Sunteți pe pagina 1din 194

ECONOMIA I GESTIUNEA NTREPRINDERII

SUPORT DE CURS

CURSUL NR. 1
Economia ntreprinderii i ntreprinderea. Concepte i trsturi

Conform DEX ntreprinderea este definit ca fiind unitatea economica de producie, prestri de servicii sau de comer. Dicionarul de economie (Ni Drobot) definete ntreprinderea ca fiind unitatea economic productoare care se caracterizeaz printr-un gen specific de activitate, printro funcionalitate si organizare tehnologic, prin capacitatea de a produce anumite bunuri, de a se conduce i gestiona raional, precum i prin autonomia sa financiar.

Relaia dintre conceptul de economie i conceptul de ntreprindere exprim faptul c ntreprinderea este componenta fundamental a economiei naionale, celula sa de baz. Economia ntreprinderii abordeaz relaiile macro micro n sensul desfurrii proceselor generale de producere a bunurilor si serviciilor, administraiei si consumului. Studiul raporturilor macro micro permite fundamentarea tiinific a deciziilor privind alocarea eficient a resurselor la nivelul ntreprinderii, mai buna selectare a pieelor si cunoaterea tipului de concuren, adaptarea ntreprinderii la mediul economic i influenarea acestuia.

Obiectul de studiu al economiei ntreprinderii

Economia ntreprinderii este o disciplina teoretico aplictiv care asigur cunotine fundamentale despre procesele economice care au loc la nivel microeconomic, dar direcioneaz abordrile spre domeniul economico organizatoric. Economia ntreprinderii face parte din grupa tiinelor economice care se ocup cu relaiile i procesele ce au loc n subsistemul tehnico productiv i subsistemul informaional decizional al ntreprinderii. Economia ntreprinderii, ca disciplin aplicativ, se bazeaz pe aplicarea principiului fundamental al maximizrii profitului n unitile economice.

Obiectul de studiu al economiei ntreprinderii, ntr-o formulare global, este microeconomia, neleas prin modul de manifestare a comportamentului agenilor economici, ntr-un anumit cadru instituional care faciliteaz legturile dintre acestia n economia naional. Economia ntreprinderii are dou componente structurale: a) Teoria economiei ntreprinderii; b) Politica economic a ntreprinderii. Teoria economiei ntreprinderii studiaz stabilirea raporturilor funcionale dintre componentele structurale ale ntreprinderii, modul de desfurare a fenomenelor economice, relaiile cauz efect ale proceselor economice i legturile cauzale.

Politica economic folosete principii i instrumente din teoria macro i le aplic sub forma unor seturi de politici (financiare i de credit, fiscale, de exploatare, etc.) la cazuri concrete pentru a determina un anumit curs al desfurrii evenimentelor n scopul atingerii anumitor obiective ale ntreprinderii. Economia ntreprinderii asigur cunotinele de baz privind ntreprinderea, necesare aprofundrii unor domenii distincte ale tiinelor economice i a practicii manageriale. Gestiunea ntreprinderii o nelegem ca o succesiune de decizii prin care managementul (decidentul) se asigur c obiectivele stabilite vor fi atinse.

Obiectivele fundamentale ale ntreprinderii Obiectivele fundamentale ale unei ntreprinderi pot fi: 1) Organizarea activitii prin care s se asigure satisfacerea ntocmai a cererii. Acest obiectiv se poate realiza prin trei direcii: - produce i apoi vinde; - produce ce se cere; - produce ce s-a vndut deja. 2) Reducerea costurilor. Acest obiectiv l considerm fundamental, i nu creterea profitului deoarece, n general, preul este impus de ctre pia (obinerea profitului este de la sine neles).

3) Reducerea timpului de livrare. Respectarea acestui principiu are ca efect diminuarea produciei pe stoc i creterea flexibilitii ofertei. 4) Creterea fiabilitii i calitii produciei. Prin acest principiu se impune creterea fiabilitii funcionrii sistemului de producie, respectarea obligaiilor la termen, oferirea unor produse de calitate. Calitatea este o ateptare a clientului. 5) Creterea flexibilitii produciei. Prin realizarea acestui obiectiv presupune gsirea unor soluii prin care s fie posibil producia la comand n condiiile produciei de mas.

6) Creterea gradului de integrare i motivare a personalului. Realizarea acestui obiectiv se face pornind de la caracteristicile culturii manageriale, prin gsirea unui sistem adecvat de motivare a peronalului prin care angajaii s-i poat ndeplini obiectivele (aspiraiile), contribuind astfel la realizarea obiectivelor organizaiei.

Principalele trsturi ale ntreprinderii a) ntreprinderea este o unitate de producie. Aceast trstur este determinat de urmtoarele: - produce bunuri, lucrri i servicii combinnd factorii de producie; - produce valoare, care se adaug celei pe care o ncorporeaz bunurile prelucrate; b) ntreprinderea este o unitate organizatorico administrativ deoarece: - are un colectiv unitar de management; - are un sediu i teritoriu precis stabilite; - funcioneaz pe baza unor reglementri.

c) ntreprinderea este o unitate economic deoarece: - are un program i o strategie bine determinate; - urmrete creterea eficienei economice; - asigur o anumit corelare a factorilor de producie pentru a obine rezultate economice ct mai bune; - are relaii economice cu alte ntreprinderi, cu statul i cu propriul su personal.

d) ntreprinderea este o entitate social Ca entitate social, ntreprinderea are n vedere caracteristicile grupului social, si anume: - grupul social este constituit pentru realizarea unui obiectiv economic; - grupul este constituit din persoane active, specializate; - grupul are o organizare intern (ierarhie, reea de comunicare); - grupul este eterogen; Pentru organizarea grupului sunt necesare: - realizarea unui sistem informaional; - realizarea unui sistem de management al resurselor umane.

e) ntreprinderea este un centru de decizie. n cadrul ntreprinderii se adopt o multitudine de decizii. n acest scop trebuie adoptat o structur organizatoric corespunztoare. f) ntreprinderea este un sistem. Ca sistem, ntreprinederea este format dintr-un ansamblu de elemente n interaciune, structurate astfel: variabile de intrare, variabile de ieire i variabile de comand. ntreprinderea are obiective care-i orienteaz funcionarea i permit organizarea i reglarea sistemului.

Tipologia ntreprinderilor Economia de pia se caracterizeaz prin existena mai multor tipuri si forme de ntreprinderi a cror coexisten asigur un grad ridicat de diversificare a economiei naionale, valorificarea superioar a resurselor i stimularea iniiativelor private. Tipologia ntreprinderilor reprezint practic o expresie a analizei ntreprinderii prin intermediul a diverse unghiuri de abordare. Criteriile de clasificare sunt variate.

1. Dup forma de proprietate, sunt: Private ntreprinderi Publice Mixte 2. Dup mrime sunt: Mici ntreprinderi Mijlocii Mari

3. Dup forma juridic de organizare pot fi:


Societi de persoane

Societi n nume colectiv


Societi n comandit simpl Societi pe aciuni

Societi comerciale Societi de capital Regii autonome

Societi cu rspundere limitat Societi n comandit pe aciuni

4. Dup ramura n care funcioneaz,pot fi:

Industriale Agricole ntreprinderi De construcii De transporturi De comer

De servicii

5. Dup tipul produselor realizate, pot fi:

Produse materiale
ntreprinderi care realizeaz Servicii 6. Dup apartenena naional, pot fi: Naionale

ntreprinderi

Multinaionale
Mixte joint - venture

CURSUL NR. 2

Abordarea sistemic a ntreprinderii

Sistemul este un ansamblu de elemente n interaciunea lor dinamic organizat n vederea realizrii unui scop. Ca organism economico social, ntreprinderea are o structur sistemic n care diferitele sale componente se condiioneaz reciproc. Totalitatea elementelor componente, n interaciunea lor, constituie mecanismul de funcionare al ntreprinderii. Teoria general a sistemelor consider fenomenele i procesele economice ca sistem, adic un ansamblu organizat de elemente independente, aflate n interaciune activ sau numai potenial.

Un sistem se definete prin urmtoarele noiuni: - Elementele sistemului, entiti materiale sau abstracte ce constituie componenta constructiv a sistemului; - Proprietile elementelor; - Relaiile, raporturile dintre elemente. Sistemul poate fi definit de: - Mulimea elementelor sale; - Mulimea conexiunilor interne i externe; - Intrrile i ieirile din sistem; - Finalitatea sistemului; - Comportarea si capacitatea de funcionare a sistemului.

Schematic, ntreprinderea sistem este se prezint astfel:

Produse Factori de producie

Piaa consumatorilor

ntreprindere

i/sau Servicii Alte ntreprinderi

Fig. 2.1 ntreprinderea sistem

Caracteristicile sistemului ntreprindere Sistemul ntreprindere prezint o serie de caracteristici care trebuie avute n vedere pentru a-i asigura funcionalitatea. Acestea sunt: ntreprinderea este un sistem social; ntreprinderea este un sistem economic; ntreprinderea este un sistem deschis; ntreprinderea este un sistem organic adaptiv; ntreprinderea este un sistem dinamic; ntreprinderea este un sistem complex; ntreprinderea este un sistem autoreglabil i autoorganizabil; ntreprinderea este un sistem cu comportament finalist; ntreprinderea este un sistem supus proceselor entropice.

CURSUL NR. 3 Mediul ntreprinderii

Fiecare ntreprindere i desfoar activitatea n cadrul unui macrosistem. Influenele acestuia asupra ntreprinderii se manifest prin mediul ambiant n care i desfoar activitatea i n care aceasta i gsete valorificarea rezultatelor sale. Prin mediul ambiant al ntreprinderii se nelege, n general, ansamblul organizaiilor, ntreprinztorilor i factorilor a cror existen influeneaz sau poate influena comportamentul i performanele ntreprinderii.

Analiza diferitelor circumstane existente i a efectelor acestora asupra economiei i gestiunii ntreprinderii pune n eviden trei tipuri de mediu: Mediu stabil unde schimbrile sunt rare, de mic amploare i uor previzibile; Mediu schimbtor unde schimbrile sunt frecvente, de o amploare variat i n general previzibile; Mediu turbulent unde schimbrile sunt foarte frecvente, de amploare variat, cu incidene profunde asupra activitii ntreprinderii i greu de anticipat.

Mediul ambiant are dou componente: A) Micromediul; B) Macromediul. A) Micromediul ntreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intr n relaii directe, pe termen scurt. Dintre acestea fac parte: a) Furnizorii de mrfuri. Acetia sunt reprezentai de diveri ageni economici, care n baza relaiilor de vnzare cumprare, asigur ntreprinderii resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente, etc.

b) Prestatorii de servicii. Acetia sunt reprezentai de firme sau persoane particulare care ofer o gam larg de servicii utile realizrii obiectului de activitate al ntreprinderii (firme de comer, de transport, bnci, etc.) c) Furnizorii forei de munc. Acetia cuprind unitile de nvmnt, oficiile de for de munc, persoanele ce caut un loc de munc. d) Clienii. n aceast categorie intr consumatorii, utilizatorii industriali, ntreprinderile comerciale, instituiile publice.

e) Concurenii. Aceast component a unei economii de pia concurenial poate fi reprezentat de firme sau persoane particulare care i disput aceeai categorie de clieni, iar in situaii frecvente aceeai furnizori sau prestatori de servicii. f) Organismele publice. Aceast component este reprezentat de asociaiile profesionale, asociaiile consumatorilor, media de informare n mas. n aceast component se integreaz i organele de stat (financiare, vamale, de justiie) fa de care ntreprinderea are obligaii legale.

B) Macromediul cuprinde ansamblul factorilor de ordin general, cu aciune indirect i pe termen lung asupra activitii ntreprinderii. n aceast categorie se numr: mediul demografic; mediul economic; mediul tehnologic; mediul cultural; mediul politic; mediul juridic; mediul natural; mediul internaional.

Mediul extern poate determina o multitudine de efecte asupra ntreprinderii, cum sunt: - Adoptarea de structuri organizatorice suple, adecvate frecvenei i complexitii schimbrilor; - Multiplicarea punctelor de contact ntre ntreprindere i mediul exterior, pentru sesizarea opertiv i corect a schimbrilor; - Sporirea importanei activitilor de prognoz a schimbrilor; - Diferenierea modului de definire a atribuiilor n cadrul activitilor, n funcie de gradul de afectare a acestora de schimbrile mediului.

CURSUL NR. 4

Orgnizarea procesual i structural a ntreprinderii

ORGANIZAREA FORMAL

SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC ORGANIZAREA INFORMAL

ORGANIZAREA PROCESUAL

ORGANIZAREA FORMAL ORGANIZAREA STRUCTURAL

FUNCIUNEA

ACTIVITATEA

ATRIBUTUL

SARCINA

OPERAIA

Funciunea reprezint anumite grupri ale


tuturor activitilor ntreprinderii (firmei) care se desfoar n cadrul organizaiei ntr-un anumit domeniu.

FUNCIUNILE NTREPRINDERII

Funciunea de cercetaredezvoltare; Funciunea de producie; Funciunea de personal; Funciunea comercial; Funciunea financiar contabil.

Activitile reprezint ansamblul atribuiilor omogene sau nrudite prin care se realizeaz o parte a unei funciuni cu scopul realizrii unui anumit obiectiv

Atributele trebuie privite sub dou aspecte:


- ca ansamblul sarcinilor executate periodic de ctre personalul salariat specializat pe un domeniu restrns i care urmrete realizarea unui obiectiv specific; - ca ansamblul de obligaii i mputerniciri, conferite unei persoane n virtutea funciei pe care o ocup.

Sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc i care se realizeaz dup o anumit procedur cu scopul ndeplinirii unui obiectiv individual. Operaia reprezint o aciune individual, indivizibil care nu poate fi realizat dect n acelai moment i la acelai loc de munc.

FUNCIA DE CERCETARE-DEZVOLTARE

Activiti de baz

Previzionare; Concepie tehnic; Organizare.

FUNCIUNEA DE CERCETARE-DEZVOLTARE Prezentarea activitilor Conceperea i asimilarea de produse i servicii noi; Cercetarea tiinific, inginerie tehnologic i introducerea progresului tehnico - tiini-fic; Organizarea produciei i a muncii ca ansamblu de atribuii n domeniul introducerii unor noi metode, tehnici i instrumente. Elaborarea, stabilirea normelor i normativelor de consumuri specifice de materii prime, materiale, energie i resurse umane; Investiii i construcii; Elaborarea politicilor i strategiilor economice ale ntreprinderii; Documentarea.

FUNCIUNEA DE PRODUCIE Cuprinde activitatea de baz a ntreprinderii prin care se realizeaz obiectivele n domeniul produciei, fabricaiei produselor, prestrii de servicii.

FUNCIUNEA DE PRODUCIE
NOMENCLATURA PRODUCIEI

TIPUL DE PRODUCIE DETERMINAT DE

VOLUMUL PRODUCIEI

GRADUL DE SPECIALIZARE AL NTREPRINDERII

FUNCIUNEA DE PRODUCIE
DE BAZ

PROCESE DE PRODUCIE

AUXILIARE

DE DESERVIRE

FUNCIUNEA DE PRODUCIE
PROGRAMAREA, PREGTIREA, LANSAREA I URMRIREA PPODUCIEI FABRICAIA

ACTIVITI DE BAZ

CONTROLUL TEHNIC DE CALITATE

NTREINEREA I REPARAREA MIJLOACELOR FIXE PRODUCIA AUXILIAR

FUNCIUNEA FINANCIAR-CONTABIL
FINANCIAR

ACTIVITI PRINCIPALE

CONTABIL

CONTROLUL FINANCIAR DE GESTIUNE

FUNCIUNEA FINANCIAR-CONTABIL
ACTIVITATEA FINANCIAR, ATRIBUII PRINCIPALE

Particip la elaborarea strategiei i politicii globale a ntreprinderii; Fundamenteaz politica financiar a ntreprinderii; Elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli al ntreprinderii; Solicit, pentru nevoile suplimentare de fonduri, credite de la bnci; Repartizeaz profitul.

FUNCIUNEA FINANCIAR-CONTABIL
ACTIVITATEA CONTABIL, ATRIBUII PRINCIPALE

Asigurarea evidenei analitice i sintetice a materiilor prime, materialelor, etc.; Asigurarea evidenei realizrilor i rezultatelor economice pe baza ntocmirii bilanului contabil; Asigurarea evidenei mijloacelor fixe; Organizarea lucrrilor de inventariere; Organizarea i arhivarea documentelor contabile.

FUNCIUNEA FINANCIAR-CONTABIL
CONTROLUL FINANCIAR DE GESTIUNE, ATRIBUII PRINCIPALE

Organizarea i executarea controlului financiar preventiv; Organizarea i executarea controlului financiar de fond asupra gospodririi mijloacelor materiale i bneti;

FUNCIUNEA COMERCIAL

Cuprinde activitile prin care ntreprinderea realizeaz legtura cu mediul extern n vederea asigurrii resurselor materiale i energetice pentru producie, transportul i vnzarea produselor i serviciilor.

FUNCIUNEA COMERCIAL
APROVIZIONARE

ACTIVITI PRINCIPALE

VNZARE

MARKETING

FUNCIUNEA COMERCIAL
ACTIVITATEA DE APROVIZIONARE, ATRIBUII PRINCIPALE

Participarea la elaborarea strategiei i politicii comerciale a ntreprinderii; Elaborarea necesarului de aprovizionare a ntreprinderii; ncheierea de contracte economice cu furnizorii i urmrirea acestora; Emiterea de comenzi ctre furnizori; Asigurarea dimensionrii judicioase a stocurilor; Depozitarea materiilor prime i materialelor.

FUNCIUNEA COMERCIAL
ACTIVITATEA DE VNZARE, ATRIBUII PRINCIPALE

Participarea la elaborarea strategiei i politicii comerciale a ntreprinderii; Elaborarea, pe baza studierii pieei, a planului de vnzri; ncheierea de contracte economice cu beneficiarii i urmrirea derulrii acestora; Organizeaz, dup caz, depozite i magazine proprii, service-uri.

FUNCIUNEA COMERCIAL
ACTIVITATEA DE MARKETING, ATRIBUII PRINCIPALE

Prospectarea pieii interne i externe; Participarea la elaborarea strategiei i politicii de pia a ntreprinderii; Propunerea gamei, volumului i ealonrii produselor i serviciilor de realizat n ntreprindere; Propunerea de modaliti n vederea accelerrii i amplificrii vnzrii produselor.

FUNCIUNEA DE PERSONAL

Cuprinde activitile desfurate n cadrul ntreprinderii pentru asigurarea calitativ i cantitativ resurselor umane necesare ndeplinirii obiectivelor ntreprinderii.

FUNCIUNEA DE PERSONAL
ACTIVITI PRINCIPALE

Determinarea necesarului de personal, cantitativ i n structur; Recrutarea, selecionarea i ncadrarea personalului; Aprecierea, promovarea, recompensarea i sancionarea salariailor; Pregtirea i perfecionarea profesional a personalului; Protecia i igiena muncii; Perfectarea relaiilor contractuale cu angajaii ntreprinderii.

ORGANIZAREA STRUCTURAL

Prin aceast component se creeaz funcionalitatea i independena activitilor din organizarea procesual. Expresia organizrii structurale o reprezint structura organizatoric.

POSTUL

COMPARTIMENTUL COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE

PONDEREA IERARHIC

NIVELUL IERARHIC

LEGTURILE ORGANIZATORICE

FIA POSTULUI

DOCUMENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE

REGULAMENTUL DE ORGANIZARE I FUNCIONARE

REGULAMENTUL DE ORGANIZARE INTERN

ORGANIGRAMA

POSTUL

Reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al ntreprinderii.

POSTUL
OBIECTIVELE POSTULUI

COMPETENELE

COMPONENTELE POSTULUI
RESPONSABILITILE

CRITERII DE EVALUARE

COMPARTIMENTUL

Reprezint un grup de persoane reunite sub aceeai autoritate i care contribuie la realizarea acelorai obiective.

COMPARTIMENTUL
OPERAIONALE

TIPURI DE BAZ

FUNCIONALE

PONDEREA IERARHIC

Reprezint numrul de angajai condui de un manager. NIVELUL IERARHIC Este format din totalitatea compartimentelor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic fa de Adunarea General sau de proprietar

LEGTURILE ORGANIZATORICE Cuprind raporturile ce se stabilesc ntre compartimente i persoane ca urmare a derulrii activitilor pentru realizarea obiectivelor specifice.
DE AUTORITATE

TIPURI DE LEGTURI

DE COOPERARE

DE CONTROL

ORGANIGRAMA

Constituie reprezentarea grafic, dup anumite reguli, a ansamblului structurii organizatorice, care permite descifrarea rapid a configuraiei ntreprinderii.

SERVICIUL MARKETING

DIRECTOR COMERCIAL

SERVICIUL DESFACERE

SERVICIUL APROVIZIONARE

SERVICIUL TEHNIC DIRECTOR TEHNIC SERVICIUL INVESTIII

DIRECTOR GENERAL

SERVICIUL C.T.C.

CONSILIUL DE ADMINISTRAIE

SERVICIUL PRODUCIE

MODEL DE ORGANIGRAM

DIRECTOR DE PRODUCIE

SERVICIUL NTREINERE

SERVICIUL FINANCIAR

DIRECTOR ECONOMIC

SERVICIUL CONTABILITATE

CURSUL NR. 4 GESTIUNEA STRATEGIC A NTREPRINDERII

4.1 Noiuni introductive privind strategia ntreprinderii H. Mintzberg (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex: 1. Strategia ca plan , prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare 2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau oponenilor;

3. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental 4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. 5. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie de a percepe mediul extern.

Strategia firmei este o prghie important de impulsionare i susinere a schimbrii, de accentuare a laturii creative a managementului organizaiei. Planificarea strategic reprezint un element determinant n conceperea, lansarea i supravieuirea unei afaceri. Strategia firmei nu trebuie confundat cu conceptul de management strategic Managementul strategic este un proces dinamic, n cadrul cruia, prin decizii strategice, managerii firmei prevd i realizeaz schimbrile viitoare din oganizaie, sub impactul constrngerilor endogene i exogene - din mediul ambiant.

Tactica reprezint modalitatea de punere n aplicare a strategiei, aflndu-se deci n relaii de subordonare fa de aceasta. Politica reprezint modul prin care firma concepe dezvoltarea activitii sale, direciile de perspectiv i aciunile practicate, concrete care vizeaz valorificarea potenialului su n concordan cu cerinele mediului

Printre elementele de definire a strategiei firmei, cel de sinergie ocup un loc important. Sinergia poate fi reprezentat prin relaia 2+2=5" simboliznd faptul c efectul de complementaritate d rezultate superioare comparativ cu fiecare efect luat separat Pentru a-i ndeplini scopul, ntreprinderea va face apel la unele resurse i mijloace. Fiind de naturi foarte diferite, atunci cnd are loc alegerea lor trebuie luate decizii complexe. De exemplu: ce fel de personal va fi angajat: personal de nalt calificare, nespecializat sau specializat?

Ce tehnologii vor fi practicate: puternic mecanizate sau fcnd apel la mai mult manoper? La ce mod de finanare se va recurge: mprumut, autofinanare sau creterea capitalului propriu? Ce reea de distribuie se va utiliza? Pe ce mijloace politice" se va sprijini firma?

Se pot stabili mai multe scenarii, fiecare putnd avea un grad mai mare sau mai mic de realizare. Pentru fiecare scenariu se elaboreaz o strategie. Nu putem ti dinainte, dect cu o anume probabilitate, uneori subiectiv, care dintre scenarii se poate realiza. Numrul de scenarii rezult din combinarea ipotezelor plauzibile. In practic se transpune ns numai una din strategiile formulate, unul dintre scenarii. Elementele de definire strategiei firmei sunt prezentate sintetic:

Scop ------------- Ce tim s facem? Portofoliu ------------- Ce facem? Care sunt cuplurile de activiti produs-piata Sinergie -------------- 2+2=5 Mijloace -------------- Oameni, Bani, Materiale, Informatii Tactic -------------- Inovaie, Penetraie, Expansiune -------------Diversificare Prioriti -------------- Ce facem n primul rnd? Pregtirea -------------- Ce se petrece n cazul cnd? imprevizibilului

STRATEGIE

4.2. Planificarea strategic Planificarea strategic este o formalizare a strategiei alese, sub forma unor planuri, programe, bugete, n scopul punerii n aplicare a acesteia. n aplicarea acestei metode strategul are n vedere cel puin trei dimensiuni ale ntreprinderii: o dimensiune economic i tehnologic, ilustrnd caracteristicile obiective ale ntreprinderii i ale mediului su;

o dimensiune politic" sau uman, punnd n eviden existena actorilor jocului economic (indivizi, grupuri de indivizi, ageni economici, instituii, statul), cu obiectivele lor individuale, uneori contradictorii, care pot ajuta sau, dimpotriv, mpiedic realizarea strategiei dorite; o dimensiune organizatoric sau birocratic, ce fixeaz cadrul formal n care au loc toate procesele din interiorul ntreprinderii.

1. Din perspectiv economic i tehnologic, procesul analitic de planificare strategic parcurge mai multe etape: formularea scopului, a misiunii ntreprinderii pentru situarea ei n mediul economic, politic, tehnologic i social; fixarea obiectivelor cantitative i calitative pe care ntreprinderea dorete s le ating n orizontul de planificare strategic; alegerea portofoliului de activiti; analiza mediului pentru a crea viziunea strategic exterioar a ntreprinderii, care sunt tendinele majore ale mediului i ce impact vor avea acestea asupra sa;

evaluarea resurselor ntreprinderii; definirea politicilor de orientare major; evaluarea strategiei economice i a politicilor; stabilirea programelor i planurilor de aciuni pentru transpunerea n practic a strategiei economice alese; traducerea n termeni financiari a deciziilor anterioare; cutarea unui sistem de management adaptat condiiilor concrete.

2. Dimensiunea politic sau uman acoper tot ceea ce ine de influena oamenilor, i a grupurilor de indivizi n cutarea controlului sau puterii lor asupra destinelor ntreprinderii, jocul dintre actorii prezeni care urmresc, uneori, obiective contradictorii. 3. Ce-a de a treia dimensiune - organizatoric urmrete s dea rspuns la " ntrebrile: Ce tip de organizare exist n ntreprindere? Ce proces de luare a deciziilor s-a folosit? Ce stil de avizare, motivare a membrilor ntreprinderii va fi utilizat? Cum sunt controlate activitile desfurate de ntreprindere ?

Fundamentarea planului strategic se face cu ajutorul prognozelor. Prognozele (previziunile) opereaz cu elemente de incertitudine i imprevizibil, cu stri aleatorii. Prognoza utilizeaz scenarii care permit identificarea alternativelor strategice posibile. Procesul de planificare cuprinde procesul de elaborare a planului strategic, a planului de afaceri, a planurilor anuale, a programelor de aciune, a bugetelor de venituri i cheltuieli

STRATEGIA NTREPRINDERII

Planul Strategic (programul de punere n aplicare a unei structuri ce se desfoar pe mai muli ani)
Plan de afaceri i plan anual

Programe de aciune

Bugete anuale

4.3. Etapele de elaborare a strategiei n procesul de elaborare a unei strategii de firm se parcurg urmtoarele etape: Formularea misiunii firmei. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice. Dimensionarea resurselor necesare. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor. Stabilirea avantajului competitiv. Articularea strategiei globale. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale). Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei

a.) Formularea misiunii firmei. Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context. b.) Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). Obiectivele strategice reprezint exprimrile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz.

c.) Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice. Modaliti sau opiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea produciei, cooperarea n producie, diversificarea produciei, informatizarea. d.) Dimensionarea resurselor necesare. n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate o importan deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatori specifici att cantitativi ct i calitativi.

e.) Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor. Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate. f.) Stabilirea avantajului competitiv. Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a obinerii de avantaj competitiv. g.) Articularea strategiei globale. Cuplarea compo-nentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei

h.) Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale). Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), i.) Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei. Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile firmei global i parial i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante: precizarea obiectivelor pe termen mediu;

necesare pentru realizarea obiectivelor; precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de particularitile efective de realizare; stabilirea responsabililor cu implementarea lor; precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni; definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale firmei; repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra sarcinilor,

CURSUL NR. 5

GESTIUNEA PRODUCIEI

5.1 Introducere n teoria produciei n general, prin sistem se nelege un ansamblu de elemente aflate ntr-o relaie de interdependena i interaciune reciproc, formnd un tot organizat i funcional. Sistemele sunt caracterizate de trei elemente, i anume: a) obiective; b) sarcini; c) funcii. Obiectivul unui sistem este bine definit atunci cnd exist un mijloc ce poate fi utilizat pentru obinerea rezultatelor dorite.

Sarcina sistemului deriv din obiectivul sistemului, n sensul c un anumit obiectiv poate fi atins prin realizarea mai multor sarcini. Funcia unui sistem este proprietatea acestuia de a transforma intrrile n ieiri i definete modul cum se realizeaz sarcina. n sens larg, prin producie se nelege orice combinaie de factori de producie.

n noiunea de producie se includ i alte activiti legate de aceasta. n aceast accepiune, producia cuprinde: aprovizionarea ntreprinderii cu factori de producie (inputuri); asigurarea personalului cu mijloacele de producie necesare; transportul i stocarea materiilor prime i ale produselor; producerea bunurilor materiale; desfacerea produselor; administrarea i controlul acestor activiti.

Teoria produciei are un mare rol n analiza ofertei ntreprinderilor, a crei abordare este necesar a se face n plan tehnic, economic i social. Abordarea ofertei n plan tehnic are n vedere relaiile tehnice dintre nivelul produciei i factorii de producie implicai n obinerea produselor si a serviciilor Abordarea ofertei n plan economic presupune studierea produciei sub raportul costurilor de producie aferente produselor i serviciilor, ca i a profitului. Un nivel optim al acestora caracterizeaz oferta competitiv a ntreprinderii.

Abordarea ofertei n plan social vizeaz raporturile interumane din cadrul ntreprinderii, raporturi care nu in numai de un domeniu al tehnicii, ci reflect faptul c ntreprinderea este un organism economico-social. Activitatea de planificare are un caracter complex, iar planul de producie este flexibil i adaptabil la cerinele pieei.

5.2. Coninutul i formele planificrii produciei Fundamentarea deciziilor de producie, pe baza considerentelor anterioare, presupune ca ntreaga activitate curent i de perspectiv a ntreprinderii s fie gestionat n aafel nct s se transpun n practic obiectivele stabilite Dup orizontul de timp, planificarea produciei poate fi: de perspectiv, curent i operativ. Planificarea de perspectiv are ca obiect elaborarea planului pe termen mediu, i lung, cu repartizarea principalilor indicatori pe ani. n cadrul planificrii de perspectiv se asigur realizarea ritmurilor de dezvoltare a produciei, nfptuirea. obiectivelor strategice, intro-ducerea mecanizrii proceselor tehnologice.

Elaborarea planului de producie al unei ntreprinderi presupune parcurgerea urmtoarelor etape mai importante: 1. Precizarea nomenclatorului de produse de fabricat, n vederea evitrii prevederii prin plan a unor produse care nu au desfacerea asigurat . 2. Stabilirea sarcinilor de plan calendaristic. n cadrul acestei etape se stabilesc termenele de fabricaie a diferitelor produse trimestre i se defalc executarea acestora pe subuniti de producie (secii, ateliere etc). 3. Determinarea stocurilor de producie neterminat (produse, lucrri, servicii n curs de execuie). La determinarea acestora se are n vedere necesita asigurrii unei activiti nentrerupte, ritmice a ntreprinderii.

4. Stabilirea capacitii de producie presupune compararea produciei planificate cu mrimea capacitii de producie i planificarea gradului de folosire a cestora. 5. Elaborarea msurilor tehnico-organizatorice pentru realizarea producie planificate de ctre diferite subdiviziuni ale ntreprinderii; cu aceast ocazie, o atenie deosebit se acord lichidrii locurilor nguste. 6. Organizarea controlului sistematic asupra ndeplinirii indicatorilor "Producia fizic" i "Producia marfa vndut i ncasat".

Planul de producie a ntreprinderii cuprinde dou seciuni: seciunea "Producia n uniti fizice"; seciunea "Producia n uniti valorice". Producia n uniti fizice este definit printrun ansamblu de indicatori care precizeaz volumul produciei pe produse i grupe de produse, exprimat de regul n uniti naturale i natural-convenionale. Planificarea valoric trebuie s asigure dimensionarea indicatorilor valorici ai produciei ntreprinderii, cum sunt:cifra de afaceri, producia marf, cheltuieli producie, valoarea produciei totale, valoarea adugat, profitul etc.

A) Producia marf (PM) cuprinde urmtoarele elemente: valoarea produselor finite (Pf) care se vor livra n afar; valoarea prelucrrii materiei prime i a materialelor clienilor (Pc); valoarea semifabricatelor din producia proprie destinate livrrii (Slv); valoarea obiectivelor pe plan tehnic, care se vor termina i sunt destinate valorificrii (Pt); valoarea lucrrilor i serviciilor cu caracter productiv care se vor executa sau preda altor uniti (Li).

B) Cifra de afaceri este un indicator economic care comensureaz i exprim cuantumul veniturilor din activitatea de exploatare (de baz) a ntreprinderii ntr-o anumit perioad de timp. Cifra de afaceri cuprinde veniturile din diferite acte comer: vnzri de produse finite, semifabricate, mrfuri, executarea de lucrri, servicii ctre teri. C) Valoarea produciei totale (Vpt) exprim sub form valoric volumul produciei industriale sau agricole pe o anumit perioad. D) Cheltuielile de producie sunt formate din: cheltuielile materiale (materii prime, energie, combustibil, repaiaii, amortizare etc), cheltuieli cu personalul (salarii, CAS, sporuri etc), cheltuieli indirecte, cheltuieli financiare (diferene de curs valutar, dobnzi), alte cheltuieli privind impozitele i

E) Un rol important n planificare l are determinarea stocului de producie n curs de execuie (neterminat). Producia neterminat cuprinde producia al crei proces de fabricaie sau de montaj nu a fost terminat, avnd o situaie intermediar ntre materia prim i produsul fabricat sau ntre semifabricat i produsul finit i care se gsete n curs de prelucrare, ateptare sau n faza de interoperaii. Acesta cuprinde i valoarea materialelor intrate n fabricaie a cror prelucrare a nceput, valoarea semifabricatelor i a pieselor n curs de fabricare sau montaj, ca i cheltuielile de manoper aferente. Stocurile de producie neterminat au cel puin trei componente: stocul de ciclu sau normal; stocul curent sau circulant;

Consumurile intermediare sunt inputurile necesare produciei i care, fie c sunt incluse n produse n cursul procesului de producie (de exemplu stofa din care s-a confecionat costumul), fie c dispar, nu se vd n produsul finit (de exemplu combustibilul consumat de maini, apa, energia termic i electric). Stocul de ciclu este stocul de producie neterminat aflat n fabricaie n diferite faze ale procesului de producie.

Stocul curent sau circulant asigur continuitatea procesului de producie atunci cnd exist neconcordan ntre capacitile de producie a diferitelor ateliere, secii aflate pe ciclul tehnologic. Stocul de siguran este stocul minim care asigur desfurarea continu a procesului de producie atunci cnd au loc evenimente neprevzute.

F) Valoarea adugat (Va) este un indicator economic specific economiei de pia, care exprim partea de valoare nou creat i adugat produselor, mrfurilor, lucrrilor i serviciilor. Valoarea adugat este contiibuia proprie a unei ntreprinderi.Acest indicator se calculeaz ca diferene ntre valoarea bunurilor i serviciilor produse (volumul global al activitii) i valoarea consumurilor intermediare (consumurile provenite de la teri).

3. Proiectarea capacitilor de producie utilizate Capacitatea de producie exprim producia maxim ce se poate obine ntr-o anuimit perioad de timp, pentru o anumit structur i calitate a produciei, n condiiile folosirii depline, intensive i extensive, a mijloacelor fixe, potrivit celui mai eficient regim de lucru i de organizare a produciei i a muncii. Factorii care influeneaz mrimea capacitii de producie sunt: mrimea suprafeelor de producie i a parcului de utilaje. normele tehnice de folosire a utilajului de producie i a suprafeelor, care pot fi norme de utilizare intensiv i extensiv.

CURSUL NR 6 GESTIUNEA ACTIVITII DE CERCETAREDEZVOLTARE

Gestiunea activitii de cercetare, inovare i dezvoltare se refer cu precdere la: Restructurarea i modernizarea produciei Creativitatea i inovarea n structura factorilor de competitivitate Durata vieii economice a produsului Strategia dezvoltrii i nnoirii produselor Strategia asimilrii de produse i tehnologii noi

6.1 Restructurarea i modernizarea produciei Restructurarea este procesul reorientrii, reprofilrii, reaezrii generale sau pariale a structurilor economice existente pe criterii de eficien i rentabilitate, completrii lor cu noi poli industriali, agricoli i teriari, sectoare i chiar ramuri. In industrie, strategiile de restructurare se bazeaz n principal pe: a) modernizarea instalaiilor i tehnologiilor existente, n special n direcia reducerii consumurilor energetice i materiale, i a mbuntirii calitii produselor; b) nchiderea capacitilor de producie devenite

c) concentrarea unor importante fonduri de investiii n activitile de cercetare d) intervenia statului n susinerea aciunilor de retehnologizare. Restructurarea poate fi abordat dup mai multe tipuri de strategii strategii de producie strategii financiare strategii de marketing, strategii de cercetare-dezvoltare modernizare tehnologic

Modernizarea const n racordarea permanent a structurilor economice naionale la cele mai noi cuceriri ale revoluiei i tiinifico-tehnice mondiale, n promovarea tehnicii i tehnologiilor moderne, n reutilarea i retehnologizarea ntreprinderilor, n activitatea managerial. Modernizarea, ca aciune de adaptare a sistemelor tehnice i economice la condiiile noi, create de progresele n domeniile respective, poate fi: modernizare tehnic, modernizare organizatoric modernizare managerial

6.2 Creativitatea i inovarea n structura factorilor de competitivitate


Dac firma inoveaz numai a-i pstra o anumit poziie pe pia, se spune c ea practic o inovaie defensiv a produsului, iar dac ea ncearc s se desprind din pluton" oferind un produs mai avansat din punct de vedete tehnic, se spune c practic o politic ofensiv de inovare.

Procesul inovaional poate fi descris ca secvene de evenimente

Inovaia nu duce n mod necesar la o schimbare n tehnic, tehnologie, organizare etc, la o invenie, ea reprezentnd utilizarea practic a unei idei sau descoperiri.

6.2.1. Gestiunea proiectului inovativ, n cazul unui produs nou Dup evidenierea ideilor inovative, se pune problema filtrrii, reinerii ideilor efectiv utile i importante pentru firm. Filtrajul ideilor face apel la o diversitate de metode de fezabilitate i evaluare multicriterial i permite firmei s dispun de un portofoliu de produse noi.

Fazele procesului de inovaie n cazul produsului nou

Inovaia poate fi filtrat, n acest caz, dup o serie de criterii privind: aportul unei schimbri i avantajele competitive obinute; problemele de volum, mas critic i economii la scar larg; sinergiile create, pe plan tehnologic, organizaional sau comercial;

6.3. Durata vieii economice a produsului


Aceasta denumete timpul scurs ntre momentul lansrii pe pia a produsului nou i momentul dispariiei nevoii pentru care a fost creat. Aceast durat a vieii economice a produsului difer de la un produs la altul, imprimnd o vitez de nnoire difereniat. Aa, de exemplu, aceast vitez este mai mare n aeronautic, electronic i mai redus n electrotehnic, chimie, prelucrarea lemnului etc.

Factori care influeneaz organizarea activitii de cercetare-dezvoltare sunt: obiectivele firmei referitoare la mrime, concepie, rentabilitate; criterii principale referitoare la vnzri, profituri, beneficii din investiii, beneficii din vnzri, valoarea capitalului, profit preconizat prin noi cercetri .a.; resursele pentru producie referitoare la munc, utilaje, materii prime, energie, brevete etc; factori legai de vnzare referitori la timp, ci, competitivitate, concuren, piee permanente i posibile, clieni .a.;

6.4. Strategia dezvoltrii i nnoirii produselor Diversificarea i modernizarea structurii produciei unei firme reprezint un obiectiv strategic de mare importan, strns corelat cu obiectivele economice i sociale, cu evoluia structurii pieelor interne i externe. nnoirea i diversificarea produciei fabricate presupun investigaii ample i proiectarea corespunztoare att a structurii pieei de desfacere, a structurii ofertei de resurse, ct i a evoluiei probabile a acestora.

Se remarc cinci grupuri de fore care preseaz asupra concurenei: intensitatea concurenei ntre firmele existente; ameninarea din partea nou-veniilor; ameninarea produselor substituibile; puterea de negociere a consumatorilor sau clienilor; puterea furnizorilor

6.5 Strategia asimilrii de produse i tehnologii noi Prin pregtirea lansrii n fabricaie de noi produse se nelege aplicarea unui ansamblu de decizii prin care se asigur, la nivelul firmei, toate condiiile tehnico-materiale i economicoorganizatorice necesare lansrii n producia curent a noilor produse. Strategia de nnoire a portofoliului de produse se poate concretiza n trei ci principale: Cercetare-dezvoltare proprie; Asimilare dup modele de referin; Asimilare de produse noi dup licen.

Lista criteriilor de evaluare a unui proiect de produs nou cuprinde:


Aptitudini de comercializare. Durabilitatea. Posibiliti de fabricaie Potenialul de dezvoltare.

6.5.1.Proiectarea produselor (pregtirea constructiv) Proiectarea noilor produse are drept scop determinarea caracteristicii tehnico constructive i calitative a aspectului exterior al acestora. Cu ocazia proiectrii noilor produse, conform metodologiei n vigoare, au loc urmtoarele faze principale: a) elaborarea temei de proiectare i a studiului tehnico-economic; b) elaborarea proiectului tehnic; c) elaborarea desenelor de execuie.

6.5.3.Pregtirea tehnologic a produciei Pregtirea tehnologic cuprinde proiectarea de noi procedee tehnologice i perfecionarea celor existente, n scopul obinerii noilor produse cu cheltuieli minime de munc vie i materializat. 1. Alegerea variantei optime a procesului tehnologic Indiferent de ramura industrial n care se realizeaz, pregtirea tehnologic trebuie s asigure unitatea procesului tehnologic, ncepnd cu pregtirea materiilor prime i terminnd cu obinerea produselor finite.

Analiza comparativ a variantelor tehnologice, din punctul de vedere al influenei lor asupra eficacitii obinerii produsului, se poate realiza n dou etape, dup cum urmeaz: a) Compararea indicatorilor n expresie natural b) Compararea indicatorilor valorici de cost ai produselor i lucrrilor

6.5.4.Executarea prototipului, omologarea lui

ncercarea

In aceast etap se urmrete verificarea preciziei calculelor efectuate, nlturarea eventualelor abateri n funcionarea produsului, corectarea tuturor desenelor de execuie cu privire la dimensiunile i punctele de contact ale diferitelor pri componente ale produsului 6.5.5.Executarea seriei zero, a capului de serie i a lotului experimental Aceast etap const n lansarea n fabricaie a unui numr redus de produse, n condiiile tehnice i materiale proiectate.

6.5.6.Pregtirea material i organizatoric a produciei


Principalele sarcini ale pregtirii materiale i organizatorice sunt: determinarea necesarului de materii prime, materiale, semifabricate din afar, combustibil, energie, ncheierea de contracte cu furnizorii i beneficiarii, formarea stocurilor pentru desfurarea normal a activitii de producie; achiziionarea utilajului nou, repararea i modernizarea celui existent i amplasarea lui, conform fluxurilor tehnologice stabilite;

CURSUL NR 7 GESTIUNEA FINANCIAR

n strns legtur cu celelalte funciuni ale ntreprinderii, funciunea financiar-contabil are rolul de a asigura aprarea, creterea i consolidarea patrimoniului ntreprinderii

Activitile principale care fac parte din sfera acestei funciuni sunt: analiza financiar a ntreprinderii n vederea diagnosticrii situaiei', previziunea financiar care, pe baza unor ipoteze referitoare la situaia economic general; fundamentarea deciziilor de investiii i de finanare a acestora ; asigurarea legturii ntreprinderii cu piaa financiar; realizarea politicii rezultatelor ntreprinderii, repartizarea i utilizarea profitului net conform hotrrilor adunrii generale a acionarilor; gestionarea riguroas a activelor financiare ale ntreprinderii;

7.1 Instrumente financiar

indicatori

de

analiz

Analiza financiar a ntreprinderii are ca scop s determine "performana" ntreprinderii la un moment dat (de regul, la ncheierea unui exerciiu financiar). Pentru realizarea acestui scop, sunt utilizate dou instrumente contabile: bilanul contul de rezultate (contul de profit i pierderi).

7.1.1 Bilanul sintetizeaz starea patrimonial a ntreprinderii la un moment dat i descrie separat elementele de Activ (A) i Pasiv (P).

Activul se compune din bunurile deinute de ntreprindere i creanele acesteia, iar Pasivul cuprinde capitalurile proprii i datoriile contractate de ntreprindere i nerambursate nc.Diferena ntre Activ i Pasiv (A-P) se numete "situaie net" a ntreprinderii (averea acionarilor sau activul neangajat n datorii). Situaia net (SN) poate fi pozitiv, caz n care reflect o gestiune economic sntoas (o cretere a bogiei ntreprinderii) sau negativ, artnd o depire a activului de ctre datorii (situaie falimentar).

Fiecare element al activului reprezint o "alocare" de fonduri bneti, structurate dup gradul lor de lichiditate (posibilitatea de a fi transformate n bani).Astfel:

imobilizrile necorporale (brevete, licene, studii, mrci de fabric i alte drepturi de autor) sunt cele mai puin lichide; imobilizrile corporale (terenuri, cldiri, utilaje etc.) au o lichiditate superioar activelor necorporale i imobilizrile financiare (titluri de paiticipaie, mprumuturi acordate pe termen lung) sunt cele mai lichide.

Datorit rotaiei relativ lente a capitalurilor investite n astfel de active ele se numesc i "alocri permanente" (stabile). Activul cuprinde, de asemenea, activele circulante (stocuri, creane, disponibiliti), mult mai lichide dect imobilizrile, numite i "alocri temporare", la care recuperarea capitalurilor investite se face la ncheierea exerciiului.

Cealalt parte a bilanului, Pasivul, reflect sursele de provenien a capitalurilor proprii (CP) i mprumutate. Pasivele sunt structurate dup gradul lor de exigibilitate (scadena la un termen dat). Astfel, nti se nscriu n pasivul bilanului capitalurile proprii, apoi cele din reinvestiri ale acumulrilor anterioare (rezerve) i cele provenite din surse publice (subvenii). Aceste elemente au un termen de scaden ndeprtat i constituie "surse permanente". n aceast categorie pot fi incluse i datoriile pe termen lung. Datoriile pe termen scurt (credite, furnizori, clieni etc.) au un grad sporit de exigibilitate i sunt numite "surse temporare".

Alocrile permanente trebuie s fie, n principiu, acoperite din surse permanente. Diferena ntre sursele permanente i alocrile permanente constituie "fondul de rulment" (FR) al ntreprinderii: FR = (CP + Datorii) -Imobilizri nete (fr amortizri)

In concluzie, bilanul contabil reflect : - n Activ: activele fixe (imobilizri-IMO), n structura lor; activele circulante (ACR): stocuri, creane; disponibilitile bneti (DB); n Pasiv: capitalurile proprii (CP); datoriile de exploatare (D); creditele de trezorerie (CRT). Echilibrul financiar global este asigurat prin relaia A = P.

7.1.2. Contul de profit si pierderi n contul de profit i pierderi se reflect fluxurile de venituri i cheltuieli care au marcat evoluia ntreprinderii n perioada exerciiului financiar. Cheltuielile constituie elementele de cost suportate de ntreprindere (consumuri de materii prime, cheltuieli de personal, amortismente, provizioane etc). Veniturile cuprind, ca parte preponderent, cifra de afaceri (vnzrile), dar i creterea stocurilor de producie i lucrri n curs de execuie, dobnzi etc.

Pe baza unor scheme de analiz a contului de rezultate se pot determina Indictorii care reflect activitatea ntreprinderii sub aspect financiar. Una din Ghemele de analiz, cu o utilizare mai frecvent, este cea numit "tabloul descendent"

7.2 Bugetul de venituri i cheltuieli


Pentru desfurarea unei activiti economice i financiare care s duc la] obinerea unor rezultate optime, ntreprinderile elaboreaz planuri de producie i! bugete de venituri i cheltuieli care reflect, n expresie bneasc, activitile de! investiii, aprovizionare, producie i desfacere, precum i alte activiti. Instrumentele de realizare a previziunii financiare sunt bugetele ntreprinderii care, spre deosebire de bilan i contul de rezultate, sunt destinate nevoilor interne de orientare spre realizarea obiectivului propus n exerciiul financiar viitor (creterea performanei, a valorii ntreprinderii).

Bugetul de venituri i cheltuieli constituie un puternic instrument care influeneaz activitatea economico-fmanciar a ntreprinderilor, fiind totodat un mijloc de exercitare a controlului financiar. Bugetul de venituri i cheltuieli se ntocmete pe baza: programului de producie i de prestri servicii; planului costurilor de producie (bugete pariale pe produse sau activiti), Bugetul de venituri i cheltuieli este format din mai multe planuri, calcule i situaii

Bugetul activitii generale conine informaii privind veniturile, cheltuielile i rezultatele preconizate a se realiza ntr-un exerciiu financiar pe ansamblul unitii patrimoniale, comparativ cu exerciiul financiar precedent. Bugetul activitii de producie furnizeaz informaii privind producia marf pe structur, costul de producie cu precizarea elementelor ncorporate n acesta, rezultatele prognozate, materializate n profit sau pierdere, recapitulaia costurilor totale cu defalcarea pe cheltuieli materiale, cu munca vie i alte cheltuieli.

Prin Bugetul activitii de investiii se stabilesc sursele de acoperire a cheltuielilor cu investiiile oferind informaii privind : resursele proprii, cu precizare naturii acestora destinaia resurselor proprii; cheltuielile cu investiiile; excedentul sau deficitul.

Bugetul mprumuturilor garantate de stat se ntocmete pe baza acordurilor i contractelor de credite garantate de stat, acordate de fiecare banc finanatoare, n leu sau n valut, dup caz. Prin intermediul acesteia se furnizeaz informaii privind datoria unitii patrimoniale, garantat de stat n structura: datoria efectiv a unitii; patrimoniale la nceputul perioadei; angajri de mprumuturi n cursul perioadei; plile efectuate; rambursrile, dobnzile, comisioanele i spezele bancare; datoriai efectiv la sfritul perioadei.

Componenta standardizat intitulat "Rezerve" a "Bugetului de venituri i cheltuieli ale regiilor autonome i societilor comerciale de stat" se ntocmete pe feluri de rezerve i fonduri constituite n baza reglementrilor legale i/sau statutare ml care sunt prezentate resursele, utilizrile i soldurile la sfritul exerciiului financiar. Preocuprii de elaborare a bugetului de venituri i cheltuieli i se asociaz aceea de a respecta prevederile propriului buget pn la limita la care bugetul ar putea devenii o restricie n creterea eficienei. Exist astfel avantaje i dezavantaje n legtur cui elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli ale ntreprinderii, cum ar fi:

Bugetul de venituri i cheltuieli are rolul de a orienta ntreprinderea spre un scop anume: rentabilitatea, lichiditatea, diminuarea riscurilor etc. n lipsa unui plan, conducerea ntreprinderii nu ar avea drept repere dect realizrile anilor anteriorii sau realizrile concurenei - Planificarea financiar coordoneaz eforturile tuturor compartimentelor funcionale, ntruct toate sunt antrenate n procesul de execuie a bugetului de venituri i cheltuieli, ntr-o msur mai mare sau mai mica - Elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli va favoriza implementarea unui sistem eficace de control prin compararea realizrilor cu previziunile i luarea msurilor de corectare la momentul

Dezavantaje: In loc de a servi drept ghid, bugetul de venituri i cheltuieli poate deveni o frn n eforturile de adaptare la condiii noi, diminund flexibilitatea ntreprinderii. Acest pericol este cu att mai real cu ct bugetele de venituri i cheltuieli sunt mai detaliate. Planificarea financiar poate deveni o surs de risip prin tendina compartimentelor de a-i supraestima nevoile proprii de finanare.

7.3.Msurarea ntreprinderii

performanei

economice

Performana i funcionalitatea ntreprinderii depind de calitatea gestiunii economicofinanciare, n condiiile unei nzestrri tehnice optime i a organizrii raionale a muncii i a produciei. Gestiunea financiar a ntreprinderii urmrete protejarea patrimoniului pe baza unei bune administrri i a autocontrolului. Gestiunea economic este mult mai larg dect gestiunea financiar, cuprinznd toate domeniile activitii ntreprinderii i i gsete expresia n performana economic.

Performana economic a ntreprinderii are o sfer larg de cuprindere, n esen reflectnd raportul dintre efecte i eforturi. Performana economic depinde att de gradul de nzestrare cu resurse ale ntreprinderii, ct i de performana managementului n toate sferele activitii acesteia i n special n plan economico\ financiar.

Msurarea rezultatelor economice necesit informaii i, pe baza acestora, calculul unor indicatori pariali i finali, fizici i valorici, cantitativi i calitativi. O succint ordonare a acestor indicatori, poate fi urmtoarea: A. Indicatori de eforturi: capitalul fix; capitalul circulant; numrul de salariai; fondul de salarii; cheltuielile de producie; volumul investiiilor; capitalul social; capitalul permanent etc. B. Indicatori de efecte: capacitatea de producie; producia fizic (total); producia marfa; cifra de afaceri; profitul; ncasri valutare etc. C. Indicatori ai eficienei produciei: productivitatea muncii pe produs; costurile unitare; profitul pe unitatea de produs; rata profitului.

D. Indicatori producie:

ai

utilizrii

factorilor

de

a) factorul munc: productivitatea muncii; salariul mediu lunar i anual; gradul de nzestrare tehnic a muncii (capitalul fix pe lucrtor) etc. b) factorul capital: cifra de afaceri la 1000 lei capital; profitul la 1000 lei capital; viteza de rotaie a activelor circulante; consumurile specifice de resurse pe unitatea de produs; gradul de utilizare a capacitii de producie; investiia specific; termenul de recuperare a investiiilor; coeficientul de eficien a investiiilor etc. c) factorul pmnt: cifra de afaceri, profitul la 100 ha teren agricol i arabil

E.Indicatorii financiari: aceti indicatori se utilizeaz n analiza financiar i permit exprimarea bonitii ntreprinderii (firmei).

1) Indicatori de lichiditate 2) Indicatori de solvabilitate: 3) Indicatori ai echilibrului financiar 4) Indicatori de gestiune 5) Ratele (indicatorii) de rentabilitate

CURSUL NR. 8 GESTIUNE COMERCIAL A NTREPRINDERII

8.1.Noiuni introductive
Activitatea comercial cuprinde domeniile: aprovizionrii tehnico-materiale; desfacereaii produselor ; marketingul. n sens mai larg, desfacerea are semnificaie de politica desfacerii, care are n vedere nu numai satisfacerea cererii existente la un moment dat, ci i stimularea apariiei unei noi cereri prin crearea de noi necesiti, prin activiti de reclam.

O problem teoretic n discuie n literatura de specialitate este delimitarea noiunii de desfacere de cea de marketing. Activitile componente ale funciunii comerciale se desfoar n cadrul unor compartimente, care prin totalitatea lor formeaz structura subsistemului comercial, fiind format din compartimentele de aprovizionare, marketing i de desfacere (vnzri).

n practic pot exista 4 tipuri de structuri organizatorice comerciale: 1. structura pe funciuni, caracterizat prin divizarea funciunii comerciale ntr-un anumit numr de funciuni specializate; 2. structura pe produse, care folosete produsul drept criteriu de repartizare a sarcinilor comerciale; 3. structura pe regiuni, care presupune repartizarea sarcinilor operaionale pe sectoare geografice; 4. structura mixt, aprut datorit complexitii politicii comerciale.

8.2.Activitatea material

de

aprovizionare

tehnico-

Prin exercitarea funciunii comerciale, ntreprinderea reacioneaz la influena factorilor externi: piaa de desfacere i piaa de aprovizionare. Principalele obiective ale aprovizionrii sunt: 1. asigurarea complet, complex i la timp a firmei cu resursele materiale necesare; 2. asigurarea condiiilor optime de depozitare a resurselor materiale; 3. alimentarea raional a locurilor de munc cu resursele materiale necesare; 4. utilizarea raional a resurselor materiale, astfel

Conducerea firmei poate adopta organizarea aprovizionrii dup unul din urmtoarele sisteme: Sistemul funcional Sistemul de organizare pe grupe de materiale Sistemul de organizare n funcie de destinaia de consum a resurselor materiale Sistemul mixt de organizare

Sistemul funcional presupune gruparea activitilor de aprovizionare pe urmtoarele sectoare: sectorul de programare a aprovizionrii sectorul de materiale sectorul de depozitare Sistemul de organizare pe grupe de materiale presupune constituirea de sectoare de aprovizionare-depozitare pentru fiecare grup de materiale.

Sistemul de organizare n funcie de destinaia de consum a resurselor materiale se aplic n situaia n care materialele ce se consum difer de la o secie la alta. In acest scop Sistemul mixt presupune ca pentru unele resurse materiale, n special pentru resursele materiale auxiliare, s se constituie sectoare speciale de aprovizionare aferente grupelor respective de materiale, iar pentru resursele materiale principale s se organizeze sectoare care s se ocupe cu aprovizionarea pentru fiecare secie n parte.

O politica de aprovizionare este condiionat de un anumit numr de parametri, care pentru responsabilii cu aprovizionarea reprezint tot attea restricii ct i opiuni. Dintre acestea s-ar enumera: mrimea capitalului disponibil de a investi n stocuri consumul pe perioade (volumul i regularitatea sa) costurile cu stocarea condiiile de cumprare natura articolelor coeficientul de servire cerut

8.3. Activitatea de desfacere

Momentul desfacerii constituie, prin toate implicaiile sale, latura cea mai complex i ntr-o continu evoluie a funciunii comerciale. ncercnd o sintetizare a coninutului funciunii comercialei am putea afirma c aceasta se refer la cercetarea, definirea produselor, reclama i promovarea vnzrilor, ntreinerea relaiilor publice i asigurarea livrrilor, precum i a aprovizionrii corespunztoare. Acest lucru (desfacerea) nseamn: activitatea prin care se asigur valorificarea rezultatelor obinute

reprezentnd un moment al activitii de desfacere care finalizeaz toate aciunile ntreprinderii i ale agentului su de vnzri pentru ca produsul fabricat sau serviciul executat s fie solicitat i acceptat de beneficiari Prin vnzare se realizeaz scopul celui care produce i/sau vinde: recuperarea cheltuielilor de fabricaie/ execuie i pregtire a produsului / serviciului pentru desfacere, obinnd i un anumit profit. necesit un volum de informaii foarte mare, care se mprospteaz, de regul, la intervale scurte de timp, datorit frecventelor mutaii care se nregistreaz n oferta productorilor, ca i n cerinele pieei de produse i servicii

Principalele ci prin care se poate efectua vnzarea sunt: pe baz de contract ncheiat anticipat la cererea clientului; pe baz de comand ferm, urmat de onorarea imediat a acesteia; la cererea neprogramat, dar previzibil, onorat prin magazinele i depozitele proprii sau ale reelei comerciale.

Poziia ntreprinderii pe piaa de desfacere se apreciaz cu ajutorul indicatorului Gradul de ptrundere pe pia" (Grp): Grp = Volumul vnzrilor ntreprinderii / Volumul total al vnzrilor pe piaa respectiva Indicatorii planului de desfacere sunt: 1. volumul de vnzri pe servicii, persoane sau teritoriu; 2. nivelul cheltuielilor de distribuie; aceste cheltuieli cuprind cheltuielile globale de circulaie, inclusiv cheltuielile pentru reclam.

8.4. Activitatea de marketing Marketingul este o concepie de conducere a ntreprinderii moderne. Dup unii autorii, marketingul-cuprinde trei sfere de probleme: o concepie general privind activitatea ntreprinderii prin marketing, ceea ce nseamn filozofia marketingului; organizarea i conducerea ntreprinderii orientate prin marketing; utilizarea unor instrumente de politic a aprovizionrii i desfacerii. n concepia de extindere a sferei activitii de marketing, toate procesele din ntreprindere sunt orientate n mod consecvent ctre cerinele actuale i de perspectiv ale pieei.

Se apreciaz c marketingul ndeplinete patru funcii de baz: Cercetarea pieei i a consumatorului. Orice activitate economic care este realizat ntr-o concepie de marketing trebuie orientat spre pia. Satisfacerea nevoilor i dorinelor consumatorilor. Aceasta reprezint nsi filozofia marketingului, motivarea i sensul economic i social al existenei oricrui agent economic. Creterea eficienei economice. Realizarea unei activiti profitabile este condiia supravieuirii i existenei oricrei firme ntr-o autentic i real economie de pia concurenial. Racordarea prompt, rapid i flexibil a firmei la dinamica mediului

Organizarea activitii de marketing este influenat de dou categorii de factori: A. Factori exogeni (externi), din aceasta grup fac parte: Mediul n care acioneaz ntreprinderea Piaa Cerinele i dorinele beneficiarilor B. Factori endogeni (interni), cum ar fi: Concepia conducerii superioare Mrimea, aria i structura gamei de produse i servicii oferite Personalul firmei

Compartimentul de marketing trebuie nglobeze urmtoarele 3 activiti: Strategie, planificare, coordonare i control Studii i cercetri de pia Comunicare-promovare

Elaborarea unor studii aprofundate de marketing este punctul de pornire n stabilirea strategiei i a politicii de dezvoltare a ntreprinderii. Aceste studii cuprind, n principal, abordri ale politicii de produs, politicii de pre, politicii de distribuie i politicii promotionale i se difereniaz n funcie de fazele ciclului de via al produsului, astfel:

Faza 0: Descoperirea i experimentarea: produs: concepia propriu-zis a produsului; investiii n cercetare scontnd pe beneficii viitoare; pregtirea prototipului i a produciei de serie; efectuarea de teste; pre: vnzrile de prob la pre de noutate, de unicat sau serie mic acoper parial investiiile n cereetare-dezvoltare; distribuie: organizarea de teste de pia prin magazine de prezentare, trguri de mostre, expoziii cu sau fr vnzare, demonstraii, degustri, promovare: pregtirea tipriturilor publicitare.

Faza 1: Lansarea i dezvoltarea: produs: producia de serie este pregtit. Se fac unele ameliorri minore ale produsului (finisaj, ambalaj, con-diionare); uneori, producia firmei nceteaz i teh-nologia este vndut; pre: se urmrete recuperarea celei mai mari pri din investiiile n cercetare prin practicarea unui nivel ridicat al preului, corespunztor exclusivitii tehnologice, ca proprietate industrial protejat;

distribuie: are loc dezvoltarea rapid a pieei, cu lansarea n trane a produciei pentru a sonda capacitatea real a pieei; se formeaz structura canalelor de distribuie; promovare: prezentarea larg a produsului prin mijloace mas-media i prin reeaua comercial; lansarea publicitar solicit cea mai mare parte a bugetului publicitar.

Faza 2: Creterea: produs: eforturi pentru reducerea cheltuielilor de producie ca efect aleconomiei de scar; pre: creterea beneficiilor prin creterea volumului vnzrilor i reducerea costului unitar; distribuie: extinderea canalelor de distribuie; trecerea de la distribuia selectiv la distribuia de mas; promovare: trecerea de la publicitatea difereniat la cea nedifereniat, corespunztoare ofertei.

Faza 3: Maturitatea: produs: majoritatea productorilor au adoptat noul produs; ameliorri ale tehnologiei, utilizarea de noi materii prime care reduc costul produsului; pre: meninerea pe pia se face cu sacrificii de pre atunci cnd unii productori i-au creat condiii de producie mai competitive; distribuie: scade ritmul vnzrilor, se adopt noi modaliti de distribuie (vnzri pe credit .a.); promovare: publicitate de reluare, pentru meninerea clientelei, revitalizarea pieei.

Faza 4: Declinul: produs: se caut noi domenii de utilizare produsului care s-i prelungeasc ciclul de via; pre: reduceri substaniale de pre pentru a evita stocurile nevandabile; distribuie: utilizarea celor mai accesibile forme de comer: stradal, bazar, solduri; promovare: activitatea promoional pune accent pe reducerile de pre alte faciliti acordate.

CURSUL NR. 9

GESTIUNEA RESURSEI UMANE

9.1 Notiuni introductive Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesului acesteia.

Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt: 1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital; 2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei; 3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite; 4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.

Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n: 1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii); 2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste; 3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor; 4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizatiei.

Funciile managementului resurselor umane sunt:

1.Asigurarea resurselor umane 2. Dezvoltarea resurselor umane 3.Motivarea personalului 4.meninerea resurselor umane

9.2.1. Asigurarea resurselor umane Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti: A.Planificarea resurselor umane are drept scop: determinarea nevoilor, strategiilor i filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii i ofertei pe piaa muncii ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor?

B. Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de personal. Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, localizrii si atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite; Selecia - este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.

C. Integrarea angajatilor - are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

9.2.2. Dezvoltarea resurselor umane Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti: A. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i prin instruire planificat facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

B. Administrarea carierelor -are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in cadrul organizaiei C. Dezvoltarea organizaional - are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea.

9.2.3. Motivarea personalului Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. Cuprinde urmtoarele activiti: evaluarea performanelor, recompensarea angajailor analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor

9.2.3.1. Evaluarea performanelor urmreste crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor; Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale: 1. Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care trebuie s le remedieze. 2. Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri corecte, fie prin promovare, fie prin compensaii. Obiectivele evalurii performanelor: mbuntirea performanelor Planificarea resurselor umane Salarizare Promovare

9.2.3.2. Recompensarea angajailor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare i nonfinanciare consistente, echitabile i motivante; Motivarea nonfinanciar include aciuni cum sunt: construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru); asigurarea unor finaluri de cariera constructive; multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza diversificrii sarcinilor pentru a solicita intregul potenial productiv al angajatilor. nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de condiiile de munc;

9.2.3.3. Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului n care obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile vor fi organizate i integrate n cadrul posturilor astfel nct ocuparea acestora s conduc la creterea motivaiei personalului i realizarea unor corecii necesare periodice

9.2.4. Meninerea resurselor umane Funcia de meninere const n asigurarea acelor condiii de munc considerate de angajai ca necesare pentru a-i determina s rmn n cadrul organizaiei. Cuprinde urmtoarele activiti: 1. Disciplina, securitate, sntate constau n asigurarea unor condiii optime de munca 2. Consilierea angajailor i managementul stresului const n prestarea unor aciuni menite s identifice i s elimine factorii de stres