Capitolul 2

Organizaia i mediul su extern

rganizaiile economice - sau ntreprinderile, societile comerciale etc. reprezint verigile de baz ale unei economii naionale, ca de altfel i ale ntregii economii mondiale. Funcionarea lor, bun sau rea, este rezultatul aciunilor, bune sau rele, asupra mediului intern i asupra condiiilor de natur economic, social, tehnic, ecologic etc. care caracterizeaz mediul ambiant, respectiv al conducerii sau managementului acestora. Astfel, eficiena unei ntreprinderi va depinde de abilitatea conductorilor si de a folosi resursele interne disponibile - materiale, financiare, umane i informaionale - de a se conecta la tendinele i schimbrile ce au loc i de a exploata oportunitile mediului extern. 2.1 Organizaia - obiectul exercitrii managementului Importana acordat studierii organizaiei de ctre teoria economic deriv din faptul c ea este principala form prin care oamenii i satisfac nevoile i i ating scopurile n societate, este principala structur prin care societatea i ndeplinete funcia sa economic referitoare la producia i distribuia bunurilor. Pentru a dezvolta aceast idee, este necesar o clarificare a conceptului de organizaie, a funciilor i responsabilitilor sale, precum i o trecere n revist a principalelor tipuri de ntreprinderi. 2.1.1 Ce este o organizaie? Conform Dicionarului explicativ al limbii romane, organizaia este o "asociaie de oameni cu concepii sau preocupri comune, unii conform unui regulament sau unui statut, n vederea depunerii unei activiti organizate"1. Cu
1

* * * DEX, Bucureti, Editura Univers Enciclopedic, 1996, pag. 727

Fundamentele managementului firmei

alte cuvinte, o organizaie este un grup de dou sau mai multe persoane care lucreaz mpreun, pentru a-i atinge anumite scopuri, obiective asumate. Desigur, organizaia poate fi creat pentru a servi unor variate scopuri, n lucrarea de fa vom lua n considerare exclusiv organizaiile create n scopuri economice - respectiv, ntreprinderile; n acest context, ntreprinderea poate fi considerat o unitate economic ce produce sau distribuie bunuri i servicii, utiliznd o serie de resurse - materiale, financiare, umane i informaionale. Rezult c succesul unei ntreprinderi este condiionat de gsirea celei mai bune combinaii ntre cele patru categorii de resurse. Pornind de la definiiile prezentate mai sus, elementele care caracterizeaz o organizaie sunt2: obiectivele, strns legate de crearea sa, de misiunea acesteia, exprim, ntro forma concret i msurabil, scopurile activitii; acestea pot fi: - generale, corespunznd rolului (sau misiunii) ntreprinderii. Ele sunt fixate pentru perioade lungi de timp; - derivate, ealonate astfel nct realizarea lor prealabil s conduc treptat spre atingerea obiectivelor generale; realizarea lor constituie obiectul diferitelor funciuni ale ntreprinderii; - specifice, care condiioneaz realizarea obiectivelor derivate i sunt fixate pentru fiecare activitate n parte sau pentru fiecare compartiment al ntreprinderii3; resursele necesare desfurrii activitii, care sunt, aa cum am vzut: - materiale (utilaje, materii prime, unelte, mobilier etc.); - financiare (capital propriu, credite, surse atrase etc.); - umane (ansamblul angajailor, ca numr i structur, cu toate nevoile, motivaiile, cunotinele, experiena, atitudinile, abilitile, interesele lor); - informaionale (informaii propriu-zise i tehnologia aferent); planul sau programul de activitate necesar realizrii obiectivelor propuse; conducerea (managementul), reprezentat prin angajai abilitai s ia decizii ce vizeaz fixarea i realizarea obiectivelor. Avnd n vedere aceste elemente, care se combin ntr-un mod unic, particular, de la o organizaie la alta, considerm interesant abordarea ntreprinderii prin prisma teoriei sistemelor, tot mai des ntlnit n literatura de specialitate. Aceasta permite tratarea ntreprinderii nu ca o simpl alturare de elemente, ci ca elemente care se intercondiioneaz n spaiu i timp i care, de asemenea, depind n mare msur de componentele mediului extern al firmei. Cu alte cuvinte, putem considera ntreprinderea ca un sistem complex, deschis i dinamic, a crei reprezentare o regsim n fig. 2.1.

T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998, pag. 113 3 C. Russu, Management, Bucureti, Editura Expert, 1993, pag. 50

Organizaia i mediul su extern

Intrri
Capital Resurse materiale Tehnologii Munc Cunotine Valori Sistemul ntreprinderii

Ieiri
Dividende Valori (aciuni) Bunuri i servicii Recompense bneti Stim, consideraie Satisfacie Riscuri, pierderi Inechitate Poluare

Feed-back

Fig. 2.1 ntreprinderea ca sistem4

Dac ns avem n vedere faptul c organizaia, la rndul ei, este compus din subsisteme (divizii, subuniti, formaii de lucru etc.) privite din mai multe puncte de vedere, putem ajunge la urmtoarea schem: Intrri
Subsistemul conductor

Decizii

Subsistemul condus

Ieiri

Subsistem de feed-back Fig. 2.2 Subsistemele ntreprinderii5

Sistemul ntreprinderii poate fi caracterizat de urmtoarele trsturi6: este un sistem social, cuprinznd un ansamblu de activiti umane cu o finalitate bine determinat i care dau via tuturor elementelor tehnice, tehnologice i de alt natur; sub acest aspect, ntreprinderea reprezint un complex de relaii interpersonale, n care indivizii difereniai n funcie de autoritate, status, rol se constituie n grupuri distincte, pe baza crora este cldit n mod efectiv ntreprinderea; este un sistem tehnico-productiv, avnd la baz o serie de activiti care au ca scop obinerea unor bunuri i/sau servicii, folosind n acest scop un ansamblu de mijloace materiale, tehnice i tehnologice; este un sistem economic care, prin natura activitilor desfurate: aprovizionare, desfacere, creditare, plata unor taxe i impozite etc., i atinge
4

Dup: V. Cernescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Management - teorie i practic, Bucureti, Editura Actami, 1994, pag. 70 i Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990, pag. 15 5 Dup: V. Cernescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, op. cit., pag. 71 6 V. Cernescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, op. cit, pag. 71

Fundamentele managementului firmei

scopul de a oferi bunuri i servicii pe care societatea le cere, ntr-o anumit cantitate i de o anume calitate, i de a obine profit. Rolul organizaiilor n societate este foarte complex: de la realizarea funciei economice a societii pn la satisfacerea nevoilor personale ale indivizilor care o compun. Astfel, ntreprinderea poate fi perceput: ca o unitate de producie de bunuri sau servicii; ca o unitate de repartiie, dac se are n vedere faptul c ea creeaz valoare adugat, care se repartizeaz angajailor sub form de recompense bneti, acionarilor sub form de dividende, statului sub form de impozite; ca o celul social, fiind un ansamblu de persoane i grupuri, cu aspiraii adesea divergente, dar care particip la realizarea unor obiective comune; ca un centru de decizie, ca urmare a competenei de a lua decizii i de a-i asuma riscuri7. 2.1.2 Funciile organizaiei Pentru atingerea obiectivelor sale, organizaia desfoar o serie de activiti deosebit de complexe i variate. Identificarea i analiza lor sunt uneori foarte dificil de apreciat. Astfel, a aprut conceptul de funcie, propus pentru prima oar de H. Fayol (1916), care desemneaz o grupare a activitilor firmei pe baza unor criterii determinate. Fayol a susinut existena a ase funciuni eseniale ale ntreprinderii: tehnic (a produce), comercial (a cumpra i a vinde), contabil (a contabiliza), financiar (a finana), de securitate (a bunurilor i persoanelor), administrativ (aceasta constituind, de fapt, funcia de conducere a organizaiei, prin care se realizeaz atributele managementului, respectiv: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla8). Acest concept a fost n continuare dezvoltat n teoria economic, suferind frecvente modificri n ceea ce privete definirea i coninutul. O definiie acceptat n prezent este aceea conform creia funcia ntreprinderii reprezint ansamblul activitilor n cadrul crora se folosesc tehnici specializate n vederea realizrii obiectivelor derivate, rezultate din obiectivele generale ale organizaiei. Altfel spus, funcia ntreprinderii reprezint un grup de activiti omogene specializate ale acesteia9 . Criteriile care stau la baza gruprii activitilor pe funcii sunt: de identitate - se grupeaz activiti identice ca factur (de exemplu, cumprri i vnzri n cadrul funciei comerciale); de complementaritate - se grupeaz activitile care se completeaz reciproc (de exemplu, negocierea i urmrirea derulrii contractelor n cadrul funciei comerciale);
7 8

T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, op. cit, pag. 155 C. Russu, op. cit, pag, 49 9 Idem, pag. 50

Organizaia i mediul su extern

de convergen - se grupeaz activiti diferite ca factur, care folosesc tehnici foarte diferite, dar care converg spre realizarea acelorai obiective derivate (de exemplu, evaluarea performanelor, remunerarea, instruirea i dezvoltarea, ca activiti ale funciei de personal). Toate activitile care dau coninut funciilor ntreprinderii se mpletesc strns, se intercondiioneaz n diverse moduri, fiind dificil delimitarea coninutului fiecreia. Totui, efortul de a identifica apartenena fiecrei activiti la una sau alta dintre funciile organizaiei este important pentru nelegerea mecanismului de funcionare a acesteia. Astfel, n prezent, majoritatea specialitilor grupeaz activitile ntreprinderii n urmtoarele funcii10: cercetare-dezvoltare: cercetarea produselor, serviciilor, tehnologiilor; proiectarea produselor; prototipuri; realizarea proiectelor de investiii; dezvoltarea capacitilor de producie; organizarea produciei i a muncii; invenii i inovaii; informarea-documentarea etc.; producie: programarea, lansarea i urmrirea produciei; fabricaia produsului sau prestarea serviciului; controlul tehnic de calitate; transportul intern etc.; marketing: o concepie modern, o atitudine n orientarea ntreprinderilor, concretizat ntr-un ansamblu coerent de activiti practice, programate i organizate prin utilizarea unor metode i tehnici tiinifice, respectiv a unui instrumentar specific;11 comercial: aprovizionarea, desfacerea produselor i serviciilor; serviciile postvnzare; ncheierea i urmrirea derulrii contractelor; gestiunea stocurilor; depozitarea; transportul exterior; publicitatea etc.; financiar-contabil: planificarea i execuia financiar; controlul financiar intern; contabilitatea; analiza economico-financiar a rezultatelor etc.; personal (resurse umane): analiza i evaluarea posturilor; gestiunea previzional a personalului; recrutarea i selecia; integrarea socioprofesional; evaluarea performanelor salariailor; promovarea; gestiunea carierei; remunerarea; instruirea i dezvoltarea profesional; activiti i servicii cu caracter social; motivarea etc. n corelaie cu domeniul de activitate al ntreprinderii, anumite funcii ale acesteia pot deveni predominante; astfel, n cazul firmelor de servicii, de exemplu, funcia comercial, alturi de cea de cercetare-dezvoltare, vor avea acest statut, n schimb alte funcii pot avea aceeai importan relativ, indiferent de domeniul de activitate al firmei, dar vor reuni un volum diferit de activiti i resurse, n funcie de mrimea ntreprinderii - cum sunt funcia de personal, marketing i cea financiar-contabil. Delimitarea funciilor organizaiei i clarificarea coninutului fiecreia sunt foarte importante pentru studierea i proiectarea structurii organizatorice, respectiv pentru realizarea unuia dintre atributele conducerii - acela de organizare. De
10 11

Idem, pag. 51 Virgil Balaure (coordonator), Marketing, Bucureti, Editura Uranus, 2002, pag.24

Fundamentele managementului firmei

asemenea, aa cum se va vedea n capitolele urmtoare, toate atributele conducerii sunt realizate n strns corelaie cu funciile ntreprinderii. 2.1.3 Tipologia organizaiilor Varietatea formelor sub care poate exista i funciona o organizaie face necesar stabilirea unor criterii de clasificare. Principalele criterii utilizate n literatura de specialitate12 i tipurile corespunztoare de ntreprinderi sunt prezentate n continuare. A. Dup forma juridic, pot fi delimitate urmtoarele tipuri de ntreprinderi: ntreprinderea public - este cea n care statul sau unele colectiviti publice dein proprietatea asupra patrimoniului, avnd, de regul, i iniiativa nfiinrii ei; exist unele diferene ntre ntreprinderea de stat de tip socialist, caracterizat printr-un grad de autonomie redus i prin preponderena n economia naional, i ntreprinderea public de tip capitalist, cu un grad mai mare de autonomie, fiind creat n scopul asigurrii controlului statului n unele sectoare de interes deosebit pentru economia naional (sectoare strategice) i al influenrii de ctre stat a unor evoluii social-economice pe termen lung; n ara noastr, acest al doilea tip de ntreprindere public se regsete mai ales sub forma regiei autonome (organizat la nivel naional, n industria energetic, pot, exploatarea minelor i gazelor naturale, transporturi feroviare, sau la nivel municipal, pentru distribuirea gazului, transport n comun etc.); ntreprinderea semipublic - n care puterea public deine doar o parte din patrimoniu i din conducerea i controlul activitii; formele concrete de existen ale acesteia sunt: concesiunea, prin care puterea public deleag o ntreprindere privat s administreze un serviciu public, potrivit unor condiii contractuale stipulate ntr-un caiet de sarcini (referitoare la atribuii, autonomie decizional, obligaii etc.); societatea n proprietate mixt, n care capitalul este deinut de stat i de persoane particulare; ntreprinderea privat - este cea al crei patrimoniu aparine unei persoane sau unui grup de persoane, avnd total independen n orientarea i administrarea afacerii.

12

C. Russu, op. cit, pag. 42-49; T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, op. cit, pag. 167-164; O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1995, pag. 85-90

Organizaia i mediul su extern

B. Dup scopul nfiinrii i modul de funcionare, pot exista: regii autonome (prezentate mai sus); societi comerciale, care sunt persoane juridice ce efectueaz activiti de producie i comercializare a produselor i/sau serviciilor, n scopul obinerii de profit; ele pot fi de stat sau particulare (private); organizaii nonprofit, create n scopul sprijinirii unor activiti de natur social, educaional, religioas sau alte asemenea servicii necomerciale, fr a se urmri obinerea profitului; unele muzee, coli particulare, activiti de caritate funcioneaz sub aceast form. Aceste organizaii sunt supuse unor reglementri speciale, diferite de celelalte categorii. Dup numrul proprietarilor i modul de constituire i exploatare a patrimoniului, ntreprinderile pot fi grupate n: ntreprinderi private individuale, aflate n proprietatea unei singure persoane fizice (care se va identifica cu persoana juridic), care poate s utilizeze unul sau mai muli salariai i care este n totalitate responsabil de bunurile ntreprinderii; aceasta asigur conducerea firmei i, n acelai timp, efectueaz integral sau parial munca de execuie. Ca variante ale acestui tip ntlnim ntreprinderea impersonal (cu un singur acionar), ntreprinderea familial, al crei patrimoniu aparine unei familii ai crei membri, de regul, sunt i lucrtori, i ntreprinderea cooperatist, n care patrimoniul este deinut de un anumit numr de coproprietari ce se asociaz i care anterior desfurau activiti similare n calitate de mici productori; ntreprinderi societare, caracterizate prin mprirea ntre mai multe persoane a capitalului divizat n titluri de valoare numite fie aciuni, fie pri sociale, precum i a profitului obinut, proporional cu mrimea capitalului investit de ctre fiecare persoan. Aceste societi funcioneaz fie sub forma parteneriatelor (sau societilor de persoane), caracterizate prin responsabilitatea nelimitat a partenerilor fa de creditorii firmei, garantnd cu toate veniturile lor, prin formaliti simple de nfiinare, prin desfurarea unei activiti relativ modeste ca dimensiuni etc., fie sub forma corporaiilor (sau societilor de capitaluri), n care responsabilitatea acionarilor este limitat la nivelul capitalului adus, iar puterea de decizie a fiecruia depinde de numrul aciunilor deinute13. Datorit numeroaselor avantaje pe care le ofer, societile pe aciuni sunt cele mai rspndite n lume. n ara noastr, potrivit legii, pot funciona urmtoarele tipuri de ntreprinderi societare (vezi tabelul 2.1): C.

Not: n lucrarea de fa, indiferent de termenul folosit - ntreprindere, organizaie, firm referirile sunt fcute, n principal, la acest tip de ntreprindere. 13 W. Pride, R. Hughes, J, Kapoor, Business, 3rd edition, Boston, Houghton Mifflin Company, 1991, pag. 72-86.

Fundamentele managementului firmei

Tipuri de ntreprinderi societare Tabelul 2.1

Tipul societii comerciale Societate n nume colectiv (SNC) Principalele caracteristici Avantaje Limite

este o societate de garania mare a persoane; societii dat nu numai de obligaiile sociale sunt patrimoniul ei, ci garantate de toi asociaii, i de cel al cu ntregul lor asociailor; patrimoniu; patrimoniul i persoana asociaii au ncredere unii n asociatului devin alii, oferind componente ale garanie terilor. personalitii juridice a societii; au o firm social (nume comercial) n care apar numele tuturor asociailor sau al celui mai cunoscut.

Societate n comandit simpl (SCS)

Societate n comandit pe aciuni (SCA)

numr redus de asociai; n cazul interdiciei, insolvabilitii sau morii unui asociat, se ajunge la dizolvarea societii; n cazul falimentului, att societatea, ct i asociaii sunt declarai falii; este improprie marilor ntreprinderi. este o societate de permite prezint o anumit persoane; combinarea instabilitate; disponibilului de nu are durat mare exist dou categorii de capital al unor asociai: de funcionare i persoane cu a) comanditarii, a cror nici capital mare; aptitudinea de a-l dispariia unui responsabilitate este exploata a altora; limitat la mrimea asociat duce la aportului social; permite punerea dizolvarea b) comanditaii, care n valoare a societii. exploateaz capitalul i brevetelor, care rspund nelimitat i inveniilor etc. solidar de toate datoriile societii; este o firm social ca i SNC, cu meniunea c n firm pot figura numai numele comanditailor. este o societate de permite nu se folosete capitaluri; combinarea pentru societile cu disponibilului de volum mare de capitalul este divizat n capital al unor capital; aciuni; persoane cu credibilitate mai acionarii comanditari i abilitile altora redus n faa pot vinde partea i astfel de a-l exploata; terilor fa de pot iei din societate; SNC. asociaii sunt rspunztori aciunile pot fi vndute sau n limita capitalului transmise altor deinut (aciunilor);

Organizaia i mediul su extern Tipul societii comerciale Principalele caracteristici nu are firm social, ci se denumete prin obiectul societii. este o societate de capitaluri; capitalul este divizat n aciuni; acionarii sunt rspunztori numai n limita aportului la capitalul social; capitalul societii este compus din: a) capitalul iniial, subscris de asociai, numit i "capital-aciuni"; b) "capitalul-obligaiuni", cel procurat pe parcurs prin emiterea de obligaiuni. societate de capitaluri; rspunderea este limitat la aportul social; capitalul social nu poate fi mai mic de 2.000.000 lei; aportul social este alctuit din pri sociale; numrul de asociai nu poate fi mai mare de 50.

Avantaje

Limite

Societate pe aciuni (SA)

persoane fr ca societatea s se desfiineze. permite dificulti n constituirea unui conducerea capital important societii cnd nu ca volum; exist un deintor majoritar al aciunile sunt aciunilor societii. transmisibile; societatea poate funciona chiar dac unii acionari i vnd aciunile pe care le dein.

Societate cu rspundere limitat (SRL)

rspunderea credibilitate mai asociailor numai redus n faa n limita partenerilor de aportului social; afaceri; n cazul nu se preteaz, de dispariiei unui regul, la asociat, ntreprinderi de societatea nu se dimensiuni mari. dizolv.

Sursa: T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, vol. l, Bucureti, Editura Holding Reporter, 1995, pag. 159-161

D. n funcie de apartenena naional, ntlnim: ntreprinderi naionale, al cror patrimoniu se afl integral n proprietatea membrilor unei anumite ri; ntreprinderi multinaionale, al cror patrimoniu aparine unui grup economic cu caracter internaional i ale cror subuniti sau divizii i desfoar activitatea n dou sau mai multe ri; firmele joint-venture, create prin participarea cu capital n proporii diferite a unor persoane fizice sau juridice din dou sau mai multe ri.

Fundamentele managementului firmei

E. Dup dimensiuni (respectiv, mrimea factorilor de producie - capital financiar i tehnic, fora de munc utilizat), ntreprinderile pot fi grupate n: ntreprinderi mari, caracterizate printr-un grad mare de diversitate a activitii, resurse financiare importante, un numr important de lucrtori (peste 250 salariai, n ara noastr), organizare pe un numr mare de niveluri ierarhice sau pe subsisteme (subuniti, filiale .a.), dar i printr-o adaptare mai greoaie la schimbrile din mediul extern; ntreprinderile mici i mijlocii, ncadrate astfel dup anumite criterii precise, dar neuniforme de la o ar la alta; criteriile se refer n general la numrul de angajai i uneori la cifra de afaceri n mai toate rile europene, precum i n SUA14, ns limitele sunt diferite. n ara noastr, conform legii15 criteriile de definire a ntreprinderilor mici i mijlocii sunt: a) un numr de pn la 49 angajai pentru ntreprinderea mic; b) 50-249 angajai pentru ntreprinderile mijlocii. Avnd n vedere caracteristicile mediului economic romnesc, alte surse consider mai potrivit urmtoarea clasificare: a) microntreprinderi cu 1-9 angajai; b) ntreprinderi mici cu 10-49 angajai; c) ntreprinderi mijlocii cu 50-249 angajai. F. n funcie de "fora conductoare" care definete profilul activitii unei organizaii, distingem organizaii16: axate pe produs, a cror succes are de multe ori la origine reuita unui produs sau serviciu; ele vor fi mai preocupate de caracteristicile produsului lor dect de eficiena acestuia sau, n cazul sectorului public, de costul su; axate pe profit - sunt, n general, cele din sectorul financiar, companii care controleaz alte companii mai mici sau organizaii de marketing; ele sunt pregtite mereu s "speculeze" oportuniti de pia, diversificndu-i activitatea, ptrunznd pe noi piee etc.; sunt foarte dinamice; axate pe personal - tind s considere furnizarea de locuri de munc drept raiunea principal a existenei lor; aparin n general sectorului public, se implic puternic n activitatea sindical i nu dau prea mult atenie nevoilor clienilor; axate pe client, flexibile, nebirocratice, cu o structur descentralizat, dornice s asculte i s neleag nevoile clienilor; sunt considerate cele mai bune modele;

14

C. Russu, Managementul ntreprinderilor mici l mijlocii, Bucureti, Editura Expert, 1996, pag. 15-24; P. Sandu, Management pentru ntreprinztori, Bucureti, Editura Economic, 1997, pag. 19-28 15 Legea nr. 133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii. 16 M. Peel, Introducere n management, FIMAN, Bucureti, Editura Alternative, 1993, pag. 166-167 i Ordonana nr. 24/2001 privind impunerea microntreprinderilor.

Organizaia i mediul su extern

caritabile, etnice i religioase, a cror for conductoare este n general explicit i corect neleas de angajai i clieni. Indiferent de categoria n care se ncadreaz, organizaia reprezint cadrul juridic i de management n care se desfoar cea mai mare parte a activitilor economice i sociale din cadrul fiecrei ri. De aceea, importana i responsabilitatea acesteia sunt deosebit de mari pentru societate. 2.1.4 Responsabilitatea organizaiei O important dilem apare cnd definim rolului unei organizaii: n ce msur un manager trebuie s aib n vedere responsabilitatea economic, respectiv realizarea unui profit ct mai mare pentru acionari, comparativ cu responsabilitatea social a firmei, fa de alte grupuri sociale sau mediul natural, n ceea ce privete producia nepoluant, echitatea locurilor de munc, produsele fr risc .a.m.d.? Sau, cu alte cuvinte, care trebuie s fie raportul dintre cele dou laturi ale responsabilitii unui conductor? n teoria economic clasic, ntreprinderea trebuie s produc i s distribuie bunuri i servicii i s creeze ct mai mult profit pentru investitori (acionari). Dar organizaia servete intereselor mult mai multor persoane, comunitii sau chiar unei ntregi naiuni; n plus, activitatea unei firme poate produce, n plan secundar, daune. De aceea, putem spune c societatea percepe mult mai amplu rolul organizaiei, ateapt mult mai mult de la aceasta dect sugereaz teoria economic clasic. n societate, se evalueaz balana dintre beneficiile i prejudiciile aduse de activitatea unei firme, dintre rezultatele sale economice i cele sociale17. Beneficii. Pentru indivizi, ntreprinderea ofer locuri de munc, venituri, sntate, beneficii materiale, dezvoltare, acumulare de experien, satisfacie, identitate personal, securitate. Pentru comunitate, ntreprinderea furnizeaz venituri (taxele pe care le pltete) pentru finanarea serviciilor publice, asigurrilor sociale, a activitilor menite s duc la creterea calitii vieii i chiar contribuie la creterea prestigiului comunitii ntr-o societate mai ampl. Pentru o naiune, ntreprinderea produce aceleai beneficii ca la nivelul comunitii, contribuind la stabilitatea i creterea economic. Prejudicii. Activitatea ntreprinderilor nu este n totalitate benefic societii. Printre rezultatele mai puin dorite se numr poluarea aerului, apelor i solului, produsele riscante, condiiile de lucru nesigure, publicitatea fals, discriminrile, tehnicile de marketing neadecvate clientelei etc. Chiar dac o ntreprindere nu produce la un moment dat astfel de prejudicii, exist oricnd riscul s o fac i deci conductorii trebuie avertizai n aceast privin prin diferite modaliti legi, reglementri diverse, propagand etc. Conceptul de responsabilitate social este tot mai des abordat n literatura economic. Prin el nelegem recunoaterea faptului c activitatea organizaiilor are
17

Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990, pag. 13-15

Fundamentele managementului firmei

un impact serios asupra societii, care trebuie luat n considerare n procesul decizional18. Reglementrile guvernamentale i aciunile publice sunt principalele fore externe care au contribuit la impunerea responsabilitii sociale a ntreprinderilor. Dar deciziile sunt luate n interiorul firmei, unde responsabilitatea social ncepe prin atitudinea managerilor. Exist dou modele contrare care definesc atitudinea managementului fa de responsabilitatea social: a) Modelul economic. Conform teoriei economice tradiionale, ntreprinderea exist pentru a produce bunuri i servicii de calitate, pentru a obine profit i pentru a oferi locuri de munc. Modelul economic al responsabilitii sociale evideniaz faptul c societatea va beneficia mai mult de pe urma activitii eficiente a ntreprinderilor, respectiv a pieei unor produse profitabile de care ea are nevoie. Pentru un conductor care adopt aceast atitudine tradiional, responsabilitatea social este n afara preocuprilor sale. n fond, acionarii investesc n propria ntreprindere, mrindu-i profiturile, nu pentru c firma este responsabil din punct de vedere social, ci pentru c menirea firmei este de a obine profit pentru acionarii si. Dar, n mod indirect, ntreprinderea devine social responsabil prin impozitul pe profit sau alte taxe pe care le pltete comunitii. Unul dintre adepii acestui model este Milton Friedman, laureat al Premiului Nobel pentru economie. El consider c n prezent managerii sunt n general angajai ca profesioniti i principala lor rspundere este de a gestiona afacerea ct mai eficient, maximiznd profiturile pentru proprietari. Atunci cnd managerii cheltuiesc resurse pentru aciuni sociale, spune M. Friedman, ei submineaz mecanismul pieei; costurile acestor aciuni vor fi suportate, n ultim instan, fie de ctre acionari (dac se reduc profiturile), fie de ctre salariai (dac se reduc salariile), fie de ctre consumatori (atunci cnd se majoreaz preurile pentru a se acoperi cheltuielile cu aciunile sociale), n fiecare caz, sunt lezate interesele unor grupuri. n consecin, aceste "bunuri sociale" nu-i au rostul. Maximizarea profitului este considerat, prin modelul economic clasic, o cale suficient pentru generarea de beneficii sociale19. b) Modelul socio-economic. Contrar modelului precedent, acesta subliniaz faptul c managerii sunt responsabili nu numai fa de acionari (proprietari), ci i fa de clieni, angajai, furnizori i, n general, fa de societate. Deciziile acestora nu trebuie focalizate doar pe profit, ci i pe implicaiile lor sociale. Ultimii ani demonstreaz faptul c tot mai muli conductori adopt modelul socio-economic al responsabilitii i aceasta din cel puin trei motive: n primul rnd, afacerile sunt dominate de corporaii, iar acestea sunt creaia societii, deci implicarea social este direct;
W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, Business, 3rd edition, Houghton Mifflin Company, Boston, USA, 1991, pag. 45-48 19 I. Popa, R. Filip, Management internaional, Bucureti, Editura Economic, 1999, pag. 255-256.
18

Organizaia i mediul su extern

n al doilea rnd, se poate spune c exist o competiie ntre organizaii n privina responsabilitii sociale; firme precum IBM sau Johnson & Johnson sunt foarte mndre de aciunile lor cu caracter social; n al treilea rnd, muli oameni de afaceri au neles c este bine s ia iniiativa aciunilor sociale i c adeseori nu este suficient s acioneze legal, ci trebuie s fac mult mai mult pentru a avea o bun imagine public. Alte argumente n favoarea responsabilitii sociale a firmei sunt legate de faptul c orizontul de timp al existenei firmei nu este termenul scurt, aa cum sugereaz abordarea clasic, ci unul lung, iar pentru asigurarea maximizrii rezultatelor pe termen lung, managerii trebuie s accepte unele obligaii sociale (ca nepoluarea, nediscriminarea, nenelarea clienilor etc.) mpreun cu costurile aferente. Pe de alt parte, este "la mod" ca multe organizaii s se implice i n alte domenii dect cel economic: n politic (prin lobby), n cultur i activiti sportive (prin sponsorizri), n sprijinirea autoritilor naionale sau locale etc.20 Dei se poate spune c n prezent firmele i-au dezvoltat un comportament social specific, depind concepia privind maximizarea strict a profitului, exist adepi nverunai ai ambelor modele privind responsabilitatea social. Argumentele lor sunt prezentate succint n continuare. Argumente pentru creterea responsabilitii sociale: organizaiile nu pot ignora problemele sociale, deoarece ele nsele sunt componente ale societii; organizaiile posed resursele tehnice, financiare i manageriale de care au nevoie pentru a aborda problemele sociale complexe; ncercnd s rezolve problemele sociale, ntreprinderile pot crea un mediu mai stabil i asigura o eficien pe termen lung; luarea unor decizii socialmente responsabile de ctre firme poate preveni creterea interveniei guvernelor; firmele fac n mod voluntar ceea ce altfel guvernele le-ar fora s fac spre binele social. Argumente mpotriva creterii responsabilitii sociale: managerii sunt responsabili n primul rnd fa de acionari, astfel c aciunile lor trebuie s se concentreze asupra recuperrii investiiilor de ctre acetia; timpul, banii i experiena organizaiilor trebuie folosite pentru maximizarea profitului, i nu pentru rezolvarea problemelor societii; problemele sociale afecteaz societatea n general, deci ntreprinderile nu pot rezolva singure aceste probleme; problemele sociale sunt n responsabilitatea oficialilor aflai la guvernare, care au fost alei tocmai pentru acest lucru i care trebuie s dea socoteal electoratului pentru deciziile lor. O comparaie sistematizat ntre punctele de vedere ale modelelor economic i socio-economic este redat mai jos (n tabelul 2.2).
20

Ibidem.

Fundamentele managementului firmei

Comparaie ntre modelul economic i cel socio-economic Modelul economic, pune accentul pe: 1. 2. 3. 4. 5. Tabelul 2.2 Modelul socio-economic, pune accentul pe: Producie; 1. Calitatea vieii; Exploatarea resurselor naturale; 2. Conservarea resurselor naturale; Rezultate economice (profit); 3. Rezultate economice i sociale; Interesele firmei sau ale conducerii; 4. Interesele firmei i ale comunitii; Implicare minor a guvernului. 5. Implicare activ a guvernului.

(Adaptare dup W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, op.cit.)

n realitate, puine firme sunt apreciate ca acionnd pur economic sau pur socio-economic; cele mai multe au ales o cale de mijloc ntre cele dou modele. Oricum, societatea n care trim ateapt n general o anumit implicare social din partea organizaiilor. 2.2 Mediul extern al organizaiei Pentru o bun conducere a unei organizaii, pentru atingerea obiectivelor sale, este necesar nelegerea relaiilor sale cu mediul nconjurtor, precum i a obligaiilor i responsabilitilor pe care un manager trebuie s i le asume, n virtutea acestui rol i acestei relaii. Ideile centrale care stau la baza argumentrii celor de mai sus sunt urmtoarele: organizaia este o instituie social, ntr-un mediu complex i turbulent; organizaiile i conductorii lor dein o putere considerabil, dar i multe responsabiliti; pentru a-i asuma aceste responsabiliti, managerii trebuie s neleag mediul extern i relaiile cu acesta. 2.2.1 Mediul extern - un mediu complex i turbulent Mediul extern al firmei se constituie din persoane, grupuri, organizaii, condiii, tendine i orice alt element din afara acesteia, care i afecteaz activitatea. n zilele noastre se poate spune c mediul extern al ntreprinderii este, fr ndoial, complex i turbulent. Aceasta nseamn c a conduce o organizaie poate fi o ocupaie de nalt risc, care presupune multe abiliti i cunotine i n care succesul nu este niciodat garantat. Un mediu complex include foarte multe elemente aflate n relaii strnse unele cu celelalte. Un mediu turbulent este acela n care schimbrile sunt rapide i uneori dramatice.

Organizaia i mediul su extern

Componentele mediului extern al firmei, privit n complexitatea sa, sunt sugerate n figura 2.3. Fiind un sistem deschis, organizaia este influenat direct sau indirect de toate componentele mediului su extern. Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibil, energie, utilaje, for de munc, tehnologii, resurse financiare, metode i tehnici de management .a., pe care le introduce n propriul sistem, din care rezult bunuri i servicii, valori, satisfacie, experien etc. pe care le transfer aceluiai mediu21. n acest fel, organizaia este foarte strns "conectat" la toate celelalte structuri sau faete ale societii. Tendine demografice Credine Populaia activ Evenimente politice Condiii economice Furnizori Micri sociale Legi Valori Analiti Investitori Probleme sociale Simboluri
Fig. 2.3 Complexitatea mediului extern al organizaiei

Mass-media Etic, moral Concureni Taxe Organizaia Reglementri Tehnologii Negocieri,tratate

Complexitatea mediului extern al organizaiei este dat de numrul mare i de eterogenitatea componentelor sale. Dar chiar organizaia nsi contribuie la creterea complexitii mediului su extern, prin strategiile pe care le adopt: de penetrare pe noi piee, de lrgire a gamei sortimentale, de atragere de noi segmente de clieni etc.; complexitatea mediului este adeseori o consecin a creterii economice, a dezvoltrii22. Caracterul turbulent al mediului extern este dat de rapiditatea schimbrilor petrecute n interiorul su, dar i de incertitudinea creat de interaciunile componentelor mediului. Cu ct va fi mai complex, cu att mediul va fi mai turbulent. Acestei caracteristici, organizaia trebuie s-i rspund cu o mare flexibilitate a activitii sale.
21 22

T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, op. cit, pag. 165 D. Organ, Th. Bateman, Organizational Behavior, 3rd Edition, Irwin, Illinois, 1986, pag. 632

Fundamentele managementului firmei

Avnd n vedere aceste trsturi ale mediului extern, managerii trebuie s priveasc nu numai n interior, ci i n exteriorul firmei. O focalizare exclusiv pe problemele interne poate duce la ignorarea condiiilor de mediu care afecteaz activitatea ntreprinderii, respectiv la pierderea abilitii de a recunoate constrngerile sau oportunitile acesteia - ale angajailor, ale produselor sale, ale pieei pe care funcioneaz etc. De aceea, se spune c un manager trebuie s-i axeze munca mai ales pe conducerea relaiilor dintre ntreprinderea sa i mediul extern al acesteia23, ceea ce nseamn de fapt o permanent adaptare a activitii firmei la condiiile impuse de mediul ambiant n care-i desfoar activitatea. 2.2.2 Componentele mediului extern al organizaiei Mediul extern al organizaiei are o structur deosebit de complex, este plin de contradicii, riscuri i incertitudini, schimbri rapide sau lente, trectoare sau persistente. Crizele petroliere din anii '60 i 70 au fost cele care au determinat schimbarea opticii asupra conducerii ntreprinderilor, trecndu-se de la o abordare centrat numai pe factorii economici i tehnici interni la o considerare tot mai puternic a factorilor externi - sociali, politici, de mediu etc. Modelul prezentat n figura 2.5 mparte mediul extern al organizaiei n patru sectoare: social, economic, politic i tehnologic. Pe baza acestui model pot fi analizate variatele condiii, tendine sau conjuncturi ale mediului extern.
Mediul Social Cultur, valori, populaie, organizare social

Mediul Economic Condiii ale produciei i distribuiei

Organizaia

Mediul Politic Influene, legi, politici publice, guvernare

Mediul Tehnologic Mijloace i metode de produciei, resurse, comunicaii, cunotine Sursa: Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990 Fig. 2.5 Modelul S.E.P.T. al mediului extern al organizaiei

23

Donna Wood, op, cit., pag. 16-18

Organizaia i mediul su extern

Acest model explicit sugereaz faptul c anumite constrngeri sau oportuniti ale firmei pot fi cutate n fiecare din cele patru sectoare, i nu numai n mediul economic sau tehnologic, aa cum sunt obinuii cei mai muli dintre conductori. Adeseori trebuie avute n vedere interesele unor grupuri sociale, atitudinile sau aciunile acestora, atunci cnd se ia o decizie. 2.2.2.1 Mediul social Acesta poate fi considerat sectorul "oamenilor", cci include aciunile, dorinele, credinele, convingerile sau interesele acestora. El trebuie analizat din punctul de vedere al caracteristicilor indivizilor, al trendurilor demografice, al stilului de via, al valorilor i standardelor etice, al atitudinilor i credinelor, al obiceiurilor, al opiniei publice, al micrilor sociale sau al diverselor grupuri sau organizaii. Iat n continuare cteva aspecte ale modului n care mediul social poate influena conducerea firmei. Cultura i diferenele culturale dintre naiuni i pun serios amprenta asupra mediului internaional de afaceri. Fiecare popor are anumite norme, standarde, legi sociale, obiceiuri, limbaj, forme de organizare proprii, care i confer un statut unic n lume. Diferenele culturale pot s fac dificil aprecierea unui manager n ceea ce privete responsabilitatea economic i social a firmei transnaionale pe care o conduce, precum i n privina modului n care trebuie "mpcat" fiecare naiune, a modului specific acesteia n care pot fi rspltite ateptrile. De exemplu, oferirea unor mici recompense oficialilor aflai la conducere, practic admis i frecvent n multe ri, poate fi ilegal sau neetic n alte ri. Managerii care vor ignora rolul culturii n mediul de afaceri, fie intern, fie internaional, vor ntmpina serioase dificulti n atingerea obiectivelor economice ale organizaiei. Valorile. Una din "funciile" valorilor este aceea de a pune n lumin ceea ce credem noi cu adevrat c merit: banii, moralitatea sau mediul natural etc. Fiecare naiune are propriile valori, sub influena crora aciunile ntreprinderilor sunt apreciate ntr-un fel sau altul; adeseori, schimbarea unor valori impune noi reglementri sau determin modificarea aciunilor firmelor, rspunznd intereselor i convingerilor oamenilor. Cel mai sugestiv exemplu poate fi acela privind atitudinea fa de poluare: pentru unii oameni, dezvoltarea economic valoreaz mai mult dect puritatea mediului natural, pentru alii, invers; n cea de-a doua situaie, vor exista cu siguran prevederi legale mai stricte i sanciuni severe pentru cei care polueaz mediul, iar ntreprinderile vor trebui s se conformeze. Demografia. Managerii, cu excepia specialitilor de marketing, nu sunt ntotdeauna contieni de importana statisticilor demografice. Simple schimbri demografice pot avea influene majore asupra mediului de afaceri. De exemplu, trecerea femeii din postura de casnic-gospodin n aceea de angajat sau chiar "om de afaceri" a produs numeroase schimbri, cum ar fi:

Fundamentele managementului firmei

o cretere a concurenei pe piaa forei de munc, ceea ce nseamn o sporire a calitii acesteia; oportuniti deosebite pentru productorii de automobile, dar i o reconsiderare a mesajelor publicitare, care erau adresate cu prioritate brbailor; o cerere crescnd pentru unele bunuri de consum, cum ar fi cuptoarele cu microunde, semipreparatele congelate, dar i o dezvoltare important a serviciilor de spltorie-curtorie, de housekeeping, de alimentaie public etc. Nivelul educaiei. Poate, de asemenea, influena activitatea firmelor; oamenii instruii sunt mai exigeni n ceea ce privete produsele i serviciile pe care le achiziioneaz, pretind informaii mai detaliate, sunt mai activi n susinerea propriilor drepturi de consumatori. i aceste exemple sunt lesne de regsit la ora actual, pretutindeni n lume. 2.2.2.2 Mediul economic Mediul economic extern include condiiile globale, naionale i locale ale produciei i distribuiei.24 La nivel naional, de exemplu, politica monetar a statului, mrimea datoriei externe, rata dobnzii, obiceiurile de consum sunt elemente care i pun amprenta asupra activitii ntreprinderilor. n plus, o influen major o au condiiile economice de pe plan local: disponibilitile de for de munc, nivelul i varietatea taxelor locale, precum i climatul general al creterii sau declinului economic. Mediul economic global afecteaz att afacerile interne, ct i pe cele internaionale. Multitudinea relaiilor economice dintre naiuni, intercondiionarea politicilor monetare naionale, dependena de aceleai resurse .a.m.d. trebuie luate n seam de orice ntreprindere, chiar dac aceasta i desfoar activitatea exclusiv n interiorul granielor naionale. Privit n complexitatea sa, mediul economic reunete cei mai importani factori externi ai organizaiei, care nu pot fi ignorai de aceasta. De aceea, un conductor trebuie nu numai s cunoasc n permanen condiiile economice externe, ci i s le anticipeze i s le foloseasc drept oportuniti pentru realizarea obiectivelor economice i sociale ale firmei.

24

Mediul economic extern se refer la tendinele n evoluia consumului, ratei inflaiei, ratei dobnzii i masei monetare, a cursului de schimb, a ofertei de munc, la costul i disponibilitatea resurselor naturale i energiei, la nivelul productivitii, la volumul investiiilor, la evoluia produsului naional brut, la condiiile n care se desfoar schimburile comerciale internaionale, la evoluia concurenei .a.m.d.

Organizaia i mediul su extern

2.2.2.3 Mediul politic Acesta se refer la procesele i structurile de guvernare a societii. Principalele sale componente sunt legile i politicile publice, mpreun cu modalitile prin care ele devin operaionale. Alte elemente ale mediului politic sunt procedurile electorale, orientarea politic a administraiilor centrale i locale, activitatea grupurilor de presiune, structura i activitatea ageniilor guvernamentale, aciunile judiciare, precum i raportul forelor militare pe plan internaional. Toate acestea pot influena, n mod direct sau indirect, obiectivele i strategiile organizaiei i ele constituie adeseori limite sau constrngeri n activitatea acesteia. Alteori, firmele, viznd cu prioritate propriile obiective economice, pot intra n conflict cu interesele naionale sau cu politica extern a rii; cel mai sugestiv exemplu este legat de producia i comercializarea armamentului sau de firmele care ncalc un embargou. A conduce o ntreprindere ntr-un mediu politic complex i printr-o implicare direct poate nsemna un efort deosebit. n ultimii ani, cele mai mari companii sau asociaii comerciale au dezvoltat unele strategii n strict concordan cu implicarea lor politic; aceasta poate s se refere la angajarea n diverse lobby-uri, n susinerea campaniilor electorale individuale (n rile n care legislaia permite acest lucru), la susinerea unor proiecte de lege i la multe alte activiti de natur politic. O implicare politic a ntreprinderilor poate fi justificat n situaiile n care afacerile politice au efecte cruciale asupra acesteia i n care i se recunoate dreptul legal de a fi un actor politic. Dar, de cele mai multe ori, implicarea politic a unei ntreprinderi poate atrage dezaprobarea public i atunci imaginea ei are de suferit. n plus, evenimentele politice sunt n general n afara controlului acesteia i, de aceea, conductorii trebuie s aprecieze ct mai exact limita pn la care pot implica firma n planul politic. 2.2.2.4 Mediul tehnologic Sectorul tehnologic include un ansamblu format din: maini: instrumente fizice, precum linii de asamblare, reele electrice, computere, telefoane, motoare .a.m.d., care uureaz munca oamenilor, mresc productivitatea muncii, precum i calitatea produselor i serviciilor; acestea, de regul, sunt cele mai mari consumatoare de capital; metode: instrumente operaionale utilizate pentru a conduce organizaiile i salariaii acestora; ele se refer la structuri organizaionale, proceduri, politici, sisteme de control, procese de producie i metode sau stiluri de conducere; cunotine: instrumente mentale care includ concepte, teorii, ipoteze tiinifice care ajut n organizare, analiz, nelegerea muncii i a rolului su n societate. Un conductor este necesar s fie n permanen informat despre procesele tehnologice, rezultatele cercetrii tiinifice, noile invenii etc., dar trebuie i s-i

Fundamentele managementului firmei

mbogeasc cunotinele profesionale i s-i perfecioneze abilitile, astfel nct s poat utiliza aceste informaii n beneficiul organizaiei. Schimbrile tehnologice rapide, caracteristicile epocii contemporane pot conduce organizaia spre o dezvoltare sau un declin tot att de rapide. De aceea, informaia, a crei tehnologie este ea nsi supus schimbrilor rapide i progresive, devine indispensabil oricrui manager. El poate astfel s anticipeze beneficiile sau problemele sociale generate de implementarea unor noi tehnologii, respectiv s foloseasc la maximum oportunitile i s caute soluii pentru rezolvarea aspectelor critice. Modelul S.E.P.T. (social, economic, politic i tehnologic) al mediului extern, prezentat mai sus, este o reprezentare a tuturor sectoarelor care au importan pentru organizaie. Este un model simplu, dar d posibilitatea unui conductor s ia n considerare toate elementele posibile ale mediului extern; pe scurt, aplicabilitatea modelului const n: impunerea unei anumite ordini n "haosul" mediului extern, propunnd o structurare a condiiilor de mediu n mod sugestiv: factorii sociali implic oamenii, cei economici se refer la bani sau producie, factorii politici se refer la guvernare, iar cei tehnologici, la instrumente; oferirea posibilitii unei analize n detaliu a mediului extern, avnd n vedere nu numai complexitatea fiecrui sector, ci i intercondiionarea sectoarelor; o schimbare n mediul extern poate fi analizat din toate punctele de vedere social, economic, politic i tehnologic -, pentru a se gsi mai uor modalitile de adaptare a obiectivelor, strategiilor, politicilor i procedurilor organizaiei n deplin concordan cu aceast schimbare; evidenierea variantelor decizionale pe care un manager le are la dispoziie, referitoare la tehnicile, strategiile i aciunile cele mai potrivite pentru adaptarea organizaiei la condiiile mediului extern.