prin formula
menţionată mai sus se întocmeşte următorul tabel:
Tabelul 6.6.1.
Indicatorii productivităţii muncii

Nr. Indicatori Simbol 2002 2003 Modificări

crt. absolute relative
1. Producţia ex. Qe 35.481.381 36.553.275 1.071.894 103,2
2. Producţia medie/salariat Wa 173.928,3 182.766,3 8.838 105,08
3. Producţia medie/zi a ex. Wz 162.758 167.675 4.917 103,02

4. Producţia medie orară a ex. Wb 83.390 87,632 4,24 105,08

5. Numărul mediu de salariaţi Na 204 200 -4 98,04
6. Numărul mediu de Nz 228 221 -7 96,93
zile/salariat
7. Durata medie a zilei de Nb 8 8 0 100
lucru
Sursă*
_________________________
*Bilanţul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

În urma verificării corelaţiilor putem concluziona următoarele:

 timpul de muncă/salariat utilizat, iar productivitatea medie orară înregistrează
valori de aproximativ ½ din valoarea producţiei medii zilnice şi o creştere de 105,084% în anul
2002 faţă de anul 2003;
 productivitatea medie zilnică înregistrează o creştere de 103,02% faţă de perioada
precedentă, concomitent cu o scădere a timpului de lucru efectiv lucrat, care va influenţa negativ
productivitatea muncii. Se propune creşterea fondului de timp prin folosirea unor măsuri de
îmbunătăţire: scăderea perioadei de reparaţii a utilajelor, de inventariere, de renovare –
modernizare la minimum posibil fără a afecta calitatea muncii, reducerea concediilor fără plată, a
absenţelor nemotivate.
73
 CAPITOLUL 7

PERSPECTIVELE DE DEZVOLTARE ALE ACTIVITĂŢII

S.C. STEAUA DE MARE S.A.

7.1. Analiza previzională a potenţialului

74
 Specificul analizei diagnostic constă nu numai în fotografierea situaţiei economico –
financiară, tehnice, comerciale existente în momentul analizei, ci şi în aprecierea măsurilor în
care realizările trecute şi prezente pot fi reproduse sau îmbunătăţite în viitor. În acest sens se va
realiza şi o analiză previzională bazată pe evoluţia principalilor indicatori şi extrapolarea
tendinţei lor.
Rolul previziunii pentru întreprinderea analizată este de a:
 Preciza coerenţa dintre realizările trecute şi cele viitoare;
 Aprecia şansele de viabilitate economică exprimată prin rentabilitate
suficientă, atractivă pentru principalii cumpărători;
 Estima riscurile investiţiei prin aprecierea calităţii pieţei şi a capacităţii
întreprinderii de menţinere şi/sau creştere a clientelei;
 Realiza proiecţii ale fluxurilor financiare viitoare în mai multe variante şi
pentru o perioadă de timp mai mare (4 – 10ani).
Calculul previzional se poate face prin: furnizarea de date previzionate de către
conducerea întreprinderii sau elaborarea previziunilor de către cei care realizează analiza
diagnostic.
Uzual se utilizează metode de previziune bazate fie pe exploatarea rezultatelor trecute
cu introducerea unor corecţii, fie prin respectarea unor nivele ale notelor de structură ale contului
de profit şi pierdere prin anumite corelaţii sau analize statistice.
Utilizarea metodelor de previziune economico – financiară are avantajul de a
economisi timpul necesar calculelor şi de a asigura corelaţiile dintre indicatori, grupaţi după mai
multe criterii. Analiza previzională se poate face pe baza funcţiei de regresie financiară.
Pentru evidenţierea dinamicii pricipalilor indicatori pentru anul 2003 se utilizează
tabelul:
Tabelul 7.1.
Dinamica veniturilor pe tipuri de activităţi

Nr.crt. Specificaţie 2003 Ritm mediu Ponderea (%)

(mii lei) (%)
1. Total venituri 68.796.983 26 100
2. Venituri din 66.835.003 25 0,99
activitatea de bază
- cazare 40.420.000 31 58,7
- alimentaţie publică 26.415.003 17 38,4
75
 3. Venituri financiare 1.316.102 115,5 1,91
Sursă:*
Pe baza celor obţinute din contul de profit şi pierdere al societăţii, se calculează ponderea
activităţii, respectiv greutatea specifică a:
a) activităţii de bază în totalul veniturilor, calculată ca raport între totalul veniturilor
obţinute din activitatea de bază şi suma totală a veniturilor:
Gsb = 97,18%
b) activităţii de cazare în total venituri, ca raport între veniturile obţinute din activitatea de
cazare şi suma totală a veniturilor:
Gsc = 58,7%
c) activităţii de alimentaţie publică în total venituri calculate ca raport între veniturile
obţinute din alimentaţie şi total venituri:
Gsa = 38,4%
d) activităţii financiare în total venituri, ca raport între veniturile financiare şi veniturile
totale:
Gsf = 1,91%
Conform rezultatelor obţinute putem analiza dinamica celor trei tipuri de activităţi:
cazare, alimentaţie publică, financiară.
____________________
*Bilanţul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

Greutatea specifică în structura veniturilor

alte venituri
venituri financiare
0,99
1,91
venituri alim.pub
38,4

venituri cazare
58,7

76
 Conform graficului se osbservă că ponderea cea mai mare o au veniturile provenite din
activitatea de cazare, urmate de veniturile din alimentaţie publică şi veniturile financiare.
Veniturile din alte activităţi au o pondere scăzută, de 0,99% şi provin din activităţi precum:
organizarea de conferinţe, simpozioane şi prestarea unor servicii de: cosmetică frizerie, închiriere
maşini, presă, etc.
Luând în considerare volumul veniturilor obţinute în ultimii trei ani şi presupunând că
vor avea aceeaşi evoluţie în 2002, folosind metoda extrapolării se poate previziona atât volumul
veniturilor, cât şi volumul cheltuielilor şi implicit, putem previoziona volumul profitului brut.

Tabelul 7.2.
Volumul veniturilor – exploatare

Nr.crt. Anii Venituri ti ti² tiyi

(mii lei)
1. 2001 46.077.502 1 1 46.077.502
2. 2002 72.936.101 2 4 157.872.202
3. 2003 68.796.983 3 9 206.390.949
4. Total 187.810.586 6 14 410.340.653

Folosind metoda celor mai mici pătrate, se obţine sistemul:

na + b∑ti = ∑yi

a∑ti + b∑ti² = ∑tiyi

După rezolvarea sistemului se obţine:

a = ∑yi∑ti²- ∑tiyi∑ti / n∑ti²- (∑ti)²

b = n∑tiyi - ∑yi∑ti / n∑ti²- (∑ti)²

77
 Înlocuind în sistem cu datele prezentate în tabel, vom obţine următoarele valori ale
lui”a”, respectiv”b”:

a = 27.884.047,66
b = 17.359.740,50

Introducând în relaţia Y = a + bx valorile calculate ale lui”a” şi”b”, unde

x = n +1, obţinem:
Y2004= 27.884.047,66 + 17.357.740,5 X5 = 114.672.750,16

Y2005= 27.884.047,66 + 17.357.740,5 X6 = 132.030.490,66

Evoluţia previzionată a veniturilor

140000000
132.030.490,66
120000000 114.672.750,16
100000000 97.323.009,00
80000000 ani
valori

72.936.101
68.796.983
60000000 valori
40000000 46.077.502
20000000
0
1
2001 20022 2003
3 2004
4 2005
5 2006
6
ani

Analog celor prezentate mai sus se va previziona şi valoarea cheltuielilor pentru anul
2004 şi în continuare.

Tabelul 7.3.
Evoluţia cheltuielilor – exploatare

78
 Nr.crt. Anii Cheltuieli ti ti² tiyi
yi
(mii lei)
1. 2001 40.014.900 1 1 40.014.900
2. 2002 55.097.240 2 4 110.194.480
3. 2003 63.534.291 3 9 190.602.873
4. Total 158.646.431 6 14 340.812.253

Folosind ceeaşi metodă, şi aceleaşi formule se obţine:

a = 29.362.752,66
b = 11.759.695,50
Introducând valorile obţinute în relaţia Y = a + bx, unde x = n + 1, obţinem:
Y2004 = 29.362.752,66 + 11.759.695,50X4 = 76.401.534,66

Pe baza rezultatelor obţinute se previzionează o creştere a cheltuielilor în valoare absolută

cu 12.867.243,66, adică de 120%, un ritm de creştere mai mic decât cel al veniturilor, ceea ce
determină o creştere semnificativă a profitului.
Pentru a reprezenta grafic dinamica cheltuielilor este necesară calcularea valorilor
previzionate pentru anii 2005 şi 2006.

Y2005 = 29.362.752,66 + 11.695,5 X5 = 88.161.230,16

Y2006 = 29.362.752,66 + 11.695,5 X4 = 99.920.925,66

79
 E voluţia p reviz io nată a cheltu ielilor

120000000
100000000 99.920.925,66
88.161.230,16
valori cheltuieli

80000000 76.401.534,66
ani
60000000 63.534.291
55.097.240 valori
40000000 40.014.900
20000000
0
1
2001 2002
2 3
2003 4
2004 2005
5 2006
6
a ni

Prin diminuarea veniturilor cu cheltuielile efectuate aferente se obţine un profit

brut previzionat pentru anul 2004 de 20.921.475,66 mii lei, cu o creştere relativă de 397%, adică
15.658.783 mii lei creştere absolută, situaţie generată de ritmul mediu de creştere al veniturilor
mai maire decât în perioada precedentă.

7.2. Sinteza punctelor forte şi a punctelor slabe în activitatea

S.C. Steaua de Mare S.A.

Această sinteză evidenţiază caracteristicile esenţiale desprinse din celelalte capitole

ale analizei diagnostic. În sistemul de organizare şi funcţionare ale unei firme, esenţa diagnozei
constă în analiza cauză – efect. Pe baza acestei relaţii se pot evidenţia simptomele pozitive şi
negative care sunt generate de puncte forte şi slabe ale unităţii de turism.
Dacă reprezentăm grafic relaţiile între cauze, efecte, propuneri şi recomandări,
aceasta va arăta astfel:

80
 CAUZE

PUNCTE FORTE
PUNCTE SLABE

EFECTE

SIMPTOME POZITIVE SIMPTOME NEGATIVE

RECOMANDĂRI

7.2.1. Aspectul comercial

Analiza aspectului comercial oferă informaţii de bază (trecute, prezente şi probabile)

pentru aprecierea şanselor de viabilitate ale întreprinderii.
Punctele forte, din acest punct de vedere sunt:
• aşezarea geografică foarte bună, în judeţul Constanţa, pe litoralul Mării Negre,
recunoscută ca prima zonă turistică a ţării; staţiunea Eforie Nord este cunoscută de toţi turiştii
pentru caracterul său balneo – climateric;
• un punct forte este aşezarea lângă lacul Techirghiol, recunoscut pentru calităţile
nămolului său sapropelic;
• în cadrul staţiunii, complexul Steaua de Mare are ieşire directă la mare, şi este
aproape de baza de tratament Efrosan, ceea ce îi conferă superioritate faţă de hotelurile
concurente;
• căile de acces pentru Eforie Nord sunt facile, legătura cu restul ţării realizându – se
atât rutier, şi feroviar ( cale ferată Constanţa – Mangalia), cât şi aerian (aeroportul internaţional
Mihail Kogălniceanu);

81
 • serviciile oferite de S.C. Steaua de Mare S.A. sunt bogate şi variate, reprezentate
de : organizare de banchete, simpozioane, conferinţe, acţiuni cu caracter special în sala
polivalentă etc; asigurarea presei, închiriere maşini, agenţie de turism, posibilitatea de a face
cumpărături din magazinele dn complex, cofetărie şi patiserie cu laborator propriu; la care se
adaugă serviciile de agrement: piscină pe plajă cu apă de mare, sală de fitness, saună, masaj;
• complexul Steaua de Mare oferă servicii hoteliere şi de alimentaţie publică pentru
clasificarea de 2*, 4* în curând şi 3*, adresându – se astfel tuturor categoriilor de turişti;
• în categoria punctelor tari trebuie introduse şi contractele încheiate cu diverse
cluburi sportive, în vederea cazării echipamentelor în cadrul hotelului;
• contractele semnate cu agenţiile tour – operatoare străine, pentru turişti din ţările
nordice şi Germania;
• hotelurile au încălzire, ceea ce permite cazarea şi pe timp de iarnă a clienţilor veniţi
pentru tratament;
• publicitatea făcută atât în presa scrisă naţională cât şi internaţională, cât şi prin alte
căi media: radio, televiziune;
Dezavantajele din punct de vedere comercial sunt:
• caracteru sezonier al circulaţiei turistice, caracteristic litoralului românesc; deşi
hotelurile au posibilitatea de primire a turiştilor şi în sezonul rece, şi tarifele în această perioadă
sunt avantajoase, circulaţia turistică este foarte redusă iarna. Se conturează astfel: extrasezon
(octombrie – mai), sezon mediu(august – septembrie şi mai – iunie) şi sezon (iulie – august).
• deşi au fost semnate contracte cu agenţiile străine, în anii trecuţi, afluxul turiştilor
străini a fost redus; aceasta se datorează în special neintegrării în sistemul internaţional a
serviciilor prestate care au fost la nivelul cerinţelor turiştilor stăini, dar şi slabei promovări a
complexului, cât şi a întregului litoral românesc. Odată cu transformarea hotelului Delfinul 2* în
Britannia 4*, s-a observat o creştere a numărului de turişti străini, dar totuşi rămâne foarte mic;
• în ultimii ani se observă o scădere a numărului turiştilor români, aceasta
explicându-se prin scăderea puterii de cumpărare a românilor (vacanţele nu sunt importante, în
comparaţie cu alte necesităţi), dar şi ofertei foarte avantajoase pe care le oferă destinaţiile din
străinătate (în special Grecia şi Turcia);
• plaja aferentă hotelului este în proces de eroziune, ca de altfel întregul litoral
românesc; în această problemă trebuie intervenit urgent, riscându – se pierderea acesteia.

7.2.2 Aspectul tehnic

82
 Punctele forte privind acest aspect sunt:
• complexul oferă spaţiu în jurul hotelurilor pentru plimbări sau activităţi sportive;
• hotelul Britannia renovat şi adus la standardul de 4* oferă condiţii de cazare şi de
alimentaţie impecabile, putând concura din acest punct de vedere cu orice alt hotel de pe litoralul
românesc sau din străinătate; totodată oferă servicii suplimentare de coafură şi frizerie,
cosmetică, presă, închiriere maşini;
• hotelul Britannia 2 (fostul hotel Meduza) care în prezent se află în renovare, şi care va fi
dat în folosinţă în decursul anului 2004, oferă servicii de 3*, competitive pe piaţa ofertelor
turistice;
Punctele slabe, din punct de vedere tehnic sunt:
• condiţiile mai puţin bune din hotelul Steaua de Mare, singurul care nu a fost renovat;
mobilierul din camere este vechi, instalaţiile sanitare nu sunt modernizate, acestea fiind aspecte
care pot nemulţumi turişti veniţi să petreacă sezonul;
• dotarea plajelor nu se ridică la standardele cerute de turişti; se impune o mai bună
organizare a acesteia şi dotare cu şezlonguri şi umbrele, precum şi un sistem de servire.

7.2.3. Resursele umane

Unul din atuurile din acest punct de vedere îl constitue pregătirea personalului
corespunzător cerinţelor. Cea mai mare parte din personal a fost specializată in cadrul Institutului
Naţional de Formare şi Management în Turism. Echipa managerială este bine pregătită, cu
experienţă şi specializată în condiţii dificile şi într-o perpetuă schimbare a pieţii turistice.
Ca urmare a măsurilor luate de conducerea societăţii şi în condiţiile în care numărul
personalului a scăzut uşor, timpul mediu de lucru al unui salariat a fost îmbunătăţit, ceea ce a
adus o scădere a valorii adăugate.
Dintre punctele slabe constatate cele mai importante şi care au repercursiuni
însemnate sunt:
 reducerea timpului efectiv lucrat faţă de anul precedent a avut ca rezultat o scădere a
productivităţii muncii şi a valorii adăugate, aceste rezultate explicându – se prin: creşterea
numărului de zile de concediu de odihnă, a absenţelor nemotivate, a perioadelor de reparaţii şi
renovări, inventarierii precum şi a disponibilizărilor de personal;

83
  creşterea cheltuielilor salariale care nu au fost datorate de rezultatele obţinute de
întreprindere, ci de creşterea salariului brut pe economie; cheltuielile salariale au avut o pondere
însemnată în creşterea cheltuielilor totale.

7.2.4. Aspectul economico - financiar

În ceea ce priveşte aspectul economico-financiar se poate spune că pentru S.C. Steau

de Mare S.A., anul 2003 nu a fost unul cu rezultate foarte bune. Veniturile au fost mai mici decât
în anul precedent, iar cheltuielile în creştere. Scăderea nivelului veniturilor s-a datorat pe de o
parte circulaţiei turistice care a avut un nivel mai scăzut decât în anul precedent şi pe de o parte
faptului că hotelul Britannia nu a funcţionat tot timpul anului. Cheltuielile de exploatare, care au
avut o creştere semnificativă 8.269.164 s-au datorat renovării hotelului Delfinul, devenit
Britannia 4*. Concomitent cheltuielile financiare au fost mai mari decât veniturile datorită
majorării taxelor şi comisioanelor bancare şi a creditelor luate, ducând la o pierdere. Profitul din
2003 a fost cu 10.270.808 mii lei mai mic decât în anul precedent. Doar profitul excepţional a
avut o creştere de 51.240 mii lei.
Activele în exploatare au cunoscut o creştere de 283,80%, adică cu 74.897.581 mii
lei, datorită în special reevaluării hotelului Britannia.
Ratele profitului au avut o scădere în perioada curentă faţă de cea precedentă datorită
nerespectării corelaţiei ce trebuie să existe între ritmul de creştere a profitului brut, şi ritmul de
creştere a încasărilor şi cifrei de afaceri.
De asemenea se observă de ficienţe în ceea ce priveşte gestionarea capitalului
societăţii şi existenţa unei structuri financiare slabe şi a unei lichidităţi insuficiente a societăţii,
lucru datorat carenţelor în gospodărirea resurselor financiare de care dispune.

7.3. Concluzii şi propuneri de îmbunătăţire a activităţii desfăşurate

de S.C. Steaua de Mare S.A.

Analiza diagnostic propune:

a) identificarea punctelor slabe şi a punctelor tari ale activităţii unităţii de turism;
b) prevenirea şanselor de viitor a unităţii de turism şi a riscurilor sale;
c) propunerea măsurilor pentru redresarea situaţiei;

84
d) măsurarea rentabilităţii capitalurilor şi aprecierea condiţiilor de echilibru financiar pentru a
evalua gradul de independenţă economică şi financiară a întreprinderii de turism;
O etapă importantă a analizei diagnostic o reprezintă elaborarea soluţiilor de ameliorare
a activităţii datorită, pe de o parte a faptului că perfecţionarea activităţii va fi fundamentată pe
informaţiile obţinute din analiză, iar pe de altă parte, acum sunt elaborate unele soluţii practice de
ameliorare, şi anume, acelea care sunt aplicate.
În continuare, vor fi prezentate direcţiile de dezvoltare a rezultatelor favorabile din
sistem şi a performanţelor ce se vor obţine ca urmare a unei utilizări eficiente a resurselor
disponibile. Analiza completă efectuată în această lucrare a pus în evidenţă o serie de aspecte atât
favorabile cât şi nefavorabile ale activităţii desfăşurate în cadrul S.C. Steaua de Mare S.A.. Pe
baza acestor aspecte s-au conturat următoarele propuneri:
1. pentru îmbunătăţirea activităţii de turism internaţional, care reprezintă o sursă
importantă de venituri valutare, se impune creşterea volumului activităţii şi diversificarea
structurii acesteia, asigurându-se astfel un grad ridicat de cofort şi folosire a bazei de agrment
precum şi dezvoltarea unor relaţii de afaceri cu diverse firme interesate în organizarea de
conferinţe, simpozioane, punâdu – se asfel accent pe prestarea serviciilor specifice turismului de
afaceri.
2. intensificarea activităţilor promoţionale, studierea pieţei turistice şi a
segmentelor de consumatori existenţi şi potenţiali pentru a venii în întâmpinarea cerinţelor
acestora, în concordanţă cu veniturilr şi timpul liber disponibil, realizarea structurilor cât mai
flexibile la diferite forme de turism (turism de weekend, de afaceri, etc.).
3. achiziţionarea de noi mijloace fixe pentru creşterea randamentului şi a
productivităţii muncii sau modernizarea şi repararea celor existente pentru o mai bună utilizare a
lor.
4. intensificarea eforturilor pentru reducerea continuă a nivelului cheltuielilor
raportat la încasări, în sensul ratei rentabilităţii, a eficienţei economice; corelarea volumului
cheltuielilor cu ritmul de creştere a veniturilor.
5. perfecţionarea organizării activităţii în sensul aprovizionării ritmice cu materii
prime şi materiale pentru a micşora volumul relativ mare al cheltuielilor de aprovizionare, pentru
evitarea rupturilor de stoc, folosirii cât mai eficiente a timpului de muncă disponibil. Toate aceste
măsuri vor avea ca efect creşterea valorii adăugate şi creşterea productivităţii muncii.
6. diversificarea serviciilor suplimentare oferite consumatorilor, precum şi
îmbunătăţirea celor existente prin creşterea calităţii prestaţiilor.

85
 7. în ceea ce priveşte activitatea de alimentaţie publică se impune o diversificare a
sortimentelor oferite prin introducerea unor preparate culinare specifice unor bucătării renumite:
italiană, orientală, franceză, chinezească, spaniolă, etc. în scopul atragerii şi satisfacerii
consumatorilor. În acest sens se pot organiza diferite concursuri care pot atrage cazarea
concurenţilor în incinta complexului.
8. gradul de lichiditate al societăţii are valori subunitare, ceea ce induce o situaţie
nefavorabilă, ajungând la concluzia că există deficienţe în gestiunea capitalurilor societăţii;
măsurile ce se impun în această situaţie privesc diminuarea datoriilor societăţii şi creşterea
disponibilităţilor băneşti în conturi, dar mai ales în plasamente financiare cu grad scăzut de risc
sau în plasamente bancare.
9. rezultatul analizei cheltuielilor nu sunt satisfăcătoare deoarece s-a constatat o
depăşire a nivelului cheltuielilor faţă de optimul admis. În vederea remedierii situaţiei existente
se impun o serie de măsuri precum: respectarea corelaţiilor dintre ritmul de creştere al prestaţiilor
şi ritmul de creştere a cheltuielilor fixe; reducerea nivelului cheltuielilor excepţionale şi
diversificarea activităţii complexului în vederea menţinerii sau chiar creşterii nivelului veniturilor
excepţionale; adoptarea unei politici tarifare care să acopere şi să mărească profitul.
În ceea ce priveşte cheltuielile salariale s-a constatat că acestea au crescut fără a se
lua în calcul productivitatea muncii. Măsurile ce se impun în această situaţie sunt: scăderea
salariilor brute, lucru greu de realizat şi neacceptat de salariaţi sau creşterea productivităţii
muncii şi meţinerea la acelaşi nivel a salariilor până la raportul optim apoi creşterea lor, dacă este
necesar, dar numai luând în calcul indicatorii rezultaţi.
10. analiza resurselor umane impune măsuri în sensul îmbunătăţirii climatului de
muncă, realizarea unei ambianţe plăcute, atât pentru lucrători cât şi pentru clienţi, care poate pe
de o parte atrage clienţii, iar pe de altă parte atrage cointeresarea şi montivarea personalului;
găsirea unor metode de stimulare a acestuia şi de creştere a activităţii muncii ca de exemplu
acordarea de prime din profitul obţinut.
Acestea sunt principalele măsuri ce se impun în urma analizei diagnostic a societăţii,
măsuri a căror efecte ar îmbunătăţii activitatea şi rezultatele obţinute de către societate
Dezvoltarea permanentă atât pe cale intensivă, căt şi pe cale extensivă a activităţii de
turism şi alimentaţie publică, precum şi necesitatea păstrării unui echilibru permanent şi raţional
în conducerea lor face tot mai necesară detectarea promptă a abaterilor de la normal, a cauzelor
ce le-au generat, precum şi adoptarea celor mai potrivite măsuri de redresare.

86
 Analiza diagnostic a societăţii a fost efectuată ţinându-se cont de limitele care au
existat în prezentarea în profunzime a tuturor fenomenelor care au influenţat activitatea, datorită
datelor necesare unui astfel de demers.

87
 MĂSURI IMEDIATE

CAUZE
ETIMOLOGICE
EFECTE
SIMPTOME RECOMANDĂRI

PLANURI ŞI APLICAŢII
(studii şi proiecte)

ANALIZA DIAGNOSTIC

ANEXA 1 – Schema bloc a unei analize diagnostic

88
 PIAŢA ÎN
INTRĂRI PROCESE DE IEŞIRI AVAL
PIAŢA ÎN
RESURSE COMBINARE REZULTATE (distribuţia
AMONTE
(imputuri) ŞI )
(resurse)
CONSUMARE

SPAŢIUL FORMĂRII ŞI REALIZĂRII EFECTELOR

ECONOMICO FINANCIARE

ANEXA 2 – Spaţiul în care se desfăşoară analiza diagnostic

89
ETAPE ALE DIAGNOSTICĂRII OPERAŢII DE BAZĂ

Asigurrea informaţiilor necesare - Preluarea informaţiilor

dignosticării: contabile
- informaţii contabile - Calculul indicatorilor
- informaţii ntercontabile necesari diagnosticării
(interne şi externe) - Regrupări, grupări de
informaţii în concordanţă cu
scopul urmărit.

Punerea în evidenţă a Interpretarea şi aprecierea

diferitelor fenomene indicatorilor şi a altor calcule
economico – financiare: economice
- simptome legate de
disfuncţionalităţi
- puncte forte şi slabe de
activitate

Analiza explicativă a: Sinteza observaţiilor

- cauzelor şi dificultăţilor
- atuuri şi handicapuri ale
activităţii

Previziuni şi recomandări Evitarea perspectivei şi

soluţiilor tehnice, economice şi
financiare

ANEXA 3 – Schema modelului operaţional al diagnosticului economico - financiar

90
 BIBLIOGRAFIE

BRAN F., MARIN D., SIMION T. – Economia turismului şi mediului înconjurător, Editura
Economică, Bucureşti, 1998
CHIOU D. – Dicţionar economic, Editura Bucovina, 1995
EMILIAN R. – Managementul serviciilor, Editura Expert, Bucureşti, 2000
EMILIAN R., NEAGU V. – Alimentaţie publică, Centrul editorial-politologic, A.S.E.,
Bucureşti, 1993
ERDELI G., ISTRATE I. – Amenajări turistice, Editura Universităţii din Bucureşti, 1996
ERDELI G., ISTRATE I. – Potenţial turistic al Romaniei, Editura Universităţii din
Bucureşti,1996
IONCICA M. – Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2000
KOTLER PH. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti 1997
KOTLER PH. Şi colectivul – Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998
LUPU N. – Hotelul- economie şi management, Editura ALL Beck, Bucureşti, 2002
MĂRGULESCU D. – Analiza economico-financiară a întreprinderii, metode şi tehnici,
Editura Romcart, Bucureşti, 1994
MĂRGULESCU D. – Analiza eficienţei economice a activităţii întreprinderii de turism şi
alimentaţie publică, A.S.E., Bucureşti, 1984
MĂRGULESCU D. – Diagnostic economico-financiar – concepte, metode, tehnici, Editura
Romcart, Bucureşti, 1994
MINCIU R. – Amenajarea turistică a teritoriului, Editura Sylvi, Bucureşti, 1995
MINCIU R. – Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2000
NEAGU V. – Managementul turistic şi al serviciilor turistice, Editura Sylvi, Bucureşti,2000
NICOLAE V. – Previziunea macroeconomică, A.S.E., Bucureşti, 1992
NICOLESCU O., VERBONCU I. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995
OPREA N., PLEŞOIANU G. – Analiza diagnostic a unităţilor economice, Editura Ştiinţifică
şi Enciclopedică, Bucureşti, 1975

91
PETRESCU I. – Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991
STĂNCIULESCU G. – Tehnica operaţiunilor în turism, Editura All, Bucureşti, 1995
STĂNESCU D. – Alimentaţie – catering , Editura Oscar Print, Bucureşti, 1998
STĂNESCU D. – Tehnologie culinară, Editura Sylvi, Bucureşti, 1993
ŞOFĂRESCU A., MĂRGULESCU D. – Curs de analiză a activităţii economico- financiare a
întreprinderii
TOMA M., CHIVULESCU M. – Ghid pentru diagnosticarea şi evaluarea întreprinderii,
Editura Corpului de Experţi Contabili şi Contabili Autorizaţi din România,
1996
*** - Ghidul turistic al României, Publirom, 2003
*** - Ghidul litoralului şi al Deltei Dunării, Publirom, 2003
*** - Revista ”Tribuna economică”
*** - Ziarul ”Capitalul”
*** - Bilanţul contabil al S.C. Steaua de Mare S.A. din anii 2001, 2002, 2003
*** - Studiul de fezabilitate S.C. Steaua de Mare S.A. 2001
*** - Statutul S.C. Steaua de Mare S.A., 1991
*** - Contractul de societate S.C. Steaua de Mare S.A., 1991

92