UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA Centrul de Formare Continu i nvmnt la Distan Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor Specializarea: Finane

i Bnci Disciplina: Management financiar-bancar

SUPORT DE CURS
ANUL III Semestrul 5

Cluj Napoca 2008

I. INFORMAII GENERALE Date de identificare a cursului Date de contact ale titularului de curs: Nume: Trenca I. Ioan Birou: str. T. Mihali, nr 58-60, cam. 337 Telefon: 40 + 0264-41.86.52 int. 5855 Fax: 40 + 0264-41.25.70 E-mail: itrenca@econ.ubbcluj.ro Consultaii: se vor afia la momentul respectiv la sala 337. Date de identificare curs i contact tutori: Numele cursului: Management financiar-bancar Codul cursului: EBF0113 Anul, Semestrul: anul III, sem 5 Tipul cursului: obligatoriu Pagina web a cursului: Tutori: Trenca Ioan, Zoicas-Ienciu Adrian Adresa e-mail tutori: adrian.zoicas@econ.ubbcluj.ro

Condiionri i cunotine prerechizite Cursul de Management financiar-bancar are ca obiectiv cunoasterea detaliata de catre studenti a metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite pentru fundamentarea deciziilor financiare i bancare manageriale respectiv utilizarea unui sistem de indicatori relevani n alocarea eficient a capitalurilor, precum i n aprecierea performanelor financiare i de pia ale firmei i bncilor comerciale dezvolte abiliti i cunotine necesare persoanelor care vizeaz ocuparea unor posturi de execuie n instituii bancare i n instituii de credit specializate. Titularul de curs ncurajeaz participarea activ a studenilor n cadrul cursului, avnd n vedere importana instituiilor financiar-bancare ntr-o economie de pia nscrierea la curs nu este condiionat de parcurgerea sau promovarea altor cursuri. Totui, studentului i sunt necesare o serie de cunotine fundamentale n domeniul finantelor intreprinderii si a tehnicii operatiunilor bancare. Formatul i tipul activitilor implicate de curs Cursul de Management financiar-bancar mbin dou modaliti de nvare pentru a asigura o mai bun pregtire a studenilor. Pe de o parte, cursanii au posibilitatea s ia parte la audierea unor prelegeri pe o tematic specific cursului de Management financiar-bancar, urmate de discuii cu titularul de curs, menite s exemplifice i s clarifice conceptele i noiunile teoretice prezentate inainte. n al doilea rnd, cursanii vor fi stimulai s ia parte la un proces de nvare activ, prin implicarea lor n realizarea unor studii de caz realizate asupra unor aspecte eseniale ale domeniului investigat. Materiale bibliografice recomandate A) Management financiar 1. Ioan Btrncea, Raportri financiare. Ed.Risoprint Cluj-Napoca.2006 2. Horia Cristea, Hete-Gavra Iosif, Hete-Gavra Roxana, Managementul financiar-contabil al organizaiilor, Editura Mirton Timioara. 2004. 3. Dragot V, Dragot M, Cioban A, Obreja L, Management financiar,Edit. Econ. 2003 (vol 1 i 2) 4. Ioan E. Nistor, Teorie i practic n finanarea ntreprinderii. Casa Crii de tiin ClujNapoca.2004 5. Steve Robinson, Management financiar, Ed. Teora, Bucureti, 1997 6. Ion Stancu, Finane, Ed. Economic, ed 3-a. 2002. 7. Alexandru Todea, Investiii. Casa Crii de tiin Cluj-Napoca.2006 8. Ioan Trenca, Fundamente ale managementului financiar. Casa Crii de tiin Cluj-Napoca.2005. B) Management bancar

1. Cezar Basno, Nicolae Dardac, Riscuri bancare.Cerine prudeniale.Monitorizare. Edit. Didactic i Pedagogic Bucureti. R.A. 1999 2. Brendea Cosmin Riscul i performana creditului bancar n Romnia, Editura Coresi, Bucureti, 2001 3. Coman Florin Activitatea bancar. Profit i performane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2000 4. Dnil Nicolae, Berea Aurel Octavian Management bancar. Fundamente i orientri, Editura Economic, Bucureti, 2000 5. Dnil Nicolae i colaboratorii Managementul lichiditii bancare, Editura Economic, Bucureti, 2002 6. Ion Niu, Managementul riscului bancar, Ed. Expert, Bucureti, 2000. 7. Maricica Stoica, Management bancar, Ed. Economic, 1999. 8. Teodor Roca, Moned i credit. Edit. Altip Alba Iulia. 2001. 9. Constantin Rotaru, Managementul performanei bancare, Ed. Expert, 2001. 10. Ioan Trenca, Metode i tehnici bancare. Ed 3-a. Casa crii de tiin Cluj-Napoca. 2008 11. Ioan Trenca, Tehnica bancar. Ed 2-a. Casa crii de tiin Cluj-Napoca. 2004 12. Trenca Ioan, Btrncea Ioan (coordonatori), Bejenaru Aurel,Borlea Sorin Nicolae, Analiza performanelor i riscurilor banmcare. Edit . Risoprint Cluj-Napoca 2008 * * * Legislaia bancar, Regulamentele i normele BNR privind performana bncilor comerciale (actualizate). Materiale i instrumente necesare pentru curs Activitile cursului necesit urmtoarele materiale i echipamente: suport curs, calculator cu acces internet i faciliti de Office (Word, Excel, Power Point); se recomand accesarea bazelor de date EBSCO, ScienceDirect, JSTORE, SSRN care reunesc articole de cercetare de un nalt nivel tiinific, fie prin facilitile oferite prin biblioteca FSEGA, fie n mod direct i fr costuri. De asemenea, este important accesarea legislaiei romneti i europene n domeniu. Calendar al cursului
Activiti ntlnire I: Activiti didactice Tematica abordat Tipologia deciziilor financiare. Metode si tehnici de fundamentare a deciziilor financiare Managementul riscurilor bancare evaluare si protectie la risc in banci Responsabilitile masteranzilor Parcurgerea bibliografiei Rezolvarea temelor de control Parcurgerea bibliografiei Rezolvarea temelor de control Parcurgerea bibliografiei precizate n vederea susinerii examenului Locul de desfurare Va fi comunicat ulte rior Va fi comunicat ulte rior Va fi comunicat ulte rior

ntlnire II: Activiti didactice Examen final

Calendarul activitilor este unul orientativ, fiind susceptibil unor modificri ulterioare, acestea urmnd s fie comunicate studenilor. Politica de evaluare i notare Modalitatea de notare a studenilor pentru disciplina Management financiar-bancar are n vederea urmtoarele aspecte: - susinerea unui examen scris a crui pondere este de 75% n nota final. Examenul const n ntrebri deschise adresate studentilor care vor acoperi ntrega materie predat.

elaborarea unui proiect de cercetare asupra unei teme stabilite de titularul de disciplin, ponderea proiectului de cercetare va fi de 25% din nota final. Tematica i rigorile de redactare a proiectului de cercetare vor fi aduse la cunotina studenilor n cadrul primei ntlniri stabilite s aib loc cu acetia. Studenii trebuie s tie c silabusul de fa reprezint un suport minimal, a crui simpl parcurgere nu este suficient pentru promovarea examenului la Management financiar-bancar. n vederea promovrii examenului cu o not satisfctoare, studenii vor trebui s parcurg bibliografia indicat n cadrul acestui silabus. Elemente de deontologie academic Plagiatul este o problem serioas i este pedepsit cu asprime. Orice student care este prins c plagiaz se poate atepta s i fie anulat munca i s se ntreprind msuri disciplinare din partea conducerii facultii. Exemple de plagiat: - realizarea proiectului de cercetare de ctre o alt persoan. - copierea parial sau total a unui proiect de cercetare. - copierea unui proiect de cercetare de pe internet i rspndirea acestuia i n rndul altor studenti. - conspectarea unor surse bibliografice fr citirea prealabil a acestora (copierea unor conspecte fcute de alii). Studenii pot s citeze surse bibliografice alctuite din reviste, cri sau internet cu condiia ca respectivele surse s fie identificate i prezentate n cadrul proiectului de cercetare. Un proiect care se constituie n mare parte din compilarea unor idei ale unor autori, neavnd o contribuie proprie din partea masterandului va fi notat cu un calificativ inferior. Studenii cu dizabiliti n vederea oferirii de anse egale studenilor afectai de dizabiliti motorii sau intelectuale, titularul de curs i manifest disponibilitatea de a comunica cu studenii prin intermediul potei electronice. Astfel, studenii cu dizabiliti vor putea adresa ntrebrile lor legate de tematica cursului Management financiarbancar pe adresa de email a titularului de curs, menionat la nceputul acestui silabus, putnd primi lmuririle necesare n maxim 48 de ore de la primirea mesajului. Strategii de studiu recomandate Pentru a obine performana maxim, studenii trebuie s in cont de urmtoarele recomandri n ceea ce privete studiul individual, precum i activitile colective realizate n cadrul cursului: 1. Este recomandat ca studiul acestor probleme s se fac n ordinea numerotrii unitilor de curs. 2. Este recomandat ca studiul s se bazeze pe o bibliografie minimal, indicat n silabus i pe alte surse bibliografice indicate de tutori. 3. Se recomand participarea la discuii i analize mpreun cu tutorii, pe marginea temelor indicate spre studiu.

II. SUPORTUL DE CURS PARTEA I MANAGEMENT FINANCIAR Modulul I: FUNCIILE I ROLUL MANAGEMENTULUI FINANCIAR. DECIZIILE FINANCIARE MANAGERIALE Unitatea de curs 1: Esena, funciile i rolul managementului financiar al ntreprinderii Unitatea de curs 2: Fundamentarea deciziilor financiare manageriale Modulul II: PROGNOZA I PLANIFICAREA FINANCIAR. EVALUAREA FINANCIAR A PROIECTELOR DE INVESTIII Unitatea de curs 1: Prognoza i planificarea financiar Unitatea de curs 2: Evaluarea financiar a proiectelor de dezvoltare ale ntreprinderii Modulul III: EVALUAREA PERFORMANELOR FINANCIARE ALE FIRMEI. SISTEMUL DE INDICATORI FINANCIARI SELECTIVI Unitatea de curs 1: Evaluarea performanelor financiare ale firmei MODULUL 1 CONCEPTE DE BAZ:

- FUNCIILE I ROLUL MANAGEMENTULUI FINANCIAR. DECIZIILE

FINANCIARE MANAGERIALE.
Esena, funciile i rolul managementului financiar al ntreprinderii n contextul economiei de pia; Relaia managementului financiar cu alte domenii manageriale, obiective ce privesc activitatea de management financiar al firmei. Tipologia deciziilor financiare manageriale. Modele i tehnici de fundamentare a deciziilor financiare manageriale Relevana informaiei economico-financiare pentru Cunoaterea rolului i funciilor managementului financiar n cadrul mecanismului de funcionare a unitilor economice, a tipologiei i specificului deciziilor financiare manageriale, cu scopul formrii unei viziuni de ansamblu n privina caracteristicilor managementului financiar, a rolului managerului financiar n organizarea i conducerea activitii din ntreprinderi; Prezentarea modelelor, tehnicilor i instrumentelor de fundamentare a deciziilor financiare manageriale. Recomandm studenilor studiu individual, ntruct aceste probleme pot fi nvate cu uurin parcurgnd textul din suportul de curs i sursele bibliografice indicate. Se recomand, de asemenea, reinerea definiiilor, a conceptelor de baz i nsuirea vocabularului specific domeniului financiar-bancar. fundamentarea deciziilor financiare manageriale .

OBIECTIVE:

RECOMANDRI PRIVIND STUDIUL

REZULTATE ATEPTATE:

Cunoaterea rolului i importanei managementului financiar n contextul economiei de pia, a tipologiei i specificului deciziilor financiare manageriale, a modelelor i tehnicilor de fundamentare a acestora. nsuirea de noiuni i termeni specifici domeniului managerial financiar- bancar, folosirea unui vocabular de specialitate adecvat.

UNITATEA 1. - ESENA, FUNCIILE I ROLUL MANAGEMENTULUI FINANCIAR AL NTREPRINDERII

OBIECTIVE
Cunoaterea esenei managementului financiar; a funciilor i rolului acestuia n sistemul firmei; Definirea relaiei managementului financiar cu alte domenii manageriale ale firmei; Stabilirea de obiective strategice i tactice pentru activitatea de management financiar al firmei.

NOIUNI CHEIE

Activitate financiar, proces financiar, management financiar,obiective financiare organizaionale strategice i tactice, funciile i rolul managementului financiar, tipuri de manageri financiari, interrelaia managementului financiar cu alte domenii manageriale ale firmei, cerine i limite privind funcionarea performant a anagementului financiar n cadrul sistemului firmei

1.1.- ESENA, FUNCIILE I ROLUL MANAGEMENTULUI FINANCIAR Managementul financiar este considerat o parte component a managementului general al firmei. Obiectivul lui global este de a asigura eficiena utilizrii capitalui firmei, de a susine crearea fondurilor intreprinderii, intreprinderii. Managerul financiar opereaz ntr-un cadru bine conturat al strategiei adoptate de firm. Aceasta deoarece capitalul firmei se subordoneaz, la rndul su, obiectivelor organizaionale nscrise ntr-o astfel de strategie i nu poate fi obninut i respectiv utilizat dect n strns legtur cu aceast strategie. Intreprinderii i este caracteristic faptul c abordeaz capitalul ca o resurs asemntoare tuturor celorlalte resurse necesare realizrii outputurilor propuse. mediu, etc. Capitalul este considerat o resurs limitat. Capitalul este obinut de pe piaa capitalului cu un anumit pre. Preul reprezint pentru intreprindere costul su de capital, fiind n acelai timp considerat limita minim a randamentului financiar scontat. Managementul financiar poate fi definit ca un ansamblu de persoane, metode, tehnici, procedee, instrumente i aciuni,prin care se urmrete transformarea efectului utilizrii capitalului firmei n profit i implicit creterea valorii de pia a ntreprinderii. Din aceast definiie de baz se desprind urmtoarele sarcini(atribuii i rol): de-a evalua efortul n plan financiar a tuturor aciunilor ce urmeaz a se intreprinde ntr-o perioad de timp dat. Capitalul intr n reeta resurselor alturi de resurse informaionale, de resursele de munc, resursele materiale, energetice, tehnologice i de know-how, a capitalului i de a realiza pe aceast cale suportul pentru performanele de pia ale

 de-a asigura la momentul oportun, fondurile necesare, n structura de capital reclamate de nevoi, la un cost ct mai sczut. de-a urmri utilizarea capitalului i influena comportamentul factorilor deciziei din celelalte centre de responsabilitate, n direcia asigurrii unei utilizri ct mai eficiente a capitalului atras n circuit. de-a obitine rezultatul financiar scontat i de al repartiza pe destinaii. Managementul financiar este chemat s contureze, n vederea adoptrii i s urmreasc cu consecven aplicarea n practic , a politicilor de finanare pe termen lung, implicit a strii de credibilitate vis-a-vis de solvabilitatea firmei, a politicilor de mprumut (de ndatorare pe termen scurt), a politicilor de credit comercial, de distribuire a profitului i dividende a firmei. Managementul financiar este chemat ca prin aciunile managerilor financiari s influieneze n sens cresctor valoarea de pia a firmei cu scopul realizrii unei stri financiare corespunztoare prosperitatea actionarilor firmei. Pentru a se nfptui aciuni n domeniul managementului financiar este necesar ca firma s dein personal competent n posturi ce reclam competene decizionale. Nu se poate spune c numai personalul lucrtor din compartimentul financiar realizeaz aciuni specifice managementului financiar, prin implicaiile i efectele de natur financiar pe care le reclam orice aciune din domeniul tehnic, comercial, aprovizionareexpediie, a personalului lucrtor, face ca diferii decideni din diferite centre de responsabilitate s se implice n acelai tip de management. n raport cu ierarhizarea obiectivelor urmrite n cadrul managementului financiar interacioneaz diferite categorii de manageri i anume: - top managerii -ei contribuie la nfptuirea managementului general i apoi cel al domeniului de specialitate, n raport cu nivelul ierarhic de distribuire a competenei; -midle manageri; -first line manageri TOP MANAGERII se pronun i adopt decizii cu privire la obiectivele organizaionale globale care ntotdeauna mbrac i o tent financiar. Ei adopt decizii cu privire la alocarea resurselor, implicit a celor financiare, avndu-se n vedere structura de capital, politicile de finanare pe termen lung i termen scurt, politicile de credit comercial. politicile de dividende, precum i cele de investire i dezinvestire. MIDLE MANAGERII au rolul de curea de tansmisie a obiectivelor i sarcinilor ctre first line manageri i apoi de informare a top managerului asupra rezultatelor obinute ca urmare a implementrii deciziilor anterioare. ei sunt cei care elaboreaz planul i programul de aciune ; defalc sarcinile implicit pe cele de natur financiar pe colective de munc ; urmresc realizarea obiectivelor propuse n practic ; fac comparaii ntre nivelul sperat i cel realizat ; analizeaz ecartul i impactul acestora asupra evoluiei viitoare; identific factorii de influien i propun msuri pentru redresarea unor situaii nefavorabile .

 efectueaz analize, elaboreaz studiile de fezabilitate, formuleaz concluzii i emit rapoarte ctre top managementul firmei.. CONDUCTORUL COMPARTIMENTULUI FINANCIAR are o sarcin anume, i implementate de conductorii altor compartimente de responsabilitate. n acest sens el trebuie s colaboreaz pe verifice prin prisma criteriilor financiare nivelul de eficien al tuturor celorlalte programe de aciune elaborate orizontal cu toi aceti factori pentru a contura cea mai bun alternativ de aciune n plan financiar, fr a diminua din punct de vedere cantitativ i calitativ aciunea economic ntreprins. De multe ori apar conflicte i soluia cea mai bun de rezolvare a lor este compromisul care trebuie s porneasc de la un nivel minim de eficien de natur financiar. Natura problemelor pe care le rezolv managerii financiari i oblig, ca prin instrumente specifice, s monetarizeze aciunile ntreprinse sub toate aspectele lor. Aceasta este permis datorit calitii atribuite instrumentelor financiare i n primul rnd capacitii finanelor de a genera operaii, monitoriza procese i fenomene prin evaluri sistematice efectuate n uniti monetare. Din acest motiv aciunile managementului financiar se extind ntodeauna i n celelalte sfere ale celorlalte tipuri de management. FIRST LINE MANAGERII sunt persoane care conduc nemijlocit colective de lucru, ei lucreaz cu prezentul i au obligaia de a asigura transpunerea n practic, ntr-un orizont de timp imediat, a obiectivelor nscrise n programul de aciune elaborat, pentru resortul lor, de ctre midl manageri. Are i sarcina de a raporta sistematic rezultatele obinute i de a supune spre analiz midl managerilor cauzele i efectele. Pot formula sugestii i propune msuri de eficientizare a activitii din resortul pe care-l conduc, ele avnd implicit o tent financiar De reinut c NATURA ACIUNILOR MANAGEMENTULUI FINANCIAR, derulate ntr-un context dat, se subordoneaz n exclusivitate obiectivelor organizaionale de baz ale companiei.. La firmele cu caracter productiv prin care se urmrete expansiunea pe pia, nu n toate cazurile obiectivul managerului financiar l va reprezenta profitul, ci posibilitatea de finanare a manevrelor srategice pentru a putea crea noi utiliti pentru economie i a dobndi noi segmente de pia. La firmele la care se practic altruismul social vor predomina problemele care in de satisfacerea preteniilor clienilor, protecia mediului nconjurtor, salarizarea mai bun a lucrtorilor i managerilor precum i crearea condiiilor mai bune de munc ,fr a se pune n prim plan profitul. Exist firme, de regul clasificate mici i mijlocii, la care obiectivul organizaional de baz l poate reprezenta afirmarea calitii personale a managerului, pentru a dovedi succesul. n acest caz n planul managementului financiar se vor urmri acele aciuni prin care se vor sublinia performanele managerului financiar cum ar fi: - aciuni surpriz la burs ; - contracte de vnzri ce asigur creteri spectaculoase ale ncasrilor; - programe de dezvoltare-modernizare de anvergur i de maxim eficien;- programe de control intern al costurilor raionale i pline de eficien; programe de costuri, randamente finaciare i rentabilitate a cror rezultate se situeaz peste media sectorului industrial din care face parte firma ; - plasamente de capital realizate cu scopul obinerii unor nivele de profitabilitate de excepie.

Obiectivul principal urmrit prin aciunile managerului financiar

trebuie s-l

reprezinte

supravieuirea i competitivitatea firmei pe pia, n contextul unei acerbe concurene, consolidarea performanelor sale financiare, creterea valorii de pia. UNITATEA 2. - FUNDAMENTAREA DECIZIILOR FINANCIARE MANAGERIALE OBIECTIVE
Cunoaterea tipologiei deciziilor financiare manageriale Prezentarea modelelor i tehnicilor de fundamentare a deciziilor financiare manageriale Sublinierea rolului i importanei relevanei informaiei economico-financiare folosit n fundamentarea deciziei financiare manageriale. (operativ), adaptiv i

NOIUNI CHEIE

Decizie financiar strategic, i tactic; decizie financiar de rutin

inovativ; modele i tehnici de fundamentare a deciziei financiare manageriale; precondiii ale fundamentrii deciziilor financiare manageriale; informaie relevant; contribuie la profit a factorului limit.

2.1.- PRECONDIIILE FUNDAMENTRII DECIZIILOR FINANCIARE

Pentru a-i nfptui menirea, managementul financiar apeleaz la deciziile financiare ele reprezentnd produsul finit al procesului de conducere nftuit n planul aciunilor financiare ale intreprinderii. Ele sunt diverse i se iau n conformitate cu situaia concret n care funcioneaz o intreprindere. Pentru a participa la fundamentarea i adoptarea unei decizii, n general, a celei financiare, n special, trebuiesc identificate nite precondiii care s-l determine pe manager ,prin impactul pe care-l au, s procedeze la un nou efort de gndire, la fundamentarea i adoptarea unei noi decizii. Aceste precondiii pot fi redate astfel:

Precondiii: 1.- Decalaj> 2. Evaluarea impactului produs de un decalaj> 3. Motivarea nlturrii decalajului> 4. Evaluarea accesului la resurse financiare 5. Fundamentarea i adoptarea unei noi decizii

Comentarii: . 1. -nregistrarea unui decalaj ntre realizri i obiectivele propuse anterior printr-o strategie : existena unui decalaj poate fi un factor pozitiv sau unul negativ n aciunea firmei, dup caz. Indiferent de natura lor e bine ca acesta s nregistreze un ecart ct mai mic pentru c numai ntr-un astfel de context se poate spune c managementul se nfptuiete n condiii de eficien. 2. -Evaluarea impactului pe care decalajul nregistrat l produce asupra evoluiei viitoare a intreprinderii. Se specific cu precdere aspectele de natur financiar, cele referitoare la: -volumul capitalului existent ; -masa profitului obinut ; -credibilitatea financiar pe care firma o prezint n faa partenerilor de afaceri. 3. -Motivarea nlturrii decalajului, mai ales cnd acesta poate avea influen negativ asupra situaiei economico-financiare. Aceast precondiie trebuie bazat pe argumente reale, trebuie fundamentat prin utilizarea unei informaii de calitate. De regul ecarturile nregistrate se refer la minusul sau plusul de capital necesar pentru a revigora aciunile economice. n cazul minusului de resurse pentru a se menine ritmul activitii, a susine tendinele favorabile nregistrate, este necesar de a se cuta noi resurse de capital, la nevoie inclusiv prin atragerea lor de pe pia. 4. -Evaluarea accesului firmei la resurse suplimentare de capital ce urmeaz a fi utilizate ntr-o aciune eficient. Accesul la noi resurse de capital este permis numai n msura n care firma nregistreaz anumite performane i rspunde unor criterii de bonitate financiar. Nonaccesul la noi resurse de capital este sinonim cu aciunea de restrngere treptat a activitii firmei, de reconsiderare a parametrilor n cadrul crora ea evolueaz. 5. -Odat stabilite aceste precondiii i evaluate aspectele ce in de necesitatea adoptrii i fundamdentrii unei noi decizii, urmeaz ca managerul financiar s identifice tipul deciziei manageriale ce trebuie luat. 2.2.- TIPOLOGIA DECIZIILOR FINANCIARE MANAGERIALE In practic s-au conturat trei tipuri de decizii financiare manageriale i anume: a) decizii de rutin; b) decizii adaptive; c)- decizii inovative Tipul deciziei reprezint o rezultant a unei contribuii dintre natura problemei de rezolvat i soluia de aplicare pentru a o putea rezolva. Grafic acest aspect poate fi redat dup cum urmeaz (vezi fig.1):
Problemede rezolvat _________________________________________________ necunoscute nedefinite Decizii financiare inovative _________________________________________ Probleme de rezolvat insuficient cunoscute, Decizii financiare adaptive ____________________________________ Probleme de rezolvat bine cunoscute i bine definite Decizia financiar de rutin ----------------------------------------------------------------------------> Soluia de aplicat Fig. 1 Cmpul deciziilor financiare manageriale.

10

Din combinaia celor 2 nivele rezult cmpul de aciune al fiec[rui tip de decizie. La o problem bine cunoscut avem o soluie bine cunoscut a cror rezultate le tim. Spre dreapta se merge spre soluii necunoscute sau cunoscute dar neaplicate, soluii ambigue. Putem identifica un prim cmp, cel al deciziilor financiare de rutin; o astfel de decizie se refer la problemele de rezolvat bine definite ,cunoscute i pentru care exist soluie alternativ de rezolvat cunoscut, a crei rezultate s-au verificat n practic.. Astfel de probleme se rezolv cu foarte mare frecven. n consecin deciziile de rutin nu prezint un caracter complex, implic un efort de gndire minim, paii logici ai identificrii procedeelor adoptrii deciziei de rutin parcurgndu-se cu o foarte mare rapiditate. Al 2-lea cmp al deciziilor financiare adaptive au un spectru mai larg, sunt mai complexe i prezint drept caracteristic faptul c presupun un anumit grad de incertitudine n privina fenomenelor sau strilor ce vor avea loc n viitor. Natura acestui tip de decizie este generat de faptul ca dei problema e cunoscut din experienele anterioare ea va fi rezolvat ntr-un interval de timp imediat, fiind pus n mai multe condiii. Aceasta presupune o soluie alternativ corespunztoare despre care se tie c a oferit rezultate dar n care se lucreaz cu noi parametrii. Aceti parametrii sunt nivelele programate, sperate, a fi atinse n viitor. Importana acestor decizii n nfptuirea managementului firmei const n aceea c pe msur ce sunt fundamentate, adoptate i apoi implementate n practic, ele permit intreprinderii continua adaptare la condiiile pieei. Aceste tipuri de decizii se iau n contextul elaborrii diferitelor programe de activitate, elaborrii unor planuri (planificarea cifrei de afaceri, planificarea amortismentului, a costurilor, profitului, a creditelor bancare, a resurselor de trezorerie). Cel de al 3-lea cmp este destinat deciziilor financiare inovative . Decizia inovativ apare mult mai rar. Aceste decizii sunt cele mai dificile i sunt legate de manevre strategice ale intreprinderii care au ca intervale de timp termene ndeprtate n orizontul de timp. Ele implic ntr-o proporie considerabil incertitudinea i riscul. De cele mai multe ori ele sunt decizii unice care implic o problem care nu a mai fost ntlnit i pentru care rezolvarea presupune o soluie pe msur. Exemplificm cu decizii privind aprobarea unor proiecte de investiii ce se exclud reciproc sau a proiectelor considerate abandonabile; nfptuirea unor operaiuni speculative pe piaa de capital etc. 2.3.- TEHNICI DE ADOPTARE A DECIZIILOR FINANCIARE MANAGERIALE Pentru o adoptare eficient a deciziilor financiare este nevoie ca managerii s dispun de tehnici i modele de luare a deciziilor. Ambele elemente trebuie s fie n conexiune direct cu condiiile n care urmeaz s se aplice o decizie. n condiii de certitudine managerii sper ca situaia dorit o s aib loc cu o probabilitate mare. n condiii de incertitudine se consider c situaia preconizat va avea loc, dar cu diferite grade de probabilitate din ce n ce mai sczute pe msur ce ne ndeprtm n orizontul de timp. De asemenea , deciziile pot fi luate n condiii de risc, ntru-ct riscul se asociaz incertitudinii al crui gradu crete pe msur ce apare impactul factorilor ce nu au putut fi prevzuti de la nceput i asupra crora managerii nu au un control deplin. Datorit faptului c riscul e inerent n aciunea managerului i c atenuarea lui depinde de faptul dac managerul, obine i utilizeaz informaie suficient, aceasta determin un control mai deplin asupra evoluiilor fenomenelor i proceselor ce se produc. De aceea pentru a atenua riscul

11

chiar i cnd informaia nu este suficient din punct de vedere calitativ i cantitativ, managerul va trebui s fie preocupat de identificarea pobabilitii cu care sper s aib loc evenimentele dorite. n acest sens este necesar ca managerul s poat bine delimita ceea ce reprezint probabilitatea obiectiv i probabilitatea subiectiv. Probabilitatea obiectiv este consecina folosirii unei informaii certe, de bun calitate, pentru a lua decizia. Aceata presupune preocupare, timp i costuri adecvate. Probabilitatea subiectiv presupune lips de informaii i n consecin ea se bazeaz pe intuiia managerului, pe profesionalismul su, pe nivelul de cunoatere a problemelor de rezolvat. Combinnd aceste 2 tipuri de probabiliti, managerul poate intui un anume grad de precizie. Referitor la derularea fenomenelor viitoare, pentru a fundamenta i adopta decizia managerul, va trebui s recurg la aa numitele TEHNICI NORMATIVE. Ele se impun n mod deosebit n domeniul managementului financiar, n care decizia are un rol decisiv n a defini elementele plecnd de la impactul finanelor asupra derulrii activitii economice ale firmei. Utilizarea tehnicilor normative presupune n mod necesar respectarea urmtoarelor regulide baz: obiectivele organizaionale sunt bine definite, sunt cunoscute de toate centrele de responsabilitate i sunt agreate. Sunt agreate deci i obiectivele de natur financiar. n urma apariiei problemelor de rezolvat e necesar a se obine suficiente informaii, att ca volum, ct i calitate, cu mult operativitate i la un cost rezonabil. strile posibile viitoare de atins, ce corespund naturii problemelor de rezolvat, trebuiesc ordonate pe o ax pornind de la certitudine ctre incertitudine i s li se asocieze, odat cu aceasta, diferite grade de risc. Experiena din domeniu a condus spre mai multe tehnici de adoptare a deciziei financiare, ele devenind din ce n ce mai sofisticate, pe msur ce evolum dinspre decizia de rutin spre cea inovativ. Acestea n ordinea crestoare a complexitii lor sunt: STANDARD OPERATING PROCES (S.O.P.) Problema este foarte bine cunoscut i fundamentarea deciziilor se bazeaz pe tehnici validate de practic, bine cunoscute, care presupun reguli bine precizate n luarea deciziei. Spre exemplu n momentul n care trebuie calculat amortismentul regula este: - la soldul contului mijloace fixe nregistrat la sfritul lunii se aplic norma unic de amortizare i se obine amortismentul. Decizia cu privire la suma amortismentului de nregistrat deriv deci din suma calculat. SISTEMELE EXPERT (S.E.) Se bazeaz pe utilizarea inteligenei artificiale, pe programe care, rulate pe calculator, conduc spre decizii bine conturate ntr-un context dat. Aceste sisteme sunt n msur s nlocuiasc managerul n munca de rutin. ( exemplu :calculul salariilor). Nota - ambele tehnici , SOP i SE ,se folosesc numai pentru a fundamenta decizia de rutin n condiii de certitudine maxim. n domeniul deciziilor adaptive exist dou tehnici uzual folosite i anume: a).- tehnica punctului critic i respectiv al pragului de rentabilitate; b).- tehnica Pay off Matrix TEHNICA PUNCTULUI CRITIC se folosete n cazul fundamentrii unei decizii adaptative pentru un interval foarte apropiat de timp (lun, trimestru, an) i n care efortul de adaptare revine aproape n exclusivitate firmei. Managerul deine informaii suficiente care s-i permit controlul factorilor externi de influen. Riscul n aceste condiii este aproape inexistent. Folosirea acestor 12

tehnici permite adaptarea continua a programului pe subintervale de timp ale perioadei de gestiune. Formulele de calcul folosite sunt: a).- pentru punctul critic CF Q0 = -------------pvn-cvn b).- pentru pragul de rentabilitate: CF+Pr Q1=-------------pvn-cvn unde: Q1 > Q0- volumul produciei (vnzrilor) ; Q1 - Q0 marja de manevrabilitate CF costurile fixe; PR profitul sperat; pvn pre de vnzare unitar; cvn cost variabil unitar. Pentru managerul financiar punctul critic (pragul de rentabilitate) nu inseamn numai un grafic al desfurrii evenimentelor n timp, ci i delimitarea unei marje de manevrabilitate funcie de nite parametrii cunoscui, marj n care firma se va afla n viitor doar ntr-o singur poziie. Pentru activitile eterogene formulele de calcul ale punctului critic i respectiv ale pragului de rentabilitate sunt urmtoarele: CF CF+Pr CAo= ; CA1 = 1-k 1-k unde , k este o valoare observat n trecut i calculat astfel; CV K = , unde CV total costuri variabile; CA - total cifr de afaceri CA PAY OFF MATRIX (P. O: M ) este numit i matricea ieirilor. Tehnica presupune s se recurg la o matrice n care sunt definite strile posibile viitoare. Este o tehnic de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine. n calcule se recurge la probabiliti. Se folosesc valorile condiionale care reprezint parametrii cunoscui ai performanelor intreprinderii (profitul) i valorile ateptate care sunt performane rectificate cu probabilitile de apariie n viitor a strilor dorite. Calculele se fac pentru fiecare variant de strategie posibil de aplicat. O astfel de tehnic e recomandat dac efortul de adaptare al firmei este preponderent determinat de comportamentul clienilor, asupra crora firma nu are un control deplin. n domeniul deciziilor inovative se recurge la tehnica arborelui decizional. n aceste cazuri gradul de incertitudine este mult mai mare, riscul e n cretere, controlul factorilor externi este deosebit de redus. Tot n acest domeniu se poate aplica aa numitul MODEL DE CREATIVITATE OBSBORNE. Acesta este o tehnic de creativitate ce presupune munca n colectiv pentru a rezolva probleme de excepie, necunoscute, pentru care nu exist soluii cunoscute sau validate de practic i pentru care n perioada anterioar nu s-a acumulat experien. O tehnic de acest fel se bazeaz pe principiul Brainstorming-ului. Pentru a obine o soluie global se merge pas cu pas de mai multe ori, aceasta necesitnd ani ndelungai pentru a finaliza proiectul.

13

2.4.- MODELE DE ADOPTARE A DECIZIILOR FINANCIARE MANAGERIALE n activitatea managerului financiar trebuie conturat un anume comportament n privina fundamentrii i lurii deciziei. Dup modul n care se comport managerul n procesul decizional n practic s-au conturat 3 modele de fundamentare i luare a deciziei i anume: a).- modelul raional; b).modelul raionalitii limitate; c).- modelul politic 1)-MODELUL RAIONAL se bazeaz pe o succesiune de pai pe care managerul i parcurge n mod obligatoriu cu scopul de a obine un grad ct mai nalt de certitudine n privina fenomenelor urmrite. Modelul are 3 caracteristici de baz i anume: a)-raionalitatea decidentului-se consider c un factor de decizie e raional att timp ct el folosete informaia valoroas, oportun care s-i asigure eficiena pentru viitorul aciunii. n baza acestor informaii managerul argumenteaz n mod logic, raional viitoarea decizie. b)-raionalitatea deciziei adoptate care exprim n mod raional cile i mijloacele prin care, n baza ei, managerul intenioneaz s acioneze pentru a-i atinge obiectivele propuse i pentru a obine rezultate maxime n contextul n care i-l confer mediul. n final, putem spune c prin raionalitatea deciziei se urmrete nsi eficiena aciunilor manageriale. c)-raionalitatea procesului de adoptare a deciziei - raiunea tehnicii adoptrii deciziei este susinut de o suit de pai de baz ce urmeaz a fi urmai cu consecven. Acetia sunt: 12 3 4 7 6 5 1. -Cunoaterea problemei de rezolvat sau diagnoza situaiei existente ; 2. -Stabilirea obiectivelor pentru aciunile de perspectiv ( expl. creterea profitului) ; 3. -Gsirea soluiilor alternative pentru a putea realiza obiectivele propuse ; 4. -Evaluarea fiecrei soluii alternative n funcie de particularitile pe care le prezint 5. -Compararea rezultatelor aferente soluiilor alternative i alegerea soluiilor de implementat ; 6. -Implementarea propriu - zis ; 7. -Urmrirea i controlul rezultatelor ca urmare a aplicrii deciziilor.(urmnd un feed back) Managerii care adopt modelul raional parcurg cu consecven fiecare etap n parte. In cazul deciziei de rutin, parcurgerea necesit un interval de timp extrem de scurt, att tipul problemelor ct i soluiile sunt bine cunoscute i nu este necesar s se insiste asupra fiecrui aspect i faz n parte. n schimb, la deciziile adaptive i mai ales la deciziile inovative parcurgerea e mult mai lent, derularea complet a procesului decizional necesitnd timp i costuri. n practic este mai puin uzitat ntru-ct se consider c nu e un model ideal. Aplicarea lui oblig managerul s considere raionamentul ca o condiie fundamental a menirii sale. 2).- MODELUL RAIONALITII LIMITATE n practic, managerii sunt mereu presai de timp, de dimensiunea obiectivelor i sarcinilor de rezolvat i nu pot s urmreasc cu rigurozitate fazele modelului raional. Consecina o reprezint diminuarea gradului de raionalitate a deciziei , de aici diminuarea gradului de certitudine, scparea de sub control a unor factori de influien i n final reducerea nivelului de eficien a aciunilor manageriale. Acest model este aplicat n cazul midle managerilor i top managerilor. n munca top 14

managerilor, de exemplu, modelul raional este o excepie, ca o consecin a experienei n care e mereu nevoie de timp, n care costul de administrare redus devine un obiectiv. Drept consecin, din necesiti practice a aprut MODELUL RAIONALITII LIMITATE. Managerul n acest context prefer s aleag o variant de aciune cu un nivel mai sczut de eficien dect eficiena maxim posibil ce ar putea rezulta. Ei vizeaz oportunitatea, surpriza, succesul imediat. Ei prefer s se angajeze ntr-o cercetare limitat asupra soluiilor alternative i de identificare a factorilor de eficien. Ei apreciaz drept adecvat o variant limitat contieni fiind c nu au fundamentat pe deplin. Accept i ideea folosirii informaiilor insuficiente i renun voit la controlul asupra tuturor factorilor de eficien, ndeosebi cei inceri. Toate aceste duc spre o limit n ce privete gsirea soluiei optime, cu rezultate maxime. De aici i caracteristica acestui tip de management numit day bay day (zi de zi). Managerii pun accent pe intuiie, accept riscul, dar un risc limitat. Aceasta este explicaia dat faptului c managerii care dispun de aceleai informaii i care opereaz cu ele n acelai context i urmresc aceleai obiective, adopt n aceai situaie decizii total diferite. Am putea spune c drept caracteristici de baz ale acestui model ar fi: -satisfacia pe care i-o d n practica managementului de a se considera capabil s selecteze o soluie acceptabil printr-o mai uoar identificare a ei fr prea multe dificulti i fr s i se impun msuri de siguran. -cercetarea limitat a factorilor implicai de unde i sentimentul de economisire a timpului i banilor. -un control limitat al factorilor ce influieneaz evoluia sistemelor. Managerii accept faptul c dein un control mai puin eficient asupra evoluiei, accept i ideea de a interveni pe parcurs factori necunoscui ce nu au putut fi relevai n momentul lurii deciziei. 3). - MODELUL POLITIC Deseori procesul decizional microeconomic se deruleaz n contextul existenei unor conflicte de interese ale STAKE HOLDERS-ilor (deintori de putere). Se susine ideea c diferite categorii de persoane sunt deintoare de putere n privina stabilirii unor obiective ce privesc existena firmei. Puterea e neleas ca fiind abilitatea acestora de a influiena i controla deciziile luate de manager i implicit rezultatele obinute ca urmare a aplicrii lor. Aceti deintori de putere pot fi dup caz: acionarii, obligatarii, creditorii, instituii guvernamentale, clienii, furnizorii, toi fiind considerai fie factori externi fie factori interni (-diferite departamente din interiorul firmei, grupuri profesionale din cadrul departamentului, lucrtorii, organizaiile de sindicat). Factorii de putere exprim nite dorine subiective care sunt mai mult sau mai puin legate de cunoaterea obiectiv a fenomenenlor i proceselor derulate n sistem. Ei ncearc s-i contureze nite avantaje funcie de care fac apoi presiuni asupra managerilor de la diferite centre de responsabilitate i chiar asupra managerului general al firmei. Ei ncearc sistematic s influieneze i s controleze deplin, dac pot, procesul decizional n toate fazele lui. Aceasta ntruct ei consider c ei vor influiena succesul ntregii aciuni (vezi sindicatele) Managerul se va afla ntr-un permanent conflict cu aceti factori i e supus unui stress continu. Dimensiunea conflictului e n funcie de natura obiectivelor generale, de metodele de intervenie n fazele procesului decizional,de puterea relativ a fiecrui factor n parte. Comportamentul n adoptarea deciziilor nu poate fi descris altfel dect ca fiind rezultatul unui compromis. Datorit caracterului limitat al resursei financiare managerul financiar se afl n conflict 15

cu aproape toate centrele de responsabilitate care doresc cu orice prilej expansiunea sistemelor economice, de multe ori fr a respecta criteriile de eficien financiar. Conflictele apar n privina definirii politicii financiare pe termen lung, a politicii de credit comercial, a politicii de distribuire a profitului, de stimulente etc, n care rolul su este de a susine fiabilitatea soluiilor de aplicat prin prisma legitilor specifice domeniului financiar. Conflictele apar ntre managerul financiar i subalterni, grupuri specializate n privina elaborrii de programe de activitate, a organizrii i derulrii operaiunilor de tip back-office i frontoffice. Oricum schema dup care trebuie conturat comportamentul managerului financiar este: Top manageri Resurse financiare alocate = > ------------------ ------obiective financiare Transformare 2.5.- CLASIFICAREA DECIZIILOR FINANCIARE MANAGERIALE PRIN PRISMA POZIIILOR BILANULUI CONTABIL Specific managementului financiar i sunt dou funcii fundamentale cu care opereaz n cadrul mecanismelor ntreprinderii i anume: a).- planificarea i controlul activitilor din ntreprindere prin prisma criteriilor financiare; b).- fundamentarea i adoptarea de decizii financiare manageriale. 1. -Planificarea i controlul activitii prin prisma criteriilor financiare vizeaz cu precdere: a) mentenana firmei, capacitatea de a produce: - nlocuiri / - modernizri/ retehnologizri b) expansiunea -a evalua i exploata posibilitile de utilizare eficient a capacitilor existente (reproiectri, mbuntiri, eliminarea locurilor inguste) : - a pune n oper noi proiecte de investiii; achiziii; -fuziuni 2. -Fundamentarea i adoptarea de decizii financiare manageriale a)decizii privind plasamentul de capital pe termen lung i utilizarea eficient a capitalului fix b)decizii privind capitalul circulamt c)decizii privind finanarea pe termen lung Decizii privind valorile aflate n exploatare Decizii privind valorile realizabile pe termen scurt -optimizareai definirea politicii de credit comercial -gestiunea portofoliului de hrtii de valoare Decizii privind lichiditile firmei -marja de siguran a disponibilitilor bneti -privind activele de tip hotmoney Decizii privind finanarea firmei pe termen lung a)decizii privind constituirea de capital propriu -constituirea capitalului social -constituirea rezervelor b)decizii privind capitalul mprumutat -politicile de ndatorare pe termen lung, mediu i scurt c) politicile de dividende i autofinanare DECIZIILE PRIVIND CAPITALUL FIX se refer la procurarea i ntreinerea aparatului tehnologic al ntreprinderii care n principal au o pronunat tent economic. Managementul financiar urmrete prin decizii n acest domeniu finalitatea plasamentelor, 16

randamentul financiar al capitalului, profitul sperat; prin aceasta ele devin automat i decizii financiare. Orice aciune n domeniul capitalului fix, orice proiect investiional, e absolut necesar s fie validat i prin prisma criteriului financiar, profit, valoare actualizat net, rat intern de randament. Importaa acestor decizii este dat de faptul c se refer la modul concret de utilizare a capitalului nglobat n active fr de care intreprinderea nu poate exista i funciona. Ele privesc potenialul productiv al intreprinderii ca element ce d dimensiunea ieirilor din sistem, de a crea utiliti. DECIZIILE REFERITOARE LA CAPITALUL CIRCULANT se refer la dimensionarea activelor circulante menite s asigure substana i continuitatea procesului productiv (nevoia minim necesar) Ele trebuie s nglobeze nevoia minim de capital necesar. Caracteristica lor principal este c se afl n opoziie cu decizia economic i tehnic pe care o promovez alte centre de responsabilitate din ntreprindere. De aici permanenta confruntare a deciziei financiare de acest tip cu decizia economic i tehnic pe durata derulrii actului conduceri. DECIZII REFERITOARE LA FINANAREA PE TERMEN LUNG Sunt decizii care vizeaz supravieuirea intreprinderii prin prisma solvabilitii, a echilibrului financiar pe termen lung. Sunt decizii cu tent pur financiar, i au implicaii majore asupra gestiunii intreprinderii, strategiei sale de pia. Acest tip de decizii se consider un factor de cretere a eficienei. Ele mai vizeaz i oportunitatea procurrii capitalului, costul rezonabil de capital, sursa de provenien a capitalului. sunt nemijlocit legate de accesul firmei, funcie de performanele financiare, la resursele suplimentare de capital de pe pia. Aceaste decizii nu privesc din punct de vedere fizic mijloacele afectate realizrii produciei, ci structura de capital, structura financiar, a firmei, politicile de ndatorare, politicile de distribuire a profitului, politici privind valoarea de pia, motiv pentru care dup maniera n care se fundamentez i se adopt ele reprezent ntr-un final expresia credibilitii pe care intreprinderea o prezint n faa terilor n aciunile pe care ea le intreprinde pe pia. Principiul fundamental de care trebuie s se in seama n materie de decizii, privind finanarea pe termen lung, este acela al echivalenei cronologice. Potrivit lui, orice plasament de capital n active trebuie s fie finanat pe seama unei resurse a crei durat de exigibilitate este egal cu durata de existen a plasamentului. De aici i reguli extrem de stricte privind comportamentul n domeniul finanrii i anume: 1. -Pentru ca echilibrul financiar pe termen lung s fie ct mai consistent, aceasta reprezint un factor ce condiioneaz funcionarea mecanismului firmei, este necesar ca cea mai mare parte a capitalului fix (plasamentele) s fie acoperite cu capitalul propriu. n felul acesta se atenueaz riscul i se ofer acionarilor un grad mai nalt de siguran, iar creditorilor un grad mai nalt de credibilitate. Se creaz totodat posibilitatea unui acces permanent pe pia la resurse suplimentare de capital. 2.- n finanare necesarul de active imobilizate trebuie s fie acoperit n ntregime pe seama capitalului permanent, pentru c numai aa se poate respecta deplin criteriul echivalenei cronologice. 3.- Activele circulante s fie finanate parial pe seama fondului de rulment net. Fondul de rulment net trebuie dimensionat optim ntruct aceasta oglindete maniera n care se realizez echilibrul pe termen scurt, prudena pe care echipa managerial o manifest pentru a evita blocajele financiare, inclusiv falimentul. 17

Deciziile privind fondul de rulment net se afl n cmpul unor contradicii determinate de costul de capital pe termen scurt, eficiena cu care se utilizeaz resursa reprezentnd capitalul permanent. Practica pe piaa financiar dovedete c n general costul capitalului pe termen scurt, relativ este mai sczut dect costul capitalului pe termen lung. Tendina managerului este de a lucra cu un fond de rulment net ct mai mic, de a acoperi nevoia de capital prin credite pe termen ct mai scurt. Procednd aa managerul se expune riscului n privina lichiditilor pe seama crora i onoreaz obligaiile la scaden. Pentru a fi un manager prudent este necesar s se lucreze cu fond de rulment net pozitiv , dar suficient , s fie preocupat de msurile prin care s accelereze viteza de rotaie a activelor circulante i de posibilitatea de onorare la scaden a obligaiilor fa de teri. 2.6.-RELEVANA INFORMAIEI ECONOMICO-FINANCIARE N FUNDAMENTAREA DECIZIEI FINANCIARE MANAGERIALE Principala surs de informaie folosit n aciunile managerului financiar o reprezint lucrrile contabile ndeosebi bilanul i contul de profit i pierdere, care ajut pentru a cunoate situaia financiar a unitii dar i pentru a constata dac deciziile luate anterior au fost validate de realitate. n msura n care realizrile se apropie de ceea ce s-a prevzut se poate spune c echipa managerial atinge performant n domeniu. Esenial este faptul c informaiile din contabilitate au un caracter istoric, se refer la evenimente trecute, c ele sunt rezultatul unor norme convenionale de prelucrare a datelor specifice contabilitii. De aceea managerul financiar trebuie s reorganizeze informaia contabil pentru a o putea folosi eficient n actul conducerii.. Reorganizarea acestor informaii are la baz criterii specifice, compatibile cu domeniul financiar i ea trebuie s fie un sprijin n a fundamenta i adopta decizia financiar viitoare. Trebuie inut cont de faptul c n acest context managerul financiar lucreaz cu viitorul. Balana sau bilanul firmei i orice alte lucrri sintetice de contabilitate trebuiesc privite doar ca un punct de plecare n analiza i diagnosticarea situaiei prezente, n caracterizarea mutaiilor ce s-au produs ntre 2 intervale ale perioadei de gestiune a surselor de finanare i, derivat, se pot obine date cu privire la eficiena utilizrii fondurilor. Relevana gradului de lichiditate a activelor circulante. O prim informaie relevant pentru managerul financiar o constituie resursa lichid. Cu ajutorul ei se poate constata dac intreprinderea i-a sporit sau nu gradul de lichiditate, are capacitatea de a genera cash -flow suplimentar. Fondurile lichide sunt materie prim pentru managerul financiar. Din acest motiv este recomandat ca managerul s-i ntocmeasc o situaie a lichiditilor pentru a motiva dac deciziile implementate anterior au fost realiste, raionale i eficiente. Prin meninerea lichiditilor nu se caut a se spori capitalul ci mijloace de ai spori eficiena utilizrii sale prin prisma accelerrii vitezei de rotaie, prin prisma transformrilor lui n cash-flow suplimentar degajat din circuitul economic, care s fie folosit apoi n finaarea aciunilor curente. De pild dac avem n vedere datele de mai jos pentru doi ani succesivi de gestiune putem constata c; din analiz rezult un spor de lichiditate de la un an la altul ( 3. 971 - 3. 428) = +543 , altfel spus o degajare relativ de fond de rulment net, ceea ce pune n eviden o cretere a eficienei utilizrii capitalului circulant.

18

 Relevana costurilor Costul este expresia bneasc a efortului fcut de firm pentru finanarea aciunilor sale. n materie de calculaie a costurilor exist norme convenionale cu avantaje i dezavantaje, motiv pentru care aceast informaie pentru a servi gestiunii n domeniul managementului financiar este necesar o clasificare a costurilor. O prim clasificare a costurilor este pe articole de calculaie. A doua clasificare este dup variabilitatea lor n raport cu ieirile ( volumul produciei): respectiv fixe i variabile. Volumul costurilor fixe nu se modific dac se modific ieirile, de unde rezult posibilitatea determinrii costurilor totale dup expresia dreptei. CT = a + bx = ch. fixe + (ch. variabile unitare x cantitatea de produse) n realitate nu ntotdeauna se pot delimita cu exactitate costurile pur fixe i pur variabile. n activitatea managerului financiar atunci cnd e vorba de costurile fixe obinute din lucrrile contabile trebuie s se recurg la o clasificare secundar. Drept urmare costurile fixe se mpart n costuri identificabile ceea ce se presupune c pot fi cu uurin afectate unui produs sau gen de activitate i costurile neidentificabile ceea ce presupune c nu pot fi afectate produlsele. Procednd astfel, pentru o perioad determinat de timp, putem identifica un cadru al posibilitilor de intervenie a managerului financiar prin decizii fundamentate raional n scopul creterii eficienei. De data aceasta se iau n considerare elementele relevante din structura costurilor i se elimin ceea ce este irelevant. EXEMPLUL NR. 1 O firm realizeaz 3 produse. Potrivit lucrrilor din contabilitate costurile fixe sunt date ca o cifr absolut. n urma analizei intreprinse de ctre managerul financiar acestea pot fi delimitate n costuri fixe directe, repartizabile pe fiecare produs n parte i costuri fixe generale ce nu pot fi repartizate pe produse, motiv pentru care repartizarea lor se face dup o cheie convenional, n cazul nostru dup vnzrile totale. Situaia este urmtoarea:
1 2 EXPLICAII Vnzri Costuri-materiale -salariale -cost fix direct Cheltuieli generale TOTAL COSTURI Profit brut (comercial) TOTAL 27. 000 8. 300 6. 650 7. 000 4. 500 26. 450 550 10. 2. 3. 2. 1. 8. 1. A 000 000 000 000 667 667 333 B 5. 000 1. 500 1. 250 1. 000 833 4. 583 417 C 12. 000 4. 800 2. 400 4. 000 2. 000 13. 200 -1. 200

Pentru a lua decizia de scoatere din producie a produsului C va trebui s stabilim ce este relevant n elementele costului i s excludem din judeci ceea ce este irelevant. n cazul nostru irelevant pentru produs este modul cum sunt repartizate cheltuielile generale ale firmei. Managerul financiar nu poate lucra cu noiunea de profit brut comercial ci cu un nou concept: contribuia la profit a produsului. Dac noi ne reorganizm informaiile, excluznd din calcule elementele de cost irelevante (cost fix general), atunci situaia va fi urmtoarea:

19

1 2

EXPLICAII Vnzri Costuri relevante materiale salarii cost fix direct Total costuri relevante Contribuia la profit

TOTAL 27. 000 8. 300 6. 7. 21. 5. 650 000 950 050

A 10. 000 2. 000 3. 2. 7. 3. 000 000 000 000

B 5. 000 1. 500 1. 1. 3. 1. 250 000 750 250

C 12. 000 4. 800 2. 400 4. 000 11. 200 800

Rezult c produsul C nregistreaz profit din exploatare, dar contribuia lui la profit este cea mai mic. Nu este justificat scoaterea din fabricaie, mai ales dac este solicitat de clieni, dar pentru imbuntirea performanei sale financiare este recomandat o analiz detaliat asupra costurilor. EXEMPLUL NR. 2 O firm realizeaz un produs ce trece printr-un proces de finisaj. Aceasta se poate realiza fie manual fie mecanizat. Din calcule s-au estimat urmtoarele.
Manoper Costuri fixe Manual 10 lei/buc 2.000/an Mecanizat 2lei/buc 10.000/an

Cum putem ajuta n luarea deciziei privind alegerea alternativei pentru realizarea finisajului folosind ca informaie costurile ?. Folosindu-ne de relaia : C=CF+CV=CF+ (costuri variabile unitare x q) se pune ntrebarea :care este q pentru care se realizeaz finisajul manual. 2. 000+10q < 10. 000+2q q < 1. 000 buc/an (finisajul se va realiza mecanizat). EXEMPLUL NR. 3 O firm fabric cteva componente care apoi sunt ansamblate ntr-un produs final pe care-l desface pe pia. Potrivit informaiilor din contabilitate costurile sunt: -materiale 2. 800 lei -salarii 3. 200 lei -alte variabile 3. 200 lei -costuri fixe 4. 800 lei -----------------------------Total 14. 800 lei/bucat Exist posibilitatea ca aceste componente s fie achiziionate la preul de 10. 000 lei/bucat rezultnd n aceste condiii o economie la costuri de 4. 000 lei/bucat. Se pune problema: fabricarea sau achiziionarea componentelor ? Aparent aceste componente ar trebui achiziionate, dar dac nu se iau n considerare cheltuielile fixe care se repartizeaz cu ajutorul unor chei convenionale rezult 14. 000 mai mic dect 10.000. Concluzionm c producerea acestor componente n unitate va trebui s continue. Deci i de aceast dat se ia n considerare nu profitul ci contribuia la profit a acestor componente.

20

Relevana ncasrilor EXEMPLUL NR. 4 O firm are n stoc materii prime al cror pre, respectiv cost de aprovizionare i depozitare, este de 10. 000 lei/ton. Deoarece se prevd schimbri pe pia se estimeaz c acest stoc nu mai poate fi folosit n fabricaie mult timp. Pentru a atenua pierderile responsabilii centrelor de decizie au propus urmtoarele variante de aciune: 1. -stocul s se vnd n ntregime ca deeu-se estimeaz c se ncaseaz 2. 000 lei/ton 2. -stocul rmas s se foloseasc pentru a se fabrica o serie special a produsului i care apoi s se vnd la un pre atractiv:Din estimri rezult c ncasrile vor fi de 12. 500 lei, costurile avnd urmtoarea componen costurile:- materiale 10. 000 - materiale auxiliare 2. 000 - salarii 4. 000 - ch. comune i gen. 1, 5 fa de salarii 3. -materialele s se foloseasc la substituirea altor materiale folosite n fabricaia pieselor cu condiia s nu se afecteze calitatea produsului final. S-a estimat c prin substituire se vor economisi 6. 000 lei reprezentnd reduceri ale costurilor materiale dar totodat vor trebui cheltuite alte 3.500 lei pentru operaii de conservare. Artai prin comparaie facilitile variantelor i decidei asupra variantei cele mai favorabile de valorificare a stocului rmas. 1. 2000 lei/ton ctig -10. 000 rezult o pirdere de 8. 000 lei/ton 2. 12. 500-10. 000-2. 000-4. 000= - 9. 500 lei/ton 3. 6. 000 -3. 500-10. 000= - 7. 500 Decizia nu trebuie s ia n considerare costurile, ci cele mai mari ncasri posibile, pentru c relevant n acest caz este venitul . Deci: 1 2000 2 12. 500-2. 000-4. 000=6. 500 3 6. 000-3. 500= 2. 500 - se alege varianta 2, care asigur ncasri de 6.500; - nu ne mai intereseaz ct a costat stocul Relevana cash-flow-ului In cea ce privete proiectele de investiii de cele mai multe ori relevana informaiilor este dat de cash-flow-rile pe care le genereaz exploatarea acestora i nicidecum viitoarele valori de nregistrat n contabilitate. Pentru decizia financiar cash-flow-ul are o importan mult mai mare dect profitul nsi i de aceea este mult mai folosit n analize. Cash-flow-ul nu trebuie neles ca un profit contabil ci ca un flux bnesc de intrare sau ieire, iar diferenele dintre ele reprezentnd o valoare net. Poate fi interpretat ca o resurs financiar generat de proiecte, posibil a fi reinvestit. EXEMPLUL NR. 5 Dintr-un calcul fcut de serviciul contabilitate referitor la justificarea achiziionrii unui nou utilaj rezult urmtoarele: -valoarea utilajului (pre de achiziie) 28. 000 -vnzri anuale 20. 000 21

-costuri anuale (cu defalcare pe elemente) 19. 500 -profit brut 500 500 rezult o rat a rentabilitii ---------x100=1, 75% 28. 000 -durata de funcionare 4 ani La prima vedere proiectul se refuz pentru o rat a profitului de 1, 75%. Pentru a hotr n acest sens (nu este suficient )este nevoie de a nu lua n considerare o astfel de calculaie i de a proceda la o previziune a cash-flow-lui pe ntreaga durat de funcionare a utilajului, de aa manier nct cash-flow-ul s fie expresia derulrii n timp a fenomenului. n plus s se ia n considerare ntreaga durat de exploatare i valoarea n timp a banilor, ori aceasta se poate face numai dac comparm valorile actualizate ale ratei interne de rentabilitate cu rata costului mediu de capital. Din punct de vedere financiar orice proiect de investiii este acceptat n msura n care VAN > 0 (valoare actualizat net) i RIR (rata intern de rentabilitate a proiectului) cu rata medie a costului de capital. Aceasta nseamn c l-am selectat n vederea lurii unei decizii. Apoi se iau mai multe variante i se alege cea mai bun. CONTRIBUIA LA PROFIT A FACTORULUI LIMIT

Deseori este pus n eviden relevana unor factori care mpiedic expansiunea afacerilor, creterea economic a firmei. Aceti factori ce nu pot fi evitai limiteaz creterea cifrei de afaceri, ca urmare ei trebuie luai n calcul. Se pune n discuie alternativa de a folosi ct mai profitabil acest factor limit cum ar fi: -suprafaa productiv aferent ; -numr salariai i nivelul de calificare a lor ; -spaiile de depozitare ; -capacitatea de transport ; -materiale secifice, etc. Managerul trebuie s elaboreze planuri de activitate n situaia n care cu factorul limit se obine cel mai mare profit. Indicatorul folosit este aa numita contribuie la profit pe unitatea de factor limit. EXEMPLUL NR. 6 O societate comercial dispune de o suprafa productiv de 10.000 mp. Conform datelor din contabilitate n anul precedent s-au nregistrat urmtoarele:
EXPLICAII Vnzri Costuri materiale. salarii alte ch var ch. fixe Profit brut Suprafa A 24. 500 7. 000 6. 1. 3. 7. 2. 000 500 000 000 000 B 56. 250 10. 000 23. 6. 12. 2. 5. 000 250 500 500 000 C 16. 750 5. 000 3. 000 750 1. 500 6. 500 1. 000 D 29. 500 8. 000 6. 1. 3. 11. 2. 000 500 000 000 000 TOTAL 127. 000 30. 000 40. 10. 20. 27. 10. 000 000 000 500 000

1 2

3 4

Firma dorete s elaboreze un plan raional pentru anul viitor n urmtoarele condiii: 22

 -nu sunt restricii n privina salariilor, fora de munc fiind mutabil de la un produs la altul ; -din comenzile existente rezult c nici un produs nu va putea avea vnzri mai mari cu mai mult de 20%fa de anul precedent. Clienii solicit produse din gama sortimental existent. -nu se prevede introducerea n fabricaie a unui produs nou mai profitabil. Produsele existente trebuie s asigure n continuare gama sortimental i pentru anul viitor. -nu sunt posibiliti de cretere a suprafeei de producie, iar suprafaa existent poate fi afectat oricrui produs. Ce plan de producie va aduce un profit maxim i care vor fi cantitile de produse valorificate prin comenzi date de clieni. Etape de rezolvare 1-determinarea contribuiei la profit pe unitate de factor limit
EXPLICAII 1 2 3 4 Vnzri Total costuri directe-mat, sal, Contribuia la profit (1-2) Suprafaa Contribuia la profit/unit de factor limit 3:4 24. 14. 10. 2. A 500 500 000 000 5 56. 41. 15. 5. B 250 250 000 000 3 16. 8. 8. 1. C 750 750 000 000 8 29. 15. 14. 2. D 500 500 000 000 7 TOTAL 127. 000 80. 000 -47. 000 10. 000

Acesta nu e profitul propriu-zis (contabil) ci profitul potenial. Dup valorile absolute, obinute din contabilitate, ordinea de preferin a produselor ar fi B;D;A;C; Dup contribuia pe unitatea de factor limit, aceast ordine devine C;D;A;B; 2. -Atribuind suprafaa pe produse n ordinea descresctoare a contribuiei la profit pe unitatea de factor limit i innd seama de faptul c nici un produs nu poate nregistra creteri mai mare n volumul cifrei de afaceri de 20%, vom avea:
Suprafaa alocat n prezent 1. 000 2. 000 2. 000 5. 000 10. 000 Suprafaa aloca 1. 2. 2. 4. 10. ce se va 200 400 400 000 000 Contribuia pe factor limit 8 7 5 3 Contribuia total la profit 9. 600 16. 800 12. 000 12. 000 50. 400

C D A B

Dac din totalul contribuiei la profit de 50.400 scdem costurile fixe anuale de 20.000 obinem un profit de 30.400>27. 5 00 profitul anului precedent. ( plus 2.900 u.m). EXEMPLUL NR. 7 O firm fabric 4 produse. Dup prelucrarea informaiilor din contabilitate ce au servit elaborrii contului de profit i pierderi, situaia se prezint astfel:

23

1 2

EXPLICAII Vnzri Costuri -materiale -salarii -alte -fixe Total cost Profit i pierderi

TOTAL 188. 000 35. 000 31. 000 41. 000 46. 500 153. 500 34. 500

73. 10. 12. 15. 18. 55. 17.

A 000 000 000 000 056 056 944

B 62. 000 12. 000 8. 000 10. 000 15. 335 45. 335 16. 665

C 39. 000 9. 000 9. 000 12. 000 9. 646 39. 646 - 646

D 14. 000 4. 000 2. 000 4. 000 3. 463 13. 463 537

Conducerea firmei vrea s elaboreze un plan pe anul urmtor care s conduc la un profit maxim, lund n considerare urmtoarele restricii: -nu se prevd modificri la preul de vnzare i nici la costuri -firma trebuie s opereze cu un set complet din aceste piese, onornd cererea clientelei. Din calcule rezult c nici un produs nu poate cobor sub 80% i nu poate depi 110% cifra de afaceri -capacitatea de producie a firmei rmne nemodificat -fora de munc rmne limitat, dar lucrtorii pot fi mutai de la un produs la altul. Rezolvare -informaia relevant este dat de salarii i costurile directe: - se determin, mai nti, contribuia la profit a factorului limit:
EXPLICAII Vnzri Costuri - materiale -salarii -alte total costuri directe Contribuia la profit Factor limit Contrib. la profit pe factori limit TOTAL 188. 000 35. 000 31. 000 41. 000 107. 000 81. 000 31. 000 A 73. 000 10. 000 12. 000 15. 000 37. 000 36. 000 12. 000 3 B 62. 000 12. 000 8. 000 10. 000 30. 000 32. 000 8. 000 4 C 000 000 000 000 000 000 000 1 D 000 000 000 000 000 000 000 2

1 2

3 4 5

39. 9. 9. 12. 30. 9. 9.

14. 1. 2. 4. 10. 4. 2.

Not - dup determinarea contribuiei la profit pe unitate de factor limit rezult c ordinea de preferin este B;A;D;C: - alocarea pe produse a factorului limit(salarii) presupune urmtorul calcul: fora de munc 80% 24. 800 fora de munc disponibil 6. 200 fora de munc total 31. 000 coeficientul de importan B 6. 400 2. 400 8. 800 1, 1 A 9. 600 3. 600 13. 200 1, 1 C 7. 200 7. 200 0, 8 0, 2418 D 1. 600 200 1. 800 0, 9

46.500 coeficientul de repartizare a cheltuielilor fixe k = ------------------- = 192.300 24

1 2

3 4 5 6

EXPLICAII coef. de important Vnzri Costuri -materiale -salarii -alte Total costuri directe Contribuia la profit Cheltuieli fixe Profit

A 1, 1 80. 300 11. 000 13. 200 16. 500 40. 700 39. 600 19. 417 20. 183

B 1, 1 68. 200 13. 200 8. 800 11. 000 33. 000 35. 200 16. 492 18. 708

C 0, 8 31. 200 7. 200 7. 200 9. 600 25. 000 6. 200 7. 544 - 344

D 0, 9 12. 600 3. 600 1. 800 3. 600 9. 000 3. 600 3. 047 553

TOTAL x 192. 200 35. 000 31. 000 41. 700 106. 700 85. 600 46. 500 39. 100

Rezult un profit de 39.100 fa de 34.500 realizat n anul precedent, respectiv un plus de 4.600 u.m. Aceasta demnonstreaz c s-a elaborat un plan fundamentat care tine seama de actiunea factorului limit fond de salarii. MODULUL 2 PROGNOZ I PLANIFICARE FINANCIAR. EVALUAREA FINANCIAR A PROIECTELOR DE INVESTIII CONCEPTE DE BAZ:
Relaia prognoz - planificare; Prognoza veniturilor - metode tehnici i modele; Planificarea financiar anual - bugetul fix i bugetul flexibil; Evaluarea financiar a proiectelor de investiii convenionale i metode bazate pe actualizare; Capital budgeting; Capital rationing;Capacitatea firmei de mobilizare a resurselor de finanare a proiectelor de investiii.

OBIECTIVE:

Familiarizarea studentului cu problematica planificrii financiare i a evalurii financiare a proiectelor de investiii (de dezvoltare ale firmei) Cunoaterea, sub aspectul procedurilor i a derulrii activitii de fundamentare a deciziilor, a metodelor i tehnicilor specifice domeniului, pentru a se contura un comportament decizional bazat pe raionalitate i eficien.

RECOMANDRI PRIVIND STUDIUL

Studenii pot asimila aceste cunotine urmnd suportul de curs recomandat, parcurgnd testele de verificare i consultnd lucrrile de specialitate nominalizate drept surse bibliografice. Recomandm simularea diferitelor tipuri de studii de caz, avnd ca suport modelele prezentate n acest modul.

UNITATEA 1. PROGNOZ I PLANIFICARE FINANCIAR

OBIECTIVE

Cunoaterea relaiei prognoz-planificare financiar, a tehnicilor i modelelor de prognoz a veniturilor (ncasrilor). Cunoaterea modului de nfptuire a planificrii financiare anuale - semnificaia bugetului fix i a bugetului flexibil;

NOIUNI CHEIE

Prognoz i planificare financiar; Tehnici i modele de prognoz a cifrei de afaceri (ncasri anuale); Buget fix i buget flexibil.

2.1.- PROGNOZA I PLANIFICAREA FINANCIAR Se tie c una din sarcinile de baz ce revine managementului o reprezint prevederea aciunilor viitoare.Legat de aceasta se recurge la prognoz i planificare financiar pentru a proiecta n 25

timp nivele ale activitii ntreprinderii,pentru a evalua obiectivele de atins, efortul de natura resurselor ce trebuie alocate,nivelul de eficien cu care se sper a se realiza transformarea resurselor n rezultate. n domeniul financiar,firmele trebuie s-i elaboreze prognoze i planuri de activitate cu un coninut specific,acestea reprezentnd pri ce se integreaz n ansamblul programelor de activitate ale companiei, dar i tehnicilor, procedeelor, instrumentelor de care face uz managementul general al companiei. Avantajul prognozei i planificrii financiare const n aceea c ofer managementului general o sintez global a performanelor de atins pe ansamblul intreprinderii, ele permind conexiunea tuturor celorlalte aciuni, pentru a realiza obiectivul organizaional fundamental, cum este cel al profitului i valorii de pia. Trebuie fcut o distincie clar ntre planificare i prognoz, aceasta din motiv c n activitatea managerial ele se folosesc mereu n conexiune De multe ori ele se confund. PROGNOZA este modalitatea prin care managerul prevede evenimentele incerte, stri i fenomene viitoare ale sistemului pe care-l conduce i asupra crora nu are un control suficient.Toate acestea sunt afectate de posibile incertitudini n diferite grade i se admite de la nceput faptul c pot interveni n aciune factori ce nu au putut fi prevzui i asupra crora managerul nu are nici un fel de control. Prognoza are un orizont de timp mai ndeprtat. Practica a dovedit-o c trebuie s fie extins la un orizont de timp de 3-5 ani , interval de timp care poate fi corectat funcie de durata de via a unei echipe manageriale. PLANIFICAREA se refer la aciunea de a formula programe concrete de msuri i de punere n practic a strategiilor adoptate,msuri i aciuni asupra crora managerul are un foarte bun control. Planificarea se refer la orizonturi de timp extrem de apropiate, de cel mult un an,dar de cele mai multe ori ea privete subintervale ale unei perioade de gestiune (trimestrul, luna, chenzina, decada, dup caz). Exist o relaie funcional ntre prognoz i planificare n sensul c planificarea trebuie s aib loc ntotdeauna n cadrul unui context care a fost definit de prognoz i caracterizat de nite restricii. Planificarea nu poate avea suport dac, n prealabil, prin prognoz, nu s-au definit condiiile economico-financiare n care urmeaz s se desfoare activiti concrete i nu s-a stabilit un nivel realizabil ce poate fi atins de intreprindere. Prognozele pot fi realizate cu luarea n considerare a diferitelor grade de certitudine n privina apariiei evenimentelor i strilor dorite. Prognoza lucreaz cu probabiliti i de aceea n prognoz intervenia factorului subiectiv,al intuiiei n aprecierea fenomenelor viitoare, este mult mai mare. 26

n planificare, n schimb, probabilitatea nfptuirii evenimentelor este maxim.,incertitudinea aproape c dispare,aciunile sunt nominalizate concret i urmeaz a se desfura n contextul unor condiii tehnico-organizatorice i de pia bine i foarte bine cunoscute i, n consecin bine i foarte bine precizate. Totui, datorit dinamicii vieii economice, pe perioada intervalului de planificare, pot s apar i incertitudini .Acestea i au de cele mai multe ori originea i n calculele de prognoz care au stat la baza elaborrii planului dar i n modificrile impuse de manifestarea imediat i neprevzut a factorilor pieei. Pentru a se diminua i chiar elimina incertitudinea este nevoie a se recurge la planuri flexibile.Acestea reprezint de fapt un set de planuri, ce se refer la aceeai aciune, dar care este pus n contextul unor parametrii diferii de varianta niial .Ei ofer ansa managerului de a se adapta n privina aciunilor sale viitoare, funcie de derularea concret a evenimentelor, de manifestarea imediat a factorilor specifici pieei.. Ceea ce este specific domeniului aciunii financiare este aceea c planurile financiare sunt detaliatei apoi descrise ca un buget. Ele conin cu preponderen elemente de planificare ce au drept punct de plecare prognoza vnzrilor.Acestea sunt considerate un punct de control i realizeaz conexiunile necesare cu planificarea ce intr n sfera de atribuiuni a altor factori decideni, din alte departamente ale firmei .Nivelul programat al vnzrilor este considerat un element cheie, de control, n nfptuirea managementului n viitoarele perioade de gestiune.Plecndu-se de la vnzri, prin elaborarea planurilor financiare se stabilesc valori de comand n ceea ce privete diferitele direcii de aciune ale intreprinderii, precum : -domeniul costurilor ; -stocurile ; -programe de ntreinere,reparaii curente i capitale ; -domeniul investiiilor ; -domeniul vnzrilor ; -domeniul procurrii capitalului propriu ; -domeniul ndatorrii pe termen lung i scurt ; -domeniul urmririi profitului i repartizrii acestuia pe destinaii. Prin modul specific n care sunt elaborate aceste planuri se reflect chintesena politicilor promovate de intreprinderea comercial n cauz ,precum cea de investiii,de dividende,de ndatorare, de credit comercial etc. ntregul proces al programrii i planificrii financiare trebuie vzut ca un ntreg i apreciat ca fiind unul foarte complex.De aceea pentru a se nfptui sunt necesare metode ,tehnici,instrumente adecvate, presupune informaii corespunztoare din punct de vedere cantitativ i calitativ, profesionalism,intuiie i mult inspiraie.

27

2.1.1.- Modele de prognoz a ncasrilor firmei. (cifrei de afaceri) Prognoza veniturilor (ncasrilor) n raport cu starea (evoluia) sectorului economic din care face parte firma Exemplul nr. 1 S admitem c o firm a realizat n anul precedent o cifr de afaceri de 1.479 milioane lei.Ea trebuie s-i prognozeze ncasrile pentru anul urmtor,lund n considerare trendul pe care l urmeaz economia,corespunztor sectorului de activitate, n care s-a profilat. S-au estimat probabiliti de 0,2 pentru a avea loc o recesiune; 0,6 pentru o cretere uoar i 0,2 pentru o cretere pronunat S-au fcut i calcule potrivit crora inflaia provocat de starea economiei ar conduce n cazul firmei la o scdere cu 10% a cifrei de afaceri (CA) n cazul recesiunii;la un spor de 5% n cazul creterii moderate i respectiv la o cretere de 10% fa de realizrile anului precedent n cazul unei creteri rapide. Se pune problema planificrii ncasrilor firmei, respectiv a CA (cifra de afaceri) anuale. Rezolvare 1. Se determin cifra de afaceri corespunztor celor 3 stri distincte: a) 1.497 + (-10% x 1.497) = 1.331 milioane lei b) 1.497 + ( 5% x 1.497) = 1.553 milioane lei c) 1.497 + ( 10% x 1.497) = 1.627 milioane lei 2. Se determin 2 (abaterea medie ptratic)

-----------------------------------------------------------------------------------------------------strile ec. pi CAi =xi xipi =xi - x 2 =x 2 x pi -----------------------------------------------------------------------------------------------------recesiune 0,2 1.331 266,2 - 192,4 37.017,8 7.403,6 cret.moderat 0,6 1.553 931,8 29,6 876,2 525,7 cret.accelerat 0,2 1.627 325,4 103,6 10.733,0 2.146,6 -----------------------------------------------------------------------------------------------------x = =1.523,4 = 10.075.9 -----------------------------------------------------------------------------------------------------Rezult c indiferent de starea preconizat a economiei se sper , ca n noul an, cifra de afaceri medie anual s fie de circa 1.523,4 milioane lei. Totodat Se pune problema de a stabili abaterile poteniale de la aceast cifr de afaceri medie anual. Aceasta este de 100 milioane, rezultat din calculul ecartului tip, adic: ___________ ______ = (xi-x ) 2 . pi= 10.075,9100 milioane

28

3. Se fac comparaii cu media sectorului din care face parte firma, precum i cu grupuri selectate de firme, dup caz .Pentru a alege o variant de prognoz acceptabil, din mai multe posibile, se calculeaz coeficientul de variaie al riscului cvr = --------------- , X mediu 100 cvr = ---------- = 0,07 1.523,4 Acest coeficient se recomand a se compara cu ceea ce este considerat normal i confirmat de practic.Se va alege acea variant, din mai multe posibile, al crui coeficient de variaie al riscului nregistreaz valorile cele mai mici. Exemplu nr.2 Pentru ca o firm s aleag din 3 variante posibile de aciune s-au efectuat calcule de prognoz pentru urmtorii 5 ani; tiind c starea economiei va fi: pesimist 0,3; stagnare 0,5; optimist 0,2 Se cere s se aleag varianta preferat tiind c veniturile medii anuale prognozate sunt(n milioane lei)
EXPLICAII Pesimist Stagnare Optimist La VARIANTA pi P S O 0,3 0,5 0,2 A xi 62 75 84 xi pi 18,6 37,5 16,8 72,9 ____ =cr=62,4 =7,9 - coeficient de risc La VARIANTA B
P S O 0,3 0,5 0,2 68 80 92 20,4 40 18,4 78,8 -10,8 1,2 13,2 116,6 1,4 174,2 34,9 0,7 34,8 70,4

adic:

A 62 75 84

B 68 80 92

C 70 85 96

Probabiliti 0,3 0,5 0,2

xi-x mediu - 10,9 2,1 11,1

(xi-xmediu) 2 118,8 4,41 123,2

(xi-xmediu)2 pi 35,6 2,2 24,6 = 62,4

29

=cr= 70,4 =8,4 coeficient de risc

La VARIANTA C P S O 0,3 0,5 0,2 70 85 96 21 42,5 19,2 82,7 - 12,7 2,3 13,3 161,3 5,3 176,9 48,4 2,7 35,4 86,5

______ =cr=86,5 =9,3 coeficient de risc Coeficientul de variaie al riscului pentru cele trei variante vor fi: 8 A cvr = = 0,109; 72,9 B C 8,4 cvr = = 0,106 78,8 9,3 cvr = = 0,112 82,7

Varianta B devine cea preferat, avnd valoarea cea mai mic a coeficientului de variaie a riscului. Modele liniare, autoregresive i sezonale de prognoz a cifrei de afaceri.

Exist i alte modaliti de prognoz .Cele mai multe se bazez pe seriide date nregistrate n timp care caracterizeaz comportamentul din perioadele precedente. Pentru a le transpune n viitor se recurge la a utiliza modele ,numai c modelul ales trebuie s fie compatibil cu natura fenomenului reflectat. -exist modele liniare , de tipul CA=CF+(q .v) -modele autoregresive - n care pentru a planifica,de exemplu, vnzrile din trimestrele anului viitor,se pornete de la valoarea vnzrilor din trimestrele corespunztoare ale ultimilor doi ani. CA trim 4 06 =CA trim 4 05+(2-1,75)/2=2+ 0,125=2,125 mld lei, unde (nn - Trim IV Anul 2005=2,00 miliarde; Trim IV 2004=1,75 miliarde lei vnzri) -altele iau n consideraie coeficienii de corelaie sau autocorelaia.Aceti coeficieni sunt valori statistice observate. De exemplu: CA trim 4 2006 = 2+0,7(2-0,75) mld lei unde 0,7 este coeficientul de corelaie -modele sezonale n care se ia n considerare o medie a modificrilor intratrimestriale din ultimii 2 ani (metoda mediilor), pentru trimestrul corespunztor, pentru care se face planificarea. 30

De exemplu: CA trim 1 2006=6+0,5(6-4)/2=6,5 mld lei, unde: - CA trim 1 2005 =6 mld lei; - CA trim 1 2004 =4 mld lei . Modelul PAY OFF MATRIX Exist cazuri n care crete incertitudinea datorit faptului c nu putem nc cunoate bine care este comportamentul consumatorului. Acesta este un element pe care nu+l putem controla. Astfel de situaii se ntlnesc atunci cnd firmele mizeaz pe o schimbare de structur de produse,testeaz piaa i fac estimri cu privire la probabilitatea ca noul produs realizat s fie vndut clienilor doritori. Aceasta nseamn c trebuie s se recurg la tehnici adaptive care s permit managerului un control asupra veniturilor sale globale n condiiile n care nu poate stpni absolut toate fenomenele.O asemenea tehnic se numete Pay off Matrix (o matrice a ieirilor) Se iau n considerare urmtoarele elemente de baz: -strategiile firmei care sunt reprezentate n acest caz de cteva alternative fezabile privind vnzrile sau produsele ce pot fi identificate i aplicate de management n contextul condiiilor sale tehnicoorganizatorice. -strile viitoare posibile, sunt asociate unor condiii anticipate n care urmeaz s se aplice strategia dar se tie c asupra acestor condiii managerul nu are un control deplin( vezi comenzile clienilor) -probabilitatea de a se nfptui starea viitoare posibil - se arat i gradul de risc la care se expune n situaia n care alegnd una din strategiile de aplicat ,starea posibil viitoare nu are loc. -valoarea condiional - este reprezentat, n acest caz, de profit i ne va releva ce se va ntmpla n privina profitului global, dac aplicm o anumit strategie i dac vor avea loc strile posibile viitoare. -valoarea sperat -valoarea condiional ponderat cu probabilitatea de a se ntmpla fenomenul dorit. Se are n vedere att probabilitatea obiectiv (cea pentru care managerul are suficiente informaii i o poate cuantifica)ct i cea subiectiv (datorat de mai multe ori intuiiei). Dup efectuarea calculelor, varianta preferabil de aciune este cea n care valoarea ateptat este maxim. Exemplul nr.3 O firm productoare de mobil a participat la mai multe trguri i standuri expoziionale fcnd investigaii privin produsele sale. S-a constatat c pentru garnitura X este posibil ca n anii urmtori comenzile clienilor s creasc fa de nivelul actual: - de 1,5 ori cu o probabilitate de 0,3; - de 2 cu o probabilitate de 0,15; - de 3 ori cu o probabilitate de 0,08; - 4 31 ori ori cu o probabilitate de 0,02.

n prezent sunt comenzi pentru 5.000 de garnituri anual, cu o probabilitate de a se menine de 0,45. Ce variant de aciune va alege intreprinztorul tiind c: -preul unei garnituri este de 100 dolari -costul de fabricaie este de 60 dolari Se stabilete valoarea condiional Vc=Qp-Qc Stri posibile 5.000 7.500 10.000 Probabiliti 0,45 0,30 0,15
p=100$ C=60$ S1=5.000 S2=7.500 S3=10.000 S4=15.000 S5=20.000 5.000 200 50 - 100 - 400 - 700 7.500 200 300 150 -150 -450

15.000 0,08
10.000 200 300 400 100 - 200

20.000 0,02
15.000 200 300 400 600 300

(garnituri)
20.000 200 300 400 600 800

200=5.000x100-50x60 rmne 200 pe linie deoarece nu se produce mai mult de 5.000 50; 5000x100-7.500x60=50 300; 7.500x100-7.500x60=300 - 100; 5.00x100-10.000x60 = -100 150; 7.500x100-10.000x60 etc.
0,45 5.000 90 22,5 - 4,5 -180 -315 0,3 7.500 60 90 45 - 45 - 135 0,15 10.000 30 45 60 15 - 30 0,08 15.000 16 24 32 48 24 0,08 20.000 4 6 8 12 16 TOTAL 200 187,5 100 - 150 440

Se vor determina valorile sperate ( adic valoarea condiional se nmuleste cu probabilitatea)

probabilit stri posib S1 S2 S3 S4 S5

indiferent de striile viitoare n viitorul an se va obine un profit de 200 mil. Aceasta e varianta cea mai bun (se ia maximum din irul de valori

Modelul mediei glisante n situaia n care o firm nu poate deine controlul asupra comportamentului clienilor si, prognoza viitoare va trebui fcut lund n considerare tocmai expresia comportamentului din perioadele trecute i concretiznd n variaiile sezonale ale vnzrilor.n aceste cazuri este util tehnica mediei glisante. Se aplic cu precdere la firmele la care predomin comerul. Elementele tehnice principale pe care le presupune sunt urmtoarele: 32

-trendul vnzrilor pe un orizont specific suficient de mare ( de regul 5 ani) -variaia sezonal a vnzrilor (trimestrial) dar care n dinamic reprezint trendul. -pasul creterilor vnzrilor Trendul este considerat media veniturilor sezonale i se obine fcnd calcule referitoare la curba medie a vnzrilor din cel puin 5 ani. Toate aceste prognoze se fac n funcie de datele perioadei trecute, accentul fiind pus pe comportamentul consumatorului a crui expresie se afl n Mvz (variaie sezonal medie trimestrial),comportament asupra cruia avem, de regul, un control foarte mic. Se presupune c toate condiiile care au favorizat trendul din ultimii 5 ani vor continua i n anul de plan.O asemenea presupunere este periculoas i trebuie folosit cu grij de ctre manageri ,pentru c de regul, n anul de plan, este posibil s aibe loc o multitudine de modificri..n acest context,pornind de la cifrele prognozate ,calculele pot continua cu determinarea unor influiene i cu includerea acestora, nainte s se realizeze o adoptare a prognozei la condiiile reale ale anului de plan. E.- Tehnica arborelui decizional. Modelul de creativitate Osborne Tehnica arborelui decizional, ca de altfel i modelul de creativitate numit Osborne sunt folosite pentru a fundamenta i adopta decizii financiare inovative. Prin intermediul lor, managerului financiar i se ofer posibilitatea de a indentifica relaia dintre strategiile prezente aplicate in firm, cu strile viitoare posibile, preconizate (sperate) de ctre managementul firmei i de a defini, n acest context, strategii de pia viitoare ale firmei. Aceste tehnici servesc pentru a fundamenta decizii privind probleme de rezolvat ambigue i nedefinite suficient, ceea ce implic mult creativitate din partea decidentului, recurgerea la soluii considerate unicat, cu un grad de risc foarte ridicat. De pild, tehnica arborelui decizional, presupune n mod necesar, descompunereaproblemei de rezolvat , pornind de la un trunchi, ntr-o serie de alternative logice considerate ramuri i de rezultate posibile aferente fiecrei ramuri. Ramurile definesc condiiile i probabilitile de variaie a rezultatelor, practic nivelul valorilor ateptate Modelul de creativitate Osborne se bazeaz pe ncadrarea creativitii specialitilor implicai n aa numitele blocuri, care folosesc tehnica brainstormingu-lui. Se parcurg 3 faze considerate fundamentale pentru obinerea rezultatului(proiectului de decizie): a.- identificarea factorilor de influen i diagnosticarea situaiilor create; b.- identificarea/conturarea ideilor considerate creative; c.- identificarea soluiilor de aplicat.

33

n timpul edinelor de brainstorming liderul grupului are obligaia, pe de o parte, de a descuraja critica, iar pe de alt parte, de a ncuraja iniiativa, inventivitatea, curiozitatea, noile idei. n ce ne privete, punnd accentul pe ceea ce este practic i mai uor de demonstrat, prezentm printr-o exemplificare modul n care putem aplica tehnica arborelui decizional pentru rezolvarea unei probleme ce ine de domeniul managementului financiar. Exemplul nr.5 ( tehnica arborelui decizional) Societatea comercial FLORA S.R.L. dorete s investeac 30.000 RON ntr-un proiect al crui durata de via este de 2 ani. Rata de rentabilitate ateptat a capitalului (ratade actualizare) este 12%. Cash-flow-urile legate de acest proiect sunt estimate cu urmtoarele probabiliti: cash-flow-ulu din primul an:
Cash-flow 8500 14000 18000 Probabiliti 0,5 0,3 0,2

cash-flow din anul al 2-lea:

CF1=8500 CF2 6000 9000 10000 Probabilitate 0,3 0,4 0,3 CF2 14000 16000 20000 CF1=14000 Probabilitate 0,2 0,6 0,2 CF2 17000 20000 22000 CF1=18000 Probabilitate 0,6 0,3 0,1

Managerul financiar responsabil trebuie s se pronune dac proiectul poate fi acceptat sau nu. Calculele pot fi sintetizate astfel:
Investiie CF1 8.500 CF2 6.000 9.000 10.000 14.000 -30.000 14.000 16.000 20.000 17.000 18.000 20.000 22.000 VAN -17.627,15 -15.235,55 -14.438,35 -6.338,60 -4.744,20 -1.555,40 -375,40 +2.016,02 +3.610,6 1,00 0,2 0,3 0,5 p1 p2 0,3 0,4 0,3 0,2 0,6 0,2 0,6 0,3 0,1 1,00 p1*p2 0,15 0,20 0,15 0,06 0,18 0,06 0,12 0,06 0,02 1,00 E(VAN) -2.644,07 -3.047,11 -2,165,75 -380,32 -853,96 -93,32 -45,05 +120,97 +72,21 -9.036,4

Nota - VAN-valoare actualizat net este calculat pentru fiecare trunchi i ramur dup modelul (vezi anul 1, soluia 1) 34

VAN1 = 30.000 +

8.500 6.000 + = 17.627,15 RON (1 + 0.12) (1 + 0.12 )2

ntru-ct E(VAN)<0, respectiv de 9.036,4 RON,rezult c proiectul nu va putea fi acceptat.Dac el este totui unul oportun i se consider c el contribuie substanial la creterea potenialului concurenial al firmei este absolut necesar de a reconsidera anumii parametrii fie ei tehnici, comerciali sau financiari, pentru a mbuntii performanele proiectului. 2.1.2.- Elaborarea unui buget anual fix al ntreprinderii. Exemplul nr.5 Se cere s se stabileac un buget pentru anul de plan pornind de la aceast prognoz de 139,140 milioane lei pe care administratorii o consider un element de calcul bine fundamentat. Se apreciaz c sunt necesare noi aciuni pentru a spori vnzrile anuale printr-o campanie de promovare mai puternic a produselor finite, a crei costuri specifice sunt de 10 milioane lei. Din calcule rezult c n urma acestor campanii vnzrile ar putea fi majorate cu 39% . n final se decide s se procedeze la elaborarea bugetului pe anul viitor lund n considerare urmtoarele elemente: a). -realizrile anului precedent 1. -vnzrile totale de 130. 500 mii lei (din tabelul anterior) 2. -costuri aferente -materiale -salarii -alte variabile Total 3. -Contribuia la profit (1-2)= Se scad costuri fixe -amortismentul anual -ch. cu administraia 4. -Profit impozabil 5. -Profit de distribuit (se scade dividendul ) 6. -Profit reinut 20. 000 14. 300 30. 000 16. 500 10. 800 5. 700 27. 200 19. 500 19. 500 -------------66. 200 64. 300

( se scade impozitul pe profit 45%) 13. 500

b).-Date pentru anul de plan Se menin dividendele propuse la acelai plafon al sumei

35

Inflaia produce efecte n sensul c provoac o cretere cu 10% a costurilor legate de materii prime i salarii i cu 12% a cheltuielilor Alte variabile i de administraie. de msuri pentru reducerea tuturor costurilor variabile n medie cu 2%. REZOLVARE: 1. -Calculul vnzrilor anuale planificate 139. 140 x 1, 39 = 187. 839 2. -Calculul elementelor de cost variabile se iau n considerare influienele asupra costului materiale: 27. 200x1, 39+(10%-2%)x27. 200x1, 39=42. 309 cresc n egal proporie cu vnzrile -salariile (nu se renegociaz) 19. 500x1, 39+(10%-2%)19. 500x1, 39=30. 326 -alte variabile 19. 500x1, 39+(12%-2%)x19. 500x1, 39=30. 888 ---------------------------------------------------------------------------------------------Total cheltuieli variabile = 103. 505 Nu se prevd noi investiii, amortismentul rmne constant i se folosete n ntregime pentru nlocuire. S-a elaborat un program

-amortismentul ( rmne constant) = 20. 000 -cheltuieli de administraie 14. 300x1+12%x14. 300=16. 016 nu variaz n raport cu producia -cheltuielile de publicitate= 10. 000 ---------------------------------------------------------------------------------------------Total cheltuieli fixe = 46. 016 3.- Se realizeaz repartiia pe trimestre. Pe baza tabelului de mai sus calculm coeficienii de importan, dup urmtorul model: 31. 010 Coef. de import pt trim 1 = = 0, 223 139. 140 (se procedeaz asemntor pt urmtoarele trimestre.) Se repartizez pe trimestre veniturile i cheltuielile , dup cum urmeaz:

36

1 2

3 4

5 6 7

materiale salarii alte variabile Total costuri variabile Contribuia la profit Costuri fixe amortisment ch. de administr. ch. de publicitate Total costuri fixe Profit impozabil (3-4) Se scade impozitul pe profit Profitul de distribuit dividende Profit reinut

Explicaii Vnzri Costuri

Total 187. 839 42. 301 30. 326 30. 888 103. 505 84. 324 20. 000 16. 016 10. 000 46. 016 38. 308 17. 239 21. 069 10. 800 10. 269

l 41. 888 9. 433 6. 763 6. 888 23. 084 18. 804 5. 000 4. 004 2. 500 11. 504 7. 300 3. 285 4. 015 2. 700 1. 315

ll 45. 269 10. 195 7. 308 7. 444 24. 947 20. 322 5. 000 4. 004 2. 500 11. 504 8. 818 3. 968 4. 850 2. 700 2. 150

lll 52. 407 11. 802 8. 469 8. 618 2. 881 23. 526 5. 000 4. 004 2. 500 11. 504 12. 022 5. 410 6. 612 2. 700 3. 912

lV 48. 275 10. 879 7. 794 7. 938 26. 603 21. 672 5. 000 4. 004 2. 500 11. 504 10. 168 4. 576 5. 592 2. 700 2. 892

O dat finalizate prognozele, acestea reprezint un punct de plecare pentru conturarea unor planuri de activitate. n domeniul activitii financiare, planul de activitate ia forma bugetului. El evideniaz, de regul, pe o perioad de un an i pe subintervale ale acestuia, efortul i efectele de natur financiar i o dat cu aceasta permite s se stabileasc un anumit nivel de eficien cu care trebuie s lucreze firma. Bugetul o dat elaborat trebuie nsuit de ctre fiecare dintre centrele de responsabilitate din ntreprindere luate n parte i s devin prin valorile de comand pe care le deine motivaia principal pentru aciunile manageriale viitoare. Nu este recomandat s se realizeze planificri optimiste pentru c pentru un manager mult mai important este s-i asume responsabiliti pentru ceea ce trebuie s pun n oper, motiv pentru care el va depune orice efort pentru a-i ndeplini proiectele atunci cnd are convingerea c realizrile sale reprezint un succes. Ceea ce s-a elaborat reprezint un buget fix. Aceasta nseamn c odat adoptat de un factor decident, valorile de comand rmn nemodificate indiferent de schimbrile de mediu ce au loc pe parcursul anului. n acest context se ceeaz unele dificulti n nfptuirea procesului de conducere, se insist pe aspectul licit al problemelor i conduce spre a scpa de sub control adaptarea sistemului la mediu, aflat n continu micare.
Explicaii Vnzri programate Coef. de import. Total an 139. 140 1 Tr. l 31. 010 0, 223 Tr. ll 33. 540 0, 241 Tr. lll 38. 770 0, 279 Tr. lV 35. 820 0, 257

Dac firma agreeaz speculaia, de pild, ea trebuie s se adapteze foarte frecvent la schimbrile de mediu, condiiilor pieii i n consecin sistematic va nregistra abateri de la valoarea de comand

37

ale bugetului fix. De aceea prin activitatea managerial specific domeniului financiar i nu numai, se ofer o alternativ prin aanumitele bugete flexibile. Ideea const n a elabora pentru aceeai afacere un set de bugete fixe, crora li se asociaz calitatea de alternativ de aciune. Fiecare variant va descrie un caz particular al circumstanelor n care se aconeaz. Pornindu-se de aici se stabilesc diferite nivele de vnzare posibile i n consecin diferite valori de comand. n execuie managerul va nlocui varianta de buget fix cu cea a crei valoare de comand se apropie cel mai mult de nivelul realizat al vnzrilor, de realitatea concret.. Prin utilizarea bugetelor flexibile se consider c se evit elementele destructive pe care le poate reprezenta un buget fix pentru activitatea de conducere a cror efect, pe o perioad mai mare de timp, nu vor putea contribui la un ghidaj util al intreprinderii. UNITATEA 2. EVALUAREA FINANCIAR A PROIECTELOR DE DEZVOLTARE ALE NTREPRINDERII OBIECTIVE
Familiarizarea studenilor cu modul specific n care sunt evaluate, prin prisma criteriilor financiare, proiectele de dezvoltare ale unei ntreprinderi Cunoaterea ct mai aprofundat a tehnicilor de evaluare, de protecie la risc i de creare a unui comportament a managerului financiar, specific domeniului finanrilor pe termen lung.

NOIUNI CHEIE

Capital budgeting; Metode i tehnici de evaluare financiar a proiectelor de investiii;Tehnici de evaluare a riscului privind proiectele de investiii; Portofoliul proiectelor de investiii; Decizia de a investi; Capital rationing; Capacitatea firmei de mobilizare a resurselor de finanare pe termen lung.

2.1.-DECIZIILE FINANCIARE PRIVIND PLASAMENTUL DE CAPITAL PE TERMEN LUNG

Pentru a se obine performane comerciale i financiare relevante , fiecare firm trebuie s recurg sistematic la manevre strategice. Orice astfel de manevr presupune un program de investiii prin aplicarea cruia se contureaz un nou cadru tehnico-organizatoric i funcional,se definete un nou potenial concurenial al firmei. Orice program investiional presupune finanare , plasament de capital pe termen lung. Problema principal a managementului financiar n acest domeniu este aceea de a : evalua nevoia de capital ; de a selecta varianta de proiect pentru ca plasamentul s se realizeze n varianta de aciune cea mai profitabil.; de a obine capital la un cost rezonabil de a urmri modul de fructificare a plasamentului pe durata de via a proiectului. Pentru a realiza astfel de obiective este necesar ca managerul s dispun de un ansamblu de tehnici , metode i procedee care s-l sprijine n luarea deciziilor sale.Referitor la acest domeniu tiina 38

a dezvoltat aa numitul CAPITAL BUDGENTING, ca fiind un proces n care se nbin elemente practice cu cele teoretice,cu scopul de a se obine maximum de utilitii n urma actului decizional. n centrul problematicii este plasat principiul potrivit cruia n contextul nfptuirii capital budgeting-lui , fondurile de finanare reprezint o resurs limitat i n consecin orice plasament de capital va trebui fcut la momentul oportun, n varianta de proiect cea mai eficient posibil.Din acest punct se vorbete de responsabilitatea managerului financiar al firmei de a gestiona ceea ce se numete COMON POOL OF FOUNDS. Conform acestui concept managerul procur resurse financiare pe orice cale,urmrind minimizarea costului de capital ,despersonaliznd sursa, i apoi le plaseaz n proiecte bine definite selecionate, dup criteriul financiar de rentabilitate. Pentru succesul managementului financiar., modul de fundamentare a deciziei de a investi este vital.De aceea se apeleaz la un set de tehnici i procedee din ce n ce mai perfecionate, sofisticate chiar, pentru a permite o evaluare ct mai corect a efortului financiar i, evident, a efectului privind plasamentul de capital. Fundamentarea deciziei de a investi pe termen lung presupune o mare responsabilitate datorit urmtoarelor argumente: 1.-ntotdeauna sumele ce se investesc,chiar dac se utilizeaz n trane sunt relativ mari; se plaseaz pe o perioad de timp ndelungat, motiv pentru care o decizie eronat poate crea ulterior dificulti pentru firm. 2.-efectele ce se preconizeaz a se obine de regul se nregistreaz pe un interval de timp mai ndelungat,motiv pentru care sunt expuse riscului.Natura operaiilor de investiii presupune mai nti cheltuieli, care se fac ntr-un orizont apropiat,ea devenind cert ,pe cnd efectele se obin ulterior, nivelul lor devenind din ce n ce mai incert pe msur ce se nainteaz n orizontul de timp.De aici i nevoia de a evalua ct mai aproape de realiti, funcie de posibiliti, efectele. 3.-natura afacerilor urmtoare , direciile de dezvoltare ale firmei, precum i dimensionarea acestora sunt determinate, n ultim instan, ntr-un mod preponderent,am putea spune definitiv, de caracterul tehnic i organizaional pe care-l presupune noul proiect de investiii. 4.-orice capital investit pe termen lung, pentru a fi recuperat, oblig la o ateptarecare i are n timp, costul ei. n mod direct ea se reflect n evaluarea costului mediu de capital, precum i n efectele pe care le produce inflaia. Lund n considerare acest argument se desprinde concluzia c orict de bine ar fi fundamentate evalurile , att n privina efortului ct i al efectelor , la un moment dat, succesul real al investiiei ine de viitor i nu poate fi garantat de ctre un manager.Prin aciunea pe care o desfoar n evaluarea 39

i fundamentarea proiectului , eventual el, managerul, poate doar mri probabilitatea obinerii acestui succes. De aici i ideea c toate evalurile i, n final, fundamentarea deciziei de finanare pe termen lung, are loc cu scopul de a-l informa pe decident i nu pentru a-l nlocui n contextul judecii pe care trebuie s o fac. Procesul decizional referitor la plasarea de capital n ntregimea sa este supus influienei unor factori specifici, cum sunt: incertitudini mai mari sau mai mici cu privire la evoluiile viitoare ale fenomenelor i proceselor. existena elementelor necuantificabile ce in de proiectul de investiie.Evaluarea se face n forma bnesc,dar exist o sum de aspecte legate de aplicarea proiectului care nu mbrac form bneasc,de care trebuie ns s se in seama obligatoriu la adoptarea deciziei. factori ecologici comportamentul consumatorului comportamentul stake holderi-lor (deintorilor de putere) redundanele cu caracter social precum i cele de natur fiscal i juridic etc. orict s-ar dori nu se poate elabora un program optim, n totalitate raional de investiii, innd cont de cerinele pieii, pentru c nu se pot obine n timp util i n totalitate informaiile care ar putea defini pe deplin oportunitile ce ar trebui satisfcute de ctre firm. n ce privete activitatea managerului implicat n probleme de investiii , n principiu, la nivelul firmei se poate confrunta cu urmtoarele situaii considerate tipice: - trebuie s rezolve probleme ce in de expansiunea firmei.Acestea au n vedere programe de investiii noi care conduc spre mrirea capacitii de producie.Sunt necesare pentru c in de existena firmei i asigur puterea economico-financiar a acesteia. -se pot ivi probleme de diversificare ,caz n care proiectele de investiii sunt localizate spre a realiza complementaritatea afacerilor.Sunt utile deoarece la un nivel de dezvoltare a firmei i ntr-un context dat al pieii , prin aceast manevr se atenueaz riscul. -prin investiii se vizez realizarea unor economii de costuri la fabricaie i desfacere.Proiectele de acest tip se concretizeaz n modernizare prin care fabricnd acelai sortiment , costurile iniiale se reduc ca urmare a implementrii investiiilor, asigurnd concomitent creterea marjei profitului. -se recurge la nlocuiri de echipamente industriale. Astfel de proiecte conduc spre meninerea capacitii de producie la acelai nivel i asigur acelai randament. Acestea sunt considerate investiiii de mentenan. 40

 -se confrunt cu probleme ce se refer la proiecte ce se exclud reciproc( aa numitele MUTUAL EXCLUSIVE PROJECTS ).n acest context,din 2 posibiliti existente n acelai moment, el trebuie s aleag varianta care conduce spre cel mai bun rezultat.n acest caz,alegerea variantei presupune excluderea celeilalte posibiliti.( spre exemplu:cumpr sau nchiriez; achiziionez sau produc; investesc ntr-un proiect de un anumit tip,exclud alt proiect de alt tip).n aceste cazuri nu se admite mixtura. 2.2.METODE DE EVALUARE, DUP CRITERII FINANCIARE, A EFICIENEI PROIECTELOR DE INVESTIII n activitatea de evaluare financiar a proiectelor de investiii , managerul financiar utilizeaz metode, tehnici i instrumente cu ajutorul crora formuleaz concluzii referitoare la eficiena unui proiect.. Apoi,continund judecile , fundamenteaz decizia prin care s consimt dac plaseaz capital disponibil n proiectul analizat sau nu,s-au dac exist proiecte cu nivele diferite de eficien s le ierarhizeze i s plaseze resursele disponibile n cel cu eficien maxim. Toate tehnicile i metodele folosite conduc numai spre o sporire a probabilitii succesului. Ele prezint diferite grade de complexitate, motiv pentru care proiectelor mici, care necesit decizii de rutin, practic managerul folosete metode simpliste , empirice. n schimb, n cazul proiectelor de anvergur el recurge la tehnici i metode ct mai sofisticate. Cheia, n analiz, o reprezint venitul sperat care este de cele mai multe ori identic cu cash-flowul generat de proiect i care, din punct de vedere al practicii financiare, este resursa financiar potenial pe care o degaj un proiect aflat n funciune i, n consecin, acesta este totalmente diferit de profitul contabil. Metodele de evaluare folosite se pot mpri n dou mari categorii: a. -metode convenionale b. -metode bazate pe valoarea n timp a banilor. Adoptarea uneia sau alteia din metode i apoi a tehnicilor specifice,definesc practic comportamentul managerului imlicat n actul decizional privind investiia pe termen lung. Metodele convenionale cele mai des utilizate sunt: -metoda PAY -BACK -metoda ratei medii de randament Metodele bazate pe valoarea n timp a banilor mai des folosite sunt: -NPV (net present value) -RIR (rata intern de rentabiliate)

41

2.2.1.- METODELE CONVENIONALE Metoda PAY-BACK durata, Caracteristic acestei metode i este faptul c hotrtor n fundamentarea decizei devine

respectiv intervalul de timp cel mai scurt posibil, pentru recuperarea capitalului investit iniial.Se consider acceptate acele variante la care durata de recuperare este minim i care se ncadreaz ntr-o limit normat stabilit de top managementul firmei. O astfel de metod este aplicat acolo unde top-managementul firmei, adoptnd o strategie de austeritate privind finanarea pe termen lung, stabilete de la nceput pentru perioadele de recuperare a investiiilor o durat considerat limit admis de eficien n ce privete recuperarea fondurilor investite ntr-un proiect. Adoptarea unui astfel de comportament decizional se bazeaz pe faptul c oblig managerii executivi s urmreasc cu rigurozitate ca toate fondurile bneti ce sunt disponibilizate ,indiferent de sursa de provenien ,s fie ct mai repede reinvestite.Scopul imediat este acela de a se obine sucesul i de a evita riscul devalorizrii n timp al banilor. Aceste metode se folosesc de obicei n intreprinderile mici i mijlocii n care proiectele de investiii sunt de regul de mic anvergur. Pentru a aplica aceast metod n evaluarea unui proiect,se calculez un cash-flow anual nc din momentul nceperii proiectului i continu pn la sfritul duratei de via .Cash-flow-ul anual este cumulat an de an i n momentul n care acesta devine 0 sau pozitiv,perioada delimitat devine automat durata de recuperare a proiectului.Aceasta se compar apoi cu durata limit impus (normat) de top management , dup care proiectul este admis sau respins de pe lista finanrii, dup cum durata sa se ncadreaz sau nu n durata normat de recuperare..

METODA RATEI MEDII A RENTABILITII PROIECTULUI

i este specific faptul c face legtura dintre profit i capitalul investit ,recunoate c profitabilitatea proiectului ( rentabilitatea financiar a acestuia) reprezint cel mai important criteriu n decizia de a investi. Profitul sperat e pus n relaie att cu capitalul investit iniial ct i cu perioada de imobilizare a acestuia. Practic se determin o rat medie a profitului care ne arat ct la sut din capitalul investit reprezint profit anual, n medie pe durata de existen a proiectului.Se recomand ca aceast rat medie s fie comparat cu un element de strategie financiar precum costul mediu de capital sau o rat medie de rentabilitate a sectorului industrial etc. 42

Se vor putea admite numai acele proiecte la care, de pild, rata medie a rentabilitii cu rata medie a costului de capital. 2.2.2.- METODELE BAZATE PE VALOAREA IN TIMP A BANILOR. Metodele din grupa a 2-a, bazate pe valoarea n timp a banilor, folosesc ca tehnic discontarea.Scopul este de a aduce, din viitor, n prezent, valori reprezentnd CFw-ul folosind factori de actualizare corespunztori unei rate date de costul mediu de capital al firmei. METODA NPV (net present value) METODA RIR-(ratei interne de rentabilitate) n msura n care valoarea actualizat net (VAN) este pozitiv, proiectele se admit ca fiind profitabile. Se bazeaz pe ncercri repetate urmrindu-se determinarea acelei rate de rentabilitate specific proiectului,corespunztor creia VAN=0 Modelul de calcul bazat pe actualizare este sintetizat n tabelul urmtor: VAN = 24.611 u.m. > 0 , rezult c proiectul este unul favorabil. AVANTAJELE acestor metode: -urmresc cash-flow-ul pe toat durata de via a proiectului . -permit luarea n considerare a efectelor inflaiei precum i a altor factori, precum: impozite i taxe; -reevaluri de active; -modificri de preuri, elemente care nu pot fi urmrite/surprinse cu ajutoru metodelor convenionale.
2.3.-PARTICULARITI PRIVIND EVALUAREA FINANCIAR A PROIECTELOR DE INVESTIII ALE FIRMEI

Investiii pentru perioade de timp nedeterminate n activitatea managerial se pot ivi cazuri n care natura investiiilor impune, ca proiectul s fie concomitent finanat pentru finalizare, n timp ce unele pri componente ale acestuia sunt puse n unciune. Mai mult dect att, utilitatea investiiei nu poate fi limitat n timp, respectiv durata de via a proiectului nu poate fi precizat cu exactitate de la nceputul abordrii acestuia.

An 1 2 3 4 5 6 7

Chelt.cu investiia. 25. 000 10. 000 30. 000 20. 000 10. 000 -

ncasri anuale 10. 000 10. 000 12. 000 12. 000 14. 000 14. 000 16. 000

CFw anual -15. 000 0 -18. 000 -8. 000 4. 000 120. 667 -

Fact. de act. pt rata de CFw anual (valoare 15% actualizat) 0, 869 -13. 035 0, 756 0 0, 658 -11. 844 0, 572 - 4. 576 0, 497 1. 988 0, 432 52. 128 24. 661

43

n acest caz este nevoie de o tehnic specific n evaluarea eficienei proiectului pe care o exeplificm n cele ce urmeaz.. Exemplul nr. 4 O firm specializat i propune s creeze un parc distractiv, care necesit cheltuieli considerabile de investiii . Acestea urmeaz a fi suportate pe durata primilor 5 ani de existen ale proiectului. Pri utile sunt date n folosin pe msura finalizrii lor. Concomitent cu finanarea se realizeaz i ncasri. Nu se poate aprecia care este durata de via a proiectului. Din calcule au rezultat urmtoarele: Costul de capital al firmei este de 15%. S-a determinat un venit invariabil pentru perioada de via ncepnd cu anul 7 i urmtorii estimat la 16.000 um.
Ch. cu investiia. 1 2 3 4 5 6 7 25. 000 10. 000 30. 000 20. 000 10. 000 * ncasri anuale 10. 000 10. 000 12. 000 12. 000 14. 000 14. 000 106.667 * CFw anual -15. 000 0 -18. 000 -8. 000 4. 000 120.667 (14000+106.667) 106.667 * 0,375 * 40.000 64. 661 Fact. act. pt rata de 15% 0, 869 0, 756 0, 658 0, 572 0, 497 0, 432 CFw valoarea actualizat. -13.035 0 -11.844 - 4.576 1.988 52.128 -

Se procedeaz astfel: - venitul estimat n anul 7 l mprim la rata costului de capital, respectiv de 15%. Adic: venitul din ultimul an v = rata costului de capital Adic: , rezult 16. 000 v = 0, 15 =106.667 um.

calculm valoarea actualizat net, dup care n anul 7 se mai adaug 106. 667 um

- valoarea actualizat net de 64.661 um fiind > 0 rezult c proiectul se poate considera profitabil. Nota .- semnificaia Venitului invariabil de 106.667 um este urmtoarea : ct trebuie s ctig pentru a acoperi costul de capital pentru perioada anului 7 i urmtorii.

44

INVESTIII N FOND DE RULMENT

n unitile productive orice investiie n capital fix atrage un spor de capital circulant, numit deseori de practicieni capital de lucru . Creterile capitalurilor de producie necesit suplimentri ale stocurilor, precum i un spor de cheltuieli de fabricaie, care, la rndul lor, reclam o finanare suplimentar de fond de rulment.. n aceste condiii, creterea de capital circulant generat de un proiect de investiii trebuie tratat ca o cheltuial de capital, ca o investiie iniial. Ea se numete investiie n fondul de rulment, necesit imobilizarea capitalului la inceputul vieii proiectului i produce eliberarea acestuia la sfritul vieii proiectului. De aceea n calculul de evaluare, eliberarea sumei la finele perioadei trebuie adiionat CFw-lui din ultimul an de funcionare, aa dup cum ilustrm n exemplificarea care urmeaz. Exemplul nr. 5 O firm consider oportun achiziionarea unei instalaii industriale la un pre de 50 milioane lei. Cu ea se va produce un nou tip de produs ce urmeaz a se vinde timp de 5 ani, dup care echipamentul devine neeconomicos i nu are valoare rezidual. Fabricarea noului produs implic stocuri adiionale de 12 milioane lei anual, acordarea de credite comerciale suplimentare clienilor de 6 milioane, n timp ce, n pasiv,se obin creteri corespunztoare ale creditului de furnizor de 8 milioane. Costul de capital al firmei este evaluat la o rat medie de 12%. Cash-flow-ul este determinat astfel An 1 2 3 4 5 Cfw 10. 000 20. 000 30. 000 20. 000 20. 000 S se aprecieze oportunitatea proiectului. n acest caz, trebuie s determinm mai nti nevoia suplimentar de fond de rulment, dup cum urmeaz. ACTIV PASIV 12 mil 8 mil 6 mil Deci FRN=12+6-8=10 mil Ca urmare, costul investiiei va fi =50+10=60 mil lei Se determin Cfw-ul proiectului, dup cum urmeaz:
An 1 2 3 4 5 6 Investiia 60.000 ncasri 10. 000 20. 000 30. 000 20. 000 20. 000 FRN(10.000) CFw -50.000 20. 000 30. 000 20. 000 20. 000 10. 000 Fa=12% 0, 893 0, 797 0, 712 0, 636 0, 567 0, 506 Val actualiz. -44. 650 15. 940 21. 360 12. 720 11. 340 5. 060 21.780

45

Ca urmare : - valoarea actualizat net ( 21.780 milioane lei) fiind pozitiv, VAN>0. deci proiectul este considerat eficient PROIECTE CE SE EXCLUD RECIPROC Exist situaii n care avem de-a face cu proiecte ce ndeplinesc criteriile de eficien pe care le considerm acceptate pentru a fi incluse n lista de finanare, dar finanarea acestora este restricionat de alegerea doar a unui singur proiect, ceea ce presupune automat excluderea celorlalte variante de proiect de la finanare. Toate aceste proiecte satisfac, pentru firm, aceeai utilitate. Pentru a putea selecta varianta preferabil, va trebui s recurgem la o ierarhizare dup criteriul valorii actualizate nete. Se fac calcule pentru fiecare variant n parte i se va selecta acea variant aferent creia VAN este maxim. INVESTIII CU VALORI ABANDONABILE De cele mai multe ori managerii nu iau n considerare posibilitatea abandonrii proiectului

nainte de termenul scontat al vieii sale economice. De aceea prin calculele efectuate nivelul de eficien al proiectului poate fi distorsionat. Valoarea abandonabil prezint importan pentru evaluarea proiectelor de investiii pentru c ea se leag ntr-un anumit fel i cu gradul de risc pe care-l presupune proiectul. Prin valoarea abandonabil a unui proiect nelegem suma global ce se poate obine prin lichidarea proiectului, acesta fiind plasat naintea ndeplinirii duratei sale normale de funcionare. INVESTIII CU RISC MAJOR O problem aparte n evaluarea proiectelor de investiii o reprezint riscul. El este asociat probabilitii de a nu se nfptui fenomenul sperat i, n acest fel, s se realizeze pierderi datorate unor factori asupra crora nu putem avea control. Exist modaliti specifice de a se opera cu riscul n cazul evalurii proiectelor de dezvoltare i anume: ignorarea totala riscului. n aceast situaie managerul se bazeaz pe o eventual compensaie n timp a abaterilor n plus i respectiv n minus ale ratei profitului de aa manier nct, pe durata de via a unui proiect, s se realizeze o rata medie de rentabilitate scontat. n practic ns de cele mai multe ori aceast medie nu se realizeaz. Mai mult dect att, dac n prima parte a vieii proiectului abaterile n minus sunt pronunate, atunci se intr n dificulti financiare, rezultat care conduce la faliment i, n care context, revigorarea ulterioar este aproape exclus. luarea n calcul a riscului n urma unei evaluri. n aceast situaie plecndu-se de la informaia existent se influeneaz fie baza de calcul , respectiv cash-flow-ul (Cfw), fie

46

factorul de actualizare folosit (sub forma unui discount). Proporia cu care se influeneaz baza de calcul, fie ntr-un caz, fie n cellalt, reprezint prima de risc. utilizarea aa zise-i metode a profiturilor ateptate, care presupune ca riscul s fie estimat pentru fiecare variabil de proiect luat n parte, privind suma global investit, durata de via a proiectului dar i n ce privete alternativa de apariie i probabilitatea apariiei riscului. Cel mai adesea se recurge la teoria arborelui decizional n domeniul evalurii proiectului. Exemplul nr.9 O firm dorete s realizeze un plasament de capital de 18. 000 milioane lei ntr-un proiect riscant, cu o durat de via de 4 ani. Analitii au evaluat aternativele de aciune, au determinat cashflow-ul anual i probabilitatea aferent acestuia de realizare pentru fiecare variant n parte. S-a obinut urmtorul tabel de valori:
An 1 probab. CFw 0, 4 7. 000 0, 5 8. 000 0, 1 9. 000 An 2 probab. CFw 0, 2 6. 000 0, 4 7. 000 0, 3 8. 000 0, 1 8. 500 An 3 probab. 0, 2 0, 3 0, 3 0, 2 CFw 5. 000 5. 500 6. 000 7. 000 An 4 probab. CFw 0, 1 4. 000 0, 2 5. 000 0, 3 6. 000 0, 2 7. 000 0, 2 8. 000

S se aprecieze oportunitatea i eficiena proiectului (costul de capital este 15%) Rezolvare se determin cash-flow-urile sperate pentru fiecare an al existenei proiectului, dup modelul : * pentru anul 1 (0,4 x 7.000) = 2.800; (0,5 x 8.000) = 4.000; (0,1 x 9.000) = 900. se procedeaz asemntor pentru fiecare din cei 4 ani, valorile fiind nscrise ntr-un tabel, dup cum urmeaz:
An 1 probxCFw 2. 800 4. 000 900 An 2 probxCFw 1. 200 2. 800 2. 400 850 An 3 probxCFw 1. 000 1. 650 1. 800 1. 400 An 4 probxCFw 400 1. 000 1. 800 1. 400 1. 600

7. 700

7. 250

5. 850

6. 200

Interprertarea cash-flow-ului sperat din fiecare an al duratei de existen a proiectului nscris n tabel, de pild pentru anul 1, este aceea c indiferent de ce alternativ se va concretiza, prin funcionarea proiectului sperm s realizm n medie un cash-flow anual de 7. 700 u.m.
An 1 2 3 4 CFw 7. 700 7. 250 5. 850 6. 200 * Fa-15% 0, 870 0, 756 0, 658 0, 572 * CFwA 6. 699 5. 481 3. 849 3. 546 19. 575

47

se procedeaz la actualizarea cash-flow-ului anual sperat i determinarea venitului actualizat net (VAN), VAN = 19. 575 - 18. 000= 1.575,

Rezult c proiectul este unul favorabil. n cazul folosirii acestei metode, a profiturilor ateptate, cea mai mare dificultate pentru un analist este aceea de a estima probabilitatea de folosire a alternativei. Cu ct estimarea are la baz informaii mai exacte cu att se ctig precizie n evaluare. Dar tot att de adevrat este i faptul c i n aceast situaie aprecierile orict de apropiate ar putea fi de realitate, ele nu reprezint o garantare a succesului, ci numai o estimare ct mai fundamentat a probabilitii de a apariie a rezultatului sperat. n ce privete riscul proiectului, ca regul fundamental n aprecierea lui, analistul trebuie s pun un accent deosebit pe evaluarea cash-flow-lui sperat. Dac n prima parte a vieii proiectului acesta este pregnant pozitiv, viaa proiectului este favorabil ,chiar dac ulterior vor apare diminuri ale acestuia. Dac, n schimb, n prima parte cash-flow-ul este pregnant negativ, acesta poate duce la blocare i respectiv la falimentul proiectului. n aceste condiii se pune cu acuitate problema ct de mult trebuie s riscm ? , mai ales dac proiectul i dovedete utilitatea i dac este oportun s ne angajm. Drept urmare trebuie luat n considerare, ntr-un astfel de context, posibilitatea de a nu se realiza cash-flow-ul sperat i, mai mult dect att, care ar putea fi efectul acesteia, adic pierderea datorat apariiei riscului.. n cazul nostru, tiind c factorul de actualizare Fa=15% , lum n calcul, din cadrul fiecrui an, alternativele cu venitul cel mai slab, dup care actualizm acest cash-flow considerat minim. Obinem n final venitul net actualizat i apoi coeficientul de risc. Datele de sintez sunt urmtoarele:
An 1 2 3 4 Cfw min 7. 000 6. 000 5. 000 4. 000 Fa 15% 0, 870 0, 756 0, 658 0, 572 VA 6. 090 4. 536 3. 290 2. 288 16. 204

VAN = 16. 204 - 18. 000 (valoarea investiiei) = - 1.796 u.m. (pierdere) coeficientul de risc al plasamentului de capital se determin dup relaia:

- 1. 796 (VAN minim/Capital investit) x 100 = ---------------- x 100 = 9,98 % 18. 000 Rezult deci c riscul implementrii proiectului, dei favorabil n ansamblul su, este acela de a pierde aproximativ 10% din capitalul iniial investit.

48

2.4.- INFLAIA N EVALUAREA FINANCIAR A PROIECTELOR DE INVESTIII Esena fenomenului inflaiei const n diminuarea valorii reale a unitii monetare, deprecierea puterii sale de cumprare. Existena inflaiei n economie este reflectat prin creterea generalizat a preurilor. Trebuie fcut o distincie ntre creterea generalizat , i creterea sectorial a preurilor. Aceasta din urm este predominant determinat de evoluia raportului cerere-ofert ,dar nu de puine ori poate fi i rezultatul interveniei unor fore considerate obscure ale pieei. De regul n documentele financiare nu se fac ajustri de cifre pentru a putea realiza comparaii n timp, ci se lucreaz cu preuri curente, care preiau, n calitatea lor de etalon bnesc, n mod automat i efectul inflaiei. Pentru managerii financiari mai ales,atunci cnd se lucreaz cu cash-flow -ri viitoare, este recomandat s se in n mod expres seama de efectele inflaiei. Aceasta n sensul c n condiii de inflaie puterea de cumprare a unui cash-flow viitor este mult mai mic dect a celui prezent. De aici i necesitatea de a cuta, n cazul manifestrii acute a inflaiei, o fructificare ct mai rapid a capitalului i n perioade ct mai scurte de timp, pentru a atenua sau evita efectele nefavorabile ale inflaiei sau, dac e vorba de cumprri viitore cu cash-flow-uri supradimensionate, datorate inflaiei, s se aib n vedere neaparat surse suplimentare de capital. Exist n orice economie organisme i instituii specializate care fac publice date cu privire la inflaie.Astfel de date trebuiesc luate n considerare de ctre analitii financiari ori de cte ori este vorba de un plan de afaceri aflat n derulare sau de un nou plan de afaceri. Problematica inflaiei are un mare impact n aciunile de evaluare a proiectelor de investiii, cu deosebire la cele care presupun plasamente de capital pe termen mediu i lung. n managementul occidental s-a conturat prerea c efectul inflaiei poate fi luat n considerare n evaluarea proiectelor de investiii n 2 modaliti specifice: a).-managerii nu in seama de o eventual cretere a preurilor. n acest caz, ajustarea nevoilor de capital i a surselor aferente de finanare se face din mers pe msura punerii n exploatare a proiectului, a derulrii n timp a acestuia. b).-se recurge la un deflator care se aplic asupra sumelor viitoare ce dau coninut cash-flow-lui aferent proiectului.Scopul utilizrii lui este de a diminua , prin calcule, puterea de cumprare a monedei n raport cu o rata estimat de cretere a inflaiei.Practic deflatorul este un factor de actualizare a crui valoare se obine din tabele matematice. Prin luarea n considerare a inflaiei n calculele legate de proiectele de dezvoltare de fapt procedm la a aduce valori din viitor n prezent astfel nct obinem n final un NET CASH INFLOW (NCI) ca expresie a puterii reale de cumprare a monedei. Acest net cash inflow (NCI) este apoi utilizat la determinarea indicatorului NET PRESENT VALUE (NPV ) respectiv a valorii actualizate nete. ntruct n calcule intr multe elemente,inflaia poate influena n mod egal fiecare element sau ntr-un mod diferit, diferite elemente .Dac avem implicaii difereniate se recomand s se evalueze n mod analitic fiecare aspect n parte.

49

EXEMPLUL NR.1 - cazul n care inflaia nu este luat n considerare Firma "Succes" SRL i propune s achiziioneze o instalaie industrial ce cost 10.000.000 lei. Capacitatea ei este de a realiza 1.000 UM de produs/an; Durata de viat este de 5 ani. Preul unitar de vnzare al produselor obinute este de 10.000 lei/UM, iar costurile aferente 5.000 lei/UM. Costul mediu de capital al firmei este de 18% Incepnd cu cel de-al 2 lea an de activitate se estimeaz o cretere medie anual a costurilor cu 10% ca urmare a creterii preurilor la materiile, creteri considerate sectoriale ; Specialitii apreciaz c nu va avea loc o inflaie generalizat n urmatorii 5 ani. Se cere s se aprecize viabilitatea proiectului. REZOLVARE ___________________________________________________________________
Factorul de NCI actualiz.18% actualizat ____________________________________________________________________ 1. 10.000 5.000 5.000 0,847 4.235 2 10.000 5.500 4.500 0,718 3.231 3 10.000 6.050 3.950 0,609 2.406 4. 10.000 6.655 3.345 0,516 1.726 5. 10.000 7.320 2.680 0,437 1.171 ____________________________________________________________________ Total x x x x 12. 769 _____________________________________________________________________ An Vanzari Costuri NCI

Rezult un VAN = 12.769- 10.000 = + 2.769, care fiind pozitiva, conduce la cocluzia c proiectul poate fi implementat. Deducem din calculele de mai sus c dimensiunile cash flow-ului aferent proiectului n condiiile n care nu avem inflaie (cretere generalizat a preurilor) face ca proiectul s fie unul benefic. Dar firma nu este realist deoarece n orice economie exist inflaie mai mult sau mai puin controlat. n aceast situaie, n urmatorii 5 ani puterea de cumprare a banilor, respectiv net cash inflow (NCI),scade,motiv pentru care este absolut necesar a se lua n considerare efectele inflaiei. EXEMPLUL NR.2 - cazul n care inflaia este luat n considerare i are un impact uniform asupra elementelor de calcul. Pstrnd datele din enunul problemei i considernd c n urmtorii 5 ani vom avea o rat medie anual de cretere a inflaiei de 12% , care influieneaz n mod egal elementele de calcul, vom avea cu totul i cu totul alte concluzii, aa cum rezult i din datele tabelului urmtor. _________________________________________________________________
Deflator NCI Fa=18% NCI ( 12% ) ajustat actualizat ______________________________________________________________________ 1. 10.000 5.000 5.000 0,893 4.465 0,847 3.782 2. 10.000 5.500 4.500 0,797 3.587 0,718 2.575 3. 10.000 6.050 3.950 0,712 2.812 0,609 1.713 4. 10.000 6.655 3.345 0,636 2.127 0,516 1.098 5. 10.000 7.320 2.680 0,567 2.520 0,437 664 ______________________________________________________________________ Total x x x x 9.832 ______________________________________________________________________ An Vnzri Cost NCI

50

NPV = 9.832 - 10.000 = - 168 ; fiind o mrime negativ se recomand respingerea proiectului. Rezult din exemplificrile de mai sus c efectele inflaiei pot determina convertirea unui proiect de afacere ce prea iniial profitabil ntr-unul nebenefic pentru firm. EXEMPLUL NR.3 - cazul n care inflaia este luat n considerare, dar ea afecteaz diferit elementele de calcul De regul inflaia determin ritmuri diferite de evoluie a valorilor luate n calcul. In ce privesc costurile i veniturile, realitatea dovedete c avem de a face cu schimbri de preuri, att cu caracter sectorial, ct i ca urmare a impactului inflaiei. Ritmul de cretere al preurilor fiind diferit, este absolut necesar ca i implicaiile inflaiei asupra valorilor luate n calcul s fie diferite. S presupunem c aceeai firm Prosper SRL achiziioneaz o instalaie complex cu 30.000.000 lei. Durata ei normat de funcionare este de 5 ani. Se produc 3.000 tone/an. Din estimrile fcute pentru urmtorii 5 ani, se ateapt n economie o cretere a ratei inflaiei cu 10%/an. Drept urmare, datorit inflaiei, preul de vnzare unitar al produsului va crete doar cu 5%/ an, n timp ce costurile vor crete cu 12%/an. n primul an de activitate preul de vnzare unitar este de 10.000 lei/ton iar costul unitar de 5.000 lei/ton. S se aprecieze oportunitatea proiectului lund n considerare faptul c firma are un cost mediu de capital de 18% . REZOLVARE inem seama de faptul c ritmul datorat inflaiei este diferit la venituri, fa de cost. Adic o cretere de 5% a preului de vnzare unitar pe fiecare an nseamn: - pentru anul 1 = (3.000 to x 10.000 lei/to) = mii lei; - pentru anul 2 = ( 30.000 x 1,05) = 31.500 mii lei; - pentru anul 3 = (31.500 x 1,05) = 33.075 mii; - pentru anul 4 = (33.075 x 1,05 )= 34.729 mii, iar pentru anul 5 = (34.729 x 1,05) = 36.465 mii lei. Se procedeaz asemntor pentru elementul costuri, cu precizarea c se are n vedere o rat anual de cetere de 12%. Toate elementele de calcul sunt sintetizate apoi sub forma tabelului urmtor: ______________________________________________________________________
An Deflator NCI ajus- Fa=18% NCI actua10% tat lizat ______________________________________________________________________ 1. 30.000 15.000 15.000 0,909 13.635 0,847 11.549 2. 31.500 16.800 14.600 0,826 12.142 0,718 8.718 3. 33.075 18.816 14.259 0,751 10.708 0,609 6.521 4. 34.729 21.074 13.655 0,683 9.326 0,516 4.812 5. 36.465 23.603 12.862 0,621 7.987 0,437 3.490 ______________________________________________________________________ Total x x x x x x 35.090 ______________________________________________________________________ Venituri Cost NCI

NPV =

35.090 - 30.000 = + 5.090 . Fiind un NPV > 0, Rezult c proiectul este oportun.

51

MODULUL 3 EVALUAREA PERFORMANELOR FINANCIARE ALE FIRMEI SISTEMUL INDICATORILOR FINANCIARI RELEVANI
CONCEPTE DE BAZ: Compartimentul de tezaur i casierie, case operative, plafonul casei de circulaie, predare-primire de valori, primire-eliberare de numerar, verificarea i sortarea numerarului, nchidere zilnic a operaiunilor de casierie, eliberri de numerar efectuate prin sistem electronic. Cunoaterea de ctre studeni a modului n care se organizeaz i funcioneaz compartimentele de tezaur n bncile comerciale, a tehnicilor ce in de primirea, pastrarea, verificarea i eliberarea de valori prin casele operative ale bncii, inclusiv prin ATM. Dei la prima vedere acest tip de operaiune poate fi considerat de studeni ca fiind mai puin important, recomandm abordarea ei cu mai mult atenie, datorit faptului c este zona n care se lucreaz direct cu clientul, n care se manipuleaz nsemnate valori i n care accentul trebuie pus pe corectitudine, pe acuratee i precizie. Tema se poate uor asimila apelnd la suportul de curs i eventual la regulamente de funcionare ale caseriei elaborate de diferite bnci comerciale. Se vizeaz cunoaterea naturii activitii din caseriile bncii, a tehnicilor dup care se nfptuiesc diferite operaiuni specifice domeniului, relevarea importanei pe care o are pentru orice banc primirea,pstrarea i eliberarea de valori.

OBIECTIVE:

RECOMANDRI PRIVIND STUDIUL

REZULTATE ATEPTATE:

UNITATEA.1. EVALUAREA PERFORMANELOR FINANCIARE ALE FIRMEI

OBIECTIVE
nsuirea cunotinelor necesare referitoare la atribuiile i funcionarea compartimentului de analiz financiar, la responsabilitile ce-i revin n evaluarea performanelor financiare i de pia ale firmei. Cunoaterea principiilor precum i a tehnicilor dup care se nfptuiesc evalurile specifice acestui domeniu

NOIUNI CHEIE

Bonitatea financiar a firmei; sistem de indicatori financiari selectivi; ratio analise; metode de utilizare a indicatorilor financiari selectivi n fundamentarea deciziilor financiare

3.1.- EVALUAREA PERFORMANELOR FINANCIARE ALE FIRMEI Una din problemele de baz ale managementului financiar o constitue evaluarea performanelor firmei pentru stabilirea boniti financiare, a performanei sale recunoscut de pia. Acest lucru este necesar nu numai pentru analistul din interiorul intreprinderii ci i pentru o serie de ali factori din afara ei, precum: acionarii care sunt interesai n a cunoate nivelul de eficien a plasamentelor pe care le-au fcut n firm, achiziionnd aciuni ale firmei, precum i viitorul acestui plasament. obligatarii, pentru a cunoate nivelul la care se fructific capitalul plasat n obligaiuni. bncile interesate n a cunoate riscul la care se expun n creditare.

clienii i furnizorii intreprinderii, parteneri n afaceri, interesai n a aprecia nivelul de consolidare a sistemului economic al firmei cu care ei colaboreaz. Practica din rile cu economie de pia consolidat a recomandat construirea unui sistem de indicatori financiari selectivi cu ajutorul crora s se poat realiza o analiz a situaiei de moment pe care o nregistreaz o companie i aprecia, pentru un interval de timp imediat trecut/urmtor, tendina pe care intreprinderea o urmeaz n evoluia sa. 52

Exist numeroase concepii referitor la construcia sistemului de indicatori, a tipurile de indicatori folosii i limitele acestora, cel mai adesea acestea fiind validate de practic . Cele mai acceptate opinii sunt cele referitoare la faptul c indicatorii pe care urmeaz s-i foloseasc n activitatea sa un analist, fiind selectivi, este bine s fie prestabilii n raport cu scopul urmrit de analist i c, apoi aceti indicatori, trebuie folosii cu mult consecven. Se recomand, de cele mai multe ori, renunarea la indicatorii exprimai n sume absolute, care limiteaz posibilitatea comparaiilor n timp i spaiu i acceptarea, n munca de analiz managerial, a indicatorilor numii de tip RATIO. n managementul financiar activitatea de construcie i de utilizare efectiv a indicatorilor de tip RATIO poart denumirea de RATIO ANALISE. n managementul american, cu deosebire, dar i n cel din vest (continental), cu foarte mici deosebiri, se accept ideea c cele mai importante aspecte ale mecanismului financiar al intreprinderii sunt: - Lichiditatea -ca expresie a nfptuirii i meninerii echilibrului financiar pe termen scurt - Gestiunea activelor, ca expresie a nivelului de eficien a capitalului aflat n circuit (ACTIVITY). - Capacitatea de finanare pe termen lung, care n aceeai msur este i expresia solvabilitii intreprinderii. Prin ea se msoar nivelul de consolidare a echilibrului financiar pe termen lung (LEVARAGE - prghie). - Profitabilitatea, considerat ca expresie a capacitii intreprinderii de a obine profit n urma utilizrii plasamentelor sale (PROFITABILITY) 3.2.- Metode de utilizare a indicatorilor relevani n fundamentarea deciziilor financiare manageriale Metodele de utilizare a indicatorilor financiari selectivi n activitatea de analiz financiar sunt rezultatul implementrii n practic a unor construcii de indicatori de tip RATIO. Ele se bazeaz pe faptul c un raport se poate obine i ca urmare a produsului dintre alte dou rapoarte distincte. De pild: RENTABILITATEA CAPITALULUI SOCIAL Profit Vnzri Profit Vnzri Rcs = ------------------- x ---------- --------= -------------- x ----------------Capital social Vnzri Vnzri Capital social marja n cifra de afaceri - intensitatea cu care este folosit capitalul social. - rotaia capitalului social n raport de vnzri Pornindu-se de la o astfel de abordare s-a elaborat sistemul de analiz DUPONT. profit x viteza de rotaie a Cs El susine c rentabilitatea capitalului investit P/Cs = -------------------------------------vnzri (cifra de afaceri)

53

P/V Profitul Ch. totale

V/CS

____ CA ____ P/CA cheltuieli totale capitalului investit CA/Ct Active circulante Active circulante 1.-Modelul eficienei utilizrii capitalului investit. Exist mai multe derivate din sistemul de analiz DUPONT, punndu-se n eviden cteva relaii de calcul care s-au dovedit deosebit de eficiente pentru analitii din domeniul managementului financiar. O prim metod ne d posibilitatea de a aprecia eficiena cu care sunt utilizate capitalurile investite. Cea mai des utilizat este relaia: 1- RATA RENTABILITII CAPITALULUI PROPRIU profit CA Active totale Rcp =--------- x -------------- x -----------------CA Active totale Capital propriu marja profitului n CA Primul termen, marja profitului n cifra de afaceri, ne arat intensitatea exercitrii funciei comerciale a intreprinderii, eficiena cu care se realizeaz meninerea i expansiunea acesteia pe pia. Cel de al 2-lea termen, CA/Active totale, ne pune n eviden productivitatea, randamentul capitalului. El este expresia cu care funcia de producie i face simit prezena n sistemul economic. Al 3-lea termen , Active totale/Capital propriu, reprezint nivelul de multiplicare a capitalului propriu, intensitatea cu care acesta este folosit n finanarea activelor. Dac nlocuim acest termen cu un altul, pasive totale / capital propriu, rezult expresia efectului prghiei financiare; altfel spus obinem indirect efectul gradului de ndatorare al companiei. Este bine s te mprumui pentru a obine efecte economice favorabile, dar trebuie avute n vedere o serie de condiii n care s se realizeze mprumutul i anume: -existena unui echilibru consolidat pe termen lung -existena unei credibiliti pe care le prezentm n faa bncii -nivelul costului de capital 2.- Modelul suportul ratei creterii Este foarte des folosit n managementul american i are n vedere urmtoarea relaie de baz: profit nedistribuit profit total profit - dividende ----------------------- = --------------------- x -------------------------capital social capital social profit total Active imobilizate Active imobilizate ------------ =

54

Acest model este numit suportul ratei creterii. 3. Modelul de evaluar e a capacitii de finanare a manevrelor strategice. Pentru a putea finana proiecte de anvergur orice firm recurge la 3 posibiliti de procurare a resurselor sale finare. -autofinanare -aportul de capital propriu -mprumuturile pe termen mediu i lung Rezumndu-ne la nivelul unui singur exerciiu financiar putem deduce c orice firm poate determina masa total a resurselor sale de finanare la care poate avea acces prin nsumarea componentelor aferente celor 3 ci, adic: Capacitatea de mobilizare a resurselor financiare (CMRF) = capacitatea de autofinanare + aportul de capital propriu + capital mprumutat pe termen Capacitatea de autofinanare ne d dimensiunea masei de resurse financiare pe care intreprinderea le poate obine prin gestionarea activelor ce i compun patrimoniul. Expresia ei o reprezint cash-flow-ul rezultat din ciclul ei de exploatare. Cash-flow-ul are n componena sa tote resursele de finanare ale perioadei ce rmn intreprinderii pentru a-i finana proiectele. Acesta este numit cash-flow-ul net care se obine din: Cfwnet = ( profitul de distribuit + amortisment + rezerve) - dividende. Aportul de capital ridic problema dac firma prezint o suficient atractivitate financiar pentru investitori. Aceasta se poate dobndi fcnd publice performanele anterioare ale intreprinderii, prezentnd soluii pentru viitoarele proiecte de investiii cu grad nalt de profitabilitate i garania c se vor plti dividende consistente. Actualii acionari i cei poteniali atunci cnd sunt interesai ntr-o nou emisiune de aciuni recurg la o analiz de ansamblu a performanelor intreprinderii prin prisma unor indicatori selectivi .printre care: 1. - RENTABILITATEA CAPITALULUI PERMANENT profit profit CA Rcap. perm =------------- --------- = -------------- x ----------------------capital permanent CA capital permanent Acest indicator reflect ntr-o expresie sintetic eficacitatea financiar a firmei, fa de penetraia pe pia i eficiena forei sale de producie. 2. -RENTABILITATEA CAPITALULUI PROPRIU Rcap. propr. profit net profit net CA Active totale =---------------------- = -------------- x --------------- x ---------------capital propriu CA Active totale capital propriu

Acest indicator ne arat capacitatea intreprinderii de a-i asigura creterea economic.

55

3-COEFICIENTUL STRUCTURII DE CAPITAL Capital propriu Cstr. capital =---------------------------- 1 Datorii pe termen lung 4.-RATA CETERII CAPITALULUI SOCIAL profit net Rcret. cap. soc =------------------- x capital social profit net - dividende ------------------------profit net

1. -RATA GARANTRII DIVIDENDELOR profit de distribuit Rgarant. divid. = --------------------- 2 dividende De reinut c procedura unei noi emisiuni de aciuni este extrem de costisitoare i cere de regul mult timp. Capacitatea de mprumut pe termen lung reprezint pentru managerul financiar o problem deosebit de rezolvat deoarece este resursa la care se ajunge oarecum cu cea mai mare uurin, dar, n acelai timp, ea necesit un cost i presupune un anumit risc pentru acionari. Rezolvarea problemei se poate realiza numai prin compromisuri ntre politicile duse de administratori fa de factorii de for: acionari, bnci, obligatari. mprumutul obligatar este la fel de anevoios ca i o emisiune de aciuni ( n privina tehnicii) i aduce dificulti n nivelul coeficientului structurii de capital, cnd se apropie de 1. n acest caz crete nencrederea acionarilor care i pot vinde aciunile pentru a-i plasa capitalul ntr-o intreprindere mai eficient. Valoarea de pia a firmei scade. Contractarea mprumuturilor obligatare este bine s se fac respectnd marja credibilitii proprietarilor. Aceasta le d satisfacia c dein n continuare controlul n intreprindere. Bncile mprumut pe termen mediu i lung asumndu-i la rndul lor riscuri. Pentru a evalua posibilitile unui plasament eficient de capital n investiiile intreprinderii se recurge la o analiz atent privind situaia financiar actual i cea de perspectiv a intreprinderii. Aceasta presupune parcurgerea succesiv a mai multor faze i anume: a) managerul financiar, evalueaz accesul firmei la mprumut bancar pe termen lung, lund n considerare civa indicatori selectivi, precum : 1. - fondul de rulment net actual i de perspectiv s fie mai mare dect zero, ceea ce confirm existena echilibrului financiar pe termen lung i a solvabilitii. 2. -gradul de ndatorare pe termen lung (coeficientul structurii de capital) mai mare dect 1. capital permanent/datorii pe termen lung > 2

56

3. - gradul de autonomie financiar capital propriu --------------------------------- </= 1 total capital mprumutat Nivelul lui trebuie s fie subunitar i ct mai mare posibil, apropiat de 1 b) Se verific capacitatea de rambursare a mprumutului de ctre firm - se raporteaz suma tuturor cash-flow-rilor anuale din perioada de creditare la mprumutul solicitat, verificndu-se dac acesta este mai mare dect mprumutul. Apoi se verific coerena rambursrii mprumutului prin una din reguluile. 1. total resurse pentru autofinanare ----------------------------------------- ---- 2 rambursare de credite ale exerciiului 2. total datorii pe termen ------------------------------, nivel care trebuie ncadrat ntre 4 - 8 autofinanare curent

Nencadrarea n aceste limite pune n eviden existena unui risc n privina rambursrii noului mprumut. c) Se evalueaz garania pe care intreprinderea o poate prezenta bncii. Valoarea global a acesteia poate merge pn la 50% din imobilizrile nete la valoarea rmas namortizat, nscris n bilanul firmei, dup ce a fost verificat valoarea de pia. mprumutul bancar pe termen lung la care ar putea avea acces firma este n funcie de 2 mrimi: - marja admis de gradul de ndatorare, exprimat n cot procentual - suma absolut ce este admis de capacitatea de rambursare n viitor a intreprinderii i garania real oferit. 3.3.- Metode de evaluare a bonitii i performanelor financiare ale firmei Exist mai multe metode prin care se ncearc a se determina bonitatea financiar a firmei n contextul unei colectiviti. Aceast calitate reprezint credibilitatea pe care o firm o promoveaz n relaiile sale de parteneriat cu investitorii, furnizorii, clienii beneficiari ai utilitilor furnizate, cu bncile, cu fiscul, cu alte instituii abilitate n practic se face uz de un set de indicatori relevani, dar de cele mai multe ori se recurge la un sistem de notare a performanelor financiare i de utilizare a unui indicator global. O astfel de metod este i metoda CREDIT- MEN folosit adesea n practica managementului american. Esenba ei const n evaluri succesive avnd la baz 3 criterii de baz i anume:.

57

1) Criteriul de personal - n care problema central este competena managerului i a echipei sale precum i studiul personalului angajat . Criteriul este ponderat cu un grad de importan de 40%; 2) Criteriul economic prin care se vizeaz aprecierea n perspectiv a evoluiei sectorului economic din care face parte firma n contextul unei conjuncturi interioare i exterioare, a crui grad de importan este considerat - 20%; 3) Coeficientul financiar - care are n vedere n exclusivitate bonitatea firmei, a tribuindu-se un grad de importan de 40% n evaluri se recurge la metoda indicatorilor de tip RATIO. Se procedeaz astfel: 1) Se identific un eantion de intreprinderi reprezentativ dintr-un anumit sector economic cu scopul de a se ajunge la o evaluare financiar a unei aa zise intreprinderii tip , a crei situaie se consider normal pentru o perioad dat de gestiune. 2) Se construiete un set de 5 coeficieni,considerai cei mai reprezentativi pentru sectorul economic n cauz. Se calculeaz nivelul acestor indicatori pentru toate intreprinderile luate n eantion ca o medie i se stabilete n acest fel aa numitele rate tip. 3) Se construiesc aceeai indicatori pentru intreprinderea asupra creia se face analiza 4) Se pondereaz corespunztor aceti indicatori i se obine o rat financiar global. Aceast rat se compar cu nivelul ratei financiare stabilit pentru intreprinderea tip. EXEMPLIFICARE:
Nr. crt 1 2 3 4 5 6 7 Explicaii 0 Rata lichiditii AC/DTS Gradul de ndatorare pe termen lung Cprop/DTL Viteza de rotaie a stocurilor CA/stoc med. Viteza de rot. a clienilor CA/Sold mediu clieni Rata finanrii AI cu cap. propriu Cpr /AI 1, 25 X 1, 48 X 1, 18 X 15 100, 0 17, 7 106,0 2, 85 8, 50 2, 55 7, 65 0, 89 0, 90 20 15 17, 8 13, 5 Rata tip 1 1, 15 1, 35 Rata indiv. 2 1, 34 52 Raport 3=2:1 1, 16 1, 12 25 25 Ponderare (%) 4 Valori (%) 5=3x4 29, 0 28, 0

ntru-ct rata individual a firmei stabilit la 106,0 puncte procentuale este mai mare dect rata firmei tip a sectorului industrial (100,0 pct procentuale) putem concluziona c intreprinderea analizat st mai bine dect media colectivitii din care face parte i c dispune de good will. Ea prezint atractivitate pentru investitori, pentru creditporii si, ct i pentru partenerii de afaceri.

58

PARTEA 2-A MANAGEMENT BANCAR

I. ESENA I ROLUL MANAGEMENTULUI BANCAR. 1.1.- Reglementarea, autorizarea i supravegeherea activitii bncilor comerciale n Romnia. 1.2.- Structura organizatoric i cultura organizaional n bnci. 1.3.- Esena i rolul managementului bancar. 1.4.- Noi abordri ale managementului n bncile comerciale. BIBLIOGRAFIE obligatorie 1.- Trenca Ioan, Metode i tehnici bancare Ed. A 2-a. Casa Crii de tiin, Cluj - Napoca, 2006 (pp 15 20, 23- 42, 4858) 2.- Nicolae Dnil, Aurel Octavian Berea. Managementul bancar- fundamente i orientri. Editura Economic. Bucureti. 2000 (cap 2 ) pp 39-89 II. MANAGEMENTUL PERFORMANEI I RISCULUI BANCAR 2.1.- Natura expunerii la risc. Tipuri de risc. Riscul sistemic n bnci. 2.2,- Coninutul eficienei n domeniul activitii bancare.Interrelaia dintre profit i risc. 2.3.- Indicatorii de performan i pruden bancar 2.4.- Reconsiderri ale managementului riscului i performanei n bnci. Acordul Basel BIBLIOGRAFIE obligatorie 1. Trenca Ioan, Metode i tehnici bancare Ed. A 2-a. Casa Crii de tiin, Cluj - Napoca, 2006 (pp 19 23) 2. I Trenca, Natura i clasificarea riscului bancar. (S1) 3. Trenca Ioan, Managementul riscurilor bancare n contextul globalizrii noi abordri.(S2) 4. I Trenca, Consideraii privind comportamentul financiar performant al bncilor comerciale (S3) 5. Trenca Ioan, O nou concepie privind managementul riscului bancar - Acordul Basel 2 (S4) BIBLIOGRAFIE facultativ 1.- Trenca Ioan, Btrncea Ioan , Transferuri bancare. Edit Risoprint Cluj-Napoca 2007 . pp 24-35. 2.- Btrncea Ioan i colab. Analiz financiar n bnci. Edit Risoprint Cluj-Napoca 2008 Cap 2 i III. MANAGEMENTUL RESURSELOR I PLASAMENTELOR BANCARE. 3.1.- Managementul resurselor proprii. Capitalurile proprii ale bncii. 3.2.- Managementul resurselor atrase. Depozitele clienilor. 3.3.- Managementul altor resurse atrase de tip credit i non-credit. 3.4.- Principiile plasamentelor bancare. 3.5.- Tipuri de plasamente bancare: - credite acordate clienilor; plasamente pe piaa interbancar; plasamente n titluri financiare, participaii. BIBLIOGRAFIE obligatorie 1.- Stoica Maricica, Management bancar, Ed. Economic, 1999 (cap 5 i 6) 2.- Nicolae Dnil, Aurel Octavian Berea. Managementul bancar- fundamente i orientri. Ed. Economic. Bucureti. 2000 ( cap 3) pp 89-127 IV. MANAGEMENTUL RISCULUI DE CREDITARE N BNCI 4.1.- Riscul global de creditare; principii i evaluare 4.2.- Riscul individual de creditare. Bonitatea clientului creditat 4.3.- Protecia bncii mpotriva riscului de creditare; provizioanele i garaniile specifice. BIBLIOGRAFIE obligatorie 1.- Trenca Ioan, Metode i tehnici bancare Ed. 3-a. Casa Crii de tiin, Cluj - Napoca, 2006 (207 -238) BIBLIOGRAFIE facultativ 2.- Niu Ion, Managementul riscului bancar, Edit. Expert Bucureti , 2000 (pp 157 186) 3.- Stoica Maricica, Management bancar, Ed. Economic, 1999 ( pp. 65 82, 137 - 151) 4.-Brendea Cosmin (i colab.)Riscul i performana creditului bancar n Romnia. CNI Coresi Bucureti 2001 (cap.1, cap 3 i cap.5)

59

5.- Hennie van Greuning, Sonja Brajovic Bratanovic, Analiza si managementul riscului bancar. Editura IRECSON Bucureti. 2004.(cap 7, pp 85-101) V. MANAGEMENTUL TREZORERIEI N BNCI I A RISCULUI DE LICHIDITATE 5.1.- Managementul trezoreriei n bncile comerciale. 5.2.- Lichiditatea bncilor comerciale principii i evaluare. 5.3.- Managementul riscului de lichiditate. Recomandri ale Comitetului de la Basel. 5.4.- Protecia bncii mpotriva riscului de lichiditate. Msuri n condiii de criz. BIBLIOGRAFIE obligatorie 1. Stoica Maricica, Management bancar, Ed. Economic, 1999 (cap.7) 2. Trenca Ioan Managementul trezoreriei n bncile comerciale. (S5) 3. Trenca Ioan, Strategii i politici privind lichiditatea n bncile comerciale (S6) 4. Trenca Ioan Managementul riscului de lichiditate noi provocri pentru bncile comerciale romneti (S7) 5. Trenca Ioan, Practici utile pentru gestionarea riscului de lichiditate n bnci (S8 i S9) Nota - n parantez sunt numerotate cu S1 la S9 prelegerile i respectiv studiile prezentate n continuare.

STUDIUL 1 - MANAGEMENTUL RISCURILOR BANCARE N CONTEXTUL GLOBALIZRII NOILE ABORDRI

Viaa economic contemporan, devenit deosebit de tumultoas, oblig bncile comerciale s-i revizuiasc continuu obiectivele strategice n general, cele ce in de managementul lor financiar, n special. n perioada imediat ce a urmat anilor *60 n cele mai renumite bnci managementul financiar i, n acest context, managementul riscului bancar, s-a focalizat pe gestiunea activelor (asset management). Specific era faptul c fondurile, cu deosebire cele atrase, erau procurate la aa zise costuri plafonate (regulatory ceiling). Aceasta permitea bncilor s fie ct mai productive, s obin randamente financiare ridicate, ntru-ct ele i plasau fondurile n active cu un ridicat nivel de profitabilitate ( high yield assets). Abordnd acest principiu, multe bnci au acordat o atenie aparte pasivelor, resurselor atrase, miznd pe faptul de a le obine la costuri ct mai rezonabile i a le plasa ct mai profitabil posibil. ntr-un astfel de context, gsirea surselor de provenien a fondurilor i gestiunea costurilor acestora a constituit obiectivul major al gestiunii activelor i pasivelor n bnci, implicit a riscului asociat acestora. Cu timpul, odat cu creterea volatilitii dobnzilor n pia, fenomen vizibil cu precdere n deceniul *70 *80, obiectivul major al managementului riscurilor n bnci s-a schimbat radical. Scopul urmrit de aceast dat era meninerea unei marje considerat adecvat ntre randament (returns on assets) i costul fondurilor achiziionate. Altfel spus, acest obiectiv viza managementul marjei dobnd activ dobnd pasiv (GAP), managementul senzitivitii dobnzii, managementul maturitilor (duration), acentul fiind pus pe simulare. Ca urmare, managementul financiar n bncile comerciale devine mult mai complex, bncile, n calitatea lor de intermediari financiari, intrnd ntr-o competiie deosebit datorat dereglementrilor ce au avut loc n sfera serviciilor financiare. n perioada anilor *80 - *90, dereglementarea, dar mai ales intensificarea competiiei bancare transfrontaliere, a condus spre apariia unor probleme mult mai dificil de rezolvat. Punctele slabe ale managementului financiar, n general, cel al riscurilor bancare n special, a cauzat un oarecare stress n industria economisirii i creditrii, cu deosebire pentru bncile care operau n regiuni cu o economie slab dezvoltat. A fost nevoie de intervenii n planul restructurrii instituiilor financiare, ct i n cel al reglementrilor i practicilor de management, care i-au fcut resimite efectele cu deosebire dup anii *90. n prezent, deorece este imposibil s predictezi cu exactitate trendul pe care l va marca n viitor managementul financiar i cel al riscurilor bancare, apreciem c dou mari dimensiuni i vor pune aprenta asupra evoluiilor viitoare i anume: - una de natur endogen, concentrat pe schimbri n domeniul serviciilor financiare, n general, al bankingului , n special, precum i al reglementrilor specifice;

60

a doua de natur exogen, ce ine mai mult de domeniul pieelor financiare, cu deosebire a celor externe, n care bncile trebuie s opereze. Aa cum apreciaz unii specialiti din domeniu1, n perioada imediat urmtoare, industria serviciilor bancare i financiare se va schimba semnificativ. Numrul i tipul instituiilor financiare i bancare se vor reduce dramatic; barierele geografice i cele legislative privind afacerile vor fi eliminate; succesiv vor avea loc valuri de fuziuni i achiziii, favoriznd concentrarea bancar. Sub impactul globalizrii vom asista la apariia unor noi i puternice instituii financiar-bancare (grupuri financiare) care vor rivaliza cu marile bnci de azi n privina, produselor i serviciilor, a segmentelor de pia, a clientelei. n acest context reglementrile cu caracter global, furnizate de instituiile de supraveghere a prudenei bancare, vor pune accentul pe riscul de capital, pe riscul de lichiditate, pe cel al activelor externe. Deopotriv acentul va fi pus pe asigurarea depozitelor, iar ca tehnic de gestiune a riscului, costul istoric, utilizat de instituiile de depozitare, va fi nlocuit cu valoarea de pia. n ultima perioad sunt tot mai des prezente opinii ale specialitilor, teoreticieni i practicieni de prestigiu, care susin cu argumente, greu de combtut, c, n prezent, suntem martorii unei revoluii n domeniul monetar i a celui financiar-bancar.2 Sunt nominalizai cu precdere cel puin cinci factori a cror aciune conjugat creaz premisele pentru a se nfptui o astfel de revoluie, asupra crora am struit, ntr-o alt intervenie, n mod succint3. Trebuie subliniat c aceast revoluie are un pronunat caracter transfrontalier, se extinde dincolo de graniele unei ri sau a unor comuniti de state, de limitele teritoriale ale unor regiuni bine conturate, mai mult sau mai puin dezvoltate ale mapamondului i primete dimensiuni mondiale. Acesta este i motivul pentru care se afirm c mondializarea a cuprins deja sectorul financiar-bancar, fenomen care, la rndul su, sper[m noi,va crea premise pentru a se nfptui progresul i bunstarea n cele mai diverse regiuni ale globului pmntesc. Primul factor care determin acest fenomen este globalizarea economic, prezent din ce n ce mai mult ca o voin politic. Suntem martorii, aproape de zi cu zi a unor activiti cu caracter panregional i panmondial, concretizate n diverse programe regionale, continentale i de ce nu mondiale,prin care scopul urmrit este acela de a se realiza, pentru comuniti i omenire, n general, o mai bun gospodrire a resurselor Terrei, un climat economic i social care s susin progresul. Al doilea factor, cu influene deosebit de evidente i remarcate mai ales n ultima perioad, l reprezint accelerarea dereglementrilor, a crui esen const n a se elimina barierele juridice, vamale i monetare, ce protejau n trecutul imediat sistemele economice naionale, inclusiv sistemele bancare, de a se realiza o convergen n privina principiilor i reglementrilor dup care se pot realiza tranzacii naionale i internaionale pe pieele bancare i cele de capital..Efectul va consta n aceea c pe pia, n perioada imediat urmtoare, va exista o ofert mult mai ampl i mult mai diversificat de produse i servicii bancare, la un nivel calitativ superior i la un pre de livrare (cost) cu tendin de scdere. n acest context dobndirea de noi clieni, de cele mai multe ori sofisticai i a unor noi segmente de pia, va face n mod necesar obiectul unei cocurene accerbe ntre bncile domestice i cele cu raz internaional de aciune. Un al treilea factor este reprezentat de dinamica fluxurilor transfrontaliere de capital generat fiind de mondializarea afacerilor. n acest domeniu se dorete de ctre orice investitor o micare a capitalului n condiii
1

.- George H.Hempel, Donald G. Simonson, Bank financial management:strategies and techniques for a changing industry. Jhon Wiley & Sons Inc. New York, USA. 1991. 2 .-The changing banking enviroment in Europe. Revista Glendale insight (issue no.1) Glendale Consulting Limited. London, UK 1998. 3 .- Ioan Trenca, Coordonate ale activitii bncilor comerciale n contextual mondializrii sectorului financiar-bancar. Revista Finane, provocrile viitorului. nr.1/2002.Editura Universitaria Craiova, 2002

61

de siguran, expus la un risc asumat (controlat) i care prin finalizarea ei s remunereze ct mai bine efortul financiar fcut de posesorul de capital. Capitalul se va orienta cu precdere spre acele zone geografice n care reglementrile, certitudinea i sigurana afacerii, riscul limitat i profitabilitatea, vor fi cele mai convenabile deintorilor de capital. Bncile comerciale, prin nsi raiunea lor de a fi, sunt implicate n mod obiectiv din punct de vedere organizatoric i metodologic n derularea operaiunilor, n susinerea acestor fluxuri de capital, oferind clienilor lor investitori, posesori de capital, att servicii tradiionale, servicii speciale (personalizate n raport de cerinele clientului) ct i complementare. Ele sunt considerate astzi instituii de profil ce ofer att asisten consultativ, ct i asisten angajat, depindu-i astfel caracterul de instituie bancar tradiional i devenind una financiar-bancar cu caracter universal. Un alt factor, al patrulea n ordinea prezentrii noastre, l reprezint ingineria(inovaia) financiarbancar, factor care a revigorat considerabil n ultima vreme i n proporii considerabile piaa financiarbancar. Asistm la reconsiderri de anvergur a operaiilor bancare i a celor de asigurri-reasigurri. Iat spre exemplu operaiunile de tip options, , futures sau swap, realizate pe rate ale dobnzilor, pe curs valutar sau pe contracte, toate menite s serveasc investitorul de capital. S-au perfecionat produsele cu caracter personalizat oferite clienilor de tip private-banking (asset management), care susin o strategie de firm a clientelei fidelizate a bncii.n acest context, n mod inevitabil, avem de a face cu un nou tip de bancher, un structurist cum se spune, care este un specialist al bncii ce se identific cu clientul, i definete nevoia i i ofer produsele i serviciile bancare cele mai potrivite cu natura afacerilor sale, supravegheaz modul n care sunt folosite i susin prosperitatea clientului. S nu uitm fenomenul bancassurance promovat n ultima vreme cu mult insisten. Descrierea noastr nu se poate opri aici. n acest domeniu creativitatea poate oricnd interveni i rsturna judecile. Esenial este ca fiecare banc s fie n msur de a indentifica cele mai potrivite metode, mijloace i proceduri, prin care, respectnd legea, este n msur s-i serveasc clientul pentru a prospera n afacerile sale i, odat cu aceasta, s prospere i banca. n fine, un ultim factor la care ne referim este inovaia tehnologic. n ultima perioad bncile din ntreaga lume, inclusiv din ara noastr, au fcut eforturi considerabile investind n echipamente performante, lucru ce a permis conceperea i livrarea de produse i servicii specifice bazate pe sisteme electronice. Sunt de acum cunoscute serviciile de tip TELE, adic comandate de la distan. Pot fi enumerate aici serviciile de tip phone banking, home-banking i internet banking. Adugm aici fr s greim soluiile tehnice de a transfera fonduri n sistem internaional prin SWIFT, Western Union, Money Gram i Merchant Bank. Tehnologia este elementul ce va permite extinderea fr precedent a serviciilor bancare, n special a celor personalizate, care vor fi facilitate de ctre societile de telefonie. In orizontul de timp imediat serviciile bancare vor fi cu precdere realizate prin ATM-uri, chiocuri video, telefonic i cu ajutorul PC-ului. In contextul acestor mutaii, a mondializrii serviciilor financiar-bancare, problema major a fiecrei bnci este aceea de a supravieui. Este necesar a se rezolva dou mari obiective considerate eseniale pentru existena ei i anume: de a exploata la maximum oportunitile oferite de mondializare, a crui rezultat va fi o economie planetar ce se dorete a fi ntr-o continu cretere, o expansiune fr precedent a pieelor financiare; limitarea la maximum a riscului generat de accentuarea concurenei i de incertitudinea pe care o creaz mondializarea serviciilor bancare. Pentru a se rspunde unor astfel de deziderate se apreciaz c bncile au nevoie cu prioritate de4:

- Drago Slgean, Mondializarea cuprinde i sectorul bancar. Adevrul economic din 7 mai/1998.

62

capitalizare corespunztoare, ntruct numai bncile cu o baz financiar solid vor putea exploata oportunitile oferite de globalizarea serviciilor bancare i vor putea rspunde pe msur creterii riscurilor i cerinelor de pruden bancar internaional; ct mai mult know-how, deoarece este nevoie de mult mai mult informaie, de tehnologie de vrf, de specialiti capabili s colecteze s sistematizeze datele, s le foloseasc eficient n interesul bncii i al clienilor si; strategie bine definit prin care s-i stabileasc coordonatele evoluiei viitoare, obiectivele organizaionale de atins; investiii masive n echipamente performante, n for de munc i n imagine.

Fiecare banc va ncerca pe msura ei s-i sporeasc cifra de afaceri i s obin ct mai mult profit, mrindu-i cota de pia. O bun parte a acestor probleme de natur strategic sunt rezolvate prin fuziuni i achiziii, fenomen care s-a fcut simit cu deosebire n ultimii cinci ani n rile din Europa de Vest precum:Germania, Frana, Italia, Anglia. Rezultatul la constituit o concentrare a sectorului serviciilor bancare caracterizat prin reducerea numrului de operatori pe pia, dar i prin creterea numrului i valorii operaiunilor bancare ce revin la mia de locuitori. Implementarea eurosistemului a permis a se opera n sfera serviciilor bancare cu reguli comunitare privind rezerva minim obligatorie, nivelul ratei dobnzii, evoluia masei monetare, supravegherea prudenei bancare, monitorizarea lichiditii i solvabilitii bncilor, aspecte care favorizeaz i susin fenomenul mondializrii sectorului bancar. Ele sunt preluate i n practica bancar din rile nteresate s adere la Comunitatea European, n perioada imediat urmtoare, ceea ce va facilita i mai mult acest fenomen, dorit a fi un factor de progres pentru umanitate. Schimbrile de mediu vor afecta managementul financiar al bncilor n multe privine, considerate de baz i anume: bncile vor administra patrimoniul folosind cu preponderen valorile de pia, sau estimnd valoarea prezent a viitorului cash-flow generat de afacerile lor; managerii bncilor vor fi nevoii s acorde mai mult atenie riscului de capital,n sensul c acesta se va aloca cu prioritate pentru dezvoltarea afacerilor; valoarea de pia a acestuia va fi determinant; activele care necesit alocri masive de capital vor fi securizate (provizioane, asigurri i reasigurri, operaiuni de headging etc), precum i riscului de lichiditate; managementul financiar din bnci va vi orientat spre adoptarea de decizii ce privesc ajustarea continu a riscului aferent cash-flow-lui viitor, generat de afacerile bncii, care este dependent, la rndul su , de valorile de pia; riscul de management din bnci va vi permanent monitorizat i controlat - evitat sau limitat, dup caz prin analiza sistematic a cantitii i calitii managerilor, a reglementrilor interne, prin implementarea unor sisteme de control intern performante. Am putea spune, fr s greim, c n prezent, managementul cash-flow-lui (ncasrilor) i managementul riscului sistemic, sunt menite s devin cuvintele de ordine, pentru perioada imediat urmtoare, ale managementului financiar din bncile comerciale. Legat de risc n bnci, aa cum am subliniat i cu alt ocazie5, ceea ce trebuie acceptat este faptul ca riscul decurge din fiecare tranzacie luat n parte i c el se asociaz oricrui proces generat de activitatea bancar. Pentru echipa managerial deosebit de important este s identifice riscurile asociate fiecrei afaceri derulate. Aceasta deoarece majoritatea tranzaciilor dau natere la o combinaie a riscurilor. Din acest motiv, un obiectiv major al managementului n bnci, l reprezint gestiunea riscului sistemic Se cunoate c excist o
5

Ioan Trenca, Metode i tehnici bancare. Casa Crii de tiin Cluj-Napoca. 2003, p 19

63

combinaie de riscuri avnd urmtoarea structur: - riscul de solvabilitate al clientului bncii; - riscul de lichiditate a bncii; -riscul ratei dobnzii; - riscul de curs valutar; - riscul de piaa bancar; - riscul juridic si de reglementare; - riscul de mediu (ecologic); - riscul de siguran i de calificare a personalului bancar; - riscul operaional i de comunicare. Ca principiu general, se recomand bncilor s nu ncheie tranzacii, s nu deruleze acel tip de afaceri, unde nu pot fi identificate riscurile aferente si unde nu se poate concepe i aplica un control eficient asupra acestora. Cea mai mare parte a activitii bncilor combin riscurile de mai sus. Din cauza complexitii lor, la care se adaug dinamismul i volumul extrem de mare al operaiunilor zilnice, se impune n mod necesar implementarea unui sistem de control intern. Acesta este esenial, extrem de solicitant si implicit, costisitor pentru bnci. Mai nti de toate, bncile, pentru a ctiga ncrederea clienilor lor, pentru a avea o reputaie recunoscut n faa partenerilor, trebuie sa dispun n primul rnd de o situaie financiar solid, susinut de existena unui capital de lucru adecvat i a unui flux rezonabil de ncasri i profituri, iar n al doilea rnd, de un personal calificat i un management prevztor, prudent. Multe bnci pot suferi, datorit greelilor de management, a lipsei unei structuri de control intern si, nu n ultimul rnd, datorit scandalurilor financiare, n care, cu voie sau fr voie, au fost implicate. Renumele unei bnci odat ctigat nu este un risc, dar pierderea renumelui este n orice moment un risc. Aceasta poate fi pus pe seama eecului de a gestiona riscurile, cu care orice banc comercial, n mod iminent se confrunt. Consecinele unui astfel de eec se pot concretiza n cel puin urmtoarele: - pierderea relaiilor cu clienii, care duce, implicit, la pierdere de venituri, de segmente de pia i de posibilitatea apariiei unei crize cristalizate de lichiditate; - pierderea suportului investitorilor, respectiv a acionariatului considerat strategic i a deintorilor de obligaiuni, care rezult din vnzarea masiv pe pia, de aciuni/obligaiuni, genernd presiuni asupra preului aciunilor. Apar, totodat, opiniile negative ale analitilor de pia care pot s duc la reducerea ratingului. Consecina acestor opinii o reprezint creterea costurilor pentru contractarea de mprumuturi, pentru atragerea de noi resurse i implicit pierderea clientelei sofisticate; - pierderea ncrederii n faa organelor de resort, n principal a autoritii de supraveghere, care se poate concretiza, n final, n supravegherea special i administrarea special pe care o poate institui, n declararea strii de faliment, toate dublate de pierderea autoritii bncii comerciale. Toate aceste argumente ne conduc spre necesitatea existentei unor preocupri pentru o abordare organizat, sistemic, a riscului n bnci.i pentru controlul acestuia. Bncile, pentru a atinge un astfel de obiectiv major specific managementului riscului, au nevoie, n primul rnd, de proceduri corespunztoare, bine elaborate i implementate, menite s identifice, s monitorizeze, s msoare i s raporteze, ntr-o manier precis i la timp, orice fel de risc. Numai astfel se pot lua decizii eficiente, msuri de prevenire i nlturare a disfuncionalitilor i s se nlture riscul ce se cristalizeaz. n acest fel managerii i fiecare angajat luat n parte, pot s participe la protejarea bncii de riscul pierderilor, prin a stabili i executa un control eficient asupra lor. Aceasta este o responsabilitate a fiecruia i necesit un anumit suport de calificare i chiar ultraspecializare, zicem noi, din partea personalului bancar. Nu trebuie s existe risc pe care banca s nu-l poat identifica, s nu-l monitorizeze, s nu i impun anumite limite n privina expunerii la acest risc. Trebuie ns s se in seama de faptul c si sistemele de control concepute si implementate, orict de sofisticate i eficiente ar fi ele, au totui nite limite inerente, deoarece: - controalele sunt realizate de oameni si pot fi ineficiente datorit unor erori de judecat, a lipsei de percepere si comunicare, a altor factori specific umani; - pot exista sustrageri de la procedurile de control, n urma unor nelegeri secrete, a caracterului necorespunztor a managementului sau a calitii persoanelor implicate n control, de la fiecare

64

nivel organizatoric al bncii; activitatea n bnci este extrem de dinamica i, deci, riscurile la care acestea se expun se schimba mereu, att ca natura, ct mai ales n dimensiuni.

Procedurile de control sunt, n general, costisitoare si mari consumatoare de resurse. Ele pot sa reduc viteza de realizare i chiar eficiena tranzaciilor. n aceast privin rostul managementului este acela de a gsi un echilibru ntre costurile si beneficiile de care poate avea parte banca, aferente controlului. El trebuie sa analizeze ct de probabil este ca un risc; odat identificat, poate el s genereze o pierdere, ce dimensiuni poate avea i care ar fi implicaiile acesteia asupra poziiei bncii. Experiena privind erorile n derularea operaiunilor, privind frauda, privind ntreruperile de activitate de orice fel, privind costul ameliorrii sistemului, dup producerea riscului etc., ofer posibilitatea folosirii unor indicatori utili de msurare a efectelor nedorite i, odat cu aceasta, definirea unor necesiti pentru ca structura controlului s devin ct mai puternic posibil. Aceasta structur a controlului trebuie s permit o abordare sistemic a riscului de orice fel, abordare a crei elemente principale pot fi considerate urmtoarele: - identificarea riscului, constnd n stabilirea situaiilor (factorilor) care ar putea avea un efect advers asupra bncii. Banca trebuie s dispun de proceduri de analiza a riscului i de indicatori specifici de risc. Este util i o autoevaluare sistematic prin care s se confirme c, un sistem de control, odat implementat, opereaz efectiv i c nu au aprut riscuri noi. Acolo unde se gsesc puncte slabe trebuie s existe neaprat un plan de aciune care s le corecteze. - evaluarea i cuantificarea riscului ce const n analiza informaiilor considerate relevante, care s stabileasc posibilitatea ca un anumit eveniment nedorit s poat avea loc, implicaiile posibile ale acestuia, importanta i dimensiunea unei posibile pierderi; - limitarea efectelor riscului, concretizat n msuri pentru fiecare domeniu de activitate al bncii luat n parte, cu scopul s minimizeze probabilitatea ca anumite situaii, s conduc la pierderi sau s limiteze ct mai mult nivelul acestora. Important este s se prestabileasc nivelul pierderii care ar fi posibil de suportat, n cazul n care un risc se cristalizeaz sau s se identifice msuri de a se transfera riscul la un ter; - evaluarea controlului privind riscul, n sensul ca metodele folosite, eficiena controlului n sine, trebuie s fie evaluate n mod regulat, iar caracterul sau intrinsec trebuie s fie testat. Dei o evaluare complet nu poate avea loc n orice moment, trebuie s existe o programare sistematic n privina realizrii acesteia (spre exemplu, sub forma rapoartelor periodice naintate conducerii bncii) sau evaluarea s fie realizat ori de cte ori se identifica un punct slab sau un nivel ridicat de risc, specific unui anumit tip de operaiune sau a unei activiti; - tehnicile de evaluare a efectelor riscului sunt necesare pentru ca o evaluare a controlului se face mult mai uor dac exist o abordare standard a riscului. Aceasta, realizat sistematic, permite a se identifica i msura cu mai mult uurin punctele slabe, care, apoi, s se ierarhizeze n funcie de importana i s permit, n final, o repartizare mai corespunztoare a resurselor n vederea corectrii lor. Aceste tehnici de evaluare nu ar fi suficient de eficiente dect atunci cnd responsabilitatea de a elabora norme de control, de a implementa i de a evalua eficiena controlului realizat pe baza lor, nu va fi repartizat membrilor principali ai echipei de management i, aceasta, precizat n regulamente, ca fiind una din responsabilitile lor cele mai de seam; - metodologia controlului intern. Fiecare banc trebuie s-i prezinte principiile, metodele i responsabilitile n executarea controlului intern i apoi descrise ntr-o norm (regulament) care s fie pus la dispoziia fiecrui membru al echipei de management precum i fiecrui lucrtor bancar implicat. Aceast abordare structurat a gestiunii riscului ar fi util de prezentat de ctre fiecare banc ntr-un tablou al riscurilor. Acesta ar putea fi conceput ca o mbinare de dou elementede baz, primul cu referire la

65

prezentarea factorilor a cror influen conduce la pierderi, precum i la msurile privind exercitarea controlului preventiv, prin intermediul cruia se evit sau se limiteaz riscul. Un al doilea element al tabloului, ar consta n prezentarea tipului aciunilor ce trebuiesc ntreprinse: controlul cu rol de detecie, concepia documentelor contractuale, rezolvarea litigiilor, tranzaciile de protejare de tip back-to-back, asigurri i reasigurri, pe de o parte, iar pe de alta parte o descriere a consecinelor unei pierderi cristalizate de valori, estimarea costurilor de nlocuire a infrastructurii, a personalului, costurile de instruire, obligaiile de natura contractual si penal generate de producerea riscului, dimensiunea pierderii clienilor, respectiv a segmentului de pia, dimensiunea pierderii ncrederii investitorilor si autoritilor. O astfel de descriere a tipurilor de risc, a potenialelor pierderi ce pot afecta banca, dar i a modalitilor concrete de exercitare a controlului privind astfel de situaii probabile, poate deveni un util instrument ce ofer ansa unei cooperri eficiente ntre compartimente i a unei angajri mai ferme a personalului bancar n gestionarea riscului. BIBLIOGRAFIE SELECTIV: 1. Santomero, A., Commercial Bank Risk Management: an Analysis of the Process, The Wharton Financial Institutions Center, 1997 2. Saunders, A., Financial Institutions Management: a Modern Perspective, McGraw-Hill, 2002 3. BASSEL COMMITTEE (2004) International Convergence on Capital Measurement and Capital Standards, Revised Framework, iunie 2004, 4. BESSIS, JOEL (2002) Risk Management in Banking, second edition, Edit. John Wiley & Sons
STUDIUL 3 - COMPORTAMENTUL FINANCIAR PERFORMANT AL BNCILOR COMERCIALE

1. Veniturile, cheltuielile i profitul bncii, riscul asumat. Dup cum se tie, criteriul fundamental dup care, n prezent, este apreciat necesitatea i eficiena oricrei activiti umane este acela de a se obine un maximum de rezultat, ntr-un orizont de timp limitat, cu un efort acceptat, adic, altfel spus, furnizarea de utiliti sociale cerute de consumatori, corespunztoare cantitativ i calitativ solicitrilor, n condiii de eficien i risc limitat. In ce privete sectorul bancar eficiena economico-social este dat de capacitatea acestuia de a furniza permanent, coerent i la preuri rezonabile, cu un control eficace asupra nivelului acceptat al riscului de pia, de servicii i produse bancare, care s susin strategiile de pia ale clienilor, fie ei persoane juridice sau fizice, rezidente sau nerizidente. n industria bancar, eficiena se reduce, ntr-o bun msur, la evoluia corespunztoare a relaiei performane-risc, respectiv la atingerea nivelului sperat al raportului efect-efort, privind obinerea i utilizarea resurselor de capital, fie ele proprii sau atrase, n limitele riscului asumat.Suportul financiar al acestui raport este reprezentat de volumul i structura veniturilor bncii, respectiv al cheltuielilor i , n consecin, al profitului bancar. Un aspect important al profitului bancar este dat de faptul c n cea mai mare parte a acestuia substana i este asigurat de diferena dintre veniturile aferente dobnzilor active i cheltuielile aferente dobnzilor pasive, la care sunt adugate cheltuielile de funcionare propriu-zise ale bncii. Soldul net astfel obinut prin aceast diferen este perceput drept produs financiar bancar net i reprezint o msur a performanei financiare a bncii, un calificativ pentru managementul bncii. Acesta trebuie urmrit cu consecven, obinut i ncadrat permanent n coordonatele raportului performane-risc ce caracterizeaz o evoluie corespunztoare a bncii pe piaa bancar naional i internaional. In prezent suntem martorii unor schimbri rapide i extrem de frecvente ale factorilor politici, sociali, economici, de reglementare i tehnologici etc care dau o alt dimensiune competiiei de pia, managementului performanei bancare. Ei determin o continu adaptare a bncilor la schimbrile dinamice din mediul de afaceri, o profund mutaie n sfera managementului general i cel departamental din bnci, n fapt, o schimbare de optic i comportament managerial.

66

Dac, pn nu de mult managerii bncilor comerciale romneti erau tentai s se dedice rezolvrii unor probleme izolate i pe un orizont de timp foarte scurt, cum ar fi atragerea de resurse imediate pentru creditare, msurarea micrilor sezoniere ale depunerilor clienilor, evoluia lichiditii imediate a bncii, lichiditatea (de pia) portofoliului de garanii, rezolvarea, de moment, a poziiilor considerate credite aflate n dificultate, ndeplinirea cerinelor de pruden bancar cerute de BNR etc, n prezent optica trebuie n totalitate schimbat. Mediul bancar a fost apreciat, pn nu de mult, ca fiind unul relativ static i a determinat managerii bncii s fie preocupai doar de un buget i de un portofoliu de clieni, respectiv de produse i servicii bancare care s asigure un suport de venit, confortabil, cu un cost rezonabil, specific unui orizont de timp limitat (un an) i mai puin de controlul riscului de pia, specific unei instituii de credit dinamice.Aa cum am mai afirmat i altdat6, mediul bancar este supus, n prezent, unor schimbri continue i rapide, determinate de impactul pe care l produc factorii politici, normativi, economici, tehnologici, de mediu etc, dar nu n ultimul rnd de cel al concurenei i competitivitii. Drept urmare, managementul bancar n general, echipele de manageri din bnci care doresc succesul, n special, vor trebui s recurg la a-i defini strategii i politici pe termen lung, s procedeze la frecvente ncorporri ale deciziilor operaionale, curente, n cele strategice, specifice planurilor de lung durat. Din moment ce o banc a decis pe ce pia dorete s acioneze, ce misiune i obiective strategice i asum, trebuie s-i defineasc politice bancare proprii, s ia decizii imediate n privina ctigurilor sperate i a riscurilor asumate pentru atingerea acestor obiective. Acest raport ctig-risc trebuie astfel definit, urmrit i implinit astfel nct s maximizeze valoarea de pia a bncii, averea propietarilor si. 2. Civa indicatori selectivi ai profitabilitii i riscului n bnci Exist civa indicatori de baz ai profitabilitii i riscului n bnci, alii dect cei promovai insistent de ctre finanele i contabilitatea managerial, asupra crora este de dorit a se concentra orice echip managerial ce dorete a fi performant i a avea succes. Practica dovedete c ei pot fi considerai un fel de pockets indicators , adic indicatori de buzunar ai managerului financiar din bnci. n primul rnd,legat de indicatorii profitabilitii, am dori s subliniem necesitatea i importana folosirii a cel puin urmtorilor indicatori, socotii instrumente de lucru operaionale, indispensabile ale managerului financiar bancar, responsabil pentru performanele financiare ale acesteia i anume: marja brut a dobnzii calculat n termeni procentuali, ca raport ntre dobnda net (adic diferena dintre suma reprezentnd dobnda activ ncasat de banc pentru plasamentele sensibile la dobnd i suma reprezentnd dobnda pasiv, pltit de banca pentru resursele atrase) i activele sensibile la dobnd. Adic, altfel spus: Md = (Sda Sdp)/ Active sensibile la dobnzi * 100 marja net a dobnzii stabilit ca raport procentual ntre diferena dintre suma dobnzilor active i suma dobnzilor pasive i totalul veniturilor din exploatare ale bncii. Adic: Mnd = (Sda Sdp)/ Venituri din exploatare * 100 Rata rentabilitii economice (ROA) sau randamentul activelor, stabilit ca un raport procentual ntre profitul net al bncii i totalul activelor sale bilaniere. Adic: ROA = Profit net / Total Activ * 100 Rata rentabilitii financiare (ROE) sau rentabilitatea capitalului propriu, stabilit ca un raport procentual ntre profitul net obinut de banc ntr-un an de gestiune i capitalul su propriu. Altfel spus

.- Ioan I. Trenca, Reconsiderri privind managementul riscurilor bancare n contextul globalizrii.n volumul Noi oportuniti de afaceri n contextul lrgirii Comunitii Europene. Sesiunea internaional de comunicri tiinifice 21-22 mai 2004. Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca. Facultatea de tiine Economice. Catedra de Management. Edit. Risoprint Cluj-Napoca 2004 (ISBN 973 656 760 5) p 127 135.

67

reprezint o msur a eficienei plasamentului de capital pe care acionarii bncii l-au realizat investind n banc. Ca relaie de calcul putem folosi dou formule i anume: ROE = Profit net / Capital propriu * 100 Sau ROE = (Total activ/Capital propriu) * (Profit net/Total activ) Acest ultim indicator, n opinia mea, poate fi considerat cel mai important instrument de msurare a performanei financiare bancare pentru c, prin relaia de calcul, scoate n eviden, pe de o parte, capacitatea bncii, de a obine profit din diversele sale activiti specifice, profit aferent fiecrei din marile categorii de operaiuni pe care le deruleaz, luat n parte, iar pe de alt parte, datorit multiplicatorului capitalului (nn total activ/capital propriu) indic capacitatea de acces a bncii la noi resurse de capital, pe piaa intern i internaional, care s-i permit o expansiune a afacerilor sale n orizontul de timp imediat urmtor. i n acest plan trebuie s avem n vedere, n primul rnd, competiia, concurena cu alte bnci similare msurat prin capacitatea bncii de a fi o investiie rentabil, de a obine un profit ct mai mare n limitele unui risc asumat, dar i de a avea un acces continuu, nerestricionat la noi resurse de capital i la un cost rezonabil al pieei, care s-i permit noi cicluri de dezvoltare potrivit strategiilor sale pe termen scurt i lung. n cel de al doilea rnd, legat de indicatorii de risc, care, de altfel, direct i/sau indirect sunt legai de indicatorii de performan bancar, deoarece pe bun dreptate se afirm c o banc nu poate avea ctiguri fr s-i asume riscuri, considerm mai importani i necesari a fi utilizai n mod curent (operaional) urmtorii indicatori: Rata riscului lichiditii imediate, calculat dup o formul uzual exprimat procentual i anume: Rl = (Numerar n caserii + Sume n cont la bnci + Suma activelor imediat mobilizabile )/ Total angajamente ale bncii pe termen foarte scurt * 100 Nota - prin angajamente ale bncii pe termen foarte scurt nelegem toate obligaiile de plat, cu exigibilitate de pn la 30 de zile; - prin active imediat mobilizabile nelegem toate creanele bncii ncasabile ntr-un interval de pn la 30 de zile, inclusiv portofoliul uor mobilizabil - hot money format din cecuri, titluri de stat, devize, aciuni,bilete la ordin, cambii, certificate de depozit etc.) Nivelul acestui indicator exprim, pentru orice moment, pe subintervale de timp ale unei perioade de gestiune date, dar i pentru perioade de gestiune determinate (lun, trimestru, an), nevoia de lichiditate imediat a bncii, capacitatea ei de a face fa solicitrilor de retragere programat a depunerilor. Dei ambele elemente luate n calcul sunt aproximri brute, att la numrtor, ct i la numitor, i sunt de multe ori edificatoare pentru un manager, experiena oblig a fi completate obligatoriu i cu alte elemente, mai sofisticate, cum ar fi un cash-flow al creditelor, un acces la linii de finanare extern sau de corespondent bancar i de ce nu la faciliti de refinanare ale bncii centrale.Este util a dispune, n acest domeniu, de un plan de criz, ca instrument raional al aciunii manageriale n situaia de a nu putea susine un nivel cerut al lichiditii bncii. Rata riscului dobnzii, indicator menit s pun n eviden riscul de a obine venituri mai mici dect cele scontate, datorate modificrii ratei dobnzii pe pia. Relaia de calcul, una generalizat i estrem de sintetic este. Rrdz = Active sensibile la dobnd/ Pasive sensibile la dobnd * 100 Lund n considerare dificultatea prevederii ratei dobnzilor pe pia, cu deosebire a celor pasive, care sunt mult mai dinamice, modalitatea de a diminua riscul ratei dobnzii const n a reui s ai un coeficient al sensibilitii, construit dup relaia de mai sus, apropiat de o sut de puncte procentuale. Experiena demonstreaz c orice deviaie mai sensibil n sus a coeficientului n cazul diminurii dobnzilor active conduce la pierderea unor ctiguri nsemnate pentru banc, aa dup cum o deviaie sensibil n jos n cazul creterii dobnzilor pasive genereaz cheltuieli suplimentare cu dobnzile i deci pierderi pentru banc.

68

 Rata riscului de credit, este msurat prin trei indicatori semnificativi i anume: Rrcr 1 = Credite clasificate indoielnice i pierdere/ Total activ * 100 Rrcr 2 = Total provizioane pt. credite/ Credite clasificate indoielnice i pierdere * 100 Rrcr 3 = Capital propriu/ Credite clasificate indoielnice i pierdere*100 Rezult din cele de mai sus, c cel mai adesea, riscul de credit al unei bnci este estimat i interpretat totodat drept performan, examinnd relaia dintre calitatea creditelor, ca principal plasament de fonduri ale unei bnci, pe de o parte, msurile de prevedere (provizioanele) ntreprinse de banc i capacitatea ei de a acoperi, potenial, eventuale pierderi rezultate din activitatea de creditare pe seama capitalurilor proprii, pe de alt parte Rata riscului de capital, este considerat drept o rat general de risc i exprim capacitatea bncii de a acoperi, la un moment dat activele riscante (sensibile la risc) pe seama capitalurilor proprii, respectiv, n ara noastr a fondurilor proprii. Formula de calcul este: Rgrc = Capitaluri proprii/ Total active ponderate cu riscul specific *100 Nota - riscul specific este riscul aferent fiecrui activ pe care l deine banca i este definit drept rata procentual, stabilit prin norme tehnice de lucru, ce indic potenialele pierderi de pia pe care i-le asum banca plasnd capital sub forma acelui activ; - formula Capitaluri proprii este cel mai adesea folosit n literatura de specialitate, n timp ce n practic, fiecare banc central n calitatea sa de autoritate de supraveghere a prudenei bancare, impune mrimi de calcul proprii. n ara noastr, formula este Fonduri proprii reprezentnd, n principal capitalurile proprii ale unei bnci plus datoria subordonat, care trebuie neleas ca fiind capital permanent mprumutat , cu exigibilitate mai mare de cinci ani, care nu trebuie s depeasc 50% din capitalul propriu. Trebuie reinut c rata riscului de capital este invers proporional cu multiplicatorul capitalului i prin urmare cu rata rentabilitii financiare (ROE). Din acest motiv, presupunnd c totul se petrece n limitele admise de ctre BNR, banca care opteaz n politicile sale pentru a cretere mai substanial a multiplicatorului su (creterea plasamentelor n credite, de pild) i implicit a rentabilitii sale financiare, va trebui s-i asume o cretere a riscului de capital pe msur.(evident ceilali parametrii rmnind constani). 3.- Corelaia dintre venit, profit i risc, ca expresie a eficienei n activitatea bancar. Este tiut faptul c pentru a realiza venituri orice banc, n mod necesar, se expune riscului. Produsul bncilor l reprezint, n fapt, fondurile colectate din resursele atrase de la clieni, din vrsmintele de capital fcute de acionari, din facilitile de creditare i de refinanare de care poate beneficia banca la un moment dat, care apoi sunt plasate, cu respectarea unor principii de pruden i profitabilitate, pentru a crea utilitile necesare la clienii creditai, pe de o parte, dar i cu scopul de a aduce venitul i respectiv profitul scontat bncii, pe de alt parte.. Pstrnd ideea, n contextul efecturii plasamentelor bancare, exist materializat de fiecare dat o corelaie ntre venitul sperat i riscul asumat. De pild, dac o banc achiziioneaz cea mai mare parte a fondurilor sale avnd exigibilitatea pe termen scurt, dar crediteaz cu preponderen pe termen lung, cu o rata a dobnzii mai mare, viznd evident un spor substanial al veniturilor sale, atunci ea i asum n mod voit un risc mai mare de lichiditate (i diminueaz capacitatea de a onora retragerile de fonduri pe termen scurt solicitate de clieni), n primul rnd, precum i un risc mai mare al ratei dobnzii (fluctuaii mari i mai frecvente ale ratei dobnzilor pasive comparativ cu cele ale ratei dobnzilor active), n al doilea rnd, ceea ce va afecta realizarea profiturilor promise. Tot n acest context, banca i asum o rat de risc de credit mult mai mare (crete probabilitatea ca un client sau mai muli clieni creditai s-i deprecieze serviciul datoriei), precum i o rat a riscului de curs valutar, pentru creditele acordate n valut. Se creaz de asemenea premisele pentru a-i asuma o rat mai mare de risc de capital ntru-ct activele sale ponderate cu riscul individual ntr-un orizont de timp mai lung se pot deteriora consistent.

69

Intr-o situaie invers, adic cea a achiziionrii de fonduri pe termen lung i al creditrii cu preponderen pe termen scurt, riscul asumat este mult diminuat n sensul c riscul de lichiditate se reduce substanial, cel de rat a dobnzii, de curs valutar i de creditare este mai bine controlat, iar riscul de capital este meninut la plafonul minim. Exist situaii, dovedite de altfel de realitile din practica bancar, potrivit crora unele bnci i-au asumat concomitent mult mai multe riscuri , n urma materializrii crora veniturile acestora au nregistrat un pronunat declin i s-a produs blocajul financiar, eecul concretizat n faliment i lichidare. In tabelul pe care l redm mai jos, ncercm s determinm efectul pe care majorarea nivelului principalilor indicatori de performan l produc asupra ratei de risc a bncii Este evident de asemenea i impactul pe care creterea fiecrei rate de risc o produce asupra nivelului indicatorilor de performan financiar, de unde i o imagine mai clar asupra corelaiei venit/profit risc. Pentru a se orienta n acest scop o banc trebuie s ia n considerare performana sa anterioar i s-i formuleze ntrebri i soluii acceptabile pentru viitor privind veniturile i riscurile asumate. Acest lucru se poate face cu uurin atunci cnd exist o baz de date, care s permit comparaii cu sistemul n totalitatea lui sau cu alte bnci concurente. Legat de acest subiect, credem c ar fi extrem de util ca BNR, n calitatea sa de banc central, s ofere mediului bancar i nu numai, analize i studii de specialitate, ct mai bogate n coninut i pertinente, pe baza crora s se poat face aprecieri referitoare la corelaia venit-risc, pe de o parte, iar pe de alt parte, fiecare banc comercial s-i poat evalua poziia i s decid n privina riscurilor care ar trebui mrite sau diminuate, potrivit strategiei sale de pia. Trebuie subliniat faptul i practica o dovedete, c fiecare banc prezint anumite caracteristici individuale n ceea ce privete definirea raportului dorit ntre risc i venit. Acestea sunt determinate n principal de constrngerile pe care i le impune natura i dinamica pieei bancare pe care acioneaz, concurena i nivelul competiiei cu care se confrunt n sectorul su, experiena managerial de specialitate de care dispune, profilul i educaia personalitilor implicate n luarea deciziilor i altele asemntoare. 4.- Fundamentarea deciziilor privind comportamentul financiar performant al unei bnci comerciale. O proiectare n viitor a corelaiei venit/profit-risc necesit pentru managerii bancari implicai derularea unui proces amplu de documentare i planificare. El presupune parcurgerea succesiv a unor faze obligatorii precum: documentare i analiz privind modul n care alte bnci au luat decizii similare n privina veniturilor i riscului, n definirea strategiilor i politicilor de management al riscului; analiz comparativ a nivelului indicatorilor de performan i risc ai bncii cu cei a altor bnci similare; stabilirea de obiective rezonabile, mobilizatoare i realizabile, pornind de la performana anterioar a bncii, de la performanele bncilor concurente, de la posibilitile oferite de mediul bancar. Demersul concret pe care trebuie s-l parcurg un manager n fundamentarea deciziei privind relaia venit/profit risc presupune patru etape succesive al crui coninut de baz este urmtorul: msurarea raporturilor rentabilitate-risc pentru fiecare din cele patru mari categorii de risc i realizarea unor estimri rezonabile asupra modului n care mrirea sau diminuarea ratei unei categorii de risc ar influena performanele bncii. Fr o astfel de activitate practic este exclus posibilitatea ca banca s poat formula decizii raionale, bazate pe o bun informare. evaluarea corect i obiectiv a fiecrui domeniu de activitate i stabilirea pentru fiecare caz n parte a punctelor slabe i a celor forte, vis-a-vis de segmentul de pia bancar pe care ea opereaz definirea, ulterior studiilor efectuate de banc, a obiectivelor privind riscurile mediului bancar pentru anii imediat urmtori, cu referire expres la cele patru categorii majore de risc (de lichiditate, de dobnd, de credit, de capital). Obiectivul de baz urmrit, n aceast etap, este

70

acela, ca n urma acestui complex de obiective definite privind riscurile, s fie definit ca obiectiv strategic global o rentabilitate acceptabil, care s satisfac nevoile de dezvoltare ale bncii sub toate aspectele sale; adoptarea unui sistem eficient de control al riscului n centrul cruia s fie puse tehnicile de identificare i evaluare a riscului precum i de reducere a efectelor apariiei acestuia.

n ce privete aceast ultim etap suntem de prere c opiunile managerilor trebuiesc cu precdere orientate spre tehnicile moderne de evaluare a riscului de creditare cum sunt: Creditmetrics, modelul KMV, modelul CREDITRISK+, modelul VAR; pe cele privind bugetarea capitalului bncilor comerciale funcie de risc prin metode de tip RAROC (risk-adjusted return on capital), dar i pe tehnicile de prevenire i protecie la risc, cum sunt: stabilirea unor limite ale expunerii unui portofoliu de plasamente bancare la risc; folosirea unor instrumente de hedging a riscului cum sunt titlurile derivate de credit, swap-urile i opiunile privind spreadurile de creditare. Este tiut faptul c la nivel european, tehnicile de evaluare i protecie la risc sunt, la ora actual, n plin expansiune, ele fiind folosite pe scar larg n managementul instituiilor de credit, n timp ce n ara noastr sunt ntr-un stadiu incipient. Oricum integrarea rii noastre n Uniunea European i apoi aderarea ei la Uniunea Economic i Monetar va conduce la o cretere a vulnerabilitii industriei bancare romneti n faa unor riscuri financiare de contrapartid provenite din exterior. Din acest motiv suntem de prere c o soluie viabil ar fi aceea de a face cunoscute n mediul managerial bancar aceste tehnici, de a se persevera n dezvoltarea unor sisteme interne de rating proprii fiecrei bnci bazate pe utilizarea unor indicatori economicofinanciari, de performan i risc, comparabili, de a se conlucra pentru crearea unui cadru de stabilitate n sectorul bancar, toate acestea avnd drept scop doar o simpl racordare i o punerede acord cu sistemele de rating utilizate n spaiul european, n momentul integrrii efective. 5.- Strategii ale comportamentului financiar performant n bnci. ntregul set de aciuni manageriale ntreprinse m legtur cu selectarea pieei, definirea portofoliului de clieni, stabilirea portofoliului de produse i servicii bancare competitive, selectarea personalului etc trebuie orientat spre un scop final, al crui rezultat l constituie o banc performant financiar, recunoscut ca atare pe pia. Preul curent al acesteia pe pia va reflecta, teoretic vorbind, nivelul rentabilitii sale, riscurile asumate i perspectiva evoluiei sale. Cunoscnd standingul financiar al bncii la un moment dat i miznd pe ateptrile viitoare mai performante formulate de acionarii bncii i conducerea acesteia, problema care se ridic este cea a modalitilor concrete de aciune ce pot fi folosite pentru a obine rezulktate superioare. Practica managerial demonstreaz c pentru a obine n evoluie performane financiare superioare cea mai indicat modalitate de aciune este cea de majorare a veniturilor de la o perioad de gestiune la alta fr creteri proporionale ale riscurilor. n cazul bncilor considerate cu grad de risc ridicat cea mai indicat modalitate de aciune este de a reduce unilateral nivelul riscului, fr a influena baza veniturilor. Dac analizm proveniena veniturilor funcie de cele trei mari canale de intrare controlabile - respectiv: marja net, rata (randamentul) utilizrii activelor i multiplicatorul capitalului putem constata c numai marja net poate fi consistent influenat prin aciuni ale managementului bncii. Celelalte dou elemente sunt ntr-o mai mare msur influenate de factori externi bncii, respectiv de pia (concuren) i de limitele reglementrilor bancare n vigoare. Exist cteva zone cheie n care se poate interveni prin mijloace specifice managementului intern al bncii pentru o mbuntire potenial a marjei nete, ele putnd fi identificate analiznd urmtoarea schem logic de formare a marjei nete: 1.- VENITURI DIN DOBNZI Minus 2.- Cheltuielile cu dobnzi Minus 3.- Provizioanele pt. risc de credit

71

--------------------------------------------------------= 4.- MARJA BRUT A DOBNZII Plus 5.- Venituri non-dobnd Minus 6.- Cheltuieli non-dobnd -------------------------------------------------------= 7.- MARJA NET Este adevrat c influenarea fiecrui element trebuie fcut cu mult atenie ntru-ct orice cretere a veniturilor, de pild, atrage dup sine o cretere a expunerilor la risc. Creterea veniturilor din dobnzile la credit atrage dup sine, sine qua non, creterea expunerii la riscul de credit, la cel al ratei dobnzii, precum i la cel de lichiditate. Elementul esenial al aciunii manageriale trebuie s se bazeze pe raionalitate i s vizeze obinerea unui surplus de venit concomitent cu o limitare a creterii riscului. Adic, ntr-o exprimare matematic, aceasta presupune crearea unui decalaj ntre creterea veniturilor i creterea ratei riscului, prima urmnd s o devanseze pe cea de a doua. Bazndu-ne pe astfel de judeci putem formula cel puin cinci strategii poteniale pentru a asigura o cretere a marjei nete ca principal suport al performanei financiare n bnci i anume: creterea veniturilor din dobnzi, prin asumarea unui risc mai mare privind rata dobnzii, concomitent neutraliznd-ul prin operaiuni financiare de tip options i swap, ambele fiind mai puin costisitoare (privind riscul); implementarea unui control sistematic asupra cheltuielilor cu dobnzile prin folosirea unui model de fixare a preului prin care banca s poat determina ct mai exact nivelul (plafonul) obligaiilor privind dobnzile pe care le poate onora pentru resursele mprumutate de orice fel; un control mai eficient asupra creditelor cu deosebire asupra celor aflate n dificultate ( nerambursate la scaden), pornindu-se de la o evaluare mai obiectiv a riscului individual de credit i continund cu dezvoltarea politicilor i practicilor de recuperare a creanelor bncii; asigurarea creterii veniturilor de tip non-dobnd (comisioane) prin diversificarea portofoliului de produse i servicii bancare, altele dect cele de tip credit; un control mai eficace n privina cheltuielilor de tip non-dobnd, cu deosebire a celor de funcionare, care pot fi sistematic raionalizate i dimensionate optim. Nu dorim s ncheiem studiul nostru fr a aminti aici c un comportament financiar performant presupune din partea oricrei bnci i mult pruden, care se poate traduce printre altele i prin aceea de a se renuna la unele practici care nu sunt conforme cuortodoxiabancar precum: - angajarea unui risc de credit suplimentar (acordarea unui nou credit) pentru a susine/compensa o cretere de cheltuieli; - completarea pe termen scurt a fondurilor prin constituirea suplimentar a unor depozite cu scopul de a asigura o cretere de moment a venitului net, pe seama unor cheltuieli viitoare diminuate; - prelungirea maturitilor (termenelor) la credite sa depozite, concomitent sau separat, fr a echilibra modificrile datorate sensibilitii dobnzii; - promovarea pe pia de produse i servicii bancare pentru care banca nu dispune, pentru moment, de suficient experien profesional; - promovarea unor convingeri n rndul managerilor i lucrtorilor bncii c o extindere la dimensiuni mai mari ale afacerilor bncii va asigura (cu uurin) profituri bancare suplimentare, dei, se cunoate, c orice extindere la scar a zonelor specifice de activitate bancar genereaz concomitent substaniale dezechilibre ce pot scpa de sub control.

72

BIBLIOGRAFIE SELECTIV 1.- BASSEL COMMITTEE (2004) International Convergence on Capital Measurement and Capital Standards, Revised Framework, iunie 2004, www.bis.org 2. BESSIS, JOEL (2002) Risk Management in Banking, second edition, Edit. John Wiley & Sons Ltd. 3. Coman Florin, Activitatea bancar. Profit i performan. Edit. Lumina Lex Bucureti 2000. 3. Froot, K. and J. Stein: Risk Management, Capital Budgeting and Capital Structure Policy for Financial Institutions: An Integrated Approach NBR Working Paper #5403, 1995; STUDIUL 5 - MANAGEMENTUL TREZORERIEI N BNCILE COMERCIALE. 1- Organizarea i rolul trezoreriei in cadrul bncii Rolul trezoreriei este de a gestiona resursele si plasamentele bancii, si riscul de curs de schimb derivat din pozitia valutara a bancii, cu scopul de a realiza profit, in conditiile respectarii indicatorilor de risc. Operatiuni pe piata monetara: - gestioneaza rezerva minima obligatorie, constituita in lei si valuta la BNR - gestioneaza portofoliul de titluri de stat al bancii in lei si valuta - stabileste politica de dobanzi pentru activele si pasivele bancii - stabileste politica de lichiditate a bancii Operatiuni pe piata valutara: - urmareste respectarea reglementarilor legale (BNR) si interne referitoare la pozitia valutara - stabileste politica de gestionare a pozitiei valutare - defineste strategia comerciala a bancii in raport cu clientela nebancara - decide politica de initiere si mentinere a pozitiilor valutare strategice Politica de trezorerie este pusa in aplicare de catre Serviciul Front Office (DOP). Acesta deruleaza operatiuni interbancare de piata monetara si valutara, interbancare si cu clientii bancii. 1.2.-Piaa monetar Piata monetara are drept caracteristic faptul c face uz de instrumente de plasament cu scadente de pana la 1 an. Pe piata interna se tranzactioneaza in acest moment urmatoarele instrumente de piata monetara: depozite - titluri de stat A.- Operaiuni cu depozite Depozitul reprezinta un contract intre doua parti prin care una din parti plaseaza celeilalte o anumita suma (principalul), denominata intr-o anumita valuta, pe o anumita perioada, la o anumita dobanda, stabilite la incheierea contractului. Caracteristicile tehnice ale unui contract de depozit: suma - principalul valuta - cea in care este denominat principalul data valutei - data incepand cu care se constituie depozitul data scadentei - data expirarii depozitului rata dobanzii remuneratia fondurilor Mod de cotare: o bid rate rata dobanzii pe care bancile o platesc pentru depozitele atrase o offer (ask) rate rata dobanzii pe care bancile o solicita pentru depozitele plasate Scadentele uzuale in piata sunt urmatoarele: O/N, T/N, S/N, S/1W, 1M, 3M, 6M, 12M, insa se coteaza orice scadenta, in functie de interesele partilor.

73

Principalii participanti la operatiunile de piata monetara sunt: bancile comerciale, corporatiile, guvernele, bancile centrale, institutiile financiare, administratiile locale, persoanele fizice. Eurodepozite: tranzactii cu depozite care nu sunt supuse acelorasi reglementari ca si in tara de origine a valutei. Zilnic, se stabilesc mai multe rate de referinta ale dobanzilor, pe diferite piete, pentru diverse perioade. Acestea sunt utilizate in diverse scopuri, cele mai importante fiind: stabilirea costurilor imprumuturilor, exprimate ca marja peste dobanda de referinta a valutei respective stabilirea cuponului la titlurile de imprumut cu dobanda reajustabila periodic stabilirea pretului la diverse instrumente financiare derivate

LIBOR (London Intebank Offered Rate): se stabileste zilnic pe piata londoneza, fiind media cotatiilor offer ale principalelor banci la ora 11 GMT, fiind valabila in spot. Este publicata pentru mai multe valute: USD, EUR, GBP, CHF, JPY, CAD, AUD. EURIBOR (Euro Interbank Offered Rate): reprezinta rata dobanzii la care isi imprumuta fonduri bancile de prim rang, si se calculeaza ca media cotatiilor pentru 13 scadenta, oferite zilnic de un numar de 57 din cele mai active banci din zona Euro. Este publicata la ora 11.00 CET, si este valabila in spot. BUBID / BUBOR: media dobanzilor bid/offer cotate de cele mai importante 10 banci comerciale active pe piata romaneasca pentru depozitele interbancare, publicate la ora locala 11.00 si sunt valabile in ziua respectiva. Bancile comerciale sunt obligate, conform legislatiei bancare, sa constituie rezerva pentru disponibilitatile atrase de la persoane juridice si fizice care nu sunt supuse acestei reglementari. In Romania, reglementarile prevad ca: - pentru sumele in ROL se constituie rezerve de 18% din sumele atrase, remunerate cu 7%; - pentru sumele in valuta atrase, rezerva este de 25%, remunerata pentru EUR cu o dobanda de 1.0%, iar pentru USD de asemenea 1.0%. Modul de calcul al pragului de rentabilitate (breakeven) pentru dobanda care poate fi bonificata disponibilitatilor unui client este Dobanda client = (1 procent rezerva) x dob piata + procent rezerva x dob rezerva B.- Operatiuni cu titluri de stat Titlurile de stat: sunt inscrisuri emise de catre Ministerul de Finante, care exprima o creanta financiara asupra emitentului, garantate in mod expres si neconditionat de catre statul roman. Titlurile de stat sunt emise sub forma certificatelor de trezorerie, a obligatiunilor de stat, constituind imprumuturi ale statului in moneda nationala si/sau valuta, pe termen scurt, mediu si lung. Ministerul de Finante emite aceste titluri prin intermediul agentilor statului. Aceasta calitate este indeplinita de Banca Nationala a Romaniei pentru emisiunile in lei. In cazul emisiunii de titluri de stat in valuta Ministerul de Finante autorizeaza fie Banca Nationala a Romaniei, fie anumite banci comerciale sau de investitii, cu care incheie conventii. Titlurile de stat pot fi: titluri de stat cu discount, care sunt nepurtatoare de dobanda, fiind vandute la un pret initial mai mic decat valoarea nominala, diferenta intre pretul initial si valoarea nominala fiind discountul si reprezentand beneficiul cumparatorului;

74

titluri de stat purtatoare de dobanda, care sunt vandute la valoarea nominala, sau cu discount sau cu prima, si pentru care emitentul plateste periodic dobanzi in conformitate cu termenii si conditiile cuprinse in prospectul de emisiune document oficial aprobat prin ordinul Ministerului Finantelor; Operatiunile de tranzactionare a titlurilor de stat au loc pe piata primara si pe piata secundara. Piata primara: este piata prin care Ministerul de Finante emite aceste titluri, prin intermediul BNR. Pe aceasta piata au acces intermediarii autorizati ai pietei primare, care participa fie in nume propriu, fie in numele clientilor lor. Pentru titlurile emise, principala modalitatea de adjudecare este licitatia, Ministerul de Finante avand dreptul sa refuze ofertele la care randamentul solicitat e considerat prea ridicat. O alta varianta de emitere este vanzarea prin subscriptie, la o rata a dobanzii stabilita de Ministerul de Finante si anuntata in prealabil. Ministerul de Finante stabileste modalitatea de licitare pentru fiecare emisiune in parte, existand urmatoarele variante: - dupa tipul ofertei prezentate de participanti: 1. oferte competitive 2. oferte necompetitive - dupa rata de adjudecare al emisiunii: 1. rata multipla 2. rata uniforma Piata secundara: este piata pe care se tranzactioneaza titlurile de stat ulterior emiterii lor, pana la momentul scadentei. Principalii actori sunt intermediarii autorizati ai pietei secundare (banci comerciale), care deruleaza tranzactii intre ei si in raport cu clientela nebancara, corporatii sau persoane fizice. Tranzactiile pe piata secundara pot fi operatiuni de vanzare/cumparare ireversibile (definitive), si tranzactii de vanzare/cumparare reversibile. Tranzactiile ireversibile constau in transferul definitiv al unor titluri de stat intre portofoliile contrapartidelor, la un pret/randament agreat. Pretul/randamentul la care se realizeaza tranzactia se stabileste pe baza dobanzilor pietei monetare pentru perioada reziduala de viata a emisiunii respective (nefiind influentat de pretul/randamentul initial al titlului respectiv). Tranzactiile reversibile cu titluri de stat sunt de doua tipuri: - sell / buy back - buy / sell back A. Sell / buy back Operatiune de vanzare si cumparare simultana a titlurilor de stat cu decontarea la doua date de valuta diferite ( de regula o cumparare la vedere si o vanzare la termen). Sell / buy back sunt de fapt doua tranzactii separate ce se inregistreaza simultan. Banca cedeaza drepturile de proprietate clientului pe perioada contractului. Venitul din incasarea unui eventual cupon este compensat prin calcularea pretului de rascumparare. Pentru client o tranzactie de acest tip este echivalenta cu plasarea unui depozit, diferenta de pret fiind echivalentul dobanzii incasate in cazul unui depozit. Aceste tipuri de operatiuni pot fi considerate imprumuturi colateralizate, intrucat fondurile plasate sunt garantate cu titlurile de stat. Concluzii:

75

Tranzactiile sell / buy back reprezinta un instrument extrem de flexibil atat din punct de vedere al sumei ce poate fi tranzactionata, al perioadei cat si al valutei, acestea putand fi alese astfel incat sa vina in intampinarea cerintelor clientului. Printr-o tranzactie sell / buy back se pot plasa disponibilitatile la o rata mai mare decat rata dobanzii la un depozit, deoarece pentru aceste tranzactii banca nu are obligatia de a constitui rezerva minima obligatorie la Banca Nationala, asa cum se procedeaza in cazul depozitelor. Avantajele unei tranzactii sell / buy back se consider a fi: Ofera o alternativa viabila la plasamentele in depozite si posibilitatea obtinerii unei rate avantajoase pentru fructificarea disponibilitatilor Grad mare de lichiditate si flexibilitate in ceea ce priveste suma, perioda sau valuta Un instrument de cash management pe termen scurt, chiar si pentru tranzactii overnight B.-Buy / sell back Reprezinta operatiunea de cumparare si vanzare simultana a titlurilor de stat cu decontarea la doua date de valuta diferite. Pentru client aceasta tranzactie este echivalenta cu atragerea de fonduri, diferenta de pret fiind echivalentul dobanzii platite pentru un imprumut. Aceste tipuri de operatiuni pot fi considerate imprumuturi colateralizate, intrucat fondurile atrase sunt garantate cu titlurile de stat. O astfel de tranzactie ofera posibilitatea clientului, care se afla in posesia unor titluri de stat, sa aiba acces la lichiditate (sa imprumute fonduri de la banca) fara a fi obligat sa le vanda la pretul pietei (care poate fi neatractiv in acel moment). Aceasta tranzactie este echivalenta cu un imprumut pe piata monetara pentru care clientul va plati dobanda. 1.2.-Piaa valutar Pe piata valutara se deruleaza urmatoarele tipuri de tranzactii: - spot - forward (operatiuni valutare la termen) swap valutar A.- Tranzactii spot( la vedere) Tranzactii spot: tranzactii de vanzare / cumparare a unei valute contra altei valute, cu decontare (data valutei) in a doua zi lucratoare ulterioara datei tranzactiei, la cursul de schimb convenit de parti. Elementele tehnice sunt: Data valutei: reprezinta data la care se face decontarea tranzactiei, in majoritatea cazurilor fiind diferita de data efectuarii tranzactiei. Bid: rata la care banca ce coteaza cumpara valuta de baza. Ask (offer): pretul la care banca ce coteaza vinde valuta de baza. Spread: difereanta de curs intre bid si ask. Market maker: coteaza ambele preturi simultan, si bid si ask. Market user: efectueaza tranzactii la preturile afisate de market maker. Cotatie directa: atunci cand o unitate de valuta straina este exprimata intr-un numar variabil de unitati ale valutei locale. Cotatie indirecta: atunci cand o unitate de valuta locala este exprimata intr-un numar variabil de unitati ale valutei straine. Cotatie cross: atunci cand o cotatie este calculata pe baza altor doua cotatii. Pozitie long: activele denominate intr-o valuta sunt mai mari decat pasivele denominate in aceeasi valuta.

76

Pozitie short: activele denominate intr-o valuta sunt mai mici decat pasivele denominate in aceeasi valuta. Pozitie deschisa: soldul activelor si pasivelor denominate intr-o anumita valuta. B.- Tranzactii forward ( la termen) Tranzactia forward (la termen) : reprezinta o operatiune de cumparare / vanzare a unei valute fata de alta valuta, cu data decontarii diferita de data valutei spot. Caracteristicile contractului forward sunt: o cursul de schimb, sumele tranzactionate, data valutei sunt stabilite in data tranzactiei, si nu se pot modifica pe durata contractului o singura miscare de fonduri decurgand din acest contract are loc la data valutei stabilita initial Pretul contractului forward: se calculeaza pe baza cursului spot si a ratelor dobanzii la cele doua valute implicate, pentru respectiva perioada. Subliniem faptul ca pretul forward nu reprezinta o expectatie sau prognoza a cursului de schimb la data scadentei, ci o ajustare a cursului spot cu diferentialul de dobanda dintre cele doua valute. Cazuri particulare ale tranzactiilor la termen sunt tranzactiile cu data valutei aceeasi cu data tranzactiei (valuta astazi, sau today), precum si cele cu data valutei data ulterioara zilei tranzactiei (valuta mine, sau tomorrow). Intrucat data de referinta pentru decontarea unei tranzactii este spot, o tranzactie cu decontare astazi (today), este o tranzactie la termen pentru care consideram numarul de zile ca fiind diferenta intre spot si data de astazi. Datorita faptului ca banca gestioneaza acest tip de tranzactie similar cu cazul tranzactiei forward cu scadenta ulterioara spotului, se va utiliza aceeasi formula de calcul a pretului. Singura schimbare deriva din faptul ca pentru calculul ratei de cumparare (bid), se va utiliza dobanda ask pentru ROL si dobanda bid pentru valuta, banca atragand suma in ROL pe care vireaza clientului in schimbul valutei, iar suma in valuta cumparata o plaseaza la rata bid din piata. La fel, pentru calcularea pretului de vanzare (ask), se foloseste dobanda bid pentru ROL si dobanda ask pentru valuta, rationamentul fiind similar. Punctele de swap astfel obtinute se scad din pretul spot de cumparare, respectiv vanzare. C.- Tranzactii swap valutar Tranzactii swap valutar: efectuarea simultana a unei vanzari (cumparari) si a unei cumparari (vanzari), avand ca notional aceeasi suma, denominata in aceeasi valuta, contra altei valute, cu date de decontare (date de valuta) diferite, una dintre ele putand fi o tranzactie la termen. Utilitatea tranzactiilor swap valutar: prelungirea scadentei unei operatiuni valutare refinantarea intr-o anumita valuta, atunci cand se dispune de resurse in alta valuta, fara asumarea riscului de curs (nn - practic, o operatiune de swap valutar reprezinta doua tranzactii de piata monetara (un depozit atras si unul plasat), realizate sub forma a doua tranzactii valutare.) Avantajul utilizarii tranzactiilor swap consta in faptul ca expunerea bilantiera este mai redusa comparativ cu operatiunile de piata monetara realizate prin intermediul plasamentelor si depozitelor, in timp ce efectul este similar. Pretul unui swap este diferenta intre cursurile la care se realizeaza cele doua tranzactii valutare. Diferenta de curs reprezinta punctele de swap, care se calculeaza conform prezentarii de la tranzactiile la termen.

77

STUDIUL 6 - MANAGEMENTUL RISCULUI DE LICHIDITATE Riscul reprezint pericolul de a suferi o pierdere, spunea Terry Lopez, intr-o conferin despre Risk Management inut n cadrul Bank of Luxemburg in 1996. Managementul riscului, ca proces, ia n considerare factorii, msurabili sau nu, care amenin sau pot influena realizarea obiectivelor unei companii, inclusiv a bncilor i ofer soluii strategice ( de organizare, de politic a afacerilor, de proceduri, de control intern etc) i operaionale pentru a se opune ct mai mult posibil impactului acestor factori. Lichiditatea reprezint capacitatea activelor administrate de o companie de a se transforma rapid i cu o cheltuial minim posibil, n moned, adic n lichiditi imediate (numerar sau disponibiliti n cont). n domeniul practicii bancare sunt des utilizate dou concepte distincte pentru a defini riscul de lichiditate i anume: ntr-o prim abordare, considerat clasic, riscul lichiditii este vzut ca fiind riscul apariiei de discontinuiti n asigurarea cu fonduri lichide a bncii. n aceast abordare, analiza riscului se concentreaz asupra lichiditii ca o nevoie de resurse pentru a facilita dezvoltarea bncii i pentru a se putea acoperi unele creteri neateptate, neprevzute, ale activelor bncii. ntr-un astfel de context, managementul bncii se bazeaz n exclusivitate pe: a).- rapoarte de lichiditate; b).- contractarea de linii de credit de la terii parteneri. O a doua abordare, din punctul nostru de vedere la fel de corect, considerat fiind una modern, prezint riscul lichiditii n bnci ca fiind determinat de nevoia de lichiditi imediate necesare onorrii obligaiilor devenite scadente, nevoie aprut cu deosebire n cazul unei crize majore. n acest caz managementul bncii se bazeaz mai ales pe: a).- analiza i rezolvarea unor probleme aprute din scenariile de tip "cel mai ru caz"; b).- stabilirea surselor suplimentare de fonduri pe care banca le are la dispoziie i a costului acestora. 1.1.- Riscul lichiditi n bnci - abordarea clasic n cazul abordrii clasice a managementului riscului lichiditii n bnci accentul se pune cu deosebire pe practica i procedeele trezoreriei i anume: o Gestiunea poziiei monetare Poziia monetar se definete ca fiind valoarea, la un moment dat, a activelor lichide. Componentele poziiei monetare, tehnic vorbind, sunt urmtoarele: 1. Numerarul = moneda metalic + bancnote aflate n posesia bncii la ghieele sale i n tezaur. Necesarul de numerar este estimat n funcie de volumul ncasrilor i plilor zilnice cu numerar, pe care trebuie s le efectueze banca. Este partea cea mai "de jos" a managementului lichiditii, dar ea nu trebuie neglijat, ntruct crizele de numerar au un puternic impact asupra clienilor, asupra ncrederii acestora i asupra imaginii bncii. n condiiile economiei romaneti, n care numerarul reprezint nc un procent important din moneda aflat n circulaie, riscul asociat lichiditii numerarului este ridicat i trebuie, n consecin, acordat, n contnuare, atenia cuvenita. Politica de promovare a cardurilor bancare, pentru persoane fizice i juridice, se nscrie n politica general de reducere la maximum a utilizrii numerarului, de fapt a optimizrii acestuia, datorit cheltuielilor pe care le implic pentru banc procurarea i folosirea acestuia. 2. Disponibilul reprezentat de rezerva minim obligatorie (RMO) pe care fiecare banc comercial trebuie s o determine lunar, separat pentru lei i separat pentru devize i s o pstreze obligatoriu n contul deschis la Banca Naional. 3. Disponibilul din conturile curente deschise la alte bnci, din ar i strintate, n baza relaiilor de corespondent bancar sau a unor operaiuni efectuate pe piaa interbancar;

78

4. Soldul sumelor de ncasat de la alte bnci reprezentnd sume n tranzit aflate n circuitul decontrilor ntre sedii bancare, acestea fiind supuse procedurilor specifice; Din aceste 4 componente cea mai important o considerm a fi pentru economia bancar, luat fiind n ansamblul ei, este rezerva minima obligatorie, crei i sunt asociate urmtoarele caracteristici de baz : - este determinat structural i ca volum de normele emise de ctre autoritatea monetar (BNR) n principal funcie de structura depozitelor bancare; - pentru bnci, reprezint o obligaie i este considerat cel mai adesea un factor de risc suplimentar, ntruct rezervele obligatorii, n lei sau devize, sunt stabilite n funcie de obiectivele politicii monetare implementate de BNR, reprezint un instrument de control al masei monetare i de reglare a apetitului de credit n economie i nici ntr-un caz un stimulent pentru extinderea afacerilor unei bnci; - nu sunt i nu pot fi considerate active lichide, bncile comerciale care le constituie neavnd posibiliti de utilizare imediat, dac situaia ar cere acest lucru; - nu pot fi folosite de ctre bncile comerciale pentru a acoperi o eventual cretere a cererii de credite sau a retragerilor mai consistente din conturi; - asigur tehnic vorbind, soldarea poziiei lichiditii, reprezentnd un amortizor de oc pentru poziia lichiditii, consolidate pe ntreg sistemul bancar. Baza de calcul a rezervelor minime obligatorii este constituit din : a) mijloace bneti n moneda naional, atrase de la societi bancare, persoane fizice i juridice, sub forma : - depozitelor - instrumentelor negociabile i nenegociabile pltibile la termen i la vedere - sumelor n tranzit ntre societile bancare Sunt exceptate de la calculul rezervelor obligatorii : - depozitele guvernamentale i asimilate acestora - depozite atrase de la alte instituii care creeaz la rndul lor rezerve minime obligatorii b) mijloace bneti n valut convertibil atrase de la societi bancare, persoane fizice i juridice sub forma: - depozitelor - instrumentelor negociabile i nenegociabile pltibile la termen i la vedere - sumelor n tranzit ntre societile bancare Gestiunea poziiei monetare n cadrul unei bnci mai presupune n mod obligatoriu i urmtoarele aspecte considerate de baz (principiale) : - asigurarea ncadrrii n nivelul minim al rezervelor minime obligatorii - identificarea i luarea n calcul a tuturor tranzaciilor importante care afecteaz disponibilul din contul curent al bncii - efectuarea de tranzacii pentru a influena pozitiv poziia monetar o Nevoile de lichiditate bancar. Ele sunt generate de obligaiile imediate crora banca trebuie s le fac fa pentru a fi n continuare recunoscut ca intermediar financiar. Aceste nevoi de lichiditate pot fi, dup caz: a) nevoi de lichiditate pe termen scurt, care sunt generate de factori precum: - factori sezonieri care afecteaz cererea de credite i fluxul de depozite - transferurile i creditele de valoare mare

79

- creditele i depozitele volatile b) nevoi ciclice de lichiditate - generate de creteri de credite cuplate cu scderi de depozite. Pentru analiza i calculul acestor nevoi se folosesc o serie de metode legate de analiza comportamentului liniilor de credit, corelarea dinamicii depozitelor cu cea a depozitelor, volatilitatea bazei de depozite, etc. c) nevoi de lichiditate pe termen lung, corelate cu anumite "tendine specifice" care caracterizeaz comunitile de clieni ale bncii i pieele pe care opereaz banca. d) nevoi neprevzute de lichiditi, cum ar fi : - reducerea volumului depozitelor ca urmare a unor zvonuri - suspendarea sau diminuarea unor surse de finanare - cretere brusc a nevoii de credite o Sursele de lichiditate Banca poate apela, n vederea satisfacerii nevoilor sale de lichiditate, la urmtoarele surse: 1. rezervele primare :- numerar; - depozite la banca central i la bncile corespondente 2. rezerve secundare: - portofoliul de bonuri de tezaur i alte titluri negociabile 3. portofoliul de credite: - rate scadente ale creditelor acordate 4. mprumuturi posibile de contractat : - emiterea de certificate de depozit - cumprarea de rezerve - mprumuturi de la bnci corespondente - mprumuturi de la banca central 5. alte surse de lichiditi imediate : - titularizarea creditelor pe ipoteci standard - emisiuni proprii de note o Destinaiile surselor de lichiditi Principalele destinaii ale surselor de lichiditi sunt : - rezerva minim obligatorie (ajustare sistematic) - posibila fluctuaie a depozitelor - eventualele cereri de mprumut - nevoile de bani lichizi ale clienilor Practica bancar demonstreaz c adecvarea surselor la nevoile de lichiditate ale bncii se face n funcie de urmtorii factori : - nevoia de lichiditate propriu-zis existent - accesul la pieele financiare de capital i interbancare - filozofia managerial - costul i caracteristicile specifice ale diferitelor surse la care banca are acces la un moment dat; - prognozele asupra evoluiei ratei dobnzii i influenei acestora asupra ieirilor i ntrrilor de lichiditi. Baza de date necesar pentru calculul indicatorilor lichiditii bancare este reprezentat de rezultatul clasificrii activelor, pasivelor i a poziiilor aflate n afara bilanului. o Raportul de lichiditate Acest raport este instrumentul cel mai important din punctul de vedere al trezoreriei bancare, ntru-ct el reflect evoluia masei monetare pe care o banc comercial o gestioneaz. Se calculeaz zilnic i lunar, la

80

nivelul subunitilor, n baza actelor de eviden (contracte, angajamente, convenii, acte adiionale), i se centralizeaz pentru obinerea raportului de lichiditate global, consolidat pe ntreag banca. n baza acestui raport se iau decizii privitoare la evaluarea i gestiunea eficient a riscului de lichiditate. Raportul cuprinde 2 pri : a) Elemente generatoare de lichiditi (intrri) - rambursri de credite acordate de banca clienilor - dobnzi de ncasat aferente creditelor acordate de banc - depozite plasate de banc i ajunse la scaden - dobnzi aferente depozitelor scadente plasate de banc - contravaloarea n lei a valutei vndute clienilor - contravaloarea valutei pe piaa interbancar b) Elemente consumatoare de lichiditi (ieiri) - depozite ajunse la scaden ale clienilor - certificate ajunse la scaden - dobnzi de pltit aferente depozitelor i certificatelor - contravaloarea n lei a valutei cumprate de la clieni sau de pe pia Managementul lichiditii bancare, la acest nivel, se nfptuiete prin urmrirea i controlul urmtoarelor aspecte : - ncadrarea volumului creditelor acordate de ctre subuniti n limitele stabilite; - determinarea cauzelor ieirilor de fonduri ctre bncile concurente i reducerea acestora prin atragerea clienilor care reprezint destinaia acestor fonduri; 1.2.- Riscul lichiditii n bnci - abordarea modern O alta faet a riscului lichiditii n bnci o reprezint nevoia de fonduri n cazul apariiei unei crizee, generalizate n cadrul sistemului bancar. n aceast abordare, procedurile manageriale sunt diferite fa de cele prezentate anterior. Rapoartele de lichiditate i gestiunea poziiei lichiditii, care sunt abordri standard n prima abordare, sunt mai puin relevante n acest al doilea caz. n acest din urm caz sunt utilizate analizele nevoilor de fonduri ce ar putea apare n cazul unor scenarii de tip "cel mai ru caz". Astfel de scenarii includ ocuri specifice sistemului bancar, cum ar fi pierderi severe i crize ale ntregului sistem bancar. Criza unei bnci este perceput ca avnd un efect asupra economiei mult mai negativ dect criza oricrui alt tip de firm, deoarece efectul de domino n cadrul sistemului bancar este considerat mult mai probabil. n fiecare din cazurile simulate banca trebuie s examineze gradul n care poate face fa singur unor astfel de crize i s estimeze intervalul de timp pe durata cruia criza va duce la o criz general de fonduri. Alte bnci ncearc s msoare intervalul de timp n care activele pot fi lichidate, pentru a rspunde unei astfel de crize, folosind , de aceast dat, rapoarte ce indic viteza cu care banca i poate asigura lichiditi imediate. Strategia de rspuns n cazuri de criz include estimri i asupra gradului n care balana va fi afectat n ceea ce privete sursele de fonduri ce vor rmne la dispoziie n cazurile de criz. Rezultatul acestor simulri se exprim n zile de expunere sau zile de criza de fonduri. Studiile de acest tip sunt prin natura lor imprecise, dar utile pentru eficientizarea operaiunilor n cazuri de criz. n consecin majoritatea regulatorilor bancari din UE solicit bncilor subordonate elaborarea i implementarea, dac este cazul, a unor planuri ale lichiditii. Gradul de dezvoltare a acestor planuri i acurateea estimrilor asupra vulnerabilitii la crize de lichiditate difer nc foarte mult de la o banc la alta. Unele bnci vd n aceste planuri doar o cerina n plus a supervizorilor, n timp ce altele le consider cu adevrat utile.

81

Scopul politicii lichiditii unei bnci este de a se asigura un permanent potenial de ndeplinire a obligaiilor fa de clieni: respectarea obligaiilor de plata i de credit, precum i a oricror alte cerine privitoare la numerar. Se au n vedere cel puin urmtoarele aspecte tehnice : 1. Fluxul de numerar n condiii normale, o banc i poate acoperi nevoile zilnice prin fondurile proprii. Trebuie ns s se prevad ce depozite vor fi lichidate, ce credite se vor acorda .a.m.d. Fondurile asigurate de clienii corporativi sunt uor de previzionat, cci creditele acordate acestora se vor face pe perioade fixe. n schimb fondurile asigurate de clienii mici i mijlocii deseori nu au o scaden fix, analiza lor fcndu-se pentru previzionarea unei tendine posibile, dar nu cert, sigur, lundu-se n considerare anumite tendine i situaii sezoniere. Bncile pot lua n considerare posibilitatea mririi fondurilor prin vnzarea de hrtii de valoare pe pia, dar numai cu pruden, cci nu pot vinde mai mult dect cererea pieei. 2. Capacitatea de creditare n condiiile unei piee interbancare stabile, operaiunile de creditare interbancar se practic n mod obinuit. O banca i poate crete volumul fondurilor prin mprumuturi regulate obinute de la o alta banc i i poate permite totodat un flux negativ ca urmare a operaiunilor n cont propriu, cci poate asigura lichiditatea lui datorit existentei acestei piee. n acelai timp este important ca bncile s nu considere drept nelimitat capacitatea lor de creditare. O planificare a volumului de credite pe care l poate acorda este totui necesar. 3. Volumul capitalului circulant Planificarea fluxului de numerar este posibil numai n condiiile unei economii normale, dar nu este neleapt construirea unei politici de ansamblu a lichiditilor presupunnd aceste condiii drept permanente. Este absolut necesar crearea unor surse de fonduri pentru situaii deosebite, de urgen ( atunci cnd previziunile fluxului de fonduri se dovedesc greite sau cnd apelarea la credite de la alte bnci devine dificil). Aceasta surs de rezerv este asigurat de un stoc de active lichide de nalt calitate - de fapt garanii ce pot fi vndute pe piaa interbancar, chiar n condiii deosebite. n aceast categorie sunt cuprinse: titlurile guvernamentale, certificatele de depozit emise de bnci internaionale de prim rang sau orice alte valori pe care Banca Centrala le accept drept garanii pentru mprumuturile pe termen scurt. 4. Valutele compozite Trebuie acordat o mare atenie devizelor n care sunt pstrate anumite lichiditi. Dac o banc efectueaz operaiuni n nume propriu n mai multe valute, este nelept s-i pstreze activele lichide pe fiecare valut operabil, asigurndu-i astfel active de calitate suficient i o mai mare imunitate la riscul valutar. Prin adoptarea unei politici proprii a lichiditilor, fiecare banc urmrete nu doar supravieuirea unei situaii de criz, ci i prevenirea acesteia. Obiectivele unei politici a lichiditilor trebuie s acopere att controlul monetar nemijlocit, ct i controlul preventiv. Controlul preventiv este o adevrat preocupare pentru orice banc i este esenial n acest context a se manifesta prudena i inteligena conducerii bncii, chiar dac aceasta impune o politic mai conservatoare dect cea a bncii centrale, de pild. Normele deseori fixe, rigide, ale regimului controlului monetar nu trebuie s compromit managementul lichiditilor preventive. Scopul conducerii centrale a bncii este de a stabili un set de principii comune care s poat fi aplicate n oricare sucursal, responsabilitatea rmnnd ns n cea mai mare parte pe umerii managementului local, lundu-se ns n considerare ntotdeauna condiiile pieei locale. Din acest motiv suntem de prere c cele 14 principii privind managementul riscului lichiditii n bncile comerciale recomandate de ctre Comitetul de la Basel pe care le redm mai jos reprezint pentru bncile romneti, deopotriv o important opiune, dar i o mare provocare, pentru perfecionarea managementului bancar, n general, cel al riscului de lichiditate, n special.

82

n activitatea sa de analiz i supraveghere a managementului lichiditilor, Comitetul de la Basel i-a concentrat atenia asupra modului pragmatic n care bncile i gestioneaz riscul de lichiditate.. Datorit faptului c practicile standard de gestionare a lichiditilor bancare s-au schimbat, de la publicarea n septembrie 1992 a studiului Un cadru de analiz i gestionare a lichiditilor, Comitetul de la Basel a emis un nou studiu. Acesta definete cteva principii care pun n eviden elementele principiale ale unei gestionri eficiente de lichiditi n bnci. Aceste principii sunt urmtoarele: Principiul 1: Fiecare banc trebuie s aib o strategie convenit pentru gestiunea zilnic de lichiditi. Aceast strategie s fie comunicat n toat banca. Principiul 2: Consiliul de Administraie al unei bnci trebuie s aprobe strategia i metodele semnificative cu privire la gestiunea de lichiditi. Consiliul de Administraie trebuie de asemenea s se asigure c executivul bncii ia msurile necesare pentru a monitoriza i controla riscul de lichiditi. Consiliul de Administraie trebuie s fie informat cu regularitate despre situaia lichiditilor bncii i imediat, dac apar schimbri majore n poziia lichiditii curente sau de perspectiv. Principiul 3: Fiecare banc trebuie s dispun de o structur de management care s permit executarea eficient a strategiei privind lichiditatea. Aceast structur presupune o implicare continu a membrilor conducerii. Conducerea trebuie s se asigure c lichiditatea este gestionat eficient i c s-au stabilit metode i proceduri adecvate pentru a controla i limita riscul de lichiditate. Bncile trebuie s stabileasc i s revizuiasc n mod regulat dimensiunea poziiilor de lichiditate n anumite perioade de timp. Principiul 4: O banc trebuie s dein un sistem informaional adecvat pentru evaluarea, monitorizarea, controlul i raportarea riscului de lichiditate. Rapoartele trebuie s se fac pe baza unui program ctre Consiliul de Administraie al bncii, conducerea executiv i alte persoane corespunztoare. Principiul 5: Fiecare banc trebuie s stabileasc un proces de evaluare i monitorizare curent a cerinelor de finanare net. Principiul 6: O banc trebuie s-i analizeze lichiditatea folosind o varietate de scenarii de tipul Ce se ntmpl dac.... Principiul 7: O banc trebuie s-i revizuiasc frecvent ipotezele n cadrul gestiunii de lichiditi pentru a stabili dac acestea continu s fie valide. Principiul 8: Fiecare banc trebuie periodic s-i revizuiasc eforturile de a stabili i menine relaii cu titularii de angajamente, de a menine diversificarea pasivului i de a se asigura c are capacitatea de a vinde active. Principiul 9: O banc trebuie s aib planuri de prevedere care s vizeze strategia de a face fa crizelor de lichiditate i s includ procedee de compensare a deficitelor de flux numerar n situaii de urgen. Principiul 10: Fiecare banc trebuie s aib un sistem de evaluare, de monitorizare i de control a poziiilor sale de lichiditate n valutele importante cu care opereaz. O banc i evalueaz cerinele totale de lichiditi valutare i nepotrivirile acceptabile cu angajamentele n moneda local i n plus trebuie s fac analize separate ale strategiei sale pentru fiecare valut luat n mod individual. Principiul 11: Sub rezerva analizei prevzute de principiul 10, o banc trebuie, acolo unde este cazul, s stabileasc i s revizuiasc n mod regulat limitele privind dimensiunea nepotrivirilor din fluxul de numerar, n anumite perioade, pentru valut n general i pentru fiecare moned semnificativ luat n mod individual cu care opereaz banca.

83

Principiul 12: Fiecare banc trebuie s aib un sistem de control adecvat al procesului de gestiune a riscului de lichiditate. O component esenial a sistemului de control intern const n revizuiri independente i regulate i evaluri ale eficienei sistemului i, acolo unde este necesar, sigurana ca aceste revizuiri sunt corespunztoare sau amplificarea acestor controale interne. Rezultatele acestor revizuiri trebuie puse la dispoziia autoritilor de supraveghere. Principiul 13: Fiecare banc trebuie s aib un mecanism care s asigure un nivel potrivit de publicare de informaii despre banc pentru a se asigura de o bun percepie public a instituiei i sntii ei. Principiul 14: Supraveghetorii trebuie s fac o evaluare independent a strategiilor, metodelor, procedurilor i practicilor bancare legate de gestiunea de lichiditi. Ei trebuie s cear bncilor s dispun de un sistem eficient de evaluare, monitorizare i control a riscului de lichiditate i s se asigure c banca are planuri de prevedere adecvate privind lichiditatea. Managementul riscului de lichiditate se bazeaz ntr-un mod hotrtor pe aa numita gestiunea continu de lichiditi, care, la rndul su, impune n mod necesar stabilirea unei strategii bancare, prin care s se asigure o supraveghere atent din partea conducerii executive abncii i a Consiliului su de Administraie, precum i a unui proces de msurare, monitorizare i control eficient al riscului de lichiditate. Activitatea de baz a bncilor este crearea de lichiditi, deoarece multe alte activiti bancare depind direct sau indirect de abilitatea bncii de a oferi lichiditi clienilor si. Datorit acestor aspecte, bncile sunt obligate s in cont de strategia, metodele i gestiunea lor cu privire la lichiditi. O banc trebuie s aib o structur de gestiune a lichiditii care s nfptuiasc eficient strategia bancar, programele i procedeele privind lichiditatea. Bncile trebuie s desemneze la cel mai nalt nivel de conducere responsabilitatea de a stabili programul de lichiditate i de a revizui deciziile privind lichiditatea. Un aspect important al gestiunii de lichiditti este emiterea de ipoteze cu privire la nevoile de finanare n viitor. Bncile trebuie s emit ipoteze despre nevoile de lichiditi n viitor, att pe termen foarte scurt i scurt, ct i pe perioade mai lungi. n concluzie, putem afirma c exist principii de ghidare a managementului lichiditii, dar foarte puine reguli au caracter de universalitate, putndu-se vorbi mai degrab de norme de minim sau de maxim ce vizeaz prevenirea efectului negativ generat de un risc, implicit cel al lichiditii. Dac reputaia sau calitatea unei bnci scad, stocul de rezerv, respectiv volumul capitalului su circulant ar trebui s creasc. Trebuie ntotdeauna inut cont de poziia bncii n sistemul bancar i a pieei de capital pe care aceasta opereaz, precum i de structura pieei monetare i a locului ocupat de banc n masa creditului. n final, mai trebuie contientizat faptul c a preveni este de preferat vindecrii, iar prima linie de aprare folosit de un management performant este profitabilitatea. Asigurarea permanent a lichiditii este un obiectiv important n strategia proprie a bncii, pentru ca aceasta d un plus de siguran bncii, iar ncrederea clientelei scade rareori cnd este vorba de o banc profitabil. BIBLIOGRAFIE 1. Barry Hoye, Managementul riscului, capitol din lucrarea Management bancar, coordonator Barry Hoye, R.Rdu, Institutul Bancar Romn Bucureti. 2001. 2. Niu Ion, Managementul riscului bancar. Editura Expert Bucureti, 2000. 3. Hennie van Greuning, Sonja Brajovic Bratanovic,Analiza i managementul riscului bancar. Casa de editur IRECSON Bucureti.2003.

84