Universitatea „Babeș-Bolyai”

Facultatea de Sociologie și Asistență Socială

Departamentul Asistență Socială
Învățământ la distanță

SCRIEREA ȘI GESTIONAREA DE
PROIECTE

Lector univ. dr. Cristina Faludi

- 2020 -

0
INFORMAȚII GENERALE

Date de identificare a cursului

Titular curs: Lector univ. dr. Cristina Faludi

Birou: 313, sediul Fac. de Sociologie și Asistență Socială,
B-dul 21 Decembrie 1989, nr. 128
Consultații: miercuri, 18-20
Telefon/fax: 0264-424674
Email: cristina.faludi@gmail.com, cristina.faludi@ubbcluj.ro

Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

Nu sunt impuse condiţionări pentru participarea la acest curs.

Descrierea cursului

Cursul urmăreşte dobândirea de către studenţi a unor cunoştinţe şi deprinderi necesare scrierii
şi gestionării de proiecte sociale. Efortul studentului se va concentra asupra înțelegerii etapelor
proiectării sociale și a elementelor necesare scrierii unei propuneri de finanțare în domeniul
furnizării de servicii sociale destinate unor categorii de beneficiari din diverse comunități. Prin
intermediul acestui curs, studentul se va familiariza cu noţiuni cum ar fi: identificarea
problemelor sociale și evaluarea nevoilor; planificarea activităților; construirea unui buget;
construirea echipei de proiect; inventarierea și alocarea resurselor; raportul timp/cost;
evaluarea riscurilor; coordonarea sarcinilor; monitorizarea progresului proiectului şi evaluarea
post-proiect.

Organizarea temelor în cadrul cursului

Cursul este structurat pe cinci module. În cadrul primului modul sunt cuprinse teme precum:
conceptele utilizate în proiectarea dezvoltării sociale; etapele ciclului de viaţă al proiectului în
domeniul asistenţei sociale; respectiv componentele fundamentale ale proiectului/ cererii de
finanţare. Modulul al doilea se axează pe fundamentarea necesităţii proiectului (cu referire la
cercetări, studii empirice şi programe de intervenţie anterioare) și pe fazele elaborării planului
de proiect (incluzând evaluarea nevoilor şi realizarea evaluării iniţiale; stabilirea şi formularea
scopurilor, obiectivelor şi indicatorilor; elaborarea planului de acţiune şi construirea
bugetului). Modulul al treilea se centrează pe aspectele principale legate de identificarea
problemelor dintr-o comunitate și pe evaluarea nevoilor în cazul unor categorii specifice de
beneficiari. Modulul al patrulea prezintă cadrul logic al proiectării dezvoltării sociale și oferă
un studiu de caz detaliat pe fiecare componentă a modelului logic. În fine, modulul al cincilea
trece în revistă elementele pe care trebuie să le cuprindă o propunere de finanțare și oferă spre
exemplificare un model de propunere de proiect, menit să orienteze și sprijine studentul în
demersul de realizare a unei propuneri concrete de finanțare.

1
Bibliografie obligatorie:

COJOCARU, Ştefan (2006). Proiectul de intervenţie în asistenţa socială. Iaşi: Ed. Polirom,
pp. 73-163.
HATOS, Adrian (2007). Analiza nevoilor. În Zamfir C. şi Stănescu S. (coord.). Enciclopedia
dezvoltării sociale. Iaşi: Ed. Polirom, pp. 44-53.
MILEY, Karla Krogsrud; O’MELIA, Michael; DUBOIS, Brenda (2006). Practica asistenţei
sociale, pp. 287-292, pp. 329-359, Iaşi: Ed. Polirom.
NEAMŢU, Nicoleta (2011). Managementul în asistenţă socială. În Neamţu George (coord.),
Tratat de Asistenţă Socială, Ediţia a II-a, pp. 614-627, Iaşi: Ed. Polirom.
PÂNIŞOARĂ, Ion-Ovidiu (2008). Comunicarea eficientă, ediţia a III-a, Iaşi: Ed. Polirom.
ZAMFIR, Cătălin; STĂNESCU, Simona (2007). Enciclopedia dezvoltării sociale. Iaşi: Ed.
Polirom.
ZAMFIR, Cătălin; STOICA, Laura G.; STĂNCULESCU, Manuela S. (coord.) (2007).
Proiectarea dezvoltării sociale – Ghid metodologic. Bucureşti: Institutul de Cercetare a
Calităţii Vieţii, Universitatea din Bucureşti, Institutul social român.

Materiale şi instrumente necesare cursului

Pentru realizarea unei pregătiri eficiente în vederea promovării cursului este necesar accesul la
următoarele resurse:
Calculator pentru fiecare student, conectat la internet (pentru a accesa resurse electronice
suplimentare, dar şi pentru a participa la secvenţele de formare interactivă online).
Videoproiector, pentru ca studentul să poată vizualiza prezentările în Power Point folosite ca
suport în abordarea principalelor tematici ale cursului.
O tablă pe care să se poată nota figuri și scheme utile în înțelegerea unor concepte și teorii, cât
și pentru a schița rezolvările diverselor sarcini aplicative și exerciții individuale sau de grup.
Coli albe și hârtie colorată, post-it-uri, carioci și markere necesare rezolvării eficiente a unor
sarcini și aplicații practice destinate muncii individuale sau pe mici echipe.

Notarea studenţilor

Metoda de
Criterii de evaluare Ponderea în notare (%)
evaluare
1. Rezolvarea întrebărilor și aplicațiilor
practice de la finalul modulelor 1, 2 și 3 C 50%
(întrebările 1-6).
2. Rezolvarea întrebărilor și aplicațiilor
practice de la finalul modulelor 4 și 5 C 50%
(întrebările 7-11).
Standard minim de performanță: Este obligatorie realizarea ambelor sarcini de evaluare
pentru promovarea la această disciplină. Cele două lucrări de evaluare vor fi trimise pe
platforma Moodle la datele indicate în calendarul disciplinei conform anului universitar 2020-
2021, iar notele vor fi transmise pe aceeași platformă.

2
Elemente de deontologie academică

Studentul își va pregăti printr-un efort personal cele două teme. Studentul va trebui să
prelucreze și să treacă prin filtrul propriu materialul studiat în vederea documentării pentru
rezolvarea celor două teme, acordând o atenție deosebită păstrării confidențialității datelor cu
caracter personal ale beneficiarilor și ale personalului implicat în derularea programului social.
De asemenea, studentul va evita copierea sau preluarea informațiilor fără trimiterile
bibliografice corespunzătoare. Nerespectarea acestui principiu ridică problema plagiatului,
care se sancționează în conformitate cu reglementările în vigoare. În îndeplinirea celor două
teme de control, studentul se poate documenta, respectând principiului accesibilității, fie în
cadrul instituției sau organizației în care își desfășoară practica profesională de semestru, fie în
cadrul unei alte instituțiii sau organizații care a derulat sau derulează un program care oferă
servicii sociale la nivel de comunitate. În acest sens, studentul va încheia un contract de
confidențialitate cu instituția sau organizația gazdă, pe perioada documentării în vederea
realizării celor două teme necesare promovării la acest curs.

Solicitarea de ajutor prin e-mail

Pentru o comunicare eficientă, este nevoie să figureze numele complet al studentului și a

disciplinei pentru care acesta adresează întrebări sau solicită clarificări la subiectul fiecărui e-
mail trimis conducătorului de curs. Studentul va trebui să utilizeze în primul rând funcția de
mesagerie a platformei Moodle, iar în caz că aceasta nu funcționează, să utilizeze adresa de e-
mail a titularului de curs: cristina.faludi@gmail.com.

Studenţi cu nevoi speciale

Titularul cursului îşi exprimă disponibilitatea, în limita constrângerilor tehnice şi de timp, de a

adapta conţinutul şi metodele de transmitere a informaţiilor, precum şi a modalităţilor de
evaluare (de pildă, examen oral pentru studenţii cu probleme de vedere) în funcţie de tipul
dizabilităţii studentului. Pentru facilitarea unei evaluări adecvate, este de preferat ca stabilirea
acestor modalități specifice dizabilității studentului să fie discutate și clarificate între titularul
de curs și studenții în cauză încă de la începutul semestrului.

Strategii de studiu recomandate

Având în vedere caracteristicile învăţământului la distanţă, se recomandă studenţilor o planificare

riguroasă a secvenţelor de studiu individual, coroborată cu secvenţe de dialog prin Internet cu
titularul disciplinei. Parcurgerea fiecărui modul și rezolvarea la timp a temelor facilitează
înţelegerea conţinutului tematic şi promovarea în bune condiţii la această disciplină.

3
 CUPRINSUL

MODULUL I. INTRODUCERE................................................................................................. 5
I.1. Paradigma dezvoltării sociale................................................................................................ 5
I.2. Aspecte contemporane în planificarea și gestionarea programelor din serviciile sociale ..... 6
I.3. Definirea conceptelor de proiect, program, propunere de finanțare ..................................... 9
I. Întrebări și aplicații practice: .................................................................................................. 13
MODULUL II. FAZELE PROIECTĂRII SOCIALE ............................................................... 14
II.1. Contextul proiectării dezvoltării sociale ............................................................................ 14
II.2. Principii care asigură eficiența programelor sociale .......................................................... 14
II.3. Fazele proiectării dezvoltării sociale ................................................................................. 15
II. Întrebări și aplicații practice: ................................................................................................ 19
MODULUL III. IDENTIFICAREA PROBLEMELOR ȘI EVALUAREA NEVOILOR ........ 20
III.1. Analiza problemelor ......................................................................................................... 20
III.2. Evaluarea nevoilor ............................................................................................................ 22
III. Întrebări și aplicații practice ................................................................................................ 30
MODULUL IV. CADRUL LOGIC AL UNUI PROGRAM SOCIAL ..................................... 31
IV. 1. Modelul logic al unui program social - definire și utilitate ............................................. 31
IV.2. Modul logic al unui program social - studiu de caz ......................................................... 31
IV. Întrebări și aplicații practice ................................................................................................ 35
MODULUL V. PROPUNEREA DE FINANȚARE ................................................................. 36
V.1. Propunerea de finanțare - delimitări conceptuale .............................................................. 36
V.2. Propunerea de finanțare - elemente constitutive ................................................................ 36
V.3. Propunerea de finanțare - exemplu .................................................................................... 39
V. Întrebări și aplicații practice ................................................................................................. 51
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................... 52

4
 MODULUL I. INTRODUCERE

I.1. Paradigma dezvoltării sociale

Până nu demult, societățile s-au dezvoltat prin crize. Soluțiile, implementate sub presiunea
urgențelor, erau limitate de raritatea resurselor și capacitatea slabă a proiectării sociale. Astfel,
schimbarea prin criză era impusă de presiunea circumstanțelor negative și de o nemulțumire
explozivă, iar soluțiile vizau un orizont de timp restrâns și se dovedeau adesea ineficiente pe
termen lung. Viitorul era văzut ca fiind impredictibil, în bine sau în rău, iar actorii sociali
considerau că nu pot exercita vreun control calculabil asupra lui.

Totuși, în ultimele decenii, comunitățile și-au dezvoltat și îmbunătățit capacitatea de a

construi, la modul conștient și planificat, viitorul. În acest context, a apărut nevoia de a
construi noi instrumente teoretice și metodologice, de o nouă capacitate individuală și
colectivă, de tipuri noi de instituții, într-un cuvânt, de o închegare a unei culturi a dezvoltării,
care să aibă la bază paradigma dezvoltării sociale proiectate și planificate.

Dezvoltarea socială se referă la orientarea întregii lumi, a unei țări, regiuni, comunități sau
instituții spre realizarea unei stări dezirabile, propusă ca obiectiv de realizat printr-un proces
planificat în timp, printr-un set de acțiuni conjugate.

Dezvoltarea socială se referă la orientarea întregii lumi, a unei țări, regiuni, comunități sau
instituții spre realizarea unei stări dezirabile, propusă ca obiectiv de realizat printr-un
proces planificat în timp, printr-un set de acțiuni conjugate (Zamfir și colab., 2007: 5).

Dezvoltarea socială planificată, spre deosebire de schimbarea prin criză sau reducerea unor
tensiuni sociale, presupune un proces elaborat de proiectare pe termen mediu și lung în
vederea soluționării problemelor sociale și valorificării oportunităților. O mare varietate de
programe de dezvoltare socială sunt formulate la toate nivelurile: local, sectorial, regional,
național, respectiv internațional.

Orientarea către dezvoltarea socială nu s-a dezvoltat în țările dezvoltate și prospere, cum s-ar
putea crede, acestea aflându-se într-un proces neproblematic de perfecționare. Așadar,
necesitatea proiectării dezvoltării sociale a apărut în țările confruntate cu dificultăți și decalaje
în plan socio-economic, adică în țările aflate în curs de dezvoltare.

În ultimele decenii, garantul promovării bunăstării colective l-a constituit sistemul public cu
instituțiile sale: ministere, departamente, agenții, autorități publice județene și locale, cu toate
organizațiile sale. La modul teoretic, termenul de instituție reprezintă o formă de organizare
legiferată, structurată prin reglementări explicite, având misiunea de a contribui la promovarea
bunăstării colective, pe o durată nedeterminată în timp.

În ciuda extinderii puternice a instituțiilor publice în cadrul a ceea ce se cheamă statul

bunăstării, acestea au cunoscut în ultima vreme o criză a eficienței lor. Explicația constă în

5
faptul că, inițial, instituțiile publice sau guvernamentale au fost concepute pentru soluționarea
problemelor curente, prin aplicarea unor reglementări legale care antrenau competențe juridice
și economice în gestionarea resurselor. Așadar, accentul cădea pe prezentul imediat,
construcția viitorului fiind ignorată. În prezent însă, instituțiile publice își propun realizarea
schimbării sociale printr-un efort organizat, desfășurat în timp. În consecință, se poate constata
o tranziție de la aplicarea legislației în vederea soluționării problemelor punctuale la
dezvoltarea de programe și proiecte.

În acest context, a devenit tot mai necesară și vizibilă, în procesul dezvoltării sociale,
contribuția organizațiilor non-profit sau non-guvernamentale: asociații, fundații, organizații
private cu profil economic, care mai sunt denumite generic ONG-uri. În prezent, instituții
publice și ONG-uri sunt antrenate într-un efort conjugat de lărgire a ariei lor de
responsabilitate socială, prin care să contribuie la procesul global de dezvoltare socială1.

I.2. Aspecte contemporane în planificarea și gestionarea programelor din serviciile

sociale

Caseta I.2.1. Era responsabilităţii şi a răspunderii (accountability)

1
Secțiunea I.1 este preluată și adaptată după Zamfir și colaboratorii (coord.) (2007), Proiectarea dezvoltării
sociale - Ghid metodologic. Bucureşti: Institutul de Cercetare a Calităţii Vieţii (ICCV), Universitatea din
Bucureşti, Institutul social român, pp. 5-7.

6
 Diagrama I.2.1. Modelul logic al unui program social

Intrări Proces Ieşiri Rezultate Impact

(Inputs) (Process) (Outputs) (Outcomes) (Impact)

Resurse şi Activităţi care Măsurarea Beneficii Schimbări

materii folosesc intrările serviciilor dovedite pentru măsurabile
prime pentru a atinge oferite şi cei care au apărute în
obiectivele cu îndeplinirea beneficiat de organizaţii,
ajutorul tuturor servicii comunităţi
resurselor serviciilor sau sisteme,
prevăzute ca rezultat al
serviciilor

Resurse:
Numărul celor care au
personal,
Training pentru Număr de ore de training oferite; absolvit cursul şi care Reducerea
voluntari, bani,
părinţi abuzatori Numărul celor care au urmat într-adevăr dovedesc raportărilor de abuz
materiale,
şi care-şi întregul curs şi care au primit îmbunătăţirea şi neglijare din
spaţiu, tehnologie
neglijează copiii un certificat abilităţilor comunitate
Materia primă:
parentale
beneficiarii

Page
Page  3 Sursa: Kettner P.M., Moroney R.M., Martin L.L., 2008, p. 7.

C ase ta I.2.2. Orien tarea spre comu nitate

 În timp, accentul s-a deplasat de pe ceea ce agenţia oferă şi

îndeplineşte pe impactul pe care programul în are în comunitate.

 Exemple de probleme ale comunităţii : copii care au nev oie de

siguranţa mediului înconjurător, persoane fără locuinţă care au nev oie
de un adăpost şi de reabilitare socială, v ictime ale v iolenţei care au
nev oie de protecţie, copii/ tineri bolnav i de SIDA care au nev oie de
integrare şcolară.

 C omplexitatea problemelor → imposibilitatea unei singure agenţii de a

le rezolv a → sursele de finanţare au decis să direcţioneze resursele, în
special cele financiare, către comunitate → mai multe agenţii să
colaboreze în rezolv area problemei → astfel urmărindu-se obţinerea
unui impact cât mai larg.

Page  4
Page

7
 Ca seta I.2 .3. Efica cita te şi eficienţă

 EFCIENŢĂ (ef f icien cy) : raportul dintre ieşiri şi intrări

( outputs/ inputs) sau, cu alte cuvinte, raportul cost-beneficiu ori ce
cantitate de servicii oferă un program în raport cu costurile sale.

 EFICACITATE (ef f ect iven ess) : atingerea rezultatelor în ceea ce -l

priveşte pe client sau, cu alte cuvinte, schimbarea calităţii vieţii
clientului ca rezultat al beneficierii de serviciile unui program.

 Măsurarea ieşirilor şi rezultatelor necesită ca furnizorii de servicii să

poată indica:
→ cantitatea serviciilor primite de către beneficiar;
→ dacă beneficiarul a urmat întregul program sau a renunţat la
acesta pe parcurs;
→ cât de mult s -a îmbunătăţit viaţa beneficiarului din momentul
intrării în program şi până la ieşirea din program.

Pppp
Page  5

Caseta I.2.4. Ce anume definește un program social?

PROGRAMUL este un set prestabilit de activităţi

concepute pentru a îndeplini un set predefinit de
scopuri şi obiective

+
o definiţie clară a serviciilor oferite

o definire clară a rezultatelor aşteptate

o categorizare clară a beneficiarilor

ppppp
Page  6

În continuare, vom încerca să arătăm care este deosebirea între conceptele de program, proiect
și propunere de finanțare2.

2
Informaţiile din secțiunea I.2 au fost adaptate după Kettner și colaboratorii (2008), Designing and Managing
Programs. An Effectiveness-Based Appoach. Los Angeles: Sage Sourcebooks for the Human Services (SSHS),
pp. 1-10.

8
I.3. Definirea conceptelor de proiect, program, propunere de finanțare
În limbajul uzual, se întâmplă adesea să folosim termenii de proiect, program și propunere de
finanțare interșanjabil, considerând că există o sinonimie perfectă între ei. La modul practic,
vom vedea că între acești termeni există nuanțe și diferențieri pe care unii autori au încercat să
le clarifice. Vom vedea însă, că în definirile pe care diverșii autori le-au dat acestor concepte,
nu s-a ajuns deocamdată la un consens. Dar să le luăm pe rând.

Proiectul de intervenție este o intenţie de introducere a unei inovaţii, cu scopul realizării unei
schimbări dorite şi intenţionate, exprimată sub forma unui plan detaliat de activităţi, care
urmăresc atingerea obiectivelor fixate şi măsurabile prin prisma rezultatelor aşteptate, într-o
perioadă de timp limitată, utilizând resursele alocate, şi care are capacitatea de
sustenabilitate şi replicare a intervenţiei (Cojocaru 2006: 75).

Adăugăm faptul că termenul de proiect este de sorginte francofonă și a fost folosit cu referire
la procesul de planificare a unor acţiuni viitoare. De aici decurge ideea de planificare,
concepţie şi proiectare, în vederea inducerii unei schimbări în beneficiul grupurilor-ţintă ale
intervenţiei. Menționăm că etapa de elaborare a proiectelor de intervenţie socială se distinge
de cea a managementului programelor de intervenţie socială.
Proiectele de intervenție socială se constituie ca parte integrantă din strategia de dezvoltare a
unei organizaţii, cu alte cuvinte strategia organizaţiei e susţinută şi construită pe baza
proiectelor de intervenţie. În lipsa unei strategii clare, se diminuează şansele de dezvoltare a
organizaţiei pe termen lung, perpetuându-se o imagine haotică a acesteia, lipsită de coerenţă şi
identitate, generatoare de confuzie, stres, incertitudine şi ineficienţă; identitatea se referă la
modul de intervenţie propus pentru anumite categorii de beneficiari3.
Caseta I.3.1 expune tipurile de proiecte pe care le putem întâlni în arealul social, însoțite din
loc în loc de câte o exemplificare.

I.3.1. Proiectele – varietate şi tipologie

 Proiectele – stau la baza dezvoltării organizaţionale

– varietatea lor depinde de:
experienţa şi competenţele membrilor organizaţiilor;
interesele strategice ale organizaţiei;
priorităţile finanţatorilor.
 Tipuri de proiecte după criteriul finalităţii proiectelor (selectiv):
Proi ect e soci ale;
Proi ect e de investiţii – vi zează, în special, dezvoltar ea de
infrastructură fizică (ex: dezvoltar ea unui parc industrial, construcţia unei
autostrăzi, construcţia unui centru social, dezvoltar ea infrastructurii de
cercetare);
Proi ect e de cercetare – repr ezi ntă un demers ştii nţific care ur măreşte
validarea unor ipoteze de cercetare prin realizarea de cercetări
secundare şi primare.
Proi ect e de infor mare – r ăspund unor strategii naţionale sau
comunitare de informare asupra unor acţiuni, politici etc. (ex: Campanie de
sensibilizare pe problematica HIV/SIDA - „Viaţa contează!“ al ASAS).

Page  2
Sur sa: A ndr ei S., Cucur uzan R.E. (2 0 10). Management de proiect. Suport de curs. UBB: POSDRU/8 8/1.5/S/60185, pp. 5-6.

3
Preluare din Cojocaru (2006), Proiectul de intervenţie în asistenţa socială. Iaşi: Ed. Polirom, pp. 73-76.

9
Pentru termenul de program am găsit, în literatura specifică, cel puțin trei accepțiuni, având
grade diferite de generalitate. La un grad mai ridicat de generalitate, găsim o definire care
pune în relație conceptele de program și proiect. Astfel, programul poate fi imaginat ca o
suprastructură de tip „umbrelă”, stabilită cu scopul gestionării unui set de proiecte corelate.
Programul în sine nu produce livrabile de proiect, acestea fiind produse în totalitate de către
echipele de proiecte. Scopul programului este de a furniza îndrumare și direcționare generală,
un punct central de contact și un punct focal pentru client și echipele de proiect (Mochal &
Mochal 2006). Programul este limitat în timp, acoperă mai multe sectoare, tematici sau arii
geografice, folosește o abordare multidisciplinară, implică mai multe instituții și poate fi
finanțat din mai multe surse (UNFPA Toolkit 2004). În această accepțiune, proiectul se referă
la un set de acțiuni cu un nivel de generalitate mai redus decât programele, cu o sferă de
cuprindere mai mică, cu un grad de complexitate mai redus și cu un orizont de timp mai scurt4.
Diagrama I.3.1 reflectă schematic legătura care există între program și proiecte.

Diagrama I.3.1. De la program la proiect

A B C D PROGRAME

A1 A2 SUB-PROGRAME

A A A
1.1 1.2 1.3 PROIECTE

Sursa: Andrei S., Cucuruzan R.E. (2010). Management de proiect. Suport de curs . UBB: POSDRU/88/1.5/S/60185, p. 12.
Page  8

O altă perspectivă asupra termenilor de proiect de intervenție socială și de program social, pe

care o veți întâlni în instituții și organizații stabilește o altă relație între cele două concepte, și
anume: proiectul de intervenție este propunerea care se supune unei instituții finanțatoare,
iar, în condițiile obținerii unei finanțări, se trece la faza de implementare a proiectului, care
primește astfel numele de program social.

Celelalte două accepțiuni ale termenului definesc programul social, respectiv programul de
servicii, cele două definiții având multe puncte în comun.

4
Preluare din Zamfir și colaboratorii (coord.) (2007), Proiectarea dezvoltării sociale - Ghid metodologic.
Bucureşti: (ICCV), p. 100.

10
Programul social, în sens larg, reprezintă un ansamblu planificat și coordonat de resurse –
materiale, financiare umane – și activități alocate și desfășurate pentru o perioadă
determinată de timp, până la atingerea unor obiective clar stabilite, în scopul satisfacerii
unei/unor nevoi sociale, al prevenirii sau rezolvării unei/unor probleme sociale (Zamfir și
colab. 2006: 100).

Programul de servicii reprezintă planul de activitate care respectă etapele stabilite în cadrul
proiectului de intervenţie, cu scopul atingerii obiectivelor propuse, într-o formă organizată şi
coordonată la nivel instituţional, pentru realizarea activităţilor în conformitate cu resursele
existente şi perioada de timp alocată iniţial (Cojocaru 2006: 83).

Termenul de program este de origine anglo-saxonă, având conotaţii pragmatice orientate către
implementarea, respectiv către punere în aplicare a planului de activitate. În acest sens, câteva
instrumente utilizate într-un program de servicii sunt:
– arborele problemei (pentru exemplificare, vezi Figura 5, Cojocaru 2006, p. 84);
– arborele obiectivelor (pentru exemplificare, vezi Figura 6, Cojocaru 2006, p. 85);
– cadrul (modelul) logic (vezi Caseta I.2.2 din secțiunea I.2 a prezentului suport de curs);
– diferite diagrame utile pentru schematizarea planurilor.

Caseta I.3.2 prezintă o reluare, completare, comparare și scurtă sinteză a conceptelor de

proiect și program:

Caseta I.3.2. Proiect versus program

PROIECTUL PROGRA MUL

 efort temporar destinat realizării un ui  un set de acţiuni organizate pentru a

produs, serviciu, rezultat unic (PMBOK);
 „un efort limitat în timp, care urmăreşte
soluţionarea unei probleme, prin
atingerea unor obiective clare, prin
realizarea unor activităţi finalizate cu
rezultate care aduc o schimbare
benefică sau plus valoare, respectând
limite legate de timp şi resurse
(financiare, materiale, umane)” (Andrei şi
Cucuruzan 2010: 5);
 (termen francofon) demersul intelectual
de concepere şi planificare a unei
anumite intervenţii sociale (Cojocaru
2006: 73-98);
 Proiectul de finanţare = proiectul
depus în cadrul unor competiţii de
proiecte, în v ederea finanţării, de
obicei în cadrul unor programe de
finanţare (Andrei şi Cucuruzan 2010: 6).
ppp
Page  3
realiza unul dintre obiectivele importante
incluse în planul de acţiune (ex. Programul
de reabilitare a şcolilor din mediul rural;
Programul de vaccinare a copiilor);
 acoperă, de obicei, un domeniu/ obiectiv
prioritar şi cuprinde o serie de proiecte
(Zamfir et al. 2007: 63);
 (termen anglo-saxon) modul practic de
aplicare a proiectului, altfel spus, punerea
în practică a proiectului (Cojocaru 2006:
73-98);
 Programul de finanţare (naţional,
european, internaţional) = un set de
proiecte circumscrise unui obiectiv
general. Ele sunt împărţite pe sub-
programe, pentru a descentraliza
gestiunea proiectelor (Andrei şi Cucuruzan
2010: 11).

11
În Casetele I.3.3 și I.3.4 am dat câteva exemple de programe derulate la nivel național și
comunitar, așa cum au fost ele expuse în literatura de specialitate.

Caseta I.3.3. Exemple de programe

LA NIVEL NAŢIONAL:
Programul naţional de dezvoltare a cercetării ştiinţifice
universitare, prin licitarea de proiecte competitive, care să fie realizate
individual sau de către diferite colective, a fost iniţiat în 1994 (Zamfir și
colab. 2007: 64).
Astfel, în cadrul Planului Naţional în domeniul Cercetării,
Dezvoltării şi Inovării II, Programul 4 – „Parteneriate în domenii
prioritare” – are ca obiectiv principal: crearea condiţiilor pentru o mai
bună colaborare între diferitele entităţi de cercetare-dezvoltare şi
inovare, agenţi economici şi/sau unităţi ale administraţiei publice în
vederea soluţionării problemelor identificate (Andrei şi Cucuruzan 2010:
12).

Page  5

Caseta I.3.4. Exemple de programe

LA NIVEL COMUNITAR:

Programul cadru 7 (FP 7), al Comisiei Europene, s-a dezvoltat prin 4

sub-programe:
1. Cooperare între diverse organizaţii (universităţi, institute, industrie,
administraţie publică) pe nouă tematici (ex., agricultură, energie şi
mediu, nanoştiinţe, transport, ştiinţe socio-umane, securitate şi spaţiu);
2. Idei – sprijinirea creativităţii în cercetare sub coordonarea Consiliului
European al Cercetării;
3. Oameni – creşterea cantitativă şi calitativă a resurselor umane
implicate în cercetarea europeană;
4. Capacităţi – întărirea infrastructurilor de cercetare, sprijinirea IMM-
urilor, dezvoltarea unor „regiuni bazate pe cunoaştere”.

Mai multe detalii despre program pe www.cordis.lu.

Page  6Sursa: Andrei S., Cucuruzan R.E. (2010). Management de proiect. Suport de curs. UBB: POSDRU/88/1.5/S/60185, p. 12.

12
La baza oricărui proiect de intervenție socială stă o propunere de finanțare. Așadar, iată cum
apare definit acest concept în literatura de specialitate:

Propunerea de finanțare este o modalitate de atragere a fondurilor prin exprimarea publică

a solicitării, care prezintă elemente din proiectul de intervenție, dar forma de prezentare este
adaptată cerinţelor finanţatorilor. Propunerea de finanțare ia forma unui document scris,
prin care un solicitant solicită fonduri unui finanţator pentru derularea unui program care
răspunde unor nevoi identificate în cadrul unei populaţii-ţintă (Cojocaru 2006: 94-95).

Este important să reținem că propunerea de finanțare este doar o prezentare succintă a

proiectului de intervenție al unei instituții/organizații, conceput strict în scopul atragerii de
fonduri. Ne putem imagina propunerea de finanțare ca pe un decupaj din strategia
organizaţiei, care se adaptează cerinţelor finanţatorului. Astfel, dacă există o strategie şi un
proiect de intervenție bun la nivelul organizației, vor putea fi selectate informaţiile necesare
pentru a construi o propunere de finanțare, indiferent de conținuturile ghidurilor și
formularelor cererii de finanţare, care variază de la o instituție finațatoare la alta. În mod
practic, este necesar ca iniţiatorul/echipa inițiatoare a unei propuneri de finanțare să descrie, să
argumenteze şi să explice priectul său de intervenţie, adăugând elemente de identificare a
organizaţiei iniţiatoare, de recunoaştere a activităţii şi rezultatelor obţinute în domeniul de
aplicare a propunerii5.

Încheiem această secțiune subliniind faptul că prezentul curs este centrat pe etapa de
elaborare a propunerilor de finanțare, iar nu pe costruirea proiectului de intervenție al unui
ONG. De asemenea, atenționăm că acest curs nu insistă nici asupra etapelor de management
de programe și evaluare a programelor sociale, aceste dimensiuni ale gestionării proiectelor
sociale urmând a fi studiate și aprofundate în cadrul diverselor programe de masterat oferite de
Departamentul de Asistență Socială al Universității Babeș-Bolyai.

____________________________________________________________________________

I. Întrebări și aplicații practice:

1. Cum înțelegeți legătura care există între conceptele de proiect de intervenție, program social
și propunere de finanțare, la nivel teoretic? Oferiți o explicație în câteva fraze.

2. Gândindu-vă la experiențele personale de la locurile de practică profesională în care ați

activat ca studenți la specializarea Asistență socială, încercați să dați câte un exemplu de
proiect de intervenție, program social/ de servicii și propunere de finanțare despre care știți că
sunt implementate/ au fost implementate de către respectivele instituții/ organizații.

5
Preluare din Cojocaru (2006), Proiectul de intervenţie în asistenţa socială. Iaşi: Ed. Polirom, p. 95.

13
 MODULUL II. FAZELE PROIECTĂRII SOCIALE

II.1. Contextul proiectării dezvoltării sociale

 În contextul Cooperării Uniunii Europene cu o anumită ţară sau regiune a unei ţări,
procesul proiectării dezvoltării sociale este precedat de o etapă de programare, care
constă dintr-un proces de negociere în vederea stabilirii domeniilor de finanţare, în
concordanţă cu priorităţile de dezvoltare. Astfel sunt elaborate documente de strategie,
cum ar fi: Planul Naţional de Dezvoltare (PND) şi Cadrul Strategic Naţional de
Referinţă (Andrei şi Cucuruzan 2010: 13).
 Filosofia Fondurilor Structurale pentru finanţarea programelor are la bază următoarele
principii: complementaritate, parteneriat, subsidiaritate, adiţionalitate,
compatibilitate, multianualitate, concentrare (vom reveni asupra lor) (Andrei şi
Cucuruzan 2010: 13).
 Procesul proiectării are un caracter ciclic, incluzând mecanisme de feed-back şi
corecţie pe tot parcursul său. Revenirile la faze anterioare sunt necesare datorită
acumulării de noi cunoştinţe, evaluării continue a activităţii sau apariţiei unor noi
oportunităţi (Zamfir și colab. 2007: 9).

II.2. Principii care asigură eficiența programelor sociale

La baza elaborării fondurilor structurale stă un set de principii de a căror respectare depinde
eficiența întregului proces de dezvoltare socială. Le enumerăm și explicităm succint în
rândurile de mai jos:

Adiţionalitate. Ajutorul comunitar nu poate înlocui cheltuieli structurale publice sau

altele echivalente ale Statelor Membre. Bugetul programului poate include atât fonduri ale
Uniunii Europene (UE), cât şi fonduri naţionale din surse publice sau private.
Compatibilitate. Operaţiunile finanţate prin Fonduri Structurale trebuie să fie în
conformitate cu prevederile Tratatului UE, cu politicile şi acţiunile UE, cu regulile privind
concurenţa, achiziţiile publice, protecţia mediului, eliminarea inegalităţilor, promovarea
egalităţii între bărbaţi şi femei.
Complementaritate. Acţiunile comunitare trebuie să contribuie la sau să completeze
operaţiunile naţionale corespondente.
Concentrare. Fondurile Structurale acoperă un număr limitat de zone, care au nevoie
de sprijin pentru dezvoltarea lor, iar resursele rămase sunt alocate anumitor grupuri sociale
care se confruntă cu dificultăţi în toată zona UE, fără a viza criterii geografice speciale.
Multianualitate. Acţiunea comună a Comunităţii şi Statelor Membre trebuie să fie
implementată printr-un proces de organizare, luare de decizii şi finanţare bazat pe formularea
de strategii integrate şi coerente multi-anuale şi definirea de obiective concrete.
Parteneriat. Acţiunile comunitare trebuie realizate printr-o strânsă consultare între
Comisie şi organismele numite de Statele Membre (ex., autorităţi regionale şi locale, parteneri
economici şi sociali).

14
 Subsidiaritate. Alegerea şi managementul proiectelor subsumate programului de
dezvoltare nu se realizează de către Comisie, ci cad în responsabilitatea exclusivă a
autorităţilor naţionale şi regionale6.

În proiectarea dezvoltării sociale, este necesar să se țină seama și de alte principii ale
dezvoltării sociale, care vin să completeze setul deja explicitat mai sus. Astfel, găsim
menționate:
Transparența;
Coerența;
Supremația interesului public;
Responsabilitatea socială asumată;
Folosirea integrală a resurselor pentru dezvoltare;
Promovarea culturii eficienței;
Abordarea incluzivă;
Investiția în dezvoltarea socială și umană7.

Fiecare instituție finanțatoare solicită în ghidul aplicantului respectarea unui set specific de
principii și apreciază, în faza de evaluare a propunerilor înregistrate, modul în care aplicanții,
în cuprinsul propunerii de finanțare, formulează respectarea lor și își iau angajamentul să și le
asume în cazul obținerii finanțării.

II.3. Fazele proiectării dezvoltării sociale

Diagrama II.3.1. Cele 8 faze ale proiectării dezvoltării sociale

III. Identificarea soluţiilor alternative

şi alegerea strategiei IV. Elaborarea planului de acţiune
II. Stabilirea priorităţilor şi adoptarea V. Implementarea
obiectivelor de dezvoltare VI. Monitorizarea
I. Identificarea şi prognoza problemei
Capacitatea
instituţiei

Sursa: Zamfir, C., Stoica L.G., VII. Evaluarea

Stănculescu, M.S. (coord.)
(2007). Proiectarea dezvoltării VIII. Feedback/ Corecţie
sociale. Ghid metodologic.
Bucureşti:
Page 9 ICCV, p. 9.

6
Setul de principii a fost preluat din Andrei și Cucuruzan (2010), Management de proiect. Suport de curs. UBB:
Proiect POSDRU/88/1.5/S/60185, 2007-2013. Suportul de curs ne-a fost pus la dispoziție prin bunăvoința asist.
univ. Florina Pop.
7
Aceste principii se regăsesc și sunt definite în Zamfir și colab. (coord.) (2007), Proiectarea dezvoltării sociale.
Ghid metodologic. Bucureşti: ICCV, pp. 13-15.

15
 Așa cum se poate constata din Diagrama II.3.1, procesul dezvoltării sociale are un
caracter ciclic, cu reveniri în fazele anterioare, asemenea unui mecanism de feedback și
corecție. În cele ce urmează, vom explicita pe scurt cele 8 faze ale proiectării
dezvoltării sociale, în ordinea în care sunt ele expuse în Diagrama II.3.1:

 Prima fază. Identificarea şi diagnoza problemelor sociale: faza de analiză a

problemelor, a nevoilor şi a intereselor factorilor interesaţi şi de identificare a ideilor
de proiect. Acum se realizează studii de pre-fezabilitate, care sprijină alegerea celei
mai viabile propuneri de proiect (Andrei şi Cucuruzan 2010: 13). O problemă o poate
reprezinta şi fructificarea oportunităţilor de dezvoltare (Zamfir et al. 2007: 9).

 Faza a doua. Stabilirea priorităţilor şi adoptarea obiectivelor de dezvoltare:

ierarhizarea şi prioritizarea problemelor impuse de limitarea resurselor. Aplicarea unor
criterii clare de stabilire a priorităţilor previne alegerea sub presiunea conjuncturilor
sau a intereselor de grup (Zamfir et al. 2007: 9). Acum are loc corelarea propunerii de
proiect cu cerinţele de calitate impuse de finanţator. Se formează echipa de scriere de
proiect ce pregăteşte documente de tipul planificării activităţilor şi resurselor, stabilirea
indicatorilor de urmărit în proiect etc. Acestea sunt sintetizate în propunerea (cererea)
de finanţare şi anexele acesteia (Andrei şi Cucuruzan 2010: 13-14). Într-un modul
viitor, ne vom ocupa în detaliu de cerințele și componentele unei propuneri de
finanțare și vom oferi câteva exemple concrete a unor astfel de documente.

 Faza a treia. Identificarea soluţiilor alternative şi alegerea strategiei de acţiune: se

alege modalitatea de atingere a obiectivelor, adică a strategiei de acţiune (Zamfir et al.
2007: 10).

Strategia este documentul-cadru ce are la bază principiile generale care orientează

utilizarea resurselor umane, materiale şi financiare în vederea implementării de
activităţi care duc la obţinerea unor rezultate particulare (UNFPA Toolkit 2004, apud
Zamfir 2007: 101). Strategia este considerată un concept-direcţie de dezvoltare a
construcţiei sociale, o direcţie globală de acţiune (Zamfir et al. 2007: 10).

Alegerea strategiei presupune identificarea „căilor posibile de acţiune”, a soluţiilor

alternative şi stabilirea soluţiei celei mai bune. Problemele complexe ale societăţii
actuale, cum ar fi relansarea unei economii subdezvoltate, minimizarea corupţiei sau
reducerea sărăciei fac din alegerea unei strategii un demers tot mai dificil.

Exemplificăm prin disputa dintre neoliberalism şi social-democraţie. Diferențele între

cele două tipuri de abordări privind strategia de reducere a sărăciei sunt reflectate în
Diagrama II.3.2.

16
 Diagrama II.3.2. Viziunea neoliberală versus viziunea social-democrată în cazul
strategiei de reducere a sărăciei

MĂSURI PENTRU
REDUCEREA SĂRĂCIEI

IDEOLOGIA IDEOLOGIA
NEOLIBERALĂ SOCIAL-DEMOCRATĂ

Scăderea cheltuielilor sociale publice prin Dezvoltarea unui sistem de protecţie

reducerea taxelor şi a contribuţiilor sociale socială, prin:
↓ – sprijin prin beneficii financiare către
– stimularea relansării economiei ↓ cei în nevoie;
– oferirea mai multor locuri de muncă şi – ridicarea veniturilor mici la un nivel
venituri mai mari ↓ minim decent;
– reducerea sărăciei. – instrumente active de îmbunătăţire a
Reducerea beneficiilor sociale va motiva capacităţii celor săraci de a produce
pe cei nevoiaşi să facă eforturi mai mari venituri pentru un standard decent de
pentru a ieşi din sărăcie. viaţă

Sursa:
Page Zamfir,
16 C., Stoica L.G., Stănculescu, M.S. (coord.) (2007). Proiectarea dezvoltării sociale. Ghid metodologic . Bucureşti: ICCV, p. 10.

 Faza a patra. Operaţionalizarea strategiei într-un plan de acţiune socială. Planul de

acţiune conţine măsuri concrete de implementare a strategiei, în secvenţe de timp bine
specificate, cu stabilirea de responsabilităţi şi cu atribuirea de resurse
corespunzătoare. Altfel spus, planul de acţiune e operaţionalizarea strategiei printr-un
set de sub-obiective subsumate scopului general, întinse pe anumite durate de timp,
vizând atingerea de ţinte intermediare (Zamfir et al. 2007: 10).

Între faza a patra şi a cincea intervine etapa de finanţare, în care propunerea (cererea)
de finanţare intră în evaluarea unităţii de implementare a programului. Comisia de
evaluare analizează cererile depuse, pe baza unui set de criterii şi decide lista finală a
beneficiarilor de finanţare. Urmează etapa de contractare, care se încheie cu
semnarea contractului de finanţare, între Autoritatea Contractantă şi Beneficiar
(Andrei şi Cucuruzan 2010: 14).

 Faza a cincea. Implementarea planurilor de acţiune: sunt activate resursele

planificate pentru derularea activităţilor şi obţinerea de rezultate pentru atingerea
scopului proiectului în condiţiile stabilite prin contract (Andrei şi Cucuruzan 2010:
14). Planurile cu un grad mare de complexitate antrenează o mulţime de actori sociali,
specialişti, instituţii, organizaţii, grupuri sociale, comunităţi (Zamfir et al. 2007: 11).

17
 Faza a şasea. Monitorizarea: vizează fiecare activitate şi performanţele individuale şi
ale echipei de proiect. În faza de implementare se pot propune corecţii pentru
îmbunătăţirea activităţii în proiect (Andrei şi Cucuruzan 2010: 14). Există două sensuri
distincte, dar complementare şi simultane ale acestui proces:

A. Monitorizarea implementării planului – Între actorii implicaţi există

motivaţii diferite, interese convergente/ divergente, priorităţi proprii. Astfel, nu e
suficient a „da sarcini”, ci trebuie urmărită continuu şi realizarea acestora. Deci, e
nevoie a stabili cine e responsabil de realizarea unei sarcini (responsability), dar şi cine
e responsabil pentru felul în care a fost îndeplinită sarcina (accountability) (Kettner et
al. 2008). Nu se evaluează „rezultatul” acţiunii, ci „procesul”. Se elaborează
Rapoartele de monitorizare care, printre altele, au rolul de a ajuta actorii sociali
(individuali şi colectivi) să conştientizeze şi să-şi internalizeze scopul general şi planul
de acţiune, creându-se astfel o „cultură a dezvoltării”.

B. Monitorizarea dinamicii problemei de soluţionat/ a scopului de realizat – E

nevoie de monitorizarea continuă a dinamicii problemei de soluţionat. Problema se
ameliorează, se înrăutăţeşte sau stagnează? Nu numai implementarea strategiei
influenţează evoluţia problemei, ci şi intervenţia altor factori. De aceea e necesară o
monitorizare/ supraveghere în sine a dinamicii problemei, prin care să se identifice atât
contribuţia planului de acţiune, cât şi intervenţia altor factori (Zamfir et al. 2007: 11-
12).

 Faza a şaptea. Evaluarea: scopul evaluării este de a raporta rezultatele obţinute la

cele planificate, determinând eficienţa, eficacitatea, impactul şi durabilitatea
proiectului (Andrei şi Cucuruzan 2010: 14). A evalua înseamnă a identifica factorii
responsabili de eventualul eşec sau de eficacitatea scăzută, care poate rezulta din
deficienţe ce pot surveni în orice fază parcursă a procesului (Zamfir et al. 2007: 12):
→ planul nu a fost suficient sau corect implementat;
→ planul a fost defectuos conceput;
→ strategia însăşi nu a fost o alegere bună;
→ problema a fost prost formulată, a fost o problemă neprioritară sau o falsă
problemă;
→ întregul proces a fost corect elaborat, dau au intervenit factori adverşi
neprevăzuţi.

 Faza a opta. Feed-back şi corecţie: include activităţi de transmitere către părţile

implicate a concluziilor, recomandărilor şi învăţămintelor din activităţile de
monitorizare şi evaluare (Zamfir et al. 2007: 12). Procesul continuă, se reia pentru că
implementarea şi evaluarea pot genera noi idei de proiecte sau posibile dezvoltări ale
proiectului iniţial şi astfel ciclul de viaţă al proiectului se reia (Andrei şi Cucuruzan
2010: 14).

18
II. Întrebări și aplicații practice:

3. Descrieți pe scurt modul în care ar putea fi respectate în practica proiectării dezvoltării

sociale principii cum ar fi parteneriatul, subsidiaritatea, transparența și responsabilitatea
socială asumată.

4. Care dintre fazele proiectării dezvoltării sociale vi se pare a fi cea mai importantă? Motivați
în câteva fraze răspunsul ales.

19
 MODULUL III. IDENTIFICAREA PROBLEMELOR ȘI EVALUAREA NEVOILOR

III.1. Analiza problemelor

Practica de calitate impune ca programele sociale să se bazeze pe un studiu şi o analiză

aprofundată a nevoilor/ problemelor, care să dovedească o înțelegere a cadrului teoretic şi a
etiologiei (relaţiilor cauză-efect) problemei, însă nu se întâmplă întotdeauna aşa. Uneori
programele sunt proiectate şi finanţate în scopuri politice şi ideologice, fără a se ţine cont de
faptele şi realităţile unei situaţii date. De aceea, programele cu cea mai mare probabilitate de
succes sunt acelea care demonstrează o înţelegere cuprinzătoare şi clară atât a tipului,
gravităţii şi scopului problemei, cât şi a elementelor de istoric relevante, a teoriilor care
încadrează problema, a principalelor rezultate ale cercetărilor asupra problemei şi a etiologiei
acesteia (Kettner și colab. 2008: 13).

Caseta III.1.1. Definirea şi tipologia problemelor

 Problema socială – un proces social care afectează advers comunitatea

(ex., sărăcia, traficul de fiinţe umane)
– sau o oportunitate de dezvoltare ce trebuie valorificată.
(ex., restructurarea socio-economică, democratizarea)
 Din punctul de vedere al atitudinii colectivităţii, problema socială poate fi:
— potenţială – încă nu e identificată de colectivitate ca o problemă socială;
— asumată – latentă – o problemă recunoscută, e considerată
îngrijorătoare, dar nu se acţionează defel în legătură
cu aceasta;
– manifestă – o problemă considerată importantă, presantă,
faţă de care comunitatea dezvoltă o atitudine activă;
– centrală – problema este considerată cea mai importantă, iar
spre soluţionarea ei se concentrează
eforturile/ resursele disponibile.
 Există şi false probleme, induse ca instrumente de luptă politică şi de
manipulare, inducând confuzie în conştiinţa colectivă şi mascând
problemele adevărate.
Sursa:
PageZamfir,
4 C., Stoica L.G., Stănculescu, M.S. (coord.) (2007). Proiectarea dezvoltării sociale. Ghid metodologic . Bucureşti: ICCV, p. 16-18.

După ce am văzut, în Caseta III.1.1 cum putem defini problemele sociale și de câte tipuri pot fi
acestea, enumerăm mai jos aspectele de care este necesar să ținem cont în identificarea și
analiza unei probleme sociale.

Astfel, pornind de la o problemă concretă, de pildă consumul de droguri ilicite, e nevoie:

→ să înţelegem că cei ce consumă droguri o fac din motive diferite,
→ ca tratamentul să îl concepem în strânsă legăură cu aceste motive;
→ ca cei care consumă (ex., casnice, copii de şcoală, membrii unor găşti de stradă) să fie
priviţi şi înţeleşi în contextul în care trăiesc;

20
→ astfel, ca planificatorii de programe să descopere:
● câţi consumatori din fiecare categorie există în comunitate;
● motivele pentru care fiecare categorie consumă droguri;
● unde este localizată fiecare categorie;
● cât de severă este problema în interiorul fiecărei categorii.
→ iar o astfel de abordare conferă o fundamentare solidă pe care să se proiecteze un program
de intervenţie ţintit, caracterizat prin precizie şi eficienţă (Kettner și colab. 2008: 13).

Informațiile cuprinse în Caseta III.1.2 ne oferă o privire de ansamblu asupra pașilor pe care îi
vom parcurge în procesul de analiză a problemelor sociale.

Caseta III.1.2. Operaţiuni incluse în diagnoza problemei

1) Estimarea dimensiunii (amplorii) problemei

- statistică socială incluzând o varietate de indicatori socio-economici şi demografici;
- ex., câţi copii abandonaţi, câte persoane cu o anumită deficienţă.
2) Identificarea cauzelor
- a acţiona asupra unei probleme înseamnă a interveni în primul rând asupra factorilor care o generează şi întreţin;
- tipuri de factori ce contribuie la existenţa sau extinderea problemei: biologici/ fizici, comportamentali, sociali,
psihologici, economici, individuali, familiali, comunitari, societali, istorici, politici, spirituali;
- ex. câteva cauze ale problemelor educaţionale cu care se confruntă copiii cu părinţi plecaţi la muncă în
străinătate: incapacitatea instituţiilor de a gestiona nevoile educaţionale şi emoţionale ale acestor copii, controlul
deficient asupra migraţiei forţei de muncă, starea de sărăcie a familiei.
3) Identificarea efectelor
- estimarea efectelor negative şi pozitive, a celor neaşteptate, care constituie baza motivării acţiunii colective;
- Vezi schema de identificare a cauzelor/ efectelor (ARBORELE PROBLEMEI) privind abuzul asupra copilului din
Figura 5, p. 84, a lucrării „Proiectul de intervenţie în asistenţa socială” din 2006, de Ş. Cojocaru!
4) Prognoza dinamicii problemei şi prioritizarea
- prognozarea corectă joacă un rol important în stabilirea priorităţilor;
- prioritizarea e procesul diferenţierii problemelor unei comunităţi după gravitatea lor şi alegerea celei mai urgente,
având în vedere caracterul limitat al resurselor economice şi umane;
- prognoza corectă a dinamicii negative a unei probleme poate genera acţiuni de prevenire.
5) Perceperea atitudinii comunităţii
- opiniile membrilor comunităţii despre problemele sociale – potenţiale sau asumate – diferenţiate pe segmente
sociale, sunt importante, fiindcă influenţează agendele politice, care stabilesc priorităţile la nivel local/ naţional.

Sursa:
PageZamfir,
5 C., Stoica L.G., Stănculescu, M.S. (coord.) (2007). Proiectarea dezvoltării sociale. Ghid metodologic . Bucureşti: ICCV, p. 19-21.

Activitatea de documentare asupra prevalenței și incidenței problemelor sociale, avem la

dispoziție o diversitate de resurse, pe care le enumerăm mai jos:

 INSTITUŢIILE SPECIALIZATE
INS, organisme internaţionale (OMS, UNICEF, EUROSTAT etc.);
 INSTITUŢIILE DE CERCETARE
de sondare a opiniei publice, universităţi, centre de cercetări sociologice;
 ORGANIZAŢIILE SOCIETĂŢII CIVILE
ONG-uri, sindicate, asociaţii, fundații;
 MASS-MEDIA (presa scrisă și cea din mediul online)
 INSTITUŢIA ÎN CAUZĂ;

21
 În fiecare instituție care desfășoară activități de asistență socială sau oferă servicii
sociale funcționează un departament, biroul sau persoane special desemnate care iniţiază
evaluări şi studii pentru identificarea şi analiza problemelor sociale existente.
 FORUMURI DE DISCUȚII (sau acțiuni de tipul „cutia beneficiarului” sau „porţi
deschise”).

III.2. Evaluarea nevoilor

Evaluarea nevoilor pornește de la analiza problemei/ problemelor. Așadar, atunci când cineva
se confruntă cu o problemă, înseamnă că persoana respectivă are o nevoie nesatisfăcută.
Uneori, nevoile sunt evidente, cum se întâmplă în cazul unui om al străzii care, clar, are nevoie
de un adăpost sau al unui șomer care are nevoie de o slujbă. Alteori, nevoia se exprimă într-o
formă mai subtilă și mai dificil de surprins la prima vedere, cum se întâmplă în cazul nevoii
unui copil instituționalizat de a construi și menține o relație permanentă de iubire cu un părinte
substitut. Un alt exemplu ar putea fi nevoia resimțită de un mentor de a-și ajuta discipolul să-și
(re)câștige încrederea în sine sau nevoia unui proaspăt angajat de a-și însuși etica muncii în
scopul desfășurării cu succes a activității sale la noul loc de muncă (Kettner și colab. 2008:
15).

În acest punct precizăm că, pentru a evita relativizarea nevoilor, acestea trebuie să fie
deosebite de dorințe și simple preferințe. Doar pentru că cineva simte lipsa unui lucru și este
dispus să cheltuiască resurse pentru a-și îndeplini dorința, nu înseamnă că și are nevoie de acel
lucru într-un mod care să provoace o stare de îngrijorare morală și să justifice acțiunea din
partea comunității sau a statului (Hatos 2007: 49). De pildă, nevoia de mișcare în sensul
deplasării la diferite locații în care o persoană activează conform rolurilor sociale pe care și le
asumă, poate fi satisfăcută prin facilitarea accesului la mijloacele de transport în comun. Iar
dacă unele persoane folosesc în același scop un autoturism nou și costisitor, acest mijoc de
deplasare ține strict de preferințe, dorințe proprii și, desigur, de posibilitățile de care dispune
persoana pentru a-l folosi și a-i acoperi costurile de utilizare.

Revenind la discuția despre evaluarea nevoilor, menționeăm că acuratețea și abilitatea de a

găsi corespondența optimă între nevoi și servicii rezultă în urma unei munci asidue și
minuțioase de analiză a problemei. O dată ce ai convingerea că ai înțeles care este nevoia, vei
trece la pasul următor, acela al alegerii tehnicilor potrivite de evaluare a nevoii/nevoilor.
Există 4 perspective diferite de raportare la evaluarea nevoilor:

• Nevoi normative - așa cum sunt definite de către experții în domeniu

• Nevoi percepute - aşa cum sunt văzute de către cei care le resimt
• Nevoi exprimate - așa cum sunt definite de către cei care caută servicii pentru a şi le îndeplini
• Nevoi relative - nevoile şi resursele dintr-o arie geografică, comparativ cu nevoile şi
resursele dintr-o altă arie geografică (Kettner și colab. 2008: 15).

22
Reținem câteva recomandări legate de procesul de evaluare a nevoilor:

– Evaluarea nevoilor nu e o simplă aplicare tehnică şi mecanică a unor paşi, ca şi cei ce ar

trebui urmaţi într-o carte de bucate sau carte de instrucţiuni de folosire.

– Este nevoie de adoptarea unei perspective complementare asupra nevoilor, adică de a ţine
seama de toate cele 4 perspective asupa nevoii (normativă, percepută, exprimată, relativă),
care solicită metodologii diferite în măsurarea nevoii, aşa cum vor fi ele prezentate schematic
în Tabelul III.2.1.

– Fiecare metodă de evaluare a nevoilor folosită are puncte forte şi puncte slabe, iar
planificatorii de programe trebuie să ţină cont de aceste aspecte atunci când stabilesc:

– ce resurse sunt disponibile pentru evaluarea nevoilor;

– în cât timp trebuie realizată evaluarea;
– cât de precisă trebuie să fie evaluarea.

23
Tabelul III.2.1. Abordări în măsurarea nevoilor
METODOLOGIA DE EVALUARE
I. EXTRAPOLAREA STUDIILOR
EXISTENTE
- măsoară nevoia normativă;
- foloseşte surse secundare de date (date
culese de alţi autori, în alte arii geografice,
pentru alte scopuri);
- aceste surse sunt oferite de site-urile unor
centre, institute, organizaţii specializate în
cercetarea pe eşantioane mari sau populaţii;
- Ex.: National Center for Health Statistics
(www.cdc.gov/nchs), Eurostat
(http://epp.eurostat.ec.europa.eu), National
Center for Child Abuse and Neglect
(www.childwelfare.gov), National Center for
Elderly (www.aoa.gov), National Center for
Mental Illness
(http://ncmhwebsys.dyndns.org:8080/ncmh/).
- atfel de instituţii sunt responsabile de
colectarea, sintetizarea, analiza şi publicarea
datelor de interes şi uz general;
- ratele de prevalenţă şi incidenţă din aceste
anchete pe eşantioane reprezentative sunt
utile în estimarea nevoilor la nivelul
populaţiei ţintă.
- Ex.: O anchetă naţională a estimat o rată a
prevalenţei afecţiunilor mentale severe de 3 la
1000 la nivelul populaţiei şi o prevalenţă
specifică pe vârste de 3,6 la 1000 de persoane
sub 15 ani şi de 2,2 la 1000 persoane cu
vârsta peste 15 ani. Astfel, dacă într-un judeţ
AVANTAJE, UTILITATE
- folosirea expertizei unui
consultant reduce semnificativ
costurile financiare şi de timp.
- analiza secundară poate fi cea
mai eficace strategie când suntem
presaţi de timp şi ne lipsesc
resursele proprii pentru a
întreprinde o cercetare empirică;
DEZAVANTAJE OBSERVAŢII
- expertul e adesea închis în propria - o altă variantă metodologică
viziune asupra problemei (are o viziune e aceea de a apela la serviciile
rigidă asupra acesteia, ca cea a unui unui expert/ consultant, care
tunel sau a unor ochelari de cal); este este familiarizat cu cercetările
tentat să ofere soluţia pentru o problemă recente din domeniu şi poate
din experienţă, fără un studiu prealabil. propune strategii specifice şi
oferi supervizare la diferite
- aceste date din anchete nu sunt niveluri ale planificării sau
aplicabile oricărei arii geografice, de implementării proiectelor.
aceea, înainte de orice estimare, ele
trebuie ponderate, luându-se în
considerare caracteristici cum ar fi:
vârsta, genul etc.
- Ex.: În studiile lui Harris (1971) şi
Moroney (1986), se arată că rata
persoanelor cu dizabilităţi severe
(număr de bolnavi la 1000 locuitori) din
S.U.A. e de 3,47 în populaţia totală, de
0,46 la grupa de vârstă 16-29 ani, de
8,28 la grupa 65-74 ani şi de 33,91 la
grupa celor mai vârstnici (>74 ani)
(apud Kettner et al. 2008: 73).
- Ex.: Chiar și în rândul vârstnicilor,
trebuie să distingem între grupa
vârstnicilor tineri (65-74 ani) și a celor
bătrâni (75 de ani şi peste);
- în studiile publicate se folosesc
diferite definiţii şi conceptualizări ale
există o populaţie sub 15 ani de 111251
persoane, aplicând rata de 3,6 la mie, putem
concluziona că numărul de copii cu afecţiuni
mentale severe este de circa 400 (111251 x
0,0036). În mod similar, la un număr de
388540 persoane cu vârsta peste 15 ani
corespund circa 855 de persoane cu astfel de
afecţiuni (388540 x 0,0022). Iar numărul total
de persoane afectate ar fi de circa 1255.
II. INVENTARUL RESURSELOR
- măsoară nevoia normativă;
- un inventar de resurse reprezintă o colecţie
şi o analiză a serviciilor care sunt, de obicei,
disponibile pentru un grup-ţintă specific,
dintr-o anumită regiune delimitată geografic;
- informaţia este adunată de la furnizorii de
servicii printr-o anchetă sau prin interviuri
personale, prin care se caută răspunsuri la
întrebări de genul: Cine este furnizorul de
servicii sociale? Care sunt serviciile
furnizate? Cine sunt beneficiarii acestor
servicii? (Hatos 2007: 49)
- vezi Tabelul III.2.2.
- standardizează şi reduce
diferenţele dintre definiţii şi
folosește o taxonomie comună de
termeni pentru conceptualizarea
problemelor, nevoilor şi
serviciilor;
- permite a se verifica dacă
sistemul de servicii funcţionează la şi nu asupra populaţiei non-beneficiare;
capacitate maximă; dacă
organizaţiile sunt capabile să
deservească un număr mai mare de
beneficiari; dacă există
suprapuneri de servicii; dacă e
nevoie de o extindere a serviciilor
existente; dacă e nevoie de mai
multă coordonare între diversele
servicii.
ratelor analizate, de care trebuie să
ținem seama în propria evaluare a
nevoilor;
- Ex.: Rata brută a natalităţii în
România în 1993 era de 11 copii la
1000 locuitori; Rata generală a
fertilităţii era de circa 65-70 naşteri la
1000 femei de vârstă reproductivă (15-
49 ani); Rata totală a fertilităţii era de
2,2 copii la 1000 de locuitori
(Enăchescu şi Marcu 1998: 19-20). Toţi
aceşti indicatori se referă la fertilitate,
însă măsoară aspecte diferite!
- ridică probleme de conceptualizare: - această procedură poate
nu toţi angajaţii din serviciile sociale oferi informaţii despre
definesc în acelaşi mod activităţi cum ar capacitatea reală a sistemului
fi managementul de caz sau consilierea; de a se schimba pentru a
- adesea se foloseşte aceeaşi taxonomie răspunde mai bine nevoilor
pentru activităţi diferite; din comunitate.
- furnizorii de servicii fac recomandări
pe baza cunoştinţelor despre beneficiari
- astfel, perspectiva lor ilustrează
cererea şi nu nevoia!
III. FOLOSIREA STATISTICILOR
SERVICIILOR
- evaluează nevoia exprimată;
- constă în colectarea rapoartelor privind
oferirea serviciilor de către organizaţiile dintr-
un areal geografic;
- reflectă activităţile fiecărei categorii de
servicii din Inventarul resurselor şi oferă date
descriptive sintetice despre cine primeşte, ce
primeşte, de la cine şi cu ce costuri;
- vezi Tabelul III.2.3
IV. APLICAREA UNEI ANCHETE
- măsoară nevoia percepută;
- măsoară şi gradul cunoaşterii serviciilor
existente de către respondenţi;
- se pot identifica barierele în utilizarea
serviciilor (financiare, fizice, atitudinale);
- se aplică beneficiarilor, liderilor comunităţii,
potenţialilor clienţi;
- designul cercetării cere timp şi competenţe
specifice;
- e precedată de o aplicare pilot (pre-test),
pentru verificarea gradului de înţelegere a
întrebărilor din chestionar şi a motivaţiei de a
răspunde;
- se folosesc tehnici de eşantionare, pentru a
putea generaliza rezultatele studiului la toată
populaţia-ţintă din comunitatea vizată.
- există acces la aceste date;
- e mai economic să ne bazăm pe
ele decât pe date noi de anchetă;
- acoperă intervale mari de timp,
ceea ce permite analiza evoluţiei
serviciilor şi cererilor;
- reflectă caracteristicile
beneficiarilor;
- este cea mai puternică metodă de
deteminare a nevoilor unei
comunităţi;
- nu oferă informaţii adecvate despre
prevalenţă şi despre nevoia neacoperită.
- volumul eşantionului depinde de
numărul de variabile, iar volumul
eşantionului influenţează costurile;
- implică costuri mari financiare şi de
resurse umane;
- design-ul, implementarea anchetei şi
analiza rezultatelor colectate din teren
iau timp îndelungat, de obicei între 6-9
luni.
V. UTILIZAREA UNUI FORUM PUBLIC
- măsoară nevoia percepută;
- e invitat întregul public pentru a aduce
mărturii asupra nevoii şi problemei;
- tehnici utile folosite în cadrul unui forum
public sunt: tehnica grupurilor nominale;
tehnica Delphi (Pânişoară 2008).
- întâlnirile publice sunt
compatibile cu luarea deciziilor în
mod democratic;
- sunt mai puţin costisitoare decât
anchetele, ca timp şi costuri
materiale;
- încurajează clarificarea
aspectelor şi ideilor prin dialog
deschis;
- ajută la identificarea problemei,
clarificarea unor aspecte ambigue,
exprimarea valorilor/ preferinţelor
membrilor comunităţii.
- suferă în privinţa reprezentativităţii,
adică se ridică întrebarea: Participanţii
se reprezintă pe ei sau reprezintă
întreaga comunitate? Participă oricine
din comunitate sau tocmai cei care se
confruntă cel mai puternic cu nevoia/
problema ridicată, simţindu-se
stigmatizaţi, evită participarea?
- se poate ca participanţii să folosească
modalităţi de comunicare diferite de ale
comunităţii în ansamblu (unii
participanţi ştiu să facă lobby,
comunică agresiv).
- pentru implicarea
comunităţii într-o dezbatere
publică, metoda eficientă nu e
utilizarea afişelor sau
anunţurilor, ci organizarea și
desfășurarea unor întâlniri în
instituţiile comunitare (Ex.:
şcoală, biserică, cămin
cultural/ casă de cultură,
ONG);

Suportul informaţional al secțiunii III.2 a fost preluat şi adaptat după următorii autori:

Enăchescu, Dan; Marcu, Mihai Gr. (1998). Sănătate publică şi management sanitar. Note de curs. Bucureşti: Ed. All.
Hatos, Adrian (2007). Analiza nevoilor. În Zamfir C. şi Stănescu S. (coord.). Enciclopedia dezvoltării sociale. Iaşi: Ed. Polirom, pp. 44-53.
Kettner P.M., Moroney R.M., Martin L.L. (2008). Designing and Managing Programs. An Effectiveness-Based Appoach. Los Angeles: Sage
Sourcebooks for the Human Services (SSHS), pp. 15-16, 69-93.
Pânişoară, Ion-Ovidiu (2008). Comunicarea eficientă, ediţia a III-a, Iaşi: Ed. Polirom.
Tabelul III.2.2. Inventarul resurselor privind serviciile din districtul Franklin (al S.U.A.)
pentru femeile abuzate
Disponibil, dar
Serviciul Disponibil şi adecvat Indisponibil
neadecvat
Transport X
Management de caz X
Consiliere individuală X
Asistenţă juridică X
Consiliere de grup X
Mijlocire la locul de muncă X
Asistare locativă X
Training pentru o profesie X
Informare/ direcţionare X
Asistenţă în criză financiară X
Grupuri de auto-suport X
Educaţie parentală X
Consiliere în criză X
Socializare/ recreare X
Sursa: Kettner et al. 2008: 76.

Tabelul III.2.3. Ancheta utilizării serviciilor în districtul Franklin

Nr. clienţi Nr. unităţi de servicii
Serviciul Costul pe unitate
deserviţi/ lună oferite/ lună
Transport
Management de caz 50 225 $18.75
Consiliere individuală 20 30 $40.00
Asistenţă juridică 25 25 $37.50
Consiliere de grup
Mijlocire la locul de muncă 5 5 $25.00
Asistare locativă 15 15 $20.00
Training pentru o profesie
Informare/ direcţionare 75 100 $18.75
Asistenţă în criză financiară
Grupuri de auto-suport
Educaţie parentală
Consiliere în criză
Socializare/ recreare
Sursa: după Kettner et al. 2008: 79.
Notă: O unitate este definită astfel: management de caz = 15 minute; consiliere = 1 oră; asistenţă juridică = 30
minute; mijlocirea locului de muncă = 30 minute; asistare locativă = 30 minute; informare/ direcţionare = 15
minute.
_____________________________________________________________________________
III. Întrebări și aplicații practice
5. Gândindu-vă la comunitatea din care proveniți (sat, comună, oraș mic, oraș mare) și pe care se
presupune că o cunoașteți cel mai bine, identificați câte o problemă conform tipologiei
problemelor sociale (potențială, latentă, manifestă, centrală).

6. Cu referire la aceeași comunitate, identificați o nevoie și definiți-o din cele 4 perspective

(normativă, percepută, exprimată, relativă).
 MODULUL IV. CADRUL LOGIC AL UNUI PROGRAM SOCIAL

IV. 1. Modelul logic al unui program social - definire și utilitate

Cadrul logic al unui program social este un instrument util în planificarea activităților și în
monitorizarea modului de îndeplinire a obiectivelor, prin care sunt puse în legătură toate
componentele esențiale ale intervenției sociale prevăzute. În general, cadrul logic al programului
pune în conexiune elementele legate de planificare, cum ar fi: scopul, obiectivele, rezultatele
așteptate și activitățile, cu aspecte legate de verificarea lor (intervenția logică, indicatorii de
performanță, surse și mijloace de verificare și, nu în ultimul rând, ipotezele pe care aceste
elemente le au la bază (Cojocaru 2006: 86).

Suntem deja familiarizați cu modelul logic al unui program social, a cărui structură este
reprezentată sub forma unei scheme în Diagrama I.2.1 din cadrul Modulului I. Abordarea
modelului logic este construită în jurul conceptelor de bază ale teoriei sistemelor. Modelul logic
îl ajută pe planificator să stabilească un context prin care să încorporeze teoria în procesul de
planificare. Scopul modelului logic este de a descrie secvențele de evenimente prin care se
identifică resursele programului, care sunt puse apoi în legătură cu nevoile identificate. Modelul
logic prevede ulterior activarea procesului de identificare și utilizare a serviciilor și vizează
măsuri de evaluare a rezultatelor (Kettner și colab. 2008: 7).

Modelul logic îi permite planificatorului să urmărească fluxul rațional al modului de a aborda o

problemă și de a aplica un proces, ținând seama în tot acest demers de scopul întregului efort:
acela de a aduce schimbări pozitive în viața beneficiarilor și de a reduce dimensiunea și
intensitatea problemei dintr-o comunitate (Kettner și colab. 2008: 8).

Importanța modelului logic este dată de faptul că acesta contribuie la:

– economisirea timpului;
– obținerea rezultatelor dorite;
– reducerea și eliminarea incertitudinilor;
– ordonarea activităților conform priorităților;
– asigurarea unei eficiențe sporite;
– urmărirea și controlul aplicării proiectului (Cojocaru 2006: 97-98).

IV.2. Modul logic al unui program social - studiu de caz

În Tabelul IV.2 exemplificăm modelul logic al proiectării dezvoltării sociale, prin prisma unui
studiu de caz asupra unui program social menit să îmbunătăţirea condiţiile de viaţă ale
persoanelor de vârsta a III-a care nu se mai pot întreţine singure. Pentru fiecare componentă a
modelului logic – scop, obiective, rezultate așteptate, activități – vor fi descrise și exemplificate:
intervenția logică, indicatorii de performanță, sursele și mijloacele de verificare, respectiv
ipotezele care stau la baza intervenției (Cojocaru 2006).
Tabelul IV.2. Cadrul logic al unui program social destinat îmbunătățirii condițiilor de trai ale vârstnicilor
INTERVENŢIA LOGICĂ
Exemplu: Îmbunătăţirea condiţiilor
de viaţă a persoanelor de vârsta a
III-a care nu se mai pot întreţine
singure (Aceasta este forma enunţată
a scopului propus în cadrul
proiectului, referitor la problema
centrală pentru care este propusă
intervenţia.)
B. OBIECTIVELE DE IMPACT ŞI DE IMPLEMENTARE ALE PROIECTULUI (p. 87)
■ Dezvoltarea unor servicii la
domiciliu pentru 20 de PVD din
Comuna Şcheia (obiectiv de
implementare = O.I.);
■ Implicarea autorităţilor locale în
dezvoltarea unui sistem de servicii la
domiciliu pentru 20 de PVD din
Şcheia (obiectiv de impact = o.i.).
SURSELE ŞI MIJLOACELE DE
INDICATORII DE PERFORMANŢĂ IPOTEZELE
VERIFICARE
A. SCOPUL PROIECTULUI (p. 87)
Înseamnă ceea ce este observabil şi Se referă la modul în care se măsoară
măsurabil pentru a evidenţia gradul de indicatorii stabiliţi pentru scopul ► I1: Imposibilitatea manifestării
atingere a scopului propus. proiectului şi mijloacele utilizate pentru autonomiei persoanelor vârstnice
● persoanele vârstnice ce nu se pot culegerea datelor necesare verificării conduce la o precaritate a nivelului
întreţine singure (= persoane vârstnice rezultatelor de implementare şi a celor de trai.
dependente = PVD) sunt sprijinite prin de impact asupra populaţiei-ţintă. ► I2: Situaţia dificilă a PVD e
servicii complexe la domiciliu oferite de Surse – exemple: încurajată şi de pasivitatea
persoane din comunitate; → PVD care primesc serviciile sociale în autorităţilor locale privind această
● PVD primesc îngrijire la domiciliu; cadrul programului ; categorie socială defavorizată.
● PVD sunt mulţumite de serviciile → membrii comunităţii implicaţi şi
primite; interesaţi de program ;
● autorităţile locale sunt receptive la → reprezentanţi ai autorităţilor locale (AL)
nevoile PVD; care cunosc programul.
● autorităţile locale au persoane Mijloace – exemple:
desemnate să se ocupe de PVD ;  observaţia;
● există un sistem de monitorizare şi  consultarea documentaţiei fiecărui caz;
supervizare a serviciilor oferite PVD din  interviuri individuale şi de grup cu
comunitate etc. beneficiarii şi furnizorii programului;
 chestionare şi scale de măsurare a
satisfacţiei beneficiarilor etc.
Se referă la modificarea situaţiilor Se referă atât la persoane cât şi la
particulare ale membrilor grupului- documente care pot justifica realizarea ► I3: Oferirea unor servicii la
ţintă, la situaţiile finale dorite şi şi efectele intervenţiei. domiciliu conduce la reducerea
intenţionate şi la modalităţile practice Surse – exemple: precarităţii situaţiei PVD (e în
de schimbare a situaţiilor iniţiale. → documente ale autorităţii locale (AL) legătură cu I1).
ce atestă deciziile privind dezvoltarea ► I4: Implicarea AL în dezvoltarea
Indicatori cantitativi: serviciilor la domiciliu pentru PVD; unor servicii la domiciliu pentru
● numărul PVD care primesc servicii la → dosarele întocmite de asistentul social PVD îmbunătăţeşte condiţiile de
domiciliu; comunitar pentru fiecare caz în parte; viaţă ale acestei categorii
● numărul orelor de consiliere; → rapoartele de evaluare periodică, de defavorizate (e în legătură cu I2).
● numărul persoanelor care participă la monitorizare etc.
întâlnirile comunitare; → persoanele implicate în proiect: PVD,
● numărul pliantelor distribuite în specialişti, reprezentanţi ai AL, vecini, alte
comunitate; persoane din comunitate.

INTERVENŢIA LOGICĂ
Constă în anticiparea rezultatelor
proiectului:
– la nivelul serviciilor (OUTPUTS);
– la nivelul impactului (OUTCOMES).
OUTPUTS:
■ servicii medico-sociale la domiciliu
pentru cele 20 PVD;
■ 2 persoane pregătite pentru oferirea
acestor servicii;
■ o strategie locală referitoare la
serviciile sociale pentru PVD din
comunitate;
■ derularea unei campanii de
informare – educare – comunicare cu
privire la PVD;
■ existenţa unui sistem de
monitorizare a PVD.
INDICATORII DE PERFORMANŢĂ
● numărul de vizite la domiciliu de către AL;
● valoarea bugetului local propus pentru
dezvoltarea unor servicii la domiciliu pentru
PVD etc.
Indicatorii de calitate – măsoară modificările la
nivel comportamental şi rezultatele acestora
asupra grupului-ţintă.
● satisfacţia celor 20 beneficiari, efectele
benefice ale consilierii;
● existenţa planurilor de consiliere şi a
documentaţiei pentru fiecare caz, starea de
sănătate a PVD, reacţia comunităţii în urma
campaniei de informare – educare – comunicare,
calitatea informaţiei promovate în campanie;
● adaptarea serviciilor la nevoile PVD etc.
C. REZULTATELE AŞTEPTATE (p. 89)
Reprezintă o formă cuantificată a
indicatorilor stabiliţi pentru fiecare obiectiv
în parte.
● personalul implicat oferă servicii medico-
sociale apreciate de PVD;
● toţi beneficiarii participă la luarea deciziilor în → persoane din comunitate;
privinţa serviciilor;
● există o strânsă colaborare între personal şi
PVD;
● AL au întâlniri în care abordează problemele
PVD şi servciile pentru ei;
● campania de informare – educare –
comunicare e receptată pozitiv de către membrii
comunităţii;
● membrii comunităţii se implică în mobilizarea
resurselor comunitare;
● personalul angajat poate descrie intervenţia şi
activităţile propuse pentru PVD;
● există o formă de supervizare a personalului;
SURSELE ŞI MIJLOACELE DE
VERIFICARE
Mijloace – exemple:
 documentarea şi consultarea
dosarelor;
 interviuri cu PVD sau cu alte
persoane implicate;
 observarea condiţiilor de viaţă ale
PVD;
 chestionarea membrilor
comunităţii pentru măsuarea
efectelor campaniei de sensibilizare
etc.
Surse – exemple:
→ personalul implicat;
→ beneficiarii (PVD);
→ autorităţile locale (AL);
→ diverse documente.
IPOTEZELE
Riscuri: imposibilitatea dezvoltării
autonomiei PVD; dificultatea
adaptării serviciilor la nevoile
personale ale fiecărei PVD; lipsa de
implicare din partea comunităţii şi a
AL.
► I5: Pentru a oferi servicii de
calitate, personalul implicat în
program e pregătit conform unor
standarde minime obligatorii.
► I6: Pentru a fi implicaţi în design-
ul programului, PVD sunt consultate
în legătură cu formele de intervenţie
preconizate.
► I7: Pentru a asigura condiţiile
unui parteneriat veritabil între
personal şi beneficiari sunt realizate
periodic activităţi de supervizare.
► I8: Pentru intervenţia eficientă a
AL există interes pentru includerea
problemei PVD pe agenda publică.

INTERVENŢIA LOGICĂ
OUTCOMES:
■ 20 PVD primesc servicii medico-sociale;
■ 10 persoane din comunitate vizitează
periodic PVD;
■ 20 beneficiari sunt mulţumiţi de serviciile
primite în cadrul proiectului;
■ 20 PVD sunt ajutate în activităţile
domestice;
■ 20 PVD au medicamente la timp în
tratarea bolilor;
■ comunitatea cunoaşte situaţia dificilă a
PVD şi recunoaşte că acestea trebuie ajutate
etc.
■ selectarea şi pregătirea personalului;
■ identificarea nevoilor fiecărui beneficiar
în parte;
■ realizarea metodologiei de lucru,
monitorizarea şi evaluarea;
■ realizarea documentaţiei pentru luarea
deciziei la nivel local, pentru alocarea în
bugetul local a resurselor necesare
continuării proiectului după terminarea
finanţării;
■ consilierea şi sprijinirea PVD din
program;
■ realizarea campaniei de informare –
educare – comunicare;
■ recrutarea şi pregătirea voluntarilor care
doresc să se implice în oferirea de servicii;
■ planificarea săptămânală a acţiunilor
propuse;
■ oferirea serviciilor medicale;
■ realizarea activităţilor domestice acasă la
beneficiari;
INDICATORII DE PERFORMANŢĂ
● personalul se conformează standardelor de
lucru stabilite, incluse în sistemul de
monitorizare al programului;
● persoane din comunitate vizitează periodic
PVD;
● PVD folosesc expresii verbale
appreciative la adresa personalului şi
serviciilor oferite;
● activităţile domestice efectuate de membri
ai comunităţii sunt adaptate nevoilor
particulare ale PVD;
● atitudinea medicului de familie este de
colaborare şi susţinere a PVD etc.
D. ACTIVITĂŢILE DIN CADRUL PROGRAMULUI (p. 91)
Reprezintă toate acţiunile programate
pentru obţinerea rezultatelor dorite,
conform planului de acţiune prestabilit.
Planul conţine paşii care trebuie urmaţi
pentru atingerea fiecărui obiectiv în
parte. Conţine şi succesiunea derulării
lor.
În practică, sunt aceleaşi cu cele precizate
la secţiunea REZULTATE AŞTEPTATE.
● sunt selectaţi oamenii cei mai potriviţi,
interesaţi, cu abilităţi de lucru cu PVD;
● pregătirea personalului e realizată de
specialişti în domeniu;
● identificarea nevoilor este realizată de
către asistentul social;
● sprijinirea PVD la activităţile domestice e
asigurată de persoane din comunitate
instruite special în acest sens;
● serviciile medicale sunt oferite de către
medicul de familie;
SURSELE ŞI MIJLOACELE
DE VERIFICARE
Metode – exemple:
 analiza documentelor;
 observaţia;
 interviul;
 focus grupul;
 scala de satisfacţie;
 chestionarul sociologic.
Mijloace necesare implementării
activităţilor propuse:
 personalul;
 echipamente;
 instruirea personalului;
 studiile/ cercetările;
 bunurile;
 facilităţi operaţionale etc.
IPOTEZELE
►I9: Pentru a genera reacţii
pozitive din partea comunităţii,
mesajele transmise în cadrul
campaniei sunt elaborate conform
caracteristicilor membrilor
comunităţii şi testate pe un număr
redus de persoane înainte de a fi
promovate în comunitate etc.
► I10: Dacă se doreşte oferirea
unor servicii de calitate e necesară
luarea în considerare a implicării
din partea rudelor sau a vecinilor
beneficiarilor.
► I11: Pentru implicarea AL în
implementarea şi preluarea
programului, e necesară semnarea
unui acord de parteneriat chiar din
etapa de concepere a proiectului, de
asigurarea că acordarea serviciilor
la domiciliu e necesară pentru PVD,
de asigurarea condiţiilor pentru o
comunicare eficientă cu oamenii din
comunitatea respectivă etc.

INTERVENŢIA LOGICĂ
■ supervizarea, monitorizarea,
organizarea de întâlniri săptămânale
cu PVD;
■ evaluarea lunară a activităţilor şi
rezultatelor;
■ întocmirea rapoatelor lunare de
activitate.
SURSELE ŞI MIJLOACELE DE
INDICATORII DE PERFORMANŢĂ IPOTEZELE
VERIFICARE
● supervizarea săptămânală e realizată de
către coordonatorul programului;
● întâlnirile lunare sunt programate şi
conduse de către asistentul social;
● fiecare persoană angajată în program
îşi aduce propria contribuţie la elaborarea
rapoartelor lunare de activitate etc.

Sursa: Cojocaru Ş. (2006). Proiectul de intervenţie în asistenţa socială. Iaşi: Ed. Polirom, pp. 87-98.

_________________________________________________________________________________________________
IV. Întrebări și aplicații practice
Pentru a răspunde la întrebările de la finalul modulelor IV și V din suportul de curs, luați ca reper cadrul logic al unui program elaborat de Cojocaru
(2006, pp. 87-98) și raportați-vă la o altă idee de program social, adresat unei alte categorii de beneficiari și/ sau unei alte probleme sociale, care vă
preocupă sau cu care v-ați familiarizat pe parcursul practicii de specialitate și/ sau al altor cursuri universitare.

7. Precizați scopul proiectului, formulând câte un exemplu pentru fiecare din cele patru forme de verificare: intervenție logică, indicatori de
performanță, surse și mijloace de verificare și ipoteze.

8. Pornind de la cele două tipuri de obiective – de implementare și de impact – formulați câte un obiectiv pentru fiecare categorie, menționând pentru
fiecare obiectiv câte un exemplu pentru cele patru forme de verificare: intervenție logică, indicatori de performanță, surse și mijloace de verificare și
ipoteze.

9. Dați câte un exemplu pentru rezultatele așteptate și pentru activitățile din cadrul programului, respectând aceeași structură a cadrului logic, cu cele
patru forme de verificare: intervenție logică, indicatori de performanță, surse și mijloace de verificare și ipoteze.
 MODULUL V. PROPUNEREA DE FINANȚARE

V.1. Propunerea de finanțare - delimitări conceptuale

Am văzut în secțiunea a treia din primul modul că propunerea de finanțare se distinge de proiectul
de intervenție. Dacă proiectul de intervenție face parte din strategia de dezvoltare a unei organizații,
propunerea de finanțare reprezintă doar o prezentare succintă a proiectului în vederea atragerii unor
fonduri. Deci vorbim în acest caz de un decupaj din strategia organizațională care se adaptează
cerințelor finanțatorului. În mod normal, strategia unei organizații este construită și susținută pe
baza proiectelor de intervenție, iar propunerile sau cererile de finanțare reprezintă doar moduri de a
găsi finanțatori pentru ceea ce este prevăzut în această strategie. Astfel, este important să ai idei
bune și să realizezi proiectul de intervenție care se încadrează în strategia de dezvoltare a
organizației, deoarece, indiferent de formularul cererii de finanțare, poți selecta informațiile
necesare pentru a realiza această propunere de finanțare.

Din păcate, multe dintre organizațiile din România, fie ele publice sau non-profit, nu au strategii de
dezvoltare și adesea reacționează doar la oportunitățile de finanțare care există la un moment dat pe
piața finanțatorilor. Însă vânarea finanțărilor ca scop în sine și adaptarea permanentă a strategiei
(acolo unde există) în funcție de cerințele finanțatorilor sunt dăunătoare pentru organizația care
răspunde doar la condițiile exterioare și care, astfel, este supusă mereu unei probleme de identitate.

Lipsa unei strategii și a unui proiect de interenție periclitează șansele de dezvoltare a organizației pe
termen mediu și lung, ducând la perpetuarea unei imagini haotice a acesteia, lipsită de coerență și
continuitate. Organizațiile de acest fel, chiar și în urma obținerii unor finanțări, nu reușesc să-și
construiască și consolideze o identitate care să reprezinte modul de intervenție propus pentru
anumite categorii de posibili beneficiari. Obținerea unei finanțări în absența unui proiect de
intervenție structurat poate genera multă confuzie, stres, incertitudine și ineficiență, ceea ce face ca
șansele de reușită ale programului respectiv să se afle permanent sub semnul întrebării (Cojocaru
2006: 75-76).

V.2. Propunerea de finanțare - elemente constitutive

În această secțiune vom enumera și descrie, pe scurt, elementele constitutive de bază ale unei
propuneri de finanțare.

A. REZUMATUL PROIECTULUI

Rezumatul prezintă sintetic toate informațiile de care are nevoie finanțatorul pentru a-și forma o
idee despre proiectul în ansamblu: scop, buget total, suma solicitată, planul de activități, rezultate
anticipate etc. Rezumatul trebuie să fie concis, clar și scurt, nedepășind astfel dimensiunea unei
pagini. Deși apare primul într-o cerere de finanțare, acesta se întocmește ultimul, adică după ce am
stabilit foarte clar conținutul întregii propuneri de finanțare. De cele mai multe ori, rezumatul este
singurul element al propunerii care este citit de către finanțator, fapt pentru care este foarte
important ca să reușească să suscite interesul evaluatorului.

B. PREZENTAREA ORGANIZAȚIEI

La acest capitol, finanțatorul urmează să fie familiarizat cu programele derulate de către organizație,
cât și cu realizările obținute până la momentul prezent. Se vor oferi câteva repere privind istoricul
organizației, capabile să câștige încrederea evaluatorului în capacitatea de realizare a proiectului de
36
către instituție în cazul obținerii finanțării. Tot aici se va menționa și misiunea organizației și o
scurtă descriere a activităților derulate de agenție.

Un exemplu de misiune, stabilită în cadrul Fundației pentru Îngrijirea Vârstnicului (FIV) din Cluj-
Napoca este următorul: Creşterea calităţii vieţii vârstnicilor prin promovarea unor modele de
servicii alternative şi eficiente, sociale şi medicale, în comunitate - centre de zi, centre de îngrijire
şi asistenţă, cămine temporare, servicii de îngrijire socio-medicală la domiciliu, centre de
recuperare-reabilitare.

Pe lîngă misiune și activități, se descriu scopul, obiectivele, programele, categoriile de beneficiari și

structura organizațională (consiliul de conducere, personalul angajat, voluntarii etc.). Se va evita
folosirea unui limbaj de jargon și argou.

C. AFIRMAREA PROBLEMEI SAU EVALUAREA NEVOII

Această componentă a cererii de finanțare face referire la nevoile specifice ale populației-țintă. Se
va face apel la evidențe statistice actuale, care să dovedească faptul că problema există. Aceste date
statistice pot proveni de la autoritățile publice și / sau pot fi rodul propriilor cercetări derulate în
cadruk organizației. Formularea problemei sau a nevoilor se realizează din perspectiva
beneficiarilor, și nu a solicitantului. De pildă, se cere răspuns la întrebări de genul:

Care sunt persoanele a căror situație ne propunem s-o schimbăm?

Unde se găsește populația vizată (ce arie geografică ocupă)?
Care este problema specifică cu care se confruntă această categorie de persoane?
Care este contextul în se manifestă problema respectivă?

D. OBIECTIVELE PROGRAMULUI

Obiectivele descriu rezultatele implementării programului în termeni măsurabili. A nu se confunda

obiectivele cu metodele sau mijloacele de realizare a programului. Astfel, obiectivele răspund la
întrebarea „CE”, iar metodele la întrebarea „CUM”. Este nevoie de formularea cel puțin a unui
obiectiv pentru fiecare problemă/ nevoie identificată. În plus, trebuie specificată data până la care va
fi îndeplinit fiecare obiectiv. Numărul optim de obiective în cadrul unui program este de 3-5
obiective. Un exemplu de obiectiv ar fi: reintegrarea în învățământul de masă a 10 de copii minori
romi din comuna Florești la începutul anului școlar 2015-2016. Fiind baza pentru evaluarea
succesului implementării oricărui program social, obiectivele trebuie formulate clar, specific, fiind
orientate pe problemă, măsurabile, limitate în timpp și realiste.

E. METODELE

Metodele descriu activitățile care urmează a fi desfășurate în vederea îndeplinirii obiectivelor

stabilite. Sunt cuprinse în planul de acțiune al programului. Câteva din întrebările la care trebuie să
răspundem în legătură cu metodele ar fi:

Care sunt termenele fixe ale diferitelor activități?

Ce sarcini/ sub-sarcini urmează a fi realizate?
Ce resurse (umane, materiale, financiare) sunt necesare pentru finalizarea sarcinilor?
Care sunt datele de începere/ terminare a diferitelor sarcini?
Cum vor fi selectați participanții?
Tot la partea de metodologie, se va stabili ordinea desfășurării activităților, cine este coordonatorul
programului, cine sunt beneficiarii. Se întocmesc, totodată, orare și diagrame adecvate privind
derularea programului în timp sau un plan detaliat de punere în aplicare a activităților.

F. EVALUAREA

Evaluarea este procesul de emitere de judecăți de valoare despre eficacitatea/ eficiența utilizării
subvenției financiare. Acum se decide viitorul proiectului, cu trei variante posibile: continuare,
suspendare sau încetare, în baza evaluării gradului în care a fost implementată metodologia de lucru
și în care au fost îndeplinite obiectivele. Există trei tipuri de evaluare: inițială (a nevoilor);
formativă (la mijlocul perioadei de derulare a programului; în general, e una cantitativă, pentru a
verifica dacă programul răspunde obiectivelor și dacă metodele sunt adecvate; acum e momentul în
care se pot formula recomandări pentru îmbunătățirea programului); finală (este una sumativă,
deopotrivă cantitativă și calitativă, în care se stabilește gradul de îndeplinire a obiectivelor inițiale).
Evaluare poate fi de internă sau externă. În propunerea de finanțare trebuie specificat cine sunt
evaluatorii, cum vor fi colectate datele pentru evaluare, ce instrumente de evaluare se vor folosi,
cum vor fi comunicate rezultatele evaluării celor interesați. Costurile cu evaluare urmează a fi
prevăzute în bugetul propus, iar acestea reprezintă, de obicei, între 3-5% din valoarea bugetului.

G. FINANȚAREA VIITOARE

Propunerea de finanțare va trebui să conțină și un plan de continuare a programului, după

terminarea perioadei de finanțare. Pentru realizarea continuității programului, solicitantul va atrage
implicarea resurselor din comunitate și va forma parteneriate cu autoritățile publice. De asemenea,
se vor lua în calcul posibilitățile organizației de auto-finanțare.

H. BUGETUL

Bugetul reprezintă planul de acțiune al programului exprimat în valoare monetară. Solicitantul va

descrie și estima precis veniturile și cheltuielile pe care urmează să le angajeze organizația în
vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite. Se vor delimita costurile suportate de către donator de
cele asigurate de alți parteneri (alte surse de finanțare). Se vor preciza intervalul de timp pentru care
e valabil bugetul și perioadele pentru care sunt necesare sumele de bani. Se prevăd, de asemenea,
beneficiile suplimentare (în afara salariilor), pentru consultanții externi, costurile care exclud
personalul implicat, respectiv costurile indirecte.

I. RISCURI

Riscurile se referă la consecințele indezirabile ale unei acțiuni actuale sau ale unui eveniment viitor.
Orice program de dezvoltare socială prezintă riscuri. De aceea, analiza și gestionarea lor sunt
esențiale pentru reușita unui program. Riscurile au două dimensiuni importante: probabilitatea de a
se materializa (care poate fi infimă, medie sau mare) și impactul asupra proiectului (care poate fi
mai mic sau mai mare)8.

J. ANEXELE.

Cuprind de obicei CV-urile membrilor echipei de proiect, documente de sprijin, informații din
mass-media despre organizația solicitantă etc.

8
Băltățescu, Daniela & Băltățescu, Sergiu (2007). Risc. În Zamfir C. şi Stănescu S. (coord.). Enciclopedia dezvoltării
sociale. Iaşi: Ed. Polirom, pp. 510-514.
V.3. Propunerea de finanțare - exemplu

Proiect pentru reinserţia socială şi coabitarea rromilor din satul Floreşti (corespunzător
situației din anul 1999 pentru satul Florești, județul Cluj)

Aspecte legate de studiul prealabil

Localizare

Satul Floreşti este situat la ieşirea spre Oradea a oraşului Cluj-Napoca, pe drumul internaţional E60,
făcând parte din comuna cu acelaşi nume care are în componenţă alte două sate, anume Luna de Sus
şi Tăuţi.

Localitatea beneficiază din luna ianuarie, 2000, de transportul în comun propriu, prin introducerea
liniei 49 a R.A.T.U.C., care circulă după un program stabilit, cu o frecvenţă mai mare în orele de
vârf ale zilei. Autobuzul Cluj-Floreşti (49) asigură o mare accesibilitate de deplasare a locuitorilor
comuniei Floreşti spre oraş.

Informaţii cu privire la comunitate

Situaţia demografică. Comuna Floreşti are un număr de aproximativ 7000 locuitori satul Floreşti
cuprinzând cea mai mare parte a populaţiei comunei. Fără a cunoaşte cu exactitate vârsta medie pe
comună, se poate observa o distribuţie echilibrată, fără mari discrepanţe între cele trei categorii de
vârstă, copii, adulţi şi vârstnici. La Consiliul local se înregistrează în medie 2 căsătorii pe
săptămână, dar situaţia în ce priveşte natalitatea în comuna Floreşti nu poate fi monitorizată,
deoarece naşterile se înregistrează la maternităţile din Cluj-Napoca.

Structura etnică. Populaţia comunei Floreşti cuprinde, pe lângă etnia română, majoritară, o
populaţie numeroasă de etnie rromă (aprox. 700 de persoane) şi o populaţie la fel de mare de etnie
maghiară. Populaţia de rromi este răspândită în câteva zone sau străzi ale satului Floreşti. Cele mai
mari concentrări de rromi se găsesc pe străzile: S. Bărnuţiu, N. Bălcescu, Cloşca, N. Kogălniceanu,
Gh. Doja (în apartamente) şi pe strada Şesului, unde se află aşa-numita Colonie nouă.

Structura politică. Aceasta este relevată şi reprezentată la nivelul autorităţii locale, prin prezenţa
unui număr de 4 consilieri maghiari şi a unui consilier rrom însumând un număr de 5 consilieri
aparţinând minorităţilor, dintr-un total de 15 consilieri ai comunei. Acest fapt este rezultatul
activităţii partidelor politice ale minorităţilor, Partida Rromilor şi A.U.R. (Alianţa Unităţii
Rromilor), respectiv a activităţii U.D.M.R.-ului în cazul populaţiei maghiare.

Condiţii de habitat. Majoritatea sătenilor din Floreşti trăiesc în case, în jurul cărora şi-au construit
acareturile specifice gospodăriilor de ţară. O mică parte a locuitorilor trăiesc în cele câteva blocuri
ridicate în vechiul regim pe raza satului, iar populaţia de rromi, în marea ei majoritate locuieşte în
colibe, sumar dotate şi care adăpostesc un număr mare de persoane ale uneia sau ale mai multor
familii. Satul Floreşti beneficiază de servicii de telefonie existând şi linii internaţionale, este
electrificat în totalitate, există reţea de gaz pe toată raza satului, singura problemă rămânând cea
legată de punerea la punct a sistemului de canalizare pentru toată populaţia satului.

Situaţia economico-socială. Comuna Floreşti, situată în imediata proximitate a municipiului Cluj-

Napoca, se remarcă printr-o activitate economică bogată şi în plină evoluţie. Pe raza comunei, s-au
creat şi se dezvoltă societăţi comerciale private, cum ar fi firmele: ROMARIS, A.M. Internaţional,
S.C. Oncos, staţia de benzină OMV, Registrul Auto Român, S.C. NATEX, S.C. IRBO (care
cuprinde trei brutării şi o moară), întreprinderea EnergoBit (care produce piese şi corpuri pentru
instalaţii electrice). Societăţile comerciale private s-au dezvoltat pe terenul platformei industriale de
la Luna de Sus şi spaţiile care au aparţinut în trecut C.A.P.-urilor şi care le-au fost închiriate de
către Primăria Floreşti.

Majoritatea populaţiei active a satului Floreşti desfăşoară o activitate salariată în municipiul Cluj-
Napoca sau pe raza comunei, la firmele şi societăţile comerciale ce funcţionează în această zonă.
Persoanele sau familiile cu membri ce desfăşoară o muncă remunerată, au o situaţie economică
decentă, dat fiind faptul că toate familiile din satul Floreşti care locuiesc în majoritate la case, îşi
lucrează grădinile, obţinând astfel o mare parte din produsele alimentare necesare traiului.

Nu acelaşi lucru se întâmplă în cazul populaţie de rromi, care îşi găsesc foarte greu de lucru,
datorită saturaţiei pieţei muncii şi datorită nivelului scăzut de şcolarizare şi educaţie a acestora. De
aceea, majoritatea rromilor satului Floreşti este fără loc de muncă sau şomează, singurele surse de
venit fiind alocaţiile copiilor, ajutoarele sociale de la Consiliul local şi remunerarea unor activităţi
sezoniere (plata cu ziua pentru participarea la sapă la gospodăriile altor săteni).

Cu ocazia marilor sărbători de peste an Consiliul local Floreşti a acordat familiilor defavorizate
ajutoare sociale în bani. Astfel, anul acesta, de Paşti Consiliul local a acordat ajutoare sociale în
valoare totală de 49 mil. lei, conform Legii 67/’95. De aceşti bani au beneficiat 441 de locuitori
rromi ai comunei cuantumul acordat fiecărui beneficiar fiind de 100.000 lei.

Populaţia de rromi din Luna de Sus se deosebeşte de cea din restul comunei, prin aceea că o bună
parte dintre rromi au învăţat şi practică unele îndeletniciri meşteşugăreşti, cum ar fi: împletiturile de
coşuri, prelucrarea lemnului sau realizează menajul la unele familii clujene, activităţi din care îşi
asigură existenţa de zi cu zi.

Situaţia administrativă. Se realizează la nivelul Primăriei şi Consiliului local din Floreşti, prin
activitatea celor 15 consilieri locali.
Consiliul local beneficiază de anumite venituri de pe urma activităţii economice, din impozite pe
clădiri şi pe terenuri şi din taxe pentru mijloacele de transport, impozitele pe profit şi restul taxelor
intrând în bugetul de stat. Din bugetul local s-au acordat fonduri băneşti cu scopul modernizării şi
dotării cabinetelor medicale ale comunei, a Casei de Cultură din Floreşti, etc.

Situaţia învăţământului, sănătăţii şi culturii şi sportului. În Comuna Floreşti funcţionează:

- 2 grădiniţe în satul Floreşti, existând şi o secţie maghiară,
- 1 grădiniţă în satul Luna de Sus, unde datorită numărului mare de maghiari, există o grupă pentru
secţia română şi una pentru secţia maghiară,
- Şcoala cu clasele I-VIII “Gh. Şincai”,
- Şcoala cu clasele I-VIII din Luna de Sus,
- Şcoala cu clasele I-IV din Tăuţi.

Spre deosebire de şcolile cu clasele I-VIII unde există câte 2 clase paralele la fiecare nivel, în Tăuţi
funcţionează clase simultane, numărul de copii fiind destul de scăzut faţă de restul comunei. La
şcoala din satul Floreşti funcţionează o clasă cu regim special pentru copiii cu intelect subdezvoltat,
care nu au făcut faţă cerinţelor învăţământului de masă. În componenţa acestei clase se înregistrează
în cea mai mare majoritate copii de origine rromă. Copiii rromi obţin slabe performanţe şcolare,
datorită lipsei de sprijin educaţional din partea familiei, pe de o parte şi pe de altă parte, datorită
ignorării lor de către cadrele didactice şi izolării lor de restul populaţiei şcolare.

În satul Floreşti există două cabinete medicale individuale în care îşi desfăşoară activitatea 2 medici
pediatri, 2 medici pentru adulţi şi patru asistente medicale. În Luna de Sus există de asemenea un
cabinet medical individual. Aceste cabinete funcţionează în spaţii oferite de Primărie în urma unui
contract de comodat (fără plata chiriei) cu durata de 1 an. Aceste cabinete, desfăşurându-şi
activitatea într-un spaţiu inpropriu primesc, din partea Consiliului local un buget destinat
modernizării şi compartimentărilor adecvate specificului activităţii lor. Locuitorii comunei sunt
înscrişi la medicii de familie de pe raza comunei, însă apropierea de Cluj-Napoca le permite accesul
uşor şi rapid la serviciile medicale specializate din oraş.

În ceea ce priveşte aspectul cultural al comunei, se remarcă activitatea Casei de cultură din Floreşti,
recent amenajată modern şi dotată cu utilităţi care înlesnesc desfăşurarea unor activităţi
diversificate. Astfel, în sala de spectacole a Casei de cultură s-au ţinut conferinţe pe teme medicale,
de educaţie pentru sănătate, se desfăşoară cursuri de dansuri la care participă copiii locuitorilor
comunei, se susţin spectacole de folclor, etc. Casa de cultură e dotată cu o sală cu calculatoare
performante, legate în reţea şi conectate la Internet, accesibile membrilor comunei pe baza unei taxe
de utilizare în valoare de 8000 lei/oră. O parte a localului Casei de cultură este închiriat în fiecare
duminică, între orele 1500-1900 unor membre aparţinând Fundaţiei “Ajutorul familiei”, care
desfăşoară în acest interval de timp activităţi pentru copiii rromi şi părinţii acestora. Munca lor cu
aceşti copii a fost concretizată prin oferirea publicului comunei a unei serbări bine organizate şi
bine primite de locuitorii comunei Floreşti.

În cadrul fostului sediu al C.A.P.-ului, sala mare de şedinţe a fost închiriată Clubului sportiv
politehnic din Cluj, care organizează pentru copiii comunei cursuri de karate şi aerobic. Copiii
înscrişi la cursul de karate au obţinut performanţe notabile, ajungând să participe şi la competiţii
internaţionale.

Preocupările culturale ale membrilor comunei s-au concretizat în realizarea unei monografii a
satului Floreşti, susţinută de bugetul local, alcătuită de profesorul universitar Gh. Bota şi care va fi
publicată şi vândută într-un număr de 1000 de exemplare.

Toate aceste date, constituind o evaluare iniţială a comunei şi a resurselor sale, au fost obţinute
printr-un interviu structurat, realizat cu un funcţionar având o experienţă de peste 15 ani de
activitate în cadrul Primăriei Floreşti.

Prezentarea propriu-zisă a proiectului

Problema care a determinat elaborarea proiectului

Satul Floreşti are o populaţie numeroasă de rromi, iar zonele ocupate de aceştia reprezintă puncte
fragile din punct de vedere social.Sătenii rromi trăiesc din venituri modeste (constând din alocaţiile
de stat pentru copii, ajutoare sociale sporadice, sume de bani obţinute din prestarea unor munci
agricole necalificate temporare) sau din venituri obţinute pe căi ilicite (furt, înşelăciune,etc.).Foarte
puţini dintre ei au locuri de muncă stabile şi remunerate lunar, datorită nivelului lor scăzut de
şcolarizare şi educaţie, absenţei calificării profesionale, incapacităţii de a respecta cerinţele de
disciplină, punctualitate, solicitate de un program obişnuit de muncă.

Mulţi adulţi rromi, neavând nici un fel de educaţie, nu sunt capabili să efectueze anumite demersuri
administrative, necesare în contactele cu autorităţile locale.

Lipsa sau nivelul scăzut al educaţiei părinţilor rromi, îşi pun amprenta asupra modului de creştere a
copiilor. Pe de o parte, putem vorbi de o lipsă de control şi discernământ în comportamentul
reproductiv al familiilor de rromi, iar pe de altă parte, de o lipsă de preocupare pentru evoluţia
şcolară a copiilor, de o incapacitate de supraveghere şi de acordare a ajutorului cuvenit studiului
copiilor şcolarizaţi. Fiii rromilor răspund şcolii doar cu prezenţa, fiind condiţionaţi să frecventeze
cursurile, altfel neputând beneficia de alocaţiile lunare de stat.

Lipsa stimulării educative şi a suportului pentru efectuarea şi pregătirea lecţiilor din partea
părinţilor, au ca şi consecinţe retardul intelectual al copiilor rromi, incapacitatea de a răspunde
cerinţelor minime ale şcolii de masă, urmată de repetenţie, traseul descendent al evoluţiei şcolare
finalizându-se cu introducerea lor în clasa specială. Această dinamică a traseului şcolar al elevilor
rromi formează un cerc vicios, din care nu se poate ieşi decât prin punerea în practică a unor
activităţi educative, care să permită şcolarilor rromi să trăiască mai bine experienţa şcolarităţii şi, pe
de altă parte, să-şi aprofundeze cunoştinţele cu scopul de a se integra mai bine apoi, în viaţa socială
activă, prin dobândirea unor instrumente care să le permită ciclul eşecurilor.

Aceleaşi rezultate sunt de aşteptat şi în urma muncii de mediere, permanenţă socială şi orientare a
adolescenţilor şi a adulţilor, deoarece tinerii, lăsaţi fiind în voia sorţii şi neavând alternative şi
modele de reuşită profesională în rândul adulţilor, rezistă cu dificultate tentaţiei obţinerii de bani
“murdari”, devenind în cele mai multe cazuri, practicanţii traficurilor ilicite şi a celor mai dubioase
afaceri, deci a unor comportamente antisociale şi infracţionale care pun în pericol viaţa şi libertatea
acestora.

Aria de desfăşurare a proiectului

Zona asupra căreia se construieşte proiectul cuprinde satul Floreşti, fiind vizate ariile populate cu
localnici rromi, anume străzile enumerate anterior, în prezentarea evaluării iniţiale.

Sinteza proiectului şi explicarea conceptelor utilizate

Prezentul proiect vizează ajutorarea comunităţii rromilor din satul Floreşti, în vederea integrării
acestora în spaţiul social al satului şi în vederea coabitării armonioase cu restul populaţiei, având ca
finalitate diminuarea excluderii sociale a acestora. Proiectul este centrat pe noţiunile de integrare
socială şi coabitare, dând prioritate inserţiei sociale într-o perspectivă de ameliorare a vieţii
cotidiene în rândul locuitorilor satului Floreşti, menţinând priorităţile de acţiune în materie de
coabitare, de cultivare şi dezvoltare a spiritului civic, prin acţiuni intergeneraţionale şi
interculturale.

Integrarea socială, în acest context e înţeleasă ca acţiune care asociază populaţia locală, în cazul
nostru, comunitatea etnicilor rromi, în vederea combaterii excluderii, pe plan social şi cultural.

Prin coabitare înţelegem stabilirea unor relaţii pozitive şi de respect reciproc între diferitele
comunităţi şi etnii locale. Coabitarea implică schimburi interculturale şi acţiuni comune, având ca
finalitate depăşirea fenomenelor de compartimentare socială şi neînţelegerile de natură etnică.

Scopul proiectului

 Realizare unei adaptări şcolare eficiente, care să permită tinerilor rromi o mai bună integrare
în mediul socio-profesional;
 Ajutorarea adulţilor în vederea dobândirii unor abilităţi de relaţionare adecvate în contactele
cu administraţia locală, pe de o parte, şi a unor abilităţi de rezolvare a problemelor cotidiene,
pe de altă parte;
 Dezvoltarea de parteneriate cu liderii comunitari cu alte organizaţii şi instituţii a căror
misiune are legătură cu scopurile proiectului.
Durata proiectului

Proiectul se va desfăşura pe o perioadă de un an, începând în iunie 2000 şi terminându-se la sfârşitul

anului şcolar 2000-2001.

Grupuri ţintă

Acest proiect îşi centrează atenţia asupra două categorii de audienţă:

Audienţa primară
- copii între 6 şi 14 ani,
- adolescenţi şi tineri rromi,
- mamele din familiile tinere de rromi;
Audienţa secundară
- factori de decizie locali,
- educatori, învăţători, profesori,
- cadre medicale.

Împuternicirea comunităţii

Căutarea şi stabilirea liderilor comunitari. În componenţa comitetului de coordonare, responsabil

de realizarea proiectului, vom încerca cooptarea:

- consilierului local rrom, considerat şi recunoscut de etnicii rromi ca reprezentant al intereselor

acestora, fiind astfel atât un lider formal, cât şi unul informal;
- lucrătorul social din cadrul Primăriei Floreşti care deţine informaţii cu privire la familiile
defavorizate ale satului, în urma realizării anchetelor sociale;
- cadre didactice care predau la clasa specială a Şcolii “Gh. Şincai” şi la clase obişnuite (un
educator, un învăţător, respectiv un profesor pentru cele două tipuri de învăţământ);
- un alt reprezentant al autorităţii locale;
- directorul Casei de cultură din Floreşti, implicat deja în susţinerea unor iniţiative având ca şi
beneficiari copiii rromi;
- doi, trei membri ai comunităţii de rromi, care să constituie liderii informali, a căror activitate şi
iniţiativă poate influenţa şi mobiliza sătenii rromi în vederea realizării obiectivelor stabilite în
cadrul proiectului.

Formarea liderilor comunitari. Această activitate presupune familiarizarea acestora cu ceea ce

înseamnă a fi “lider”, asupra sarcinilor care revin unui lider comunitar, în vederea conştientizării şi
responsabilizării acestora asupra rolurilor pe care trebuie să le joace în cadrul comunităţii vizate.
Demersul pentru formarea liderilor comunitari va fi realizat de profesionişti specializaţi în acest
domeniu (de exemplu, formatori ai Fundaţiei World Vision).

Implicarea liderilor comunitari. Acest aspect vizează intervenţia efectivă a acestora în derularea
activităţilor stabilite în vederea atingerii obiectivelor propuse.

Componenţa grupului de coordonare

Grupul de coordonare al proiectului este alcătuit din următoarele persoane:

 propunătorul de proiect,
 responsabilul de proiect,
 liderii comunitari amintiţi anterior,
 un profesor universitar cu experienţă în realizarea de programe de dezvoltare socială,
 un supervizor specializat în acest domeniu (eventual din cadrul World Vision),
  un specialist în organizarea, conducerea muncii de echipă şi în rezolvarea conflictelor din
cadrul grupului.

Stabilirea parteneriatelor

În realizarea proiectului se urmăreşte realizarea unor relaţii de parteneriat cu:

- Consiliul local Floreşti;
- Consiliul local Cluj-Napoca;
- Casa de cultură din Floreşti;
- Asociaţia meşteşugarilor din satul Luna de sus;
- Şcolile şi grădiniţele de pe raza comunei Floreşti;
- Organizaţii neguvernamentale a căror misiune este legată de scopurile stabilite în cadrul
prezentului proiect (Fundaţia Soros, World Vision, Medicii fără frontiere, Asklepyos, etc.);
- Firme private locale şi nu numai, dispuse să investească sau să sponsorizeze acest proiect.

Monitorizarea

Urmărirea activităţii va fi realizată în mod continuu de către responsabilul de program printr-o

supraveghere permanentă pe toată durata anului şcolar 2000-2001.

Evaluarea

Dacă evaluarea iniţială a fost prezentată în prima parte a proiectului, evaluarea pe parcurs şi cea
finală vor fi realizate conform programului prezentat în tabelul conţinând planificarea activităţii din
Anexa 1.

În tabelul de mai jos este detaliat Planul de activități al programului.

 OBIECTIVE OBIECTIVE
INTENŢII
GEGENERA OPERAŢIONALE ACTIVITĂŢI
LE
Axa Combaterea Obţinerea unui spaţiu Crearea şi amenajarea
educaţie- eşecului şi pentru crearea unui unui centru de zi pentru rromi care
învăţământ abandonului centru de zi pentru să cuprindă:
şcolar copiii rromi
- o încăpere pentru primire
părinţilor, a altor clienţi Floreşti
rromi;
- un birou pentru cei care
conduc activitatea centrului;
- o sală pentru desfăşurarea
acrtivităţilor cultural-
artistice;
- o sală de lectură în care se
vor organiza meditaţii şi
asistarea copiilor
efectuarea temelor;
- un grup sanitar.
Acordarea de ajutor pe Selectarea copiilor cu
parcursul şcolarităţii probleme acute de învăţare şi cu
copiilor rromi şi risc la eşecul şcolar.
pregătirea pentru
Acordarea de meditaţii,
şcoală a rromilor din
ajutor la efectuarea temelor, în
grupa mare a
fiecare zi de luni până vineri, între
grădiniţelor din
orele 14-18.
Floreşti
Depistarea şi corectarea
defectelor de limbaj ale copiilor
rromi, prin şedinţe săptămânale a
acestora cu un logoped.
Învăţarea unor elemente
PROGRAME
OPERATORI METODE COSTURI
Consiliul local Floreşti - focus-grupul - cheltuieli pentru chiria
localului,
Consiliul local Cluj- - negocierea
Napoca - cheltuieli pentru mobilarea
adecvată a centrului,
Casa de cultură din
- cheltuieli pentru întreţinere,
- cheltuieli pentru remunerarea
Grupul de coordonare
personalului,
- cheltuieli pentru deplasarea
personalului angajat,
Vom cere susţinere financiară
din partea:Consiliului local
Floreşti, Funfaţiei Soros.
la
- 4 asistenţi sociali (doi de - ancheta socială, - cheltuieli pentru remunerarea
etnie rromă), absolvenţilor,
- interviul
- 1 absolvent al secţiei de individual, - cheltuieli pentru produse de
pedagogie socială, papetărie,
- conversaţia,
- 1 absolvent al secţiei de - exerciţiul, Sperăm să obţinem produse de
psihopedagogie specială,î papetărie şi rechizite din
- exemplul,
sponsorizări.
- 1 logoped, - problematizarea
- 2 membri ai comunităţii - demonstraţia,
rrome - consilierea.
- voluntari şi practicanţi.
 pregătitoare pentru scris şi a unor
deprinderi de calcul la copiii rromi
de vârstă preşcolară.
Stimularea interesului Organizarea, în cadrul - voluntari, - exerciţiul, - cheltuieli cu plata cu ora a
şi creativităţii copiilor centrului, a unor ateliere de teatru, - 1 profesor sau student la arte - competiţia, profesorilor specialişti
rromi. dans, pictură, lectură.
plastice, - exemplul,
Valorificarea Participarea la spectacole, - 1 student la teatru, - interviul
obiceiurilor, valorilor, expoziţii, concursuri şcolare.
- personalul amintit anterior. comprehensiv.
abilităţilor comunităţii
Realizarea unor zile ale
rromilor şi realizarea
“porţilor deschise”, în care copii
schimburilor
din afara centrului să poată
interculturale
petrece câteva ore în acest cadru,
Învăţarea unor în vederea realizării unor
obişnuinţe de petrecere schimburi interculturale, prin
eficientă şi organizarea şi realizarea unor
constructivă a timpului întreceri sportive, etc.
liber
Menţinerea legăturilor Discuţii săptămânale cu - 2 asistenţi sociali, - interviul Obţinerea sprijinului din partea
cu şcoala şi familia educatorul/învăţătorul/dirigintele, - logopedul, individual şi de Organizaţiei “Asklepios” pentru
privind evoluţia şcolară şi acordarea unor bilete de tabără
Recompensarea - membri ai comunităţii grup, centrat pe
frecvenţa la ore a copiilor din pentru copiii recompensaţi şi a
elevilor care şi-au rromilor, problemă,
centru. unor cadouri constând în jucării,
ameliorat situaţia
- voluntari. - analiza articole de îmbrăcăminte, alimente
şcolară Verificarea zilnică a
carnetului de note şi a carnetului documentelor şi dulciuri, etc.
de comunicări. şcolare.
Discuţii cu părinţii, cel
puţin o dată pe săptămână, cu
privire la situaţia şcolară a copiilor
lor.
Acordarea de locuri
gratuite în taberele şcolare, pentru
elevii care au obţinut cele mai
bune rezultate la învăţătură şi
 disciplină.
Acordarea unor premii
sub forma unor diplome şi
cadouri, copiilor care s-au
remarcat printr-o activitate şi
comportare deosebită în cadrul
centrului.
Axa Ajutorarea Asigurarea Primirea şi ascultarea - 2 asistenţi sociali, - tehnica Cheltuieli pentru îndeplinirea
socială tinerilor şi permanenţei sociale adulţilor rromi, în fiecare - studenţi ai secţiei de ascultării acestor obiective sunt reduse
adulţilor populaţiei de rromi a dimineaţă, între orele 8-12. având în vedere specificul
asistenţă socială, active,
pentru satului Floreşti pentru activităţilor circumscrise lui.
Întocmirea de dosare - 1 psiholog. - interviul
reintegrarea responsabilizarea
privind situaţia socio-economică a
socială şi acestora şi creşterea narativ,
familiilor în dificultate.
coabitarea cu gradului de autonomie comprehensiv
restul în relaţiile cu Medierea relaţiilor cu
şi centrat pe
locuitorilor autorităţile locale administraţia locală şi cu alte
satului instanţe oficiale. problemă,
Floreşti Oferirea de informaţii - consilierea,
necesare în contactul cu - explicaţia,
autorităţile locale (scrierea unei demonstraţia,
cereri, completarea unui formular) exemplul,
cu angajatorii (întocmirea unui
curriculum vitae, elaborarea unei exerciţiul.
scrisori de motivaţie, modul de
întreţinere a unui interviu în
vederea angajării, aspecte legate
de promovarea cât mai
avantajoasă a propriei imagini în
faţa angajatorului), etc.
Ghidarea, însoţirea şi/sau
traducerea în contactele cu
autorităţile administrative.
Orientarea şcolară şi Selectarea unui număr de - psihologul, - testul Cheltuieli pentru xeroxarea
profesională a tinerilor aproximativ 20 de tineri şi adulţi - 1 operator PC, psihologic, materialelor necesare testării.
şi adulţilor rromi cu probleme de orientare - studenţi la psihologie, - analiza şi Apare necesitatea achiziţionării
şcolară şi profesională. - 2 asistenţi sociali, sistematizarea sau a obţinerii prin donaţie a unui
xerox.
Aplicarea unor teste - liderii comunitari ai datelor
psihologice de aptitudini, rromilor, Pentru alcătuirea bazei de date
cunoştinţe, inteligenţă acestor este nevoie de angajarea unui
- voluntari.
clienţi. operator PC care va fi plătit pentru
munca cu ora. Activitatea lui va fi
Interpretarea rezultatelor
temporară.
şi întocmirea unei baze de date cu
referire la: nivelul educaţiei,
cursuri de perfecţionare urmate,
experienţa profesională anterioară,
preferinţe legate de locul de
muncă, aspecte privind situaţia
familială şi socială a celor 20 de
rromi selectaţi.
Stabilirea contactelor între
clienţi şi angajatori (exemplu:
implicarea meşteşugarilor din
satul Luna de Sus pentru luarea ca
ucenici a unor rromi din Floreşti
în vederea învăţării unei
îndeletniciri care poate fi
valorificată băneşte).
Creşterea gradului de Selectarea unui număr de - psihologul, - sondajul, - cheltuieli cu xeroxarea
alfabetizare a adulţilor, 10-15 mame din zone diferite ale - 2 asistenţi sociali, - studiul materialelor informative pentru
în special a mamelor şi satului cu vârste între 20 şi 30 ani, tinerele mame şi pentru restul
- studenţi la secţia de documentelor,
creşterea nivelului de cu cunoştinţe minime sau medii de comunităţii
cunoştinţe cu privire la citit şi scris, cu spirit de iniţiativă. psihologie şi asistenţă - consiliere,
psihologia copilului, socială, - dezbaterea
Organizarea în cadrul
planificarea naşterilor, - lideri comunitari (consilierul publică.
centrului a unei întâlniri
mijloace contraceptive,
săptămânale, în care mamele să local, medici, asistenţi
etc.
discute cu doi profesionişti, pe medicali)
teme legate de psihologia
- voluntari.
copilului, controlul
comportamentului reproductiv,
forme de contracepţie, etc.
Organizarea unui atelier
de creaţie pe tema: “Cum să ne
creştem copiii mai bine”, în care
să se găsească cele mai adecvate
căi de promovare a cunoştinţelor
dobândite în comunitate
(pregătirea împreună cu mamele a
unor pliante, afişe, desene pe
această temă, organizarea de
întâlniri periodice cu toate
mamele interesate de această
tematică, etc).
Anexa 1. Planificarea în timp a activităților din cadrul programului destinat comunității romilor din satul Florești
Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
1. Crearea, amenajarea centrului,
2. Selectarea copiilor cu probleme acute de învăţare, cu risc de abandonare,
3. Acordarea de meditaţii, etc,
4. Organizarea de ateliere de teatru, dans, etc,
5. Participarea la concursuri, serbări, „Porţile deschise”,
6. Discuţii cu părinţii, educatorii,
7. Recompensarea copiilor,
8. Primirea, ascultarea, ghidarea adulţilor,
9. Aplicarea testelor,
10. Analiza rezultatelor, alcătuirea bazei de date,
11. Stabilirea contactelor clienţi-angajatori,
12. Selectarea mamelor, pregătirea materialelor informative,
13. Întâlniri cu mamele, crearea de materiale,
14. Şedinţe deschise pe diverse tematici,
15. Monitorizarea activităţii,
16. Evaluarea activităţii – iniţială,
17. Evaluarea activităţii – pe parcurs,
18. Evaluarea activităţii – finală.
Continuitatea proiectului
Continuarea programului va fi asigurată prin activitatea ulterioară a liderilor comunitari şi prin
intermediul persoanelor de etnie rromă care au beneficiat de serviciile centrului de zi pentru
rromi.
Prin deprinderile de relaţionare dobândite, prin cunoştinţele acumulate, prin implicarea lor în
problemele etniei pe care o reprezintă, prin creşterea gradului de autonomie personală, aceştia îşi
vor putea influenţa semenii, într-un sens asemănător celui pe care l-au parcurs la rândul lor, în
calitate de beneficiari ai serviciilor centrului de zi. Inclusiv activitatea centrului ar putea fi
coordonată, după terminarea programului, de rerpezentanţi ai etniei rromilor, asigurându-se doar
o ghidare şi o supervizare periodică de specialitate.

Concluzii

Programul pentru integrarea şi coabitarea rromilor din satul Floreşti îşi va dovedi eficienţa dacă
va reuşi rezolvarea problemelor a cel puţin o jumătate din beneficiarii săi, adică dacă va atinge
următorii indicatori:
- 10 elevi vor traversa fără probleme deosebite anul şcolar 2000-2001, obţinând la
sfârşit note/calificative de trecere sau rezultate medii şi o frecvenţă integrală ( cu
excepţia unor probleme de sănătate sau de familie care pot surveni neaşteptat);
- găsirea unui loc de muncă sau/şi frecventarea unor cursuri de calificare profesională,
pentru cel puţin 10 rromi tineri şi/sau adulţi;
- schimbarea atitudinii mamelor faţă de comportamentul reproductiv, prin utilizarea
de mijloace contraceptive.

_____________________________________________________________________________

V. Întrebări și aplicații practice

10. Pentru același program social la care v-ați referit în răspunsurile la întrebările de la finalul
modulului IV, formulați câte un risc minor, mediu și major care să facă referire la activități din
proiect, specificați agentul concret de care depinde apariția și manifestarea riscului respectiv
(persoane, instituții, factori de mediu etc.) și precizați modul în care se poate acționa pentru
evitarea sau diminuarea fiecăruia din cele trei riscuri.

11. După modelul din Anexa 1, realizați planificarea în timp a cel puțin șase activități care pot
face parte din programul social pe care l-ați imaginat și care să se întindă pe durata unui an
calendaristic.
 BIBLIOGRAFIA

ANDREI, Stela; CUCURUZAN, Romana Emilia (2010). Management de proiect. Suport de

curs. UBB: Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional
Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013 (POSDRU/88/1.5/S/60185).
BĂLTĂȚESCU, Daniela, BĂLTĂȚESCU, Sergiu (2007). Risc. În Zamfir C. şi Stănescu S.
(coord.). Enciclopedia dezvoltării sociale. Iaşi: Ed. Polirom, pp. 510-514.
COJOCARU, Ştefan (2006). Proiectul de intervenţie în asistenţa socială. Iaşi: Ed. Polirom, pp.
73-163.
DĂNEŢ, Adrian (2001). Managementul proiectelor. Braşov: Ed. Disz Tipo.
ENĂCHESCU, Dan, Marcu, Mihai Gr. (1998). Sănătate publică şi management sanitar. Note de
curs. Bucureşti: Ed. All.
HATOS, Adrian (2007). Analiza nevoilor. În Zamfir C. şi Stănescu S. (coord.). Enciclopedia
dezvoltării sociale. Iaşi: Ed. Polirom, pp. 44-53.
KETTNER, Peter M.; MORONEY, Robert M.; MARTIN, Lawrence. L. (2008). Designing and
Managing Programs. An Effectiveness-Based Appoach. Los Angeles: Sage
Sourcebooks for the Human Services (SSHS).
MILEY, Karla Krogsrud; O’MELIA, Michael; DUBOIS, Brenda (2006). Practica asistenţei
sociale, pp. 287-292, pp. 329-359, Iaşi: Ed. Polirom.
MOCHAL, Tom, MOCHAL, Jeff (2006). Lecţii de management de proiect, pp. 58-61, 87-90,
115-119, 136-139, 144-152, 161-168, 173-176, 191-194, 199-202, 215-218, Bucureşti: Ed.
Codecs.
NEAMŢU, Nicoleta (2011). Managementul în asistenţă socială. În Neamţu George (coord.),
Tratat de Asistenţă Socială, Ediţia a II-a, pp. 614-627, Iaşi: Ed. Polirom.
PÂNIŞOARĂ, Ion-Ovidiu (2008). Comunicarea eficientă, ediţia a III-a, Iaşi: Ed. Polirom.
SAVEDRA, Mike; HAWTHORN, John (1996). Supervizarea (trad. Trif A., Trif. M., Anisescu
C). Bucureşti: Ed. Societatea Ştiinţă şi Tehnică.
TURNE, J. Rodney, SIMISTER, J. Stephen (coord.) (2004). Manual Gower de management de
proiect, pp.69-75, Bucureşti: Ed. Codecs.
ZAMFIR, Cătălin; STĂNESCU, Simona (2007). Enciclopedia dezvoltării sociale. Iaşi: Ed.
Polirom.
ZAMFIR, Cătălin; STOICA, Laura G.; STĂNCULESCU, Manuela S. (coord.) (2007).
Proiectarea dezvoltării sociale – Ghid metodologic. Bucureşti: Institutul de Cercetare a
Calităţii Vieţii, Universitatea din Bucureşti, Institutul social român.