Organizarea Activitãþii de Marketing La Societatea Comercialã Braiconf S. A. Brãila

O R G A N IZ A R E A A C T IV IT Ă Ţ II D E
M ARK ETIN G LA SOCIETATEA

C O M E R C IA LĂ B R A IC O N F S. A . B R Ă ILA
CAPITOLUL 1.
ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII ÎN ECONOMIA

DE PIAŢĂ
1.1.ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII
1.1.1. Organizarea procesuală a întreprinderii

1.1.1.1. Definirea şi componentele organizării procesuale
1.1.1.2. Funcţiunile întreprinderii
1.1.2. Organizarea structurală a întreprinderii

1.1.2.1. Definirea şi componentele structurii organizatorice
1.1.2.2. Diversitatea structurilor organizatorice
1.2. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING A

ÎNTREPRINDERII
1.2.1. Locul activităţii de marketing în organizarea

întreprinderii
1.2.2. Structura internă a departamentului de marketing
1.2.3. Relaţiile structurii de marketing cu celelate structuri ale

întreprinderii
1.2.4. Tendinţe actuale în organizarea activităţii de marketing

Capitolul 1. Organizarea întreprinderii în economia de piaţă
1.1.ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII
În literatura de specilalitate există numeroase accepţiuni ale

organizării care diferă în anumite privinţe. Aceste accepţiuni pot fi grupate
în două categorii ce exprimă concepţii diferite asupra organizării.
O primă concepţie tratează organizarea ca fiind un mijloc de
raţionalizare a activităţilor economice, formată în principal din trei domenii:
organizarea conducerii, organizarea producţiei şi organizarea muncii.
Acest tip de abordare este caracteristic în fostele ţări comuniste. A doua
concepţie, ce predomină în ţările dezvoltate occidentale, reduce
organizarea la stabilirea organizării de ansamblu a întreprinderii.
Pentru celelalte componente ale organizării, în ţările occidentale şi
în S.U.A. se foloseşte mei puţin termenul de organizare. În cazul lor,
accentul cade pe metodele cu care sunt abordate şi, ca atare, numeroase
probleme organizatorice sunt tratate în strânsă legătură cu metodele şi
tehnicile cercetării operaţionale, engineeringului, studiului muncii, metodele
psihologice, sociologice, etc.
Ambele abordări au, însă, un caracter incomplet şi o insuficientă
rigurozitate în delimitarea şi tratarea problematicii implicate.
ORGANIZAREA FIRMEI constă în stabilirea şi delimitarea
proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor acestora
(mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini, etc.) precum şi gruparea lor pe
posturi, formaţii de muncă, compartimente, etc., corespunzător anumitor
criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în
cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate. 1
De asemenea, se poate spune că organizarea stabileşte
elementele componente ale sistemului, variabilele care definesc aceste
elemente şi sistemul în ansamblu precum şi legăturile dintre elementele
respective în cadrul sistemului şi între acesta şi alte sisteme.2
În organizarea firmei, se pot distinge două subdiviziuni principale:
1
Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996, pag.
276.
2
Dijmărescu, Ion, Bazele Managementului, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, pag.
304
-3-
Φ organizarea ansamblului activităţilor unei unităţi;

Φ organizarea diferitelor activităţi componente.
Această abordare a organizării firmelor prezintă două avantaje:
ν este puternic orientată spre realizarea obiectivelor, raţiunea
înfiinţării şi funcţionării firmei;
ν asigură luarea în considerare a specificului fiecăreia şi
folosirea unor metode şi tehnici corespunzătoare.
Organizarea se exercită sub două forme principale:
Φ de către manageri, funcţia organizării fiind o parte intrinsecă a
procesului de conducere;
Φ de către persoane sau echipe specializate în acest domeniu.1
1.1.1. Organizarea procesuală a întreprinderii
1.1.1.1. Definirea şi componentele organizării procesuale
ORGANIZAREA PROCESUALĂ face parte intrinsecă din

organizarea firmelor şi are ca obiect stabilirea şi delimitarea proceselor de
muncă fizică şi intelectuală ce trebuie să se desfăşoare într – o firmă,
pentru ca rezultatele obţinute într – un sistem de resurse limitate
(materiale, umane şi financiare) să fie optime.
Scopul şi rezultatul organizării procesuale îl reprezintă
fundamentarea şi normalizarea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor,
sarcinilor şi operaţiilor unei firme.
Funcţiunea firmei reprezintă un ansamblu de procese de muncă
omogene, asemănătoare, sau complementare, cu ajutorul cărora se
realizează acelaşi obiectiv sau aceleaşi obiective derivate din obiectivele
fundamentale.
1
279.
-4-
Omogenitatea, asemănarea sau complementaritea proceselor de

muncă desfăşurate în cadrul funcţiunii impune utilizarea de concepte,
metode, tehnici şi deci de persoane cu calificare din aceleaşi domenii sau
din domenii înrudite.
În cadrul întreprinderilor se disting şase funcţiuni:
I. funcţiunea de cercetare – dezvoltare;
II. funcţiunea comercială;
III. funcţiunea de marketing;
IV. funcţiunea de producţie;
V. funcţiunea financiar – contabilă;
VI. funcţiunea de personal.
Funcţiunile firmei se divid în activităţi care reprezintă ansambluri de
procese de muncă omogene, ce concură nemijlocit la realizarea aceloraşi
obiective derivate.
Sfera de cuprindere a activităţii este mult mai restrînsă în raport cu
cea a funcţiunii, ceea ce reclamă procese de muncă mai omogene, cu
personal calificat în aceleaşi domenii de activitate.1
În cadrul activităţilor deosebim atribuţii. Prin atribuţie se înţelege un
proces de muncă precis conturat, care se execută periodic şi uneori
continuu, ce implică cunoştinţe specializate şi contribuie la realizarea unui
obiectiv specific.
Atribuţiile sunt compuse din mai multe sarcini şi pot avea un caracter
periodic sau continuu şi implică un grad de specializare mai ridicat din
partea executantului.
Sarcina reprezintă o componenta de bază a unui proces de muncă
complex sau un proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui
obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie spre realizare unei singure
persoane.2
Pentru realizarea unei sarcini, executantul trebuie să posede
cunoştinţe, deprinderi, aptitudini, deci o calificare specifică
corespunzătoare calităţii consumului de muncă optim cerut de executarea
1
306.
2
281.
-5-
sarcinii. În acelaşi timp, alegera sarcinilor ce compun o anumită atribuţie,

trebuie făcută respectîndu – se acest minim de cerinţe în legătură cu
aptitudinile fizice şi intelectuale ale viitorului executant. Sarcina are o
autonomie operaţională, avînd un sens complet şi poate deţine un rol
important în realizarea structurală.
Organizarea procesuală are un caracter general, elementele sale
esenţiale găsindu – se la toate firmele din aceeaşi categorie, ceea ce
permite reglementări legale în acest domeniu.1
1.1.1.2. Funcţiunile întreprinderii
I. FUNCŢIUNEA DE CERCETARE - DEZVOLTARE
FUNCŢIUNEA DE CERCETARE – DEZVOLTARE reprezintă

ansamblul activităţilor desfăşurate în întreprindere prin care se concepe şi
se implementează progresul tehnico - ştiinţific.
În cadrul acestei funcţiuni se realizează trei activităţi principale:
Φ previzionare;
Φ concepţie tehnică;
Φ organizare.
Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării întreprinderii
constă în elaborarea proiectelor strategiilor şi politicilor firmei, concretizate
în planuri şi prognoze, în defalcarea pe perioade şi principalele
subdiviziuni organizatorice şi în urmărirea realizării lor.
Principalele direcţii de perfecţionare a acestei activităţi în cadrul
societăţilor comerciale publice angajate în procese de reformă sunt:
σ fundamentarea funcţionării şi dezvoltării pe bază de strategii
şi politici globale;
σ situarea pe primul plan în previzionare a factorilor economici;
σ trecerea de la prioritatea acordată producţiei la situarea pe
primul plan a cunoaşterii cerinţelor pieţei;
1
Costea M., Cochină I., Management, Editura A.S.E., Bucureşti, 1995.
-6-
σ fundamentarea funcţionării şi dezvoltării firmei pe o viziune

pe termen lung, ce serveşte ca bază pentru previziunile pe
termen mediu şi scurt cu caracter operaţional.
Activitatea de concepţie tehnică include ansamblul cercetărilor
aplicative şi dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul firmei.
Această activitate se concretizează în principal în:
ν conceperea şi asimilarea de produse noi şi modernizate;
ν conceperea şi implementarea de tehnologii noi şi
modernizate.
Eficientizarea activităţii de concepţie tehnică, în majoritatea
societăţilor comerciale şi regiilor autonome, se face prin:
σ menţinerea compartimentelor de concepţie tehnică şi a
specialiştilor buni în cadrul acestor firme;
σ imprimarea unui caracter previzional acestei activităţi prin
luarea în considerare a curbei ciclului de viaţă, a principalelor
produse şi tehnologii folosite şi a evoluţiei conjuncturii
economice naţionale şi internaţionale;
σ accelerarea ritmului de generare şi operaţionalizare a
produselor şi tehnologiilor noi şi modernizate în cadrul firmelor.
Organizarea include procesele de elaborare, adaptare şi
introducere de noi concepte şi tehnici cu caracter organizatoric, fiind
activitatea principală a firmei.
Perfecţionarea conceperii şi exercitării activităţii de organizare în
cadrul firmelor din România, în contextul tranziţiei la economia de piaţă,
se face prin:
σ mutarea accentului de la organizarea de tip corectiv la cea
cu caracter profilactic;
σ includerea în toate proiectele pentru dezvoltarea
intreprinderii, a unui fundamentat capitol consacrat organizării.
Astfel se poate elimina decalajul poate apărea între nivelul
soluţiilor tehnice şi calitatea soluţiilor organizatorice;
σ creşterea funcţionalităţii organizării managementului;
σ implicarea în reproiectarea sistemului de management al
firmei prin prisma cerinţelor economiei de piaţă.1
1
285.
-7-
II. FUNCŢIUNEA COMERCIALĂ
FUNCŢIUNEA COMERCIALĂ include procesele de cunoaştere a

cererii şi ofertei pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor prime,
materialelor, echipamentelor, de producţie, etc. necesare desfăşurării
producţiei firmei şi de vînzare a produselor, semifabricatelor şi serviciilor
acesteia.
În cadrul funcţiunii comerciale deosebim trei activităţi principale:
Φ aprovizionare;
Φ vânzare.
Activitatea de aprovizionare tehnico – materială a firmei reuneşte
ansamblul atribuţiilor prin care se asigură procurarea materiilor prime,
materialelor, combustibilului, echipamentelor de producţie şi a altor factori
de producţie necesari realizării obiectivelor societăţii comerciale sau regiei
autonome.
În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, principalele modalităţi de
perfecţionare recomandate sunt:
σ realizarea unor contacte ferme de aprovizionare pentru
stabilizarea surselor de aprovizionare;
σ corelarea raţională a stocurilor cu necesităţile efective de
resurse pentru producţie;
σ flexibilizarea aprovizionării,.avînd în vedere nevoile reale ale
firmei şi resursele sale financiare.
Vînzarea reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură
nemijlocit trecerea produselor şi servicilor din sfera producţiei în sfera
circulaţiei.
Principalele direcţii de perfecţionare în conţinutul activităţii de
vânzare sunt următoarele:
σ realizarea activităţii de vânzare pe baza cunoaşterii
temeinice a volumului şi structurii cererii pieţei;
σ accelerarea vânzării produselor şi serviciilor şi a încasării
contravalorii lor;
-8-
σ abordarea unor noi pieţe sau segmente de piaţă. 1
III.FUNCŢIUNEA DE MARKETING
FUNCŢIUNEA DE MARKETING reprezintă ansamblul proceselor

prin care se asigură studierea pieţei, cunoaşterea necesităţilor şi
comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate
modalităţi de orientare a producţiei şi de creştere a vânzării produselor
(serviciilor) furnizate de întreprindere.
În cadrul funcţiunii de marketing se pot deosebi următoarele
activităţi:
Φ investigarea mediului economico - social al întreprinderii, cu
precădere a nevoii, cererii şi a comportamentului
consumatorului;
Φ elaborarea şi fundamentarea strategiilor de piaţă, formularea
strategiilor pentru atingerea acestor obiective, adoptarea
tacticilor de marketing cele mai potrivite pentru realizarea
acestor strategii;
Φ realizarea şi fundamentarea programelor de marketing;
Φ desfăşurarea unor activităţi operative de marketing, ca:
prospectarea pieţei interne, prospectarea pieţei externe,
orientarea politicilor de produs, preţ şi distribuţie, efectuarea
acţiunilor promoţionale.2
În societăţile comerciale româneşti, în ceea ce priveşte activitatea
de marketing, se impune necesitatea acţionării cu prioritate pe următoarele
planuri:
σ reconsiderarea funcţiei de marketing în cadrul întreprinderii
ceea ce implică plasarea ei în raporturi normale cu celelalte
funcţii ale întreprinderii;
σ specializarea şi pregătirea la un nivel superior în domeniul
marketingului a personalului care are atribuţii în acest domeniu;
1
Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996,
pag. 287.
2
Olteanu, Valerică, Economia întreprinderii de servicii, Bucureşti, 1994, Curs A.S.E., pag.
96.
-9-
σ asigurarea unui cadru organizaţional adecvat pentru

desfăşurarea activităţii de marketing;
σ practicarea unor acţiuni de marketing pe plan internaţional;
σ extinderea metodelor şi tehnicilor de marketing adaptate la
specificul perioadei de tranziţie;
σ implicarea intensă a specialiştilor în marketing în
fundamentarea atît a strategiei şi politicii în ansamblu a firmei,
cît şi a celor comerciale.1
IV.FUNCŢIUNEA DE PRODUCŢIE
FUNCŢIUNEA DE PRODUCŢIE reprezintă ansamblul proceselor de

muncă din cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în
produse finite, semibabricate şi servicii şi se creează nemijlocit condiţiile
tehnico – materiale, organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării
fabricaţiei în bune condiţii.
Din punctul de vedere al participării la transformarea obiectelor
muncii în produse, semifabricate şi servicii procesele de producţie,
funcţiunea de producţie se clasifică în:
Φ procese de bază;
Φ procese auxiliare;
Φ procese de deservire.
Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor
urmărite şi al proceselor care o alcătuiesc, funcţiunea de producţie se
grupează în cinci activităţi principale:
Φ programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;
Φ fabricaţia sau exploatarea;
Φ controlul tehnic de calitate;
Φ întreţinerea şi repararea utilajelor;
Φ producţia auxiliară.
Programarea, lansarea şi urmărirea producţiei include atribuţiile
prin care se determină cantităţile de produse şi servicii ce trebuie realizate
în perioade reduse, pe locuri de muncă, cu respectarea anumitor condiţii
1
287.
- 10 -
de calitate şi consum de muncă vie şi materializată, precum şi

comunicarea lor executanţilor şi verificarea obţinerii acestora.
Eficientizarea acestei activităţi se face prin creşterea flexibilităţii
programării, lansarea şi urmărirea producţiei, astfel încît să se răspundă
prompt la schimbările intervenite în volumul, structura şi eşalonarea cererii
pentru produsele şi serviciile firmei.
Fabricaţia include o singură atribuţie principală: executarea
produselor şi seviciilor programate din obiectele muncii asigurate prin
activitatea de aprovizionare, conform cerinţelor de calitate, de cantitate şi
termenelor stabilite anterior.
În condiţiile realizării reformei economice în România, direcţiile
prioritare de acţiune în domeniul activităţii de fabricaţie sunt:
σ acordarea unei atenţii primordiale fabricării unor produse de
calitate ridicată pentru a răspunde cererilor clienţilor şi a face
faţă concurenţei produselor importate;
σ concentrarea asupra creşterii productivităţii muncii;
σ diminuarea costurilor unitare, în special a celor materiale;
σ modernizarea ambalării produselor pentru a face faţă
concurenţei autohtone şi îndeosebi internaţionale.
Controlul tehnic de calitate reuneşte procesele prin care se
compară caracteristicile calitative ale resurselor materiale şi ale produselor
executate cu standardele şi normele de calitate.
Pentru creşterea eficienţei controlului de calitate trebuie să se
acţioneze în mai multe direcţii:
σ trecerea de la concepţie de control al calităţii la concepţia şi
abordarea managementului calităţii;
σ certificarea calităţii conform standardelor internaţionale ISO –
9000, ISO – 14000, etc.;
σ folosirea pe o scară cît mai largă a metodelor, tehnicilor şi
formelor moderne de promovare a calităţii produselor;
σ creşterea nivelului de dotare cu aparate de măsură şi control
pentru activitatea de control tehnic de calitate;
σ îmbunătăţirea integrării organizatorice a colectivului C.T.C.,
astfel încît statutul său să ofere premisa organizatorică şi
prestigiul necesar conceperii şi desfăşurării unui control eficient.
- 11 -
Întreţinerea şi repararea utilajelor reuneşte procesele de muncă

din cadrul întreprinderii menite să asigure menţinerea echipamentelor de
producţie şi a celorlalte dotări în stare de funcţionare normală, prin
preîntîmpinarea şi eliminarea efectelor uzurii fizice şi, dacă este posibil,
morale.
Producţia auxiliară reuneşte procesele de muncă prin care se
asigură, din surse interne ale întreprinderii, energia electrică, termică, apa,
etc., necesare desfăşurării în bune condiţii a proceselor producţiei de bază
şi a celorlalte procese de muncă din cadrul organizaţiei.1
V. FUNCŢIUNEA FINANCIAR – CONTABILĂ
FUNCŢIUNEA FINANCIAR – CONTABILĂ cuprinde activităţile prin

care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei,
precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu.
În cadrul funcţiunii financiar – contabile deosebim trei activităţi
principale:
Φ activitatea financiară;
Φ contabilitatea;
Φ controlul financiar de gestiune.
Activitatea financiară este reprezentată de procesele prin care se
determină şi se obţin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor
întreprinderii.
În vederea crreşterii eficienţei activităţii financiare se impun
următoarele măsuri:
σ imprimarea unui pronunţat caracter previzional abordării
financiare, dificil de realizat în condiţiile inflaţiei;
σ reconsiderarea metodelor şi tehnicilor financiare utilizate,
ţinînd cont de liberalizarea pîrghiilor economice, blocajul
financiar, trecerea activităţii bancare pe baze economice, etc.;
σ obţinerea şi gestionarea cît mai eficientă a resurselor
financiare;
σ realizarea unor analize economice cu accent asupra celor
vizănd cash – flow – ul , lichiditatea, creditarea, etc.;
1
283.
- 12 -
σ accelerarea vitezei de rotaţie a capitalului circulant.

Contabilitatea include ansamblul proceselor prin care se
înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele materiale şi financiare ale
agentului economic.
Perfecţionarea managementului activităţii contabile se face prin
creşterea gradului de rigurozitate a reflectării tuturor activităţilor în
contabilitate, în condiţiile întroducerii noului sistem contabil.
Controlul financiar de gestiune reuneşte procesele prin care se
verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa, integritatea,
utilizarea şi păstrarea valorior materiale şi băneşti cu care firma este
dotată.
VI. FUNCŢIUNEA DE PERSONAL
FUNCŢIUNEA DE PERSONAL include procesele din cadrul

societăţii comerciale sau regiei autonome prin care se asigură resursele
umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora.
Această funcţiune cuprinde următoarele activităţi:
Φ previzionarea necesarului de personal;
Φ formarea personalului;
Φ selecţionarea personalului;
Φ angajarea personalului;
Φ evaluarea personalului;
Φ motivarea personalului;
Φ perfecţionarea personalului;
Φ promovarea personalului;
Φ protecţia salariaţilor.
Perfecţionarea activităţii de personal în condiţiile tranziţiei la
economia de piaţă se face pe mai multe planuri:
σ disciplinarea şi creşterea responsabilităţii personalului;
σ perfecţionarea pregătirii personalului, mai ales a celui
managerial şi de specialitate;
σ motivarea complexă a salariaţilor pentru rezultate superioare;
- 13 -
σ operaţionalizarea principiilor şi abordărilor managementului

resurselor umane.1
1.1.2. Organizarea structurală a întreprinderii
ORGANIZAREA STRUCTURALĂ are ca obiect gruparea şi

repartizarea, după anumite criterii, a funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi
sarcinilor pe colective de executanţi şi persoane, în vederea asigurării
premiselor organizatorice optime pentru realizarea obiectivelor firmei.
Rezultatul organizării structurale este structura organizatorică.2
1.1.2.1. Definirea şi componentele structurii organizatorice
Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor

şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încît să asigure premisele
organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul structurii organizatorice a firmei există două componente
principale:
Φ structura managerială;
Φ structura de producţie.
Structura managerială este reprezentată de managerii la nivel
superior şi al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni
se asigură condiţiile manageriale, economice, tehnice şi de personal
necesare desfăşurării activităţii comportimentelor de producţie. Structura
managerială este alcătuită, în principal, din organismele de management
participativ, managerul general şi adjuncţii săi, compartimentele
funcţionale şi de concepţie costrunctivă şi tehnologică.
1
293 - 297.
2
306.
- 14 -
Structura de producţie include totalitatea subdiviziunilor

organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile
operaţionale, în principal de producţie.
Structura organizatorică asigură baza sistemului managerial, de
raţionalitatea sa depinzînd într – o proporţie apreciabilă conţinutul şi
îmbinarea sistemului de obiective, configuraţia şi funcţionalitatea
sistemului informaţional şi decizional, gama metodelor şi tehnicilor de
management utilizate.
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt
umătoarele: postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul
ierarhic şi relaţiile organizatorice.1
Postul este cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi conţine
obiectivele şi sarcinile ce revin, în mod regulat unui component al firmei
pentru realizarea cărora acesta are competenţa şi responsabilitatea
stabilită prin reglementări legale.
Obiectivele postului corespund obiectivelor individuale care definesc
calitatea şi cantitatea muncii ce urmează a fi prestată de către persoana
căreia îi este încredinţat postul.
Limitele în cadrul cărora pot acţiona titularii de posturi pentru
realizarea obiectivelor îndividuale constituie competenţa sau autoritatea
formală asociată postului.
Obligaţiile ce revin titularului de post, pe linia îndeplinirii obiectivelor
individuale şi a efectuării sarcinilor aferente, constituie responsabilitatea,
care este o componentă esenţială a postului.2
1.1.2.2. Diversitatea structurilor organizatorice
1
Bărbulescu C., Economia şi Gestiunea Întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1995.
2
308.
- 15 -
Indiferent de tipul întreprinderii, există în cadrul acesteia două tipuri

de structuri organizatorice:
Φ structura informală;
Φ structura formală.
Elementul comun tuturor structurilor organizatorice formale îl
constituie funcţiile acestora, iar elementul de diferenţiere este modul în
care se particularizează acestea în cadrul activităţii fiecărei întreprinderi.
Literatura de specialitate recomandă în funcţie de mărimea,
diversitatea şi complexitatea activităţii întreprinderii, să fie ca puncte de
plecare una din următoarele tipuri de structuri organizatorice:
Φ Structura organizatorică ierarhică ( pentru firmele mici, cu
grad de dotare tehnică şi complexitate scăzută a activităţii );
Φ Structura organizatorică funcţională (pentru firme de
dimensiuni mai mari);
Φ Structura organizatorică ierarhic - funcţională (pentru
întreprinderi mari şi mijlocii).
Indiferent de tipul de structură organizatorică adoptat, o importanţă
deosebită prezintă utilizarea unor criterii riguroase de separare a
activităţilor pe compartimente iar în interiorul acestora pe posturi.1
1.2. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING A

ÎNTREPRINDERII
Trecerea agenţilor economici la economia de piaţă impune

modernizarea proceselor economice ceea ce presupune şi adoptarea sau
consolidarea marketingului în activităţile economice proprii.
Integrarea marketingului în structura organizatorică a firmei
presupune rezolvarea succesivă a următoarelor probleme: stabilirea
locului activităţii în sistemul organizatoric al întreprinderii; organizarea
1
Russu C., Cadrul Organizaţional al Întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1991
- 16 -
internă a compartimentului de marketing; angajarea de personal

specializat în marketing; stabilirea atribuţiilor şi a sistemului de relaţii cu
celelalte compartimente ale firmei.
1.2.1. Locul activităţii de marketing în organizarea

întreprinderii
Sistemul de organizare este determinat de existenţa, acţiunile şi

influenţele unui complex de factori endogeni şi exogeni, obiectivi şi
subiectivi, de durată şi conjuncturali. Organizarea activităţii de marketing
cunoaşte forme particulare, diferite de la o firmă la alta, care reflectă
gradul de încorporare a concepţiei de marketing.1
Există mai multe moduri de a privi activitatea de marketing sau
conceptul de marketing într – o organizaţie. Unele firme îl văd ca o
extensie a procesului de producţie, altele ca un mijloc prin care produsele
lor sunt aduse în atenţia pieţei. Alte organizaţii văd marketingul ca fiind în
mod esenţial o activitate de vînzare şi, în final, sunt acelea care consideră
marketingul ca fiind o activitate care începe şi se termină cu clientul.
O organizaţie cu orientare de marketing este concentrată pentru a
descoperi ce vor cumpărătorii şi a furniza produse într – un mod în care o
va lăsa să - şi atingă obiectivele.2
Formele de organizare a activităţii de marketing arată opţiunile în
privinţa dispersării sau concentrării acesteia, precum şi nivelul ierarhic
stabilit în sistemul de organizare al întreprinderilor.
Principalele formule organizatorice ale activităţilor practice de
marketing sunt următoarele:
Φ desfăşurarea activităţilor de marketing în cadrul
compartimentelor tradiţionale: producţie, vînzări, planificare,
organizare, cel mai important fiind cel de vînzări, în cadrul căruia
se desfăşoară cele mai multe acţiuni de marketing. În acest caz,
1
Florescu C., (coordonator), Marketing, editată de Marketer, Grup Academic de Marketing şi
Management, Bucureşti, 1992, pag. 421
2
Pride, Willam, Ferell, O.C., Marketing: Concepts and Strategies, 7th edition, Houghton
Mifflin Company, Boston, 1991, pag. 639.
- 17 -
propriu perioadei de început, marketingul este văzut ca o

activitate de mică importanţă, dispersată în mai multe
compartimente, cu o poziţie subalternă faţă de alte activităţi şi
ineficientă. Această organizare există în cadrul întreprinderilor
relativ reduse ca dimensiuni, din domenii puţin dinamice sau al
căror produse se adresează unor nevoi uşor de anticipat.
Φ gruparea majorităţii activităţilor de marketing într – unul
din compartimentele tradiţionale, mai ales în cel de vînzări. În
acest tip de organizare, caracteristic celui de al doilea stadiu din
evoluţia organizării de marketing, în cadrul compartimentului de
vînzări se pot constitui sectoare specializate de marketing.
Această formulă este agreată în situaţiile în care activitatea şi
rezultatele economice ale firmelor depind mai mult de politica
comercială decît de cea de marketing. Formula este
caracteristică întreprinderilor ale căror produse se adresează
unor categorii restrînse de utilizatori industriali sau celor în care
funcţia comercială deţine un rol preponderent.
Φ constituirea în cadrul structurii organizatorice a
întreprinderii a unui compartiment specializat de marketing,
subordonat direct conducerii, în cadrul căruia sunt grupate toate
activităţile de marketing. Această formulă se numeşte marketing
integrat. Marketingul devine astfel o funcţie a întrepriderii şi este
recunoscut şi poziţionat la acelaşi nivel ierarhic cu celelalte
activităţi. Acest tip de organizare este recomandat tuturor
întreprinderilor în care volumul şi complexitatea activităţii justifică
folosirea unui personal care, prin număr şi structură, se poate
constitui într – un compartiment specializat de marketing.
Φ crearea de direcţii de marketing consacră definitiv poziţia şi
rolul de stat major al activităţii de marketing în structurile
roganizatorice ale întreprinderilor din ţările dezvoltate, avînd un
pronunţat caracter decizional. Direcţiile de marketing pot avea
următoarele responsabilităţi: elaborarea şi fundamentarea
obiectivelor şi strategiilor globale de dezvoltare, a celei de piaţă
şi a celor specifice componentelor mixului de marketing;
cercetarea de marketing şi fundamentarea deciziilor strategice şi
tactice; fundamentarea bugetelor globale pentru produse şi
- 18 -
sectoare de activitate; conceperea şi exploatarea sistemelor

informaţionale de marketing; etc.
Φ întreprinderea poate atinge şi un stadiu foarte avansat numit
întreprindere de marketing. În această formulă, toate
structurile organizatorice ale întreprinderii acţionează în viziune
de marketing, însuşită şi desfăşurată de întregul personal.
Compartimentul de marketing deţine o poziţie – cheie în
procesul pregătirii şi aplicării deciziilor, urmărind cu atenţie
menţinerea echilibrului optim întreprindere – mediu extern.
Aşadar, activitatea de marketing se poate realiza atît în cadrul
structurilor organizatorice ale întreprinderii, cît şi prin intermediul unor
structuri distincte de marketing. În prima variantă, activităţile de marketing
sunt conduse de managerul întreprinderii care trebuie să fie dotat cu un
real spirit de marketing pentru ca această formulă să dea rezultate. În al
doilea caz, activitatea de marketing revine compartimentului specializat de
marketing.1
1.2.2. Structura internă a departamentului de marketing
Organizarea internă a compartimentului de marketing presupune

constituirea în cadrul său a unor sectoare care să se ocupe de probleme
distincte de marketing.
Atribuţiile fiecărui sector, mărimea şi componenţa acestora depind
de o serie de factori: profilul întreprinderii, complexitatea activităţilor
desfăşurate, specificul mediului în care acţionează, caltăţile specialiştilor
din cadrul compartimentului de marketing.
S – au consacrat mai multe tipuri de organizare a compartimentului
de marketing, fiecare tip avînd la bază un anumit criteriu de structurare.
Cele mai utilizate sunt următoarele: după criterii funcţionale, după criterii
geografice, după criteriul produselor şi al mărcilor, după pieţe, pe baza
unor criterii mixte de produs şi de piaţă, organizarea pe divizii specializate.
1
Management, Bucureşti, 1992, pag. 422 - 425.
- 19 -
ORGANIZAREA DUPĂ CRITERII FUNŢIONALE se face prin

constituirea unor sectoare ale căror atribuţii sunt delimitate după specificul
activităţilor de marketing, cum ar fi: cercetări de marketing, programare
de marketing, comunicare şi promovare, distribuţie, servicii de
marketing.
Principalul avantaj al acestui mod de organizare constă în
simplitatea administrativă a acestui mod de organizare. Acest tip de
organizare este avantajos în cazul întreprinderilor cu o mică diversitate a
produselor, zonelor geografice şi clienţilor. Dar este devantajoasă pentru
că se planifică ineficient pentru anumite produse şi pieţe, de asemenea
nimeni nu răspunde total de un produs sau o piaţă şi, în plus, grupurile
funcţionale intră în concurenţă între ele pentru obţinerea unor bugete cît
mai mari şi a unui statut superior faţă de celelalte grupări fucţionale.
Indiferent de forma concretă de organizare, acest tip de structurare asigură
o maximizare a rezultatelor, concomitent cu minimizare a atribuţiilor
fiecărui specialist în parte.
ORGANIZAREA DUPĂ CRITERIUL GEOGRAFIC se face de către
firmele care acţionează şi pe piaţa externă, ele formînd două sectoare:
unul pentru piaţa externă şi unul pentru piaţă internă. De asemenea, o
firmă care acţionează numai pe piaţa internă îşi poate organiza sectoare
distincte pentru activităţile desfăşurate în cadrul pieţei urbane şi rurale.
Această formulă se adoptă atunci cînd întreprinderea se adresează
unei pieţe eterogene cu o ofertă relativ omogenă. Acest tip de organizare
presupune existenţa la nivelul fiecărei zone geografice a unor sectoare de
vănzare, de cercetări de piaţă, de comunicare – promovare proprii. Gradul
de control creşte pe măsura coborârii pe scară ierarhică. Controlul mai
minuţios le permite managerilor să le consacre mai mult timp
subordonaţilor, reprezintă o garanţie a succesului atunci cînd sarcinile
legate de vînzări sunt complexe. Totuşi nu se recomandă o dispersare
excesivă a activităţilor desfăşurate.
ORGANIZAREA DUPĂ CRITERIUL PRODUSELOR ŞI AL
MĂRCILOR se întîlneşte la firmele care produc o mare varietate de bunuri
sau de mărci, adresate unei clientele distincte şi folosind canale de
distribuţie specifice. Este eficientă dacă produsele sunt destul de diferite
între ele sau dacă numărul total de produse fabricate de fabrică depăşeşte
- 20 -
capacitatea de cuprindere a unui compartiment de marketing organizat

după criterii funcţionale.
Acest tip de organizare prezintă mai multe avantaje: managerul de
produs se poate concentra mai bine asupra elaborării unui mix de
marketing eficient din punct de vedere economic pentru produsul respectiv
şi poate reacţiona mai repede decît o comisie de specialişti la problemele
care apar pe piaţă. De asemenea, mărcile mai mici sunt mai puţin neglijate
deoarece ele au acum un susţinător. În schimb, managerilor de produs nu
li se oferă toată autoritatea pentru a se putea achita în mod eficient de
sarcinile de care răspund. Ei devin experţi în propriul produs însă devin rar
experţi în vreuna din funcţiile firmei. În plus, sistemul bazat pe
managementul de produs se dovedeşte destul de costisitor.
ORGANIZAREA DUPĂ CRITERIUL PIEŢELOR se practică atunci
cînd consumatorii se pot împărţi în grupe separate de utilizatori, avînd
practici de cumpărare diferite de cumpărare şi preferinţe distincte. Un
manager de pieţe coordonează activitatea mai multor manageri de piaţă
(care se mai numesc manageri de dezvoltare a pieţei, specialişti de piaţă
sau specialişti de ramură). Managerii de piaţă apelează la serviciile
funcţionale atunci cînd este necesar. Este posibil ca managerilor pieţelor
importante să aibă în subordine specialişti din cadrul sectoarelor
funcţionale. Acest sistem preia multe avantaje şi dezavantaje din sistemele
bazate pe managementul de produs. Cel mai mare avantaj al său constă
în faptul că activitatea de marketing este organizată astfel încît să
satisfacă mai mult nevoile unor grupuri distincte de clienţi, în loc să se
focalizeze pe funcţiile de marketing, pe regiuni sau pe produse.
ORGANIZAREA PE BAZA UNOR CRITERII MIXTE DE PRODUS
ŞI DE PIAŢĂ se poate aplica de către firmele care fabrică mai multe
produse şi le comercializează pe mai multe pieţe. În acest caz ar fi de dorit
o organizare matriceală. Aceasta asigură o combinare eficientă a
structurilor bazate pe produs şi zone geografice cu cele funcţionale,
asigurînd în acelaşi timp coerenţa acţiunilor practice cu cele practicate la
diferite nivele de autoritate.
ORGANIZAREA PE DIVIZII SPECIALIZATE se practică atunci cînd
firmele de tip multi – produs sau multi – piaţă cresc în dimensiuni şi îşi
- 21 -
transformă adesea marile lor grupuri de produs sau de piaţă în

compartimente separate.1
1.2.3. Relaţiile structurii de marketing cu celelate structuri

ale întreprinderii
Toate funcţiile unei firme trebuie să interacţioneze în mod armonios

în vederea realizării obiectivelor globale ale firmei. În cazul unei organizări
tipice, fiecare funcţie a întreprinderii are o influenţă potenţială asupra
satisfacerii clientului. În conformitate cu conceptul de marketing, toate
departamentele trebuie să acţioneze împreună pentru a satisface nevoile
şi aşteptările clientului.
În cadrul acestor relaţii pot exista trei tipuri:
Φ relaţii de autoritate, care pot fi:
ν relaţii funcţionale;
ν relaţii de stat major;
ν relaţii ierarhice.
Φ relaţii de cooperare;
Φ relaţii de control.
Relaţiile ierarhice reprezintă relaţiile cu conducerea întreprinderii şi
sunt relaţii de subordonare. În cadrul acestor relaţii, compartimentul de
marketing primeşte sarcini numai de la conducerea întreprinderii.
Relaţiile funcţionale sunt determinate de caracterul specializat al
activităţii de marketing. Acestea se manifestă în raport cu celelalte
compartimente prin transmiterea către acestea a unor indicaţii, prevederi
din cadrul obiectivului propriu de activitate.
Relaţiile de stat major se exprimă prin delegarea de către
conducerea întreprinderii a unor atribuţii prin care sunt soluţionate aspecte
care privesc celelalte compartimente. Departamentul de marketing
realizează convertirea informaţiilor în decizii, care apoi sunt supuse
aprobării organelor de decizie.
1
Kotler, Philip, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998.
- 22 -
Relaţiile de cooperare se manifestă în relaţiile cu celelalte

compartimente. În cadrul lor, departamentul de marketing colaborează cu
acestea în vederea fundamentării deciziilor, dar mai ales la îndeplinirea
obiectivelor strategice.
Marketingul are un rol de conducere în cadrul companiilor care sunt
cu adevărat orientate după piaţă. Problema în cadrul celorlalte firme este
cum să sincronizeze activităţile celorlalte sectoare cu activităţile de
marketing.
De exemplu, departamentul de marketing interacţionează cu cel
financiar – contabil în mai multe moduri. Astfel, acesta din urmă
supervizează toate bugetele, inclusiv cel al departamentului de marketing.
Cheltuieli ale personalului de marketing sunt decontate la compartimentul
financiar – contabil.
Marketingul depinde, totodată, foarte mult de compartimentul de
cercetare – dezvoltare . Acesta este partea companiei responsabilă cu
rezolvarea problemele produselor, cu îmbunătăţirea produselor, cu sugestii
de noi produse. Dacă acest sector vine cu un nou produs, acesta trebuie
să se şi vîndă.
Compartimentul de inginerie şi design preia ideile de la cel de
cercetare – dezvoltare sau din alte surse face designul produsului.
Calitatea şi creativitatea acestui departament sunt factori extrem de
importanţi în dezvoltarea produsului şi pot afecta preţul şi promovarea
acestuia, din moment ce produsele bine proiectate sunt mai puţin
costisitoare de produs şi mai susceptibile de a fi vîndute.
Marketingul poate avea o influenţă imensă asupra departamentului
de producţie. De asemenea, producţia poate influnţa marketingul. Dacă,
de exemplu, firma primeşte brusc o comandă mare ea va înregistra
creşteri de costuri datorate lucrului peste program, dar satisfacerea cereii
poate avea o importanţă mai mare. Controlul de calitate este un alt aspect
unde procesul de fabricaţie poate dăuna sau ajuta procesul de marketing.
O imagine foarte bună a firmei, construită de – a lungul anilor, poate fi
stricată prin căteva luni de defecţiuni.
Compartimentul de distribuţie este obligat să aducă produsul pe
piaţa potrivită, la timpul potrivit şi în cantităţi optime. Dacă nu se află
suficiente produse pe canalul de distribuţie în timpul campaniei
- 23 -
promoţionale, care să vină în întîmpinarea cererii, atunci campania

respectivă va eşua.
De asemenea, este foarte important ca departamentele de vînzări şi
cel de marketing să conlucreze împreună pentru binele firmei.
Compartimetul de vînzări trebuie să fie informat despre orice schimbare în
orice aspect al mixului de marketing.
Relaţiile de control apar în raport cu organele ierarhic superioare
sau cu celelalte compartimente, caz în care compartimentul de marketing
acţionează în numele conducerii.1
1.2.4. Tendinţe actuale în organizarea activităţii de

marketing
În ultimele decenii, pe plan mondial, marketingul s - a dezvoltat rapid

fapt dovedit de numărul mare de lucrări de specialitate care au
fundamentat teoretic aplicarea sa în practică şi de numărul din ce în ce
mai mare de organizaţii, îndeosebi private, al căror obiect de activitate îl
consituie efectuarea de cercetări de marketing, elaborarea de programe de
marketing sau acordarea de consultanţă agenţilor economici. În aceste
tendinţe se înscrie şi ţara noastră, în care s - au creat premisele organizării
şi desfăşurării activităţilor de marketing la nivelul agenţilor economici.
Asimilarea concepţiei de marketing la nivelul firmelor româneşti se
reflectă şi în organizarea acestei activităţi la nivelul lor. Multe dintre
întreprinderile din România, tot mai sensibile la noile cerinţe, pe lângă
organizarea unor cursuri de iniţiere şi specializare în managementul
modern, au trecut la la crearea unor structuri organizatorice adecvate
vizând obiective specifice unei activităţi de marketing. Ele şi - au organizat
compartimentele de marketing pe baza unor studii realizate în colaborare
cu specialişti în domeniul marketingului, iar altele şi - au conceput structuri
de marketing asemănătoare pe baza unor concepţii proprii.
1
Management, Bucureşti, 1992, pag. 428.
- 24 -
Acest proces îşi are izvorul în practica mondială a acestui domeniu,

în tendinţele deja conturate. Astfel, în ţările cu economie de piaţă
dezvoltată s - a accentuat tendinţa constituirii de departamente de
marketing în cadrul fimelor, conduse de directori de marketing, care ocupă
poziţii importante în structurile de conducere, plasaţi pe treapta a doua sau
a treia. Acestora le sunt încredinţate o serie de activităţi de mare
importanţă: elaborarea politicii şi strategiei de preţ, a celei de distribuţie şi
promoţionale, elaborarea şi actualizarea strategiei de marcă, stabilirea
bugetelor anuale pentru produse şi sectoare de activitate, stabilirea
planurilor de dezvoltare şi bugetelor de marketing.
În Europa, în rândul specialiştilor în marketing a apărut concepţia
potrivit căreia viitorul aparţine produselor cu vocaţie europeană, create sub
deviza " un singur produs, un singur ambalaj, un singur preţ, o
eurocomunicaţie " şi destinate unui consumator comun: consumatorul
european.
Asemenea tendinţe s - au resimţit şi în planul organizării activităţii de
marketing. Astfel concernul Philips şi - a regrupat activităţile de marketing
în cadrul unor divizii distincte denumite, "produse europene", iar alte
firme şi - au subordonat responsabilii de produs direcţiilor cu relaţiile
internaţionale. În aceste împrejurări, se poate aprecia că astfel de
modalităţi de organizare a activităţii de marketing conturează un tip distinct
de concepere a structurilor de marketing pe baza criteriului produselor.1
1
- 25 -
CAPITOLUL 2.
SOCIETATEA COMERCIALĂ BRAICONF S. A. ÎN

CADRUL PIEŢEI
2.1. CONJUNCTURA ECONOMICĂ GENERALĂ ÎN

CARE ÎŞI DESFĂŞOARĂ ACTIVITATEA S.C.
BRAICONF S.A.
2.2. PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂŢII

COMERCIALE BRAICONF S. A.
2.3. PIAŢA SOCIETĂŢII COMERCIALE BRAICONF S. A.
2.3.1.Piaţa externă a S.C. Braiconf S.A.
2.3.2. Piaţa internă a S.C. Braiconf S.A.

Capitolul 2. Societatea Comercială Braiconf S.A. în cadrul pieţei
2.1. CONJUNCTURA ECONOMICĂ GENERALĂ ÎN CARE

ÎŞI DESFĂŞOARĂ ACTIVITATEA S.C. BRAICONF S.A.
Industria de textile, confecţii este o industrie cu tradiţie îndelungată,

unele societăţi funcţionând de peste 100 ani. Astăzi există 2659 agenţi
economici în sectorul textile şi 3199 în sectorul confecţii.
Datorită costurilor de capital mai reduse în sectoarele finale, în
special în confecţii, s - a reuşit cu investiţii minime, retehnologizarea şi
dezvoltarea corespunzătoare într - o pondere mult mai mare decât în
sectoarele primare (filaturi, ţesătorii, finisaje, tăbăcării ).
Rezultatul a fost că industria de confecţii s - a reabilitat rapid, având
condiţii de adaptare a structurii sortimentale la piaţa vestică şi la nivelul de
competitivitate specifică acesteia. În schimb, costurile mari de capital în
sectoarele primare au condus la o rămânere în urmă a restructurării şi
retehnologizării, cu consecinţa în creşterea prelucrărilor în regim de lohn în
confecţii şi textile. Industria de confecţii este una din puţinele subramuri
industriale care, după 1989, a reuşit să se adapteze noilor condiţii de piaţă.
Privatizată în întregime, astăzi realizează, în preţuri comparabile 112,2%
faţă de producţia anului 1998.
Puţine dintre cele 5800 de firme care activează în sectorul confecţii -
textile au o identitate proprie. Ele sunt de fapt firme mici şi mijlocii,
subcontractori ai unor firme străine, după ale căror colecţii lucrează. Dacă
principalii furnizori de contracte în lohn nu ar mai lucra deodată cu firmele
româneşti, atunci aproape nici una dintre întreprinderile româneşti nu ar
mai exporta nimic. Aceasta deoarece firmele noastre nu au mărci şi colecţii
proprii şi nici pieţe de desfacere pe care să se conteze.
- 27 -
2.2. PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂŢII

COMERCIALE BRAICONF S. A.
Iulie 1950, marchează începuturile activităţii Fabricii de Confecţii

Brăila, avînd un număr de 287 de angajaţi, în majoritate necalificaţi, un
utilaj rudimentar – maşini de cusut casnice, fabricînd sortimente pe măsură
- indispensabili şi cămăşi din pînză nealbită.
Înscriindu-se în politica economică de atunci, care promova
specializarea întreprinderilor de confecţii, Fabrica de Confecţii Brăila se
profilează pe producerea de lenjerie intimă pentru bărbaţi.
Începînd cu anul 1951, cînd numărul de angajaţi devine 1000,
începe dezvoltarea fabricii. Se diversifică sortimentele de produse, se
produc schimbări în aplicarea unor sisteme de lucru organizate, în
calificarea muncitorilor şi astfel în 1961 se realizează primele produse
destinate exportului. Se pune deja problema dezvoltării capacităţilor de
producţie. În 1971 are loc prima dezvoltare de proporţii – 1485 metri
pătraţi suprafaţă de producţie, cu 2086 de angajaţi şi o capacitate de
producţie dublată.
Profesionalismul colectivului, permanenta concurenţă cu
întreprinderile similare, competitivitatea produselor realizate, cerinţele mari
de produse, capacităţile deja insuficiente, au determinat într-un timp foarte
scurt – în numai 6 ani, respectiv 1977 – punerea în funcţiune a celei de a
doua dezvoltări. La vechile capacităţi se adaugă altele noi, numărul de
angajaţi depăşind deja 3600.
Anul 1990 – cînd Întreprinderea de Confecţii Brăila devine conform
Legii 15/1990 privind reorganizarea unităţilor comerciale de stat ca regii
autonome şi societăţi comeciale, Societatea Comercială BRAICONF –
este surprinsă cu peste 6000 de salariaţi şi cu o piaţă care se restrânge
permanent, mai mult chiar, piaţa CAER, care absorbise aproximativ 70%
din producţie, dispare.
La fel ca întreaga economie românească, şi Braiconf se zbate în
apele tulburi ale tranziţiei. Situaţia este dramatică, fără resurse financiare,
fără piaţă, iar Braiconf dorea şi trebuia să reziste.
- 28 -
Adevărata bătălie începe la sfîrşitul anului 1992, avînd doar o

singură resursă ce putea fi utilizată - resursa umană. Ofensiva pentru
restabilirea vechilor relaţii pe piaţa europeană, descoperirea, de noi
segmente de piaţă au condus treptat la reluarea producţiei, practicîndu-se
la scară largă sistemul de lucru în “lohn”.
LOHNUL reprezintă o formă de colaborare economică internaţională
care constă în tranzacţii desfăşurate pe bază contractuale între două firme
din ţări diferite, în care una execută un produs la comandă după modelele,
desenele şi materialele celeilalte firme, sub marca acesteia din urmă. Firma
care lansează comanda se numeşte ordonator, iar cea care realizează
produsul – executant.
În octombrie 1995, S.C. Braiconf finalizează privatizarea prin
preluarea de la F.P.S. a pachetului de acţiuni, reprezentînd 40% de către
asociaţia salariaţilor P.A.S., pachetul de 60% din acţiuni fiind privatizat
conform Legii nr. 55, privind privatizarea în masă.
Forma juridică a societăţii este societatea comercială pe acţiuni,
cu capital privat, persoană juridică română, care îşi desfăşoară activitatea
conform legilor române ale statutului de societate şi ale contractului de
societate.
Societatea comercială “Braiconf S.A.” este o societate deschisă în
sensul şi incidenţa Legii nr. 52/1994 privind valorile mobiliare şi bursele de
valori. Scopul societăţii este producerea şi comercializarea de produse,
promovarea şi punerea în aplicare a iniţiativelor de interes naţional în
domeniul confecţiilor, domeniilor conexe şi realizare a profitului.
Capitalul social înregistrat al societăţii conform prevederilor legale
este de 7.469.250.000 lei reprezentînd 7.469.250 acţiuni cu o valoare
nominală de 1000 lei. Capitalul social este deţinut astfel:
Φ 60% (4.481.550.000 lei) aferent capitalului privatizabil cu titlu
gratuit, reprezentînd:
ν 4.479.367. acţiuni deţinute de 12.666
acţionari, persoane fizice nominalizate în Registrul
acţionarilor;
ν 2.183.000 lei reprezentînd rest de capital la
dispoziţia societăţii.
- 29 -
Φ 0.05% (3.875.000 lei), reprezentînd 3875 acţiuni deţinute de

către managerul societăţii, conform Legii 66/1993
Φ 39.95% (2.983.825.000 lei), reprezentînd 2.983.825 acţiuni
deţinute de 1996 persoane fizice, membri ai Asociaţiei Salariaţilor
Braiconf – P. A. S., Brăila.
Acţiunile menţionate mai sus sunt deţinute şi respectiv subscrise de
acţionari în conformitate cu prevederile legale. Acţiunile societăţii sunt
tranzacţionate pe piaţa de capital extrabursieră. S.C. Braiconf S.A. deţine
60 de acţiuni cu valoare nominală de 750.000 lei, care reprezintă un aport
de 30% la capitalul social al societăţii mixte româno – italiană DORIA
CONFEZIONI S.A.
În decursul anului 1998 strategiile şi tehnicile utilizate au fost
orientate spre mobilizarea resurselor materiale, financiare, umane şi
informaţionale în scopul desfăşurării unei activităţi eficiente care să
conducă la maximizarea profiturilor atît pe termen scurt cît şi pe termen
lung.
Existenţa mediului concurenţial a impus o redimensionare a
preocupărilor privind realizarea unor echilibre optime atît în mediul extern
cît şi în interiorul societăţii. Pornind de la faptul că echilibrul dintre
componenta economică şi socială constituie o condiţie a reuşitei, s-a
insistat pe dezvoltarea unei culturi parteneriale cu sindicatul din societate,
dimensionîndu-le rolul pe care trebuie să-l joace fiecare în mecanismul
societăţii şi-n crearea unui climat de muncă cu o motivaţie ridicată.
Activitatea societăţii Braiconf în anul 1998 a fost influenţată negativ
de factori externi existenţi în societatea românească. Inflaţia de 49% care a
influenţat în mod negativ costurile, deprecierea leului faţă de dolar, lipsa
cadrului legislativ coerent, retroactivitatea legilor, fiscalitatea excesivă au
avut influenţe negative mari asupra societăţii. Pentru a exemplifica cele
menţionate mai sus vom folosi două secvenţe semnificative – actualizare la
inflaţie a datoriilor către stat, la încheierea anului financiar afectînd costurile
lui 1999; renunţarea după apariţia legii bugetului la fiscalitatea excesivă de
reducere cu 50% a impozitului pe profit, a condus la recalcularea de la
începutul anului a acestuia şi decapitalizarea societăţii la momentul
respectiv.
- 30 -
Condiţiile din mediul românesc au creat serioase probleme în

stabilirea strategiilor în domeniul microeconomic ( Braiconf ). Dacă în
domeniul macroeconomic se pot face rectificări, la nivel microeconomic
lucrurile stau cu totul altfel şi implicaţiile pot fi foarte mari fără o contribuţie
efectivă. Analiza factorilor din mediul exterior care influenţează activitatea
acestei unităţi oferă o mai bună înţelegere a rezultatelor obţinute în
concordanţă cu realitatea în care societatea şi-a desfăşurat activitatea.
MISIUNEA societăţii comerciale " Braiconf S. A. " este reprezentată
de: menţinerea volumului vânzărilor efectuate în Uniunea Europeană,
mărirea ponderii vânzărilor pe piaţa nord - americană în totalul
exporturilor, precum şi lărgirea cotei de piaţă absolute Braiconf în
cadrul pieţei interne (în prezent această cotă este de 31%).
Societatea îşi va putea realiza şi dezvolta obiectul de activitate, în
condiţiile respectării prevederilor legale, astfel:
Φ direct şi prin intermediul unor agenţi economici precum şi prin
participarea la societăţi existente sau în curs de constituire atît în
ţară cît şi în străinătate;
Φ în calitate de intermediar, comisionar, agent consignator sau
reprezentant al partenerilor din ţară şi străinătate;
Φ prin asociere sau fuzionare cu alte societăţi sau persoane
fizice, inclusiv pentru înfiinţare de noi societăţi atît în ţară cît şi în
străinătate;
Φ prin cumpărarea, construirea, concesionarea, sau închirierea
de terenuri şi clădiri necesare în acest sens.
Φ prin efectuarea a orice operaţiuni productive, financiare,
mobiliare sau imobiliare necesare în acest sens.
Activităţile de bază ale societăţii se desfăşoară în halele de producţie
din Brăila, str. Roşiori nr. 45, spaţii dotate cu maşini, unelte şi linii
tehnologice specializate în producţia de confecţii.
Societatea comercială " Braiconf S. A. " îşi desfăşoară activitatea
după sistemele de calitate SRENISO9000 şi SRENISO14000 care cuprind
acreditarea în domeniul certificării calităţii produselor, a sistemelor calităţii,
a personalului şi laboratoarelor.
O serie de reglementări ale Comunităţii Economice Europene
sunt luate în considerare, funcţionează deja cu un anumit grad de
- 31 -
compatibilitate în cadrul firmei şi se implementează treptat pe măsură ce

creşte capacitatea ei de a aloca fondurile necesare pentru:
Φ alinierea la condiţiile de protecţie a muncii ( echipamente,
noxe, program de lucru, condiţii de plată în perioadele de
incapacitate temporară de lucru, etc. );
Φ protecţia mediului înconjurător prin încadrarea în normele
europene admise pentru emisiile poluante în atmosferă, apă şi
sol;
Φ protecţia consumatorului.
Braiconf urmăreşte, de asemenea, directivele Comunităţii Economice
Europene în ceea ce priveşte producerea şi comercializarea textilelor şi
confecţiilor:
Φ compoziţia produsului ( materiile prime care pot fi folosite în
compoziţia produselor şi materiile prime interzise );
Φ specificaţii fizico - chimice şi microbiologice;
Φ mod de producere: se recomandă ca modul de producere,
ambalare şi depozitare al produselor să fie făcut în conformitate
cu GMP ( Good Manufactoring Practices ).
Φ GMP face referiri la:
ν pesonalul întreprinderii: gradul de
specializare, experienţă, stabilirea responsabilităţilor,
şcolarizarea personalului, etc;
ν stabilirea şi alocarea spaţiilor: de producţie
şi testare, depozitare, sanitare;
ν dotare tehnică;
ν igiena de funcţionare;
ν materiale intrate;
ν produsele intermediare şi cele stocate;
ν fabricaţie;
ν inscripţionare;
ν testarea calităţii.
Braiconf doreşte să facă studierea produsului într-o viziune
globală referitoare la calitatea firmei, luată în considerare ca o
entitate în continua evoluţie şi perfecţionare. Acest obiectiv va
determina concentrarea atenţiei asupra următoarelor aspecte:
- 32 -
Φ evaluarea unui produs din punct de vedere al calităţii

(definirea conceptelor de calitate realizabilă şi calitate dezirabilă);
Φ controlul de calitate al produsului ca expresie a calităţii
organizării companiei;
Φ costuri ale calităţii şi costuri ale non – calităţii;
Φ calitatea ca instrument strategic pentru victoria în afaceri;
Φ certificatul de calitate.
" Braiconf S. A. " are o bună structură a personalului, dar lipsa de
instruire a unora dintre angajaţi face ca el să fie folosit sub potenţial. S - a
constatat o uşoară scădere a productivităţii muncii, care se poate agrava
dacă nu se iau măsuri de redresare a situaţiei.
GRAFIC NR.1 PRODUCTIVITATEA MUNCII ( NR. PRODUSE / ANGAJAT )
9000 8200 8150 8050 8100 7950 7890 7820

8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Aceasta scădere a productivităţii muncii se datorează următoarelor:

Φ pentru pentru cantităţi mici de produse se referă utlizarea unor
echipamente cu productivitate scăzută;
Φ sectorul productiv este supradimensionat din punct de vedere
al numărului de personal;
Φ motivare scăzută a salariaţilor;
Φ salariaţii nu cunosc obiectivele şi strategia firmei.
Ca urmare a acestor constatări în anul 1998 a avut o loc
disponibilizare de personal în vederea eficientizării fabricii şi scăderea
stocurilor de producţie în ianuarie - februarie 1999. Scăderea stocurilor de
producţie se va realiza şi prin îmbunătăţirea relaţiei aprovizionare -
producţie - desfacere şi prin scăderea volumului producţiei.
- 33 -
2.3. PIAŢA SOCIETĂŢII COMERCIALE BRAICONF S. A.
PIAŢA reprezintă locul valorificării activităţii unui cerc larg şi eterogen

de întreprinderi, fiecare urmărind ocuparea unei anumite poziţii în cadrul
pieţei, care să - i asigure realizarea eficientă a produselor oferite spre
vânzare. Atingerea unui asemenea obiectiv necesită definirea propriilor
coordonate în cadrul pieţei, precizarea raporturilor în care se află
întreprinderea şi produsele sale cu ceilalţi participanţi la relaţiile de piaţă..
Piaţa este, de asemenea, sfera economică în care producţia apare
sub formă de ofertă de mărfuri, iar nevoile de consum sub formă de cerere
de mărfuri; piaţa reprezintă sfera manifestării şi confruntării ofertei şi cererii,
a realizării lor prin intermediul actelor de vânzare - cumpărare.1
Piaţa mondială a produselor textile este dominată în prezent de ţările
în curs de dezvoltare din Asia şi America Latină. Acestea deţin 60% din
producţia mondială de bumbac fibră şi 40% din producţia de fibre chimice.
Aceasta se datorează în majoritate mâinii de lucru ieftine ( de 4 - 6 ori mai
ieftine decât în ţările dezvoltate, cu un regim de lucru de 306 - 350 zile/an ).
Această situaţie care a favorizat ţările în curs de dezvoltare a fost
determinată şi de faptul că în ultimii 20 - 30 de ani ţările dezvoltate şi - au
dezvoltat cu prioritate ramurile tehnologiei de vârf şi mai puţin dinamic pe
cele ale bunurilor de larg consum, fapt ce a condus la diminuarea producţiei
de textile faţă de ţările în curs de dezvoltare.
La nivelul anului 1998, ramura textile - pielărie reprezintă:
♦ 8% din producţia industrială a României;
♦ 19.6% din personalul aferent industriei;
♦ 30.4% din exportul pe economie;
♦ 17.8% din importul pe economie.
1
- 34 -
Analiza asupra industriei de textile şi pielărie privind potenţialul şi

performanţele actuale, evidenţiază o serie de avantaje şi dezavantaje în
contextul intern şi internaţional, principalele fiind următoarele:
Avantaje:
Φ existenţa unei capacităţi de producţie însemnate, din care o
mare parte poate fi modernizată cu un efort investiţional mai
redus decât în alte ramuri;
Φ existenţa unei forţe de muncă bine instruită şi obtenabilă la
preţuri competitive;
Φ industria are capacitatea de a - şi susţine importurile, creând
în acelaşi timp un important excedent valutar pentru
restructurarea capacităţilor de producţie şi a infrastucturii la nivel
macroeconomic;
Φ peste 65% din necesarul de resurse materiale se asigură din
producţia internă, cu parametri calitativi corespunzători;
Φ existenţa unui mediu concurenţial real datorită numărului mare
de agenţi economici de acelaşi profil;
Φ România, cu populaţia de cca. 23 milioane locuitori, este o
piaţă ce poate absorbi o importantă parte a producţiei sectorului,
iar relansarea ramurilor consumatoare de textile şi cauciucuri
tehnice contribuie implicit şi la relansarea sectoarelor primare;
Φ poziţia geografică a României în apropierea unor mari pieţe
(Europa de Vest şi CSI);
Φ tradiţia îndelungată a ramurii ca furnizor de produse textile -
pielărie pe textile pe pieţe externe.
Dezavantaje:
Φ adaptabilitate insuficientă la cerinţele pieţii, mai ales în
sectoarele primare care sunt concentrate în unităţi mari;
Φ capacitate redusă de creaţie compatibilă cu cerinţele pieţii;
Φ folosirea unor canale lungi de aprovizionare şi desfacere care
măresc costurile produselor;
Φ costuri mari care diminuează rata profitului şi reduc sursele de
dezvoltare;
- 35 -
Φ productivitate fizică a muncii încă scăzută din cauza

performanţelor utilajelor, ce reprezintă un grad avansat de uzură
şi morală cu decalaje tehnologice de 20 - 25 ani în sectoarele
primare;
Φ existenţa unei ponderi importante de management
necompetitiv, in special comercial şi financiar.
Livrările de produse textile - pielărie pe piaţa naţională s - au
diminuat continuu între 1991 - 1997 datorită efectului a două
fenomene importante care au acţionat în acestă perioadă asupra
producţiei:
Φ diminuarea cererilor pentru piaţa internă (prin reducerea părţii
alocate din bugetul de familie pentru mărfuri nealimentare);
Φ creşterile masive de produse importate.
Dinamica principalilor indicatori sintetici şi ai producţie fizice
se prezintă astfel:
I - în unităţi comparabile şi preţuri curente ale anului
II - în condiţii comparabile, 1989 = 100.
TABEL NR. 1
Indicatorul U.M. 1989 1992 1994 1996 1997 1998
Producţia I mld.lei 112.0 464.0 2484.0 5269.0 10711.0 15090.0
industrială preţuri
curente
II % 100.0 42.0 48.8 67.8 69.5 72.1
Nr. I mii 603.3 534.0 429.0 392.0 384.1 381.1
salariaţi pers.
II % 100 88.6 71.1 65.0 63.6 63.1
Ţesături I mil.mp. 1115 481 445 342 314 315
II % 100 43.1 39.9 30.7 28.2 28.2
Tricotaje I mil.buc. 260 103 114 110 71 75
II % 100 39.6 43.8 42.3 27.3 29.0
Confecţii I mld.lei 46.0 115.0 677.0 1518.0 2774.0 4050.0
textile preţuri
curente
II % 100 41.3 60.1 104.5 112.6 114.8
GRAFIC NR. 2 DINAMICA PRINCIPALILOR INDICATORI
- 36 -
( PROCENTE FATA DE ANUL DE REFERINTA 1989 )
140
PRODUCTIA
120 INDUSTRIALA
100 NR. SALARIATI
80
60 TESATURI
40 TRICOTAJE
20
0 CONFECTII
TEXTILE
1989 1992 1994 1996 1997 1998
Din punct de vedere al comerţului internaţional cu produse textile şi

pielărie, România şi - a concentrat eforturile pentru menţinerea,
consolidarea şi dezvoltarea relaţiilor economice cu ţările lumii şi în special
cu ţările membre ale Uniunii Europene.
Dimensionarea producţiei destinate exportului are la bază atât
Acordurile semnate cu Uniunea Europeană, C.E.F.T.A., S.U.A., Canada cât
şi facilităţile acordate de clauza naţiunii celei mai favorizate cu S.U.A. şi cu
Federaţia Rusă.
Evoluţia importurilor şi a exporturilor, a ponderii acestora în realizările
pe total în economie şi balanţa import - export aferente sectorului textile -
confecţii se prezintă astfel:
TABEL NR. 2
U.M. 1989 1992 1994 1996 1997 1998
Import Mil. $ 495 562 810 1343 1564 1626
Pondere în importul pe % 5.9 9.7 11.4 11.7 13.9 14.2
economie
Export Mil. $ 1031 642 1156 1733 1941 1970
Pondere în % 9.8 14.7 18.8 21.4 23.0 24.1
exportul pe
economie
Sold Mil. $ +536 +80 +346 +390 +377 +344
Export - Import
GRAFIC NR.3 EVOLUTIA IMPORTULUI SI EXPORTULUI DE TEXTILE - CONFECTII
- 37 -
1941 1970
2000
1733
1800
1564 1626
1600
1400 1343
1156
1200 1031
1000
810
800 642
600 562
495
400
200
0
1989 1992 1994 1996 1997 1998
La nivelul anului 1998, volumul importului adus pentru prelucrare în

sistem lohn este de 1300 milioane $ ceea ce reprezintă 80% din importul
total al sectorului textile - confecţii din care 980 milioane $ reprezintă
valoarea ţesăturilor aduse de clienţi.
Ponderea importurilor de produse textile în total livrări la fondul pieţii
a fost, în anul 1998 de 58% la tricotaje, 17.6% la confecţii şi 35% la
ţesături. Ţinând seama şi de importurile de îmbrăcăminte uzată destinată
consumului populaţiei, care la nivelul anului 1998 au ajuns la 12.4 milioane
$ ( cca 113 miliarde lei ), ponderea importului de confecţii pentru populaţie
este de 27.5%.
Repartizarea exportului pe principalele zone şi ţări, se prezintă astfel:
TABEL NR. 3
Zona 1989* 1994 1996 1997 1998
Export total, din 1031 1156 1733 1941 1970
care:
Uniunea Europeană 299 995 1478 1709 1720
A. E. L. S. 28 40 20 19 18
America de Nord 56 65 88 88 93
C. S. I. 458 10 18 18 20
Alte zone 190 46 129 107 119
* unităţi valutare (ruble + dolari)
- 38 -
În prezent gradul de privatizare în sectorul textile - confecţii este de

67%, iar pe subsectoare de 91% în confecţii şi de 59% în textile.
Societăţile neprivatizate în sectorul textile - pielărie sunt în majoritate:
Φ unităţi mari şi foarte mari;
Φ nerestructurate;
Φ piaţa limitată de desfacere datorită calităţii şi preţurilor
incompatibile cu concurenţa externă;
Φ cerinţele investiţionale mari pentru retehnologizare şi
modernizarea parcului de utilaje tehnologice;
Φ greu adaptabile la mecanismul economiei de piaţă;
Φ cu valori mari ale capitalului social.
Din cele 90 societăţi comerciale cu capital majoritar de stat, 55 au
avut la sfârşitul anului 1998, pierderi neacoperite de 431 miliarde lei, din
care 210 miliarde provin din activitatea anului menţionat.
Din punct de vedere al profitabilităţii, s - au înregistrat o serie de
deficienţe comune tuturor agenţilor economici, care au influenţat constant
negativ eficienţa activităţii ramurii, mai profund în sectorul textil faţă de
subsectorul confecţii, în care declinul producţiei a fost mai mic.
Eficienţa activităţii economice din sectorul textile - confecţii este
reflectată de nivelul principalilor indicatori calculaţi pe baza datelor din
bilanţurile contabile ale societăţilor comerciale, cumulate la nivel de ramură,
a căror dinamică se prezintă astfel:
TABEL NR. 4
Indicatorul U. M. 1994 1996 1998
1.Rentabilitatea comercială (calculată la
cifra de afaceri )
Total sector: % 6.9 9.5 8.5
 textile % 3.9 2.7 0.8
 confecţii % 13.8 18.7 17.3
- 39 -
GRAFIC NR. 4 EVOLUTIA RENTABILITATII ECONOMICE
20
18 18.7
17.3
16
14 13.8
12
10 9.5
8 8.5
6.9
6
4 3.9
2 2.7
0.8
0
1994 1996 1998
Total sector Textile Confectii
2.3.1.Piaţa externă a S.C. Braiconf S.A.
După 1989, S. C. " Braiconf S. A. " şi - a orientat din ce în ce mai

mult activitatea către pieţele externe, datorită sistemului de lucru lohn,
orientare benefică pentru firmă din punct de vedere al necesităţii alinierii la
standardele de calitate şi seriozitate unanim recunoscute în relaţiile
economice internaţionale, standarde ce au devenit obişnuite la S. C. "
Braiconf S. A. ". Datele prezentate în rîndurile următoare sunt din anul
1998.
Piaţa externă are o pondere de 86% din piaţa firmei
(14,164,102,944.37 lire italiene din cifra de afaceri totală de
16,533,118,320.56 lire italiene).
Datele prezentate mai jos se referă numai la piaţa externă ( inclusiv
cotele de piaţă ).
După tipul de produs, piaţa externă a firmei se structurează astfel:
60% cămăşi bărbăteşti ( 8,498,461,766.622 lire italiene ) şi 40% bluze
de damă ( 5,665,641,177.748 lire italiene ).
GRAFIC NR. 5 GRAFIC NR. 6
- 40 -
STRUCTURA PIETEI FIRMEI STRUCTURA PIETEI EXT. DUPA TIPUL DE PRODUS
14%
40%
60%
86%
P IA T A IN T E R N A P IA T A E X T E R N A
C A M A S I B A R B A T E S T IB L U Z E D E D A M A
Mai detaliat, piaţa externă a firmei se structurează după tipul de

produs astfel:
TABEL NR. 5
GERMANIA ITALIA S. U. A. FRANŢA BELGIA ANGLIA
CĂMĂŞI BĂRBĂTEŞTI 50.00% 35.00% 7.00% 7.00% 3.00% -
BLUZE DAMĂ 50.00% 20.00% - - - 30.00%
Din tabelul de mai sus rezultă că vânzările pe piaţa Statelor Unite

ale Americii deţin o cotă de 4,2% din totalul exporturilor Braiconf ( 7%
din 60% export de cămăşi bărbăteşti ), restul de 95,8% fiind exporturi în
Europa Occidentală.
S. C. " Braiconf S. A. " are 29 firme în calitate de clienţi externi. Dintre
acestea doar 5 firme cumpără marfă în valoare mai mare de 1 miliard de
lire italiene. Acestea pot fi considerate clienţii cei mai importanţi şi mai
stabili ai firmei.
TABEL NR. 6
CANTITATE MONEDA VALOARE LIRE ITALIENE COTA DE PIATA
STEFANEL 478707 LIT 2,039,800,742.24 14.40119964%
SEIDENSTICKER 543453 DEM 2,076,080,924.20 14.65734140%
AGATEX 662208 LIT 2,023,811,348.00 14.28831290%
RAWE RHEDA 455250 DEM 1,909,642,176.49 13.48226700%
ZEFIR 311831 USD 1,388,313,194.23 9.80163163%
TOTAL 2451449 9,437,648,385.16 66.63075256%
- 41 -
GRAFIC NR. 7 PONDERILE CLIENTILOR EXTERNI MARI AI FIRMEI
14%
34%
15%
14%
10%
13%
STEFANEL SEIDENSTICKER AGATEX
RAWE RHEDA ZEFIR CEILALTI CLIENTI
2.3.2. Piaţa internă a S.C. Braiconf S.A.
Societatea comercială " Braiconf S. A. " şi - a format o tradiţie în

producerea şi comercializarea de produse textile şi este printre cei mai mari
producători români de cămăşi bărbăteşti.
Gama sortimentală pe piaţa internă este puţin diversificată. Firma
este axată pe producerea cămăşilor pentru bărbaţi, produs în a cărui
fabricare, " Braiconf " are o îndelungată tradiţie, valorificându - şi acest
avantaj.
GRAFIC NR. 8 GAMA SORTIMENTALA A BRAICONF
5% 3%
6%
86%
CAMASI BARBATESTI BLUZE

VESTE COMPLEURI PENTRU FEMEI
- 42 -
La rândul lor, cămăşile pentru bărbaţi sunt şi ele oferite (pe piaţa
internă) pe mai multe stiluri, fiecare tip având o anumită denumire:
TABEL NR. 7
Nume de marcă Preţul de vânzare ($) Ponderea în cifra de
afaceri
( cămăşi bărbăteşti)
1. MEN' S FASHION 6-8 46%
2. SERGIO 7-9 18%
3. SPORT 8 - 10 15%
4. BUSINESS 11 - 13 13%
5. El 7-8 8%
Structura pieţei pe principalele regiuni geografice ale României se

prezintă astfel:
TABEL NR. 8
Regiune geografică Cifră de afaceri
Transilvania 2,227,982,327.00
Muntenia 13,947,672,696.00
Moldova 3,628,288,646.00
Este, de asemenea relevantă structura pieţei interne după

principalele zece firme cumpărătoare de produse Braiconf de pe piaţa
românească:
TABEL NR. 9
FIRMA ORAŞ CANTITATE VALOARE
MAG. PREZ. ŞI DESFACERE BRĂILA 21792 1,470,520,473
S.C. ZIMER BUCUREŞTI 19003 1,391,944,180
S.C. EUROCONF FOCŞANI 76437 1,349,158,462
METRO ROM INV. BUCUREŞTI 12580 1,118,236,724
S.C. TORIMAR BUCUREŞTI 28080 1,102,133,696
S.C. LUCIELA BUCUREŞTI 13442 986,899,568
S.C. BEST ELECTRONICS BUCUREŞTI 12193 854,345,332
S.C. GRAFTEX BUCUREŞTI 22900 846,521,938
S.C. R.D.F. GENT CRAIOVA 8807 610,785,120
S.C. BRINTEX BRAŞOV 7579 514,985,456
CLIENŢI MICI ŞI MIJLOCII 9,986,331,099
- 43 -
7%
7%
7%
49% 6%
5%
5%
4%
3% 4%
3%
MAG. PREZ. SI DESFACERE S.C. ZIMER
S.C. EUROCONF METROROMINV.
S.C. TORIMAR S.C. LUCIELA
S.C. BESTELECTRONICS S.C. GRAFTEX
S.C. R.D.F. GENT S.C. BRINTEX
CLIENTI MICI SI MIJLOCII
- 44 -
CAPITOLUL 3.
ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE A

SOCIETĂŢII COMERCIALE BRAICONF S. A.
3.1. ANALIZA ORGANIGRAMEI SOCIETĂŢII

COMERCIALE BRAICONF S. A. BRĂILA
3.2. FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII ÎN CADRUL S. C.

BRAICONF S. A. BRĂILA
3. 3. ATRIBUŢIILE DEPARTAMENTELOR FIRMEI

BRAICONF
Capitolul 3. Analiza structurii organizatorice a S.C. Braiconf S.A.
3.1. ANALIZA ORGANIGRAMEI SOCIETĂŢII

COMERCIALE BRAICONF S. A. BRĂILA
Structura organizatorică a S. C. BRAICONF S. A. este o structură

organizatorică de tip ierarhic - funcţională care poate fi reprezentată grafic
cu ajutorul unei organigrame. ( vezi anexa ). Este o structură ierarhic -
funcţională deoarece este alcătuită atât din compartimente operaţionale,
cât şi funcţionale şi pentru că executanţii primesc decizii şi răspund numai
în raport cu şeful ierarhic nemijlocit, respectându - se principiul unităţii de
decizie şi de acţiune.
Fiind reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul
anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice, organigrama are un
dublu rol: pasiv, de vizualizare a structurii şi activ, ca instrument de analiză
a modului de organizare sau proiectare. Aşa cum reiese din organigrama
S.C. Braiconf S. A. organul suprem de conducere al societăţii îl reprezintă
Adunarea Generală a Acţionarilor (A.G.A.), societatea comecială
Braiconf fiind o societate pe acţiuni.
Adunarea Generală a Acţionarilor se întruneşte o dată la 1 an (ca
eveniment ordinar) sau ori de căte ori există anumite situaţii urgente (ca
eveniment extraordinar) şi ea analizează şi aprobă datele de bilanţ
economice - financiare şi încheierea exerciţiului financiar. Adunarea
Generală a Acţionarilor dă drepturile sale unui Consiliu de Administraţie
(C.A.) care este din alcătuit din 6 membrii: preşedinte şi alţi cinci membrii.
Consiliul de Administraţie are o răspundere colectivă şi solidară. Forma de
conducere prin care se exercită conducerea societăţii este Administratorul
Unic (Directorul General).
Consiliul de Adminstraţie are în vedere următoarele probleme:
Φ problemele strategice ale societăţii;
Φ stabileşte strategia generală a S. C. " Braiconf S. A. ";
Φ are sarcini împărţite pe activităţi tehnice, de producţie,
comerciale şi economico - financiare;
Φ privatizare, postprivatizare, acţionariat.
- 47 -
În subordinea directă a Directorului General (D.G.) se află

următoarele compartimente:
Φ Serviciul de Planificare şi Dezvoltare Resurse (S.P.D.R.);
Φ Biroul de Control Tehnic şi Asigurare a Calităţii
(B.C.T.A.C.);
Φ Oficiul Juridic (O.J.);
Φ Biroul de Control Financiar Intern (B.C.F.I.);
Φ Atelier de Creaţie (A.C.);
Φ Departament de Relaţii cu Publicul (D.R.P.).
Consiliul de Administraţie a transferat o parte din atribuţiile sale unui
Comitet de Direcţie care este format din cinci Directori Adjuncţi (D.A.)
îicare se află în subordinea directă a Directorului General:
Φ Director Adjunct Tehnic (D.A.Th.);
Φ Director Adjunct de Producţie (D.A.P.);
Φ Director Adjunct Comercial (D.A.Com.);
Φ Director Adjunct Economic (D.A.Ec.);
Φ Director Adjunct Resurse Umane - Administrativ
(D.A.R.A.).
Directorul Adjunct Tehnic conduce direct în cadrul societăţii
Departamentul Tehnic, având în subordinea sa:
Φ Compartimentul de Organizare şi Retehnologizare (C.O.R);
Φ Atelierul Tehnic (A.Th.);
Φ Atelierul Serie Zero (A.S.O.);
Φ Atelierul de Proiectare Tehnologică (A.P.Th.);
Φ Atelierul Mecano - Energetic (A.M.E.) care la, rîndul lui, este
compus din :
σ Atelierul de Întreţinere Mecanică (A.I.M.);
σ Depozitul dePiese de Schimb - Utilităţi (D.P.S.U.);
σ Atelierul de Întreţinere Electrică (A.I.E.).
Φ Biroul Mecano - Energetic - Investiţii (B.M.E.I.).
Directorul Adjunct de Producţie răspunde direct în cadrul societăţii
comeciale de Departamentul de Producţie, având în subordinea sa:
- 48 -
Φ Biroul de Programare, Pregătire şi Urmărire a Producţiei

(B.P.P.U.P.);
Φ 7 Secţii de Producţie (S.P.);
Φ 1 Atelier de Brodat - Ştanţat (A.B.S.).
Directorul Adjunct Comercial are în subordine directă
Departamentul Comercial, departament care este compus din:
Φ Compartimetul de Aprovizionare (C.Apr.) care, la rândul lui,
cuprinde:
σ Magazie Materii Prime (M.M.P.);
σ 2 Magazii Materiale Auxiliare (M.M.A.);
σ Depozit de Materii Prime (D.M.P.).
Φ Compartiment de Expediţie - Transporturi (C.E.T.), care mai
are în subordine:
σ Depozit de Produse Finite pentru Piaţa Internă
(D.P.F.P.I.);
σ Magazin de Prezentare şi Desfacere (M.P.D.);
σ Depozit de Produse Finite pentru Export (D.P.F.E.).
Φ Biroul Marketing - Vânzări (B.M.V.).;
Φ Biroul de Comerţ Exterior (Import - Export ) ( B.C.E.I.E.) .
Directorul Adjunct Economic conduce Departamentul Economic,
departament care are în subordine directă:
Φ Biroul Contabilitate (B.C.);
Φ Biroul Financiar - Salarizare (B.F.C.);
Φ Biroul Analize Economice - Preţuri (B.A.E.P);
Φ Oficiul de Calcul (O.C.).
Directorul Adjunct Resurse Umane - Administrativ are în
subordine directă Departamentul Resurse Umane - Administrativ,
departament care este compus din:
Φ Compartimentul de Resurse Umane (C.R.U.);
Φ Compartimentul Administrativ (C.Ad.);
Φ Biroul Apărare Civilă şi Protocol (B.A.P.);
Φ Biroul de Protecţia Muncii (B.P.M.);
- 49 -
Φ Serviciul de Pompieri Civili (S.P.C.);

Φ Biroul Acţionariat (B. Ac.);
Φ Dispensarul Medical (D. M.).
Numărul de personal din cadrul S. C. " Braiconf " este de 3721 din
care:
Φ total număr muncitori - 3214 din care:
σ muncitori direct productivi - 2696;
σ muncitori indirect productivi - 518;
Φ personal T.E.S.A. - 507.
Societatea Comercială Braiconf S.A. Brăila are următoarele
nivele ierarhice:
NIVELUL NR. 1 îl reprezintă Adunarea Generală a Acţionarilor.
NIVELUL NR. 2 îl formează Consiliul de Administraţie.
NIVELUL NR. 3 ( 6 persoane ) reprezentat de:
Φ Director General;
Φ Şef Serviciu de Planificare şi Dezvoltare Resurse;
Φ Şef Birou de Control Tehnic şi Asigurarea Calităţii;
Φ Şef Oficiu Juridic;
Φ Şef Birou de Control Financiar Intern;
Φ Şef Atelier de Creaţie;
Φ Şef Departament pentru Relaţii cu Publicul;
NIVELUL NR. 4 ( 5 persoane ) alcătuit din:
Φ Director Adjunct Tehnic;
Φ Director Adjunct de Producţie;
Φ Director Adjunct Comercial;
Φ Director Adjunct Economic;
Φ Director Adjunct Resurse Umane - Administrativ;
NIVELUL NR. 5 ( 15 persoane ) compus din:
Φ Şef Compartiment de Organizare şi Retehnologizare;
Φ Şef Atelier Tehnic;
Φ Şef Atelier Serie Zero;
- 50 -
Φ Şef Atelier Proiectare Tehnologică;

Φ Şef Atelier Mecano - Energetic;
Φ Şef Birou Mecano - Energetic - Investiţii;
Φ Şef Birou de Programare, Pregătire şi Urmărire a Producţiei;
Φ Şef Compartiment de Aprovizionare;
Φ Şef Compartiment de Expediţie - Transporturi;
Φ Şef Birou de Marketing - Vânzări;
Φ Şef Birou de Comerţ Exterior ( Import - Export );
Φ Şef Birou de Contabilitate;
Φ Şef Birou Financiar - Salarizare;
Φ Şef Birou Analize Economice - Preţuri;
Φ Şef Oficiu de Calcul;
Φ Şef Compartiment Resurse Umane;
Φ Şef Compartiment Administrativ;
Φ Şef Birou Apărare Civilă şi Protocol;
Φ Şef Birou Protecţia Muncii.
Φ tehnicieni ( 42 );
Φ experţi contabili ( 2 );
Φ designeri ( 4 );
Φ funcţionari economici ( 65 );
Φ ingineri mecanici ( 2 );
Φ subingineri ( 18 );
Φ asistenţi de marketing ( 2 );
Φ manageri de zonă ( 3 );
Φ contabili ( 9 );
Φ specialişti în calculatoare ( 3 );
Φ specialişti resurse umane ( 8 ).
Φ laboranţi ( 57 );
- 51 -
Φ desenatori ( 26 );
Φ funcţionari economici ( 9 );
Φ personal de aprovizionare ( 31 );
Φ şoferi ( 10 );
Φ primitori distribuitori (16 );
Φ agenţi de vânzări ( 13 );
Φ ajutori programatori ( 7 );
Φ statisticieni ( 5 );
Φ operatori calcul ( 14 );
Φ personal administrativ ( 49 );
Φ Şef magazie materii prime ( 2 );
Φ Şefi magazie materiale auxiliare ( 3 );
Φ Şef depozit produse finite pentru piaţa internă;
Φ Şef magazin de prezentare şi desfacere;
Φ Şef depozit de produse finite pentru export;
Φ Şef serviciu de pompieri civili;
Φ Şef serviciu de pază;
Φ medici ( 2 );
Φ 1 jurist;
Φ 1 economist;
Φ Şef atelier întreţinere mecanică;
Φ Şef atelier de piese de schimb şi utilităţi;
Φ Şef atelier întreţinere electrică.
Φ mecanici ( 14 );
Φ lăcătuşi mecanici ( 15 );
Φ muncitori necalificaţi ( 13 );
Φ muncitori calificaţi ( 51 );
- 52 -
Φ personal de deservire în magazii ( 41 );

Φ pompieri civili ( 5 );
Φ paznici ( 28 );
Φ asistenţi medicali ( 3 );
Φ personal de conducere ale secţiilor de producţie.
Φ conducerea executivă a secţiilor de producţie.
NIVELUL NR. 12 ( 118 persoane ) compus din:
Φ merceologi ( 6 );
Φ laboranţi ( 15 );
NIVELUL NR. 13 ( 78 persoane ) format din:
Φ ingineri ( 20 );
Φ subingineri ( 10 );
Φ maiştri ( 48 ).
Φ personal indirect productiv.
NIVELUL NR. 15 reprezentat de:
Φ 2696 muncitori direct productivi.
În structura organizatorică a Braiconf se găsesc 15 nivele ierarhice,
număr normal dacă se ţine cont de numărul angajaţilor şi de complexitatea
şi amploarea activităţilor desfăşurate de această firmă.
Organigrama societăţii se încadrează în cerinţele unei organigrame
caracteristice unei firme de asemenea dimensiuni, neavând greşeli din
acest punct de vedere. Ea este o organigramă de tip piramidal, ordonată de
sus în jos, în care în partea superioară sunt trecute organele şi posturile
manageriale de nivel superior, dimensiunea competenţei şi responsabilităţii
subdiviziunilor organizatorice diminuându - se pe măsură ce se apropie de
baza piramidei. Din punct de vedere al realizării grafice, ea corespunde în
ceea ce priveşte mărimea patrulaterelor şi a grosimii liniilor, căsuţele fiind
simetrice şi din ce în ce mai mici spre baza piramidei, plasarea pe planşă a
- 53 -
căsuţelor şi liniilor reflectă raporturile de subordonare existente în societate,

iar pentru fiecare subdiviziune organizatorică este specificat numărul
personalului, din care şefi şi subordonaţi.
Aspecte negative se constată din alte puncte de vedere, însă.
Acestea ar fi reprezentate de:
! activitatea administrativă se desfăşoară într - un departament
comun cu activitatea de resurse umane. Deşi se numeşte Departament
Resurse Umane - Administrativ, în cadrul lui, Compartimentul de
Resurse Umane este doar unul din cele numai puţin de 8 subdiviziuni
ale acestui departament;
! Biroul de Control Financiar Intern se află în subordinea directă a
Directorului General, fiind nefiresc separat de Departamentul Economic;
! Departamentul pentru Relaţii cu Publicul este şi el subordonat
Directorului General. Totodată este denumit în mod greşit
"departament", fiind pus pe "picior de egalitate", cel puţin din acest punct
de vedere, al numelui, cu cele cinci direcţii ale firmei. Normal ar fi să fie
în structura unui eventual compartiment de marketing;
! în cadrul Departamentului Comercial există un Birou Marketing -
Vânzări. Într - o structură modernă, ar trebui să funcţioneze un
compartiment separat care să desfăşoare activităţi specifice de
marketing, aflat pe acelaşi nivel ierarhic cu principalele compartimente
ale firmei. Chiar şi denumirea biroului este improprie;
! funcţia de cercetare - dezvoltare este exercitată de Atelierul de
Creaţie, aflat în subordinea directă a Directorului General, de către
Atelierul Serie Zero şi de Atelierul de Proiectare Tehnologică, ambele în
componenţa Departamentului Tehnic; deci atribute şi activităţi ale
aceleaşi funcţii nu sunt exercitate, cum ar fi corect, în cadrul aceluiaşi
departament.
Este, de asemenea incorectă plasarea pe acelaşi nivel ierarhic cu
Directorul General a Serviciului Planificare şi Dezvoltare Resurse, a Biroului
Control Tehnic şi Asigurarea Calităţii, a Oficiului Juridic, a Biroului de
Control Financiar Intern, a Atelierului de Creaţie şi a Departamentului
pentru Relaţii cu Publicul.
O altă deficienţă a structurii organizatorice a Braiconf este numărul şi
proporţia mult prea mare, pentru o întreprindere axată pe producţie, a
- 54 -
personalului T.E.S.A. aproape egal cu cel al muncitorilor productivi.

Această situaţie duce la formarea unei birocraţii mari în interiorul firmei, la
costuri salariale mari, la scăderea accentuată a productivităţii
muncii/angajat, la greutăţi în transmiterea unor decizii ale conducerii până
la ultimul nivel ierarhic.
Se mai constată şi următoarele deficienţe din punct de vedere al
ponderii ierarhice:
! subordonaţi direct managerului societăţii sunt 10 persoane,
directori de departamente sau de birouri sau servicii. Teoria
managementului spune că numărul maxim de subalterni ai directorului
general al unei întreprideri mari este 8. În mod normal cele 5 strucuri de
pe acelaşi nivel cu managerul societăţii ar fitrebuit plasate în cadrul celor
5 departamente;
! supradimensionarea unor departamente sau alte structuri din
cadrul firmei: Departamentul Resurse umane - Administrativ ( 112
persoane ), Biroul Financiar - Salarizare ( 25 persoane ), Serviciul de
Pază ( 29 persoane ), Oficiul de Calcul ( 30 persoane );
! subdimensionarea altor subdiviziuni din structura organizatorică a
firmei: Departamentul de Relaţii cu Publicul ( 2 persoane ),
Compartimentul Organizare - Retehnologizare ( 3 persoane ), numai 3
responsabili de marketing, Biroul Analize Economice - Preţuri ( 4
persoane ), Biroul de Protecţia Muncii ( 1 persoană ), Serviciul
Planificare şi Dezvoltare Resurse ( 1 persoană );
! ponderea mult prea mică a personalului Compartimentului de
Resurse Umane în cadrul Departamentului Resurse Umane -
Administrativ ( 9 persoane din 112 ).
- 55 -
3.2. FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII ÎN CADRUL S. C.

BRAICONF S. A. BRĂILA
Organizarea activităţilor în cadrul S. C. "Braiconf S.A." se face după

criteriul funcţiunilor.
Întreprinderile mari şi mijlocii, conform literaturii de specialitate,
prezintă ca funcţiuni următoarele:
Φ funcţiunea de cercetare - dezvoltare;
Φ funcţiunea comercială;
Φ funcţiunea de producţie;
Φ funcţiunea de marketing;
Φ funcţiunea financiar - contabilă;
Φ funcţiunea de personal.
Funcţiunea de cercetare - dezvoltare se materializează în cadrul
Atelierului de Creaţie, Serviciului Planificare şi Dezvoltare Resurse,
Atelierului de Proiectare Tehnologică şi în cadrul Biroului de
Programare, Pregătire şi Urmărire a Producţiei. Activităţile principale din
cadrul acestei funcţiuni sunt reprezentate de previzionarea funcţionării şi
dezvoltării firmei, activitatea de concepţie tehnică şi activitatea de
organizare. Previzionarea funcţionării şi dezvoltării firmei se face în cadrul
Serviciului Planificare şi Dezvoltare Resurse, concepţia tehnică se
realizează de către Atelierul de Creaţie şi cel de Proiectare Tehnologică, iar
activitatea de organizare se face la Biroul de Programare, Pregătire şi
Urmărire a Producţiei.
Funcţiunea comercială se realizează în cadrul Departamentului
Comercial, aflat sub conducerea Directorului Adjunct Comercial, mai precis
de către Compartimentul de Aprovizionare, Compartimentul de
Expediţie - Transporturi, Biroul de Marketing - Vânzări şi Biroul de
Comerţ Exterior. Activităţile principale din cadrul acestei funcţiuni sunt
aprovizionarea tehnico - materială şi activitatea de vânzare. Activitatea de
aprovizionare tehnico-materială se realizează în cadrul Compartimentului
- 56 -
de Aprovizionare, iar vânzarea se face prin intermediul celorlalte trei

structuri.
Funcţiunea de marketing se realizează în cadrul Biroului de
Marketing - Vânzări, Biroului de Comerţ Exterior ale Departamentului
Comercial şi în cadrul Biroului de Programare, Pregătire şi Urmărire a
Producţiei din Departamentul de Producţie. Activităţile principale din
cadrul acestei funcţiuni sunt reprezentate de prospectarea pieţei externe,
prospectarea pieţei interne, propunerea structurii, volumului şi eşalonării
produselor şi serviciilor de realizat în firmă, precum şi propunerea de
modalităţi în vederea accelerării şi amplificării vânzării produselor. Primele
două activităţi se realizează în cadrul Biroului de Comerţ Exterior, iar
celelalte activităţi la Biroul de Marketing - Vânzări şi la Biroul de
Programare, Pregătire şi Urmărire a Producţiei.
Funcţiunea de producţie se exercită în interiorul Departamentului
de Producţie, sub coordonarea Directorului Adjunct de Producţie, prin
intermediul celor şapte Secţii de Producţie, Magaziilor de Materii Prime
şi Materiale Auxiliare Depozitului de Materii Prime şi Atelierului de
Brodat - Ştanţat, şi de asemenea în cadrul Atelierului Mecano -
Energetic din cadrul Departamentului Tehnic. Activităţile principale
exercitate prin această funcţiune sunt: programarea, lansarea şi urmărirea
producţiei, fabricaţia, controlul tehnic de calitate, şi întreţinerea şi repararea
utilajelor. Prima activitate se desfăşoară la Biroul de Programare, Pregătire
şi Urmărire a Producţiei, controlul tehnic de calitate se face de către Biroul
de Control Tehnic şi de Asigurare a Calităţii, aflat direct sub conducerea
Directorului General al firmei precum şi de către Compartimentele de
Control Tehnic al Calităţii din cadrul fiecărei secţii de producţie, iar
întreţinerea şi repararea utilajelor se realizează în interiorul Atelierului de
Întreţinere Mecanică, Atelierului de Piese de Schimb - Utilităţi şi
Atelierului de Întreţinere Electrică.
Funcţiunea financiar - contabilă se exercită în interiorul Biroului
Contabilitate, Biroului Financiar - Salarizare, Biroului Analize
Economice - Preţuri, toate aflate în cadrul Departamentului Economic
condus de Directorul Adjunct Economic. Activităţile desfăşurate în cadrul
acestei funcţiuni se referă la activitatea financiară, contabilitatea şi controlul
financiar de gestiune. Contabilitatea şi controlul financiar de gestiune se
- 57 -
aplică la Biroul de Contabilitate, activitatea finaciară la Biroul Financiar -

Salarizare şi Biroul Analize Economice - Preţuri.
Funcţiunea de personal se realizează în cadrul Departamentului
Resurse Umane - Administrativ, aflată sub conducerea Directorului Adjunct
de Resurse Umane - Administrativ. Activităţile principale la care se referă
această funcţiune, în cadrul firmei S. C. " Braiconf ", sunt următoarele:
previzionarea necesarului de personal, selecţionarea personalului,
formarea personalului, încadrarea personalului, evaluarea lui, motivarea lui,
promovarea personalului precum şi protecţia salariaţilor ( protecţia muncii şi
protecţia socială ). Primele şapte activităţi se realizează în Compartimentul
de Resurse Umane, iar protecţia salariaţilor se face la Biroul de Protecţia
Muncii, ambele în aflate în structura Departamentului Resurse Umane -
Administrativ.
În cadrul firmei Braiconf se regăsesc toate cele şase funcţiuni pe care
trebuie să le aibă o întreprindere modernă, dar se constată şi unele
deficienţe. Astfel activităţile funcţiunii de cercetare - dezvoltare se
realizează în cadrul a două departamente separate, precum şi în afara lor,
subordonate direct Directorului General. De asemenea, atât funcţiunea
comecială, cât şi cea de marketing se exercită în cadrul aceluiaşi birou,
Biroul de Marketing - Vânzări. Totodată, anumite activităţi corespunzătoare
funcţiunilor există doar în denumirile unor subdiviziuni organizatorice, după
cum am constatat din Regulamentul de Organizare şi Funcţionare şi din
fişele de post.
3. 3. ATRIBUŢIILE DEPARTAMENTELOR FIRMEI

BRAICONF
Sarcinile personalului de conducere şi de execuţie din cadrul S. C.

"Braiconf" sunt bine definite într - un Regulament de Organizare şi
Funcţionare. Conducerea societăţii, conform structurilor organizatorice
aprobate de A.G.A., are datoria de a asigura, printre altele:
- 58 -
Φ elaborarea şi fundamentarea programelor de producţie şi a

planurilor de producţie pentru creşterea productivităţii muncii şi a
eficienţei economice a întregii activităţi;
Φ organizarea în condiţii optime a producţiei şi folosirea raţională
a forţei de muncă prin organizarea muncii personalului precizând
locurile de muncă şi atribuţiile fiecărui salariat în parte în raport cu
funcţia sau meseria sa, ţinând cont de contractul de muncă încheiat
între părţi;
Φ perfecţionarea calificării personalului, creşterea stabilităţii
acestora în societate, precum şi promovarea personalului în raport
cu pregătirea şi rezultatele pozitive obţinute în muncă;
Φ luarea de măsuri privind aprovizionarea locurilor de muncă în
mod ritmic, cantitativ, calitativ şi sortimental cu materii prime,
materiale, piese de schimb, combustibil şi energie necesară
desfăşurării procesului de producţie cu respectarea consumurilor
normate;
Φ luarea de măsuri pentru studierea, introducerea şi extinderea
tehnologiei şi a metodelor noi de muncă, creând în prealabil toate
condiţiile tehnico - organizatorice necesare aplicării lor;
Φ luarea măsurilor de apărare a secretului de stat conform
legislaţiei în vigoare;
Φ stabilirea măsurilor de protecţie a muncii, care vor fi cuprinse
în Planul de Măsuri pentru Protecţia Muncii;
Director General (D.G.) este preşedintele Consiliului de
Administraţie (C.A.) şi atribuţiile sale principale sunt:
Φ concepe şi aplică strategii şi politici de dezvoltare a societăţii,
cu avizul A.G.A.;
Φ selectează, angajează şi concediază personalul unităţii;
Φ negociază contractul colectiv de muncă;
Φ stabileşte îndatoririle şi responsabilităţile personalului societăţii
pe compartimente;
Φ aprobă operaţiunile de încasări şi plăţi potrivit competenţelor
acordate de A.G.A.;
Φ aprobă operaţiunile de vânzare şi cumpărare de bunuri care
nu reprezintă mijloace fixe;
- 59 -
Φ aprobă încheierea de contracte de închiriere, altele decât

activele;
Φ A.G.A. mandatează directorul general să poarte tratative
preliminarii cu potenţialii parteneri de afaceri cu privire la unele
comtracte de colaborare, asociere, perspective de privatizare,
urmând a supune spre aprobare acesteia, lista finală. A.G.A.
mandatează directorul general să încheie contracte de sponsorizare
în cuantumul şi condiţiile prevăzute de legea sponsorizării;
Φ relaţii externe, comunicaţiile cu organizaţiile profesionale şi
opinia publică.
După cum reiese din Regulamentul de Organizare şi Funcţionare
şi din Organigramă, S. C. " Braiconf S. A. " are cinci Departamente şi
anume:
Φ Departamentul Tehnic, condus direct de Directorul Adjunct
Tehnic;
Φ Departamentul de Producţie, condus direct de Directorul
Adjunct de Producţie;
Φ Departamentul Comercial, de care răspunde direct
Directorul Adjunct Comercial;
Φ Departamentul Economic, de care răspunde direct
Directorul Adjunct Economic;
Φ Departamentul Resurse Umane - Administrativ, condus
direct de către Directorul Adjunct de Resurse Umane -
Administrativ.
Atribuţiile Departamentului Tehnic sunt următoarele:
Φ coordonarea în mod direct a următoarelor activităţi: organizare
- retehnologizare, tehnică, serie " 0 ", tehnologie, mecano -
energetic, investiţii;
Φ asigurarea elaborării documentaţiei de pregătire tehnică a
fabricaţiei;
Φ în cadrul profilului şi în funcţie de necesităţile tehnologice,
dispune redistribuirea utilajelor pe secţii conform noilor tehnologii;
Φ studierea organizării producţiei şi a muncii, precum şi
elaborarea studiilor privind dezvoltarea în perspectivă şi în profil a
activităţii societăţii;
- 60 -
Φ controlează dacă sortimentele şi cantităţile de materiale

încrise în documente peste normele de consum, sunt solicitate în
cazuri cu totul excepţionale şi sunt strict necesare, fiind pe deplin
justificate pentru realizarea producţiei, stabilind măsuri de prevenire
şi, dacă este cazul, răspunderea celor vinovaţi;
Φ controlează dacă normele tehnologice înscrise în procesele
tehnologice au fost corect întocmite şi fundamentate în raport cu
condiţiile tehnice şi organizatorice ale locurilor de muncă pentru a
evita plata unor drepturi necuvenite;
Φ răspunde de pregătirea tehnică a producţiei, asimilarea de
produse noi, introducerea progresului tehnic, aplicarea în producţie
a cercetărilor ştiinţifice încheiate, mecanizarea şi automatizarea
proceselor de producţie prin achiziţionarea unor utilaje noi
performante, creşterea gradului de dotare cu SDV - uri, precum şi
de introducerea în fabricaţie a unor materiale noi şi înlocuire celor
deficitare.
Atribuţiile Departamentului de Producţie sunt:
Φ coordonarea în mod direct a Biroului de Programare, Pregătire
şi Urmărire a Producţiei, precum şi a secţiilor de producţie;
Φ adaptarea capacităţilor de producţie la particularităţile şi
oscilaţiile cererii clienţilor interni şi externi;
Φ controlarea modului de folosire a capacităţilor de producţie, a
instalaţiilor şi utilajelor pentru creşterea gradului de utilizare a
acestora;
Φ instruirea şi examinarea conform programului anual şi
prevederilor normelor de protecţie a muncii a şefilor de secţii şi de
schimb din subordine;
Φ luarea unor măsuri pentru folosirea cu maximum de eficienţă a
capacităţilor de producţie şi realizarea indicilor intensivi şi extensivi
propuşi de funcţionare şi exploatare a tuturor utilajelor şi instalaţiilor
în condiţii de deplină siguranţă;
Φ luarea unor măsuri pentru îmbunătăţirea calităţii produselor,
întărirea controlului tehnic de calitate pe faza de fabricaţie.
- 61 -
Se poate spune că separarea funcţiunii de producţie în cadrul a două

departamente distincte nu este corespunzătoare, pentru o firmă care se
doreşte a fi organizată pe baza unor criterii moderne. Între atribuţiile
acestor departamente ar trebui să se găsească şi altele, cum ar fi:
eşalonarea calendaristică, la nivel de detaliu, a producţiei prevăzute în
programe; diminuarea costurilor pe produs, în special a celor materiale, prin
reducerea rebuturilor, eliminarea risipei şi furturilor, perfecţionarea
tehnologiilor; modernizarea ambalării produselor, pentru a face faţă
concurenţei autohtone şi mai ales internaţionale; planificarea sistemului de
reparaţii preventive.
Atribuţiile Departamentului Comercial sunt reprezentate de:
Φ organizarea depozitării în bune condiţiuni a materiilor prime,
materialelor şi produselor;
Φ asigurarea funcţionării în bune condiţiuni a comisiilor de
recepţie şi autorecepţie;
Φ controlarea închierii la termen a contractelor cu furnizorii şi cu
clienţii, cu respectarea condiţiilor legale;
Φ respectarea obligaţiilor şi disciplinei contractuale;
Φ controlarea aplicării măsurilor de evidenţă la magaziile şi
depozitele societăţii;
Φ asigurarea întregii baze tehnico - materiale necesare
desfăşurării neîntrerupte a procesului de producţie, urmărirea
permanentă a aprovizionării cu materii prime, materiale,
semifabricate, subansamble şi piese de schimb necesare realizării
ritmice a producţiei;
Φ prospectarea pieţei interne, negocierea şi închierea
contractelor sau convenţiilor pentru producţia de export;
Φ rezolvarea reclamaţiilor referitoare la calitate, cantităţi,
ambalaje, termene de livrare sau alte cauze prevăzute în
contractele economice interne şi externe;
Φ coordonarea şi organizarea activităţii de marketing;
Φ coordonarea şi organizarea activităţii de import - export;
- 62 -
Φ instruirea personalului Compartimentului de Comerţ Exterior

cu legislaţia în vigoare şi asigură desfăşurarea acestei activităţi
conform legislaţiei;
Φ urmărirea încasărilor la livrările făcute atât la import cât şi la
export;
Φ urmărirea, realizarea şi concretizarea ofertelor.
Se observă că din atribuţiile acestui departament lipsesc unele
importante, cum ar fi: participarea la elaborarea strategiei şi politicii
comerciale a firmei; corelarea necesarului şi programului de aprovizionare,
a comenzilor la furnizori cu volumul, structura şi eşalonarea consumurilor
de materii prime, materiale, combustibili; asigurarea dimensionării
judicioase a stocurilor, adoptarea de măsuri pentru evitarea formării de
stocuri supranormative şi preîntâmpinarea ruperilor de stoc; promovarea
metodelor şi formelor moderne de vânzare a produselor şi serviciilor;
elaborarea, pe baza studiului pieţei, a unui plan de vânzări.
Atribuţiile Departamentului Economic sunt următoarele:
Φ organizarea contabilităţii generale sau financiare, având la
bază normele unitare privind organizarea şi conducerea acesteia, în
scopul furnizării informaţiilor atât pentru necesităţile proprii, cât în
relaţiile cu alte persoane fizice şi juridice din afara societăţii;
Φ organizarea, conducerea şi controlul contabilităţii de gestiune
în scopul cunoaşterii rezultatelor şi furnizării datelor necesare
fundamentării deciziilor privind gestiunea unităţii patrimoniale;
Φ instruirea comisiilor de inventariere, luarea unor măsuri
necesare de desfăşurare în bune condiţiuni a acestei acţiuni şi a
valorificării corectă a inventarelor;
Φ adaptarea corespunzătoare a programelor informatice pentru
prelucrarea datelor financiar - contabile;
Φ la încheierea exerciţiului financiar, bilanţul contabil însoţit de
contul de profit şi pierderi, anexele la bilanţ şi raportul de gestiune
însoţit de raportul cenzorilor şi procesul verbal al adunării generale
va fi difuzat destinaţiilor prevăzute de lege;
Φ urmărirea în mod deosebit a datoriilor către bugetul de stat:
impozite şi taxe;
- 63 -
Φ constituirea fondurilor proprii în limita prevederilor legale şi

utilizarea acestora conform destinaţiilor prevăzute de lege;
Φ efectuarea plăţilor în ordinea scadenţei având prevăzute plata
drepturilor salariale;
Φ urmărirea şi controlul respectării cotei de adaos comercial
aplicată asupra valorii mărfurilor ce se vând prin magazinul propriu
de desfacere cu amănuntul;
Φ urmărirea încasării valutei la timp şi utilizarea acesteia în
modul cel mai eficient;
Φ întocmirea corespondenţei necesare cu furnizorii, clienţii
pentru clarificarea unor probleme majore.
Ultimele trei atribuţii enumerate ar trebui, de fapt, să se găsească la
Departamentul Comercial. Şi de la acest departament lipsesc atribuţii
importante: efectuarea unor studii şi analize cu privire la cifra de afaceri,
profit, eficienţa fondurilor de producţie, evoluţia acumulărilor băneşti, a
structurii cheltuielilor materiale şi a altor indicatori financiari; accelerarea
vitezei de rotaţie a capitalului circulant; imprimarea unui pronunţat caracter
previzional abordării financiare;
Atribuţiile Departamentului de Resurse Umane - Administrativ
sunt reprezentate de:
a )în domeniul administrativ:
Φ organizarea, coordonarea activităţii de întreţinere şi
administrare a bunurilor mobile şi imobile propritatea societăţii şi
asigurarea societăţii acestora;
Φ întocmirea de propuneri pentru planul de investiţii şi reparaţii
capitale; urmărirea executării lucrărilor de investiţii şi reparaţii
capitale şi participă la efectuarea recepţiilor;
Φ participarea la stabilirea planului financiar privind cheltuielile
administrative ale societăţii;
Φ coordonarea şi controlul circulaţiei informaţiei şi
corespondenţei în cadrul societăţii prin buna funcţionare a
următoarelor mijloace: centrala telefonică, copiator, telex, fax,
maşini de dactilografiat;
- 64 -
Φ controlul şi buna funcţionare a circuitului telefonic din cadrul

societăţii şi colaborarea cu Romtelecom pentru buna funcţionare a
centralei telefonice şi a efectuării oricăror modificări ce intervin în
reţeaua telefonică;
Φ coordonarea, instruirea şi controlul personalului din
registratură asupra modului cum îşi îndeplineşte obligaţiile de
serviciu.
b )în domeniul pază:
Φ organizarea, coordonarea şi controlul pazei generale pe timp
de zi şi de noapte, precum şi activitatea de control din cadrul
societăţii;
Φ controlul prin sondaj a asigurării tuturor posturilor de pază cu
personal calificat;
Φ alte atribuţii prevăzute de legislaţie pe această linie.
c )în domeniul prevenirii şi stingerii incendiilor:
Φ întocmirea, împreună cu Comisia Tehnică de P.S.I., a planului
de autoapărare împotriva incendiilor al societăţii;
Φ sprijinirea şefilor de compartimente pentru instruirea
personalului de organizarea activităţilor de P.S.I., la locurile de
muncă;
Φ în caz de calamităţi naturale sau catastrofe ia măsuri pentru
prevenirea oricărui pericol de incendii la repunerea în funcţionare a
instalaţiilor de producţie şi a celor auxiliare;
d )în domeniul Protecţiei Muncii:
Φ participarea la cercetarea cauzelor accidentelor de muncă
mortale şi colective produse în unitate, controlul şi realizarea
măsurilor stabilite cu ocazia cercetării accidentelor de muncă;
Φ participarea la verificarea cunoştinţelor de protecţie a muncii;
Φ sesizarea conducerii societăţii asupra necesităţii si stării
activităţii la locurile de muncă ce prezintă pericol iminent de
producere a unor accidente;
Φ stabilirea locurilor de muncă pentru care se acordă sporuri de
toxicitate şi program redus de muncă şi controlarea modului de
acordare a drepturilor cuvenite.
- 65 -
e ) în domeniul Apărării Civile, Documente secrete şi protocol:

Φ organizarea accesului şi circulaţiei persoanelor în incinta
societăţii;
Φ organizarea păstrării tuturor actelor normative, precum şi
gestionarea materialelor pe linie de apărare civilă;
Φ asigurarea şi întocmirea tuturor planurilor de pe linie de
Apărare Civilă;
Φ organizarea şi coordonarea evidenţei, păstrării şi manipulării
documentelor şi datelor ce constituie secrete de stat separat de
documentele nesecrete;
Φ organizarea şi coordonarea controalelor periodice în cadrul
societăţii cu privire la modul de aplicare a dispoziţiilor privitoare la
apărarea secretului de stat.
Acest departament are o deficienţă majoră: deşi are în structura sa
un Compartiment de Resurse Umane cu componenţă de nouă persoane, în
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, acestui compartiment nu îi
sunt specificate atribuţiile.
În subordinea Directorului Adjunct Comercial se află Şeful Biroului
de Marketing - Vânzări, Şeful Compartimentului Expediţie -
Transporturi, Şeful Compartimentului Aprovizionare şi Şeful Biroului
Comerţ (Import - Export).
Atribuţiile Şefului Compartimentului Expediţie - Transporturi sunt
următoarele:
Φ asigură şi răspunde de menţinerea în stare tehnică de
funcţionare a mijloacelor de transport din dotarea societăţii,
urmărind respectarea planului şi graficelor de reparaţii şi revizii a
acestora, precum şi întreţinerea şi controlul zilnic, nepermiţând
plecarea în cursă a mijloacelor de transport cu defecţiuni tehnice;
Φ asigură verificarea la timp a mijloacelor de transport pentru
participarea la trafic în condiţii optime;
Φ va elibera zilnic bunuri de consum pentru carburanţi;
Φ calculează şi verifică foile de parcurs înregistrând kilometri
rulaţi reali şi consumul de carburanţi în fişa activităţii zilnice;
Φ întocmeşte darea de seamă pe linie de transport;
- 66 -
Φ asigură necesarul de regim special (avize de expediţie, foi de

parcurs şi bunuri de consum);
Φ întocmeşte propuneri de utilizare a parcului de mijloace de
transport proprii şi ia măsuri de eliminarea transporturilor în gol;
Φ coordonează:
σ colectarea deşeurilor de hârtie, textile, fier vechi;
σ primire şi predarea ambalajele;
σ alimentarea magaziei de export, magazia de
expediţie;
σ înregistrarea în fişe a notelor de predare pornite de
la secţii;
Φ organizează, îndrumă şi coordonează activitatea magaziei de
expediţie.
Şeful Biroului de Comerţ Exterior ( Import - Export ) are
următoarele atribuţii:
Φ participă la acţiunile de contractare, organizează expoziţii, pe
perioada desfăşurării acestora;
Φ primeşte comenzi de la firme din străinătate pentru mostre pe
care le multiplică şi le înaintează compartimentului creaţie - tehnic;
Φ se preocupă de realizarea la termen a mostrelor şi livrarea
acestora firmelor care le - au solicitat;
Φ participarea la târguri şi expoziţii, preocupându - se de
amenajarea standului rezervat societăţii;
Φ elaborează şi efectuează sondaje de opinie pentru testarea
publicului privind gama de produse, estetica şi funcţionalitatea
produselor;
Φ întocmeşte şi transmite oferte pentru desfacerea produselor
pe piaţa externă;
Φ primeşte şi analizează oferte de la diverşi furnizori de materii
prime şi materiale, necesare societăţii;
Φ întocmeşte împreună cu oficiul de calcul macheta pentru
etichete de prezentare, cutii;
Φ se ocupă de activitatea de publicitate, necesară societăţii,
întocmind machete, texte;
- 67 -
Φ se deplasează la vamă ( ori de câte ori este nevoie ) pentru a

prezenta toate actele necesare vămuirii mărfurilor importate sau
exportate;
Φ se ocupă ( atunci când este solicitat ) de obţinerea licenţelor
de import sau export.
Atribuţiille şefului Biroului de Marketing - Vânzări sunt
următoarele:
Φ organizează şi asigură realizarea programului de desfacere a
produselor, executând integral şi la termen obligaţiile contractuale
ale societăţii, în calitate de furnizor;
Φ participă la operaţiunile de contractare cu beneficiarii interni,
asigurând acoperirea capacităţilor de producţie;
Φ asigură încheierea contractelor economice cu beneficiarii
interni, cu respectarea prevederilor legale în ceea ce priveşte
aprovizionarea, capacităţile de producţie şi posibilitatea executării la
termen în cantităţile cerute de către beneficiar;
Φ organizează întreaga evidenţă legată de contractele
economice pe beneficiari, produse, cantităţi şi termene;
Φ întocmeşte, după caz, acte adiţionale în cazul modificării
clauzelor contractuale în cursul executării contractelor pe care le
perfectează cu beneficiarii, potrivit dispoziţiilor legale;
Φ organizează, urmăreşte şi răspunde pentru respectarea
disciplinei contractuale privind livrarea produselor către beneficiari;
Φ sesizează directorul comercial despre întârzierile înregistrate
pentru fiecare decadă, pe fiecare beneficiar şi produse faţă de
graficul întocmit conform contractelor spre a lua măsurile
corespunzătoare;
Φ analizează lunar stocurile de produse finite şi ţine evidenţa
stocurilor nevandabile din magazii, analizeaza periodic stocurile
supranormative şi ia măsuri pentru asigurarea desfacerii mărfurilor
din stoc;
Φ în colaborare cu serviciul financiar - preţuri, întocmeşte analize
economice şi C.F.I. - inventare, urmăreşte rezolvarea refuzurilor şi
recuperarea sumelor cuvenite societăţii din livrarea produselor;
- 68 -
Φ organizează întreaga activitate statistică pe linia desfacerii,

urmărind raportarea în termen a datelor statistice;
Φ participă la târguri şi expoziţii interne, coordonând amenajarea
standului rezervat societăţii;
Φ întocmeşte şi transmite oferte pentru desfacerea produselor
pe piaţa externă şi internă;
Φ primeşte şi analizează oferte de la diverşi furnizori de materii
prime şi materiale, necesare societăţii;
Φ întocmeşte împreună cu oficiul de calcul macheta pentru
etichetele de prezentare, cutii, ambalaje;
Φ coordonează amenajarea în marile oraşe din ţară a
reprezentanţelor firmei;
Φ coordonează activitatea de publicitate necesară societăţii,
întocmind machete, texte.
Deşi în organigramă Biroul de Marketing - Vânzări are 3 angajaţi, în
realitate 2 posturi nu sunt ocupate, respectiv cele ale subordonaţilor şefului
de birou şi, mai mult decât atât, nicăieri în Regulamentul de Organizare şi
Funcţionare nu am găsit care ar fi îndatoririle şi atribuţiile lor. Existenţa unui
Birou de Marketing - Vânzări şi a unui Birou de Comerţ Exterior, lasă
impresia, cel puţin din denumirile lor, a lipsei asimilării conceptului de
marketing în cadrul activităţii de Comerţ Exterior. Se observă, de asemenea
suprapunerea unor atribuţii ale celor două birouri. Printre sarcinile şi
preocupările Biroului de Marketing - Vânzări s - ar mai putea introduce:
prospectarea pieţei interne şi a celei externe; propunerea structurii,
volumului şi eşalonării produselor şi serviciilor de realizat în firmă;
propunerea de modalităţi în vederea accelerării şi amplificării vânzării
produselor; extinderea utilizării metodelor şi tehnicilor de marketing
adaptate la specificul perioadei de tranziţie; implicarea intensă a angajaţilor
acestui birou în fundamentarea atât a strategiei şi politicii de ansamblu a
firmei, cât şi a celor comerciale.
- 69 -
- 70 -
CAPITOLUL 4.
REORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING

A S.C. BRAICONF S.A.
4.1. CERINŢELE NOII STRUCTURI ORGANIZATORICE

A BRAICONF S.A.
4.2. REORGANIZAREA STRUCTURII

ORGANIZATORICE A S.C. BRAICONF S.A.
4.2.1. Noile atribuţii ale departamentelor firmei
4.2.2. Organizarea Departamentului de Marketing
4.2.3. Atribuţiile personalului Departamentului de Marketing
4.2.4.Relaţiile Departamentului de Marketing în structura

organizatorică a S.C. Braiconf S.A.
Capitolul 4. Reorganizarea activităţii de marketing a S.C. Braiconf S.A.
4.1. CERINŢELE NOII STRUCTURI ORGANIZATORICE A

BRAICONF S.A.
Analiza organizării Societăţii Comerciale Braiconf S.A. pe care am

efectuat - o în capitolul precedent relevă faptul că firma are numeroase
deficienţe în structura sa, care pot avea influenţe negative asupra
activităţilor desfăşurată de ea în vederea îndeplinirii misiunii pe care şi - a
propus - o.
Ţinând cont de mediul turbulent în care acţionează, şi de principalele
sale obiective, creşterea cotei deţinute pe piaţa internă şi creşterea
volumului vânzărilor în străinătate, se impun mai multe modificări la nivelul
structurii sale organizatorice şi din punct de vedere al activităţii de
marketing:
 constituirea în cadrul întreprinderii a unui Departament

specializat de marketing, corespunzător celui de al treilea
stadiu din evoluţia organizării de marketing ( "marketing
integrat" ). În acest caz, marketingul este ridicat la nivelul de
funcţie a întreprinderii, fiind una din formele cele mai adecvate de
desfăşurare a activităţii economice potrivit concepţiei de
marketing. În această formulă importanţa marketingului este pe
deplin recunoscută, iar poziţionarea sa la acelaşi nivel cu
celelalte activităţi, considerate ca esenţiale consacră o viziune
modernă în abordarea practicii economice contemporane. florescu, pg
423.
 reunirea Serviciului Planificare şi Dezvoltare Resurse (4

persoane), a Atelierului de Creaţie (20 persoane), a Serviciului
Organizare - Retehnologizare (6 persoane), a Atelierului Serie
Zero (12 persoane) şi Atelierului de Proiectare Tehnologică (20
persoane) în cadrul unui Departament de Cercetare -
Dezvoltare;
- 72 -
 formarea unui Departament Comercial constituit din

Serviciul Aprovizionare ( 38 persoane ) şi Serviciul Expediţie -
Transporturi ( 30 persoane );
 reorganizarea Departamentului de Producţie, prin reunirea

în cadrul lui a Atelierului Tehnic ( 25 persoane ), a Atelierului
Mecano - Energetic - Investiţii ( 8 persoane ), a celor 7 Secţii de
Producţie şi a Atelierului de Brodat - Ştanţat;
 constituirea Departamentului Economic format din Serviciul

Financiar - Salarizare ( 15 persoane ), Serviciul Contabil ( 5
persoane ), Serviciul Analize Economice ( 6 persoane ), Serviciul
de Control financiar Intern ( 2 persoane ), şi Oficiul de Calcul (10
persoane) şi a unui Serviciu Administrativ format din Biroul
Protecţia Muncii ( 5 persoane ), Formaţiunea de Pompieri Civili,
Biroul de Pază ( 20 persoane ), Biroul Acţionariat ( 2 persoane ),
şi Dispensarul Medical ( 3 persoane );
 înfiinţarea Departamentului Resurse Umane.

Se observă, de asemenea, că toate cele 5 subdiviziuni care erau pe
acelaşi nivel ierarhic cu Directorul General au fost toate trecute sub diferite
forme în cadrul celor şase Departamente.
Aceste noi aspecte ale organizării Societăţii Comerciale Braiconf S.A.
Brăila sunt impuse de următoarele cerinţe:
 încadrarea în limite normale a activităţii Directorului General,

prin reducerea numărului de subordonaţi direcţi de la 10
persoane la 6 persoane, Directorii Generali Adjuncţi, aceştia fiind
şefi de Departamente;
 reducerea numărului şi ponderii personalului Tesa;
 o mai bună conturare şi exercitare a funcţiei de personal în
cadrul firmei prin înfiinţarea unui departament de resurse umane;
 toate atribuţiile şi activităţile specifice funcţiunii de cercetare -
dezvoltare sunt reunite în cadrul aceluiaşi departament;
- 73 -
 reducerea numărului de angajaţi din cadrul structurilor

supradimensionate şi creşterea acestuia în cazul unor structuri
cu prea puţin angajaţi;
 separarea şi exercitarea activităţilor specifice de marketing în
cadrul unui departament distinct, având ca rezultat o mai bună
organizare şi desfăşurare a lor.
4.2. REORGANIZAREA STRUCTURII
ORGANIZATORICE A S.C. BRAICONF S.A.
4.2.1. Noile atribuţii ale departamentelor firmei
Noile atribuţii ale Departamentului de Producţie vor fi:

 eşalonarea calendaristică, la nivel de detaliu, a producţiei
prevăzute în programe;
 diminuarea costurilor pe produs, în special a celor
materiale, prin reducerea rebuturilor, eliminarea risipei şi
furturilor, perfecţionarea tehnologiilor;
 modernizarea ambalării produselor, pentru a face faţă
concurenţei autohtone şi mai ales internaţionale;
 planificarea sistemului de reparaţii preventive;
 asigurarea asistenţei tehnice de specialitate a societăţii în

problemele specifice ale organizării producţiei şi a muncii;
 asigurarea respectării normelor de consum şi
îmbunătăţirea acestora;
 propunerea de măsuri pentru creşterea productivităţii
muncii şi asigurarea aplicării acestora pentru utilizarea eficientă a
resurselor de care societatea dispune;
 organizarea evidenţei capacităţilor de producţie;
- 74 -
 luarea de măsuri pentru punerea în funcţiune la termen a

noilor capacităţi de producţie şi atingerea tuturor indicatorilor
tehnico - economici aprobaţi în atingerea parametrilor proiectaţi;
 luarea unor măsuri pentru folosirea cu maximum de
eficienţă a capacităţilor de producţie şi realizarea indicilor
intensivi şi extensivi propuşi de funcţionare şi exploatare a tuturor
utilajelor şi instalaţiilor în condiţii de deplină siguranţă;
 controlarea modului de folosire a capacităţilor de producţie,
a instalaţiilor şi utilajelor pentru creşterea gradului de utilizare a
acestora.
Atribuţiile noului Departament de Cercetare - Dezvoltare vor fi:
 elaborarea proiectelor şi strategiei şi politicii de cercetare şi

proiectare;
 elaborarea de studii, cercetări, documentaţii pentru înlocuirea
şi perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie;
 aplicarea în producţie a rezultatelor studiilor şi cercetărilor;
 informarea şi documentarea tehnico - ştiinţifică în firmă;
 stabilirea propunerilor de măsuri pentru dezvoltarea bazei
materiale a cercetării ştiinţifice şi dezvoltării proprii;
 asigurarea elaborării documentaţiei de pregătire tehnică a
fabricaţiei;
 asigurarea asistenţei tehnice de specialitate a societăţii în
problemele specifice ale organizării producţiei şi a muncii;
 formulează proiectul de politică organizatorică a întreprinderii;
 elaborează şi aplică studii şi măsuri cu caracter organizatoric;
 elaborează programul de normare a muncii;
 colaborează cu consultanţii în management extern în
perfecţionarea organizării firmei.
- 75 -
Atribuţiile propuse pentru Departamentului Economic vor fi

următoarele:
 organizarea contabilităţii generale sau financiare, având la

bază normele unitare privind organizarea şi conducerea acesteia,
în scopul furnizării informaţiilor atât pentru necesităţile proprii, cât
în relaţiile cu alte persoane fizice şi juridice din afara societăţii;
 adaptarea corespunzătoare a programelor informatice pentru
prelucrarea datelor financiar - contabile;
 efectuarea plăţilor în ordinea scadenţei având prevăzute
plata drepturilor salariale;
 urmărirea în mod deosebit a datoriilor către bugetul de stat:
impozite şi taxe;
 accelerarea vitezei de rotaţie a capitalului circulant;
 imprimarea unui pronunţat caracter previzional abordării
financiare;
 efectuarea unor studii şi analize cu privire la cifra de afaceri,
profit, eficienţa fondurilor de producţie, evoluţia acumulărilor
băneşti, a structurii cheltuielilor materiale şi a altor indicatori
financiari;
 colaborează cu Departamentul Comercial în problema
stocurilor, astfel încât să se evite formarea de stocuri fără
mişcare sau greu vandabile;
 instruirea periodică a personalului din acest departament cu
toate noutăţile apărute în acest domeniu;
 organizarea şi executarea controlului financiar preventiv şi a
celui de fond;
 organizarea, coordonarea şi controlul pazei generale pe timp
de zi şi de noapte, precum şi activitatea de control din cadrul
societăţii;
- 76 -
 întocmirea, împreună cu Comisia Tehnică de P.S.I., a

planului de autoapărare împotriva incendiilor al societăţii;
 în caz de calamităţi naturale sau catastrofe ia măsuri pentru
prevenirea oricărui pericol de incendii la repunerea în funcţionare
a instalaţiilor de producţie şi a celor auxiliare;
 participarea la verificarea cunoştinţelor de protecţie a muncii;
 sesizarea conducerii societăţii asupra necesităţii si stării
activităţii la locurile de muncă ce prezintă pericol iminent de
producere a unor accidente;
 asigurarea şi întocmirea tuturor planurilor de pe linie de
Apărare Civilă;
 organizarea păstrării tuturor actelor normative, precum şi
gestionarea materialelor pe linie de apărare civilă.
Pentru Departamentul de Resurse Umane noile atribuţii vor fi:
 elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei;

 stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe
specialităţi;
 întocmirea planurilor de pregătire a personalului;
 organizarea şi efectuarea selecţionării personalului şi a
evaluării lui;
 organizarea promovării personalului;
 organizarea perfecţionării personalului managerial şi de
execuţie;
 asigurarea evidenţei personalului;
 introducerea de forme şi metode perfecţionale de motivare a
personalului;
 luarea de măsuri pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi
viaţă a angajaţilor.
- 77 -
Noile atribuţii ale Departamentului Comercial vor fi:

 participarea la elaborarea strategiei şi politicii comerciale a
firmei;
 corelarea necesarului şi programului de aprovizionare, a
comenzilor la furnizori cu volumul, structura şi eşalonarea
consumurilor de materii prime, materiale, combustibili;
 asigurarea dimensionării judicioase a stocurilor, adoptarea de
măsuri pentru evitarea formării de stocuri supranormative şi
preîntâmpinarea ruperilor de stoc;
 asigurarea funcţionării în bune condiţiuni a comisiilor de
recepţie şi autorecepţie;
 controlarea încheierii la termen a contractelor cu furnizorii şi
cu clienţii, cu respectarea condiţiilor legale;
 controlarea aplicării măsurilor de evidenţă la magaziile şi
depozitele societăţii;
 rezolvarea reclamaţiilor referitoare la calitate, cantităţi,
ambalaje, termene de livrare sau alte cauze prevăzute în
contractele economice interne şi externe;
 urmărirea şi controlul respectării cotei de adaos comercial
aplicată asupra valorii mărfurilor ce se vând prin magazinul
propriu de desfacere cu amănuntul;
 urmărirea încasării valutei la timp şi utilizarea acesteia în
modul cel mai eficient;
 întocmirea corespondenţei necesare cu furnizorii, clienţii
pentru clarificarea unor probleme majore.
4.2.2. Organizarea Departamentului de Marketing
- 78 -
Am considerat necesară înfiinţarea unui Departament de Marketing

în cadrul Societăţii Comerciale Braiconf S.A. Brăila datorită necesităţii ca
firma să desfăşoare o mai bună organizare de marketing şi să - şi
îndeplinească obiectivele sale declarate.
Noul Departament de Marketing va fi compus din Sectorul
Transilvania, Sectorul Moldova, Sectorul Muntenia, Sectorul Statele
Unite ale Americii şi Sectorul Europa Occidentală. Fiecare sector va
avea în componenţă un Serviciu de Cercetări de Marketing, un Serviciu
de Programare de Marketing, un Serviciu de Promovare şi un Serviciu
de Vânzări - Distribuţie.
Această formulă a noului Departament de Marketing corespunde
tipului de organizare matriceală, prin combinarea criteriului organizării
pe zone geografice a departamentului de marketing cu criteriul
organizării pe funcţii. Am ales această modalitate de structurare datorită
activităţii foarte dinamice din sectorul de pe piaţă în care acţionează firma,
datorită mediului economic turbulent precum şi misiunii pe care şi - a
propus - o: menţinerea volumului vânzărilor efectuate în Europa
Occidentală, mărirea ponderii vânzărilor pe piaţa Statelor Unite ale Americii
în totalul exporturilor, precum şi lărgirea cotei de piaţă absolute Braiconf în
cadrul pieţei interne ( în prezent această cotă este 31% ).
Departamentul de Marketing va fi condus de un Director de
Marketing, care va avea în subordine 5 Directori de Zonă:
1. Director Zonă pentru Moldova;
2. Director Zonă pentru Muntenia;
3. Director Zonă pentru Transilvania;
4. Director Zonă pentru Statele Unite ale Americii;
5. Director Zonă pentru Europa Occidentală.
Fiecare director de zonă va avea în subordine câte 4 asistenţi de
marketing:
1. Asistent Marketing pentru Serviciul de Cercetări de
Marketing;
2. Asistent Marketing pentru Serviciul de Programare de
Marketing;
- 79 -
3. Asistent Marketing pentru Serviciul de Promovare;

4. Asistent Marketing pentru Serviciul de Vânzări - Distribuţie.
Asistenţii de marketing care răspund de vânzare - distribuţie în
zonele pieţei interne vor avea fiecare în subordine câte un Secretariat
compus din 2 persoane (una pentru emitere de facturi şi una pentru
evidenţa facturilor), precum şi un număr de agenţi de vânzări şi
merchandiseri.
Ţinănd cont de obiectivul creşterii cotei de piaţă absolute pe piaţa
românească precum şi de analiza structurii vânzărilor pe zonele geografice
importante ale României (78% în Muntenia, 18 % în Moldova, 11% în
Transilvania), repartizarea agenţilor de vânzări şi a merchandiserilor s - a
făcut astfel:
Φ 7 Agenţi de Vânzări şi 1 Merchandiser pentru Muntenia;
Φ 8 Agenţi de Vânzări şi 1 Merchandiser pentru Moldova;
Φ 8 Agenţi de Vânzări şi 2 Merchandiseri pentru Transilvania.
Se urmăreşte creşterea cotei de piaţă pe piaţa românească prin
sporirea volumului vânzărilor în Moldova şi Transilvania.
Asistenţii de marketing pentru Serviciul de Vânzare - Distribuţie
pentru piaţa externă nu vor avea în subordine decât Secretariatul care
răspunde de facturi alcătuit tot din 2 persoane şi nu şi agenţi de vânzări şi
merchandiseri deoarece existenţa posturilor lor ar fi mult prea costisitoare.
4.2.3. Atribuţiile personalului Departamentului de Marketing
Departamentul de Marketing va fi condus de Directorul de

Marketing care va avea ca principale atribuţii:
 participarea la fundamentarea şi elaborarea strategiei şi
politicii de ansamblu a firmei;
 extinderea utilizării metodelor şi tehnicilor de marketing
adaptate la specificul perioadei de tranziţie;
- 80 -
 promovarea acţiunilor de marketing internaţionale;

 asigurarea unui cadru organizaţional adecvat pentru
desfăşurarea activităţii de marketing;
 stabilirea mijloacelor concrete prin care întreprinderea va
acţiona în vederea realizării obiectivelor de marketing;
 fundamentarea elementelor mix - ului de marketing şi
realizarea unei bune corelări între elementele lui;
 elaborarea şi coordonarea politicii de marketing, a strategiei
de piaţă a firmei în concordonţă cu misiunea firmei şi cu celelalte
componente ale politicii de ansamblu a firmei: politica financiară,
politica de personal, etc;
 supervizarea activităţiilor desfăşurate de directorii de zonă;
 întocmirea de două ori pe an a unei analize activităţii
desfăşurate de departament şi înaintarea acesteia pentru a fi
dezbătut de Consiliul de Administraţie.
Atribuţiile Directorului de Zonă vor fi reprezentate de:
 coordonează aplicarea politicii de marketing, a strategiei de

piaţă în cadrul zonei care i - a fost încredinţată;
 stabileşte sarcinile şi supervizează activităţile asistenţilor de
marketing din subordine;
 reprezintă firma în contactele cu clienţii şi cu organismele
publice din perimetrul geografic de care răspunde;
 analizează conjunctura economică a zonei respective şi
înaintează periodic rapoarte Directorului de Marketing;
 propune Directorului de Marketing acordarea de bonus - uri la
salariu subordonaţilor care - şi au îndeplinit sarcinile stabilite;
 se preocupă de cunoaşterea tuturor legilor, regulamentelor
care reglementează sectorul confecţiilor în aria respectivă;
- 81 -
 aduce la cunoştinţă conducerii firmei eventualele fenomene

negative neprevăzute apărute în zona de care răspunde:
schimbări de legislaţie, de reglementări vamale, noi standarde de
calitate, etc.;
 observă şi analizează activitatea concurenţilor din perimetrul
geografic respectiv;
 caută permanent surse noi de aprovizionare cu materii prime
în zona sa, mai avantajoase prin calitate, preţ, condiţii de livrare,
de plată şi le aduce la cunoştinţă Directorului de Marketing;
 dacă este vorba de un Directorii de Zonă pentru S.U.A. sau
Europa Occidentală, propune conducerii firmei extinderea ariei de
export şi asupra altor zone dacă, în urma unei analize atente a
serviciilor subordonate, consideră că acest lucru este oportun;
 este răspunzător de cheltuirea cu eficienţă a bugetelor puse
la dispoziţia subordonaţilor săi pentru scopuri specifice: cheltuieli
de cazare, de transport, cheltuieli de protocol, etc.;
 propune Directorului de Marketing noi tactici de marketing
dacă a ajuns la concluzia că acestea aduc beneficii diverse firmei
Braiconf;
 se ocupă de informarea permanentă a subordonaţilor în
legătură cu obiectivele politicii de marketing sau în legătură cu
eventualele modificări bruşte ale acesteia.
Atribuţiile principale ale Asistentului de Marketing pentru

Cercetări de Marketing vor fi următoarele:
 stabileşte modalitatea de obţinere a informaţiilor necesare

efectuării cercetărilor de marketing pe baza specificului zonei de
care răspunde, adică a accesibilităţii lor ;
 analizează datele culese pe baza unor metode ştiinţifice;
- 82 -
 studiază nevoile de consum ale populaţiei din aria geografică

respectivă pe baza bugetelor de familie, evidenţiind ponderea
cheltuielilor pentru îmbrăcăminte;
 stabileşte contacte şi colaborează cu firme specializate în
cercetări de marketing;
 poate recruta angajaţi pe baza unor contracte de colaborare,
în vederea realizării unor cercetări mai de amploare;
 propune Directorului de Zonă un buget de cheltuieli pentru
efectuarea studiilor;
 realizarea obligatorie a unor studii de imagine a produselor
Braiconf pe piaţa respectivă;
 în cazul pieţelor externe:
 identifică zonele de populaţie cu clasă mijlocie
dominantă;
 identifică zonele cu legislaţie avantajoasă din
punct de vedere fiscal, vamal;
 evidenţierea potenţialului de import ale ţării
respective;
 urmăreşte periodic literatura de specialitate
încercând să identifice noi materii prime, noi tehnologii;
 comunică Departamentului de Cercetare - Dezvoltare

tentinţele modei de pe piaţa de care răspunde;
 raportează conducerii firmei tacticile de marketing ale
concurenţilor şi propune mijloace de contracarare a lor;
 realizarea unor previziuni cu privire la cerere, preţurile
materiiilor prime şi ale textilelor, cote de piaţă, comerţ
internaţional.
Asistentul de Marketing pentru Programare de Marketing va avea
ca atribuţii:
 propune Directorului de Marketing programul de marketing şi
bugetul de întocmire a lui;
- 83 -
 corelarea programului de marketing cu misiunea firmei, cu

obiectivele strategice generale;
 fundamentează şi realizează strategii de alocare eficientă a
resurselor umane, materiale, ale societăţii;
 colaborarea strânsă cu Asistentul de Marketing pentru
Cercetare de Marketing în ceea ce priveşte cercetarea şi
previziunea nevoilor de consum;
 stabileşte şi supervizează datele de începere şi de terminare
a fiecărui obiectiv stabilit din programul de marketing;
 stabilirea corectă a duratelor fiecărei operaţiuni în raport cu
programele anterior executate ori în funcţiune;
 repartizarea corespunzătoare a sarcinilor în cadrul
colectivului de execuţie a programului;
 urmăreşte realizarea întocmai, din punct de vedere al
conţinutului, a obiectivelor programului de către toate structurile
firmei;
 evaluarea eficienţei globale a programului de marketing prin
determinarea gradului în care au fost atinse obiectivele stabilite
iniţial;
 raportează Directorului General eventualele abateri de la
termenele sau conţinutul programelor de marketing şi propune
soluţii pentru redresarea situaţiei.
Atribuţiile Asistentului de Marketing pentru Serviciul de
Promovare sunt următoarele:
 determinarea obiectivelor promoţionale ale firmei ţinând cont

de misiunea firmei, de celelalte componente ale mixului de
marketing şi de obiectivele strategice generale ale firmei;
 stabileşte tipul sau tipurile de politici promoţională folosite în
concordanţă cu bugetul alocat, segemetele de piaţă vizate şi le
prezintă spre aprobare directorului de marketing;
- 84 -
 elaborarea bugetului pentru promovare şi supunerea lui spre

aprobare conducerii firmei;
 este cel care propune numele de marcă ale produselor oferite
de firmă în concordanţă cu caracteristicile lor şi cu tipul de
consumator vizat;
 participă la manifestări cu caracter expoziţional naţionale şi
internaţionale coordonând organizarea standurilor proprii;
 în cazul sponsorizării unor manifestări publice, hotărăşte
bugetul acordat pentru sponsorizare;
 colaborează strâns cu asistentul de marketing pentru vânzări
- distribuţie în coordonarea forţelor de vânzare ale firmei;
 întocmeşte împreună cu Oficiul de Calcul macheta pentru
etichetele de prezentare, cutii, ambalaje, textele anunţurilor
publicitare;
 întocmeşte periodic un studiu care cuprinde analiza eficienţei
activităţii promoţionale, pe care îl înaintează conducerii executive
a firmei.
Asistentul de Marketing pentru Serviciul de Vânzări - Distribuţie
are ca atribuţii:
 stabileşte în mod concret ( volum de vânzări ), pe zona de

care răspunde, ţinând cont de misiunea fimei obiectivele de
vânzări şi le prezintă conducerii executive a Braiconf;
 organizează şi asigură realizarea programului de desfacere a
produselor, executând integral şi la termen obligaţiile contractuale
ale societăţii, în calitate de furnizor;
 participă la operaţiunile de contractare cu beneficiarii interni
şi externi, asigurând acoperirea capacităţilor de producţie;
 asigură încheierea contractelor economice cu beneficiarii
interni şi externi, cu respectarea prevederilor legale în ceea ce
priveşte aprovizionarea, capacităţile de producţie şi posibilitatea
executării la termen în cantităţile cerute de către beneficiar;
- 85 -
 organizează întreaga evidenţă legată de contractele

economice pe beneficiari, produse, cantităţi şi termene;
 întocmeşte, după caz, acte adiţionale în cazul modificării
clauzelor contractuale în cursul executării contractelor pe care le
perfectează cu beneficiarii, potrivit dispoziţiilor legale;
 organizează, urmăreşte şi răspunde pentru respectarea
disciplinei contractuale privind livrarea produselor către
beneficiari;
 sesizează conducerea firmei despre întârzierile înregistrate
pentru fiecare decadă, pe fiecare beneficiar şi produse faţă de
graficul întocmit conform contractelor spre a lua măsurile
corespunzătoare;
 organizează întreaga activitate statistică pe linia desfacerii,
urmărind raportarea în termen a datelor statistice;
 primeşte comenzi de la firme din străinătate pentru mostre pe
care le multiplică şi le înaintează compartimentului creaţie -
tehnic;
 întocmeşte şi transmite oferte pentru desfacerea produselor
pe piaţa externă;
 întocmeşte planuri de vânzări pentru agenţii de vânzări în
concordanţă cu politica de vânzări a Braiconf pentru zona
geografică respectivă;
 urmăreşte în mod direct activitatea şi rezultatele agenţilor de
vânzări şi ale merchandiserilor şi propune prime pentru aceştia în
cazul realizării planurilor de vânzări.
Atribuţiile agenţilor de vânzări sunt următoarele:
 duce la îndeplinire planul de vânzări pentru aria care i - a fost

repartizată;
 contactează clienţii din zona lui făcându - le cunoscută oferta
de produse a Braiconf;
- 86 -
 verifică concordanţa factură - aviz de expediţie;

 străbate lunar toată aria de acoperire care i - a fost
încredinţată pentru a identifica noi magazine, noi distribuitori
potenţiali;
 urmăreşte predarea la timp a facturilor asistentului de
marketing pentru vânzări - distribuţie;
 se informează continuu în legătură cu produsele Braiconf
pentru propagarea unei bune imagini a lor în rândul clienţilor
potenţiali;
 participă, la cererea asistentului pentru cercetări la realizarea
acestora, ajutând la culegerea datelor din teren;
 face stocul periodic la clienţii care au marfă Braiconf
neachitată;
 încasează pe chitanţier şi predă în aceeaşi zi banii încasaţi;
 face raport zilnic asupra activităţii depuse;
Merchandiserii vor avea următoarele atribuţii:
 este răspunzător de modul de prezentare a produselor

Braiconf în magazinele clienţilor;
 colaborează cu agenţii de vânzări în activitatea de căutare a
noilor clienţii;
 se perfecţionează continuu pentru a susţine produsele şi
imaginea Braiconf.
4.2.4.Relaţiile Departamentului de Marketing în structura

organizatorică a S.C. Braiconf S.A.
În conformitate cu conceptul de marketing, toate departamentele

trebuie să acţioneze împreună pentru a duce la îndeplinire obiectivele
- 87 -
strategice ale întreprinderii, deoarece fiecare activitate, indiferent de ce

compartiment din cadrul firmei ar executa - o, are o influenţă potenţială
asupra satisfacerii clientului. Prin reorganizarea efectuată, Departamentul
de Marketing are relaţii eficiente cu alte structuri din firmă, problemele ce
pot apărea fiind identificate şi soluţionate rapid.
Departamentul de Marketing are următoarele tipuri de relaţii în cadrul
noii structuri organizatorice:
I. Relaţii de autoritate:
1. relaţii ierarhice: sunt relaţii de subordonare şi
apar în raport cu conducerea întreprinderii şi anume cu
Directorul General şi Consiliul de Administraţie;
2. funcţionale: acestea apar în relaţiile cu celelate
departamente prin transmiterea către acestea a unor
prevederi din cadrul politicii globale a firmei sau din
politica de marketing: relaţiile Serviciilor de Cercetări de
Marketing cu Departamentul de Cercetare - Dezvoltare.
II. Relaţii de Cooperare: Departamentul de Marketing se află în
relaţii de cooperare cu toate celelalte departamente. El colaborează cu
acestea în vederea fundamentării deciziilor, dar mai ales la îndeplinirea
obiectivelor strategice din politica de ansamblu a firmei.
III. Relaţiilede Control apar în contact cu organismele
superioare din cadrul întreprinderii când Departamentul de Marketing
înaintează bianual raportul activităţii desfăşurate.
- 88 -
- 89 -
ORGANIGRAMAACTUALĂAS.C. BRAICONFS.A.
ADUNAREA
PLANIFICARE ŞI GENERALĂ A
DEZVOLTARE RESURSE
ACŢIONARILOR
CONTROL TEHNIC ŞI
ASIGURAREA CALITĂŢII
CONSILIU DE
OFICIU JURIDIC ADMINISTRAŢIE
ATELIER CREAŢIE DIRECTOR
CONTROL FINANCIAR
INTERN
DEPARTAMENT PENTRU
RELAŢII CU PUBLICUL
DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT

ANEXA 1
TEHNIC PRODUCŢIE COMERCIAL ECONOMIC RES. UMANE -

ADM.
ANEXA 2
E
ORGANIZARE -
RETEHNOLOGIZAR
ATELIER TEHNIC
ZERO
ATELIER SERIE
TEHNIC
DEPARTAMENT
ORGANIGRAMAACTUALĂADEPARTAMENTULUI TEHNIC
PROIECTARE
TEHNOLOGICĂ
ÎNTREŢINERE
ÎNTREŢINERE
MECANICĂ
MECANICĂ
PIESE DE SCHIMB
PIESE DE SCHIMB ATELIER MECANO
UTILITĂŢI ATELIER MECANO
UTILITĂŢI - ENERGETIC
- ENERGETIC
ÎNTREŢINERE
ÎNTREŢINERE
ELECTRICĂ
ELECTRICĂ
INVESTIŢII
MECANO -
ENERGETIC
ANEXA 3
SECŢIA 1
SECŢIA 1
(460 PERSOANE)
(460 PERSOANE)
SECŢIA 2
SECŢIA 2
(519 PERSOANE)
(519 PERSOANE)
SECŢIA 3
SECŢIA 3
(419 PERSOANE)
(419 PERSOANE)
SECŢIA 4
SECŢIA 4
(473 PERSOANE)
(473 PERSOANE)
PRODUCŢIE
ŞI URMĂRIRE A
SECŢIA 5
DEPARTAMENT DE
SECŢIA 5
(390 PERSOANE)
(390 PERSOANE)
PROGRAMARE, PREGĂTIRE
ORGANIGRAMAACTUALĂADEPARTAMENTULUI DEPRODUCŢIE
SECŢIA 6
SECŢIA 6
(420 PERSOANE)
(420 PERSOANE)
SECŢIA 7
SECŢIA 7
(413 PERSOANE)
(413 PERSOANE)
ATELIER DE
ATELIER DE
BRODAT-ŞTANŢAT
BRODAT-ŞTANŢAT
(13 PERSOANE)
(13 PERSOANE)
ANEXA 4
VÂNZĂRI
MARKETING -
MAGAZIN
MAGAZIN
PREZENTARE
PREZENTARE
DEPOZIT FINITE
DEPOZIT FINITE
EXTERN
EXTERN
EXPEDIŢIE -
TRANSPORTURI
DEPOZIT FINITE
DEPOZIT FINITE
INTERN
INTERN
MAGAZIE
MAGAZIE
MATERIALE
MATERIALE
ORGANIGRAMAACTUALĂADEPARTAMENTULUI
COMERCIAL
DEPARTAMENT
MAGAZIE
MAGAZIE
AUXILIARE
AUXILIARE
MAGAZIE
APROVIZIONARE
MAGAZIE
AUXILIARE
AUXILIARE
DEPOZIT MATERII
DEPOZIT MATERII
PRIME
PRIME
COMERCIAL
COMERŢ
EXTERIOR
IMPORT - EXPORT
ORGANIGRAMAACTUALĂADEPARTAMENTULUI ECONOMIC
DEPARTAMENT
ECONOMIC
CONTABILITATE FINANCIAR - ANALIZE OFICIU DE CALCUL

SALARIZARE ECONOMICE -
PREŢURI
ANEXA 5
ORGANIGRAMA ACTUALĂ A DEPARTAMENTULUI RESURSE UMANE - ADMINISTRATIV
DEPARTAMENT
RESURSE UMANE-
ADMINISTRATIV
RESURSE UMANE APĂRARE CIVILĂ ADMINISTRATIV PROTECŢIA MUNCII

ŞI
PROTOCOL
SERVICIUL DE PAZA ACŢIONARIAT DISPENSAR

POMPIERI CIVILI MEDICAL
ANEXA 6
ORGANIGRAMAPROPUSĂAS.C. BRAICONFS.A.
ADUNAREA
GENERALĂ A
ACŢIONARILOR
CONSILIU DE
ADMINISTRAŢIE
DIRECTOR
DEPARTAMEN DEPARTAMEN DEPARTAMEN DEPARTAMEN DEPARTAMEN DEPARTAMEN

T DE T DE T COMERCIAL T DE T ECONOMIC TDE
CERCETARE - MARKETING PRODUCŢIE RESURSE
DEZVOLTARE UMANE
ANEXA 7
ORGANIGRAMAPROPUSĂADEPARTAMENTULUI DE
CERCETARE- DEZVOLTARE
DEPARTAMENTU
L DE
CERCETARE -
SERVICIUL DE ATELIER DE SERVICIUL ATELIERUL SERIE SERVICIUL DE

PLANIFICARE ŞI CREAŢIE ORGANIZARE - ZERO PROIECTARE
DEZVOLTARE RETEHNOLOGIZAR TEHNOLOGICĂ
RESURSE E
ORGANIGRAMAPROPUSĂADEPARTAMENTULUI
COMERCIAL
DEPARTAMENTUL
COMERCIAL
SERVICIUL SERVICIUL
APROVIZIONARE EXPEDIŢIE -
ANEXA 8
TRANSPORTURI
ANEXA 9
OCCIDENTALĂ
SECTORUL EUROPA
AMERICII
SECTORUL
STATELE UNITE ALE
SERVICIUL DE VÂNZĂRI - DISTRIBUŢIE
SERVICIUL DE PROGRAMARE DE MARKETING
SERVICIUL DE COMUNICARE -PROMOVARE

MUNTENIA
SECTORUL
MARKETING
SERVICIUL DE CARECETĂRI DE MARKETING

DE MARKETING
DEPARTAMENTUL
ORGANIGRAMAPROPUSĂADEPARTAMENTULUI DE

SECTORUL
TRANSILVANIA

MOLDOVA
SECTORUL

ANEXA 10
SECŢIA 1
SECŢIA 1
(460 PERSOANE)
(460 PERSOANE)
SECŢIA 2
SECŢIA 2
(519 PERSOANE)
(519 PERSOANE)
SECŢIA 3
SECŢIA 3
(419 PERSOANE)
(419 PERSOANE)
ŞI URMĂRIRE A
SECŢIA 4
PROGRAMARE, PREGĂTIRE
SECŢIA 4
(473 PERSOANE)
(473 PERSOANE)
PRODUCŢIE
SECŢIA 5
DEPARTAMENT DE
SECŢIA 5
(390 PERSOANE)
(390 PERSOANE)
ORGANIGRAMAPROPUSĂADEPARTAMENTULUI DEPRODUCŢIE
SECŢIA 6
SECŢIA 6
(420 PERSOANE)
(420 PERSOANE)
ATELIERUL MECANO-
ENERGATIC-INVESTIŢII
SECŢIA 7
SECŢIA 7
(413 PERSOANE)
(413 PERSOANE)
ATELIER DE
ATELIER DE
BRODAT-ŞTANŢAT
BRODAT-ŞTANŢAT
(13 PERSOANE)
(13 PERSOANE)
CAPITOLUL 1. .............................................................................................................................2
ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII ÎN ECONOMIA DE PIAŢĂ.........................................2
1.1.ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII.....................................................................................3
1.1.1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ A ÎNTREPRINDERII...................................................................................4
1.1.1.1. Definirea şi componentele organizării procesuale...............................................................4
1.1.1.2. Funcţiunile întreprinderii.....................................................................................................6
1.1.2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ÎNTREPRINDERII...............................................................................14
1.1.2.1. Definirea şi componentele structurii organizatorice...........................................................14
1.1.2.2. Diversitatea structurilor organizatorice..............................................................................15
1.2. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING A ÎNTREPRINDERII..................16
1.2.1. LOCUL ACTIVITĂŢII DE MARKETING ÎN ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII...................................................17
1.2.2. STRUCTURA INTERNĂ A DEPARTAMENTULUI DE MARKETING................................................................19
1.2.3. RELAŢIILE STRUCTURII DE MARKETING CU CELELATE STRUCTURI ALE ÎNTREPRINDERII.............................22
1.2.4. TENDINŢE ACTUALE ÎN ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING.......................................................24
CAPITOLUL 2. ...........................................................................................................................26
SOCIETATEA COMERCIALĂ BRAICONF S. A. ÎN CADRUL PIEŢEI.............................26
2.1. CONJUNCTURA ECONOMICĂ GENERALĂ ÎN CARE ÎŞI DESFĂŞOARĂ

ACTIVITATEA S.C. BRAICONF S.A........................................................................................27
2.2. PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂŢII COMERCIALE BRAICONF S. A.....28
2.3. PIAŢA SOCIETĂŢII COMERCIALE BRAICONF S. A. .................................................34
2.3.1.PIAŢA EXTERNĂ A S.C. BRAICONF S.A..........................................................................................40
2.3.2. PIAŢA INTERNĂ A S.C. BRAICONF S.A..........................................................................................42
CAPITOLUL 3. ...........................................................................................................................45
ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE A SOCIETĂŢII COMERCIALE

BRAICONF S. A. .........................................................................................................................45
3.1. ANALIZA ORGANIGRAMEI SOCIETĂŢII COMERCIALE BRAICONF S. A.

BRĂILA...........................................................................................................................................47
3.2. FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII ÎN CADRUL S. C. BRAICONF S. A. BRĂILA....56
3. 3. ATRIBUŢIILE DEPARTAMENTELOR FIRMEI BRAICONF ....................................58
CAPITOLUL 4. ...........................................................................................................................71
REORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING A S.C. BRAICONF S.A.................71
4.1. CERINŢELE NOII STRUCTURI ORGANIZATORICE A BRAICONF S.A.................72

4.2. REORGANIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A S.C. BRAICONF S.A....74
4.2.1. NOILE ATRIBUŢII ALE DEPARTAMENTELOR FIRMEI..............................................................................74
4.2.2. ORGANIZAREA DEPARTAMENTULUI DE MARKETING .........................................................................78
4.2.3. ATRIBUŢIILE PERSONALULUI DEPARTAMENTULUI DE MARKETING.......................................................80
4.2.4.RELAŢIILE DEPARTAMENTULUI DE MARKETING ÎN STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A S.C. BRAICONF S.A.. 87
ANEXA 1---------------------------------------------------------------------------------------------87
ANEXA 2---------------------------------------------------------------------------------------------88
ANEXA 3---------------------------------------------------------------------------------------------89
ANEXA 4---------------------------------------------------------------------------------------------90
ANEXA 5---------------------------------------------------------------------------------------------91
ANEXA 6---------------------------------------------------------------------------------------------92
ANEXA 7---------------------------------------------------------------------------------------------93
ANEXA 8---------------------------------------------------------------------------------------------94
ANEXA 9---------------------------------------------------------------------------------------------95
ANEXA 10-------------------------------------------------------------------------------------------96
BIBLIOGRAFIE------------------------------------------------------------------------------------97

Organizarea Activitãþii de Marketing La Societatea Comercialã Braiconf S. A. Brãila

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Organizarea Activitãþii de Marketing La Societatea Comercialã Braiconf S. A. Brãila

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

O R G A N IZ A R E A A C T IV IT Ă Ţ II D E

M ARK ETIN G LA SOCIETATEA

ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII ÎN ECONOMIA

1.1.1. Organizarea procesuală a întreprinderii

1.1.2. Organizarea structurală a întreprinderii

1.2. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING A

1.2.1. Locul activităţii de marketing în organizarea

1.2.2. Structura internă a departamentului de marketing

1.2.3. Relaţiile structurii de marketing cu celelate structuri ale

1.2.4. Tendinţe actuale în organizarea activităţii de marketing

În literatura de specilalitate există numeroase accepţiuni ale

Φ organizarea ansamblului activităţilor unei unităţi;

1.1.1. Organizarea procesuală a întreprinderii

1.1.1.1. Definirea şi componentele organizării procesuale

ORGANIZAREA PROCESUALĂ face parte intrinsecă din

Omogenitatea, asemănarea sau complementaritea proceselor de

sarcinii. În acelaşi timp, alegera sarcinilor ce compun o anumită atribuţie,

1.1.1.2. Funcţiunile întreprinderii

I. FUNCŢIUNEA DE CERCETARE - DEZVOLTARE

FUNCŢIUNEA DE CERCETARE – DEZVOLTARE reprezintă

σ fundamentarea funcţionării şi dezvoltării firmei pe o viziune

II. FUNCŢIUNEA COMERCIALĂ

FUNCŢIUNEA COMERCIALĂ include procesele de cunoaştere a

σ abordarea unor noi pieţe sau segmente de piaţă. 1

FUNCŢIUNEA DE MARKETING reprezintă ansamblul proceselor

σ asigurarea unui cadru organizaţional adecvat pentru

FUNCŢIUNEA DE PRODUCŢIE reprezintă ansamblul proceselor de

de calitate şi consum de muncă vie şi materializată, precum şi

Întreţinerea şi repararea utilajelor reuneşte procesele de muncă

V. FUNCŢIUNEA FINANCIAR – CONTABILĂ

FUNCŢIUNEA FINANCIAR – CONTABILĂ cuprinde activităţile prin

σ accelerarea vitezei de rotaţie a capitalului circulant.

VI. FUNCŢIUNEA DE PERSONAL

FUNCŢIUNEA DE PERSONAL include procesele din cadrul

σ operaţionalizarea principiilor şi abordărilor managementului

1.1.2. Organizarea structurală a întreprinderii

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ are ca obiect gruparea şi

1.1.2.1. Definirea şi componentele structurii organizatorice

Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor

Structura de producţie include totalitatea subdiviziunilor

1.1.2.2. Diversitatea structurilor organizatorice

Indiferent de tipul întreprinderii, există în cadrul acesteia două tipuri

1.2. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING A

Trecerea agenţilor economici la economia de piaţă impune

internă a compartimentului de marketing; angajarea de personal

1.2.1. Locul activităţii de marketing în organizarea

Sistemul de organizare este determinat de existenţa, acţiunile şi

propriu perioadei de început, marketingul este văzut ca o

sectoare de activitate; conceperea şi exploatarea sistemelor

1.2.2. Structura internă a departamentului de marketing

Organizarea internă a compartimentului de marketing presupune

ORGANIZAREA DUPĂ CRITERII FUNŢIONALE se face prin

capacitatea de cuprindere a unui compartiment de marketing organizat

transformă adesea marile lor grupuri de produs sau de piaţă în

1.2.3. Relaţiile structurii de marketing cu celelate structuri

Toate funcţiile unei firme trebuie să interacţioneze în mod armonios

Relaţiile de cooperare se manifestă în relaţiile cu celelalte

promoţionale, care să vină în întîmpinarea cererii, atunci campania

1.2.4. Tendinţe actuale în organizarea activităţii de

În ultimele decenii, pe plan mondial, marketingul s - a dezvoltat rapid

Acest proces îşi are izvorul în practica mondială a acestui domeniu,

SOCIETATEA COMERCIALĂ BRAICONF S. A. ÎN

2.1. CONJUNCTURA ECONOMICĂ GENERALĂ ÎN