UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

CATEDRA ADMINISTRAREA AFACERILOR

STANCIU VASILE

IDENTIFICAREA TIPULUI DE STRUCTUR ORGANIZATORIC I A

MODALITILOR DE EFICIENTIZARE A ACESTEIA

Lucrul Individual

Conductori tiinifici:
Spirilup Liliana, lector universitar
Balmu-Andone Mihaela, lector universitar

CHIINU-2014

CUPRINS

Introducere

pag.3

Subiectul I (Structura organizatoric)

pag.4

1.1 Consideraii generale

pag.4

1.2 Structura organizatoric

pag.4

1.3 Caracteristicile structurilor organizatorice

pag.5

1.4 Elementele structurii organizatorice

pag.5

1.5 Exemple de organigrame la diferite etape de dezvoltare a ntreprinderii

pag.6

Subiectul II (PREZENTAREA GENERAL A S.C. AUTO PARTY S.R.L)

pag.8

2.1 Scurt istoric

pag.8

2.2 Obiectul de activitate

pag.9

2.3 Structura organizatoric

pag.9

2.4. Analiza SWOT asupra culturii organizaionale a S.C. AUTO PARTY S.R.L

pag.12

Concluzii i recomandri

pag.13

Bibliografie

pag.15

-2-

INTRODUCERE
Actualitatea i importana temei. n condiiile actuale este necesar de a pune un accent
puternic asupra structurii organizatorice a ntreprinderii, deoarece acest element al managementului
contribuie, n mod direct, la succesul organizaiei. Structura organizatoric stimuleaz creterea
eficienei economice i particip la o coordonare reuit in cadrul organizaiei. Iniierea afacerii
presupune i proiectarea unei structuri organizatorice, care ar corespunde specificului de activitate.
Structura

organizatoric

este

veriga

spre

desfurarea

avantajoas

activitii

firmei.

Tema respectiv este actual din motivul c o structur organizatoric bine definit va ajuta organizaia
s obin rezultatele scontate.
Scopul lucrrii const n aprecierea structura organizatoric i metode de eficientizare a acesteia.
n conformitate cu scopul propus sunt formulate urmtoarele sarcini:

Studierea abordrilor teoretice privind structura organizatoric.

Studierea aspectelor practice privind structura organizatoric n cadrul ntreprinderii i
metode de eficientizare a acesteia.
Obiectul de studiu l reprezint structura organizatoric sub aspect teoretico-metodologic i
practic.
Metodologia de cercetare. Referatul a fost elaborat utiliznd urmtoarele metode de cercetare
tiinific: metoda observaiei, inducia i deducia, analiza logic i sinteza, analogia i comparaia,
gruparea, selectarea. Unele rezultate sunt prezentate sub form de figuri, tabele, scheme.
Cuvintele cheie: funcia de organizare, structur organizatoric, delegarea autoritii, arie de
control, etc.

-3-

SUBIECTUL I
Structura organizatoric
1.1. Consideraii generale
n dicionarul limbii romne, verbul a organiza este astfel definit: a face un grup social, o
instituie etc., s funcioneze sau s acioneze organic (repartiznd nsrcinrile i coordonndu-le
conform unui plan adecvat).
Organizarea din cadrul firmelor este realizat ntr-o concepie sistemic prin intermediul unor
subsisteme independente, conectate ntre ele ntr-o structur ierarhic(fiecare subsistem este subordonat
celui imediat superior). O astfel de structur se numete Organigrama firmei.
Dei conceptelor de sistem organizatoric, respectiv, structur organizatoric, nu li s-a stabilit
cte o definiie unic, prerile specialitilor din domeniu sunt nc nuanate, fiecare accentund cte un
aspect particular, dup cum urmeaz:
H. Mintzberg - caracterizeaz structura organizatoric ca fiind un mijloc de diviziune a muncii
ntre un anumit numr de sarcini i de coordonare ntre acestea.
W. R. Plunket - consider sistemul organizatoric al unei firme ca fiind sistemul osos al
ntregi firmei, cel care face legtura ntre activitate i autoritate.
A.D. Chandler - consider c structura organizatoric este o schem a cilor ierarhice
i de comunicare ntre diferite niveluri i cadre administrative, informaiile necesare circulnd prin
intermediul acestora.
1.2. Structura organizatoric
Din perspectiv managerial, structura presupune numeroase scopuri.
Mai nti, ea clarific compartimentele i sarcinile posturilor individuale, precum i responsabilii de
realizarea sarcinilor.
n al doilea rnd, clarific ierarhia organizaional, adic cine este superiorul i cine este
subordonatul.
n al treilea rnd, clarific canalele de comunicare. Comunicarea se desfoar ntre compartimente i
posturile definite.
n final, structura organizaiei permite managerilor s aloce resurse ctre obiectivele definite prin
plan.

-4-

1.3. Caracteristicile structurilor organizatorice

Structura reprezint un ansamblu de funcii i de relaii care asigur dirijarea sistemului ctre
obiectivele propuse.Structura unei ntreprinderi prezint trei caracteristici principale: specializare,
coordonare, formalizare
Specializarea indic gradul de divizare i omogenitate a muncii n compartimentele firmei.
Coordonarea se refer la modul de asigurare a cooperrii ntre compartimente i
indivizi.
Formalizarea marcheaz gradul de precizie n definirea funciilor i legturilor.

1.4.Elementele structurii organizatorice

Cele patru elemente care determin structura organizaional sunt:
Postul. Blocurile construciei fundamentale a structurii organizaiei sunt posturile. Postul este
alocat unui individ i const n sarcinile i obiectivele specializate ale organizaiei i, totodat,
precizeaz ce trebuie s fac ocupantul postului pentru bunul mers al organizaiei. Deci,
posturile individuale sunt componente specializate.
Compartimentul. Pasul urmtor n structura organizaiei este hotrrea de a grupa posturile.
Ele trebuie grupate pentru a fi coordonate de ctre un manager. Nu ar fi posibil sau eficient ca
un singur om s coordoneze activitatea unei organizaii complexe cum este, de exemplu, o
banc, care are departamente pentru mprumuturi, investiii, depozite, marketing, operaii.
Aria de control. Aria de control se refer la numrul salariailor pe care trebuie s-i coordoneze
un manager. Se mai definete i ca pondere ierarhic.
Delegarea de autoritate. Odat stabilit numrul de subordonai, managerii trebuie s hotrasc
ct de mult autoritate individual trebuie s le acorde. Autoritatea presupune dreptul de a lua
singuri deciziile fr aprobarea superiorului. Unii manageri au mai mult autoritate dect alii;
puini sunt mulumii de autoritatea pe care o au n termeni manageriali, autoritatea se definete
prin delegare.

-5-

1.5. Exemple de organigrame la diferite nivele de dezvoltare a ntreprinderii

n stadiul nfiinrii unei afaceri mici, organigrama este cea din figura de mai jos. ntr-un astfel de
stadiu incipient, managerul-proprietar este de cele mai multe ori lucrtor ca i ceilali angajai.

Pe msur ce activitile din firm se dezvolt i oferta firmei se bucur de tot mai multe cereri, se
mai pot angaja i ali lucrtori, parcurgndu-se astfel primul stadiu de cretere a firmei.

Att n stadiul nfiinrii, precum i n primul stadiu de cretere, managerul-proprietar al firmei este
singur responsabil pentru ndeplinirea tuturor funciilor firmei (cercetare-dezvoltare, producie,
marketing, financiar, personal). Pe msura maturizrii firmei, managerul-proprietar este n msur s
delege pe rnd din funciile firmei, crendu-se astfel un nou nivel de autoritate.

-6-

Organigrama unei firme considerate deja ntr-un stadiu avansat de maturizare este prezentat in
figura de mai jos. n aceast figur se observ deja niveluri suplimentare de autoritate.
n stadii avansate de maturitate, obinute prin extinderea capacitii de producie i a instalrii de
noi echipamente, exist posibilitatea nfiinrii afacerilor parteneriale, care din punct de vedere juridic
pot fi tot societi cu rspundere limitat

-7-

SUBIECTUL II
CULTURA ORGANIZAIONALA L S.C. AUTO PARTY S.R.L.
PREZENTAREA GENERAL A S.C. AUTO PARTY S.R.L.

2.1. Scurt istoric

S.C. AUTO PARTY S.R.L. este filiala a grupului german Drxlmaier,unul dintre cei mai mari
productori de componente auto din Europa.
Firma Drxlmaier a fost infiinat n anul 1958 de Lisa si Fritz Drxlmaier Senior, iar n
prezent este condus de Fritz Drxlmaier Junior. Sediul central al firmei este situat n localitatea
Vilsbiburg, n apropiere de Mnchen.
Numele Drxlmaier reprezint inovaiile n domeniul industriei automobilelor. Indiferent dac este
vorba despre BMW sau Mercedes Benz, Volkswagen sau Audi, compania produce sisteme de bord
moderne, componente de interior exclusiviste precum i sisteme funcionale integrate.
n prezent, n cele 51 de filiale ale grupului din 20 de ri de pe 4 continente (Europa, America,
Africa si Asia) lucreaz peste 38.000 de persoane. Cifra de afaceri a grupului de firme este de circa 1,7
miliarde euro anual.
S.C. AUTO PARTY S.R.L. a fost infiinat n martie 1993, achiziionnd mai mult de jumatate
din cladirea societii comerciale Argesana S.A., nregistrat la Registrul Comerului sub indicativul
J03/1917/1993, cod fiscal R 4462630, avnd un capital social n totalitate privat, n valoare de 18
milioane USD, format din utilaje, spaii de producie, bunuri materiale, terenuri, cldiri n procent de
62% i capital subscris vrsat n procent de 38%. Sediul firmei se afl n bulevardul Nicolae Blcescu,
nr. 186.
Investiiile fcute pentru filiala Piteti au fost de 31 milioane euro pentru maini si instalaii i
circa 12 milioane euro n cldirea Argesana.
Statutul societii este cel de societate cu rspundere limitat, avnd un numr de aproximativ
5000 de salariai, media de vrst fiind de 35 de ani, iar majoritatea este reprezentat de femei.

-8-

2.2. Obiectul de activitate

S.C. AUTO PARTY S.R.L. are ca principal obiect de activitate Producia de componente
electrice pentru motoare si vehicule- cod CAEN 3161.
Aceast clas include:
fabricarea de echipament electric pentru aprinderea sau pornirea motoarelor cu combustie
intern: magnetouri de aprindere, magneto - dinamuri, bobine de aprindere, bujii cu scanteie i
cu incandescen, startere, generatoare (dinamuri, alternatoare), regulatori de tensiune;
fabricarea de echipament de iluminat i de semnalizare acustic si vizual, pentru autovehicule
i motociclete: faruri, claxoane, sirene, semnale;
fabricarea seturilor de cabluri i a dinamurilor pentru biciclete;
fabricarea tergtoarelor de parbriz, a echipamentului electric de degivrare i desaburire;
Activitatea de baz a firmei const n execuia seturilor de cabluri pentru motor, caroserie, ui,
instalaii de bord care echipeaz automobilele BMW i Audi.
2.3. Structura organizatoric
Structura organizatoric a firmei este de tip ierarhic funcional . Filiala Piteti este condus de
un director general din partea german asistat de un director administrativ i un director de producie.
Acetia sunt deservii de trei secretare cunosctoare de limba german.
Directorul Administrativ are n subordine direct urmtoarele compartimente:

compartimentul personal se ocup de alegerea necesarului de salariai, de asemenea realizeaz

i salariile aferente angajailor;

compartimentul financiar - contabil rspunde de relaiile cu banca, evidena mijloacelor fixe, a

obiectelor de inventar, casierie, vnzrile i plile interne. ntocmete balane i bilanuri finale;

compartimentul import/export se ocup de relaiile cu vama (intrri de materie prim i alte

materiale i ieirea de produse finite);

compartimentul aprovizionare specific acestui compartiment este aprovizionarea firmei de pe

piaa extern;

serviciul social cuprinde compartimentele: administrativ, protecia muncii si pompieri, transport

auto si dispensar medical.

-9-

Directorul de Producie coordoneaz toate punctele de lucru productiv:

compartimentul inginerie - tehnologica supervizeaz i mbuntete continuu, pe ct posibil,

procesul de producie;

compartimentul tehnic are o importan deosebit n cadrul firmei deoarece furnizeaz, modific
i urmrete datele procesului de producie;

compartimentul FST aprovizioneaz cu materie prim (cablu, papuci, riglete, etc.), urmrete
executarea lucrrilor pe faze i expediaz produsele finite ctre beneficiar; acesta se ocup de
partea pur productiv a firmei i are n subordine urmtoarele compartimente: intrare - ieire
marf, depozit, BDE (lanseaz crile de producie), compartimentul materie prim i transport
intern;

atelierele KS - VK execut comenzile de pe crile de lucru emise de BDE pentru instalaiile

electrice specifice motorului, caroseriei, uilor, etc;

atelierul motor folosete produsele rezultate de la atelierele KS - VK pentru confecionarea

instalaiei electrice pentru motor;

n atelierul module se aduc cablurile din KS si VK de ctre atelierul FST prin compartimentul
mpachetare. Aici cablurile sunt bgate n stechere, mansoane, carcase, i se formeaz o faz
primar a instalaiei numit module;

n atelierul KSK (montaj final) se asambleaz instalaia final din modulele confecionate la
atelierul anterior ;

compartimentul EDV i PST furnizeaz date i urmrete pe calculator execuia produsului

finit n atelierul KSK (montaj final);

atelierul mecanic execut ntreinerea i repararea utilajelor i a sculelor pentru obinerea

produsului finit;

atelierul FBB confecioneaz planete cu date primate de la compartimentul tehnic pentru

atelierele motor, module, KSK;

compartimentul QS controleaz starea tehnic a produselor pe ateliere i anume: QS depozit

(controleaz materia prim din depozit); QS - VK (controleaz producia atelierului VK); QS motor; QS - module; QS - KSK. Acest compartiment are datoria s informeze i s ntocmeasc,
dup caz, reclamaii interne/externe despre orice produs sau operaie de producie neexecutat
conform standardelor firmei.

- 10 -

- 11 -

2.4. Analiza SWOT asupra culturii organizaionale a S.C. AUTO PARTY S.R.L.
n urma evalurilor am putut realiza o analiz a culturii organizaionale specifice S.C. AUTO
PARTY S.R.L. Analiza relev n sintez urmatoarele:

Puncte forte

Puncte slabe

-Existena unor valori de baz: simul urgenei i

-Structura organizatoric este centralizat,

viteza de reactie, anticiparea, puterea de decizie,

politicile i strategiile fiind trasate de la sediul

disciplina, etc.;

central al Grupului Drxlmaier;

-Direcie strategic clar;

-Structura centralizat poate determina apariia

-Experien de peste 14 ani n fabricarea

flexibilitii sczute i a neadaptrii firmei la

cablajelor auto;

cerinele pieei;

-Conducere capabil;

-Comunicare ineficient;

-Se pune accent pe creterea calitii produselor

-Stilul de conducere este perceput ca autoritar;

i serviciilor, mbuntirea condiiilor de munc;

-Controlul riguros exercitat de manageri face ca

-Fora de munc bine calificat;

atmosfera sa fie uneori tensionat;

-Sarcinile sunt clar mprite;

-ncurajarea individualismului;

-Contientizarea necesitii performanei, astfel

-Prezena slab a unor norme de comportament

nct imaginea firmei s se mbunteasc.

informal.

Oportuniti

Ameninri

-Firma poate atrage i pstra personalul de

-Ineria organizaiei fa de schimbare;

specialitate;

-ncetinirea creterii pieei.

-Diversificare spre produse nrudite;

-Servirea unor noi grupuri de clieni;
-Modificarea preferinelor clienilor;
-Creterea semnificativ a vnzrilor n contextul
unei dezvoltri a cererii pentru componente auto.
Este recomandabil s se fructifice punctele forte i oportunitile culturii organizaionale existente,
s se elimine pe ct posibil punctele slabe i s se minimizeze ameninrile.

- 12 -

CONCLUZII I RECOMANDRI
Fiecare om de afaceri i poate formula expres cheia succesului su n business. Muli oameni
de afaceri consider, pe bun dreptate, c acest succes se datoreaz abilitilor lor antreprenoriale,
profesionalismului angajailor, accesul la capital, existenei pieelor de desfacere, etc.
n procesul managerial, structura organizatoric constituie un instrument a crei calitate
poteniaz eforturile de realizare a obiectivelor firmei.
Raionalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale i financiare prin
intermediul structurilor organizatorice condiioneaz hotrtor nu numai eficiena desfurrii
activitilor necesare realizrii obiectivelor, ci i calitatea i operativitatea decizional, configuraia i
funcionalitatea sistemului informaional, varietatea metodelor i tehnicilor de conducere i de
organizare utilizate. - fr aportul acestuia reducndu-se la simple scheme - structurile organizatorice
trebuie s corespund exigenelor de realizare a obiectivelor n condiiile minimizrii concomitente a
costului economic i social. Un cost social redus reflectat de satisfacia oamenilor fa de condiiile de
munc sau de promovare, fa de felul n care sunt tratai de efii direci, fa de modul de organizare si
funcionare a serviciilor sociale-amplific eficiena economica a firmei, structura

organizatoric

contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale i de grup.

Rolul structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la asigurarea premiselor organizaionale
necesare realizrii obiectivelor economice, la un cost ct mai redus, factorul uman deinnd rolul cel
mai important n orice tip de organizare.
Cercetarea culturii organizaionale a S.C. AUTO PARTY S.R.L., s-a efectuat cu scopul de a
ntelege realitatea cultural a organizaiei, situaia real i cea dorit. Concluzia general este c n
tranziia spre economia de pia, cultura S.C. AUTO PARTY S.R.L. nu mai este adecvat noilor
condiii i influeneaz negativ asupra performanelor organizaiei. Nevoia de introducere a unor
schimbri n sistemul de valori al organizaiei este foarte important.
Conform unui studiu (sondaje) a rezultat c cultura organizaiei este mai mult o cultur bazat pe
putere, n conducere predominnd stilul autoritar. Se constat c angajaii i doresc s fie recompensai
n funcie de rezultatele obinute, s lucreze n echip, s aib posibilitatea s-i expun parerea, s aib
mai mult libertate n aciuni, etc. Organizaia reprezint un instrument de realizare a progresului social
ntruct ea funcioneaz ca urmare a cooperrii eforturilor indivizilor, i nu sub dominaia autoritii.

- 13 -

Pentru ca organizaia actual s fie performant, managementul centrat pe control trebuie s fie
nlocuit de managementul participativ unde conducerea eficient nseamn capacitatea managerului de
a integra eforturile tuturor membrilor organizaiei pentru a obine rezultatele dorite. Stilul autoritar
trebuie nlocuit de cel existenialist.
O cultur organizaional puternic, i-ar permite managerului s conduc prin valori i norme,
astfel s-ar putea reduce timpul pentru comunicare, explicare, control. Cultura organizaional le da
oamenilor ncredere, mndrie pentru organizaia sa, ceea ce conduce la reducerea fluctuaiei
personalului i ridic nivelul de stabilitate.
n conformitate cu concluziile expuse, se propun urmtoarele recomandri:
nelegerea rolului deinut de cultura organizaional n cadrul organizaiei;
Parcurgerea de ctre manageri a unor cursuri de perfecionare n domeniul culturii
organizaionale;
Promovarea unor strategii i politici compatibile cu principiile si valorile acceptate de grup i
adaptate mediului n care organizaia evolueaz;
nelegerea rolului culturii organizaionale n creterea performanelor organizaiei;
Evaluarea periodic a culturii organizaionale;
Apelarea la personal de specialitate n vederea evalurii culturii organizaionale;
Crearea unui set de reguli de comportament care s susin ndeplinirea obiectivelor
organizaiei;

- 14 -

BIBLIOGRAFIE
1) http://library.usmf.md/old/downloads/ebooks/Safta_Management_si_Legislatie_farmaceutica_2
012/02_Capitolul_02_Functiile_managementului.pdf
2) https://ro.scribd.com/doc/10877299/Managementul-Firmei
3) http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/functia-de-organizare-a-managementului56640.html
4) http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/management/4.htm
5) http://www.slideshare.net/NiceTimeGo/2-functiile-managementului
6) http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Functia_de_organizare_cap3.pdf
7) https://ro.scribd.com/doc/91719043/69151734-Importan%C5%A3a-func%C5%A3iei-deorganizare-in-cadrul-func%C5%A3iilor-manageriale
8) https://ro.scribd.com/doc/56785998/Important-A-Structurii-Organizatorice-a-Intreprinderii

- 15 -