Sunteți pe pagina 1din 100

FLAVIAN CLIPA

MANAGEMENT Suport de curs

Iai, 2010

CUPRINS
Prefa / 4 I. Problematica managementului. Concepte, principii / 5 1.1. Conceptul de management / 5 1.2. Procesele de management i relaiile de management / 6 1.3. Principiile generale ale managementului firmei / 8 1.4. Curente n gndirea i practica managementului /9 II. Funciile managementului organizaiei / 13 2.1. Previziunea / 13 2.2. Organizarea / 14 2.3. Coordonarea / 15 2.4. Antrenarea / 15 2.5. Control-evaluarea / 16 III. Mediul i cultura organizaional / 17 3.1. Organizaia i mediul / 17 3.1.1. Mediul extern / 18 3.1.2. Mediul intern / 18 3.2. Cultura organizational / 219 IV. Misiunea, obiectivele i strategiile organizaiei / 21 4.1. Misiunea organizaiei / 21 4.2. Obiectivele organizaiei / 22 4.2.1. Caracteristicile i tipurile obiectivelor / 22 4.2.2. Etica i responsabilitatea social a organizatiilor /24 4.3. Strategiile organizaionale / 28 4.3.1. Scopul, caracteristicile i coninutul strategiei / 28 4.3.2. Tipuri de strategii organizaionale / 31 4.3.2.1. Strategii de cretere / 31 4.3.2.2. Strategia stabilitii / 35 4.3.2.3. Strategii de descretere / 35 4.3.2.4. Strategiile combinate / 36 4.3.3. Strategii la nivel de afaceri / 37 V. Sistemul decizional al organizaiei / 44 5.1 Decizia de management / 44 5.2. Tipuri de decizii / 45 5.3. Etapele procesului decizional / 46 5.4. Modele cantitative de fundamentare a deciziilor / 49 VI. Organizarea procesual i structural a organizaiei / 51 6.1. Definirea structurii organizatorice / 51 2

6.2. Coninutul structurii organizatorice / 52 6.3. Funciunile organizaiei / 57 6.4. Tipuri de structuri organizatorice / 60 VII. Metode, tehnici i instrumente de management / 65 7.1. Metode de management / 65 7.1.1. Managementul prin obiective / 65 7.1.2. Managementul prin proiecte / 66 7.1.3. Managementul pe produs / 67 7.1.4. Managementul prin bugete / 68 7.1.5. Managementul participativ / 68 7.2. Tehnici specifice de management / 69 7.3. Instrumente manageriale / 70 VIII. Managerii / 71 8.1. Definirea managerului / 71 8.2. Calitile, cunotinele i aptitudinile managerului / 72 8.3. Tipuri de manageri i stiluri manageriale / 74 IX. Leadership / 79 9.1. Definire i coninut / 79 9.2. Determinanii leadershipului / 81 X. Eficiena managementului organizaiei / 85 10.1. Definirea eficienei manageriale / 85 10.2. Ci de cretere a eficienei muncii managerului /86 10.3. Greeli pe care un manager trebuie s le evite / 96 10.4. Bariere n calea unei conduceri eficiente / 98 Bibliografie selectiv/ 100

Prefa
Literatura de management, dei se mbogete an de an, este nc insuficient cunoscut de ctre cadrele de conducere din organizaiile romneti. Lucrarea de fa i propune s vin n sprijinul celor interesai: studeni de profil economic dar nu numai, manageri din firme i instituii romneti, cadre didactice cu o analiz la obiect a principalelor aspecte ale problematicii managementului general. Se prezint n lucrare conceptele i principiile de management, funciile managementului, analiza mediului n care activeaz organizaiile romneti dar i strine, misiunea, obiectivele i strategiile organizaiei, oferind alternative strategice n funcie de situaiile particulare ale firmelor n mediul lor, procesul decizional al organizaiei, particulariti ale organizrii procesuale i structurale. Metodele, tehnicile i instrumentele de management ocup un loc aparte n lucrare. De asemenea, se analizeaz caracteristicile managerilor i leaderilor prin comparaie, identificndu-se stiluri sau tipuri de manageri. Eficiena managementului organizaiei ncheie demersul nostru de analiz i sintez, deoarece orice aciune are n vedere o finalitate. Nu lipsesc modalitile de mbuntire a muncii managerilor i posibilele greeli sau obstacole cu care acetia se pot confrunta. n elaborarea lucrrii au fost valorificate lucrri tiinifice i materiale documentare din literatura de specialitate romn i strin. n sperana unei viitoare ediii mbuntite i mbogite suntem deschii oricror observaii i sugestii din partea cititorilor. Autorul

Capitolul I. Problematica managementului. Concepte, principii


1.1. Conceptul de management

Baza obiectiva a apariiei i dezvoltrii managementului a constituit-o activitatea comunitailor umane, managementul fiind un proces de orientare a activitii oamenilor in scopul realizrii unor obiective. Pe msura dezvoltrii societii omeneti, preocuprile n domeniul managementului s-au intensificat i amplificat, managementul ncepnd s fie considerat ca o form specific de munc intelectual, cu o funcie bine precizat, bazat pe un important fond, n continu cretere, de cunotiine tiinifice. Cu toate acestea, abia la nceputul secolului al XIX-lea managementul a nceput s fie considerat o activitate distinct, desfurat pe diferite niveluri ierarhice, iar primele lucrri dedicate n exclusivitate acestei problematici au aprut la nceputul secolului al XXlea. Cunotinele de management au devenit indispensabile n conducerea fiecrei afaceri, fie c aceasta se dezvolt ntr-o firm mic sau ntr-o mare societate multinaional. n literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind coninutul i sfera de cuprindere a managementului, definiiile fiind mai generale sau mai analitice. n acelai timp, managementului i s-au dat diferite accepiuni, fiind considerat proces, activitate, grup de persoane (managerii) sau o art tiin, cu obiect, legiti i principii proprii. Conform Asociaiei Americane de Management, managementul presupune: a obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul nconjurtor; a lua decizii viznd finalitatea firmei; a avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le responsabiliti pentru rezultatele vizate a fi obinute, a le recunoate posibilitatea de a grei i a primi favorabil iniiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie de rezultatele obinute. 5

Richard Draft definete managementul astfel: managementul presupune atingerea scopurilor organizaionale printr-o conducere efectiv i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii, coordonrii i controlului resurselor organizaiei. O alt definiie o dau A.M. Hitt, R.D. Middlemist, R.L. Mathis: managementul reprezint integrarea i coordonarea eficace i eficient a resurselor n scopul atingerii obiectivelor dorite. Philippe Hurmel apreciaz c: managementul este ansamblul demersurilor, metodelor i proceselor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare i animare a unei ntreprinderi. Din toate aceste definiii rezult c prin procesul de management se urmrete: conceperea unei strategii competitive i o judicioas stabilire a obiectivelor; organizarea mijloacelor i elaborarea unor structuri dinamice; un control consecvent i eficient.

1.2. Procesele management

de

management

relaiile

de

Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice sistem uman, inclusiv firma se pot diviza n dou categorii principale: procese de execuie i procese de management. Procesele de execuie din firm se caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, asigur un ansamblu de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate. Procese de management, spre deosebire de cele de execuie, se caracterizeaz, n principal, prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate, avnd un caracter preponderent multilateral. Concret, procesul de management n firm const n ansamblul fazelor, n procesele prin care se determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor incorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici

n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii. n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale crora le corespund funciile sau atributele conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlevaluarea. Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de management, care se exercit n toate sistemele social-economice, deci inclusiv n firme, indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se poate restructura, n funcie de modul n care sunt concepute i exercitate atributele sale, n trei faze sau etape principale: a. Faza previzional, caracterizat prin preponderena previziunii i prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului ntr-o viziune prospectiv, axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii etc. organizatorice, motivaionale i de evaluare superioare, corespunztor evoluiei predeterminate a firmei respective. Managementul de tip previzional se concentreaz asupra stabilirii de obiective, deciziile strategice i tactice fiind prioritare, ceea cei confer un caracter anticipativ. b. Faza de operaionalizare, caracterizat prin preponderena organizrii, coordonrii i antrenrii personalului la realizarea cotidian a obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele firmei. Acestei faze i corespunde managementul operativ, n care predomin adoptarea i implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producie. c. Faza final, de comensurare i interpretare a rezultatelor, caracterizat prin preponderena exercitrii funciei de evaluarecontrol, avnd n vedere obiectivele i criteriile stabilite n prima faz. Ei i corespunde managementul postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se ncheie un ciclu managerial i se pregtesc condiiile pentru reluarea urmtorului. Meteriile prime pe care se fundamenteaz fazele i funciile proceselor de management sunt informaia i oamenii, iar cu ajutorul acestora se elaboreaz deciziile, principalul instrument de management. Relaiile de management sunt raporturile ce se stabilesc ntre componenii unei organizaii i ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i controlevalurii activitii firmelor.

1.3. Principiile generale ale managementului firmei


a. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al fimei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant funcionalitatea i competitivitatea firmei implic o permanent corelare, adaptare i perfecionare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul su, la cultura organizaional i la contextul socio-economic n care-i desfoar activitile. b. Principiul managementului participativ exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul firmei este necesar s se bazeze pe implicarea de manageri, specialiti i reprezentani ai proprietarilor apelnd la leadership i realiznd un nou tip de cultur organizaional. c. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai, a stakeholderilor n activitile firmei motivarea, ca principiu de management al firmei, exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor i sanciunilor materiale i morale de ctre factorii decizionali nct s asigure o mpletire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate, a stakeholderilor organizaiei, generatoare de performane superioare ale acesteia. (stakeholderi = acele organisme i categorii de persoane cu interese majore n desfurarea i rezultatele activitilor firmei, a cror luare n considerare de ctre manageri are un impact major asupra performanelor organizaiei) d. Principiul eficacitii i eficienei dimensionarea, structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile i necuantificabile ale firmei n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate.

1.4. Curente n gndirea i practica managementului1


Unul din elementele cele mai frapante ce rezult din abordarea evolutiv a domeniului managementului l reprezint discrepana dintre istoria ndelungat a activitii de management i vrsta tnr - n timp istoric - a tiinei managementului. Practic, activitatea de management n forma sa embrionar a aprut o dat cu constituirea primelor colectiviti umane, n comuna primitiv. Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizrii sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea conductorilor, sarcinile, competenele i responsabilitile acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce, modalitile de organizare a colectivului, felul n care se adopt hotrrile privind viaa colectivitii etc. Evoluia societii a marcat concomitent i schimbri importante n ceea ce privete coninutul activitilor de management implicate, ncepnd cu scopurile urmrite, continund cu stabilirea conductorilor i a formelor de organizare, cu precizarea modalitilor de adoptare i aplicare a deciziilor etc. i ncheind cu utilizarea anumitor ci de control. In fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activitilor productive, ci i o activitate de management cu caracteristici structurale i funcionale sensibil mai bune. Se poate afirma c activitatea de conducere are o existen milenar, n decursul creia a nregistrat progrese substaniale, fr de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul societii omeneti. Conturarea tiinei managementului are loc la nceputul secolului XX, n capitalism, atunci cnd complexitatea i dinamismul evoluiei activitilor n toate domeniile - i n primul rnd n cel economic - au impus ca o necesitate obiectiv o conducere pe baze noi i cnd tiina a evoluat suficient ca s asigure premisele gnoseologice i metodologice indispensabile cristalizrii managementului ca tiin. Acumulrile substaniale de cunotine, de informaii faptice i tiinifice din secolele XVIII i ndeosebi XIX au asigurat fundamentul necesar conturrii a numeroase tiine, ntre care i managementul. O contribuie substanial la ntemeierea tiinei managementului au avut Henry Fayol i Frederic Taylor. Prin lucrrile lor - n special
1

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.

Administraia industrial i general i respectiv Principiile managementului tiinific - acetia au analizat de o manier tiinific, pentru prima dat, procesul de management i componentele sale, precum i o parte din principalele elemente ale sistemului de management, cu deosebire structura organizatoric, elabornd o serie de reguli, principii i metode de conducere tiinific. Elementele concepute de cei doi specialiti, considerai ca prinii tiinei managementului", se refereau la conducerea organizaiilor n general, cu concretizri n special la nivelul firmei. Ulterior, numeroi ali specialiti dintr-un numr mare de ri, n special din Europa i America de Nord, au contribuit, din variate puncte de vedere, la edificarea tiinei managementului. Studierea literaturii de specialitate n domeniul managementului autohton i din strintate - relev existena a multiple clasificri ale colilor de management. Dup opinia noastr, studiile n domeniul managementului se pot grupa n funcie de natura conceptelor i metodelor utilizate cu precdere, de funciile managementului crora li se acord prioritate i de funciunile firmei asupra crora se axeaz, n patru coli sau curente principale: clasic sau tradiional, behaviorist sau comportist, cantitativ i sistemic. a. Scoal clasic, tradiional este reprezentat n primul rnd prin ntemeietorii acestei tiine - Frederic Taylor i Henry Fayol - ale cror lucrri, Principiile managementului tiinific i, respectiv, Administrarea industrial i general, sunt binecunoscute n toat lumea, fiind traduse i n limba romn nc naintea primului rzboi mondial. Ali reprezentani reputai ai acestei coli sunt americanii H.Koontz, C.O'Donnel, ruii Lisitin, Kuzneov, Kozlova, Popova, englezii L.Urwick i J.Woodward, francezul O.Gelenier, germanii K.Bucher, E.Schaer, H.Nicklish. Specific studiilor nglobate n coala clasic este utilizarea cu precdere a conceptelor i instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile, investiiile, cel mai adesea ntr-o manier analitic. Relaiile de management sunt examinate n ansamblul lor, cu accent special asupra laturii sau funciei de organizare privite att la nivelul ntreprinderii, ct i, mai ales, la nivelul funciunii de producie din cadrul su. Meritul principal al colii clasice l reprezint, n primul rnd, contribuia decisiv la constituirea tiinei managementului, precum i la impregnarea unei optici economice managementului, corespunztoare finalitii economice pe care se fundamenteaz crearea i dezvoltarea ntreprinderilor. b. Scoal behaviorist sau comportist, conturat n special n ultimele patru decenii, este reprezentat prin numeroi specialiti reputai, ntre care menionm nord-americanii D.McGregor, Ch.Arghiris, 10

H.Simon, R.Lickert, francezul M.Crozier italianul Moreno, germanul R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezul J.lndraskiewicz .a. Caracteristica dominant a studiilor comportiste este utilizarea prioritar a conceptelor i metodelor sociologice i psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, comportament individual i organizaional, atitudini, aptitudini, leadership, cultur organizaional, motivaie, role-playing, dinamic de grup, status, sociogram, teste de aptitudini etc. Cu ajutorul lor se studiaz n special funciile de coordonare, organizare, antrenaremotivare i control-evaluare. Aceste aspecte ale relaiilor de management sunt abordate n principal la nivelul firmei i al funciunii de producie. In ultimii ani, n sfera de preocupri a reprezentanilor colii comportiste tinde s dein o poziie prioritar i examinarea relaiilor de management ce iau natere n domeniile cercetrii-dezvoltrii i personalului. Contribuia major a acestei coli o reprezint situarea pe primul plan n procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare i valoare de ntrebuinare, stabilind o serie de principii, reguli, cerine, metode etc., de natur s asigure punerea n valoare la un nivel superior a potenialului acestora. Concret se refer n special la comportamentul i modul de aciune al managerilor, la constituirea i funcionarea microcolectivitilor. c. Scoal cantitativ, reprezentat prin numeroi specialiti reputai, ntre care menionm pe francezul A.Kaufman, ruii E.Kamenier i C.Afanasiev, americanii J.Starr i F.Goronzy, maghiarul Kornay .a. Conceptele i metodele folosite n cadrul studiilor provin n majoritate din matematic i statistic. Cel mai frecvent se utilizeaz teoria grafelor, teoria firelor de ateptare, analiza combinatorie, programarea liniar etc., n special n abordarea funciilor de previziune i organizare ale managementului. Iniial, studiile ncorporate n coala cantitativ se concentrau asupra activitilor de producie; n ultimii ani, acestea abordeaz cu o frecven sporit i alte funciuni, mai ales comercial i cercetare-dezvoltare, care au un rol tot mai important n ntreprinderea modern. Meritele principale ale colii cantitative constau n adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerinele practicii sociale, amplificndu-i substanial caracterul aplicativ i n conferirea unui plus de rigurozitate i de precizie analizelor i soluiilor manageriale datorit extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic i statistic, adesea n condiiile recurgerii la calculatorul electronic. d. Scoal sistemic reprezint, de fapt, o sintez a precedentelor coli, fiind cea mai tnr, dar i cea mai complex i aplicativ. Dintre reprezentanii si reputai menionm francezii J.Mlese i J.Lobstein, 11

nord-americanii P.Drucker, R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, ruii C.Popov i Gutstein, englezul J.Child etc. Trstura definitorie a studiilor de management care se ncadreaz n aceast coal este folosirea unui evantai cuprinztor de concepte i metode provenind din numeroase tiine: analiza economic, finane, sociologie, matematic, psihologie, statistic, drept, informatic etc. Arsenalul conceptual i metodologic multidisciplinar este utilizat n cadrul unor abordri echilibrate a relaiilor de management acordnd o atenie relativ egal fiecreia din cele cinci funcii ale sale - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea - sitund pe primul plan procesul de management n ansamblul su. n mod corespunztor, ntreprinderea este abordat ca un sistem, iar fiecare din cele cinci funciuni ca subsisteme ale sale, ceea ce confer un plus de realism i dinamism soluiilor preconizate. Aportul major al acestei coli este abordarea firmei ntr-o optic multidisciplinar integratoare, simultan analitic i sintetic, pornind de la obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite, esenialmente economice i avnd n vedere multiplele interdependene dintre componentele sale. De aici deriv i o alt contribuie major a sa - situarea pe primul plan a finalitii economice a firmei ntr-o viziune complex i previzional, bazat pe un solid fundament tiinific, aflat n continu cretere ca urmare a rapidelor progrese proprii actualei revoluii tinifico-tehnice. Aflat nc n curs de cristalizare, coala sistemic reprezint coala viitorului, maturizarea sa marcnd evoluia tiinei managementului pe o treapt superioar.

12

Capitolul II. Funciile managementului organizaiei


Dup cum a rezultat din definirea managementului, esena sa o reprezint funciile sau atributele. Cunoaterea i nelegerea acestora constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii. Cei mai muli specialiti consider c funciile procesului de management sunt urmtoarele: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea-controlul. Aceste funcii pot fi definite printr-o serie de trsturi caracteristice: - activitile ce alctuiesc coninutul lor sunt specifice numai managerilor, fiind elemente eseniale care i difereniaz de personalul de execuie; - funciile managementului se exercit n toate organizaiile, indiferent de profilul i dimensiunile lor i la toate nivelurile ierarhice; - ele au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, n sensul c la nivelurile ierarhic superioare se exercit cu precdere funciile de previziune i organizare, iar nivelurilor inferioare le sunt caracteristice ndeosebi funciile de antrenare, coordonare, control; - difer de la un compartiment la altul.

2.1. Previziunea
Previziunea are drept scop elaborarea unor orientri privind desfurarea activitilor viitoare ale organizaiei i presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare i a strategiilor. Realizarea funciei de previziune presupune o preocupare permanent a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura i a asigura din timp condiiile realizrii lui. O astfel de viziune evideniaz conceptul de management antreprenorial, dinamic, axat pe realizarea 13

schimbrilor necesare pentru atingerea unor performane superioare celor obinute enterior. Ca o consecin a planificrii, managerii se orienteaz spre viitor i anticipeaz schimbrile prin elaborarea unui plan strategic de aciune. Planificarea strategic pornete de la definirea misiunii firmei, continu cu evaluarea mediului extern, identificarea punctelor tari i a celor slabe i a posibilitilor concrete ale organizaiei de a atinge performanele propuse. Aceste activiti la care particip managerii de pe diferite niveluri ierarhice se efectueaz ntr-o succesiune logic i sunt urmate de implementarea concret, de urmrirea, controlul i revizuirea obiectivelor sau strategiilor n funcie de rezultatele obinute. n esen, activitile specifice funciei de previziune sunt: - elaborarea direciilor previzibile de evoluie a firmei i a activitilor acesteia; - cuantificarea obiectivelor, a rezultatelor finale scontate a fi obinute; - elaborarea strategiilor, politicilor i ansamblului orientrilor privind evoluia viitoare a firmei; - programarea aciunilor, stabilirea ordinei de succesiune a acestora n funcie de importana i condiionrile reciproce, precum i precizarea duratei de realizare a fiecrei aciuni; - dimensionarea resurselor umane, financiare, materiale necesare, precum i stabilirea modului de utilizare.

2.2. Organizarea
Funcia de organizare const n stabilirea cadrului organizatoric optim care s permit desfurarea activitii organizaiei n condiii de eficien i profitabilitate. Realizarea acestei funcii vizeaz definirea clar a tuturor elementelor care determin cadrul organizatoric: structura de organizare, organismele componente i relaiile din cadrul acestora, sistemul informaional, a crui configuraie trebuie s corespund stucturii de organizare a firmei, delegarea autoritii pe diferite niveluri ierarhice ale organizaiei i descentralizarea activitii acesteia. Cerinele pe care le presupune realizarea funciei de organizare sunt dinamismul continuu, n scopul asigurrii flexibilitii organizaiei, a adaptrii permanente la schimbrile ce se produc in interorul i n afara acesteia i identificarea soluiilor optime prin luarea n considerare a tuturor intercondiionrilor.

14

2.3. Coordonarea
Prin funcia de coordonare se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. n principal, coordonarea mbrac dou forme: - bilateral, ntre manager i un subordonat,ce asigur prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, obinerea operativ a feed-back-ului, cu dezavantajul consumului mare de timp din partea managerului; - multilateral, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli subordonai, folosit pe scar larg ndeosebi n cadrul edinelor.

2.4. Antrenarea
Prin aceast funcie se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz. Pentru a realiza oantrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici: - s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale, ct i morale; - s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in cont de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv de munc; - s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i n strns corelaie cu aportul su, innd cont de interdependenele dintre diferitele categorii de necesiti. De reinut c, n ansamblul procesului de management, calitatea antrenrii are un rol deosebit de important prin aceea c, ntr-o msur decisiv, condiioneaz concretizarea eficient a funciilor situate n amonte previziunea, organizarea i coordonarea precum i eficacitatea evalurii care urmeaz n avalul antrenrii.

15

2.5. Control-evaluarea
Funcia de control-evaluare const n procesele prin care performanele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Realizarea funciei de control managerial presupune urmtoarele cerine: - existena unui sistem informaional care s permit vehicularea rapid a informaiilor privind standardele de performan; - efectuarea controlului direct, la locul aciunii; - analiza cauzelor abaterilor i tratarea difereniat a acestora n funcie de importana lor; - evitarea suprapunerii dintre activitile de control i cele de eviden; - realizarea unui control general i permanent, la toate nivelurile.

16

Capitolul III. Mediul i cultura organizaional2


3.1. Organizaia i mediul

Organizaia este constituit din dou sau mai multe persoane care desfoar activiti n comun n vederea realizrii unuia sau mai multor obiective. Organizaiile se caracterizeaz prin: - obiective, care pot diferi de la o organizaie la alta i de la o perioad la alta; - planuri pentru realizarea obiectivelor stabilite; - resurse materiale, umane i finaciare pentru realizarea obiectivelor; - manageri, care prin activitatea de conducere specific asigur realizarea obiectivelor. Un loc important n cadrul organizaiilor l au ntreprinderile. ntreprinderea reprezint unitatea economic caracterizat prin genul su specific de activitate, prin aceea c i manifest funcionalitatea prin organizarea tehnologic specific, prin capacitatea ei de a produce bunuri i servicii destinate vnzrii, prin conducerea i gestiunea economic unic, ca i prin unitatea sa financiar. ntreprinderea prezint urmtoarele caracteristici: - este o organizaie; - are finalitate economic; - dispune de autonomie decizional. Organizaia/ ntreprinderea este un sistem deschis deoarece o parte din resursele pe care le utilizeaz le procur din exteriorul ei iar produsele i/sau serviciile sale sunt livrate economiei naionale. Astfel se gsete n interaciune permanent cu mediul cu care schimb continuu materiale i informaie. Mediul organizaional are dou componente: - mediul extern: condiii tehnologice, economice, politico-legale, socio-culturale, internaionale; - mediul intern: factori i condiii din interiorul organizaiei (angajaii, cultur organizaional).

3.1.1. Mediul extern


2

Voicu, M., Rusu, C., Bazele managementului, Casa de Editur Denus, Iai, 2005.

17

Orice organizaie este un sistem deschis ce interacioneaz continuu cu mediul extern (nconjurtor). Mediul extern al organizaiei reprezint totalitatea elementelor din afara organizaiei care i influeneaz dezvoltarea. Mediul extern se clasific n: mediu direct; mediu general. Evoluia organizaiei este influenat de aciunea a numeroi factori din mediul extern: economici, tehnologici, demografici, educaionali, politici i ecologici. Impactul i presiunile pe care le exercit aceti factori au intensiti diferite. Organizaia se adapteaz schimbrilor care au loc n mediul extern dar are i capacitatea de a-l influena. De exemplu poate influena preurile unor produse, calitatea unor produse i servicii, calificarea resursei umane etc.

3.1.2. Mediul intern Mediul intern conine totalitatea elementelor asupra crora organizaia are o influen determinant i teoretic un control total. Elementele asupra crora poate deine un control total sunt: > Resursele organizaiei Reprezint elemente de intrare n procesul de producie al organizaiei. Sunt de natur material, uman, financiar i organizatorico-managerial. Este important s se asigure integrarea lor pentru a putea contribui eficient la realizarea unor avantaje competitive ale organizaiei pe pia. > Capabilitile organizaiei Rezult din capacitatea organizaiei de a realiza anumite activiti prin utilizarea eficient a resurselor acestora. Valoarea resurselor umane are o importan deosebit n asigurarea acestor capabiliti. > Analiza activitilor organizaionale creatoare de valoare de ntrebuinare Cel mai cunoscut model de analiz a lanului valorii" este modelul lui Porter. Conform acestuia activitile unei organizaii se mpart n: activiti principale: logistica intern, operaii, logistic extern, marketing, vnzri, service; 18

activiti auxiliare (de susinere): achiziie, proiectare, managementul resurselor umane. Rezultatul analizei acestor activiti contribuie la utilizarea eficient a resurselor organizaiei. Resursele i capabilitile organizaiei determin competenele performante ale acesteia. Capabilitile devin competene performante numai dac contribuie la obinerea de produse distinctive, care sunt apreciate de clieni.

3.2. Cultura organizational


Cultura organizaional, numit i cultur managerial, reprezint ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului ce influeneaz modul n care se va desfura activitatea i afacerile organizaiei. Cultura organizaional se compune din mai multe elemente: Sistemul de valori Este elementul esenial al culturii organizaionale. i pune amprenta asupra concepiei organizaiei privind etica managerial i a afacerilor. Valorile cuprind, n general, aspiraiile, idealurile la nivelul colectivitii, performanele i minusurile organizaiei. Sistemul de valori alctuiete de fapt o filozofie a managementului organizaiei. Exemple de valori proprii unei organizaii: angajarea pentru calitate; spirit inovator; rolul vechimii n promovare; garantarea locului de munc etc. Simboluri Au forme diferite, mergnd de la statuturi, recompense, obiecte, pn la accesorii vestimentare. Acestea au o anumit semnificaie pentru organizaie i pentru ceilali. Sugereaz puterea organizaiei, calitatea produselor i serviciilor oferite etc. De exemplu exist firme care ntotdeauna utilizeaz o anumit culoare pentru vestimentaia de serviciu pe compartimente. Mituri, ntmplri Sunt evenimente importante care au avut loc n trecut n viaa organizaiei i care au semnificaii importante asupra sistemului de valori al acesteia. Acestea transmit de la o generaie la alta fapte, ntmplri i situaii de excepie. Eroi Sunt personaje care au dat via miturilor. Ei pot fi fondatorii organizaiei sau angajai ai acesteia care n situaii critice au reuit s aduc succesul firmei. Ritualurile 19

Au dou forme: ritualuri cotidiene, ale momentelor petrecute n comun de membrii organizaiei sau ritualuri de integrare sau pensionare. Ceremoniile Se organizeaz cu ocazia unor evenimente speciale (premieri, avansri) sau srbtori (aniversri, srbtoriri religioase). Particip angajaii dar i invitai oficiali sau membrii de familie. Au ca scop promovarea valorilor cheie" ale culturii manageriale. Sloganuri Se utilizeaz pentru exprimarea concis a culturii organizaionale. Exemple: - Succesul afacerilor noastre se bazeaz pe pregtirea profesional a angajailor notri; - Clientul nostru, stpnul nostru; - Asigurm dezvoltarea noastr bazndu-ne pe profituri substaniale. Unele organizaii i elaboreaz imn propriu care este cntat de ctre angajai cu ocazia unor ceremonii. Cultura organizaional se gsete rar n form scris. n practic ea se manifest prin: - modul de rezolvare a problemelor; - modul n care au loc relaiile cu clienii i comunitatea; - prezentarea grafic a documentelor organizaiei; - arhitectura cldirilor i decorarea interioar a acestora etc. Cultura organizaional are o serie de implicaii asupra proceselor manageriale, a relaiilor dintre manageri i subordonai i asupra mediului afacerilor.

Capitolul IV. Misiunea, obiectivele i strategiile organizaiei


20

4.1. Misiunea organizaiei3


Procesul de planificare strategic ncepe cu formularea viziunii asupra viitorului organizaiei, dup care urmeaz stabilirea misiunii. Misiunea este expresia viziunii managementului de vrf asupra organizaiei, scopul fundamental al existenei acesteia, ce intenioneaz s fac i s devin pe termen lung. n stabilirea misiunii organizaiei managerii trebuie s precizeze clar care este obiectivul principal al acesteia, care sunt valorile, aspiraiile i direciile de aciune care o difereniaz de concuren. O misiune corect formulat trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: CINE este organizaia? CE face ea? NCOTRO se ndreapt? Fiecare angajat trebuie s cunoasc misiunea organizaiei, s o neleag i s o accepte. Aceasta trebuie comunicat tuturor celor legai de afacerile organizaiei (patron, angajai, furnizori, clieni). Acetia vor cunoate astfel inteniile, obiectivele i direciile de aciune ale firmei. Nu n toate organizaiile misiunea este formalizat ntr-o declaraie scris numit i declaraie de misiune. Literatura de specialitate menioneaz c exist tot attea moduri de redactare a unei declaraii de misiune cte organizaii exist. Pentru scopuri practice, o declaraie de misiune ar trebui s conin cel puin urmtoarele elemente: O descriere a obiectului de activitate; O descriere a clienilor (cine sunt acetia); O descriere a produselor i serviciilor oferite de ctre organizaie; O descriere a politicii organizaiei (pe ce valori i convingeri se bazeaz practicile organizaiei); O descriere a imaginii publice (care sunt responsabilitile sociale i ce imagine public dorete s-i promoveze organizaia); Preocuparea pentru supravieuire, cretere, profit. Aceste componente ale misiunii se gsesc parial sau n totalitate n diferite formulri de misiuni. Formularea misiunii nu trebuie s dea natere la interpretri asupra direciilor de dezvoltare ale organizaiei.

Voicu, M., Rusu, C., op. cit.

21

Formularea misiunii poate fi foarte concis sau mai detaliat. De exemplu, misiunea firmei Rank Xerox este definit de un singur cuvnt calitate. Alt exemplu: Misiunea noastr este de a realiza confecii textile, care s reflecte creativitate i calitatea cea mai bun posibil, la un pre corect. Fiecare client va fi prioritatea noastr nr. 1, iar relaiile cu acetia vor fi profesionale i etice. Credem c ndeplinirea acestei misiuni va asigura obinerea unui profit corespunztor care va permite dezvoltarea organizaiei, salarii corespunztoare pentru angajai i dividende rezonabile pentru acionari. Misiunea se stabilete pentru organizaie n ansamblul ei dar i pentru fiecare afacere a acesteia n parte. Elaborarea misiunii se face de ctre managementul de vrf cu consultarea unor specialiti interni i externi. Realizarea misiunii organizaiei are un rol foarte important. Ea ofer imaginea organizaiei. Plecnd de la misiune se stabilesc obiectivele strategice i planurile pentru realizarea obiectivelor. Comunicarea misiunii este la fel de important ca i formularea ei. Misiunea este un mesaj formulat de conducerea de vrf care are drept scop comunicarea locului unde se gsete firma i trebuie s ajung aceasta n viitor. Exprimarea trebuie s fie simpl, concis i clar. n comunicarea misiunii este nesecar ca managerii: S explice oportunitatea misiunii; S rspund la toate ntrebrile adresate de ctre subordonai; S se asigure c toi angajaii cunosc n detaliu misiunea organizaiei.

4.2. Obiectivele organizaiei4


4.2.1. Caracteristicile i tipurile obiectivelor Concretizarea misiunii se face prin obiective. Obiectivul este un rezultat viitor ce se dorete a fi obinut. In practic, uneori noiunea de obiectiv este substituit cu noiunea de scop sau sarcin ce trebuie atinse la sfritul unui anumit interval de timp. La nivelul organizaiei, prin stabilirea obiectivelor se precizeaz direciile de urmat.
4

Voicu, M., Rusu, C., Bazele managementului, Casa de Editur Denus, Iai, 2005.

22

Obiectivele unei organizaii vizeaz nivelul ntregii organizaii, departamentele acesteia, domeniile funcionale, compartimentele din structur, afacerile. Deci, obiectivele deriv din misiunea organizaiei; obiectivele se stabilesc la nivelul de afacere i la nivel departamental; toate obietivele stabilte se coreleaz ntre ele i sunt interdependente. Totodat, obiectivele se concretizeaz n indicatori ce trebuie ndeplinii. Pentru fiecare indicator se stabilesc standarde de performan care trebuiesc atinse i n funcie de care este evaluat performana angajailor. Formularea obiectivelor necesit respectarea urmtoarelor cerine: S fie derivate din misiunea organizaiei; S fie msurabile; S fie tangibile (s poat fi realizate); S motiveze angajaii; S acopere toate sferele de activitate ale organizaiei; S fie acceptate. Exemplu de formulri corecte ale unor obiective: creterea productivitii muncii n primul semestru al anului 2009 cu 2%. La formularea obiectivelor trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: Un obiectiv nu este un scop sau o intenie. El indic orientri (de exemplu: creterea productivitii muncii, mbuntirea climatului organizational etc). Un obiectiv nu este o previziune (rezultat despre care se estimeaz c ar putea apare). Obiectivul este un rezultat prevzut i voit. Un obiectiv nu desemneaz o activitate. Este un rezultat ateptat. Un obiectiv nu este un program sau un proiect. El desemneaz rezultatul final al unui program. Dup orizontul de timp, obiectivele sunt: - strategice - sunt formulate de managementul de vrf; Se refer la probleme majore de ansamblu ale organizaiei; Ex: creterea profilului cu 2% n urmtoarele 6 luni; - tactice - Sunt formulate de managementul de vrf i de mijloc; Constau n aciuni necesare realizrii obiectivelor strategice; Se refer la durate mai mici de timp; Ex: meninerea costurilor de publicitate la nivelul de 4% din valoarea vnzrilor; - operaionale - Sunt formulate de managerii operaionali; Urmresc realizarea obiectivelor tactice; Se refer la termene mai scurte; Ex: realizarea cotei sptmnale de vnzri; Dup domeniul de activitate, obiectivele sunt: 23

- economice - Ex: meninerea furnizorilor din Iai i Bacu; Training anual pentru 3 manageri; - sociale - Ex: montarea pn la 10.03.2009 a sistemului de aer condiionat; Dup ierarhizarea pe niveluri ierarhice, obiectivele sunt: - fundamentale - Se stabilesc plecnd de la misiune i de la rezultatele analizei organizaiei i mediului n interaciunea lor; Ex: creterea profilului cu minim 10% fa de realizrile anului precedent; - derivate I - Rezult din demultiplicarea obiectivelor fundamentale; Se demultiplic pe compartimente funcionale (cercetare-dezvoltare, comercial, resurse umane); Ex: creterea cifrei de afaceri cu 15%. Funciuni implicate: comercial; producie; - derivate II - Rezult din demultiplicarea obiectivelor derivate I pe activiti concrete: management, marketing etc.; Ex: nregistrarea unui nivel al produciei fizice superior cu 14% realizrilor din anul precedent; - specifice - Rezult din demultiplicarea obiectivelor II; Se demultiplic pe posturi din cadrul unui compartiment; Ex: creterea productivitii muncii cu 16% fa de anul precedent.

4.2.2. Etica i responsabilitatea social a organizatiilor Concurena extins la nivel global impune, pentru a asigura supravieuirea i dezvoltarea afacerii, redefinirea obiectivelor firmei i reconsiderarea factorilor cheie de succes. Astfel, din ce n ce mai mult, companiile acord prioritate obiectivelor care asigur obinerea de avantaje n viitor n detrimentul maximizrii profitului i cifrei de afaceri n prezent, obiective ntre care se numr i cel legat de responsabilitatea social. n acelai timp, consumatorul din economia globalizat solicit tot mai mult organizaiilor satisfacerea cerinelor de responsabilitate pentru el i societate. Ba mai mult, eficacitatea companiilor pare s nu mai fie msurat n termenii performanei economice, ci n funcie de ndeplinirea obiectivelor legate de bunstarea societii i a individului. Responsabilitatea social a organizaiilor trebuie privit din dou puncte de vedere: al societii i al firmelor. n timp, perspectivele

24

societii privind organizaia s-au lrgit i cuprind trei cercuri concentrice de responsabiliti5: - cercul intern, ce include responsabiliti de baz precise pentru ndeplinirea eficient a funciei economice produse, servicii, locuri de munc i cretere economic; - cercul intermediar, cuprinznd responsabilitile privind exercitarea funciei economice, cu contientizarea schimbrii valorilor i prioritilor sociale protejarea mediului, angajarea i relaiile cu salariaii, protecia consumatorilor etc.; - cercul exterior, ce are n vedere responsabilitile noi i cele care se prefigureaz, pe care firmele ar trebui s i le asume pentru a spori gradul de implicare n mbuntirea mediului social rezolvarea problemelor sociale precum srcia i celelalte rele ale urbanizrii. Figura 4.1 este sugestiv. La performanele de eficien economic, situate n cercul intern de responsabiliti, pe care societatea le pretinde de la companii nc de la nceputuri, s-au adugat cu timpul cptnd o importan din ce n ce mai mare cele privind protecia mediului, conservarea energiei i a resurselor naturale, relaiile cu salariaii i consumatorii. Ba mai mult, n prezent, se pare c publicul i-a extins ateptrile n privina unei mai mari implicri a firmei n probleme precum: reducerea inflaiei, omajului, srciei, sprijinirea educaiei i artelor. n acest sens companiile coopereaz i sunt sprijinite de diferite instituii i agenii guvernamentale, ce urmresc: acordarea unor anse egale la angajare, protecia mediului, protecia i informarea corect a consumatorilor, sigurana i sntatea la locul de munc etc. Funcionarea acestor organisme reflect mutarea centrului de greutate n ceea ce privete interesele societii de la probleme economice la prioriti de factur social. Din perspectiva firmei, responsabilitatea sa social presupunnd anumite restricii privind comportamentul su, precum i o abordare altruist i imperative morale a aprut datorit trecerii de la modelul economic predominant al organizaiei la modelul socio-economic, mult mai larg. n timp ce primul punea accentul pe producie, exploatarea resurselor, interesele individuale, un interes minor al guvernului i o viziune general a firmei ca un sistem nchis, modelul socio-economic vizeaz calitatea vieii, consevarea resurselor naturale, interesele societii i o imagine a firmei ca sistem deschis6. Studiul responsabilitii sociale a firmelor dateaz nc din anii 70, cnd practicienii au tras un semnal de
5

Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 233-234. 6 Ibidem, p. 236.

25

alarm n legtur cu necesitatea sa n cadrul relaiilor economice. Dintre acetia, Heinrich Nordhoff, fost director general al companiei Volkswagen, sublinia c tendina de dezvoltare a filosofiei managementului este de a se trece din cadrul produciei la cel al pieei, de la piaa naional la cea european i mondial, de la simplul interes economic la o mai mare responsabilitate fa de societatea uman7.

CERCUL INTERMEDIAR

CERCUL INTERN produse, servicii, locuri srcia, bolile, stresul etc. CERCUL EXTERIOR de munc

conservarea mediului, protecia consumatorilor, relaiile cu angajaii

Figura 4.1: Cercurile concentrice de responsabiliti din perspectiva societii Dei o serie de economiti au venit cu argumente contra implicrii firmelor n activiti de responsabilitate social avem n vedere aici, printre alii, pe Milton Friedman, care consider c asumarea simultan de ctre manageri a obligaiilor fa de proprietarii firmelor i a obligaiilor fa de societate reprezint un conflict de interese care ar putea duce la eecul firmei8 considerm c adoptarea unei atitudini
7

Schleip, W., Sarcinile i funciile viitoare ale cadrelor superioare de conducere, Conducerea i organizarea ntreprinderilor, ICDT, nr. 11, 1972, p. 24.

26

responsabile fa de societate aduce firmei importante beneficii, dintre care menionm: - mbuntete i ntrete sistemul economico-social n care firma i desfoar activitatea; - mrete profitabilitatea, firma bucurndu-se de sprijinului consumatorilor; - crete calitatea produselor i serviciilor oferite, prin tratarea responsabil a salariailor; - permite atragerea investitorilor; - asigur minimizarea probabilitii adoptrii unor legi restrictive n domeniul de activitate al afacerii; - ofer posibilitatea dezvoltrii de ctre firm a unor politici de preuri favorabile, concomitent cu reducerea stocurilor ca rezultat al sporirii cererii, ca o consecin a aciunilor sociale dezvoltate; - atrage respectul comunitii datorat asumrii responsabilitilor sociale, care susine, la rndul su, o imagine pozitiv a companiei; - permite diminuarea impozitului pe profit al firmei. Chiar dac asumarea de responsabiliti sociale implic anumite costuri, acestea sunt n msur s aduc beneficii superioare, de lung durat, financiare i de imagine. Este vorba despre renunarea la o parte din profitul prezent n favoarea asigurrii unei profitabiliti superioare n viitor. n ciuda opiniilor contrare, multe companii de succes au neles necesitatea unei astfel de abordri a filosofiei de afaceri i au inclus chiar n organigrama lor posturi pentru ndeplinirea activitilor de responsabilitate social. De exemplu, Nike are n echipa managerial un vicepreedinte nsrcinat cu responsabilitatea social a companiei, iar Standard Oil Company are un vicepreedinte responsabil cu legislaia i relaiile sociale, care este ajutat de directori nsrcinai cu problemele sociale i de mediu, operaiunile din domeniul relaiilor publice, serviciile de comunicare cu publicul i cu acionarii. Important de reinut este i faptul c n subordinea acestora se gsesc manageri responsabili cu relaiile publice pe plan internaional. Pentru ca firmele s-i poat ndeplini obligaiile lor sociale fa de salariai, partenerii de afaceri, comunitate, mediul nconjurtor etc., este nevoie ca i societatea s acioneze pentru a ajuta firmele n acest demers. De cele mai multe ori, aceste aciuni se concretizeaz n stabilirea de reguli care s fie clare i consecvente, fezabile din punct de vedere tehnic (posibil de respectat), fezabile din punct de vedere economic (s
8

*** Freedom and Philanthropy: An Interviw with Milton Friedman, Business and Society Review, 1989, p. 11-18, apud Certo, S. C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora, Bucureti, 2002, p. 79.

27

poat fi suportate de firme), proactive (pentru aciunile viitoare, nu retroactive) i care s stabileasc obiective i nu s prescrie proceduri9. O latur foarte important a responsabilitii sociale a firmelor este comportamentul etic. Etica n afaceri desemneaz capacitatea de a reflecta asupra valorilor n procesul de luare a deciziilor, de a determina modul n care aceste valori i decizii influeneaz diversele grupuri de parteneri i de a stabili modul n care managerii pot s foloseasc aceste observaii n conducerea de zi cu zi a firmei 10. Comportamentul etic este utilizat ca practic de management n companiile din ntreaga lume. 90% din companiile din clasamentul Fortune 500 i aproape jumtate din celelalte firme au un cod etic, un ghid de comportament pentru salariai viznd modul n care acetia trebuie s acioneze i s ia decizii. Este acesta un motiv destul de convingtor al relaiei dintre comportamentul etic i succesul n afaceri. Legtura dintre etic i competitivitate este subliniat att de teoreticieni ct i de practicieni. Dintre acetia din urm, John F. Akers, fostul preedinte al companiei IBM, consider c, pentru ca firmele s poat fi competitive pe pieele naionale i, cu att mai mult, pe cele internaionale, ele trebuie s fie etice. Etica i competitivitatea sunt inseparabile.11 ntr-adevr, printr-un comportament etic, firmele i pot mbunti productivitatea, prin influenarea pozitiv a salariailor, relaiile cu patenerii de afaceri i pot mblnzi sau reduce reglementrile guvernamentale.

4.3. Strategiile organizaionale12


4.3.1. Scopul, caracteristicile i coninutul strategiei Strategia reprezint acele mutaii organizaionale i manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei, Termenul de strategie a fost utilizat pentru prima dat de ctre grecii antici nelegnd prin el arta i tiina conducerii forelor militare. n management una din cele mai rspndite accepiuni ale acestui termen definete strategia, ca fiind determinarea i evaluarea cilor alternative
9

McAfee, J., How Society Can Help Business?, Newsweek, 3 iulie 1978, 15. Certo, S. C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora, Bucureti, 2002, p. 97. 11 Akers, J.F., Ethics and Competitiveness Putting First Things First, Sloan Management Review, iarna 1989, p. 69-71. 12 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.
10

28

de aciune pentru realizarea unei misiuni sau obiectiv deja stabilit i, eventual, alegerea uneia din aceste alternative. Ceea ce nseamn c strategia arat msurile principale pe care managerii planific s le ntreprind pentru a ndeplini unul sau mai multe obiective. Strategiile sunt formulate i implementate la toate nivelurile manageriale ale unei firme. Strategiile de la nivelul cel mai nalt al organizaiei se numesc strategii organizaionale/ corporative. Ele precizeaz ce domenii de afaceri vor fi abordate i cum se vor repartiza resursele firmei ntre aceste domenii. Principalele tipuri de strategii organizaionale sunt urmtoarele: strategii de cretere, strategii ale stabilitii, strategii de descretere, strategii combinate. Pentru fiecare afacere sau domeniu de afaceri se pot formula strategii concureniale la nivel de afaceri (business strategies), prin care sunt stabilite aciunile pe care firma intenioneaz s le ntreprind pentru a fi competitiv n domeniu. Aceste strategii sunt elaborate de ctre managerii domeniilor de afaceri n colaborare cu managerii de la nivelul cel mai nalt al firmei i pe baza strategiilor organizaionale/ corporative. O a treia categorie de strategii utilizate n cadrul firmelor sunt strategiile funcionale. Aceste strategii precizeaz aciunile concrete prin care vor fi nfptuite strategiile concurenionale n domeniile funcionale respective. Ele sunt mai detaliate i se refer, de regul, la obiective pe termen scurt. Att pentru strategiile organizaionale, ct i pentru cele de la nivelul fiecrei afaceri exist un anumit numr de alternative generice la care firma poate apela n funcie de obiectivele propuse i de condiiile specifice n care opereaz. Scopul strategiei este de a stabili CUM vor fi obinute rezultatele vizate prin obiective in funcie de condiiile interne i de factorii externi. Principalele caracteristici ale unei strategii sunt urmtoarele: are un puternic caracter antreprenorial n sensul c managerii au de ales ntre direcii alternative de iniiere i dezvoltare a afacerilor; trebuie s menin organizaia activ, competitiv n cazul schimbrii condiiilor; permite ca aciunile necesare s fie ntreprinse la momentul oportun; n condiii de criz, strategiile trebuie radical modificate. Coninutul strategiei. Orice strategie presupune ntreprinderea unor aciuni dintre cele mai diverse. Dintre acestea, putem meniona: aciuni de rspuns la schimbarea condiiilor domeniului de afaceri (globalizarea competiiei, reglementri guvernamentale, instabilitate economic, apariia ori dispariia unor competitori); aciuni ofensive pentru asigurarea unei poziii competitive a firmei pe termen lung; aciuni defensive pentru contracararea competitorilor autohtoni sau strini; mutaii n activitile din sfera funcional privind modul de conducere a fiecrei funcii; mbuntirea performanelor privind profitul pe termen 29

scurt; valorificarea unor noi condiii favorabile (tehnologii noi, inovarea produciei, achiziionarea unor companii rivale, noi contracte comerciale pentru piee strine); diversificarea cilor de obinere a veniturilor firmei i investirea de capital n alte noi ramuri. Strategia se concretizeaz n elaborarea unui plan strategic. Probleme strategice-cheie - UNDE este organizaia acum ? - Dac nu se face nici o schimbare, UNDE va fi organizaia peste un an, peste doi, peste cinci sau peste zece ani ? Rspunsul este acceptabil ? - Dac rspunsul nu este acceptabil, CE aciuni specifice vor trebui ntreprinse ? CARE este riscul pe care l presupun aceste aciuni ? Tabelul 4.1. Matricea SWOT pentru analiza situaiei stategice a unei firme
FACTORI EXTERNI Puncte tari (S) Puncte slabe (W) FACTORI INTERNI

ntocmii o list cu 5 - 10 puncte tari Oportuniti (O) ntocmii o list cu 5 - 1 0 oportuniti Elaborarea unor strategii bazate pe valorificarea punctelor tari i a oportunitilor Ameninri (T) Strategii ST ntocmii o list cu 5 - 1 0 ameninri Elaborarea unor strategii punctelor tari n condiii ostile de mediu (ameninri) Strategii SO

ntocmii o list cu 5 - 10 puncte slabe

Strategii WO

Elaborarea unor strategii de valorificare a oportunitilor, n condiiile evitrii manifestrii punctelor slabe Strategii WT

Elaborarea unor strategii care s permit evitarea mediu (ameninri)

care s permit valorificarea manifestrii punctelor slabe n condiii ostile de

30

Concretizarea rspunsurilor - CINE va elabora planul strategic ? - CE va trebui s se fac ? - CUM se va face ceea ce este necesar ? n definirea coninutului unei strategii, un rol esenial l are analiza factorilor interni (caracteristici firmei) i a celor externi (de mediu). Una dintre cele mai folosite metode pentru o astfel de analiz este metoda SWOT, care ia n considerare, pentru factorii externi, oportunitile i ameninrile, iar pentru factorii interni, punctele tari i punctele slabe (tabelul nr. 6.1.). Strategia companiei Disney Deoarece Compania Walt Disney este condus cu vederi largi, creative i datorit unei echipe manageriale cu o mare experien financiar s-au pus la punct disciplina i controlul necesare asigurrii unei creteri economice continue, ceea ce a deschis drumul spre o capacitate financiar necesar iniierii unor noi i puternice afaceri. Scopul primordial al companiei este de a mri preul aciunilor, meninnd aceleai creteri i o nalt productivitate a capitalului. Numele Disney i-a pstrat vechea magie, puterea companiei rspndind siguran asupra oricrei ntreprinderi individuale care i aparine. Cei mai muli dintre membrii companiei (aproape 32.000 de angajai n 1986), ale cror caliti comune sunt loialitatea, energia i imaginaia, sunt gata s asigure succesul companiei dincolo de anul 2000. Compania ofer licena numelui Walt Disney, a personajelor sale, a publicaiilor sale literare i a muzicii sale unor manufacturi, tipografii i publicaii. Ea produce aparatur audio (pentru magazinele de copii, n primul rnd), jocuri electronice i filme cu caracter educativ. Sursa: Disney Co.,1986 Annuel Report.

4.3.2. Tipuri de strategii organizaionale 4.3.2.1. Strategii de cretere Strategiile de cretere constau n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ceea ce determin, n mod normal, creterea substanial a vnzrilor. Pot exista mai multe motive pentru care o firm promoveaz o strategie de cretere. Dintre acestea, mai importante sunt urmtoarele: n anumite domenii de afaceri, cu o mare dinamic a 31

schimbrilor, numai unitile de talie mare pot supravieui; interesul acionarilor i al altor investitori este ca firma s creasc, pentru c n felul acesta crete valoarea capitalului bursier (a cotaiei aciunilor la burs) i sperana de recuperare a capitalurilor investite. Principalele strategii de cretere sunt: concentrarea, integrarea vertical i diversificarea. Strategia concentrrii apare atunci cnd firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de afaceri curent. Dintre companiile care au promovat cu succes strategia concentrrii, putem s menionm firmele americane Coca Cola i McDonald's. Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului i integrarea orizontal. Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia. Coca Cola a promovat o strategie de dezvoltare a pieei nc de la nceputurile ei. Ea a acumulat o important parte din piaa buturilor nearbogazoase prin largi campanii de publicitate i prin extinderea n noi zone geografice (mai recent, n China i n rile din Europa de est, inclusiv Romnia). De asemenea, Coca Cola a cutat s atrag noi gegmente de pia prin promovarea ideii nclzirii produselor sale i a consumrii lor "fierbini". O astfel de strategie este adecvat multor firme romneti care, dup dispariia CAER-ului, fiind confruntate cu o concuren real, bazat pe competitivitate, s-au aflat n situaia de a-i pierde poziiile ntrun spaiu est-european, considerat pn atunci ca o zon de afaceri, att ca pia de desfacere ct i pentru aprovizionarea cu materii prime. Acest situaie ar fi impus ntreprinderea unor aciuni de orientare strategic rapid viznd creterea performanelor tehnice, a calitii produselor i promovarea unor metode i canale eficiente de vnzri. Dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente. Introducerea unor meniuri diversificate n restaurantele firmei McDonald's este un exemplu de dezvoltare a produsului. Integrarea orizontal const n absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. Prin achiziionarea, n anul 1982, a companiei Canada Dry, Coca Cola a promovat b strategie de cretere prin integrare orizontal. Strategia concentrrii are avantajul c permite firmei ce o promoveaz s-i valorifice mai bine atuurile tehnologice i manageriale pe care le are ntr-un anumit domeniu de afaceri. Principalul neajuns al acestui tip de strategie const n faptul c, prin orientarea majoritii 32

resurselor ntr-un singur domeniu de afaceri, firma poate avea greuti semnificative n cazul apariiei unor schimbri neateptate. Strategia integrrii verticale const n extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei. Prin ptrunderea n domenii de afaceri furnizoare, se realizeaz o integrare n amonte (exemplu: decizia companiei Coca Cola de a ptrunde n domeniul fabricaiei sticlelor pentru mbutelierea buturilor rcoritoare). Deplasarea afacerilor i n domenii valorificate de clienii produselor sau serviciilor curente ale organizaiei constitue integrarea n aval. Prin realizarea unei reete de comercializare cu amnuntul a unei pri din buturile fabricate, Coca Cola a promovat i o astfel de strategie. Principala raiune pentru care o firm este tentat s promoveze o strategie de integrare vertical este creterea profitabilitii activitii ei de ansamblu. Printr-o strategie de integrare n amonte, firma poate obine o cretere a calitii a materiilor prime i o reducere a costurilor acestora. Printr-o aciune de integrare n aval, firma i poate spori n mod direct profiturile realizate sau poate urmri o cretere a calitii produsului final oferit consumatorului. Astfel, compania Chic-fil-A productoare de carne de pui, i desfcea iniial producia prin intermediul unor restaurante. Odat cu puii, compania furniza restaurantelor respective unele materiale auxiliare i reeta de preparare. Dar restaurantele nu respectau ntotdeauna aceast reet, iar calitatea puilor oferii consumatorilor avea de suferit. Ca urmare, compania Chic-fil-A i-a dezvoltat propria reea de restaurante "fast food". Promovarea unei strategii de integrare vertical presupune, de multe ori, un angajament financiar substanial din partea firmei, precum i existena unor competene manageriale n domeniile adiacente. De aceea, numai puine firme reuesc s urmeze cu succes o astfel de strategie. Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. Atunci cnd diversificarea se realizeaz prin ptrunderea n domenii de afaceri diferite de cel curent, dar oarecum nrudite (prin produse, piee sau tehnologii) avem de a face cu o diversificare concentric. Lansarea companiei Coca Cola n producia de suc concentrat de portocale (orange juice), prin achiziionarea companiei Minute Maid, este un exemplu de diversificare bazat pe un produs nrudit. Ptrunderea unei firme productoare de bere n domeniul reelelor "snack foods" (gustri) ar putea fi un exemplu de diversificare bazat pe piee nrudite. Dac diversificarea se realizeaz prin intrarea n domenii de afaceri complet diferite i fr nici o legtur cu domeniul curent al firmei, este 33

vorba de o diversificare prin conglomerare. O astfel de strategie a avut n vedere firma Coca Cola n momentul achiziionrii studiourilor de producie cinematografice Columbia Pictures Industries. Principala raiune de a fi a strategiilor de diversificare o constitiue necesitatea distribuirii riscurilor, astfel nct o firm s nu fie dependent de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci cnd acel domeniu se bazeaz pe piee saturate sau n declin (cazul marilor companii americane productoare de igri). Un alt motiv esenial de promovare a unor strategii de cretere prin diversificare l constituie sperana obinerii unor profituri mai mari i mai stabile. Experiena ultimelor decenii a artat c diversificarea concentric este preferabil celei prin conglomerare, multe dintre companiile care au promovat ultimul tip de strategie ntmpinnd mari dificulti n gestionarea unor afaceri foarte diferite. Modalitile practice de realizare a strategiilor de cretere sunt: creterea intern, creterea extern i ntreprinderile mixte (joint ventures). Creterea intern const n dezvoltarea produselor i a pieelor unei firme prin eforturi interne. Ea este mai lent i, n general, mai puin riscant, ntruct este modular i poate fi ntrerupt oricnd. Creterea extern se realizeaz prin achiziii sau fuzionri. Dac o organizaie cumpr activele unei alte firme, atunci are loc o achiziie. Dac dou sau mai multe firme i unesc capitalurile pentru a forma o organizaie nou, atunci vorbim de o fuzionare. In general, creterea intern d rezultate mai bune pentru firmele ale cror produse se afl n stadiile incipiente sau medii ale ciclului lor de via. Creterea extern este preferabil pentru implementarea strategiilor de integrare orizontal, de integrare vertical i de diversificare. O form mixt de cretere, att intern, ct i extern, o constituie firma mixt (joint venture). Aceasta apare atunci cnd dou sau mai multe firme contribuie cu capital financiar, tehnologie i cunotine manageriale la realizarea unei noi firme, n care au interese comune. Exist mai multe avantaje poteniale ale participrii la o firm mixt. Intre acestea, menionm: contribuia financiar a partenerilor este mai mic, deci i riscul afacerii este mai mic pentru fiecare; unele state ncurajeaz, printr-o politic fiscal adecvat, nfiinarea de firme mixte pe teritoriul lor, pentru a atrage capitalul financiar i tehnologia de care dispun marile companii internaionale.

4.3.2.2. Strategia stabilitii 34

Strategia stabilitii este promovat de firm atunci cnd aceasta feste satisfcut de situaia curent i dorete s pstreze status quo-ul. Adoptnd o astfel de strategie, firma face puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele sale de producie. Volumul activitilor rmne n general acelai, iar dac apare o anumit cretere, aceasta este lent i neagresiv. Strategia stabilitii poate fi aplicat att pe termen scurt, ct i pe termen lung. Pe termen scurt, strategia este folosit de toate tipurile de firme, n alternan cu alte strategii (de cretere sau defensive). Pe termen lung, strategia stabilitii este promovat ndeosebi de firme mici, proprietate individual (care nu sunt mpinse spre cretere de ctre acionari) i de ctre unele companii mai mari, care opereaz n domenii de afaceri aflate n stadiu de maturitate. Un exemplu tipic de promovare a strategiei stabilitii pe termen lung l prezint firma american E.L. Mcllheney, productoare a sosului marca Tobasco, care deine n prezent 95% din piaa american a sosurilor condimentate. Prima fabric de producere i mbuteliere a sosului Tobasco a fost pus n funciune n 1905. De-a lungul anilor a fost urmat, n mod consecvent, o strategie a stabilitii. Ingredientele necesare, reeta, metodele de producie (mbuteliere, etichetare, ambalare) i de distribuie au rmas stabile. O a doua fabric de sos Tobasco a fost pus n funciune abia n anul 1980. Intre anii 1926 i 1980 a fost operat doar o singur majorare a preului.

4.3.2.3. Strategii de descretere

Strategiile de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului operaiilor unei firme, n scopul redresrii unei tendine negative sau pentru rezolvarea unei situaii critice n care se afl firma. Exist mai multe tipuri de strategii de descretere posibile: reducerea parial a volumului de activitate, lichidarea i captivitatea. Strategia reducerii pariale a volumului de activitate urmrete creterea eficienei activitii rmase, prin renunarea la realizarea unor produse i/sau servicii mai puin rentabile, concedierea unei pri din personal, reducerea unor activiti de marketing, vnzarea unor active (cldiri, echipamente sau chiar subuniti ntregi). O astfel de strategie a adoptat corporaia american McKesson, care deinea la un moment dat dou uniti de baz: C.F. Meuller Co., cel mal mare productor american de paste finoase din S.U.A. i Foremost 35

Dairies, o companie de produse lactate. Datorit faptului c marea majoritate a clienilor primei companii se afla n partea de Est a Statelor Unite, iar clienii celei de a doua companii n partea de Vest, McKesson nu a putut contopi cele dou sisteme de distribuie ntr-un singur sistem mai eficient t de aceea nregistra costuri mari de desfacere. Strategia urmat n acest caz a fost vnzarea uneia din unitile componente, respectiv a companiei C.F. Meuller. Corporaia CPC International, care a achiziionat-o, dispunea deja de un sistem de distribuie a produselor alimentare n partea de Est a Statelor Unite. Ca urmare, ea a reuit s reduc n mod substanial costurile de distribuie ale companiei recent achiziionate. Strategia lichidrii presupune vnzarea sau dizolvarea ntregii firme. Decizia de lichidare poate fi aleas n mod deliberat sau poate fi impus de mprejurri. Vnzarea unei firme poate surveni atunci cnd proprietarii ei au o viziune pesimist asupra viitorului firmei sau doresc s obin rapid contravaloarea activelor firmei. Dac vnzarea este impus, aceasta se ntmpl de cele mai multe ori datorit situaiei financiare precare n care a ajuns firma. n aceste condiii vnzarea se soldeaz, de cele mai multe ori, cu pierderi. Dizolvarea unei firme poate constitui o strategie atunci cnd cei care o conduc au o viziune pesimist asupra viitorului ei, ndeosebi datorit faptului c produsele i serviciile pe care le ofer nu mai sunt cerute pe pia. Strategia captivitii este adoptat de o firm independent atunci cnd aceasta renun la dreptul ei de decizie ntr-o serie de domenii, cum ar fi vnzrile, marketingul, concepia produsului i altele, n favorea unei alte firme, n schimbul garaniei c aceasta i va cumpra produsele sau serviciile realizate la preuri avantajoase pentru firma captiv. Strategia captivitii este promovat de obicei de firme mici i mijlocii, care.execut produse i servicii pentru firme mai mari.

4.3.2.4. Strategiile combinate

Strategiile combinate sunt utilizate de ctre o firm atunci cnd aceasta folosete n mod simultan strategii diferite (de cretere, de stabilizare sau de descretere) pentru diferite subuniti ale ei. Majoritatea firmelor care opereaz n mai multe domenii de afaceri utilizeaz diferite tipuri de strategii combinate. Astfel, corporaia Coca Cola a urmat, n 1983, o strategie de descretere prin vnzarea companiei sale Wine Spectrum (n acel moment al treilea mare productor de vinuri din Statele 36

Unite) n paralel cu extinderea operaiilor n domeniile buturilor nealcoolice i al produciei cinematografice (Columbia Pictures).

4.3.3. Strategii la nivel de afaceri Prin strategia sa organizaional, o firm precizeaz ce domenii de afaceri va aborda i cum vor fi distribuite resursele ei ntre aceste domenii. Apoi, pentru fiecare domeniu de afaceri n parte, firma stabilete aciunile pe care dorete s le ntreprind pentru a fi competitiv n domeniu, adic elaboreaz o strategie concurenial la nivel de afacere (business strategy). Dei exist o diversitate de strategii concureniale pe care le poate promova o firm ntr-un domeniu de afaceri dat, pot fi puse n eviden trei alternative strategice fundamentale, care sunt atribuite n ceea ce privete fundamentarea lor teoretic profesorului Michael Porter13n abordarea acestuia, indiferent de tipul industriei considerate, opiunile strategice pot fi reduse la trei tipuri principale: dominarea prin costuri, diferenierea i focalizarea (figura 4.2.). n funcie de diferitele situaii particulare, organizaiile vor folosi aceste strategii sau multitudinea de combinaii dintre caracteristicile acestora. Strategia dominrii prin costuri, folosit pe scar larg n anii 70, asigur obinerea unei poziii de lider firmei care reuete s desfac produsele sau serviciile sale la costuri mai mici dect cele ale concurenilor, prin controlul costurilor generale ale activitii i diminuarea celor din domeniile cercetrii-dezvoltrii, serviciilor, vnzrii, publicitii. Concentrarea asupra diminurii costurilor este o strategie viabil pentru multe firme ce-i desfoar activitatea n domenii variate. Printre companiile care au optat n dezvoltarea lor pentru strategia dominrii prin costuri sczute se numr i Procter&Gamble n domeniul produciei de scutece de unic folosin. Astfel, la nceputul anilor 60, P&G a decis s construiasc un sistem integrat capabil s fabrice i s distribuie acest produs n cantiti mari, ceea ce s-a reflectat favorabil n nivelul costurilor. Reducerile semnificative de cost obinute prin maximizarea produciei i-au permis companiei s menin un pre de vnzare avantajos comparativ cu produsele substituente i i-au asigurat poziia de lider pe o pia n cretere (dei, anterior, cererea pentru astfel de produse fusese insuficient i slab definit).
13

Porter, M., Strategie concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile economiei de pia, Editura Teora, Bucureti, 2001; Porter, M., Competitive Advantage, The Free Press, Boston, Mass, 1985.

37

AVANTAJ STRATEGIC Unicitatea produsului (perceput de client) Poziie caracterizat prin costuri reduse

I N T A S T R A T E G I C

ntregul sector de activitate

DIFERENIERE

DOMINAIA PRIN COSTURILE TOTALE

Numai pentru anumite segmente

FOCALIZARE

Figura 4.2: Strategii concureniale generice


Sursa: Porter, M., Strategie concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile economiei de pia, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 47.

Strategia dominrii prin costuri sczute se dovedete a fi o strategie general eficient de lupt contra forelor concureniale dintr-un sector de activitate, ntruct puterea de negociere a partenerilor nu poate afecta profitabilitatea ntreprinderii cu cele mai reduse costuri. De asemenea, produsele substituente pot amenina firma prezent numai n msura n care acestea sunt vndute la preuri comparabile, fapt ce presupune fie producia direct la scar mare a noului concurent pentru a recupera decalajul de cost, fie sacrificarea profiturilor. Opiunea strategic a dominrii prin costuri nu se bazeaz totui pe un principiu general valabil, aa cum s-ar putea crede la nceput. O analiz aprofundat aduce n discuie o serie de limite care mpiedic reuita unei asemenea strategii14. n acest sens, remarcm n primul rnd c firma care dorete ctigarea i meninerea poziiei de lider pe pia prin costuri reduse trebuie s posede resurse considerabile, din moment ce aceasta presupune creterea permanent a produciei. Apoi, efectul experienei pe care se bazeaz strategia poate fi ocolit sau, cu alte cuvinte, de rezultatele sale poate beneficia un alt concurent nou intrat n sector, care nu a acumulat experien, ci a furat
14

Clipa, R., Globalizarea. Implicaii manageriale, Editura Sedcom Libris, Iai, 2008.

38

experiena altora. Aceasta se datoreaz faptului c efectul experienei nu este propriu unei singure companii, ci ntregului sector de activitate. De exemplu, o ntreprindere care dorete s produc medicamente va beneficia de progresul tehnic al concurenilor deja instalai n sector, de experiena acumulat de acetia i va produce utiliznd tehnologiile cele mai avansate. Astfel, va putea obine costuri reduse, posibil mai mici dect ale firmei cu experien, fr a fi parcurs aceleai etape n dezvoltarea produsului. La acelai rezultat va ajunge i ntreprinderea care se bucur de o inovaie tehnologic major, ceea ce anuleaz experiena concurenilor dominani. Adoptarea strategiei de dominare prin costuri presupune o anumit rigiditate la modificrile intervenite n preferinele consumatorilor, ceea ce se poate dovedi extrem de periculos. Aceasta provine din faptul c firma, pentru a produce la scar mare i a exploata la maximum avantajele efectului experienei, trebuie s standardizeze produsul i procesul de fabricaie. Totodat, cutarea de ctre mai muli concureni a avantajului costului cel mai redus, care se reflect i n preul de vnzare al produselor, poate provoca un veritabil rzboi al preurilor, fiecare firm cutnd s standardizeze producia i s-i mreasc capacitatea de producie, pentru ca n final aciunea lor cumulat s duc la degradarea sectorului de activitate, cu impact nefavorabil asupra profitabilitii lor. n fine, o observaie important este c de strategia dominrii prin costuri se poate beneficia doar atunci cnd preul i nu calitatea sau alte caracteristici ale produselor, care ar putea sensibiliza clientela potenial, fac obiectul concurenei. Dac strategia dominrii prin costuri are ca avantaj concurenial minimizarea costurilor de producie, diferenierea const n unicitatea ofertei firmei, dobndit printr-o caracteristic aparte, ce poate ine de: imaginea mrcii, tehnologie, caracteristici funcionale, servirea clienilor, reeaua de distribuie i altele. Fa de oferta de referin a sectorului de activitate pe care majoritatea consumatorilor se ateapt s le fie propus la un moment dat, diferenierea se realizeaz prin mbuntirea caracteristicilor produsului sau serviciului. Deci, strategia diferenierii presupune oferirea unui produs ale crui caracteristici exceptnd preul difer de oferta de referin i care sunt recunoscute de ctre consumatori. Strategia de difereniere se bazeaz pe trei elemente: orientarea spre inovaie; orientarea spre calitate; orientarea spre marc. Ea urmrete dezvoltarea n rndul clienilor a unei adeziuni fa de marc i creterea loialitii acestora fa de firm, reducerea sensibilitii acestora fa de

39

pre i ridicarea de bariere de intrare pe pia i de mobilitate a cumprtorilor n raport cu produsele similare ale concurenei15. La fel ca i dominarea prin costuri, diferenierea este o strategie care permite firmei s se apere eficient mpotriva celor cinci fore concureniale dintr-un sector de activitate, dar cu alte mijloace. Loialitatea clienilor fa de marca produsului difereniat i faptul c acetia nu mai sunt sensibili la pre asigur ntreprinderii protecie n raport cu concurenii. n acelai timp, aceast opiune strategic se dovedete o barier redutabil la intrarea n sector: noii sosii vor avea un handicap serios n ceea ce privete loialitatea consumatorilor pentru oferta difereniat. Puterea furnizorilor i a cumprtorilor este diminuat n acest caz, deoarece concurena nu mai este sensibil la pre, iar produsele substituente nu mai constituie un pericol prea mare pentru firma care alege calea diferenierii.16 n funcie de modalitile de realizare a diferenierii, pot rezulta mai multe tipuri de opiuni strategice particulare. n acest sens, remarcm faptul c, atunci cnd produsului i sunt conferite caracteristici suplimentare ce-i sporesc valoarea fa de oferta de referin pentru consumatorii de pe piaa n ansamblul su, avem de a face cu o strategie de ameliorare. Este cazul mrcilor de automobile Mercedes, Rolls Royce, Deimler-Chrysler, BMW n comparaie cu Renault sau Fiat, primele fiind percepute ca avnd o valoare sporit i, deci, un pre mai ridicat. n cazul n care produsul se adreseaz unui segment particular al clientelei pentru a rspunde unei nevoi specifice, slab sau deloc satisfcut de oferta de referin, suntem n prezena unei strategii de specializare. De exemplu, compania Volvo produce automobile pentru o anumit categorie de consumatori stngaci, persoane handicapate, foarte nalte, scunde sau corpolente. O alt modalitate de difereniere este epurarea, cnd oferta este degradat fa cea de referin, n scopul de a fi difuzat la un pre redus. n acelai sens, de reducere a valorii produsului, funcioneaz i diferenierea prin limitarea ofertei, caz n care firma se adreseaz unui segment particular de pia, pentru care anumite caracteristici ale ofertei de referin sunt superflue. De aceea, suprimarea acestor caracteristici i reducerea, n consecin, a preului nu duce la degradarea valorii recepionate de ctre consumatori. O a treia strategie generic, de baz, la care poate apela o firm pentru a lupta contra forelor concureniale din sector este focalizarea sau strategia de ni. Exist situaii cnd firma nu dispune de resursele necesare pentru a ctiga o poziie de dominare prin costuri sau pentru a
15 16

Pop, N. Al. (coord.), Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 53. Clipa, R., op. cit.

40

recurge la difereniere pe ansamblul pieei. Este costisitor, de exemplu, pentru o firm care urmrete obinerea unui avantaj concurenial prin difereniere s se adreseze masei clienilor de pe pia. De aceea, concentrarea asupra unui segment particular al clientelei devine o alternativ preferat de multe companii. n cele mai multe cazuri, un segment strategic sau o ni este asociat unei anumite tehnologii, fabrici, produs, stadiu al produciei, reele de distribuie, mrci, categorii de consumatori, zone geografice. Concentrarea asupra unei nie caracterizat ca mai sus este generat, de cele mai multe ori, de faptul c se pot obine profituri mai mari dect dac oferta s-ar adresa ntregii piee. Pentru a exemplifica, s analizm piaa global a serviciilor de televiziune. Aici companiile concureaz pe baza diferenierii pe segmente largi de pia: produc filme sau seriale de televiziune care se adreseaz masei consumatorilor, dar care sunt, n acelai timp, unice i cu o imagine de marc recunoscut (serialul Dallas sau Star Treck)17. Realiznd o segmentare a clientelei, canalul de filme de animaie FoxKids se adreseaz copiilor i iubitorilor de astfel de filme, deci practic strategia de ni, ns pe piaa global. Dac se are n vedere ciclul de via al unui produs, n primele faze se adopt strategia diferenierii, iar cnd produsul devine matur se acionez asupra reducerii preului, avnd ca suport diminuarea costurilor unitare de fabricaie. Diferenierea poate constitui calea cea mai potrivit pentru firma care dorete relansarea cererii pentru produsul sau serviciul n declin, conferindu-i acestuia noi caracteristici n raport cu dorinele consumatorilor. Curba ciclului de via a fost utilizat deseori ca modalitate simplificat de evoluie a unui produs sau serviciu, dar i a unei afaceri sau piee i a poziiei acestora pe termen lung. Analiza ciclului de via al produsului a suscitat un larg interes, astfel nct s-a raspndit n literatura de specialitate, dar i n practica multor firme, explicaia standard pentru fazele de lansare, cretere, maturitate i declin. n primele faze ale dezvoltrii unui produs, serviciu sau concept creterea (exprimat prin vnzri, profit) este redus, corespunztoare difuzrii progresive a produsui ctre clieni. n faza lansrii se nregistreaz pierderi datorit costului ridicat al produsului. Preul produsui nou, dac este stabilit astfel nct s acopere costurile, este adesea prea ridicat pentru a atrage un nivel al cererii care s permit firmei s beneficieze de efectele de volum (economii de scar, efectul nvrii). Computerele personale sunt produse care au depit de
17

Lynch, R., Strategia corporativ, Editura ARC, Bucureti, 2002, p. 563.

41

mult faza lansrii pe pia, n timp ce n domeniul biotehnologiilor majoritatea cunotinelor sunt nc n formare. O opiune strategic neleapt n aceast faz trebuie s fie fixarea preurilor n funcie de nivelul costurilor ce vor fi atinse ntr-o perioad viitoare, perioad ce va fi caracterizat printr-o cerere ridicat, datorat de preurile reduse, atractive. n plus, sunt necesare investiii importante n publicitate i promovare, destinate s stimuleze cererea i comportamentul de cumprare. Dac firma ce lanseaz un produs nou deine n proprietate exclusiv brevete, know-how sau tehnologii, aceasta va putea alege o politic de pre i de distribuie care vizeaz cumprtorii cei mai interesai de produs i mai puin sensibili la pre. Aceast politic de ecremaj al pieei (market skimming)18 va determina un ritm mai lent de dezvoltare a pieei, dar va asigura o recuperare mult mai rapid a investiiilor asociate noului produs. Strategia este condiionat ns de urmtorii factori: existena resurselor financiare necesare unei asemenea strategii de adoptare a preurilor sczute, rapiditatea i uurina cu care noul produs poate fi imitat de ctre firmele rivale i ritmul n care descresc costurile unitare o dat cu creterea produciei (ca efect al efectului experienei). n faza creterii se nregistreaz sporirea rapid a profiturilor deoarece produsul sau serviciul este acceptat pe pia. Pentru aceasta, este nevoie ca produsul s corespund mai bine dect produsele existente ateptrilor i nevoilor cumprtorilor, sau s propun o nou form de satisfacere a nevoilor latente. Altfel spus, raportul valoare-pre trebuie s fie superior raportului valoare-pre al produselor substituente, disponibile pentru satisfacerea acelorai necesiti generice ale cumprtorului19. Noul produs trebuie s fie sprijinit prin alocarea unor resurse suficiente publicitii i distribuiei. El trebuie s ofere o valoare adugat care s-l plaseze n categoria noutilor, astfel nct s treac peste indiferena consumatorilor i s-i determine s-i schimbe obiceiurile de cumprare. n timpul acestei faze vnzrile vor spori n ritm accelerat. Opiunile strategice n faza de cretere a ciclului de via al produsului difer n funcie de poziia de lider sau de urmritor a firmei. Astfel, pentru lider se recomand creterea cotei de pia prin reducerea costurilor pentru a descuraja noii sosii i sporirea capacitii de producie pentru a veni n ntmpinarea noilor necesiti. Urmritorii vor supravieui cu condiia s investeasc n vederea sporirii cotei de pia sau focalizndu-se pe un anumit segment al pieei.
18

Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic. Strategiile succesului n afaceri, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 198. 19 Ibidem.

42

Faza maturitii se caracterizeaz printr-un volum al vnzrilor care continu creterea, dar ntr-un ritm n scdere progresiv, deoarece produsul a fost deja acceptat de cea mai mare parte a pieei int. Profitul atinge nivelul su maxim, apoi scade ca urmare a cheltuielilor suplimentare efectuate n scopul susinerii vnzrilor, n condiiile apariiei produselor de substituie. Strategia de urmat pentru lideri n aceast faz este de a-i menine cota de pia prin mbuntirea calitii i printr-un efort susinut de a crete vnzrile prin publicitate, n timp ce urmritorii fie se vor retrage, fie i vor menine cota de pia prin preuri mai mici dect liderii. Maturitatea poate dura o perioad indefinit, att timp ct nici un produs sau serviciu substituent nu va putea satisface mai bine i mai eficace necesitile asociate cu produsul sau serviciul respectiv. n acest sens, amintim cazul ochelarilor de vedere care se menin n faza de maturitate de mult timp, n ciuda ncercrilor de substituire a lor cu lentilele de contact. n schimb, multe produse ating, mai devreme sau mai trziu, faza declinului n ciclul lor de via, datorit fie a apariiei unor produse substituente superioare, dezvoltate prin intermediul inovaiilor tehnologice, fie a modificrilor survenite n preferinele consumatorilor. n aceast etap, opiunile strategice pentru lideri sunt de a maximiza fluxul lichiditilor prin reducerea investiiilor i a cheltuielilor de publicitate i cercetare-dezvoltare i prin mrirea preurilor, urmritorii neavnd de ales dect abandonul. Strategiile prezentate dominarea prin costuri, diferenierea i focalizarea constituie un prim nivel de abordare i fundamentare a strategiei generale a firmei. De cele mai multe ori, ele necesit resurse i competene distincte i se exclud reciproc. Totui, n situaii particulare, se poate crea o anumit complementaritate ntre opiunile strategice, care permite adoptarea lor n paralel de ctre aceeai firm. Este cazul, printre altele, al companiei de automobile Toyota, care a aplicat i diferenierea i strategia costurilor reduse.

Capitolul V. Sistemul decizional al organizaiei20

20

Voicu, M., Rusu, C., op. cit.

43

5.1.

Decizia de management

ntreaga activitate desfurat ntr-o organizaie se concretizeaz ntr-o multitudine de decizii manageriale interdependente. Decizia este o funcie a managementului, un motor al acestuia. De calitatea deciziilor manageriale depinde eficacitatea activitilor dintr-o organizaie. Decizia poate fi definit ca o linie de aciune aleas n mod contient dintr-un anumit numr de posibiliti pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Alegerea se face prin luarea n considerare a unuia sau mai multor criterii de evaluare. Decizia managerial este acea decizie care are urmri nemijlocite asupra comportamentului a cel puin unei alte persoane. La nivelul conducerii unei organizaii, necesitatea unei decizii apare cnd n subsistemul condus se identific o problem care necesit o rezolvare. Dac fenomenul a fost prevzut, variantele de soluii sunt pregtite, dac nu acestea trebuie gsite i aplicate n timp util. Exemplu de decizii: achiziionarea unui anumit tip de utilaj; schimbarea furnizorului; alegerea amplasamentului unei noi secii etc. Decizia managerial fundamenteaz folosirea efectiv a resurselor materiale i umane disponibile pentru atingerea obiectivului propus. Scopul principal al deciziei conducerii este armonizarea obiectivelor propuse cu resursele, n condiiile obinerii unei eficiente maxime. In elaborarea deciziilor manageriale trebuie s avem n vedere urmtorii factori, care influeneaz calitatea acestora: - factori cunoscui (informaii, restricii; influene); - factori de incertitudine i risc; - cunotinele manageriale i experiena decidentului; - capacitatea de adaptare; - motivarea decidentului Calitatea deciziei manageriale mai depinde de calitatea informaiilor culese, de gradul n care se folosesc metode matematice de optimizare a deciziilor, ct i de nivelul de pregtire al decideilor. Pentru ca o decizie s fie eficient, trebuie s ndeplineasc cteva cerine de raionalitate: s fie fundamentat tiinific; s fie luat de organul sau persoana care are dreptul legal de a o lua; s fie luat la timp; s asigure operativitate i unitate de aciune; s fie simpl i clar; ___________________________________________________s nu fie contradictorie. 44

Cu ct mediul n care funioneaz organizaia este mai complex i n continu schimbare, cu att luarea deciziei este mai dificil. In practic sunt situaii n care deciziile manageriale sunt necorespunztoare, din cauza lipsei unor obiective clare, insuficiente informri sau incomplete a informaiilor, stabilirii unui numr redus de variante de decizie, neantrenrii subordonailor direct implicai n procesul decizional etc.

5.2. Tipuri de decizii


n literatura de specialitate exist o mare varietate de clasificare a deciziilor, nu toate suficient de riguroase. Astfel, n funcie de orizontul de timp, avem: curente (operaionale): se refer la perioade scurte de timp; se refer la aspecte minore ale activitii viznd realizarea de sarcini i atribuii; se iau la toate nivelele ierarhice; Ex.: repartizarea zilnic a sarcinilor de producie de ctre maistru; tactice: se iau pentru aciuni concrete imediate; au oarecare caracter de repetitivitate; orizontul de timp variaz ntre 1 an i 1 lun; se iau n condiii de certitudine i risc; se adopt la nivelul conducerii medii i superioare; Ex.: repartizarea planului de producie pe subuniti de producie; strategice: se refer la probleme noi, strategice, pentru a cror rezolvare sunt necesare, cel puin cu caracter parial, soluii originale; orizont decizional mai mare de un an; se iau la nivelul top managementului; Ex.: lansarea unor produse noi. Dup cunoaterea mediului decizional, deciziile pot fi: certe: 45

incerte:

decidentul cunoate toate alternativele posibile i toate consecinele asociate acestora; variabilele implicate sunt controlabile; se ntlnesc la nivelul conducerii medii i operaionale; decidentul nu cunoate toate alternativele, nu poate stabili toate probabilitile asociate alternativelor pe care le cunoate i nu poate ti consecinele alternativelor cunoscute; evoluia variabilelor este anticipat cu aproximaie; nu avem informaii privind probabilitile de realizare a strilor naturii;

de risc:

decidentul cunoate toate alternativele decizionale; evoluia variabilelor este dificil de anticipat; consecinelor alternativelor li se asociaz probabilitile de realizare cuprinse ntre 0 i 1. Dup numrul de decideni, deciziile pot fi: individuale: deciziile sunt elaborate de ctre o singur persoan, care poart ntreaga rspundere asupra consecinelor; de grup: deciziile sunt luate n echip.

5.3. Etapele procesului decizional


Decizia este rezultatul unui proces marcat uneori de discuii contradictorii i n foarte multe cazuri de incertitudine. Pentru a lua o decizie fundamentat tiinific este necesar s parcurgem urmtoarele etape: DECIZIA, cu urmtoarele etape: Sesizarea necesitii deciziei Decidentul trebuie s identifice strile disfuncionale din sistem, care impun decizii. Culegerea i prelucrarea informaiilor

46

Orice decizie, indiferent de domeniul la care se refer, trebuie s se bazeze pe informaii ct mai bogate. In general, informaiile necesare unei decizii de conducere se refer la resurse umane, materiale, financiare, aspecte tehnico-economice etc. Pentru operativitatea procesului decizional se recomand utilizarea mijloacelor de prelucrare automat a datelor. n scopul analizei informaiilor, se poate folosi "metoda interogativ" folosind ntrebri de genul: Cine? Ce? Cum? Unde? Cnd? i derivate ale acestora: De ce? Pentru ce? etc. Se vor studia apropierile, contractele i ordinea n care se nscriu anumite fenomene. Se vor grupa i ordona elementele n care se nscriu diferitele variante. Efectuarea unui autobrainstorming va permite gsirea unor idei de rezolvare optim a subiectului de analiz. Tot n cadrul acestei etape se vor transforma situaiile particulare n situaii cu caracter general i apoi se vor individualiza. Constituirea variantelor Pe baza informaiilor obinute se vor construi mai multe variante de decizie. Aceasta se va face aplicnd principiul individualizrii i fundamentrii variantelor care presupune: Definirea premiselor i suprapunerea lor testului de validare Stabilirea pentru fiecare variant a urmtoarelor elemente: eficiena, resursele disponibile, riscul, consecinele aplicrii fiecrei decizii, pentru fiecare criteriu, modelarea i simularea. Pentru a gsi noi variante de decizie se poate aplica i metoda morfologic. Compararea variantelor i alegerea variantei optime Sarcina decidentului const n a alege din mulimea variantelor pe aceea care n practic se numete optim (cele mai bune rezultate cu cheltuielile cele mai mici). Analiza variantelor nu trebuie s se reduc la formulri de genul "DA" sau "NU", "BUN" sau "RU". Aceasta trebuie s analizeze avantajele i dezavantajele fiecrei variante i n funcie de acestea s se aleag varianta optim. n alegerea variantei optime de decizie o importan deosebit o are folosirea metodelor matematice. EXECUIA n aceast etap se stabilete un program de aciune concret care se materializeaz n dispoziii, ordine, pe baza crora decizia capt fora unui act normativ obligatoriu. Trebuie s se explice angajailor care trebuie s transpun n practic decizia, raiunea adaptrii ei i rezultatele posibile. Tehnica modern de calcul particip direct la aceast faz. CONTROLUL 47

Controlul aplicrii const n colectarea informaiilor referitoare la realizarea obiectivelor stabilite. Se identific eventuale deficiene i abateri i se iau msuri pentru nlturarea acestora. Dac abaterile sunt importante se trece la replanificarea ntregii aciuni ceea ce constituie de fapt un nou proces de decizie. Aceast succesiune a fazelor n procesul lurii deciziilor nu trebuie neleas rigid. Ea este respectat mai ales n cazul deciziilor de importan major. Succesul unei organizaii depinde de oportunitatea i calitatea deciziilor luate n cadrul acesteia. Procesul decizional este un proces relaional ntre decident (conductor), executant i mediu. Nu trebuie neglijat faptul c att executantul ct i decidentul sunt oameni, ca atare participarea la decizie implic i participarea la execuie i invers. Decidentul trebuie s-i asume responsabilitatea pentru consecinele soluiilor adoptate. Rezolvarea oricrei probleme comport un anumit risc. Prin luarea deciziei, conductorul accept acest risc. n cazul n care greete poate fi sancionat de superiorii si i de subordonai. Practica arat c sunt preferai managerii care tiu s adopte la momentul oportun decizii optime. Adevratul conductor trebuie s fie un om de aciune, care s sesizeze esenialul, s elaboreze soluii fundamentate tiinific i s finalizeze deciziile adoptate. Rezultatele obinute nu sunt ntotdeauna cele scontate, dar este mai bine s se acioneze, dect s nu se ntreprind nimic. Un rol important n procesul decizional l are comunicarea deciziei. Aceasta se poate face sub forme diverse, de la un semn de mn i o scurt interpelare, la discuii "fa n fa", pn la transmiterea unor documente scrise. Pentru fiecare caz n parte trebuie ales modul cel mai eficient de comunicare. In comunicarea deciziei trebuie s inem seama de principiul economiei informaionale, care presupune: formulare concis i clar; selectarea traseelor scurte pentru transmitere; folosirea mijloacelor mecanizate i automatizate de comunicare. Deciziile trebuie transmise la momentul oportun, la locul potrivit, pe ct posibil cnd cel implicat este receptiv. Acestea se vor comunica, n principiu, pe cale ierarhic, fr scurtcircuitarea efilor intermediari. Indiferent dac decizia se comunic verbal sau scris trebuie s se aib n vedere ca formularea acesteia s fie: clar, logic (s nu contrazic alte decizii n vigoare) i uor de reinut de ctre cei care o primesc; 48

precis (n ceea ce privete obiectul, importana, urgena, termenul etc.); complet (n ceea ce privete esenialul); concis (fr detalii i explicaii inutile); comunicat calm, pe un ton natural i amiabil, dar convingtor, cu siguran i fermitate, innd seama de context. Conductorul trebuie s se asigure c decizia receptat a fost neleas corect, folosind n acest scop feedback/conexiune invers. Adresarea unor ntrebri de genul "Ai neles"? i primirea unui rspuns de genul "Da" nu constituie o dovad sigur c receptorul a neles decizia comunicat. Se recomand ca cel ce va executa decizia, s fie ntrebat cum i cnd gndete s treac la aciune sau s rezolve un detaliu oarecare. In principiu, nu se va "ordona", ci se vor "ncredina sarcini". In vederea creterii eficienei actului decizional, supunem ateniei urmtoarele recomandri: dac v gndii n luarea deciziilor, evaluai cu atenie consecinele posibile; dac tegiversai luarea unor decizii, lucrai mai mult cu agenda de termene; definii clar i precis problema nainte de a lua decizia; stabilii importana i urgena deciziilor i consacrai-le timp n mod difereniat; pstrai-v ntotdeauna calmul att de necesar gsirii unor soluii raionale; gndii-v c fiecare decizie este o verig dintr-un lan mai mare. Asigurai-v continuitatea n procesul de conducere.

5.4. Modele cantitative de fundamentare a deciziilor

n procesul de optimizare a deciziilor se poate folosi un singur criteriu de evaluare sau mai multe criterii. Dup numrul criteriilor de preferin luate n considerare, deciziile pot fi: unicriteriale; multicriteriale. n management majoritatea deciziilor adoptate sunt multicriteriale. n acest caz trebuie avut n vedere "importana relativ a criteriilor de decizie". De exemplu, decizia de asimilare n fabricaie a unei noi tehnologii poate ine seama de urmtoarele criterii de evaluare: 49

durata ciclului de fabricaie; calitatea produsului obinut; gradul de poluare. Prin metode recomandate n literatura de specialitate se poate calcula "coeficientul de importan" pentru fiecare criteriu. Ca metode cantitative de fundamentare a deciziilor unicriteriale se utilizeaz: Pentru decizii n condiii de certitudine: programarea matematic; grafuri. Pentru decizii n condiii de risc: arbori de decizie; simulare. Pentru decizii n condiii de incertitudine: metoda pesimist (Wald); metoda optimist (Hurwicz); metoda coeficientului de optimism; metoda proporionalitii (BayesLaplace); metoda regretului minim; metoda speranei matematice. Ca metode cantitative de fundamentare a deciziilor multicriteriale se utilizeaz: Pentru decizii n condiii de certitudine: metode de estimare a importanei relative a criteriilor de decizie; Pentru decizii n condiii de risc: Electre, Leader, programare multicriterial, simulare i altele. Pentru decizii n condiii de incertitudine: Electre, Leader, simulare i altele.

50

Capitolul VI. Organizarea procesual i structural a organizaiei21


6.1. Definirea structurii organizatorice
Structura organizatoric a unei organizaii reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor de munc tehnice, economice i administrative, modul cum acestea sunt constituite i grupate, precum i principalele legturi ce se stabilesc ntre ele n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor stabilite. Structura organizatoric este determinat de structura i volumul produciei, forma de organizare a produciei, tipul de producie etc. Organizarea activitii unei organizaii presupune luarea n considerare a urmtoarelor elemente: Departamentarea activitilor n realizarea structurii organizatorice, activitile care au caracteristici i funcii similare sunt grupate pe departamente (serviciu, compartiment, divizie etc.). n cadrul unui departament managerul are autoritatea asupra realizrii unor activiti bine precizate. Departamentarea se realizeaz pe baza mai multor criterii cum ar fi funciile organizaiei, clieni, zona geografic. Delegarea autoritii Delegarea const n atribuirea temporar de ctre manager a uneia dintre sarcinile sale de serviciu, unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare. In stabilirea modului de delegare a autoritii un rol important l are gradul de centralizare sau descentralizare al procesului decizional. Stabilirea sarcinilor ce vor fi delegate cere o analiz atent a ceea ce poate fi sau nu delegat. Stabilirea ierarhiilor i autoritii n elaborarea structurii organizatorice trebuie respectat principiul unitii de comand, adic un subordonat s aib un singur ef direct i principiul autoritii care presupune existena unei linii verticale de comand de la managementul de vrf la cel operaional. De-a lungul acestei linii de comand se transmit autoritile i responsabilitile n cadrul organizaiei.
21

Voicu, M., Rusu, C., op. cit.

51

Responsabilitatea stabilit unui angajat, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl, nu poate fi mai mare, dar nici mai mic dect autoritatea delegat. n acelai timp, managerii nu sunt degrevai de responsabilitatea organizrii activitii subordonailor. n orice organizaie coexist o structur organizatoric: Formal, stabilit de ctre managementul organizaiei prin regulamentul de organizare i funcionare, organigram, descrierea posturilor; Informal, constnd n interaciunile umane cu caracter organizatoric, care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii organizaiei.

6.2. Coninutul structurii organizatorice


Postul Postul este elementul primar al structurii organizatorice fiind definit prin ansamblul sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unei persoane n mod organizat i permanent, la un anumit loc de munc. Numrul posturilor este egal cu numrul locurilor de munc din cadrul unei organizaii. Postul este definit prin sarcini, competene (autoritate formal) i responsabilitate. Sarcina Sarcina este o component a unui proces de munc care contribuie la realizarea unui obiectiv individual. Sarcina rezult din diviziunea unei atribuii. De exemplu, un ef de secie are ca atribuie elaborarea programelor de producie. O sarcin poate fi strngerea datelor i analiza ndeplinirii planului de producie. Competena Competena este capacitatea pe care o are titularul postului de a ndeplini sau de a se pronuna n legtur cu o anumit problem. Responsabilitatea Responsabilitatea este obligaia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente. Corelarea judicioas a celor trei elemente care definesc postul se reprezint cu ajutorul triunghiului de aur al organizrii (figura 6.1).

52

SARCINI

Figura 6.1. Triunghiul de aur al organizrii Posturile pot fi: De management: au sfer larg de responsabiliti i autoritate; implic coordonarea activitii altor persoane; De execuie: au responsabiliti i autoritate limitate; rezolv probleme concrete; nu implic coordonarea activitii altor persoane. Alegerea potrivit a persoanei pentru un anumit post este foarte important. Uneori este dificil de a pune de acord caracteristicile ocupantului cu cele ale postului. O corelaie judicioas post-persoan reprezint un factor hotrtor n creterea motivaiei i, implicit a performanei firmei (figura 6.2). Funcia Funcia exprim competenele, autoritatea i responsabilitatea ce sunt commune ca sfer de cuprindere pentru posturi cu sarcini identice sau similare. Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleai caracteristici principale formeaz o funcie. De exemplu, ntr-un magazine, funciei de casier pot s-i corespund patru posturi.

Figura 6.2. Corespondena post-persoan 53

Funciile se clasific n: Funcii de conducere (manageriale) caracterizate prin competene mai largi, sarcini i responsabiliti ce implic coordonarea activitii unui numr de executani. Acestei funcii i sunt specifice atributele managementului. Funcii de execuie caracterizate prin obiective individuale limitate. Titularul execut sarcini concrete ce nu implic coordonarea activitii altor persoane. Exemplu: operator chimist, filator, strungar etc. Sfera de autoritate (ponderea ierarhic, norma de control) Sfera de autoritate reprezint numrul de subordonai/posturi conduse n mod direct de ctre un manager. Mrimea acesteia variaz n funcie de anumii factori (tabelul 6.1). Tabelul 6.1. Mrimea sferei de autoritate
Nr crt Valoarea sferei de autoritate 1 Mic Situaii concrete 2 Mare La nivelurile ierarhice din vrful piramidei (un manager de vrf poate avea n subordine direct 4-6 persoane) In cazul lucrrilor de concepie, proiectare, analize Cnd locurile de munc ale subordonailor sunt dispersate teritorial La nivelurile ierarhice de la baza piramidei ierarhice (un maistru poate conduce 20-40 persoane) In cazul lucrrilor de rutin (ex:ontabilitate) Cnd locurile de munc nu sunt dispersate teritorial

Nivelul ierarhic (treapta ierarhic) Nivelul ierarhic reprezint poziia pe care o ocup un subordonat/subdiviziune organizatoric fa de managementul de vrf. De exemplu, un maistru dintr-o secie de producie se gsete pe al patrulea nivel ierarhic dac subordonarea lui se face pe linia director general, manager producie, ef secie, maistru. Cu ct numrul de niveluri ierarhice dintr-o organizaie este mai mare scade operativitatea n munca de conducere, se lungesc circuitele informaionale, se ntrzie momentul lurii deciziilor, se ndeprteaz conducerea de procesul de execuie.

54

Figura 6.3. Piramida ierarhic Treptele ierarhice sunt rezultatul delegrilor succesive de autoritate. Liniile ierarhice ce leag compartimentele plasate pe diferite trepte ierarhice formeaz piramida ierarhic (figura 6.3). In funcie de mrimea organizaiei, de gradul de delegare a atribuiilor i de aria de control a fiecrui manager, o piramid ierarhic poate fi mai nalt (numr mai mare de nivele ierarhice) sau mai aplatizat (numr mai mic de nivele ierarhice). O piramid ierarhic se caracterizeaz prin: nlime (H), dat de numrul de niveluri ierarhice, Baz (B), cu mrime direct proporional cu numrul total de executani i sfera de autoritate. In organizaiile caracterizate prin piramida ierarhic nalt deciziile sunt mai riguros fundamentate, dar circuitele informaionale se lungesc. La piramidele aplatizate crete operativitatea lurii deciziilor, n schimb apare o suprancrcare a managerilor i uneori subiectivitate n luarea deciziilor. Departamentul Reprezint ansamblul persoanelor ce efectueaz munci omogene i/sau complementare, sunt subordonate unei autoriti unice i execut permanent acelai tip de activiti. Departamentul se caracterizeaz prin: Atribuii: definesc rolul departamentului n cadrul unei organizaii; reprezint ansamblul sarcinilor de munc, a drepturilor, obligaiilor i a condiiilor de realizare ce revin unei persoane/grup; Sarcini: reprezint lucrrile/operaiile ce revin unui post/compartiment; se grupeaz n atribuii; n funcie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate i de responsabilitile ce le revin, departamente se clasific n: Departamente operaionale, caracterizate prin sarcini de execuie (realizarea de produse i/sau sarcini);

55

Departamente funcionale, care au rolul de a pregti deciziile pentru managementul superior i de a acorda asisten de specialitate departamentelor operaionale. n funcie de volumul atribuiilor i serviciilor, departamentele pot fi: De baz (elementare) n cadrul crora se realizeaz o activitate omogen (aprovizionare personal); De ansamblu (complexe), caracterizate prin gruparea sub o autoritate unic fie a mai multor departamente de baz, fie a unor departamente de baz i executani subordonai nemijlocit. Dup natura autoritii, departamentele se clasific n trei categorii: Stat major, au rol consultativ de specialitate; Ierarhic, managerii acestora au drept de decizie i control asupra efilor departamentelor subordonate; Funcionale, managerii acestora au drept de a da ndrumri celorlalte departamente. Dup volumul de activitate i numrul de persoane implicate, departamentele sunt organizate sub form de: servicii, birouri, secii, ateliere, laboratoare. Relaiile organizatorice

56

Tabelul 6.2. Clasificarea relaiilor

Nr. crtTip de relaii organizatoriceCaracterizare1. T RELAII DE AUTORITATE Pot fi: Sunt stabilite de managementul superior prin diferite a acte i norme (ROI, ROF, decizii ale conducerii) IERARHICE Stabilesc raporturile nemijlocite ntre m manageri i executani FUNCIONAL E Se stabilesc ntre dou compartimente de munc dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcional, concretizat n transmitere de reglementri, i indicaii de specialitate. STAT MAJOR Se stabilesc atunci cnd unor persoane li se deleag de ctre manager sarcina soluionrii unor p probleme complexe2 RELAII DE COOPERARE Se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, dar aparinnd unor compartimente diferite pentru a soluiona a anumite probleme3 RELAII DE CONTROL Se stabilesc ntre organismele specializate de control i c celelalte subdiviziuni ale structurii organizatorice

Relaiile reprezint legturile care se stabilesc ntre posturile i departamentele unei organizaii. Clasificarea acestora dup natura lor este prezentat n tabelul 6.2

6.3. Funciunile organizaiei


Funciunea organizaiei reprezint ansamblul de activiti specifice, relativ omogene sau complementare, legate logic ntre ele i care converg spre realizarea obiectivelor stabilite. Henry Fayol a evideniat pentru prima dat funciunile ntreprinderii (tehnic, comercial, financiar, de securitate, de contabiltate, administrativ), preciznd c ntre acestea exist o strns interdependen i c importana lor este diferit de la o organizaie la alta n funcie de natura activitilor desfurate. Activitile desfurate n cadrul organizaiilor sunt grupate n cinci funciuni: Cercetare-dezvoltare

57

Cuprinde ansamblul activitilor prin care se studiaz, se concepe, se elaboreaz i se realizeaz obiectivele privind dezvoltarea viitoare a organizaiei. Funciunea de cercetare-dezvoltare grupeaz activiti: De previziune a funcionrii i dezvoltrii organizaiei; De concepie; De organizare managerial, a produciei i a muncii. Activitile de concepie la nivelul organizaiei se concretizeaz n: cercetarea produselor; proiectarea produselor i tehnologiilor; invenii, inovaii etc. Activitile de cercetare-dezvoltare a organizrii constau n: organizarea conducerii, a produciei i a muncii; raionalizarea proceselor, elaborarea normelor de consum de materii prime i materiale, a normelor de munc etc. Rolul acestei funciuni const n adaptarea permanent a organizaiilor la schimbrile care au loc n mediul nconjurtor. Producie Cuprinde ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire prin care materia prim se transform n produse finite. Funciunea de producie este singura care asigur materializarea ofertei unei organizaii. Funciunea de producie cuprinde n principal urmtoarele trei grupe mari de activiti: - Activiti de pregtire: Planificare produciei Pregtirea produciei Lansarea produciei - Activiti de execuie: Fabricarea produselor - Activiti auxiliare i de servire ntreinerea i repararea utilajelor Asigurarea diferitelor forme de energie Controlul tehnic dc calitate Comercial Cuprinde ansamblul activitilor de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de aprovizionare cu materii prime i materiale i de vnzare a produselor i serviciilor organizaiei. Activitile specifice funciunii comerciale sunt: Aprovizionarea tehnico-material; V'nzarea Marketingul 58

n condiiile economiei de pia aceast funciune are un rol foarte important deoarece prin intermediul ei se adun i interpreteaz informaiile din mediu, n vederea organizrii activitii viitoare. Financiar-contabil Reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare, nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din organizaie, precum i urmrirea modului de realizare a sarcinilor economice. Aceast funciune este n interdependen cu toate celelalte funciuni ale organizaiei i este complementar cu funciunea de producie pe care o prezint sub aspect valoric. Activitile acestei funciuni se grupeaz n: Activiti financiare prin care se determin i se obin resursele financiare necesare organizaiei; Activiti contabile care se ocup cu nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul organizaiei, Activiti de control financiar de gestiune prin care se verific respectarea normelor legale cu privire la existena, nregistrarea, utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti ale organizaiei. Resurse umane Reprezint ansamblul activitilor prin care se asigur resursele umane necesare realizrii obiectivelor organizaiei, utilizarea raional a acestora, dezvoltarea i perfecionarea continu a competenei, precum i rezolvarea problemelor de retribuie i sociale. Principalele activiti cuprinse n funciunea de resurse umane sunt: planificarea, recrutarea, selecia, angajarea, formarea, perfecionarea, motivarea, promovarea i retribuirea personalului. n afara activitilor cuprinse n funciunile de mai sus, n cadrul unei organizaii se desfoar i alte activiti care se regsesc ntr-o form sau alta n cadrul funciunilor prezentate. De exemplu: prelucrarea datelor, protecia mediului, activiti juridice. De asemenea, activitatea de planificare se regsete n toate funciunile organizaiei, deoarece pentru fiecare activitate se elaboreaz planuri i se urmresc rezultate. Pornind de la concepia sistemic a unei organizaii, funciunile acesteia pot fi i ele privite prin prisma activitilor ce le alctuiesc: Fie ca funciuni care asigur introducerea anumitor elemente n sistem, ca de exemplu: Funciunea cercetare-dezvoltare introduce tehnologii moderne, rezultatele unor studii etc.; 59

exemplu: Funciunea comercial care scoate produse finite/servicii; Funciunea financiar care recupereaz resursele financiare i preia beneficiile obinute. Fie ca funciuni care acioneaz numai n interiorul sistemului ca de exemplu: Funciunea de producie. Menionm c i celelalte funciuni includ activiti interne. Nici o funciune a sistemului nu poate fi privit din punct de vedere al sistemului numai ca intern sau extern. Prezentarea fcut funciunilor organizaiei are un caracter teoretic. In realitate nu exist o separare att de clar ntre funciunile organizaiei. ntre acestea exist legturi de condiionare reciproc, multiple i variante, zone de interferen, activiti care dei aparin unei funciuni se regsesc ntr-o pondere mai mare sau mai mic i n celelalte funciuni

Funciunea comercial introduce materii prime i materiale; Funciunea financiar contabil introduce mijloacele bneti necesare obinerii produselor Funciunea resurse umane introduce angajai; Fie ca funciuni care scot produse finite/servicii, ca de

6.4. Tipuri de structuri organizatorice


Structura simpl (tradiional) Se utilizeaz n cadrul organizaiilor mici i mijlocii antreprenoriale. Conducerea este asigurat de proprietar, care ndeplinete uneori pe lng rolul de manager i pe cel de executant (figura 6.4). Caracteristicile structurii sunt: Numr mic de niveluri ierarhice; Un angajat este subordonat unui singur ef; Numr redus de compartimente operaionale i de execuie. Avantajele acestei forme sunt asigurate de: Autoritate i rspundere clar definite: Suplee operaional; Mobilitatea procesului decizional.

60

Proprietar

Maistru

Maistru

Executani

Executani

Figura 6.4. Structura simpl (tradiional)


Manager general

Manager marketing

Manager cercetdezv

Manager producie

Manager financiarcontabilitate

Manager resurse umane

efi de secie

Maitri

Executani

Figura 6.5. Exemplu de structur organizatoric funcional Ca dezavantaje menionm: Patronul este implicat n rezolvarea problemelor curente i neglijeaz strategia de dezvoltare a organizaiei: 61

Solicit competene foarte variate din partea patronului; Structura funcional Se caracterizeaz prin gruparea compartimentelor pe funciuni (figura 6.5). Avantajele structurii funcionale sunt: Regruparea sub aceeai autoritate a compartimentelor avnd o problematic aflat n strns interaciune; Descentralizarea deciziilor. Ca dezavantaje menionm: Creterea numrului de nivele ierarhice; ngreunarea circuitului informaiilor; Dificulti n coordonarea activitilor. Structura divizional (pe divizii) Este specific unitilor productive cu un nomenclator de fabricaie diversificat, (figura 6.6). Divizia este o unitate descentralizat, un centru de profit, care are autonomie, are bilan propriu i relaii directe cu piaa. La nivelul fiecrei divizii sunt realizate funciile de desfacere, cercetare-dezvoltare i producie. La nivelul central al organizaiei exist compartimente funcionale de planificare, resurse umane, financiar care deservesc toate diviziile. In practic numrul diviziilor poate fi mai mic (3-4) sau mai mare (ordinul zecilor). Avantajele structurii de tip divizional sunt: Descentralizarea deciziilor la nivelul diviziilor; Creterea gradului de adaptare a produciei la cerinele clienilor; Posibilitatea centralizrii activitilor de aprovizionare i desfacere a produselor. Dezavantajele organizrii divizionale constau n: Costuri suplimentare pentru funcionarea acelorai compartimente n cadrul mai multor divizii; Dificulti n coordonarea unor activiti.

62

Manager general

estorie

Filatur

Confecii

Magazin de desfacere

Figura 6.6. Exemplu de structur organizatoric de tip divizional Structura matriceal Caracteristica principal const n existena unei duble subordonri. Angajaii fac parte simultan dintr-un departament funcional i dintr-o echip de lucru/proiect care urmrete realizarea unei anumite sarcini/program. n partea de sus a schemei sunt compartimente funcionale conduse de ctre manageri pe domenii de activitate. Orizontal avem managerii de program. Fiecare dintre acetia conduc o echip alctuit din angajai ce fac parte din diferite compartimente funcionale i secii. Aceti angajai sunt dublu subordonai: efului funcional i managerului de program. Ca avantaje ale organizrii matriceale menionam: Competen n realizarea activitilor programului; Grad mare de adaptabilitate fa de cerinele beneficiarilor. Dezavantajele constau n: Complexitatea relaiilor ierarhice i funcionale; Dubla subordonare a unui executant; Posibilitatea apariiei unor conflicte ntre managerii diferitelor linii de autoritate. n practica managerial rareori se ntlnesc situaii n care organizaiile sunt structurate conform tipurilor de structuri organizatorice prezentate n form teoretic. Fiecare organizaie i elaboreaz propria sa structur n concordan cu particularitile activitii desfurate. Tipurile de structuri organizatorice pot fi clasificate i n funcie de mediul organizational n: Structuri mecaniciste, caracterizate prin nlime, specializare, centralizare i formalizare. Sunt specifice unui mediu stabil, cu grad redus de incertitudine, cu activiti bine precizate prin 63

regulamente, cu o nalt specializare a muncii i cu centralizarea autoritii. Structurile funcionale sunt mecaniciste. Structuri organice, caracterizate prin aplatizare, descentralizare, specializare i formalizare reduse. Sunt specifice unui mediu dinamic in continu schimbare, cu grad ridicat de incertitudine. Structurile matriceale sunt organice.

64

Capitolul VII. Metode, tehnici i instrumente de management


Pentru a fi eficient, procesul de conducere trebuie s respecte anumite reguli, norme, principii sau legi, s se desfoare ntr-o anumit manier, clar definit, deci cu metod i s foloseasc anumite tehnici care s mplineasc cerinele metodelor pe care se sprijin procesul respectiv.

7.1. Metode de management


7.1.1. Managementul prin obiective Conceput n S.U.A. n perioada postbelic, M.P.O. este sistemul de management cel mai des folosit. Un riguros M.P.O. presupune ntrunirea urmtoarelor caracteristici eseniale: - stabilirea unui sistem de obiective pentru organizaie, care s coboare pn la nivelul executanilor; - participarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor n a cror realizare este nemijlocit implicat; - individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice i, n special, pe centre de gestiune, ceea ce implic descentralizarea laturii operaionale a sistemului financiar; - instituirea unui sistem de control continuu; - corelarea strns a recompenselor i saciunilor materiale i morale cu rezultatele efectiv obinute; - creterea participrii, a iniiativei, a colaborrii personalului firmei n procesul stabilirii i indeplinirii obiectivelor. Sintetic, M.P.O. poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i, respectiv, a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Avantajele folosirii M.P.O. sunt: - creterea realismului obiectivelor firmei; - amplificarea nivelului de motivare a personalului; - promovarea unui climat de creativitate; 65

mbuntirea utilizrii timpului managerilor, ca urmare a diminurii sarcinilor de supraveghere i control; - creterea responsabilitii fa de realizarea obiectivelor, att pentru manageri ct i pentru executani; - corelarea mai strns a nivelului salarizrii cu rezultatele efectiv obinute; - sporirea eficienei firmei, ca efect sinergic al celor menionate anterior. ns, utilizarea M.P.O. n organizaie este confruntat cu o limit majore, generat de dificultatea modificrii mentalitii i comportamentului personalului. n concluzie, M.P.O. este sistemul cu cele mai mari valene de promovare a disciplinei i creterii responsabilitii n firmele care l practic.

7.1.2. Managementul prin proiecte M.P.P. este definit ca un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom. M.P.P. se caracterizeaz prin variate modaliti organizatorice ce pot fi adoptate. a. Managementul pe baz de proiect cu responsabilitate individual, caracterizat prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe resonsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele unitii. Avantajele acestui mod de organizare a M.P.P. o reprezint reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei muncitorilor i specialitilor firmei. Dezavantajele decurg din faptul c personalul pus la dispoziie i compartimentele nu sunt ntotdeauna de calitate corespunztoare iar, de cele mai multe ori, personalul implicat n proiect nu este degrevat de sarcinile anterioare, de unde i probabilitatea neglijrii sarcinilor aferente proiectului. Date fiind dezavantajele menionate, acest mod de organizare a M.P.P. este folosit pe scar redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n organizaie, care a mai participat i larealizarea altor proiecte. 66

b. Managementul pe baz de proiecte cu stat major, unde dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de aceast problem. Membrii colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect, iar pentru efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la specialiti din compartimentele firmei desemnai n prealabil de conducerea acesteia. c. Managementul pe baz de proiect mixt reprezint o mbinare a precedentelor tipuri de M.P.P. La fel ca i precedenta modalitate organizatoric, M.P.P. mixt este utilizat la scar larg n firmele din rile dezvoltate. Avantajele M.P.P.: - prezint cel mai adecvat cadru pentru soluionarea problemelor cu caracter complex i inovaional, dificil de rezolvat cu ajutorul abordrilor de management de tip clasic (de exeplu, construirea de nave spaiale); favorizeaz schimbul de experien dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei respective i adesea dintre acestea i alte firme; - reprezint un cadru propice pentru descoperirea de manageri dinamici, ndrznei, competeni. Principalele limite ale utilizrii M.P.P. sunt: - dificultatea armonizrii reelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatoric a firmei; - creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale n unitate; - dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile implicate. 7.1.3. Managementul pe produs M.P.Pr. poate fi definit ca un sistem de management caracterizat prin atribuirea pincipalelor sarcini, competene i responsabiliti de conducere, privind fabricarea i comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemntoare, cu pondere semnificativ n producia firmei, unui cadru de conducere care s se ocupe n excusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea competitivitii sale. Metodologia de realizare a M.P.Pr. const n: - stabilirea de ctre managementul superior al firmei a produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul M.P.Pr.; - desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv; 67

elaborarea de ctre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea i comercializarea produsului; efectuarea de ctre managerul de produs, mpreun cu echipa care l ajut, de modificri de ordin structural-organizatoric, decizional i metodologic; evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului. Printre avantaje menionm: creterea gradului de raionalitate a organizrii i desfurrii principalelor produse, ca urmare a abordrii lor sistemice, centrate pe eficien; accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitilor de producie; comercializarea produselor cu rezultate economice superioare. Dezavantajele ar putea fi: dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a M.P.Pr.; desincronizrile ce apar la jonciunea managementului pe produs cu sistemul de management al organizaiei.

7.1.4. Managementul prin bugete M.B. este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente cu ajutorul bugetelor, avnd ca etape: - delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune; - elaborarea i fundamentarea bugetelor; - lansarea bugetelor pe centre de gestiune; - execuia bugetar; - decontarea produciei i analiza postoperativ a abaterilor; - evaluarea activitilor centrelor de gestiune.

7.1.5. Managementul participativ Managementul participativ const n exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari i/sau de manageri i executani, utiliznd o gam variat de modaliti, ntre care organismele participative instituionalizate (consiliul de administraie, A.G.A.) ocup o poziie central.

68

Managementul participativ este mai mult dect un sistem de management, el este o stare de spirit ce caracterizeaz firmele competitive pe plan mondial i n Romnia. Avantaje: - creterea nivelului general de informare a proprietarilor i salariailor; - crete gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicrii unui numr mare de proprietari i salariai la luarea deciziilor; - se amplific antrenarea stakeholderilor la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei; - folosirea, la un nivel superior, a potenialului profesional i managerial al personalului firmei. Printre dezavantaje, menionm: - diminuarea operativitii soluionrii unor probleme; - amplificarea unor cheltuieli legate de pregtirea reuniunilor, multiplicarea materialelor, transportul componenilor unor organisme participative etc.

7.2. Tehnici specifice de management


Tehnica managerial desemneaz un ansamblu de reguli specifice, procedee i instrumente, mbinate cu iscusina omului de a le folosi n vederea desfurrii unui proces cu rezultate prestabilite. Principalele tehnici manageriale sunt: cercetarea operaional, programarea matematic, modelarea prin grafice reea, tehnici de simulare, tehnici de stimulare a creativitii etc. Una dintre cele mai cunoscute tehnici manageriale de stimulare a creativitii este brainstormingul, ce const n organizarea unor reuniuni la care particip persoane competente n problema pus n dezbatere. Acestea, prin exprimarea i emiterea de idei n mod liber, fr teama c asupra lor se vor face aprecieri sub aspectul valorii, emit soluii dintre care se poate alege soluia optim. Moderatorul reuniunii urmrete stimularea gndirii creatoare a participanilor n scopul obinerii a ct mai multor idei utile adoptrii deciziei optime. O alt tehnic managerial ce are drept scop stimularea creativitii pentru a genera soluii optime este tehnica Delphi. Folosit n special n studiile previzionale pe termen lung, tehnica utilizeaz feedback-ul prin consultarea intereciproc periodic a participanilor. Se ntocmesc chestionare care se trimit unor specialiti, crora li se cere s rspund la o anumit ntrebare ntr-un interval anume de timp. Dup 69

primirea rspunsurilor, consultarea se repet, trimindu-se rspunsurile (nenominalizate) ale tuturor celorlali. Procedeul se repet pn ce se obine o stabilizare a rspunsurilor (acestea s coincid cu cele din etapa precedent). Matricea descoperirilor genereaz i ea idei noi, pe baza efecturii de o manier sistemic, a tuturor combinaiilor posibile ntre factorii de un anumit fel. Matricea este un tabel cu dubl intrare. Factorii luai n discuie se aeaz pe vertical i orizontal. Astfel, se realizeaz toate combinaiile posibile ntre dou sau trei elemente i se analizeaz.

7.3. Instrumente manageriale


Instrumentul de management definete mijloacele i dispozitivele care faciliteaz desfurarea metodic a unui proces de conducere. Instrumentele pot fi obiecte materiale (de exemplu o rigla sau calculatorul electronic) sau dispozitive conceptuale (organigrama, tabloul de bord i altele). Printre instrumentele specifice de management menionm: - analiza diagnostic pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri i executani, se identific punctele forte i slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare; - edina; - delegarea de autoritate atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare; - interviul un instrument de investigare foarte folosit n management n special pentru culegerea datelor i informaiilor necesare; - tabloul de bord un ansamblu de informaii curente prezentate ntr-o form sintetic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitii avute n vedere; - chestionarul utilizat pentru culegerea informaiilor.

70

Capitolul VIII. Managerii22


O component deosebit de important a resurselor umane din firme o reprezint managerii. Contribuia acestora la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei este, evident, fr a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea decisiv.

8.1. Definirea managerului


n literatura de specialitate definiiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de specialiti reputai, difer. n general, se constat dou abordri principale. O prim abordare, care include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu- zise, dar i personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledeaz Peter Drucker, dup ce face o analiz evolutiv a cadrelor de conducere. O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care efectiv dein posturi manageriale, adic crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane. Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Ca urmare, sfera competenelor, sarcinilor i responsabilitilor atribuite managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuie, reflectare fireasc a specificitii i amplorii obiectivelor ce le revin. Aceast a doua abordare o considerm mai riguroas, ntruct n delimitarea managerilor se reflect mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima abordare este deficitar, dup opinia noastr, ntruct nu face deosebirea ntre specialitii i funcionarii din cadrul aparatului managerial ( care asigur baza informaional necesar managementului ntreprinderii i particip temporar la realizarea unor segmente ale proceselor i relaiilor manageriale) i managerii propriu-zii, a cror misiune principal const n exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii muncii primilor.
22

Nicolescu, O., Verboncu, I., op. cit.

71

8.2. Calitile, cunotinele i aptitudinile managerului

Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n care managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, sntatea, caracterul, caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale. Pe lng calitile native menionate, managerii trebuie s posede ntr-o proporie sporit i o serie de cunotine economice, psihosociologice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur general etc. i aptitudini de autoperfecionare continu, de a lucra n echip .a. Evident, fiecare manager este necesar s dein calitile, cunotinele i aptitudinile menionate. Proporia n care se recomand s fie acestea variaz, n principal, n funcie de nivelul ierarhic la care-i desfoar managerul munca. Cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat cu att calitile native, cunotinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensiti superioare, diminundu-se n schimb ponderea cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor de execuie. Indiferent ns de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunotinele manageriale, cunotinele economice, abilitatea de a dirija oamenii i capacitatea de autoperfecionare continu au un rol prioritar. Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerilor reprezint, de fapt, o sintez a variatelor puncte de vedere susinute de diveri specialiti, care accentueaz, de regul, doar unele din elementele prezentate de noi. Astfel, este foarte cunoscut n literatura de specialitate cerina ca un manager s ntruneasc capacitate, cooperare, contiinciozitate, curiozitate i creativitate (fig. 8.1). Numeroi autori pun accent pe dorina de a conduce, de a deine puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda cunotine manageriale, de a avea cunotine psihosociologice etc.

72

Fig. 8.1. Calitile necesare managerului

Capacitatea de a conduce n echip, participativ este o alt aptitudine care are o importan sporit n special n societile comerciale i regiile autonome, obligate prin lege la un sistem managerial participativ. Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti cadre capabile s depisteze, mobilizeze i amplifice potenialul microgrupului de execuie i de conducere din care fac parte. De asemenea, capacitatea de a conduce n echip implic o strns colaborare cu subordonaii i utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, a lurii deciziilor n grup, n baza unor proceduri democratice. Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vrst, o reprezint capacitatea managerial sau leadershipul". n esen, prin aceasta desemnm influena interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i, ndeosebi, al realizrii obiectivelor. Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n firme s-a conturat o nou profesiune - de manager. Specificul acestei profesiuni - cel puin n actuala sa abordare - este c presupune o formaie de baz, de nivel superior sau mediu, ntr-o specialitate, o anumit experien n munc, de preferin n domeniul condus, la care se adaug, ulterior, cel mai adesea dup ce s-a exercitat o anumit perioad i un post managerial, o instruire specializat n domeniul managementului n cadrul unei instituii de nvmnt. De aici decurge importana nsuirii unor cunotine manageriale ct mai aprofundate pe parcursul formrii ca economiti, ingineri, juriti, din rndul crora se recruteaz cel mai adesea manageri n societile comerciale i regiile de stat. n ceea ce privete profesia de baz a cadrelor promovate n posturile de manageri ai ntreprinderilor, n numeroase studii se 73

evideniaz faptul c inginerii, care sunt preferai n majoritatea rilor, mai ales a celor n curs de dezvoltare, sunt serios handicapai, n special n ceea ce privete iatura uman a managementului, nu de puine ori firmele pierznd tehnicieni buni pentru manageri mediocri. Practica din unele ri, ca i unii specialiti, pledeaz pentru ncredinarea - cu prioritate - a posturilor de manageri de firm, ndeosebi de dimensiuni mari, cadrelor cu pregtire economic superioar, dat fiind finalitatea economic a activitilor, ponderea important a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor - costuri, productivitate, eficien economic etc. - capacitatea acestora de fundamentare a deciziilor, a afinitii economitilor, de regul mai mari, cu aspectele umane ale managementului. Frecvent se prefer cadre care posed att o pregtire tehnic, la care se adaug ulterior o formare economico-managerial (n business school). Indiferent ns de calificarea de baz a managerilor, ndeosebi a celor de nivel superior, cert este c acetia trebuie s posede principalele caliti menionate i s primeasc o pregtire ntr-un cadru organizat n domeniul managementului, care s fie actualizat periodic, innd cont de ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor, metodelor i tehnicilor manageriale.

8.3. Tipuri de manageri i stiluri manageriale


Modul de a concepe i realiza procesele i relaiile manageriale, aciunile i comportamentul utilizat cu precdere de ctre manageri difer ntr-o anumit msur. Factorii care se apreciaz c determin variaia lor difer de la un specialist la altul. Noi considerm c tipul de manager, ca i stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larg, ce implic luarea n considerare a ansamblului elementelor principale care condiioneaz modul de a gndi i de a aciona al cadrului de conducere. Concret, apreciem c principalii factori care determin tipul i stilul managerial sunt urmtorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competenelor acordate acestora, potenialul i personalitatea subalternilor, natura proceselor de munc implicate, cultura firmei, intensitatea i coninutul influenei organizaiei sindicale .a. Rezultanta factorilor

74

menionai o reprezint existena mai multor tipuri de manageri i, implicit, a mai multor stiluri manageriale. Prin tip de manager desemnm ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confer, n esen, aceeai abordare n ce privete aspectele de baz ale proceselor i relaiilor manageriale, ale compor-tamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri. In literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul, n funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de combinaiile acestor criterii. Spre exemplu, francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Un alt specialist, profesorul american Keith Davis, deosebete 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial, suportiv i colegial, iar profesorul polonez Starosciakdou tipuri: autocrat i democrat etc. Pornind de la abordarea colii sociologice de management i de la celebrele teorii X, Y i Z (Douglas Mc. Gregor i William Ouchi) evideniem cteva "portrete robot" n care se poate ncadra tipologic orice manager. a. Abordarea bidimensional (Blake i Mouton), bazat pe: interesul pentru producie (pentru obiective i rezultate); interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale). Abordarea bidimensional delimiteaz, cu ajutorul unei grile cu 81 de ptrate, cinci tipuri i stiluri manageriale, n funcie de cele dou importante criterii. Specialitii consider c cele 5 portrete robot de manageri rezultate din abordarea bidimensional a tipurilor i stilurilor de management se caracterizeaz prin: 1. Managerul populist lipsa unui management strategic; prioritate acordat rezolvrii unor pretenii salariale; tergiversarea disponibilizrilor de personal, chiar dac situaia concret a firmei o impune; apelarea unor mprumuturi mari pentru salarii care conduce la nclcarea corelaiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariul mediu etc.). 2. Managerul autoritar acord restructurrii; o atenie deosebit problemelor

75

managerul are o bogat experien anterioar i o personalitate solid; este foarte competent profesional; d dovad de corectitudine, severitate, exigen, seriozitate fa de salariai; dezinteres pentru problemele sociale; disponibilizarea personalului n omaj; urmrete maximizarea profitului; este dispus s-i dea demisia dac nu poate s-i exercite stilul managerial. 3. Managerul incompetent nemulumete pe toat lumea; absena unei strategii realiste; lips de iniiativ, curaj n asumarea unor riscuri; neadaptare la schimbrile din mediul ambiant; uor coruptibil. 4. Managerul participativ-reformist consider c poate fi realizat restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariailor, acetia fiind convini c ce se ntreprinde este n interesul lor; spirit inovator, creator; curaj n asumarea riscurilor; capacitate ridicat de antrenare; disponibilitate pentru comunicare; flexibilitate n situaii de criz sau conflict de munc; strategii clare; msuri preventive de evitare a crizelor. 5. Managerul conciliator compromis ntre cele dou tendine considerate contrarii; realizeaz performane medii n ambele situaii; strategii de supravieuire i o conducere abil, de pe o zi pe alta; abilitate n situaiile conflictuale, face concesii n relaiile cu sindicatele, dup care este mai dur cu acetia; tendina spre o transparen mai redus sau spre manipularea sindicatelor. b. Abordarea tridimensional (W. Reddin) ia n considerare trei caracteristici ale valorii unui manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane i preocuparea pentru randament.

76

Tipurile de manager i stilurile de management rezultate sunt: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunvoin, oscilant, realizator. n societile comerciale i regiile de stat romneti deosebim n perioada actual - innd cont de cunotinele i aptitudinile manageriale i, ndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii - trei tipuri de manageri: - participativi; - participativ-autoritari; - autoritari. Managerii de tip participativ se caracterizeaz, de regul, printr-o solid pregtire att n domeniul managementului, ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului condus, de unde i lipsa de reticene pentru a aborda n comun cu subordonaii, efii i colegii problemele implicate. n general, managerii de tip participativ au uurina contactelor umane, impunndu-se prin cunotine, tact i ataament. Deleag pe scar larg, ori de cte ori este nevoie, realizarea unor aciuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munc destins, favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor. Utilizeaz puterea, competena acordat cu precauie, acestea reprezentnd doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite. Tipul autoritar de manager se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune n pregtire. Plcerea de a exercita competenele acordate, de a comanda, combinate cu o anumit nepricepere n abordarea la modul amical a subordonailor se rsfrnge adesea ntr-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonailor prin exces de controale din partea efului, ce diminueaz iniiativa i creativitatea personalului. n exercitarea proceselor i relaiilor manageriale, accentul cade asupra realizrii sarcinilor i obiectivelor, aspectele umane ocupnd o poziie secundar, reflectare, de regul, i a unui volum de cunotine i deprinderi manageriale mai redus calitativ i cantitativ. Firete, tipul de manager participativ-autoritar const ntr-o combinare n proporii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Din cercetrile efectuate a rezultat c, n perioada tranziiei la economia de pia, n societile comerciale i regiile de stat, acest tip de conductor este cel mai frecvent. Acetia promoveaz destul de intens consultarea, delegarea i, n general, cooperarea n conducere, ntr-o optic ns, adesea; cu tente autoritare, aprnd nu rareori situaii conflictuale latente sau chiar deschise. n schimb, n ntreprinderile mici i mijlocii private predomin absolut tipul managerial autoritar. ntreprinztorii se caracterizeaz printr77

o puternic personalitate i bazai pe puterea care le-o confer poziia de proprietar, tind s fie adesea chiar foarte autoritari. Cercetri mai recente au delimitat i tipuri de antimanageri. Potrivit unei asemenea cercetri se deosebesc urmtoarele tipuri: abraziv, arogant, exploziv, infidel i fricos. Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care nu reprezint altceva dect manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu subordonaii, efii i colegii. Stilul de conducere sau managerial reflect tipul de management n ceea ce acesta are esenial. Temporar, n condiii speciale, managerul poate s manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Spre exemplu, un manager de tip participativ poate s abordeze un stil managerial autoritar fa de subordonaii x i y, care n mod repetat nu-i realizeaz sarcinile atribuite conform prescripiilor. De reinut c stilurilor manageriale le corespund, aa cum vom puncta n continuare, stiluri de leadership, ce au n vedere n special dimensiunea uman n condiiile unei puternice implicri a grupului. De fapt, subordonaii vin n contact n procesul muncii cu stilul managerial al efilor, ce se fundamenteaz pe un anumit tip de conducere. Tipul i stilul manageriaj pot fi comparate cu un iceberg, n care partea care se vede - 1/3 din acesta - reprezint stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafa, fiind reprezentate de tipul de manager.

78

Capitolul IX. Leadership23

Trecerea la economia de pia este condiionat decisiv de implementarea n toate componentele economiei a managementului performant realizat de ctre managerii profesioniti. n ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o componenta major a managementului, prezentnd ns o specificitate i autonomie aparte, avnd o influen major, nu rareori chiar decisiv asupra performanelor organizaiilor. Ca urmare, prezint o utilitate deosebit cunoaterea i luarea n considerare a elementelor de baz privind leadershipul managerial, de ctre toi cei care exercit sau sunt antrenai n procesele manageriale n societi comerciale, administraia public, ministere etc.

9.1. Definire i coninut


Leadershipul - unul dintre elementele cele mai frecvent examinate i actuale ale managementului - comport o mare varietate de abordri. Potrivit specialitii01" americani de la mai multe universiti constituii n Par Group, leadeshipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. O abordare parial diferit promoveaz specialistul Michael Frank care definete leadershipul ca fiind un proces de grup ce implic interaciunea a cel puin dou persoane n vederea realizrii unui scop. Iar Jaques Clement, care a consacrat o lucrare bine apreciat de specialiti leadershipului, l definete de o manier complex, astfel: Leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor. La baza leadershipului se afl spiritul de echip, definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun. Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate; stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele;
23

Nicolescu, O., Verboncu, I., op. cit.

79

derularea de procese decizionale participative; motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune. Fr spirit de echip leadershipul nu exist. Concretizarea lui o constituie faptul c n procesul de realizare a scopului leaderul este "urmat" de celelalte persoane n condiiile unei puternice implicri competente, afective i acionale, cele care determin n fapt obinerea rezultatelor scontate. Abordarea leadershipului s-a modificat sensibil n timp. n prima jumtate a secolului XX se considera c posed leadership numai persoanele care s-au nscut cu el. Este epoca n care leadeshipul era asociat marilor personaliti. Concluzia pragmatic era descurajatoare: dac nu te nati cu talentul de leadership nu ai nici o ans s devii leader. Dup 1950 concepiiile teoretice i abordrile pragmatice n aceast privin s-au schimbat substanial. Se consider - i noi considerm pe bun dreptate - c, dei leadershipul presupune anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui leadership competent. Concluzia pragmatic este sensibil mai optimist: printr-o pregtire adecvat orice persoan, care posed un munimum de caliti, poate s ajung n situaia de a exercita un management eficace. Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai mari specialiti din lume n probleme de leadership, profesorul Warren Bennis, preedintele Institutului de Leadership din California de Sud. n lucrarea sa "Becaming a Leader", afirm rspicat: "leaderii se fac, nu se nasc".

Fig. 9.1. Relaia management - leadership Prin prisma elementelor prezentate, prin leadership desemnm capacitatea unui leader, a unui cadru de conducere de a determina

80

un grup de persoane de a conlucra cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale. Leadershipul presupune un minimum de caliti native, care, printr-o pregtire adecvat pot fi sensibil potenate, ceea ce se reflect n amplificarea substanial a influenei leaderului asupra celor din jur, subordonat atingerii anumitor obiective. Leadershipul managerial are un fundament att formal, ct i informai. Fundamentul informal rezid n autoritatea cunotinelor i abilitilor de specialitate i de management pe care le posed leaderul. Acest fundament se construiete n timp, ca urmare a cunoaterii de ctre componenii grupului a calitilor persoanei respective, a formrii de convingeri privind valoarea lor ridicat. Fundamentul formal al leadershipului l reprezint autoritatea sau competena formal a managementului ce decurge din poziia sa managerial. Autoritatea formal se obine de ctre o persoan imediat, o dat cu atribuirea postului managerial respectiv. Pentru a deveni efectiv i eficace este necesar s fie dublat ns de autoritatea informal. Numai mpreun asigur fundamentul necesar pentru un leadership managerial eficace.

9.2. Determinanii leadershipului


Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea leadershipului mai multor factori majori sau determinani. n opinia noastr trei sunt determinani (figura 9.2). Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezint un prim determinant. Fr a avea pretenia de a fi exhaustivi, menionm cteva dintre cele mai importante caliti personale pe care se bazeaz leadershipul. Inteligena este prima dintre acestea. Inteligena nativ se reflect n capacitatea de a formula obiective eficace i atractive pentru ceilali, n capacitatea de a stabili modalitile eficace de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, n sesizarea acelor argumente care, odat prezentate, atrag i conving pe ceilali s se implice n derularea proceselor de munc necesare. Esenial este considerat i o alt calitate -charisma - mai puin abordat n literatura managerial din Romnia.

81

Fig. 9.2. Determinanii coninutului i formelor de manifestare a

leadershipului Prin charism se nelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane n derularea anumitor aciuni. Charisma este o emanaie specific, proprie leaderilor de succes, ce explic n mare msur de ce sunt urmai n realizarea idealurilor i aciunilor demarate de un numr mare de persoane. Aproape toi conductorii renumii de ri sau mari organizaii au posedat charisma la un nalt nivel. Specialitii au decelat caracteristici pozitive ale charismei, atunci cnd aceasta ia n considerare interesele i binele unei mari categorii de persoane. Concomitent, ali specialiti au punctat existena unor caracteristici negative ale charismei, ce se manifest prin tendina leaderului de a-i supraimpune puterea i controlul personal asupra celorlali, neglijnd sau chiar "strivind", n fond, interesele, aspiraiiile i/sau binele celor ce lucreaz. Deci, elementul n funcie de care se catalogheaz charisma ca fiind pozitiv sau negativ este dac aduce sau nu bine celor ce urmeaz leaderul care o exercit. 82

La acestea se adaug i alte caliti native. Potrivit lui M. Stoghill, care a examinat 163 de studii consacrate leadershipului, alte calitii foarte frecvent ncorporate de acesta sunt ambiia, hotrrea, insistena i aservitatea. Dintre acestea subliniem rolul major pe care-l are ambiia bazat pe o puternic for interioar, pe posedarea unei energii superioare, care reprezint n realitate "combustibilul" pentru desfurarea aciunilor i obinerea de performane. Pregtirea primit de leader constituie un alt determinant al leadershipului. Pregtirea n raport cu aportul su la dezvoltarea leadershipului este tratat pe cel puin trei paliere: pregtirea general, prin care se construiete baza comportamentului general individual i social i se asigur fondul de cunotine de cultur general cu importante efecte n plan comunicaional; pregtirea de specialitate n domeniul tehnic, economic, informatic, ce confer competen i prestan personal de mare importan n relaiile cu cei care lucreaz n acelai domeniu; pregtirea managerial, care are n vedere ca o component principal att dezvoltarea calitilor native pe care se bazeaz leadershipul, ct i formarea i amplificarea capacitii de a influena deciziile, aciunile i comportamentul altor persoane. Rezultatul de ansamblu al acestor procese de pregtire l constituie abilitile sociale, cunotinele tehnice, capacitatea decizional i de a comunica, comportamentul managerial practicat, eseniale pentru un leader eficace. De remarcat c, n ultimul deceniu, ca urmare a sesizrii multiplelor implicaii pozitive ale leadershipului, n cadrul pregtirii manageriale se acord o atenie aparte elementelor specifice pentru dezvoltarea sa. Urmarea o constituie creterea apreciabil a numrului de manageri, n special n rile dezvoltate, ce exercit un leadership eficace, bazat pe aplicarea unor tehnici i modaliti nsuite prin procese de nvare organizat. n sfrit, al treilea determinant al leadershipului l reprezint situaia n care se afl sau se plaseaz leaderul. Cercetrile din ultimii 25 de ani i acord o atenie deosebit. Prin parametrii si, prin necesitile i condiiile ncorporate, situaia n care acioneaz leaderul condiioneaz n multiple moduri leadershipul practicat. n fapt, deosebim o dubl condiionare a leadershipului. n primul rnd este condiionarea contextual de ansamblu, ce reflect caracteristicile de baz ale organizaiei n care managerul lucreaz. Astfel, calitatea oamenilor implicai, cultura lor specific, resursele existente i care pot fi atrase, nivelul de dotare tehnic i informaional, strategia i caracteristicile decizionale, organizaionale i informaionale ale organizaiei respective, reprezint numai civa dintre factorii ce au un impact major asupra sensului i modalitilor de manifestare ale leadershipului. Existena unei compatibiliti ntre 83

personalitatea i abordarea leaderului i contextul organizational implicat, n special n ceea ce privete dimensiunea uman, este deosebit de important. O a doua condiionare situaional a leadershipului este de natur strict managerial. Rolurile pe care managerul le exercit n calitatea sa de titular al unui post, cu obiective, sarcini, competene i responsabiliti bine precizate reprezint cadrul specific de concepere i operaionalizare a leadershipului acestuia. n fapt, leadershipul asigur tocmai exercitarea eficace a rolurilor managerului prin spiritul de echip i conlucrarea strns cu subordonaii, care-i sunt proprii. Deci, natura, importana i interdependenele rolurilor ce revin managerului constituie concomitent cadrul i finalitatea leadershipului su. n final putem conchide c atunci cnd situaia n care se afl managerul - att cea contextual-organizaional, ct i specific managerial - este favorizant

84

Capitolul X. Eficiena managementului organizaiei24


10.1. Definirea eficienei manageriale
Eficiena se refer la raportul dintre efecte i eforturile depuse pentru obinerea acestora. Eficiena economic nseamn obinerea unor rezultate maxime (profit, vnzri, producie etc.)cu eforturi minime (cheltuieli, investiii etc.). Dintre indicatorii de eficien utilizai n cadrul organizaiilor menionm: productivitatea muncii; salariul mediu; cheltuieli la 1000 de lei venituri; profitul etc. Efortul se poate cuatifica exact, n timp ce efectele obinute se pot clasifica n cuantificabile i necuantificabile. In practica managerial eficiena este uneori nlocuit cu eficacitatea dei aceti termeni nu sunt sinonimi. Eficacitatea nseamn msura n care rezultatele obinute corespund planificrii obiectivelor propuse indiferent de efort. Se msoar prin compararea rezultatelor obinute efectiv cu cele planificate (dorite). Pentru a fi eficace conducerea trebuie ca prin aciunile ei s produc eficien. Supravieuirea firmelor depinde de eficacitatea acestora. In general eficiena unui manager este msurat n funqie de rezultatele pe care le obine i care adaug valoare. In practica managerial se ntlnesc dou nelesuri pentru termenul de eficien a unui manager. Eficien real, cnd presteaz corespunztor o munc; managerul este considerat eficient dac presteaz corespunztor o munc realiznd obiective care adaug valoare; Eficien perceput, cnd se consider c presteaz corespunztor o munc; managerul este considerat eficient dac realizeaz obiective care adaug valoare ntr-o manier care corespunde
24

Voicu, M., Rusu, C., op. cit..

85

sistemului de valori ale efului su direct i ale organizaiei din care face parte. Literatura de specialitate menioneaz i o alt clasificare a managerilor n25: Manageri eficieni, care utilizeaz raional resursele disponibile pentru realizarea obiectivelor stabilite; Manageri de succes, fiind acei conductori care au avansat rapid n cariera profesional. Orice activitate de management presupune existena unor norme de eficien cu ajutorul crora pot fi apreciate realizrile acesteia. In general, obinuim s ne exprimm: "acest manager lucreaz eficient dac obine profit mare, contracte de vnzare a mrfii avatajoase etc. Uneori se apreciaz eficiena managerilor numai prin observarea comportamentului acestuia fa de descrierea funciei pe care o ocup. In acest caz, se afirm c un manager este eficient dac este punctual, are un birou ordonat, ia decizii rapide etc. Aceste caliti relevante pentru un manager sunt irelevante pentru a defini eficiena acestuia. Un manager eficient poate fi recunoscut: dup rezultatele obinute de ctre domeniul condus, care trebuie s fie compatibile cu ale concurenei; dup faptul c se concentreaz mai mult asupra rezultatelor dect asupra muncii ca atare; dup capacitatea de a-i stabili prioritile n activitate i a le respecta; dup modul raional n care i utilizeaz timpul i apeleaz la sinteze informative etc.

10.2. Ci de cretere a eficienei muncii managerului


Organizarea activitii managerului Uneori, exist impresia c organizarea propriei activiti nu genereaz dificulti, c este o problem simpl. Sunt muli manageri care nu tiu sau nu acord importan organizrii propriei activiti. Nu se poate afirma c acetia i organizeaz prost munca sau nu folosesc metode de raionalizare a activitii; greeala const n cunoaterea insuficient a acestor metode. Deficienele sunt generate de distana de la cunoatere la folosire. n msura n care o metod de munc este considerat raional i este
25

Jons, T., Organizarea perfect a timpului, Editura Naional, Bucureti, 1998.

86

nsuit, beneficiarul trebuie s efectueze o sarcin ntotdeauna n acelai mod. Un manager organizat se cunoate din primele ore ale dimineii, din ceea ce face din momentul n care se trezete i pn la plecarea la lucru. Succesiunea permanent a diferitelor operaii -splat, mbrcat, micul dejun etc. - i timpul pentru coordonare - n timp ce se brbierete, fierbe apa pentru ceai etc. permit unui bun organizator s se scoale cu o jumtate de or mai trziu dect alt om, al crui program nu este format dintr-o succesiune permanent de deprinderi. Practica managerial arat c dac un manager acord atenie n mod constant organizrii propriei activiti, va obine rezultate mai bune dect altul care cunoate metode mai bune dar nu i le-a nsuit i nu le aplic. In organizarea muncii sale managerul trebuie s in seama de anumite aspecte: S conduc astfel nct s rmn mereu stpn pe evenimente, evitnd a fi luat prin surprindere, pentru a nu aciona dup circumstane de moment; Ziua de lucru s nu fie fragmentat n mod excesiv. Frmiarea activitilor necesit frecvente readaptri i un consum nervos suplimentar; S se autoeduce pentru sistematizarea i gruparea problemelor; S se stabileasc prioritile asupra activitilor desfurate; S mobilizeze subordonaii pentru rezolvarea compentent a problemelor care se ivesc pe parcurs; S analizeze motivele i s se protejeze contra deranjului n propria activitate. Pentru degrevarea muncii conductorului acesta trebuie s-i analizeze periodic munca i s-i schimbe comportamentul propriu fa de modul de utilizare a timpului de lucru. Problemele trebuie difereniate n funcie de importana lor, stabilindu-se o scar de prioritate. Pentru a stabili prioritile, managerul are nevoie de un program zilnic de lucru. Dac nu-1 ntocmete singur l va primi de la cei cu care colaboreaz. Dac programul cuprinde prea multe probleme de rezolvat, unele din ele vor suferi amnri, altele fiind chiar omise. Fiecare manager trebuie s-i fac un program de lucru att zilnic ct i pe o perioad mai mare (sptmn, lun).

Utilizarea raional a timpului de munc 87

Majoritatea managerilor, indiferent de nivelul ierarhic, sunt n permanen sub presiunea timpului. Se recunoate n unanimitate c timpul ar putea fi folosit mai bine i c eficiena activitii manageriale depinde de utilizarea timpului disponibil. Practica managerial i studiile efectuate de autori arat c cei mai muli manageri nu au o cunoatere corect a timpului consumat i de aici nici posibilitatea de a evalua corect activitatea proprie i eficiena muncii lor. In activitatea sa, managerul trebuie s respecte principiul pentru fiecare lucru timpul necesar i fiecare lucru la timpul potrivit. In acest sens: activitile vor fi ordonate ntr-o succesiune logic; problemele se vor rezolva pe rnd pn la final, se va evita provizoratul, soluiile fiind pe ct posibil definitive; se va folosi o agend n care s se noteze n afara problemelor curente, ceea ce trebuie s fie examinat sau controlat personal; agenda va fi consultat zilnic; se va face cu regularitate inventarul problemelor rezolvate, n curs de rezolvare sau n suspensie, procednd la reluarea acestora, dac este cazul; se va urmri reducerea la minimum a problemelor n suspensie; se va respecta punctualitatea n toate activitile, ca i angajamentele luate; se vor fixa ore precise pentru anumite operaii care se repet (corespondena, primirea vizitatorilor etc.); se vor prevedea n timpul zilei anumite momente de linite pentru reflecie. nsemnrile zilnice Vechii romani spuneau ce nu este scris nu exist. n aceast maxim exista mult adevr. Dac despre o discuie nu se fac nsemnri, se poate spune c ea nu a avut loc. Managerul particip la foarte multe edine i discuii, nct dup o anumit perioad de timp nu mai poate reface integral desfurarea lor. Muli consider c nsemnrile conduc la creterea numrului de hrtii care ne nconjoar. Sunt persoane care merg la edin fr un caiet i numai n caz de extrem necesitate, mprumut de la vecin o bucic de hrtie pentru a nota ceva. Se pune problema cum trebuie fcute nsemnrile. Unii folosesc hrtii i foi de diferite formate. Se apreciaz c lipsa de unitate a formatului, este o mare deficien. Lucrnd cu foi sau fie de formate diferite, vom gsi cu greu pe cea care ne trebuie. i nu este de mirare c vom ncerca s scpm de ea, imediat ce problema este rezolvat. 88

Este bine s se foloseasc permanent acelai carnet de nsemnri, n care toate datele s fie trecute cronologic, unele dup altele. Dup trecerea unei anumite perioade de timp, studiai vechile nsemnri i notai-le pe cele care au o valabilitate permanent (nume, adrese etc.). In transcrierea cronologic a nsemnrilor zilnice, ai constatat c unele din ele sunt foarte importante pentru activitatea dvs. Pe acestea le vei nota pe fie separate, pe care s trecei problema dezbtut, instituia, persoana cu care ai tratat i data. Este bine s v obinuii, ca la nceputul fiecrei consftuiri, s deschidei agenda la o pagin nou i s completai datele de mai sus. Dup trecerea a dou-trei sptmni, scoatem vechile nsemnri, le clasificm i le aezm dup tematic sau pe instituii. Avantajul acestui procedeu const n aceea, c i dup o perioad mai lung de timp, putem gsi uor nsemnarea. Ordinea n operaii Odat cu trecerea timpului, pe msur ce agenda dvs. devine din ce n ce mai voluminoas, sertarele se vor umple de mape ce conin diverse materiale. Pentru ca un manager s-i poat desfura activitatea eficient, trebuie s respecte principiul: pentru fiecare lucru un loc i fiecare lucru la locul lui. In acest scop, el trebuie s-i elaboreze un sistem de clasificare simplu i raional. Documentele i materialele, trebuie aranjate n mod ordonat, astfel nct, s poat fi gsite far pierderi de timp. Dup utilizare, lucrurile se vor aranja la locul lor. Tot ceea ce se refer la o problem lichidat, va fi clasat. Documentele trebuie inute la zi i se va evita adunarea unor hrtii nerezolvate. Conductorul trebuie s pstreze numai hrtiile utile. Periodic, se va clasa tot ceea ce s-a nvechit i a pierdut din importan. Memoria managerului va fi protejat prin: folosirea agendelor; rezumarea pentru reamintire - sub forma unei note scrise - a observaiilor i convorbirilor mai importante; trecerea imediat pe o fi a ideilor bune, care altfel ar putea fi uitate; rezervarea n fiecare diminea, nainte de a ncepe activitatea, a ctorva momente pentru a face ordine i a grupa n mod logic documentele i instrumentele de lucru, de care va fi nevoie n mod sucesiv n cursul zilei. In rezumat, este necesar a deveni unul din acei conductori care, cu toat abundena de probleme i importana responsabilitilor pe care i le asum, sunt totui disponibili i pentru problemele altora. 89

Combaterea risipei n gndire Risipa se prezint sub forme multiple26: se poate ca din cauza unei organizri insuficiente s risipim timp fcnd lucrri inutile; se poate risipi energie, obosind, datorit unor gesturi i deplasri care ar putea fi reduse, simplificate sau eliminate complet; se poate risipi spaiu printr-o aranjare greit; se poate risipi material, din lipsa unei insuficiente ntreineri. Toate acestea, se traduc printr-o risip de bani. Risipa nu folosete numnui, ci duneaz tuturor, deoarece diminueaz randamentul uman. Lupta contra risipei conduce n mod necesar ctre organizare i reciproc, organizarea raional a ntreprinderii nseamn i a elimina toate locurile de risip. Dintre toate formele de combatere a risipei, pentru manager cea mai important este combaterea risipei n gndire. Risipa gndirii este cu att mai duntoare bunului mers al unei afaceri, cu ct se produce la treptele cele mai de sus ale ierarhiei, unde gndirea funcioneaz nainte de orice. Dac un subsistem comite o eroare, aceasta este o eroare. Dac un manager comite o eroare sau risipete timpul, aceasta nu mai este o eroare sau o risip, este i una i alta, multiplicate prin numrul executanilor. Dintre regulile ce trebuie respectate pentru a elimina risipa n gndire, menionm27: Cnd apare o idee: notai-o pe o foaie de hrtie; strngei ideiie care privesc aceeai chestiune ntr-un dosar sau un plic; adugai documentaia gsit n cri, reviste, sesiuni tiinifice; clasai plicurile; cnd vei avea nevoie, vei gsi totul la ndemn; nimic nu este risipit. Cnd avei o problem de rezolvat: ntrebai-v exact despre ce este vorba; adunai fapte; vedei ce s-a fcut n domeniul respectiv; observai cu grij datele problemei; informai-v pe lng efii, colegii i subordonaii dvs., documentai-v. Cntrii faptele i luai o hotrre: punei-v ntrebarea: Unde? Ct? Cu cine? Cu ce? Cnd? Cum? examinai toate soluiile posibile;
26 27

Rusu, C., Voicu, M., ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iai, 1995. Ibidem.

90

alegei soluia cea mai bun; gndii-v la implicaiile asupra activitii organizaiei. Amintii-v aceste sfaturi: observai nainte de a discuta; asimilai ceea ce auzii; comparai pentru a distinge importantul de secundar. Ferii-v: de gerneralizrile grbite: puine lucruri, puini oameni, puine circumstane; de ipoteze neverificate; de aparene.

Rezolvarea problemelor In rezolvarea unei probleme (sau n organizarea unei activiti), trebuie s inem seama de mai multe aspecte: Stabilirea precis a obiectivului ce trebuie atins In acest sens, trebuie s precizm: Despre ce este vorba - Care este problema (activitatea) ce trebuie rezolvat; - Care este scopul ce trebuie atins. Se va ncepe cu formularea ct mai simpl i ct mai clar a problemei. Una din posibilitile cele mai frecvente de a grei const n importana excesiv ce se acord gsirii unui rspuns ct mai bun, n loc de a preciza ct mai corect punctele care trebuie lmurite. O problem bine pus, neleas, este pe jumtate rezolvat, afirm nelepciunea popular. Detalierea problemei In toate cazurile, cnd acesta pare indicat, problema (activitatea) trebuie descompus n mai multe pri (subactiviti) i rezolvat separat Un act de sintetizare, va permite n faza final s se combine toate elementele considerate i s se aprecieze n ansamblul ei soluia adoptat Adunarea datelor Se va stabili un prim inventar, cu toate elementele care pot contribui la clasificarea diferitelor aspecte ale problemei. Se vor nota, n special datele mai vechi, ct i cele actuale: antecedente, experien, rutin, reguli, preri preconizate. Compararea, clasificarea i interpretarea datelor culese Se va determina originea diferiilor factori: influene, consecinele lor, locul acestora n ansamblul problemei, raporturile de reciprocitate etc. Faptele se vor grupa ntr-o ordine logic i se va evalua gradul lor de importan. 91

Analiza mijloacelor disponibile, a dificultilor ce trebuie depite i a soluiilor posibile Se vor analiza ntre altele urmtoarele aspecte: De ce? Ceea ce avem de gnd s ntreprindem, este ntr-adevr util sau indispensabil? Cine? Putem aciona singur? Avem nevoie de sfaturi sau ajutor? Este necesar s repartizm problema sau o parte din ea, unuia sau mai multor colaboratori? Unde? Locul este bine ales? Cnd? Este momentul cel mai bun pentru a aciona9 In ce termen trebuie s ne ncadrm? Circumstanele actuale sunt suficient de favorabile? Am apreciat bine perioada de realizare (evaluare optimist sau pesimist), timpul necesar de aplicare, etapele succesive, durata de timp ce va trece pn la obinerea unui rezultat satisfctor? S-au luat n considerare, pe lng condiiile previzibile i acele elemente imprevizibile, care constituie aspectul imponderabil al problemei? Care vor fi piedicile care vor trebui nvinse? S-au prevzut i pregtit dezvoltrile necesare? Posibilitile de succes final i riscurile de eec. au fost cntrite cu toat obiectivitatea? Cum? Cum s procedm, ce metod s adoptm? Cu ce s ncepem i cu ce s terminm? De ce ar trebui s dispunem pentru a fi siguri de reuit? La ce elemente trebuie s recurgem n primul moment i cum trebuie s procedm n continuare? Au fost luate n considerare msurile dictate de pruden, una sau mai multe soluii de schimb, o poziie de repliere pentru eventualitatea unor obstacole neprvzute? Luarea hotrrii i acionare se va alege soluia care pare cea mai bun; nu se va sri direct la soluie, ci se va ajunge treptat la aceasta; soluia adoptat trebuie pus n practic. Controlul i corectarea Se vor examina msurile luate i rezultatele obinute, facndu-se coreciile necesare. Utilizarea eficient a telefonului 92

Telefonul este un mijloc indispensabil de a comunica n activitatea managerial. Ins acesta este adesea utilizat fr o prealabil pregtire, conducnd de multe ori la pierderi de timp, nereinerea unor detalii importante ale problemei discutate i chiar abaterea de la obiectivul propus. Exist i manageri care consider telefonul o carte de vizit a organizaiei i un instrument de baz n desfurarea eficient a activitii profesionale. Folosirea eficient a telefonului necesit respectarea unor cerine: Pregtirea mesajului telefonic nainte de a ridica receptorul trebuie s se asigure o detaare de problemele care ne preocupau pn n acel moment. Se va defini n prealabil: subiectul convorbirii; obiectivul conversaiei i modul de a-1 atinge; etapele ce nu pot fi omise; argumentele ce vor fi utilizate n caz de obiecii. Intr-o convorbire telefonic nu se vor include mai mult de dou, trei idei principale. Pregtirea pentru apelul telefonic nainte de a ridica receptorul este necesar s ne gndim la tonul i atitudinea pe care o vom adopta. Este de dorit ca n timpul convorbirii s se adopte o poziie comod. Se va vorbi mai rar dect n mod obinuit pentru c aa vom fi nelei mai bine. Se va vorbi direct n receptor i nu trebuie vorbit tare. Prezentarea problemei trebuie s fie clar i la obiect. Ascultarea interlocutorului Interlocutorul va fi ascultat cu atenie; chiar dac interlocutorul se oprete un timp, nu trebuie ntrerupt Se va lsa timp pentru gndire. In timpul ascultrii se vor lua notie sau dac este cazul se poate nregistra convorbirea. Pe parcursul convorbirii se vor repeta unele formulri pe care le considerm importante sau insuficient nelese dar i aspecte asupra cropa s-a ajuns la un anumit acord. Reformularea determin interlocutorul s vorbeasc i s dezvluie i alte opinii. In timpul convorbirii se propun soluii pornind de la opiniile interlocutorului. Se evit cuvintele negative i contrazicerile i se antreneaz interlocutorul n discuie prin logica afirmaiilor. ncheierea discuiei La sfritul fiecrei convorbiri se reformuleaz concluziile la care s-a ajuns. Convorbirea trebuie ncheiat ntr-un climat amical, indiferent de rezultatul acesteia. Dac este posibil se poate apela la o formul plcut i original (de exemplu "mi-a fcut plcere s v aud" etc). n utilizarea telefonului este necesar: s folosim o voce cald, prietenoas, 93

s fim concii; s fim politicoi i amabili; s cerem numele interlocutorului de la nceput (dac nu-l spune) i s-l utilizm n conversaie; s supraveghem dicia i calitatea vocii (volum mediu care denot calm i amabilitate debit moderat etc.); s fim calmi pe toat durata convorbirii. Dei utilizarea telefoanelor, ca mijloc de comunicare, are numeroase avantaje este necesar s se limiteze folosirea acestora la strictul necesar. Exist multe posibiliti de reducere att a numrului de convorbiri telefonice ct i a timpului unei convorbiri. Dintre aceste posibiliti menionm: gruparea comunicrii prin telefon ntr-o anumit parte a zilei de lucru; trierea apelurilor telefonice. Recrutarea i selecia unor colaboratori i subordonai performani Eficiena managerial este influenat i de calitatea recrutrii i selecia resurselor umane. Dei recrutarea i selecia angajailor sunt procese dificile care necesit timp i bani, realizarea lor poate fi considerat ca o investiie de valoare, avnd n vedere c de calitatea persoanelor angajate depinde i performana activitii manageriale. Pentru a avea garania recrutrii unui personal de calitate, trebuie avute n vedere urmtoarele cerine: determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post; alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare, efectuarea recrutrii i seleciei de ctre specialiti competeni, impariali, obiectivi; constituirea unui fiier cu poteniali candidai pentru toate posturile din organizaie; folosirea metodelor de recrutare i selecie difereniat pentru cutarea managerilor, specialitilor, executanilor; atragerea i selectarea unor candidai competitivi care pot desfura o activitate performant i nu a unor persoane cu calificare satisfctoare care sunt n cutarea unui loc de munc; asigurarea ocuprii de ctre potenialii candidai a acelui post care le asigur satisfacie n munc i dezvoltare personal. Utilizarea delegrii de autoritate Capacitatea de a delega este o aptitudine important pentru eficiena muncii managerului. 94

Managerii care dintr-un motiv sau altul nu reuesc sau nu vor s delege sunt suprasolicitai i nconjurai de colaboratori neevoluai profesional i managerial. Managerii care practic delegarea de autoritate comunic de fapt c doresc: s aloce mai mult timp problemelor majore; s permit subordonailor s-i dovedeasc performanele i s evolueze profesional; s dispun de nlocuitori capabili n caz de absen. Managerii eficieni deleag autoritatea pentru motivele menionate i nu pentru a avea mai puin de lucru sau a repartiza altora sarcinile neplcute. Ei deleag tot ceea ce un colaborator/subordonat poate ndeplini la fel de bine sau chiar mai bine dect el. Delegarea i va atinge scopul dac se repartizeaz: probleme curente i nu de perspectiv; sarcini care contribuie la perfecionarea profesional a delegailor; lucrri de specialitate; sarcini de rutin. Managerii eficieni comunic i prin felul n care deleg i anume: direct i nu prin intermediari; astfel nct subordonatul s simt c este apreciat i i se acord ncredere; cnd exist certitudinea c cel cruia i se deleg o sarcin are competena corespunztoare pentru a o ndeplini; asigurnd subordonatul de susinere n caz de nevoie; urmrind modul de ndeplinire a sarcinii de la distan. Managerii care deleg privesc aceast aciune ca o ncurajare a iniiativei colaboratorilor i subordonailor dar ca i pe o surs important de sporire a eficienei n management. Cauzele care pot duce la lipsa unei delegri eficiente sunt multiple. Dintre acestea menionm: datorate managerilor Unii manageri pot influena negativ delegarea de autoritate deoarece nu au ncredere n colaboratori, le este fric s nu fie nlocuii, doresc s rezolve singuri toate sarcinile. datorate colaboratorilor Influenele negative pot fi datorate fricii unor colaboratori de a nu fi criticai i de a-i asuma rspunderi, nencrederi n sine, incompetenei, lipsei informaiilor i resurselor necesare etc. Rspunznd la urmtoarele ntrebri managerul poate aprecia n ce msur realizeaz o delegare real i n ce msur trebuie s mbunteasc delegarea: 95

ct de des vine un subordonat s v cear indicaii? ct timp lucrai peste program? n ce probleme? dac lipsii un timp din echipa pe care o conducei, activitatea acesteia se desfoar normal? rezolvai probleme ce revin colaboratorilor i subordonailor dvs.? Ct de des? Ce fac ei n acest timp? Condiiile preliminare de realizare de ctre manager a unei delegri de autoritate eficiente sunt: definirea clar a obiectivelor de ndeplinit; existena unui sistem informaional i de control bine structurat; colaboratori i subordonai performani; precizarea riguroas a atribuiilor i responsabilitilor pe persoane i definirea centrelor de autoritate decizional.

10.3. Greeli pe care un manager trebuie s le evite


Unii manageri, chiar dac sunt apreciai ca fiind eficieni, fac anumite greeli n gestionarea sarcinilor proprii dintre care menionm: Amnarea unor probleme Dac se lucreaz organizat, o sarcin trebuie s fie terminat n timpul planificat. In practica managerial apar frecvent amnri ale unor activiti. Cauzele acestora sunt numeroase, de ordin extern i de ordin intern i conduc la pierderi de timp. La reluarea unei activiti ntrerupte pierde un timp preios pentru a vedea ce au fcut i ce trebuie fcut n continuare. Amnarea unor probleme este i o problem de caracter, care se poate corecta. Un remediu mpotriva amnrii sau ntreruperii unor activiti l constituie fixarea unor termene finale pentru terminarea acestora. Aceast fixare de termene este un exerciiu de educare a voinei. In plus sporete ritmul muncii i crete satisfacia n munc. Rezolvarea lucrrilor numai pe jumtate Lucrrile ncepute i ntrerupte sunt cele mai duntoare i se datoreaz utilizrii neeficiente a timpului de lucru al managerului. Pentru a fi eficient managerul trebuie s finalizeze orice lucrare nceput. Cele mai multe ntreruperi sunt cele autoprovocate. Chiar dac ntreruperile au uneori cauze obiective, efectul lor este duntor fie i

96

numai din cauza efectelor negative datorate schimbrilor permanente de activitate. Angajarea n prea multe activiti simultane Efectuarea simultan a mai multor sarcini conduce la solicitare fizic i nervoas. Unii manageri au lucrri diferite pe biroul lor i la fiecare cteva minute sar cu gndul de la o lucrare la alta. Managerul trebuie s aib simul esenialului i al sintezei. Chiar dac este presat de prea multe probleme trebuie s ncerce soluionarea n funcie de prioriti. Un manager eficient rezolv o singur problem odat; niciodat dou sau mai multe n acelai timp. Se consider competent n toate Managerul eficient nva continuu. El 'nva pentru via, nu pentru coal aa cum spunea Seneca. Cu toate acestea nu trebuie s considere c este competent n toate. Exist o mndrie foarte costisitoare la unii manageri de a rezolva singuri toate problemele. Uneori este cazul s apeleze la specialiti/consultani externi care ar rezolva aceste probleme mai repede i mai bine. De multe ori cauza unui management ineficient st n utilizarea greit a competenei. Irosirea timpului subordonailor Omul care s-a hotrt s iroseasc o or din timpul su liber, nc nu a ajuns s neleag valoarea vieii spunea Darwin. Cauzele care genereaz irosirea timpului managerului sunt n parte valabile i pentru subordonai. O cauz important poate fi nsui managerul, care prin stilul de management practicat poate genera frecvent ntreruperi ale activitii subordonailor. Astfel, managerul poate irosi timpul subordonailor prin: edine operative convocate n mod frecvent i fr o planificare anticipat; realizarea unor comunicri cu informaii ineficiente; schimbarea frecvent a prioritilor problemelor pe care le-a dat spre rezolvare subordonailor; amnarea discutrii unor aspecte legate de lucrri pentru care sau stabilit termene etc. Aceste cauze pot fi eliminate prin modificarea stilului de management practicat.

10.4. Bariere n calea unei conduceri eficiente


97

Practica arat c orice manager este influenat de anumite slbiciuni. Acestea i afecteaz capacitatea de a vedea clar, sau n profunzime problemele. Ele duc la un exces de egoism, la rigiditate i inflexiune, la fuga de rspundere. Aceste slbiciuni/puncte slabe provoac multe dificulti i creeaz bariere n calea unei conduceri eficiente. Combaterea acestor dificulti este o obligaie. De aceea, este necesar cunoaterea i analiza lor. A nu lua msuri mpotriva slbiciunilor nseamn a favoriza cronicizarea lor. Depirea slbiciunilor se poate realiza prin: - a ti ce este o slbiciune, cnd i cum se manifest; - a recunoate principalele categorii n care se ncadreaz cele mai multe slbiciuni; - a cunoate dificultile care le creeaz; - a aplica remediul adecvat; - a nelege c msurile de contracarare a lor constituie un mijloc de mbuntire a relaiilor dintre efi i subordonai; - a recunoate faptul c orice persoan poate avea slbiciuni. Managerul se confrunt cu o serie de dificulti ce creeaz bariere n calea unei conduceri eficiente. Aceste dificulti pot fi clasificate dup cum urmeaz: Dificulti care provin din natura uman: incapacitatea managerului de a accepta critica; considerarea aciunilor colaboratorilor drept competiionale i amenintoare; reinerea de la relaii interumane cu colegii; lipsa dorinei de a acorda ncredere sau recompense cnd acestea sunt meritate; mentalitatea c numai prin duritate oamenii sunt inui la respect; indiferena fa de capacitatea subalternilor etc. Dificulti ce provin din raportarea managerilor la idei i valori: handicapul mental; reacia emoional fa de o idee; exagerarea propriei funcii; discreditarea altora. Dificulti ce reies din tratarea problemelor: trgnarea; tendina de a atepta ca problemele s se rezolve de la sine; evitarea asumrii de riscuri; 98

fuga de autoritate; pasarea rspunderii; neputina de a diagnostica; tendina de a aciona dup model; tendina de a respinge utilizarea variantelor n adoptarea deciziilor. puterea de a primi lovituri fr a-i forma un complex de persecuie. Dificulti ce apar din nfruntarea realitii vieii: puterea de a tri echilibrat succesele i eecurile; puterea de a aciona n condiii de frustrare. Dificultile cu care se confrunt un manager sunt de natur obiectiv i subiectiv. In lupt cu aceste dificulti, organismul uman (deci i al managerului) apeleaz la aa numitele mecanisme de aprare ale individului, de obicei incontiente. Acestea produc comportri favorabile sau defavorabile ale managerului fa de organizaie (subalterni). Dintre comportamentele defavorabile organizaiei amintim: - trecerea cu vederea sau negarea unor probleme dificile, care prin neluarea lor n seam se consider c vor fi lichidate; - xenofobia - nvinovirea permanent i evident nejustificat a altora; Aceste mecanisme de aprare a individului care acioneaz conform nevoilor personale au anumite particulariti a. nu acioneaz la toi oamenii.

Bibliografie selectiv
1.

Akers, J.F., Ethics and Competitiveness Putting First Things First, Sloan Management Review, iarna 1989. 99

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

12. 13. 14.

15.

Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic. Strategiile succesului n afaceri, Editura Economic, Bucureti, 1998. Certo, S. C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora, Bucureti, 2002. Clipa, R., Globalizarea. Implicaii manageriale, Editura Sedcom Libris, Iai, 2008. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996. Jons, T., Organizarea perfect a timpului, Editura Naional, Bucureti, 1998. Lynch, R., Strategia corporativ, Editura ARC, Bucureti, 2002. McAfee, J., How Society Can Help Business?, Newsweek, 3 iulie 1978. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999. Pop, N. Al. (coord.), Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000. Porter, M., Strategie concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile economiei de pia, Editura Teora, Bucureti, 2001. Porter, M., Competitive Advantage, The Free Press, Boston, Mass, 1985. Rusu, C., Voicu, M., ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iai, 1995. Schleip, W., Sarcinile i funciile viitoare ale cadrelor superioare de conducere, Conducerea i organizarea ntreprinderilor, ICDT, nr. 11, 1972. Voicu, M., Rusu, C., Bazele managementului, Casa de Editur Denus, Iai, 2005.

100