www.referat.

ro

Functiile managementului
Caracteristica generala
Conceptul de functionare a ntreprinderii propus de Faioly sa conturat n urm a studiilor
cu privire la organizarea si divizarea muncii.
De atunci conceptul de functionare a constituit domeniu a numeroase cercetari, suferind
modoficari succesive ca definitie de mpartire si continut.
Prin functiune se ntelege actiunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit
continutului stadiilor ciclului de conducere.
Totalitatea functiunilor reprezinta continutul procesului de conducere.
Cerinte fata de functiune:
1. Fiecare functiune sa poata fi corelata cu oricare din obiectivele conducerii.
2. ntre functie trebuie sa existe legaturi de conditionare reciproca ce le integreaza ntr-un
proces unitar.
Principalele caracteristici ale functiunii:
Ele se exercita la toate organizatiile, indiferent de marime si de profilul de aplicatie toate,
nivelele ierarhice.
Au continuturi de manifestare diferite n raport cu nivelul la care se exercita;
Au importanta si ponderi diferite n raport cu nivelul la care se exercita.
Functia de previziune. Cuprinde un ansamblu de decizii si actiuni prin care se stabilesc
obiectivele organizatiei si subdiviziunile ei se contureaza modalitatile de realizare acestei
si se dimensioneaza resursele care trebuie sa fie angajate pentru realizarea lor.
Functia de previziune are trei tipuri de activitati:
Prognozarea;
Planificarea;
Programarea;

Prognozarea reprezinta evaluarea efectuata pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a

componentelor cantitative si calitative a unor domenii de activitate pentru o perioada
delimitata prognoza se caracterizeaza prin:
Domeniul de activitate la care se refera (functie de domenii pot fi social-economice,
demografice, stiintei)
Prin obiectul de referinta (prognoza deproductie, de consum, vnzatorilor, costurilor);
Sfera de cuprindere (n functie de teritoriu pentru ntreaga tara, regiune, continent);
Orizontul de pales (prognoza pe termen lung 10-30 ani mediu 5 10, scurt pna la 5 ani);
n elaborarea prognozelor se folosesc urmatoarele metode:
Functia de atitudine fata de viitor pot fi: A si P
Functia de modul de cunoastere a viitorului: Teoretice si intuitive;
n functie de caile de corectare a viitorului: tratarea sintetica si analitica;
Planificarea reprezinta stabilirea si fundamentarea, pe baza cercetarilor efectuate, a
obiectivelor si sarcinilor de realizare acestea precum si a resurselor necesare pentru o
perioada determinata n vederea atingerii obiectivelor stabilite.
O planificare suficienta trebuie sa corespunda asa cerinte:
Sa porneasca de la vrf;
Sa fie organizata;
Domeniul de planificare clar definit si riguros respectiv.
Planificarea presupune constientizarea si acceptarea schimbarilor;
Programarea presupune defalcarea obiectivelor organizatiei n timp (n luni, decade,
saptamni) si-n spatiu (departament, sectii) precum si coordonarea activitatii ce concura
la executarea programelor stabilite.
Programarea se realizeaza n trei etape:
Elaborarea planului operativ al unitatii;
Desfasurarea planului operativ pe unitati sub forma unor programe prin care se
precizeaza sarcina fiecarei subunitati;
Programarea determinata n cadrul subunitatilor pe grupe de marimi si locul de munca n
functie de modul de organizare a procesului de productie, lucrarilor si sarcinilor pe
termen scurt.
Functia de organizare cuprinde ansamblu de activitati prin intermediul carora se
stabilesc si se delimiteaza procese de munca fizica si intelectuala, componentele acestora
si operatiuni, lucrari si gruparea lor pe compartimente n formatii de lucru, costul, etc.
n cadrul acestei functii se inventeaza activitatea de natura economica, tehnica, s.a. care
sunt necesare pentru realizarea obiectivelor fixate.
Aici se organizeaza si se ordoneaza pe grupe de activitati si se repartizeaza pe
componente de grupe, formatii de munca si oameni.
Prin intermediul organizarii se combina rational si armonio toate elementele functionari

normali ale organizatiei.

Realizarea acestei functii implica punerea n valoare a urmatoarelor concepte:
Autoritatea;
Responsabilitatea;
Delegarea;
Centralizarea, descentralizarea, s.a.
Autorizarea este un instrument al managementului individual sau colectiv. n sens larg
este de dreptul managerilor de influenta oamenii din subordine. Ea este strns legata de
putere.
Puterea capacitatii indivizilor sau grupurilor de a convinge sau influenteaza alti indivizi
sau grupe.
Exista urmatoarele forme:
Autoritatea opersonala sau profesionala;
Ierarhica;
Functionala;
Responsabilitatea pune n evidenta obligatia membrilor de organizatie de a nfaptui n
cea mai buna manera o sarcina sau mai multe sarcine. Responsabilitatea este strns legata
de autoritate. Acceptnd sarcinile si primind autoritatea, un executant sau managerii n
acelasi timp si asuma responsabilitatea.
Responsabilitatea trebuie nteleasa ca o obligatie mutuala (reciproca) a individului fata
de organizatie, ea reflecta ndeplinirea constiincioasa si riguroasa a ndatoririlor ce le
revine unei persoane.
Delegarea consta n trecerea temporara a autoritatii formale unei alte persoane n cazul
managerului presupune atribuirea temporara de catre manager a uneia din sarcinile
inclusiv partea corespunzatoarea de autoritate si responsabilitatea uneia sau mai multor
subordonati.
Delegarea de autoritate si responsabilitate este o necesitate determinata de faptul ca
problema managerului nu se pot rezolva eficient numai n vrful organizatiei.
Delegarea vizeaza o deplasare de sarcini de la niveluri ierarhice superioare spre cele
inferioare.
n cazul delegarii au loc dublarea a raspunderii n sensul ca subordonatul raspunde
integral de realizarea sarcinii si de utilizarea autoritatilor acordate, iar cel ce deleaga
ramne n continuare raspunzator n fata superiorului sau.
Delegarea fiecarui organizatii trebuie sa se realizeze pornind de la necesitatea functionarii
eficientei a acesteia urmarind cel putin 2 obiective:
1. organizarea unei distributii rationale ale sarcinii si autoritatii;

2.ncarcarea echilibrata cu sarcini a tuturor managerilor si a executantilor corespunzator,

capacitati acesteia de a le ndeplini.
Centralizarea. Descentralizarea. Sunt 2 procese de semnificatie opusa care pune n
evidenta gradul de delegare a autoritatii.
Daca avem n vedere aspectul functional centralizarea, descentralizarea pun n evidenta
modalitatea de concepere si realizare unei functii n organizatii.
Daca activitatile specifice unei functii se realizeaza n diferite compartimente merge
vorba de centralizare functiunii respective.
Daca dimpotriva activitatea unei functii se realizeaza n diferite compartimente - merge
vorba de descentralizare si n acest caz sunt grade diferite de descentralizare.
Raportul dintre centralizare si descentralizare difera de la o organizatie la alta
corespunzator filosofiei conducerii, promovata de managementul organizatiei,
corespunzator nivelului de pregatire, competenta managerilor, egalitatile salariatilor,
conceptie generale existente privind managementul, tipul de societate n care activeaza
organizatia.
Organizatia ca functie de conducere se sprijin pe rationalitate pusa n evidenta de modul
de concepere si manifestare n organizatie, a autoritatilor, responsabilitatii, alegerii,
centralizare, descentralizare se sprijina pe eficienta reflectare a modului n care se
mpletesc aceste elemente.
n cadrul organizarii ca functie de conducere se delimiteaza urmatoarele actiuni:
stabilirea si mbunatatirea permanenta a structurii organizatorice.
Asigurarea unui sistem informational corespunzator care sa permita o informare completa
si operativa a tuturor managerilor si circulatia rapida a informarii n ambele sensuri.
Stabilirea de atributii si responsabilitati ce revin fiecarui manager.
Asigurarea unei coordonari ntre organizarea conducerii, producerii si organizarea
muncii.
Functia de coordonare. Actiunea de coordonare are menire de a asigura adaptarea
organizatiei la conditiile existente n fiecare moment al evolutiei sale.
Prin coordonare se asigura sincronizarea actiunii managerilor a deciziei emise de
manageri la diferite niveluri a managementului, a actiunii ntregului personal vederea
desfasurarii unor activitati eficiente capabile sa contribuie la realizarea abiectivelor
stabilite.
Coordonarea ca functie a managementului este necesara datorita influentilor pe care le
resimte organizatia att n interiorul sau ct si-n exterior, datorita mutatiilor generate de
progresul tehnic.
n aceasta situati managerul unitatilor economice trebuie sa ndeplineasca, masuri si
actiuni de organizare n dinamica a ntreprinderii sa coordoneze noile conditii cu

prevederile din planurile si programele sale.

De asemenea conducerea ntreprinderii este nevoita sa reactioneze si la comportamentul
personalului salariat ale caror reactii pot fi imprevizibile si ca atare presupunem
permanent actiuni de coordonare, de armonizare si adaptate.
Asupra ntreprinderii pot surveni actiuni care duc la dereglari si dezorganizare, de
moment.
n aceste conditii ntreprinderea trebuie sa ia masuri urgente de adaptare, sa pastreze
stabilitatea sistematizata si sa sigure coordonarea elementelor n noile conditii.
Actiunea de coordonare poate fi bilaterala, atunci cnd ea se deregleaza ntre manageri si
subordonati sau poate fi multilaterala cnd se deruleaza ntre manageri si mai multi
subordonati.
Pentru ca actiunea de coordonare sa se realizeze continuu este necesar ca a nivel de
ntreprindere ntre diferite elemente structurale ntre oameni, sa functioneze
corespunzator si statul comunicatiilor, iar salariatii sa fie respectivi la toate modificarile
care se impun.
De asemenea coordonarea presupune utilizarea corecta a motivatiei, utilizarea unei
selectii sau pregatire corespunzatoare a salariatilor definirea corecta a motivatiei,
utilizarea unei selectii sau pregatire corespunzatoare a salariatilor, definirea clara a
opiniilor atitudinilor si programelor n scopul asigurarii eficiente acestei functionari.
.Functia de antrenare. Este legata de relatiile inter personale ale conducatorului si consta
n influenta membrelor organizatiei acestea sa contribuie l realizarea obiectivelor
scopurilor ei.
Indeplinirea corespunzatoare a acestei functii presupune ntelegerea de catre conducator a
rolului si particularitatii factoruluiumana motivatilor oamenilor, practicarea unui stil
corespunzator de conducere, si stabilirea unor comunicari intense. Scopul economic
material al antrenarii prezinta motivarea.
Motivatia este o forta energica ce impulsioneaza oameni sa se comporte ntr-un anumit
fel ce orienteaza comportamentul spre un anumit scop.
Motivatia porneste de la necesitati si determina o relatie n lant.
Nevoi dorinta dorinte nesatisfacute actiuni satisfactii.
Factorii motivatori sunt acele elemente care determina o persoana sa ndeplineasca
anumite actiuni.

Acesti factori sunt:

Salariu;
Pretuirea colegilor;
Concedii;
Siguranta muncii;
Motivatia - constituie suportul angajarii n cursa spre un rezultat, iar satisfactia este legata
de rezultatul obtinut.
Diferenta dintre aceste notiuni explica de ce o persoana poate avea o nalta satisfactie n
munca si o redusa motivatie pentru munca respectiva.
Exista mai multe teorii motivationale:
o Ierarhie nevoilor a lui Muslov.
n lumea tuturor teoriilor motivatia principala modalitati de motivatie sunt:
Stimularea banesca;
Aprecierea obiectiva a performantei realizate;
Participarea la conducerea ca recunoasterea capacitatii oamenilor;
mbogatirea continutului muncii.
Motivatia si satisfactia muncii asigura integrarea mai mult sau mai putin profunda a
fiecarui lucrator n cadrul organizatiei.
Functia de control. Consta din ansamblu de activitate prin care se verifica performantele
realizate de ntreprindere sau de compartimentele ei la un moment dat n comparatie cu
obiectivele prevazute n scopul interventiei n cazul aparitiei unor neajunsuri n realizarea
acestora.
Controlul contribuie la realizarea obiectivelor, la elaborarea directiilor de actiuni.
Este un proces prin care se realizeaza masurarea performantei actuale ale organizatiei.
Organizarea controlului vizeaza toate compartimentele ntreprinderii.
Controlul constituie unul din elementele de legatura a compartimentelor. Actiunile de
control trebuie sa nu se limiteze numai la evaluarea rezultatelor n raport cu obiective si
norme stabilite, ci sa contribui la prevenirea tendintelor si fenomenelor care necesita
luare unor decizii de corectie. Controlul nu actioneaza numai pentru sesizarea abaterilor
si corectarea lor, ci n primul rnd la prevenirea acestora.
Corespunzator sferei de cuprindere si a modalitatii de realizare exista doua tipuri de
contract:
1. Control participativ;
2. control ierarhic specializat;
Control participativ deriva ... de la caracterul participativ al conducerii. El se realizeaza
prin organele participative de conducere (adunarea generala a actionarilor, consiliul de

administrare) si vizeaza probleme mari ale activitatii ntreprinderii.

Control ierarhic special se realizeaza prin forme distincte special de control n interiorul
ntreprinderi; fiecare din ele acopera anumite domeniiale anumite obiective si modalitati
concrete de realizare.
Formele controlului ierarhic specializat:
1. Control ierarhic,
2. control finanicar;
3. control tehnic;
4. control bugetar;
Control tehnic vizeaza latura tehnologica a ntreprinderii. Obiectivul lui principal este
asigurarea calitatii produselor.
Controlul bugetar este o forma de control manageriala care utilizeaza bugetele. Acestea
sunt declaratii de rezultate anticipate (financiare si ne financiare).

Powered by http://www.referat.ro/
cel mai tare site cu referate