Tema 5

STRUCTURI SI ARHITECTURI MANAGERIALE,

PROCESE MANAGERIALE SI ORGANIZAREA
MANAGERIALA

Grupa 5

Stancu Luisa
Popovici Ioana
Patrulescu Teodor

 Cuprins:

 Definirea structurilor și arhitecturi manageriale

 Clasificarea structurilor manageriale și
organizaționale
 Procese manageriale
 Organizarea manageriala
 Bibliografie
1.Definirea structurilor si arhitecturilor manageriale

O structură reprezintă alocarea si utilizarea de resurse (umane, financiare,materiale si

nemateriale) in vederea atingerii unor obiective. Astfel, o organizație ale căror resurse nu
sunt structurate eficace sau ale cărei procese nu sunt utilizate potrivit nu-si va atinge
obiectivele. Din acest motiv managerii trebuie să se preocupe de modul în care este
structurată sau proiectată organizația si de modul în care funcționează.

Conceperea și menținerea sistemului de roluri constituie obiectul de bază al organizarii, ca

functie managerială. O structură organizatorică trebuie proiectată pentru a clarifica locul
și rolul oamenilor in organizație. Fiecare trebuie să știe cine este, ce să facă, cine este
responsabil și pentru ce rezultate. Structura organizatorică are semnificația organizării
formale.

Structura organizatorică poate fi definită ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor

organizatorice și al relațiilor dintre acestea astfel constituite si reglementate încât să asigure
permisele organizatorice necesare obținerii performanțelor dorite. Ea integrează într-un
ansamblu unitar și coerent elementele umane ale oragnizației, care se regăsesc în
subsistemele conducătoare și conduse ale sistemului de management al acesteia, fiind
precizată printr-un ansamblu de texte.
Din conceptul de structura manageriala rezulta componentele primare ale acesteia.

Prezentate intr-o succesiune logica aceste componente sunt:

1. postul
2. functia
3. compartimentul
4. relatiile organizatorice
5. ponderea ierarhica
6. nivelul ierarhic
2.Clasificarea structurilor manageriale și organizaționale

Clasificarea structurilor manageriale și organizaționale după modul de subordonare

a subunităţilor

1. Structurile ierarhice

Din punct de vedere teoretic, luând ca şi criteriu de clasificare modul în care sunt
subordonate elementele sau diviziunile organizatorice, se pot clasifica în structuri ierarhice,
structuri funcţionale si structuri ierarhic-funcţionale. Datorită complexităţii şi varietăţii
relaţiilor din sfera administraţiei, a mărimii şi complexităţii muncilor pe care oamenii le au de
îndeplinit, structurile organizaţiilor administraţiei îmbracă forma unor structuri de tipul
ierarhic-funcţional.Tipuri de structuri, aşa cum menţionam mai devreme, absolutizează
principiul unităţii de decizie şi comandă, şi care, în esenţă, se caracterizează prin existenţa
unui sistem de delegări de autoritate, conducătorii compartimentelor ierarhice superioare
putând a da dispoziţie pe linia ierarhică a unor conducători ai aceloraşi compartimente
funcţionale existente. Astfel fiecare subordonat primeşte dispoziţii de la un singur
conducător, în faţa căruia răspunde pentru întreaga activitate.Reprezentat grafic acest tip de
structură este evidențiată in slide.
Caracteristicile structurii ierarhice sunt urmatoarele :

- structura este formată din personal subordonat nemijlocit managerului instituţiei;

- fără compartimente sau alcătuită dintr-un număr redus de compartimente cu caracter

operaţional;
- conducătorul instituţiei şi al fiecărui compartiment exercită în exclusivitate toate
funcţiile managementului, trebuind să posede cunoştinţe în toate domeniile: juridic,
economic,organizatoric, de personal etc;

Printre avantajele unei astfel de structuri se pot enumera:

- respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune, excluzându-se astfel contradicţiile cu

privire la luarea deciziei şi executarea acţiunii;
- sisteme de comunicaţii, având canale de legătură relativ scurte, sunt rapide în sensul
descendent şi ascendent acţionând cu eficienţă mare;
- schemă relativ simplă şi uşor de aplicat in multe domenii de activitate

Printre dezavantajele acestei structuri se pot enumera:

- un nivel slab de colaborare pe plan orizontal între compartimente situate pe acelaşi nivel
ierarhic, cu o circulaţie greoaie a informaţiilor care se poate realiza numai prin intermediul
şefului ierarhic superior;
- nu încurajează atragerea şi menţinerea personalului de specialitate, şeful trebuind să aibă o
pregătire multilaterală de specialitate
- defavorizează într-un fel iniţiativa decizională, în sensul că cei de pe nivelele ierarhice
inferioare vor avea tendinţa de a aştepta ca şeful ierarhic să ia o decizie, lucru care conduce la
reducerea flexibilităţii de adaptare la situaţii noi

2.Structura funcțională

Acest tip de structură, faţă de structura de tip ierarhic, nu se bazează pe principiul unicităţii
de comandă, fiecare conducător specializat într-un anumit domeniu are delegată autoritatea
deplină asupra nivelurilor ierarhice inferioare.Astfel un subaltern nu mai este condus de un
singur şef, ci de mai mulţi, fiecare şef fiind specialist într-un anume domeniu de
specializare.Astfel, în cadrul structurilor funcţionale, şefii conduc funcţii şi nu obiective ale
instituţiei. Ei răspund direct şi nemijlocit de desfăşurarea unei anumite funcţiuni şi numai
indirect şi parţial de realizarea obiectivelor instituţiei.

Reprezentat grafic, o structură funcţională arată în felul următor

Modelul de structură funcţională are următoarele caracteristici:

- subordonaţii (executanţii) primesc decizii şi răspund atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă de
compartimente funcţionale, înregistrându-se astfel multiple subordonări;
- structura este alcătuită din compartimente operaţionale, cât şi funcţionale;

- fiecare compartiment ierarhic superior are delegată autoritatea ierarhică asupra

compartimentelor ierarhice inferioare în un anumit domeniu specific de activitate;

- managerii nu mai trebui să aibă o pregătire vastă şi "universală" pentru a conduce

compartimentul, ei beneficiind de asistenţa compartimentelor funcţionale;

Ca şi avantaje ale acestei structuri se poate afirma faptul că acest tip de structură pune în
valoare cunoştinţele specialiştilor care atrage după sine şi o mare elasticitate în organizarea
lucrului şi evidenţierea timpilor neocupaţi.

Un alt avantaj major al acestui tip de structură o constituie faptul că managerii nu mai trebui să
aibă o pregătire ridicată în toate domeniile, el beneficiind, aşa cum am menţionat mai sus, de
asistenţa compartimentelor funcţionale, iar încărcarea muncii sale de conducere se reduce şi se
simplifică mult putând astfel a se concentra mai bine pe problemele de ansamblu care priveşte
instituţia sau compartimentul.Dintre cele mai mari dezavantaje ale acestei structuri se pot
enumera, conflictele ce pot apărea:

- ca urmare a încălcarea principiului unicităţii conducerii şi răspunderii – subordonaţii primesc

ordine de la mai mulţi şefi; ordinele şefilor pot fi în anumite cazuri contradictorii;

- ca urmare a diluării responsabilităţilor în sensul că, aşa cum menţionam mai sus, şefii în
 Procese manageriale

Procesele manageriale au un rol important in cadrul managementului unei firmei.

Acestea se caracterizeaza prin faptul ca o parte din forta de munca actioneaza asupra
celeilalte parti majoritare, cu scopul de a o atrage în mod structurat la realizarea obiectivelor firmei.

Procesul managerial constituie un sistem de interventii prin care managerul prevede,

organizeaza, coordoneaza, ia decizii si controleaza activitatea salariatilor sai, în sensul realizarii
obiectivelor unitatii economice, în conditii de profitabilitate ridicata si de utilitate sociala.

Într-o societate comerciala procesul managerial este reprezentat de totalitatea etapelor si a

proceselor de munca prin care se determina obiectivele unitatii si ale subsistemelor sale
organizationale, procesele de munca necesare si prevazute pentru atingerea lor, precum si cei
stabiliti a executa masurile pentru îndeplinirea lor în conditii cât mai avantajoase.

Esenta procesului managerial consta în comasarea eforturilor umane pentru coordonarea

muncii comune. Acest efort se desfasoara în timp si spatiu si se realizeaza sub forma unor com-
binatii necesare, determinate de diviziunea si cooperarea muncii manageriale.

Continutul procesului managerial depinde de sarcinile principale ce stau în fata societatii

comerciale. El poate fi metodologic, functional, economic, organizational, social si informational.

Continutul metodologic al procesului managerial cuprinde patru etape:

1. definirea scopului = stabilirea locului unde vrem sa ajungem.;

2. analiza situatiei = starea sistemului de la care se pleaca.;
3. determinarea problemei = modul in care se poate schimba situatia existenta
in directia stabilita prin scop;
4. adoptarea deciziei = impulsul de actionare a sistemului in directia dorita.

Continutul functional al procesului managerial se contureaza, de asemenea in patru

etape

1. planificarea,
2. organizarea,
3. controlul,
4. influentarea.

Sub aspect economic, procesul managerial se poate exprima astfel:

1. determinarea necesitatilor economice;

2. analiza existentei resurselor (procurarea acestora daca lipsesc);
3. repartizarea resurselor
 4. folosirea resurselor.

Continutul social este redat de participarea omului în etapele de stabilire a scopului, de

analiza a situatiei, de depistare a problemei si de elaborare a variantelor deciziei.

Continutul organizational apare in cursul utilizarii pârghiilor organizationale de influen-

tare (reglementarea, normarea, instruirea, stabilirea raspunderii), precum si în modul în care se
coopereaza între diferitele elemente si niveluri ale sistemului managerial.

Continutul informational are o influenta semnificativa în analiza si constructia procesului

managerial al societatii comerciale si are patru etape:

1. cercetarea informatiei,
2. completarea informatiei,
3. prelucrarea informatiei,
4. transmiterea informatiei

Trasaturi caracteristice ale procesului managerial sunt urmatoarele:

a) dinamismul - care este dat de schimbarea continua a directiilor, problematicii si caracterului

realizarii procesului managerial;

b) stabilitatea – care consta în utilizarea numai a anumitor canale în realizarea managementului si

contribuie la formarea sistemului managementului societatii;

c) continuitatea – se manifesta în functie de nivelul de exercitare a managementului si de

particularitatile societatii comerciale;

d) consecventa – defineste realizarea etapelor sale: scopul, situatia, problema, decizia;

e) ciclicitatea – subliniaza faptul ca fiecare act de influentare se termina prin trecerea sistemului
condus la o noua stare.

In functie de diferitele conditii, posibilitati, scopuri si situatii de influentare procesul

managerial poate fi construit în mod diferit:

1. linear al procesului managerial care se bazeaza pe respectarea stricta a etapelor

si se realizeaza atunci când sunt posibilitati certe pentru realizarea integrala a
etapelor;
2. tipul corectional, utilizat în cazurile de incertitudine în modalitatea de realizare
si care consta în introducerea de corecturi la fiecare etapa a procesului manage-
rial;
3. tipul situational – se foloseste în cazurile când scopul influentarii nu poate fi
conturat din lipsa de timp, sau insuficientei informationale si când se foloseste
analiza situatiei pentru a se trece la cercetarea problemei si elaborarea deciziei;
 4. tipul investigational se aplica în cazul conturarii complete si temeinic
fundamentate a scopului, dar din cauza unor insuficiente în analiza situatiei si a
formularii problemei fundamentale apare necesitatea adoptarii deciziei pe baza
scopului si analizei generale a situatiei, urmând ca apoi, pe baza deciziei sa se
precizeze elementele complete ale situatiei.

Procesul managerial se poate partaja în functii sau atribute, dupa natura sarcinilor implicate si
modul de realizare. Henry Fayol a delimitat cinci functii principale ale proceslui managerial:
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul.

Functia de previziune în conceptia lui Fayol înseamna a scruta viitorul si a întocmi programul
de actiune considerând prevederea, daca nu echivalenta, cel putin o parte principala a
managementului. Previziunea se bazeaza pe analiza atenta si profunda a urmatoarelor elemente:

a) resursele disponibile;
b) rezultatele activitatii trecute;
c) situatia actuala;
d) scopurile activitatii.

Ca obiective ale previziunii, putem retine:

a. stabilirea rezultatelor finale care urmeaza sa fie realizate;

b. precizarea si repartizarea obiectivelor pentru fiecare sectie, sector, atelier,
compartiment al societatii comerciale;
c. conceperea politicii de orientare si coordonare;
d. prevederea problemelor si adoptarea masurilor corective;
e. conturarea si aplicarea sistemului de control economic si administrativ.

Functia de organizare defineste activitatile ce trebuie realizate de fiecare veriga din societatea
comerciala si relatiile dintre aceste verigi, astfel ca obiectivele fixate sa fie realizate în conditii
economice cât mai avantajoase. Organizarea implica:

a) determinarea activitatilor necesare îndeplinirii obiectivelor planificate;

b) gruparea activitatilor într-o anumita structura logica;

c) repartizarea grupurilor de activitati pe functii si oameni.

 Functia de coordonare este definita de H. Fayol prin a lega, a uni, a armoniza, toate faptele si
toate eforturile, a armoniza toate actele unei întreprinderi în scopul de a usura functionarea si suc-
cesul, a da organismului material si social al fiecarei functiuni proportiile adecvate pentru ca sa-si
poata îndeplini rolul în mod eficient. Realizarea corespunzatoare a acestei functii necesita: a)
existenta unui sistem corespunzator de comunicare atât la nivelul societatii comerciale, cât si în
cadrul fiecarui grup de lucru, care sa permita managerului sa înteleaga pe colaboratorii imediati si
pe salariati si sa se faca înteles de catre acestia;

b) utilizarea motivatiei în procesul managerial în general si în sistemul decizional în

special, cu efecte asupra calitatii deciziei si a preocuparilor de realizare a acesteia;

c) esalonarea rationala a deciziilor la toate nivelurile societatii comerciale;

utilizarea delegarii de autoritate sub forma unui raport personal între manager si
salariati;

selectia si pregatirea corespunzatoare a salariatilor;

definirea clara a opiniilor, atitudinilor si programelor în scopul asigurarii eficacitatii

coordonarii si crearii bazelor practice pentru managementul prin consultare.

Functia de antrenare cuprinde totalitatea activitatilor manageriale prin care salariatii sunt atrasi
si determinati sa participe si sa contribuie la realizarea obiectivelor planificate, pe baza utilizarii
factorilor motivationali.

Functia de evaluare-control presupune urmatoarele elemente esentiale: a) existenta unei

anumite finalitati conceputa anterior sub forma unui plan, a unei norme, a unor criterii, a unor
reguli s.a.m.d.; b) mijlocul sau modalitatea de evaluare a rezultatelor activitatii desfasurate; c)
compararea activitatii desfasurate cu un etalon sau cu un criteriu de evaluare; d) prezenta unui
mecanism concret si eficace de corectare a activitatilor desfasurate, urmând ca pe aceasta cale sa
se asigure atingerea rezultatelor planificate.
 CONTINUTUL PROCESULUI MANAGERIAL

Metodologic Functional Economic Organizational Social Informational

Definitia scopului Planificarea Determinarea necesitatilor Cercetarea informatiei

Analiza situatiei Organizarea economice Complectarea informatiei
Determinarea Controlul Analiza existentei resurselor Prelucrarea informatiei
problemei Influentarea Repartizarea resurselor Transiterea informatiei
Adoptarea deciziei Folosirea resurselor

Tipologia continutului procesului managerial si etapele aferente

ORGANIZAREA MANAGERIALA

Procesul managerial are 2 etape:

1.Planificarea permite managerului sa aleaga strategia si sa identifice caile de adoptat in

vederea aplicarii ei. Dupa ce a fost elaborat, planul de actiune trebuie efectuat.

2. Organizarea are ca scop ierarhizarea activitatilor si sarcinilor, gruparea oamenilor, dar si

stabilirea legaturilor organizatorice.

ORGANIZAREA reprezinta totalitatea actiunilor intreprinse in vederea utilizarii cu

maximum de eficienta a resurselor materiale, umane si financiare pe care le are la dispozitie
societatea comerciala. Folosirea eficienta a acestor resurse necesita armonizarea lor si in acest
scop, managerul este chemat sa asigure raporturi si proportii juste intre toate categoriile de
resurse, sa utilizeze structure judicioase de organizare si un sistem informational rational.

Stucturile organizatorice trebuie sa corespunda cat mai fidel nevoilor procesului de productie,
permitand astfel adaptarea rapida si fara dificultati la schimbarile produse de revolutia tehnico-
stiintifica.

Pentru a fi eficienta, organizarea trebuie sa se bazeze pe structuri dinamice, adaptate continuu la

oamenii care le realizeaza si la obiectivele intreprinderii.

H. Fayol trateaza organizarea in sensul practic al cuvantului si o defineste astfel: “A organiza

intreprinderea inseamna a o aproviziona cu tot ce-i necesar pentru functionarea ei: materii prime,
utilaje, bani, personal.”.

Reprezentantii ciberneticii abordeaza organizarea ca un proces ce se desfasoara in afara

procesului de conducere.

Organizarea trebuie tratata ca forma specifica a practicii umane. La nivelul societatii comerciale,
organizarea poate fi privita ca determinare, enumerare si grupare a activitatilor necesare, ce se
regasesc insumate intr-un complex de masuri ce vizeaza realizarea obiectivului stabilit printr-o
utilizare cat mai rationala si mai eficienta a resurselor materiale, financiare si umane alea
societatii comerciale. Din asta rezulta faptul ca prin organizare se urmareste sa se creeze relatii
organizatorice capabile si sa asigure integritatea sistemului condus.

Prin organizare, managerul contureaza structura productiei, abordeaza inzestrarea tehnica si

procesele tehnologice, selectioneaza personalul si organizeaza munca acestuia.
 1.Organizarea se cladeste in functie de trei criterii:

a) Divizarea lucrului general cu scopul atingerii unui obiectiv, dintr-o serie de activitati si de
operatii;

b) Evitarea reverificarii sarcinilor;

c) Orientarea tuturor eforturilor catre un obiectiv unic si o functionare satisfacatoare.

2.In functie de sfera de cuprindere si de importanta, obiectivele se divid in:

a)Obiective fundamentale, cu ajutorul carora societatea comerciala isi contureaza principalele

sale scopuri;

b)Obiectivele derivate principale, se caracterizeaza prin faptul ca se deduc din obiectivele

fundamentale si ca la transpunerea lor in practica sunt chemati sa participle un numar mare
de salariati ce deserves procese importante de munca;

c)Obiectivele derivate secundare sunt conturate mult mai concret, iar la realizarea lor sunt
atrase procese de munca restranse;

d)Obiective specifice, cu ajutorul carora se determina lucrarile si actiunile ce pot fi utilizate

pentru realizarea obiectivelor derivate;

e)Obiectivele individuale, prin intermediul carora obiectivele specific sunt concretizate pe

salariati.

3.In functie de continut, organizarea societatilor comerciale se divide in doua forme

principale:

a)organizarea procesuala

b)organizarea structurala.

Pentru a aplica aceste obiective ale societatii comerciale se concepe un ansamblu de procese
si actiuni, in care intervine organizarea de ansamblu, in cadrul careia, organizarii proceseale, ii
revine un loc semnificativ.

Organizarea procesuala consta in descompunerea proceselor de munca atat fizica, cat si

intelectuala, in elementele componente (timpi, operatii, miscari), insotita de analiza acestora,
avand scopul de a le regrupa in functie de nivelul obiectivelor la care participa. In aces process
de regrupare se tine cont si de omogenitatea si sensul favorabil/defavorabil al complementaritatii
lor, la care se mai adauga influentele generate de nivelul de pregatire al salariatilor, precum si
specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite cu scopul de a atinge obiectivele cu
rezultate favorabile in domeniul profitului si al satisfacerii nevoilor salariatilor.

Rezultatele organizarii procesuale se concretizeaza in delimitarea si definirea functiunilor

societatii comerciale, precum si a componentelor acestora, respectiv activitatile, atributiile si
sarcinile.

Functiunea societatii comerciale este o componenta a organizarii procesuale si consta in

ansamblul activitatilor omogene, asemanatoare, sau complementare, realizate de salariati de o
anumita specialitate, cu utilizarea unor metode si tehnici specifice, cu scopul de a realiza aceleasi
obiective derivate principale.

In cadrul societatii comerciale exista cinci functiuni:

- cercetare-dezvoltare;
- comerciala;
- productie;
- financiar-contabila;
- personal.

Functiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, trasatura pusa in evidenta de

activitatile cuprinse de aceasta:

a) cercetarea produselor, lucrarilor, serviciilor si a tehnologiilor de realizare a acestora;

b) proiectarea produselor;
c) pregatirea tehnologica a produselor, lucrarilor sau serviciilor;
d) organizarea conducerii, a productiei si a muncii;
e) realizarea si incercarea prototipurilor;
f) proiectarea sculelor, dispozitivelor si verificatoarelor;
g) dezvoltarea capacitatilor de productie
h) documentarea si informarea de specialitate;
i) inventiile, inovatiile si rationalizarile;
j) elaborarea normelor de consum de materii prime, material, combustibili si energie;
k) elaborarea normativelor si a normelor de munca.

Functiunea de productie cuprinde urmatoarele activitati:

a) programarea, lansarea in productie si urmarirea realizarii productiei si a celorlalte

activitati auxiliare;
b) transformarea obiectelor muncii din momentul scoaterii acestora din magazine sau
deposit si pana la realizarea produsului finit si predarea acestuia la magazine sau
depozitul de expeditie;
c) controlul ethnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor, subansamblelor pe
intregul flux de fabricatie, precum si al produselor finite potrivit metodelor, frecventei
si cu mijloacele prevazute in documentatia tehnica;
d) intretinerea si reparatia instalatiilor, masinilor si cladirilor;
e) exploatarea instalatiilor si agregatelor energetice ( de energie, abur tehnologic, frig,
ventilatie si altele );
f) asigurarea unor conditii corespunzatoare de securitate si de igiena a muncii;
g) efectuarea transporturilor si a manipuarilor de materii prime, materiale, semifabricate,
produse, pe parcursul fabricatiei si pana la magazia de produse finite.

Functiunea comerciala cuprinde trei activitati principale:

a) aprovizionarea tehnico-materiala,prin care se asigura la timp, ritmic, complet si

complex mijloacele de productie necesare desfasurarii procesului de productie;
b) desfacerea pe piata interna si externa a produselor, precum si incasarea contravalorii
acestora, cu alte cuvinte trecerea produselor din sfera productiei in sfera circulatiei;
c) marketingul, respective studiul pietei cu scopul de a descoperi necesitatile
consumatorilor, pe baza carora sa se orienteze productia proprie in vederea
satisfacerii acestor necesitati.

Organizarea activitatii financiar-contabile se sprijina pe doua sectoare principale:

a) activitatea financiara cu atributii de previziune, mai ales in privinta asigurarii de

fonduri, de control privitor la modul de respectare a disciplinei financiare, inclusive a
celei de relatii cu bancile si furnizorii si beneficiarii, precum si atributii operative de
stabilire a drepturilor salariale, operatiuni de incasari si plati, urmarirea si incasarea
debitelor;
b) activitatea contabila cu atributii de control post operativ, si control ierarhic operativ
curent de evidenta, analiza a activitatii economice, in general a pretului de cost, de
asigurare a inventarelor care sa reflecte situatia mijloacelor si resurselor, intocmirea
arhivei contabile.

Functiunea de personal este compusa din activitati care pot fi grupate in felul urmator:

a) de administrare a personalului;
b) de prestare de servicii de catre societatea comerciala a unor servicii catre salariatii sai;
c) activitati administrative
 La randul ei, fiecare functiune se imparte in mai multe activitati.

Activitatea este o component a organizarii procesuale, care consta in ansamblul

atributiilor omogene ce se indeplinesc de catre salariatii care au cunostinte de specialitate
dintr-un domeniu mai restrains avand ca scop realizarea unor obiective derivate secundare.

In procesul de grupare al activitatilor pe functiuni, managerul va tine seama de legaturile

dintre obiective, functiuni si activitati, precum si de anumite criteria, dintre care mai
semnificative sunt:

a) Criteriul de identitate, care cere ca gruparea unor activitati identice, ca factura, sa tina
cont si de necesitatea utilizarii unor tehnici specializate de lucru in acelasi domeniu,
precum si de volumul de lucru care sa justifice tratarea lor distincta;
b) Criteriul de complementaritate, care solicita gruparea unor activitati, ca facture, dar
cu legaturi indispensabile ceea ce impugn activitatilor respective raporturi de
completare reciproca;
c) Criteriul de convergenta, care are in vedere gruparea unor activitati diferite, ca natura,
dar care converg spre realizarea acelorasi obiective.
 BIBLIOGRAFIE :

Viorel Cornescu , Paul Marinescu , Doru Curteanu , Sorin Toma ; Management ~de la teorie
la practica~ ; Editura Universitatii din Bucuresti , 2003

Ovidiu Nicolescu ; Management comparat ; Editura Economica , Bucuresti , 1998

Anisoara Duica ; Management ~ editia a 2-a ; Editura Bibliotheca , Targoviste , 2008

Maxime Bernaert, Geert Poels, Monique Snoeck, Manu De Backer. 2016. CHOOSE: Towards a
metamodel for enterprise architecture in small and medium-sized enterprises.

Natalia Kryvinska. 2012. Building consistent formal specification for the service enterprise
agility foundation. Journal of Service Science Research

www.unibuc.ro

webbut.unitbv.ro

www.bcub.ro

https://www.scribd.com/