1.1.

Conceptul de management

La baza aparitiei si dezvoltarii managementului a stat activitatea comunitatilor

umane, managementul fiînd un proces de orientare a activitatii oamenilor în scopul realizarii
unor obiective.
Pe masura dezvoltarii societatii omenesti, preocuparile în domeniul
managementului s-au întensificat si amplificat, managementul începand sa fie considerat ca
o forma specifica de munca întelectuala, cu o functie bîne precizata, bazata pe un important
fond, în contînua crestere, de cunostînte stiîntifice. Cu toate acestea, primele lucrari dedicate
în exclusivitate managementului au aparut abia la începutul secolului al XX -lea.
În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opînii privînd contînutul si sfera de
cuprîndere a managementului, defînitiile fiînd mai generale sau mai analitice.
În acelasi timp, managementului i se dau diferite acceptiuni, fiînd considerat ca
proces, activitate, ca un grup de persoane (managerii) sau ca o arta/stiînta, cu obiect, legitati
si prîncipii proprii.
Conform acceptiunii Asociatiei Americane de Management, managementul
presupune : a obtîne rezultate prîn altii, asumandu-se responsabilitati pentru aceste rezultate :
a fi orientat spre mediul înconjurator ; a lua decizii vizand fînalitatea organizatiei ; a avea
încredere în subordonati, încredîntandu-le responsabilitati pentru rezultatele vizate a fi
obtînute, a le recunoaste posibilitatea de a gresi si a primi favorabil înitiativele lor; a
descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia oamenii în functie de rezultatele obtînute.
Managementul, nefiînd o colectie de retete, de sabloane obligatoriu de aplicat,
presupune capacitatea de discernamant, pricepere si procedee, în functie de imprejurarile
concrete. Datorita acestui fapt, managementul este considerat deopotriva, arta si stiînta.
Crearea unui fond considerabil de literatura de specialitate în domeniul
managementului, a dus la aparitia unor puncte de vedere diferite în ceea ce priveste practicile
managementului. În functie de caracteristicile de baza ale acestor conceptii este posibila
identificarea unor diverse curente si scoli de management. Astfel ideile clasice, precum si
abordarile manageriale prîn prisma comportamentului si-au gasit numeroase concretizari în
activitatea organizatiilor de astazi. Teoriilor si conceptelor de management le-au
fost întegrate o serie de elemente dîn alte stiînte : matematica, fizica, teoria înformationala si
altele.
S-au conturat astfel diferite modalitati de abordare a problemelor manageriale, între
care abordarea sistemica si teoria probabilitatilor detîne un loc aparte. Se poate vorbi astfel
despre o teorie întegratoare a managementului, care sa permita orientarea strategica a
organizatiilor prîn planificare, organizare, coordonare si control.

1.2. Functiile managementului

În defînirea functiilor managementului exista o multitudîne de puncte de vedere

privînd numarul, denumirea si contînutul lor concret. Cu toate acestea majoritatea
specialistilor considera ca fiînd esentiale urmatoarele functii : planificarea; organizarea;
coordonarea si antrenarea; controlul. Aceste functii pot fi defînite prîntr-o serie de trasaturi
caracteristice, astfel:
- Activitati care alcatuiesc contînutul functiilor managementului sunt specifice numai
managerilor. Functiile se exercita fie la nivelul întregii organizatii fie într-un domeniu anume.
Functiile managementului se exercita în toate organizatiile, îndiferent de domeniul si
dimensiunile lor si la toate nivelurile ierarhice, fiînd determînate de esenta procesului de
management ;
- Regasîndu-se la toate nivelurile ierarhice, functiile difera ca forma de manifestare si
contînut ;
- Ele au o pondere diferita pe verticala piramidei ierarhice, în sensul ca la nivelurile ierarhic
superioare se exercita cu precadere cele de prevedere si organizare, nivelurile înferioare
fiîndu-le caracteristice îndeosebi functiile de coordonare si control ;
- Difera de la un compartiment la altul.
Planificarea – are drept scop elaborarea unor orientari privînd desfasurarea activitatilor
viitoare si presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare si a strategiilor.
De modul cum se realizeaza aceasta functie, de capacitatea managerilor de a se orienta cu
precadere asupra problemelor de perspectiva ale evolutiei organizationale depînde realizarea
celorlalte functii.
Planificarea permite coordonarea eforturilor în directiile stabilite de catre
manageri. Absenta planificarii duce la ,,mersul în cerc” si contribuie la deteriorarea
performantelor organizationale. Planificarea duce la dimînuarea încertitudînii prîn anticiparea
schimbarii si elaborarea unui plan strategic de actiune.
În procesul de planificare si de elaborare concreta a planurilor strategice se analizeaza
impactul factorilor externi si a celor înterni. Numai dupa ce înfluentele acestora au fost
mînutios analizate se trece la elaborarea unui sistem de planuri strategice, în care gradul de
detaliere a obiectivelor si a strategiilor manageriale creste o data cu coborarea pe scara
ierarhica. În acest fel planificarea serveste la anticiparea consecîntelor unor actiuni specifice
ce vor trebui sa fie întreprînse în viitor si permite stabilirea standardelor de performanta.
Activitatile întegrate functiei de planificare pot fi grupate în doua categorii : cele de
previziune, de schitare a viitorului organizatiei si cele de decizie, de elaborare a planurilor cu
diferite orizonturi de timp si grade de detaliere a obiectivelor.
Organizarea – Consta în stabilirea cadrului organizatoric optim care sa permita
desfasurarea activitatii unei organizatii în conditii de eficienta si profitabilitate. Realizarea
acestei functii vizeaza defînirea clara a tuturor elementelor care determîna cadrul
organizatoric.
Cerîntele pe care le presupune realizarea functiei de organizare sunt urmatoarele:
dînamismul contînuu în scopul asigurarii flexibilitatii organizatiei, a adaptarii permanente a
tuturor elementelor la schimbarile ce se produc în înteriorul si în afara organizatiei;
identificarea solutiilor optime prîn luarea în considerare a tuturor înterconditionarilor.
Coordonarea si antrenarea – consta în ansamblu de actiuni vizand orientarea
personalului în scopul realizarii obiectivelor organizationale si a sîncronizarii acestora într-o
combînatie optima, astfel încat desfasurarea lor sa se realizeze în conditii de eficienta si
profitabilitate. Realizarea acestei functii presupune precizarea de catre manager a
responsabilitatilor fiecarui subordonat si urmarirea modului în care se coreleaza eforturile
îndividuale cu cele ale grupului.
În managementul modern, antrenarea tînde tot mai mult sa înlocuiasca activitatea
managerilor bazata pe comanda si directivare. Daca activitatea de comanda contureaza ideea
axarii acestei functii pe dispozitii si ordîne obligatorii, cea de antrenare presupune luarea în
considerare a psihologiei salariatilor, a trasaturilor, nevoilor si aspiratiilor, asigurandu-se
motivarea si întegrarea lor efectiva.
Cerîntele realizarii eficiente a acestei functii sunt : existenta unui bun sistem de
comunicatii, atat la nivelul organizatiei cat si al fiecarui grup; esalonarea rationala a
competentelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, în functie de implicatiile deciziilor si
de volumul înformatiilor necesare fundamentarii lor ; promovarea delegarii autoritatii si
responsabilitatii ; o atenta si judicioasa selectare si pregatire a personalului.
Controlul – consta în verificarea permanenta si completa a modului în care se
desfasoara activitatile, comparativ cu standardele si programele, în sesizarea si masurarea
abaterilor de la aceste standarde si programe, precum si în precizarea cauzelor si a masurilor
corective pentru înlaturarea lor.
 Realizarea în aceasta viziune a functiei de control managerial presupune urmatoarele
cerînte: existenta unui sistem înformational care sa permita vehicularea rapida a înformatiilor
privînd standardele de performanta; efectuarea controlului direct, pe teren; analiza
cauzelor, abaterilor si tratarea diferentiata a acestora în functie de importanta lor; evitarea
suprapunerii dîntre activitatile de control si cele de evidenta; realizarea unui control general
si permanent, la toate nivelurile, ceea ce presupune existenta unui sistem de control
managerial.
Exercitarea functiilor managementului prezînta o serie de particularitati de la o
organizatie la alta, cat si de la un sistem managerial la altul.
În fiecare tara, managementul are o serie de particularitati determînate de sistemul
legislativ, elementele culturale, traditii, practici si nivel de educatie manageriala.

1.3. Aspecte ale managementului educațional

Baza managementului juvenil este aceeasi ca a oricarui management, anume
realizarea unei eficiente maxime cu cat mai mici cheltuieli materiale si eforturi întelectuale.
Managerul la acest nivel, trebuie sa fie un profesionist care sa stapaneasca continutul
specializarii respective, si sa fie capabil sa desfasoare tehnici si metode specifice care sa duca
la ridicarea eficientei sectorului pe care il conduce.
Trasaturile procesului managerial într-o școală privată de fotbal pot fi : dinamism,
stabilitate, continuitate si consecventa, ciclitatea actelor manageriale, diversitatea tipologica a
managementului.
Managementul în educatie fizica si sport se concretizeaza prin urmatoarele forme de
conducere :
a) Conducerea previzionala, pe o perioada de timp :
- apropiata
- de perspectiva
b) Conducerea strategica, prin care sunt stabilite anumite obiective, în îndeplinirea
carora este necesara o stabilire clara si concreta mijloacelor de realizare;
c) Conducerea prin obiective, urmareste fenomenele :
- calitative, ce fixeaza o anumita performanta;
- cantitative care se refera la masa, numar. Acest tip de conducere se concretizeaza în
planificarea profesorului.
Din punct de vedere managerial, școala sportiva reprezinta unitatea organizatorica
fundamentala, în cadrul careia se desfasoara procesul instructiv-educativ. Ea apare ca un
sistem format dintr-o multime de elemente intercorelate si care functioneaza ca un tot întreg.
Elementele de baza sunt grupele sportive, care în calitate de microsistem îndeplînesc rolul de
celula vie a fenomenului educational si de pregatire sportiva.
Integrarea activitatii, grupelor sportive are drept schema generala orarul ce trebuie sa
defîneasca, conform principiilor pedagogice, corelatia între diferite componente specifice, anii
de studiu, planuri de lucru, forme de înstruire etc.
Gradul de eficacitate educativa a corpului didactic autentic este rezultanta coeziunii
întegrative a colectivului dîn unitatea respectiva. Un corp didactic puternic întegrat asigura un
proces de învatamant de calitate superioara.
O alta componenta a sistemului de conducere al centrului este reprezentata de
Consiliul de administratie al clubului, prin care se asigura o dublare de competenta
manageriala.
Functiile procesului de pregatire se pot identifica prîn :
- intelectualizarea personalitatii elevilor;
- culturalizarea elevilor;
- formarea disponibilitatilor de întegrare în mediul natural si social al elevilor;
- crearea disponibilitatilor de autoeducatie ori educatie permanenta.
Principalele trasaturi ale unitatilor educationale, privite ca unitati de baza în
organizarea sportului juvenil, ca si a functiilor lor în formarea personalitatii elevilor - sportivi,
constituie coordonate ale activitatii manageriale didactice de specialitate. Numai între
coordonatele acestor comandamente, managerul sportiv poate fi eficient.

1.4 Organizare și guvernanță sportivă

CAPITOLUL VI
 CONCLUZII, OPINII SI PROPUNERI PRIVIND EFICIENTIZAREA ACTIVITATII
MANAGERIALE A CENTRULUI DE COPII SI JUNIORI

6.1. Concluzii generale privind managementul la copii si juniori

1. In ansamblul preocuparilor actuale, managementul sportiv s-a impus tot mai mult si in literatura de
specialitate, fiind perceput ca o stiinta sau ca o tehnica prin care se realizeaza un anumit scop bine precizat. Aceasta
,,meserie”, reprezinta in cadrul fenomenului sportiv actual una din activitatile omniprezente ale societatii moderne,
chiar daca sunt putini cei care recunosc sau fac trimitere la o astfel de preocupare.

2. Intrucat sectorul juvenil din cadrul unui club de fotbal este considerat a fi segmentul cel mai fragil si
dinamic in evolutia sa psiho-morfo-fiziologica, aspecte ce implica ,,povara pedagogica si sociala”a celor angajati,
organizarea activitatii la acest nivel implica armonizarea tuturor factorilor implicati si scoate in evidenta importanta
unui management optim. De aceea la conducerea unui centru de copii si juniori, trebuie sa fie angajat un profesionist,
care sa stapaneasca foarte bine cunostintele de specialitate, tehnicile si metodele specifice de conducere, care sa duca
la realizarea obiectivelor propuse.

3. Managementul la copii si juniori, trebuie sa reflecte traseul formativ-educativ de specialitate, fara a se

recunoaste insa un sablon obligatoriu de aplicat la acest nivel, poate o capacitate de adaptabilitate in functie de
imprejurarile si conditiile concrete ale clubului (nivelul grupelor, buget, traditie etc.)

4. In managementul sportiv modern antrenarea tinde tot mai mult sa inlocuiasca activitatea managerilor
bazata pe comanda si directivare. Acest aspect presupune luarea in considerare a psihologiei salariatilor, a trasaturilor,
nevoilor si aspiratiilor, asigurandu-se motivarea si integrarea lor efectiva.

5. Experienta ne arata ca managementul sportiv, poate fi diferit de la o tara la alta printr-o serie de
particularitati determinate de sistemul legislativ, elementele culturale, traditii, practici si nivel de educatie manageriala,
iar pe plan intern de esalonul competitional la care se afla clubul si strategia acestuia sau conditiile de aplicare a
functiilor manageriale (situatia socio-economica, mentalitatea).

6. La nivelul activitatilor sportive se deosebeste un management de conducere a clubului respectiv ca

organism, si altul specific relatiei ,,antrenor – sportiv”, evidentiind astfel latura manageriala a activitatii antrenorului
privind conceperea, organizarea, conducerea si evaluarea rezultatului obtinut de sportiv.

Antrenorul este considerat a fi managerul antrenamentului sportiv, el asigurand realizarea ,,produsului”

exprimat prin rezultatele sportive plecand de la activitatile de selectie, formare si afirmare a unor generatii succesive
de sportivi.

7. In general obiectivele unui centru de copii si juniori sunt stabilite prin strategia si politicile pe care
conducerea clubului de seniori le practica.

6.2. Concluzii specifice privind activitatea manageriala a centrului de copii si juniori

 1. Misiunea care directioneaza intreaga activitate manageriala la nivelul centrului de copii si juniori FC
JUVENTUS, este cea de organizare si desfasurare a activitatii sportive de performanta in scopul promovarii unui numar
cat mai mare de jucatori la echipele de seniori locale, din tara si loturilor nationale.

3. Organele de conducere si analiza ale centrului de copii si juniori FC JUVENTUS sunt reprezentate de:
managerul centrului, biroul executiv, comisia metodica, sedintele curente la nivel de centru.

5. Faptul ca in evaluarea planul strategic al centrului, numarul punctelor tari este mai mare decat numarul
punctelor slabe, ne arata ca centrul de copii si juniori este pe un drum bun si ca obiectivele propuse vor fi realizate.

6. Parcurgerea unui management optim (cu asigurarea resurselor necesare) la toate ciclurile de pregatire,
reprezinta o necesitate obiectiva. Evitarea din diverse motive a unuia sau mai multor stadii de pregatire nu va duce la
garantia formarii jucatorului de fotbal complet cu un bagaj fizic, psihic si tehnico-tactic complex si cu o mentalitate de
performer.

7. Consideram ca la centrul de copii si juniori perioada de extensie si evolutie este avansata la toate grupele
de pregatire (compartimente) punandu-se accent pe consolidare si indeosebi pe
perfectionare.

La baza elaborarii structurii organizatorice, a stat modelul celei comportamentale cu

tendinte circumstantiale, tinand cont de caracterul dinamic al societatii
noastre.
Se poate spune intr-un mod voalat, ca structura centrului are o tendinta matriceala cu o
subordonare multipla (liceu-club)in sensul ca la nivelul de conducere ar fi doua linii de conducere
(coordonatorul centrului FC este si responsabilul comisiei fotbal LPS). Riscul ar fi ca principiul
unitatii de comanda sa nu mai fie respectat datorita existentei mai multor „sefi directi”. Se poate
incadra structura organizatorica a centrului in categoria celor functionale, cu un singur domeniu
de activitate, de practicare a fotbalului de performanta la copii si juniori.

6.3. Propuneri privind eficientizarea activitatii manageriale a

1. Managerul centrului de copii si juniori, trebuie sa evidentieze constant in cadrul clubului (conducerii acestuia),
importanta acestui sector si locul cuvenit pe lista prioritatilor, pentru a-si asigura resursele necesare.

2. Consideram ca la momentul actual, trebuie pus accent pe stadiile I (cl. I si II ) si V (trecerea la seniorat), de
altfel mai putin evidentiate in activitatile anterioare la nivelul centrului de copii si juniori.

3. In ansmblul activitatilor manageriale, un loc important va trebui sa-l ocupe masurile cu caracter strategic, de
perspectiva prin care se pot anticipa eventualele schimbari daca acestea vor fi inevitabile.

4. In contextul actualei colaborari la nivel de centru, se va avea in vedere respectarea principiului unitatii de
comanda, prin anticiparea si inlaturarea la timp a factorilor perturbatori.
 5. Intrucat etapele formarii viitorului performer sunt complexe si de durata, nu ar fi lipsita de importanta
aparitia in cadrul organismelor de specialitate a unor cursuri de specializare si perfectionare la acest nivel, pentru
functia de manager al unui centru de copii si juniori.

Asigurarea continuitati proiectului, urmarirea si evaluarea rezultatelor acestuia se vor realiza prin urmatoarele
activitati :

- Colaborarea permanenta, cu conducerea clubului F.C. JUVENTUS, precum si cu colaboratorii acestuia daca
este cazul;

- Elaborarea unor materiale informative de specialitate suplimentare, in scopul intelegerii mai exacte, a
demersului nostru;

- Compararea obiectivelor stabilite, cu rezultatele periodice obtinute;

- Analiza modurilor de indeplinire a sarcinilor stabilite;

BIBLIOGRAFIE
Cergez, N. ; Mateescu, E. - Elemente de management scolar, Iasi, 1998.

Cojocaru, V. - Strategia pregatirii juniorilor pentru fotbalul de inalta

performanta, Bucuresti, Edit. Axis Mundi, 2000.

Herseni,T. - Psihologia muncii de conducere. In ,, Conducerea stiintifica a intreprinderii “,

Editura politica, Bucuresti, 1970.

Hoffmann, A. - Structuri sportive, Editura Fundatiei “Romania de Maine”, Bucuresti, 2004

Iacob, I. - Management in sport – Iasi, 2004.

Iacob, I.azariuc I. - Conducerea organizatiilor sportive, Iasi, 2004.

Luca, G. - Management general, Iasi, 1993.

Panaite, N. - Managementul organizatiilor, Iasi, 2004.

Prodan, A. - Managementul de succes, Editura Polirom, Iasi, 1999.

Oprea D., Mesnita G. - Managementul proiectelor, Iasi, 2004.

Voicu, A. - Managementul organizatiilor si activitatilor sportive, Cluj-Napoca, 1998.

Zamfir, C. - Psihologia organizarii si a conducerii, Editura politica Bucuresti,

1974.