CAPITOLUL

CAPITOLUL 33

BANCA
BANCA COMERCIALA
COMERCIALA –– SISTEM
SISTEM ADAPTIV
ADAPTIV
COMPLEX
COMPLEX
3.1 Proprietățile sistemice ale băncii comerciale
3.2 Obiectivele și funcțiile băncii comerciale
3.3 Rolul băncilor în procesul de alocare a resurselor
3.4 Structura și mecanismele feedback ale băncii
comerciale
3.5 Modele bazate pe agenți ale sistemului bancar
3.6 Viitorul băncilor și banca viitorului
 3.1 Proprietăţile sistemice ale băncii
comerciale

• Conectivitate şi interdependenţă
• Co-evoluţie
• Istoricitatea şi dependenţa sa de traiectorie
• Funcţionare departe-de-echilibru
• Emergenţa şi auto-organizarea
 3.2 Obiectivele și funcțiile băncii
comerciale

• Oferă acces la un sistem de plăți;

• Transformă active;
• Managementul riscurilor;
• Prelucrează informaţii şi monitorizează clienţii
3.2.1 Serviciile de plăţi
• schimbul monetar
• constituirea şi păstrarea depozitelor băneşti
• sisteme de plată
• e-bankingul
• cyber-bankingul
 3.2.2 Transformarea activelor
• Transformarea mărimii;
• Transformarea calităţii;
• Transformarea maturităţii.
 3.2.3 Managementul riscului
a) Riscul de creditare
b) Riscul de lichiditate
c) Riscul de rată a dobânzii
d) Riscul de curs valutar
e) Riscul operațional
 3.2.4 Prelucrarea informaţiei şi
monitorizarea clienţilor
• Realizarea în bune condiţii a celorlalte funcţii ale băncii presupune
o prelucrare şi o valorificare a informaţiei economice. Încă de la
început, băncile erau considerate adevărate tezaure de informaţii
pentru clienţii lor, aici concentrându-se ştirile privind preţurile
produselor pe pieţe îndepărtate, condiţiile de siguranţă de pe căile
comerciale, informaţii despre clienţii potenţiali, ş.a.
• Şi în prezent băncile au o activitate specifică de culegere şi
prelucrare a informaţiei care, pentru ele, este mult mai puţin
costisitoare decât pentru fiecare client în parte. În acest scop,
băncile pot investi în tehnologie informatică ce le permite să
urmărească cererile de împrumut, să monitorizeze proiectele
pentru care au acordat credite, deci să limiteze riscul ca clienţii
săi să implementeze proiecte diferite de cele asupra cărora s-a
căzut de acord.
• Activitatea de monitorizare a firmelor şi intermediarilor financiari
necesită o relaţie de lungă durată ce diminuează efectele
hazardului moral.
 3.3 Rolul băncilor în procesul de
alocare a resurselor
• alocarea capitalurilor;
• împărţirea riscurilor;
• motor al creşterii economice.
3.3.1 Alocarea capitalurilor, în primul rând a celui financiar,
trebuie să fie legată de conceptul de “lipsă de fonduri”.
Proiectele de investiţii mari necesită atragerea unor sume de
bani uriaşe. Aceşti bani nu sunt disponibili mereu, mai ales că
oamenii pot avea simultan multe idei măreţe. Dintre aceste
idei, trebuie alese proiectele viabile, cele care pot aduce în
viitor beneficii economice, sociale sau culturale.
Modul în care fac băncile alocările de fonduri, deci pe baza unei
rate a dobânzii stabilită iniţial, selectează aceste proiecte,
unele dintre ele – cele riscante sau prea costisitoare – fiind
excluse din lipsă de finanţare.
Evident că nu toate proiectele realizate sunt cele mai profitabile
dar, în medie, mecanismul de selecţie al acestora pe baza
profitabilităţii lor viitoare acţionează bine şi datorită băncilor.
3.3.2 Impărţirea riscurilor între o mulţime de investitori astfel
încât, în caz de eşec al proiectului, pierderile să fie difuzate la cât
mai mulţi investitori, ceea ce le face suportabile. În acest sens,
băncile sunt interesate şi de diminuarea riscurilor totale ale
proiectelor prin însăşi modul lor de funcţionare.
3.3.3 Motor al creşterii economice. Modul în care fac băncile
alocările de fonduri, deci pe baza unei rate a dobânzii stabilită
iniţial, selectează aceste proiecte, unele dintre ele – cele riscante
sau prea costisitoare – fiind excluse din lipsă de finanţare.
 3.4 Structura sistemului
cibernetic al băncii comerciale

• Subsistemul managementului creditelor;

• Subsistemul managementului depozitelor;
• Subsistemul managementului riscului;
• Subsistemul asigurării cu fonduri;
• Subsistemul trezoreriei.
Banca interacţionează cu patru pieţe importante, şi
anume:
• Piaţa creditelor;
• Piaţa depozitelor;
• Piaţa interbancară;
• Piaţa de capital.
 Sistemul băncii comerciale:
Piaţa depozitelor

Cerere credite
Dobanzi
Informatii platite
Risc Depozite
formate
Piaţa creditelor
Credite
acordate
Subsistemul Subsistemul Subsistemul Alte
Managementului Managemrntului Managementului Banci
Creditelor Depozitelor Riscului Comerciale

Informatii
Dobanzi platite Necesar de fonduri Risc
Rate rambursate Taxe
Statul
Subsistemul Subsistemul
Asigurarii cu Fonduri Trezoreriei
Dvidende

Actionarii
Dobanzi Fonduri Dobanzi
Informatii Plasamente
platite imprumutate primite
Informatii

Piaţa interbancara Piaţa de capital

Investitii

Figura 3.1
3.4.1 Subsistemul managementului creditelor

Risc bancar

Cereri credite

Piaţa creditelor Credite

acordate
Subsistemul
Informaţii despre
Managementului
clienţi
Creditelor

Dobânzi plătite

Sume rambursate
Fonduri

Necesar de fonduri

Figura 3.2
3.4.2 Subsistemul managementului depozitelor

Riscul ratei dobânzii

Informaţii despre piaţă

Piaţa depozitelor Depozite

Subsistemul
Managementului Informaţii despre
Depozitelor clienţi

Dobânzi plătite

Fonduri

Figura 3.3
3.4.3 Subsistemul de management al riscului

Informaţii despre
clienţi

Subsistemul
Managementului
Creditelor

Subsistemul Subsistemul Alte bănci

Risc Managementului Alte bănci
comerciale
Managementului
bancar Riscului comerciale
Depozitelor

Trezoreria

Informaţii despre disponibil

Informaţii despre
clienţi

Figura 3.4
3.4.4 Subsistemul asigurării cu fonduri
Informaţii despre dobânzi

Piaţa interbancară

Fonduri Subsistemul Necesar de

Asigurării cu
împrumutate Fonduri fonduri

Dobânzi plătite

Fonduri rambursate

Figura 3.5
3.4.5 Subsistemul trezoreriei

Subsistemul Subsistemul
Managementului Managementului
Creditelor Depozitelor
Subsistemul Informaţii Fonduri
Managemetului
Riscului
Taxe

Risc Statul

Subsistemul trezoreriei
Fonduri
Subsistemul băncii
Asigurarii cu Dividende
Fonduri
Acţionari

Dobânzi
primite

Piaţa de capital

Plasamente

Figura 3.6
3.5 Modele bazate pe agenți ale sistemului bancar

3.5.1 Un model bazat pe agenţi al relaţiilor dintre bancă şi firme

Modelul expus în continuare încearcă să elucideze fenomenul complex al

raporturilor care se creează între firme şi banca comercială. În acest
model, agenţii sunt reprezentaţi de bancă şi de firmele care
conlucrează cu aceasta. Fiecare dintre aceste două tipuri de agenţi este
suficient de inteligent pentru a acţiona autonom, în sensul că fiecare
agent are capacitatea de a se adapta la mediul său înconjurător. În plus,
fiecare agent interacţionează cu celălalt tip de agent utilizând reguli
foarte simple. In figura 3.7 se reprezintă ipotetic aceste
interdependenţe. Se presupune, totuşi, că fiecare firmă interacţionează
cu o singură bancă, iar acţiunile firmelor nu depind în relaţiile lor cu
banca ci doar de stările lor interne.
Dinamica fiecărui agent este caracterizată de bilanțul acestuia. Fiecare
companie încearcă să-şi maximizeze profitul așteptat în condițiile
existenței unui mediu de afaceri riscant și a unei piețe incerte.
Companiile, care interacționează indirect prin intermediul băncii
comerciale, devin eterogene în cursul evoluției lor temporale şi există
posibilitatea de apariție a falimentului. Un astfel de model, care se
referă, evident, la structura microscopică a economiei, permite
studierea interdependențelor dintre comportamentul companiilor
individuale şi tendințele macroscopice ce se observă la nivelul întregii
economii. Prin acumularea rezultatelor companiilor de-a lungul unei
anumite perioade (de regulă trei ani) pot fi revelate o serie de
proprietăți statistice ale dinamicii companiilor reale.
În continuare, vom construi un model bazat pe agenți care permite
studierea proprietăților dinamice ale companiilor, așa cum sunt ele
influențate de interdependențele cu banca.
Simularea acestui model va da informații valoroase privind tendințele
principale care se observă în economia reală de-a lungul perioadei
următoare, putând evidenția simptoamele ce indică posibilitatea de
apariție a falimentului companiilor, o informație deosebit de valoroasă
pentru băncile comerciale care încearcă, de regulă, să se protejeze
fată de posibile pierderi datorate intrării în incapacitate de plată a
anumitor clienți.
Comportamentul companiilor este orientat, după cum am mai spus,
către maximizarea profitului dar, pe lângă aceasta, un obiectiv
important este şi cel de menținere a companiei într-o stare de echilibru
în ceea ce privește plățile făcute către bancă.
Dinamica agenților poate fi descrisă, în aceste condiții, în funcție de
bilanțul acestora după cum se arată în figura 3. 8.
O companie i are capitalul total Ki (t ) şi datoria Li (t ) la bancă la
începutul unei perioade de timp t. Fie i = 1,..., N şi N numărul total de
companii. Pe baza ecuațiilor contabile, capitalul propriu Ai (t ) al
companiei trebuie să fie egal cu capitalul total minus datoria. Pe de
altă parte, agentul bancă are un bilanț pentru care oferta totală de
credite a băncii

este egală cu suma dintre depozitele totale D(t) şi capitalul propriu

E(t).
Variabilele de nivel și de flux sunt cele două variabile de bază utilizate
în construirea modelelor de dinamică de sistem. Bilanțul are doar
variabile de nivel așa cum sunt ele înregistrate în contabilitatea
companiilor. Variabilele de flux cum ar fi profitul sau investiția sunt
determinate din evoluția sistemului economic.
Din motive de simplitate, vom considera că funcțiile de producție ale
firmelor sunt liniare, deci mărimea valorii producției Yi (t) depinde
liniar de inputul de capital Ki (t ):
 Yi (t ) = φKi (t )
unde coeficientul φ ia valoarea 0.1.
La începutul unei perioade de timp t, compania j îşi schimbă capitalul
Ki (t) pentru a maximiza valoarea așteptată a profitului. Profitul unei
companii este dat la sfârșitul fiecărei perioade de relația:

unde ri (t) este rata dobânzii pentru capital. Parametrul ui(t) reflectă
incertitudinea pieței de desfacere a produselor companiilor. Dacă el
este sub 1 atunci companiile vând produsele la preț mai mic decât cel
așteptat (care poate fi, de exemplu, prețul de vânzare stabilit înainte
de aducerea produselor pe piață). Dacă ui(t) este mai mare ca 1 atunci
companiile vând produsele lor la preț mai mare decât cel așteptat, care
poate fi de cel mult două ori acest preț.
Deoarece o piață este caracterizată de un număr mare de grade de
libertate, determinarea prețului de vânzare devine astfel stocastică.
Vom presupune, de asemenea, că ui (t) este independentă de mărimea
companiei (Legea Gibrat).
Se poate alege ui(t) ca un număr aleator distribuit uniform între (0, 2).
Profitul așteptat este atunci dat punând în ecuația de mai sus ui (t ) = 1
și scoțând πi (t) ca:

Pentru limita inferioară ui (t) = 0, produsele sunt atât de reduse ca

valoare încât ele nu sunt capabile să aducă valoare adăugată, în timp ce
valoarea maximă adăugată este obținută la o valoare dublă a prețului
așteptat, corespunzătoare lui ui (t) = 2.
Dacă o companie adoptă un plan de producție agresiv, ea are o
probabilitate finită de a da faliment. Falimentul unei companii este
definit la sfârșitul perioadei t de condiția:

Înlocuind πi (t − 1) obținut din ecuația (.) în criteriul de faliment de mai

sus, obţinem următoarea formulă a probabilității de faliment:
Se observă deci că există o limită superioară a mărimii capitalului Ki(t)
necesară pentru ca o companie să evite falimentul. Raportul dintre
creşterea profitului aşteptat şi urgenţa falimentului este reprezentat
în figura 3.9:

Figura 3.9
O altă politică managerială presupune că compania se aşteaptă ca
mărimea sa să crească la infinit: altfel spus ea speră să
supravieţuiască la infinit. Presupunem acum că companiile adoptă un
plan de producţie solid având factorul de siguranţă σ( ≤ 1):

Această alegere împacă două idei economice opuse. Rata dobânzii

pentru fincare companie este determinată prin raportul de echilibru
dintre cerere şi ofertăde pe piaţa creditelor pe care sunt active
banca şi companiile. Cererile companiilor de finanţare adresate băncii
sunt date de relaţia cantităţii de bani care este obţinută din ecuaţia
lui Ki (t):

Pe de altă parte, creditul este oferit companiilor de către bancă în

proporţie cu mărimea relativă a acesteia în perioada anterioară:
Egalând cererea cu oferta, obţinem relaţia care ne dă rata dobânzii:

Mecanismul care determină rata dobânzii de echilibru este reprezentat

în figura 3.10.

Figura 3.10
Rata maximă este atinsă atunci când rmax = σ. Dacă compania obţine un
credit mai mare de la bancă atunci data dobânzii descreşte, şi invers.
Companiile în situația de mai sus nu vor da niciodată faliment, dar vom
înlocui capitalul propriu din perioada actuală cu capitalul propriu din
perioada anterioară în formula lui Ki (t):

Companiile își determină astfel planul de producție pe baza unei

informații întârziate. Această substituție accentuează atitudinea
conservatoare a companiilor atunci când ele se află într-o perioadă de
recesiune şi întâmplător ele întreprind acțiuni speculative. Vom lua σ=12.
În ceea ce privește banca, presupunem că ea îşi extinde cifra de afaceri
păstrând însă ca regulă prudențială ca să acorde credite în limita unei
anumite fracții α din capitalul propriu:

Conform reglementărilor Comitetului de la Basel din 1988, fiecare bancă

are capitalul echivalent cu cel puţin 8% din activele totale, deci α= 0.08.
Banca obţine un profit din investiţia făcută prin acordarea de
împrumuturi companiilor. Ştim că marja de profit este diferenţa
dintre suma dobânzilor totale primite şi costurile financiare suportate
de bancă. Acestea din urmă reprezintă dobânzile plătite de bancă
depozitarilor şi investitorilor împreună cu pierderile adiţionale
datorate falimentului unor companii creditate de bancă.
Înainte de a simula acest model, un studiu simplu ce include doar o
firmă şi o bancă drept agenţi reprezentativi arată că, în aceste
condiţii, ambii agenţi cresc exponenţial. Aceasta este o proprietate
intrinsecă importantă a modelului de mai sus (vezi figura 3.11).

Figura 3.11
Pentru o piaţă care nu înregistrează fluctuaţii ale preţului de vânzare (ui
(t) = 1) şi o rată constantă a dobânzii (ri (t) = r), se poate obţine o soluţie
analitică cu creștere exponențială pentru fiecare agent. Egalând cele două
relaţii care dau creşterea exponenţială a agenților reprezentativi, se poate
determina rata medie a dobânzii şi deci rata de creştere a agenţilor.
Această rată de creştere reprezintă tocmai panta curbelor reprezentate
în figura 3.11, care după cum se observă uşor, au pante egale.
Dacă totuşi pe piaţă se înregistrează fluctuaţii, altfel spus preţul de
vânzare este o variabilă aleatoare cu o anumită distribuţie dată ((ui (t) = )
atunci evoluţia activelor agenţilor va fi dată de relaţia:

Soluţia acestei ecuaţii cu diferenţe finite reprezintă tocmai dinamica

procesului de creştere exponenţială ce caracterizează agenţii. Prin
simularea proceselor de creştere ai băncii şi, respectiv, ale firmelor se
obţine în final situaţia firmelor care au crescut, au dat faliment sau s-au
redus ca urmare a relaţiilor lor de creditare cu banca (Figura 3.12).
Fig. 3.12
3.5.2 Model bazat pe agenți al unei rețele bancare
Ceea ce este specific acestui model este faptul că există mai mult de
cât un tip de agent: băncile și clienții, fiecare prezentând
comportamente distincte sunt agenții modelului. În același timp apare
mediul înconjurător, apariție justificată prin afirmația conform căreia
“o premise de bază a gândirii despre strategie privește
inseparabilitatea organizării și mediului înconjurător…organizarea
utilizează strategia pentru a opera cu un mediu în schimbare.”
Mediul înconjurător poate fi interpretat ca o sursă continuă a
avantajului competitiv (care în model se reduce la clienți, deși pot fi
identificate și alte surse ale acestuia), Mediul în schimbare (din
perspectiva firmei) poate fi privit ca fiind determinate de schimbările
în legăturile pe care acestea le au cu agenți care generează valoare.
Managementul strategic, fiind un subiect care se construiește pe mai
multe discipline independente, cum ar fi economia, sociologia și
psihologia, nu are avantajele altor discipline care permit dezvoltarea
modelelor existente construite pentru diferite sisteme cibernetice din
economie, Modelele bazate pe agenți pot reprezenta o modalitate de
reducere a acestei dificultăți.
Un nivel de rigoare poate fi introdus, permițând modelelor să fie
construite și schimbate pentru a se potrivi nivelului de abstracție
necesar pentru diferite industrii sau diferitelor probleme strategice.
Modelul de mai sus utilizează un spațiu al strategiilor similar celor
utilizate de grupurile strategice descries mai jos. În această
reprezentare a strategiei ca un hipercub strategic adimensional, firma
are o mulțime de coordinate care descrie această strategie. Pentru a
simplifica explicația, descrierea utilizată consider spațiul reprezentat
ca bidimensional, desi el este n-dimensional. O populație de firme și
clienți sunt distribuite în spațiul strategiei (Figura 3.13). Agenții
generatori de valoare sunt oziționați în același spațiu. Pentru moment,
clienții pot fi considerați ca având o mulțime de cerințe care determină
poziția lor în spațiul strategiei. Similar, băncile sunt poziționate în
raport cu strategia pe care o adoptă (desi strategia lor este mai mult
decât poziția lor static; ele de asemenea se pot deplasa în interiorul
acestui spațiu).
Clienții stabilesc relații cu băncile pe baza proximității poziției
strategice a băncilor în relație cu cerințele strategice ale clienților
(clienții selectează băncile cele mai apropiate de ele în spațiul strategiei
(x,y)).
 C7
x
C1
B2 C2
C8 C3

B1
Figura C9
C4

3.13
C10 B3
C6
C12
C5
C11

y
Clienții nu sunt, totuși, perfect raționali: ei pot să ia decizii de a intra
în relații cu o bancă ce nu este cea a mai apropiată, atât timp cât au un
nivel de satisfacție minim. De exemplu, în Figura 3.14, agentul client C3
are o relație cu banca B1, în timp ce, dacă ar proceda perfect rațional,
el ar stabili legătura cu banca B2.

B1
SB

C3

SA

Figura 3.14
Pe lângă coordonatele (x, y, …) ale clienților și băncilor, următorii
parametri sunt asociați cu agenții clienți și agenții bănci.
Clienții. Clienții au un nivel de satisfacție, s, asociat cu distanța dintre
client și bancă (se utilizează Distanța Euclidiană pentru a ca acestă
distanță, astfel încât acest calcul poate fi extins la dimensiunea n). O
reprezentare a acestui calcul pentru s este reprezentat în Figura 3.14.
Introducerea unui nivel de satisfacție minim pentru care clienții caută o
nouă bancă indică faptul că clienții sunt cu raționalitate mărginită.
Nivelele de satisfacție ale clienților (care sunt presupuse proporționale
cu distanța dintre poziția lor în spațiul strategiei și localizarea băncii cu
care are o relație) sunt comparate la intervale de timp disctrete cu
nivelul de satisfacție minim ales. Dacă distanța dintre client și banca
acestuia este mai mica decât nivelul minim de satisfacție, atunci el nu
schimbă banca; altfel el caută o bancă aflată mai aproape. Acest lucru
introduce o noțiune de “inerție a clientului” în model.
Când nu sunt satisfăcuți, clienții vor căuta o altă bancă care se află mai
aproape de cerințele lui. Se presupune că dacă clienții devin
nesatisfăcuți, ei vor alege banca cea mai apropiată de poziția lor.
Băncile. Prin simularea modelului, se poate determina cea mai bună
strategie a băncilor în raport cu locația acestora. În spațiul strategiei,
nivelul de competitivitate depinde de locația acestora în raport cu
agenții clienți. Deși în acest model ipotezele sunt foarte simple, se poate
observa că sursa competitivității este localizarea lor mai bună în raport
cu alți competitor cee ace le permite să stabilească și să mențină relații
profitabile cu agenți care generează valoare (în acest caz, aceștia sunt
clienții care generează profit pentru bănci). Se presupune că celelalte
bănci din industry sunt staționare și că banca ce este “controlată” are
trei strategii la dispoziție: nu acționa în nici un fel, urmează banca
leader și deplasează-te către “centrul” clienților.
Turbulența. Pentru a introduce un nivel de turbulență în model, se
presupune că că clienții nu întreprind nimic (într-un mediu neturbulent)
sau se deplasează după un drum aleator în spațiu (într-un mediu
turbulent). Figura 3.16 arată un output indicativ pentru modelul rulat.
Linia roșie indică clienți satisfăcuți; linia neagră arată clienți
nesatisfăcuți.
Figura 3.15
Rezultate: Rezultatele obținute prin acest model bazat pe agenți pot
fi utilizate pentru a studia raportul dintre turbulență și nivelul de
satisfacție al clienților băncilor comerciale. De exemplu, o bancă de
test, Banca 0, poate să adopte oricare dintre următoarele două
strategii: să rămână neschimbată, urmărind o bancă leader sau să
adopte o strategie orientată spre client. Prima strategie (să rămână
neschimbată) reflectă o strategie de urmărire deliberată a unui model
de comportament bazat pe păstrarea și în continuare a modului de
comportament anterior; a doua strategie, cea de centrare pe client,
reprezintă o strategie emergentă, poziționând băncile în raport cu ceea
ce au învățat despre mediul lor înconjurător.
Rezultatele sugerează că prima strategie are puține efecte asupra
rezultatelor băncii.
Clienții sunt, în medie, de acord să fie distribuiți între diferite bănci și
într-un astfel de mediu înconjurător esistă mai puține beneficii prin
adoptarea unei astfel de strategii. Figura 3.16 prezintă rezultatele
unei astfel de strategii.
 Profit 10
mediu –
B1

0 20 50 100 200 300 700 1000

Nivel de satisfacție

Figura 3.16

În cea de-a doua strategie, centrată pe clienți, în care fiecare client acționează
rational, deci se conectează cu cea mai apropiată bancă, se atinge un profit mai
mare dacă mediul înconjurător este caracterizat de turbulență și un profit comparabil
cu cel din prima strategie dacă mediul înconjurător este relative stabil. (Figura 3.17).
 Profit
Mediu – 10
B1

0 20 50 100 200 300 700 1000

Nivel de satisfacție

Figura 3.17
O astfel de situație se explică prin faptul că mediul înconjurător turbulent favorizează
formarea de relații dintre clienți și bănci care sunt apropiate ca distanță, în timp ce un
mediu înconjurător stabil îndeamnă pe clienți să rămână mai mult timp în relații
stabile cu băncile cu care sunt conectați.
3.6 Viitorul băncilor și banca viitorului
Istoria a arătat că crizele sunt perioade după care au loc profunde
mutaţii în activitatea bancară, care duc la întărirea schimbărilor
regulatorii ce determină ca băncile să devină mai sigure. Crizele nu pot
să fie complet evitate încă, deşi în ultimul timp se constată continua
îmbunătăţire a sistemelor şi procedurilor de funcţionare ale băncilor.
În prezent se constată utilizarea tot mai frecventă a mijloacelor
tehnice care decurg din dezvoltarea fără precedent a comunicaţiilor
electronice şi utilizarea sistemelor inteligente, lucruri la care vechile
sisteme bancare nici nu visau că ar fi posibile. Astfel, s-a realizat în
present un adevărat pod între sistemele bancare şi soluţiile IT, cee ace
a permis avansul hotărâtor către cee ace specialiştii denumesc banca
viitorului. Dar care sunt schimbările cele mai marcante care defines
aceastăbancă a viitorului şi cum va putea ea să elimine deficienţele pe
care le mai constatăm în funcţionarea sistemelor bancare?
3.6.1 Locul de muncă inteligent
Înţelesul de loc de muncă inteligent este acela că un angajat poate să
lucreze în orice loc şi are la dispoziţie toate facilităţile disponibile, cum
este calculator şi telefon, astfel încât nu mai este necesar să existe un
loc de muncă permanent sub forma unui sediu dotat cu birouri. Fără
îndoială că băncile viitorului vor înlocui laptopurile actuale cu mijloace
mai inteligente şi uşor de utilizat şi transportat de către angajaţi, așa
cum a fost şi când desktopurile au fost înlocuite cu laptopurile. În viitor
vor exista locuri de muncă inteligente care astăzi sunt proiectate în
diferite stiluri, cum ar fi cele pentru living room-uri, birouri plasate la
domiciliu, cafenele, săli de seminar la hoteluri ş.a. pe care angajaţii le
pot alege în funcţie de locul în care se simt cel mai confortabil.
Infrastructura din aceste locuri va permite angajaţilor băncilor să se
conecteze la fluxul de activităţi al băncilor unde lucrează fără să fie
necesar să transporte laptopuri destul de grele.
Deoarece angajaţii au asupra lor tot timpul telefonul mobil, viitoarele
echipamente mobile vor avea două sisteme de operare care vor fi
complet separate unul de celălalt. Acelaşi dispozitiv va permite
angajaţilor să folosească un sistem de operare pentru a se conecta la
mediul lor de lucru, în timp ce celălalt sistem de operare va fi utilizat
doar în interes privat. Telefonul mobil va fi capabil să separe complet
cele două activităţi una de alta. Posibilitatea de a rula pe mai mult de un
sistem de operare este doar o chestiune de timp. Cercetările sunt
foarte avansate în această privinţă, astfel că la Facebook se proiectează
o platformă pe care vor putea rula diferite software-uri mobile, cum ar
fi Android şi Apple, fără să existe interferenţe între ele. Intenţia
creatorului Facebook de a finanţa un proiect prin care Internetul să
poată fi practic utilizat în orice punct de pe glob este strâns legată de
asigurarea condiţiilor pentru buna funcţionare a unei astfel de
platforme universal.
Utilizarea Internetului a devenit o parte a vieţii noastre de zi cu zi, dar
în viitor utilizarea acestuia va deveni comună. Nu vor mai fi necesare
cable şi alte dispozitive, cum ar fi modemuri de acces la Internet, urmând
ca fluxurile de date şi video, muzica etc. să poată fi accesate confortabil
via Internetul bazat pe cloud computing. Acest lucru va schimba nu numai
activităţile curente, dar şi cele ce se desfăşoară în mediul de lucru
bancar, datorită mai ales dispariţiei conexiunilor prin cablu. Viitoarele
dispozitive utilizate în punctele de lucru vor fi telefoanele inteligente şi
ecranele mari. Aceste ecrane vor fi tactile. Pe lângă aceasta, telefoanele
vor permite conectarea cu softuri inteligente ce vor permite scrierea
documentelor prin dictarea directă prin voce, softul putând pune
întrebări care să permit scrierea documentelor mai specific şi mai clar.
Viitoarele locuri de muncă vor conţine software-uri care crează
documente în format default, ce poate fi apoi personalizat de angajaţi.
Emailurile vor fi citite la destinație şi, în funcție de conţinut, vor fi
redactate răspunsuri care vor putea fi apoi modificate de oameni în
funcţie de dorinţele lor şi trimise prin voce și/sau text.
Dezvoltarea unor astfel de soluţii va schimba pentru totdeauna ideea de
loc de muncă în forma actuală, crescând confortul şi putându-l muta
uneori şi acasă la angajat. Banca va fi mai aproape de clienţi, fiind
plasată în magazine, hoteluri restaurante, şi oriune este necesar, astfel
încât ele să fie acolo unde clienţii doresc şi nu în locuri fixe, la care
aceştia ar urma să se deplaseze, pierzând un timp preţios şi funcționând
într-un mediu de afaceri care, de multe ori, îi inhibă şi le crează
sentimente de respingere. Tehnologia va transforma afacerile băncilor,
datorită apariţiei unor noi posibilități, cum ar fi banda largă sau chiar
infinită pentru Internet sau un acces mai sigur la diferite site-uri web.
3.6.2 Creșterea complexității activității bancare
După ultima criză din anii 2007 - 2008 s-a învăţat că o schimbare este
absolut necesară, dar schimbarea nu este necesară numai în
implementarea unor reglementări mai bune şi transformarea afacerilor
bancare în activităţi mai transparente, dar şi prin furnizarea de
tehnologii şi soluţii inovative care să ducă la o simplificarea a
complexităţii infrastructurii bancare. Instrumentele financiare, cum
ar fi derivativele, au devenit tot mai complexe, uneori acestea fiind
greu de înţeles chiar de către specialişti. De aceea, este necesar să se
reducă complexitatea operării cu ele, fie că sunt derivative, contracte
la termen, valute etc.
Conform lui Burstein (2013), generaţia mileniului trei, adică cei născuţi
între 1980 şi 2000 va schimba în întregime lumea de astăzi. Această
generaţie este mai optimistă, vizionară şi dispusă să-şi asume
responsabilitatea socială a unor schimbări radicale.
Ceea ce se întâmplă astăzi în cultura bancară demonstrează că asaltul
asupra complexităţii a început deja. Soluţiile IT holiste, crearea unor
insule de automatizare, creşterea costurilor de mentenanţă a paginilor
web ale băncilor etc. duc la creşterea securităţii în funcționare prin
schimbarea fundamentală a operaţiilor unei bănci.
3.6.3 Îmbunătățirea securității bancare
Instituţiile financiare lucrează cu inovaţii care aduc
clienţilor lor noi servicii, cum ar fi telefonul mobil,
cyberbankingul şi Web 2.0. În spatele fiecărei inovaţii se
ridică însă aspecte de securitate care trebuie să fie luate în
considerare. Ca orice dispozitiv legat de Internet, telefonul
mobil poate fi atacat de hackeri. Instituţiile financiare nu
pot ignora faptul că interacţiunea cu clienţii trebuie să fie
redefinită. Astăzi mulţi dintre clienţi pot fi atraşi utilizând
reţelele sociale şi telefoanele inteligente. Modul traditional
de a atrage clienţii nu mai reprezintă o sursă promiţătoare
de afaceri. Totuşi, unii clienţi se simt incomod când sunt
siliţi să utilizeze calculatorul, ei având puţină încredere în
securitatea IT sau când trebuie să interacţioneze cu alţi
oameni pe care nu-i văd niciodată. O continuare a acestei
tendinţe poate conduce pe unii clienţi țla dorinţa de a
rămâne fideli modului tradițional de a face banking.
Banca viitorului va oferi servicii bazate pe IT care sunt
uşor de utilizat şi se menţin relativ stabile, cu singura
schimbare posibilă în ceea ce priveşte evitarea alienării
clienţilor prin schimbări frecvente ale unui sistem care i-a
servit bine în trecut. Mergând mai departe, va apare o
coexistenţă a băncii mobile şi soluţiilor Internet care merg
dincolo de oferta tradiţională. În ciuda numărului mai mare
de clienţi obişnuiţi cu noua tehnologie, este improbabil ca
să vedem o dispariţie totală a modului clasic de a face
banking în următorii 10 ani.
Cercetările au arătat că existenţa unor slăbiciuni în ceea ce
priveşte securitatea, care sunt legate de reţelele wireless
pot fi rezolvate, eventual utilizând tehnologia tot mai
avansată şi metodele de criptare moderne.
3.6.4 Inovarea tehnologiei
Conform lui Michio Kaku (2011), societăţile viitorului vor
beneficia de dezvoltări viitoare noi, cum ar fi AI,
nanotehnologiile etc. Vom dispune de ochelari de soare care
conţin informaţie despre persoana pe care o întâlnim în cadrul
unui proiect sau organizaţie. Într-o echipă mare astfel de
ochelari care dau informaţi de fundal despre membrii
proiectului sunt utile, astfel încât managerul de proiect poate
colecta informaţia într-un mod care face abordarea unui subiect
mult mai uşoară decât este posibil astăzi. Poate fi la fel în cazul
în care informaţia internă legată de proiect vor fi raportată şi
stocată în baza de date prin conectarea funcţionalităţilor
ochelarilor, în timp ce participanţii discută şi le confirmă.
Este clar că tehnologia va continua să orienteze lumea. Astăzi,
soluţiile oferite de IT nu sunt încă armonizate. Acest lucru
determină greutăţi în mentenanţa sistemelor şi apariţia unor
riscuri ascunse.
Companii cum sunt IBM, Microsoft şi Apple au introdus
beneficiile calculatoarelor personale în viaţa de zi cu zi a
oamenilor; companii cum sunt Facebook au conectat oamenii.
În viitor, companiile care oferă soluţii de armonizare a
infrastructurilor IT vor câştiga rapid în importanţă,
bazându-se pe cererea crescută de astfel de soluţii pentru
sectorul bancar. Există deja soluţii disponibile pe piaţă, dar
din unele raţiuni, instituţiile financiare nu pot fi convinse să
le adopte, ceea ce înseamnă că mai multe eforturi sunt
necesare pentru a le transforma în soluţii excelente astfel
încât aceste instituţii să realizeze că ele nu se pot lipsi de
astfel de soluţii.
3.6.5 Migrarea la Cloud Computing
Experienţa cu cloud computing a demonstrat beneficiile
disponibilităţii permanente a datelor. Există tot mai multe
bănci care consideră aceasta ca o soluţie pentru afacerile
lor zilnice. Datele vor fi stocate în cantităţi din ce în ce
mai mari (big data) în fişiere care sunt disponibile 24 de
ore din 24. Aceste date vor fi accesibile de oriunde de pe
glob şi vor permite schimbul de date dintre diferite
domenii ale organizaţiei, independent în timp şi loc.
În viitor, cloudul în industria bancară va oferi posibilitatea
unui proces de audit permanent, care va reprezenta o
parte a procesului mai larg de monitorizare şi control al
activității bancare. Toate informaţiile critice cum ar fi
cine citeşte sau schimbă informaţia din raparte, cum este
aceasta stocată şi către cine este trimisă va putea fi
permanent controlată şi supusă unor proceduri ce vor
limita accidentele ce pot face rău băncii.
Băncile vor avea posibilitatea de a defini clar cine are acces
la date și unde sunt ele localizate în cloud. Toate aplicaţiile,
bazele de date, sistemele de operare vor putea fi transferate
în „nori” şi vor rula fără a putea fi afectate de oameni. Doar
angajaţii autorizaţi precum şi clienţii preselectaţi vor avea
acces sigur la o parte din infrastructura organizaţiei, putând
cere modificări care sunt în acord cu direcțiile stabilite de
perfecţionare ale sistemelor bancare.
Prin cloud computing va apărea un nou sistem de conectare ce
va asigura un acces ce este sigur pentru clienţi şi angajaţii
IT. Toate activităţile bazate pe cloud vor fi înregistrate
automat. Un client va fi capabil să revadă toate procesele
care se desfășoară în cadrul portofoliului său şi să le
înţeleagă. Va apărea o conectare permanentă între clienţi şi
angajaţii bancari prin care se vor putea oferi în mod direct
sfaturi privind afacerile în curs de desfăşurare prin
intermediul băncii.
3.6.6 Importanța Big Data in sistemele bancare
Big Data este un termen ce descrie mari volume de date
caracterizate de viteză mare, complexitate şi variabilitate
care necesită tehnici şi tehnologii avansate permiţând
înregistrarea, stocarea, distribuţia, managementul şi
analiza informaţiei.
Big Data sunt adeseori caracterizate prin trei factori:
volum, viteza şi varietate. Doar 15% din informaţia
existentă astăzi este informaţie structurată sau
informaţie care este uşor de stocat în baze de date
relaţionale sau spreadshituri cu coloane şi rânduri
predefinite. Informaţia nestructurată, cum ar fi emailuri,
video, bloguri, conversaţii şi media socială reprezintă 85%
din datele generate astăzi şi reprezintă o adevărată
problemă pentru orice sistem în care apare.
Pentru a măsura cantităţile uriaşe de date pe care
civilizaţia noastră tinde să le producă a fost introdusa o
scală de mărime având la bază Baitul (B) (=1024 biţi)
Astfel, 1 KB (kilobait) = 103 B; 1 MB (megabait) = 103 KB =
106 biţi; 1 GB (gigabait) = 103 MB = 106KB = 109 B.
•1TB (terabait) = 103 GB = 106 MB = 109 KB = 1012 B
•1 PB (petabait) = 103 TB = 106 GB = 109 MB = 1012 KB = 1015
B
•1 EB (etabait) = 103 PB = 106 TB = 109 GB = 1012 MB = 1015
KB = 1018 B
•1 ZB (zetabait) = 103 EB = 106 PB = 109 TB = 1012 GB = 1015
MB = 1018 KB = 1021 B
•1 YB (yotabait) = 103 ZB = 106 EB = 109 PB = 1012 TB = 1015
GB = 1018 MB = 1021 KB = 1024 B
Biblioteca Congresului SUA, cea mai mare bibliotecă
existentă astăzi în lume, avea în iunie 2016 aproape 600 de
TB, la care se adăugă în fiecare lună 5 TB suplimentari.
Ancestry.com, situl genealogic cel mai mare din lume, care
cuprinde date genealogice dintre 1790 şi 1930 ale tuturor
cetăţenilor americani, cuprindea la sfârșitul anului 2015
aproximativ 600 de TB.
Traficul pe Internet la nivelul unui an ajunsese în 2015 la 15
ZB care tinde ca în anii următori să se dubleze în fiecare an.
Amazon procesează milioane de operaţii comerciale în
fiecare zi şi mai mult de 500.000 de comenzi de la clienţi pe
zi.
Walmart procesează un million de comenzi pe oră, aceste
date fiind stocate într-o bază de date cu o capacitate de
2,5 PB.
Big Data înseamnă varietate: ea se dezvoltă rapid şi are
mult de-a face cu ceea ce se numeşte managementul
inteligent. Data, cloud computing şi angajamentul complet
sunt factori de energizare a organizaţiilor din diferite
industrii şi prezintă oportunitatea imensă pentru a face
organizaţiile mai agile, mai eficiente şi mai competitive.
Pentru a utiliza aceste oportunităţi, organizaţiile necesită o
arhitectură de management informational modern.
IBM a dezvoltat în acest sens o platform pentru big data şi
analiză – Watson Analytics – care permite să se abordeze
întregul spectru de schimbări în afaceri pornind de la big
data. Managementul datelor și informaţiei este cheia prin
care organizaţiile sunt ajutate să descopere avantajele, să
opereze într-un mod inteligent şi să restabilească
încrederea în mijloacele tehnice utilizate.
IBM rezolvă problema datelor cu o platformă optimizată
pentru big data. Aceasta va permite reducerea semnificativă
a spaţiului de stocare şi a costurilor de mentenanţă. Această
platformă, denumită Watson Foundation, include şi dezvoltă
următoarele funcţionalităţi principale:
Managementul şi Depozitarea Datelor: realizarea
performanţelor maxime ale bazei de date prin multiple
prelucrări prin care să se simplifice administrarea, stocarea,
dezvoltarea şi reducerea costurilor operaţiilor; realizarea
unei viteze superioare de acces şi creşterea capacităţilor
analitice prin utilizarea unor metode de optimizare a analizei
datelor cu sisteme care pot da răspunsuri rapide.
Sistemul Hadoop: creşterea puterii sistemului Apache
Hadoop prin aplicarea acceleratorilor de aplicaţii, analiticii,
vizualizării, mijloacelor de dezvoltare, caracteristicilor de
performanţă şi securitate.
Stream Computing: realizarea eficientă a prelucrării analitice
în timp real în timp ce datele se modifică constant şi obţinerea
analiticii predictive şi descriptive pentru a susţine decizii în
timp real. Capturarea şi analiza tuturor datelor, la orice
moment de timp, chiar în momentul producerii acestora. Cu
stream computing, stocarea se reduce, se analizează mai multe
date şi se iau cele mai bune decizii mai rapid și mai eficient.
Managementul conţinutului: Permite realizarea unui ciclu de
viaţă al conţinutului comprehensiv şi managementul
documentelor, cu un control eficient în ceea ce priveşte costul
datelor existente şi apariţia de noi tipuri de date ce modifică
conţinutul in ceea ce priveşte scala, securitatea şi
stabilitatea.
Integrarea şi guvernanţa informaţiei: Construirea încrederii
în big data cu abilitatea de a integra, înţelege, conduce şi
guverna datele de-a lungul întregului lor ciclu de viaţă.
Există o mulţime de utilizări multiple pentru big data în
fiecare industrie – de la analiza volumelor mari de date
care era posibilă şi în trecut şi până la obţinerea unor
răspunsuri mai precise, la analiza datelor în mişcare pentru
a surprinde oportunităţile care mai înainte erau pierdute. O
platformă pentru big data va permite organizaţiilor să
abordeze probleme extrem de complexe, care înainte nu
era posibil să fie rezolvate.
Deşi pare că big data a devenit un fel de panaceu universal,
acest lucru nu este departe de adevăr. Astfel, clienţii care
au început să utilizeze diferite componente ale platformei
IBM au raportat o serie de schimbări care erau greu de
imaginat cu puţin timp în urmă. Astfel, în îngrijirea
sănătăţii, a scăzut cu 20% mortalitatea datorită
analizeicontinue a fluxurilor de date de la pacienţi. Telco a
raportat o descreştere a timpului de procesare a datelor
din reţelele de comunicaţii şi centre de date cu 92%.
O mare companie de electricitate a obţinut o îmbunătăţire cu
99% a preciziei în alocarea generatoarelor de energie
electrică prin analiza a 2,8 PB de date neprelucrate.
Platforma IBM Watson Foundation ajută organizaţiile din
orice domeniu, inclusiv băncile să obţină performanţe
superioare în utilizarea datelor.
Astfel, dacă ne referim la bănci, sunt de aşteptat în
următorii ani schimbări radicale în ceea ce priveşte:
•Optimizarea ofertei de servicii şi vânzărilor încrucişate;
•Creşterea eficienţei centrelor de contact şi rezolvarea
problemelor comunicării cu clienţii;
•Detectarea fraudelor şi investigarea acestora;
•Managementul riscului de creditare în timp real.
Atunci când băncile analizează toate datele disponibile şi nu
numai o submulţime a acestora, ele obţin un avantaj
competitiv puternic faţă de competitorii lor.
3.6.7 Schimbări în profilul angajaţilor viitori
Angajaţii din bănci vor trebui, în viitor, să fie conştienţi că,
datorită vitezei de schimbare a cunoaşterii, vor trebui ca în 2
până la 4 ani, să-şi schimbe total cunoştinţele pentru a putea face
faţă sarcinilor ce decurg din activitățile curent e pe care le
realizează. Aceasta se va întâmplă pentru oriceslujbă sau poziţie
din bancă, începând cu managerul şi până la casier. Viitoarea
cultură bancară va cere de la angajaţi să combine excelenţa în
munca lor, dar şi să susţină pe ceilalţi colegi să devină excelenţi în
modul în care îşi realizează sarcinile. Angajaţii băncii vor fi
profund implicaţi în orice proces de schimbare, vor susţine şi
monitoriza schimbările nu numai din departamentul de care
aparţin, dar şi din alte departamente, asigurându-se astfel o
schimbare treptată a tuturor profilurilor de angajați.
Angajaţii vor realiza că ei vor fi recompensaţi numai în măsura în
care vor adăuga o nouă expertiză cunoştinţelor lor curente din
punct de vedere profesional, dar şi de necesitatea de a-şi
dezvolta propria personalitate.
3.6.8 Cum vor fi managerii bancari ai viitorului
Viitorii manageri seniori vor învăţa să devină mai naturali şi
strâns conectaţi cu subordonații lor pentru a uşura
colaborarea cu aceștia. Managerii seniori autentici vor avea
puterea să câştige respectul şi simpatia angajaţilor pe care îi
conduc, cărora le va transmite energia necesară atingerii
scopurilor organizaţiei bancare în care muncesc.
Activitatea managerilor va deveni mai transparentă şi
orientată mai mult spre rezolvarea problemelor, nefiind strict
legată de problemele de zi cu zi, cum se întâmplă astăzi.
Mai mult, organizarea viitoarelor bănci va fi proiectată astfel
încât să se răspundă în mod optim cerinţelor clienţilor şi
reglementatorilor. Experţii din jurul organizaţiei vor fi
capabilisă-şi extindă cunoaşterea de tip expert, devenind
astfel mai valoroasă pentru organizaţie, cu înţelegerea
dependenţelor din jurul subiectelor importante pentru
întreaga organizaţie.
Cultura din viitoarele bănci va avea o valoare unică pentru
angajaţi, aceştia având responsabilităţi din ce în ce mai mari
în activitatea organizaţiei. Se va realiza astfel o putere
importantă de susţinere a proiectelor interne din diferite
domenii ale activităţii bancare, ceea ce va fi în beneficiul
băncii considerate ca un întreg.
3.6.9 Schimbarea clienţilor viitoarelor bănci
Mergând mai departe, interfețele sistemului tind să fie
identice, fără să ia în considerare din ce mediu înconjurător
clienții au avut acces mai des. Cu cât mai mulți clienți vor
utiliza aceste interfețe, cu atât mai mult ei vor fi atrași de
către aceste interfețe, descoperind beneficiile interacțiunii
cu tehnologia, neținând cont dacă acasă sau în călătorie sau
la muncă; they can întotdeauna având acces la banca lor și
având în final același GUI. Mai mult, viitoarele instituții
financiare trebuie să ia în considerare individualitatea
fiecărui client în funcție de preferințele personale ca și a
cadrului social și cultural când se oferă soluții clienților. Adăugând
posibilitatea customizării serviciilor on line trebuie luată în
considerare unicitatea fiecărui client, factor care lipsește încă
serviciilor oferite astăzi.
3.6.9.1 Soluții posibile pentru atragerea clienților
Băncile de oriunde din jurul lumii sunt în fața unei schimbări în
cultura lor astăzi, și deoarece unele legi bancare și-au pierdut
validitatea, necesitatea de a-și îmbunătăți serviciile este mai
stringentă ca oricând. Clienții caută transparență și simplicitate,
dar și către o combinație de confort și beneficii. De exemplu,
băncile inovatoare dintr-o anumită țară mică independentă, care
este respectată pentru realizările sale oriunde în lume, pot oferi o
combinație de beneficii, cum ar fi frumusețea naturală a țării,
cultura sa și respectarea altor culturi, transparența în conducerea
băncilor, un program integrat când un client utilizează serviciile
băncilor respective și un unic, dar simplu instrument financiar
oferit diferiților clienți, cum ar fi pensionarii și antreprenorii.
Clienții viitori ai băncilor vor avea posibilitatea de a
selecta consilierii bancari proprii și a-i evalua pe baza
dezvoltării profesionale și personale a acestora. Ei vor
considera banca ca un prieten apropiat unde prietenia va
conta mai mult decât banii. Ei vor demonstra acest lucri
fiind capabil să construiască rețele cu alți clienți cu care
ei au raporturi de respect și susținere reciprocă din
partea băncilor și atunci când obțin un profit mare, dar
și când acest profit este mai scăzut. Viitorii clienți vor
dori să fie instruiți de băncile lor și vor aprecia
deschiderea și autenticitatea comportamentului acestora.
Nu va fi nevoie să să existe o super bancă care să ofere
orice beneficiu posibil pe care cineva și-l poate imagina,
dar pentru a reține clienții actuali și a atrage noi clienți,
o schimbare în modul actual de gândire este necesar.
3.6.10 Creșterea valorii adăugate
Telefonul inteligent al unui client sau angajat cu care aceștia
intră în mediul bancar prin intermediul Internetului va
deveni cel mai puternic instrument în viitor și poate realiza
toate activitățile pe care o persoană vrea să le realizeze, cu
un acces sigur, necontând de unde acea persoană se
conectează la sistemul bancar. În viitor, o organizație poate
utiliza un acces sigur permițând folosirea ca o umbrelă
pentru clienți și angajați a unor programe orientate către
cybersecuritate. Vor exista mult mai puține mijloace de a
face hacking pe dispozitivele mobile datorită introducerii
unor mijloace de protecție împotriva atacurilor cibernetice.
În viitor va fi posibil accesul prin Internet de mare
siguranță la serviciile oferite de orice bancă. Acesta va face
ca valoarea adăugată a serviciilor bancare să crească.
Constituie un mare avantaj pentru o bancă să ofere suport
pentru clienții și angajații ei în toate acele domenii care nu
sunt legate direct de beneficiile obținute de bancă, și
aceasta poate poate fi ca un bun serviciu oferit altora.
Băncile devin astfel parteneri percepuți ca prieteni, ceea ce
crește încrederea clienților în acestea. Acest lucru necesită
continua adaptare a culturilor, pentru a explora soluțiile
potențiale în acele domenii care sunt profitabile pentru
bancă, fără să fie implicate cheltuieli deosebit de mari.
Aceasta este o nouă filozofie de conducere a băncii ca un
întreg, care poate fi de mare ajutor clienților și deci
reprezintă un mijloc puternic de creștere a empatiei dintre
clienți și bănci, oferind un câmp larg de acțiune inteligenței
emoționale care poate ajuta băncile să înțeleagă mai bine
nevoile clienților și să dezvolte relații strânse acestea într-
un timp rezonabil.