Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca

Centrul de Formare Continu, nvmnt la Distan i

cu Frecven Redus
Facultatea de Business







SUPORT DE CURS





MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR
MICI I MIJLOCII





ANUL III, Semestrul 2
Cluj-Napoca
2013
1

1. Informaii generale
1.1. Date de identificare a cursului
Date de contact titular curs Date de identificare curs i contact tutori
Nume: Lector dr. Oana Adriana Gic
Birou: Facultatea de Business,
Str.Horea nr.7, cam.122
Telefon: 0264-599170
Fax: 0264 590110
E-mail: oana.gica@tbs.ubbcluj.ro
Consultaii: miercuri 16.00 18.00;
rspuns la ntrebrile adresate prin e-mail
Denumire curs: Managementul
ntreprinderilor mici i mijlocii
Cod: ILR0032
An: III
Semestrul: 2
Tip curs: obligatorie
Pagina web: www.tbs.ubbcluj.ro
Tutori:Lector dr. Aurelian Sofic

1.2. Condiionri i cunotine prerechizite:
Pentru a parcurge aceast disciplin, studenii trebuie s aib o serie de cunotine minime,
dobndite n cadrul disciplinelor de Management general, Management operaional i Bazele
marketingului. Pentru completarea cunotinelor i nelegerea noiunilor prezentate n curs se
recomand parcurgerea bibliografiei ce const dintr-o serie de lucrri n acest domeniu
disponibile pentru consultare i mprumut att la Biblioteca Central Lucian Blaga din Cluj-
Napoca, ct i la biblioteca facultii.
1.3. Descrierea cursului
Cursul de Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii i propune abordarea teoriei i
practicii manageriale specifice IMM-urilor, n contextul specific al etapei actuale de dezvoltare
economic a Romniei. Dac ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia vor beneficia de un
management eficient, dac vor fi dezvoltate abilitile antreprenoriale ale celor care iniiaz i
dezvolt oportunitile economice oferite de pia, vom putea asista la o cretere economic
substanial, att pe fiecare unitate economic n parte, ct i pe ansamblul economiei naionale
n general. n aceste condiii, cursul i propune abordarea teoriei i practicii manageriale
specifice ntreprinderilor mici i mijlocii.
Obiectivele cursului sunt:
abordarea ntr-o viziune sistemic a celor mai importante probleme implicate de
proiectarea, nfiinarea, funcionarea i dezvoltarea unei IMM;
tratarea ansamblului aspectelor referitoare la IMM-uri n contextul internaionalizrii
activitilor economice;
analizarea fenomenului antreprenorial n economia romneasc;
dezvoltarea abilitilor antreprenoriale;
evidenierea rolului determinant al ntreprinztorului pentru IMM, n contextul economic
actual.
1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului
Cursul este structurat n 3 module, pe uniti de studiu, logic succedate, cuprinznd noiuni
eseniale ale Managementului ntreprinderilor mici i mijlocii, care trebuiesc nsuite de ctre
studeni.
2
Primul modul pornete de la definirea ntreprinderilor mici i mijlocii i prezentarea
importanei acestora pentru dezvoltarea oricrei economii i se continu cu evidenierea
principalelor aspecte privind fenomenul antreprenorial i conturarea portretului ntreprinztorului
de succes. n continuare este tratat problematica identificrii unei oportuniti de afaceri.
Modului doi prezint alternativele de nfiinare a unei afaceri i particularitile
managementului micii afaceri.
Ultimul modul trateaz aspecte precum: construirea echipei, strategia micii afaceri,
particularitile marketingului i finanrii ntreprinderilor micii i mijlocii.
1.5. Formatul i tipul activitilor implicate
Parcurgerea celor trei module presupune ntlniri fa n fa ct i munc individual.
ntlnirile fa n fa au ca scop s v faciliteze procesul de nvare i s v ajute n fixarea
cunotinelor. Pentru aceasta, n cadrul acestor ntlniri se vor dezbate aspecte legate de
neclaritile rezultate n urma parcurgerii suportului de curs i a bibliografiei recomandate, se vor
discuta studii de caz, se vor rezolva aplicaii i se vor formula recomandri pentru rezolvarea
temelor de control. Munca individual revine n totalitate n sarcina dumneavoastr i cuprinde
parcurgerea suportului de curs, a materialelor bibliografice i rezolvarea temelor de control.
Avei libertatea de a v gestiona singuri, fr constrngeri, timpul i modalitatea de parcurgere a
cursului. Este ns recomandat parcurgerea succesiv a modulelor prezentate n cadrul
suportului de curs n ordinea indicat i rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecrui modul.
Platforma de nvmnt la distan v sta la dispoziie pentru a adresa ntrebri cadrelor
didactice sau pentru discuii cu ali colegi. De asemenea, cadrele didactice vor posta pe aceast
platform informaii relevante pentru desfurarea activitilor, fapt pentru care v revine n
totalitate obligaia de a consulta n permanen platforma pentru a fi la curent cu solicitrile
cadrelor didactice.
Cele trei teme de control vor trebui predate cel trziu la datele stabilite n calendarul disciplinei
n format electronic la adresa oana.gica@tbs.ubbcluj.ro sau n format printat n csua potal a
titularului disciplinei amplasat n holul 101 104 de la sediul Facultii de Business.
Temele de control trebuie predate conform urmtoarelor planificri, nefiind acceptate
derogri de la aceste perioade:


Nepredarea lor la timp, atrage dup sine pierderea punctajului acordat, conform politicii de notare!
1.6. Materiale bibliografice obligatorii
1. Borza A, Mitra C., Bordean, O., Murean A., Supuran, R., Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici i mijlocii. Concepte i studii de caz, Editura Risporint, Cluj-
Napoca, 2008
2. Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti ,1997
3. Kuratko, D., Introduction to Entreprenurship, 8th Ed., South-Western, 2009
Nr. Termen predare Titlu
TC1 30.03.2013 Identificarea unei oportuniti de afaceri
TC2 19.04.2013 Alegerea alternativei de intrare n afaceri
TC3 18.05.2013 Propunerea unui concept de afacere
3
4. Mariotti, S., Antreprenoriat : lansarea i administrarea unei afaceri, Ed. Bizzkit,2012
5. Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti
2001.
6. Stokes D., Managementul micilor afaceri, Editura Casa Crii de tiin, Cluj-Napoca, 2001.
7. *** CARTA ALBA a IMM-urilor din Romnia 2011,Editura Olimp, Bucureti, 2011
Informaiile cuprinse n aceste surse bibliografice de baz sunt destinate atingerii
obiectivelor cursului.
1.7. Materialele i instrumentele necesare pentru curs
Pe lng materialele puse la dispoziie pe CD i/ sau n form tiprit, studenii vor lucra
mult cu informaiile disponibile (n mod gratuit) pe Internet, precum i cu studiile de caz puse la
dispoziie de cadrul didactic.
1.8. Calendarul cursului
n derularea acestei discipline sunt programate patru ntlniri cu studenii, cu desfurarea
urmtoare:
ntlnirea nti - se va parcurge modulul I
ntlnirea a doua - se va parcurge modulul II
ntlnirea a treia - se va parcurge modulul III
Pentru eficientizarea acestor ntlniri, este indicat s fie parcurse n prealabil, de ctre
studeni, materialele aferente modulelor studiate, pentru ca acetia s fie capabili s ridice
probleme, ntrebri concrete, legate de noiunile abordate n suport.
Ulterior fiecrei ntlniri de curs i seminar, studenilor li se vor recomanda i teme
suplimentare care s ajute la clarificarea i fixarea cunotinelor dobndite.
ntlnirile cu studenii vor avea loc la sediul facultii, dup o programare prealabil anunat;
prezentrile i aplicaiile practice n laboratoarele de informatic ale facultii.

1.9. Politica de evaluare i notare
Nota final va fi compus din:
Componenta Ponderea/punctaj Data de verificare
Teme de control
TC1
TC2
TC3

10% / 1,0 puncte
10% / 1,0 puncte
30% / 1,0 puncte
Pe parcurs
Test final 50 % /5 puncte La finele semestrului
Total 100 % / 10 puncte

Testul final se va realiza pe baza unui examen scris, tip gril cu una sau mai multe variante
corect de rspuns. Informaii suplimentare privind modul de evaluare, redactare i criterii de
notare vor fi furnizate de ctre cadrul didactic n cazul ntlnirilor fa n fa i ulterior pe
platforma de nvmnt la distan.
Rezultatele obinute la aceast disciplin se vor anuna la final, dup susinerea examenului,
prin comunicarea direct a notei finale, ct i prin afiarea notelor (pe baza numrului matricol)
pe platforma ID (https://portal.portalid.ubbcluj.ro). Fiecare student poate solicita un feedback
4
suplimentar prin contactarea titularului de curs i/ sau a tutorilor prin intermediul adresei de
email.

1.10. Elemente de deontologie academic
Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric:
1. Prezena la ntlnirile fa n fa este recomandat;
2. Plagiatul la oricare dintre etapele/cerinele ce compun nota final se sancioneaz prin
pierderea punctajului aferent, precum i la aplicarea altor sanciuni prevzute n
regulamentele studeneti; se consider plagiat orice lucrare care reproduce informaii din
alte surse nespecificate
3. Contestaiile vor fi fcute n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor, i se vor soluiona n
maxim 48 de ore.

1.11. Studenii cu dizabiliti
Titularul cursului este disponibil, n limita posibilitilor, la adaptarea coninutului i
metodelor de transmitere a informaiilor disciplinei n funcie de tipul de dizabiliti ntlnite n
rndul cursanilor. Se vor lua toate msurile necesare n vederea facilitrii accesului egal al
tuturor cursanilor la informaie i la activitile didactice.

1.12. Strategii de studiu recomandate
Este recomandat parcurgerea sistematic a modulelor; se pune accentul pe pregtirea
individual continu, prin acumulare constant a cunotinelor, precum i pe evalurile formative
pe parcursul semestrului.
Numrul de ore necesare parcurgerii i nsuirii cunotinelor necesare promovrii acestei
discipline este, n funcie de capacitile fiecruia, ntre 50 i 55 de ore. Documentarea i
elaborarea proiectelor necesit un interval de 25-35 de ore. Aceste ore vor fi alocate, pe parcursul
semestrului, de fiecare student, n funcie de preferinele individuale.
5
2. Suportul de curs
MODULUL I


Unitatea 1 Rolul i importana IMM-urilor
Unitatea 2 Antreprenoriat i ntreprinztor
Unitatea 3 Oportunitatea de afaceri

Scop i obiective

Scop
Modulul are ca scop familiarizarea studenilor cu problematica IMM-urilor i contientizarea
rolului foarte important pe care acestea le au n dezvoltarea economic, fiind factorul de progres
cel mai dinamic. Antreprenoriatul ca proces presupune identificarea unei oportuniti i
frunctificarea acesteia. Succesul acestui demers depinde esenial de ntreprinztor, din acest
motiv considernd necesar cunoaterea de ctre studeni a caracteristicilor i abilitilor ncesare
unui ntreprinztor de succes.
Obiective urmrite
cunoaterea noiunii de IMM;
nelegerea semnificaiei demersului antreprenorial;
cunoaterea principalelor trsturi ale unui ntreprinztor de succes;
prezentarea caracteristicilor i abilitilor ntreprinztorului de succes;
identificarea avantajelor i dezavantajelor antreprenoriatului.
Concepte de baz: ntreprindere mic i mijlocie, oportunitate de afaceri, antreprenoriat,
ntreprinztor

6
Unitatea 1. Rolul i importana IMM-urilor

1.1.ntreprinderile mici i mijlocii n Romnia

Conform Legii nr. 346/2004 (care abrog Legea nr. 133/1999) privind stimularea
nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii, o ntreprindere se ncadreaz n categoria
ntreprinderilor mici i mijlocii dac ndeplinete cumulativ urmtoarele condiii:
a) au un numr mediu anual de salariai mai mic de 250;
b) realizeaz o cifr de afaceri anual net de pn la 50 milioane euro, echivalent n lei,
sau dein active totale care nu depesc echivalentul n lei a 43 milioane euro,
conform ultimei situaii financiare aprobate. (Prin active totale se nelege active
imobilizate+ active circulante+ cheltuieli n avans).
c) Respect criteriul de independen, adic nu sunt deinute n proporie de peste 25%
din capitalul social sau din drepturile de vot de ctre o alt (alte) ntreprindere(i) care
nu face (fac) parte din categoria ntreprinderilor mici i mijlocii.
ntreprinderile mici i mijlocii se clasific, n funcie de numrul mediu anual de salariai
i de cifra de afaceri anual net sau activele totale pe care le dein, n urmtoarele categorii:
Microntreprinderi- au pn la 9 salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual
net sau dein active totale de pn la 2 milioane euro, echivalent n lei;
ntreprinderi mici - au ntre 10 i 49 de salariai i realizeaz o cifr de afaceri
anual net sau dein active totale de pn la 10 milioane EURO, echivalent n lei;
ntreprinderi mijlocii- au ntre 50 i 249 de salariai i realizeaz o cifr de afaceri
anual net de pn la 50 milioane euro, echivalent n lei sau dein active totale
care nu depesc echivalentul n lei a 43 milioane euro.
Nu sunt ntreprinderi mici i mijlocii societile bancare, societile de asigurare i
reasigurare, societile de administrare a fondurilor financiare de investiii, societile de valori
mobiliare i societile cu activitate exclusiv de comer exterior. De asemenea nu intr sub
incidena acestor prevederi persoanele fizice i juridice a cror activitate principal o reprezint
cumprarea i revnzarea de produse sau nchirierea de bunuri mobile sau imobile.
ntreprinderile mici i mijlocii se pot constitui n urmtoarele domenii de activitate:
n industria prelucrtoare sub forma: fabricilor de nclminte, fabricilor de jucrii,
fabricilor pentru produse alimentare etc.
n construcii, domeniu n care ntreprinderile mici i mijlocii se pot constitui pentru
construcii industriale, administrative, de locuine, etc.
n comerul cu ridicata, domeniu n care ntreprinderile mici i mijlocii acioneaz ca
intermediare ntre producie i comerul cu amnuntul.
n comerul cu amnuntul ntreprinderile mici i mijlocii acioneaz ca uniti
independente sau ca lanuri de magazine.
n domeniul serviciilor se constituie ntreprinderi mici i mijlocii pentru:
servicii oferite altor ntreprinderi, cum ar fi: ntreprinderi de consulting, agenii de
publicitate;
servicii oferite indivizilor sub forma: ageniilor de turism, curtoriilor chimice,
hotelurilor, motelurilor, restaurantelor, saloanelor de frizerie i coafur, etc.
Din considerente legate de necesarul capitalului pentru nfiinare, al capitalului de lucru,
al organizrii i managementului, dup anul 1990, ntreprinztorii s-au orientat, ntr-o prim
etap, preponderent ctre nfiinarea unor firme cu activitate din domeniul comerului. Treptat,
pe msura acumulrii de capital, a afluxului de capital strin, a avut loc o deplasare a sferelor de
7
interes i ctre alte activiti economice: construcii, transporturi terestre, hoteluri i restaurante,
industria alimentar, agricultur etc.
ntreprinderile mici i mijlocii cu capital privat din Romnia au cea mai mare pondere n
economia naional, ele reprezentnd 99,74% din numrul total de firme nmatriculate (611142
fa de 612748), dintre care:
560248 microntreprinderi (91.67% din total IMM-uri, respectiv 91.43%
din total firme);
42688 firme mici ( 6.98% din total IMM-uri, respectiv 6.97% din total
firme);
8206 firme mijlocii (1.34 % din total IMM-uri, respectiv 1.33% din total
firme).
Repartizarea acestora pe principalele sectoare de activitate se prezint astfel:
Cod
CAEN
Denumirea activiti CAEN Numrul de
firme
Ponderea
(%)
47 Comer cu amnuntul, cu excepia
autovehiculelor i motocicletelor
139059 22.75
46 Comer cu ridicata, cu excepia
autovehiculelor i motocicletelor
66002 10.80
41 Construcii de cldiri 34656 5.67
49 Transporturi terestre i prin conducte 34090 5.58
43 Lucrri speciale de construcii 28561 4.67
70 Activiti ale direciilor (centralelor),
birourilor administrative centralizate;
activiti de management i de
consultan n management
23456 3.84
56 Restaurante i alete activiti de
servicii de alimentaie
22314 3.65
68 Tranzacii imobiliare 21573 3.53
45 Comer cu ridicata i cu amnuntul,
ntreinerea i repararea
autovehiculelor i a motocicletelor
18821 3.08
71 Activiti de arhitectur i inginerie;
activiti de testri i analiz tehnic
16531 2.7
1 Agricultur, vntoare i servicii anexe 13943 2.0
Total 419006 70.27


Repartiia numrului mediu de salariai, realizata pe structura IMM-urilor este
urmtoarea:
Grupe (salariai) 2001 2009 Dinamica
(%)
2009/2001
Numr mediu de
salariai
Numr mediu de
salariai
0-9 1.24 1.57 126.6
10-49 19.59 19.72 100.7
50-249 104.64 102.73 98.17
Total 4.26 4.20 98.59

8
n cadrul IMM-urilor din Romnia activeaz un numr total de peste 2,56 milioane
salariai, rezultnd o medie de 4,2 salariai/firm, cifr mult sub media UE (7 salariai/firm).

Tema de reflecie nr. 1 Realizai o analiz a sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii din
Romnia comparativ cu Uniunea European (repartiia firmelor pe clase de mrime, numrul
mediu de angajai pe firm, cifra medie de afaceri).

1.2.Necesitatea ntreprinderilor mici i mijlocii i rolul lor n economie
Rolul i importana ntreprinderilor mici i mijlocii decurg din anumite trsturi care fac
ca ele s fie mai mult dect o "miniatur" a ntreprinderilor mari, i anume:
Ofer noi locuri de munc i constituie un climat propice pentru dezvoltarea profesional
a angajailor, acetia dobndind cunotinele i experiena necesar pentru a se
transfera apoi n ntreprinderi mari, unde motivaia n munc este superioar;
Favorizeaz inovarea i flexibilitatea. Multe produse i procese tehnologice noi au fost
create n ntreprinderile mici i mijlocii ntruct ntreprinderile mari, dei au
compartimente de cercetare puternice tind, s-i canalizeze eforturile spre
mbuntirea produselor existente, pe care s le produc apoi n cantiti mari,
obinnd avantaje generate de economia dimensional. ntreprinderile mici i mijlocii.
pentru a avea succes, trebuie s-i canalizeze eforturile spre crearea de noi produse i
servicii, fiind capabile s-i adapteze rapid producia la schimbrile cererii.
Stimuleaz concurena, adic ntreprinderile mici i mijlocii au un rol activ n crearea
unei economii sntoase i competitive. Ele ncurajeaz concurena pe pia. Fr
existena ntreprinderilor mici i mijlocii, ntreprinderile mari ar deine monopolul pe
domeniile respective de activitate
Ajut la funcionarea ntreprinderilor mari, prin faptul c anumite activiti pot fi mai
bine realizate de ctre ntreprinderile mici i mijlocii. Astfel dac aceste ntreprinderi
ar fi instantaneu desfiinate, ntreprinderile mari ar fi nevoite s desfoare multe
activiti care nu sunt eficiente pentru ele (ex. aprovizionarea cu materii prime i
subansamble, respectiv distribuia produselor fabricate de ctre ntreprinderile mari.
De exemplu, firma General Motors din S.U.A se aprovizioneaz cu repere,
subansamble i servicii de la peste 37.000 ntreprinderi mici i mijlocii. Firma italian
Benetton desfoar aproximativ 95% din procesul de producie prin intermediul unor
subcontractani care sunt ntreprinderi mici i mijlocii.
Fabric eficient produse, respectiv presteaz eficient servicii. Faptul c ntreprinderile
mici i mijlocii continu s supravieuiasc ntr-un mediu economic concurenial
constituie o dovad a funcionrii lor eficiente. Dac ele ar fi ineficiente i nu ar avea
o contribuie util n economie, atunci ar fi "nghiite" de concurenii puternici. Un
studiu efectuat n S.U.A. a relevat faptul c ntreprinderile mici i mijlocii au un profit
de 4 ori mai mare pe 1 dolar investit fa de ntreprinderile mari.
ntreprinderile mici dein i o serie de atuuri care, exploatate eficient, pot nltura multe
din minusurile aduse de caracterul limitat al resurselor acestor ntreprinderi:
1. deciziile pot fi luate mai rapid fiindc structurile sunt mai simple iar ntreprinderea
i poate schimba repede direcia de aciune pentru a valorifica oportunitile
mediului;
2. odat luat o decizie, aceasta poate fi mai repede pus n aplicare iar rezultatele pot
fi vizibile mai rapid n comparaie cu o ntreprindere mai mare;
3. relaiile dintre ntreprinztorul-manager i angajai au ans s fie mai echitabile iar
comunicarea poate fi destul de direct; relaiile profesionale tind s fie mai
9
flexibile, ceea ce ar putea avea un efect benefic asupra moralului angajailor
(mediul profesional fiind mai destins);
4. mediul de munc are anse s fie mai bun, angajaii reuind s vad mai repede i
mai clar care sunt rezultatele muncii lor; acest aspect se poate transforma ntr-un
factor motivator foarte puternic, mai ales pentru a ncuraja angajaii s vin cu
idei;
5. ntreprinztorul-manager este aproape de clieni i de pia, n general, acest fapt
permind o reacie mai rapid la schimbri.

Publicaiile de specialitate prezint chiar opinii ale unor ntreprinztori care aduc
argumente n favoarea ideii c mai mare nu nseamn ntotdeauna mai bine, pstrarea
dimensiunilor mici ale ntreprinderii prezentnd avantaje obiective: rspuns rapid la solicitrile
clienilor, posibilitatea clienilor de a discuta cu nsui managerul ntreprinderii (situaie bine
apreciat de acetia). n plus, clienii sunt tratai n mod egal, indiferent de statutul i bugetul lor,
fapt care, de regul, nu este valabil i n ntreprinderile mari n care o solicitare a unui client este
repartizat unei persoane mai mult sau mai puin experimentate, n funcie de mrimea profitului
implicat. De asemenea, o ntreprindere mic are mai mult disponibilitate pentru clienii si,
dedicnd mai mult timp relaiilor publice (fapt, de asemenea, bine apreciat de clieni).
Un alt avantaj al ntreprinderilor mici l reprezint varietatea proiectelor (n funcie,
desigur, i de obiectul de activitate). Dac n ntreprinderile mari proiectele se aleg, de regul, n
funcie de profitul pe care l aduc, o ntreprindere mic poate accepta orice proiect interesant,
fapt ce conduce la stimularea creativitii angajailor si i evitarea monotoniei.
Nu este de neglijat nici faptul c, de multe ori, ntreprinztorul-manager are posibilitatea
de a practica el nsui activitatea de care este pasionat i pentru care este pregtit.
Toate argumentele de mai sus nu ncearc s minimizeze avantajele dezvoltrii i
extinderii unei ntreprinderi, ci s prezinte i cealalt fa a monedei, oferind celor aflai n dubiu
dac s-i extind sau nu afacerea cteva motive de a medita nainte de luarea unei decizii.
1.3.ntreprinderile mici i mijlocii n perspectiva dezvoltrii economiei romneti
Cercetri fcute n rile cu experien n funcionarea economiei de pia au pus n
eviden faptul c ntreprinderile mici i mijlocii concureaz cu succes n multe domenii de
activitate. Ca atare, apreciem c n viitor i n economia Romniei se va accentua importana
ntreprinderilor mici i mijlocii, datorit urmtoarelor consideraii:
Exist tendina ca pe msura dezvoltrii economiei s se produc o schimbare n
ponderea ramurilor economice, n favoarea comerului, turismului i serviciilor.
S-au creat organisme care reprezint i apr interesele ntreprinderilor mici i mijlocii
Au aprut publicaii de specialitate consacrate ntreprinderilor mici i mijlocii
Specialitii n conducerea ntreprinderilor mici i mijlocii sunt pregtii corespunztor
specificului acestor ntreprinderi prin cursuri universitare sau postuniversitare.
Exist reglementri legale privind acordarea unor faciliti ntreprinderilor mici i
mijlocii, astfel:
1) Potrivit Legii nr. 359/2004 (care abrog Ordonana de Urgen a Guvernului nr.
76/2001) privind simplificarea unor formaliti administrative pentru nregistrarea i autorizarea
funcionrii comercianilor s-a instituit o procedur unic de nregistrare a ntreprinderilor mici i
mijlocii, prin completarea unui singur formular i prin depunerea acestuia la Biroul unic din
cadrul Camerei de Comer i Industrie - oficiul teritorial al registrului comerului. Pe baza cererii
de nregistrare se declaneaz procedurile necesare pentru nregistrarea i autorizarea funcionrii
ntreprinderii, astfel c eliberarea certificatului de nregistrare se face n maxim 20 zile.
10
2) n condiiile Legii nr. 346/2004 (care abrog Legea nr. 133/1999) privind stimularea
ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii, aceste
ntreprinderi beneficiaz de urmtoarele faciliti:
ntreprinderile mici i mijlocii au acces la activele disponibile ale regiilor
autonome, societilor/ companiilor naionale i societilor comerciale cu capital
majoritar de stat, cu respectarea dispoziiilor legale privind proprietatea public i
regimul juridic al acesteia, precum i a drepturilor contractuale ale creditorilor ale
cror creane sunt garantate cu ipotec, gaj, privilegiu asupra activelor respective
sau asupra crora este instituit sechestru asigurtor, n anumite condiii:
ntreprinderile mici i mijlocii beneficiaz de servicii de informare asisten,
consultan, cercetare i inovare tehnologic n domeniile financiar-bancar,
management i marketing;
guvernul sprijin activitatea de cercetare i inovare tehnologic desfurat de
ntreprinderile mici i mijlocii prin: includerea n programul naional a unui
capitol distinct referitor la activitatea de cercetare-dezvoltare desfurat de
ntreprinderile mici i mijlocii; facilitarea accesului la informaii tehnologice de
specialitate i nfiinarea incubatoarelor de afaceri; obligativitatea punerii la
dispoziia ntreprinderilor mici i mijlocii a rezultatelor activitii de cercetare-
dezvoltare finanate de la buget (n aceleai condiii de care beneficiaz n prezent
societile comerciale cu capital majoritar de stat i regiile autonome);
guvernul i autoritile publice locale asigur prin sume alocate de la buget
finanarea integral sau parial a unor programe de pregtire profesional
destinate managerilor i angajailor ntreprinderilor mici i mijlocii;
se acord faciliti economico-financiare, fiscale i bancare dup cum urmeaz:
ntreprinderile mici i mijlocii sunt scutite de la plata taxelor vamale
pentru maini, instalaii, echipamente industriale, know-how care se
import n vederea dezvoltrii activitii proprii de producie i servicii;
nu se impoziteaz cota-parte din profitul brut utilizat n anul fiscal curent
de ctre ntreprinderile mici i mijlocii pentru investiii n active corporale
i necorporale amortizabile destinate activitilor pentru care aceste
ntreprinderi sunt autorizate;
pentru investiiile care nu sunt finalizate n anul curent respectiv, scutirea
de impozit pe profit se acord proporional cu valoarea lucrrilor realizate
efectiv, bazat pe situaia parial a lucrrilor;
vor beneficia de reducerea impozitului pe profit n proporie de 20% n
cazul n care creeaz noi locuri de munc, dac se asigur creterea
numrului scriptic anual de personal cu cel puin 10% fa de anul
financiar precedent;
sunt scutite de plata taxelor vamale pentru importul unor materii prime
deficitare sau care nu se produc n ar necesare activitilor proprii de
producie, respectiv de prestri servicii (lista acestor materii prime se
aprob anual);
beneficiaz de reducerea cu 75% a impozitului pe profitul obinut din
producia livrat la export;
se nfiineaz Fondul naional de garantare a creditelor pentru
ntreprinderile mici i mijlocii sau alte instrumente de finanare obinute
de ntreprinderile mici i mijlocii de la bncile comerciale.



11
1.4. Eecul firmelor mici
Cu toate ca IMM-urile nregistreaz o evoluie ascendent, exist o serie de cauze care
mpiedic dezvoltarea acestora i asupra crora trebuie acionat. Dintre acestea cele mai multe se
refer la:
scderea capacitii pieei interne
absenta creditelor de dezvoltare i accesul dificil la credite curente
nivelul ridicat i fluctuant al dobnzilor bancare
fiscalitate mare (peste 80 de taxe, impozite i contribuii la peste 15 fonduri speciale)
absena stimulentelor pentru investiii i dezvoltare
blocajul financiar din economie
discriminarea IMM-urilor vis--vis de firmele mari( i pregnant la cele de stat)
birocraie mare privind nfiinarea i lichidarea firmelor
posibiliti reduse de garantare a creditelor
lipsa contactelor externe
decizii i aciuni ale administraiei locale i centrale nefavorabile pentru IMM-uri
lipsa unor reguli clare cu privire la faliment
accesul dificil al IMM-urilor la informaii economice interne i externe bazate pe studii
de pia
pregtirea managerial i economic insuficient a ntreprinztorilor
corupia din administraia public i sistemul judiciar;
controale excesive asupra IMM-urilor
legislaie economic incomplet, cu schimbri foarte dese, uneori chiar
contradictorie
organizaii ale IMM-urilor insuficient de puternice pentru a le apra i promova
interesele specifice
reinerea i chiar ostilitatea unei pri a populaiei fa de ntreprinztori i
IMM-urile cu capital privat
absena unei strategii naionale coerente pentru IMM-uri
absena unei strategii economice naionale globale bine pus la punct.

n vederea consolidrii sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii din Romnia trebuie
inut cont de faptul ca acestea reprezint sectorul economic cel mai dinamic i profitabil din
Romnia, cu cele mai mari perspective de dezvoltare dup integrarea Romniei n Uniunea
European.
O caracteristic a evoluiei IMM-urilor este aceea c nregistreaz un ritm rapid de
cretere numeric, pe fondul dispariiei premature (sub 5 ani) a multora dintre ele.
Falimentul ntreprinderilor mici i mijlocii, n situaia cnd se produce, are urmtoarele
consecine:
pierderea resurselor financiare de ctre investitori;
efecte psihologice asupra proprietarilor, n sensul c cei mai n vrst i vor reveni
mai greu, iar cei tineri vor ncerca s nceap o nou activitate, cheia succesului
acestora fiind abilitatea de a nva din greeli;
consecine economice i sociale: reducerea numrului de locuri de munc, producerii
unor produse sau a prestrii unor servicii necesare consumatorilor.

Cauzele falimentului ntreprinderilor mici i mijlocii au n vedere urmtoarele elemente:
Caracteristicile ntreprinztorului. ntreprinztorul este elementul central n asigurarea
succesului ntreprinderii, n sensul c se cer abiliti personale. Lipsa acestor abiliti pot
determina eecul unei ntreprinderi n orice faz s-ar afla aceasta.
12
Abilitile manageriale. Multe ntreprinderi mici i mijlocii eueaz ca rezultat direct al
managementului greit. n economia de pia s-a constatat o lips general de caliti i
cunotine manageriale.
Mediul exterior influeneaz direct existena i dezvoltarea ntreprinderilor mici i
mijlocii. Datorit dimensiunii lor reduse, ele sunt mai sensibile la factorii perturbatori
comparativ cu ntreprinderile mari.
Resursele ntreprinderii (umane, tehnice, materiale, financiare, etc.) determin direct
succesul acesteia pe pia.

Tema de reflecie nr. 2 Identificai o IMM care a falimentat. Care au fost cauzele falimentului?
ntre modalitile de sprijinire a IMM amintim:
a). Incubatoarele de afaceri
Reprezint un instrument de asisten pentru ntreprinderile mici i mijlocii. ntruct
disponibilitatea capitalului pentru aceste ntreprinderi este redus a aprut necesitatea existenei
unui mecanism care s permit ntreprinztorilor s ajung ntr-un stadiu n care si poat
susine ntreprinderea din resurse proprii. Dup ce ntreprinderea reuete s-i perfecioneze
produsele i serviciile, s-i creeze un segment de consumatori i s-i perfecioneze aptitudinile
manageriale, aspecte care dovedesc c aceasta poate funciona, urmeaz ca ea s prseasc
incubatorul. Scopul incubatorului de afaceri este stimularea i cultivarea talentului de
ntreprinztor, prin oferirea unor servicii i a unui suport, acestea completnd aptitudinile
ntreprinztorului i determinnd creterea anselor de succes ale ntreprinderilor mici i mijlocii.
Incubatorul pune la dispoziia ntreprinztorului asisten de specialitate i spaii pentru
desfurarea activitilor. El poate oferi asisten financiar ntreprinderilor mici i mijlocii n
urmtoarele moduri:
- asigur resurse financiare pentru a ajuta lansarea ntreprinderii;
- ajut ntreprinderile prin faptul c stimuleaz formarea capitalului.
Cile prin care acioneaz incubatorul de afaceri sunt:
nchiriaz spaii la preuri mici;
ofer gratuit consultan;
uureaz contactul cu bncile, cu partenerii de afaceri, cu instituiile financiare;
ofer servicii de leasing, programe de pregtire, secretariat i contabilitate.
Experiena rilor dezvoltate (i mai ales SUA) privind incubatoarele de afaceri pun n
eviden c prin intermediul acestora ntreprinztorii se pot concentra asupra dezvoltrii i
fundamentrii conceptului de afaceri, se creeaz noi locuri de munc, se asigur interaciuni ntre
ntreprinztori ntr-un mediu dinamic i inovativ, ceea ce duce la crearea unor ntreprinderi mici
i mijlocii viabile.
Incubatorul de afaceri reprezint un tip de laborator economic pentru crearea de noi
ntreprinderi, mijloacele de finanare a acestuia provenind din surse guvernamentale i locale,
respectiv de la fundaii sau chiar de la ntreprinderile mari.
b) Ageniile de consultan
Referitor la activitatea ageniilor de asisten i consultan pentru ntreprinderile mici i
mijlocii trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
Structura organizatoric i modul de organizare (sub form de instituii autonome,
semiautonome, private sau publice, adic aflate sub controlul guvernului). S-a constatat
c cele mai de succes agenii sunt cele n care implicarea guvernului este minim.
13
Modul de finanare a ageniilor, n sensul c asistena se acord gratuit sau nu.
Evaluarea rezultatelor.
Coordonarea diferitelor tipuri de agenii i gradul n care ele i integreaz serviciile.
Ageniile de consultan au ca surse de finanare taxele, publicaiile, sponsorizrile sau
sprijinul guvernamental. Aceste agenii ofer urmtoarele tipuri de servicii:
ntocmirea planurilor de afaceri;
testarea aptitudinilor de ntreprinztor;
oferirea unor informaii;
organizarea unor cursuri.
Centrul Romn pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii a formulat propuneri pentru
sprijinirea ntreprinderilor mici i mijlocii, acestea constnd n urmtoarele:
Propuneri care vizeaz politica fiscal:
reducerea impozitelor pentru a favoriza reinvestirea profitului i crearea unor
locuri de munc noi;
diferenierea ratelor de impozitare a profitului n funcie de mrimea lui;
impozitarea difereniat a profitului n funcie de domeniul de activitate (industrie,
comer, servicii etc.);
scutirea de la plata impozitului pe profit n primii trei ani de funcionare a
ntreprinderii.
Propuneri privind politica i reglementrile financiare:
facilitarea accesului la surse de finanare;
credite cu rate prefereniale ale dobnzilor acordate n funcie de sectorul de
activitate i de fora de munc folosit;
acordarea de credite fr obligaia de a prezenta garanii materiale;
acordarea de mprumuturi avantajoase pentru cumprarea spaiilor de producie
rmase disponibile la ntreprinderile de stat;
un nivel redus al dobnzilor;
simplificarea procedurii de contractare a creditelor, respectiv a sistemului de
decontri;
nfiinarea unei bnci a ntreprinderilor mici i mijlocii care s acorde credite
prefereniale pentru aceste ntreprinderi.
Msuri de politic economic:
finalizarea procesului de privatizare n economie;
stoparea inflaiei;
lege a investiiilor care s stimuleze dezvoltarea produciei n ntreprinderile mici
i mijlocii;
nlturarea concurenei neloiale;
un cadru juridic clar pentru ntreprinderile mici i mijlocii care s atrag
investitori strini, s permit un acces mai bun la informaii, s stimuleze
angajarea omerilor i absolvenilor.
combaterea birocraiei prin simplificarea procedurii de contractare a creditelor,
creterea competenei profesionale a personalului din cadrul instituiilor care
sprijin dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii;
msuri concrete de asistare a ntreprinderilor mici i mijlocii n probleme privind
oportunitile de afaceri, mediatizarea intens a programelor de asisten.

Tema de reflecie nr. 3 Propunei trei msuri pentru sprijinirea ntreprinderilor mici i mijlocii
din Romnia.
14
Studiu de caz
Christopher analizeaz mediul de afaceri
Christopher Hugo intenioneaz s porneasc o afacere. n ultimii ani a lucrat ca inginer de
producie i proiectare n cadrul unei companii mari. Azi, ncrederea n abilitile proprii i dorina de
independen l poart pe drumul spre a deveni proprietarul unei mici firme.
Experiena sa este potrivit pentru operaiunile de proiectare i construire a circuitelor
electronice, activitate pe care se gndete s o nceap pe cont propriu. El este ncreztor n
capacitile sale de a lucra cu tehnologia pe care o presupune aceast afacere. Nu este sigur ns de
mediul n care i va desfura de acum ncolo activitatea, comparativ cu slujbele anterioare. Dup
prerea lui vor fi dou diferene fundamentale: la nceput, ca firm mic, puterea sa pe pia va fi
neglijabil; de asemenea, n comparaie cu firma la care lucreaz n prezent, i vor lipsi resursele
pentru cercetarea de pia n vederea dezvoltrii unor noi produse.
Pentru a elabora o strategie care s l ajute s depeasc aceste dou probleme, s-a hotrt
s apeleze la serviciile ageniei Iniiativa antrepreorial, care este parial finanat de Ministerul
Industriei i Comerului. Astfel, a beneficiat de ajutorul unui consultant pentru depi problemele
identificate.
La prima lor ntlnire consultantul i-a pus ntrebri referitoare la clienii produselor i
serviciilor pe care intenioneaz s le ofere pe pia.
Ei bine, eu cred c pentru nceput trebuie s aleg cu grij n ceea ce privete aceast
problem, rspunde Christopher. Designul special, cu prelucrare limitat, pe care l ofer vizeaz
dou categorii de clieni. n primul rnd, sunt marii productori care realizeaz produse ce
ncorporeaz componente electronice, acestea putnd fi de la electrocasnice precum mainile de
splat, frigiderele, pn la armament militar, tancuri, rachete etc. Acest tip de companii se adreseaz
din ce n ce mai mult firmelor mici, specializate care s produc pentru ele. Compania pentru care am
lucrat, de exemplu, n loc s dein un compartiment propriu de proiectare care s construiasc
prototipuri, subcontracteaz cele mai multe aspecte ale dezvoltrii produselor. Uneori este posibil ca
ideea produsului final s ne aparin, dar ne-am adresat unor firme specializate n ceea ce privete
modul de realizare al unora dintre componentele sale. Dac ne plceau ideile, le ceream s realizeze
prototipul, iar dac acesta funciona, s produc componenta respectiv.
Ci astfel de clieni exist pe pia? a ntrebat consultantul.
Ei bine, nu prea muli zilele astea, a spus Christopher, ntruct au loc fuziuni i preluri de
companii ntre ei. Dar depinde i de cte segmente de pia doresc s abordez sau dac m decid s
m limitez la, s zicem, la sectorul militar. n felul acesta pot s m specializez n ceea ce doresc ei.
Dar cu toate oule n acelai co, l-a ntrerupt consultantul.
Da. ns nu asta este problema unei firme mici?, continu Christopher, nu voi avea resurse
s m dezvolt pe mai multe piee, cu diferite produse. M voi limita n ceea ce privete produsele
mele. Oule mele vor fi toate n acelai co nu voi putea dect s sper ca nimeni nu se va aeza pe
el.
A zmbit, ateptnd un rspuns nelept din partea consultantului care s-i spulbere
sentimentul de neputin.
Ai dreptate, a spus consultantul, vei fi limitat n ceea ce privete produsele tale, asta
nsemnnd c este foarte important s te poziionezi pe piaa corect de la nceput. Unele couri sunt
mai sigure ca altele cu toate c este mai greu s ptrunzi n ele. Ai spus c ai de ales ntre dou
categorii de clieni. Care ar fi a doua categorie?
Singura alternativ la companiile mari sunt cele mici. Exist multe companii mici de produse
electronice, mai ales n domeniul service-ului, care ofer servicii de proiectare i de construire de
15
produse, dar care nu produc foarte mult. Ofer servicii de proiectare probabil firmelor mari ns le
lipsete experiena ntr-o tehnologie anume, cum ar fi a mea. Sau ofer produse specializate unor nie
de pia n cantiti reduse i cu numeroase caracteristici de design; ar putea fi, de exemplu, domeniul
educaional, unde piaa e limitat la doar cteva produse pe liceu sau pe facultate.
i cte astfel de firme sunt?, a ntrebat consultantul.
Sute, dac nu chiar mii. Asta este problema. Cum a putea s vnd la un numr suficient de
astfel de firme pentru a realiza o cifr de afaceri realist? Fiecare vor avea o cerere limitat de
produse, dei, nsumat, aceasta va fi chiar mare, a spus Christopher.
Un mediu foarte diferit n care s acionezi concluzioneaz consultantul. Alegerea ta va
afecta fundamental tipul de afacere pe care l vei dezvolta i resursele de care vei avea nevoie.

Teme de discuie:
1. Are Christopher dreptate spunnd c mediul de afaceri al unei firme mici difer de mediul de
afaceri al unei firme mari n doar dou privine: lipsa puterii pe pia i a resurselor necesare
dezvoltrii de noi produse? Ce ali factori, care se datoreaz dimensiunii reduse, credei c vor
influena afacerea lui Christopher?
2. Dac ai fi consultant ce l-ai sftui pe Christopher n ceea ce privete avantajele pe care cele
dou medii de afaceri le ofer? Care ar fi barierele de intrare pe fiecare dintre aceste piee?
3. n locul lui Christopher cui v-ai adresa pentru sfaturi i informaii?
16

UNITATEA 2: Antreprenoriat i ntreprinztor
2.1. Ce este antreprenoriatul?
Termenul antreprenor vine din francez i este explicat prin cel are acioneaz.
Antreprenoriatul are mai multe definiii: poate fi definit:
- ca proces a privi lucrurile de aa natur nct s vezi soluiile la probleme i a
percepe nevoi care pot fi transformate n oportuniti de afaceri;
- ca o practic crearea unei noi organizaii, a unor proceduri i mai ales iniierea
unei afaceri;
- ca un mod de a gndi predispoziia pentru risc i implicare n iniierea i
dezvoltarea de afaceri; concentrarea pe ce poate fi i ce ar fi.
n prezent noiunea de antreprenoriat devine din ce n ce mai important deoarece au loc
schimbri tehnologice, ecnomice, sociale i psihologice care genereaz nevoia de aciuni,
oportuniti.
Dac nu gsim o definiie unitar, de o fraz, putem ncerca s definim antreprenoriatul
prin efectele sau procesele sale. Antreprenoriatul este o ncercare grea, din moment ce multe din
firmele nou create eueaz. Nu exist o reet, o formul pentru activiti i dezvoltarea
afacerilor: activitile antreprenoriale sunt substanial diferite n funcie de tipul i domeniul de
activitate. Este important c implic crearea de noi structuri i locuri de munc.
Antreprenoriatul poate fi descris astfel: cutarea de noi produse, de noi metode de
producie, noi piee i noi forme de organizare. Are la baz inovaia (caut s genereze profituri
mari n perioade scurte prin asumarea riscului) i dorina de schimbare. ntreprinztorii privesc
lumea aa cum o vor ei nu neaprat aa cum este de fapt. Aadar cea mai important calitate a
unui ntreprinztor i a unei activiti antreprenoriale este abilitatea de a vedea o oportunitate. Ce
este o oportunitate? Este un viitor dorit care e diferit de prezent. Este o credin c este posibil s
se realizeze acest lucru. Oportunitatea depinde de persoan, de mediu, de accesul la resurse i de
ncadrarea n prezent.
Reinem cele trei componente ale antreprenoriatului:
1. S identifici o oportunitate.
2. S urmreti acest oportunitate dincolo de resursele existente.
3. S crezi c acest oportunitate poate fi realizat.
2.2. Ce este ntreprinztorul?
ntreprinztorul este o persoan cu aptitudini deosebite i care genreaz i controleaz
schimbarea. Simplist, ntreprinztor este n oricine dorete s lucreze pentru sine. Mai n detaliu,
ntreprinztor este cel care organizeaz, conduce operaional i i asum riscuri n activiti de
afaceri, n sperana ctigului. Este cel care are dorina de a ncepe i a dezvolta o afacere
conform viziunii proprii.
Muli oameni au idei de afaceri, dar cele mai multe dintre ele nu sunt puse niciodat n
practic. Antreprenorii sunt ns persoane care acioneaz. Acetia ncep de cele mai multe ori
17
fr a avea mai mult dect o idee, urmnd ca apoi s-i procure resursele necesare pentru a-i
transforma ideea ntr-o afacere.
Tipologia antreprenorului:
Miler (n Ursu, 2009)identific urmtoarele categorii de antreprenori:
A. Antreprenorul performant personal - caracterizat prin:
- aloc mult timp afacerii, crede n propria-i persoan;
- ncearc s nvee ct mai mult despre afacerea pe care o deruleaz;
- are o viziune asupra evoluiei afacerii;
- apeleaz la tehnicile planificale;
- pune accent pe flexibilitate;
- manifest reacii rapide fa de mediu i schimbrile din mediu;
- are capacitatea de a rezolva problemele;
- se descurc bine n condiii de criz.
B. Antreprenorul super vnztor avnd urmtoarele trsturi:
- preocupat permanent s vnd;
- se concentreaz asupra a ceea ce vinde i cum vinde;
- nu renun niciodat s vnd;
- apeleaz la alii pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
- pune accent pe relaiile umane i pe munc n echip.
C. Antreprenorul manager - se caracterizeaz prin:
- posed pregtire i caliti manageriale;
- i place s-i conduc proprii salariai;
- aloc timp i resurse pentru a convinge potenialii clieni s cumpere produsele firmei
sale;
- ncurajeaz personalul s urmeze i s-i construiasc o carier n cadrul firmei;
- pune accent pe eliminarea diferenelor culturale dintre persoane i construirea unei
culturi organizaionale specifice firmei.
D. Antreprenorul expert, generator de idei - trsturi:
- posed cunotine ntr-un domeniu n care poate fi considerat expert;
- deine libertatea de a inova i de a-i implementa propriile idei;
- acord atenie atragerii de persoane cu caliti complementare lui pentru a finaliza noua
idee;
- consacra energia sprijinului pentru a implementa ideea;
- cristalizeaz o viziune asupra afacerii.

Tema de reflecie nr.4 Care sunt asemnrile i deosebirile ntre antreprenori i manageri?

Un ntreprinztor se identific prin urmtoarele caracteristici:
- responsabilitate: doresc s controleze i s foloseasc resursele pe care le dein
pentru a realiza obiectivele propuse;
- preferina pentru risc moderat: realizeaz riscul i doresc s l elimine prin
nlturarea obstacolelor care le pericliteaz lansarea propriei afaceri;
18
- ncrederea n capacitatea lor de a reui: antreprenorii tind s fie optimiti fa de
ansele pe care le au;
- dorina de feedback imediat: antreprenorii doresc s cunoasc dac au acionat
corespunztor i caut s obin un feedback rapid;
- viziune de perspectiv: sunt mai concentrai pe ceea ce pot face n viitor dect pe
ceea ce au fcut n trecut;
- nivel ridicat de energie: sunt mai energici dect persoanele obinuite, fiind dispui s
lucreze cu program prelungit, aceasta fiind o regul i nu o excepie;
- bun organizator: tiu cum s aleag persoanele potrivite pentru atingerea unui
obiectiv i cum s foloseasc resursele disponibile;
- importana obinerii unor rezultate mai presus de bani: obinerea unor rezultate este
motivaia primar a activitii antreprenorilor, n timp ce banii sunt un simbol al
realizrii;
- flexibilitatea: au o abilitate sporit de adaptare la schimbarea opiunilor clienilor i a
propriei afaceri.
Putem astfel schia profilul ntreprinztorului, raportndu-ne la calitile necesare:
1. Capacitate intelectual: abilitate s nvee repede i uor, s observe, s culeag, s selecteze
i s evalueze obiectiv faptele; judecat bun; informare i educare continu; raionament
inductiv i deductiv; abilitate s sintetizeze i analizeze; imaginaie creativ, gndire original.
2. Abilitate s neleag oamnenii i s lucreze cu ei: respect pentru alii, toleran; abilitatea s
anticipeze i s evalueze reaciile umane; uurin n stabilirea de contacte umane; abilitate s
ctige ncredere i respct, s lucreze n echip.
3. Abilitate s comunice, s conving i s motiveze: abilitate s asculte, uurin n
comunicarea oral i scris, abilitate s nvee i s instruiasc oamenii, abilitate s conving i
s motiveze.
4. Maturitate intelectual i emoional: independen n a trage concluzii obiective, abilitate
s reziste la presiune i s poat tri cu frustrri i uneori n nesiguran, abilitatea de a-i asuma
riscuri, auto-control n orice situaie, felxibilitate.
5. Ambiie personal i iniiativ: suficient de mult ncredere n sine, ambiie puternic, spirit
ntreprinztor, curaj, iniiativ, profesionalism, perseveren n aciune.
6. Etic i integritate: dorin real de a avea un impact pozitiv, principii clare i mature,
abilitatea de a admite limitele competenei i provocrile concurenei, abilitate de a admite
greelile i de a nva din eecuri.
7. Sntate fizic i mental
Tema de reflecie nr.5 Care sunt calitile personale cele mai importante pentru un
ntreprinztor? Particularizai pe un caz concret (indicnd tipul de ntreprindere, domeniul de
activitate etc.) i argumentai


19
2.3. Motivaia intrrii n afaceri
ntreprinztorii au varii motive pentru care aleg s se implice n iniierea i dezvoltarea unei
afaceri. ns dincolo de motivele particulare, specifice fiecrei persoane, exist o serie de motive
comune, care pot fi identificate n cazul tuturor persoanelor care aleg o carier antreprenorial.
Dintre acestea, cele mai importante sunt:
posibilitatea de a experimenta independena i autonomia
nevoia de a deine controlul (decizional i asupra propriilor aciuni)
nevoia de autorealizare social i financiar
Existena unor motive ntemeiate, a intereselor reale i a resurselor necesare, reprezint condiii
eseniale pentru iniierea unei afaceri, dar ele pot asigura succesul doar dac sunt dublate de
competene antreprenoriale specifice i de cunotine de baz din domeniul antreprenoriatului
(legislaia n domeniu, utilitatea unui plan de afaceri i structura acestuia, managementul
resurselor umane, management strategic i financiar, faciliti i oportuniti de finanare
existente).
n general, putem identifica patru mari tipuri de motivaii:
supravieuirea este motivaia celor care creaz firme i ntreprind activiti
economice pentru c au puine alternative;
antreprenoriatul ca mod de via - se refer la cei care aleg calea de a fi
proprii stpni pentru a-i atinge scopurile personale;
antreprenoriatul creterii economice include ntreprinztori care au fost atrai,
educai i determinai s nceap afaceri, s creeze bogie i locuri de munc
n comunitate;
antreprenoriatul ca i carier i include pe cei care au pasiunea de a
construi/gestiona sisteme i experimenteaz pe tot parcursul vieii mai multe
afaceri. Uneori iniiaz o afacere, o aduc la nivel de profitabilitate i o vnd.
Din punct de vedere al mediului de afaceri, motivaiile se refer la a lansa noi idei de afaceri, a
depi competitorii, a inova i a contribui la dezvoltarea social.
Tema de reflecie nr.6 Care sunt motivele pentru care ai deveni ntreprinztor?
2.4. Avantajele i dezavantajele antreprenoriatului
Antreprenoriatul prezint o serie de avanantaje pentru persoanele implicate, cum ar fi:
1. posibilitatea de a obine un profit ridicat persoanele care dein propria afacere este mult
mai probabil s devin bogai dect cei care sunt angajai n firmele altora;
2. posibilitatea de a ajuta societatea i de a fi recunoscut pentru eforturile depuse cei care
dein firme sunt printre cele mai respectate i de ncredere persoane n comunitile n
care triesc;
3. posibilitatea de a se bucura de ceea ce fac i de a avea satisfacie cei mai muli dintre
ntreprinztori au sentimentul c munca lor nu este munc, n sensul c ceea ce fac, fac
din pasiune);
20
4. oportunitatea de a-i controla propriul destin cei care dein o firm sunt independeni i
au oportunitatea de a obine ceea ce e mai important pentru ei.
Cu toate acestea atreprenoriatul are i o serie de dezavantaje printre care:
- incertitudinea venitului: lansarea i dezvoltarea unei afaceri nu ofer garania unui
venit suficient pentru supravieuirea ntreprinztorului (i a familiei acestuia);
- ore de munc i efort prelungit: pentru a avea succes ntreprinztorii muncesc apte
zile pe sptmn i fr concediu pltit pentru o perioad ndelungat;
- riscul pierderii investiiei fcute: rata de eec a firmelor mici i mijlocii s-a constatat
a fi una mare, 35% dintre firmele noi eueaz n primii doi ani de activitate i 54% n
primii patru ani;
- un nivel de via social mai sczut pn afacerea se stabilizeaz: deinerea unei
afaceri intr n conflict de multe ori cu viaa de afmilia cu cea social;
- nivelul crescut de stres: iniierea unei afaceri poate aduce satsifacii importante dar i
un stres pe msur; eecul poate nsemna ruinarea complet i acest lucru poate
genera niveluri ridicate de stres i anxietate;
- descurajare: pe parcursul activitii firmei apar numeroase obstacole care i pot
descuraja pe ntreprinztori, unele care par a fi de netrecut, motiv pentru care acetia
se pot simi descurajai;
- responsabilitate complet: contientizarea faptului c deciziile pe care le iau
genereaz succesul sau eecul firmelor respective are un efect negativ asupra multor
persoane.
21
Studiu de caz
Spirit ntreprinztor
Unul dintre cei mai activi oameni de afaceri din Romnia este Doru Sebastian. Se poate spune, fr a
grei, c el a tiut s se acomodeze foarte rapid condiiilor economiei de pia, s-i adapteze profilul
afacerilor sale cerinelor pieei, economiei romneti, obinnd un important profit fr a apela la un
capital strin. Din acest punct de vedere, el constituie un caz aparte.
Este interesant s menionm c, dup ce a obinut diploma de bacalaureat, el a urmat o coal de
mecanici auto, a lucrat o perioad ca mecanic, dup care a debutat n afaceri cu cteva jocuri
mecanice. n timp, Doru Sebastian a devenit un personaj care se bucur de o independen financiar
aproape total. Aceast reuit nu este numai rezultatul hazardului; gustul su pentru risc, energia,
imaginaia i multiplele sale investiii i-au permis s-i asigure un loc important printre ntreprinztorii
particulari n trei domenii de activitate: transporturi, comer i alimentaie public.
Doru Sebastian vizeaz i realizarea unor obiective de natur social, cum ar fi mbuntirea
condiiilor de transport urban al populaiei, a aspectului strzilor din oraul su de reedin i
economisirea timpului ceteanului. n acest sens, el a construit n oraul su de reedin mai multe
staii de autobus cu un aspect agreabil, n care cetenii, pe lng faptul c pot atepta la adpost
autobuzul, se pot aproviziona cu o serie de mrfuri utile, i pot cumpra ziare i/sau revista preferat
etc.
n intimidate, Doru Sebastian se dovedete un om distins, cruia i place s evoce amintiri de familie i
s discute evenimentele care compun cotidianul. Cifra de afaceri a domnului Doru Sebastian nu a atins
nici pe departe apogeul, el neintenionnd s-i frneze ambiiile, dac judecm dup cuvintele sale
. dac nu mai prevezi o cretere a afacerilor, eti mort imediat sau ct de curnd.
Spiritul de ntreprinztor de care d dovad Doru Sebastian se reflect n dorina sa constant de a
cumpra noi societi comerciale. El mrturisete c nu este prea mult adeptul punerii pe picioare a
unei ntreprinderi pornind de la nimic. n primul rnd, i elaboreaz o strategie, apoi trece la aciune;
aceast tactic i-a permis s dein controlul mai multor afaceri. ntotdeauna a fcut dovada abilitii
de a risipi ideile preconcepute i de a concepe satisfacerea unei nevoi n condiii mai bune. ntr-un fel,
el se situeaz n categoria ntreprinztorilor care exceleaz prin a pune pe picioare afaceri n
dificultate.
Teme de discuii:
1. Care sunt principalele caliti de care dispune D. Sebastian?
2. Care sunt principalele oportuniti exploatate de ctre D. Sebastian?
3. Explicai, prin prisma variabilelor care influeneaz transformarea unui individ n
ntreprinztor, acest proces n cazul lui D. Sebastian.

22
Unitatea 3. Oportunitatea de afaceri
3.1.Oportunitatea iniierii unei afaceri
Punctul de plecare al oricrui ntreprinztor i de demarare a oricrei firme sau afaceri l
reprezint existena i identificarea unor oportuniti economice. De aici decurge importana
capital a oportunitii economice sau de afaceri pentru activitile antreprenoriale. Aceasta
explic de ce, n toat literatura consacrat domeniului antreprenorial, abordarea oportunitii
economice reprezint un subiect specific primordial.
Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economic ca o necesitate
i/sau o cerere potenial de un produs sau serviciu ntr-un anumit context, a crei sesizare,
identificare, luare n considerare i satisfacere printr-un proces economic de ctre o persoan sau
un grup poate n viitor genera profit.
1

Nu toate ideile de afaceri constituie i oportuniti. Multe idei de produse sau afaceri noi
nu adaug valoare consumatorilor pentru c nu a sosit nc momentul potrivit sau dimpotriv
pentru c acesta a trecut deja. Exist o diferen ntre oportunitate i idee. Ideea este o impresie,
un gnd, o noiune care poate s satisfac sau nu criteriile unei oportuniti. Aceast diferen
trebuie avut n vedere de ctre ntreprinztori pentru c explic de ce unele afaceri eueaz: a
existat o idee de afacere, dar nu a existat o oportunitate real.
Se discut n literatura de specialitate despre fereastra unei oportuniti care la un
moment dat se deschide i atunci trebuie fructificat acea oportunitate ntruct exist o nevoie pe
pia, dup care piaa devine saturat i fereastra se nchide. n faza de lansare a unui produs
fereastra oportunitii este larg deschis pentru c exist puini concureni. Pe msur ce
produsul parcurge celelalte faze ale cilului de via, concurena se intensific i cerinele
consumatorilor cresc, astfel c fereastra oportunitii se nchide treptat.
Oportunitatea satisface urmtoarele criterii:
- este atractiv;
- este durabil;
- se manifest chiar la momentul potrivit;
- se concretizeaz ntr-un produs, serviciu sau afacere care creeeaz valoare sau
adaug valoare pentru cumprtor.

3.2. Dimensiunile oportunitilor de afaceri
Oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni:
- economic, n sensul generrii de profit;
- psihologic, existnd numai ca percepie a anumitor persoane care cred n
profitabilitatea sa;
- contextual, concret, manifestndu-se numai n anumite situaii i condiii;
- prospectiv, devenind o realitate n viitor, ca urmare a unor decizii i aciuni
concertate, de natur economic, antreprenorial i managerial;
Contientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructiv, facilitnd succesul
demersurilor antreprenoriale.

1
Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii, Bucureti, Editura Economic, 2001
23
Pentru facilitarea conceptului de oportunitate economic n completitudinea sa, este util
prezentarea principalelor categorii de surse ale oportunitilor economice, n funcie de natura
lor:
- comerciale, reprezentate de cererea deschis sau latent pentru anumite produse sau
servicii;
- tiinifice, constnd din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc. aplicabile
n realizarea de produse i servicii noi i modernizate;
- tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot servi
ca baz pentru o nou afacere sau pentru diversificarea, modernizarea, specializarea
etc. a unei firme;
- juridice, constnd n apariia de noi legi, ordonane, hotrri de guvern etc. sau
modificarea celor existente, cu consecine semnificative asupra iniierii, derulrii i
profitabilitii activitilor economice;
- fiscale, atunci cnd se schimb felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al diferitelor
taxe i impozite, modificnd astfel motivaiile ntreprinztorului i condiiile de
valorificare a capitalului;
- bancare, ca urmare a modificrii semnificative a condiiilor de acordare a creditelor
(mrimea i tipul creditului, durata de acordare, volumul garaniilor, nivelul dobnzii
etc.)
- informaionale, reprezentate de noi abordri i tehnologii informatice, care permit
accesul mai rapid, mai ieftin i mai complet la informaii importante pentru
demararea i realizarea de aciuni economice;
- educaionale, manifestate de pregtirea prin coal de persoane cu viziune,
cunotine, abiliti, aptitudini, deprinderi i comportamente favorizante activitilor
de tip antreprenorial;
- manageriale, reprezentate de noile abordri, metode, tehnici, know-how, cunotine
etc. ce faciliteaz identificarea i valorificarea oportunitilor economice.

Exist mari diferene n ceea ce privete toate aceste categorii de surse ale oportunitilor
economice cu mare impact asupra intensitii fenomenului antreprenorial i asupra
performanelor economice de ansamblu ale firmelor.
Practica antreprenorial a identificat anumite tipuri de oportuniti, care se ntlnesc cu o
frecven mai mare n viaa economic. Acestea sunt:
a. o invenie proprie sau cumprat;
b. desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent i
transformarea lor n obiectul unei afaceri de sine stttoare;
c. transformarea propriului hobby ntr-o afacere;
d. contientizarea existenei unui anumit client pentru un anumit produs;
e. descoperirea unor nie de pia;
f. dezvoltarea unei activiti realizate anterior n afara orelor de program de munc;
g. valorificarea competenei sau experienei profesionale deosebite dintr-un domeniu;
h. cumprarea unei firme existente;
i. achiziionarea unei francize.


3.3. Posibile tendine pentru micile afaceri

Identificarea tendinelor a fost iniial preocuparea marilor ntreprinderi ca disciplin a
managementului afacerii. ns i micile ntreprinderi pot beneficia de pe urma identificrii
24
tendinelor. Important pentru micile ntreprinderi este alegerea corect a momentului de
ptrundere pe o pia caracterizat de o anumit tendin. Cel mai bun moment de a intra pe o
pia este acela n care tendina respectiv a ptruns n contiina maselor, astfel nct educarea
pieei este mai puin costisitoare.

Un posibil top al tendinelor actuale de care pot beneficia ntreprinderile mici este
prezentat n continuare.
1. Dezvoltarea pieelor adresate tinerilor. Aceasta este o tendin observabil pe plan
mondial, dar i n Romnia. Generaia actual a tinerilor (numit generaia Y n Statele Unite)
reprezint o adevrat for observabil n situaii de multe ori inexplicabile la prima vedere.
Aceast for ar putea explica de ce o senzaie pop a unui orel (de exemplu, Cmpia Turzii)
poate trece de la obscuritate la cea mai prezent persoan n topuri sau n emisiuni TV.
Sau un alt exemplu, n rile occidentale, productorii de autoturisme au previziuni foarte
optimiste n ceea ce privete numrul cumprtorilor tineri de astfel de vehicule.
Un ntreprinztor (cu spirit de observaie) poate face o plimbare n tihn pn la chiocul de ziare
i reviste din colul strzii. O privire rapid asupra pieei se poate realiza analiznd grosimea
publicaiilor. Numeroase reviste despre art, afaceri i chiar computere au disprut sau, cel puin,
s-au rrit n lipsa cererii pentru produsele promovate n astfel de reviste. n schimb, sunt tot mai
multe reviste despre muchi i fitness, n bun msur ca urmare a dezvoltrii pieei
bodybuilding-ului adresat tinerilor.
Oportunitile care decurg din aceast tendin pot fi variate: servicii conexe
personalizate adresate tinerilor dornici s devin conductori auto. Cum ar arta o coal auto n
care s se utilizeze pentru lecii un Porsche?
De asemenea, cererea tinerilor pentru suplimente sportive pare a fi n cretere iar concurena n
acest domeniu se va ntri. O combinaie pentru viitorul apropiat ar putea fi produsele pentru
fitness i sporturile extreme.
2. Mediul nconjurtor (tendin cunoscut peste tot n lume drept Green Power). Un
sondaj efectuat n Statele Unite a artat, de curnd, c peste 74% din americanii aduli cred teoria
nclzirii globale i aprob nelegerile ntre ri referitoare la limitarea emisiilor de monoxid de
carbon i gaze generatoare ale efectului de ser.
Oportuniti: aceast tendin (ngrijorarea cu privire la mediul nconjurtor) poate fi
sprijinit prin activiti care s se bazeze mai puin pe consumul de petrol i gaze i mai mult pe
noi forme de energie cum ar fi energia eolian. De asemenea, multe ntreprinderi au ca obiect de
activitate ajutarea altor ntreprinderi s diminueze consumul de energie prin produse
economicoase sau bazate pe forme alternative de energie.
3. Calitatea vieii. Grija pentru bunstare i sntate reprezint o tendin care de muli
ani nu d semne de ncetinire. Aceast tendin a aprut ca rezultant a creterii costului sntii
i a mbtrnirii populaiei, a dorinei de meninere a tinereii i a speranei de via.
Oportuniti: o gam larg de produse i servicii precum buturi energizante, creme
mpotriva ridurilor i creme hrnitoare pentru ten, produse naturiste, alimente sntoase
etc.

4. I nternetul. Utilizarea internetului continu s ia amploare, ceea ce aduce mai multe
tranzacii on line.
Oportuniti: multe mici ntreprinderi cu vnzri on line au nevoie de asisten n
refacerea website-urilor i n optimizarea motoarelor de cutare; de asemenea, e-learning-ul sau
jocurile on line pot lua amploare. Nu trebuie uitat securitatea computerelor.
Lista tendinelor poate continua, acestea fiind identificabile prin analizarea atent a
comportamentului uman. De exemplu, omul modern este caracterizat de emancipare, fapt care
accentueaz dorina de a gusta ct mai mult din libertatea individual; de asemenea, se poate
vorbi despre consumatorul justiiar care revendic i acioneaz pentru a-i nltura frustrrile, de
consumatorul egocentric care are nevoi de a se afirma i de a fi bine servit. n plus, omul
25
contemporan dorete s se auto-recompenseze cu luxuri abordabile i i-a accentuat dorina de
libertate, de a gusta din fructul oprit.

Impactul acestor tendine (i al altora neindicate aici) va continua s modeleze piee i
domenii de activitate. Noii ntreprinztori trebuie s msoare de aproape piaa pe care vor s
ptrund. Un ntreprinztor care i dezvolt afacerea trebuie s caute piee complementare celor
deservite n mod curent. Pentru afacerile n derulare dar fr planuri de dezvoltare este necesar
observarea i planificarea modului n care aceste tendine vor impacta respectivul domeniu de
activitate.
n concluzie, viitorul ntreprinztor are posibilitatea de a crea o ntreprindere i de a
propune servicii care s corespund dezideratelor consumatorilor poteniali. De exemplu, pentru
o mai bun poziionare n domeniul hotelier i turistic n general, anumite tendine consumeriste
pot veni n ajutor: gustul libertii, dorina de a umbla pe crri bttorite, fr asumarea nici
unui risc, apartenena la un grup, dorina de a tri mai simplu, dorina de a fi rsfat, ntoarcerea
la valori tradiionale, plcerea de a se recompensa cu luxuri abordabile i de a profita de o nou
art de a tri graie metodelor de sporire a longevitii.

Tema de reflecie nr.7 Identificai o oportunitate de afaceri plecnd de la o problem. Care sunt
tendinele care susin oportunitatea respectiv? Care au fost sursele de informaii utilizate in
vederea identificrii oportunitii respective?

ntrebri cheie, de verificare:
Cum definii o ntreprindere mic i mijlocie?
Care sunt domeniile de activitate n care se pot constitui ntreprinderi mici i mijlocii?
Care sunt trsturile caracteristice ale unei ntreprinderi mici i mijlocii?
Ce considerente credei c vor influena evoluia ntreprinderilor mici i mijlocii n
Romnia?
Care sunt principalele probleme cu care se confrunt ntreprinderile mici i mijlocii n
ara noastr?
Care sunt cele mai frecvente cauze ale falimentului unei ntreprinderi mici sau
mijlocii?
Ce sunt incubatoarele de afaceri i care este rolul lor economic?
Ce sunt ageniile de consultan i cum sprijin ele dezvoltarea ntreprinderilor mici i
mijlocii?
Oferii o definiie a antreprenoriatului.
Care sunt n opinia dvs. cele mai importante 3 trsturi ale unui ntreprinzrori.
Argumentai rspunsul.
Precizai trei motivaii ale niierii i dezvoltrii unei afaceri.
Care sunt avantajele unui demers antreprenorial? Dar dezavantajele?
Cum explicai oportunitatea n afaceri ?

Rezumat
Calitatea rezultatelor unei economii naionale depind n msur decisiv de capacitatea de a
determina crearea i funcionarea unui numr ct mai mare de firme care s furnizeze produse i
servicii de bun calitate, la preuri i costuri reduse i n cantiti coordonate cu cerinele pieii
interne i externe.
ntreprinderile mici i mijlocii au jucat dintotdeauna un rol deosebit n viaa economic i
social a oricrei ri, aflndu-se la baza dezvoltrii economiei. Dinamismul, flexibilitatea,
26
adaptabilitate, mobilitatea i potenialul inovator reprezint cteva din caracteristicile pe care
ntreprinderile mici i mijlocii le au i care sunt considerate eseniale pentru dezvoltarea
armonioasa a economiei oricrui stat. Se pot asigura astfel coeziunea structurii economice,
creterea economic sntoas i desigur se creeaz noi locuri de munc.
nceputul, pentru orice firma sau afacere, l reprezint existena i identificarea unor
oportuniti economice, contientizarea dimensiunilor acestora (economic, psihologic,
contextual, prospectiv) fiind absolut necesar n facilitarea succesului antreprenorial.

Bibliografie
Borza A., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Concepte i studii de caz, Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2002
Borza A, Mitra C., Bordean, O., Murean A., Supuran, R., Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici i mijlocii. Concepte i studii de caz, Editura
Risporint, Cluj-Napoca, 2008
Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti
2001
Stokes, D., Wilson, N., Small Business management and entrepreneurship, Thomson, 2006
Ursu, D., Crearea i dezvoltarea afacerilor planul de afaceri, 2009 material elaborat n
cadrul proiectului POSDRU Promovarea culturii antreprenoriale i
formare antreprenorial n mediul de afaceri din judeul Slaj
(http://www.ccisalaj.ro/proiecte.php)
***Carta Alb a IMM-urilor din Romnia 2011,Editura Olimp, Bucureti, 2011

27
Modulul II
Unitatea 4. Modaliti de iniiere a unei noi afaceri
Unitatea 5. Planul de afaceri
Unitatea 6. Managementul micii afaceri

Scop i obiective

Scop
Modulul are urmrete familizarea studenilor cu prezentarea alternativelor pe care
ntreprinztorii le au dac doresc s intre n afaceri i anume crearea prin fore proprii a unei
firme, achiziionarea unei firme existente i respectiv achiziionarea unei francize. De asemenea
sunt prezentate etapele nfiinrii unei firme i principale forme ale unei afaceri n Romnia.
A doua parte a modulului este dedicat prezentrii principalelor aspecte legate de plaul de
afaceri: principii de elaborare, greeli frecvente n ntocmirea planului de afaceri i structura unui
plan de afaceri.
Ultima parte a modulului prezint modul de organizare i funcionare a ntreprinderilor mici
i mijlocii, caracteristicile distinctive ale existenei i activitii acestora. Dimensiunea lor redus
determin n plan managerial o serie de diferenieri fa de ntreprinderile mari, aceste elemente
distinctive trebuind s fie cunoscute i nsuite de conductorii lor.
Obiective urmrite:
prezentarea avantajelor i dezavantajelor crerii unei firme noi i a achiziionrii unei
afaceri existente;
cunoaterea caracteristicilor unei francize, a avantajelor i dezavantajelor
achiziionrii unei francize;
nsuirea modului de ntocmire a unui plan de afaceri;
nelegerea modului de organizare i funcionare a IMM
nelegerea importantei managementului resurselor umane n cadrul IMM
identificarea etapelor de parcurs pentru organizarea spaiala a ntreprinderii
nelegerea particularitilor organizatorice privind planificarea produciei la IMM

Cuvinte cheie: form juridic, firm nou, firm existent, plan de afaceri, franciz, planul
general, amplasare, particulariti organizatorice, particulariti manageriale
28
Unitatea 4. Modaliti de iniiere a unei noi afaceri
4.1.nregistrarea i autorizarea ntreprinderilor mici i mijlocii
Procedura de nregistrare i autorizare a funcionrii ntreprinderilor mici i mijlocii a fost
instituit ca urmare a Legii nr. 359 / 2004 ( care abroga Ordonanei de Urgen nr.76/2001) ,
privind simplificarea unor formaliti administrative pentru nregistrarea i autorizarea
funcionrii comercianilor.
Etapele care compun procedura unic sunt urmtoarele:
Pre-nregistrarea: include toate activitile prevzute de lege care trebuie ndeplinite
din momentul n care un ntreprinztor s-a decis s constituie o form de organizare a unei
afaceri i pn n momentul depunerii la Biroul Unic a dosarului complet pentru nregistrarea i
autorizarea funcionrii. Unele dintre aceste activiti sunt efectuate chiar de ctre ntreprinztor,
iar altele pot fi realizate la cererea i pe cheltuiala sa de ctre Biroul Unic, avocai sau de oficiile
specializate n asisten i consultan de la Camera de Comer i Industrie. Avantajele utilizrii
serviciilor de asisten i consultan sunt: reducerea timpului alocat formalitilor birocratice
(acestea fiind preluate i executate de ctre specialiti), prezena ntreprinztorului este necesar
numai la nceput (pentru furnizarea de date i documente), respectiv la finalul procedurii pentru a
ridica certificatul de nregistrare.
ntreprinztorul trebuie s completeze o cerere de nregistrare tip pe care o va depune la
Biroul Unic, pe baza acesteia declanndu-se procedurile necesare pentru nregistrarea i
autorizarea funcionrii societii comerciale. Cererea va fi nsoit de urmtoarele documente
necesare nregistrrii:
actul constitutiv;
hotrrea adunrii generale;
declaraia pe propria rspundere;
dovada sediului;
dovada capitalului social;
mputernicire sau procur;
dovada plii taxei de registru;
dovada plii taxei de publicare n Monitorul Oficial;
dovada efecturii vrsmintelor n condiiile actului constitutiv,
copii ale actelor de identitate.

nregistrarea n registrul comerului
Prin nregistrarea n registrul comerului se nelege nmatricularea persoanelor fizice,
asociaiilor familiale i persoanelor juridice, nscrierea de meniuni, precum i nregistrarea altor
operaiuni care, potrivit legii, se menioneaz n registrul comerului. Solicitarea efecturii
nregistrrii n registrul comerului se face la Biroul Unic din cadrul oficiului registrului
comerului de pe lng tribunal de ctre fondatori, administratori sau de ctre reprezentanii
acestora. nregistrarea include toate etapele obligatorii ndeplinite dup momentul depunerii
dosarului la Biroul Unic i pn n momentul nregistrrii ntreprinderii n registrul
comerului, incluznd:
autorizarea constituirii ntreprinderii de ctre judectorul delegat;
obinerea pe cale electronic a codului unic de nregistrare de la Ministerul
Finanelor Publice;
29
redactarea ncheierii judectorului delegat;
nregistrarea ntreprinderii n registrul comerului;
editarea certificatului de nregistrare.
Certificatul de nregistrare coninnd codul unic de nregistrare este documentul care
atest c persoana juridic a fost luat n evidena oficiului registrului comerului de pe lng
tribunal i n evidena organului fiscal.
Autorizarea funcionrii ntreprinderii
Autorizarea funcionrii ntreprinderii cuprinde activitile de autorizare a funcionrii
ntreprinderii respective de ctre instituiile publice abilitate, efectuate n perioada cuprins ntre
data depunerii dosarului la Biroul Unic i data eliberrii anexei coninnd avizele, autorizaiile i
acordurile necesare funcionrii.
Notificarea ctre instituii publice: cuprinde activitile de notificare a nregistrrii unei
ntreprinderi ctre alte instituii publice cu atribuii legate de publicitatea, nregistrarea sau
evidena ntreprinderilor.
Eliberarea documentului care atest nregistrarea i autorizarea funcionrii unei
ntreprinderi: acest document este certificatul de nregistrare cu anexele care pot cuprinde avize,
autorizaii sau acorduri de funcionare i are loc n termen de maxim 20 de zile de la data
depunerii dosarului complet pentru nregistrarea i autorizarea funcionrii. n situaia n care
este adus un imobil ca aport la capitalul social i trebuie obinut dovada intabulrii acestuia prin
intermediul Biroului Unic (la cererea i pe cheltuiala solicitantului), sau ntreprinderea
funcioneaz cu mai mult de 5 sedii sociale secundare, atunci termenul de eliberare a
certificatului de nregistrare a ntreprinderii este de cel mult 30 de zile.
Procedura unic de nregistrare i autorizare a funcionrii unei ntreprinderi mici sau
mijlocii nu este complicat pentru ntreprinztor, acesta avnd numai obligaia s completeze
corect formularele necesare, s aib documentele doveditoare prevzute de lege, s plteasc
taxele i tarifele, iar apoi s depun dosarul la Biroul Unic din cadrul Camerei de Comer i
Industrie. ndatoririle ntreprinztorului sunt cuprinse n prima etap (pre-nregistrarea). Acesta
mai trebuie s revin la Biroul Unic numai pentru a ridica certificatul de nregistrare i anexele.
Procedura unic este complex sub aspectul multitudinii de etape i activiti care trebuie
efectuate de ctre compartimentele Camerei de Comer i Industrie, de reprezentanii puterii
judectoreti i ai instituiilor publice abilitate n domeniul autorizrii funcionrii
ntreprinderilor, fr ns a fi necesar prezena ntreprinztorului.
Tema de reflecie nr.8 Prezentai etapele procesului de deschidere a unei afaceri dintr-un
domeniu la alegerea dvs.
4.2. Crearea prin fore proprii a ntreprinderilor mici i mijlocii
Unele persoane prefer s-i creeze prin fore proprii o ntreprindere mic sau mijlocie
dect s cumpere o ntreprindere existent din urmtoarele motive:
persoana respectiv a conceput un produs sau serviciu nou, acesta necesitnd un
nou tip de ntreprindere mic sau mijlocie pentru a fi realizat sau prestat,
comparativ cu ntreprinderile deja existente;
persoana respectiv are libertatea de a decide privind selectarea amplasamentului,
a angajailor, a dotrii tehnice, a furnizorilor de materii prime etc.;
apare posibilitatea de a evita procedee i practici nedorite folosite de
ntreprinderile existente.
30

Sursele crerii unor ntreprinderi noi se refer la:
Experiena n munc a persoanei care dorete s creeze o ntreprindere nou
provenit din activiti anterioare desfurate de aceasta i care i genereaz idei pentru
mbuntirea unui produs sau serviciu, respectiv pentru amplasarea fabricrii unui produs ntr-
un alt loc.
ntre sursele crerii ntreprinderilor mici i mijlocii, cercetrile au pus n eviden faptul
c, n rile dezvoltate experiena n munc a persoanei este cea mai productiv surs, aceasta
conducnd la crearea a 60-90% din totalul ntreprinderilor mici sau mijlocii, depinznd de
ramura de activitate (astfel, corelaia este mai puternic n ramurile cu tehnologie de vrf, cum ar
fi: computere, aparatur medical).
Conceperea de ctre persoana respectiv a unui produs nou sau cumprarea unei
licene pentru un produs nou, acestea necesitnd un cadru propice pentru a fi fabricate, respectiv
o nou ntreprindere.
Anumite hobby-uri ale unei persoane pot conduce la nfiinarea unei astfel de
ntreprinderi. De exemplu, un colecionar de monede sau timbre poate s treac la vnzarea
acestora prin crearea unui magazin n acest scop.
Cercetri orientate spre gsirea unei idei privind crearea ntreprinderii mici sau
mijlocii, efectuate de persoana interesat. Aceste cercetri pot avea urmtoarele forme:
cercetri de tip "interior-exterior", situaie n care persoana respectiv i
examineaz mai nti propriile aptitudini i posibiliti, dup care sunt analizate
produsele sau serviciile pe care ea le-ar putea fabrica sau presta;
cercetri de tip "exterior-interior", situaie n care sunt cercetate mai nti nevoile
pieei, acestea fiind apoi corelate cu propriile aptitudini i posibiliti ale
persoanei interesate.

Avantajeleiniierii unei noi afaceri sunt urmtoarele:
- afacerea este creaia antreprenorului, acesta avnd libertatea de a decide asupra
domeniului de activitate, a felului n care va aciona pe pia i a valorilor pe care le
va avea firma;
- proprietarul sau proprietarii au un control total asupra afacerii, deciziile proprii fiind
cele care conteaz, iar influenele externe pot fi minimizate;
- satisfacia proprietarilor, succesul afacerii depinde de abilitile i efortul
proprietarilor, ceea ce poate oferi mari satisfacii acestora;
- afacerea nu are trecut, este lansat fr a prelua probleme din trecut;
- susinere din partea diferitelor agenii, care ofer asisten antreprenorilor n vederea
iniierii unor afaceri;
- sincronizare perfect ntre proprietar i firm, proprietarii noii firme trebuie s
urmreasc valorificarea punctelor forte proprii i minimizarea punctelor slabe, prin
alegerea i dezvoltarea unei afaceri care s corespund aptitudinilor i experienei
personale;
- investiii mai mici, iniierea unei afaceri cost mai puin dect o franciz sau
cumprarea unei afaceri similare existente.

Printre dezavantajeleiniierii unei noi afaceri se numr:
- idee de afaceri nedemonstrat, dei creativ, nu exist certitudinea c ideea de afaceri
a antreprenoruluiva funciona;
31
- probabilitate mare de insucces, mai puin de 50% din firme supravieuiesc primilor
patru ani de activitate;
- munc individual extenuant;
- lipsa unei cote de pia, o afacere nou creat se confrunt cu nevoia de a se face
cunoscut;
- bariere de intrare pe pia: costuri ridicate privind iniierea afacerii, prevederi
legislative, nevoia de a stabili relaii cu furnizorii;
- probleme cu previziunile, este dificil prevederea vnzrilor i a situaiei financiare
viitoare;
- dificulti de finanare: bncile sunt mai puin dispuse de a finana o idee nou care
urmeaz s fie validat pe pia.
4.3. Achiziionarea unei ntreprinderi existente
nceperea unei afaceri nu nseamn neaprat nfiinarea unei firme noi, dect n cazul n
care exist o idee/concept/inovaie a crei punere n practic va determina n mod sigur succesul
pe pia al firmei noi. Exist o serie de alte opiuni pentru cei care doresc s nceap o afacere,
opiuni des ntlnite n practica firmelor occidentale, i anume:
- cumprarea/achiziionarea unei afaceri deja existente;
- cumprarea unui aa-numit pachet de afaceri;
- statutul de agent ( vnzare/aprovizionare ) pentru diverse firme.

Deseori ntreprinztorii prefer s cumpere o ntreprindere mic sau mijlocie existent n loc s
creeze una prin fore proprii datorit urmtoarelor motive:
Se diminueaz riscurile legate de crearea unei ntreprinderi noi. ntr-adevr o
ntreprindere care funcioneaz cu succes a demonstrat capacitatea ei de a atrage
consumatori, de a controla evoluia costurilor i de a obine profit. Dei
funcionarea viitoare a ntreprinderii poate fi diferit, totui informaiile privind
activitatea ntreprinderii n perioada anterioar sugereaz modalitile de aciune
n perioada urmtoare.
Persoana care cumpr o ntreprindere existent preia dotarea cu utilaje a
acesteia, angajaii, stocurile de materii prime, precum i relaiile stabilite deja cu
furnizorii de materii prime, cu beneficiarii produselor (sau serviciilor) i cu
creditorii. Desigur c aspectele menionate constituie un avantaj numai n cazul n
care utilajele din dotare nu sunt prea uzate fizic i moral, relaiile stabilite cu terii
sunt corespunztoare, iar angajaii calificai accept s lucreze n continuare
pentru noul proprietar.
ntreprinderea existent poate fi cumprat la un pre mai mic dect cheltuielile
necesare crerii prin fore proprii a unei ntreprinderi.
O problem important este alegerea ntreprinderii care urmeaz a fi cumprat, ceea ce
necesit din partea ntreprinztorului eforturi pentru culegerea de informaii privind
ntreprinderile oferite spre vnzare, precum i o evaluare atent a lor. n acest sens sunt utile
observaiile personale ale ntreprinztorului, discuiile cu cei care vnd ntreprinderile, cu
furnizorii de materii prime, cu beneficiarii produselor (sau serviciilor) i cu creditorii.
Un proprietar care i vinde ntreprinderea nu este obligat s dezvluie motivele reale
pentru care el a luat aceast decizie. Aceste motive ar putea fi:
vrsta naintat sau starea de sntate a proprietarului;
dorina de a se muta ntr-o alt zon;
ntreprinderea nu este rentabil;
32
proprietarul s-a decis s-i schimbe preocuprile.
Pentru a-i forma o imagine ct mai clar asupra activitii ntreprinderii care urmeaz a
fi cumprat, ntreprinztorul trebuie s examineze situaia financiar a acesteia. n acest sens
poate solicita vnztorului o situaie a rezultatelor financiare din perioada anterioar pe baza
creia ntreprinztorul s fac o prognoz a rezultatelor financiare, innd seama desigur de
anumite modificri previzibile ale costurilor.
nainte de a negocia cu vnztorul, cel care intenioneaz s cumpere o ntreprindere
trebuie s estimeze valoarea acesteia. De aceea este necesar s estimeze profitul pe care l va
obine, dup care s calculeze investiia ce poate determina acest profit, astfel c aceast
investiie reprezint valoarea ntreprinderii.
Preul efectiv de cumprare al ntreprinderii se stabilete prin negociere ntre cumprtor
i vnztor, valoarea estimat a ntreprinderii oferind un indiciu pentru cumprtor.
Argumente contra:
firma nregistreaz pierderi;
angajaii nu sunt corespunztori;
amplasarea afacerii poate fi necorespunztoare;
echipamentele i cldirile pot fi nvechite sau ineficiente;
inovarea i schimbarea sunt dificil de implementat;
stocurile sunt nvechite sau ineficiente;
afacerea poate fi supraestimat;
este necesar o sum, n general, considerabil ca investiie iniial;
costurile de transfer al afacerii (avocai, contabili, evaluatori, etc.) nu sunt neglijabile;
este nevoie de timp si bani legai de cercetarea oportunitilor de afaceri ;
cteodat este necesar relocarea ntregii familii/schimbarea domiciliului n funcie de
noua locaie de afaceri.

n vederea achiziionrii unei companii se recomand parcurgerea urmtoarelor etape:
- analiza propriilor aptitudini;
- pregtirea unei liste de candidai poteniali;
- investigarea i evaluarea candidailor;
o motivaia vnzrii;
o evaluarea activelor;
o evaluarea potenialului pieei pentru produsele i serviciile firmei;
o probleme de legalitate;
o starea financiar a firmei;
- studierea opiunilor de finanare;
- asigurarea unei tranziii uoare.

4.4.Franciza forma de activitate a unei ntreprinderi
Franciza este o metod modern de a ncepe i de a desfura o afacere pe cont propriu,
respectiv de a produce i (sau) de a comercializa, ntr-un anumit spaiu, bunuri i servicii care au
fost lansate anterior cu succes n alte teritorii (pe alte piee), de un alt ntreprinztor. Franciza nu
este o afacere nou, ci o metod de a face afaceri cu o activitate existent, dat pe baza unui
acord de voin ntre parteneri .
Franchisingul (denumire utilizat n rile cu experien n economia de pia) sau
franciza (termen utilizat n legislaia din Romnia, respectiv Ordonana de Guvern nr. 52 din 28
august 1997 publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 180/14.05.1998),este un sistem de
33
comercializare bazat pe o colaborare continu ntre persoane fizice sau juridice, independente
din punct de vedere financiar, prin care o persoan, denumita francizor acord unei alte
persoane, denumit beneficiar, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o
tehnologie sau un serviciu. Aceast nelegere constituie de fapt un contract, iar valoarea
potenial a ei este determinat de drepturile cuprinse n contract, iar gradul de extindere i
importana acestor drepturi poate varia.
Franchisingul are ca rezultat crearea unei ntreprinderi independente, n care proprietarul
angajeaz personal i i asum responsabiliti pentru ntreaga activitate ce urmeaz a fi
desfurat.
Practica a dovedit existena n paralel a mai multor forme ale franchisingului, i anume:

Franchisingul distribuirii produselor, care se poate prezenta sub urmtoarele
tipuri:
ntre productor i vnztorul cu ridicata, situaie n care productorul autorizeaz
un vnztor cu ridicata s ambaleze produsele i s le distribuie vnztorilor cu
amnuntul dintr-o anumit zon;
ntre vnztorul cu ridicata i vnztorul cu amnuntul, situaie n care primul i
recruteaz beneficiarii dintr-o anumit zon, crora le furnizeaz n exclusivitate
anumite produse;
ntre productor i vnztorul cu amnuntul, situaie n care acesta din urm
primete de la productor un lot de produse pentru a fi vndute.

Franchisingul mrcii de comercializare, situaie n care beneficiarul primete
dreptul de a se identifica cu marca francizorului, n sensul de a desface produse sau a presta
servicii sub acest nume.
Franchisingul complet al afacerii, care se caracterizeaz printr-o relaie de afaceri
permanent ntre cele dou pri implicate i include pe lng distribuia produselor i alte
componente ale sistemului de operare, cum ar fi: strategia i planul de marketing, standarde de
funcionare, programe de pregtire pentru afaceri, standarde de control a calitii, sisteme de
contabilitate i control financiar, metode de comunicare ntre prile implicate.
Crearea prin fore proprii, respectiv prin franciz, a unei ntreprinderi mici sau mijlocii,
poate fi analizat comparativ, pe baza elementelor care le caracterizeaz. Astfel, elementele
caracteristiceale francizei sunt:
ofer dreptul beneficiarului de a folosi o marc bine cunoscut;
se obin avantaje din programul de reclam al francizorului;
este posibil ca zona teritorial pentru vnzare s fie restricionat de ctre
francizor;
d posibilitatea unei prognoze mai exacte a nevoilor financiare i faciliteaz
obinerea capitalului iniial;
uneori n contractul de franchising se precizeaz anumite restricii n adoptarea
deciziilor de expansiune i vnzare;
este posibil ca precizarea dotrii tehnice necesare i a surselor de aprovizionare
care se vor folosi s fie fcut de francizor.

Tema de reflecie nr.9 Gsii online o franciz. Rspundei la urmtoarele ntrebri:
Ce este franciza? Ce vinde?
De ce v intereseaz?
Care este taxa de francizare?
34
Care sunt costurile de lansare?
Care este taxa de redeven?
Descriei instructajul pe care francizorul l ofer francizailor.
Descriei marketingul pe care francizorul l asigur francizailor.

O nelegere de tip franchising considerm c prezint urmtoarele avantaje:
a) Ofer beneficiarului o anumit pregtire n domeniu i indicaii de natur
managerial, elemente care constituie o baz pentru succesul viitor al ntreprinderii.
Pregtirea oferit de francizor se desfoar etapizat, astfel:
pregtire iniial desfurat pe durata a cteva zile pn la cteva sptmni la un
centru de pregtire i const n nsuirea unor cunotine privind metodele i
tehnicile care trebuie folosite n ntreprinderea respectiv, conducerea evidenelor
contabile, controlul stocurilor, relaiile de munc. Natura produselor sau
serviciilor, precum i tipul afacerilor influeneaz coninutul i durata acestei
pregtiri;
o ndrumare permanent prin organizarea unor cursuri de reciclare periodic sau
vizite ale francizorului n ntreprinderile constituite prin franchising.

b) Ofer beneficiarului asisten financiar (sprijin). ntr-adevr, costul crerii unei
ntreprinderi noi este ridicat, iar ntreprinztorul dispune de resurse financiare limitate. Dar
recurgnd la o nelegere de tip franchising crete probabilitatea obinerii resurselor financiare.
Astfel, dac francizorul apreciaz c beneficiarul va avea succes n afaceri, atunci este dispus s
i ofere sprijin financiar concretizat n urmtoarele:
numai rareori i se cere acestuia s suporte costul integral al crerii noii
ntreprinderi;
beneficiarul primete dreptul de a-i achita ealonat, pe msura obinerii unor
rezultate financiare, obligaiile ctre francizor, referitoare la acordarea dreptului
de franchising;
reputaia de care se bucur francizorul determin creterea ncrederii bncilor i
faciliteaz accesul la credite al beneficiarului.

c) Ofer beneficiarului avantaje privind activitile de management i marketing. Astfel,
de exemplu, produsele sau serviciile ntreprinderilor create prin franchising au succes datorit
reputaiei de care se bucur francizorul.
Cu toate aceste avantaje, contractele de franciza au anumite dezavantaje care se refer
la:
a) Costul unei nelegeri de tip franchising format din:
costul iniial de franchising cuprinznd plata ctre francizor a privilegiului primit,
cheltuieli pentru dotarea cu utilaje i pregtirea condiiilor pentru desfurarea
activitii;
costul anual al franchisingului stabilit prin contractul de franchising i care
variaz ntre 1-15% din profitul obinut.
b) Restricii privind creterea activitii ntreprinderii. Cu toate c o cale pentru creterea
afacerilor unei ntreprinderi este extinderea teritoriului pe care se comercializeaz produsele,
totui multe contracte de franchising limiteaz teritoriul vnzrilor de activitate .
c) Pierderea independenei absolute. ntruct prin contractul de franciza se stabilesc
anumite condiii privind activitatea ntreprinderii i care pot influena succesul ei, acestea pot s
nu convin unei persoane care dorete independena.
35
n condiiile n care cumprarea unei afaceri existente sau iniierea unei noi afaceri pe
cont propriu devin greu realizabile, franciza este calea sigur de a pune pe picioare o afacere,
metaforic vorbind, aceasta este soluia prin care fiecare individ poate s lucreze pentru el nsui,
poate deveni propriul su patron.
Tema de reflecie nr.10 Analizai comparativ cele trei metode de iniiere a unei afaceri.

36
Studiu de caz

Peter , Paul i Maria se pregtesc s fac pasul hotrtor
Peter Blair lucreaz pentru o mare companie industrial ca ef aprovizionare. De cnd a
terminat coala acum zece ani, cu rezultate foarte bune, a fost angajatul aceleai companii, avansnd
de la magazioner la o poziie de management n producie. n prezent este responsabil cu
aprovizionarea pentru mai multe tipuri de produse, gestionnd un buget de cteva milioane de Euro.
Planurile sunt stricte, iar el este recunoscut ca fiind o persoan care le respect.
A devenit din ce n ce mai plictisit i nelinitit n compania sa, frustrat fiind de ceea ce
considera a fi o abordare prea birocratic a afacerii. El susine c nimeni nu ia n considerare ideile noi
pe care le propune. Simte c are nevoie de o schimbare.
Acum ia serios n considerare ideea de a-i prsi slujba pentru a ncepe o afacere pe cont
propriu. Compania sa aplic o politic de disponibilizare la cerere care nseamn acordarea unei prime
echivalente cu salariul pe un an.
Paul Barley pred matematica la o important coal general. Cu toate c a considerat
cariera de profesor plin de satisfacii timp de muli ani, acum se simte prins n rutina i politicile unei
instituii mari. i dorete un control mai mare asupra destinului su, ntr-un mediu n care efortul
suplimentar este recompensat ca atare.
Lui Paul i face plcere provocarea de a rezolva n mod analitic o problem, abilitate pe care o
folosete din plin atunci cnd joac ah pentru un club local. El crede c a descoperit o oportunitate de
pia legat de hobby-ul su i a nceput deja s fac cercetrile necesare.
Dei are diplom de studii superioare, pn acum nu a avut experien comercial i nici nu a
urmat traininguri de specialitate i din acest motiv ezit s-i schimbe cariera la o vrst de peste 40
de ani. Nu dispune de o sum mare pe care s o poat investi, dar soia sa s-a oferit s-l sprijine n
primii ani lucrnd att ct va fi nevoie.
Mary Bartlett este casnic i este mama a doi copii de coal primar. Dup ce a obinut o
diplom de la Colegiul de Art a lucrat pentru un timp pentru o editur de art grafic; cel mai mult la
acest loc de munc i-a plcut munca n echip pentru ndeplinirea unor obiective prestabilite. A ncetat
s mai munceasc pentru a-i crete copiii, ns acum ei au nceput coala, iar ea caut un loc de
munc care s-i permit un program flexibil.
Ea i-a dorit ntotdeauna s aib ceva de lucru i i preuiete foarte mult independena. Mary
crede c cea mai bun opiune este s nceap o afacere care s-i permit s munceasc att ct
dorete i care s constituie o adevrat provocare pentru ea. Este n cutarea unei oportuniti care
s se potriveasc cu experiena i pregtirea sa n domeniul artei.

Teme de discuii:
1. Care sunt punctele forte ale lui Peter, Paul i Mary innd cont de dorina lor de a-i deschide
propria afacere.
2. Ce propunei s fac n viitor Peter, Paul i Mary.




37
Franciza de nrmat tablouri
Bryony era convins c a descoperit o ni de pia pentru nrmarea tablourilor n oraul su
natal. Cu toate acestea, nu avea deplin ncredere s nceap afacerea ntruct avea puin
experien n afaceri i, cu toate c lumea artei i era cunoscut, nu a mai nrmat singur un tablou
pn acum.
n cercetrile sale privind piaa, a descoperit c poate beneficia de sprijin din diverse direcii. Nu
era o lips de cursuri de afaceri cu frecven redus n zon; existau cursuri de nrmare a tablourilor
care puteau merge de la o introducere (pe durata unui weekend) pn la o instruire practic mai
extins. Productorii echipamentelor pentru nrmat i furnizorii de materiale i-au oferit cu toii
instruire i sfaturi pentru pornirea afacerii.
De asemenea, a descoperit o franciz care opera la nivel naional care iniial prea o alternativ
atractiv. Francizorul i oferea un pachet complet pentru nceperea afacerii de nrmat tablouri: de la
designul magazinului i a atelierului, furnizorii, meteugul i tehnica de nrmare, pn la
marketingul afacerii i managementul fluxului de numerar i al altor aspecte financiare. Puteau s
promoveze magazinul ei ca parte a unui lan naional i s o ajute s fie la curent cu noutile n
domeniul nrmatului.
Cnd Bryony a citit contractul de franciz a nceput s ezite. Implicaiile financiare erau
considerabile. Pe lng taxa de nceput, de 10000 de lire sterline, trebuia s le plteasc i o
redeven de 10% din cifra de afaceri total. n plus, trebuia s plteasc i amenajarea spaiului
conform cerinelor lor, i s gseasc o surs de finanare pentru echipamente i materiale care erau
estimate la nc 25000 de lire sterline. n ciuda asigurrilor c finanarea ar fi posibil imediat, Bryony
se ntreab dac va fi vreodat cu adevrat independent avnd datorii att de mari i restricii
referitoare la modul n care s-i conduc afacerea. A discutat aceast idee cu contabilul ei. M-am
interesat despre aceast franciz n mod deosebit, spune ea, sunt membri ai Asociaiei francizorilor
englezi, acesta fiind o garanie a autenticitii lor. Au demonstrat c afacerea este viabil conducnd
o unitate pilot, i acum sunt chiar bine dezvoltai.
Dac este o afacere aa de bun precum pretind, de ce o ofer att de mult altora? Care este
ctigul lor? a ntrebat Bryony.

Teme de discuii:
1. Cum ai rspunde ntrebrii lui Bryony? Care sunt avantajele i dezavantajele francizorilor?
2. Care vor fi avantajele i dezavantajele lui Bryony dac va opta pentru a-i dezvolta ideea de
faceri prin aceast franciz?

38
UNITATEA 5: Planul de afaceri pentru IMM-uri
5.1. Definirea planului de afaceri
Planul de afaceri este o metod antreprenorial-managerial de proiectare i promovare a
unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei afaceri existente, pornind de la
identificarea unei oportuniti economice, prin care se determin obiectivele de realizat, se
dimensioneaz i structureaz principalele resurse i activiti necesare, demonstrnd c aceasta
este profitabil, c merit s fie sprijinit de potenialii investitori.
Exist mai multe elemente care fac necesar elaborarea sa:
a. Planul de afaceri reprezint, n primul rnd, un mijloc de autoedificare pentru cei ce
comand i/sau realizeaz planul de afaceri asupra profitabilitii i viabilitii
demersului antreprenorial de valorificare a oportunitii economice. Practica
demonstreaz c exist frecvent o mare diferen ntre fezabilitatea i
profitabilitatea unei oportuniti economice, aa cum apare la prima vedere i ceea
ce rezult dup realizarea planului de afaceri. Analiza sistematic a unui set
cuprinztor de informaii, structurate riguros i utiliznd anumite metode i tehnici,
asigur ntotdeauna o cunoatere mai profund a aspectelor implicate de
valorificarea oportunitilor economice i pregtirea mai minuioas i eficace a
acesteia. Altfel formulat, elaborarea planului de afaceri asigur un control al strii
de sntate a demersului antreprenorial avut n vedere. Nu de puine ori, elaborarea
planului de afaceri arat c afacerea dorit nu este profitabil, mpiedicndu-ne
astfel s facem greeala foarte costisitoare de a demara activiti care nu vor fi
profitabile i de a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentnd pierderi.
b. Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de
afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata i succesiunea activitilor
necesare, dimensiunea resurselor alocate i principalii parametri de marketing,
financiari, tehnici, de personal i manageriali de considerat. Se jaloneaz astfel n
mod riguros construcia afacerii pentru a fi profitabil.
c. Planul de afaceri este un instrument major n finanarea ntregii afaceri. Prin
intermediul su se dimensioneaz resursele financiare necesare demarrii i
finalizrii aciunii antreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate
elementelor ncorporate, ofer argumentele necesare convingerii furnizorilor de
fonduri s se implice n operaionalizarea sa. Aceti furnizori de fonduri pot fi
acionarii sau asociaii la afacere, bncile, fondurile de risc sau investitorii pe piaa
de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele ncoporate s rezulte c
veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar cash-flow-ul
satisface att cerinele finanrii activitilor curente, ct i returnrii fondurilor
mprumutate n perioadele stabilite.
d. Planul de afaceri reprezint o baz pentru organizarea, coordonarea i controlul
proceselor implicate de demersul antreprenorial de valorificare a oportunitii
economice. Pornind de la obiectivele previzionate i de la activitile conturate, se
stabilesc, n primul rnd, configuraia sistemului organizatoric, manualul organizrii
(regulamentul de organizare i funcionare) i descrierile de funcii i de posturi.
Ulterior, concomitent i dup operaionalizarea sistemului organizatoric, se
utilizeaz elementele ncorporate n planul de afaceri pentru a coordona deciziile i
aciunile personalului implicat i a controla operaionalizarea lor. Este esenial ca
toate modalitile de organizare, coordonare i control, cu rol determinant n
asigurarea funcionalitii organizaiei, s fie organic subordonate ndeplinirii
previziunilor cuprinse n planul de afaceri.
e. Planul de afaceri reprezint i o foarte important modalitate educaional pentru
personalul implicat, ncepnd cu ntreprinztorul. Participarea la elaborarea planului
39
de afaceri cu informaii i apoi studierea acestuia contribuie la nvarea mai bun
a afacerii, la nsuirea i utilizarea unor concepte i tehnici manageriale, de
marketing, financiare etc. Ulterior, pe parcursul aplicrii planului de afaceri, prin
compararea rezultatelor i proceselor efective cu cele previzionate, se amplific
capacitatea ntreprinztorului i a echipei sale de a analiza activitile economice i
de a le perfeciona. Continua raportare i analiz a afacerii efective, comparativ cu
prevederile planului de afaceri este generatoare de know-how.
f. Sintetiznd, planul de afaceri n ansamblul su constituie unul dintre cele mai
complete i eficace instrumente manageriale pentru ntreprinztori i manageri. El
constituie un veritabil ghid decizional i acional n baza cruia se proiecteaz i
implementeaz componentele principalele ale mecanismelor manageriale aferente
proceselor de valorificare a oportunitilor economice.
5.2.Obiectivele urmrite prin planul de afaceri
Primul obiectiv const n determinarea profitabilitii valorificrii oportunitii
economice identificate. n fapt, aceasta reprezint scopul primar urmrit prin elaborarea
planului de afaceri. Dac afacerea preconizat nu se contureaz a fi rentabil, atunci toate
celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop s fie realizat este necesar o corect i
riguroas concepere i realizare a analizelor astfel nct ele s fie realiste. Tentaia de a
nfrumusea planul de afaceri se dovedete ntotdeauna contraproductiv, genernd ulterior
greuti apreciabile care pot ajunge pn la falimentul firmei respective.
Prin planul de afaceri se are n vedere i stabilirea principalelor elemente de natur
economic, marketing, financiar, producie, management prin care se construiete de fapt
afacerea. Absena sau superficiala cunoatere a unor elemente majore, cum ar fi cele de
marketing sau personal, pot pune n pericol viabilitatea afacerii, cu toate c oportunitatea
economic respectiv este profitabil. Trebuie evitat tendina, relativ frecvent ntlnit, de
concentrare numai asupra elementelor financiare, considernd c dup obinerea resurselor
necesare se vor pune la punct i celelalte activiti majore implicate.
Obinerea finanrii de la banc este poate cel mai cunoscut i apreciat obiectiv urmrit
prin elaborarea planului de afaceri. Ca regul, nici un ntreprinztor nu dispune de toi banii
necesari pentru a derula o afacere cnd aceasta nu se rezum la una sau dou-trei persoane
implicate. n consecin, trebuie mprumutate fonduri de la banc. Apelarea bncii cu un plan de
afaceri, chiar dac aceasta nu-i o condiie obligatorie pentru a acorda credit, face o bun impresie
i amplific ansele de a obine condiii superioare de creditare. n cazul n care banca utilizeaz
un model standard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la nceput, economisind timp i
bani.
Pentru a obine un credit de la banc, planul de afaceri este necesar s demonstreze c
afacerea este profitabil, iar cash-flow-ul asigur returnarea ratelor de credit la termenele
convenite. Esenial este prevederea n planul de afaceri de garanii acceptate de pia i n
mrime suficient de mare, adic superioar n raport cu dimensiunea creditului. Prevederea prin
plan a participrii ntreprinztorului cu bani lichizi la realizarea obiectului afacerii pentru care se
solicit creditul este un element cheie. Cu ct aceast participare, care semnific o mprire a
riscurilor afacerii ntre banc i ntreprinztor, reprezint o pondere mai ridicat n totalul
fondurilor necesare, cu att sunt mai mari ansele de a primi creditul solicitat i cu o dobnd
mai redus.
Obinerea de fonduri de investiii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborrii planului
de afaceri, n cazul n care nu se apeleaz la bnci pentru credite. n aceast ipostaz, planul de
afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitori poteniali. Elementele
40
specifice care intervin n aceast situaie se refer la dezvoltarea prii referitoare la investiii,
utiliznd mai muli indicatori specifici.
Obinerea de contracte de cumprare, n special de ctre firmele mici de la firmele
mari poate fi facilitat de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare necesitate apare, de
regul, atunci cnd o firm mic abordeaz pentru prima dat o firm mare n vederea obinerii
unui contract important. Pentru a se face cunoscut, pentru a-i demonstra potenialul i a ctiga
ncrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri axat pe comercializarea contractelor
avute n vedere poate fi foarte util firmei mici. Desigur, se elaboreaz un plan de afaceri specific,
prin care se demonstreaz capacitatea firmei mici de a prelua i valorifica cantitile de produse
contractate, n condiii de siguran i profitabilitate pentru ambii parteneri implicai.
Implicarea anumitor persoane n realizarea unei noi afaceri poate reprezenta scopul
elaborrii unui plan de afaceri. Un asemenea scop se prefigureaz cnd o firm de dimensiuni
mici identific o oportunitate economic cu potenial deosebit de profitabilitate pentru care nu
dispune n posturile cheie de suficieni manageri i specialiti. n aceast situaie, planul de
afaceri servete drept argument pentru a atrage manageri i/sau specialiti de mare valoare, ca
urmare a demonstrrii viabilitii i profitabilitii sale deosebite.
n sfrit, un ultim element major ce poate fi avut n vedere prin elaborarea planului de
afaceri este facilitarea de fuziuni ntre companii sau a cumprrii altei firme. ntocmirea
unui plan de afaceri care s pun n eviden avantajele comparative ale firmelor respective i
complementaritatea intereselor (n cazul fuziunii) este mai mult dect binevenit. Prin
intermediul su se asigur o promovare i o protejare superioare a intereselor firmei. Posedarea
respectivului plan de afaceri nceperea negocierilor ofer din start un atu, un ascendent n
derularea respectivelor operaii economice.
Trecerea n revist a scopurilor ce pot fi avute n vedere n conceperea i proiectarea
planurilor de afaceri este important din cel puin dou puncte de vedere:
a. contientizeaz ntreprinztorii i managerii asupra multiplelor situaii n care este
necesar i eficace apelarea la un plan de afaceri;
b. atrage atenia factorilor de decizie i elaboratorilor planului c scopurile avute n
vedere se reflect n coninutul i modul de prezentare a planului de afaceri. Se
evit astfel realizarea de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu
necesitile reale ale afacerii.
Precizarea scopurilor avute n vedere de ctre ntreprinztorii i/sau managerii care l
solicit este prima condiie pentru a avea un plan de afaceri care s corespund integral
necesitilor i s fie utilizat n mod eficace.
5.3.Coninutul planului de afaceri
Un plan de afaceri standard ar trebui s aib n structura sa urmtoarele capitole:
1. Sinteza planului de afaceri
2. Prezentarea ntreprinderii
3. Produsele i serviciile firmei
4. Programul de marketing i de vnzri
5. Programul de dezvoltare a produselor i/sau serviciilor
6. Programarea activitilor operaionale
7. Managementul activitilor
8. Planul financiar
9. Oferta antreprenorial
10. Anexele
41

n principal, aceste capitole trebuie s fac referire la:
1. Sinteza planului de afaceri. Acest capitol se mai numete frecvent i sinteza
executivului i cuprinde n principal urmtoarele elemente:
- descrierea succint a firmei
- prezentarea produselor i/sau serviciilor
- piaa potenial
- proieciile cercetrii de pia
- avantajul competitiv al produselor i/sau serviciilor
- principalele aspecte financiare implicate
- profitabilitatea firmei
- echipa managerial
- oferta sau propunerea adresat destinatarului planului de afaceri
Sinteza se recomand s fie de 4-6 pagini.
2. Prezentarea ntreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, insereaz informaii
referitoare la:
- profilul firmei
- scurt istoric al organizaiei
- regimul juridic al firmei
Acest capitol trebuie s fie unul scurt, avnd drept obiectiv s faciliteze destinatarului extern
al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective.
3. Produsele i serviciile firmei. Principalele informaii cuprinse n acest capitol au drept
coninut:
- prezentarea naturii i destinaiei lor;
- descrierea proceselor de fabricaie implicate;
- evidenierea caracteristicilor definitorii ale produselor i serviciilor (cost, calitate,
performane etc.);
- indicarea licenelor i patentelor folosite;
- caracterizarea stadiului dezvoltrii tehnice a produsului;
- indicarea fazei ciclului de via n care se afl produsele i serviciile;
- relevarea produselor competitive i a punctelor forte i slabe ale acestora;
- evidenierea necesitii schimbrilor tehnologice, innd cont de ceea ce fac
concurenii i de tendinele tehnice pe plan internaional n respectivul domeniu;
4. Programul de marketing i planul de vnzri. Elementele principale ncorporate n
acest capitol se refer la:
- segmentul de pia intit;
- concurenii firmei;
- strategia de marketing;
- situaia vnzrilor n trecut, prezent i viitor;
- politica de preuri;
- politica de distribuie;
- condiiile de vnzare a produselor, n special de plat a acestora;
- programul de reclam i promovare a produselor;
- alte elemente comerciale considerate eseniale n cazul fiecrei situaii: de exemplu,
indicele de sezonalitate, reglementri comerciale speciale, programe
guvernamentale de asisten la export, noi tendine de marketing pe alte piee etc.
Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, ntruct vnzarea produselor
este determinant pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei.
42
5. Programul de dezvoltare a produselor i serviciilor. Informaiile cuprinse n acest
capitol se refer la situaia actual i viitoare a produselor din urmtoarele puncte de
vedere:
- preuri;
- caracteristici tehnice i tehnologice;
- viitoarea generaie de produse;
- aciunile proprii de cercetare i dezvoltare desfurate n prezent i cele prevzute
pentru perioada urmtoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta;
- segmentul de pia pe care va fi marketat fiecare produs nou;
- anticiparea dezvoltrilor de noi produse i servicii n urmtorii ani;
De remarcat dimensiunea pronunat prospectiv a abordrii, precum i accentul pe relaia
activitii de cercetare-dezvoltare i cerinele pieei.
6. Programul activitilor operaionale. Coninutul acestui capitol este axat predominant
asupra activitilor de producie abordnd cu prioritate urmtoarele aspecte:
- programarea produciei;
- gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente
fiecrui produs, innd cont de cerinele clienilor;
- programarea aprovizionrii cu materii prime, n funcie de structura produciei i
ealonarea fabricaiei;
- cheltuielile necesare pentru a satisface necesitile primelor trei programe;
- service-ul pentru produse;
- previziuni privind creterea capacitii de producie mpreun cu costurile i
perioadele aferente;
- msurile de amplificare a eficienei activitilor de producie
- relaiile contractuale cu furnizorii actuali i sursele alternative de aprovizionare.
De remarcat viziunea integrat pe care se bazeaz elaborarea activitilor de producie i
aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.
7. Managementul activitilor. Fr a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are n
vedere ndeosebi urmtoarele elemente principale:
- prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici;
- prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea
abilitilor care pot s contribuie la dezvoltarea organizaiei;
- descrierea concepiei manageriale i a practicilor utilizate fa de comercianii cu
ridicata, concureni, comunitatea local etc.;
- indicarea modalitilor de motivare a salariailor;
- relaiile cu sindicatul;
- structura proprietii firmei i reglementarea sa juridic;
- serviciile de contabilitate, juridice, consultan, training la care firma apeleaz de
regul.
Se consider c aceste elemente manageriale au cea mai mare relevan pentru demersul
antreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.
8. Planul financiar. Capitol cu o mare importan n economia de ansamblu a planului de
afaceri ce ncorporeaz, de regul, urmtoarele elemente:
- situaia costurilor i veniturilor
- proieciile de cash-flow n diverse variante, innd cont de sursele de finanare
posibile
- bilanul contabil
- analiza break-even pentru ansamblul firmei i principalele produse
Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.
43
n realizarea analizelor ncorporate se apeleaz la un set de metode i tehnici bine
formalizate. Calitatea proieciilor financiare depinde decisiv de exactitatea i realismul
informaiilor de plecare. Avnd n vedere volatilitatea accentuat a unora dintre elementele
monetare i financiare implicate, mai ales cele care in de contextul macroeconomic i - cnd
este cazul - mondoeconomic, se recomand realizarea mai multor variante de proiecii financiare.
9. Oferta final sau antreprenorial a planului de afaceri. Precedentele componente ale
planului de afaceri - dintre care o pondere deosebit o are planul financiar - ofer fundamentele
necesare stabilirii ofertei de afaceri. n mod firesc, coninutul su difer ntr-o anumit msur n
funcie de scopurile prioritare avute n vedere. De regul, oferta de afaceri cuprinde elemente
referitoare la:
- mrimea sumelor solicitate furnizorilor poteniali de fonduri
- termenii financiari n care se solicit sumele respective
- destinaiile exacte ale sumelor respective
- condiiile de parteneriat.
Coninutul i modul de prezentare ale ofertei finale variaz n cea mai mare msur de la
un plan de afaceri la altul, ntruct aceasta se adapteaz la particularitile i cerinele anticipate
ale bncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute n vedere.
10. Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea i performanele
firmei, de natur s aduc un plus de informaii i argumente indirecte destinatarului planului de
afaceri, n favoarea acceptrii ofertei sale finale.
Cele mai frecvente documente care se anexeaz sunt urmtoarele:
- contracte proform, care s dovedeasc intenia unor clieni de a cumpra produsele
sau serviciile care se vor furniza;
- oferte pentru justificarea costurilor investiionale, de utilaje, echipamente etc.;
- oferte de pre pentru materiile prime, materiale utilizate n procesele tehnologice.
n practic, de regul, planul de afaceri va cuprinde rareori, toate capitolele menionate
mai sus. n funcie de situaia concret, anumite capitole pot s lipseasc. Astfel, spre exemplu,
din planul de afaceri al unui ntreprinztor, atunci cnd i ntemeiaz o afacere, dispar aspectele
referitoare la activitatea trecut a firmei, ntruct aceasta nu exist.
5.4.Greeli n elaborarea planului de afaceri
Multiplele aspecte implicate de fundamentarea, elaborarea i prezentarea planului de
afaceri reprezint un fundal favorizant pentru apariia de greeli. O modalitate major de
contracarare a lor o reprezint cunoaterea celor mai frecvente dintre acestea, aa cum rezult din
practica elaborrii i utilizrii planurilor de afaceri.
n tabelul 6.1. sunt prezentate cteva dintre cele mai frecvente greeli ce pot aprea la
fundamentarea i elaborarea planului de afaceri.
Tabelul 5.1. Greeli frecvente n fundamentarea, elaborarea i prezentarea planului de
afaceri
Nr.
crt.
Greeli
1 Convingerea c planul de afaceri reprezint afacerea n sine
2 Frica de a spune nu pe parcursul elaborrii i utilizrii planului de afaceri
3 Lsarea orgoliului i a suprancrederii n forele proprii s prevaleze n efectuarea
analizelor i formularea concluziilor
44
4 Tendina de a supracontrola procesele analizate, apelnd excesiv la utilizarea de
cifre
5 Teama de imperfeciune, ceea ce duce la prelungirea excesiv a procesului de
realizare a planului de afaceri i la consumuri inutile de resurse
6 Neidentificarea precis a riscurilor implicate de iniierea i derularea afacerii sau
subestimarea lor
7 Ignorarea vetilor i informaiilor negative n procesul realizrii planului de afaceri
8 Neidentificarea beneficiilor, serviciilor i/sau avantajelor pe care le aduce
consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere
9 Absena unei strategii sau politici de ocupare a niei pieei avute n vedere
10 Neluarea n considere a vitezei de reacie i a capacitii de contracarare a
concurenilor fa de produsele i serviciile rezultate din noua afacere
11 Neluarea n considerare a ciclicitii vnzrilor
12 Politica defectuoas a preurilor, bazat pe niveluri reduse iniial care, ulterior vor fi
amplificate
13 ndrgostirea de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea
calitilor i la subevaluarea punctelor sale slabe
14 Subestimarea costurilor de baz necesare derulrii afacerii
15 Neglijarea armonizrii perioadelor de realizare a aciunilor juridice, comerciale,
financiare, de producie, manageriale etc. implicate de implementarea planului de
afaceri
16 Declanarea prematur a aciunilor de obinere a fondurilor pentru noua afacere
17 Producerea i ncorporarea n planul de afaceri de situaii contabile, financiare,
tehnice etc.
18 Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, neles i luat n
considerare
19 Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conin toate elementele
importante i ca urmare nu sunt suficient de convingtoare
20 Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflect elementele sale
eseniale
21 Prezentarea planului de afaceri n faa stakeholderilor de ctre persoane mediocre
care nu tiu s reliefeze elementele eseniale i s determine acceptarea i luarea n
considerare a ofertei de afaceri
22 Convingerea c planul de afaceri este mai important dect deciziile i aciunile care
se vor derula n perioada urmtoare, prin care se asigur, de fapt, concretizarea sa.

5.5.Utilitatea planului de afaceri
Ansamblul elementelor cuprinse n acest paragraf au evideniat i prezentat multiple
aspecte referitoare la planul de afaceri, demonstrnd utilitatea sa deosebit. Cu toate acestea,
considerm necesar ca, n final, s punctm n mod expres care sunt, n opinia noastr, avantajele
i utilitile planului de afaceri pentru destinatarii i utilizatorii si.
Punctul de plecare n abordarea noastr l reprezint precizarea sferei principale de
utilizatori ai planului de afaceri, grupai n patru categorii, n funcie de interesele majore
specifice pe care le au.
ntreprinztorii din organizaie sunt interesai ca resursele proprii pe care intenioneaz s
le aloce respectivei afaceri s genereze performan economic i, n primul rnd, profit.
45
Managerii din cadrul organizaiei sunt interesai s dispun de un plan de afaceri realist i
echilibrat, care s faciliteze conducerea afacerii respective, n obinerea de performane pentru
firm, ctiguri i prestigiu pentru ei.
Potenialii investitori i creditori sunt interesai n planuri de afaceri care s proiecteze
afaceri viabile, care s duc la o ct mai ridicat valorificare a sumelor acordate, concomitent cu
diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate n afacere.
Potenialii parteneri, salariai i consultani sunt interesai ca planul de afaceri s conin
o bun afacere, care s le permit o relaie aductoare de venituri i fr riscuri i dificulti
personale majore.
Din cele prezentate, rezult c pentru toi utilizatorii planului de afaceri esenial este ca
afacerea s fie bun, generatoare de dezvoltare i performan economic. Fiecare categorie,
ns, are i nite interese specifice, ce decurg din poziia diferit pe care se plaseaz n contextul
general al proiectrii, derulrii i valorificrii afacerii respective. Sesizarea acestor poziii i
interese specifice, i luarea lor n considerare este necesar att pe parcursul elaborrii planului
de afaceri, ct i a prezentrii sale utilizatorilor poteniali.
Pentru cele patru categorii principale de utilizatori i beneficiari ai planului de afaceri,
acesta prezint utilitatea, avantajele i importana nscrise n tabelul nr. 5.2.
Tabelul 5.2. Utilitatea planului de afaceri n raport cu utilizatorii si
Nr.crt. Utilitate i avantaje
Categoria de utilizatori interesai
cu precdere
1
Cunoaterea i evaluarea aprofundat a
oportunitii de afaceri considerat
- ntreprinztorii i proprietarii
- potenialii investitori i creditori
2
Stabilirea i luarea n considerare a factorilor
cheie de care depinde valorificarea cu succes
a planului de afaceri
- ntreprinztorii i proprietarii
- potenialii investitori i creditori
- managerii din cadrul organizaiei
3
Dimensionarea realist a resurselor ce vor fi
utilizate n cadrul afacerii
- toi utilizatorii

4
Valorificarea diverselor oportuniti
existente n mediu, conexe oportuniti de
afaceri pe care se focalizeaz planul de
afaceri
- ntreprinztorii i proprietarii

5
Diminuarea impactului ameninrilor care se
manifest n mediul respectiv asupra iniierii
i derulrii afacerii respective
- toi utilizatorii

6
Formarea unei viziuni globale, coerente i
realiste asupra ansamblului aspectelor
implicate de valorificarea oportunitii
economice
- ntreprinztorii i proprietarii
- managerii din cadrul organizaiei
respective
7
Facilitarea comunicrii ntre toate persoanele
i organizaiile participante la iniierea i
derularea afacerii
- toi utilizatorii

8
Informarea i convingerea stakeholderilor s
participe i s contribuie cu resurse la
valorificarea oportunitii economice
- toi utilizatorii

9
Promovarea unei abordri prospective,
proactive afacerii, prevenind limitarea la
comportamentele reactive, de tip
pompieristic
- ntreprinztorii i proprietarii
- managerii din cadrul organizaiei
respective
46
10
Diminuarea riscurilor aferente afacerii i
creterea anselor de succes
- toi utilizatorii

11
Asigurarea fundamentelor necesare pentru
un management profesionist n continuare al
afacerii
- managerii din cadrul organizaiei
respective
- ntreprinztorii i proprietarii
12
Oferirea unor parametrii riguroi pentru
urmrirea i controlul derulrii afacerii
- ntreprinztorii i proprietarii
- investitorii i creditorii
13
Obinerea unor performane economice ct
mai ridicate ca urmare a valorificrii
oportunitii de afaceri
- investitorii i proprietarii

14
Protejarea i creterea prestigiului
iniiatorilor i promotorilor afacerii
- ntreprinztorii
- investitorii

Prin prisma tuturor elementelor ncorporate n acest paragraf, putem conclude c planul
de afaceri este o metod, un instrument esenial pentru nfiinarea i dezvoltarea firmelor. n
acelai timp, planul de afaceri este un simbol al unei noi viziuni i abordri microeconomice
specifice economiei de pia, bazat pe identificarea i valorificarea oportunitilor economice,
pornind de la primatul pieei. Cunoaterea i utilizarea permanent i eficace a planului de
afaceri reprezint o condiie indispensabil pentru obinerea de performan economic de ctre
ntreprinztori, investitori i manageri.
47
Unitatea 6. Managementul micii afaceri
6.1.Caracteristici distinctive ale existenei i ale activitii ntreprinderilor mici i mijlocii
Dimensiunea redus a ntreprinderilor mici i mijlocii (adic mrimea lor)
Aceasta le difereniaz net de celelalte ntreprinderi care acioneaz n economie.
Indiferent de criteriile cantitative sau calitative folosite pentru delimitarea i definirea
ntreprinderilor mici i mijlocii, aceast trstur a lor are urmtoarele implicaii:
determin un potenial mai redus de producie sau de servire, fapt ce limiteaz cota de
pia deinut de ntreprinderile mici i mijlocii;
determin imposibilitatea realizrii unor economii dimensionale; totui pe msur ce
ntreprinderile mici i mijlocii i mresc volumul de activitate ca urmare a succesului n
afaceri ele vor nregistra economii dimensionale, dar treptat se vor ncadra n categoria
ntreprinderilor mari;
face ca ntreprinderile mici i mijlocii s acioneze pe pia n condiiile unei concurene
puternice din partea ntreprinderilor mari;
determin rolul de subcontractani sau furnizori de repere i subansamble pentru
ntreprinderile mari.
Ritmul mare de creare, respectiv de faliment a ntreprinderilor mici i mijlocii
Aceast caracteristic este n parte consecina dimensiunii lor. Analiza acestor ritmuri
permite formularea unor concluzii, cum ar fi:
motivele crerii unor ntreprinderi mici i mijlocii noi sunt variate;
ntreprinderile mici i mijlocii noi, indiferent de ramura n care acioneaz, au cea mai
mare probabilitate de dispariie, iar pentru ntreprinderile mici aceasta este superioar fa
de ntreprinderile mijlocii;
riscul de faliment rapid dup nfiinare este ignorat de majoritatea
ntreprinztorilor;
s-a constatat c, cu ct ntreprinderile se rennoiesc mai mult sau sufer
restructurri profunde, cu att creterea economic este mai puternic; nseamn c un
sector puternic al ntreprinderilor mici i mijlocii ar trebui s se caracterizeze prin rate nalte de
creare, respectiv de faliment a ntreprinderii.
Specializarea ntreprinderilor mici i mijlocii
Aceasta este determinat i favorizat de dimensiunea lor redus, n sensul c din cauza
dimensiunii i a potenialului productiv limitat, ntreprinderile mici i mijlocii nu pot realiza o
gam larg de produse sau servicii, fiind nevoite s se limiteze la o nomenclatur restrns.
Specializarea ntreprinderilor mici i mijlocii are consecine asupra strategiei de produs, adic
aceasta trebuie formulat n funcie de perspectivele oferite de pia privind mrimea
segmentului acoperit de ntreprinderea respectiv, precum i asupra strategiei de pre (care este
puternic restricionat de poziia ntreprinderilor mici i mijlocii pe pia).
Cota redus a ntreprinderilor mici i mijlocii pe piaa pe care acioneaz
Chiar dac prin numrul lor ntreprinderile mici i mijlocii dein mpreun o parte
semnificativ din pia, fiecare ntreprindere luat izolat are o poziie modest, fr a putea
impune nivelul preurilor, astfel c intervin dificulti n meninerea lor pe pia. Cu toate c
segmentul de pia al ntreprinderilor mici i mijlocii este limitat (aspect care genereaz anumite
dezavantaje), apar i avantaje care pot fi amplificate semnificativ dac se alege o strategie
adecvat, cum ar fi: contactul direct cu un numr redus de clieni i cunoaterea mai bun a
cererii, trecerea mai uoar de la fabricarea unui produs la altul, adaptarea produselor fabricate la
schimbarea cererii.
48
Dificultile ntmpinate de ctre ntreprinderile mici i mijlocii la intrarea sau la
ieirea de pe o pia
Barierele de intrare sau de ieire de pe o pia sunt aceleai pentru toate ntreprinderile,
indiferent de dimensiunea lor, dar eforturile pe care trebuie s le fac ntreprinderile mici i
mijlocii sunt mai mari dect n cazul celorlalte ntreprinderi.
ntreprinderile mici i mijlocii pot face fa cu greu barierelor de intrare ntr-o ramur
din urmtoarele motive:
economiile dimensionale oblig noile ntreprinderi s realizeze de la nceput un volum
mare al produciei sau dac nu, s accepte dezavantajele de cost, ambele soluii fiind
dificile pentru ntreprinderile mici i mijlocii;
capitalul mare necesar pentru demararea activitii n orice domeniu constituie un factor
restrictiv pentru ntreprinderile mici i mijlocii;
diferenierea produselor de ctre ntreprinderile noi necesit eforturi bneti care
depesc posibilitile ntreprinderilor mici i mijlocii.
La stabilirea strategiei lor, ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s in seama i de
existena barierelor de ieire de pe pia, care le diminueaz mobilitatea, ntre care amintim:
costul lichidrii unor utilaje i echipamente specializate pentru care se gsesc cu greu
cumprtori sau al adaptrii lor pentru a rspunde unor nevoi noi ale pieei;
fiecare ntreprindere i-a format i consolidat relaii n domeniul n care acioneaz (adic
ntr-o anumit ramur), astfel c este mai convenabil s rmn n continuare n acel
domeniu;
politica economic care restricioneaz prin anumite msuri prsirea unui domeniu sau a
unei piee din motive legate de utilizarea forei de munc.
Existena barierelor de intrare sau de ieire de pe o pia afecteaz posibilitatea oricrei
ntreprinderi de a obine venituri.
Din punct de vedere al ntreprinderilor, piaa cea mai favorabil este cea cu bariere la
intrare mari, respectiv joase la ieire, pentru c ofer perspectiva unor venituri mari i stabile (ali
concureni sunt descurajai s intre, iar ntreprinderile cu rezultate slabe prsesc uor piaa).
Tema de reflecie nr.11 Identificai barierele de intrare i de ieire ntr-o industrie la alegerea
dvs.

6.2.Particulariti manageriale ale ntreprinderilor mici i mijlocii
Esena proceselor manageriale, metodele i tehnicile folosite sunt aceleai indiferent de
dimensiunea ntreprinderii, de domeniul n care acioneaz, respectiv de forma proprietii.
Dimensiunea ntreprinderii determin pe plan managerial elemente distinctive pentru
ntreprinderile mici i mijlocii comparativ cu ntreprinderile mari, ntre care menionm:
Situaia de proprietar-manager care conduc majoritatea ntreprinderilor mici i
mijlocii.
Aceast situaie este facilitat de dimensiunea lor redus, de specializare i de gama relativ
restrns a activitilor desfurate. Reunirea de ctre aceeai persoan a celor dou funcii (de
proprietar, respectiv de manager) prezint urmtoarele avantaje:
motivaia este maxim pentru c ntreprinztorul i conduce singur propria afacere, fiind
interesat de dezvoltarea i succesul acesteia;
concentrarea prerogativelor decizionale la o singur persoan;
49
ntreprinztorul dispune de toate informaiile necesare, fr ca ele s fie dispersate la ali
manageri, deci exist o concentrare a informaiilor.
Apar ns i dezavantaje care pot afecta profund funcionarea i competitivitatea
ntreprinderii, cum ar fi:
lipsa pregtirii manageriale adecvate a proprietarului ntreprinderii (aceasta fiind cauza
cea mai frecvent a ratei nalte a falimentului ntreprinderilor mici i mijlocii);
incapacitatea proprietarului-manager de a acoperi la un nivel corespunztor al
competenei toate activitile desfurate n cadrul ntreprinderii;
riscul ca proprietarul-manager s se nconjoare de rude sau prieteni care nu au o
contribuie util n cadrul ntreprinderii;
riscul ca proprietarul-manager s aplice modele de aciune i gndire folosite n
activitatea sa anterioar, dar inadecvate noilor condiii.

Funcia de previziune a conducerii ntreprinderilor mici i mijlocii
Aceast funcie prezint particulariti fa de ntreprinderile mari. n condiiile
restriciilor pe care le genereaz dimensiunea i potenialul lor economico-productiv, strategiile
adoptate de ntreprinderile mici i mijlocii sunt:
de diversificare a produselor i serviciilor oferite;
de stabilitate dac ntreprinderea este mulumit de poziia sa pe pia i de situaia
economico-financiar;
de lichidare dac ntreprinderea are pierderi.

Pe plan investiional strategiile cele mai frecvent adoptate de ntreprinderile mici i
mijlocii sunt urmtoarele:
strategia dependent, adoptat de ntreprinderile care i desfoar activitatea n calitate
de subcontractani ai ntreprinderilor mari, crora le furnizeaz piese i subansamble;
strategia imitativ bazat pe preluarea prin licene i achiziii de know-how a
realizrilor investiionale a ntreprinderilor apreciate ca leaderi n domeniu;
strategia defensiv folosit de ntreprinderile care urmresc meninerea poziiei dobndite
pe plan tehnic i comercial.
ntruct ntreprinderile mici i mijlocii au o mobilitate mare, putnd s treac rapid de la
o activitate la alta n funcie de perspectivele pieei, managerii acord o atenie insuficient
strategiei de dezvoltare a ntreprinderii.
Materializarea funciei de previziune const n: prognoz, planificare i programare.
Majoritatea ntreprinderilor mici i mijlocii nu elaboreaz prognoze proprii, spre deosebire de
ntreprinderile mari, lund n considerare numai tendinele din studiile de prognoz ntocmite de
instituii specializate sau de ctre ntreprinderile mari. ntreprinderile mici i mijlocii i
elaboreaz planuri de activitate, iar pe baza lor fac o programare a activitii, ntruct au un
contact nemijlocit cu piaa (clieni, furnizori). Desigur c activitile de planificare i programare
sunt uurate de dimensiunea ntreprinderii.
Funcia de organizare la nivelul ntreprinderilor mici i mijlocii are anumite
particulariti. Structura organizatoric n majoritatea cazurilor este flexibil, dnd angajailor
libertate de aciune pentru a face fa situaiilor n schimbare cu care se confrunt (n sensul de a
le stimula creativitatea), iar gradul de descentralizare a activitilor variaz n funcie de
dimensiunea ntreprinderii (adic crete pe msura sporirii dimensiunilor). La ntreprinderile
mici deseori lipsesc fiele posturilor i organigrama.
50
Sistemul informaional al ntreprinderilor mici i mijlocii corespunde structurii lor
organizatorice, fiind simplu, deschis spre mediu; circulaia informaiilor este mai ales pe
orizontal, liniile ierarhice fiind scurte i slab formalizate; existena mijloacelor de prelucrare
automat a datelor dinamizeaz culegerea i prelucrarea informaiilor.
Funcia de antrenare gsete n ntreprinderile mici i mijlocii cadrul cel mai propice
de exercitare. Dimensiunea redus faciliteaz i oblig la relaii interpersonale strnse ale
managerului cu fiecare dintre subordonaii lui, ceea ce ofer baza exercitrii funciei de
antrenare, adic a influenrii lor pentru a contribui la realizarea obiectivelor stabilite.
La ntreprinderile mici i mijlocii exist o personalizare a relaiilor interumane (situaie
care nu se ntlnete n ntreprinderile mari dect la nivelul conducerii operaionale).
Acest fapt d posibilitatea managerului s evalueze gradul de implicare a subordonailor
n realizarea obiectivelor i s-i recompenseze (material i moral).
Motivarea efectiv i adecvat a personalului din ntreprinderile mici i mijlocii se face
mai rapid dect n ntreprinderile mari i ofer suportul dobndirii satisfaciei n munc i a
ataamentului fa de ntreprindere. Motivaia i satisfacia n munc se asigur prin stimulare
bneasc, aprecierea obiectiv a rezultatelor muncii, participarea la luarea deciziilor majore care
vizeaz viitorul ntreprinderii, diversificarea coninutului muncii.
Funcia de coordonare are condiii foarte propice de exercitare n cadrul
ntreprinderilor mici i mijlocii. Dimensiunile reduse ale ntreprinderilor mici i mijlocii ofer
posibilitatea unor contacte nemijlocite ntre angajai, ceea ce faciliteaz ndeplinirea funciei de
coordonare. Comunicaiile intense pe vertical (ntre manageri i subordonai), orizontal (ntre
persoanele aflate pe acelai nivel ierarhic) constituie un avantaj al ntreprinderilor mici i mijlocii
datorat dimensiunii i explic viteza de reacie la modificarea cererii (ca urmare a capacitii
rapide de mobilizare).
O consecin a caracterului mai puin formalizat al organizrii structurale determin
existena cu preponderen a comunicaiilor informale. Ele constau n opinii, preri (situaie
similar cu cea din ntreprinderile mari), n dispoziii, ordine i informaii de control (care n
ntreprinderile mici i mijlocii sunt mai puin formalizate, adic mai puin reglementate).
n privina barierelor de comunicare i a cilor depirii lor nu exist diferene ntre
ntreprinderile mici i mijlocii, respectiv ntreprinderile mari. Acest fapt se explic prin aceea c
barierele de comunicare in de natura firii umane i nu de dimensiunea ntreprinderii.
Principalele bariere care produc distorsiuni, blocaje sau bruiaje constau n urmtoarele: tendina
de a auzi numai lucruri cu care ne-am obinuit, ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu
ceea ce cunoatem, perceperea diferit a mesajelor n funcie de situaia concret a receptorului
de mesaje, nelegerea n sensuri diferite a acelorai mesaje de ctre persoane diferite, etc.
Modalitile de depire a barierelor de comunicare sunt aceleai indiferent de
dimensiunea ntreprinderii, i anume: precizarea scopului fiecrei comunicri, clarificarea ideilor
naintea comunicrii, folosirea limbajului simplu i direct, asigurarea c mesajul a fost receptat
(conexiunea invers), asigurarea concordanei dintre mesajele comunicate i aciunile
desfurate n urma receptrii lor.
Funcia de control beneficiaz de condiii favorabile de exercitare n ntreprinderile
mici i mijlocii. Atribuiile de control ale managerului n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii
sunt facilitate de dimensiunile ntreprinderii i de volumul activitii desfurate. Controlul se
poate efectua direct, fr intermediari, iar riscurile de deformare a realitii supuse controlului
sunt practic inexistente. Consecina acestei situaii este c cele dou laturi ale funciei de control
51
(cea pasiv de nregistrare i evaluare a situaiei reale, respectiv cea activ de corectare a
abaterilor) constituie atribuii ale aceleiai persoane. Cu ct dimensiunea ntreprinderii este mai
redus, cu att managerul-proprietar poate s in mai bine sub control ntreaga situaie.
Metodele i tehnicile de control folosite n ntreprinderile mici i mijlocii sunt cele
practicate i de ctre ntreprinderile mari, dar complexitatea lor este mai redus. Principalele
metode de control aplicabile n ntreprinderile mici i mijlocii sunt:
metode de control nebugetar (analiza datelor statistice, analiza pragului de rentabilitate,
revizia contabil fcut regulat);
metode de control bugetar (balana de venituri i cheltuieli, bugetul de ore-munc,
bugetul de materiale).
6.3.Particulariti organizatorice
Organizarea implic determinarea activitilor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor
ntreprinderii, divizarea activitilor pe subactiviti i atribuirea lor unor persoane, alturi de
autoritatea necesar realizrii adecvate a acestora.
Principalele concepte organizatorice de baz aplicabile ntr-o ntreprindere mic sau
mijlocie sunt :
Unitatea de comand, adic fiecare angajat trebuie s fie subordonat direct numai unui
ef pentru realizarea unei sarcini date, cu toate c ntr-o ntreprindere mic sau mijlocie
este uneori greu a fi aplicat. Este de asemenea important s existe compatibilitate ntre
responsabilitatea fiecrei persoane i autoritatea aferent, managerul ntreprinderii fiind
direct rspunztor de aceasta, pentru c n caz contrar angajaii se afl n imposibilitatea
de a-i realiza obligaiile.
Delegarea, care se refer la acordarea autoritii necesare subordonailor pentru a-i
ndeplini sarcinile ce le revin, dndu-le totodat posibilitatea de a se opri asupra detaliilor
privind modalitile de realizare a sarcinilor. Muli manageri consider c este dificil a
delega autoritatea, ceea ce duce la concluzia c ei trebuie s dobndeasc cunotine
privind modalitatea de realizare faptic a delegrii.
Descrierea activitilor (a sarcinilor de munc), care const n precizarea obligaiilor,
responsabilitilor, autoritii i a relaiilor ce urmeaz a se stabili ntre diferite persoane.
Toate aceste informaii trebuie transmise angajailor pentru ca ei s cunoasc limitele n
cadrul crora pot aciona.
Extinderea (sfera de cuprindere a) controlului, adic numrul de angajai care trebuie
s fie subordonai unui manager. Aceasta este important ntruct posibilitile de control
al managerului se diminueaz dac el are n subordine prea multe persoane sau rspunde
de o gam divers de activiti.
Diviziunea muncii (adic specializarea), care se refer la aceea c angajaii trebuie s
efectueze acele activiti pentru care ei sunt cei mai potrivii. Cu toate c prin aceasta
crete experiena n munc a angajailor, totui pot aprea probleme cum ar fi: oboseala,
plictiseala, lipsa iniiativei. Practica a dovedit faptul c specializarea angajailor este mai
greu de realizat ntr-o ntreprindere mic sau mijlocie datorit numrului restrns de
angajai i a diversitii sarcinilor.
Principalele deficiene organizatorice ale ntreprinderilor mici i mijlocii sunt:
managerul ntreprinderii folosete n mic msur delegarea, ceea ce face ca el s
nu aib timp suficient pentru anumite sarcini devenite presante;
dac ntr-o anumit perioad managerul nu este disponibil pentru a soluiona
anumite probleme, ntreprinderea tinde s fie "paralizat";
52
uneori managerul se confrunt cu probleme pentru a cror soluionare au luat deja
decizii ali subordonai;
managerul pierde din vedere problemele "cheie" ale ntreprinderii.
O ntreprindere mic sau mijlocie poate opta pentru una din urmtoarele tipuri de
structuri organizatorice:
Organizarea dup tipuri de autoritate, care poate fi:
Organizare n linie, caracterizat prin aceea c fiecare persoan are un singur ef la
care raporteaz i de la care primete instruciuni. n acest caz exist practic un singur lan de
comand care implic o relaie ntre ef i subordonat, un flux al dispoziiilor de sus n jos,
precum i un canal pentru comunicare n ambele sensuri, ceea ce nu exclude posibilitatea
comunicrii ntre angajaii aflai pe acelai nivel.
Totui, ntr-o ntreprindere mic sau mijlocie climatul informal i flexibilitatea existent
fac posibil scurtcircuitarea canalului de comunicaii formal. Astfel de exemplu, managerul
firmei poate da indicaii unei persoane care lucreaz n domeniul vnzrilor fr a respecta
ierarhia, adic s comunice cu managerul responsabil de vnzri; un angajat care a lucrat cu
managerul ntreprinderii nc de la nfiinarea ei are tendina s comunice direct cu acesta, fcnd
abstracie de canalele de comunicaie stabilite.
Cu toate acestea, dac o ntreprindere are un canal de comunicaii prea rigid ea poate
deveni birocratic i ineficient.
n figura nr. 4.1. se prezint organigrama organizrii n linie.

Fig. 6.l. Organigrama pentru organizarea n linie

Organizarea n linie i dup funcii, caracterizat prin aceea c fiecare persoan
este subordonat unui singur ef dar exist totodat i specialiti care ofer consultaii n
probleme "cheie". Nevoia pentru aceti specialiti crete pe msura lrgirii activitilor unei
ntreprinderi.
Managerul
ntreprinderii
Managerul cu
vnzrile
Managerul cu
producia
Managerul
financiar
angajai angajai angajai
53
n Figura nr. 6.2 se prezint organigrama aferent organizrii liniare i dup funcii.
Activitile n linie sunt cele care contribuie la realizarea obiectivelor ntreprinderii (de exemplu:
activiti de producie, de vnzri etc.), iar activitile de consulting ofer sprijin desfurrii
celorlalte activiti. Dei ambele grupe de activiti sunt importante pentru ntreprindere, totui
atenia trebuie canalizat spre activitile n linie pentru c ele genereaz profit. Specialitii care
desfoar activiti de consulting trebuie s acioneze numai ca i consultani, tocmai pentru a
nu se ajunge la o stare de confuzie a angajailor, n sensul ca ei s primeasc instruciuni de la
mai multe persoane.


Fig.6.2. Organigrama aferent organizrii n linie i dup funcii
Organizarea prin gruparea activitilor, care se refer la faptul c activitile
desfurate n ntreprindere pot fi divizate n grupe mai mici, pe baza urmtoarelor elemente:
funcia ndeplinit, n sensul c angajaii cu calificri asemntoare vor fi grupai
n acelai compartiment (de exemplu: producie, marketing, financiar);
obiectul de activitate, adic vor fi reunite n aceeai grup activitile care vizeaz
acelai produs i n mod corespunztor vor fi grupai angajaii;
procesele care se desfoar n cadrul ntreprinderii (de producie sau de servire),
situaie n care subunitile organizatorice se constituie prin reunirea angajailor
care desfoar aceleai procese;
aria geografic servit, adic dac rolul aciunilor de marketing ntreprinse de
ntreprindere este mare, atunci se justific gruparea angajailor de la activitile de
vnzare pe zonele geografice servite;
Managerul
ntreprinderii
Consultant n
domeniul
resurselor
umane
Consultant pe
probleme
contabile
Consultant pe
probleme juridice
Managerul cu
vnzrile
Managerul cu
producia
Managerul
financiar
angajai angajai

angajai

54
tipul consumatorilor (indivizi, ntreprinderi, instituii), astfel c angajaii care
presteaz activiti ce vizeaz un anumit tip de consumatori se reunesc n acelai
compartiment.

Tema de reflecie nr.12 Identificai particularitile manageriale i organizatorice ale unei mici
firme la alegerea dvs.

6.4.Alegerea amplasrii ntreprinderii
Amplasarea unei ntreprinderi mici sau mijlocii poate determina succesul sau dimpotriv
eecul acesteia. Astfel de exemplu, vnzrile depind de consumatori, care n funcie de
amplasamentul ntreprinderii pot aprecia c este mai avantajos s cumpere de la o anumit
ntreprindere sau de la alta. Prin urmare, fiecare ntreprindere trebuie s-i evalueze cu atenie
cerinele privind amplasarea.
Locul n care este amplasat ntreprinderea prezint o importan deosebit pentru
activitatea ei, ntruct condiioneaz direct sau indirect o serie de elemente care se reflect n
costurile de producie sau n ncasrile din vnzri. Aceste elemente sunt: distana fa de sursele
de materii prime, asigurarea utilitilor necesare, distana fa de zonele de recrutare a forei de
munc, poziia fa de zonele cu vad comercial.
Amplasarea ntreprinderilor mici i mijlocii prezint, n comparaie cu amplasarea
ntreprinderilor mari, o particularitate: dimensiunea i mobilitatea funcional a ntreprinderilor
mici i mijlocii le permite s aib o mult mai mare mobilitate geografic.
n general, cnd o ntreprindere i alege un anumit amplasament, ea estimeaz c va
rmne acolo o perioad mai mare de timp, ntruct este costisitor s-l schimbe frecvent, pe de o
parte, iar consumatorilor i angajailor nu le plac schimbrile de acest fel, pe de alt parte.
Alegerea amplasrii prezint importan mai mare pentru unele ntreprinderi mici i
mijlocii dect pentru altele. Astfel de exemplu, amplasarea unui magazin de confecii este vital
pentru existena lui, n timp ce amplasarea unei ntreprinderi prestatoare de servicii privind
zugrvitul ncperilor este de mai mic importan.
Factorii care influeneaz decizia de amplasare trebuie identificai, iar apoi cuantificai i
evaluai sub aspectul importanei lor asupra acesteia, comparativ, pentru mai multe variante de
amplasament.
Alegerea amplasrii unei ntreprinderi mici sau mijlocii se face n raport cu urmtoarele
nivele de referin: zonal, respectiv local.
La alegerea zonei n care urmeaz a fi amplasat o ntreprindere mic sau mijlocie
trebuie s se aib n vedere urmtorii factori de influen:
Compatibilitatea zonei respective cu profilul afacerii, n sensul c fiecare zon este
favorabil pentru desfurarea unor activiti i contraindicat pentru altele. De exemplu, o zon
de munte, care are un potenial turistic apreciabil, este recomandat pentru amplasarea unor
ntreprinderi mici sau mijlocii care desfoar activiti de servicii turistice, construcii civile
(vile, cabane), transporturi de persoane pe distane scurte, nchirieri de spaii de cazare,
alimentaie public, salvamont, agrement, nchiriere echipament sportiv. O asemenea zon este
mai puin indicat pentru ntreprinderi industriale cu profil de chimie, construcii metalice,
ntreprinderi agricole sau zootehnice.
55
Potenialul demografic al zonei, care determin numrul i preferinele cumprtorilor
poteniali din zon. n acest sens prezint importan numrul de locuitori, rata natalitii, rata
mortalitii, vrsta medie, structura pe grupe de vrst i pe sexe, structura profesional a
populaiei active, numrul omerilor.
Potenialul economic al zonei, adic dezvoltarea diferitelor ramuri i sectoare de
activitate, disponibilitatea materiilor prime, posibilitile de acces la sursele de materii prime,
infrastructura energetic, de transporturi i telecomunicaii, nivelul mediu de pregtire a
populaiei i de calificare a forei de munc, gradul de ocupare a forei de munc, nivelul mediu
al veniturilor.
Zonele cu potenial economic ridicat sunt mai atractive pentru amplasarea ntreprinderilor
mici i mijlocii pentru c le ofer condiii de desfurare a activitii i le asigur premise pentru
o pia cu perspective de expansiune. Zonele cu potenial economic ridicat prezint un nivel nalt
al concurenei, fapt ce constituie o barier de intrare pentru ntreprinderile mici i mijlocii.
Obiceiurile de consum ale populaiei din zon se manifest prin preferinele pentru
anumite bunuri i servicii, prin frecvena cumprturilor, respectiv sezonalitatea lor, nivelul de
mobilitate al gusturilor.
ansele de dezvoltare a afacerii n funcie de condiiile oferite de diferite localiti
urbane i rurale din zon: astfel localitile urbane ofer anse mai mari i mai diversificate de
dezvoltare a unei ntreprinderi dect localitile rurale, ansele fiind direct proporionale cu
mrimea localitii. De asemenea trebuie avute n vedere diferenele dintre veniturile populaiei
din diferite localiti, aspect care influeneaz cererea de bunuri i servicii, cu impact asupra
perspectivelor de dezvoltare a ntreprinderilor din localitile respective.
Alegerea amplasrii ntreprinderii n cadrul localitii trebuie s aib n vedere
urmtoarele elemente:
Factorul de amplasare, adic numrul de persoane care trec zilnic prin faa
ntreprinderii. Aceste persoane constituie consumatorii poteniali care ar putea fi atrai de oferta
ntreprinderii respective. Factorul de amplasare se determin numrnd persoanele care trec prin
faa sediului ntreprinderii ntr-un anumit interval de timp (de exemplu n 15 minute), dup care
se calculeaz numrul de persoane corespunztor intervalelor de timp (n ore) pentru care traficul
este aproximativ constant. Numrtoarea se repet pentru diferite intervale de timp din cadrul
zilei care prezint o intensitate a traficului asemntoare. La nivelul unei zile se nsumeaz
intensitatea traficului de persoane corespunztor intervalelor de timp considerate.
n funcie de variaiile traficului de persoane se va stabili programul de funcionare al
ntreprinderii. Bazat pe factorul de amplasare, cele mai avantajoase amplasamente sunt cele
situate n zona central a localitilor (adic n centrul civic sau n zona comercial), ntruct
ofer perspective pentru un volum mai mare al vnzrilor, corelat cu posibilitatea practicrii unor
preuri mai mari. Desigur c asemenea amplasamente prezint i dezavantaje, cum ar fi chirii
mari pentru spaii, concuren puternic, restricii de extindere teritorial, restricii de circulaie,
etc.
Amplasarea concurenilor, n sensul c n zonele centrale ale localitilor exist o
concuren puternic, astfel c amplasarea unei ntreprinderi noi se recomand numai dac
aceasta ofer bunuri sau servicii difereniate fa de ntreprinderile deja existente.
Natura bunurilor i serviciilor oferite, adic faptul c de exemplu pentru produsele
alimentare consumatorii prefer s le gseasc ct mai aproape de domiciliul lor, deci vnzrile
n acest caz nu se datoreaz amplasrii ntr-o zon central.
56
Natura proceselor de producie sau de servire desfurate de ntreprindere, adic
amplasarea ntreprinderilor care genereaz poluare chimic sau sonor este reglementat prin
acte normative i dispoziii ale consiliilor locale, acestea putnd fi amplasate numai n afara
localitilor sau la periferia lor. ntreprinderile de comer care vehiculeaz cantiti mari de
mrfuri trebuie amplasate n apropierea cilor de transport.
Tema de reflecie nr.13 Ct de important este amplasarea unei firme? Argumentai rspunsul
pe un caz concret.

6.5.Planul general al unei ntreprinderi
Dup ce ntreprinztorul a ales un amplasament pentru ntreprinderea sa, el trebuie s se
preocupe de cumprarea i instalarea utilajelor, echipamentelor de lucru, instalaiilor i
mobilierului necesar, care s permit desfurarea procesului de producie sau de prestri servicii
cu costuri ct mai reduse. Pentru aceasta se recomand parcurgerea urmtoarelor etape:
a) Stabilirea obiectului de activitate (produse sau servicii) i a cantitii de produse
sau a volumului de servicii care trebuie prestate.
n acest sens se cer estimri ct mai exacte ale cererii viitoare, ntruct dotarea excesiv a
ntreprinderii genereaz costuri mari.
b) Identificarea activitilor i operaiilor necesare realizrii produselor sau
prestrii serviciilor respective.
Indiferent de profilul ntreprinderii, activitile care se desfoar n cadrul ei se grupeaz
astfel:
activiti comerciale, adic de aprovizionare cu materii prime i de livrare a
produselor finite;
activiti de producie sau de prestri servicii;
activiti conexe.
Operaiile care compun aceste activiti pot fi aceleai n timp sau se pot modifica n
funcie de natura produselor sau serviciilor prestate.
c) Determinarea cerinelor de spaiu pentru: amplasarea utilajelor, depozitarea
materiilor prime, manipularea acestora, accesul angajailor i al clienilor, desfurarea propriu-
zis a procesului de producie i de servire etc.
d) Stabilirea planului general, adic a celei mai bune amplasri pentru: utilaje i
instalaii, depozite, desfurarea procesului de producie sau de servire, manipularea materiilor
prime i a produselor finite, deplasarea angajailor i a consumatorilor etc.
n definitivarea planului general trebuie luai n considerare anumii factori, cum ar fi:
asigurarea unor condiii de munc corespunztoare pentru angajai sub aspectul spaiului,
a iluminatului, a zgomotului, a utilitilor (ap, gaz, abur);
asigurarea msurilor pentru protecia muncii conform legislaiei n domeniu;
facilitarea curirii locurilor de munc, a ntreinerii i reparrii utilajelor;
asigurarea unor ci de acces corespunztoare, etc.
Este recomandabil ca naintea implementrii planului general, acesta s fie discutat cu
angajaii i chiar cu consumatorii, ntruct ei pot da sugestii de mbuntire.
n practic se disting urmtoarele tipuri de planuri generale, i anume:
57
plan general cu amplasare pe produs, care are n vedere aranjarea tuturor
elementelor conform fluxului operaiilor care compun procesul de producie
sau de servire. n acest caz materiile prime, semifabricatele, angajaii sau
consumatorii se deplaseaz de la o operaie la alta, fr ntoarceri.
Astfel, la linia de asamblare a unui produs finit, utilajele se amplaseaz n succesiunea
operaiilor care se desfoar. Acest tip de plan general poate fi ntlnit i n cazul restaurantelor
cu autoservire: felurile de mncare din aceeai grup sunt amplasate n acelai loc, iar
consumatorii parcurg raioanele din cadrul liniei, (oprindu-se la acelea de la care doresc s
aleag), fr s mai revin ulterior la vreunul dintre ele. Avantajele acestei amplasri se refer la:
specializarea forei de munc i a utilajelor;
reducerea stocurilor;
reducerea timpului pentru deplasare ntre operaii;
spaii de depozitare mai reduse.

plan general cu amplasare pe procese care se bazeaz pe gruparea utilajelor
ce execut operaii similare, respectiv a angajailor cu calificri asemntoare.
Astfel n magazine produsele similare se grupeaz n acelai loc (de obicei pe
raioane), oferind consumatorilor posibilitatea de a alege. n acest caz crete
timpul de deplasare a angajailor, respectiv a materiilor prime de la o operaie
la alta.
Principalele avantaje ale acestei amplasri sunt:
flexibilitate la schimbri;
folosirea mai eficient a angajailor i a utilajelor;
gruparea angajailor cu aceeai calificare.

plan general cu amplasare combinat. Sunt puine situaiile n care planul
general este cu amplasare pe produs, respectiv pe procese, pentru c frecvent
ntreprinderile mici sau mijlocii combin tipul de plan general cu amplasare
pe produs cu cel cu amplasare pe procese n scopul de a beneficia de
avantajele ambelor.

Luarea n considerare a cerinelor de baz ce trebuie respectate permite o organizare i
amenajare tehnic optim prin care s se asigure rezolvarea unor probleme principale, cum ar fi :
a) Zonarea teritoriului incintei cuprinde un complex de activiti prin care teritoriul
ntreprinderii este submprit pe baza unor criterii unitare. n conformitate cu caracteristicile i
structura procesului de producie teritoriul unei ntreprinderi industriale cuprinde: zona de
fabricaie, zona de ntreinere, zona energetic, zona depozitelor i zona social-administrativ.
b) Gruparea unitilor de producie n blocuri constructive. Gruparea diferitelor
subuniti de producie n blocuri constructive se face innd cont de asemnarea proceselor
tehnologice sau identitatea unor condiii ce trebuie asigurate procesului de producie.
c) Alegerea felului cldirilor i al construciilor. Proiectarea trebuie s asigure
respectarea unor cerine generale cum sunt :
- condiii corespunztoare pentru desfurarea procesului de producie
- compartimentarea raional a suprafeelor
- reducerea volumului de investiii

d) Extinderea viitoare a ntreprinderii. Se impune a se avea n vedere suprafeele de teren
necesare eventualelor extinderi prin rezervarea unor zone amplasate pe ct posibil n incint.
58
e) Reeaua liniilor de transport. Prin planul general al ntreprinderii trebuie s se adopte
reele de transport care s asigure att legturile dintre stadiile procesului de producie ct i a
ntreprinderii cu exteriorul.
f) Reelele tehnice. Acestea asigur toate utilitile necesare procesului de producie i
sistemul informaional necesar conducerii ntreprinderii.
g) Amplasarea instalaiilor n aer liber constituie o cale principal de reducere a fondului
de investiii destinate construciilor, precum i de obinere a unui indice superior de ocupare a
terenului .
6.6.Planificarea produciei i controlul acesteia
Procesul de producie al unei ntreprinderi mici sau mijlocii const n transformarea
intrrilor (resurse materiale, financiare, informaii i energie) n ieiri (produse finite, servicii).
Planificarea produciei trebuie s se bazeze pe prognoza vnzrilor n perioada
urmtoare. Dac vnzrile vor fi constante, atunci planificarea i controlul produciei se
simplific, ntruct nu se produc schimbri de la o perioad la alta. De obicei ns cererea
consumatorilor variaz de la o perioad la alta, sub influena unor factori, cum ar fi:
sezonalitatea, stilul de via, condiiile economice. Dac o ntreprindere mic sau mijlocie i
alege un segment ngust de consumatori, atunci vnzrile sale se pot modifica semnificativ n
cursul anului. n acest caz ntreprinderea se va confrunta cu probleme privind angajarea sau
dimpotriv, concedierea personalului, folosirea ineficient a utilajelor, insuficiena cantitativ a
unor produse etc.
Pentru a face fa variaiilor sezoniere ale cererii de produse finite, o ntreprindere mic
sau mijlocie poate alege ntre urmtoarele strategii de producie:
Desfurarea procesului de producie cu variaii (cretere sau descretere),
corespunztor schimbrii cererii.
n acest caz cresc costurile privind angajarea suplimentar sau concedierea personalului,
plata orelor de lucru prestate suplimentar de angajaii existeni i apare riscul apariiei unor
stocuri excesive de materii prime, respectiv de produse finite.
Angajarea unor muncitori sezonieri sau care s lucreze o jumtate de norm n
perioadele cu cerere foarte mare.
Prin aceasta se poate rezolva parial problema necesarului de for de munc. Este foarte
dificil ns de a gsi muncitori sezonieri, calificai n meseriile necesare procesului de producie.
Desfurarea constant a activitii de producie, astfel c n perioadele cu cerere mai
mic produsele finite se depoziteaz, urmnd ca ntreprinderea s vnd din stocuri cnd cererea
va crete din nou. Aceast strategie atrage dup sine creterea costurilor de stocare, dar reduce
nivelul costurilor datorate lipsei produselor finite din stoc. Procedeul este mai dificil de aplicat n
cazul produselor perisabile, cu termene de garanie reduse (ex. lactate, panificaie).
Extinderea obiectului de activitate a ntreprinderii cu fabricarea unor produse
complementare, prin aceasta reducndu-se influena variaiilor sezoniere ale vnzrilor la
produsele de baz.
Folosirea subcontractrii cu alte ntreprinderi a execuiei unor operaii sau repere n
perioadele cu cerere mare.
59
Prin aceast strategie ntreprinderea i reduce cheltuielile privind crearea unor stocuri de
produse finite, lrgirea capacitii de producie, prestarea unor ore de lucru suplimentare,
angajarea unui personal suplimentar. Dezavantajele acestei strategii se refer n principal la
costurile suplimentare datorit subcontractrii i reducerea posibilitii de control asupra
desfurrii procesului de producie.
Luarea deciziei de a nu mri producia i deci capacitatea de producie n perioadele
cu cerere de vrf.
Folosind aceast strategie ntreprinderea pierde o parte din consumatorii si, dar i
gsete motivaia n cheltuielile mari generate de extinderea capacitii de producie sau de
prestarea unor ore de lucru suplimentare.
Folosirea unor stimulente pentru creterea vnzrilor n perioadele de extrasezon, cum
ar fi: reduceri de pre, intensificarea reclamei, promoii la produsele cu vnzare redus.
Programarea produciei n ntreprinderile mici i mijlocii se refer la stabilirea
succesiunii de executare a activitilor (operaiilor) care compun procesul tehnologic, a
momentelor la care trebuie s nceap execuia i a timpului alocat acestora. Programarea
produciei se folosete att n scopul onorrii la timp a cererii de produse finite, ct i pentru
utilizarea mai eficient a resurselor (timpul de munc nefolosit al muncitorilor i timpul
neutilizat al utilajelor s fie ct mai mici).
Programarea produciei folosete metode ale cercetrii operaionale, cum ar fi: metoda
drumului critic i metoda PERT.
Controlul produciei este necesar pentru a asigura desfurarea procesului de producie
n concordan cu ealonarea livrrilor. n acest scop trebuie evitate opririle procesului de
producie, eliminate locurile nguste i utilizate eficient resursele existente.
Chiar dac s-au elaborat cele mai bune planuri de producie, informaiile au un circuit
raional, iar muncitorii lucreaz eficient, controlul produciei trebuie executat pentru a preveni
orice dereglri (disfuncionaliti). n ntreprinderile mici i mijlocii, controlul produciei const
n comparaii care se fac ntre standardele stabilite (un nivel planificat al anumitor parametri) i
realizrile efective pe faze ale procesului tehnologic, orice diferen genernd aciuni corective.

ntrebri cheie de verificare:
Care sunt principalele forme juridice sub care se poate lansa o afacere ?
Care sunt avantajele unei societi cu rspundere limitat ?
Care sunt etapele procedurii unice de nregistrare i autorizare a unei ntreprinderi
mici/mijlocii ?
Care sunt documentele necesare pentru nregistrarea i autorizarea funcionrii unei
ntreprinderi mici sau mijlocii ?
Care sunt sursele crerii unei noi ntreprinderi mici sau mijlocii ?
Ce reprezint un plan de afaceri ?
Ce conine un plan de afaceri ?
Care sunt avantajele i dezavantajele nfiinrii unei ntreprinderi noi prin metoda
cumprrii unei ntreprinderi existente ?
Ce este franciza i care sunt formele ei ?
Ce reprezint un plan de afaceri?
Ce conine un plan de afaceri?
60
Ce se urmrete prin planul de afaceri?
Care sunt capitolele unui plan de afaceri?
Care sunt cele mai frecvente greeli n elaborarea planului de afaceri?
Cui i este util planul de afaceri?
Care sunt particularitile procesului de amplasare a unei IMM ?
Care sunt factorii de influen n alegerea zonei de amplasare a unei IMM ?
Care sunt elementele care influeneaz amplasamentul IMM n plan local ?
Ce reprezint planul general al unei IMM?
Ce tipuri de planuri generale de amplasare cunoatei ?
Care sunt caracteristicile distinctive ale unei ntreprinderi mici sau mijlocii?
Cum afecteaz ntreprinderile mici i mijlocii barierele de intrare sau de ieire de pe o
pia?
Care sunt particularitile managementului ntr-o ntreprindere mic sau mijlocie?
Care sunt principalele concepte organizatorice aplicabile la o ntreprindere mic sau
mijlocie?
Care sunt structurile organizatorice tipice pentru ntreprinderile mici i mijlocii?
Sumar
Prima unitate a modului a familiarizat studenii cu etapele nfinrii unei noi afaceri i
repsectiv cu formele juridice ale unei afaceri n Romnia n conformitate cu legislaia n vigoare.
n continuare au fost prezentate trei posibiliti pe care cei care doresc s devin oameni de
afaceri le au: crearea prin fore proprii a unei afaceri, achiziia unei afaceri deja existente sau
achiziia unei francize.
Scopul oricrui demers antreprenorial este realizarea de profit, de aceea primul obiectiv al
oricrui ntreprinztor consta n determinarea profitabilitii valorificrii oportunitii economice
identificate. n acest scop, se ntocmete planul de afaceri, un instrument managerial complet i
eficace pentru orice ntreprinztor, care se constituie ntr-un veritabil ghid decizional i acional,
n baza cruia se proiecteaz i implementeaz componentele principale ale mecanismelor
manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunitilor economice.
ntreprinderile mici i mijlocii reprezint o form de organizare care permite o valorificare
superioar a oportunitilor care apar pe pia. Ele se caracterizeaz printr-o mare flexibilitate i
adaptabilitate la cerinele pieii, dar totodat, dimensiunea lor redus le face foarte vulnerabile la
diferii factori perturbatori ai pieii. Din acest motiv, managementul intreprinderilor mici i
mijlocii trebuie s ia n considerare toate particularitile acestora i s adapteze metodele i
tehnicile manageriale folosite la specificul acestora. Toate funciile conducerii mbrac forme
particulare, mai mult sau mai puin, n cazul managementului unei ntreprinderi mici sau
mijlocii. Aceleai caracteristici care deosebesc IMM-urile de celelalte ntreprinderi, conduc la
abordarea managerial diferit a problemelor de amplasament a ntreprinderii, de elaborare a
planului general, de planificare i control a produciei.


Bibliografie:
Borza A., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Concepte i studii de caz, Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2002, p.48-97
Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti
2001.p.191-204 i 312-347
Legea nr. 441/28 nov. 2006, pentru modificarea i completarea Legii 31/1990, privind
societile comerciale, M O nr.955 /28.11.2006
Legea nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i
mijlocii, MO nr. 681/29.07.2004
61


MODULUL III

Unitatea 7: Construirea echipei
Unitatea 8: Strategia ntreprinderilor mici i mijlocii
Unitatea 9: Strategii de marketing la IMM
Unitatea 10: Finanarea ntreprinderilor mici i mijlocii
Scop i obiective

Scop:
Acest modul i propune s familiarizeze studenii cu aspectele particulare ale
managementului resurselor umane, ale strategiilor n general, i n particular ale strategiilor de
marketing precum i cu principalele modaliti de finanare ale ntreprinderilor mici i mijlocii.
Modulul ncepe prin a prezenta aspectele particulare pe care le mbrac managementul
resurselor umane, analiznd n detaliu toi factorii de influen din aceste activiti specifice de
management, care pot conduce la eficientizarea activitii globale a IMM.
n continuare sunt prezentate elementele procesului de planificare strategic precum i cele
mai importante alternative strategice la ndemna ntreprinztorului atunci cnd acesta dorete
s-i dezvolte afacerea, sau, dup caz, s ias din afacere.
n a treia parte a modulului sunt abordate diferitele strategii de marketing ce pot fi utilizate
de o ntreprindere mic sau mijlocie, fiind dezvoltate strategiile: de produs, de pre, de distribuie
i de promovare.
n ncheiere vor fi prezentate principalele surse pentru obinerea resurselor financire necesare
derulrii activitilor: finanarea proprie i mprumuturile bancare

Obiective urmrite:
nelegerea importantei managementului resurselor umane n cadrul IMM
cunoaterea metodelor de motivare a angajailor
prezentarea elementelor procesului de planificare strategic;
cunoaterea alternativelor strategice de cretere a unei afaceri i de ieire din
afaceri;
explicarea necesitii i eficienei aplicrii unei strategii de marketing ;
identificarea principalelor surse de finanare a afacerilor.

Termeni cheie: resurse umane, motivare, misiune, obiective, strategii de cretere, strategii de
ieire, marketing, strategii de marketing, mixul de marketing, surse proprii, mprumuturi
62
UNITATEA 7. Construirea echipei
7.1. Planificarea necesarului, recrutarea i selecia personalului
Asemenea concurenilor si (ntreprinderile mari), o ntreprindere mic sau mijlocie
trebuie s-i determine nevoile de personal i s identifice sursele de la care acesta poate fi
recrutat. Aceste sarcini sunt dificil de realizat ntruct multe ntreprinderi mici i mijlocii se
confrunt cu o lips de for de munc.
n anumite perioade poate exista un declin numeric al forei de munc disponibile, fapt
pentru care aceste ntreprinderi trebuie s-i modifice modalitile lor de aciune n urmtoarele:
- s acorde atenie mai mare atragerii personalului;
- s foloseasc noi metode pentru a atrage mai muli solicitani individuali;
- s fac ambiana de munca mult mai plcuta;
- s foloseasc stimulente n munca pentru a menine angajaii foarte buni;
- s introduc automatizarea proceselor sau s subcontracteze anumite repere
(subansamble), prin aceasta diminundu-se necesarul de for de munc.
Planificarea resurselor umane cuprinde analiza situaiei prezente a resurselor existente
n cadrul organizaiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia n termeni de cerine
viitoare de resurse de munc, definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente i de
recrutare de noi cadre.
Importana planificrii resurselor umane este determinat de urmtoarele aspecte :
- permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaiei, previzionat n funcie de
dezvoltarea anticipat a evoluiei acesteia;
- asigur nscrierea costurilor cu personalul n limite judicioase;
- prentmpin apariia dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a
supraefectivelor de personal n raport cu nevoile reale ale ntreprinderii;
- ofer perspectiva clar a dezvoltrii resurselor umane ale organizaiei, a dezvoltrii
personalitii profesionale a fiecrui angajat.
n scopul stabilirii necesarului de personal trebuie ca pentru fiecare post sau activitate
s se elaboreze "descrierea postului" (sau a activitii), care s cuprind precizarea sarcinilor
care trebuie ndeplinite, a responsabilitilor, a condiiilor de munc, precum i a relaiilor dintre
activitatea respectiv i restul activitilor din cadrul ntreprinderii. Dup ce se elaboreaz
descrierea postului, se trece la stabilirea calitilor personale, a calificrii i experienei necesare
desfurrii activitii respective, acestea constituind de fapt "specificaiile postului" (sau
cerinele activitii) i reprezint baza recrutrii i selectrii noilor angajai.
n ntreprinderile mici i mijlocii este necesar ca descrierea postului s fie flexibil pentru
a oferi ntreprinztorului mai mult libertate n atribuirea sarcinilor la angajaii de care dispune.
n acest sens este bine s se analizeze calificrile care se intenioneaz a se pretinde angajailor,
n sensul de a nu fi exagerate, ntruct n acest caz managerul trebuie s plteasc salarii mai
mari.
n continuare, trebuie identificate cele mai adecvate surse pentru recrutarea
angajailor din ntreprinderile mici i mijlocii. Aceste surse pot fi:
1) Surse interne, adic asigurarea necesarului de personal pentru anumite activiti
folosind angajaii actuali ai ntreprinderii, aceasta contribuind la creterea motivaiei angajailor
care i dau seama c au ansa de a promova n cadrul aceleiai ntreprinderi. Sursele interne sunt
mai puin costisitoare i mult mai eficiente, ntruct rezultatele n munc ale persoanelor
63
respective au fost observate i evaluate de-a lungul unei perioade de timp anterioare, ceea ce
confer stabilitate ntreprinderii.
Acoperirea necesarului de personal folosind surse interne se poate face prin:
reciclare, adic un angajat care n prezent nu mai este capabil s-i ndeplineasc
sarcinile care i revin (pentru c a crescut complexitatea acestora) este trimis la un curs de
pregtire pentru a-i actualiza cunotinele i a-l face corespunztor cerinelor;
transfer, adic un angajat este mutat dintr-o subunitate (sau compartiment) n alta fr ca
prin aceasta s i se schimbe neaprat funcia sau salariul;
promovare, adic un angajat este mutat ntr-o poziie ierarhic mai mare, ceea ce
presupune n mod frecvent responsabiliti mai mari, o funcie mai mare i un salariu mai
mare.

2) Surse externe la care se apeleaz pe msur ce ntreprinderea i lrgete activitatea i
are deci nevoie de un personal suplimentar sau n situaia n care sunt necesare calificri noi,
diferite de cele ale angajailor actuali. Aceste surse constau n:
fotii angajai, care reprezint o surs potenial de muncitori calificai, n sensul c dac
un muncitor a plecat din ntreprindere din proprie iniiativ pentru c a avut un motiv
ntemeiat poate solicita ulterior reangajarea;
prietenii i rudele actualilor angajai;
solicitri de angajare primite din partea unor persoane;
atragerea unor angajai de la alte ntreprinderi, chiar i de la concureni, ntruct n
anumite domenii de activitate (de exemplu n comer) persoanele sunt dispuse s-i
schimbe frecvent locurile de munc;
atragerea unor persoane cu calificare ridicat, care sunt absolveni receni ai facultilor
sau fac parte din anumite organizaii profesionale;
angajarea unor pensionari pentru a presta o jumtate de norm sau o norm ntreag. De
fapt angajaii sezonieri sau cu jumtate de norm confer mai mult flexibilitate
ntreprinderii i constituie o modalitate de a reduce costurile privind angajarea.

Dup ce se cunosc sursele poteniale pentru recrutarea angajailor, managerul
ntreprinderii mici sau mijlocii trebuie s treac la recrutarea efectiv a personalului care se poate
face astfel:
prin reclam efectuat la panourile din faa ntreprinderii;
n pres sau la radio-TV;
prin oficiile forei de munc;
prin recomandri date de angajaii actuali pentru prieteni sau cunotine,
modalitate care s-a dovedit a fi foarte eficient pentru ntreprinderile mici i
mijlocii, ntruct angajaii sunt cei mai n msur s aprecieze cerinele fa de
persoanele care vor trebui s efectueze anumite sarcini;
prin atragerea studenilor care s presteze o jumtate de norm n cadrul
ntreprinderii, ca urmare a unor aciuni de recrutare ntreprinse la universiti.

n continuare urmeaz selecia personalului, adic procesul prin care se stabilete dac un
candidat are calitile personale necesare s satisfac specificaiile postului respectiv. Niciodat
nu poate fi gsit un angajat perfect, care s aib toate calitile necesare activitilor care
urmeaz a fi prestate. Da aceea managerul unei ntreprinderi mici sau mijlocii trebuie s gseasc
persoane ale cror aptitudini i calificri le completeaz armonios pe cele ale angajailor actuali.
64
n selecia personalului trebuie s se aib n vedere faptul c realizrile anterioare ale
candidailor constituie o baz pentru performanele viitoare ale acestora. Cantitatea de informaie
care trebuie colectat despre fiecare candidat depinde de natura posturilor.
Procesul de selecie a personalului se deruleaz n urmtoarele etape:
Completarea de ctre candidat a formularelor-tip pentru cererea de angajare - prin
aceasta se obin informaii generale asupra candidatului privind: datele personale, pregtirea
profesional, experiena n munc (locurile de munc avute, funciile deinute, motivele prsirii
locurilor de munc anterioare), persoanele care pot da recomandri (relaii) asupra candidatului.
Interviul preliminar al candidatului - care d posibilitatea managerului s-i fac o
imagine general asupra pregtirii, personalitii i cunotinelor candidatului referitoare la
munca ce urmeaz a fi prestat. Foarte muli candidai sunt eliminai nc din aceast etap,
pentru c nu corespund sub aspectul pregtirii sau experienei.
Testarea - care urmrete verificarea inteligenei, aptitudinilor, capacitii de munc i
de performan ale candidatului, pentru a vedea n ce msur acesta se poate adapta la noile
sarcini de munc. Testele folosite n selecia profesional tiinific sunt de mai multe categorii :
- de inteligen, destinate sa identifice abilitile intelectuale existente i capacitatea de
dobndire a unor abiliti intelectuale noi;
- de personalitate, concepute pentru a evidenia caracteristicile personale ale
candidailor i modalitile n care acetia pot influena alte persoane, ceea ce d
msura capacitii lor de a ocupa funcii de conducere;
- vocaionale, concepute pentru a pune n eviden cea mai potrivit ocupaie pentru
fiecare candidat. Dac candidatul are sau a avut anterior un loc de munc, atunci cu
permisiunea acestuia, se poate consulta managerul de la ntreprinderea respectiv
asupra rezultatelor i comportamentului n munc a candidatului.

Interviul de selecie - prin care managerul urmrete s cunoasc n detaliu candidatul.
Eficiena interviului depinde de abilitatea celui care l conduce. Dar un manager i poate
mbunti aptitudinile de a conduce un interviu dac are n vedere urmtoarele recomandri :
- ntrebrile care urmeaz a fi puse s fie fixate (sau cel puin schiate) n
prealabil;
- s acorde ntreaga atenie candidatului;
- atmosfera s fie calm;
- candidatul trebuie ascultat cu atenie, fr a se face evaluarea verbal a
afirmaiilor acestuia;
- nivelul discuiei trebuie adaptat candidatului;
- s fie urmrite cu atenie modul de exprimare i manierele candidatului,
vestimentaia acestuia, dac acestea sunt importante pentru munca ce urmeaz
a fi prestat.
Examenul medical- prin care se constat dac starea sntii candidatului este adecvat
muncii pe care el urmeaz s o presteze i se previne contaminarea celorlali angajai.
Stabilirea ofertei de munc, care se refer la faptul c unui candidat care a trecut cu
succes prin toate etapele anterioare i se prezint postul de munc, condiiile de munc i nivelul
salariului.
Candidaii care sunt considerai respini trebuie anunai despre aceasta ntr-o manier
politicoas i n timp util. Complexitatea desfurrii procesului de selecie depinde de natura
posturilor. Astfel, pentru posturile care necesit angajai calificai procesul de selecie trebuie s
cuprind toate etapele menionate.
65
Dac posturile necesit personal necalificat sau cu calificare redus, atunci procesul de
selecie este suficient sa cuprind urmtoarele etape: completarea formularelor-tip pentru cerere,
interviul preliminar, testarea aptitudinilor, examenul medical i stabilirea ofertei de munc.
Selecia resurselor umane nu reprezint ns numai trierea candidailor pentru un anumit
post pe baza unui examen mai mult sau mai puin riguros al acestora. Confirmarea ulterioar a
rezultatelor examenului iniial este absolut necesar i aceasta se realizeaz prin urmrirea atent
a comportamentului i muncii candidatului ncadrat pe postul respectiv i integrat astfel n
organizaie, n grupul din care face parte, n climatul organizaional.
Integrarea psiho-socio-profesional a noilor angajai n organizaie este procesul de
asimilare a acestora n mediul profesional, de adaptare a lor la cerinele de munc i
comportament ale colectivului n care lucreaz, de armonizare a personalitii lor cu cea a
grupului.
Pentru asigurarea unei integrri psihosocioprofesionale rapide i eficace a personalului
organizaiei, managementului firmei i revin o serie de atribuii specifice:
- pregtirea locurilor de munc pentru noii angajai;
- prezentarea detaliat a compartimentului i a colectivului n care acetia urmeaz s
lucreze;
- prezentarea detaliat i precis a drepturilor i ndatoririlor, precum i a atribuiilor
noilor angajai;
- explicarea obiceiurilor i tradiiilor organizaiei i a grupului de munc;
- sensibilizarea psihologic a colectivului pentru primirea i acceptarea noilor angajai;
- instruirea metodic a noilor angajai privind modalitile concrete de ndeplinire a
atribuiilor i criteriile de evaluare a rezultatelor;
- repartizarea noilor angajai pe lng salariai ai firmei cu prestigiu profesional i
experien ndelungat;
- urmrirea permanent i ndeaproape a modului n care noii angajai se integreaz n
colectivul de munc.

Tema de reflecie nr.13 Identificai sursele de recrutare i descriei procesul de selecie a
resursei umane pe cazul concret al unei firme mici sau mijlocii.
7.2. Formarea i perfecionarea personalului
n societatea contemporan, importana capital a activitilor de formare i perfecionare
a tuturor angajailor oricrei organizaii este determinat de caracteristica dominant a perioadei
actuale accelerarea schimbrilor, a nnoirilor n orice domeniu de activitate uman produse sub
imperiul tiinei i tehnologiei, devenite fore motrice primordiale ale dezvoltrii societii.
Formarea profesional este activitatea desfurat n scopul nsuirii de cunotine
teoretice i deprinderi practice, de un anumit gen i nivel, n msur s asigure ndeplinirea
calificat de ctre lucrtori a sarcinilor ce le revin n exercitarea unei profesiuni sau meserii.
Perfecionarea profesional este activitatea cu caracter preponderent informativ
desfurat n instituii de nvmnt sau n organizaii, n vederea lrgirii i actualizrii
cunotinelor, dezvoltrii aptitudinilor i modelrii atitudinilor necesare lucrtorilor n vederea
creterii nivelului calitativ al activitii lor profesionale, potrivit cerinelor generate de progresul
tiinific i tehnologic.
Pregtirea i desfurarea proceselor de formare i perfecionare a personalului
organizaiei cuprind mai multe etape, care se succed logic. Acestea sunt:
66
Stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv de formare i perfecionare a
personalului
Elaborarea planului i programelor de formare i perfecionare a personalului
Desfurarea programelor
Controlul i evaluarea programelor
Evaluarea eficienei activitii de formare i perfecionare a personalului

Procesele de formare i perfecionare a personalului se realizeaz deci prin programe
corespunztoare care se desfoar fie n cadrul organizaiei, fie n exteriorul acesteia, n
instituii specializate. Aceste forme de instruire pot fi:
a) n organizaie:
- cursuri
- vizite de studiu
- stagii de specializare
- instruire la locul de munc
- participare n colective de munc
- rotirea pe posturi
- nlocuirea temporar a efului direct
b) Universitate:
- cursuri (zi, seral, id)
- stagii de specializare
- doctorat
c) n instituii specializate de training:
- cursuri
- seminarii
d) n organizaie prin instituiile specializate de training:
- prelegeri
- consultaii
- dezbateri
e) Studiu individual
n desfurarea programelor de formare i perfecionare, un rol determinant l au
metodele i tehnicile de predare a cunotinelor. Folosirea metodelor active n procesele de
formare i perfecionare asigur maximizarea eficacitii acestora.
Funcionarea continu i eficient a unei ntreprinderi mici sau mijlocii depinde ntre ali
factori i de urmtorii: aptitudinile angajailor, perfecionarea pregtirii profesionale a acestora i
motivarea n munc.
Perfecionarea pregtirii profesionale trebuie s vizeze att angajaii mai receni pentru
a preveni anumite greeli n prestarea muncii lor, ct i angajaii cu vechime n ntreprindere
pentru a-i ajuta s se adapteze cerinelor n schimbare ale muncii lor.
Perfecionarea pregtirii profesionale a angajailor are efecte care se concretizeaz n:
creterea productivitii muncii;
reducerea fluctuaiei n munc;
creterea veniturilor angajailor;
reducerea costurilor privind funcionarea utilajelor;
economii de materii prime i materiale;
creterea calitii produselor realizate.

Pregtirea profesional a angajailor cu funcii non-managerialese poate desfura n
ntreprinderile mici i mijlocii pe urmtoarele ci:
67

a) Pregtirea la locul de munc care const n realizarea sarcinilor de munc care revin unei
persoane sub supravegherea unui muncitor calificat sau a unui manager. Astfel n timp ce
persoana respectiv nva cum s-i exercite atribuiile care i revin, acioneaz totodat ca un
angajat obinuit, adic contribuie la realizarea produselor sau prestarea serviciilor care constituie
obiectul de activitate al ntreprinderii.
Aceast modalitate de pregtire a angajailor presupune urmtoarele:
- a-i spune muncitorului cum trebuie s acioneze;
- a-i spune ce sarcini de munc are;
- a-i arta cum s acioneze;
- a-i da posibilitatea s-i presteze munca sub supravegherea celui care l pregtete;
- a-i spune i a-i arta ce a fcut bine i ce a greit, precum i modalitatea de a corecta
greelile;
- repetarea executrii acelorai sarcini pn cnd muncitorul le nsuete corespunztor.

Avantajele acestei forme de pregtire sunt legate de faptul c producia continu s se
desfoare pe ntreaga durat a pregtirii, iar cheltuielile generate de rebuturi i remanieri se
diminueaz.

b) Pregtirea prin ucenicie care mbin teoria cu practica i se recomand a se aplica n cazul
muncitorilor calificai.
c) Pregtirea mixt care mbin instruirea n cadrul unei instituii de nvmnt (liceal sau
superior) cu pregtirea la locul de munc n cadrul unei ntreprinderi mici sau mijlocii. Ea se
aplic n special studenilor, prin aceasta oferindu-le ansa de a se convinge dac le-ar place s
lucreze n ntreprinderea respectiv.
Pregtirea angajailor care urmeaz a ocupa funcii manageriale n cadrul unei
ntreprinderi mici sau mijlocii prezint anumite aspecte particulare. Aceasta deoarece un angajat
care are rezultate bune la nivel managerial nu este sigur c va putea fi i un bun manager,
cunotinele necesare la cele dou nivele de management diferind foarte mult.
n derularea procesului de pregtire a managerilor, n atenia managerului unei
ntreprinderi mici sau mijlocii trebuie s se afle urmtoarele probleme:
s determine nevoia pentru pregtire, difereniat pe persoane;
s stabileasc un plan al pregtirii care s cuprind: modalitile concrete de
pregtire (de exemplu: atribuirea unor sarcini suplimentare sau a unor sarcini
temporare n alte domenii de activitate), orarul pregtirii (cnd s nceap i
cum s se deruleze n timp);
s se consulte sistematic cu angajaii pentru a vedea n ce msur nevoile lor
de pregtire sunt satisfcute.
7.3. Aprecierea performanelor personalului
Aprecierea performanelor reprezint evaluarea obiectiv global a activitii i
comportamentului fiecrui angajat, efectuat pe baza unor criterii care privesc rezultatele
obinute n munc, nivelul pregtirii profesionale, preocuparea pentru mbogirea cunotinelor,
grija pentru patrimoniul organizaiei, calitile personale, comportarea la locul de munca, n
familie i civic, respectarea legilor, pstrarea secretului profesional.
n esen, aprecierea performanelor trebuie s urmreasc trei obiectiveprincipale:
1) Evaluarea performanelor reale ale angajailor pentru :
68
- identificarea potenialului real al acestora;
- evidenierea progresului realizat n perioada scurs de la aprecierea precedent;
- mbuntirea performanelor actuale;
- stabilirea cerinelor de perfecionare;
- corelarea retribuiei cu nivelul performanelor;
2) Stabilirea potenialului de conducere n vederea :
- identificrii persoanelor ce posed un asemenea potenial;
- stabilirii planului de promovare;
- stabilirii cerinelor de perfecionare n vederea promovrii;
3) Revizuirea retribuiei n vederea :
- diferenierii acesteia n raport cu nivelul performanelor;
- motivrii materiale adecvate a personalului;

Un sistem de apreciere a performanelor angajailor unei organizaii cuprinde
urmtoarele elemente:
politica organizaiei n domeniul aprecierii performanelor
criteriile de apreciere
standardele pentru fiecare criteriu i post sau loc de munc
metodele i tehnicile de apreciere
responsabilitile evaluatorilor
obligaiile i drepturile persoanelor evaluate

La stabilirea elementelor componente ale sistemului de apreciere a performanelor trebuie
s se urmreasc necesitatea conturrii criteriilor de apreciere pe baza analizei posturilor, s se
fac o comunicare n scris tuturor angajailor, a standardelor de performan. De asemenea, este
necesar stabilirea unor criterii obiective pentru diminuarea rezultatelor i proceduri de
contestare a rezultatelor.
Transmiterea n scris a tuturor deciziilor de personal trebuie s fie obligatorie.
Cele mai frecvente i mai folosite metode i tehnici de apreciere a performanelor
individualesunt: scale de evaluare, metodele comparative de apreciere a performanelor, metoda
listei de control, eseul scris, teste de aptitudine, de personalitate sau performan.
7.4. Comunicarea n cadrul ntreprinderii i motivarea angajailor
Practica a dovedit faptul c ntreprinderile mici i mijlocii care acioneaz cu succes
practic relaii umane foarte bune. Relaiile umane implic interaciunea angajailor din cadrul
ntreprinderii. Dei managementul i leadershipul se confund deseori, totui sunt diferene
semnificative ntre ele. Leadershipul exprim abilitatea unei persoane de a-i influena pe alii,
formal sau informal, n scopul atingerii obiectivelor ntreprinderii. Managementul necesit
folosirea leadershipului, dar include totodat i celelalte funcii: planificarea, organizarea,
recrutarea i selecia angajailor, respectiv controlul.
Leadershipul este important mai ales pentru ntreprinderile mici i mijlocii, ntruct n
absena lui managerii nu-i pot determina pe angajai s se strduiasc n atingerea obiectivelor
ntreprinderii i a celor personale. Exist mai multe stiluri de leadership, ntre care cel mai
frecvent utilizate sunt urmtoarele:
Leadershipul participativ, care implic participarea angajailor ca indivizi sau ca un
grup, la stabilirea obiectivelor ntreprinderii, a strategiilor i a sarcinilor de munc.
69
Leadershipul autocratic, caracterizat prin faptul c managerii iau singuri majoritatea
deciziilor fr a se consulta cu angajaii (se poate aplica n situaii n care nu sunt admise erori).
Leadershipul permisiv, adic managerii dau posibilitatea angajailor s acioneze
aproape cum doresc ei.
Este greu a aprecia care dintre aceste stiluri de leadership este cel mai recomandabil
pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Practica a dovedit c nici unul dintre ele nu este ideal,
opiunea depinznd de situaie i de persoanele implicate. n majoritatea cazurilor managerii
ntreprinderilor mici i mijlocii folosesc concomitent mai multe stiluri de leadership, n sensul c
n anumite probleme iau decizii singuri i le comunic apoi subordonailor, iar alteori stabilesc
anumite limite i dau posibilitatea angajailor s acioneze cum doresc ei n cadrul acestora.
Felul n care un manager acioneaz la un moment dat depinde de urmtorii factori:
situaia firmei n momentul n care managerul trebuie s acioneze;
pregtirea, aptitudinile i preferinele managerului;
aptitudinile i atitudinea angajailor.

Comunicarea este procesul de transfer a ideilor i informaiilor de la o persoan la alta i
constituie o sarcin important a managementului unei ntreprinderi mici sau mijlocii. Practica a
dovedit c din timpul unui manager comunicaiile verbale ocup 80 %.
Comunicarea prezint importan ntruct angajaii doresc i au nevoie s tie ce se
ntmpl n cadrul ntreprinderii pentru a-i putea desfura activitatea n mod corespunztor. Un
studiu efectuat asupra unui grup de angajai a pus n eviden cele mai importante informaii care
i preocup i a cror ierarhizare este: programul de stimulare material, metodele de salarizare,
planul strategic al ntreprinderii, modalitile de cretere a productivitii muncii.
Dei comunicarea st n atenia managerilor, totui ea nu este ntotdeauna eficient
datorit unor bariere care pot s apar referitoare la:
nivelul ierarhic pe care se afl un manager, n sensul c angajaii au tendina s cread
ceea ce le spune managerul de la nivelul de vrf indiferent dac este adevrat sau nu;
folosirea necorespunztoare a limbajului tehnic i care nu este recepionat de angajaii
vizai;
simpla neatenie i nenelegere de ctre subordonai a instruciunilor transmise de
manageri i lipsa de preocupare a acestora pentru a analiza feedbackul provenit de la
angajai.

Motivaia este procesul prin care managerii i determin pe angajai s lucreze foarte
bine, dndu-le motive pentru aceasta. De fapt, managerii ntotdeauna motiveaz angajaii, cu
toate c uneori nu sunt contieni c o fac. Astfel dac managerul le d angajailor un motiv
pentru a lucra mai bine, nseamn c el genereaz o motivaie pozitiv. Dimpotriv, dac
managerul spune sau face ceva care i enerveaz pe angajai, atunci acetia vor reaciona negativ,
cu consecine nefavorabile asupra rezultatelor activitii lor.
Rezultatele n munc ale angajailor depind de abilitatea lor de a munci, de folosirea
motivaiei pozitive i de gradul n care munca satisface ateptrile angajailor.
Managerii folosesc motivaia din urmtoarele considerente:
pentru a atrage angajaii poteniali, fapt ce presupune acordarea unor stimulente, cum ar
fi: venituri corespunztoare, condiii plcute de munc, posibiliti de promovare;
70
pentru a mbunti rezultatele n munc ale angajailor actuali, prin acordarea unor
responsabiliti sporite, a unor creteri salariale sau prin recunoaterea n public a muncii
bine efectuate;
pentru a menine n ntreprindere angajaii actuali, prin acordarea unor stimulente bneti
celor care au o vechime mai mare.
n privina motivrii angajailor sarcina managerilor este de a cunoate nevoile angajailor
i de a aplica stimulentele care vor duce la obinerea rezultatelor dorite.
Principalele modaliti de motivare a angajailor aplicabile n ntreprinderile mici i
mijlocii sunt:
Stimularea bneasc constituie un element motivator principal pentru orice angajat
indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl acesta.
Aprecierea obiectiv a performanelor realizate de fiecare angajat i stabilirea
recompenselor care i se acord n funcie de aceste performane.
Managerii trebuie s aib n vedere c lipsa de obiectivitate n aprecierea rezultatelor
muncii, n recunoaterea contribuiei reale a fiecrui angajat la realizarea obiectivelor
ntreprinderii provoac stri de frustrare n rndul angajailor. Dac exist concordane ntre
rezultatele muncii i recompensele acordate unui angajat, atunci acesta va avea satisfacie n
munc (stare psihic opus celei de frustrare) i va crete gradul de integrare a lui n colectiv.
Asigurarea participrii angajailor la luarea deciziilor importante privind activitatea
ntreprinderii, luarea n considerare a opiniilor acestora. Aceste aspecte reprezint forme
de recunoatere i preuire a capacitii profesionale a angajailor, a ataamentului lor fa
de ntreprindere.
Folosirea cercurilor de calitate, adic a unor grupuri de angajai, care se ntlnesc
periodic pentru a identifica cele mai bune modaliti privind mbuntirea calitii i a
rezultatelor muncii. Cu aceast ocazie angajaii au posibilitatea s se implice n
soluionarea problemelor i s-i manifeste creativitatea.
mbogirea coninutului muncii, adic acordarea unor responsabiliti sporite angajailor
i a autoritii corespunztoare, aceasta fiind apreciat de specialiti ca fiind cea mai bun
cale de a motiva angajaii.
Folosirea managementului prin obiective, care se bazeaz pe ideea c participarea
comun a subordonailor i managerilor la transpunerea obiectivelor generale ale
ntreprinderii n obiective individuale va avea o influen pozitiv asupra rezultatelor
angajailor.
Programul de munc flexibil, care d posibilitatea angajailor s lucreze cu o alt
structur a zilei de munc dect cea normal (adic 8 ore consecutive pe zi), prin aceasta
ei dobndind un control mai mare asupra timpului lor i a activitilor pe care le
desfoar.
Aplicarea sistemului de munc zero defecte, care const n stimularea angajailor
pentru a-i realiza corect, sarcinile de munc. Stimularea se va axa pe recunoaterea
miestriei angajailor n executarea unor sarcini de munc specializate i pe stimularea
mndriei lor profesionale.




71
Studiu de caz
Kimberley intr n conflict
Kimberly Lawson era dezamgit. Viziunea sa de a conduce propria afacere, departe de ierarhia i
regulile stricte de la fostul loc de munc se destrma rapid. n urm cu un an i-a cumprat propriul
restaurant, cu gndul de a se elibera de politicile marilor companii i de a se concentra asupra
conducerii unei afaceri profitabile mpreun cu un grup de oameni care s gndeasc la fel ca ea.
Experiena ei prea s-i ofere toate premisele pentru a transforma afacerea ntr-un succes. S-a instruit
ntr-un mare lan hotelier, ctignd experien n aproape toate aspectele managementului
activitii de catering, de la igiena buctrie pn la contabilitatea de gestiune. Dup cinci ani de
munc acolo, simea c este pregtit s administreze toate activitile unui restaurant.
A aflat n curnd ns, c acesta nu era de ajuns. Nu prea c poate face fa tuturor problemelor pe
care trebuia s le rezolve cnd a cumprat restaurantul.
Problema nu este c nu tiu ce s fac, ci c nu tiu cu ce s ncep. Cnd lucram pentru grupul Milton
totul era deja organizat. De exemplu, cnd lucram ca manager al restaurantului, meniul era deja
stabilit de cei de la departamentele marketing i financiar, personalul era angajat de cei de la resurse
umane i mncarea era comandat de cei de la aprovizionare. Acum trebuie s fac eu toate trebuirile
astea i s m ocup i de problemele curente. Nu am timp s gndesc, de stabilit un plan nici att i nu
am cui s cer ajutorul. Toi ceilali sunt mult prea ocupai cu servirea clienilor, i-a explicat Kimberley
soului ei, Philip.
Dup un timp aceste probleme ale unui manager de firm mic nu mai constituiau o problem pentru
Kimberley. Ea a nvat n cele din urm s-i stabileasc prioritile, s disting ntre ce este cel mai
important i care sunt problemele cele mai urgente, care nu sunt ntotdeauna una i acelai lucru.
Problema real era acum faptul c nu-i mai fcea plcere munca sa i ncerca s-i explice acest fapt
soului su. M gndeam c administrarea propriei mele afaceri va fi un lucru plcut nu doar
pentru mine ci i pentru toi cei implicai. Visam s lucrez ntr-o firm mic n care toi au aceleai
eluri, toi tiu ce se ntmpl i nu trebuie s avem de-a face cu birocraia lipsit de sens de care ne
loveam la Milton. i ce primesc n schimb? Btaie de cap din partea lui n fiecare zi.
Philip a dat din cap aprobator. A mai auzit asemenea plngeri pn acum: era vorba de Raymond
Bogaerts, buctarul ef. El lucra la restaurat n momentul n care a fost cumprat de Kimberley i la
momentul respectiv prea s fie o adevrat valoare. Standardele sale nalte n ceea ce privete o
buctrie inovativ, a fcut din restaurant o alternativ la restaurantele tradiionale din vecintate i
l-a ajutat s-i ctige o popularitate ridicat.
Ce a mai fcut de data asta? a ntrebat Philip.
De data asta a mers prea departe, a strigat Kimberley. A refuzat s fac ce i-am cerut i a pretins
un document scris cu termenii i condiiile postului su. M trimite la vechea birocraie doar pentru c
nu aprob metodele mele. Dup cum ti, de ceva timp am suspectat c pierderile n buctrie sunt
prea mari. Acum pot dovedi acest lucru. Am petrecut o perioad ndelungat de timp analiznd
costurile noastre cu mncarea n comparaie cu preurile noastre. Teoretic costurile nu ar trebui s fie
mai mari dect o treime din preul din meniu. De fapt ele sunt 40% doar din cauz c folosim o
cantitate prea mare de ingrediente. Poriile sunt prea mari; clienii notri nu pot mnca tot ce le dm
noi. Ar trebui s vezi ct se arunc la coul de gunoi.
72
Dar nu tocmai poriile voastre generoase atrag clienii? ntreb Philip.
Vorbeti ca Raymond, a spus Kimberley. El crede c micorarea poriilor va avea ca rezultat
pierderea unei pri din clieni. I-am spus c asta este problema mea i c nu are nimic a face cu el. Tot
ceea ce trebuie s fac el este s gteasc ceea ce i cer eu. Atunci el a cerut un document scris cu
responsabilitile sale. A spus c, are dreptul s pretind aa ceva i c nu-i place modul n care i-am
schimbat sarcinile de munc. A spus c, pn n momentul n care am preluat eu afacerea a fost
implicat n orice schimbare de meniu.
Nu este nelept s l consuli oricum? El este cel care conduce n buctrie totui a sugerat Philip.
Nu m deranjeaz s l consult , a spus Kimberley, atta timp ct nu refuz s fac ceva cu care el
nu e de acord. Fostul proprietar nu se pricepea la meniuri, eu ns m pricep. n plus, nu el conduce la
buctrie. Poate c el crede acest lucru. Eu ns nu mai pot s am ncredere n el n ceea ce privete
angajarea de personal. Umple buctria cu angajai cu jumtate de norm la care poate striga i
ofer de lucru pe baz de favoruri dup bunul plac. Eu doresc profesioniti n buctrie mea.
Philip auzise c buctarului ef i plcea s trateze personalul ca pe nite sclavi i cu toate acestea a
ncercat s fac un ultim efort pentru a-l sprijini. Dar ce spui despre costuri? Nu sunt mai mari
costurile cu personalul dect n trecut? a ntrebat el.
Ba da. Tocmai de aceea trebuie reduse cheltuielile cu mncarea. Modul lui de a ctiga bani este s
angajeze femei fr experien cu jumtate de norm i s le ofere salarii foarte mici. Eu consider c
trebuie angajai profesioniti crora s le ofer un salariu adecvat i care prin faptul c lucreaz
profesionist vor reduce pierderile i astfel vor scdea costurile. Dac Raymond nu va accepta acest
lucru, va trebui s plece. O s l concediez i voi lucra pentru un timp eu n buctrie.
Teme de discuii:
1. Muli mprtesc viziunea original a lui Kimberley referitoare la faptul c firmele mici pot
oferi un mediu de munc mai plcut dect companiile mari. Este aceasta o viziune realist sau
exist i n firmele mici tot attea conflicte ct i n firmele mari? Putei oferi exemple
practice n sprijinul argumentelor voastre?
2. Stilul de management a lui Kimberley este evident diferit de cel al predecesorului ei. Cum
credei c dorete Raymond s fie condus? Ce credei c ar trebui s fac Kimberley? Analizai
stilul ei de management i justeea deciziei de a-l concedia pe Raymond.
3. Ce prere avei despre modul n care Raymond conduce buctria?
4. Are dreptate Raymond s pretind un document scris cu termenii i condiiile n care a fost
angajat?
73

Unitatea 8. Strategia ntreprinderilor mici i mijlocii
8.1.Planificarea strategic i operaional
Planificarea este o component esenial a procesului de management i const n
stabilirea obiectivelor ntreprinderii, precum i a modalitilor de aciune pentru realizarea lor.
Planificarea constituie una dintre cele mai dificile activiti ntruct managerii nainte de
a aciona trebuie s cunoasc rezultatele pe care le doresc i cum pot fi acestea obinute.
O planificare judicios efectuat are urmtoarele avantaje:
constituie un ghid pentru manageri i proprietari privind funcionarea ntreprinderii;
ofer o garanie pentru bnci n acordarea creditelor;
ofer angajailor o direcie de aciune i o motivaie n munc.
Cu toate acestea deseori managerii ntreprinderilor mici i mijlocii neglijeaz activitatea
de planificare din urmtoarele motive:
- ei sunt copleii de activitile zilnice, astfel c le rmne puin timp pentru planificare;
- le este team c planificarea poate pune n eviden anumite neajunsuri ale
ntreprinderii;
- nu au cunotinele necesare elaborrii unui plan;
- le este team c schimbrile viitoare nu pot fi anticipate i deci planificate.
Avnd n vedere natura planificrii i orizontul de timp la care se refer, principalele
tipuri de planificare aplicabile unei ntreprinderi mici sau mijlocii sunt:
Planificarea strategic care este efectuat de managerii de la nivelul cel mai nalt
al ntreprinderii i vizeaz un orizont de timp mai lung. Exemple de activiti de planificare
strategic:
alegerea domeniului de activitate n care s acioneze ntreprinderea;
alegerea modalitii de creare a ntreprinderii;
selectarea amplasrii ntreprinderii;
alegerea formei de organizare;
stabilirea obiectului de activitate.
Planificarea strategic cuprinde urmtoarele componente:
1) Identificarea misiunii ntreprinderii care exprim raiunea existenei acesteia i
trebuie s defineasc urmtoarele:
domeniile de activitate ale ntreprinderii;
produsele sau serviciile care fac obiectul de activitate;
pieele pe care va aciona firma n prezent i pe o perioad viitoare de 3-5 ani.
Pentru formularea misiunii sale ntreprinderea trebuie s gseasc rspuns la urmtoarele
ntrebri:
- cine sunt consumatorii (adic unde sunt amplasai, cum cumpr acetia i cum pot fi ei
satisfcui) ?
- ce doresc consumatorii s cumpere?
- ce apreciaz consumatorii cnd cumpr produsele ?
74
- care sunt tendinele pieei i care este potenialul ei?
- ce schimbri n structura pieei vor avea loc n viitor?
- care dintre nevoile curente ale consumatorilor nu sunt satisfcute de produsele i
serviciile aflate n profilul de activitate al ntreprinderii ?
- dac ntreprinderea acioneaz n cel mai potrivit domeniu de activitate sau ar trebui s
ptrund n alt domeniu?
2) Stabilirea obiectivelor ntreprinderii, acestea putnd fi:
obiective pe termen lung, care stabilesc rezultatele dorite a se obine pentru realizarea
misiunii ntreprinderii i vizeaz o perioad de plan mai mare de un an;
obiective pe termen scurt care trebuie s derive din obiectivele pe termen lung i
reprezint sarcini menite s duc la realizarea obiectivelor pe termen lung, perioada la
care se refer fiind mai mic de un an.

n mod ideal obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
- s elimine lipsurile din cadrul ntreprinderii;
- s pun de acord punctele forte ale ntreprinderii cu perspectivele acesteia;
- s minimizeze pericolele care apar;
- s sprijine misiunea firmei;
- s fie stabilite pentru toate domeniile ntreprinderii ale cror rezultate influeneaz
direct succesul i supravieuirea acesteia.

Nu este posibil a se stabili o combinaie de obiective aplicabil n cadrul oricrei
ntreprinderi, ntruct tipul obiectivelor stabilite depinde de natura activitilor desfurate.
Obiectivele perioadei viitoare depind de obiectivele stabilite pentru perioada anterioar,
ntruct gradul lor de realizare influeneaz nivelul aspiraiilor managerilor.
Principalele domenii pentru care trebuie s se stabileasc obiective sunt:
nivelul servirii consumatorilor (de exemplu; timpul de livrare, numrul reclamaiilor
primite de la consumatori);
resursele financiare (de exemplu: structura capitalului, fluxul de numerar etc.);
resursele umane (de exemplu: numrul absenelor, a ntrzierilor, fluctuaia, numrul
angajailor care vor urma cursuri de perfecionare etc.);
vnzrile (de exemplu: volumul vnzrilor, poziia pe pia a ntreprinderii etc.);
activitatea de cercetare-dezvoltare (de exemplu: numrul produselor noi etc.);
marketing (segmentul de pia vizat, produse, preuri);
producia (creteri de capacitate, retehnologizare, aspecte calitative ale produselor sau
serviciilor).
Dup ce managerul (echipa managerial) stabilete obiective pe termen lung i scurt
pentru ntreaga ntreprindere, managerii de la nivelul ierarhic urmtor stabilesc obiective pe
termen lung i scurt corespunztoare activitilor de care acetia rspund ( cascadarea
obiectivelor ) .
3) Selectarea strategiei care reprezint cile prin care ntreprinderea poate s-i ating
misiunea i obiectivele stabilite, n condiiile resurselor disponibile, a perspectivelor, respectiv a
pericolelor care apar n mediul ei de aciune.
75
Pentru formularea celei mai adecvate strategii trebuie ca managerii s aib n vedere
urmtoarele aspecte:
Identificarea problemelor referitoare la strategia actual, adic: dac strategia actual mai
este valabil, dac a pus n eviden lipsuri (neajunsuri) semnificative ale ntreprinderii,
dac anumite tendine din mediu pot deveni pericole prin continuarea strategiei actuale.
Formularea unor strategii noi, adic: ce alternative strategice exist, care dintre ele ar fi
mai acceptabile pentru ntreprindere;
Evaluarea noilor strategii alternative i alegerea unei strategii, adic: care dintre
alternative ofer cea mai bun compatibilitate cu resursele ntreprinderii, ofer cel mai
mare avantaj concurenial, satisface cel mai bine preferinele managementului i
genereaz cele mai mici neajunsuri.
De exemplu, strategia unui restaurant este conturat prin stabilirea segmentului de
consumatori cruia i se adreseaz, precizarea meniului, a nivelurilor de preturi, a amplasrii
localului, a ambianei interioare, etc.
Planificarea operaional este necesar pentru a duce la ndeplinire planurile
strategice i a asigura funcionarea efectiv a ntreprinderii.
Practica a dovedit c un motiv esenial pentru care ntreprinderile mici i mijlocii dau
faliment este lipsa unei planificri operaionale adecvate. Aceasta este vital pentru ntreprindere,
ntruct ajut la evitarea unor greeli costisitoare, determin economii de timp i creeaz
premisele unei caliti corespunztoare a produselor sau serviciilor.
Planificarea operaional cuprinde dou pri:
a) Stabilirea urmtoarelor elemente:
Politicile care orienteaz aciunea mai ales n situaii repetitive. Dac ele exist,
atunci managerii pot folosi delegarea de autoritate, iar angajaii vor lua decizii bazat pe gndirea
i filozofia managerului. De exemplu: politica de personal a unei ntreprinderi poate consta n
promovarea din interior, deci dndu-le prioritate n promovare actualilor angajai.
Metodele i procedeele care ofer angajailor instruciuni pentru desfurarea
muncii lor, adic explicaii detaliate privind modul de a efectua adecvat sarcinile care le revin i
ordinea efecturii acestora. De exemplu, procedeul seleciei personalului cuprinde: completarea
cererii i CV-ului, interviul, testarea i selecia propriu-zis.
Bugetele stabilesc cerinele de resurse financiare pentru a urma strategia aleas i
a realiza obiectivele stabilite;
Standardele stabilesc nivelele dorite ale productivitii muncii i a randamentului
utilajelor. Ele constituie att stimulente pentru a motiva angajaii, ct i repere pentru a depista
nc din faza incipient rezultatele necorespunztoare.

b) Planificarea modului de funcionare a ntreprinderii:
Planificarea funcionrii, selectarea i aranjarea utilajelor din dotare.
Excesul de capacitate de producie sau de servire determin sporirea costurilor, ceea ce poate
reduce poziia concurenial a ntreprinderii. Dimpotriv, insuficiena capacitii de producie sau
de servire va duce la reducerea volumului vnzrilor, respectiv a ncasrilor, dar i pierdere de
clieni. De aceea trebuie ca prin planificare s se realizeze o balan ntre producie (adic ofert)
i vnzri (adic cerere);
Alegerea surselor de aprovizionare pentru materialele necesare, ntruct
costul materiilor prime folosite reprezint aproximativ 50% din costurile de producie;
Planificarea necesarului de personal (numr, specializri, repartizarea pe
schimburi, etc.);
76
Alegerea celei mai adecvate structuri organizatorice, precum i a formei de
organizare;
Stabilirea unor sisteme eficiente de eviden contabil, respectiv
informaionale;
Programarea operativ a produciei sau a prestrii serviciilor, adic o
detaliere a sarcinilor de producie, respectiv de prestri servicii pe perioade mai scurte de timp,
adic decade, zile, schimburi de lucru.

8.2.Strategii de cretere a firmelor mici i mijlocii

Strategiile de cretere pot fi strategii interne i strategii externe.
Strategiile interne pentru cretere se bazeaz pe eforturile generate din interiorul firmei cum ar fi:
crearea produselor noi, alte strategii legate de produs, expansiunea internaional. Trsturile
creterii generate intern se refer la faptul c firma se bazeaz pe competenele sale, pe
experiena ei, pe practicile sale de afaceri i pe angajaii si. Deseori acest tip de cretere se
numente cretere organic, ntruct nu se bazeaz pe intervenia extern.
Creterea intern are limite referitoare la faptul c pe msur ce firma se maturizeaz
este mai dificil s-i susin creterea numai prin mijloace interne.
Avantajele creterii interne sunt urmtoarele:
- creterea este ealonat n timp, ceea ce permite firmei s se adapteze continuu la
schimbarea condiiilor de mediu;
- permite un control maxim asupra calitii produselor i serviciilor sale n timp ce n
cazul creterii externe firma trebuie s mpart controlul cu partenerii de afaceri;
- se menine cultura organizaional a firmei, n sensul c firma nu este nevoit s-i
interfereze cultura cu o alt firm;
- ncurajeaz antreprenoriatul intern, n sensul c firma i caut idei n interior n loc s
apeleze la stakeholders din afara firmei sau la parteneri;
- permite firmei s-i promoveze pe diferite funcii proprii angajai (promovare din
interior), aspect care motiveaz puternic angajaii.
Dezavantajele creterii interne a firmei se refer la urmtoarele aspecte:
- este o form lent de cretere care nu permite firmei s realizeze suficient de rapid
economii de scar competitive;
- nevoia de a fundamenta resurse noi, n sensul c unele strategii interne de cretere
necesit ca firma s fie inovativ i s dezvolte resurse noi (de exemplu n cazul
crerii produselor noi);
- dac efortul intern n direcia creterii eueaz, atunci investiia fcut nu poate fi
recuperat;
- genereaz capacitate suplimentar n industria respectiv, aspect care poate determina
reducerea profitabilitii n industrie.
Crearea produselor noi se refer la conceperea, fabricarea i vnzarea produselor sau
serviciilor noi, aceasta fiind o cale pentru a crete veniturile firmei. n industriile cu ritm rapid de
dezvoltare, supravieuirea oblig firmele s inoveze produse sau servicii.
Strategia de creare a produselor noi prezint un grad de risc ridicat. Potrivit unui studiu
efectuat de firma Boston Consulting Group, numai 20% dintre produsele noi lansate pe pia au
succes, iar dintre toate produsele lansate 90% reuesc s dobndeasc numai 1% cot de pia.
Pentru ca aplicarea strategiei de creare a produselor noi s aib succes firma trebuie s ia
n considerare cteva exemple eseniale:
a) s fie identificat o nevoie i aceasta s fie neacoperit, ceea ce nseamn c trebuie
evitate pieele care sunt deja saturate;
b) s fie create produse care adaug valoare pentru consumatori;
c) s existe compatibilitate ntre calitatea produselor sau serviciilor i pre pentru ca
acestea s fie acceptate de consumatori;
77
d) orientarea spre un segment de pia specific, ceea ce presupune canalizarea eforturilor
firmei spre o publicitate adresat acestui segment i o selectare adecvat a
distribuitorilor;
e) efectuarea n mod continuu a analizei de fezabilitate chiar dac produsul a fost deja
lansat pe pia, aspect care permite efectuarea mbuntirilor cerute de pia.
Cauzele care determin insuccesul produselor noi se refer la o analiz
necorespunztoare a fezabilitii, supraestimarea potenialului pieei, alegerea necorespunztoare
a momentului de lansare a unui produs nou, publicitatea i promovarea necorespunztoare,
respectiv service-ul insuficient.

Alte strategii legate de produs:
I . mbuntirea unui produs sau serviciu existent se refer la mbuntirea calitii,
schimbarea dimensiunii, adaptarea mai bun pentru a satisface nevoile consumatorilor,
mbuntirea durabilitii. Prin aplicarea acestor msuri crete valoarea produselor existente i
implicit preul, respectiv crete posibilitatea de a obine venituri. S-a constatat c mbuntirea
produselor existente este mai puin costisitoare dect crearea de produse noi, fapt pentru care
aceast oportunitate nu trebuie s fie neglijat de ntreprinztori.
I I . Creterea penetrrii pe pia a unui produs sau serviciu existent presupune
eforturi de marketing suplimentare, creterea capacitii de producie pentru ca n final s creasc
volumul vnzrilor. Creterea cotei de pia se poate realiza prin creterea cheltuielilor de
reclam, vnzri promoionale, reduceri de pre, creterea personalului de vnzri.
I I I . Extinderea gamei de produse nseamn diferite variante ale aceluiai produs care
se adreseaz diferitelor grupe de consumatori, acetia pltind preuri diferite.
I V. Extinderea geografic se refer la creterea firmei prin deschiderea unor noi
locaii n diferite zone.

Expansiunea internaional este generat de saturarea clienilor din anumite zone
geografice. Aspectele ce trebuie luate n considerare n aces caz se refer la evaluarea
potenialului de cretere a firmei prin extinderea pe piee externe i gsirea celei mai adecvate
strategii pentru intrarea pe piee externe.

Strategii externe pentru cretere sunt strategii de colaborare ntre firme care determin un
ritm mai rapid de cretere comparativ cu strategiile interne de cretere. Avantajele strategiilor
externe pentru cretere se refer la:
- se reduce concurena dac o firm cumpr o alt firm concurent;
- se dobndete acces la produsele care aparin altei firme (prin achiziii i aliane
strategice);
- se dobndete acces la produse i piee noi (prin achiziii, aliane strategice i
franchizing);
- se dobndete acces la experiena tehnologic a partenerului;
- economia de scar prin faptul c reunirea activitilor a dou firme poate duce la
costuri de producie unitare mai mici.
Dezavantajele strategiilor externe de cretere sunt:
- incompatibilitatea managementului de vrf din cadrul firmelor care colaboreaz;
- incompatbilitatea culturilor organizaionale;
- incompatibilitatea proceselor de producie;
- pierderea flexibilitii organizaionale;
- creterea complexitii afacerii.

Achiziiile- de obicei firmele antreprenoriale sunt cumprate de ctre alte firme i mai rar
invers. Dac o firm dorete s creasc prin achiziionri este important s gseasc firma
potrivit. n acest scop trebuie s studieze piaa pentru a identifica candidaii poteniali, dup
78
care acetia trebuie analizai cu atenie sub aspectul echipei de management, a compatibilitii cu
echipa de management a firmei care iniiaz cumprarea, respectiv cu cultura organizaional a
acesteia, a rezultatelor financiare obinute i a celor planificate a se obine.
Acordarea licenei const n permisiunea dat altei firme pentru a-i folosi o form
specific a proprietii sale intelectuale, n condiii bine stabilite. Aceasta este o cale de a crete
veniturile unei firme i este foarte des utilizat n industria software i cea a biotehnologiilor.
Acordarea licenei se negociaz i de obicei se stabilete o sum iniial care trebuie pltit
firmei care acord dreptul i o sum care se pltete continuu, pe parcursul ntregii perioade de
utilizare. Avantajele acordrii licenei de ctre firmele antreprenoriale se refer la creterea
veniturilor firmei, mprirea costurilor i riscurilor ataate dezvoltrii unor tehnologii noi cu
firmele crora le acord licena.
Alianele strategice i societile mixte dau posibilitatea firmelor s se concentreze pe
domeniul lor de competen pe care s-l completeze cu cel al partenerului. Parteneriatele sunt
foarte atractive pentru firmele antreprenoriale pentru c ele nu dispun de resurse financiare sau
de timpul necesar dezvoltrii tuturor competenelor cerute pentru a aduce pe pia rapid
produsele.
Aceste strategii prezint urmtoarele avantaje:
- dobndirea accesului la o anumit resurs (capital, angajai calificai, utilaje i
instalaii moderne);
- economii de scar;
- mprirea riscurilor i a costurilor;
- dobndirea accesului la o pia extern;
- oportunitatea de a nva din experiena altor firme;
- creterea vitezei de acces pe o pia;
- neutralizarea aciunii concurenilor.
Participarea firmelor la aline i societi mixte are ns i o serie de dezavantaje:
- necesitatea de a asigura un management al parteneriatului;
- riscul ca informaiile critice pentru parteneri s ajung la concuren;
- riscul de a eua parteneriatul;
- incompatibilitatea culturilor organizaionale;
- reducerea flexibilitii organizationale a partenerilor.

8.3 Strategii de ieire dintr-o afacere

ntreprinztorii trebuie s analizeze opiunile posibile atunci cnd se decid c este timpul ca
ei s se retrag de la conducerea firmei pe care au nfiinat-o. de obicei acetia recurg la una din
urmtoarele strategii: vnzarea ctre persoane din exterior, respectiv vnzarea firmei ctre
persoane din interiorul firmei.
Vnzarea ctre persoane din exterior necesit timp, rbdare i pregtire pentru a gsi un
cumprtor potrivit, a negocia i a ncheia tranzacia, respectiv a efectua transferarea firmei spre
noul proprietar. O vnzare de succes necesit o pregtire prealabil, ntocmirea unor situaii
financiare exacte i sincronizare.
Vnzarea ctre persoane din interior- cnd ntreprinztorii nu au membri de familie crora
s le transfere proprietatea asupra firmei, vnzarea acesteia ctre angajai este opiunea perfect.
Alternativele n acest caz sunt urmtoarele:
a) cumprtorul pltete vnztorului o sum de bani la finalizarea tranzaciei, dup
care acesta va plti vnztorului partea rmas din preul de vnzare sub form de
rate;
b) managerii sau angajaii mprumut bani de la o instituie financiar i pltesc
proprietarului preul ntreg al firmei, dup care acetia folosesc veniturile realizate
din activitatea firmei pentru a plti datoria;
79
c) angajaii folosesc o parte din salariile lor pentru a achiziiona treptat de la
proprietarul firmei aciuni, pn ajung s dein firma n totalitate.
80
UNITATEA 9: Strategii de marketing pentru IMM

9.1. Problemele de marketing ale IMM-urilor

Caracteristicile firmelor mici i mijlocii determin anumite probleme specifice ale
activitii de marketing:
- baza de consumatori IMM-urile sunt dependente de o baz de consumatori limitat
geografic i numeric;
- resurse limitate cheltuielile IMM-urilor pentru activitile de marketing reprezint
un procent mai mic n venituri dect cheltuielile similare ale firmelor mari;
- stilul de management personalizat managerii firmelor mici i mijlocii i asum
responsabilitatea att pentru elaborarea strategiei de marketing ct i pentru
implementarea programelor de marketing ;
- incertitudine i evoluie lipsa controlului asupra pieei, numrul redus de
consumatori i produse, abilitile managerului determin incertitudinea mediului n
care IMM-urile opereaz aceasta fcnd ca problemele pe termen scurt s aib
prioritate asupra planificrii pe termen lung;
- inovaii, nie i lipsuri problema de marketing a firmelor mici i mijlocii este cum
s dezvolte produse i servicii inovative, dup care cum s i apere avantajul
competitiv i s foloseasc deplin inovaiile dispunnd de resursele limitate.

Stilul de marketing al firmelor mici i mijlocii are urmtoarele caracteristici:
- lipsa unei planificri formalizate a strategiilor de marketing: IMM-urile adopt
metode informale, deseori ca reacie la activitatea lor pe pia;
- extindere i activitate redus IMM-urile evit campaniile de marketing costisitoare
i extinse;
- simplu i hazardat se bazeaz pe eforturi de marketing simple i aleatorii;
- orientarea pe produs i pre aceste firme caut s dezvolte produse cu preuri
competitive i mai puin s se implice n activiti de promovare i de identificare a
unor canale de distribuie noi;
- implicarea proprietarului firmei capacitile i experiena ntreprinztorului
determin natura i complexitatea metodelor de marketing utilizate.

9.2. Mix-ul de marketing la IMM-uri

n mod tradiional teoria de marketing vorbete despre patru elemente cheie ale mixului
de marketing: produs, pre, promovare i distribuie. Pentru industria prestatoare de servicii se
consider c (Bitner i Broome, 1981) oamenii, procesele i locaia ar trebui s fie, de asemenea,
luate n considerare. Ideea este c pentru fiecare produs sau serviciu oferit, exist o combinaie
adecvat a acestor factori care vor optimiza potenialul de vnzare pentru segmentele de pia
vizate.

Produs
Elementul produs din mixul de marketing se refer n special la percepiile i ateptrile
clienilor vis-a-vis de produse sau servicii, i acoper o varietate larg de aspecte. Sunt incluse
aici aspecte privind calitatea produsului, durabilitatea acestuia i dac va fi, sau nu, apt pentru
scopul pentru care a fost achiziionat. Legat de acestea sunt problemele de garanie i service-ul
post-vnzare, n cazul n care exist defecte sau probleme n privina calitii. Calitatea
produsului poate fi satisfctoare sau chiar ridicat dar exist i problema percepiei clientului
privind valoarea pentru bani a produsului, adic msura n care calitatea corespunde nivelului
costului. n cazul n care calitatea este considerat ca fiind sczut n comparaie cu costul,
produsul ofer o valoare sczut pentru bani, dar dac aceasta este perceput ca fiind ridicat n
81
raport cu costul, acesta va oferi o valoare bun banilor. De asemenea, legat de valoarea pentru
bani este i gama de aplicaii sau utilizrile produsului, i anume unicitatea sau utilitatea relativ
a bunurilor sau serviciilor.
Produsul ca parte a mixului de marketing nu vizeaz doar aspecte ce in de calitate i
utilitatea produselor sau a serviciilor, trebuie s ia n considerare, de asemenea, aspectele legate
de stil i de aspect aa cum acestea sunt percepute de ctre potenialul client. n special aspectele
legate pe ambalaj i modul de prezentare, marca i imaginea pe care i-o creeaz, i din nou
unicitatea produsului. Acest lucru este valabil mai ales pe pieele premium unde imaginea i
unicitatea, de multe ori asociat cu punctele de vnzare sau cu modul de furnizare restricionate,
pot conferi valoare prin statutul produsului ducnd la preuri mai mari i implicit i marje de
profit mai mari.
Un alt aspect important legat de produs este cunoaterea etapei ciclului de via n care se
afl aceasta permind managerilor s ia decizii n ceea ce privete continuarea vnzrii
produsului, introducerea unui nou produs sau realizarea unor schimbri la produsul existent.
Greeala cea mai frecvent a IMM-urilor este aceea c ncearc s prelungeasc prea mult ciclul
de via al produsului iar acest lucru le face vulnerabile n faa concurenilor (prin faptul c nu
reacioneaz prompt atunci cnd sunt introduse noi produse/servicii pe pia).

Preul
Elementul pre al mix-ului de marketing presupune identificarea acelui nivel al preului
ce poate fi perceput pentru un produs sau serviciu astfel nct s fie maximizat marja de profit,
fr a se reduce volumul vnzrilor. i aceasta este o chestiune de percepie a clientului, ntruct
nivelul preurilor trebuie s in cont de valoarea pentru bani i de nivelul preurilor practicat de
concureni. Putem percepe un pre mai mare dect concurenii notri n cazul n care clienii
percep calitatea i valoarea pentru bani a produselor noastre ca fiind substanial mai bun dect
ale concurenei. Cu ct ns diferena ntre produse este mai mic, cu att mai mic poate fi
diferena de pre.
Atunci cnd se formuleaz politica de pre a produsului trebuie avute n vedere aspecte
referitoare la politica de reduceri, condiiile de creditare i termenii de plat, mai ales dac
produsele se distribuie prin intermediul unor reele de vnzri en-gros sau en-detail. Termenii de
plat i reducerile, dac favorizeaz distribuitorii, pot aciona ca stimulente substaniale pentru
stocare sau pentru promovarea produselor respective. Acetia pot avea i efecte negative dac
sunt restrictivi, ducnd la descurajarea vnzrilor produsului respectiv sau chiar la vnzarea
acestuia la un pre defavorabil n raport cu concurenii. La urma urmei, angrositi i detailiti
sunt la fel de mult preocupai de marjele lor de profit ca i firmele productoare.
Este recomandat ca firmele mici i mijlocii s i bazeze strategia competitiv pe ali
factori dect preul (pentru a putea concura eficient cu marii concureni care i permit preuri
mici), cum ar fi: oferte de ncercare gratuite, livrri gratuite sau garania returnrii banilor tinde
s scoat n eviden durabilitatea ridicat a produsului i s minimizeze aspectul preului.

Distribuia (plasarea)
Acest element al mixului de marketing nu se refer doar la stabilirea locurilor din care
clienii pot obine bunurile sau serviciile. Este important s se defineasc zonele geografice n
care afacerea va funciona i, n cadrul acestor zone specificate locaiile punctelor de vnzare.
Plasarea se refer, de asemenea, la stabilirea i definirea canalelor de distribuie, de exemplu,
prin intermediul reelelor angro sau cu amnuntul, prin aprovizionare i livrare direct, prin pot
etc. Alegerea canalelor de distribuie va avea, de asemenea, implicaii asupra disponibilitii
produselor, n ceea ce privete transportul, modalitile de aprovizionare, nivelul stocurilor, ceea
ce ridic o serie de ntrebri suplimentare. Vei aproviziona comerciani cu amnuntul prin livrri
regulate, sptmnale, care s le permit s dein stocuri relativ mici, sau lunar, caz n care
nivelul stocului va trebui s fie mai mare, ceea ce va influena condiiile de plat ale
distribuitorilor dvs.? Vei alege s funcionai cu o marj de profit redus pentru a v permite s
82
utilizai angrositi, care s pstreze stocurile pentru retaileri la nivel regional, reducnd astfel
costurile dvs. proprii de distribuie? Vei aloca zone exclusive de vnzare distribuitorilor dvs.,
sau acetia vor fi n competiie unul mpotriva celuilalt?

Promovarea
Promovarea cuprinde ntreaga gam de activiti de vnzri i publicitate care ar putea fi
realizate. Putei decide s se angajeze o echip de vnzri de a efectua vnzri directe ctre
potenialii clieni. Alternativ, acest lucru ar putea fi realizat de ctre ageni de vnzri, sau de
ctre personalul de vnzri angajat de ctre distribuitorii dumneavoastr. Aceasta din urm poate
fi o variant mai ieftin pentru dvs, dar va fi oare la fel de eficace, ca i proprii ageni de vnzare
innd cont c distribuitorii pot vinde i produsele concurenilor.
Componenta de promovare a mixului de marketing implic, de asemenea, identificarea
formei adecvate de publicitate pentru produse sau servicii, fie c este prin intermediul
televiziunii naionale, locale, radio, ziare i reviste, reviste comerciale de specialitate, scrisori,
panouri de publicitate, Pagini Aurii, expoziii, trguri, spectacole locale, televnzri. Va trebui
nu doar s identificai cele mai potrivite forme de publicitate ci va trebui s le selectai pe cele
care sunt cele mai accesibile i care sunt susceptibile de a v oferi cea mai bun rentabilitate a
investiiei. Reclama de la gur la gur este o form foarte ieftin i superb de promovare, dar
este lent i nu poate fi controlat i deci nu se poate conta pe rezultatele pe care le poate
produce. Spre deosebire de aceasta, trgurile i expoziiile sunt scumpe i consumatoare de timp,
dar dac sunt alese cu grij, ele pot oferi un public captiv, cu un potenial nivel de interes ridicat
vis-a-vis de produsele dumneavoastr, i o ans bun de a obine comenzi imediate.
Un alt aspect legat de publicitate este utilizarea de oferte speciale sau promoii de vnzri
pentru a genera interes pentru produse i pentru a convinge potenialii clieni s le ncerce.
Vedem acest lucru frecvent utilizat n supermarket-uri, cnd sunt lansate noi produse pe baza de
cumperi unul i primeti unul gratuit sau sesiuni de degustri de produse alimentare nsoite de
vouchere.
Promovarea eficient presupune a identifica ce are priz la clienii poteniali i apoi a
folosi puin imaginaie pentru a declana interesul lor pentru produsul dumneavoastr.

Oamenii
n cazul furnizrii de servicii, spre deosebire de produse, oamenii devin un element mai
important, n special n ceea ce privete imaginea pe care ei o proiecteaz pentru potenialii
clieni. Aceasta se refer nu doar la impresiile create de mbrcminte sau de aspectul fizic ci
este o chestiune care implic cunotinele i comportamentul n cazul interaciunii cu clienii.
Vorbim despre cunotine tehnice referitoare la produse i servicii care pot crea (sau, dac sunt
absente, pot distruge) ncrederea clienilor. Se refer, de asemenea, la atitudinea fa de clieni,
de exemplu, amabilitatea personalului de la recepie, utilitatea personalului de vnzri, interesul
pozitiv manifestat pentru rezolvarea problemelor clienilor, etc. i la construirea unor relaii pe
termen lung cu clienii, aspecte care reflect cultura organizaional a afacerii.

Locaia
Acest element se refer la mediul n care au loc vnzrile i n special la impresia creat
de acele zone ale locaiei care sunt vzute de ctre clieni. Este zona de recepie curat, ordonat
i decorat cu gust, sau mobilierul este nvechit i spaiul aglomerat? Organizaia proiecteaz
imaginea unei firme bine organizate i profesioniste? Dac avei ndoieli cu privire la sediul
dumneavoastr, punei-v ntrebarea, "Cum m-a simi n aceast locaie n cazul n care ar
aparine unuia dintre furnizorii mei? M-a simi confortabil, jenat sau de-a dreptul dezgustat?"




83
Procesele

Procesele ca parte a mixului de marketing se refer la furnizarea de produse i servicii de
calitate pentru clieni. Aceasta implic asigurarea faptului c politicile i procedurile companiei
vor favoriza satisfacerea nevoilor clienilor i furnizarea de servicii la standardele cerute. Se
poate referi, de exemplu, la puterea acordat salariailor de a fi flexibili sau de a modifica
procedurile cu scopul de a-i ajuta pe clieni, sau se poate referi la implicarea clienilor n
dezvoltarea produsului, sau n cutarea unor metode de a mbunti standardele serviciilor.

9.3. Impactul Internetului asupra marketingului n firmele mici i mijlocii

Internetul ofer antreprenorilor puterea de a-i extinde semnificativ raza de aciune a a
marketing-ului. Printr-un site propriu chiar i cele mai mici firme i pot comercializa produsele
sau serviciile n toat lumea, acest site reprezint un canal de distribuie convenabil att pentru
clieni ct i pentru proprietarii de afaceri.
O pagin de Internet creativ ofer IMM-urilor capacitatea de a face afaceri globale la un
cost foarte sczut, prezena acestora pe Internet fiind comparabil, din perspectiva
caracteristicilor paginii, cu cea a firmelor mari concurente. Pot fi atrai consumatori situai
oriunde n lume i ofer antreprenorilor flexibilitate n coordonarea afacerii lor de oriunde s-ar
afla ei.
Un site permite consumatorilor s adune informaii despre produs/serviciu, s gseasc
rspuns la ntrebrile lor, le ofer posibilitatea de a descrca diagrame i fotografii, precum i
posibilitatea de a comanda uor un produs i a-i urmri etapele de livrare. Antreprenorilor, site-ul
le permite furnizarea de informaii importante, ctre actualii sau potenialii clieni, ntr-un mod
interactiv.
Firmele mici i mijlocii care au succes n vnzarea online neleg nevoile consumatorilor
i cunosc modalitatea de a-i atrage folosind Internetul. Site-urile lor creeaz acelai sentiment de
ncredere i atenie personal de care consumatorii ar avea parte dac ar apela la o firm local.

Tema de reflecie nr.14 Identificai o IMM care a utilizat Internetul pentru promovare. Descriei
modul n care a realizat acest lucru.
84
Studiu de caz
Amazing Autos
Jim Engle i John Schmidt au lucrat amndoi la Class Convertibles. Compania i desfura activitatea
n domeniul industriei auto, prestnd servicii postvnzare. Acest domeniu s-a bucurat n ultimii ani de
creteri importante. Firmele care i desfoar activitatea n acest domeniu instaleaz echipamente
opionale i realizeaz decoraiuni pe maini noi i vechi. Aceste opiuni includ: sisteme decapotabile,
parasolare, rame pentru bagaje etc. Cea mai mare parte a clienilor este format din dealerii auto
care doresc instalarea acestor opiuni nainte de vnzarea mainilor ctre clieni. O alt categorie de
clieni o reprezint proprietarii de maini.
Classy Convertibles avea sediul ntr-o zon metropolitan vast unde existau firme productoare din
industria auto i de asemenea i dealeri auto. Era cea mai mare firm de acest gen din zon, cu o cifr
de afaceri de 6 mil $/an. Concurena firmei era reprezentat de cteva firme mici care realizau o cifr
de afaceri de 2-3 mil $ anual. Toate aceste firme, inclusiv Classy Convertibles, onorau cu prioritate
comenzile dealerilor. Pe lng aceste firme, existau cteva firme mai mici care se adresau publicului n
general i nregistrau un volum mediu de vnzri de 500000 $ anual.
Jim i John lucrau la Classy Convertibles de opt ani, dar amndoi i doreau s dein o afacere proprie.
Odat cu schimbarea managementului a avut loc s-au schimbat i multe dintre politicile companiei.
Jim i John nu au fost de acord cu noile politici i au decis c era timpul s-i porneasc propria
afacere.
Credeau c vor fi parteneri foarte buni ntruct aveau specializri diferite. Jim era liceniat n inginerie
i tia s monteze capotele i inele pentru bagaje. John deinea o diplom de master n domeniul
afacerilor i era responsabil cu personalul, finanele etc. n ultimii cinci ani, fusese managerul
departamentului de contabilitate al Classy Convertibles, aceast activitate fiind pe placul su.
Jim i John s-a hotrt s numeasc compania lor Amazing Autos. Pentru desfurarea activitii au
ales un spaiu din zona central care era uor accesibil din majoritatea zonelor oraului. Au angajat
iniial doi instalatori, avnd n plan s mai angajeze personal o dat cu creterea volumului vnzrilor.
Cei doi i-au planificat un volum al vnzrilor de 1 mil$ pentru primul an de activitate. John considera
c aceasta reprezenta o estimare potrivit deoarece se afla sub cea a concurenilor i reprezenta
aproximativ 5% din piaa potenial a zonei metropolitane.
Majoritatea eforturilor de marketing erau concentrate asupra dealerilor auto i nu publicului general.
Aceast decizie s-a bazat pe faptul c dealerii asigurau un volum mai mare al vnzrilor comparativ cu
proprietarii de maini. De asemenea, Classy Convertibles a folosit aceast strategie n ultimii 10 ani
ajungnd s fie cea mai mare companie n aceast zon.
Jim i John considerau c dealerii vor apela la serviciile lor din mai multe considerente. n primul rnd,
muli dintre ei l cunoteau pe Jim de cnd lucra pentru Classy Convertibles unde i-a construit o bun
reputaie datorit lucrrilor de calitate pe care le realiza. n al doilea rnd, Classy Convertibles lua o
tax de 100 $ de la dealeri pentru ridicarea i livrarea mainilor, iar Jim i John s-au hotrt s nu
pun nici o tax pentru acest serviciu. n ultimul rnd, ei erau de prere c schimbare managerial de
la Classy Convertibles i va determina pe unii dintre dealeri s caute ali furnizori.
Cu toate acestea, dup opt luni de activitate, Amazing Autos se confrunta cu probleme financiare
grave. Vnzrile primelor ase luni au fost n medie de 4000$/lun. Vnzrile au crescut atingnd n
luna a opta 7000$, i cu toate acestea se aflau mult sub volumul estimat de 80000$/lun. Se prea c
volumul previzionat al vnzrilor nu va putea fi atins n viitorul apropiat.


85
Teme de discuii:
1. De ce sunt vnzrile att de departe de volumul previzionat?
2. Dac cei doi ar fi venit la voi nainte de a ncepe afacerea, ce metod le-ai fi recomandat pentru a
determina potenialul de vnzare?
3. Dac Jim i John ar fi putut avea un al treilea partener, ce aptitudini ar trebui s dein acesta?
4. Cum ar trebui s difere procesul de decizie ntre dealerii auto i proprietarii de maini? De ce este
important acest lucru?

86
Unitatea 10. Finanarea ntreprinderilor mici i mijlocii
10.1.Surse de finanare a afacerii
O condiie necesar pentru succesul afacerii este existena resurselor financiare necesare.
Principalele surse pentru obinerea acestora sunt: finanarea proprie i mprumuturile bancare.

A. Finanarea proprie este realizat prin investiiile personale ale ntreprinztorului.
Acest capital este denumit capital de risc, ntruct ntreprinztorul i asum riscul
pierderii banilor n cazul falimentului ntreprinderii. n mod concret finanarea proprie are ca
surse:
economiile personale ale ntreprinztorului, care constituie cea mai mare parte a
resurselor financiare necesare afacerii;
sumele investite de prieteni, rude, cunotine, care n acest fel vor deveni parteneri
n afacere, pretinznd deci o parte din profitul viitor.

Aceasta sursa de finantare asigur flexibilitate, siguran i independen. Totodat, n
perspectiva atragerii de surse de finanare exterioare firmei angajarea unor fonduri proprii
reprezinta o garanie a motivaiei ntreprinztorului pentru asigurarea succesului afacerii.
Dezavantajele finanrii din surse proprii sunt i ele importante:
- fondurile proprii sunt n general destul de limitate i pot frna dezvoltarea afacerii;
- n caz de nereuit, pierderea va fi suportat n ntregime de ntreprinztor (sau de
apropiaii si);
- firma va fi puin cunoscut de instituiile financiare i va putea mai greu mobiliza
fonduri n situaii speciale.

B. mprumuturile bancare constituie o surs important pentru constituirea resurselor
financiare necesare derulrii afacerii. Cu toate acestea ntreprinztorii privesc cu mult reinere
posibilitatea finanrii activitii lor prin intermediul creditului bancar, motivele principale fiind:
dobnzile ridicate practicate de bncile comerciale, condiiile severe impuse de bnci pentru
acordarea lui. Astfel, Banca Comercial Romn cere ca solicitantul creditului s fie client al
bncii de cel puin ase luni, deci s-i deruleze o parte din activitate prin intermediul ei, banca
avnd astfel ocazia s se conving dac solicitantul respectiv are probleme la efectuarea plilor.
Acordarea unui mprumut bancar este precedat de analiza temeinic a dosarului de
creditare care cuprinde: date generale despre ntreprindere, analiza economico-financiar a
activitii acesteia, documente referitoare la garantarea creditului (planul de afaceri pentru anul
n curs, bilanul contabil pe ultimul an de activitate, contul de profit i pierderi, contractele de
aprovizionare i desfacere). Sunt admise drept garanii bunurile mobile i imobile care pot fi
transformate cu uurin n lichiditi n orice moment al perioadei de creditare.
Avantajele creditului bancar:
- obinerea de fonduri suplimentare, peste cele proprii;
- stabilirea unei relaii cu o instituie financiar cunoscut, accesul mai uor la alte
servicii furnizate de ctre banc;
- obinerea unui credit poate funciona ca un semnal ce atest viabilitatea afacerii n
faa altor investitori poteniali;
- n cazul anumitor forme de credit exist un grad de flexibilitate n ceea ce privete
sumele angajate, datele la care se angajeaz sumele respective, dobnzile i termenele
de rambursare;
- necesitatea de a convinge banca de viabilitatea afacerii sau simpla completare a unei
cereri de creditare poate "fora" ntreprinztorul s i analizeze n mod obiectiv
afacerea, s obin o imagine clar a situaiei sale financiare i un tablou al punctelor
slabe, punctelor tari, oportunitilor i ameninrilor care caracterizeaz situaia
firmei.
87

Dezavantaje ale creditului bancar:
- reticena bncilor n ceea ce privete finanarea noilor firme, banca avnd nevoie de
sigurana c va primi napoi banii acordai drept credit, n timp ce firmele nou-
nfiinate nu ofer aceasta garanie, din diferite motive (nu au istoric, nu au
experien, nu au foarte multe elemente care s fac din aceste firme elemente stabile
n cadrul economiei);
- riscul de a pierde garaniile depuse sau chiar riscul de faliment n cazul nerestituirii
creditului;
- implicarea unui factor "extern" n managementul firmei, apariia unor restricii;
- expunerea la riscuri noi - de exemplu riscul ratei dobnzii;
- riscul ntreruperii creditrii n cazul unor evenimente nefavorabile pentru firm.

Principalele tipuri de mprumuturi bancare acordate la solicitarea ntreprinztorilor de
ctre bncile comerciale sunt:
Creditul pentru echipament pe termen mediu (1-5 ani) i lung (5-10 ani)
Acesta se acord n completarea surselor proprii, pentru acoperirea cheltuielilor aferente
lucrrilor de construcii-montaj, modernizri, retehnologizri, achiziii de utilaje, finanarea
respectiv fiind de cel mult 85% din valoarea total a investiiei. Creditul se acord ealonat, n
funcie de efectuarea cheltuielilor pentru care s-a solicitat, iar rata dobnzii percepute de banc
poate fi modificat pe parcursul perioadei de creditare.
Liniile de credite reprezint mprumutul acordat n lei n vederea completrii sau
rentregirii capitalului de lucru, care funcioneaz dup sistemul revolving (adic se pot efectua
trageri i rambursri pe toat perioada de valabilitate a liniei de credit, condiia fiind ca soldul
zilnic al angajamentelor s nu depeasc volumul liniei de credit aprobat), ntreprinderile care
solicit aceste credite trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
s nregistreze performane financiare corespunztoare;
s dispun de un capital social vrsat de cel puin 1000 lei, iar plile i
ncasrile s aib prin natura activitii un caracter permanent;
s aib o situaie financiar corespunztoare, cu o evoluie favorabil a
indicatorilor de bonitate.
Creditul se acord printr-un cont separat de mprumut (linii de credite), iar rambursarea
se face n funcie de performanele financiare. Volumul liniei de credit n cazul creditrii de
ansamblu a activitii curente se determin n funcie de cifra de afaceri aferent perioadei de
creditare, respectiv de durata medie de ncasare a clienilor. Garaniile asigurtorii sunt ipoteca
de rang I i gajul asupra activelor din patrimoniul ntreprinderii. Rata dobnzii este negociabil.
Creditul pentru activitatea de leasing se acord ntreprinderilor care
achiziioneaz utilaje, echipamente, mijloace de transport n vederea nchirierii lor pe o perioad
determinat, n schimbul unei chirii stabilite n prealabil. Perioada acordrii mprumutului este
de 3-5 ani, iar solicitanii trebuie s fie persoane juridice care au ncheiat cu utilizatorii un
contract de leasing financiar. Acest contract este necesar s cuprind cel puin una din
urmtoarele condiii:
s fie ncheiat pe o perioad lung, care implic transferul de proprietate la sfritul
contractului de leasing;
este ncheiat pe o perioad mai mare sau egal cu 75% din durata de funcionare a
mijlocului fix;
valoarea actualizat a tuturor chiriilor este mai mare sau egal cu 90% din valoarea pe
care ar trebui s o plteasc utilizatorul pentru a achiziiona activul fix, altfel dect prin
leasing.
Bunurile achiziionate precum i ncasrile de la cei care au luat n chirie aceste bunuri
vor constitui garania creditului. Rambursarea creditului se face n rate trimestriale, iar rata
dobnzii percepute poate fi modificat pe toat perioada de creditare.
88
Creditul n valut pe termen mediu i lung se acord numai ntreprinderilor cu
activitate de export, pentru modernizarea i dezvoltarea capacitilor de producie existente,
pentru retehnologizarea proceselor de producie, pentru achiziionarea din import a mainilor,
utilajelor, tehnicii de calcul, instalaiilor tehnologice, mijloacelor de transport, pentru efectuarea
oricror altor cheltuieli legate strict de realizarea i darea n exploatare a investiiilor. Acordarea
creditului se face prin conturi separate de mprumut, pe baza ordinelor de plat emise de client
sau prin deschidere de acreditive documentare.
Documentaia necesar obinerii creditelor n valut pentru investiii trebuie s cuprind:
documentaia tehnico-economic aferent obiectivului de investiii;
studiul de fezabilitate bazat pe analiza propriei activiti i a perspectivelor sale (se
solicit la investiiile a cror valoare depete suma de 50.000 dolari);
proiecia surselor i a utilizrii acestora pn la rambursarea integral a creditelor pentru
investiii;
situaia contractelor de import care fac obiectul creditului;
situaia contractelor de export ale cror ncasri urmeaz s fie cesionate n favoarea
bncii;
memoriu de fundamentare a creditului, din care s rezulte necesitatea, oportunitatea i
indicatorii caracteristici, precum i rezultatele economico-financiare scontate.
Creditele se acord pentru finanarea a cel mult 85% din valoarea proiectului de investiii,
cel puin 15% trebuind s reprezinte aportul propriu al solicitantului. Dobnda cerut de banc
poate fi modificat pe toat perioada de creditare.
Creditul n valut pe termen scurt se acord pe o perioad de maxim 12 luni
persoanelor juridice cu activitate de export pentru finanarea activitii de aprovizionare,
producie, desfacere, prestri servicii, import-export, acoperirea decalajului temporar ntre
cheltuieli i resurse pentru investiii. Documentaia necesar aprobrii creditelor n valut trebuie
s cuprind pe lng documentele necesare acordrii oricrui tip de credit i copii dup
contractul de import care face obiectul creditului, respectiv copii dup contractele de export ale
cror ncasri urmeaz s fie cesionate n favoarea bncii drept garanie pentru creditul respectiv.
Utilizarea mprumutului se poate face prin ordine de plat sau deschiderea de acreditive
documentare. Rambursarea creditului se face la scadenele stabilite prin contractul de mprumut
din ncasrile n valut realizate de beneficiar.
Creditul pentru export se acord dac solicitantul are contracte externe pentru
livrri de produse la export, cu modaliti de plat asigurtorii (scrisoare de garanie bancar) i
ncasarea valutei prin Banca Comercial Romn. Acest tip de mprumut vizeaz ntregul ciclu
de producie-desfacere i se acord pentru aprovizionrile necesare realizrii produciei destinate
exportului, pe baza documentelor ce atest livrarea mrfurilor la export pe perioada pn la
ncasarea contravalorii lor. Perioada de acordare nu depete 12 luni, cu excepia produselor cu
ciclu lung de fabricaie.
Acordarea acestui tip de credit presupune respectarea urmtoarelor condiii:
existena contractelor de export sau a comenzilor ferme ncheiate cu partenerii
externi;
existena modalitilor de plat asigurtorii;
asigurarea mpotriva riscului comercial de neplat pe toat perioada de creditare
de ctre orice instituie specializat din ar;
asigurarea mpotriva riscului de ar este obligatorie, cu excepia rilor din
categoria A, nominalizate de B.N.R;
ncasarea valutei aferente exportului pentru care s-au acordat credite i
operaiunea de transfer a acesteia n lei s se fac prin conturile B.C.R.;
durata ciclului de producie, livrare i ncasare s nu depeasc 12 luni, cu
excepia creditelor pentru producia cu ciclu lung de fabricaie.
Rata dobnzii percepute de banc poate fi modificat pe ntreaga perioad de creditare,
ns este cu cinci puncte mai mic dect dobnda de baz.
89
Legea nr. 346 / 2004 prevede facilitarea finanrii ntreprinderilor mici i mijlocii prin
instituirea i dezvoltarea de instrumente i scheme financiare, cum ar fi:
ajutoare financiare nerambursabile acordate ntreprinztorilor la nfiinarea
ntreprinderilor mici i mijlocii, pentru completarea capitalului necesar iniierii
afacerii;
ajutoare financiare nerambursabile, acordate ntreprinderilor mici i mijlocii
pentru completarea resurselor financiare necesare acestora n vederea
achiziionrii de utilaje, maini-unelte, instalaii i aparate, pe baza unor planuri
fundamentate de dezvoltare i de sporire a eficienei afacerilor;
constituirea unor fonduri de garantare i a unor fonduri de investiii pentru
sprijinirea ntreprinderilor mici i mijlocii;
scheme de creditare cu dobnd redus;
alte asemenea scheme i instrumente financiare.

C. Fondurile de capital de risc sunt surse de finanare specializate n investiii n cazul crora
probabilitatea unui eec este mai mare - dar cazurile de succes sunt suficiente pentru a compensa
pierderile.
Fondul de risc investete n capitalul firmei - de regul ca acionar minoritar -, urmnd s
i retrag aceast participaie dup o anumit perioad (de regula 3-5 ani). Fondul de risc ctig
din diferena dintre valoarea participaiei ntre momentul efecturii investiiei i cel al lichidrii
participaiei la capitalul firmei.
Principalele avantaje ale acestei forme de finanare sunt:
- primirea unei infuzii de capital pe o perioad ndelungata, timp n care nu trebuie pltite
dobnzi (nici dividendele nu sunt o prioritate a acestui tip de fond);
- primirea unei sume care nu figureaz n evidenele firmei ca datorii ci ca surse
financiare proprii. Prin urmare, capacitatea de ndatorare a firmei nu este afectat;
- o dat cu banii, fondul aduce i specialitii si care vor asista ntreprinztorul la
managementul firmei;
- pstrarea controlului majoritar asupra capitalului firmei;
- existena unui semnal asupra viabilitii firmei pe termen mediu.

Exist i dezavantaje ale acestei forme de finanare, cum ar fi:
- dificultatea de obinere a fondurilor (n general, n economiile dezvoltate, se apreciaz
c numai 1% din cererile de finanare sunt aprobate);
- necesitatea de a participa cu fonduri proprii considerabile la afacere (fondurile de risc
sunt de regul acionari minoritari);
- implicarea unui partener extern n managementul firmei;
- necesitatea unor eforturi suplimentare privind prezentarea regulat a situaiei firmei
ctre fondul de investiii;
- necesitatea gsirii unei surse alternative de finanare n momentul retragerii fondului de
risc i posibilitatea interpretrii acestei retrageri ca un semnal negativ privind firma.
n Romnia, fondurile de capital de risc nu sunt destinate n special IMM-urilor, ci mai
ales firmelor mari care doresc o infuzie de capital pentru o anumit perioad. Evident, exist
posibilitatea ca un fond de risc s doreasc s fie partener i cu o firm nou-nfiinat.
D. Creditele de la furnizori i clieni
Din momentul n care firma a primit bunurile/serviciile livrate de ctre furnizori i pn
n momentul plii efective, ntreprinztorul beneficiaz efectiv de un credit din partea
furnizorului. O situaie asemntoare apare n cazul n care clienii firmei pltesc anticipat.
Evident, acest tip de finanare reciproc se face ntre parteneri de afaceri care prezint
ncredere unul pentru cellalt, iar sumele care se vehiculeaz nu sunt foarte mari, dar sunt
suficiente pentru a optimiza fluxul de numerar al unei firme pentru o perioad scurt de timp.
90
Este in interesul firmei s prelungeasc perioada de plat a furnizorilor i, n acelai timp,
s i ncaseze ct mai repede creanele. Aceasta "optimizare" nu trebuie totui s afecteze
relaiile de afaceri ale firmei.
Acumularea unor datorii excesive ntre parteneri poate duce la blocaje financiare.
Cunoaterea metodelor alternative de plat i negocierea avantajoas a contractelor sub acest
aspect se pot dovedi extrem de utile n managementul firmei.

E. Investitorii privai (Business Angels) sunt persoane fizice care dein resurse financiare i
experien n administrarea unei afaceri. n schimbul infuziei de capital i cunotine pe care o
ofer, Business Angelul solicit cedarea unei pri din aciuni. Un Business Angel nu cere nicio
garanie pentru sumele oferite, spre deosebire de o banc sau de alte tipuri de finanare i, n
plus, acesta vine i cu experien n elaborarea strategiei i experien managerial.

F. Fondurile nerambursabile ca soluie de finanare reprezint o oportunitate extraordinar n
momentul de fa n Romnia. Au fost alocate pentru ara noastr n jur de 28-30 de milioane de
euro bani europeni, bani ce trebuie cheltuii n perioada 2007-2013.

Tema de reflecie nr.15 Care sunt avantajele i dezavantajele fiecrei surse de finanare din
perspectiva conceptului de afaceri propus de dvs.?

10.2 Factorii care determin alegerea formei de mprumut adecvate

Cea mai potrivit form de mprumut va fi determinat de o serie de factori:
scopul pentru care fondurile sunt necesare, de exemplu, dac este vorba de majorarea
capitalului circulant, sau de achiziionarea un vehicul sau unor echipamente. n primul caz, ar fi
potrivit un mprumut pe termen mediu, n timp ce pentru vehicule sau instalaii i echipamente,
leasing-ul sau nchirierea sunt mai potrivite.
dimensiunea mprumutului. Majoritatea bancherilor vor mprumuta numai n condiii sigure.
O garanie personal pot fi adecvat pentru o sum de cteva mii de Euro, dar pentru o sum mai
substanial a creditului va fi necesar garantarea cu proprietatea. mprumutarea unor sume mici
poate fi destul de costisitoare doarece nivelul ratei dobnzii tinde s scad pe msur ce mrimea
mprumutului crete i, cu mici mprumuturi, stabilit iniial taxele de nfiinare a forma o
proporie mai mare din costul total.
perioada de rambursare. mprumutul pe termen scurt tinde s implice rate mai ridicate ale
dobnzilor, nivelul acestora scznd cnd sunt perioada mprumutului este mai lung. Unele
forme de finanare, cum ar fi ipotecile comerciale stabilite, n funcie de mrimea mprumutului,
perioadele maxime de rambursare ca de exemplu creditele auto.
accesibilitatea rambursrilor. ntrebarea crucial atunci cnd se evalueaz opiunile de
finanare este "Poate afacerea s-i permite s fac plile regulate necesare innd cont de
nivelul actual sau preconizat al profitului?" Dac nu, trebuie s punem la ndoial viabilitatea
afacerii: "Merit s fie continuat?" Dac da, trebuie s discutm necesitatea mprumutului:
"Am ntr-adevr nevoie de o main nou, sau va mai funciona nc un an?" Apoi, trebuie s
analizm alternativele de finanare: Pot gsi un alt creditor, care s accepte rambursri mai mici
pe o perioad mai lung de timp?"
91
existena unei garanii. Bancherii vor mprumuta rareori valoarea integral capitalului,
disponibilitatea mprumutului poate fi limitat de capitalurile proprii sau valoarea rezidual a
bunurilor fa care vor constitui garania.
ntrebri cheie, de verificare :
Cum se stabilete necesarul de personal pentru o ntreprindere mic sau mijlocie?
Care sunt sursele pentru recrutarea personalului la o ntreprindere mic sau mijlocie?
Descriei procesul de selecie a personalului.
Care sunt etapele programului de perfecionare a pregtirii profesionale a angajailor
unei ntreprinderi mici sau mijlocii?
Care sunt formele de pregtire profesional pentru angajaii dintr-o ntreprindere mic
sau mijlocie?
Care sunt obiectivele i cum se efectueaz aprecierea personalului ntr-o ntreprindere
mic sau mijlocie?
Care este rolul i care sunt modalitile de motivare a personalului ntr-o ntreprindere
mic sau mijlocie?
Care este rolul comunicrii ntr-o societate comercial?
Care sunt avantajele planificrii strategice?
Ce alternative strategice exist pentru ntreprinztorii care doresc s-i dezvolte afacerea?
Ce alternative strategice exist pentru ntreprinztorii care doresc s ias din afacere?
Ce nelegei prin strategie de marketing?
Caracterizai elementul plasare al mix-ului de marketing
Ce reprezint activitatea de promovare la o IMM?
La ce se refer componenta locaie a mix-ului de marketing?
Care sunt componentele suplimentare ale mix-ului de marketing n cazul firmelor
prestatoare de servicii? Caracterizai-le pe scurt.
Care sunt cele mai importante aspecte pe care componenta produs a mixului
demarketing trebuie s le surprind?
Care sunt principalele surse de finanare a unei afaceri ?
Prezentai, pe scurt, factorii care determin alegerea formei de mprumut adecvate

Sumar
n procesul de asigurare a necesarului de personal, o ntreprindere mic sau mijlocie
ntmpin dificulti mult mai mari pe pia, dect o ntreprindere mare, atunci cnd se manifest
o penurie de for de munc. n acest caz modalitile de recrutare pentru o ntreprindere mic
sau mijlocie trebuie adaptate, astfel nct s se poat asigura necesarul de personal unitii.
Modulul prezint conceptul de planificare strategic, avantajele acestui proces precum i
elementele sale componente, urmnd mai apoi s treac n revist strategiile de cretere a
afacerii, cu avantaje i dezavantaje i strategiile de ieire din afaceri.
n ultima parte a modulului sunt prezentate problemele de marketing ale IMM-urilor.
Sunt vizate elementele mix-ului de marketing, cu particularitile specifice pentru IMM.
Nicio activitate economic nu poate fi realizat fr resurse financiare de accea n finalul
modulului au fost prezentate principalele alternative de finanare la ndemna ntreprinztorilor
precum i factorii care determin alegerea formei de finanare adecvate scopului propus.

Bibliografie:
Borza A, Mitra C., Bordean, O., Murean A., Supuran, R., Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici i mijlocii. Concepte i studii de caz, Editura Risporint, Cluj-
Napoca, p. 223-241
92
Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti ,1997,p.374-542
Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti
2001.p.312-347
93

Bibliografia obligatorie

1. Borza A., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Concepte i studii de caz, Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2002
2. Borza A, Mitra C., Bordean, O., Murean A., Supuran, R., Antreprenoriat. Managementul
firmelor mici i mijlocii. Concepte i studii de caz, Editura Risporint, Cluj-Napoca, 2008
3. Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti ,1997
4. Kuratko, D., Introduction to Entreprenurship, 8th Ed., South-Western, 2009
5. Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti
2001.
6. Patriche D., Tratat de economia comerului, Editura Eficient, Bucureti 1998
7. Stokes D., Managementul micilor afaceri, Editura Casa Crii de tiin, Cluj-Napoca, 2001.
8.*** CARTA ALBA a IMM-urilor din Romnia 2011,Editura Olimp, Bucureti, 2011


Bibliografia suplimentar sau recomandat ca lectur opional
1. Allen, J., Ghidul ntreprinztorului particular, Editura Tehnic, Bucureti, 1997.
2. Bateman, M., Small enteprise development,Policy n the transition economies of CEC :
Progress using wrong models, Wolverhampton, 1998.
3. Borza A., Managementul strategic i planificarea firmei, Editura Risoprint Cluj-Napoca,
1997.
4. Cook K, Planificarea strategic pentru ntreprinderi mici, Editura Teora, Bucureti, 1998.
5. Crciun L., Managementul strategic al ntreprinderilor mici i mijlocii, Colecia naionala,
Bucureti, 2001.
6. Mariotti, S., Antreprenoriat : lansarea i administrarea unei afaceri, Ed. Bizzkit,2012