Structuri i arhitecturi

manageriale
Dumitrache Sorin-Gabriel
Apostol Florina
Dumitrache Paul Bogdan
Bucur Cristina Ionela
Ozbek Serpil-Marie-Jeanne
Gtin Elena
Moteanu Alexandra Andreea

1.Definirea structurilor i arhitecturi manageriale

O structur reprezint alocarea i utilizarea de resurse (umane, financiare,materiale si
nemateriale) in vederea atingerii unor obiective. Astfel, o organizaie ale cror resurse nu sunt
structurate eficace sau ale crei procese nu sunt utilizate potrivit nu-i va atinge obiectivele.
Din acest motiv managerii trebuie s se preocupe de modul n care este structurat sau
proiectat organizaia i de modul n care funcioneaz.
Conceperea i meninerea sistemului de roluri constituie obiectul de baz al organizarii, ca
functie managerial. O structur organizatoric trebuie proiectat pentru a clarifica locul i
rolul oamenilor in organizaie. Fiecare trebuie s tie cine este, ce s fac, cine este
responsabil i pentru ce rezultate. Structura organizatoric are semnificaia organizrii
formale.
Structura organizatoric poate fi definit ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite si reglementate nct s asigure
permisele organizatorice necesare obinerii performanelor dorite. Ea integreaz ntr-un
ansamblu unitar i coerent elementele umane ale oragnizaiei, care se regsesc n subsistemele
conductoare i conduse ale sistemului de management al acesteia, fiind precizat printr-un
ansamblu de texte.

Din conceptul de structura manageriala rezulta componentele primare ale acesteia. Prezentate
intr-o succesiune logica aceste componente sunt: postul, functia, compartimentul, relatiile
organizatorice, ponderea ierarhica si nivelul ierarhic.

2.Clasificarea structurilor manageriale i organizaionale

Clasificarea structurilor manageriale i organizaionale dup modul de subordonare a
subunitilor
1. Structurile ierarhice
Din punct de vedere teoretic, lund ca i criteriu de clasificare modul n care sunt subordonate
elementele sau diviziunile organizatorice, se pot clasifica n structuri ierarhice, structuri
funcionale i structuri ierarhic-funcionale. Datorit complexitii i varietii relaiilor din
sfera administraiei, a mrimii i complexitii muncilor pe care oamenii le-au de ndeplinit,
structurile organizaiilor administraiei mbrac forma unor structuri de tipul ierarhicfuncional.Tipuri de structuri, aa cum menionam mai devreme, absolutizeaz principiul
unitii de decizie i comand, i care, n esen, se caracterizeaz prin existena unui sistem
de delegri de autoritate, conductorii compartimentelor ierarhice superioare putnd a da
dispoziie pe linia ierarhic a unor conductori ai acelorai compartimente funcionale
existente. Astfel fiecare subordonat primete dispoziii de la un singur conductor, n faa
cruia rspunde pentru ntreaga activitate.Reprezentat grafic acest tip de structur este
evideniat in slide.

Caracteristicile structurii ierarhice sunt urmatoarele :

- structura este format din personal subordonat nemijlocit managerului instituiei;
- fr compartimente sau alctuit dintr-un numr redus de compartimente cu caracter
operaional;
- conductorul instituiei i al fiecrui compartiment exercit n exclusivitate toate funciile
managementului, trebuind s posede cunotine n toate domeniile: juridic,
economic,organizatoric, de personal etc;
Printre avantajele unei astfel de structuri se pot enumera:
- respect principiul unitii de decizie i aciune, excluzndu-se astfel contradiciile cu
privire la luarea deciziei i executarea aciunii;
- sisteme de comunicaii, avnd canale de legtur relativ scurte, sunt rapide n sensul
descendent i ascendent acionnd cu eficien mare;
- schem relativ simpl i uor de aplicat in multe domenii de activitate
Printre dezavantajele acestei structuri se pot enumera:
- un nivel slab de colaborare pe plan orizontal ntre compartimente situate pe acelai nivel
ierarhic, cu o circulaie greoaie a informaiilor care se poate realiza numai prin intermediul
efului ierarhic superior;
- nu ncurajeaz atragerea i meninerea personalului de specialitate, eful trebuind s aib o
pregtire multilateral de specialitate
- defavorizeaz ntr-un fel iniiativa decizional, n sensul c cei de pe nivelele ierarhice
inferioare vor avea tendina de a atepta ca eful ierarhic s ia o decizie, lucru care conduce la
reducerea flexibilitii de adaptare la situaii noi
2.Structura funcional
Acest tip de structur, fa de structura de tip ierarhic, nu se bazeaz pe principiul unicitii de
comand, fiecare conductor specializat ntr-un anumit domeniu are delegat autoritatea
deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare.Astfel un subaltern nu mai este condus de un
singur ef, ci de mai muli, fiecare ef fiind specialist ntr-un anume domeniu de
specializare.Astfel, n cadrul structurilor funcionale, efii conduc funcii i nu obiective ale
instituiei. Ei rspund direct i nemijlocit de desfurarea unei anumite funciuni i numai
indirect i parial de realizarea obiectivelor instituiei.Reprezentat grafic, o structur
funcional arat n felul urmtor

Modelul de structur funcional are urmtoarele caracteristici:

- subordonaii (executanii) primesc decizii i rspund att fa de efii ierarhici, ct i fa de
compartimente funcionale, nregistrndu-se astfel multiple subordonri;
- structura este alctuit din compartimente operaionale, ct i funcionale;
- fiecare compartiment ierarhic superior are delegat autoritatea ierarhic asupra
compartimentelor ierarhice inferioare n un anumit domeniu specific de activitate;
- managerii nu mai trebui s aib o pregtire vast i "universal" pentru a conduce
compartimentul, ei beneficiind de asistena compartimentelor funcionale;
Ca i avantaje ale acestei structuri se poate afirma faptul c acest tip de structur pune n
valoare cunotinele specialitilor care atrage dup sine i o mare elasticitate n organizarea
lucrului i evidenierea timpilor neocupai.
Un alt avantaj major al acestui tip de structur o constituie faptul c managerii nu mai trebui
s aib o pregtire ridicat n toate domeniile, el beneficiind, aa cum am menionat mai sus,
de asistena compartimentelor funcionale, iar ncrcarea muncii sale de conducere se reduce
i se simplific mult putnd astfel a se concentra mai bine pe problemele de ansamblu care
privete instituia sau compartimentul.Dintre cele mai mari dezavantaje ale acestei structuri se
pot enumera, conflictele ce pot aprea:
- ca urmare a nclcarea principiului unicitii conducerii i rspunderii subordonaii
primesc ordine de la mai muli efi; ordinele efilor pot fi n anumite cazuri contradictorii;
- ca urmare a dilurii responsabilitilor n sensul c, aa cum menionam mai sus, efii n

cadrul structurilor funcionale, conduc funcii i nu obiective ale instituiei, respectiv acetia
sunt rspunztori de realizarea activitii unei funciuni i numai indirect de realizarea
obiectivelor instituiei;
- ca urmare a sistemului greoi de legturi existente ntre compartimente i persoane
3.Structura ierarhic-funcional
n cadrul organizaiilor, structurile de tip ierarhic-funcional sunt predominante, care n esen,
se bazeaz pe o mbinare dintre tipurile de structuri prezentate mai sus, reunind avantajele
structurii ierarhice i funcionale
Astfel n cadrul acestui tip de structur conductorii compartimentelor de pe linia ierarhic au
dreptul de a da dispoziii subordonailor, acetia primind decizii i rspunznd numai n raport
cu eful ierarhic, compartimentele funcionale, spre deosebire de situaia lor n cadrul
structurilor funcionale, nu mai au acest drept.Reprezentat grafic, acest tip de structur arat
conform figurii

Clasificarea structurilor organizaiilor dup modul lui Mitzberg

Henry Mintzberg este autor de renume internaional academic i de afaceri i management. El
este in prezent profesor de Studii pentru Managementul Cleghorn la Desautels Facultatea de
Management de la Universitatea McGill din Montreal, Quebec, Canada, unde a fost de
predare din 1968.

Henry Mintzberg scrie prolific pe teme de management i strategii de afaceri, cu mai mult de
150 de articole i cri pe numele su. Cartea sa Planificare Strategic (Mintzberg 1994),
critic unele dintre practicile de planificare strategic de astzi.
Conform teoriei lui Mintzberg, fundamentele unei organizaii se compun n primul rnd din
prile eseniale ale acesteia, pe care le semnaleaz ca i componente astfel:

apexul strategic adic directorii, directorul executiv i personalul de conducere;

structura superioar de conducere i care este responsabil cu strategia i conducerea
activitilor organizaiei.
linia de mijloc adic managerii de operaii/de linie (nivelul de mijloc al conducerii);
persoanele de conducere care fac legtur dintre nucleu operaional i structura de
conducere superioar.
nucleul operaional adic operatorii i alt personal direct productiv; angajaii
implicai direct n producerea i livrarea de bunuri i servicii.
tehnostructura analitii i angajaii de specialitate responsabili pentru o anumit
form efectiv de standardizare formal a activitii i al organizaiei.
personalul auxiliar adic angajaii care sigur servicii directe sau indirecte liniilor
operaionale, respectiv deservesc indirect nucleul operaional.

Conform teoriei lui Mintzberg, oricare dintre elementele menionate mai sus pot domina n
organizaie. n funcie de elementul care controleaz restul elementelor organizaionale
structurile
organizatorice se pot clasifica n urmtoarele structuri:
a) structuri simple;
b) structuri de tipul birocraiei mecanic ;
c) structuri de tipul birocraiei profesionale;
d) structuri divizionare;
e) structuri adhocratice;

n ceea ce privete organizaiile conform teoriei lui Mintzberg structurile organizatorice sunt:

de tipul birocraiei mecanice;

tipul birocraiei profesioniste;
tipul de structur divizionar

Structurile Birocraiei Mecanice

Cuvntul cheia pentru a evidenia i caracteriza acest tip de structur este
STANDARDIZAREA.
In mod figurativ organizaiile de tipul birocraiei mecanice funcioneaz asemenea unei
maini ale crei mecanisme sunt bine unse i asamblate
Ca si o caracterizare general, birocraia mecanic se caracterizeaz prin:
a) sarcini operaionale cu un grad mare de rutin ;
b) reguli i regulamente avnd un grad mare de formalizare care penetreaz toat structura
organizaiei;
c) sarcini grupate preponderent pe departamente funcionale;
d) procesul de luarea deciziei trebuie s urmeze un lan ierarhic de comand riguros structurat
e) o structur administrativ bine elaborat n care activitile administrative i de suport se
evideniaz distinct de activitile operaionale ;
Din perspectiva celor cinci elemente componente definitorii pentru organizaie, birocraia
mecanic reprezentat schematic se prezint conform figurii

Avantajul major al structurii birocratice mecanice rezid n faptul c:

acest tip de structur se preteaz foarte bine la activiti standardizabile care pot fi
formalizate, eficientiznd ntr-o manier serioas aceste activiti ;
funcionarea structurii birocratice mecanice nu necesit angajai n funciile de conducerea la nivelul de vrf i mijloc extrem de talentai i extrem de pregtii, lucru care genereaz
cheltuieli mai mici cu personalul raportat la performantele lor ;
existena unor reguli, procedee i norme nalt standardizate i formalizate conduce
inevitabil la diminuarea implicrii discreionare a managerului. n felul acesta managerul este
obligat s respecte att linia ierarhic a autoritii, ct i limitele de autoritate ale postului
ocupat, limite conferite prin regulamentele i normele scrise i impersonale (implicarea
acestuia n procesul decizional fiind de naut obiectiv impersonal limitat i reglementat
prin acte i regulamente oficiale scrise). Standardizarea muncii i operaiilor cuplat cu un
nalt formalism permite ca luarea deciziei s fie centralizat eficient ;
un alt avantaj al birocaraiei mecanice l constituie faptul c acest structur poate devini
pentru societate o surs de ordine i stabilitate social. De altfel, ordinea social este cea care
confer condiii optimale standardizrii i ierarhizrii, autoritii i comunicrii formale,

pentru c aici regulile i reglementele sunt investite cu prestigiu i respect social. Astfel ntr-o
societate cu ct numrul de organizaii care funcioneaz dup principiile birocratiei mecanice
este mai mare cu att societatea respectiv are ansa unei mai mari stabiliti sociale, ntruct
aceste organizaii au nevoie de stabilitate i prin urmare vor milita pentru generarea stabilitii
n mediul lor ncunjurtor ;
Dezavantajele birocraiei mecanice poate fi sistematizat astfel:
apariia unor relaii de colaborare i conlucrare slab ntre campartimentele funcionale
aflate pe aceiai linie sau nivel ierarhic, lucru care genereaz o circulaie greoaie a informaiei
pe plan orizontal ;
datorit gradului mare de standardizare i formalism a muncii i controlului, structura poate
deveni extrem de ncrcat pe vertical i pe orizontal - cu un numr mare de nivele ierarhice
i/sau cu un numr mare compartimente aflate pe un nivel ierarhic ;
obsesia urmririi i respectrii ntocmai a regulilor i procedeelor formalizate i
standardizate conduce la apariia fenomenului de "blocare a funcionrii" structurii atunci
cnd organizaia ntmpin situaii sau probleme care nu pot fi clasificate ca standardizabile i
care nu pot fi rezolvate conform acestor regulilor i procedeelor - situaii i probleme ale cror
rezolvare necesit o alt abordare care nu este standardizat sau formalizat.
Birocraia mecanic este eficient atta timp ct angajaii se confrunt cu situaii i
probeleme ale cror rezolvare sunt standardizate i formalizate i pentru care exist reguli de
luare a deciziei deja stabilite i standardizate ;
Structurile Birocraiei Profesionale
Cuvntul cheia pentru a evidenia i caracteriza acest tip de structur este
PROFESIONAL.Birocraia profesional este o alternativ funcional potrivit organizaiilor
care prin natura muncii face apel la personal nalt calificat. Trstur general, comun
acestor organizaii este producia de servicii sau bunuri standardizate de ctre o for de
munc nalt calificat sau profesional.
Spre deosebire de birocraia mecanic, unde accentul este pus pe o nalt standardizare i pe
un nalt formalism a muncii - iniiate i dezvoltate de componenta de tehnostructur,
birocraia profesional datorit abilitilor profesionale ale specialitilor care le permite o

comunicare i o standardizare a muncii lor, att formal ct i informal, i elaboreaz

propriile standarde avnd un caracter mai puin formal - bazate pe reguli i procedee scrise i
mai mult informal - pe baza cooperrii i asocierii specialitilor. Prin urmare comunicarea
informal este regula de baz, iar puterea competenei domin sau substituie puterea poziie
din ierarhia birocratic.
Din perspectiva celor cinci elemente componente definitorii pentru organizaie, birocraia
mecanic reprezentat schematic se prezint conform figurii

Ca si o caracterizare general, birocraia profesional se caracterizeaz prin:

a) activiti care impun folosirea unei fore de munc nalt calificat sau profesional, cu
abiliti profesionale superioare ;
b) sistem de reguli i regulamente avnd un grad mic de formalizare, avnd n schimb o
component informal puternic dezvoltat - componenta de tehnostructur puin dezvoltat ;
c) o structur de conducere descentralizat, n care activitile profesionale se bucur de o
anumit automomie decizional ;
d) componenta personalului auxiliar bine dezvoltat, necesar sprijinirii activitilor
profesionale ;

e) nucleul operaional bine dezvoltat, de o imporan major pentru organizaie deoarece aici
sunt concentrai preponderent operatorii profesionali pentru care componentele apexului
stategic,linia de mijloc i personalul auxiliar au numai funcii de sprijin pentru funcionarea
profesional optim ;
Referitor la structura de conducere, spre deosebire de birocraia mecanic unde administratorii
controleaz i conduc ntr-adevr organizaia, n birocraia profesional administratorii ofer
doar servicii de sprijin pentru profesioniti, acetia fiind considerai ca reprezentnd interfaa
dintre diferite grupuri de profesioniti asigurnd, ntre altele, administrarea fondurilor i a
canalelor de distribuire a competenelor, relaii de reprezentare.
n esen avantajele unei structuri birocratice profesionale rezid n:
acest tip de structur se preteaz foarte bine la activiti care necesit cunotiine, abiliti i
ndemnri nalt profesionale;
promovarea autoritii bazate pe competen profesional;
structur de conducere descentalizat n care din punct de vedere al controlului decizional
grupurile de profesioniti au conferit-o anumit autonomie decizional ;
structur cu mai puine nivele verticale i orizontale fa de birocraia mecanic ;
Printre dezavantajele birocraiei profesionale se pot enumera:
tendina relativ crescut pentru anumite conflicte pe probleme profesionale, respectiv
conlucrarea slab ntre diferite compartimente, fiecare profesionist sau grup de profesioniti
ncercnd s i impun punctul de vedere asupra altor profesioniti sau altor grupuri de
profesiniti referitor la o un aspect profesional ;
tendina apariiei unor conflicte ntre specialiti i conducerea unitii cu privire la
ncercarea acestora din urm de ai determina pe specialiti s respecte i s urmeze regulile i
procedeele impuse de organizaie, conflicte care n multe cazuri degenereal n scderea
autonomiei decizionale ale acestor specialiti ;
Structura Divizionar
Dac structura birocratic profesional include profesioniti individualizai care se bucur de
o autonomie funcional, forma divizionar const n existena unui set de compartimente i

servicii (denumite diviziuni administrative), fiecare compartiment sau serviciu, structurat n

general dup modelul birocraiei mecanice, rspndite geografic i sectorial avnd de
asemenea un relativ grad de autonomie, conectate i coordonate prin intermediul unei
centrale sau a unei structuri de tipul cartier general.
Privit sub form grafic ( reprezentarea celor cinci elemente definitorii) structura divizinar
apare n felul urmtor

Specific pentru structura divizionar este faptul c fiecare dintre diviziuni reprezint n fapt
mici organizaii, care aa cum menionam mai sus, sunt proiectate dup o structur
birocratic de tip mecanic.
Prin structura divizionar, fiecare diviziune administrativ din cadrul organizaiei este direct i
individual responsabil de atingerea criteriilor i indicatorilor de performan stabiliti de
organizaie, fr a afecta restul structurii organizatorice, astfel nct pentru fiecare diviziune
administrativ putndu-se evidenia performantele i eecurile obinute de acestea, putndu-se
asfel stabilii individual pentru fiecare diviziune administrativ n parte msurile de stimulare
sau corecie.
Printre dezavantajele structurii divizionare se pot enumera :
1) Conflictele ce pot apare cu privire la alocarea judicioas, corect i uniform a resurselor
materiale, finaciare i umane de ctre centru avnd n vedere caracterul limitat al resurselor;
2) Conflictele cu privire la gradul de autonomie acordat de ctre centru unitilor divizionare

din teritoriu, respectiv conflictele privind limitele i libertatea decizional i de aciune a

managerilor unitilor divizionare. Exist, de asemenea, pericolul n care datorit lipsei de
libertate n decizie i aciune a managerilor unitilor divizionale acetea s nu se implice real
i responsabil n activitile lor curente;

3. Tendine privind necesitatea perfecionrii structurii organizatorice a firmei

n vederea creterii rolului funcionalitii firmei,a capacitaii de adaptare a acesteia la
variaiile mediului in condiii de eficien, specialitii in domeniu au sesizat necesitatea
perfecionrii structurilor organizatorice existente, evideniindu-se astfel urmtoarele
tendine:
-

creearea cadrului organizatoric necesar care s permit abordarea integral a mediului

exterior firmei la cel mai nalt nivel ierarhic al acesteia,colectarea informaiilor externe
i difuzarea lor tuturor compartimentelor funcionale i de producie;
trecerea de la structura organizatoric cu un pronunat caracter piramidal la structura
organizatoric in reea bazat,n principal, pe experiena unor entiti prevzute cu
o larg autonomie,conducerii firmei revenindu-i atribuii privind strategia de
dezvoltare,asigurndu-se astfel sporirea capacitaii de adaptare rapid la modificrile
cerinelor pieei,valorificarea ct mai eficient a resurselor materiale i
umane,mobilizarea creativitaii salariailor;
orientare spre conceptul de reea organizatoric dinamic , conform cruia firmele
consider mai eficient o anumit dezintegrare funcional a lor;
orientarea spre adoptarea unor forme organizatorice care sa asigure o mai bun
integrare a resurselor umane in desfaurarea activitaii firmei;
trecerea de la structur divizional clasic la structura grup;
adoptarea unor structuri organizatorice care s stimuleze inovarea i capacitatea de
adaptare strategic firmei fa de modificrile mediului exterior;
manifestarea celei mai noi forme de configuraie structural de ctre firma industrial
si anume,adhocraia.
bun parte din timpul lor pentru negocieri si asigurarea legaturilor intre diverse entitati
ale firmei industriale.

Principiile generale de organizare structural a unei organizaii

1. Principiul suprematiei obiectivelor si unitatii de actiune.Conform acestui principiu
,fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa fie expresia unui scop bine definit,in deplin
acord cu obiectivele firmei.
2. Principiul eficientei.Structura de organizare este eficienta daca asigura atingerea
obiectivelor firmei cu costuri cat mai mici.
3. Principiul sferei de autoritate.Fiecare titular al unui post de conducere poate coordona
un numar optim de posturi de executie.
4. Principiul scalar.Cu cat este mai clara linia de autoritate,cu atat mai eficiente vor fi
responsabilitatea luarii deciziei si comunicarea informatiilor,in ambele sensuri,pe directie
verticala,in piramida structurii de organizare.
5. Principiul delegarii prin rezultatele dorite.Autoritatea delegata spre managerii de
mijloc si inferiori trebuie sa asigure atingerea performantelor dorite.
6. Principiul responsabilitatii absolute.Responsabilitatea subordonatilor fata de manageri
in legatura cu atingerea obiectivelor postului este absoluta.
7. Principiul unitatii de comanda.Intelegerea si respectarea relatiilor de munca,dintre
manageri si subordonati.

8. Principiul nivelului de autoritate.La delegarea de autoritate se transfera managerului

delegat dreptul de a decide,in limita competentelor acordate,fara ca managerul superior sa
intervina in desfasurarea proceselor respective de munca.
9. Principiul diviziunii muncii.Structura organizatorica este mai eficientaatunci cand
activitatile,atributiile,sarcinile sunt delimitate de posturi de lucru in stransa concordanta cu
pregatirea profesionala de specialitate si motivatiile salariatilor.
10. Principiul definirii functiei.Cu cat posturile de lucru si compartimentele au mai bine
definite activitatile,atributiile,sarcinile,obiectivele,cu atat nivelul performantei este mai
mare.
11. Principiul separatiei.In organizarea activitatilor de control si verificare,persoanele
titulare ale posturilor de control executa sarcinile de verificare si control independent de
titularul postului de conducere al compartimentului controlat.
12. Principiul echilibrului.Aplicarea diferitelor principii si tehici de elaborare a structurii
de organizare trebuie sa tina cont de eficienta generala a structurii.
13. Principiul flexibilitatii.Fiecare firma trebuie sa activeze in conditiile schimbatoare
determinate de mediul intern si extern.
14. Principiul facilitatii actului de conducere.Cu cat structura de organizare si delegarile
de autoritate dau posibilitati mai mari managerilor sa creeze si sa sustina un nivel ridicat
de performanta,cu atat mai mult vor putea fi dezvoltate abilitatile de conducere a acestora.

4.STRUCTURI I REELE
Structura se refer la dimensiunea static a unei organizaii, la elementele sale invariabile care
s-au cristalizat ntr-o configuraie stabil. O contribuie major n privina acestui aspect a fost
adus de Mintzberg (1979), pe baza studierii intensive a literaturii de specialitate existente n
domeniu. El i enun ideile sub forma a patru aspecte elementare, cu ajutorul crora
identific urmtoarele caracteristici fundamentale ale structurii organizaiei.
Fundamentele organizaiei:
1. componentele de baz;
2. mecanismele de coordonare;
3. sistemul fluxurilor.
Parametrii de proiectare:
o

specializarea posturilor;

formularea comportamentului;

instruirea profesional i ndoctrinarea;

gruparea pe uniti;

mrimea unitilor;

sistemele de planificare i control;

instrumentele de coordonare;

descentralizarea pe vertical;

descentralizarea pe orizontal.

Factorii conjuncturali Mintzberg identific patru factori cu prezen consecvent n

consideraiile de structur, dup cum urmeaz:
o

vechimea i mrimea;

sistemul tehnic;

mediul;

puterea.

Configuraiile structurale Mintzberg consider c exist cinci variante de configurare, pe

care le definete dup cum urmeaz:
o

structur simpl;

birocraie profesional;

form divizionar;

adhocraie.

Conform teoriei lui Mintzberg, fundamentele unei organizaii se compun n primul rnd din
prile eseniale ale acesteia, pe care le identific astfel:

apexul strategic adic directorii, directorul executiv i personalul de conducere;

linia de mijloc adic managerii de operaii/de linie;

nucleul operaional adic operatorii i alt personal direct productiv;

tehnostructura adic angajaii de specialitate (inclusiv angajaii departamentului de

personal);

personalul auxiliar adic angajaii care sigur servicii directe liniilor operaionale.

Randamentele cuprind i mecanismele de coordonare i ceea ce Mintzberg numete

sistemele de flux, ambele fiind explicate n detaliu puin mai departe.
Mintzberg conchide c exist cinci mecanisme principale de coordonare pe care organizaia le
utilizeaz n operarea structurii sale, dup cum urmeaz:

Ajustarea reciproc mecanismul care asigur coordonarea muncii prin simplul

proces de comunicare informal (de exemplu, aa cum se ntmpl n sistemele organice).

Supravegherea (supervizarea) direct unde coordonarea se realizeaz prin

nsrcinarea unei persoane cu asumarea responsabilitii pentru munca altor persoane. (aa
cum se pune accentul n teoria managerial clasic).

Standardizarea proceselor de munc unde coordonarea este intrinsec diverselor

activiti de munc: datorit cerinelor tehnice (specificaiilor) procedurilor prestabilite,
programelor etc. (adic, n esen, una din ideile specifice managementului tiinific).

Standardizarea rezultatelor muncii unde coordonarea se realizeaz prin intermediul

obiectivelor de producie impuse i al cerinelor (de exemplu, aa cum se ntmpla n
abordarea Managementului pe baza obiectivelor).

Standardizarea competenelor profesionale unde coordonarea se rea1izeaz prin

instruirea angajailor n domenii de cunoatere i calificare precis specificate.

Se prefigureaz astfel cinci tipuri de configuraii sau seturi de caracteristici care pot servi
drept elemente centrale de atenie n studiul organizaiilor. Cele cinci tipuri de configuraii
reduc numrul influenelor distincte exercitate de parametrii de proiectare, factorii
conjuncturali i celelalte caracteristici-cheie ale organizaiei, la o serie de concepte funcionale
care pot fi utilizate n studierea organizaiilor.
Reelele sunt structuri relativ stabile configurate ntre uniti discrete (persoane, organizaii
sau state naionale) care aparin unei populaii delimitate n timp i spaiu Ele rezult ca
urmare a iniierii i meninerii unor relaii de schimb de informaii sau bunuri. Reelele se pot
analiza, n prima faz, prin circumscrierea ct mai larg a unei populaii de referin i, apoi,
identificarea unor relaii de schimb a cror densitate relev reele de tipul unor structuri relativ
stabile. Reelele identificate pot descrie trei tipuri de comuniti: personale, fluide i hibride.
Cele personale (sau egocentrice) sunt nfiate atunci cnd sunt avute n vedere relaii ale
unei persoane identificate de un ego aflat n raporturi cu alii semnificativi i/sau cu alii
potenial semnificativi. Comunitile fluide apar atunci cnd graniele schimburilor de
informaii sunt instabile iar perioadele de supravieuire se prelungesc prin adaugarea continu
de noi actori individuali. Structurile hibride sunt strans legate de comuniti personale i
comuniti fluide. Fluidizarea relaiilor i virtualizarea lor ntr-un timp dilatat social este
strans legat de dependena reelelor de mijloacele tehnice de intermediere a schimburilor de
informaii. i cum toate acestea se petrec ntr-un spaiu n contracie rezult comuniti
virtuale fr loc n spaiul social i locuri sociale decomunizate. Studiului reelelor sociale este
de fapt un studiu al sistemelor sociale deschise, de la comunitile non-locale la comunitile
virtuale sau a celor asociate reprezentrilor din websites. n cadrul cercetrii sociologice,
focalizarea analizei se face mai ales pe pe modurile n care structurile identificate influeneaz
persoane i relaii ale persoanelor; unitatea de analiz nefiind att persoana, organizaia sau
statul naional, ct structurile n care acestea particip i care genereaz efecte structurale i
moduri individuale de a fi sau a aciona. De asemenea, trebuie menionat ca aciunile
individuale sau sociale, normele, credinele sau modelele mentale generatoare de credine apar
ca instituite de structurile reelelor.

STRUCTURI ORGANIZAIONALE
1. CONSIDERAII GENERALE
De-a lungul timpului s-a ncercat definirea structurii organizatorice din diferite perspective
rezultnd astfel o multitudine de definiii cu privire la ce nsemn i ce este o structur
organizatoric. Abordarea structural a organizaiei este nu doar necesar ci i mult mai
subtil dect am avea tendina s o credem; dincolo de relaionarea imediat cu patologia

birocratic ea ofer rspunsuri i rezolvri necesare. Neglijarea acestui lucru poate duce la
risipirea resurselor i capacitilor organizaiei. nelegerea complexitii contextului
organizaional i a varietii alegerilor structurale poate ajuta la crearea unor structuri
funcionale ce servesc oamenii i scopurile organizaiei. Figurativ, o structur organizatoric
poate fi considerat ca fiind scheletul organismului care este organizaia, buna funcionare a
acesteia fiind dependent de modul n care sunt plasate i utilizate att resursele materiale i
financiare dar mai ales resursele umane, baza de plecare pentru o structur organizatoric
fiind rezultatele organizrii procesuale funciunile, activitile, atributele, sarcinile.

2. ELEMENTELE STRUCTURII ORGANIZAIONALE

Structura organizatoric, n opinia multor specialiti, privit n ansamblu ei este format din
dou mari componente: structura de conducere sau funcional i structura de producie sau
operaional.
a) Structura de conducere reprezint ansamblul posturilor de management de la toate nivelele
unde: se elaboreaz strategii, decizii i sarcini privind asigurarea condiiilor economice,
tehnice i de personal necesare desfurrii activitilor i proceselor de producie i
manageriale. Prin urmare prin structur de conducere se nelege ansamblul cadrelor de
conducere cum ar fi : directorii, directorii adjunci, directori tehnici, directori economici,
contabilii efi, efii de compartimente, efii de servicii, efii de birouri, efii de formaii de
lucru.
b) Structura de producie sau operaional este constituit din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice n cadrul crora se desfoar activitile propriu-zise. Prin urmare aceasta
structur cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale
constituite n scopul realizrii directe a obiectului de activitate. Structura organizatoric, se
bazeaz pe o serie de elemente, elemente care se regsesc att la nivelul structurii de
conducere ct i al structurii de producie, cum ar fi: postul, funcia, compartimentul, nivelul
ierarhic, ponderea ierarhic i relaiile organizatorice.

5.COMUNICARE FORMAL I INFORMAL

Comunicarea formal
Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci
cnd informaiile circul prin canale ce nu se nscriu n sfera relaiilor de subordonare, este
vorba despre comunicare informal. Comunicarea de sus n jos este iniiat de manageri (care
de cele mai multe ori sunt de formaie tehnic i nu se preocup de aspectele legate de
comunicare i de modul n care circul informaiile) i este ndreptat ctre nivelurile
subordonate. De obicei, este folosit pentru transmiterea de dispoziii i directive, pentru
explicarea regulamentelor i practicilor specifice organizaiilor, ca i pentru delimitarea
responsabilitilor salariailor. n organizaiile eficiente comunicarea formal de sus n jos are
ca scop i motivarea angajailor ca i punerea lor periodic la curent cu politica, scopurile i
strategia aleas de organizaie. Ideea de periodicitate este de maxim importan pentru c
asigur o anume permanen i fluiditate a comunicrii.
Din nefericire, n cadrul organizaiilor n tranziie, chiar i comunicarea de sus n jos sufer
sincope, ea ndreptndu-se preferenial spre anumii salariai (care au responsabiliti
considerate prioritare sau care, dimpotriv, au un anumit nivel de incompeten). Mai mult
dect att, ea nu are loc dect atunci cnd managerul consider c are de transmis ordine i
directive subordonailor, fr a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate
de ealoanele de conducere cu privire la activitile, politica i strategiile organizaiei. n mod
normal, mai ales dac avem de-a face cu o organizaie n schimbare (lucru inevitabil innd
cont de contextul concurenial), comunicarea formal de sus n jos ar trebui folosit n
principal pentru a influena opiniile, pentru a schimba atitudinile, n conformitate cu noua
politic a organizaiei, pentru a diminua teama i reticena generate de dezinformare sau de
insuficiena informaiei, pentru a pregti salariaii pentru schimbrile din organizaie.
Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden pentru c prezint pericolul
desprinderii managerilor de realitile din organizaie, din cauza lipsei de feedback. Din acest
motiv, comunicarea de sus n jos trebuie s fie completat de comunicarea de jos n sus, care
are ca emitori salariaii i ca destinatari pe manageri.
Angajaii i comunic n acest mod prerile i msura n care au neles comunicarea de sus
n jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoionale i de a crea sentimentul de
valoare personal. n acest sens, receptorul (managerul) trebuie s cntreasc foarte atent
informaiile primite pe aceast cale, pentru c tendina fireasc a subordonailor este de a filtra
foarte puternic coninutul mesajului pentru a aprea ntr-o lumin ct mai favorabil n faa
efilor. n plus, n cazurile cele mai rele, poate aprea fenomenul dezinformrii intenionate.
Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie s promoveze un flux
comunicaional constant care s favorizeze crearea unei culturi organizaionale flexibile,

centrat pe sentimentul valorii personale a salariailor i pe cel al apartenenei acestora la

valorile i normele organizaiei.
Canalele formale de comunicare sunt create n mod deliberat prin stabilirea unui sistem
formal de responsabiliti care respect structura ierarhic a organizaiei. Ele sunt proiectate i
gestionate pentru a permite transferul de informaii ntre niveluri (pe vertical) i
departamente (pe orizontal). Dup cum se poate observa, direciile formale de comunicare
respect cu fidelitate relaiile stabilite n organizaie, comunicarea desfurndu-se n general,
pe trei direcii principale: de sus n jos, de jos n sus, pe orizontal. Aceasta este situaia ideal
de comunicare. De cele mai multe ori, n cazul organizaiilor aflate n plin proces de
schimbare, comunicarea orizontal lipsete cu desvrire sau este foarte lent i ineficient.
De asemenea, comunicarea pe orizontal respect exclusiv canalele informale, ceea ce duce n
mod inevitabil la scderea exactitii informaiilor. Aceast situaie se datoreaz n mare parte
faptului c, pe de o parte, nu se contientizeaz necesitatea circulaiei nentrerupte a
informaiilor ntre departamente, ca fiind vital pentru supravieuirea organizaiei n condiii
concureniale, i pe de alt parte faptului c n organigramele acestui tip de companii nu exist
posturi pentru specialiti n comunicare.
Un alt palier al comunicrii formale l constituie comunicarea pe orizontal, ce se realizeaz
fie ntre managerii aflai pe poziii similare n interiorul organizaiei, fie ntre alte persoane din
cadrul diverselor departamente. n general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza
coordonarea activitilor dintre departamente, mai ales dac acestea sunt interdependente. n
ceea ce privete comunicarea orizontal (n cazul fericit n care aceasta exist i nu este numai
simulat), este constant trecut cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns n
urma discuiilor purtate de efii de departamente. n plus, comunicarea ntre departamente
este, de obicei, mediat (pe cale formal), aproape n exclusivitate de manageri.
Acestea sunt greeli grave care provin din ignorarea faptului c salariaii sunt de fapt
purttorii valorilor organizaiei n exterior. Insuficiena comunicrii formale nu are ca efect
numai slaba coordonare a activitilor interne i lipsa de eficien la nivel global, ci i crearea
unei imagini negative a organizaiei n exterior. Acest lucru este cauzat de faptul c, fiind
greit sau insuficient informai asupra scopurilor, politicii i valorilor pe care organizaia
dorete s le promoveze n exterior, salariaii nu se pot constitui n transmitori ai acestora.

Comunicarea informal
Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de informaii care are loc n afara
canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoar n general prin canale
create spontan. Acestea apar i exist n mod necontrolat, se modific permanent i opereaz
la toate nivelurile. Se poate spune c merg n paralel cu canalele de comunicare formale, mai
ales dac acestea din urm sunt ineficiente sau dac informaia care ajunge pe aceast cale
este srac. Este din nou important de subliniat faptul c direciile formale de comunicare
trebuie s funcioneze fr gre pentru c informaia circul oricum. ns, dac ea este mediat
de canalele neformale de comunicare, exist pericolul ca informaia s se transforme n zvon

sau n brf ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru
funcionarea de ansamblu a organizaiei. Ceea ce trebuie avut n mod special n vedere este c
aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiinate.
Pentru buna funcionare a organizaiei ele trebuie pe de o parte contracarate de informaiile
transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alt parte trebuie ncurajate pentru c
ofer un feedback optim. Este evident c i canalele de comunicare formal de jos n sus sunt
purttoare de feedback. Aceasta ns are o alt natur, oferind date despre activitatea
organizaiei, despre eficiena sau lipsa de eficien a acesteia, despre rezultatele obinute n
urma adoptrii unei noi strategii etc. Salariatul ofer un feedback profesional, omul i
satisfaciile sau frustrrile sale nefiind inclus n aceast ecuaie. Dimpotriv, canalele
neformale au cel mai activ rol, mai ales n situaii de reproiectare a organizaiei.
Managerii trebuie s le foloseasc pentru a cunoate i a putea contracara zvonurile nereale i
duntoare pentru activitatea organizaiei. Determinarea reelelor de comunicare informal
Pentru determinarea caracteristicilor comunicrii informale se aplic metoda analizei
sociometrice. Angajaii sunt ndrumai s rspund unor ntrebri (dou /patru) i li se spune
c rspunsul vizeaz unul din proiectele organizaiei:
Cu cine ai vrea s colaborai dintre colegi?
De cine credei c ai fost ales?
Cu cine nu ai vrea s colaborai?
De cine credei c ai fost respins?
Pe baza primelor dou ntrebri se poate realiza sociograma atraciilor, iar pe baza ultimelor
dou se realizeaz sociograma respingerilor (de aceea aceste ultime dou ntrebri sunt
opionale. n funcie de profunzimea analizei). ntrebrile doi i patru sunt importante pentru
c ofer informaii despre percepia relaiilor socioafective de ctre membrii grupului.
Aadar sociometria permite obinerea urmtoarelor date despre sfera informal: - identificarea
liderului informal precum i a celorlalte centre de influen ( sunt persoanele cu cel mai mare
numr de alegeri); - identificarea microgrupurilor care compun grupurile formale de angajai;
- identificarea elementelor izolate: diadele i marginalii; - trasarea i caracterizarea reelelor
de comunicare informal; Analiza sociometric nu reprezint un test de personalitate ci o
modalitate de a caracteriza din punct de vedere socioafectiv orice structur formal. Astfel,
persoanele marginale nu reprezint persoane cu dificulti de adaptare social, ci persoane cu
interese mai pronunate n alte sfere ale vieii dect cea organizaional.
Din punct de vedere al liderului sau analistului care efectueaz cercetarea, aceste elemente
sunt de interes pentru c persoana respectiv nefiind integrat i apreciat n organizaie ar
putea s nu-i pun n joc ntreaga capacitate n realizarea sarcinilor de lucru.
Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitar pentru
organizaie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre salariai, iar pe de alt parte are un rol

terapeutic. Detaliind puin, contactele de tip informal sunt cele care asigur n modul cel mai
eficient legtura dintre salariaii aceluiai departament sau ntre departamente diferite.
Comunicarea informal n acest caz merge n paralel cu unele canale transversale de
comunicare, ndeprtndu-se ns de circuitele complexe i lente ale comunicrii formale.
Salariatul va cuta informaia de care are nevoie acolo unde tie c o poate gsi, fr a apela la
reelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este ntotdeauna acelai cu
cel stabilit de organigram.
Comunicarea neformal permite deci, n acelai timp exploatarea ocaziilor de comunicare
eficient care se pot ivi i evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre
organigram i situaia de fapt din organizaie. Acest tip de comunicare se asociaz cel mai
bine cu o politic managerial care ncurajeaz iniiativa i autonomia, lrgind spaiul de joc
al fiecrui actor al organizaiei.
Promovarea comunicrii informale reduce riscurile legate de conflictele de munc, de greve,
de fenomene de tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism. n concluzie,
pentru a funciona eficient, comunicarea organizaional trebuie s acopere att registrul
formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el poate deveni surs de inovaie
pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente de restructurare a organizaiei.
Invers, promovarea exclusiv a comunicrii formale va avea ca efect dezordinea,
dezorganizarea, imposibilitatea formulrii de obiective pe termen lung. n aceste condiii,
trebuie n primul rnd create cadre formale de comunicare, suficient de suple ns, pentru a
putea permite fluxurile informale purttoare de feedback i de noutate.

6.Organigrama
Organigrama managementului organizatiei este o reprezentare grafica a structurii
organizatorice care plaseaza angajatii in casute care le indica postul si pozitia in cadrul
ierarhiei si traseaza liniile directe de autoritate (comanda si control) dintre ierarhiile
manageriale.
In general, organigrama releva urmatoarele dimensiuni de baza ale structurii formale:

Ierarhia autoritatii (cine cui raporteaza).

Diviziunea muncii (impartirea muncii pe sarcini specializate).

Gradul de control (numarul persoanelor subordinate unui manager: in structurile

piramidale, numarul este mic, pe cand in cele plate numarul acestora este mare).

Formularea si luarea deciziilor (cine prepara si cine ia decizia).

Descentralizarea si opusul ei, centralizarea (delegarea autoritatii sau exercitarea ei de

catre manager).
Organigramele pot fi de mai multe feluri:

Dupa gradul de generalitate:

Organigrame generale ( prezinta intreaga structura organizatorica).

Organigrame partiale (redau doar anumite elemente componente ale organizatiilor, ex:
numai structura sectiilor).

Dupa continutul lor:

Organigrame de personal (indica nominal fiecare persoana care ocupa un anumit loc in
ierarhia organizationala).

Organigrame de produs (un compartiment , o sectie sau un grup de munca corespunde

produsului pe care il fabrica.

Dupa forma grafica:

Organigrame piramidale (construite de sus in jos in forma de piramida).

Organigrame ordonate de la stanga la dreapta .

Organigrame circulare ( in centru se trece managerul).

Organigrame in grebla (un manager coordoneaza mai multi subordonati).

Organigrame in evantai (un manager coordoneaza doar doi subordonati).

Dupa relatiile dintre inaltime lor si domeniul de management:

Organigrame plate (un numar restrans de niveluri si un domeniu relativ larg de

management).

Organigrame inalte (numeroase niveluri si domeniu relative restrans de management.

Structura ierarhic-liniara este una dintre cele mai simple structure organizatorice. Adoptata in
general de firmele de mici dimensiuni sau aflate la inceputul activitatii, cu un grad de dotare
tehnica si o complexitate a activitatilor reduse.

7.Studiu de caz

Orice firm de renume in ziua de azi are o organizare managerial pus la punct i foarte bine
structurat.
Firma Coca-Cola deja este una dintre cele mai cunoscute ntreprinderi la nivel global.Desigur
aceasta nu ar fi aa de cunoscut daca nu ar avea o organizare managerial de nota 10.
Aceasta are o structur ierarhic funcional lund in considerare modul n care sunt
subordonate elementele sau diviziunile organizatorice.
Acest tip de structur este PROFESIONAL. Conform teoriei lui Mintzberg compania CocaCola are o structur organizatoric de tipul birocraiei profesioniste.
Comunicarea n cadrul acestei companii este de tipul comunicarii formale. Astfel comunicarea
se face de sus n jos este iniiat de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaie
tehnic i nu se preocup de aspectele legate de comunicare i de modul n care circul
informaiile) i este ndreptat ctre nivelurile subordonate.
Se observ faptul ca managementul companiei nu a dat gre pn acum prin simplul fapt ca
Coca-Cola exist pe pia de mai bine de 129 de ani i este in cretere adoptnd ntotdeauna o
infiare proaspt.