MANAGEMENTUL FIRMEI

SUPORT DE CURS
MANAGEMENTUL FIRMEI. CONOTAŢII CONCEPTUALE

1. Managementul firmei. Definire

Managementul firmei reprezintă o ramură importantă a ştiinţei managementului.

Această disciplină vizează aplicarea legilor, conceptelor, metodelor şi tehnicilor de
management în cadrul firmelor din diferite sectoare de activitate.
Obiectul de studiu al acestei discipline este reprezentat de studiul relaţiilor care apar
în cadrul proceselor de conducere (management) din cadrul firmelor în scopul aplicării şi
dezvoltării în permanenţă a sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management în vederea
creşterii eficienţei activităţii desfăşurate.
În esenţă managementul firmei studiază corelațiile dintre sistemul de management al
firmei şi mediul ambiant al acesteia, în vederea identificării acelor modalităţi de conducere şi
creştere a eficienţei activităţilor firmei.

2. Noţiunile de organizaţie şi firmă

Organizaţia poate fi definită ca un ansamblu de două sau mai multe persoane care
desfăşoară activităţi în comun în vederea realizării unui obiectiv.
Indiferent de tipul organizaţiei, există câteva elemente comune fiecărei categorii:

obiectivele reprezintă raţiunea de a fi a organizaţiei respective;

în vederea realizării acestor obiective orice organizaţie trebuie să-şi stabilească un
plan de acţiune, care va include resursele necesare (resurse materiale, umane,
financiare) realizării acestor obiective;

organizaţiile contribuie la îndeplinirea unor scopuri ale societăţii, permiţând astfel,
dezvoltarea acesteia şi îmbunătăţirea continua a condiţiilor de viaţă;

organizaţiile permit coordonarea eforturilor unui grup de persoane în vederea
realizării unor obiective care într-o abordarea individuală ar fi fost greu sau imposibil
de atins;

organizaţiile sunt cele care permit acumularea de cunoştinţe la nivelul societăţii şi
transmiterea acestora către generaţiile următoare;

organizaţia reprezintă mediul în care individul îşi poate dezvolta o carieră, îşi poate
atinge scopurile personale.

Firma reprezintă un sistem organizat, condus de către un centru de decizie, care

dispune de o anumită autonomie şi care cu ajutorul resurselor materiale, umane, financiare
de care dispune produce bunuri sau pretează servicii destinate comercializării.
Orice firmă are următoarele caracteristici:

firma este o organizaţie ce reuneşte mai multe persoane care desfăşoară activităţi în
vederea realizării unor obiective comune;

urmăreşte o finalitate economică întrucât produce bunuri sau prestează servicii
destinate vânzării;

dispune autonomie decizională, care depinde de sistemul de organizare a economiei,
sectorului de activitate, cadrul legislativ;

firma este privită, în practică, ca o unitate de producţie în condiţiile în care activitatea
productivă este activitatea de bază a firmei;

1

firma joacă rolul unei unităţi de repartiţiei a veniturilor în cadrul economiei. Astfel
veniturile pe care le vehiculează firma sunt repartizate sub formă de dividende
acţionarilor, salarii angajaţilor, taxe şi impozite statului;

firma este privită ca o entitate socială, deoarece reuneşte persoane sau grupuri de
persoane, care deşi au scopuri, obiective, interese diferite acţionează unitar în vederea
realizării unor obiective comune.
Indiferent de sectorul de activitate în care acţionează firma are ca obiectiv principal
obţinerea profitului prin satisfacerea unor nevoi ale pieţei manifestate din partea diferitelor
categorii de consumatori.

3. Sistemul de management al firmei

Managementul firmei presupune un proces de exercitare corelată a funcţiilor specifice

în vederea îndeplinirii unor obiective. Desfăşurarea eficientă a activităţilor firmei grupate în
cadrul funcţiunilor specifice presupune o concepere şi funcţionare eficientă a sistemului de
management al firmei.
În general, un sistem reprezintă un ansamblu de elemente intercorelate, care vizează
atingerea unor obiective bine determinate.
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca fiind ansamblul elementelor cu
caracter decizional, organizatoric, informaţional şi metodologic prin intermediul cărora se
exercită procesul de conducere (funcţiile managementului) şi se derulează activităţile
specifice firmei (funcţiunile firmei).
Sistemul de management al unei firme este influenţat de o serie de elemente specifice:
profilul, dimensiunea, complexitatea şi specificul activităţilor, dispersia teritorială a unităţilor
operative, volumul resurselor de care dispune firma, potenţialul şi mentalitate personalului,
gradul de specializare în domeniul de activitate, poziţia firmei pe piaţă.
Sistemul de management al firmei reuneşte următoarele elemente:
• subsistemul organizatoric;
• subsistemul informaţional;
• subsistemul decizional;
• subsistemul metodologic.
Subsistemul organizatoric reflectă modul de organizare a activităţilor firmei. Orice
firmă are două forme de organizare:
 organizarea oficială sau formală;
 organizarea neoficială sau informală.
Organizarea formală se referă la ansamblul elementelor organizatorice din cadrul
firmei stabilite în mod oficial de către conducerea cesteia, oficializarea făcându-se prin
intermediul unor documente specifice:
• regulamentul de organizare şi funcţionare sau regulament de ordine interioară;
• organigramă;
• fişele posturilor.
Organizarea formală are două segmente distincte:
a. organizarea structurală ce cuprinde ansamblul elementelor care alcătuiesc
structura organizatorică a firmei (posturi, funcţii, compartimente, relaţii
organizaţionale, niveluri ierarhice, ponderea ierarhică);
b. organizarea procesuală care se referă la organizarea pe domenii de activitate
a firmei şi are ca elemente componente funcţiunile firmei, care la rândul lor
pot fi descompuse pe activităţi, atribuţii, sarcini.

2
 Organizarea informală se referă la grupurile de persoane şi relaţiile dintre acestea în
cadrul unei firme. Aceste grupuri se constituie pe baza unor simpatii, interese comune etc. ca
rezultat direct al interacţiunilor umane.

Subsistemul informaţional reuneşte ca elemente componente: datele, informaţiile,

fluxurile informaţionale, circuitele informaţionale, procedurile informaţionale şi mijloacele
de tratare a informaţiilor. Acest subsistem are rolul de a asigura suportul necesar luării
deciziilor manageriale în cadrul firmei. Totodată, asigură relaţionarea diferitelor elemente
componente ale structurii organizatorice a firmei. În prezent, datorită dezvoltării tehnologii
informaţiei, a apărut şi s-a dezvoltat un sistem informatic ca parte componentă a sistemului
informaţional managerial al firmei.

Subsistemul decizional este reprezentat de ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate

în cadrul firmei. Prin intermediul acestor decizii se exercită funcţiile managementului la toate
nivelurile de organizare a firmei. Există o strânsă legătură între acest subsistem şi cel
organizatoric.
De asemenea, orice decizie se bazează pe informaţii, ceea ce evidenţiază legăturile
existente între subsistemul decizional şi cel informaţional.
Calitatea deciziilor determină eficienţa managementului în cadrul unei firme.

Subsistemul metodologic reuneşte metodele şi tehnicile de management utilizate în

procesul conducerii în cadrul firmei. Acestea sunt mijloace concrete de acţiune aflate la
dispoziţia managerilor şi includ:
• managementul prin bugete;
• managementul prin obiective;
• managementul prin proiecte;
• managementul participativ;
• şedinţa;
• delegarea de sarcini;
• tabloul de bord al managerului;
• analiza diagnostic.

3
 MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI

1. Definirea, necesitatea şi importanţa studierii mediului ambiant al firmei

Pentru managementul firmei mediul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea

reprezintă un element extrem de important. Este necesară cunoaşterea evoluţiei şi modului în
care activitatea firmei este influenţată de toate categoriile de factori care alcătuiesc acest
mediu.
Firma reprezintă un sistem integrat unui sistem de anvergură mai mare reprezentat de
către economia naţională în ansamblul său. Firma privită ca sistem interacţionează cu
celelalte elemente de natură diversă ce intră în alcătuirea mediului său ambiant.
Practic, firma preia din mediu materiile prime, materiale, combustibili, energie,
utilaje, forţă de muncă, resurse financiare pe care le transformă prin intermediul activităţilor
specifice şi proceselor de management în produse şi servicii destinate comercializării către
componente ale acestui mediu. Schematic, acest proces este evidenţiat în figura de mai jos.

INTRĂRI IEŞIRI
FIRMA
BUNURI

SERVICII
FUNCŢIUNI

SISTEME DE MANAGEMENT

Mediul ambiant al firmei poate fi definit ce fiind ansamblul organizaţiilor (firmelor)

şi factorilor externi de natură diferită ce influenţează activităţile unei firme.
Mediul ambiant este deosebit de dinamic, înregistrând numeroase modificări datorate
în special evoluţiei tehnico-ştiinţifice. Acest lucru se traduce prin apariţie de noi tehnologii,
noi materii prime, noi produse, noi utilaje, dar şi noi sisteme, metode şi tehnici de
management.
Ca atare, pentru derularea unei activităţi eficiente, firma trebuie să cunoască
elementele componente ale mediului ambiant şi evoluţiile pe care acestea le înregistrează.
Astfel, ea se poate adapta schimbărilor care intervin în cadrul mediului.
În acelaşi timp, firma poate influenţa prin intermediul activităţilor pe care le
desfăşoară mediul în care acţionează. Atunci se poate vorbi despre o poziţie proactivă a
firmei faţă de mediul său ambiant.
Cunoaşterea evoluţiei factorilor de mediu se poate face cu ajutorul sistemului
informaţional al firmei, în strânsă corelaţie cu metodele şi tehnicile previzionale de
conducere. Pe baza informaţiilor acumulate, managementul firmei poate concepe strategii pe
diverse segmente de activitate, care vor fi operaţionalizate prin intermediul deciziilor,
permiţând astfel adaptarea la mediul ambiant sau influenţarea acestuia.

4
 2. Elementele componente ale mediului ambiant

Mediul ambiant al firmei este alcătuit din organizaţiile externe care influenţează în
mod direct activitatea firmei şi de o serie de factori de natură diversă, care îşi pun amprenta în
mod direct sau indirect asupra acestor activităţi.
În categoria organizaţiilor externe includem:

consumatorii sau beneficiarii care doresc obţinerea unor produse de calitate
superioară, la preţuri cât mai mici;

furnizorii care urmăresc livrarea de materii prime, materiale, produse sau prestarea de
servicii la preţuri cât mai mari;

organizaţiile sindicale care urmăresc apărarea intereselor membrilor lor în termenii
unor condiţii mai bune de muncă şi salarii cât mai mari;

instituţiile financiare care vizează furnizarea de resurse financiare la o rată a dobânzii
ridicată;

competiţia care încearcă să obţină o cotă cât mai mare din piaţa pe care acţionează
firma;

guvernul şi organismele guvernamentale, care prin legile emise cu privire la taxe,
impozite, protecţia mediului etc. influenţează în mod direct activitatea firmelor;

organizaţiile mass-media care încearcă să obţină contracte de publicitate la preţuri cât
mai avantajoase.
Practic, prin activitatea desfăşurată firma trebuie să încerce să armonizeze interesele
organizaţiilor menţionate anterior.
În categoria factorilor externi ai mediului ambiant menţionăm:
 factorii economici, care reprezintă ansamblul elementelor de natură economică care
influenţează activitatea firmei: piaţa internă/externă, puterea de cumpărare a
populaţiei, potenţialul financiar al economiei, ritmul de dezvoltare economică etc.
Principalul factor îl reprezintă piaţa întrucât firma este interesată de cunoaşterea
stadiului său de dezvoltare, a structurii cererii şi a preferinţelor consumatorilor, a
activităţii competitorilor săi. Ceilalţi factori cum ar fi potenţialul financiar al
economiei, ritmul de creştere economică influenţează activitatea firmei prin faptul că
determină o dezvoltarea diferitelor pieţe, concomitent cu o creştere a puterii de
cumpărare a populaţiei. În raport cu aceşti factori firma îşi poate ajusta activitatea, în
acelaşi timp, însă, putând să influenţeze la rândul său evoluţia acestor factori;
 factorii tehnici şi tehnologici se referă la nivelul tehnic al utilajelor, instalaţiilor
utilizate de către firmă, licenţe, brevete de invenţii etc. Aceşti factori îşi pun amprenta
în mod decisiv asupra activităţilor firmei, influenţând aspecte importante cum ar fi:
nivelul costurilor, al productivităţii muncii, nivelul producţiei, calitatea produselor şi
serviciilor. Decalajul de ordin tehnologic generează la rândul său decalaje de ordin
economic. Eficienţa firmelor cu o tehnologie superioară este în mod evident mai mare
decât cea a firmelor cu un nivel de dotare tehnologică mai scăzut;
 factorii de management ai mediului ambiant se referă la sistemul de organizarea a
economiei, mecanismul de planificare economică şi control al activităţilor etc. În
cadrul economie de piaţă firma reprezintă veriga principală, dispunând de autonomie
gestionară şi financiară. Firmele sunt grupate pe ramuri şi subramuri de activitate.
Modul de organizare a economiei influenţează în mod direct activităţile firmei.
Firmele sunt influenţate în activitatea lor de către organismele de control ale statului:
Curtea de Conturi, Garda Financiară;
 factorii demografici – în această categorie se includ numărul şi structura populaţiei,
durata medie de viaţă, natalitatea şi mortalitatea, ponderea populaţiei ocupate. Aceşti

5
 factori influenţează activitatea firmei din perspectiva personalului potenţial, dar şi din
perspectiva potenţialilor clienţi;
 factorii sociali culturali se referă la structura socială a populaţiei, nivelul de
dezvoltare a învăţământului, ocrotirea sănătăţii, cultura, mentalitatea. Aceşti factori
influenţează activitatea firmelor prin intermediul orientării anumitor segmente ale
populaţiei către diferite sectoare de activitate , prin nivelul de pregătire a angajaţilor
unei firme şi cel al consumatorilor vizaţi de către firme prin produsele şi serviciile lor.
Mentalitatea reprezintă un factor foarte important care afectează activitatea firmei
comerciale prin intermediul atitudinilor manifestate în cadrul firmei de către
personalul acesteia, precum şi de atitudinile consumatorilor şi clienţilor firmei;
 factorii de mediu includ acele elemente naturale: clima, apa, sol, vegetaţie etc. care
alcătuiesc mediul natural în care firma îşi desfăşoară activitatea. Aceşti factori au o
importanţă din ce în ce mai mare datorită necesităţii desfăşurării unor activităţi care să
protejeze mediul natural. Ca atare, în domeniul economic au apărut o serie de
concepte cum ar fi dezvoltarea durabilă, ai în cazul managementului se vorbeşte de un
management durabil. Aceste concepte promovează ideea că activităţile desfăşurate de
către generaţiile prezente nu trebuie să compromită şansele de existenţă şi evoluţie
pentru generaţiile următoare;
 factorii politici şi legislativi se referă acţiunile întreprinse de organismele statului
reflectate în special, prin intermediul cadrului legislativ de reglementare a diferitelor
domenii de activitate în economie.

3. Tipologia mediului ambiant

Firma se poate confrunta la un moment dat cu următoarele tipuri de mediu ambiant:

a. mediu stabil-în această situaţie mediul ambiant al firmei nu se modifică decât la
intervale mari de timp, ca atare evoluţia sa poate fi uşor previzionată, iar firma se
adaptează uşor acestor schimbări. Un astfel de mediu se întâlneşte foarte rar;
b. mediu instabil se caracterizează prin modificări frecvente dar previzibile. Astfel de
modificări pot viza produsele comercializate, tehnologiile folosite, pieţele pe care
acţionează firma. Şi în acest caz firma se poate adapta destul de uşor în acest caz;
c. mediu turbulent este varianta în care schimbările sun frecvente şi greu de anticipat.
El este specific perioadelor de schimbări economico-sociale.

6
 ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII FIRMEI

Organizarea activităţii firmei presupune analizarea a două segmente distincte:

I. organizarea procesuală (funcţională);
II. organizarea structurală.

I. ORGANIZAREA PROCESUALĂ

1. Definirea şi elementele componente ale funcţiunii

Aceasta presupune abordarea principalelor domenii de activitate din cadrul firmei,

acestea fiind denumite generic funcţiuni ale firmei. Au fost identificate următoarele funcţiuni
ale firmei:

funcţiunea cercetare-dezvoltare;

funcţiunea comercială;

funcţiunea de producţie;

funcţiunea financiar-contabilă;

funcţiunea de personal.
Activitatea de organizare , în general, presupune descompunerea anumitor activităţi
ale firmei în elemente mai simple în scopul refacerii acestora într-o variantă îmbunătăţită.
La nivelul unei firme organizarea procesuală presupune descompunerea activităţilor
în elemente mai simple, în scopul recompunerii acestora ţinând cont de anumite criterii
economice, tehnice şi de personal. În acest fel, se asigură o eficienţă sporită în realizarea
obiectivelor stabilite la nivel de firmă.
Practic prin intermediul organizării procesuale activităţile firmei sunt divizate până la
nivel de sarcini şi operaţii. Aceste elemente sunt analizate ţinând cont de obiectivele la a
căror realizare participă, nivelul de complementaritate şi/sau omogenitate, nivelul de
pregătire a personalului, precum şi de specificul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor
folosite pentru realizarea lor, în scopul recompunerii într-o variantă ameliorată.
Funcţiunea organizaţiei poate fi definită ca fiind ansamblul activităţilor omogene
şi/sau complementare desfăşurate de un personal de specialitate, folosind metode şi tehnici
specifice în vederea realizării unor obiective bine determinate.
Elementele componente ale funcţiunii sunt următoarele:
 activităţile;
 atribuţiile;
 sarcinile.
Activitatea se defineşte ca fiind ansamblul atribuţiilor omogene îndeplinite de un
personal având cunoştinţe de specialitate într-un domeniu mai restrâns, în scopul realizării
unor obiective specifice.
Atribuţia reprezintă ansamblul sarcinilor executate de un personal având cunoştinţe
într-un domeniu restrâns, în vederea realizării anumitor obiective. Aceste sarcini sunt
executate cu o anumită frecvenţă.
Sarcina reprezintă componenta atribuţiei, fiind cea mai simplă verigă a unui proces de
muncă. Ea se atribuie de regulă unei singure persoane în vederea realizării unor obiective
individuale.
Elementele prezentate anterior se află în strânsă interdependenţă, funcţiunea unei
firme fiind reprezentată de suma activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor specifice. Cunoaşterea
şi studierea funcţiunilor firmei de către managementul acesteia permite o perfecţionare
continuă a modului de organizare şi funcţionare a activităţilor firmei în vederea realizării unui
nivel de eficienţă sporit.

7
 2. Conţinutul funcţiunilor firmei

Activităţile firmei pot fi grupate pe următoarele domenii funcţionale:

a) funcţiunea cercetare-dezvoltare;
b) funcţiunea de producţie;
c) funcţiunea comercială;
d) funcţiunea financiar-contabilă;
e) funcţiunea de personal.
a) Funcţiunea cercetare-dezvoltare reuneşte activităţile care au ca scop conceperea
de noi idei şi transformarea acestora în noutăţi care să permită dezvoltarea viitoare a firmei.
Necesitatea acestor activităţi este justificată de faptul că firma trebuie să se adapteze
în permanenţă evoluţiilor tehnico-ştiinţifice. Între activităţile specifice se includ:
• activităţile de cercetare şi inovare care se referă la elaborarea de studii privind
modernizarea ţi extinderea unităţilor operative ale firmei;
• elaborarea de soluţii mai eficiente privind stocarea mărfurilor;
• activităţi de investiţii care vizează elaborarea şi aplicarea planurilor de investiţii;
• activităţi care vizează perfecţionarea sistemului organizatoric şi a celui
informaţional.
b) Funcţiunea de producţie cuprinde ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de
servicii care permit îndeplinirea obiectivelor legate de fabricarea produselor şi prestarea
serviciilor în cadrul firmei.
Activităţile specifice acestei funcţiuni cuprind:
• activitatea de fabricaţie sau exploatare care presupune transformarea materiilor
prime şi a materialelor în produse şi servicii care fac obiectul de activitate a firmei;
• controlul tehnic de calitate care se desfăşoară pe parcursul întregului proces de
fabricaţie;
• activităţi de întreţinere şi reparare a utilajelor;
• activităţi privind producţia auxiliară.
c) Funcţiunea comercială cuprinde activităţile prin intermediul cărora se îndeplinesc
obiectivele legate de asigurarea mijloacelor necesare derulării activităţilor de producţie,
desfacerea produselor şi prestarea serviciilor care fac obiectul de activitate a firmei.
Aceste activităţi pot fi grupate astfel:

activităţi de aprovizionare:
• stabilirea necesarului de aprovizionat în volum şi structură;
• încheierea contractelor cu furnizorii;
• stabilirea modalităţilor de transport;
• gestionarea stocurilor;
• recepţionarea şi depozitarea mărfurilor;

activităţile de desfacere:
• asigurarea portofoliului de contracte cu beneficiarii;
• asigurarea livrării cantităţilor contractate la termen;
• organizarea activităţilor de vânzare şi a celor post vânzare;

activităţile de marketing:
• studierea cererii de consum în prezent, dar şi în perspectivă;
• promovarea vânzărilor;
• testarea noilor produse şi servicii în rândul consumatorilor;
• determinarea formelor optime de vânzare;
• determinarea amplasării şi dimensiunilor unităţilor comerciale.

8
 d) Funcţiunea financiar-contabilă include activităţile prin intermediul cărora se obţin
şi se utilizează mijloacele financiare necesare, precum şi înregistrarea în evidenţele contabile
a activităţilor firmei.
e) Funcţiunea de personal grupează acele activităţi prin intermediul cărora se
realizează obiectivele privind asigurarea şi dezvoltarea personalului în cadrul firmei:
 planificarea;
 recrutarea;
 selecţia;
 integrarea;
 perfecţionarea;
 motivarea;
 promovarea;
 retribuirea etc.

3. Interdependenţa şi dinamica funcţiunilor firmei

Datorită multiplelor legături existente între activităţile unei firme, care sunt grupate pe
funcţiunile menţionate anterior, între aceste funcţiuni există o puternică interdependenţă. Ca
urmare, funcţionarea corectă a unei funcţiuni generează funcţionarea corectă a celorlalte. De
asemenea, orice dereglare la nivelul uneia dintre funcţiunile firmei se va răsfrânge asupra
modului de funcţionare a celorlalte.
De exemplul, funcţiune comercială are ca activitate specifică aprovizionarea. Apariţia
unor dereglări la nivelul acestei activităţi poate genera o dereglare la nivelul activităţii de
producţie, componentă a funcţiunii de producţie a firmei.
Ca urmare, dereglarea funcţiunii comerciale generează disfuncţionalităţi la nivelul
funcţiunii de producţie. Efectul negativ se poate propaga şi în sens invers, adică o dereglare a
funcţiunii de producţie poate afecta funcţiunea comercială a firmei (activitatea de desfacere).
Se poate vorbi despre un proces de auto agravare a disfuncţionalităţilor din cadrul activităţilor
firmei. Rolul managementului firmei este de a identifica şi elimina aceste dereglări, asigurând
astfel funcţionarea normală a firmei, în vederea realizării obiectivelor propuse.
Exemplul anterior poate fi extins în sensul că dereglarea funcţiunilor de producţie şi
comercială poate genera disfuncţionalităţi la nivelul funcţiunii financiar-contabile, iar de aici
dereglările se pot propaga şi la alte domenii funcţionale ale firmei.
În foarte multe cazuri managementul firmei este preocupat de soluţionarea unor
probleme curente care sunt de regulă, efecte negative ale perturbaţiilor care apar în derularea
activităţilor firmei. Cunoaşterea interdependenţei domeniilor funcţionale ale firmei reprezintă
o necesitate pentru a preîntâmpina aceste dereglări.
Desfăşurarea activităţilor diferitelor funcţiuni ale firmei are loc cu intensităţi diferite
de la o etapă de dezvoltare a firmei la alta, ceea ce conduce la concluzia că există o dinamică
a funcţiunilor firmei.
În cazul unei firme nou înfiinţate, ce foloseşte utilaje şi echipamente noi accentul va fi
pus pe funcţiunile de producţie, comercială, de personal şi mai puţin pe cea de cercetare-
dezvoltare (activităţi de investiţii).
Aceste evoluţii sunt diferite deoarece intensitatea de manifestare a unei funcţiuni
trebuie corelată cu posibilităţile organizaţiei, dar şi cu evoluţia celorlalte funcţiuni ale firmei.
De exemplu, dacă activitatea de investiţii din cadrul funcţiunii cercetare-dezvoltare ar
fi stopată în mod nejustificat firma respectivă nu ar mai putea să răspundă cerinţelor pieţei,
rezultând o reducere a performanţelor sale.
Dacă, din contră, această activitate s-ar manifesta cu o intensitate prea mare, eforturile
investiţionale ar fi nejustificat de mari în comparaţie cu rezultatele pe care le obţine firma,

9
acest lucru reflectându-se în mod negativ în costurile sale şi implicit în nivelul eficienţei
economice.
Ca atare, managementul firmei are rolul de a cunoaşte evoluţia funcţiunilor firmei şi
de a coordona activităţile specifice ale acestora în corelaţie cu posibilităţile firmei şi
obiectivele stabilite.

II. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

Aceasta reprezintă cea de a doua componentă a organizării formale a firmei, fiind

cunoscută şi sub denumirea de structură organizatorică. Noţiunea de structură poate fi
definită ca fiind un ansamblu de elemente, împreună cu relaţiile existente între acestea.
Structura organizatorică a firmei poate fi considerată scheletul acesteia. Ea reprezintă
ansamblul unitar de elemente materiale şi imateriale alcătuite pe bază de departamentare,
subordonări şi ierarhizare. Elementele materiale desemnează infrastructura firmei (sediu,
unităţi operative etc.). Elementele imateriale se referă la relaţiile organizatorice, canalele de
comunicare, relaţiile umane.
Structura organizatorică a firmei cuprinde două mari părţi:
a) Structura de conducere ce vizează ansamblul persoanelor, compartimentelor şi
relaţiilor organizatorice prin intermediul cărora se asigură condiţiile necesare
exercitării proceselor de conducere şi a celor de execuţie.
b) Structura de producţie sau operativă ce vizează ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţiilor organizatorice cere permit realizarea activităţilor care
reprezintă obiectul de activitate a firmei.

1. Elementele componente ale structurii organizatorice a firmei

Structura organizatorică a firmei are următoarele elemente componente:

a) postul;
b) compartimentul;
c) relaţiile organizatorice;
d) nivelul ierarhic;
e) ponderea ierarhică.

a) Postul reprezintă cel mai simplu element al structurii organizatorice. El este definit
în termeni de obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi.
Obiectivele postului reprezintă rolul care revine ocupantului acestuia în realizarea
obiectivelor compartimentului din care face parte. Obiectivele postului justifică existenţa
acestuia.
Sarcinile reprezintă cea mai simplă activitate ce revine ocupantului postului şi care
trebuie îndeplinită în vederea atingerii obiectivelor postului.
Competenţa sau autoritatea reprezintă limitele în cadrul cărora ocupantul postului
respectiv poate acţiona în vederea realizării obiectivelor specifice.
Competenţa poate îmbrăca următoarele forme:
• competenţa sau autoritatea formală este acordată titularului postului în
momentul în care acesta este numit pe postul respectiv. Aceasta poate fi o
autoritate ierarhică (şef-subordonat) sau o autoritate funcţională, manifestată din
partea unui specialist pe un anumit domeniu faţă de persoanele care desfăşoară
activităţi în aria sa de competenţă.
• competenţa sau autoritatea informală este reprezentată de experienţă, nivel de
pregătire, modul în care abordează relaţiile cu subordonaţii etc.

10
 Cele două laturi ale autorităţii trebuie să se completeze reciproc pentru a asigura
punerea în valoare, în mod corespunzător, a competenţelor ocupantului postului respectiv.
Responsabilitatea reprezintă obligaţia ocupantului postului respectiv de a îndeplini
obiectivele postului pe care îl ocupă.
În momentul definirii posturilor este necesar să se aibă în vedere o echilibrare a
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor aferente. Definirea unui post trebuie să vizeze
două laturi distincte ale acestuia:
• descrierea postului în termenii denumirii, obiectivelor, sarcinilor, autorităţii,
responsabilităţilor, relaţiilor cu alte posturi.
• cerinţele specifice pentru ocuparea postului respectiv – experienţă, aptitudini,
cunoştinţe etc.
Toate acestea sunt relevate în documentul denumit fişa postului.
b) Compartimentul reprezintă un ansamblu de posturi având un conţinut similar.
Compartimentul poate fi definit ca fiind ansamblul de persoane subordonate nemijlocit unui
manager şi care desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare în vederea realizării
unor obiective specifice, utilizând cunoştinţe d specialitate (tehnice, economice, juridice etc.).

Compartimentele pot fi grupate în funcţie de volumul activităţilor astfel:

• compartimente simple reunesc activităţi omogene, fiind formate dintr-un manager
şi mai mulţi subordonaţi (executanţi);
• compartimente complexe reunesc mai multe compartimente simple şi executanţi
direct subordonaţi aceluiaşi manager.
Din punctul de vedere al autorităţii compartimentele pot fi:
• compartimente ierarhice care au drept de dispoziţie şi control asupra
compartimentelor subordonate;
• compartimentele funcţionale sunt cele care prin natura specializării pot furniza
îndrumări şi recomandări în domeniul de specialitate;
• compartimentele de stat major au rol consultativ pentru compartimentele
ierarhice, contribuind la pregătirea şi fundamentarea deciziilor importante din
cadrul firmei şi, de asemenea, urmărind aplicarea lor.
c) Relaţiile ierarhice sau organizatorice reprezintă legăturile care se stabilesc între
elementele componente ale structurii organizatorice (posturi şi compartimente). Ele pot fi:
• relaţii ierarhice;
• relaţii funcţionale;
• relaţii de stat major;
• relaţii de control;
• relaţii de cooperare;
• relaţii de control.
d) Nivelul ierarhic reprezintă poziţia pe care o ocupă diferitele elemente din structura
organizatorică a firmei situate la aceeaşi distanţă faţă de conducerea de vârf a organizaţiei.
e) Ponderea ierarhică sau aria de control reprezintă numărul de persoane
subordonate aceluiaşi manager. În legătură cu acest element trebuie evidenţiate următoarele
aspecte:

subdimensionarea - număr prea mic de subordonaţi, care determină o creştere
nejustificată a numărului posturilor de conducere;

supradimensionarea - un număr prea mare de subordonaţi, care ridică dificultăţi de
comunicare, control şi coordonare.

11
 2. Tipuri de structuri de organizare a firmei

În funcţie de activităţile specifice firmei , care pot fi grupate pe principalele domenii

funcţionale, în practică pot fi utilizate următoarele tipuri de structuri de organizare a firmei:
1) Structura funcţională care presupune o grupare a activităţilor pe domeniile
funcţionale prezentate anterior.
Avantajele acestei structuri sunt reprezentate de utilizarea mai eficientă a resurselor,
posibilităţi de comunicare şi de luare a deciziilor mai bune, utilizarea eficientă a
competenţelor şi experienţei specialiştilor pe domenii.
Dezavantajele se referă la posibilităţile multiple de apariţie a conflictelor între
compartimentele funcţionale, dificultăţi de coordonare a acestora.
2) Structura pe produs presupune organizarea activităţilor firmei în compartimente
separate conform liniilor de produse. Fiecare linie de produse se administrează separat pe
divizii semiautonome. Acest tip de model care a fost introdus de compania GENERAL
MOTORS.
Avantajele acestei structuri se referă la:
• posibilitatea gestionării acestor divizii ca centre de profit;
• posibilitatea coordonării diferitelor domenii funcţionale;
• flexibilitatea generată, în special, de existenţa unor manageri cu o largă pregătire.
Dezavantajele sunt legate de problemele care pot apărea în coordonarea domeniilor
specializate pe produs, dificultăţi de comunicare între specialişti, dublarea unor activităţi
pentru fiecare divizie în parte.
3) Structura teritorială sau pe zone geografice este specifică marilor firme cu
activitate dispersară la nivel naţional sau internaţional. Vor exista divizii sau departamente
separate pe criterii de ordin natural, geografic.
Principalele avantaje sunt reprezentate de posibilităţile de adaptare mai rapidă la
cerinţele pieţelor locale şi o eficienţă mai ridicată a activităţilor de aprovizionare şi stocare.
Dezavantajele se referă la existenţa unui număr ridicat de directori generali, dublarea
anumitor activităţi, dificultăţi de control din partea conducerii de vârf a companiei asupra
operaţiunilor dintr-o anumită zonă sau ţară.
4) Structura pe clienţi intervine în situaţia în care firma are o clientelă împărţită pe
categorii distincte, cu aşteptări diferite faţă de produsele sau serviciile pe care aceasta le
oferă. De regulă, se utilizează o structură orientată pe clienţii industriali sau consumatorii
finali.
Avantajele acestei structuri sunt reprezentate de posibilităţile de a răspunde foarte
bine cerinţelor clientelei.
Dezavantajele implicate includ utilizarea inadecvată a unor resurse, ca urmare a
diferenţelor existente între solicitările clienţilor, posibilitatea apariţiei unor tratamente
preferenţiale faţă de anumite categorii de clientelă în detrimentul altora, dificultăţi legate de
promovarea unor proceduri unitare de lucru la nivelul firmei.
5) Structura matricială sau de tip proiect – aceasta este considerată un hibrid între
structura funcţională şi cea pe produs, urmărindu-se o valorificare a avantajelor oferite de
către acestea şi o limitare a dezavantajelor specifice.
Avantajele acestei structuri constau în:
• mai bună adaptare la schimbările cu care se confruntă firma;
• punerea în valoare a creativităţii personalului;
• valorificarea superioară a experienţei şi competenţelor de specialitate.
Dezavantajele sunt legate de posibilitatea apariţiei unor conflicte în exercitarea
autorităţii, precum şi a unor probleme în luarea deciziilor.

12
 3. Factorii care influenţează structura organizatorică a firmei

Structura organizatorică a unei firme este influenţată de o serie de factori, denumiţi şi

variabile organizaţionale. Aceştia pot fi factori endogeni şi exogeni firmei. Ei trebuie
analizaţi şi luaţi în considerare în momentul în care se elaborează structura organizatorică a
firmei. Evoluţia lor poate genera necesitatea unor schimbări în structura organizatorică a
firmei.
Factorii exogeni (externi) includ:
• factori economici – piaţa, concurenţa, structura şi preferinţele clientelei etc.
• factori legaţi de caracteristicile produselor (apariţia de noi produse şi servicii,
modificări în preferinţele consumatorilor);
• politica guvernamentală în ramura economiei în care activează firma.
Factorii endogeni (interni) se referă la :
• dimensiunea firmei;
• complexitatea activităţilor;
• domeniul de activitate;
• dispersia teritorială a unităţilor operative ale firmei;
• caracteristicile activităţii desfăşurate;
• strategia comercială a firmei;
• cultura organizaţională promovată în cadrul firmei care poate conduce la
dezvoltarea unei structuri centralizate.

13
 CONDUCEREA STRATEGICĂ A FIRMEI

1. Conceptul de strategie

Din punct de vedere istoric se poate aprecia că firmele competitive au avut

întotdeauna o strategie, deşi aceasta era mai puţin formalizată, nu existau modele de analiză
strategică, iar strategia nu avea o largă popularizarea, comunicare în cadrul firmei.
Treptat abordarea strategică a activităţilor firmei a evoluat ajungându-se în prezent la
funcţionarea unui sistem de management strategic în cadrul firmei.
La origini, termenul de strategie a fost specific domeniului militar. În timp, noţiunea
de strategie a devenit un termen frecvent utilizat în practica managerială a firmei, iar
planificarea strategică o condiţie esenţială a funcţionării eficiente a acesteia.
Această evoluţie se datorează creşterii volumului şi complexităţii activităţilor,
concomitent cu manifestarea unor schimbări rapide şi discontinue în mediul ambiant al
firmei. Ca atare, managementul firmei a conştientizat necesitatea promovării unei abordări
strategice a activităţilor pentru a putea concura la un nivel competitiv ridicat pe diferite pieţe
şi pentru a se putea adapta schimbărilor din cadrul mediului ambiant.
Astfel s-a produs o reorientare a eforturilor managementului firmei de la problemele
curente ale activităţii către cele strategice, conducerea strategică devenind u atribut al
firmelor moderne şi performante. Primii specialişti care au abordat probleme conducerii
strategice au fost K. Andrews şi I. Ansoff care au definit strategia ca fiind procesul prin care
sunt structurate obiectivele, ţelurile sau scopurile firmei, sunt stabilite politicile şi planurile
majore pentru realizarea acestora astfel încât să se poată realiza obiectul de activitate a firmei
prezent şi viitor. Astfel, strategia reprezintă axul comun al activităţilor firmei într-un anumit
orizont de timp. Sunt precizate următoarele componente majore ale strategiei:
• domeniul de activitate sau piaţa specifică;
• vectorul de creştere;
• avantajul competitiv;
• sinergia activităţilor.
De asemenea, se apreciază că strategia firmei se bazează pe un ansamblu de criterii
care precizează modul de desfăşurare a activităţilor firmei:
• criterii care permit măsurarea performanţelor prezente şi viitoare:
 criterii calitative (orientări);
 criterii cantitative (obiective).
• criterii care reglementează raporturile firmei cu mediul ambiant şi care se reflectă
în strategia comercială a firmei:
 produsele comercializate;
 avantajele concurenţiale ale firmei.
• criterii care reglementează raporturile interne şi procedurile de lucru în cadrul
firmei şi care se reflectă în strategia administrativă a firmei.
Există numeroase definiţii ale conceptului de strategie:

V.Beretta defineşte strategia ca fiind procesul de stabilire a căilor şi
mijloacelor de acţiune care permit firmei să-şi îndeplinească obiectivele
esenţiale în cele mai bune condiţii. Îndeplinirea presupune o strânsă legătură
cu mediul său actual, dar mai ales viitor.

O. Nicolescu defineşte strategia ca fiind ansamblul obiectivelor majore ale
firmei, principalele modalităţi de realizare a acestora, împreună cu resursele
alocate în vederea obţinerii avantajului competitiv.

Specialiştii români definesc strategia ca fiind ştiinţa şi arta stabilirii
obiectivelor majore ale firmei pe termen mediu şi lung, formularea mijloacelor

14
 concrete de acţiune în vederea adaptării eficiente a firmei la cerinţele mediului
său ambiant.

2. Necesitatea şi rolul conducerii strategice

Firma îşi desfăşoară activitatea într-un mediu ambiant deosebit de dinamic şi pe o

piaţă concurenţială, ceea ce reclamă adaptarea la numeroasele schimbări ce intervin.
Activitatea şi rezultatele firmei sunt influenţate de o multitudine de factori:
 modificarea rapidă a tehnologiilor;
 creşterea dimensiunilor firmei;
 instabilitatea surselor de aprovizionare şi a pieţelor de desfacere;
 modificarea duratei ciclului de viaţă a produselor;
 schimbări generale de ordin politic, social, cultural.
Toţi aceşti factori obligă firma să realizeze, în permanenţă, ajustări ale activităţilor
sale. În aceste condiţii, conducerea strategică devine, în mod evident, o necesitate.
Conducerea strategică (managementul strategic) reprezintă o ramură a
managementului corelată strâns cu factorii de previziune, care se materializează în practică
prin intermediul strategiilor economice ale firmei.
Conducerea strategică vizează următoarele aspecte:
− descifrarea şi anticiparea schimbărilor care survin în mediul ambiant al firmei,
precum şi ajustările care trebuie realizate în cadrul firmei în raport cu mediul
său;
− prin intermediul conducerii strategice se stimulează iniţiativa, flexibilitatea la
toate nivelurile managementului firmei astfel încât accentul să fie pus pe nou,
modern. În acest fel, se obţine o creştere a nivelului de competitivitate şi a
performanţelor firmei.
Conducerea strategică a firmei îndeplineşte următoarele roluri:
• stabileşte şi oferă o viziune şi un cadru unitar de acţiune pentru toate
activităţile firmei;
• contribuie la responsabilizarea factorilor decizionali din cadrul firmei
în exercitarea procesului de conducere;
• determină schimbări conceptuale şi comportamentale în rândurile
managerilor firmei, stimulând orientarea către performanţe înalte;
• permite o creştere a capacităţii competitive a firmei;
• permite o adaptare mai rapidă la schimbările din mediul ambiant al
firmei.

3. Elementele componente ale strategiei

Strategia unei firme reuneşte următoarele elemente:

a. misiunea organizaţiei;
b. obiectivele fundamentale;
c. opţiunile strategice (mijloacele de acţiune);
d. resursele;
e. termenele;
f. avantajul competitiv.

a. Misiunea organizaţiei se referă la formularea scopurilor fundamentale şi a

concepţiei privind evoluţia şi modul de desfăşurare a activităţilor prin care firma se

15
diferenţiază de firmele similare. Această diferenţiere apare ca efect ala domeniului de
activitate specific şi al pieţei pe care firma acţionează.
Astfel, misiunea firmei defineşte raţiunea de a fi a acesteia, prin intermediul,său stabilindu-se
ce trebuie făcut, pentru cine şi care este scopul pentru care face ceea ce şi-a propus. Din acest
punct de vedere misiunea unei firme poate fi determinată de clientela sa şi nevoile sale
specifice.
Necesitatea precizării misiunii firmei este justificată de o serie de aspecte:
− asigurarea unui consens între scopurile membrilor organizaţiei;
− se generează un mod unitar de alocare a resurselor;
− se facilitează stabilirea obiectivelor firmei şi repartizarea acestora pe elementele
componente;
− permite stabilirea exactă a costurilor, timpului şi parametrilor de performanţă în
realizarea obiectivelor firmei;
− permite direcţionarea şi influenţarea climatului organizaţional.

b. Obiectivele fundamentale vizează orizonturi îndelungate de timp, referindu-se la

ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia.
Necesitatea stabilirii obiectivelor fundamentale este justificată prin:
− aceste obiective constituie o premisă de bază în vederea asigurării unui climat
de ordine şi eficienţă în derularea activităţilor firmei;
− reprezintă o bază de referinţă pentru aprecierea performanţelor firmei;
− prin intermediul acestor obiective firme îşi precizează poziţia pe acre
urmăreşte să o deţină pe piaţa pe care acţionează.
Obiectivele strategice ale firmei por fi clasificate din punct de vedere ala conţinutului
în două mari categorii:
1) obiective economice;
2) obiective sociale.
1). Obiectivele economice precizează şi cuantifică scopurile urmărite pe termen lung de către
proprietarii afacerii, manageri, precum şi alte categorii de persoane interesate de activităţile
firmei (stakeholders).
Obiectivele economice se caracterizează prin:
• conţinut;
• nivel de referinţă;
• termene.
2). Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în cadrul strategiilor firmei, însă tind să
dobândească o importanţă sporită în ultimii ani, în special pentru firmele medii şi mari.
Aceste obiective se referă la:
• controlul poluării;
• relaţiile cu autorităţile;
• salarizarea şi condiţiile de muncă ale angajaţilor;
• asigurarea satisfacţiei clienţilor prin calitate, durabilitate şi preţuri ale
produselor firmei sau serviciilor firmei.

c. Opţiunile strategice reprezintă modalităţile concrete de acţiune în vederea

îndeplinirii obiectivelor strategice fixate.
La nivelul unei firme se pot manifesta următoarele opţiuni strategice:
1) specializarea;
2) cooperarea în producţie;
3) diversificarea;

16
 4) informatizarea activităţilor;
5) retehnologizarea;
6) reproiectarea sistemului de management.
1). Specializarea reprezintă o restrângere a gamei de produse sau a activităţilor
specifice cu scopul amplificării intensităţii lor, reducerii costurilor şi creşterii performanţelor.
Presupune o concentrare a resurselor de care dispune firma în vederea dezvoltării continue şi
profitabile a unui singur produs sau a unor produse ce se adresează unui segment de piaţă
bine determinat.
2). Cooperarea în producţie reprezintă o opţiune strategică bazată pe stabilirea, în
mod planificat, a unor legături de lungă durată între o firmă specializată în producerea sau
comercializarea unui produs sau gamă de produse şi alte firme specializate în producerea sau
comercializarea unor produse finite care intră în componenţa produsului sau a gamei
menţionate.
3). Diversificarea este o opţiune strategică opusă celei de specializare. Ea constă în
lărgirea gamei de produse în vederea valorificării superioare a potenţialului economic al
firmei. Această diversificare este specifică firmelor mari, care dispun de o bază materială
importantă şi de resurse umane şi financiare la un nivel ridicat.
4). Informatizarea activităţilor presupune o reconcepere din punct de vedere
structural şi funcţional a activităţilor firmei punând în prim plan relevanţa informaţiei prin
utilizarea pe scară şargă a sistemelor electronice de gestionare a activităţilor. Informatizarea
vizează atât procesele de execuţie, cât şi cele de management.
În cazul proceselor de execuţie se poate vorbi de o informatizare a principalelor domenii
funcţionale ale firmei. În cazul proceselor de management este vorba de o utilizare a
soluţiilor informatice în vederea îmbunătăţirii calităţii deciziilor luate.
Deşi costurile implementării unor soluţii informatice nu sunt unele reduse, efectele
pozitive asupra performanţelor firmei justifică efortul financiar respectiv.
5). Retehnologizarea vizează înlocuirea vechilor utilaje, echipamente, tehnologii cu
unele superioare din punct de vedere al performanţelor tehnice, dar şi economice.
Modalităţile prin care se poate realiza retehnologizarea includ achiziţionarea de utilaje
moderne, cumpărarea de licenţe ţi brevete, contracte de franciză cu parteneri de renume.
Alegerea unei astfel de opţiuni este influenţată de:
− resursele de care dispune firma;
− deschiderea managementului firmei spre nou şi inovare;
− mentalitatea personalului;
− cultura organizaţiei.
Retehnologizarea oferă firmei o serie de avantaje:
• creşterea nivelului calitativ al produselor sau serviciilor;
• diminuarea costurilor;
• creşterea productivităţii etc.
6). Reproiectarea sistemului de management constă în modificarea din punct de vedere
structural şi funcţional a principalelor subsisteme în vederea creşterii performanţelor firmei.
Această reproiectare vizează:
• redefinirea sistemului decizional prin orientarea către deciziile de ordin
economic, în detrimentul celor de ordin administrativ;
• modificarea prin modernizare a subsistemului metodologic, implicând
adoptarea de noi metode şi tehnic de management (managementul prin
proiecte, prin bugete, prin obiective);

17
 • modificări ale sistemului informaţional managerial al firmei (aspecte legate de
volumul şi structura informaţiilor, noi proceduri şi mijloace de tratare a
informaţiilor, reconfigurarea fluxurilor şi circuitelor informaţionale);
• toate modificările menţionate anterior conduc la modificarea sistemului
organizatoric al firmei.

d. Resursele pe care le are în vedere firma în momentul proiectării strategiei sale

sunt:
• resurse materiale – clădiri, echipamente, materii prime şi materiale etc.
Existenţa unor resurse materiale suficiente condiţionează succesul aplicării
strategiei, prin asigurarea bazei tehnico-materiale necesare pentru realizarea
obiectivelor fixate;
• resurse umane – numărul de angajaţi ai firmei, structura acestora influenţează
posibilităţile de stabilire şi aplicare a strategiilor firmei;
• resurse informaţionale – se referă la informaţiile de natură economică,
juridică, managerială de care dispune firma şi care pot şi trebuie utilizate
alături de celelalte resurse în procesul de concepere a strategiilor firmei;
• resurse financiare – sunt cele care condiţionează posibilităţile de realizare a
obiectivelor strategice fixate (fondurile destinate investiţiilor).

e. Termenele – în cazul unei strategii se pot utiliza:

• termene de declanşare a strategiei;
• termene intermediare;
• termene finale.

f. Avantajul competitiv al firmei este un element ce trebuie luat în calcul în

elaborarea strategiilor firmei. Avantajul competitiv poate fi definit ca fiind posibilităţile de
care dispune firme de a-şi desfăşura activitatea la un nivel calitativ superior faţă de
competitorii săi.

4. Procesul de elaborare a strategiilor firmei

Procesul de elaborare a strategiilor firmei presupune parcurgerea următoarelor etape:

1) Evaluarea factorilor strategici;
2) Formularea obiectivelor strategice;
3) Elaborarea variantelor de strategie;
4) Implementarea strategiei;
5) Evaluarea şi controlul aplicării strategiei.

1). Evaluarea factorilor strategici presupune o analiză a potenţialului firmei şi a mediului în

care aceasta acţionează. Instrumentul folosit în acest sens este analiza SWOT (Strenghts –
Puncte forte, Weaknesess – Slăbiciuni, Opportunities – Oportunităţi, Threaths – Ameninţări).
2). Formularea obiectivelor strategice implică alegerea obiectivelor globale sau parţiale
care vor fi urmărite în aplicarea strategiei.
3). Elaborarea variantelor de strategiei presupune formularea mai multor variante de
strategie din care se va alege cea considerată cea mai avantajoasă. În această etapă participă
specialişti din mai multe domenii (management, finanţe, resurse umane etc.).
4). Implementarea strategiei este etapa în care se desfăşoară o serie de activităţi prin
intermediul cărora se urmăreşte asigurarea condiţiilor necesare aplicării strategiei adoptate.
5). Evaluarea şi controlul aplicării strategiei vizează o serie de aspecte:
18
 • se urmăreşte determinarea compatibilităţii acesteia cu scopurile generale ale
firmei;
• se are în vedere evaluarea consonanţei strategiei , care reflectă nivelul de
concordanţă între prevederile strategiei şi condiţiile interne şi externe ale
firmei;
• se evaluează avantajul aplicării strategiei respective, adică diferenţele pe care
această strategie le aduce în raport cu firmele concurente;
• evaluarea fezabilităţii strategiei urmăreşte să determine dacă aplicare acesteia
conduce la o amplificare a funcţionalităţii şi performanţelor firmei;
• controlul aplicării strategiei presupune o anumită frecvenţă şi rigurozitate
pentru a evidenţia eventuale riscuri şi dificultăţi care pot apărea în procesul de
aplicare a strategiei şi care pot compromite şansele de realizare a obiectivelor
fixate.

5. Tipologia strategiilor firmei

În practică, firmele pot dezvolta şi utiliza mai multe tipuri de strategii. Acestea pot fi
grupate după următoarele criterii.

I. După dinamica obiectivelor strategiile unei firme pot fi:

a. strategii de dezvoltare;
b. strategii neutre sau de menţinere;
c. strategii de restrângere.

a. Strategia de dezvoltare este cea prin care se urmăreşte o creştere a nivelului

principalilor indicatori care reflectă activitatea firmei (cifră de afaceri, cotă de piaţă etc). O
astfel de strategie este specifică firmelor puternice care înregistrează creşteri semnificative
ale ratei profitului, se caracterizează printr-un grad ridicat de inovare şi beneficiază de o rată
de creştere superioară celorlalte firme.

b. Strategia de menţinere vizează păstrarea coordonatelor existente ale activităţii,

menţinerea poziţiei dobândite deja de către firmă. În acest mod firmele doresc să menţină
riscul la un nivel controlabil.

c. Strategia de restrângere este aplicată de către o firmă în condiţiile în care doreşte

să se adapteze unor condiţii nefavorabile. Această strategie poate avea două variante:
• redresarea care presupune o restrângere a volumului de activitate şi revenirea
la un set de coordonate. Anterior;
• lichidarea, caz în care firma este vândută sau dizolvată datorită imposibilităţii
depăşirii dificultăţilor cu care se confruntă.

II. În funcţie de portofoliul de afaceri strategiile unei firme pot fi:

a. strategii de concentrare;
b. strategii de integrare pe verticală;
c. strategii de diversificare.

a. Strategia de concentrare presupune axarea pe un anumit produs sau o gamă

restrânsă de produse şi identificarea unor segmente (nişe) de piaţă bine definite. Firma poate
alege o creştere a cotei de piaţă, dezvoltarea produsului prin îmbunătăţirea permanentă a

19
acestuia sau integrarea pe orizontală prin absorbţia unor firme care produc sau
comercializează produse sau game de produse similare.

b. Strategia de integrare pe verticală presupune o încercare de extindere a

operaţiunilor firmei în domeniile de afaceri conexe, prin absorbţia de clienţi sau furnizori.

c. Strategia de diversificare vizează o extindere a domeniilor de operare a unei

firme, în scopul fructificării unor oportunităţi de afaceri (pătrunderea pe noi pieţe,
comercializarea de noi produse etc).

III. După modalităţile de variaţie a volumului activelor firmei strategiile pot fi

grupate astfel:
a. strategii de creştere internă;
b. achiziţia şi fuziunea;
c. joint-venture;
d. alianţele strategice.

a. Strategia de creştere internă se bazează pe dezvoltarea lentă a volumului

activelor firmei (dezvoltarea unor noi capacităţi de producţie).

b. Achiziţia reprezintă cumpărarea unei firme de către alta şi absorbţia sa din punct de
vedere operaţional. Fuziunea este o tranzacţie prin care două sau mai multe firme se
transformă în una singură.

c. Joint-venture reprezintă varianta în care se formează noi entităţi organizaţionale,

chiar şi pentru o perioadă determinată, în vederea creşterii forţei economice, partenerii
păstrându-şi însă independenţa juridică.

d. Alianţele strategice reprezintă asocieri pe termen lung între firme concurente sau
potenţial concurente în vederea realizării unor obiective specifice. Această soluţie este aleasă
deoarece se ajunge la concluzia că este mai uşor să se coordoneze eforturile decât să se
recurgă la achiziţii.

IV. După avantajul competitiv avut în vedere strategiile unei firme pot fi:
a. strategii de cost;
b. strategii de diferenţiere;
c. strategii de focalizare.

a. Strategia de cost vizează realizarea unor costuri de producţie scăzute în raport cu

concurenţa.

b. Strategia de diferenţiere se referă la obţinerea avantajului competitiv prin crearea

unui produs care să fie diferit de cel al concurenţei (strategia calităţii înalte sau strategia
Mercedes).

c. Strategia de focalizare constă în specializarea pe un anumit segment de clientelă,

pe un anumit produs, zonă geografică şi dobândirea unei poziţii consolidate.

20
 SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL FIRMEI

1. Conceptul de sistem informaţional

Societatea actuală este guvernată de tehnologiile informaţionale , care pun în valoare

importanţa informaţiei pentru toate procesele economico-sociale. În acest context, informaţia
devine un element absolut necesar pentru managementul firmelor.
Pentru a lua decizii corecte managerii au nevoie de informaţii corecte, complete şi
oportune. Informaţia a devenit, în practica firmelor moderne, cea mai bine cotată, căutată şi
plătită marfă.
Informaţiile de care dispun managerii firmei sunt transpuse în decizii, operaţionalizate
prin acţiuni specifice, care conduc la obţinerea unor rezultate ce pot oferi informaţiile
necesare derulării unui nou proces de management (se poate vorbi de o relaţie ciclică de tipul
informaţii – acţiuni – rezultate).
Având în vedere aceste aspecte, la nivelul firmei se justifică existenţa şi este
importantă funcţionarea uni sistem informaţional eficient. Sistemul informaţional al
managementului firmei este o componentă importantă a sistemului de management al firmei.
El are ca elemente componente datele, informaţiile, circuitele şi fluxurile informaţionale,
procedurile informaţionale şi mijloacele de tratare a informaţiilor. Acestea au rolul de a
asigura suportul informaţional necesar desfăşurării activităţilor firmei şi realizării obiectivelor
fixate.
În cadrul unei firme funcţionează în strânsă legătură cu sistemul informaţional şi un
sistem informatic, care presupune utilizarea tehnologiilor informaţionale în vederea asigurării
suportului informaţional necesar desfăşurării activităţilor. Sistemul informatic reprezintă o
parte a sistemului informaţional managerial al firmei.

2. Rolul şi importanţa sistemului informaţional al firmei

Sistemul informaţional joacă un rol important în cadrul sistemului de management al

firmei, justificat prin următoarele aspecte:
a) permite cunoaşterea în permanenţă a pieţei pe care firma acţionează. În acest sens
asigură informaţiile privind evoluţia cererii şi ofertei, dinamica preţurilor etc;
b) oferă informaţii privind resursele firmei, posibilităţile nevalorificate, avantajele
competitive de care aceasta dispune;
c) furnizează informaţiile necesare elaborării diferitelor categorii de planuri utilizate în
activitatea firmei (planuri de pregătire a personalului, planuri de afaceri etc);
d) oferă informaţiile necesare stabilirii celor mai eficiente mijloace de acţiune (forme şi
metode comercializare a produselor sau serviciilor, formule de cooperare, metode de
selecţie a furnizorilor etc);
e) informaţiile pe care le oferă permit luarea deciziilor de stabilire a preţurilor practicate
de firmă;
f) pe baza informaţiilor oferite de către acest sistem pot fi perfecţionate activităţile
specifice funcţiilor de organizare , coordonare şi control în cadrul firmei.
Importanţa sistemului informaţional managerial al firmei este justificată de faptul că
asigură condiţiile necesare pentru derularea eficientă a proceselor de management. Din punct
de vedere la managementului firmei sistemul informaţional trebuie să se transforme dintr-un
instrument de constatare şi raportare a unor fapte şi evenimente trecute, într-un instrument
activ care să faciliteze acţiunile de formulare a strategiilor firmei şi controlul aplicării
acestora.

21
 3. Elementele componente ale sistemului informaţional

Sistemul informaţional managerial al firmei are următoarele elemente componente:

a) data;
b) informaţia;
c) fluxul informaţional;
d) circuitul informaţional;
e) mijloacele de tratare a informaţiilor.

a) Data reprezintă cea mai simplă componentă a sistemului informaţional. Data

descrie utilizând cifre sau litere anumite evenimente petrecute în interiorul sau exteriorul
firmei. Prin prelucrarea datelor utilizând diferite mijloace se obţin informaţiile.
b) Informaţia reprezintă o dată înzestrată cu scop şi relevanţă. Ea generează o reacţie
de răspuns din partea primitorului. Informaţia se caracterizează prin:
− semnificaţie;
− utilitate;
− rol;
− finalitate;
− oportunitate;
− veridicitate;
− cantitate;
− timp de reacţie;
− frecvenţă;
− suportul pe care este stocată.
Informaţiile pot fi clasificate după mai multe criterii:
1). După modul de exprimare:
• informaţii orale;
• informaţii scrise;
• informaţii audio-vizuale.
2). După gradul de prelucrare:
• informaţii primare sau de bază, care nu au fost supuse nici unei proceduri de
prelucrare, specifice nivelurilor de execuţie;
• informaţii intermediare aflate în diferite faze de prelucrare, specifice
managementului de nivel mediu;
• informaţii finale, care au fost supuse unor procese de prelucrare complexe.
acestea se adresează managementului de nivel superior.
3). După direcţia vehiculării informaţiilor:
• informaţii descendente, care sunt legate de transmiterea unor decizii,
instrucţiuni;
• informaţii ascendente, care se transmit de la nivelurile ierarhice inferioare
către cele superioare. acestea sunt corelate cu reacţiile de răspuns faţă de
deciziile transmise de către superiori;
• informaţii orizontale, care sunt transmise între posturi situate pe acelaşi nivel
ierarhic. intervin de regulă în colaborarea în vederea realizării unor sarcini
complexe.
4). După modul de organizare a înregistrării şi prelucrării:
• informaţii tehnico-operative, care permit localizarea în timp şi spaţiu a
diverselor procese din cadrul firmei. sunt utilizate de către managerii de nivel
inferior în vederea controlării activităţilor de execuţie;

22
 • informaţii de evidenţă contabilă, care vizează aspectele economice ale
activităţii firmei şi permit fundamentarea unor decizii;
• informaţii statistice, care reflectă sintetic şi sub formă preponderent numerică
rezultatele activităţilor firmei. sunt utilizate pentru evaluarea rezultatelor şi
stabilirea de noi obiective.
5). După provenienţa lor:
• informaţii exogene, care provin din suprasistemele din care face parte firma
(ramură a economie, industriei etc);
• informaţii endogene, care provin din interiorul firmei, având un caracter
eterogen, ce reflectă diversitatea activităţilor firmei.
6). După destinaţia informaţiilor:
• informaţii interne, care sunt destinate atât managerilor, cât şi executanţilor,
având niveluri de complexitate diferite;
• informaţii externe, care se adresează clienţilor, furnizorilor, suprasistemelor
din care face parte firma, având un nivel de complexitate ridicat.
7). După obligativitatea pentru destinatar:
• informaţii imperative, care sunt legate de deciziile transmise de către manageri
către subordonaţi. conţinutul lor este obligatoriu pentru adresant;
• informaţii nonimperative, acele informaţii care sunt transmise către executanţi,
colegi, superiori şi care au un pronunţat caracter informativ.
8). După natura proceselor reflectate:
• informaţii legate de activităţile de cercetare-dezvoltare;
• informaţii legate de activităţile comerciale;
• informaţii legate de activităţile de producţie;
• informaţii legate de activităţile financiar-contabile;
• informaţii legate de activităţile de resurse umane.

c). Fluxul informaţional reprezintă ansamblul informaţiilor necesare desfăşurării unor

acţiuni sau unei activităţi, care sunt transmise de la un emitent către un destinatar cu
precizarea punctelor intermediare de trecere. Fluxurile informaţionale sunt caracterizate prin:
conţinut, volum, frecvenţă, calitate, direcţie, formă (scrise sau orale) şi suport informaţional.
Fluxurile informaţionale pot fi clasificate după următoarele criterii:
1). După frecvenţa transmiterii informaţiilor:
• fluxuri permanente, care intervin zilnic sau de mai multe ori pe zi;
• fluxuri periodice, care se transmit cu o anumită periodicitate (săptămânal,
lunar, zilnic);
• fluxuri ocazionale, care intervin datorită unor situaţii neprevăzute.
2). După direcţia de vehiculare a informaţiilor:
• fluxuri ascendente, de la subordonaţi la şefi sub forma unor rapoarte;
• fluxuri descendente, de al şefi la subordonaţi (dispoziţii, sarcini, ordine);
• fluxuri orizontale, care intervin între posturi sau compartimente situate pe
acelaşi nivel ierarhic.

d). Circuitul informaţional reprezintă drumul pe care îl parcurge informaţia de la emitent la

destinatar. Circuitele informaţionale se pot clasifica astfel:
1). După poziţionarea subiecţilor comunicării:
• circuite interne, în cazul în care emitentul şi destinatarul se poziţionează în
cadrul firmei;
• circuite externe, unde fie emitentul, fie destinatarul se situează în afara firmei.

23
2). După traiectoria informaţiei:
• circuite verticale;
• circuite orizontale;
• circuite oblice, care intervin între posturi şi compartimente situate pe niveluri
ierarhice diferite, între acre nu există relaţii de subordonare directă.

e). Procedura informaţională reprezintă ansamblul elementelor prin care se stabilesc

modalităţile de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor. Elementele
definitorii ale procedurii informaţionale sunt:
• suportul informaţional;
• mijloacele utilizate pentru culegerea, înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea
informaţiilor;
• succesiunea tratării informaţiilor.

f). Mijloacele de tratare a informaţiilor reprezintă componenta tehnico-materială a

sistemului informaţional. Ele cuprind instrumente şi echipamente folosite pentru culegerea,
înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor. Aceste mijloace pot fi:
• manuale;
• mecanice;
• electronice.

4. Informaţiile necesare managementului firmei

Sistemul informaţional managerial al firmei trebuie să permită informarea rapidă şi

concludentă a managementului asupra situaţiei reale a firmei şi asupra abaterilor de la
scopurilor propuse. Pentru aceasta, informaţiile oferite trebuie să redea situaţia reală a
performanţelor firmei şi să permită o comparare a acestora cu prevederile planurilor, cât şi cu
rezultatele firmei în anul precedent.
Informaţiile necesare managementului firmei pot fi grupate astfel:
1). Informaţii despre evoluţia pieţei – analiza pieţei trebuie să ofere firmei
informaţiile necesare pentru a asigura satisfacerea cerinţelor clientelei sale. Aceste informaţii
se referă la:
• capacitatea de absorbţie a pieţei;
• oferta concurenţei;
• nivelul preţurilor;
• evoluţia cursului de schimb;
• motivaţiile şi comportamentele de cumpărare.

2). Informaţii privind relaţiile cu clienţii care sunt importante pentru managementul
firmei. Firma trebui să acorde o atenţie sporită reacţiilor clienţilor săi şi satisfacerii cerinţelor
acestora, în vederea menţinerii şi dezvoltării relaţiilor existente. Aceste informaţii pot viza
următoarele aspecte:
• comenzile primite de la clienţi;
• volumul livrărilor zilnice;
• respectarea termenelor de livrare;
• reclamaţii din parte clienţilor.

24
 5. Cerinţe şi deficienţe de funcţionare ale sistemului informaţional managerial al
firmei

Aprecierea unui sistem informaţional se face ţinând cont de dacă informaţiile oferite
sunt adecvate, rapide, oportune. Pentru a fi eficient un sistem informaţional trebuie să
îndeplinească o serie de cerinţe de funcţionalitate:
• obiectivitatea datelor – datele culese trebuie să permită cunoaşterea stării reale a
firmei sau evoluţiilor din mediul său ambiant, pentru a permite o fundamentare
corectă a deciziilor;
• integralitatea informaţiilor – informaţiile furnizate trebuie să reflecte integral,
complet, atât cantitativ, cât şi în structură fenomenele şi procesele economice la cere
participă firma;
• exactitatea informaţiilor – informaţiile trebuie să fie exacte, indiferent de numărul
de verigi prin care se vehiculează;
• oportunitatea informaţiilor – informaţiile trebuie să ajungă la destinaţie cât mai
rapid, pentru a putea fi transformate în decizii şi acţiuni la momentul oportun;
• etapizarea şi ierarhizarea informaţiilor – acestea trebuie să ajungă la destinatar în
mod etapizat şi pe niveluri ierarhice bine precizate;
• unitatea metodologică de tratare a informaţiilor – informaţiile care ajung la
destinatar sunt supuse unor proceduri de prelucrare identice pentru a evita situaţia
apariţiei unor variante finale diferite;
• unicitatea datelor şi evitarea dublelor înregistrări şi raportări – este utilă pentru a
evita risipa de timp, dar şi apariţia unor inexactităţi şi a lipsei de operativitate;
• eficienţa şi economicitatea –economicitatea presupune funcţionarea cu costuri
minime a sistemului informaţional, iar eficienţa se apreciază ca un raport între
valoarea informaţiilor şi cheltuielile implicate de colectarea, prelucrarea şi
transmiterea acestora.
În funcţionarea sistemului informaţional managerial pot interveni următoarele
deficienţe:
• distorsiunea – care presupune o modificare parţială, întâmplătoare şi neintenţionată a
conţinutului informaţiei, pe parcursul transmiterii de la emitent la destinatar. poate fi
generată de:diferenţe de pregătire profesională, utilizarea unor mijloace
necorespunzătoare de transmitere a informaţiilor;
• filtrajul reprezintă modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii în diferitele
faze ale înregistrării, prelucrării, transmiterii. filtrajul are ca scop modificarea
conţinutului iniţial al informaţiei. poate avea ca forme:
− manipularea, care presupune transmiterea trunchiată a informaţiilor;
− camuflarea, care presupune o formulare ambiguă a informaţiilor pentru a
determina o înţelegere eronată a acestora.
• redundanţa, care este provocată de existenţa unui număr prea mare de informaţii
decât este necesar sau înregistrării, prelucrării şi transmiterii în mod repetat a unor
informaţii.

25
 ACTIVITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
ÎN CADRUL FIRMEI

Managementul resurselor umane reuneşte un ansamblu de activităţi prin care se

asigură planificarea, procurarea, menţinerea şi dezvoltarea celor mai importante resurse ale
unei organizaţii, respectiv cele umane.. Aceste activităţi sunt realizate de manageri cu
sprijinul substanţial, îndeosebi în organizaţiile mari, al unor specialişti cu abilităţi şi
cunoştinţe avansate în domeniu.

1.Planificarea resurselor umane

Principalul efort impus de planificarea resurselor umane este concentrat în două

direcţii: analiza posturilor şi estimarea necesarului viitor de personal.

1.1. Analiza posturilor de muncă

Un post de muncă este definit de totalitatea sarcinilor de muncă, a atribuţiilor şi

responsabilităţilor desemnate în mod permanent şi organizat unei persoane, conform
particularităţilor locului de muncă deservit. Aceste sarcini, atribuţii şi responsabilităţi,
împreună cu condiţiile de muncă şi cunoştinţele, aptitudinile şi abilităţile necesare
ocupantului postului sunt evidenţiate - în urma unui proces complex de investigare şi studiu,
numit analiza postului - într-un document specific ce poartă numele de fişa postului.
Cele mai eficace metode de analiză a posturilor sunt: intervievarea, ancheta prin
chestionar şi analiza funcţională a postului.
Intervievarea, ca metodă de culegere a informaţiilor pertinente despre postul de
muncă investigat, presupune ca analistul să viziteze locul de muncă şi să discute cu
deţinătorul postului respectiv şi cu superiorul acestuia. O manieră eficace de a proceda o
constituie intervievarea structurată pe baza unui plan de discuţii, în care să fie consemnate
toate aspectele ce interesează în analiză: atribuţii şi responsabilităţi, condiţii de muncă,
cunoştinţe, aptitudini şi abilităţi necesare, nivelul educaţiei etc.
Chestionarul este un mijloc general de înregistrare a informaţiilor despre postul de
muncă analizat, constând din întrebări, deschise sau închise, incluse într-un formular. Acesta
se înmânează ocupanţilor posturilor analizate şi managerilor direcţi pentru a fi completat cu
răspunsurile cerute (în mod independent de către titularii posturilor şi şefii acestora). Este
indicat totuşi ca ancheta prin chestionar să fie completată cu ancheta prin interviu.
Chestionarul de analiză a posturilor poate avea următoarea structură:
• titlul postului; departamentul, organizaţia;
• descrierea conţinutului muncii (sarcinile de muncă executate);
• atribuţii şi responsabilităţi ce revin ocupantului postului;
• maşini şi echipamente utilizate;
• programul de lucru;
• mediul de activitate (condiţiile de muncă);
• situaţii de risc;
• aptitudini fizice şi psihice necesare;
• abilităţi particulare necesare;
• cerinţe educaţionale şi de pregătire profesională.
Analiza funcţională a postului este o metodă prin care se încearcă obţinerea unui
instrument unic de analiză a postului care să poată fi folosit pentru o mare varietate de
posturi. Conform acestei abordări, toate posturile pot fi descrise în termeni legaţi de nivelurile
de implicare faţă de oameni, date şi lucruri. De exemplu, un post poate să implice

26
următoarele: operare calculator (lucruri), îndrumarea oamenilor şi sinteza datelor. Aceste trei
niveluri de implicare descriu gradul de complexitate al postului de muncă.
Analiza posturilor are două componente mai importante:
♦ descrierea posturilor presupune precizarea sarcinilor de muncă ce trebuie
realizate la acel post, a condiţiilor de muncă specifice, precum şi a
performanţelor (rezultatelor) ce se aşteaptă a fi obţinute de către ocupantul
postului. Descrierea postului priveşte mai mult munca ce trebuie depusă.
♦ specificarea posturilor presupune identificarea caracteristicilor personale (a
cunoştinţelor, abilităţilor, deprinderilor) pe care trebuie să le aibă ocupantul
postului de muncă pentru a-şi îndeplini cât mai bine sarcinile. Spre deosebire
de descrierea postului, care priveşte mai mult munca ce trebuie depusă,
specificarea postului caracterizează mai degrabă omul ce trebuie să presteze
această muncă.

1.2. Estimarea necesarului de personal

Determinarea necesarului viitor de personal este un proces complex cu două

componente esenţiale: previziunea cererii de personal şi previziunea ofertei interne de
personal.
Cererea viitoare de personal, pe un orizont de planificare dat, poate fi estimată
pornind de la planurile strategice de ansamblu ale organizaţiei. Scopul este acela de a aprecia
care sunt diferitele tipuri de posturi de muncă (funcţii, meserii) de care organizaţia are nevoie
în viitor şi ce număr de posturi (locuri) de muncă vor fi necesare pentru fiecare tip de post.
Informaţiile necesare pot fi preluate din sistemele informaţionale interne ale organizaţiei (de
exemplu, din sistemul de planificare a vânzărilor, sistemul de planificare a capacităţilor de
producţie, sistemul de analiză şi proiectare a posturilor de muncă etc.) sau pot fi procurate din
surse externe (statistici guvernamentale, asociaţii ale producătorilor/operatorilor din anumite
ramuri de activitate, firme specializate care oferă acces on-line pentru consultarea unor baze
de date publice etc).
Numărul de posturi de muncă estimat, pe total şi pe categorii de personal, constituie
necesarul brut de personal.
Oferta viitoare de personal, pe acelaşi orizont de planificare dat, poate fi estimată pornind
de la disponibilul de personal existent în organizaţie. Informaţiile preluate din sistemele de
evidenţă a personalului, de evidenţă a posturilor (locurilor) de muncă şi de analiză a
posturilor de muncă sunt relativ uşor convertite într-un disponibil curent de personal care
specifică, pentru fiecare tip de post de muncă (categorie de personal), numărul de persoane
care deţin abilităţile / deprinderile / cunoştinţele necesare pentru ocuparea unui post de acel
tip.
Disponibilul curent de personal este apoi convertit într-un disponibil previzionat de personal,
pe orizontul de planificare dat, în principal prin extrapolarea tendinţelor deja manifestate de
evoluţia „naturală" a personalului (pensionări, demisii, transferări, promovări etc).
Scăzând din necesarul brut de personal disponibilul previzionat de personal, se determină un
necesar net de personal, pentru fiecare categorie de personal (tip de post de muncă) în parte.
Acest necesar net de personal poate fi pozitiv sau negativ, ceea ce va impune, la momentul
oportun, declanşarea unor acţiuni corespunzătoare: recrutare, selecţie, formare profesională,
transferare, promovare, în primul caz; restrângerea personalului prin concediere, încurajarea
pensionării înainte de termen, încurajarea plecărilor benevole etc, în al doilea caz.

27
 2. Asigurarea cu resurse umane
2.1. Recrutarea personalului

Recrutarea personalului constă în atragerea şi constituirea unui lot de candidaţi

potriviţi pentru a ocupa unul sau mai multe posturi de muncă vacante.
Recrutarea poate fi făcută din două surse: din interiorul organizaţiei şi din exteriorul
organizaţiei.
a. Recrutarea din interior presupune identificarea persoanelor din cadrul
organizaţiei care ar putea ocupa un loc de muncă devenit vacant şi care, în prezent, ocupă o
altă poziţie mai puţin importantă.
Recrutarea din interior poate fi substanţial îmbunătăţită prin dezvoltarea unor
proceduri specifice de evidenţă a resurselor umane şi de inventariere a posibilităţilor de
înlocuire a titularilor cu alte persoane existente deja în organizaţie. O astfel de inventariere a
posibilităţilor de înlocuire pe post oferă garanţia că, în situaţii de criză, pentru orice titular de
post mai există încă 2 -3 persoane care au cunoştinţele şi abilităţile necesare. Se pot contura
astfel programe raţionale de formare profesională, avându-se în vedere atât necesităţile
prezente, cât şi cele de perspectivă. în plus, sistemul constituie şi un factor de presiune asupra
titularilor posturilor, care ştiu că, dacă performanţele lor sunt sub nivelul acceptat, în orice
moment alte 2-3 persoane sunt apte să-i înlocuiască.
Recrutarea cu prioritate din interior este o politică de personal utilizată frecvent în
organizaţii datorită avantajelor ei: este motivantă pentru angajaţi, iar potenţialii candidaţi
pentru ocuparea unui loc de muncă vacant sunt mult mai bine cunoscuţi decât cei din exterior.
Exagerarea promovării cu prioritate din interior poate avea şi unele inconveniente:
• insuficienta preocupare pentru îmbunătăţirea performanţelor şi competenţelor profesionale
individuale, angajaţii ştiind că, atunci când le vine rândul, au şanse mari să fie promovaţi;
• lipsa ideilor noi, proaspete, pe care oamenii din exterior le pot aduce cu ei la noul loc de
muncă.
b. Sursele externe de recrutare pot fi şcoli, colegii, universităţi, alte firme sau
instituţii, populaţia neocupată dintr-un anumit areal geografic. Recrutarea din surse externe se
poate realiza prin anunţuri în mijloacele de informare în masă, recrutare directă din şcoli şi
universităţi sau prin apelul la serviciile oferite de firme şi agenţii specializate de recrutare.

2.2 Selecţia personalului

Selecţia presupune alegerea unui individ, considerat a fi cel mai potrivit pentru
ocuparea unui post de muncă vacant, dintre toţi indivizii lotului constituit prin recrutare.
Dacă, în urma recrutării, lotul de candidaţi nu cuprinde cel puţin două persoane, nu putem
vorbi de o selecţie de personal.
Selecţia personalului este un proces complex, ce cuprinde mai multe etape:
1. selecţia preliminară;
2. interviul preliminar;
3. testarea;
4. verificarea referinţelor;
5. interviul de angajare;
6. examinarea medicală;
7. selecţia propriu-zisă.
Aceste etape nu sunt întotdeauna obligatorii. Depinde de caracteristicile postului de
muncă vacant, de resursele disponibile pentru selecţie şi de alte aspecte concrete ale situaţiei
date, dacă sunt parcurse sau nu toate etapele enumerate.

28
 1. Selecţia preliminară constă în analiza documentelor prezentate de candidaţi
(cereri, CV-uri, scrisori de intenţie, diplome de studii, permise de conducere, certificate de
cunoaştere a limbilor străine) pentru a elimina din start pe cei cu calificare insuficientă pentru
ocuparea postului vacant.

2. Interviul preliminar constă într-o discuţie sumară între solicitantul postului şi un

specialist din cadrul departamentului „Resurse umane", prin care sunt clarificate unele
aspecte din documentele prezentate şi sunt furnizate solicitantului informaţii succinte privind
cerinţele postului de muncă şi marja de salariu în care s-ar putea încadra. în felul acesta pot fi
eliminate, încă din start, persoanele cu nepotriviri evidente pentru postul respectiv sau care
devin dezinteresate în urma discuţiei avute.

3. Testarea. Un test utilizat în procesul de selecţie furnizează, de fapt, o mostră de

comportament pentru a face inferenţe (deducţii) cu privire la comportamentul sau
performanţele viitoare ale individului testat. în practica selecţiei sunt folosite diferite tipuri de
teste: de cunoştinţe, de aptitudini, de inteligenţă, de personalitate.
Pentru a fi cu adevărat utile, testele trebuie să îndeplinească două condiţii mai
importante: să fie valide şi să fie fiabile.
Validitatea testului se referă la măsura în care acesta poate reflecta viitoarele
performanţe în muncă ale solicitanţilor. Validitatea este, de multe ori, destul de greu de
asigurat. în astfel de situaţii, testarea devine mai puţin importantă, fiind utilizată doar în
asociere cu alte instrumente de selecţie (interviul, verificarea referinţelor).
Fiabilitatea unui test este dată de consecvenţa sa, de reproductibilitatea rezultatelor
sale. O modalitate frecvent utilizată de verificare a fiabilităţii testului este metoda test - retest.
Aceasta constă în testarea unui grup de indivizi pe baza unui anumit chestionar şi retestarea
aceluiaşi grup după un anumit timp. Gradul de similaritate a răspunsurilor obţinute în cele
două momente distincte dă gradul de încredere (de fiabilitate) a testului respectiv.

4. Verificarea referinţelor constă în culegerea unor informaţii privind performanţele

şcolare sau performanţele de la locurile de muncă anterioare ale solicitanţilor, de la alte
persoane decât de la solicitanţi.
Cel mai frecvent utilizate sunt referinţele de la locurile de muncă anterioare. în acest
caz, informaţiile pot fi obţinute fie din scrisori de referinţă (redactate de foşti şefi ai
solicitanţilor şi aduse de aceştia), fie din investigaţii întreprinse de către specialiştii din
departamentul „Resurse umane", prin intervievarea foştilor managerii ai solicitanţilor.
Minuţiozitatea verificării referinţelor depinde de importanţa postului pentru care se face
selecţia.

5. Interviul de angajare presupune o discuţie mai amplă între solicitantul postului şi

persoana care conduce interviul. Aceasta din urmă poate fi managerul postului de muncă scos
la concurs sau un specialist din cadrul departamentului „Resurse umane". Interviurile de
angajare pot fi structurate sau ne structurate.
Interviul structurat are la bază o listă de întrebări prestabilite ce constituie un veritabil
plan de discuţie. Majoritatea interviurilor utilizate în selecţie este de acest tip.
Avantajele interviurilor structurate sunt multiple:
• permit culegerea sistematică a întregii informaţii necesare;
• furnizează un mijloc de obiectivizare a informaţiilor culese (contribuie la reducerea
erorilor de apreciere din partea celui care intervievează);
• asigură o cunoaştere similară pentru toţi solicitanţii intervievaţi.

29
 Interviurile nestructurate nu au la bază liste de întrebări prestabilite, ci se desfăşoară
prin discuţii cu caracter mai general, intervievaţii exprimându-se liber şi consistent pe diverse
teme date. Acestea din urmă pot fi formulate prin întrebări de genul „Vorbiţi-ne despre fostul
dumneavoastră loc de muncă" sau „Cum credeţi că veţi soluţiona problemele de la postul de
muncă pe care îl solicitaţi ?" Desigur, pentru a fructifica informaţiile potenţiale dintr-un astfel
de interviu, persoana care intervievează trebuie să fie bun psiholog şi fin observator.
Există şi alte tipuri de interviuri care pot fi folosite în procesul de selecţie. Exemple:
interviurile de grup, în care mai mulţi candidaţi sunt antrenaţi într-o discuţie cu privire la un
anumit subiect ales de către echipa de selecţie, interviurile în condiţii de stres, în care
intervievatul este plasat în defensivă, fiind supus unui tir încrucişat de întrebări (pentru a
depista persoanele foarte emotive).

6. Examinarea medicală are rolul de a stabili măsura în care solicitanţii postului au

calităţile fizice necesare pentru realizarea sarcinilor de muncă prevăzute. Importanţa
restricţiilor medicale în selecţie şi angajare este totuşi relativă, dat fiind interesul societăţii de
a stimula integrarea profesională a persoanelor cu handicapuri fizice uşoare.

7. Decizia de selecţie (alegerea finală) constă în reţinerea pentru angajare a aceluia

dintre candidaţi despre care se crede, în urma parcurgerii etapelor precedente, că va avea cele
mai bune performanţe în muncă.
De regulă, decizia finală este luată de managerul departamentului din care face parte
postul vacant. Există şi situaţii când decizia de selecţie este luată de specialişti din
departamentul „Resurse umane", în special pentru posturile vacante de execuţie, cu un nivel
mai modest de calificare. Uneori, în luarea deciziilor de selecţie pot fi antrenaţi şi membrii
subunităţii organizatorice căreia îi aparţine postul vacant (viitorii colegi). Acest lucru poate
îmbunătăţi decizia (fiind o decizie de grup) şi poate favoriza integrarea noului angajat în
colectivul respectiv.

3. Menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane

3.1. Formarea profesională

Formarea profesională reprezintă o modalitate prin care se asigură schimbarea

sistematică a comportamentului angajaţilor, pregătindu-i astfel încât să poată obţine
performanţele solicitate de posturile ocupate. Formarea este orientată pe persoană şi are drept
scop îndeplinirea, în cât mai bune condiţii, a responsabilităţilor, în acord cu standardele
firmei.
Formarea profesională diferă de la o firmă la alta şi, în cadrul aceleiaşi firme, de la un
departament la altul.
Unele firme acordă o atenţie mai scăzută formării profesionale. Ele angajează, de
regulă, oameni deja pregătiţi, certificaţi de diferite autorităţi şi organisme profesionale. Dacă
într-o astfel de firmă este angajată o persoană mai puţin calificată, atunci ea este formată de
un alt angajat, iar managerul sau proprietarul verifică periodic gradul de asimilare a noilor
cunoştinţe sau dexterităţi practice.
Alte firme au programe extinse de pregătire profesională, pentru diferite orizonturi de
timp. Un instrument util de planificare a formării profesionale în astfel de firme îl constituie
formularul privind posibilităţile de promovare şi necesităţile de pregătire a resurselor umane.
În strânsă corelaţie cu necesităţile firmei, dar şi cu posibilităţile de promovare se pot dezvolta
programe de formare specifice.
Organizarea formării profesionale trebuie să ia în considerare următoarele deziderate:

30
• orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului. Personalul care intră în contact
cu clienţii, de exemplu, trebuie să aibă mai multe cunoştinţe despre marfa vândută şi
capacităţi de comunicare, decât abilităţi de operare într-un registru de casă;
• tratarea tuturor angajaţilor ca având şanse potenţiale de avansare;
• recalificarea periodică a personalului;
• dezvoltarea programelor de formare profesională pornind de la ceea ce fac şi trebuie să
facă angajaţii în munca lor. De exemplu, angajaţii din servicii trebuie să aibă o bună atitudine
faţă de clienţi. Pregătirea trebuie să fie orientată spre seminarii prin care sunt formate abilităţi
de a întreţine o atmosferă cât mai destinsă. Oamenii trebuie să înveţe cum să-şi facă bine
meseria;
• însuşirea viziunii şi a valorilor organizaţiei. Managerii de vârf vor folosi programele de
formare ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre viitorul organizaţiei. Cea mai bună
formare este realizată prin exemple şi este de preferat ca cele mai bune exemple să vină de la
vârful piramidei ierarhice.

3.2. Evaluarea performanţelor

Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care salariaţii îşi

îndeplinesc responsabilităţile ce le revin, în raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este
numit clasificarea / evaluarea salariaţilor sau evaluarea rezultatelor.
Procesul de evaluare a performanţelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un
ansamblu de proceduri standardizate vizând obţinerea informaţiilor, într-un sistem de
ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului firmei.
Explicitarea acestei definiţii presupune evidenţierea următoarelor caracteristici:
• procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul în care aceasta
concepe să facă afaceri, să organizeze activităţile şi să orienteze personalul propriu;
• procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de cei
care evaluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea
documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea şi controlul procedurilor de
către un compartiment specializat;
• pentru ca aprecierile să fie corecte se vor folosi numai informaţiile fiabile',
• sistemul de obţinere a informaţiilor şi de efectuare a evaluării performanţelor este în
strânsă concordanţă cu ierarhia managerială. Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare a
performanţelor presupune o modificare a stării de spirit, necesitând o schimbare radicală a
culturii manageriale. în acest caz, managerii trebuie să îndeplinească rolul de consultanţi,
acordând atenţie formării şi perfecţionării personalului;
• un rol esenţial în evaluare îl are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie
să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenţei
relaţiilor afective dintre evaluator şi evaluat.
În practică, procesul de evaluare cunoaşte o serie de particularităţi determinate de
condiţiile concrete în care ea se efectuează, de scopurile urmărite şi de metodele utilizate.
Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic, atât pentru organizaţie, cât şi pentru
indivizi numai dacă este efectuată în mod corect.
Evaluarea poate fi şi o sursă de nemulţumiri. Atunci când într-o întreprindere sindicatul este
puternic, evaluarea performanţei se efectuează în condiţii mai dificile întrucât sindicatele
doresc să pună accentul principal pe vechime şi nu pe performante.
Evaluarea performanţelor poate fi: evaluare informală şi evaluare sistematică.

Evaluarea informală este întreprinsă ori de câte ori aceasta este necesară. Relaţiile
zilnice între manager şi salariat oferă multiple ocazii prin care poate fi evaluată performanţa

31
salariatului. Evaluarea informală, realizată prin conversaţie sau prin examinare, se utilizează
îndeosebi atunci când timpul disponibil fiind limitat, nu permite întreruperea activităţii celui
examinat.

Evaluarea sistematică are un caracter formal şi presupune un contact oficial între

manager şi salariat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor privind performanţa salariaţilor
efectuându-se în scris. In acest caz, managerul poate fi asistat de un specialist în evaluarea
resurselor umane pentru a se asigura că evaluarea sa este corectă.

Obiectivele evaluării. Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe

care un salariat speră să o primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea
normală fiind: productivitate - evaluarea performanţei - recompensă. Dacă unul dintre aceste
elemente lipseşte sau este incorect definit, atunci salariaţii nu mai primesc recompensele pe
care le merită. Evaluarea performanţelor permite acordarea măririlor de salarii pe bază de
merite şi nu în funcţie de vechime.
Indiferent de metoda folosită, înţelegerea scopului final al evaluării are un rol esenţial.
Când evaluarea este folosită pentru dezvoltarea salariatului ca resursă, rezultatele sunt bune.
Când managerii folosesc acest sistem ca pe o ameninţare sau nu-i înţeleg limitele, sistemul dă
greş.

Criteriile de evaluare vizează fie trăsăturile de personalitate ale indivizilor, fie

rezultatele şi evenimentele trecute care au fost obţinute sau au avut loc într-o perioadă
determinată.
Alegerea criteriilor de evaluare presupune identificarea prealabilă a celor mai
importante caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice
fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a cerinţelor de performanţă presupune elaborarea
prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele ce trebuiesc îndeplinite.
Pentru aceasta se pot folosi următoarele surse de informaţii, cerinţele clientului;
activităţile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizaţiei;
responsabilităţile sau obiectivele şefului ierarhic; opiniile celor care execută activităţi
similare.
Printre criteriile de evaluare putem menţiona:
• caracteristicile personale (aptitudini, comportament şi personalitate);
• competenţa (cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului);
• caracteristicile profesionale (vigilenţă, disponibilitate, autocontrol);
• interesul pentru resursele alocate postului;
• orientarea spre excelenţă;
• preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post;
• capacitatea de decizie;
• capacitatea de inovare; spiritul de echipă;
• delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului;
• comunicarea (receptarea şi transmiterea informaţiilor).

Cine face evaluarea performanţelor? Evaluarea performanţelor se poate efectua

astfel:
• managerii îşi evaluează şi clasifică subordonaţii;
• subordonaţii îşi evaluează / clasifică superiorii;
• salariaţii de pe poziţii echivalente se evaluează / clasifică între ei;
• autoevaluarea;
• evaluarea performanţelor de către evaluatori externi.

32
 Prima modalitate de efectuare a evaluării este cea mai folosită. In majoritatea
organizaţiilor, superiorul direct are responsabilitatea evaluării, aprobarea rezultatelor
aparţinând şefului ierarhic al acestuia. în practică sunt aplicate şi diverse alte combinaţii ale
metodelor de mai sus.

Metode de evaluare a performanţelor. La evaluarea performanţelor se folosesc o

serie de metode care pot fi grupate în:
• metode de ierarhizare pe categorii (scări de ierarhizare grafică; liste de verificare; alegere
forţată);
• metode comparative (ierarhizare simplă; comparare pe perechi; distribuţie forţată);
• teste de personalitate',
• metode descriptive (incidentul critic; eseul);
• metode bazate pe comportament (metoda scărilor de evaluare şi de ierarhizare);
• managementul prin obiective.
Dintre acestea, o aplicabilitate mai amplă o au: metoda listelor de verificare,
distribuţia forţată şi incidentul critic.

Metoda listelor de verificare permite evidenţierea gradului în care există o

corespondenţă între anumite afirmaţii / calificative / dexterităţi / obiective şi performanţele
angajatului. Lista poate fi elaborată în aşa fel încât afirmaţiilor şi calificativelor să le
corespundă anumiţi coeficienţi de importanţă. De obicei, aceşti coeficienţi nu sunt cunoscuţi
de cei care efectuează, în mod direct, evaluarea. Aceste liste cuprind informaţii de genul:
termină lucrul la timp; rareori este de acord să facă ore suplimentare; este cooperant şi săritor;
acceptă critica; se străduieşte să-şi îmbunătăţească performanţele. Pentru fiecare afirmaţie se
identifică diferite grade, corespunzător situaţiei în care se găseşte cel evaluat.

Distribuţia forţată constă în efectuarea comparaţiilor pe o scară gradată. Conform

acestei metode se porneşte de la premisa că performanţele salariaţilor permit plasarea lor în
cele cinci zone (excelenţi, buni, medii, slabi şi foarte slabi) după o pondere care urmează
distribuţia normală a lui Gauss. Dezavantajul acestei metode constă în faptul că şeful direct
are deseori reţineri în a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziţie a listei. De asemenea,
în cazul grupurilor mici de salariaţi nu sunt suficiente elemente pentru obţinerea unei
distribuţii de tip Gauss.

Incidentul critic. Prin această metodă, managerul înregistrează toate elementele

extreme (incidente critice) privind aspectele favorabile şi defavorabile ale activităţii
salariatului. Lista incidentelor critice este întocmită pentru fiecare salariat, pe întreaga
perioadă de evaluare. Această metodă, folosită împreună cu altele, serveşte la evidenţierea
argumentelor pentru care un angajat a fost evaluat într-un anumit fel. Aplicarea corectă a
metodei presupune definirea clară a situaţiilor care pot constitui un incident, evitându-se
astfel apariţia unor diferenţe semnificative de la un manager la altul. Pe de altă parte, este
necesar ca managerul să-şi noteze zilnic unele remarci privind subiecţii evaluaţi, ceea ce duce
la un mare consum de timp. Metoda poate avea şi efecte pe plan psihologic, salariaţii fiind
îngrijoraţi de cele ce îşi notează şeful despre ei, însemnările căpătând semnificaţia unei liste
negre.

Surse generatoare de erori în procesul de evaluare. în procesul de evaluare intervin

o multitudine de cauze care pot să altereze rezultatele. Aceste erori se datorează, în mare
parte, celor care evaluează, dar frecvenţa apariţiei lor este favorizată de natura metodei

33
utilizate. De aceea, este util ca cei care efectuează evaluările să ştie unde şi când pot apărea
aceste erori, dar şi cum pot fi ele prevenite.
Principalele erori care pot apărea în procesul de evaluare a performanţelor sunt:
• utilizarea unor standarde variabile de la un salariat la altul;
• impactul evaluării de moment; subiectivismul evaluatorului;
• severitatea diferită a evaluatorilor;
• efectul de halou, datorită căruia, chiar dacă sunt folosite mai multe criterii de evaluare,
aprecierea din punct de vedere al criteriului principal estompează toate celelalte evaluări;
• erori de contrast, generate de compararea persoanelor între ele şi nu cu standardele de
performanţă.

Comunicarea rezultatelor şi reacţiile salariaţilor. După ce evaluările au fost

efectuate, rezultatele urmează a fi comunicate celor în cauză, astfel încât ei să cunoască
poziţia lor în cadrul organizaţiei. Comunicarea rezultatelor poate înlătura eventualele
neînţelegeri de ambele părţi.
în timpul comunicării, managerul va pune accentul pe consultarea salariaţilor şi pe
identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor, evitând a se limita la afirmaţii de genul
„iată cum sunteţi voi cotaţi". Accentuând necesitatea dezvoltării, a perfecţionării, ambele
părţi au posibilitatea de a cântări performanţele obţinute şi de a evalua posibilităţile de
îmbunătăţire.
Comunicarea rezultatelor evaluării reprezintă o bună ocazie de a dialoga, dar şi un
pericol; este o experienţă emoţională pentru ambele părţi, deoarece managerul trebuie să
comunice atât aprecieri laudative, cât şi critici constructive. Dar, chiar şi aprecierile pozitive,
dacă nu sunt transmise într-un mod abil, pot provoca reacţii de adversitate.

3.3.Recompensarea angajaţilor

Recompensarea angajaţilor este principala cale de menţinere a resurselor umane într-o

organizaţie, fiind, în acelaşi timp, şi pârghia esenţială de motivare a oamenilor în procesul
muncii prestate pentru organizaţie.
Într-o economie de piaţă, principalul mod de recompensare îl constituie banii.
Recompensele băneşti oferite de firme sunt, în general, de două tipuri: recompense directe
(salarii) şi recompense indirecte (facilităţi).
Recompensele financiare directe pot fi sub diverse forme:
• plata în funcţie de timpul lucrat, numită şi plata în regie, cu o sumă fixă şi un ansamblu de
sporuri (pentru munca de noapte, pentru condiţii de muncă deosebite etc);
• plata în funcţie de realizări cantitative, numită şi plata în acord, „pe bucată", cu forma ei
particulară - acordul progresiv - care presupune sume mai mari pentru depăşirea normei;
• plata în funcţie de performanţe, care presupune evaluarea indivizilor după o serie de
criterii multiple şi recompensarea lor bănească pe baza performanţelor individuale astfel
evaluate.
Recompensele financiare indirecte, oferite angajaţilor în calitatea lor de membri ai
organizaţiei, pot fi şi ele de mai multe feluri: participări la împărţirea profitului (gratificaţii),
distribuiri de acţiuni, facilităţi financiare pentru continuarea studiilor, facilităţi de îngrijire a
sănătăţii, facilităţi pentru asigurări de pensii, indemnizaţii pentru şomaj şi multe altele.
Pentru a atrage şi reţine oameni competenţi în organizaţie, recompensele financiare,
îndeosebi cele directe, trebuie strâns corelate cu cele practicate pe piaţa muncii.

34
 MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR ORGANIZAŢIONALE

1. Conceptul de schimbare organizaţională

Conceptul de schimbare organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale

ale organizaţiei, în ansamblul său, acestea fiind diferite de micile schimbări, care presupun
modificări neesenţiale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru etc.

Schimbarea organizaţională presupune:

modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii,

introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi,

introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea
sistemului de salarizare,

modificări de esenţă în structura organizaţională,

orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament
total diferit decât al clienţilor avuţi în vedere până atunci,

introducerea sistemului de management al calităţii totale (TQM) etc.

Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări, fundamental radicale,

privind modalităţile în care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea, având implicaţii
esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii, de la şeful
executiv, până la personalul de execuţie.

Spre deosebire de schimbarea individuală, care afectează modul de acţiune,

mijloacele cu care operează individul, responsabilităţile şi competenţele de care acesta are
nevoie sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizaţională le include pe cele
anterioare, dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca
sistem.

Schimbarea organizaţională presupune însuşirea unor noi competenţe şi abilităţi

de către resursele umane. Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi
sisteme, de structuri organizatorice şi responsabilităţi. Aceasta implică dar şi schimbarea de
competenţe. în noul context, oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a
acţiona. De asemenea, , managerii au nevoie de noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să
traverseze schimbarea.

Dezvoltarea noilor competenţe reclamă o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă

abordare a problemelor. într-o organizaţie, implicit un nou tip de comportament.

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare,

antrenare, tutelare şi pregătire) pentru a orienta oamenii astfel încât să se obţină rezultatele
scontate.

Schimbarea competenţelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a

aplica cu succes noile practici şi proceduri. Schimbarea competenţelor necesită o legătură
strânsă cu valorile şi cultura organizaţiei. Pentru realizarea schimbării competenţelor,
iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie.

35
 Deşi în majoritatea cazurilor practice, personalul de execuţie a constituit principalul
obstacol pentru schimbare, adesea rolul acestora este subestimat. De aici şi multe eşecuri ale
programelor de schimbare iniţiate în ultimii ani.

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţionate înainte de declanşarea

procesului de schimbare organizaţională sunt următoarele:
• stabilirea structurii grupurilor implicate în managementul schimbării;
• stabilirea rolurilor managerilor în procesul de schimbare organizaţională;
• identificarea barierelor critice în implementarea schimbării;
• selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi întreprinse pentru realizarea
schimbării;
• conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare;
• elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională;
• elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii
superiori;
• elaborarea programelor de realizare a comunicării, prin identificarea mesajelor, a
canalelor de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate;
• crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umane.

Consecinţele schimbării organizaţionale. Schimbarea organizaţională poate

determina modificări esenţiale în:
• maniera de a face lucrurile şi de îndeplinire a responsabilităţilor;
• sistemele, procedurile, relaţiile şi instrumente de lucru;
• sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale, de grup şi organizaţionale;
• sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane;
• numărul, structura şi rolul posturilor de muncă;
• produsele şi serviciile oferite;
• amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor.

Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare

organizaţională şi se situează în acele poziţii în care schimbarea este esenţială pentru succesul
organizaţiei sunt următoarele:
• creşterea respectului şi a reputaţiei în cadrul organizaţiei;
• îmbunătăţirea oportunităţilor de promovare în cadrul organizaţiei (în special, pentru
susţinătorii activi ai schimbării);
• creşterea satisfacţiei în muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la
schimbările rapide ale pieţei);
• creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei în cadrul organizaţiei.

Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare

organizaţională sunt dintre cele mai diverse. Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un
impact negativ major asupra ducerii la bun sfârşit a procesului de schimbare, menţionăm:
• schimbarea necesită, de regulă, mai mult timp decât a fost alocat;
• pe parcurs, apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de
coordonare a activităţilor;
• apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării;
• insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării;
• sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului;
• acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ;
• susţinerea inadecvată a schimbării;

36
• deficienţe în definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor;
• neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare;
• decalaje mari între activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor
rezultate aşteptate vizibile;
• deficienţe în procesul de planificare a schimbării, erori în stabilirea priorităţilor şi în
aprecierea reacţiilor adverse.

2. Rezistenţa la schimbare şi cauzele care o generează

Atitudinea de respingere a schimbării este generată de teama celor vizaţi că nu vor fi

capabili să asimileze noile proceduri, dar şi de o serie de alte considerente generate de
perspectiva necunoscutului. Din aceste considerente, schimbările organizaţionale presupun o
serie de acţiuni deosebit de complexe, nefiind la îndemâna managerilor neavizaţi.

Principalele cauze care determină manifestarea rezistenţei la schimbare sunt

următoarele:

a) Interesul personal îngust. Oamenii se aşteaptă la o pierdere importantă, ca urmare

a schimbării, se tem că vor pierde poziţia câştigată, că vor pierde prestigiul şi competenţa, că
vor munci mai mult.
Cei care se opun schimbării sunt conştienţi că există riscul să-şi piardă prestigiul şi
competenţa pentru că ei ştiu bine numai vechile proceduri. Într-un nou sistem este posibil să
fie necesare noi competenţe cărora nu le-au acordat atenţie până acum şi pentru a şi le însuşi
au nevoie de timp şi de un volum apreciabil de muncă.

b) Înţelegerea eronată are loc atunci când schimbarea fiind insuficient de

mediatizată, nu sunt înţelese implicaţiile ei. În acest caz, schimbările preconizate sunt
interpretate în mod deformat, iar zvonurile iau locul informaţiilor formale.

c) Evaluarea diferită a situaţiei, generată de diferenţele de percepţie a situaţiei.

Insuficienţa informaţiilor sau interpretarea diferită a acestora fac ca diferite grupuri sau
persoane să aibă o perspectivă diferită despre aceeaşi realitate. In consecinţă, şi modalităţile
de soluţionare sunt diferite.

d) Intoleranţa faţă de schimbare, care este generată de neîncrederea în propria

capacitate de a dobândi noile aptitudini şi competenţe. Ea este efectul undei de şoc,
determinată de dorinţa de evitare a surprizelor (anunţarea bruscă a intenţiilor creează o stare
de scepticism, de opoziţie deschisă). Oamenii au nevoie de timp pentru a analiza lucrurile în
linişte. Este necesară elaborarea unei strategii pe o perioadă mai mare de timp, a unui plan
strategic care să fie cunoscut din timp.
Intoleranţa apare îndeosebi atunci când schimbarea reprezintă o ameninţare reală (de
exemplu: introducerea unui nou sistem de salarizare în funcţie de performanţe; evaluarea
performanţelor managerilor şi în funcţie de aprecierile personalului din subordine).

e) Intoleranţa faţă de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni, ca

manifestare a experienţei acumulate, a comportamentului intolerant sau a mediului cultural de
esenţă dictatorială care a stat la baza funcţionării firmelor şi instituţiilor româneşti decenii de-
a rândul. Este o consecinţă a fricii de pierdere a controlului, a dezechilibrării raportului dintre
ce pot eu să fac altora şi ce pot ei să-mi facă mie. Reacţia cea mai frecventă în astfel de

37
situaţii se concretizează în încercarea de salvare a aparenţelor, de regulă, nefiind invocate
adevăratele motive.

f) Neîncrederea în iniţiatorii schimbării, în capacitatea lor de a sesiza adevărata

situaţie şi de a propune măsuri eficiente de schimbare. Neîncrederea în iniţiatorii schimbării
poate viza fie capacitatea şi competenţa acestora de a concepe o schimbare care să ducă la
ameliorarea punctelor slabe şi întărirea poziţiei competitive ale organizaţiei, fie bunele
intenţii, corectitudinea şi sinceritatea iniţiatorilor. Dacă în primul caz, rezistenţa la
schimbare se poate diminua pe măsură ce rezultatele aşteptate încep să apară, în cel de al
doilea caz situaţia este mult mai dificilă deoarece oamenii fac asocieri cu evenimente din
trecutul organizaţiei, în care s-a dovedit că adevăratele raţionamente ale unor acţiuni ale
managerilor au fost total diferite de cele declarate.

3. Strategii de realizare a schimbării organizaţionale

Elaborarea strategiilor, ca ansambluri corelate de activităţi, exercitate în scopul

realizării schimbării organizaţionale, este de competenţa managerilor superiori.

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de
schimbare organizaţională, al stimulentelor folosite, dar şi al mijloacelor de atenuare a
rezistenţei la schimbare, pot fi utilizate următoarele strategii generale:
• Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării. O astfel de strategie de
schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării, pe comunicarea informaţiilor
către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor în funcţie de rezultatele obţinute de participanţii
la procesul de schimbare organizaţională. Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa
că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes, dacă
acesta este suficient de vizibil.

• Strategia normativă, cu rol de reeducare. Schimbarea organizaţională se bazează pe

redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente, precum şi prin iniţierea unui
ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea încrederii în acestea. în promovarea unei
astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori.

• Strategia coercitivă, bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de

sancţiuni pentru cei care nu se conformează. Promovarea unei astfel de strategii porneşte de
la premisa că oamenii sunt îngăduitori şi, în general, fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce
pot să facă. Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar, de
neîncrederea în subordonaţi, dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind
posibilitatea acestuia de a contribui, într-o formă sau alta, la conturarea programului de
schimbare organizaţională. Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii
superiori: dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate întocmai. Rezistenţa neexprimată este
foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din convingere, ci doar pentru a nu fi sancţionaţi.
Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia
anterioară.

• Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei

succesiuni de schimbări organizaţionale ca răspuns la mutaţiile ce intervin în mediul de
afaceri. Această strategie are un caracter reactiv, schimbările organizaţionale se produc numai
după ce acestea au devenit inevitabile. Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor,
nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi. Se porneşte de la ideea că oamenii, chiar dacă

38
sunt tentaţi să se opună, se vor adapta la noile circumstanţe atunci când vor vedea că nu mai
au o altă soluţie.

4. Conţinutul procesului de schimbare organizaţională

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii

schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare, achiziţionarea cunoştinţelor
necesare, formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării.

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe

şi abilităţi manageriale pentru:
• analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale, a problemelor şi a forţelor
care constituie cauzele posibile ale problemelor;
• analiza factorilor relevanţi în producerea schimbărilor necesare;
• alegerea strategiei schimbării, bazate pe analizele anterioare;
• monitorizarea procesului de implementare.

Etapele procesului de schimbare organizaţională sunt următoarele:

• Etapa 1. Analiza organizaţiei şi identificarea conţinutului şi a caracteristicilor
schimbării;
• Etapa 2. Pregătirea schimbării;
• Etapa 3. Efectuarea schimbării;
• Etapa 4. Monitorizarea şi consolidarea schimbării.

Fiecare dintre cele patru etape are un rol bine conturat în derularea, pe ansamblu, a
procesului de schimbare organizaţională, presupunând efectuarea unor activităţi specifice în
funcţie de caracterul şi conţinutul concret al schimbării organizaţionale.

39
 CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

1. Conceptul de cultură organizaţională. Componente

Cultura organizaţională reprezintă un sistem complex de simboluri, eroi, ritualuri şi

ceremonii, norme şi atitudini, reguli ale jocului, filozofia şi valorile, împărtăşite, mai mult sau
mai puţin, de toţi membrii organizaţiei, care influenţează comportamentul acestora.

Componentele culturii organizaţionale sunt:

Simbolurile sunt cuvinte în jargon, gesturi, fotografii sau alte obiecte fizice, care au
un sens particular în cadrul firmei. De exemplu, la McDonald’s circulă expresia: “Le
curge ketch-up prin vine”. Această sintagmă este un simbol al ataşamentului faţă de
firmă.

Eroii sunt persoane în viaţă sau decedate, care posedă caracteristici înalt apreciate de
cultura firmei. De exemplu, Lee Iaccoca este un erou pentru firma Chrysler, întrucât a
salvat firma de la faliment.

Ceremoniile sunt reuniuni desfăşurate după un anumit rit, care au un sens cultural
important pentru organizaţie. De exemplu, unele firme organizează ceremonii pentru
celebrarea angajaţilor cu performanţe înalte.

Normele şi atitudinile. Normele sunt reguli stabilite prin lege sau uz, care constituie
principii de conduită. Atitudinea reprezintă poziţia pe care o adoptă un individ faţă de
o altă persoană, un grup, sau anumite evenimente. Normele şi atitudinile, ca o
componentă a culturii organizaţionale, sunt larg împărtăşite de membrii firmei.

Regulile jocului exprimă modalităţile de a soluţiona problemele, inclusiv

“dedesubturile”, adică partea ascunsă, tăinuită a acestor modalităţi. De exemplu: Eu te
acopăr pe tine, tu mă acoperi pe mine!

Filozofia firmei exprimă atitudinea organizaţiei faţă de angajaţi şi consumatori, care

reprezintă un ghid pentru formularea politicii. De exemplu: Consumatorul este rege
pentru organizaţie!

Valorile, constituie esenţa culturii organizaţiei, care constă în crezuri, înclinaţii,

puncte de vedere şi supoziţii colective asupra a ceea ce este bun, rău, normal, raţional,
valoros privind procesele, fenomenele şi comportamentele din cadrul organizaţiei.

Nici una dintre aceste componente, privită separat, nu reprezintă cultura organizaţiei,
dar luate împreună reflectă şi dau sens conceptului şi conţinutului de cultură organizaţională.
Mai concret, cultura organizaţională se concretizează în valori, atitudini şi norme, care
influenţează comportamentele personalului, referitor la următoarele elemente şi acţiuni:
 Iniţiativa individuală: gradul de responsabilitate, libertate şi independenţă pe care le
au angajaţii.

 Toleranţă la risc: gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să fie agresivi, inovatori şi
să-şi asume riscuri.

40
  Direcţionarea: gradul în care se stabilesc obiective precise pentru organizaţie şi
verigile ei organizatorice, precum şi niveluri de performanţă prestabilite pentru fiecare
individ.

 Sistemele de recompense: gradul în care recompensele se acordă în funcţie de

rezultate şi performanţe, în contrast cu vechimea, favoritismul sau alte criterii.

 Toleranţa la conflict: gradul în care executanţii sunt încurajaţi la critici şi păreri

diferite faţă de cele exprimate de manageri.

 Controlul: numărul de reguli şi prescripţii, precum şi relevanţa aspectelor controlate.

 Stilul de conducere: maniera de comportare a managerilor în relaţiile cu subordonaţii

şi gradul de informare a lor în fundamentarea şi adoptarea deciziilor.

 Raportul de centralizare-descentralizare: gradul de autonomie atribuit verigilor

organizatorice.

 Identitatea: gradul în care salariaţii se identifică cu organizaţia ca întreg, mai degrabă

decât cu un grup particular sau în domeniul profesional.

 Modelele de comunicare: gradul în care comunicarea este restrânsă la canalele

structurii formale.

 Aspecte sociale: îmbrăcămintea, maniera de adresare, reţelele sociale, accent pe

pregătire profesională, participare la activităţi distractive comune.

Totodată, cultura organizaţională conţine mituri, ritualuri şi eroi, care perpetuează

valorile culturale apreciate de organizaţie. Fiecare firmă are o anumită personalitate, un
anumit fel de a face lucrurile. Felul de a soluţiona problemele este dat de cultura firmei, care
reprezintă sufletul unei organizaţii, ce acţionează dincolo de reguli şi proceduri scrise,
organigrame şi regulamente. Cultura influenţează felul de a gândi, simţi, îmbrăca, vorbi şi
acţiona a membrilor unei organizaţii.

2. Tipuri de culturi organizaţionale

Cultura organizaţională a fost clasificată de diverşi specialişti după mai multe criterii.

A. În funcţie de impactul culturii asupra performanţelor, Tom Peters şi Robert

Waterman, în best seller-ul lor “În căutarea excelenţei”, au prezentat principalele valori şi
practici ale firmelor performante. Acestea sunt:
Înclinarea spre acţiune.
Orientare puternică asupra consumatorilor.
Încurajarea autonomiei şi spiritului întreprinzător.
Orientarea spre oameni ca principală cale de creştere a performanţelor.
Păstrarea legăturii managerilor de la toate niveluri ierarhice cu problemele tehnice ale
industriei în care firma îşi desfăşoară activitatea şi ale domeniului condus. De
exemplu, preşedintele unei mari companii de automobile cunoaşte atât problemele
economico-financiare ale firmei, dar şi problemele industriei automobilelor –
tendinţe, noi orientări tehnologice, intensitatea competiţiei, noi produse ş.a. Şeful

41
 departamentului de marketing, de asemenea, cunoaşte aspectele teoretice şi practice
ale marketingului industriei automobilelor, dar şi problemele generale ale industriei
automobilelor.
Renunţarea la dezvoltarea unor afaceri în care firma nu are experienţă. În consecinţă,
firmele înalt performante resping conceptul diversificării, şi, în special, al
diversificării în domenii neînrudite.
Orientare spre o structură organizatorică simplă, aplatizată, descentralizată, cu puţine
reguli şi proceduri scrise. Aceste firme însă au o cultură puternică, înlocuind
politicile, regulile şi procedurile scrise.

B. În funcţie de contribuţia la performanţele firmei culturile organizaţionale pot fi:

Culturi organizaţionale pozitive, ale căror orientări culturale conduc la înalte
performanţe ale firmei. Acest tip de cultură răspunde, în mare măsură, cerinţelor
specifice ale mediului extern şi contribuie la menţinerea unităţii interne.

Culturi organizaţionale negative, ale căror orientări culturale influenţează negativ

performanţele firmei. De regulă, aceste culturi nu se adaptează cerinţelor mediului şi
nu menţin unitatea internă a organizaţiei.

3. Formarea, dezvoltarea şi schimbarea culturii organizaţionale

3.1. Formarea şi dezvoltarea culturii organizaţiei

Potrivit concepţiei promovate de Edgar Schein, cultura organizaţiei se formează şi se

dezvoltă sub impactul a două grupe de factori:
 factori interni ai organizaţiei sau variabile endogene ;
 factori ai mediului ambiant extern organizaţiei sau variabile exogene.

Principalele variabile endogene sunt:

Istoria firmei – cu cât istoria este mai îndelungată, cu atât influenţa ei asupra culturii
organizaţional este mai puternică, întrucât cultura se consolidează în timp.

Proprietarii firmei şi, îndeosebi, fondatorii acesteia – ei au modelat pentru prima
dată cultura şi au vegheat la respectarea culturii.

Managerii de vârf – ei contribuie la consolidarea culturii şi, uneori, la schimbarea
unor valori în concordanţă cu schimbările care intervin în mediul extern.

Mărimea firmei – în firmele mici există, de regulă, o cultură unitară şi puternică; în
firmele mari există o cultură dominantă şi mai multe subculturi.

Situaţia economică a organizaţiei – consolidează valorile în cazul unor performanţe
înalte sau se schimbă anumite valori în cazul unor performanţe slabe.

Faza ciclului de viaţă al firmei – naştere, tinereţe, maturitate, bătrâneţe. În fiecare
fază se promovează valori parţial diferite, întrucât apar o serie de modificări
structurale.

Principalele variabile exogene sunt:

Mediul juridico-instituţional – când acest mediu este insuficient dezvoltat, cultura
organizaţională devine esenţială, situându-se pe primul plan. Lipsa legilor sau
caracterul neunitar al lor se înlocuiesc prin valori culturale.

Mediul economic extern al firmei – acesta poate fi slab competitiv sau puternic
competitiv. În condiţiile unui mediu slab competitiv se formează o cultură de
monopol, în care se pune accent pe vechimea angajaţilor şi loialitatea lor. Totodată nu

42
 se încurajează iniţiativa, asumarea de riscuri şi respectul faţă de consumatori, întrucât
firma îşi poate impune produsele, aproape, în orice condiţii, datorită lipsei de
concurenţă. În condiţiile unui mediu puternic competitiv se formează o cultură de
competiţie, care promovează alte valori, cum sunt: încurajarea creativităţii şi a
iniţiativei, asumarea de riscuri şi aprecierea performanţelor.

Cultura naţională – oamenii cresc şi se dezvoltă într-o anumită cultură naţională, cu
valori şi obiceiuri specifice, care sunt aduse şi în cadrul organizaţiei. Dimensiunile
culturii naţionale – diferenţierea mare a puterii între grupuri sociale, toleranţa faţă de
risc, orientare colectivistă sau individualistă, orientare asupra viitorului pe termen
lung sau scurt influenţează puternic cultura organizaţională.

3.2. Schimbarea culturii organizaţionale

Experţii sugerează următoarele tactici:

 Explicaţi-le clar angajaţilor la ce anume acordaţi atenţie, ce evaluaţi şi ce controlaţi.
De exemplu, orientaţi atenţia angajaţilor spre controlul costurilor sau serviciile oferite
clienţilor dacă acestea constituie valorile pe care doriţi să puneţi accentul. Folosiţi
politici şi practici de management pentru a transmite semnale puternice asupra a ceea
ce este şi a ceea ce nu poate fi acceptabil. La Toyota, de exemplu, “calitatea şi lucrul
în echipă” sunt valorile principale. De aceea, încă din procesul de selecţie şi instruire
a angajaţilor, la Toyota se pune accent pe orientarea candidaţilor spre calitate şi
munca în echipă.

 Reacţionaţi, în mod adecvat, la incidentele importante şi la crizele cu care se

confruntă organizaţia. De exemplu, o greşeala făcută de mai multe firme prin mesajele
mixte şi confuze transmise angajaţilor se referă la felul în care au fost transmise
anumite valori. Dacă se doreşte să se accentueze valoarea potrivit căreia “ne aflăm cu
toţii în aceeaşi situaţie”, nu promovaţi acţiuni de genul concedierii angajaţilor din
producţie şi a managerilor intermediari, în acelaşi timp cu premierea managerilor din
conducerea superioară.

 Folosiţi “semne, simboluri, poveşti, pilde şi ritualuri” pentru a vă semnala valorile. La

Ben & Jerry’s, semnele şi simbolurile ajută la susţinerea culturii companiei. Echipa
“veselă” distribuie recompense echipelor merituoase. Existenţa echipei este un simbol
concret a valorilor firmei, care pune accentul pe acţiuni caritabile, distracţie şi
bunăvoinţă. La J.C. Penney, valorile sunt loialitatea şi tradiţia. Pentru a veni în
sprijinul lor, firma implică angajaţii noi din conducere în “Parteneriatul Penney” la
conferinţe oficiale, unde aceştia se angajează să respecte valorile fundamentale ale
firmei, acelea de “onoare, încredere, servicii şi cooperare”.

 Comunicaţi priorităţile dumneavoastră referitor la modul de alocare a recompenselor.

Liderii comunică priorităţile lor prin modul în care fac legătura dintre măririle
salariale şi promovări, pe de o parte, şi comportamentul angajatului, pe de altă parte.
De exemplu, General Foods a decis cu câţiva ani în urmă să-şi reorienteze strategia de
la controlul costurilor la diversificare şi creşterea vânzărilor. Ca atare, a revizuit
planul de remunerare al firmei. Conducerea a hotărât să acorde prime în funcţie de
volumul vânzărilor şi crearea de noi produse.

 Conferiţi politicilor şi procedurilor de resurse umane un caracter de compatibilitate cu

valorile pe care le susţineţi. Când a devenit director executiv la IBM, Louis Gerstner a

43
 instituit sisteme noi de evaluare şi planuri de remunerare pentru a sprijini concentrarea
sa asupra performanţelor obţinute.

4. Avantaje şi limite ale unei culturi organizaţionale puternice

Cultura organizaţională puternică este aceea care este împărtăşită, în mare măsură, de
toţi angajaţii firmei. O cultură puternică, de tip pozitiv, care răspunde cerinţelor mediului
extern şi intern, este un factor care contribuie la creşterea performanţelor firmei prin influenţa
benefică pe care o are asupra sistemului de management. Cultura influenţează concepţia
asupra raportului centralizare descentralizare, asupra delegării, toleranţei la risc, implicării
personalului în procesul decizional, orientează deciziile strategice, orientează concepţia cu
privire la criteriile de angajare, promovare, stimulare, concediere.
Cultura organizaţională puternică, de tip negativ, întrucât nu răspunde cerinţelor
obiective ale mediului extern şi intern, este un factor care contribuie la scăderea
performanţelor firmei.
Nu există un tip de cultură care să se potrivească tuturor organizaţiilor. Deşi, o cultură
puternică orientată spre promovarea de schimbări tehnice, economice şi manageriale este
benefică pentru multe firme, aceasta poate fi dăunătoare pentru alte firme. De exemplu,
succesul firmei McDonald’s se explică prin menţinerea meniului şi respectarea unor
proceduri de organizare foarte precise. În alte domenii, mai dinamice, trebuie efectuate
schimbări frecvente, ceea ce impune promovarea altui sistem de valori.
De regulă, o limită importantă a unei culturi puternice este aceea că reduce
flexibilitatea firmei. Flexibilitatea se bazează pe schimbare, iar schimbarea este temporar
blocată de unele valori şi practici manageriale specifice actualei culturi, care nu sunt în
concordanţă cu noile cerinţe impuse de schimbare.

44
 ETICA ÎN MANAGEMENTUL FIRMEI

1. Etica şi sistemul de valori al firmei

Conceptul de etică reprezintă acea parte a filozofiei ce studiază fundamentele

moralei, adică ansamblul de reguli, credinţe şi valori ce funcţionează ca norme într-o
societate.
Valorile reprezintă ceea ce este demn de stimă pe plan social, ceea ce este considerat
adevăr, bine, frumos.
În cadrul culturii firmei, sistemul de valori ocupă un loc central. Sistemul de valori al
firmei este stabilit de către managementul firmei şi îşi pune amprenta asupra eticii în afaceri,
definind regulile şi principiile care guvernează conduita în afaceri.
Complexitatea vieţii economic-sociale face uneori, extrem de dificilă definirea a ceea
ce este corect sau incorect. Evaluarea conduitei morale, la modul general, depinde de
standardele specifice acceptate de societate. Datorită faptului că, în anumite momente,
societatea, sub presiunea unor factori conjuncturali, poate fi supusă unor schimbări bruşte,
pentru anumite perioade sistemele tradiţional de valori pot suferi schimbări. Este posibil ca
anumite elemente apreciate de obicei ca nonvalori să devină componente ale sistemului de
valori al societăţii.
Sistemul de valori al firmei este corelat cu etica în afaceri prin intermediul
următoarelor elemente:
- imaginea firmei se referă la importanţa acordată onestităţii în relaţiile de afaceri,
respectiv cunoaşterii şi aplicării standardelor de etică;
- salariaţii - interesul firmei faţă de climatul de muncă, utilizarea normelor de etică în
angajarea, promovarea, transferurile, schimbările din funcţii, demiterile,
sancţiunile personalului. De asemenea, se au în vedere integritatea şi
respectul în raporturile dintre salariaţi responsabilitatea şi corectitudinea în
soluţionarea conflictelor;
- clienţii - acest aspect vizează responsabilitatea firmei faţă de angajamentele privind
calitatea şi preţul produselor/serviciilor; informarea corectă asupra
conţinutului produsului şi asupra preţului, cinstea în vânzări şi în practicile d
marketing; onestitatea în domeniul contractării şi livrării produselor;
- proprietarii - corectitudine în stabilirea şi împărţirea profitului; onestitate în
utilizarea capitalului firmei, probitatea şi comportament moral în caz de eşec
şi în asumarea cotei de risc;
- comunitatea - asumarea responsabilităţii faţă de protecţia mediului, sprijin bănesc
şi material pentru serviciile de sănătate, educaţie, învăţământ, cultură.
Transferul principiilor eticii în practica firmelor impune o serie de acţiuni ce trebuie
iniţiate de către managementul firmei:

formularea clară a unui cod de conduită în afaceri şi utilizarea sa în diferite
situaţii, în scopul promovării unui comportament moral în rândul angajaţilor;

iniţierea unor programe de pregătire în domeniul normelor de etică pe care
firme le promovează în afacerile pe care le desfăşoară;

definirea cu claritate a obiectivelor individuale ale angajaţilor, în scopul
clarificării sarcinilor care le revin, evitându-se astfel orice ambiguitate sau
posibilitatea de atrasa sarcini imposibil de realizat, situaţie ce poate conduce la
comportamente imorale din partea angajaţilor;

managerii firmei trebuie să fie exemple de comportament etic pentru ceilalţi
componenţi ai organizaţiei;

utilizarea normelor etice în procesul de evaluare a personalului;

45

dezvoltarea unor mecanisme de comunicare şi motivarea care să stimuleze
angajaţii în promovarea unei conduite corecte în afaceri.
Recurgerea la astfel de mijloace va conduce la promovarea eticii în activitatea firme,
normele specifice devenind parte integrantă a culturii organizaţiei.

2. Factorii care influenţează aplicarea normelor eticii. Clasificarea firmelor din

acest punct de vedere

Conduita în afaceri a unei firme şi implicit modul în care va promova normele de

etică în activităţile sale sunt influenţate de o serie de factori:
 Cadrul legislativ – numărul şi calitatea reglementărilor legale, concordanţa
acestora cu starea reală a domeniului în cauză, pot favoriza sau contracara
comportamente neetice în afaceri;
 Factori conjuncturali – standardele etice pot fi diferite în funcţie de regimul
politic, economic, religie, nivel d civilizaţi etc. Marile firme au creat coduri
proprii de etică în afaceri bazate pe valori universal recunoscute, care au
devenit adevărate cărţi de vizită pentru firmele respective;
 Caracteristicile indivizilor – fiecare persoană îşi dezvoltă propriul set de
valori. Acesta este supus influenţelor provenite din partea persoanelor cu care
interacţionează, a celor rezultate din evoluţia valorilor naţionale şi
internaţionale. Stabilitatea setului de valori individuale este influenţată de
structura psihică a individului dar şi de sistemul de educaţie;
 Documentele de formalizare a structurii organizatorice – prevederile şi
regulamentele interne, ca mecanisme de oficializarea a poziţiei deţinute de
către individ în cadrul organizaţiei pot promova valorile etice, creându-se şi
consolidându-se comportamente etice în activitatea firmei şi nu numai;
 Concepţia managementului superior asupra responsabilităţii sociale a
firmei şi raportul cu profitabilitatea – în condiţii economice normale, o
firmă care se dovedeşte a fi responsabilă social, demonstrând un
comportament etic în afaceri va beneficia de încrederea angajaţilor, clienţilor,
partenerilor, societăţii în ansamblu. Comportamentul etic al firmei se va
reflecta în profitabilitatea activităţilor sale.

Din punct de vedere al modului în care firmele promovează normele de etică în

activităţile pe care le desfăşoară ele se pot clasifica astfel:
♦ Firme imorale – ignoră normele eticii, chiar pe cele legale,
responsabilităţile sociale, urmărind cu orice preţ profitul;
♦ Firme orientate spre respectarea prevederilor legale – urmăresc să
evite sancţiunile legale, decât să respecte normele etice;
♦ Firme responsabile – promovează conceptul d responsabilitate
socială, de cele mai multe ori, din dorinţa de remedia imaginea
deteriorată de acţiuni mai puţin morale întreprinse în trecut;
♦ Firme orientate spre respectarea eticii - sunt preocupate de găsirea
şi menţinerea unui echilibru profit/responsabilitate;
♦ Firme etice – reuşesc să promoveze un real echilibru între profit şi
responsabilitate.
Realitatea a demonstrat că datorită acţiunii factorilor conjuncturali o firmă poate trece
foarte uşor de la un stadiu superior la unul inferior şi invers.

46
 3. Aspecte legate de etică în activitatea firmelor

În activitatea firmei problemele etice care intervin pot fi grupate pe următoarele

niveluri:

Nivelul legalităţii – presupune respectarea reglementărilor legale, ceea ce
implică un nivel minim de comportament etic;

Nivelul regulamentelor interne – implică stabilirea standardelor etice, a
regulilor şi procedurilor specifice în conformitate cu acestea şi care vor fi
consemnate în fişele posturilor şi contractele de angajare.

Nivelul definirii codului de conduită - firma comercială va defini codul de
conduită etică prin intermediul căruia standardele etice sunt operaţionalizate;

Nivelul conştiinţei sociale – firma va urmări ca, prin activitatea sa, să
genereze beneficii nu numai pentru sine sau clienţi, ci şi pentru comunitatea
locala sau regiunea în care îşi desfăşoară activitatea;

Nivelul proactiv – cel mai înalt nivel, la care o firmă prin intermediul
standardelor etice pe care le impune şi codurilor de conduită pe care le aplică
devine un model de urmat pentru alte firme.
Firma are următoarele responsabilităţi în direcţia aplicării normelor de etică în cadrul
activităţii sale:
- bunurile comercializate trebuie să asigure un nivel minim de securitate în
exploatare;
- mesajul furnizorului nu trebuie să conţină nici o informaţie eronată sau deformată în
mod intenţionat, trebuind să aducă la cunoştinţa consumatorului toate
calităţile importante ale produsului respectiv;
- contractele nu trebuie concepute pentru a fi în defavoarea consumatorilor, ci trebuie
să permită satisfacerea intereselor ambelor părţi. Mai mult chiar ar trebui să
permită consumatorului să beneficieze de compensaţii pentru eventualele pa
gube pricinuite de utilizarea produsului respectiv;
- furnizorii trebuie să fie receptivi la reclamaţiile clienţilor şi să încerce să rezolve
toate probleme apărute, căutând să determine cauzele satisfacţiei sau
insatisfacţiei clientului faţă produsele/serviciile oferite;
- poluarea mediului generată de distribuirea, utilizarea sau dezafectarea produselor
trebuie menţinută la un nivel minim;
- furnizorii de produse/servicii au un rol important în educarea consumatorilor.
Firmele care oferă produse sau servicii de înaltă calitate şi la preţuri
acceptabile îşi vor informa clienţii cu privire la acestea.

Aspectele legate de etică pot fi foarte bine exemplificată în cazul firmelor comerciale
a căror activitate principală este vânzarea. Realizarea obiectivelor specifice acestei activităţi
implică şi soluţionarea unor probleme de etică. Cele mai frecvente probleme de etică care
intervin în activitatea de vânzare sunt enumerate mai jos:
 Mita – cadouri din parte furnizorilor, comisioane şi rabaturi mai puţin
clare;
 Lipsa de onestitate – manipularea celor din jur, conflictul dintre interesele
personale şi cele ale companiei, convingerea clienţilor de a cumpăra
produse care nu le sunt necesare;
 Necinstea – ascunderea adevărului privind calităţile produselor/serviciilor
oferite în scopul de a-i face să comande ceva;
 Preţuri nejustificate – modificarea preţurilor în funcţie de situaţie,
coborârea lor sub nivelul celor practicate de către firmele concurente sau

47
 creşterea nejustificată a acestora argumentând că acestea ar avea o calitate
superioară celor oferite de către alte firme;
 Produse necorespunzătoare – produse care nu aduc beneficii clienţilor,
care încalcă norme de securitate în exploatare sau care sunt prezentate ca
având parametrii de performanţă care nu există însă în realitate;
 Probleme de personal – legate de angajarea, disponibilizarea şi evaluarea
angajaţilor;
 Probleme de confidenţialitate – tentaţia de a obţine sau utiliza informaţii
cu caracter confidenţial, de exemplu despre activitatea firmelor
concurente;
 Probleme de reclamă – inducerea în eroare a clienţilor, depăşirea graniţei
dintre exagerare şi înşelăciune;
 Manipularea datelor – distorsionarea, falsificarea cifrelor sau utilizarea
cu rea credinţă a statisticilor sau a altor informaţii similare;
 Probleme legate de achiziţii – condiţionarea unei achiziţii prin diverşi
termeni pe care un furnizor este silit să îi accepte.
Problemele menţionate anterior sunt, aşa cum am precizat, cele mai frecvente, însă în
activitatea de vânzare acestea sunt mult mai numeroase. Soluţionarea lor este foarte
importantă deoarece promovarea normelor de etică poate aduce firmei reale avantaje.

48