MANAGEMENTUL
SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIILOR
The article treats the problem of change
and of its impact upon the organization and
efficiency of organizational structure.
Revista Transilvană
de Ştiinţe Administrative,
3(15), 2005, pp. 70-77
70
Ioan LAZĂR
prof. univ. dr., Departamentul de Management, Facultatea
de Ştiinţe Economice, Universitatea Babeş-Bolyai
1. Schimbarea şi impactul ei asupra organizaţiei
Organizaţia este un sistem economico-social viu
care apare, se dezvoltă, se maturizează şi dispare într-un
anumit mediu.
Capacitatea organizaţiei de a se adapta la cerinţele
mediului ambiant este dată într-o măsură hotărâtoare
de structura organizatorică.
Acest proces al schimbării presupune o serie de
activităţi şi relaţii de management orientate în vederea
implementării schimbării şi au drept scop adaptarea
societăţii la cerinţele dezvoltării.
Scheletul osos al organizaţiei cum este deseori
denumită structura organizatorică poate fi un factor de
acceptare, de generare sau de respingere a schimbării.
Factorii generatori de schimbare a structurii
organizatorice pot proveni atât din cadrul organizaţiei
cât şi din mediul în care aceasta evoluează.
Bazele managementului schimbării sunt: îndepli-
nirea performantă a obiectivelor, menţinerea
echilibrului intern al sistemelor organizaţionale şi
dirijarea lor către succes şi adaptarea, însoţită de o
flexibilitate la dinamica mediului extern.
În esenţă, o posibilă ecuaţie a schimbării poate fi
prezentată:
ES = I . (C+P) . D . E , în care
P
I - gradul de insatisfacţie pentru situaţia prezentă;
C - nivelul cunoştinţelor la un moment dat;
 P - nivelul practicii;
D - viziunea de perspectivă general acceptată;
EP - raportarea permanentă la etaloanele de performanţă.

Privite din prisma interiorului organizaţiei, situaţiile cele mai frecvente care cer schimbarea structurii
organizatorice sunt:
• adoptarea unui nou tip de strategie.
Obiectivele şi opţiunile strategice asumate de organizaţie prin intermediul strategiei pot fi redefinite
numai în măsura în care ele se regăsesc ca obiective specifice şi individuale la nivelul compartimentelor,
funcţiilor şi posturilor. Utilizarea corectă a resurselor şi respectarea termenelor strategice este
condiţionată de modul de combinare prin intermediul structurii organizatorice;
• modificări majore ale sistemului informaţional.
Modificarea procedurilor, suspendarea sau înfiinţarea unor noi circuite informaţionale, schimbarea
volumului, structurii şi frecvenţei de vehiculare a datelor şi informaţiilor influenţează, în mod direct şi
indirect, numărul posturilor, dimensiunea compartimentelor, relaţiile dintre ele etc.;
• schimbări în domeniul metodelor şi tehnicilor de management utilizate.
Promovarea unor noi metode de management (management prin bugete, delegarea, tabloul de bord)
aduc schimbări atât în ceea ce priveşte conţinutul posturilor, cât şi în privinţa realizării unor obiective
derivate, la nivelul compartimentelor şi funcţiunilor organizaţiei.
Pornind de la aceste considerente, se prezintă în continuare principalele priorităţi care trebuie avute
în vedere în procesul de implementare a schimbării în cadrul organizaţiei:
• implementarea unui management de tip nou, creativ, inovativ, în care procesul şi relaţiile de
management să aibă o puternică determinare inovaţională;
• accentuarea caracterului interdisciplinar al managementului.
Complexitatea problemelor care apar pe parcursul derulării proceselor de management şi specificul
activităţii de conducere necesită atragerea unor metode şi tehnici aparţinând altor domenii cum ar fi
analiza economică;
• profesionalizarea managementului prin promovarea în funcţii de conducere a persoanelor cu
pregătire superioară economică sau juridică şi cu pregătire specială în domeniul managementului; în
cadrul acestora politicile de personal să fie astfel concepute încât să permită atragerea personalului
corespunzător ca pregătire, calităţi, deprinderi cu conţinutul atribuţiilor, sarcinilor, competenţelor,
responsabilităţilor postului pe care va fi încadrat;
• creştere a gradului de flexibilitate a structurii organizatorice;
• elaborarea unor strategii şi politici de management cu un pronunţat caracter creativ, inovativ.

Pentru a face posibil procesul schimbării, trebuie luate în considerare cele două categorii de forţe:
1. Forţe care acţionează pentru a menţine status quo-ul sistemului
2. Forţe care acţionează în favoarea schimbării sistemului.

Pentru a face posibilă o schimbare a acestei stări, se poate interveni în sensul creşterii intensităţii
forţelor favorabile schimbării, în sensul scăderii intensităţii forţelor potrivnice schimbării.
Totodată, diminuarea intensităţii forţelor rezistente la schimbare induce cea mai puţin tensiune în
sistem, aceasta fiind una din cele mai eficiente strategii pentru implementarea schimbărilor planificate.
Astfel, procesul schimbării comportă următoarele etape:
Dezgheţarea, adică reducerea forţelor ce menţin sistemul la nivelul actual;
Schimbarea, adică transformarea sistemului sau a unor subsisteme ale acestuia spre un nivel nou,
dezirabil;
Reîngheţarea, care produce stabilizarea organizaţiei la o nouă stare de echilibru, prin întărirea noii
stări a sistemului.

71
 Ceea ce rămâne însă cert este faptul că acest proces al schimbării trebuie să fie implementat în mod
treptat, în prima fază fiind esenţial să se furnizeze informaţii care să infirme sau să nu continue credinţele
şi practicile tradiţionale ale vechiului sistem şi să se coreleze aceste informaţii cu idealuri şi obiective
personale importante, astfel încât să se inducă o stare de anxietate care să marcheze urgenţa schimbării.
În ecast mod se va stimula crearea nevoii stringente pentru schimbare, iar membrii societăţii vor fi
motivaţi să accepte schimbarea.
Nu se poate trece la faza a doua fără parcurgerea în totalitate a primei faze, deoarece ar fi numai o
acţiune cosmetică, care ar adânci criza prin discrepanţe dintre vechile structuri şi noile structuri.
Rezultatul ar fi total neproductiv, pierzându-se timp şi resurse, iar în cazuri extreme ajungându-se
la distrugerea mediului organizaţional.
Simultan este necesar să se promoveze un climat de securitate psihologică: salariu adecvat,
securitatea postului în concordanţă cu performanţe corespunzătoare, lucru în echipă, recunoaşterea
şi recompensarea promptă a succeselor, care va facilita orientarea către schimbare, diminuând
rezistenţa sau negarea stării de fapt. Prin acest mecanism, membrii organizaţiei vor fi stimulaţi să
uite comportamentele care trebuie înlocuite prin schimbare şi să înveţe lucruri noi prin identificarea
cu un model, fie prin asimilarea de informaţii relevante pentru tipul de schimbare care trebuie să fie
implementată. În acest context, schimbarea nu trebuie privită numai ca o reconceptualizare a structurii
organizatorice, ci mai mult, ca o restructurare cognitivă, care conduce la noi percepţii, sentimente,
judecăţi, valori, deci în final, la noi comportamente adecvate noului tip de context creat de schimbare.
Trebuie menţionat însă faptul că situaţia nu este atât de îngrijorătoare, întrucât indicatorii economico-
financiari indică faptul că în fiecare an s-a obţinut profit. Accentuarea laturii creative a managementului
permite adaptarea permanentă a organigramei, a fişelor de post şi a altor documente de formalizare a
structurii la cerinţele tranziţiei prin folosirea metodelor şi tehnicilor de creativitate: competenţă şi timp.
Totodată o atenţie importantă trebuie acordată personalului prin încurajarea acestuia în faţa nevoilor
generate de schimbare. Curba tranziţiei arată cum variază competenţa cu timpul şi reflectă posibilele
schimbări de dispoziţie şi moral. Prin aceasta înţelegem că o persoană poate răspunde negativ la o
schimbare într-un anumit moment dar poate avea o atitudine diferită într-o etapă ulterioară.

Graficul nr. 1. Curba tranziţiei

2. Negarea 6. Integrarea
schimbării sensurilor
incorporate în noi 5. Testare:
atitudini noi atitudini

4. Faza de
acceptare
3. Faza de frustrare
1.Imobilizare:
úoc, copleúit
Nepotrivire

Sursa: Căruţaşu Violeta, Planificarea şi controlul schimbării, Editura Rentrop&Straton, Bucureşti, 1998

72
 2. Analiza şi evaluarea câmpului de forţe favorizante şi potrivnice schimbării
la S.C. Rieni Drinks S.A.
Analiza câmpului de forţe este o metodă calitativă care organizează datele obţinute din analiza
generală a sistemului în corelaţie cu schimbarea, obţinându-se cele două categorii majore:
Forţe favorabile schimbării
Forţe rezistente la schimbare.

Analiza comportă următoarele etape:

• întocmirea listei cu factorii favorabili schimbării;
• ierarhizarea factorilor din ambele categorii în funcţie de intensitatea de manifestare;
• exprimarea grafică a raportului de forţe favorabile şi potrivnice schimbării;
• evidenţierea forţelor a căror intensitate trebuie modificată pentru a se facilita implementarea
schimbării.

Forţe favorabile schimbării

În cadrul organizaţiei Rieni Drinks S.A. se observă o aparentă preocupare pentru formularea unei
strategii. Mai mult, societatea este „deschisă” în acceptarea de idei ce ar putea duce la îmbunătăţirea
performanţelor sale, am putea spune chiar în obţinerea avantajului competitiv. Cu privire la activitatea
de marketing, se resimte lipsa unui compartiment în domeniu cu atât mai mult cu cât se doreşte o
receptivitate mare faţă de cerinţele clienţilor, dorindu-se îmbunătăţirea performanţelor.
În ceea ce priveşte tehnologia se observă că societatea dispune de tehnologie de ultimă oră şi este
capabilă să se adapteze schimbărilor dezirabile.
Mai mult, existenţa unor specialişti valoroşi în domeniul cercetării şi dezvoltării atestă capacitatea
de susţinere a unor activităţi la un nivel superior cerinţelor actuale.
Totodată, conducerea acceptă faptul că pentru revigorarea activităţii sunt necesare schimbări
radicale în modul de funcţionare a societăţii, pentru a contracara efectele negative resimţite în ultima
perioadă şi a asigura succesul activităţii pe termen lung.
Necesitatea întăririi managementului cu specialişti cu competenţă ridicată în domeniul economic,
capabili să analizeze activitatea şi să ofere sugestii rapide şi exacte la problemele apărute. Astfel, este
vizibilă necesitatea acumulării de noi cunoştinţe în domeniul managerial, pentru a face posibilă trecerea
la organizarea activităţii pe baze ştiinţifice.
În acest scop se întrezăreşte dorinţa din partea personalului, la toate nivelurile organizaţiei, de
perfecţionare prin instruire. Este vizibilă dorinţa de delimitare clară a responsabilităţilor ce revin
fiecărui angajat, a evaluării mai precise a performanţei fiecăruia, generând astfel surse pentru stimularea
schimbării.
Forţe care se opun schimbării
În cadrul societăţii Rieni Drinks S.A., deşi este vizibilă preocuparea pentru formularea unei strategii,
această orientare este doar pe termen scurt. Mai mult, planurile de strategie sunt cunoscute doar de
către conducere, nu şi în rândul angajaţilor. În ceea ce priveşte activitatea de marketing, aşa cum am
amintit anterior, se resimte lipsa unui compartiment şi implicit a unei strategii în domeniu.

73
 NIVELUL DEZIRABIL AL
NIVELUL CURENT AL
Necesitatea Lipsa strategiei pe termen

PERFORMANğELOR

PERFORMANğELOR
îmbunătăĠirii situaĠiei lung

PercepĠia favorabilă CunoútinĠe superioare

privind schimbarea medii

TendinĠă de Temerile angajaĠilor mai

descentralizare puĠin competenĠi

Necesitatea creúterii Cultura organizaĠională

continue a calităĠii

Analiza câmpului de forţe

La întrebarea adresată cadrelor din conducere, răspunsurile au înclinat spre ideea cum că realizarea
unei subdiviziuni organizatorice pentru această activitate ar fi inutilă, sau cel mult ineficientă,
risipitoare de fonduri şi deci nu trebuie realizată în cadrul societăţii Rieni Drinks.
Cu privire la organizarea producţiei şi productivităţii, angajaţii percep eventualele schimbări drept
noi presiuni asupra creşterii productivităţii muncii şi există teama că dezvoltarea societăţii se va face
prin împovărarea exagerată a angajaţilor direct productivi.
Mai mult, se resimte lipsa unei autorităţi competente în managementul resursei umane.
Satisfacţia scăzută în muncă a personalului duce la lipsa de ataşament şi implicare faţă de societate.
Încă se observă persistenţa în rândul unor cadre de conducere a unor credinţe şi valori
conservatoare.
Se observă punerea accentului pe aspectele strict tehnice ale activităţii şi mai puţin pe cele
economice, deşi în mod raţional acestea ar trebui să primeze.
Actuala situaţie protejează interesele angajaţilor mai puţin competenţi, datorită lipsei unor criterii
de alocare a sarcinilor şi de evaluare.
Intensitatea unora dintre forţele potrivnice trebuie şi poate fi schimbată, pentru a permite începerea
implementării procesului de reorganizare, mai bine zis, de perfecţionare a structurii.
Dar procesul schimbării nu poate fi declanşat fără sprijinul consecvent şi susţinut al conducerii de
vârf.
Odată obţinut acest sprijin, se poate trece la transformarea acesteia în agent al schimbării şi la
micşorarea influenţei forţelor potrivnice.
Trebuie conştientizată absoluta necesitate a existenţei unei strategii clare dar şi pe termen lung.
Considerând situaţia reală, se pot evidenţia următoarele forţe rezistente la schimbare asupra cărora
este indispensabil să se acţioneze imediat în sensul diminuării intensităţii lor:
• Prin intervenţia competentă a unor agenţi ai schimbării, cu implicarea nemijlocită şi sprijinul
consecvent şi susţinut al conducerii de vârf.

74
 Aceştia pot fi din rândul angajaţilor care au rol de model pentru colegii lor şi au abilităţile,
competenţele, cunoştinţele cu privire la necesitatea şi natura schimbării.
• Printr-un demers conjugat al conducerii de vârf împreună cu agenţii schimbării şi în funcţie de
evoluţia concretă cu consultanţi externi, deoarece schimbarea culturală se produce în timp relativ
lung.
• Prin clarificarea viziunii, misiunii, obiectivelor intensităţii acestor trei forţe rezistente la schimbare
şi comunicarea acestora tuturor angajaţilor, prin asigurarea de training specializat, angajaţilor cu
responsabilităţi de conducere la toate nivelele ierarhice.

3. Remodelarea componenţei organizatorice a sistemului de management

Recomandările strategico-tactice, punctele forte şi slabe înregistrate în conceperea şi funcţionarea
subsistemului organizatoric (cu deosebire în structura organizatorică) ne permit conturarea unor soluţii
de remodelare organizatorică pentru S.C. Rieni Drinks S.A. prezentate în continuare:
• delimitarea şi dimensionarea componentelor procesuale, funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini,
gruparea acestora în componente structural-organizatorice adecvate - posturi, funcţii, compartimente
etc. – şi corelarea lor cu principalele categorii de obiective.
Această soluţie, ca de altfel şi multe din cele ce urmează a fi prezentate, se concretizează în elaborarea
unor documente organizatorice specifice, regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama,
descrieri de funcţii şi fişe de post;
• înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de compartimente funcţionale şi operaţionale;
• redimensionarea umană a unor compartimente şi asigurarea „dotării” corespunzătoare a unor posturi
cu personal cu competenţa necesară;
• asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din
eşalonul superior al S.C. Rieni Drinks S.A.;
• înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea unor posturi de management şi execuţie;
• multiplicarea posturilor de asistenţi manageriali;
• elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un conţinut nou – ROF,
organigrama, descrieri de funcţii şi fişe de post;
• îmbunătăţirea competenţei profesionale şi manageriale a personalului de management şi execuţie;
• operarea de modificări la nivelul unor compartimente primare ale structurii organizatorice: niveluri
ierarhice, ponderi ierarhice, funcţii compartimentale.

4. Indicatori de evaluare a eficienţei structurii organizatorice

Pentru aprecierea eficienţei structurii organizatorice nu este suficientă doar analiza organigramei.
Concluzii relevante asupra calităţii şi eficienţei putem să afirmăm numai în urma observării modului
cum funcţionează atât elementele componente cât şi ansamblul structural al societăţii.
Aprecierea structurii organizatorice, deşi complexă şi dificilă, se poate face pe baza unor criterii
şi indicatori care exprimă, pe de o parte „statistica culturii”, iar pe de altă parte prin indicatori ai
rezultatelor activităţii, care exprimă „dinamica structurii”.
Din prima categorie de indicatori fac parte:
• costul structurii: ponderea cheltuielilor de administraţie în totalul cheltuielilor;
• numărul de trepte ierarhice;
• numărul compartimentelor;
• ponderea compartimentelor funcţionale în totalul compartimentelor societăţii.

Din a doua categorie fac parte indicatorii ce exprimă nivelul realizării obiectivelor stabilite.
Posibilitatea evaluării rezultatelor activităţii este mai simplă în compartimentele operaţionale,
productive, ca urmare a obiectivelor măsurabile ale acestora.

75
 În alte compartimente care nu au o activitate direct măsurabilă se pot folosi elemente concrete de
apreciere a activităţii şi anume: respectarea termenelor de realizare a lucrărilor, calitatea acestora, etc.
Evaluarea eficienţei structurii organizatorice nu este un scop în sine, ea vizează de fapt perfecţionarea
acesteia.
Practica a dovedit că una din principalele cauze care provoacă pierderi într-o societate este o
structură defectuoasă, inelastică.
De aceea, perfecţionarea structurii organizatorice, bazată pe analiza ştiinţifică, riguroasă a structurii
societăţii, devine un instrument de sporire a eficienţei managementului acesteia. Pentru o mai uşoară
înţelegere a aspectelor ce le implică evaluarea eficienţei structurii organizatorice, se va realiza o
analiză plecând de la general la particular, astfel încât se va analiza eficienţa întregului sistem de
management.
Astfel se vor reliefa două modalităţi de evaluare, şi anume: eficienţa cuantificabilă şi necuantificabilă.
Dintre aceste două modalităţi, vizibil valabilă şi totodată specifică structurii organizatorice este eficienţa
cuantificabilă.
Eficienţa cuantificabilă poate fi evaluată la două niveluri:
• eficienţa directă, care sintetizează rezultatele directe, nemijlocite ale perfecţionării întregului sistem
de management;
• eficienţa totală, care reflectă din punct de vedere economic ansamblul efectelor, atât directe cât şi
indirecte, determinate de funcţionalitatea şi perfecţionările managementului societăţii comerciale.

Eficienţa directă (Edg) a perfecţionării sistemului de management se determină cel mai uşor prin
cumularea eficienţei cuantificabile directe, obţinute la nivelul subsistemelor sale, incluzând astfel şi
subsistemul organizatoric.
Astfel:
Edg = EDSO + EDSD + EDSI + EDSM + EDD

EDSO- eficienţa directă a perfecţionării structurii organizatorice;

EDSD - eficienţa directă a perfecţionării sistemului decizional;
EDSI- eficienţa directă a perfecţionării sistemului informaţional;
EDSM- eficienţa directă a modernizării sistemului metodologic de management sau al metodelor şi
tehnicilor de conducere;
EDD- eficienţa directă a celorlalte perfecţionări ale managementului care nu se încadrează în
precedentele.

Pentru evaluarea eficienţei totale (Etg) a perfecţionării ansamblului sistemului de management, se

propune folosirea următorului model de calcul:
Etg = Edg + Eidg

Eidg- eficienţa indirectă cuantificabilă a raţionalizării sistemului de management

Pornind de la premisa că nu constituie un scop în sine ci un mijloc esenţial de eficientizare a

activităţilor, structura organizatorică trebuie să-şi modifice operativ caracteristicile constructive cât şi
cele funcţionale astfel încât funcţionalitatea sa să fie maximă.
În consecinţă, capacitatea structurii organizatorice de a se modifica şi adapta permanent sub
influenţa variabilelor exogene şi endogene ale societăţii este o componentă intrinsecă a procesului de
eficientizare a activităţilor.

76
 Astfel, regula de bază devine actul de a face o obişnuinţă în a se avea în vedere nu numai necesităţile
şi posibilităţile actuale dar şi cele viitoare astfel încât să se asigure o anumită racordare a obiectivelor
societăţii comerciale la evoluţiile dominante ale economiei.
Aceasta reprezintă o premisă esenţială pentru preîntâmpinarea apariţiei de discontinuităţi în
evoluţia organizaţiei, pentru o eficientizare dezvoltată pe termen lung.

Bibliografie:
1. Burduş, E., Căprărescu, Gheorghiţa, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,
1999;
2. Burduş, E., Căprărescu, Gheorghiţa, Androniceanu, Armenia, Miles, M., Managementul schimbării organizaţionale,
Editura Economică, Bucureşti, 2000;
3. Cole, A. G., Management, Editura Ştiinţă, Chişinău, 2004.
4. Lazăr, I., Vereş, V., Mortan, Maria, Lazăr, S., Management general, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004.

77