lOMoARcPSD|24992645

TEORIA ORGANIZAŢIONALĂ

Masterant:Bodin Claudiu
Administrație Publică Master I
Profesor coordonador: Timofte Claudia

ORADEA
2023
 lOMoARcPSD|24992645

CUPRINS

CAPITOLUL I. ORGANIZAȚIA…………………………………..1
1.1. Definirea Organizației…………………………………………….1
CAPITOLUL II. STRUCTURI ORGANIZAȚIONALE…………2
2.1.Considerații generale……………………………………………..2
2.2. Elementele structurii organizaționale……………………………2
2.3.Clasificarea structurilor organizaționale…………………………3
CAPITOLUL III. MEDIUL ORGANIZAŢIEI……………………4
3.1.Definirea Mediului………………………………………………...4
CAPITOLUL IV. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ…………….5
4.1. Importanța și scopurille culturii organizaționale………………….6
STUDIU DE CAZ……………………………………………………..7-8
Concluzii
Bibliografie
 lOMoARcPSD|24992645

CAPITOLUL I. ORGANIZAȚIA

1.1. DEFINIREA ORGANIZAŢIEI

Organizaţiile reprezintă o prezenţă constantă a activităţii societăţii moderne. În acest sens,

organizaţiile sunt o prezenţă permanentă şi insinuantă, care domină societatea chiar fără a lăsa
impresia că o fac.1
Organizaţiile sunt entităţi raţionale ce urmăresc atingerea unor anumite scopuri –
Organizaţiile există pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor organizaţiei poate fi
caracterizat drept o încercare raţională de a atinge aceste scopuri;
1. Organizaţiile sunt coaliţii de grupuri de putere – Organizaţiile sunt alcătuite din grupuri,
fiecare dintre acestea îşi satisfac propriile interese. Aceste grupuri îşi folosesc puterea pentru
a influenţa distribuţia resurselor în interiorul organizaţiei;
2. Organizaţiile sunt sisteme deschise – Organizaţiile sunt sisteme care sunt capabile de input,
pe care îl transformă apoi în output; cu alte cuvinte, organizaţiile depind de mediul lor pentru
a supravieţui;
3. Organizaţiile sunt sisteme semnificante - Organizaţiile sunt entităţi create artificial.
Scopurile şi obiectivele lor sunt create simbolic şi menţinute de management;
4. Organizaţiile sunt sisteme fragmentare – Organizaţiile sunt alcătuite din unităţi relativ
independente care urmăresc scopuri diferite sau chiar conflictuale;
5. Organizaţiile sunt sisteme politice – Organizaţiile sunt compuse din grupuri care urmăresc
controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizaţiei pentru a îşi întări propriile
poziţii;
6. Organizaţiile sunt instrumente de dominare – Organizaţiile îşi plasează membrii în
“cubicule” care le constrâng libertatea de acţiune şi de interacţiune socială. In plus, au un
superior care are autoritate asupra lor;
7. Organizaţiile sunt unităţi de procesare a informaţiei – Organizaţiile interpretează mediul,
coordonează activităţile si facilitează procesele de adoptare a deciziei prin procesarea
informaţiei, atât vertical cât şi orizontal, printr-o structură ierarhică;

1
Vlăsceanu Mihaela , Organizaţiile şi cultura organizării, Bucureşti: Editura Trei, 2002., pg-16
 lOMoARcPSD|24992645

CAPITOLUL II. STRUCTURI ORGANIZAŢIONALE

2.1. CONSIDERAŢII GENERALE

Cu privire la structura organizatorică, datorită faptului că acesta descrie diviziunile şi conexiunile

formate într-o organizaţie, regulile, procedurile şi modul care stau la baza formării organizaţiei,
definiţia acesteia implică o multitudine şi o varietate mare de definiţii cum ar fi un mijloc de divizare
a muncii între un anumit număr de sarcini şi de ordonare între acestea sau ca planul organizării prin
care întreprinderea este condusă, ce include în primul rând liniile de autoritate şi comunicare între
compartimente şi cadrele de conducere şi în al doilea rând datele şi informaţiile care circulă printre
aceste linii.
De asemenea vorbind de structuri organizaţionale acestea îi sunt ataşate trei funcţii majore :
- In primul rând, structura are ca scop definirea şi susţinerea cerinţele şi scopurilor organizaţionale
ale organizaţiei.
- În al doilea rând, structura minimizează sau reduce influenţa fluctuaţie indivizilor în organizaţie.
Structura este impusă pentru a asigura că indivizii se conformează cerinţelor organizaţiei,
- În al treilea rând, structura defineşte poziţiile de putere exercitate şi de luare a deciziei în
organizaţie, respectiv activităţile importante care sunt în organizaţie.

2.2. ELEMENTELE STRUCTURII ORGANIZAŢIONALE

Structura organizatorică, în opinia multor specialişti, privită în ansamblu ei este formată din două
mari componente: structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
a) Structura de conducere reprezintă ansamblul posturilor de management de la toate nivelele
unde: se elaborează strategii, decizii şi sarcini privind asigurarea condiţiilor economice, tehnice şi de
personal necesare desfăşurării activităţilor şi proceselor de producţie şi manageriale. Prin urmare prin
structură de conducere se înţelege ansamblul cadrelor de conducere cum ar fi : directorii, directorii
adjuncţi, directori tehnici, directori economici, contabilii şefi, şefii de compartimente, şefii de
servicii, şefii de birouri, şefii de formaţii de lucru.
b) Structura de producţie sau operaţională, este constituită din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice în cadrul cărora se desfăşoară activităţile propriu-zise. Prin urmare aceasta structură
cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în scopul
realizării directe a obiectului de activitate.
 lOMoARcPSD|24992645

Structura organizatorică, se bazează pe o serie de elemente, elemente care se regăsesc atât la

nivelul structurii de conducere cât şi al structurii de producţie, cum ar fi: postul, funcţia,
compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică şi relaţiile organizatorice.

2.3. CLASIFICAREA STRUCTURILOR ORGANIZAŢIONALE

Datorită complexităţii şi varietăţii relaţiilor din sfera administraţiei, a mărimii şi complexităţii

muncilor pe care funcţionarii publici le au de îndeplinit, structurile organizaţiilor administraţiei
publice îmbracă forma unor structuri de tipul ierarhic-funcţional.
Principiul unităţii de decizie şi comandă, şi care, în esenţă, se caracterizează prin existenţa unui
sistem de delegări de autoritate, conducătorii compartimentelor ierarhice superioare putând a da
dispoziţie pe linia ierarhică a nuor conducători ai aceloraşi compartimente funcţionale existente.
Astfel fiecare subordonat primeşte dispoziţii de la un singur conducător, în faţa căruia răspunde
pentru întreaga activitate.2

1. Structura funcţională
Acest tip de structură, faţă de structura de tip ierarhic, nu se bazează pe principiul unicităţii de
comandă, fiecare conducător specializat într-un anumit domeniu are delegată autoritatea deplină
asupra nivelurilor ierarhice inferioare.
Astfel un subaltern nu mai este condus de un singur şef, ci de mai mulţi, fiecare şef fiind
specialist într-un anume domeniu de specializare.
Astfel, în cadrul structurilor funcţionale, şefii conduc funcţii şi nu obiective ale instituţiei. Ei
răspund direct şi nemijlocit de desfăşurarea unei anumite funcţiuni şi numai indirect şi parţial de
realizarea obiectivelor instituţiei.

2. Structura ierarhic-funcţională
În cadrul organizaţiilor, structurile de tip ierarhic-funcţional sunt predominante, care în esenţă, se
bazează pe o îmbinare dintre tipurile de structuri prezentate mai sus, reunind avantajele structurii
ierarhice şi funcţionale
Astfel în cadrul acestui tip de structură conducătorii compartimentelor de pe linia ierarhică au
dreptul de a da dispoziţii subordonaţilor, aceştia primind decizii ţi răspunzând numai în raport cu
şeful ierarhic, compartimentele funcţionale, spre deosebire de situaţia lor în cadrul structurilor
funcţionale, nu mai au acest drept.

2
Lazăr I., Mortan M., Vereş V., Lazăr S., Management General, Cluj-Napoca: Editura Risoprint,
2004, pg.176;
 lOMoARcPSD|24992645

CAPITOLUL III. MEDIUL ORGANIZAŢIEI

3.1. DEFINIREA MEDIULUI

La modul general, mediul unei organizaţii poate fi definit ca fiind tot ce există şi se află în afara
graniţei organizaţiei. Mediul unei organizaţii mai poate fi definit ca fiind totalitatea fenomenelor
externe care pot avea o influenţă potenţială sau actuală asupra unei organizaţii.
Ca şi o clasificare, mediul unei organizaţii se poate clasifica în 2 mari categorii de mediu şi
anume:
a. Mediul general al organizaţiei - mediul care cuprinde condiţiile şi factorii generali care pot
avea efect şi influenţă asupra organizaţiei, relevanţa acestora nefiind prea clară şi directă. În acest tip
de mediu intră: (1) factorii economici; (2) factorii politici şi legislativi; (3) factorii de dezvoltare
tehnologică; (4) factori culturali şi demografici (5) factori geografici.
b. Mediul specific organizaţiei - mediul care are o relevanţă directă (influenţă directă) asupra
modului în care organizaţia îşi atinge obiectivele. Acest mediul este unic pentru fiecare organizaţie şi
reprezintă o preocupare permanentă pentru manageri, deoarece acest mediu cuprinde constituenţii
critici care pot afecta negativ sau pozitiv eficienţa organizaţiei. În mod normal, acest mediu
cuprinde: (1) toţi clienţii şi furnizorii organizaţiei; (2) toată concurenţa de pe pieţe de desfacere unde
activează organizaţia; (3) agenţiile guvernamentale; (4) grupurile şi asociaţiile sindicale şi
profesionale; (5) alte grupuri de presiune sau influenţă (de exemplu, comunităţile de cetăţeni).

Clienţi
Asociaţii profesionale Furnizori
i

Organizaţia

Sindicate Competitori

Orice încercare de a definii mediul unei organizaţii necesită o distincţie şi delimitare clară Agenţii
guvernamentale între mediul obiectiv (actual) şi mediul perceput. In definitiv, cea ce vezi şi analizezi
depinde, în mare măsură, de locul şi poziţia unde de situezi, de modul în care percepi lumea şi
diferitele lucruri şi aspecte. Prin urmare, percepţiile legate de mediu depind sau sunt influenţate de
 lOMoARcPSD|24992645

poziţiile managerilor în organizaţie. Mai mult decât atât, aşa cum percepţia indivizilor se formează, în
mare măsură, pe experienţa câştigată de ei, şi percepţia organizaţiei se bazează pe experienţă.

CAPITOLUL IV. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Cultura organizaţională reprezintă ceva nescris, neobservabil dar făcând parte din organizaţie.
Toţi angajaţii participă la menţinerea sau perpetuarea culturii în organizaţie. Cultura organizaţională
devine vizibilă atunci când un manager încearcă să implementeze noi strategii sau politici care vin în
contradicţie cu normele şi valorile de bază ale culturii (confruntarea cu puterea culturii
organizaţionale).

4.1. IMPORTANŢA ŞI SCOPURILE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Constituie principalul mecanism de integrare a membrilor organizaţiei, aspect important deoarece

îi ajută pe aceştia să înveţe şi să ştie cum să se raporteze şi relaţioneze cu alte personae.
De altfel, integrarea internă înseamnă că membrii organizaţiei dezvoltă o "identitate colectivă"
care ajută ca aceştia să lucreze mai eficient împreună.
Cultura organizaţională este aceia care "ghidează" , zi de zi, comportamentul şi relaţiile de muncă
între angajaţi, De asemenea, cultura organizaţională este cea care determină, în organizaţie, modul în
care membrii comunică şi conlucrează, statutul şi nivelul de putere a fiecărui membru, respectiv care
comportamente şi conduite sunt acceptate şi care respinse.
Cultura organizaţională, prin faptul că impune şi promovează anumite comportamente, ajută la
"ghidarea" zilnică a activităţilor membrilor organizaţiei pentru ca ei să îşi atingă eficient şi eficace
scopurile şi obiectivele pe care le au de atins. Acest lucru, evident, ajută organizaţia să se apere
(contracareze efectul negativ generat) şi/sau să profite (maximizeze anumite oportunităţi apărute) de
diferiţi factori de mediu externi. O cultură organizaţională implementată corect care să promoveze
acele valori care ajută organizaţia să îşi atingă obiectivele, determină major atât creşterea
performanţelor, cât şi gradul de adaptabilitate.
Cultura organizaţională nu trebuie privită numai ca ceva legat de un simplu instrument
managerial destinat integrării interne a membrilor organizaţiei, respectiv destinat scopurilor de
adaptare la mediul extern.
Astfel, cultura organizaţională conferă sau ajută la satisfacerea "necesităţii umane de afiliere". În
acest sens, cultura organizaţională furnizează sensul şi fundamentul pentru apartenenţa ca membru
 lOMoARcPSD|24992645

într-o organizaţie a unui individ. Aderarea unui individ ca şi membru într-o organizaţie nu trebuie să
aibă neapărat o conotaţie mercantilă (profit financiar sau material), deoarece sunt personale pentru
care calitatea şi statutul de membru, într-o anumită organizaţie, conferă un înţeles şi o semnificaţie de
a exista şi trăi.
Nu în ultimul rând, în lipsa unor norme şi regulamente scrise sau politici, cultura organizaţională
ghidează sau reglementează modul de luare a deciziei în organizaţie.3

3
Vlăsceanu Mihaela , Organizaţiile şi cultura organizării, Bucureşti: Editura Trei, 2002., pg-121-125
 lOMoARcPSD|24992645

STUDIU DE CAZ

Tabelul 1 prezintă principalii indicatori ai tendinței centrale pentru fiecare dimensiune studiată, în
cele două organizații. Trebuie menționat faptul că, din analiza datelor statistice, reiese că funcționarii
publici care au participat la studiu, din ambele instituții, aderă la șase din cei șapte poli culturali propuși
inițial (media pentru dimensiunea distanță față de putere, sugerează mai degrabă o distanță mică față de
putere, cel puțin la nivel de percepție).

Conform Tabelului 1, funcționarii publici din cele două instituții:

• Au o abordare monochronică a timpului (M = 3,85 pentru CJBN și 3,67 pentru CJC), adică: încearcă
să abordeze problemele prioritare, își concentrează acțiunile asupra unei singure probleme și își planifică
acțiunile/activitățile.
• Manifestă (într-o oarecare măsură) valori colective (M = 3,49 pentru CJBN și 3,43 pentru CJC) cum
ar fi: faptul că așteaptă intervenția organizației în viața personală (în soluționarea unor probleme), se
raportează la părerea celorlalți și acordă importanță succesului grupului.
• Consideră că în organizațiile lor statutul este câștigat (M = 4,22 pentru CJBN și 4,32 pentru CJC): se
concentrează pe aptitudini și pregătire, puterea decizională se acordă în funcție de rezultate și lipsește
discriminarea de gen în ocuparea posturilor superioare (sau cel puțin aceasta e redusă).
• Percep o distanță redusă față de putere (M = 2,58 pentru CJBN și 2,60 pentru CJC): preferă ca
superiorul să comunice cu ei înainte de a emite dispoziții, percep conducătorii ca persoane care au învățat
cum să conducă, își exprimă dezacordul (și comunică) cu superiorul ierarhic.
• Sunt în general motivați de valori masculine (M = 4,02 pentru CJBN și 4,01 pentru CJC): avansare în
funcție, muncă individuală și competiție.
 lOMoARcPSD|24992645

• Au un grad relativ ridicat de evitare a incertitudinii (M = 3,37 pentru CJBN și 3,72 pentru CJC),
preferă mediile stabile, predictibilitatea acțiunilor și a activităților zilnice și descurajează
comportamentele care deviază de la normă.
• Sunt orientați pe termen lung (M = 3,34 pentru CJBN și 3,43 pentru CJC): consideră că obiectivele
pe termen lung sunt mai importante și încearcă să economisească resurse pentru a le utiliza în viitor.
Pentru a testa dacă aceste diferențe între culturile organizaționale identificate în cele două consilii
județene sunt semnificative din punct de vedere statistic, un T-Test pentru eșantioane independente a fost
efectuat.

T-testul efectuat (Tabelul 2) indică că diferențele între medii (pentru fiecare dimensiune) nu sunt
statistic semnificative, deoarece Sig. (2 tailed) este mai mare decât 0,05. Astfel, între cele 2 instituții
publice analizate nu există diferențe semnificative statistic din perspectiva orientării funcționarilor
publici în cazul următoarelor dimensiuni culturale: timp monochronic, colectivism, câștigarea statutului,
distanța față de putere, valori masculine, grad ridicat de evitare a incertitudinii și orientare pe termen
lung.4
Raportat la instituțiile analizate, studiul relevă existența unei culturi organizaționale orientată spre
obiective pe termen lung, evitatea incertitudinii, valori masculine, o distanță mică percepută față de
putere, câștigarea statutului pe baza meritului, valori colective și o abordare secvențială/monochronică a
timpului.
În altă ordine de idei, funcționarii publici din aceste instituții publice par a împărtăși valori culturale
(sau chiar culturi organizaționale) similare, cel mai probabil influențate de tipul acestor organizații sau de
faptul că ambele fac parte din sectorul public (există posibilitatea dezvoltării unor culturi sectoriale).
Poziționarea în aceeași zona geografică a organizațiilor studiate, zonă caracterizată prin elemente
culturale specifice, poate fi un alt factor care să explice asemănarea culturală dintre cele două organizații

4
https://rtsa.ro/rtsa/index.php/rtsa/article/viewFile/536/533
 lOMoARcPSD|24992645

CONCLUZII

Organizatia este o structura de putere in care toti participantii dispun de o anumita capacitate de
negociere, dar in care unii dintre participanti, fiind capabili ca controleze incertitudini mai importante
pentru ansamblu, pot la fel de bine structura negocierile in favoarea lor. Analiza dinamicii pactelor in
relatile de putere si a limitelor ce decurg de aici ii determina pe autori sa faca apel la un alt concept
pentru a explica viata in organizatii, acela de joc ca mecanism fundamental de structurare a realitatiilor
de putere si deci de cooperare in cadrul organizatiilor.
Studierea relatiilor dintre o organizatie si "mediul" sau este o preocupare relativ recenta in reflectia
asupra organizatiilor.

.
 lOMoARcPSD|24992645

Bibliografie:

1.Vlăsceanu Mihaela , Organizaţiile şi cultura organizării, Bucureşti: Editura Trei, 2002., pg-16
2. Lazăr I., Mortan M., Vereş V., Lazăr S., Management General, Cluj-Napoca: Editura Risoprint,
2004, p.176;
3.Vlăsceanu Mihaela , Organizaţiile şi cultura organizării, Bucureşti: Editura Trei, 2002., pg-121-125
4. https://rtsa.ro/rtsa/index.php/rtsa/article/viewFile/536/533 accesat la data de 22.04.2023