Sunteți pe pagina 1din 108

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE TIINE POLITICE, ADMINISTRATIVE I ALE COMUNICRII SPECIALIZAREA: ADMINISTRAIE PUBLIC

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Anul universitar 2010-2011
- Suport de curs pentru nvmnt la distan -

Lect. univ. dr. Balogh Mrton Asist. univ. drd. Natalia Balogh

Anul III

Cluj-Napoca 2010-2011

I. INFORMAII GENERALE:
Date de contact ale titularului de curs: Nume i prenume: Balogh Marton, lector universitar doctor Birou: Departamentul de Administraie Public, sala I/6, str. Traian Mooiu, nr.71, Cluj-Napoca Telefon:0264/431361 Fax: 0264/431361 E-mail: balogh@apubb.ro Consultaii: miercuri ntre orele 12,00-13,00 sau pe baza unei programri prealabile Date de identificare curs i contact tutori: Numele cursului: Managementul proiectelor Codul cursului: UA3203, 7 credite Anul, Semestrul: III, sem.II Tipul cursului: obligatoriu Pagina web a cursului www.apubb Tutori: Natalia Balogh, asist. univ. Drd. Adresa e-mail: natalia@apubb.ro

RECOMANDRI: Studenii care doresc lmuriri vis-a-vis de cerinele cursului sau de coninutul acestuia, dar care din diferite motive nu se pot prezenta n timpul orelor de consultaii, sunt rugai s contacteze titularul disciplinei sau tutorele prin e-mail i vor primi rspuns n maxim 48 de ore. Informaiile cu privire la data i locul susinerii examenului vor fi comunicate i prin intermediul secretariatului ID.

CONDIIONRI I CUNOTINE PREALABILE: nscrierea la cursul de Managementul Proiectelor nu este condiionat de parcurgerea unei alte discipline din planul de nvmnt al specializrii Administraie Public, dar pentru parcurgerea cu succes a acestui curs i o mai mai bun nelegere a conceptelor i a tematicii propuse este necesar stpnirea unor cunotine legate de spaiul public, de metode de culegere i analizare a datelor statistice, capacitatea de a colecta date despre o tem de studiu i de a le analiza n funcie de anumite cerine, abilitatea de a tehnoredacta un document si a naviga pe internet. Finalitatea acestui curs se leag de nelegerea rolului i locului pe care-l ocup managementul proiectelor n societatea actual.

DESCRIEREA CURSULUI Cursul de Managementul Proiectelor dorete s ofere cteva noiuni introductive despre proiecte i modul lor de gestionare, ct i despre locul i rolul pe care acestea l ocup n societate. Pentru atingerea acestui obiectiv, pe parcursul semestrului studenilor le vor fi prezentate concepte de baz folosite n domeniu i vor fi sintetizate principalele aspecte relevante n funcionarea domeniului managementului proiectelor din Romnia. Cursul se va axa n general pe familiarizarea studenilor cu conceptele fundamentale specifice domeniului managementului de proiecte. Se urmrete dezvoltarea la nivel individual a capacitilor de elaborare, implementare i evaluare a 2

unor proiecte, precum i modalitile de identificare a unor poteniale surse de finanare a proiectelor. Acest curs stabilete printre altele elementele caracteristice ale proiectelor europene din perspectiva recentei integrri a Romniei n structurile europene.

ORGANIZAREA TEMELOR N CADRUL CURSULUI Tematica cursului este mprit n trei seciuni diferite. Prima seciune se refer la definirea principalilor termeni legai de managementul proiectelor cu care se va opera pe parcursul semestrului, apariia i evoluia fenomenului, tipologia proiectelor i aspecte legate de managerii de proiect (rolul i aptitudinile lor), a doua seciune are n vedere nelegerea aspectelor practice privind ciclul de via al proiectelor, acest lucru fiind atins prin efectuarea unei analize atente asupra mediului n care se deruleaz ciclul de proiecte, dar i prin analizarea activitilor i a succesiunii acestora, iar n cea de-a treia seciune va fi abordat problematica fondurilor europene dintr-o perspectiv general, dorindu-se a se evidenia principalele diferentieri existente ntre fondurile de tip pre-aderare si post-aderare si fondurile comunitare. I. Managementul proiectelor definie, evoluie, tipuri de proiecte, rolul managerului de proiect si aptitudinile sale interpersonale (prima seciune): 1. 2. 3. 4. 5. Managementul proiectelor: definire, concepte de baz; Apariia i evoluia domeniului managementului proiectelor Tipuri de proiecte Rolul managerului de proiect Aptitudinile interpersonale ale managerilor de proiecte II. Fazele i ciclul de via al proiectelor (a doua seciune): 1. 2. 3. 4. 5. Tipologia ciclurilor de via a proiectelor Concepia proiectelor Planificarea proiectelor Implementarea proiectelor Evaluarea/sfritul proiectelor III. Finanri (fonduri europene) (a treia seciune): 1. 2. 3. 4. Programe de pre-aderare Programe comunitare Fonduri (instrumente) structurale Recapitulare

FORMATUL I TIPUL ACTIVITILOR IMPLICATE DE CURS n timpul semestrului se vor organiza dou ntlniri cu studenii (sub forma unor prelegeri) n funcie de datele stabilite pentru activitile didactice de predare. Chiar dac prezena nu este obligatorie, participarea la cursuri le ofer studenilor posibilitatea de a nelege i a se familiariza cu principalii termeni i conceptele specifice managementului proiectelor, de a cere informaii 3

suplimentare i de a interaciona n mod direct att cu titularul de disciplin, ct i cu tutorele. Prelegerile vor avea i un suport electronic (prezentri powerpoint) care vor putea fi accesate de pe pagina de internet a Catedrei de Administraie Public (www.apubb.ro) la seciunea cadre didactice. Studenii au libertate deplin cu privire la modul n care i gestioneaz parcurgerea i nsuirea conceptelor de baz cuprinse n suportul de curs. Exist ns la finalul fiecrui modul cteva ntrebri de autoevaluare care-i ajut pe studeni s aprecieze care este nivelul lor de pregtire raportat la cerinele cursului.

MATERIALE BIBLIOGRAFICE 1. Bouvier, Alain Management et projet, Hachette Livre, Paris, 1994. 2. Burke, Robert - Project management Planning and Control, Wiley, 1993. 3. Covrig, Mircea; Opran, Constantin; - Managementul proiectelor, Agenia Managerial pentru Cercetare tiinific Inovare i Transfer tehnologic Politehnica; Editura Pritech, Bucureti, 2000. 4. Hinea, Clin Emilian, Ghiolan, Clin Management strategic n administraia public, Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000 5. Iovnu, Simona - Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress, 2001, Timioara 6. Kernzer, Harold - Project Management: A system approach to planning, scheduling and controlling, Seventh edition; John Wiley & Sons, New York, 2001. 7. Kotler, Philip, Dubois, B. Marketing management, Public Union, 1994. 8. Look, Dennis, - Project Management (sixt edition), A Gover, University Press, Cambridge, Great Britain, 2001. 9. Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen Managementul proiectelor Cale spre creterea competivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001. 10. Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza, Bogdan Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002.

MATERIALE I INSTRUMENTE NECESARE PENTRU CURS Pentru desfurarea unor activiti optime n cadrul cursului va fi nevoie de urmtoarele: suportul de curs n format electronic sau listat; acces la un calculator dotat cu internet i Microsoft Office (Powerpoint); adres de e-mail transmis secretariatului ID pentru a putea comunica cu titularul de disciplin i/sau tutorele.

POLITICA DE EVALUARE I NOTARE Nota final va fi obinut n urma unui examen susinut la sfritul semestrului. Examenul propriu-zis va conine o gril de ntrebri (ntrebri nchise) care vizeaz aspectele discutate n cadrul celor dou ntlniri programate. Studenii vor primi 1 punct din oficiu, iar celelalte puncte 4

vor fi distribuite n funcie de gradul de dificultate al ntrebrilor. Studenii care doresc mrire de not pot participa n sesiunea de restane, dar trebuie s in cont de urmtoarele aspecte: dac la examenul de mrire de not obin o not mai mic dect nota obinut la primul examen, le rmne nota mai mic, iar dac la examenul de mrire nu obin o not de trecere vor primi nota 5.

CALENDARUL CURSULUI I STRUCTURAREA MATERIALULUI Cursul este structurat pe trei module, fiecare modul abordnd o tem relevant pentru nelegerea fenomenului managementului proiectelor. La rndul su fiecare modul este compus din trei uniti de nvare distincte. Prima ntlnire va aborda urmtoarele teme de curs: 1. Managementul proiectelor: definire, concepte de baz; 2. Apariia i evoluia domeniului managementului proiectelor 3. Tipuri de proiecte 4. Rolul managerului de proiect 5. Aptitudinile interpersonale ale managerilor de proiecte 6. Tipologia ciclurilor de via a proiectelor 7. Concepia proiectelor n cadrul celei de-a doua ntlniri vor fi parcurse urmtoarele teme: 1. Planificarea proiectelor 2. Implementarea proiectelor 3. Evaluarea/sfritul proiectelor 4. Programele de pre-aderare 5. Programele comunitare 6. Instrumentele structurale 7. Recapitulare ntlnirile vor avea loc la sediul Facultii de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii. Orarul i slile vor fi anunate ulterior prin e-mail de ctre secretariatul ID. Data examenului final va fi stabilit la ultima ntlnire i va fi transmis prin email de ctre secretariatul ID.

ELEMENTE DE DEONTOLOGIE ACADEMIC Pe toat perioada derulrii examenului studenilor le este interzis s comunice ntre ei sau s se foloseasc de materiale ajuttoare (suporturi de curs). Acei studeni care nu respect regulile stabilite i comunicate la nceputul examenului i ncearc s copieze sau s vorbeasc cu colegii lor, vor fi atenionai o dat s nceteze comportamentul nedorit, iar a doua oar vor fi eliminai din examen cu propunerea de convocare a comisiei de etic a facultii care va decide sanciunea potrivit. Pentru studenii care vor fi descoperiti copiind se va propune msura exmatriculrii. n cazul n care n locul unui student se prezint o persoan neautorizat, aceasta va fi scoas afar din examen i apoi studentul n locul cruia s-a prezentat persoana neautorizat la examen va fi chemat n faa comisiei de etic a facultii care va decide sancionarea acestuia, propunerea profesorului fiind exmatricularea. Pentru a se evita astfel de situaii, la sfritul examenului, cnd studenii vor preda foaia de examen, li se va solicita s prezinte carnetul de student. De asemenea, ei vor trebui s semneze ntr-un tabel c au fost prezeni la examen. 5

STUDENI CU DIZABILITI Pentru studenii cu dizabiliti motorii s-a instituit msura instalrii unui lift n cldirea facultii. Studenii care prezint alte tipuri de dizabiliti sunt rugai s contacteze titularul disciplinei sau tutorele pentru a putea discuta i identifica modul n care cursul i activitile de nvare/predare pot fi structurate astfel nct s rspund nevoilor lor.

ALTE INFORMAII RELEVANTE Studenii care doresc s i ntocmeasc lucrarea de licen pe un subiect care poate fi asimilat cursului de managementul proiectelor sunt rugai contacteze titularul disciplinei nu mai ttziu de data de 1 decembrie 2008, pentru acordul de principiu, urmnd ca datele concrete i calendarul predrii diferitelor pri din lucrare s fie stabilit ulterior, de comun acord, ntre titular i student.

II. SUPORTUL DE CURS PROPRIU-ZIS


Cursul va fi structurat pe trei module care, la rndul lor, vor fi organizate dup cum urmeaz: Modul I Managementul proiectelor definie, evoluie, tipuri de proiecte, rolul managerului de proiect si aptitudinile sale interpersonale Obiective, Ghid de studiu Unitatea 1 Managementul proiectelor: definire, concepte de baz; Unitatea 2 Apariia i evoluia domeniului managementului proiectelor Unitatea 3 - Tipuri de proiecte Unitatea 4 Rolul managerului de proiect i aptitudinile sale interpersonale Bibliografie obligatorie/recomandat Modulul II Fazele i ciclul de via al proiectelor Obiective, Ghid de studiu Unitatea 1 Concepia proiectelor Unitatea 2 Planificarea proiectelor Unitatea 3 Implementarea i evaluarea/sfritul proiectelor Bibliografie obligatorie/recomandat Modulul III Finanri (fonduri) europene Obiective, Ghid de studiu Unitatea 1 Programe de pre-aderare Unitatea 2 - Programe comunitare Unitatea 3 Fonduri (instrumente) structurale Bibliografie obligatorie/recomandat

Modul I Managementul proiectelor definie, evoluie, tipuri de proiecte, rolul managerului de proiect i aptitudinile sale interpersonale
Scop: Acest modul i propune o introducere n elementele de baz ale studierii domeniului managementului proiectelor i prezentarea termenilor specifici acestui domeniu. Un element important al acestei pri a cursului va consta din prezentarea rolului ocupat de domeniul managementului de proiecte n societile moderne, dar n acelai timp, se va acorda o atenie sporit avantajelor folosirii acestei tehnici de managementul proiectelor. Obiective specifice: Familiarizarea cu principalii termeni i conceptele fundamentale specifice domeniului managementului de proiecte. Stabilirea i definirea conceptelor de baz; Prezentarea principalelor avantaje ale utilizrii managementului proiectelor Identificarea principalelor diferene ntre activiti i proiecte. Descrierea contextului de dezvoltare a domeniului managementului de proiecte Stabilirea principalelor tipuri de proiecte Ghid de studiu: Primul modul al acestei discipline trebuie privit cu maxim atenie deoarece pe baza informaiilor puse la dispoziia cursanilor acetia vor dobndi informaii i abiliti importante n perspectiva nelegerii funcionrii domeniului managementului de proiecte. Cursantul trebuie s acorde atenie att aspectelor teoretice, ct i dezvoltrii unei capaciti de sintez i analiz indispensabile. La sfritul modulului vor fi propuse mai multe intrebri care l vor ajuta pe student n evaluarea cunotinelor dobndite. Schema logic a modulului: Modulul de fa este organizat n patru uniti: prima parte are n vedere prezentarea i definirea conceptelor de baz cu care se va operaionaliza pe parcursul semestrului, a doua parte prezint principalele caracteristici legate de apariia i evoluia domeniului managementului proiectelor, a treia parte puncteaz principalele tipuri de proiecte, iar a patra parte se refer la rolul managerului de proiect i aptitudinile sale interpersonale.

Unitatea 1 Managementul proiectelor: definire, concepte de baz; Concepte cheie management, proiect, program, managementul proiectelor

n perioada contemporan orice activitate este privit ca un proiect modern, care impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a rezultatelor acestuia. Drept urmare, a aprut n literatura de specialitate termenul de managementul proiectelor ca un instrument de planificare, coordonare, realizare i control al activitilor din cadrul proiectelor derulate n diferite sectoare ale societii. n general, apariia unui proiect este asociat cu existena unei nevoi n cadrul unei organizaii/instituii/companii sau a societii, cu alte cuvinte acesta este un rspuns la o problem aprut, de aceea, una din caracteristicile cele mai pregnante ale proiectului este noutatea sa. Orice proiect aduce un element de noutate, o schimbare fa de situaia existent. Necesitatea studierii tiinifice a proiectelor a aprut n urma eecurilor nregistrate la implementare, de multe ori observndu-se o discrepan ntre obiectivele stabilite i rezultatele obinute, n cadrul multor proiecte. Un proiect care dispune de termene precise, de obiective, de un responsabil i de mijloace alocate, permite introducerea progresiv a unei culturi orientate spre atingerea rezultatelor ntr-o perioad dat. Aplicabilitatea conceptului de managementul proiectelor este extrem de diversificat n perioada actual, iar domeniile n care pot fi elaborate proiectele sunt foarte variate i se refer att la proiecte generale, care vizeaz dezvoltarea (a unei organizaii, comuniti sau persoane), ct i la proiecte care vizeaz schimbul de experien, organizarea de seminarii etc. n general, nainte de orice aciune, remunerat sau benevol, n cadrul unei societi comerciale, al unei organizaii neguvernamentale, al administraiei publice, al unei familii etc., trebuie analizate posibilitile aplicrii managementului proiectelor. Proiectele apar la toate nivelurile de organizare. Ele pot implica o persoan sau echipe de persoane. Necesitatea elaborrii i gestionrii proiectelor n cadrul administraiilor publice locale s-a nscut din nevoia de a adapta tehnici moderne de lucru i de a atrage noi resurse financiare pentru rezolvarea unor probleme aprute la nivelul comunitilor locale. Introducerea unei culturi organizaionale orientat spre atingerea de rezultate pozitive are nevoie de un proiect cu termene i obiective precise, cu mijloace exacte alocate. Aplicnd concepia lui Toffler realitilor romneti i n special instituiilor statului, este evident c structurile actuale, centralizate ale organizaiilor nu reuesc s ndeplineasca cerinele impuse de o pia dinamic i de efectele economice i sociale ale acesteia, datorit multitudinii de reglementri birocratice i ierarhiilor rigide. De aceea, sunt necesare structuri organizaionale flexibile care s perrmit reacia rapid la mediu, orientarea spre pia, s asimileze i s prelucreze n timp util informaii noi, s fie inovative i s gseasc soluii noi. Cu alte cuvinte, trebuie dezvoltate concepte manageriale care s permit implicarea personal a angajailor i asumarea rspunderii personale, individuale. n acest scop, managementul proiectelor, ca parte a unui concept modern de management organizaional, poate fi un prim pas spre afirmarea angajailor n spiritul cooperrii i deschiderii spre nou. n cadrul implementrii diferitelor programe i proiecte o important surs de adaptare a administraiilor publice se refer la interaciunea existent ntre forele interne ale organizaiei i mediul extern. Abordarea proceselor de implementare nu poate fi static datorit fluctuaiei

continue a factorilor de influen interni i externi. n acest sens, recurgerea la managementul proiectelor n cadrul administraiei publice poate prezenta avantaje considerabile: depirea funcionrii ierarhice rutiniere a administraiei i apropierea unitilor/serviciilor, care colaborez de obicei prea puin. Funcia public cunoate de mult timp, ca toate organizaiile profesionale, ideea managementului proiectelor, fapt probat de cteva elemente specifice: conducerea reorganizrii unui serviciu este vorba de o problem care trebuie rezolvat, de o serie de misiuni care trebuie realizate, de o activitate consumatoare de timp, de deinerea unor cunotine i a unor mijloace specifice; punerea n practic a unui plan de dotare cu noi echipamente; adaptarea n profunzime a unei proceduri administrative presupune precauie, reflecie i mobilizeaz numeroi actori, traducndu-se prin instruciuni, documente, informare public. n consecin, administraia public din Romnia trebuie s ia n considerare impactul pe care un mediu n continu schimbare l poate avea asupra ei, iar identificarea misiunilor, scopurilor i obiectivelor organizaionale reprezint nu doar o strategie managerial, ci i o modalitate de supravieuire.Nimeni nu mai pune astzi la ndoial faptul c una din cheile integrrii cu success a rii noastre n Uniunea European este oferit de ctigarea i derularea proiectelor, prin accesarea fondurilor europene substaniale. nainte de a vorbi despre elaborarea proiectelor, despre managementul de proiect, este necesar definirea termenilor de specialitate care vor fi folosii n cadrul materialului de fa. Pentru nceput se vor defini cei doi termeni care compun expresia de managementul proiectelor. Cuvntul proiect provine din latinescul projectum al verbului proicere (a arunca ceva nainte) format din prefixul pro-(care indic ceva ce precede aciunea urmtoare a cuvntului n timp) i rdcina iacere (a arunca). Rdcina latin sugereaz micarea, o traiectorie, o anume relaie cu spaiul i timpul. Procesul implicat presupune un punct de plecare folosit ca o baz, de unde cineva searunc nainte, ctre un scop. Istoric vorbind, cuvntul i conceptul au fost folosite prima dat de arhiteci. n secolul al XV-lea, Filippo Brunelleschi a primit sarcina desvririi catedralei din Florena prin adugarea unui dom. nainte s nceap, el a elaborat o schi (progetto sau plan) a domului, folosind diverse perspective pentru a oferi o reprezentare geometric a viitoarei structuri. Literatura englez a adoptat termenul de proiect referindu-se la"un plan a ceva ce trebuie ntreprins" i nu efectiv la "actul ndeplinirii acestui plan". Conform Dicionarului Explicativ al Limbii Romne termenul de proiect are mai multe nelesuri, fiind interesante urmtoarele: plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru; prima form a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care urmeaz s fie discutat i aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare. lucrare tehnic executat pe baza unei teme date i care cuprinde cadrul tehnic, desenele, justificarea utilitii obiectului proiectat, amplasarea lui. Cuvntul proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate sintagme ale mediului de afaceri intrnd astfel n vocabularul uzual al limbii romne. Aceasta se datoreaz unei explozii reale de proiecte la nivelul economiei mondiale, tendina fiind chiar mai pregnant la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergur sau la scar mai redus reprezint modalitatea prin care organizaiile supravieuiesc n mediul economic actual, iar n Romnia, aceast tendin a devenit dominant, mai ales n contextul creat de integrarea n Uniunea European.

10

Exist n literatura de specialitate mai multe definiii pentru un proiect, majoritatea au ca element comun faptul c acesta se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan n limita resurselor i a unui buget disponibil. O prim definiie are n vedere faptul c proiectul reprezint o serie de activiti organizate, desfurate n vederea atingerii unor obiective predefinite, care necesit resurse i efort i care reprezint o ntreprindere unic i, prin urmare, riscant, pe baza unui buget i a unui program (APM, 1993). O alt definiie este cea formulat n materialul editat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile - Centrul pentru Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale, conceptului de proiect fiindu-i date urmtoarele nelesuri (FDSC, 1998): Gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei schimbri, perceput ca favorabil pentru cel ce intenioneaz s o produc. Documentaie tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici i niveluri de performan predeterminate i cu riscuri limitate. Activitate care are un nceput i un sfrit, este planificat i controlat i are drept scop o schimbare. O definiie simpl a proiectului are n vedere faptul c acesta reprezint un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic. (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000). Alt definiie, apropiat de aceasta, subliniaz c sub denumirea de proiect sunt reunite o serie de activiti interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obine anumite rezultate ntr-o perioad de timp bine delimitat; activitile din cadrul proiectului nceteaz n momentul n care obiectivul respectiv a fost atins (Project Management Manual, 1998). Aadar proiectul este un proces ce presupune: un punct de plecare de la care cineva arunc ceva nainte spre o anumit int; rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaii problematice; existena unor resurse; existena unor scopuri care trebuie s fie posibil de ndeplinit; o soluie specific la o problem specific, ntr-un anumit context; un nceput i un final bine definite i se desfoar ntr-un spaiu concret; implicarea unor variate abiliti de planificare i implementare, diveri parteneri sau susintori, precum i a unui numr de activiti, evenimente i sarcini; existena unei echipe i intete la binele unei organizaii/comuniti; o serie de riscuri i elemente de incertitudine; existena unor obiective msurabile care pot fi evaluate, astfel putndu-se aprecia dac s-a fcut ce s-a propus, la calitatea dorit; un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei; un ciclu de via determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel: identificarea, analiza i formularea proiectului, pregtirea acestuia, evaluarea preliminar a proiectului, angajarea finanrii, implementarea, monitorizarea i evaluarea final a rezultatelor proiectului. Teoreticianul Harold Kerzner definete proiectul ca o serie de activiti i sarcini care au obiective specifice ce trebuie ndeplinite innd cont de anumite specificaii, cu un nceput i un

11

sfrit bine definite, avnd un buget limitat i utiliznd resurse umane i materiale. (Kerzner, 2003) Joseph Weiss i Robert Wysocki consider c un proiect poate fi definit pe baza urmtoarelor caracteristici: activitate complex, unic, finit, cu resurse i buget limitat care implic o serie de persoane i are ca rezultat un produs sau un serviciu. (Weiss&Wysocki, 1992) Conform lui Constantin Opran proiectul este un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, bine definit, n cadrul unei organizaii specializate. Proiectul se caracterizeaz ca o aciune unic, specific, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente coordonate i controlate, cu caracter inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. (Opran et al., 2002) Toate definiiile enunate mai sus subliniaz faptul c proiectele reprezint activiti unice, orientate spre anumite obiective, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex, care sunt limitate att temporal, ct i din punctul de vedere al resurselor materiale i umane, necesitnd, de obicei, o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale, implicnd o singur persoan sau echipe de persoane, iar obiectivul urmrit l reprezint crearea unei valori noi (produs, serviciu, structur, etc.). n schimb, definiiile mai noi ale proiectelor evideniaz faptul c acestea sunt eseniale pentru atingerea obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei organizaii/instituii/companii, reprezentnd, de fapt, modalitatea prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei organizaii. Cu alte cuvinte proiectele permit dezvoltarea (Raynal, 2000): sinergiei prin o mai bun utilizare a competenelor interne; spiritului de echip prin co-responsabilizarea unui grup fa de un obiectiv comun, precum i fa de necesitatea de a lucra mpreun; comunicrii interne. De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies n eviden prin compararea acestuia cu caracteristicile activitilor curente. Cteva dintre diferene se regsesc mai jos:

Tabel 1 Proiecte vs. activiti curente Proiecte Implic schimbri semnificative Sunt limitate ca amploare i ca durat Unice Folosesc resurse temporare Sunt temporare Managementul este orientat spre atingerea unor obiective Caracterizate de risc i incertitudine Sursa: Brgoanu, 2004

Activiti curente Eventualele schimbri sunt mici i treptate Nu se sfresc niciodat Au un caracter repetitive Folosesc resurse stabile Permanente Management este orientat spre ndeplinirea unui rol Caracterizate printr-un sentiment de stabilitate

Putem astfel sublinia ase aspecte importante care fac diferena ntre activiti i proiecte: 12

Proiectul are un nceput i un sfrit clar definite: parcurgerea unui proiect de la nceput pn la sfrit implic o secven bine definit de pai sau activiti Proiectele folosesc resurse (umane, timp i bani) care au fost alocate n mod special n vederea realizrii activitilor pe proiect. Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate i performan. Atunci cnd proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat nainte. Proiectele urmresc un plan, au o abordare organizat pentru a satisface obiectivele stabilite. Un proiect implic n mod normal o echip care s-l duc la bun sfrit. Proiectele au ntotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect, clienii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentani ai guvernului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii au ntotdeauna ateptri diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste ateptri trebuie urmrite, canalizate i modelate astfel nct, n final, proiectul s fie considerat un succes.

Aproape orice activitate ntreprins de ctre o persoan sau organizaie poate fi gndit n termenii unui proiect. Exemple de proiecte pot fi imaginate n orice sfer de aciune i n orice domeniu de activitate, pornind de la construcia unei navete spaiale, sau a unui pod peste un ru i terminnd cu formarea profesional a unor studeni ntr-un centru universitar sau promovarea imaginii unui lider. Pn la urm, finalitatea unui proiect este, nainte de toate, aceea de a rezolva o problem, de a inova, de a schimba (organizaia, practicile sau mijloacele), de a anticipa (o situaie, o dificultate, un risc), pentru a putea trece de la o situaie actual nesatisfctoare la o situaie viitoare mai favorabil. Concluzionnd, proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul are drept caracteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. n general tipologia testrii unui proiect este suficient de simpl, dei la prima vedere poate c nu pare chiar aa. Cel mai convenabil este de a lua cteva exemple din sfere de activitate diferite i de a demonstra c aceste aciuni mbrac de fapt tipologia unor proiecte: Orice aciune ce are ca baz obiective bine definite, se realizeaz prin intermediul activitilor i beneficiaz de rezultate comensurabile ntr-un orizont de timp determinat, consumnd diferite categorii de resurse, constituie de fapt un proiect.

CE ESTE UN PROIECT? Un grup de activiti interdependente, ntreprinse ntr-o succesiune logic, ntr-un interval limitat de timp, pentru obinerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface obiective clare.

13

Caracteristicile proiectelor Din definiiile proiectelor, menionate mai sus, reies o serie de caracteristici care se definesc i se adapteaz progresiv pe parcursul desfurrii proiectului. Aceste caracteristici se regsesc, ntr-o msur mai mare sau mai mic, n fiecare dintre proiecte, indiferent de mrimea lor i se concretizeaz n urmtoarele elemente fundamentale: Unicitatea rezultatului - n primul rnd, caracterul de noutate al rezultatului produs implic un anumit grad de necunoscut, caracteristic pentru orice lucru care nu s-a mai fcut nainte; Durata finit - deoarece proiectele au date clare de nceput i de sfrit, anumite elemente organizatorice capt un caracter temporar, fiind croite special pentru a ndeplini obiectivele specifice ale proiectului. De exemplu, echipa de lucru este constituit doar pe durata proiectului, iar bugetul de resurse i responsabilitile manageriale sunt angajate strict n raport cu obiectivele proiectului; Mrimea proiectului reprezint msura costurilor unui proiect. Aceasta este un indicator pe baza cruia se poate aprecia utilitatea folosirii managementului proiectului. Aceast caracteristic mai are n vedere i componenta temporal, n sensul necesarului de resurse financiare sau umane pe toat perioada de derulare a proiectului; Gradul de inovare i complexitatea proiectelor depind de o serie de criterii, cum ar fi: caracterul de noutate al proiectului, mrimea proiectului, implicaiile sociale, riscul n atingerea obiectivului proiectului, etc. Un proiect rmne complex chiar dac unul sau mai multe criterii au valoare sczut, atta timp ct altele au valoare ridicat. Cu ct complexitatea proiectului este mai mare, cu att trebuie investit mai mult n activitatea de management al proiectului, ridicnd astfel costurile acestuia. O cunoatere a acestor caracteristici este deosebit de important, deoarece permite o abordare difereniat a proiectelor, conducnd astfel la un mod de organizare diferit, la o stabilire judicioas a obiectivelor, la alegerea optim a resurselor materiale i umane din cadrul proiectului n funcie de specificitatea sa. Succesul proiectelor Fiecare proiect conine un set de elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea succesului su. Cu excepia cazului n care este vorba despre un proiect foarte simplu sau precis definit, msura absolut a succesului unui proiect poate fi greu de stabilit. Totui, tipurile de criterii pentru aprecierea succesului se reduc la urmtoarele trei categorii: predarea rezultatelor concrete/produselor tangibile, obinerea beneficiilor asociate proiectului i satisfacia clientului (Newton, 2006). Predarea rezultatelor concrete propuse/produselor tangibile ale proiectului aceast condiie poate prea evident i, pentru multe proiecte, mai ales cele lipsite de complexitate, succesul se reduce la ndeplinirea obiectivelor concrete planificate nc din stadiul iniial. Obiectivele de acest gen vor mbrca multe i variate forme, putnd fi vorba de documente, sisteme informatice, alte active tehnologice i de infrastructur, cldiri, etc. Lista posibilelor rezultate materiale este infinit, structura managerial a proiectelor putnd fi utilizat pentru a se livra aproape orice lucru. Obinerea beneficiilor asociate proiectului are n vedere faptul c persoana sau organizaia care a iniiat proiectul a dorit acele rezultate datorit faptului c acestea i ofer anumite beneficii utile. Totui, pot s apar trei tipuri de probleme n desluirea beneficiilor care s-au 14

obinut. Mai nti, aceste beneficii pot fi, adeseori, greu de msurat, n al doilea rnd, este de obicei greu s ai sigurana c proiectul a fost acela care le-a livrat i nu vreo alt schimbare i, de regul ele nu apar dect dup ce proiectul a fost finalizat i terminat, iar activitatea managerului de proiect s-a canalizat spre altceva. Satisfacia clientului reprezint a treia categorie de indicatori ai succesului, asociat cu rezultatele i cu beneficiile unui proiect. Fiecare proiect are un client sub o form sau alta, acesta poate fi persoana care solicit sau pltete executarea proiectului sau o multitudine de persoane cu un ansamblu complex de relaii. A nelege care sunt diversele grupuri de persoane cointeresate ntr-un proiect constituie o aptitudine profesional pe care managerii de proiect trebuie s-o dobndeasc, iar gradul de succes va depinde de msura n care aceti oameni se declar mulumii de rezultatele finale ale proiectului.

Prin urmare, succesul poate fi apreciat, n primul rnd, prin comparaie cu rezultatele propuse i beneficiile realizate. Succesul nu este doar o simpl chestiune de predare a rezultatelor i de obinere a beneficiilor economice scontate, ci mai exist o condiie expres i anume, ca toate acestea s fie livrate n limita bugetului convenit la demararea proiectului, n materie de timp i costuri i la parametrii convenii, n materie de sfer de cuprindere i de calitate a lucrrilor. E inutil s se materializeze rezultatele propuse i s se dobndeasc beneficiile dac acest lucru s-a fcut cu costuri prea mari, dac a durat prea mult, dac nivelul de calitate nu este suficient de bun sau dac rezultatele finale sunt sub cele ateptate sau planificate iniial. O alt modalitate de msurare a succesului unui proiect are n vedere corelarea cu aspectele legate de atingerea performanelor, de respectarea parametrilor referitori la buget i termene. Aceste trei elemente - performanele proiectului, bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare i durata - definesc triunghiul proiectului, care ilustreaz echilibrul pe care trebuie s-l urmreasc orice proiect pentru a fi considerat de succes (Lock, 2000). Dei, n general, sunt la fel de importante, de obicei numai unul dintre elemente este predominant n cadrul unui proiect. De altfel, relaiile dintre aceste trei elemente variaz de la un proiect la altul, ceea ce determin problemele pe care le avem de rezolvat. Orice informaie privitoare la aceste elemente trebuie avut n vedere pentru un bun management al proiectului, n plus, orice tip de proiect impune alegerea unui anumit stil managerial, mai riguros sau mai permisiv n funcie de tipologia proiectului. Tipul de proiect corect identificat determin i alegerea/desemnarea managerului de proiect, adic a acelei persoane din cadrul organizaiei ale crei competene sunt ct mai apropiate de trsturile specifice. ntre cele trei elemente exist o strns interdependen, orice modificare asupra unuia dintre ele afecteaz celelalte dou: n cazul unui proiect rmas n urm, n ceea ce privete termenele, managerul de proiect va ncerca s recupereze ntrzierile acumulate printr-o infuzie de resurse suplimentare pentru proiect. Aceste resurse se vor reflecta ntr-o cretere a bugetului proiectului. O astfel de cretere a bugetului este nedorit n orice proiect, iar modalitatea cea mai uzual de stopare a acestor creteri este renunarea la anumite cerine, cum ar fi reducerea ariei de cuprindere a proiectului, cu alte cuvinte afectarea performanelor cerute iniial. Harold Kerzner, adaug acestui triunghi o nou constrngere, acceptana clientului. ntr-un final, ca proiectul s fie considerat un succes, este obligatoriu ca el s satisfac cerinele clientului, iar acesta din urm s fie mulumit de rezultatul obinut, astfel nct s revin i pentru alte proiecte (Kerzner, 2003). Pentru cuvntul management care provine de englezescul management, Dicionarul Explicativ al Limbii Romne reine urmtoarele sensuri: activitatea i arta de a conduce, 15

ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor, tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi. n literatura de specialitate managementul este definit ca meseria care const n a conduce, ntr-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge n comun obiective conforme finalitilor organizaiei de apartenen(Hinea&Ghiolan, 2000). De aici se pot trage cel puin 5 concluzii: 1. Managementul este o meserie: deci o activitate practic ce regrupeaz un ansamblu de experiene, cunotine tehnice i relaionale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract, nici de teorie. 2. Aceast meserie const n a conduce. A conduce trebuie perceput ca un termen generic pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile. 3. Meseria n cauz se exercit ntr-un context dat; este vorba aici de mediul economic, politic, social, tipul de cultur dominant, mentalitile, tradiiile ce determin apariia unor constrngeri/oportuniti specifice. 4. Managementul presupune totodat a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni n subordine. 5. Managementul vizeaz atingerea n comun a unor obiective conforme cu finalitile organizaiei. Managementul mai poate fi definit ca un proces de orientare a activitii oamenilor n scopul realizrii unor obiective (Lazr, 1997). n lucrarea Management Organizaional, Gheorghe Ghe. Ionescu abordeaz definirea managementului din perspectiv procesual i anume managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea i motivarea) i controlul (Ionescu et all., 2001). Conform lui Constantin Opran managementul este tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau organizaii (Opran et all., 2002). n concluzie, managementul reprezint ansamblul activitilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i organizrii companiei/organizaiei/instituiei i vizeaz ca, prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice s antreneze ntregul personal pentru a ntreprinde i a lucra ct mai profitabil, pentru a organiza schimbri capabile s asigure unitii un viitor trainic i eficace pe plan economic i social. Dei au fost date i, probabil, se vor mai da multe definiii managementului, n ceea ce ne privete considerm c managementul poate fi definit ca procesul de atingere a obiectivelor unei colectiviti umane organizate (ntreprinderi economice, instituii publice, organizaii non-profit) n condiiile utilizrii optime i eficiente a resurselor materiale, umane i financiare. Definirea i explicarea termenului de managementul proiectelor a stat n atenia multor specialiti renumii, astfel nct literatura de specialitate a ncercat s-i clarifice coninutul. Conceptul de managementul proiectelor are nelesuri multiple i se folosete mult n teorie i n practic. Exist n literatura de specialiate la nivel internaional o multitudine de definiii care privesc conceptul de managementul proiectelor, dintre care vom prezenta, n cele ce urmeaz, doar cteva: O prim definiie prezentat este cea dat de Harold Kerzner care arat c managementul proiectelor poate fi definit ca planificarea, organizarea, conducerea i controlul resurselor unei companii pe termen scurt pentru atingerea unor scopuri i obiective prestabilite (Kerzner, 2003).

16

Specialistul n managementul proiectelor, Dennis Lock definete acest concept ca fiind un instrument de planificare, coordonare i control al activitilor complexe din proiectele industriale i comerciale moderne (Lock, 2000). De asemenea, managementul proiectelor se refer la definirea, planificarea i, ulterior, managementul, controlul i finalizarea unui proiect (Mochal&Mochal, 2006). Managementul proiectelor este un set continuu de procese de mbuntire a iniiativelor (Murch, 2001.) n accepiunea lui Lary Richman managementul proiectelor este un set de principii, metode i tehnici pe care oamenii le folosesc cu scopul de a planifica i controla efectiv munca n cadrul unui proiect (Richman, 2002). Nu n ultimul rnd, managementul proiectelor este vzut ca o metod sau un set de tehnici bazate pe principiile de management acceptate, utilizate pentru planificarea, estimarea i controlul activitilor de munc n vederea ajungerii la un rezultat final, n cadrul bugetului i n funcie de specificaiile stabilite (Weiss&Wysocki, 1992). Dintre accepiunile multiple i definiiile date de ctre diveri specialiti romni managementului proiectelor, le vom prezenta pe urmtoarele: Simona Iovnu definete managementul proiectului ca i procesul de organizare i supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificrii, n limitele bugetului i conform specificaiilor stabilite (Iovnu, 2001). Din aceast definiie pot fi trase trei concluzii: 1. Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific. 2. Managementul de proiect se refer la conducerea activitii de realizare a unui plan. 3. Managementul de proiect se desfoar n timp din momentul n care este nceput activitatea de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat i ine pn n momentul realizrii evalurii finale vis-a-vis de activitile derulate i de succesul/impactul proiectului. O alt definiie este cea oferit de Cristian Bnacu care vede managementului proiectelor ca totalitatea activitilor de planificare, organizare, monitorizare i control a elementelor unui proiect n scopul ndeplinirii obiectivelor proiectului n funcie de criteriile domeniu, cost, timp i calitate (McCollum&Bnacu, 2005). Constantin Opran ia n considerare faptul c managementul proiectelor este un proces de planificare, organizare i conducere a activitilor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini obiective bine definite care au n mod uzual restricii de timp, resurse i cost (Opran et al., 2002). Pe de alt parte, managementul proiectelor reprezint un concept managerial, care poate susine n mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesual), structural (organizare structural) i al managementului resurselor umane, o activitate complex ntrun mediu dinamic (Mocanu&Schuster, 2004). Nu n ultim instan managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente, metode i tehnici specifice n vederea ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor l reprezint obinerea unui anumit rezultat, respectnd constrngerile financiare, de timp, de calitate i cele de natur tehnic impuse proiectului (Brgoanu, 2004).

17

Din definiiile prezentate mai sus se pot trage o serie de concluzii: n primul rnd, managementul proiectelor este considerat un proces dinamic, condus n contextul unui anumit set de constrngeri, care organizeaz i utilizeaz resurse adecvate ntr-un mod controlat i structurat cu scopul de a realiza anumite obiective clar definite; n al doilea rnd, managementul proiectelor se caracterizeaz prin trsturi proprii, care asigur succesul proiectelor. Una dintre trsturi este aceea de a fi un proces complex deoarece implic, pe lng cunotine economice i tehnice de specialitate din domeniul specific fiecrui proiect, o gam larg de cunotine i aptitudini organizatorice, astfel nct s coordoneze n paralel organizarea optim a timpului, conducerea echipei, precum i administrarea celorlalte resurse; n al treilea rnd, managementului proiectelor trebuie s se concentreze asupra ndeplinirii obiectivelor propuse, i deci, a schimbrii ntr-un mod organizat a situaiei existente n vederea realizrii situaiei dorite. Activitatea de management de proiect se desfoar pe toat durata ciclului de via al proiectului, i privete controlul acestuia n ntregime; nu n ultimul rnd, managementul proiectelor este vzut ca o activitate care are drept scop conducerea realizrii unui plan i care se desfoar n timp din momentul n care este nceput activitatea de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat i ine pn n momentul realizrii evalurii finale vis-a-vis de activitile derulate i de succesul/impactul proiectului. n ceea ce ne privete, managementul proiectelor poate fi definit ca procesul prin care managerul de proiect planific i controleaz etapele i activitile unui proiect, i resursele pe care o entitate public sau privat le pune la dispoziia proiectului. n schimb, n practic, managementul proiectelor cuprinde structurile organizatorice necesare derulrii proiectelor la nivelul organizaiei/instituiei, organizarea intern a proiectului i corelrile acestuia cu structurile organizatorice ale ntregii organizaii/instituii publice/private, organizarea proceselor, precum i aspectele legate de conducerea proiectului. Dac avem n vedere managementul proiectelor ca structur organizatoric, atunci vorbim despre un concept de management, dac ne referim la elaborarea proceselor, atunci se poate vorbi despre o metod managerial, iar dac vizm n special aspectele de conducere, atunci se poate vorbi despre un concept de conducere. De regul, structurile organizatorice primare din organizaiile tradiionale (instituii/organizaii publice/private) sunt sisteme rigide, destinate s rezolve probleme de rutin, care n practic nregistreaz o serie de eecuri de fiecare dat cnd apare necesitatea rezolvrii unor probleme noi ntr-o perioada scurt de timp. Dar, pentru a rezolva sarcinile cu caracter de unicitate, deci sarcini de proiect, este necesar extinderea structurii organizatorice primare ntr-o organizaie cu concepte de structur organizatoric secundar, i anume cu managementul proiectelor. Trebuie menionat c managementul proiectelor, ca unitate organizatoric de sine stttoare sau integrat n structura organizatoric primar a unei instituii/organizaii, este doar una din formele posibile ale structurii organizatorice secundare. Deseori n organizaii/instituii apar structuri similare (structura organizatoric orientat spre produs - managementul produselor, structura organizatoric orientat spre client - managementul clienilor, structura organizatoric orientat spre domenii strategice managementul domeniilor strategice), datorit presiunii pieei sau a necesitilor strategice. Aceste structuri funcioneaz n paralel cu structura primar, funcional, de linie i ndeplinesc un anumit scop. n cazul managementului proiectelor acest scop este realizarea unei sarcini complexe, cu un grad mare de unicitate i inovaie, ntr-o perioad limitat. Managementul proiectelor presupune, 18

deci, aplicarea cunotinelor, ndemnrii, instrumentelor i tehnicilor n cadrul activitilor de proiect cu scopul de a mplini ateptrile prilor implicate. Managementul proiectelor este n acelai timp i un concept integrat de conducere. Este vorba de procesele de planificare, organizare i controlling ale resurselor unei organizaii/instituii. Aceste procese, care se desfoar n cadrul diferitelor faze de proiect trebuie corelate n vederea obinerii rezultatelor optime. Astfel, utilizarea managementului proiectelor incumb o serie de avantaje, cum ar fi: posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult reduse i cu rezultate economice superioare; promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaz schimbarea i eficiena organizaional; facilitarea contactelor de specialitate ntre componenii echipei de proiect i ceilali specialiti ai organizaiei; crearea unor premise favorabile formrii managerilor profesioniti. Exist i o serie de dezavantaje ca urmare a utilizrii managementului proiectelor, dintre care amintim: apariia i manifestarea unor duble subordonri la nivelul specialitilor implicai n realizarea proiectului; apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale i specifice ale managementului proiectelor; apariia unor situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii echipei de proiect sau managerul de proiect. Utilizarea managementului proiectelor reprezint un pas important n dezvoltarea organizaiilor, indiferent de domeniul n care acestea i desfoar activitatea, i a condus la cristalizarea i dezvoltarea conceptului ca fiind o disciplin de sine stttoare, diferit de managementul general. Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent aprut, iar importana sa a cunoscut o cretere major datorit faptului c, la scar internaional, tot mai multe aciuni se desfoar n cadrul unor proiecte. De aceea, resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce n ce mai mare n dezvoltarea economic, aria lor de aplicabilitate crescnd continuu. Principiile managementului proiectelor Extinderea i renumele pe care le cunoate managementul proiectelor au ncurajat eforturile de a determina o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-zis i de a o standardiza n vederea performanei. Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori proiectul presupune cteva zeci sau chiar sute de activiti, iar aceste activiti sunt dependente unele de altele unele se desfoar n paralel, altele sunt interdependente, se intercondiioneaz, n sensul c nceputul lor depinde de ncheierea (cu succes) a altora, atunci cnd resursele, de o varietate deosebit, trebuie alocate n momente de timp diferite, n cantiti diferite, cnd finanarea provine din mai multe surse, cnd banii de la o anumit surs vin n trane, cnd exist mai muli parteneri cu diverse grade de implicare n proiect, cnd echipa de proiect este asamblat din diferite departamente ale organizaiei, cnd o parte din activiti este subcontractat ctre teri, managementul proiectelor ncepe s devin o activitate ct se poate de complex i de riguroas, n nici un caz uoar sau care poate fi abordat superficial. Astfel c, preocuparea de a

19

concepe o serie de principii fundamentale, care s fie agreate de ctre ntreaga comunitate a specialitilor n managementul proiectelor pornete de la o serie de premise: persoanele implicate n activitile specifice proiectului urmresc aceleai obiective; obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu au fost declarate n mod explicit; persoanele implicate n activitile specifice proiectului sunt oneste unele fa de altele; toi membrii echipei au un bagaj minim de cunotine i de expertiz n managementul proiectelor, precum i cunotine legate de domeniul propriu-zis al proiectului; exist o motivaie puternic a membrilor echipei cu privire la ncheierea cu succes a proiectului; toi membrii echipei cunosc foarte bine cine este finanatorul i care sunt obiectivele acestuia, ct i cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/grupul int/grupul de beneficiari). Pornind de la aceste premise, se pot proiecta apte principii fundamentale ale managementului proiectelor (Wideman, 1999). Principiul angajamentului Acest prim principiu subliniaz faptul c, ntre finanator (sponsor, furnizor de resurse, agenie de finanare) i instituia/organizaia care i propune s deruleze un proiect trebuie s existe un tip de angajament echitabil nainte de nceperea oricrei activiti. Acest angajament nseamn c ambele pri implicate cunosc foarte bine ce efort trebuie depus pentru a se realiza proiectul, cunosc, cel puin n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mpart i s i asume responsabilitile, riscurile i un eventual eec. Principiul succesului predefinit Al doilea principiu are n vedere faptul c normele pe baza crora proiectul este considerat un succes, att n ceea ce privete derularea, ct i produsul final, trebuie s fie definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei activiti. Astfel, criteriile de succes convenite pot s constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii finale. n acest sens, exist dou tipuri de criterii de succes, cele referitoare la derularea proiectului, care au n vedere respectarea limitelor de timp, a bugetului, exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii) i o percepie creat n jurul proiectului i cele referitoare la produsul final, care au n vedere calitatea, standardele tehnice, relevana proiectului, eficiena sa, domeniul de aciune, precum i percepia creat n jurul produsului/rezultatului final. Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei Cel de-al treilea principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre aria de cuprindere a proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit i calitatea proiectat a produsului final. Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe cellalt. Cu alte cuvinte, bugetul, spre exemplu, trebuie s fie n concordan cu toate celelalte elemente nu se poate solicita o sum foarte mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte ngust. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului antreneaz modificri n ceea ce privete calitatea, timpul i resursele necesare proiectului.

20

Principiul strategiei n accepiunea acestui principiu orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul domeniului pe care l avem n vedere managementul proiectelor planificarea precede ntotdeauna execuia. n termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie fcut i cnd trebuie fcut. Principiul controlului Conform acestui principiu toate proiectele trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i eficiente de control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acest principiu stabilete cum trebuie fcut un anumit lucru i de ctre cine. Principiul canalului unic de comunicare Potrivit acestui principiu, ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importan vital pentru proiect Totodat acest principiu nu l exclude pe cel al transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la informaie. Important este ca, n procesul de luare a deciziilor i de comunicare a acestora n cadrul unui proiect, att finanatorul, ct i promotorul proiectului s comunice prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuie n mod eronat, devin contradictorii, afectnd substanial bunul mers al proiectului. Principiul mediului de lucru stimulativ n sfrit, ultimul principiu se refer la datoria pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul acestora. Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, ct i prin administrarea inteligent a relaiei cu organizaia n ansamblu. Managerul de proiect trebuie s fie preocupat ca echipa pe care o conduce s nu fie izolat n ansamblul organizaiei, ca proiectul de care este responsabil s fie cunoscut, acceptat i apreciat la nivelul organizaiei. Principiile managementului proiectelor au valoare universal pentru majoritatea proiectelor, indiferent de dimensiunea sau complexitatea lor. Gestionarea riguroas a proiectelor presupune aplicarea unor mecanisme i proceduri formale importante i utilizarea unor resurse organizaionale nsemnate. Persoana responsabil cu coordonarea unui proiect se numete manager de proiect i el trebuie s dispun de urmtoarele caliti: s fie un bun organizator, planificnd i coordonnd eforturile i resursele n vederea ndeplinirii obiectivelor; s fie un bun strateg, capabil s disting obiectivele pe termen scurt i lung, innd cont de aceste elemente pe toat durata proiectului; s fie persuasiv, s aib deprinderile i aptitudinile necesare pentru a motiva i a convinge echipa de proiect de importana obiectivelor urmrite; fund-raiser, s aib cunotinele i pregtirea necesar pentru a putea atrage i administra resursele necesare n vederea implementrii proiectului; 21

s fie un activist, n sensul n care cineva este capabil de a-i organiza i susine ideile n aciuni sociale utile; s fie vizionar, capabil de inovaie social i de schimbare; cunosctor al valorilor comunitii, cu o grij special pentru problemele comunitii sau ale organizaiei n care este implicat; asistent social, capabil de a-i nelege pe oameni, de a pstra motivaia i ncrederea acestora n ansele de reuit ale proiectului; profesor i elev, capabil de a nva din experiena altora sau a unor proiecte similare i de ai asista pe alii n procesul de management de proiect. Conform literaturii de specialitate managerii de proiecte precum i ali profesioniti trebuie s ndeplineasc patru cerine: tiina, nelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i practicilor; iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine rezultatele scontate; abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere; motivaia, capacitatea de a menine la nivele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care ajut toi participanii la proiect s lucreze mpreun la finalizarea proiectului1. Un rol-cheie in succesul unui proiect il are managerul de proiect, amploarea deosebita a dezvoltarii acestei profesii pe plan mondial explicandu-se prin competenta esentiala pe care acesta trebuie sa o detina si anume, arta medierii eficiente intre cei trei parametri in conflict care definesc un proiect timpul, bugetul si calitatea. Managerul de proiect este persoana care asigura sau participa nemijlocit la: planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea regulilor jocului in relatiile cu componentele structurale formale; fundamentarea modalitatilor de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate; precizarea termenelor intermediare si finale). organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii si configuratiei echipei de proiect; precizarea rolurilor acesteia si ale fiecarui component; stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor prin fisa de post pentru specialistii echipei de proiect; alegerea celei mai favorabile formule organizatorice pentru realizarea cantitativa si calitativa a proiectului; elaborarea bugetului proiectului). coordonarea colectivului de proiect, in sensul asigurarii comunicarii bi si multilaterale cu componentii acestuia; organizarea si desfasurarea de reuniuni (sedinte) de lansare a proiectului, pe parcursul realizarii sale, si la finalizarea acestuia. antrenarea participantilor in realizarea proiectului (crearea de conditii materiale si organizatorice adecvate unei participari reale si active a componentilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale; motivarea optima a echipei de proiect). controlul si evaluarea proiectului (efectuarea controlului incadrarii in costuri si in termenele de realizare; a controlului de calitate; evaluarea pe parcursul derularii proiectului si evaluarea finala; generarea corectiilor). Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre noiunile de proiect i program (Chase et al., 2000), dei de cele mai multe ori acestea se folosesc cu nelesuri echivalente. n managementul proiectelor un program include mai multe proiecte, iar un proiect se poate descompune mai departe n subproiecte, grupuri de activiti i aciuni pentru a putea fi mai uor
1

Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza, Bogdan Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002.

22

administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate ctre teri, fie c este vorba despre o entitate exterioar instituiei/organizaiei sau despre un departament al instituiei/organizaiei respective care iniial nu era planificat s participe la proiect. Programele, ca i proiectele, au o conducere clar definit. Exist mai nti un director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project Coordinator, Team Leader), care coordoneaz o echip, complexitatea proiectului impunnd participarea a mai mult de o singur persoan. Pe de alt parte, din multe puncte de vedere diferenele dintre programe i proiecte sunt notabile. Iat cteva dintre acestea (Scarlat&Galoiu, 2002): Tabel 2 Programe vs. proiecte Caracteristici Program Proiect Anvergura Componente de politic Iniiative locale naional sau regional Durata Durat nedefinit sau de Luni (cel mai adesea) sau ordinul anilor ani Bugetul Buget alocat global i Buget fix, alocat cu modificabil destinaie precis Rolul echipei Management (planificare, Implementare coordonare, control) Orientarea evalurii Asupra impactului i Asupra performanei performanei Sursa: Scarlat&Galoiu, 2002 O prim definiie a programelor vizeaz faptul c acestea sunt proiecte complexe sau, mai precis, portofolii de proiecte care au ca scop ndeplinirea unor obiective stabilite prin politici i strategii la nivel macro i microeconomic, de importan naional sau internaional (McCollum&Bnacu, 2005). Potrivit lui Stanley E. Portny programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergur, cu raz lung de aciune (Portny, 2001). Spre deosebire de proiect, programul nu i atinge niciodat n ntregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producnd un rezultat de sine stttor. O alt definiie a programului are n vedere faptul c acesta reprezint un ciclu sau un set de activiti care sunt planificate i controlate, n general fr un termen de ncheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor unei instituii/organizaii (Project Management Manual, 1998). Departamentul pentru Integrare European n lucrarea Introducere n managementul proiectelor subliniaz c un program este o msur decis de Comisia European n favoarea unei ri sau a unui grup de ri beneficiare, ce va fi transpus ntr-un numr de activiti ce vor fi susinute printr-un angajament financiar din bugetul Comisiei Europene. Fiecare program constituie subiectul unui memorandum de finanare distinct i are ca scop implementarea ajutorului din partea Comisiei Europene ntr-un anumit domeniu. Institutul European din Romnia n lucrarea Managementului ciclului de proiect definete programul ca fiind o serie de proiecte care au un obiectiv comun. Pe de alt parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte interdependente administrate n mod coordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stttoare a fiecrui proiect n parte. Spre deosebire de proiect, un program: 23

vizeaz mai multe schimbri concomitente sau succesive; nu este n mod obligatoriu delimitat precis n timp; are o durat n general mai mare; un program poate include unul sau mai multe proiecte.

Trebuie avut n vedere i faptul c programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergur, cu raz lung de aciune. Organizaiile pot avea programe n cadrul crora, aa cum am vzut mai sus, deruleaz mai multe proiecte. Modalitatea n care sunt gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor fiecare proiect va avea un manager de proiect, o echip, resurse limitate etc., cu alte cuvinte absolut toate caracteristicile unui proiect, diferena fiind c un program cuprinde mai multe proiecte. n ceea ce ne privete, putem defini programul ca fiind un grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obine beneficii ce nu ar rezulta dac ele ar fi conduse separat, avnd un cadru instituional care sprijin proiectele ce converg spre un obiectiv. n mod frecvent proiectele sunt mprite n componente -subproiecte- pentru a putea fi mai uor administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate ctre teri fie c este vorba despre o entitate exterioar organizaiei sau despre un departament al organizaiei respective care iniial nu era planificat s participe la proiect. Un alt termen des folosit n acest domeniu este fundraising, un echivalent al su n limba romn ar fi atragere de fonduri, nelegndu-se prin aceasta activitatea de strngere de fonduri necesar pentru a implementa un proiect. n perioada actual activitile de fundraising au luat o deosebit amploare i chiar se poate spune c este una dintre cele mai importante activiti desfurate de un manager de proiect. Cererea de finanare este formularul care trebuie completat pentru a obine o finanare nerambursabil. Nu exist un document standard de acest fel acesta difer n funcie de fiecare finanator n parte. De obicei, cererea de finanare este unul dintre documentele din pachetul informativ ce se acord celor care sunt interesai de finanri. Finanator/-ul persoana sau organizaia care acord finanare proiectului elaborat de ctre o organizaie sau o comunitate. Contribuie local reprezint aportul persoanei/organizaiei sau al comunitii care elaboreaz i gestioneaz proiectul. Aceast contribuie poate fi n bani i atunci spunem c este o contribuie local/proprie financiar sau poate consta din folosina bunurilor i aportul n munc al solicitantului proiectului i atunci vorbim de contribuie n natur.

Unitatea 2 Evoluia domeniului managementului proiectelor Concepte cheie Revolutie Stiinific, Revoluie Industrial, CPM, PERT n general, proiectele vzute ca aciuni, delimitate n timp i avnd obiective clar stabilite reprezint apanajul fiinei umane. De-a lungul istoriei s-au nfptuit o serie de proiecte complexe i grandioase, derulate pe parcursul anilor i care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor i Marele Zid Chinezesc. Abordarea pus n practic n majoritatea domeniilor i disciplinelor din lumea businessului a aprut pe parcursul secolului XX, ndeosebi n perioada de dup cel de-al II-lea Rzboi Mondial. ncepnd cu anii 1960, companiile i alte organizaii au anticipat beneficiile organizrii muncii n jurul proiectelor i au neles nevoia critic 24

de a comunica i de a integra munca n cadrul multiplelor departamente i profesii, aplicnd instrumentele i tehnicile managementului proiectelor n realizarea unor proiecte complexe. Perioada menionat poate fi apreciat ca un agent catalizator n evoluia managementului proiectelor, datorat necesitii de a organiza cantitile vaste de resurse i personal, n scopul atingerii obiectivelor critice predefinite, aceast realitate impunnd o abordare comprehensiv, ce exceda procesele intuitive. Astfel c, mediul de afaceri a nceput s adopte practicile din managementul proiectelor pe msur ce beneficiile organizrii pe baza proiectelor au nceput s fie evidente (adaptare dup Allen, Paul, History of Project Management). Managementul Proiectelor n trecut Sub anumite forme, managementul proiectelor a existat pe parcursul sutelor de ani. n esen, orice aciune uman, care solicit organizarea eficient conform unui plan i avnd obiective specifice, poate s fie generic definit proiect (vezi marile proiecte din trecut). De exemplu, Marea Piramid din Giza (anul 2550 A.Hr.) sau Marele Zid Chinezesc (anii 221-206 A.Hr.) sunt proiecte a cror realizare a fost posibil odat cu dezvoltarea unor instrumente simple cum sunt roata, prghia sau dalta, n jurul anului 3000 .Hr. Totodat, pasul evoluiei a fost meninut i n zona Mediteranei i n vecintatea acesteia, precum i n Orientul Mijlociu i cel Apropiat datorit folosirii animalelor ca mijloace de transportare a materialelor. Acest fapt a dus la nfptuirea unor proiecte grandioase, cum ar fi, Colosseumul Roman, n anul 80 D.Hr. Precursorii inginerilor, ai artitilor practicieni i ai meteugarilor au activat prin ncercri i eecuri. Cu toate acestea, superficialitatea acestora, combinat cu imaginaia, a produs numeroase mainrii uimitoare, multe dintre monumentele antice strnind admiraie. Totui civilizaia, cum o cunoatem noi astzi, i datoreaz existena inginerilor. nsui cuvntul inginer ntruchipeaz admiraie, acest termen avndu-i originile n secolul al XI-lea i provenind din latinestul ingeniator, care nseamn ingenios, sau fcut cu ingeniozitate. Cuvntul inginer, folosit pentru a desemna constructorii de fortificaii inedite i autorii de invenii, a fost strns legat de noiunea de ingeniozitate, care a fost ncadrat astfel din vechiul sens al cuvntului engine (n romn desemnnd motor). Primii ingineri au fost cei care s-au ocupat de sistemele de irigaii, arhitecii, precum i inginerii militari. Deseori, aceeai persoan putea s fie expert n toate cele trei domenii, fapt confirmat mii de ani dup, n timpul Renaterii, cnd Leonardo, Michelangelo i Durer erau nu doar nite ingineri multilateral dezvoltai, dar i nite artiti de excepie. Specializarea propriu-zis n cadrul profesiei de inginer s-a dezvoltat doar pe parcursul ultimelor dou sau trei secole. Aadar, primii manageri de proiecte erau tehnicienii sau inginerii sau generalitii cu diferite abiliti dezvoltate, care puteau sa controleze orice situaie. n afar de construcii, preponderent cele din domeniul ingineriei civile, o multitudine de alte proiecte au contribuit la marea dezvoltare tehnologic i la descoperirile tiinifice. De asemenea, lungile cltorii pe mare i pe uscat, sau expediiile efectuate n cele mai ndeprtate coluri ale lumii pot fi considerate tipuri de proiecte. Secolul al XVI-lea a marcat nceputul ingineriei moderne, odat cu formarea societilor profesionale, editarea tratatelor despre subiectele inginereti, apariia colilor de ingineri i specializarea general n cadrul profesiei. n acest mod, inginerii au nceput s profite de pe seama extraodinarelor descoperiri stiinifice ale timpului. Prima etap a ingineriei moderne se datoreaz n cea mai mare parte Revoluiei tiinifice. Cele dou tiine ale lui Galileo Galilei, care caut explicaii sistematice i abordeaz din punct de vedere tiinific problemele practice, reprezint punctul de reper, conform opiniei multor ingineri, n nceputul analizei structurale, a reprezentrii matematice, precum i n designul structurile arhitectonice.

25

In schimb, sfritul secolului al XVIII-lea i nceputul secolului al XIX-lea se caracterizeaz prin schimbri radicale ale rilor din Vest, determinate de revoluia industrial i apariia pricipiilor managementului tiinific n lumea afacerilor, care a reprezentat piatra de temelie a managementului proiectelor. Transformrile monumentale induse de prima revoluie industrial i repercusiunile acesteia, au solicitat un nou mod de gndire, precum i aplicarea unor soluii pe nite nivele extinse. De exemplu, nou-instituita lume a producerii n mas solicita un sistem care s asigure cantiti imense de materie prim, resurse, for de munc, echipament i organizare. Se simea nevoia unor sisteme sofisticate de transportare, depozitare, manufacturare, asamblare i distribuire. n ordinea logic, fora de munc extins la ordinul miilor de oameni trebuia s fie asigurat cu locuine, servicii sociale, de educaie i de sntate. Toate acestea au contribuit la formarea i nfiinarea unor instituii i organizaii noi. Totodat, acest factor a contribuit la aplicarea unei abordri mai disciplinate mediului de afaceri i managementului, care se baza pe principii i pe cercetare tiinific. Sistemul fabricilor a fost un sistem de manufacturare aprut ca rezultat al Revoluiei Industriale n secolele XVIII i XIX. Bunurile erau fcute de muncitorii adunai ntr-o fabric i nu de ctre meteugari, n atelierele lor amenajate acas. Principiul de baz al sistemului a constat n divizarea ntregului proces n activiti mai mici i crearea unor compartimente n cadrul crora sarcinile vor fi aceleai, se vor repeta. Revoluia industrial a fcut necesar existena unei sistem avansat de transport i distribuie. n secolul al XVIII-lea acest lucru s-a realizat prin reelele de canale, iar n secolul al XIX-lea prin cile feroviare. Odat cu extinderea la nivel global a comerului s-au dezvoltat i cile maritime de transport. Acea perioad s-a caracterizat prin susinerea financiar a celor mai de amploare proiecte, cum au fost cile ferate transcontinentale din SUA (1869), Canada (1870), Rusia (1917), dar i superlinerul i navele de mare tonaj, aprute n secolul al XX-lea. Pentru a vedea cum managementul proiectelor a luat natere din pricipiile de management, trebuie s efectum o incursiune n trecut, n perioada caracteristic mijlocului secolului XIX, frmntat de complexitile crescnde ale sectorului privat din ntreaga lume. Proiectele guvernamentale de mare amploare au reprezentat un imbold pentru luarea unor decizii importante, care, ulterior, au devenit decizii de management. Sfritul secolului al XIX-lea a adus n prim plan a doua Revoluie Industrial, produsul creia a constat n dezvoltarea numeroaselor tehnologii noi. Aceasta a fost dominat de apariia electricitii i a substanelor chimice, n perioada 1890-1930, i a avut ca rezultat inventarea telefonului, aparatelor electrice, motorului cu ardere intern, mijloacelelor de transport aeriene, terestre i maritime. Totodat, aceast perioad a culminat prin producerea n mas a bunurilor de consum i a mecanizrii procesului de producie, fenomene ce au servit satisfacerii nevoilor unei populaii n cretere. Eforturile de la nceputul i mijlocul secolului XX Secolul XX a cunoscut mari schimbri n cadrul celor dou revoluii industriale care au indus necesitatea unei abordri structurate n afaceri i n management, datorit modificrilor aduse obiectivelor urmrite. La nceputul secolului, Frederick Taylor (1856-1915) a nceput studiile sale amnunite asupra muncii. El a aplicat gndirea critic asupra muncii i a demostrat c munca poate fi analizat i mbuntit prin concentrarea asupra prilor sale elementare. El a pus n practic aceast raiune asupra sarcinilor gsite n fabricile de oel, precum ridicarea i mutarea materialele i a uneltelor, transportarea nisipului cu lopata, etc. Anterior momentului discutat, unica modalitate de a mbunti productivitatea se caracteriza prin prelungirea i mpovrarea orelor de munc. Partenerul lui Taylor, Henry Gantt (1861-1919) a studiat minuios ordinea operaiunilor n procesul muncii. Cercetrile acestuia s-au concentrat asupra construciei navelor maritime n timpul celui de

26

al doilea Rzboi Mondial. Diagramele sale, intitulate Gantt, completate cu activiti i marcate cu jaloane de timp (milestone), evideniaz succesiunea i durata tuturor sarcinilor din cadrul unui proces. Diagramele Gantt s-au dovedit a fi un instrument analitic, att de util pentru manageri, nct acestea au rmas aproape neschimbate pe parcursul ultimilor o sut de ani. Ulterior, acestui model iau fost adugate liniile de legtur, astfel ilustrndu-se relaiile de dependen ntre sarcini i activiti. Taylor i Gantt au contribuit la dezvoltarea managementului i la transformarea acestuia ntr-o funcie distinct. n deceniile ce au urmat, dup cel de-al doilea Rzboi Mondial, abordrile de marketing, psihologia industrial, i abordarea relaiilor umane, au reprezentat pri integrate ale managementului general. Primul Rzboi Mondial a antrenat continentele cu resurse importante i armate imense ntrun conflict global, care s-a dovedit a fi un prelungit conflict de impas internaional. Acesta a scos la iveal industrializarea rzboiului, manisfestat prin investiii masive n producerea i transportarea n mas, precum i mobilizarea unor armate enorme. ntre cele dou Rzboaie Mondiale, noi domenii de studiu au fost adugate managementului din sectorul privat, cum ar fi: relaiile umane (dintre angajat i angajator), o evoluie a marketingului (i a importanei acestuia), precum i coala relaiilor umane, aprut ca replic la problemele practice cauzate de principiile tiinifice ale lui Taylor i repetitivitatea sarcinilor de munc. Astfel, inginerii de proiect au dezvoltat sau au adaptat tehnici de coordonare care au permis managerilor s dein controlul asupra evoluiei unui proiect, ns nu au ncercat s dicteze experilor specializai cum s i fac munca. Al Doilea Rzboi Mondial a reflectat manifestarea celei de-a doua Revoluii Industriale prin mecanizarea luptelor i aplicarea aa-numitului Blitzkrieg (Rzboiul care ilumineaz - tactic militar folosit de nemi n cel de al doilea Rzboi Mondial care a constat n atacuri-fulger, caracterizate prin vitez i suprinderea inamicului, fiind susinute de forele aeriene i infanterie). Datorit faptului c fora de munc, era redus pe timpul rzboiului, s-a impus necesitatea unor noi structuri organizaionale. Conflictul a dus la apariia unor proiecte chiar pe cmpul de lupt, cum ar fi sistemul adaptiv creat pentru Battle of Britain (1940), calculatorul Collossus din Betcheley Park (1943), Invazia din Normandia (1944), Proiectul Manhattan (1945). Ultimul dintre acestea a fost o dovad clar a managementului modern de proiecte, manifestnd principii de organizare i planificare; n cadrul acestuia fiind separai managerul de proiect de liderul tehnic. Dup ncheierea celui de al doilea Rzboi Mondial, caracterul complex al proiectelor, dar i reducerea forei de munc a impus crearea unor noi structuri organizaionale. Diagramele complexe denumite PERT (Program Evaluation and Review Technique sau Tehnic de Evaluare i Revizuire a Pogramului sau pe scurt Metoda PERT) i metoda CPM (Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic) au fost introduse i au oferit managerilor un control sporit asupra proiectelor complexe, preponderent inginereti, precum sistemele militare de armament, caracterizate printr-o varietate larg de sarcini i interaciuni dintre acestea n diferite momente ale timpului. Foarte curnd aceste tehnici s-au rspndit asupra tuturor tipurilor de industrii, pe msur ce managerii au apreciat capacitatea noilor tehnici i instrumente de management de a determina creterea profiturilor, ntr-o lume competitiv i n permanent schimbare. La nceputul anilor 1960 teoriile stiinifice generale despre sisteme au nceput s fie aplicate interaciunilor n afaceri. Dezvoltarea CPM (Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic) i PERT (Program Evaluation and Review Technique sau Tehnic de Evaluare i Revizuire a Pogramului sau pe scurt Metoda PERT) au oferit managerilor de proiect nite prghii de control asupra proiectelor complexe i avansate din punct de vedere ingineresc. PERT a aprut la sfritul anilor 1950, cnd amiralul Raborn din cadrul forelor navale ale Statele Unite ale Americii s-a confruntat cu necesitatea ca rachetele din cadrul programului Polaris s fie gata de lansare ntr-un timp foarte scurt, datorit unei 27

ameninri iminente existente ntre Statele Unite ale Americii i Rusia. Managementul tradiional al proiectelor nu a fost suficient pentru a garanta sigurana naiunii i problema a fost rezolvat cu ajutorul acestei tehnici a lui Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerin obligatorie pentru toate proiectele forelor navale ale Statelor Unite ale Americii. Sistemul PERT a fost dezvoltat concomitent cu CPM, ns n comparaie cu CPM, acest sistem putea s fie mai scurt sau s ntrzie cu 6 pn la 12 luni (aceasta n pofida faptului c termenul critical path sau drumul critic a fost inventat de echipa PERT). Mai trziu metoda Precedence (PDM) (precedenei) a fost publicat de John Fondahl ca o alternativ ne-computerizat a CPM. n mod cert, evoluia managementului modern al proiectelor a fost o consecin direct a necesitii de utilizare eficient a informaiilor i datelor furnizate de cei care planificau n timp un proiect, n ncercarea de a controla i de a gestiona drumul critic. Acest lucru a fost vital pentru sistemul de arme nucleare care evolua, precum i pentru competiia pentru ntietatea din domeniul spaiului cosmic care a nceput n 1957. Proiectul de cucerire a spaiului cosmic a fost unul dintre cele mai dificile i complexe proiecte puse vreodat n aplicare de oameni. Trecerea de la imensele centre de calcul i date, la minicalculatoare n anul 1970 au fcut posibil achiziionarea calculatoarelor de companiile medii. n plus, evoluia calculatoarelor a facilitat apariia unor companii de sofware project management, i anume Artemis (1977), Oracle (1977), Scitor Corporation (1979), totodat dezvoltndu-se o serie de instrumente de managementul proiectelor - Material Requirements Planning (MRP). Unele proiecte ale SUA n domeniul aprrii au introdus instrumente importante n cadrul managementului proiectelor, cum ar fi valoarea acumulat, i WBS (Work Breakdown Structures mprirea pe pachete de lucru). De asemenea, n aceast perioad apare un interes individual sporit fa de managementul proiectelor, industria construciilor ncepnd s foloseasc tot mai des instrumentele i metodele moderne ale acestuia. Companiile bazate pe proiecte utilizeaz n permanen managementul proiectelor. Institutul de Management de Proiect (PMI, Project Management Institute) i Institutul de Management de Proiect Internet (IPMA) sunt nfiinate ca s se focuseze pe tehnicile de proiect. Managementul proiectelor ncepe s ncorporeze timpul, costurile i calitatea (TCQ-Time, Cost, Quality) i stabilete o relaie ntre acestea n raport cu valoarea estimat a fi obinut din outputul de proiect. Anii 1980-prezent Aceast perioad a fost marcat de dezvoltarea revoluionar a sectorului informaional, odat cu apariia calculatoarelor personale (PC) i a facilitilor de comunicare asociate acestora. Aceast evoluie permitea accesarea calculatoarele ce permiteau implementarea sarcinilor multiple, cu un grad sporit de eficien n ceea ce privete managementul i controlul proiectelor complexe. n aceast perioad, au aprut programe accesibile de software n domeniul managementului proiectelor, care au permis punerea n aplicare fr dificulti a instrumentelor de managementul proiectelor. Exemplele de proiecte puse n aplicare n acest perioad vorbesc despre avantajele aplicrii tehnologiilor i instrumentelor de managementul proiectelor: proiectul Canalului AngloFrancez, n anii 1989-1991, a fost un proiect internaional care a implicat dou guverne, instituii finanatoare numeroase, companii de construcii; eecul proiectului Space Shuttle Challenger (Naveta Spaial Challenger), implementat ntre anii 1983-1986, a adus n atenie managementul riscurilor i a calitii. Disciplina se dezvolt i se extinde asupra managementului riscurilor, managementului calitii totale (TQM, Total Quality Management), dezvoltrii de parteneriate i definirii proiectelor de succes. Este publicat PMBOK (The Project Management Book of Knowledge), iar sectorul privat ncepe s adopte abordarea cu privire la managementul proiectelor. Disciplina atrage mai mult atenia asupra benefiiciilor aduse de proiecte i nu doar obinerii de 28

output-uri (n cazul sectorului privat), standardizndu-se metodologiile de proiect i introducndu-se certificarea n domeniul managementului proiectelor. Odat cu dezvoltarea Internetului (la mijlocul deceniului al noulea), s-au schimbat n mod dramatic practicile din mediul de afaceri. Internetul a oferit modaliti rapide, interactive i individualizate de accesare, cutare i achiziionare a produselor i serviciilor, disponibile online. Acest lucru a fcut ca firmele s fie mai productive, mai eficiente, i mai orientate ctre clieni. n plus, multe dintre programele de sofware din domeniul managementului proiectelor includ funcia comunicrii pe Internet. Acest lucru permite descrcarea automat de date pentru ca orice participant la proiect s se poat informa asupra stadiului de implementare a sarcinilor ce i-au fost atribuite, stadiului general de implementare a proiectului, ntrzierilor sau progreselor efectuate n cadrul proiectului, statutului su, ceea ce nseamn c membrii pot s participe att n cadrul proiectului, ct i n cadrul activitilor individuale, n afara proiectului. Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private i n sectorul public. Astzi, managementul proiectelor a devenit o opiune i o direcie de urmat pentru universiti, ministere, agenii guvernamentale, industrii de aprare i aerospaiale, primrii, prefecturi, asociaii, ntreprinderi mici i mijlocii, organizaii neguvernamentale, fundaii, coli etc. Domeniul a cptat o amploare fr precedent i exist chiar autori care i pun problema dac efectele produse de ascensiunea activitii prin proiecte asupra vieii economice i sociale nu se compar, prin amplitudine, cu cele cauzate de Revoluia industrial. n prezent este vizibil maturizarea domeniului atestat prin explozia de teorii, modele, instrumente, tehnologii, forumuri de dezbatere ntre practicieni, conferine, congrese, publicaii, organizaii i asociaii profesionale, universiti care au rspuns prompt noilor realiti i tendine i au dezvoltat programe academice de managementul proiectelor, iniial sub form de ateliere, module, secii, ajungnd cu timpul pn la studii universitare complete, programe de masterat sau chiar doctorate. Unitatea 3 Tipuri de proiecte Concepte cheie tipuri de proiecte, triunghiul proiectelor, organizaia centrat pe proiecte Tipuri de proiecte O serie de autori afirm c orice munc este un proiect. Exist dou tipuri de munc: munca de rutin i munca de proiect. Munca de rutin const din lucrurile pe care le efectuezi ca parte continu a muncii tale. Pe de alt parte proiectele nu constituie o rutin. Diferena cea mai mare o constituie faptul ca proiectele, prin definiie, au un punct de nceput i de sfrit bine determinate. Exist un moment n timp cnd proiectul nu a existat (nainte de proiect), cnd exist (proiectul), i cnd nu mai exist (dup proiect). Acetia sunt factorii pe baza crora se determin dac o munc este sau nu una de proiect. Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va avea ntotdeauna dezavantajul limitrii. O prim clasificare a proiectelor ia n considerare o serie de caracteristici ale lor cum ar fi amploarea, domeniul de activitate i mrimea lor (Scarlat&Galoiu, 2002): 1. Dup amploarea lor: organizaionale; locale (localitate, jude, grup de judee); 29

naionale; regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea geografic respectiv); internaional. 2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului: proiecte industriale; proiecte sociale; proiecte comerciale; proiecte culturale; proiecte de protecie a mediului; proiecte tiinifice (de cercetare); proiecte educaionale; proiecte de management. 3. Dup mrimea lor: proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an, au valori reduse, permit angajrile parttime, au cerine tehnologice modeste i permit o urmrire direct zilnic; proiecte medii: au termene cuprinse ntre doi i trei ani, cu valori medii, n care sunt permise att angajrile part-time, ct i full-time, au cerine tehnologice medii, iar urmrirea lor se realizeaz prin raportri periodice; proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicat i permit numai angajri full-time, au cerine tehnologice performante, apeleaz la instrumente i programe specifice, iar urmrirea lor se realizeaz prin raportri de control; O alt tipologie a proiectelor poate fi conceput pornind de la dou elemente: tipul de produs (tangibil, entitate fizic, i intangibil, cu valoare abstract, intelectual) i tipul de activitate (fizic sau intelectual). Prin combinarea acestor criterii se pot obine patru tipuri de proiecte (Wideman, 1998): 1. Produs tangibil i munc fizic (exemplul standard fiind dat de proiectele de construcii). Astfel de proiecte prezint urmtoarele caracteristici: activitile presupuse de proiect sunt n mare aceleai, eforturile sunt repetate; sursele de variaie sunt reduse; resursele sunt previzibile; costurile implicate sunt relativ mari; 2. Produs intangibil i munc fizic (exemplu standard: revizuirea unor politici sau proceduri). Caracteristicile de baz ale acestui tip de proiect sunt: se bazeaz pe un model anterior; modelului anterior i se aduc doar modificri, corecii sau mbuntiri; resursele sunt previzibile; costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modificri i pentru a multiplica noul produs; 3. Produs tangibil i munc intelectual (exemplu standard: proiecte de dezvoltare a unor noi produse, proiecte de investiii). Ca i caracteristici pot fi menionate: nu se bazeaz pe un model sau pe un lucru deja existent; eforturile nu se repet, abordrile sunt multiple; resursele nu sunt att de previzibile, nu pot fi anticipate n mod riguros; 30

costurile variaz;

4. Produs intangibil i munc intelectual (exemplu standard: proiecte de cercetare i dezvoltare). Aceste proiecte: presupun munc de creaie i inovaie; eforturile nu sunt standardizate de la o etap la alta a proiectului, ci difer considerabil; presupun munc de explorare; nu se bazeaz pe ceva existent; resursele utilizate sunt imprevizibile; costurile sunt imprevizibile i, de obicei, mari; S-a pus accentul pe prezentarea acestei tipologii pentru a se evidenia n primul rnd faptul c, de la proiectele de tip unu i pn la cele de tip patru riscurile cunosc o cretere considerabil, dar la fel crete i numrul posibilitilor, al oportunitilor care pot fi exploatate pentru a obine rezultate ct mai performante. De altfel, ncadrarea proiectului ntr-una din aceste categorii uureaz munca de planificare i cea de execuie. Odat stabilit ncadrarea, se pot realiza urmtoarele lucruri n funcie de caracteristicile dominante ale proiectului: o planificare adecvat a activitilor; o alocare a resurselor ct mai judicioas (n cazul unui proiect de tip patru analiza i managementul riscului comport o cu totul alt proeminen dect n cazul unui proiect de revizuire a unor politici, prin urmare resursele de timp, de bani i umane alocate n aceast direcie difer); Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numrul sarcinilor presupuse a fi ndeplinite, de numrul i intensitatea constrngerilor care apar pe parcursul desfurrii sale. Teoreticianul Dennis Lock clasific proiectele n patru mari categorii (Lock, 2000): proiecte de construcii, petrochimice, miniere, extractive acest tip de proiecte sunt dintre cele cunoscute, cu un grad mare de vizibilitate. Ele implic riscuri i probleme speciale de organizare i comunicare, necesit adesea investiii masive de capital i un management riguros al activitilor, resurselor i al calitii. proiecte industriale au ca scop producerea de echipamente i utilaje specializate, produsul finit fiind construit special pentru un anumit client. De regul acest tip de proiecte se desfoar ntr-una din fabricile companiei ceea ce permite exercitarea activitii de management direct la faa locului i crearea unui mediu propice de lucru. proiecte de management aceste proiecte au n vedere managementul i coordonarea activitilor necesare pentru realizarea unui produs finit care difer n principiu de produsele industriale sau de construcii. proiecte de cercetare presupun cel mai mare grad de risc, obiectivele lor finale sunt, de obicei, dificil sau imposibil de definit i pot s nu se preteze la metodele de management de proiect aplicabile n cazul proiectelor industriale sau de management. O alt clasificare a proiectelor are n vedere mprirea lor n trei mari grupe (Mocanu&Schuster, 2004): proiecte de investiii (construcia unei cldiri noi, restaurarea unui monument istoric, retehnologizarea unei bnci), proiecte de cercetare i dezvoltare (dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii, elaborarea unui nou software), 31

proiecte de organizare (introducerea unui nou concept de marketing, introducerea managementului proiectelor ca form alternativ de conducere, lrgirea segmentului de pia).

O ultim clasificare a proiectelor pe care o oferim ia n considerare o serie de aspecte ale proiectelor cum ar fi gradul de complexitate, sursa de finanare, durata finanrii, obiectul proiectului i domeniul economic sau utilizatorul final. Avem astfel urmtoarele tipuri de proiecte (McCollum&Bnacu, 2005): dup gradul de complexitate: proiecte complexe integrate sau independente i proiecte simple; dup sursa de finanare: proiecte finanate din fonduri publice, proiecte finanate din fonduri private, proiecte finanate din fonduri mixte; dup durata finanrii: proiecte pe termen lung, mediu i scurt; dup obiectul proiectului: proiecte de construcii, proiecte de produs, proiecte informatice, proiecte de dezvoltare a resursei umane, etc; dup domeniul economic sau utilizatorul final: proiecte pentru nvmnt, proiecte pentru sntate, proiecte pentru agricultur, proiecte pentru administraia public, proiecte pentru protecia mediului, etc. n literatura de specialitate exist o multitudine de abordri cu privire la tipologia proiectelor, unele dintre ele pun accentul pe amploarea i domeniul de activitate al proiectului, altele au n vedere tipul de produs care rezult n urma muncii de proiect i gradul de complexitate, n vreme ce o serie de proiecte in cont de domeniul n care se deruleaz, de durata finanrii i de sursa de provenien a banilor. Toate proiectele, indiferent de tiparul n care sunt ncadrate, depind de o multitudine de factori (durata definirii proiectului i costurile aferente, volumul informaiilor i gradul lor de detaliere, timpul necesar pentru documentare, gradul de implicare i specializare a echipei i a managerului de proiect) care, pn la urm, conduc la reuita unui proiect. Organizaia centrat pe proiecte Extinderea managementului proiectelor ca mijloc de a susine competiia, de a rspunde mediului organizaional din ce n ce mai solicitant, a dus la apariia unui nou tip de organizaie, aanumita organizaie centrat pe proiecte. O astfel de organizaie are ca i caracteristic principal faptul c performana ei se msoar n funcie de capacitatea de a se adapta la diferite proiecte i multitudinea proiectelor derulate i nu n funcie de soliditatea organigramei sau numrul de angajai. Competena profesional nu mai este nici ea o valoare n sine, ci ceea ce conteaz mai mult este viteza cu care angajaii i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi o soluie la o problem comun, precum i viteza cu care, odat rezolvat problema (odat ncheiat proiectul), angajaii formeaz alte combinaii pentru a rezolva o nou problem. De aceea, afirmaia c viitorul aparine organizaiilor orientate pe proiecte nu constituie o exagerare, flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz acest tip de organizaie permind o permanent regrupare i reorganizare a resurselor umane i informaionale, proiectele reprezentnd modalitatea prin care organizaiile publice/private se adapteaz contextelor n schimbare (Mowshowitz, 2000). Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, de aceast dat proiectul este cel care impune structurarea pe departamente. Exist o serie de avantaje create ca urmare a structurrii activitii organizaiilor centrate pe proiecte i anume: 32

unitatea abordrilor i a metodologiilor aplicate; derularea proiectelor conform unor proceduri standardizate; extinderea standardizrii i la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a evoluiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare i finale; derularea proiectelor capt o nalt not de profesionalism; proiectele derulate ctig vizibilitate n ansamblul organizaiei; utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine previzibil i, prin urmare, mai eficient; profitabilitatea proiectelor pe care le deruleaz organizaia crete.

Datorit noii modaliti de structurare a departamentelor, organizaiile centrate pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de inutilitate a activitilor n cadrul diferitelor proiecte, iar pe de alt parte exist pericolul unei birocratizri excesive a activitii. De multe ori, proiectele sunt conduse de specialiti ntr-un anumit domeniu, deci de persoane care au competen tehnic pentru a se ocupa de domeniul respectiv i nu de manageri de proiect cu pregtire specific, totodat existnd multiple i diferite grupuri de interes care au o miz n proiect, dar cu toate acestea, organizaiile sunt dispuse s accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de eficien i calitate maxim pe un proiect anume.

Unitatea 4 - Rolul managerului de proiect i aptitudinile sale interpersonale Concepte cheie Manager de proiect, "competene clasice", competene noi Rolul managerului de proiect Profesia de manager de proiect este una relativ nou, chiar i la nivel mondial. Exist dezbateri aprinse n jurul ideii dac este sau nu o profesie, iar eforturile de a adjudeca un corp comun de cunotine i de competene, de a stabili criterii profesionale pe baza crora cineva poate fi numit manager de proiect, de a standardiza aceste cunotine, competene, criterii la nivel global sunt relativ recente, dar destul de substaniale. Se poate vorbi chiar despre o proliferare a asociaiilor profesionale, a programelor de pregtire n managementul proiectelor, a publicaiilor i a institutelor de profil, ceea ce denot o anumit efervescen a domeniului. Primele preocupri sistematice de a concepe i consolida un set de standarde de performan pentru profesia de manager de proiect dateaz din anul 1983, cnd Project Management Institute (PMI) lanseaz proiectul Etic, standarde, i acreditare. Raportul redactat n urma acestui proiect stabilea ase zone de expertiz: managementul resurselor umane; managementul costului; managementul timpului; managementul comunicrii; managementul ariei de cuprindere a proiectului; managementul calitii. Este adevrat c, astzi, managementul proiectelor include i o pregnant not legat de mod. Titlul de manager de proiect este n vog, sun bine, impune, atrage un tip de respect amestecat cu admiraie, dar utilizarea obositoare, excesiv a termenilor de proiect, managementul proiectelor, activitatea prin proiecte, managementul prin proiecte, manager 33

de proiect poate conduce la erodarea prestigiului, a statutului activitilor i profesiei respective. Un articol recent (2002) al celebrei reviste Fortune arta, pe baza unui studiu, c profesia de manager de proiect reprezint, n acest moment, opiunea profesional cea mai atractiv. La suprafa, rolul unui manager de proiect pare a fi uor de descris. De fapt din punct de vedere teoretic probabil este, dar provocarea privind nelegerea rolului i responsabilitilor const din faptul c acestea difer de la o organizaie la alta. Munca de manager de proiect presupune definirea obiectivelor, scopului, riscurilor, a bugetului etc, include, de asemenea, definirea sau adoptarea procedurilor specifice managementului proiectelor care vor fi utilizate. Odat proiectul nceput, managerul de proiect trebuie s gestioneze i s controleze cu succes munca, care presupune: Identificarea, urmrirea, gestionarea i rezolvarea problemelor legate de proiect; Diseminarea proactiv a informaiilor referitoare la proiect; Identificarea, gestionarea i contracararea riscurilor de proiect; Asigurarea calitii soluiei; Urmrirea ndeaproape a scopului proiectului; Definirea, coordonarea i monitorizarea matricelor de lucru pentru a monitoriza evoluia proiectului i pentru a asigura c rezultatele obinute sunt calitative; Gestionarea planului de lucru pentru a asigura mprirea i ncadrarea muncii ntr-un interval de timp i un buget stabilite anterior; Un manager de proiect trebuie s aib abiliti excelente de gestiune a resurselor umane, acestea incluznd: Aptitudini de management general pentru a stabili procesele i asigurarea urmrii lor de ctre oamenii din echip. Aptitudini de lider pentru a determina echipa s urmeze direcia stabilit. Leadership-ul nseamn comunicarea unei idei, determinarea echipei s o accepte i s se straduiasc pentru realizarea acesteia. Stabilirea unor ateptri rezonabile, provocatoare i clare fa de membrii echipei, i acordarea responsabilitii pentru ndeplinirea acestora.. Capacitatea de a acorda feedback-uri echipei n ceea ce privete calitatea performanelor. Competene "clasice" 1. Managementul termenelor (mult lume numete asta, cu un zmbet, "arta de a mpiedica ct mai mult decalarea termenelor"). Este o competen care mbin capacitatea de previziune cu spiritul practic i abilitile interpersonale. 2. Competenele de management al resurselor umane. Pentru proiecte de amploare, se poate ajunge la un numr nsemnat de colaboratori, de nivelul unei firme mari. Managerul de proiect trebuie s fie atunci mai mult dect un administrator, ci i un adevrat lider. 3. O competen obligatorie este managementul costurilor. Managerul de proiect este responsabil pentru un buget, la fel ca orice manager al unei firme. 4. Expertiza n domeniul de referin al proiectului. Aceast competen nu trebuie ns s fie dezvoltat la nivel de expert. n majoritatea cazurilor, competenele enumerate mai sus, dublate de noiuni de baz n domeniul de referin al proiectului pot fi suficiente. Competene noi Printre acestea se afl: stpnirea de instrumente informatice ale managementului de proiect; urmeaz abilitile de comunicare, necesare n special n proiectele de interes public (de exemplu,

34

proiectele din domeniul turismului anunate recent n Romnia); managementul riscului i al calitii. Caliti Rezistena la stres, putere mare de munc, capacitatea de a motiva i conduce oamenii, capacitate de control i corecie a planului de execuie, educaie solid n cunoaterea mecanismelor financiar - contabile, diplomaie, putere de convingere, fermitate i flexibilitate. Abiliti Abilitatea de avea o viziune de ansamblu asupra proiectului, de a corobora i intercala informaii care vin din domenii de activitate principial diferite i, nu n ultimul rnd, de a menine cursul proiectului permanent ctre obiectivul final. Dac ar fi s stabilim un rol esenial pentru managerul de proiect, acela ar fi, n viziunea noastr, rolul de a indica direcia, perspectiva, orientarea strategic, rolul de a armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele organizaiei n ansamblu. Este adevrat c managerul de proiect trebuie s realizeze echilibrul ntre cei patru factori constrngtori buget timp calitate domeniu, adic s s fac tot posibilul astfel nct: proiectul s se ncheie la termenul stabilit; proiectul s respecte bugetul angajat; echipa de proiect s fie motivat i n permanen stimulat; produsul final s fie livrat la parametrii tehnici i la standardele de calitate stabilite iniial. Aptitudini interpersonale ale managerilor de proiect Relaiile cu oamenii - fie ei superiorii, colegii sau subordonaii - presupun un numr de aptitudini speciale, numite de regul aptitudini interpersonale. ntr-o oarecare msur, orice om apeleaz la astfel de aptitudini, ori de cte ori are de-a face cu ali oameni: cnd dorete s-i influeneze s fac un lucru care l intereseaz, cnd negociaz ceva cu ei, cnd ncearc s depaeasc un conflict izbucnit ntre el i alii. Comunicarea Este foarte clar c aceasta este principala calitate necesar unui manager de proiect eficient. Date fiind varietatea intereselor implicate n proiecte i mediul n rapid schimbare al acestora, posibilitatea apariiei erorilor de comunicare crete. O sensibilitate deosebit i o capacitate de a realiza procesul de comunicare n toate aspectele lui faciliteaz transmiterea la timp a informaiilor n interiorul proiectului, influennd prin aceasta tot ceea ce se face n proiect. Aceasta implic o atenie sporit acordat aspectelor structurate ale fluxului informaional i, n acelai timp, crearea unor legturi de comunicare adecvate ntre persoane i instituii care trebuie s tie cum evolueaz lucrurile. Comunicarea are n vedere i ascultatul, activitate de o importan critic, capacitatea de a discerne semnalele slabe emise de evenimentele i persoanele cu relevan pentru schimbare. Negocierea Negocierea este procesul prin care sunt ndeplinite cerinele unui proiect (ale unei echipe sau ale unui departament) pe calea obinerii unei nelegeri ori a unui compromis cu alte pri interesate. n cazul unui proiect, negocierea are loc atunci cnd, pentru a obine toate datele i informaiile necesare realizrii proiectului, managerul trebuie s se bazeze pe oamenii asupra crora nu are o autoritate direct - i care, la rndul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea se petrece ntotdeauna ntre dou sau mai multe pri. Cnd particip la negociere, fiecare parte are 35

o anumit poziie de plecare (cu privire la un rezultat pe care l consider ideal) i o poziie de rezerv (care, pentru cei care dein controlul resurselor, reprezint concesia maxim pe care o pot face, iar pentru echipa de proiect, este minimum necesar de la care mai pot porni lucrarile). Un manager de proiect trebuie s negocieze o ntreag gam de elemente necesare n proiect: resurse, programe sau grafice de lucrri, prioriti, standarde i condiii de calitate, proceduri, costuri i aspecte legate de fora de munc. Crearea spiritului de echip Managerii de proiect depind de regul de o serie de alte persoane, care i ajut s realizeze schimbarea uneori este vorba de un grup relativ nenchegat de persoane, alteori de echipe de proiect constituite n mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor trebuie s fie n stare s le insufle spriritul de echip, sa i determine s colaboreze n vederea obinerii rezultatului asteptat. Influenarea Managementul de proiect cuprinde i o latur de influenare a aciunilor celorlali, chiar fr exercitarea unei autoriti directe. Puterea de convingere, de influenare i ceea ce am putea numi "un bun marketing" reprezint toate, aspecte ale aptitudinilor interpersonale i de conducere care i impun managerului de proiect o bun (dac nu chiar excelent) capacitate de comunicare. Adesea, un manager de proiect are prea puin autoritate formal. De multe ori, el trebuie si ctige autoritatea pe baza respectului impus de experiena sa, de realizrile cunoscute de ceilali, de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau ndrjirea de care poate da dovad pe scurt, el trebuie s-i foloseasc puterea de influen. Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca lucrurile sa se miste in sensul dorit. Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si politica (in sensul lor pozitiv). In afara acestor abilitati de management general, un bun manager de proiect mai trebuie sa aiba: Entuziasm fata de proiect Abilitatea de a raspunde la schimbari Atitudine toleranta fata de situatiile ambigue Abilitati de team building Orientarea spre client Cunoasterea industriei sau a tehnologiei din proiect

Delegarea Ca i capacitatea de influenare, delegarea reprezint, pentru un manager de proiect, o aptitudine esenial. Managerul unui proiect trebuie s-i clarifice i s-i scoat n eviden elurile, s fac uz de capacitatea sa de influen pentru a-i atrage sprijinul echipei n realizarea acestora. Prin delegare, sunt clarificate astfel rolurile membrilor echipei. Delegarea unui subproiect, faz, etap sau activitate trebuie s fie neaprat nsoit de atribuirea, ctre persoana respectiv, a autoritii asupra resurselor necesare acelui subproiect, faz, etap sau activitate. Rezolvarea problemelor

36

Implic aptitudini de identificare i definire a problemelor i capacitatea de a lua decizii. Definirea problemelor se refer la capacitatea de a face distincie ntre cauze i simptome, pe cnd capacitatea de a lua decizii include analizarea soluiilor posibile pentru rezolvarea problemei identificate i alegerea uneia dintre ele. Odat luate, deciziile trebuie implementate. Elementele care trebuie s se afle la baza formrii profesionale a unui manager de proiect sunt: specializare ntr-un anumit domeniu, urmarea unor cursuri de profil post-universitare i experiena. Experii n domeniu apreciaz c un specialist se formeaz n minimum doi ani, iar unul experimentat n 4-5 ani. Aceast perioad nseamn practic permanent i specializare n metodele i fundamentele acestei funcii. Latura teoretic a pregtirii unui manager de proiect este absolut necesar, dar nu i suficient, fr o practic direct n proiecte care pornesc i sfresc n timp real nu exist nici o ans de a spune c o persoan poate fi un manager de proiect. n ceea ce privete programele de formare specializat, prin ele managerii pot s-i sintetizeze mai bine i s utilizeze cu mai mult siguran factorii critici care pot transforma proiectul ntr-un succes - nelegerea i complementaritatea sarcinilor n cadrul echipei de proiect, comunicarea eficient, un plan care s configureze calea de urmat. Este util i necesar a se puncta cteva din lucrurile importante de care un manager specializat n aceasta zon trebuie s in cont: etica, disciplina de a-i lsa pe oameni s munceasc (i nu de a-i controla mereu), auto-disciplina i competena. Lista caracteristicilor este lung, dar ea trebuie s conin cteva trsturi sine-qua-non. Chestionar de autoevaluare 1. Ce se nelege prin termenul de managementul proiectelor? 2. Care sunt principalele diferene ntre activiti i proiecte 3. Definii termenul de proiect. 4. Care sunt principalele avantaje si dezavantaje ale utilizarii managementului de proiecte Prezentati profilul managerului de proiect 5. Prezentati care sunt competentele clasice necesare unui bun manager de proiect. 6. Prezentati care sunt competentele noi necesare unui bun manager de proiect. Enumerai tipologia proiectelor. 7. Prezentati evoluia domeniului managementului proiectelor. 8. Enumerai i prezentai care sunt factorii care determin reuita proiectelor Bibliografie obligatorie 11. Covrig, Mircea; Opran, Constantin; - Managementul proiectelor, Agenia Managerial pentru Cercetare tiinific Inovare i Transfer tehnologic Politehnica; Editura Pritech, Bucureti, 2000. 12. Iovnu, Simona - Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress, 2001, Timioara Bibliografie recomandat 1. C. Scarlat i H. Galoiu - Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucureti, 2002. 2. Hinea, Clin Emilian, Ghiolan, Clin Management strategic n administraia public, Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000 3. Hinea, Clin Emilian, Mora, Cristina - Management operaional n administraia public, Gewalt, Cluj-Napoca, 2000

37

Modulul II Fazele i ciclul de via al proiectelor


Scop: n cadrul acestui modul se va pune accent pe asemnrile i diferenele care exist ntre managementul general, studiat de ctre cursani n cadrul altor discipline i managementul proiectelor. Acest modul i propune n mod specific prezentarea principalelor etape din ciclul via al proiectelor. Un alt aspect pe care l urmrim prin acest modul se refer la evidenierea principalelor activiti, precum i alte elemente specifice pentru etapele din ciclul de proiect. Obiective specifice: Prezentarea elementelor definitorii ale fazei de concepie a proiectelor Prezentarea modului de dezvoltare a proiectelor Punctarea elementelor principale ce se regsesc n fia de proiect. Definirea i prezentarea principalelor aspecte care vizeaz etapa de planificare a proiectelor Descrierea principalelor caracteristici ale matricii logice Prezentarea activitilor desfaurate n cadrul fazei de implementare Descrierea rolului pe care l au finanatorii i beneficiarii n faza de implementare a proiectelor Prezentarea principalelor modaliti de evaluare a proiectelor Ghid de studiu: Modulul de fa urmrete mai ales nelegerea aspectelor practice privind ciclul de via al proiectelor. Acest lucru este atins prin efectuarea unei analize atente asupra mediului n care se deruleaz ciclul de proiecte, dar i prin analizarea activitilor i a succesiunii acestora. Scurt recapitulare a conceptelor anterioare: n cadrul primului modul din suportul de curs s-au definit conceptele care vor fi utilizate: proiect, managementul proiectelor, programe, s-a fcut referire la perioadele istorice n evoluia managementului de proiecte i s-au prezentat aspectele legate de munca managerilor de proiect i aptitudinile pe care trebuie s le aib un manager de proiecte.

Schema logic a modulului: Acest modul este structurat n trei pri i prezint aspectele legate de ciclul de via al proiectelor. La nceput se merge pe o prezentare a tipologiei ciclului de via al proiectelor, ca mai apoi s se pun accent pe fiecare etap din viaa unui proiect: conceptie, planificare, implementare i evaluare.

38

Unitatea 1 Concepia proiectelor Concepte cheie: Abordarea tradiional, analiza SWOT Procese n derularea proiectelor Dup o trecere n revist a evoluiei fenomenului, a principalelor tipuri de proiecte i a rolului avut de managerul de proiect n cadrul acestui proces, pasul urmtor are n vedere prezentarea principalelor etape din ciclul vieii proiectului. Derularea proiectelor n structuri clare faze i procese reduce gradul de nesiguran, permite introducerea unor puncte de decizie dup fiecare faz, un control al derulrii proiectului, responsabiliti clare i o alocare a bugetului de proiect mai difereniat. Managementul proiectelor necesit metode i structuri suficient standardizate ca s ofere siguran n derulare, s ajute la reducerea complexitii problemelor abordate, s fie uor de comunicat i adaptabile le cerinele multiple ale realitii organizaiei, s permit implicarea sponsorului de proiect ori de cte ori este nevoie, s asigure controlul costurilor, al calitii, al termenelor. n funcie de domeniul n care se desfoar un proiect, derularea lui i fazele de proiect se difereniaz numai n detaliu, n esen rmn aceleai. n abordarea sistemic, procesele sunt o caracteristic pentru derularea proiectelor. Ele sunt legate ntre ele prin intrri i ieiri, intrrile sunt reprezentate de documente i informaii pe baza crora se va aciona, iar ieirile de documente i informaii care descriu rezultatul procesului. Un proces reprezint o sum de aciuni, de secvene corelate care au o finalizare concret, respectiv duc la un rezultat concret. Metodica i structura de abordare a proiectelor i are originea n gndirea sistemic. Gndirea sistemic permite n practic o abordare integrat, complex a managementului proiectelor i anume n privina: metodologiei de abordare a proiectelor, deci n privina fazelor i a proceselor unui proiect; metodelor utilizate n diferitele faze ale proiectelor; a includerii diferitelor sisteme conexe (social, comunicaional, cultural, etc.) n modul de abordare al proiectelor; Proiectele sunt alctuite dintr-un ansamblu de procese. n cadrul proiectelor, subproiectelor sau fazelor de proiect avem urmtoarele procese, care se suprapun, se intercondiioneaz reciproc i se pot derula de mai multe ori avnd intrri diferite: procese de iniializare; procese de planificare; procese de controlling; procese de execuie; procese de ncheiere; Procesele de iniializare asigur premisele derulrii tuturor activitilor de viitor. Ieirile acestor procese constituie intrri pentru procesele de planificare. Procesele de planificare sunt deosebit de importante pentru atingerea obiectivelor unui proiect. n cadrul acestora au loc mai multe subprocese: definirea activitilor, definirea secvenei de activiti, planificarea resurselor, estimarea duratei activitilor, a costurilor, si resurselor. Planificarea reprezint un proces de baz n cadrul proiectelor.

39

O planificare i o urmrire riguroas a obiectivelor planificate, care permit i o anumit flexibilitate, asigur succesul proiectelor. Trebuie avut n vedere ins ca bugetul de timp consumat cu planificarea s rmn n limite rezonabile n raport cu bugetul total de timp al proiectului. n fiecare faz a unui proiect are loc un proces de planificare (ciclul sau bucla de planificare). El este identic pentru fiecare faz n parte.

Prelevarea informaiilor/analiza

Diagnoz

Elaborarea soluiei

Evaluarea soluiei

Luarea deciziei
Prelevarea i analiza informaiilor are menirea de a asigura o imagine ct mai cuprinztoare i complet asupra situaiei de la care se pleac precum i asupra tendinelor de dezvoltare n domeniu. Se aplic tehnici de prelevare a datelor i informaiilor cunoscute din marketing i organizare: interviul, chestionarul, observaia structurat, studiul multi-moment, notarea individual, studiul documentelor, evaluri, etc. Diagnoza are ca scop relevarea punctelor tari i slabe ale soluiei propuse, detectarea anselor, i a riscurilor (analiza SWOT). Tehnicile sunt cele utilizate i n domeniul managementului strategic i al organizrii; analiza sistematizat a problemei, diagnoza matriceal. Diagnoza unei anumite stri sau soluii presupune deci o evaluare contient a acesteia i luarea unei prime decizii de a continua sau de a abandona proiectul. Dup prelevarea i analiza informaiilor i dup stabilirea diagnosticului urmeaz elaborarea variantelor de soluii. Important este elaborarea de alternative pentru a ajunge prin compararea avantajelor i dezavantajelor la o decizie ct mai raional. Se utilizeaz n principal tehnici de creativitate i moderare, dac soluiile sunt elaborate mpreun cu beneficiarul. Elaborarea soluiei este un proces creator deci depinde de membri echipei de proiect ( personalitatea, capacitatea de a depi limitele experienei, de a gndi viitorul) i de talentul de moderator i motivator al conductorului de proiect. 40

Scopul evalurii este alegerea soluiei care corespunde cel mai bine obiectivelor propuse i scopului urmrit. Orice evaluare depinde ns de sistemul de valori al celor implicai. Se utilizeaz tehnici cum sunt: analiza cost-utilitate, analiza valorii de ntrebuinare, analiza utilitii. Pe lng aspectele prezentate anterior, procesul de planificare cuprinde i aspecte de coninut: panificarea obiectivelor, a sarcinilor, a termenelor, a timpilor de lucru, a cadrului organizatoric, a resurselor, a derulrii proiectului a calitii rezultatelor precum i planificarea informaional. Procesele de controlling se deruleaz n paralel cu procesele de planificare, execuie i ncheiere. Intrrile acestora sunt reprezentate de documente i informaii livrate de procesele de execuie. n urma analizei acestora, procesele de controlling arat dac planul ntocmit este valid sau trebuie ajustat, comand procesele de execuie i cele de ncheiere. Controlling-ul vizeaz deci toate aspectele legate de obinerea performanelor dorite, de respectarea termenelor, i a costurilor, deci de luarea acelor msuri care permit punerea n practic a planului de proiect. In cadrul controlling-ului se acord atenie i altor aspecte, cum ar fi controlul rspunsului la risc, controlul calitii, controlul ajustrii obiectivelor. Prin realizarea sistematic a evalurii se ajunge la o nelegere mai profund a problemelor existente n proiect i se evit abordarea exclusiv a unei situaii negative, de criz. Este foarte important s se instaureze un sistem de prevenire a riscurilor care s le identifice din timp, s le evalueze, s gseasc motivele care conduc la apariia acestora, s se ia msuri preventive i s se elaboreze msuri alternative. Conductorul de proiect trebuie s fie sensibil la evoluiile negative i s le previn. Procesele de execuie reprezint realizarea obiectivelor din punct de vedere funcional, deci execuia n cadrul proiectului, punerea n practic a tuturor msurilor planificate. Pentru aceasta se deruleaz mai multe subprocese ajuttoare: distribuia informaiei, dezvoltarea echipei de proiect, stabilirea necesitilor, selecia resurselor, administrarea contractului, asigurarea calitii, acoperirea integral a obiectivelor. Procesele de execuie se deruleaz prin intermediul personalului de proiect. Uneori se apeleaz i la specialiti externi. n cazul proiectelor mari, coordonatorul de proiect nu este implicat n realizarea proiectelor. El ndeplinete funcia de coordonator de proiect. Procesele de ncheiere vizeaz att predarea rezultatelor beneficiarului ct i ncheierea administrativ a proiectului. Postanaliza derulrii proiectului este o component care capt o importan din ce n ce mai mare. Ea asigur atingerea unui standard ridicat de calitate cu costuri reduse n proiectele care vor fi abordate n viitor. Experiena acumulat n cadrul unui proiect conduce la evitarea unor greeli sau disfuncionaliti din trecut n proiectele viitoare. Exist i posibilitatea unui eec n derularea proiectului, dar indiferent de modul n care se ncheie un proiect i de cauzele care duc la terminarea proiectului, managerul de proiect trebuie s clarifice situaia, s reorienteze echipa spre alte activiti i s asigure documentaia adecvat a ntregului proiect. Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de via similar - deci faze de proiect similare: faza de elaborare a conceptului, faza de realizare a conceptului/ sistemului; faza de implementare, respectiv utilizarea propriu-zis, Exist un consens larg printre specialiti potrivit cruia managementul proiectelor se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape/faze: concepia planificarea 41

implementarea ncheierea/evaluarea. Unii specialiti consider c aceste etape numite i ciclurile de via ale proiectului (project cycle) sunt n numr de ase: conceperea, planificare/dezvoltarea ideii de proiect, declanarea proiectului/formarea echipei, implementarea, monitorizarea i ncheierea proiectului. n plus, unele proiecte mai complexe necesit divizarea acestor etape n subetape i mai detaliate. Pentru a putea fi mai usor controlate, proiectele sunt mprite n faze mai uor de urmrit i care pot fi legate de activitile uzuale desfurate de organizaie. Totalitatea acestor faze este cunoscut sub numele de ciclu de via al unui proiect. Realizarea fiecrei faze a unui proiect este marcat prin finalizarea unuia sau a mai multor livrabile. Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identific eventualele erori i se iau aciunile corective ce se impun. Sunt multe discuii referitoare la existena unui singur model "adevrat" al ciclului de via al unui proiect. Numai c, de cele mai multe ori, realitatea este mult mai complex i mai haotic dect modelele prin care ncercm s o definim, i acest lucru este valabil i n cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar s ne propunem gsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care s descrie cu acuratee rezonabil diferitele ci prin care un proiect trece de la stadiul de nceput ctre cel de sfrit, precum i fazele mari n care activitile desfurate se schimb de la un tip la altul. Nu exist un singur ciclu de via care s se poate aplica tuturor proiectelor. n cele ce urmeaz, v propunem spre analiz trei tipuri diferite de cicluri de via a proiectelor, care pot constitui modele ale unei situaii concrete, n funcie de modul de abordare necesar. Aceste trei tipuri de cicluri de via sunt: ciclul de via elementar al unui proiect, adaptat dup modelul n cinci faze descris de Weiss i Wysocki (1994); ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare (o niruire de mini-proiecte), dup Jordan i Machesky (1990); ciclul de via pe baz de prototip; Ciclul de via elementar al unui proiect poate fi defalcat n 5 faze: definire, planificare, organizare, execuie i ncheiere. Reinei c unele activiti din cadrul celor cinci faze pot varia n funcie de tipul proiectului i de domeniul n care se desfoar sau conform metodologiei ce se aplic n proiectul respectiv. Un ciclu de via elementar este ilustrat mai jos: DEFINIRE - Analiza cerinelor, Studiul de fezabilitate, Specificaiile funcionale, Dezvoltarea de scenarii, Analiza cost-beneficiu, Fixarea obiectivelor, Compararea alternativelor; PLANIFICARE Identificarea sarcinilor, Planificarea succesiunii sarcinilor, Identificarea activitilor critice, Recrutarea personalului, Estimarea timpului i a costurilor, Determinarea necesarului de personal; ORGANIZARE Organizarea echipei, Stabilirea instrumentelor de control, Repartizarea lucrrilor; EXECUIE Emiterea ordinelor de schimbare, Analiza situaiei proiectului, Instalarea produsului la client, Rapoarte asupra proiectului, Revizuiri asupra bugetelor i calendarelor de lucrri; NCHEIERE Obinerea acordului clientului, ntocmirea documentaiei, Semntura de recepie, Audit postimplementare, Mentenana lessons learned; Ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare - dezvoltarea n faze este o strategie prin care activitile de determinare a cerinelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificaiilor i de implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de "mini-proiecte" (chiar dac fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile), strns legate 42

ntre ele, astfel nct, la sfritul fiecruia, utilizatorul implementeaz i evalueaz o anumit parte a proiectului. Feedback-ul obinut n urma evalurii este utilizat n sprijinul determinrii cerinelor corespunztoare urmtorului mini-proiect. Ciclul de via pe baz de prototip - realizarea de prototipuri este o form a dezvoltrii n faze. Acest tip de proiect presupune construirea rapid a unui model sau prototip al sistemului propus i prezentarea acestuia utilizatorilor cu scopul de a obine un feed-back rapid. Modelul poate deveni sau nu parte integrant a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul folosirii prototipurilor este posibilitatea de a renuna la un model care are mai puin succes, de a construi unul sau mai multe modele potrivite i de a perfeciona modelul cel mai bun. Adoptarea unui model sau a altuia este util pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor i a rezultatelor msurabile ce trebuie obinute la finalul fiecreia. Fiind vorba de un curs introductiv n domeniul Managementului Proiectelor vom folosi abordarea tradiional care stabilete patru etape n ciclul vieii proiectelor. n cele ce urmeaz se va prezenta fiecare pas n parte pentru a vedea care sunt activitile derulate n cadrul acestor faze/etape.
Concepia

ncheiere/evaluare

Planificarea

Implementarea

Concepia Prima etap n cadrul activitii de management de proiect const din clarificarea ideii care va sta la baza propunerii de proiect. Aici, la acest punct, trebuie definit: Ce vrem s facem? Cu cine vrem s lucrm? Cum vrem s facem? De ce resurse avem nevoie? Se tie c orice proiect vine n ntmpinarea unei probleme identificate la nivelul instituiei/organizaiei/comunitii. Prin problem se nelege o situaie nedorit, negativ, duntoare, care genereaz iniiativa de a lansa proiectul. Conform cu aceast definiie o situaie devine problem doar n momentul n care cineva o consider negativ, duntoare, iar problema trebuie vzut ca o nevoie care apare la acel grup int. O greeal frecvent n cadrul etapei de concepie este confundarea problemei cu lipsa de resurse.
IDENTIFICAREA PROBLEMEI a. CARE este problema real de rezolvat? b. DE CE exist aceast problem? (cauze) c. UNDE i CND se manifest? (condiii, periodicitate, surse) d. PENTRU CINE este o problem? (cine sunt cei afectai de problem: grupul int / alte grupuri) e.CE consecine / impact ar avea nerezolvarea ei?

43

Dac problema este bine identificat ea trebuie s corespund unei serii de cinci caracteristici: este o problem care exprim o nevoie clar, concret, urgent, adaptat cerinelor grupului int iar rezolvarea ei implic principiul parteneriatului. Este necesar ca n aceast etap s se acioneze n concordan cu strategia organizaiei/instituiei sau a comunitii, n caz contrar se poate vorbi despre un proiect punctual care nu se ncadreaz n strategia organizaional, ci vine n ntmpinarea unei nevoi/probleme de moment identificate la nivelul organizaiei sau a comunitii sau ca rspuns la o posibilitate de finanare. Dei orice proiect reprezint un pas nainte, totui ar fi mai bine dac i aceast activitate s-ar desfura cu o component strategic foarte pronunat. Trebuie remarcat c majoritatea proiectelor elaborate sunt pe baz punctual i fr a avea o component strategic. Acest lucru se datoreaz i finanrilor care se acord prin proiecte, dat fiind faptul c nu se bazeaz de fiecare dat pe evaluri ale situaiilor concrete sau pe necesitile locale. Proiectele nu trebuie derulate de dragul proiectelor pentru a ctiga nite bani, pentru c exist fonduri europene (aici avem n vedere cazul concret al Romniei care beneficiaz n perioada actual de fonduri considerabile de la Uniunea European), ntre proiect i strategia de dezvoltare a organizaiei trebuie s existe o armonizare, ceea ce nseamn c stabilirea ideii i a obiectivului proiectului trebuie s precead cutarea/identificarea sursei/surselor de finanare. De multe ori, lucrurile stau cu totul invers n mediul real, angajaii unei organizaii aud de existena unei surse de finanare, de lansarea unui nou program i de abia atunci se gndesc la un proiect care s se potriveasc, mcar n linii mari obiectivelor respectivei surse de finanare. n acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute n funcie de necesitile de dezvoltare ale organizaiei, ci organizaia respectiv se strduiete s i ajusteze obiectivele pentru ca acestea s coincid cu cele ale ageniei finanatoare. Ordinea generatoare de performan este: obiective strategice sursa de finanare ale crei obiective coincide cu cele ale organizaiei, n felul acesta, unitatea de msur a performanei este capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale operaionale i strategice. Proiectele trebuie s in seama nc din faza de concepie de strategia global a organizaiei/comunitii i chiar de strategia regional i naional, urmrindu-se cu prioritate corelarea activitii de elaborare i management de proiecte cu activitile de planificare strategic: Orice proiect trebuie s urmreasc de la bun nceput s vin n ntmpinarea necesitilor strategice ale organizaiei/comunitii. Obiectivele proiectului trebuie, de asemenea, s fie n concordan cu obiectivele strategice i operaionale ale organizaiei, cu prioritile comunitii, cu scopurile i valorile asumate, cu misiunea i viziunea organizaiei. Elaborarea proiectului trebuie s aib la baz analiza mediului intern i extern, a punctelor tari i slabe, a oportunitilor i riscurilor (analiza SWOT). Strategia urmrit prin proiect trebuie s se ncadreze n strategia general adoptat de organizaie n funcie de resursele interne i factorii externi, n condiiile prezente i viitoare. ntregul proces de management al proiectelor, ncepnd cu concepia i planificarea, dar i pe parcursul celorlalte etape, de implementare i evaluare/ncheiere, trebuie s urmreasc la toate nivelele i prin toate componentele (managementul activitilor, managementul financiar, managementul resurselor umane etc.) firul rou al strategiei organizaionale. n esen, rolul managerului de proiect este de a indica clar i de a menine direcia de aciune, din perspectiva orientrii strategice, de a armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele organizaiei n ansamblu. 44

Compatibilitatea cu prioritile locale, regionale i naionale trebuie s in seama de obiectivele cheie din sectorul respectiv, de politica guvernamental declarat pentru acel sector i de obiectivele declarate de guvern. Cele dou laturi ale componentei strategice a managementului proiectelor de perspectiv i de ansamblu trebuie avute n vedere la estimarea impactului n spaiu i timp a proiectelor asupra organizaiei/comunitii n ansamblul ei. Din punctul de vedere al managementului proiectelor, unitatea de msur a performanei trebuie s fie capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale strategice i operaionale. Corelarea activitii de elaborare i management de proiecte cu activitile de planificare strategic la nivelul organizaiei/comunitii este un deziderat foarte important. n cazul n care nu exist un plan strategic de dezvoltare al organizaiei/comunitii reprezentate, pentru determinarea prioritilor strategice din care decurge planul operaional i, mai apoi, proiectele de dezvoltare, este nevoie s utilizm analiza SWOT2. Analiza SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pe care o organizaie sau o echip de proiect l folosete pentru a identifica cele mai potrivite direcii de aciune. Orice proiect nou ar trebui s aib la baz o astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul de oportunitate i de fezabilitate. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau ai unei organizaii. Principalul avantaj al acestei analize l constituie consensul ntre membrii echipei. Dup ce au czut de acord asupra punctelor tari (Strenghts), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor (Opportunities) i a ameninrilor (Threats) care afecteaz echipa, este mult mai uor s se identifice soluiile necesare. Echipa care realizeaz analiza trebuie s fie pregtit pentru un proces laborios, n care nu vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil s existe un coordonator al ntlnirii (care este din afara organizaiei), o ordine de zi i s se foloseasc de cte ori este posibil tehnica brainstormingului. Pentru ca soluiile identificate la sfrit s fie nsuite i aplicate de ctre toi membrii echipei, responsabilul trebuie s ncerce s-i implice pe fiecare, pe parcursul analizei. Analiza SWOT permite determinarea situaiei actuale existente la nivelul organizaiei pentru care se desfoar proiectul. Factorii interni punctele tari i punctele slabe definesc situaia intern, iar cei externi oportunitile i riscurile - se refer la situaia extern. Efectuarea unei analize SWOT n faza de concepie a proiectelor este o activitate care ajut la identificarea exact a problemelor ivite i ajut la stabilirea unor puncte de aciune. Acest tip de analiz se folosete pentru structurarea opiniilor, ea nu ofer nici o rezolvare, dar poate s clarifice ideile pentru rezolvare, constituind astfel o baz pentru aprofundarea discuiilor. Analiza SWOT arat n felul urmtor:

Acronimul provine din cuvintele englezeti Strenghts (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportuniti) i Threats (pericole/ameninri).

45

Intern

Oportuniti (Opportunities) Extern

Ameninri (Threats)

Aceast analiz, dup cum reiese i din figura de mai sus, va fi realizat la dou nivele: intern extern Analiza intern. La acest nivel se examineaz capacitatea echipei sau a instituiei/comunitii. Rezultatul la care se va ajunge este reprezentat de listarea punctelor tari i a punctelor slabe. n aceast etap trebuie s fie implicai ct mai muli membrii ai organizaiei, preferabil fiind lipsa de la aceast analiz a echipei de conducere, deoarece prezena lor ar putea cauza scderea gradului de sinceritate al participanilor vis-a-vis de problemele existente. Analiza extern: Aceast parte a analizei SWOT se realizeaz lund n considerare principalele elemente din mediul extern (ex. cultura, economia, sntatea, sursele de finanare, demografia, etc.) identificndu-se acele puncte care pot fi oportuniti (O) sau ameninri (T) pentru echip. Dup completarea ferestrelor se trece la interpretarea rezultatelor analizei. n urma interpretrii analizei pot fi prezentate patru tipuri de strategii n elaborarea proiectului:
Oportuniti

Situaie strategic ofensiv

Strategie orientat spre schimbare

Puncte tari

Puncte slabe

Strategie orientat spre scopuri specifice

Strategie defensiv

Pericole

Extern

Intern

Pozitiv Puncte (Strenghts)

Negativ tari Puncte (Weaknesses)

slabe

46

Aceast schi este folosit mai ales la elaborarea strategiilor de dezvoltare, dar operaionalizarea strategiilor nseamn elaborarea de programe i mai apoi de proiecte necesare pentru dezvoltarea organizaiei/comunitii. Astfel, conform unui prim scenariu avem o strategie ofensiv care se bazeaz pe ntreinerea i dezvoltarea punctelor tari, n aa fel nct oportunitile ivite s fie folosite imediat i maximal. Un al doilea scenariu, cel orientat spre schimbare, are n vedere evitarea situaiilor care presupun punctele slabe prin folosirea ct mai eficient a posibilitilor ivite. Al treilea scenariu denumit, defensiv, presupune combinarea punctelor slabe cu pericolele care se ivesc la adresa instituiei/comunitii. n aceast situaie trebuie evitat ca i punctele slabe i pericolele s-i fac simite efectele cumulat. Ultimul scenariu pe care l putem deduce n urma elaborrii analizei SWOT este cel n care se abordeaz o strategie orientat spre scopuri specifice. Aici se are n vedere reducerea impactului avut de producerea eventualelor pericole i, mai ales, reducerea influenei acestora asupra punctelor tari. Efectuarea unei analize SWOT n faza de concepie a proiectelor este o activitate care ajut la identificarea exact a problemelor ivite i ajut la creionarea unor puncte de aciune. Din experien se poate afirma c adesea, problema cu care se confrunt o organizaie, un beneficiar, const n numrul mare de proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora. Ideile i schiele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care: sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau beneficiarii finali?) guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul are o importan real sau este doar o necesitate, pentru a crea impresia c se face ceva?), experi strini (n acest caz, proiectul este adecvat necesitilor i situaiei din ara de origine sau numai n contextul altor ri?), analiza necesitilor dintr-un anumit sector, care poate constitui ea nsi un ntreg proiect. Dup ce au fost identificate proiectele poteniale i a avut ctig de cauz un anumit proiect, acesta trebuie analizat n profunzime nainte de a fi adoptat. ntruct ar fi imposibil s se ntreprind cercetri adecvate i consultri n legtur cu toate problemele posibile i toate proiectele aprute, este necesar o stabilire a prioritilor dar inndu-se cont de urmtoarele criterii: msura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale organizaiei, eficiena proiectelor la prima vedere, mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.

Concepia este etapa n care se identific necesitile i se estimeaz resursele disponibile, se stabilesc proiectele care trebuie elaborate i obiectivele ce trebuie urmrite.

47

Unitatea 2 Planificarea proiectelor Concepte cheie: Matricea logic, Metoda Cadrului Logic Planificarea A doua faz a activitilor din cadrul managementului de proiect este planificarea. n cadrul acestei etape se ia decizia privind abordarea organizaional ce va fi adoptat i se trece la elaborarea proiectului. Dup ce n etapa precedent s-au identificat proiectele necesare se deruleaz activitatea de planificare a proiectului care include i atragerea de fonduri (tem discutat n detaliu ntr-un alt capitol al prezentei lucrri). Exist situaii n care proiectul este finanat din resurse interne ale organizaiei, dup cum exist i situaii cnd poate fi finanat din resurse atrase de la alte organizaii sau indivizi. n Romnia, managementul de proiect a devenit o tem de actualitate, mai ales datorit programelor de asisten financiar acordate de diferite organisme internaionale. Datorit acestui fapt una dintre cele mai rspndite metode de acordare a unui sprijin pentru proiecte este tehnica acordrii de finanare pe baza cererii de finanare. Pentru a evita confuziile ulterioare trebuie specificat nc de la nceput faptul c aceasta este o modalitate de a obine o finanare pentru un proiect deja existent. Cererea de finanare nu este un proiect n sine, ci pentru a corespunde rigorilor cerute de finanator, proiectul trebuie transpus pe formularul de finanare. Pentru a veni n sprijinul celor care completeaz aceste formulare se vor trece n revist att activitile i cerinele legate de planificarea proiectului, ct i cele cerute cu ocazia completrii unei cereri de finanare. n cadrul etapei de planificare este foarte important activitatea de documentare referitoare la alte proiecte asemntoare, derulate n ar sau strintate. De regul, un proiect este necesar pentru: a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu), a promova ceva nou, a rezolva o problem concret (instruirea unui anumit numr de persoane, privatizarea/restructurarea unei companii, construirea unui drum). n aceast etap din ciclul unui proiect se realizeaz n principal urmtoarele activiti: definirea obiectivelor i rezultatelor, stabilirea punctual a activitilor proiectului, identificarea resurselor necesare pentru proiect, conceperea formei finale i planificarea proiectului, Definirea obiectivelor i a rezultatelor ce trebuie atinse n mediul complex al activitilor ce se deruleaz ntr-o instituie sau firm, conducerea nu poate s decid sau s controleze fiecare pas. Cadrele de conducere deleag anumite activiti i, concomitent anumite competene. Pentru aceasta trebuie ca fiecare domeniu de activitate s fie bine definit i ncadrat n contextul ntregului sistem. n acest scop se definesc obiectivele pentru fiecare nivel i entitate organizatoric n parte, obiective care trebuie s se armonizeze ntr-un sistem ce asigur funcionarea eficient a instituiei sau firmei. n stabilirea obiectivelor este important s se cunoasc urmtoarele: care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare i n documentele conexe, care sunt obiectivele cheie n acest sector,

48

care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt obiectivele declarate ale guvernului. Un obiectiv poate fi definit ca un deziderat care n urma implementrii proiectului poate fi realizat i totodat reprezint un pas n atingerea scopului propus. Obiectivul proiectului trebuie s fie att de concret, nct msura ndeplinirii sale s fie cuantificabil. Un obiectiv este o stare imaginat, viitoare, selectat i dorit contient, care poate fi obinut printr-o secven de activiti:3 De multe ori se lucreaz dup principiul (care n opinia noastr este greit) c nedefinirea clar a obiectivelor permite o abordare mai flexibil a problemelor. Atta timp ct obiectivele nu sunt clar definite, orice soluie poate fi considerat corect. Fiecare i imagineaz ns altfel soluia, dup cum l avantajeaz i astfel, cu siguran se va ajunge la diferene de opinie ntre beneficiar i realizatorul proiectului. Stabilirea obiectivelor este deseori anevoioas, deoarece cei implicai n derularea proiectului pot s aib puncte de vedere diferite. Obiectivele se vor stabili mpreun cu cei implicai sau vizai, pentru ca ei s se poat ulterior identifica cu acestea i pentru a depista din timp eventualele piedici care stau n calea ndeplinirii obiectivelor. Obiectivele trebuie s fie clar formulate, msurabile i verificabile. De aceea de cele mai multe ori se formuleaz mai nti obiectivele calitative, apoi cele cantitative. Pentru derularea cu succes a unui proiect trebuie ca toi cei implicai s neleag i s accepte att obiectivele organizaiei, ct i cele concrete ale proiectului. Obiectivele organizaiei i cele de dezvoltare se stabilesc de ctre conducerea instituiei, ele constituind baza tuturor activitilor i aciunilor organizaiei. Formularea obiectivelor proiectului se face mpreun cu managerul de proiect i eventual cu membrii din echipa de proiect, pe baza specificaiei proiectului. n cazul n care proiectul se execut pentru un beneficiar, deci nu este un proiect intern, obiectivele trebuie s fie formulate de ctre beneficiar sau, cel puin, mpreun cu acesta. Problemele tipice care apar n definirea obiectivelor sunt: Obiectivele nu convin tuturor prilor implicate; Obiectivele proiectului sunt prea rigide i nu se pot adapta prioritilor de schimbare; Nu exist suficient timp pentru a defini clar, n totalitate, obiectivele; Obiectivele nu sunt cuantificate corespunztor, Obiectivele nu sunt suficient de bine documentate; Eforturile clientului i ale personalului de proiect nu sunt coordonate; Costul cu personalul este ridicat; Cnd se elaboreaz obiectivele proiectului trebuie avut n vedere analiza SMART. Acest tip de analiz prevede ca obiectivul/obiectivele proiectului s fie: Specifice (engl. - specific), Msurabile (engl.-measurable), Tangibile (engl. - achievable), Relevante (engl. relevant), Delimitate n timp (engl. time-based) Rezultatele reprezint finalitatea pentru care este elaborat i implementat proiectul. Atingerea lor reprezint ndeplinirea obiectivului/-lor urmrite. Din acest motiv este important ca, nc de la nceput, s stabilim rezultatele la care se ajunge n urma implementrii proiectului.

Curs Managementul proiectelor i programelor, Institutul Naional de Administraie, 2003.

49

Stabilirea punctual a activitilor proiectului Activitatea reprezint elementul de baz pentru planificarea, controlul i msurarea performanelor proiectului. Documentarea cu privire la activitile proiectului trebuie s fie complet i bine structurat astfel nct managerul de proiect s aib posibilitatea s calculeze costurile i s poat superviza efectuarea fiecrei sarcini n parte. Pentru a obine rezultatele dorite la nivel de proiect este necesar un plan detaliat care definete toate eforturile ce trebuie ntreprinse, stabilete responsabilitile pentru fiecare element organizaional, precum i termenele i bugetele pentru ndeplinirea muncii. Pregtirea acestui plan intr n responsabilitatea managerului de proiect care este asistat n aceast activitate de ctre echipa sa. Planificarea pornete de la specificarea activitilor elaborate de ctre beneficiarul proiectului i care sunt detaliate n funcie de organizarea avut n vedere a proiectului i constrngerile impuse. Structura activitilor are urmtoarele caracteristici: pentru fiecare activitate se stabilete o autoritate i o responsabilitate specific, activitile sunt independente sau au o dependen i o interfa redus cu alte activiti n desfurare, integrarea activitilor are ca finalitate un ntreg coerent, activitile pot fi msurabile i cuantificabile sub raportul progresului. Odat ntocmit planul de activiti acesta trebuie transpus ntr-un plan al resurselor prin care se indic resursele necesare pentru fiecare activitate. Identificarea resurselor necesare pentru proiect Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale, umane sau financiare), putndu-se identifica o legtur strns ntre obiectivele proiectului i resursele necesare pentru implementarea acestuia. Planificarea resurselor se face innd cont att de factorul cost, ct i de factorul timp. Resursele materiale, tehnice mai performante sau un personal mai numeros pot grbi executarea unor sarcini, dar duc, de regul, la costuri mai ridicate. Cuantificarea costurilor presupuse de implementarea proiectului se face prin intermediul bugetului. n cadrul literaturii de specialitate funciei de planificare a bugetului i se atribuie urmtoarele caracteristici: 1. Bugetul cuantific activiti adic le confer valoare n bani. 2. Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru activiti care sprijin obiectivele proiectului. 3. Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate. 4. Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere al costului lor actual. 5. Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i cheltuielile de susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.). 6. Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului. Sumele incluse n buget trebuie s reflecte realitatea, ele trebuie s fie adaptate necesitilor reale. De exemplu, n cazul salariilor acestea trebuie adaptate standardelor naionale dac activitatea nu necesit o specializare deosebit, un coodonator nu poate s primeasc multiplul sumei medii la nivel naional pentru aceast sum. Paii care trebuie parcuri n elaborarea unui buget pentru o cerere de finanare sunt urmtorii: stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etap i pentru proiectul n ansamblu realizarea estimrilor pentru toate costurile 50

estimarea valorii cheltuielilor estimarea veniturilor justificarea cheltuielilor prin intermediu bugetului narativ

Conceperea formei finale i planificarea proiectului n cadrul acestei activiti, dup consultarea tuturor factorilor de decizie sau a beneficiarilor proiectului (dac este posibil) se contureaz forma final. n momentul nceperii activitii de elaborare de proiecte trebuie avute n vedere urmtoarele elemente:
SFATURI UTILE PENTRU ELABORAREA PROIECTELOR 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Folosii limbajul partenerilor Subliniai aspectele de interes pentru donatori Orientare pe obiective realiste, fezabile Centrare pe o problem real, clar Folosii punctele tari/resursele partenerilor Combinaie de resurse Compatibilitate cu priorittile naionale/locale Asigurai implicarea ferm i participarea partenerilor Activiti concrete, practice Definii rolurile i responsabilitile Indicatori relevani Sustenabilitate

Metoda Cadrului Logic sau LFA (logical framework approach) este un instrument de planificare i management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceast metod a fost adoptat pentru prima oar ca instrument de planificare pentru activitile de dezvoltare desfurate peste ocean de ctre USAID, la nceputul anilor 70. Originile sale pot fi identificate n teoriile de management ale sectorului privat, cum ar fi metoda managementului prin obiective, care a cunoscut o mare popularitate n anii 60. De atunci LFA a fost adoptat de un numr important de finanatori, n special de ageniile implicate n acordarea de asisten prin programe de dezvoltare. Pot fi incluse aici agenia britanic DFID, agenia canadian CIDA, agenia australian AUSAID, agenia germana GTZ, etc. Toate liniile de finanare PHARE folosesc aceast metodologie n analiza proiectelor. Metoda Cadrului Logic sintetizeaz ntr-un format standard: ce ncearc s realizeze proiectul, cum i propune s fac asta, ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat, metodele prin care se poate msura evoluia proiectului, eventualele probleme care pot s apar, Dei mult mai ntlnit n cererile de finanare este termenul de Matrice Logic (Logical Framework Matrix), trebuie fcut distincia ntre acesta i Metoda Cadrului Logic sau LFA (Logical Framework Approach). LFA, ca abordare managerial, presupune un sistem de analiz a problemelor i a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri i selectarea celei mai potrivite strategii de implementare. Rezultatul acestei abordri analitice l reprezint matricea (sau cadrul logic Logframe ), care nsumeaz ceea ce urmrete s realizeze respectivul proiect, care sunt

51

ipotezele cheie, cum vor fi monitorizate i evaluate out-put-urile i impactul. Matricea cadru logic constituie punctul de plecare n dezvoltarea altor instrumente ca: bugetul detaliat; alocarea responsabilitilor; planul de implementare; planul de monitorizare. Matricea Logic este deci principalul element de lucru care sumarizeaz aspectele eseniale din design-ul proiectului, cu ajutorul a 4 coloane i 4 sau mai multe linii. Este o matrice de 4 x 4 care leag i sintetizeaz elementele cheie ale proiectului i relaiile dintre ele: Logica interveniei Indicatori Surse i mijloace Ipoteze (presupuneri i (sumarul descriptiv) verificabili n de verificare riscuri) mod obiectiv Obiective generale Obiectivul specific (Scopul proiectului) Rezultate Activiti Mijloace Costuri Pre-condiii Definirea termenilor:4 Obiectivul general explic de ce este proiectul important pentru societate, n beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali i mai larg, beneficii pentru alte grupuri.obiectivele generale ajut s arate cum se ncadreaz proiectul n politicile regionale /sectoriale, ale guvernului/organizaiilor implicate i ale CE. Obiectivul specific (scopul proiectului) este obiectivul care trebuie atins prin implementarea proiectului. Scopul trebuie s fie rezolvarea unei probleme centrale care trebuie definit n termeni de beneficii sustenabile pentru grupurile int. Trebuie s existe un singur scop al proiectului (obiectiv specific). Rezultatele sunt produse obinute ca urmare a desfurrii activitilor, a cror combinaie va conduce la realizarea scopului proiectului. Activiti aciunile (i mijloacele) specifice care trebuie ntreprinse pentru a produce rezultate. Mijloace resurse (intrri) materiale i nemateriale necesare pentru a desfura activitile (cum ar fi: personal, echipament i materiale). Costuri costurile reprezint traducerea n termeni financiari a resurselor identificate (mijloacelor). Indicatori verificabili n mod obiectiv descrierea operaional a obiectivelor generale, scopului proiectului i rezultatelor. Surse i mijloace de verificare arat unde i n ce form pot fi gsite informaiile privind realizarea obiectivelor generale, a ascopului proiectului i a rezultatelor. Ipoteze sunt acei factori externi (condiii) care nu sunt influenai de proiect, dar care pot afecta implementarea sa i sustenabilitatea pe termen lung. Aceste condiii trebuie ndeplinite pentru ca proiectul s poat reui. Precondiii condiii care trebuie ndeplinite nainte ca proiectul s nceap. Cum funcioneaz?
4

Curs Managementul proiectelor i programelor, Institutul Naional de Administraie, 2003.

52

Elementele din tabel sunt corelate pe dou direcii logice: Logica vertical (relaia dintre coloanele I i IV) se verific cu testul Daca/Atunci sau Cauz/Efect: identific ce intenioneaz proiectul s fac obiectivele (coloana I) clarific relaia cauzal ntre diferite niveluri ale obiectivelor (activiti rezultate scop obiectiv) logica interveniei proiectului (coloana I) specific ipotezele importante i incertitudinile dincolo de controlul managerului de proiect (coloana IV) Logica orizontal se refer la msurarea efectelor proiectului i resursele folosite de proiect prin: specificarea indicatorilor cheie (coloana II) sursele de informare prin care acetia vor fi verificai (coloana iii). Verificarea final a calitii matricei cadru logic Dup ce matricea cadru logic este completat trebuie verificat din nou dac: logica interveniei este complet i corect; indicatorii i sursele de verificare sunt accesibile i credibile; precondiiile sunt realiste; ipotezele sunt realiste i complete; riscurile sunt acceptabile; probabilitatea succesului este suficient de mare; beneficiile justific costurile. Matricea cadru logic este o metod de prezentare a coninutului unui proiect ntr-un mod n care este posibil stabilirea logic i sistematic a obiectivelor proiectului. Matricea cadru logic se elaboreaz n faza de pregtire a proiectului (chiar naintea conceperii lui), dar este utilizat i joac un rol important i n toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv n implementare i evaluare).
Motivele care stau la baza succesului unui proiect sunt: 1. Structura organizaional este potrivit echipei proiectului 2. Echipa proiectului particip la planificare 3. Echipei proiectului i este ncredinat stabilirea programului 4. Echipei proiectului i este ncredinat stabilirea unui buget realist 5. Succesul proiectului este legat de existena unei reele tehnice planificate 6. Echipa proiectului lucreaz cu birocraia, politica i procedurile existente i nu mpotriva lor 7. Echipa proiectului trebuie s fie de aceeai prere cu privire la stabilirea unor scopuri realiste i specifice ale proiectului 8. Publicul int este implicat de la nceput n cadrul proiectului

53

Unitatea 3 Implementarea i evaluarea/sfritul proiectelor Concepte cheie: managementul activitilor, managementul financiar, managementul resurselor umane, relaia cu finanatorul/finanatorii, relaia cu beneficiarii

Implementarea proiectelor A treia etap n evoluia oricrui proiect const n implementarea proiectului, dup ce s-a definit problema i s-a stabilit modalitatea de intervenie pentru rezolvarea ei, iar n faza a doua s-a elaborat planul de aciune prin stabilirea resurselor necesare, a caracterului i apartenenei acestora implementarea este acea etap din ciclul de via al unui proiect n care se execut efectiv lucrrile, se ndeplinesc obiectivele i se realizeaz rezultatele, n msura n care este posibil. Aceste lucrri includ marketingul proiectului, monitorizarea continu i demersurile pentru raportare, identificarea problememlor, remedierea neajunsurilor i modificarea obiectivelor proiectului n funcie de situaie. Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes att n ceea ce privete derularea, ct i produsul final sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei activiti. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii finale. Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere: respectarea limitelor de timp; respectarea bugetului; exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii); percepia creat n jurul proiectului. La proiectele simple, faza de implementare se rezum la implementarea propriu-zis a noii soluii. n cazul proiectelor complexe trebuie elaborat un concept de implementare, utilizatorii noilor soluii trebuie informai i calificai, trebuie elaborat un plan care s susin soluia practic, iar documentaia trebuie s fie la ndemna i pe nelesul utilizatorului. 5 Activitile manageriale corespunztoare celei de-a treia etape din existena unui proiect constau din utilizarea resurselor materiale, financiare i umane n conformitate cu planul de activiti stabilit pentru ndeplinirea dezideratelor propuse n etapele anterioare. Prin urmare, se poate afirma c n aceast etap putem identifica cinci mari tipuri de activiti manageriale: managementul activitilor, managementul financiar, managementul resurselor umane, relaia cu finanatorul/finanatorii, relaia cu beneficiarii. Dup cum se observ, primele trei activiti manageriale in mai ales de activitile manageriale propriu-zise, n timp ce celelalte dou activiti manageriale in mai ales de activitile de marketing din cadrul proiectului.

Mocanu, Maria, Schuster, Carmen Managementul proiectelor Calea spre creterea competivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001.

54

Managementul poate fi definit ca modalitatea prin care un proiect poate fi realizat prin utilizarea resurselor n mod efectiv i eficient cu scopul de a ndeplini obiectivele.

Dac folosim definiia de mai sus a termenului de management este necesar realizarea unei distincii ntre: responsabilitatea individual a persoanelor n conducerea propriei activiti; responsabilitatea n conducerea instituiei/organizaiei (stabilirea i monitorizarea pe termen mediu i lung a obiectivelor instituionale/organizaionale i dezvoltarea politicilor) responsabilitatea fa de activitatea curent (ce face organizaia, cum face i ct de eficient este munca depus) responsabilitatea conducerii unei echipe i a unui proiect. Managementul activitilor Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect const din cunoaterea cu exactitate a proiectului pe care l conduce. Chiar mai mult, se poate presupune c acesta a avut un rol important n elaborarea planului de activiti, rolul principal pe care l are managerul de proiect este acela de coordonare a echipei de proiect n vederea realizrii activitilor prevzute, printr-o implicare direct i o evaluare continu. Managementul financiar O alt component a activitii managerului de proiect const din managementul financiar folosit n perioada implementrii. i aici activitatea ncepe din momentul elaborrii proiectului cnd se stabilete necesarul i disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se nelege att cele care vor fi atrase prin proiect, ct i contribuia proprie a solicitantului n vreme ce prin disponibil de resurse nelegem contribuia local a solicitantului, adic acele resurse pe care acesta le poate pune la dispoziia proiectului. Este obligatoriu ca managerul de proiect s cunoasc modul de alocare al resurselor. De exemplu, este tiut c, n cazul finanrilor primite de la organisme internaionale din fondurile nerambursabile, finanarea primit este disponibil n mai multe trane. Este posibil ca ultima tran de finanare care reprezint aproximativ 10-15% din cea acordat s devin disponibil abia dup decontarea integral a proiectului. n cazul unei asemenea situaii managerul de proiect trebuie s cunoasc situaia de la nceput i s tie modalitile prin care poate avansa aceast sum. Un alt exemplu este plata TVA6-lui din finanrile obinute. Foarte muli finanatori, de fapt, majoritatea acestora, nu accept TVA-ul ca i o cheltuial eligibil. n acest caz managerului de proiect i rmn dou posibiliti: prima este obinerea cotei 0 de TVA. a doua este pltirea n avans a acestei taxe i recuperarea ulterioar. Fr o previziune exact a acestor costuri se pot ntmpla situaii neplcute cum ar fi imposibilitatea de a finaliza proiectul. Primul pas n asigurarea managementului financiar de succes este participarea coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaterea foarte bine a acestuia. Urmtorul pas este reprezentat de cunoaterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de ctre finanator. Un alt aspect pe care coordonatorii de proiect trebuie s l
6

TVA - prescurtare de la Taxa pe Valoare Adugat

55

trateze cu seriozitate este cointeresarea financiar a echipei de proiect, beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate n funcie de resursele avute n cadrul proiectului. Primul pas n asigurarea managementului financiar de succes este participarea coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaterea foarte bine a acestuia. Urmtorul pas este reprezentat de cunoaterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de ctre finanator. Un alt aspect pe care coordonatorii de proiect trebuie s l trateze cu seriozitate, este cointeresarea financiar a echipei de proiect. Beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate n funcie de resursele avute n cadrul proiectului. Elaborarea bugetului este un exerciiu de estimare a costurilor unor activiti i de stabilire implicit a acelor activiti ce urmeaz a fi executate n limitele resurselor disponibile. Este de remarcat c o cale eficient de evaluare i control a planului operaional include bugetele; acestea ns nu trebuie s domine luarea deciziilor, bugetele fiind utilizate ca un instrument de conducere, nu ca un mod de a conduce. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie s in cont de variabile, de politica general, variabile externe i variabile de control; un mare impact asupra bugetelor au: ciclul de via al proiectului; condiiile financiare ale activitii; condiiile economice generale; situaia competiiei; tendinele tehnologice; accesul la resurse, Un buget realist se impune s coreleze n mod echilibrat sursele de venituri cu cheltuielile; principalele tipuri de costuri ce se regsesc n eleborarea unui buget sunt:7 de producie; materiale; de personal; indirecte de personal; utiliti; depreciere; reparaii; asigurri; impozite; marketing; administrative. De multe ori, un management financiar defectuos al proiectului poate compromite realizarea lui, n schimb planificarea i controlul financiar riguros pot permite obinerea rezultatelor scontate de pe urma proiectului. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie s in cont de variabile, de politica general, variabile externe i variabile de control; un mare impact asupra bugetelor au: ciclul de via al proiectului; condiiile financiare ale activitii; condiiile economice generale; situaia competiiei; tendinele tehnologice;
7

Adrian Bdila, - Managementul de proiect i elaborarea cererilor de finanare

56

accesul la resurse, Menionm aici cteva tipuri de probleme ce apar frecvent n procesul de bugetare: consum mare de timp pentru pregtirea bugetului; nu sprijin atingerea scopului i a obiectivelor; nu mai este de actualitate; conine prea multe date; se fac prea multe repetiii n cadrul procesului; bugetele rmn ncremenite n proiect n cadrul unui proces general n schimbare; se implic prea muli oameni n procesul de bugetare; se pot controla foarte greu alocrile bugetare; cnd bugetul e complet, dar nu sunt corelate cifrele

Managementul resurselor umane Desigur c ntre managementul proiectelor i cel organizaional exist multe similariti, dar, datorit naturii specifice a proiectelor, exist i cteva deosebiri n ceea ce privete modul de abordare. Printre acestea se numr: Personal nepermanent: angajrile se fac pe perioade limitate sau n regim de colaborare (consultani), Atribuii nepermanente: personalul implicat n proiect poate juca roluri diferite la momente diferite; structura ierarhic nu este stabil. Cele dou puncte de mai sus arat c managementul resurselor umane i abilitile personale sunt importante. Se consider adesea c managementul proiectelor este un domeniu pur tehnic, ce se limiteaz la metode de planificare, n realitate, eficiena depinde n egal msur de abilitatea de a lucra cu oamenii. Activitatea de management de proiect presupune coordonarea unei echipe de lucru, de aici derivnd o serie de provocri la adresa coordonatorului. Elementele pe care orice manager de proiect trebuie s le trateze cu maxim seriozitate sunt reprezentate de: detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect, evaluarea periodic a rezultatelor obinute de fiecare membru al echipei, motivarea personalului, cointeresarea profesional i financiar a membrilor echipei de proiect. O atenie mrit trebuie acordat selectrii persoanelor care vor activa n cadrul proiectului. Resursa uman este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate proiectului, de capacitile persoanelor implicate vor depinde ntr-o foarte mare msur rezultatele obinute n urma implementrii. Dup cum s-a amintit i mai sus majoritatea proiectelor realizate n momentul actual sunt coordonate de ctre o echip. Prin urmare, munca n cadrul unui proiect nu mai reprezint un efort individual, ci un efort colectiv al unui grup format din diferii indivizi cu capaciti, ateptri, experiene i culturi diferite. Echipa este cea n msur s ntrevad soluii la problemele externe de adaptare, rspunznd complexitii prin luarea n considerare a unei diversiti de perspective care rspund schimbrilor dinamice prin ncurajarea echipei n a lua decizii la momentul potrivit. Cu ct este mai mare echipa i proiectul mai de durat, cu att este mai important s deii aptitudini de construire a unei echipe, n aa fel nct oamenii s lucreze bine mpreun i s fie motivai s lucreze din greu pentru realizarea proiectului. Una din cele mai des folosite structuri organizaionale este cea matriceal. Organizarea matriceal permite utilizarea ct mai optim a resurselor umane ntr-o instituie/companie. Totui una din dificultile acestui tip de organizare l constituie faptul c membrii echipei pot s lucreze ntr-un proiect i s raporteze realizrile la persoane din afara acestuia (din punct de vedere al ierarhiei organizaionale i a distribuiei 57

resurselor umane). Acesta nseamn c este mai dificil obinerea resurselor pentru realizarea lucrurilor care sunt planificate, i uneori exist tendina normal ca membrii echipei s urmeze mai degrab instruciunile managerilor funcionali dect pe cele ale managerului de proiect. Echipa implicat ntr-un proiect trebuie s fie capabil s ia decizii de ordin organizaional i financiar i, n acelai timp, s insufle un sentiment de energie i ncredere n cadrul proiectului, fiind astfel extrem de important n dezvoltarea proiectului. Unul dintre elementele cheie ale muncii n echip este cooperarea eficient. Marea majoritate a problemelor aprute n cadrul procesului de cooperare se refer la aspectele de ordin relaional i pragmatic (practic). Cei patru poli ai cooperrii: INDIVID MUNC STRUCTUR

COLABORARE OBIECTIVE ECHIP

58

Probleme commune Probleme la nivel individual Aceste probleme se refer la trei nevoi sociale de baz: nevoia apartenenei la o echip, nevoia de a avea influen n cadrul unei echipe i nevoia de afeciune. Importana lor pentru fiecare individ depinde de timpul n care echipa coopereaz i ct de profund este aceast cooperare.

Probleme legate de activiti Obiectivele Probleme sau conflicte pot aprea atunci cnd obiectivele nu sunt clar definite. Obiectivele clar definite fac posibil msurarea i evaluarea progresului unei echipe. n cazul n care obiectivele sunt prea vagi sau nu sunt clar identificate este recomandabil a se opri munca i a se ncerca redefinirea obiectivelor. Cooperarea devine mai puternic dac membrii echipei lucreaz mpreun pentru identificarea obiectivelor. Structura Pentru a atinge obiectivele stabilite o echip are nevoie de o anumit structur. Este vorba aici despre regulile, metodele i strategiile folosite n cadrul unui proiect. Pentru o echip, a lucra eficient nseamn ca aceast structur s fie acceptat de ctre toi membrii ei.

Probleme la nivelul echipei Faptul c o echip nu este capabil s creeze o coeziune de grup se datoreaz unei prea mari eterogeniti i unei lipse de comunicare ntre membrii ei. O discuie deschis i sincer poate duce la rezolvarea problemelor din cadrul echipei

Pentru ca o echip s aib succes i s fie eficient trebuie ca aceti patru poli s fie n echilibru. Un model de succes de munc n echip presupune existena urmtorului triunghi:

Produs

Procedeu

Oameni

Acest triunghi simbolizeaz faptul c o echip, pentru a fi eficient, are nevoie de existena unui echilibru ntre produse, procedee i oamenii din cadrul ei. O prea mare atenie acordat procedeelor sau existena unor reguli prea stricte vor ngrdi creativitatea i spontaneitatea 59

membrilor, fcndu-i s se simt inutili, cu repercusiuni asupra rezultatelor proiectului. Pe de alt parte, o prea mare atenie acordat membrilor echipei prin implicarea n discuii prelungite poate distrage atenia periclitnd ansele de reuit ale proiectului. Concentrarea pe produs (pe rezultat) ntrzie echipa n gsirea unor procedee eficiente de lucru avnd un efect asupra fiecrui membru n parte. Multe echipe sunt focusate pe rezultate. Ele nu au timpul necesar s se cunoasc, s se gndeasc la modul cum ar trebui s lucreze mpreun i cum ar trebui s evalueze implicarea fiecruia din echip. Un echilibru dinamic n cadrul triunghiului va duce la o mai buna funcionare a echipei pe termen lung. Ca toate grupurile, echipele se dezvolt pe parcursul muncii n echip. Este nevoie de timp i efort pentru a deveni efectiv o echip. Orientarea, contientizarea membrilor echipei i statutul ei sunt ntr-un proces continuu de transformare. Pentru a fi eficient, grupul trebuie s treac prin acest proces. Dezvoltarea unei munci n echip are nevoie de ncurajri. Unele persoane sunt alergice la reguli stricte i vor s lucreze flexibil i informal, dar respectarea unor reguli clare asigur pe de alt parte reuita proiectului. Managerul de proiect trebuie s insufle membrilor echipelor lor i s le menin sentimentul de motivare i de implicare, indiferent dac acetia lucreaz la proiect cu norm ntreag sau parial. Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit de cunotinte i diferenele ntre interesele membrilor lor, precum i loialitatea lor mparit transform conducerea unui astfel de grup ntr-o sarcin foarte dificil. Managerii trebuie nu numai s coordoneze cu abilitate reuniunile grupului, ei trebuie s gestioneze procesele de comunicare i s asigure calitatea, att n interiorul echipei, ct i ntre aceasta i departamentele care i susin activitatea. Este de la sine neles c un manager de proiect performant i o echip motivat sunt factorii de succes n realizarea unui proiect. De aceea motivarea membrilor echipei este foarte important.

Autorealizare Apreciere/ Necesitti ale EU-lui Necesiti sociale Necesiti de siguran

Necesiti fiziologice

Fig. 1 Piramida lui Maslow8 Teoria motivaional cunoate o gam larg de factori care stau la baza motivaiei. Cunoaterea necesitilor i motivaiilor generale ale personalului de proiect orienteaz munca de conducere a managerului de proiect. Piramida necesitilor dup Maslow ierarhizeaz necesitile omului la nivel general, ns la nivelul individual acestea sunt diferite i depind n mare parte de personalitatea individului i de contextul cultural i social. Necesitile fiecrui membru al echipei
8

Abraham Maslow, " A theory of human motivation ", Psychological Review, 1943, vol. 50, pag. 370-396, citat n David A. Buchanan & Andrej Huczynzk, Organizational Behaviour, Prentice Hall International, U.K.1985, pag. 53.

60

sunt foarte diferite. Pentru managerul de proiect este important s cunoasc att necesitile generale ct i pe cele particulare, individuale ale membrilor echipei de proiect i ateptrile acestora n scopul influenrii i organizrii cadrului motivaional adecvat pentru a-i desfura activitatea. Secretariatul proiectului Secretariatul proiectului ocup o parte central n organizarea unui proiect. Secretariatul este subordonat direct managerului de proiect sau, n cazul n care acesta nu exist, compartimentului de urmrire a derulrii proiectului. Prin secretariat se nelege att spaiul fizic ocupat, dotarea tehnic PC, telefon, fax, copiator etc. ct i personal de secretariat. De multe ori, activitatea de secretariat n cadrul unui proiect este subestimat. O activitate de secretariat eficient poate ridica eficiena ntregului proiect. Secretariatul reprezint centrul de comunicaii al proiectului. De aceea, organizarea spaiului i dotarea acestuia precum i calitatea personalului au o importan deosebit. Existena unui secretariat eficient degreveaz membri echipei de proiect de aceste activiti, permindu-le s se concentreze asupra activitilor de specialitate. Secretariatul de proiect trebuie s ndeplineasc un rol de service pentru toi membri echipei de proiect i rolul de asisten pentru conductorul de proiect. Sarcinile generale ale secretariatului sunt: - administrarea centralizat a documentelor; - urmrirea centralizat a costurilor; - elaborarea rapoartelor; Secretariatul ns are i sarcini specifice: - managementul comunicaiei i al documentelor de proiect stabilirea i organizarea ntlnirilor, pstrarea i arhivarea documentelor, organizarea de ntruniri i prezentri; - managementul bugetelor urmrirea i evidena cheltuielilor; - activitatea de birotic dactilografie, copiere de documente, etc.; - asigurarea asistenei tehnice pentru conductorul i echipa de proiect - asisten la elaborarea i pregtirea materialelor pentru edine, pregtirea de rapoarte; - alte activiti de secretariat curente; n funcie de mrimea proiectului i de numrul proiectelor n derulare ntr-o organizaie, secretariatul poate funciona n mod diferit. Astfel, pentru proiectele mici, activitatea poate fi desfurat n cadrul unui secretariat deja existent. n cazul n care se desfoar mai multe proiecte intr-o organizaie, se recomand un secretariat comun, care s asigure asistena pentru toate acestea. n cazul proiectelor mari se impune ns organizarea unui secretariat propriu pentru fiecare proiect. Managementul personalului Managerul de proiect trebuie sa conving personalul afectat de proiect s se implice n activitile acestuia, deoarece numai o abordare de genul acesta poate determina succesul proiectului. Unii trebuie convini s-i schimbe modul de lucru, alii trebuie mobilizai s ajute echipa de proiect s gseasc diverse soluii sau trebuie convini s depun o munc suplimentar pentru adaptarea la schimbare. Toate aceste activiti necesit ntreinerea unui grad ridicat de implicare i motivare n rndul utilizatorilor, adic a acelora care urmeaz s fie afectai de planificarea i implementarea schimbrilor implicate de proiect. Relaia cu finanatorii Reprezint una dintre prioritile avute de ctre managerul de proiect. Existena unei bune relaii de colaborare cu finanatorul poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care se ivesc pe parcursul implementrii. Stabilirea de relaii personale ntre staff-ul propriu i cel al 61

finanatorului este o iniiativ necesar. Numele i sigla organizaiei care finaneaz proiectul trebuie s se regseasc pe toat documentaia oficial a proiectului. Tot aa i pe rezultatele implementrii acesteia (firete dac este posibil). Este indicat ca reprezentaii finanatorului s fie invitai s participe la evenimentele importante din cadrul proiectului cum ar fi: inaugurarea unui sediu, organizarea unui seminar, conferine de pres, etc. Tot aa n eventualitatea primirii unei invitaii de a participa la un eveniment important organizat de ctre finanator prezena unui membru al organizaiei este de bun augur. Elementul care trebuie avut n vedere pe parcursul implementrii proiectului este c organizaia finanatoare ne ajut n rezolvarea unei probleme. n cazul unei colaborri reuite aceasta poate continua i cu ocazia unor alte proiecte. Relaia cu beneficiarii Beneficiarii proiectelor reprezint un punct central n activitatea managerilor de proiect. Dup cum s-a spus i n capitolele precedente orice proiect este implementat pentru a rezolva o problem ivit la nivelul grupului int. Beneficiarii, sau n limbaj de managementul proiectelor grupul int, trebuie consultai despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulrii. Este posibil ca pe parcursul implementrii din cauza unor schimbri produse n cadrul comunitii unde activm sau n societate, n general, nevoile grupului int s se schimbe. Dac continum implementarea proiectului dup planul iniial riscm s nu mai rspundem noilor necesiti aprute. Ultimele dou activiti manageriale din cadrul implementrii proiectelor au o legtur foarte strns cu strategia de marketing adoptat. Cele dou componente n activitatea de implementare sunt vizibile pentru mediul extern al proiectului, mai precis pentru dou categorii de actori foarte importani pentru proiect: beneficiarii i finanatorii. Problemele tipice ce apar n cazul implementrii pot fi mprite n mai multe categorii: probleme legate de performane. Nu se pot atinge performanele necesare, care au fost stabilite cu ocazia implementrii. Cauzele acestor probleme pot fi gsite n aspecte: de ordin intern (ce in mai ales de resursele umane de competenele/calificrile acestora), de ordin extern (ce in mai ales de schimbrile din mediu, ex. schimbri la nivelul politicilor guvernamentale dintr-un domeniu dat) i aspecte ce in de obiectivele urmrite (se poate ntmpla c ndeplinirea lor s fie o misiune imposibil). probleme legate de cinste i corectitudine. Lipsa de onestitate trebuie s conduc la anularea proiectului, cu excepia cazului n care poate fi localizat la nivelul unui individ, iar contractantul a luat msurile adecvate pentru a evita repetarea situaiei. Din fericire, necorectitudinea la nivel instituional este relativ rar. conflicte de personalitate. Pot avea loc ntre consultani i beneficiari sau chiar n rndul consultanilor, soluia pentru rezolvarea problemei este reprezentat de ndeprtarea uneia dintre persoane. decalaje temporare. Acestea se ntmpl destul de des n cazul implementrii unor proiecte i in de schimbrile provenite n mediu, n structura organizaional sau de greeli de planificare. n asemenea situaii trebuie s existe un dialog ntre beneficiar/-i i echipa de proiect pentru a minimiza pierderile i complicaiile pe care astfel de situaii le au asupra atingerii obiectivelor propuse. schimbri ale mediului. Schimbrile de guvern sau de structur i competen instituional pot afecta viabilitatea premiselor iniiale.
Implementarea proiectelor - activiti manageriale: managementul activitilor, managementul financiar, managementul resurselor umane, relaia cu finanatorul/finanatorii, relaia cu beneficiarii

62

Evaluarea/sfritul proiectului
n aceast etap din viaa unui proiect se ncheie angajamentele avute cu finanatorii i se face evaluarea financiar legat de utilitatea proiectului. Cea mai important activitate ce revine managerului de proiect este legat de realizarea raportului final financiar i a celui narativ, dou documente care sunt solicitate de fiecare finanator n parte. n funcie de procedurile finanatorului se pot identifica formulare de raportare foarte complexe sau unele extrem de simple care se completeaz pe parcursul a dou-trei pagini. n aceste documente trebuie decontate cu exactitate toate sumele primite sub form de finanare i trebuie raportate toate activitile care au fost prevzute. Eventualele neconcordane (dintre proiectul propus i activitile realizate) trebuie explicate. O alt activitate ce va fi realizat n aceast etap se refer la stabilirea modalitilor prin care proiectul va fi continuat ulterior. n general astfel de lucruri sunt prevzute nc din faza elaborrii proiectului, dar un plan de aciune concret va fi realizat abia n aceast etap. Tot aici se realizeaz evaluarea proiectului, care reprezint emiterea de judeci asupra urmtoarelor aspecte: dac s-au atins obiectivele urmrite prin proiect, dac resursele (umane, financiare i de timp) au fost bine folosite, dac calitatea activitilor a fost corespunztoare, Pentru a avea o evaluare eficient este nevoie de ndeplinirea a trei cerine eseniale: obiectivele proiectului s fie clar definite de la nceput, monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul ntregului proiect, iar informaiile trebuie culese i prelucrate cu grij, rezultatele evalurii trebuie s produc schimbri la nivelul abordrii organizaionale, Evaluarea poate fi fcut att de persoane care aparin organizaiei ce implementeaz proiectul sau poate fi realizat i de ctre externi. Este bine ca detaliile privind efectuarea acestei activiti s fie stabilite nc de la nceputul proiectului. Activitatea propriu-zis de evaluare este realizat n trei etape distincte: pre-evaluare implementarea evalurii post-evaluare n prima etap este realizat planificarea activitii de evaluare. Se stabilete: De ce se face? Pentru cine se face? Ce se evalueaz? De ctre cine este realizat evaluarea? i Planul de aciune al evalurii. n a doua etap se colecteaz informaiile pe baza crora se face evaluarea, se analizeaz acestea i se prezint rezultatele. n cea de-a treia etap din activitatea de evaluare se obine acordul asupra recomandrilor care reies din evaluare.
Se realizeaz trei mari activiti: elaborarea rapoartelor financiare narative finale, asigurarea continuitii proiectului, evaluarea proiectului i

Pentru a folosi ntregul potenial al monitorizrii i evalurii trebuie luate n considerare urmtoarele: verificarea planului proiectului, existena unei echipe de monitorizare, meninerea rezultatelor obinute, 63

diversificarea surselor de informare, implicarea colegilor n precizarea obiectivelor i procedurilor, adaptarea obiectivelor i a activitilor, adaptarea proiectului doar n funcie de necesitile din momentul implementrii. Criteriile de succes referitoare la produsul final au n vedere: calitatea, standardele tehnice, relevana, eficiena, aria de cuprindere, percepia creat n jurul produselor. Greeli frecvente La sfritul acestei seciuni v prezentm cteva recomandri vis-a-vis de etapele managementului proiectelor, formulate n urma observrii faptului c presiunea sub care se lucreaz, de obicei, n timpul proiectelor, constituie terenul favorabil pentru greeli. Nu v lsai sedui de soluii care par c ofer scurtturi confortabile pentru reuita proiectului. 1. Nu srii de la faza de concepie (nchegarea ideii de proiect) direct la faza de execuie! Ai putea fi tentat s facei acest lucru motivndu-v alegerea cu unul dintre urmtoarele raionamente: a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de cteva ori, de ce trebuie s mai pierdem timpul cu planificarea? Cum am relevat n partea dedicat definiiilor, fiecare proiect este unic, sau are o not de inovaie: poate fi vorba despre oameni noi n echip, de o echip n totalitate nou, de un context diferit, de tehnologii noi care sunt utilizate, de o arie de aciune a proiectului mai ampl etc. b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a ntmplat pn acum, aa c ce nevoie avem de planificare? Planificarea se impune ca o etap absolut necesar ntr-o astfel de situaie. Este posibil ca noutatea proiectului s impun revizuiri succesive ale planului iniial, dar revizuirile trebuie aduse unui plan existent, nu exist revizuirea a nimic. 2. Nu srii n totalitate peste faza de concepie, orict experien ai deine n ceea ce privete proiectele! 3. Nu srii peste faza de evaluare i corectare a planului propus iniial! 4. Nu trecei brusc de la un proiect la altul, nu tratai cu superficialitate ultima faz, cea a nchiderii proiectului. Resursele limitate i termenele limite strnse v ncurajeaz s procedai astfel, dar, dac nu facei acest lucru, nu tii exact dac proiectul a reprezentat un succes sau un eec, nu apreciai performana oamenilor cu care ai lucrat, nu valorificai experiena acumulat astfel nct s nu repetaigreelile pe viitor. Chestionar de autoevaluare 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Prin ce se evideniaz n cadrul ciclului de proiecte etapa de concepie a proiectelor? Care sunt elementele definitorii ale analizei SWOT? Care este utilitatea realizrii analizei SWOT n cadrul etapei de conceie de proiecte? Care sunt principalele ntrebri la care trebuie s se rspund n aceast etap din ciclul de proiecte? Prin ce se evideniaz n cadrul ciclului de proiecte etapa de planificare a proiectelor? Care sunt elementele definitorii ale matricii logice? Care este utilitatea realizrii matricii logice n cadrul etapei de planificare de proiecte? Care sunt motivele care stau la baza succesului unui proiect? 64

9. Enumerai care sunt principalele activiti din faza de implementare a proiectelor? 10. Care sunt greelile frecvente care apar n aceast faza de implementare? 11. Prezentai care sunt etapele distincte n faza de evaluare a proiectelor Bibliografie obligatorie 1. Wysocki, Robert, Beck, Robert Jr, Crane, David Effective Project Management, Second Edition, John Wiley & Sons, New York, 2000. 2. Young, Thomas - How to be a Better Project Manager, Kogan Page, 1996. 3. Young, Thomas - The Handbook of Project Management, Kogan Page, 1996 Bibliografie recomandat 4. Look, Dennis, - Project Management (sixt edition), A Gover, University Press, Cambridge, Great Britain, 2001. 5. Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza, Bogdan Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002

65

Modulul III Finanri (fonduri) europene


Scop. n cadrul celui de-al treilea modul ne propunem s tratm problematica fondurilor europene dintr-o perspectiva generala. In acelasi timp dorim sa evidentiem principalele diferentieri existente intre fondurile de tip pre-aderare si post-aderare si fondurile comunitare. Obiective specifice: contientizarea importanei utilizrii programelor de pre-aderare, comunitare i a fondurilor structurale n atragerea de fonduri prezentarea principalelor caracteristici ale instrumentelor structurale evidenierea principalelor diferente dintre programele de pre-aderare si fondurile structurale, evidentierea principalelor conexiuni dintre fondurile structurale si programele operationale, prezentarea diferentelor dintre fonduri structurale si programe speciale Ghid de studiu. Modulul urmrete sa ofere studentilor intelegerea principalelor caracteristici ale fondurilor de pre si post aderare. Se va pune un accent sporit pe relatia existenta intre programul national de dezvoltare, programe operationale, politicile europene si proiectele concrete cu finantare nerambursabila propuse de diversi beneficiari. Scurt recapitulare a conceptelor anterioare: Modulul anterior s-a referit in special la aspectele legate de buna functionare a proiectelor. In acest sens s-s pus accent pe clarificarea ideii care va sta la baza propunerii de proiect, elaborarea planului de aciune prin stabilirea resurselor necesare, a caracterului i apartenenei acestora, ndeplinirea obiectivelor i realizarea rezultatelor, n msura n care este posibil i realizarea unei evalurii a proiectului i ncheierea angajamentelor avute cu finanatorii. Schema logic a modulului: Ultimul modul este structurat pe trei uniti dup cum urmeaz prima unitate se axeaz pe aspecte legate de programele de pre-aderare, a doua unitate prezint programele comunitare, iar n ultima parte se face o trecere n revist cu privire la instrumentele structurale.

66

Unitatea 1 Programele de pre-aderare Concepte cheie: fonduri pre-aderare, Sapard Phare, ISPA Complexitatea i amploarea care caracterizez managementul proiectelor au forat apariia unui element de noutate: proiectele nu mai sunt finanate dect pe baza unei propuneri scrise, pe baza unui formular care, de cele mai multe ori, este standardizat. La nivelul Uniunii Europene, aceasta este singura modalitate prin care pot fi accesate fondurile comunitare. nainte de a trece efectiv la munca de redactare, trebuie parcurse anumite etape care vor fi prezentate n cele ce urmeaz. Este recomandabil ca etapele respective s fie parcurse toate i n ordinea prezentrii lor, unele necesitnd o atenie mai de durat i un studiu temeinic, altele presupunnd o munc de maxim jumtate de or. Se pot sublinia, n acest context, cteva diferene care exist ntre proiecte n general mai ales proiectele comerciale i proiectele cu finanare nerambursabil derulate prin programul Uniunii Europene. n cazul proiectelor cu finantare nerambursabil derulate prin programele Uniunii Europene se au n vedere urmtoarele: 1. Formularul standard trebuie s fie o prezen obligatorie. 2. Finanrile sunt acordate n scopul promovrii unei anumite politici a Uniunii Europene, prin urmare, obiectivele sursei de finanare acelea de a promova o anumit politic trebuie cunoscute i luate n considerare, n felul acesta ele exercit constrngeri mai accentuate asupra obiectivelor organizaiei. 3. Durata proiectelor cu finanare nerambursabil este impus, ceea ce creeaz o diferen marcant fa de alte tipuri de proiecte. 4. Bugetul reprezint mai degrab o constrngere dect un obiectiv (mai exact principala provocare este cum s exploatezi la maxim un buget dat i nu cum s atingi anumite obiective cu efortul financiar cel mai mic posibil). 5. Managementul performant al proiectelor europene realizeaz un echilibru ntre: constrngerile de timp resursele prestabilite (bugetul fix) constrngerile/procedurile/standardele impuse de Uniunea European 6. Analiza obiectivelor, stabilirea obiectivelor, redactarea propunerii de proiect reprezint faze mult mai importante dect n proiectele obinuite, cum ar fi cele care sunt iniiate n interiorul unei organizaii de ctre diferitele departamente. 7. Consultarea documentelor sursei de finanare Ghidul programului/Ghidul solicitantului/Ghidul promotorului, consultarea termenilor de referin ai proiectului, familiarizarea cu obiectivele generale ale sursei de finanare constituie tot attea etape suplimentare, care lipsesc din proiectele obinuite. 8. Finanatorul nu i propune s i recupereze suma de bani acordat iniial i s obin o plat suplimentar, recuperarea creditului sau a investiiei se fac sub forma promovrii unei anumite politici, de aici accentul pus pe rezultate, pe durabilitatea lor, pe metodele de diseminare/promovare a acestora. Asistena financiar acordat Romniei de ctre Uniunea European se poate mpri n trei categorii: fonduri investiii publice sprijin instituional direct

67

Fonduri. Aceste fonduri sunt oferite pe baza unui proces tranparent prin intermedul licitaiilor de proiecte. Beneficiarii acestor fonduri sunt actori diveri din ara noastr: societi comerciale, organizaii neguvernamentale, instituii publice. Investiii publice. n general sunt prevzute aici investiii cu o amploare deosebit n infrastructur i n protecia mediului nconjurtor. Sprijin instituional direct. Asisten tehnic i echipamente oferite de ctre Uniunea European instituiilor publice din Romnia. Programe de pre-aderare Programele prin intermediul crora asistena financiar a ajuns la beneficiarii din Romnia au fost: PHARE SAPARD ISPA Consiliul European de la Copengaha din iunie 1993 a decis c rile din Europa Central i de Est vor putea deveni membre ale Uniunii Europene, odat ce o serie de condiii sunt ndeplinite. Prin Strategia coninut n documentul Agenda 2000, Uniunea European i lua angajamentul s ofere rilor candidate trei instrumente financiare de preaderare, pentru o perioad de 7 ani (2000 2007): - PHARE (pentru construcie instituional, dezvoltare social i regional, restructurarea industriei, dezvoltarea sectorului privat) 1,560 milioane pe an; - ISPA (pentru proiecte de infrastructur n domeniul mediului nconjurtor i al transportului) 1,040 pe an, cu o alocaie egal ntre proiectele de mediu i proiectele de transporturi; - SAPARD pentru modernizarea agriculturii i pentru dezvoltare rural 520 de milioane pe an. Pentru Romnia, valoarea finanrii acordate prin cele 3 instrumente de preaderare este: - PHARE aproximativ 280 de milioane pe an; - ISPA aproximativ 247 de milioane pe an (cu o alocare egal ntre sectorul de mediu i cel de transporturi); - SAPARD aproximativ 156 de milioane pe an. A. PHARE (Polonia i Ungaria Asisten pentru Reconstrucie Economic) reprezint primul instrument financiar nerambursabil conceput de Uniunea European n vederea sprijinirii Europei Centrale i de Est n evoluia ctre o societate democratic i o economie de pia. Programul a fost nfiinat la nceputul anului 1989 pentru Polonia i Ungaria (primele dou ri n care s-a realizat trecerea de la regimul comunist la democraie) i s-a extins treptat incluznd 13 ri partenere din regiune. n urma acestor evoluii sfera de activitate a programului s-a lrgit punndu-se un accent deosebit n prezent pe dezvoltarea economic durabil i realizarea investiiilor necesare procesului de aderare. Programul a avut n vedere dou aspecte: dezvoltarea insituional prin sprijinirea administraiilor rilor candidate n implementarea legislaiei comunitare, investiii sprijinirea rilor candidate n efortul lor de a-i alinia industria i infrastructura la standardele Uniunii Europene. PHARE s-a concentrat n ara noastr pe trei mari domenii: dezvoltare regional, dezvoltare insituional i sprijinirea investiiilor n vederea implementrii legislaiei comunitare. ntre 199068

2000, Romnia a beneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 2000-2006, Romnia a primit prin PHARE aproximativ 250 milioane Euro anual. Standardele Phare cu privire la fazele care compun proiectul stipuleaz, n general, aceleai lucruri, existnd unele variaii generate de specificul acestui program. Astfel, fazele pe care le parcurge un proiect sunt: 1. Identificarea, analiza i formularea (ideii de proiect) se analizeaz situaia existen; se identific problema/nevoia; se ierarhizez problemele (se stabilesc prioritile); se formuleaz ideea de proiect; se ia decizia dac ideea de proiect este adecvat; se elaboreaz ideea de proiect; se ia legtura cu grupurile de interes; se stabilesc obiectivele; 2. Planificarea, evaluarea i contractarea (engl. committment) se delimiteaz exact obiectivele i rezultatele preconizate; se identific resursele care pot fi utilizate pentru obinerea rezultatelor preconizate; se redacteaz propunerea de proiect; se nainteaz propunerea ctre forul cruia i revine sarcina evalurii; se semneaz contractul, n cazul aprobrii; 3. Implementarea, monitorizarea i raportarea sunt mobilizate resursele pentru atingerea fiecrui obiectiv; sunt derulate aciuni de marketing pentru promovarea proiectului i a rezultatelor obinute; este monitorizat n permanen mersul proiectului; sunt ntocmite rapoartele cu privire la diversele stadii ale proiectului sau cu privire la rezultatul final; sunt naintate rapoartele; se identific eventualele probleme; se corecteaz eventualele greeli, erori de programare, derapaje de la planul iniial; este modificat planul iniial, dar numai dac este absolut necesar, n sensul c, dac nu s-ar opera respectiva modificare proiectul ar fi un eec sigur; 4. Evaluarea se identific i se promoveaz exemplele de bun practic proiectele care au nregistrat un succes; sunt formulate concluzii cu privire la resursele necesare pentru eforturi similare; se rein/noteaz toate ideile care ar putea constitui un punct de plecare pentru viitoare proiecte; sunt nregistrate toate ideile de proiecte viitoare; PHARE elemente-cheie Programul PHARE (Poland Hungary Aid for the Reconstruction of the Economy) a fost lansat n anul 1989 i s-a implementat pe baza a dou principii: a) Descentralizare: din momentul n care programul este convenit ntre cele dou pri Comisia European i statul beneficiar, prin intermediul unui Memorandum de 69

Finanare, - responsabilitatea implementrii revine statului beneficiar. Statului candidat i revine responsabilitatea pentru: organizarea licitaiilor, contractarea, managementul tehnic i financiar al proiectelor. Cu toate acestea, repsonsabilitatea final pentru fiecare euro cheltuit revine Comisiei, care se asigur de corectitudinea derulrii fondurilor prin controlul ex ante (sistemul DIS) b) Deconcentrare: nseamn transferul de competen de la Bruxelles ctre Delegaiile Comisiei Europene create n statele beneficiare, ceea ce, ntr-o a doua etap, reprezint transferul de competen de la Delegaii ctre autoritile statului beneficiar). Iniial, PHARE a fost creat pentru a finana urmtoarele domenii: sectorul finanelor publice; agricultura; mediul nconjurtor; privatizarea (dezvoltarea IMM-urilor fiind de prim importan); dezvoltarea regional, nsoit de cooperarea transfrontalier. Treptat, acest tip de asisten ad hoc (demand-driven) a fost nlocuit de asistena acordat n vederea aderrii la Uniunea European (accession-driven). Ca urmare a acestei schimbri majore, fondurile PHARE au fost ndreptate n urmtoarele direcii: construcie i consolidare instituional (aproximativ 30% din totalul fondurilor alocate) prin intermediul schemelor de nfrire instituional (twinning i twinning light) i a schemelor de asisten tehnic; sprijin pentru investiii care s conduc la mbuntirea cadrului legislativ, la creterea coeziunii economice i sociale, la adoptarea acquis-ului comunitar. De curnd, (mai precis, din 2000), programul PHARE a inclus o linie de finanare special, numit Special Preparatory Programme (SPP), care este acordat pentru ca statele candidate s i consolideze structura instituional i capacitatea administrativ n vederea implementrii Fondurilor Structurale. B. SAPARD (Asisten de Pre-Aderare pentru Agricultur i Dezvoltare Rural) reprezint cel deal doilea instrument financiar nerambursabil care pune accent pe sprijinirea rilor candidate n reforma structural din sectorul agricol i al dezvoltrii rurale, precum i pe implementarea legislaiei comunitare n domeniile menionate. ara noastr a identificat patru domenii care urmeaz s fie finanate cu prioritate n cadrul acestui program: mbuntirea activitilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole i piscicole; dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale; dezvoltarea economiei rurale; dezvoltarea resurselor umane; SAPARD elemente-cheie Programul SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture and Rural Development) ABSENT fost operaional din anul 2000. Prin acest program sunt finanate aciuni care s sprijine rile candidate n vederea participrii la Politica Agricol Comun (CAP). ntreaga responsabilitate pentru derularea programului revine statului beneficiar, care trebuie s creeze, n acest sens, o Agenie Naional. n momentul aderrii, aceast agenie devine n mod automat responsabil pentru implementarea fondurilor agricole. 70

Spre deosebire de ISPA i PHARE, Comisia nu este implicat n exerciiul de programare a prioritilor, msurilor i proiectelor i nu i exercit controlul dect la sfritul programului, prin controlul ex post. Controlul ex ante este exercitat de ctre Agenia Naional. Punerea n practic a unui astfel de sistem extins de implementare descentralizat (EDIS) a fost precedat de dou procese: procesul de creare a cadrului legislativ corespunztor (n prealabil, a fost introdus legislaia european n domeniul agriculturii i al dezvoltrii agricole, iar Comisia i fiecare stat candidat au convenit asupra unui set de reguli n ceea ce privete controlul financiar, contabilitatea, audit-ul etc); procesul de construcie instituional crearea ageniiilor, n concordan cu noile cerine i cu normele legislative de abia introduse. C. ISPA (Instrument Structural de Pre-Aderare) este ce de-al treilea instrument financiar nerambursabil care are n vedere sprijinirea rilor candidate n procesul lor de aderare la Uniunea European n domeniul transporturilor i al proteciei mediului pentru armonizarea legislaiei rilor candidate cu normele europene din domeniu. n perioada 2000 2006, Romnia a beneficiat, prin acest instrument, de finanare nerambursabil de aproximativ 240 milioane euro anual, asigurndu-se pentru ntreg intervalul de timp un echilibru ntre msurile din domeniul infrastructurii de mediu i transport. ISPA elemente-cheie ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession) a fost lansat din anul 2000. Prin acest program, sunt finanate proiecte complexe n domeniul mediului nconjuttor i al transporturilor. n domeniul mediului, ISPA se concentreaz asupra aplicrii directivelor europene de mediu n urmtoarele subdomenii: rezerva de ap potabil; tratarea apelor reziduale; administrarea deeurilor solide i a deeurilor toxice; poluarea aerului. n domeniul transportului, ISPA ncurajeaz finanarea proiectelor care sprijin rile candidate s ntruneasc obiectivele Parteneriatelor de Aderare: extinderea reelelor de tranport transeuropene n vederea asigurrii unor legturi bune ntre rile Uniunii Europene i rile candidate, de interconexiuni ntre reelele naionale i reelele de transport transeuropene; crearea unui sistem durabil care s asigure circulaia persoanelor i a bunurilor. ISPA se deruleaz n conformitate cu urmtoarele principii: a) Principiul catalizatorului: finanarea ISPA reprezint un adevrat catalizator care s ncurajeze demararea i implementarea cu succes a altor activiti din domeniile direct vizate sau din cele conexe; b) Principiul cofinanrii: toate proiectele de investiii trebuie s beneficieze de o contribuie naional de cel puin 25%. Contribuia poate fi asigurat i prin mprumuturi de la Instituiile Financiare Internaionale. c) Principiul non-nlocuirii: finanarea ISPA nu trebuie s se substituie altor surse posibile de finanare din societate, ci, dimpotriv, s pun n micare alte fonduri, din mediul privat sau de la instituiile financiare internaionale (vezi i principiul catalizator); 71

Principiul durabilitii: toate proiectele trebuie s respecte normele i standardele europene n vigoare, s fie durabile din punct de vedere tehnic i financiar; finanarea ISPA trebuie s acopere i costurile de operare i de mentenan la sfritul proiectului; e) Principiul complexitii: proiectele ISPA trebuie s fie de o asemenea complexitate astfel nct s asigure un impact considerabil n domeniul mediului nconjurtor i al transportului. Alocarea fondurilor ISPA se realizeaz n funcie de urmtorii indicatori: volumul populaiei; PNB pe cap de locuitor; suprafaa statului, rezultatele obinute n anul anterior, Asemnri i diferene ntre cele 3 instrumente financiare de preaderare Toate sunt programate pe baza Parteneriatelor de Aderare i a Programelor Naoinale pentru Adoptarea Acquis-ului. Indiferent de domeniul finanat, de tipul de beneficari eligibili, de valoarea i tipul cofinanrii, de sistemele de monitorizare i control, cele trei programe intesc, n primul rnd, procesul de integrare, de fapt, pregtirea pentru cosntrngerile i cerinele Uniunii Europene. 1. Fondurile aferente celor trei instrumente sunt canalizate prin intermediul Fondului Naional, o entitate cu rol de trezorerie, creat n interiorul Ministerului de Finane din fiecare stat, entitate care este coordonat de un Responsabil Naional cu Autorizarea Programului. 2. SAPARD funcioneaz pe baza unui exerciiu de programare multianul, de-a lungul perioadei 2000 2006, n timp ce ISPA i PHARE funcionez pe baza unui exerciiu anual de programare. n fiecare caz, rezultatele procesului de programare sunt aprobate de ctre Comisia European. 3. Comisia asigur, cel puin n principiu, coordonarea celor trei instrumente, ncercnd, astfel, s diminueze posibilele suprapuneri. 4. Pentru PHARE i ISPA, Comisia verific n prealabil documentele de licitaie i de contractare, prin controlul ex ante (sistemul DIS Decentralized Implementation System). n cazul SAPARD, Comisia confer managementul tehnic i financiar Ageniilor naionale create n fiecare stat beneficiar, iar implementarea proiectelor este supus controlului ex post (sistemul EDIS Extended Decentralized Implementation System). 5. Beneficiarii finanrilor PHARE pot fi: administraia public (att la nivel central, ct i local), ct i sectorul privat, ONG-urile i alte instituii publice, altele dect instituiile administraiei de stat (cum ar fi universitile). Asistena ISPA este acordat doar la nivel guvernamental i este canalizat n direcia instituiilor administraiei de stat (att la nivel naional, ct i la nivel descentralizat regii autonome). Finanarea SAPARD este accesibil att pentru primriile din mediul rural, ct i pentru ntreprinztorii privai. n consecin, mrimea proiectelor ISPA este mult mai mare dect a proiectelor att SAPARD, ct i PHARE. Pe scurt: PHARE este precursorul Fondurilor Structurale; ISPA este precursorul Fondului de Coeziune; SAPARD este precursorul Fondurilor Agricole (Politica Agricol Comun CAP).

d)

72

Unitatea 2 - Programele comunitare Concepte cheie: Program comunitar, FP7, LIFE, Socrates, etc Programele comunitare au fost concepute de Uniunea European pentru a promova cooperarea ntre statele membre n diverse domenii legate de politicile comunitare. Aceste programe s-au extins i asupra statelor candidate pentru a le sprijini n procesul de pregtire pentru aderare, ca o completare adus celor trei instrumente financiare care le sunt destinate n exclusivitate: PHARE, SAPARD i ISPA. Aceste programe sunt caracterizate de urmtoarele principii: unitatea condiiilor i criteriilor de selecie indiferent de beneficiar (ri membre sau candidate), co-finaarea proiectelor i compatibilizare legislativ n sectorul respectiv. Programele comunitare din care poate beneficia i Romnia sunt urmtoarele: Programul cadru FP6 Cercetare i dezvoltare tehnologic, LIFE protecia mediului nconjurtor, LEONARDO DA VINCI perfecionare continu, Socrates Minerva - Grundwig i Youth n domeniul educaiei i Cultura 2000 n sectorul cultural. Programele comunitare reprezint aciunile integrate ntreprinse de Comisia European pentru promovarea cooperrii ntre statele membre ale UE n diferite domenii legate de politicile comunitare. Ele au fost concepute doar pentru statele membre, dar n urma adoptrii Agendei 2000 s-a nceput deschiderea treptat a acestor programe i pentru statele candidate. ntruct aceste programe acoper majoritatea politicilor comunitare, ele vor fi foarte utile n procesul de pregtire pentru aderare prin familiarizarea rilor candidate i a cetenilor acestora cu politicile i metodele de lucru din Uniune. Programele Comunitare au la baz o filozofie diferit de cea a programelor finanate din fonduri Phare, participarea la ele putnd fi privit ca o forma de preaderare la Uniune. Fondurile aferente provin din dou surse astfel: Comisia European asigur o parte a finanrii acestor programe iar rile participante trebuie s aib o contribuie financiar proprie. n acest sens s-a conceput o schem de cofinanare dup cum urmeaz: fiecare ar primete n cadrul unui anumit program, o sum fix, restul sumei fiind atribuit n funcie de anumite criterii generale (populaia, Produsul Intern Brut, Produsul Naional Brut, costul vieii, etc.) i anumite criterii specifice pentru fiecare program, iar contribuia financiar a fiecrei ri se stabilete n funcie de aceleai criterii dar, n general se merge pe criteriul paritii, respectiv fiecare ar primete de la Comisia European o sum echivalent cu contribuia proprie. Programul Phare poate prelua ntr-o prim etap o parte din sarcina de co-finanare a Guvernului Romniei, respectiv 25% din costul fiecrui proiect, pn la concurena a 10% din bugetul naional Phare. Pe lng condiia de co-finanare se presupune i: constituirea unei structuri naionale de coordonare care de cele mai multe ori are un caracter intersectorial (exemplu, cazul Programului Leonardo da Vinci, ce presupune implicarea Ministerului Educaiei i Cercetrii, Ministerului Muncii i Proteciei Sociale); asigurarea unei publiciti a acestor programe; identificarea unor proiecte de realizat i a expertizei implicate n implementarea respectivelor proiecte.

73

Programul Cadru 6 pentru Cercetare i Dezvoltare Tehnologic al Uniunii Europene 20032006 Programul Cadru 6 (FP6) este alctuit din activiti specifice care sunt mprite pe domenii de proiecte de cercetare i dezvoltare tehnologic cu scopul de a crete competitivitatea rilor membre ale U.E. i calitatea vieii n general. Se pot evidenia urmtoarele propuneri cu privire la tipurile de activiti: 1. Realizarea unei structuri integrate a comunitii de cercetare cu urmtoarele direcii prioritare de cercetare: biotehnologie i genomic pentru sntate; tehnologia societii informaionale; nanotehnologii i nanotiine; aeronautic i spaiu cosmic; calitatea i siguraa alimentaiei, dezvoltarea continu, schimbri globale i ecosisteme; cetenii i guvernarea n societatea cunoaterii.

2. Activiti specifice pentru domeniile de cercetare care cuprind: politici de susinere i anticipare a cerinelor tehnologice; cercetarea pentru ntreprinderi mici i mijlocii; activiti specifice pentru cooperare internaional. 3. Activiti caracteristice Centrelor de Cercetare Reunite (Joint Research Center JRC) ale Comisiei Europene. 4. Realizarea unei zone de cercetare european (European Research Area - ERA) cu scopul de a crea o structur i condiii mai bune pentru desfurarea cercetrii n Europa. Aceast activitate reprezint o prioritate a Comisiei Europene avnd urmtoarele aspecte: crearea unei reele de centre de cercetare folosind tehnologia informaiei prin realizarea de structuri virtuale, apropierea de necesitile i metodele de finanare a structurilor lrgite europene, mai bun legtur ntre centrele de cercetare naionale, necesitile naionale, necesitile europene i cooperarea tehnologic european, utilizarea optim a instrumentelor de cercetare n cadrul structurii U.E., politici de cercetare avnd drept baz structuri comune, utilizarea optim a resurselor umane, coeziune european i regional-european, atragerea n ERA a structurilor de cercetare din alte zone ale lumii, promovarea principiilor de conduit i etic profesional, moral i social n activitatea de cercetare 5. Cercetarea i perfecionarea n domeniul tehnologiei nucleare, avnd n vedere prioritile tematice de fusiune nuclear, ecologie i siguran nuclear. Instrumentele prioritare care stau la baza realizrii obiectivelor i activitilor menionate mai sus sunt urmtoarele: proiecte integrate, avnd 10 pn la 20 de parteneri care s cuprind structuri de cercetare i specialiti n domeniile de cercetare necesare U.E.

74

reele de excelen, avnd 15 pn la 20 de parteneri, care s cuprind structuri de cercetare de performan pe domeniile de cercetare prioritare ale U.E.

Programul Cadru FP7 pentru Cercetare i Dezvoltare Tehnologic al Uniunii Europene 2006-2013 FP7 este programul european de cercetare care va incepe la sfarsitul anului 2006 si va dispune de o finantare de 70 miliarde de euro pe sapte ani. In viziunea Comisiei Europene, el reprezinta o investitie in viitorul Europei. El constituie, alaturi de alte reforme prevazute a se petrece la nivel national si european, una dintre initiativele menite sa transpuna in viata obiectivul stabilit de sefii de stat in anul 2000 la Lisabona, de transformare a UE in 2010 in cea mai dinamica si competitiva economie bazata pe cunoastere. Pentru a intelege spiritul si continutul FP7 e recomandabil sa se se descrie pe scurt contextul european actual. In primul rand, trebuie remarcat ca initiativele europene pornesc de la constientizarea preocuparilor si aspiratiilor cetatenilor UE (locuri de munca, crestere economica si o retea adecvata de institutii si relatii sociale) precum si de la constatarea ca lipsa actuala a unei cresteri economice corespunzatoare afecteaza intreaga societate, cetatenii si intreprinderile. FP7 apare intr-un moment de evaluare in care se constata ca rezultatele nu sunt cele asteptate si ca pachetul de reforme, care e caracterizat de 28 obiective principale, 120 de subobiective si 117 de indicatori, nu e insotit de o angajare in masura dorita a celor 25 de state membre. In consecinta, Strategia de la Lisabona a fost actualizata punandu-se accentul pe cresterea economica si folosirea fortei de munca (http://europa.eu.int/growthandjobs). Cei care au proiectat FP7 au tinut cont atat de constatarile pozitive cat si de cele negative legate de derularea programelor de cercetare anterioare. Astfel, exista numeroase exemple de proiecte care au primit finantare si au obtinut rezultate importante din punct de vedere al necesitatilor societatii europene ca: identificarea functiilor genelor in rezistenta la imbolnaviri, proiectarea unor panouri solare parabolice pentru obtinerea energiei viitorului, realizarea unor roboti avansati cu aplicatii in ingrijirea sanatatii. In acelasi timp, se poate observa ca bugetul limitat al programului anterior (FP6) a facut ca numai 15% din propunerile de proiecte sa poata fi finantate si, in consecinta, o serie de proiecte excelente nu au fost acceptate. In prezent se apreciaza ca aceasta situatie a condus la ratarea de catre cercetarea europeana a unor oportunitati importante in domenii ca de exemplu: siguranta nucleara, contaminarea alimentelor, protectia biosferei terestre, siguranta tunelelor rutiere etc. Plecand de la invatamintele trase din analiza desfasurarii programelor anterioare, Comisia Europeana are in vedere dublarea bugetului. Prin aceasta se urmareste: imbunatatirea mai multor indicatori ca: a) numarul de posturi noi de cercetatori finantate (220.000 in FP7 fata de 70.000 in FP6), b) numarul de contacte (20.000 in FP7 fata de 7.500-8.000 in FP6), c) numarul de participanti la proiectele de cercetare finantate (200.000 in FP7 fata de 75.000 83.000 in FP6), d) finantarea anuala suplimentara a 500 de IMM (intreprinderi mici si mijlocii).In realizarea obiectivelor FP7 vor fi folosite mai multe instrumente noi ca: a) fondul de risc acordat Bancii Europene pentru Investitii, astfel incat aceasta sa acorde pentru fiecare euro primit, imprumuturi de 6 Euro pentru proiectele mari, b) Consiliul European al Cercetarii care va aborda cercetarea fundamentala; c) initiativele tehnologice comune pentru realizarea unor parteneriate de tip public-privat paneuropene. In cateva domenii ca: nanoelectronica, cercetarea medicala, controlul traficului aerian, monitorizarea globala a mediului ambiant, sisteme de calcul de tip embedded. Cele patru programe specifice mari ale FP7 sunt: Cooperarea intre diverse organizatii (universitati, institute, industrie, administratie publica) pe noua tematici (tehnologii informatice si de comunicatii; energie; sanatate; productia de alimente, agricultura si biotehnologii; nanostiinte, nanotehnologii, materiale si noi tehnologii de productie; energie si mediu inclusiv schimbarile climei; transport; stiinte socio-umane; securitate si spatiu). Idei, care urmareste sprijinirea creativitatii in cercetare sub coordonarea

75

Consiliului European al Cercetarii. Oameni, care vizeaza cresterea cantitativa si calitativa a resurselor umane antrenate in cercetarea europeana. Capacitati, care se refera la intarirea infrastructurilor de cercetare, sprijinirea IMM, dezvoltarea unor regiuni bazate pe cunoastere. Intarirea Institutelor de cercetare comune (Joint Research Centers JRC), care au ca scop furnizarea de servicii stiintifice statelor membre si Comisiei Europene. Cele prezentate mai sus au adus numai un set limitat de informatii menit sa stimuleze interesul cititorului. Acesta poate gasi mai multe elemente pe portalul proiectului ROINTERA (www.rointera.ro) de unde pot fi descarcate suporturile prezentarilor facute la evenimentul evocat la inceputul acestui material. De asemenea o sursa de informatii importanta si la zi este situl dedicat al FP7. Socrates II Programul SocratesMinerva-Grundwig urmrete ntrirea sistemului educaional la toate nivelele, facilitarea accesului la resursele educaionale n Europa, promovarea cooperrii i mobilitii prin schimburi ntre instituii, dezvoltarea schimbului de informaie, ncurajarea nvmntului deschis i la distan, precum i favorizarea recunoaterii diplomelor i a duratei studiilor n strintate. Aciunile din cadrul programului Socrates pot fi difereniate n dou mari categorii: aciuni centralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i de contractare sunt efectuate de ctre comisie, aciuni descentralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i de contractare sunt efectuate de autoritile naionale din rile participante, asistate de Ageniile Naionale. Tineret (Youth) Programul Youth (Tineret) promoveaz mobilitatea, iniiativa, relaiile interculturale i solidaritatea tinerilor din Europa. Tineri pentru Europa se adreseaz tinerilor cu vrste cuoprinse ntre 15-25 de ani i i propune s le ofere acestora o experien concret a statutului de cetean european, ncuranjndu-i astfel s devin mai activi.

Leonardo da Vinci II Programul promoveaz dezvoltarea abilitilor i competenelor tinerilor angajai n procesul de pregtire i instruire profesional, mbuntirea calitii i acces sporit la instruire permanent pentru a dezvolta capacitatea de adaptare i a face fa schimbrilor tehnologice i organizaionale, precum i mrirea contribuiei pe care o are instruirea profesional la inovaie, mbuntind astfel nivelul de competitivitate i spiritul antreprenorial n scopul crerii de noi locuri de munc. Life III Obiectivul principal al acestui program este reprezentat de sprijinirea implementrii i dezvoltrii politicilor de mediu i legislaie U.E. precum i integrarea politicii de protecie a mediului n cadrul altor politici de dezvoltare durabil existente n U.E. Prin cele dou componente

76

ale sale, Life Mediu i Life Natur, programul finaeaz msuri de protecie a mediului i de conservare a habitatelor naturale i a faunei i florei slbatice. Cultura 2000 Programul ofer sprijin pentru proiectele de cooperare cultural n toate sectoarele artistice i culturale (art dramatic, arte vizuale i plastice, literatur, patrimoniu, istorie cultural). Acest program este principalul mecanism de sprijinire a sectorului cultural lansat de U.E., propunndu-i s ncurajeze creativitatea i mobilitatea, accesul public la cultur, diseminarea artei i culturii, dialogul intercultural i cunotinele referitoare la istoria popoarelor europene. Programul pune accent pe rolul culturii n integrarea social. n cadrul programului sunt implicate 30 de ri europene, state membre ale Uniunii Europene i state candidate sau n curs de negociere pentru aderarea la U.E.

Unitatea 3 Fonduri (instrumente) structurale Concepte cheie: Instrumente structurale, fonduri speciale, programe operationale Instrumentele Structurale Uniunea Europeana este una dintre regiunile cele mai prospere din lume. De la data largirii acesteia cu 10 membri, la 1 mai 2004, si cu inca doi membri la 1 ianuarie 2007 are puterea unei piete interne a 27 de state membre cu peste 454 milioane locuitori care locuiesc in 254 de regiuni, nsa nu toti europenii au aceleasi avantaje si sanse de succes in termeni socio-economici. Diferenta este facuta de zona in care locuiesc - daca e o regiune prospera ori saraca, o zona aflata in expansiune sau declin economic, o zona urbana sau rurala, la periferia Uniunii Europene sau intr-unul dintre centrele sale economice. In aceste conditii coeziunea economica si sociala este necesara, fiind totodata si unul din principalele obiective ale Uniunii Europene. Asa cum este definita de articolul 158 al Tratatului Comunitatilor Europene, coeziunea este necesara pentru promovarea "dezvoltarii armonioase generale" a Comunitatii si cere o reducere a "disparitatilor intre nivelurile de dezvoltare a diferitelor regiuni si a lipsei de progres a regiunilor defavorizate", inclusiv pentru zonele rurale. Politica de coeziune economica si sociala a Uniunii Europene este, inainte de toate, o politica a solidaritatii. Politica de coeziune economica si sociala a Uniunii Europene pentru perioada 2007-2013 are 3 mari obiective: A. Convergenta este un obiectiv finantat cu pn la 85% din bugetul destinat fondurilor structurale si de coeziune, care vizeaza regiunile din statele membre ale Uniunii Europene care au un PIB/locuitor mai mic decat 75% din media comunitara si regiunile care intra sub asa numitul "efect statistic"; B. Competitivitatea regionala si ocuparea fortei de munca este al doilea obiectiv, finantat cu 15% din bugetul destinat fondurilor structurale si de coeziune, care vizeaza regiunile care nu sunt eligibile in cadrul obiectivului de convergenta; C. Cooperarea teritoriala europeana este obiectivul finantat cu doar 5% din bugetul destinat fondurilor structurale si de coeziune se refera la cooperarea transnationala, cooperarea transfrontaliera si cea interregionala. 77

In noua arhitectura, Romania va fi eligibila sub doua obiective: Convergenta si Cooperare Teritoriala Europeana. Conform articolului 159, Comunitatea actioneaza prin Fondurile Structurale, Fondul de Coeziune si alte instrumente financiare, pentru sprijinirea atingerii acestor obiective generale. Sarcinile, obiectivele prioritare si organizarea Fondurilor Structurale sunt definite de Consiliu, la propunerea Comisiei Europene si cu asentimentul Parlamentului European. Astfel, Tratatul contine prevederi pentru coordonarea politicilor economice, implementarea politicilor Comunitare, in particular a Pietei Unice, precum si pentru utilizarea Fondurilor Structurale existente si a Fondului de Coeziune. Versiunea originala a Tratatului de la Roma - care a intrat in vigoare in anul 1958 - nu face nici o mentiune explicita despre Fonduri Structurale sau despre politici regionale comunitare. Abia dupa ce Comunitatea s-a confruntat cu prima extindere si cu crizele economice din anii '70, in care atentia sa a fost orientata serios catre problemele regiunilor, au fost inaintate propuneri pentru dezvoltarea unei politici in acest domeniu. De atunci, Fondurile Structurale au suferit diferite reforme care au facut ca politicile regoinale sa ocupe o pozitie din ce in ce mai importanta printre activitatile Uniunii Europene. Principiile de alocare i accesare a fondurilor Principiile care stau la baza alocarii si accesarii acestor fonduri au suferit si acestea numeroase ajustari, din cinci, devenind noua, cu un accent foarte important pe egalitatea de gen si protectia mediului inconjurator. 1. Complementaritate, coerenta, coordonare si conformitate. Fondurile vor asigura o asistenta complementara actiunilor locale si nationale, integrandu-le in prioritatile Uniunii. Coerenta se stabileste prin orientarile strategice ale comunitatii, prin cadrul national de referinta strategica si prin programele operationale. In functie de responsabilitatile fiecaruia Comisia si Statele Membre vor asigura coordonarea dintre asistenta oferita prin intermediul Politicii de Coeziune (FC, FEDR; FSE), Politicii Agricole Comune, interventiile Bancii Europene pentru Investitii si alte instrumente financiare. Operatiunile finantate prin intermediul fondurilor vor trebui sa fie in conformitate cu previziunile Tratatului si a altor acte normative adoptate pentru aplicarea lui. 2. Programarea. Atingerea obiectivelor urmarite prin alocarea fondurilor structurale va fi urmarita prin intermediul procesului de programare multi-anuala, la diferite nivele, incluzand identificarea prioritatilor, finantarea si sistemul de management si control. 3. Parteneriatul. Atingerea obiectivele fondurilor vor fi urmarita in cadrul general al unei stranse colaborari dintre Comisie si fiecare Stat Membru. Fiecare Stat Membru, va organiza, ori de cate ori va fi cazul, in concordanta cu practicile si reglementarile nationale, parteneriate cu organizatii precum: Autoritati publice sau non-publice locale, urbane, regionale; Parteneri economici si sociali; sau Orice alt organism abilitat, reprezentand societatea civila, parteneri in domeniul protectiei mediului, organizatii non-guvernamentale precum si alte organizatii responsabile de promovarea egalitatii de gen. Fiecare Stat Membru va desemna cei mai importanti parteneri la nivel local, regional si national, in diferite domenii precum cel economic, social, de mediu, in concordanta cu practicile si reglementarile nationale, avand in vedere necesitatea promovarii egalitatii de gen si a dezvoltarii durabile prin integrarea noilor normative de protectie a mediului. Parteneriatul va trebui sa trebui sa fie operational la nivele de pregatire, implementare, monitorizare si control ale programelor operationale.

78

4. Nivel Teritorial de implementare. Implementarea Programelor Operationale va fi in responsabilitatea Statelor Membre si va fi realizata la cel mai potrivit nivel teritorial, in concordanta cu sistemul institutional specific acestora. 5. Interventia proportionala. Resursele financiare si administrative utilizate de Comisie si statele membre pentru aplicarea Fondurilor in ceea ce priveste - Alegerea indicatorilor prevazuti la articolul 37 alineatul (1) litera (c) (obiectivele axelor prioritare ale programelor operationale se cuantifica cu ajutorul unui numar limitat de indicatori ai realizarii si ai rezultatelor, tinand seama de principiul proportionalitatii. Indicatorii respectivi permit masurarea progreselor in comparatie cu situatia initiala si realizarea obiectivelor care aplica axele prioritare); Evaluarea mentionata la articolele 47 si 48; Principiile generale ale sistemelor de gestiune si de control; si Intocmirea de rapoarte - sunt proportionale cu suma totala a cheltuielilor aferente unui program operational. 6. Gestiunea impartita. Bugetul Uniunii Europene alocat Fondurilor este executat in cadrul gestiunii impartite intre Statele Membre si Comisie. Comisia isi asuma responsabilitatile de executie a bugetului general al Uniunii Europene in conformitate cu urmatoarele dispozitii: a) Se asigura de existenta si buna functionare a sistemelor de gestiune si de control in statele membre; b) Intrerupe sau suspenda total sau partial platile in cazul unor nereguli in cadrul sistemelor nationale de gestiune si control si aplica orice alta corectie financiara ceruta; c) Se asigura cu privire la rambursarea aconturilor si procedeaza la degajarea din oficiu a angajamentelor bugetare; 7. Aditionalitatea. a) Contributia Fondurilor structurale nu se substituie cheltuielilor structurale publice sau asimilabile dintr-un Stat Membru; b) Pentru regiunile incluse in obiectivul de convergenta, Comisia si statul membru stabilesc nivelul cheltuielilor publice sau asimilabile pe care statul membru le efectueaza in toate regiunile in cauza pe parcursul perioadei de programare. Nivelul cheltuielilor efectuate de statul membru este unul dintre elementele incluse in decizia Comisiei privind cadrul strategic national de referinta; c) Nivelul cheltuielilor mentionate la alineatul b) este cel putin egal cu suma cheltuielilor medii anuale in termene reale atinsa pe parcursul perioadei precedente de programare. In afara de aceasta, nivelul cheltuielilor se determina in functie de conditiile macroeconomice generale in care se efectueaza finantarea si tinand seama de anumite situatii economice specifice sau exceptionale, cum este privatizarea sau un nivel extraordinar de cheltuieli structurale publice sau asimilabile ale statului membru pe parcursul perioadei precedente de programare. 8. Egalitatea de gen si nediscriminarea. Statele membre si Comisia asigura promovarea egalitatii intre barbati si femei si integrarea principiului de egalitate de sanse in domeniul respectiv in fiecare dintre diferitele etape ale aplicarii Fondurilor. Statele membre si Comisia iau masurile adecvate pentru prevenirea oricarei discriminari bazate pe sex, rasa sau origine etnica, religie sau convingeri, handicap, varsta sau orientare sexuala in fiecare dintre diferitele etape ale aplicarii Fondurilor si, in special, in ceea ce priveste accesul la Fonduri. 9. Dezvoltarea durabila. Obiectivele Fondurilor sunt urmarite in cadrul dezvoltarii durabile si a promovarii, de catre Comunitate, a obiectivului de protejare si imbunatatire a mediului inconjurator in conformitate cu articolul 6 din Tratat. Fondurile structurale Politica de coeziune este structurata din 2007 pe trei fonduri structurale (FEDER, FSE si Fondul de Coeziune). Pentru a simplifica lucrurile, fondurile pentru agricultura si pescuit au fost transferate catre politicile aferente, respectiv Politica Agricola Comuna si Politica in domeniul Pescuitului. Totodata, Fondului de Coeziune i vor fi aplicate aceleasi reguli ca si Fondurilor Structurale (ex. programare multianuala, aprobarea proiectelor etc.). n acest sens s-a instituit o

79

noua regula destinata sa simplifice gestionarea financiara a fondurilor, adic un program = un fond. Datorita acestui principiu, Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDER) si Fondul Social European (FSE) pot sa finanteze, fiecare, in mod complementar si limitat, actiunile care tin de aria de interventie a celuilalt fond (in limita a 10% din creditele alocate de Comunitate fiecarei axe prioritare a unui program operational). Exista totui o exceptie de la aceasta regula: Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDER) si Fondul de Coeziune intervin impreuna pentru programele in materie de infrastructuri si de mediu. Fondurile Structurale sunt instrumente financiare prin care Uniunea Europeana actioneaza pentru eliminarea disparitatilor economice si sociale intre regiuni, in scopul realizarii coeziunii economice si sociale. Pentru programarea 2007-2013 exista trei instrumente financiare cunoscute ca Fonduri structurale, respectiv: Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDR sau FEDER) Fondul Social European (FSE) Fondul de Coeziune (FC)

i doua Actiuni Complementare, respectiv: Fondul European pentru Agricultura si Dezvolare Rurala (FEADR) Politica Agricola Comun (PAC) Fondul European pentru Pescuit (FEP)

Fondurile Structurale nu constituie o sursa unica de finantare in cadrul bugetului Uniunii, ci fiecare fond acopera zona sa tematica specifica. Fondurile Structurale nu finanteaza proiecte individuale separate. Ele finanteaza programe de dezvoltare regionala multianuale trasate impreuna de regiuni, State Membre si Comisie, pe baza orientarii propuse de Comisie pentru intreaga Uniune Europeana. Ajutorul structural reprezinta efectiv, in acest fel, o valoare adaugata pentru teritoriile eligibile; statele membre sunt obligate sa mentina angajamentele financiare la acelasi nivel la care se aflau la inceputul perioadei de programare. Obiective i instrumente financiare pentru 2007-2013 Instrumente F.E.D.E.R. F.S.E. Obiective

F.C.

Convergenta Convergenta Convergenta Competitivitate regionala Competitivitate regionala si si ocuparea fortei de ocuparea fortei de munca munca Cooperare teritoriala europeana Accent pe Lisabona Infrastructura Investitii Cercetare si IMM-uri Strategia Accent pe Strategia Lisabona Training Ocupare Dezvoltare Capacitate institutionala si eficienta administrativa Infrastructura de mediu si transport (TEN) Transport in afara TEN Transport Urban Energie

Prioriti

80

Instrumente

F.E.D.E.R.

F.S.E. 85%

F.C. 85%

Cota maxim de finanare 85% de la UE

F.E.D.R. (Fondul European de Dezvoltare Regional) sau FEDER Fondul European de Dezvoltare Regional (European Regional Development Fund - ERDF) a fost infiintat in 1975 si a devenit principalul instrument al politicii regionale a Comunitatii. Obiectivele FEDR sunt, in principal, promovarea dezvoltarii si ajustarii structurale a regiunilor a caror dezvoltare este ramasa in urma si sustinerea reconversiei economice, redezvoltarea si dezvoltarea zonelor cu probleme structurale, inclusiv regiunile industriale in declin, zonele urbane in dificultate, zonele aflate in criza, precum si zonele dependente de pescuit sau de servicii. Astfel, FEDER contribuie la reducerea diferentei intre nivelurile de dezvoltare a diferitelor regiuni si la recuperarea decalajului de catre regiunile cele mai putin favorizate, inclusiv zonele rurale si urbane, zonele industriale in declin, precum si regiunile afectate de un handicap geografic sau natural, precum regiunile insulare si zonele muntoase, zonele cu densitate mica a populatiei si regiunile de frontiera. FEDER contribuie la finantarea: 1. Investitiilor productive care contribuie la crearea si salvgardarea locurilor de munca durabile, in special prin intermediul unor ajutoare directe pentru investitiile efectuate indeosebi in IMM-uri; 2. Investitiilor in infrastructuri; 3. Dezvoltarii potentialului endogen prin masuri de sustinere a dezvoltarii regionale si locale. Aceste masuri cuprind asistenta si serviciile pentru intreprinderi, in special pentru IMM-uri, crearea si dezvoltarea instrumentelor de finantare precum capitalul de risc, fondurile de imprumut si de garantie, fondurile de dezvoltare locala, subventiile la dobanda, conectarea la retea, cooperarea si schimbul de experienta intre regiuni, orase si factorii sociali, economici si de mediu relevanti; 4. Asistentei tehnice. Actiuni care vor fi finantate prin FEDER sub obiectivul Convergenta: 1. Cercetare si dezvoltare tehnologica, inovare, antreprenoriat, inclusiv intarirea capacitatilor de cercetare si dezvoltare tehnologica si integrarea acestora in Zona Europeana de cercetare, inclusiv infrastructura, ajutor pentru CDI in special in domeniul IMM-urilor si al transferului tehnologic; imbunatatirea legaturii intre IMM-uri, educatia universitara si centrele de cercetaredezvoltare; dezvoltarea de retele de afaceri, a parteneriatelor public-privat, sprijin pentru furnizarea de servicii grupurilor de IMM-uri, hranirea antreprenoriatului si a inovarii. 2. Societatea informationala inclusiv dezvoltarea infrastructurii de comunicatii electronice, imbunatatirea accesului si dezvoltarea serviciilor publice on-line; sprijin pentru IMM-uri pentru adoptarea si utilizarea eficienta a tehnologiilor informationale si comunicationale sau pentru exploatarea noilor idei. 3. Dezvoltarea initiativelor locale si ajutor pentru crearea de servicii pentru crearea de noi locuri de munca, atunci cand asemenea actiuni nu sunt acoperite de FSE.

81

4. Mediu, inclusiv investitii legate de furnizarea de apa si managementul deseurilor, tratamentul apelor reziduale, calitatea aerului, prevenirea, controlul si lupta impotriva secetei, preventia si controlul integrat al poluarii, sprijin pentru concilierea efectelor schimbarilor climaterice, reabilitarea mediului fizic, refacerea locurilor contaminate si a terenurilor parasite, promovarea biodiversitatii si protectia naturii, sprijin pentru IMM-uri pentru promovarea productiei durabile prin introducerea sistemelor de management de mediu eficiente si adoptarea si utilizarea tehnologiilor de prevenire a poluarii. 5. Prevenirea riscurilor, inclusiv dezvoltarea si implementarea planurilor pentru prevenirea si lupta cu riscurile naturale si tehnologice. 6. Activitati turistice, inclusiv promovarea valorilor naturale ca potential pentru dezvoltarea unui turism durabil, protectia patrimoniului natural in sprijinul dezvoltarii socio-economice, sprijin pentru imbunatatirea serviciilor turistice prin servicii de inalta calitate si incurajarea turismului durabil. 7. Investitii in cultura, inclusiv protectia, promovarea si prezervarea mostenirii culturale, dezvoltarea infrastructurii culturale in sprijinul dezvoltarii socio-economice, turism durabil si imbunatatirea atractivitatii regionale, sprijin pentru imbunatatirea serviciilor culturale prin noi servicii de inalta calitate. 8. Investitii in transport, inclusiv imbunatatirea retelelor transeuropene si a legaturilor cu retelele TEN-T, strategii integrate pentru transport curat care va contribui la imbunatatirea accesului pasagerilor la servicii de calitate, obtinerea unui transport modal mai balansat, promovarea sistemelor intermodale si reducerea impactului asupra mediului. 9. Investitii in energie, inclusiv imbunatatirea retelelor transeuropene care contribuie la imbunatatirea securitatii furnizarii, integrarea aspectelor legate de mediu, imbunatatirea eficientei energetice si dezvoltarea surselor de energie regenerabile. 10. Investitii in educatie inclusiv training vocational care contribuie la cresterea atractivitatii si calitatii vietii. 11. Investitii in infrastructura de sanatate si sociala care vor contribui la dezvoltarea regionala si locala si cresterea calitatii vietii. In conformitate cu obiectivul de competitivitate regionala si de ocupare a fortei de munca, FEDER isi concentreaza interventia, in cadrul strategiilor de dezvoltare durabila, promovand ocuparea fortei de munca, in special avand in vedere urmatoarele prioritati: 1. Inovatia si economia cunoasterii, in special prin crearea si consolidarea unor economii regionale eficiente ale inovatiei si a unor relatii generalizate intre sectoarele privat si public, universitatile si centrele tehnologice, tinand seama de necesitatile locale, in special; 2. Imbunatatirea capacitatilor regionale de CDT si de inovatie, in legatura directa cu obiectivele regionale de dezvoltare economica, printr-o sustinere in favoarea centrelor de competenta industriale sau axate pe o tehnologie specifica; prin promovarea CDT industriale, a IMM-urilor si a transferului de tehnologie; prin dezvoltarea previziunii tehnologice si a evaluarii comparative la nivel international a politicilor de promovare a inovatiei; si printr-o sustinere in favoarea colaborarii intre intreprinderile si politicile comune in materie de CDT si de inovatie; 3. Stimularea inovatiei si a spiritului de intreprindere in toate sectoarele economiei regionale si locale printr-o sustinere in favoarea comercializarii de produse, de procese si de servicii noi sau imbunatatite de IMM-uri; printr-o sustinere in favoarea retelelor si grupurilor de intreprinderi; prin imbunatatirea accesului IMM-urilor la finantari; prin promovarea retelelor de cooperare intre intreprinderi si institutiile de invatamant superior si de cercetare corespunzatoare; printr-un acces

82

mai usor pentru IMM-uri la serviciile de asistenta pentru intreprinderi, precum si printr-o sustinere in favoarea integrarii de tehnologii mai adecvate si inovatoare in IMM-uri; 4. Promovarea spiritului de intreprindere, in special prin facilitarea exploatarii economice a noilor idei si incurajarea crearii de noi intreprinderi prin intermediul institutiilor de invatamant superior si de cercetare in cauza si al intreprinderilor existente; 5. Crearea de instrumente de inginerie financiara si de pepiniere propice capacitatii de dezvoltare tehnologica si de cercetare a IMM-urilor si incurajarii spiritului de intreprindere si a formarii de noi intreprinderi, in special IMM-uri care utilizeaza intensiv informatiile disponibile; 6. Mediul si prevenirea riscurilor, si in special; 7. Incurajarea investitiilor pentru reabilitarea mediului fizic, inclusiv siturile si terenurile contaminate, desertificate si zonele brownfield; 8. Promovarea dezvoltarii infrastructurilor legate de biodiversitate si a investitiilor in siturile Natura 2000, in cazul in care aceasta abordare contribuie la dezvoltarea economica durabila si/sau la diversificarea zonelor rurale; 9. Stimularea eficientei energetice si a productiei de energii regenerabile si dezvoltarea de sisteme eficiente de gestiune a energiei; 10. Promovarea transporturilor publice adecvate si durabile, in special in zonele urbane; 11. Elaborarea de planuri si de masuri de prevenire si de gestiune a riscurilor naturale (de exemplu desertificarea, secetele, incendiile si inundatiile) si tehnologice; 12. Protectia si valorificarea patrimoniului natural si cultural in sprijinul dezvoltarii socioeconomice si promovarea resurselor naturale si culturale in calitate de potential pentru dezvoltarea turismului durabil; 13. Accesul la serviciile de transport si de telecomunicatii de interes economic general, in special: 14. Consolidarea resurselor secundare de transport prin imbunatatirea legaturilor cu retelele transeuropene de transport (RTE-T), cu centrele feroviare, aeroporturi si porturi regionale sau cu platforme multimodale; prin asigurarea unor legaturi transversale cu principalele linii feroviare si prin promovarea cailor navigabile interne regionale si locale, precum si a transportului maritim pe distante scurte; 15. Incurajarea accesului la TIC prin intermediul IMM-urilor, a adoptarii acestor tehnologii si a utilizarii lor eficiente, prin sustinerea accesului la retele; a stabilirii de puncte de acces publice la Internet; a echiparii si a dezvoltarii de servicii si de aplicatii, in special cu realizarea de planuri de actiune pentru intreprinderile foarte mici si intreprinderile artizanale. Actiuni care vor fi finantate prin FEDER din obiectivul Cooperare europeana teritoriala 1. Dezvoltarea activitatilor economice si sociale trans-frontaliere prin elaborarea de strategii comune pentru dezvoltare teritoriala durabila. n plus, pot fi finantate masuri legate de promovarea integrarii pietelor de munca trans-frontaliere, a initiativelor de angajare locala, sanse egale, formare si incluziune sociala, utilizarea comuna a resurselor umane si utilitatilor pentru cercetare-dezvoltare. 2. Dezvoltarea cooperarii transnationale, inclusiv cooperare bilaterala intre regiunile maritime prin finantarea retelelor si a actiunilor care sa conduca la dezvoltarea teritoriala integrata. In afara de aceasta, FEDER poate contribui la incurajarea cooperarii administrative si juridice, a integrarii pietelor de munca transfrontaliere, a initiativelor locale pentru ocuparea fortelor de munca, a egalitatii intre barbati si femei si a egalitatii sanselor, a formarii si a insertiei sociale, precum si la partajarea resurselor umane si a infrastructurilor pentru CDT.

83

Din sfera activitatilor eligibile nu vor face parte TVA, dobanzi la credite, achizitionarea de terenuri intr-un cuantum mai mare de 10% din cheltuiala totala eligibila pentru activitatea respectiva, constructii de locuinte si dezactivarea statiilor de energie nucleara. F.S.E. (Fondul Social European) Fondul Social European (European Social Fund - ESF) a fost infiintat in 1958 cu scopul de a intari coeziunea economica si sociala si de a contribui la implementarea "Strategiei europene privind ocuparea fortei de munca", FSE are ca sarcina imbunatatirea oportunitatilor de angajare pentru someri si muncitori in Piata Unica, prin cresterea mobilitatii lor si prin facilitarea adaptarii la schimbarile industriale, in particular prin instruire vocationala si reinstruire, precum si prin sistemele de recrutare. Prin intermediul sau se acorda sustinere financiara actiunilor de formare si reconversie profesionala ca si celor vizand crearea de noi locuri de munca. In cadrul obiectivelor Convergenta si Competitivitate regionala si ocuparea fortei de munca, FSE va sprijini actiuni legate de: 1. Cresterea adaptabilitatii lucratorilor, a intreprinderilor si antreprenorilor in vederea anticiparii si aplicarea unui management al schimbarii economice, in special prin promovarea: 2. Imbunatatirea accesului la angajare si incluziune sustenabila pe piata muncii a persoanelor inactive, prevenirea somajului, in special a celui pe termen lung si in randul tinerilor, incurajarea imbatranirii active si prelungirea duratei de activitate, in special prin: 3. Intarirea incluziunii sociale a categoriilor dezavantajate in vederea integrarii durabile a acestora pe piata muncii si combaterea tuturor formelor de discriminare pe piata muncii, in special prin promovarea: 4. Intarirea resurselor umane Din sfera activitatilor eligibile nu vor face parte TVA, dobanzi la credite, achizitionarea de infrastructura, bunuri mobile depreciabile i bunuri imobile si terenuri. F.C. (Fondul de Coeziune) Fondul de Coeziune a fost creat prin Tratatul de la Maastricht in 1992 pentru a furniza contributia financiara necesara proiectelor din domeniul mediului si a retelelor trans-europene de infrastructura de transport. Fondul este rezervat Statelor Membre care au introdus "programul de convergenta" si al caror PIB pe locuitor este sub 90% din media Comunitatii. In prezent acopera Spania, Grecia, Irlanda si Portugalia. Spre deosebire de Fondurile Structurale prezentate mai sus, Fondul de Coeziune nu co-finanteaza programe, ci furnizeaza finantare directa pentru proiecte individuale, care sunt clar identificate de la inceput. Decizia de a finanta un proiect este luata de Comisie, in acord cu Statul Membru beneficiar, in timp ce proiectele sunt administrate de autoritati nationale si supervizate de un Comitet de Monitorizare. Fondul de coeziune este instrumentul financiar care sprijina investitiile in domeniul infrastructurii de transport, energiei si mediului. Domenii de interventie ale acestui instrument financiar sunt: 1. Retelele trans-europene de transport, in special proiecte prioritare de interes european identificate in Decizia nr. 1692/96/EC; 2. Proiecte majore de infrastructura de mediu; 3. Domenii care se pot dezvolta durabil si care prezinta beneficii evidente in ceea ce priveste protectia mediului (eficienta energetica si energie regenerabila, sisteme de transport in afara

84

coridoarelor europene, cai ferate, transport fluvial si maritim, sisteme de transport intermodal si interoperabilitatea acestor sisteme, transport urban si transport public ecologic). Rata maxima de finantare prin Fondul de Coeziune este de 85% din cheltuiala publica pe proiect. Fondul de Coeziune intervine pe ansamblul teritoriului national pentru a co-finanta mari proiecte in materie de mediu si retele de transport trans-europene si a permite astfel ca aceste costuri ale lucrarilor sa nu perturbe eforturile bugetare interne necesare satisfacerii exigentelor uniunii economice si monetare. Mai mult, Fondul ajuta aceste tari sa se conformeze normelor europene in aceste domenii. Prin intermediul acestui fond pot fi finantate si proiectele majore, prin proiect major intelegandu-se proiectul care include un ansamblu de lucrari, activitati sau servicii destinate sa indeplineasca o functie indivizibila cu caracter economic sau tehnic clar, care urmareste obiective identificate clar si al carui cost total depaseste 25 de milioane EUR pentru mediul inconjurator si 50 de milioane EUR pentru alte domenii. F.E.A.D.R. (Fondul European pentru Agricultur i Dezvoltare Rural) Fondul European pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala este actiunea complementara destinata Politicii Agricole Comune a Uniunii Europene. FEADR a fost infiintat in 1958 si finanteaza masuri de dezvoltare rurala si ajutoare pentru fermieri, in special in regiuni cu intarzieri in dezvoltare. Este destinat imbunatatirii eficientei structurilor de productie, procesare si marketing al produselor agricole si forestiere si dezvoltarii potentialului local in zonele rurale. Este corespondentul Fondului SAPARD, accesibil insa statelor membre ale UE are ca obiective sustinerea pietei produselor agricole si promovarea restructurarii agriculturii comunitare. Sprijinul in favoarea dezvoltarii rurale contribuie la realizarea urmatoarelor obiective:

Ameliorarea competitivitatii agriculturii si silviculturii prin sprijinirea restructurarii, dezvoltarii si inovatiei; Ameliorarea mediului si a spatiului rural, prin sprijinirea gestionarii terenurilor; Ameliorarea calitatii vietii in mediul rural si promovarea diversificarii activitatilor economice.

Principiile majore de alocare a fondurilor pentru agricultura sunt urmatoarele, conform Regulamentului Comisiei Europene nr. 1698/2005: Complementaritate, coerenta si conformitate FEADR intervine in completarea actiunilor nationale, regionale si locale care contribuie la realizarea prioritatilor Comunitatii. Comisia si statele membre asigura coerenta ajutorului FEADR si al statelor membre cu actiunile, politicile si prioritatile Comunitatii. in special, ajutorul acordat in cadrul FEADR trebuie sa fie compatibil cu obiectivele de coeziune economica si sociala si cu cele ale Instrumentului de sprijin comunitar in domeniul pescuitului. Coerenta este asigurata de orientarile strategice ale Comunitatii, de planurile strategice nationale, de programele de dezvoltare rurala si de raportul Comisiei. In conformitate cu competentele respective ale acestora, Comisia si statele membre asigura coordonarea dintre ajutorul din diverse fonduri, din Instrumentul de sprijin comunitar in domeniul pescuitului si interventiile Bancii Europene de Investitii (denumita in continuare "BEI") si ale altor instrumente financiare comunitare. De asemenea, se asigura coerenta cu masurile finantate de Fondul european agricol de garantare. Nici un ajutor nu poate fi acordat in

85

temeiul prezentului regulament regimurilor care pot beneficia de masuri de sprijin instituite in cadrul organizarii comune a pietelor. Statele membre asigura conformitatea operatiunilor finantate de FEADR cu dispozitiile tratatului si ale actelor adoptate in temeiul acestuia. Parteneriat Ajutorul FEADR este pus in aplicare in cadrul unei stranse colaborari (denumita in continuare "parteneriat") dintre Comisie si statul membru in cauza, precum si cu autoritatile si organismele desemnate de acest stat membru in sensul normelor nationale si al practicilor in vigoare, inclusiv:

Autoritatile regionale si locale competente si alte autoritati publice competente; Partenerii economici si sociali; Orice alt organism adecvat care reprezinta societatea civila, organizatii neguvernamentale, inclusiv de protectie a mediului, precum si organisme responsabile cu promovarea egalitatii intre barbati si femei.

Statul membru desemneaza partenerii cei mai reprezentativi la nivel national, regional si local si din domeniul economic, social, ecologic sau din alte domenii (denumiti in continuare "parteneri"). Acesta creeaza conditiile necesare pentru o participare larga si eficienta a tuturor organismelor adecvate, in conformitate cu normele si practicile nationale si luand in considerare necesitatea de a promova egalitatea intre barbati si femei, precum si dezvoltarea durabila prin integrarea cerintelor de protectie si de ameliorare a mediului. Parteneriatul se desfasoara cu deplina respectare a competentelor institutionale, juridice si financiare respective ale fiecarei categorii de parteneri si are ca obiect elaborarea si monitorizarea planului strategic national, precum si intocmirea, punerea in aplicare, monitorizarea si evaluarea programelor de dezvoltare rurala. Statele membre asociaza fiecare dintre partenerii in cauza diverselor faze ale programarii, tinand seama in mod adecvat de termenul stabilit pentru fiecare etapa. Subsidiaritate Statele membre sunt responsabile cu punerea in aplicare a programelor de dezvoltare rurala la nivelul teritorial adecvat, conform sistemului institutional specific fiecarui stat membru, in conformitate cu prezentul regulament. Egalitate intre barbati si femei si nediscriminare Statele membre si Comisia asigura, in diversele faze ale punerii in aplicare a programelor, promovarea egalitatii intre barbati si femei si prevenirea oricarei forme de discriminare pe baza de sex, rasa, origine etnica, religie sau convingeri, handicap, varsta sau orientare sexuala. Sunt incluse fazele de conceptie, de punere in aplicare, de monitorizare si de evaluare. Actiunile care vor fi finantate prin FEADR sunt: 1. 2. 3. Investitii in holdinguri agricole; Sprijin de inceput pentru tineri fermieri; Instruire profesionala;

86

4. 5. 6. 7. 8. 9.

Sprijin pentru scheme de pensionare anticipata; Alocatii compensatorii pentru zone dezavantajate; Masuri de agro-mediu; Procesarea si marketingul produselor agricole; Dezvoltarea si promovarea padurilor; Masuri pentru adaptarea si dezvoltarea zonelor rurale.

Atingerea obiectivelor mentionate mai sus va fi realizata prin implementarea diferitelor axe, prin "axa" intelegand un grup coerent de masuri cu obiective specifice care rezulta direct din punerea in aplicare a acestora. Fondul European pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala urmareste patru axe de dezvoltare: Axa 1: Cresterea competitivitatii sectoarelor agricol si forestier Axa 2: Imbunatatirea mediului si a peisajului natural Axa 3: Imbunatatirea calitatii vietii in spatiul rural si incurajarea diversificarii economiei rurale Axa 4: Leader

Alocarea de 45% din totalul fondurilor pentru Axa 1 este justificata de continuarea procesului de restructurare si modernizare a sectorului agroalimentar si a celui forestier pentru imbunatatirea performantelor intreprinderii si obtinerea de noi tehnologii, precum si de prioritatile nationale in domeniul agriculturii care urmaresc reparcelarea terenurilor agricole, dezvoltarea infrastructurii agricole, sprijinirea transformarii fermelor de semi-subzistenta in exploatatii viabile din punct de vedere comercial, precum si stimularea dezvoltarii unui sector agricol si forestier competitiv care sa faca fata cerintelor unei piete internationale. In cadrul Axei 1 sunt incluse si masurile care au ca obiective specifice sprijinul pentru investitii in exploatatii agricole si silvice, procesarea produselor agricole si silvice, infiintarea grupurilor de producatori, suport pentru stabilirea tinerilor in mediul rural, pensionarea timpurie, mentinerea si dezvoltarea functiilor economice, ecologice si sociale ale padurilor in zonele rurale, si activitati pentru formare si consultanta. Pentru Axa 2 alocarea de 25% din totalul fondurilor include masurile de sprijin pentru fermierii care isi desfasoara activitatea in zonele muntoase cu handicap natural, impaduriri ale terenurilor agricole si non-agricole si in acelasi timp platile compensatorii pentru agromediu in zonele cu inalta valoare naturala si in siturile Natura 2000. Axa 3 are o pondere de 27,5 % din alocarile financiare, avand in vedere ca pe langa masurile de diversificare a activitatilor neagricole si turismului rural sunt prevazute si masuri pentru renovarea satelor, infrastructura rurala si pregatirea formatorilor. Axa 4 Leader cu o pondere de 2,5% din totalul alocarilor financiare este o axa noua care in perioada 2007-2009 sprijina formarea si sustinerea parteneriatelor publice-private la nivel local, elaborarea si promovarea strategiilor locale de dezvoltare. F.E.P (Fondul European de Pescuit) Fondul European pentru Pescuit (FEP) este actiunea financiara complementara destinata Politicii Comunitare din domeniul Pescuitului, care sprijina masuri pentru cresterea competitivitatii sectorului piscicol, in conditiile asigurarii unui echilibru durabil intre resurse si capacitatea de exploatare. Infiintat in 1993, contribuie la adaptarea si modernizarea industriei pescuitului prin indepartarea capacitatilor in surplus si orientarea industriei catre sustinerea unei dezvoltari integrate 87

a regiunilor costiere dependente puternic de pescuit. Fondul sustine actiuni avand ca scop atingerea unui echilibru sustinut intre resurse si exploatare; promovarea dezvoltarii intreprinderilor viabile economic in sectorul pescuit; imbunatatirea aprovizionarii pietei si cresterea valorii adaugate la produsele din peste si acvacultura prin procesare; revitalizarea industriilor care depind de pescuit si acvacultura. In afara de finantarea innoirii flotei si investitiilor industriale, fondul finanteaza masurile avand ca scop cautarea de noi piete si de sectoare alternative de activitate. Principiile majore de alocare a fondurilor pentru pescuit sunt urmatoarele: Complementaritate, consecventa si conformitate FEP furnizeaza asistenta complementara actiunilor nationale, regionale si locale, integrand in acestea prioritatile Comunitatii. Comisia si statele membre asigura consecventa asistentei FEP cu politicile, prioritatile si activitatile Comunitatii si complementaritatea cu alte instrumente financiare ale Comunitatii. Coerenta si complementaritatea sunt indicate in special in programul operational. Operatiunile finantate de FEP sunt conforme cu dispozitiile tratatului si ale actelor adoptate in temeiul acestuia. In conformitate cu respectivele responsabilitati ale acestora, Comisia si statele membre asigura coordonarea intre asistenta FEP si Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurala (FEADR), instituit prin Regulamentul (CE) nr. 1290/2005 al Consiliului, Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDR), Fondul Social European (FSE), Fondul de coeziune si alte instrumente financiare comunitare. Operatiunile finantate de catre FEP nu maresc efortul de pescuit. Ajutorul de stat Articolele 87, 88 si 89 din tratat se aplica ajutorului acordat de catre statele membre intreprinderilor din sectorul pescuitului si nu se aplica in cazul contributiilor financiare ale statelor membre pentru operatiunile cofinantate de FEP si prevazute in cadrul unui program operational. Parteneriat Obiectivele FEP sunt urmarite in cadrul unei cooperari stranse (denumita in continuare "parteneriat") intre Comisie si statul membru. Statele membre organizeaza, in conformitate cu normele si practicile nationale curente, un parteneriat cu autoritatile si organismele pe care le desemneaza, precum:

Autoritatile regionale, locale sau alte autoritati publice competente; Partenerii economici si sociali; Orice alt organism corespunzator.

Statele membre realizeaza o implicare larga si eficienta a tuturor organismelor corespunzatoare, in conformitate cu normele si practicile nationale, luand in considerare necesitatea de a promova egalitatea intre barbati si femei, precum si dezvoltarea durabila prin integrarea protectiei si ameliorarii mediului. Parteneriatul vizeaza pregatirea, punerea in aplicare, monitorizarea si evaluarea programului operational. Statele membre implica toti partenerii corespunzatori in diferitele etape ale programarii, in termenul prevazut pentru fiecare etapa. Fiecare

88

stat membru organizeaza o consultare privind planul strategic national, in conformitate cu modalitatile pe care le considera cele mai adecvate. Proportionalitate Punerea in aplicare a unui program operational este in responsabilitatea statului membru. Aceasta responsabilitate se exercita la nivelul teritorial corespunzator. Mijloacele utilizate de catre Comisie si statele membre pot varia in functie de valoarea totala a cheltuielilor publice alocate programului operational. Aceasta variatie se aplica in special mijloacelor utilizate pentru evaluarea, controlul si participarea Comisiei la comitetul de monitorizare. Gestiune partajata Bugetul comunitar alocat FEP se executa in cadrul gestiunii partajate intre statele membre si Comisie. Comisia isi exercita competenta de executie a bugetului general al Uniunii Europene in urmatoarele moduri:

Comisia verifica existenta si buna functionare a sistemelor de management si control din statele membre; Comisia intrerupe termenul de plata sau suspenda o parte sau toate platile in conformitate cu articolele 88 si 89, in caz de insuficienta a sistemelor nationale de management si control, si aplica orice alta corectie financiara necesara, in conformitate cu procedurile descrise la articolele 98 si 99; Comisia verifica rambursarea prefinantarii si efectueaza automat dezangajari bugetare in conformitate cu articolul 81 alineatul (2) si articolele 90-94. Asistentei de la FEP i se aplica dispozitiile titlului II din partea a doua a Regulamentului (CE, Euratom) nr. 1605/2002.

Egalitatea intre barbati si femei Statele membre si Comisia asigura promovarea egalitatii intre barbati si femei, precum si a integrarii principiului egalitatii sanselor, in cursul diverselor etape ale punerii in aplicare a FEP, inclusiv elaborarea, punerea in aplicare, monitorizarea si evaluarea. Statele membre asigura promovarea operatiunilor de crestere a rolului femeilor in sectorul pescuitului. Asistenta in cadrul FEP urmareste: 1. Sprijinirea politicii comune in domeniul pescuitului pentru a asigura exploatarea resurselor acvatice vii si pentru a sprijini acvacultura, in vederea asigurarii durabilitatii din punct de vedere economic, de mediu si social; 2. Promovarea unui echilibru durabil intre resurse si capacitatea de pescuit a flotei comunitare de pescuit; 3. Promovarea dezvoltarii durabile a pescuitului in apele interioare; 4. Consolidarea competitivitatii structurilor de exploatare si dezvoltarea unor intreprinderi viabile din punct de vedere economic in sectorul pescuitului; 5. Favorizarea protectiei si valorificarii mediului si resurselor naturale, atunci cand sunt legate de sectorul pescuitului;

89

6. Incurajarea dezvoltarii durabile si a imbunatatirii calitatii vietii in zone cu activitati in sectorul pescuitului; 7. Promovarea egalitatii intre barbati si femei in dezvoltarea sectorului pescuitului si zonelor de pescuit Fondul European pentru Pescuit urmareste cinci axe de dezvoltare: Axa 1: Masuri de adaptare a flotei comunitare de pescuit Axa 2: Acvacultura, pescuitul in apele interioare, prelucrarea si comercializarea produselor pescaresti si de acvacultura Axa 3: Masuri de interes comun Axa 4: Dezvoltarea durabila a zonelor de pescuit Axa 5: Asistenta tehnica Programele operaionale sectoriale In contextul aderarii Romaniei la UE in anul 2007, politica nationala de dezvoltare a Romaniei se va racorda din ce in ce mai strans la politicile, obiectivele, principiile si reglementarile comunitare in domeniu, in vederea asigurarii unei dezvoltari socio-economice de tip "european" si reducerea cat mai rapida a disparitatilor semnificative fata de Uniunea Europeana. Planul National de Dezvoltare (PND) este instrumentul fundamental prin care Romania va incerca sa recupereze cat mai rapid disparitatile de dezvoltare socio-economica fata de Uniunea Europeana. PND este un concept specific politicii europene de coeziune economica si sociala (Cohesion Policy) si reprezinta documentul de planificare strategica si programare financiara multianuala, elaborat intr-un larg parteneriat, care va orienta si stimula dezvoltarea socio-economica a Romaniei in conformitate cu Politica de Coeziune a Uniunii Europene. Scopul principal al Cadrului Strategic National de Referinta este de a consolida obiectivul strategic al politicilor economice, de coeziune sociala si regionale ale Romaniei, precum si de a stabili legaturile potrivite si corecte cu politicile Comisiei Europene, mai ales cu Strategia de la Lisabona, care sta la baza elaborarii politicilor de dezvoltare economica si de crearea a noi locuri de munca. CSNR a fost elaborat pe baza Planului National de Dezvoltare, care a fost conceput ca un instrument de directionare a surselor de finantare nationale, comunitare si de alt tip de care va dispune Romania in perioada 2007-2013. Acesta justifica si prioritizeaza investitiile publice vizate de politica economica si de coeziune sociala de la nivel european si defineste cadrul planificarii strategice si programarii financiare multi-anuale a Romaniei. Obiectivele stabilie prin CSNR sunt urmatoarele: 1. De a indica directia de dezvoltare a strategiei Romaniei pentru implementarea operatiunilor ce vor fi finantate din Fondurile Structurale si de Coeziune, in conformitate cu obiectivele CE si avand in vedere tendintele economiei europene si cele ale economiei mondiale; 2. De a ilustra felul in care Romania intentioneaza sa orienteze Instrumentele Structurale spre realizarea prioritatilor majore nationale si de coeziune europeana; 3. De a aborda problemele majore cu care se confrunta tara si de a reflecta potentialul de dezvoltare al regiunilor si oraselor; 4. De a demonstra modul in care pozitia geostrategica, cresterea calitatii serviciilor, protectia mediului, inovatiile, spiritul antreprenorial si dezvoltarea unei economii bazate pe cunoastere vor duce la dezvoltare si la crearea de noi si mai bune locuri de munca; 90

5. De a demonstra legaturile si concordanta cu prioritatile din Orientarile Strategice de Coeziune, Agenda Lisabona si Programele Operationale elaborate de Romania in cadrul Obiectivelor "Convergenta" si "Cooperare teritoriala europeana". Cadrul Strategic National de Referinta descrie strategia care sprijina Programele Operationale, care vor fi co-finantate de Fondul European pentru Dezvoltare Regionala, Fondul European Social si Fondul de Coeziune. Intregul teritoriu al Romaniei va fi eligibil pentru finantare in cadrul Obiectivului de Convergenta. Aceasta sectiune include o prezentare generala a programelor operationale din cadrul acestui obiectiv. Romania va beneficia, de asemenea, de finantare in cadrul Obiectivului de Coop Teritoriala Europeana. CSNR se implementeaza prin Programele Operationale, conform obiectivului "Convergenta" si "Cooperare Teritoriala Europeana". Tabelul de mai jos prezinta lista Programelor Operationale elaborate de Romania, CSNR, inclusiv institutiile care au primit atributii de management al Programelor Operationale conform HG nr. 497/2004, modificata si completata de HG nr. 1179/2004 si HG nr. 128/2006: Program Operational Autoritate de management Organism Intermediar Fond

Obiectivul "Convergenta" PO pentru Cresterea Ministerul Economie si - Ministerul pentru Intreprinderi Mici FEDR Competitivitatii Finantelor si Mijlocii, Comert, Turism si Economice Profesii Liberale - Ministerul Educatiei, Cercetarii si Tineretului (Autoritatea Nationala pentru Cercetare Stiintifica) - Ministerul Comunicatiilor si Tehnologiei Informatiilor - Ministerul Economiei si Finantelor (Directia Generala Politica Energetica) PO Transport Ministerul Transporturilor FEDR+FC PO Mediu Ministerul Mediului si 8 Organisme I Regionale, coordonate FEDR+FC Dezvoltarii Durabila de MMDD PO Regional Ministerul Dezvoltarii, - Agentiile de Dezvoltare Regionala FEDR Lucrarilor Publice si - Ministerul pentru Intreprinderi Mici Locuintelor si Mijlocii, Comert, Turism si Profesii Liberale PO Dezvoltarea Ministerul Muncii, - Agentia Nationala pentru Ocuparea FSE Resurselor Umane Familiei si Egalitatii de Fortei de Munca Sanse - Ministerul Educatiei, Cercetarii si Tineretului 8 Organisme Intermediare Regionale, coordonate de MMFES - Centrul National de Dezvoltare a Invatamantului Profesional si Tehnic

91

Autoritate de management PO Dezvoltarea Ministerul Internelor si Capacitatii Reformei Administrative Administrative Program Operational -

Organism Intermediar

Fond FSE

PO Asistenta Tehnica

Ministerul Economiei si Finantelor

FEDR

Defalcarea finantarilor de coeziune pe Prioritati Tematice si, in subsidiar, pe Programe Operationale si pe Fonduri a fost stabilita pe baza mai multor factori:

Stadiul de dezvoltare al economiei romanesti; Decalajele generale si sectoriale/regionale in comparatie cu nivelurile UE; Integrarea Strategiei Lisabona revizuite in modelul de dezvoltare al Romaniei; Valoarea imensa a necesarului de investitii pentru infrastructura de baza; Nevoia de a spori competitivitatea economica; Corelarea sprijinului pentru cresterea competitivitatii cu dezvoltarea unor resurse umane suficiente si bine calificate; Costurile aferente conformarii la acquis-ul comunitar dupa aderare; Modelele de alocare a Instrumentelor Structurale folosite in UE, in special in nboile state membre, al caror stadiu de dezvoltare este mai apropiat de situatia existenta in Romania.;

Autoritatile de Management au responsabilitatea de a asigura managementul si implementarea eficienta si corecta a Instrumentelor Structurale si a Programelor Operationale, astfel incat sa se obtina beneficiile sociale si economice maxime. Actiunile lor vor fi desfasurate in intregime in conformitate cu legislatia actuala din Romania si UE si cu politicile guvernamentale. Autoritatile de Management isi vor coordona activitatea cu alte Ministere si parteneri sociali si vor dezvolta un parteneriat real si eficace in vederea obtinerii unui impact socio-economic real. Astfel, se va urmari maximizarea valorii si impactului proiectelor care contribuie la strategiile Programelor Operationale si atingerea tintelor propuse. Autoritatile de Management pot delega o parte din sarcini Organismelor Intermediare (OI), insa pastreaza responsabilitatea globala pentru executia corecta a sarcinilor delegate. Statutul si rolul unui Organism Intermediar vor fi definite de gama de sarcini delegate de Autoritatea de Management respectivului OI si vor fi diferite in functie de acordurile incheiate cu Autoritatile de Management. Aceste acorduri vor fi guvernate de contracte de servicii incheiate intre Autoritatile de Management si Organismele Intermediare respective, ale caror clauze sunt obligatorii.

Programul Operational Sectorial - Cresterea Competitivitatii Economice (POS-CCE) Programul operational sectorial "Cresterea competitivitatii economice" reprezinta principalul instrument pentru realizarea primei prioritati tematice a Planului National de Dezvoltare

92

2007 - 2013 - Cresterea competitivitatii economice si dezvoltarea unei economii bazate pe cunoastere. POS CCE contribuie de asemenea la implementarea celor cinci prioritati ale Cadrului National Strategic de Referinta. Odata cu aderarea la UE, dezvoltarea Romaniei va urmari convergenta cu politicile comunitare atat in termeni reali cat si ca valori absolute. Procesul reducerii decalajelor inseamna pentru Romania mentinerea unor ritmuri de crestere sustinute in perioada 2007 - 2013, pastrandu-se in acelasi timp, echilibrele macroeconomice la nivele cat mai stabile. Factorul determinant al cresterii economice, pe o piata deschisa unei puternice concurente, este acela de crestere a competitivitatii economice. In plus, valorificarea avantajelor competitive trebuie sa fie un obiectiv permanent, tinand seama atat de tendintele europene, cat si de provocarile globalizarii. Cresterea competitivitatii nu trebuie privita ca un proces de exploatare a avantajelor pe termen scurt (de ex: costul redus al fortei de munca), ci ca un proces de construire a unei structuri economice bazate pe investitii de capital si pe procese de cercetare, dezvoltare si inovare. Altfel spus, articularea unei perspective de convergenta pe termen mediu si lung trebuie sa aiba in vedere dezvoltarea unei economii bazate pe cunoastere. In ciuda progreselor inregistrate in privinta privatizarii, eficientizarii si reglementarii sectorului financiar, accesul firmelor la capital ramane inca foarte limitat. Utilizarea unor tehnologii si echipamente cu durata de viata depasita, energointensive reduce drastic productivitatea in majoritatea sectoarelor economice. Sectorul IMM este poate cel mai afectat, datorita orientarii reduse catre activitati productive, asa dupa cum rezulta din analiza situatiei actuale. In ciuda unei dinamici pozitive, inregistrate, in ultimii ani, atat in orientarea mai mare catre domeniul productiv, cat si in resursele spiritului antreprenorial autohton, contributia IMM la PIB ramane inca scazuta, ceea ce demonstreaza necesitatea stimularii cresterii cantitative si calitative a sectorului IMM. Accesul IMM la capital, tehnologie si infrastructura este mult sub nivelul la care ar permite exercitarea rolului determinant al sectorului IMM la intarirea competitivitatii economice, in special in ceea ce priveste adaptabilitatea la cerintele pietei si introducerea proceselor inovative. Obiective Competitivitatea se defineste ca acel set de institutii, politici si factori care determina nivelul prezent de productivitate al unei tari. Productivitatea determina atat nivelul de bunastare al unei economii la un moment dat cat si potentialul de crestere al acesteia in viitor. Analiza situatiei actuale precum si concluziile analizei SWOT au evidentiat faptul ca economia Romaniei are un nivel de competitivitate mult sub media UE-25, avand de recuperat decalaje semnificative in ceea ce priveste societatea bazata pe cunoastere. Obiectivul general al POS CCE este cresterea productivitatii intreprinderilor romanesti pentru reducerea decalajelor fata de productivitatea medie la nivelul UE. Tinta este o crestere medie anuala a productivitatii de cca. 5,5 % pana in 2015. Aceasta va permite Romaniei sa atinga un nivel de aproximativ 55% din media UE. Obiective specifice: 1. Consolidarea si dezvoltarea in accord cu principiile dezvoltarii durabile a sectorului productive. Elementul cheie al acestui obiectiv specific este sprijinirea modernizarii si inovarii intreprinderilor existente si crearea unora noi, in special IMM-uri in sectoarele productive si al serviciilor pentru afaceri. Valorificarea si calificarea echipamentelor de productie largirea bazei de productie, inovarea proceselor de productie si a echipamentelor si

93

2.

3.

4.

5.

sprijinirea adoptarii standardelor internationale conduc la cresterea gamei de produse. De asemenea, cresterea ofertei de consultanta specializata si sprijinul internationalizarii contribuie la procesul de crestere a cotei de piata. Constituirea unui mediu favorabil dezvoltarii intreprinderilor. Elementul cheie al acestui obiectiv specific este crearea unui cadru favorabil dezvoltarii antreprenoriatului prin reducerea constrangerilor in domeniile de esec ale pietei - acces la finantare, instrumente financiare, accesul la infrastructurile si serviciile de afaceri - pentru crearea de noi intreprinderi si pentru dezvoltarea celor existente. Realizarea acestor doua obiective poate fi cuantificata prin "cresterea contributiei IMM la PIB" cu 20% in 2015. Cresterea capacitatii C&D si stimularea cooperarii intre institutii de CDI si sectorul productiv. Elementele cheie ale acestui obiectiv specific constau in finantarea proiectelor de CD, care va genera rezultate aplicabile direct in economie, modernizarea si dezvoltarea capacitatii si infrastructurii CDI, cresterea calitatii si diversificarea ofertei de servicii inovative si stimularea cererii de inovare din partea sectorului productiv. Realizarea acestui obiectiv va contribui la cresterea valorii cheltuielilor totale de CD (GERD) pana la 3% din PIB in 2015. Valorificarea potentialului TIC si aplicarea acestuia in sectorul public si cel privat. Elementele cheie sunt exploatarea resurselor umane calificate si de know how si imbunatatirea infrastructurii in special in zonele de esec ale pietei. Scopul este acela de promovare a introducerii inovarii in sectorul productiv, in procesele administrative, in viata cotidiana si de dezvoltarea a pietei pentru o noua generatie de produse si servicii. Tinta este de crestere a penetrarii serviciilor de Internet de la 52% in 2003 la 70% in 2015. Cresterea eficientei energetice si dezvoltarea durabila a sistemului energetic.Elementele cheie sunt: reducerea intensitatii energetice prin implementarea in sectorul energetic a unor tehnologii noi cu randament ridicat, cresterea eficientei energetice pe tot ciclul si cresterea ponderii energiei din surse regenerabile. Se va acorda de asemenea un sprijin imporatant si implementarii de tehnologii pentru reducerea emisiilor produse de marile instalatii energetice. Scopul urmarit este de a contribui la obiectivele nationale: reducerea intensitatii energetice primare cu 40 % pana in anul 2015, comparativ cu 2001, cresterea energiei obtinute din resurse regenerabile pana la 33% din consumul national brut de energie pana in 2010 si reducerea emisiilor de noxe din sectorul energetic, conform Programului national de reducerer a bioxidului de sulf, oxidului de azot si prafului in instalatiile mari de ardere.

Axe Prioritare Avand in vedere deopotriva, posibilitatile identificate pentru imbunatatirea competitivitatii intreprinderilor romanesti pentru a face fata noilor provocari si folosirea oportunitatilor de a opera pe Piata Unica Europeana, cat si eligibilitatea Romaniei pentru finantarea din FEDR, in cadrul POSCCE au fost identificate urmatoarele axe prioritare: Axa Prioritara 1: Un sistem de productie inovativ si eco-eficient Axa Prioritara 2: Cercetarea, dezvoltarea tehnologica si inovarea pentru competitivitate Axa Prioritara 3: Tehnologia informatiei si comunicatiilor pentru sectoarele privat si public Axa Prioritara 4: Cresterea eficientei energetice si dezvoltarea durabila a sistemului energetic

94

Axa Prioritara 5: Asistenta tehnica

Planul Financiar Contributia FEDR la POS-CCE este de 2,554 milioane euro, reprezentand aproximativ 65.19% din bugetul total. Contributia estimata a UE la POS CCE 2007-2013/ milioane euro este: Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013 FEDR 170,4194,8364,9485,6507,2435,8395,22.554,2 Alocare indicativa pe axele prioritare Rata Contributie UE Contributie nationala Total PO Alte cofinantarii (mil euro) (mil euro) (mil euro) finantari UE 151,1 (unu) 1,079,8 477,1 86,00% Axa Prioritara 1.928,6 109.8 646,2 179.5 83,00% Axa Prioritara 2.536.3 86,2 (doi) 469,4 89,9 81,62% Axa Prioritara 3.383,1 87,1 (unu) 725,5 502,5 88,00% Axa Prioritara 4.638,4 22,5 (cinci) 90,0 75,00% Axa Prioritara 5.67,5 2.554,2 456,8 (opt) 3.011,1 1.249,0 TOTAL

Programul Operational Sectorial - Transport (POS-T) Programul Operational Sectorial - Transport este unul dintre cele sapte programe operationale din cadrul Obiectivului "Convergenta". Prin cresterea si imbunatatirea calitativa a investitiilor in capital fizic, se urmareste accelerarea convergentei Romaniei prin imbunatatirea conditiilor favorabile cresterii si ocuparii fortei de munca. POS-T este instrumentul care dezvolta obiectivele Cadrului National Strategic de Referinta, stabilind prioritati, deziderate si alocarea de fonduri pentru dezvoltarea sectorului transporturilor in Romania. In paralel cu SOP pentru Infrastructura de Transport, a fost dezvoltat PO pentru Dezvoltare Regionala. Ambele programe se integreaza intr-o strategie comuna de dezvoltare pentru realizarea unui sistem de transport coerent care sa asigure coeziunea spatiala si interoperabilitatea cu sistemele de transport ale Uniunii Europene. Obiective Obiectivul principal al CNSR privind sectorul transporturilor se focalizeaza asupra punerii la dispozitie a unei infrastructuri moderne, dezvoltata in mod corespunzator si durabila, intretinuta conform cerintelor, care sa faciliteze deplasarea persoanelor si bunurilor in conditii de siguranta si eficienta, atat la nivel national cat si in cadrul Europei, si care sa contribuie in mod pozitiv si semnificativ la dezvoltarea economica a Romaniei. Sectorul transporturi din cadrul CNSR este complet coerent cu strategiile de la Lisabona si Gteborg privind cresterea, locurile de munca si dezvoltarea durabila si le promoveaza. Formularea obiectivelor Programului Operational Sectorial -

95

Transport (POS-T) se bazeaza pe analiza POS-T a situatiei curente a transporturilor si pe analiza SWOT, care au fost prezentate in capitolele anterioare, cu atenta luare in considerare a angajamentelor facute de Romania in cadrul Capitolului 9 de Negociere - Transport, cat si a Liniilor directoare strategice comunitare privind politica de coeziune in sprijinul cresterii si locurilor de munca, 2007-2013. Obiectivul global al programului este de a promova un sistem sustenabil de transport in Romania, care va facilita transportul in siguranta, rapid si eficient al persoanelor si bunurilor, la un nivel adecvat al serviciilor la standarde europene, atat la nivel national cat si European si international. Obiective specifice:

Promovarea circulatiei internationale si de tranzit a persoanelor si bunurilor in Romania prin asigurarea de conexiuni eficiente pentru portul Constanta, precum si pentru trazitul de personae dinspre EU catre Sud, prin modernizarea si dezvoltarea retelelor TEN-T relevante, aplicand principiile de protectie a mediului necesare. Promovarea circulatiei eficiente a persoanelor si bunurilor intre regiunile Romaniei si transferul acestora din interiorul tarii catre axele prioritare prin modernizarea si dezvoltarea retelelor nationale si TEN-T, in accord cu principiile dezvoltarii sustenabile. Promovarea dezvoltarii unui sistem de transport modal echilibrat, bazat pe respectarea avantajului competitive al fiecarui tip de transport, prin incurajarea dezvoltarii transportului feroviar al celui naval si al celui inter-modal. Promovarea dezvoltarii durabile, cu precadere prin minimizarea efectelor adverse ale transportului asupra mediului si imbunatatirea sigurantei acestuia.

POS-T acopera numai proiectele de transport finantate de Guvernul Romaniei impreuna cu FC si FEDR. POS-T nu va include proiecte co-finantate de terti, inclusiv IFI. Acest POS-T acopera finantarea proiectelor de transport din primul si al doilea val ce vor fi implementate in perioada bugetara 2007 - 2013. De asemenea acopera finantarea pregatirii de proiecte in perioada 2007-2013, proiecte propuse pentru implementare in urmatoarea perioada bugetara 2014-2020. Axe Prioritare In vederea realizarii obiectivului POST se propune alocarea fondurilor din sursele UE si Bugetul de Stat relevante pentru transporturi pentru implementarea urmatoarelor axe prioritare: Axa prioritara 1: Modernizarea si dezvoltarea axelor prioritare TEN-T in scopul dezvoltarii sustenabile a sistemului de transport, integrat in cadrul retelelor europene de transport. Axa prioritara 2: Modernizarea si dezvoltarea infrastructurii nationale de transport in afara Axelor prioritare TEN-T in scopul dezvoltarii sustenabile a sistemului national de transport; Axa prioritara 3: Dezvoltarea durabila a sectorului de Transport, la un nivel mai inalt de protectie a mediului, a sanatatii oamenilor si a sigurantei pasagerilor; Axa prioritara 4: Asistenta Tehnica pentru POST.

96

Fiecare axa prioritara a POST poate fi finantata fie din FC fie din FEDR, dar nu din amandoua, si va fi sustinuta de una sau mai multe operatiuni. La randul ei, fiecare operatiune va consta dintr-un proiect sau dintr-un grup de proiecte. Planul Financiar Contributia FEDR la POS Transport este de 4,565 milioane euro, aproximativ 1,289 milioane de euro fiind fonduri allocate prin intermediul Fondului European de Dezvoltare Regionala, iar 3,276 milioane de euro prin intermediul Fondului de Coeziune. Contributia estimata a UE la POS Transport 2007-2013/ milioane euro este: Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013 28,8 122,2 185,3214,0230,8245,4262,51.289,3 FEDR FC 223,1319,1 (unu) 429,0515,5554,6596,2638,93.276,6 Total 251,9441,3 (trei) 614,3729,6785,5841,6901,44.565,9 Alocare indicativa pe axele prioritare Rata Contributie UE Contributie nationala Total PO Alte cofinantarii (mil euro) (mil euro) finantari (mil euro) UE 3.854,8 85,00% Axa Prioritara 1.3.276,6 (sase) 578,2 (doi) 429,6 (sase) 1.397,3 69,25% Axa Prioritara 2.967,6 (sase) 93,2 (doi) 322,8 71,12% Axa Prioritara 3.229,6 (sase) 30,5 (cinci) 122,5 75,07% Axa Prioritara 4.92,0 4.565,9 (noua) 1.131,7 (sapte) 5.697,6 Total Programul Operational Sectorial de Mediu (POS-Mediu) Programul Operational Sectorial de Mediu este strans corelat cu obiectivele nationale strategice prevazute in Planul National de Dezvoltare (PND) si se bazeaza pe principiile si practicile Uniunii Europene. POS Mediu este astfel conceput incat sa reprezinte un catalizator pentru o economie mai competitiva, un mediu mai bun si o dezvoltare regionala mai echilibrata. POS Mediu continua programele de dezvoltare a infrastructurii de mediu si ia in considerare programele de dezvoltare initiate in cadrul asistentei de preaderare (Phare si ISPA). POS Mediu se bazeaza pe obiectivele si prioritatile politicilor de mediu ale Uniunii Europene, reflectand atat obligatiile internationale ale Romaniei cat si interesele specifice nationale. POS Mediu dezvolta prioritatea 3 a Planului National de Dezvoltare 2007 - 2013, "Protejarea si imbunatatirea calitatii mediului". Prioritatile POS Mediu tin seama de necesitatile de dezvoltare ale Romaniei si se bazeaza pe experienta acumulata in dezvoltarea programelor de pre-aderare in sectorul de mediu. Din perspectiva internationala, acestea au la baza Strategia Europeana de Dezvoltare Durabila si al 6-lea Program de Actiune pentru Mediu. Obiective Obiectivul consta in reducerea decalajului existent intre Uniunea Europeana si Romania cu privire la infrastructura de mediu atat din punct de vedere cantitativ si calitativ. Aceasta ar trebui sa 97

se concretizeze in servicii publice eficiente, cu luarea in considerare a principiului dezvoltarii durabile si a principiului "poluatorul plateste". Obiectivul global al POS Mediu consta in protectia si imbunatatirea calitatii mediului si a standardelor de viata in Romania, urmarindu-se conformarea cu prevederile acquis-ului de mediu. Obiectivul consta in reducerea decalajului existent intre Uniunea Europeana si Romania cu privire la infrastructura de mediu atat din punct de vedere cantitativ cat si calitativ. Aceasta ar trebui sa se concretizeze in servicii publice eficiente, cu luarea in considerare a principiului dezvoltarii durabile si a principiului "poluatorul plateste". Obiectivele specifice ale POS Mediu sunt: 1. Imbunatatirea calitatii si a accesului la infrastructura de apa si apa uzata, prin asigurarea serviciilor de alimentare cu apa si canalizare in majoritatea zonelor urbane pana in 2015 si stabilirea structurilor regionale eficiente pentru managementul serviciilor de apa/apa uzata. 2. Dezvoltarea sistemelor durabile de management al deseurilor prin imbunatatirea managementului deseurilor si reducerea numarului de zone poluate istoric in minimum 30 de judete pana in 2015. 3. Reducerea impactului negativ asupra mediului si diminuarea schimbarilor climatice cauzate de sistemele de incalzire urbana in cele mai poluate localitati pana in 2015. 4. Protectia si imbunatatirea biodiversitatii si a patrimoniului natural prin sprijinirea managementului ariilor protejate, inclusiv prin implementarea retelei Natura 2000. 5. Reducerea riscului de producere a dezastrelor naturale cu efect asupra populatiei, prin implementarea masurilor preventive in cele mai vulnerabile zone pana in 2015. Axe Prioritare Programul Operatonal Sectorial de Mediu a fost structurat pe 6 axe prioritare: Axa prioritara 1 - "Extinderea si modernizarea sistemelor de apa si apa uzata"; Axa prioritara 2 - "Dezvoltarea sistemelor de management integrat al deseurilor si reabilitarea siturilor contaminate istoric"; Axa prioritara 3 - "Reducerea poluarii si diminuarea efectelor schimbarilor climatice prin restructurarea si reabilitarea sistemelor de incalzire urbana pentru atingerea tintelor de eficienta energetica in localitatile cele mai afectate de poluare"; Axa prioritara 4 - "Implementarea sistemelor adecvate de management pentru protectia naturii"; Axa prioritara 5 - "Implementarea infrastructurii adecvate de prevenire a riscurilor naturale in zonele cele mai expuse la risc"; Axa prioritara 6 - Asistenta Tehnica

98

Planul Financiar Planul financiar al POS Mediu a fost elaborat in stransa corelare cu planul financiar al Cadrului National Strategic de Referinta al Romaniei pentru perioada 2007 - 2013. in conformitate cu articolul 34, para 3 al Regulamentului Consiliului nr. 1083/2006, pentru finantarea POS Mediu se va utiliza atat Fondul de Coeziune, cat si Fondul European de Dezvoltare Regionala. Luand in considerare axele prioritare ale Programului Operational Sectorial de Mediu, alocarea financiara combina doua abordari:

Abordarea de sus in jos rezultata din evaluarea obiectivelor nationale de mediu conform Tratatului de Aderare la UE, evaluare realizata de catre MMDD cu spijin extern; Abordarea de jos in sus rezultata din propunerile de proiecte fezabile primite de Autoritatea de Management pentru POS Mediu de la nivel regional si local, cat si a proiectelor care au fost pregatite din fonduri ISPA.

POS Mediu este unul dintre cele mai mari programe operationale dezvoltate in cadrul CNSR. Contributia UE la POS mediu reprezinta cca 23,5% din totalul fondurilor structurale alocate Romaniei in cadrul Obiectivului "Convergenta" si fondul de coeziune pentru 2007-2013, atingand cca 4,512miliarde Euro. impreuna cu POS Transport, POS Mediu beneficiaza de o alocare din FEDR si FC. Dupa cum este prezentat in tabelul de mai jos, FEDR va contribui la atingerea obiectivelor de mediu cu 1,236 miliarde Euro (27,4% din totalul contributiei comunitare la POS Mediu), iar FC cu aproximativ 3,275 miliarde Euro (72,6%). Se adauga o contributie nationala de cca 1,098 miliarde Euro. Contributia estimata a UE la POS-Mediu 2007-2013 / milioane euro este: Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013 FEDR 50,5 117,9149,0168,6206,3252,4291,61.236,6 FC 221,7319,3429,4514,6554,8596,3639,33.275,8 Alocare indicativa pe axele prioritare Finantare Rata Contributie UE Contributie nationala Totala cofinantarii (mil euro) (mil euro) (mil euro) UE Axa Prioritara 1. 2.776,5 489,9 (noua) 3.266,5 85,00% Axa Prioritara 2. 934,2 233,5 (cinci) 1.167,7 80,00% Axa Prioritara 3. 229,2 229,2 (doi) 458,5 50,00% Axa Prioritara 4. 171,9 42,9 (noua) 214,9 80,00% Axa Prioritara 5. 270,0 59,1 (unu) 329,1 82,04% Axa Prioritara 6. 130,4 43,4 (patru) 173,9 75,00% Total 4.512,4 1.098,4 (patru) 5.610,8 Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS-DRU) Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU) stabileste axele prioritare si domeniile majore de interventie ale Romaniei in domeniul resurselor umane in vederea implementarii asistentei financiare a Uniunii Europene prin intermediul Fondului Social European,

99

in cadrul Obiectivului Convergenta, pentru perioada de programare 2007 - 2013. Elaborat in contextul Planului National de Dezvoltare 2007-2013 si in acord cu Prioritatile Cadrului National Strategic de Referinta, POS DRU este un instrument important in sprijinirea dezvoltarii economice si a schimbarilor structurale. Mai mult, investitiile in capitalul uman vor completa si vor conferi sustenabilitate cresterii productivitatii pe termen lung. O forta de munca inalt calificata, cu un nivel de educatie ridicat, avand capacitatea de a se adapta noilor tehnologii si nevoilor in schimbare ale pietelor, este esentiala pentru o economie competitiva si dinamica. Romania va promova politici active pe piata muncii pentru cresterea adaptabilitatii si flexibilitatii fortei de munca. Se preconizeaza obtinerea unui nivel mai inalt de participare pe piata muncii, ca fundament al unei economii competitive bazate pe cunoastere. Obiective Obiectivul general al POS DRU este dezvoltarea capitalului uman si cresterea competitivitatii, prin conectarea educatiei si invatarii pe tot parcursul vietii cu piata muncii si asigurarea de oportunitati sporite pentru participarea viitoare a 1.650.000 de persoane pe o piata a muncii moderna, flexibila si inclusiva. Obiectivele specifice identificate pot fi rezumate astfel:

Promovarea calitatii sistemului de educatie si formare profesionala initiala si continua, inclusiv a invatamantului superior si a cercetarii; Promovarea culturii antreprenoriale si imbunatatirea calitatii si productivitatii muncii; Facilitarea insertiei tinerilor si a somerilor de lunga durata pe piata muncii; Dezvoltarea unei piete a muncii moderne, flexibile, inclusive; Promovarea (re)insertiei pe piata muncii a persoanelor inactive, inclusiv in zonele rurale; Imbunatatirea serviciilor publice de ocupare; Facilitarea accesului la educatie si pe piata muncii a grupurilor vulnerabile.

Interventia FSE in Romania va sprijini atingerea obiectivului general privind cresterea economica si crearea locurilor de munca mai multe si mai bune si a obiectivelor specifice din domeniul dezvoltarii resurselor umane, contribuind in mod real la implementarea Strategiei Europene de Ocupare. Axe prioritare Axele prioritare sunt urmatoarele: Axa Prioritara 1: Educatia si formarea profesionala in sprijinul cresterii economice si dezvoltarii societatii bazate pe cunoastere Axa Prioritara 2: Corelarea invatarii pe tot parcursul vietii cu piata muncii Axa Prioritara 3: Cresterea adaptabilitatii lucratorilor si a intreprinderilor Axa Prioritara 4: Modernizarea serviciului public de ocupare

100

Axa Prioritara 5: Promovarea masurilor active de ocupare Axa Prioritara 6: Promovarea incluziunii sociale Axa Prioritara 7: Asistenta tehnica Planul Financiar Alocarea FSE pentru POS DRU este 3.476 milioane euro, reprezentand 85% din valoarea totala a Programului. Contributia nationala este estimata la 613 milioane euro. Axele prioritare stabilite pentru dezvoltarea resurselor umane in Romania sunt sustinute de alocarile financiare propuse, ceea ce indica importanta acordata fiecaruia dintre cele trei mari domenii de interventie ale FSE in POS DRU al Romaniei: 1. Promovarea invatarii pe tot parcursul vietii si a adaptabilitatii fortei de munca si a intreprinderilor (AP 2 si 3), cu o pondere in alocarea financiara de 38,37%; 2. Promovarea masurilor active de ocupare pentru populatia inactiva, in special pentru persoanele care traiesc din agricultura de subzistenta, tinerii someri si somerii de lunga durata, precum si integrarea pe piata muncii si incluziunea sociala a grupurilor vulnerabile (AP 4, 5 si 6): 34,21%; 3. Educatia si formarea profesionala in sprijinul cresterii economice si dezvoltarii societatii bazate pe cunoastere, avand ca obiectiv modernizarea sistemului educational si de formare profesionala initiala si continua, inclusiv sprijinirea educatiei universitare si cercetarii (AP 1): 23,55%. Alocarea anuala a fondurilor UE in milioane euro este: Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013 FSE 221,9330,1452,5538,4595,5666,5679,83.476,1 (unu) Alocarea financiara totala pe Axe Prioritare Finantare Rata Contributie UE Contributie nationala Totala cofinantarii (mil euro) (mil euro) (mil euro) UE 193,9 (noua) 991,7 80,44% Axa Prioritara 1.797,8 79,6 (sase) 991,3 91,97% Axa Prioritara 2.911,7 69,4 (patru) 519,6 86,63% Axa Prioritara 3.450,1 58,8 (opt) 235,5 75,00% Axa Prioritara 4.176,6 66,9 (noua) 543,3 87,68% Axa Prioritara 5.476,4 103,3 (trei) 644,0 83,94% Axa Prioritara 6.540,6 40,9 (noua) 163,6 75,00% Axa Prioritara 7.122,7 3.476,1 613,1 (unu) 4.137,2 Total

101

Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Capacitatii Administrative (POS-DCA) PO-DCA contribuie la implementarea celei de-a patra prioritati de dezvoltare nationala din PND 2007-2013 "Dezvoltarea resurselor umane, promovarea ocuparii si incluziunii sociale si intarirea capacitatii administrative" pentru a avea un impact pozitiv asupra administratie publice, pentru a stimula dezvoltarea economica. Necesitatea existentei unui PO DCA rezida in urmatoarele:

Eficienta serviciilor publice duce la o productivitate crescuta in economie, de exemplu prin proceduri mai rapide, servicii imbunatatite pentru clienti, valoarea banilor utilizati etc.; Institutiile administratiei publice care functioneaza bine sunt o preconditie pentru formularea si implementarea eficienta a politicilor, pentru a promova dezvoltarea socio-economica si a contribui la cresterea economica si crearea de locuri de munca; Capacitatea institutionala si administrativa eficienta este factorul cheie pentru buna guvernare - un element esential al Strategiei Lisabona.

Obiective Tema centrala a Programului Operational Dezvoltarea Capacitatii Administrative consta in Cresterea increderii in Administratia Publica. Obiectiv general este acela de Crestere a eficientei administratiei publice in beneficiul socioeconomic al societatii romanesti. Obiective specifice : 1. Imbunatatirea managementului ciclului de politici publice; 2. Imbunatatirea calitatii si eficientei furnizarii serviciilor. O definitie imporatanta este necesara in acest context, cea a capacitatii administrative ca ansamblul resurselor materiale, institutionale si umane de care dispune o unitate administrativ-teritoriala, precum si actiunile pe care le desfasoara aceasta pentru exercitarea competentelor stabilite prin lege (L195/2006). Axe Prioritare Programul Operational Dezvoltarea Capacitatii adminstrative va fi implementat prin intermediul a trei axe prioritare importante incluzand aici si asistenta tehnica. Axa prioritara 1: Imbunatatiri de structura si proces ale managementului ciclului de politici publice. Axa prioritara 2: Imbunatatirea calitatii si eficientei furnizarii serviciilor publice, cu accentul pus pe descentralizare. Axa prioritara 3: Asistenta tehnica

102

Planul Financiar PO DCA a fost elaborat in baza unei alocari de aproximativ 208,002,622 euro din finantarea totala a FSE. Se estimeaza ca majoritatea beneficiarilor asistentei financiare vor fi institutiile publice (ministerele si autoritatile publice locale) astfel incat co-finantarea nationala va proveni din surse publice. Alocarea propusa, prin FSE, este de repartizata pe axele prioritare, dupa cum urmeaza:

Axa Prioritara 1: 56% Axa Prioritara 2: 40% Axa Prioritara 3: 4%

Contributia estimata a UE la POST 2007-2013/ milioane euro este: Fond 2007 2008200920102011201220132007 - 2013 FSE 20,1 (unu)28,1 40,8 41,6 29,8 24,6 22,7 208,0 Alocare indicativa pe axele prioritare Finantare Rata Contributie UE Contributie nationala Totala cofinantarii (mil euro) (mil euro) (mil euro) UE 20,5 (cinci) 137,0 85,00% Axa Prioritara 1.116,4 14,6 (sase) 97,8 (opt) 85,00% Axa Prioritara 2.83,2 2,7 (sapte) 11,0 75,00% Axa Prioritara 3.8,3 208,0 38,0 246,0 Total

Programul Operational de Asistenta Tehnica (PO-AT) Programul Operational de Asistenta Tehnica (PO AT) are drept obiectiv general asigurarea unui proces de implementare a instrumentelor structurale in Romania in conformitate cu principiile si regulile de parteneriat, programare, evaluare, management, inclusiv management financiar, monitorizare si control pe baza responsabilitatilor impartite intre Statele Membre si Comisia Europeana, in concordanta cu prevederile stipulate in Regulamentele Generale privind Fondul European de Dezvoltare Regionala, Fondul Social European si Fondul de Coeziune. La nivel national, obiectivul Programului Operational de Asistenta Tehnica (PO AT) este de a asigura sprijin pentru coordonarea si implementarea instrumentelor structurale in Romania, de a asigura un sistem fiabil de management si de monitorizare pentru aceste instrumente si de a asigura o comunicare corespunzatoare la adresa publicului general cu privire la interventiile finantate prin fondurile europene nerambursabile. Obiective Obiectivul global al Programului Operational de Asistenta Tehnica este acela de a asigura sprijinul necesar procesului de coordonare si implementare corecta, eficienta, eficace si transparenta a instrumentelor structurale in Romania. 103

Obiectivul principal al acestui Program se va realiza prin intermediul a doua obiective specifice:

Asigurarea sprijinului necesar si a instrumentelor corespunzatoare unei implementari si absorbtii eficiente si eficace a instrumentelor structurale pentru perioada 2007-2013 si pregatirea viitoarelor interventii prin instrumentele structurale. Asigurarea unei cunoasteri la nivel general in randul publicului a rolului sprijinului comunitar si a intelegerii interventiilor instrumentelor structurale in randul potentialilor aplicanti.

Axe Prioritare

Programul Operational de Asistenta Tehnica este structurat pe 3 axe prioritare dupa cum urmeaza: Axa prioritara 1: Sprijin pentru implementarea instrumentelor structurale si coordonarea programelor; Axa prioritara 2: Dezvoltari viitoare si sprijin pentru functionarea Sistemului Informatic Unic de Management; Axa prioritara 3: Diseminarea informatiei si promovarea instrumentelor structurale

Planul Financiar Axele prioritare si interventiile din cadrul Programului Operational de Asistenta Tehnica vor fi cofinantate in intregime din Fondul European de Dezvoltare Regionala. Contributia din FEDR pentru Program pe perioada 2007-2013 este de 170.24 milioane Euro, ceea ce reprezinta 80% din finantarea Programului Operational de Asistenta Tehnica. Fondurile nationale ce co-finanteaza Programul pe perioada 2007-2013 vor fi de 20%, si anume aproximativ 42.56 milioane de euro. Contributia estimata a UE la POST 2007-2013/ milioane euro este: Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013 FEDR 16,9 18,4 20,9 24,7 27,5 30,4 31,0 170,2 Alocare indicativa pe axele prioritare Finantare Rata Contributie UE Contributie nationala Totala cofinantarii (mil euro) (mil euro) (mil euro) UE Axa Prioritara 1. 82,7 20,6 (sase) 103,4 80,00% Axa Prioritara 2. 53,3 13,3 (trei) 66,7 80,00% Axa Prioritara 3. 34,0 8,5 (cinci) 42,5 80,00% Total 170,2 42,5 (cinci) 212,7

104

Programul Operational Regional (POR) Principalele caracteristici ale POR, care il individualizeaza de celelalte Programe Operationale, sunt:

Are o dimensiune locala evidenta, in abordarea problemelor socio-economice din punct de vedere local si valorificarea resurselor si oportunitatilor locale; Da prioritate regiunilor relativ ramase in urma si mai putin dezvoltate, pentru a le asigura un set minim de preconditii de crestere, neavand, in sine, un scop redistributiv; Domeniile de interventie ale POR sunt complementare domeniilor de interventie ale celorlalte Programe Operationale, si se asteapta sa opereze in sinergie cu acestea; Promoveaza o abordare de jos in sus a dezvoltarii economice; Ia in considerare gradul scazut al capacitatii de planificare si programare din tara si prevede, in linii mari, axe prioritare tematice la nivel national

Strategia Programului Operational Regional decurge din problemele-cheie regionale/ locale si punctele slabe identificate in analizele socio-economice national regionale si cele opt analize specific regionale, si anume:

Concentrarea cresterii economice, impulsionata de investitiile straine directe in jurul Bucurestiului si ca urmare cresterea disparitatilor dintre Regiunea Bucuretti Ilfov si celelalte sapte regiuni, precum si aparitia problemelor de congestionare a orasului capitala; Declinul socio-economic a numeroase centre urbane mari si diminuarea rolului lor in dezvoltarea arealelor adiacente si a Regiunilor; Pierderea functiilor urbane a multor orase mici si mijlocii, in special a celor monoindustriale, fenomen generat de restructurarea industriala; pierderea functiilor urbane este frecvent asociata cu probleme sociale; Reaparitia dezechilibrului istoric de dezvoltare intre jumatatea de est si jumatatea de vest a tarii, din cauza reorientarii fluxurilor comerciale si accesului la pietele vestice, precum si dificultatilor pe care partea vestica a tarii pare sa le aiba in a se conecta la pietele globalizate din afara Europei; Proces de decuplare economica a unor zone traditional subdezvoltate din nordul tarii si de-a lungul Dunarii; Existenta unor intinse zone ale tarii, a caror perspectiva de dezvoltare este marcata de lipsa fortei de munca si de un fenomen masiv de migratie temporara; Importanta cheie a accesibilitatii ca o preconditie pentru dezvoltarea locala; Imbatranirea si scaderea populatie, precum si o rata ridicata de dependenta demografica, ce necesita o cerere crescuta pentru serviciile sociale si de sanatate; Posibila aparitie a unui fenomen de stagnare economica in zonele montane; Slaba competitivitate a multor afaceri, in special in domeniul turismului, cu productivitate a muncii scazuta, lipsa investitiilor de capital, lipsa capacitatii manageriale, gradul scazut de utilizare a technologiilor moderne; Calitate scazuta a infrastructurii publice (drumuri, sanatate, infrastructura sociala si de educatie), utilitati publice urbane degradate, precum si esecul conservarii bunurilor istorice si culturale;

105

Experienta limitata a autoritatilor romane locale in managementul de programelor de dezvoltare regionala/locala;

Obiective Obiectivul strategic al POR consta in sprijinirea unei dezvoltari economice, sociale, echilibrate teritorial si durabile a Regiunilor Romaniei, corespunzator nevoilor lor si resurselor specifice, prin concentrarea asupra polilor urbani de crestere, prin imbunatatirea conditiilor infrastructurale si ale mediului de afaceri pentru a face din regiunile Romaniei, in special cele ramase in urma, locuri mai atractive pentru a locui, a le vizita, a investi si a munci. Obiectivul strategic al POR este orientat spre:

Crearea a 15.000 de noi locuri de munca pana la sfarsitul anului 2015; Prevenirea cresterii disparitatilor interregionale in termeni de PIB/ locuitor, in perioada 2007-2013.

Obiective specifice:

Pentru atingerea obiectivului general al dezvoltarii regionale, strategia se articuleaza in jurul urmatoarelor obiective specifice: Cresterea rolului economic si social al centrelor urbane, prin adoptarea unei abordari policentrice, in vederea stimularii unei dezvoltari mai echilibrate a Regiunilor; Imbunatatirea accesibilitatii Regiunilor si in particular a accesibilitatii centrelor urbane si a legaturilor cu zonele inconjuratoare; Cresterea calitatii infrastructurii sociale a Regiunilor; Cresterea competitivitatii Regiunilor ca locatii pentru afaceri; Cresterea contributiei turismului la dezvoltarea Regiunilor.

Scopul POR este de a atinge obiectivul strategic si obiectivele specifice prin completarea interventiilor national sectoriale cu actiuni cu specific regional si subregional, in vederea sprijinirii si promovarii cresterii economice durabile. Printr-o mai buna coordonare se va realiza complementaritatea actiunilor regionale cu cele sectoriale si se va realiza un efect sinergic. POR va sustine promovarea actiunilor care vor contribui la imbunatatirea standardelor de siguranta, reducerea efectelor ngative asupra mediului, diminuarea schimbarilor climatice, protectia infrastructurii de transport fata de calamitatile naturale, precum si eliminarea punctelor periculoase de trafic. Spre deosebire de actiunile individuale (imbunatatirea drumurilor) care provoaca cresterea cantitatii gazelor ce produc "efect de sera", alte interventii (imbunatatirea transportului public, modernizarea facilitatilor de productie, eliminarea blocajelor din trafic) pot contribui la reducerea acestora, iar impactul POR va fi de a reduce consumul de energie si emisia de gaze ce provoaca schimbari climatice, prin utilizarea celor mai bune metode existente. Axe Prioritare Axe prioritare tematice la nivel national: Axa prioritara 1: Sprijinirea dezvoltarii durabile a oraselor - potentiali poli de crestere;

106

Axa prioritara 2: Imbunatatirea infrastructurii regionale si locale de transport; Axa prioritare 3: Imbunatatirea infrastructurii sociale; Axa Prioritara 4: Consolidarea mediului de afaceri regional si local; Axa Prioritara 5: Dezvoltarea durabila si promovarea turismului; Axa Prioritara 6: Asistenta tehnica. Aceste axe prioritare sunt in concordanta cu politicile comunitare asupra coeziunii economice si sociale promovate de Uniunea Europeana. Planul Financiar Pe parcursul perioadei de programare 2007-2013, Romania va beneficia de 19.667 milioane euro din Fondurile Structurale si de Coeziune ale Uniunii Europene. Din aceasta suma 3.726 milioane euro vor fi alocate Programului Operational Regional (POR). Sursele de finantare a POR sunt: FEDR (3.726,02 milioane euro), fonduri publice nationale (657,56 milioane euro) si fonduri private estimate (184,76 milioane de euro). Contributia FEDR la POR, repartizata pe ani/milioane euro este: Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013 FEDR 330,1404,1441,1523,7556,7663,8806,23.726,0 Contributia FEDR la finantarea Programului Operational Regional poate fi de maxim 85% din totalul cheltuielilor eligibile. Conform estimarilor, resursele FEDR vor acoperi 85% din totalul cheltuielilor eligibile ale POR, cofinantarea publica nationala va fi de 15%. Distributia fondurilor din FEDR intre prioritatile individuale ale POR/milioane euro Finantare Rata Contributie UE Contributie nationala Totala cofinantarii (mil euro) (mil euro) (mil euro) UE 273,3 (trei) 1.391,1 80,35% Axa Prioritara 1.1.117,8 118,3 (trei) 876,7 (sapte)86,50% Axa Prioritara 2.758,3 98,6 (sase) 657,5 (cinci) 85,00% Axa Prioritara 3.558,9 76,4 (patru) 709,8 (opt) 89,23% Axa Prioritara 4.633,4 57,8 (opt) 616,7 (sapte)90,62% Axa Prioritara 5.558,9 32,8 (opt) 131,5 (cinci) 75,00% Axa Prioritara 6.98,6 3.726,0 657,5 (cinci) 4.383,5 Total

107

Chestionar de autoevaluare 1. Care sunt elementele specifice ale celor trei programe de pre-aderare ? 2. Prezentai principalele asemnari i deosebiri dintre cele trei instrumente financiare de preaderare 3. Care sunt diferenele dintre programele comunitare i cele de pre-aderare? 4. Enumerai principalele programe comunitare 5. Care sunt cele trei instrumente financiare cunoscute ca fonduri structurale? 6. Care sunt cele doua instrumente financiare cunoscute ca programe complementare (speciale)? 7. Enumerati programele operationale. Bibliografie obligatorie 1. Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza, Bogdan Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002. 2. Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen Managementul proiectelor Cale spre creterea competivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001. Bibliografie recomandat 1. (http://www.cordis.lu/fp7/). 2. www.finantare.ro

108