MANAGEMENT STRATEGIC

CUPRINS

Contents 1.3 Functiile managementului ................................................... .............................................. 16 1.4.2 Evolutia stiintei manageriale n Romnia ..................................... ............................................ 26 2.5 Elaborarea si implementarea planului strategic general ..................... ......................................... 39 Elaborarea si implementarea planului strategic general cuprinde trei etape (anex a 1), fiecare avnd mai multe faze. Etapele sunt: ............................................................ ............................................................... 39 I. Fundamentarea planului strategic ............................................ .................................................... 39 II. Elaborarea planului strategic .............................................. ........................................................ 40 III. Implementarea planului strategic .......................................... ..................................................... 40 Metoda Brainstorming prezinta urmatoarele avantaje: ............................ ............................................. 121 I Fundamentarea planului strategic ............................................. ............................................ 130 ANEXA 1 Elaborarea si implementarea planului strategic general ................. .................................. 134 III Implementarea planului strategic general ................................... ....................................... 135

CAPITOLUL I

CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI

1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul stiintific si stiinta managementului

Elemente incipiente ale managementului denumite si empirice au fost semnalate nc a din Roma Antica si vechea Grecie. nceputurile managementului stiintific se plasea za la sfrsitul perioadei feudale si nceputul capitalismului odata cu dezvoltarea mestesu gurilor si aparitia masinilor (revolutia industriala). Dezvoltarea schimbului de marfuri da torita excesului de produse si cerinta permanenta de a produce n conditii ct mai bune, cu cheltuiel i reduse au condus la necesitatea elaborarii unor reguli de desfasurare a procesului de m unca, de repartizare a sarcinilor pe lucratori si locuri de munca, de stabilire a unor re latii ntre diferitele sectoare ale aceleasi unitati de productie si ntre fiecare unitate de productie s i mediul ambiant cu scopul de a asigura resursele necesare. Apare astfel o cerinta permanenta de coordonare a ntregului proces de productie, de urmarire si control a activitatii fiecarui co mpartiment al unitatii. Definirea managementului a determinat largi dezbateri n rndul specialistilor deoa rece definitiile elaborate abordau partial obiectul de activitate al managementului f ara a reusi sa ilustreze complexitatea reala a acestuia. Dictionarul enciclopedic defineste man agementul ca ansamblul activitatilor de organizare si conducere n scopul adoptarii deciziilor o ptime n proiectarea si reglarea proceselor microeconomice; stiinta organizarii si conduc erii ntreprinderii . Specialistii americani Reece si O Grady considera managementul ca fiind procesul de coordonare a resurselor umane, informationale, fizice si financiare n vederea rea lizarii scopurilor organizatiei , iar Longenec er si Pringle l defineste ca procesul de obti nere si combinare a resurselor umane, financiare si fizice, n vederea ndeplinirii scopului primar al organizatiei obtinerea de produse si servicii dorite de un anumit segment al pop

ulatiei . Dupa cum se poate observa definitiile prezentate pun accentul pe procesele de organizare, coordonare, combinare a diferitelor resurse ale firmelor. n realitate stiinta managementului este mult mai cuprinzatoare. n ultima perioada odata cu dezvoltarea stiintei manageriale multi specialisti au fost de acord cu urmatoarea abordare:

Managementul studiaza procesele si relatiile de management, n vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza si a conceperii de n oi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, care sa conduca la cresterea competi tivitatii si eficientei organizatiei.

Pornind de la functiile managementului, o posibila definitie ar putea fi: ansamb lul cunostintelor si activitatilor n domeniul previziunii, organizarii muncii si a pe rsonalului, coordonarii activitatilor, personalului si structurilor organizatorice ale firme i, controlului si evaluarii rezultatelor, care au ca scop cresterea competitivitatii si eficien tei

organizatiei.

Managementul se aplica oricarui tip de organizatie. Avnd n vedere nsa ca prezenta lucrare are ca scop abordarea managementului la nivelul firmei, n continuare, ne vom limita la prezentarea acestui aspect al managementului. n cadrul oricarei firme, pentru atingerea obiectivelor propuse se desfasoara o se rie de procese de munca. Acestea se mpart n doua categorii: 1) procese de executie; 2) procese de conducere sau manageriale.

1) Procesele de executie sunt acelea prin care omul actioneaza n mod direct sau indirect pentru transformarea si adaptarea mediului nconjurator conform trebuinte lor sale sau prin care asigura operatiuni de prelucrare a unor materii prime, obiecte sau exe cutarea de servicii. Procesele de executie stau permanent n atentia managementului asupra lor actionnd n mod direct ntregul aparat managerial prin intermediul deciziilor n scopul desfasu rarii n conditii optime din punct de vedere al timpului, costurilor si din punct de vede re al utilizarii resurselor. 2) Procesele de conducere sunt acele procese n care o parte a fortei de munca actioneaza asupra celeilalte parti asupra majoritatii fortei de munca cu scopul de a asigura previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul activitatilor pro ductive. De asemenea, procesele manageriale pot fi definite ca un ansamblu de activitati prin care se stabilesc obiectivele de realizat, resursele materiale si umane, mijloac ele necesare si procesele de munca necesare pentru realizarea acestora. Acestea au o anumita com plexitate, ele se bazeaza pe acumularea de cunostinte, de metode si tehnici care trebuie sa fie adoptate la conditiile concrete de desfasurare a procesului de productie si la schimbaril e permanente care se nregistreaza n mediul ambiant al ntreprinderii. Pentru desfasurarea proceselor de munca n general si a celor de management n mod special, ntre angajatii firmei pe de o parte si personal si diferitele componente ale mediului ambiant pe de alta parte se stabilesc o serie de relatii. Dintre acestea, relati ile de management sau de conducere ocupa un rol foarte important.

Relatiile de management sunt definite ca raporturi care se stabilesc ntre componentele unui sistem si ntre acestea si componentele altor sisteme ca urmare a realizarii proceselor manageriale. Relatiile de conducere cunosc o dinamica permanenta dat fiind influenta pe care o exercita conditiile sociale economice, tehnice si de natura umana asupra lor. Determinarea social economica a relatiilor de conducere are la baza forma de proprietate. Ca urmare relatiile de tip managerial se vor diferentia de la o uni tate la alta n functie de natura proprietatii. Pentru unitatile, ntreprinderile aflate n proprietate de stat, relatiile manageri ale au un anumit specific determinat de cadrul legislativ foarte dezvoltat precum si de pr ioritatile pe care statul le impune n dezvoltarea economica si sociala. n aceste unitati se creeaza s tructuri manageriale complexe care se pastreaza o perioada ndelungata de timp si care bene ficiaza n dezvoltarea activitatilor de o serie de facilitati acordate de stat. n firmele aflate n proprietate privata relatia manageriala se caracterizeaza prin

simplitate, posibilitate de adaptare rapida la cerintele pietii si sunt dezvolta te n cadrul unor structuri organizatorice caracterizate printr-o mare mobilitate. Forma de propri etate asigura o anumita unitate n ceea ce priveste structura relatiilor manageriale si capacitate a de adaptare a structurii manageriale la schimbarile mediului ambiant. Determinarea tehnico-materiala are ca efect separarea unitatilor pe ramuri si s ubramuri. Obiectul de activitate al ntreprinderilor confera acestora un anumit specific n st abilirea relatiilor de tip managerial si n crearea structurilor de conducere. Astfel ntreprinderile mi niere care au ca obiect extractia sau exploatarea bogatiilor naturale se caracterizeaza printr-un aparat managerial a carui componente au la baza principiul utilizarii rationale a fortei de munca, gasim aici formatii de munca, echipamente, abataje si alte elemente de structura care nu pot fi ntlnit e n alte domenii. n unitatea de tip industrial specificul procesului de productie permite elaborarea unor structuri de conducere pe domenii de activitati strict determinate si cu respect area principiilor si functiilor manageriale. Determinarea umana exercita influenta cea mai mare asupra relatiilor de conduce re deoarece prin specificul lor, relatiile se creeaza ntre oameni si ntre verigi ale structurilor organizatorice. Aceasta determinare umana pune n evidenta personalitati ce ajuta la selectarea personalului de conducere. n urma gestionarii proceselor manageriale, personalitatile ies n evidenta, deoare ce si pun amprenta asupra ntregii activitati desfasurata n cadrul ntreprinderii, determinn d nivelul de eficienta a acesteia. Asa se explica de ce ntlnim rezultate diferite la unitati cu acelasi profil si care beneficiaza de aceleasi conditii privind mediul ambiant. n centrul atentiei managementului este omul ca obiect si subiect al proceselor si relatiilor de management. Prezenta omului este corelata cu ansamblul organizatoric n care-si desfasoara activitatea cu totalitatea resurselor disponibile si cu ansamblul pro ceselor de munca care trebuie sa fie desfasurate pentru atingerea obiectivelor unitatilor economi ce. Prin sfera de cuprindere si varietatea domeniilor abordate managementul se remar ca ca o stiinta complexa. Desi este o disciplina eminamente economica, are totusi u n caracter multidisciplinar. Este preponderent economica avnd n vedere scopul sau - cresterea eficientei firmei. Putem spune chiar ca este o disciplina economica de sinteza d eoarece preia

o serie de concepte si metode de lucru specifice altor discipline economice, pre cum finantele, economia politica, analiza economica, mar etingul, contabilitatea, aprovizionare a tehnicomateriala etc. n plus integreaza o serie de metode si cunostinte sociologice, psi hologice, statistice, juridice, matematice etc. Dupa cum am mentionat, la nceputul aparitiei managementului ca activitate practi ca, acesta se desfasura n mod empiric, bazndu-se pe experienta, flerul si puterea de c onvingere a managerilor, care de cele mai multe ori erau si proprietari ai firmei sau init iatori ai afacerii. Pe masura ce s-au dezvoltat procesele de munca, au aparut firme din ce n ce mai mari , s-a amplificat concurenta, a aparut necesitatea aplicarii n activitatea manageriala a unor metode, tehnici si procedee care si-au demonstrat eficacitatea n practica manageriala. El e au fost dezvoltate att de practicieni ct si de teoreticieni n domeniu. Ca urmare treptat managementul empiric a nceput sa fie nlocuit de cel stiintific. ncercnd sa definim managementul stiintific, putem spune ca acesta consta n aplicarea n practica a principiilor, sistemelor, metodelor si tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului. Ca urmare managementul stiintific reprezinta o parte din munca desfasurata, sau pe

care ar trebui sa o realizeze zilnic un manager. Am spus o parte deoarece nici u n manager nu poate afirma ca ntreaga activitate desfasurata are fundament stiintific. Procesel e si activitatile de management sunt att de complexe nct de foarte multe ori managerul trebuie sa ape leze la experienta sau bunul simt, elemente specifice managementului empiric. Mai mul t pentru rezolvarea unor situatii concrete managerii sunt nevoiti sa adapteze instrumenta rul managerial oferit de stiinta managementului sau sa dezvolte metode si tehnici noi, aducndu-s i aportul la dezvoltarea acesteia. n consecinta stiinta managementului ofera o serie de cunostinte si instrumente de baza care si-au demonstrat eficienta n diferite situatii practice, dar managerul prin personalitatea, experienta sa le adapteaza la conditiile concrete existente n fir ma n care si desfasoara activitatea. Ca urmare, n timp ce stiinta managementului se caracteriz eaza printrun continut teoretico-metodologic unitar, managementul stiintific este deosebit de divers, variind de la o firma la alta sau chiar de la un manager la altul n cadrul acelei asi ntreprinderi. Managementul stiintific se caracterizeaza printr-un pronuntat caracter uman ce d ecurge din faptul ca acesta se manifesta integral prin deciziile si actiunile oamenilor iar continutul sau l reprezinta tocmai modelarea muncii acestora. Dupa cum se stie, nu exista doi oa meni identici, iar una si aceiasi persoana si modifica ntr-o anumita masura modul de a gndi, de a se comporta si reactiona n functie de diferite situatii sau de-a lungul timpului, ca urmare a experientei ce o dobndeste, a propriilor evolutii fiziologice, intelectuale si mo rale. De aici rezulta complexitatea si dinamismul specifice managementului stiintific. n concluzie ntre stiinta managementului si managementul stiintific exista o legatu ra strnsa, cu influente reciproce. n timp ce stiinta managementului pune la dispoziti e instrumentarul managerial, managementul stiintific experimenteaza eficienta aces tuia mbunatatindu-l si totodata si aduce aportul la fundamentarea unor metode si tehnic i noi de management.

1.2 Managerul

1.2.1 Definire. Clasificare

Pe parcursul subcapitolului anterior am facut de mai multe ori referire la notiu nea de manager, fara a lamuri ntelesul acesteia. n literatura de specialitate exista mai multe definitii ale termenului respectiv. Sunt specialisti care considera ca managerul este o pe rsoana care urmareste realizarea unor obiective prin intermediul altor persoane sau este per soana care contribuie n mod substantial la cresterea productivitatii membrilor unei organiza tii. O definire cuprinzatoare ar fi urmatoarea: managerii reprezinta acele persoane d intr-o organizatie, care sunt investite cu o anumita autoritate formala, caracterizati prin nalt profesionalism, prin capacitatea de a se face ntelesi si care si exercita influent a asupra persoanelor din subordine pentru a asigura realizarea unor obiective. De asemenea exista pareri diferite cu privire la delimitarea posturilor manageri ale de cele executive n cadrul unei organizatii. O serie de specialisti ncadreaza n catego ria managerilor doar persoanele din esalonul superior de conducere. O mare parte a s pecialistilor, n rndul carora poate fi inclus si Peter Druc er, considera ca n clasa managerilor p ot fi incluse toate cadrele de conducere si n plus persoanele cu studii superioare din compartimentele functionale (specialistii), care s-au remarcat printr-un profesi onalism deosebit si care influenteaza n mod deosebit ntreaga activitate a firmei. Alti specialisti considera ca

manageri sunt toate acele persoane care au dreptul sa-si manifeste autoritatea f ormala n fata subordonatilor si care impun o anumita linie de actiune prin care se asigura rea lizarea obiectivelor firmei. Aceasta ultima abordare ntruneste cele mai multe adeziuni si ni se pare cea mai corecta deoarece specialistii indiferent de pozitia lor nu-si asuma responsabili tatea de a aplica n practica anumite idei sau orientari si neavnd subordonati directi nu dispun de a utoritatea formala necesara declansarii actiunilor pentru operationalizarea deciziilor adop tate. Prima abordare este prea restrictiva, eliminnd o parte importanta a personalului firmei , care ndeplinesc functii de previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-ev aluare. De aceea, pentru o delimitare clara a managerilor n cadrul organizatiei, putem sp une ca: managerul este o persoana care are n subordine cel putin o alta persoana si care, prin deciziile si actiunile ntreprinse pentru realizarea atributiilor specifice postul ui ocupat, influenteaza activitatile, comportamentul si deciziile subordonatilor. Initial s-a considerat ca pot ocupa posturi manageriale doar acele persoane care s-au nascut cu talentul de a conduce, considerndu-se ca aceasta meserie reprezinta o a rta. Aceasta idee era sustinuta de faptul ca la nceput, dupa cum am aratat, management ul era preponderent empiric, stiinta manageriala fiind n faze incipiente de dezvoltare. Treptat prin dezvoltarea managementului stiintific s-a demonstrat faptul ca persoanele pot fi instruite pentru ocuparea posturilor respective. Este adevarat ca datorita complexitatii s i diversitatii problemelor cu care se confrunta managerii, este necesar ca acestia sa posede o serie de cunostinte, calitati si aptitudini specifice, dublate de cele mai multe ori de e xperienta pentru a obtine o eficienta crescuta n activitatea depusa. Parerile cu privire la profilul managerului sunt de asemenea mpartite. Consideram ca pentru obtinerea unor performante ridicate managerul trebuie sa posede urmatoare le cunostinte, calitati si aptitudini: . cunostinte multidisciplinare, cuprinznd domenii precum: economia, statistica, matematica, psihologia, dreptul etc.; . cunostinte manageriale; . cunostinte tehnice specifice domeniului condus; . creativitate; . capacitate de analiza si sinteza; . hotarre si capacitatea de a-si asuma riscuri; . sanatate buna, rezistenta la stres si efort prelungit; . capacitatea de a lucra cu oamenii si de a se impune ca lider etc.

Dupa cum se poate observa, cerintele necesare pentru ocuparea unui post manageri al sunt foarte variate si complexe. Totusi sa nu se faca confuzie ntre ideea de a av ea cunostinte si a fi specialist pe un anumit domeniu. Un manager pentru a avea eficienta spor ita trebuie sa fie un dirijor si nu un om orchestra . De aceea trebuie sa fie capabil sa puna n valoa re si sa exploateze cunostintele, calitatile si aptitudinile colaboratorilor si subordona tilor specializati pe anumite domenii, sa se manifeste ca un adevarat lider n cadrul grupului n care act iveaza. Pentru ca am vorbit despre termenul de lider ar trebui sa prezentam cteva aspecte esentiale referitoare la notiunea respectiva. n ceea ce priveste definirea termen ului, exista o abordare unitara n literatura. Si anume prin lider se ntelege o persoana capabila sa

stabileasca o directie de actiune si sa determine celelalte persoane din cadrul grupului din care face parte sa urmeze directia respectiva. Cu toate acestea, specialisti i au pareri diferite n ceea ce priveste persoanele din cadrul firmei care au aceasta calitate . Astfel, o parte dintre acestia considera ca ndeplinesc rolul de lideri doar persoanele din consil iul de administratie si directorul general, care contribuie la stabilirea viziunii cu p rivire la evolutia viitoare a organizatiei, a misiunii si directiilor principale de actiune. Celela lte persoane cu rol de conducere din cadrul firmei sunt doar manageri nu si lideri. Cea mai mare parte n sa considera ca orice manager ar trebui sa ndeplineasca rolul de lider n cadrul grupului pe car e l conduce. De altfel, dupa cum o sa vedem ntr-un subcapitolul tratat ulterior, n scoala ameri cana se considera ca leading-ul reprezinta una dintre principalele functii specifice man agementului. n prezentarea facuta anterior cu privire la cunostintele, calitatile si aptitudin ile specifice managerului am precizat faptul ca este important ca managerul sa se impuna ca li der al grupului pe care l conduce. Ba mai mult, pentru o coordonare eficienta a grupului si pentru evitarea tensiunilor din cadrul acestuia, consideram ca managerul trebuie sa act ioneze astfel nct sa fie recunoscut ca lider informal al acestuia. n acest mod, el va reusi sa mo bilizeze subordonatii astfel nct sa actioneze n vederea ndeplinirii obiectivelor, fara a face apel la autoritatea formala, care i da dreptul de a impune sanctiuni n cazul nendeplinirii deciziilor. Din nefericire, n practica, o serie de manageri nu reusesc sa-si ndeplineasca cu s ucces rolul de lider. Aceasta duce la aparitia unor tensiuni in cadrul grupului, la manifest ari de nesubordonare, la reducerea productivitatii sau la nendeplinirea obiectivelor pro puse. n functie de nivelul ierarhic si sfera activitatilor pentru care sunt responsabil i managerii sunt astfel: a) Dupa nivelul ierarhic: . manageri de nivel inferior, cei care lucreaza direct cu muncitorii. Nu au n subordine alti manageri ci numai executanti. Sarcinile, atributiile si competentele specifice au importanta redusa, iar deciziile adoptate sunt curente; . manageri de nivel mediu, care au n subordine alti manageri si conduc activitati omogene si/sau complementare. Se situeaza pe mai multe niveluri ierarhice ale structurii organizatorice. Sarcinile, atributiile si competentele specifice au importanta medie si adopta decizii tactice; . manageri de nivel superior, reprezentati de un grup restrns de persoane, responsabile pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului firmei. Sarcinile, atributiile si competentele specifice au importanta mare si adopta decizii strategice.

b) Dupa sfera de cuprindere a activitatilor coordonate: . manageri functionali, care sunt responsabili pentru o singura activitate din cadrul firmei, cum este, spre exemplu mar etingul, productia, etc. . manageri generali, care conduc unitati complexe cum ar fi o companie, o filiala sau o sucursala, n care se desfasoara un complex de activitati eterogene.

S-a constatat faptul ca n functie de situarea postului managerial pe diferite niv eluri ierarhice, ponderea cunostintelor n domeniul managementului, a cunostintelor de s pecialitate respectiv capacitatea intelectuala este diferita (fig. 1.1). Astfel cunostintele n domeniul

managementului sunt sau ar trebui sa fie mai dezvoltate la managerii de nivel su perior si se reduc, de regula odata cu coborrea pe scala ierarhica. Cunostintele de specialita te ar trebui sa aiba o repartitie inversa fiind mult mai necesare la esaloanele inferioare de management, deoarece acestia sunt implicati direct n activitatea executiva. n ceea ce priveste capacitatea intelectuala, aceasta trebuie sa fie foarte bine dezvoltata la managerii de nive l superior datorita complexitatii si diversitatii ridicate a problemelor cu care se confrunta.

Capacitate

intelectuala

Cunostinte

de

specialitate

Cunostinte

n domeniul

managementului Manageri de nivel superior Manageri de nivel mediu Manageri de nivel inferior

Fig. 1.1 Repartitia necesarului de cunostinte n functie de nivelul ierarhic 1.2.2 Rolurile managerilor Pentru exercitarea sarcinilor, managerii sunt abilitati cu o anumita autoritate formala. Pornind de la acesta se pot distinge trei mari categorii de roluri pe care le nde plineste managerul (fig. 1.2).

1) Rolurile n domeniul interpersonal Ca urmare a pozitiei detinute n fruntea unei organizatii sau al unui colectiv co ndus, prin rolul de reprezentare, managerul si asuma responsabilitatea sa ndeplineasca o seri e de obligatii de natura ceremonioasa. Astfel, managerul general trebuie sa reprezint e firma n relatia cu partenerii, participa la ntruniri, dineuri de afaceri, semneaza contra cte n numele firmei etc. Managerii functionali participa n numele subordonatilor la sedinte, i reprezinta la diferite ntruniri etc. Desfasurarea activitatilor n cadrul grupurilor formale si informale i permite man agerului sa-si exercite rolul de lider. n multe firme managerul se ocupa de recrutarea si formarea propriei echipe. De asemenea, pentru a atinge obiectivele organizatiei trebuie s a instituie un sistem motivational care sa mobilizeze personalul n procesul de fundamentare si r ealizare a obiectivelor propuse. n exercitarea rolului de lider, managerul trebuie sa dispun a de carisma, care sa-l ajute sa mobilizeze oamenii din subordine si sa-l urmeze ntru totul n ac tiunile ntreprinse. Prin rolul de agent de legatura, managerul realizeaza coeziunea grupului din car e face parte, dar si a acestuia cu alte grupuri. ntr-o firma este foarte important ca ac easta sa functioneze ca un tot unitar.

Autoritatea formala Roluri n domeniul

interpersonal: . Reprezentare; . Lider; . Agent de legatura Roluri n domeniul informational: . . . . Observator activ; Centralizator de informatii; Diseminator; Purtator de cuvnt.

Roluri n domeniul decizional: . ntreprinzator; . Mnuitor de disfunctionalitati; . Distribuitor de resurse; . Negociator

Fig. 1.2 Rolurile managerilor Aici intervine rolul managerului, una dintre atributiile esentiale ale sale fii nd realizarea acestei coordonari prin armonizarea deciziilor si actiunilor n cadrul structurilo r organizatorice din care face parte. Mai mult, ca urmare a exercitarii rolului de reprezentant, managerul are contacte si tine legatura cu o serie de persoane din afara grupului de subordona ti sau chiar din afara firmei, realiznd astfel legatura grupului condus cu alte grupuri din organi zatie sau din afara ei.

2) Rolurile n domeniul informational O alta atributie importanta a managerului este cea de supraveghere si control. Petru realizarea acesteia managerul ndeplineste rolul de observator activ. Informatiile obtinute ca urmare a propriilor observatii l ajuta sa evalueze personalul si rezultatele nregi strate n urma desfasurarii activitatilor. Totusi, de cele mai multe ori managerul nu dispune de timpul necesar pentru cul egerea directa a informatiilor. De aceea prin intermediul sistemului informational dezv oltat la nivelul firmei, n functie de competentele si nivelul ierarhic pe care este pozitionat pri meste o serie de rapoarte cu informatii sintetice, centralizate despre domeniul condus, despre fi rma n ansamblul ei si/sau despre mediul ambiant. n felul acesta si exercita rolul de cen tralizator de informatii. Informatiile primite reprezinta materia prima pentru fundamentarea dec iziilor. Pentru a-si putea desfasura activitatea, subordonatii la rndul lor trebuie sa fi e informati cu privire la sarcinile ce le au de realizat si modalitatile de ndeplinire, obiec tivele urmarite, hotarrile luate la nivelurile ierarhice superioare etc. Cea mai mare parte a aces tor informatii sunt furnizate de catre manager, ndeplinindu-si astfel rolul de diseminator. n rolul de purtator de cuvnt, managerul comunica propriile informatii cu privire la grupul condus, n afara acestuia, n interiorul sau n exteriorul firmei. Acest rol es te strns legat de cel de reprezentare.

3) Rolurile n domeniul decizional

Prin exercitarea rolurilor de centralizator de informatii si observator direct, managerul obtine o serie de informatii. Acestea sunt utilizate n procesul de fundamentare a deciziilor, prin aplicarea carora se initiaza actiuni care pot urmari realizarea unor bunuri sau servicii, schimbarea tehnologiei, modificarea structurii organizatorice, etc. n felul acest a, managerul si manifesta rolul de ntreprinzator asumndu-si o serie de riscuri. Daca rolul de ntreprinzator este nteles ca fiind vointa managerului de a initia schimbari, rolul de mnuitor de disfunctionalitati pune managerul n situatia de a l ua o serie de decizii fiind fortat de diferite presiuni pentru schimbare. Orice firma evolueaz a ntr-un mediu ambiant aflat ntr-o continua schimbare, la acestea se adauga o serie de turbulent e interne, care de cele mai multe ori provoaca o serie de disfunctionalitati pe care trebui e sa le gestioneze managerul. Spre exemplu, o amenintare cu greva, defectarea unor utila je, nerespectarea termenelor contractuale de catre un furnizor, renuntarea unui clie nt la comanda etc., determina managerul sa adopte o serie de decizii prin care sa nlature acest e disfunctionalitati. Rolul de distribuitor de resurse consta n ansamblul deciziilor elaborate cu scop ul repartizarii resurselor de care dispune firma, inclusiv timpul de care dispune m anagerul

respectiv. Repartizarea eficienta a resurselor limitate a reprezentat o provocar e majora pentru orice economist. Unul dintre rolurile cele mai cunoscute ale managerilor este cel de negociator. Partenerii de negociere pot fi diversi. n exteriorul firmei se pot realiza negoci eri cu furnizorii, cu clientii, cu investitorii, cu bancile etc., iar n interior cu sindicatele, cu alti manageri pentru alocarea mai multor resurse, cu salariatii etc.

1.2.3 Modalitati de eficientizare a muncii managerilor Dupa cum am vazut, munca managerilor este foarte complexa. Ei se confrunta cu probleme numeroase si variate, care necesita un consum mare de timp si energie. Nu putine sunt situatiile cnd auzim manageri ca lucreaza 15-17 ore pe zi si tot nu reusesc sa-si ndeplineasca toate atributiile. Se impune deci luarea unor masuri care sa duca la cresterea eficientei. Solutia consta ntr-o organizare judicioasa a muncii si eliminarea tut uror acelor actiuni care pot fi ndeplinite fara dificultate de alte persoane subordonate. Toa te acestea pot fi realizate prin: 1) Programarea muncii managerului; 2) Perfectionarea raportului manager/ subordonati; 3) Folosirea colaboratorilor moderni; 4) Utilizarea eficienta a secretariatului; 5) Utilizarea instrumentelor moderne si a metodelor si tehnicilor moderne de management; 6) Organizarea ergonomica a muncii managerului.

1) Programarea muncii managerului este o activitate complexa care presupune elaborarea unor programe calendaristice prin care sa se stabileasca ce activitat i urmeaza a fi ndeplinite, n ce data si ora si care este gradul de prioritate n realizarea acestor a. La ntocmirea programului de activitate a managerului, trebuie sa fie respectate urma toarele reguli: a) nu se va aloca timp special pentru actiuni marunte de rutina; b) ntreaga atentie se va concentra asupra problemelor cheie care au o influenta deosebita asupra modului de ndeplinire a obiectivelor; c) se vor asigura perioade compacte de timp de munca individual pentru rezolvare a unor probleme complexe; d) ordonarea sarcinilor si actiunilor astfel nct n primele ore ale zilei sa fie rez olvate problemele cele mai grele; e) gruparea tuturor problemelor simple spre a fi rezolvate la sfrsitul programulu

i; f) programarea activitatii astfel nct sa fie posibila consultarea specialistilor n cazul unor probleme complexe; g) asigurarea unei rezerve de timp n cadrul programului zilnic pentru a putea fi rezolvate problemele noi aparute pe parcursul zilei; h) rezolvarea n plen (n cadrul unor sedinte) a problemelor care presupun acordul m ai multor persoane; i) organizarea memoriei externe. Memoria externa este concretizata n nsemnari, planuri calendaristice, agende care pot evidentia sarcinile ce urmeaza a fi real izate pe zile si pe ore n cadrul fiecarei zi. n cazul unor firme mici organizarea memori ei

externe este realizata chiar de manager. Pentru aceasta activitate se pot folosi urmatoarele instrumente: calendarul cu foi, agende, calculatorul sau agenda tip manager. n firmele mari organizarea memoriei externe este asigurata de personalul auxiliar. Acesta reaminteste managerului n permanenta actiunile la care trebuie s a participe.

2) mbunatatirea raportului manager / subordonati Raportul manageri/subordonati reprezinta elementul esential n asigurarea eficien tei muncii. Orice conflict care apare ntre manageri si subordonati se reflecta n calit atea obiectivelor n timpul de realizare si n nivelul costurilor necesare pentru ndeplini rea acestora. Asigurarea unor raporturi normale ntre manageri si subordonati presupune: a) capacitatea managerului de a ntelege fenomenele de natura umana; b) posibilitatea de a identifica starea de spirit a subordonatilor cu ocazia tra nsmiterii sarcinilor si ndeplinirii acestora; c) capacitatea managerului de a sesiza elementele motivationale preferate de subordonati; d) capacitatea si aptitudinile managerului de a comunica cu subordonatii; e) capacitatea de a recunoaste ca erorile sunt inevitabile n cazul unor actiuni complexe si de lunga durata; f) capacitatea de a colabora si participa alaturi de subordonati la realizarea obiectivelor; g) manifestarea aprecierilor pentru realizari deosebite nregistrate de subordonat i;

Pentru mbunatatirea raportului dintre manageri si subordonati, trebuie ca manager ul sa respecte urmatoarele reguli: a) sa-i trateze pe subordonati asa cum ar dori el sa fie tratat; b) sa respecte personalitatea subordonatilor pentru a fi si el respectat; c) sa-i priveasca pe oameni asa cum sunt si nu cum ar dori el sa fie; d) sa aplice un tratament diferentiat subordonatilor n functie de modul n care ace stia si manifesta disponibilitatea de realizare a obiectivelor; e) sa reprezinte permanent un exemplu de corectitudine si constiinciozitate si s a nu predice despre acestea; f) sa-si respecte cuvntul dat; g) sa informeze anticipat personalul asupra obiectivelor viitoare, asupra cerint elor si restrictiilor; h) sa-i considere pe subordonati colaboratori, cu interese comune n realizarea obiectivelor; i) sa utilizeze foarte putin sau deloc elementul de constrngere pentru a determin

a participarea subordonatilor la diferitele actiuni; j) sa dezminta zvonurile prin fapte pentru a-si ntari astfel autoritatea; ) sa-si recunoasca vina atunci cnd nerealizarea obiectivelor a fost cauzata de d ecizii gresite sau de o coordonare insuficienta.

Dupa cum am precizat anterior, activitatea de conducere a firmei se caracterizea za n

3) Folosirea colaboratorilor moderni

general prin complexitate si printr-un mare volum de munca. Capacitatea de lucru a managerului fiind limitata, e necesar sa se utilizeze colaboratorii moderni. Ace stia pot fi: a) colaboratori externi b) colaboratori interni

a) Colaboratorii externi pot fi regasiti n unitatile de consultanta manageriale, n colectivele intercompartimentale si n asistenta directoriala permanenta. Unitatile specializate de consulting asigura consultanta manageriala n baza unor conventii sau contracte. Aceste unitati pot fi folosite permanent sau numai ocaz ional atunci cnd se nregistreaza anumite dezechilibre sau apar probleme de complexitate deosebi ta care depasesc capacitatea de rezolvare a firmei. Avantajele oferite de utilizarea serviciilor asigurate de catre firmele de cons ultanta sunt urmatoarele: - pun la dispozitia ntreprinderilor un personal de nalta calificare care sa partic ipe la rezolvarea problemelor sau care sa efectueze diagnosticari; - poseda metodologii de rezolvare a diferitelor probleme avnd n vedere specificul fiecarei ramuri sau domeniu de activitate; - dispun de o anumita experienta practica deoarece acorda consultanta concomiten t unui numar mare de firme; - au posibilitatea de a realiza analize comparative care pot scoate n evidenta po zitia pe care se situeaza firma n raport cu alte societati care si desfasoara activitate a n acelasi domeniu. Colectivitatile intercompartimentale sau interdisciplinare sunt formate din spe cialisti n diverse domenii care si desfasoara activitatea n diferitele compartimente ale firm ei. Aceste colective sunt considerate colaboratori externi deoarece activitatile lor se des fasoara n afara programului n baza unor conventii sau contracte ncheiate cu managerii firmei. Ele apar n special n acele firme n care nu se practica metode de stimulare a creativitatii si de management participativ. Asistenta directoriala presupune existenta unui specialist n domeniu managementu lui care sa supravegheze actiunile ntreprinse de manager, sa-si spuna parerea fara nsa a impune luarea unor decizii. Asistenta directoriala se obtine de regula atunci cnd

proiectarea managementului a fost realizata n baza unor contracte de o unitate specializata i ar n contract s-a prevazut si livrarea now-how-ului. b) Colaboratorii interni

specialistii n domeniul resurselor umane sau n domeniul productiei. Colaborarea cu managerul este prevazuta ca o obligatie profesionala n regulamentul de organizare si functionare al firmei si n regulamentul de ordine interioara. n rndul colaboratoril or interni poate fi incluse, de asemenea grupurile de persoane utilizate n sedintele de brai nstorming.

4) Utilizarea eficienta a secretariatului Secretariatul reprezinta o componenta structurala cu rol complementar pe lnga un

post de conducere care are ca sarcini lucrari de natura administrativa si asigur a respectarea programului de lucru al managerului. Acesta contribuie n mare masura la degrevare a managerului de o serie de activitati de natura administrativa de rutina. La firmele mari secretariatul are urmatoarele sarcini:

sunt reprezentati de conducatorii de compartimente, de

- realizarea de contacte operative ale managerului cu persoane din interiorul sa u exteriorul firmei; - vehicularea informatiilor si prelucrarea primara a acestora; - degrevarea managerului de o serie de activitati prin orientarea lor catre alte persoane; - tinerea evidentei diferitelor contacte si ntruniri programate de catre manager.

Dupa cum se poate observa, secretariatul are atributii complexe si joaca un rol important n eficientizarea muncii managerului. Din pacate n tara noastra, la multe firme, nu i se acorda importanta cuvenita si de cele mai multe ori activitatea secretarei se rezuma la ndeplinirea unor sarcini de protocol. n literatura de specialitate se atribuie patru functii importante secretariatulu i: . functia de asistare directa a managerului; . functia de legatura si filtru pentru solicitarea de contacte directe, audiente si apeluri telefonice; . functia de tratare a documentelor si a informatiilor; . functia de reprezentare.

Fiecare dintre acestea se manifesta printr-o serie de atributii specifice, care duc la eficientizarea muncii managerului. Astfel functia de asistare directa a manageru lui presupune: . realizarea unor sarcini administrative: asigurarea si gestionarea mijloacelor tehnice utilizate n activitatea managerului, mentinerea n stare functionala a instrumentar ului de lucru al managerului, urmarirea respectarii normelor de utilizare a documentelor etc.; . efectuare unor lucrari de specialitate: dactilografierea unor documente, stenodactilografierea sedintelor, traducerea unor materiale, redactarea unor doc umente simple de corespondenta etc.; . programarea actiunilor si evidenta realizarii lor: actualizarea agendei de luc ru a managerului, supravegherea derularii unor lucrari si informarea managerului asup ra abaterilor constatate, organizarea sedintelor etc.

Functia de legatura si filtru pentru solicitarea de contacte directe, audiente s i apeluri telefonice, necesita ndeplinirea urmatoarelor sarcini: . asigurarea legaturilor telefonice si programarea ntlnirilor, pastrarea si actual izarea permanenta a agendei telefonice si de contacte a managerului; . selectarea persoanelor care solicita audienta la manager, n functie de importan ta problemelor si asigurarea perioadelor de liniste ale managerului pentru fundamen tarea si adoptarea deciziilor strategice si tactice; . tinerea evidentei solicitarilor directe si/sau telefonice efectuate n absenta m anagerului si informarea prompta a acestuia.

Functia de tratare a documentelor si a informatiilor presupune procurarea, gesti onarea si organizarea informatiilor si documentelor necesare managerului n procesul de desf asurare a activitatii:

. asigurarea documentelor si informatiilor; . arhivarea documentelor; . primirea, nregistrarea si distribuirea corespondentei; . informarea prompta a managerului cu privire la desfasurarea diferitelor activi tati si evenimente formale sau informale din cadrul firmei etc.

Functia de reprezentare, este cea mai cunoscuta si cel mai frecvent aplicata n fi rmele romnesti. Ea consta n: . primirea persoanelor din afara si ndrumarea acestora spre persoanele competente ; . asigurarea protocolului (servirea cafelei, ceaiului, punerea la dispozitie a u nui material usor de lecturat atunci cnd se asteapta intrarea n audienta etc.) . furnizarea cu amabilitate a unor informatii etc.

Pentru exercitarea acestor functii, personalul secretariatului trebuie sa posede o serie de cunostinte, calitati si aptitudini care sa-i permita ndeplinirea cu succes a sarc inilor atribuite. Trebuie sa aiba cunostintele de cultura generala, sa cunoasca la nivel mediu act ivitatea ntreprinderii, sa cunoasca sistemul de management din firma, sa stie sa lucreze c u oamenii, sa fie ordonat etc. Calitatile personalului din secretariat pot fi: - native: rezistenta fizica, capacitate de adaptare, inteligenta, aspect placut, etc.; - formate: capacitate de a ntretine o discutie, de a orienta informatii si docume nte, de a ndeplini rapid si eficient o serie de atributii de serviciu (dactilografiere , stenodactilografiere etc.), cunoasterea la un nivel bun a cel putin unei limbi s traine etc.

5) Folosirea corespunzatoare a instrumentarului specific managementului stiintific Un manager pentru a-si simplifica activitatea trebuie sa utilizeze tehnicile si instrumentarul de management puse la dispozitie de stiinta managementului. Dupa cum am precizat anterior, prin trecerea de la managementul empiric la cel stiintific s-a nregistrat un mare salt calitativ n activitatea de conducere, mbunatatindu-se substantial eficie

nta managerilor. n prezent sunt foarte multe sisteme, metode si tehnici de management care stau la dispozitia managerilor si care si-au demonstrat eficienta practica. Dintre acest ea amintim: sistemele de management prin obiective, prin bugete, prin proiecte, prin excepti i, diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord, sedinta, tehnici de stimulare a creativitatii etc.

6) Organizarea ergonomica a muncii managerului Ergonomia este stiinta care studiaza raportul om masina (loc de munca). Aplicare a acestei stiinte asigura realizarea obiectivelor si sarcinilor cu eforturi minime . Organizarea ergonomica a locului de munca a managerului presupune: a) asigurarea unui climat favorabil de munca; b) asigurarea confortului; c) dotarea cu aparatura si instalatii pentru eliminarea efortului fizic;

d) dotarea cu mijloace de comunicatie diverse; e) proiectarea mobilierului pentru a asigura maxim de functionalitate si minim d e miscare pentru rezolvarea problemelor; f) amplasarea tuturor obiectivelor tinnd seama de frecventa si complexitatea util izarii acestuia si de efortul pe care trebuie sa-l faca managerul pentru folosirea lor etc. Perfectionarea parametrilor calitativi ai muncii personalului de conducere prin aplicarea principiilor ergonomice de organizare, se impune a fi corelata cu efectele celor lalte modalitati de eficientizare a muncii managerului.

1.3 Functiile managementului

Esenta managementului o reprezinta functiile sale. De aceea cunoasterea si ntelegerea continutului acestora constituie o conditie majora pentru utilizarea e ficienta a managementului stiintific.

Printr-o functie a managementului se poate ntelege totalitatea proceselor care determina realizarea unor obiective ntr-un anumit domeniu sau care asigura condit ii optime pentru realizarea efectiva a actului de conducere.

Identificarea functiei managementului a fost realizata pentru prima data de catr e H. Fayol. Acesta a enumerat urmatoarele funtii: . . . . . . previziune; organizare; comanda; coordonare; antrenare; control.

Analiza ulterioara a acestora a scos n evidenta o serie de paralelisme n ceea ce priveste procesele si activitatile definite prin fiecare functie. Astfel functia de comanda si coordonare presupune desfasurarea multor procese comune. n plus au existat o seri e de specialisti care au considerat ca managementul poate fi definit prin mai putine functii iar altii ca definirea managementului cu ajutorul functiilor enumerate de Fayol este insufici enta.

Longenec er si Pringle au propus patru functii pentru definirea managementului: planificarea si luarea deciziilor; organizarea pentru performante eficace; dirij area si motivarea; controlul rezultatelor. Acestea nu au fost agreate de specialistii n management, considernd ca s-a realizat doar o regrupare a proceselor si activitatilor cuprinse n functii le realizate de Fayol. Constantin Pintilie aprecia ca este necesar ca numarul functiilor managementului sa fie dezvoltat cu evoluarea, mentinerea si dezvoltarea unui climat de competitie si c reativitatea. n managementul american sunt evidentiate urmatoarele functii: . planificare; . organizare; . leading;

. control sau coordonare.

Functia de planificare presupune stabilirea scopurilor si obiectivelor firmei, a metodelor si actiunilor care urmeaza ntreprinse pentru atingerea obiectivelor, identificare a resurselor necesare, stabilirea responsabilitatilor si termenelor de realizare a actiunilor . n urma ndeplinirii acestei functii se elaboreaza planurile strategice, planificarea pers onalului, planurile de mar eting, planurile publicitare, planurile de productie etc. Functia de organizare presupune stabilirea conditiilor optime din punct de vede re organizatoric astfel nct sa se realizeze obiectivele societatii. Se are n vedere or ganizarea afacerii, organizarea resurselor umane, organizarea informatiei etc. Functia de leading are n vedere identificarea directiilor de evolutie a societat ii, grupurilor, indivizilor si determinarea angajatilor sa urmeze acele directii. Ac easta are n vedere stabilirea viziunii, misiunii, scopului organizatiei si implementarea unu i management performant care sa duca la realizarea acestora. Functia de control sau coordonare a proceselor si structurilor din cadrul organ izatiei urmareste asigurarea continuitatii si conformitatii actiunilor ntreprinse pentru realizarea obiectivelor propuse. Aceasta are n vedere realizarea unui feedbac eficient, mon itorizarea si ajustarea proceselor, sistemelor si structurilor astfel nct sa se creeze premisele pentru realizarea obiectivelor firmei. La o analiza atenta a acestor functii, se poate observa ca leading-ul ncorporeaz a o mare parte din actiunile specifice planificarii, avnd n plus componenta de antrena re, care presupune determinarea angajatilor sa actioneze n vederea realizarii obiectivelor . De asemenea, consideram ca functia de control sau coordonare cuprinde actiuni diferit e. Nu se poate pune semnul egalitatii ntre cele doua notiuni. Pe de o parte prin intermedi ul activitatilor de control se raspunde la ntrebarile: cum se realizeaza atributiile si sarcinile? , care sunt realizarile?, iar pe de alta parte prin activitatile de coordonare se da raspuns la ntrebarile: cnd trebuie realizata o actiune sau o sarcina? si unde se realizeaza aceasta?. Po rnind de la aceste observatii, majoritatea specialistilor n management din Romnia precum si mu lti

specialisti apartinnd scolii sistemice sunt de acord cu ideea ca definirea comple ta a managementului poate fi realizata cu ajutorul urmatoarelor cinci functii: 1) 2) 3) 4) 5) previziune; organizare; coordonare; antrenare; control evaluare.

1) Previziunea este un ansamblu de procese de munca prin intermediul carora se asigura stabilirea obiectivelor si se prevad resursele si mijloacele necesare pe ntru realizarea lor. Aceasta functie are un caracter anticipativ. Ea defineste ce se va realiza si n c e conditii. Rezultatele previziunii se concretizeaza n fundamentarea si elaborarea unor prognoze, planuri si programe. Prognozele: sunt documente de planificare pe termen lung, cel putin zece ani, pr in care se stabilesc obiective de ordin general pentru firma. Prin intermediul prognozel or se estimeaza eforturile pe care trebuie sa le suporte firma pentru realizarea acestor obiecti ve precum si

mijloacele de realizare a acestora. Avnd n vedere orizontul de timp foarte mare la care se refera, gradul lor de precizie este foarte redus. Aprofundarea prognozelor se realizeaza prin intermediul planurilor. Acestea se elaboreaza pe perioade mai scurte de timp 1- 5 ani, cuprind obiective precise de rivate din obiectivele generale si specifica resursele si mijloacele de realizare. Gradul d e detaliere variaza invers proportional cu orizontul de timp pentru care se ntocmesc. Planuri le cincinale se rezuma la specificarea principalelor obiective si resurse aferente, iar cele pe intervale mai scurte realizeaza o detaliere a obiectivelor, mijloacelor de realizare si resurs elor necesare. Planul devine astfel un element strategic de desfasurare a activitatii firmei. Detalierea planurilor se realizeaza prin intermediul programelor. Acestea sunt documente de planificare pe termen scurt sub un an ajungnd pna la nivelul unei zil e sau unui schimb de lucru. Ele prevad obiective foarte precise cu specificarea detali ata a termenelor de realizare a resurselor materiale si umane precum si a metodelor si tehnicilor care vor fi folosite. n urma procesului de previziune se stabilesc obiectivele fundamentale, derivate de gradul I, derivate de gradul II, specifice si individuale. Obiectivele fundamentale exprima principalele scopuri pe termen lung urmarite d e firma n ansamblul sau. De exemplu: triplarea cifrei de afaceri n urmatorii cinci ani. Obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale. Realiza rea lor presupune implicarea unei parti apreciabile a proceselor de munca desfasurate n c adrul firmei. Prin ndeplinirea lor se contribuie n mod substantial la realizarea obiecti velor fundamentale. Exemplu: diversificarea productiei n urmatorii cinci ani astfel nct s a se nregistreze o dublare a cifrei de afaceri. Obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de gradul I , se caracterizeaza printr-o definire mai precisa si prin implicarea unor procese de munca similare pentru realizarea lor. Exemplu: introducerea n fabricatie a produsului X pna n luna i ulie a anului curent, astfel nct sa se asigure o cifra de afaceri de 15 miliarde de lei. Obiectivele specifice precizeaza utilitatea sau necesitatea realizarii unor luc rari sau actiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Exemplu: stabilirea necesarului de resurse materiale, financiare si umane pentru punerea n fabricatie a produsului X . Termenele de realizare a acestor obiective sunt substantial reduse (cteva zile sa u luni), iar

personalul implicat are o specializare bine delimitata. Obiectivele individuale concretizeaza obiectivele specifice la nivelul persoane lor. Exemplu: determinarea necesarului de resurse materiale pentru realizarea produsu lui X de catre Ionescu Marin. Functia de previziune are o evolutie n timp foarte diferita, ea cunoaste o dezvol tare puternica naintea nceperii perioadei pentru care se realizeaza previziunea si scad e n intensitate pe masura parcurgerii acesteia.

2) Organizarea cuprinde ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se identifica procesele de munca fizica si intelectuala, se delimiteaza componentele acestora (miscari, timpi, operatii, sarcini etc.), se realizeaza gr uparea si atribuirea lor spre executie diferitelor persoane, formatii de munca si comparti mente, se stabilesc raporturile dintre acestea din urma, respectnd o serie de criterii econ omice, tehnice si sociale, n vederea crearii celor mai bune conditii pentru realizarea

obiectivelor previzionate. Prin organizare se asigura conditiile tehnice, materiale si umane de realizare a obiectivelor. Aceasta functie da raspunsul la ntrebarile: cum trebuie facut? si cine este impli cat n realizarea diferitelor actiuni care contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Prin inte rmediul functiei de organizare se asigura asa numita tactica de realizare a obiectivelor si se creea za cadrul organizatoric care sa faciliteze realizarea actiunilor propuse. Privita n dinamica, aceasta functie evolueaza diferit n timp, nregistrnd o intensita te maxima n prima parte a perioadei la care se refera previziunea si o reducere ulte rioara a acesteia pe parcursul derularii activitatilor din perioada previzionata.

3) Coordonarea cuprinde ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se asigura armonizarea deciziilor si actiunilor adoptate si derulate n cad rul firmei, cu previziunile si sistemul organizatoric stabilite anterior. Prin aceasta functie se asigura o utilizare rationala n timp si spatiu a persona lului si mijloacelor materiale astfel nct sa se poata respecta termenele de ndeplinire a obi ectivelor. Ea da raspunsul la ntrebarile: cnd trebuie realizata o actiune sau o sarcina? si u nde se realizeaza aceasta? Coordonarea se efectueaza prin intermediul comunicarii si schimbului de informa tii, care asigura transmiterea sarcinilor de efectuat si obiectivelor de realizat, ur marirea gradului de realizare a acestora si respectarea termenelor calendaristice etc. Privita prin prisma actiunilor desfasurate de catre personal, coordonarea poate fi: a) bilaterala b) multilaterala. a) Coordonarea bilaterala presupune relatia directa dintre conducator si un sub ordonat si comunicarea ntre acestia fara intermediari. Aceasta are o serie de avantaje, p recum: obtinerea unui feedbac operativ, prentmpinarea filtrajului si distorsiunii, perce perea sentimentelor interlocutorului si adaptarea mesajului n functie de acestea etc. D ezavantajul este dat de consumul mare de timp din partea managerului. b) Coordonarea multilaterala are n vedere o serie de actiuni de interes general care presupune relatia directa dintre un manager si mai multi subordonati deodata. Fo

rma cea mai simpla de manifestare a acestei coordonari o reprezinta sedinta. Ea elimina deza vantajul comunicarii bilaterale, dar n acelasi timp pierde din avantajele acesteia din urm a. Coordonarea multilaterala s-a dezvoltat ca urmare a proliferarii managementului participativ, n care schimbul de informatii si procesele de consultare a subordonatilor sunt mul t mai frecvente, facnd practic imposibila coordonarea bilaterala. Necesitatea exercitarii acestei functii a managementului se explica prin: . dinamismul activitatii firmei si al mediului ambiant, care necesita adaptarea permanenta a actiunilor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului si a celorlalte elemente componente ale structurii organizatorice l a conditiile nou create; . complexitatea si diversitatea reactiilor umane la schimbarile interne si exter ne firmei. Lund n considerare aceste aspecte apare necesitatea desfasurarii continue, la un nivel nalt a functiei de coordonare. Putem spune ca ea reprezinta o organizare n d inamica a societatii si activitatilor desfasurate de aceasta.

4) Antrenarea reprezinta totalitatea proceselor de munca prin care se asigura cointeresarea personalului firmei att n stabilirea obiectivelor ct si n realizarea acestora. Aceasta se realizeaza prin intermediul motivarii. Motivarea presupune utilizarea unor mijloace prin care se asigura cresterea satisfactiei personalului pentru participarea la realizarea obiectivelor, prin c orelarea ndeplinirii necesitatilor si intereselor angajatilor cu rezultatele obtinute n act ivitatea depusa. n functie de mijloacele utilizate pentru conditionarea satisfacerii nevoilor de g radul de realizare a obiectivelor, motivarea poate fi: a) pozitiva; b) negativa; c) combinata. a) Motivarea pozitiva presupune o marire a satisfactiilor, a gradului de ndeplin ire a unor cerinte pe masura participarii si ndeplinirii corespunzatoare a unor sarcini . Aceasta se operationalizeaza prin intermediul unor actiuni precum: acordarea unor premii, s atisfacerea unor cerinte de ordin social sau acordarea unor recompense morale. b) Motivarea negativa presupune utilizarea unor elemente de forta pentru a dete rmina personalul sa participe si sa realizeze anumite obiective. Se bazeaza pe penaliz ari, amenintari sau anumite prejudicii pe care le-ar nregistra o persoana pentru nesatisfacerea u nei sarcini. c) Motivarea combinata, dupa cum i spune si numele, presupune reunirea unor elemente specifice celor doua forme prezentate anterior. Aceasta este cel mai de s ntlnita n practica, diferind ponderea n care se combina instrumentele motivarii pozitive cu cea negativa. Se recomanda totusi reducerea motivarii negative, cu tendinta clara de migrare spre motivarea pozitiva. Sistemul motivational trebuie sa ndeplineasca trei conditii pentru a fi eficient: 1) sa fie complex - n sensul de a se utiliza toate formele de stimulare; 2) sa fie diferentiat - pentru a corespunde eforturilor fiecarei persoane; 3) sa fie gradual - pentru a sigura ndeplinirea integrala a obiectivului.

5) Functia de control - evaluare reuneste totalitatea activitatilor prin interme diul carora se asigura compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele stabilite n eta pa de previziune, identificarea cauzala a abaterilor si initierea unui program de masu ri pentru perioada urmatoare, care sa corecteze deficientele nregistrate sau sa potenteze aspectele pozitive. Prin intermediul acestei functii se asigura ndeplinirea obiectivelor prevazute n prognoze, planuri sau programe. Ea are un caracter constatativ si pentru aplicar e trebuie ca obiectivele sa fie cuantificabile, sau pentru fiecare obiectiv sau sarcina sa se stabileasca un nivel de referinta, respectiv o norma sau un standard. Functia de control-evaluare cuprinde urmatoarele activitati: - determinarea rezultatelor; - compararea rezultatelor cu standarde sau nivele de referinta ale obiectivelor stabilite n faza de previziune; - determinarea abaterilor;

- identificarea cauzelor care au determinat abaterile; - initierea unor masuri pentru perioada urmatoare care sa elimine cauzele gener atoare de abateri negative si sa le generalizeze pe cele care au dus la nregistrarea aba terilor pozitive. Aceasta functie nregistreaza o intensitate maxima n partea finala a perioadei pen tru care se realizeaza previziunea. ntre toate functiile managementului exista legaturi si influentari reciproce (fi g. 1.3). Relatiile dintre functii pot fi directe sau indirecte.

Coordonare Antrenare Organizare Control evaluare Previziune Fig. 1.3 Interdependenta functiilor managementului 1.4 Scolile de management. Evolutia managementului n Romnia

1.4.1 Principalele scoli de management Ca n orice stiinta, pe parcursul evolutiei managementului s-au dezvoltat mai mul te curente de opinii, fiecare prezentnd anumite aspecte caracteristice. n functie de elementele carora le-au acordat prioritate, specialistii n management s-au raliat la unul sa u altul dintre aceste curente dnd nastere la mai multe scoli de management. Dintre acestea s-au remarcat: 1) 2) 3) 4) 5) scoala scoala scoala scoala scoala clasica traditionala; behaviorista sau comportista; cantitativa; sistemica contextuala.

1) Scoala clasica traditionala este caracteristica pentru nceputul managementulu i

stiintific. Are ca promotori pe Frederic Taylor si Henry Fayol. Acestia au sesiz at necesitatea sistematizarii cunostintelor de management si elaborarii unor ndrumare, regulamen te care sa fie la ndemna conducatorilor de ntreprinderi att pentru organizarea procesului de pr oductie ct si pentru organizarea activitatii umane. Lucrarea Principiile managementului elaborata de F. Taylor si H. Fayol poate fi considerata ca o lucrare de referinta deoarece pentru prima data se enunta princ ipiile managementului stiintific. Ea a fost tradusa si vnduta n majoritatea tarilor lumii . Ideile si teoriile specifice scolii clasice au fost preluate, dezvoltate si mbunatatite de o serie de specialisti, precum: Lisitin, Kuznetov, Popova, C. O Donnel, K. Bcher, E. Schaer, O . Gellinier

etc. n cadrul acestei scoli se defineste pentru prima data notiunea de profit, se individualizeaza cheltuieli de investitii fata de toate celelalte cheltuieli, se vorbeste de eficienta economica si are ca obiectiv principal formarea opticii economice n conducerea fi rmelor. Pune accent pe tratarea functiei de organizare la nivelul firmei n general si n cadrul functiunii de productie n mod special. 2) Scoala behaviorista sau comportista are ca specific acordarea unei atentii deosebite elementului uman n complexitatea activitatii manageriale. Ca promotori ai acestei scoli pot fi mentionati: D. McGregor, Ch. Arghiris, M. Gvisiani, Moreno, R Lic ert, R. Weger, H Maslow etc. Ei considera omul ca fiind factorul e sential n management, singurul capabil de a acumula cunostinte, de a sesiza corelatii, int erdependente, de a determina momentul de actiune si de a elabora noi concepte, metode si tehni ci n raport cu schimbarile din mediul ambiant si cu specificul activitatii ntreprinderilor. n abordarea comportista, firma este reprezentata de un colectiv de persoane, dota t cu o personalitate proprie. Aceasta conceptie cuprinde doua teorii: a. teoria relatiilor umane, potrivit careia individul si grupul sunt elemente de terminante ale firmei. De aceea pentru obtinerea unor performante ridicate trebuie sa se urmareasca motivarea personalului, prin asigurarea unor corelari ct mai strnse ntre obiectivele firmei pe de o parte si aspiratiile si nevoile personalului pe d e alta parte. n aceasta teorie se ncadreaza cercetarile psihosociologice asupra motivatiei ale lui E. Mazo, Herzberg si H. Maslow; b. teoria autogestiunii, presupune nsusirea colectiva a mijloacelor de productie si realizarea democratiei economice. Se considera ca numai n acest mod muncitorii se vor implica n realizarea obiectivelor firmei Adeptii acestei scoli utilizeaza concepte sociologice si psihologice, initiaza s istemele de valori, folosesc testele de aptitudini, n scopul selectarii elementului uman, cu ocazia crearii structurilor manageriale si a structurii organizatorice n general. Studiaza n spec ial functiile de organizare, coordonare, antrenare, punnd accent pe motivarea pozitiva si controlevaluare. Toate aceste procese si relatii de management sunt studiate la nivelul firmei, p rivita ca un tot unitar, cu un accent deosebit asupra functiunilor de productie, cercetare-dezvol tare si personal.

3) Scoala cantitativa pune un accent deosebit pe utilizarea instrumentului mate

matic si statistic n dezvoltarea stiintei manageriale. Are ca promotor pe A. Kaufman, E. K ameniter, C. Afanasiev, J. Starr s.a. Se utilizeaza cunostintele din stiintele exacte, se dezvolta notiunea de optimi zare si se asigura o fundamentare stiintifica a deciziilor manageriale, avnd la baza o serie de modele matematice. Abordeaza cu precadere functiile de previziune si organizare, concen trndu-se asupra functiunilor de cercetare-dezvoltare, productie si comerciala.

4) Scoala sistemica este mai noua, ea grupeaza specialisti n domeniul informatic ii, dar si din alte domenii, apeleaza la modelarea matematica si trateaza ntreprinder ea ca un sistem ce are n componenta mai multe subsisteme si care face parte la rndul ei din alte sisteme mai complexe. Printre reprezentanti mentionam pe: Peter Druc er, Gutstein, C. Popov, M. Porter , H

Mintsberg, J. Child s.a. n conceptia sistemica firma este privita ca un sistem deschis catre mediul extern (fig. 1.4), capabil sa se adapteze n functie de evolutia factorilor care i influenteaza activitatea si urmareste atingerea unor obiective prestabilite. Abordata ca sistem, ntreprindere a prezinta mai multe trasaturi definitorii: a. Este un sistem socio-economic n sensul ca, n cadrul sau, grupele de salariati, ai caror componenti se afla n strnsa interdependenta, formeaza o mini-societate, ai carei componenti au nevoi, aspiratii, valori individuale si colective, specifice grupurilor din care fac parte si ntreprinderii n ansamblul sau. Pentru realizarea obiectivelo r firmei personalul acesteia desfasoara diverse procese de munca generatoare de valoare adaugata. n managementul modern forta de munca este considerata cea mai importanta resursa, deoarece este singura capabila sa creeze si sa puna n valoare celelalte resurse. Totodata firma este sistemul de baza al economiei nationale, n care si desfasoara activitatea cea mai mare parte a populatiei si n acelasi timp princi pala generatoare de venit national.

Institutii politicoadministrative Alte firme Organizatii nonprofit Persoane fizice Institutii culturale Institutii de cercetare si nvatamnt Institutii politicoadministrative Alte firme Organizatii nonprofit Persoane fizice Institutii culturale Institutii de cercetare si nvatamnt Firma . Resurse umane . Resurse financiare . Resurse materiale . Resurse informationale Procese de munca Produse si servicii Intrari Iesiri

Fig. 1.4 Firma privita ca sistem deschis

b. Este un sistem complex deoarece nglobeaza o varietate de resurse umane, materiale, financiare si informationale, fiecare dintre acestea fiind constituit e dintr-o multime de elemente componente. Resursele umane cuprind ansamblul salariatilor ntreprinderii, fiecare diferentiindu-se prin vrsta, sex, personalitate, pregatire, experienta profesionala, aptitudini, calitati, dorinte, aspiratii etc. Resursele materiale cuprind ansamblul materiilor prime, materialelor, combustibililor, mijloacelor de productie etc. fiecare avnd anumiti parametrii dimensionali, functionali si economici. Disponibilitatile banesti, n numerar si la banca, aflat e la dispozitia firmei constituie resursele financiare cu diferite surse de provenien ta. Informatiile de natura economica, tehnica, politica, juridica, culturala, etc. d e provenienta endogena sau exogena formeaza resursele informationale ale firmei. n noua societate informationala specifica secolului XXI, resursele informationale ocupa un rol din ce n ce mai important n cadrul firmelor moderne. c. Este un sistem tehnico-material, n sensul ca ntre materiile prime, materialele, semifabricatele, mijloacele de munca si tehnologiile utilizate n cadrul ntreprinde rii exista o strnsa interdependenta, mpreuna contribuind la realizarea obiectului de activitate al firmei. d. Este un sistem deschis n sensul ca au loc n permanenta intrari si iesiri de div erse elemente n si din cadrul sistemului. De altfel activitatea n cadrul unei ntreprinde ri reprezinta un flux permanent, organizat de intrari (resurse materiale, financiar e, umane si informationale), procese de munca (transformari ale intrarilor) si iesi ri (resurse materiale, financiare, umane si informationale, ponderea principala avnd -o produsele si/sau serviciile care formeaza obiectul de activitate). e. Este un sistem organic adaptiv, adica se schimba n permanenta sub actiunea directa si indirecta a factorilor exogeni si endogeni. Interactiunea dintre firm a si mediul extern functionnd n ambele sensuri. Firma este influentata de mediul extern, adaptndu-se la factorii ce apartin acestuia, aflati ntr-o dinamica permanenta, dar la rndul sau prin iesirile sale influenteaza direct sau indirect unele dintre caracteristicile sistemelor cu care intra n contact.

Teoria sistemica a contribuit substantial la dezvoltarea managementului stiintif ic si la o mai buna ntelegere a proceselor din cadrul firmelor, a interdependentei dintre ac estea si a influentei majore pe care mediul ambiant o are asupra organizatiilor n ansamblul lor. Aceasta scoala elaboreaza principiile managementului modern si are n vedere noil e posibilitati de actiune n management care au aparut odata cu dezvoltarea informat icii. Face

apel la concepte si notiuni din stiintele umaniste si stiintele exacte. Acorda i mportanta relativ egala tuturor functiilor managementului si functiunilor firmei.

5) Scoala contextuala este de asemenea, mai recenta si considera ca nu exista o cale cea mai buna de a conduce, deoarece managementul este influentat de contextul n car e acesta se desfasoara. Sunt situatii cnd o tehnica de management si-a demonstrat v iabilitatea ntr-o serie de firme iar n altele, desi au fost aplicate corect, au dus la rezulta te nesatisfacatoare. n afara acestor scoli au aparut o serie de concepte originale cu privire la manag ement a caror dezvoltare a determinat aprecierea lor la nivel de scoala. Conceptul jap onez de

management s-a desprins din scoala comportista avnd ca obiectiv ilustrarea virtut ilor omului n desfasurarea tuturor activitatilor de natura social-economica. Conform acestui concept omul este capabil a acumula cunostinte, a le selecta si a le aplica n mod rational pen tru a prentmpina influenta negativa exercitata de factorii externi. Este cea mai mare va loare a societatii care are datoria de a-si mbogatii cunostintele si de a mpartasi experie nta pe care a acumulat-o. O perioada ndelungata managerii au trait cu convingerea ca evenimentele cu care s e confrunta organizatiile pot fi controlate. Prin dezvoltarea scolii sistemice si analizarea firmei ca un sistem deschis, s-a demonstrat faptul ca aceasta este supusa n permanenta acti unii factorilor din mediul ambiant si din interiorul sau. Cea mai mare parte a acesto r actiuni sunt imprevizibile si nu pot fi controlate. Pornind de la aceasta idee, o serie de sp ecialisti au dezvoltat scoala bazata pe teoria haosului. Ei compara evolutia unei societati c u cea a unui sistem biologic. Prin dezvoltarea firmei, aceasta evolueaza catre un sistem cu c omplexitate crescuta, care devine vulnerabil deoarece are nevoie de un consum suplimentar de resurse pentru a-si mentine stabilitatea si este dificil de coordonat. Procesul de expan siune continua pna cnd sistemul se divide, fuzioneaza cu un alt sistem sau dispare (se dizolva). Adeptii acestei teorii folosesc cu precadere metode de fundamentare a deciziilor n condit ii de incertitudine.

1.4.2 Evolutia stiintei manageriale n Romnia nceputurile dezvoltarii industriale n Romnia au stimulat interesul pentru asimilar ea cunostintelor n domeniul managementului. nca dinainte de primul razboi mondial lnga Pitesti functiona o tesatorie organizata dupa principii tayloriste. n 1913 din initiativa Ministerului Educatiei se trece la pregatirea organizata a cadrelor ce urmau sa-si desfasoare activitatea n domeniul economic prin nfiintarea Academie i de nalte Studii Comerciale si Industriale. n cadrul acestei institutii sunt tinute pr elegeri privind modul de administrare a averilor si de dezvoltare a resurselor financiare. n 1916 Virgil Madgearu tine primul curs de management intitulat Cunostinte practi ce pentru administrarea ntreprinderilor comerciale si industriale , apare astfel prima scoala economica n care ncep sa fie difuzate elemente ale managementului stiintific.

n anul 1927 V. Madgearu, Dimitrie Gusti, Gh. Ionescu -Sisesti, G. Titeica, Gh. Marinescu reusesc sa antreneze un mare numar de specialisti nfiintnd institutul ro mn de organizare a muncii denumit Institutul Romn de Management (IROM). Acest institut s i propunea instruirea personalului economic n domeniul organizarii muncii si aprofu ndarea notiunilor economice necesare viitoarele cadre de conducere. Cunostintele de management s-au dezvoltat pna la al II-lea razboi mondial cnd cercetarea si nvatamntul au trecut printr-o criza financiara. Dupa al II-lea razboi mondial, Romnia a fost orientata spre un sistem socialist de dezvoltare, urmare a mpartirii sferelor de influenta ntre marile puteri. Efectul d irect l-a constituit trecerea la dezvoltarea economica de tip socialist caracterizata prin tr-un centralism excesiv n toate domeniile de activitate. Dezvoltarea economica centralizata a lim itat posibilitatea de difuzare a cunostintelor de management stiintific considerndu-se ca planul unic de stat si balantele materiale pot asigura o dezvoltare armonioasa a econom iei. Apar n aceasta perioada o serie de materiale n care se relata modul de functionare a mec anismului economiei socialiste. Astfel, n Romnia apare primul manual de economie si organiza re a

ntreprinderilor socialiste care este preluat de toate tarile lagarului comunist. O deschidere spre managementul stiintific se realizeaza n anii 1966-1967 cnd schimburile culturale ale Romniei cu multe tari capitaliste au revitalizat difuza rea de cunostinte si idei ale managementului stiintific. Se creeaza centrul de perfecti onare al cadrelor de conducere cu sediul n Bucuresti, prin care au fost instruiti majoritatea direc torilor de ntreprinderi si chiar unele cadre care se considerau apte pentru a prelua functii de conducere. Dupa 1970 se nregistreaza o diminuare a interesului pentru studierea teoriilor sp ecifice managementului, accentul esential fiind pus pe elementele economiei planificate. Se poate remarca n aceasta perioada aparitia lucrarii: Conducerea si organizarea unitatilor economice elaborata de Constantin Pintilie care cuprindea cele mai noi idei, metode si tehnici de management cunoscute pe plan mondial. Dupa 1990 are loc o adevarata revolutie n acest domeniu. ncep sa fie difuzate foarte

multe idei de management stiintific prin intermediul unor carti elaborate de aut ori romni sau straini. Este de remarcat faptul ca, n prezent scoala romneasca de management este puternic dezvoltata, avnd reprezentanti de seama n marile centre universitare. Tot odata managementul stiintific din tara noastra se dezvolta prin contributiile aduse de practicieni, multi dintre acestia realiznd studii de specialitate la marile universitati din straina tate.

Concepte si notiuni cheie: managementul, procese de executie, procese de conduce re sau manageriale, relatiile de management, managementul stiintific, managerul, roluri le managerilor, functie a managementului, previziune, organizare, coordonare, antre nare, control evaluare, prognoze, planuri si programe, obiectivele fundamentale, obiectivele d erivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul II, obiectivele specifice, obiectivele individuale, coordonarea bilaterala, coordonarea multilaterala, motivare, scoala clasica trad itionala, scoala behaviorista sau comportista, scoala cantitativa, scoala sistemica, scoala conte xtuala.

ntrebari de evaluare a cunostintelor:

1. 2. 3. 4.

Ce este managementul? Ce ntelegeti prin procese de executie si procese de management? Ce sunt relatiile de management? Care este diferenta dintre managementul stiintific si stiinta managementului?

5. Ce este un manager? 6. Care sunt rolurile principale pe care le ndeplineste un manager n cadrul unei firme? 7. Care sunt functiile managementului? 8. Care sunt principalele scoli de management? 9. Ce este motivarea?

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL STRATEGIC SI STRATEGIA FIRMEI

Obiectivele urmarite: . Cunoasterea notiunii de management strategic; . ntelegerea notiunii de strategie; . Cunoasterea componentelor unei strategii; . Cunoasterea tipologiei strategiilor; . Cunoasterea principalelor deficiente care apar n procesul de elaborare si implementare a strategiilor n firmele romnesti; . Cunoasterea si ntelegerea procesului de elaborare si implementare a strategiilo r. Continut: 2.1 Conceptul de management strategic si strategia firmei; 2.2 Componentele strategiei; 2.3 Tipologia strategiilor; 2.4 Deficiente strategice n firmele din Romnia; 2.5 Elaborarea si implementarea planului strategic general; 2.6 Beneficiile generate de implementarea managementului strategic. Concepte si notiuni cheie ntrebari de evaluare a cunostintelor

2.1 Conceptul de management strategic si strategia firmei

n contextul actual n care se manifesta o accentuare a influentei factorilor de med iu asupra activitatii organizatiilor si o crestere a amplitudinii si ritmului schim barii acestor factori, este foarte dificil ca unitatile economice sa realizeze activitati profitabile a bordnd o pozitie de adaptare la turbulentele mediului organizational. De aceea este necesar ca manag ementul unitatilor socio-economice sa previzioneze ct mai exact schimbarile respective si sa traseze o directie de evolutie care sa le asigure o rentabilitate crescuta si sa le ofere un avantaj comparativ fata de concurenta. Aceasta presupune adoptarea unui management strat egic. n literatura de specialitate exista numeroase definiri ale managementului strateg ic, unele mai laborioase, altele mai concise. J.L. Thompson considera ca managementul strategic este procesul prin care o organizatie si determina scopul, obiectivele fundamentale si nivelul de realizare al lor; decide asupra actiunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective ntro anumita perioada de timp si ntr-un mediu extern schimbator; decide asupra implementarii a cestor actiuni si asigura conditiile necesare pentru a modifica aceste actiuni daca est e necesar; evalueaza progresul realizat si succesul obtinut. F.R. David, n lucrarea intitulata Strategic Management, defineste managementul strategic ca fiind procesul prin care conducerea firmei stabileste directia de u rmat pe termen lung si performantele organizatiei, realiznd o formulare atenta, o implementare c orecta si o evaluare permanenta a strategiei. C. Bratianu, n lucrarea Management Strategic, considera ca managementul strategic este acela care se fundamenteaza pe un model de gndire strategic, care are la baz a inteligenta si gndire creatoare. n viziunea domniei sale, gndirea inteligenta este dinamica si asigura generarea celor mai bune solutii, care integreaza si experienta anterioa ra a companiei. Gndirea creatoare ia n considerare elementele imprevizibile sau complet noi cu car e se confrunta compania n mediul extern concurential si genereaza solitii inovatoare, cu un spectru larg de contributii originale.

Consideram ca o definire cuprinzatoare ar putea fi urmatoarea: managementul strategic reprezinta ansamblul proceselor prin care conducerea societatii, cu im plicarea directa a tuturor salariatilor fundamenteaza, elaboreaza, implementeaza si evalu eaza planul strategic al firmei.

Planul strategic reprezinta documentul de formalizare a unei strategii, care n pl us aprofundeaza procesul de implementare si evaluare a acesteia. n concluzie, putem spune ca managementul strategic este acela n care conducerea firmei se realizeaza pe baza unor strategii. Practica a demonstrat ca o organiza tie nu poate desfasura activitati cu profitabilitate ridicata pe termen lung, daca nu are o s trategie bine fundamentata, adaptata la conditiile specifice ei. Avnd n vedere faptul ca am definit managementul strategic pe baza strategiei, se impune clarificarea conceptului respectiv. n literatura de specialitate au exista t numeroase abordari ale acestuia. Astfel: . H. I. Ansoff considera ca strategia este modelul cel mai avansat de planificare

strategica ; . Justin Longenec er si Charles D. Pringle sustin ca strategia presupune elaborarea unor cuprinzatoare programe de esenta privind viitorul firmei, continundu-se cu o planificare mai detaliata si de o natura specifica ; . Specialistul japonez Kenichi Ohmae abordeaza strategia din perspectiva functiunii comerciale si considera ca aceasta trebuie sa urmareasca ...obtinerea unui avantaj concurential ; . Philippe de Wood considera ca strategia reprezinta optiunile importante ale ntreprinzatorului n confruntarea cu mediul, tinnd cont de resursele de care dispune ; . M. Bower spune ca strategia este stiinta si arta de a declansa toate resursele ntreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor si scopurilor fixate ; . Michaiel Porter abordeaza strategia din perspectiva crearii si ntretinerii avantajului competitiv.

Consideram ca strategia stabileste misiunea firmei si obiectivele strategice pe termen lung, lund n considerare resursele existente si cele care pot fi atrase si utilizate n viitor, precum si principalele modalitati de realizare a obiectivelor si de obtinere a avantajului competitiv care sa-i permita o pozitionare ct mai buna pe piata.

Din aceasta definitie rezulta ca strategia reprezinta viziunea conducerii si pr oprietarilor cu privire la evolutia pe termen lung a firmei, lund n considerare resursele dispo nibile si evolutia preconizata a mediului ambiant. Din cele prezentate se poate concluziona ca strategia si managementul strategic sunt elemente esentiale ale managementului stiintific modern. O firma fara o strategi e poate fi comparata cu un automobil condus pe timp de noapte doar cu pozitiile aprinse. Or ict de experimentat ar fi conducatorul acesta nu poate nainta cu aceeasi viteza cu care se deplaseaza un automobil cu farurile aprinse. Ba mai mult exista riscul sa se rat aceasca si sa nu mai ajunga la destinatia dorita. n cazul ntreprinderii, farurile sunt reprezent ate de strategia adoptata, care pune n lumina traseul pe care trebuie sa-l parcurga n viitor pentru a atinge destinatia propusa, respectiv obiectivele strategice. Din pacate, destul de multe societati din Romnia sunt conduse cu farurile stinse , f ara a avea o strategie sau chiar daca au, de cele mai multe ori strategiile respecti ve nu sunt riguros fundamentate, nu tin seama de conditiile specifice organizatiilor sau nu sunt aplicate corespunzator.

2.2 Componentele strategiei

Pentru realizarea unei strategii coerente si functionale, consideram ca este in dicat sa se ia n considerare urmatoarele elemente: a) misiunea firmei; b) obiectivele strategice;

c) optiunile strategice; d) resursele; e) termenele; f) sinergia; g) avantajul competitiv sau competenta distinctiva.

a) Misiunea reprezinta viziunea conducerii si a proprietarilor cu privire la sc opul, domeniul de activitate si piata tinta a firmei astfel nct sa-i creeze o identitate unica si sa o pozitioneze n peisajul economic national si/sau international.

De exemplu o firma romneasca care se ocupa cu asamblarea si comercializarea calculatoarelor personale si-ar putea propune urmatoarea misiune: Scopul societatii este sa se impuna pe piata de calculatoare din Romnia prin realizarea unor produse accesibile ca pret, cu o calitate buna, astfel nct sa contribuie la cresterea gradului de informatizare a gospodariilor si a firmelor. Prin misiunea stabilita, firma si-a identificat scopul sau, a precizat domeniul de activitate (producerea de calculatoare) si piata tinta gospodariile si firmele d in Romnia, cu venituri medii si mici, datorita pretului accesibil, permitndu-i astfel sa evite concurenta directa cu firmele puternice, care si-au creat un nume, o marca cunoscuta, dar care, n general, practica preturi mai ridicate. O serie de specialisti din scoala nord americana de management considera ca misiunea nu reprezinta o componenta a strategiei ci viziunea conducerii societat ii asupra viitorului acesteia, pe baza careia se fundamenteaza strategia. Pornind de la ac easta viziune se pot identifica mai multe strategii posibile si se alege cea mai eficienta. Ma i mult, n procesul de elaborare a planului strategic se considera ca un prim pas formularea viziuni i (a misiunii si scopului) firmei de catre conducerea de nivel superior (consiliul de administrat ie). Pornind de la aceasta viziune se trece la fundamentarea strategiei prin analizarea mediului intern si extern, formularea obiectivelor etc. Consideram ca analiza mediului ambiant si a situatiei societatii trebuie sa preceada procesul de elaborare a viziunii asupra starii fi rmei n viitor, astfel nct sa se stabileasca o misiune realista si eficienta. Spre exemplu, n urma analizelor realizate se poate ajunge la concluzia ca o schimbare a domeniului de activitate sau a pietei tinta va aduce beneficii substantiale societatii. Ca urmare viziune formulata de

consiliul de administratie n prealabil poate fi gresita datorita fundamentarii ei pe baza unor informatii eronate. Pornind de la aceste idei am considerat ca includerea misiunii n cadrul strategi ei ofera o continuitate si coerenta crescuta procesului strategic.

b) Obiectivele strategice stabilesc, de preferat n mod cuantificabil, nivelele d e performanta pe care firma urmeaza sa le atinga pe perioada de derulare a strateg iei.

n principal firmele si stabilesc obiective economice, dar pot fi identificate si o serie de obiective sociale referitoare la reducerea poluarii, realizarea unor obiective d e interes social (amenajarea unor parcuri, renovarea unor monumente istorice etc.). Pentru a fi functionale, obiectivele trebuie sa ndeplineasca o serie de cerinte: . Sa fie cuantificabile. Repartizarea sarcinilor si a resurselor necesare, urmar irea

si evaluarea gradului de ndeplinire a obiectivelor nu se pot realiza daca acestea nu sunt masurabile. Un exemplu de obiectiv strategic ar putea fi dublarea cifrei de afaceri n urmatorii trei ani; . Sa fie realizabile presupune luarea n considerare a potentialului si resurselor de care dispune firma sau care pot fi atrase. De asemenea trebuie evaluate si influentele factorilor de mediu asupra firmei si modul n care acestia afecteaza ndeplinirea obiectivelor. Spre exemplu nu se poate fixa drept obiectiv fundamental triplarea cifrei de afaceri n urmatorii trei ani, daca stiu clar ca s e poate realiza o crestere maxima de 200% cu resursele de care dispune societatea n prezent si pe care le poate atrage pe parcursul perioadei de derulare a strategiei; . Sa fie stimulatoare presupune stabilirea lor astfel nct sa mobilizeze personalul firmei pentru obtinerea unor performante superioare. n multe situatii conducerea societatilor, pentru a evita riscul de creare a unei imagini nefavorabile n fata actionariatului datorita nerealizarii obiectivelor strategice subevalueaza capacitatea firmei. n felul acesta obiectivele stabilite sunt usor d e realizat, dar se realizeaza o valorificare redusa a potentialului firmei; . Sa fie delimitate n timp are n vedere precizarea perioadei de timp n care se urmareste realizarea lor; . Sa fie exprimate clar si concis are n vedere formularea corespunzatoare astfel nct sa poata fi ntelese usor.

c) Optiunile strategice reprezinta modalitatile prin care managementul firmei considera ca pot fi ndeplinite obiectivele strategice.

n functie de resursele materiale si umane disponibile, de conditiile oferite de mediul extern se pot identifica mai multe modalitati de realizare a obiectivelor (priva tizarea, restructurarea activitatii, specializarea n productie, diversificarea, patrundere a pe noi piete, realizarea unor firme mixte, schimbarea tehnologiei, realizarea unor produse noi , reproiectarea sistemului de management etc.). Dintre acestea managementul societatii, n urma un or studii si analize le alege pe acelea pe care le considera cele mai eficiente. d) Resursele se refera la forta de munca, capitalul financiar, utilajele si teh nologiile, informatiile si mijloacele materiale de care dispune societatea sau care pot fi atrase pentru realizarea obiectivelor strategice.

Alegerea strategiei si stabilirea componentelor sale se realizeaza n urma unor a nalize laborioase prin care se determina resursele disponibile ale societatii si/sau ce

le care pot fi atrase. nsa, odata stabilite obiectivele si modalitatile de realizare a acestora trebuie specificate mai clar resursele necesare. Precizarea acestora este foarte importa nta, cu toate ca este dificil de facut o estimare exacta a lor avnd n vedere perioada de timp ma re pentru care se face estimarea.

e) Termenele specifica perioada de ncepere si terminare a strategiei precum si d atele intermediare de declansare si finalizare a diferitelor optiuni strategice, care contribuie la realizarea obiectivelor firmei.

Perioada de desfasurare a strategiilor difera foarte mult de la o firma la alta . Cel mai des sunt ntlnite perioade de 3-5 ani, dar exista firme la care strategiile se ntind pe durate mult mai lungi, ajungnd la 10-20 de ani. Cu ct perioadele sunt mai lungi, cu att gr adul de detaliere al strategiilor si precizia acestora este mai redusa. Avnd n vedere faptul ca dinamica mediului ambient se accentueaza continuu si ca interdependenta dintre firma si mediu este tot mai pronuntata, consideram ca est e dificil de realizat o strategie eficienta pe termene foarte lungi.

f) Sinergia presupune corelarea si coordonarea corespunzatoare a elementelor strategice, proceselor si subdiviziunilor organizatorice ale firmei astfel nct sa se maximizeze rezultatele obtinute.

Multi specialisti si practicieni scapa din vedere acest aspect, ceea ce duce la pierderea unui potential important al firmei. Alti specialisti considera ca sinergia nu es te o componenta a strategiei si un obiectiv urmarit n procesul de aplicare a ei. Avnd n vedere import anta acesteia si faptul ca realizarea ei trebuie urmarita nca din faza de fundamentare a strategiei, consideram ca este utila includerea ei printre elementele componente ale strateg iei. Efectele sinergiei asupra rezultatelor unei firme pot fi puse n evidenta la soci etatile care realizeaza integrarea pe verticala sau pe orizontala. Odata realizata integ rarea, printr-o coordonare eficienta se pot obtine rezultate mult superioare n comparatie cu suma rezultatelor obtinute initial de firmele neintegrate.

g) Avantajul competitiv sau competenta distinctiva presupune surclasarea concurentei dintr-un punct de vedere semnificativ pentru clienti, astfel nct produ sele firmei sa fie preferate n competitia cu cele ale firmelor concurente.

Prin obtinerea avantajului competitiv, firma si asigura un loc bine determinat n piata, crendu-si o clientela fidela si o identitate unica. Astfel ntreprinderea ajunge sa fie recunoscuta prin intermediul avantajului sau competitiv: cel mai scazut pret al produselor, cea mai buna calitate, cele mai bune servicii post vnzare (livrare prompta si eventua

l gratuita, instalare gratuita, service rapid), cele mai bune conditii de plata, cea mai mar e flexibilitate comerciala (adaptarea vnzarilor n functie de specificul clientului) si cea mai rap ida adaptare a productiei la cerintele pietei (adaptarea produselor si serviciilor la nevoile si preferintele cumparatorilor). Pentru a putea fi exploatat de catre firma, avantajul competitiv trebuie sa fie durabil. De aceea ntreprinderea trebuie sa identifice si sa ntretina sursele generatoare de av antaj competitiv. Acestea pot fi: cel mai bun personal din punct de vedere al califica rii, experientei si implicarii n realizarile firmei; cea mai buna tehnologie; cea mai mare capacitate de inovare; cele mai scazute costuri; cel mai bun renume cu privire la calitatea produselor, pretul acestora, conditii de plata etc. Dintre acestea, personalul competent, renumele si capacit atea de inovare, asigura pastrarea avantajului competitiv pe perioade ndelungate deoarece sunt greu de imitat sau de creat de catre o firma concurenta. Asigurarea unui personal cu experienta, pregatire profesionala si mai ales atas at valorilor si scopurilor firmei, necesita ani multi de formare si modelare a aces tuia, de creare a

unei culturi organizationale adecvate. De asemenea renumele se cstiga pe parcursu l unei perioade ndelungate de timp, prin pastrarea constanta a unui avantaj competitiv. De exemplu autoturismele Mercedes sunt cunoscute ca fiind printre cele mai sigure si fiabil e din lume. Cu toate ca n prezent sunt si alte marci care au obtinut punctaje la fel de bune sau poate chiar mai bune la crash test (Renault), totusi este greu ca acestea sa ia locul autotu rismelor Mercedes n preferintele clientilor. Trebuie ca performanta lor sa se repete pe pa rcursul mai multor ani si producatorul german sa-si reduca calitatea produselor. Capacitatea inovativa este tot o calitate care tine de resursele umane si neces ita o perioada ndelungata pentru crearea si dezvoltarea ei. n plus, de cele mai multe or i este nevoie de laboratoare si centre de cercetare dotate cu aparatura si tehnologii m oderne, care necesita investitii importante. Toate acestea duc la pastrarea avantajului compe titiv o perioada ndelungata, odata cstigat de o firma.

2.3 Tipologia strategiilor

n literatura de specialitate se pot identifica criterii variate de clasificare a strategiilor. Vom prezenta n continuare cteva dintre acestea:

1) Dupa sfera de cuprindere, strategiile pot fi: a) comune; b) de afaceri; c) functionale. a) Strategia comuna este specifica acelor organizatii care dispun de unitati economice din mai multe ramuri industriale din mai multe domenii de activitate. Ea stabileste obiectivele majore ale organizatiei, domeniile economice n care organizatia si va concentra activitatea, modul de alocare a resurselor ntre aceste domenii. Este evident ca strategia comuna influenteaza n mod hotartor strategiile unitatilor componente ale organizatiei. Aceasta se caracterizeaza prin complexit ate ridicata, integrnd toate strategiile de afaceri specifice firmei. b) Strategia de afaceri este specifica unitatilor componente ale organizatiei ca re deruleaza afaceri n domenii diferite de activitate. Desi unitatile respective pot avea o

anumita independenta fata de organizatie, strategiile lor sunt strns corelate cu strategia comuna si pe ct posibil corelate ntre ele pentru obtinerea unei sinergii . De asemenea, strategiile de afaceri depind de resursele alocate prin intermediul strategiei comune. Pe de alta parte strategiile de afaceri influenteaza strategi a comuna furniznd informatii pertinente cu privire la resursele necesare pentru realizarea obiectivelor n domeniile lor de activitate, termene de atingere a aces tor obiective, modalitati de obtinere a competentei distinctive n domeniile specifice si implicit cai de crestere a sinergiei organizatiei. c) Strategiile functionale sunt cele corespunzatoare functiunilor din cadrul fi ecarei unitati economice a organizatiei. Se pot identifica strategii functionale de cer cetaredezvoltare de productie, comerciale, financiar-contabile si de personal. Strateg iile functionale sunt influentate de strategiile de afaceri si de strategia comuna si la rndul lor le influenteaza pe acestea. Astfel, obiectivele strategiilor functional e sunt derivate din obiectivele strategiilor de afaceri. Pe de alta parte o serie de in formatii

necesare elaborarii strategiilor de afaceri, cu privire la resurse, termene, com petenta distinctiva sunt preluate din strategiile functionale.

2) Dupa gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se pot identif ica: a) strategii integrate; b) strategii independente. a) Strategiile integrate se elaboreaza de managerii ntreprinderii mpreuna cu reprezentantii supra-sistemelor din care fac parte. Este specific strategiilor d e afaceri si functionale. Se urmareste corelarea activitatilor firmei cu cele ale organiza tiei privita n ansamblu sau a celorlalte firme sau domenii de activitate din cadrul organizatiei. b) Strategiile independente se elaboreaza independent de catre managementul superior al firmei. Este specific strategiilor comune.

3) Dupa dinamica principalelor obiective stabilite strategiile pot fi: a) de dezvoltare; b) de consolidare; c) de redresare.

a) Strategiile de dezvoltare - stabilesc obiective superioare din punct de vede re calitativ si cantitativ celor din perioada precedenta. Au n vedere potentialul de dezvoltare al firmei datorat unui mediu extern favorabil sau disponibilitatii un or resurse suficiente care sa sustina aceasta dezvoltare. b) Strategii de consolidare - stabilesc obiective la nivelul celor din perioada precedenta. Au n vedere consolidarea pozitiei cstigate pe piata prin cresterea calitatii si permanentizarea actualilor clienti. Se pot ntlni n situatiile n care se preconizeaza o depreciere a conditiilor oferite de mediul extern. De aceea firma stopeaza investitiile riscante n dezvoltare si prefera sa se pregateasca pentru perioadele mai dificile care urmeaza. c) Strategii de redresare stabilesc obiective la nivelul celor realizate cu mai multi ani n urma, superioare celor din anul precedent. Sunt strategiile care urmaresc stoparea declinului firmei si ncadrarea pe un trend ascendent.

4) Dupa natura obiectivelor si optiunilor strategice se pot identifica: a) strategii de privatizare; b) strategii de restructurare; c) strategii de specializare; d) strategii de diversificare; e) strategii informationale; f) strategii de joint-venture etc.

a) Strategiile de privatizare urmaresc eficientizarea activitatii prin trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea privata. Se cunoaste faptu l ca, n general, ntreprinderile de stat nregistreaza performante economice mai reduse dect cele private, datorita gestionarii ineficiente a resurselor, organizarii

necorespunzatoare sau prevalarii unor obiective sociale (cum ar fi mentinerea locurilor de munca) n detrimentul celor economice. De aceea, n cele mai multe tari se prefera privatizarea ntreprinderilor si cresterea concurentei. Este una din strategiile alese de statul romn n prezent. Pentru aceasta, obiectivul principal a l F.P.S-ului, actualul A.V.A.S este de finalizare ct mai urgenta a privatizarii ntreprinderilor din economia romneasca. b) Strategiile de restructurare urmaresc schimbarea totala sau partiala a domen iului de activitate si/sau redimensionarea si reorganizarea firmei n vederea cresterii eficientei. Cea mai mare parte a firmelor Romnesti, dupa 1989 aveau nevoie urgenta de restructurare, fie ca aceasta se realiza nainte sau dupa privatizare. Din nefericire aceasta nu s-a produs, de cele mai multe ori din considerente sociale , dar consecintele au fost mult mai grave. S-a dezvoltat blocajul financiar la nivelul ntregii economii, multe firme au ajuns n stare de faliment, genernd disponibilizari n masa, s-au realizat subventii masive din partea statului pentru acoperirea unor gauri n egre ale economiei n loc ca banii respectivi sa fie utilizati pentru investitii, pentru crearea unor locuri de munca eficiente, care sa creeze valoare adaugata. Si firmele priv ate au nevoie din cnd n cnd de restructurari, datorita aparitiei unor disfunctionalitat i interne sau datorita schimbarilor produse n mediul ambiant. c) Strategiile de specializare au n vedere restrngerea gamei de produse fabricate si axarea pe acele produse pentru care detine un avantaj competitiv. Prin aceast a strategie se urmareste cresterea eficientei firmei prin sporirea productivitatii si reducerea cheltuielilor. Se dezvolta ndeosebi n sectoarele caracterizate de o concurenta puternica. d) Strategiile de diversificare urmaresc largirea gamei de produse si/sau servi cii comercializate. Se bazeaza pe forta financiara a societatii, disponibilitatea un or resurse financiare importante, rezerva de capacitate de productie si existenta u nor specialisti cu cunostinte solide n domenii diferite de activitate. e) Strategiile informationale se axeaza pe reproiectarea sistemului information al al firmei, informatizarea societatii, automatizarea procesului de productie astfel n ct sa creasca productivitatea si flexibilitatea firmei. f) Strategiile de joint-venture urmaresc asocierea cu un partener strain, care sa vina cu now-how, resurse financiare, piete de desfacere etc.

5) Dupa modul n care se urmareste realizarea avantajului competitiv, strategiile pot fi: a) de eficienta; b) de calitate; c) de inovare; d) strategii comerciale.

a) Strategiile de eficienta - urmaresc organizarea mai buna a fluxurilor de pro ductie si a proceselor tehnologice astfel nct sa se reduca pierderile, sa creasca productivita tea pentru obtinerea unor costuri unitare de productie ct mai mici. Se are n vedere obtinerea avantajului competitiv dat de cel mai bun pret pe piata. b) Strategiile de calitate - dupa cum le spune si numele, pun accentul pe calit atea

produselor realizate. Se urmareste obtinerea avantajului competitiv dat de cea m ai buna calitate de pe piata. c) Strategii de inovare - pun accentul pe descoperirea unor noi produse si tehn ologii, care sa le ofere avantaje competitive precum: cel mai bun produs, cele mai scazu te costuri, cea mai mare flexibilitate. a) Strategiile comerciale au n vedere gasirea celor mai buni furnizori, identific area pietelor de desfacere, stabilirea nevoilor si preferintelor consumatorilor, prom ovarea produselor, asigurarea serviciilor post-vnzare etc. Se urmareste obtinerea unor avantaje competitive precum: cel mai bun produs (adaptat la cerintele si preferi ntele pietei), cele mai bune servicii post-vnzare, cea mai mare flexibilitate.

2.4 Deficiente strategice n firmele din Romnia

n procesul de elaborare si implementare a strategiilor n ntreprinderile romnesti se pot distinge o serie de deficiente datorate pe de o parte factorilor de mediu si pe de alta parte echipei de elaborare si implementare a strategiilor. Dintre deficientele datorate factorilor de mediu putem aminti: . O insuficienta fundamentare a strategiilor datorita lipsei unor politici si st rategii nationale si pe ramuri de activitate care sa puna n evidenta directiile de dezvol tare ale tarii si ramurilor economice, tendintele si termenele de integrare europeana si regionala, prghiile utilizate de guvern pentru stimularea dezvoltarii unor sectoa re, a ntreprinderilor mici si mijlocii, pentru cresterea nivelului de trai etc. n anul 2 000 s-a realizat pentru prima data dupa 1989 o strategie nationala care contureaza cteva directii de dezvoltare a tarii. . O alta deficienta a strategiilor este gradul mare de risc si incertitudine n at ingerea obiectivelor strategice si/sau respectarea termenelor stabilite, datorita turbul entei mediului. Am putea spune ca un astfel de mediu este specific tarilor n tranzitie. Totusi, Romnia este de departe lider n acest domeniu datorita instabilitatii legislative d in ultimii zece ani, care a dat peste cap si cele mai bune strategii, elaborate de manageri experimentati. n discutiile avute cu directori ai unor societati straine acestia s-au plns ca este aproape imposibil sa realizeze o strategie n Romnia deoarece la cel mult 4 -5 luni aceasta trebuie ajustata si modificata. Este adevarat ca n conditiile

managementului modern strategiile trebuie sa fie flexibile si sa se adapteze la modificarile factorilor de mediu. Totusi, n Romnia aceste modificari sunt foarte frecvente si nu se manifesta la nivelul unor factori cu o dinamica crescuta ntr-o economie normala cum ar fi concurenta, factorii tehnici si tehnologici ci la niv elul legislatiei, care n mod normal ar trebui sa aiba o stabilitate relativ ridicata. Chiar si autoritatile recunosc faptul ca unul dintre motivele principale de care se plng investitorii straini este instabilitatea legislativa si nu lipsa facilitatilor.

Dintre deficientele datorate echipelor de elaborare si implementare a strategiil or putem evidentia: 1. Confundarea strategiilor cu politicile sau tacticile de firma. O serie de soc ietati ndeosebi din categoria celor mici si mijlocii, elaboreaza strategii pe perioade c uprinse ntre 1-2 ani, ori, de regula, strategiile jaloneaza evolutia viitoare a societati i pe o

perioada mai lunga de timp, circa 3-5 ani. n literatura de specialitate exista do ua abordari ale notiunii de politica de firma. O parte dintre specialisti considera ca politica stabileste viziunea de ansamblu asupra firmei si nglobeaza strategia. Operationalizarea strategiei se realizeaza prin intermediul tacticilor. Alti spe cialisti considera ca politicile sunt instrumente de operationalizare a strategiei, fiind similare cu notiunea de tactica din prima abordare prezentata. De aceea, pentru precizarea c lara a componentei managementului strategic la care facem referire am folosit sintagma politica sau tactica. 2. Fundamentarea necorespunzatoare a strategiilor datorata: . nerealizarii unor studii de diagnosticare care sa evidentieze cauzal starea actuala a organizatiilor; . lipsei unor analize si evaluari a strategiilor anterioare; . nerealizarii unor abordari corelative a organizatiei cu mediul n care si desfasoara activitatea; . elaborarii strategiilor fara sa se realizeze sau sa se identifice o serie de prognoze economice, politice, tehnice si tehnologice, demografice etc. . lipsei unei corelari a strategiei organizatiei cu strategiile si politicile na tionale si la nivel de ramura.

3. Aparitia unor divergente ntre obiectivele, scopurile si misiunea organizatiei. n general prin obiectivele propuse se urmareste realizarea scopurilor precizate de misiune a firmei. 4. Formularea unor obiective care nu respecta o serie de trasaturi caracteristic e esentiale. Pentru a putea fi ndeplinite si realizarea lor sa aiba un efect bun asupra societ atii, obiectivele trebuie sa ndeplineasca urmatoarele trasaturi: . sa fie realiste, adica sa poata fi ndeplinite tinnd cont de posibilitatile actua le si viitoare ale societatii; . sa fie mobilizatoare, adica sa implice obtinerea unor rezultate superioare; . sa fie comprehensibile n sensul formularii si prezentarii lor astfel nct sa fie bine ntelese de catre toate persoanele implicate; . sa fie delimitate n timp prin precizarea perioadei de timp n care se urmareste realizarea lor; . sa fie stimulatoare adica sa ia n considerare interesele si asteptarile tuturor persoanelor implicate.

5. Realizarea unor abordari statice a strategiilor, nelundu-se n considerare faptu l ca, datorita schimbarilor profunde ale factorilor de mediu este necesar ca strategii le sa fie adaptate permanent. 6. Lipsa realizarii unor corelari ntre strategia comuna, strategiile de afaceri s

i strategiile functionale la organizatiile complexe, care cuprind mai multe unitati cu obiecte de activitate diferite. ntre cele trei tipuri de strategii exista o legatura organic a, care impune ca elaborarea si implementarea lor sa se faca concomitent mbracnd forma unui plan strategic general. Putem vorbi de o elaborare separata a unei strategi i de afaceri sau a unei strategii functionale, atunci cnd, datorita unor modificari fundamentale a unor factori de mediu a fost afectat substantial un anumit domeni u de activitate sau o anumita functiune si este necesara elaborarea unei noi strategi i. Acestea nsa trebuie sa se integreze n strategiile de nivel superior. Modificarea

strategiilor functionale sau de afaceri este posibil sa genereze un val de schim bari la nivelul strategiilor superioare. 7. O alta deficienta majora datorata echipei de elaborare si implementare a stra tegiei se manifesta prin aplicarea necorespunzatoare a acestor strategii. Trebuie sublinia t faptul ca o strategie se implementeaza prin intermediul politicilor si programelor care aprofundeaza si detaliaza strategiile pna la nivel de individ (loc de munca), pe durata unui schimb de lucru sau chiar pe un termen mai scurt. Numai n acest mod strategi a poate fi nteleasa si aplicata de executanti. Daca i se spune unui muncitor ca obi ectivul societatii este sa dubleze cifra de afaceri n urmatorii trei ani, nu o sa stie ni ciodata ce are de facut si cum trebuie sa contribuie la realizarea acelui obiectiv. nsa, dac a i se traseaza ca obiectiv individual sa prelucreze 50 de piese pe schimb atunci el va sti ce are de facut.

2.5 Elaborarea si implementarea planului strategic general

n cele ce urmeaza vom lua n considerare o firma mare care are mai multe sucursale si filiale, cu locatii si domenii de activitate diferite. Datorita complexitatii obiectelor de activitate, dimensiunii firmei si eventual raspndirii geografice a unitatilor componente, tre buie acordata o atentie sporita procesului de elaborare si implementare a planului strategic ast fel nct sa se realizeze o corelare a obiectivelor si actiunilor ntreprinse. n felul acesta se as igura functionalitatea strategiei, realizarea sinergiei ntre elementele componente si c resterea eficientei de ansamblu a organizatiei. Elaborarea si implementarea planului strategic general cuprinde trei etape (anex a 1), fiecare avnd mai multe faze. Etapele sunt: I. Fundamentarea planului strategic; II. Elaborarea planului strategic; III. Implementarea planului strategic.

I. Fundamentarea planului strategic

nainte de a se trece la elaborarea strategiei comune, strategiilor de afaceri si

functionale trebuie sa se adune ct mai multe informatii cu privire la evolutia vi itoare a factorilor exogeni la starea actuala a organizatiei si componentelor sale, precu m si la modul n care organizatia a reusit sa-si ndeplineasca obiectivele stabilite n strategiile a nterioare. Aceasta etapa cuprinde urmatoarele faze: 1. Realizarea unor studii complexe de diagnosticare; 2. Analiza si evaluarea strategiilor anterioare. Prin parcurgerea acestor doua faze, se determina starea actuala a organizatiei. 3. Analiza mediului ambiant. O prezentare detaliata a procesului de analiza a me diului extern al firmei este realizata n capitolul III. Acum prezentam doar cteva dintre elementele care trebuie avute n vedere: a. Analiza strategiilor si politicilor nationale si la nivel de ramura; b. Identificarea si analizarea prognozelor stiintifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul n care opereaza firma; c. Efectuarea unor studii aprofundate de mar eting;

d. Realizarea de studii ecologice si de impact asupra mediului; e. Analizarea strategiilor si politicilor UE cu privire la domeniile vizate de organizatie; f. Analizarea tendintelor existente pe plan mondial n ramura respectiva.

II. Elaborarea planului strategic

Aceasta etapa cuprinde urmatoarele faze: 1. Formularea misiunii organizatiei, a misiunilor unitatilor componente si a fun ctiunilor acestora astfel nct sa formeze un sistem de misiuni interdependente care sa se sustina reciproc si sa vizeze realizarea misiunii organizatiei ca rezultat al si nergiei. 2. Precizarea obiectivelor strategice, formndu-se de asemenea un sistem de obiective strns corelate, pornind de la cel organizational catre cele derivate de gradul I, care sa urmareasca realizarea misiunilor propuse n prima faza. 3. Stabilirea directiilor strategice, se poate face fie ascendent, fie descenden t dar obligatoriu trebuie sa se sustina reciproc si sa urmareasca atingerea sistemului de obiective stabilit anterior. 4. Dimensionarea resurselor necesare, se face de jos n sus, adica de la nivel functiunilor catre organizatie, cu o eventuala supraveghere de la nivelul organi zatiei pentru a se evita o supradimensionare a resurselor necesare. 5. Fixarea termenelor initiale si finale de realizare a obiectivelor. De asemene a este indicat ca aceasta faza sa aiba o traiectorie ascendenta. 6. Realizarea sinergiei poate fi privita ca un rezultat al mbinarii corespunzatoa re a celorlalte componente strategice pe diferite niveluri. 7. Stabilirea avantajului competitiv (competentei distinctive). Trebuie sa se re alizeze pe baza misiunilor si obiectivelor stabilite anterior si sa fie sustinut de cele lalte componente strategice. De asemenea, avantajele competitive de la diferite nivelu ri se afla n strnsa corelatie si trebuie sa duca la obtinerea avantajului competitiv la nivel de organizatie. 8. Articularea strategiei comune, a strategiilor de afaceri si a celor operation ale prin mbinarea elementelor componente specifice.

III. Implementarea planului strategic

Aceasta etapa cuprinde urmatoarele faze: 1. Elaborarea politicilor si programelor care sa traseze obiectivele individuale si sarcinile, competentele si responsabilitatile specifice fiecarui loc de munca. Asa cum am mai precizat, implementarea strategiilor se face obligatoriu prin int ermediul politicilor si programelor care aprofundeaza si detaliaza elementele componente ale strategiilor pna la nivel de individ (loc de munca), pe durata unui schimb de lucru sau chiar pe un termen mai scurt. 2. Pregatirea implementarii politicilor si programelor, si, implicit a strategii lor. Aceasta faza presupune: . trasarea si explicarea fiecarui titular de post a obiectivelor individuale, sa rcinilor, competentelor si responsabilitatilor. Astfel, se urmareste asigurarea unei

ntelegeri adecvate de catre fiecare lucrator a ceea ce au de facut si de asemenea se urmareste nlaturarea eventualelor opozitii vizavi de schimbarile propuse; . asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, finan-ciare si informationale necesare.

3. Remodelarea integrala sau partiala a subsistemelor din cadrul firmei. 4. Operarea schimbarilor strategice preconizate: . tehnice se introduc noi tehnologii, se produc noi produse etc.; . economice concretizate n modificarea retelelor de distributie, conlucrarea cu noi furnizori etc.; . umane noi angajati sau eventual disponibilizari, reprofilari, scolarizari etc. ;

5. Evaluarea rezultatelor programelor, politicilor si strategiilor si motivarea corespunzatoare a personalului. 6. Conceperea si aplicarea unor modificari a programelor, politicilor si strateg iilor.

2.6 Beneficiile generate de implementarea managementului strategic

Rezultatele superioare obtinute de catre firmele care si desfasoara activitatea pe baza managementului strategic au evidentiat importanta elaborarii si implementarii co respunzatoare a planurilor strategice. n prezent economia mondiala se afla ntr-o continua schimb are. Datorita procesului de globalizare, favorizat si de dezvoltarea telecomunicatiil or, a Internetului si comertului electronic, firmele se confrunta cu o concurenta tot mai sporita. Viteza de propagare a informatiilor, de schimbare a tehnologiilor, de perfectionare a prod uselor devine din ce n ce mai mare. Toate acestea afecteaza, ntr-o proportie mai mare sau mai mi ca viitorul oricarei firme, indiferent de marime, obiect de activitate sau zona geo grafica n care se afla. De aceea, pentru a nu fi prinsi nepregatiti de aceste schimbari si totodat a pentru a valorifica de timpuriu oportunitatile oferite de mediul ambiant, tot mai multe f irme abordeaza un management strategic, acordnd o atentie sporita procesului de fundamentare, elabo rare si implementare a planurilor strategice. Printre beneficiile generate de implementarea managementului strategic putem

remarca: . se realizeaza o definire clara a scopului organizatiei; . se stabilesc obiective realiste si mobilizatoare care au la baza oportunitatil e oferite de mediul ambiant, respectiv resursele disponibile si care pot fi atrase de societate; . se realizeaza derivarea obiectivelor fundamentale pna la nivel de individ. Astfel fiecare angajat din firma stie cu precizie ce se asteapta de la el. Totod ata se poate realiza un control mai eficient bazat pe rezultate si se poate aplica u n sistem motivational coerent; . se identifica cu claritate actiunile ce trebuie ntreprinse de fiecare veriga organizatorica a firmei, pentru realizarea obiectivelor propuse; . se realizeaza o delimitare precisa a perioadelor de finalizare a diferitelor actiuni, permitnd mentinerea unui ritm alert de munca, cu o eficienta sporita si realizarea unui control facil pe baza de grafice de realizari;

. se creeaza o cultura organizationala bazata pe valori solide precum: eficienta , corectitudine, promptitudine, colaborare, inovare, anticipare, adaptare etc.; . se realizeaza o implicare crescuta a ntregului personal n procesul de stabilire si realizare a obiectivelor; . se realizeaza o responsabilizare crescuta a personalului vizavi de performantele nregistrate n activitatile desfasurata; . se realizeaza o valorificare eficienta a resurselor firmei; . creste frecventa utilizarii managementului participativ n procesul decizional; . permite reproiectarea si eficientizarea sistemelor: organizatoric, information al, decizional si metodologic din cadrul firmelor etc.

Concepte si notiuni cheie: management strategic, strategie, misiunea firmei, obi ectivele strategice, optiunile strategice, sinergie, avantaj competitiv sau competenta di stinctiva, strategie integrata, strategie independenta, strategie comuna, strategie de afac eri, strategie functionala, plan strategic.

ntrebari de evaluare a cunostintelor 1. Ce reprezinta managementul strategic? 2. Ce este o strategie? 3. Care sunt componentele unei strategii? 4. Care este tipologia strategiilor? 5. Ce este planul strategic? 6. Care sunt etapele de elaborare si implementare a planului strategic? 7. Care sunt fazele specifice fiecarei etape si ce presupun acestea? 8. Care sunt beneficiile generate de implementarea managementului strategic?

CAPITOLUL III

ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI

Obiectivele urmarite: . ntelegerea notiunii de mediu ambiant; . Cunoasterea structurii mediului ambiant; . ntelegerea notiunii de mediu extern general; . ntelegerea notiunii de mediu extern competitional; . ntelegerea notiunii de grup strategic . Cunoasterea si ntelegerea influentelor pe care le pot avea diferitele component e ale mediului ambiant asupra firmei. Continut: 3.1 Mediul ambiant al firmei prezentare generala;

3.2 Analiza mediului extern general si influenta sa asupra firmei; 3.3 Analiza mediului extern competitional si influenta sa asupra firmei; 3.4 Analiza grupurilor strategice si influenta lor asupra firmei. Concepte si notiuni cheie ntrebari de evaluare a cunostintelor

3.1 Mediul ambiant al firmei

prezentare generala

Procesul de analizare a mediului ambiant al firmei, asa cum am vazut n capitolul anterior, reprezinta o faza importanta n cadrul etapei de fundamentare a planului strategic . Firma este un sistem complex, aflat n strnsa interactiune cu mediul extern sau med iul ambiant, n care si desfasoara activitatea. Totodata economia contemporana si mediu l ambiant privit n ansamblu se caracterizeaza printr-o turbulenta crescuta, oblignd as tfel firmele sa adopte un management flexibil, capabil sa reactioneze rapid la modifi carile aparute. S-a demonstrat practic faptul ca, de-a lungul timpului, firmele care au fost cap abile sa prentmpine sau sa anticipeze schimbarile majore din mediul ambiant, astfel nct sa po ata valorifica oportunitatile aparute si sa evite influentele negative, au supraviet uit sau chiar au reusit sa-si creeze o serie de avantaje competitive, care le-a permis sa se dezv olte rapid. Pornind de la aceste considerente, nainte de a se trece la elaborarea planului st rategic, se impune ca managementul firmei sa identifice si sa analizeze cu atentie factorii din mediul extern care influenteaza sau pot influenta activitatile si rezultatele firmei. Exista numeroase abordari n literatura de specialitate ale mediului ambiant. Unel e sunt mai restrictive, altele mai cuprinzatoare. n ceea ce ne priveste, consideram ca d efinirea mediului extern este cu att mai utila si eficienta cu ct surprinde si ia n consider are ansamblul elementelor si evenimentelor externe firmei, care influenteaza sau pot influenta n mod direct sau indirect intrarile, deciziile, activitatile si rezulta tele ntreprinderii. Din definitia prezentata se observa faptul ca mediul ambiant nglobeaza o mare var ietate de factori cu influente diverse asupra activitatii si performantelor firmei. De aceea, consideram ca se impune realizarea unei analize secventiale prin gruparea factorilor de med iu n functie de puterea de influenta asupra firmei. Pornind de la aceasta idee, mediul ambian t poate fi descompus n urmatoarele trei mari subdiviziuni: a) Mediul extern general;

b) Mediul extern competitional; c) Grupurile strategice.

3.2 Analiza mediului extern general si influenta sa asupra firmei

Mediul extern general cuprinde factorii majori ai mediului ambiant, care action eaza n mod concomitent asupra tuturor organizatiilor de pe piata analizata. Influenta e lementelor componente ale acestui segment al mediului extern asupra firmei pot fi puternice , dar avnd n vedere faptul ca au o actiune generala, la nivelul tuturor organizatiilor, inclu siv al concurentei, nu se pot crea avantaje competitive majore, care sa poata fi exploatate de firma analizata sau de ceilalti agenti economici. Factorii din mediul extern general actioneaza lent si pe termen lung asupra ntreprinderii. Avnd n vedere caracterizarea facuta anterior, se pot identifica mai multe categor ii de factori apartinnd mediului extern general: . Factori economici; . Factori manageriali; . Factori demografici;

. . . . .

Factori Factori Factori Factori Factori

naturali; juridici; politici; socio-culturali; tehnici si tehnologici.

Factorii economici cuprind ansamblul elementelor de natura economica cu actiune directa sau indirecta asupra firmei. n aceasta categorie includem: piata interna, piata externa, prghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, etc. Orice analiza a mediului ambiant al unei firme ncepe cu studiul pietei interne s i externe, care furnizeaza informatii importante referitoare la nivelul si structu ra cererii, segmentele de piata existente, nivelul si structura ofertei, preturi practicate, calitatea produselor si serviciilor, etc. Toate aceste informatii sunt vitale pentru manag ementul unei ntreprinderi. De calitatea si cantitatea acestora depinde existenta si functionar ea eficienta a oricarei firme care si desfasoara activitatea ntr-o economie de piata. Studierea pietei este o activitate care se desfasoara continuu din etapa n care se doreste nfiintarea unei firme, pna la ncetarea activitatii. Aceste studii se realiz eaza de firme sau institutii specializate pe acest domeniu sau de catre personalul din departa mentul de mar eting al ntreprinderii. Schimbarile aparute la nivelul pietei influenteaza n m od direct vnzarile societatii, amenintnd existenta firmei sau din contra mbunatatindu-i pozit ia pe piata. Astfel, introducerea pe piata a unor produse noi, mai competitive, de cat re concurenta, reduce cererea pentru produsele firmei analizate. Aceleasi efecte le pot avea re ducerile de pret practicate de catre concurenta, oferirea unor servicii suplimentare (livrar e gratuita, cresterea termenului de garantie etc.), schimbarea preferintelor clientilor, int rarea pe piata a unor firme noi cu produse similare, care se adreseaza aceluiasi segment de piata etc. Dupa cum se poate observa, la nivelul pietei pot apare numeroase modificari, cu conse cinte majore asupra firmei. n Romnia postcomunista, una dintre deficientele majore ale firmelor a fost si nca mai este neadaptarea la cerintele pietei, ajungndu-se astfel la falimentarea acestora sau mai grav la crearea si dezvoltarea unor blocaje economice majore, care au afectat si ntrep rinderile

viabile. Obisnuiti cu planul unic centralizat, care stabilea productia de realiz at si asigura desfacerea, managerii ntreprinderilor de stat au continuat sa realizeze aceleasi produse si servicii, devenite necompetitive datorita schimbarilor aparute n mediul ambiant. Consecinta directa si fireasca a fost diminuarea vnzarilor, cresterea stocurilor de produse finite si implicit imposibilitatea reluarii ciclului de productie datorita lipsei resurselor financ iare. Avnd n vedere influentele majore pe care le poate avea asupra viitorului firmei, n etapa de fundamentare a planului strategic, se impune sa se culeaga ct mai multe informatii despre piata pe care activeaza societatea sau pe care intentioneaza sa intre n pe rioada de derulare a strategiei. Odata dobndite aceste informatii se construiesc scenarii p rin intermediul carora se determina influentele care pot fi produse asupra societatii, lund n calc ul tendintele de evolutie a factorilor analizati. Tot n categoria factorilor economici intra prghiile economico-financiare utilizat e de catre stat ntr-o economie de piata pentru realizarea programelor de guvernare si a stra tegiilor nationale. Aici se include dobnda de refinantare practicata de Banca Nationala, regimul taxe lor si

impozitelor, regimul subventiilor etc. Prin intermediul dobnzii de refinantare se influenteaza sistemul bancar, facilitnd sau restrictionnd accesul bancilor comerciale la rezerv ele Bancii Nationale. Astfel se stimuleaza sau se reduce volumul creditelor acordate de cat re banci agentilor economici. n functie de marimea taxelor si impozitelor stabilite de catre organel e administratiei publice centrale sau locale, firmele dispun de resurse financiare mai mari sau m ai mici pentru refinantarea activitatilor si/sau pentru dezvoltare. Cea mai ieftina sursa de fi nantare a ntreprinderilor sunt subventiile. Acestea se acorda limitat si numai acelor ramur i economice de importanta strategica pentru o tara. Pe plan mondial, cele mai des ntlnite subvent ii sunt cele acordate agriculturii sau firmelor care exporta. n functie de rezultatul obtinut n urma analizarii acestor factori, firma poate stabili daca apeleaza sau nu la credite, poate esti ma profiturile nete obtinute, cheltuielile cu importul sau exportul etc. Alaturi de sistemul bancar, ntr-o economie de piata functionala, Bursa reprezint a o sursa importanta de finantare a ntreprinderilor si n acelasi timp un barometru al starii de functionare a economiei. Prin emisiunea de actiuni si/sau obligatiuni, firmele p ot obtine resurse financiare importante, la costuri reduse. Ca barometru economic, indicele bursie r general, indicii pe ramuri sau valoarea diferitelor actiuni indica starea de sanatate a e conomiei, ramurii sau ntreprinderilor respective, oferind astfel oportunitati de investitii pentru firme si informatii utile despre concurenta.

O alta categorie importanta de factori ai mediului extern general sunt factorii manageriali. Acestia cuprind ansamblul elementelor de natura manageriala, exogen e firmei, ce influenteaza direct sau indirect activitatea unitatii respective. n aceasta categ orie putem include: sistemul de organizare al economiei nationale, mecanismele de control s i supraveghere exercitate de diferite organizatii asupra firmelor, sistemul inform ational conceput la nivel national pentru culegerea si difuzarea informatiilor, politicile si str ategiile nationale si sectoriale, metodele si tehnicile manageriale furnizate de stiinta, etc. Acesti factori au influente majore asupra constituirii si functionarii firmelor. Astfel, prin sistemul de or ganizare al economiei nationale se realizeaza mpartirea pe ramuri, subramuri si sectoare de a ctivitate, cu organizari si reglementari specifice, care afecteaza n mod direct sau indirect ntr eprinderile din domeniile respective. Dupa cum am precizat anterior, unele sectoare, precum

agricultura beneficiaza de subventii, n altele se pot acorda diferite scutiri la taxe si impo zite etc. Acestea pot duce la migrarea unor firme existente catre domeniile respective de activita te sau la nfiintarea unor noi ntreprinderi. De asemenea subventiile se pot acorda unor subra muri ale agriculturii sau pe domenii specifice de activitate (Ex: zootehnia n ansamblu sau doar pentru sectorul de crestere a ovinelor), ducnd astfel la schimbari organizatorice si fun ctionale la nivelul diferitelor firme. Indirect pot fi influentati agentii economici din ram urile conexe (Ex: industria de prelucrare a laptelui si a carnii). La nivelul administratiei publi ce centrale si/sau locale se pot nfiinta diferite organizatii menite sa ofere consultanta de special itate firmelor. Un alt factor important din aceasta categorie l reprezinta mecanismele de contro l si supraveghere. O economie fara un sistem de control si supraveghere bine organiza t duce la deteriorarea mediului de afaceri, prin denaturarea concurentei, nmultirea numarul ui de abuzuri si ncalcari ale legilor, cu consecinte grave asupra firmelor corecte. n ac elasi timp realizarea unui control exagerat al firmelor din partea organelor de stat poate duce la ngreunarea activitatilor operationale, suprancarcarea schemei de personal a ntrepri nderilor cu personal specializat n ntocmirea de rapoarte, evidente contabile, control inter n etc. n

functie de modul de organizare al sistemului de control si supraveghere la nivel national se realizeaza o serie de modificari organizatorice si functionale n cadrul firmelor. De exemplu, informatizarea raportarilor obliga firmele sa se doteze cu calculatoare, reduce numarul raportarilor prin eliminarea informatiilor redundante, cu efecte pozitive supra diminuarii numarului personalului implicat n procesul de contabilizare si raportare. Un sist em de control si supraveghere eficient trebuie sa fie nsotit de un mecanism de motivare pozitiv a si negativa, adecvat, care sa recompenseze firmele care respecta legile, si platesc taxele si impozitele la timp si sa sanctioneze pe cele care ncalca reglementarile n vigoare. O influenta importanta asupra firmelor o are sistemul informational existent la nivel national. Acesta trebuie sa asigure o circulatie rapida si eficienta a informati ilor att ascendent, de la firme catre organele administratiei centrale si locale, sub forma unor rap ortari, ct si descendent asigurnd difuzarea informatiilor centralizate la nivel de subramuri, r amuri si pe ansamblul economiei. Informatii precum rata inflatiei, produsul intern brut, rat a de crestere economica pe ansamblul economiei sau pe diferite sectoare de activitate, strateg iile nationale si sectoriale, metode si tehnici de management etc., au influente semnificative asupra functionarii firmelor.

Factorii demografici cuprind ansamblul elementelor demografice ce actioneaza di rect sau indirect asupra firmelor. n aceasta categorie intra: numarul populatiei, stru ctura pe sexe, vrsta, pregatire profesionala, numarul populatiei ocupate, a populatiei active, d urata medie de viata etc. Avnd n vedere faptul ca n managementul modern resursa umana este conside rata cea mai importanta resursa a firmei, analiza factorilor demografici capata o imp ortanta din ce n ce mai mare. Pentru firme, populatia are un rol dublu: forta de munca si/sau co nsumatori finali directi sau indirecti. Privita ca forta de munca, numarul si structura po pulatiei pot constitui preocupari majore ale firmelor mai ales pe termen lung, pentru asigurarea schimb ului de generatii dar si pe termen mediu si scurt, pentru asigurarea dezvoltarii firmei si acoperirea migrarilor de personal de la o firma la alta. Sunt domenii de activitate n care v aloarea fortei de munca este mult sporita datorita raritatii populatiei care dispune de cunostinte , calitati si aptitudini corespunzatoare profesiilor respective. Privita ca potential consumat or, populatia asigura existenta firmei, dndu-i posibilitatea sa-si desfaca produsele si sa-si a

sigure resursele financiare necesare reluarii ciclului de productie. Pentru o serie de domenii de activitate, precum industria cosmeticelor, industria textila, segmentarea populatiei pe sexe si vrste este deosebit de importanta.

Din categoria factorilor naturali fac parte resursele naturale, apa, solul, cli ma, vegetatia, fauna, relieful, etc. nca din faza de proiectare a unei ntreprinderi si apoi n faza de constructie a acesteia se va tine seama de conditiile de relief si de clima, de necesitatea amplasarii acesteia n apropierea surselor de materii prime, de apa etc. Pentru domenii precu m agricultura sau industria extractiva analiza si previzionarea evolutiei factoril or naturali sunt esentiale. Reducerea drastica a unor resurse naturale precum petrolul ar modific a substantial structura economiei mondiale ducnd la disparitia sau reorientarea multor firme di n domeniul chimiei, industriei autovehiculelor, cu repercusiuni majore supra altor ntreprind eri din ramuri conexe. n agricultura, neadaptarea culturilor la conditiile de mediu poate duce l a falimentarea agentilor economici din domeniu.

n conditiile actuale, cnd criza de materii prime si resurse energetice mbraca noi dimensiuni, interdependentele dintre factorii ecologici si unitatile economice s e multiplica si diversifica, reclamnd un efort deosebit pentru cunoasterea si valorificarea lor d e catre managementul microeconomic. Caracterul practic neregenerabil al unor resurse, co mbinat cu cresterea uneori exorbitanta a preturilor, influenteaza costurile de productie, preturile de vnzare, profiturile si rata rentabilitatii a firmelor. Prin activitatea desfasurata, ntreprinderea influenteaza si ea mediul natural, f ie n sensul mentinerii si pastrarii acestuia, fie prin degradarea si poluarea lui. n u ltima perioada se pune tot mai mult accentul pe exploatarea rationala a factorilor naturali si pe dezvoltarea unor ntreprinderi ecologice capabile sa pastreze echilibrul ecosistemelor cu care inte ractioneaza.

Factorii juridici cuprind ansamblul legilor, ordonantelor, decretelor, hotarrilo r, deciziilor, ordinelor si instructiunilor emise de institutii ale administratiei publice cent rale si locale sau alte organizatii ndreptatite sa emita astfel de acte juridice, care influenteaza sau p ot influenta direct sau indirect nfiintarea si functionarea firmelor. Cu alte cuvinte factorii juridici asigura cadrul legal n care si desfasoara activitatea ntreprinderile. De aceea cunoasterea acestora nu este doar necesara dar si obligatorie pentru respectarea reglementarilor lega le si evitarea sanctiunilor.

Factorii politici cuprind ansamblul elementelor de natura politica care influen teaza n mod direct sau indirect functionarea firmelor. n aceasta categorie intra politica economica specifica partidului de guvernamnt, politica sociala, politica externa, politica altor state si organisme internationale cu privire la Romnia, firmele romnesti, forta de munca, c irculatia marfurilor si a banilor etc. Spre exemplu o politica liberala ncurajeaza mai mult libera initiativa, realizeaza o interventie mai redusa a statului n economie, promoveaza un regim de taxe si impozite mai redus n timp ce o politica sociala pune accent pe protectia sociala, reducerea somajului, fiscalitate mai ridicata pentru sustinerea programelor sociale etc. A cordurile ntre state cu privire la evitarea dublei impuneri, circulatia libera a persoanelor, b unurilor si capitalurilor pot favoriza investitiile straine, migrarea fortei de munca, crear ea unor piete noi de

desfacere pentru produsele romnesti si n acelasi timp cresterea concurentei pe pia ta interna.

n categoria factorilor socio-culturali intra structura sociala a populatiei, nvat amntul, cultura, obiceiurile, traditiile specifice unui popor sau unor regiuni. nvatamntul contribuie la mbunatatirea cunostintelor socio-profesionale ale populatiei si la dezvoltarea cu lturala, oferind firmelor forta de munca mai bine pregatita. De asemenea, cultura, obiceiurile si traditiile sunt elemente de care trebuie sa tina seama firmele n procesele de organizare a muncii , de motivare, de productie si desfacere. Astfel este cunoscut faptul ca populatia di n tarile asiatice (cel putin generatia mai n vrsta) este mai muncitoare n comparatie cu cea europeana si americana, mai atasata fata de firma, considernd de multe ori ntreprinderea mai im portanta dect familia. n prezent, ca urmare a influentelor occidentale, se pare ca au loc m odificari importante de cultura la nivelul generatiei tinere din Japonia, care este mult m ai rebela, mai independenta si nu mai sunt asa de atasati fata de firma cum erau naintasii lor. O serie de specialisti n management considera ca declinul economic al Japoniei din ultima pe rioada si are originea n aceasta modificare de cultura, care a dus la pierderea unui avanta j competitiv

major pe care l aveau firmele japoneze n comparatie cu cele americane si europene. Ca urmare, specialistii japonezi n managementul resurselor umane urmarind sa se adap teze la situatia nou creata, ncearca sa impuna o atitudine noua a firmelor fata de propri i angajati, care se bazeaza pe motivare si mai putin pe atasamentul fata de ntreprindere. Pop ulatia din tarile latine este mai dinamica, mai superficiala, dar n acelasi timp mai creativ a n timp ce populatia din tarile de origine germana este mai ordonata, nclinata spre munca de rutina, pe care o executa cu precizie elvetiana . Toate aceste diferente necesita din partea m anagerilor abordari diferite si adaptari la specificul culturilor si traditiilor locale. To t legat de cultura este cunoscut faptul ca n unele tari, religia sau traditiile interzic consumul unor al imente (ex: n tarile arabe nu se consuma carne de porc si sunt interzise bauturile alcoolice). Ca urmare o firma care ar ncerca sa intre pe aceste piata cu astfel de produse ar ntmpina probl eme foarte serioase.

n categoria factorilor tehnici si tehnologici intra nivelul tehnic al utilajelor disponibile, calitatea tehnologiilor de pe piata, cercetarile tehnice disponibile n literatura de specialitate si accesibile firmei, capacitatea creativ-inovatoare a sistemului de cercetare, num arul si calitatea brevetelor si licentelor nregistrate etc. Toate acestea influenteaza gradul de nze strare tehnica si ritmul nnoirii produselor si tehnologiilor. n domenii precum industria echipame ntelor electronice, telecomunicatii, industria medicamentelor etc. durata de viata a pr oduselor si tehnologiilor este foarte redusa, oblignd firmele la un proces de cercetare si ad aptare continua la cerintele pietei si ofertele concurentei.

3.3 Analiza mediului extern competitional si influenta sa asupra firmei

Cea de-a doua componenta a mediului ambiant este mediul extern competitional si cuprinde ansamblul firmelor ce se adreseaza aceluiasi segment de piata cu produs e si/sau servicii similare sau substituibile precum si piata potentiala specifica acestor

a. Ca urmare ntre ntreprinderile care apartin mediului concurential se da o lupta directa pentru cst igarea unei ponderi ct mai mari din aceiasi piata potentiala. De aici rezulta importanta anal izei detaliate a acestui mediu n vederea identificarii riscurilor si oportunitatilor specifice. Pe ntru realizarea acestei analize se utilizeaza modelul elaborat de profesorul Michael Porter de l a Universitatea Harvard. El identifica cinci forte majore care genereaza si controleaza starea c ompetitionala dintre firmele ce apartin mediului extern competitional. Acestea sunt: . Gradul de rivalitate dintre companiile existente n mediul extern competitional; . . . . Riscul intrarii pe piata a unor competitori noi; Puterea de negociere a cumparatorilor; Puterea de negociere a furnizorilor; Amenintarea generata de produsele de substitutie.

Aceste forte actioneaza concomitent si permanent asupra fiecarei firme din mediu l extern competitional, amenintndu-i sau consolidndu-i pozitia detinuta pe piata. De

asemenea, trebuie tinut cont de faptul ca raportul de forte se modifica continuu ca urmare a actiunii factorilor din mediul extern general, a deciziilor si actiunilor firmel or si clientilor potentiali ce apartin mediului extern competitional. Din aceste considerente tre buie sa se realizeze o monitorizare permanenta a acestor forte.

O firma aflata n piata ncepe analiza mediului concurential prin studierea gradulu i de rivalitate dintre companiile existente pe piata. n aceasta etapa se identifica nu marul si marimea concurentilor, realizndu-se o analiza a structurii competitionale a domeniului sa u domeniilor de activitate n care actioneaza firma. n urma analizei se poate obtine o structura co mpetitionala fragmentata sau consolidata. Structura fragmentata se caracterizeaza prin existe nta pe piata a unui numar mare de firme mici si mijlocii, fara ca unele dintre ele sa fie domin ante. Pe o asemenea piata se pot adopta strategii de mar eting cu atacarea directa si indir ecta a segmentului de piata apartinnd concurentilor prin reduceri de pret, calitate cres cuta a produselor, servicii conexe suplimentare (livrare prompta si gratuita, cresterea termenului de garantie, asistenta gratuita etc.), promovare agresiva etc. Structura consolidat a se caracterizeaza prin faptul ca o firma sau un grup restrns de firme au putere domi nanta pe piata. Daca firma n cauza detine puterea dominanta poate adopta o strategie de ma r eting cu atacarea directa a segmentului de piata al concurentei. n situatia n care nu detin e o putere dominanta este indicata adoptarea unei strategii bazata pe atacuri indirecte ale concurentei, prin atragerea clientilor nemultumiti, prin oferirea unor servicii conexe suplim entare, identificarea unor noi segmente de piata etc.

Gradul de competitie poate spori prin intrarea pe piata a unor concurenti noi. Printre potentialii competitori se afla companii care, desi nu au acelasi domeniu de act ivitate cu firmele din mediul extern competitional, pot patrunde oricnd pe piata respectiva deoarece au potentialul tehnic, organizatoric si uman necesar. Reducerea riscului patrunderi i unor competitori noi pe piata se realizeaza prin impunerea unor bariere de intrare pe piata. Acestea pot fi impuse de catre firmele existente, de administratia publica centrala sau locala sau de specificul domeniului de activitate. Cele mai importante bariere sunt: . loialitatea fata de o anumita marca de produse sau firma, cstigata n timp datori

ta unei calitati foarte bune, traditiei etc. (ex: loialitatea unor clienti fata de autot urismele Mercedes, considerate ca fiind printre cele mai sigure si fiabile sau loialitate a fata de unele vinuri frantuzesti, cu traditie etc.); . economia de scala - permite firmei sau firmelor care o realizeaza sa practice preturi mici, care descurajeaza concurenta; . investitiile mari necesare pentru noii veniti n vederea patrunderii pe o anumit a piata (ex: piata telecomunicatiilor fixe. Este cunoscut faptul ca pentru intrarea pe a ceasta piata este nevoie de investitii substantiale pentru crearea retelei de telecomun icatii. De aceea n marea majoritate a tarilor s-au nfiintat autoritati nationale de reglement are a comunicatiilor, care urmaresc dezvoltarea concurentei. Pentru aceasta s-au adopt at o serie de reglementari care obliga operatorul cu putere semnificativa pe piata sa realizeze interconectarea cu noii veniti, interzic subventiile ncrucisate etc.); . now-how ul, brevete, licente (ex: industria medicamentelor, industria chimica e tc.); . bariere guvernamentale n unele tari se mentine monopolul de stat pentru o serie de domenii considerate strategice (ex: industria de aparare, industria energetica e tc.), sau

se limiteaza numarul firmelor care au dreptul de a opera n anumite domenii.

Pe lnga aceste bariere legale se mai pot ntlni o serie de bariere ilegale, care in tra n categoria practicilor anticoncurentiale si sunt pedepsite de lege. Privind la ni vel macroeconomic, pentru a avea o economie de piata functionala trebuie sa se ncerce diminuarea sau eliminarea barierelor de orice natura, urmarindu-se dezvoltarea c oncurentei. De aceea n multe tari are loc interventia statului pentru a limita aceste bariere .

O alta forta importanta care se manifesta n mediul competitional este puterea de negociere a cumparatorilor. Pentru fundamentarea unei strategii de mar eting per tinente, fiecare firma trebuie sa analizeze cu atentie care sunt potentialii clienti ai p roduselor sau serviciilor comercializate si care este puterea de negociere a acestora. n genera l daca numarul clientilor este mare sau foarte mare si sunt de dimensiuni mici (luati i ndividual nu au o pondere mare n cifra de afaceri a firmei furnizoare), atunci puterea de negociere detinuta de acestia este mica. n aceste conditii furnizorul are o libertate mai mare de misca re n ceea ce priveste stabilirea preturilor, calitatea produselor sau serviciile conexe. Binen teles, toate acestea pot varia n anumite limite, fiind conditionate si de concurenta existenta pe piata. Pentru a ntelege mai bine ideea vom da ca exemplu cazul unui magazin care vinde pi ne. n general acesta se adreseaza cumparatorilor persoane fizice, care sunt multi ca n umar iar ponderea individuala n cifra de afaceri a magazinului este foarte mica. Ca atare puterea de negociere a clientilor este mica si accepta pretul impus de furnizor. Daca magaz inul n cauza este singurul din zona atunci are o libertate mare n stabilirea pretului. Daca nsa n zona respectiva mai sunt si alte magazine care comercializeaza pine, atunci puterea de negociere a cumparatorilor creste iar libertatea de miscare a magazinului n stabilirea pret ului scade, existnd posibilitatea unei migrari masive a clientilor catre concurenta. Ca o con cluzie se pot identifica urmatoarele situatii n care puterea de negociere a cumparatorilor este mare: . pe piata sunt multi furnizori de dimensiuni mici iar clientii sunt putini si d e dimensiuni mari (ex: producatorii de piese auto din Romnia sunt n numar mare, n timp ce producatorii de autoturisme sunt putini Dacia si Daewoo);

. cumparatorii solicita cantitati mari de produse si pot negocia pe ansamblu pretul lor (ex: hipermar eturile, lanturile de magazine cash&carry deoarece cumpara cantitati mari de produse de la proprii furnizori obtin de regula pretur i mici); . concurenta pe piata respectiva este foarte mare ca urmare cumparatorii si exercita puterea de negociere pentru obtinerea unor preturi ct mai mici; . cumparatorii au capacitatea sa realizeze o integrare pe verticala. n aceste conditii furnizorul nu ar pierde doar un client important, ci s-ar confrunta cu un concurent puternic, capabil sa i ia si ceilalti clienti.

Dupa cum se stie o firma pentru a putea avea iesiri trebuie sa-si asigure intrar i de calitate la preturi accesibile. Ca atare, pe lnga piata din aval, trebuie sa anal izeze cu atentie piata din amonte sau piata furnizorilor. Pe aceasta piata se manifesta cea de a patra forta a mediului extern competitional puterea de negociere a furnizorilor. Se poate apre cia ca furnizorii au putere mare de negociere n urmatoarele situatii:

. furnizorii sunt putini iar clientii sunt multi si de dimensiuni mici; . produsele sunt puternic diferentiate, astfel nct este dificil pentru cumparatori sa treaca de la un furnizor la altul; . ponderea clientului n cifra de afaceri a furnizorului este redusa. Concurenta de pe o piata poate fi accentuata de firmele care realizeaza produse de substitutie. Acestea pot nlocui produsele realizate de firmele aflate n mediul ext ern competitional, deoarece satisfac nevoi similare. De exemplu cafeaua poate fi sub stituita cu ceaiul negru. Ieftinirea videoconferintelor duce la reducerea calatoriilor. n ace st caz serviciul de transport este substituit de cel de telecomunicatii. Desi la prima vedere o p arte dintre produsele substituibile par a se adresa unor segmente de piata diferite, sau sat isfac nevoi diferite, la modificari substantiale de pret, calitate, accesibilitate (se afla la distanta mai mare), clientii si pot schimba preferintele. De exemplu vara cnd pretul bauturilor racori toare creste foarte mult sunt multe persoane care le nlocuiesc cu ceaiul sau chiar cu pepenele verde. De aceea, cnd se gndesc sa realizeze modificari de pret, calitate, servicii conexe, f irmele, pe lnga concurenta directa trebuie sa ia n considerare furnizorii de produse substitu ibile si sa analizeze pragul de suportabilitate al clientilor potentiali (limita maxima a mo dificarilor negative pe care clientul o accepta fara sa migreze catre alte produse).

3.4 Analiza grupurilor strategice si influenta lor asupra firmei

Cea de a treia componenta a mediului ambiant o reprezinta grupurile strategice. Acestea exercita influenta cea mai puternica asupra firmei, incluznd ansamblul ntreprinder ilor cu care se intra n competitie directa. Companiile componente ale unui grup strategic au a celasi obiect de activitate, sunt, n general, de marime sensibil egala, adopta strategii simila re si se adreseaza unor segmente de piata comune. Este important sa subliniem faptul ca n cadrul aceluiasi grup, strategiile folosite se aseamana foarte mult n ceea ce priveste a bordarile esentiale (tehnologiile folosite, politici de preturi, canale de distributie, co ntrolul calitatii etc.), dar ele difera de la un grup la altul. Concluzionnd, se pot distinge urmatoarele idei: . Competitorii principali ai unei companii sunt membrii grupurilor strategice. D e aceea, intensitatea competitiei ntr-un grup strategic este mai mare dect cea exist

enta ntre companiile din cadrul aceluiasi mediu extern competitional dar din grupuri d iferite; . Cu ct strategia si marimea companiilor apartinnd diferitelor grupuri strategice sunt mai apropiate, cu att creste mai mult intensitatea competitiei dintre grupur i; . Aplicarea modelului celor cinci forte la grupuri diferite conduce la rezultate diferite.

n general, n cadrul unui mediu industrial exista un numar mic de grupuri strategi ce. De exemplu, n industria produselor farmaceutice exista doua grupuri strategice mai i mportante. Un prim grup este format de firmele Merc , Pfizer, Eli Lillz si altele similare, care se caracterizeaza prin investitii masive n cercetare si dezvoltare, respectiv prin d ezvoltarea unor strategii cu risc ridicat, urmarind obtinerea unor venituri importante n urma bre vetarii descoperirilor realizate. Acesta s-ar putea numi grup lider sau conducator deoar ece sunt deschizatori de drumuri si si asuma riscurile inerente cercetarilor. Cel de-al doilea grup s-ar putea numi grup imitator, deoarece el cumpara brevete le si fabrica medicamentele cu costuri de productie ct mai mici. n cadrul acestui grup f ormat din companii precum Marion Labs, Carter Wallace si ICN Pharmaceuticals, competitia s e axeaza

ndeosebi pe preturi. Avnd n vedere ca realizeaza produse similare sau aceleasi prod use, prin achizitionarea brevetelor de la firmele din primul grup, obiectivul urmarit este reducerea ct mai mult a costurilor de productie astfel nct sa poata comercializa produsele la pretu ri competitive.

Concepte si notiuni cheie: firma, mediul ambiant, mediul extern general, mediul competitiona, grupuri strategice, factori economici, factori manageriali, factor i demografici, factori naturali, factori juridici, factori politici, factori socio-culturali, f actori tehnici si tehnologici, puterea de negociere a cumparatorilor, puterea de negociere a furnizorilor, bari ere de intrare pe piata, produse de substituire.

ntrebari de evaluare a cunostintelor: 1. Ce este mediul ambiant? 2. Care este structura mediului ambiant? 3. Ce ntelegeti prin mediul extern general? 4. Care sunt principalele tipuri de factori specifici mediului extern general? 5. Cum influenteaza factorii din mediul extern general strategia unei societati comerciale? 6. Ce este mediul extern competitional? 7. Ce se ntelege prin puterea de negociere a cumparatorului, respectiv a furnizorului? 8. Cum influenteaza puterea de negociere a cumparatorilor, respectiv a furnizorilor strategia firmelor? 9. Care sunt principalele bariere de intrare pe piata? 10. Ce sunt grupurile strategice?

CAPITOLUL IV

ANALIZA SI REPROIECTAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC AL FIRMEI

Obiectivele urmarite: . . . . . . Cunoasterea Cunoasterea Cunoasterea ntelegerea ntelegerea Cunoasterea si ntelegerea notiunii de organizare procesuala; functiunilor firmei si continutul acestora; si ntelegerea notiunii de organizare structurala; diferentei dintre organizarea structurala formala si informala; notiunilor de structura organizatorica si organigrama; etapelor procesului de reproiectare a structurii organizatorice.

Continut: 4.1 Organizarea procesuala 4.2 Organizarea structurala 4.3 Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric Concepte si notiuni cheie ntrebari de evaluare a cunostintelor

Privind firma n viziune sistemica, aceasta cuprinde patru mari subsisteme interdependente, supuse n permanenta actiunilor diferitilor factori ai mediului a mbiant. Acestea sunt: . . . . subsistemul subsistemul subsistemul subsistemul organizatoric; informational; decizional; metodologic.

Abordarea sistemica are avantajul ca scoate n evidenta complexitatea si dinamism ul structurilor, relatiilor si activitatilor dintr-o ntreprindere si diversitatea in teractiunilor dintre acestea pe de o parte, si firma si supra-sistemele din care face parte aceasta, pe de alta parte. Adoptarea managementului strategic ntr-o firma presupune acordarea unei atentii sporite functionarii corespunzatoare, pe termen lung, a tuturor subsistemelor di n cadrul organizatiei. Numai astfel, sistemul privit n ansamblul sau, nregistreaza performa nte ridicate. De asemenea, componentele sistemului se afla ntr-o strnsa interdependenta, astfel ca modificarile care se aduc la nivelul unui subsistem genereaza, de cele mai multe ori ajustari la nivelul celorlalte. Dupa cum am vazut n capitolul II, n etapa de elaborare a planului strategic, o fa za importanta o reprezinta dimensionarea resurselor. Acestea pot fi: . umane (numar, pregatire, specializare, pondere posturi de management n ansamblul posturilor etc.); . financiare (precizarea sumelor, precizarea provenientei acestora etc.); . informationale (cantitate, calitate, grad de prelucrare, surse de provenienta etc.); . materiale (masini si utilaje folosite, mod de organizare a acestora tehnologia aleasa etc.). Pentru dimensionarea acestor resurse se apeleaza la sistemul informational, sis temul organizatoric, sistemul decizional si sistemul metodologic din cadrul firmei. n etapa de implementare a planului strategic se elaboreaza politicile si program ele specifice. Pentru operationalizarea acestora este nevoie sa se asigure o anumita structura si functionalitate pentru cele patru subsisteme. De aceea, n planul strategic este p revazuta o faza distincta, care presupune analizarea functionalitatii acestor subsisteme pr in prisma

nevoilor generate de strategia formulata si reproiectarea lor astfel nct sa permit a realizarea obiectivelor propuse. Avnd n vedere importanta celor patru subsisteme n procesul de operationalizare a managementului strategic, n capitolele IV, V, VI si VII am realizat o prezentare si o metodologie de analiza si reproiectare a acestora. Subsistemul organizatoric cuprinde organizarea procesuala si structurala a firm ei.

4.1 Organizarea procesuala

Prin acest tip de organizare se asigura descompunerea proceselor de munca fizic a si intelectuala n componente simple (operatiuni, timpi, miscari) si regruparea lo r dupa anumite criterii n vederea repartizarii catre personalul unitatii pentru a fi ndep linite.

n procesul de regrupare a componentelor simple ale proceselor de munca se pot utiliza urmatoarele criterii: - natura obiectivelor de realizat; - gradul de omogenitate al componentelor sau caracterul complementar; - pregatirea profesionala a personalului; - metodele si tehnicile ce vor fi utilizate n activitatea manageriala;

Componentele organizarii procesuale sunt: . . . . functiunile ntreprinderii; activitatile; atributiile; sarcinile.

Prin functiune se ntelege totalitatea activitatilor omogene sau cu caracter complementar care urmeaza a fi realizate de persoane cu anumita specializare, ut iliznd anumite metode si tehnici pentru ndeplinirea unui obiectiv derivat de gradul I. D e exemplu functiunea comerciala.

Activitatea se defineste prin totalitatea atributiilor omogene sau nrudite ce su nt atribuite personalului cu o anumita specializare, n vederea ndeplinirii unui obiec tiv derivat de gradul II. Spre exemplu activitatea de mar eting sau de aprovizionare din cadrul functiunii comerciale.

Atributia reprezinta ansamblul sarcinilor ce urmeaza a fi executate de personal cu o specializare ngusta n vederea ndeplinirii unui obiectiv specific. Se executa periodic si uneori continuu. De exemplu atributia de analiza a concurentei, care i revine unei parti a personalului care desfasoara activitatea de mar eting.

Sarcina este componenta de baza a unui proces de munca complex sau un proces de munca simplu ce trebuie realizat de catre o persoana n vederea ndeplinir ii unui obiectiv individual. Spre exemplu sarcina economistului Popescu din departa mentul de mar eting de a studia preturile practicate de concurenta la produsele similare c u cele realizate de firma n cauza.

Dupa cum se poate observa, functiile, atributiile si sarcinile formeaza un sist em piramidal avnd la baza sarcinile iar n vrf functiunea aferenta (fig. 4.1).

Activitati Functiune Atributii Sarcini

Fig. 4.1 Sistemul piramidal functiune-activitati-atributii-sarcini

De-a lungul timpului au fost identificate si definite diferite functiuni ale fir mei de catre o serie de specialisti. Primul a fost H. Fayol. Acesta a identificat urmatoarele f unctiuni: . tehnica; . financiara;

. . . . .

contabila; comerciala; de securitate; de personal; administrativa.

Analiznd continutul acestora din punct de vedere al activitatilor, atributiilor si sarcinilor, s-au identificat paralelisme, posibilitati de unire a unora si s-a remarcat abse nta unor activitati specifice ntreprinderilor. Astfel functiunea de personal si functiunea administra tiva cuprind multe activitati comune. n functiunea financiara si functiunea contabila se regas esc activitati omogene. De asemenea, nu sunt identificate activitatile referitoare la productie , functiunea tehnica avnd un spatiu de manifestare bine definit. De asemenea s-a remarcat fapt ul ca functiile formulate de Fayol nu cuprind activitati si atributii ale firmei privi toare la dezvoltarea acesteia. Ca urmare adeptii scolii sistemice au formulat urmatoarele cinci funct iuni ale ntreprinderii, care elimina deficientele anterioare: 1) 2) 3) 4) 5) functiunea functiunea functiunea functiunea functiunea de cercetare - dezvoltare; de productie; financiar contabila; comerciala; de personal.

1) Functiunea de cercetare dezvoltare cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate n cadrul ntreprinderii, prin intermediul carora se asigura dezvoltarea acesteia.

n cadrul acestei functiuni putem identifica urmatoarele activitati: . previziune; . conceptie tehnica; . conceptie manageriala.

Activitatea de previziune cuprinde ansamblul atributiilor prin intermediul caror a se elaboreaza proiectele strategiilor si politicilor firmelor, concretizate n pla nuri si

programe defalcate calendaristic si pe principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei. Prin intermediul acestei activitati se pun bazele managementului strateg ic.

Activitatea de conceptie tehnica cuprinde ansamblul atributiilor prin intermediu l carora se realizeaza cercetarea fundamentata si aplicativa n domeniul tehnic, n ca drul firmei. Din pacate n tara noastra sunt foarte putine firme care desfasoara aceast a activitate, afectnd negativ competitivitatea acestora pe piata.

Cercetarea fundamentala presupune desfasurarea unor activitati cu scopul de a mbogati patrimoniul general al stiintei. Cercetarea aplicativa cuprinde activitati prin intermediul carora se rezolva o serie de probleme cerute de procesul de productie desfasurat n cadrul ntreprinderii. Activitatile de cercetare fundamentala si aplicativa n domeniul tehnic pot avea ca obiective: descoperirea unor legitatii, formularea unor principii, crearea si de zvoltarea unor noi tehnologii, a unor noi produse, elaborarea unor proiecte privind atragerea n circ uitul economic a unor noi resurse materiale si energetice, etc. La nivelul ntreprinderii pentru desfasurarea activitatii de cercetare pot fi ntlni te compartimente specializate pornind de la laboratoare de cercetari si ncercari con tinund cu centre de cercetare si dezvoltare tehnologica si ajungnd la institute specializat e n cercetare stiintifica.

Activitatea de conceptie manageriala cuprinde ansamblul atributiilor prin intermediul carora se realizeaza cercetarea fundamentala si aplicata n domeniul managementului n cadrul firmei.

Activitatile de cercetare fundamentala si aplicativa n domeniul managementului p ot avea ca obiective: descoperirea unor legitatii, formularea unor principii de manageme nt n general sau specifice diferitelor subsisteme ale acestuia, crearea si dezvoltarea unor noi s isteme, metode si tehnici de management, adaptarea si aplicarea celor existente etc.

2) Functiunea de productie cuprinde ansamblul activitatilor din cadrul

ntreprinderii, prin care are loc combinarea si transformarea resurselor materiale n produse finite, semifabricate si servicii, se creeaza nemijlocit conditiile tehn icomateriale, organizatorice si de servire necesare desfasurarii fabricatiei n bune conditii.

n functie de modul de participare la transformarea obiectelor muncii n produse fin ite si semifabricate, activitatile se mpart n activitati de baza si auxiliare. Activitatile de baza sunt cele care participa nemijlocit la transformarea obiect ului muncii n produse finite si semifabricate. n aceasta categorie intra activitatea de fabric atie, control tehnic de calitate etc. Atributiile specifice acestor activitati sunt variate. E le difera de la o firma la alta n functie de obiectul de activitate, tehnologia aleasa, modul de organiza re s.a. De exemplu ntr-o fabrica producatoare de autoturisme se pot ntlni urmatoarele atributi i: prelucrarea mecanica a tablei n vederea obtinerii caroseriei, vopsirea caroseriei , montarea motorului, montarea usilor, a sasiului, rotilor etc. Activitatile auxiliare nu contribuie n mod nemijlocit la transformarea obiectului muncii n

produse finite si semifabricate ci asigura conditiile tehnico materiale si de se rvire necesare desfasurarii activitatilor de baza. n aceasta categorie intra activitati de ntreti nere si reparare a utilajelor si instalatiilor, activitati de productie si ntretinere a sculelor, di spozitivelor si verificatoarelor, activitati de productie si transport a diverselor feluri de en ergie etc.

n functie de natura proceselor de munca desfasurate, n cadrul functiunii de produ ctie se disting urmatoarele activitati principale: . programarea, lansarea si urmarirea productiei cuprinde ansamblul atributiilor prin intermediul carora: o se stabilesc tipul de produse si servicii care urmeaza sa fie realizate n anumi te perioade de timp, precum si cantitatile aferente acestora, cu respectarea anumitor tehnologii, fluxuri tehnologice si consumuri normate de materii prime s i forta de munca; o se ntocmesc o serie de documente si instructiuni de realizare a productiei, car e se distribuie executantilor; o se verifica modul de realizare a productiei si de respectare a documentatiei s i instructiunilor specifice; . fabricatia cuprinde ansamblul atributiilor prin care are loc transformarea mat eriilor prime, materialelor si semifabricatelor n produsele finite si serviciile care con stituie obiectul de activitate de baza al firmei; . controlul tehnic de calitate cuprinde ansamblul atributiilor prin intermediul carora se verifica calitatea resurselor materiale si a produselor finite prin compararea l or cu standardele si normele de calitate stabilite n prealabil; . ntretinerea si repararea utilajelor cuprinde ansamblul atributiilor prin interm ediul carora se urmareste mentinerea echipamentelor de productie n stare buna de functionare, prin prentmpinarea si eliminarea efectelor uzurii fizice si n masura posibilului, a celei morale; . productia auxiliara - cuprinde ansamblul atributiilor prin intermediul carora se urmareste asigurarea conditiilor pentru buna desfasurare a activitatilor de baza n cadrul f irmei.

Aceasta functiune cunoaste o continua dezvoltare datorita cerintelor mediului am biant si rezultatelor obtinute n urma activitatii de cercetare dezvoltare.

3) Functiunea financiar

contabila cuprinde ansamblul activitatilor prin care se

asigura resursele financiare necesare procesului de productie si dezvoltarii fir mei precum si evidenta valorica a fenomenelor economice din cadrul acesteia.

Din definitia functiunii rezulta ca n cadrul acesteia se desfasoara urmatoarele activitati: . financiara; . contabila; . de control financiar de gestiune. Activitatea financiara nglobeaza ansamblul atributiilor prin care se determina n ecesarul de resurse financiare si se procura acestea n vederea realizarii n bune conditii a obiectivelor stabilite. Activitatea contabila cuprinde ansamblul atributiilor prin care se nregistreaza si

evidentiaza valoric resursele materiale si financiare din firma. Activitatea de control financiar de gestiune are n vedere desfasurarea atributii lor prin care se verifica respectarea normelor legale si regulamentele si instructiunile interne cu privire la evidenta, utilizarea si gestionarea resurselor materiale si financiare ale fi rmei.

4) Functiunea comerciala cuprinde ansamblul activitatilor prin intermediul caro ra se urmareste o ct mai buna integrare a firmei n mediul ambiant, asigurndu-se intrar i de materii prime si materiale de calitate, la preturi accesibile, adaptarea iesi rilor de produse si servicii la cerintele pietei si asigurarea desfacerii productiei.

n cadrul acestei functii se pot distinge urmatoarele activitati: a) activitate de mar eting; b) activitate de aprovizionare cu materiale si resurse energetice; c) activitate de desfacere (vnzare) a produselor finite sau a serviciilor presta te de catre ntreprindere.

a) Activitatea de mar eting are un caracter complex si se poate desfasura pe pia ta din amonte si din aval. Mar etingul pe piata din amonte are ca obiectiv identificarea surselor de aprov izionare, determinarea nivelului cererii si ofertei de resurse materiale si energetice, nre gistrarea fluctuatiilor preturilor pe piata furnizorilor, situatia concurentei pe aceasta piata, conditiile specifice de livrare a resurselor materiale si energetice pe diverse piete sau d e catre diversi furnizori. Activitatea de mar eting pe piata din aval presupune identificarea pietei potent iale pentru produsele si serviciile realizate de firma, realizarea segmentarii pietei dupa diferite criterii, identificarea si monitorizarea permanenta a preferintelor consumatoril or n vederea adaptarii corespunzatoare a ofertei, identificarea si analizarea concurentei, id entificarea celor mai adecvate canale de promovare a produselor, promovarea produselor etc. b) Activitatea de aprovizionare cu materiale si resurse energetice presupune al egerea

furnizorilor, testarea credibilitatii acestora, negocierea si ncheierea contracte lor de aprovizionare, transportul materialelor si a altor resurse de catre ntreprinderea consumatoare, elaborarea de planuri, prognoze de aprovizionare, stabilirea nivelului stocurilo r de resurse materiale si a metodelor de urmarire si control a acestora, asigurarea gestionar ii resurselor materiale si energetice n depozite, organizarea alimentarii cu materiale si alte resurse a consumatorilor interni. c) Activitatea de desfacere (vnzare) a produselor finite sau a serviciilor prest ate de catre ntreprindere, ca si cea de aprovizionare, se bazeaza n mare parte pe activit atea de mar eting, cu deosebirea ca aprovizionarea valorifica informatiile oferite de ma r etingul de pe piata din amonte, n timp ce desfacerea pe cele specifice pietei din aval. Aceasta activitate presupune stabilirea relatiilor cu principalii consumatori s i concretizarea acestora n contracte de vnzare - cumparare, elaborarea programului d e desfacere si fundamentarea acestuia pe baza volumului total de desfacere, a stoc urilor initiale de produse finite si a stocurilor finale de produse finite, denumite si stocuri de desfacere, organizarea retelei de distributie, organizarea de magazine proprii de desfacere , asigurarea serviciilor post vnzare, transport, garantie, service.

5) Functiunea de personal cuprinde ansamblul atributiilor care urmaresc asigurarea resurselor umane n cantitatea si structura ceruta de complexitatea proceselor de munca specifice firmei, precum si utilizarea, dezvoltare si motiva rea corespunzatoare a acestora.

Presupune identificarea necesarului de resurse umane, organizarea si desfasurare a proceselor de recrutare, selectare, angajare, organizarea pregatirii profesional e a personalului, asigurarea unor reciclari si perfectionari pentru personalul existent, avansarea personalului pe baza competentei profesionale, asigurarea unui sistem de salarizare si de motiva re, care sa determine cointeresarea personalului n realizarea sarcinilor si atributiilor. Dupa cum se poate observa, componenta si structura functiunilor ntreprinderii est e complexa si diversificata. De asemenea trebuie remarcat faptul ca ntre functiunil e ntreprinderii se manifesta o puternica interdependenta si un schimb permanent de resurse (informationale, materiale, financiare, umane). La nceputul managementului stiintific, att specialistii, ct si practicienii, acorda u o atentie sporita functiunii de productie. Treptat nsa, odata cu aparitia societati i de consum si a supraproductiei a aparut problema desfacerii produselor realizate. De asemenea r esursele materiale au devenit din ce n ce mai rare si era nevoie de eforturi sustinute si bine organizate pentru procurarea acestora la preturi si calitati corespunzatoare. Ca urmare fun ctiune comerciala a capatat o importanta tot mai mare. Din pacate la noi n tara sunt foa rte multi manageri care au ramas la vechea conceptie si produc fara sa aiba asigurata desf acerea, nu organizeaza compartimente de mar eting functionale care, asa cum am vazut, asigu ra informatii vitale celorlalte activitati din cadrul functiunii comerciale si firm ei n ansamblul sau. Rezultatul este vizibil, realizarea productiei pe stoc, falimentarea firmelor si /sau generarea blocajelor financiare n economie.

4.2 Organizarea structurala

Aceasta reprezinta a doua componenta a organizarii firmei. Ea se bazeaza n mare masura pe rezultatele organizarii procesuale. Are n vedere repartizarea pe postur i, functii si

compartimente a activitatile, atributiile si sarcinile stabilite prin organizare a procesuala, astfel nct sa se poata ndeplini sistemul de obiective al firmei.

Din punct de vedere al implicarii conducerii firmei n procesul de organizare, organizarea structurala poate fi: . formala; . non-formala sau informala.

4.2.1 Organizarea structurala formala a) Organizarea structurala formala se concretizeaza n structura organizatorica a firmei. Aceasta poate fi definita prin ansamblul de persoane, verigi structurale si relatii specifice, stabilite de catre managementul de nivel superior al firmei, astfel nct sa asigure premizele organizatorice de ndeplinire a obiectivelor ntreprinderii. ntreprinderea poate fi privita ca sistem. n acest caz structura organizatorica se

poate definii prin ordinea relativ stabila, calitativ determinata a conexiunilor dintre componentele sistemului, impusa prin reglementari emise de conducerea societatii . Organizarea structurala a firmelor este considerata sistemul osos al acesteia. De calitatea ei depinde functionalitatea si performantele organizatiei. n literatura de specialitate se delimiteaza urmatoarele componente specifice org anizarii structurale formale: . . . . . . posturile; functiile; compartimentele; nivelele ierarhice; ponderile ierarhice; relatiile structurale sau organizatorice.

Posturile - presupun reunirea unor obiective individuale, sarcini, competente s i responsabilitati n vederea repartizarii lor unei persoane, denumita titular de po st.

n functie de specificul obiectivelor, postul presupune desfasurarea unor procese de munca care pot fi de executie sau de conducere. Pentru ndeplinirea obiectivelor individuale si sarcinilor atribuite, fiecare post dispune de o anumita competenta, manifestata prin autoritatea formala si profesionala iar t itularul postului trebuie sa-si asume anumite responsabilitati specifice pozitiei pe care o ocupa n cadrul firmei. Autoritatea formala este atribuita titularului postului de catre managementul d e nivel superior, si specifica mijloacele pe care acesta le are la dispozitie pentru ndep linirea sarcinilor si realizarea obiectivelor individuale. Autoritatea formala poate fi de doua fel uri: 1) ierarhica 2) functionala.

1) Autoritatea formala ierarhica - permite titularului de post sa influenteze n m od direct si indirect activitatile si deciziile subordonatilor prin elaborarea unor decizi i, indicatii, ordine ce privesc realizarea unor sarcini.

2) Autoritatea formala functionala - asigura titularului de post posibilitatea de a stabili conditii, regulamente prin intermediul carora sa se specifice cum pot fi ndeplini te sarcinile si obiectivele, fara nsa a avea posibilitatea de a le impune n mod direct altor perso ane din cadrul firmei. Acestea sunt prezentate si supuse aprobarii unor manageri care, p rin autoritatea ierarhica de care dispun acestia din urma, le pot impune diferitilor subordonati . Autoritatea profesionala - se defineste prin nivelul de cunostinte profesionale , experienta acumulata de catre titularul de post astfel nct sa poata face fata sarc inilor ce-i revin. Aceasta reprezinta sau ar trebui sa reprezinte suportul autoritatii forma le. Responsabilitatea - poate fi definita prin obligatia de a ndeplinii toate sarcin ile atribuite n conditiile si cu rezultatele cerute. Pe baza responsabilitati se pot acorda sti mulente materiale si morale sau se pot aplica sanctiuni titularului de post.

Functia cuprinde ansamblul posturilor omogene din punct de vedere al caracteristicilor principale. Asemanator postului si functia poate fi de executi e si de conducere sau manageriala.

Compartimentul grupeaza posturi care desfasoara sarcini cu caracter omogen sau complementar pentru a asigura realizarea acelorasi obiective derivate, speci fice unui anumit domeniu bine delimitat, care si desfasoara, de regula, activitatea pe acelasi amplasament si ntre care se manifesta relatii organizatorice strnse si frecvente. Exemple de compartimente pot fi: compartimentul de mar eting, de aprovizionare, de contabilitate etc. Ele pot lua forma unor ateliere, servicii, sectii, laboratoar e, birouri etc. n functie de specificul preponderent al posturilor care alcatuiesc compartimentel e, acestea pot fi operationale sau functionale. Compartimentele operationale se caracterizeaza prin faptul ca realizeaza sau par ticipa la realizarea obiectului de activitate al firmei prin transformarea nemijlocita a obiectului muncii n produs finit sau prin asigurarea conditiilor materiale, tehnice organizatorice, etc., necesare fabricarii produselor sau prestarii serviciilor. n categoria acestora intra compa rtimentele de aprovizionare, desfacere, transport, sectiile de productie, atelierele de ntretin ere si reparatii etc. Compartimentele functionale se caracterizeaza prin faptul ca pregatesc deciziile pentru managementul de nivel superior si mediu al firmei si acorda asistenta de special itate compartimentelor operationale precum si celorlalte compartimente functionale din cadrul ntreprinderii. n aceasta categorie pot fi incluse urmatoarele compartimente: mar e ting, organizare, engeneering, conceptie tehnica, etc. Aceste compartimente dispun doa r de autoritate profesionala, stabilind relatii functionale cu celelalte compartiment e. ncadrarea unor compartimente n categoria celor ierarhice sau functionale difera de la firma la firma. Spre exemplu, n unele societati, pentru a creste eficienta si a p une n valoare importanta compartimentului de mar eting, acesta dispune de autoritate ierarhica , stabilind de exemplu relatii ierarhice cu compartimentele de aprovizionare si desfacere.

Nivelul ierarhic este reprezentat de totalitatea componentelor structurii organizatorice care se afla plasate la aceeasi distanta de consiliul de administ ratie. Toate componentele de pe un nivel ierarhic au acelasi grad de subordonare.

Ponderea ierarhica poate fi definita prin numarul de subordonati directi ce revi n unui manager. Ponderea ierarhica creste pe masura coborrii spre nivelele ierarhic e inferioare. Nivelul ierarhic si ponderea ierarhica asigura amplasarea fiecarei componente ( post, functie, compartiment) n cadrul structurii organizatorice.

Relatiile organizatorice reprezinta raporturile dintre posturile si compartiment ele structurii organizatorice, instituite prin reglementari oficiale. Ele influentea za nivelul si ponderea ierarhica.

n general, se delimiteaza trei categorii de relatii organizatorice: a) de autoritate; b) de cooperare; c) de control.

a) Relatiile de autoritate major.

pot fi la rndul lor: ierarhice, functionale si de stat

n virtutea relatiilor de autoritate de tip ierarhic structurile organizatorice de nivel superior pot elabora ordine si dispozitii pe care le impun structurilor organiza torice subordonate. Relatiile de autoritate de tip functional sunt cele care se stabilesc ntre struct urile organizatorice cu atributii functionale si celelalte structuri organizatorice. Relatiile de stat major apar atunci cnd unei persoane sau unui grup de persoane i se deleaga de catre un manager de nivel superior sarcina solutionarii unor probleme complexe care afecteaza obiectivele unuia sau mai multor posturi sau compartimente. Trebu ie subliniat faptul ca autoritatea formala specifica relatiilor de stat major este atribuita pe perioade limitate, de regula pna la solutionarea problemei care a generat instituirea acestui tip de relatii. b) Relatiile de cooperare se stabilesc ntre posturi si compartimentele care part icipa la realizarea unei actiuni complexe. Acest tip de relatie presupune egalitate n drep turi si obligatii pentru toate compartimentele sau posturile care coopereaza. c) Relatiile de control se stabilesc ntre componente ale structurii organizatori ce specializate si care au atributii n domeniul controlului si celelalte componente ce urmeaza a fi controlate. Ele nu presupun subordonarea fata de compartimentul de control. Comp onentele structurii organizatorice cu rol de control constata, identifica cauze si sugere aza solutii care devin obligatorii numai dupa ce managerul a elaborat o decizie n acest sens. Reprezentarea grafica a structurii organizatorice poarta denumirea de organigrama. Din punct de vedere al sferei de cuprindere, aceasta poate fi: . generala; . partiala. Organigrama generala reprezinta ntreaga structura organizatorica a firmei, n timp ce organigrama partiala se refera doar la o parte a acesteia, reprezentnd n detaliu u n anumit domeniu (comercial, tehnic, de productie, contabil). Din punct de vedere al modului de reprezentare, organigramele sunt de trei felu ri: a) piramidale;

b) orizontale de la stnga la dreapta; c) circulare.

a) Organigrama piramidala plaseaza adunarea generala a actionarilor sau asociat ilor n vrf, avnd n subordine celelalte posturi si compartimente, cu respectarea nivelurilo r si ponderilor ierarhice, precum si a relatiilor organizatorice specifice (fig.4.2). b) Organigrama orizontala de la stnga la dreapta Director tehnic de productie; A.G.A. C.A. Manager general Director comercial;

Director resurse umane; Director financiar contabil;

Legenda: A.G.A. C.A.

Adunarea Generala a Actionarilor

Consiliul de Administratie

AGA C.A Manager general Director tehnic

Director comercial Director resurse umane Director financiar - contabil Sectia 1

1 Sectia 2

2 Atelier 1

aprovizionare mar eting vnzari contabilitate financiar control financiar de gestiune 7;1 3;1 3;1

10; 2 3;1 7;1 12; 2 34; 6 21; 3

Fig. 4.2 Organigrama piramidala

c) Organigrama circulara plaseaza n centrul cercului managementul de vrf, urmat d e restul structurilor organizatorice, plasate pe cercuri concentrice aflate la dif erite distante fata de managementul de vrf, n functie de nivelurile ierarhice specifice (fig. 4.3).

Legenda: AGA Adunarea Generala a Actionarilor C.A. Consiliul de Administratie

Fig. 4.3 Organigrama circulara

Organigrama cel mai des ntlnita este cea piramidala. La elaborarea acesteia trebuie sa fie respectate urmatoarele reguli: . toate componentele organizatorice aflate pe acelasi nivel ierarhic se reprezin ta la aceiasi distanta fata de adunarea generala a actionarilor; . se folosesc simboluri de marimi diferite pentru fiecare nivel ierarhic, descre scnd de la vrf catre baza; . se specifica relatia de subordonare prin trasarea unor sageti sau linii; . pentru fiecare componenta se va specifica n partea de jos a reprezentarii numar ul total de personal din care pe posturi de conduceri; . pentru organigramele cu grad mare de complexitate specifice firmelor mari

organigrama se elaboreaza secvential cu precizarea punctelor de legatura; . pentru fiecare organigrama se elaboreaza o legenda pentru a explica simboluril e folosite. Organigrama este descrisa n detaliu n regulamentul de organizare si functionare a l ntreprinderii (R.O.F.). Acesta are doua parti: . Prima parte specifica planului legal de constituire si functionare a firmei, p rezinta organigrama, obiectul de activitate si realizeaza o descriere sumara a procesulu i de productie specific firmei. . A doua parte face o prezentare a verigilor cuprinse n structura organizatorica a firmei. Se prezinta compartimentele, modul de organizare a acestora si toate posturile p e care le contin. Pentru fiecare post se ntocmeste fisa postului. Aceasta cuprinde: o denumirea postului; o relatiile organizatorice cu celelalte posturi (se subordoneaza postului X , are

n subordine posturile Z si Y etc.) o obiectivele individuale, sarcinile, competentele de actiune si responsabilitatile titularului de post; o cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care trebuie sa le posede titularu l de post pentru ndeplinirea cu succes a obiectivelor si sarcinilor specifice postului ocupat.

Pe lnga regulamentul de organizare si functionare, n cadrul firmelor se ntocmeste regulamentul de ordine interna (R.O.I.), care specifica drepturile si obligatiil e angajatilor. Aceste documente, pentru a-si ndeplini rolul pentru care au fost ntocmite, trebui e aduse la cunostinta personalului. Fiecare angajat trebuie sa semneze pe fisa pos tului pe care l ocupa si o declaratie prin care si asuma drepturile si obligatiile cuprinse n reg ulamentul de ordine interioara si regulamentul de organizare si functionare a societatii. Din pacate n marea majoritate a ntreprinderilor din Romnia lipsesc aceste documente organizatorice, sunt ntocmite incorect sau mai rau, desi s-a depus efor t pentru realizarea lor, nu sunt aduse la cunostinta angajatilor. Toate acestea, conduc l a instaurarea unui haos n firma, datorat faptului ca cea mai mare parte a angajatilor nu-si cun osc atributiile, competentele si responsabilitatile, nu stiu care sunt relatiile formale din cadr ul societatii, acestea fiind nlocuite de cele mai multe ori de relatiile informale. Rezultatul p revizibil este nendeplinirea sarcinilor de serviciu sau uneori supraaglomerarea persoanelor mai competente din punct de vedere profesional cu sarcini apartinnd unor posturi ai caror titula ri nu le realizeaza corespunzator, nendeplinirea deciziilor si indicatiilor superiorilor i erarhici, ducnd astfel la erodarea autoritatii de care acestia dispun etc.

4.2.2 Organizarea structurala informala sau non-formala Structura organizatorica este componenta formala a ntreprinderii. n afara acesteia n cadrul firmei si exercita influenta asupra managementului o structura non-formala sau informala. Aceasta cuprinde totalitatea grupurilor de persoane si relatiile dint re ele, constituite ntmplator pe baza comuniunii de interese, idei, revendicari etc.

n cadrul structurii informale se disting urmatoarele componente:

. . . . .

grupul non-formal; liderul non-formal; rolurile jucate de membrii grupului; normele de grup; relatiile informale. Grupul non-formal este o reunire de persoane, pe durate variabile de timp, care

au interese, idei comune. Acesta apare ntmplator, si desfasoara activitatea pna la rezolvarea cerintelor, dupa care dispare. Liderul non-formal este un component al grupului informal care asigura conducerea acestuia n virtutea rolului cstigat. El este capabil sa lanseze o idee care sa fie acceptata de ntreg grupul sau sa preia o idee aparuta n grup si sa o sustina s au sa o argumenteze, fiind ulterior acceptata de membrii grupului. Corespondentul lui la nivel formal este managerul. Pentru ntarirea autoritatii este indicat ca managerul sa devina l iderul grupului sau grupurilor informale constituite la nivelul persoanelor aflate n subordinea s a.

Rolul cuprinde ansamblul comportamentelor, manifestarilor pe care membrii grupului le asteapta de la un individ din cadrul acestuia. Este rezultatul inter actiunilor dintre membrii grupului, dar si al caracterului, personalitatii, cunostintelor s i aptitudinilor individului. Astfel, rolul de lider este de regula, asumat de indivizi cu o pers onalitate puternica, care stiu sa exploateze slabiciunile celor din jur si sa-i manipuleze, de multe ori pentru atingerea propriilor interese. Normele reprezinta ansamblul valorilor, regulilor specifice grupului, prin intermediul carora sunt judecate comportamentele si atitudinile membrilor. De mu lte ori acestea constituie elementele care delimiteaza n mod vizibil un grup de altul. Relatiile informale cuprind ansamblul interdependentelor dintre membrii unui grup informal sau dintre grupuri, reglementate prin normele de grup si perceptel e comune. Suportul acestora l constituie comunicarea informala.

n functie de relatiile informale ce se manifesta ntre diferite grupuri non-formal e se pot distinge: . grupurilor independente acestea sustin idei diferite fara sa existe o relatie de interconditionare. Pentru rezolvarea problemelor, managerul firmei trebuie sa an alizeze cu atentie problemele sustinute de toate grupurile, sa identifice problemele car e sunt favorabile firmei si sa le rezolve, iar pentru celelalte probleme care nu sunt j ustificate sa se aduca argumente liderului non-formal care odata lamurit va actiona pentru desfiintarea grupului; . grupuri n sistemul suvita apare un prim grup care sustine o anumita idee, aceas ta idee genereaza alta idee grupului urmator si tot asa. Problema principala a mana gerului este de a sesiza care este grupul generator al primei idei. Odata descoperit se analizeaza problemele pe care le ridica si se iau masuri (pentru rezolvare sau l amurire). n acest fel dispare baza celorlalte idei. . grupuri n sistemul margareta - apare un grup care sustine anumite idei, dupa ca re se dezvolta alte grupuri care au la baza aceleasi idei. Managerul va identifica gru pul din centrul sistemului si odata rezolvate problemele acestuia se raspunde si celorla lte grupuri. . grupuri n sistemul ciorchine se dezvolta un grup care are la baza o anumita ide e, dupa care apar alte grupuri care au la baza idei derivate din cea a primului gru p. Misiunea managerului este de a descoperi primul grup si de a rezolva problema acestuia.

Structura non-formala poate fi de ajutor managementului ntreprinderii pentru preg atirea personalului n vederea abordarii unor obiective complexe. n acest sens reprezentan ti ai managementului ntreprinderii patrund n grupurile non-formale si lanseaza idei pe c are ntreprinderea doreste sa le aplice n practica. Aceste idei daca sunt argumentate s unt preluate de liderul non-formal, care le va sustine n fata membrilor grupului, det erminndu-i pe acestia sa actioneze pentru realizarea lor.

ntre structura formala si cea non-formala exista o serie de asemanari si deosebi ri: . Asemanari: . ambele si propun atingerea unor obiective specifice structurii respective;

. ambele actioneaza n cadrul aceleiasi firme; . ambele se formeaza pe acelasi personal; . ambele beneficiaza de un conducator. . Deosebiri: . structura non-formala este de regula mai simpla; . structura non-formala este instabila; . obiectivele non-formale tin mai mult de natura relatiilor umane, fiind, de cel e mai multe ori, diferite de cele ale structurii formale.

4.3 Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric

Dupa cum am aratat, sistemul organizatoric are o mare influenta asupra eficiente i societatii comerciale si supra procesului de implementare a strategiilor. De ace ea, se impune analizarea cu atentie a functionalitatii acestuia si implementarea cu promptitud ine a modificarilor ce se impun. Declansarea procedurii de reproiectare a sistemului organizatoric se impune atu nci cnd: . acesta a devenit foarte complex cu un numar mare de niveluri ierarhice, care l a rndul lor sunt foarte dezvoltate; . se nregistreaza paralelisme n activitatile desfasurate de diferitele compartimen te; . apar discordante ntre sistemul informational si structura organizatorica; . se realizeaza o crestere peste limitele normale a ponderii personalului de con ducere n totalul personalului; . se nregistreaza cheltuieli exagerate pentru ntretinerea aparatului managerial al ntreprinderii; . prin strategia propuse se preconizeaza realizarea unor activitati noi, schimba rea domeniului de activitate, extinderea capacitatii de productie etc. Toate acestea impun modificari n cadrul structurii organizatorice sau la nivelul organizarii procesua le; . nu permite realizarea obiectivelor prevazute n strategia firmei, etc.

Pentru reproiectarea structurii organizatorice se parcurg urmatoarele etape: 1) analiza starii de functionalitate a sistemului actual, lundu-se n considerare activitatile prevazute n strategiile, politicile si programele firmei; O prima analiza a sistemului organizatoric se realizeaza n etapa de fundamentare

a planului strategic. Dupa cum am vazut n capitolul II, pentru culegerea informatii lor necesare fundamentarii strategiei, pe lnga analiza mediului intern se realizeaza o documen tare amanuntita asupra starii societatii. n aceasta etapa se urmareste identificarea c auzala a principalelor aspecte pozitive si puncte slabe care caracterizeaza activitatea f irmei. n multe situatii, o parte din cauzele generatoare de deficiente sunt de natura organizat orica. Analiza sistemului organizatoric nu trebuie nsa sa se opreasca aici. Dupa fundamentarea s trategiei si elaborarea politicilor si programelor prin intermediul carora se urmareste imple mentarea planului strategic, se creeaza o imagine mult mai clara asupra actiunilor care t rebuie ntreprinse, asupra modului de esalonare n timp si spatiu a acestora, a resurselor necesare etc. Ca urmare, se impune realizarea unei analize suplimentare a functionalitati i sistemului organizatoric vizavi de actiunile care trebuie ntreprinse pe perioada de derulare a strategiei. n

urma acestei analize se identifica noi disfunctionalitati ale sistemului. 2) elaborarea solutiilor de rationalizare a sistemului organizatoric; n urma identificarii deficientelor si a cauzelor care le genereaza, se elaboreaz a solutiile de perfectionare a sistemului organizatoric. Acestea pot avea n vedere nfiintarea sau desfiintarea unor posturi, birouri sau compartimente, reproiectarea celor existe nte, modificarea relatiilor organizatorice dintre posturi si compartimente, rationalizarea activi tatilor desfasurate, n vederea cresterii productivitatii etc. 3) proiectarea noii structuri si dimensionarea corespunzatoare a organizarii procesuale; Avnd n vedere solutiile de rationalizare stabilite n etapa anterioara, se trece la construirea noului sistem organizatoric, capabil sa elimine deficientele nregistr ate si sa creeze conditiile optime pentru realizarea n bune conditii a obiectivelor strategice ale firmei. Se acorda o atentie sporita procesului de armonizare a componentelor structurii org anizatorice, definirii corespunzatoare a posturilor si relatiilor organizatorice. Este indica t ca din aceasta faza sa se precizeze cu claritate obiectivele individuale, fixate prin derivarea obiectivelor strategice. De asemenea se realizeaza o descriere amanuntita a sarcinilor, compe tentelor si responsabilitatilor specifice fiecarui post. Operationalizarea corespunzatoare a strategiei, politicilor (tacticilor) si programelor presupune rationalizarea fluxurilor de p roductie si a celorlalte activitati din cadrul firmei astfel nct sa se obtina o crestere a produ ctivitatii. 4) aplicarea experimentala a noii structuri si pregatirea implementarii ei; Reproiectarea sistemului organizatoric presupune, de cele mai multe ori, realiz area unor schimbari majore n cadrul firmei, care afecteaza o pondere importanta a anga jatilor. Din diverse motive (necunoastere a beneficiilor, conservatorism, pierderea unor avan taje) va exista o puternica opozitie vizavi de restructurarea propusa. De aceea, trebuie sa se acorde o atentie sporita procesului de implementare a noului sistem organizatoric. Exista numeroase situatii cnd s-au elaborat proiecte bune de restructurare, realizndu-se un consum important de timp si resurse, dar acestea nu s-au implementat sau au fost aplicate necores punzator. Pornind de la aceste considerente se recomanda aplicarea experimentala a noului sistem la

nivel restrns, compartimente, functiuni ale firmei etc., fara nsa a afecta functio nalitatea de ansamblu a societatii. nainte de aplicare se explica n mod detaliat personalului i mplicat ce presupune implementarea noului sistem, care sunt avantajele, care sunt motivele realizarii schimbarilor respective etc. Se realizeaza pregatirea, recalificarea, reconversi a personalului caruia i se modifica sarcinile, competentele si responsabilitatile specifice. Im plementarea, trebuie nsotita de un sistem motivational adecvat, care sa sustina schimbarile si sa determine personalul sa se implice att n procesul de operationalizare a actiunilor propuse ct si n procesul de identificare a disfunctionalitatilor si perfectionare a acestora. n u rma implementarii, se analizeaza functionalitatea, se identifica deficientele si se opereaza schimbarile care se impun, se evidentiaza avantajele aduse de noul sistem. n conditiile n care sistemul functioneaza bine la nivelul subdiviziunilor alese pentru testare, datorita bene ficiilor generate la nivel de firma ct si la nivel individual se va crea un pol important de sustinere si promovare a schimbarilor n cadrul firmei, care va actiona att la nivel formal ct si la nivel in formal. 5) aplicarea generala a noii structuri organizatorice; nainte de aplicarea generala se impune sa se opereze schimbarile rezultate din analiza functionalitatii sistemului experimental. Nu trebuie uitata, nici de ace asta data pregatirea corespunzatoare a personalului pentru operationalizarea schimbarilor propuse.

6) stabilirea efectelor generate de aplicarea noii structuri organizatorice, cu evidentierea cauzala a deficientelor si aspectelor pozitive; Efectele perfectionarii structurii organizatorice, se pot mparti n efecte cuantifi cabile si necuantificabile. a) efectele cuantificabile se concretizeaza n obtinerea unor economii sau nregistrarea unor cresteri ale cheltuielilor. b) efectele necuantificabile apar ca urmare a cresterii operativitatii, a produc tivitatii n munca administrativa sau a mbunatatirii conditiilor de munca. La perfectionarea structurii organizatorice se actioneaza n mod direct asupra numarului si structurii posturilor. Se pot evidentia posturile desfiintate si fo ndul de salarii corespunzator acestora, posturile nou nfiintate si fondul de salarii necesar pent ru acesta. Prin diferenta dintre cele doua fonduri de salarii se pot determina economiile sau de pasirile la fondul de salarii. Se pot identifica si alte efecte cuantificabile, precum: economii la cheltuieli le materiale, cresteri ale productivitatii, cresterea gradului de utilizare a fondului de timp de lucru etc. 7) perfectionarea n urma analizei efectuate. Cum nici un sistem nu este perfect, este evident faptul ca n urma analizei efect uate se vor identifica o serie de deficiente. Se impune analizarea cauzala a acestora si adoptarea masurilor necesare pentru combaterea acestor cauze. De asemenea, datorita schimb arilor care se produc n mediul ambiant si datorita ajustarii unor optiuni strategice, si stemul organizatoric va fi perfectionat continuu.

Concepte si notiuni cheie: organizarea procesuala, functiune, activitatea, atrib utia, sarcina, functiunea de cercetare dezvoltare, functiunea de productie, functiunea financia r contabila, functiunea comerciala, functiunea de personal, cercetarea fundamentala, cercetar ea aplicativa, organizarea structurala formala, posturi, functii, compartimente, ni vele ierarhice, ponderi ierarhice, relatii structurale sau organizatorice, autoritatea formala i erarhica, autoritatea formala functionala, autoritatea profesionala, responsabilitatea, or ganigrama, organizarea structurala informala sau non-formala, grupul non-formal, liderul no n-formal, rolul, normele, relatiile informale.

ntrebari de evaluare a cunostintelor 1. Ce reprezinta organizarea procesuala? 2. Care sunt componentele organizarii procesuale? 3. Care sunt functiunile firmei? 4. Ce ntelegeti prin notiunea de organizare structurala formala? 5. Care este diferenta ntre organizarea structurala formala si informala? 6. Care sunt componentele organizarii structurale formale? 7. Care sunt componentele organizarii structurale informale? 8. Care sunt etapele procesului de analiza si reproiectare a sistemului organizatoric? Ce presupun aceste etape?

CAPITOLUL V

ANALIZA SI REPROIECTAREA SISTEMULUI INFORMATIONAL AL FIRMEI

Obiectivele urmarite: . . . . ntelegerea Cunoasterea Cunoasterea Cunoasterea notiunii de sistem informational; componentelor sistemului informational; si ntelegerea functiilor sistemului informational; modalitatilor de rationalizare a sistemului informational.

Continut: 5.1 Definirea sistemului informational 5.2 Componentele sistemului informational 5.3 Functiile sistemului informational si cerintele de rationalitate privind inf ormatiile 5.4 Analiza si reproiectarea sistemului informational Concepte si notiuni cheie ntrebari de evaluare a cunostintelor

5.1 Definirea sistemului informational

Pentru desfasurarea activitatii de conducere a ntreprinderii managerii acestora utilizeaza o multitudine de informatii n vederea fundamentarii deciziilor. La rndu l lor, executantii au nevoie de o multitudine de informatii pentru realizarea obiective lor individuale. Se folosesc informatii din interior privind desfasurarea procesului de productie , modul de ndeplinire a sarcinilor si obiectivelor de catre personalul ntreprinderii, situ atia stocurilor de resurse materiale si energetice, modul de functionare a masinilor, instalatiilor , gradul de ndeplinire si nivelul de calitate al productiei, informarea privind deficiente sa u dezechilibre manifestate la nivelul componentelor ntreprinderilor, informatii cu privire la co ntinutul programelor de productie, sarcinile zilnice pe care le au de ndeplinit executanti i, instructiuni de executie etc. De asemenea se utilizeaza informatii din exterior privind posib ilitatile de aprovizionare, posibilitati de valorificare a productiei finite, de obtinere a f ortei de munca, de cooperare cu alte unitati, de obtinere de credite, informatii cu privire la cadr ul legislativ sau situatia social - economica si politica etc. Rolul si importanta informatiilor s e accentueaza n managementul strategic. Realizarea unor previziuni pertinente nu se pot efectua fara informatii exacte si oportune cu privire la mediul ambiant si starea de functionalitate a f irmei. Toate aceste informatii sunt prelucrate si dirijate catre utilizatorii potential i, cu scopul de a fi valorificate n avantajul ntreprinderii. n economia contemporana, puterea nseamna de cele mai multe ori cunoastere, iar aceasta presupune informatii din ce n ce mai multe, mai diversificate, mai exacte si obtinute n timp real, astfel nct sa poata fi utilizate si valorificate n procesele de aprovizi onare, productie, desfacere, creditare etc.

Sistemul informational al ntreprinderii poate fi definit prin totalitatea datelor , informatiilor, fluxurilor si circuitelor informationale, a procedurilor de trata re a informatiilor si a mijloacelor de aplicare a acestora, menite sa contribuie la fundamentarea, elaborarea si implementarea obiectivelor firmei.

Lund n considerare importanta si functiile sale, sistemul informational poate fi considerat ca reprezentnd sistemul circulator al ntreprinderii. Acesta asigura cul egerea datelor si informatiilor, prelucrarea lor, transportul catre beneficiari, realizn d fluxul ascendent sau orizontal, iar dupa elaborarea deciziilor si instructiunilor, prin fluxul de scendent are loc difuzarea acestora.

5.2 Componentele sistemului informational

Constructia si functionarea eficienta a sistemului informational presupune exist enta unor componente cu caracter general, prezente la nivelul oricarei firme indifere nt de marimea, obiectul de activitate si modul de organizare specific. Aceste componente sunt: 1. 2. 3. 4. data; informatia; circuitul informational; fluxul informational;

5. procedura informationala; 6. mijloace de tratare a informatiilor.

1. Data poate fi definita ca fiind o descriere letrica sau cifrica a unei fapte , fenomen, proces sau actiuni care privesc mediul intern sau extern al firmei si p rezinta interes pentru activitatea acesteia.

2. Informatia rezulta prin asocierea mai multor date, prelucrate dupa anumite reguli pentru a aduce un plus de cunoastere celui careia i este adresata, servind u-i, de regula, la realizarea obiectivelor individuale.

Informatiile reprezinta materia prima pentru fundamentarea deciziilor dar si fact orul declansator al diferitelor actiuni. Ea sta la baza fundamentarii, elaborarii si implementarii subsistemului informational. Caracteristicile principale ale informatiei sunt: . provin din prelucrarea mai multor date utiliznd o serie de operatii, metode si algoritmi; . dobndesc un continut si o importanta semnificativa pentru cel care le prelucrea za si pentru beneficiari, aducnd un plus de cunostinte; . dupa receptionarea si utilizarea informatiei, aceasta devine perimata pentru b eneficiar si se transforma n date, care sunt stocate pentru o eventuala prelucrare ulterioa ra.

Informatiile pot fi clasificate dupa mai multe criterii:

1. Dupa forma de exprimare, acestea pot fi: a) informatia sub forma orala; b) informatia scrisa; c) informatia audio vizuala.

a) Informatia sub forma orala se caracterizeaza prin urmatoarele: - exprimare simpla;

- circulatie rapida; - posibilitate de interpretare; - se pastreaza o perioada foarte scurta de timp. b) Informatia scrisa se caracterizeaza prin: - grad de prelucrare avansat; - pastrarea nealterata a continutului pentru o perioada ndelungata; - circulatie mai lenta dect cea orala; - costuri relativ reduse de stocare. c) Informatiile audio vizuale - sunt obtinute prin mbinarea informatiilor sub fo rma orala cu prezentarea de imagini. Se diferentiaza de cele scrise si orale prin suportul de stocare. Sunt retinute foarte usor, au capacitate mare de influentare si pot fi difuzate catre un numar nelimitat de utilizatori. si pastreaza continutul nealterat o perioada ndelungata de timp

2. Dupa provenienta, informatiile se pot clasifica n: a) informatii endogene; b) informatii exogene.

a) Informatiile endogene provin din interiorul sistemului si exprima procese si fenomene din firma; privesc n general modalitatile si stadiul de realizare a obie ctivelor de catre componentii firmei; sunt eterogene, aflate n diferite stadii de prelucrare. b) Informatiile exogene sunt cele care provin din afara firmei, respectiv din me diul ambiant al acesteia. Se refera la diferiti factori ai mediului ambiant, sunt div erse, au de multe ori importanta majora pentru firma si n functie de provenienta pot avea caracter obligatoriu ( exemplu: o lege economica, o ordonanta n efectul carora se ncadreaza firma etc.)

3. Dupa directia de circulatie se disting urmatoarele tipuri de informatii: a) descendente; b) ascendente; c) orizontale.

a) Informatiile descendente - circula de la manager catre titularii posturilor aflati pe nivele ierarhice inferioare. Aceste informatii sunt reprezentate de ordine, dispozitii, decizii pentru regle mentarea activitatii ntreprinderii. Sunt obligatorii si declanseaza o serie de actiuni, em iterea unor noi decizii sau modificari de atitudini si comportamente. b) Informatiile ascendente - sunt cele care provin de la nivelele inferioare ca tre manageri si reprezinta, de regula, raspuns la informatiile descendente. Ele sunt rapoarte, sesizari, care au ca scop informarea managerului superior asupra realizarii sarc inilor si obiectivelor si asupra principalelor dificultati care au aparut pe parcursul rea lizarii acestora. Au o frecventa ridicata, asigura feed-beac -ul si sunt utilizate n procesele de cont rol si coordonare. La rndul lor genereaza noi decizii, care duc la aparitia altor inform atii descendente. c) Informatiile pe orizontala - circula ntre componentele aflate pe acelasi nive l ierarhic

asigurnd cooperarea n realizarea obiectivelor si sarcinilor. Acestea sunt interdep endente, sunt des ntlnite ntre titularii de posturi care desfasoara activitati omogene sau complementare si ntre compartimentele functionale si restul compartimentelor din firma.

4. Dupa gradul de obligativitate, informatiile se clasifica n: a) informatii imperative; b) informatii non-imperative.

a) Informatiile imperative sunt transmise n general de managerii firmei catre subordonati n vederea realizarii unor actiuni sau unor procese de munca. Ele au u n caracter decizional si sunt formale. De regula, iau forma unor documente oficiale si pot fi de provenienta endogena sau exogena. Informatiile imperative se vehiculeaza descend ent, fiind necesar sa fie investite cu autoritate ierarhica. b) Informatiile non-imperative pot proveni din mai multe surse (exogene sau end ogene) si pot fi orientate catre mai multi receptori deodata avnd ca scop cresterea grad ului de

cunoastere n diverse domenii sau cresterea gradului de informare a unor manageri. n cadrul acestora pot fi ncadrate informatii de natura stiintifica, de cultura generala pr ecum si informatii legate de modul de desfasurare al activitatilor. Directia de vehiculare poate fi descendenta (informatii stiintifice, culturale etc), ascendenta sau orizontala. De asemenea pot fi scrise, orale sau audio-vizuale.

5. Dupa destinatie, informatiile pot fi: a) pentru uz intern; b) pentru uz extern.

a) Informatiile de uz intern sunt difuzate n interiorul ntreprinderii cu scopul de a asigura conditiile normale de desfasurare a activitatii ntreprinderii. Sunt etero gene din punct de vedere al continutului, si gradului de prelucrare. Pot fi prezentate sub form a orala, scrisa sau audio-vizuala. Directia de vehiculare poate fi ascendenta, descendenta sau o rizontala. De asemenea pot fi imperative sau non-imperative. b) Informatiile pentru uz extern - au ca scop difuzarea de elemente de cunoaster e n legatura cu ntreprinderea si produsele sale, potentialul economic, posibilitatile de cooperare, necesarul de resurse materiale, umane, financiare, precum si comunicarea unor in formatii obligatorii catre diferite institutii ale administratiei publice locale si centr ale. Din enumerarea realizata rezulta ca sunt eterogene din punct de vedere al continutului, se adre seaza diferitelor componente ale mediului extern si sunt predominant scrise si audio-vizuale.

6. Dupa continutul lor, informatiile se clasifica n: a) b) c) d) e) informatii informatii informatii informatii informatii cu privire la activitatea de cercetare - dezvoltare; cu privire la activitatea de productie; financiar contabile; comerciale; cu privire la personal.

7. Dupa gradul de prelucrare, informatiile pot fi: a) primare sau de baza; b) intermediare;

c) finale.

a) Informatiile primare sunt n stadii incipiente de prelucrare, ca urmare au o fo rma analitica. Sunt prezente la nivelul executantilor si de regula se obtin prin pre lucrarea primara a rezultatelor obtinute n urma desfasurarii diferitelor activitati. Au o frecventa mare de colectare, directia de vehiculare este ascendenta, sunt non-imperative, de provenienta prep onderent endogena si cu destinatie interna. b) Informatiile intermediare sunt acele informatii care au trecut prin diferite faze de prelucrare, dar care nu au ajuns nca la stadiul final. Sunt prezente la nivelul m anagementului inferior si n compartimentele functionale. Au o frecventa medie de transmitere, d irectia de vehiculare este ascendenta si orizontala. c) Informatiile finale sunt acelea care au trecut prin toate fazele de prelucrar e. Au o forma sintetica si sunt prezente la nivelul managementului mediu si superior sau sunt adresate

unor institutii din mediul ambiant al firmei. Frecventa de transmitere este, de regula, periodica (trimestriala, semestriala, anuala).

8. Dupa modul de organizare al nregistrarii si prelucrarii, informatiile se pot clasifica astfel: a) tehnico-operative; b) de evidenta contabila; c) comerciale; d) statistice.

a) Informatiile tehnico-operative se refera la domeniul tehnic si de executie. S unt analitice, reflecta specificul, continutul si functionalitatea proceselor tehnic e, explica, verifica si evalueaza modalitatea de realizare a unor activitati, de utilizare a unor utilaj e, de fabricare a unor produse, etc. Ele reflecta sau se refera, de regula, la procese din domeniu l functiunilor de productie si cercetare-dezvoltare. b) Informatiile de evidenta contabila reflecta specificul, continutul si functio nalitatea proceselor din domeniul functiunii financiar-contabile. Au un caracter preponder ent postoperativ, sunt analitice si au o frecventa ridicata de culegere, prelucrare si nr egistrare. c) Informatiile comerciale se refera ndeosebi la mediul extern, deoarece informat iile economice din mediul intern sunt cuprinse, de regula, n categoria celor de eviden ta contabila. Sunt analitice sau sintetice, se utilizeaza n previziuni si este indicat sa se cu leaga, nregistreze si prelucreze continuu. d) Informatiile statistice realizeaza, de regula, o sinteza a celorlalte tipuri de informatii, folosind instrumentarul statistico-matematic. Sunt utilizate n procese de diagnos ticare si previziune. Avnd un grad ridicat de sinteza, pot fi considerate ca fiind informat ii finale.

3. Circuitul informational - se poate defini prin drumul urmat de informatie sa u de un grup de informatii de la emitator pna la receptor cu precizarea punctelor de t recere (sau a statiilor intermediare).

Circuitul informational se caracterizeaza prin lungime, structura si capacitate de transport. Lungimea reprezinta distanta parcursa de informatie de la emitator pna la utiliza torul final. Structura specifica numarul de emitenti si receptori specifici circuitului infor mational, precum si pozitionarea lor n structura organizatorica a firmei, astfel nct sa se id entifice cu claritate traseul urmat de informatie. Capacitatea de transport specifica cantitatea de informatii care se vehiculeaza prin circuitul informational respectiv. Aceasta depinde de mijloacele, procedurile de prelucrar e a informatiilor si de fluxul informational. Ca si informatiile, circuitele informationale se clasifica dupa mai multe criter ii:

1. Dupa directia de vehiculare a informatiilor, acestea pot fi: a) verticale; b) orizontale;

c) oblice.

a) Circuitele informationale verticale se stabilesc ntre elemente ale structurii organizatorice aflate pe niveluri ierarhice diferite, ntre care exista relatii de subordonare nemijlocita sau ntre firma si suprasistemele organizatorice, carora li se subordo neaza direct. Prin intermediul lor se vehiculeaza informatii ascendente si descendente. Am introdus n cadrul sistemului informational al firmei si circuitele information ale care fac legatura cu mediul ambiant deoarece un capat al acestor circuite apartine fi rmelor si poate juca rol de emitator, receptor sau ambele intermitent. De asemenea pentru culege rea, prelucrarea, transmiterea, respectiv prelucrarea informatiilor care circula prin intermediul acestor sisteme, n cadrul firmei trebuie sa se dezvolte structuri organizatorice corespunzatoare dar si metode si procedee specifice de tratare a informatiilor. b) Circuitele informationale orizontale se stabilesc ntre elemente ale structurii organizatorice aflate pe aceleasi niveluri ierarhice, ntre care exista relatii de cooperare sau functionale, sau ntre firma si alte organizatii ale mediului extern, cu care se d ezvolta relatii de colaborare sau functionale. Prin intermediul lor se vehiculeaza informatii orizo ntale. c) Circuitele informationale oblice se stabilesc ntre elemente ale structurii organizatorice aflate pe niveluri ierarhice diferite, ntre care nu exista relatii de subordonare nemijlocita sau ntre firma si suprasisteme organizatorice, carora nu li se subord oneaza direct. Au la baza relatii functionale, de stat major sau de control. Prin intermediul l or se vehiculeaza informatii ascendente si descendente.

2. Dupa frecventa constituirii si utilizarii circuitelor informationale, acestea se pot clasifica n: a) permanente; b) periodice; c) ocazionale.

a) Circuitele informationale permanente sunt acelea prin intermediul carora se vehiculeaza informatii zilnice. De regula sunt utilizate pentru transmiterea uno r informatii primare si intermediare, necesare exercitarii functiei de control evaluare si pa rtial de

coordonare. b) Circuitele informationale periodice sunt acelea prin intermediul carora se ve hiculeaza informatii la intervale regulate. S-au dezvoltat ca urmare a caracterului secven tial si ciclic al unor procese de executie si de management. Sunt utilizate pentru transmiterea un or informatii necesare exercitarii functiilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare si control evaluare. c) Circuitele informationale ocazionale sunt acelea prin intermediul carora se vehiculeaza informatii rezultate ca urmare a unor situatii inedite din interioru l sau din exteriorul organizatiei. Servesc fundamentarii unor decizii cu caracter de unicat.

4. Fluxul informational - este reprezentat de viteza cu care circula informatii le ntre emitator si receptor utiliznd un anumit circuit informational. Sau altfel spu s, reprezinta cantitatea de informatii care circula n unitatea de timp printr-un cir cuit informational.

5. Procedura informationala poate fi definita prin totalitatea metodelor si tehnicilor care sunt utilizate pentru culegerea datelor si informatiilor, nregist rarea, prelucrarea si transmiterea acestora.

n vederea obtinerii unor informatii utile, corecte si n timp real trebuie ca proc edurile de culegere, nregistrare, tratare si prelucrare a informatiilor sa fie clare si deta liate astfel nct sa poata fi ntelese si executate corespunzator de catre personalul firmei. Trebuie s a fie precizate operatiile care urmeaza sa se efectueze, succesiunea lor, formulele, metodele si mijloacele de tratare a informatiilor, precum si suportul informational folosit si forma de pr ezentare a informatiilor. Procedura informationala nregistreaza schimbari permanente datorita posibilitatil or variate de prelucrare a informatiilor, oferite de stiinta si tehnica moderna. As tfel se dezvolta metode si tehnici noi de prelucrare a informatiilor, apar noi suporturi informat ionale, modalitati moderne de culegere a informatiilor etc. Toate acestea au ca rezultat reducerea cheltuielilor si timpului specifice procedurilor informationale. Suportul informational reprezinta un mijloc care poate fi utilizat pentru consem narea, nregistrarea continutului informatiilor n vederea pastrarii integritatii acesteia si realizarii transportului, ntre diferiti utilizatori. Acesta a cunoscut o evolutie permanenta datorita tendintei de creare a unui sup ort care sa asigure rezistenta n timp a informatiei, capacitatea mare de nmagazinare si fid elitatea nregistrarii informatiei. Primul suport informational l-a constituit papirusul. A paritia hrtiei a nsemnat o adevarata revolutie privind sistemul informational. Hrtia s-a dovedit re zistenta n timp, capabila sa pastreze integral continutul informatiei, dar costul produceri i, utilizarii si depozitarii ei este relativ ridicat. Pentru pastrare (conservare), sunt necesare conditii deosebite. Mai trziu au aparut benzile fotografice (benzi de film) benzi magnetic e, discuri magnetice, cilindrii magnetici, dischetele, CD-urile si DVD-urile. Toate aceste suporturi s-au dovedit a fi superioare hrtiei n ceea ce priveste, capacitatea de nregistrare, posi bilitatea de depozitare, costul de obtinere si operare.

6. Mijloacele de prelucrare latiilor

cuprind totalitatea instrumentelor, masinilor, insta

cu ajutorul carora se asigura culegerea, nregistrarea, prelucrarea, stocarea si t ransmiterea informatiilor de la emitator la receptor (utilizator).

Mijloacele de tratare a informatiilor pot fi: . manuale; . mecanizate; . automatizate.

5.3 Functiile sistemului informational si cerintele de rationalitate privind inf ormatiile

Orice firma pentru a-si putea desfasura activitatea si pentru a-si atinge obiec tivele stabilite trebuie sa realizeze o combinare a resurselor materiale, financiare, u mane si informationale. Informatia este utilizata pentru exercitarea fiecarei functii a managementului. Pe baza lor se fundamenteaza previziunile, se stabileste structura organizatorica a firm ei, se

delimiteaza si repartizeaza functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile, se realizeaza coordonarea subdiviziunilor organizatorice si a activitatilor, antrenarea persoa nelor n procesele de stabilire si realizare a obiectivelor, evaluarea rezultatelor si a personalului. De asemenea, nici o functiune a firmei nu poate fi realizata n lipsa informatiil or. Fundamentarea politicilor si strategiilor, desfasurarea activitatilor de cerceta re, de productie, de aprovizionare, mar eting, desfacere, financiare, contabile, precum si cele le gate de procurarea si dezvoltarea resurselor umane nu s-ar putea imagina n lipsa informat iilor, mai ales n societatea moderna, bazata pe cunoastere, n care ritmul schimbarilor se int ensifica continuu. Pentru procurarea, nregistrarea, prelucrarea si difuzarea informatiilor, firmele trebuie sa-si dezvolte un sistem informational eficient, capabil sa-si ndeplineasca cele trei functii specifice. Acestea sunt: 1) functia decizionala; 2) functia operationala; 3) functia de conservare, pastrare sau arhivare.

Functia decizionala este asigurata de continutul informatiilor care constituie e lementul de baza pentru fundamentarea deciziilor. n procesul de fundamentare a deciziilor, pentru evaluarea diferitelor variante posibile si compararea acestora n vederea selectar ii pe cea optima, managerii au nevoie de informatii. Acestea sunt puse la dispozitia lor p rin intermediul sistemului informational dezvoltat n cadrul firmei Deciziile luate pe baza informatiilor devin operationale numai prin asigurarea d e catre sistemului informational a posibilitatilor de transport si vehiculare a informat iilor. n acest mod se manifesta functia operationala a sistemului. Functiunea de conservare, pastrare sau arhivare este definita prin posibilitate a oferita de sistemul informational de a relua (refolosi) dupa un anumit timp o serie de d ate si informatii care au fost pastrate sau conservate. Pentru ca sistemul informational sa-si poata ndeplinii functiile pentru care a f ost proiectat si implementat, trebuie ca informatiile vehiculate de acesta sa ndeplin easca o serie de cerinte de rationalitate. Astea se refera la o serie de calitati ale informat

iilor, precum: . Realism - presupune ca informatia sa realizeze o reflectare corecta a procesel or si fenomenelor pe care le caracterizeaza. . Complexitate exprima capacitatea informatiei de a surprinde fatetele multiple ale proceselor si fenomenelor, caracterizndu-le din punct de vedere economic, tehnic, socio-uman etc. . Concizie si claritate presupune exprimarea sintetica si inteligibila a diferit elor mesaje pe care le transmit. . Precizie are n vedere exactitatea mesajului furnizat, oferindu-i receptorului o imagine corecta despre procesul sau fenomenul pe care l caracterizeaza. . Oportunitate se refera la disponibilitatea informatiei la momentul oportun, n forma de prezentare si de prelucrare necesara receptorului, astfel nct aceasta sa poata fi utilizata imediat. . Dinamismul presupune reflectarea proceselor si fenomenelor n evolutia lor astfel nct sa se poata trage concluzii cu privire la traiectoria acestora, la directia spre care se ndreapta.

. Adaptabilitate presupune corelarea formei de prezentare, a gradului de prelucrare cu nivelul de pregatire, gradul de informare, pozitia ierarhica detin ute de catre receptor. . Caracter prospectiv presupune prezentarea informatiilor astfel nct sa dea posibilitatea receptorului sa-si creeze o imagine cu privire la evolutia viitoar e a proceselor si fenomenelor caracterizate. . Reprezentativitate se refera n general la informatiile care caracterizeaza o multime de fenomene sau procese si are n vederea surprinderea aspectelor cu caracter general, care ofera o imagine de ansamblu asupra multimii.

5.4 Analiza si reproiectarea sistemului informational

Pornind de la importanta pe care o au informatiile n existenta si functionarea fi rmelor, managerii acestora sunt preocupati pentru realizarea si implementarea unui siste m informational functional si eficient, capabil sa furnizeze informatii pertinente , la momentul oportun persoanei care are nevoie de ele. Necesitatea rationalizarii sistemului informational apare atunci cnd se nregistre aza urmatoarele deficiente: . Suprancarcarea circuitelor informationale - rezultat al amplificarii extraordin are a purtatorilor de informatii (documente), care contin de multe ori date inutile sa u care se repeta. Cauzele pot fi multiple: o lipsa unor documente standardizate; o proiectarea gresita a sistemului informational; o utilizarea unor circuite, fluxuri informationale, metode si procedee de tratar e a informatiilor care determina obtinerea de catre receptori a unor informatii incomplete si genereaza nevoia de noi informatii; o deficiente ale sistemului organizatoric, care nu precizeaza clar sarcinile, competentele si responsabilitatile specifice fiecarui post si paralelisme ale acestora; o lipsa de coordonare si cooperare ntre anumite posturi, care ar trebui sa-si mparta informatiile, genernd astfel noi comenzi de informatii la sursa; o dorinta unor persoane de a sti tot, chiar daca multe informatii nu le sunt uti le; etc. Toate acestea conduc la aparitia unor efecte negative asupra oportunitatii info rmatiilor si eficientei economice a sistemului; . Redundanta se refera la culegerea, nregistrarea, prelucrarea si transmiterea repetata a unor date si informatii. Multe dintre cauzele specifice acestei defic iente

sunt comune cu cele de la deficienta prezentata anterior. n plus se mai adauga dorinta unor manageri de a-si crea propriul sistem informational. Din pacate n mu lte firme din Romnia si chiar n institute de cercetare se manifesta aceasta tendinta, cu efecte negative n ceea ce priveste: o supraaglomerarea structurii organizatorice; o cresterea cheltuielilor cu personalul; o lipsa coordonarii; o cresterea cheltuielilor specifice sistemului informational si reducerea

eficientei economice a acestuia prin realizarea unor nregistrari, prelucrari si transmiteri repetate a acelorasi informatii, folosirea unui numar nejustificat d e mare de documente si suporturi informationale, supraaglomerarea si scurtcircuitarea diferitelor elemente componente ale sistemului informational general prin intersectarea cu elemente componente ale diferitelor sisteme informationale dezvoltate n paralel; etc. . Distorsiunea consta n modificarea partiala, neintentionata a continutului unei informatii pe parcursului realizarii unei proceduri informationale. Cauzele aces tei deficiente pot fi multiple: o folosirea unor metode si tehnici necorespunzatoare de tratare a informatiilor; o utilizarea unor suporti informationali necorespunzatori, tratarea si manipularea gresita a acestora; o personal necorespunzator pregatit; o stresul, oboseala etc. Efectele pot fi foarte grave. Daca greseala nu este sesizata, se realizeaza dezinformarea managerului sau executantului, care poate provoca decizii sau acti uni gresite. . Filtrajul consta n modificarea intentionata a mesajului unei informatii. . Scurtcircuitarea este tot o forma de dezinformare, prin care se elimina din ci rcuitul informational o persoana sau o subdiviziune organizatorica. Aceasta se poate produce n mod intentionat sau neintentionat. Formele de dezinformare trebuiesc combatute ferm de catre managerii firmei, o atentie deosebita acordndu-se celor de dezinformare voita (filtrajul si scurtcircuitarea intentionata), pentru descu rajarea lor. . Transmiterea cu ntrziere a informatiilor, poate avea drept cauze: suprancarcarea circuitelor informationale, pregatirea necorespunzatoare, lipsa de experienta sa u lipsa de interes a personalului implicat n culegerea, nregistrarea, transmiterea s i prelucrarea informatiilor. Efectul poate fi pierderea oportunitatii informatiei cu consecinte negative asupra calitatii deciziilor si actiunilor ntreprinse. . Orientarea gresita a informatiilor presupune transmiterea informatiilor catre o alta persoana dect cea careia i este destinata. Se poate produce intentionat sau neintentionat. Efectele pot fi dezinformarea persoanelor care au nevoie de informatiile respective si supraaglomerarea unor circuite informationale cu info rmatii inutile. Toate aceste situatii impun o analiza a sistemului informational n vederea ratio nalizarii.

Procesul de analiza si perfectionare a sistemului informational presupune parcur gerea urmatoarelor etape:

1. declansarea studiului; 2. identificarea componentelor sistemului informational; 3. analiza critica a componentelor si a starii de functionalitate a sistemului c e urmeaza a fi rationalizat (perfectionat) ; 4. identificarea nevoilor informationale generate de situatiile care au generat studiul (altele dect deficientele sistemului) 5. proiectarea noului sistem informational; 6. implementarea (aplicarea n practica);

7. evaluarea rezultatelor.

1. Declansarea studiului are loc, dupa cum am precizat, atunci cnd se nregistreaz a deficiente majore ale sistemului sau cu ocazia unor schimbari majore n cadrul ntre prinderii, respectiv reproiectarea structurii organizatorice, restructurarea de ansamblu a n treprinderii, darea n functiune a unor noi capacitati de productie sau sucursale ale firmei, fu ziunea mai multor subdiviziuni organizatorice, integrarea n cadrul unui sistem complex sau d ivizarea ntreprinderii n unitati de sine statatoare. Toate acestea impun analizarea sistemu lui informational si actualizarea lui astfel nct sa corespunda noului sistem de manage ment sau sa se nlature deficientele care i afecteaza functionalitatea si eficienta. 2. Identificarea componentelor sistemului informational presupune stabilirea da telor, informatiilor, circuitelor, fluxurilor informationale, mijloacelor si proceduril or de tratare a informatiilor utilizate de catre actualul sistem informational, precum si princi palele caracteristici ale acestora. 3. Etapa de analiza critica a componentelor si a starii de functionalitate a sis temului ce urmeaza a fi rationalizat presupune analizarea componentelor informationale iden tificate n etapa anterioara si a functionalitatii sistemului, avnd ca obiectiv identificarea cauzala a aspectelor pozitive si a deficientelor. 4. Etapa de identificare a nevoilor informationale generate de situatiile care a u generat studiul (altele dect deficientele sistemului), presupune stabilirea datelor si in formatiilor necesare, modul de prezentare a acestora, stabilirea procedurilor si mijloacelor de prelucrare a informatiilor, identificarea circuitelor si fluxurilor informationale, n functi e de sarcinile, competentele si responsabilitatile specifice fiecarui post. 5. Proiectarea noului sistem informational, presupune, pe baza informatiilor obt inute n etapele 2 si 4, sa se realizeze configuratia de ansamblu a sistemului informatio nal, sa se ntocmeasca documentatia necesara implementarii, sa se pregateasca implementarea sistemului, prin avizarea si instruirea personalului. 6. Implementarea presupune aplicarea n practica a noului sistem si urmarirea permanenta a modului de functionare a acestuia. 7. Evaluarea rezultatelor se realizeaza dupa o anumita perioada de timp cnd sist emul

informational se supune unei noi analize pentru a constata deficientele si aspec tele pozitive, cauzele care le produc si modul n care acestea influenteaza activitatea si perfor mantele firmei. Evaluarea poate constitui un moment de lansare a unor noi studii de rationalizar e.

Concepte si notiuni cheie: subsistemul informational, data, informatia, circuitu l informational, fuxul informational, procedura informationala, mijloace de tratare a informatiil or, functiile sistemului informational, cerinte de rationalitate, deficiente ale sistemului in formational.

ntrebari de evaluare a cunostintelor 1. 2. 3. 4. Ce este sistemul informational al firmei? Care sunt componentele sistemului informational? Care este diferenta ntre date si informatii? Care sunt criteriile de clasificare a informatiilor?

5. 6. 7. 8.

Care sunt Care sunt Precizati Care sunt

functiile sistemului informational? cerintele de rationalitate ale informatiei? care sunt principalele deficiente ale sistemului informational? etapele de perfectionare a sistemului informational?

CAPITOLUL VI

ANALIZA SI REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL AL FIRMEI

Obiectivele urmarite: . ntelegerea notiunii de sistem decizional; . ntelegerea notiunii de decizie si identificarea diferentelor dintre decizia manageriala si decizia cotidiana; . Cunoasterea principalelor criterii de clasificare a deciziilor; . Cunoasterea cerintelor de rationalitate a deciziei; . ntelegerea notiunilor de act decizional si proces decizional; . Cunoasterea etapelor specifice procesului decizional. Continut: 6.1 Sistemul decizional - concepte de baza; 6.2 Clasificarea deciziilor; 6.3 Cerinte de rationalitate ale deciziilor de management; 6.4 Procesul decizional; 6.5 Analiza si reproiectarea sistemului decizional Concepte si notiuni cheie ntrebari de evaluare a cunostintelor

6.1 Sistemul decizional - concepte de baza

n cadrul sistemului de management, sistemul decizional ocupa un loc central, deoa rece fundamentarea si implementarea celorlalte sisteme, precum si ansamblul proceselo r de management si de executie au la baza decizia. ntr-o abordare filosofica am putea spune ca daca decizia sau sistemul decizional nu ar fi, nimic nu ar fi (firma nu ar exista) . Datorita importantei pe care o are, managerii acorda o atentie deosebita elabora rii si implementarii unui sistem decizional eficient.

n ncercarea de a definii sistemul decizional, am putea spune ca reprezinta ansamblul deciziilor manageriale, ntre care se gasesc relatii de interdependenta si a caror aplicare asigura realizarea sarcinilor si obiectivelor ntreprinderii.

Decizia poate fi definita ca fiind cursul de actiune ales din mai multe posibile , n urma unui proces de gndire, pentru realizarea unui obiectiv.

Decizia apare ca efect a unei actiuni rationale prin care se analizeaza factorii de influenta, se stabilesc modalitati de actiune si se alege o solutie considerata optima. Ea este specifica omului, deoarece implica un act de gndire. Si masinile automate pot sa aleaga o anumita varianta din mai multe posibile, totusi nu putem spune ca iau o decizie ci ca executa anumite proceduri, n functie de modul n care au fost programate, lund n considerare anumite criterii. Decizia manageriala se deosebeste de cea curenta, adoptata de fiecare om n viata particulara, deoarece prin aplicarea ei se influenteaza deciziile si actiunile a cel putin unei alte persoane, aflata n subordinea managerului care a elaborat-o.

Ca urmare, decizia manageriala trebuie sa ndeplineasca urmatoarele conditii: - sa urmareasca realizarea unui obiectiv; - sa existe mai multe variante de realizare a obiectivului; - sa se realizeze o alegere, n urma unui proces de gndire rationala; - prin aplicarea ei sa influenteze modul de actiune sau comportamentul a cel put in

unei alte persoane n afara de cel care a luat decizia.

Nu toate deciziile adoptate de un manager sunt manageriale. De exemplu, daca un manager ia decizia de a veni la birou cu o ora mai devreme, pentru a putea rezol va toate problemele, nu putem spune ca a adoptat o decizie manageriala, dect daca o aplica si unui subordonat (secretara sau o alta persoana din subordine etc.). Ca urmare, decizi a manageriala implica deci, cel putin doua persoane. n consecinta, definirea deciziei manageriale ca fiind orice decizie adoptata de un manager n interes de serviciu nu este corecta. Am putea spune ca reprezinta o dec izie adoptata de catre un manager n interes de serviciu si care se aplica cel putin un ui subordonat direct sau indirect. O a doua caracteristica care deosebeste decizia manageriala de cea cotidiana es te data de amploarea implicatiilor. Cu ct acestea sunt adoptate la un nivel ierarhic mai ridicat, cu

att implicatiile sunt mai mari.

6.2 Clasificarea deciziilor

Deciziile se diferentiaza ntre ele n functie de mai multe criterii si anume:

1. Dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant avem: a) decizii n conditii de certitudine b) decizii n conditii de incertitudine c) decizii n conditii de risc

a) Deciziile n conditii de certitudine se elaboreaza pe baza cunoasterii cu prec izie a tuturor factorilor de mediu si a modului lor de actiune. Sunt determinate de exi stenta unor date cunoscute, certe, a caror evolutie n timp se cunoaste. Problema care se pune este de a alege varianta optima pentru a atinge un obiectiv prestabilit. b) Deciziile n conditii de incertitudine se caracterizeaza prin cunoasterea n mar e masura a factorilor de mediu. Exista o probabilitate ridicata ca obiectivul sau actiunea la care se refera sa fie realizat asa cum a fost stabilit prin plan sau program; c) Deciziile n conditii de risc presupun o cunoastere sumara a factorilor de med iu astfel nct exista posibilitatea ca obiectivul vizat de decizie sa nu se realizeze. Elabor area deciziilor n conditii de risc presupune studierea aprofundata a factorilor cu actiune aleato rie n scopul reducerii riscului de nerealizare a obiectivelor. n managementul strategic predomina deciziile adoptate n conditii de risc si incertitudine, deoarece se au n vedere evolutiile viitoare ale diferitelor fenome ne sau actiuni, care de cele mai multe ori sunt imprevizibile.

2. Dupa perioada de timp vizata si implicatii, deciziile se clasifica astfel: a) decizii strategice; b) decizii tactice; c) decizii curente.

a) Deciziile strategice - sunt cuprinse n prognoze si privesc realizarea unor ob iective pe termen lung( 3-5 ani). Acestea contribuie la realizarea obiectivelor fundamen tale sau derivate, vizeaza ansamblul firmei sau componente majore ale ei si sunt adoptate de managementul de nivel superior. De cele mai multe ori sunt decizii participative . Se poate spune ca cea mai mare parte sunt decizii luate n conditii de risc sau incertitudi ne datorita numarului mare de variabile care le influenteaza (multe necunoscute) si perioade lor ndelungate pentru care sunt elaborate. b) Deciziile tactice privesc realizarea obiectivelor pe termen mediu. Acestea u rmaresc atingerea obiectivelor derivate de gradul I si gradul II, stabilirea mijloacelor de realizare a acestora si declansarea actiunilor corespunzatoare. Se adopta la nivelul managem entului superior si mediu. Pot viza fie ansamblul activitatilor din firma, fie o serie d e activitati cu implicatii majore si sunt adoptate n conditii de incertitudine si risc. c) Deciziile curente - au ca obiectiv asigurarea unor echilibre. Acestea se ref era la perioade reduse de timp (maxim cteva luni) si urmaresc realizarea unor obiective individuale,

specifice si mai rar obiective derivate de gradul II. Sunt adoptate de managemen tul de nivel inferior si mediu. n general, iau forma unor decizii individuale si sunt adoptate n conditii de certitudine.

3. Dupa nivelul managerial la care se adopta, se pot distinge: a) decizii de nivel superior; b) decizii de nivel mediu; c) decizii de nivel inferior

a) Deciziile de nivel superior sunt adoptate de catre managementul de vrf al fir mei. Ele se refera la obiective si actiuni cu caracter general si influenteaza compor tamentul ntregului personal al firmei. Dupa cum am aratat, pot fi decizii strategice sau t actice. b) Deciziile de nivel mediu se adopta de managerii executivi aflati pe niveluri le ierarhice 2 si 3, au o sfera limitata de aplicare si influenteaza comportamentul persoanelor dintr-un anumit domeniu de activitate. Sunt decizii tactice si curente. c) Deciziile de nivel inferior sunt elaborate de managerii aflati pe ultimul ni vel ierarhic. Privesc procese de executie, influenteaza comportamentul personalului de executi e. Sunt decizii curente.

4. Dupa numarul de criterii folosite pentru aprecierea variantei optime, decizii le se pot clasifica astfel: a) decizii unicriteriale; b) decizii multicriteriale; a) Deciziile unicriteriale presupun utilizarea unui singur element (criteriu) p entru compararea variantelor decizionale si stabilirea variantei optime. Sunt de regul a decizii curente. b) Deciziile multicriteriale presupun utilizarea mai multor elemente de compara tie (mai multe criterii) pentru alegerea variantei oprime. Procesul de alegere a variante i optime este n acest caz mai complicat si se apeleaza la o ierarhizare a criteriilor. Sunt deci zii strategice si tactice.

5. Dupa sfera de cuprindere a decidentului, se pot distinge: a) decizii unipersonale b) decizii colective c) participative

a) Deciziile unipersonale - sunt elaborate si adoptate de catre o singura perso ana (manager).Sunt decizii curente. b) Deciziile colective sunt elaborate prin contributia mai multor persoane dar alegerea variantei optime si aplicarea acesteia se realizeaza de catre manager. c) Decizii participative sunt elaborate prin contributia mai multor persoane si sunt adoptate de organisme participative de management.

6. Dupa amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile pot fi: a) integrale;

b) avizate.

a) Deciziile integrale se adopta din initiativa managerului fara a fi nevoie de avizul esalonului ierarhic superior. Sunt curente, adoptate n conditii de certitudine. b) Deciziile avizate se adopta de catre un manager, dar pentru aplicarea lor tr ebuie ceruta avizarea managerului de nivel superior.

7. Dupa posibilitatea anticiparii, deciziile pot fi: a) anticipate; b) imprevizibile.

a) Deciziile anticipate sunt acelea pentru care se cunoaste dinainte perioada a doptarii si principalele elemente implicate. b) Deciziile imprevizibile - sunt acelea pentru care perioada adoptarii si prin cipalele elemente implicate se cunosc doar cu putin timp nainte.

8. Dupa frecventa adoptarii lor, deciziile se pot clasifica astfel: a) decizii unice; b) decizii aleatorii; c) decizii periodice.

a) Deciziile unice au un caracter exceptional si nu se preconizeaza repetarea l or n viitor. Necesita un proces de fundamentare laborios deoarece managerul nu s-a ma i confruntat cu o situatie decizionala similara . b) Deciziile aleatorii . c) Deciziile periodice sunt cele care se repeta la intervale de timp neregulate sunt cele care se repeta la intervale de timp regulate.

6.3 Cerinte de rationalitate ale deciziilor de management

Avnd n vedere importanta deciziei de management, data de implicatiile majore pe care le are asupra comportamentului si actiunilor personalului, precum si asupra eficientei firmei, aceasta trebuie sa ndeplineasca o serie de cerinte de rationalitate, refe ritoare la modul de elaborare, de prezentare si utilizare a lor. Acestea sunt: a) b) c) d) e) f) sa sa sa sa sa sa fie fundamentata stiintific; fie mputernicita; se supuna functiei de coordonare, specifica managementului; fie formulata corespunzator; fie oportuna; fie eficienta.

a) Cerinta de fundamentare stiintifica presupune culegerea, prelucrarea si anali zare tuturor informatiilor necesare adoptarii deciziei, utilizarea instrumentarului s tiintific, identificarea si luarea n considerare a tuturor variantelor posibil de realizat. b) O decizie este mputernicita daca este adoptata de managerul n ale carui sarcini intra si care dispune de experienta, cunostintele, calitatile si aptitudinile ne cesare

fundamentarii ei. De asemenea titularul postului respectiv trebuie sa dispuna de autoritatea formala necesara pentru impunerea aplicarii deciziilor. c) Pentru a asigura eficienta sistemului decizional si a firmei n ansamblul sau, trebuie ca deciziile sa fie armonizate ntre ele astfel nct, mpreuna sa contribuie la realiza rea obiectivului sau obiectivelor fundamentale ale firmei, prevazute n strategia aces teia. d) Pentru ca deciziile sa fie ntelese de catre cei care le pun n practica, astfel n ct sa se aplice corespunzator, trebuie sa aiba o formulare clara, concisa si completa. Aceasta presupune precizarea obiectivului urmarit prin implementarea ei, modalitatea si persoanele responsabile de aplicare, resursele alocate, decidentul, locul aplicarii si peri oada de aplicare. De exemplu: n data de 25 iulie 2003, directorul de aprovizionare a hotart schimbare a furnizorului de piele n vederea cresterii calitatii produselor de marochinarie, p e care fabrica le realizeaza. Pentru aceasta l-a mputernicit pe economistul Popescu I., responsabil cu aprovizionarea produsului respectiv, sa negocieze si sa ncheie un contract pna la sfrsitul lunii august, cu unul dintre cei trei producatori recomandati de departamentul d e mar eting. Cresterea acceptata de pret este de 5%, n conditiile mbunatatirii parametrilor cal itativi cu minim 7%. e) O decizie este oportuna daca se adopta si aplica n timp util pentru a putea ob tine efectul scontat (realizarea obiectivului stabilit). n conditiile actuale, cnd ritm ul schimbarilor specifice mediului extern si intern s-a intensificat, este necesara comprimarea perioadei specifice proceselor decizionale. f) Eficienta n general, deci si a deciziei se masoara prin raportul dintre rezult atele obtinute si eforturile depuse. Pentru ca o decizie sa fie eficienta trebuie ca: o managerul sa fie bine informat; o sa cunoasca toate variantele posibile pentru rezolvarea situatiei decizionale si caracteristicile acestora; o sa stabileasca criterii relevante de alegere a variantei optime si sa foloseasca instrumentar modern, o decizia sa fie bine aplicata si oportuna.

6.4 Procesul decizional

6.4.1 Definire Elaborarea unei decizii se poate realiza prin intermediul unui act decizional sa u proces decizional. Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau re petitive, pentru care se cunosc foarte bine variabilele implicate, nemaifiind necesare pro cese laborioase de culegere, prelucrare si analizare a informatiilor. Acestea au o du rata foarte scurta, cteva secunde sau minute si se bazeaza pe experienta acumulata de manager ul implicat n adoptarea deciziei. Procesul decizional se deruleaza pe o perioada mai mare de timp (poate atinge cte va saptamni sau luni) si este specific deciziilor cu implicatii majore, care presupu n analizarea unui numar mare de factori si consultarea mai multor specialisti.

Putem defini procesul decizional ca fiind ansamblul fazelor prin intermediul car ora se identifica situatia decizionala, se fundamenteaza, adopta, aplica si evalueaz a decizia

n vederea rezolvarii situatiei decizionale create si atingerii obiectivului propu s; sau Procesul decizional cuprinde totalitatea activitatilor prin care se asigura stab ilirea unei linii de actiune care sa garanteze realizarea obiectivelor ntreprinderii. 6.4.2 Elemente componente ale procesului decizional Dupa cum se poate observa din definitia prezentata, procesul decizional are o complexitate crescuta, fiind constituit din mai multe componente: a) decidentul; b) mediul ambiant; c) situatia decizionala; d) variantele decizionale; e) criteriile decizionale; f) obiectivele urmarite; g) consecintele decizionale; h) rezultatele finale.

a) Decidentul - este o componenta a structurii organizatorice investita cu autoritatea de a elabora deciziile si de a asigura aplicarea acestora.

Acesta, n functie de complexitatea deciziei poate fi reprezentat de o singura per soana sau de un grup de persoane. Decidentul se caracterizeaza printr-un nalt profesion alism, experienta manageriala, autoritate si capacitate de a-si asuma riscuri.

b) Mediul ambiant se refera la totalitatea conditiilor interne si externe n care se desfasoara procesul decizional.

n cadrul conditiilor interne se pot enumera: . tipul de structura organizatorica; . caracteristicile sistemului informational; . structura de productie si conceptie a ntreprinderii; . complexitatea procesului de productie; . resursele disponibile; . relatiile ce se stabilesc ntre diferitele verigi structurale ale ntreprinderii c u ocazia realizarii procesului de productie, etc.

Conditiile externe - sunt reprezentate de relatiile dintre firma si alte organi zatii, de rolul firmei n cadrul sistemului din care face parte (subramura, ramura a economiei etc .), de modul n care se pot asigura resursele umane si materiale, de modul n care se poate asigu ra finantarea firmei, etc. Modul de manifestare a conditiilor interne si externe si influenta pe care o ex ercita acestea asupra activitatii firmei la un moment dat formeaza starea conditiilor o biective. Mediul ambiant nregistreaza schimbari permanente, ca urmare starea conditiilor o biective n care se desfasoara procesul decizional se modifica si decidentul trebuie sa se a dapteze permanent acestor schimbari.

c) Situatia decizionala este data de problema de rezolvat, privita n contextul

mediului ambiant decizional specific.

n procesul managerial, fundamentarea si adoptarea deciziilor se realizeaza pentr u rezolvarea unor probleme cu care se confrunta firma, datorate unor cauze interne sau externe. Ca urmare, nainte de adoptarea unei decizii trebuie sa se identifice si sa se def ineasca cu exactitate situatia decizionala creata.

d) Variantele decizionale

reprezinta modalitati de realizare a obiectivelor tinnd

cont de starea conditiilor obiective.

Pentru a putea vorbi de un proces decizional trebuie identificate minim doua va riante decizionale. Acestea depind de conditiile specifice mediului decizional dar si d e capacitatea decidentului si persoanelor care participa la fundamentarea deciziei de a identi fica modalitatile de rezolvare a situatiei decizionale.

e) Criteriile decizionale reprezinta ansamblul punctelor de vedere ale decidentului, cu ajutorul carora se compara variantele decizionale ntre ele si se alege cea optima. Este indicat ca acestea sa fie, pe ct posibil, cuantificabile, pentru realizarea unei comparatii ct mai exacte si eliminarea subiectivismului. Criteriile pot fi de nat ura economica, tehnica, sociala, ecologica, juridica si culturala.

f) Obiectivele decizionale urmarite reprezinta nivelul asteptat al criteriilor decizionale care pot fi atinse prin aplicarea variantei optime, n diferite stari ale conditiilor obiective.

Obiectivele decizionale trebuie sa fie posibil de realizat, tinnd cont de resurs ele disponibile si de toate celelalte conditionari interne si externe. De asemenea t rebuie sa se realizeze o estimare a riscului aparitiei unor evenimente neprevazute sau cunosc ute insuficient. Pentru operationalizarea n mod corespunzator a strategiei, obiectivele deciziona

le trebuie sa urmareasca realizarea sistemului de obiective specifice firmei.

g) Consecintele decizionale reprezinta totalitatea rezultatelor potentiale ce sar obtine prin aplicarea fiecarei variante decizionale, potrivit starilor conditiil or obiective, evaluate prin prisma criteriilor decizionale.

Acestea ajuta la alegerea variantei optime, prin compararea consecintelor reali zabile, pentru fiecare varianta decizionala, n fiecare stare a conditiilor obiective si p entru fiecare criteriu decizional.

h) Rezultatele finale reprezinta performantele obtinute, n urma aplicarii practic e a variantei optime, evaluate prin prisma criteriilor decizionale stabilite initi al.

Acestea se compara cu obiectivele decizionale. n functie de rezultatul obtinut n urma

comparatiei, se stabileste daca decizia a fost aplicata corespunzator. De asemen ea se pot identifica cauzele care au condus la nerealizarea obiectivelor decizionale, in v ederea combaterii acestora prin intermediul altor decizii. 6.4.3 Etapele procesului decizional Abordarea procesului decizional poate fi realizata n mod descriptiv sau normativ . Abordarea descriptiva presupune descrierea procesului decizional asa cum se desfasoara el n realitate. Pentru aceasta se utilizeaza metoda inductiei. Acest t ip de abordare duce la identificarea unui numar mare de procese decizionale diferite si nu asig ura o anumita unitate metodologica de desfasurare a acestora. Abordarea normativa presupune descrierea procesului decizional asa cum ar trebu i sa se desfasoare conform unor norme sau regulamente. n aceasta se utilizeaza metoda inductiei si deductiei si se asigura un cadru unitar de tratare si ntelegere a proceselor d ecizionale. Mai mult existenta unui cadru normativ da posibilitatea aprecierii nivelului la care se desfasoara procesele decizionale. Se apreciaza ca procesul decizional trebuie sa cuprinda urmatoarele etape: a) identificarea si formularea problemei ce urmeaza a fi rezolvata (situatia decizionala) - aceasta se realizeaza pornind de la obiectivele si sarcinile firm ei pe o anumita perioada de timp. Se asigura o separare a problemelor cu caracter decizional de celelalte probleme. Problemele cu caracter decizional trebuie defi nite cu exactitate deoarece numai astfel poate fi gasita o solutie de rezolvare. b) inventarierea variantelor decizionale - presupune identificarea si/sau elabor area mai multor posibilitati de actiune. n functie de modul n care decidentul se implica n procesul de identificare si elab orare a variantelor decizionale inventarierea poate fi pasiva sau activa. Inventarierea pasiva - apare atunci cnd managerului i sunt puse la dispozitie mai multe solutii, mai multe variante de rezolvare a unei probleme fara ca el sa-si aduca aportul la gasirea acestora. Este specifica pentru deciziile de nivel superior si mediu, st rategice si tactice. Inventarierea activa - presupune participarea directa a managerului la elaborar ea variantelor decizionale. n general se ntlneste la deciziile de nivel inferior. Experienta practica a demonstrat faptul ca nu se poate face o delimitare clara

a deciziilor care necesita un tip de inventariere sau altul. Putem spune ca adopta rea unui anumit tip de inventariere depinde n mare masura de nivelul de pregatire al managerului, de relatiile dintre acesta si subordonati, de gradul de cunoastere si de implicare a decident ului n rezolvarea unei probleme, de stilul si tipul de management adoptat. c) stabilirea criteriilor de apreciere a variantelor decizionale. Criteriile se pot gasi ntr-o relatie de dependenta, interdependenta sau pot fi independente. Acestea pot fi ierarhizate pentru stabilirea importantei lor n aprecierea variantelor decizio nale. Operatia respectiva se poate efectua prin compararea criteriilor doua cte doua si acordarea unui punctaj. n acest scop se ntocmeste o matrice de ierarhizare a criteriilor (tab. 6.1).

Tab. 6.1 Ierarhizarea criteriilor decizionale

A B C D

A --------0

B 1 ---------

----------

--------total

Pe diagonala principala nu se trece nici o valoare, sau se trage linie, deoarece un criteriu n comparatie cu el nsusi este neutru. Se compara A cu B, daca criteriul A are importanta mai mare dect cel B, atunci pe colana A n dreptul liniei B se pune valo

area 1 (A surclaseaza pe B), iar pe coloana B n dreptul liniei A se pune valoarea 0 ( B est e surclasat de A). n acest fel se compara criteriile doua cte doua. n final se realizeaza un total , pe coloane, al punctelor acumulate de fiecare criteriu. Ierarhizarea se face n ordine descres catoare a punctajului total acumulat. d) identificarea starilor posibile ale conditiilor obiective. Daca nu se cunoast e clar posibilitatile de evolutie viitoare a diferitelor variabile ale mediului ambiant decizional, se aleg mai multe situatii posibile. De exemplu evolutie favorabila si nefavorabila. Pentru fiecare stare identificata se acorda o probabilitate de pro ducere a ei. e) stabilirea obiectivelor decizionale. n functie de scenariile posibile se stabi lesc o serie de obiective realizabile. f) evaluarea variantelor decizionale. n aceasta etapa se determina consecintele fiecarei variante, n functie de criteri ile stabilite si starile posibile. Prin consecinte se nteleg rezultatele care pot fi obtinute n urma adoptarii unei anumite variante decizionale. Consecintele se pot concretiza n: . cresteri de productie; . reduceri de costuri; . cresterea productivitatii; . conditii mai bune de desfasurare a activitatii. g) alegerea variantei decizionale optime; presupune compararea consecintelor decizionale specifice fiecarei variante, lund n considerare criteriile stabilite anterior. h) aplicarea deciziei; Procesul de aplicare a deciziei poate capata o complexitate deosebita n cazul un or decizii care vizeaza interesele majoritatii personalului. n aceste situatii, pent ru a putea fi aplicata decizia trebuie mai nti redactata ntr-o forma simpla, clara, concisa astfe l nct sa poata fi nteleasa de toti cei care trebuie sa o aplice si sa nu dea nastere la in terpretari. Explicarea continutului deciziei si a consecintelor acesteia este o faza absolu t necesara deoarece executantul este mai bine motivat atunci cnd stie ce trebuie sa faca car e sunt rezultatele asteptate de el n urma realizarii actiunilor individuale si care vor fi rezultatele finale obtinute n urma aplicarii deciziei. Pregatirea aplicarii presupune participarea tuturor managerilor de pe nivelele ierarhice

la care se adreseaza decizia. Aceasta pregatire presupune att crearea conditiilor de aplicare ct si o pregatire din punct de vedere psihologic a personalului urmarindu-se conv ingerea fiecarui lucrator de necesitatea si oportunitatea deciziei. Aplicarea este determinata de manifestarea autoritatii managerului ce coordonea za

domeniul sau sau domeniile la care se refera decizia. i) evaluarea rezultatelor; Aceasta etapa se realizeaza dupa o perioada suficienta de timp de la momentul aplicarii deciziei, pentru a se permite manifestarea efectelor si presupune mai multe activitati: . se compara rezultatele obtinute cu obiectivele stabilite nainte de aplicarea deciziei; . se stabilesc diferentele; . se scot n evidenta cauzele care le-au determinat; . se formuleaza solutii de corectare a abaterilor negative si de generalizare a celor pozitive. n general fiecare proces de evaluare presupune elaborarea unor noi decizii.

6.5 Analiza si reproiectarea sistemului decizional

Din prezentarea realizata se poate observa faptul ca sistemul decizional are un rol important n functionarea corespunzatoare a oricarei firme. Prin adoptarea managementului strategic creste importanta sistemului decizional . Procesele decizionale capata o pondere tot mai importanta n ansamblul deciziilor fundamentate si adoptate la nivelul organizatiei. Acest lucru se realizeaza dato rita cresterii numarului deciziilor strategice si tactice adoptate. Fundamentarea, elaborarea si implementarea planului strategic nu se poate reali za fara un sistem decizional bine pus la punct. Pentru declansarea procesului de elabora re a strategiei este nevoie de o decizie a managementului de nivel superior, care sa fie sustinuta de autoritatea formala necesara declansarii unei actiuni de o asemenea complexit ate. De asemenea, adoptarea misiunii firmei, a obiectivelor strategice, a optiunilor str ategice etc., precum si implementarea acestora se realizeaza prin intermediul deciziilor. Daca sistemul decizional nu functioneaza corespunzator, toate aceste procese sunt sortite esec ului sau au o eficienta redusa. Pornind de la aceste considerente se impune acordarea unei atentii sporite proc esului de analizare si reproiectare a sistemului decizional. Pentru implementarea acest ui proces se are n vedere parcurgerea urmatoarelor etape: 1. analiza starii de functionalitate a sistemului actual;

n aceasta etapa se are n vedere identificarea cauzala a principalelor deficiente si aspecte pozitive specifice sistemului. Se urmareste daca sunt respectate cerinte le de rationalitate a deciziilor, daca este utilizata si respectata metodologia de fun damentare si adoptare a deciziilor strategice si tactice. Se identifica ponderea deciziilor s trategice si tactice n ansamblul deciziilor adoptate, ponderea deciziilor participative, a deciziilor avizate, multicriteriale etc. Se are n vedere ncadrarea problemelor decizionale pe functii ale managementului si functiuni ale firmei pentru identificarea ponderii pe care o a re fiecare dintre acestea. Se urmareste daca sunt utilizate metode de stimulare a creativitatii, d e fundamentare si adoptare a deciziilor n grup, de eficientizare a muncii managerului etc. O ate ntie deosebita trebuie sa se acorde procesului de analiza a modului de implementare a deciziilo r, deoarece o decizie fara o aplicare corespunzatoare nu are nici o valoare. 2. elaborarea solutiilor de rationalizare a sistemului decizional; Pornind de la analiza realizata n etapa anterioara se urmareste identificarea ce lor mai

adecvate solutii pentru eliminarea cauzelor generatoare de disfunctionalitati si generalizarea cauzelor generatoare de aspecte pozitive. Se au n vedere ntocmirea unor documentat ii cu metode si tehnici de fundamentare a deciziilor, de eficientizare a muncii manage rului, de aplicare a managementului participativ etc. De asemenea, n functie de deficientel e constatate se pot declansa procese de rationalizare a sistemului organizatoric si sistemulu i informational. Fundamentarea corespunzatoare a deciziilor presupune accesul n timp util la infor matii pertinente. Aplicarea adecvata a acestora necesita definirea corespunzatoare a p osturilor prin investirea cu autoritatea necesara pe titularul de post managerial si specificar ea clara a relatiilor organizatorice existente ntre posturi. Un aspect important care trebui e avut n vedere la reproiectarea sistemului decizional l reprezinta definirea clara a competentel or decizionale specifice fiecarui post managerial. De asemenea, titularul de post managerial tr ebuie sa aiba cunostintele, calitatile si aptitudinile specifice postului ocupat. 3. aplicarea noului sistem decizional; Pentru o buna functionare a noului sistem decizional, trebuie sa se acorde o at entie deosebita acestei etape specifice procesului de analiza si reproiectare. nainte d e aplicarea efectiva a sistemului decizional reproiectat, este indicat sa se realizeze o pre zentare ct mai detaliata personalului firmei si ndeosebi managerilor, a modului de functionare a sistemului, a schimbarilor care vor fi realizate si necesitatea acestora. De asemenea, se va i nsista pe scoaterea n evidenta a avantajelor individuale si la nivel de firma generate de p unerea n practica a noului sistem. Prin aceasta informare, se urmareste eliminarea zvonur ilor specifice proceselor de schimbare, care alimenteaza temerile personalului cu privire la pi erderea unor avantaje, nrautatirea situatiei personale n cadrul firmei etc. Astfel se diminueaz a substantial opozitia la schimbare. De asemenea, pentru o buna aplicare a noii metodologii specifice procesului dec izional, care va fi pusa n practica odata cu noul sistem, se impune organizarea unor cursu ri de pregatire si specializare pentru titularii posturilor manageriale. 4. stabilirea efectelor generate de aplicarea noii structuri organizatorice, cu evidentierea cauzala a deficientelor si aspectelor pozitive; 5. perfectionarea n urma analizei efectuate.

Concepte si notiuni cheie: sistemul decizional, decizia, decizia manageriala, de cizia curenta, cerinte de rationalitate ale deciziei, proces decizional, act decizional, decide ntul, mediul ambiant decizional, criteriile decizionale, obiectivele decizionale, consecintel e decizionale, abordarea descriptiva,abordarea normativa.

ntrebari de evaluare a cunostintelor 1. 2. 3. 4. Ce ntelegeti prin notiunea de sistem decizional? Ce este o decizie? Care este diferenta ntre decizia manageriala si cea curenta? Care este diferenta ntre actul decizional si procesul decizional?

5. Care este tipologia deciziilor? 6. Care sunt etapele procesului decizional?

CAPITOLUL VII

SISTEME, METODE SI TEHNICI UTILIZATE N MANAGEMENTUL STRATEGIC

Obiectivele urmarite: . ntelegerea notiunii de sistem de management; . Cunoasterea principalelor sisteme de management folosite pe plan mondial si caracteristicile acestora; . Cunoasterea celor mai utilizate metode si tehnici de management; . Cunoasterea metodelor de stimulare a creativitatii. Continut: 7.1 Sisteme moderne de management 7.2 Metode si tehnici specifice de management 7.3 Metode de stimulare a creativitatii Concepte si notiuni cheie ntrebari de evaluare a cunostintelor

Subsistemul metodologic al unei firme cuprinde totalitatea instrumentarului sti intific utilizat pentru desfasurarea proceselor de munca. n cadrul acestuia un loc import ant l ocupa instrumentarul managerial. Prin dezvoltarea stiintei managementului s-au pus la dispozitia managerilor o s erie de sisteme, metode si tehnici, care au permis cresterea eficientei actului de condu cere si nlocuirea hazardului specific managementului empiric cu o activitate programata, bazata pe cunoastere si rigoare stiintifica.

7.1 Sisteme moderne de management

Sistemul de proceduri si ea, coordonarea, arte importanta a

management reprezinta un ansamblu coerent de metode, tehnici, principii prin intermediul carora se asigura previziunea, organizar antrenarea si control-evaluarea activitatilor dintr-o firma sau o p acestora, n vederea cresterii eficientei ntreprinderii.

Un obiectiv general al firmei l reprezinta mentinerea n sfera profitului si asigu rarea dezvoltarii pe termen lung. Pentru ndeplinirea acestuia pot fi utilizate mai mult e sisteme de management: 1. 2. 3. 4. Sistemul Sistemul Sistemul Sistemul de de de de management management management management prin obiective pe proiect pe produs pe baza de exceptii

7.1.1. Sistemul de management prin obiective A fost aplicat dupa cel de-al doilea razboi mondial de catre ntreprinderile din America de Nord. Sistemul presupune determinarea unor conditii de participare maxima a p ersonalului ntreprinderii la stabilirea si realizarea obiectivelor. Este caracterizat printro planificare riguroasa att n ceea ce priveste modul de realizare a obiectivelor ct si n directia utilizarii resurselor disponibile. Prin intermediul sistemului de management prin obiective se urmareste asigurare a unui

raport favorabil ntre obiective, resurse si recompense. Se pune un accent deosebi t pe stabilirea rezultatelor si identificarea verigilor organizatorice care au contri buit la obtinerea acestora. Acest sistem are un caracter participativ deoarece presupune n permanen ta stimularea personalului pentru realizarea obiectivelor si implicarea n procesul d e perfectionare a proceselor si activitatilor, astfel nct sa se realizeze dezvoltarea de ansamblu a ntreprinderii. Pentru aplicarea sistemului de management prin obiective se parcurg urmatoarele etape: a) Stabilirea si definirea obiectivelor de realizat. n aceasta etapa pe baza plan ului strategic se definesc obiectivele generale ale ntreprinderii, obiectivele derivat e, specifice si individuale. Este important ca derivarea obiectivelor sa se realize ze pna la nivel de individ astfel nct, fiecare angajat sa stie cu precizie ce are de facut. De asemenea, este indicat ca obiectivele sa fie cuantificabile, realizabi le, stimulatoare, delimitate n timp, exprimate clar si concis.

b) Elaborarea planurilor de actiune este o etapa n care se defineste tactica de realizare a obiectivelor. Planurile de actiuni se elaboreaza pentru fiecare veri ga organizatorica pentru a asigura conditii tehnice si materiale si pentru a stabil i resursele umane necesare acestora. n aceasta etapa se evidentiaza pentru fiecare veriga n parte numarul si structura personalului care se va folosi, resursele materiale si energetice care vor fi an trenate n procesul de productie precum si resursele financiare care vor fi asigurate fiec arei verigi. De asemenea, se identifica actiunile concrete care urmeaza sa fie ntrepri nse pentru realizarea obiectivelor. c) Stabilirea calendarelor de termene. Aceste documente au ca scop sincronizarea desfasurarii actiunilor. Ele presupun o planificare calendaristica detaliata car e porneste de la termenul final de realizare a fiecarei actiuni, ia n considerare d urata fazelor de realizare si succesiunea acestora si se determina data calendaristica de ncepere a actiunii. Calendarele de termene urmaresc o anumita armonizare n desfasurarea proceselor de productie si n asigurarea cu resurse materiale si umane. d) Elaborarea bugetelor de venituri si cheltuieli pe fiecare veriga organizatori ca. Prin intermediul bugetelor de venituri si cheltuieli se asigura o anumita autonomie verigilor organizatorice pe parcursul realizarii obiectivelor. Bugetele stabilesc resursele care sunt puse la dispozitia fiecarei verigi organizatorice precum si rezultatele care se prevad a fi obtinute. Se ofera astf el posibilitatea de a identifica acele verigi organizatorice care contribuie la dez voltarea firmei precum si verigile organizatorice la care se nregistreaza depasiri ale cheltuielilor sau nerealizari ale obiectivelor. Astfel se pot identifica mai uso r cauzele care au dus la nerealizarea obiectivelor generale si activitatile din cadrul fir mei care provoaca pierderi sau ntrzieri. e) Elaborarea repertoarelor sau inventarelor de metode si tehnici. Sistemul de management prin obiective presupune utilizarea unei game largi de metode si tehnici de conducere. Acestea se inventariaza, se selecteaza pentru a corespunde specificului obiectivelor de realizat si apoi se aplica dupa un progr am elaborat de catre managerul care coordoneaza fiecare actiune. nainte de punerea n practica a metodelor si tehnicilor respective, este necesar sa se realizeze o instruire a personalului care urmeaza sa le foloseasca. f) Controlul si evaluarea rezultatelor

Controlul ndeplinirii obiectivelor se realizeaza pe toata durata de planificare. Scopul acestui control este preventiv astfel nct managerul firmei sa poata aplica n mod operativ decizii de corectie n cazul unor abateri ce ar influenta negativ ndeplini rea obiectivelor generale ale ntreprinderii. La sfrsitul perioadei planificate se comp ara rezultatele obtinute cu rezultatele prognozate. Pe baza rezultatelor se trece la aplicarea sistemului motivational. n cazul ndeplinirii obiectivelor se acorda recompense materiale si morale iar n caz de nendeplinire se stabilesc mai nti responsabilitatile si apoi se aplica penalizari sau imputari.

Sistemul de management prin obiective prezinta urmatoarele avantaje: . Permite stabilirea unor obiective clare, detaliate pna la nivel de executant, c u

instructiuni precise de realizare; . Permite urmarirea si realizare rapida si eficienta a obiectivelor; . Identifica rapid persoanele raspunzatoare de aparitia unor disfunctionalitati n cadrul firmei, permitnd adoptarea prompta a masurilor care se impun pentru remedierea urgenta a situatiilor aparute; . Realizeaza o motivare buna a personalului prin corelarea exacta a necesitatilo r cu realizarile nregistrate; . Creste disciplina si responsabilitatea personalului; . Dezvolta un climat de creativitate si implicare activa a personalului, att n faz a de fundamentare a obiectivelor ct si n cea de realizare a acestora.

Deficientele care se pot remarca sunt: . dificultatile aparute n stabilirea sistemului de obiective; . fundamentarea si implementarea lui depinde foarte mult de experienta si pricep erea managementului de nivel superior; . succesul sistemului este conditionat de modul n care se reuseste implicarea si motivarea personalului.

7.1.2. Sistemul de management pe proiect Este un sistem care se utilizeaza de catre acele firme care au un grad redus de specializare si se orienteaza spre obiective complexe care trebuie sa fie realiz ate ntr-un exemplar sau un numar mic de exemplare. Se poate aplica foarte bine n cazul firme lor de constructii. Un proiect poate fi definit printr-un ansamblu de procese de munca diferite din punct de vedere al realizarii lor, multe dintre ele inedite, limitate n timp, car e presupun folosirea unei game foarte variate de resurse materiale si un personal cu o preg atire n diverse domenii si care se concretizeaza n realizarea unui numar restrns de produs e sau servicii destinat unui beneficiar sau unui numar limitat de beneficiari.

Ca urmare, se pot identifica urmatoarele caracteristici specifice proiectelor: . cerere unica; . beneficiari restrnsi; . o mare complexitate a activitatii de realizare; . antrenarea unor resurse materiale umane, financiare cu grad mare de diversitate si de utilizare n timp; . o mare responsabilitate n ceea ce priveste realizarea la timp si ntocmai;

. perioada limitata de desfasurare; . necesita procese de munca complexe, diverse si multe cu grad de noutate, rezultat al unor inovari sau cercetari proprii n domeniile respective; . datorita diversitatii problemelor, necesitatii unor specialisti pe diferite do menii si caracterului limitat n timp solicita realizarea unor structuri organizatorice temporare. Pornind de la avantajele generate de aplicarea managementului prin proiecte, n prezent, exista tendinta de largire a ariei de cuprindere specifice notiunii de proiect, prin nglobarea tuturor proceselor care nglobeaza activitati nerepetitive.

Acest sistem cunoaste mai multe variante de aplicare: a) managementul pe proiecte cu responsabilitate individuala; b) managementul pe proiecte cu stat major; c) managementul pe proiecte mixt.

b) Managementul pe proiecte cu responsabilitate individuala are urmatoarele caracteristici: . se desemneaza un manager de proiect, care si asuma ntreaga responsabilitate pentru coordonarea si realizarea acestuia; . specialistii care participa la realizarea proiectului sunt doar din cadrul soc ietatii.

Avantajele oferite de acest tip de management sunt: 1) Avantaje generale ale managementului pe proiecte: . permite realizarea unor proiecte complexe; . se poate stabili cu precizie raspunderea n realizarea obiectivelor; . permite urmarirea permanenta a stadiului de realizare a lucrarilor si verifica rea ncadrarii n timpul programat; . evidentiaza o serie de personalitati n cadrul firmei si permite pregatirea si selectarea unor manageri pentru nivelurile superioare de conducere; . accentueaza caracterul participativ al proceselor de stabilire si realizare a obiectivelor. . dezvolta cooperarea ntre diferitele subdiviziuni organizatorice; . dezvolta creativitatea personalului; . permite dezvoltarea fondului de cunostinte tehnice, economice si organizatoric e, de care poate beneficia ulterior firma. 2) Avantaje specifice managementului pe proiecte cu responsabilitate individuala : . foloseste experienta si cunostintele propriilor specialisti; . beneficiaza de existenta unei coeziuni si coordonari ridicate ntre specialistii din cadrul societatii, datorate experientei lucrului mpreuna; . specialistii proprii cunosc mai bine dotarile, tehnologia si resursele de care dispune firma; . cheltuielile cu personalul sunt reduse deoarece valorifica experienta si cunostintele propriilor specialisti. Deficiente ale acestui sistem: 1) Dezavantaje generale:

. alegerea, uneori, pe criterii subiective a conducatorului de proiect; . tendinta unor specialisti capabili de a refuza postul de manager de proiect di n urmatoarele rationamente: proiectul fiind o activitate inedita exista riscul nerealizarii lui si deci a pierderii prestigiului cstigat de specialistul respect iv; aceasta activitate presupune multa munca manageriala si reduce timpului de cercetare si studiere, ceea ce poate provoca serioase goluri n cunostintele de specialitate si pierderea autoritatii profesionale de care se bucura; . tendinta unor specialisti de a refuza detasarea catre structurile organizatori ce ale proiectelor de teama pierderii functiei sau postului detinut initial; . tendinta de denigrare a activitatii conducatorului de proiect din partea

managerilor firmei pentru a nu le fi periclitate pozitiile detinute; 2) Dezavantaje specifice managementului pe proiecte cu responsabilitati individu ale: . specialistii proprii nu au ntotdeauna cunostintele si experienta necesare realizarii proiectului; . de multe ori specialistii interni sunt orientati spre munca de rutina; . apare tendinta la managerii structurilor organizatorice permanente ale firmei de a nu degreva suficient de sarcini pe specialistii cooptati la proiect, reducnd astfel aportul acestora la realizarea proiectului. c) Managementul pe proiecte cu stat major are urmatoarele caracteristici: . se desemneaza un manager de proiect, care de regula este din interiorul firmei , deoarece cunoaste oamenii, tehnologia si resursele materiale, financiare si informationale de care dispune aceasta; . se stabileste un colectiv de specialisti cu experienta, care au mai participat la astfel de proiecte, din exteriorul firmei; . responsabilitatea coordonarii si realizarii proiectului revine managerului de proiect si specialistilor externi, care formeaza un stat major. Avantajele si deficientele generale sunt cele prezentate la varianta anterioara , de aceea ne vom limita la prezentarea celor specifice. Avantajele specifice managementului pe proiecte cu stat major sunt: . valorificarea experientei si cunostintelor unor specialisti din afara firmei, care au mai participat la astfel de proiecte si si-au dovedit priceperea; . organizarea eficienta si realizarea riguroasa a proceselor de munca specifice prin consilierea managerului de proiect de catre specialistii externi; . reducerea riscului de nereusita; . facilitarea procesului de recrutare a managerilor de proiect prin cresterea disponibilitatii specialistilor din cadrul firmei de a accepta acest post datori ta diminuarii responsabilitatii (aceasta este mpartita cu specialistii externi). Deficiente specifice managementului pe proiecte cu stat major: . cresterea cheltuielilor cu resursele umane; . aparitia unor disfunctionalitati datorate necunoasterii realitatilor specifice firmei de catre specialistii externi.

Pentru eliminarea sau diminuarea deficientelor specifice variantelor prezentate anterior s-a dezvoltat managementul pe proiecte mixt, care are drept caracteristica princ ipala introducerea n cadrul colectivului de coordonare pe lnga specialistii externi si a unor

specialisti interni. Aceasta permite pastrarea avantajelor specifice variantelor precedente si diminuarea disfunctionalitatilor datorate necunoasterii realitatilor interne, re spectiv diminuarea cheltuielilor cu resursele umane prin angajarea unui numar mai redus de speciali sti externi.

Pentru fundamentarea si implementarea managementului prin proiecte se parcurg urmatoarele etape (fig. 7.1): a) Identificarea proiectului care urmeaza sa fie realizat; Daca proiectul este pentru uz propriu, acesta, este n general prevazut n strategi a firmei (dezvoltarea unei noi capacitati de productie, realizarea unei noi tehnol ogii, unui utilaj nou, construirea unui imobil administrativ etc.). Daca nsa firma este specializat a n realizarea

unor proiecte complexe pentru diversi beneficiari, se identifica licitatiile sau selectiile de oferte organizate n momentul respectiv pe piata pentru realizarea unor proiecte pentru c are exista specializare n cadrul firmei si se achizitioneaza caietul de sarcini. De asemenea se pot identifica potentiali beneficiari care nu vor sa organizeze licitatii sau select ii de oferte. b) Definirea proiectului; Aceasta definire este absolut necesara pentru determinarea specificului activit atii care urmeaza a fi ndeplinite precum si a caracteristicilor pe care trebuie sa le ndepli neasca resursele materiale si umane. n aceasta etapa se stabileste natura proiectului, f unctionalitatea acestuia, calitatea ceruta si termenele de finalizare. Spre exemplu, daca benefi ciarul unui imobil de birouri specifica n caietul de sarcini pentru licitatie faptul ca dores te realizarea unei cladiri de clasa A, conform proiectului anexat, n zece luni de la desemnarea cstig atorului licitatiei. Atunci antreprenorii si vor calcula oferta n functie de termenul avut la dispozitie si calitatea ceruta (clasa A). c) Desemnarea conducatorului de proiect. Acesta este numit de catre managerul firmei prin decizie n urma unui amplu proce s de selectie realizat n rndul personalului societatii sau uneori din exterior. Managerul de proiect trebuie sa fie un bun profesionist cu o larga experienta n procesul de productie cu o mare capacitate de a lucra cu oamenii si de a-si asum a riscul, un bun organizator si negociator, sa se manifeste ca un adevarat lider.

Identificarea proiectului Definirea proiectului Desemnarea managerului de proiect Stabilirea aspectelor legate de calitate, timp, costuri Uz propriu Depunerea ofertei de pret Deschiderea ofertelor si analizarea acestora

Desemnarea cstigatorului Depunerea contestatiilor Analizarea contestatiilor si desemnarea cstigatorului final Firma este cstigatoare Proiectarea si implementarea subsistemelor organizatoric, informational, decizional si metodologic Derularea proiectului Nu Da Da Nu

Fig. 7.1 Etapele fundamentarii si implementarii managementului pe proiecte Functia de conducator de proiect este atribuita temporar. Ea exista n momentul elaborarii deciziei de numire si pna n momentul n care beneficiarul recunoaste ndepl inirea proiectului. d) Stabilirea detaliata a aspectelor specifice proiectului, legate de calitate, timp, costuri. n functie de tipul de management pe proiecte adoptat, aceasta etapa va fi realiz ata de catre managerul de proiect, sau de acesta n colaborare cu o echipa restrnsa de spe cialisti interni sau mixta (din interiorul si din exteriorul firmei). Etapa respectiva es te foarte importanta. De modul n care se realizeaza poate depinde: . . . . . cstigarea proiectului (daca se face licitatie sau selectie de oferte); derularea corespunzatoare a acestuia; ncadrarea n termenele impuse de beneficiar; respectarea conditiilor de calitate impuse; dimensionarea corecta a resurselor si a costurilor totale necesare finalizarii

proiectului. Lund n considerare aceste aspecte se subliniaza nca o data rolul hotartor pe care l are managerul de proiect si /sau statul major n procesul de realizare a proiectul ui. n cadrul acestei etape se realizeaza urmatoarele activitati: . . . . se se se se identifica principalele faze ale proiectului; identifica principalele activitati specifice fiecarei faze; stabilesc principalele sarcini pentru realizarea activitatilor; identifica resursele materiale, umane, financiare, informationale externe s

i interne necesare pentru fiecare sarcina, tinndu-se cont de calitatea solicitata; . se identifica principalii furnizori pentru resursele externe si interne; . se estimeaza timpul de realizare a fiecarei sarcini; . se realizeaza o succesiune logica a sarcinilor, activitatilor si fazelor speci fice proiectului; . prin utilizarea graficului Gantt sau a diagramei PERT se determina drumul crit ic si durata teoretica de realizare a proiectului. n practica, deseori apar ntrzieri. De aceea, se recomanda ca fata de durata teoretica sa se adauge o marja de timp de siguranta. Trebuie nsa sa se aiba n vedere respectarea termenului final de realizare a proiectului. Daca din calculele realizate se depaseste termenul de predare, se cauta gasirea unor solutii de reducere a timpilor de realizare a diferitelor faze, activitati si sarcini. De cele mai multe ori acest e solutii

necesita resurse suplimentare (forta de munca mai numeroasa, lucrul n trei schimburi, utilizarea unor materiale si tehnologii mai costisitoare etc.). Dupa identificarea solutiilor respective se reface drumul critic si se verifica nca o data ncadrarea n termenele de predare. Prin identificarea termenului cel mai trziu de ncepere a unei actiuni, graficul Gantt si diagrama PERT reprezinta instrumente adecvate de urmarire si control al derularii proiectului; . recalcularea si realocarea resurselor, n functie de masurile de optimizare adoptate. Daca proiectul este realizat pentru uz propriu, sau firma a fost deja desemnata ca executant al acestuia se sare la etapa j , daca nu se continua cu urmatoarele etape : e) Depunerea ofertei de pret (si ofertei tehnice, daca aceasta este ceruta), pen tru participarea la licitatie sau selectia de oferte; f) Deschiderea ofertelor si analizarea acestora; g) Desemnarea cstigatorului; h) Depunerea contestatiilor; i) Analizarea contestatiilor si desemnarea cstigatorului final; Daca firma analizata a cstigat licitatia se trece la etapa urmatoare, daca nu se revine la etapa a . j) Proiectarea si implementarea structuri organizatorice, sistemului information al, sistemului decizional, a principalelor metode si tehnici de management necesare realizarii n bune conditii a proiectului. Din momentul numirii, conducatorul de proiect, acesta are deplina libertate pen tru a organiza realizarea proiectului. n acest scop el si constituie componentele struct urii organizatorice care vor contribui la asigurarea conditiilor tehnico-materiale si umane necesare pentru ducerea la bun sfrsit a proiectului. Poate apare astfel o structura organi zatorica care va functiona n paralel cu structura organizatorica a firmei. Se definesc posturi, fu nctii si compartimente specifice proiectului n care-si vor desfasura activitatea persoanel e preluate prin detasari din cadrul altor compartimente ale firmei. ntregul personal antrenat n re alizarea proiectului va ndeplini noile functii numai pe perioada desfasurarii acestuia. Se aloca resursele financiare necesare proiectului. Se stabilesc procesele de productie, mijloacele tehnice si structura resurselor materiale. ntre verigile organizatorice temporare si cele permanente se vor realiza schimbu ri permanente de informatii. De altfel, pentru coordonarea eficienta a proiectului este necesar sa

se elaboreze si sa se implementeze un sistem informational bine pus la punct, ca re sa-i permita managerului sa cunoasca n permanenta stadiul de realizare a lucrarilor, t impul scurs de la nceperea proiectului, timpul ramas pna la finalizarea fiecarei faze si pna la termenul final de predare. n functie de informatiile primite, managerul poate lua decizii de urgentare a lucrarilor, de nlocuire a unor materii prime, tehnologii, etc. De asemene, inform atiile descendente si orizontale trebuie sa circule rapid si fara distorsiuni. O atentie deosebita trebuie acordata sistemului metodologic utilizat. Spre exem plu, n cadrul managementului pe proiecte se poate utiliza managementul prin exceptii, managementul pe bugete, se pot utiliza metode de stimulare a creativitatii, meto da sedintei etc. Pentru ca acestea sa functioneze eficient, este indicat sa se realizeze o i nstruire prealabila a angajatilor, prin care sa li se prezinte modul de functionare si av antajele generate de aplicarea lor.

) Derularea proiectului;

n conditiile n care fazele anterioare au fost fundamentate si implementate corespunzator, derularea proiectului devine mult mai usor de realizat. n aceasta etapa se impune urmarirea cu atentie a respectarii programelor realiza te anterior, astfel nct proiectul sa se ncadreze n restrictiile cu privire la calitate, timp si cost. l) Evaluarea rezultatelor finale; Dupa cum am precizat anterior, urmarirea si evaluare progreselor care se nregist reaza n derularea proiectului se realizeaza n permanenta. Cu toate acestea, dupa realiza rea integrala a proiectului se fac o serie de verificari complexe, care urmaresc sa determine daca au fost respectate cu strictete cerintele de calitate si daca produsul realizat are functionalitatea dorita. Se determina n ce masura proiectul a respectat conditiile cerute de benef iciar, daca sa respectat nivelul maximal privind consumul de resurse si daca au existat defic iente n realizarea diferitelor faze ale proiectului. Daca se constata deficiente, se cau ta solutii pentru remedierea acestora nainte de prezentarea proiectului pentru receptie. m) Receptia proiectului de catre beneficiar Beneficiarul va realiza propriile testari ale produsului care a facut obiectul proiectului respectiv astfel nct acesta sa respecte cerintele prezente n caietul de sarcini. Da ca proiectul a fost acceptat de beneficiar se poate considera misiunea ndeplinita. Prin decizi e, conducatorul de proiect este eliberat din functie, se desfiinteaza structura org anizatorica paralela, personalul revine la posturile initiale si se trece la aplicarea siste mului motivational.

Acest sistem de management este adoptat de acele firme care au un profil bine s tabilit, un grad de specializare care le permite fabricarea ctorva tipuri de produse n cant itati mari. Produsele realizate de firma se adreseaza unui numar mare de consumatori. Rentab ilitatea ntreprinderii este influentata n mare masura de ndeplinirea caracteristicilor de ca litate ale produsului. Spre deosebire de sistemul de management pe proiect, n cazul managementului pe

7.1.3. Sistem de management pe produs

produs managerul este numit pe o perioada ndelungata, n mod teoretic egala cu peri oada n care se fabrica produsul. Fundamentarea si implementarea sistemului de management pe produs presupune parcurgerea urmatoarelor etape: 1. Stabilirea produsului sau a gamei de produse care fac obiectul acestui sistem de management, a conditiilor de realizare si a cantitatii minimale ce trebuie reali zate din fiecare produs. Alegerea produselor se face n functie de ponderea pe care o a u acestea n cifra de afaceri a firmei, perspectivele de vnzare pe piata interna sau externa, complexitatea lor, faza ciclului de viata n care se afla etc. n general trebuie sa fie produse care au un viitor, la care exista posibilitatea de dezvol tarea a productiei, sunt competitive si cerute pe piata, nu sunt n faza finala a ciclului de viata etc. 2. Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice postulu i si numirea conducatorului de produs. Aceasta etapa este deosebit de importanta, deoarece conditioneaza ntr-o masura covrsitoare reusita sistemului. Managerul de produs trebuie sa aiba o serie de cunostinte, calitati si aptitudini, care sa-i permita ndeplinirea cu succes a sarcinilor si responsabilitatilor acordate.

3. Elaborarea strategiei de produs de catre managerul desemnat n etapa anterioara . n general managerul are libertate deplina n stabilirea strategiei pe care o va adopta pentru producerea si comercializarea produsului sau produselor de care raspunde. n aceasta etapa se stabilesc obiectivele urmarite, modalitatile de realizare a acestora, resursele materiale, financiare, umane si informationale necesare. 4. Pregatirea aplicarii strategiei. n aceasta etapa au loc discutii cu personalul , se prezinta schimbarile care urmeaza sa fie realizate si necesitatea realizarii lor , se reproiecteaza sau modifica, daca este necesar, sistemele: organizatoric, informational, decizional si metodologic astfel nct sa permita aplicarea n bune conditii a strategiei adoptate. 5. Aplicarea propriu zisa a strategiei. Se acorda o atentie deosebita pregatirii personalului pentru aplicarea sistemului, crearii structurii organizatorice spec ifice, a sistemului informational si metodologic care sa permita realizarii obiectivelor strategice. 6. Controlul si evaluarea permanenta a modului de ndeplinire a sarcinilor si de realizare a obiectivelor, pentru fiecare veriga organizatorica, stabilirea cauza la a abaterilor si adoptarea masurilor care se impun. Aceasta etapa poate genera chia r modificarea strategiei daca se dovedeste ca nu este corecta sau necesita adaptar i la schimbarile produse n cadrul mediului extern. Ea se realizeaza de catre managerul de produs si personalul desemnat de acesta. 7. Evaluarea finala a rezultatelor. Se realizeaza la sfrsitul fiecarei perioade d e referinta a planurilor si programelor de realizare a produsului. Se realizeaza d e catre conducerea superioara a firmei. Cu aceasta ocazie se efectueaza o evaluare a contributiei conducatorului de produs la obtinerea rezultatelor si se realizea za motivarea corespunzatoare a acestuia si a personalului implicat n derularea sistemului respectiv de management.

Avantajele utilizarii sistemului de management pe produs sunt: . supravegherea si coordonarea buna a activitatilor necesare aprovizionarii, pro ducerii si vnzarii unor produse cu importanta majora pentru firma; . o integrare buna n piata a produsului; . flexibilitate mare si adaptarea rapida la cerintele pietei si reactiile concur entilor care realizeaza produse similare; . cresterea prestigiului pe piata al marcii produsului respectiv; . prelungirea, de regula, a duratei ciclului de viata a produselor; . cresterea responsabilitatii managerilor care se ocupa de produsele respective si a personalului implicat; . dezvoltarea unor manageri capabili sa ocupe posturi pe nivelele ierarhice superioare;

. cresterea eficientei de ansamblu a firmei. Deficientele sistemului sunt: . aplicarea eficienta a sistemului depinde foarte mult de managerul de produs; . daca sistemele organizatoric si informational nu sunt concepute corespunzator si nu sunt integrate n sistemele existente la nivelul firmei pot apare paralelisme cu e fecte

n cresterea numarului de personal, a cheltuielilor cu forta de munca, redundanta, supraaglomerarea circuitelor informationale etc.

7.1.4 Managementul prin exceptie Managementul prin exceptie cunoscut si aplicat pe scara larga n tarile dezvoltat e din punct de vedere economic, a fost abordat n literatura de specialitate dupa 1960.

n ncercarea de a defini managementul prin exceptie, putem spune ca este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la tolerantele stabilite, pna la nivelul competent sa ia o de cizie, n scopul simplificarii procesului de conducere.

Principalele caracteristici sunt: . fluxurile informationale ascendente cuprind cu precadere informatii ce reflect a abateri. Aceste informatii circula pe verticala sistemului de management n mod selectiv; . competentele decizionale sunt foarte precis delimitate; . distribuirea personalului n cadrul unitatii are n vedere plasarea celor mai competenti executanti si conducatori n subdiviziunile organizatorice hotartoare pentru realizarea obiectivelor; . sistemul informational se concentreaza cu precadere asupra aspectelor legate d e obiectivele prioritare ale ntreprinderii; . n zonele cheie ale unitatii care conditioneaza eficienta ei se culeg si se transm it informatii la intervale de timp mai reduse.

Etape de aplicare a managementului prin exceptie sunt: - stabilirea obiectivelor unitatii, a normelor, a celorlalte elemente ce concura la derularea activitatilor acesteia; - precizarea tolerantelor pentru care se admit variatii la valorile prestabilite precum si nivelul abaterilor la care informatiile declanseaza luarea deciziilor sau transm iterea lor nivelului superior; - stabilirea clara a competentelor decizionale; - compararea realizarilor cu nivelurile previzionate si identificarea cauzelor a baterilor nregistrate peste limitele admise; - adoptarea deciziilor pentru nlaturarea cauzelor generatoare de abateri, de catr

e managerul competent; - evaluarea periodica a eficientei utilizarii sistemului.

Avantajele aplicarii sistemului de management prin exceptie: . simplificarea sistemului informational; . diminuarea practicilor birocratice din unitate; . gestionarea eficienta a timpului de munca al managerilor, prin concentrarea as upra problemelor importante, corespunzatoare competentelor specifice posturilor pe care le ocupa; . reducerea costurilor de functionare a aparatului de conducere cu impact favora bil

asupra profitului. Deficientele aplicarii sistemului de management prin exceptie: . riscuri generate de netransmiterea abaterilor semnificative; . uzura morala a tolerantelor stabilite; . dependenta decisiva uneori, a depistari si transmiterii abaterilor de profilul moral al celor implicati n mecanismul specific managementului prin exceptie.

7.2 Metode si tehnici specifice de management Dupa cum am vazut, sistemul metodologic al managementului, pe lnga sistemele de management contine o serie de metode si tehnici specifice. Pentru ntelegerea aces tora, sa clarificam mai nti termenii de metoda, respectiv tehnica de management.

Metoda de management este un instrument specific care faciliteaza realizarea unor componente ale proceselor de management, contribuind la cresterea eficiente i muncii unuia sau mai multor manageri.

Tehnica de management reprezinta modul de a actiona al conducatorilor n cadrul metodei de management aplicata, n functie de tipul si stilul de management adoptat si de experienta dobndita n situatii similare.

Ca urmare a dezvoltarii managementului stiintific, au aparut si s-au dezvoltat mai multe metode de management. n continuare vom prezenta cteva dintre acestea.

7.2.1 Diagnosticarea Aceasta metoda constituie punctul de pornire n fundamentarea strategiilor, proie ctarea sistemelor de management, dar si instrumentul indispensabil si premergator orica rei actiuni de adoptare, modificare, reproiectare, evaluare a unor procese sau sisteme de manag ement sau a unor procese de munca n general. Ca atare, aceasta metoda trebuie sa fie nelips ita din instrumentarul de conducere micro-economic indiferent de domeniul la care se ref era si de apartenenta ntreprinderi la una din ramurile economiei nationale. Diagnosticarea, ca instrument managerial poate fi comparata cu etapa consultari i,

specifice actului medical. nainte sa prescrie o reteta, un medic realizeaza consu ltarea si identificarea cauzala a diferitelor simptome specifice unei boli. Tot la fel pro cedeaza si un manager. naintea adoptarii unor masuri importante la nivel de firma sau subdivizi uni organizatorice trebuie sa identifice cauzal starea acestora.

Diagnosticarea este metoda prin intermediul careia conducerea unitati economice cu concursul executantilor si/sau specialisti angajati special, eviden tiaza de o maniera cauzala principalele disfunctionalitati si puncte forte, pe baza lor e fectueaza recomandari pentru valorificarea atuurilor si eliminarea cauzelor generatoare de deficiente. Principalele caracteristici ale diagnosticarii sunt: . caracter multidisciplinar; . caracter obiectiv al abordarii; . caracter participativ;

. caracter nedecizional, se finalizeaza cu realizarea unor recomandari. Pe baza acestora managerul adopta deciziile considerate necesare. Diagnosticele se pot clasifica n functie de mai multe criterii:

1) Dupa aria de cuprindere distingem: - diagnostice generale se refera la ntreaga firma; - diagnostice partiale se refera la anumite domenii din firma. 2) Dupa pozitia elaboratorilor: - auto-diagnostice sunt realizate de specialisti din interiorul domeniului diagnosticat; - diagnostice propriu-zise, facute de colective formate din specialisti externi; - diagnostice mixte sunt realizate de colective formate att din specialisti din interiorul domeniului diagnosticat, ct si din afara lui. 3) n functie de numarul domeniilor diagnosticate si de modul de derulare n timp a procesului, se pot distinge: - diagnostice monofazice se rezuma la analizarea unui singur domeniu; - diagnostice plurifazice sau n cascada analizeaza pe rnd doua sau mai multe domenii, ntre care exista o legatura de cauzalitate.

Fundamentarea si elaborarea diagnosticelor presupune parcurgerea urmatoarelor etape: . . . . . documentarea prealabila; identificarea si interpretarea simptomelor semnificative; reliefarea cauzala a principalelor deficiente; reliefarea cauzala a principalelor puncte forte; formularea recomandarilor catre organele superioare.

Aplicarea diagnosticarii are urmatoarele avantaje: - permite o investigare complexa a activitatii microeconomice folosind un instrumentar specific; - asigura evidentierea cauzelor care genereaza disfunctionalitati ori puncte for te, fiind din acest punct de vedere un real instrument managerial; - vine n ajutorul managerilor prin formularea de catre specialisti a unor recoman dari.

7.2.2 Metoda delegari O problema importanta cu care se confrunta managerii este lipsa timpului necesa r pentru rezolvarea tuturor situatiilor si ndeplinirea sarcinilor specifice posturi lor pe care le ocupa. De multe ori apar perioade cnd este imposibil sa se realizeze acest lucru

chiar daca ar munci 24 din 24 de ore. Pentru rezolvarea acestor situatii se utilizeaza meto da delegarii.

Delegarea este metoda de management ce consta n atribuirea temporara, unui subordonat nemijlocit, a uneia sau mai multor sarcini ce apartin managerului, mpr euna cu responsabilitatile si competentele necesare realizarii lor.

Dupa cum se poate observa, obiectul delegarii l formeaza toate elementele de def inire

a postului: sarcini, competente, responsabilitati. Atribuirea acestora catre un subordonat se realizeaza pe o perioada limitata de timp. n general fac obiectul delegarii doar acele sarcini cu importanta si implicatii reduse. De asemenea pentru realizarea delegarii trebuie obtinuta probarea managerului de nivel superior.

Componentele delegarii sunt: . transmiterea sarcinilor (nsarcinarea) de catre manager persoanei delegate; . ncredintarea responsabilitatii raspunderii ce revine persoanei delegate pentru rezultatele obtinute; . acordarea competentei (autoritatii), a dreptului de decizie si de impunere a deciziilor, necesare pentru exercitarea corespunzatore a sarcinilor delegate.

Exista doua ipostaze n care managerul apeleaza la serviciile delegarii: . atunci cnd bugetul sau de timp e foarte aglomerat genernd situatii de sufocare c u probleme de rutina; . atunci cnd managerul doreste formarea viitorilor conducatori prin recrutarea lo r din rndul subordonatilor testndu-le n acest mod cunostintele, calitatile si aptitudinil e manageriale.

Fundamentarea si aplicarea metodei delegarii presupune parcurgerea urmatoarelor etape: . gruparea sarcinilor manageriale n posibile, probabile si imposibile de delegat; . identificarea subordonatilor potentiali care ar avea cunostintele, calitatile si aptitudinile necesare ndeplinirii sarcinilor delegate; . alegerea subordonatului sau subordonatilor care vor fi delegati; . obtinerea avizului managerului de nivel superior pentru delegare; . prezentarea, n scris, a problematicii ce face obiectul delegarii cu precizarea rezultatelor asteptate de la subordonatul sau subordonatii delegati; . evaluarea rezultatelor si adoptarea unei conduite motivationale corespunzatoar e din partea managerului care a apelat la metoda delegarii.

Rezultatele practice obtinute n urma aplicarii metodei delegarii au scos n evident a urmatoarele avantaje: . rationalizarea bugetului de timp al managerului;

. valorificarea mai buna a potentialului subordonatilor; . crearea unor conditii favorabile pentru formarea viitorilor manageri care sa p ermita valorificarea cunostintelor, calitatilor, aptitudinilor si selectarea candidatil or pentru viitoarele posturi de manageri. Delegarea, ca metoda de management, poate prezenta urmatoarele deficiente: . eroarea de abdicare ce consta n ncrederea exagerata n potentialul profesional al subordonatului; . eroarea de tutelare generata de controlul exagerat axat nu numai pe rezultate ci si pe modul de realizare a acestora n conditiile unei ncrederi reduse n capacitatea subordonatilor;

. legarea nemijlocita a gradului de folosire a delegarii, de stilul managerial p racticat; . teama unor manageri de a pierde posturile ocupate n situatia n care persoanele delegate pot sa se manifeste mai eficient dect ei n rezolvarea problemelor.

7.2.3 Sedinta Sedinta ca metoda de conducere reprezinta cea mai veche si raspndita metoda de management pe plan mondial si n Romnia.

Sedinta reprezinta reunirea temporara a unui grup de persoane sub o conducere unica n vederea rezolvarii unor probleme de natura decizionala sau operationala. Este modalitatea cea mai importanta de comunicare si implicit de efectuare a coordona rii multilaterale.

Obiectivele urmarite prin intermediul sedintelor sunt de o mare varietate. n fun ctie de acestea se pot identifica urmatoarele tipuri de sedinte: a) decizionale prin intermediul lor se adopta o serie de decizii; b) de informare - prin care se asigura transferul de informatii, ntre manageri si executanti; c) de analiza - n care se dezbat probleme privind modul de derulare a activitatii firmei; d) de armonizare - destinate pentru coordonarea deciziilor si a actiunilor, mana gerilor situati pe acelasi nivel ierarhic; e) de explorare - prin intermediul carora se abordeaza unele probleme nca neexplorate ce vizeaza viitorul firmei; f) de incursiuni - orientate spre elaborarea unor programe de actiune ce asigura realizarea obiectivelor; g) de mobilizare - urmaresc impulsionarea conducerii si-sau a executantilor pent ru realizarea obiectivelor; h) de dari de seama si alegeri - caracterizeaza la nivelul unor organisme partic ipative de management ncheierea unor perioade operationale, finalizarea unor lucrari sau proiecte importante, sfrsitul unor mandate etc. i) eterogene - ntrunesc caracteristicile a doua sau mai multe dintre sedintele precedente.

Avnd n vedere importanta pe care o au sedintele, pentru atingerea obiectivelor propuse, trebuie sa se respecte o serie de etape specifice procesului de pregati re si desfasurare. Acestea sunt:

1. Pregatirea sedintei, care presupune: . stabilirea ordinii de zi (a problematicii) este important sa se stabileasca di n timp, sa se reduca la maxim 3-4 probleme de rezolvat, sa fie formulate clar si concis; . fixarea obiectivelor sedintei; . stabilirea datei si orei de desfasurare; . identificarea persoanelor participante, n functie de problemele abordate si de disponibilitatea acestora (sa nu fie n delegatie, n concedii de odihna sau medicale); . stabilirea locului de desfasurare a sedintelor. Acestea trebuie sa asigure o

atmosfera relaxata, cu mobilier confortabil, sa asigure linistea, sa dispuna de aparatura necesara comunicarii audio-vizuale si sa fie adaptat n functie de participantii la sedinta. De exemplu o sedinta a organelor participative de management nu este indicat sa se desfasoare n biroul managerului general ci ntro sala de consiliu special amenajata; . desemnarea persoanelor responsabile cu ntocmirea documentatiei; . ntocmirea documentatiei trebuie sa precizeze clar si precis ordinea de zi si sa faca o informare succinta cu privire la problemele abordate, sa comunice locul, data, ora desfasurarii si participantii la sedinta; . transmiterea, din timp, a documentatiei necesare, catre participanti; . stabilirea persoanelor responsabile cu ntocmirea procesului verbal al sedintei.

2. Deschiderea sedintei, n care se respecta urmatoarele reguli: . nceperea sedintei se realizeaza la ora comunicata n documentatia ntocmita si transmisa participantilor; . se prezinta pe scurt ordinea de zi de catre conducatorul sedintei; . la sedintele organismelor participative de management, de regula se supune la vot ordinea de zi si se elimina sau se adauga noi puncte n urma votului; . se stabileste de comun acord cu participantii durata totala a sedintei ( este recomandat sa nu depaseasca 1- 1,5 ore) si durata maxima a luarilor de cuvnt.

3. Derularea sedintei, cu urmatoarele reguli: . se ncurajeaza participantii care aduc idei noi sau solutii la rezolvare a unor probleme, prin aprecierea si sublinierea implicarii active n realizarea obiective lor firmei; . se stopeaza luarile de cuvnt inutile, care nu au legatura cu ordinea de zi si a bat atentia de la subiectele abordate; . se urmareste n permanenta atingerea obiectivelor fixate pentru sedinta respecti va; . se urmareste respectarea duratei maxime a luarilor de cuvnt; . se consemneaza luarile de cuvnt, continutul acestora si dezbaterile n procesul verbal al sedintei.

4. nchiderea sedintei, presupune respectarea urmatoarelor reguli: . se urmareste ncadrarea n perioada stabilita pentru desfasurarea sedintei; . conducatorul de sedinta trage concluziile finale cu privire la ideile formulat e, deciziile adoptate si actiunile care urmeaza sa fie ntreprinse n perioada urmatoar e. . cel trziu a doua zi se nmneaza fiecarui participant un material scris, care conti ne principalele idei, concluziile, hotarrile adoptate si actiunile care urmeaza sa f

ie realizate. Sedinta, privita ca metoda de management, prezinta urmatoarele avantaje: . cresterea nivelului de informare a participantilor (manageri si subordonati sau colaboratori); . permite adoptarea unor decizii colective, de grup; . realizeaza analizarea unor situatii complexe . realizeaza coordonarea actiunilor si deciziilor personalului;

. mobilizeaza personalul n procesul de implicare pentru stabilirea si realizarea obiectivelor; . permite schimbul de cunostinte ntre participanti si mpartasirea unor experiente; . favorizeaza aparitia si promovarea unor idei, solutii noi.

Cum nici o metoda nu este perfecta si sedinta are o serie de deficiente, cum ar fi: . eficienta lor depinde ntr-o mare masura de modul de organizare, desfasurare si conducere a acesteia; . consum mare de timp; . reducerea operativitatii solutionarii unor probleme;

7.2.4 Tabloul de bord Denumirea acordata acestei metode de management sugereaza n mod evident o analogie a procesului de conducere a unei firme sau domeniu specific cu conducer ea unui autoturism. Conducatorul auto are nevoie la momentul oportun si n mod sistematic de informatii pe care le obtine cu ajutorul tabloului de bord. n conditii similare, un manager, care este conducatorul unei firme sau subdivizi uni organizatorice, poate obtine informatiile necesare derularii proceselor de manag ement. Acestea sunt furnizate prin intermediul unor instrumente ale tabloului de bord, care prezinta ntr-o forma sugestiva si usor de interpretat starea sistemului condus, astfel nct s e pot adopta rapid deciziile corespunzatoare. Pe plan mondial tabloul de bord s-a impus prin simplitatea si eficienta care l caracterizeaza astfel nct n prezent este folosit de foarte multi manageri n procesul de supraveghere a diferitelor activitati, respectiv fundamentare si adoptare rapida a deciziilor. n Romnia primele ncercari de aplicare a tabloului de bord s-au facut la Centrul de Perfectionare a Cadrelor (CEPECA) n 1960. Ulterior acesta a fost preluat si utili zat de manageri din mai multe ntreprinderi. Cu toate acestea, nici astazi nu este cunosc ut si/sau folosit n multe firme din Romnia.

Tabloul de bord e un ansamblu de informatii prezentate ntr-o forma sinoptica, prestabilita, referitoare la principalele rezultate ale activitatii avute n veder e si la factorii ce conditioneaza derularea ei eficienta.

Ca instrument de conducere operativa a activitatii productive, tabloul de bord poate fi utilizat de orice agent economic. Acestia trebuie sa l adapteze n functie de speci ficul activitatilor desfasurate si de informatiile mai importante necesare fiecarui ma nager pentru exercitarea functiilor manageriale. Ca tipologie, n functie de volumul si structura informatiilor prezentate, distin gem: . tablouri de bord restrnse cu un volum mic de informatii zilnice. Necesita efort uri reduse de culegere, prelucrare si transmitere a informatiilor si n general este implicat un numar redus de salariati n procesul de aplicare a lui. Sunt specifice managerilor de nivel inferior si mediu. . tablouri de bord complexe, destinate unei informari mai ample a conducerii fir mei cu

referiri la aspectele importante ale unitatii. De regula cuprinde informatii div erse, legate de un numar mare de activitati din firma. Pentru aplicarea lui sunt antre nati mai multi angajati din diferite subdiviziuni organizatorice. Sunt specifice mana gerilor de nivel superior. Pornind de la utilitatea lui, putem identifica urmatoarele functii ale tabloulu i de bord: . de evaluare - cu ajutorul lui se poate determina rapid starea de functionare a unui sistem, stadiul de realizare a unor produse, gradul de realizare a obiectivelor propuse etc. . de diagnosticare daca este conceput astfel nct sa ia n considerare raportul cauza-efect, serveste ca un instrument rapid de diagnosticare a diferitelor proc ese de munca, prin identificarea cauzala a aspectelor pozitive si a celor negative; . de avertizare avnd o prezentare sugestiva, sub forma de grafice sau tabele, managerul poate observa cu usurinta situatiile n care sunt depasite anumite limit e de toleranta stabilite initial; . decizionala este instrumentul care ofera rapid managerului informatiile necesa re fundamentarii deciziilor; . operationala prin informatiile oferite poate declansa o serie de actiuni corec tive, de crestere sau reducere a ritmului de productie etc. . previzionala pe baza informatiilor prezentate n dinamica, se pot stabili trendu ri de evolutie a diferitilor indicatori si realiza previziuni; . de coordonare de exemplu prin intermediul unui tablou de bord se pot urmari activitatile realizate n diferite sectii de productie complementare (ntre care exi sta o relatie furnizor-beneficiar). Daca se observa ca au ritmuri de productie diferit e se adopta masuri de coordonare a activitatilor astfel nct sa se obtina ritmuri egale care sa evite stocurile de productie neterminata sau lipsa materiei prime si n acelasi timp sa permita realizarea la timp si n cantitatile programate a produsel or finite.

Pentru a-si putea ndeplinii functiile specifice, tabloul de bord trebuie sa sati sfaca o serie de cerinte legate de forma, continut si mod de ntocmire. Acestea sunt: . consistenta (integralitatea) sa contina informatii relevante, complete referit oare la domeniul condus sau domeniul pentru care a fost proiectat si realizat; . rigurozitatea - informatiile sunt axate pe evidenta reala a fenomenului econom ic. Personalul implicat n realizarea lui trebuie sa furnizeze informatii care sa caracterizeze ntru totul procesul reflectat. Trebuie sa se evite erorile legate d e

culegerea datelor, analiza, prelucrarea si interpretarea acestora, deoarece, n ca z contrar pot fi nscrise n tabloul de bord informatii gresite, cu efecte negative as upra procesului de conducere si a firmei n general; . agregarea pentru ai creste utilitatea trebuie sa cuprinda un numar ct mai mare de informatii, dar n acelasi timp sa se evita ngreunarea urmaririi lui. De aceea informatiile sunt prezentate ntr-o forma sintetica. Cu ct se urca pe scara ierarhi ei manageriale, cu att datele sunt mai sintetice, mai agregate; . accesibilitatea presupune prezentarea clara a informatiilor astfel nct acestea s a fie ntelese si utilizate operativ de catre manageri; . echilibrarea presupune utilizarea unor indicatori care sa reflecte proportiona l

proceselor economice, sociale, tehnice etc., n functie de ponderea detinute de acestea n firma; . expresivitatea presupune prezentarea sugestiva a informatiilor, sub forma unor tabele sau grafice, astfel nct sa poata fi usor sesizate, interpretate, comparate etc.; . adaptabilitatea reflecta posibilitatea modificarii tabloului de bord n functie de schimbarile care au loc n firma; . economicitatea presupune reducerea pe ct posibil a costurilor specifice proceselor de completare, difuzare, utilizare etc.; . oportunitatea vizeaza furnizarea la timp a informatiilor astfel nct acestea sa poata fi folosite eficient.

Forma de prezentare a tabloului de bord este foarte variata. Ea difera de la fi rma la firma, n functie de caracterul informatiilor prezentate, de conceptia managerului sau a celor care au fundamentat si implementat metoda, de dotarile pe care le are firma etc. Astfel se pot distinge tablouri de bord sub forma de: grafice de diferite tipuri, prezentate pe hrtie sau pe calculator; tabele; mape din plastic sau carton; registre; panouri pivotante; panouri electrice sau electronice.

Utilizarea metodei tabloului de bord are urmatoarele avantaje: . amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor; . evaluarea si diagnosticarea rapida a unor procese; . coordonarea eficienta a activitatilor; . avertizarea n timp util cu privire la depasirea unor limite de toleranta a dife ritilor indicatori; . rationalizarea folosirii timpului de lucru a managerilor; . sporirea responsabilitatilor managerilor pentru activitatea desfasurata; . asigurarea operativitatii procesului de raportare a datelor; . urmarirea si folosirea de criterii adecvate pentru aprecierea activitatilor di feritelor compartimente.

7.3 Metode de stimulare a creativitatii

n cadrul ntreprinderii apar o serie de probleme complexe care depasesc capacitate a

de decizie a managerului sau care se caracterizeaza printr-un grad absolut de no utate att din punct de vedere teoretic ct si practic. n aceste situatii managerul ntreprinderii utilizeaza potentialul creativ al perso nalului din subordine sau apeleaza la cunostintele detinute de specialisti ce-si desfaso ara activitatea n afara firmelor. Pentru stimularea creativitatii personalului pot fi utilizate metode precum: De lbecq,

metoda Delphi, Brainstorming-ul etc. Toate aceste metode situeaza personalul sau specialistii pe pozitia decidentului astfel nct este determinat sa gaseasca cai, solutii de rez olvare a problemelor sau sa-si exprime punctul de vedere cu privire la modalitatea prin c are considera ca se pot rezolva problemele respective.

7.3.1 Metoda Delbecq Se recomanda a fi folosita atunci cnd pe parcursul realizarii unui obiectiv au a parut situatii inedite care nu au putut fi prevazute n proiectul initial. n general se a u n vedere probleme complexe, care necesita anumite cunostinte de specialitate din partea p ersoanelor solicitate sa ia parte la rezolvarea lor. Metoda presupune utilizarea unui grup de specialisti realizat prin selectie din cadrul personalului firmei, grup care are sarcina de a rezolva o problema prin intermed iul activitatilor individuale si colective. Sarcina managerului este de a defini n mod clar si prec is problema ce urmeaza a fi rezolvata. Pe baza caracteristicilor acestei probleme se trece la s tabilirea structurii grupului de specialisti. Dupa constituirea grupului are loc o prima r euniune a acestuia, n care este anuntata problema care trebuie rezolvata. Componentii grupu lui se retrag apoi pentru documentare si studiu individual. La o data fixata de manager , grupul se reuneste, se emit ipotezele de lucru si se dezbat primele solutii. Fiecare reuni une este urmata de un nou studiu individual si tot astfel pna cnd ntregul grup cade de acord asupra unei solutii de rezolvare care ofera cele mai mari avantaje. Calitatea solutiei depinde de urmatoarele elemente: 1) corectitudinea formularii problemei; 2) calitatea si seriozitatea componentilor grupului de specialisti; 3) modalitatile de stimulare materiala si morala care urmeaza a fi aplicate dupa rezolvarea problemei.

Aplicarea acestei metode ofera urmatoarele avantaje: . contribuie la gasirea unor solutii inedite si eficiente pentru problemele form ulate de catre manager; . stimuleaza si valorifica potentialul creativ al personalului unitatii; . contribuie la dezvoltarea managementului participativ; . obisnuieste personalul sa se implice n rezolvarea problemelor firmei.

Limitele metodei sunt date de: . formularea necorespunzatoare a problemei; . lipsa unor specialisti buni n firma; . motivarea necorespunzatoare a participantilor.

7.3.2 Metoda Delphi Se bazeaza pe utilizarea capacitatii creative a unui grup de specialisti din fi rma si din afara acesteia. Mai este cunoscuta si sub numele de metoda anchetei iterative , deo arece foloseste procedeul anchetei n aplicarea ei. Utilizarea metodei Delphi presupune parcurgerea a trei etape: a) pregatirea si lansarea anchetei; b) efectuarea anchetei;

c) prelucrarea datelor si prezentarea lor factorilor de decizie.

a) Etapa de pregatire si lansare a anchetei are la rndul sau mai multe faze: 1) se stabileste conducatorul anchetei; 2) se defineste problema care urmeaza a fi rezolvata; 3) se stabileste structura grupului si se formuleaza n scris invitatiile de a fac e parte din grup. Specialistii la care se apeleaza pot fi att din interiorul firmei ct si din exteriorul acesteia; 4) se ntocmeste un formular, chestionar, cu ntrebari pe baza carora se poate asigura rezolvarea problemei; 5) se stabileste intervalul n care trebuie sa fie redactat raspunsul iar dupa confirmarea de participare a specialistilor se transmite chestionarul si regulil e de desfasurare a anchetei; 6) se trece apoi la lansarea anchetei. b) Etapa de efectuare a anchetei consta n: 1) completarea raspunsurilor la ntrebarile din chestionar de catre grupul de specialisti. Este o faza de lucru individuala; 2) trimiterea chestionarelor completate la firma; 3) centralizarea si analizarea raspunsurilor de catre conducatorul anchetei mpreuna cu un grup de consultanti sau consilieri. Daca mai putin de 50 % din specialisti ofera aceeasi solutie ancheta se repeta; 4) formularea unui chestionar nou si redactarea unei sinteze a solutiilor propus e de specialistii consultati; 5) retransmiterea noului chestionar si a sintezei solutiilor catre grupul de spe cialisti; 6) se repeta procedura anterioara pna cnd mai mult de 50% din specialisti se orienteaza catre aceeasi solutie de rezolvare. c) Etapa a treia de prelucrare a datelor si prezentarea lor factorilor de decizi e consta n: 1) analiza datelor obtinute din ultimul chestionar (cnd peste 50% din specialisti au ajuns la aceeasi solutie); 2) centralizarea solutiilor ( solutia majoritara si celelalte solutii); 3) ntocmirea unui raport catre manager, n vederea adoptarii deciziilor care se impun; 4) recompensarea specialistilor care au participat la aplicarea metodei.

Analiza datelor presupune realizarea unor calcule de eficienta si studierea pos ibilitatilor de aplicare a solutiilor, deoarece exista posibilitatea ca solutia cea mai efici enta sa nu fi fost agreata de majoritate, sau solutia majoritara sa nu poata fi aplicata n firma res pectiva. Prin formularea corespunzatoare a chestionarului, aceste probleme se pot rezolva nca d in faza iterativa. Aplicarea acestei metode are urmatoarele avantaje:

. Stimularea si valorificarea creativitatii, a cunostintelor si experientei unor a dintre cei mai buni specialisti n domeniul analizat; . Permite gasirea unor solutii la probleme complexe, care ar fi fost foarte greu de rezolvat prin metodele clasice si fara apelarea la serviciile unor specialisti

externi; . Contribuie la realizarea schimbului de experienta ntre specialistii interni si externi; . Contribuie la mbogatirea fondului de cunostinte ale managerului si ale firmei n ansamblu, care pot fi ulterior folosite pentru rezolvarea unor probleme similare .

Cum nici o metoda nu este perfecta si aceasta are o serie de deficiente: . Consum mare de timp pentru realizarea ei; . Se poate aplica doar pentru rezolvarea unor probleme complexe, care nu sunt foarte urgente ( pentru fundamentarea unor decizii strategice sau tactice); . Calitatea solutiilor depinde foarte mult de priceperea conducatorului anchetei , de modul n care sunt formulate chestionarele, de cunostintele si experienta specialistilor, precum si de gradul de implicare a acestora n rezolvarea problemei supusa atentiei; . Implica costuri destul de ridicate pentru aplicare.

7.3.3 Metoda Brainstorming Este o metoda de stimulare a creativitatii folosita foarte des n ntreprinderile americane. Ea a capatat o larga raspndire si n tarile europene. n Romnia a fost experimentata dupa 1967 odata cu crearea Centrului de Perfectionare a Cadrelor ( CEPECA). Metoda presupune utilizarea potentialului creativ al personalului firmei, indif erent de domeniu de activitate sau nivel de pregatire.

Aplicarea metodei Brainstorming se realizeaza prin parcurgerea urmatoarelor eta pe: 1) pregatirea reuniunii; 2) desfasurarea reuniunii; 3) analiza, selectarea si valorificarea ideilor;

1) Etapa de pregatire a reuniunii cuprinde urmatoarele faze: . managerul stabileste problema ce urmeaza a fi rezolvata pe baza Brainstormingului; . se stabileste conducatorul sedintei, care poate fi managerul sau o alta persoa na desemnata. Acesta joaca rol de moderator sau animator, n functie de evolutia desfasurarii reuniunii; . se stabileste persoana sau persoanele care vor ntocmi procesul verbal al sedintei. Se recomanda notarea tuturor interventiilor si a ideilor emise, chiar

daca par nastrusnice sau nerealizabile; . se stabileste numarul si structura participantilor la sedinta. Se va urmarii c a n rndul participantilor sa fie reprezentanti ai tuturor domeniilor profesionale, cu niveluri diferite de calificare. Se stabileste si o anumita structura pe sexe si vrsta; . se fixeaza data sedintei, ora si locul de desfasurare. Se prefera amplasarea sedintei n afara orelor de program si daca se poate n zile n care personalul nu are alte obligatii. Locul de desfasurare trebuie sa se caracterizeze printr-o ambianta placuta care sa produca disparitia diferentierilor ntre participanti.

. se anunta participantii selectionati, specificndu-le locul, data si ora convoca rii. Nu se divulga tema ce urmeaza a fi dezbatuta;

2) Etapa de desfasurare a reuniunii are urmatoarele faze: . se asteapta sosirea tuturor participantilor, chiar daca sunt ntrzieri; . se lasa un interval de timp (de circa 30 minute) pentru ca acestia sa discute ntre ei, pentru a se cunoaste si a distruge eventualele bariere care i separa. n acest interval se pot servi cafele, tigari, racoritoare. . la deschiderea sedintei, conducatorul acesteia prezinta problema ce urmeaza a fi rezolvata si modalitatea de desfasurare a sedintei: . fiecare participant poate sa-si spuna parerea despre modalitatea de rezolvare a problemei, orict de nastrusnica sau nerealista ar fi, dar sa fie legata de tema data; . conducatorul sedintei si ceilalti participanti nu au voie sa emita judecati de valoare asupra unei idei; . o idee poate fi reluata mai trziu de catre persoana care a emis-o sau de catre alta persoana n vederea dezvoltarii sau mbunatatirii ei; . formularea si prezentarea ideilor de catre participanti; . notarea tuturor ideilor si a sustinatorilor ei de catre persoanele desemnate pentru aceasta activitate.

4) Dupa ncheierea sedintei se trece la ultima etapa si anume analiza, selectarea si valorificarea ideilor. Dupa cum arata si numele, aceasta presupune realizarea ma i multor faze: . analizarea, de catre specialistii firmei si conducatorul sedintei a tuturor id eilor emise, din punct de vedere al realismului, eficientei si posibilitatii lor de ap licare; . gruparea ideilor n trei clase: care pot fi aplicate, care ar putea fi aplicate daca sar ndeplini anumite conditii si care nu se pot aplica; . prezentarea ideilor factorilor de decizie, mpreuna cu o documentatie cu privire la modalitatea de aplicare, resursele necesare, avantaje si dezavantaje specific e fiecareia; . alegerea de catre factorii de decizie a solutiei optime si aplicarea ei.

Metoda Brainstorming prezinta urmatoarele avantaje: . stimuleaza si valorifica creativitatea personalului firmei; . contribuie la gasirea unor solutii inedite si eficiente pentru problemele de n atura diversa; . contribuie la dezvoltarea managementului participativ; . obisnuieste personalul sa se implice n rezolvarea problemelor firmei;

. este usor de aplicat; . nu necesita costuri mari; . valorifica mintea limpede si o serie de idei inedite ale unor nespecialisti.

Limitele metodei sunt date de: . dependenta covrsitoare a reusitei metodei de priceperea si experienta

conducatorului sedintei; . inhibarea unor persoane cu o pregatire mai redusa n prezentarea parerilor; . tendinta specialistilor de a nu lua n seama ideile nespecialistilor.

Concepte si notiuni cheie: sistem de management, sistemul de management prin obi ective, sistemul de management pe proiect, sistemul de management pe produs, sistemul de management pe baza de exceptii, metoda de management, tehnica de management, diagnosticarea, delegarea, sedinta, tabloul de bord, metoda Delbecq, metoda Delp hi, metoda Brainstorming.

ntrebari de evaluare a cunostintelor 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Ce ntelegeti prin notiunea de sistem de management? Care sunt etapele de implementare a managementului prin obiective? Care sunt caracteristicile specifice unui proiect? Care sunt etapele de implementare a managementului pe proiecte? Care sunt etapele de implementare a managementului pe produs? Care sunt etapele de implementare a managementului pe baza de exceptii? Ce reprezinta notiunile de metoda si tehnica de management? Care sunt principalele metode de management? Care sunt principalele metode de stimulare a creativitatii?

CAPITOLUL VIII

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, COMPONENTA DE BAZA A MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Obiectivele urmarite: . . . . ntelegerea Cunoasterea Cunoasterea Cunoasterea notiunii de management al resurselor umane; functiilor specifice managementului resurselor umane; principalelor instrumente de motivare; etapelor de elaborare si implementare a politicilor motivationale.

Continut: 8.1 Definirea managementului resurselor umane 8.2 Functiile specifice managementului resurselor umane Concepte si notiuni cheie ntrebari de evaluare a cunostintelor

8.1 Definirea managementului resurselor umane

n prezent, resursa umana este considerata ca fiind cea mai importanta, singura capabila sa atraga, sa combine si sa utilizeze celelalte resurse necesare firmei , pentru realizarea obiectivelor strategice propuse. Totodata, omul, privit ca resursa um ana, este cel care creeaza valoare adaugata. Nici o activitate nu se poate desfasura fara apor tul acestuia. Chir si cele mai automatizate activitati necesita interventia resursei umane n pr ocesul de programare, urmarire a derularii productiei, respectiv ntretinere si reparare a m asinilor si utilajelor. Pornind de la aceste considerente, se impune acordarea unei atentii sporite pro cesului de atragere si gestionare a acestei resurse vitale oricarei organizatii. De acee a, n ultima perioada managementul resurselor umane a dobndit un rol tot mai important n sistem ul de management al oricarei firme. n conditiile abordarii unui management strategic, sporeste si mai mult important a resursei umane. Fara specialisti bine pregatiti si motivati nu se pot fundamenta si implementa strategii viabile, care sa contribuie la impunerea firmei n mediul concurential n care evolueaza. Analiza pertinenta a mediului ambiant si a situatiei interne a firmei , determinarea cauzala a principalelor aspecte pozitive si negative, stabilirea misiunii firmei , a sistemului de obiective si optiunilor strategice, dimensionarea resurselor, combinarea si aloc area acestora, aplicarea corespunzatoare a programelor stabilite, sunt activitati care nu pot f i realizate dect de specialisti bine pregatiti, cu o experienta bogata. Mai mult, am vazut ca una dintre sursele crearii unui avantaj competitiv pe termen lung, o reprezinta resursa umana compe tenta. n ncercarea de a realiza o definire a managementului resurselor umane, putem spun e ca acesta cuprinde ansamblul proceselor si relatiilor de management, prin intermedi ul carora se urmareste previziunea, procurarea-organizarea, coordonarea, antrenarea si contro l-evaluarea resursei umane, ca principala resursa a firmei, urmarindu-se crearea unui avanta j competitiv pe termen lung si cresterea eficientei organizatiei.

8.2 Functiile specifice managementului resurselor umane

Din definitia prezentata rezulta ca principalele functii ale managementului res urselor umane sunt: . . . . . previziunea resurselor umane; procurarea si organizarea resurselor umane; coordonarea resurselor umane; antrenarea resurselor umane; control-evaluarea resurselor umane

Se poate observa ca este vorba de functiile managementului n general, cu deosebi rea ca, toate aceste functii se refera la resursele umane ale firmei. n plus, la cea de a doua functie, pentru a scoate n evidenta specificul acestui tip de management, alaturi de organizare am prins si procurarea resurselor umane. Aceste functii sunt interdependente si se conditioneaza reciproc. Realizarea functiei de previziune presupune desfasurarea urmatoarelor activitat i:

. analiza mediului ambiant si identificarea trendului cu privire la dezvoltarea acestui tip de resurse, a factorilor care pot influenta resursele umane etc. O atentie deosebita se acorda analizei evolutiei resursei umane specializata n domeniile de interes pentru firma. De asemenea, se are n vedere legislatia muncii n zonele n care si desfasoara activitatea organizatia. Se identifica principalele aspecte metodologice cu privire la selectia, gestiunea si organizarea resurselor umane e tc.; . analiza cauzala a principalelor aspecte pozitive si negative referitoare la managementul resurselor umane din cadrul organizatiei; . elaborarea strategiei cu privire la resursele umane ale firmei. O atentie deos ebita n cadrul acestei strategii se acorda crearii si implementarii unei culturi organiz ationale specifice firmei, care sa cultive eficienta n munca, atasamentul fata de firma, recunoasterea si respectarea valorilor etc. Strategia specifica managementului resurselor umane este necesar sa fie integrata si sa sustina realizarea strategi ei de ansamblu a organizatiei. . fundamentarea politicilor (tacticilor) si programelor de implementare a strate giei specifice managementului resurselor umane; Prin acestea se urmareste precizarea modalitatilor de recrutare, selectie, ncadrare, evaluare, motivare, perfectionare , promovare, etc. a personalului, astfel nct sa se asigure resursele umane cu calitatea, structura si n cantitatea necesare implementarii cu succes a strategie i generale a firmei. . consilierea managerilor de nivel superior cu privire la implicatiile pe termen lung pe care le au anumite optiuni strategice si actiuni specifice asupra resurselor uma ne etc.

Functia de procurare si organizare a resurselor umane are n vedere urmatoarele activitati: . analiza si definirea armonioasa a posturilor, de catre personalul implicat n implementarea managementului resurselor umane, alaturi de specialisti n organizare structurala si procesuala; Se impune ca dimensionarea sarcinilor si obiectivelor individuale specifice unu i post sa se faca cu mare atentie, astfel nct acestea sa fie provocatoare, stimulatoare, dar n acelasi timp sa poata fi realizate. . organizarea ergonomica a locurilor de munca si fundamentarea si aplicarea plan ului de protectie a muncii; O preocupare majora a specialistilor n resurse umane este asigurarea conditiilor

optime pentru desfasurarea proceselor de munca din cadrul firmei. Prin aceasta s e urmareste sa se evite accidentele si aparitia unor boli profesionale dar totodata sa se re alizeze o crestere a eficientei muncii. Avnd n vedere importanta acestei activitati, s-a dezvoltat o adevarata stiinta, ergonomia, care studiaza relatiile dintre om, masina si mediul de munca , pentru mbunatatirea metodelor, mijloacelor si conditiilor de munca astfel nct sa creasca e ficienta economica si siguranta personalului. . implementarea politicilor de recrutare a resurselor umane; Recrutarea este procesul prin care se urmareste crearea unei baze de date din c are vor fi selectati viitorii angajati ai firmei. Aceasta este o activitate complexa , care necesita un consum important de timp si resurse. n ultima perioada tot mai multe firme si-au externalizat

aceasta activitate (outsorcing), prin apelarea la serviciile unor companii speci alizate n procesul de recrutare a personalului. Avantajele oferite de outsourcing n domeniul recrutarii sunt urmatoarele: . economie de personal. Pentru crearea si gestiunea bazei de date este nevoie de angajarea unor persoane care sa se ocupe n permanenta de aceasta activitate; . furnizarea rapida a unor baze de date actualizate, care sa corespunda nevoilor firmei, reducnd substantial timpul necesar procesului de recrutare, selectie si ncadrare; . de cele mai multe ori firmele specializate n recrutare fac, n prealabil o preselectie, n functie de criteriile si cerintele postului, specificate de firma angajatoare; . firma angajatoare beneficiaza de now-how-ul firmei de recrutare, etc. . implementarea politicilor de selectie a resurselor umane; Selectia este procesul prin care se aleg persoanele care au cunostintele, calit atile si aptitudinile necesare realizarii n bune conditii a obiectivelor individuale si nde plinirii sarcinilor prin utilizarea competentelor si asumarea responsabilitatilor specifice postului . Ca urmare a importantei pe care o are n desfasurarea eficienta a activitatilor f irmei si realizarea obiectivelor acesteia, se impune acordarea unei atentii sporite acest ui proces. Pentru realizarea selectiei se utilizeaza mai multe criterii. Cele mai folosite sunt: . studiile si specializarile, atestate prin diplome; . posturile ocupate anterior, cu specificarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice; . vechimea n munca, cu specificarea perioadelor de timp n care a ocupat diferite posturi si principalele sarcini ndeplinite; . calitatile cunostintele si aptitudinile candidatilor, care pot fi testate prin intermediul unor examene, chestionare, studii de caz si/sau probe practice; . recomandari de la locul de munca anterior sau de la persoane cu notorietate n domeniu, care cunosc candidatul respectiv. Procesul de selectie a candidatilor pentru ocuparea unui anumit post n cadrul fi rmei poate lua n considerare att candidati din cadrul firmei ct si din exterior. Atunci cnd n firma sunt persoane care au cunostintele, calitatile si aptitudinile pentru ocuparea p ostului vacant, se recomanda alegerea acestora din urmatoarele considerente: . se cunoaste foarte bine persoana respectiva si realizarile ei. n urma unor interviuri sau a unor probe teoretice si/sau practice se pot selecta persoane ca re nu corespund cerintelor postului; . se realizeaza motivarea personalului;

. se realizeaza o ncadrare mai rapida pe post si integrare n colectivitate; . persoanele din cadrul societatii cunosc cultura organizationala specifica societatii etc. . implementarea politicilor de ncadrare a resurselor umane; ncadrarea personalului cuprinde ansamblul activitatilor prin care se atribuie sa rcinile, competentele si responsabilitatile, se prezinta obiectivele individuale si relat iile organizatorice specifice postului.

De modul n care acest proces este realizat depinde integrarea angajatului n colectivitate, acceptarea lui de catre grupurile formale si informale, performan tele nregistrate si stabilitatea angajatului pe noul post. n practica sunt dese situatiile n care a ngajatii noi parasesc locul de munca deoarece nu s-au ncadrat n colectiv, atmosfera de lucru es te ostila etc. De aceea, n primele luni de la ncadrarea pe noul post, att specialistii din de partamentul de resurse umane, ct si managerul direct trebuie sa realizeze o supraveghere aten ta a noului titular de post si sa aiba o comunicare permanenta cu acesta, pentru identificar ea rapida a problemelor care apar si rezolvarea prompta a acestora. . implementarea politicilor de pregatire si perfectionare a resurselor umane; Transformarile profunde si rapide care au loc n mediul extern, presupun adaptare a si perfectionarea permanenta a resurselor umane. Un personal bine instruit, cu cali ficare nalta si initiativa, are pe de o parte o eficienta crescuta n munca, iar pe de alta parte se implica direct n fixarea si realizarea obiectivelor firmei. Toate acestea duc la crearea unui av antaj competitiv pe termen lung. Pornind de la aceste considerente, se impune acordarea unei atentii sporite pro cesului de pregatire si perfectionare a angajatilor. Pentru aceasta se pot organiza curs uri n cadrul firmei, demonstratii practice, iar o parte din personal poate fi trimis la speci alizare n cadrul unor institutii profilate pe realizarea unor asemenea activitati. . modelarea culturii organizationale astfel nct aceasta sa serveasca interesele firmei; Studiile realizate de mai multi specialisti n management au demonstrat faptul ca firmele care nregistreaza performante crescute n activitatea pe care o desfasoara au o cul tura organizationala bazata pe atasamentul fata de firma, recunoasterea valorilor, cu ltul muncii bine facute etc. Modelarea culturii organizationale este un proces laborios si necesi ta atragerea unor specialisti cu experienta, care sa participe la procesul de fundamentare, dar sa se implice si n procesul de implementare a acesteia. n procesul de modelare a culturii organizati onale se impune luarea n considerare a traditiei specifice firmei, analizarea caracterului angajatilor si identificarea celor mai adecvate metode pentru modelarea acestora. Un rol import ant n procesul de implementare a culturii organizationale l au managerii din cadrul firmei si ca pacitatea acestora de a se impune ca adevarati lideri n cadrul grupului pe care l conduc.

Functia de coordonare are n vedere armonizarea activitatilor desfasurate de personalul firmei, astfel nct prin realizarea unei sinergii sa creasca eficienta s ocietatii si sa se nregistreze performante crescute. Obiectivele urmarite prin punerea n aplicare a acestei functii specifice managem entului resurselor umane sunt: . crearea unor grupuri de persoane care sa functioneze ca niste echipe bine nchegate, prin faptul ca membrii grupului conlucreaza pentru atingerea obiectivelor comune (team building); . realizarea coeziunii si conlucrarii ntre aceste grupuri pentru a crea conditiil e realizarii obiectivelor macro-grupurilor sau ale firmei n ansamblul sau; . informarea si pregatirea personalului pentru acceptarea si implementarea unor schimbari majore n cadrul firmei. n managementul strategic, pentru adaptarea la conditiile mediului extern se impune realizarea unor restructurari, reproiect ari de sisteme etc. Dupa cum am vazut n capitolele anterioare, o etapa sau o faza

importanta a procesului de reproiectare o reprezinta informarea personalului cu privire la schimbarile care urmeaza sa fie realizate, prezentarea avantajelor generate etc., astfel nct sa se reduca opozitia la schimbare si restructurarea sa se faca rapid si eficient.

Procesul de creare a echipelor cuprinde mai multe etape: 1. Stabilirea obiectivelor echipei; 2. Identificarea tuturor persoanelor care pot participa la realizarea obiectivel or respective; 3. Definirea corespunzatoare a posturilor, prin precizarea clara a obiectivelor individuale, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor; 4. Crearea relatiilor organizatorice formale, care sa permita o buna colaborare; 5. Crearea unui sistem informational care sa permita schimbul rapid si eficient de informatii ntre membrii echipei; 6. Prezentarea schimbarilor si informarea personalului cu privire la avantajele individuale si colective generate de implementarea noilor proceduri; 7. Coordonarea si urmarirea permanenta a modului de desfasurare a lucrului n echi pa, intervenindu-se rapid acolo unde se nregistreaza deficiente, pentru nlaturarea cauzelor acestora.

Functia de antrenare specifica managementului resurselor umane urmareste motivarea personalului firmei pentru cresterea eficientei muncii, implicarea act iva n procesul de fundamentare si realizare a obiectivelor. Spre deosebire de functia de antren are, specifica managementului n general, specialistii n resurse umane, prin implementarea acestei functii urmaresc fundamentarea si elaborarea strategiilor, politicilor si programelor de motivare a personalului, identificarea si stabilirea celui mai adecvat instrumentar metodol ogic care poate fi utilizat la nivelul firmei pentru motivarea angajatilor. Toate acestea sunt puse la dispozitia managerilor pentru punerea lor n practica. Gradul de motivare a personalului conditioneaza n mod hotartor performantele pe termen mediu si lung ale firmei. De aceea, se considera ca fundamentarea si impl ementarea unei politici motivationale adecvate este o conditie esentiala pentru aplicarea unui management strategic eficient. n procesul de elaborare si implementare a politicilor si programelor motivationa le se parcurg urmatoarele etape: 1. inventarierea si analiza aspectelor metodologice cu privire la motivarea pers

onalului, existente n literatura de specialitate si n practicile interne si internationale; Se urmareste sporirea bagajului de cunostinte existent la nivelul firmei n domen iul respectiv. Spre exemplu n prezent, n marea majoritate a firmelor din Romnia se util izeaza o mica parte din instrumentarul motivational existent pe plan international. Predo mina motivarea financiara exprimata prin prime si majorari de salarii. Fara a pretinde ca surprindem toate formele si instrumentele de motivare a personalului, vom realiza o prezentare a unora dintre cele mai des utilizate: . o salarizare buna, corespunzatoare muncii si pregatirii angajatului; . aprecierea performantelor. Aceasta se poate realiza prin recompense materiale (prime, majorari de salarii etc.). Pentru unele persoane aprecierile verbale realizate de superiori sau de colectivitatea din care face parte valoreaza mai

mult dect o prima. Este adevarat ca acest lucru se manifesta cu intensitate sporita atunci cnd sunt satisfacute nevoile primare. De asemenea prin recunoasterea contributiilor avute de angajat si prezentarea acestora colectivitatii se urmareste cresterea rolului si autoritatii informale a persoan ei respective. Totodata recunoasterea performantelor se poate realiza prin cresterea rolului si autoritatii formale n cadrul organizatiei, ca urmare a promovarii pe un nivel ierarhic superior. . acordarea de asistenta medicala gratuita sau suportata ntr-o anumita pondere de firma; . ncheierea unor polite de asigurare, suportate de firma, care i are ca beneficiar i pe angajati; . acordarea de asistenta legala sau economica gratuita din partea firmei; . acordarea unor reduceri la achizitionarea unor bunuri. Acestea pot fi realizat e de catre firma care adopta acest instrument motivational sau se ncheie contracte cu firmele care produc bunurile respective; . organizarea unor programe recreative. n aceasta categorie pot intra excursiile n grup, mesele festive organizate la restaurant, seri la discoteca, sporturi colective etc. La aceste manifestari participa att managerii ct si subordonatii. Se urmareste motivarea personalului, dar si cresterea coeziunii grupului; . plata unor excursii individuale. Se aplica ca urmare a recunoasterii unor meri te individuale deosebite (spre exemplu pentru cel mai bun agent de vnzari) sau ca pachet motivational pentru managementul de nivel superior (presedinte, director general etc.); . crearea unor conditii de munca bune; . plata gradinitei pentru copii angajatilor sau nfiintarea de gradinite n cadrul firmelor; . acordarea unor mprumuturi avantajoase salariatilor; . pentru managementul de nivel superior se practica oferirea unui card pentru cheltuieli de protocol si/sau personale; . oferirea unor locuinte de serviciu sau plata chiriei; . oferirea unor masini de serviciu, telefoane mobile, care pot fi utilizate si n interes personal; . oferirea n cadrul firmei a unor birouri, locuri de parcare privilegiate, care d uc la cresterea statutului social; . plata accesului n cadrul unor cluburi cu acces restrns; . oferirea unei cote parte din profit sau recompensarea managerilor cu actiuni a le firmei; . crearea unui program de lucru flexibil, implementarea telewor ing-ului; . zile de concediu suplimentare; . finantarea unor scolarizari, specializari ale personalului; . rotatia posturilor etc. 2. se analizeaza cauzal starea de motivare a personalului; n aceasta etapa se urmareste identificarea gradului de satisfactie a personalulu i vizavi de politica motivationala aplicata n prezent. Totodata se are n vedere identificar ea cauzelor

care au condus la instituirea unei stari de satisfactie sau insatisfactie la niv elul angajatilor, se evidentiaza si se ierarhizeaza principalele nevoi ale acestora. De modul n care se deruleaza aceasta etapa depinde n mod hotartor elaborarea si implementarea unei strategii motivationale adecvate. De aceea, se impune ca acea sta sa fie realizata de specialisti bine pregatiti, din care sa nu lipseasca psihologi si s ociologi. Este de preferat sa se atraga n acest proces persoane din afara societatii, care au mai p articipat la realizarea unor activitati similare. Ca instrumentar, se pot utiliza interviurile, chestionarele, observatiile direc te. Este de preferat ca aceste analize sa se extinda si la nivelul familiilor angajatilor, d eoarece, de multe ori acestea exercita o presiune de demotivare a salariatului, datorita nendeplini rii unor nevoi specifice. Dupa identificarea cauzala a starii de satisfactie a angajatilor, respectiv sta bilirea si ierarhizarea nevoilor, specialistii formuleaza o serie de recomandari pentru eli minarea cauzelor generatoare de insatisfactii, generalizarea celor care duc la cresterea satisfactiei si introducerea unor noi instrumente de motivare. 3. ntocmirea unei documentatii cu privire la instrumentele motivationale care sun t cele mai eficiente n cazul firmei respective, prezentarea modului si conditiilor de ap licare a acestora; 4. evaluarea cheltuielilor si avantajelor generate de aplicarea diferitelor inst rumente motivationale; 5. elaborarea politicii generale de motivare; Dupa parcurgerea etapelor prezentate anterior, se creeaza o imagine clara cu pr ivire la deficientele actualului sistem motivational si cauzele acestora. Sunt evidentiat e instrumentele motivationale care ar trebui aplicate si modul de punere n practica. Mai mult se face o evaluare cost-beneficiu pentru fiecare instrument. Pornind de la aceasta evaluar e se selecteaza acele instrumente al caror cost de operare poate fi suportat de firma si care pot aduce cele mai bune rezultate. 6. aprobarea politicii motivationale de catre managementul de nivel superior; 7. pregatirea personalului pentru implementarea politicii; Se realizeaza n primul rnd informarea si instruirea managerilor cu privire la mod ul si conditiile de aplicare a diferitelor instrumente motivationale. Dupa aceasta, att

managerii ct si specialistii n managementul resurselor umane prezinta personalului politica mo tivationala, avantajele generate de acestea la nivelul fiecarui angajat si performantele care trebuie realizate pentru a beneficia de instrumentele motivationale respective. 8. aplicarea politicii motivationale; 9. evaluarea acesteia; 10. reproiectarea n functie de rezultatele evaluarii si schimbarile survenite n me diul intern si extern al societatii.

Functia de control-evaluare specifica managementului resurselor umane urmareste sa evalueze performantele angajatilor n calitate de titulari de poturi, prin comp ararea obiectivelor individuale cu rezultatele obtinute, sa controleze modul de aplicar e a metodologiei de motivare si respectarea drepturilor si obligatiilor salariatilor. n functie de rezultatul evaluarii se aplica diferitele instrumente motivationale . Evaluarea angajatilor se realizeaza si atunci cnd se doreste promovarea pe un po st

aflat pe un nivel ierarhic superior. n aceste conditii, pe lnga analiza rezultatel or obtinute se evalueaza compatibilitatea dintre cunostintele, calitatile si aptitudinile angaj atului cu sarcinile, competentele si responsabilitatile noului post. Este necesara evaluarea angajati lor din perspectiva caracteristicilor specifice postului care urmeaza sa fie ocupat, deo arece acestia pot avea performante foarte bune pe postul detinut, dar sa nu ntruneasca cerintel e postului vacant. O atentie deosebita se impune sa se acorde controlarii modului n care sunt respe ctate drepturile salariatilor. n felul acesta se evita o serie de disfunctionalitati si tensiuni n cadrul firmei si totodata se creeaza premisele crearii unui climat motivational adecvat . Spre exemplu n tara noastra a devenit o practica sa se ncarce n mod exagerat posturile cu sarcini, astfel nct, de cele mai multe ori titularul de post nu reuse ste sa le realizeze n timpul normal de lucru de opt ore. Ca urmare apar deseori prelungiri ale programului de lucru, fara ca salariatul respectiv sa fie platit suplimentar. n t arile dezvoltate, unde functia de control a managementului resurselor umane se realizeaza n mod corespunzator, n astfel de situatii intervin specialistii n resurse umane si evalu eaza daca depasirea orelor de program se datoreaza incompetentei angajatului sau suprancarc arii postului. n situatia n care cauza este incompetenta salariatului se urmareste inst ruirea si cresterea specializarii acestuia. Daca nici dupa instruire salariatul nu face fa ta la cerintele postului, atunci, acesta este trecut pe un post cu cerinte mai reduse. Daca nsa s e constata ca depasirea orelor de program se datoreaza suprancarcarii postului cu sarcini, se u rmareste redimensionarea acestora astfel nct angajatul sa le poata realiza n timpul normal d e lucru.

Concepte si notiuni cheie: management al resurselor umane,functiile managementul ui resurselor umane, recrutarea, selectia, ncadrarea, evaluarea, motivarea resurselo r umane, instrumente de motivare.

ntrebari de evaluare a cunostintelor 1. Ce este managementul resurselor umane? 2. Care sunt functiile specifice managementului resurselor umane? 3. Ce activitati presupun fiecare functie a managementului resurselor umane?

4. Ce ntelegeti prin recrutare, selectie, ncadrare, evaluare a personalului? 5. Care sunt avantajele outsourcing-ului n procesul de recrutare a personalului? 6. Care sunt etapele specifice procesului de elaborare si implementare a politicilor motivationale? 7. Care sunt principalele instrumente motivationale?

ANEXA 1 Elaborarea si implementarea planului strategic general I Fundamentarea planului strategic

Studii de diagnosticare Analiza si evaluarea strategiilor anterioare Starea actuala a societatii Analiza strategiilor si politicilor nationale si la nivel de ramura Realizarea si/sau identificarea unor prognoze economice, politice, tehnice si tehnologice, demografice, etc. Efectuarea unor studii de mar eting Efectuarea unor studii ecologice Analizarea strategiilor si politicilor UE cu privire la domeniile vizate de organizatie Analizarea tendintelor pe plan mondial n ramura respectiva Fundamentarea planului strategic II Elaborarea planului strategic

Formularea sistemului de misiuni ale organizatiei

Formularea misiunii organizatiei Formularea misiunii unitatilor organizatiei Formularea misiunii functiunilor unitatilor Formularea sistemului de obiective strategice Formularea obiectivelor strategice ale organizatiei

Formularea obiectivelor strategice ale unitatilor organizatiei Formularea obiectivelor strategice ale functiunilor unitatilor

Stabilirea optiunilor strategice Stabilirea optiunilor strategice la nivel de organizatie Stabilirea optiunilor strategice la nivelul unitatilor organizatiei Stabilirea optiunilor strategice la nivelul functiunilor unitatilor

Determinarea resurselor necesare Determinarea resurselor necesare la nivel de organizatie Determinarea resurselor necesare la nivelul unitatilor organizatiei Determinarea resurselor necesare la nivelul functiunilor unitatilor Fixarea termenelor initiale si finale de implementare a optiunilor strategice Formularea termenelor la nivel de organizatie Formularea termenelor la nivelul unitatilor organizatiei Formularea termenelor la nivelul functiunilor unitatilor