Sistemul de gestionare a activității întreprinderii

MANAGEMENT

Chișinău 2018
 CUPRINS
Introducere.............................................................................................................................2
1 Management – noțiuni generale....................................................................................3
1.1 Abordări conceptuale privind funcțiile și nivelurile de management....................5
1.2 Funcțiile managementului......................................................................................5
2 Componentele sistemului de management....................................................................6
2.1 Subsistemul organizatoric......................................................................................6
2.1.1 Tipuri de structuri organizatorice....................................................................10
2.2 Subsistemul decizional.........................................................................................14
2.3 Subsistemul informațional...................................................................................16
2.3.1 Subsistemul de evidență economică................................................................18
2.3.2 Comunicarea în activitatea managerială..........................................................18
2.4 Legătura dintre subsistemul decizional și cel informaţional................................20
2.5 Subsistemul metodelor şi a tehnicilor de management........................................20
2.5.1 Managementul prin obiective..........................................................................21
2.5.2 Managementul prin bugete..............................................................................24
2.5.3 Managementul pe produs.................................................................................25
2.5.4 Managementul participativ..............................................................................25
2.5.5 Managementul prin excepţii............................................................................26
Concluzii.............................................................................................................................27
Bibliografie..........................................................................................................................28

2
Introducere
Activitatea oricărei companii este coordonată și gestionată prin intermediul unui sistem
pus bine la punct care presupune integrarea tuturor componetelor de lucru și dirijarea acestora
pentru a obține rezultate economice maxime ale firmei. Pentru exercitarea funcţiilor manageriale
la nivelul fiecărei firme se proiectează sistemul său de management, pe baza respectării
cerinţelor impuse de un set de principii, norme, reguli. Sistemul de management al firmei poate
fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter organizatoric, decizional, informaţional şi
motivaţional prin care se realizează procesul de management, scopul urmărit fiind asigurarea
avantajului competitiv și a unui nivel de performanţă cât mai ridicat. La proiectarea și realizarea
practică a sistemului de management trebuie cunoscute şi evaluate o serie de elemente specifice
funcţionării unei firme: profilul activităţii; dimensiunile firmei; dimensiunea şi structura
resurselor umane, materiale, financiare; dispersia teritorială; capitalul uman; poziţia firmei pe
piaţa locală, naţională și internaţională.
În cadrul acestei lucrări vom aborda sistemul de management a activității întreprinderii,
analizând în detalii componentele acestuia și diverse modalități de realizare a acestuia.
Actualitatea temei investigate. Tema în cauză este foart actuală din motivul existenței a
mii de companii care activează în sistemul economic mondial și necesită raționalizarea
sistemului de management. Totodată din perspectiva viitorului apropiat alte companii vor aparea
și acestea la rândul lor, deasemenea vor necesita un sistem de management eficient.
Suportul teoretic al lucrări îl reprezintă cercetările din domeniu, concepţiile fundamentale
din literature de specialitate, diverse publicaţii periodice, reţeaua. În cercetare au fost utilizate
mai multe metode de analiza, cum ar fi deductia si inductia.
Scopul lucrării constă în analiza sistemului de gestiune al întreprinderii şi determinării
premiselor şi căilor de reaizare a acestuia.
În procesul de efectuare a lucrării am urmat o serie de sarcini:
 Expunerea unor considerații generale privind managementul și funcțiile acestuia,
 Definirea sistemului de management al întreprinderii,
 Caracterizarea în detaliu a componentelor sistemului de management,
 Evidențierea legăturilor dintre subsistemele sistemului de gestiune a întreprinderii,
 Descrierea în detalii a principalelor metode și tehnici de management.

Realizarea acestor sarcini este importantă atât din punct de vedere teoretic, deoarece
asigură o complexitate sporită a investigaţiilor efectuate, cât şi din punct de vedere aplicativ,
deoarece contribuie la extinderea arealului de soluţii pentru problemele cu care se confruntă
întreprinderile din Republica Moldova.
Structura lucrării: introducere, două capitole teoretice, concluzii de rigoare privind aceasta
lucrare și bibliografie.

Cuvinte-cheie: management, organizație, niveluri ale managementului, sistem managerial,

informație, subsistem decizional, obiective, bugete, subsistem organizatoric.

3
1 Management – noțiuni generale
Noțiunea dată a fost introdusă în circulație la înc. sec. al XXI-lea în SUA. Etimologic,
termenul de management provine din latinescul „manus” cu înțelesul de mînă, fiind sinonim cu
englezescul „to manage” care se traduce: a conduce, a coordona grupuri de oameni. Gestiunea
are o triplă semnificație: al procesului, al persoanei care conduce și ca știință. Managementul ca
proces reprezintă un mod special de muncă intelectuală prin care cei ce o practică îi determină pe
alții să facă ceva. De asemenea, prin management se înțelege și un grup sau o persoană investiți
cu autoritatea, competențele și răspunderile funcției de conducere într-o organizație. Ca știință,
managementul are drept scop explicarea naturii și trăsăturilor managementului ca proces, ca
activitate practică, cu scopul conturării unui ansamblu structurat de cunoștințe privind această
activitate, în vederea formării managerilor și orientării activității acestora.
Conform dicționarului explicativ al limbii române, noțiunea de ”management” înseamnă:
activitatea de a conduce; ansamblul activităților de organizare și de conducere, în sensul
adoptării deciziilor optime în proiectarea și reglarea proceselor microeconomice; știința
organizării și conducerii întreprinderii. Așadar, putem spune că managementul reprezintă un
concept polisemantic și mai poate fi definit astfel 1: ansamblul de tehnici de conducere, de
organizare și gestionare a organizației și ansamblul conducătorilor unei organizații; procesul de
obținere și combinare a resurselor umane, fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al
organizației; combinația între politică și administrație, pe de o parte, și oamenii ce decid și
supraveghează realizarea obiectivelor proprietarilor firmei, stabilirea și creșterea acesteia, pe de
altă parte; dirijarea eficientă a unei activități complexe spre un anumit scop.

Ca proces, managementul poate fi definit ca format din activități fundamentale, aflate într-
o succesiune logică, care cuprinde următoarele activități2:
1. Identificarea obiectivelor generale ale organizației,
2. Stabilirea obiectivelor pe termen scurt,
3. Elaborarea planurilor de acțiune,
4. Organizarea resurselor,
5. Comunicarea,
6. Motivarea,
7. Controlul,
8. Acțiuni corective corespunzătoare.

Activitatea de management dintr-o companie presupune utilizarea a 4 tipuri de resurse:

umane, financiare, materiale și informaționale. Astfel, munca unui manager presupune
combinarea și coordonarea acestor resurse variate în scopul atingerii obiectivelor companiei. În
acest context, o posibilă definiție a managementului este: un set de activități, incluzînd
planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea și controlul, toate orientate spre utilizarea
resurselor umane, financiare, materiale și informaționale ale companiei, într-o măsură efectivă și

1
Cornford T. , Shaikh M. Introduction to informațion systems. 2013. http://www. londoninternational. ac.
uk/sites/default/files/progra mmeresources/lse/lsepdf/subjectguides/is1060ch1-4. pdf (vizitat la 10. 08. 2015) pag. 9.
2
Andronie M. Informațica de gestiune – documente contabile. București: Fundația România de Mâine, 2012. p. 43.
4
eficientă, în scopul atingerii unui obiectiv 3.

Figură 2.1 Resurse și activități ale managementului4

La baza conceperii și exercitarii managementului firmei se află un ansamblu de principii

care au o tripla determinare socio-economica, tehnico-materiala și umana. Printre principiile
importante ce stau la baza organizarii manageriale a unei firme cel mai important este Principiul
asigurarii concordantei dintre parametrii sistemului de management al unei firme, caracteristicile
sale esențiale și ale mediului ambiant.
Funcționalitatea și competitivitatea companiei implică o permanenta corelare,
perfectionare, adaptare a sistemului de management la situatia efectiv existenta în cadrul sau și în
contextul socio-economic în care-și desfășoară activitățile.
1.1 Abordări conceptuale privind funcțiile și nivelurile de management
Una dintre principalele premisele în înțelegerea conținutului științei managementului o
reprezintă cunoașterea funcțiilor managementului. Prima identificare a funcțiilor
managementului a fost realizată de Henry Fayol, în lucrarea „Administrația industrială și
generală”, în care acestea sunt prezentate sub forma a cinci infinitive: a prevedea, a organiza, a
comanda, a coordona și a controla.
Henry Fayol a acordat următoarele semnificații funcțiilor de management 5:
 A prevedea înseamnă a evalua viitorul și al pregăti.
 A organiza înseamnă a întreprinde, a dota o întreprindere cu tot ceea ce este necesar
pentru funcționarea ei (materiale, utilaje, capital, personal etc. );
3
Universitatea De Stat „B. P. Hasdeu” Din Cahul Sisteme Informațice de Management note de curs Svetlana Bîrlea
Cahul, 2015, disponibil la http://feisa. usch. md/wp-content/uploads/2017/03/SIM. pdf 21. 1. 2018
4
Avram G. Metodologii de dezvoltare a programelor informațice – studiu comparativ. In: Management
Intercultural, vol. XV, nr. 2 (28). 2013. http://www. mi. bxb. ro/Articol/mi282. Pdf, p. 16.
5
Cornford T., Shaikh M. Introduction to informațion systems. 2013. http://www. londoninternational. ac.
uk/sites/default/files/progra mmeresources/lse/lsepdf/subjectguides/is1060ch1-4. pdf (vizitat la 10. 08. 2015), pag.
13.
5
  A comanda înseamnă a trage cele mai mari foloase de la cei care compun întreprinderea,
în interesul acesteia.
 A controla înseamnă a verifica dacă totul se petrece conform programului adoptat,
ordinelor date și principiilor admise.

1.2 Funcțiile managementului

În literatura de specialitate, cel mai des, întîlnim următoarea divizare a funcțiilor
managementului: previziune, organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare. Previziunea
reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor companiei și de identificare a celor mai eficiente
căi de realizare a acestora. Organizarea reprezintă procesul de alocare și repartizare a resurselor
financiare, materiale și umane în așa fel încât obiectivele stabilite în cadrul previziunii să fie
realizate în cele mai bune condiții.
Coordonarea reprezintă procesul prin care se armonizează deciziile și acțiunile
personalului întreprinderii și ale subsistemelor sale, în cadrul obiectivelor stabilite prin
previziune și a sistemului organizatoric creat. Antrenarea este activitatea de influențare și
motivare a personalului întreprinderii pentru ca aceasta să contribuie la stabilirea și realizarea
obiectivelor companiei. Controlul reprezintă procesul de adaptare a activităților unei
întreprinderi în așa fel încât performanțele acesteia să corespundă standardelor și obiectivelor
stabilite. În activitatea celor mai multe întreprinderi / unități economice, echipa de manageri este
structurată pe cîteva niveluri de conducere, niveluri ce formează piramida managerială:
Nivelul de Top management, este responsabil de conducerea de ansamblu a companiei. La
acest nivel se stabilesc strategia și politicile operaționale, obiectivele generale ale companiei cît
și mijloacele de realizare fiind definite pe un interval de timp de ordinul anilor.
În cadrul nivelului Tactic se urmărește realizarea nemijlocită a strategiei și politicilor
managementului de vîrf. Astfel, în cadrul acestui nivel are loc urmărirea realizării sarcinilor
specifice și se iau decizii de corecție a abaterilor ce pot apărea în subsistemele conduse și
coordonate de acest nivel. Acest proces are un caracter periodic.
În cadrul nivelului Operativ are loc conducerea directă și nemijlocită a proceselor și
activităților direct specifice pentru respectivul sistem de producție. La acest nivel se efectuează o
mare cantitate de operațiuni de rutină, acest proces avînd un caracter curent.

6
 Figură 2.2 Piramida managerială6

2 Componentele sistemului de management

Indiferent de aspectele particulare ale funcţionării unei firme, sistemul de management
este format din următoarele componente:
 subsistemul organizatoric;
 subsistemul decizional (conducător);
 subsistemul informaţional;
 subsistemul metodelor şi tehnicilor de management;
 alte elemente de management.

2.1 Subsistemul organizatoric

Acesta constă în ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul,
combinarea, divizarea și funcționalitatea proceselor de munca în vederea realizarii obiectivelor
previzionate. În cadrul sistemului dat se reunesc două categorii de organizare existente în orice
firma: organizarea formală și cea informală. Prin prima definim ansamblul elementelor
organizatorice din cadrul companiei stabilite de către manageri prin regulamentul de organizare.
Unii autori consideră că de regula exista 5 funcțiuni în cadrul unei firme: cercetare-dezvoltare,
comerciala, productie, financiar-contabila și personal.
Structura organizatorică e alcatuita din ansamblul personalului și subdiviziunilor
organizatorice astfel constituite încât sa asigure premisele organizatorice în vederea realizarii
obiectivelor previzionate. Principalele componente ale acesteia sunt postul, funcția, ponderea
ierarhica, nivelul ierarhic, relatiile organizatorice. Organizarea informala este intotdeauna
asociata organizarii formale a companiei. În esența, organizarea informala rezida în totalitatea
elementelor și interactiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifesta în mod spontan
și natural între componentii companiei.

6
Universitatea De Stat „B. P. Hasdeu” Din Cahul Sisteme Informațice de Management note de curs Svetlana Bîrlea
Cahul, 2015, disponibil la http://feisa. usch. md/wp-content/uploads/2017/03/SIM. pdf 21. 1. 2018
7
Acest subsistem prezinta o serie de funcții7:
 combina resursele companiei;
 interconecteaza subdiviziunile organizatorice;
 stabileste principalele componente organizatorice ale companiei;
 asigura cadru organizatoric pentru desfasurarea ansamblului activitatilor întreprinderii.

Organizarea şi funcţionarea companiei este direcționată spre realizarea obiectivelor sale, în

sensul că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor cerinţe clar
definite, rezultate din obiectivele acesteia.
La conturarea cadrului organizatoric al companiei, trebuie este acordată atenție unei serii de
factori:
 dimensiunea companiei;
 dinamismul cadrului organizaţional, caracteristică esenţială a companiei moderne;
 strategia dezvoltării companiei;
 tipul şi complexitatea producţiei;
 calitatea resurselor umane ale companiei;
 mediul ambiant al firmei;
 dispersia teritorială;
 cadrul legislativ-normativ, etc.

Elementele care formează cadrul organizaţional sunt decisive pentru existenţa, funcţionarea și
dezvoltarea companiei.

Figură 3.3 Elementele de influenţă în selecția structurii de organizare a companiei

Organizarea formală a unei firme este bazată pe acte normative şi dispoziţii manageriale interne
și cuprinde:
7
Rasfoiesc. com, articolul Sistemul de management al firmei, disponibil la http://www. rasfoiesc.
com/business/management/Sistemul-de-management-al-firm54. php 21. 1. 2018
8
  organizarea procesuală, prin care se asigură delimitarea şi dimensionarea funcţiunilor,
respectiv corelarea acestora cu obiectivele asumate şi componentele structural-
organizatorice ale companiei;
 organizarea structurală, prin care se asigură coroborarea diferitelor subdiviziuni
organizatorice (posturi de muncă, compartimente de muncă, ș.a.m.d.) într-o anumită
configuraţie, adecvată realizării obiectivelor companiei.

Structura organizatorică poate fi definită ca reprezentând ansamblul persoanelor,

subdiviziunilor organizatorice și al relaţiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor
prestabilite ale companiei. Structura funcţională este definită ca reprezentând ansamblul cadrelor
de conducere şi compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice, administrative, modul
de constituire și de grupare al acestora, precum și relaţiile dintre ele, necesare desfăşurării
corespunzătoare a procesului managerial și a proceselor de execuţie.
În ansamblul ei, structura organizatorică a unei firme, abordată drept sistem, cuprinde:
1. componente organizatorice;
2. relaţii organizatorice;
3. ordinea componentelor organizatorice;
4. sistemul de obiective.

Componentele primare ale structurii organizatorice

1. Postul de muncă – reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică, fiind definit, prin
ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenţele, responsabilităţile asociate, care revin spre
exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate în firmă. Trăsăturile obligatorii ale postului de
muncă sunt: autoritatea formală (competenţe), exprimă limita în care titularul postului de muncă
are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale; competenţa profesională,
exprimă nivelul de pregătire, experienţa, prestigiul profesional care permit realizarea obiectivelor
individuale; responsabilitatea, exprimă obligaţia titularului (materială, disciplinară, penală) de a
îndeplini sarcini şi atribuţii derivate din obiectivele individuale ale postului de muncă ocupat.
Totalitatea posturilor, care sunt definite prin aceleaşi caracteristici principale, formează o funcţie.
2. Funcţia – reprezintă ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii
şi complexităţii acestora, desemnate în mod regulat şi organizat unui angajat al companiei.
Funcţia este definită prin: atribuţiile și sarcinile de îndeplinit, responsabilităţile pe care aceasta o
presupun, competenţele și relaţiile pe care salariatul trebuie să le manifeste. După natura
competenţelor, autorităţii şi responsabilităţii pe care le presupune o funcţie, se disting două tipuri
de funcţii: de execuţie, caracterizate prin obiective individuale limitate, însoţite de competenţe și
responsabilităţi mai restrânse; de management, caracterizate prin competenţe, sarcini,
responsabilităţi din domenii mai largi de activitate, implicând atribuţii de coordonare a activităţii
unui număr de subordonaţi.
Funcţiile, denumite şi atributele conducerii sunt: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea,
evaluarea-controlul.
Funcţia de previziune este prioritară într-un ciclu managerial, deoarece cuprinde
totalitatea deciziilor și activităţilor prin care se stabilesc condiţiile viitoare de acţiune, se fixează
obiectivele ce trebuie urmărite, se evaluează dimensiunea mijloacelor materiale, financiare şi
9
umane care trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor fixate. Rezultatele previzionate se
împart în: prognoze (acoperă max. 10 ani, au caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii), planuri
(acoperă perioade de 1 lună – 5 ani, sunt mai detaliate şi au caracter obligatoriu) şi programele
(de ordinul orelor, zilelor, etc, sunt foarte detaliate, obligatorii).
Funcţia de organizare cuprinde activităţile care trebuie efectuate pentru realizarea
cadrului organizatoric optim în vederea obţinerii eficienţei economico-sociale maxime. În
prezent, se consideră că organizarea cuprinde: organizarea managerială (ce trebuie să rezolve,
corespunzător cerinţelor fiecărei etape, o serie de probleme: elaborarea și perfecţionarea
structurii organizatorice ale companiei, elaborarea şi raţionalizarea sistemului informaţional,
precizarea atribuţiilor şi a competenţelor fiecărui organ de conducere din structura
organizatorică, etc), organizarea producţiei (care trebuie să găsească soluţii optime pentru
desfăşurarea activităţii în secţiile de bază, auxiliare și de servire, pregătirea producţiei,
determinarea formelor și a nivelului de specializare şi cooperare în producţie, etc), organizarea
muncii (trebuie să rezolve probleme privind organizarea ştiinţifică a muncii în schimburi,
organizarea procesului de muncă, organizarea lucrului la mai multe maşini, etc).
Funcţia de comandă (decizie-antrenare) include totalitatea deciziilor, a dispoziţiilor,
hotărârilor precum și a altor măsuri luate de manageri în vederea îndeplinirii de către subordonaţi
a atribuţiilor care le revin pentru realizarea obiectivelor asumate.
Funcţia de coordonare (apare ca o consecinţă obiectivă a necesităţii sincronizării în timp
și spaţiu a diferitelor acţiuni din cadrul companiei) reprezintă totalitatea procedeelor şi
activităţilor, prin care conducerea unei firme declanşează acţiunile diferitelor verigi funcţionale,
de producţie şi concepţie în vederea îndeplinirii la timp și în condiţii optime a obiectivelor
stabilite. Coordonarea poate fi: bilaterală (între manager și subordonat şi se realizează de regulă
la nivelele superioare) și multilaterală (între conducător şi mai mulţi subordonaţi, fiind flexibilă,
adaptabilă, creativă).
Funcţia de control-evaluare-reglare presupune verificarea permanentă şi completă a
modului în care se desfăşoară diferitele activităţi în raport cu programele fixate, evidenţierea
abaterilor care apar şi luarea unor măsuri corective.
3. Compartimentul de muncă reprezintă o unitate organizatorică cu o structură mai complexă, o
reuniune sub aceeaşi autoritate ierarhică a unui anumit număr de persoane, respectiv posturi de
muncă, cărora le revin permanent sarcini bine precizate 8. După modul de participare la realizarea
obiectivelor companiei, compartimentele sunt: operaţionale (contribuie direct la realizarea
obiectivelor generale şi derivate ale companiei, cum ar fi secţiile de producţie, atelierele de
service, depozitele, serviciul comercial, etc) și respectiv funcţionale (participă la fundamentarea
strategiilor și politicilor globale ale companiei, cum ar fi diviziile, serviciile în domeniul
comercial, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, etc). După natura atribuţiilor, a volumului
acestora şi a nivelului de delegare a autorităţii se pot distinge: compartimentul de bază
(specializat în executarea unor activităţi omogene) şi compartimentul de ansamblu (grupează,
sub o autoritate unică, fie mai multe compartimente elementare, fie compartimente elementare şi
executanţi subordonaţi nemijlocit).

8
Scribd, articolul Sistemul de Management Al Companiei, disponibil la https://www. scribd.
com/doc/56352939/Sistemul-de-Management-Al-Companiei 21. 01. 2018
10
4. Relaţiile organizatorice relevă raporturi instituite între componentele organizatorice prin
reglementări oficiale. În funcţie de natura și modul de manifestare a competenţelor şi a
responsabilităţilor, se disting mai multe tipuri de relaţii: relaţii de autoritate (instituite prin
reglementări oficiale, a căror manifestare este obligatorie, din această categorie făcând parte
relaţiile ierarhice, relaţiile funcţionale și relaţiile de stat major), relaţii de cooperare (se stabilesc
între titularul unui post situat pe acelaşi nivel ierarhic cu titularul altui post, dar aparţinând unui
comportament diferit, în scopul realizării în comun a anumitor obiective), relaţii de control și
relaţii de reprezentare (legăturile dintre reprezentanţii împuterniciţi ai companiei şi reprezentanţii
diferitelor organizaţii profesionale, sindicale, persoane fizice sau juridice din afără companiei).
5. Ordinea componentelor organizatorice este exprimată prin: nivelul (treapta) ierarhic,
reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeaşi distanţă de conducerea superioară a
companiei, respectiv ponderea ierarhică, reprezentată de numărul de persoane subordonate
nemijlocit unui cadru de conducere.
2.1.1 Tipuri de structuri organizatorice
Structura pe funcţiuni în cazul unei firme industriale este prezentată în figura de mai jos.
Potrivit acestei structuri, cele cinci compartimente subordonate managerului general grupează
personal care efectuează sarcini specifice funcţiunilor companiei.
Avantajele compartimentării unei structuri pe funcţiunile companiei constău în crearea
condiţiilor aprofundării specializării personalului şi o încărcare cât mai deplină a capacităţilor.
Dezavantajele sunt creşterea dificultăţii coordonării compartimentelor şi de asemenea se
reduce posibilitatea rotirii personalului pe compartimente.

Figură 3.4 Structura pe funcţiuni în cazul unei firme industriale

Organigrama pe produse, prezentată în figură, elimină dezavantajele organigramei pe funcţiuni,

compartimentele grupând angajaţii după criteriul specializării pe produse.

Figură 3.5 Organigrama pe produse

Avantajele unui astfel de tip de organigramă sunt:

 se asigură o bună coordonare a companiei prin arondarea unui conducător a tuturor
activităţilor și rezultatelor asociate unui produs sau serviciu;

11
  se creează condiţii pentru dezvoltarea autonomiei de funcţionare a subunităţilor
specializate pe produse (se pot crea centre de profit);
 eliberează conducerea de vârf de sarcina detaliilor muncii curente, permiţându-i să se
concentreze asupra problemelor planificării strategice.

Dezavantaje:
 se măreşte efectivul personalului de conducere;
 există posibilitatea de a menține în funcţiune capacităţi insuficient încărcate;
 se complică coordonarea managerilor de divizii şi de produse;
 există riscul slăbirii controlului exercitat de managementul strategic.

Structură hibridă pe funcţiuni şi pe produse conţine compartimente funcţionale laolaltă cu

compartimente specializate pe produse.

Figură 3.6 Structură hibridă pe funcţiuni şi pe produse

Acest tip de structură mai poartă denumirea de structură „staff and line”: compartimentele
organizate pe funcţiuni la vârful piramidei conducerii sunt considerate „staff” iar
compartimentele specializate pe produse sunt considerate de tip „line”.
Avantajul acestor scheme constă în concentrarea rezolvării unor probleme funcţionale la
nivelul superior al conducerii în loc de a fi dispersate pe divizii şi produse; în acest fel se rezolvă
problemele apărute cu costuri mai scăzute, asigurându-se totodată şi o încărcare mai bună a
personalului de specialitate. Se remarcă lipsa unei conexiuni directe a compartimentelor „staff”
cu compartimentele operaţionale specializate pe produse și conflictul dintre cei care „dau sfaturi”
şi cei cărora le sunt adresate.
Organigrama structurii în matrice (în loc de produse pot fi proiecte, programe, teme de
cercetare) îmbină compartimentele funcţionale cu direcţiile pe produse, conform schemei de mai
jos:

12
 Figură 3.7 Organigrama structurii în matrice

Organigrama structurii în matrice admite aceleaşi avantaje cu organigramele pe produse

sau hibride, fără a dubla personalul de conducere şi cel administrativ. Structura organizatorică,
concepută pe centre de gestiune după criteriul geografic este similară cu organigrama pe produse,
cu deosebirea că gruparea compartimentelor se face după regiunile spaţiului geografic deservit
de firmă. Structură organizatorică „pe clienţi” corespunde unei grupări a compartimentelor după
denumirea clientului.
Structura operaţională (de producţie și concepţie)
Aceasta reprezintă acea componentă a structurii organizatorice definită prin: numărul și
componenţa unităţilor de producţie (mărimea şi modul amplasării spaţiale a acestora); modul de
organizare internă; relaţiile de cooperare care se stabilesc între unităţi de producţie în vederea
realizării directe a obiectului de activitate a companiei.
Structura de producţie a întreprinderii – reprezintă numărul şi componenţa verigilor de
producţie, control și cercetare, modul de constituire și organizare internă. Verigile structurii de
producţie sunt: Secţia de producţie, Atelierul de producţie şi/sau de cercetare, Laboratorul de
analiză și control, Uzine, fabrici.
Structura operaţională de tipul pe produs, în care verigile sunt specializate în executarea
unor produse, părţi componente sau grupe de produse. Este recomandată pentru producţia de
serie mijlocie şi mare.
Structura operaţională de tip mixt în care secţiile pregătitoare sunt organizate pe principiul
tehnologic iar celelalte sunt organizate pe obiecte.

La proiectarea structurii organizatorice trebuie parcurse următoarele etape:

 studierea activităţilor;
 stabilirea volumului de muncă cerut de realizarea activităţilor şi a
 personalului necesar;
 elaborarea organigramei;
 elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare;
 evaluarea eficienţei structurii proiectate.

13
Documente de formalizare a structurii organizatorice

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi următoarele documente:

1. Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF), care poate fi
structurat pe cinci părţi:
1) Organizarea companiei (cuprinzând dispoziţii generale, actul normativ de înfiinţare, obiectul
de activitate, tipul statutului juridic) li prezentarea structurii organizatorice;
2) Atribuţiile companiei;
3) Managementul companiei (precizându-se atribuţiile Adunării Generale a Acţionarilor,
atribuţiile Consiliului de Administraţie, atribuţiile conducerii executive, cu detalierea
competenţelor și responsabilităţilor pentru funcţiile de director general, etc);
4) Atribuţiile și diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment funcţional şi de producţie.
diagramele de relaţii se concep pentru fiecare compartiment indicând legăturile cu alte
compartimente şi cu mediul precum și documentele care circulă pe traseele respective.
5) Dispoziţii generale.

2. Fişa postului prezintă în detaliu elementele impuse pentru fiecare salariat, pentru a tutea
exercita în condiţii normale activitatea. Aceasta serveşte ca document organizatoric indispensabil
fiecărui salariat și ca suport pentru evaluarea muncii şi a comportamentului salariatului.

Figură 3.8 Descrierea postului

3. Organigrama este reprezentarea grafică a modului de structurare formală a companiei, redând

o parte din componentele structurii şi anume: compartimente, niveluri ierarhice, relaţii
organizatorice, ponderea ierarhică, etc.
4. Procedurile și tehnicile administrative asociate au menirea de a concretiza funcţionarea
compartimentelor care vin în contact cu tehnologia de lucru şi cu ordinea internă ce trebuie
stabilită pentru fiecare compartiment din structura companiei.

14
2.2 Subsistemul decizional
Acesta, constă în ansamblul deciziilor adoptate și implicațe în cadrul companiei de
manageri. Prin decizie de conducere sau de management, componenta esențiala a subsistemului
decizional, desemnam cursul de actiune ales în vederea indeplinirii unui anumit obiectiv din
cadrul companiei, ce are implicații directe asupra a cel puțin unei alte persoane, influențându-i
actiunile și comportamentele9.
Acest subsistem indeplineste în cadrul companiei urmatoarele funcții principale:
 Directioneaza dezvoltarea de ansamblu a companiei și a componentelor sale;
 Declansarea actiunilor personalului din cadrul companiei și a componentilor acesteia;
 Armonizarea activitatilor și personalului companiei; etc.

Decizia managerială este un produs al gestiunii companiei și reprezintă o linie de acţiune,

aleasă în mod conştient, dintr-un număr de alternative posibile, în scopul realizării anumitor
obiective în condiţii de eficienţă maximă. Aceasta influenţează acţiunile şi comportamentul a cel
puțin unei alte persoane decât decidentul. Decizia implică: unul sau mai multe obiective bine
determinate; identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor; existenţa unui
proces raţional de alegere, care să utilizeze un aparat de investigare și prelucrare a datelor
corespunzătoare.
În fundamentarea acesteia se cer respectate o serie de principii: principiul definiţiei, care
presupune precizarea problemei de analizat pe baza informaţiilor disponibile; principiul
argumentării selective – faza de analiză și alegerea deciziei; principiul delegării dreptului de a
lua decizii – care recomandă luarea deciziei la un nivel ierarhic cât mai jos posibil; principiul
participării – presupune integrarea contribuţiei colective la luarea deciziei. Factorii primari ai
deciziei manageriale sunt: decidentul; mediul ambiant.
Decizia de conducere trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate, şi anume:
 să fie fundamentată ştiinţific;
 să fie eficientă;
 să fie oportună;
 să fie împuternicită;
 să fie clară, concisă şi să nu ducă la interpretări diferite;
 să fie completă.

Tipologia deciziilor
1. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant şi a posibilităţii obţinerii unor rezultate:
decizii în condiţii de certitudine; decizii în condiţii de risc; decizii în condiţii de incertitudine.
2. După orizontul de timp pentru care se adoptă și implicaţiile asupra obiectului condus:
 decizii strategice – vizează orizonturi mari de timp (3-5ani) şi se referă la problemele majore
ale activităţii întreprinderii, influenţând întreaga activitate a acesteia. Se adoptă la nivelele
superioare de conducere.
 decizii tactice – se referă la o perioadă de 6 luni – 2 ani şi vizează domeniile importante ale
companiei, influenţând doar o parte din activităţile acesteia.
9
Rasfoiesc. com, articolul Sistemul de management al companiei, disponibil la http://www. rasfoiesc.
com/business/management/Sistemul-de-management-al-firm54. php 21. 1. 2018
15
 decizii curente – se adoptă pe un interval foarte redus de timp, fiind întâlnite la nivelele
medii şi inferioare de conducere (afectează numai o mică parte a activităţilor companiei).

Pentru a putea lua o decizie (strategică sau tactică) corespunzătoare, un manager trebuie să
respecte următoarele etape: identificarea şi definirea problemei; stabilirea criteriilor şi
obiectivelor decizionale; stabilirea variantelor decizionale posibile; alegerea variantei optime;
aplicarea variantei optime; evaluarea rezultatelor.
3. După numărul de persoane care fundamentează decizia: decizii unipersonale; decizii de grup.
4. În funcţie de frecvenţa elaborării acestora, există: decizii unice; decizii repetitive periodice
(care se emit la intervale regulate de timp) sau decizii repetitive aleatorii (se repetă în mod
regulat, emiterea acestora fiind impusă de regulă, de factori necontrolabili).
5. După amploarea competenţei decizionale:
 decizii integrale, emise de managerul care poartă integral responsabilitatea pentru
consecinţele acestora;
 avizate, a căror aplicare presupune avizarea anterioară de către un nivel ierarhic superior.

6. În funcţie de numărul de criterii folosite în fundamentarea deciziei, acestea pot fi: decizii
unicriteriale; decizii multicriteriale.

Figură 3.9 Modelul general al procesului decizional

Perfecţionarea sistemului decizional presupune un ansamblu de lucrări care pot fi grupate

în mai multe etape: prezentarea sistemului decizional al companiei, care are drept scop
cunoaşterea ansamblului de decizii luate de către manageri într-o anumită perioadă; analiza
sistemului decizional al companiei, care are drept scop evidenţierea punctelor forte şi a punctelor
slabe în domeniul elaborării şi fundamentării deciziilor; perfecţionarea sistemului decizional al
companiei, pornind de la elementele cunoscute din etapele anterioare; stabilirea efectelor
economice ale măsurilor de perfecţionare propuse, care vor fi grupate în efecte comensurabile

16
(măsurabile) și efecte nemăsurabile. În funcţie de volumul, structura şi calitatea informaţiilor
care există, modelele decizionale pot fi: deterministe, când se bazează pe informaţii cu un înalt
grad de precizie; complete; nedeterministe; probabiliste.
Între calitatea informaţiei, exprimată prin precizie şi caracter complet şi modelele
decizionale, există o strânsă legătură. Astfel, unui grad redus de precizie şi completitudine îi
corespund decizii aleatoare, bazate pe intuiţia, raţionamentul şi experienţa decidentului şi pe
măsura creşterii acestui grad, apare posibilitatea utilizării de metode și tehnici bazate pe
proceduri algoritmizate, care permit luarea unor decizii cu un grad ridicat de fundamentare.
Cele mai uzuale modele cantitative utilizate de către manageri în procesul decizional sunt:
Modelele de programare liniară, ce tratează clasele de decizii în care resursele necesită alocate
uneia sau mai multor activităţi. În general, există reguli care guvernează posibilitatea alocării
resurselor. Combinarea resurselor este legată de o măsură formală a obiectivelor (numită funcţie
obiectiv) care poate fi maximizată (de ex. în termeni de profit) sau minimizată (de ex. în termeni
de cost)10.
2.3 Subsistemul informațional
Acesta reprezintă un ansamblu de fluxuri și circuite informaţionale organizate într-o
concepţie unitară, utilizând metode, proceduri, resurse materiale și umane pentru selectarea,
înregistrarea, prelucrarea, stocarea şi/sau transmiterea datelor și informaţiilor. Prin intermediul
acestora, se asigură interconexiunile informaţionale dintre subsistemul decizional şi cel
operaţional cu scopul realizării obiectivelor propuse. Acesta asigură cunoaşterea permanentă a
proceselor economice şi are un impact crescător asupra desfăşurării şi eficienţei activităţii
unităţilor economice.
Constructia și funcționarea eficienta a subsistemului informațional presupune existenta
unor componente cu caracter general, prezente la nivelul oricarei firme indiferent de marimea,
obiectul de activitate și modul de organizare specific. Aceste componente sunt: data; informația;
circuitul informațional; fluxul nformațional; procedura informaționala; mijloace de tratare a
informațiilor.
1. Informația rezulta prin asocierea mai multor date, prelucrate după anumite reguli pentru a
aduce un plus de cunoastere celui careia ii este adresata, servindu-i, de regula, la realizarea
obiectivelor individuale. Informațiile reprezintă „materia prima” pentru fundamentarea deciziilor
dar și factorul declansator al diferitelor actiuni. Ea sta la baza fundamentarii, elaborarii și
implementarii subsistemului informațional.
2. Data poate fi definita ca fiind o descriere letrica sau cifrica a unei fapte, fenomen, proces sau
actiuni care privesc mediul intern sau extern al companiei și prezintă interes pentru activitatea
acesteia.
3. Circuitul Informațional se poate defini prin drumul urmat de Informație sau de un grup de
Informații de la emitator pana la receptor cu precizarea punctelor de trecere (sau a statiilor
intermediare).
Acesta se caracterizează prin lungime, structura și capacitate de transport. Lungimea reprezintă
distanta parcursa de informație de la emitator pana la utilizatorul final. Structura specifica
10
Scribd, articolul Sistemul de Management Al Companiei, disponibil la https://www. scribd.
com/doc/56352939/Sistemul-de-Management-Al-Companiei 21. 01. 2018
17
numarul de emitenti și receptori specifici circuitului Informațional, precum și pozitionarea
acestora în structura organizatorica a companiei, astfel încât să se identifice cu claritate traseul
urmat de Informație.
Capacitatea de transport specifica cantitatea de Informații care se vehiculeaza prin circuitul
Informațional respectiv. Aceasta depinde de mijloacele, procedurile de prelucrare a Informațiilor
și de fluxul informațional.
Circuitele informaționale se clasifica după mai multe criterii:
1. După directia de vehiculare a informațiilor, acestea pot fi:
a) Circuitele Informaționale verticale se stabilesc între elemente ale structurii organizatorice
aflate pe niveluri ierarhice diferite, între care exista relatii de subordonare nemijlocita sau între
firma și suprasistemele organizatorice, carora li se subordoneaza direct. Prin intermediul acestora
se vehiculeaza Informații ascendente și descendente.
b) Circuitele Informaționale orizontale se stabilesc între elemente ale structurii organizatorice
aflate pe aceleasi niveluri ierarhice, între care exista relatii de cooperare sau funcționale, sau între
firma și alte organizatii ale mediului extern, cu care se dezvolta relatii de colaborare sau
funcționale. Prin intermediul acestora se vehiculeaza Informații orizontale.
c) Circuitele Informaționale oblice se stabilesc între elemente ale structurii organizatorice aflate
pe niveluri ierarhice diferite, între care nu exista relatii de subordonare nemijlocita sau între
firma și suprasisteme organizatorice, carora nu li se subordoneaza direct. Au la baza relatii
funcționale, de stat major sau de control. Prin intermediul acestora se vehiculeaza Informații
ascendente și descendente.
2. După frecventa constituirii și utilizarii circuitelor Informaționale, acestea se pot clasifica în:
a) Circuitele Informaționale permanente sunt acelea prin intermediul carora se vehiculeaza
Informații zilnice. De regula sunt utilizate pentru transmiterea unor Informații primare și
intermediare, necesare exercitarii funcției de control evaluare și partial de coordonare.

b) Circuitele Informaționale periodice sunt acelea prin intermediul carora se vehiculeaza

Informații la intervale regulate. S-au dezvoltat ca urmare a caracterului secvential și ciclic al
unor procese de executie și de management. Sunt utilizate pentru transmiterea unor Informații
necesare exercitarii funcțiilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare și control
evaluare.

c) Circuitele Informaționale ocazionale sunt acelea prin intermediul carora se vehiculeaza

Informații rezultate ca urmare a unor situatii inedite din interiorul sau din exteriorul organizatiei.
Servesc fundamentarii unor decizii cu caracter de unicat.
4. Fluxul Informațional este reprezentat de viteza cu care circulă Informațiile între emitator și
receptor utilizand un anumit circuit Informațional. Sau altfel spus, reprezintă cantitatea de
Informații care circulă în unitatea de timp prîntr-un circuit Informațional.
5. Procedura informaționala – poate fi definita prin totalitatea metodelor și tehnicilor care sunt
utilizate pentru culegerea datelor și Informațiilor, înregistrarea, prelucrarea și transmiterea
acestora.

18
6. Mijloacele de prelucrare –cuprind totalitatea instrumentelor, masinilor, instalatiilor cu ajutorul
carora se asigura culegerea, înregistrarea, prelucrarea, stocarea și transmiterea Informațiilor de la
emitator la receptor (utilizator).
2.3.1 Subsistemul de evidență economică
În cadrul sistemului informațional majoritatea informațiilor sunt colectate, prelucrate și
vehiculate pe suporti purtatori de Informații și care formeaza sistemul de evidență a activității
companiei. Prin evidență se întelege consemnarea sau înregistrarea, într-o anumită ordine, a
faptelor sau fenomenelor socio-economice care se petrec într-un anumit loc și timp, în scopul de
a servi ca material Informativ imediat sau mai tarziu în activitatea practica din diferite domenii
ale vietii economico-sociale.
Evidență care urmareste procesele ce se desfășoară în cadrul întreprinderii este denumita
evidență economică. Subsistemul de evidență al întreprinderii poate fi divizat în urmatoarele trei
forme:
a) Evidență tehnic-operativa reprezintă acea parte a evidenței economice care asigura
înregistrarea operativa și sistematica a datelor referitoare la evenimentele și procesele ce se
realizeaza în cadrul diverselor activitati și care, după o prima prelucrare, se transforma în
informații necesare conducerii operative a proceselor tehnice, de productie, economice și sociale.
Caracteristica esențiala a evidentei tehnic-operativa o reprezintă localizarea în timp și spatiu a
fenomenelor care se desfășoară în cadrul diverselor activitati ale unității și pe care le
înregistreaza în documentele de evidență primara. Printre cele mai frecvente documente utilizate
de aceasta forma de evidență se pot mentiona: situatiile, rapoartele, graficele, care reprezintă
purtatori de informații zilnice. În activitatea de productie, evidență tehnic-operativa înregistreaza
informații referitoare la modul cum sunt utilizate capacitatile de productie, cum este folosit
timpul de munca, care este nivelul consumului de materiale pentru fiecare loc de productie, pe
fiecare produs. În activitatea tehnic-operativa, aceasta evidență vehiculeaza informațiile cu
privire la realizarea programelor de aprovizionare tehnico-materiala, la ritmicitatea acestora, la
calitatea și sortimentul materiilor prime și ale materialelor și la situatia stocurilor. În activitatea
de desfacere, evidență tehnic-operativa furnizeaza Informații referitoare la derularea programului
de desfacere, la disciplina contractuala.

b) Evidență contabilă consemneaza, controleaza și reflecta sistematic și neîntrerupt, prin

prelucrarea Informațiilor oferite de evidență tehnic-operativa, existenta și miscarea mijloacelor
economice ale unității, sursele acestora și este expresia sintetica a rezultatelor economico-
financiare.

c) Evidență statistică este acea componenta a evidentei economice care are drept scop
obtinerea unor Informații într-o forma sistematizata și generalizata asupra fenomenelor
economice din cadrul unității respective. Statistica foloseste o serie de procedee proprii:
observarea (culegerea și consemnarea Informațiilor din diverse domenii: productia, consumul,
circulatia), prelucrarea are drept scop gruparea și centralizarea datelor culese, efectuarea
calculelor economice, în urma carora se obtin indicatori exprimati în marimi absolute, relative,
medii.
19
 Reprezentarea indicatorilor obtinuti se face cu ajutorul anumitor documente, tabele,
grafice. Ca purtatori de informații folositi curent de către evidență statistica se pot aminti: tabelul
statistic, raportul statistic, reprezentarile grafice.
2.3.2 Comunicarea în activitatea managerială
Managementul constă, mai presus de orice, în relaţii interpersonale. A conduce, printre
alte cerinţe, înseamnă a comunica, a transmite idei, sentimente, decizii subordonaţilor şi
posibilitatea de întoarcere a informaţiilor. Comunicarea reprezintă schimbul de mesaje între
oameni, în scopul de a ajunge la acelaşi mod de a percepe lucrurile.
În activitatea practică, se folosesc două tipuri importante de comunicare:
Verbală se realizează pe cale orală sau scrisă şi este cel mai frecvent utilizată în firmă:
Comunicarea în scris se realizează sub diverse forme cum ar fi: scrisori de afaceri, rapoarte,
mesaje prin fax, corespondenţă, etc. De regulă asigură înregistrarea mesajului putând fi
difuzată cu minim de efort şi permitând emiţătorului să elaboreze cu atenţie mesajul. Are
însă un character impersonal, existând posibilitatea neînţelegerii mesajului de către receptor
şi a întârzierii răspunsului.
Comunicarea orală ia forma conversaţiilor directe dintre indivizi, a discuţiilor cu mai multe
persoane şi a conversaţiilor telefonice. Este mai rapidă, mai personală însă necesită un efort
suplimentar și un consum de timp dacă necesită pregătirea unor documente ulterioare.

Comunicarea nonverbală se realizează prin intermediul elementelor şi comportamentelor care nu

sunt exprimate în cuvinte. Principalele elemente ale procesului de comunicare, importante pentru
o comunicare eficientă şi prezentate și în figura alăturată, sunt:
 emiţătorul – iniţiatorul mesajului;
 codificarea – se referă la faptul că înainte ca schimbul de mesaje să aibă loc, emiţătorul
trebuie să codifice ceea ce vrea să transmită;
 mesajul este rezultatul procesului de codificare şi constă din simboluri verbale şi
nonverbale realizate în scopul transmiterii către receptor;
 canalul – metoda utilizată pentru transmiterea mesajului către receptor;
 receptorul – persoana căreia i se adresează mesajul;
 decodificarea are loc după ce receptorul primeşte mesajul care ulterior trebuie
decodificat. Dacă comunicarea este eficace, emiţătorul și receptorul acordă aceeaşi
semnificaţie mesajului.
 Factorii perturbatori sunt factorii care perturbă transmiterea mesajului şi constituie un
obstacol în înţelegerea acestuia (defecţiuni pe linia telefonică, oboseala emiţătorului sau a
receptorului, etc);
 Feedback este răspunsul receptorului la mesajul transmis şi implică inversarea procesului
astfel încât receptorul devine emiţător iar emiţătorul devine receptor.

Un aspect important al evaluării comunicării organizaţionale este circuitul informaţiilor între

diferite unităţi ale companiei. Se iau în considerare următoarele direcţii majore ale cursului
informaţiilor:

20
  comunicarea pe verticală – se referă la schimbul de mesaje între două sau mai multe
niveluri ierarhice (între un conducător şi un subordonat sau între mai multe niveluri ale
ierarhiei). Informaţiile pot circula în sens ascendent sau în sens descendent;
 comunicarea pe orizontală – reprezintă schimbul de mesaje intervenite fie în cadrul
aceleiaşi firme, între angajaţi aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic și care raportează aceluiaşi
superior, fie între unităţi de lucru diferite, implicând persoane care raportează unor
superiori diferiţi;
 comunicarea informală (sursă de zvonuri) – are loc fără respectarea cerinţelor ierarhice
sau a celor referitoare la atributele postului.

2.4 Legătura dintre subsistemul decizional și cel informaţional

Subsistemul decizional este strâns legat de subsistemul informaţional, procesul
managerial fiind înţeles, în primul rând, ca un proces de folosire a informaţiei, actul managerial
realizându-se în cadrul ciclului Informaţie → Decizie → Acţiune. Legătura dintre subsistemul
decizional și cel informaţional poate fi prezentată sintetic astfel: la intrare, subsistemul
informaţional furnizează subsistemului decizional „materia primă” (informaţii), pe care acesta
urmează să o prelucreze; la ieşire, subsistemul informaţional dirijează (orientează) deciziile
luate în cadrul subsistemului decizional pentru a fi executate şi aplicate de celelalte subsisteme
ale managementului companiei; subsistemul decizional, ca atare, necesită un circuit intern de
informaţii. În mijlocul subsistemului decizional stă fluxul de informaţii.
Se poate considera astfel că subsistemul decizional şi cel informaţional sunt cuplate, variabilele
de intrare ale unuia fiind variabilele de ieșire ale celuilalt:
Pentru adoptarea unor decizii bune, trebuie ca sistemul informaţional să fie analizat
permanent, pentru a fi înlăturate deficienţele majore ale acestuia, care influenţează negativ
întreaga activitate a companiei. Principalele deficienţe majore ale subsistemului informaţional
care pot afecta decizia managerială sunt prezentate schematic, mai jos:

21
 Figură 3.10 Principalele deficienţe majore ale subsistemului informaţional care pot afecta decizia
managerială

2.5 Subsistemul metodelor şi a tehnicilor de management

Acesta indeplineste în cadrul companiei ami multe funcții, dintre care cele mai importante
sunt: asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor și
relatiilor de management. Calitatea ansamblului sistemului de management al societatii
comerciale și regiei autonome depinde în buna masura de gama metodelor și tehnicilor de
conducere incorporat. Subsistemul de management are și menirea de a dezvolta potentialul
personalului managerial și de executie ale firmei. Dimensiunea umana specifica proceselor și
relatiilor de gestiune se reflecta și în faptul ca acestea au multiple consecinte asupra
componentilor întreprinderii, atât în calitate de titulari ai anumitor posturi de conducere, cat și de
oameni cu personalitate proprie.
Conceperea și utilizarea sistemului metodelorde management este necesar sa aiba în
vedere o mai buna evaluare, folosire și dezvoltare a potentialului profesional al fiecarui salariat,
ceea ce conditioneaza performantele actuale și de perspectiva ale companiei. Perfecționarea
muncii de management constituie o alta funcție a acestui subsistem. Trecerea la profesionalism
în domeniul respectiv este marcata de constituirea unui corp de concepte și metode de conducere
bine conturat, a caror aplicare necesita manageri special pregatiti, în masura sa determine pe
aceasta baza obtinerea unei ridicate competitivitati în domeniul condus.
Metoda de management este acea modalitate care indică maniera în care se desfăşoară
anumite funcţii ale conducerii, asigurând rezolvarea concretă a problemelor care decurg din
aceste funcţii, în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor companiei. Tehnica de management
cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee prin care se soluţionează concret problemele

22
care decurg din funcţiile conducerii11. Metode generale de management se referă la întregul
proces de conducere sau la un grup din funcţiile de conducere.
Principalele metode și tehnici de management sunt: diagnosticarea; sedinta; delegarea.
2.5.1 Managementul prin obiective
Acesta a fost conceput în SUA la mijlocul sec. XX și este cel mai utilizat, plecând de la
premisa că eficacitatea unei firme depinde de legătura strânsă care există între obiective și
rezultate, recompense sau sancţiuni.
Caracteristicile de bază ale MPO:
 participarea tuturor salariaţilor la stabilirea obiectivelor în a căror realizare sunt
nemijlocit implicaţi;
 existenţa unui sistem de obiective pentru întreprindere care să ajungă până la nivelul
executanţilor;
 instituirea unui sistem continuu, bazat pe abateri semnificative;
 corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu rezultatele efectiv
obţinute;
 stabilirea bugetelor de cheltuieli pe centre de producţie, descentralizând astfel sistemul
financiar;
 mutaţii în mentalitatea salariaţilor companiei, a atitudinii acestora faţă de obiectivele
acesteia.

Componentele managementului prin obiective prezentate şi în figură sunt:

 programele de acţiune cuprind resursele umane, materiale şi financiare necesare realizării
obiectivelor previzionate şi specificarea acţiunilor care trebuie îndeplinite în acest scop;
 bugetele de venituri și cheltuieli asigură stabilirea precisă a resurselor şi cheltuielilor și a
rezultatelor efective obţinute;
 calendarele de termene se calculează pornind de la termenul final pentru diferitele
obiective fundamentale sau derivate după care se porneşte în sens invers, pentru alcularea
timpului exact de lansare a acţiunii;
 repertoarele de metode reprezintă suportul logistic în munca de conducere şi cea de
execuţie.

11
Scribd, articolul Sistemul de Management Al Companiei, disponibil la https://www. scribd.
com/doc/56352939/Sistemul-de-Management-Al-Companiei 21. 01. 2018
23
 Figură 3.11 Sistemul de obiective

Etapele principale în implementarea managementului prin obiective sunt:

I. stabilirea obiectivelor fundamentale ale companiei;
II. stabilirea obiectivelor derivate, specifice și individuale;
III. elaborarea tuturor componentelor MPO conform schemei de mai sus;
IV. adoptarea sistemului decizional, structural şi informaţional la cerinţele realizării
obiectivelor;
V. urmărirea realizării obiectivelor;
VI. evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului.

Managementul prin obiective conceptul este simplu: conducerea companiei isi fixeaza anumite
obiective și activitățile (plus resursele) din firma sunt astfel organizate încât sa conduca la
indeplinirea acestor obiective12.
2.5.1.1 Management financiar prin obiective
Conceptul este simplu: conducerea întreprinderi fixeaza anumite obiective și activitățile
(plus resursele) din firma sunt astfel organizate încât sa conduca la indeplinirea acestor obiective.
In cazul managementului financiar, nu putem însă vorbi de un management prin obiective, ci,
mai degraba, de obiectivele acestui management. Există 5 mari obiective ale gestiunii financiare.
Planificarea în managementul financiar
O previziune atenta a resurselor companiei este mai necesara ca materia prima pentru produsele
pe care le propuneti pietei. De asemenea, planificarea rezultatelor financiare este un instrument
de care, ca manager modern, nu va puteti lipsi.
Organizarea în managementul financiar
Organizarea activitatii financiare inseamna pasaportul pentru liniste și progres. Toate fluxurile,
circuitele, documentele, informațiile și persoanele ce activeaza în sectorul financiar trebuie puse
la punct pe baza unui plan bine stabilit.
Formarea în managementul financiar
Coordonarea în managementul financiar
Controlul în managementul financiar

12
Manager. ro, articolul Sisteme de management, disponibil la http://www. manager.
ro/articole/management-32/sisteme-de-management-412. html 21. 1. 2018
24
2.5.1.2 Managementul prin proiecte
Acesta este o modalitate specifica de adaptare a managementului în amploarea și ritmul
actual de manifestare a progresului stiintifico-tehnic. Proiectul este ansamblul unor activitati, de
natura diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o
specificitate ridicata.
Caracteristicile esențiale ale unui proiect sunt urmatoarele:
 nu exista decat un cumparator final și un beneficiar final pentru produsul a carui realizare
se urmareste prin proiect;
 rezultatul final este o unitate sau un numar mic de unitati;
 diversificarea și complexitatea problemelor implica aportul unui numar de specialisti de
diferite specialitati;
 materialele și produsele sunt foarte diversificate;
 dezvoltarea unui proiect este temporara;
 datorita resurselor umane, materiale și financiare implicațe se stabilesc dinainte și cat mai
detaliat operatiunile și termenele de executare.

Managementul prin proiecte are o durata de actiune limitata și este conceput în vederea
solutionarii unor probleme complexe, cu un caracter inovational, care implica aportul unei largi
game de diversi specialisti.

Conceperea și implementarea managementului prin proiecte se realizeaza în urmatoarele etape:

1. Definirea generala a proiectului precizarea obiectivelor urmarite, stabilirea amploarei
proiectului.
2. Definirea organizatorica a proiectului stabilirea tipului de organizare utilizat, intocmirea
listei principalelor sarcini, competente și responsabilitati.
3. Desemnarea managerului proiectului.
4. Implementarea managementului prin proiecte.
5. Stabilirea modalitatilor de control ce vor fi utilizate.
6. Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului.

Avantajele managementului prin proiecte sunt urmatoarele13:

 favorizeaza schimbul de experienta dintre subdiviziunile organizatorice ale companiei;
 managementul prin obiective reprezinta un cadru propice pentru descoperirea și formarea
de manageri dinamici și competenti.

Principalele sale dezavantaje sunt:

 dificultatea armonizarii retelei organizatorice aferente proiectului cu structura
organizatorica a companiei;
 cresterea frecventei și intensitatii situatiilor conflictuale în firma;
 dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni și a convingerii acestora sa-si asume
riscurile implicațe.
13
Manager. ro, articolul Sisteme de management, disponibil la http://www. manager.
ro/articole/management-32/sisteme-de-management-412. html 21. 1. 2018
25
 Managementul prin proiecte consideră că proiectul reprezintă un ansamblu de procese de
muncă, cu caracter de inovaţie şi realizarea căruia urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei sarcini
complexe. Conducătorul de proiect are o capacitate bună de decizie, abilitate în relaţiile cu
oamenii şi nu în ultimul rând un bun specialist în domeniu. Promovarea acestui sistem poate
contribui la accelerarea introducerii produselor și tehnologiilor noi, la retehnologizarea pe criterii
economice.
2.5.2 Managementul prin bugete
Managementul prin bugete (M. P. B. ) reprezintă o modalitate de exercitare a funcţiilor
managementului și evaluare a rezultatelor sub formă financiar-contabilă, utilizând unităţi
monetare de măsură. Pentru aplicarea acestui tip de management, trebuie îndeplinite două
condiţii:
 existenţa unui sistem de programare, evidenţă și urmărire operativă a costurilor;
 structură organizatorică conformă cu obiectivele stabilite.

Etapele acestui management sunt:

1. dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari;
2. elaborarea bugetelor la nivelul companiei în funcţie de structura organizatorică şi pe
principalele domenii de activitate (producţie, desfacere, etc);
3. organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor;
4. coordonarea sistemului de bugete pornind de la desfacere;
5. controlul și evaluarea realizărilor, pentru stabilirea abaterilor faţă de prevederi şi luarea
de măsuri pentru încadrarea în nivelul prevăzut.

Dezavantaje:
 necesită un volum mare de muncă pentru completarea formularisticii utilizate;
 operativitate redusă datorită circuitelor informaţionale lungi.

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigura previzionarea,

controlul și evaluarea activitatilor în firme și ale principalelor sale componente cu ajutorul
bugetelor.
Pentru aplicarea managementului prin bugete în firme trebuie sa existe doua conditii:
 existenta unui sistem de programe de evidente și urmarire operativa a costurilor la nivelul
ansamblului companiei pana la baza acesteia;
 structura organizatorica în firme conform cu obiectivele stabilite.

Etapele de implementare în firme prin managementul prin bugete sunt14:

1. Delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune (pot fi delimitate la nivelul unor
activitati, compartimente ori grupe de activitati și compartimente ale companiei).
2. Elaborarea și fundamentarea bugetelor pe centre de gestiune sunt dimensionate valoric
obiectivele, cheltuielile, veniturile și rezultatele.
14
Manager. ro, articolul Sisteme de management, disponibil la http://www. manager.
ro/articole/management-32/sisteme-de-management-412. html 21. 1. 2018
26
3. Executia bugetara, inregistrarea și transmiterea abaterilor.
4. Analiza abaterilor de la buget și calculul costului efectiv al productiei în firme.
5. Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune în firme.

Avantajele utilizarii managementul prin bugete în firme sunt:

 asigura o disciplinare economica a activitatilor companiei;
 sunt create premise favorabile pentru asigurarea și intretinerea unui climat organizational
și motivational adecvat participarii active și efective a salariatilor la stabilirea și
realizarea obiectivelor.

Dezavantajele utilizarii managementul prin bugete în firme sunt:

 necesita un volum mare de munca pentru completarea formularelor folosite;
 are o operativitate redusa din cauza circuitelor informaționale foarte lungi.

2.5.3 Managementul pe produs

Conform acestuia, un conducător pe produs trebuie să asigure gestiunea completă a unui
produs sau grupe de produse, de la fabricare la comercializare.

Etapele de realizare a managementului pe produs sunt:

1) stabilirea de către Consiliul de Administraţie a produsului sau grupei de produse care
formează obiectivul (în funcţie de volumul și ponderea produsului în totalul producţiei,
gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale, noutatea produsului și perspectivele
vânzării lui pe piaţa internă și internaţională, strategia generală de dezvoltare a
întreprinderii);
2) desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs (din rândul specialiştilor,
cu experienţă în domeniu);
3) managerii pe produs vor elabora fiecare variantă de strategie privind fabricarea și
comercializarea produsului;
4) managerul pe produs împreună cu echipa poate efectua modificări structural-
organizatorice, informaţionale, decizionale și metodologice în compartimentele de
producţie implicațe;
5) periodic, se vor evalua rezultatele privind fabricarea și comercializarea produsului.

2.5.4 Managementul participativ

Acesta se bazează pe atragerea personalului la procesul de conducere în scopul creşterii
eficienţei economice. Acesta poate fi: consultativ când se bazează pe consultarea personalului
pentru soluţionarea unor probleme decizionale; deliberativ când se bazează pe adoptarea
deciziilor în grup.
Metode și tehnici specifice de management se referă la rezolvarea eficientă a unor probleme
specifice, pe funcţii ale managementului.
 Brainstormingul (asaltul de idei) se referă la stimularea creativităţii personalului. Astfel,
pe calea discuţiei, se urmăreşte obţinerea a cât mai multor idei privind modul de

27
 rezolvare a unor probleme, sperând să se găsească soluţia cea mai bună. Tehnica constă
în organizarea de reuniuni în urma cărora se realizează selecţia ideilor emise.
 Extrapolarea se referă la managementul previzional și porneşte de la ideea că legea
creşterii din trecut va determina creşterea viitoare, cel puțin pentru o perioadă scurtă sau
medie de timp.
 Delegarea constă în atribuirea temporară de către un conducător, a uneia din sarcinile sale
de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea
corespunzătoare și are caracter temporal.
 Diagnosticarea constă în constituirea unei echipe multidisciplinare care include
conducători și executanţi şi al cărei scop constă în identificarea punctelor forte şi slabe
ale domeniului studiat, evidenţierea cauzelor şi stabilirea de recomandări cu caracter
corectiv sau de dezvoltare.
 Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pe un scurt interval de timp de către
manager, pentru soluţionarea în comun a unor sarcini de natură informaţională sau
decizională.
 Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii curente, referitoare la principalele
rezultate ale activităţii considerate și la factorii principali ce condiţionează derularea ei.

Eficienţa managementului poate fi abordată din două puncte de vedere: în sens restrâns (se
ţine seama de eforturile implicațe în funcţionarea și perfecţionarea sistemului de management şi
efectele directe asupra lui) şi în sens larg (se ţine seama de eforturile și rezultatele ocazionate de
funcţionarea companiei în ansamblul său).
Creşterea eficienţei activităţii de management se realizează prin: reproiectarea pe baze
ştiinţifice a sistemelor de management ale companiei; structura organizatorică, sistem
informaţional, decizional; remodelarea strategiilor de dezvoltare ale companiei date pe
rentabilitate, productivitate, calitate, profit, etc; utilizarea întregii game de metode și tehnici de
management; raţionalizarea sistemului decizional; pregătirea la nivel superior a personalului de
conducere, a managerilor.
2.5.5 Managementul prin excepţii
Acesta necesită intervenţia conducătorilor de la niveluri ierarhice diferite, managerii
primind informaţii care reprezintă abateri peste limitele admise a unor indicatori stabiliţi, deci
abateri. Etapele sunt: stabilirea obiectivelor pentru niveluri diferite în funcţie de timp şi de gradul
de agregare a acestora; selecţia criteriilor pentru o caracterizare cât mai exactă și un control al
realizării obiectivelor; colectarea, înregistrarea, prelucrarea și sistematizarea datelor necesare
conducătorilor pe diferite niveluri ierarhice; compararea realizărilor cu obiectivele și
transmiterea informaţiilor la nivelurile ierarhice prestabilite.
Principalele avantaje ale M. P. E. : utilizarea mai bună a timpului conducătorilor; reducerea
frecvenţei luării deciziilor; sesizarea situaţiilor critice și urmărirea prioritară a domeniilor cheie
de activitate.
Dezavantaje: crearea impresiei de stabilitate; nu reliefează comportamentul uman.

28
 Concluzii
În cadrul acestei lucrări am definit sistemul de management al activității întreprinderii.
Am debutat cu însăși noțiunea de management și funcțiile managementului. Sistemul de
management este un ansamblu de elemente prin intermediul carora se asigura exercitarea
procesului de management în vederea cresterii profitabilitatii economice. Acesta se deosebește
de tehnicile de management în special în ceea ce priveste sfera de cuprindere și complexitate.
Sistemele de management se referă la componentele majore ale acesteia, în timp ce tehnicile de
management privesc, de regula, realizarea unor atributii sau sarcini manageriale. Sistemul de
management al companiei poate fi detinut ca ansamblul elementelor cu caracter decizional,
organizatoric, informațional, motivational din cadrul societatilorcomerciale sau regiei autonome,
prin intermediul caruia se exercita ansamblul proceselor și relatiilor de management, în vederea
obtinerii unor eficiente cat mai mari. Respectiv, componentele sistemului de management includ
subsistemul organizatoric, decizional și informațional. Metodele și tehnicile manageriale sunt
acelea care sunt implicațe în exercitarea unor funcții manageriale și cu impact asupra unor
componente procesuale și structurale ale companiei. În alte cuvinte, acestea reprezintă căile
folosite de manageri pentru rezolvarea problemelor ce decurg din funcţiile pe care le exercită și
prin care se pun în mişcare toate elementele în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor
companiei. Realizarea sistemului de management depinde de elementele specifice companiei, în
special profilul, dimensiunea și structura resurselor umane, materiale și financiare, pozitia
companiei, potentialul și mentalitatea personalului 15. Neluand în seama caracteristicile agentilor
economici, sistemul de management cuprinde mai multe componente:sistemul organizatoric,
informațional,decizional și subsistemul metode și tehnici de management.
Practica de management din companii a evidenţiat legătura directă care există între
procesul managerial şi sistemul informațional existent. Latura dinamică a procesului de
management o reprezintă informaţiile existente cantitativ şi calitativ, asamblate logic în sistemul
informațional. Pe baza unui flux continuu de informaţii în sens ascendent şi descendent se poate
urmări şi regla întreaga activitate economică din unitatea economică. Deasemenea o importanță
majoră o comport deciziile în cadrul întreprinderii, conturîndu-se subsitemul decisional în cadrul
sistemului de management. Se remarcă și o orecare dependență dintre subsistemul decisional și
cel informational. Literatura de specialitate ne propune o serie de metode și tehnici de
management, dintre care: managementul prin obiective, prin bugete, participative, pe produs și
prin excepții.
În linii generale un sistem de gestionare a activității întreprinderii trebuie să fie bine
proiectat și adaptat nevoilor întreprinderii. O bază solidă a acestuia va asigura o parte din
bunăstarea economică a întreprinderii.

Bibliografie
1) Ioan Moldovan, Maria Moldovan, Raţionalizarea Sistemului informațional Managerial,
Din Cadrul Organizaţiilor, ASE București, Studia Universitatis Petru Maior, Series
15
Rasfoiesc. com, articolul Sistemul de management al companiei, disponibil la http://www. rasfoiesc.
com/business/management/Sistemul-de-management-al-firm54. php 21. 1. 2018
29
 Oeconomică, Fasciculus 1, anul IV, 2010, ISSN 1843-1127, disponibil la
http://oeconomică.upm.ro/O_4/35-44.pdf 29.11.2016
2) Manager. ro, articolul Sisteme de management, disponibil la http://www. manager.
ro/articole/management-32/sisteme-de-management-412. html 21. 1. 2018
3) Prodan Madalina-Valentina, Analiza Şi Raţionalizarea Sistemului De Management Al
Companiei, dispobibil la http://documents.tips/documents/analiza-și-rationalizarea-
sistemului-de-management-al-organizatiei-559936932698b.html 29.11.2016
4) Rasfoiesc. com, articolul Sistemul de management al companiei, disponibil la
http://www. rasfoiesc. com/business/management/Sistemul-de-management-al-firm54.
php 21. 1. 2018
5) Regie Live, articolul Sistemul informațional al întreprinderii, disponibil la
http://biblioteca.regielive.ro/proiecte/management/sistemul-Informațional-al-
întreprinderii-118252.html 29.11.2016
6) Scribd, articolul Sistemul de Management Al Companiei, disponibil la https://www.
scribd. com/doc/56352939/Sistemul-de-Management-Al-Companiei 21. 01. 2018
7) Scritub, articolul Sistemul informațional Sau De Comunicatii Al Companiei Sau
Întreprinderii, disponibil la http://www.scritub.com/management/SISTEMUL-
INFORMAȚIONAL-SAU-DE-15684.php 29.11.2016
8) Silvia Olaru, Managementul Întreprinderii, Curs în format digital, Biblioteca ASE
București, disponibil la http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?
id=475&idb 29.11.2016
9) Valeriu Lupu, Sistemul informațional al Întreprinderii Comerciale, 2016, Universitatea
Ștefan cel Mare, Suceava, Facultatea de Științe Economice și Administrație Publică,
disponibil la http://www.seap.usv.ro/~valeriul/lupu/cap1.pdf 29.11.2016

30