Sunteți pe pagina 1din 281
INSTITUTUL BANCAR ROMÂN ROMANIAN BANKING INSTITUTE - 2007 -

INSTITUTUL BANCAR ROMÂN

ROMANIAN BANKING INSTITUTE

INSTITUTUL BANCAR ROMÂN ROMANIAN BANKING INSTITUTE - 2007 -

- 2007 -

INSTITUTUL BANCAR ROMÂN ROMANIAN BANKING INSTITUTE - 2007 -

MODULUL B CLIENŢI ŞI PRODUSE BANCARE

 

pag.

B1

PRODUSE, CLIENŢI, CANALE DE DISTRIBUŢIE ŞI CONCURENŢĂ

1

B11 OPERAŢIUNI BANCARE DE ACTIV ŞI PASIV – NOŢIUNI INTRODUCTIVE…………………………………………………………

1

B12

… CLIENŢII BĂNCII…………………………………………………………

7

I Motivaţii de cumpărare ale produselor şi serviciilor……………………

7

II Grupuri de referinţă………………………………………………………

20

III Relaţiile băncilor cu clienţii……………………………………………

30

IV Cercetarea şi segmentarea pieţei………………………………………

32

V

Managementul relaţiei cu clienţii………………………………………

38

B13

CANALE DE DISTRIBUŢIE ŞI CONCURENŢĂ…………………………

40

I Canale de distribuţie - modul eficient de acaparare a cotelor de piaţă….

40

II Distribuţia produselor şi serviciilor bancare - parte a mixului marketing

51

III Extinderea utilizării sistemelor de distribuţie - dezvoltarea reţelei de

sucursale…………………………………………………………………….

55

IV Franchising………………………………………………………………

57

V Promovarea personală în sectorul bancar……………………………….

59

VI Tendinţe în domeniul bancar…………………………………………

61

VII Concurenţa din partea instituţiilor financiare non-bancare…………….

70

B2

CLIENTUL PERSOANĂ FIZICĂ

72

 

B21

B22

TIPOLOGIA CLIENŢILOR……………………………………………… PRODUSE ŞI SERVICII OFERITE CLIENTULUI PERSOANĂ FIZICĂ

72

85

I Contul curent şi operaţiunile de cont curent………………………………

85

II

Depozite…………………………………………………………………

96

III Credite…………………………………………………………………

105

IV Operaţiuni cu carduri şi alte servicii electronice………………………

134

V

Alte produse şi servicii bancare de retail……

…………………………

146

B23

RETAIL BANKING-UL ROMÂNESC – EVOLUŢIE ŞI PERSPECTIVE

154

B3

CLIENTUL PERSOANĂ JURIDICĂ

158

B31

B32

B33

CALITĂŢILE NECESARE UNUI ÎNTREPRINZĂTOR………………… COMPORTAMENTUL CLIENTULUI PERSOANĂ JURIDICĂ……… FORMELE SOCIETĂŢILOR COMERCIALE…………………………….

158

159

168

B34

OPERAŢIUNILE DE CREDITARE A PERSOANELOR JURIDICE……

181

I Operaţiuni bancare privind acordarea de credite pentru companii………

181

II Elemente esenţiale în analiza procesului de creditare…………………

221

III Riscul în creditare – analiza financiară………………………………….

226

B4

MANAGEMENTUL RISCURILOR ŞI COSTURILOR

247

B41

B42

B43

MANAGEMENTUL RISCULUI………………………………………… INTERMEDIERE ŞI DEZINTERMEDIERE…………………………… COSTURI ŞI TARIFE……………………………………………………

247

270

274

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

B.1

PRODUSE, CLIENŢI, CANALE DE DISTRIBUŢIE ŞI CONCURENŢĂ

B.1.1 OPERAŢIUNI BANCARE DE ACTIV ŞI PASIV – NOŢIUNI INTRODUCTIVE Extrase Dr. Mihai Ilie - Tehnica şi managementul operaţiunilor bancare, Editura Expert 2003

Principala activitate a băncilor comerciale este aceea de intermediere, respectiv de a pune în legătură pe deţinătorii de fonduri temporar disponibile cu cei care au nevoie temporar de resurse financiare suplimentare, pentru realizarea anumitor procese de producţie sau investiţii. Pentru realizarea acestor activităţi principale, de intermediere, băncile efectuează o serie întreagă de operaţiuni, circumscrise activităţii bancare.

Operaţiunile bancare se împart în două grupe importante:

operaţiuni de atragere de resurse la vedere sau la termen, în monedă naţională sau în valută, ori legate de acestea, numite şi operaţiuni de pasiv, fiindcă se reflectă în pasivul bilanţului unei bănci;

operaţiuni legate de plasarea resurselor în credite, pe piaţa interbancară sau în titluri de stat, în lei sau în valută, pe termen scurt, mediu sau lung, numite şi operaţiuni de activ, deoarece se reflectă în activul bilanţului unei bănci.

Operaţiuni bancare privind atragerea de resurse (operaţiuni de pasiv)

Pentru a putea exista ca entitate juridică, orice societate bancară are mai întâi nevoie de dotarea cu capitaluri de către acţionari şi apoi de atragerea de pe piaţă de resurse disponibile. Volumul operaţiunilor active ale unei bănci (credite, plasamente pe piaţa interbancară, titluri de stat, alte active), structura activelor (lei, valută) şi maturitatea lor (pe termen scurt, mediu sau lung) sunt determinate de volumul, structura şi maturitatea resurselor atrase de bancă (operaţiunile pasive). Aceasta este motivaţia logică fundamentală pentru care vom începe tratarea operaţiunilor bancare mai întâi cu cele de atragere de resurse (operaţiunile pasive) şi apoi cu cele de plasare a resurselor (operaţiunile active).

Este adevărat, însă, că existenţa pe piaţă a unor oportunităţi de afaceri atractive privind acordarea unor credite, plasamente, garanţii şi alte facilităţi în favoarea clienţilor performanţi, impune măsuri pentru atragerea de resurse suplimentare pe structura de valute şi maturităţi menite să satisfacă oportunităţile oferite de clienţi.

Ca urmare, deşi volumul şi structura resurselor pe maturităţi şi valute determină volumul şi structura plasamentelor şi acestea din urmă exercită o influenţă activă asupra volumului şi structurii resurselor, fiind vorba până la urmă de o relaţie biunivocă între cele două mari categorii de operaţiuni bancare.

Operaţiuni de capital şi legate de acesta

Pentru a putea funcţiona legal, orice societate bancară trebuie autorizată de Banca Naţională a României.

1

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

Documentaţia care trebuie să însoţească cererea de autorizare va cuprinde, fără a fi limitativ:

a) calificarea şi experienţa profesională a conducătorilor băncii;

b) nivelul minim al capitalului social subscris, care trebuie vărsat în formă bănească, în totalitate, la momentul constituirii;

c) studiul de fezabilitate al băncii;

d) acţionarii semnificativi şi fondatorii băncii;

e) structura acţionariatului;

f) sediul băncii;

g) auditorul independent.

Nivelul minim al capitalului iniţial este stabilit de Banca Naţională a României prin OUG 99/2006, art. 11, care nu poate fi mai mic decât echivalentul în monedă naţională a 5 milioane euro. De asemenea, potrivit reglementărilor în vigoare, şi la majorarea capitalului social al unei bănci, vărsămintele în contul capitalului social al unei bănci se vor efectua integral în formă bănească la momentul majorării (subscrierii) fiind interzisă majorarea artificială a capitalului băncilor cu diferenţe din reevaluarea activelor fixe şi circulante sau cu diferenţele de curs valutar, aşa cum s-a întâmplat în anii precedenţi, reglementare ce a pus unele bănci în situaţia de a avea capitaluri mari pe hârtie, dar de a se confrunta cu lipsa de lichidităţi.

Relaţia dintre capitalul social şi fondurile proprii se stabileşte luând în considerare următoarele elemente:

Fondurile proprii – capitalul social vărsat la care se adaugă următoarele elemente:

rezerve legale;

rezerva generală pentru riscul de credit;

rezerve din diferenţe favorabile din reevaluarea patrimoniului;

fondul imobilizărilor corporale;

fondul pentru creşterea surselor proprii de finanţare;

rezultatul net al exerciţiului financiar curent (profit);

diferenţe din reevaluare (terenuri, clădiri etc.);

rezerve statutare etc.,

din care se deduc următoarele elemente:

repartizarea profitului;

credite subordonate acordate altor bănci şi societăţi financiare;

participaţii deţinute la bănci şi societăţi financiare;

cheltuieli de repartizat şi cheltuieli înregistrate în avans;

valoarea neamortizată a cheltuielilor de constituire etc.

Aşadar, capitalul social reprezintă principala componentă a fondurilor proprii ale unei bănci. În mod normal, fondurile proprii ar trebui să fie mai mari decât capitalul social al unei bănci, întrucât există o serie întreagă de rezerve şi alte fonduri care se adaugă la. capitalul social pentru a forma fondurile proprii. Există, însă, şi situaţii în care fondurile proprii sunt mai mici decât capitalul social, datorită, în principal, politicii de participaţii a fiecărei bănci, în baza căreia banca respectivă îşi consumă o bună parte din capital prin cumpărarea de acţiuni la alte societăţi (ne)bancare sau în plasamente sub forma împrumuturilor subordonate (împrumuturi care se retrag numai în anumite condiţii şi, de regulă, sunt pe termen lung).

2

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

Capitalul social reprezintă fondurile avansate iniţial de acţionari, din care băncile îşi acoperă cheltuielile de constituire, achiziţionarea de sedii, logistică etc., fiind însă important ca acesta să nu fie imobilizat în întregime în astfel de active nepurtătoare de dobândă, o parte cât mai mare a capitalului social trebuie să rămână liber pentru demararea şi iniţierea afacerilor aducătoare de venituri (dobânzi).

Prin reglementări ale autorităţilor naţionale sau internaţionale (Comitetul de Supraveghere Bancară de la Basel 1 ) se stabilesc standarde privind mărimea capitalului necesar unei bănci în raport de activele bancare ponderate cu gradul de risc - aspecte asupra cărora vom reveni în partea despre managementul bancar.

Operaţiuni de acceptare de depozite

Operaţiunile de acceptare de depozite sunt principala categorie de operaţiuni prin care

societăţile bancare îşi atrag resursele necesare desfăşurării activităţii de intermediere pe piaţă. Prin depozit se înţelege o sumă de bani încredinţată în următoarele condiţii 2 :

să fie rambursată în totalitate, cu sau fără dobândă şi orice alte facilităţi, la cerere sau la un termen convenit de către deponent cu depozitarul;

să nu se refere la transmiterea proprietăţii, la furnizarea de servicii sau la acordarea de garanţii. Aşadar, cele două părţi ale contractului (convenţii) de depozit sunt deponentul pe de o parte şi depozitarul, respectiv banca, pe de altă parte.

Principalele categorii de depozite (în lei şi valută, cu plata dobânzii lunar, la scadenţă sau cu capitalizare etc.) vor fi detaliate în secţiunea B2.

Operaţiuni bancare privind plasarea de fonduri (operaţiuni de activ)

Activele (plasamentele) băncii sunt efectuate în strânsă corelare cu resursele (pasivele), astfel ca pentru fiecare perioadă standard a activităţii bancare (1 lună, 3 luni,…,1 an) banca să-şi poată onora clienţii, să obţină profit, în condiţiile respectării reglementărilor BNR, asumându-şi un risc considerat normal pentru piaţa respectivă.

Activele unei bănci comerciale reflectă modul în care au fost plasate resursele şi cuprind, în principal, următoarele categorii, în ordinea descreşterii lichidităţii acestora:

NUMERARUL aflat în casieria băncii. În vederea efectuării operaţiunilor de încasări şi plăţi, băncile trebuie să păstreze o anumită cantitate de numerar în casierie. Numerarul aflat în casierie nu aduce băncii nici un venit, însă asigură acesteia capacitatea de a-şi onora plăţile faţă de clienţi.

1 Comitetul de Supraveghere Bancară a fost înfiinţat la sfârşitul anului 1974 de guvernatorii băncilor centrale din Grupul celor 10 şi este un organism internaţional format din reprezentanţii autorităţilor de supraveghere bancară şi ai băncilor centrale din principalele ţări industrializate care îşi desfăşoară activitatea prin întruniri periodice efectuate la sediul Băncii Reglementelor Internaţionale de la Basel (Elveţia). Începând cu anul 1975, Comitetul a elaborat o serie de documente, cel mai important fiind Acordul pentru capitalul minim al societăţilor bancare din anul 1998 care prevedea că băncile trebuie să aibă capitaluri care să acopere minimum 8% din expunerea la risc din active bilanţiere şi elemente din afara bilanţului contabil (calculată prin ponderarea acestora cu anumite grade de risc standard). La data de 26 iunie 2004, Comitetul de la Basel a publicat Noul acord de capital, numit BASEL II, ce se bazează pe 3 piloni, respectiv cerinţe minime de capital, activitatea de supraveghere bancară şi disciplina de piaţă, a căror implementare are ca obiectiv realizarea unui nivel ridicat de siguranţă şi soliditate a sistemului financiar-bancar.

2 OUG 99/2006

3

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

DISPONIBILITĂŢILE în lei şi valută aflate în contul curent la Banca Naţională a României, sub forma rezervei minime obligatorii. Legislaţia din România referitoare la rezervele minime ale băncilor are la bază Regulamentul nr.6/2002 al BNR, care precizează că băncile, persoane juridice române, sucursalele din România ale băncilor, persoane juridice străine, precum şi casele centrale ale cooperativelor de credit trebuie să menţină rezerve minime obligatorii în lei şi în valută, în conturi deschise la Banca Naţională a României.

DISPONIBILITĂŢILE aflate în conturile NOSTRO. Conturile NOSTRO reprezintă conturile curente deschise de o bancă în evidenţele altei bănci ca urmare a stabilirii unor relaţii de corespondent.

DEPOZITELE INTERBANCARE PLASATE. Reprezintă plasamente pe termen scurt (variind de la o zi la maxim un an) remunerate la nivelul pieţei şi utilizate pentru fructificarea temporară a fondurilor disponibile.

CREDITE ACORDATE BĂNCILOR în baza unei convenţii/contract încheiate între acestea. Spre deosebire de depozitele interbancare plasate, dobânzile la creditele acordate băncilor sunt mai mari datorită, în principal, termenelor mai mari pe care sunt acordate (de regulă peste un an).

CREDITE ACORDATE CLIENŢILOR NEBANCARI (creditele de trezorerie, credite pe termen mediu şi lung), detaliate în secţiunile B2 şi B3, atât pentru clienţii persoane fizice cât şi juridice.

TITLURI DE VALOARE. Băncile pot alege posibilitatea plasării fondurilor în portofolii de titluri de valoare (creanţe sau titluri de credit, precum si drepturi de proprietate) datorită veniturilor pe care acestea le aduc, precum şi uşurinţei cu care acestea pot fi transformate în lichidităţi pe piaţa secundară.

PLASAMENTE ÎN PARTICIPAŢII - investiţii pe termen lung în capitalul social al altor societăţi comerciale.

PLASAMENTE ÎN MIJLOACE FIXE (clădiri, terenuri, echipamente de calcul şi telecomunicaţii etc.) sunt indispensabile derulării unei activităţi normale ale unei bănci, neaducătoare de venituri, dar cu contribuţie indirectă la realizarea profiturilor băncii. Acest tip de active prezintă un grad foarte redus al lichidităţii, constituind o sursă de ultimă instanţă pentru acoperirea pierderilor şi, de obicei, este folosită în cazul lichidării băncii.

ALTE ACTIVE de natura creditelor neperformante, cheltuielilor în avans,

debitorilor etc. reprezintă imobilizări de fonduri neremunerate.

În general, prin plasarea resurselor banca obţine un venit numit dobândă activă. Însă, există o serie de active care nu sunt purtătoare de dobândă, neaducând venituri băncii. În această categorie intră numerarul, disponibilităţi în unele conturi curente, mijloace fixe, cheltuieli în avans, credite neperformante. Pentru ca banca să aibă o activitate profitabilă este necesar ca dobânda activă care se obţine din plasament să fie mai mare decât dobânda pasivă, de atragere a resurselor.

4

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

Sintetic, principalele operaţiuni efectuate de băncile comerciale se prezintă astfel:

efectuate de băncile comerciale se prezintă astfel: Figura 1 - Principalele operaţiuni efectuate de băncile

Figura 1 - Principalele operaţiuni efectuate de băncile comerciale

Pe ansamblu, suma valorică a operaţiunilor de activ este egală cu cea a operaţiunilor de pasiv care includ şi rezultatul activităţii desfăşurate (profit / pierdere).

5

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

Structura activelor şi pasivelor sistemului bancar românesc în perioada 2001 -2006

După cum se poate observa în următorul tabel sintetic, evoluţia activelor/pasivelor instituţiilor de credit din România a înregistrat creşteri semnificative în perioada 2001-2006, aceasta realizându-se în ciuda contextului dezinflaţionist care a condus la scăderea ratelor dobânzii, cele pasive devenind cel mult uşor real pozitive în ultimii ani.

milioane lei

     

Pasive externe

 

Pasive interne

 

Total

   

Termen

 

Depozite

 

Pasive

 

Conturi

 

An

pasiv

Total

Termen

scurt

mediu şi

lung

Total

ale

clienţilor

nebancari

Sume în

tranzit

inter

bancare

Depozite

publice

de

capital

Alte

pasive

2001

35214

2089

1195

894

33125

23487

87

1312

1303

5058

1876

2002

47819

3364

1663

1701

44455

32813

65

1567

1469

6453

2085

2003

61736

7225

3822

3402

54511

40276

109

1810

1876

8090

2347

2004

91384

14479

6118

8360

76904

56997

50

2744

2335

10953

3823

2005

130272

27162

10733

16429

103109

74946

101

3200

4685

15861

4313

2006

175460

39456

22454

17001

136003

96581

296

6248

5423

20777

6676

     

Active externe

 

Active interne

 

Total

 

Valute

Valute

 

Numerar

Credite interne

 

Active

 

An

activ

în

   

Sume în

Alte

Total

conver-

neconver-

Total

Guverna-

tranzit

inter

active

 

tibile

tibile

casieriile

băncilor

mentale

Neguv.

bancare

2001

35214

5096

5093

3

30118

432

3799

11825

54

9589

4417

2002

47819

3989

3988

1

43829

719

4379

17872

1

15320

5536

2003

61736

3518

3514

4

58218

719

2901

30287

3

18087

6218

2004

91384

5247

5244

3

86136

781

2224

41762

6

33388

7973

2005

130272

4520

4516

4

125752

1346

2547

60672

2

52117

9065

2006

175460

4635

4525

110

170824

2226

2812

93283

1

61303

11197

Sursa: BNR

În perioada analizată, activele/pasivele sistemului bancar românesc au crescut de aproape 4 ori. Dacă pasivele interne au crescut de cca. 3 ori, cele externe de aproape 18 ori, acestea având o pondere de 22% din total pasive în 2006, în creştere de la 6% în anul 2001. Activele externe au avut o evoluţie relativ constantă, însă activele interne au crescut de cca. 6 ori. Aceasta reflectă creşterea gradului de bancarizare a economiei româneşti.

În cadrul pasivelor interne, o pondere semnificativă o au depozitele clienţilor nebancari, reprezentând 71% din total în anul 2006. Structura acestora a fost destul de omogenă, astfel disponibilităţile la vedere au însumat 20.242 mil. lei, economiile populaţiei 21.198 mil. lei, depozitele în lei (inclusiv certificatele de depozit) 23.983 mil. lei şi depozitele în valută convertibilă 31.156 mil. lei.

În cadrul activelor interne, creditul guvernamental a înregistrat o uşoară scădere, însă cel neguvernamental a crescut de aproape 8 ori in perioada 2001-2006, pe baza orientării strategiilor băncilor spre componenta de retail. În totalul creditelor neguvernamentale, cele în valută au avut un ritm de creştere mai lent decât cele în lei, datorită eforturilor BNR de limitare a creditării în valută. Dacă în anul 2001 ponderea creditelor în lei era de 40% din total credite neguvernamentale, în 2006 acestea înregistrau 53%.

6

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

Se observă că ponderea depozitelor în valută a scăzut de la cca. 50% în total depozite ale clienţilor nebancari în anul 2001 la cca. 30% în 2006, pe baza aprecierii leului şi creşterii importante a ratei rezervelor minime obligatorii - RMO - aferente depozitelor în valută (40% în 2006, de la 20% în 2001, în timp ce RMO la lei a scăzut de la 30% în 2001 la 20% în prezent). Totuşi, depozitele în valută încă au ponderea cea mai mare în cadrul depozitelor clienţilor nebancari, dar trebuie luat în considerare că o treime din depozitele în valută sunt la vedere, unde ratele dobânzilor sunt comparabile cu cele la lei. De asemenea, în perioada analizată o evoluţie spectaculoasă au avut-o şi ratele dobânzii active şi pasive, dacă primele au scăzut de la valori medii de 45% la 14% - o scădere cu 31 de puncte procentuale, celelalte s-au redus de la 27% la 5% - o scădere mai puţin însemnată, cu 22 de puncte procentuale. Totuşi, datorită faptului că ratele dobânzii pasive au atins de multe ori zona real negativă, numerarul continuă să deţină o pondere însemnată în economia reală, în defavoarea agregatelor monetare cu lichiditate mai mică, dar cu profitabilitate ridicată. Astfel numerarul din afara sistemului bancar a crescut tot de cca. 4 ori, de la 3564 mil. lei în 2001 la 15130 mil. lei în 2006. În acest context masa monetară din economie a crescut de la 27051 mil. lei la 111711 mil. lei, adică de 3,13 ori. Aspecte privind economia reală şi monetară sunt aprofundate în modului A1.

B.1.2 CLIENŢII BĂNCII

Extrase:

Dr. Emanuel Odobescu - Marketing bancar modern, Editura Sigma, Bucureşti 2003

I. Motivaţii de cumpărare ale produselor şi serviciilor

Clasificarea motivaţiilor Procesul de achiziţie a unui bun sau serviciu este determinat de existenţa motivaţiei de cumpărare. O posibilă clasificare generală a motivaţiilor este următoarea:

Motivaţii primare

Motivul care determină cumpărarea unui produs dintr-o anumită categorie. De exemplu, nevoia de a cumpăra o maşină pentru înlocuirea celei vechi şi uzate.

Motivaţii

Acestea sunt motivaţii care determină cumpărarea unei anumite mărci. Consumatorul poate avea motive să-şi cumpere mai degrabă un automobil marca Vauxhall decât un Peugeot, sau mai bine un Ford decât un BMW.

secundare

Motivaţii raţionale

Acestea sunt motivaţii induse de raţionamente şi evaluări logice ale situaţiei în care se află consumatorul. Cumpărătorul poate resimţi nevoia unui automobil cu care să-şi transporte cei patru copii şi un cort formulându-şi opţiunea în consecinţă.

Motivaţii

Aceste motivaţii sunt legate de impresia formată de consumator asupra mărcii. Cumpărătorul nostru ipotetic poate să-şi achiziţioneze în final o maşină tip sport, în ciuda nevoii de a-şi cumpăra o maşină pentru cei patru copii şi pentru cortul său!

emoţionale

Motivaţii

Acestea sunt motivaţiile de care consumatorul îşi dă seama. Consumatorul nostru ştie că are nevoie de o maşină nouă, deci această motivaţie este conştientă.

conştiente

Motivaţii latente

Acestea sunt motivaţii care operează la nivelul inconştient. Cumpărătorul nostru ipotetic poate să nu realizeze că dorinţa de a avea o maşină sport este legată de apropierea sa de vârsta mijlocie.

7

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

Cu toate că evidenţierea motivaţiilor pentru cumpărarea anumitor produse este dificilă, motivaţiile emoţionale, latente au de obicei prioritate faţă de motivaţiile raţionale şi conştiente.

Trebuie făcută o distincţie clară între motivaţii şi instincte. Motivaţia este pur şi simplu cauza care determină o anumită conduită; nu reprezintă răspunsul automat, somatic la un stimul. Instinctele sunt reflexe programate înnăscute şi involuntare. Deşi conduita poate fi rezultanta unor surse instinctive (de exemplu, spectatorii unui film tridimensional se pot apleca instinctiv sau pot suspina adânc în anumite momente dramatice) în realitate comportamentul consumatorului este în întregime neinstinctiv. În esenţă, consumatorii sunt motivaţi de dorinţa de a-şi satisface nevoile. Există multe moduri de a defini structura unei nevoi, şi majoritatea specialiştilor îl asociază cu necesităţile curente ale vieţii: hrană, adăpost, îmbrăcăminte. Această definiţie este sumară, atâta timp cât fiinţele umane sunt creaturi complexe, ale căror nevoi nu sunt numai de natură fiziologică. De exemplu, o fiinţă umană privată de contactul social pentru o lungă perioadă de timp va deveni probabil alienată; de asemenea, lumea resimte nevoia unei stimulări senzoriale (distracţie, amuzament, ambianţă socială pozitivă). Specialiştii în marketing definesc aşadar nevoia ca fiind o lipsă percepută. Această definiţie precizează că nu simpla lipsă, ci realizarea acesteia de către subiect generează apariţia nevoii. De exemplu, lipsa ghetelor îmblănite nu constituie o nevoie în sine, decât dacă afară e zăpadă mare şi trebuie parcurse distanţe mari pe jos.

Sentimentul disconfortului produs de o nevoie nesatisfăcută generează în mintea consumatorului o serie de evenimente. Astfel sunt generate scopuri şi acţiuni.

Evenimente

Explicaţia

psihologice

Conştientizarea nevoii

Senzaţia de lipsă este definită şi clarificată. De exemplu, consumatorul realizează că senzaţia de disconfort este cauzată de foame.

Generarea imboldului

În mintea consumatorului ia naştere dorinţa de a rezolva problema apărută.

Alegerea

motivaţiei

Consumatorul caută ceva de mâncare.

relevante

Alegerea scopului

Dorinţa capătă nuanţe specifice şi are loc definirea "ţintei". De exemplu, consumatorul se decide asupra unui produs gata preparat.

Alegerea unei variante de acţiune destinate atingerii scopului

Consumatorul se decide între a ieşi să-şi cumpere mâncare sau a telefona pentru a-i fi adusă acasă.

Nevoile resimţite pot fi clasificate în două mari categorii: nevoi utilitare care determină considerarea caracteristicilor obiective, funcţionale ale produsului; nevoi hedonistice sau experimentale care determină considerarea aspectelor subiective, estetice, generatoare de plăcere ale produsului.

Ambele tipuri de nevoi menţionate mai sus sunt elemente care apar în cadrul procesului de luare a deciziei de cumpărare. Astfel, consumatorul poate cumpăra o maşină cu scopul utilitar de a se deplasa la şi de la serviciu sau poate decide să achiziţioneze o maşină sport în scop experimental pentru satisfacerea plăcerii de a conduce. În anul 1924, Melvin Copeland a arătat că există o dublă motivaţie, în egală măsură raţională şi emoţională, a

8

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

consumatorilor cu toate că în perioada 1960-1970 au existat tendinţe raţionaliste în explicarea comportamentului, abordarea curentă actuală se referă la faptul că cele două motivaţii sunt în echilibru.

În aceeaşi măsură ar putea fi utilă şi definiţia dorinţei. Desigur, într-o abordare superficială, dorinţa ar putea fi definită ca fiind ceva neesenţial sau neimportant. Această definiţie este sumară şi inaplicabilă, întrucât ceea ce este luxos pentru unii este strict necesar pentru alţii. Specialiştii în marketing definesc dorinţa ca un operator specific de satisfacere a unei nevoi. De exemplu, am putea spune că un individ are nevoie de hrană însă îşi doreşte un hamburger sau are nevoie să bea însă îşi doreşte să bea bere.

Există mai multe moduri în care o nevoie dată poate fi satisfăcută. Nevoia de companie poate fi satisfăcută devenind membru al unui club, ieşind cu câţiva prieteni, mergând la o bere sau invitând un prieten la o cafea. Nevoile tind să aibă un caracter general, însă dorinţele sunt specifice. Principala preocupare a marketingului este de a încuraja consumatorii să-şi satisfacă nevoile (caracter general) apelând la anumite produse (caracter specific) (Ţi-e sete? Încearcă cola!)

Învăţare Aşteptare Nevoia Imbold Motivaţie Scop satisfăcută
Învăţare
Aşteptare
Nevoia
Imbold
Motivaţie
Scop
satisfăcută

Comportament

motivat

Figura 1 - Model al procesului motivării

Imboldul reprezintă forţa ce determină răspunsul subiectului la nevoia resimţită. Imboldul este un stimul intern ce ia naştere datorită obstacolului dintre starea dorită şi cea actuală. Imboldul este de regulă resimţit ca o tensiune sau nelinişte interioară. Conştientizarea unei diferenţe între aceste stări menţionate generează apariţia unui imbold de corectare a situaţiei. Intensitatea imboldului va depinde de valoarea dezechilibrului dintre cele două stări. De exemplu, setea conduce la apariţia imboldului de a găsi ceva de băut; cel mai însetat subiect va resimţi cel mai puternic imboldul de a bea. Odată potolită setea, tensiunea dispare, iar energia ce fusese destinată găsirii unei băuturi este canalizată altundeva. Specialiştii în marketing consideră că modalitatea principală de generare a imboldurilor este sugerarea stărilor dorite; altfel spus, introducerea în mintea subiectului a insatisfacţiei referitoare la starea actuală. Dacă starea dorită se află la un nivel înalt, subiectul este mult mai predispus să accepte sugestii de noi modalităţi de satisfacere a nevoii. Un însetat poate fi pregătit să încerce o nouă băutură răcoritoare dacă marca obişnuită nu e disponibilă; un înfometat va accepta mai uşor să încerce un fel de mâncare neobişnuit. În majoritate, lumea este predispusă să cumpere alimente atunci când îi este foame; este suficient să încarci un cărucior cu alimente şi va apărea de îndată tentaţia testării de noi alimente. Dacă starea dorită se află la un nivel redus, activarea subiectului poate fi totuşi stimulată cu ajutorul unei aluzii. Este cazul frecventelor indicatoare de avertizare de pe şosea care anunţă: "Hotel, Restaurant la 1 km". Aceste indicatoare lasă automobilistului numai atâta timp cât este necesar pentru a-i trece prin minte: "Mi-ar prinde bine un popas" – înaintea apariţiei restaurantului. Proprietarul restaurantului nu a reflectat la latura psihologică a demersului său, însă la nivel redus acesta are efect. Respectiva situaţie poartă numele de activare a unei nevoi. Deşi popasul nu era dorit iniţial, indicatorul are efect aluziv, sugerând

9

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

automobilistului plăcerea de a-l savura. Automobiliştii ale căror stări dorite se află la un nivel scăzut (poate fiindcă tocmai au luat masa) îşi vor continua drumul, însă rata de succes a indicatoarelor este suficient de mare pentru a justifica instalarea lor zilnică. Apariţia diferenţei între starea dorită şi cea actuală este cu siguranţă stimulativă şi plăcută; este ceea ce face viaţa interesantă pentru marea majoritate a oamenilor. Determinând pe cineva să flămânzească înainte de masă sau provocându-i setea înainte de a merge la o bere, experienţele menţionate vor deveni mai plăcute. De asemenea, atingerea stării dorite (de exemplu, promovarea în funcţie) poate să conducă la creşterea nivelului dorinţei, corespunzător unei funcţii mai importante. Sau referindu-ne la un consumator – cineva care a economisit ani de-a rândul ca să-şi cumpere un produs poate foarte bine să înceapă să economisească ca să-şi cumpere un nou model al produsului şi mai costisitor. Fiecare subiect are un nivel specific la care acest tip de stimulare este plăcut şi provocator, fără a deveni incomod sau îngrijorător. Acesta este denumit nivel optim de stimulare sau OSL (optimum stimulation level). Dacă nivelul stimulării exterioare depăşeşte nivelul optim, subiectul va căuta să-şi satisfacă nevoia şi să-şi reducă imboldul; dacă nivelul stimulării scade sub nivelul optim, subiectul va căuta stimularea exterioară pentru a o reduce la nivelul optim. OSL este un factor subiectiv; altfel spus, el variază de la un individ la altul. Cercetările au demonstrat că cei ce au nivel OSL ridicat preferă noutatea şi riscul, pe când cei cu un nivel OSL scăzut preferă produsele încercate şi testate. Cei cu niveluri OSL ridicate sunt cu precădere tinerii.

Motivaţia acţiunii

Motivaţia este raţiunea acţiunii întreprinse de oameni. Motivaţia poate avea atât intensitate, cât şi direcţie, putând fi pozitivă sau negativă; altfel spus, o persoană poate fi motivată să acţioneze sau să-şi anuleze acţiunea. De asemenea, motivaţia poate fi generată intern (din interiorul subiectului: foamea) sau generată extern (din mediul înconjurător: o invitaţie la un eveniment social). Nivelul motivării va depinde de următorii factori:

Oportunitatea scopului final.

Accesibilitatea scopului final.

Una din problemele ridicate de studiul motivaţiei este că aceasta nu poate fi dedusă cu ajutorul comportamentului. Spre exemplu, prezenţa unui tânăr la un concert poate fi motivată de dorinţa de a asculta muzică sau de dorinţa de a-i oferi o seară plăcută prietenei sale care agreează formaţia care concertează. De asemenea, prezenţa sa mai poate fi motivată de faptul că el însuşi este membru al unei formaţii şi doreşte să-şi asculte concurenţii. Aşadar, motivaţia sa este subiectivă şi greu observabilă. O altă complicaţie apare datorită faptului că motivaţia este rareori simplă. Puţine acţiuni au loc ca rezultat al unei singure forţe motivaţionale; în exemplul de mai sus operează probabil numeroase motivaţii, iar multe dintre acestea pot fi trecute cu vederea chiar de tânărul respectiv. Acestuia poate să-i placă formaţia şi doreşte de asemenea să-şi impresioneze prietena, însă în acelaşi timp evită petrecerea unei seri cu fratele pe care nu-l agreează.

Motivaţiile pot avea multe surse, însă de obicei este imposibil să-i satisfaci cuiva simultan şi în întregime nevoile emoţionale şi cele fiziologice. Cercetătorii în marketing au avut în vedere posibilitatea ca acestea să poată fi în egală măsură clasificate şi ierarhizate. O încercare timpurie de clasificare a nevoilor psihologice a fost făcută de către Henry Murray, rezultatul fiind o listă cu douăzeci de nevoi fundamentale:

10

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

1. sprijin,

2. hrănire,

3. sensibilitate,

4. respect,

5. degradare,

6. apărare,

7. evitarea inferiorităţii,

8. evitarea răului,

9. realizare,

10. contracarare,

11. dominare,

12. agresiune,

13. apartenenţă,

14. autonomie,

15. ordine,

16. respingere,

17. sex,

18. înţelegere,

19. manifestare,

20. activitate.

Toate nevoile prezentate mai sus au implicaţii în domeniul marketingului. Nevoia de respingere este utilizată de firma Pepsi când îşi îndeamnă consumatorii să respingă alte mărci, iar nevoia de sensibilitate este apelată în cadrul reclamelor pentru enciclopedii CD-ROM.

Lista lui Murray este rezultatul experienţei sale şi nu a unui program de cercetare, cu toate acestea este des utilizată în studiile de marketing. Cercetătorii au încercat să stabilească dacă există anumite nevoi comune tuturor şi care să poată fi ierarhizate pentru marea majoritate a subiecţilor. Cel mai cunoscut exemplu al acestei abordări este ierarhia nevoilor, elaborată de Maslow.

Abraham Maslow în lucrarea "Motivation and Personality" – 1954 a emis ipoteza că nevoile ar trebui satisfăcute într-o anumită ordine a importanţei lor. Teoria arată că nevoile fundamentale situate spre baza piramidei vor trebui satisfăcute înainte ca nevoile mai sofisticate situate către vârf să li se acorde vreo importanţă. De exemplu, o persoană abandonată pe o insulă pustie va fi înainte de toate preocupată de satisfacerea nevoilor fiziologice imediate, de a găsi hrană şi apă şi de a-şi găsi un adăpost. Aceste nevoi imediate odată satisfăcute, următoarea prioritate ar fi să-şi asigure continuarea satisfacerii acestora:

altfel spus, să asigure securitatea adăpostului în raport cu orice forţă ostilă şi să-şi facă provizii de hrană pentru situaţii neprevăzute.

Naufragiatul ipotetic ar dori apoi să găsească alţi oameni, un grup căruia să-i aparţină; şi odată grupul găsit va dori să fie respectat de membrii acestuia (nevoia de apreciere). Necesitatea unui timp de gândire şi de satisfacere a anumitor aspiraţii artistice poate urma dorinţei de a excela în ceva, numai din orgoliu.

Realizarea de sine reprezintă atingerea stadiului de îndeplinire totală a propriilor aspiraţii sau a scopului vieţii. Este împlinirea dorinţei de a deveni tot ceea ce poţi fi, de a realiza tot ceea ce eşti capabil; câteodată de a marca o schimbare substanţială în lumea în care trăieşti.

11

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

Nevoi de autorealizare Nevoi estetice Nevoi de cunoaştere Nevoi de apreciere Nevoi de apartenenţă Nevoi
Nevoi de autorealizare
Nevoi estetice
Nevoi de cunoaştere
Nevoi de apreciere
Nevoi de apartenenţă
Nevoi de siguranţă
Nevoi fiziologice

Figura 2 - Ierarhia nevoilor după Maslow Ierarhia valorilor a lui Maslow nu implică cu stricteţe satisfacerea fiecărei nevoi înaintea apariţiei nevoilor de nivel superior, în afara cazului în care există o preocupare principală a subiectului în a-şi omorî timpul cu prietenii decât de a-şi găsi un adăpost pentru noapte, sau un agent de vânzări poate fi mai interesat de competitivitatea desfacerii decât de asigurarea unui comision suficient de mare în vederea acoperirii ipotecii, însă teoria explică cu suficientă elocvenţă cadrul real al afacerilor, pentru ca ea să fie utilă. Ar trebui, de asemenea, menţionat că circumstanţele pot determina în egală măsură subiectul să coboare sau să urce în ierarhie; diagrama prezintă mai degrabă importanţa relativă a fiecărei nevoi la un moment dat, decât semnificaţia evoluţiei vieţii. Ierarhia nevoilor elaborată de Maslow este utilizată pe scară largă pentru explicarea motivaţiei în domenii ca managementul resurselor umane sau managementul desfacerii. În domeniul comportamentului consumatorului teoria ajută la explicarea creşterii ponderii anumitor activităţi în favoarea altora. Teoria lui Maslow oferă însă o bază solidă pentru dezvoltarea altor abordări ale aceluiaşi subiect, cum ar fi structura VALS prezentată în figura următoare.

Dominaţii

de elemente

externe

Dominaţii

de nevoi

Integraţii Realizatorii Conştienţii sociali Experimentaliştii Emulii "Eu-însumi" Ataşaţii
Integraţii
Realizatorii
Conştienţii sociali
Experimentaliştii
Emulii
"Eu-însumi"
Ataşaţii
Luptătorii
Supravieţuitorii

Dominaţii

de elemente

interne

Figura 3 - Diagrama VALS – Valori şi stiluri de viaţă

12

Zona

dublei

ierarhii

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

Figura descrie nouă stiluri de viaţă diferite identificate în Statele Unite ale Americii de către cercetătorii de la Stanford Research Institute. Aceleaşi stiluri de viaţă fundamentale au fost identificate şi în Marea Britanie. La nivelurile inferioare corespunzătoare nevoilor fiziologice, de siguranţă şi respectiv de apartenenţă descrise de Maslow, consumatorii sunt dirijaţi cu preponderenţă de nevoi fundamentale. Depăşind nivelul nevoilor fundamentale diagrama marchează o evoluţie divergentă: o parte din consumatori devin orientaţi spre societate, fiind interesaţi de opiniile celorlalţi, pe câtă vreme alţi consumatori devin orientaţi spre sine, fiind interesaţi de propriile imbolduri. În final, cele două categorii evoluează convergent către o poziţie integrată unde interesul şi respectul pentru ceilalţi se îmbină cu propriile nevoi şi dorinţe. Scopuri

Scopul reprezintă ţinta spre care este ghidată motivaţia. Diferenţa dintre scop şi imbold constă în aceea că, pe câtă vreme scopurile sunt obiective exterioare, imboldurile sunt interioare subiectului. Ambele determină însă modul de acţiune specific al acestuia. În acest sens, scopul este stimulentul sau, după caz, inhibitorul unui anumit mod de acţiune. Când un subiect resimte un imbold ce trebuie definit poate apărea o întreagă serie de scopuri în măsură să satisfacă imboldul. Spre exemplu, cineva poate fi plictisit şi are deci nevoie de distracţie. Aceasta determină un imbold de a găsi ceva de făcut, ceea ce conduce la posibilitatea alegerii unui scop. Scopul fundamental de a se distra poate fi satisfăcut în diverse moduri, iar specialiştii în marketing ştiu că întotdeauna consumatorii au de ales. Consecinţele fundamentale, nevoile sau valorile pe care consumatorii doresc să le realizeze sunt denumite scopuri finale. Aceste scopuri finale pot fi concrete sau abstracte.

În cele ce urmează sunt prezentate câteva exemple pentru fiecare tip de scop final.

Scopurile finale concrete:

Cumpărarea unui bec. Deşi cumpărarea becului este determinată de necesitatea înlocuirii celui ars, totuşi becul propriu-zis reprezintă scopul. Cumpărarea unui sandviş. Scopul urmărit este de a vă astâmpăra foamea. Scopul are legătură directă cu cumpărarea sandvişului. Cumpărarea unei maşini întrucât lucraţi mult prea departe de casă. Necesitatea deplasării la serviciu este aici un scop final concret.

Scopuri

finale

Cumpărarea unui cadou întrucât trebuie să mergeţi la o petrecere. Petrecerea este scopul final şi nu cadoul. Cumpărarea de haine noi datorită faptului că trebuie să vă prezentaţi la un concurs pentru obţinerea unei slujbe. Ocuparea postului vizat reprezintă scopul final; hainele sunt doar mijlocul pentru atingerea scopului. Cumpărarea unei maşini luxoase pentru a vă impresiona vecinii. Scopul final este, evident, impresionarea vecinilor.

abstracte:

În ambele cazuri, scopurile finale ar putea fi satisfăcute pe alte căi: în primul caz, puteţi foarte bine aprinde o lumânare dacă nu găsiţi becuri. Şi tot aşa, o porţie de cartofi prăjiţi sau o pizza v-ar putea satisface în locul sanvişului. De asemenea, cumpărarea unui abonament de autobuz ar fi o soluţie mai ieftină decât achiziţionarea unei maşini.

Problemele ridicate de scopuri

Unele scopuri finale au caracter prea general pentru a putea fi integrate de către consumator în raţionamente pertinente. Dacă o persoană spune spre exemplu "Vreau să fiu

13

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

fericit!" este posibil să nu aibă nici o idee despre modul în care îşi poate realiza scopul. La un nivel mai concret, spunând "Îmi doresc un computer bun!" consumatorul nu va furniza agentului de vânzări suficiente informaţii pentru alegerea computerului dorit. În acest caz, cu siguranţă cunoştinţele de specialitate ale consumatorului sunt insuficiente pentru luarea unei decizii corecte. De asemenea, "Vreau să fiu respectat!" este un scop pentru atingerea căruia este greu să vă construiţi o strategie. Tabelul următor prezintă câteva scopuri finale care vizează cumpărarea unor produse, motivaţiile ce le determină, precum şi exemplele practice. În realitate, specialiştii în marketing exercită o mică influenţă asupra scopurilor finale ale consumatorilor, deoarece acestea sunt derivate ale valorilor fundamentale. Specialiştii în marketing pot încerca să influenţeze, cu ajutorul strategiilor promoţionale, cele mai puţin abstracte copuri finale - cum ar fi funcţionalitatea produselor sau consecinţele psihosociale ale achiziţiilor de produse. Spre exemplu, cu toate că este dificil să convingeţi pe cineva că îmbrăcămintea trebuie să facă impresie, cei ce deja se îmbracă pentru a face impresie pot fi convinşi să cumpere o anumită îmbrăcăminte. Există multe exemple în acest sens.

Exemple de scopuri finale care implică cumpărarea de produse

Scopul final dominant

Motivaţia fundamentală a cumpărării

Exemple

Obţinerea satisfacţiei

Maximizarea consecinţelor pozitive

Achiziţionaţi cel mai performant computer.

Prevenirea

Evitarea posibilelor consecinţe neplăcute

Achiziţionaţi programele cele mai noi

Rezolvarea conflictelor

Echilibrarea consecinţelor pozitive şi negative

Cumpăraţi-vă un calculator la un preţ moderat; suficient de scump pentru a evita costurile de întreţinere ridicate şi lipsa de fiabilitate; suficient de ieftin pentru a vă proteja bugetul.

Înlăturarea neplăcerilor

Reducerea sau înlăturarea definitivă a consecinţelor neplăcute

Cumpăraţi-vă un şampon adecvat şi scăpaţi de mătreaţă, evitând stânjeneala provocată de existenţa acesteia.

Menţinerea satisfacţiei

Menţinerea satisfacţiei prin satisfacerea nevoilor fundamentale cu minim de efort.

Cumpăraţi-vă pâine de la magazinul din colţ; puteţi s-o cumpăraţi de la supermarketul unde vă faceţi cumpărăturile, însă ar fi o pierdere de vreme şi poate chiar obositor.

Nici unul din sloganurile utilizate spre exemplu pentru îmbrăcăminte nu caută să convingă lumea să-şi cumpere îmbrăcăminte; toate sfătuiesc să se cumpere o anumită

14

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

îmbrăcăminte. Cu alte cuvinte, scopul fundamental era ocolit, iar scopurile finale specifice erau prezentate într-o lumină favorabilă. Realizarea directă şi rapidă a scopurilor nu este întotdeauna posibilă. De fapt, mult mai uzuală este stabilirea unei serii de scopuri auxiliare, prin împlinirea cărora ar putea fi eventual atins, scopul final. Ierarhiile scopurilor sunt serii de scopuri secundare care asigură structura necesară luării deciziei; altfel spus, lumea îşi stabileşte priorităţi. Experienţa anterioară a subiectului este evident un element important. Consumatorii fără o experienţă anterioară vor avea mai multe necazuri în ierarhizarea scopurilor, vor trece probabil prin multe încercări şi vor comite erori.

Procesele de rezolvare a problemelor de vânzare-cumpărare sunt influenţate de nivelul informaţiilor asupra produsului, nivel pe care consumatorul şi-l poate asigura prin experienţă şi prin gradul de interes pe care consumatorul îl are în legătură cu produsul sau cu procesul de alegere a acestuia. Altfel spus, în funcţie de nivelul de cunoştinţe deţinute în legătură cu produsul sau de gradul de interes, procesul de cumpărare comportă diferite moduri de acţiune.

Să comparăm de exemplu, comportamentul unui fotograf profesionist cu acela al unui amator în domeniu. Profesionistul va şti care este cel mai bun tip de lentile, ce aparate sunt cele mai fiabile şi ce accesorii (exponometru etc.) sunt necesare pentru obţinerea celor mai bune rezultate. Profesionistul va utiliza diferite filtre pentru obţinerea unor efecte şi aşa mai departe. Acest tip de consumator va cumpăra probabil de la un magazin specializat şi va discuta de la egal la egal cu agenţii de vânzări. Amatorul, pe de altă parte, va dori probabil un aparat cu o construcţie şi mod de funcţionare simple şi sigure care să atenueze influenţa lipsei de cunoştinţe de specialitate. Acest tip de consumator va cumpăra probabil de la magazinele Boots sau Dixons şi nu va fi foarte interesat de timpii de expunere, diafragme sau de alţi parametri tehnici de strictă specialitate. Pentru cumpărătorul neexperimentat există un mare risc legat de achiziţia produsului. Cumpărătorii neexperimentaţi au, prin definiţie, cunoştinţe de specialitate sumare în legătură cu produsele pe care intenţionează să le achiziţioneze. Mulţi consumatori vor încerca să reducă riscul şi în parte aceasta este motivaţia stabilirii ierarhiei scopurilor; sarcina achiziţiei este astfel distribuită pe fiecare activitate în parte, fiecărui scop secundar corespunzându-i un anumit procent de risc. Riscurile se împart în mai multe categorii. În tabelul de mai jos sunt prezentate principalele tipuri de riscuri în procesul de cumpărare.

Riscuri întâlnite în procesul de cumpărare

Tipul de risc

Explicaţia

 

Exemple

Riscuri fizice

Teama ca produsul să nu se deterioreze

Cumpărarea

unui

calculator

cu

o

memorie scăzută.

 

Riscuri financiare

Pierderea

sau

irosirea

Cumpărarea unui calculator care se defectează repede sau cumpărarea unui computer pentru care în trei luni preţul a scăzut la jumătate.

banilor

Riscuri funcţionale

Produsul nu funcţionează aşa cum v-aţi fi aşteptat

Cumpărarea unui calculator al cărui hard-disk se defectează frecvent;

Riscuri psihologice

Teama

de

a

nu

părea

Cumpărarea unui costum pe care prietenii îl găsesc ciudat;

caraghios.

 

15

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

Modalitatea principală de reducere a riscului constă în creşterea nivelului de informare în legătură cu categoria de produse. Dacă riscul este totuşi perceput ca fiind mare, consumatorul nu va cumpăra pur şi simplu. De aceea specialiştii în marketing şi în special comercianţii detailişti caută să reducă riscul perceput de către cumpărători prin diferite oferte. Consumatorii investesc mult timp şi efort pentru cumpărarea produselor, informându- se în permanenţă despre acestea pentru reducerea riscului.

În vederea reducerii riscului şi pentru simplificarea procesului de luare a deciziilor, consumatorii construiesc metodologii. Acestea sunt reguli simple de luare a deciziilor de tipul "dacă…atunci", care pot fi stabilite înaintea începerii procedurilor de căutare. Metodologiile pot deveni inutile o dată cu creşterea nivelului de informare, astfel încât ele pot fi înlocuite sau completate pe parcurs. Metodologiile pot fi clasificate în trei categorii: metodologii de căutare, care conţin reguli de informare; metodologii de evaluare, care conţin reguli şi raţionamente de evaluare; metodologii de selecţie care sunt proceduri de comparare a evaluărilor şi alternativelor.

Metodologiile pot fi utilizate de consumator pentru simplificarea procesului de luare a deciziei. Ele pot fi uşor memorate sau pot fi construite pe loc, pe baza informaţiilor primite, ambele variante permiţând luarea rapidă a deciziei fără un efort semnificativ de gândire.

Exemple de metodologii

Metodologii de căutare

 

Exemple

Alegerea magazinului Sursa de informare

 

Dacă-ţi cumperi echipament stereo, du-te la Panasonic. Dacă doreşti să ştii care alternative sunt mai rentabile, citeşte testele din revista Marketing? Dacă o revistă publică reclame ale produselor testate, nu da crezare testelor întocmite pentru produsele respective.

Credibilitatea surselor

Metodologii de evaluare

Exemple

Criteriul - cheie

 

Dacă doreşti să cumperi un calculator informează-te asupra fidelităţii lui. Dacă o caracteristică importantă nu este îndeplinită acordă acestei caracteristici o importanţă mărită. Dacă analizând o caracteristică importantă, constaţi similitudinea, ignoră caracteristica respectivă.

Criteriul negativ

Diferenţe semnificative

Metodologii de selecţie

 

Exemple

a)

Cumpărarea

produselor

Dacă se aleg produse familiare.

familiare, cu frecvenţă ridicată Funcţionarea optimă

Alegeţi produsul care credeţi că funcţionează cel mai bine, cel care asigură maximum de performanţă pentru caracteristicile cele mai relevante. Alege alternativa care-ţi place cel mai mult. Alege alternativa pe care ai ales-o ultima dată, dacă aceasta a fost satisfăcătoare. Alege alternativa pe care persoanele importante (soţii, copii, prieteni) o agreează. Alege alternativa cea mai economică. Aminteşte-ţi că eşti prea sărac ca să-ţi cumperi lucruri ieftine. Alege alternativa pentru care poţi obţine o reducere promoţională (vânzări la final de sezon, preţuri

Percepţia

 

Experienţa

Persoane importante

Preţul

Acţiuni promoţionale

 

16

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

 

promoţionale, preţuri speciale).

b) Cumpărarea produselor noi, necunoscute Aşteaptă şi observă

Consultarea unui expert

Dacă se aleg produse nefamiliare.

Nu cumpăra nici un produs software decât după ce-l cumpără un cunoscut, după ce îl utilizează şi ţi-l recomandă. Găseşte un expert, lasă-l să evalueze alternativele conform scopurilor tale şi apoi alege alternativa indicată de acesta.

Utilizarea exagerată a metodologiilor conduce la formarea obişnuinţelor comportamentale şi la apariţia rutinei.

Discontinuităţile sunt evenimente care împiedică consumatorul să respecte ierarhia scopurilor. În realitate există patru tipuri de discontinuităţi determinate de:

Informaţii neaşteptate ce contravin convingerilor. Dacă, de exemplu, magazinul preferat şi-a schimbat proprietarul sau s-a închis este necesară actualizarea ierarhiei scopurilor, pentru a găsi un alt magazin.

Stimulii importanţi ai mediului. Prezenţa într-un magazin a unui panou anunţând un nou sortiment oferit la un preţ promoţional poate induce renunţarea la sortimentul uzual pentru o perioadă de timp.

Stări afective. Foamea, plictiseala sau oboseala manifestate în timp ce vă faceţi cumpărăturile pot genera o schimbare de scop. Puteţi renunţa astfel să vă procuraţi un nou produs important pentru a vă odihni sau a lua masa.

Conflicte. Acestea sunt de trei tipuri:

1. conflictele datorate abordării. În acest caz, două produse oferă aceleaşi facilităţi. O vacanţă în Grecia sau în Spania poate fi la fel de atractivă, iar consumatorul este tentat în egală măsură de ambele alternative.

2. conflictele datorate evitării. Consumatorul nu doreşte să fie stânjenit de portul unor pantofi vechi, însă în aceeaşi măsură nu vrea să cheltuiască banii pe o nouă pereche.

3. conflicte mixte (abordare şi evitare). În acest caz există argumente atât în favoarea achiziţiei, cât şi împotriva acesteia: de exemplu, un echipament stereo de slabă calitate poate fi oferit la un preţ promoţional, însă consumatorul nu deţine informaţii asupra calităţii lui. Astfel, consumatorul oscilează între acceptarea unui preţ convenabil şi refuzul de a-şi asuma riscurile funcţionale ale unui produs pe care nu-l cunoaşte suficient.

Efectul discontinuităţilor depinde de modul în care acestea sunt interpretate de către consumatori.

În primul rând, discontinuitatea poate activa scopuri finale (fiind la cumpărături, renunţaţi la acestea şi doriţi să serviţi masa).

Pe de altă parte, poate apărea o altă metodologie de selecţie (dacă, de exemplu, prietenii vă recomandă un sortiment). Câteodată rezolvarea problemelor de acest tip poate fi blocată sau întreruptă pentru o perioadă de timp nedefinită (de exemplu, prin pierderea slujbei).

Disonanţa apare atunci când produsul nu se ridică la nivelul aşteptărilor. Ea poate fi generată din neînţelegere sau din greşeală; din manifestarea anumitor temeri sau informaţii apărute ulterior. Mecanismul generării disonanţei este simplu. Parcurgând ierarhia scopurilor, consumatorul promovează o anumită viziune în raport cu noua calitate de proprietar al

17

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

produsului, îşi creează o hartă perceptuală anticipând beneficiile. Aceasta este de fapt o reprezentare mentală despre cum îi va arăta viaţa în raport cu produsul dorit. Modelul infirmării aşteptării conceput de Richard Oliver ne arată că satisfacţia sau insatisfacţia este rezultatul comparării aşteptărilor cu consecinţele achiziţiei produsului.

Aşteptările pre-achiziţie pot fi clasificate în trei categorii:

1. performanţe echitabile, performanţe rezonabile în raport cu preţul şi efortul obţinerii produsului;

2. performanţe ideale sau performanţele pe care consumatorul speră să le aibă produsul; şi

3. performanţele aşteptate care sunt de fapt performanţele probabile ale produsului.

Nivelul disonanţei depinde de următorii factori:

Gradul divergenţei dintre consecinţele aşteptate şi cele reale.

Importanţa discrepanţei pentru subiect.

Gradul în care disproporţia poate fi atenuată.

Costul produsului (evaluat în timp şi bani).

De exemplu, dacă echipamentul stereo cumpărat de un consumator are o mică zgârietură pe capac, această deficienţă este minoră şi poate fi uşor corectată. În acest caz disonanţa nu va fi mare. În unele situaţii consumatorul poate chiar să accepte zgârietura fără să solicite corectarea deficienţei; dacă zgârietura este mică probabil că nu merită atenţie. Unele cercetări au demonstrat că o treime din consumatori vor reclama defecţiunea şi vor solicita corectarea ei; cele două treimi rămase vor boicota în viitor produsul sau se vor plânge pur şi simplu celorlalţi cunoscuţi. În cazul unei disonanţe minore, sau al unui cost ridicat al reclamaţiei acest lucru este de înţeles. Invers, în cazul în care calitatea sunetului reprodus de echipamentul stereo este slabă aceasta poate fi o discrepanţă majoră între consecinţele aşteptate (sunet de calitate) şi rezultatul real (calitate slabă a sunetului)! De asemenea, dacă magazinul specializat dacă accepte schimbul produsului, deoarece calitatea slabă a sunetului nu este neapărat o defecţiune a aparatului; poate fi numai o performanţă redusă. În acest caz disonanţa va fi mare.

Din punctul de vedere al specialistului în marketing, atenuarea disonanţei post- achiziţie este un aspect important. Statisticile arată că acelaşi lucru încearcă şi consumatorii, făcând reclamaţii la adresa calităţii produselor achiziţionate. Dacă nu vor obţine remedierea situaţiei, aceştia se vor plânge familiei şi prietenilor. Există patru abordări prin care consumatorii încearcă atenuarea disonanţei, după cum urmează:

Ignorarea informaţiei ce generează disonanţa şi căutarea informaţiilor pozitive despre produsul achiziţionat. (De exemplu, "Calculatorul cumpărat nu e tocmai rapid, însă a avut un preţ bun").

Distrugerea informaţiilor ce generează disonanţa. "Bineînţeles că este mai lent, însă comparat cu ce tip de calculator? Este mai rapidă decât un Felix 256!")

Minimizarea importanţei informaţiilor deranjante.("Da, e mai lent. Ei şi ce?!? Eu tot cumpăr!")

Modificarea comportamentului ("Îmi cumpăr altceva")

Specialiştii în marketing pot să activeze aceste căi de minimizare a disonanţei, mizând pe siguranţa produsului. În cazul apariţiei disonanţei, consumatorul poate acţiona împotriva producătorului pentru redresarea situaţiei. În acest sens ar fi o neglijenţă să afirmăm că misiunea

18

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

marketingului ia sfârşit odată cu efectuarea vânzării. Reacţiile consumatorului pot fi clasificate astfel:

reacţii verbale – în cazul în care consumatorul se întoarce la magazin pentru a se plânge producătorului şi pentru a fi despăgubit;

reacţii private – în cazul în care clientul răspândeşte informaţii negative despre produs şi firmă plângându-se rudelor şi prietenilor;

reacţii ce implică o terţă parte – în cazul în care clientul apelează la lege, adresându-se unei organizaţii pentru drepturile consumatorului.

Personalitate, trăsături, conştiinţă de sine, şi obiceiuri

Personalitatea este o sumă de caracteristici individuale care conferă unicitate subiectului şi-i controlează reacţiile şi relaţia cu mediul extern. Este un ansamblu de procese subordonate: de exemplu atitudine, motivaţie şi percepţie. Personalitatea este un tot unitar, un sistem care controlează comportamentul. Elementele care compun personalitatea sunt denumite trăsături. Legătura dintre trăsăturile de personalitate individuale şi comportamentul cumpărătorului a necesitat un efort de cercetare considerabil. Şi aceasta în ciuda unei logici elementare conform căreia oamenii ar trebui să cumpere acele produse care le reprezintă cel mai bine trăsăturile de personalitate (de exemplu, ar fi de aşteptat ca cei cu un comportament debordant să cumpere mai mult îmbrăcăminte viu colorată). Este adevărat că există o oarecare certitudine în ceea ce priveşte influenţa personalităţii asupra comportamentului cumpărătorului şi acest subiect va fi tratat în detaliu în capitolele ce urmează; există, de asemenea, o oarecare certitudine în ceea ce priveşte legătura dintre felul de a fi al celor orientaţi către sine şi către societate şi comportamentul consumatorului. Este evident că personalitatea în ansamblul ei controlează comportamentul consumatorului mai puternic decât fiecare trăsătură în parte.

Principalele însuşiri ale personalităţii sunt:

Este integrată: sau altfel spus, toate componentele personalităţii acţionează interdependent pentru a forma un tot unitar.

Este autonomă. Caracteristicile personalităţii permit satisfacerea nevoilor şi atingerea scopurilor. Cu alte cuvinte, personalitatea există pentru a-şi satisface propriile nevoi.

Caracteristicile personale au caracter individual şi unic prin nuanţă şi intensitate. Deşi multe caracteristici personale sunt generale, numărul posibil al combinaţiilor trăsăturilor este imens, astfel încât fiecare individ este unic.

Personalitatea este exteriorizată. Comportamentul extern este influenţat de personalitate. Aşadar, personalitatea poate fi pusă în evidenţă prin metode indirecte şi dedusă cu ajutorul comportamentului.

Personalitatea este consistentă. Odată stabilită se dovedeşte a fi fundamentală şi nu se va schimba decât relativ încet, cu oarecare dificultate şi în anumite circumstanţe; pentru scopuri practice putem considera că personalitatea este constantă pe timpul procesului cumpărării.

Unicitatea indivizilor implică dificultăţi în stabilirea unei abordări din partea specialiştilor în marketing, cu toate că standardizarea este una din exigenţele actuale ale lumii afacerilor. În acest sens, demersurile actuale încearcă să stabilească grupe de tipuri de personalitate care pot fi abordate printr-o ofertă standard. Acest concept stă la baza segmentării (procesul de divizare a pieţei în grupuri-ţintă reprezentând consumatori cu nevoi

19

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

similare). Cu toate că studiul personalităţii a apărut din necesitatea de a avea la îndemână o metodă de tratament pentru cei cu probleme de personalitate, aplicabilitatea acestor studii în analiza comportamentului consumatorului este deja o realitate.

Există în literatura de specialitate patru abordări fundamentale:

Abordare psihanalitică. În această abordare accentul este pus pe psihanaliză, pe studiul proceselor şi evenimentelor care au condus la apariţia trăsăturilor de personalitate. Această abordare este fundamentată pe experienţa freudiană şi se concentrează asupra individului.

Tipologia. Conform acestei abordări indivizii sunt grupaţi şi clasificaţi pe tipuri recunoscute de personalitate.

Trăsături şi factori. Această abordare se concentrează asupra examinării trăsăturilor componente ale personalităţii. În final, acestea sunt interpretate ca factori ce compun întregul.

Psihografia. Cu ajutorul psihografiei consumatorii sunt evaluaţi, pe baza tendinţelor comportamentale, punându-li-se în evidenţă trăsăturile de personalitate.

II. Grupuri de referinţă

Un grup este reprezentat de două sau mai multe persoane care împărtăşesc acelaşi set de norme şi ale căror relaţii determină în cazul acestora un comportament interdependent. Un grup de referinţă este "un individ sau un grup de indivizi care influenţează în mod semnificativ comportamentul unei persoane". Grupurile de referinţă furnizează standarde şi norme prin care consumatorii îşi pot evalua atitudinile şi comportamentul. La origine, grupurile iau naştere pe criteriul cooperării pentru supravieţuire. Capacitatea de cooperare în activităţi ca vânătoarea, obţinerea hranei, apărarea împotriva forţelor ostile a determinat sporirea şanselor oamenilor de supravieţuire ca specie. Cercetătorii în domeniul sociologiei apreciază că rata mortalităţii persoanelor izolate din punct de vedere social este mai mare cu 50 până la 300 de procente în raport cu cea a persoanelor integrate în grupuri. Majoritatea subiecţilor preferă să se adapteze în cadrul grupului (într-o măsură mai mică sau mai mare). Ei fac aceasta din politeţe sau din dorinţa de a nu fi lăsaţi de-o parte. În special în cadrul grupurilor de prieteni, subiecţii "se vor alătura mulţimii" în majoritatea situaţiilor şi vor fi tentaţi să-şi însuşească normele grupului referitoare la comportament şi atitudini.

Grupurile de referinţă pot fi clasificate în mai multe moduri:

a) Grupurile primare sunt formate din acele persoane pe care le vedem cel mai des:

prietenii, familia, colegii apropiaţi. Un grup primar este îndeajuns de redus din punct de vedere numeric pentru a permite contactul faţă în faţă, ca modalitate curentă, iar participarea subiecţilor este caracterizată de coeziune şi reciprocitate, ceea ce determină comportamente şi convingeri similare în cadrul grupului. Deoarece oamenii sunt tentaţi să-şi aleagă prietenii dintre persoanele care gândesc în mod similar, sau au interese apropiate, grupul primar este de obicei foarte coerent şi durabil. Este posibil ca cel mai puternic grup primar să fie reprezentat de familie, însă grupurile primare pot fi constituite din prieteni apropiaţi, colegi de birou, sau persoane cu care împărtăşim un hobby.

20

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

b) Grupurile secundare sunt formate din persoanele cu care ne întâlnim ocazional şi împreună cu care avem anumite interese comune. De exemplu, o asociaţie profesională sau un club sportiv poate constitui un grup secundar. Aceste grupuri au o influenţă mai scăzută în formarea atitudinilor şi în controlul comportamentului, însă pot exercita o influenţă în cadrul sferei de activitate comună sau al interesului reciproc. În cadrul unui grup secundar pot lua naştere grupuri primare; de obicei acestea sunt grupuri sociale de prieteni ale căror interese comune sunt mai presus de cele ale restului grupului secundar.

c) Grupurile de apartenenţă sunt grupurile cărora subiectul doreşte să le aparţină. Aceste grupuri pot fi foarte puternice în influenţarea comportamentului, întrucât individul va adopta de obicei comportamentul grupului de apartenenţă în speranţa că va fi acceptat ca membru al acestuia. Câteodată grupul de apartenenţă va reprezenta aspiraţiile financiare sau de putere ale individului; dorinţa de apartenenţă la asemenea grupuri este denumită, de obicei, ambiţie. Publicitatea utilizează cu regularitate imagini ale grupurilor de apartenenţă sugerând astfel că utilizarea unui anumit produs va determina apropierea subiectului de calitatea de membru al grupului.

d) Grupurile disociative, pe de altă parte, sunt acele grupuri cărora individul nu doreşte să le aparţină. Această tendinţă poate avea un efect negativ asupra comportamentului; individul evită anumite produse sau aspecte comportamentale pentru a nu fi asimilat cu grupul disociativ. Ca şi în cazul grupurilor de apartenenţă definirea grupurilor disociative este pur subiectivă, variază de la un individ la altul.

e) Grupurile oficiale se concretizează într-o listă cunoscută de membri adesea înregistrată sub o formă sau alta. Un astfel de exemplu, ar putea fi asociaţiile sau cluburile. de regulă, structura şi regulile grupului sunt redactate sub forma unui statut; calitatea de membru implică respectarea anumitor reguli, iar comportamentul membrilor este reglementat pe timpul apartenenţei la grup. Calitatea de membru al unor asemenea grupuri poate conferi privilegii speciale.

f) Grupurile neoficiale sunt mai puţin structurate şi sunt în general bazate pe prietenie. Un exemplu ar putea fi un cerc de prieteni pe care-i leagă susţinerea morală reciprocă, compania şi împărtăşirea propriilor experienţe. Deşi în acest caz poate exista chiar o presiune mai mare pentru conformitate decât în cazul grupurilor oficiale, aceste grupuri nu-şi redactează statute scrise. De regulă, grupurile neoficiale presupun adoptarea unui standard comportamental mai riguros şi domenii de referinţă mai largi decât în cazul grupurilor oficiale; astfel de cercuri de prieteni adoptă reguli comportamentale şi obiceiuri ce conferă o coeziune mult mai mare decât regulile scrise.

g) Grupurile implicite sunt acele grupuri în cazul cărora apartenenţa este implicită, datorată vârstei, genului, culturii sau educaţiei. Acestea sunt uneori denumite grupuri categoriale. Deşi la prima vedere s-ar părea că nu exercită o influenţă semnificativă asupra comportamentului membrilor, deoarece nu sunt constituite pe criteriul voluntariatului, subiecţii sunt totuşi influenţaţi de presiunea de conformitate a grupului propriu-zis. De exemplu, când îşi cumpără articole de îmbrăcăminte oamenii în vârstă urmăresc un anumit tipar al decenţei, conformându-se de obicei statutului specific şi ferindu-se astfel de imaginea "celor în vârstă îmbrăcaţi ca tinerii".

21

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

Caracterul grupurilor descrise mai sus poate fi multivalent. Un grup disociativ poate fi de asemenea un grup neoficial; un grup oficial poate fi în acelaşi timp unul secundar (şi de obicei este) şi aşa mai departe. De asemenea, unei persoane poate să-i displacă să fie prieten cu un grup de huligani. Sau un club de tenis poate constitui un refugiu pentru cineva care doreşte o ambianţă plăcută împreună cu oameni având aceleaşi concepţii şi în acelaşi timp poate fi pur şi simplu locul în care se duce la o partidă de tenis.

Familia Dintre toate grupurile de referinţă, familia este probabil grupul cel mai puternic ce influenţează deciziile consumatorului. Motivaţiile acestui fapt sunt următoarele:

În cazurile copiilor, influenţa părinţilor se manifestă timpuriu, nuanţând astfel întreaga percepţie ulterioară a copilului. De fapt supraeul reprezintă părintele intern.

În cazul părinţilor, dorinţa de a face ceea ce aceştia consideră că este cel mai bine pentru proprii copii le influenţează procesul de luare a deciziilor atunci când fac cumpărături pentru întreaga familie.

În cazul fraţilor cu un singur părinte comun, influenţa se manifestă sub forma rolului-model (pentru fratele mai mare) sau sub forma sfătuitorului (pentru fratele mai mic).

Totuşi, în majoritatea familiilor vor exista influenţe din partea unchilor, mătuşilor, bunicilor şi verilor. Una din schimbările comune survenite în întreaga Europă de Vest este creşterea numărului gospodăriilor cu o singură persoană; existând desigur o diferenţă între o gospodărie şi o familie. Următoarea schimbare determinată de creşterea extraordinară a ratei divorţurilor este sporirea numărului familiilor cu un singur părinte.

Din punctul de vedere al marketingului, nivelul cererii multor produse este influenţat mai mult de numărul de gospodării decât de numărul de familii. Relevanţa familiilor în domeniul marketingului se manifestă astfel mai mult în domeniul comportamentului consumatorului decât în influenţarea nivelului cererii de produse.

În ceea ce priveşte funcţia sa ca grup de referinţă, familia se distinge prin următoarele caracteristici:

Contactul direct. Membrii familiei se văd zilnic sau aproape zilnic şi interacţionează ca sfătuitori, furnizori de informaţie şi câteodată ca factori de decizie. Alte grupuri de referinţă au foarte rar un asemenea nivel de contact.

Consumul comun. Bunurile de folosinţă îndelungată cum sunt frigiderele, congelatoarele, televizoarele şi mobila sunt folosite în comun, iar hrana este cumpărată şi gătită în comun. Cumpărarea bunurilor din aceste categorii se realizează în comun; chiar şi copii participă la luarea deciziilor pentru asemenea achiziţii importante de genul automobilelor şi caselor.

Subordonarea nevoilor individului. Deoarece consumul este comun, unii membrii ai familiei vor considera că soluţia aleasă nu este una în măsură să le satisfacă în întregime nevoile.

Agent de cumpărare. Datorită consumului comun, majoritatea familiilor vor încredinţa sarcina cumpărăturilor unui singur membru. În mod tradiţional, această persoană era mama, însă din ce în ce mai mult acest rol este preluat de către cel mai mare copil al familiei – chiar şi minorii fiind câteodată cooptaţi pentru un asemenea rol. Acest fapt are implicaţii majore pentru specialiştii în marketing

22

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

deoarece minorii şi adolescenţii urmăresc, în general, mai mult emisiunile TV decât adulţii, fiind astfel mult mai receptivi la informaţia specifică marketingului.

Procesul de luare a deciziilor în cadrul familiei nu este simplu. Exista presupunerea că agentul de cumpărare (mama, spre exemplu) este cel care ia deciziile; şi cu toate că aşa se şi întâmplă în mare parte din cazuri, această abordare nu ţine cont de modul de formare a deciziilor.

Specializarea rolurilor reprezintă o problemă importantă pentru procesul de luare a deciziilor în cadrul familiei datorită realei diversităţi a produselor ce trebuie cumpărate anual pentru aprovizionarea unei familii. În practică, membrul de familie care are responsabilitatea gătitului se ocupă de cumpărarea alimentelor. Cel care conduce automobilul se ocupă şi de service, accesorii, alimentarea cu carburant etc.

Au fost identificate trei tipuri de specializări ale rolurilor în cadrul căsniciei:

predominant feminină, în care decizia este influenţată în cea mai mare parte de către soţie;

predominant masculină, în care decizia revine în special soţului;

sincretică sau democratică, în care deciziile sunt luate independent de către fiecare din parteneri. De exemplu, soţia poate avea rolul major în luarea deciziei asupra unor perdele noi, soţului poate să-i revină responsabilitatea alegerii automobilului, împreună pot decide alegerea locuinţei. Sarcina specialiştilor în marketing este de a identifica exact ce tip de specializare caracterizează piaţa-ţintă, în vederea adoptării unei strategii promoţionale coerente.

Cultura are un efect marcant în procesul de luare a deciziilor. Religia şi naţionalitatea

au de obicei implicaţii mari asupra modului în care se iau deciziile. Culturile africane tind să recunoască dominaţia masculină, pe când culturile europene şi nord-americane admit tipare egalitariste în procesul de luare a deciziilor. Pentru specialistul în marketing, în acest context apar două probleme:

prima se referă la efectul societăţii multietnice în sfera marketingului;

iar cea de-a doua încearcă să elucideze efectul negocierilor internaţionale.

Familia poate adopta roluri diferite în funcţie de stadiul luării deciziei. În stadiul evaluării, de exemplu, nevoia de pantofi noi pentru copii va determina o participare importantă din partea acestora. Apoi părinţii decid ce tip de pantofi trebuie cumpăraţi, şi împreună cu copiii vor merge să-i cumpere.

Alţi determinanţi, pot include factori cum ar fi încadrarea ambilor părinţi în câmpul muncii. Când amândoi părinţii au un loc de muncă, procesul de luare a deciziei va fi probabil comun, deoarece fiecare participă la formarea venitului familial. Studiile sociologice indică faptul că în familiile în care partenerul masculin este singurul salariat se manifestă o tendinţă de dominanţă masculină, în timp ce în familiile în care ambii soţi sunt salariaţi, deciziile se iau, de obicei, în comun. Partenerii masculini deţin, de regulă, rolul major în cazul achiziţiei produselor de factură tehnică (automobile, computere).

23

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

Ciclul de viaţă al familiei

Stadiul ciclului de viaţă

Explicaţii

Necăsătorit

Persoanele necăsătorite, au de obicei venituri mici, dar şi cheltuieli reduse, astfel încât veniturile pe care le au la dispoziţie sunt relativ mari. Sunt interesaţi cu precădere de modă şi recreere, cheltuiesc în general pe haine, muzică, alcool, puţină mâncare, vacanţe, agrement, profesiune şi hobby-uri. De obicei, cumpără automobile şi diferite produse destinate primei reşedinţe.

Cuplurile proaspăt căsătorite

proaspăt căsătoriţii fără copii dispun, de obicei, de două salarii şi din acest punct de vedere sunt bine situaţi. Cheltuielile vizează în general aceeaşi arie ca şi a necăsătoriţilor, însă apar cheltuieli însemnate destinate bunurilor de folosinţă îndelungată şi aparatelor de uz casnic. Sunt mai susceptibili la reclamă.

Familiile cu copii (I)

Odată cu naşterea primului copil, de obicei unul dintre părinţi renunţă temporar la serviciu, aşa încât venitul familial se reduce simţitor. Nou-născutul generează nevoi noi care modifică structura cheltuielilor: mobilă şi echipamente specifice, hrană specială, vitamine, jucării etc. Economiile familiei scad, iar cuplurile sunt de obicei nemulţumite de posibilităţile financiare.

Familiile cu copii (II)

Cel mai mic copil a depăşit vârsta de şase ani şi de obicei, în acel moment lucrează din nou ambii părinţi. Venitul soţiei este mai mare datorită evoluţiei în cariera profesională şi, în consecinţă, venitul familial creşte. Structura consumului este încă influenţată de către copii: biciclete, lecţii de pian, cereale pentru micul dejun, produse pentru curăţat etc.

Familiile cu copii (III)

Veniturile familiale cresc; la fel şi copiii. Amândoi părinţii au o slujbă şi ambii au progresat în cariera profesională. Copiii câştigă de asemenea din predarea deşeurilor de hârtie şi din slujbele pe timpul vacanţelor. Cumpărăturile familiei vor fi: a doua maşină, înlocuirea mobilei uzate sau învechite, obiecte de lux, educaţia copiilor.

Familia fără copii (I)

Copiii au crescut şi au plecat. Cuplurile sunt acum la apogeul carierei profesionale şi al puterii financiare, ipotecile sunt mici, de asemenea, şi costul vieţii de zi cu zi. De obicei, pleacă în călătorii luxoase, merg la restaurante şi la teatre, cheltuiesc pe îmbrăcăminte modernă, bijuterii, diete, cosmetice, coafuri, cluburi de menţinere a sănătăţii.

Familia fără copii (II)

Principalul susţinător al familiei s-a pensionat şi venitul a scăzut sensibil. Cheltuielile include cele făcute pentru menţinerea sănătăţii, achiziţia de medicamente. De obicei, familia se mută într-o locuinţă mai mică.

Supravieţuitorul

Dacă încă mai lucrează văduvii şi văduvele se bucură de un venit mulţumitor. Pot cheltui mai mulţi bani pe vacanţe sau pe diverse alte produse menţionate anterior.

solitar

Pensionarul solitar

Aceeaşi structură a cheltuielilor ca cea amintită anterior, dar la o scară mai redusă datorită venitului mai mic. Are nevoie specială de dragoste afecţiune şi securitate. Poate opta pentru un club, asociaţie etc.

24

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

Mecanismele influenţei personale

Grupurile şi indivizii au, în mod evident, o influenţă puternică asupra atitudinilor şi comportamentului. Există trei teorii principale referitoare la mecanismele prin care se exercită influenţa personală. Istoria teoriei nu apelează la cunoştinţe avansate despre funcţionarea mecanismelor evocate, ci la modul de schimbare socială în perioada de dezvoltare a teoriilor.

Teoria difuziei sociale descendente a noutăţii (vezi figura 4) se referă la faptul că clasele sociale inferioare le imită pe cele situate spre vârful piramidei. Influenţa se transmite de sus în jos, de la clasele înstărite către cele sărace, deoarece segmentele mai sărace îşi caută drumul spre "mai bine".

TEORIA DIFUZIEI SOCIAL DESCENDENTE

TEORIA FLUXULUI ÎN DOI TIMPI

Clasele înstărite obţin informaţia şi Transmiterea informaţiei către agenţii intermediari prin intermediul
Clasele
înstărite
obţin
informaţia
şi
Transmiterea informaţiei
către agenţii intermediari
prin intermediul mass-media
adoptă produsele
Agenţii
intermediari
adoptă produsele
Clasele inferioare îi
imită pe cei mai
bine situaţi
Restul societăţii îi
urmează pe agenţii
intermediari

Figura 4 - Teoria difuziei sociale descendente faţă în faţă cu teoria fluxului în doi timpi

De fapt, fenomenul este rar în societăţile industrializate înstărite, deoarece în cadrul acestora noutăţile se difuzează prin mass-media peste noapte sau, în cazul îmbrăcămintei, sunt copiate şi comercializate în câteva zile prin lanţurile de magazine specializate. Acest fenomen este relevant în special în cazul articolelor de modă. O variantă interesantă a teoriei difuziei sociale a noutăţii o reprezintă fenomenul transmiterii între subiecţi de aceeaşi vârstă, ce au aceeaşi educaţie, fac parte din aceeaşi clasă socială, pe scurt, au multe trăsături în comun. Fenomenul este denumit generic homophilous influence şi sugerează modul de transmitere a ideilor şi valorilor, specific fenomenului evocat anterior. Teoria fluxului în doi timpi arată că fluxul ideatic este recepţionat mai întâi de aşa- zişii agenţi intermediari care retransmit apoi informaţia restului societăţii. De asemenea, fluxul în doi timpi presupune că în primul stadiu, agenţii intermediari sunt pasivi, aşteptând să le fie prezentată informaţia, întrebându-şi prietenii şi rudele sau citind informaţiile publicate. Modelul de interacţiune multistadiu recunoaşte că unii oameni sunt mai influenţabili decât ceilalţi, însă arată , de asemenea, că mass-media afectează atât agenţii intermediari, cât şi populaţia activă. Agentul intermediar (emiţătorul de informaţii în mass-media) nu mediază fluxul informaţional, aşa cum sugerează modelul fluxului în doi timpi, însă acţionează totuşi

25

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

ca un mecanism de susţinere şi accentuare a fluxului informaţional. În cadrul acestui model există un dialog continuu între specialiştii în marketing, populaţia activă şi agenţii intermediari cu multe stadii de influenţă înainte ca noua idee să fie adoptată sau respinsă.

Mediul informaţional furnizează populaţiei active şi agenţilor intermediari informaţia necesară Populaţia
Mediul informaţional furnizează
populaţiei active şi agenţilor
intermediari informaţia necesară
Populaţia activă din punct de vedere
comercial caută informaţia apelând
la agenţii intermediari şi în mediile
informaţionale
Căutarea informaţiei

Agenţii intermediari furnizează informaţii la cerere şi o caută în mediile informaţionale

Figura 5 - Modelul de interacţiune multistadiu

Motivaţiile principale ale agenţilor intermediari sunt:

Implicarea reprezintă o forţă esenţială. Agentul intermediar este realmente interesat şi doreşte să le împărtăşească şi celorlalţi starea sa interioară.

Crearea unei imagini proprii favorabile în ochii superiorilor. Oamenilor le place să pară în cunoştinţă de caută, eventual spunând "Am descoperit un loc nepoluat, minunat pentru petrecerea unei vacanţe".

Preocuparea pentru ceilalţi determină de obicei influenţa. Dorinţa sinceră de a ajuta un prieten determină de obicei cunoscătorul să spună: "Da, voi veni cu tine când vei merge la magazin!".

Mesajul intrigant defineşte comentariile generate de conţinutul reclamelor. Dacă reclama stârneşte intrigă sau ilaritate, ea va fi discutată; iar acest fapt îi va accentua mesajul prin repetiţie.

Reducerea disonanţei sau îndoielilor ce pot apărea la achiziţia unui produs important. Influenţa comunicării orale poate fi bună sau rea: câteodată agentul intermediar va încerca să se încurajeze singur povestind tuturor despre calităţile produsului, dar mai des, clientul dezamăgit se va plânge amarnic povestind cum s- a lăsat înşelat de către comerciantul sau fabricantul imoral. De multe ori acesta este un mod de a transfera responsabilitatea eşecului către comerciant sau fabricant, în locul recunoaşterii propriei erori de decizie.

Comunicarea verbală este mult mai eficientă decât reclama sau oricare altă metodă de marketing. Sarcina specialiştilor în marketing rămâne găsirea unui mod de utilizare a comunicării verbale pentru obţinerea efectului dorit.

Specialiştii în marketing folosesc comunicarea verbală ca pe un instrument promoţional. Reclama trebuie să fie deci interesantă şi stimulativă, poate chiar controversată şi să genereze dezbateri.

26

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

Capacitatea de influenţare a comunicării verbale

Influenţe puternice

Influenţe slabe

Sugestii tactice

Populaţia activă din punct de vedere comercial iniţiază conversaţia cu sursa

Sursa

iniţiază

Reclama poate accentua ideea "Întreabă dacă nu crezi"! Specialistul în marketing poate accentua rolul comunicării, renunţând la pozitivarea forţată a imaginii produsului.

conversaţia

cu

populaţia activă

Informaţia negativă

Informaţia pozitivă

Deoarece specialiştii în marketing oferă întotdeauna informaţii pozitive despre produs, subiectul va fi întotdeauna mult mai susceptibil la informaţia negativă. Esenţial este ca specialistul în marketing să-şi asigure interlocutorii că orice plângeri vor fi rezolvate pe loc şi în întregime.

Comunicarea

verbală

Comunicarea

vizuală

Atunci când consideră potrivit, specialiştii în marketing pot să-şi încurajeze clienţii mulţumiţi să prezinte produsul prietenilor. Această tactică este aplicabilă în special în cazul decoraţiunilor interioare şi produselor destinate confortului casnic, caz în care consumatorii primesc o mică recompensă sau un comision în schimbul unei prezentări de produse. De asemenea, aceasta este baza vânzărilor efectuate în cadrul unor petreceri.

determină

reflecţie

şi

determină

evaluare

familiarizarea

şi

stimularea interesului

Modele de luare a deciziei

Modelele de luare a deciziei sunt de obicei complexe şi comportă multe stadii. Modelul descris de John Dewey conturat la începutul acestui secol precizează existenţa următoarelor cinci etape:

Resimţirea unei dificultăţi (identificarea nevoii).

Dificultatea este localizată şi definită.

Sugerarea soluţiilor posibile.

Evaluarea consecinţelor.

Acceptarea unei soluţii.

Aceste etape au fost reformulate şi sunt luate în analiza de marketing după cum urmează:

Conştientizarea nevoii.

Informarea şi activităţile prealabile cumpărării.

Evaluarea şi decizia de cumpărare.

Actul cumpărării şi al consumului.

Evaluarea post-achiziţie.

Nevoia devine evidentă atunci când starea actuală şi cea dorită sunt în divergenţă. Motivaţia generată depinde de nivelul diferenţei între starea actuală şi starea dorită. Diferenţa de nivel dintre starea dorită şi cea actuală creşte şi astfel gospodarul devine din ce în ce mai motivat să ia anumite măsuri.

27

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

Există două motive posibile pentru apariţia divergenţei dintre starea dorită şi starea actuală: prima constă în modificarea stării actuale şi a doua în modificarea stării dorite. În realitate, este practic imposibil ca cele două stări să rămână imobile, întrucât ar implica stări de fericire completă sau inexistenţa lipsurilor, ceea ce este imposibil într-o lume imperfectă.

Cauzele modificării stării actuale ar putea fi următoarele:

Epuizarea sentimentelor. Consumul, distrugerea sau uzura stocului de bunuri sau produse preferate de consumator. Modificarea veniturilor. Aceasta poate însemna mărirea veniturilor datorată unei creşteri salariale sau diminuarea acestora în urma excesului de locuri de muncă. Cauzele modificărilor stării dorite sunt legate de activitatea de marketing. Şi aceasta deoarece informaţia nouă poate modifica aspiraţiile individului. Dacă un individ observă un automobil mai bun sau un echipament audio mai sofisticat, îşi dă seama că există soluţii mai performante la problemele sale şi de aici rezultă modificarea stării dorite. Din punctul de vedere al specialistului în marketing această abordare devine mult mai eficientă atunci când consumatorii nu sunt mulţumiţi de produsele actuale. Modificarea dorinţei este de obicei determinată de schimbarea stării actuale. Obţinerea unei slujbe noi poate însemna schimbarea locuinţei, de exemplu. Uneori creşterea salariului (care este o modificare a stării actuale) va determina schimbarea aspiraţiilor individului şi astfel va conduce la reconsiderarea poziţiei faţă de achiziţia unor produse care până la acea dată erau intangibile. Un câştig la loterie, spre exemplu, poate determina o altă abordare a timpului liber. Psihologia complicării susţine că oamenii îşi complică vieţile în mod deliberat, căutând în permanenţă produse noi, cu toate că sunt complet satisfăcuţi de cele deja existente. Psihologia complicării reprezintă opusul psihologiei simplificării care arată că majoritatea consumatorilor încearcă să-şi simplifice vieţile prin adoptarea unui comportament repetat, cumpărând acelaşi sortiment testat în prealabil. Cele două mecanisme acţionează asupra consumatorului la momente de timp diferite. Condiţiile ce determină modificarea stării actuale şi a celei dorite sunt interdependente. Altfel spus, modificarea stării actuale (abundenţa neaşteptată, spre exemplu) va determina modificarea stării dorite (în loc să urmărească promovarea în funcţie, individul se va mulţumi cu funcţia pe care o are deja). De asemenea, modificarea stării dorite (urmărirea la televizor a unui clip promoţional pentru vacanţe în Grecia şi dorinţa de a vă petrece vacanţa acolo), va determina modificarea stării actuale, prin faptul că respectivul consumator va încerca să economisească pentru a-şi putea realiza dorinţa.

Activităţi prealabile cumpărării

După

conştientizarea

nevoii,

prealabile cumpărării.

consumatorul

va

întreprinde

o

serie

de

activităţi

Activitatea de informare se realizează pe două căi: informarea interioară (cu ajutorul memoriei) şi informarea exterioară (cu ajutorul surselor externe). În ambele cazuri informaţia provine din sursele reprezentate de comercianţi şi este permanent disponibilă la costuri relativ reduse. Dacă informarea interioară se dovedeşte a fi insuficientă – individul neavând, spre exemplu, destule cunoştinţe despre o anumită categorie de produse pentru a lua o decizie – va apela la informarea exterioară.

28

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

Refacerea stocului este activitatea prin care consumatorul intră în contact cu piaţa pentru a se reaproviziona sau a schimba stocul de produse pe care le deţine. Refacerea stocului de produse poate fi programată (obişnuită) sau neprogramată (cazul achiziţiei produselor noi). Refacerea neprogramată a stocurilor comportă trei categorii:

Cumpărarea impulsivă nu se bazează pe un plan, ci are loc, de obicei, ca urmare a confruntării neaşteptate cu un stimul. Asemenea cumpărături nu vizează întotdeauna produse familiare; câteodată consumatorii vor cheltui sume substanţiale datorită uni capriciu, poate o dorinţă subită de a cumpăra o anumită jachetă atractivă sau un dispozitiv tehnic interesant. Cumpărarea datorată impulsului se subîmparte în patru categorii: impulsul pur, bazat pe caracterul inedit al produsului; impulsul prin rememorare aferent situaţiei când brusc realizaţi că un produs necesar a fost omis de pe lista cumpărăturilor; impulsul prin sugestie, în cazul produselor destinate să satisfacă o nevoie ce nu a fost resimţită anterior; impulsul planificat, care survine în cazul consumatorului ce caută un anumit produs, însă este pregătit să se lase tentat de oferte speciale.

Programată Impulsivă: produse familiare din aceeaşi clasă sau marcă Reaprovizionarea Neprogramată Limitată:
Programată
Impulsivă: produse familiare
din aceeaşi clasă sau marcă
Reaprovizionarea
Neprogramată
Limitată: clasă familiară de
produse, marcă sau formă
nefamiliară
Extensivă: clasă, formă şi marcă
de produse nefamiliare

Figura 7 - Clasificarea rezolvării problemelor în cazul reaprovizionării

Factorii care influenţează căutarea exterioară a informaţiei

Natura şi intensitatea informării exterioare depinde de o gamă de factori specifici:

situaţia consumatorului, valoarea şi accesibilitatea informaţiei, natura deciziei luate în considerare, precum şi natura individului. În figura 1.4 este prezentat modul în care aceşti factori se intercondiţionează. Refacerea stocului de produse poate îmbrăca forma reaprovizionării prin înlocuirea produselor consumate sau extinderii stocului de produse prin adăugarea altor produse la gama deja existentă. Reaprovizionarea va necesita un risc redus şi un efort de informare minim, deoarece produsul este deja cunoscut. Extinderea stocului de produse va conduce probabil la complicarea rezolvării problemei. Rezolvarea problemei va depinde de tipul sarcinii. Un mod programat de luare a deciziei va conduce aproape imediat la cumpărarea produsului; aceste tipuri de decizii sunt cele corespunzătoare cumpărării permanente a aceluiaşi tip de produs. Deciziile neprogramate pot conduce totuşi la cumpărarea imediată a produsului, datorită unui impuls, însă acest mod de luare a deciziei va duce probabil la un proces de informare limitat sau extensiv.

29

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

III. Relaţiile băncilor cu clienţii

Extrase:

Dr. Emanuel Odobescu, Dr. Dorina Poanta – Elemente de Marketing bancar, IBR, Bucureşti, 2006

Operaţiunile bancare sunt componenta unei categorii de afaceri ca oricare alta ce ţine de natura serviciilor chiar dacă anumite aspecte o diferenţiază sau îi dau un caracter relativ special. Prin urmare profitul constituie scopul principal.

Clienţii sunt beneficiarii serviciilor prestate de bănci. Într-o economie de piaţă însă, oferta bancară nu este limitată, iar calitatea relaţiilor dintre bancă şi client este determinantă.

Servirea clientului, grija pentru calitatea acestui proces, adaptarea la nevoile sale a întregii organizaţii bancare şi a tuturor proceselor care se desfăşoară în interiorul său constituie platforma principală de supravieţuire în mediu concurenţial în toate ţările din lume, inclusiv în România.

Sunt anumite situaţii în care o organizaţie în general, inclusiv o bancă, poate ignora importanţa întreţinerii unor relaţii de calitate cu proprii săi clienţi:

(1) Piaţa în general are un nivel scăzut al calităţii serviciilor iar clienţii nu au pretenţii prea mari. Pericolul apare însă când cel puţin unul dintre competitori îşi ridica semnificativ calitatea serviciilor. (2) Poţi practica o politică de preţuri scăzute (dumping) şi ignoră aspectul calitativ. Abordarea este extrem de periculoasă pentru că progresul tehnic (ATM-uri, Home Banking) va putea să permită unui concurent să vină foarte repede pe piaţă cu preţuri la fel de scăzute dar în condiţii de calitate net superioare. (3) Nici nu ai nevoie să fii competitiv, pentru că deţii un monopol. Îţi poţi trata clienţii cu indiferenţă, chiar cu dispreţ, dar ei vor continua să vină la tine pentru că nu au unde să meargă în altă parte. Aceasta era poziţia adoptată de băncile de stat dar astăzi nu mai poate fi vorba de aşa ceva, cel puţin în spaţiul european către care tinde România. (4) Poţi fi un geniu financiar, care oferă produse sau servicii de mare necesitate şi pe care nimeni altcineva nu le poate oferi. În lumea bancară acest scenariu nu durează prea mult. Exemplele sunt foarte limitate. Totul poate fi copiat de concurenţă.

Cele patru scenarii prezentate mai sus sunt prin urmare considerate ca temporare, foarte periculoase şi încurajează indiferenţa şi inerţia care duc, în cele din urmă, la colaps sau la declinul organizaţiei.

Scopul majorităţii activităţilor economice este satisfacerea nevoilor clienţilor. Tot ce se întâmplă într-o organizaţie bancară trebuie să nu scape din vedere acest fapt. Dacă banca nu are grijă de proprii săi clienţi o va face concurenţa.

Servirea clienţilor este necesară dar nu suficientă pentru supravieţuirea într-un mediu competiţional. Pentru a supravieţui, trebuie să fii atent la clienţii tăi, dar acest lucru nu iţi oferă un avantaj sigur faţă de competitorii tăi, mai ales că metodele aplicate în servirea clienţilor pot fi uşor imitate. Dacă o anumită bancă introduce INTERNET Banking alte bănci pot face imediat acelaşi lucru.

30

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

De aceea în servirea clienţilor trebuie să se ţină cont de anumite lucruri:

Chiar dacă servirea clienţilor tăi este impecabilă, tot trebuie să oferi produse sau servicii noi, de care lumea are nevoie sau pe care le doreşte.

La rândul lor, clienţii trebuie să fie pregătiţi să plătească pentru produsul sau serviciul pe care îl oferi. Deşi preţul este doar unul din multiplele elemente care contribuie la decizia unui client, este foarte posibil ca preţul pe care îl ceri să fie prohibitiv şi atunci să pierzi clienţi. Acest lucru este cu atât mai descurajator cu cât nu eşti tu acela care fixează preţul.

În timp ce excelenţa în servirea clienţilor era cândva o strategie ofensivă importantă pentru cucerirea unor noi fracţiuni de piaţă, astăzi devine, din ce în ce mai mult, o strategie defensivă.

Majoritatea nemulţumirilor clienţilor nu vor fi direct legate de calitatea serviciului/produsului, ci de probleme colaterale, aparent neimportante dar care ţin de calitatea relaţiilor dintre bancă şi client:

Eficienţa produsului respectiv

Consecventa

Durata livrării

Acurateţea documentelor

Amabilitatea răspunsurilor telefonice

Valoarea informaţiilor date (de exemplu, instrucţiunile de folosire)

Reputaţia furnizorului

Atitudinea pozitivă a angajaţilor

Când clienţii nu sunt satisfăcuţi, profiturile scad; nu trebuie să uităm că adevăratul motiv al unei bune serviri a clientului nu îl constituie satisfacţia clientului, nici măcar încântarea clientului, ci profitul. Dacă clientul plătitor nu este mulţumit de produsul sau serviciul pe care i-l oferim, atunci s-ar putea să nu mai primim nici o altă cerere şi s-ar putea să nu mai fim plătiţi pentru activitatea noastră. Şi se merge şi mai departe, pentru că un client nemulţumit poate fi suficient de supărat pentru a vorbi şi altora despre noi şi astfel pierdem (sau nu primim niciodată) şi solicitarea lor.

Profitul şi calitatea serviciilor interne pot fi legate în ceea ce se numeşte "Lanţul profitului din servicii":

PROFITUL are o legătură foarte strânsă cu

PĂSTRAREA CLIENŢILOR. În general, atragerea unui nou client costă de cinci ori mai mult decât deservirea unuia deja existent. În unele situaţii, când valoarea produselor sau serviciilor este mare, iar frecvenţa achiziţiilor este mică (de exemplu maşini), costul atragerii unor noi clienţi este de 17 ori mai mare. Oricine este capabil să păstreze clienţii are un avantaj competiţional. Păstrarea clienţilor are o strânsă legătură cu

SATISFACEREA CLIENŢILOR – care este determinată, în principal, de valoarea pe care clientul o percepe că ar avea-o produsul sau serviciul respectiv. Valoarea percepută rezultă în urma comparării calităţii cu preţul şi celelalte costuri legate de achiziţionarea pachetului de servicii sau de produse.

CALITATEA SERVICIULUI EXTERN – care se pare că este mai mare în organizaţiile caracterizate de

31

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

PĂSTRAREA SALARIAŢILOR – asociată, ea însăşi, cu o atentă selectare a personalului, o pregătire eficientă, latitudinea de a rezolva problemele clienţilor şi compensaţiile legate ( cel puţin în parte )de performanţe. Păstrarea salariaţilor derivă din

SATISFACŢIA SALARIAŢILOR – care este, în mod plauzibil, mai mare atunci când

CALITATEA SERVICIILOR INTERNE este crescută.

IV. Cercetarea şi segmentarea pieţei

Extrase:

Dr. Emanuel Odobescu - Marketing bancar modern, Editura Sigma, Bucureşti 2003

Rolul cercetării pieţei

Conceptul de marketing se bazează pe importanţa recunoaşterii cerinţelor cumpărătorilor şi răspunderii la nevoilor acestora în condiţii de eficienţă identificarea nevoilor cumpărătorilor include investigarea sistematică a pieţii prezente şi a celei potenţiale. Cercetarea de marketing constă în culegerea, înregistrarea şi analizarea sistematică a datelor, informaţii ce se referă la o gamă largă de variabile care pot afecta marketingul bunurilor şi serviciilor, inclusiv stabilirea preţului, distribuirea şi publicitatea etc. "Cercetarea de marketing şi cercetarea pieţei" sunt adesea confundate, dar există o diferenţă substanţială între ele. Cercetarea de marketing este foarte amplă şi acoperă cercetarea tuturor aspectelor mixului de marketing. De exemplu, testarea ideii unui produs, alegerea numelui, preţului, ambalajului, cota de piaţă şi aşa mai departe. Cercetarea pieţei studiază piaţa pentru un anumit produs sau serviciu. Cercetarea de marketing este deci de un real ajutor conducerii unei bănci. Fără aceasta, managerii nu ar putea să planifice cu succes strategii de marketing pentru organizaţia lor. Cum poate fi folosită cercetarea de marketing ? Cercetarea de marketing poate fi folosită de orice institut, inclusiv bănci, pentru a cerceta anumite aspecte sau zone. pe exemplu:

imaginea unităţii - ce crede publicul general despre imaginea unei anumite bănci în comparaţie cu cea a concurenţei în domenii cum ar fi: servicii, costul serviciilor sau procentul de erori;

noi produse şi servicii – când se creează noi produse şi servicii este necesar să se ştie ce cred potenţialii cumpărători despre acest serviciu - acest domeniu este mai greu de cercetat pentru bănci deoarece serviciile lor sunt intangibile, multe fiind doar informaţii separate, înmagazinate într-un computer, nefiind produse fizice;

publicitate - este foarte folositoare cercetarea a ceea ce cred clienţii despre publicitatea băncii;

localizarea (distribuirea) - considerarea unor probleme cum ar fi distribuirea sucursalelor şi accesibilitatea uşoară a unor servicii cum ar fi ARM prin magazine, este foarte importantă;

stabilirea preţului - analiza costurilor serviciilor în comparaţie cu cele ale concurenţei poate fi vitală. Cercetarea pieţei este mult mai limitată din punct de vedere al scopului decât cercetarea de marketing. Ea se limitează la culegerea de informaţii de piaţă pentru un anumit produs.

Cercetarea pieţei poate fi implementată de serviciul de marketing al băncii sau banca poate angaja o agenţie independentă de cercetare a pieţei pentru a desfăşura această activitate. De altfel, această ultimă soluţie este cu mult mai indicată, chiar dacă la prima vedere pare mai scumpă.

32

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

Agenţiile au experienţă în acest domeniu şi deţin echipamentul de prelucrare a datelor necesare, echipament în care banca poate crede că nu este nevoie să investească. Când se foloseşte o agenţie, serviciul de marketing şi agenţia de cercetare a pieţei ar trebui să conlucreze pentru a obţine informaţia dorită. De ce este importantă cercetarea pieţei? Cercetarea pieţei asigură informaţii care sunt utile în luarea deciziilor de marketing. Informaţiile ar trebui să reducă riscul aferent deciziilor luate de "marketing managers" şi astfel să sporească şansele de luare a unei decizii cât mai corecte. Tipurile de întrebări la care poate răspunde cercetarea pieţei sunt:

Care este cota noastră de piaţă?

Care este mărimea pieţei pentru un anumit serviciu?

Care sunt tendinţele pieţei?

De ce cumpără clienţii anumite servicii?

Sunt clienţii satisfăcuţi de serviciile noastre şi de deservire?

Este publicitatea noastră eficientă?

Ce le place clienţilor noştri legat de serviciile noastre?

Ce nu le place clienţilor noştri legat de serviciile noastre?

Cine nu sunt clienţii noştri şi de ce nu ne aleg pe noi?

Cum se realizează cercetarea de marketing şi de piaţă?

Sunt două modalităţi în care se poate realiza această cercetare:

A - cercetare primară

B - cercetare secundară

A. Cercetarea primară (cunoscută şi ca cercetare de teren) Cercetarea primară se ocupă cu obţinerea de noi informaţii pentru un anume scop. Cele patru modele principale utilizate pentru culegerea acestor informaţii sunt:

prin telefon - deoarece majoritatea locuinţelor au telefon; acest tip de interviu a devenit foarte popular; este rapid, ieftin şi mai uşor de urmărit decât alte metode;

prin poştă - chestionarele pot fi trimise prin poştă, completate şi returnate; este o metodă ieftină şi se pot trimite multor oameni, dar dezavantajul cel mai mare este că oamenii de regulă uită să returneze chestionarele completate şi deci gradul de returnare - este foarte scăzut;

interviul personal - în acest caz persoanele alese sunt intervievate de o persoană cu experienţă în acest domeniu, pe stradă, acasă sau la muncă sau un grup mic de oameni de 8 -10 se întâlnesc într-un hotel, astfel ca grupul să poată discuta şi exprima gândurile şi sentimentele lor asupra unui anumit produs (rezultatele sunt, de regulă, mai exacte, dar această metodă este mai scumpă decât celelalte metode, deoarece cei care iau interviul trebuie să fie pregătiţi, iar interviurile personale durează foarte mult);

panel - multe din societăţile mari de cercetare folosesc persoane special selectate având origini şi vârste diferite, care doresc să răspundă în mod regulat la diferite feluri de întrebări. Decizia de a folosi una dintre aceste metode depinde de:

bugetul disponibil pentru această cercetare;

cât de repede este nevoie de aceste informaţii;

tipul persoanei care va fi studiată;

cât de exacte trebuie să fie informaţiile;

locul tipurilor de persoane care trebuie să fie destinate.

33

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

Sunt două tipuri de cercetare primară:

a - cantitativă

b - calitativă

a. Cercetarea cantitativă Cercetarea cantitativă înseamnă colectarea informaţiilor de la un eşantion

reprezentativ de persoane. Tehnici de selectare numerică a eşantioanelor sunt folosite pentru a calcula numărul de persoane care trebuie intervievate pentru a obţine un eşantion reprezentativ. Interviurile sunt scurte şi datele colectate sunt analizate şi interpretate pentru a obţine răspunsuri matematice. Răspunsurile cercetării calitative pot fi uşor analizate de computer. Metodele utilizate pentru a realiza o cercetare cantitativă sunt

prin telefon

prin poştă

interviuri personale

b.

Cercetarea calitativă

Câteodată, cercetătorii au nevoie de mai multe informaţii detaliate referitoare la modul cum gândesc, vorbesc şi ce simt oamenii despre un anume serviciu sau produs. Acest lucru este cunoscut ca fiind cercetarea calitativă. Aceste informaţii pot fi obţinute prin aranjarea ca un număr mic de persoane să participe la interviuri individuale sau prin organizarea unor discuţii cu un grup mic de persoane reprezentative ale pieţii vizate, Cercetarea calitativă se ocupă de sentimentele persoanelor.

B. Cercetarea secundară (sau cercetarea de birou) Acest fel de cercetare foloseşte informaţii care există deja: fie în documentele interne, fie în surse externe.

a. Documentele interne

Fapte şi cifre pot fi colectate din informaţiile deja deţinute de bancă. De exemplu, din cereri de deschidere de cont, cereri de împrumuturi, registre ale garanţiilor etc. Culegerea acestor informaţii este foarte ieftină şi poate fi făcută foarte repede, în special dacă detaliile au fost introduse într-un sistem computerizat de marketing.

b. Surse externe

Acestea sunt informaţii obţinute din surse externe băncii. De exemplu: statistici guvernamentale, surse comerciale, presa comercială, datele autorităţilor locale, TV şi radio

Segmentarea pieţei

Principiile segmentării pieţii

Definim segmentarea pieţii drept acel proces al cercetării de marketing în cadrul căruia cumpărătorii sau utilizatorii unul produs din cadrul unei pieţe sunt fracţionaţi, stratificaţi, în grupuri cu caracteristici similare, care îi fac să aibă, cel puţin în mod potenţial aceleaşi nevoi pe care compania ie-ar putea satisface. Pe scurt, "segmentarea pieţei reprezintă operaţiunea de divizarea a pieţei totale în porţiuni utilizabile" 3 . Segmentarea pieţei a fost recunoscută ca o strategie puternică. Prin concentrarea asupra satisfacerii nevoilor unor grupe omogene în cadrul unei pieţe eterogene mai mari, societăţile au fost capabile să-şi sporească rentabilitatea şi să reducă concurenţa, clienţii

3 Michael J.Thomas, Manual de Marketing, Editura Codex, Bucureşti 1998.

34

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

acestor societăţi obţinând un produs mai bine adaptat cerinţelor lor. Piaţa automobilelor este un exemplu excelent de piaţă În care segmentare a adus avantaje atât clientului, cât şi societăţii. Societăţi precum Mercedes şi Rolls Royce s-au concentrat pe segmentul orientat spre articole de lux, Ferrari şi Porsche, pe segmentul orientat spre performanţă, iar Volvo, pe segmentul orientat spre siguranţă. Producătorii în masă îşi segmentează de asemenea pieţele, producând o serie de maşini cu caracteristici diferite, într-o încercare de a satisface cerinţele diferitelor segmente. Marketingul a pătruns în lumea tradiţională a băncilor şi serviciilor financiare mai târziu decât în cea a bunurilor industriale şi de consum, iar strategiile de segmentare au fost aplicate în practică relativ recent. Cercetarea academică a posibilităţilor de segmentare a pieţei pentru bănci se efectuează începând cu anii '70, deşi primele activităţi de acest gen au fost desfăşurate cu deosebire de americani, reflectând faptul că industria serviciilor financiare în SUA este avansată din punct de vedere istoric în ceea ce priveşte adoptarea tehnicilor de marketing faţă de industria de profil din Europa. Datorită diferenţelor organizatorice ale sistemelor bancare, este discutabil dacă această cercetare academică poate fi transferată cu uşurinţă în Europa. Pe măsura intensificării concurenţei pe pieţele financiare, societăţile au adoptat într-o măsură din ce în ce mai mare strategia segmentării, deplasându-şi centrul de interes de la strategiile de atragere a neutilizatorilor la cele menite să sporească utilizarea produselor lor de către consumatorii existenţi şi să consolideze exclusivitatea relaţiei cu clientul. Adoptarea de către bănci a unei abordări de tipul "durata vieţii" faţă de clienţii lor serveşte ca exemplu tipic de utilizare a segmentării. Realizând faptul că nevoile financiare ale clienţilor diferă pe parcursul vieţii, băncile şi-au extins şi specializat gama de produse. Extinderea gamei de produse a acoperit întreaga populaţie, aducând produse pentru copii, adolescenţi şi studenţi, Specializarea gamei de produse a dus la introducerea unei mai mari varietăţi de servicii pentru fiecare grup: ipoteci, asigurări şi credite pentru tineri, EQUITY RELEASE (şi produse de economisire cu dobândă ridicată pentru vârstnici. Recent, Midland Bank a făcut un pas înainte prin introducerea conturilor multi-servicii marcate, rezultând dintr-o segmentare a pieţei pe baza "încrederii cu care indivizii îşi rezolvă toate problemele financiare" şi "gradul de autoritate aşteptat din partea băncii". Conturile la Midland Bank sunt direcţionate spre segmente care ar putea fi identice din punct de vedere al vârstei şi condiţiei sociale, deplasând segmentarea serviciilor financiare mai aproape de cea din pieţele bunurilor de consum. Analizând cercetarea segmentării pieţei în domeniul serviciilor financiare destinate populaţiei şi firmelor mici, Kotler sugerează patru criterii de segmentare eficientă, criterii care reprezintă repere utile.

Acestea sunt:

comensurabilitatea - posibilitatea de măsurare a mărimii şi puterii de cumpărare a segmentului;

materialitatea - obţinerea într-o măsură suficientă de profit potenţial de pe urma segmentului;

accesibilitatea - capacitatea firmei de a sensibiliza şi servi în mod efectiv segmentul; şi

acţionabilitatea - capacitatea firmei de a genera programe eficiente pentru atragerea segmentului respectiv.

Criterii de segmentare foarte larg răspândite sunt:

A. Segmentarea geografică: Piaţa este împărţită în concordanţă cu zone geografice şi unele zone sunt "ţinte", în timp ce altele nu.

35

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

B. Segmentare demografică

Piaţa este segmentată pe baza variabilelor demografice. Această formă de segmentare este cea mai des folosită deoarece aceste variabile sunt mai uşor de măsurat decât altele. Unele dintre cele mai des folosite variabile sunt descrise mai jos.

1. Vârsta: Nevoile cumpărătorilor se schimbă odată cu vârsta. Cu cât cumpărătorii sunt mai bătrâni, cu atât nevoile lor financiare devin mai complexe. Un exemplu de segmentare pe vârstă în domeniul bancar este contul de economii pentru copii.

2. Sexul: În mod tradiţional, serviciile financiare sunt mai des folosite de către populaţia de sex masculin. Schimbările demografice şi sociale însă, care au avut loc în ultimii ani fac ca segmentul de sex feminin să devină o piaţă în creştere foarte atractivă pentru serviciile financiare.

3. Grupurile socio-economice: Ramura de creştere a pieţei în Marea Britanie foloseşte grupuri sociale standard care se bazează pe ocupaţii.

4. Locuinţele: tipul şi dreptul de proprietate asupra locuinţelor este o metodă deosebit de importantă a segmentării pentru servicii financiare. O clasificare a cartierelor rezidenţiale (ACORN) este schema majoră de clasificare a tipurilor de locuinţe în Marea Britanie.

C. Ciclul vieţii familiei

Segmentarea după ciclul vieţii nu înseamnă gruparea persoanelor, ci înseamnă analizarea diferitelor etape din viaţa fiecărei persoane prin care aceasta va trece probabil, de la naştere până la moarte.

Segmentarea după ciclul de viaţă

Ciclul de viaţă pe etape

Caracteristici

Posibile nevoi de servicii financiare

Etapa burlac: persoane tinere necăsătorite, care nu trăiesc acasă

Puţine probleme

Servicii convenabile şi ieftine de transmitere a banilor; servicii de călătorie

financiare

Tineri proaspăt căsătoriţi:

Situaţie financiară mult mai bună decât vor avea în viitorul apropiat

Cont cu dreptul amândurora de semnătură, finanţarea pe bază de ipotecă, finanţare pentru achiziţionarea bunurilor de consum, sistem obişnuit de economisire, asigurări, testamente, servicii de călătorie, cărţi de credit, conturi de economii pentru copii, pensii

tineri fără copii

Cuib plin I: cel mai mic copil sub 6 ani

Achiziţionarea bunurilor de uz gospodăresc la punctul maxim, active lichide la nivel scăzut

 

Cuib plin: II; cel mai mic copil de 6 ani sau mai mult

Situaţie financiară mai bună

 

Cuib plin III: cupluri căsătorite, mai în vârstă care au copil care încă depind de părinţi

Situaţie financiară şi mai bună

Majoritatea finanţării pe ipotecă, finanţare pentru îmbunătăţirea casei, gamă variată de produse de economii şi investiţii asigurări, testamente şi servicii de călătorie

36

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

Ciclul de viaţă pe etape

Caracteristici

Posibile nevoi de servicii financiare

Cuib gol I: cupluri căsătorite cu care nu mai trăiesc copiii; capul familiei încă mai lucrează

Proprietate asupra locuinţei la maximum, satisfacţie maximă cu situaţia financiară şi banii economisiţi

 

Cuib gol II: cupluri căsătorite în vârstă, copiii nu mai trăiesc la părinţi, capul familiei pensionat

Reducere dramatică a veniturilor

Servicii personale de o înaltă calitate. Gestionarea capitalului prin produse de economii şi investiţii; servicii de consultanţă şi gestionare financiară; servicii de trust; servicii personale de înaltă calitate

D. Segmentarea psihografică

Cel mai des întâlnit tip de segmentare psihografică este segmentarea după stilul de viaţă. Segmentarea după stilul de viaţă se referă la modul distinct de trai ales de anumite

subsecţiuni ale societăţii şi sunt foarte multe astfel de grupuri. Câteva exemple:

Yuppies (Indivizi tineri cu perspectivă, dar fără rădăcini) Twinkies (Două venituri, îngrijitoare şi copii) Dinkys (Venituri duale, nu au încă copii)

E. Segmentare după comportament

Cel mai cunoscut tip de segmentare după comportament este cunoscut ca fiind segmentarea după beneficiu. Este un proces de clasificare a pieţii după beneficiul rezultat din produs care este căutat de diferite segmente ale pieţei. Tabelul următor este un exemplu al segmentării după beneficii (foloase).

Segmentarea după beneficii

 

Cei care

Cei care

Cei care

Cei care iau riscuri calculate

economisesc cu

economisesc şi

economisesc

grijă

sunt foarte

pentru viitor

 

ocupaţi

Beneficii

Siguranţa - ca economiile lor să fie în siguranţă

Accesibile,

Economiile cresc

Rentabilitatea cea mai bună - îşi va asuma riscul

căutate

convenabile

pentru viitor

Beneficii de

Conturi de

Fonduri disponibile prin cărţi sau telefon în afara orelor normale de lucru în bancă

Produse legate de pensii şi asigurări, produse TESSA şi ale Economiilor Naţionale

Servicii de

produse

economii la

tranzacţionare a

care vor

bănci şi

acţiunilor, PEP,

asigura

societăţi de

piaţa financiară

beneficiile

construcţii

cerute

Alegerea segmentelor de piaţă şi poziţionarea în funcţie de acestea

37

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

Odată ce banca a identificat segmentele de piaţă ţintă, de regulă utilizând o combinaţie ale metodelor de segmentare detaliate mai sus, trebuie să decidă: către care segment(e) doreşte să se îndrepte şi astfel să creeze un marketing mix care să realizeze acel obiectiv. Pieţele ţintă selectate vor trebui să îndeplinească anumite criterii generale de selectare pentru a avea succes. Acestea sunt:

piaţa ţintă să se potrivească cu imaginea băncii şi cu obiectivele generale ale acesteia;

piaţa ţintă trebuie să fie suficient de substanţială pentru a fi rentabilă;

trebuie să nu existe prea mulţi concurenţi care să opereze deja pe acea piaţă;

banca trebuie să se asigure că are suficiente resurse pentru a se angaja în întregime în vederea penetrării noii pieţe.

O dată ce au fost selectate pieţele, banca trebuie să-şi stabilească o poziţie atât pentru bancă, cât şi pentru serviciile sale în segmentul de piaţă ales, există câteva strategii de poziţionare cum ar fi cele inspirate de marile bănci din Anglia:

poziţionare în funcţie de preţ sau calitate. Lloyds a selectat o poziţie pe o piaţă bogată oferind servicii de înaltă calitate şi produse de înaltă calitate;

poziţionare în funcţie de un concurent - Halifax s-a poziţionat ca fiind una dintre cele mai mari societăţi de investiţii;

poziţionare în funcţie de caracteristicile produselor - Natwest promovează accesibilitatea imediată a serviciilor sale de tranzacţii cu acţiuni;

poziţionare în funcţie de grupuri de utilizatori - unele bănci şi societăţi de asigurare îşi poziţionează produsele pentru a le face mult mai atrăgătoare segmentului feminin al pieţei.

IV. Managementul relaţiilor cu clienţii (Customer Relationship Management)

Sunt păreri conform cărora termenul de marketing tradiţiona1 ar dispărea, noi soluţii adaptabile, flexibile luându-i locul, determinate fiind atât de nevoia satisfacerii cerinţelor din ce în ce mai exigente şi diversificate ale clienţilor, cât şi de tendinţele înregistrate la nivelul întregii pieţe. De exemplu, de la obişnuitul 4P (Product, Price, Place, Promotion), ar trece la cei 3C (Customer value, Customer loyalty, Customer satisfaction).

În trecutul recent, politica de marketing a organizaţiilor a avut în vedere, în primul rând, produsele. Modul în care întreaga organizaţie funcţionează era construit în jurul acestui centru de interes. Evoluţia tehnologică ulterioară a condus la diminuarea diferenţei dintre produsele concurente, ca urmare, companiile au început sa îşi transfere centrul de interes asupra clienţilor, beneficiarii serviciilor companiei. Aspect care a determinat, dincolo de schimbarea centrului de interes, modificări de esenţă a întregului mod de funcţionare a organizaţiei.

Într-un nou concept, cea mai importantă entitate avută în vedere de organizaţie este clientul, ceea ce înseamnă, pe de o parte, cunoaşterea solicitărilor acestora şi, pe de altă parte, ajustarea politicilor companiei, astfel încât să se răspundă eficient şi prompt cerinţelor beneficiarilor. Acest demers pleacă de la faptul că nu toţi clienţii sunt, la fel de profitabili. Secretul succesului constă în identificarea acelor clienţi care plătesc mai mult pentru tipul de serviciu pe care îl oferă banca, cât şi concentrarea eforturilor organizaţiei / echipei de management şi de vânzări / persoanei în direcţia îndeplinirii solicitărilor acestora.

Din acest punct de vedere, în literatura de specialitate s-a conturat şi apărut o nouă noţiune, o soluţie informatică de Management al Relaţiilor cu Clienţii, numită CRM,

38

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

"Customer Relationship Management", soluţie considerată vitală pentru activitatea oricărei organizaţii, indiferent de domeniul de activitate sau de dimensiune.

CRM este un sistem informatic, pentru optimizarea deciziilor de marketing, având ca scop esenţial cunoaşterea în profunzime a clientelei şi satisfacerea nevoilor ei prin oferirea de produse şi servicii de bună calitate şi la un preţ accesibil.

Cu ajutorul CRM sunt gestionate datele sugestive referitoare la fiecare client, care au fost adunate prin mai multe canale de comunicare, cu ocazia interacţiunilor cu clientul. Astfel, se obţine o imagine comportamentală a clientului şi, în acelaşi timp foarte valoroasă pentru firmă. De exemplu, dacă un departament de marketing desfăşoară o campanie externă, toate informaţiile despre clienţi şi program vor fi păstrate pentru ca personalul din vânzări să le urmărească; reprezentanţii serviciului cu clienţii să răspundă la orice întrebări, iar suportul tehnic să furnizeze sprijinul pe teren. Ideea este ca aceeaşi informaţie relevantă să fie disponibilă tuturor membrilor organizaţiei, astfel încât orice produs sau serviciu solicitat de client să-i poată fi furnizat în condiţiile dorite. CRM înseamnă că toţi membrii organizaţiei sunt axaţi pe client CRM nu asigură doar un management mai eficace al relaţiilor cu clienţii, ci şi o mai bună comunicare între diferitele compartimente ale unei organizaţii.

Necesitatea de a implementa CRM este esenţială supravieţuirii, pentru că azi firmele pierd în medie 50% dintre clienţi la fiecare 5 ani, iar costul obţinerii de noi clienţi este de 7 ori mai mare decât costul menţinerii clienţilor vechi. De aceea, considerăm că CRM constituie o soluţie strategică de management, în vederea optimizării permanente a relaţiilor cu clientul sau cumpărătorul, într-o piaţă concurenţială unde succesul constă atât în a oferi o multitudine de produse, cât şi în a oferi o diferenţiere de servicii. În viitor, va trebui ca organizaţiile nu numai să ofere clienţilor servicii şi produse, ci să-i şi atragă.

Două tendinţe au adus CRM în prim-plan: în primul rând, datorită creşterii competiţiei globale şi a faptului că produsele au devenit mai dificil de diferenţiat, băncile au început să treacă de la viziunea centrală pe produs la o viziune a lumii centrată pe clienţi iar în al doilea rând, tehnologia a atins punctul în care este posibil să pui informaţiile pentru clienţii din întreaga bancă într-un singur sistem. Până de curând, nu a existat posibilitatea de a administra informaţii complexe despre clienţi, deoarece informaţia era stocată în foarte multe sisteme diferite. Dar, pe măsură ce tehnologia reţelelor şi Internetul s-au maturizat, software-ul CRM şi-a găsit locul în lume.

CRM permite băncilor să strângă şi să acceseze informaţii despre experienţele, preferinţele, plângerile legate de activitatea de cumpărare a clienţilor şi alte date semnificative, astfel încât să fie posibilă anticiparea a ceea ce-şi doresc clienţii. Scopul este acela de a creşte loialitatea clienţilor.

Alte beneficii includ:

răspuns mai rapid la nevoile clienţilor;

eficienţă crescută prin intermediul automatizării;

înţelegerea mai bună a necesităţilor clienţilor;

creşterea oportunităţilor de marketing şi vânzare;

identificarea clienţilor mai profitabili;

primirea feedback-ului clienţilor care va conduce la produse sau servicii noi şi îmbunătăţite;

obţinerea informaţiilor care pot. fi împărtăşi te cu partenerii de afaceri.

39

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

B.1.3 CANALE DE DISTRIBUŢIE ŞI CONCURENŢĂ

I. Canalele de distribuţie – modul eficient de acaparare a cotelor de piaţă

Extrase:

Dr. Nicolae Dănilă - Retail Banking, Editura Expert 2004

Oricât de performante ar fi forţele de vânzare şi indiferent de nivelul calităţii strategiei de marketing aplicate, rezultatele de cel mai înalt nivel în domeniul activităţii de retail nu pot fi obţinute de către o bancă fără o reţea de canale de distribuţie corespunzător calibrate în funcţie de segmentul de clienţi ţintă. În ultimii 30 de ani, canalele de distribuţie au evoluat continuu, atât din punct de vedere al structurii, cât şi din punct de vedere al tehnologiilor utilizate. Nu trebuie să ne aşteptăm ca acest proces să se oprească. Spiritul inovativ al băncilor va trebui utilizat din plin pentru îndeplinirea cerinţelor clienţilor. Mai mult, băncile va trebui să fie vizionare, să preîntâmpine viitoarele cerinţe ale clienţilor, inclusiv prin intermediul segmentării adecvate - active şi pasive - a canalelor de distribuţie, corespunzător fiecărei categorii de clienţi cuprinşi în strategia de dezvoltare. Dacă în anii '70 ATM-urile au căpătat un avânt deosebit şi se părea că în curând unităţile teritoriale vor dispărea, aceasta nu a condus decât la restructurarea şi specializarea unităţilor teritoriale în anii '80 şi dezvoltarea în continuare a canalelor de distribuţie prin apariţia reţelelor externe băncilor - consilierii financiari. La începutul anilor '90, canalele de distribuţie s-au extins în special pe baza sistemelor de tip telefon-banking. Şi în această perioadă se considera că reţelele fizice de unităţi teritoriale vor dispărea treptat. Finalul anilor '90 a adus un nou model standardizat de unităţi teritoriale la nivelul unei bănci, dar şi alte noi canale de distribuţie, precum internet-banking, mobile-banking, iTV-banking, dar şi o integrare accelerată a distribuţiei multicanal. Istoria ultimilor 30 de ani a dovedit că evoluţia cerinţelor clienţilor persoane fizice, devenite din ce în ce mai sofisticate, nu poate fi satisfăcută numai prin utilizarea unui singur canal de distribuţie reţeaua de unităţi - dar nici nu poate exclude vreunul. Atingerea optimului îmbinării multiplelor canale de distribuţie, astfel încât fiecare client să fie abordat conform aspiraţiilor acestuia, este un secret direct dependent de înalta performanţă a marilor bănci cu activitate de retail.

Managementul relaţiei bancă-clienţi

Atingerea unui optim al mixului de canale de distribuţie utilizate pentru fiecare segment specific de clienţi sau chiar la nivel individual presupune cunoaşterea detaliată a comportamentului investiţional al acestora. Cu cât informaţiile obţinute privind comportamentul clienţilor sunt mai exacte cu atât strategia abordată poate conduce la facilitarea atingerii obiectivului propus de fiecare instituţie financiar-bancară, respectiv creşterea performanţei. Fidelizarea clienţilor nu poate fi realizată decât în urma unui proces riguros de analiză a comportamentului acestora, coroborat cu îndeplinirea aspiraţiilor clientului. Este necesară astfel o simbioză între forţele de vânzare şi mixul canalelor de distribuţie specifice fiecărui client, ceea ce conduce la crearea unei relaţii speciale între bancă şi client. Managementul relaţiei bancă-client presupune efectuarea de studii şi cercetări de piaţă atât în rândul clienţilor actuali, cât şi în rândul celor potenţiali, investiţie ale cărei rezultate nu pot fi cuantificabile imediat, dar care oferă un grad informaţional sporit în ce priveşte comportamentul clienţilor şi, implicit, o imagine asupra activităţii de ansamblu a băncii 4 .

4 N. Dănilă, L.C. Anghel, M.I. DăniIă, Managementul lichidităţii bancare, Editura Economică, 2002.

40

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

La jumătatea anului 2001, Institute of Financial Services (IFS) împreună cu partenerii Accenture, Siebel Systems şi cu sprijinul European Financial Marketing Association au realizat un studiu privind managementul relaţiei cu clienţii al unora dintre cele mai prestigioase instituţii bancare şi de asigurări din Europa 5 , scopul acestui studiu a fost descoperirea modului în care instituţiile bancare şi de asigurări utilizează noile tehnici atât pentru managementul relaţiei cu clienţii, cât şi pentru distribuirea serviciilor şi produselor specifice. Acest studiu a relevat faptul că există o insecuritate colectivă în ce priveşte provocările generate de modificarea naturii clienţilor şi a relaţiei cu aceştia. Majoritatea instituţiilor financiar-bancare europene abordează dezvoltarea managementului relaţiei cu clienţii ca o modalitate de sporire a veniturilor viitoare, a bazei de clienţi şi a vânzărilor

încrucişate de produse bancare şi de asigurări. S-a observat că, în cazul instituţiilor ce nu deţin

o infrastructură adecvată dezvoltării managementului relaţiei cu clienţii, nici nu se acordă

suficientă atenţie acestui tip special de management. Există o provocare considerabilă cu care se confruntă băncile, relevată de studiu, din moment ce majoritatea instituţiilor semnalează reducerea gradului de loialitate al clienţilor lor, iar acei clienţi ce au ales să utilizeze canalele electronice de furnizare a serviciilor şi produselor bancare vor fi şi mai puţin loiali (aşa consideră 78% din băncile europene chestionate), datorită creşterii concurenţei în domeniu şi diversificării opţiunilor de fructificare a fondurilor la randamente diferite, ce se pot compara în funcţie de ofertele diverselor bănci. Intensificarea concurenţei şi conglomerarea instituţiilor financiar-bancare şi de asigurări sunt reliefate într-un studiu publicat de Lafferty Merger and Acquisitions în Europe:

The Changing Dynamics of Financial Services, mai 2001 - prezintă trendul înregistrat în direcţia concentrării instituţiilor financiar-bancare în Europa şi în direcţia dezvoltării serviciilor de tip bancassurance şi "virtual" banking. Studiul realizat de IFS a scos în evidenţă faptul că reţeaua de unităţi a băncilor

europene îşi va menţine rolul de "consilier" al clienţilor şi de canal central de distribuţie a serviciilor şi produselor. Totuşi, în viitor, reţeaua de unităţi va deveni mai puţin competitivă

în comparaţie cu serviciile utilizate prin internet şi telefonie (fixă/mobilă). Se va încuraja, în

viitor, utilizarea unor servicii strict personalizate, care vor îmbina toate tipurile de canale de distribuţie a serviciilor şi produselor bancare, pentru asigurarea unui maxim de confort clienţilor.

În aceste condiţii, un management eficient al relaţiei cu clienţii ar trebui să realizeze următoarele:

îmbunătăţire a cunoştinţelor bancare ale clienţilor;

cunoştinţele acumulate să conducă la o îmbunătăţire a activităţii acestora şi la utilizarea cu o mai mare frecvenţă a serviciilor şi produselor băncii;

mai bună interpretare a deciziei de investiţie, ceea ce ar permite facilitarea oportunităţilor de vânzare încrucişată a diverselor tipuri de produse (financiar- bancare şi asigurări);

îmbinarea canalelor de distribuţie bancară astfel încât clientul să beneficieze de servicii şi produse de calitate, asigurare a flexibilităţii opţiunilor clientului;

maximizare a gradului de loialitate faţă de bancă (brand), astfel încât să utilizeze o perioadă cât mai îndelungată produsele şi serviciile acesteia. Există însă şi păreri ale unor instituţii financiar-bancare europene conform cărora implementarea unui management eficient al relaţiei cu clienţii implică din ce în ce mai

5 Deutsche Bank, Dresdner, Societe Generale, BNP-Paribas, Credit Agricole, San Paolo IMI, BHF, ING, Rabo Bank, ABN Amro, Fortis, Nordea, Allianz, Bank of Ireland, HSBC, Lloyds TSB, Barclays, Bank of Scotland, Abbey National, KBC Insurance, Credit Suisse-Deutsche, Postbanken etc.

41

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

mari cheltuieli, iar obiectivele propuse a fi atinse se modifică permanent. Totuşi, fiecare instituţie consideră drept extrem de importante atât menţinerea bazei de clienţi, cât şi vânzările încrucişate ce ar permite sporirea veniturilor instituţiei. Conform studiului menţionat anterior, cca. 50% din băncile europene consideră creşterea vânzărilor încrucişate drept cea

mai importantă strategie de majorare a veniturilor, în timp ce cca. 40% consideră drept vitală sporirea bazei de clienţi, restul opţiunilor fund deţinut de atragerea de noi clienţi prin intermediul marketingului şi, respectiv, fuziuni/achiziţii. Consolidarea bazei de clienţi (şi prin reducerea numărului de clienţi ce aleg altă bancă) conduce la posibilitatea dezvoltării mai multor produse şi servicii, la îmbunătăţirea serviciilor existente şi la asigurarea satisfacţiei clienţilor, toate acestea traducându-se în sporirea profitabilităţii instituţiei. Consolidarea bazei de clienţi depinde şi de loialitate a acestora. În cadrul studiului, se remarcă îngrijorarea băncilor din Benelux, Italia, Marea Britanie, Germania, care au considerat clienţii, în proporţie de peste 60%, că au devenit mai puţin loiali. Prin urmare, managementul relaţiei cu aceştia nu poate fi neglijat şi trebuie să i se aloce resurse umane şi materiale corespunzătoare. Aplicarea unui model de realizare a acestui tip management special ar necesita:

segmentarea pieţei;

utilizarea acestei segmentări în vederea oferirii unui mix de produse şi servicii care să asigure satisfacţia clienţilor şi dezvoltarea relaţiei cu aceştia;

realizarea unor oferte corespunzătoare şi printr-un canal de distribuţie acceptat de client;

fructificarea oportunităţilor în momentul în care apar.

Din punct de vedere al semnalelor transmise de clienţi cu privire la serviciile şi produsele utilizate, în studiul amintit anterior se remarcă faptul că peste 50% dintre băncile europene primesc un răspuns sau semnal informaţional (feedback) de la clienţi pe baza analizei reclamaţiilor şi a cercetărilor prin telefon. Pentru asigurarea unei diferenţieri a

serviciilor adecvate fiecărui client în parte (sau grupe de clienţi) este necesar ca instituţiile să poată cuantifica profitabilitatea fiecărui client (sau grupe de clienţi). În acest mod, banca va putea identifica soluţii cu privire la modul în care să abordeze un anumit client în funcţie de valoarea actuală şi potenţială a acestuia. Inabilitatea de a monitoriza fiecare client în funcţie de canalele de distribuţie a serviciilor utilizate sau de a analiza tranzacţiile ar putea

ar permite previzionarea comportamentului

constitui

clientului.

Din analiza studiului IFS, se remarcă faptul că băncile europene chestionate consideră importante următoarele acţiuni, în scopul diferenţierii serviciilor pentru clienţii importanţi (în ordinea descrescătoare a importanţei acţiunilor):

o

problemă

stringentă,

ce

nu

particularizarea produselor/serviciilor;

stabilirea unui manager de relaţii dedicat; .promovări de produse dedicate;

îmbunătăţirea preţurilor serviciilor/produselor oferite;

asigurarea altor canale de distribuţie a produselor;

oferirea gratuită a unor servicii.

Se observă astfel că, pentru clienţii consideraţi importanţi pentru o instituţie financiar- bancară, costul produselor începe să rămână în plan secundar, apărând în prim-plan aspecte calitative ale managementului relaţiei cu aceştia. Un procent surprinzător de mare (cca. 60%, conform studiului IFS) din băncile europene consideră că posedă abilitatea de a identifica dacă un client este în proces de părăsire a instituţiei respective. În cazul în care există această abilitate, ar fi mult mai uşor de ales momentul de adresare a unei noi oferte şi adaptare a produselor astfel încât, spre exemplu, la scadenţa depozitului clientul să-l prelungească pe un nou termen sau să achiziţioneze alt tip de instrument de economisire. În cazul în care instituţia tratează

42

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

diferenţiat clienţii, în funcţie de valoarea intrinsecă şi potenţială pentru bancă, atunci această instituţie dovedeşte suficientă flexibilitate, fiind capabilă să-şi adapteze produsele şi serviciile la cerinţele specifice solicitate de clienţi. Din punct de vedere al tipurilor de canale de distribuţie a produselor şi serviciilor aparţinând băncilor europene, conform studiului IFS, se remarcă următoarele (în ordine descrescătoare a ponderii deţinute):

subunităţi teritoriale;

telefonie (fixă);

Internet;

telefonie mobilă (WAP);

salariaţi proprii cu rol de distribuţie a serviciilor şi produselor;

intermediari.

Prin urmare, reţeaua de unităţi va juca şi în continuare rolul de "consilier" al clienţilor şi de principal canal de distribuţie a produselor şi serviciilor bancare aferente grupurilor financiare, interacţiunea faţă în faţă constituind un element încă greu de înlocuit de avântul tehnologic. În ce priveşte planul de lansare a altor canale de distribuţie, se remarcă dorinţa

băncilor de a-şi identifica noi parteneri, ca şi transmiterea serviciilor şi produselor prin intermediul internetului, televiziunii (foarte răspândită în Marea Britanie, cu peste 7 milioane de utilizatori, datorită televiziunii interactive cu transmisiune digitală) şi a altor intermediari. Creşterea loialităţii clienţilor ce utilizează cu precădere canalele de distribuţie on- line se poate realiza, în viziunea băncilor europene, prin următoarele metode (în ordinea descrescătoare a importanţei metodelor):

acces integrat către alte canale de distribuţie;

servicii ce deţin un bogat suport informaţional;

preţul produselor şi serviciilor; .marketing;

alianţe cu alţi furnizori de servicii electronice.

De asemenea, se remarcă în prezent două elemente asupra cărora băncile europene îşi concentrează atenţia în vederea consolidării bazei de clienţi: brandul instituţiei şi cunoaşterea clienţilor. Noile apariţii în arena financiar-bancară şi fuziunile/achiziţiile au determinat băncile să pună în primplanul relaţiei cu clienţii imaginea brandului de care dispun şi care poate conduce la creşterea încrederii şi a loialităţii clienţilor. Al doilea element important al acestei relaţii bancă-client îl constituie identificarea necesităţilor clienţilor, printr- o mai bună cunoaştere a caracteristicilor acestora. Dacă imaginea poate determina clienţii să

ia contact cu o bancă, numai cunoaşterea necesităţilor acestora şi asigurarea unor servicii cât se poate de personalizate îi va determina să desfăşoare în continuare operaţiunile prin acea bancă. Se poate considera că imaginea brandului poate determina creşterea încrederii clienţilor în depozitarea fondurilor la o anumită bancă, dar această încredere este confirmată numai în momentul în care banca acţionează inteligent şi îndeplineşte solicitările şi aşteptările clienţilor prin intermediul unor produse şi servicii de calitate. În concluzie, managementul relaţiei bancă-client este mijlocul prin care se pot dezvolta servicii şi produse financiar-bancare de succes. Atât timp cât investiţia necesară acestui management are drept obiectiv menţinerea clienţilor actuali şi atragerea celor potenţiali, acest efort investiţional merită făcut. Mediul bancar european, conform studiului IFS, consideră acest management drept prima prioritate în dezvoltarea viitoare a veniturilor acestora. În condiţiile actuale, se înregistrează o tendinţă a clienţilor de a deveni mai puţin loiali, semnalată chiar şi pentru acei clienţi ce au desfăşurat în mod tradiţional afaceri cu o anumită instituţie. Acest trend este exacerbat prin apariţia mai multor canale de distribuţie a produselor şi serviciilor bancare, ca urmare a creşterii competiţiei şi a permanentelor dezvoltări tehnologice, la care trebuie să se adapteze rapid băncile şi, în general, întreg mediul

43

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

financiar-bancar. Numai cunoscând necesităţile clienţilor şi oferindu-le suportul necesar atingerii obiectivelor acestora, băncile vor reuşi prin intermediul acestui tip de management să contracareze o parte din provocările curente şi să-şi consolideze baza de clienţi o dată cu maximizarea veniturilor generate de aceştia.

Avalanşa canalelor de distribuţie

Evoluţia tehnologică şi necesităţile acaparării unor cote superioare de piaţă au împins băncile să arunce în "luptă", în cursul ultimelor trei decenii, un număr din ce în ce mai mare de canale de distribuţie, unele disjuncte din punct de vedere al sferei de acoperire, altele aproape perfect suprapuse. Toate aceste eforturi au fost catalizate de nevoia atingerii

unui volum cât mai mare al tranzacţiilor şi, implicit, al profiturilor, în condiţiile intensificării de la an la an a concurenţei.

O serie de specialişti preconizau încă din anii '70 dispariţia treptată a reţelei de unităţi

teritoriale pentru băncile cu activitate de retail, ca urmare a apariţiei ATM-urilor. În următoarele decenii au fost auzite şi alte voci care dădeau ca sigură dispariţia unităţilor fizice ale băncilor, ca urmare a dezvoltării rapide, în special în anii '90, a altor canale de distribuţie a produselor şi serviciilor de retail în domeniul bancar. Statistic, s-a observat, conform unui studiu efectuat de McKinsey şi citat de Leichtfuss, că numărul de unităţi teritoriale din Europa s-a redus în medie anual cu numai 0,4% în perioada 1993-2001. Totuşi a fost semnalat, în perioada 1998-2001, un ritm mediu de diminuare a sucursalelor băncilor europene cu 0,7% pe an, uşor superior mediei înregistrate în ultimii nouă ani. Indiscutabil, rolul unităţilor fizice ale băncilor de retail se va diminua uşor şi în viitor, dar nu vor fi eliminate, rămânând în continuare pilonul central al mixului de canale de distribuţie a produselor şi serviciilor bancare.

În SUA, conform Reuters, s-a remarcat faptul că, după ani de zile în care băncile de

top au Încercat să construiască conglomerate financiare care să servească orice dorinţă financiară a clientului, brusc accentul a revenit asupra originii distribuţiei bancare - reţeaua de sucursale. În anul 2003, o serie de achiziţii în zona de nord-est a SUA au evidenţiat refocalizarea strategiei de distribuţie prin intermediul reţelei de unităţi teritoriale. Această strategie a fost o lungă perioadă ignorată de directorii executivi "orbiţi” de activităţile generatoare de comisioane. Analiştii renumitelor instituţii de consultanţă americane au ajuns la concluzia că, în anul 2003, cea mai profitabilă activitate pentru bănci este cea de retail. În perioada 2000- 2003, veniturile din comisioane au decăzut semnificativ, în timp ce afluxul masiv de resurse în activitate a de retail a generat venituri consistente, pe fondul unui trend descrescător al ratelor de dobândă. La acest trend a contribuit şi colapsul pieţei de capital concomitent cu o

„linişte” în piaţa obligaţiunilor şi altor hârtii de valoare, care în trecut generau venituri considerabile. În acest context, băncile ce deţin o reţea puternică de unităţi au reuşit să facă faţă reducerii veniturilor generate de comisioane din activităţile conexe celei bancare. Astfel, se remarcă un trend în rândul băncilor americane de a-şi extinde reţeaua de unităţi capabile să atragă resurse de la persoane fizice şi să ofere credite ipotecare la dobânzi situate la minime istorice, conjunctură ce a catalizat această strategie de expandare a acestui canal principal de distribuţie bancară. În timp ce bănci precum Commerce Bancorp au adoptat o strategie agresivă de construcţie prin forţe proprii a reţelei de unităţi teritoriale, alte mari bănci americane au decis să treacă la atac prin achiziţii de instituţii financiar-bancare cu o reţea bine poziţionată geografic. Tonul este dat de băncile de prim rang din SUA, care, după mulţi ani de încercări

44

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

în a consolida operaţiunile de tip investment banking, au revenit la strategia primordială a distribuţiei produselor şi serviciilor bancare la ghişeele băncii către clienţii de retail.

Ca în orice domeniu, dar cu efecte amplificate în cel bancar; tonul dat de liderul unei

pieţe se încearcă a fi copiat de restul participanţilor pentru a se putea afla pe "valul” evoluţiilor din piaţă. Citigroup - prima bancă în domeniul retailului din SUA - a stârnit acest val în anul 2002, prin achiziţia, cu 5,8 mld. USD, a Golden State Bancorp din California şi

este bine cunoscută intenţia acestui gigant de a achiziţiona în continuare noi instituţii de retail. De asemenea, competitorii cei mai apropiaţi ca talie ai lui Citigroup J.P. Morgan Chase, Bank of America Corp. şi Wells Fargo - şi-au exprimat, conform Reuters, intenţiile ofensive de achiziţie de instituţii financiar-bancare de retail în zone intens populate. Accentuarea acestui trend în SUA a determinat creşterea preţurilor băncilor cu activitate de retail dezvoltată în regiuni cu o densitate a populaţiei ridicată. La finele anului 2003, o bancă cu activitate de retail putea solicita un preţ record pentru a fi achiziţionată, de până la 21 de ori nivelul veniturilor nete anuale, valori care pot fi considerate extrem de ridicate, dar care se bazează pe experienţa ultimelor achiziţii în acest sector bancar. Acestea dovedesc încă o dată regândirea strategiilor de expansiune a sectorului bancar american către activitatea de retail. Nu doar băncile americane intenţionează să-şi extindă activitatea de retail în SUA, ci şi mari competitori europeni, ABN AMRO, ING sau Royal Bank of Scotland, ultima extinzându-şi cu rapiditate reţeaua de unităţi în zona americană de nord-est.

În rândul celor mai puternice bănci americane, s-a remarcat, de către analişti, o

concentrare a atenţiei a cel puţin 25 dintre acestea către dezvoltarea activităţii bancare de retail. Puterea financiară a acestora permite aplicarea unor strategii agresive de preluare a instituţiilor mici sau mijlocii bine poziţionate în cadrul segn1entului de retail, prin intermediul unei reţele de sucursale extinse. Marile bănci au realizat faptul că, în condiţiile unor dobânzi la niveluri minime istorice, în anul 2003, costul de finanţare a unor achiziţii se va menţine redus, dar, o dată acaparate noi cote de piaţă şi clienţi, se pot fructifica oportunităţile oferite de produsele li serviciile bancare utilizate de persoanele fizice. Extinderea activităţii marilor bănci, În condiţiile în care valul de achiziţii în SUA a început deja în 2002, va necesita alocarea unor fonduri din ce în ce mai ridicate pentru cumpărarea băncilor disponibile. Nivelul mediu al preţului de achiziţie, conform Reuters, s-a majorat în anul 2003 până la 218,4% din nivelul activelor nete, în creştere faţă de raportul de 186,1% înregistrat cu un an în urmă. Ba chiar mai mult, preţul plătit, de 211 mil. USD, de către FleetBoston pentru Progress Financial Corp., a reprezentat de aproape 3 ori nivelul activelor nete, conform estimărilor analiştilor. Astfel, apanajul celor puternici constă în a evalua şi a lua decizia optimă la momentul potrivit. Costul de acaparare de noi cote de piaţă este cu mult mai mare după ce tot sectorul

a realizat validitatea strategiei adoptate de liderii pieţei bancare. Viziunea conducerii unei bănci şi acţiunea energică şi consecventă la momentul oportun pot fi răsplătite de rezultate excelente pe termen lung.

O altă strategie semnalată în SUA de către Reuters a constituit-o poziţionarea

unităţilor bancare în supermagazine. Un astfel de exemplu de extindere a activităţii de retail o remarcăm la U.S. Bank - a 8-a mare bancă americană, ce deţine 2.199 de sucursale şi 4.575 ATM-uri - care a anunţat în anul 2003 deschiderea a nu mai puţin de 163 de unităţi operative în cadrul a două lanţuri de magazine: Safeway şi Vons. De ce clienţii U.S. Bank să nu beneficieze 7 zile pe săptămână de servicii bancare în momentul în care se duc să-şi facă o serie de cumpărături curente? - pare că a fost întrebarea pusă de conducerea executivă a acestui gigant. financiar. Apariţia acestor noi unităţi va conduce la crearea a circa 1000 de locuri de muncă. a dată cu aceste unităţi deschise în al treilea mare lanţ de supermarketuri din SUA, U.S. Bank va avea nu mai puţin de 446 de agenţii în diferite magazine din 19 state

45

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

americane, banca colaborând cu mai multe alte lanţuri de magazine. Este de semnalat faptul că şi lanţurile de magazine, precum Safeway, colaborează cu mai multe bănci, neavând o relaţie exclusivă cu o bancă. Din cele 1702 magazine existente în anul 2003 în cadrul Safeway, 600 au în incintă şi o unitate bancară dotată cu un ATM, iar dintre băncile cu care colaborează, se remarcă nume de primă mărime pentru domeniul bancar american: Bank of America, Wells Fargo şi Sun Trust Bank. Încercarea de reducere a costului pe fiecare tranzacţie a fost materializată prin fructificarea oportunităţilor generate de dezvoltarea tehnologică, ce a condus la o evoluţie a tuturor canalelor de distribuţie. Conform evaluărilor efectuate de către Solomon Smith Barney şi McKinsey, costurile cele mai ridicate pe tranzacţie sunt cele aferente operaţiunilor la ghişeele băncilor. Costul total (fix plus variabil) este de 3-5 ori mai mare decât cel aferent operaţiunilor la ATM. În figura 1 prezentăm costul în euro pe o tranzacţie estimat pentru diverse canale de distribuţie utilizate de bănci, conform surselor informaţionale menţionate şi citate de Leichtfuss.

Figura 1

Estimarea componentelor costului fix şi variabil pe fiecare tranzacţie în funcţie de canalul de distribuţie utilizat

0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 Sucursala Call Center ATM Robot PC Internet
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
Sucursala
Call Center
ATM
Robot
PC
Internet
telefonic variabil maxim
telefonic
variabil maxim
Fix Variabil minim

Fix

Fix Variabil minim

Variabil minim

Sursa: Solomon Smith Barney, McKinsey, Leichtfuss, Wiley

Deşi costul este mult mai ridicat pentru operaţiunile la ghişeul unei sucursale, totuşi, în prezent, marea majoritate a tranzacţiilor se realizează prin acest canal. Prin urmare, băncile cu activitate de retail se străduiesc plin diverse strategii să culiseze o parte din tranzacţiile curente către canale de distribuţie mult mai ieftine, precum ATM, call center, telefon automat sau internet. Nu trebuie uitat faptul că această modificare de structură, din punct de vedere al cerinţelor clienţilor, ar determina şi o serie de cheltuieli iniţiale, deloc neglijabile, cu asigurarea infrastructurii necesare unei asemenea strategii. Conform studiului amintit anterior, o bancă europeană de retail de dimensiuni medii care ar gestiona 5 milioane de conturi individuale ar primi într-un an cca. 59 milioane de solicitări printr-un canal de distribuţie precum internetul sau telefonul. Ne dăm seama că, pentru a face faţă acestei avalanşe potenţiale de solicitări din partea clienţilor, banca respectivă trebuie să fie corespunzător echipată, în condiţiile în care ar renunţa la reţeaua de unităţi, care generează cel mai ridicat cost pe tranzacţie. Evident, o asemenea investiţie în echipamente ar conduce la creşterea substanţială pe termen mediu a rezultatelor financiare ale băncii respective, dacă însă şi marea majoritate a clienţilor ce utilizează în prezent reţeaua de unităţi ar accepta alte

46

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

canale de distribuţie. În prezent, succesul strategiei bancare nu se mai axează exclusiv pe majorarea veniturilor, în condiţiile unei marje a dobânzilor reduse, ci aceasta este îmbinată parcă mai mult decât oricând cu controlul şi reducerea costurilor. Singura incertitudine o poate constitui dorinţa marii majorităţi a clienţilor actuali şi potenţiali de a utiliza alte canale de distribuţie şi mai puţin reţeaua de unităţi bancare. Orice schimbare sau intenţie de influenţare a opţiunii clienţilor întâmpină o anumită rezistenţă chiar din partea acestora, iar rezultatele concrete se pot identifica pe un orizont lung de timp. Opţiunea clienţilor trebuie stimulată de bănci prin oferte tentante şi costuri reduse ale produselor şi serviciilor oferite prin asemenea canale mai puţin utilizate în mod curent, în prezent, de către persoanele fizice. Repoziţionarea strategiilor în lumina reducerii costului distribuţiei produselor şi serviciilor, în condiţiile în care este imposibilă renunţarea abruptă la reţeaua de unităţi, a determinat o regândire a modului de poziţionare a sucursalelor şi a specializării acestora sau a standardizării aspectului sediilor, astfel încât să fie cât mai apropiate de aşteptările clienţilor. Astfel, am fost martori la apariţia supermarketurilor financiare, a punctelor de lucru bancare poziţionate în centre nodale de transport, în magazine cu afluenţă mare de persoane fizice sau chiar în cafenele. Scopul a fost plasarea unităţilor teritoriale în locuri în care pot fi de serviţi cât mai mulţi clienţi. Creşterea opţiunilor de accesare a serviciilor şi produselor bancare a constituit unul dintre obiectivele principale ale băncilor cu activitate de retail. Rolul central jucat de sucursalele bancare a constituit şi va rămâne o lungă perioadă pivotul reţelei de distribuţie bancară. Acest fapt este reliefat de către studiul McKinsey Mass Affluent Retail Banking, efectuat în 2001 şi citat de Leichtfuss, prin care se estimează procentul clienţilor ce utilizează serviciile bancare cel puţin o dată pe lună, defalcat în funcţie de canalul de distribuţie. În figura 2 prezentăm grafic aceste rezultate.

Figura 2

Defalcarea procentuală a clienţilor care utilizează diferite canale de distribuţie în Europa

% 100 94 90 77 80 70 60 50 40 33 31 30 15 15
%
100
94
90
77
80
70
60
50
40
33
31
30
15
15
12
20
1
10
<1
0
Număr canale de distribuţie
Sucursală
ATM
Call center
Poştă
Minisucursale
Internet
Robot
telefonic
Telefon mobil
TV

Sursa: McKinsey, Leichtfuss, Wiley

Segmentarea clienţilor poate juca un rol decisiv în alegerea mixului optim de canale de distribuţie care vor fi oferite unui anumit grup de clienţi. Utilizarea bazei de date de marketing în vederea identificării comportamentului şi preferinţelor clientelei în funcţie de vârstă, sex, nivel venituri, active financiare, educaţie poate conduce la maximizarea rezultatelor şi minimizarea costurilor de distribuţie a produselor şi serviciilor oferite. În cadrul

47

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

studiului amintit anterior, a fost realizată o evaluare a numărului de deplasări într-o lună la unităţile băncii, în funcţie de grupa de vârstă a clienţilor, rezultate prezentate în figura 3.

Figura 3

Frecvenţa utilizării reţelei în funcţie de grupa de vârstă

70 25 60 60 56 21 20 51 51 19 50 18 16 15 40
70
25
60
60
56
21
20
51
51
19
50
18
16
15
40
28
30
26
10
20
19
20
13
13
12
11
11
11
10
5
8
10
0
0
25 - 40
41 - 50
51 - 56
61 - 70
Grupa de vârstă
o
data/saptamana
o
data/luna
rar
niciodata
% din cadrul grupei de vârstă

Sursa: McKinsey, Leichtfuss, Wiley

Ceea ce este interesant de reţinut este faptul că frecvenţa deplasărilor la unităţile bancare nu diferă semnificativ în funcţie de grupa de vârstă. Preferinţa de a efectua operaţiuni bancare la ghişeul băncii prin dialog direct cu un administrator de cont pare să fie universală. Fiecare bancă de retail trebuie însă să adâncească analiza, pentru a identifica diferenţele inerente existente între diferitele grupe de vârste din alte puncte de vedere: tipuri de pachete de produse şi servicii utilizate, volumul operaţiunilor, profitabilitatea pentru bancă a unui client sau a unui întreg segment, receptivitatea la anumite oferte şi gradul de loialitate. Modificările structurale şi de volum ale tranzacţiilor pe diferite canalele de distribuţie au creat, de asemenea, posibilitatea reducerii costurilor salariale, fie prin reducerea numărului de angajaţi, fie prin utilizarea unor angajări cu un regim de ore de lucru redus. Cu mici excepţii, conform datelor statistice 6 , dinamica variaţiei numărului de salariaţi a fost devansată de cea a modificării numărului de sucursale ale băncilor de retail atât în Europa, cât şi în America. Astfel, succesul în activitatea de retail banking depinde şi de modul în care fiecare bancă poate gestiona problemele sociale, în special în medii în care protecţia socială este ridicată, la care se adaugă necesitatea menţinerii la cote înalte a rentabilităţii salariaţilor

6 R. Leichtfuss, Achieving excellence în retail banking, John Wiley & Sons Ud., 2003.

48

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

concomitent cu dezvoltarea altor canale de distribuţie şi apariţia altor activităţi financiare conexe celei bancare. Preluarea de către aceiaşi salariaţi a unor sarcini suplimentare sau transformarea unei părţi a salariaţilor în consultanţi financiari pentru vânzarea unor produse şi servicii financiar-bancare oferite de un grup bancar pot constitui soluţii pentru menţinerea dezvoltării eficiente a activităţii de retail, în condiţiile controlului strict al costurilor.

Maximizarea eficientei mixului canalelor de distribuţie În scopul atingerii obiectivului de maximizare a eficienţei mixului canalelor de

distribuţie,

Cunoaşterea exactă a obiectivelor primare şi secundare ale fiecărui canal de distribuţie este esenţială pentru clădirea ulterioară a strategiei de abordat. La nivelul unei bănci europene cu activitate de retail, pot fi sintetizate, în general, următoarele obiective 7 primare şi secundare aferente fiecărui canal de distribuţie a produselor şi serviciilor:

plecare.

putem

considera

clarificarea

rolului

fiecărui

canal

drept

punct

de

Sucursala

Obiective primare:

deschiderea conturilor clienţilor;

acordarea de consultanţă financiară prin intermediul administratorilor de cont.

Obiective secundare:

rezolvarea problemelor cu care se confruntă clienţii;

efectuarea tranzacţiilor.

ATM

Obiective primare:

retragerea de numerar;

prezentarea extraselor de cont;

efectuarea de depozite.

Obiective secundare:

diverse informaţii;

promovare prin oferte de produse şi servicii.

Call center

Obiective primare:

rezolvarea problemelor cu care se confruntă clienţii;

vânzare a de produse bancare de bază;

stabilirea de întâ1niri cu clienţii.

Obiective secundare:

efectuarea tranzacţiilor bancare;

furnizarea informaţiilor solicitate de clienţi.

Robot telefonic sau telefon mobil

Obiective primare:

informaţii cu privire la starea financiară şi tranzacţii;

tranzacţii efectuate de către clienţi.

Obiectiv secundar:

transferul tranzacţiilor nestandard solicitate de un client către alt canal de distribuţie (în general, call center).

7 Leichtfuss, Achieving excellence în retail banking, John WJley & Sons Ltd., 2003.

49

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

Internet

Obiective primare:

furnizarea tuturor tipurilor de informaţii;

efectuarea de tranzacţii.

Obiective secundare:

vânzarea de produse de bază;

punerea la dispoziţia clienţilor a sfaturilor financiare.

Consultanţi financiari independenţi

Obiective primare:

consultanţă financiară individuală;

elaborarea unor planuri de investiţii pentru clienţi.

Obiectiv secundar:

tranzacţii complexe pentru persoane fizice.

Stabilirea rolului fiecărui canal de distribuţie va trebui apoi completat cu dimensionarea corectă a tuturor elementelor de infrastructură alocate fiecărui canal. Acest proces este complex, deoarece necesită o activitate interdisciplinară, fiind implicate atât ajustări ale strategiei în funcţie de obiectivele propuse, cât şi elaborări de planuri de acţiune pentru atingerea acestora.

Nu se poate da o "reţetă" universală a succesului prin intermediul alegerii mixului optim al canalelor de distribuţie pentru orice bancă. Fiecare instituţie, în funcţie de specificul său, de mediul economic şi social în care activează, de strategia în care crede, poate adopta un anumit tip de mix de canale de comunicaţie. Însă ceea ce este sigur conform statisticii, un singur canal de distribuţie a produselor nu este nici pe departe suficient. Conform studiului McKinsey European Mass Affluent Retail Banldng, efectuat în anul 2001 şi citat de Leichtfuss, numai 12,2% dintre clienţii băncilor europene utilizează un singur canal de distribuţie a produselor şi serviciilor de retail

Creşterea numărului de canale utilizate de un singur client - aici putând fi subliniată proporţia de 30% dintre clienţi care utilizează cel puţin 4 canale de distribuţie - impune abordarea obligatorie a unei strategii care să fie axată pe un mix de canale. Totuşi, nu orice combinaţie a acestora se va preta în mod uniform pentru toate categoriile de clienţi. Utilizarea bazei de date de marketing este esenţială în acest moment, aceasta putând, prin intermediul segmentării, să filtreze cerinţele clienţilor şi să asigure fiecăruia în parte accesul facil la canalele preferate.

Putem concluziona că nu există o strategie unică privind îmbinarea diferitelor canale de distribuţie. În general, marile bănci cu activitate excelentă de retail şi-au axat greutatea strategiei pe un număr limitat de canale de distribuţie, însă neexcluzându-le pe celelalte. Totuşi, nu sunt oferite pe toate canalele de distribuţie aceleaşi facilităţi sau, cu alte cuvinte, nu pentru toate canalele de distribuţie se încearcă atingerea perfecţiunii din punct de vedere funcţional, deoarece aceasta implică o serie de costuri suplimentare consistente. În cazul băncilor cu o reţea redusă de unităţi, acestea au fost nevoite să îşi perfecţioneze canalele directe de distribuţie şi să investească masiv în cea mai bună tehnologie pentru a putea contracara lipsa pilonului central al activităţii de retail - reţeaua de sucursale - şi a putea face faţă presiunilor concurenţei ce dispune de o astfel de reţea teritorială extinsă.

50

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

II. Distribuţia produselor şi serviciilor bancare parte a mixului de marketing

Extrase:

Dr. Emanuel Odobescu - Marketing bancar modern, Editura Sigma, Bucureşti 2003

Mixul de marketing

Datorită însă legăturii intrinseci care apare între prestatorul de servicii bancare şi consumator, de modul în care se comportă personalul de care depinde într-o anumită măsură decizia consumatorului de a mai apela la serviciile bancare sau nu, a impactului tehnologiei de vârf în creşterea operativităţii prestării serviciului, în prezent, conceptul de distribuţie a căpătat dimensiuni noi, care includ deservirea, cărţile de credit, locul prestaţiei şi echipamentele specifice, infrastructura. Mai mult, în contextul mixului de marketing, care presupune, dozarea judicioasă a tuturor elementelor, distribuţia nu poate fi neglijată în favoarea celorlalte.

Decizii de bază în strategia de distribuţie

Când se vorbeşte de strategia de distribuţie într-o bancă, se face referire la principalele

obiective strategice ale acesteia. Există astfel câteva puncte principale pentru care necesită acordată o atenţie deosebită şi la care trebuie să se dea răspunsuri corecte:

Aceste puncte includ:

a) Tipurile de canale de distribuţie de care are nevoie o bancă

b) Potenţialul fiecărui canal

c) Accesul clienţilor la servicii

d) Valoarea investiţiei necesare

e) Timpul disponibil

f) Rezultatele scontate

Pentru a deservi nevoile clienţilor, băncile, preferă să folosească tipurile de canale de distribuţie care corespund cerinţelor existente. Astfel, deciziile privind stabilirea sucursalelor cu volum mare sau mic de operaţiuni sau sucursale specializate pe anumite operaţiuni depind de obiectivele şi strategiile fiecărei bănci. Aceasta include de asemenea utilizarea ATM-urilor a sistemelor electronice (Electronic Banking), a sistemelor de plăţi (payment Systems) etc. Importanţa şi poziţia băncii au un rol principal, alături de caracteristicile pieţei.

O atenţie în plus ar trebui acordată potenţialului fiecărui canal de distribuţie. Această

problemă se referă la posibilitatea de a furniza anumite servicii în funcţie de factori cum ar fi

pregătirea personalului; domeniul de activitate, produsele tehnologice, structura

organizatorică, programul de lucru, etc. Accesul clienţilor la servicii este o altă problemă care se referă la accesibilitate (cât de necesare şi cât de accesibile sunt serviciile către clienţi), varietatea serviciilor şi timpul în care acestea sunt puse la dispoziţie (orele de lucru).

O altă problema care trebuie pusă în discuţie, de asemenea, este "cât de mare va fi

investiţia". Banca trebuie să aibă în vedere costurile atunci când urmează să îşi creeze un program de distribuţie.

În plus, timpul este un alt factor care trebuie avut în vedere. Această problemă se

referă la timpul disponibil, la faptul că aceste canale de distribuţie vor funcţiona corect şi prin ele vor fi oferite servicii clienţilor în timp util.

În final, se pune întrebarea "care sunt rezultatele scontate". Această întrebare acoperă

şi însumează toate punctele descrise mai sus deoarece oferă răspunsuri care acoperă obiectivele strategice ale băncii.

51

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

Un lucru important de înţeles este faptul că furnizarea de servicii bancare care să satisfacă cerinţele clienţilor la un cost eficient este un domeniu care a cunoscut schimbări radicale în cea mai mare măsură în ultimul deceniu. Privind evoluţia desfăşurării serviciilor

bancare, se observă modificarea centrului de interes de la înfiinţarea de sucursale (în anii '70)

la calitatea produselor (în anii '80) şi ulterior la o mai bună accesibilitate şi consultanţă în

vederea satisfacerii cerinţelor clienţilor prin canale de distribuţie (în anii '90), ideea de a oferi

posibilitatea utilizării de canale multiple s-a dezvoltat mult în anii '90 iar în prezent suntem martori ai implementării acestui proces. Influenţa exercitată de competitori şi dorinţa de a satisface cerinţele clienţilor au lansat liniile noii strategii de distribuţie, în vederea furnizării de servicii combinate produse şi canale, ca o soluţie pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor. Noile orientări se materializează prin eforturi de îmbunătăţire a relaţiilor cu clienţii prin furnizarea de servicii de calitate la costuri minime şi creşterea profitului, alături de o mai mare accesibilitate şi selectare a produselor la costuri convenabile. Costurile au devenit, de asemenea, un factor strategic care cauzează îndreptarea clienţilor către alte canale decât sucursalele (tradiţionale) prin apelarea la mijloace de acces la distanţă. S-a înţeles şi acceptat importanţa strategiei de utilizare a canalelor de distribuţie multiple, ca o soluţie principală pentru perioada după anii '90. În plus, s-a recunoscut ca fiind

o soluţie flexibilă, de asemenea, în vederea satisfacerii cerinţelor diferitelor categorii de clienţi şi creării de produse în acelaşi timp.

Distribuţia spaţială şi distribuţia în timp

În constituirea sistemului de distribuţie se porneşte de la identificarea locurilor unde clientul are nevoie de efectuarea unor plăţi sau obţinerea unor sume de bani. "Locurile" se

referă la punctele de distribuire a produselor, la reţeaua de unităţi bancare, POS, ATM-uri etc. Referitor la condiţiile necesare efectuării prestaţiei, acestea cuprind:

a) preocupările băncii de a amenaja spaţiile din jurul clădirilor, a spaţiilor de acces pentru public, amenajarea parcurilor;

b) amenajări interioare ce presupun combinarea principiilor funcţionalităţii, esteticii şi psihologiei prin utilizarea unui mobilier şi a unor decoraţiuni adecvate;

c) crearea unei ambianţe sobre prin corelarea principiilor de comunicare cu politica comunicaţională globală care să îmbine austeritatea impusă de imaginea unei bănci care conferă încredere clientului cu o atmosferă caldă, prietenoasă;

d) respectarea strictă a principiului curăţeniei şi. preocuparea de a crea spaţii noi unde ofiţerii de conturi sau administratorii de credite şi clienţii să poată discuta în condiţii civilizate, în mod privat şi aceasta nu la ghişeu;

e) crearea sentimentului de apartenenţă la bancă şi de identitate la cultura acesteia.

Un program de îmbunătăţire a distribuţiei serviciilor financiar-bancare ar putea cuprinde:

a) posibilităţi de modificare a orarului de funcţionare, de prelungire a acestuia pentru a putea concura cu celelalte instituţii financiare;

b) organizarea mai bună a activităţii atât la nivel de Centrală cât şi al reţelei, ceea ce presupune adoptarea unei structuri, organizatorice elastice prin:

înfiinţarea unui compartiment care să aibă ca obiect de activitate produse şi servicii pentru populaţie;

restructurarea reţelei prin înfiinţarea de puncte de lucru cu populaţia;

înfiinţarea unui compartiment care să se ocupe de gestionarea reţelei cu atribuţii în:

asigurarea legăturii dintre centrală şi reţeaua teritorială în mod unitar

52

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

coordonarea activităţii subunităţilor

elaborarea metodelor de evaluare a profitabilităţii lor şi a altor performanţe ale subunităţilor, oportunitatea înfiinţării sau desfiinţării subunităţilor băncii şi dimensionarea judicioasă a acestora

evaluarea consecinţelor implementării sistemului inforn1aţional asupra organizaţiei

băncii

modificarea structurii organizatorice a administraţiei centrale potrivit cerinţelor rezultate din obiectivele enunţate. Creşterea operativităţii prestării serviciilor s-ar putea realiza prin:

a) derularea mai rapidă a activităţii de analiză a riscului acordării creditelor, a serviciului de creditării şi prin amenajarea de birouri în care să se realizeze toate tipurile de operaţii pentru clienţi, unde sarcina îndeplinirii tuturor formalităţilor să revină administratorilor de cont.

b) implementarea de sisteme informatice integrate care să permită înregistrarea în timp real a tuturor operaţiilor de plăţi şi încasări.

Configuraţia modernă a reţelei de distribuţie a serviciilor bancare

Cele mai frecvent utilizate sisteme de distribuţie actuală care se regăsesc în domeniul bancar ar putea fi trecute în revistă în felul următor:

Sucursale care oferă servicii complete O bancă poate furniza o gamă completă de produse către toate categoriile de clienţi. Sucursale specializate pe anumite operaţiuni. Aceste unităţi se adresează în principal clienţilor de operaţiuni retail sau corporate. Sucursale cu activitate complet automatizată În cadrul acestui tip de sucursale, toate operaţiunile (incluzând cele cu numerar) sunt efectuate de către client, fără intervenţia unui funcţionar bancar. Acest proces este posibil datorită aplicării tehnologiei prin utilizarea ATM-urilor, standuri multimedia interactive, cutii de valori computerizate etc. Pentru a oferi sprijin sau consultanţă, este suficientă prezenţa a doi sau trei funcţionari, în special în cazul administrării investiţiilor, împrumuturilor personale etc.

KlOSK Banks Unităţi complet automatizate cu aspect de chioşc care oferă acces la ATM, la Internet, la schimbător de valută, la, eventual, safe depozit, şi care nu sunt asistate de nici un funcţionar bancar.

Carduri Utilizarea cardurilor (de debit, de credit, smart etc.) este binecunoscută, la fel ca şi facilităţile pe care acestea le oferă, ca linie de credit şi instrument de plată.

Instrumente computerizate Utilizarea acestor instrumente în operaţiunile bancare a fost principalul factor care a cauzat schimbările produse în furnizarea de servicii. ATM-urile., POS, stand urile interactive, sistemele computerizate pot realiza majoritatea operaţiunilor simple, într-un timp şi loc corespunzătoare cerinţelor clienţilor.

53

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

Sisteme de plată Au facilitat realizarea a numeroase operaţiuni cu numerar şi au redus timpul şi costurile pentru clienţi, bănci şi restul pieţei.

Electronic banking (Sistemul bancar electronic) Acest canal a revoluţionat sistemul bancar prin numeroasele produse cum ar fi home banking şi office banking (operaţiuni bancare realizate la domiciliu sau în cadrul băncilor), internet banking (operaţiuni bancare realizate pe Internet), e-commerce, intelligent terminals (terminale inteligente), interactive TV (operaţiuni bancare realizate prin intermediul televiziunii), etc. Aceste produse conduc spre sistemul bancar virtual (virtual banking) şi oferă posibilitatea realizării majorităţii operaţiunilor simple dar şi a unor operaţiuni complexe, în special în sectorul plaţilor, investiţiilor şi a creditelor pentru consum. Potenţialul este în creştere.

Telephone banking Birourile telefonice de relaţii cu clienţii (Call Centers) au dat naştere acestei idei şi ulterior s-a creat un canal care să corespundă cerinţelor clienţilor, la fel de avantajos ca şi produsul home banking (operaţiuni bancare realizate la domiciliu). Perfecţionarea s-a realizat prin utilizarea telefoanelor cu sistem video (video phones) şi a telefoanelor mobile.

Remote banking Ca urmare a publicităţii apărute în presa scrisă, se pot realiza servicii de creditare şi depozitare prin poşta sau telefon (telemarketing).

Mobile banking Serviciile de consultare cont, consultare tranzacţii, informaţii privind dobânzi, cursuri, produse şi chiar şi plăţi on-line cu un înalt nivel de securitate pot fi efectuate prin telefoanele mobile.

Funcţionarii bancari (care desfăşoară activitate de teren) Din aceasta categorie fac parte ofiţerii de cont din cadrul departamentelor Corporate şi consultanţii în probleme de investiţii personale. Ei au acces la bazele de date existente în bancă chiar şi atunci când se află în afara birourilor, utilizând un laptop. Ei stabilesc contacte directe cu clienţii, realizându-se astfel un alt canal de distribuţie adresat anumitor grupuri ţintă.

Freelancers, agenţi sau brokeri Persoane private, autorizate, agreate de bănci (notari, evaluatori, agenţi de vânzări, brokeri de valută) care promovează produsele băncilor către marele public şi care sunt retribuiţi în funcţie de volumul de vânzări pe care îl realizează fiecare. Băncile colaborează uneori cu alte domenii de activitate pentru a-şi vinde produsele, în principal din domeniul asigurărilor de credit şi bancare (ex. companii distribuitoare de maşini, de turism, comercianţi de aparatură electronică, electrică, firme de construcţiei exploatare, companii de asigurare etc.).

54

B.1 – Produse, clienţi, canale de distribuţie şi concurenţă

III. Extinderea utilizării sistemelor de distribuţie

Bibliografie:

Claessens Roger, Wietz Peter - Managementul sucursalei în serviciile financiare de retail (Branch Management în Retailing of Financial Services