Sunteți pe pagina 1din 176

Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca Centrul de Formare Continu i nvmnt la Distan Facultatea de Business Specializarea: Administrarea Afacerilor

SUPORT DE CURS

MANAGEMENT GENERAL
Titular de curs: Adina Letiia Negrua

ANUL I Semestrul 1 Cluj-Napoca 2010

Informaii generale Date de identificare a cursului Date de contact titular de curs Nume: Conf univ.dr. Adina Negrua Birou: Facultatea de Business, Str. Horea nr.7, cab.206 Telefon: 0264-599170 Fax: 0264-590110 E-mail: adina.negrusa@tbs.ubbcluj.ro Consultaii: vineri 10.00-12.00; rspuns la ntrebrile adresate prin e-mail n max. 48 de ore Date de identificare curs i contact tutori Denumire curs: MANAGEMENT GENERAL Cod: IAA1104 Anul: I Semestrul: 1 Tip curs: obligatoriu Pagina web: www.tbs.ubbcluj.ro Tutori: Asist. univ. drd. Monica Maria Coro E-mail: monica.coros@tbs.ubbcluj.ro Birou: Facultatea de Business, Str. Horea nr.7, cab.122 Consultaii: conform orarului

Condiionri i cunotine prerechizite: Pentru completarea cunotinelor i nelegerea noiunilor prezentate n curs se recomand parcurgerea bibliografiei ce const dintr-o serie de lucrri n acest domeniu disponibile pentru consultare i mprumut att la Biblioteca Central Lucian Blaga din Cluj-Napoca, ct i la biblioteca facultii. Descrierea cursului Cursul Management general i propune s comunice nelegerea de baz a organizaiilor formale cu profit i nonprofit, mici i mari, precum i managementul acestora. ntruct procesul de management presupune un set de funcii prin care se asigur acest proces la nivel organizaional, disciplina analizeaz cele patru funcii importante ale managementului: planificarea, organizarea, motivarea i controlul. n vederea derulrii acestor funcii mai este necesar ca managerul s ia decizii. Disciplina are ca scop n acest sens o identificare, modelare i tipologizare a deciziilor, evideniindu-se principiile fundamentale de adoptare a deciziilor. Obiectivele cursului sunt: o nelegerea de baz a organizaiilor formale cu profit i nonprofit, mici i mari, precum i managementul acestora; o s analizeze cele patru funcii ale managementului: planificarea, organizarea, motivarea i controlul; o identificarea, modelarea i tipologizarea deciziilor, evideniindu-se principiile fundamentale de adoptarea a deciziilor. Organizarea temelor n cadrul cursului Temele abordate n cadrul acestui curs sunt structurate astfel nct s permit atingerea principalelor obiective prezentate n descrierea cursului. Se pornete de la o prezentare a noiunilor generale legate de activitatea de management din cadrul organizaiilor i se identific care sunt principalele elemente din cadrul mediului organizaional care ar putea s influeneze activitatea i managementul acestora. n continuare sunt prezentate principalele

funcii ale procesului managerial: planificare, organizarea, motivare, comunicare, antrenare i control, punctnd i metodele i tehnicile utilizate la nivelul procesului decizional sau n sistemele de management. Parcurgerea coninutului disciplinei conduce la atingerea urmtoarelor obiective: o de a identifica principalii termeni i concepte cheie procesului managerial din cadrul organizaiilor; o de a dezvolta abiliti de a analiza i a dezvolta un studiu de comparaie la nivelul afacerilor; o de a construi i menine legtura ntre membrii unor echipe din cadrul organizaiilor i a asigura coeziunea grupului; o de a dezvolta abilitatea de a previziona i planifica activitatea unei organizaii; o de a utiliza cu maxim de eficien sistemele manageriale i de gestiune ale afacerii pentru orice organizaie. Datorit dinamicii informaionale din acest domeniu, n fiecare an sursele de informare se vor modifica n conformitate cu ultimele evoluii n domeniu i vor fi comunicate n timp util pe platforma https://portal.portalid.ubbcluj.ro. De asemenea, sursele de informare vor fi disponibile i pe CD-ul care va conine materialele aferente acestui curs. O detaliere a temelor se gsete n calendarul cursului. Formatul i tipul activitilor implicate Cursul este conceput interactiv; studenii pot s trimit comentariile cu privire la temele abordate i/sau pot s completeze informaiile furnizate cu noi informaii la care au acces. De asemenea, cursul se bazeaz i pe informarea acestora de pe site-urile unor instituii sau a unitilor private astfel nct s se asigure o completare a informaiilor teoretice. Pentru aceasta, activitatea individual desfurat de fiecare student este extrem de important. Studenii dispun de libertatea de a-i gestiona singuri modalitatea i timpul de parcurgere a cursului. Este, ns, recomandat parcurgerea succesiv a modulelor n ordinea indicat i ndeplinirea sarcinilor indicate n cadrul fiecrui modul. Studenii vor putea beneficia de consultaii att la sediul facultii, n cadrul orelor precizate anterior, precum i prin intermediul comunicrii prin e-mail. Materiale bibliografice obligatorii 1. Burdu, Eugen; Cprrescu, Gheorghi: Fundamentele Managementului organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca. 2. Ionescu, Gh; Cazan, Emil; Negrua, Adina: Modelarea i optimizarea deciziilor manageriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999 Biblioteca Facultii de Business ClujNapoca. 3. Mihu, Ioan (coord.): Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2004 Biblioteca Facultii de tiine Economice Cluj-Napoca. 4. Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca. 5. Nicolescu, Ovidiu (coord.): Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca.
2

6. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca. 7. Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca. Informaiile cuprinse n aceste surse bibliografice de baz sunt destinate atingerii obiectivelor cursului. Materialele i instrumentele necesare pentru curs Aa cum artam ntr-un paragraf anterior, pe lng materialele puse la dispoziie pe platform sau pe CD i/sau n form tiprit, studenii vor lucra mult cu informaiile disponibile (n mod gratuit) pe Internet, precum i cu studiile de caz i articolele puse la dispoziie de cadrul didactic. Calendarul cursului n derularea acestei discipline sunt programate 4 ntlniri (fa n fa) cu studenii nscrii la acest an de studiu. n cadrul primei ntlniri se va parcurge modulul nti (unitile 1, 2, 3 i 4); pentru a doua ntlnire este programat parcurgerea modulului al doilea (unitile 5, 6 i 7); n urmtoarea ntlnire se va parcurge modulul al treilea (unitile 8, 9 i 10); ultima ntlnire este destinat modului al patrulea (unitile 11, 12 i 13). Pentru ca aceste ntlniri s devin cu adevrat interactive i pentru a se putea focaliza pe aspectele importante, dar i asupra detaliilor necesare, studenilor li se recomand s parcurg suportul de curs pus la dispoziie la nceputul semestrului, precum i s parcurg capitolele corespunztoare temelor abordate la fiecare ntlnire din cel puin una dintre sursele bibliografice indicate; ulterior ntlnirii se recomand rezolvarea sarcinilor indicate. Tematica cursurilor predate n cadrul acestei discipline cuprinde: 1.
Tematica cursului: Procesul managerial Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate; Referine bibliografice: Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 5-24. Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 14-42. 2. Tematica cursului: Definirea mediului organizaional. Megamediul. Mediul specific Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate; Referine bibliografice: Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 26-35. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 15-45; 77-119. 3. Tematica cursului: Analiza i conducerea condiiilor de mediu Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate; Referine bibliografice: Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 151-167. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 401-440.
3

Tematica cursului: Abordarea teoretic i aplicativ a procesului decizional Implicarea studenilor: studierea procesului decizional i condiiilor de modelare; abordarea procesului decizional, decizii n condiii de risc i studierea modalitii de reprezentare a arborelui decizional Referine bibliografice: Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 43-48; 173183. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 129-185; 204-239. Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 213-295. 5. Tematica cursului: Funcia de planificare Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate; Referine bibliografice: Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 48-63. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 129-185. Porter, Michael: Avantajul concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile economiei de pia, Editura Teora, Bucureti 2001 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 69-201. 6. Tematica cursului: Instrumente de planificare i de implementare a planurilor Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate; construirea i analiza reelelor de drum critic Referine bibliografice: Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 184-189. Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 321-368. 7. Tematica cursului: Funcia de organizare. Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate; Referine bibliografice: Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 71-85; 184189. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 277-323. Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 321-368. 8. Tematica cursului: Teoriile motivaionale Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate; Referine bibliografice: Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 71-85; 217230. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 277-323. Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 321-368. 9. Tematica cursului: Leadership i lideri Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate; Referine bibliografice:

4.

10.

11.

12.

13.

Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 96-106; 217-230. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 449-498. Tematica cursului: Comunicarea i sistemul informaional Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate; Referine bibliografice: Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 107-118. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 513-531. Tichy, Noel: Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti 2000 - Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 268-315. Tematica cursului: Procesul de control n cadrul organizaiilor Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate; Referine bibliografice: Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 119-122. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 513-531. Tematica cursului: Sisteme i instrumente de control Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate; Referine bibliografice: Borza, Anca, Ilie, Liviu, Lazr Ioan, Mortan Maria, Popa, Mirela, Lungescu, Dan, Sonea, Eugenia, Vere, Vinceniu: Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, pp. 332-336; 345-349. Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 124-150. Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 432-477. Tematica cursului: Definirea sistemelor i metodelor manageriale. Tipuri de sisteme de management Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate; Referine bibliografice: Dnia, Ion, Bibu, Nicolae, Predican Mariana: Management, Editura Mirton, Timioara 2002, pp. 270-313. Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 124-150; 207-217. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pg. 337-398. Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 - Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 432-477.

Evaluarea se va face pe parcursul semestrului i la final prin: 1) 2) 4 teme de control, reprezentnd 40% din nota final; test gril final; reprezentnd 60% din nota final.

Pentru fiecare form de examinare se vor anuna criteriile i baremul detaliat de notare. O serie de exemple care s ajute studenii n realizarea temelor i proiectelor vor fi prezentare n cadrul cursului. Termenele limit i modul de examinare/prezentare sunt

detaliate n calendarul disciplinei. Depirea termenului limit anunat conduce la neluarea n considerare a lucrrii respective. Prin temele de control i proiectele pe care trebuie s le ntocmeasc, studenii vor dobndi competenele necesare de a aplica cunotinele dobndite la nivel practic. Rezultatele obinute la aceast disciplin se vor comunica pe parcurs, prin anunarea notelor pariale i la final prin anunarea notei finale. Aceast comunicare se poate realiza att fa n fa, ct i prin afiarea notelor (pe baza numrului matricol) pe platforma aflat la dispoziia studenilor la aceast form de nvmnt. Fiecare student poate solicita un feedback suplimentar prin contactarea titularului de curs i/sau a tutorilor prin intermediul adresei de e-mail. Elemente de deontologie academic Prezena la cursuri i seminarii nu este obligatorie. Prezentarea la examen nu este condiionat de un numr minim de prezene la curs sau la seminar. Lucrrile elaborate trebuie s aib, obligatoriu, un caracter de originalitate. Se consider plagiat orice lucrare care reproduce n proporie de minim 40% informaii din alte surse nespecificate. Constatarea plagiatului duce la anularea evalurii lucrrii respective, precum i la alte sanciuni prevzute n regulamentele studeneti; se poate ajunge pn la neprimirea studentului n sesiunea de examene programat. n cazul n care se utilizeaz frauda la examen, procesul de examinare va fi sistat imediat i lucrarea va fi anulat. Rezultatele procesului de examinare vor fi puse la dispoziia studenilor pe platforma dedicat acestora. Contestaiile trebuie s fie depuse n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor; rspunsul la contestaii se va da n maxim 48 de ore. Studenii cu dizabiliti Metodele de transmitere a informaiilor cu privire la aceast disciplin se pot adapta n funcie de tipul de dizabiliti ntlnite n rndul cursanilor. Accesul egal la informaie i la activitile didactice pentru cursani se va asigura prin toate msurile (rezonabile) cu putin. Strategii de studiu recomandate Este recomandat parcurgerea sistematic a modulelor (structurate pe cele 14 uniti de curs); se pune accentul pe pregtirea individual continu, prin acumulare constant a cunotinelor, precum i pe evalurile formative pe parcursul semestrului. Numrul de ore necesare parcurgerii i nsuirii cunotinelor necesare promovrii acestei discipline este, n funcie de capacitile fiecruia, ntre 50 i 55 de ore. Documentarea i elaborarea proiectelor necesit un interval de 25-35 de ore. Aceste ore vor fi alocate, pe parcursul semestrului, de fiecare student, n funcie de preferinele individuale.

Suportul de curs

Modulul I INTRODUCERE N MANAGEMENT


Unitatea 1. Procesul managerial Unitatea a 2-a. Definirea mediului organizaional. Megamediul. Mediul specific Unitatea a 3-a. Analiza i conducerea condiiilor de mediu Unitatea a 4-a. Abordarea teoretic i aplicativ a procesului decizional

Scop i obiective Scop Prezentarea noiunilor i familiarizarea studenilor cu conceptele de baz ale disciplinei. nelegerea metodelor de studiere i analiz a elementelor din cadrul mediului organizaional i modalitatea de stabilire a strategiilor de adaptare i de influenare a caracteristicilor mediului. Formarea deprinderilor n aplicarea practic a metodelor de elaborare a deciziei.

Obiective urmrite nelegerea procesului managerial i a componentelor muncii manageriale; identificarea celor trei tipuri de roluri n activitile manageriale i a implicaiilor acestora; nvarea principalelor cunotine i surse ale acestora pentru un manager; definirea mediului organizaiei i importana analizei componentelor sale: macro, micro i interne la nivelul performanei organizaionale; cunoaterea principalelor elemente din megamediu: tehnologic, economic, politico-juridic, socio-cultural, internaional; tipurile de fore din cadrul micromediului organizaiei: concurenii, furnizorii, piaa forei de munc, consumatorii i publicul; cunoaterea modelelor de analiz a condiiilor de mediu i a strategiilor posibile de conducere a elementelor de mediu; cultura organizaional.

Concepte de baz: organizaie, management, proces managerial, roluri manageriale, manager de vrf, manager de mijloc, manager de supraveghere, aptitudini manageriale: tehnice, umane, de concepie, de comunicare.

Unitatea 1. Procesul managerial


1.1. Definirea procesului managerial

Baza obiectiv a apariiei i dezvoltrii activitii de management, ca activitate specializat de sine stttoare, o constituie munca. Stabilirea i atingerea scopurilor dorite, ca urmare a desfurrii oricrui proces de munc, impun ntotdeauna luarea unor hotrri pe baza unui proces de gndire i de analiz, mai mult sau mai puin tiinific, detaliat i laborios. Ca activitate uman, managementul a aprut din momentul n care un grup de oameni i-a propus s ating, s ndeplineasc un obiectiv precis, stabilit anterior, printr-o aciune special organizat n acest sens. Privit ca proces, managementul poate fi definit drept o activitate realizat cu i prin alte persoane n vederea atingerii obiectivelor organizaiei, folosind eficient resursele limitate, n condiiile unui mediu schimbtor. Aadar, managementul va reprezenta un proces complex de coordonare a efortului unui grup de oameni cu scopul de a adopta decizii optime n derularea unor procese economice pentru a atinge anumite obiective. Obinerea unor rezultate complexe i ntr-un volum cantitativ mai mare este specific grupurilor umane constituite ca organizaii. Organizaiile sunt o component a societii moderne care asigur crearea sau mijlocirea de bunuri i servicii necesare pentru satisfacerea nevoilor i dorinelor indivizilor societii. Ele influeneaz puternic att viaa indivizilor unei societi, ct i societatea n ansamblul ei. O definiie cuprinztoare a organizaiei este dat de Stephen Robins pe baza principalelor elemente i caracteristici ale organizaiei; conform acesteia organizaia sau business-ul este o entitate social, relativ autonom, contient coordonat, care funcioneaz pe o baz relativ continu pentru realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective. Organizaiile s-au dezvoltat i schimbat continuu pe parcursul evoluiei sistemelor economice, de aceea vorbim astzi despre organizaii de business i non-profit, sau despre organizaii publice sau administrative. n funcie de forma de proprietate se pot delimita mai multe tipuri de firme: Organizaii private, care se caracterizeaz prin faptul c patrimoniul lor aparine unei persoane sau unui grup de persoane. n funcie de numrul posesorilor de capital, ele pot fi individuale sau de grup. Firma de grup prezint ca i caracteristici definitorii dreptul de posesiune asupra patrimoniului su din partea a cel puin dou persoane. Principalele forme pe care le mbrac organizaiile private de grup sunt: 1. Firma familial, al crei patrimoniu se afl n coproprietatea membrilor unei familii, posed integral competenele necesare privind managementul tuturor activitilor. Membrii ei sunt nu numai proprietarii ei ci i lucrtorii efectivi. 2. Firma cooperatist se constituie pe baza participrii n condiii egale a mai multor persoane ce desfoar activiti similare n calitate de mici productori. 3. Societatea pe aciuni are ca i caracteristic definitorie mprirea patrimoniului ntr-un numr de pri cu o valoare nominal numit aciune. 8

Organizaiile de stat, caracterizate prin faptul c ntregul lor patrimoniu este n proprietatea statului, exist n dou forme: de tip socialist, caracterizate prin centralizarea deciziilor n afara firmelor, la nivelul forurilor de management macroeconomic; - de tip capitalist (publice), se caracterizeaz printr-o puternic autonomie, dei statul este proprietarul ntregului patrimoniu. Organizaiile mixte sunt de stat i private, iar managementul lor se apropie de cel al firmelor private. n Romnia, potrivit legilor nr.15 i 31/1990, firmele se divid din punctul de vedere al formei de constituire, n dou categorii: regii autonome i societi comerciale. Regiile autonome funcioneaz la nivel judeean sau local, avnd ca obiect de activitate gospodrirea local, transportul n comun, termoficarea etc. Regia autonom este proprietara bunurilor pe care le exploateaz i trebuie s obin profit. Managementul de ansamblu al regiilor autonome este asigurat de Consiliul de Administraie, compus din 7-15 persoane din care unul este directorul general, numit de Prefectura judeului sau de Primrie i de Consiliul Local. Societile comerciale din Romnia mbrac urmtoarele forme: a) Societatea n nume colectiv (SNC), ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor. b) Societatea n comandit simpl (SCS), ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai; comanditarii rspund numai pn la concurena aportului lor. c) Societatea n comandit pe aciuni (SCA), al crei capital social este mprit n aciuni, iar obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai; comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor. d) Societatea pe aciuni (SA), ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor. e) Societatea cu rspundere limitat (SRL), ale crei obligaii sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaii sunt obligai numai la plata prilor sociale. Managementul fiecrui tip de societate comercial prezint elemente specifice referitoare att la organele de conducere ct i la desfurarea activitilor lor. Prin formele de constituire, organizare i funcionare ale organizaiilor s-au produs schimbri care au impus o nevoie de instrumente i de metode performante la nivelul activitii de management. Astfel, s-a dezvoltat managementul ca tiin, reprezentat de un ansamblu organizat i coerent de cunotine, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele care se petrec n procesul de conducere i coordonare a organizaiei. Managementul este o activitate continu, care impune atingerea obiectivelor eseniale (vitale) ale organizaiei i implic cunoaterea i nelegerea modului n care trebuie executate i implementate cele patru funcii majore prin care sunt transpuse n aciuni practice i reale atributele muncii manageriale n vederea asigurrii performanei dorite. n consecin, managementul este procesul de atingere a obiectivelor

organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii principale: planificare; organizare; leading (antrenare i motivare) i evaluare-control. Funciile managementului au o serie de caracteristici: Activitile componente sunt specifice numai managerilor, pe care i difereniaz de personalul de execuie; Ele sunt exercitate n toate organizaiile indiferent de domeniul lor de activitate; Funciile pot fi abordate att independent ct i interdependent din punctul de vedere al procesului de management; Fiecare funcie poate fi privit att din punctul de vedere al coninutului su, adic trebuie rspuns la ntrebarea Ce trebuie fcut efectiv?, ct i al caracterului ei, cnd ne axm pe rspunsul la ntrebarea Cum se desfoar activitile respective, dup ce metode i tehnici?. Funcia managerial este un concept care ne permite s aprofundm nelegerea procesului de management din fiecare organizaie. O viziune general asupra celor patru funcii ale managementului este redat n Figura nr. 1.1. Planificarea. Planificarea este funcia managementului care implic stabilirea obiectivelor i a modalitilor celor mai potrivite pentru atingerea i ndeplinirea lor. Organizarea. Organizarea este funcia managementului care se concretizeaz n alocarea i aranjarea, ajustarea resurselor umane i nonumane, astfel nct planurile s fie realizate n condiii optime i de succes deplin. Organizarea este funcia prin care managerii determin ce sarcini sunt de ndeplinit, care dintre sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate n cadrul unui anumit loc de munc, i mai departe, cum pot fi grupate aceste locuri de munc n unitile, compartimentele sau departamentele ce alctuiesc structura organizaiei. Leading-ul (antrenarea i motivarea). Leading-ul este o funcie a managementului care implic influenarea celorlali membri ai organizaiei s se angajeze n comportamente i atitudini de munc necesare pentru a se atinge obiectivele organizaionale. De aici, putem arta c leading-ul include comunicarea cu ceilali membri ai organizaiei, sprijinul n proiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate ndeplini, prevederea direcionrii i motivarea membrilor organizaiei pentru a depune efortul necesar ndeplinirii sarcinilor locului de munc i obiectivelor organizaionale. Controlul. Controlul este funcia managementului care urmrete reglarea activitilor organizaionale astfel nct performana real s fie conform cu standardele scontate.

10

Planificarea Stabilirea obiectivelor i luarea deciziei cu privire la ct de bine i cum vor fi ndeplinite

Controlul Reglarea activitilor pentru atingerea obiectivelor

Organizarea Alocarea i ajustarea resurselor

Motivarea-antrenarea (Leading) Influenarea celorlali s munceasc pentru a ndeplini obiectivele

Figura nr. 1.1. Funciile managementului

1.2.

Managerii organizaiei i componentele muncii manageriale

Managerul este o persoan dintr-o organizaie care este rspunztoare pentru performanele n munc ale uneia sau ale mai multor persoane angajate ale organizaiei respective. Managerii i executanii dintr-o organizaie constituie mpreun resursele umane ale organizaiei respective. Managerii sunt elementul dinamic al oricrei organizaii. Ei sunt cei care, prin controlul pe care l au asupra structurilor de adoptare a deciziilor, asigur dezvoltarea organizaiilor lor. Ei au la dispoziie oameni, resurse financiare, informaionale i materiale cu care creeaz i dezvolt organizaii productive. Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu ali oameni, respectiv ei supervizeaz munca altor oameni. La baza constituirii poziiilor lor st autoritatea formal, adic dreptul acestora de a hotr sau de a adopta decizii n activitatea membrilor organizaiei, de a controla modul n care acetia i ndeplinesc sarcinile de munc sau deciziile adoptate de manageri, de a rsplti sau sanciona membrii organizaiei n funcie de rezultate, de a-i dinamiza pentru a-i mri efortul depus. Organizaiile destul de mari realizeaz n mod clar distincia ntre manageri i nonmanageri. n organizaiile mari ntlnim urmtoarea situaie: unii manageri trebuie s cheltuiasc timp n scopul coordonrii muncii altor manageri, care la rndul lor coordoneaz munca altor manageri, pn ce se ajunge la managerul care coordoneaz sarcinile nonmanagerilor, adic a celor care n mod clar produc bunuri sau furnizeaz servicii. Aceast extindere a diviziunii verticale a muncii rezult n niveluri de management.

11

O modalitate comun i cunoscut de descriere a nivelurilor de management este aceea a lui Parsons, prezentat n Figura nr. 1.2., care numete nivelurile managementului pe structura vertical a organizaiei. Numrul nivelurilor variaz foarte mult de la organizaie la organizaie. Indiferent cte niveluri manageriale au organizaiile n realitate, managerii, n mod tradiional, sunt clasificai n trei categorii: pe nivelul de baz, nivelul tehnic, se afl managerii de prim linie (first line managers), operaionali sau supraveghetori. Ei sunt responsabili cu operaiile zilnice necesare pentru o producie eficient i ntr-un ritm fr opriri. Ei conduc i sprijin personalul de execuie, iau decizii operaionale pe termen scurt la nivelul unei echipe de lucru, urmresc ndeplinirea sarcinilor pentru a se asigura n mod nemijlocit c acestea sunt realizate corect. Supraveghetorii sunt deseori responsabili resurselor, astfel precum materiale sau mainile. pentru directa administrare a

Unele dintre titlurile tipice asociate cu poziiile de supraveghere sunt: maistru; ef de schimb; sergent; ef de secie; sor de gard sau ef al unui departament de management. Cei mai muli oameni care primesc pentru prima dat activiti manageriale vor ncepe cu o poziie de supraveghere. pe nivelul managerial se afl managerii de mijloc care coordoneaz i supravegheaz mai multe echipe de munc, ei direcioneaz n special munca managerilor operaionali. Ei joac rolul de punte de legtur ntre supraveghetori i nivelurile manageriale superioare. Ei pregtesc informaiile pentru nivelul managerial superior i comunic deciziile pe care acetia le-au adoptat ctre nivelurile manageriale inferioare, dup o prelucrare prealabil. Unele titluri tipice de manageri de mijloc sunt: ef de departament (n companii de afaceri); decan (la o universitate), manager al vnzrilor regionale sau naionale i manager de filial. Managerul de mijloc este deseori n poziia de responsabil al unei subuniti mari sau al unui departament al unei organizaii. De exemplu, activitile managerului de producie ntr-o firm productoare n principal implic monitorizarea i coordonarea muncii diferiilor supraveghetori, analizarea datelor privind productivitatea, i coordonarea activitii inginerilor pentru a determina fezabilitatea noului produs. n timp ce munca managerului de relaii publice din cadrul aceleiai firme va consta n pregtirea unor rapoarte scrise, conversaii i ntlniri cu clienii sau colaboratorii. Ei petrec cea mai mare parte a timpului lor de munc organiznd, analiznd i pregtind rapoarte, sau comunicnd cu ceilali manageri. pe nivelul instituional se identific managerii de vrf sunt interesai n principal de elaborarea planurilor pe termen lung, formularea obiectivelor, adaptarea organizaiei la schimbri i monitorizarea relaiilor ntre organizaie i comunitatea sau societatea n care activeaz. Unele titluri tipice de manageri de vrf includ n firmele de afaceri: preedintele biroului executiv; directorul corporaiei; preedintele corporaiei; vicepreedintele corporaiei; trezorierul corporaiei .a.

12

Cea mai mare parte a timpului lor o dedic planificrii, comunicnd n acest sens cu ali manageri din cadrul companiei i cu persoane din afara acesteia. Managerul de vrf este responsabil pentru organizaie ca ntreg sau pentru o mare parte din ea. Ei sunt cei care elaboreaz i adopt principalele decizii, respectiv stabilesc obiectivele i strategiile organizaiei. Succesul sau eecul organizaiei se bazeaz pe aceste decizii.

Management de vrf
Studiu cu rezultat favorabil

Nivel managerial

Management de mijloc

Nivel tehnic

Management de supraveghere

Figura nr. 1.2. Nivelurile manageriale n plus fa de dimensiunea vertical de difereniere a managerilor putem lua n considerare i o a doua dimensiune, cea orizontal, care este legat de natura responsabilitii domeniului organizaional implicat. n cadrul acestei diferenieri orizontale recunoatem trei tipuri de munci manageriale, respectiv: funcional; general i de proiect. Managerii funcionali sunt managerii care au responsabilitatea unui domeniu specific (deseori numit domeniu funcional) al organizaiei i care supravegheaz n principal indivizii cu expertiz i instruii n acest domeniu. Domeniile funcionale sau specializate cele mai obinuite pe care le putem aminti sunt: financiar; producie; marketing; managementul resurselor umane; contabilitate; asigurarea calitii i tehnologiei. Managerii generali sunt managerii care au responsabilitatea ntregii organizaii sau a unei subuniti substaniale care include cele mai multe dintre domeniile specializate. Cu alte cuvinte, un manager general prezideaz un numr de domenii funcionale (de aici termenul general). Principalele responsabiliti ale managerului general se pot rezuma la: Crearea i meninerea valorilor i normelor organizaiei; Fixarea obiectivelor strategice i direciilor de aciune;

13

Negocierea cu acionarii sau proprietarii firmei; Procurarea, dezvoltarea i alocarea judicioas a resurselor materiale, financiare i umane; Organizarea muncii; Informarea i controlul asupra derulrii operaiunilor. Managerii generali au o diversitate de titluri precum: manager de divizie sau preedinte n funcie de circumstane. O organizaie mic are, de obicei, un singur manager general. n funcie de modul n care este organizat, o companie mare, aceasta poate avea mai muli manageri generali (n plus fa de eful executiv sau de eful biroului executiv al organizaiei) fiecare prezidnd o divizie principal. Managerii de proiect sunt manageri ce au responsabilitatea de coordonare a eforturilor care implic indivizi din cteva uniti organizaionale diferite i care lucreaz n cadrul unui proiect special. Ei sunt folosii n unele organizaii orientate spre consumator pentru a lansa sau pentru a rmne n vrful pieei pentru anumite produse.

1.3.

Rolurile manageriale

Unul dintre cele mai relevante studii asupra managerilor a fost cel condus de ctre cunoscutul Henry Mintzberg scriitor i practician n domeniul managementului american care a urmrit timp de o sptmn civa manageri de vrf, notnd i nregistrnd fiecare lucru ntreprins i fcut de ei. Mintzberg a fost n mod deosebit interesat n cercetarea sa de ceea ce fceau managerii n mod real n cadrul locului lor de munc. Dup aceast urmrire atent a activitilor zilnice ale managerilor, Mintzberg a formulat o serie de concluzii interesante privind metodele lor de munc i, de asemenea, principalele roluri pe care le joac n procesul managerial. Un rol este o mulime organizat de comportamente i atitudini i este asociat cu un birou, compartiment anume sau cu o poziie n organizaie. n activitile managerului, Mintzberg a identificat trei tipuri generale de roluri: interpersonale, informaionale i decizionale. n cadrul acestor trei categorii, Mintzberg a definit 10 roluri specifice pe care managerii le joac sau le ndeplinesc n organizaie. 1) Rolurile interpersonale. Acestea cresc n mod direct cu autoritatea poziiei managerului i implic dezvoltarea i meninerea relaiilor pozitive cu ali manageri semnificativi. Un rol mai special este cel de figurant, care conine ndatoriri simbolice asociate cu poziia i autoritatea formal organizaional precum: preedinte al unui banchet de recompensare a salariailor, semnarea oficial a unui contract sau o scurt ntlnire cu un client important. Rolul de lider implic construirea relaiilor cu subordonaii i comunicarea cu ei n scopul motivrii, antrenrii i unirii subordonailor ntr-un efort comun sinergic de realizare a obiectivelor organizaionale. Rolul de legtur se concentreaz pe meninerea unei reele de relaii n afara propriei uniti de munc a managerului, inclusiv n afara organizaiei. Aceste roluri sau relaii interpersonale ale managerilor fac posibil construirea de ctre manageri a reelelor de comunicaii i a condiiilor necesare pentru ndeplinirea i executarea urmtoarei submulimi de roluri, rolurile informaionale. 14

2) Rolurile informaionale sunt acele roluri responsabile cu primirea i transmiterea informaiilor, astfel nct managerii s poat servi, aciona sau lucra drept centre nervoase ale unitilor lor organizaionale. Un prim rol informaional este cel de supraveghetor concentrat pe cutarea i identificarea informaiilor interne i externe privind problemele care pot afecta organizaia. n contrast cu acest rol, cel de diseminator sau difuzor de informaii urmrete transmiterea informaiilor n interiorul organizaiei. Rolul acesta este realizat n dou moduri: primul, managerul traduce sau convertete informaiile primite de la informatori din afara organizaiei pentru subordonai i alte pri interesate din interiorul organizaiei, care pot folosi aceste informaii; al doilea, managerul ajut la transferul informaiilor de la unii subordonai ctre alii sau printre ali membri interni ai organizaiei care pot beneficia de informaiile respective. n timp ce diseminatorul implic nevoia de informaii interne, rolul de purttor de cuvnt are n vedere transmiterea informaiilor ctre cei din afar, cu privire la problemele companiei precum: planurile organizaiei; politicile ei sau aciunile i rezultatele ei. Astfel, managerul caut i identific informaiile n rolul de supraveghetor, le comunic i le traduce n interior n rolul de diseminator i le transmite n afara organizaiei n rolul de purttor de cuvnt. Aceste trei roluri informaionale dau mixtura necesar pentru a prevedea baza informaional necesar rolurilor decizionale. 3) Rolurile decizionale. Acestea implic elaborarea i adoptarea unor decizii care afecteaz organizaia. Patru sunt rolurile care descriu managerul ca decident. Rolul de antreprenor implic aciuni de imitator, proiectant i inovator, n special activiti care vizeaz exploatarea noilor oportuniti i rezolvarea problemelor care sunt presante. Datorit creterii dramatice a concurenei interne i strine, rolul antreprenorului a crescut foarte mult ca stimulator al inovaiei. Rolul de mnuitor al perturbrilor este asociat cu ntreprinderea unor aciuni corective atunci cnd organizaia se afl n faa unor dificulti importante sau neateptate. Rolul de alocator de resurse implic distribuirea resurselor de toate tipurile, respectiv: timp, fonduri, echipamente i resurse umane. n sfrit, rolul de negociator se concentreaz pe reprezentarea organizaiei n principalele negocieri care afecteaz responsabilitatea domeniilor de activitate ale managerului. Aa cum a artat Mintzberg, aceste roluri nu sunt independente unele de altele, ci dimpotriv sunt interdependente i interacioneaz pentru a forma un tot integrat. Rolurile interpersonale apar din autoritatea i statutele managerului n unitatea organizaional i implic totodat interaciuni cu oamenii. Aceste roluri interpersonale pot face managerul un punct central de informare. Astfel, l fac capabil i, de asemenea, l oblig pe manager s joace rolurile informaionale, n acest mod, acionnd ca un centru de procesare a informaiei. Prin interpretarea rolurilor interpersonale i informaionale, managerul este capabil s i ndeplineasc rolurile decizionale de: alocare a resurselor; rezolvare a conflictelor; descoperire de oportuniti (anse) noi i de negociere, ca reprezentant al organizaiei.

15

Luate mpreun, cele zece roluri cuprind i definesc munca managerului, indiferent de organizaie. De exemplu, un supraveghetor al activitilor unei secii de producie interacioneaz cu muncitorii implicai direct n producie ntr-o manier zilnic. Aceti muncitori vin la supraveghetor pentru a primi instruciuni speciale, de asemenea, cu probleme de munc i, adeseori, pur i simplu socializeaz unii cu alii. Prin aceast interaciune, supraveghetorii primesc o mare cantitate de informaii cu privire la ct de bine sunt ndeplinite sarcinile de munc. O considerabil parte din aceste informaii nu ar fi obinute prin alte resurse, precum rapoarte din afar, de exemplu. Bazndu-se pe aceast informare, supraveghetorul poate identifica problemele existente sau poteniale i poate stabili i, de asemenea, ntreprinde aciunile necesare pentru rezolvarea lor.

1.4.

Cunotinele i aptitudinile manageriale

n rezolvarea problemelor cu care se confrunt, managerii au nevoie, pe lng informaii, i de un bagaj de cunotine i experiene practice care s i ajute n atingerea performanei muncii lor. A) Baza de cunotine. Dei managerii schimb foarte des companiile i lucreaz n diferite industrii, ei nu ar fi api s fac acest lucru dac nu ar avea o baz rezonabil de mare de cunotine pentru poziia sau postul managerial specific pe care l ocup. O asemenea baz de cunotine poate include informaii despre o anumit industrie i tehnologiile ei, despre politicile companiei i practicile ei, despre obiectivele i planurile companiei, de asemenea, despre cultura organizaional i personalitile cheie ale organizaiei sau despre furnizorii i clienii importani. De exemplu, Kotter, n studiul su, a gsit c una dintre cauzele succesului pe termen scurt al managerilor generali n condiiile unor informaii srace o constituie baza de cunotine, destul de larg, care i-a fcut capabili s ataeze sensul corect informaiilor pe care le deineau. B) Aptitudinile cheie ale managerilor. n plus, fa de baza de cunotine, managerii mai au nevoie de trei tipuri de aptitudini cheie pentru a ndeplini diferitele funcii i roluri manageriale. O aptitudine este capacitatea de a transforma cunoaterea n aciune concret printr-un set de comportamente care conduc n final la nivelul de performan dorit ntr-un domeniu de activitate al organizaiei date. Pentru manageri, cele trei tipuri de aptitudini cheie sunt: tehnice; umane i conceptuale. Aptitudinile tehnice sunt deprinderile care reflect deopotriv nelegerea i ndemnarea ntr-un domeniu specializat dat. Ele mbrac o form concret, respectiv capacitatea de expertiz ntr-un anumit domeniu, fiind dezvoltate i accentuate n procesul instruirii managerului. Aptitudinile umane sunt asociate cu capacitatea managerului de a lucra bine cu ceilali membri ai organizaiei n ambele sensuri sau ipostaze, respectiv fie ca membru al unui grup, fie ca lider care trebuie s obin atingerea obiectivelor prin alii. Aptitudinile conceptuale sunt cele legate de capacitatea de a vedea i considera organizaia ca un ntreg, de a descoperi interlegturile sau intercondiionrile dintre prile organizaionale i de a nelege modul n care firma se integreaz i se armonizeaz n contextul mai larg al industriei, comunitii naionale i lumii. C) Competena managerial reprezint o abilitate sau o caracteristic personal care contribuie la realizarea unei performane nalte ntr-o munc managerial. Astfel, se pot identifica nou competene eseniale pentru munca managerilor:

16

Leadership, adic abilitatea de a influena pe alii s execute performant sarcinile care le sunt atribuite; Auto-obiectivitate, respectiv abilitatea de a se evalua pe sine nsui n mod obiectiv, sesiznd propriile puncte tari i slbiciuni; Gndire analitic, adic abilitatea de interpreta i explica anumite modele, tendine n informaii; Flexibilitate comportamental, abilitatea de a-i modifica comportamentul personal pentru a atinge un obiectiv; se poate explica i prin adaptarea stilului managerial propriu la situaia concret n care se afl managerul i colaboratorii si; Comunicare verbal, respectiv abilitatea de a exprima idei n mod clar, argumentat ntr-o prezentare verbal; Comunicare scris, abilitatea de exprima propriile idei n mod clar, argumentat, n scris, sub form de rapoarte, studii, planuri etc.; Impact personal, rezumarea la crearea unei bune impresii i determinarea la nivelul colaboratorilor a ncrederii n propria persoan. Ctigarea ncrederii celorlali este fundamentul ntregii activiti a unui manager. Toleran fa de incertitudine, respectiv abilitatea de a munci performant n situaii ambigue, cnd viitorul devine tot mai incert; Rezisten la stres, care const n abilitatea de a munci performant n condiii stresante: cu sarcini complexe, urgente i diversificate.

1.5.

Diferene ntre nivelurile ierarhice

Cu toate c acelai proces managerial de baz se aplic n cazul tuturor celor trei niveluri ierarhice de management, exist unele diferene privind accenturile sau concentrrile. Diferenele principale vin n spe din importana acordat celor patru funcii manageriale, calificrile i deprinderile necesare pentru a ndeplini eficace funciile, din accentuarea rolurilor manageriale la fiecare nivel i din folosirea rolului antreprenorial. Funciile managementului. Importana relativ a planificrii, organizrii, leading-ului i controlului difer n funcie de nivelul managerial. Aa cum este indicat n Figura nr. 1.3. planificarea tinde s fie mult mai important pentru managerii de vrf dect pentru cei de mijloc sau pentru cei de supraveghere. Aceasta se datoreaz n principal faptului c managerii de vrf sunt responsabili pentru stabilirea i determinarea direciei generale a organizaiei, o sarcin care reclam o activitate de planificare mai deosebit. n acelai timp, organizarea este ceva mai important att printre managerii de vrf ct i pentru managerii de mijloc comparativ cu managerii de supraveghere. Aceast situaie are ca izvor faptul c att managementul de vrf ct i cel de mijloc sunt n principal responsabili n privina alocrii i ajustrii resurselor, dar aceast funcie este, de asemenea, ndeplinit ntr-o oarecare msur i de ctre supraveghetori. n contrast cu aceste funcii, leading-ul este substanial o funcie mult mai important pentru supraveghetori dect pentru managerii aflai pe nivelurile superioare. Deoarece managerii de comand sau supraveghetorii sunt responsabili i nsrcinai cu

17

funcionarea produciei de bunuri sau servicii, ei trebuie s se angajeze n activiti substaniale i largi de comunicare, motivare, direcionare i sprijinire. n sfrit, funcia managementului care este cea mai asemntoare ca volum pentru toate cele trei niveluri este controlul. Aceast asemnare reflect un grad comun de accentuare la toate nivelurile a activitilor de monitorizare i de ntreprindere de aciuni corective necesare.

Planificare

Organizare

Motivare-antrenare
(Leading)

Control

Manageri supraveghetori

Manageri de mijloc

Manageri de vrf

Figura nr. 1.3. Folosirea funciilor de management pe niveluri ierarhice


Aptitudinile i calificrile managementului (pe scurt, capaciti). Cele trei niveluri ale managementului difer de asemenea n privina importanei ataate capacitilor cheie: tehnice, umane i de conceptualizare, Figura nr. 1.4. n general, capacitile conceptuale sunt cele mai importante pentru nivelul managementului de vrf. Managerii de vrf au nevoia cea mai stringent de a vedea organizaia ca ntreg, de a nelege cum diferitele pri se leag unele de altele i, de asemenea, cum organizaia se asociaz cu lumea din afar, exterioar. n mod contrar, managerii supraveghetori au cea mai mare nevoie de capaciti tehnice deoarece ei supravegheaz direct cei mai muli salariai tehnici i profesioniti care nu sunt manageri. Iar managerii de mijloc, de asemenea, au deseori nevoie de capaciti tehnice pentru a putea comunica cu subordonaii i pentru a reui s recunoasc i s neleag principalele probleme. Chiar i managerii de vrf trebuie s aib unele capaciti tehnice, n special atunci cnd tehnologia este un factor important n producerea de ctre organizaie a bunurilor i/sau a serviciilor. De exemplu, cnd John Scully a devenit preedinte la Apple Computers, cea mai mare parte din experiena lui era n marketing, la PepsiCo; astfel, el cunotea foarte puine despre computere. Scully a realizat imediat c va fi incapabil s i ndeplineasc sarcinile slujbei sale fr mai multe cunotine tehnice Eu sunt esenialmente un lider intuitiv. Pentru a-i dobndi cunotinele n domeniul 18

tehnologiei computerului, a iniiat repede un efort de nvare care a inclus chiar meditatori, studierea unor lucrri i discuii lungi cu personalul expert.

Manageri supraveghetori

Manageri de mijloc

Manageri de vrf

Manageri Aptitudini tehnice de mijloc

Manageri de vrf

Aptitudini umane

Aptitudini de concepie

Figura nr. 1.4. Utilizarea deprinderilor (calificrilor) cheie de management la diferitele niveluri ierarhice Desigur, nu trebuie s ne surprind faptul c toate cele trei niveluri de management cer capaciti umane deosebite, deoarece toi trebuie s dobndeasc ndeplinirea sarcinilor prin oamenii din subordine. Managerii care duc lips de capaciti umane au, de obicei, serioase dificulti n atingerea obiectivelor stabilite. Verificai-v cunotinele!

Care este rolul de baz al managerului? Definii procesul managerial. Enumerai i definii cele patru funcii de management. Definii o grup de activiti omogene exercitate de managerii din cadrul unei organizaii, n scopul realizrii funciilor de planificare i control. Explicai de ce sunt importante pentru manageri cunotinele i aptitudinile cheie. Indicai cteva modaliti prin care managerii pot acumula aceste cunotine de baz i aptitudinile cheie.

19

Unitatea a 2-a. Definirea mediului organizaional. Megamediul. Mediul specific


Abordarea sistemic a managementului organizaiilor a devenit n prezent o metod larg acceptat i folosit de investigare a fenomenelor care se desfoar ntr-o organizaie. Concepia sistemic pune un accent deosebit pe proprietatea de schimbare a sistemului. n cadrul acestei abordri organizaia este vzut ca un sistem complex cu reglare i autoreglare, caracterizat printr-un numr mare de subsisteme i elemente i care se afl n permanent legtur cu mediul exterior. Toate organizaiile sunt sisteme. Viziunea asupra organizaiilor, ca sisteme deschise, pune n lumin mediul extern al organizaiei n postura de furnizor de resurse i totodat de consumator al rezultatelor sau ieirilor-produs. Gradul sau msura n care acest mediu, precum i multele elemente i fore din el, sprijin i ajut organizaia, vor avea un impact semnificativ asupra activitilor i performanelor. Relaiile bune cu furnizorii ajut la asigurarea unui flux lin, fr probleme, al resurselor necesare. Desigur, i consumatorii satisfcui ajut la meninerea unei cereri constante sau crescute de bunuri i servicii. Eforturile managementului privind mnuirea mediului complex i mereu schimbtor, se concentreaz tot mai mult pe conceptul de avantaj concurenial. Acesta reprezint utilizarea unor competene cheie, care, n mod clar, aeaz o organizaie separat de concurenii si i i confer un avantaj asupra tuturor actorilor existeni pe pia. O organizaie poate obine avantajul competitiv cu ajutorul mai multor mijloace i prin variate ci, inclusiv prin: produse, preuri, servire a consumatorului, cost-eficien i calitate, precum i prin alte aspecte privind excelena activitii de afaceri. Dar, indiferent de modul cum este obinut avantajul, rezultatul cheie este acelai, respectiv o capacitate de a realiza ceva substanial, de valoare ridicat i pe care concurenii nu l pot realiza sau nu la aceiai parametri superiori. Liderii sau efii corporaiilor i efii executivi din toate organizaiile au neles c avantajul concurenial poate fi obinut numai printr-o scanare continu a mediului i apoi prin adaptarea activitilor de producie n funcie de ceea ce s-a acumulat i nvat. Capacitatea de a proceda n acest mod ncepe cu rspunsul la o ntrebare de baz: Ce este mediul extern al organizaiei?. Mediul extern este reprezentat de forele principale din afara organizaiei care au un potenial semnificativ de impact, de influenare asupra succesului probabil privind produsele sau serviciile livrate. Mediul extern al organizaiei poate fi mprit n dou segmente, pri principale: mediul general sau megamediul i mediul specific. Pe de alt parte, mediul intern al unei organizaii este format din resursele acesteia. Resursele firmei constituie elementele de intrri n procesul de producie al acesteia i se concretizeaz n resurse financiare, utilaje i instalaii, aptitudini ale angajailor, brevete i licene etc.

20

Resursele pot fi: Resurse intangibile, de genul: drepturi de proprietate intelectual (licene, brevete, know-how), cultur organizaional, reputaia firmei, modaliti prin care firma interacioneaz cu angajaii, furnizorii i consumatorii; Resurse tangibile, care constau n bunuri ce pot fi vzute, palpate i cuantificate: financiare, fizice, umane i organizaionale. Prin combinaia unic a mai multor resurse firma obine un avantaj concurenial cu care se va poziiona mai bine pe pia. Cunotinele pe care le dein angajaii firmei constituie una dintre cele mai importante competene ale firmei i stau la baza dobndirii avantajului concurenial. Ritmul n care firmele dobndesc cunotine noi i i dezvolt aptitudinile angajailor pentru a aciona n economia de pia constituie o surs esenial a avantajului concurenial. De aceea, firmele trebuie s se preocupe pentru a oferi angajailor oportuniti de nvare continu. Orice firm nou poate intra pe o pia folosind aceeai dotare tehnic i aceleai tehnologii, dar singurul element care nu poate fi copiat se refer la aptitudinile i ataamentul angajailor. Comportamentul motivat al angajailor, interesul acestora pentru performan, instruire, productivitate este un rezultat al interaciunii sociale din cadrul organizaiei. Aceasta este analizat sub denumirea de cultur organizaional. Ea reprezint un sistem de valori, convingeri, credine i norme de comportament mprtite de membrii unei organizaii n privina funcionrii i a existenei organizaiei lor. Sfera de cuprindere a culturii organizaionale are n vedere: etica personalului, atitudinea fa de risc, fa de competiie, fa de client i de salariat, fa de forele externe, precum i stilul de management abordat. Megamediul sau mediul general este segmentul mediului extern care reflect condiiile i tendinele largi din societatea n care o organizaie activeaz. Mediul specific (int) reprezint mulimea de elemente specifice din afar cu care organizaia interacioneaz n procesul conducerii afacerii sale. Mediul specific depinde n mare msur de produsele i serviciile pe care organizaia decide s le ofere i localizrile unde ea opteaz s i desfoare business-ul. O organizaie singur de obicei are dificulti n exercitarea unei influene directe asupra megamediului, dar ea poate avea un mai mare succes n influenarea i afectarea mediului specific. MEGAMEDIUL Factorul internaional Ageniile guvernamentale Piaa forei Factorul socio-cultural de munc Factorul politico-legal Figura nr. 2.1. Mediul intern i extern al organizaiei MEDIUL SPECIFIC (INT) Consumatorii i clienii
ORGANIZAIA (Cultura organizaional)

Factorul tehnologic

Concurenii

Furnizorii Factorul economic

21

Megamediul este compus din ase elemente principale: a1) Elementul tehnologic este partea din megamediu care reflect starea curent a cunotinelor privind producia de bunuri i servicii. Dei anumite organizaii pot avea cunotine tehnologice i patente specifice care le confer un avantaj competitiv pentru o perioad de timp, totui cele mai multe organizaii pot afecta cu greu fie pozitiv, fie negativ procesul tehnologic. a2) Elementul economic este partea megamediului ce cuprinde sistemele de producere, distribuire i consumare a avuiei. Starea economiei poate fi apreciat prin urmtorii indicatori: rata inflaiei, nivelul dobnzilor, deficitele sau excedentele comerciale, deficitele sau excedentele bugetare, ritmul economisirii veniturilor personale etc. Elementul economic cuprinde o vast serie de factori: piaa intern i internaional; ritmul de dezvoltare a economiei; puterea de cumprare a populaiei; potenialul financiar al rii; ratele dobnzilor; potenialul uman al mediului economic; infrastructura. a3) Elementul juridico-politic este partea megamediului ce include sistemele guvernamental i juridic n care o organizaie trebuie s funcioneze. Tendinele n domeniile legislaiei, n deciziile Curii Supreme de Justiie, n politic i n reglementrile guvernamentale sunt aspecte deosebit de importante ale mediului juridico-politic. Ele reprezint cadrul legal n care se desfoar activitatea organizaiilor, stimulnd sau nu activitatea acestora. n acest segment organizaiile pot fi influenate de: legislaia privind taxele, legislaia privind angajarea, legile antitrust, legislaia privind derularea i certificarea unor domenii de activitate pentru firme etc. a4) Elementul socio-cultural este elementul megamediului care include atitudinile, valorile, normele, credinele, comportamentul i tendinele demografice, specifice unei zone geografice date. Companiile multinaionale se confrunt cu provocarea de a nelege variatele diferene culturale dintre ri, care pot influena succesul competitiv. n recunoaterea unor astfel de cerine, chiar McDonalds, o firm ce are reguli i cerine foarte stricte n privina procedurilor de pregtire a produselor, a lsat totui un mare spaiu de micare filialelor din diferite ri n privina metodelor de marketing i chiar un adevrat sacrilegiu mici modificri n meniu. De exemplu, n Brazilia, McDonalds a acceptat acompanierea produselor sale alimentare cu buturi rcoritoare braziliene produse n Amazonia; n Malayezia, meniul i unele preparate au fost adaptate cu ingrediente specifice gusturilor localnicilor; sau n rile arabe se folosete carnea de vit n locul celei de porc. a5) Elementul demografic se refer la mrimea populaiei, structura pe grupe de gen i vrst, distribuia geografic, distribuia veniturilor i mix-ul etnic. Avnd n vedere tendina de globalizare, organizaiile trebuie s analizeze demografia societii n ansamblu i nu numai cea a populaiei autohtone, datorit implicaiilor pe care aceast tendin le are.

22

a6) Elementul internaional este elementul megamediului care include dezvoltrile n rile din afara rii mam, care au potenialul de a influena organizaia. Dezvoltrile internaionale pot afecta puternic capacitatea unei organizaii de a conduce business-ul n afara granielor. De exemplu, fluctuaiile leului comparativ cu monedele strine influeneaz capacitatea unei organizaii romneti de a concura pe pieele internaionale. Cnd preul leului este ridicat comparativ cu moneda strin, companiile romneti se confrunt cu slaba atractivitate de a concura pe piaa internaional. Invers, cnd leul cade comparativ cu alte monede strine, apar oportuniti de noi business-uri. Datorit fenomenului de globalizare i integrare european tot mai multe firme din economia romneasc trebuie s ia n considerare influenele posibile ale elementului internaional n stabilirea strategiilor organizaionale. Elementele principale din mediul specific al unei organizaii includ n mod tipic: b1) Consumatorii i clienii unei organizaii sunt acei indivizi i/sau acele organizaii care cumpr produsele i/sau serviciile ei. Se fac eforturi tot mai mari pentru a fi mai aproape de consumatori i pentru a acorda o mai mare atenie service-ului i calitii produselor i serviciilor, miznd pe segmentele de consumatori pe care le pot servi mai bine dect oricare alt organizaie i totodat depun eforturi susinute n ascultarea consumatorilor, n special a celor importani, pentru a le percepe i nelege mai bine nevoile. n cadrul pieei produselor se poate analiza de ctre organizaii puterea de negociere a consumatorilor poteniali, aceasta fiind un factor de apreciere a raportului de fore dintre ofertani. Astfel, se pot identifica cteva situaii n care puterea de negociere a clienilor este mai mare, iar ofertanii sunt nevoii s i orienteze strategiile n funcie de presiunile acestora: exist puini clieni pe pia, dar ei sunt puternici (oligopson); pe pia activeaz numeroi ofertani de produse standardizate, iar clienii se pot reorienta uor; produsele pe care le cumpr constituie o parte important a activitii productorilor, respectiv rolul acestui grup de consumatori este n cretere; gradul de informare al acestui grup de clieni privind oferta i preurile practicate de alte firme concurente este ridicat; clienii sunt puternici i amenin cu transformarea lor n ofertani pe piaa produselor respective. b2) Concurenii unei organizaii sunt firmele/societile care ofer sau au un potenial mare de a oferi produse sau servicii rivale; de asemenea, mai pot fi i acele organizaii care sunt interesate de puterea de cumprare a consumatorilor sau le afecteaz aceast capacitate. Desigur, organizaiile trebuie s tie cu cine concureaz i s urmreasc scena concurenial a noilor aprui n ultimul timp pe pia. n acelai timp, organizaiile trebuie s tie i ce fac acetia. Rata de cretere a unei industrii, numrul i structura ofertanilor ei, ierarhia acestora n funcie de cota de pia deinut sunt informaii ce privesc intensitatea concurenei n industria respectiv i se poate astfel analiza care este poziia unei organizaii pe aceast ramur. Rivalitatea dintre ofertanii unei industrii este mai intens dac: Competitorii sunt numeroi sau de mrime i putere egal. Dac ntr-o ramur de activitate exist un numr mare de concureni i rivalitatea dintre ei este

23

mare, atunci nici o aciune ntreprins de o firm nu va trece neobservat de celelalte. Rivalitatea este mai intens n ramurile n care acioneaz firme cu aceeai putere economic. n acest caz, resursele de care dispun firmele le ofer posibilitatea s adopte frecvent msuri de mbuntire a poziiei de pia, dar concurenii vor reaciona imediat. Ritmul de cretere a industriei este sczut, de unde deriv o lupt pentru creterea cotei de pia. Situaia n care ritmul de cretere pe piaa unei ramuri este sczut semnific existena unui numr suficient de consumatori pentru fiecare firm ofertant, iar concurena se axeaz pe folosirea eficient a resurselor, astfel nct firmele s poat satisface cerinele unui numr mai mare de consumatori. Intensitatea concurenei n aceste condiii are ca rezultat frecvent reducerea profitabilitii ramurii respective. Produsele sau serviciile nu sunt difereniate. Dac produsele oferite de firmele concurente nu au elemente de difereniere vizibile, atunci decizia de cumprare a lor se bazeaz n principal pe pre i pe serviciul ataat vnzrii. Costurile fixe sunt mari sau produsul este perisabil. Dac ntr-o ramur de activitate costurile fixe sunt mari avnd deci o pondere nsemnat n costurile totale, atunci firmele au tendina s produc mai mult pentru a obine costuri unitare de producie ct mai mici. Rezultatul imediat poate fi ns un surplus de produse, dac piaa nu poate absorbi oferta suplimentar. Intensitatea rivalitii ntre firme crete pentru c ele vor fi nevoite s aplice reduceri de pre cu scopul de a-i diminua stocurile de producie. Creterea masiv a capacitii de producie a firmelor. n acele domenii n care economia dimensional determin adoptarea de ctre firme a unor msuri de cretere masiv a capacitii de producie, capacitatea suplimentar poate genera un exces de producie. Rivalitatea dintre firmele existente va crete, iar profitabilitatea ramurii se va diminua pentru c firmele vor aplica reduceri de pre n scopul stimulrii cererii. Concurena poate veni i din partea unor produse substituibile ce pot modifica modelele de consum existente. Ele influeneaz veniturile unei industrii prin nivelarea preului pentru ofertanii acesteia. Pericolul produselor substituente este mare atunci cnd costurile care trebuie suportate de ctre consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente, dac preul produselor substituente este mai mic, iar calitatea i performanele lor sunt cel puin egale cu cele ale produselor curente. b3) Furnizorii unei organizaii sunt acele organizaii sau acei indivizi care aprovizioneaz firma cu resursele (materii prime, produse i servicii) necesare pentru ai desfura i conduce activitile. n cazul unor industrii furnizorii pot juca un rol hotrtor n asigurarea realizrii eficiente a obiectivelor organizaionale. Din acest motiv organizaiile trebuie s monitorizeze situaiile care pot influena capacitatea lor concurenial ca urmare a puterii de negociere a furnizorilor. Astfel, influena aciunilor furnizorilor asupra organizaiilor dintr-o ramur este mai mare atunci cnd: produsul oferit este puternic difereniat prin caracteristicile sau calitatea sa; exist puini furnizori pe pia, dar puternici, respectiv exist o mare parte de cumprtori, atunci furnizorul va putea s influeneze preul, calitatea i clauzele contractuale;

24

resursa furnizat este rar, limitat sau perisabil; costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari, ceea ce mrete dependena de furnizor; furnizorii puternici amenin cu integrarea lor n grupul de clieni ai acestora, respectiv cnd acetia se integreaz vertical, n aval sau n amonte. b4) Piaa forei de munc a unei organizaii const din acei indivizi care sunt potenial pasibili de a fi angajai de ctre organizaie. Capacitatea de a atrage, motiva i reine resursele necesare pentru a produce bunuri i servicii competitive este o variabil esenial pentru cele mai multe organizaii. b5) Ageniile guvernamentale. Diferitele agenii guvernamentale prevd sarcini i urmresc respectarea legilor i reglementrilor locale. n cea mai mare parte, mediul sarcin al unei anume organizaii implic interaciuni cu reprezentanii unor agenii guvernamentale. Interaciunile la nivel local pot implica reprezentani din astfel de organizaii precum: comisii de zonare (sistematizare urban), agenii fiscale, departamente publice .a. Verificai-v cunotinele!

Care este relaia dintre resursele organizaiei i producie? Definii cultura unei organizaii. Descriei elemente specifice culturii organizaionale ale unei firme. Pot managerii s impun cultura n cadrul firmei pe care o conduc? Explicai. Exemplificai n cazul unei firme puterea de negociere a clienilor i a furnizorilor. Alegei o industrie sau ramur economic la nivel naional i ncercai s descriei factorii de megamediu care au influenat-o n ultimii 5 ani.

Studiu de caz Romnia destinaie pentru delocalizarea i externalizarea serviciilor

Centrele comune de servicii n condiiile n care nainte de criza economic global Europa Central i de Est nregistra creterile economice pe care le cunoatem, regiunea atrage din ce n ce mai mult investitori strini, dar cadrul legislativ din zon a continuat s reprezinte o important provocare pentru acetia. n ultima vreme se face tot mai remarcat un interes deosebit al companiilor mari n ceea ce privete delocalizarea i externalizarea unora dintre serviciile de care au nevoie acestea n vederea unei mai bune desfurri a activitilor lor. Aceast tendin se materializeaz prin realizarea unor centre comune de servicii (Shared Service Centres) la nivelul crora urmeaz s se concentreze acele resurse care execut activiti similare i care n prezent sunt, n mod obinuit, distribuite la nivelul ntregii organizaii. Prin aceste centre se vizeaz obinerea unor

25

servicii superioare din punct de vedere calitativ, cu nite costuri mai reduse, ce le sunt oferite clienilor interni cu scopul final de a atinge obiectivele comune legate de nivelul satisfaciei clienilor finali. Firmele care apeleaz la aceste metode urmresc, de pild, optimizarea i eficientizarea managementului plilor i ncasrilor. Centrele comune de servicii le permit organizaiilor care au multiple uniti operaionale s opereze n comun anumite procese (financiare, contabile, distribuie, gestionarea resurselor umane, achiziii sau suport IT). Beneficiile revoluiei tehnologiei comunicaiilor s-au fcut remarcate la nivelul firmelor de pe pia prin: rspndirea Internet-ului, mbuntirea serviciilor de comunicare transfrontalier (video-conferine, calitate superioar de comunicare de voce i date etc.). Toate aceste aspecte s-au concretizat printr-o mai bun comunicare intern, n timp real, la nivelul firmelor cu o mare dispersie geografic. n aceste condiii managementul devine tot mai interesat de facilitile i ctigurile poteniale pe care le pot astzi genera shared service centres. Astzi, n condiiile crizei economice, mai mult ca oricnd, succesul companiilor este ntr-o foarte mare msur dependent de capacitatea organizaiei de a-i controla eficient att costurile ct i profitabilitatea. Astfel, una dintre cele mai potrivite soluii n acest sens o reprezint centrele comune de servicii. Constituirea centrelor presupune identificarea proceselor comune care se repet la nivelul tuturor unitilor din cadrul ntregii organizaii. Odat identificate, activitile sunt relocate n cadrul noii structuri create n acest scop. Utilizarea centrelor de servicii comune asigur prestarea unor servicii de calitate superioar ctre firma mam sau proprie (clientul intern), n condiiile eficientizrii costurilor globale aferente acestor procese, prin realizarea de economii de scal. n plus, devine evident faptul c unitile astfel degrevate ale organizaiilor vor avea posibilitatea s i concentreze atenia i eforturile asupra acelor activiti care au ntr-adevr valoare sporit pentru firm. Centrele le permit firmelor s aplice i s utilizeze propriile practici contabile i fiscale, s foloseasc moneda rii de origine. Firmele continu s se supun rigorilor legislaiilor locale, dar pot dezvolta politici proprii de personal, de dezvoltare de noi produse etc. pentru companie per global [2]. Cum niciodat lucrurile nu prezint doar avantaje, trebuie amintite i principalele limite ale acestor centre. Elementele culturale specifice fiecrei ri, respectiv politicile fiscale ale diverselor state sau problemele de comunicare transfrontalier ar fi cteva dintre impedimentele invocate cel mai adesea de firme. Orientarea spre est Dac pn de curnd destinaiile preferate ale multinaionalelor vizau vestul Europei pentru localizarea centrelor comune de servicii (Marea Britanie, Irlanda i Olanda), n ultima vreme se poate observa reorientarea acestora ctre mai noile membre ale Uniunii Europene (Ungaria, Cehia sau Polonia, respectiv Romnia). Europa Central i de Est reprezint o destinaie atractiv datorit mai multor motive, dintre care le amintim pe cele mai importante: apropierea de vestul Europei; exist o suprapunere acceptabil ntre intervalele orare de munc din zon i din SUA; rile din zon sunt pe aceleai fusuri orare ca i cele din Orientul Mijlociu i Africa; costurile aferente forei de munc sunt reduse; populaiile dispun de seturi bogate de abiliti [1]. Oraele i zonele care au reuit s se impun drept destinaii atractive sunt:

26

Cracovia (Polonia); Ostrava (la grania dintre Cehia i Polonia); Brno (i spaiul din jur, ntre Austria, Slovacia i Cehia); Praga (Cehia) oraul a nceput s i piard popularitatea datorit incapacitii pieei de a satisface cererea foarte mare de for de munc calificat; Bratislava i mprejurimile ei, precum i Kosice (Slovacia); Sofia (Bulgaria); i Bucureti [1]. Firmele trec potenialele destinaii prin diverse filtre menite a le permite s verifice ndeplinirea criteriilor considerate eseniale pentru desfurarea acestor activiti. Motivele atractivitii crescute a rii noastre se bazeaz pe mai muli factori. Alturi de capacitatea de a oferi serviciile necesare la un cost sczut, zona aleas trebuie s dispun i de avantajul existenei forei de munc calificate. Astfel, se bucur de o atractivitate sporit zonele n care salarizarea populaiei atinge niveluri inferioare rilor vestice. Iat un prim criteriu nc favorabil rii noastre, chiar dac n prezent se nregistreaz creteri ale salariilor minime i medii brute pe economie. Un nivel salarial sczut se traduce printr-un cost redus al forei de munc. Desigur, i la nivelul Romniei se remarc diferene salariale ntre capital i restul rii; exemplificm situaia prezentnd nivelul mediu al salariilor brute realizate de angajaii din domeniul serviciilor de intermediere financiar n anul 2005:
Salariul mediu brut pentru angajaii din servicii de intermediere financiar, la nivelul anului 2005 Nivel naional NORD-EST SUD-EST SUD-MUNTENIA SUD-VEST OLTENIA VEST NORD-VEST CENTRU BUCURETI - ILFOV 2.065 1.690 1.483 1.623 1.668 1.655 1.727 1.700 2.820

Surs: prelucrare proprie dup [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap4.pdf. Tot la nivelul salariilor obinute n acest domeniu apar diferene i ntre sexe. Att structura populaiei ocupate n acest domeniu cat i nivelul salariilor pe sexe sunt redate n tabelul de mai jos:
Nivel naional la nivelul anului 2005 Total salariai (mii de persoane) Salariai n domeniul intermedierilor financiare (mii de persoane) brute la nivel naional Salarii n domeniul intermedierilor brute medii financiare nete Total 3.876 68 968 2.789 2.065 Brbai 2.078 21 981 3.140 2.321 Femei 1.798 47 853 2.628 1.948

Surs: prelucrare proprie dup [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap4.pdf. Structura populaiei active la nivel naional pentru ultimii doi ani nainte de integrarea Romniei n Uniunea European este redat n tabelul de mai jos:

27

Resurse de munc pe sexe i regiuni de dezvoltare la nivelul anilor 2005 i 2006 (mii de persoane) Regiuni de dezvoltare TOTAL Masculin Feminin 2005 2006 2005 2006 2005 2006 Nivel naional 8.913,4 13.801,6 4.728,9 7.142,3 4.184,5 6.659,3 NORD-EST 1.357,9 2.340,5 708,3 1.221,8 649,6 1.118,7 Resurse de munc pe sexe i regiuni de dezvoltare la nivelul anilor 2005 i 2006 (mii de Regiuni de dezvoltare TOTAL Masculin Feminin 2005 2006 2005 2006 2005 2006 Nivel naional 8.913,4 13.801,6 4.728,9 7.142,3 4.184,5 6.659,3 SUD-EST 1.098,6 1.858,8 584,7 962,7 513,9 896,1 SUD-MUNTENIA 1282 2.060,6 680,7 1.073,6 601,3 987 SUD-VEST OLTENIA 926 1.414,4 491,2 739,5 434,8 674,9 VEST 880,2 1.251,7 463,5 641 416,7 610,7 NORD-VEST 1.193,6 1.731,4 617,2 895,7 576,4 835,7 CENTRU 1.087,2 1.643 579,5 851,7 507,7 791,3 BUCURETI - ILFOV 1.087,9 1.501,2 603,8 756,3 484,1 744,9

Surs: [5]. Un alt element care are o valoare deosebit n alegerea unei anumite ri n vederea localizrii unui astfel de centru poate fi identificat n nivelul pregtirii populaiei active. Specificul activitilor desfurate n cadrul centrelor de acest tip necesit, de pild, un bagaj vast de cunotine economice, precum i un nivel ridicat de specializare n acest domeniu. Buna cunoatere i stpnire a cel puin unei limbi strine de circulaie internaional reprezint o alt necesitate pentru participarea n astfel de activiti. Universitile romneti nsumau la nivelul anului universitar 2005/2006, 716.464 de studeni (518.997 dintre acetia fiind nscrii la cursuri de zi) nmatriculai ntr-un numr de 770 de faculti, din cadrul a 107 universiti de stat i particulare, autorizate sau acreditate care funcionau n Romnia la nivelul aceluiai an universitar [conform [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap8.pdf]. Pe fondul creterii atractivitii studierii tiinelor economice, din totalul populaiei de studeni, 221.619 persoane erau urmau cursuri n domeniul economic (129.204 participnd la cursuri de zi). Cele mai importante patru centre universitare ale Romniei (Bucureti, Cluj-Napoca, Timioara i Iai) concentrau n aceeai perioad 63 de universiti, respectiv 355 de faculti. Structura populaiei studeneti pe regiuni de dezvoltare la nivelul anului universitar 2005/2006 este redat mai jos:
Regiuni de dezvoltare Nivel naional NORD-EST SUD-EST SUD-MUNTENIA SUD-VEST OLTENIA VEST NORD-VEST CENTRU BUCURETI - ILFOV Universiti 107 14 7 4 5 14 16 13 34 Faculti 770 92 66 51 38 94 123 102 184 Studeni nscrii 716.464 78.970 51.101 39.609 45.138 75.001 97.616 75.782 25.247

Surs: prelucrare proprie dup [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap8.pdf. Centrele universitare, n special cele cu tradiie, reprezint o int extrem de atractiv pentru firmele care intenioneaz s pun bazele unor centre comune de servicii. Diversitatea 28

lingvistic i relativ crescuta nclinaie a populaiei tinere spre nvarea limbilor strine reprezint un alt avantaj al rii noastre. Este binecunoscut faptul c studenii romni trebuie s nvee cel puin o limb strin pe parcursul facultii. Nu rare sunt cazurile n care acetia se familiarizeaz cu limbajul de specialitate n dou limbi strine. Mai trebuie amintit faptul c ncepnd cu anul universitar 2008/2009 studenii nefilologi ai Universitii Babe-Bolyai din Cluj-Napoca pot s se nscrie inclusiv la cursuri de limb japonez. Principalele limbi strine vorbite fluent de romni sunt: engleza, franceza, germana, italiana i spaniola. Desigur, i altele sunt cunoscute, dar de un numr mai redus de persoane. Conform datelor publicate de revista Capital la finele anului 2007 [1], firmele strine ar viza aproximativ 12% din populaia total a Romniei (26% din cea activ) n vederea recrutrii de angajai pentru centre comune de servicii. Principala categorie avut n vedere este cea a studenilor. Sporirea numrului de firme interesate s deschid centre de servicii n spaiul romnesc, va genera o cretere a cererii de for de munc specializat i calificat n acest domeniu, ceea ce inevitabil va avea potenialul de a crea disconfort actorilor de pe pia. n general, firmele care opteaz pentru deschiderea unui centru comun de servicii au nevoie n vederea angajrii de un numr cuprins ntre cteva sute i peste o mie de persoane. Nevoia de personal este strns legat de numrul de procese de afaceri care vor trebui realizate i, evident, i de dimensiunea organizaiei care va fi deservit. Datorit caracterului special al acestui tip de organizaie i datorit specificului activitilor care vor fi desfurate, aspectele legate de potenialul i de nivelul de dezvoltare al infrastructurii comunicaionale (Internet, voce i date) din zon ajung s joace i ele un rol cheie n alegerea locaiei. Din aceast perspectiv, Romnia nu este neaprat cea mai fericit alegere. La sfritul anului 2005 n Romnia existau 4.391.000 de abonamente la servicii de telefonie fix, respectiv 13.354.000 de abonamente pentru telefonie mobil. Mai jos prezentm numrul de abonamente telefonice, precum i numrul de minute de conectare la Internet, ambele la nivelul celor opt regiuni de dezvoltare ale rii:
Regiunea de dezvoltare Nivel naional NORD-EST SUD-EST SUD-MUNTENIA SUD-VEST OLTENIA VEST NORD-VEST CENTRU BUCURETI - ILFOV Abonamente telefonice la sfritul anului 2005 3.957.870 516.399 512.061 491.988 304.601 375.230 472.590 499.841 785.160 Acces special Internet (mii de minute) 1.463.239 95.434 117.972 154.046 69.048 225.920 148.902 199.991 451.926

Surs: prelucrare proprie dup [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap17.pdf. Chiar dac n Romnia nivelul de dezvoltare a comunicaiilor las nc de dorit, trebuie menionat faptul c acesta se afl la un nivel comparabil cu cel al rilor vecine. Dinamica pieei imobiliare, precum i creterea interesului pentru investiii n construirea de spaii pentru birouri, ajut la satisfacerea altei nevoi stringente a unei astfel de afaceri. La finele anului 2005, pe piaa romneasc se investiser 2.722,7 milioane de RON n lucrri de construcii de cldiri administrative (categorie care cuprinde i spaiile de birouri), n condiiile n care totalul investiiilor n lucrri de construcii la nivel naional a fost de 29.380,7 milioane de

29

RON [conform [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap16.pdf]. Piaa imobiliar romneasc era pn anul trecut n plin dezvoltare. n plus, criza pieei imobiliare internaionale a nceput deja s i fac simite efectele i n zona noastr. n alegerea unei anumite locaii pentru deschiderea unui centru comun de servicii, firmele acord o importan sporit i nivelului de dezvoltare a infrastructurii de transport. Decizia de liberalizare a traficului aerian romnesc a avut efecte extrem de benefice asupra dezvoltrii acestui sector economic. n perioada cuprins ntre anii 2000 i 2006 traficul aerian romnesc a evoluat vizibil (crescnd de la 2,3 milioane de pasageri transportai la 5,5 milioane). Intrarea pe piaa romneasc a operatorilor low cost a determinat includerea pe hrile traficului aerian internaional i a localitilor din provincie [3]. Pe lng elementele discutate pn acum, firmele strine mai trebuie s in cont de factori care se manifest pe plan local sau la nivel naional. Amintim probleme precum: caracteristicile mediului de afaceri; corupia perceput; taxele locale; gradul de fiscalitate (Romnia se bucur de avantajele oferite de cota unic de impozitare de 16%, introdus ncepnd cu 1 ianuarie 2005); rata omajului; nivelul fiscalitii [2]; impozitul forfetar. Cerine:

1.

Identificai i caracterizai elementele megamediului care apar n cazul centrelor comune de servicii.

2. Identificai i caracterizai elementele mediului specific care apar n cazul centrelor comune de servicii. 3. Putei descrie modul n care fenomenul de globalizare intervine n astfel de afaceri? 4. Identificai firme reale de pe piaa internaional care au adoptat sau care vor apela la deschiderea unor centre comune de servicii pe piaa romneasc. Prezentai pe scurt un astfel de caz (n 1-2 pagini) ncercnd s trecei n revist ct mai multe elemente ale mediului extern de business.

Surse bibliografice:
1.
Andrei, Radu, Cum devenim destinaie preferat pentru centre comune de servicii, in Capital, 6 decembrie 2007, p. 56. 2. Flinspach, Karin; Zahorik, Filip; Stancu, Daniel, What Now? What Next? Part 6: Shared Service Centres in Central and Eastern Europe, 28 noiembrie 2007, http://www.gtnews.com/feature/188_6.cfm. 3. Grigorean, Roxana, Traficul pe aeroporturile din provincie urc cu 50% datorit liberalizrii pieei i creterii economice, in ziarul 8 august 2007, http://www.zf.ro/articol_135874/ traficul_pe_aeroporturile_din_provincie_urca_cu_50__datorita_liberalizarii_pietei_si_cresterii_economice.html.

financiar,

4.

*** Institutul Naional de Statistic, Anuarul Statistic al Romniei 2006, http://www.insse.ro. *** Institutul Naional de Statistic, baza de date Tempo Online, https://statistici.insse.ro/shop, (ultima accesare la 13 august 2008).

5.

30

Unitatea a 3-a. Analiza i conducerea condiiilor de mediu


n timp ce unii teoreticieni recunosc existena unor limite privind capacitatea organizaiilor de a conduce i stpni factorii de mediu, ali teoreticieni, destul de numeroi (de exemplu, cei care pledeaz pentru modelul dependenei de resurse) vd elementele mediului drept ceva maleabil pentru aciunea managerilor i, n consecin, pledeaz n favoarea aciunii de modelare i adaptare a acestor factori. Unul dintre aceti din urm teoreticieni, James D. Thompson, a artat c managerii au, n esen, trei opinii principale cu privire la ncercarea de a conduce, stpni incertitudinea mediului i impactul su potenial: adaptarea elementelor mediului existent, ncercarea de a influena caracterul favorabil al mediului i/sau; modificarea domeniului operaiilor, activitilor departe de elementele amenintoare ale mediului ctre unele mult mai favorabile. 1. Adaptarea implic schimbarea operaiilor i activitilor interne pentru a face organizaia mult mai compatibil cu mediul ei. Aceast strategie, n mod esenial, accept mediul existent ca dat i caut s dezvolte unele procese raionale pentru a se ajusta la el. Exist patru abordri folosite n mod obinuit de organizaii pentru a se adapta la fluctuaiile mediului respectiv: Stocurile tampon. Folosirea acestora implic depozitarea, stocarea fie a intrrilor n producie, fie a ieirilor din producie pentru a face fa fluctuaiilor mediului. Formarea de stocuri tampon prin depozitarea intrrilor este folosit atunci cnd este dificil sau neindicat a avea ncredere n sursele de intrri, respectiv aprovizionrile de la furnizori. Invers, formarea stocurilor tampon prin meninerea stocurilor de produse finite i/sau producia pe stoc este folosit cnd au loc fluctuaii n cererea pieei ceea ce face dificil producerea de bunuri eficiente aa cum sunt ele comandate. Formarea de stocuri tampon nu este totdeauna fezabil din cauza cheltuielilor ridicate, a perisabilitii materialelor sau a dificultii serviciilor de depozitare; chiar mai mult, ea poate aduce serioase riscuri datorit demodrii sau nvechirii stocurilor nainte de a fi vndute sau folosite. Aplatizarea. n timp ce formarea de stocuri tampon caut s aplaneze, s amelioreze fluctuaiile pieei, aplatizarea implic adoptarea de aciuni care vizeaz reducerea impactului cererii prin strategii de pre. De exemplu, departamentele de vnzare ale unor companii practic n mod curent reducerea preurilor de vnzare n lunile cu cerere mai slab. Restaurantele adesea ofer cupoane (de reducere a preurilor) care pot fi folosite numai n anumite seri i nopi ale sptmnii, atunci cnd cererea este n mod tipic mai slab. Astfel de aciuni pot ajuta la evitarea ineficienelor asociate cu necesarul de resurse pentru vrfurile cererii i subutilizarea resurselor n timpul golurilor de cerere. Previziunea. O alt abordare n scopul ameliorrii fluctuaiilor mediului este previziunea sau efortul sistematic de a estima condiiile viitoare. n msura n care este posibil s se prognozeze condiiile viitoare cu un nivel rezonabil de exactitate, previziunea

31

poate fi capabil s pregteasc n avans organizaia pentru a ntlni sau atinge condiiile. Raionalizarea. Uneori fluctuaiile mediului sunt mnuite prin raionalizare, care prevede un acces limitat la un produs sau serviciu care are o cerere limitat. De exemplu, companiile de automobile raionalizeaz frecvent numrul de automobile populare, disponibile la distribuitori, atunci cnd cererea depete capacitatea de producie. Raionalizarea are avantajul de a permite organizaiei s evite cheltuielile necesare extinderii, creterii capacitii de a atinge o cerere temporar n cretere, deoarece multe costuri asociate cu extinderea capacitii (de exemplu, echipamente suplimentare, angajri n plus, instruiri necesare, construcii .a.) continu i n timpul scderii cererii. Raionalizarea este, de asemenea, folosit cnd cererea depete previziunile sau cnd managerii extind producia mai ncet din cauza costurilor mari i riscului considerabil dac cererea prognozat nu se realizeaz. 2. Influena caracterului favorabil. n contrast cu strategiile adaptrii, abordarea influenrii caracterului favorabil implic ncercarea de a modifica elementele mediului pentru a le face mult mai compatibile cu nevoile organizaiei. Mai mult dect acceptarea elementelor mediului ca date, aceast abordare vede cel puin unele aspecte ale mediului ca avnd un potenial de aciune n capacitatea organizaiei de a se schimba n ci sau modaliti avantajoase. Metodele principale pe care organizaiile le folosesc n ncercarea de a influena elemente semnificative din mediu sunt: Publicitatea i relaiile publice presupun folosirea mijloacelor de comunicare pentru a obine o publicitate favorabil pentru anumite produse, servicii i pentru a crea o impresie general favorabil asupra organizaiei n rndurile publicului. mpreun, publicitatea i relaiile publice pot ajuta la generarea unei atitudini favorabile fa de organizaie printre elementele mediului. Extinderea peste grani (a organizaiei), respectiv crearea de roluri n organizaie care interacioneaz cu elemente importante din mediu. Cei care acioneaz n afara granielor mesageri pot ndeplini dou funcii diferite: de procesare a informaiei prin colectarea informaiei din mediu, filtrarea a ceea ce este important i transmiterea informaiei ctre cei din interiorul organizaiei, care pot aciona n funcie de informaia primit; de reprezentare extern prin purtarea organizaie la organizaiile i indivizii din afar. i prezentarea informaiei despre

Exemple de roluri de mesageri care depesc graniele organizaiei sunt vnztorii, specialitii n aprovizionare, cei care recruteaz personal, agenii de expediii i recepionerii, avocaii i oamenii de tiin care menin legturi strnse privind dezvoltrile din domeniul lor. Recrutarea presupune atragerea de candidai disponibile capabili s satisfac nevoile organizaiei. pentru locurile de munc

De exemplu, companiile adesea angajeaz executivi din anumite companii sau din industrii specifice din cauza cunotinelor i legturilor acestora cu mediul. Cooptarea este procesul de absorbire a membrilor cheie din elementele importante ale mediului n conducerea sau structura organizaiei. Un exemplu obinuit de cooptare este adiionarea membrilor cheie ai mediului n birourile executive (de exemplu, parlamentari sau consilieri).

32

Cooperarea poate fi vzut ca un acord ce presupune implicarea a dou dau mai multe organizaii care se angajeaz s produc un bun sau un serviciu mpreun. Se poate vorbi despre dou tipuri de cooperri ntre firme: aliane strategice sau reele strategice. Alianele strategice sunt nelegeri de parteneriat ncheiate ntre dou firme care se pun de acord n privina cooperrii n diverse moduri: Transferul de abiliti i competene; Constituirea de societi mixte; Inovarea unor produse; Folosirea n comun a tehnologiilor i a facilitilor de producie; Reunirea eforturilor pentru fabricarea componentelor sau asamblarea produselor. Reelele strategice se bazeaz pe relaii de cooperare deosebite n ceea ce privete aprovizionarea de la furnizori. Aceste relaii de cooperare se bazeaz pe ncredere reciproc i corectitudine. Ele sunt puse n pericol doar dac firmele furnizoare sunt nevoite s preia riscul modificrii costurilor. Firmele pot fi interesate n formarea de aliane strategice din urmtoarele motive: Pentru a dobndi economii dimensionale n producie i marketing; Pentru a-i reduce decalajele n privina competenelor tehnice; Pentru a dobndi acces pe alte piee. Experiena dobndit de firmele care au format aliane strategice pune n eviden faptul c exist cteva elemente eseniale care pot influena rezultatele unei aliane strategice, cum ar fi: Selectarea unui partener compatibil i acordarea unei atenii deosebite; Alegerea unui partener ale crui abiliti i competene n ceea ce privete produsele i pieele le completeaz pe cele proprii; Interesul de a nva ct mai profund i mai rapid despre tehnologia i managementul folosite de partener; Dorina de a nu divulga partenerului informaii critice pentru meninerea competitivitii. Fuzionarea este acea strategie prin care dou firme se pun de acord s i integreze activitile pe baze aproximativ egale pentru c aceste firme au resurse i competene, care reunite pot genera avantaje eseniale puternice pe pia. Puine fuziuni corespund sensului real al noiunii, pentru c n majoritatea cazurilor una dintre pri domin. Asociaiile de comer sunt organizaii compuse din indivizi sau firme cu un interes economic comun. Indivizii sau organizaiile care se reunesc n astfel de asociaii includ productorii, distribuitorii, importatorii, bancherii sau detailitii unui produs sau unui grup de produse. Activitatea politic implic ncercri ale organizaiilor de a spori situaia lor concurenial, competitiv, prin influenarea legislaiei sau a comportrii ageniilor

33

guvernamentale. Activitile politice pot fi executate de organizaii singure n propriul lor folos sau de cteva organizaii sau asociaii pentru bunstarea ntregului grup. 3. Schimbarea domeniului. O alt metod de conducere a elementelor mediului este de a schimba domeniul respectiv: schimbri n mix-ul de produse i/sau servicii oferite astfel nct organizaia s interacioneze ntr-un mod mult mai favorabil cu elementele mediului; mutarea cu totul din aria unui produs sau serviciu sau chiar dintr-o zon geografic ntr-o arie mult mai favorabil domeniului de activitate; extinderea domeniilor curente prin diversificare, lrgind produsele i serviciile oferite. n general, optnd pentru aceast modalitate de aciune, organizaia trebuie s fac fa unor situaii care se pot manifesta ca bariere la intrarea ntr-un nou domeniu sau la ieirea din domeniul actual de activitate. Astfel principalele bariere la intrarea ntr-un domeniu de activitate sunt: Economiile la scal, care se obin prin reducerea costului unitar odat cu creterea volumului produciei. Aceast barier mpiedic reducerea ptrunderii unor firme noi prin presiunea nceperii activitii cu o cantitate mare de produse, fapt care ar atrage o reacie puternic din partea firmelor deja existente n ramur. Gradul mare de difereniere a produselor implic un efort suplimentar pentru o organizaie nou intrat, n aciunea de atragere a clienilor i de formare a pieei. Diferenierea constituie o barier de intrare pentru c foreaz firmele noi s cheltuiasc mult pentru a atrage fidelitatea consumatorilor. n acest sens firmele noi vor fi nevoite s i ofere produsele la preuri mai mici dect firmele concurente, s mbunteasc produsele, s aloce fonduri substaniale pentru reclam. Pe termen scurt aceste firme vor obine profituri mici sau chiar vor lucra n pierdere. Capitalul iniial de demarare a afacerii n acel domeniu de activitate se manifest prin: costurile investiionale iniiale mari care fac ca atractivitatea ramurii s fie meninut doar pentru cei care ajung s activeze n interiorul ramurii. Accesul la canalele de distribuie afecteaz firmele: n sensul c pentru a ptrunde pe canalele existente firmele noi trebuie s i ofere produsele la preuri mai mici, s fac reclam intens, ceea ce va determina diminuarea profiturilor. Limitele i restriciile guvernamentale existente n industria respectiv. Prin politica guvernamental se poate controla intrarea firmelor ntr-o anumit ramur, prin intermediul brevetelor i licenelor, autorizaiilor i certificatelor. Barierele la ieirea dintr-un domeniu de activitate, acioneaz pentru meninerea firmelor existente n cadrul industriei prin: valoarea sczut de lichidare a echipamentului specializat, costul ridicat de convertibilitate sau chiar imposibilitatea convertirii ntr-o alt activitate; costurile fixe de ieire cum ar fi contractele de munc; barierele emoionale venite din partea echipei manageriale i a personalului (frica pierderii locului munc sau a carierei profesionale);

34

existena unor aliane sau cooperri la nivel naional sau internaional; restricii guvernamentale, prin care se ncearc ncurajarea rmnerii n domeniu. Verificai-v cunotinele!

Care este raiunea pentru care firmele adopt strategii de adaptare la factorii din mediu? Ce nseamn extinderea peste grani a rolurilor? Dai exemple de firme care aplic o astfel de strategie. Care este diferena dintre alianele strategice i reelele strategice? Citii despre aliana strategic dintre Initiative i DRAFTFCB pe site-ul
http://www.smartpromo.ro/stire/415/Initiative-and-DRAFTFCB-au-incheiat-oalianta-strategica,-prin-Brand-Connection.html i identificai principalele

avantaje urmrite de cele dou pri. Explicai cum se manifest economiile la scal ca o barier de intrare ntr-un domeniu de activitate. Dai exemple de domenii de activitate n care capitalul iniial de demarare al unei afaceri se manifest ca o barier nalt de intrare ntr-un domeniu. Analizai forele concureniale ale unei organizaii care se afl n situaie de monopol pe pia. Identificai principalele riscuri i oportuniti pe piaa hotelier din Romnia. Dac ai fi un potenial investitor n acest domeniu ce strategii cu privire la conducerea factorilor de mediu ai adopta? Identificai principalii actori de pe piaa berii din Romnia. Analizai concurena de pe aceast pia. Care sunt principalele strategii de conducere a mediului pe care le-au aplicat principalii actori de pe piaa berii, exemplificai.

35

Unitatea a 4-a. Abordarea teoretic i aplicativ a procesului decizional


4.1. Aspecte teoretice ale procesului decizional

Decizia face obiectul aciunilor tuturor managerilor, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaz. Decizia reprezint n general concluzia procesului prin care realizm o alegere ntre mai multe cursuri de aciune, cu scopul atingerii unuia sau mai multor obiective. Din multitudinea de definiii date deciziei se pot identifica urmtoarele trsturi definitorii: Decizia reprezint un act de alegere dintre mai multe variante posibile. Decizia presupune un proces contient de gndire bazat pe anumite criterii sau restricii. Decizia este un act de voin. Decizia are ntotdeauna o finalitate, adic vizeaz atingerea unui obiectiv sau a mai multora. Decizia se refer ntotdeauna la o stare viitoare. Procesul de obinere a acestei opiuni este cunoscut sub numele de proces de elaborare a deciziei. Prin procesul decizional se nelege un ansamblu de activiti deosebit de complexe prin care se culeg i se prelucreaz informaiile necesare, se determin variantele de aciune i se ncearc identificarea soluiilor celor mai avantajoase pentru atingerea anumitor obiective. Atunci cnd decizia managerial se desfoar pe o perioad scurt de timp spunem c aceasta ia forma unui act decizional. Actele decizionale se refer la situaiile decizionale de complexitate redus, cu un grad mare de repetativitate, ce vizeaz probleme de rutin n activitatea managerului. Spre deosebire de actul decizional, procesul decizional necesit mult mai mult timp pentru culegerea informaiilor i pentru procesarea lor, astfel nct la final s se poat alege varianta decizional cea mai avantajoas. Etapa I. Definirea problemei. Prin definirea problemei trebuie s nelegem: recunoaterea faptului c o problem sau o oportunitate exist; determinarea importanei, msurarea n parametri ct mai precii i, n acelai timp, evidenierea simptomelor problemei. Adesea ceea ce este descris sau prezentat drept o problem (de exemplu, costuri excesive) poate fi numai un simptom al problemei (de exemplu, niveluri nepotrivite de stocare). Etapa a II-a. Clasificarea problemei. Etapa aceasta implic conceptualizarea problemei astfel nct s o putem clasifica ntr-o categorie de probleme definibile. Aa cum se tie, problemele pot fi clasificate n dou mari tipuri: standard (numite i structurate sau programate) i nestructurate (denumite i neprogramate). n plus, orice clasificare a unei probleme ntr-o categorie trebuie s se fac cu foarte mare exactitate ntr-un prototip clar. 36

Numai dup ce aceasta este ncadrat corect este posibil s se procedeze la formularea problemei. Etapa a III-a. Modelarea (formularea). Modelarea sau formularea problemei implic conceptualizarea problemei i abstractizarea ei ntr-o form matematic. Variabilele independente i dependente sunt identificate i se elaboreaz ecuaiile care descriu relaiile de stabilitate. Simplificri trebuie s fie fcute oricnd este posibil prin formularea unei mulimi de prezumii, ipoteze. De exemplu, dac relaiile dintre variabile pot fi considerate liniare, atunci modelul folosit va fi unul de programare liniar. Important este nivelul de simplificare a modelului i cel de reprezentare a realitii. Cu ct modelul este mai simplu, cu att manipulrile i soluiile sunt mai facile, dar modelul, n acelai timp, va fi mai puin reprezentativ pentru realitate. Etapa a IV-a. Rezolvarea modelului. Definiie: o soluie pentru un model nseamn gsirea unei mulimi de valori specifice pentru variabilele de decizie care ne conduc la un nivel dezirabil al rezultatului. Etapa a V-a. Validarea modelului i analiza sensibilitii. Dup ce modelul a fost construit este necesar s cunoatem ct de bine reprezint acesta realitatea. Adesea, exactitatea unui model nu poate fi evaluat, apreciat nainte ca soluiile modelului s fie generate. Validarea reclam rspunsul la ntrebarea: Sunt previziunile modelului exact unele empirice? i, de asemenea, la o alt ntrebare: Este modelul reprezentativ pentru comportamentul sistemului n condiiile lumii reale?. Un model valid trebuie s se comporte ntr-o manier similar cu fenomenul de baz. Etapa a VI-a. Interpretarea i implementarea. Rezultatele generate de un model reprezint o soluie la un scenariu simplificat al realitii. Deci, n multe cazuri rezultatul apare abstractizat, respectiv n simboluri matematice sau n terminologie tehnic. De aici rezult c nainte de implementare, soluia recomandabil este supus judecii (raionamentului) managementului, respectiv necesit s fie interpretat. Interpretarea, de asemenea, implic i astfel de probleme precum nsemntatea sau semnificaia, nelesul soluiei propuse n termenii rezolvrii problemei. Aceasta este o treapt necesar n planificarea interpretrii. Elaborarea deciziei prin definiie implic dou sau mai multe opiuni, cursuri sau variante de aciune, aa-numitele strategii. Una i numai una dintre aceste variante trebuie s fie selectat. Cursurile de aciune alternative le vom desemna prin: V1; V2; ... Vi ... Vm , unde m este numrul de variante, care poate fi finit sau infinit. De exemplu, decizia de a selecta un manual pentru cursul de management poate implica o mulime numeroas, dar finit de variante. Dac vom avea un productor de bere, cel puin teoretic cantitatea de ap folosit va include un numr infinit de combinaii. n marea majoritate a cazurilor de operare, de decizie, nu toate variantele vor fi considerate, ci numai acelea dintr-un numr limitat. De exemplu, n fabricarea berii regulile de fabricaie ale unei beri stabilesc c apa trebuie s reprezinte o proporie ntre 70% i 75%. Deci, acesta va constitui irul fezabil de soluii. Desigur, este posibil s presupunem c exist un ir infinit de soluii cuprins ntre 70% i 75%, dar cu siguran c n practic se ia n considerare numai un numr maxim de zece soluii. n procesul de selectare a celei mai bune variante de aciune, decidentul va lua n considerare unul sau mai multe atribute. Decidentul trebuie s gseasc, s genereze atribute relevante caracteristice pentru fiecare problem definit. Termenul de atribut poate fi nlocuit i cu criteriu. De exemplu, n evaluarea variantelor de automobile candidate a fi selectate de ctre cumprtor, se pot folosi drept criterii: preul, consumul, sigurana, spaiul

37

(confortul), costul ntreinerii i design-ul; n acelai timp, n evaluarea variantelor candidate pentru amplasarea unei oelrii am lua cu siguran n considerare cteva duzini de criterii. Deciziile monocriteriale pot fi adoptate fie prin utilizarea analizei matriciale, fie cu ajutorul arborelui decizional (n cazul modelelor n condiii de risc). Asfel, fiecare variant de aciune determin o consecin corespunztoare criteriului ales. Aceste consecine sunt, ns, influenate i de aa-numitele stri ale naturii. O stare a naturii poate fi o stare a economiei (inflaie, cerere crescut, cerere redus etc.), o situaie sau o condiie a vremii, o dezvoltare politic (ctigarea alegerilor de ctre un partid sau un candidat la preedinie) sau o alt situaie pe care decidentul nu o poate controla. n funcie de probabilitatea cu care vor aprea n viitor aceste stri ale naturii deciziile se pot mpri n: a. Decizii n condiii de certitudine, caz n care se cunosc rezultatele la care ne conduce fiecare variant de aciune, rezultatul este determinat i posibil de determinat cu exactitate (probabilitatea de apariie este de 100%). b. Decizii n condiii de risc, care sunt deciziile pentru care fiecare aciune alternativ conduce la anumite rezultate posibile a se realiza cu o anumit probabilitate. Probabilitatea se poate cuantifica n comparaie cu starea normal. Factorii de mediu reprezint starea natural. c. Decizii n condiii de incertitudine, caz n care fiecare aciune conduce la anumite rezultate posibile, influenate de factori de mediu a cror evoluie nu poate fi previzionat, cuantificat cu probabiliti (de pild, planificarea necesarului de resurse umane). n acelai timp, n funcie de numrul de criterii sau atribute folosite n analiz putem identifica dou mari grupe de probleme decizionale: decizii monocriteriale i decizii multicriteriale. Pentru problemele monocriteriale plile (consecinele sau rezultatele) sunt reprezentate de numere (care exprim aceeai unitate de msur, mrime fizic sau altele, de aici rezultnd caracteristica monocriterial), nscrise la intersecia liniei variantei Vi cu coloana strii naturii Sj. Consecina sau plata este desemnat prin aij. Plile sunt considerate condiionate, deoarece o anumit consecin rezult din apariia unei anumite stri a naturii n funcie de cursul de aciune alternativ ce a fost ales. De asemenea, este foarte important s reinem c plata este msurat pentru o perioad specific (de exemplu, un an). Aceast perioad este numit orizontul deciziei. O problem decizional multiatribut poate fi exprimat ntr-o form matricial. O matrice de decizie D este o matrice m x n ale crei elemente aij indic consecina variantei i (Vi), n prezena criteriului j (Cj). Deoarece: Vi (i = 1,m) este notat prin vectorul linie ai = ( ai1, ai2, ..., ain) i vectorul coloan aj = ( a1j, a2j, ..., amj), arat contrastul fiecrei variante privind atributul Cj. n aceast situaie tim c este posibil s apar una sau mai mult dect o singur stare a naturii, respectiv cunoatem care sunt aceste stri ale naturii, dar nu avem, nu dispunem de nici o informaie care s ne permit s apreciem sau s estimm probabilitile de apariie a acestor stri ale naturii. n aceast situaie avem la dispoziie mai multe criterii de decizie sau reguli pe care le putem folosi. ntotdeauna, cnd se pune problema alegerii unei variante optime, trebuie stabilit i tipul de criteriu de optimizare ce va fi utilizat utilizat (de exemplu, profitul, ncasrile, veniturile etc. se maximizeaz, iar costurile, consumurile, pierderile etc. se minimizeaz). a. Decizii monocriteriale n condiii de certitudine Pentru a analiza aceste decizii lum n considerare urmtorul exemplu.

38

S presupunem c firma Healthy Times este un productor de biciclete de pe piaa clujean. Potrivit compartimentului de planificare, ar avea trei variante de aciune: V1 Extinderea actualei brutrii (modernizarea capacitilor de producie existente); V2 Construirea unei noi fabrici (construirea unei noi capaciti de producie); V3 Subcontractarea unor capaciti de producie de la ali productori. De asemenea, potrivit departamentului de planificare, s-au identificat ca posibile urmtoarele stri ale naturii (poteniale evenimente viitoare): S1 o cerere mare, datorat unei rate ridicate de acceptare a produsului; S2 o cerere moderat, rezultat dintr-o rat moderat de acceptare a produsului, dar cu o reacie concurenial destul de semnificativ; S3 o cerere mic, rezultat dintr-o rat slab de acceptare a produsului; S4 un eec total, o rat zero de acceptare a produsului. Rezultatele corespunztoare cursurilor alternative de aciune probabile de ntreprins n funcie de strile naturii care vor apare sunt redate n Tabelul nr. 4.1, sub form de profituri anuale. Elaborarea deciziei n condiii de certitudine presupune faptul c exist numai o singur stare a naturii, respectiv c decidentul se bucur de o deplin siguran asupra viitorului. Aceste situaii exist sau sunt tipice deciziilor de rutin, respectiv situaiilor certe, clare i corecte, fr implicaii, dar chiar i n aceste situaii este imposibil s se garanteze cu destul certitudine apariia strii naturii. Tabelul nr. 4.1. Matricea rezultatelor (mii lei)
Strile naturii (Sj) Variante (Vi) V1 V2 V3 Extindere Construcie nou Subcontractare S1 Cerere mare 500.000 700.000 300.000 S2 Cerere moderat 250.000 300.000 150.000 S3 Cerere mic -250.000 -400.000 - 10.000 S4 Cerere zero -450.000 -800.000 -100.000

n condiii de certitudine este uor s analizm situaia i s realizm decizii bune. n aceast situaie decidentul indic varianta cu cea mai bun plat din coloan. De exemplu, dac managerul firmei tie c starea naturii ce va apare este S2 (cerere moderat), atunci va alege normal varianta V2 (urmrind maximizarea profiturilor). n mod similar, dac el consider c starea naturii care va apare va fi S3 (cerere mic), atunci va alege normal V3.

b. Decizii monocriteriale n condiii de risc Prin definiie, elaborarea deciziei implic dou sau mai multe cursuri alternative de aciune (variante de aciune). Una i numai una dintre aceste variante trebuie s fie selectat. Cursurile de aciune alternative le vom desemna prin: V1; V2; ... Vi ... Vm (uneori cu A1; A2; ... Ai ... Am sau cu d1; d2; ... di ... dm), unde m este numrul de variante, care poate fi ori finit, ori infinit. Deciziile n condiii de risc pot fi adoptate i cu utilizarea arborelui decizional. Tabelele de decizie sau matricile plilor sunt folosite atunci cnd numrul variantelor candidate este finit i de obicei mic, mai puin de 100. Capacitatea de a genera variante depinde de creativitatea i de imaginaia managerilor. Un manager creativ prevede de obicei mai multe variante dect realizeaz unul conservator. Strile naturii (evenimentele posibile) sunt plasate fie n capul tabelului, drept coloane, fie pe linii (n funcie de preferina decidentului care construiete matricea); ele sunt notate cu: S1; S2; ... Sj ... Sn. O stare a naturii poate fi o stare a economiei (inflaie, de exemplu), o situaie sau o condiie a vremii (var normal), o dezvoltare politic (ctigarea alegerilor de ctre un partid sau un candidat la preedinie) sau o alt situaie pe care decidentul nu o poate controla. n exemplul nostru referitor la firma ARC apar patru stri ale naturii, respectiv cele patru niveluri ale cererii: cerere mare, cerere moderat, cerere mic i eec total. n general, strile naturii nu pot fi determinate de aciunea unui singur individ sau a unei organizaii, ele sunt mai degrab rezultatul

39

aciunii lui Dumnezeu sau rezultatul unei fore necunoscute, necontrolabile. Numrul strilor naturii ntr-o situaie decizional este finit i, de obicei, nu prea mare. Probabilitile strilor naturii reprezint ansele de apariie a strilor naturii i sunt redate n procente sau ca numere subunitare. De asemenea, n mod logic se presupune c una i numai una din strile naturii va apare n viitor. De aici, normal, suma probabilitilor strilor naturii:

p+p
1

+ ... +

+ ... +

p = p
n j =1

=1

unde: pj = probabilitatea de apariie a strii naturii Sj; j = 1,n Plile (consecinele sau rezultatele) asociate unei variante anume i unei stri a naturii date sunt reprezentate de numere (care exprim aceeai unitate de msur, mrime fizic sau altele, de aici rezultnd caracteristica monocriterial sau monoatributiv), nscrise la intersecia liniei variantei Vi cu coloana strii naturii Sj. Consecina sau plata este desemnat prin aij. De exemplu, n tabelul nostru, al rezultatelor (Tabelul nr. 4.2.), dac decidentul selecteaz varianta V1 i n viitor va apare starea naturii S2, consecina sau plata este a12, respectiv un ctig de 6 %. Plile sunt considerate condiionate, deoarece o anumit consecin rezult din apariia unei anumite stri a naturii n funcie de cursul de aciune alternativ ce a fost ales. De asemenea, este foarte important s reinem c plata este msurat pentru o perioad specific (de exemplu, un an). Aceast perioad este numit orizont al deciziei. Astfel, un rezultat poate reprezenta o valoare prezent a ctorva pli realizate la momente diferite n viitor. n final, putem reda structura general a tabelului de decizie sau a matricei rezultatelor. Tabelul nr. 4.2. Structura general a matricei rezultatelor
Strile naturii (Sj) Probabilitile strilor naturii (pj) Cursuri alternative de aciune (Vi) V1 Vi Vm a11 a1j a1n ai1 aij ain am1 amj amn S1 Sj Sn p1 pj pn

n Tabelul nr. 4.2. este prezentat structura general a tabelului de decizie, care n termenii modelelor matematice poate fi descris astfel: Cursul alternativ de aciune = variabila de decizie independent; Strile naturii = parametrii necontrolabili independeni; Probabilitile strilor naturii = parametrii necontrolabili independeni; Plile = consecinele (rezultatele) scontate (ateptate), variabile dependente. Situaiile decizionale n care ansele de apariie a fiecrei stri a naturii sunt cunoscute sau pot fi estimate sunt deciziile n condiii de risc. Decidentul poate evalua, gradul de risc pe care i-l asum n termenii distribuiei de probabilitate (fiecare stare a naturiui este anticipat cu o anumit probabilitate. Exist trei criterii pentru elaborarea deciziilor n condiii de risc, pe care le vom detalia puin mai trziu. Deciziile n condiii de risc au la baz criteriul valorii de expectan. Decidentul calculeaz valoarea de expectan pentru fiecare variant candidat de decizie, respectiv suma rezultatelor ponderate cu valorile probabilitilor repartizate strilor naturii posibile pentru fiecare variant candidat:

VE = a p
i j =1 ij

unde:

pj = probabilitatea de apariie a strii naturii j

40

c. Decizii monocriteriale n condiii de incertitudine Criteriul optimist (Maximax) Utiliznd acest criteriu decizional, decidentul adopt o atitudine optimist. Pe baza credinelor, experienei sau altor argumentri el va alege varianta care i maximizeaz plata. Deci, el anticipeaz apariia celui mai bun rezultat sau a celei mai bune pli, cu alte cuvinte, se ateapt s apar starea cea mai favorabil a naturii. Pentru a elabora decizia potrivit acestui criteriu, decidentul va selecta prima dat plata maxim posibil pentru fiecare variant, apoi va alege varianta cu plata cea mai mare. Deci, potrivit acestui criteriu, decizia optim, pe care o notm cu Do, va fi:

= max max
i j

{a }; i = 1, m; j = 1, m
ij

V 1 = 500.000 = max max aij = V 2 = 700.000 V 2 = 700.000 D0 i j V 3 = 300.000

{ }

n cazul nostru (conform datelor din Tabelul nr. 4.1.) decizia optim va fi: Criteriul pesimist (Maximin) Spre deosebire de cazul precedent, decidentul care folosete acest criteriu este absolut pesimist. Acesta adopt o atitudine pesimist. Decidentul ncearc s maximizeze plata minim posibil. Deci, el presupune c cea mai rea stare a naturii se va produce, indiferent de ce variant va alege. n consecin, pentru a se proteja, decidentul va alege varianta care i va asigura cea mai mare plat sub o prezumie cert pesimist (cea mai bun dintre cele rele). Decidentul va proceda la fel ca i n cazul criteriului optimist, respectiv va identifica cea mai rea plat pentru fiecare variant din care va alege apoi pe cea mai mare, deci decizia optim va fi:

= max min
i j

{a }; i = 1, m; j = 1, m
ij

Deci, n cazul nostru decizia optim este:

= max min
i j

{a }
ij

V 1 = 450.000 = V 2 = 800.000 V 3 = 100.000 V 3 = 100.000

Criteriul regretelor (sau al lui Savage) Conceptul regretului este echivalent cu determinarea pierderii oportunitii. Conceptul de cost al oportunitii ne indic semnificaia pierderii suferite datorit neselectrii celei mai bune variante. Savage argumenteaz, n mod logic, c un decident raional va ncerca ntotdeauna s minimizeze cel mai mare regret posibil, anticipat. Aceasta nseamn folosirea abordrii cu criteriu mini max a consecinelor sau plilor sub form de regrete, ntr-o manier pesimist. Revenim la exemplul din Tabelul nr. 4.1. i presupunem c decidentul opteaz pentru subcontractare, miznd pe apariia strii naturii Cerere mare. n aceast situaie, profitul pe care l va realiza cu varianta de subcontractare i starea naturii Cerere mare este de 300.000. Desigur, dac ar fi tiut aceasta nainte de a lua decizia de subcontractare, atunci ar fi ales n mod raional varianta V2 Construirea unei noi capaciti i ar fi realizat un profit de 700.000. Diferena dintre 700.000 plata optim (pe care el ar fi dobndit-o) i 300.000 plata real obinut din decizia pe care a luat-o este de 400.000, ceea ce constituie regretul nregistrat din aceast decizie, sau, cum mai este cunoscut, pierderea oportunitii. Generaliznd, regretul este diferena dintre plata cea mai bun pentru o stare a naturii dat i celelalte pli (consecine) ale celorlalte variante, de aici rij:

41

r = a a
ij 1j

ij

; i = 1, m; j = 1, n

unde: rij = regretul variantei i sub starea naturii j; a1j = rezultatul cel mai bun sub starea naturii j; aij = rezultatul variantei i sub starea naturii j. Pentru a putea utiliza criteriul regretelor trebuie s construim matricea regretelor; n consecin, vom privi n Tabelul nr. 4.1. Matricea rezultatelor i vom identifica rezultatele cele mai bune pentru fiecare criteriu, respectiv pentru: S1 plata cea mai bun este 700.000; S2 plata cea mai bun este 300.000; S3 plata cea mai bun este -10.000; S4 plata cea mai bun este -100.000; dup care vom scdea celelalte rezultate pentru a obine Matricea regretelor (Tabelul nr. 4.3.), redat mai jos Tabelul nr. 4.3. Matricea regretelor (mii lei)
Strile naturii (Sj) Variante (Vi) V1 --- Extindere V2 --- Construcie nou V3 --- Subcontractare S1 Cerere mare 200.000 0 400.000 S2 Cerere moderat 50.000 0 150.000 S3 Cerere mic 240.000 390.000 0 S4 Cerere zero 350.000 700.000 0

Aplicarea criteriului regretului, aa cum am mai artat, reclam n mod clar necesitatea folosirii unui criteriu de opiune de tip mini-max. Adic, la fel ca i n cazul celor dou criterii anterioare, vom identifica regretul maxim pentru fiecare variant sub o stare a naturii j, din care alegem varianta cu cel mai mic regret posibil. Deci, n cazul nostru, varianta optim va mbrca forma urmtoare:

= min max r ij
i j

{ }

V 1 = 350.000 = V 2 = 700.000 V 1 = 3.500.000 V 3 = 400.000

Criteriul realismului (al lui Hurwicz) Conform acestei situaii, decidenii nu sunt nici complet optimiti, nici complet pesimiti. Hurwicz ne sugereaz c fiecare decident este caracterizat de un anumit nivel de optimism, pe care l notm cu , ce n mod normal va fi msurat pe o scar ntre 0 i 1, respectiv o continuitate n care extremele sunt: pesimismul total, deci = 0, iar la cellalt capt este optimismul total, adic = 1 i de aici, n mod logic, un coeficient de pesimism 1 - , care se aplic la rezultatul, consecina cea mai rea. n acest mod Hurwicz introduce o valoare nou de apreciere a variantelor candidate i, pe care o vom nota cu Wi, rezultat din nsumarea rezultatului celui mai bun pentru varianta i, ponderat cu i a rezultatului celui mai ru al variante i, ponderat cu 1 - , deci:
Wi = max aij + min aij (1 ); i = 1, m; j = 1, n
j j

iar decizia optim Do este:


D0 = max{ i } W
i

n cazul nostru, dac lum = 0,7, atunci vom avea: W1 = 500 0,7 + (-450) 0,3 = 215.000 W2 = 700 0,7 + (-800) 0,3 = 250.000 W3 = 300 0,7 + (-100) 0,3 = 180.000

42

Avantajul acestui criteriu este c decidentul este capabil s introduc n decizie propria argumentare bazat pe orice: experien; fler; informaie; ghicit etc. privind atitudinea sau comportamentul su, fie optimist, fie pesimist, n procesul decizional. Criteriul echiprobabilitii (al lui Laplace) Decidentul care folosete acest criteriu consider c toate strile naturii sunt echiprobabile n apariie. Aceast echiprobabilitate este repartizat fiecrei stri a naturii, deci:
e= 1 Sj

unde: e = coeficientul de echiprobabilitate; Sj = numrul strilor naturii, unde j=1,n. Acum putem calcula o valoare de expectan Ei, ce caracterizeaz fiecare variant i,

=e

a
j =1

ij

; i = 1, m; j = 1, n

iar apoi din vectorul Ei vom selecta varianta candidat cu valoare de expectan maxim:
D0 = max{Ei }
i

n cazul nostru: e = 1/4= 0,25 E1 = 0,25 [500 + 250 + (-250) + (-450)] = 12.500 E2 = 0,25 [700 + 300 + (-400) + (-800)] = -50.000 E3 = 0,25 [300 + 150 + (-10) + (-100)] = 85.000 d. Decizii multicriteriale Elaborarea deciziilor multicriteriale se refer la adoptarea deciziilor n prezena unor criterii multiple, de obicei, aflate n conflict. Acest gen de probleme care reclam elaborarea deciziilor multicriteriale este prezent n fiecare aspect al vieii noastre cotidiene. Astfel, de exemplu:
o ntr-un context personal, alegerea unui loc de munc depinde de prestigiul asociat acestuia, localizarea sa, salarizarea, oportunitile de avansare, condiiile de munc .a.m.d. Cumprarea unui automobil, de asemenea, poate fi caracterizat n termenii preului, consumului, design-ului, siguranei, confortului, etc. ntr-un context de afaceri, alegerea de ctre colectivul firmei a strategiei corporaiei depinde de: veniturile organizaiei ntr-o anumit perioad de timp, preul pachetului de aciuni, cota de pia deinut, relaiile de munc, imaginea corporaiei, obligaiile fa de societate i n comunitatea imediat, .a.m.d. ntr-un context academic-universitar, o universitate privat sau de stat evalueaz candidaii la examenul de admitere pe baza unui chestionar de aptitudini psihologice, pe baza unui test de cunotine generale i/sau mai specifice i pe baza nivelului de pregtire din liceu. ntr-un context public, planul de dezvoltare a resurselor de ap pentru o comunitate va fi analizat i evaluat n termenii costului, posibilitilor probabile de apariie a penuriei resurselor de ap, surselor energetice, recreere, protecia mpotriva inundaiilor, folosirea terenului i a pdurilor, calitatea apei, etc.

Problemele de decizie multicriteriale sunt foarte diverse. Totui, n pofida marii lor diversitii, toate problemele pe care le vom lua n considerare mprtesc urmtoarele caracteristici comune: Variantele exist un numr finit de variante care pot fi cercetate, evaluate, selectate i ierarhizate. Termenul de variant poate fi nlocuit i cu alte noiuni, precum: raiune de aciune, curs de aciune sau strategie candidat. n legtur cu aceste variante, trebuie s precizm c numrul lor poate fi impus de situaia dat sau generate n funcie de creativitatea i cunotinele specifice ale decidenilor.

43

Sub-subatribute Subatribute Majore (cheie) X11 X12 X1 X2 X3 Atribute X4 X5 X6 X7 X71 X72 X771 X772 X77 X777 X17 X117 X111 X112

Figura nr. 4.1. Arbore ierarhic de atribute Atribute multiple fiecare problem are atribute multiple, dar specifice. Un decident trebuie s gseasc, s genereze atribute relevante, caracteristice pentru fiecare problem definit. Termenul de atribut poate fi cunoscut i ca: obiectiv sau criteriu. Numrul de atribute poate fi de maximum 150. De exemplu, n evaluarea variantelor de automobile candidate a fi selectate de ctre
cumprtor, se pot folosi drept atribute: preul, consumul, sigurana, spaiul (confortul), costul ntreinerii i design-ul, n acelai timp n evaluarea variantelor candidate pentru amplasare unei oelrii am lua cu siguran n considerare cteva duzini de criterii.

n cele mai multe cazuri n care numrul de atribute este mare, acestea sunt ntr-o structur ierarhic. Astfel, pot aprea cteva atribute majore, cheie, iar fiecare dintre acestea poate avea cteva subatribute i mai departe fiecare subatribut poate avea alte cteva sub-subatribute. De exemplu, o
asemenea ierarhizare se poate construi sub forma unui arbore ierarhic cu pn la 350 sub-sub-subatribute.

Trebuie s specificm faptul c numrul apte, care apare pentru categoriile majore de atribute i, de asemenea, numrul apte, prezent i pentru sub-subatribute, are la baz teoria lui Miller, conform creia apte plus sau minus apte, reprezint cea mai mare cantitate de informaie pe care un observator ne-o poate oferi despre un obiect pe baza unui raionament absolut. Conflictul dintre atribute atributele multiple sunt de obicei n conflict unele cu altele. De exemplu, n decizia de selectare a unui automobil, un rezervor mai mare poate conduce la un confort mai puin plcut, sau design-ul deosebit genereaz creterea preului. Incompatibilitatea unitilor de msur fiecare atribut are o unitate de msur diferit. n cazul opiunii privind automobilul, consumul este exprimat n litri la 100 km, confortul este exprimat n dm3 (msurnd spaiul destinat pasagerilor), costul este exprimat n uniti monetare, sigurana poate fi exprimat fie prin calificative, fie numeric, procentual, etc. Ponderile criteriilor (sau coeficienii de importan a criteriilor) aproape toate modelele i/sau problemele de decizie multicriteriale reclam informaii privind importana fiecrui atribut. Importana relativ este, de obicei, dat de o mulime de coeficieni sau ponderi, care nsumate normal trebuie s ne dea unu. n cazul a n atribute, o mulime de ponderi este ntrebuinat:

K T = K1 , K 2 ,..., K j ,..., K n i

) K j , j = 1, n
j =1

44

Ponderile pot fi evaluate, calculate sau repartizate direct de ctre decident, folosind dup caz metoda vectorial sau metoda celor mai mici ptrate. Matricea deciziei o problem decizional multicriterial poate fi exprimat ntr-o form matricial. O matrice de decizie D este o matrice m x n ale crei elemente aij indic performana (consecina sau rezultatul) variantei i (Vi), n prezena atributului j (Cj). Deoarece: Vi (i = 1,m) este notat prin vectorul linie ai = ( ai1, ai2, ..., ain) i vectorul coloan aj = ( a1j, a2j, ..., amj) , arat consecina fiecrei variante privind atributul Cj. Modelul ELECTRE a fost construit ca un instrument tipic pentru rezolvarea problemelor de decizie multicriteriale, autorul fiind un cercettor francez. n S.U.A. chiar dac este destul de puin cunoscut, modelul, mai este ntlnit sub denumirea de analiz a concordanei. Modelul ELECTRE este proiectat i construit, pentru a gsi ntr-o situaie decizional obinuit cu mai multe variante candidate i mai multe criterii, cea mai bun variant folosind ct mai mult informaie posibil din matricea situaiei decizionale i, de asemenea, utiliznd reguli de decizie sigure. Nu vom prezenta acest model n cadrul prezentului suport de curs; doritorii pot s l consulte n volumele Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor (Adina Letiia Negrua, Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006) i Management general. Proces decizional (Adina Letiia Negrua, Monica Maria Coro, Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, 2007).

4.2.

Abordarea aplicativ a procesului decizional

4.2.1. Abordarea deciziilor monocriteriale n condiii de risc analiz matricial Situaiile decizionale n care probabilitile (sau ansele) de apariie a fiecrei stri a naturii sunt cunoscute sau pot fi estimate sunt numite decizii n condiii de risc. n astfel de situaii, decidentul poate evalua sau msura nivelul sau gradul de risc pe care i-l asum n termenii distribuiei de probabilitate. Aceast informaie poate fi dedus din istoria fenomenului sau pur i simplu dintr-un raionament obiectiv al decidentului; desigur, nu sursa este important, ci informaia nsi care l face pe decident capabil s intuiasc sau s mnuiasc mai bine starea naturii care se ateapt s apar. n aceast situaie exist trei metode, bazate pe analiz matricial, pentru elaborarea deciziei n condiii de risc, pe care le vom prezenta n continuare n ordine: valoarea de expectan, adesea numit i criteriul lui Bayes; metoda raionalitii i metoda probabilitii maxime. 4.2.1.1. Metoda valorii de expectan

Aceast metod l pune pe decident n situaia de a calcula valoarea de expectan sau ateptat pentru fiecare variant candidat de decizie, respectiv suma rezultatelor ponderate cu valorile probabilitilor repartizate strilor naturii posibile de a aprea pentru fiecare variant n parte:

VE i =

a
j =1

ij

*pj

unde: VEi = valoarea de expectan a variantei i; aij = rezultatul ateptat pentru varianta i n cazul apariiei strii j; pj = probabilitatea de apariie a strii naturii j.

45

Aplicaie rezolvat

Aplicaia 1. Societatea comercial POLAR produce sisteme de aer condiionat cu un cost de 200 u.m. n sezonul cald le vinde cu 300 u.m./bucat, iar dup ce trece sezonul cald le comercializeaz cu 150 u.m./bucat. Conducerea firmei dorete s determine capacitatea de producie de aparate de aer condiionat, cunoscnd volumul vnzrilor n funcie de probabilitile de apariie a strilor naturii, var foarte clduroas, var cu temperaturi normale i var ploioas, prezentate n urmtorul tabel:
Starea naturii (Sn) Var canicular Var normal Var ploioas Probabilitatea de producere a strilor naturii (p) 0,25 0,6 0,15 Volumul vnzrilor (nr. buci) 600 400 150

Etapa I Matricea profiturilor condiionate (c) Se construiete o matrice n care rezultatele sunt prezentate sub forma bneasc (uniti monetare u.m.) a tuturor combinaiilor posibile de producie i vnzare. Pornind de la strile cererii (n acest caz se dau trei stri ale naturii: cerere ridicat var canicular, cerere normal var normal i cerere redus var rcoroas) pe care le anticipeaz firma, se stabilesc i variantele de producie care vor fi luate n considerare. Cost de producie: Cp = 200 Pre de vnzare sezon cald: PV1 = 300 => Profit n sezon: 1 = 300 - 200 = 100 u.m. Pre de vnzare sezon rece: Pv2 = 150 => Profit n extrasezon: 2 = 150 - 200 = -50 u.m.
Matricea profiturilor condiionate (c) VNZARE Sn PRODUCIE VI V1 = 600 V2 = 400 V3 = 150 S1 = 600
1) 3)

S2 = 400
2)

S3 = 150 150100+450(-50) = -7.500 150100+250(-50) = 2.500 150100 = 15.000

600100 = 60.000 400100 = 40.000

400100+200(-50) = 30.000

400100 = 40.000 150100 = 15.000

150100 = 15.000

Cantitile au fost determinate astfel: n cazul n care firma POLAR produce 600 de aparate, iar cererea este ridicat (600 de aparate ntr-o var canicular), firma vine ntreaga cantitate produs la preul din sezon, de 300 u.m./bucat, obinnd un profit unitar de 100 u.m.; 2) n cazul n care firma POLAR produce 600 de aparate, dar cererea este specific unei veri normale, calde (de 400 de aparate), se vnd 400 de buci (acesta este i nivelul cererii) la preul de 300 u.m./bucat, obinndu-se un profit unitar de 100 u.m.; diferena de 200 de buci (pn la cantitatea produs de 600 de buci) se va vinde la pre redus, cu 150 de u.m./bucat, obinndu-se o pierdere unitar de 50 u.m., respectiv un profit de -50 u.m.; 3) n cazul n care firma POLAR produce 400 de aparate, dar cererea este specific unei veri toride (de 600 de aparate), se vnd doar 400 de buci (ntreaga cantitate produs, care este mai mic dect cea cerut) la preul de 300 u.m./bucat, obinndu-se un profit unitar de 100 u.m. Similar se calculeaz valorile pentru ntreaga matrice.
1)

Etapa a II-a Matricea profiturilor de expectan (e) Folosindu-ne de profiturile condiionate i de probabiliti, putem determina profitul de expectan pentru fiecare curs alternativ de aciune. Profitul de expectan se calculeaz prin ponderarea profitului condiional cu probabilitatea de apariie a strii naturii; dup aceea, valorile astfel obinute se nsumeaz pentru fiecare variant n parte, conform formulei urmtoare:

46

e = c p
1

i se obin datele din matricea urmtoare:


Sn V V1 = 600 V2 = 400 V3 = 150 Matricea profiturilor de expectan (e) S2 = 400 S3 = 150 S1 = 600 c1 p1 p1 c1 c2 p2 p2 c2 c3 p3 p3 c3 60.000 0,25 15.000 30.000 0,6 18.000 -7.500 0,15 -1125 40.000 0,25 10.000 40.000 0,6 24.000 2.500 0,15 375 15.000 0,25 3.750 15.000 0,6 9.000 15.000 0,15 2250 e 31.875 34.375 15.000

Etapa a III-a Interpretarea rezultatelor Se observ faptul c profitul de expectan maxim se obine n cazul variantei V2; de unde rezult c firma ar trebui s opteze pentru producerea a 400 de aparate de aer condiionat.
4.2.1.2. Metoda raionalitii i costul informaiei perfecte

Aceast metod presupune ca decidentul s identifice, ntr-o prim faz, strile naturii care influeneaz problema decizional i variantele de aciune, iar n funcie de acestea s calculeze valoarea profiturilor condiionate de fiecare stare a naturii, pe baza informaiilor statistice cumulate. Se continu apoi cu calcularea profiturilor de expectan, n condiiile informaiei perfecte.

Aplicaie rezolvat

Aplicaia 2. O firm productoare de lactate trebuie s i stabileasc programul de producie n funcie de cererea sptmnal. n cazul produsului sana, managerul de vnzare a nregistrat urmtoarele cereri n decursul unui trimestru:
Cererea (hectolitri) 10 11 12 13 14 Total Numrul de sptmni n care a aprut valoarea cererii 4 5 3 1 1 14 sptmni

Un hectolitru de sana se vinde cu 100 u.m. avnd un cost de producie de 75 u.m. Fiecare hectolitru rmas nevndut pn la sfritul sptmnii, se vinde ulterior unei ferme de animale la preul de 50 u.m. Analizai variantele de producie ale firmei i stabilii care este cea mai rentabil valoare a produciei. Calculai costul informaiei perfecte.
Starea naturii sau Cererea (hectolitri) 10 11 12 13 14 Total Calculul probabilitilor Numrul de sptmni n care a aprut valoarea cererii / starea naturii 4 5 3 1 1 14 sptmni Probabilitatea 4 : 14 0,25 5 : 14 0,35 3 : 14 0,2 1 : 14 0,1 1 : 14 0,1 1

N.B. Probabilitile au fost rotunjite astfel nct s se asigure un calcul ct mai facil.

47

Etapa I Matricea profiturilor condiionate (c) Cost producie: CP = 75 u.m. PV1 = 100 => 1 = 100 - 75 = 25 u.m. PV2 = 50 => 2 = 50 - 75 = - 25 u.m.
Matricea profiturilor condiionate (c) VNZARE Sn V V1=10 V2=11 V3=12 V4=13 V5=14 PRODUCIE S1=10 1025 = 250 225 200 175 150 S2=11 250 275 250 225 200 S3=12 250 275 300 275 250 S4=13 250 275 300 325 300 S5=14 250 275 300 325 350

Etapa a II-a Matricea profiturilor de expectan (e)


Matricea profiturilor de expectan (e)
Sn V V1 = 10 V2 = 11 V3 = 12 V4 = 13 V5 = 14
c1 250 225 200 175 150

S1=10
p1 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25

S2=11 p1c1 62,5 56,25 50 43,75 37,5


c2 250 275 250 225 200 p2 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35

p2c2 87,5 96,25 87,5 78,75 70

c3 250 275 300 275 250

p3

S3=12 p3c3 50 55 60 55 50

c4 250 275 300 325 300

p4

S4=13 p4c4 25 27,5 30 32,5 30

c5 250 275 300 325 350

p5

S5=14 p5c5 25 27,5 30 32,5 35

e 250 262,5 257,5 242,5 222,5

0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

0,1 0,1 0,1 0,1 0,1

0,1 0,1 0,1 0,1 0,1

n aceste condiii e nregistreaz cea mai bun valoare n cazul variantei V2 (e = 262,5 u.m.), deci ar trebui s se produc 11 hl de sana pe sptmn. Valoarea profitului de expectan a fost calculat fr informaie perfect (efip). Etapa a III-a Calcularea costului informaiei perfecte Pentru a calcula costul informaiei perfecte trebuie s calculm e n condiiile informaiei perfecte. Informaia perfect presupune nlturarea ntregii incertitudini a problemei decizionale, prin obinerea de informaii suplimentare, respectiv printr-o informare complet i exact cu privire la viitor. Aceasta nu nseamn c vnzrile solicitate cererea nu vor/va varia tot ntre 10 i 14 hl pe sptmn. Vnzrile vor fi tot de: 13 hl n 10 % din timp; 10 hl n 25 % din timp; 14 hl n 10 % din timp. 11 hl n 35 % din timp; 12 hl n 20 % din timp; Informaia perfect, complet const n faptul c societatea tie exact pentru fiecare sptmn cu ce cantitate de sana s se aprovizioneze, respectiv, ce stare a naturii urmeaz s apar:
Sn; pj Matricea profiturilor cu informaie perfect S2=11 S3=12 S4=13 S5=14 S1=10 p4=0,1 325 p5=0,1 350 c pj 62,5 96,25 60 32,5 35 286,25

p1=0,25 p2=0,35 p3=0,2 V 250 V1 = 10 275 V2 = 11 300 V3 = 12 V4 = 13 V5 = 14 e n condiiile informaiei perfecte

48

n cele ce urmeaz vom calcula costul informaiei perfecte ca diferen ntre valoarea profitului de expectan n condiiile informaiei perfecte i valoarea profitului de expectan fr informaie perfect. e cu informaie perfect (eip): 286,25 u.m. e fr informaie perfect (efip): 262,5 u.m. => Costul informaiei perfecte = eip - efip = 286,25 - 262,5 = 23,75 u.m.
Revenind la exemplul ilustrat prin Aplicaia 1 (Subcapitolul 4.1.1.), putem calcula i n acest caz costul informaiei perfecte: Matricea profiturilor cu informaie perfect Sn; S1=600 S2=400 S3=150 c pj pj p1=0,25 p2=0,6 p3=0,15 V 60.000 15.000 V1 = 600 V2 = 400 V3 = 150 40.000 15.000 24.000 2.250 41.250

e n condiiile informaiei perfecte

e cu informaie perfect (eip): 41.250 u.m. e fr informaie perfect (efip): 34.375 u.m. => Costul informaiei perfecte = eip - efip = 41.250 34.375 = 6.875 u.m.
4.2.1.3. Metoda analizei regretelor sau a probabilitii maxime

Problema decizional poate fi rezolvat i dintr-o alt perspectiv, i anume prin calculul mrimilor prin care profitul maxim poate fi redus datorit variantelor de aciune pe care le poate ntreprinde decidentul, ca n final s se opteze pentru varianta de aciune care minimizeaz valoarea de expectan a acestor pierderi. Vor fi identificate dou tipuri de pierderi: Pierderi de cost datorate supraproduciei (pierderi de cost); Pierderi de oportunitate datorate cererii (pierderi de oportunitate). n cadrul acestei metode, se vor determina pierderile condiionate de fiecare variant de aciune, iar acestea vor fi definite ca regrete.

Aplicaie rezolvat

Aplicaia 3. Gabi i-a deschis recent o patiserie specializat pe cornuri pentru micul dejun. n urma unei analize el a constatat c pierderea marginal pentru fiecare duzin de cornuri rmas nevndut pn la sfritul zilei este de 40 u.m. Profitul marginal este estimat la 27,5 u.m. pe duzina de cornuri. Dintr-o cercetare fcut n pia a rezultat c: Probabilitatea de a vinde 10 duzini/zi este de 10 %; Probabilitatea de a vinde 15 duzini/zi este de 20 %; Vnzarea zilnic a 20 i 25 de duzini are ans egal de 30 %; Se pot vinde zilnic 30 de duzini, avnd o probabilitate de 10 %. Analizai situaia patiseriei i stabilii ce cantitate de cornuri trebuie s comande zilnic Gabi pentru a fi eficient, folosind analiza regretelor.

49

Analiza regretelor presupune utilizarea criteriului lui Savage (criteriul regretelor). Conceptul regretului este echivalent cu determinarea pierderilor de oportunitate. Aceste dou noiuni reprezint conceptul important de cost de oportunitate, care ne indic semnificaia pierderii generate de neselectarea celei mai bune alternative. Savage argumenteaz n mod logic faptul c un decident raional va ncerca ntotdeauna s minimizeze cel mai mare regret posibil anticipat. Aceasta nseamn folosirea abordrii pe baza criteriului MINI-MAX a consecinelor sau plilor sub form de regrete, ntr-o manier pesimist. Regretul este diferena dintre plata cea mai bun pentru o stare a naturii dat i celelalte pli/consecine ale celorlaltor variante. Pentru a putea aplica criteriul regretelor trebuie s construim matricea regretelor.

Etapa I Matricea profiturilor condiionate (c) Profit marginal/duzin de cornuri/zi: 1 = 27,5 u.m. Pierdere marginal/duzin de cornuri/zi: 2 = - 40 u.m. Probabilitatea de a vinde: 10 duzini/zi 10 % = 0,1 15 duzini/zi 20 % = 0,2 20 duzini/zi 30 % = 0,3

25 duzini/zi 30 duzini/zi

30 % = 0,3 10 % = 0,1

Matricea profiturilor condiionate (c)


VNZARE V Sn S1=10 1027,5 = 275 1027,5-540 = 75 1027,5-1040 = -125 1027,5-1540 = -325 1027,5-2040 = -525 S2=15 275 1527,5 = 412,5 1527,5-540 = 212,5 1527,5-1040 = 12,5 1527,5-1540 = -187,5 S3=20 275 412,5 2027,5 = 550 2027,5-540 = 350 2027,5-1040 = 150 S4=25 275 412,5 550 2527,5 = 687,5 2527,5-540 = 487,5 S5=30 275 412,5 550 687,5 3027,5= 825

V1=10

PRODUCIE

V2=15 V3=20 V4=25 V5=30

Etapa a II-a Matricea regretelor Construim matricea regretelor conform procedurii prezentate anterior: din cea mai buna consecin a unei stri a naturii scdem toate celelalte rezultate sau consecine, obinnd astfel valorile regretelor. Exist dou categorii de regrete. Pe de-o parte trebuie s le lum n considerare pe cele generate de pierderile de cost (nregistrate n cazurile de supraproducie) i, pe de alt parte, avem pierderile de oportunitate, generate de sub-producie.
Matricea regretelor
Pierderi de OPORTUNITATE (Subproducie)

V V1=10 V2=15 V3=20 V4=25 V5=30

Sn; pj

S1=10 p1=0,1
275-275 = 0 275-75 = 200 275-(-125) = 400

S2=15 p2=0,2
412,5-275 = 137,5

S3=20 p3=0,3
550-275 = 275

S4=25 p4=0,3
687,5-275 = 412,5

S5=30 p5=0,1
825-275 = 550

SCOR 288,75 185 148,75 213,75 380

0 200 600 400 800 600 Pierderi de COST / Supraproducie

137,5

0 200 400

275 137,5

0 200

412,5 275 137,5

50

Calcularea scorurilor: V1 = 00,1 + 137,50,2 + 2750,3 + 412,50,3 + 5500,1 = 288,75 V2 = 2000,1 + 00,2 + 137,50,3 + 2750,3 + 412,50,1 = 185 V3 = 4000,1 + 2000,2 + 00,3 + 137,50,3 + 2750,1 = 148,75 V4 = 6000,1 + 4000,2 + 2000,3 + 00,3 + 137,50,1 = 213,75 V5 = 8000,1 + 6000,2 + 4000,3 + 2000,3 + 00,1 = 380 Interpretarea rezultatelor Se observ c valoarea minim a regretelor se nregistreaz n cazul variantei V3, deci Gabi va alege s se aprovizioneze cu 20 de duzini de cornuri pe zi. Regretul minim semnific, n fapt, o pierdere minim, creia i este asociat un profit maxim.
Revenind la exemplele ilustrate prin Aplicaia 1 (Subcapitolul 4.2.1.1.) i Aplicaia 2 (Subcapitolul 4.2.1.2.), putem determina variantele optime n acest cazuri utiliznd analiza regretelor: Matricea regretelor pentru Aplicaia 1
Pierderi de COST (Supraproducie)

V V1=600 V2=400 V3=150

Sn; pj

S1=600 p1=0,25
60.000-60.000 = 0 60.000-40.000 = 20.000 60.000-15.000 = 45.000

S2=400 p2=0,6
40.000-30.000 = 30.000

S3=150 p3=0,15
15.000-(-7.500) = 22.500

SCOR 21.375 6.875 26.250

0 40.000-15.000 = 25.000 Pierderi de OPORTUNITATE (Subproducie)

15.000-2.500 = 12.500

=> Varianta optim este varianta care genereaz regretul minim dintre regretele maxime anticipate, respectivV2 (care presupune producerea a 400 de aparate de aer condiionat).
Matricea regretelor pentru Aplicaia 2
Pierderi de OPORTUNITATE (Subproducie)

V V1=10 V2=15 V3=20 V4=25 V5=30

Sn; pj

S1=10 p1=0,25
250-250 = 0 250-225 = 25 250-200 = 50

S2=15 p2=0,35
275-250 = 25

S3=20 p3=0,2
300-250 = 50

S4=25 p4=0,1
325-250 = 75

S5=30 p5=0,1
350-250 = 100

SCOR 36,25 23,75 28,75 43,75 63,75

0 25 75 50 100 75 Pierderi de COST (Supraproducie)

25

0 25 50

50 25

0 25

75 50 25

=> Varianta optim este varianta care genereaz regretul minim dintre regretele maxime anticipate, respectivV2 (care presupune producerea a 15 hl de sana).
4.2.2. Arborele decizional abordarea deciziilor n condiii de risc Arborele decizional reprezint un instrument de adoptare a deciziilor monocriteriale; acesta folosete reprezentarea grafic a matricei decizionale. El este util pentru a fi folosit n cazul unor probleme decizionale secveniale. n acest caz, rezultatele unor variante de aciune depind de adoptarea unor decizii ntr-o perioad anterioar, iar problema decizional trebuie analizat n ntregul context. Astfel, un arbore decizional prezint, secvenial, deciziile i rezultatele lor. Un arbore de decizie este compus din urmtoarele elemente:

51

1. Punctele de decizie. Acestea mai sunt numite i noduri decizionale i sunt reprezentate printr-un ptrat; ele indic punctele n care decidentul trebuie s formuleze o opiune asupra unui curs de aciune dintre mai multe posibile (dar n numr finit), curs pe care l va urma n scopul atingerii obiectivului su. 2. Variantele posibile ce pot fi urmate sunt reprezentate prin ramificaii sau arce care emerg (pleac, ies) dintr-un nod decizional. n cazul n care un anumit cost este asociat cu varianta candidat, atunci acesta se va scrie pe arcul sau pe ramificaia care reprezint varianta candidat respectiv; cnd varianta este respins, atunci ea se bareaz oblic cu dou liniue paralele. Fiecare variant, ramificaie (arc) poate rezulta (sfri) fie printr-un rezultat (sau o consecin) ntrun alt punct de decizie, fie ntr-un punct ans. 3. Punctele ans sunt cunoscute i sub denumirile puncte de ramificaie sau noduri ans; acestea sunt reprezentate grafic printr-un cerc. Ele ne indic faptul c un eveniment (o stare a naturii) urmeaz s se produc la acest punct din procesul decizional. Altfel spus, aceasta nseamn c una dintr-un numr finit de stri ale naturii (evenimente) este ateptat s se produc. Strile naturii (evenimentele) sunt reprezentate prin arce care emerg din punctele ans. Deci, arborii de decizie caracterizeaz situaii decizionale n condiii de risc i probabilitile repartizate strilor naturii sunt scrise deasupra ramurilor (arcelor). Fiecare ramificaie reprezentnd o stare a naturii, poate fi urmat de o plat sau de un rezultat, un punct de decizie sau un alt punct ans. Procesul analizei problemei decizionale cu ajutorul unui arbore de decizie poate fi mprit conceptual n trei pri: Definirea problemei i reprezentarea arborelui; Ataarea de probabiliti strilor naturii i estimarea rezultatelor,

Rezolvarea problemei prin determinarea valorii ateptate a fiecrui nod reprezentnd strile naturii i alegerea deciziei optime, respectiv a ramurii cu cea mai bun valoare ateptat (valoarea maxim n cazul profitului sau venitului, respectiv valoarea minim n cazul unui cost sau al unei pierderi). Arborele se construiete de la stnga la dreapta, ncepndu-se cu un punct de decizie iniial (care reprezint, n fapt, decizia final) i apoi se continu dezvoltarea sa spre dreapta. Odat ce punctul iniial de decizie este identificat i construit, toate variantele posibile sunt reprezentate prin arce care ies din el spre dreapta. n continuare, alte puncte ans sau puncte de decizie sunt adugate corespunztor cu evenimentele sau deciziile care sunt ateptate s apar dup decizia iniial. De cte ori se adaug puncte ans, vor fi adugate i strile naturii corespunztoare, mpreun cu probabilitile respective! n acest fel arborele se dezvolt de la stnga spre dreapta, pn vor fi atinse rezultatele sau profiturile (rezultatele ateptate se trec n extrema dreapt a arborelui, inndu-se cont de criteriul utilizat n analiz). n momentul n care s-a ncheiat construcia arborelui, se trece n etapa de analiz. Analiza arborelui decizional se face dinspre dreapta spre stnga, din nod n nod (n funcie de tipul de nod, se iau deciziile corespunztoare sau se calculeaz valorile ateptate). Nodurile decizionale presupun compararea rezultatelor obinute, n vreme ce punctele ans se bazeaz pe calcul.

52

Aplicaii rezolvate

Aplicaia 1. Un detailist se aprovizioneaz cu ntreruptoare de curent de la doi furnizori. Calitatea ntreruptoarelor este prezentat mai jos:
Rata defectelor (%) 1 2 3 Probabilitatea aferent furnizorului A 0,7 0,2 0,1 Probabilitatea aferent furnizorului B 0,3 0,4 0,3

Conform datelor din tabel, probabilitatea de a cumpra ntreruptoare cu o rat a defectelor de 1 % de la furnizorul A este de 0,7. Aceasta nseamn c dintr-o comand de 10.000 de ntreruptoare, probabilitatea ca 100 s fie defecte este de 0,7 (sau 70 %). Pierderea datorat acestor defecte este de 0,5 u.m. /buc. Dac furnizorul B ofer detailistului un discount de 37 u.m. la o comand de 10.000 buci analizai cu ajutorul arborelui decizional care variant de aprovizionare este mai bun.
Nod decizional COMPARAIE Nod de stare CALCUL
Rata defectelor (%) 1 % (100) 2 % (200) 3 % (300) PA 0,7 0,2 0,1 PB 0,3 0,4 0,3

Datele problemei: Aprovizionare cu ntreruptoare de la 2 furnizori; Pentru 10.000 de buci 1 % este 100 buc. etc. Pierderea: 0,5 u.m./buc. Furnizorul B discount 37 u.m. la o comand de 10.000 buci a) fr discount

Se construiete arborele decizional. Identificm variantele dintre care decidentul trebuie s o selecteze pe cea optim n cadrul deciziei finale: decidentul trebuie s aleag furnizorul optim n termeni de cost, deci va alege varianta pentru care se obine costul minim. Din primul nod emerg dou ramuri: ramura furnizorului A i ramura furnizorului B. n continuare se identific elementele ce urmeaz. n acest caz, urmeaz pentru fiecare ramur cte un nod de stare, deoarece fiecrui furnizor i se ataeaz un cost generat de ntreruptoarele defecte pe care le achiziioneaz cumprtorul; n fiecare caz identificm trei stri ale naturii (trei rate ale defectelor, ce apar cu anumite probabiliti conform datelor din tabelul de mai sus); se completeaz probabilitile de apariie a strilor naturii pe ramura fiecrei stri. Atenie! Suma probabilitilor tuturor strilor naturii de pe un nod de stare este ntotdeauna egal cu 1. Nu mai exist alte noduri decizionale i nici alte stri ale naturii, prin urmare se determin costul sau valoarea ateptat a costurilor aferente ratelor defectelor: se determin numrul de ntreruptoare defecte, care se achiziioneaz n cazul fiecrei stri a naturii, i se nmulete numrul astfel determinat cu costul unitar pe care cumprtorul l va suporta pentru fiecare ntreruptor defect pe care l achiziioneaz.
COST 70 1 0,1 300 buc. * 0,5 = 150 u.m. 0,7 100 buc. * 0,5 = 50 u.m. 0,2 200 buc. * 0,5 = 100 u.m. COST

100 2

0,3 0,4

50 u.m. 100 u.m. 150 u.m.

0,3

Arbore decizional fr discount

53

Se analizeaz arborele construit n funcie de criteriul cost.

Analiza arborelui decizional ncepe dinspre dreapta spre stnga. Se identific nodurile i se procedeaz conform regulilor de mai sus. n cazul nostru, primele noduri sunt noduri de stare. Prin urmare, se calculeaz valorile corespunztoare celor dou puncte de stare (ponderndu-se rezultatul ateptat cu probabilitatea lui de apariie i nsumndu-se valorile astfel obinute pentru fiecare nod de stare): o Nodul de stare 1: Furnizorul A: 50 0,7 + 100 0,2 + 150 0,1 = 70 u.m. o Nodul de stare 2: Furnizorul B: 50 0,3 + 100 0,4 + 150 0,3 = 100 u.m. Dup determinarea costurilor aferente celor doi furnizori (valorile calculate pentru cele dou noduri de stare) se trece la nodul urmtor. n cazul nostru acesta este un nod decizional i reprezint chiar decizia final. Prin urmare, se compar costurile aferente celor doi furnizori i se opteaz pentru varianta care determin costul minim (70 u.m. < 100 u.m.), respectiv, firma se va aproviziona de la furnizorul A.
b) cu discount

Discount-ul, n cazul nostru, reduce costurile. Valorile calculate pentru cele dou noduri de stare rmn valabile, iar diferena rezult din reducerea costului furnizorului B cu discountul oferit de acesta (din costul calculat anterior se scade discount-ul acordat de furnizorul B).
COST COST 0,7 100 buc. * 0,5 = 50 u.m. 0,2 200 buc. * 0,5 = 100 u.m. 0,1 70

100 37 = 63

300 buc. * 0,5 = 150 u.m. 0,3 0,4 50 u.m. 100 u.m. 150 u.m.

0,3

Arbore decizional cu discount

Comparndu-se valorile obinute n condiiile n care furnizorul B ofer discount, se constat c varianta B este cea optim (presupunnd suportarea unui cost mai redus). Aplicaia 2. Un ntreprinztor trebuie s i dimensioneze capacitatea de producie de aparate de aer condiionat. ntreprinztorul anticipeaz trei niveluri ale cererii: cerere foarte mare de 600 de aparate de aer condiionat, n cazul unei veri caniculare; cerere normal de 400 de aparate de aer condiionat, n cazul unei veri obinuite i cerere redus de 150 de aparate de aer condiionat, n cazul unei veri rcoroase. Costul de producie al unui aparat de aer condiionat se ridic la 200 u.m/bucat. innd cont de caracterul sezonier al cererii, ntreprinztorul ia n considerare dou preuri diferite pentru comercializarea aparatelor de aer condiionat: n sezon aparatele sunt vndute la 300 u.m./bucat, iar n afara sezonului, preul de vnzare se reduce la 150 u.m./bucat. S se stabileasc varianta optim de producie n condiiile n care, pe baza informaiilor obinute de la Institutul Naional de Meteorologie i Hidrologie, ntreprinztorul estimeaz apariia: unei veri caniculare cu o probabilitate de 25 %; apariia unei veri normale cu o probabilitate de 60 % i apariia unei veri rcoroase cu o probabilitate de 15 %. Adoptai decizia optim, utiliznd arborele decizional.
N.B. Aceeai aplicaie a fost rezolvat la punctul 4.2.1.1. (Aplicaia 1) cu utilizarea analizei matriceale.

Se construiete arborele decizional. Decizia final presupune alegerea uneia dintre cele trei variante de producie pe care le analizeaz ntreprinztorul. Criteriul n baza cruia este discutat arborele este profitul obinut din vnzarea aparatelor de aer condiionat. n continuarea fiecrei ramuri decizionale se plaseaz cte un nod de stare, din care emerg cele trei stri ale naturii, influenate de sezon: cerere ridicat, cerere normal i cerere moderat.

54

Pe ramuri se completeaz i probabiliti de apariie ale acestor stri ale naturii. Se determin profiturile ateptate n cazul apariiei fiecrei stri a naturii.
PROFIT 31.875 34.375 600 (0,25) 600*(300-200)=60.000 400 (0,6) 150 (0,15) 600 (0,25) 400*(300-200)=40.000 400 (0,6) 150 (0,15) 150*(300-200)+(400-150)*(150-200)=2.500 15.000 600 (0,25) 150*(300-200)=15.000 400 (0,6) 150 (0,15) 15.000 15.000 400*(300-200)=40.000 400*(300-200)+(600-400)*(150-200)=30.000 150*(300-200)+(600-150)*(150-200)=-7.500 PROFIT

34.375

Arborele decizional al Aplicaiei 2 (Aplicaia 1, Subcapitolul 4.2.1.1.)

Se analizeaz arborele decizional de la dreapta la stnga. Primele noduri identificate sunt de stare, deci trebuie calculate valorile ce le corespund (se determin profiturile pondernd profiturile ateptate cu probabilitile lor de apariie i nsumndu-le pentru fiecare punct ans n parte). Valorile astfel obinute se utilizeaz n continuare. Se identific urmtorul nod (cel al deciziei finale) i se compar profiturile obinute. Se alege ramura care genereaz profitul maxim, respectiv se bareaz cele dou ramuri neselectate. Varianta optim este cea n care ntreprinztorul opteaz s produc 400 de aparate de aer condiionat, ateptndu-se la un profit de 34.375 u.m. Aplicaia 3. Un productor de mobil se ntreab dac s i extind capacitatea de producie sau s-o menin constant. Variantele decizionale avute n vedere sunt urmtoarele: Construirea unei capaciti mari de producie, care n cazul unei cereri favorabile i va aduce un profit de 200.000 $, iar n caz de cerere nefavorabil o pierdere de 180.000 $; Construirea unei capaciti mici de producie, care n caz de cerere favorabil i va aduce un profit de 100.000 $, iar n caz de cerere nefavorabil o pierdere de 20.000 $; Meninerea actualei capaciti. nainte ns de a adopta o decizie n acest sens ntreprinztorul ia hotrrea s ntreprind o cercetare a pieei care l-ar costa 10.000 $. Din discuiile avute cu specialitii n cercetarea de pia, proprietarul a aflat c, dintre toate produsele noi cu cerere favorabil, statistic doar n 70 % dintre cazuri, studiile specifice de pia au indicat corect succesul, iar n 30 % dintre cazuri au indicat incorect succesul. Totodat, cnd exista cu adevrat o cerere nefavorabil pentru un nou produs, studiile de pia au indicat corect rezultatele negative, n 80 % din cazuri. Acestea sunt probabilitile condiionate de care trebuie s in seama proprietarul n demersul su decizional. Fr s realizeze acest studiu de pia proprietarul consider la fel de probabile n apariie cele dou stri ale cererii. S se analizeze pe baza arborelui decizional problema decizional i s se recomande o alternativ de aciune.

55

Notaii: CF cerere favorabil; CN cerere nefavorabil; Capacitate mare CM; Capacitate mic Cm; Capacitate actual Ca. PROFIT PROFIT a) fr studiu de pia
CF (0,5) 200.000 CN (0,5) -180.000 Cm Cm 40.000

CM

10.000

CF (0,5)

100.000

CN (0,5) -20.000

Ca 0

Arbore decizional fr studiu de pia

Se analizeaz ntr-o prim etap varianta n care ntreprinztorul nu utilizeaz studiul de pia. Astfel, acesta trebuie s aleag una dintre cele trei variante pe care le are la dispoziie: s construiasc o capacitate mare de producie, s construiasc o capacitate mic de producie sau s menin capacitatea actual de producie. n cazul mririi, respectiv n cel al micorrii capacitii de producie, ntreprinztorul se poate confrunta cu apariia a dou stri ale naturii: o cerere favorabil, respectiv o cerere nefavorabil; probabilitile aferente cererii favorabile, respectiv celei nefavorabile sunt egale (este vorba despre dou stri ale naturii echiprobabile sau la fel de probabile, deci probabilitatea total, 1, se mparte n mod egal ntre cele dou stri => 1 : 2 =0,5). Se completeaz profiturile ateptate n fiecare caz n parte, conform datelor din textul aplicaiei. n cazul meninerii capacitii actuale nu se modific nimic: nu survin cele dou stri ale naturii, iar profitul estimat este nul. Aplicaia se rezolv conform etapelor discutate anterior. Dac nu se realizeaz studiul de pia profitul maxim se va obine n cazul reducerii capacitii de producie. b) cu studiu de pia
Calcularea probabilitilor comune i posterioare
Starea naturii CF CN Probabilitate condiionat Probabilitate anterioar Probabilitate comun Probabilitate posterioar 0,35 : 0,45 = 0,78 0,1 : 0,45 = 0,22 1 0,15 : 0,55 = 0,27 0,4 : 0,55 = 0,73 1

CF CN

Probabilitatea condiionat de un rezultat pozitiv al studiului 0,7 0,5 = 0,35 0,2 0,5 = 0,1 Probabilitatea studiului cu rezultat favorabil 0,45 Probabilitatea condiionat de un rezultat negativ al studiului 0,3 0,5 = 0,15 0,8 0,5 = 0,4 Probabilitatea studiului cu rezultat nefavorabil 0,55

56

PROFIT

CF (0,78) 106.400

CM
CN (0,22)

190.000

-190.000 CF (0,78) 106.400 63.600 90.000 CN (0,22)

Cm

0,45
Ca 49.200
- 10.000

-30.000

Cu studiu
CF (0,27)

(- 10.000) CM

- 87.400

190.000 CN (0,73) -190.000 CF (0,27)

Studiu cu rezultat nefavorabil

2.400

2.400

Cm
CN (0,73)

90.000

49.200
PROFIT

0,55
PROFIT

- 30.000

CF (0,5)
CM

10.000 CN (0,5)

200.000

Ca
-10.000

Rezultat
Cm CF (0,5)
Cm

-180.000

Fr studiu

40.000 CN (0,5)

100.000

-20.000

Ca

Arbore decizional cu i fr studiu de pia

57

Interpretarea rezultatelor Firma va alege varianta n care face studiul, ateptndu-se s obin un profit de 49.200 $. Dac n urma studiul va avea un rezultat favorabil sau pozitiv se va opta pentru mrirea capacitii de producie; n cazul n care studiul va avea un rezultat nefavorabil sau negativ, decizia va consta n reducerea capacitii de producie.

Verificai-v cunotinele! Aplicaii propuse 1. Un ntreprinztor s-a specializat n cultivarea garoafelor pe care le vinde ulterior florriilor. O cutie cu 30 de garoafe se vinde la un pre mediu de 3,6 u.m., iar costul nregistrat de ntreprinztor pentru creterea acestor flori se ridic la 1,9 u.m. Orice floare rmas nevndut la sfritul zilei se vinde a doua zi unui lan de restaurante i hoteluri la preul de 0,6 u.m./bucat. Cererea zilnic de garoafe este redat n tabelul urmtor:
Cantitate cerut (cutii) 20 22 24 26 28 30 Total Probabilitate 0,05 0,1 0,25 0,3 0,2 0,1 1

Cerine: a) Stabilii cantitatea optim de depozitare a florilor i calculai valoarea informaiei perfecte. b) Determinai varianta optim, utiliznd analiza regretelor. 2. Un detailist se aprovizioneaz cu piese de schimb de la doi furnizori. Calitatea acestor piese este prezentat n tabelul urmtor:
Rata defectelor (%) 1 2 3 4 Probabilitatea furnizorului A 0,4 0,15 0,25 0,2 Probabilitatea furnizorului B 0,1 0,4 0,2 0,3

Conform datelor din tabel, probabilitatea de a cumpra piese cu o rat a defectelor de 1 % de la furnizorul A este de 0,4. Aceasta nseamn c dintr-o comand de 30.000 de piese, probabilitatea ca 300 s fie defecte este de 0,4. Repararea unei piese cost 0,75 $. Cumprnd de la furnizorul A, detailistul obine o reducere de 257 $ n cazul n care comand 30.000 de piese. Cerine: a) Desenai arborele decizional pentru a-l ajuta pe detailist s adopte cea mai bun decizie. b) De la care furnizor iai recomanda detailistului s se aprovizioneze? c) Dac furnizorul A nu ofer discount, ce discount ar trebui s ofere furnizorul B pentru cele 30.000 de piese, pentru ca detailistului s i fie indiferent de la care se aprovizioneaz? 3. O tnr a deschis n parcul central al oraului un chioc i comercializeaz plcinte de cas. Efectund o analiz, ea a constatat c pentru fiecare duzin de plcinte nevndute ntr-o zi se realizeaz o pierdere marginal de 50 u.m., n timp ce fiecare duzin de plcinte vndute i genereaz un profit marginal de 37,5 u.m. Realiznd o cercetare de pia, ea a constatat urmtoarele: ea poate vinde 10 duzini de plcinte pe zi, cu o probabilitate de 15 %; ea poate vinde 15 duzini de plcinte pe zi, cu o probabilitate de 15 %; ea poate vinde 20, respectiv 25 de duzini de plcinte pe zi, cu o probabilitate de 25 %;
58

ea poate vinde 30 duzini de plcinte pe zi, cu o probabilitate de 20 %. Cerine: a) Folosind analiza regretelor, analizai situaia chiocului i stabilii cantitatea de plcinte cu care ar trebui s se aprovizioneze zilnic tnra. b) Determinai valoarea de expectan i calculai costul informaiei perfecte. 4. O societate comercial produce aeroterme cu un cost de producie de 250 u.m. pe bucat. n sezonul rece i foarte rece le vinde cu 350 de u.m. pe bucat, iar n perioadele cu temperaturi mai crescute le vinde cu 200 u.m. pe bucat. Stabilii capacitatea de producie de aeroterme, cunoscnd volumul vnzrilor n funcie de probabilitile de apariie a strilor naturii: iarn geroas, iarn normal i iarn blnd, prezentate n tabelul urmtor:
Starea naturii Iarn geroas Iarn normal Iarn blnd Probabilitatea de producere a strilor naturii 0,35 0,5 0,15 Volumul vnzrilor 6.500 4.500 2.000

Construii pentru aceast aplicaie i arborele decizional i analizai-l. 5. n vederea soluionrii unei probleme decizionale, un manager i-a construit urmtorul arbore decizional. Pe baza informaiilor din arbore stabilii care dintre cele trei alternative de aciune A, B i C este mai eficient, innd cont de rezultatele de profit estimate i de cheltuielile investiionale necesare fiecrei variante decizionale.
0,7 102.000 0,6 (-45.000) A 0,3 0,7 B (-39.000) C 0,3 92.000 0,3 (-100) (-28.000) 0,1 60.000 89.000 0,3 70.000 0,1 17.800 91.000 0,6 70.000 65.000 -4.000 92.000

6. Folosind datele urmtorului arbore decizional secvenial, s se aleag decizia optim dintre alternativele cu studiu i fr studiu, innd cont de rezultatele de profit estimate fiecrei alternative decizionale i probabilitile condiionate din tabelul de mai jos.
Studiu cu rezultat pozitiv S1 S2 Studiu cu rezultat negativ S1 S2 Probabilitate anterioar 0,6 0,4 Probabilitate anterioar 0,6 0,4 Probabilitate de condiie 0,8 0,1 Probabilitate de condiie 0,2 0,9 Probabilitatea comun 0,48 0,04 Probabilitate comun 0,12 0,36 Probabilitate posterioar

Probabilitate posterioar

59

S1 50.000 S2 30.000 100.000 S2 C S1 S2 - 40.000 30.000 10.000 50.000 S2 S1 S2 S1 30.000 10.000 -40.000 30.000 10.000 S1

Rezultat pozitiv

Cu studiu

A Rezultat negativ B Fr studiu C A S1 S2 B S1 S2 C S1 S2

S1

70.000 38.000 120.000 -62.000 45.000 21.000

S2

60

Sumar
Baza obiectiv a apariiei i dezvoltrii activitii de management, ca activitate specializat de sine stttoare, o constituie munca. Stabilirea i atingerea scopurilor dorite ca urmare a desfurrii oricrui proces de munc, impun ntotdeauna luarea unor hotrri pe baza unui proces de gndire i analiz, mai mult sau mai puin tiinific, detaliat i laborios. Ca activitate uman, managementul a aprut din momentul n care un grup de oameni i-au propus s ating, s ndeplineasc un obiectiv precis, stabilit anterior, printr-o aciune organizat special n acest sens. Obinerea unor rezultate complexe i ntr-un volum cantitativ mai mare este specific grupurilor umane constituite ca organizaii. Prin organizaie nelegem dou sau mai multe persoane angajate ntr-un efort de munc pentru producerea de bunuri sau servicii. Organizaiile sunt o component a societii moderne care asigur crearea sau mijlocirea de bunuri i servicii necesare pentru satisfacerea nevoilor i dorinelor indivizilor societii. Ele influeneaz puternic att viaa indivizilor unei societi, ct i societatea n ansamblul ei. Astfel, organizaiile sunt spaiul n care populaia ocupat i petrece cea mai mare parte a vieii active, primind o rsplat material i moral proporional, n general, cu calitile pe care le posed. Managerii i executanii dintr-o organizaie constituie mpreun resursele umane ale organizaiei respective. Managerii sunt elementul dinamic al oricrei organizaii. Ei sunt cei care, prin controlul pe care l au asupra structurilor de adoptare a deciziilor, asigur dezvoltarea organizaiilor lor. Ei au la dispoziie oameni, resurse financiare, informaionale i materiale cu care creeaz i dezvolt organizaii productive. Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu ali oameni, respectiv ei supervizeaz munca altor oameni. La baza constituirii poziiilor lor st autoritatea formal, adic dreptul acestora de a hotr sau a adopta decizii n activitatea membrilor organizaiei, de a controla modul n care acetia i ndeplinesc sarcinile de munc sau deciziile adoptate de manageri, de a rsplti sau sanciona membrii organizaiei n funcie de rezultate, de a-i dinamiza pentru a-i mri efortul depus.

Sarcini i teme ce vor fi notate


S prezinte disciplina i cerinele pentru studeni, la activitile de curs i seminar. Studenii au obligaia de a rezolva ntr-un caiet special aplicaiile propuse pe parcursul modulului i s rspund la ntrebrile studiilor de caz. Acesta se va completa pentru fiecare modul, urmnd a fi notat la ultima ntlnire. Verificarea aspectelor teoretice se va realiza astfel: la nceputul sptmnii n care este programat prima ntlnire, conform orarului, se va posta pe platforma ID tematica pentru realizarea unui eseu ce va avea ca termen limit o sptmn.

Bibliografia modulului
Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca, pp. 5-24; 26-35; 43-48; 151-167, 173-183. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca, pp. 15-45; 77-119; 129-185; 204-239; 401-440. Nicolescu, Ovidiu: Management organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007 Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca, pp.17-28. Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca, pp.14-42; 213-295.

61

Modulul al II-lea FUNCIILE DE PLANIFICARE I DE ORGANIZARE


Unitatea a 5-a Funcia de planificare Unitatea a 6-a Instrumente de planificare i de implementare a planurilor Unitatea a 7-a Funcia de organizare

Scop i obiective Scop Familiarizarea studenilor cu funciile procesului managerial de planificare i de organizare, precum i formarea deprinderilor n aplicarea practic a instrumentelor de planificare i de implementare a planurilor. Utilizarea metodelor de management. Cunoaterea i aplicarea regulilor de construire a reelelor CPM Critical Path Method i PERT Program Evaluation and Review Technique. Implementarea i analiza metodei drumului critic, respectiv PERT.

Obiective urmrite analiza i caracterizarea etapelor planificrii; analiza situaiei firmei i stabilirea obiectivelor de cretere; obiectivele i avantajele strategiilor de cretere intensiv, respectiv extensiv; nelegerea organizaiei ca sistem deschis; nelegerea conceptelor de delegare, autoritate, responsabilitate; etapele proiectrii structurii organizatorice; nelegerea modului de analiz i de implementare a metodei drumului critic; cunoaterea regulilor de alctuire a unei reele i de analiz a termenelor din cadrul unei reele; nelegerea modului de interpretare a rezultatelor metodei drumului critic.

Concepte de baz: Relaii de comand i de stat major, lanul comenzii, principiul unitii de comand, ponderea ierarhic, structura funcional, divizional, hibrid, matriceal; Management prin obiective; Management prin proiecte; Reea PERT; Termene de finalizare a unei activiti; Activitate direct precedent; Termenul cel mai devreme; Termenul cel mai trziu; Activiti critice; Rezerv de timp; Drum critic.
62

Unitatea a 5-a. Funcia de planificare


5.1. Definirea i etapele procesului de planificare

Planificarea este considerat cea mai important funcie a procesului managerial. Atunci cnd este realizat corespunztor planificarea stabilete direciile pentru organizare, leadership si control. n prima unitate am definit planificarea ca fiind funcia ce implic stabilirea de obiective i a modalitilor celor mai potrivite pentru atingerea lor. Acum trebuie s nelegem mai bine acest concept. Planificarea ca funcie esenial a managementului este procesul formal care cuprinde: (1) definirea obiectivelor i scopurilor att pe termen scurt, ct i pe termen lung, (2) obiectivele i scopuriledezvoltate la nivel organizaional, departamental i chiar individual, (3) alegerea unor strategii pentru atingerea acestor obiective, precum i (4) dezvoltarea unor ierarhii corespunztoare de planuri prin care se decid alocrile de resurse necesare pentru atingerea obiectivelor i se coordoneaz activitile organizaionale. n concluzie, planificarea este interesat, pe de o parte, de finalitatea organizaiei, ceea ce este de realizat, iar, pe de alt parte, de mijloacele necesare pentru atingerea finalitii respectiv cum s fie realizat aceast finalitate. n cadrul organizaiilor se pot identifica dou tipuri de planificare: planificarea strategic i planificarea tactic. Planificarea strategic este procesul prin care se analizeaz i stabilesc misiunea organizaiei, obiectivele i strategiile generale, respectiv se stabilesc i alocrile generale de resurse. Scopul acestei planificri este de a face fa schimbrilor aprute n mediu, iar organizaia s fie ct mai pregtit la acestea. Planificarea tactic reprezint procesul de detaliere, pe termen scurt maxim 1 an, a ce trebuie realizat, de ctre cine (ce pri ale organizaiei sunt implicate) i cum se va realiza. Procesul include urmtoarele sarcini: dezvoltarea bugetelor anuale pentru fiecare departament, birou sau proiect, alegerea celor mai potrivite tactici de a implementa strategiile stabilite i stabilirea celor mai bune modaliti de a realiza activitile cuprinse n planul strategic. Scopul acestui proces este de a implementa planificarea strategic i de regul se regsete pe domeniile generale ale unei organizaii: producie, marketing, resurse umane, finane etc. Planificarea tactic este conectat de planificarea strategic la nivelul planurilor. Etapele recomandate n procesul sistematic de planificare descris n Figura nr. 5.1. includ urmtoarele: Etapa 1. Fundamentarea Determinarea locului unde ne aflm. n cadrul acestei etape are loc o definire a organizaiei sau o reevaluare a poziiei, strategiilor de aciune i a filosofiei pe care a adoptat-o organizaia n ultima perioad de timp. n mod evident i esenial, procesul de definire a organizaiei pleac de la misiunea organizaional, respectiv raiunea fundamental pentru care exist firma sau pentru care activitile sunt desfurate de organizaie. n general, misiunea descrie organizaia din punctul de vedere al bunurilor i serviciilor pe care le ofer, din

63

punctul de vedere al pieelor pe care acioneaz n prezent sau pe care intenioneaz s ptrund n viitor sau al nevoilor clienilor, pe care dorete s le satisfac, astfel nct s reflecte elementele prin care se delimiteaz de celelate organizaii de acelai tip. Definirea acestei misiuni ns nu are nsemntate dac nu i stimuleaz i motiveaz pe toi membrii unei organizaii s gndeasc i s acioneze strategic. Pentru a pune n eviden importana expunerii misiunii organizaionale, amintim ceea ce cunoscutul specialist n management, Peter Drucker, arta: Numai o definire clar a misiunii organizaionale face obiectivele firmei posibile i realiste. Etapa a 2-a. Analiza Dezvoltarea premiselor privind condiiile viitoare i formularea de obiective. Aceasta reprezint etapa procesului de diagnosticare i de analiz a mediului extern i intern al organizaiei, n care se ncearc s se rspund la urmtoarele tipuri de ntrebri: Care sunt forele mediului specific ce influeneaz concurena n domeniul de activitate al organizaiei?; Care sunt obiectivele i scopurile concurenilor?; Care sunt implicaiile strategiei concurenilor?; Ce tendine la nivelul factorilor de macromediu se manifest mai intens pe pia? etc.
Prima etap Fundamentarea
Valorile i cultura echipei manageriale

Declararea viziuniii misiunii

Nevoile angajailor i clienilor, furnizorilor

Etapa a doua Analiza

Analiza punctelor forte i slabe interne

Formularea obiectivelor

Analiza industriei, cu ameninri i oportuniti

Etapa a treia Decizia

Opiunea strategiei Evaluareai controlul Implementarea planuluide aciune

Figura nr. 5.1. Etapele procesului de planificare Un instrument des utilizat n analiza condiiilor de mediu, util pentru identificarea ulterioar a strategiei este analiza SWOT. Aceasta presupune identificarea i alegerea 64

strategiei care asigur acordul punctelor forte i slabe cu ameninrile i oportunitile identificate n mediul extern. Oportuniti. Mediul extern al unei afaceri se afl ntr-o permanent schimbare; o oportunitate apare atunci cnd schimbarea creeaz o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Dei organizaiile nu recunosc ntotdeauna ocaziile sau nu profit de ele, acestea exist n mediul extern i le pot ajuta s i realizeze sau chiar s i depeasc obiectivele. Ameninri. Schimbarea poate produce ns i ameninri: noi produse, schimbarea preferinelor i gusturilor consumatorilor, a prevederilor legislative sau a condiiilor economice reprezint doar civa dintre factorii care pot crea ameninri. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor i dezavantajelor competiionale ale organizaiei, a punctelor forte i slabe n raport cu principalii concureni. Punctele forte ale unei organizaii reprezint competenele sale n termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare i aa mai departe. Acestea permit unei firme s profite de condiiile favorabile de mediu i s evite efectele condiiilor nefavorabile. Punctele slabe reprezint incapacitatea organizaiei de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunitile i a se feri de ameninri. Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe. Dac ntre performanele anticipate i obiectivele organizaionale apar nepotriviri, conducerea organizaiei va nelege mai bine gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic. n aceast analiz comparativ patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc s ia decizii strategice bune: acord, constrngeri, vulnerabiliti i probleme. Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate n analizarea mediului extern. Existena acestei potriviri sprijin o strategie care s profite de aceste ocazii. Constrngerile exist atunci cnd ocaziile existente n mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale organizaiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaia are nevoie de resurse suplimentare. Vulnerabilitile apar atunci cnd condiiile de mediu reprezint o ameninare la adresa punctelor forte ale firmei. Dei organizaia are un comportament potrivit, punctele sale forte i pot fi ameninate de evenimente din afara firmei. Problemele apar atunci cnd punctele slabe ale unei organizaii coincid cu o ameninare din mediul extern. Aceast problem poate fi suficient de mare pentru a pune n pericol existena organizaiei, sau poate afecta strategiile existente pn n momentul n care ea este rezolvat. Lista cu oportuniti (O) Lista cu ameninri (T) Lista cu fore (S) Acordul Vulnerabiliti Lista cu slbiciuni (W) Constrngeri Probleme

Figura nr. 5.2. Cele patru situaii rezultate din analiza SWOT

65

Etapa a 3-a. Decizia Construirea variantelor strategice i luarea deciziei cu privire la modalitile de implementare a acestora. Enumerarea i evaluarea cu grij a aciunilor posibile care pot fi ntreprinse. Alegerea variantei cu cea mai mare probabilitate de a atinge obiectivele, descrierea etap cu etap a ceea ce trebuie fcut pentru a urma cursul de aciune ales. n funcie de situaia n care se afl organizaia, se recomand aplicarea uneia dintre urmtoarele strategii: Lista cu slbiciuni (W) Constrngeri Lista cu Strategii WO oportuniti (O) redirecionarea resurselor Probleme Vulnerabiliti Lista cu Strategii WT evitarea Strategii ST diversificarea condiiilor n care slbiciunile ameninri (T) activitilor sunt preponderente Figura nr. 5.3. Strategiile recomandate pentru fiecare situaie n parte Fundamentarea strategic la nivel organizaional, ntr-un mediu concurenial activ, necesit desfurarea unei combinaii de aciuni care pleac de la poziia concurenial a firmei pe pia i de la componentele unice ale acesteia, ducnd la rezultatele pe care firma le dorete. Varietatea de opiuni strategice este nelimitat; astfel, se poate spune c exist attea strategii cte firme. ns dac se analizeaz caracteristicile eseniale ale strategiilor aplicate se pot identifica cteva tipologii generale. n funcie de sfera de cuprindere a activitii organizaiei se pot identifica: Strategiile globale, care se refer la ansamblul activitilor firmei i se caracterizeaz printr-o complexitate ridicat; Strategiile pariale, care se refer numai la anumite domenii de activitate i vizeaz de obicei cele mai bune sau deficitare componente ale organizaiei. n funcie de sfera produselor oferite de firm se pot identifica: Strategia de specializare este util cnd se urmrete restrngerea gamei de produse i mbuntirea performanelor tehnice, economice i sociale ale acestora; Strategia de diversificare se concentreaz pe lrgirea gamei sau adugarea n fabricaie de componente ale produselor de baz. n funcie de dinamica principalelor obiective se disting urmtoarele strategii: Strategia de redresare, cnd obiectivele stabilite sunt ndreptate eliminarea unor deficiene i sunt superioare obiectivelor perioadei anterioare; spre Lista cu fore (S) Acord Strategii SO transformarea de resurse

Strategia de consolidare, cnd se stabilesc obiective cantitative la nivelul perioadei anterioare, dar se pune accentul pe perfecionarea calitativ a unor tendine; Strategia de dezvoltare, cuprinde un sistem de obiective de cretere cantitativ i calitativ de la o perioad la alta. n funcie de poziia firmei pe pia se pot identifica: Strategii ofensive, ce presupun ctigarea luptei cu concurenii, prin stabilirea unor obiective de ptrundere pe noi piee sau prin creterea poziiei deinute pe pia.

66

Strategii defensive, care implic o ignorare a aciunilor concurenilor sau chiar retragerea prin renunarea la anumite piee sau diminuarea cotei de pia pe anumite segmente. n funcie de modul de obinere a avantajului competitiv se remarc: 1. Strategia leadership-ului de cost, care presupune obinerea unei poziii mai bune pe pia prin intermediul costului redus al unui produs standardizat oferit unui consumator-tip. Astfel se stabilesc obiective de reducere a costurilor de producie, care s permit o reducere a preului fa de produsele concurente. Ea este aplicabil atunci cnd organizaia are o cot de piaa suficient de larg i mizeaz pe realizarea unui volum ridicat de vnzri ce s permit obinerea economiilor la scar i valorificarea curbei de experien. Firmele care folosesc aceast strategie i doresc s i menin succesul trebuie s depun n mod constant eforturi pentru a reduce costurile comparativ cu concurenii, ce pot consta n: investiii pentru perfecionarea dotrii tehnice; realizarea unui control riguros al costurilor generale i de producie; reducerea costurilor aferente vnzrilor, cercetrii-dezvoltrii.

Aceast strategie poate conduce la afectarea negativ a performanei dac piaa nregistreaz o tendin de fragmentare. Atunci cnd consumatorii solicit produse personalizate nu mai consider preul ca fiind un criteriu important. De aceea, termenul de cost trebuie abordat n termeni relativi, nu absolui. Obinerea unui nivel al costurilor sub cel al concurenilor confer cteva avantaje: meninerea unei rentabiliti ridicate chiar n condiiile unei presiuni concureniale ridicate; protejarea organizaiei n faa unor clieni puternici care impun limita inferioar a preului; protejarea organizaiei n faa furnizorilor care cresc preurile; protejarea organizaiei n faa concurenilor poteniali, costul redus reprezentnd o barier n calea ptrunderii acestora pe pia. Cu toate c strategia este atractiv, totui ea prezint i anumite riscuri: inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n privina costului deinute de lider; concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firma lider s nu sesizeze schimbrile semnificative n nevoile consumatorilor; concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma lider n privina costului, fapt pentru care aceast firm trebuie s gseasc ci pentru a mri valoarea oferit de produsele sau serviciile sale. 2. Strategia de difereniere urmrete crearea unui produs cu valoare ridicat pentru consumatori prin unicitatea caracteristicilor lui. Diferenierea se poate face prin calitatea produsului, tehnologia ncorporat, imaginea de marc, caracteristicile de utilizare ale produsului etc. ntruct prin diferenierea produselor firmele reuesc s satisfac nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde preuri mai mari. Pentru 67

organizaiile care o aplic strategia conduce la un nivel al ratei rentabilitii superior mediei din sector. Ofer o poziie avantajoas prin crearea loialitii consumatorului fa de marc i conduce la reducerea elasticitii cererii n funcie de pre. De asemenea, firmele care adopt o atare strategie acord o atenie deosebit inovrii produselor i fundamentrii unor caracteristici ale produselor apreciate de ctre consumatori. Aplicarea acestei strategii asigur organizaiilor o serie de avantaje: se formeaz bariere nalte la intrarea n sector; se reduce fora celor care produc produse substituibile; se reduce puterea de influen a consumatorilor prin personalizarea produselor. Nu toate organizaiile pot adopta o astfel de strategie deoarece ea ridic probleme la nivelul costurilor investiionale necesare pentru cercetare, proiectare, asigurarea calitii etc. De asemenea, n unele cazuri, respectiv produse, consumatorii nu sunt dispui s plteasc un pre mai ridicat, chiar dac recunosc valoarea superioar a produsului. Adoptarea strategiei de difereniere prezint urmtoarele riscuri: consumatorii pot considera c diferena de pre dintre produsele difereniate i cele standardizate este prea mare, ceea ce nseamn c gradul de difereniere este mai mare dect ceea ce consumatorii sunt dispui s plteasc; modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia produsele nu mai ofer valoare consumatorilor; ca urmare a experienei dobndite de ctre consumatori se reduce perceperea de ctre ei a valorii aduse prin difereniere; necesit o cot de pia stabil pentru a putea avea succes cu aceast strategie; determin o vulnerabilitate n faa furnizorilor. 3. Strategia orientat urmrete ca firma s i foloseasc competenele eseniale de care dispune pentru a satisface nevoile unui grup restrns de consumatori. Strategia conine un set integrat de aciuni prin care se adreseaz: unui grup specific de consumatori; unui segment diferit al unei linii de produse; unei piee geografice diferite. Firmele prefer s adopte o strategie orientat din urmtoarele considerente: sunt capabile s serveasc mult mai eficient un segment ngust de consumatori, n comparaie cu concurenii lor; concentrarea pe un singur segment asigur un raport beneficiu-cost ridicat, care permite realizarea unor volume ridicate de vnzri i valorificarea economiilor la scar; permite dezvoltarea competenelor organizaionale prin care firma va putea s rspund rapid la schimbrile cerinelor clienilor; exist segmente nguste crora nu li s-a adresat nc nici o ofert. Strategia orientat se poate baza fie pe cost, fie pe difereniere

68

a) Strategia orientat bazat pe cost este adoptat atunci cnd firmele se adreseaz unor grupuri restrnse de consumatori, care au nevoi specifice i cumpr cantiti mai mici, astfel nct firmele concurente nu le pot satisface nevoile la un pre sczut. b) Strategia orientat bazat pe difereniere se adopt atunci cnd firmele se adreseaz unui segment ngust de consumatori cu produse difereniate. Riscurile ataate acestei strategii sunt urmtoarele: - perspectiva restrngerii segmentului respectiv n viitor va afecta negativ stabilitatea firmei i aceasta va fi nevoit s caute rapid un alt segment mai atractiv; - diferenele mari ntre costurile organizaiilor care opereaz pe ntreaga pia i a celor de pe un singur segment; - segmentul de pia cruia i se adreseaz firma nu individualizate, nevoile segmentului devin similare celor ale pieei. are exigene bine

n concluzie principalele caracteristici ale planificrii pot fi sintetizate astfel: este o activitate prin excelen decizional i creativ; presupune identificarea unor oportuniti din mediu i utilizarea lor; planurile elaborate au la baz descoperirea i dezvoltarea celor mai eficace mijloace de realizare; stabilete sau determin coordonarea eforturilor tuturor membrilor organizaiei, respectiv presupune o cale de urmat, att pentru manageri, ct i pentru nonmanageri; anticipeaz consecinele aciunilor adoptate de manageri ca rspuns la schimbrile din mediu.

5.2.

Planurile i factorii de contingen n planificare

n atingerea obiectivelor stabilite o parte esenial o deine conceperea unor planuri de aciune specifice i parcurgerea acestora. Importana dezvoltrii planurilor de aciune apare mai pregnant atunci cnd considerm c ele reprezint mai mult dect un mijloc de atingere a unor obiective specifice, respectiv un instrument managerial. n acelai mod n care obiectivele organizaiei difer n funcie de nivelurile acesteia i planurile se prezint la nivel: strategic, tactic i operaional. Planurile strategice detaliaz aciuni pentru ntreaga organizaie pentru a atinge obiectivele strategice. Planurile strategice presupun soluionarea unor probleme care vizeaz reacia organizaiei la schimbarea condiiilor de mediu sau alocarea de resurse, aciuni ce vor fi ntreprinse pentru a determina un efort unic i a mobiliza capacitatea ntregii organizaii. Planurile strategice sunt, n general, dezvoltate de managementul de vrf, cu asistarea consiliului de administraie i n colaborare cu managementul de mijloc. n mod caracteristic, planurile strategice acoper un orizont de timp relativ lung, care se poate extinde la 3-5 ani sau mai mult n viitor. Planurile tactice sunt mijloace construite s sprijine implementarea planurilor strategice i obinerea obiectivelor tactice. Planurile tactice tind s se concentreze pe orizonturi de timp de 1-3 ani. n cea mai mare parte, planurile tactice sunt dezvoltate de

69

managerii de mijloc, care consult managerii nivelurilor inferioare naintea obinerii creditului din partea managerilor de vrf. Planurile tactice schieaz principalele aciuni pe care departamentele specifice le vor ntreprinde pentru atingerea obiectivelor tactice, avnd la baz o anumit strategie. Planurile operaionale sunt mijloace concepute s sprijine implementarea planurilor tactice i obinerea obiectivelor operaionale. n general, planurile operaionale iau n considerare orizonturi de timp mai scurte, mai mici de un an. Aceste planuri sunt de obicei elaborate de managerii de nivel inferior, n strns legtur cu managerii nivelului de mijloc. Planurile operaionale detaileaz n mod specific ce trebuie realizat, ndeplinit n perioade scurte de timp pentru a obine obiectivele operaionale. Indiferent de nivelul la care se va concepe planul de aciune, el va aloca resursele limitate de care dispune organizaia sau compartimentul pentru realizarea obiectivelor. Astfel managerii vor stabili la nivelul variantelor de aciune i bugetul planului, respectiv totalitatea resurselor antrenate, capabile pentru obinerea obiectivelor de performan. O alt abordare a planurilor organizaionale, n funcie de specificarea obiectivelor i a aciunilor de urmat, conduce la dou categorii importante de planuri utilizate n planificarea activitii organizaiilor, i anume: 1. Planuri specifice cu obiective i aciuni clar definite i stabilite pentru fiecare activitate n parte; 2. Planuri direcionale care indic linii generale de ghidare cu concentrare pe anumite activiti, fr a da ns managementului obiective sau cursuri de aciune specifice. Intuitiv ar prea corect ca planurile specifice s fie totdeauna preferabile planurilor direcionale. Totui planurile specifice nu sunt fr probleme. Ele cer deopotriv claritate i sens, o posibilitate de previziune care adesea nu exist. n anumite condiii, planificarea strategic este preferat, n altele nu. Similar, n unele situaii planurile direcionale sunt mult mai eficace dect cele specifice. Care sunt aceste condiii? 1. Nivelul de management n organizaie. Cu ct managerii cresc n organizaii prin promovare, rolul lor devine mult mai orientat pe strategie. Efortul de planificare al executivilor de vrf n organizaiile mari este n mod esenial strategic. Astfel nivelul unui plan reflect nivelul organizaiei pe care l vizeaz planul. 2. Ciclul de via al organizaiei. Organizaiile au i ele un ciclu de via pe care l strbat. ncepnd cu faza de constituire (iniiere), organizaiile cresc, ajung la maturitate i apoi urmeaz o faz a declinului. Planificarea nu este omogen n toate aceste etape. Aa cum se poate vedea n Figura nr. 5.4. exist o specificitate i o lungime de orizont ale planurilor, ajustate n funcie de fiecare etap.

70

Constituire

Cretere

Maturitate

Declin

(Formare)
Planuri direcionale Planuripetermen scurt Planurispecificepe termenlung Planuripetermen scurtmultmai direcionale

Performan

Figura nr.5.4. Planificarea i ciclul de via al organizaiei n etapa de constituire este dorit i necesar flexibilitatea, ntruct disponibilitatea resurselor este mult mai incert, iar identificarea clienilor i previziunea vnzrilor este mult mai neclar, de aceea obiectivele vor fi formulate mai mult sub form de intenii. Planurile direcionale n aceast faz permit managerilor s fac schimbri n funcie de necesiti. n timpul perioadei de cretere, planurile devin mult mai specifice cu ct resursele sunt mult mai sigure i cu ct loialitatea consumatorilor este mult mai puternic. Modelul se schimb atunci cnd intrm n zona declinului. De la maturitate la declin planurile necesit o micare, o transformare de la specific la direcional, astfel obiectivele sunt reconsiderate, resursele realocate i alte ajustri ntreprinse. Cnd organizaia este n faza de maturitate, capacitatea de previziune este de cea mai mare importan i organizaia are aceast capacitate. De asemenea, n aceast etap sau faz a ciclului de via planurile specifice sunt cele mai potrivite. Orizontul de timp al planului este, de asemenea, influenat de faza ciclului de via. Planurile pe termen scurt ofer flexibilitatea cea mai mare i ca atare acestea vor fi preponderente n fazele de formare i declin. Maturitatea reprezint etapa cea mai stabil din ciclu cnd planurile pe termen lung pot aduce cele mai mari dividende sau rezultate financiare. 3. Nivelul incertitudinii mediului. Cu ct este mai mare incertitudinea mediului, cu att mai mult, planurile vor fi direcionale i accentueaz necesitatea planurilor pe termen lung. n condiii de incertitudine ridicat a mediului, planurile devin tot mai direcionale. Deci, dac o organizaie se afl n faa unui mediu schimbtor, managementul va cuta flexibilitatea. Aceasta se traduce prin plasarea unui mai mare accent pe planurile pe termen scurt. 4. Durata ncredinrilor viitoare. Acesta reprezint un alt factor de contingen care este strns legat de orizontul de timp al planurilor. Cu ct planurile curente afecteaz mai mult ndatoririle i sarcinile viitoare, cu att este mai mare perioada pentru care managerul planific. Deciziile elaborate astzi devin o ndatorire pentru realizarea unei aciuni viitoare. Deciziile de angajare ale universitilor americane i nu numai de profesori universitari sunt exemple excelente pentru a ilustra cum lucreaz conceptul de ncredinare. La angajarea unui

71

profesor, se realizeaz o ncredinare prin care se prevede o angajare pe termen lung pentru acel profesor. Decizia de angajare trebuie s reflecte o evaluare de ctre managementul universitii ef de catedr, decan i senatul universitii c pretendentul, pe lng calitile necesare, va avea asigurat o perioad de activitate suficient n viitor. Dac universitatea angajeaz un profesor n vrst de 35 ani, atunci universitatea va trebui s planifice pentru aceasta un orizont de activitate de 35-40 ani. De asemenea, planurile pot fi clasificate n funcie de extinderea utilitii i repetrii lor, n dou mari categorii: planuri de unic folosin (unice) i planuri permanente (curente), (vezi Figura nr. 5.5). Planurile unice (cu o singur folosire) sunt planurile care intesc la atingerea unui obiectiv, sau care dup atingerea obiectivului nu se vor mai repeta. Aceste planuri unice sunt urmtoarele: A. Un program, care este un plan cuprinztor ce coordoneaz o mulime complex de activiti n strns corelaie cu un obiectiv principal care nu va mai aprea n viitor sau cu o probabilitate foarte mic de repetare. Programele, n mod tipic, implic cteva departamente ale organizaiei; de asemenea, ele sunt compuse din cteva proiecte i pot necesita mai mult de un an pentru a fi ndeplinite.
Programe

Planuri de folosin unic

Proiecte

Planuri de afaceri

Planuri organizaionale

Politici

Planuri permanente (curente)

Proceduri

Reguli

Figura nr. 5.5. Planurile n funcie de durata utilitii i repetrii lor B. Un proiect, care este un plan ce coordoneaz un set de activiti limitate ca scop. Proiectele au propriile lor bugete. De exemplu, programul de instalare de reele din fibr optic al firmei Astral a constat din mai multe proiecte mai mici, implicnd montarea cablului de fibr optic n diferite localiti i zone. C. Planurile de afaceri. Atunci cnd oamenii ncep un nou business (o nou afacere), fie unul independent, fie ca o component nou a unei organizaii mai mari, ei pot beneficia mult din deinerea unui bun plan de afaceri. Acesta este un plan care descrie toate detaliile necesare pentru a stabili direcia unui nou business i pentru a obine finanarea necesar exploatrii lui. Bncile i alte instituii financiare doresc s vad planul de afaceri nainte ca ele s mprumute bani sau s i investeasc ntr-o nou afacere, managerii superiori doresc s vad planul de afaceri nainte ca ei s aloce resursele limitate ale organizaiei pentru un nou proiect. 72

Principalele probleme care vor trebui incluse ntr-un plan de afaceri sunt prezentate succint n Tabelul nr. 5.1. Tabelul nr. 5.1. Ce trebuie s includ un plan de afaceri Sumarul pentru executivi o privire general asupra scopului afacerii i iluminarea elementelor cheie ale planului. Analiza industriei natura industriei, includerea tendinelor economiei, probleme de reglementri sau juridice importante, i riscurile poteniale. Descrierea companiei misiunea, proprietarii i forma legal. Descrierea produselor i serviciilor bunurile i serviciile principale, cu concentrare principal pe unicitate vis--vis de concuren. Descrierea pieei mrimea pieei, punctele forte i punctele slabe ale concurenilor, obiectivele vnzrilor pe cinci ani. Descrierea operaiilor (activitilor de baz) metode de fabricaie sau servire, aprovizionare i furnizori i procedurile de control. Descrierea personalului managementul i deprinderile sau capacitile personalului necesar i disponibil, compensarea i sistemele de management privind resursele umane. Proiecia situaiei financiare proiecia privind cash-flow-ul pe 1-5 ani. Necesitile de capital suma de fonduri necesare pentru a funciona business-ul, cantitatea disponibil, cantitatea necesar din noile resurse. Planurile permanente (curente) sunt planuri ce prevd dirijarea funcionrii pe activiti care se repet n execuie. Exist trei tipuri de planuri permanente (curente): A. O politic reprezint o ghidare general pentru membrii organizaiei n vederea atingerii obiectivelor organizaionale. Politicile nu dicteaz exact care aciuni vor fi ntreprinse sau urmate. Ele prevd, mai degrab, limitele i graniele generale de aciune. Multe magazine, cu amnuntul, de exemplu, practic o politic care reclam ca mrfurile returnate s fie nsoite de bonul de cumprare. Deci n acest mod politicile cer cel mai adesea schiarea unor aciuni dezirabile. B. O procedur este o mulime prescris de etape strns legate, ce trebuie ntreprinse n anumite circumstane care au un caracter repetitiv. Procedurile bine stabilite i formalizate adesea, sunt numite proceduri standard de operare (PSO). Spre deosebire de politici, care tind s fie mai generale i mai flexibile, procedurile prevd instruciuni detaliate etap cu etap, cu ceea ce trebuie fcut. n acest fel ele nu dau flexibilitate sau, altfel spus, nu permit abateri. De exemplu, n mod tipic, bncile au proceduri standard de operare ce guverneaz activitile funcionarilor, casierilor care mnuiesc bani i chiar ale clienilor. Deoarece ele specific n mod detailat aciunile dorite n circumstane care apar, procedurile standard de operare sunt n mod frecvent instrumente eficiente pentru instruirea salariailor. C. O regul este o expunere, care detaliaz aciuni specifice de ntreprins sau nu ntr-o situaie dat. Spre deosebire de proceduri, regulile, n mod normal, nu specific o serie sau o mulime de trepte, etape. n schimb, ele specific exact ceea ce trebuie fcut sau nu, lsnd puin flexibilitate sau loc redus de abatere.

73

Verificai-v cunotinele!
Ce este planificarea i care este scopul acesteia? Cnd este eficient planificarea? Explicai de ce planificarea asigur un control mai bun n cadrul organizaiei. Ce presupune etapa de analiza a mediului in procesul de planificare. Ce nseamn situaie de acord? Dar de vulnerabilitate? Ce strategii sunt recomandate n situaia de constrngeri? Dar n cea de probleme? Identificai o firm care a adoptat strategii de leader prin cost. Motivai alegerea fcut, ce tip de aciuni a adoptat aceasta n timp? Cutai trei organizaii din domeniul serviciilor de turism i identificai misiunea acestora. Comparai cele trei declaraii i artai caracteristicile celei mai bune declaraii de misiune organizaional. ncercai s construii o astfel de declaraie de misiune organizaional pentru o organizaie non-profit. Pentru urmtoarele obiective identificai tipul de plan din care pot s fac parte:
Creterea vnzrilor din produsul X, astfel nct rata profitului net s creasc

n acest an cu 7%;
Creterea vnzrilor din produsul X cu 19% pe piaa Z, utiliznd n proporie de 70% proprii ageni de vnzare; mbuntirea poziiei produsului X pe pia prin creterea prii relative de pia cu 2% n acest an.

Explicai cum influeneaz ciclul de via organizaional performana procesului de planificare

74

Unitatea a 6-a. Instrumente de planificare i de implementare a planurilor


Instrumentele utilizate de manageri n procesul de planificare reprezint o serie de tehnici necesare fie pentru a analiza i evalua mai bine mediul de afaceri i implicit pentru o alegere mai potrivit a obiectivelor i strategiilor, fie pentru a concepe mai bine planurile de aciune i pentru a le implementa rapid n cadrul organizaiilor. Pe parcursul acestei uniti vom trece n revist cteva dintre cele mai utilizate instrumente i vom detalia modalitatea de aplicare pentru unele dintre ele.

6.1. Previziunea sau prognoza


Previziunea reprezint procesul de estimare, proiectare a factorilor i condiiilor din mediu i a evoluiilor viitoare ale acestora care vor influena funcionarea organizaiei. n general, firmele aplic acest instrument pentru a previziona factori importani din cadrul mediului cum ar fi: piaa, tehnologia, atitudinea clienilor, tendinele politice i cele internaionale. Tehnici de previziune a) Extrapolarea Este cea mai utilizat form de previzionare. Ea presupune o proiectare n viitor a tendinelor manifestate de un factor n trecut sau n prezent. Cele mai simple extrapolri sunt cele care folosesc analiza seriilor cronologice. Adic pe baza evoluiei unui factor ntr-o perioad de timp, de exemplu vnzrile unui produs n ultimii 7 ani, se determin modelul dup care a variat acest factor, respectiv tendina i se aplic modelul n vederea stabilirii valorii probabile a factorului, vnzrilor, pentru perioada urmtoare, de pild pentru anul viitor. Modelele pot s fie i mai complexe i respectiv s ia n considerare nu doar factorul timp ca i factor de influen a vnzrilor. De exemplu o firm productoare de echipament tehnologic pentru producia alimentar ar putea fi interesat de urmtoarele analize: 1) stabilirea legturii dintre vnzrile din sectorul de activitate al firmei i indicatorii naionali economici i sociali; 2) stabilirea impactului pe care l vor avea restriciile guvernamentale privind activitatea firmelor din sectorul alimentar asupra vnzrilor de echipamente tehnologice specifice acestui sector; 3) estimarea potenialului de cretere a vnzrilor firmei prin extinderea eforturilor de marketing pe pieele actuale b) Tehnica Delphi sau metoda opiniilor grupului de experi Este o metod de previziune care se bazeaz pe consensul opiniilor unui grup de experi. Aceast metod a fost dezvoltat de Rand Corporation la nceputul anilor 1950 pentru a evalua impactul unui rzboi atomic asupra SUA. Ulterior metoda a fost utilizat frecvent de ctre organizaiile mari pentru a-i dezvolta noi capaciti i capabiliti n diferite situaii. Cel mai frecvent este utilizat la previzionarea vnzrilor, atunci cnd

75

grupul de experi este format din directorii de vnzare ai diferitelor reprezentane sau a unitilor de vnzri. Tehnica presupune parcurgerea urmtoarelor etape: I. Chestionarea unui grup de experi se ntocmete un chestionar cu o serie de ntrebri referitoare la evoluia viitoare a unui factor de mediu este trimis un grup de experi care rmn anonimi unul fa de altul. Se cere acestora s estimeze numeric evoluiile acestuia n timp i probabilitile corespunztoare fiecrei posibiliti. II. Pregtirea raportului pentru prima rund presupune calcularea mediei, medianei i deviaiei standard obinute la rspunsurile primite. Acest raport este retrimis experilor mpreun cu un chestionar refcut. n cea de a doua rund se cere experilor s i revizuiasc datele estimate anterior dac consider c este necesar sau s justifice opinia iniial. III. Pregtirea raportului pentru runda a doua care pe baza rspunsurilor primite prezint ideea de consens care a rezultat la nivelul grupului de experi. Raportul este din nou trimis experilor i li se cere acestora s indice dac sprijin sau nu ideea de consens rezultat i s i justifice rspunsul. Pentru a evita un acord tacit din partea experilor se promoveaz ideea de a prezenta motivele pentru care nu accept acest consens. Deoarece aceast tehnic se bazeaz, n general pe intuiie sau pe presupuneri derivate din experiena acumulat a experilor, previziunea ce va rezulta va fi o combinaie de opinii pertinente. Tehnica se folosete cu succes la previziunea vnzrilor, astfel nct s se poat adopta decizii cu privire la necesitatea realizrii de noi angajri, dac este necesar extinderea fabricii sau necesitatea contractrii unui credit etc. c) Simularea Simularea reprezint un proces prin care un sistem real este transpuns ntr-un model pe care se fac o serie de experimente n vederea nelegerii modului n care se va comporta sistemul real la presiunea unor factori din mediu sau pentru evaluarea diferitelor strategii de aciune pentru sistemul analizat. Acest instrument a cunoscut o cretere a utilizrii n diferite domenii, inclusiv n afaceri, datorit posibilitii de a rezolva probleme n care intervin mrimi probabilistice i pentru care nu se pot utiliza metodele matematice analitice. Astfel, sistemului real i este ataat un model matematic care este analizat n diferite situaii cu ajutorul unui computer. Simularea reprezint una dintre cele mai folositoare tehnici de management. Popularitatea acesteia deriv din posbilitatea aplicrii la un numr foarte mare i variat de probleme: producie planificarea liniei de afbricae/asamblare, marketing analiza comportamentului consumatorilor, financiar estimarea cash-flow-ului, aprovizionare controlul stocului de marf/materii prime. Pentru rezolvarea unor probleme de management sau planificare s-au dezvoltat o serie de modele de simulare: Simularea Monte Carlo, Simularea evenimentelor discrete, Metoda Lanurilor Markov, Modele analitice pentru producie i stocare, (modelul EOQ) etc. Metoda de simulare Monte Carlo se aplic pentru analiza problemelor n condiii de risc, atunci cnd aceeai variant de aciune poate conduce la obinerea mai multor consecine pentru care se pot calcula probabilitile de apariie. Metoda de analiz Markov este un instrument probabilistic care furnizeaz informaii despre probabilitatea de a aprea o anumit situaie n urma adoptrii unei decizii.

76

La acestea se poate aduga i simularea de tip joc de afaceri simularea unei ntreprinderi. De exemplu, o astfel de simulare presupune existena unei singure piee pe care se afl mai muli concureni ce ofer produse similare. Fiecare se afl n competiie n vederea atingerii unor indicatori de rezultat ct mai buni. Astfel, sarcina juctorului este de a conduce activitatea unei ntreprinderi i de a adopta decizii referitoare la cantitatea produs, preul de vnzare, costurile investiionale de extindere a activitii, numrul angajailor etc. Factorii care au favorizat creterea utilizrii simulrii n management au fost: 1. dezvoltarea tehnologic i n special de tip software 2. generarea unui volum mare de date i informaii de sistemele informatice 3. dezvoltarea unor ntreprinderilor pachete pentru simularea unor probleme specifice

4. utilizarea acestor pachete de simulare nu necesit o experien tehnic ridicat

6.2. Analiza SWOT


Este un instrument utilizat pentru realizarea planificrii strategice. Aa cum am vzut n cadrul procesului de planificare (Unitatea a 5-a), el presupune identificarea punctelor forte/slabe ale firmei i a oportunitilor/ameninrilor aprute n cadrul mediului. n identificarea punctelor forte i slabe ale unei organizaii sunt luai n calcul o serie de factori, a cror analiz le permite managerilor s decid care strategii pot fi implementate pe baza resurselor pe care organizaia le are la dispoziie sau pe care le poate obine. Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru a identifica punctele forte i punctele slabe ale organizaiei l reprezint analiza resurselor interne (vezi Tabelul nr. 6.1.). n analiza resurselor interne, C. W. Hofer i D. Schendel sugereaz parcurgerea a patru faze: 1. crearea unui profil al resurselor i abilitilor principale ale unei organizaii n urmtoarele domenii: financiar; fizic; organizaional i uman; tehnologic, 2. determinarea cerinelor eseniale pentru ca produsul s aib succes i a segmentelor de pia crora organizaia li se adreseaz sau li se poate adresa; 3. compararea profilului resurselor cu cerinele de a avea succes n vederea determinrii principalelor puncte forte pe care poate s se bazeze o strategie i a principalelor puncte slabe ce trebuie depite; 4. Compararea propriilor puncte forte i slabe cu cele ale competitorilor n vederea identificrii resurselor i abilitilor care ar putea ajuta la obinerea unui avantaj pe pia.

77

Tabelul Nr. 6.1. Analiza resurselor interne

Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne este posibil observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe. Integrarea analizelor intern i extern (compararea analizelor) le permite managerilor s prevad rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dac ntre performanele anticipate i obiectivele organizaionale apar nepotriviri, conducerea organizaiei va nelege mai bine gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic.

6.3. Managementul prin Obiective


Este att o filosofie, ct i un sistem de management. Ca i instrument de planificare, MBO i ajut pe manageri i pe echipa de subordonai a acestora s integreze obiectivele strategice cu cele tactice. Astfel MBO poate fi vzut ca un sistem prin care managerii mpreun cu subordonaii lor identific obiectivele comune, definesc domeniul principal al responsabilitilor fiecruia i precizeaz ce rezultate sunt ateptate de la fiecare. Una dintre tehnicile de planificare ntrebuinate de multe organizaii este managementul prin obiective (MBO). Formal definit, MBO reprezint un proces structural de comunicare regulat i permanent n care un supraveghetor sau manager i un subordonat stabilesc mpreun obiectivele performanei unui subordonat i considerarea i revizuirea rezultatelor dobndite. 78

Concepia MBO: n termenii si cei mai simpli aceast tehnic cere un acord global ntre supraveghetor (manager) i subordonat privind: obiectivele performanei subordonatului pentru o perioad dat de timp; planurile prin care aceste obiective vor fi ndeplinite; standardele de msurare, indiferent dac ele au fost sau nu ndeplinite; i procedeele pentru revizuirea rezultatelor performanei. Acest proces l reprezentm n Figura nr. 6.1. Trebuie notat faptul c supraveghetorul i subordonatul stabilesc planurile i controleaz mpreun rezultatele. Ei sunt de acord asupra obiectivelor de prim importan pentru performana subordonatului mpreun cu programul calendaristic orarul privind realizarea acestora i criteriile care vor fi folosite n evaluarea rezultatelor. Cele ase etape n construirea unui MBO de succes Etapa 1: Un individ enumer obiectivele cheie ale performanei pentru o perioad de timp cu date int pentru realizarea lor. Etapa a 2-a: Obiectivele sunt revizuite i discutate cu supraveghetorul i apoi acetia cad de acord asupra situaiei obiectivelor ce trebuie realizate. Etapa a 3-a: Supraveghetorul i subordonatul se ntlnesc n mod regulat pentru a revedea sau reconsidera progresul i pentru a face revizuirile sau adaptrile necesare obiectivelor. Etapa a 4-a: La un anumit timp, de obicei dup ase luni, individul pregtete un raport de performan care prezint principalele realizri i comenteaz asupra discrepanelor dintre rezultatele reale i cele scontate. Etapa a 5-a: Autoevaluarea (Etapa a 4-a) este discutat cu supraveghetorul cu privire la accentele asupra implicaiilor i pentru performana viitoare. Etapa a 6-a: Un nou set de obiective este stabilit pentru urmtoarea perioad de timp. Apoi se reia ciclul.

Supraveghetor

Plan elaborat mpreun

Aciune individual

Control efectuat mpreun

Stabilirea obiectivelor; Stabilirea standardelor; Alegerea aciunilor.

Executarea sarcinilor (subordonat); Furnizarea sprijinului (supraveghetor).

Revizuirea rezultatelor Discutarea implicaiilor Revederea ciclului MBO

Subordonat

Figura nr. 6.1. Un cadru de planificare pentru MBO

79

Managementul prin obiective reprezint un sistem dinamic cu ajutorul cruia se pot integra obiectivele strategice cu cele operaionale. Nu vom insista aici asupra metodologiei de aplicare pe care am discutat-o deja, ci ne vom opri asupra avantajelor i aplicabilitii acestui sistem. Se spune c MBO este un mod de via organizaional ntruct permite: rezolvarea panic a eventualelor necorelri ntre obiectivele diferitelor niveluri ale organizaiei; comunicarea deschis, bazat pe ncredere reciproc; un sistem de relaii care i avantajeaz pe toi participanii; recompense i promovri bazate pe performan; minimizarea folosirii instrumentelor politice, de for i maximizarea celor specifice motivrii; dezvoltarea unei culturi organizaionale pozitive. n cadrul acestui sistem managerii i subordonaii urmresc realizarea consensului asupra: a) obiectivelor aferente subordonailor ntr-o perioad de timp, b) mijloacelor antrenate de ctre subordonai n realizarea obiectivelor, c) modalitii de evaluare a progresului nregistrat n diferite momente i a rezultatului final. Aplicarea sistemului se face n funcie de situaia concret din cadrul organizaiei, de ctre specialitii de care dispune, de sistemele de comunicare existente etc. n derularea sistemului se folosesc urmtoarele documente specifice: Fia obiectivelor cheie n funcie de nivelul ierarhic i de domeniul de activitate; Planul de aciune, care se elaboreaz pentru ntreaga activitate i pentru fiecare compartiment n parte; Fia de urmrire a obiectivelor, care este specific fiecrui compartiment i nivel ierarhic, ea constituind un tablou de bord adaptat sistemului. Avantajele aplicrii metodei MBO: clarific focalizrile eforturilor de munc ale subordonailor pentru cele mai multe sarcini i obiective; focalizeaz eforturile de munc ale supraveghetorului pe domeniile de sprijin care pot cu adevrat ajuta subordonaii s ndeplineasc obiectivele asupra crora au czut de acord; contribuie la construirea unei legturi puternice ntre supraveghetor i subordonat deoarece procesul implic o comunicare direct ntre cei doi; ofer subordonatului o ans structural de a participa la elaborarea i luarea deciziilor care i afecteaz munca; poate crea un puternic entuziasm la nivelul ndeplinirii obligaiilor i la cel al performanei muncitorului.

6.4. Managementul de Proiect (Project Management). Metodele CPM i PERT


Una dintre metodele moderne, care a cunoscut o rspndire fr precedent n organizarea i planificarea proceselor complexe din toate domeniile de activitate, este metoda drumului critic, fundamentat pe teoria grafurilor.

80

Scopul metodei drumului critic n organizarea i planificarea activitilor din organizaie este complex, realiznd optimizarea duratei de execuie a activitilor i optimizarea folosirii resurselor, potrivit condiiilor existente n procesul de producie. Noiunile de baz sunt: 1. Proiectul este un proces complex sau o aciune de mare amploare orientat spre atingerea unui scop bine precizat. n cadrul proiectului se pot identifica urmtoarele elemente: un obiectiv, care poate fi un produs de realizat, un rezultat de natur organizatoric; indiferent de natura lui, acesta trebuie s fie bine definit prin diferii parametri cantitativi i calitativi; un ansamblu de activiti (aciuni, operaii) a cror realizare permite atingerea scopului propus; un proces specific proiectului n cauz, care impune o anumit succesiune de execuie a ansamblului de activiti; activitatea reprezint un consum de timp i sau resurse n scopul realizrii unei pri din proiect; pentru urmrirea evoluiei realizrii proiectului, aceasta trebuie descompus n operaii; programul reprezint ealonarea n timp a lucrrilor, adic stabilirea termenelor de ncepere pentru fiecare activitate, inndu-se seama de restriciile impuse de tehnologia proiectului, de duratele i de resursele activitilor; desigur, pentru un proiect dat exist un numr mare de programe admisibile, dintre acestea interesnd n mod deosebit programul optim, adic acel program care, pe de o parte, satisface restriciile impuse i, pe de alt parte, optimizeaz un anumit criteriu de eficien economic. 2. Structura proiectului Structura proiectului reprezint mulimea activitilor cuprinse n acesta, cu relaiile de ordine dintre acestea. Analiza structurii unui proiect presupune: stabilirea mulimii activitilor;

- determinarea ordinii de execuie a activitilor, n conformitate cu tehnologia proiectului. n analiza structurii proiectului se pleac de la defalcarea acestuia pe activiti, ce se vor nota cu litere (de la A la Z). Pentru fiecare proiect exist o tehnologie proprie, ceea ce intereseaz ns n metoda drumului critic este numai aspectul tehnologic al succesiunii necesare pentru executarea activitilor. n cadrul acestei succesiuni vor exista pentru o anumit activitate activiti ce o preced direct i activiti care urmeaz dup aceasta. n analiza drumului critic ne intereseaz doar activitile direct precedente pentru fiecare activitate, acestea fiind evideniate pentru fiecare activitate a proiectului. Structura unui proiect poate mbrca 2 forme: reprezentare tabelar; reprezentare n reea. Reprezentarea tabelar a structurii unui proiect este o descriere sistematizat a acestuia ntr-un tabel ce cuprinde mulimea activitilor proiectului, pentru fiecare evideniindu-se relaiile de dependen, respectiv direct precedente.

81

De exemplu, n Tabelul nr. 6.2. sunt redate cele 15 activiti necesare pentru realizarea unui obiect de construcie, relaiile de preceden dintre acestea i durata n zile necesar pentru fiecare activitate. Tabelul nr. 6.2. Fia de activiti a proiectului
Activitatea A B C D E F G H I J K L M N O Activiti direct precedente B A,B B,C D B,C,D G,H,I E,G E,F K,L J,K,L M,N t Durata n zile 2 5 4 2 3 1 7 5 6 9 3 5 7 4 5

Reprezentarea n reea este o descriere exact i, n acelai timp, foarte expresiv a structurii unui proiect, fiind realizat matematic prin noduri i arce simbolizate de cercuri i sgei. n reprezentarea grafic a proiectului, respectiv la alctuirea reelei se pot utiliza dou convenii de simbolizare: Convenia AON (activities on nodes) nodurile, respectiv cercurile reprezint activitile proiectului, iar sgeile care le unesc semnific succesiunea desfurrii lor; Conveia AOA (activities on arrows) sgeile, respectiv arcele simbolizeaz activitile proiectului, iar nodurile evenimentele de finalizare i respectiv de ncepere a activitilor. n construirea reelei proiectului trebuie s se in seama de cteva reguli de reprezentare pe care le redm n continuare (vom utiliza convenia AOA): Convenia AON Convenia AOA

Regula 1. Fiecare activitate ncepe i se finalizeaz cu un eveniment (nod):


A

Regula a 2-a. Dac o activitate trebuie finalizat nainte ca urmtoarea s nceap, relaia de dependen dintre ele se simbolizeaz astfel:
A B

Situaie: dac activitatea A precede direct activitatea B, iar aceasta precede direct activitatea C, atunci succesiunea se reprezint n reea astfel:
A B C 1 A 2 B 3 C 4

82

Regula a 3-a. Dac mai multe activiti trebuie finalizate nainte de nceperea altei activiti, atunci toate acestea au acelai nod final, care reprezint nodul de ncepere a activitii urmtoare. Dac activitile A, B i C sunt direct precedente pentru activitatea D, atunci relaia de succesiune se reprezint n reea astfel:
A B C D 1 2 3 A B C D

Regula a 4-a. Dac o activitate este direct precedent, respectiv trebuie finalizat nainte de nceperea altor activiti atunci grafic se poate ilustra astfel:
B A C D 1 A 2 B C D 3 4 5

Regula a 5-a. Dac dou sau mai multe activiti ncep i se termin n aceleai evenimente, atunci n cadrul conveniei AOA, se va introduce o activitate fictiv cu durat 0 pentru a evidenia durata de realizare diferit a fiecrei activiti, dup cum urmeaz:
A B C 1 A B C 2

Regula a 6-a. Dac mai multe activiti ncep i se termin ntr-un eveniment fr ca toate s depind unele de altele, atunci reeaua trebuie s reprezinte aceste restricii.

Situaie: Dac activitile A i B sunt direct precedente pentru activitatea C, iar B precede activitatea D, fr ca ntre activitile A i D s existe vreo relaie de succesiune atunci reeaua se construiete astfel:
A C

4
(0)

83

Situaie: Dac activitile B i C sunt direct precedate de activitatea A, iar la rndul lor preced direct activitatea D atunci grafic se va reprezenta astfel:
B A C D C 3
(0)

Regula a 7-a. ntotdeauna arcele vor fi orientate de la stnga la dreapta sau perpendicular pe nod. Regula a 8-a. Orice reea trebuie s aib un singur nod iniial i un singur nod final. Regula a 9-a. n convenia AOA se vor evita, pe ct posibil, ncrucirile sau suprapunerile de arce. Regula a 10-a. n numerotarea nodurilor sau arcelor se va ine seama de ordinea fireasc a succesiunii activitilor, ncepnd de la stnga la dreapta.
A 2

F 1

L 5

12

M 7

14

2
B

E 3

7 10
K 3 N 5

C 4

G 7 I 6

15

6
D 2 H

11
9

13

5
5

Figura nr. 6.2. Reeaua proiectului prezentat n Tabelul nr.13.1.

3. Analiza proiectului i determinarea drumului critic n cadrul reelei proiectului exist mai multe drumuri complete, respectiv o succesiune de activiti ce pornesc din nodul iniial i care se termin n nodul final. Drumul complet cu lungimea maxim se numete drum critic. n stabilirea drumului critic pentru un proiect se folosete una dintre metodele urmtoare: fie calcularea termenelor evenimentelor, fie calcularea termenelor activitilor. Realizarea unui proces se exprim printr-un ansamblu de termene referitoare la evenimente i activiti. Termenul reprezint o dat calendaristic sau un eveniment bine determinat pe scara timpului, fie c aceasta este absolut sau relativ. n cazul reelelor, pentru fiecare eveniment este necesar s se calculeze dou termene: 84

Termenul minim (Te) sau termenul cel mai devreme de realizare a evenimentului; Termenul maxim (Tl) sau termenul cel mai trziu de realizare a evenimentului, astfel nct durata total a proiectului, determinat prin drumul critic, s nu fie depit. Evident, termenul cel mai devreme al evenimentului iniial este zero, Te = 0 i, de asemenea, i termenul cel mai trziu admisibil al evenimentului (nodului) final coincide cu termenul cel mai devreme al acestui eveniment Te = Tl. Termenul minim al unui eveniment este egal cu lungimea drumului care produce acest eveniment. Astfel un eveniment nu poate fi realizat nainte de terminarea activitilor care compun cea mai lung succesiune premergtoare. La calculul termenul Te se merge n ordinea cresctoare a nodurilor i se calculeaz pentru un eveniment suma dintre Te al nodului anterior i durata ultimei activiti (t) care precede nodul. De exemplu, pentru proiectul reprezentat grafic n Figura nr. 6.2, termenele minime pentru cteva evenimente sunt urmtoarele: Te(1) = 0 Te(2) = 0+5 Te(3) = 5 (calculat pe baza nodului 2, ntruct nodul 3 simbolizeaz finalizarea activitilor A i B se aleg valoarea maxim pe nod) Te(4) = 5 Te(5) = 2 Termenul maxim al unui eveniment semnific data cea mai trzie la care pot ncepe activitile proiectului fr a produce ntrzierea proiectului. Pentru calculul acestor termene se parcurge reeaua n ordinea descresctoare a nodurilor, prin calcularea diferenei dintre termenul maxim al nodului anterior i durata activitii care ncepe n acel eveniment. Revenind la exemplul nostru termenele maxime pentru cteva evenimente se calculeaz astfel: Tl(15) = 30 = Te(15) Tl(14) = Tl(15) t(O) = 30 5 = 25 Tl(13) = Tl(14) t(N) = 25 - 4 =21 Tl(12) = 18 (calculat pe baza nodului 14 i nu a nodului 13, variant care ar conduce la ntrzierea proiectului n tabelul de mai jos redm termenele pentru fiecare eveniment al proiectului: Tabelul nr. 6.3. Termenele pentru fiecare nod al reelei
Evenimentul (nodul) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Termenul minim (Te) 0 5 5 5 2 5 8 8 12 Termenul maxim (Tl) 0 5 12 5 6 6 13 13 12

85

Evenimentul (nodul) 10 11 12 13 14 15

Termenul minim (Te) 12 12 15 21 25 30

Termenul maxim (Tl) 15 12 18 21 25 30

Se trece la calcularea rezervelor de timp pentru fiecare activitate. Pentru a obine o msur a libertii de amplasare a unei activiti pe scara timpului s-a introdus noiunea de rezerv de timp. Prin definiie, rezerva de timp a unei activiti reprezint intervalul de timp cu care se poate mri durata activitii fr ca durata total a proiectului s fie depit. n acest context unele dintre activiti nu vor avea rezerv de timp, respectiv rezerva lor va fi egal cu 0. Acestea se numesc activiti critice ale proiectului. Rezerva de timp pentru activiti se va calcula conform formulei: Rt = Tl al nodului n care se termin activitatea Te al nodului n care ncepe activitatea t (durata activitii) Asemntor vom putea identifica i rezervele de timp ale evenimentelor/nodurilor. Rezerva de timp pentru evenimente se calculeaz astfel: Rt = Tl al nodului Te al nodului Pe baza nodurilor i activitilor critice din reea se poate determina drumul critic, adic cel mai ndelungat traseu de activiti din reea. n tabelul urmtor este redat modalitatea de calcul a rezervelor de timp pentru activitile proiectului exemplificat: Tabelul nr. 6.4. Calculul rezervelor de timp pentru activitile proiectului
Activitatea A B C D E F G H I J K L M N O Tl al nodului n care se termin activitatea 12 5 5 6 13 13 12 12 12 21 18 18 25 25 30 Te al nodului n care ncepe activitatea 0 0 0 0 5 5 5 2 5 12 12 8 15 21 25 T durata activitii 2 5 4 2 3 1 7 5 6 9 3 5 7 4 5 Rt rezerva de timp pentru activitate 10 0 1 4 5 7 0 5 1 0 3 5 3 0 0

Conform calculelor din tabel drumul critic al proiectului este succesiunea de activiti: B, G, J, N i O. n cadrul reelei drumul critic este prezentat n Figura nr. 6.3. i trece prin nodurile: 124911131415

86

A 2

F 1

L 5

12

M 7 14

2 B 5 1 C 4 4

E 3

7 10 K 3 N G 7 4 9 15 5 O

I 6

11

J 9

13

D 2

H 5

Figura nr. 6.3. Trasarea drumului critic pe reeaua proiectului n desfurarea real a execuiei proiectului pot s apar diverse abateri de la programul stabilit, care devin din ce n ce mai importante pe msura avansrii lucrrilor. Aceasta face necesar actualizarea programului, ceea ce permite luarea n considerare a tuturor situaiilor care apar n executarea programului i corectarea lui prin msuri utile. Actualizarea se face la perioade regulate de 7, 10, 15 sau 30 de zile, n funcie de caracteristicile proiectului. La fiecare actualizare programul este recalculat i dac durata total nu este afectat nseamn c evoluia proiectului este satisfctoare. nc din faza de programare metoda drumului critic poate s ia n considerare i o abatere programat a derulrii proiectului. Astfel, n cazul unor proiecte inovatoare, ale cror activiti se realizeaz n premier, la stabilirea duratei activitilor managerul poate s ia n considerare apariia unor condiii de incertitudine. Caracteristici tehnicii PERT (Program Evaluation and Review Technique), care presupune acelai raionament ca i metoda drumului critic, sunt cei trei timpi estimai pentru fiecare activitate: optimist, pesimist i timpul cel mai probabil. Timpul optimist este timpul estimat pentru realizarea unei activiti, presupunndu-se c nu vor interveni probleme pe parcurs i c totul va decurge normal. El este timpul minim estimat pentru acea activitate. Timpul pesimist este timpul estimat pentru desfurarea unei activiti n condiiile apariiei unor probleme i ntreruperi neobinuite. El este timpul maxim estimat pentru acea activitate, fr a include ntrzieri din evenimente catastrofice. Timpul cel mai probabil este timpul estimat pentru desfurarea unei activiti, lundu-se n considerare problemele i ntreruperile normale. Pe baza celor trei timpi se calculeaz un timp mediu pe activitate numit timpul ateptat, fiind determinat ca medie ponderat a celor trei. Vom lua ca exemplu urmtorul proiect i l vom analiza pentru a determina pe baza variaiilor duratei activitilor critice probabilitatea realizrii proiectului ntr-un termen

87

dat. n acest sens se identific relaiile de preceden i se estimeaz cele trei variante de timpi pentru fiecare activitate: a optimist; m cel mai probabil; b pesimist. Informaiile sunt sintetizate n urmtorul tabel: Tabelul nr. 6.5. Activitile proiectului i timpii estimai ai activitilor
Activitate A B C D E F G H I J Descriere activitate Pregtirea activitii de cercetaredezvoltare a noului produs Planificarea studiului de pia Pregtirea activitii de producie Construirea prototip Pregtire chestionar Estimarea costului de producie Testarea produsului Finalizarea studiului de pia Estimarea preului Raport final Activiti precedente A A A C D B,E H F,G,I Timpi estimai (sptmni) a 4 1 2 3 2 1,5 1,5 2,5 1,5 1 m 5 1,5 3 4 3 2 3 3,5 2 2 b 12 5 4 11 4 2,5 4,5 7,5 2,5 3

Reeaua se construiete i se analizeaz pe baza timpilor medii ai activitilor care se determin dup urmtoarea formul:

t=

a + (4 m) + b 6

Fiecare activitate se va caracteriza n acest situaie cu un grad de incertitudine, pe care l descriem cu ajutorul mrimii statistice a variaiei, pornind de la durata optimist i cea pesimist utiliznd formula:

2 =

ba 6

n Tabelul nr. 6.6. redm valorile medii ale duratelor activitilor i variaiile aferente ale fiecrei activiti: Tabelul nr. 6.6. Variaiile de timp pentru activitile proiectului
Activiti A B C D E F G H I J Timp mediu 6 2 3 5 3 2 3 4 2 2 Variaie 1,78 0,44 0,11 1,78 0,11 0,03 0,25 0,69 0,03 0,11

Pe baza informaiilor deinute se poate trece la construirea reelei i determinarea drumului critic.

88

C(3) 2 A(6) E(3) 1 4 5 F(2)

D(5) G(3)

J(2)

B(2) H(4) 3 6

I(2)

Figura nr. 6.4. Reeaua proiectului din Tabelul nr. 6.6. Pentru determinarea drumului critic, respectiv pentru identificarea activitilor critice i a nodurilor critice se procedeaz conform raionamentului prezentat anterior, plecnd de la calculul termenelor evenimentelor. Rezultatele acestei analize sunt prezentate n tabelul de mai jos; ultima coloan desemneaz rezerva de timp pentru fiecare activitate. Tabelul nr.6.7. Termenele i rezervele de timp pentru activitile proiectului
Activitatea A B C D E F G H I J Tl 6 9 13 12 9 15 15 13 15 17 Te 0 0 6 6 6 9 11 9 13 15 t 6 2 3 5 3 2 3 4 2 2 Rt 0 7 4 1 0 4 1 0 0 0

Activitile critice care definesc drumul critic al proiectului sunt A, E, H, I, J. Pe baza acestuia se stabilete timpul estimat pentru finalizarea ntregului proiect (ET) astfel: ET = tA + tE + tH + tI + tJ = 6+3+4+2+2 = 17 unde: tA , tE , tH , tI i tJ sunt timpii medii pentru finalizarea activitilor critice. Orice ntrziere a activitilor critice, conduce la ntrzierea proiectului. Abaterea sau variaia estimat a duratei ntregului proiect depinde de variaia drumului critic. Variaia proiectului se determin nsumnd variaiile activitilor critice. n cazul proiectului discutat variaia proiectului va fi: 2 = 2A + 2E + 2H + 2I + 2J = 1,78 +0,11 +0,69 + 0,03 + 0,11 = 2,72 unde: 2A , 2E , 2H , 2I i 2J sunt variaiile activitilor critice Abaterea standard a proiectului se calculeaz pe baza variaiei utiliznd urmtoarea formul: =

= 2

2,72

= 1,65

89

Presupunnd c distribuia timpului estimat pentru finalizarea proiectului este una normal, se poate determina probabilitatea de respectare a timpului estimat. Dac n problema exemplificat, timpul estimat pentru finalizarea proiectului este de 20 de sptmni probabilitatea respectrii acestui termen se calculeaz cu ajutorul valorii Z a distribuiei normale pentru T = 20 dup cum urmeaz:

Z=

T ET

, deci

Z=

20 17 = 1,82 1,65

n tabelul distribuiei normale lui Z = 1,82 i corespunde o probabilitate de 0,9656. n concluzie, dei variaia activitilor proiectului poate conduce la depirea celor 17 sptmni, exist anse excelente ca proiectul s fie finalizat naintea termenului de 20 de sptmni. Metoda drumului critic furnizeaz informaii exacte i n timp util cu privire la influena prii de proiect realizat asupra termenului final al proiectului. Avantajele metodei drumului critic: 1. activitatea de programare i de control se desfoar pe baze tiinifice i cu un nalt grad de precizie; 2. prin ntocmirea reelei se obine o oglindire precis a complexitii proiectului la nivelul de detaliere dorit i o reflectare a interdependenelor diferitelor activiti, precum i importana fiecrei penalizri a proiectului n ansamblu; 3. cunoaterea activitilor critice permite concentrarea ateniei conducerii asupra factorilor hotrtori, ceea ce mrete eficiena muncii de conducere; 4. folosirea softului aplicat permite programarea i controlul proiectelor mari i rezolv problema operativitii; 5. mbuntirea considerabil a programrii i controlului duce la realizarea termenelor de execuie i la reducerea costului.

Aplicaii rezolvate
Aplicaia 1. Drum critic
Activitile proiectului i timpul mediu estimat pentru fiecare activitate:
Activitate A B C D E F G H I J Descrierea activitii Pregtirea activitii de cercetaredezvoltare a noului produs Planificarea studiului de pia Pregtirea activitii de producie Construirea prototipului Pregtirea chestionarului Estimarea costului de producie Testarea produsului Finalizarea studiului de pia Estimarea preului Raport final Activiti precedente A A A C D B, E H F, G, I Timp mediu 6 2 3 5 3 2 3 4 2 2

90

6 2

13 5

C(3)

A(6)
0 0 1

D(5) E(3)
11

F(2) G(3)
12

J(2)
7 15 15

17

17

B(2)
3 9 9

I(2) H(4)
13 6 13

Pentru calcularea Te i Tl vom ine cont de urmtoarele aspecte: Te i Tl se completeaz pentru fiecare nod n parte; nti se calculeaz Te, iar apoi Tl, conform figurii de mai jos:

Te

Tl

MAX

MIN

Te = termenul cel mai devreme (early time) n care poate ncepe activitatea, ceea ce nseamn c nainte ca un eveniment s poat ncepe, trebuie s se finalizeze toate activitile care o preced, n consecin, se va lua n considerare valoarea maxim pentru nodul respectiv (Temax); o o pentru nodul 1 (momentul iniial) vom considera Te1 = 0; pentru nodul 2 avem Te2 = max [(0 + B(2)) 2; (0 + A(6) + E(3)) 9] = 9;

Tl = termenul cel mai trziu (late time) de realizare a activitii, se calculeaz astfel nct durata total a proiectului, determinat prin drumul critic, s NU fie depit, ceea ce nseamn c se va lua n considerare cel mai scurt timp pentru finalizarea proiectului, adic valoarea minim pentru nodul respectiv (Tlmin); o pentru ultimul nod al acestei reele, nodul 8, se va considera Te = Tl = 17 (termenul cel mai trziu admisibil pentru evenimentul final coincide cu cel mai devreme termen al acestui eveniment); pentru nodul 2 avem Tl2 = min [(13 - C(3)) 10; (12- D(5)) 7; (9 - E(3)) 6] = 6.

91

Stabilirea drumului critic: Calculul rezervelor de timp


Activitate A B C D E F G H I J Tl 6 9 13 12 9 15 15 13 15 17 Te 0 0 6 6 6 9 11 9 13 15 t 6 2 3 5 3 2 3 4 2 2 Rt 0 7 4 1 0 4 1 0 0 0

Rezervele de timp se calculeaz utiliznd formula:

Rt = Tl Te t
unde: Rt = rezerva timp a activitii; Tl = termenul cel mai trziu (al nodului n care se termin activitatea); Te = termenul cel mai devreme (al nodului n care ncepe activitatea); t = durata activitii.
Te Activitate (t) Ni Nf Tl

Nod iniial

Nod final

Te i Tl pentru calcularea Rt

n urma calculrii rezervelor de timp determinm activitile critice. Acestea sunt activitile ale cror rezerve de timp sunt egale cu 0 (Rt = 0); acestea sunt activitile care definesc drumul critic al proiectului i anume: A, E, H, I, J. Pe baza termenelor activitilor drumului critic se stabilete timpul estimat pentru finalizarea ntregului proiect (ET), astfel:

ET = t A + t E + t H + t I + t J = 6 + 3 + 4 + 2 + 2 = 17
unde: tA , tE , tH , tI i tJ sunt timpii medii pentru finalizarea activitilor critice.

92

2. PERT Pentru un proiect se identific urmtoarele activiti pentru fiecare fiind previzionate trei termene de realizare a lor:
Activitate direct precedent B C C A A, D, E A, D, E F, H, I G Termen optimist Termen probabil Termen pesimist Termen mediu Variaie 2 0,44 1 0,44 0,11 0,11 0 0,44 1,78 0,44 4 1

Activitate A Instalarea echipamentelor B Dezvoltarea sistemului C Recrutarea personalului D ntocmirea manualului de testare E Instruirea personalului F Orientarea firmei G Testarea echipamentului H Pregtirea sistemului I Testarea sistemului J Operarea schimbrilor din sistem K Ultimele schimbri tehnologice

6 3 1 2 3 2 2 3 2 1 1

8 6 3 3 4 2 4 7 4 10 4

10 9 5 4 5 2 6 11 6 13 7

8 6 3 3 4 2 4 7 4 9 4

8 A(8) 2

G(4)

12 6

21

K(4)

(0) 16 H(7) 8 25 I(4) (0) 3 C(3) 4 5 F(2) 7 13 16 16 J(9) 9 25

0 1

B(6)

6 3

D(3)

9 5

E(4)

Trasarea drumului critic pe reeaua proiectului Reeaua se construiete i se analizeaz pe baza timpilor medii ai activitilor. Timpii medii se determin utilizndu-se urmtoarea formul:

t=

a + (4 m) + b 6

93

Rezervele de timp ale activitilor


Activitate A B C D E F G H I J K Tl 9 6 5 9 9 16 21 16 16 25 25 Te 0 0 0 6 3 3 8 9 9 16 12

t
8 6 3 3 4 2 4 7 4 9 4

Rt 1 0 2 0 2 11 9 0 3 0 9

Drumul critic este: B D H J Termenul pentru drumul critic:

ET = t B + t D + t H + t J = 6 + 3 + 7 + 9 = 25
Variaia fiecrei activiti se calculeaz conform formulei de mai jos, iar valorile obinute au fost completate n tabelul de la nceputul aplicaiei:

ba = 6
2

Variaia drumului critic este:


2 2 2 2 2 = B + D + H + J = 1 + 0,11 + 1,78 + 4 = 6.89

Abaterea standard a drumului critic este:


2 2 2 2 = 2 = B + D + H + J = 1 + 0,11 + 1,78 + 4 = 6,89 = 2,63

Determinm valoarea factorului Z pentru a putea stabili probabilitatea ca proiectul s se finalizeze ntr-un termen de T= 30; valoarea factorului Z este:

Z=

T ET

30 25 = 1,90 2,63

n tabelul variaiei normale lui Z = 1,90 i corespunde o probabilitate de 97 %, fapt care nseamn c probabilitatea ca proiectul s nu se realizeze n T = 25 de zile este egal cu P = 97 %, dar proiectul are anse foarte bune (probabilitatea este mare) s se finalizeze/realizeze nainte de T = 30 de zile.

Verificai-v cunotinele!
Explicai ce se nelege prin termenul cel mai devreme i termenul cel mai trziu de finalizare a unei activiti? Ce semnific rezerva de timp a unei activiti i care este rolul acestora n programarea activitilor unui proiect?

94

Aplicaii propuse
1. Se dau datele proiectului:
Activitate A B C D E F G H I J K L Activitate direct precedent A B A B C D, E F, H G F, H I, J Termen optimist 7 7 9 6 8 12 5 6 3 7 12 9 Termen probabil 10 10 11 15 14 15 9 10 7 9 16 15 Termen pesimist 12 13 13 21 20 17 15 16 11 13 25 18 t 2

S se construiasc reeaua. S se stabileasc drumul critic. S se calculeze: durata medie pentru fiecare activitate; variaia fiecrei activiti; durata medie a proiectului; variaia drumului critic; valoarea lui Z pentru T = 63 zile. 2. Construii reeaua proiectului urmtor i identificai drumul critic:
Activitate A B C D E F Activiti direct precedente A B C, E B C Durat (sptmni) 10 5 3 4 6 12

3. Cu privire la realizarea unui Program de instruire a managerilor de vnzri se cunosc urmtoarele informaii: setul de activiti, succesiunea activitilor i timpii estimai pentru fiecare activitate. Datele sunt sintetizate n tabelul urmtor:
Activitate A B C D E F G H I Descriere Planul general Alegerea invitailor Lista localizrilor Selectarea localizrii Planul de deplasare Clarificarea detaliilor Pregtirea i lansarea brourii Obinerea rezervrii Rezolvarea ultimelor detalii Activiti direct precedent A C B, D E B, D G F, H a 1,5 2 1 1,5 0,5 1 3 3 1,5 Timpi estimai m b 2 2,5 2,5 6 2 3 2 2,5 1 1,5 2 3 3,5 7 4 5 2 2,5

S se construiasc reeaua. S se stabileasc drumul critic. S se calculeze: durata medie pentru fiecare activitate; variaia fiecrei activiti; durata medie a proiectului; variaia drumului critic; valoarea lui Z pentru T = 63 zile.

95

Unitatea a 7-a. Funcia de organizare


7.1. Funcia de organizare i funciunile unei ntreprinderi

Organizarea este procesul de creare a structurii pentru organizaii, prin care oamenii devin capabili sau dobndesc capacitatea de a lucra i de a participa mpreun n mod efectiv la realizarea obiectivelor ei. Exist dou aspecte principale privind procesul de organizare: mprirea organizaiei n subuniti corespunztoare obiectivelor i strategiei ei. Aceasta este ceea ce muli oameni neleg greit ca fiind unicul i singurul el al procesului de organizare. uneori mai puin tangibil, relaiile de autoritate sunt firele nevzute care leag nivelurile managementului de vrf cu cele de jos sau inferioare ale forei de munc i fac posibil distribuirea i coordonarea sarcinilor.

Instrumentele pe care le deine managementul organizaiei n realizarea funciei de organizare sunt: - Delegarea, care reprezint mijlocul prin care managementul stabilete relaiile de autoritate. Delegarea este instrumentul prin care managementul distribuie printre oamenii si activitile sau ntreaga munc a organizaiei, respectiv nenumratele sarcini ce trebuie s fie executate pentru ca obiectivele s fie ndeplinite, atinse. - Responsabilitatea. n contextul delegrii, responsabilitatea este o obligaie de a executa sarcinile i de a lua n considerare executarea definitiv i satisfctoare a lor. Prin obligaie nelegem faptul c se ateapt ca un individ s ndeplineasc complet cerinele unei anumite sarcini, atunci cnd el accept o poziie ntr-o organizaie pentru a executa sarcinile poziiei din structur, desigur, n schimbul unor recompense anume. - Autoritatea organizaional. Dac o persoan trebuie s realizeze ceva pentru organizaie, aceasta presupune responsabilitate pentru ndeplinirea satisfctoare a sarcinilor i, totodat, organizaia trebuie s aprovizioneze cu resursele necesare cerute. Autoritatea este dreptul limitat de folosire a resurselor organizaiei i de canalizare a eforturilor unor oameni ai ei spre executarea sarcinilor. Autoritatea este delegat unei poziii, unui post din structur, i nu unui individ care, din ntmplare, deine poziia respectiv la un moment dat. Aa cum definiia noastr a specificat autoritatea este dreptul limitat de folosire a resurselor i de a comanda oamenilor. ntr-o organizaie, aceste limite sunt, de obicei, specificate prin politici, proceduri, reguli i descrieri ale posturilor, sau acestea pot fi comunicate i oral subordonailor. n general, limitele autoritii cresc tot mai mult pe msur ce urcm pe scara ierarhic managerial. Dar trebuie s precizm c i autoritatea managerilor de vrf este limitat. Puterea, n contrast cu autoritatea, este capacitatea de a aciona sau capacitatea de a afecta o situaie. Un individ poate avea putere, fr a avea 96

autoritate. Autoritatea, cu alte cuvinte, determin ceea ce are dreptul s fac o persoan ocupnd o poziie anume. Puterea determin ceea ce ea, n mod real, poate face. Cile n care puterea este folosit pot avea efecte pozitive sau negative asupra organizaiei. Organizarea procesual const n principal din studierea celor mai importante categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale organizaiei. n cadrul acestei organizri putem s identificm ca prim element funciunea, respectiv setul de activiti omogene i/sau complementare, specializate, derulate de o anumit categorie de personal, cu o anumit specialitare, folosind metode i tehnici specifice n vederea atingerii unuia sau a mai multor obiective derivate din obiectivele generale ale organizaiei. Funciunile organizaiei reprezint subdiviziuni cuprinztoare ale sistemului organizaional. Fiecare funciune este compus din activiti. Activitatea poate fi definit drept totalitatea atribuiilor omogene de o anumit natur pentru a cror efectuare sunt necesare cunotine de specialitate dintr-un domeniu. Continund detalierea, atribuia ar avea dou sensuri: ansamblul de sarcini de munc identice necesare pentru realizarea unei pri dintr-o activitate atunci cnd se refer la organizaie sau la anumite pri ale acesteia; ansamblul de obligaii, de autoriti i de responsabiliti conferite unei persoane pe baza funciei pe care o ocup.

Sarcina reprezint o aciune de o anumit natur, parte elementar a unui proces de munc, care se realizeaz dup o anumit procedur cu scopul ndeplinirii unui obiectiv individual. O sarcin reprezint tot ceea ce o persoan poate executa singur, pe baza cunotinelor de care dispune. Sarcina presupune o anumit autonomie operaional. Cu privire la delimitarea funciunilor organizaiei exist, n general, un consens ce urmeaz principalele domenii de activitate, fiind aceleai indiferent de ramura economic n care activeaz firma. Ceea ce difer ntre firme este gradul de dezvoltare al acestor domenii de activitate, aria lor de cuprindere. Astfel, se disting urmtoarele tipuri principale de funciuni: a) Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de ansamblul activitilor care se desfoar n cadrul organizaiei n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a firmei. ntre activitile de baz ale acestei funciuni amintim: cercetarea i asimilarea de noi tehnologii, introducerea progresului tehnic; organizarea procesului de elaborare, de implementare i de adaptare de noi concepte, tehnici cu caracter organizatoric; elaborarea, stabilirea normelor i normativelor de consumuri specifice de materii prime, materiale, energie, combustibili i, parial, de resurse umane; conceperea i asimilarea de produse i de servicii noi, modernizarea celor existente; dezvoltarea capacitilor de producie, elaborarea de previziuni, planuri de investiii.

b) Funciunea de producie sau operaional se caracterizeaz prin nglobarea activitii de baz a organizaiei, prin care se realizeaz transformarea obiectelor muncii

97

n produse sau servicii finite, destinate clienilor. Funciunea cuprinde ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de deservire. Principalele activiti specifice acestei funciuni sunt: fabricarea, exploatarea i operaiunile de prestare a serviciilor; programarea, lansarea i urmrirea operativ a produciei; controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i subansamblelor pe ntregul flux de fabricaie, precum i al produselor finite; producia auxiliar prin care se asigur unele cerine necesare desfurrii n condiii bune a procesului de baz: producia i distribuia de energie, combustibilului, utilitilor etc.; ntreinerea i reparaia mainilor, cldirilor, echipamentelor de lucru n vederea meninerii lor n stare de funcionare la parametri ct mai apropiai de cei optimi; transportul intern tehnologic.

c) Funciunea comercial cuprinde totalitatea activitilor prin care se asigur legtura cu mediul extern att pentru asigurarea resurselor materiale ct i pentru comercializarea produselor i serviciilor. Activitile principale ale acestei funciuni sunt: aprovizionarea tehnico-material, ce presupune atribuii de procurare rapid i complet, la termenele necesare i n condiii de eficien, a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producie i a altor factori necesari produciei; depozitarea, conservarea i administrarea stocurilor de materii prime, materiale etc.; comercializarea produselor i serviciilor, trecerea produselor din sfera de producie n pia; transportul la punctele de vnzare sau la clieni; marketingul, cu scopul de identificare a nevoilor i dorinelor consumatorilor i de orientare a ofertei ctre satisfacerea ct mai eficient a acestora.

d) Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul de activiti prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor, evidenierea valoric a fenomenelor economice din cadrul organizaiei, analiza modului de utilizare a resurselor i de obinere a rezultatelor. ntre activitile specifice acestei funciuni amintim: previzionarea i planificarea mijloacelor financiare necesare; execuia financiar prin care se asigur distribuirea acestor resurse n cadrul firmei, controlul utilizrii lor eficiente; contabilitatea, activitate prin care se nregistreaz i se evideniaz valoric resursele materiale, umane i financiare, precum i rezultatele activitii firmei; calculaia costurilor i preurilor; analiza economico-financiar.

e) Funciunea de resurse umane cuprinde ansamblul activitilor necesare pentru realizarea obiectivelor de asigurare i de dezvoltare a potenialului uman. Principalele activiti se refer la: 98 determinarea necesarului de personal, cantitativ i n structur; planificarea, recrutarea, selecia i ncadrarea resursei umane;

evidena sa; aprecierea i sistemul de promovare; recompensarea i sancionarea, motivarea angajailor; sistemul de recompensare; pregtirea, perfecionarea, ridicarea nivelului pregtirii profesionale a angajailor; protecia i igiena muncii.

ntre funciunile organizaiei exist n procesul de realizare a obiectivelor generale o serie de raporturi de interdependen i intercondiionare.

7.2.

Proiectarea structurii organizaionale

Prin structur organizatoric trebuie s nelegem ansamblul de posturi i de compartimente de munc care compun organizaia, modul de constituire, de grupare i de subordonare a acestora, precum i principalele legturi care se stabilesc ntre ele n vederea asigurrii ndeplinirii n cele mai bune condiii a obiectivelor organizaionale. Dup cum reiese din definiie, la baza structurii organizaionale stau o serie de elemente fundamentale care impun managementului adoptarea de decizii n vederea stabilirii lor: postul; unitile i compartimentele de munc; sistemul delegrii, autoritii i responsabilitii; normele de conducere; poziiile cu autoritate direct i cele de sprijin. Rolul structurii organizatorice este de o asigura la nivelul organizaiei o divizare a sarcinilor, concomitent cu integrarea acestora, activitatea membrilor organizaiei fiind caracterizat de eficien i eficacitate. Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloacele specifice: organigrama i fia postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de comportament i a dispoziiilor privitoare la disciplina muncii tuturor angajailor, se ntocmete regulamentul de ordine interioar (ROI). Proiectarea structurii organizatorice trebuie s se bazeze pe respectarea unor principii, dintre care le amintim pe urmtoarele: Principiul divizrii activitii i individualizarea funciilor organizaiei este un principiu fr de care nu se poate realiza gruparea activitilor complexe n organisme sau compartimente de munc. n structura organizatoric, funciunile organizaiei trebuie s fie clar evideniate, iar compartimentele de munc ce aparin aceleiai funciuni s fie grupate, evitndu-se dispersarea acestora pe baza altor criterii. Principiul supremaiei obiectivelor asigur condiiile absolut necesare pentru ca fiecare compartiment de munc s aib un rol bine definit, n concordan cu obiectivele firmei.

99

Principiul unitii de comand presupune ca ierarhizarea subdiviziunilor organizatorice s se fac astfel nct fiecare titular al unui post de conducere i fiecare compartiment s fie subordonate nemijlocit unui singur ef. Principiul apropierii managementului de locul de execuie a sarcinilor exprim, n esen, necesitatea reducerii numrului de niveluri ierarhice la minim. O structur simpl, cu un numr mic de niveluri ierarhice asigur reducerea distanei dintre posturile de conducere i cele de execuie, transmiterea rapid i nedeformat a deciziilor n sens descendent, a informaiilor necesare lurii deciziilor i controlului n sens ascendent. Principiul flexibilitii presupune ca structura organizatoric s reflecte schimbrile din sfera obiectivelor, resurselor, cunotinelor din diferite domenii, cu un minim de efort din partea managerilor i personalului. n proiectarea structurii urmtoarelor etape: organizatorice i se va avea i n vedere parcurgerea pe

I. Identificarea obiectivelor funciunile organizaiei

activitilor

gruparea

acestora

n cadrul primei etape se urmrete o personalizare a structurii organizatorice potrivit obiectivelor unitii i activitilor care trebuie ndeplinite n vederea realizrii acestora. Pentru a fi desfurat, fiecare activitate presupune realizarea unui anumit numr de lucrri legate de sistemul de informare, de procesul decizional, de documentarea personalului, asigurarea bazei tehnico-materiale, asigurarea forei de munc etc. Din acest motiv, este important s se inventarieze toate lucrrile ce trebuie executate la nivelul activitilor, ntocmindu-se o list a lucrrilor necesare. II. Stabilirea necesarului de personal pe baza volumului de munc impus de realizarea activitilor Pentru aprecierea cantitativ a volumului de munc se pornete de la lista lucrrilor necesare i se aplic o metod specific de determinare a volumului de munc cum ar fi fotografierea, cronometrarea etc. Astfel stabilirea necesarului de personal se poate realiza cu ajutorul relaiei volumului de munc sau a unor normative de personal dup modelul urmtor:

NL =
unde:

Vm Ft * In

NL necesarul de personal pentru o grup de activiti omogene, ntr-o perioad de timp; Vm volumul de munc, exprimat n ore-norm, pentru activiti omogene; Ft fondul de timp de munc al unui om n ore efective; In indicele de ndeplinire a normelor de munc. III. Proiectarea propiu-zis a structurii

ncepnd cu aceast etap se trece la repartizarea sarcinilor pe posturi i la gruparea posturilor n uniti sau compartimente de munc.

100

1) Definirea locurilor de munc din organizaie Locul de munc reprezint elementul primar al structurii organizatorice (cea mai simpl subdiviziune organizatoric) i este definit de ansamblul sarcinilor, obiectivelor, competenelor i rspunderilor stabilite pentru un membru al organizaiei. Pentru constituirea unui loc de munc se recomand utilizarea metodei fia postului, instrument care poate mbrca urmtoarea form:
1. DESCRIEREA POSTULUI Postul; Relaii ierarhice (este subordonat, are n subordine); Relaii funcionale (interne i externe); Descrierea sarcinilor; Responsabiliti; Limitele de competen. 2. CERINELE POSTULUI Studiile necesare (pregtirea de baz, specializarea); Experiena (n specialitate, n funcii de conducere); Calitile personale (aptitudinile, capacitile personale).

Denumirea de funcie, asociat postului, reprezint rezultatul factorului de generalizare a unor posturi asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere, a autoritii i responsabilitii. De exemplu, funcia de economist, funcia de inginer, funcia de contabil etc. n procesul de proiectare a locului de munc se pot folosi cteva abordri privind gruparea sarcinilor:

salariat 1

salariat 2

salariat 3

sarcina 1

sarcina 2

sarcina 3

Figura nr. 7.1. Simplificarea muncii a) Simplificarea locului de munc reprezint procesul de proiectare prin care ocupanii postului au un numr mic de activiti nguste de executat. Aceast idee a simplificrii a fost popularizat de Frederick Taylor prin viziunea sa asupra managementului tiinific, care accentua reducerea postului la sarcini nguste i instruirea muncitorilor n privina celei mai bune modaliti de a le ndeplini. Deoarece slujbele implicate n procesul de simplificare devin simple, repetitive, muncitorii devin schimbabili (pot fi nlocuii ntre ei) ceea ce face ca instruirea noilor venii n organizaie s fie relativ

101

uoar. Din nefericire, simplificarea muncii poate fi dus prea departe i astfel apar locuri de munc nguste, repetitive care nu conduc la motivarea muncitorilor. Aceste posturi nregistreaz deseori efecte negative, respectiv: muncitorul este plictisit, satisfacia slujbei este joas, absenteismul este mare; fluctuaia personalului este ridicat i pot s apar chiar i cazuri de sabotaj. b) Rotirea pe locuri de munc este practica de trecere periodic a salariailor printr-o mulime de locuri de munc dup o succesiune planificat (vezi Figura nr. 7.2.). Deseori, abordarea acesta intete la reducerea monotoniei sau plictiselii asociate cu simplificarea slujbei prin prevederea unei diversificri a sarcinilor. Rotirea slujbei are, de asemenea, avantajul policalificrii salariailor (instruirea lor de a ndeplini sau executa sarcini implicate n cteva slujbe) astfel rezultnd o flexibilitate maxim n privina ncredinrilor slujbelor. Rotirea a devenit important ca un instrument de dezvoltare a salariatului. Astfel, salariaii sunt rotii printr-o serie de locuri de munc n vederea creterii capacitilor, flexibilitii lor i nelegerii diferitelor aspecte ale organizaiei.

salariat 2

salariat 3

salariat 1

sarcina 1

sarcina 2

sarcina 3

Figura nr.7.2. Rotirea pe locuri de munc c) Lrgirea locului de munc, reprezint procesul de alocare a unei varieti mai largi a sarcinii similare unui loc de munc pentru a o face munca mult mai provocatoare, (vezi Figura nr. 7.3.). Lrgirea muncii lrgete de fapt s co p u l, respectiv numrul de diferite sarcini pe care un salariat le execut n cadrul unui anumit loc de munc. Dei reprezint o mbuntire fa de specializarea ngust a muncii, lrgirea acesteia are n general oarecum un succes limitat n motivarea salariailor. Aceasta n principal deoarece puin mai multe sarcini similare deseori nu furnizeaz suficient provocare i motivare.

salariat 1

salariat 2

salariat 3

sarcini 1,2,3

sarcini 1,2,3

sarcini 1,2,3

Figura nr. 7.3. Lrgirea muncii

102

2) Gruparea posturilor n uniti, compartimente de munc Posturile trebuie grupate n cadrul unor uniti de munc definite ca grupuri coerente de persoane reunite sub o singur autoritate, care i asum n mod permanent un rol bine stabilit. Cel mai folosit sistem de compartimentare este compartimentarea funcional. a) Compartimentarea funcional mai este numit i tradiional sau clasic deoarece reprezint primul sistem de organizare dezvoltat i studiat. El, de asemenea, este nc foarte larg folosit de organizaiile care nu sunt prea mari. Departamentalizarea funcional este procesul mpririi organizaiei n uniti ce au fiecare sarcini i responsabiliti distincte, neasemntoare. n principal, compartimentarea funcional reprezint gruparea angajailor n acord cu sarcina preponderent sau principal pe care o au de executat. Liniile specifice de mprire corespund activitilor critice ale organizaiei. Din cauz c organizaia este mprit n uniti ce au sarcini distincte, compartimentarea funcional, de asemenea, uureaz folosirea tehnologiei produciei de mas n organizaiile productoare. Folosind acest principiu de grupare a posturilor va rezulta la nivelul organizaiei o structur funcional, respectiv tipul de departamentalizare n care poziiile sunt grupate n funcie de aria sau de domeniul funcional principal (sau de specializare). Forma funcional de departamentalizare este cel mai des folosit n organizaiile mici i medii ale cror activiti nu pot fi coordonate fr un tip de structur formal, dar nu sunt prea mari astfel nct s fac dificil coordonarea transfuncional. Astfel de organizaii au n mod frecvent un numr limitat de produse sau servicii nrudite sau au de-a face cu o mulime relativ omogen de consumatori sau clieni. Structura organizaional va urma ntotdeauna strategia pe care a adoptat-o managementul de vrf la nivel de organizaie. Astfel, se pot identifica forme diferite de structuri determinate de strategia concurenial adoptat. Lider prin cost structura se concentreaz pe funciunea producie sau pe operaii i este puternic centralizat la nivel nalt, presupunnd i un riguros control financiar; Difereniere structura se concentreaz pe funcia de marketing, aceasta fiind responsabil pentru crearea de noi produse i este puternic descentralizat, locurile de munc fiind mai puin structurate, iar controlul este n principal unul strategic. Tabelul nr. 7.1. Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii funcionale
Avantaje dezvoltarea profund a expertizei; drumul clar al carierei; folosirea eficient a resurselor; producia de mas este posibil; coordonarea este uoar ntr-o funcie; avantajul tehnic potenial fa de concureni. Dezavantaje rspunsul ncet privind problemele multifuncionale; deciziile restante n topul ierarhiei; gtuirile datorate sarcinilor secveniale; viziunea restrns privind organizaia printre salariai; msurarea inexact a performanelor; instruirea ngust pentru managerii poteniali

b) Compartimentarea divizional s-a dezvoltat pentru a ine piept problemelor

care veneau cu creterea mrimii, creterea diversitii tehnologice i ritmul schimbrilor n mediu. Managerii acestor organizaii au considerat organizrile ca fiind depite i au conceput i proiectat trei variante ale compartimentrii divizionale, respectiv:

103

b.1. Compartimentarea pe produs. Una din cele mai obinuite ci i modaliti de cretere a organizaiilor este adugarea de noi produse pe care le fabric i le vnd. Dac managementul este unul de succes, atunci cteva linii de fabricaie de produse pot obine niveluri de vnzri nalte, ridicate, cernd i necesitnd o organizare independent pe fiecare produs n parte, care devine totodat esenial pentru succesul general al organizaiei. b.2. Compartimentarea pe client (consumator). Unele firme, fie c fabric i vnd n acelai timp, fie c numai desfac o foarte larg varietate de bunuri i/sau servicii ce fac apel la grupuri nu prea mari de consumatori sau pri de piee mici, fiecare din ele avnd ns nevoi uor de definit sau de identificat, respectiv nevoi speciale. Dac dou sau mai multe asemenea grupuri de consumatori devin extrem de importante, firma poate opta pentru o organizare compartimentat pe consumatori (clieni), adic se constituie divizii pe principalii consumatori. Scopul unei asemenea organizri este de a ntlni nevoile consumatorilor precum i cele ale organizaiei care se concentreaz numai pe un anumit grup de consumatori. b.3. Compartimentarea teritorial. Cnd organizaia opereaz ntr-o arie geografic larg, n special una internaional, se remarc dezirabilitatea mpririi resurselor umane de-a lungul sau n limitele granielor geografice. Diviziile rezultate de-a lungul granielor geografice sunt numite compartimente geografice sau teritoriale. Folosind acest sistem de divizionare va fi mai uor ca organizaia s in piept variaiilor legislative, obiceiurilor locale i nevoilor consumatorilor de culturi diferite. El, de asemenea, scurteaz liniile de comunicaii ntre organizaii i clieni i ntre membrii organizaiei. Indiferent de criteriul utilizat, n cadrul compartimentrii organizaiei va rezulta o structur divizional, mult mai flexibil ntr-un mediu dinamic. n cazul structurii divizionale fiecare divizie conine principalele resurse funcionale de care are ea nevoie pentru a-i urmri propriile obiective, cu foarte puine interferene cu alte divizii. Tabelul nr. 7.2. Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii divizionale
Avantaje reacia rapid la schimbrile mediului; coordonarea simplificat transfuncional; concentrarea simultan pe obiectivele diviziei; orientarea puternic pe cerinele consumatorului; msurarea exact a performanelor diviziei; instruirea larg n calificrile generale ale managerilor. Dezavantaje dublarea resurselor n fiecare divizie; reducerea expertizei profunde; competiia ridicat printre divizii; mprtirea limitat a expertizei transfuncionale; restricionarea inovaiei n divizii; neglijarea obiectivelor generale.

Divizia pe produs:

PREEDINTE

VICEPREEDINTE Diviziadebuturi

VICEPREEDINTE Diviziadealimente congelate

VICEPREEDINTE Diviziadecereale

104

Divizia geografic:

PREEDINTE

VICEPREEDINTE Regiuneaestic

VICEPREEDINTE Regiuneacentral

VICEPREEDINTE Regiuneavestic

Divizia pe consumatori:

PREEDINTE

VICEPREEDINTE Bunurideconsum

VICEPREEDINTE Produsecomerciale

VICEPREEDINTE Produseinstituionale

Figura nr. 7.4. Principalele forme de structuri divizionale c) Structura hibrid este forma de departamentalizare care adopt prile ambelor structuri, funcional i divizional, la acelai nivel de management. Ea ncearc s ncorporeze avantajele ambelor structuri analizate anterior. Multe organizaii, n special unele mari, au o combinaie de departamente funcionale i divizionale. Departamentele funcionale sunt folosite cnd apar avantaje poteniale dintr-o concentrare mai puternic de produse, servicii sau piee. Tabelul nr. 7.3. Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii hibride
Avantaje alinierea obiectivelor corporaiei cu cele divizionale; expertiza funcional i mai eficient; adaptabilitatea i flexibilitatea n divizii. Dezavantaje conflictele dintre departamentele corporaiei i cele divizionale; perspectiva administrativ excesiv; reacia nceat la situaiile excepionale.

Tinde s fie folosit n organizaii care nu numai c se confrunt cu o considerabil incertitudine ce poate cel mai bine s fie ntmpinat i ameliorat prin intermediul unei structuri divizionale, dar, n acelai timp, reclam i expertiz funcional i mai eficienta. n mod tipic, abordarea hibrid este sugerat organizaiilor mari i medii care au suficiente resurse pentru a justifica diviziile precum i o departamentalizare funcional. d) Structura matrice este tipul de departamentalizare care impune o organizare orizontal de relaii de raportare divizional n cadrul unei structuri funcionale ierarhice. O astfel de structur este deopotriv i funcional i divizional. Coexist simultan dou lanuri de comand, unul orizontal i unul vertical. O caracteristic principal a structurii matrice este c salariaii care lucreaz n matrice se raporteaz la doi efi de matrice. Acest sistem al autoritii duale violeaz principiul clasic al unitii de comand (un individ trebuie s aib un singur ef n orice moment dat) i face structura matrice oarecum complex i mai dificil de operat.

105

Tabelul nr. 7.4. Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii matrice


Avantaje elaborarea descentralizat a deciziei; proiect puternic sau coordonarea produsului; monitorizarea mbuntit a mediului; rspunsul sau reacia rapid la schimbare; folosirea flexibil a resurselor umane; folosirea eficient a sistemului suport. Dezavantaje costurile de administrare ridicate; confuzia potenial privind autoritatea i responsabilitatea; perspectivele mari privind conflicte interpersonale; concentrarea excesiv pe relaii interne; supraaccentuarea elaborrii deciziilor; reacia nceat la schimbri.

Figura nr.7.5. Structura organizatoric matricial 3) Organizarea efectiv a relaiilor sau legturilor structurale dintr-o firm Pentru ca organizaia s i realizeze obiectivele i s creasc, managementul nu poate evita micarea sau operarea pe baza relaiilor de autoritate. Din cauz c funciile de management sunt interdependente, delegarea ineficace sau la ntmplare a sarcinilor

106

i autoritii va determina n final probleme la nivelul fiecrei pri. Pentru a nelege aceste relaii structurale trebuie s ne oprim la cteva elemente fundamentale. 1. Relaiile de autoritate sunt acele relaii instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag dup sine obligativitatea exercitrii lor. n cadrul lor se face distincie ntre: - Relaiile de autoritate direct sau de comand reprezint autoritatea care se deleag de ctre un superior subordonatului, sau mai departe prin acesta din urm altor subordonai. n termeni simpli, autoritatea de comand este aceea care prevede managerul cu sprijinul puterii instituionalizate s comande imediat, direct subordonaii ctre finalitile sau obiectivele dorite. Un manager cu autoritate de comand, are de asemenea, dreptul s fac, s ia anumite decizii i s acioneze asupra anumitor probleme fr consultarea altora, n limitele stabilite de organizaie, de legi, sau de tradiii. Lanul de comand (lanul ierarhic). Delegarea autoritii de comand este ceea ce creeaz ierarhia organizaional de niveluri manageriale. Procesul crerii unei ierarhii este considerat a fi un proces scalar. - Relaiile de autoritate de stat major. n timpul organizrii, managementul trebuie s decid dac o activitate dat va fi de comand sau de stat major. Aceast decizie se bazeaz pe ct de nemijlocit contribuie aceast activitate la obinerea obiectivelor generale. Statul major nu face dect s asiste aceste funcii principale. Activitile specifice ale statului major sunt dependente de misiunea, obiectivele i strategiile organizaiei, din cauz c structura variabil este dependent de obiective. Aceste relaii se vor stabili ntre posturi, compartimente n afara liniei ierarhice, prin care se furnizeaz sprijin i consultan de specialitate managerilor aflai n lanul de comand. 2. Relaiile de cooperare sunt preponderent neformale, au un caracter facultativ, se realizeaz n mod nereglementat i se manifest pe orizontal ntre compartimente sau ntre persoanele situate pe acelai nivel ierarhic. 3. Relaiile de control sunt relaiile care se stabilesc ntre posturile ce au ca sarcin controlul i evaluarea sarcinilor, rezultatelor i a celorlaltor posturi i compartimente ale organizaiei. Intensitatea puterii managementului (ponderea ierarhic) definete numrul de indivizi care se raporteaz direct unui manager stabilit prin delegarea autoritii de comand. Teoreticienii managementului au acordat o atenie considerabil pentru a determina exact care este intensitatea puterii, sau mrimea ideal a ponderii ierarhice a managementului. n limitarea intensitii puterii, cunoscut i sub denumirea de zon de control, s-a ajuns la urmtoarele elemente de care trebuie s se in seama: competena managerului i a subalternilor; intensitatea relaiilor dintre departamentele subordonate unui manager; asemnrile i deosebirile dintre activitile controlate; frecvena noilor probleme n departamentul celui ce efectueaz controlul; gradul de extindere a regulilor i a procedurilor standardizate n cadrul organizaiei;

107

dispersia spaial a activitilor; diversitatea problemelor ce fac obiectul activitii managerului. Ponderea ierarhic trebuie stabilit astfel nct s asigure ncrcarea complet a managerului i s asigure att conducerea ntregului colectiv, ct i a fiecrui lucrtor n parte. n general, se apreciaz c ponderea ierarhic optim se situeaz ntre 4-6 subordonai la nivelurile ierarhice superioare i poate ajunge pn la 20-30 de persoane la nivelurile ierarhice inferioare. Ceea ce este clar este faptul c, dac ponderile ierarhice ale managementului nu sunt rezonabil de mici, managementul va fi incapabil s i ndeplineasc responsabilitile nu numai privind coordonarea, dar, de asemenea, i cele privind controlul asupra performanei i motivrii subordonailor.

Verificai-v cunotinele!
Explicai ce se nelege prin delegare i responsabilitate? Care este rolul structurii organizatorice? Realizai fia postului pentru un loc de munc familiar. Enumerai etapele procesului de organizare. De ce managerii trebuie s repete continuu parcurgerea acestor etape? Ce este diviziunea muncii? Aceasta sporete necesitatea coordonrii? Explicai. Dac ai fi managerul unui restaurant de tip fast-food ce compartimentare ai alege? Exemplificai activiti de comand i activiti de stat major pentru o facultate. Care pot fi cauzele conflictelor dintre managerii cu poziii de comand i cei de stat major. Exist situaii n care un manager de mijloc are autoritate informal asupra managerului de vrf? Ce se nelege prin principiul unitii de comand? De ce ntmpin dificulti managerii n delegarea autoritii? Explicai.

Studiu de caz Reorganizarea unei companii multinaionale O companie multinaional avea iniial o structur organizatoric ce poate fi reprezentat conform organigramei urmtoare:

108

A.G.A.

Consiliul de Administraie Director General Director de Producie Director Tehnic Consilier Tehn. Ec. Consilier Juridic Director Comercial Director Economic

At. debitare pe societate

At. ntreinere-reparaii

Birou mecano-energ.

Ech. de preg. expediie prod.

Atelier ansamble sudate

Grupa MUCN

Atelier PM

Categoriile de personal ale organizaiei cuprind: directorul general; directorii executivi; consilierii directorului general; personalul de conducere; personalul de execuie i de deservire; muncitorii direct productivi; maitri i muncitorii indirect productivi.

109

Serv. info.i calcul

Serv. fin.-contabil

Atelier proiectare

Serv. Marketing

Serviciul OPSA

Birou investiii

Secie SUSTC

Serv.logistic

Serv. vnzri

Serviciul PUP

Birou juridic

Audit intern

Colectiv TT

Serv. CTC

Secie MS

Dup luarea deciziei de restructurare, s-a implementat o nou structur organizatoric, ce poate fi reprezentat conform organigramei urmtoare:
AGA

Consiliu de Administraie

Director General

Consilier economic

Cons. ec. n rel. intl.

Consilier tehnic

Consilier juridic

Director General Dept. Mk i preuri Ctb. ef

Departamentulde producie

Dept. Tehnic

Birou Mk, preuri, vnzri

Serv. info.-calcul

Birou juridic

Audit intern

Serv. OPSA

Secretariat

Serv. CTC

Atelier proiectare

At. deb. pe societate

Atelier asnsamble sudate

Serv. mec. ef

Ech. de pregtire i expediii

110

Grupa NUCN

Atelier PM

Serviciul logistic

Serv. ctb.-fin.

AQ

Cerine:

1. Analizai n detaliu cele dou organigrame i identificai modificrile operate la nivelul structurii organizatorice. 2. ncercai s explicai ce tip de structur utilizeaz compania n cauz. 3. Care este domeniul de activitate al firmei analizate? 4. Explicai implicaiile noii structuri organizatorice adoptate de companie. 5. Cum se modific relaiile dintre principalele funciuni ale firmei? 6. Analizai modul n care s-au restructurat posturile? 7. Exemplificai cel puin o situaie n care sarcinile mai multor posturi sunt nglobate n unul singur. Ce consecine deriv de aici? 8. Ce putei spune despre procesul decizional al acestei companii? 9. Schiai fia postului pentru directorul de producie nainte i dup reorganizare. Discutai diferenele care apar.

Surse bibliografice:
1. 2. *** www.fortpres.ro. *** www.isd.com.ua.

111

Sumar
Toi managerii se angajeaz n planificare, dar ea poate reprezenta i numai o varietate de activiti neformale. n planificarea neformal nu este vorba despre o elaborare propriu-zis, prin stabilirea pe hrtie a obiectivelor, apoi prin definirea lor precis i, de asemenea, nu exist nici o distribuie sau repartizare de obiective n organizaie. Acest model este reprezentativ pentru small business-uri, respectiv pentru acele mici ntreprinderi unde managerul este i proprietar; aici proprietarul-manager are o viziune, o vedere de ansamblu unde vrea s ajung ce obiective are de ndeplinit i cum crede el c se poate ajunge acolo. Acest model de planificare este deci unul general i cruia i lipsete continuitatea. Desigur, trebuie s artm c planificarea neformal exist i n unele organizaii mari, dup cum tot att de adevrat este c n unele small-business-uri ntlnim planuri formale deosebit de sofisticate. Pentru ca planurile s fie implementate, cineva trebuie desigur s execute n mod efectiv, ndeplineasc sarcinile i aciunile necesare pentru realizarea, dobndirea obiectivelor. Deci, managementul, trebuie s determine o cale efectiv de a combina i coordona variabilele cheie privind sarcinile i oamenii. Organizarea este funcia vizibil i direct concentrat pe coordonarea sistematic a relaiilor printre multele sarcini ale organizaiei i, de aici, n consecin, relaiile formale printre oamenii care le execut. Prin intermediul funciilor de planificare i organizare, managementul determin ceea ce organizaia are de realizat, respectiv: cnd, cum i cine trebuie s acioneze. Managerii trebuie s deprind i abiliti de utilizare a instrumentelor de planificare. Bazndu-se pe teoria grafurilor, metoda drumului critic, este realmente o metod de management deosebit de util n cazul organizrii i planificrii activitilor organizaionale. Studenii trebuie s se familiarizeze cu noiunile specifice: proiect, structur a proiectului i analiza proiectului n vederea identificrii i stabilirii drumului critic. Foarte asemntoare cu metoda drumului critic este i Tehnica Evalurii i Reviziurii Proiectelor (PERT). Este foarte important nelegerea noiunilor de: durat medie, termen optimist, termen pesimist, termen probabil, variaie, termen devreme i termen trziu.

Sarcini i teme ce vor fi notate


S prezinte disciplina i cerinele pentru studeni, la activitile de curs i seminar. Studenii au obligaia de a rezolva ntr-un caiet special aplicaiile propuse pe parcursul modulului i s rspund la ntrebrile studiilor de caz. Acesta se va completa pentru fiecare modul, urmnd a fi notat la ultima ntlnire. Verificarea aspectelor teoretice se va realiza astfel: la nceputul sptmnii n care s-a programat a 2-a ntlnire, conform orarului, se va posta pe platforma ID cerinele unei teme aplicative ce va avea ca termen de finalizare o sptmn.

Bibliografia modulului
Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 48-63; 64-71; 71-85; 184-189. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economic, Bucureti, 2008 Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca pp. 129-185; 277-323. Porter, Michael: Avantajul concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile economiei de pia, Editura Teora, Bucureti 2001 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 69-201; 343-371. Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 321-368. 112

Modulul al III-lea Teoriile procesului de motivare, leadership i comunicare


Unitatea a 8-a Teoriile motivaionale Unitatea a 9-a Leadership i lideri Unitatea a 10-a Comunicarea i sistemul informaional

Scop i obiective Scop Introducerea i familiarizarea studenilor cu teoriile motivaionale; nelegerea teoriilor motivaionale i a implicaiilor practice ale aplicrii lor la nivelul subordonailor n procesul de antrenare. Aprofundarea problematicii leadership-ului i a rolului jucat de acesta n cadrul procesului de motivare n management; cunoaterea aspectelor legate de sistemele de comunicare i informaionale ale firmelor. Obiective urmrite analiza, caracterizarea i prezentarea principalelor teorii motivaionale; familiarizarea studenilor cu noiunile de leadership i lider; cunoaterea caracteristicilor managerilor i liderilor; aprofundarea problematicii comunicrii la nivel organizaional; caracterizarea sistemelor informaionale ale firmelor.

Concepte de baz: Piramida nevoilor; teoria ERG; teoriile procesului motivaional; procesul de leadership; liderii; comunicarea organizaional.

113

Unitatea a 8-a. Teoriile motivaionale


8.1. Definirea i importana motivrii

Managerii transform deciziile n aciuni printr-o funcie esenial a managementului, respectiv prin cea de antrenare i de motivare pe care o vom numi pur i simplu funcia de motivare. Astfel la ndeplinirea funciei de antrenare-motivare a angajailor, managerii organizaiei au sarcina de a-i determina pe subordonai s neleag c utilizndu-i ct mai bine propriul potenial pot s contribuie n acelai timp att la ndeplinirea obiectivelor proprii, ct i a celor organizaionale. ntruct performanele unei organizaii reprezint suma performanelor individuale ale angajailor, iar performana individual depinde de motivaia, capacitatea profesional i imaginea pe care o are angajatul despre locul su de munc, rezult importana care trebuie acordat acestei funcii n vederea mbuntirii nivelului de performan organizaional. Astfel, n cadrul unei organizaii prin motivare se nelege procesul prin care managerii orienteaz i focalizeaz eforturile, energiile personalului din subordine n direcia utilizrii cu maximum de eficien economic a resurselor de care dispune organizaia. n urma studierii comportamentului uman n munc s-a ajuns la concluzia c procesul motivaional are n componen urmtoarele elemente: 1. motivele sunt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane. Nevoile reprezint lipsurile pe care o persoan le resimte la un moment dat. Ateptrile sunt credinele oamenilor n existena unor anse ce pot fi obinute pe baza unui anumit nivel de efort. n concluzie, pentru a realiza o motivare eficient ntr-o organizaie este necesar s cunoatem sistemele de nevoi i de ateptri ale angajailor. 2. comportamentul individual poate fi influenat de o serie de factori sau stimulente. n funcie de natura lor i de posibilitatea de a ndeplini anumite categorii de nevoi, factorii sau stimulentele pot fi: stimulentele economice sau recompensa extrinsec, care mbrac o form material fiind administrate din exteriorul organizrii muncii: salariu, prime, timp liber, faciliti diverse; factorii motivaionali intrinseci, ce includ satisfacii oferite de natura muncii: interes fa de postul ocupat, carier, propria dezvoltare profesional; factorii motivaionali relaionali, care se manifest sub forma satisfaciilor legate de: prietenie, munc n echip, dorin de afiliere i de statut social. 3. scopul sau obiectivele individuale legate de exercitarea sarcinilor postului de munc i de performanelor atinse. 4. feed-back-ul este rspunsul obinut de individ; acesta poate fi pozitiv sau negativ. n caz de rspuns negativ comportamentul individual se poate materializa prin frustrare sau poate lua forma agresiunii, regresiei, fixaiei etc. n caz de rspuns pozitiv 114

angajatul va dezvolta un comportament activ-constructiv, de identificare a cauzei blocajului ce duce la obiectivele stabilite i la eliminarea acesteia sau activ-de compromis, care presupune nlocuirea obiectivului individual.

8.2.

Teoriile motivaionale

1. Modelul motivaional al lui Maslow Unul dintre primii oameni de tiin n domeniul comportamentului organizaional, care a contientizat i sensibilizat managementul asupra complexitii nevoilor umane i a efectului lor asupra motivrii, a fost Abraham Maslow. Maslow a introdus ideea ierarhizrii nevoilor pentru prima dat n 1943, dar numit Motivarea i personalitatea (Motivation and Personality) din 1954 este fiind responsabil de popularizarea teoriei i modelului motivaional. Ideile lui ctigat o larg acceptare n diverse domenii precum psihologia, sociologia educaia i afacerile. lucrarea sa socotit ca Maslow au industrial,

Potrivit lui Abraham Maslow, printele modelului, nevoile umane pot fi mprite n dou mari grupe: nevoi de ordin inferior i nevoi de ordin superior. n timp ce nevoile de ordin inferior sunt deosebite cele care privesc bunstarea fizic i social, nevoile de ordin superior reprezint dorinele persoanei de dezvoltare i de cretere psihologic. Maslow a intuit c marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificat n cinci categorii fundamentale sau de baz: 1. Nevoi fiziologice care sunt eseniale pentru supravieuire. Acestea includ: hrana, apa, aerul, odihna, locuina i sexul. 2. Nevoi de siguran i de securitate, acestea cuprind nevoi de protecie mpotriva ameninrilor fizice i psihice ale mediului i ncrederea c nevoile fiziologice vor fi atinse, asigurate n viitor. Cumprarea unei polie de asigurare sau cutarea i gsirea unei slujbe sigure i cu o bun perspectiv de pensionare sunt manifestri ale nevoilor de securitate. 3. Nevoi sociale, uneori numite i nevoi de afiliere, includ un sentiment de apartenen a existenei acceptate de ctre alii, de interaciune social i de primire a afeciunii i sprijinului celorlaltor persoane. 4. Nevoi de stim, acestea presupun: autorespectul, realizarea, competena, respectul altora, recunoaterea .a. 5. Nevoi de autodepire, ce includ n special dorinele i nevoile poteniale i permanente ale fiecruia dintre noi de a crete, de a ne dezvolta ca personalitate multilateral.

115

Autodepire Stim Recunoatere social sau afiliere Nevoi de siguran i securitate

Nevoi fiziologice

Figura nr. 8.1. Ierarhia nevoilor dup Maslow Modaliti de satisfacere a nevoilor de ordin superior: Nevoi sociale 1. Proiectarea locurilor de munc i a sarcinilor n aa fel nct s permit, s dea voie interaciunii sociale. 2. 3. Crearea spiritului de echip. Conducerea i experimentarea periodic a ntlnirilor cu toi subordonaii.

4. Evitarea suprimrii, sugrumrii grupurilor neformale care n realitate nu sunt negative. 5. Prevederea de activiti sociale n afara organizaiei pentru lucrtorii acesteia. Nevoi de stim 1. 2. 3. 4. 5. 6. Proiectarea de sarcini mult mai interesante, mai provocatoare. Prevederea unui feed-back pozitiv asupra performanei. S se recunoasc efectiv i s se ncurajeze n aceeai msur performana pozitiv. Implicarea subordonailor n stabilirea obiectivelor i n elaborarea deciziilor. Delegarea autoritii adiionale. Practicarea cinstit i corect a promovrii.

7. Prevederea de instruire i dezvoltare prin care s creasc competiia n cadrul slujbei. Nevoi de autodepire 1. Prevedea instruirii i dezvoltrii de activiti prin care s creasc capacitatea unei persoane de a-i folosi pe deplin potenialul. 2. Prevederea unei munci interesante, provocatoare i semnificative care solicit ca persoana s i foloseasc pe deplin potenialul. 3. ncurajarea i dezvoltarea creativitii.

Teoria lui Maslow sftuiete managerii s recunoasc c nevoile nendeplinite pot influena negativ atitudinile i comportamentele. n aceeai logic, furnizarea de oportuniti pentru satisfacerea nevoilor poate avea consecine motivaionale pozitive. De 116

notat este faptul c nevoile de autodepire, situate n vrful ierarhiei, servesc n ntregime ca recompense intrinseci. Nevoile de stim servesc deopotriv i ca recompense intrinseci i extrinseci. Nevoile de ordin inferior servesc numai ca recompense extrinseci. Criticile teoriei lui Maslow. Dei modelul motivaional al lui Maslow pare s prevad managerii cu o descriere folositoare i util a tehnicii de motivare, testele i cercetrile ulterioare nu au dovedit-o n totalitate. n timp ce nevoile oamenilor pot fi clasificate n mare, n nevoi de nivel superior i nevoi de nivel inferior, o strict ierarhie a celor cinci categorii concepute de Maslow nu exist. Nici conceptul apariiei iminente n ierarhie a nevoilor nu a fost total acceptat i sprijinit. Satisfacerea unei nevoi nu duce n mod automat la activarea urmtorului nivel al nevoilor ca factor de motivare a performanei. Critica major a teoriei lui Maslow este c nu a reuit s ia n calcul diferenele individuale. Astfel, datorit experienei trecute autodepirea poate fi o nevoie dominant pentru o persoan, n timp ce o alt persoan similar ca pregtire profesional i educaie lucrnd pe un post similar, poate s fie mult mai influenat n comportamentul su de stim, de nevoi sociale sau de nevoi de siguran.

2. Teoria ERG (Existence existen; Relatedness relaionare; Growth cretere) Unul dintre cele mai promitoare eforturi de a dezvolta sau construi pe munca lui Maslow este teoria ERG a lui Clayton Alderfer. Pentru nceput teoria sa a restrns cele cinci nevoi ale lui Maslow la numai trei. Nevoile de existen, care includ dorinele legate de bunstarea material i fiziologic a oamenilor. Nevoile de relaionare presupun crearea unor relaii i implic dorinele privind satisfacia relaiilor interpersonale. Nevoile de cretere, ce sunt asimilate dorinelor de a continua creterea i dezvoltarea psihologic. Teoria ERG a lui Alderfer difer de cea a lui Maslow i n alte privine. Aceast teorie nu presupune c nevoile de nivel inferior trebuie s fie satisfcute nainte ca nevoile de pe nivelul imediat superior s fie activate. Potrivit teoriei ERG, oricare dintre toate cele trei tipuri de nevoi poate influena comportamentul individual la un moment dat. Mai departe teoria ERG conine un unic principiu, cel al regresiei frustrrii, potrivit acestuia, o nevoie de nivel inferior o dat satisfcut poate fi reactivat i poate influena comportamentul cnd o nevoie de nivel superior nu poate fi satisfcut. Abordarea lui Alderfer ne ofer o semnificaie adiional pentru a nelege nevoile umane i influena lor asupra oamenilor la munc.

3. Modelul motivaional al lui McClelland sau teoria nevoilor dobndite Un alt model motivaional, de data aceasta unul care accentueaz nevoile de ordin superior este cel al lui David McClelland care descrie comportamentul oamenilor prin prisma a trei nevoi: putere, realizare i afiliere.

117

Teoria nevoilor dobndite. La sfritul anilor 1940, David McClelland i colegii si au nceput experimentarea testului Thematic Apperception Test ca un mijloc de examinare a nevoilor umane. Din cercetarea sa, McClelland a identificat trei nevoi care sunt eseniale pentru abordarea sa privind motivarea. Nevoia de putere este dorina de a controla ali oameni, de a le influena comportamentul sau de a fi responsabil pentru ei. Nevoia de realizare reprezint dorina de a face ceva mai bine i mult mai eficient, de a rezolva probleme sau de a controla i mnui sarcini complexe. Nevoia de afiliere este dorina de a stabili i menine relaii de prietenie, calde cu ali oameni. Potrivit lui McClelland, oamenii dobndesc sau dezvolt aceste nevoi n timp, ca un rezultat al experienelor de via individuale. n plus, el asociaz fiecare nevoie cu o mulime distinct de preferine ale muncii. Managerii sunt ncurajai s recunoasc fora nevoii pentru ei nii i pentru ceilali oameni. ncercri pot fi fcute pentru a crea medii care s i sensibilizeze. Oamenilor cu o puternic nevoie de realizare, de exemplu, le place s i afirme i afieze competenele de lucru; ei i asum riscuri moderate n situaii competitive i, de asemenea, sunt dispui s lucreze singuri. Drept consecin, preferinele de munc ale celor care doresc realizarea includ: (1) responsabilitate individual pentru rezultate, (2) obiective provocatoare, dar realizabile i (3) feed-back privind performana. Prin cercetarea sa, McClelland concluzioneaz c succesul managementului de vrf nu se bazeaz pe concentrarea numai asupra realizrii personale, ci se leag de asemenea i de nevoile de putere i de afiliere. Oamenii care manifest o nevoie ridicat pentru putere sunt motivai s se comporte n modaliti care au un impact clar asupra altor oameni i evenimente. Ei se bucur cnd controleaz o situaie i cnd sunt recunoscui pentru o asemenea responsabilitate. O persoan, care are nevoie puternic de putere, prefer munca ce implic controlul asupra altor persoane, are un impact asupra oamenilor i evenimentelor i atrage recunoaterea i atenia public.

4. Modelul motivaional al lui Herzberg sau teoria celor doi factori n ultima parte a anilor 1950, Frederick Herzberg i asociaii si au dezvoltat un alt model motivaional bazat pe nevoi. Echipa de cercetare a lui Herzberg a efectuat o investigare pe baza unui chestionar simplu asupra a 4.000 de ingineri i economiti dintro mare organizaie productoare de lacuri i vopsele; chestionarul respectiv solicita rspunsurile la dou ntrebri, i anume: prima Putei s descriei n detaliu cnd v simii extraordinar de bine la slujba, locul dumneavoastr de munc?; a doua Putei s descriei n detaliu cnd v simii extraordinar de ru la slujb sau la locul dumneavoastr de munc?. Analiznd i cercetnd rspunsurile, Herzberg a descoperit c rspunsurile pot fi grupate n dou categorii mari, pe care el le-a numit: prima, factori de igien i cea dea doua, factori motivatori. Aceste dou grupe sunt redate n tabelul de mai jos: Aa cum este artat n Tabelul nr. 8.1, teoria celor doi factori asociaz factorii de igien sau sursele de insatisfacie ale slujbei cu aspectele contextului muncii. Adic, 118

factori de insatisfacie sunt considerai a fi mult mai probabil o parte a organizrii muncii dect de natura muncii nsi. Factorii de igien includ astfel de lucruri precum condiiile de munc, relaiile dintre persoane, politicile organizaionale i administrarea, calitatea tehnic a supravegherii i ctigul de baz sau salariul. Este important s ne reamintim c teoria celor doi factori ai lui Herzberg argumenteaz c mbuntirea factorilor de igien precum, de exemplu, oferirea de muzic sau implementarea unei politici de interzicere a fumatului ce pot face oamenii mai puin insatisfcui sau nemulumii de aceste aspecte ale muncii lor. Dar ele prin ele nsele nu pot contribui la creterea satisfaciei. Aceasta reclam o atenie deosebit acordat ntregii mulimi de factori diferii i de iniiative manageriale. Tabelul nr. 8.1. Teoria celor doi factori a lui Herzberg Insatisfacia slujbei
Influenat de contextul slujbei sau de factorii de igien: Condiiile de munc; Relaiile interpersonale; Politicile organizaionale; Calitatea supravegherii; Ctigul de baz sau salariul.

Satisfacia slujbei
Influenat de coninutul muncii sau de factorii motivatori: Sentimentul de ndeplinire (realizare); Sentimentul recunoaterii; Sentimentul responsabilitii; Oportunitatea de a avansa sau promova; Sentimentul creterii personale.

Guvernare slab, crete insatisfacia.

contextul

slujbei

Guvernare bun, crete satisfacia.

coninutul

slujbei

Pentru a mbunti n mod real motivarea, Herzberg sftuiete managerii s acorde o atenie deosebit factorilor de satisfacie. Ca parte a coninutului slujbei, factorii de satisfacie au de a face cu ceea ce oamenii fac n realitate n munca lor. n concluzie, factorii de igien sunt n principal legai cu mediul n care se desfoar, se execut munca, n timp ce factorii motivatori sunt n principal legai de nsi natura muncii. Conform lui Herzberg, factorii de igien, dac nu sunt prezeni sau sunt inadecvai, necorespunztori vor conduce la insatisfacie. Dac sunt prezeni i adecvai, ei nu vor conduce la motivare sau nu vor da satisfacie muncii. n contrast cu acetia, dac factorii motivatori sunt abseni sau necorespunztori atunci se ajunge la insatisfacie. Dac ei sunt prezeni i adecvai, factorii motivatori vor fi atunci principalii responsabili, vinovai de motivarea salariailor i de asigurarea satisfaciei slujbei sau a locului de munc. Criticile teoriei lui Herzberg. Dei implementat efectiv numai de cteva organizaii, teoria lui Herzberg a fost supus unor serioase critici. Principalele critici s-au concentrat pe metodele lui de cercetare. Cnd oamenilor li se cere s se gndeasc de cte ori s-au simit deosebit de bine sau ru la locul lor de munc, logic, deoarece nu pot fi obiectivi i raionali n orice situaie, acetia tind s se crediteze pe ei nii (s dea crezare i valoare propriilor opinii) i, de asemenea, lucrurile sau aciunile pe care le au sub control i care au dus la satisfacie i, desigur, s blameze pe alii i lucrurile sau activitile care nu sunt sub controlul lor i au condus n trecut la insatisfacie. Astfel, rezultatele obinute de Herzberg pot fi considerate ca fiind nesemnificative i, de asemenea, ele reprezint o consecin a modului de a pune ntrebrile. Deci, indiferent de ce fel de factori sunt, fie de igien, fie motivatori, ei pot constitui o surs de motivare pentru oameni n funcie de nevoile lor. De aici rezult c indivizii au diferite nevoi pe de o parte, iar pe de alt parte diferii factori motiveaz n mod diferit

119

oameni diferii. n plus, Herzberg presupune c exist o puternic corelaie ntre satisfacie i productivitate, ceea ce alte studii nu indic. Cu alte cuvinte, productivitatea este un obiectiv relativ secundar comparativ cu alte obiective pe care salariaii le caut n munc, slujb. Creterea sau accentuarea factorilor motivatori nu conduce ntotdeauna la performane superioare. Factorii de igien ai lui Herzberg corespund nevoilor fiziologice, de siguran i de securitate ale lui Maslow, iar factorii si motivatori sunt, de fapt, compatibili cu nevoile de nivel superior ale lui Maslow, aa cum este relevat i n Tabelul nr. 8.2., de mai jos. Tabelul nr. 8.2. Comportarea rezumat a celor trei modele motivaionale Modelul Maslow 1. mparte nevoile n primare i secundare i le ornduiete ntr-o ierarhie puternic. 2. Cea mai de jos nevoie nesatisfcut din ierarhie motiveaz comportamentul. 3. O dat o nevoie satisfcut, ea nu va mai motiva mult timp. Modelul McClelland 1. Concentrarea pe nevoi superioare de realizare, de putere i de afiliere; acestea sunt considerate ca fiind cele mai importante astzi datorit faptului c nevoile inferioare sunt n mare parte satisfcute. Modelul Herzberg 1. mparte nevoile n factori de igien i factori motivatori. 2. Susine c factorii de igien previn numai insatisfacia. 3. Factorii motivatori, care corespund n mare nevoilor de nivel superior ale lui Maslow i nevoilor lui McGregor, sunt cei activi care provoac, determin comportamentul uman. 4. Pentru a motiva managementul trebuie n principal s se intereseze de natura i esena muncii nsi.

8.3.

Teoriile procesului motivaional

Teoriile satisfaciei, aa cum am vzut, s-au concentrat n jurul cutrii i identificrii nevoilor i factorilor nrudii care energizeaz, dau vigoare, comportamentului uman n organizaie. Teoriile de proces vd motivarea dintr-o perspectiv diferit. Ele descriu ce influeneaz comportamantul ctre obiective i, cum i de ce oamenii i aleg un anumit mod de comportament. Teoriile de proces nu discut existena nevoilor, ci afirm i susin c atitudinile i comportamentul nu sunt numai o funcie de nevoi. Potrivit teoriilor de proces, comportamentul este influenat de percepiile individului i de perspectiva privind o situaie precum i de rezultatul posibil al unui comportament dat. a). Teoria expectanei. Teoria expectanei este asociat cu activitatea i munca lui Victor Vroom i susine c avnd o nevoie activ, aceasta nu este suficient pentru ca individul s fie motivat s i canalizeze comportamentul ctre un anumit obiectiv. Individul trebuie, de asemenea, s aib perspectiva (expectana, s se atepte) c un anumit comportament al su va conduce, n mod efectiv, real la o satisfacie sau la ceea ce i-a dorit. Expectanele (perspectivele sau ateptrile scontate) pot fi gndite ca estimri de probabilitate ale unui individ c un anume eveniment se va petrece. Cei mai muli oameni se ateapt, de exemplu, c dobndind o licen va fi mult mai uor s i gseasc o slujb sau c, lucrnd cu mai mult hrnicie va fi mult mai posibil s fie promovai. Astfel, Victor Vroom a introdus n literatura managementului o alt teorie de proces a motivrii muncii i a realizat o contribuie important n domeniu. Teoria motivaional a expectanei ridic o problem central: Ce determin disponibilitatea unui individ de a 120

lucra din greu, cu hrnicie pentru ndeplinirea sarcinilor importante pentru organizaie?. Ca rspuns la aceast problem, teoria expectanei sugereaz c: oamenii vor face ceea ce pot cnd doresc ei. Mult mai specific, Vroom sugereaz c motivarea muncii depinde de relaiile dintre cei trei factori ai expectanei. Expectana este credina unei persoane c muncind din greu sau cu hrnicie va rezulta nivelul dorit de performan al sarcinii de ndeplinit (aceasta este cunoscut uneori drept: expectana efort-performan). Instrumentalitatea exprim credina unei persoane c performana de succes va fi urmat de recompense i de alte rezultate posibile (aceasta este uneori cunoscut ca: expectana performan-rezultat). Valena indic valoarea pe care o persoan o acord sau o ataeaz recompenselor posibile i altor rezultate legate de munc. Deci, n privina motivrii n munc, teoria expectanei accentueaz trei factori: Efort performan; Performan rezultat; Valen a rezultatului. Relaia dintre expectane. Aa cum am artat anterior, dac oricare dintre cele trei relaii critice privind motivarea este slab, motivarea i, n consecin i, performana vor fi slabe. Relaia aceasta dintre expectane poate fi redat prin urmtoarea formul: M = (E-P) * (P-R) * V sau ilustrat ca n Figura nr. 8.2.
Expectana c performana este posibil Expectana c Valoarea

o recompens va aprea

recompensei

MOTIVARE

Figura nr. 8.2. Modelul motivaional al lui Vroom S presupunem, de exemplu, c un manager este ngrijorat dac sau nu perspectiva ctigrii unei promovri va fi un factor motivaional pentru un subordonat. O prezumie tipic este aceea c oamenii vor fi motivai s munceasc din greu pentru a ctiga o promovare. Dar este aceast idee neaprat adevrat? Teoria expectanei ne spune c motivarea unei persoane de a lucra din greu pentru o promovare va fi slab dac una dintre urmtoarele condiii este prezent: o dac expectana este joas, motivaia va suferi. Persoana poate simi c nu poate realiza nivelul de performan necesar pentru a dobndi performana. Atunci de ce s ncerci?; o dac instrumentalitatea este joas, va suferi motivarea. Persoana nu are ncredere, nu este convins c un nivel ridicat de performan a sarcinii va rezulta n promovarea sa. Atunci de ce s ncerci?; o dac valena este joas motivarea va suferi. Persoana poate s pun un pre mic pe dobndirea unei promovri. Ea nu reprezint mai mult dect o simpl recompens. Atunci apare din nou ntrebarea De ce s ncerci?. Teoria expectanei i face contieni pe manageri cu privire la astfel de probleme. Ea i poate ajuta s neleag mai bine i s rspund la diferite puncte de vedere prezente la locul de munc.

121

Aceast teorie a adus ceva diferit i anume c un manager poate folosi iluminrile teoriei expectanei pentru a clarifica legtura dintre efort i performan, legtura dintre performan i rezultatele (consecinele muncii) i alegerea rezultatelor muncii preuite de individ. Relevana pentru management. Teoria expectanei ofer cteva sugestii pentru managerii care doresc s creasc motivarea forei de munc astfel: 1. Deoarece diferii oameni au nevoi diferite i, deci, evalueaz diferit o recompens dat, managementul va ncerca s potriveasc, s armonizeze recompensele oferite cu nevoile muncitorului. 2. Pentru a motiva, managementul trebuie s stabileasc o legtur ntre performan i recompens. De aici rezult c managementul trebuie s dea recompense numai pentru performanele reale, efective i s opreasc, s rein recompensele n cazul performanei ineficace sau inexistente. 3. Managerii vor dezvolta perspective nalte, dar realiste pentru performanele subordonailor i totodat vor ajuta subordonaii s perceap c ei sunt capabili de performanele dorite prin eforturi normale. Modul de percepie al salariailor nii este afectat de expectanele managementului privind comportarea lor.

b). Teoria echitii. Aceast teorie a motivaiei este cunoscut cel mai bine prin activitile i cercetrile lui S. Stacy Adams. Esena teoriei rezid n faptul c inechitatea perceput reprezint o stare de motivare. Respectiv, teoria sugereaz c atunci cnd oamenii cred c au fost inechitabil tratai n comparaie cu alii, vor ncerca s elimine disconfortul i s restabileasc cercul echitii n situaia respectiv. O alt explicaie a modului n care indivizii i canalizeaz i i menin eforturile ndreptate ctre obiectivele pe care trebuie s le ating, este realizat de teoria echitii. Teoria echitii afirm c indivizii, n mod subiectiv, determin raportul, recompensa primit pentru efortul cheltuit i compar aceast proporie cu cea realizat de ali oameni, care ndeplinesc o slujb sau sarcini similare. Dac aceast comparaie ne arat un dezechilibru, respectiv o inegalitate sau o inechitate, cealalt persoan este considerat ca nregistrnd o recompens mai mare la un efort egal, atunci poate s apar o stare de tensiune psihologic. Drept consecin suntem motivai s diminum sau s eliminm complet starea de tensiune i s restabilim starea de echilibru i de echitate. Starea de echilibru, de echitate poate fi restabilit fie prin schimbarea nivelului de efort, fie prin schimbarea recompensei. Astfel, acei indivizi care au sentimentul se percep subrecompensai (frustrai) n comparaie cu ceilali pot ori s i diminueze efortul, ori s primeasc o recompens mai mare. n mod similar, oamenii care simt i cred c sunt suprarecompensai (avantajai) tind sau ncearc s i sporeasc efortul. Cercetrile efectuate ne arat c atunci cnd oamenii simt c sunt subpltii, n general, tind s i diminueze efortul. Iar atunci cnd simt c sunt suprapltii, n general, i sporesc eforturile n munc. n Figura nr. 8.3. prezentm aspectul comparrii echitii. Acest aspect apare, n mod tipic, ori de cte ori managerii aloc recompense extrinseci, n special stimulente monetare sau creteri ale plilor. Inechitile apar ori de cte ori oamenii simt c recompensele primite pentru munca lor sunt incorecte sau nedrept acordate comparativ 122

cu recompensele primite de alte persoanele. Punctele de comparaie pot fi colegii din grup, muncitori din alte pri ale organizaiei i chiar persoane angajate n alte organizaii. Similar, Adams prevede cile sau mijloacele prin care oamenii au de-a face cu inechitatea perceput, respectiv: Schimbarea intrrilor (solicitrilor) n munca lor prin depunerea unui efort mai mic n ndeplinirea sarcinilor slujbei. Schimbarea recompenselor primite prin solicitarea unui tratament mai bun. Schimbarea punctelor sau problemelor modalitilor de a face lucrurile s par mai bune. de comparaie prin descoperirea

Schimbarea situaiei prin transfer sau prsirea slujbei.

Recompensele personale raportate la intrrile (solicitrile) personale

Sunt comparate cu

Recompensele altora raportate la intrrile (solicitrile) altora

fie rezultnd fie Echitatea perceput Individul este satisfcut i nu i schimb comportamentul Inechitatea perceput Individul este nesatisfcut i i schimbcomportamentul pentru a elimina inechitatea

Figura nr. 8.3. Teoria echitii i rolul comparaiei sociale

Verificai-v cunotinele!
Care sunt asemnrile i diferenele dintre teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow i teoria ERG al lui Alderfer? Descriei legtura dintre factorii de igien, factorii de motivare i creterea atractivitii postului. De ce este important pentru manageri procesul de motivare a membrilor organizaiei? Care este elementul principal pe baza cruia se explic teoria echitii?

123

Unitatea a 9-a. Leadership i lideri


9.1. Procesul de leadership
Leadership-ul reprezint un atribut dorit i cerut de organizaii managerilor lor. Liderii au ncredere n propriile fore i genereaz ncredere celorlali. n preajma adevrailor lideri, angajaii se simt mai competeni i gsesc munca mai interesant. Leadership-ul se afl n relaie direct cu capacitatea de a influena comportamentul oamenilor. Aplicarea teoriilor motivaionale pe parcursul activitii manageriale implic la nivelul organizaiei un proces de leadership. n cadrul acestui proces vor aciona pe de-o parte cei care dau orientare grupului, folosindu-se de personalitatea, motivaiile, competenele i legitimitatea lor, iar pe de alt parte membrii grupului care i urmeaz i care, la rndul lor, i aduc aportul prin personalitate, motivaii, competene i ateptri. Primii poart denumirea de lideri. Avantajele pe care le aduce acest proces n cadrul organizaiilor au fost sintetizate de Katz i Kahn astfel: Asigur dinamica organizaiei; Permite o mai mare flexibilitate organizaional i o capacitate de rspuns la schimbrile din mediu; Ofer posibilitatea coordonrii eforturilor diverselor grupuri organizaiei, mai ales n fazele de cretere i de dezvoltare; nlesnete satisfacerea nevoilor membrilor meninerea i stabilitatea forei de munc. organizaiei, din cadrul pentru

premis

Procesul de leadership are finalitate. El presupune manifestarea din partea ambelor pri incluse n proces a anumitor comportamente. Acestea vor conduce la rezultate legate de competitivitatea organizaiei, dar implicit vor determina i rezultate legate de factorul uman i anume satisfacie n munc, fluctuaia forei de munc, absenteism etc. ntruct studiile au artat c performana subordonailor este mbuntit atunci cnd sunt puternic motivai s realizeze un obiectiv, n cadrul procesului managerial al organizaiei managerii vor adopta principiile leadership-ului. Cercettorii au descoperit c liderii de succes acord: o mai mare importan anumitor activiti de conducere precum planificarea sau instruirea oamenilor; mai mult ncredere subalternilor, fiind mai puternic orientai ctre oameni. Dei unele abiliti din leadership pot fi deprinse, este sortit eecului ncercarea de a-i instrui pe cei care nu consider c au nevoie s i mbunteasc aceste abiliti. Spre deosebire de procesul managerial care asigur la nivelul organizaiei ordine i stabilitate, leadership-ul este un factor mobil, de aducere a schimbrii sau a adaptrii la mediul extern. ntrebarea care rezult este De unde vine aceast putere a liderului? Sursele puterii unui manager n procesul de leaderhip sunt: 124

puterea poziiei deinute, care reprezint puterea caracteristic poziiei n ierarhia managerial, precum i autoritatea investit a acestei poziii; puterea recompensei, ce este puterea rezultat din capacitatea de a controla i furniza stimulente i feed-back despre performana membrilor organizaiei; puterea coercitiv, care depinde de abilitatea de a amenda orice comportament indezirabil al membrilor organizaiei; puterea de expertiz, ce se bazeaz pe posesia unui set de cunotine de expert cu valoare pentru ali membri ai organizaiei; puterea informaional, care rezult din accesul i controlul fluxului informaional principal din organizaie, n legtur cu operaiile acesteia i cu planurile viitoare; puterea de referin, ce se bazeaz pe obinerea admiraiei personale din partea membrilor organizaiei. n concluzie, procesul de leadership este un proces complex prin care are loc ghidarea, orientarea i antrenarea unui grup, prin mijloace necoercitive, ntr-o direcie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului nsui. Astfel, el se difereniaz n fond de procesul managerial prin modalitatea n care se realizeaz fiecare funcie a acestuia. De exemplu, n planificare un manager orientat spre leadership va tinde s stabileasc direcia de micare pe baza unei viziuni pe termen lung i va elabora strategiile de realizare a strii viitoare dorite. n ceea ce privete organizarea se va axa pe mprtirea viziunii i strategiei astfel nct organizaia s produc schimbarea cerut de dinamica mediului. Controlul se va realiza prin ncurajarea personalului n depirea obstacolelor i satisfacerea unor nevoi umane fundamentale. Toate acestea nu trebuie s ne fac ns s nelegem managementul i leadership-ul drept nite procese incompatibile. Dup cum spuneam, managerul trebuie s adopte principiile procesului de leadership i s se tranforme n liderul organizaiei.

9.2.

Caracteristicile unui lider

Un lider este o persoan cu caracteristici eseniale, ce determin obinerea cooperrii i spijinul celorlali n realizarea scopurilor stabilite. Trsturile personale ale unui lider se refer la: caracteristici fizice i de personalitate, aptitudini i abiliti, precum i factori sociali. Studiile realizate pe lideri au identificat originea caracteristicilor personale n: capacitate nnscut, copilrie, educaie formal i educaie profesional. Problematica complex a leadership-ului reprezint un punct de interes de cteva decenii, specialitii fiind interesai s afle cine sunt cei care au capacitatea de a-i imprima viziunea lor asupra organizaiilor i de a influena activitile importante ale acestora; aceste caliti sunt naturale sau pot fi dezvoltate. Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizai mari conductori, dar nc nu au putut fi descoperite tipare n care s se ncadreze toi cei care au caliti de lider. ntr-una dintre cercetrile sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor corporaii importante, avnd o vrst medie de 56 de ani. Din acest eantion, 48 erau brbai albi, numai 6 erau femei i 6 brbai negri. Toi erau cstorii, la prima csnicie i erau susintori ai familiei. Bennis a descoperit existena a patru competene comune tuturor celor intervievai, respectiv: managementul ateniei;

125

managementul semnificaiei; managementul ncrederii; managementul propriei persoane. Managementul ateniei se refer la capacitatea liderului de: a atrage oamenii prin crearea unei viziuni; a comunica aceast viziune celorlali; a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, s ncerce s mplineasc mpreun aceast viziune. Managementul semnificaiei reprezint capacitatea liderului de a le comunica celorlali propria viziune n aa fel nct acetia s poat nelege semnificaia obiectivelor, direciilor sau aspectelor pe care aceasta le implic. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte i anecdote n semnificaii pe care alii le neleg cu uurin. Managementul ncrederii se refer la capacitatea liderilor de a inspira ncredere celorlali. Un element fundamental al construirii ncrederii l reprezint soliditatea, trinicia i consistena acestui sentiment. Oamenilor le place s urmeze lideri pe care se pot baza, chiar dac nu le mprtesc punctele de vedere, i nu lideri cu care sunt de acord, dar care i schimb poziia. ncrederea are n vedere i capacitatea liderului de ai respecta cuvntul dat, de a pstra secretul confidenelor ncredinate i de a menine sistemul de valori instituit. Managementul propriei persoane pornete de la concepia potrivit creia liderii eficieni se neleg pe ei nii (i cunosc punctele tari i punctele slabe) i acioneaz n limitele capacitilor lor. Datorit acestui fapt, liderii au ncredere n propria persoan i nu privesc greelile drept eecuri. n opinia lui Bennis, n prezena liderilor, oamenii: se simt importani; se simt competeni i au ncredere n ei nii; se simt parte a unui ntreg, a unei echipe; consider munca drept o provocare interesant.

9.3.

Comportamentul liderului

Specialitii contemporani au renunat ntr-o mare msur la cutarea izvoarelor leadership-ului, ncercnd s l explice prin intermediul efectelor sale, trsturile ce disting colectivul condus de un lider modern de organizaia clasic taylor-ist, precum i cile de obinere a unor performane ridicate. Organizaiile n care sunt prezeni liderii funcioneaz mai mult ca nite comuniti, dect asemeni unor ierarhii. n funcie de comportamentul acestora putem spune c n unele situaii vom avea managerii care sunt concentrai mai mult pe autoritate sau managerii care lrgesc aria de libertate a subordonailor i observm c sunt concentrai pe subordonai. n special, n cazul acestora din urm, putem arta c ei joac rolul de lider n cadrul grupului pe care l conduc, ntruct liderii aduc inovare, dezvolt comportamente i atitudini, inspir ncredere, provoac la atingerea de performane superioare, sunt flexibili, tentani de risc, proactivi i strategi. 126

Pentru a alege cel mai eficient stil de management aferent situaiei n care se afl un manager, trebuie cercetate trei variabile: Posibilitile liderului manager: experien, cunotine i caliti psihice; Posibilitile subordonailor: team de nesiguran i nevoie de independen; Situaia prezent: tip al organizaiei, eficien a grupului de munc, specific al problemei sau presiune a timpului asupra adoptrii deciziei.

Lider competen caracteristici personale legitimitate experien

Subordonai ateptri competene motivaii caracteristici de personalitate

Situaie sarcini i resurse structuri sociale i norme caracteristici fizice

Figura nr. 9.1. Variabilele leadership-ului


[Sursa: E.P. Hollander, Leadership, Dynamics, The Free Press, 1978]

Precizarea corect a stilului de management, gruparea managerilor n funcie de anumite criterii, reprezint punctele de plecare pentru orice analiz sau elaborare a metodologiei de cercetare a acestui fenomen. Tipul de manager se definete prin ansamblul de caracteristici principale referitoare la caliti personale, aptitudini i temperament, care confer o anumit abordare n ceea ce privete aspectele de baz ale procesului de management i ale comportamentului, deosebit de cazul altor manageri. n procesul de management, omul i stilul adoptat nu pot fi separate, influenndu-se reciproc, managerii ce au trsturi eseniale asemntoare adopt acelai stil de management. n majoritatea lucrrilor din literatura de specialitate stilul de management i tipologia managerilor sunt tratate n mod unilateral. Tratarea separat a celor dou probleme are drept scop dorina de a uura nelegerea lor. ncadrarea unui manager ntr-o anumit grup tipologic se realizeaz dup nsuiri, dintre care un rol important revine temperamentului. Dac avem n vedere numai aceast nsuire (temperamentul) tipurile de manageri sunt: coleric, sanguinic, flegmatic i melancolic. Tipul coleric se caracterizeaz prin dezechilibru, se stpnete greu n fapte i aciuni, dispune de o for de aciune i entuziasm mari, adesea, are un comportament energic i hotrt, dispune de rezerve nsemnate privind analiza i sinteza fenomenelor cu care se confrunt, este sociabil. Scopurile de mare nsemntate l stimuleaz n activitatea de management.

127

Tipul sanguinic se adapteaz uor unor noi situaii, este energic i activ, poate crea discuii ntre subordonai i are capacitatea s echilibreze uor sistemul de relaii interumane; nu se avnt n mod riscant. Leag prietenii uor, dar la fel de uor renun la ele, nu este ambiios, dar nu rmne pasiv sau indiferent la impulsurile mediului ambiant n care i desfoar activitatea. Tipul flegmatic se caracterizeaz prin calmitate absolut, este echilibrat n aciuni. Este meticulos i perseverent pn la obinerea rezultatului propus, poate ajunge la performane remarcabile. Ca aspecte negative pot fi reinute: reactivitatea redus, procesele afective mai slabe, lipsa unor pasiuni, comoditatea etc. Tipul melancolic are caracteristici semnificative ce se refer la: rbdare, sim de analiz detaliat, contiinciozitate, autoexigen etc. Se integreaz mai greu n contextul social, nu suport raporturi dure i relaii interumane conflictuale. Managerii tipici acestui temperament sunt puin rezisteni din punct de vedere nervos, fiind predispui la stri melancolice, ndeosebi, n timpul situaiilor conflictuale. n legtur cu aprecierea propriei persoane manifest nencredere, pesimism, nesiguran, tristee, sentimente de inferioritate etc. n alte lucrri, citndu-se autori strini, se prezint i alte criterii dup care se poate efectua o grupare a managerilor. Astfel, dup intensitatea muncii i gradul de organizare al lucrrilor efectuate de subordonai pot fi: manageri, care se strduiesc s fac singuri toate lucrrile; manageri, care aproape c nu fac nimic personal i manageri care efectueaz activiti exact att ct se cuvine. Dup modul de adoptare a deciziilor pot fi: manageri care iau decizii singuri (exclusiviti), manageri care i consult n, prealabil, colaboratorii i subordonaii i apoi decid, managerii care decid i abia apoi solicit colaboratorilor i subordonailor observaii i propuneri. Dup atitudine i comportament (criteriile cele mai rspndite n literatura noastr) se disting urmtoarele tipurile de manageri: participativ, participativ - autoritar i autoritar. Tipul de manager participativ se caracterizeaz printr-o temeinic pregtire profesional i n domeniul managementului, ceea ce i permite abordarea complex a tuturor problemelor n comun cu colaboratorii i subordonaii si. Avnd cunotine solide din tiina managementului i din domeniul profesional, pe baza autoritii profesionale, i poate impune punctul de vedere. n planul relaiilor interumane, asigur un climat fr tensiuni, favorabil desfurrii activitii, prin evaluarea corect a contribuiei fiecrui subordonat. Dispun de posibiliti mari de autocunoatere, pe baza creia desfoar o activitate continu de autoperfecionare. Acest tip de manager se strduiete s i realizeze ct mai bine atribuiile, practic metoda delegrii ori de cte ori este nevoie pentru realizarea unor aciuni de anvergur, se preocup de remarcarea persoanei sale, i asum responsabilitile ce i se cuvin n cazul unui eec. Tipul autoritar apreciaz totul prin prisma poziiei sale; funcia ocupat n sistemul de management al unitii reprezint un prilej de a se impune prin autoritatea formal conferit. Din teama apariiei de pretendeni la post, practic pe scar redus managementul prin delegare, iar pe plan relaional, creeaz tensiuni n colectivul pe care l coordoneaz, subordonaii au rezerve n ceea ce privete iniierea de noi metode

128

de munc pentru realizarea propriilor atribuii, pune un accent deosebit pe ndrumare i control. Tipul participativ - autoritar combin, n proporii relativ egale, caracteristicile eseniale ale tipului participativ i autoritar. n plan relaional acesta consult subordonaii i practic metoda dereglrii, dar adesea cu o nuan de autoritate. Este cunoscut faptul c practicarea unui anumit stil de management, pe lng rezultatele economice pe care le genereaz i pune amprenta i asupra comportamentului colaboratorilor i a subordonailor, fenomen ce se menine o anumit perioad de timp dup nlocuirea sa. n unitile economice, procesul de management se desfoar sub imperativul a dou situaii distincte: a) evenimentele se deruleaz n limita parametrilor normali i b) n situaii de stres sau de urgen. Practicarea unui stil de management autoritar cnd evenimentele se desfoar n condiii normale, nu se dovedete eficient pentru c determin o sensibil scdere a calitii deciziilor prin reducerea participrii colaboratorilor i subordonailor la fundamentarea lor; genereaz un climat de munc cruia i corespund strile conflictuale; rezistena neexprimat a subordonailor etc. ntro situaie de incertitudine sau de urgen, practicarea acestui stil s-a dovedit a fi mai potrivit, datorit perseverenei cu care acioneaz persoana care l practic pentru atingerea scopurilor propuse, avnd drept efecte diminuarea pagubelor provocate de influena negativ a acestor evenimente. Practicarea unui stil de management democrat cnd evenimentele se desfoar n condiii normale, fr stres sau situaii de urgen, ofer o serie de avantaje, cum ar fi: permite evaluarea problemelor decizionale cu mai mult discernmnt; asigur o participare efectiv a subordonailor la procesul managerial etc. Aplicarea acestui stil de management n cazul apariiei unor evenimente neprevzute, ce impun un maxim de urgen, ar determina adoptarea deciziilor cu ntrziere, extinderea timpului de desfurare a aciunilor, avnd drept consecine sporirea pagubelor, imposibilitatea de a obine n timp util o imagine clar asupra evoluiei evenimentelor. Teoriile moderne ale leadership-ului au ncercat s explice faptul c nu exist un comportament ideal de conducere. n general, liderii de succes nu au manifestat ntotdeauna acelai tip de comportament ci i-au adaptat comportamentul n funcie de caracteristicile subordonailor/ grupului pe care l au de condus, innd cont i de situaia n care s-au aflat. Astfel, aceste teorii au primit denumirea de teoriile situaionale ale leadership-ului. Factorii situaionali care influeneaz modalitatea de comportament al liderilor ar fi: Caracteristicile subordonailor; Maturitatea angajailor; Nevoile acestora; Structura sarcinilor; Relaiile lider-angajat.

O important teorie care a ncercat s identifice anumite modele de leadership aplicate n funcie de caracteristicile grupului condus de lider este Teoria leadership-ului situaional al lui Hershey-Blanchard. Ei au caracterizat patru stiluri de leadership n ceea ce privete cantitatea de explicaii, de sprijin i stabilirea sarcinilor, a direcie pe care liderul o prevede angajailor n funcie de maturitatea acestora. Nivelul maturitii este

129

dat pe de o parte, de dorina, motivaia lor de a-i asuma responsabiliti, iar pe de alt parte, de nivelul lor de pregtire, de performan sau de experien n munc. Autorii subliniaz n cadrul teoriei c exist patru stiluri de leadership care presupun comportamente diferite n relaia cu subordonaii: S1 comand (Telling style) atunci cnd nivelul de maturitate al angajailor este extrem de sczut, nu doresc s i asume responsabiliti, dar nici nu sunt suficient de pregtii pentru acest lucru. n aceast situaie liderul trebuie s specifice foarte clar sarcinile, s ofere instruciuni i direcia de urmat de ctre subordonai. Tipul de leadership este apropiat de unul autoritar, orientat spre sarcini, ceea ce permite subordonatului s nvee s execute sarcinile i atribuiile locului de munc. S2 convingere (Selling style) atunci cnd subordonaii sunt dornici i motivai de realizarea sarcinilor, dar nu au experiena sau pregtirea necesar pentru a face acest lucru. n acest situaie liderul ncearc s i menin motivai, oferind sprijin emoional i ncurajnd subordonaii s aib ncredere n forele proprii. Ei vor furniza direcie subordonailor i vor explica deciziile urmrind ca scop dobndirea de experien din partea subordonailor i s devin n timp mai puini dependeni. S3 participare (Participating style) atunci cnd nivelul de maturitate al subordonailor este nalt, acetia fiind i capabili, dar nemotivai s i asume responsabilitatea sarcinilor i iniiativa efecturii lor. n aceast situaie leadership-ul devine participativ cu o concentrare redus pe stabilirea exact a sarcinilor, efectunduse mai mult o mprtire a ideilor cu subordonaii, pentru a asigura o motivare a acestora i ncurajarea lor. S4 delegarea (Delegating style) atunci cnd subordonaii sunt i capabili i motivai s realizeze sarcinile locului de munc, s manifeste iniiativ n ndeplinirea lor i s se dezvolte la nivelul locului de munc. Liderul va lsa grupul s lucreze singur folosind delegarea pentru stabilirea direciei grupului i a strategiilor pe care s le urmreasc acetia. i n condiiile n care apar anumite probleme liderul poate avea sigurana rezolvrii acestora prin delegarea ctre subordonai. Modelul a artat faptul c nu exist un stil de laedership care s fie bun n orice condiii. Astfel, de la o situaie la alta comportamentul liderului trebuie s se modifice, s fie flexibil i adaptabil. De exemplu s presupunem c un nou angajat vine n cadrul unui departament pe care l conducei i vi se cere s l ajutai n primele zile. Dac n aceast situaie, n timp ce v rezolvai alte probleme i ntindei nite documente pe care trebuie s le analizeze i s fac un raport pentru o ntlnire ce are loc n aceeai zi, stilul a fost complet eronat. Tu ai adoptat stilul S4 pentru un angajat de nivel D1. Noul angajat se va simi neputincios i demotivat i n final nu vei primi la sfritul zilei nici rezultatele sarcinilor pe care le-ai trasat. Sau suntei pe punctul de a pleca n concediu i v pregtii s predai o parte din proiectele pe care le avei unui coleg cu experien. n acest sens i nmnai acestuia o list cu toate sarcinile pe care le are de fcut n lipsa dvs. i un set de instruciuni despre modalitatea n care s efectueze fiecare dintre ele. Din nou stilul este greit. Ai adoptat un stil S1 pentru un angajat de nivel D4. n aceast situaie proiectele i sarcinile se vor realiza, dar nu n maniera n care v ateptai, iar colegul dvs. v dispreuiete pentru tratarea lui nepotrivit. Hersey i Blanchard sugereaz i o evoluie a stilului: dac la nceput, un stil autoritar este necesar, pe msur ce liderul ctig devotamentul membrilor organizaiei i acetia devin, n plus, capabili s realizeze noi sarcini n noi condiii dispun, deci, de noi competene liderul/managerul trece la un stil care i narmeaz pe colegi cu autoritatea decizional. 130

Verificai-v cunotinele!
Explicai ce legtur exist ntre o conducere de succes i trsturile acesteia? Exemplificai sursele puterii unui lider formal sau informal din cadrul organizaiilor. Ce nseamn managementul semnificaiei i ce aciuni presupune din partea unui lider? n ce situaii este mai eficient un stil de management autoritar dect unul democrat? Ce stil de management este mai eficient atunci cnd subordonaii manifest team de schimbare i nesiguran n realizarea sarcinilor?

Studii de caz Motivarea eficient a angajailor 1. Keller Manufacturing productor de mobil Compania Keller Manufacturing realizeaz mobilier din lemn solid, att pentru sufragerii, ct i pentru dormitoare. Managementul a luat la un moment dat decizia de a introduce un nou sistem de producie, extrem de complex. Acesta era asistat de computer i avea menirea de a mbunti servirea clienilor prin livrri mai rapide i mai
131

sigure. Procesul presupunea folosirea a peste 6.000 de componente diferite i implica mai bine de 100 de proceduri. Desigur, orice investiie n tehnologie este absolut inutil dac ea nu se face simultan cu instruirea angajailor. Dac ne gndim la modul n care oamenii au perceput iniial impactul revoluiei industriale, ajungem lesne la concluzia c motivarea ocup o poziie deosebit de important n cadrul unei astfel de decizii, de retehnologizare. De ce? Compania a hotrt s le ofere angajailor si o serioas pregtire pentru a veni n sprijinul implementrii cu succes a sistemului. Pregtirea s-a axat pe fiecare categorie de personal n parte. Astfel, s-a nceput de la nivelul salariailor din seciile de producie. Pentru acetia s-a nfiinat o sal de pregtire n care se puteau familiariza simultan cte 10 persoane cu noul sistem. Pregtirea a nceput cu aproape 20 de ore de butonat tastatura, cu scopul nvrii modului n care trebuia operat sistemul prin intermediul calculatorului. Odat ncheiat aceast etap, pregtirea a continuat la locul de munc: salariaii au nceput s foloseasc noul sistem, dobndind astfel noi informaii. Marvin Miller, vicepreedintele responsabil cu serviciile informatice i cu implementarea sistemului, a evaluat interesul angajailor privind participarea n cadrul unui program de pregtire avansat i a constatat c la una dintre fabrici, 93 % dintre angajai au optat voluntar s participe la curs.

ce tip de motivare este vorba? Dai exemple de alte firme care au acionat similar. Descriei situaiile pe scurt.

Cerine: Putem vorbi despre motivare n cazul prezentat mai sus? Dac da, despre

2. Analizai situaia urmtoare: Firma X, un furnizor de servicii de ospitalitate, se confrunta anul trecut cu o fluctuaie a forei de munc extrem de mare (de aproximativ 70 % pe an). Managementul firmei a decis c organizaia are nevoie de un training de orientare spre client pentru angajaii si. n prima lun dup participarea la curs, numrul reclamaiilor clienilor s-a redus la zero. Compania nu a continuat n direcia aceasta neschimbnd nimic n interiorul organizaiei, motiv pentru care, dup trei luni au renceput s apar reclamaiile. Compania nu are un departament de resurse umane, n schimb, are unul de training i calitate. Cerine:Care sunt modalitile pe care firma le are la dispoziie pentru remedierea situaiei? Cum considerai c se reflect problema companiei asupra prestaiei ei economice? 3. Comentai decizia unor firme de a investi n anumite programe de motivare i de training pentru angajaii lor: - A&D Pharma: negocieri comerciale; abiliti de negociere; - British American Tobacco: programe de management; grija fa de client; team building; programe de dezvoltarea a team leader-ilor; - Consiliul Naional de Formare a Adulilor: team building; - Coty Cosmetics: program de management; - Cristim: comunicare interdepartamental; dezvoltarea competenelor unui bun angajat; abiliti de conducere;
132

Dfa Romnia: tehnici de vnzare; managementul forei de vnzare; negocieri; construcie de echip; comunicare; managementul timpului; Ericson Telecommunications Romnia: prezentri de succes; construcie de echip; tehnici de vnzare i mercantizare; Farmacom: vnzri de succes; vnzri prin telefon; coordonarea forei de vnzare; Hilton: excelen n serviciile ctre client; Joe Distribution: comunicare; vnzri; construcie de echip; LOral: organizarea traseelor; managementul activitii cu distribuitorii; tehnici de comunicare i de prezentare n vnzri; abiliti de prezentare; Michelin: management assistant; abiliti de prezentare; Orange: construcie de echip; marketing organizaional; Policolor: relaii interpersoanle i comunicare interdepartamental; construcia de echip; tehnici de negociere n procesul de achiziii; abiliti de prezentare; vnzri de succes; Porsche: marketing strategic; basic marketing pentru dealer-i; Relad: dezvoltarea abilitilor manageriale; serviciul ctre client; inteligen emoional; tehnici de persuasiune; abiliti de prezentare i de promovare de produs; negocieri avansate; vnzri prin telefon; Romstal: construcie de echip; cursuri de vnzri i de negociere; managementul forei de vnzare; grija fa de client; Siemens: Program and System Engineering; comunicare i tehnici de prezentare; Zentiva: vnri de succes; negocieri avansate. Cerine:

1. Analizai lista de mai sus i ncercai s stabilii ce tip de motivare se asociaz crui tip de afacere. 2. Exist o legtur ntre tipurile de cursuri solicitate de firme i profilul activitii lor? Justificai rspunsul. 3. Pornind de la piramida ierarhiei manageriale, ncercai s stabilii ce tip de motivare se potrivete n fiecare caz. Corelai rspunsul cu punctul anterior.
Surse bibliografice:

1. 2. 3.

*** www.axaconsulting.ro. *** www.proexpert.ro. *** www.training.ro.

133

Unitatea a 10-a. Comunicarea i sistemul informaional


Pentru a-i putea ndeplini toate funciile manageriale din cadrul unei organizaii, indiferent de nivelul la care se situeaz, managerii au nevoie de comunicare. De aceea, cea mai mare parte a timpului lor este alocat comunicrii. Definirea procesului de comunicare nu poate fi redus doar la aspectul de transmitere i recepionare de mesaje, deoarece se omit astfel o serie de cauze, consecine i semnificaii. n concluzie, comunicarea nu se refer numai la transmiterea mesajelor verbale, implicite i intenionate, ci include ansamblul proceselor prin care subiecii se influeneaz reciproc. Procesul de comunicare poate fi sintetizat n urmtoarea succesiune logic de elemente: Emitorul va fi sursa de informaie; Codificarea reprezint transpunerea ideilor n mesaje de natur diferit; Receptorul este persoana care primete mesajul; Decodificarea permite transpunerea mesajelor n idei i interpretarea lor; Mesajul este elementul principal al procesului, care conine simboluri verbale i non-verbale ale informaiei pe care dorim s o transmitem; Canalul de comunicare este drumul, traseul parcurs de mesaj i poate mbrca dou forme: formal, respectiv care urmeaz structura ierarhic a organizaiei; informal, ce rezult din interaciunile sociale i din legturile informale din cadrul organizaiei; Feed-back-ul este pasul final al comunicrii i poate fi: informaional cnd receptorul ofer informaia cerut de emitor; corectiv dac receptorul rspunde corectnd mesajul original; fortifiant cnd receptorul confirm exactitatea sau primirea mesajului transmis; Zgomotul este dat de ansamblul elementelor ce distorsioneaz derularea procesului de comunicare n oricare dintre punctele acestuia. Acesta poate fi: obiectiv, cnd este determinat n principal de caracteristicile intrinseci ale canalului; subiectiv, cnd este generat de caracteristicile personale i manageriale.

Pentru ca procesul de comunicare s fie un element integrator, s devin un mecanism eficient de coordonare i de control a activitilor i s creeze un climat de satisfacere a nevoilor impuse de procesul decizional, acesta trebuie s asigure atingerea urmtoarelor obiective: informarea corect i la timp a angajailor;

134

formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente, discutarea acestora i transmiterea ctre cei interesai; vehicularea direct, nemulumirilor; imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i

adoptarea deciziilor i transmiterea acestora; evaluarea performanelor obinute.

Managerii au la dispoziie trei mari tipuri de comunicare: 1. Comunicarea verbal sau oral este cel mai des utilizat n activitatea managerial i mbrac forma comunicrii fa n fa sau prin telefon. Asigur la nivelul organizaiei eliminarea caracterului formal al comunicrii, dar pentru a fi eficient, aceasta necesit o bun organizare, sistematizare a codificrii i transmiterii mesajului i o bun adaptare la capacitatea de nelegere a interlocutorului. Comunicarea scris primete un caracter formal prin documentele, rapoartele i mesajele scrise care circul n cadrul organizaiei. ns, comunicarea scris este eficient n situaiile n care se impune distribuirea informaiei unui numr mare de oameni din companie, cnd subunitile sunt dispersate teritorial, sau cnd este necesar nregistrarea informaiilor comunicate. Comunicarea comportamental sau limbajul non-verbal se bazeaz pe mimic, gesturi, postura corpului, limbajul spaiului i al timpului. Toate acestea ofer un imens bagaj de informaii care pot fi exploatate n raporturile manageriale.

2.

3.

n numeroase cazuri, printre cauzele care au condus la rezultate necorespunztoare, ntr-o organizaie se citeaz deficienele de comunicare. Literatura de specialitate identific o mare varietate de bariere n comunicare. Bariere obiective: Structura organizaional cu ct sunt mai numeroase nivelurile ierarhice, cu att este mai ndeprtat receptorul mesajului de emitentul acestuia i cu att mai mult se poate denatura mesajul. Specializarea utilizarea limbajului de strict specialitate al unor persoane sau grupuri din cadrul organizaiei ngreuneaz nelegerea mesajului, prelungind sau stopnd chiar codificarea acestuia Viziunea tunel se manifest la managerii aflai pe diferite niveluri organizaionale, deoarece fiecare este focalizat pe realizarea obiectivelor propriului grup, cutnd ci proprii de realizare a acestora, fr a ine seama de obiectivele i de nevoile altora. Simbolul statutului poziia ocupat n structur poate obstruciona liberul flux al informaiilor. Bariere subiective: Deficiene n abilitile de comunicare claritatea i simplitatea exprimrii, rbdarea n ascultarea interlocutorilor, stpnirea cunotinelor din domeniul respectiv, rapiditatea codificrii i decodificrii mesajelor etc. sunt abiliti care asigur o comunicare eficient. Emoiile nsoesc comunicarea, iar dac receptorul nu nelege aceste emoii, sau ele n-au fost corect ncorporate n mesaj, decodificarea distorsioneaz mesajul i, implicit, i rspunsul generat de acesta.

135

Interpretarea mesajului poate conduce la ngreunarea comunicrii fie pentru c mesajul este ambiguu, fie pentru c s-a utilizat un limbaj impropriu. Baza comunicrii este informaia transmis n cadrul procesului, ntre cele dou pri. Informaia este esenial pentru procesul de cunoatere a situaiei i de adoptare a unei decizii. Fiind legat de cunoatere, informaia are un caracter de noutate privitor la fapte, ntmplri, evenimente, experiene, obiecte, oameni etc., prin care crete gradul de certitudine al oamenilor n raport cu condiiile mediului. n msura n care se vor referi la aspectele economice ale activitii organizaiei, informaiile devin economice. Informaia economic reprezint coninutul unei comunicri ce aduce elemente noi de cunoatere, privind procesul tehnologic, transformrile obiectului muncii, natura i stadiul acestor transformri, condiiile de desfurare a acestora i efectele economice crora le dau natere, sau al unei comunicri care aduce elemente noi despre condiiile mediului extern. Informaia prezint interes pentru angajai n msura n care ea poate fi utilizat sau ea reuete s sprijine alte activiti. Astfel, un rol important n asigurarea utilitii informaiei l are transmiterea acesteia. Din momentul producerii i pn la utilizare sau distrugere, informaia parcurge un circuit informaional bine conturat ntre emitor i receptor. Mai multe circuite cu caracteristici i trsturi asemntoare se constituie ntrun flux informaional. Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care se vehiculeaz de la emitor la receptor pe anumite circuite informaionale. El asigur informaii referitoare la desfurarea proceselor economice i de management pentru fundamentarea deciziilor. De aceea, raionalizarea fluxurilor informaionale are o deosebit importan, mai ales c pe lng simplificarea accesului la informaiile dorite se poate realiza reducerea costului de stocare a acestora i reducerea considerabil a documentelor. Caracteristica de baz a fluxului informaional o constituie debitul de informaii, prin care se nelege numrul de caractere, semnale, mesaje pe care un emitor le poate emite ntr-o anumit perioad de timp. n cadrul organizaiei informaiile i fluxurile informaionale formeaz un sistem integrat, ce integreaz toate prile componente ale organizaiei ca ntreg, numit i sistem informaional. Acesta reprezint totalitatea metodelor, procedeelor, tehnicilor i mijloacelor privite ca un ansamblu integrat prin care se asigur nregistrarea, transmiterea, circulaia, prelucrarea, valorificarea i stocarea informaiilor menite s ajute la planificarea i ndeplinirea obiectivelor organizaiei. n vederea realizrii scopului su principal, sistemul informaional trebuie s ndeplineasc urmtoarele funcii: funcia de documentare, prin care se asigur nregistrarea ansamblului de informaii ce servesc la mbogirea cunotinelor personalului; funcia decizional, ce evideniaz menirea de baz a sistemului informaional, respectiv de a asigura elementele informaionale necesare adoptrii de decizii; funcia operaional, care presupune declanarea de aciuni necesare realizrii obiectivelor firmei.

Sistemul informaional al managementului permite, alturi de comunicare, cunoaterea permanent a informaiilor n momentul desfurrii activitilor, pentru a se analiza n mod critic procesele ce au loc i pentru a se putea interveni n mod operativ asupra lor. 136

Verificai-v cunotinele!
Care sunt avantajele comunicrii verbale-orale? n ce situaii este mai eficient aceast comunicare n comparaie cu cea scris? Explicai obiectivele procesului de comunicare. Cum difer comunicarea formal din organizaie de cea informal? Cum pot managerii s ncurajeze fluxul comunicrii formale n organizaii? Exemplificai barierele obiective aprute n calea comunicrii organizaionale? Cum ar trebui s foloseasc managerii comunicarea nonverbal?

137

Sumar
Deoarece managementul se bazeaz pe faptul c obiectivele organizaionale, stabilite n etapa de planificare, se realizeaz prin alii, devine limpede de ce este esenial funcia de antrenare-motivare. n aceste condiii, managerii trebuie s cunoasc, s neleag i s aplice principiile teoriilor motivaionale. Prezentarea acestora acoper: modelul motivaional al lui Abraham Maslow sau piramida nevoilor; teoria ERG (existence-relatedness-growth); modelul motivaional al lui McClelland sau teoria nevoilor dobndite; respectiv, modelul motivaional al lui Herzberg sau teoria celor doi factori. Desigur, pe lng avantajele acestor modele, studenii trebuie s se familiarizeze i cu limitele acestora. n continuare se discut i teoriile procesului motivaional: teoria expectanei, elaborat de Victor Vroom; respectiv teoria echitii. Pentru ca angajaii unei firme s fie cu adevrat motivai i, implicit, stimulai s depun toate eforturile posibile pentru atingerea obiectivelor organizaiei, acetia trebuie s fie inspirai. Acest lucru se poate realiza prin leadership. Managerii trebuie s cunoasc trsturile i comportamentele specifice liderilor i s se dezvolte n acest spirit, pentru a putea s i cluzeasc angajaii. n realizarea sarcinilor fiecrui membru al organizaiei, un rol determinant i revine procesului de comunicare. Este de la sine neles faptul, ca att obiectivele organizaionale, din care deriv i sarcinile individuale, ct i rezultatele obinute la nivel individual sau global, trebuie s fie comunicate. Managerii trebuie s cunoasc tipurile de comunicare de care pot face uz n organizaii, elementele implicate n procesul de comunicare i, bineneles, i barierele care pot s apar n acest proces.

Sarcini i teme ce vor fi notate


Studenii au obligaia de a rspunde ntr-un caiet special ntrebrile studiilor de caz. Caietul se va completa pentru fiecare modul, urmnd a fi notat la ultima ntlnire. Verificarea aspectelor teoretice se va realiza astfel: la nceputul sptmnii n care a fost programat cea de a 3-a ntlnire se va posta pe platforma ID un studiu de caz ce va avea ca termen de finalizare o sptmn.

Bibliografia modulului
Bateson, G.; Rusesch, J., Comunication: The Social Matrix of Psychiatry, apud De Visscher, P.; Neculau, A. (coord.), Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iai, 2001. Katz, D.; Khan, R., The Social Psychology of Organization, New York, 1978, apud D. Catan, Management general, Editura Tipomur, Tg-Mure, 1994, p.223. Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 71-85; 96-106; 107-118; 119-122; 217-230. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 277-323; 449-498; 513-531. Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 321-368. Tichy, Noel: Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti, 2000 Biblioteca Facultii de Business, ClujNapoca pp. 268-315.

138

Modulul al IV-lea Sisteme i metode de management i de control


Unitatea a 11-a Procesul de control n cadrul organizaiilor. Unitatea a 12-a Sisteme i instrumente de control Unitatea a 13-a Definirea sistemelor i metodelor manageriale. Tipuri de sisteme de management

Scop i obiective Scop Introducerea i familiarizarea studenilor cu metodele i sistemele de management. Definirea conceptelor de metod i sistem de management. Aprofundarea noiunilor sistemelor clasice de management. nelegerea rolului jucat de control la nivelul organizaiilor i familiarizarea viitorilor economiti cu modul n care se utilizeaz sistemele i instrumentele de control. Obiective urmrite definirea sistemelor i metodelor manageriale; cunoaterea particularitilor sistemelor clasice de management: Management prin obiective; Management prin bugete; Management prin excepie; Management prin proiecte (vezi Unitatea a 6-a); Management pe produs; cunoaterea tipurilor de control i nelegerea etapelor acestora; nvarea chestiunilor cheie legate de sistemele i instrumentele de control utilizate n organizaii.

Concepte de baz: Sistem de management; Metod de management; Management prin obiective; Management prin excepie; Management prin bugete; Management pe produs; tipuri i forme de control: precontrol, control concurent i postcontrol; etapele i elementele procesului de control; sistemele i instrumentele de control; factorii de contingen ai controlului.

139

Unitatea a 11-a. Procesul de control n cadrul organizaiilor. Sisteme i instrumente de control


11.1. Definirea i importana controlului
n timp ce planificarea stabilete direciile i alocarea resurselor, organizarea, ca funcie a managementului, pune oamenii mpreun cu resursele materiale n combinaie sau mixturi fezabile, motivarea i antrenarea inspir, nsufleesc i motiveaz oamenii pentru cea mai bun utilizare a acestor resurse, controlul supravegheaz ca lucrurile s fie ntreprinse i executate corect n maniera necesar i la timpul potrivit. El ne ajut s ne asigurm c toate contribuiile individuale i ale grupurilor, privind performana ntregii organizaii, sunt compatibile cu acelea scontate n obiectivele fixate. n sfrit, el ne ajut ca oamenii s se conformeze ntocmai politicilor i procedurilor organizaionale. Controlul poate fi definit ca procesul de urmrire i supraveghere a activitilor, n scopul asigurrii c acestea sunt ndeplinite aa cum au fost planificate i proiectate i, totodat, ca procesul de corectare a abaterilor semnificative. Mai concis, controlul este un proces de urmrire a performanei i de ntreprindere a unor msuri sau aciuni care s asigure atingerea rezultatelor dorite sau intenionate. Toi managerii sunt implicai n funcia de control, chiar i n condiiile n care unitile execut i ndeplinesc activitile aa cum au fost planificate. Ei nu pot cunoate dac unitile lor funcioneaz i execut n mod corespunztor sarcinile pn cnd ei nu evalueaz ce activiti au fost executate i nu au comparat performana real cu standardul dorit. Un sistem de control eficace asigur realizarea deplin, integral a activitilor n modalitile sau cile care conduc la atingerea obiectivelor organizaionale. Criteriul de eficacitate pentru un sistem de control l reprezint nivelul sau gradul de congruen pe care l asigur n ndeplinirea obiectivelor.
Controlul asigurarea rezultatelor Organizarea crearea de structuri msurarea performanei iniierea i adoptarea de aciuni corective Leading motivarea eforturilor

Planificarea stabilirea direciei

Figura nr. 11.1. Rolul controlului n procesul de management

140

Din cauza extinderii mari i a complexitii deosebite a funciei de control, multe organizaii au sisteme de control multi-nivel pentru a putea cuprinde mrimea, extinderea i diversitatea activitii organizaionale. Toate organizaiile reclam administrativ i instituional. trei niveluri de management de baz: tehnic,

La nivelul tehnic, controalele supravegheaz i prevd feedback-ul pentru performana operaional i intesc la performana standardizat de ndeplinire a obiectivelor predeterminate. Aceste controale clasific standardele de corecie sau de performan ideal i specific aciunea corectiv de ntreprins atunci cnd performana se abate de la standard. Controalele de nivel administrativ urmresc performana unitilor organizaiei, respectiv cum sunt folosite resursele i cum sunt realizate obiectivele la nivelul standardelor tehnice. n plus, controalele de nivel administrativ pun i problema dac, controalele tehnice sunt corespunztoare. Folosind controalele administrative, managerii pot coordona activitile de munc i alocrile de resurse printre uniti sau pot s ajusteze controalele la nivel tehnic. Controalele la nivel instituional sunt sisteme de ghidare sau de ntruchipare a misiunii i valorii cadrelor care ghideaz aciunea i decizia, precum i elaborarea deciziei care afecteaz ntreaga organizaie. La acest nivel, problema este dac obiectivul drept, corect i strategia corespunztoare au fost adoptate. Exist cteva forme, metode diferite n care managerii i pot exercita funcia de control. Acestea pot fi: n funcie de natura sistemului de control: - Controlul intern este n esen o form de autocontrol sau autodisciplin, respectiv o metod n care un individ sau un grup stabilete propriile standarde i urmrete i corecteaz propria performan. Controlul intern apare, deci, cnd un individ sau un grup determin ce obiectiv specific este de ndeplinit, ce sarcini sunt de executat pentru ndeplinirea lui, monitorizeaz propriul progres i corecteaz el nsui ce este necesar n timpul procesului. - Controlul extern este cel executat prin sistemul autoritii formale al organizaiei. El include reguli, proceduri, itinerarii de raportare ierarhic i de supraveghere impuse de alii. Controalele externe reprezint un cadru n care salariaii pot s i exercite propria discreie. n funcie de distribuirea n timp a controlului: Exist trei perioade generale de timp n care mecanismele de control pot fi acionate: 1. precontroale; 2. controale concurente; 3. postcontroale. Acestea mai sunt cunoscute drept: control preventiv, control concurent i control feed-back (vezi Figura nr. 11.2.).

141

Intrrile n procesul muncii Controale preliminare Asigur direciile corecte i c intrrile de resurse sunt disponibile

Semiprodusele muncii Controale concurente Asigur realizarea lucrurilor corect sub forma semifabricatelor i a fluxului tehnologic

Rezultatele

Controale feed-back Asigurarea ca rezultatele finale s fie deasupra standardelor dorite

Figura nr. 11.2. Cele trei tipuri de control: preventiv (preliminar), concurent i feed-back Fiecare tip de control este relevant pentru o faz diferit a ciclului de activitate a organizaiei, respectiv: intrarea prelucrarea (transformarea) ieirea. De aici deducem c este foarte important ca fiecare control s contribuie esenial la sporirea productivitii i la ridicarea performanei organizaiei.
Control DA / NU Controale dirijate

PRECONTROL Bazat pe politici, planuri, proceduri i reguli

Control concurent

POSTCONTROL

Feed-back

nainte de executarea activitii

n timpul executrii activitii

Dup executarea activitii

Figura nr. 11.3. Schematizarea tipurilor de control Controalele preventive, deseori numite i preliminare, sunt ntreprinse nainte ca activitatea sau munca s nceap. Ele asigur faptul c directivele sunt clare, de asemenea, c obiectivele propriu-zise sunt bine stabilite i c resursele necesare sunt disponibile pentru ndeplinirea obiectivelor. Prin garantarea faptului c faza este determinat corespunztor pentru o performan ridicat, controalele preliminare sunt prin natura lor 142

preventive. Ele sunt proiectate pentru a elimina potenialul generrii problemelor de mai trziu, din proces prin ncercarea de a rspunde la o ntrebare important, dar deseori ignorat: Care sunt nevoile sau necesitile de ndeplinit nainte de a ncepe o aciune?. Aceasta reprezint o abordare preventiv i proactiv privind controalele, mai mult dect o abordare reactiv i defensiv. De exemplu, calitatea resurselor reprezint principalul interes al controalelor preliminare n cazul firmei McDonalds, astfel, de acest tip de control beneficiaz ingredientele alimentare care au rolul esenial n programul de asigurare a calitii produselor firmei. n acest sens, compania cere ca furnizorii de chifle pentru hamburger-ii si s ofere chifle produse exact conform specificaiilor, controlul acoperind toate aspectele de la coninutul chiflei, la uniformitatea culorii acesteia. Compania aplic aceleai standarde i pe pieele de peste ocean. Controalele concurente se concentreaz pe ceea ce se ntmpl n procesul muncii. Uneori numite i controale de flux, ele monitorizeaz desfurarea fazelor i activitilor procesului de munc pentru a se asigura c lucrurile sunt fcute n acord cu planul. n mod ideal, controalele concurente permit aciuni corective de ntreprins nainte ca sarcina s fie executat i definitivat. Principala problem este: Ce putem face pentru a mbunti nainte de a termina?. Aici accentul cade pe calitatea activitilor, sarcinilor din timpul procesului de munc. Aceast abordare a controlului poate reduce risipa sub forma produselor i serviciilor neacceptabile. S lum din nou exemplul firmei McDonalds, efii de servire prezeni n permanen furnizeaz control concurent prin supraveghere direct. Ei observ n mod constant ceea ce se ntmpl chiar i atunci cnd ajut cu ceva n procesul muncii. Ei sunt instruii s intervin imediat cnd ceva nu este fcut corect i s corecteze lucrurile, respectiv s le ndrepte. Controale de tipul Da/Nu sunt n mod obinuit controale concurente care servesc ca puncte cheie (critice) sau puncte de inspecie n fazele intermediare ale unei operaii. Cnd un produs sau serviciu ajunge la o faz desemnat ca fiind critic, el trebuie s ndeplineasc un anumit standard sau criteriu nainte de a se deplasa la faza urmtoare. Aceste controale pot opera n multe puncte ale procesului. La nivel tehnic, piesele componente ale unei maini trebuie inspectate nainte de a fi trimise n zona produciei (asamblrii); dac ele sunt gsite ca nesatisfctoare, nu vor fi trimise. n timpul fazelor de producie, mainile sau produsele, de asemenea, pot fi testate pentru a vedea dac ele ating specificaiile sau standardele, dac nu, ele sunt scoase din flux i meninute pentru a fi mbuntite. Controalele de tipul Da/Nu, cnd sunt folosite eficace, pot fi deopotriv i preventive i corective. Postcontroalele sunt ntreprinse atunci cnd activitatea sau sarcina a atins stadiul final i este ntreprins inspecia final, identificarea persoanei responsabile pentru succes sau eec. Strategia i rspunsurile consumatorului sunt postcontroale la nivel instituional. Controalele feed-back sunt n mod normal numite i controale post aciune; ele au loc dup ce munca este finalizat. Se concentreaz pe calitatea rezultatelor finale mai mult dect pe intrri i activiti. Ele ncearc s rspund la ntrebarea: Acum, dup ce am terminat i finalizat lucrurile, ct de bine le-am fcut?. La un restaurant, de exemplu, suntem ntrebai dac ne-a plcut mncarea dup ce am mncat; un examen ne spune ct de bun a fost performana dup ce am terminat cursul respectiv, sumarul unui buget informeaz managerii cu privire la costuri dup ce proiectul a fost finalizat. n aceste circumstane i n altele feed-back-ul ne furnizeaz, prin procesul de control, informaia folositoare pentru mbuntirea lucrurilor n viitor. El, de asemenea, ne furnizeaz

143

demonstraia necesar privind realizrile, care poate fi apoi folosit pentru alocarea recompenselor pe baz de performan.

11.2. Etapele i elementele procesului de control


Fiecare nivel de management are o responsabilitate pentru control, chiar dac specificul acelei responsabiliti difer n funcie de fiecare situaie din faa managerului. Managerul care proiecteaz un sistem de control pentru a garanta calitatea produsului ntr-o fabric, va aduna caracteristici diferite n comparaie cu vicepreedintele financiar responsabil de proiectarea unui sistem de control financiar, dar amndoi vor utiliza elementele de baz ale procesului de control. Cele patru faze sau trepte n cadrul procesului de control sunt: Etapa 1 Stabilirea obiectivelor i standardelor. Procesul de control ncepe cnd obiectivele i standardele de performan sunt stabilite prin planificare. El nu poate ncepe fr aceste obiective. n aceast etap a procesului, obiectivele performanei sunt definite i totodat sunt stabilite i standardele de msurare a lor. Din perspectiva procesului general de control, dou sunt tipurile de standarde care pot fi definite: Standardele de ieire, care msoar rezultatele n termeni cantitativi, calitativi, de cost i/sau de timp. Putem exemplifica: procentajul de eroare; abaterea privind sumele de bani cheltuite fa de bugetele stabilite; abaterile privind numrul de produse fabricate sau de consumatori servii pe unitatea de timp .a. Standardele de intrare, contrar primelor, msoar eforturile n termenii cantitii de munc cheltuit n realizarea sarcinilor. Aceste standarde sunt utilizate acolo unde rezultatele sunt fie dificil, fie costisitor de msurat. Exemple pot fi: conformarea sau supunerea la reguli i proceduri; eficiena n utilizarea resurselor; prezena i punctualitatea la lucru, .a. Etapa a 2-a Msurarea performanei reale. Scopul acestei etape este msurarea activitii, acurateei rezultatelor performanei (standardele rezultatelor) i/sau eforturilor de performan (standardele de intrare). n ambele cazuri, msurarea trebuie s fie suficient de corect pentru a releva diferenele semnificative ntre ceea ce are loc n realitate i ceea ce a fost iniial planificat. Un eec obinuit n management n aceast privin este incapacitatea de a msura performana oamenilor n munc. Desigur, fr msurare nu poate exista un control efectiv, real. Etapa a 3-a Compararea rezultatelor cu obiectivele i standardele. Aceast etap n procesul de control are scopul de a compara performana prin obiective i standarde pentru a stabili necesitatea unei aciuni de corecie. Aceast etap poate fi exprimat prin urmtoarea ecuaie: Nevoia aciunii = Performana dorit - Performana real (Na = Pd Pr)

144

Etapa 1 Stabilirea performanei, obiectivelor i standardelor

Etapa a 4-a Iniierea aciunilor necesare

Etapa a 2-a Msurarea performanei reale

Etapa a 3-a Compararea performanei reale cu obiectivele standardele

Figura nr. 11.4. Cele patru etape ale controlului Se cunosc diferite moduri de realizare a comparaiei ntre performana dorit i cea real. O prim modalitate este comparaia istoric, care folosete performana trecut (istoric) drept termen de comparaie, respectiv baza de comparare, pentru a evalua performana real, curent. A doua variant este comparaia relativ, ce folosete realizrile performanei altei persoane sau organizaii ca standard de evaluare. A treia modalitate este comparaia inginereasc, respectiv cea care folosete o mulime finit de standarde tiinifice cu ajutorul unor tehnici precum studiul micrilor, studii de timp .a. Conceptul de benchmarking limit sau punct de referin sau evaluare a fost introdus formal pentru prima dat n planificare i abia apoi i n control. Acest concept i-a ctigat repede o popularitate deosebit ca mijloc de identificare a celor mai bune metode i practici care pun totdeauna accentul pe ntrebarea Ce putem face mai bine?. Fr comparaii riguroase i msurtori regulate fie ele istorice, relative sau inginereti, rspunsul la ntrebarea pus mai sus este foarte dificil de gsit. n aceast etap a comparrii, logic, managerii vor fi n special interesai de mrimea i direcia abaterii. nelegerea abaterilor. Exist cauze mult mai complexe pentru care performana real nu a ntlnit standardele stabilite de management. Redm mai jos o mulime de cauze comune pentru abaterile de la standarde, care au fost extrase dintr-un studiu al accidentelor i problemelor bine cunoscute din organizaii.

145

Principalele cauze ale abaterilor de la standarde sunt: 1. Planificare greit. Sunt prezumii nerezonabile (exagerate) management atunci cnd sunt dezvoltate standardele i planurile? fcute de

2. Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare, dificil de msurat sau prea subiective? Au sens standardele n lumina condiiilor care predomin n organizaie? 3. Controale nepotrivite. Sunt standardele nepotrivite pentru performana pe care managementul ncearc s o supravegheze? Dac performana acceptabil se situeaz ntr-un ir de valori, care sunt graniele acestui ir (presiunea ideal a cauciucului este de 32 de livre pe ol ptrat, iar presiunea acceptabil este ntre 28 i 36 de livre pe ol ptrat)? 4. Omiterea abaterilor semnificative. Principiul excepiei face managerii s acorde atenie numai problemelor semnificative, lsnd problemele mai puin semnificative pentru personalul de la niveluri inferioare pentru a le rezolva. Uneori, oricum, un salariat poate subestima importana sau semnificaia problemei i astfel poate scpa ateniei managerului potrivit. n cel mai ru caz, managerul nu va putea recunoate semnificaia problemei sau n mod deliberat ignor importana ei. 5. O frecven insuficient n msurare. Deoarece evaluarea performanelor este costisitoare, managerii trebuie s decid dac avantajele sau beneficiile care sunt derivate din evaluare sunt egale sau mai mari dect costul. Aceasta poate conduce la o frecven relativ mai mic a evalurilor i de aici rezult o mai mare probabilitate de a se produce abateri n sistem. 6. Cauze de personal. Oamenii reprezint o resurs foarte variabil; chiar i cel mai bun procedeu de selectare nu este perfect n prevenirea erorilor umane. Nepriceperea, neglijena sau lipsa de cunotine sunt factori umani care pot contribui la apariia de abateri fa de standardele de performan. 7. Forele externe. Toate organizaiile exist i opereaz ntr-un mediu extern dinamic, n continu schimbare asupra cruia au puin control sau deloc. Aceste fore ale mediului pot merge pe o gam foarte divers, de la starea vremii (ploi toreniale, secet, nzpezire i uragane) la aciuni ale concurenilor, la decizii guvernamentale. Etapa a 4-a ntreprinderea de aciuni de corecie. Ecuaia controlului arat cu ct este mai mare diferena dintre performana real i cea dorit, cu att mai mare este nevoia de corecie. Ultima etap n cadrul procesului de control, potrivit concepiei noastre, este iniierea i adoptarea oricrei aciuni necesare pentru a corecta sau mbunti lucrurile. n vederea realizrii unui proces de control eficient la nivelul organizaiei trebuie s se ia n considerare urmtoarele caracteristici: Controalele trebuie s fie strategice i s considere rezultatele orientate. Ele trebuie s sprijine planurile strategice i s se concentreze pe activiti semnificative care fac o real diferen pentru organizaii. Controalele trebuie s fie logice i totodat uor de neles. n acest fel ele vor sprijini elaborarea deciziei prin prezentarea datelor n termeni posibil de neles; ele trebuie s evite raporturile i statisticile complexe. Controalele trebuie s fie realizate la timp i s fie orientate pe excepii. Ele trebuie s raporteze rapid abaterile i s conduc la cauza principal care le-a determinat i, mai departe, ele trebuie s arate ceea ce trebuie s se ntreprind pentru a se corecta abaterile. 146

Controalele, prin natura lor, trebuie s accentueze dezvoltarea, schimbarea i mbuntirea, ele trebuie s minimizeze penalitatea i mustrarea. Controalele trebuie s fie cinstite i obiective. Ele trebuie s fie percepute drept impariale i exacte de fiecare individ implicat i, de asemenea, trebuie s fie respectate pentru un scop fundamental sporirea sau accentuarea performanei.

Verificai-v cunotinele!
Care este rolul controlului n procesul managerial? Explicai legtura dintre planificare i control. Enumerai i definii cele trei tipuri de baz ale controlului care pot fi ntreprinse n cadrul organizaiei. Ce tip de control recomandai unei organizaii ce presteaz servicii de educaie, de exemplu o universitate? Cum se poate realiza postcontrolul? Cum influeneaz gradul de descentralizare realizarea funciei de control n cadrul unei organizaii? Care sunt principalele cauze ale abaterilor de la standardele stabilite, rezultate n urma controlului?

147

Unitatea a 12-a. Sistemele i instrumentele controlului organizaional


Fiecare component a sistemelor de control ale organizaiilor trebuie s contribuie la meninerea unei capaciti de previziune la niveluri ridicate ale performanei. Controlul intern trebuie s fie ncurajat i sprijinit; controlul extern trebuie s fie potrivit i riguros. Procesul de management furnizeaz un anumit volum de control atunci cnd planificarea, organizarea, motivarea i antrenarea sunt bine fcute. Controlul adiional i comprehensiv este furnizat de sisteme corespunztoare precum acelea care au de-a face cu compensaia i beneficiile, disciplina salariatului i informaia financiar.

12.1. Controalele procesului de management.


Activitile zilnice ale procesului de management pot n mare msur ajuta comportamentul de control n organizaii. 1. n planificare, controlul prin strategie i obiective apare atunci cnd comportamentele de munc iniiale sunt direcionate ctre corectitudinea rezultatelor finale. Cnd obiectivele performanei sunt clar stabilite i nelese, lipsa de performan din cauza unei direcionri slabe n munca unui individ este puin probabil s apar. Controlul prin politici i proceduri opereaz prin ci similare. n msura n care exist politici i proceduri bune pentru a le ghida comportamentul, membrii organizaiei mult mai probabil vor aciona neformal asupra problemelor importante. Controlul prin nvare apare atunci cnd experiena trecut este sistematic considerat i ncorporat n strategiile, obiectivele, politicile i procedurile viitoare. 2. Controlul managementului este, de asemenea, facilitat de o bun organizare. Controlul prin selectare i instruire apare n cazurile n care oameni capabili sunt angajai i le este oferit instruirea necesar pentru desfurarea activitilor slujbelor lor la niveluri nalte de ndeplinire, realizare. Cu ct exist o mai mare apropiere ntre capacitile sau calificrile individuale i cerinele slujbei, cu att va fi necesar un volum mai mic de control extern i exist o mai mare ans pentru controlul intern de a exercita influena sa. Controlul prin evaluarea performanei apare atunci cnd rezultatul obinut este preuit i evaluat din perspectiva asigurrii unei performane ridicate i a identificrii domeniilor unde instruirea i dezvoltarea sunt necesare. Controlul prin proiectarea slujbei i structurile muncii opereaz ntr-o manier similar. Implic punerea oamenilor la munc n slujbe concepute a se potrivi cel mai bine talentelor i capacitilor celor care dein postul respectiv. Cnd astfel de slujbe sunt legate cum trebuie cu fluxuri de munc i operaii bine coordonate, aceast structur adaug o valoare substanial controlului construit n procesul cotidian de munc.

148

3. Leading-ul antrenarea i motivarea contribuie la control prin modelarea performanei. Aceasta nseamn c leading-ul ofer exemple i c muncitorii au modele de urmat n activitile slujbelor lor. Controlul prin norme de performan apare cnd membrii echipei sau grupului mprtesc ncredinri sau obligaii pentru standarde de performan ridicate i ntrete sau se consolideaz eforturile celorlali pentru a le ntlni, respectiv atinge. Controlul prin cultura organizaional apare ntr-o modalitate similar atunci cnd liderii unei organizaii ajut la construirea unor valori ridicate pentru organizaie ca ntreg. Sistemele de compensare i de beneficii. Compensaia de baz joac un rol important n atragerea forei de munc superior calificate de ctre organizaie. Dac compensarea este atractiv i competitiv pe pieele principale ale forei de munc, ea poate face organizaia foarte dezirabil, ca loc de angajare sau de munc. Aproape toi suntem de acord c o persoan mai capabil sau mai calificat este n acelai timp mult mai apt i de autocontrol. Atunci cnd structura ctigului i salariului unei organizaii nu este atractiv i nici competitiv, va fi oarecum dificil s se organizeze i s se menin o structur de personal cu muncitori foarte competeni. Cu ct fora de munc este mai puin capabil, cu att mai mare va fi solicitarea de control extern pentru a se asigura nivelurile dorite de performan. Din cauza creterii importanei compensaiei totale a muncitorului, avantajele sau veniturile suplimentare au, de asemenea, implicaii n control. Activitatea lor poate i ea afecta capacitatea unei organizaii de a recruta i menine o for de munc superior calificat.

12.2. Sisteme de disciplin a salariailor


Absenteism ntrzieri munc de mntuial Lista comportamentelor rele poate merge mai departe pn la aciuni extreme: falsificare de nregistrri i date hruire sexual delapidare etc. Toate acestea sunt exemple de comportamente ce pot i trebuie formal s fie adresate sistemelor de disciplin a salariailor. Disciplina poate fi definit ca influenarea comportamentului prin mustrare. Ideal aceast form de control managerial este mnuit ntr-o manier cinstit, compatibil i sistematic. Obiectivul unui sistem de disciplin progresiv este de a obine supunerea sau conformarea n acord cu ateptrile organizaionale prin extrema cea mai mic posibil, mustrarea. Dar chiar i acest tip de control poate avea consecine neplcute. Uneori relaiile dintre manageri i muncitori au un caracter de adversitate. Uneori managerii ateapt prea mult timp i nu ntreprind aciunea disciplinar pn cnd problema nu este sever. O cale pentru a dezvolta o abordare compatibil cu situaiile disciplinare este s ne amintim regulile sobei ncinse ale disciplinei. Ele ncep cu o regul simpl. Cnd soba este ncins nu o atingem. Noi, de asemenea, tim c atunci cnd aceast regul este sfidat, ne frigem imediat, destul de ru, dar nu dincolo de posibilitatea remedierii. Exist ase reguli ale sobei ncinse ce pot fi folosite ca mustrri usturtoare n aciunea disciplinar, ele sunt prezentate n Tabelul nr. 12.1.

149

Tabelul nr. 12.1. Regulile sobei ncinse ale disciplinei salariatului


O mustrare trebuie s fie imediat. O mustrare trebuie s fie direcionat ctre aciunile cuiva, nu mpotriva personalitii acestuia. O mustrare trebuie s fie consecvent aplicat. O mustrare trebuie s fie informativ. O sob ncins ne arde la prima atingere. O sob ncins nu poart pic, nu ncearc s umileasc oamenii i nu accept scuzele. O sob ncins arde pe oricine o atinge i o face de fiecare dat. O sob ncins i aduce la cunotin persoanei ce trebuie s fac s nu se mai ard n viitor. O sob ncins poart cldura, dar de asemenea opereaz cu o regul inflexibil Nu o atinge. Regula neatingerii sobei nu este un joc al puterii, un capriciu sau un moft, ea este o regul necesar.

O mustrare trebuie s apar ntr-o modalitate de sprijinire. O mustrare trebuie s sprijine reguli realiste.

12.3. Controlul calitii


Controlul calitii este procesul meninerii i garantrii unui nivel de calitate la nivelul produsului sau serviciului livrat. Fabricarea, prin natura ei, permite testarea produsului la scar mare, inspeciile de calitate i stabilirea unor standarde rigide de acceptare pentru a asigura calitatea n produse nainte ca ele s fie fabricate. Garantarea calitii serviciilor este mai dificil deoarece ele sunt consumate n acelai timp n care ele sunt produse. Asigurarea calitii are o mai mare concentrare dect controlul calitii. Aceasta nu vizeaz, strict sau nu numai, direcionarea problemelor, ci i prevenirea problemelor de calitate. Deci, aceasta este o ncercare de a asigura calitatea nainte ca produsul sau serviciul s fie vndut; cu fiecare msur ntreprins pentru creterea calitii, costurile de producie pot crete. Un punct de echilibru va fi normal atins atunci cnd costurile creterii mai departe a calitii vor egala beneficiile. Cu alte cuvinte, calitatea poate costa organizaia sute de mii de dolari pentru a dezvolta i a implementa o mbuntire la nivelul unui produs care aduce o cretere mic sau nesemnificativ a vnzrilor produsului i, care, virtual nu are nici o semnificaie pentru nici un consumator. n cel mai ru caz, mbuntirile, dei concepute impresionant, nu vor fi realizabile. Controlul total al calitii. n mod tradiional, controlul calitii a fost responsabilitatea departamentului de control al calitii. Orice nivel al defectelor stabilit de departament ca fiind acceptabil a fost nivelul la care departamentul produciei a vrut s adere. Oricte defecte erau gsite, departamentul trebuia s le corecteze. Dar recent, organizaiile se strduiesc s obin i s menin calitatea ntr-o modalitate mult mai comprehensiv, mai complet. Controlul calitii totale este un proces de control al calitii care repartizeaz sau atribuie responsabiliti pentru calitate, pentru fiecare muncitor n parte, nu doar unei mini de manageri. Procesul reprezint o finalitate prin el nsui i de aici accentueaz c toate erorile sau defectele vor fi identificate i rezolvate n sursa lor, respectiv la locul producerii. Este interesant n acest sens ce se ntmpl la o fabric Kawasaki din SUA lumini de diferite culori se aprind de-a lungul liniei de asamblare indicnd severitatea sau gravitatea problemei de 150

calitate detectate. Muncitorii aprind un bec galben pentru a arta c o problem a fost detectat i aprind un bec rou cnd problema este destul de serioas pentru a opri linia de producie. Procesul controlului calitii totale este o ncredinare pentru control. El accentueaz deplina participare a tuturor salariailor; toi muncitorii sunt responsabili pentru prevenirea i corectarea defectelor.

12.4.Controalele financiare
n plus fa de garantarea calitii, organizaiile sunt ntotdeauna interesate de controlul costurilor de exemplu, conducerea relaiei dintre creterea calitii i creterea costurilor. Controalele financiare sunt, de obicei, folosite pentru a urmri, supraveghea sursele i folosirea banilor n timpul unei perioade standard de operare (n general un an). Cele mai obinuite controale financiare sunt: bugetele, analiza bilanurilor, drilor de seam financiare i a fluxurilor monetare (plilor i ncasrilor). 1. Analiza bilanului Bilanul este un raport scris care ne arat poziia financiar a firmei, adic compararea a ct de mult ctig, preuiete i ct de mult este datoare (valoarea datoriilor) la un moment dat. n tabelul nr.12.2. redm un exemplu de bilan. Activele sunt lucruri de valoare n proprietatea firmei i sunt n general mprite n active curente i fixe. Activele curente (capitaluri circulante) sunt acele active care sunt scontate a fi convertite n numerar (bani ghea), vndute sau epuizate, consumate ntr-un an. Exemple de active fixe sunt pmntul, cldirile i echipamentul. Pasivele sunt datoriile organizaiei. Ele reflect ceea ce firma datoreaz altora, att pe termen lung ct i pe termen scurt. Pasivele curente includ plile care sunt datorate ntr-un an (de atins ntr-un an), astfel precum taxele curente i notele de plat pe termen scurt. Pasivele pe termen lung sunt plile datorate n mai mult de un an i include de exemplu articole ca ipotecile anuale. Capitalul acionarilor se refer la fondurile pe care proprietarii le-au investit n afaceri (firm), plus orice ctiguri, profituri reinute de organizaie. Capitalul este examinat de bnci i alte instituii financiare i piee cnd o firm dorete s ia mprumut sau s vnd stocul. Tabelul nr. 12.2. Exemplu de bilan
Orsana SRL Bilanul la 31 Decembrie 2008 Active Active imobilizate 1. Imobilizri necorporale 2. Imobilizri corporale 3. Imobilizri financiare Active circulante 1. Stocuri 2. Creane 3. Investiii financiare pe termen scurt 4. Casa i conturi la bnci Total active

-mii lei-

37.316 0 37.316 0 517.542 270.384 0 0 43.019 554.858

Pasive Capital Prime de capital Rezerve din reevaluare Rezultatul reportat Rezerve Datorii curente nete Datorii pe termen scurt

2.000 0 0 0 41.803 0 511.055

Total pasiv

554.858

151

2. Darea de seam privind profiturile i pierderile Raportul care reflect banii pe care o organizaie i-a ctigat sau pierdut n timpul unei anumite perioade de timp. Tabelul nr. 12.3. Exemplu de Darea de seam a profiturilor i pierderilor -mii leiOrsana SRL Darea de seam a veniturilor la sfritul anului, 31 Decembrie 2008
Venituri din vnzri Alte venituri din exploatare Total venituri din exploatare Cheltuieli cu materiile prime i materiale Cheltuieli privind mrfurile Amotizri Alte cheltuieli de exploatare Total cheltuieli de exploatare Rezultatul de exploatare Venituri financiare Rezultatul curent Rezultatul brut Impozite i taxe Rezultatul net 1.369.685 25.739 1.395.424 82.903 1.126.735 7.945 75.260 1.292.843 102.581 4.351 106.932 106.932 20.997 85.935

n timp ce bilanul ne arat poziia financiar a unei companii la un moment dat, darea de seam a veniturilor arat evidena activitilor organizaiei pentru un ciclu operaional, de obicei un an. Ea este alctuit i construit din trei pri care ne arat: 1. Venitul nregistrat n perioada precizat; 2. Cheltuielile firmei n aceeai perioad; 3. Venitul sau profitul net din activitile desfurate. Veniturile obinute din vnzri trebuie analizate n evoluie pe o perioad mai lung de timp. n analiza rezultatelor obinute se va face comparaia ratei de modificare a veniturilor cu: rata inflaiei; rata de dezvoltare a ramurii industriale.

Amortizarea investiiilor nseamn considerarea sumei investite n cheltuielile anuale ale organizaiei. Cu toate c investiia a fost terminat n anul intrrii n funciune, nu este indicat ca toat suma s fie considerat cheltuial la nivelul unui singur an. Acest lucru ar diminua prea mult profitul n anul respectiv i ar duce la creterea profitului n urmtorii ani, atunci cnd investiia devine productiv la capacitate maxim. Partea din costurile unei investiii este nregistrat anual i se evideniaz ca i amortizare. Rezultatul (profitul) brut este utilizat pentru a ilustra n ce msur necesitatea de a plti taxe i impozite va diminua dividendele oferite acionarilor. Dei aceste dri de seam trebuie pregtite anual, multe organizaii le pregtesc trimestrial i unele chiar lunar. 3. Analizele realizrilor folosesc informaiile din bilan i din darea de seam a veniturilor, pentru a evalua performana firmei i condiia ei financiar. Aceast evaluare este fcut prin compararea performanei prezente a firmei cu performana trecut sau

152

cu cea a concurenilor ei din ramur. Unele analize sau rapoarte sub form de indicatori, sunt artate n Tabelul nr. 12.4. Folosirea analizelor acestor indicatori poate ilumina succesul firmei sau insuccesul i sugera totodat unde sunt necesare corecturi. Analiza de indicatori este un tip de standard istoric. Indicatorii sau notele specifice ale unei organizaii sunt comparate cu cele ale unor organizaii similare sau cu performana trecut a organizaiei. Analizele indicatorilor i alte analize financiare sunt folosite foarte mult de investitori i de creditori pentru a evalua performana general a organizaiei i sigurana relativ a investiiei n acea organizaie. Tabelul nr. 12.4. Indicatorii cheie utilizai n analiza realizrilor Descriere 1. Indicatorii lichiditii. Msoar capacitatea firmei de a atinge scadena creditului n termen scurt. unde: Ac active curente Pc pasive curente S stocuri D disponibiliti bneti Fluctuaia stocurilor a) b) numr de rotaii Fs = n zile c) testul acid Ta = a) Relaie lichiditatea curent Il =
Ac Pc

b) lichiditatea rapid Ilr =


D Pc

Ac S Pc

2. Indicatorii eficienei activitii Msoar ct de eficace este firma n administrarea resurselor disponibile. unde: Fs fluctuaia stocurilor V vnzrile Sm stocul mediu

V Sm
a unei rotaii

durata Sm Fs = x365 V

3. Indicatorii de profitabilitate Msoar n mod direct ct de eficient a fost activitatea firmei unde: Pv profitabilitatea economic a vnzrilor Pb profitul brut V vnzrile sau cifra de afaceri PA profitabilitatea economic a activelor At active totale P profitabilitatea economic a activitii Cp capitalul permanent Pf profitabilitatea financiar Pn profitul net Cpr capitalul propriu

profitabilitatea economic a vnzrilor Pb Pv = x100 V b) profitabilitatea economic a activelor Pb Pa = x100 At profitabilitatea economic a activitii Pb P= x100 Cp d) profitabilitatea financiar Pf =
Pn x100 Cpr

a)

c)

153

4. Indicatorii de productivitate Msoar gradul de utilizare a potenialului uman i capacitatea acestuia de a produce profit unde: W productivitatea muncii V vnzrile sau cifra de afaceri Qv volumul valoric al produciei N numrul total de angajai Nm productivi numrul muncitorilor direct

a) productivitatea muncii W =

V (Qv) N ( Nm) Pb N (Nm)

b) profitabilitatea muncii Pw =

Pw profitabilitatea muncii

Folosirea acestor indicatori fr compararea datelor rezultate nu are sens. n comparare se pot utiliza dou modaliti: cu performana organizaiilor similare din ramur sau cu performana proprie din trecut. 4. Analiza fluxului de numerar. Controlul fluxului de numerar spre/i n afara organizaiei este o problem important. Dei o firm poate avea un mare potenial de a ctiga, obine profituri, fr numerar ea nu va putea opera, funciona mult timp. Dac o firm nu poate atinge numerarul necesar i cheltuielile reclamate, este considerat falimentar. Analiza fluxului de numerar este o evaluare a surselor de numerar disponibile pentru o firm, a folosirii lor i a disponibilitilor lor la timp. Managementul fluxului de numerar poate cere, de exemplu, c organizaia poate amna cheltuielile din cauze precum: fluxul numerar nu este disponibil sau ca organizaia s ncerce s colecteze propriile pli, n avansul programrii pentru a avea numerar disponibil pentru cheltuieli. 5. Analiza pragului de rentabilitate Acest instrument se utilizeaz pentru prognozarea profitului, controlul cheltuielilor i determinarea preului, precum i n unele decizii referitoare la investiii. Analiza surprinde relaia dintre volumul produciei, pe de o parte i nivelul costului, profitului i al ncasrilor din vnzri, pe de alt parte. Prin metoda punctului critic se stabilete nivelul produciei i respectiv cel al vnzrilor la care veniturile realizate egalizeaz cheltuielile efectuate, marcnd nceperea obinerii de profit. Deci o dat cu realizarea punctului de echilibru, ntreprinderea ncepe s devin rentabil i poate s ia msuri de protecie fa de riscul operaional sau de exploatare. Stabilirea pragului de rentabilitate este destul de complex, gradul de complexitate crescnd cu ponderea factorilor necontrolabili, de exemplu: preul materiilor prime, a preul de vnzare, amortizarea etc. Principalele variabile ale acestui instrument sunt: o Costurile fixe acele elemente de cost care nu sunt influenate de dinamica volumului produciei: chiria, impozitele pe cldiri i terenuri, primele de asigurare, salariile personalului tehnic, administrativ i de supraveghere, cheltuielile cu iluminatul i nclzitul cldirii, amortizarea capitalului fix etc.;

154

Costurile variabile acele elemente de cost care variaz odat cu modificarea produciei. Ele cuprind: salariile personalului direct productiv, preul materiilor prime, combustibilul i energia pentru producie, cheltuielile cu ambalarea i transportul produselor finite etc.; Costurile totale suma costurilor fixe i a celor variabile; ncasrile din vnzarea produselor sau venitul total; Profitul calculat ca diferen ntre ncasrile din vnzarea produselor i costul total; Punctul critic punctul n care costul total i ncasrile din vnzri sunt egale. Este punctul care marcheaz volumul produciei dincolo de care firma nregistreaz profit.

o o o

Folosirea analizei pragului de rentabilitate sau a punctului critic n managementul firmei se poate aplica n special n cazul organizaiilor monoproductive, ntruct n cazul produselor multiple nu exist certitudinea c structura acestora rmne neschimbat. Dac aceasta se schimb va fi necesar realizarea unei analize separate a punctului critic pentru fiecare produs. Chiar i n aceste condiii, stabilirea cheltuielilor comune pe produse sau grupe de produse poate prezenta anumite probleme.

V (venituri) C (costuri)

P (profit) V (total venituri) Punctul critic Ct (costuri totale)

V= Ct P=0 Cf (costuri fixe)

Qc ( volumul producie la punctul critic) Figura Nr. 12.1. Pragul de rentabilitate

Q (volumul produciei

Informaiile utilizate n stabilirea punctului critic sunt de obicei bazate pe relaii stabilite istoric. Aceste relaii nu sunt stabilite n timp. Pentru schimbri extreme n volumul produciei pot s nu existe precedente. De cele mai multe ori, nu se urmresc relaiile cost-profit-rezultate din activitatea trecut ci din cea viitoare. Aplicarea metodei i dovedete utilitatea n urmtoarele situaii: Introducerea n fabricaie i lansarea pe pia a unui nou produs; Iniierea unei afaceri; Adoptarea politicii de preuri.

155

Instrumentul punctului critic trebuie utilizat cu precauie, deoarece el face abstracie de o mulime de factori care condiioneaz mrimea profitului. Profitul este n primul rnd o funcie a volumului vnzrilor, dar el mai depinde i de preul de pia al produselor, de prezena sau de absena nlocuitorilor pe pia, de evoluia costului factorilor de producie etc. De aceea este recomandabil ca, prin folosirea acestui instrument, s se analizeze diferite variante de aciune.

12.5. Controlul i managementul produciei


Controlul este un segment esenial al managementului produciei, n care accentul este pus ntotdeauna pe utilizarea oamenilor, resurselor i tehnologiei pentru a obine cel mai bun management. Printre aspectele importante ale managementului produciei, controlul aprovizionrii, controlul stocului, controlul i managementul proiectului, precum i controlul statistic al calitii, toate merit o atenie deosebit.

12.6. Factori de contingen n procesul de control


n timp ce aceste generalizri cu privire la sistemele efective de control prevd direcii bune de ghidare, validarea lor este influenat de factorii situaionali. S vedem cteva dintre variabilele cheie de contingen pe care trebuie s le lum n considerare cnd proiectm un sistem de control (vezi Tabelul nr. 12.5.). Mrimea organizaiei: sistemele de control vor varia n acord cu mrimea organizaiei. O firm mic se bazeaz pe instrumente de control mai neformale i mai personale. Controlul concurent prin supravegherea direct, este probabil controlul cu costul cel mai eficient. Cu ct organizaia crete n mrime, supravegherea direct este mult mai probabil s fie suportat, sprijinit de un sistem formal extins. Organizaiile foarte mari se bazeaz pe controale nalt formalizate, impersonale i cu feed-back. Poziia i nivelul din organizaie: cu ct este mai nalt poziia unei persoane n organizaie, cu att un set multiplu mai mare de criterii este necesar. Aceasta reflect ambiguitatea crescut n msurarea performanei, cu ct o persoan se deplaseaz n sus din punct de vedere ierarhic. Invers, slujbele sau posturile de la nivelurile inferioare au definiii clare ale performanei, care permit o mai ngust interpretare a performanei slujbei. Controalele vor fi, de asemenea, croite s reflecte obiectivele unitii. Criteriile i tehnicile de msurare folosite pentru a evalua departamentul de vnzri sunt nepotrivite pentru departamentul de inginerie. Flexibilitatea presupune ajustarea controalelor n i ntre uniti. Gradul de descentralizare: cu ct gradul de descentralizare este mai mare, cu att managerii au nevoie de feed-back privind performana decidenilor subordonai. Se observ c managerii care deleag autoritatea sunt n ultim instan responsabili pentru aciunile acelora crora le-au delegat autoritatea, ei vor dori sigurana corespunztoare deoarece deciziile subordonailor sunt att eficace ct i eficiente. Dac autoritatea este centralizat, feed-back-ul controalelor este esenial. Cultura organizaional: cultura organizaional poate fi una de ncredere, bazat pe autonomie i deschis, sau una centrat pe team i pe represalii. n prima, se sconteaz a se ntlni msuri de control neformal i de autocontrol, n ultima, sisteme de control formal i mai mult impuse de afar. Ca i n cazul stilurilor de leadership (conducere real i neformal), tehnicile de motivare, gradul de structurare, tehnicile de 156

conducere a conflictului i gradul de participare a membrilor organizaiei la elaborarea deciziei, tipul i nivelul controalelor vor fi compatibile cu cultura organizaional. Importana activitii: importana unei activiti influeneaz decizia de a fi controlat i modul n care se va realiza. Dac controlul este costisitor i repercusiunile sau consecinele erorilor sunt mici, atunci sistemul de control probabil nu va fi unul elaborat, complex. ns, dac eroarea va fi deosebit de periculoas pentru organizaie, este foarte probabil s se implementeze controale extinse i intensive chiar i atunci cnd costul este ridicat. Tabelul nr. 12.6. Factori de contingen n proiectarea sistemului de control
Variabile de contingen Mrimea - mic organizaiei - mare Poziia i nivelul Grad de descentralizare Cultura organizaional Importana activitii - nalt - jos - nalt - jos - deschis i - sprijinitoare - amenintoare - ridicat - joas Recomandri pentru control Neformal, personal, management prin plimbri itinerante; Formal, impersonal, reguli i reglementri extensive; Multe criterii; Criterii puine i uor de msurat; Crete numrul i amplasarea controalelor; Reduce numrul controalelor; Neformal, autocontrol; Formal, controale externe impuse; Controale elaborate, cuprinztoare; Controale neformale, slabe.

12.7. Analiza punctului de echilibru (critic sau de rentabilitate) Aplicaii rezolvate Aplicaia 1. Determinarea pragului de rentabilitate la nivel de produs n anul 2005 piaa produsului P a fost de 650 milioane de um, preul mediu unitar fiind de 27.000 de um. Pentru anul 2006 se estimeaz o cretere cu 35% a volumului valoric al desfacerilor produsului P, n condiiile n care preul mediu unitar va crete cu 30%. O firm intenioneaz ca n anul 2006 s lanseze pe aceast pia propriul produs A, la un pre de 35.000 um. Firma nregistreaz costuri variabile unitare de 22.000 um/produs i costuri fixe de 26 de milioane de um. tiind c produsul A reprezint singurul produs fabricat de aceast firm, se cere s se determine cota de pia care trebuie cucerit pentru ca produsul A s fie rentabil. Rezolvare Anul 2005

piaa produsului P = 650.000.000 um (VD) pre mediu unitar = 27.000 um (Pu) Anul 2006 piaa produsului P +35% (cretere a volumului valoric al desfacerilor pentru produsul P) (VD) preul mediu unitar +30% (Pu) O firm intenioneaz s lanseze n anul 2006, pe aceast pia produsul A: pre A: PA = 35.000 um costuri fixe Cf = 26.000.000 um costuri variabile unitare Cv = 22.000 um/produs
157

Produsul A este singurul produs => determinm cota de pia (CP) pe care firma trebuie s o cucereasc pentru ca produsul s fie rentabil. 2005 VD = 650.000.000 um Pu = 27.000 um/buc => Q2005 = VD / Pu = 650.000.000 / 27.000 = 24.074 buc. (cantitatea comercializat n 2005) 2006 VD = VD + 35% = 650.000.000 + 35%* 650.000.000 = 877.500.000 um Pu = Pu + 30% = 27.000 + 30%*27.000 = 35.100 um/buc => Q2006 = VD / Pu = 877.500.000 / 35.100 = 25.000 buc. (cantitatea comercializat n 2006) Firma i produsul A:
Cv = 22.000 um/buc. Cf = 26.000.000 um Pre A: PA = 35.000 um/buc n pragul de rentabilitate: = 0, iar = CA - Ct => CA = Ct n pragul de rentabilitate, adic: CA = Cf + Cv * Qmin Qmin = Cf / (Pre Vv) = 26.000.000 / (35.000 22.000) = 2.000 buc.

Cf, Cv, Ct >0

CA2006

< 0 (pierdere) =0 0 V

Ct Cv

Cf V

CA = Pre * Qmin = 35.000 * 2.000 = 70.000.000 um %CA = (70.000.000 / 877.500.000) * 100 = 7,98% Cota de pia: Valoric: Cantitativ: %Q = (2000 / 25.000) * 100 = 8% Aplicaia 2. Determinarea punctului critic n condiiile mix-ului de produse La nivelul unei firme se cunosc urmtoarele date cu privire la procesul de fabricaie a unui mix de 3 produse:
Produs A B C Total Cantitate Buc. % n total 600 30 % 900 35 % 500 25 % 2000 100 % Pre de vnzare um/buc. 800 600 680 Costul variabil um/buc. 525 340 400 Cheltuieli fixe mii um

298,6

Analizai i stabilii punctul critic la nivelul mix-ului de produse i pentru fiecare produs. Calculai n acest caz i intervalul de siguran.

158

Rezolvare Calculm:

Preul de vnzare mediu A: 800 * (600 / 2000) = 240 B: 600 * (900 / 2000) = 270 C: 680 * (500 / 2000) = 170

Cost variabil mediu A: 525 * 30% = 157,5 B: 340 * 35% = 153 C: 400 * 25% = 100 Cost variabil mediu Cv(A+B+C) = 410,5 um/buc

TOTAL:

Pre mediu Pm(A+B+C) = 680 um/buc

Calculm cantitatea ce trebuie vndut pentru punctul critic (CA = Ct i = 0) Qpct. critic = Cf / (Pre mediu - Cv mediu) = 298.600 / (680 - 410,5) = 1.108 buc., din care: Mix-ul de produse (1.108 buc.): - %A = 1108 * 30% = 332 buc. - %B = 1108 * 45% = 499 buc. - %C = 1108 * 25% = 277 buc.

Indicatorul/Intervalul de siguran (IS): Indicatorul sau intervalul de siguran este diferena dintre CA total i CA corespunztoare punctului de echilibru (CAcritic). Se utilizeaz n analiza i aprecierea riscului de exploatare al firmei. IS = CAtotal CAcritic sau IS = [1-(Qmin, critic / Q)] * 100 VALORIC: CAtotal = 600 * 800 + 900 * 600 + 500 * 680 = 1.360.000 sau CAtotal = 2000 * pre mediu CAcritic = Qcritic * pre mediu = 1108 * 680 = 753.440 IS = CAtotal CAcritic = 1.360.000 753.440 = 606.560 => procentual: IS / CAtotal = 44,6 % CANTITATIV: IS = [1 (Qmin, critic / Qtotal)] * 100 = (1 1108/2000) * 100 = 44,6 % Aplicaia 3 Utilizarea analizei punctului critic n procesul decizional O firm comercializeaz 2 tipuri de produse. Pentru primul produs firma pltete 9,95 $ i l vinde cu 13,6 $, iar la cel de-al doilea costul de achiziie este de 17$ i se vinde cu 19,7 $. Dac firma dorete s obin un profit brut de 1.000$ i are o comand ferm pentru primul produs de 70 de buci, care trebuie s fie vnzarea din cel de-al doilea produs? Continuare: Dup o perioad de timp cererea pentru produsele firmei se modific dramatic, astfel c firma constat c nu mai exist cerere pentru primul tip de produs i firma trebuie s se concentreze pe comercializarea celui de-al doilea produs. n aceste noi condiii, firma caut i identific ali doi furnizori cu condiii mai bune de aprovizionare. Furnizorul 1: ofer un pachet de 100 de produse la un pre fix de 1.700$, iar peste acest nivel un pre de 15$ pe bucat.

159

Furnizorul 2: ofer pachetul de 100 de produse la costul de 2.000$, iar peste acest nivel un pre de 10 $ pe bucat. Stabilii punctele cererii pentru care un furnizor este mai eficient dect cellalt n aprovizionare. Rezolvare a) dac firma dorete s obin un brut = 1000 $ i are o comand ferm pentru primul produs: QA = 70 buc., ce cantitate din QB trebuie s vnd? b) Dup o perioad, cererea pentru produsele firmei se modific dramatic => nu mai exist cerere pentru produsul A i firma trebuie s se concentreze pe comercializarea produsului B, pentru care are doi furnizori: Furnizor 1: pachet 100 buc. B la pre fix de 1.700 $, iar peste 100 buc. => Pre2B = 15 $/buc. Furnizor 2: pachet 100 buc. B la pre fix de 2.000 $, iar peste 100 buc. => Pre2B = 10 $/buc. - pre de cumprare: PCA = 9,95 $ - pre de vnzare: PVA = 13,6 $ => unitar A = PVA PCA = 3,65 $/buc. Produs B - pre de cumprare: PCB = 17 $ - pre de vnzare: PVB = 19,7 $ => unitar B = PVB PCB = 2,7 $/buc. i brut = VA + VB brut dorit = 1.000 $ => VB = Vnzri B = 1000 255,5 = 744,5 $ QA = 70 buc. => VA = Vnzri A = 70 * 3,65 = 255,5 $ a) Produs A => QB = VB / unitar B = 744,5 / 2,7 = 276 buc. b) Produsul B Furnizor actual: PCB = 17 $ Furnizor F1: 100 buc. la 1.700 $/100buc. i PC1 = 15 $/buc. pt. cant. > 100 buc. B Furnizor F2: 100 buc. la 2.000 $/100buc. i PC2 = 10 $/buc. pt. cant. > 100 buc. B Pre C1 C2 2600 2000 1700

Stabilirea costurilor (Pct. de interferen): C1=C2 Costurile: C1 = 1700 + 15*Q C2 = 2000 + 10*Q => 1700 + 15*Q = 2000 + 10*Q => 5*Q = 300 => Q = 60 buc. nlocuim n: C1 = 1700 + 15*Q = 2600 C2 = 2000 + 10*Q = 2600 => C1=C2 pentru cantitatea suplimentar Q = 60 Alegerea furnizorilor: Pt. Q < 100 => furnizorul actual Pt. 100 < Q < 160 => furnizorul F1 (pt. c: 1700+50*15=2450 < 2000+50*10=2500) Pt. Q > 160 => furnizorul F2 (2000+70*10=2700 < 1700+70*15=2750)

Punct de interferen

100 Q=160

Q (Produse)

Verificai-v cunotinele!
Aplicaii propuse 1. n anul 2008 piaa produsului P a fost de 860 milioane de um, preul mediu unitar fiind de 21.500 de um. Pentru anul 2009 se estimeaz o scdere cu 35% a volumului valoric al desfacerilor produsului P, n vreme ce pentru preul mediu unitar se anticipeaz o cretere cu 10%.

160

O firm intenioneaz ca n anul 2009 s lanseze pe aceast pia propriul produs A, la un pre de 23.000 um. Firma nregistreaz costuri variabile unitare de 15.000 um/produs i costuri fixe de 20 de milioane de um. tiind c produsul A reprezint singurul produs fabricat de aceast firm, se cere s se determine cota de pia care trebuie cucerit pentru ca produsul A s fie rentabil. 2. La nivelul firmei XYZ se cunosc urmtoarele date cu privire la procesul de fabricaie a unui mix de 3 produse:
Produs X Y Z Total Cantitate Buc. 1.250 750 500 2.500 % n total Pre de vnzare u.m./buc 650 800 550 100 Costul variabil u.m./buc 225 345 450 480,4 Cheltuieli fixe mii. u.m.

Analizai i stabilii punctul critic la nivelul mix-ului de produse i pentru fiecare produs. Calculai n acest caz intervalul de siguran. 3. O firm comercializeaz 2 tipuri de produse. Pentru primul produs, P1, firma pltete 11,75 $ i l vinde cu 15,85 $, iar la cel de-al doilea, P2, costul de achiziie este de 24,5 $ i se vinde cu 27,6 $. Dac firma dorete s obin un profit brut de 3.700$ i are o comand ferm pentru al doilea produs de 345 de buci, care trebuie s fie vnzarea din primul produs? Continuare: Dup o perioad de timp cererea pentru produsele firmei se modific dramatic, astfel c firma constat c nu mai exist cerere pentru primul tip de produs i trebuie s se concentreze pe comercializarea celui de-al doilea produs. n aceste noi condiii, firma caut i identific ali doi furnizori cu condiii mai bune de aprovizionare. Furnizorul 1: ofer un pachet de 150 de produse la un pre fix de 3.675 $, iar peste acest nivel un pre de 21 $ pe bucat. Furnizorul 2: ofer pachetul de 150 de produse la costul de 4.050 $, iar peste acest nivel un pre de 17 $ pe bucat. Stabilii punctele cererii pentru care un furnizor este mai eficient dect cellalt n aprovizionare i reprezentai-le grafic. 4. O firm comercializeaz 2 tipuri de ciocolat C1 i C2. Pentru C1 firma pltete 13,4 $ i o vinde cu 15,5 $, iar la C2 costul de achiziie este de 18,6 $ i se vinde cu 20 $. Dac firma dorete s obin un profit brut de 2.500 $ i are o comand ferm pentru primul tip de ciocolat de 105 buci, care trebuie s fie vnzarea din cel de-al doilea tip de ciocolat? Dup o perioad de timp cererea pentru produsele firmei se modific dramatic, astfel c firma constat c nu mai exist cerere pentru C1 i firma trebuie s se concentreze pe comercializarea lui C2. n aceste noi condiii firma caut i identific ali trei furnizori cu condiii mai bune de aprovizionare. Furnizorul1 ofer un pachet de 200 buci C2 la un pre fix de 3.800 $, iar peste acest nivel un pre de 18 $ pe bucat; Furnizorul 2 ofer pachetul de 200 buci C2 la costul de 4.000 $, iar peste acest nivel un pre de 14 $ pe bucat; Furnizorul 3 ofer pachetul de 200 buci C2 la costul de 4.800 $, iar peste acest nivel un pre de 10 $ pe bucat. Stabilii punctele cererii pentru care un furnizor este mai eficient dect cellalt n aprovizionare.


161

Verificai-v cunotinele!
Care este rolul controlului n procesul managerial? Explicai legtura dintre planificare i control. Enumerai i definii cele trei tipuri de baz ale controlului care pot fi ntreprinse n cadrul organizaiei. Ce tip de control recomandai unei organizaii ce presteaz servicii de educaie, de exemplu o universitate? Cum se poate realiza postcontrolul? Cum influeneaz gradul de descentralizare realizarea funciei de control n cadrul unei organizaii? Care sunt principalele cauze ale abaterilor de la standardele stabilite, rezultate n urma controlului?

162

Unitatea a 13-a. Definirea sistemelor i metodelor manageriale. Tipuri de sisteme de management


13.1. Definirea sistemelor i metodelor manageriale
ntregul proces managerial din cadrul unei organizaii are la baz proiectarea i aplicarea unui grup de procese i relaii care au ca scop realizarea eficienei i eficacitii n derularea funciilor procesului managerial. Att organizaia, ct i managementul su reprezint sisteme, fiecare prezentnd caracteristici diferite n ceea ce privete natura proceselor ncorporate, dimensiunea i felul componentelor, funcionalitatea mecanismelor i ieirile sau performanele. n acelai timp organizaia i managementul se afl n relaii de complementaritate, ce au ca baz organizaia ca sistem de importan primordial, cu finaliti economice, sociale i tehnologice precis stabilite. Astfel, prin sistem managerial trebuie s nelegem ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional, etc. din cadrul organizaiei, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficaciti ct mai mari. n cadrul sistemului sunt ncorporate o serie de metode i tehnici manageriale ce determin majore de funcionalitate i performan. Dintre cele mai cunoscute sisteme de management amintim: managementul prin obiective (MBO), managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs (MP), managementul prin bugete (MPB) i managementul prin excepie (MPE). Metoda managerial se concretizeaz n procedee, tehnici i instrumente de lucru. Prin metoda managerial se stabilete calea de urmat pentru obinerea unui rezultat sau pentru atingerea obiectivului stabilit. Spre deosebire de sisteme, metodele sunt mult mai precise i riguroase, primind n funcie de domeniul n care se aplic anumite particulariti, dar rmnnd aceleai n structur i abordare. Lund n considerare cteva criterii de clasificare a metodelor manageriale, n Tabelul nr. 13.1. este redat tipologia acestora dup domeniul de aplicare i n funcie de obiectivul urmrit. Tehnica managerial urmrete realizarea unor sarcini manageriale sau rezolvarea unor probleme simple foarte bine conturate i stabile. ntruct limita dintre tehnici i metode este extrem de fragil, deseori n practica managerial acestea devin sinonime. Delimitarea devine din ce n ce mai greu de realizat i datorit faptului c s-au dezvoltat multiple variante pentru ambele concepte. Important, ns, nu este delimitarea conceptual a acestora, ct mai ales aplicarea lor corect i raional cu efectele scontate. Amintim dintre tehnicile manageriale: tehnica Delphi, tehnica Gordon, tehnica punctului critic, tehnica tabloului de bord, ELECTRE, etc.

163

Tabelul nr. 13.1. Tipologia metodelor utilizate n management


Criteriul Domeniul de aplicare: a) cercetare-dezvoltare b) c) d) e) Metoda

a) b) c) d) e)

analiza valorii, matricea descoperirilor, brainstorming, cutia cu idei; producie metoda drumului critic, sisteme de normative M.T.M., cronometrarea, fotografierea, programarea liniar; analiza tipologic a pieei, anchetele, analiza valorii, proiectarea exponenial, analiza seriilor dinamice; comercial analiza costului marginal, clinica costurilor, analiza bugetelor; financiar-contabil metode pentru testarea aptitudinilor, rotaia pe posturi, formarea cadrelor prin participare la conducere, sisteme de personal stimulare a rezultatelor, metode pentru stimularea motivaiei. n exercitarea funciilor managementului tehnica Delphi, extrapolarea tendinelor, cercetarea planificare morfologic; metoda drumului critic, metoda gamelor fictive, ELECTRE, organizare teoria firelor de ateptare, fotografierea muncii, rotaia pe posturi; teoria jocurilor, brainstorming, teoria utilitii, cercetarea decizie operaional; actele normative, decizia, conexiunea invers, metoda motivare, antrenare entropiei, procedeul optimizrii operaionale; control statistic, control ierarhic, control funcional, controlul preventiv, auto-controlul. control i evaluare

13.2. Metode manageriale


a) Metoda Brainstorming Metoda mai este cunoscut i sub denumirea de asaltul ideilor i este prin excelen creativ i spontan. Se utilizeaz atunci cnd se caut idei pentru soluionarea unei probleme (de la modificarea unui logo, pn la inovarea unui produs). Se organizeaz grupuri de 5 pn la 12 persoane, se creeaz un cadru destins i relaxat. Cel mai important aspect al acestei tehnici const n faptul c se delimiteaz clar faza de generare a ideilor de cea de analiz a acestora. Prin urmare, n prima etap se noteaz toate ideile enunate (fie ele bune sau proaste), urmnd ca n etapa a doua s se realizeze analiza i selecia lor. Principiul care st la baza acestei tehnici este cel al generrii unei reacii n lan care faciliteaz asociaiile de idei. Tehnica stimuleaz dezvoltarea ncrederii n propriile fore i exploatarea potenialului de creativitate al angajailor. Brainsorming-ul presupune parcurgerea a trei etape: 1. pregtirea discuiei: o se stabilesc membrii grupului (se recomand includerea unor persoane care s se gseasc pe aceleai niveluri ierarhice i a specialitilor din diverse domenii); se recomand crearea unor grupuri eterogene, situaie care contribuie la diversitatea ideilor emise; se stabilete moderatorul grupului (care are menirea de a se asigura ca toi participanii i exprim opiniile ntr-un interval de timp rezonabil i c nu se fac n aceast etap aprecieri);

164

2. analiza problemei n cadrul grupului: o o faza introductiv expunerea problemei; faza discuiilor propriu-zise; pentru generarea ideilor se pot utiliza mai multe procedee (comparaii simple; comparaii funcionale; procedeul factorilor tiinifici); ideile se pot genera (pe o cale progresiv liniar dezvoltarea ideilor altor participani; pe o cale catalitic prin analogie sau prin idei opuse; pe o cale mixt); 3. selectarea ideilor emise: o ideile generate sunt mprite n trei categorii: idei utilizabile imediat, idei utilizabile mai trziu i idei neutulizabile. Succesul acestei tehnici depinde de o serie de factori: - selectarea atent a participanilor; - delimitarea clar i prezentarea corespunztoare a problemei; - atmosfera degajat; - acceptarea tuturor ideilor pe msur ce sunt generate. b) Analiza valorii Analiza valorii s-a nscut acum mai bine de 60 de ani din nevoia General Motors de a identifica soluii mai ieftine pentru construirea de maini. n esen, analiza valorii este o metod de cercetare-proiectare sistematic i creativ. Funciile obiectivului analizat i conceput sunt abordate funcional cu scopul de a fi realizat cu cheltuieli minime, n condiiile respectrii standardelor calitative impuse de nevoile consumatorilor. Metoda poate fi caracterizat pe baza urmtoarelor aspecte: o analiz sistematic a funciilor produselor (funciile pot fi: de importan principal/secundar; obiective i msurabile/subiective; necesare/inutile; existente/noi dezvoltate din funcii utile deja existente); presupune munc n grup i interdisciplinaritate; apeleaz la metode i tehnici specifice cercetrii tiinifice (analiz tehnicoeconomic; sondaj statistic; modelare matematic, cercetare morfologic etc.). Obiectivele urmrite pot fi sintetizate astfel: o cercetarea valorii de utilizare a obiectului analizat i reducerea cheltuielilor aferente producerii lui (n special a celor materiale); mbuntirea condiiilor de munc; sporirea productivitii muncii; maximizarea raportului dintre valoarea de utilizare i costurile de producie. Aplicabilitatea metodei: o o o o o cercetarea i dezvoltarea, inovarea de produse; modernizarea produselor deja existente; ameliorarea organizrii i sistemelor informatice; proiectarea i realizarea investiiilor; mbuntirea proceselor operaionale.

o o

o o o

165

Utilizarea metodei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: o identificarea funciilor produsului i dimensionarea tehnic a acestora (unele funcii au o contribuie mai mare n realizarea efectului util, iar altele mai mic sau deloc) evaluarea se realizeaz ntr-o matrice ptratic n care se compar funciile dou cte dou i se aloc 1 punct celei cu utilitate mai mare, respectiv 0 puncte celei surclasate; se nsumeaz punctele obinute pe coloane; pot fi implicai i utilizatorii; dimensionarea economic se determin costurile aferente fiecrei funcii n parte (de la pies, manoper la produsul finit); stabilirea ponderii fiecrei funcii n cost i n valoarea de utilizare reprezentare grafic ce permite compararea mult mai uoar; se stabilesc criteriile de prioritate pentru modernizarea sau inovarea produselor: importan economic; producie; eficien; o prioritile se stabilesc: prin decizie individual sau de grup (n special n cazurile n care costurile sunt foarte mari); prin metoda coeficienilor minimi se atribuie coeficieni criteriilor (n ordinea cresctoare a importanei)i se calculeaz scorurile fiecrui produs; n caz de scoruri egale, va avea prioritate produsul cu ponderea cea mai mare n costul de producie; prin metoda clasic de adoptare a deciziilor multicriteriale transformare n utiliti. Analiza valorii este eficient dac se stabilete un raport de cel puin 1/10 ntre cheltuieli i costurile de producie.

13.3. Sisteme de management


a) Managementul prin obiective (MBO) Aa cum am precizat n Unitatea a 6-a Managementul prin obiective reprezint un sistem de management prin care se stabilesc obiective ca baz pentru realizarea unei eficiene ridicate. b) Managementul prin proiecte (MPP)

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat de aciune limitat, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei game largi de specialiti din subdiviziuni organizatorice diferite i integrarea lor temporar ntr-o reea organizatoric autonom. Caracteristicile eseniale ale managementului prin proiecte sunt: Obiectivul proiectului este o lucrare complex; Exist un singur beneficiar al proiectului;

166

Particip un numr mare de specialiti din domenii diverse; Activitatea este temporar; Resursele sunt importante pentru finalizarea proiectului de aceea se impune realizarea n avans a unui grafic, a unui calendar de termene i de succesiune n realizarea lucrrii. Managementul prin proiecte se poate ntlni sub cteva forme: MPP cu responsabilitate individual, cnd atribuirea ntregii responsabiliti pentru realizarea proiectului revine unei singure persoane, care devine manager de proiect i care coordoneaz toate activitile impuse de finalizarea lui; MPP cu stat-major cnd la realizarea proiectului particip mai multe grupuri de specialiti i persoane, att din cadrul organizaiei, ct i din afar; activitile sunt coordonate de un colectiv ce poate fi asimilat unui stat major; MPP mixt mbin cele dou sisteme, fiind i cel mai des utilizat. Fazele parcurse n aplicarea MPP sunt: 1. Definirea general a proiectului ce implic precizarea obiectivului, amplorii proiectului, stabilirea subdiviziunilor organizatorice i a criteriilor de apreciere a rezultatelor finale; 2. Definirea organizatoric a proiectului, care presupune stabilirea activitilor din punctul de vedere al termenului de realizare i al resurselor necesare, i a responsabilitilor realizrii acestora; 3. Desemnarea managerului de proiect i a colaboratorilor acestuia; 4. Pregtirea climatului pentru implementarea MPP, prin formarea colaborarea dintre diversele grupuri care particip la realizarea proiectului; 5. Derularea activitilor; 6. Evaluarea periodic a stadiului de realizare a proiectului. Avantajele pe care le prezint acest sistem sunt: Prezint cele mai bune condiii pentru soluionarea problemelor specifice; Pe parcursul realizrii proiectului se pot aduce corecii n ceea ce privete resursele i termenele activitilor; Asigur managerilor posibilitatea de afirmare i n acelai timp de asumare a responsabilitii. c) Managementul prin excepie (MPE) relaiilor de

Conceptul de management prin excepie a aprut ulterior managementului prin obiective ntruct s-a simit nevoia de a gsi un alt criteriu care s stea la baza simplificrii activitii manageriale, fr a defini apriori ce este important i ce nu. La aceasta s-au adugat condiiile creterii complexitii i dimensiunilor organizaiei i ale exploziei de informaii, n toate domeniile de activitate i n toate funciile managementului. Prin managementul prin excepie se nelege un sistem de diviziune a activitii manageriale, de identificare i comunicare a situaiilor n care intervenia managerilor este necesar i care permite intervenia unui manager situat la un anumit nivel ierarhic

167

n raport cu importana problemei i cu posibilitile de intervenie. Astfel, n cadrul organizaiei apar dou categorii de cazuri sau situaii: - cazuri normale, n care problemele pot fi rezolvate de ctre subalterni n mod independent; cazuri excepionale, n care intervin superiorii prin decizii.

n concluzie, se merge pe un sistem de identificare a problemelor i de comunicare, ce semnaleaz managerului cnd este nevoie ca el s intervin i cnd se poate baza pe subordonaii si. n acest context, principala problem este s se identifice pentru fiecare nivel ierarhic cazurile excepionale, n care se impune intervenia managerului n rezolvarea abaterilor. Aplicarea sistematic i continu a managementului prin excepie n toate domeniile de activitate i la toate nivelurile ierarhice necesit ntrunirea prealabil a urmtoarelor condiii: Managementul s accepte delegarea de sarcini, competene i rspunderi subalternilor, pn la nivelul de care aparin, potrivit naturii lor; Deciziile i aciunile colaboratorilor trebuie s fie conduse pe baz de directive, care s evite reglementrile rigide-birocratice i care s se refere n special la modul de comportament personal, pentru a evita manifestarea fenomenului de egoism local; Trebuie s se asigure existena unui sistem informaional sigur i eficace, bazat pe prelucrarea automat a datelor, capabil s participe la toate fazele procesului managerial, s poat determina cu precizie abaterile de la nivelurile preliminare i s raporteze managerilor n timp optim cazurile excepionale dup reguli prestabilite. Sistemul managementului prin excepie se aplic pe parcursul urmtoarelor etape: 1. stabilirea mrimilor planificate este etapa prin care se ndeplinete funcia de planificare a managementului i se realizeaz dup metodologia cunoscut, adaptat la specificul organizaiei; 2. determinarea toleranelor i a limitelor abaterilor considerate admisibile pentru toate activitile ce se desfoar, pentru fiecare indicator urmrit n parte. Se pune problema esenial, ce abateri sunt admisibile, nainte ca activitatea desfurat s nu mai poat fi considerat normal. Stabilirea valorilor abaterilor nu se poate face dup reguli general valabile, ntruct, cu ct activitatea este mai important pentru atingerea obiectivului planificat, limitele devin tot mai importante i mai stricte, iar cu ct domeniul de activitate prezint mai puine puncte de contact cu celelalte sectoare de activitate din cadrul sistemului general, cu att toleranele vor putea fi mai mari; 3. compararea nivelului realizat cu cel planificat i stabilirea cazurilor excepionale; n cazul existenei unui sistem informaional bazat pe prelucrarea automat a datelor, operaiile acestei etape pot fi prelucrate integral de ctre acesta. Aspectele de fond ale acestei etape se rezum la nregistrarea exact a nivelului realizrilor i la stabilirea destinatarului cazurilor excepionale. n ceea ce privete stabilirea destinatarului cazurilor excepionale i transmiterea informaiilor se cunosc trei modaliti: a) transmiterea n bloc a cazurilor excepionale la toate nivelurile ierarhice din domeniul dat este extrem de utilizat atunci cnd firma nu beneficiaz de un sistem informaional eficient i nici de un sistem raional de diviziune a muncii manageriale; b) 168 transmiterea cazurilor excepionale doar la primul nivel ierarhic, situaie n care

rmne la latitudinea managerului de la nivelul de baz cruia dintre managerii situai pe un nivel ierarhic superior s i solicite sprijin n soluionarea problemei; c) informarea managerilor despre cazurile excepionale, pe baza schemei cerinei de a lua msuri reprezint o tehnic prin care managerii de la diferite niveluri ierarhice sunt informai n funcie de importana problemei i de posibilitile ei de soluionare, n virtutea funciei pe care o ndeplinesc; 4. analiza cazurilor excepionale i intervenia managerilor: pe baza informaiilor din raportul privind realizrile, managerii au obligaia de a analiza cazurile excepionale i de a interveni n soluionarea acestora. Cunoscndu-se cauzele care au generat cazurile excepionale se pot stabili categoriile de intervenii manageriale: generalizarea metodelor utilizate, eliminarea cauzelor nerealizrilor, eliminarea cauzelor ce au generat abateri pozitive cu efecte negative n alte domenii, modificarea nivelului planificat sau al toleranelor. Atunci cnd cazurile excepionale semnific abateri de natur pozitiv, rezultate ale unor cauze cunoscute i admise, intervenia const n adoptarea unor msuri de generalizare a metodelor utilizate n vederea multiplicrii efectelor la toate locurile de munc. Cnd cazurile excepionale semnific abateri cu efecte negative asupra activitilor i rezultatelor, interveniile sunt de tip corectiv, constnd n msuri ce vizeaz eliminarea cauzelor sau cel puin diminuarea efectelor produse de acestea. Dac abaterile pozitive dintr-un domeniu au incidene critice n alte domenii, corelndu-se cu abaterile negative din cadrul acestora din urm, msurile care se impun sunt tot de natura eliminrii cauzelor ce au generat abaterile. Atunci cnd din analiza abaterilor rezult c nivelul planificat este greit stabilit sau c toleranele prea strnse/prea largi constituie cauza abaterilor semnificative, intervenia trebuie s constea n corectarea, dup caz, a nivelului planificat sau a sistemului de tolerane. Avantajele MPE: - aplicarea permanent a conceptului de excepie conduce la o diviziune raional a muncii n cadrul procesului de management; - sistemul de delegare a atribuiilor conduce la o ncrcare echilibrat a managerilor de la toate nivelurile ierarhice; - se asigur managerilor de la toate nivelurile timpul necesar pentru a se ocupa de problemele importante i de perspectiv ale organizaiei sporindu-se astfel eficiena managerial; - se reduce frecvena deciziilor n cadrul managementului, ntruct obiectul acestora l constituie numai cazurile excepionale; - se asigur condiiile conceperii i realizrii unui sistem informaional bazat pe prelucrarea automat a datelor, astfel nct cea mai mare parte a sistemului informaional poate fi preluat de sistemele informatice.

d) Managementul prin bugete (MPB) Dup cum aminteam n capitolul de planificare (Unitatea a 5-a), bugetul reprezint un plan pe o anumit perioad de timp ce se exprim n uniti fizice i termeni financiari, ce ncredineaz resursele activitilor, proiectelor i programelor. Un sistem de management bazat pe bugete urmrete stabilirea unui buget pentru fiecare grup de

169

obiective n domeniile principale de activitate sau pentru proiectele importante ale organizaiei. Acest sistem are la baz urmtoarele trei principii: 1) Principiul participrii presupune ca ntreg personalul, dar mai ales managerii s participe efectiv att la activitatea de elaborare a bugetelor, ct i la execuia bugetar. 2) Principiul realismului are n vedere ca, pe de-o parte, obiectivele s nu fie prea ambiioase devenind nerealizabile i, pe de alt parte, normativele care stau la baza bugetelor trebuie s fie prea strnse astfel nct s nlture iniiativa i pn la urm s demobilizeze membrii echipei; 3) Principiul flexibilitii bugetelor se refer la acordarea unei marje de aciune celor care aduc la ndeplinire activitatea sau proiectul bugetat. MPB nu este o metod de economisire a resurselor, ci o metod de prefigurarea a viitorului prin obiective i prin controlarea realizrii acestora prin activitile bugetate. De aceea, se recomand ca MPB s nu se aplice acolo unde situaia financiar a organizaiei nu este bun. Indiferent de amploarea activitii economice care se supune bugetrii, operaiunea respectiv parcurge urmtoarele etape: 1. etapa premergtoare, n care se stabilete pentru fiecare activitate n parte tipul de buget aplicat. De exemplu, la un proces economic ntlnim bugetul exploatrii i bugetele activitilor de consum, n funcie de perioada estimat a atingerii obiectivului putem ntlni bugete pe termen scurt sau lung, dup desfurarea n timp putem stabili un buget fix sau un buget cu baz zero etc. 2. etapa bugetrii efective, cnd activitile de consum i de producie, precum i fluxurile fondurilor externe sunt transformate n informaii financiare i, apoi, n decizii ncorporabile n macheta bugetelor; 3. etapa reglrii bugetului ncearc s asigure pe baza realizrii unor bugete intermediare reducerea abaterilor de la planificrile fcute. Aceste bugete pot fi de natura deciziilor financiare privind investiiile, mijloacele circulante, cercetarea tiinific, aciunile sociale, refacerea mediului etc. Semnul repartiiei financiare determinate de acest buget intermediar este pozitiv, atunci cnd se aduc fonduri suplimentare pentru corectarea structurii economice a organizaiei i negativ, atunci cnd au loc vrsminte de fonduri n afara firmei, pentru rambursarea de credite, renunarea la o parte din capitalul social sau la mprumuturile obligatare. Managementul prin bugete asigur managementului organizaiei care l adopt cteva avantaje, dintre care amintim: - este un sistem raional de alocare a resurselor n raport cu eficiena pe care aceste consumuri o asigur; - asigur ridicarea nivelului responsabilitilor, responsabilitatea controlului asupra consumului de resurse i atingerea obiectivelor se realizeaz prin autocontrol; - prin folosirea eficient a resurselor se asigur condiiile pentru ridicarea nivelului motivaiei, a responsabilitii n antrenarea personalului n atingerea obiectivelor i a consumului raional de resurse;

170

realizarea bugetului este singurul mijloc de evaluare i apreciere a personalului.

e)

Managementul pe produs (MP)

Acest sistem s-a impus ca urmare a schimbrilor intervenite la nivelul tehnologiilor, prin invenii, inovaii, precum i a scurtrii duratei de via a produselor, determinnd astfel formarea unor planificri detaliate pe produse. Intensificarea concurenei i dezvoltarea cerinelor clienilor a impus la nivelul organizaiilor o orientare a managementului spre produsele etalon. Deci, managementul pe produs ar consta ntrun sistem de management n care sarcinile i responsabilitile de concepere, producere i comercializare a unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare sunt n exclusivitate ale unui manager ce are la dispoziie o echip de lucru. Prin aplicarea sa corect managementul pe produs asigur la nivel organizaional un proces inovaional rapid, o poziionare bun a produsului n pia i o eficien a rezultatelor organizaionale obinute pe seama unui produs. Managementul orientat pe produs i gsete aplicarea nu numai pentru corelarea produciei cu cerinele consumatorilor, msura specific marketingului, ci i n orientarea nou a managementului privind cercetarea i lansarea, fabricaia i distribuia, vnzarea i postvnzarea produsului. Principalele etape pe care le presupune aplicarea cu succes a sistemului managementului pe produs i care rspund n mare msur condiiilor existente din organizaiile romneti n actuala etap de tranziie spre economia de pia sunt: 1. Stabilirea de ctre managementul de vrf a produselor sau a grupelor de produse care vor face obiectul sistemului; 2. Proiectarea posturilor de manageri de produse i stabilirea sarcinilor, autoritii i responsabilitile acestora, precum i desemnarea acestor persoane; 3. Elaborarea de ctre fiecare manager a obiectivelor i strategiilor legate de fabricarea i comercializarea produselor sau a grupelor de produse de care rspunde; 4. Evaluarea periodic a produselor, a obiectivelor i strategiilor i cutarea prin activitatea de cercetare-dezvoltarea de noi concepte de produse ce pot fi aduse n fabricaie, respectiv pe pia. Managerul de produs are un rol activ n acest sistem el fiind n relaii de subordonare i autoritate cu membrii diferitelor compartimente din cadrul organizaiei. Subordonarea managerului de produs, managerului general este specific firmelor mici i mijlocii, n timp ce n marile organizaii acesta se subordoneaz managerilor de marketing. n acest context, el are ca sarcin dezvoltarea planului de marketing a produsului, coordonnd implementarea acestuia n colaborare cu departamentele funcionale. Avantajul principal adus de managementul pe produs este acela c fiecare produs se afl n atenia organizaiei, iar obiectivele la nivel organizaional pot fi identificate pe baza fiecrui produs n parte. De asemenea, crete gradul de raionalitate a organizrii i desfurrii fabricaiei principalelor produse, ca urmare a abordrii lor sistematice, centrate pe eficien. Managerul de produs se poate concentra asupra elaborrii unor strategii de marketing eficiente adaptate condiiilor impuse de pia. Un alt avantaj l reprezint faptul c organizaia este orientat spre nnoirea i adaptarea produselor la cerinele consumatorilor, n aceste condiii o serie de compartimente funcionale cu sarcini curente n aceste domeniu sunt mult descentralizate. Nu n ultimul rnd trebuie amintit i faptul c se mbuntete comunicarea i coordonarea ntre compartimente. 171

Verificai-v cunotinele!
Care sunt principalele caracteristici prin care se difereniaz managementul prin excepie de celelalte sisteme de management? Enumerai etapele pe care le presupune managementul prin obiective. Ce avantaje aduce acest sistem organizaiei? Care sunt condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc o organizaie pentru a putea implementa cu succes managementul pe produs? Care sunt avantajele pe care le aduce aplicarea managementului prin bugete? Descriei modul n care o firm a implementat acest sistem de management.

Studiu de caz Plecri rapide la USAir Ed Vilchis este un om grbit, la fel i patronul su USAir Group. Supervizor al agenilor de la ramp la terminalul firmei de pe aeroportul BaltimoreWashington, Vilchis avea la dispoziie 45 de minute pentru descrcarea i ncrcarea bagajelor n avioane ntre dou zboruri. Astzi, el i personalul su au la dispoziie aproape jumtate din acest timp. Cnd avionul i face apariia pe pist pur i simplu l atacm, spune Vilchis, un veteran al USAir, fiind prezent n aceast organizaie de 17 ani. l ncrcm, l alimentm cu combustibil, l aprovizionm cu alimente, iar apoi totul este n regul. Ce e cu graba aceasta? Ea face parte din strategia plecrilor rapide care este implementat de o serie de linii aeriene din SUA. Pentru a-i mbunti productivitatea i pentru a-i micora costurile de operare, aceste linii aeriene ncearc s reduc timpul petrecut de avioane la sol. nainte de toate, avioanele fac bani transportnd pasageri i nicidecum stnd pe pist. Strategia ofer un mare avantaj celor care zboar cu avionul. Datorit ntrzierilor care apreau n pregtirea avionului pentru zbor, oamenii ne spuneau c nu i puteau rezolva treburile doar ntr-o singur zi mrturisete o purttoare de cuvnt a firmei USAir. Renunarea la o serie de nlesniri, cum ar fi mesele, pernele i pturile, le permite celor care pregtesc avionul de zbor s i termine mai repede treaba, motiv pentru care i pasagerii vor ajunge mai repede la destinaie, spune purttoarea de cuvnt. Totui, pasagerii pierd o serie de nlesniri, iar n cursul procesului apar i alte capcane. O serie de clieni nu agreeaz procedurile stricte de plecare. De exemplu, USAir are o regul a celor 10 minute, care solicit mbarcarea n avion cu cel puin 10 minute nainte de plecare. Firma insist, de asemenea, ca toate bagajele de mn s se
172

ncadreze la poarta de acces n terminal ntr-o cutie de dimensiunea spaiului disponibil pentru depozitarea bagajelor n avion, deasupra locurilor destinate pasagerilor. n acest fel se interzice aducerea n avion a unor bagaje prea mari, care ar putea bloca culoarele de trecere dintre scaunele pasagerilor. O serie de salariai sunt nemulumii c trebuie s se mite aa de repede. Ei nu sunt obinuii s lucreze att de intens, mrturisete Tom Goodrich, un salariat din echipa USAir, care lucreaz la sol n Baltimore. n trecut aveai la dispoziie 30-40 de minute s-i faci treaba. Acum trebuie s-i accelerezi ritmul sau s pleci din firm. USAir intenioneaz s reduc timpul destinat pregtirii avioanelor Boeing 737 pentru zbor de la 45 de minute la 20 de minute. Prezentm mai jos o list de proceduri care trebuie ndeplinite nainte de decolare: 1. agenii de bilete duc pilotului planul de zbor, iar acesta l ncarc n calculatorul avionului. Circa 130 de pasageri coboar de la bordul avionului. 2. Salariaii cur cutiile metalice de gunoi, buzunarele scaunelor, toaletele etc. 3. Personalul responsabil cu aprovizionarea urc la bord, aducnd alimente i buturi. 4. Un camion cu combustibil ncarc n rezervorul avionului circa 20.000 de litri de kerosen. 5. Personalul responsabil cu bagajele descarc bagaje cu o greutate de pn la 2.000 de kilograme i pachete de pn la 1.000 de kilograme. Bagajele sunt transportate la benzile rulante de la terminal, de unde vor fi ridicate de ctre pasageri. 6. Agenii de la ramp, care ajut avionul s se opreasc la locul potrivit pe pist preiau avionul de la poarta la care a aterizat. Cerine:

1.

2.

3.

De ce ncearc USAir s mreasc productivitatea prin staionri mai scurte ale avioanelor pe pist ntre dou zboruri? Din experiena dumneavoastr personal de zbor cu liniile aeriene, n ce alte modaliti credei c ar putea firma s i mreasc productivitatea? Enumerai trei concepte discutate n acest modul care pot ajuta managementul firmei USAir s i sporeasc productivitatea. Explicai modul n care fiecare concept poate veni n sprijinul managementului. Ce concept enumerat la cea de-a doua ntrebare credei c poate avea cel mai valoros impact asupra creterii productivitii? Explicai n mod aprofundat.
Surse bibliografice:

1.

Samuel C. Certo, Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora, Bucureti, pp. 582-622. ***USAir Group, Beoing Co.

2.

173

Sumar
Ultimul modul al prezentului curs vizeaz familiarizarea studenilor cu sistemele i metodele de management. n munca managerial este deosebit de important ca fiecare decident s dispun de o varietate ct mai mare de informaii pentru fundamentarea deciziilor sale, precum i de ct mi multe soluii pentru conducerea afacerii. Iat de ce considerm esenial cunoaterea particularitilor sistemelor clasice de management: management prin obiective; management prin bugete; management prin excepie: management prin proiecte i management pe produs. Controlul, ultima funcie a managementului, joac un rol cheie n evaluarea performanelor organizaionale i individuale, deoarece acesta furnizeaz instrument, metode i tehnici specifice, care permit msurarea rezultatelor obinute. n fond, organizaiile sunt interesate s tie n ce msur i-au atins obiectivele, cu ce costuri i cu ce probleme s-au confruntat pe parcursul desfurrii unei anume activiti. Controlul permite realizarea unor intervenii corective, furniznd inclusiv instrumente de coerciie.

Sarcini i teme ce vor fi notate


Studenii au obligaia de a rspunde ntr-un caiet special ntrebrile studiilor de caz i de a rezolva aplicaiile propuse. Caietul se va aduce completat pentru fiecare modul la ultima ntlnire pentru a putea fi evaluata activitatea studentului pe parcurs. Nota obinut are o pondere de 10% din nota finala.

Bibliografia modulului
Borza, Anca, Ilie, Liviu, Lazr Ioan, Mortan Maria, Popa, Mirela, Lungescu, Dan, Sonea, Eugenia, Vere, Vinceniu: Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, pp. 332-336; 345-349. Dnia, Ion, Bibu, Nicolae, Predican Mariana: Management, Editura Mirton, Timioara 2002, pp. 270-313. Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 124-150; 207-217. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 - Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 337-398. Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 - Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 432-477.

174

1. Burdu, Eugen; Cprrescu, Gheorghi: Fundamentele Managementului organizaiuonal, Editura Economic, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca. 2. Ionescu, Gh, Cazan, Emil; Negrua, Adina: Modelarea i optimizarea deciziilor manageriale, Editura Dacia, ClujNapoca, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca. 3. Mihu, Ioan (coord.): Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2004 Biblioteca Facultii de tiine Economice Cluj-Napoca. 4. Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca. 5. Nicolescu, Ovidiu (coord.): Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca. 6. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca. 7. Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca. Bibu, N.; Brnda, C.: Managementul prin proiecte, Editura Mirton, Timioara, 2000 Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca. 2. Borza, Anca: Managementul strategic i planificarea firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 1997 Biblioteca Facultii de tiine Economice Cluj-Napoca. 3. Borza, Anca, Ilie, Liviu, Lazr Ioan, Mortan Maria, Popa, Mirela, Lungescu, Dan, Sonea, Eugenia, Vere, Vinceniu: Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, pp. 332-336; 345-349. Biblioteca Facultii de tiine Economice Cluj-Napoca. 4. Covey, Stephen R.,: Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritile, Editura Alfa, Bucureti, 2000 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca. 5. Dnia, Ion (coord.): Management Bazele teoretice, Editura Mirton, Timioara 2002 Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca 6. Drucker, Peter: Inovare i spirit ntreprinztor, Editura Teora, Bucureti, 2000 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca. 7. Ionescu, Gh.; Cazan, Emil; Negrua, A.: Management organizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti 2001 Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca. 8. Mintzberg, Henry: The Nature of Managerial Work, Prentice-Hall, Englewood Cliffs. H.S. 1980 Biblioteca Central a Universitii. 9. Porter, Michael: Avantajul concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile economiei de pia, Editura Teora, Bucureti 2001 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca. 10. Russu, C. :Management, Editura Expert, Bucureti, 1993 Biblioteca Central a Universitii 11. Tichy, Noel: Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti 2000 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca. 12. Vroom, Victor; Deci, Edward: Management and Motivation, II-ed Penguin Books, London, 1992 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca. 1.

Bibliografia obligatorie

Bibliografia suplimentar sau recomandat ca lectur opional

Scurt biografie a titularului de curs Conf. univ. dr Adina Letiia Negrua a obinut titlul de doctor n tiina managementului n anul 2004 la Universitatea de Vest din Timioara i a absolvit cursurile universitare i postuniveritsare la Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca. Doamna Negrua pred cursuri de Management general, Management comparat i Fundamentele industriei ospitalitii la nivel licen, respectiv Management hotelier la nivel masterat la Facultatea de Business din cadrul Universitii Babe-Bolyai din Cluj-Napoca.

175