Tema : Structurile

organizatorice de
management : tipurile
acestora

1
 Cuprins
Introducere.............................................................................................3
CAPITOLUL I ........................................................................................4-9
1.1 Conceptul de structură organizatorică a întreprinderii ...............4-5
1.2 Documentele de formalizare a structurii organizatorice ..............5-6
1.3 Structura organizatorică formală/informală ................................6-9

CAPITOLUL II ..................................................................................10-18
2.1 Tipologia structurilor organizatorice .........................................10-13
2.2 Structura organizatorică a S.A “MOLDTELECOM”...............14-17
2.3 Structura organizatorică B.C “ENERGBANK” S.A ................17-18

CAPITOLUL III .............................................................................19-22

3.Concluzii........................................................................................19-20
Bibliografie............................................................................................21
Anexe......................................................................................................22

2
 INTRODUCERE
O primă conceție care îsi are originea în lucrările specialiștilor sovietici din perioada
antebelică tratează organizarea ca fiind un mijloc de raționalizare a activităților
unităților economice, fiind formată în principal din 3 domenii:
•Organizarea conducerii;
•Organizarea muncii;
•Organizarea producției.
A doua concepție ce predomină în țările dezvoltate occidentale, reduce de fapt
organizarea la stabilirea organizării de ansamblu a întreprinderilor.
Pentru celelalte elemente ale organizării- în special cele care în Moldovasunt
desemnate, de regulă, prin organizarea priducției și orhanizarea muncii- în țările
occidentale și, în special în SUA se foloseștemai puțin termenul de organizare. În
cazul lor, accentul se plasează asupra metodelor cu care sunt abordate și, ca atare,
numeroase probleme organizatorice sunt tratate în strânsă legătura cu metodele și
tehnicile cercetării operaționale, studiul muncii, metode psihologice, sociologice. Așa
se explică de ce în numeroase firme din aceste țări, unele compartimente cu caracter
predominant organizatoric poartă denumiri ca „methods”, ”engeneering”.
De remarcat că, în ultimii ani, în condițiile trecerii la economia de piață această
manieră de a defeni organizarea este folosită cu o frecvență sporită și în Europa
Centrală și de Est, inclusiv Republica Moldova.
Subsistemul organizatoric constă în stabilirea și delimitarea proceselor de muncă
fizică și intelectuală, a componentelor acestora (mișcări, timpi, operații, lucrări,
sarcini), precum și gruparea lor pe posturi, formații de muncă, compartimente,
corespunzător anumitor ctiterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea
realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate.
Organizarea se exercită, în orice sisteme, sub două forme principale:
1.De către manageri, atributul sau funcția organizării fiind o parte intrinsecă a
procesului managerial;
2.De către persoane sau echipe specializate în acest domeniu. În fapt, între aceste
forme există o strânsă interdependență și conlucrare, determinate de comunicarea
naturii și obiectivelor urmărite.
În funcție de conținut, în cadrul subsistemului organizatoric delimităm 2 componente
majore – organizarea managerială și organizarea structurală.

3
CAPITOLUL I
1.1 Structura organizatorică a întreprinderii.
Ca expresie a organizării formale, structura organizatorică a unei întreprinderi se
proiectează pe baza unor norme, reguli, principii și documente oficiale.
Structura întreprinderii , componentă a structurii generale a firmei, reflectă
“anatomia întreprinderii”; modul de concepere, detaliere și implementare a acesteia
influențează nemijlocit activitățile impuse de realizarea obiectivelor întreprinderii.

Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor

organizatorice (direcții, compartimente) și relațiile acestora orientate spre realizarea
obiectivelor prestabilite ale întreprinderii.

Aprecierea structurii organizatorice reprezintă un proces de cunoaștere, înțelegere,

explicare a situației existente prin analiza detaliată a factorilor ce influențează starea
ei:

 Strategia dezvoltării întreprinderii;

 Tipul și complexitatea producției;
 Dimensiunea întreprinderii;
 Calitatea resurselor umane;
 Mutațiile ce au loc în mediul exterior al firmei;
 Cadrul juridic și statutul întreprinderii.

În ansamblul ei structura organizatorică are 2 mari părți:

 structura funcțională (de conducere)

 structura operațională (de producție, concepție)

Structura funcțională (de conducere) reprezintă ansamblul funcțiilor de conducere

și compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice, comerciale, administrative,
modul de constituire și grupare al acestora și relațiile dintre ele necesare desfășurării
corespunzătoare a procesului managerial și a proceselor de execuție.

Structura de producție (operațională/de execuție) reprezintă ansamblul

persoanelor, compartimnetelor și relațiilor organizatorice constituite în vederea
realizării directe a obiectului de activitate al firmei.

Relațiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele

structurii organizatorice instituite prin reglementări oficiale; ele reflectă complexitatea
4
raporturilor ce se stabilesc între compartimentele primare (post - funcție) și agregate
(compartimente ale structurii organizatorice).

Relatiile organizatorice pot fi grupate în funcție de conținutul lor în:

 relații ierarhice
 relații funcționale
 relații de stat major
 relații de cooperare
 relații de control
 relații de reprezentare

1.2 Documentele de formalizare a structurii

organizatorice.

 regulamentul de organizare și funcționare (rof)

 fișa postului
 organigrama

Regulamentul de organizare și funcționare cuprinde capitolele:

I. Organizarea firmei:

 Dispoziții generale
 Actul normativ de înființare
 Obiectul de activitate
 Tipul de societate
 Prezentarea structurii organizatorice a firmei

II. Atribuțiile firmei

III. Conducerea firmei – atribuțiile aGa, Ca, conducerii executive

IV. Atribuțiile și diagrama de relații pentru fiecare compartiment funcțional și de

producție

Fișa postului – conținut:

 Denumirea postului
5
  Obiectivele postului
 Compartimentul de care aparține
 Relațiile organizatorice ale postului cu celelalte
 Competențe
 Responsabilități, atribuții
 Sarcini
 Lucrări
 Cerințe pentru ocuparea postului (studii, experiență, etc.)

Fișa postului servește ca document organizatoric indispensabil fiecărui salariat și ca

suport pentru evaluarea activității muncii și a comportamentului salarial.

Organigrama – reprezentarea grafică a structurii organizatorice care redă o parte din

componentele structurii organizatorice formale și anume:

 Departamentele, direcțiile
 Compartimentele
 Nivelurile ierarhice
 Ponderea ierarhică
 Relațiile organizatorice

Organigrama este un instrument important folosit în analiza managementului firmei.

1.3 Structura organizatorică formală/informală.

Structura organizatorică formală este constituită potrivit unor norme, reguli, principii
și este instituită prin documente oficiale fiind exponentă a organizării structurale.

Însoțind organizarea formală dar actionând deseori independent de aceasta în cadrul

firmei funcționează și organizarea informală- cultura organizationala a companiei.

Organizarea informală reprezintă ansamblul grupărilor, relațiilor interumane stabilite

spontan când oamenii se asociază într-un mediu de muncă.

Între organizarea formalp și informală existp o strânsp interdependență determinată de

unele asemănări dar și de importante deosebiri.

Asemănări:

 Se constituie în cadrul aceleași întreprinderi, elementul uman fiind același;

6
  Servesc realizării unor obiective;
 Au un caracter dinamic, vizând modificarea în timp a obiectivelor urmărite;
 Au un caracter general, regăsindu-se în fiecare întreprindere indiferent de
nivelul ierarhic, dimensiunea întreprinderii sau apartenența la ramură.

Deosebiri:

 Structura informală privește oamenii și relațiile dintre ei în timp ce structura

formală se referă la poziții oficiale în termenii autorității și responsabilității;
 Puterea informală este personală în timp ce aceea formală este instituțională;
 Puterea informală este dată de membrii grupului și nu este delegată de
manageri fiind un subiect al sentimentelor oamenilor;
 Datorită naturii sale subiective organizarea informală nu poate fi controlată de
management în aceeași măsură ca organizarea formală;
 Grupurile informale spre deosebire de cele formale sunt instabile și tind să
ramână de mici dimensiuni în scopul de a se păstra în limitele relațiilor
personale.

Datorită acestor tendințe în firmele mari există numeroase grupuri informale.

Cunoașterea organizării informale impune precizări referitoare la:

 tipurile de grupuri care se constituie în interiorul întreprinderii;

 avantajele organizării informale;
 dezavantajele organizării informale;
 influențele organizării informale;

Tipuri de grupuri în organizarea informală

Organizarea informală presupune constituirea unor grupuri diferite de oameni.

Acestea pot fi:

 orizontale
 verticale
 mixte

Grupurile orizontale includ persoane a căror poziție în structura organizării formale

este situată pe același nivel ierarhic. Membrii grupului pot fi din același compartiment
sau din compartimente diferite. Ei nu au complexul poziției diferite în cadrul firmei,
promovează în mod egal informația, împărtășesc aceleași probleme, interese,
preocupări.

7
Exemplu: directorii

Grupurile verticale sunt formate din persoane situate la diferite niveluri ierarhice a

ierarhiei formale, cel mai des ei provin din același mediu de activitate, de muncă. În
cadrul acestor grupuri există riscul scăderii autorității șefului, obiectivității față de
subordonați, fiind posibile manifestări de favoritism.

Exemplu: Director Tehnic – șef compartiment

Grupurile mixte reprezintă combinații de două sau mai multe persoane din diferite
domenii de muncă și diferite poziții ierarhice. Astfel de grupuri se formează deseori
pe baza unor relații comune în afara firmei.

Exemplu: comunitate etnică, religioasă, relații de rudenie

Avantajele organizării informale

 Poate contribui la creșterea eficacității organizației, firmei;

 Poate ușura realizarea atribuțiilor, sarcinilor managerului, tinzând să încurajeze
cooperarea dintre salariați;
 Atunci când managerii știu ca organizarea informală lucrează cu ei vor fi
încurajați să delege și să descentralizeze fiind convinși că salariații vor fi
cooperanți;
 Oferă satisfacție și stabilitate grupurilor de salariați, îmbunătățește
comunicarea;
 Reprezintă o supapaăde siguranță pentru sentimentele și emoțiile oamenilor.

Dezavantajele organizării informale

 Produce zvonuri nedorite;

 Încurajează atitudini negative;
 Conduce la amplificarea rezistenței la schimbări (dezavantaj major);
 Grupul este, de regulă, protectorul felului său de viață și se opune schimbărilor,
chiar dacă s-au schimbat condițiile. Duce la conflicte interpersonale și de grup
care pot dăuna firmei;
 Când salariații consumă o mare parte din energie pentru a se opune unii altora
vor consuma în mod sigur mai puțină energie pentru realizarea obiectivelor
firmei;
 Respinge și tracasează anumiți salariați ce operează în afara controlului
managementului.

8
 Influența organizării informale
Managementul nu poate impune organizarea informală, dar nici nu o poate interzice.
Pornind de la această realitate managerul va trebui sa conviețuiască cu ea, să accepte,
să înțeleagp organizarea informală, să ia în considerare efectele posibile ale reacțiilor
grupurilor informale la acțiunile pe care le întreprinde, să coreleze cât mai repede
posibil interesele grupurilor informale cu cele ale organizării formale.

Combinația cea mai avantajoasă a celor două forme de organizare formală –

informală, pare să fie un sistem predominant formal care să mențină unitatea în
atingerea obiectivelor împreună cu un sistem informal dezvoltat care să permită
coeziunea grupurilor de muncă.

9
CAPITOLULII
2.1 Tipologia structurilor organizatorice.
Structura de tip liniar.
 
Acest tip de structură este întâlnit în organizaţiile mici. Şeful fiecărui
compartimentexecută toate atribuţiile şi funcţiile. De obicei, are un număr limitat de
compartimente, poate
numai unul singur.
Avantaje: Este respectat principiul unităţii în dispoziţie. Executantul e supus unui
singurmanager. Delimitarea clară a autorităţii şi responsabilităţii. Este simplă şi
necostisitoare.

Manager
superior

Manager Manager
liniar liniar

Executant Executant Executant Executant

Dezavantaje: Necesită conducători polivalenţi. Paralelism în activitate. Lipsa

despecializare. Viabilitate mică, în condiţii de dinamism.

Structura de tip liniar-funcţional.

În asemenea structură specialiştii unui profil sunt uniţi în compartimente specializate,
deexemplu, secţia de marketing, secţia de planificare, contabilitate şi altele. Astfel,
sarcina generalăde conducere a organizaţiei se împarte începând cu nivelul mediu
conform criteriului funcţional.
10
Avantaje; manageri specializaţi, decizii fundamentate.
Astfel de structuri sunt adecvate când piaţa este stabilă, se prestează o gamă limitată
deservicii (produse) ce se modifică rar. Aceste structuri se adaptează greu la evoluţia
gusturilorconsumatorilor, apar neînţelegeri între compartimente, iar coordonarea între
ele se face greu.
Caracteristic structurii date este că distribuirea structurii şi sarcinilor este în
competenţa managerilor liniari, iar dirijarea cu procesele atingerii sarcinilor în
limitele resurselor alocate se impune din partea managerilor funcţionali. Astfel
executanţii adoptă decizii şi poartă răspundereîn faţa managerilor liniari, dar aplică
cunoştinţele celor funcţionali. Astfel structura dată păstrează principiul unităţii în
dispoziţie şi competenţă în specializare.

Structura de tip divizional.

 Structurile divizionare descriu unităţile autonome din cadrulorganizaţiei şi permit
luarea deciziilor la nivelul cel mai de jos posibil. De regulă, divizionul este constituit
după principiul
• geographic
• de produs
• grupă de consumatori

11
 Director

Divizia A Divizia B

Personal Dezvoltare Financiar Personal Dezvoltare Financiar

Prestare Comercial Prestare Comercial

Toate structurile pot fi caracterizate după nivelul de centralizare sau

descentralizare.Organizaţia în care conducătorul de nivel superior îşi păstrează partea
cea mai mare deîmputerniciri se numeşte centralizată. Descentralizată este acea
organizaţie unde împuternicirile sunt distribuite la niveluri inferioare.
Criteriile de apreciere a gradului de centralizare sunt:
1. Numărul deciziilor adoptate la nivelurile inferioare.
2. Importanţa deciziilor.3.
Urmările deciziilor adoptate la nivel inferior. Dacă conducătorii la nivel mediu sau
micadoptă o decizie care atinge mai mult de o funcţie, atunci este organizaţie
descentralizată.
4. Volumul controlului asupra subalternilor. Cu cât controlul e mai mic, cu atât gradul
dedescentralizare este mai mare.
Avantajele centralizării companiei:
→ Economia pe seama cheltuielilor administrative.
→ Economia datorită scării de producţie şi achiziţie.
→ Se micşorează riscul încălcărilor legislative de către managerii locali. 
→ Lipsa dublărilor permite utilizarea mai eficientă a resurselor materiale şi umane.

 
12
Centralizarea cercetărilor facilitează elaborarea noilor produse şi servicii
şi propagarea metodelor avansate de producţie şi deservire.
Dezavantaje:
→ Reacţie întârziată la necesităţile diferite ale pieţelor regionale.
→ Procedura de adoptare a deciziilor nu permite a reacţiona operativ la problemele
apăruteşi nu întotdeauna se ţine cont de specificul regional. 
→ Dacă angajaţii locali nu au competenţele necesare apoi în apariţia problemelor vina
este plasată pe seama centrului.
→ Achiziţiile centralizate nu întotdeauna sunt cele mai efective, deoarece furnizorii
locali pot propune resurse mai ieftine.

Mijlocul prin care conducerea stabileşte relaţiile între nivelurile ierarhice şi

careinfluenţează în final nivelul de centralizare sau descentralizare este procesul
de delegare.

Delegarea este procesul de atribuire temporară a unei sarcini, însoţite de autoritatea

şiresponsabilitatea corespunzătoare realizării ei, aparţinând unui post de manager,
către unul dinsubalternii săi. Caracterul temporar al atribuirii deosebeşte delegarea de
descentralizare,deoarece ultima presupune deplasarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor pentru perioadă permanentă,
în timp ce la delegare atribuirea este pentru o perioadă anumită binestabilită.

Toate structurile de mai sus sunt de tip birocratic deci rigide şi cu grad redus de
adaptarela schimbări. O structură de tip organic (adaptivă) este structura de matrice.
În structura de matrice membrii organizaţiei sunt subordonaţi în acelaşi timp la două
persoane, conducătoruluide proiect şi conducătorului serviciului funcţional.

Organizația Întrepr.
de proiectare producătoare

Compania
broker

Întrepr. de Compania de
distribuție consultanță

13
Structura de reţea presupune că organizaţia transmite în bază decontract funcţiunile ei
de bază la companii specializate.În calitate de intermediar serveşte organizaţia broker.
Acest tip de structură este adecvat operaţiilor internaţionale.

2.2 Structura organizatorică a S.A “MODTELECOM”.

Din punct de vedere organizațional Moldtelecom este constituită din aparatul central
şi filiale.
Structura aparatului central este alcătuită din următoarele subdiviziuni:

Departamentul Tehnic
Colegii din aceasta echipă sunt cei care elaborează şi realizează planul strategic de
dezvoltare a Moldtelecom în ceea ce priveşte tipurile de reţele de comunicaţii pentru
serviciile noi, modernizarea mijloacelor de comunicaţii electronice existente în
conformitate cu obiectivele companiei şi tendinţele pieţii.
Departamentul Tehnologii informaționale
Este responsabil de elaborarea şi implementarea strategiei de dezvoltare a companiei
în domeniul IT,  de administrarea şi mentenanţa sistemelor şi echipamentelor care se
afla în gestiunea departamentului de tehnologii informaţionale.
Departamentul Logistică
Este subdiviziunea care asigură completarea şi aprovizionarea tehnico-materială
completă şi la timp a tuturor subdiviziunilor structurale ale companiei, a
antreprenorilor şi dealerilor. Departamentul logistic este responsabil şi de:
• asigurarea structurilor companiei cu transport auto, tehnică specială;
• funcţionarea fiabilă a obiectelor civile şi a reţelelor inginereşti;

14
• organizarea lucrărilor de construcţie şi reconstrucţie a obiectelor de telecomunicaţii
şi civile;
• gestionarea Centrului de Instruire şi agrement Ivancea;
• organizarea alimentaţiei publice;
• realizarea planurilor strategice de dezvoltare a reţelelor de comunicaţii electronice
ale companiei în baza tehnologiilor prin fir şi radioacces.
Departamentul Vânzări
Echipa de vânzări are întotdeauna ca obiectiv primordial realizarea planului de
vânzări pentru produse şi serviciile oferite de Moldtelecom. Activitatea lor este una
foarte activă şi dinamică întrucât echipa de vânzări are grija de organizarea şi
desfăşurarea proceselor de deservire a clienţilor pe întreg teritoriul ţării.
Mai mult, ei sunt implicaţi în promovarea directă a serviciilor companiei prin
activităţi de door to door.
Direcţia Customer Care
Echipa Customer care este cea care interacţionează cu clienţii şi are în gestiune
oferirea suportului informaţional clienţilor companiei.  Ei sunt cei care:
• au grijă de oferirea suportului în activarea serviciilor și gestionarea conturilor;
• implementează politica de retenţie a clienţilor;
• asigură prevenirea şi diminuarea sumelor debitoare pentru serviciile  prestate
abonaţilor companiei;
• contribuie la diminuarea intenţiei de reziliere a contractelor;
• examinează şi prelucrează reclamaţiile;
• gestionează procesele de prevenire şi diminuare a sumelor debitoare pentru serviciile
prestate;
• oferă suport companiilor de colectare a creanţelor.

Direcţia Marketing
Echipa de marketing este cea care ţine pulsul pe tendinţe şi indică direcţia de
dezvoltare a companiei. Aici se creează strategia de dezvoltare a companiei, strategia
şi  planul de marketing. Tot colegii de la marketing:

15
• creează oferte promoţionale;
• realizează cercetări de marketing în vederea analizei tendinţelor pieţii şi
comportamentului consumatorului;
• creează campanii de promovare pentru ofertele nou lansate şi pentru întreaga gama
de servicii oferite;
• dezvoltă proiecte şi campanii de PR în vederea promovării serviciilor si imaginii
companiei;
• dezvoltă proiecte interne orientate spre menţinerea şi sporirea fidelităţii angajaţilor;
• creează politici de fidelizare şi retenţie a clienţilor existenţi.
Departamentul Resurse Umane
Echipa de resurse umane planifică, dezvoltă şi administrează activitățile şi programele
destinate utilizării cât mai eficiente a resurselor umane ale companiei.
 
Departamentul Finanţe
Este responsabil de gestionarea cu succes a conturilor contabile, ținerea strictă a
evidenței activelor și pasivelor companiei, conformarea rigorilor fiscale, etc.
Organizează și desfășoară activitatea financiar-contabilă a companiei în conformitate
cu dispozițiile legilor, care sunt în vigoare în Republicii Moldova.
Urmărește evoluția indicatorilor financiari, precum și respectarea disciplinei de plan și
a celei financiare de către companie.
Asigură întocmirea documentelor de planificare financiară, care să urmărească
utilizarea eficientă a resurselor de capital puse la dispoziție.
Asigură plata integrală și la timp a remunerațiilor personalului.
Raportează lunar situația privind execuția bugetului de venituri și cheltuieli.
Răspunde de prezentarea la termen a situațiilor financiare trimestriale și anuale, și a
altor rapoarte importate, cum ar fi toate declarațiile fiscale.
Asigură îndeplinirea sarcinilor contabilității cu privire la exercitarea controlului
financiar atât cel preventiv, cât și a celui ierarhic operativ-curent.
Direcţia Riscuri şi Control Intern

16
Această direcţie are următoarele funcţii în cadrul companiei: funcția de administrare a
riscurilor, funcția de conformitate şi funcția de audit intern.
Direcţia reglementări
Asigură buna desfăşurare din punct de vedere juridic a companiei, anticipând şi
rezolvând problemele legate de aplicarea normelor şi reglementărilor legale în
activitățile comerciale.

17
2.3 Structura organizatorică B.C “ENERGBANK” S.A.
Nivelele organizatorice de bază ale BC „Energbank” S.A. sunt: adunarea generală a
acţionarilor, Consiliul Băncii şi Comitetul de Conducere. Adunarea generală a
acţionarilor reprezintă organul de deliberare și de decizie al Băncii, atribuţiile căruia
sunt stabilite de legislaţia în vigoare şi de statutul băncii. Atribuţiile exclusive ale
Adunării generale a acţionarilor, prevăzute de statutul băncii, nu pot fi transmise spre
examinare altor organe de conducere ale băncii.
Structura de conducere include Consiliul Băncii şi Comitetul de conducere, care
cuprinde oficiul central, organizat la rândul său în departamente, direcţii, servicii, cît
şi reţeaua teritorială de sucursale și agenții. În activitatea sa, Banca se conduce în
activitatea sa de Codul de guvernare corporativă, aprobat de adunarea generală din din
21.04.2015.
Organele de conducere ale Societăţii sunt alese şi activează conform prevederilor
statutare și structura organizaţională, aprobată de către Consiliul Băncii la 28.03.2019.
În conformitate cu prevederile statutului băncii, structura organizatorică a băncii este
elaborată în funcţie de volumul şi direcţiile de activitate ale băncii şi aprobată de către
Consiliul Băncii:

Consiliul Băncii
Ropot Ion - Administrator temporar cu competențele Preşedintelui Consiliului
18
Balanov Galina - Administrator temporar cu competențele membrului Consiliului
Stratan Alexandru - membru al Consiliului
Сasian Aureliu - membru al Consiliului
Membrii organului executiv al băncii
Vasilachi Iurii Vasile - Preşedintele Comitetului de Conducere
Cuşnir Pavel Serghei - Vicepreşedintele Comitetului de Conducere
Ropot Ion - Administrator temporar cu competențele membrului Comitetului de
Conducere
Balanov Galina - Administrator temporar cu competențele membrului Comitetului
de Conducere
Contabil şef -Slobodean Sergiu Valeriu

CAPITOLUL III
3.Concluzii
În urma elaborării acestei lucrări am reușit să înțeleg că prin structură
organizatorică se înţelege configuraţia internă a unei entităţi publice formată din
persoane, subdiviziuni organizatorice şi relaţii, astfel determinate încât să asigure
premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor managementului public.
Scopul structurii organizatorice este acela de a divide activităţile entităţii publice în
sarcini, care sunt efectuate de anumiţi angajaţi pentru a realiza obiectivele
organizaţiei.
În temeiul actului normativ privind organizarea şi funcţionarea entităţii publice,
managerul aprobă structura organizatorică, alcătuită din: departamente, direcţii
generale, direcţii, servicii, birouri, posturi de lucru. Încadrarea cu personal de
conducere şi personal de execuţie a acestor structuri se regăseşte în statul de funcţii al
entităţii.
În orice entitate publică, structura organizatorică reuneşte două segmente, aflate într-
o interdependenţă permanentă:
- structura de conducere a entităţii publice, care reuneşte ansamblul personalului,
compartimentelor şi relaţiilor organizatorice interne şi externe, constituite şi plasate în
structura organizatorică astfel încât să asigure condiţiile necesare desfăşurării
proceselor de management şi de execuţie prin care creşte gradul de satisfacere a
interesului public;
- structura de execuţie a entităţii publice, care este formată din ansamblul
personalului, compartimentelor şi relaţiilor organizatorice interne şi externe,
19
constituite cu scopul realizării şi furnizării de servicii publice specifice tipului de
entitate publică.
Componentele primare, încorporate în cele două segmente ale structurii
organizatorice, sunt următoarele:
- postul - un ansamblu de sarcini, responsabilităţi şi competenţe ce revin, în mod
curent, unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale;
- funcţia - cuprinde mai multe posturi cu aceleaşi caracteristici generale;
- compartimentul - un grup de persoane (minimum 2), care, sub o conducere unică,
exercită atribuţii omogene şi/sau complementare ce asigură realizarea unor obiective
specifice;
- relaţiile organizatorice - legăturile care se stabilesc prin reglementări oficiale între
componentele structurii organizatorice;
- ponderea ierarhică - numărul persoanelor conduse nemijlocit de un manager;
- nivelul ierarhic - poziţii succesive ale posturilor de management şi execuţie faţă de
managerul general sau de cel mai important organism participativ de management.

20
 BIBLIOGRAFIE
https://conspecte.com/Management/structura-organizatorica-a-intreprinderii.html
“MANAGEMENT” ( note de curs) , Sergiu Serduni . Editura ASEM , Chișinău, 2010
https://www.academia.edu/37993551/Tema_5_Organizarea._Organizarea_structural
%C4%83_%C8%99i_structuri_manageriale
http://old.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA
%202/Poenaru_Laviniu-Sergiu.pdf
http://energbank.com/ro/info/guvernanta-corporativa/273-organizatsionnaya-
struktura-2
http://energbank.com/data/MEMORANDUM--ENERGBANK.pdf
https://moldtelecom.md/files/Organigrama%20MTC_01%2001%202019.pdf
http://unite.md/ro/personal/structura-organizatorica
http://discutii.mfinante.ro/static/10/Mfp/control_prev/programe/Fisa_Standard_6.pdf

21
ANEXE

22
23