UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU BUCURETI

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE TRGU JIU

SPECIALIZAREA : CONTABILITATE 1 INFORMATIC DE GESTIUNE

LUCRARE DE LICEN
STUDIU PRIVIND CALITATEA SERVICIILOR BANCARE LA BANC POST TRGU JIU

COORDONATOR TIINIFIC : Lect. univ.

Absolvent :

TRGU JIU

- 2013 -

CUPRINS
CAPITOLUL I
CALITATEA - FACTOR ESENIAL AL ACTIVITII ECONOMICE 1.1 Conceptul de calitate 1.1.1 Calitatea n general...................................................................................................p. 4 1.1.2 Calitatea produselor i serviciilor.............................................................................p. 6 1.2 Definirea managementului total al calitii 1.2.1Consideraii generale.............................................................................................. ..p. 12 1.2.2Principii ale managementului calitii totale.......................................................... ..p. 14 .

CAPITOLUL II CONTRIBUIA MARKETINGULUI LA IDENTIFICAREA FACTORILOR CARE

INFLUENEAZ CALITATEA SERVICIILOR BANCARE

2.1 Marketingul n cadrul sistemului bancar 2.1.1 Ce este marketingul bancar?.............................................................................................................p. 17 2.1.2 Cadrul marketingului bancar.............................................................................................................p. 18 2.1.3 Importana marketingului pentru bnci..........................................................................................p. 21 2.1.4 Aspecte negative ale activitii de marketing n instituiile
bancare romneti........................................................................................................................p. 22

2.2 Calitatea serviciilor bancare 2.2.1 Natura i caracteristicile serviciilor bancare....................................................................................p. 24 2.2.2 Diferenierea serviciilor bancare......................................................................................................p. 26 2.2.3 Determinarea calitii serviciilor bancare.....................................................................................p. 28 2.3 Identificarea factorilor care contribuie la calitatea serviciilor bancare 2.3.1 Identificarea cerinelor firmelor fa de bnci...............................................................................p. 31 2.3.2 Identificarea opiniilor privind calitatea serviciilor bancare......................................p. 32
2.3.3 Identificarea opiniilor privind lipsa calitii....................................................................................p. 34

CAPITOLUL III ANALIZA CALITII SERVICIILOR LA BANC POST TG-JIU

3.1 Prezentare generala Banc Post 3.1.1 Sistemul bancar n Romania............................................................................................................p. 39 3.1.2 Scurt istoric Banc Post.............................................................................................. .p. 40 31.3 Obiectul de activitate.............................................................................................................................p. 43 3.1.4 Imaginea bncii.................................................................................................................................p. 45 3.2 Micromediul 3.2.1 Piaa......................................................................................................................................................p. 45 3.2.2 Ramura........................................................................................................................p. 48 3.2.3 Concurena.........................................................................................................................................p. 49 3.2.4 Clienii..................................................................................................................................................p. 53 3.3 Analiza intern 3.3.1 Management general................................................................................................. ..p. 55 3.3.2 Analiza financiar.......................................................................................................p. 57 3.3.3 Resurse umane.......................................................................................................................................p. 59 3.4 Analiza de marketing ......p. 62 3.4.1 Mix de marketing..................................................................................................................................p. 62 3.4.2 Compartimentul de marketing................................................................................ .p. 74 3.5 Politica Banc Post n domeniul calitii.................................................................................................p. 76 3.5.1 Elementele cheie ale calitii....................................................................................................p. 76 3.5.2 Abordarea calitii la Banc Post.......................................................................................................p. 79

CONCLUZII 1 RECOMANDRI........................................................................................................p. 84 Nota p. 91 Bibliografie..........................................................................................................................p. 93 Anexe

CAPITOLUL I I. CALITATEA - FACTOR ESENIAL AL ACTIVITII

ECONOMICE

1.1 CONCEPTUL DE CALITATE 1.1.1 Calitatea n general Calitatea, sub diferite forme, a fost o preocupare dintotdeauna a omenirii. nc din cele mai vechi timpuri, diferite texte au cutat sa stabileasc reguli, chiar definiii, care s genereze o atitudine orientat ctre obinerea calitii. n prezent s-a definit un nou concept asupra calitatii, care marcheaza o important cotitur n modul de gndire si are profunde implicaii asupra vieii. Calitatea este o noiune cu o foarte larg utilizare, ceea ce face extrem de dificila definirea ei din punct de vedere tiinific. Mai mult, noiunea este utilizat n mai multe domenii cu nelesuri diferite. Sensul acesteia difer, n primul rnd, dup domeniul n care este utilizat: filozofie, logic, viaa social, economie i
tehnic. n filozofie, calitatea este definit ca o categorie ce exprim sinteza lucrurilor i nsuirilor eseniale ale obiectelor, precum si ale proceselor 1 . n virtutea calitii, ntr-un sistem de relaii, un obiect este ceea ce este i poate fi deosebit de alte obiecte. Schimbarea calittii inseamn transformarea radical a obiectului.

n logic, prin calitate se inelege un criteriu de ordin logic, dup care judecile
de predicie se mpart n afirmative si negative. Judectile afirmative sunt acelea care enun apartenena unei insuiri la un obiect, iar judecile negative enun lipsa apartenenei unei nsuiri la un obiect. Afirmaia i negaia sunt considerate ca reprezentnd mecanismul logic prin care, la nivelul judecii, se exprim adevrul sau falsul.

ntlnim i un sens distinct al noiunii n viaa social unde, prin calitate, inelegem o
anumit poziie intr-o ierarhie, o situaie social sau un titlu (expresia " n calitate de..."). Cea

mai larg utilizare o are ns noiunea n domeniul economico-tehnic, unde se refer la produse, activiti, servicii, sisteme etc.

Prin activitile umane se realizeaz o mare diversitate de bunuri, lucrri, servicii,

unele destinate direct satisfacerii unor trebuine legate de existena cotidian, altele pentru a produce sau a favoriza producerea unor bunuri, lucrri, servicii. Aceste bunuri difer dup natura trebuinelor pe care le satisfac, individualizndu-se pe grupe sau clase ca valori de intrebuinare distincte. Odat recunoscut ca valoare de intrebuinare, un bun n sensul cel mai larg, indiferent dac este sau nu rezultatul muncii umane, poate fi analizat sub aspectul modului n care satisface anumite necesiti, a elementelor care l individualizeaz, a felului de a fi n raport cu altele din aceeai categorie sau clas.

Noiunea "calitate" a fost utilizat iniial n acest domeniu tocmai pentru a desemna
acest fel de a fi", plecndu-se de la latinescul qualitas", n traducere proprietate" sau fel de a fi". n sensul cel mai larg, sensul de a fi poate fi bun sau ru, punndu-se in continuare problema de a stabili ct de bun", in primul caz i a msurii n care se deprteaz de nivelul minim acceptabil, n al doilea caz. mprtind bunurile n "bune" si "rele", rezult c putem folosi i noiunile de calitate bun" si calitate rea". Se utilizeaz ns n vorbirea curent mai mult expresiile de calitate" pentru a desemna ceva bun, corespunztor anumitor cerine si de slaba calitate" n caz contrar.

Pentru o mai bun concretizare a sensului pe care-l are noiunea, n economie s-au formulat numeroase definiii (120) cu un grad de detaliere mai mare sau mai mic, definiii care au evoluat n timp odat cu accentuarea preocuprilor n domeniul calitaii i care au n vedere noiuni precum: grad, excelen, nivel de excelen.
O analiz succint a acestor definiii pune n eviden att unele influene ideologice ct i evoluia n timp a conceptului, elemente care conduc la opinii diferite legate de sfera de cuprindere i sensul conceptului.

Definiiile difer n funcie de mai multe elemente: domeniul concret de referint, gradul de detaliere, genul proxim i diferena specific2.

a)

n funcie de domeniul concret de referin intlnim definiii

distincte ale calitii pentru: produse, servicii, activiti umane, sisteme de producie, sisteme economice n general.
b)

Dup gradul de detaliere, definiiile difer n raport cu maniera de a fi

n legtura cu genul proxim al definiiei intlnim in principal 2 grupe de opinii:

mai analitice sau mai sintetice.

c)

una dintre ele consider c prin calitate se inelege un grad" sau nivel" de satisfacere a unor trebuine, deci un element rezultat din calcul sau din comparare; o a doua grupa consider c aceasta este o aptitudine sau nsuire, un ansamblu de proprieti sau caracteristici, deci elemente pe baza crora se apreciaz calitatea. d)

Diferena specific are n vedere mai multe elemente cum ar fi:

caracteristici ale produselor sau serviciilor;

parametri tehnici, funcionali;

costuri;

restricii de ordin economic sau social.

Detalierea acestor elemente impune elaborarea unor definiii distincte pentru calitatea produselor, calitatea serviciilor, calitatea activitilor umane i, n general, a sistemelor economice.

1.1.2 Calitatea produselor si serviciilor Produsele au caracteristici tehnice, economice, sociale ntruct au coninut material concret. Serviciile ns au un coninut material iar caracteristicile care le
confer calitatea difer de cele ale bunurilor materiale. Pentru produse, o definiie cu larg circulaie n literatura de specialitate din ara noastr, consider calitatea ca reprezentnd "msura, gradul n care un produs prin totalitatea caracteristicilor tehnice, economice, sociale i de exploatare, satisface nevoia pentru care a fost creat"3.

Definiia este detaliat ntr-o alt lucrare de specialitate 4, prin includerea i a altor
grupe de caracteristici i precizarea unor restricii n funcie de care produsul este considerat ca fiind sau nefiind de calitate: 6

 Calitatea reprezint expresia gradului de utilitate social a produsului, msura n care prin ansamblul caracteristicilor sale tehnico-funcionale, psihosenzoriale i al parametrilor economici satisface nevoia pentru care a fost creat i respect restriciile impuse de interesele generale ale societii privind eficiena social-economic, protecia mediului natural si social ".
Definiia este reluat i ntr-o lucrare mai recent fr a mai fi precizate caracteristicile avute n vedere dar meninndu-se ca gen proxim gradul de utilitate"5.

Toate aceste definiii recurg la un element rezultat din msurare pentru definirea calitii, deci definesc noiunea printr-un indicator - nivelul calitiirezultat dintr-o comparaie sau din calcule.
O circulaie mult mai larg n plan mondial o au definiiile care fac apel la proprieti, nsuiri sau aptitudini ale bunurilor i serviciilor n raport cu care acestea se difereniaz sub aspectul calitii.

n aceast grup, o definiie foarte cuprinztoare i sintetic n acelai timp

este propus de specialistul american Joseph Juran, care nelege prin calitate aptitudinea de utilizare". Formulat astfel definiia poate fi utilizat pentru a reflecta ce nelegem prin calitatea proiectelor, produselor dar i a sistemelor de producie n ansamblu. Nu poate fi utilizat ns pentru a desemna calitatea serviciilor.

O extensie a acestei definiii o nlnim la Christian Maria, specialist francez n

domeniu : "Aptitudinea unui produs sau serviciu de a satisface nevoile utilizatorilor cu costuri minime". Includerea costurilor n aceast grup de elemente se justific doar dac ne referim la costuri sau cheltuieli specifice obinute prin raportarea costului total la nivelul caracteristicii de baz, a unor costuri pariale la funcionarea produsului i nu la costul acestuia. n caz contrar, orientarea ctre costuri minime nu atrage dupa sine creterea calitii.

Dup 1986, Organizaia Internaional de Standardizare i Asocia ia

Francez de Standardizare, adopt urmtoarea definiie:

,, Ansamblul proprietilor si caracteristicilor unui produs sau serviciu care-i

confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite".

Putem sintetiza i o serie de elemente comune definiiilor calitii dar singurul

element care nu difer i nu lipsete de la nici o definiie este scopul sau obiectivul calitii: satisfacerea nevoilor utilizatorilor.

Avnd n vedere definiiile existente i remarcile fcute n legtura cu unele dintre acestea ne vom opri n continuare la urmtoarea definiie:
Calitatea unui produs reprezint aptitudinea acestuia de a dispune de un ansamblu de caracteristici tehnice, sociale, economice i de protecie a mediului, care-i confer posibilitatea satisfacerii intr-un anumit grad a unor necesitati specificate sau implicite"6.

O astfel de definiie are n vedere mai multe aspecte: a) n primul rnd calitatea este o nsuire complex a produsului de a dispune de anumite caracteristici de natur diferit a cror simbioz asigur satisfacerea unor necesitati. b) Utilizarea expresiei satisfacerii intr-un anumit grad "are n vedere delimitarea noiunii de calitate " de categorie economic valoare de intrebuinare "7. Ultima reflect faptul c produsul este utilizabil, poate satisface anumite nevoi pe cnd calitatea ne arat, prin nivelul su, c aceste nevoi sunt satisfcute ntr-un anumit grad fa de nivelul minim care condiioneaz recunoaterea produsului ca valoare de ntrebuinare n sens social. c) Gradul de satisfacere a necesitilor trebuie s corespund unor exigene specificate sau implicite ceea ce nseamn c numrul i nivelurile caracteristicilor trebuie s fie corelate cu un anumit nivel de satisfacere a nevoilor, corespunztor aspiraiilor i efortului pe care consumatorii sunt dispui s-l fac. Nu intereseaz deci ridicarea performanelor produselor dect n msura n care aceasta asigur o mai buna coresponden cu cerinele. Consumatorii la rndul lor trebuie s fie imprii n grupuri omogene n raport cu cerinele fat de produs.

Calitatea are i un caracter subiectiv: ceea ce corespunde sub aspectul calitii pentru o persoana sau un grup poate s nu corespund pentru alt persoan sau alt grup. d) Dificil este i problema includerii caracteristicilor economice n definiie.

Dei aceast situatie o ntlnim frecvent n literatura de specialitate, dac avem n vedere faptul c aceste caracteristici sunt o rezultant a celorlalte caracteristici, nu se justific menionarea lor n definiie. Mai mult, caracteristici precum pretul, costul, rentabilitatea, nu pot reflecta gradul de satisfacere a nevoilor sociale, deci calitatea. e) Gsim i unele definiii care includ alturi de grupele menionate i grupa

caracteristicilor informaionale. Se are n vedere faptul c un produs este purttor de informaii si c el satisface ntr-o mai mare msura nevoile consumatorilor atunci cnd este nsoit de toate informaiile necesare consumului sau utilizrii. Aceasta grup este i mai necesar n cazul unor categorii de servicii unde informaiile sunt predominante n totalul caracteristicilor de calitate. f)

De remarcat i faptul c trebuie fcut o legtur direct ntre

caracteristici i gradul n care acestea satisfac anumite necesiti. Fr aceast legtur ajungem la o difereniere a produselor ca natura, sortiment i nu din punct de vedere calitativ. Calitatea este specific unui fel sau tip de produs i nu se confund caracteristicile de produs, care satisfac o anumit categorie de necesiti cu calitatea, care presupune un anumit nivel a acestor caracteristici. Un model de evaluare al calitii serviciilor a fost conceput de V.A. Zeithaml, d'A. Parasuraman si L.L. Berry . Calitatea serviciilor este definit, n modelul Z.P.B., ca fiind diferena ntre ateptrile clientului cu privire la serviciu respectiv i percepia calitii serviciului dup utilizarea acestuia 8. Se poate vorbi despre calitate doar atunci cnd rezultatele ntrec ateptrile de tip bouche a oreille" ( din gur n gur ), de nevoile personale, de experiena anterioar i de eforturile de comunicare ( promoional ) ale firmei.
Perceptia calitii serviciului este infiuenat de atributele 9 calitii serviciilor, i anume:

1.

tangibilitatea - suportul fizic al serviciului, personalul, comunicarea;

2. 3.
4. celor

fiabilitatea - capacitatea de ndeplinire corect a serviciului nc de la nceput; rapiditatea - realizarea serviciului n limite de timp acceptabile pentru client;

competena nsuirile i pregtirea personalului de servire corespund curtuazie - politete, amabilitate i respect pentru client din partea

cerute de realizarea serviciului; 5.

personalului de contact;

6. credibilitatea - onestitatea firmei de servicii; 7.

sigurana absena pericolelor, riscurilor i ndoielilor n momentul utilizrii serviciului;

8. accesibilitatea uurina cu care serviciul poate fi utilizat la momentul dorit; 9. comunicarea - informarea clientului si receptivitatea firmei fa de acesta; 10. cunoaterea clientului - ntelegerea de ctre firm a nevoilor si comportamentului clienilor (Vezi figura 1)

Figura 1. Principalii factori ai percepiei calitii serviciului 10.

10

Trebuie remarcat c n cazul serviciilor, calitatea acest ora variaz ntotdeauna

n funcie de relaia dintre angajai i clieni. Aparitia unor probleme este inevitabil. Nici mcar cele mai bune companii nu pot prentmpina intrzierile intmpltoare care apar n timpul prestrii serviciilor ctre clieni. Dac o firm nu poate prentmpina toate problemele legate de prestarea serviciilor, ea trebuie sa nvee s le rezolve n momentul n care apar. O buna recondiionare a serviciilor poate contribui la creterea vnzrilor i a numrului de clieni fideli.Studiile efectuate asupra unor companii prestatoare de servicii bine conduse au artat c acestea au n comun o serie de aspecte pozitive referitoare la calitatea serviciilor:

1. firmele respective sunt obsedate" de clieni - ilustreaz implicarea conducerii n

ascultarea nevoilor clienilor; 2 .conducerile acestor firme sunt implicate n obtinerea calitii; 3 .cei mai buni prestatori de servicii stabilesc standarde nalte de calitate. Totusi aceste standarde trebuie sa fie accesibile; 4 .firmele respective sunt permanent atente la performane, att la cele proprii ct si la cele ale concurenilor;

1.2 DEFINIREA MANAGEMENTULUI TOTAL AL CALITII 1.2.1 Consideraii generale n definirea managementului total al calitii ( Total Quality Management - TQM ), pot fi puse n eviden mai multe orientri.
a) Marea majoritate a autorilor sunt de acord ca TQM este, nainte de toate, o noua filozofie, un nou model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate 11

activitile i procesele acesteia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung.

Oess definete, n acest sens, TQM ca reprezentnd un concept integrator, pe termen

lung, prin care se urmrete obinerea i mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor unei ntreprinderi, n proiectare -dezvoltare, producie i utilizare, n condiiile unor costuri avantajoase, prin participarea intregului personal, n scopul satisfacerii optime a nevoilor consumatorilor11.

b) O serie de autori scot n eviden , prin definirea TQM, pe lng definirea

filozofic a acestuia, i o dimensiune tehnic, implementarea TQM presupunnd utilizarea unor metode si tehnici specifice.

n opinia lui Zsifkovits, de pild, TQM se bazeaz pe o noua filozofie a calitii, care
presupune indeplinirea unor premise de personal, organizatorice i tehnice, ca i utilizarea unor metode si instrumente corespunztoare.

c) Potrivit acestei orientri, TQM reprezint un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazeaz pe o anumit logic i care presupune utilizarea unor metode i tehnici specifice, de unde rezult cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnic.
Obiectivul permanent, esential, pe care conductorii firmelor se axeaz este imbuntirea calitii si serviciilor lor. Un exemplu ar putea fi afirmarea puternic pe pia a companiilor japoneze care se datoreaz n cea mai mare msur calitaii exceptionale a produselor lor. Adoptarea managementului calitii totale de ctre firm atrage un numr considerabil de clieni permaneni si nu doar cumprtori ocazionali.

Exista o relaie strns ntre calitatea produselor sau serviciilor, satisfacia clientului i profitabilitatea firmei. Un nivel mai ridicat al calitii, atrage un nivel mai ridicat al satisfaciei clientului, ceea ce implic preuri mai mari si costuri mai reduse ( datorit economiilor de scar ). Fiecare firm trebuie s dispun de programe de imbuntire a calitii.
Cea mai frecvent utilizat definiie a calitii pe plan internaional este cea propus de Societatea American pentru Controlul Calitii:

12

 Calitatea reprezint ansamblul trsturilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu care const n capacitatea acestora de a satisface nevoi exprimate sau implicite ". Elementul central n definirea calitii este CLIENTUL. El este purttorul nevoilor, cerintelor, dorintelor si asteptarilor. Clientii din ziua de azi se confrunta cu mai multe posibilitati de alegere in ceea ce priveste produsele si serviciile pe care le achiziioneaz. Ei i bazeaz alegerea pe propriile percepii despre calitate, valoare i servicii.
Managerii firmelor trebuie s ineleag bine noiunile de valoare pentru client i satisfacie a clientului. Valoarea oferit clientului este diferena dintre valoarea total perceput de client i costul total suportat de acesta12. Clienii vor alege, n mod normal, oferta care le va maximiza valoarea de care vor beneficia.

Satisfacia clientului este resimit de cumprtori cand se beneficiaz de un

produs sau serviciu care se ridic la nivelul ateptrilor. Clienii sunt satisfcui atunci cnd ateptrile le sunt confirmate i ncantati cnd ateptrile sunt depite de rezultatul folosirii produsului sau serviciului. Clienii satisfcui rmn fideli firmei pentru o perioad mai ndelungat, cumpr mai multe produse ale firmei, sunt mai puin sensibili fa de pre i vorbesc favorabil despre firm.

1.2.2 Principii ale managementului calitii

Un vnztor ofer calitate n orice situaie n care produsul sau serviciul su atinge
sau depeste nivelul ateptrilor clientului. Pentru a oferi satisfacie clienilor, firma trebuie sa-i gestioneze propriul lan de valori i ntregul sistem de furnizare a valorii printr-o strategie orientat spre client. Obiectivul firmei nu este numai de a atrage noi clieni ci, n primul rnd, de a pstra clienii deja cstigai. Firmele trebuie sa decid ce tip de relaii urmeaz s stabileasc cu diferitele segmente de piaa i cu clienii individuali.

13

Managementul calitii totale a devenit o strategie de baz n satisfacerea clientului

si rentabilitatea activitii firmei. Managerii firmelor trebuie sa ineleag modul n care clienii percep calitatea i ce nivel calitativ ateapt acetia de la un productor. Ei trebuie s ofere clienilor o calitate superioar celei oferite de concureni. Oferirea calitii presupune implicarea total a conducerii i angajailor, precum i existenta unor sisteme adecvate de msurare a rezultatelor i de recompensare. Specialitii n marketing au un rol esenial n orientarea firmei spre crearea unei oferte de calitate superioar.

Odat cu introducerea i extinderea unui sistem de management al calitii totale s-au cristalizat o serie de principii13 : 1. Calitatea trebuie s fie perceput de clieni. Orice aciune n domeniul calitii trebuie sa inceap cu nevoile cumprtorilor i s se incheie cu percepia acestora. Atunci cnd cumprtorii solicit sigurana, durabilitate sau performane deosebite, acestea devin pentru ei elemente de calitate. mbuntairea de natur calitativ i dovedete utilitatea doar n cazul n care este perceput de clieni.
2.

Calitatea nu se limiteaz numai la produs, ci trebuie s se Calitatea necesit implicarea tuturor angajailor. Angajaii trebuie

regaseasc n orice activitate a firmei.

3.

sa se implice total n acest scop iar pentru aceasta ei trebuie motivai s creeze valoare i pregtii n acest sens.
4. Calitatea presupune colaborarea cu parteneri de calitate. Firmele cu care colaboreaz societatea n cadrul lanului valoric ( partenerii de afaceri) trebuie i ele s fie orientate ctre calitate. 5.

Calitatea poate fi ntotdeauna imbuntit. O metoda n acest sens o mbunatirea calitii necesit uneori srirea unor etape. Desi calitatea

constituie raportarea performanelor proprii la cele ale celor mai puternici concureni. 6.

trebuie imbuntii permanent, uneori este indicat ca firma s progreseze n salturi. mbuntirile minore se obin adeseori printr-o munc intens; cele majore solicit insa inteligen i soluii cu totul noi.

14

7.Calitatea nu cost nimic n plus. 8.Calitatea este un element necesar, dar el se poate dovedi insuficient.
Imbuntirea calitii este o necesitate provocat de cerinele tot mai mari ale cumprtorilor. Totui calitatea superioar ar putea sa nu constituie un avantaj decisiv mai ales in situaia n care i concurena acioneaz n aceeai direcie.

9.Efortul produs in directia realizarii calitatii nu poate salva un produs slab. 10.Calitatea presupune un angajament pe termen lung.

CAPITOLUL II CONTRIBUIA MARKETINGULUI LA IDENTIFICAREA

FACTORILOR CARE INFLUENEAZ CALITATEA SERVICIILOR BANCARE

2.1 MARKETINGUL N CADRUL SISTEMULUI BANCAR

2.1.1 Ce este marketingul bancar ?

Marketingul este un concept modern n orientarea bncilor, el se concretizeaz n

activiti practice de planificare i coordonare a concepiei produselor, serviciilor i ideilor, a preului, distribuiei i promovrii acestora, n scopul satisfacerii cerinelor clienilor n scopul satisfacerii cerinelor clienilor n condiiile asigurrii profitabilitii pe termen lung a instituiei bancare.

Principalul obiectiv al bncilor romneti a fost, n primul rnd, cucerirea de noi

piee sau creterea numrului de clieni. Preocuparea activitii de marketing n anii de dupa 1989 a fost sau ar fi trebuit s fie orientat n doua direcii :

- reconsiderarea relaiei banc - client;

15

- modernizarea ofertei de produse i servicii prin lansarea de produse bancare noi i

moderne ;

n scopul indeplinirii cu succes a procesului de marketing, toate bncile ar trebui :

-

s identifice pieele care sunt cele mai profitabile pentru ele ; s analizeze nevoile clienilor lor, att n prezent ct i n viitor ;

- s intocmeasc planurile de afaceri i setul de obiective pentru realizarea

planului. Conform cercettorului Philip Kotler, exista 4 etape pe care majoritatea bncilor le parcurg n privinta activitaii de marketing 14:

1.Marketingul inseamn reclam i promovarea vnzrilor n condiiile unei piee tot mai acerbe, clienii i potentialii clieni trebuiau
atrai i acest lucru nu se putea face fara reclama si publicitate.

2.Marketing nseam segmentare i nnoire. Este important ca fiecare serviciu si produs bancar s se adreseze persoanelor care au nevoie efectiv de acestea i care le solicit. Serviciile au, n general, o
viaa scurt i bncile sunt forate s adopte o politica de nnoire a acestora.

3.Marketing inseam pozionare pe pia. Bncile trebuie sa-i aleag o anumita poziie pe pia . Banca trebuie sa
devin o banc personalizat deoarece clienii, n general, migreaz spre acele bnci care aduc un plus de noutate i creativitate produselor i serviciilor oferite.

4.Marketing inseam analiz, planificare i control. Avnd n vedere concurena acerb dintre bnci, activitatea de marketing trebuie
continuu analizat, controlat i planificat, folosindu-se strategii de marketing adecvate obiectivelor propuse si implementandu-se programe de marketing.

2.1.2. Cadrul marketingului bancar

16

Caracteristicile marketingului bancar rezid din complexitatea i numrul

legturilor existente ntre banc i celelalte elemente din jurul su, ct i din particularitile produsului bancar.

Legturile eseniale care exist ntre organismul bancar i mediul su nconjurtor

sunt prezentate in figura 2 :

Figura 2 Banca i mediul su15 Aceste legturi sunt multiple, interlocutorii sunt diferii i permit bncii s funcioneze respectnd constrngerile structurale i legislative. Deci, aciunea de marketing va putea s se exercite la doua nivele, i anume:
1. 2.

la nivelul resurselor la nivelul utilizrilor

17

pentru a distribui mai multe credite(utilizri), banca va trebui sa atrag mai multe depozite. Produsul bancar prezint urmtoarele particulariti: - materia prim este banul materia prim este adus de clientel materia prim este distribuit

- pentru banc este un produs, n timp ce pentru client este un serviciu n ce privete oferta bancar, schema acesteia n economia de piata este redat n
figura 3 :

BANCA

Servicii de securitate, +

Servicii de gestiune de + conturi

Servicii de gestiune(sfaturi + amplasamente)

Servicii de consultan

de comoditate (servicii, de tezaur, de cas)

Figura 3 - Oferta bancar n privina ofertei se remarc urmatoarele aspecte: - existenta concurenei - n general, clientul apeleaz la mai multe bnci, fenomen cunoscut sub numele de
multibancarizare. Astfel, clientul apeleaz la banca sa de economisire, banca sa de servicii diverse i banca consilier;

- sunt oferite gratuit aproape toate serviciile din categoriile 1) i 2) ; - exist tendina economisirii, a ndeprtrii de banc prin apelarea la produse de
asigurri, produse financiare oferite de autoritatile monetare i altele.

18

n consecin, se pune ntrebarea n ce sens trebuie ca banca sa-i orienteze oferta i ce strategic de ofert trebuie s adopte. n domeniul financiar-bancar se observ c exist o diferen mai puin evident ntre produse i servicii. Bncile nu au produse ci servicii. Fiind intangibile, serviciile sunt dificil de promovat pe pia a, de aceea trebuie asigurate
aspecte de tangibilitate a serviciilor oferite astfel nct ele s poat fi vndute efectiv. Exist o tipologie a serviciilor oferite de bnci. n general, bncile ofer dou tipuri diferite de servicii:

1.
strin ) 2.

serviciul o singur dat este o tranzacie asigurat ( procurarea de valut

serviciul de relaie - la care clientul va utiliza serviciul respectiv n

mod repetat ( contul curent)

Bncile trebuie sa monitorizeze nivelul serviciului i s se asigure ca acesta este

suficient de ridicat pentru a capta interesul clientului pentru oferta bancar. Continuitatea n oferta de produse i calitatea serviciilor vor ajuta la creterea fidelitaii clienilor, acetia fiind astfel mai puin tentai s evalueze alternativa utilizrii serviciilor concurenei.

2.1.3 Importana marketingului pentru bnci Falimente exist n toate arile i totui activitatea bancar este nfloritoare la
nivel mondial. Bncile din sistemul bancar romanesc au posibilitatea de a extinde foarte mult serviciile bancare, indiferent de greutile care au fost i care vor mai aprea. n aceast situaie, marketingul are un rol important i bine determinat n sfera bancar.

Bncile din ziua de azi trebuie s fac faa unei puternice concurene. De aceea,
pentru a reui s se impun pe pia, ele trebuie s treac de la o filozofie bazat pe vnzri la una bazata pe client i pe marketing. Pentru a ctiga pe pieele de azi, bncile trebuie s se orienteze pe client - ele trebuie s ofere o valoare superioar consumatorilor vizai.Ele trebuie s se ocupe i de necesitatea crerii clientelei, nu numai de ingineria produsului sau

19

serviciului. O buna parte a specialitilor consider c domeniul serviciilor are o foarte puternic orientare de marketing. Ei i sustin opinia prin urmatoarele argumente : folosirii -

nu toate organizaiile din domeniul serviciilor ignor sau sunt mpotriva

tehnicilor de marketing ;

foarte multe organizaii de succes din sfera serviciilor i datoreaz reusita intensificarea concurenei ntr-o serie de domenii ale serviciilor (cel
dezvoltarea sferei serviciilor determin un transfer de cadre cu experiena n

folosiri mijloacelor de marketing ; -

fmanciar, n special) face necesar i o abordare de marketing; marketing din sectorul nonservicii n sectorul serviciilor;

- insuficiena resurselor pentru o serie de organizaii determin recurgerea la tehnici

de marketing

2.1.4. Aspecte negative ale activitii de marketing n instituiile bancare

romneti

Comportamentul personalului de contact este adesea n ecorespunztor n ceea

ce privete informaiile, relaiile cu publicul, deservire propriu-zis ( operaiuni cu carnete sau conturi, casierie, etc.): -

nu se acord atenia cuvenit clientului, continundu-se activiti

nu se acord un comportament deschis, de prentmpinare a clientului ( printr-

incepute nainte de sosirea lui;

o form de salut i expresie de politee );

limbajul i tonul vocii sunt uneori dure, reci sau plictisite; nu se acord toate informaiile necesare att cele strict profesionale

ct i, mai ales cele privind timpul de ateptare pent ru efectuarea unui anumit
serviciu;

faza de ancorare " a clientului, dup efectuarea serviciului lipsete ( nu se

multumete clientului, uitndu-se ca prin apelare la acea instituie i clientul aduce un serviciu firmei, nu se folosesc formule prin care s se ncerce determinarea gradului de satisfacie, 20

asigurarea sau revenirea clientului de genul Sperm ca ai fost mulumit de serviciile noastre ", Ai fcut o alegere buna ", Va ateptm i alt dat "16).

Spaiul de primire a clienilor, de ateptare i de deservire este uneori

necorespunztor: -

intrare incomod n instituie; spaiul de ateptare sau de pregtire a clientului este insuficient sau informaiile privind serviciile oferite i condiiile de realizare nu
traseul pe care trebuie s-1 parcurg clientul pentru a fi deservit este uneori

neamenajat corespunztor; -

sunt afiate la loc vizibil sau chiar lipsesc; sinuos, ntortochiat; atmosfera este rece, trist sau chiar ostil ( iluminare insuficient, lipsa unor

decoraiuni adecvate);

nu sunt create condiii pentru formarea unor fire de ateptare

civilizate, prin delimitarea fizic sau vizual a unor culoare, nici pentru asigurarea unui caracter privat, confidenial al deservirii.
Spatiul exterior nu este corect amenajat:

- nu exist afise suficient de vizibile ( nici ca mrime i form, nici ca distan de avertizare - cel putin 100 metri nainte de a ajunge la sediu ).
O dat cu maturizarea pieei bancare romneti i ntelegerea mai precis a rolului clientului n procesul de deservire aceste aspecte ar putea fi diminuate i n cele din urm eliminate. Schimbarea de mentalitate a prestatarilor din domeniul bancar si reconsiderarea rolului clienilor pot fi realizate prin diferite abordri de marketing ale pieei.

2.2 CALITATEA SERVICIILOR BANCARE

21

2.2.1 Natura i caracteristicile serviciilor bancare Un serviciu reprezint orice activitate sau avantaj pe care o parte l ofera alteia i care are n esena un caracter intangibil, neavnd drept rezultat transferul proprietii asupra vreunui lucru. Prestarea sa poate fi sau nu legata de un produs tangibil. O companie trebuie s ia n considerare 5 caracteristici principale ale serviciilor atunci cnd realizeaz programe de marketing : intangibilitatea, proprietii. urmeaz. Intangibilitatea serviciilor se refer la faptul c serviciile nu pot fi expuse, deci nu pot fi vzute, gustate, simite, auzite sau mirosite inainte de cumprare17.
Deoarece serviciilor le lipsesc caracteristicile tangibile pe care cumprtorul s le poat evalua nainte de achiziie, riscurile i incertitudinile sunt mai ridicate. De aceea, pentru a reduce incertitudinea, consumatorii caut semne doveditoare ale calitii serviciilor. Ei trag concluzii despre calitate dupa locul, echipamentul, oamenii, materialul publicitar i pretul serviciilor, adic lucruri pe care le pot vedea.

inseparabilitatea,

variabilitatea,

perisabilitatea

lipsa

O scurt caracterizare a acestora este realizat n rndurile care

Exemplul unei bnci care dorete sa transmit publicului interesat faptul c serviciile sale sunt rapide i eficiente se prezinta astfel : strategia de poziionare trebuie s fie facut tangibil n toate aspectele referitoare la contactul cu clienii. Aspectul general al bancii trebuie s sugereze rapiditatea i eficiena serviciilor, exteriorul i interiorul trebuie sa aib o imagine bine conturat, distinct, micarea persoanelor n interiorul bncii trebuie s se fac dupa un plan bine stabilit, cozile trebuie sa par scurte, iar muzica de fundal s fie linitit i n surdin. Personalul bncii trebuie s fie imbrcat corespunztor . Echipamentul din dotare - calculatoare, aparate fie fotocopiatoare, birouri -trebuie sa fie modern. Reclamele i alte materiale de comunicare trebuie sa sugereze eficiena, coninnd desene simple i clare, curente i imagini atent alese pentru a comunica poziia bncii. Banca trebuie s-i aleag un nume i un
22

simbol care s sugereze rapiditatea i eficiena. Inseparabilitatea serviciilor bancare crete riscul de achiziionare, cumprtorii fiind tentai s fie mai influenai de prerile unor clieni dect de mesajele publicitare pltite de prestatorul serviciilor. De aceea, banca trebuie s-i viziteze pe liderii de opinie, determinndu-i sa ncerce serviciile, i pe clienii satisfcui, care s recomande serviciile i altor poteniali clieni. Calculul tarifelor practicate trebuie s se fac ntr-un mod simplu i clar. Inseparabilitatea serviciilor exprim faptul c acestea nu pot fi separate de furnizorii lor, indiferent dac ei sunt oameni sau masini. Este foarte important ca personalul care presteaz serviciul s interacioneze bine cu clientul. Un al doilea aspect referitor la inseparabilitatea serviciilor l constituie faptul c sunt prezeni sau implicai si ali consumatori. Prin urmare, conducerea firmei ar trebui sa se asigure c, permanent, consumatorii implicai n utilizarea serviciului respectiv nu influeneaz negativ satisfacia celorlali. Variabilitatea serviciilor se refer la faptul c n permanen, calitatea serviciilor depinde de cine le furnizeaz, cnd, unde i cum sunt ele prestate. Calitatea serviciului variaz atat de la un prestator la altul, ct i la un singur angajat, n funcie de dispoziia sa de moment sau de energia de care dispune pe durata contactului cu fiecare client. Doua servicii oferite de aceeai persoana pot s nu fie identice ca nivel de performana. Firmele prestatoare de servicii pot lua unele masuri n direcia controlului calitii. n primul rnd, ele i pot selecta i pregti personalul cu mare atenie. Bncile investesc sume mari n pregtirea angajailor lor, pentru ca ace tia s
presteze servicii de calitate. Perisabilitatea serviciilor exprim faptul c serviciile nu pot fi stocate n scopul vnzrii sau utilizrii lor ulterioare. Perisabilitatea serviciilor nu reprezint o problem cnd cererea este constant. ns, cnd cererea fluctueaz firmele de servicii pot recurge la mai multe strategii pentru a realiza o mai buna sincronizare a cererii cu oferta ( practicarea unor preuri difereniate n cazul cererii, mrire sau micsorare a ofertei).

23

Lipsa proprietii exprim faptul ca, consumatorul de servicii are de obicei acces la
respectivul serviciu o perioada limitata de timp. O polit de asigurare devine proprietatea unei persoane numai dupa ce acesta a platit prima de asigurare. Datorita lipsei proprietii, furnizorii de servicii trebuie s fac eforturi speciale pentru a mprospata identitatea mrcii i relatiile cu consumatorii.

Caracteristicile serviciilor bancare, fa de producia de bunuri i necesittile clienilor, evideniaz

18

Tabelul nr.l
BUNURI Tangibile Durabile Stocabile Impersonale Uor de standardizat Consumatorul are slab influen asupra calitii Legatura emotional slab SERVICII BANCARE CONSECINE PT. SERVICIILE
BANCARE

Intangibile Nedurabile Consumabile la livrare

Foarte personale Mai dificil de standardizat

Dificil de comparat de la o banc la alta Proliferarea combinaiilor i permutrilor

produs/ servicii

Capacitatea trebuie s acopere vrful de cerere

Fiecare tranzacie este oarecum unic

Calitatea influenat mult de ctre client Legatura emoional intens ( " ti dau n grij banii mei")

Pentru livrare este necesar o mai bun pregtire Clientul este att consumator ct i factor care influeneaz desfurarea tranzaciei Clientul este mai sensibil dac serviciul se abate de la ateptri

2.2.2 Diferenierea serviciilor bancare Diferentierea serviciilor ridica probleme speciale. Mai nti, din cauza intangibilitatii serviciilor, consumatorii compar foarte rar ofertele de servi cii
nainte de a le procura" aa cum fac cumprtorii produselor tangibile. Diferenele de atractivitate sau de valoare dintre serviciile concurente nu sunt foarte clare pentru cumprtorul potenial. Furnizorii de servicii utilizeaz adeseori preul pentru a-i diferenia ofertele. Oricum strategiile de pret sunt copiate rapid de concurena. Mai mult, concurena puternic la nivelul preurilor erodeaz marjele de profit i nu creeaz un avantaj diferenial durabil.

24

Soluia problemelor ridicate de concurena prin preuri este dat de realizarea unei oferte, prestaii i imagini difereniate. Oferta poate conine elemente originale, care s o diferenieze de cea a concurenilor. O a doua problema n cadrul serviciilor o constituie faptul ca inovaiile nu pot fi brevetate i sunt usor de copiat. Totui, firma care pune n practica, n mod regulat, lucruri noi, dorite de consumatori, va obine o serie de avantaje temporare i catignd reputaia de inovator, i va menine clienii care doresc s obin tot ce este mai bun.
n al treilea rnd, variabilitatea serviciilor indic faptul ca standardizarea i calitatea sunt greu de controlat. Oferirea unor servicii de calitate, n mod constant este n general greu de obinut, dar firmele care stimuleaz permanent o orientare spre consumator i aplic programe performante de marketing intern i vor imbunti capacitatea de a se diferenia de concureni prin prestarea unui serviciu de calitate superioar.

Firma prestatoare de servicii i poate evidenia presta ia n trei moduri : prin

personal, prin mediul fizic i prin prestaia propriu-zis. Aspectul ngrijit al personalului care intr n contact direct cu consumatorii este de asemenea de mare ajutor. Firma poate crea un mediu, o ambiana mai plcut n locul n care se presteaz serviciul. Ea poate imbunti calitatea prestaiei propriu-zise. De exemplu, o banc poate oferi clienilor si posibilitatea de a utiliza serviciile bncii de acas, prin intermediul telefonului, n loc s conduc pn la banc, sa parcheze maina i s stea la coad.

Intangibilitatea i variabilitatea serviciilor se refer la faptul c o imagine de marc

consistent nu este usor de creat n cazul unui serviciu. Imaginea de marc necesita timp pentru dezvoltare. Firmele prestatoare de servicii care se disting printr-o imagine unic i puternic, prin simboluri sau mrci, vor obtine un avantaj durabil asupra concurenilor.

2.2.3 Determinarea calitii serviciilor bancare Calitatea serviciilor trebuie sa se afle la baza deciziilor de marketing, deoarece ea
influenteaz volumul cererii de servicii i structura clientelei, fiind n acelai timp i un

25

important element de poziionare n raport cu concurena. Exist dificultai de definire, standardizare i evaluare a calitii serviciilor. Aprecierea calitii serviciilor este o problema delicat, dat fiind faptul c pentru majoritatea serviciilor predomin dimensiunile subiective de evaluare din partea clientilor.

Calitatea totala19 a unui serviciu este privit ca o funcie de trei componente :

- imaginea corporate - imaginea i atractivitatea global a firmei de servicii;

- calitatea tehnic - atributele eseniale ale serviciilor, corespunztoare nevoilor satisfcute ;

- calitatea funcional - modul de oferire ( livrare ) a serviciilor.

Exist n prezent un interes sporit pentru dezvoltarea unor modele de marketing al calitii bazate pe modul de alegere i evaluare a serviciilor de ctre clieni. Dou din cele mai cunoscute sunt modelul consumatorului elaborat de Saser, Olsen si Wyckoff ( the Saser, Olsen and Wyckoff Consumer Model ) i modelul procesului de consum i evaluare elaborat de Fisk ( the Fisk
Consumption/Evaluation Process Model). Modelul S.O.W. ncearc s determine maniera de apreciere a unui serviciu de ctre un segment de clieni avnd nevoi similare. Setul de nevoi ( dorine ) ale clienilor este transformat ntr-un set de atribute dorite ale serviciilor, care pot include : securitatea ( gradul de ncredere n serviciul respectiv ), consistena ( gradul de ncredere n reaciile clienilor ), atitudinea ( reaciile interpersonale ), gama serviciilor oferite, mediul ( ambiana ) servirii, disponibilitatea ( usurina accesului n timp i spaiu la serviciu respectiv) i durata necesar servirii.

Exist o multitudine de variante de combinare a acestor atribute, at t de

ctre firma n cauza, ct i de ctre competitori.

Maniera de evaluare i alegere a clientului se regsete n unul din urmtoarele

sub-modele :

- exist un singur atribut cu influen dominant ( covritoare ) asupra alegerii; - exist un atribut dominant i praguri minime de satisfacere a celorlalte atribute ; - alternativele sunt judecate n funcie de totalitatea atributelor.

26

Alegerea continu cu introducerea n calcul a preului, fiind astfel realizate combinaii de tip nivel al serviciului/pre dintre care clientul raional o va alege pe cea preferat.

Modelul Fisk ia n considerare trei faze ale procesului de servire: pre-consum,

consum propriu-zis i post-consum. Faza de pre-consum include aciunile premergtoare comportamentului de consum, i anume recunoaterea problemei, informarea, identificarea alternativelor i selecia. La sfritul acestei etape are loc prima evaluare din partea clientului, n ncercarea acestuia de a identifica cea mai buna soluie.

Faza de consun este cea n care clientul beneficiaz de serviciu ales. Ateptrile clientului, formate n urma primei evaluri, sunt comparate cu satisfaciile obinute prin alegerea efectuat ( consumul propriu-zis ), avnd loc astfel cea de-a doua evaluare. n faza de post-consum are loc o ultima evaluare, n funcie de cele doua anterioare i de satisfacia dup consumarea serviciului.
Modelul de gestionare a calitii servirii poate nscrie o firm de servicii fie pe o spiral a succesului, fie pe una a esecului20.

Figura 4 - Spirala eecului

Figura 5 - Spirala succesului

ntreprinderile care adopt o poziie anticipativ, activ faa de problema calitii serviciilor, concentrandu-i activitatea pe analiza nevoilor i dorinelor clienilor, se vor situa pe o spirala pozitiva, a succesului ( vezi figura 5)
27

ntreprinderile care adopt o poziie pasiv fa de problema calitii se vor situa pe o spirala negativ, a eecului ( vezi figura 4 ).Aceste evolutii depind foarte mult i de gradul de receptivitate al firmei fa de eventualele reclamaii i de maniera de rezolvare a acestora. Prevenirea unor reclamaii este ns de departe mai puin costisitoare dect rezolvarea lor : doar un procent redus din clienii nesatisfcui au intenia de a reclama, doar un procent din acestea vor fi solutionate dupa ateptrile reclamanilor, ceea ce va duce la pierdere unor clieni; ctigarea unui nou client este de cinci ori mai scumpa dect meninerea unui client existent; n plus, un client nesatisfcut nseamn publicitate negativa de tip bouche a oreille "faa de alte persoane, ceea ce afecteaz mult imaginea firmei.

2.3. IDENTIFICAREA FACTORILOR CARE CONTRIBUIE LA CALITATEA SERVICIILOR BANCARE 2.3.1 Identificarea cerinele firmelor fa de bnci Activitatea de cercetare indic patru domenii cheie ale serviciilor bancare considerate importante de ctre firme i care pot cauza insatisfacii clienilor: personalul
bncii, organizarea i structurarea banilor, politica de preuri i oferta de produse . Pentru firme, calitaile reprezentantului bncii sunt extrem de importante, att n alegerea bncii, ct i n derularea relaiilor cu banca. Sloganul Cunoate-te pe tine nsui i firma ta " a fost descris ca un factor de importan considerabil, ca i persoana care satisface necesitile ", acces uor la ofierul de credit", personal care poseda cunotine i capacitate de inelegere", personal amabil ". Oricum, o critic severa facut de obicei de firme este incapacitatea evident a personalului bancar de a inelege activitatea, n special atunci cand se solicita credite i de a emite judeci argumentate pe baza de informaii cu privire la potenialul i nevoile firmelor - clienti.

Lipsa concurenei de preuri riscul mare perceput de bnci creeaz probleme

majore firmelor dobnzi - mari, multe speze bancare, solicitri de garanii i dificulti n colectarea de fonduri iniiale sau suplimentare. n plus, firmele nu sunt informate cu precizie n legtura cu structura comisioanelor i spezelor bancare.

28

n sfrit, dei firmele nu au nevoie de o gama larga de servicii financiare iar cerinele de produs pot fi relativ simple ", pentru proprietarul/managerul firmei mici care nu are timpul necesar, nici experiena unui trezorier din cadrul unei corporaii, acestea pot reprezenta probleme complexe. Exist dovezi c firmele solicit informaii mai multe i de mai buna calitate, ca trsturile produsului trebuie sa varieze pentru firme de diferite mrimi i c cererea de produs exist pe pia de mai mult timp, dar bncile au nceput sa le satisfc de
curnd. Un studiu efectuat de Banc Post asupra unui eantion de 50 de firme clieni a reliefat n mod evident importana pentru acestea a relaiei lor cu banca dar i felul n care clienii privesc serviciile oferite.

2.3.2 Identificarea opiniilor privind calitatea serviciilor bancare n general, comentariile favorabile se refer la eficiena personalului sau a sistemelor i procedurilor bncii; calitile personale ale angajailor: calitaile directorului de banc i sprijinul general din partea bncii si flexibilitatea bncii. Elemente
ale unui serviciu bancar de buna calitate Tabelul nr.2 Factorul serviciului
importante de contact

Numar meniuni * Calitile directorului de banc/altor persoane 17

17 15 10

Eficiena Angajai - caliti personale

Sprijin din partea bncii/flexibilitatea bncii Altele 6

* Totalul depete 50 deoarece subiectii au dat raspunsuri multiple.

O surs important de satisfacie a fost reprezentat de calitile directorului de banc sau, ntr-un numar redus de cazuri, ale unor persoane importante de contact. n unele cazuri, satisfacia decurgea din disponibilitatea directorului de banc, n altele, din

29

interesele acestuia i inelegerea manifestate fa de firm sau de capacitatea i sprijinul acordat.

Este posibil s te intlneti cu directorul far a avea programare sau cu directorul

adjunct, dac primul nu este disponibil - nu te refuza. Lucrm cu ei de mult timp; ei ineleg dificultile afacerii ".

n prezent, avem cea mai buna relaie. Ceea ce conteaz este implicarea directorului
bncii. S-ar putea sa ne ducem dupa el, in caz ca pleaca ".

Eficiena ca surs - cheie de satisfacie a fost prezentat mai ales din punctul de
vedere al personalului dect al sistemelor/procedurilor.

Sunt o administraie foarte eficient................ nu poti critica personalul,

sunt foarte buni profesionisti ". Un total de 28 de firme au fcut comentarii cu privire la personalul bancar ( alii dect directorul ). Dintre aceste firme, patru fac referire att la eficiena; ct i la calitile personale, iar 13 consider caliti importante ale personalului disponibilitatea, amabilitatea si politeea.

Personalul este prietenos: poi s faci o glum, ceea ce nu era cazul la fosta
noastr banc ".

Este o relaie bun i purtam discuii prieteneti - ei m stiu pe mine, eu i tiu pe ei. Fata de la ghiseu este mai important dect directorul de banc ". Personalul de la filiala lasa impresia ca lucreaza mpreuna. Cand vd o coad vin la ghiseu i dau o mna de ajutor. Chiar i directorul adjunct vine la ghiseu ".Zece firme, dintre care apte nu au fcut meniuni cu caracter individual despre personal sau directori de banc, descriu satisfacia lor privind banca n general, bunavoina de a sprijini firma i flexibilitatea aranjamentelor.
Flexibilitate " - dac ceea ce doreti nu corespunde normelor, ei le pot

adapta ". Principalele surse de insatisfacie sunt ineficiena personalului i/sau a sistemelor i procedurilor bancare ".

30

Ali factori considerai a reprezenta un bun serviciu au fost produsele i/sau

sistemele sugerate de personal bancar i considerate utile: disponibilitatea informaiilor legate de conturile detinute de banc: pentru o firma design-ul unei firme recent modernizate.

2.3.3 Identificarea opiniilor privind lipsa calitaii Un numr de 17 firme au clasificat, pe ansamblu, serviciile prestate de banc ca fiind
in cel mai ru caz acceptabile sau de slaba calitate: oricum, toate cele 50 de firme, cu excepia a trei dintre ele, menioneaz aspecte ale serviciului bancar pe care le consider de slab calitate sau ca necesitand imbunatiri. Principalele surse de insatisfacie sunt Ineficiena personalului i/sau a sistemelor i procedurilor bancare i factorilor de eroare afereni. conform tabelului nr. 3).

Tabelul 3.
Factorul serviciului Ineficiena Erori Sprijin slab din partea bncii/flexibilitatea bncii Speze bancare ridicate Numr meniuni 25 18 12 14

Calitile directorului de banc/altor persoane importante de 12 contact nesatisfctoare Informare insuficient Proces decizional greoi Statul la coad Altele 10 9 7 11

*Totalul depaseste 50, deoarece subiectii au dat raspunsuri multiple. Ineficiena

31

Jumtate de eantion a criticat banca pentru ineficien. Un numr de 13 subieci au

fcut referiri la ineficiena sistemelor i procedurilor bancare, iar 12 au fcut referiri la ineficiena personalului. apte firme ( mai puin de jumtate de eantion este implicat n comerul exterior ) au criticat n mod special banca pentru incapacitatea de a derula eficient tranzacii valutare, dou firme s-au referit la personal, iar patru la sistemele bancare.

Firmele care au criticat personalul bancar au invocat urmtoarele motive: incetineala prestrii serviciului la filiale sau pentru sol icitrile telefonice de
informaii n care apelantul este pasat dintr-un departament n altul ", cel mai adesea ns, pentru nerespectarea instruciunilor clienilor.

Cinci firme au menionat omisiunea de ctre personalul bancar de a informa cu

privire la neonorarea vreo unuia dintre cecurile clienilor firmei respective, n pofida repetatelor solicitari.

Un numar de subieci au considerat ca o migraie mare a personalului sau o

rotaie" cauzeaz probleme, iar n alte situaii, absena unui anumit angajat a dus la nerespectarea instruciunilor clienilor. Ineficiena datorat lipsei de cunotinte a fost menionata n contextul tranzaciilor valutare i a cunoaterii produsului.

Nu exist experien n tranzaciile valutare la nivelul filialelor locale. Dac cineva pleac, trebuie s-i pregtim singuri ". Un numr de 14 firme au criticat sistemele i procedurile bncii. A fost menionat sistemul de lucru, precum i viteza redus cu care sunt derulate unele operaiuni. Cteva firme au fcut comentarii cu privire la sistemul de pli n sine i au dorit s stie de ce transferurile de la o filiala a aceleiai bnci dureaz cteva zile.
Deci, atunci cand nu sunt n nici un cont........................................unde sunt ? i

folosete banca, asta este ".

Firmele care au criticat bncile pentru modul de derulare a tranzaciilor valutare au considerat c problemele sunt reprezentate de viteza de derulare a tranzaciei i comunicrile n interiorul bncii.

32

Erorile Un aspect al ineficienei, menionat de peste o treime de subieci, a fost cel al

erorilor fcute de personalul bancar, care includ greeli de calcul al disponibilului, debitri i creditri incorecte ale conturilor, trimiterea extraselor de cont la adrese gresite.

Sprijinul acordat de banc/flexibilitatea bncii Aproape un sfert din eantion a avut comentarii critice la adresa atitudinii bncii
fa de firme. Lipsa sprijinului se manifest prin reticena de a acorda credite, n special firmelor n expansiune, i prin solicitari excesive de garanii, n contrast cu atitudinea bncii fata de creditele interbancare i cele acordate studenilor/rilor mai puin dezvoltate.

De asemenea, au fost menionate reticena sau incapacitatea bncii de a intelege propunerile de afaceri i problemele cu care se confrunt firmele. Alte critici au fcut referire la ceea ce a fost denumita automulumirea bncilor ". Oamenii cred c trebuie sa fie supui ".
Bncile au o atitudine de arogan i de automulumire. Accept far discuii faptul c o banc este necesar ntr-o afacere. A dori s m descurc fara ele. Se face o publicitate agresiv cu privire la acordarea de credite i obinerea de profituri de pe urma facilitilor oferite de banc, dar, dac esti un client, i spun mai degrab ceea ce nu pot s fac. Nu sunt interesai n satisfacerea clienilor ".

Speze i comisioane bancare Dup cum era de ateptat, spezele bancare sunt o sursa important de insatisfacie. Alti doi factori, considerai a fi elemente ale unui serviciu de calitate, se refer la
msura n care sunt date explicaii clientului cu privire la spezele bancare i, n cazul n care spezele bancare sunt majorate/impuse la furnizarea informaiilor respective clientului.

Calitile directorului de banc al unor persoane importante de contact sapte au

criticat directorii de banc n general, iar patru nu se intlniser niciodat cu directorul actual.

33

Pentru subiectii care nu au avut o persoana important de contact, aceasta a fost o cauz major de insatisfacie. Opinia relevant a fost ca banca nu ar avea nici un interes fata de o firm, dac aceasta din urma nu ar solicita credite.

Informaii insuficiente Un numr de zece firme nu au fost satisfcute cu informaiile primite din partea
bncii, exceptnd frecvena extraselor de cont. Principala nemulumire a fost legat de faptul ca spezele bancare nu sunt explicate pe deplin i nu este prezentat o structur a acestora, nici chiar la cerere.

De asemenea, unele firme au criticat banca pentru c nu le-a sugerat produsele relevante pentru acestea, cum ar fi conturile disponibile cu dobnzi mai mari. n doua cazuri, banca nu a informat clientul cu privire la schimbrile intervenite n
procedurile/politicile bncii, aceasta fiind o surs majora de insatisfacie. Intr-un caz, banca a debitat contul pe credit al clientului, far consultare prealabil sau avertizare, iar n alt caz, compania a fost ct pe ce sa piarda un client important, deoarece banca nu a onorat un cec.

Procesul decizional Nou firme au criticat procesul decizional al bncii din punct de vedere al timpului necesar pentru aprobarea documentatiilor.
Statul la coada

apte subieci au menionat cozile ca element al unui serviciu de slab calitate iar
patru au fcut referire la perioade de vrf cum ar fi pauza de prnz.

Acurateea, confidenialitatea, credibilitatea i viteza au fost catalogate drept

cele mai importante elemente ".

Alte elemente ale unui serviciu de slab calitate

34

Ali factori menionai de subieci au fost lipsa facilitilor de parcare i

personalul neprietenos, necooperant, groaznic. Un subiect a criticat o filial care a fost descris ca: murdar, prost luminata i incalzit, intunecoas, etc.

n afara credibilitii i vitezei de adoptare a deciziilor, cei mai importani factori cu privire la funcionarul de banc sunt considerai intelegerea naturii afacerilor i autoritatea de a lua decizii care afecteaz interesele firmei - client. Afiarea interesului fa de firma clientului, disponibilitatea i calitile personale sunt, de asemenea, percepute ca fiind importante. n ceea ce privete personalul bancar, factorii cheie sunt eficiena i credibilitatea. Calitile personale ale angajailor, ca i cunoaterea de ctre ace tia a produselor sunt
considerate de asemenea importante dar totusi de mai mica importanta dect factorii similari referitori la directorul de banc. De cea mai mica importan sunt elementele tangibile ale serviciilor: aspectul filialei i al personalului bancar i recuzita/produsele bancare sunt de cea mai mica importan sau chiar lipsite de importan pentru majoritatea subiecilor. O gam larg de produse i coninutul pliantelor i brourilor sunt de cea mai mica importanta comparativ cu capacitatea funcionarilor i directorilor de banc de a furniza informaii despre produs.

Alti factori importani pentru firme sunt disponibilitatea i frecvena informaiilor

cu privire la conturi, definirea si explicarea clara a spezelor bancare, precum i flexibilitatea i receptivitatea bncii fa de nevoile individuale ale clienilor.

CAPITOLUL III ANALIZA CALITATII SERVICIILOR LA BANC POST TG-JIU

3. 1 PREZENTARE GENERAL BANC POST TG-JIU

35

3.1.1 Sistemul bancar n Romnia Sistemul bancar din Romnia merge n directia cea buna, afirm un studiu al ageniei de rating "Moody" care analizeaz situaia creditelor n sectorul Central i Est Europene n urma privatizrii, iar existena unui sistem bancar puternic poate crea premisele relansrii economiei romneti.
Calea buna pe care se afl sistemul bancar este dovedit i de datele furnizate de instituii abilitate s reglementeze i s supravegheze sistemul bancar romnesc.

Institutiile financiare internaionale au recunoscut i ele c n ultimii ani au

fost inregistrate progrese n ceea ce privete restructurarea sistemului financiar romnesc, indeosebi ca rezultat al privatizrii i nchiderii unor mari bnci de stat, bncile private detinnd acum mai mult de jumatate din activele sectorului bancar din Romnia. n luna iulie 2000, bncile cu capital de stat reprezentau mai puin de jumtate ( 45% ) din totalul pasivelor sistemului bancar, fata de 71% la sfrsitul anului 1998. Cota de pia pe care o deineau bncile cu probleme, n aceeasi perioada, s-a redus de la 39% la 8%.

De asemenea, ageniile de rating Internaionale au cotat sistemul bancar romanesc cu calificative superioare celor acordate Romniei. Infuziile substaniale de capital strin n sistemul bancar au contribuit ntr-o bun msura la consolidarea poziiei financiare a bncilor. Printre msurile pe care autoritatea de reglementare i supraveghere a sistemului bancar romanesc intenioneaz s le adopte n acest an se numr continuarea privatizrii sistemului bancar, reglementarea sistemelor cooperativelor de credit, finalizarea reglementrilor privind organizarea plilor cu card de catre banc si a instituiilor abilitate, prezentarea unui proiect de lege privind constituirea unui fond de garantare a depozitelor persoanelor juridice n band, armonizarea reglementrilor contabile cu legislatia comunitar, precum i cu standardele contabile internaionale. Totodat, autoritatea de reglementare i supraveghere are n vedere s perfecioneze sistemul de avertizare timpurie i de rating bancar i intenioneaz s incheie noi convenii cu Ministerul Finanelor Publice privind titlurile de stat,
36

operaiunile cu acestea i supravegherea pieei primare i secundare a titlurilor de

stat. Principalele provocri pentru sistemul bancar romnesc n acest an vor fi atragerile de depozite de la persoanele fizice i juridice i efectuarea unor operatiuni financiare eficiente cu risc sczut. Ca atare, n anul 2002, dac vor s i mentina cota de piaa i chiar s i-o dezvolte, bncile trebuie s identifice noi produse i servicii care s vina n sprijinul clienilor.

3.1.2 Scurt istoric BANC POST Banc Post a fost infiinat n luna iulie 1991 prin Hotrre de Guvern, ca societate
pe actiuni cu capital de stat, prin preluarea unei prti din activele Rom Post Telecom, fiind autorizata de Banca National s funcioneze ca o banc de tip universal, comercial i de economii .

Banc Post deruleaz operaiuni bancare din luna ianuarie 1992. Activitatea Banc Post a demarat cu un capital social de numai 226 milioane de lei, o reea de 20 de calculatoare, prima sucursala fiind deschis n Bucureti. Inc din primul an Banc Post a obinut profit, infiinndu-i n scurt timp sucursale in fiecare resedin de jude. n 1993 capitalul social se mrete la 900 milioane de lei. Tot n acest an ncepe prima etap de informatizare a bncii. Volumul creditelor fa de anul 1992 crete de 7 ori. Pltile alocaiilor pentru copii colari ncep s se fac prin Banc Post. n 1994 valoarea capitalului social ajunge la 8 miliarde de lei. Banca se conecteaz la sistemul SWIFT i la reeaua internaionala Reuters. Este deschis un dealing room pentru tranzaciile Spot, Forward i Swap. Gama de servicii i produse se diversific: apar carnete de economii n valuta, cecuri de cltorie n valut i prima emisiune de certificate de depozit.

37

n 1995 se dubleaz numrul de uniti teritoriale fa de 1993. Banca devine membru VISA Internaional i ncep s fie efectuate pli ale mandatelor potale Internaionale. Anul 1996 debuteaz cu un capital social de 33 miliarde de lei. Fiecare unitate este dotat cu un server performant i cu multiple statii de lucru ; gama de produse i servicii se lrgete din nou : sunt lansate n premier contul curent de pensii i contul de economii i mprumuturi pentru tineret. Banc Post lanseaz cardul n lei ULTRA ( VISA Electron ) i instaleaz primele 12 ATM.uri n marile orae. Banca devine membru Europay Internaional. n 1997 capitalul social ajunge la 44 miliarde lei. Numrul clienilor se apropie de o jumtate de milion, iar cel de conturi de un milion. Se lanseaz cardurile VISA n valut - Suprema i Prospera - i, n premier national, certificatul de depozit n valut. Reeaua de automate bancare ajunge la 47 ATM.-uri i 75 POS-uri. Tot n acest an F.P.S. propune Banc Post pentru privatizare i lanseaz oferta pentru evaluarea financiar a bncii.
Un an mai tarziu sunt semnate cu B.R.D. si I.F.C. dou acorduri de mprumut subordonat convertibil n aciuni, n valoare de 20 milioane de USD. Banca primeste prima recunoatere VISA Internaional pentru depirea numrului de 10000 carduri emise. Reeaua de ATM-uri se dubleaz fata de anul precedent. Banc Post devine membru al Asociaiei Europene de Marketing i Management Financiar.

n acelai an, Banc Post primete Premiul Oskar Capital pentru cea mai bun banc a anului 1998 "si cel de-al doilea premiu VISA Internaional pentru depirea pragului de 50000 de carduri. Sunt lansate produse i servicii noi: eBank, cardul Maestro Millenium ( EUROPAY ), credite pentru leasing, pentru privatizare, credite n valut, studii i achiziionare de bunuri de consum, certificate de depozit cu termene opionale.
Pe 2 aprilie 1999, F.P.S. semneaz acordul de vnzare-cumprare a unui pachet de 45 % din aciunile Banc Post cu General Electric Capital Corporation 35% si Banco Portugues de Investimento ( 10 % ). In luna iulie, salariatii i pensionarii bncii devin acionarii acesteia

38

prin achizitionarea unui pachet de aciuni de 8 %. Este semnat un acord cu Western Union i Eurogiro pentru introducerea serviciilor de transfer rapid de pli. Se lanseaz produse i servicii noi: certificatul de depozit nominativ cu termen de maturitate opional i cu doband capitalizat , casete de valori la 11 din sucursalele sale.

VISA Internaional premiaz pentru a treia oara consecutiv Banc Post pentru
depirea numrului de 100000 de carduri emise - Banc Post devine lider pe piaa VISA din Romnia i dispune de cea mai mare reea de automate bancare: 215 ATM-uri si 228 POS-uri. Europay Internaional remarc volumul mare de tranzactii derulate de banc prin reeaua sa de ATM-uri si POS-uri. Piata financiar acord premiul Cel mai bun produs al anului 1999" pentru cardul Ultra ( VISA Electron ).

n anul 2000 capitalul social este de 665 de miliarde de lei situndu-se pe locul trei n
clasamentul bancar din Romnia din acest punct de vedere. Sunt lansate n premier national pachetul de servicii Contul Total i serviciul de mobile banking SmartTel SMS. Se lanseaz creditul pentru achizitionarea bunurilor de folosin indelungat i pentru amenajarea locuinei, garantat cu polia de risc financiar. Calitatea serviciilor oferite clientilor crete considerabil: se implementeaz n toate unitile bncii un sistem informatic de deservire rapid a clientilor i se acord pentru prima dat ntr-o instituie bancar romneasca codul de tinut i comportament al personalului. Banc Post depseste pragul de 250000 de carduri emise, fiind premiat pentru a patra oar consecutiv de VISA Internaional.

Banca i mentine poziia de lider VISA n Romnia i ocup locul 11 n

topul emitenilor de carduri VISA dintr-un numr de 77 de bnci din Europa Central si de Est. Western Union premiaz Banc Post de dou ori consecutiv pentru performanele obinute n primul an de derulare al transferurilor rapide de bani: premiile pentru cea mai reuit lansare la nivel national a serviciilor de pli rapide "i pentru cea mai susinut implicare n comercializarea serviciului din Europa".

n 2008 Banc Post i consolideaz fora de vnzare adoptnd o strategie orientat ctre client. Banc Post i dubleaz dup primele cinci luni profitul obinut n anul 2007. Numrul clienilor bncii se apropie de un milion.

39

Banc Post a emis, pan n prezent, peste 1000000 de carduri meninandu-i poziia de lider pe piaa cardurilor Visa din Romnia. Banc Post emite 4 tipuri de carduri n sistem Visa i dou n sistem Europay. Numrul cardurilor n sistem Visa emise de Banc Post la sfritul anului 2008 depete 1800000 iar numrul cardurilor n sistem Europay este de aproximativ 1.221.000. La sfritul anului 2008 Banc Post avea o reea de ATM-uri format din 450 de bancomate i o reea de 880 de POS-uri, din care 715 la comerciani. Potrivit statisticilor elaborate de Visa n martie 2008, Banc Post se situeaz pe locul 7 n Europa Central si de Est.

3.1.3 Obiectul de activitate n prezent, activitatea bncii se bazeaz pe: Atragerea de resurse n lei i n valut din tara i din strintate prin depozite la
vedere i la termen;

Acordarea de credite n lei i n valut pe termen scurt, mediu i lung; Furnizarea intregii game de operatiuni financiar-bancare pentru companii publice,
societi pe aciuni, alte companii i pentru clienti persoane fizice;

Efectuarea de operaiuni cu titluri de valoare, aciuni, obligaiuni i valori imobiliare

n numele bncii sau al clienilor si;

Servicii de compensare: Societatea National de Compensare, Decontare i

Depozitare pentru Valori Mobiliare i Bursa de Valori Bucureti;

Participarea n calitate de membru n organismele financiar-bancare Internaionale. n anul 2008 n activitatea bncii s-au produs o serie de schimbri semnificative cu un impact major asupra performanelor sale n mediul financiar bancar romnesc. Astfel, cu ncepere din martie 2008, Banc Post a hotrt completarea obiectului su de activitate cu efectuarea de tranzacii n nume propriu cu valori mobiliare i instrumente financiare derivate, activitate care are ca obiectiv principal realizarea unui portofoliu eficient i rentabil de titluri de plasament.
40

Preocupat de gsirea unor alternative sigure de investiii pentru clientii si, Banc Post a realizat n cursul anului trecut studiul de fezabilitate pentru administrarea mpreuna cu acionarii si a unei familii de fonduri mutuale axate n principal pe investiii n bonuri de trezorerie i alte instrumente ale pie ei
monetare. Anul 2006 a fost primul an de funcionare a serviciului de depozitare pentru fonduri i societi de investiii, care s-a concretizat prin atragerea a doua din cele mai importante fonduri de investiii: Fondul Mutual Transilvania i Fondul de Investiii Gelsor, care impreuna dein o cota de piata de 35 %.

n acelai an, Banc Post a oferit servicii de decontare special pentru 6 societi de
valori mobiliare cu un rulaj total de aproximativ 1500 miliarde lei.

3.1.4 Imaginea bncii Fiind intotdeauna la POST, Banc Post a cstigat admiraia i a beneficiat de respectul celorlalte instituii financiare din sistemul bancar romnesc. Recunoaterea meritelor nu s-a lsat ateptat i a venit sub forma a diverse premii, meniuni i diplome, de la mai multe organisme financiare din ara i din straintate. VISA, Consiliul European pentru Activiti Globale, Europay i Western Union sunt cateva dintre organizaiile internaionale care au apreciat meritele Banc Post. De asemenea, publicaii economice cu tradiie n Romnia, printre care Capital i Piaa Financiara, au premiat de-a lungul anilor activitatea bncii.
Banca National a Romaniei consider c, n cei 17 ani de la nfiinare Banc Post i-a ctigat un loc bine meritat n familia bancar. Banc Post este n prezent unul dintre pilonii de baz ai sistemului bancar din Romnia. Acest lucru nu ar fi fost posibil fr un management performant, care a tiut s fac fa tuturor convulsiilor cu care s-a confruntat sectorul bancar romnesc. Europay Internaional a gsit n Banc Post un partener puternic pentru dezvoltarea produselor sale. Prin proiectele de succes efectuate n colaborare cu Banc Post se numra

41

produsul Maestro, concretizat n cardul Millenium, care este un produs foarte puternic, cu utilizare larg naional i internaional. Inc

de la lansarea comercial a serviciului GSM acum 5 ani, Mobil Rom s-a bazat pe cooperarea cu Banc Post deoarece erau evidente calitile acestei bnci: acoperirea teritoriului, calitatea reelelor de comunicare i de informatic existente,
profesionalismul personalului bncii. In aprilie 1997, MobiFon a nceput colaborarea cu Banc Post pentru serviciile de incasare a facturilor Vodafone. Pe tot parcursul colaborrii, Banc Post a fost un partener dispus s asculte, s mbunteasc serviciile oferite i s lanseze noi produse sau servicii cerute de clientii Vodafone.

VISA Internaional a fost primul sistem de pia care a contactat Banc Post i cu
care banca a reusit s ofere clienilor din Romnia carduri de plat. Banc Post a avut o contribuie esenial la succesul obinut de cardurile Visa Electron pe piaa romneasc.

De asemenea, prin programele de marketing de rulate mpreun cu VISA s-a

reuit extinderea sistemelor de plat electronice.

SNCFR CFR Calatori" in colaborare cu Banc Post ofer n premier posibilitatea achitrii contravalorii biletelor de tren prin POS. n acest sens, Banc Post a amplasat primele terminale electronice (POS) la casele de bilete clasa I din incinta statiei de cale ferata Bucuresti Nord i la Agentia de Voiaj CFR
Bucuresti nr.2. Aici se poate achita cu carduri Visa i Mastercard contravaloarea biletelor de cltorie n traficul internaional i local. n scurt timp vor fi dotate cu astfel de echipamente i statiile de cale ferata i agentiile de voiaj CFR din orasele mari din Romnia.

3.2. MICROMEDIUL 3 2.1.Piaa Analiza ocaziilor de pia

42

Banc Post a stiut sa fructifice toate oportunitile care au aparut, cele mai
importante ocazii fiind: cardurilor;

Deciziile universitilor de a plti studenilor bursele prin intermediul

Acordurile din partea firmelor de a plti salariile prin intermediul cardurilor;

Cadrul legislativ care cere micorarea banilor cash din circulatie; Ordonanele guvernamentale care oblig bugetarii s-i primeasc
Vizitele n strintate care fac necesar detinerea unui card.

salariile pe baza cardurilor;

Identificarea pieelor de consum Piaa bncii este format din persoane din mediul urban, eventual rural, cu vrsta
cuprins ntre 18-60 ani, persoane receptive la nou, persoane interesate de un management activ al cheltuielilor proprii, persoane interesate de imagine (adeseori cardul este asociat cu apartenenta la un club select), persoane din categoria celor cu salarii medii sau medii-ridicate.

Segmentele de pia, alegerea pieelor int i poziionarea ofertei Banc Post s-a remarcat n decursul activitii sale prin asumarea unui important
demers educativ n randul populaiei, creia i se adreseaz cu o gama larg de produse i servicii i cu grade diferite de complexitate, aplecndu-se n mod special asupra segmentului celui mai receptiv- copiii i tinerii. n Iai se remarc urmtoarele segmente de pia inta spre care este ndreptata atenia Banc Post-ului: -

elevi i studeni: 40% salariai cu venituri medii i peste medii: 20%

pensionarii: 15% intreprinderi mici i mijlocii: 25%

43

Banc Post a incercat s obinuiasc tineretul s efectueze operaiuni cu sau fr

numerar printr-o instituie bancar. Astfel, elevii i studenii i pot elibera alocaiile de stat respectiv bursele prin intermediul cardurilor. Banc Post are o reea extins de bancomate n toat tara.

Salariaii cu venituri medii i peste medii reprezint un alt segment de pia. De-a lungul timpului, Banc Post a atras firmele care au fost de acord s efectueze plata salariilor prin intermediul cardului. Atragerea acestora se face printr-o ofert overdraft (credit pentru nevoi temporare i nu un credit pe termen
nedeterminat). Banc Post acord pan la 3 salarii. Pensionarii reprezint un alt segment de pia. Singurul card acceptat de Oficiul de Pensii este cardul Banc Post.

Pentru a atrage ct mai muli clieni Banc Post face numeroase oferte. Astfel, ofer carduri gratuite studenilor nca din clasa a XII-a, acesta putnd fi folosit pe tot parcursul facultii; ofer salariailor avantaje multiple prin folosirea cardurilor ; descoperire de conturi pana la 3 salarii , posibilitatea de a folosi Contul Total ceea ce implic: efectuarea de pli pentru facturile telefonice i pentru alte servicii( nclzire, energie).
Banc Post este singura banc din Romnia care a acceptat s fac pli sociale aa cum este alocaia de stat. Prin aceste pli care se efectueaz lunar pentru mai mult de 3,5 milioane de copii colari, Banc Post i-a propus s obinuiasc tineretul s efectueze operaiuni cu sau fr numerar printr-o instituie bancar.

Tot pentru tinerii colari, Banc Post a conceput un produs special pentru stimularea
performanelor colare i a apetitului pentru economisire, aa cum este carnetul de economii i mprumuturi pentru tineret, care ofer bonificaii i premii n funcie de media colar general .

Crile de pia n lei emise de Banc Post au fost receptate pozitiv i cu entuziasm
tot de ctre tineri .Astfel, numeroi studeni din principalele centre universitare i incaseaz lunar bursele prin intermediul cardului ULTRA. ncasarea burselor pe cri de pia are tendina de generalizare la nivelul tuturor institutiilor superioare de nvmnt .

44

De asemenea, proiectele sociale i culturale dedicate vrstei tinere au gsit

ntotdeauna audien la Banc Post. n cursul anului 2008 Banc Post a continuat s sprijine o serie de proiecte i manifestri dedicate acestora, cum ar fi: olimpiada de matematic de la Braov, participrile olimpicilor romni la manifestrile sportive ale studenilor Universitii Bucureti.

i cercetarea tiinific n domeniul medical a fcut obiectul ateniei Banc Post n

2007, alturi de multe alte proiecte dedicate comunitilor locale din Romnia.

3.2.2. Ramura Ramura din care face parte Banc Post Bncile comerciale au aprut n legtur cu dezvoltarea comerului i acumulrile
de capitaluri bneti, expresie a dezvoltrii produciei i expansiunii economiei.

Rolul i locul bncilor comerciale sunt strns legate de calitatea lor de intermediari n
contextul relaiei economii-investitii, legate fundamental n ceea ce privete asigurarea creterii economice.

Mobilizarea economiilor bneti ale agenilor economici i popula iei ntrun cadru organizat, la dispozitia bncilor constituie o principal premis a dezvoltrii economice. Ele reprezint venituri neconsumate n perioada curent i totodat o cerere potenial pentru producia viitoare.

n realizarea investiiilor, agenii economici recurg att la propriile capitaluri, ct

i la creditele acordate de bnci, n aa zisul proces de " reciclare i valorificare" a capitalurilor bnesti din economie. Astfel, se creeaz condiiile favorabile unei ample redistribuiri a capitalurilor bnesti, realizat printr-o reea de intermediari, care s-a constituit n reeaua bncilor comerciale.

Locul i rolul bncilor n economie, precum i structurarea lor n cadrul sistemului

bancar au la baz creaia monetar. Bncile s-au afirmat ca instituii monetare, ca intermediari

45

monetari, avnd posibilitatea de a pune n circulatie creane asupra lor nsi care va amplifica masa mijloacelor de plat, volumul circulaiei monetare.

Bncile comerciale au i ele un aport la creaia monetar. Ele se caracterizeaz

prin aceea c efectueaz toate tipurile de operaiuni bancare, au o activitate diversificat care se poate modifica liber n funcie de cerine, posibiliti i propria orientare.

Cu toate acestea, operaiunile de baza sunt reprezentate de constituirea depozitelor

bancare i utilizarea lor n scopul acordrii de credite clienilor si.

Organizatoric, bncile comerciale sunt constituite n societi pe aciuni,

urmrind obinerea unor profituri.

Banc Post face parte din categoria bncilor comerciale. Ea se constitui e ca

societate comercial pe aciuni organizat n conformitate cu legile n vigoare i funcioneaz ca persoan juridic.

3.2.3 Concurena Exist o concuren destul de agresiv. O parte din aceste bnci au carduri similare
Banc Post-ului.Unicredit Tiriac Bank a "furat" ideea celor de la Banc Post i a lansat un produs asemanator "Contul Central". n ceea ce privete overdraft-ul BRD ofer 70% din salarii, Raiffeisen Bank maxim 3 salarii, Banca Transilvania pn n 6 salarii(dar nu a oferit niciodat), Unicredit Tiriac Bank pn ntr-un salariu.

BCR se afl pe locul I n ceea ce privete numrul total de carduri emise n timp ce
Banc Post ocup locul I la numrul de carduri VISA emise (peste 250000 carduri).

Principalii concureni sunt: BRD; BCR; RAIFFEISEN BANK; UNICREDIT TIRIAC BANK; BANCA TRANSILVANIA BANCA CARPATICA

46

La sfritul luni octombrie 2008, activitatea principalelor bnci concurente se

prezint: (conform tabel nr. 4)

Tabelul nr. 4
Banca BRD Produse/ Servicii/ Faciliti nou introduse BCR
omeri.

a primit din partea revistei BBW premiul pentru "cel mai activ a sczut dobnzile la credite la 40-41% pe an; a anunat c va dezvolta activitatea de investment banking; a fost desemnat cea mai bun banc din Romania. acord credite n valut pentru locuine n condiii a fost premiat de ctre VISA pentru depirea pragului de a sczut dobnda pentru credite; a nceput plile pentru investitorii FNI; a anunat c are aproape 3 milioane de clieni;
a acordat 483 miliarde lei credite pentru IMM-urile care au angajat

susintor al economiei romneti";

a nregistrat n 9 luni un profit net de 1353,05 miliarde lei;

avantajoase (85% din valoarea locuinei);

100000 de carduri emise;

Banca Transilvania

i-a dezvoltat activitatea de transferuri prin WU; a anunat c dobnda oferit de banc a devansat rata a anunat c operaiunile externe ale bncii au crescut cu 57% a anunat c profitul sau net pe 9 luni este de 295,75 miliarde lei
a majorat capitalul social al bncii cu 37 milioane dolari;

inflaiei;
(august 2007-august 2008);

Reiffeisen Bank-

BBW;

a fost desemnat drept afacerea anului de ctre revista

a anunat c profitul su net la 9 luni a fost de 42,18 miliarde lei.

Banca Romaneasc

a nceput s acorde credite pentru consum, n lei i valut

pentru populai;

47

deruleaza cu Fondul Romano-German credite pe termen scurt pentru

finantarea micilor afaceri (limita maxima 100000 DM si perioada de creditare maxim un an); a anuntat ca si-a dublat activitatea in cele 9 luni ale anului 2008.

Tabel nr.5 Activitatea principalelor bnci comerciale Tabelul nr.5

Puncte tari BRD BCR bugete de publicitate ridicate. singura banca de stat; comision de retragere 0%. produse de calitate; retea de bancomate performante; multi clienti importanti si mari; BRD retea redusa de bancomate. carduri mai putin performante; plafon de ridicare de 3 milioane; nu are overdraft; impunerea unei taxe de utilizare BCR Puncte slabe

anuala; retea redusa de bancomate (4); termen mare de eliberare a cardului (3 saptamani-o luna).

Bncile concureaz unele cu altele pentru a atrage depozite i a acorda

mprumuturi att clienilor persoane fizice ct i clienilor persoane juridice.

Ele acord mprumuturi companiilor n sperana c acestea vor fi suficient de

profitabile nct s-i ramburseze creditele i s plteasc dobnda aferent genernd astfel un profit pentru banc.

Principalele bnci din Tg-Jiu sunt: BRD, B CR, BANC POST, RAIFFEINSENBANK, BANCA TRANSILVANIA, UNICREDIT TIRIAC BANK, BANCA CARPATICA, FINANSE BANK, , ALPHA BANK.

48

Concurena interbancar orienteaz activitatea bancar mai aproape de cerinele

clientului, prin dezvoltarea unei oferte de produse bancare, mai multe i mai bune pentru atragerea i meninerea clienilor.

Concurena oblig bncile s-i structureze serviciile n funcie de cerinele i

dorinele efective ale clienilor.

Bncile au produse similare, de exemplu cardurile bancare. Piaa cardurilor din

Romnia are urmtoarea structur :

BANC POST BRD BCR RAIFFEISEN BANK UNICREDIT-TIRIAC BANK BANCA TRANSILVANIA ALII

- 29,5 % - 29,65 % -29 % -5,55 % -3,35 % -1,75 % -1,2 %

49

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 5.553.35 1.75 1.2 29.65 29 29.5 RAIFFEISEIN BANK UNICREDIT TIRIAC BANK BANCA TRANSILVANIA ALTII BANC POST BRD BCR

Graficul 1 piaa cardurilor

3.2.4.Clienii BANC POST

Numrul total al clienilor a crescut n cursul anului 2008 cu peste 580000, corespunztor unui ritm de cretere de 27,15%. De asemenea i numrul conturilor deschise clienilor bncii a crescut cu 17,35%) n anul 2008, fiind cu aproximativ 760000 mai mare dect n anul precedent.
Creterea nregistrat att n ceea ce privete clienii ct i conturile se datoreaz n special componentei persoane fizice.

50

Piaa bncii poate fi reprezentat astfel: Tabelul nr.6

Clieni Persoane juridice Regii autonome, companii naionale Societi comerciale Ali ageni Persoane fizice Total 69,238 22 62,343 6,873 597,887 667,125 2006 77,842 24 70,007 7,811 770,438 856,022 2007 81,432 25 75,235 8,321 870,324 999,337 2008

900000 800000 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 2004 2005 2006

Persoane juridice

Regii autonome,compani i nationale Societati comerciale Alti agenti

Persoane fizice

Graficul 2 Piaa bncii

51

La sfritul anului 2008 a fost fcut un studiu de pia pentru a se vedea care au fost
preferinele clienilor precum i nemulumirile acestora.

Clienii sunt multumii de:

reeaua de distribuie extins (23 bancomate, vasta retea de POS-uri la

servicii de calitate; alimentarea instantanee;

comercianti);

profesionalismul angajailor;
modul de servire atunci cnd ntmpin probleme; bancomatele sunt alimentate zilnic; restituirea banilor pe baza buletinului n cazul n care cardul a fost pierdut sau

furat;

spatiu de primire.

Nemulumirile clienilor sunt legate de faptul c: uneori sunt reclamaii cu privire la cderea reelei de bancomate; se magnetizeaza cardul; suspendarea cardului atunci cnd persoana uit codul PIN; completarea unei cereri pentru a putea efectua pli prin intermediul
perceperea unei taxe obligatorii de 30 de lei la solicitarea cardurilor.

Contului Total;

3.3. ANALIZA INTERN

3.3.1. Management general Pe msura dezvoltrii societii managementul a nceput sa fie considerat o form
specific de munc intelectual. Cunotinele de management au devenit indispensabile n conducerea oricrei afaceri.

52

Fiecare banc este o persoana juridic, fiind organizat ca societat e bancar

pe aciuni. Structura reelei de uniti a acelor bnci care si-au organizat activitatea n teritoriu, urmrind mprirea administrativ-teritorial a rii const n:

centrala bncii; sucursale judeene i sucursala municipiului Bucureti; filiale; agentii; Reeaua teritorial Banc Post numara 128 uniti din care centrala

- reprezentanta
55 de sucursale 71 de agentii 14 puncte de lucru

Totodat, n baza acordului comercial ncheiat cu Compania National Pota Romna Banc Post pune la dispozitia populaiei instrumente de economisire i prin intermediul a peste 2600 oficii potale.

La nivelul judeului Gorj Banc Post are : - 1 sucursal - 4 agenii : - 3 in Tg-jiu

- 2 Motru,

- 1 Tg-Crbunesti,
- 2 puncte de lucru.

Sucursala i ageniile au relaii directe cu clienii din raza lor de activitate.

Sucursala are autonomie operativ si de gestiune n limita unor competene delegate de central i n acest caz, activitatea bancar se desfasoara pe compartimente specializate. In Tg-jiu, la sucursala Banc Post structura este urmatoarea : vezi figura 6

53

Figura 6. La nivelul sucursalei Tg-Jiu sunt 5 ghi ee unde se efectueaz operaiuni n lei
pentru persoane fizice, 3 pentru persoane juridice, 3 pentru operatiuni valutare, 3 case pentru operaiuni lei, 1 pentru operaiuni valutare.

3 3.2 Analiza financiar Analiza financiar pe anul 2008 se prezint astfel: Tabelul nr.7
Total active Venituri din dobanzi Venituri din comisioane, taxe si speze Total venituri din exploatare Total cheltuieli operationale Profit net 2279.1 7.4 19.8 122.1 118,6 7.2

Graficul 3 Analiza financiar

54

7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0

Venituri din com isioane, taxe i speze Venituri din operaiuni valutare de schim b, de arbitraj i de reevaluri Venituri din dobnzi

Tabelul nr.8
Total cheltuieli Cheltuieli cu dobnzi Cheltuieli cu comisioane, taxe i speze Cheltuieli cu creane nerecuperabile Cheltuieli cu personalul Cheltuieli administrativ gospodreti Alte cheltuieli 86.5
59.8 6.4 3. 1

9.6
4.8

2.8

Profitul brut a fost de 97.11 milioane euro lei n anul 2008 faa de 59.4 n 2007 din
care impozit pe profit 22 iar rezultatul net a fost de 75.11.

7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0

Cheltuieli cu dobnzi

Cheltuieli cu comisioane si speze

Cheltuieli din operatiuni valutare de schimb, de arbitraj si de

Graficul 4 (cheltuieli) 3.3.3 Resurse umane

55

Resursele umane reprezint n viziunea managementului Banc Post cea mai important investiie, care aduce plus valoare i influeneaz n mod esenial evoluia bncii pe piaa bancar romneasc. Performana personalului Banc Post este rezultatul unui proces complex nceput nc de la infiinarea bncii, fiind axat pe 2 linii directoare: selectarea riguroasa a echipei de specialiti i permanenta perfecionare a acesteia, ambele fiind asigurate de Directia Organizare i Resurse Umane a Banc Post. Politica de resurse umane promovat cu consecven de Banc Post se bazeaz pe considerentele potrivit crora adaptarea instituiei bancare la cerinele din ce n ce mai exigente ale clienilor, dezvoltarea de noi tehnici, produse, instrumente i servicii trebuie s fie susinut de un personal cu o calificare de vrf la standarde occidentale. Printre alte activiti ale Direciei de Organizare i Resurse Umane mai pot fi menionate: elaborarea de proiecte pentru mbuntirea structurii organizatorice, adaptnd-o noilor cerine de dezvoltare social i economic a bncii; urmrirea utilizrii raionale a forei de munc; asigurarea aplicrii politicii bncii in domeniile Resurse Umane i salarizare; programarea concediilor de odihn asigurnd realizarea lor la datele programate. Politica bncii n domeniul recrutrii a avut n vedere att experiena ct i motivaia noilor angajai. La selectare s-a inut seama de nivelul studiilor absolvite, de competena, dar si de aspecte legate de onestitatea, seriozitatea i contiinciozitatea candidatilor, elemente eseniale pentru personalul care activeaz n
sistemul bancar. La sfrsitul anului 2008 numrul total al angajailor Banc Post au fost de 3433 din care 206 personal de conducere si 3227 personal de executie.

Structura personalului n funcie de nivelul de pregtire profesional(graficul 5 ):

56

Persoane cu studii superioare 1538; Persoane cu studii medii 1614; Persoane cu studii generale 281

1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Studii superioare Studii medii Studii generale

Graficul 5 Structura personalului n funcie de nivelul de pregtire profesional

Structura personalului pe sexe:

Femei 2412;

Brbai 1031;

Rezultatele bncii sunt determinate n mare msur de profesionalismul angajailor si de aceea Banc Post acord o atenie deosebit instruirii personalului.
Compartimentul de Pregtire Profesional din cadrul Direciei de Organizare i Resurse Umane i asum rolul de coordonator al celui mai important aspect al gestionrii resurselor umane i anume promovarea unui ansamblu coerent de programe de instruire a personalului.

Programul de pregatire profesionala urmrete asimilarea ultimelor teorii i proceduri din domeniile de baza ale activitaii bancare: mijloace de piata
57

electronice, piee financiare, managementul resurselor umane n domeniul bancar, strategia vnzrii produselor bancare, managementul relaiei cu clienii, dar i analizarea tendinelor actuale ale pieei de capital naionale si Internaionale. Programul de instruire a personalului BancPost se desfoar att prin colaborarea cu instituii abilitate n formarea personalului bancar, ct i prin dezvoltarea unor resurse proprii de formare-crearea a 3 centre de instruire, formarea de lectori i perfecionarea continu a acestora ("train the trainers").
Centrele de instruire situate la Slanic Moldova, Miercurea Ciuc i Mgurele (Bucureti) constituie investiii semnificative, al cror efect se constat n participarea unui numr mai mare de salariai la programele de instruire, i implicit n creterea calitii serviciilor oferite de Banc Post.

Astfel n anul 2008 peste 65% din totalul personalului Banc Post a participat la
cursuri de pregtire, majoritatea n cadrul centrelor proprii.

Printre instituiile de profil cu care a colaborat n aceast activitate se numra

Ministerul de Finane din Luxemburg, Hellenic Banking Institute, Institutul Bancar, precum i alte companii de training recunoscute internaional: RTH Consulting, WTI Bucharest. Pregtirea profesional a personalului constituie un punct de reper i n strategia bncii pentru anul 2007 viznd asigurarea unei caliti de clas internaional pentru intreaga sa activitate.

3.4 ANALIZA DE MARKETING 3.4.1 Mix de marketing

58

Produsul n cadrul mixului de marketing, produsul este cea mai important component a
acestuia. Politica de produs definete profilul bncii, direciile n care aceasta i mobilizeaz principalele fore umane i materiale.

Produsul trebuie s ndeplineasc cteva criterii din punct de vedere al marketingului : trebuie s ntlneasca o cerin definit a consumatorului s mearga pe linia scopurilor companiei ; s utilizeze elementele specifice ale firmei i resursele ei; s contribuie la profitabilitatea companiei pe termen lung Produsele bancare trsturi specifice: sunt produse imateriale care se nrudesc cu serviciile( efectuarea lor este insoit de o serie de operaiuni) nu sunt supuse
uzurii materiale i mai lent dect altele uzurii morale, banca renun la ele n momentul n care nu mai sunt rentabile sunt mai usor difereniabile prin denumire sunt reglementate de un cadru juridic i norme bancare interne .

Linia de produse Principalele produse si servicii ale Banc Post -ului sunt : contul de economii depozitul Start carnetul de cecuri pentru economii i mprumuturi
certificate de deposit certificatul de depozit nominativ, cu termen de maturizare opional, cu capitalizarea dobnzii la scaden certificatul de depozit n lei sau n valut la purttor pe termen opional, cu dobnda fix 59

 depozite n cont n lei

Credite n lei i valuta pe termen scurt i mediu pentru persoane fizice si juridice:
overdraft pe carduri, credite pentru vacan, credite pentru cheltuieli personale, pentru achizitionarea de bunuri de folosin ndelungat i pentru amenajare de locuinte, credite pe afacere, credite pentru investiii, credite pentru cumprare de aciuni, credite pe documente n circuit bancar, pe facilitate de cont, credite pentru societi de leasing, credite pentru cabinete de avocatur, notariat, medici

Credite acordate din fondurile speciale ale MMPS, MAA, respectiv credite acordate
pentru IMM-urile care angajeaz omeri, credite pentru fmanarea lucrrilor agricole i credite pentru finanarea de turism, scrisori de garanie, scontri

Carduri de debit ( VISA si EUROPAY) Carduri de cltorie n valut American Expres Thomas Cook Tranzactii valutare Transferuri de numerar n lei n 24 de ore Electronic banking ( eBANK) Plata facturilor telefonice RomTelecom din conturile curente personale ale
abonailor

ncasarea facturilor telefonice de la abonaii companiilor de telefonie mobil Plata mandatelor potale internaionale Transferuri de bani din Israel Transferuri rapide de pli Western Union Servicii de depozitare pentru fonduri i sociei de investiii Servicii de decontare special pentru SUM-uri i servicii de compensare. Dezvoltarea de produse noi n anul 2000 Banc Post a lansat n premier naional CONTUL TOTAL.
Principalele componente ale Contului Total sunt: servicii de pia direct de la ATM-urile Banc Post ale facturilor clienilor Orange, Vodafone i RomTelecom. 60

- descoperirea de cont pentru contul de card - alimentarea contului curent personal din contul de card n lei Banc Post prin intermediul ATM-ului n vederea efecturii de pli pentru alte servicii n special cele de utiliti publice)
Banc Post a fcut primul pas n dezvoltarea serviciilor mobile banking din Romnia prin lansarea serviciului SMART TEL SMS.

Apelnd la acest serviciu, clienii Banc Post titulari de conturi de card ( ULTRA,
PROSPERA, MILLENIUM sau SUPREMA) sau de conturi curente, n lei sau n valut, au prioritatea de a-i vizualiza rapid ( n cateva secunde) informaiile de cont actualizate, direct pe ecranul propriului telefon mobil. Informaiile sunt transmise sub form de mesaje text SMS i pot fi receptate indiferent de loc i moment, de ctre toti posesorii de telefoane mobile cu acces la retelele Orange, Vodafone sau Cosmote. n plus serviciul SMART TEL SMS permite i recepionarea automat a informaiilor de cont, cu o anumit regularitate de client. La sfrsitul anului 2001 Banc Post a emis un nou tip de card : cardul de credit Briliant. Cardul Briliant are urmtoarele caracteristici : este un card n lei cu utilizare internaionala acceptare ectronica limita de creditare peste 1000 USD garantare numai cu venituri .

Acest card se adreseaz urmtoarelor categorii : patroni profesionisti independeni: avocati, arhitecti, artisti, notari, medici, sportivi, experti contabili, alte categorii. salariai.
Cardul Taifun este un card n lei, destinat persoanelor fizice i juridice, utilizabil att n tara, ct i n strintate. Aprut n 2002 Taifun este un card care confera convertibilitate total monedei naionale. Taxa de emitere este de 3 lei, soldul minim obligatoriu de deschidere 100 lei.

Comisioane percepute pentru retragerile de numerar:

61

0,5% minim 2 Ron pentru persoane fizice i 0,5% minim 2 Ron pentru 0,2%+2,5 Ron la ATM-urile i POS-urile aflate n proprietatea altor
pentru extragerile zilnice de numerar care depesc suma de 10000 Ron se

persoane juridice la ATM-urile i POS-urile proprietatea Banc Post; bnci;

percepe un comision de 1% din suma care depete 10000 lei;

l % minim + 7 Ron minim 12 Ron (echivalent n lei la curs BNR)

pentru retrageri de numerar n afara rii; Cardului Taifun i se poate asocia un card Taifun virtual pentru cumprturi pe Internet. Alimentarea cardului Taifun virtual se face prin intermediul:
- ATM-urilor Banc Post, din contul cardului real Taifun n contul cardului

virtual Taifun;
- EFTPOS-urilor de la ghiseele Banc Post cu numerar prin tastarea

numrului i a datei de expirare a cardului virtual Taifun; - Serviciului Internet Banking Banc Post, din contul curent de disponibiliti al
clientului, n contul cardului virtual Taifun. n acest caz, transferul se face cel tarziu in urmtoarea zi bancar.

Ciclul de viata al produselor Un concept important pentru adoptarea deciziilor legate de produs este ciclul de via al produsului. Produsele trec printr-un ciclu ce ncepe cu lansarea i sfrete cu retragerea de pe pia. Modelul CVP este definit prin prisma a doua dimensiuni : volumul vnzrilor i timpul Cardul ULTRA a fost lansat n 1996 i atunci au fost instalate i primele 12 ATM-uri.
62

In anul 1997 au fost lansate cardurile SUPREMA si PROSPERA. Reeaua de automate bancare ajunge la 47 ATM-uri i 75 POS-uri.
n anul 1998 Banc Post a primit prima recunoatere Visa Internaional pentru depirea numrului de 10000 de carduri emise.

Reeaua de ATM-uri se dubleaz fata de anul precedent. Anul 1998 a fost foarte
profitabil", Banc Post atingnd pragul de 50000 de carduri. A fost lansat i cardul Millenium.

n 1999 a depit numarul de 100000 de carduri emise i dispune de cea mai mare
reea de automate bancare : 215 ATM-uri si 228 POS-uri.

Anul 2008 a adus pentru Banc Post al patrulea premiu VISA depirea pragului de 650000 de carduri emise, banca deinnd cea mai extins reea din Romania 231 ATM-uri i 242 POS-uri.
Anul 2008 a fost unui excelent pentru Banc Post, dublndu-i dup primele cinci luni profitul obinut n 2005. Reeaua de automate este extins la 241 ATM-uri i 281 POS-uri.

La sfritul anului 2008 Banc Post a anunat c a emis peste 7410000 de carduri,
dintre care 3000000 in sistem VISA.

Produselor cu cot mare (stelele) - n cazul nostru cardul ULTRA-trebuie s li se acorde mai multa atenie (i bani) deoarece contextele de cretere sunt terenuri ctre care se ndreapt multi competitori, iar concurena este aspr. Sunt necesare fonduri pentru meninerea poziiei obinute i eventual mrirea cotei de pia. Despre CEIT ( copiii problema ) nu se stie daca vor deveni stele i din
acest motiv apare ntrebarea daca merit s se investeasc n ele. Produsele cu astfel de caracteristici mai mult consum dect produc bani. Carnetul de economii ( vaci de muls ) are cota mare pe o pia stagnant i nu solicit investiii mari.

Preul
63

Preul este unul din cei patru piloni ai mixului de marketing i importana lui n
combinaia mixului variaz n funcie de mprejurri.

La determinarea preului exist numeroase constrngeri de care banca tine seama:

legislaie, capacitatea de "producie", preurile pieei, conjunctura economic, tipul de pia, tipul produsului, faza din ciclul de via n care se gsete produsul, factorii psihologici.

n funcie de constrngerile menionate politica de pre difer de la o banc la

alta. Periodic conditiile de facturare a serviciilor bancare se modific. Serviciile care la un moment dat sunt gratuite dupa un timp oarecare pot fi supuse tarifrii. Atunci cnd banca introduce sau i modific sistemul de tarifare caut s modifice comportamentul clienilor.

n lipsa tarifrii, clienii apeleaza la servicii gratuite, chiar dac acel serviciu este
costisitor pentru banc. Tarifarea orienteaz clienii spre serviciile cele mai ieftine. Vezi tabelul nr 9

Dobnzile practicate pentru depuneri persoane fizice ncepnd cu data de 14.03.2008

sunt urmtoarele:

a)Depozitul PRIM - Clieni noi i clieni BancPost care i constituie depozite Super 90, n RON, din fonduri noi
Tabelul nr.9 Dobanzile sunt fixe si au urmatoarele valori: 30 ZILE 60 ZILE 90 ZILE 13% 14% 15%

b) Depozite n cont cu plata lunar a dobnzii - Valoarea minima a depozitului 50 lei

64

Tabelul nr. 10 La vedere1%La termen1 luna10%3 luni12,5%6 luni14,5%9 luni26%1 an12%2 ani16%

c) depozite n cont la termen cu capitalizarea dobnzii la scaden - valoarea minima a depozitului 100 lei

Tabelul nr. 11 La vedere La termen 1 luna 3 luni 6 luni 9 luni 1 an 2 ani 1% 9% 13% 15% 15,5% 16,5% 17%

d)carnete de economii valoarea minima a depozitului 100 lei

Tabelul nr. 12 La vedere1%La termen3 luni14%6 luni15,5%1 an16%

e) cont de economii i mprumuturi pentru tineret (CEIT)- valoarea minima a ratei

lunare de depunere 5 lei

- dobnd 14% f) credite acordate pe baza depozitului constituit pe certificate de depozit

65

sau carnete de economii BANC POST - dobnd 16% n ceea ce privete comisioanele i taxele pentru operaiunile cu crduri de debit n lei i valut ( persoane fizice i juridice) situaia se prezint astfel : ( vezi anexe).

Distribuia Noiunea de distribuie se refer la aparatul tehnic-reea de uniti, dotri personal - care realizeaz asemenea procese i operaiuni. Principala metod e distribuie a produselor i serviciilor bancare este reeaua de ageni. Reeaua de ageni va distribui produsele foarte sofisticate sau pe acelea care necesit consultan. Numrndu-se printre putinele banci din Romnia dotate cu un sistem informatic integrat de nalt performan, Banc Post deservete n timp real o structur de clientel diversificat prin cele 127 de uniti pe care le deine. n baza acordului acordului comercial ncheiat cu Compania naional Pota Romn, Banc Post pune la dispoziia instrumente de economisire i prin intermediul a peste 2650 de oficii potale. Totodata, Banc Post deine un numar de 366 de EFTPOS uri i cea mai extins reea de automate bancare, respectiv 430 . n judeul Gorj, unitile Banc Post i desfoara activitatea n urmtoarele locuri ( tabelul 13 ) Tabel 13.
ATM AGENIA BANC POST MOTRU ATM AGENIA BANC POST TRGU CRBUNETI ATM AGENIA BANC POST TRGU JIU APS AGENIA MOTRU AGENIA MOTRU ALEEA BUJORULUI 2 (MOTRU, GORJ) STRADA TRANDAFIRILOR 16 (TRGU CRBUNETI, GORJ) STRADA VICTORIEI BL. 35, PARTER (TRGU JIU, GORJ) STRADA BUJORULUI NR. 2, BL.7, SC.1, AP.3 (MOTRU, GORJ) STRADA BUJORULUI NR. 2, BL.7, SC.1, 66

APS AGENIA TRGU JIU AGENIA TRGU JIU APS AGENIA TRGU CRBUNETI AGENIA TRGU CRBUNETI ATM DIRECIA FINANELOR PUBLICE ATM I.J.P. ATM ROMTELECOM ATM S.C. EXPASCOM S.R.L. ATM S.C. EXPLOATAREA MINIER CARIERA ROIUA ATM S.C. SUCCES NIC COM S.R.L. ATM STAIA C.F.R. ATM SUCURSALA BANC POST GORJ APS SUCURSALA GORJ ATM UNIVERSITATEA BRNCUI SUCURSALA GORJ ATM POLIIA ROVINARI

AP.3 (MOTRU, GORJ) STRADA VICTORIEI BL. 35, PARTER (TRGU JIU, GORJ) STRADA VICTORIEI BL. 35, PARTER (TRGU JIU, GORJ) STRADA TRANDAFIRILOR 16 (TRGU CRBUNETI, GORJ) STRADA TRANDAFIRILOR 16 (TRGU CRBUNETI, GORJ) STRADA SIRET 6 (TRGU JIU, GORJ) STRADA TRAIAN 2 (TRGU JIU, GORJ) STRADA 23 AUGUST, NR.53 (TRGU JIU, GORJ) ALEEA DR. CAROL DAVILA 1 (MOTRU, GORJ) CARIERA ROIUA (ROIUA, GORJ) STRADA PRINCIPALA, BL.C4 (MTSARI, GORJ) STRADA REPUBLICII 2 (TRGU JIU, GORJ ) STRADA TUDOR VLADIMIRESCU 25 (TRGU JIU, GORJ) STRADA TUDOR VLADIMIRESCU 25 (TRGU JIU, GORJ) STRADA GENEVA 3 (TRGU JIU, GORJ) STRADA TUDOR VLADIMIRESCU 25 (TRGU JIU, GORJ) STRADA PCII BL.B6 (ROVINARI, GORJ)

Promovarea n cadrul activitilor desfurate n banc sunt utilizate mai multe forme de comunicare: scris : norme, instruciuni, contracte, extrase ; oral : stabilit att n relaia cu propriul personal ct i cu clientela ; non-verbal : contient sau nu, stabilit n relaia cu clienii interni i externi. Reclama

Reclama are o serie de obiective specifice, printre care :

67

susinerea procesului de vnzare prin crearea unei imagini

facilitarea ptrunderii pe o pia nou sau atragerea de noi segmente de

favorabile fa de banc, produsele i serviciile sale ;

consumatori;

lansarea pe pia a unui produs nou ;

sporirea vnzrii unui nou produs prin prelungirea ciclului de via n care se

afla.

Avnd n vedere existena unor piee diferite, reclama trebuie fcut difereniat adancindu-se coninutul, mijloacele i formele de desfurare potrivit cerinelor specificului acestor piee. Formele reclamei sunt:
1.

reclama pe produs, pe termen scurt i mediu-este forma cea mai

familiar i mai des folosit n practic; ea urmarete stimularea cererii de consum pentru toate produsele i serviciile pe care banca le ofer ; 2. 3.
reclama de marc ; reclama institutional.

Medii majore de transmitere a mesajelor utilizate de Banc Post: presa cotidian i periodic ;
radioul ; televiziunea; tipriturile.

Tipriturile sunt o parte important a reclamei institutionale. Pliantele i brourile se gsesc la toate sediile Banc Post i sunt distribute tuturor clienilor i celor care apeleaz la produsele i serviciile oferite de Banc Post.
n campania media de informare pentru produsul Contul Total, n judetul Gorj, Banc Post a angajat Agenia Imola Commucaions Tg-Jiu. Pentru conceperea, realizarea i gestionarea acestei campanii, Agenia Imola Communicaions Tg-Jiu a propus 3 variante de campanie media pentru produsul Contul Total:

1.PRO TV + Monitorul + Europa FM + Radio Omega ; 2.OTV + Europa FM + Radio Omega ;

3. Monitorul + Europa FM + Radio Omega 68

Campania propus a avut o intindere de 8 sptmni, n intervalul 4 septembrie/27 octombrie 2008. Pentru fiecare din cele 3 variante a rezultat un cost total care a fost obinut de agenie prin negocierea pretului per aparitie/difuzare radio i TV. Fiecare pret corespunde volumului de apariii respectiv difuzri precum i a orelor de audien propuse de agen ie n
conformitate cu profilul target-grupului vizat pentru produsul Contul Total. Din cele 3 variante propuse, Agenia Imola Commucaions Tg-jiu a considerat c cea mai eficienta este varianta 1 (aceast variant a fost folosit de Banc Post).

Promovarea vnzrilor Gama tehnicilor de promovare este variat, dintre ele se detaeaz, prin frecven urmtoarele:
Cadourile promotionale

Reducerea preurilor
Vnzrile grupate Concursurile publicitare

Ultimul concurs pe care 1-a lansat Banc Post n colaborare cu Visa s-a adresat tuturor celor care s-au nscris pentru cardul Visa (ULTRA) n perioada 01.11.2006- 28.02.2006. Acetia au participat la tragerea la sori a Jocurilor Olimpice de Iarna din 2006, marele premiu a fost de 2000 Euro.

Relaii publice Obiectul lor principal este de a instaura n rndul unei pri ct mai mari a publicului un nivel ridicat de ncredere n banc. Caracteristica acestei activiti este ca ea urmarete promovarea relaiilor cu persoane fizice i juridice.
Mijloacele utilizate n cadrul acestei activiti sunt:

Editarea de brouri i jurnale ale bncii, calendare ( vezi anexe )

69

Organizarea unor manifestri de genul colocviilor, seminariilor Acordarea de interviuri

Iniierea i susinerea diferitelor opere filantropice Participarea la diferite aciuni sociale i de interes public
Tehnicile de primire

Tehnicile utilizate sunt:

Tehnici utilizate n relaiile cu mass- media

Tehnici legate de evocarea unor evenimente speciale

Revista " Capital" a acordat premiul " Cel mai bun produs bancar al anului 2008" pentru cardul de debit Visa Electron ULTRA , primul card Visa n lei emis pe piaa bancar romneasca.

Vnzarea personal Const n prezentarea personal a produselor i serviciilor oferite de Banc Post n
cadrul unor conversaii cu potenialii clieni. Vnzarea personal este o atribuie a personalului bncii, producerea i vnzarea serviciului avnd loc simultan.

3.4.2 Compartimentul de marketing Compartimentul de marketing se ocup la nivel teritorial de susinerea

serviciilor i produselor bancare, sau lansarea de noi servicii i produse cerute de clieni, de promovarea serviciilor, asigurarea calitii serviciilor oferite, extinderea i mbuntirea permanent a canalelor de distribuie i utilizarea eficient a reelei potale teritoriale.

n acest scop :

Asigur, prin toate mijloacele de informare i publicitate,

cunoasterea de ctre clieni a produselor bancare i avantajele oferite de acestea;

70

Organizeaz sau particip la realizarea de sondaje de opinie privind

Particip la testarea n rndul clienilor a noilor produse bancare lansate de

modul de receptare a activitii bncii de ctre clieni ;

Centrala bncii i face propuneri pentru mbunatirea i extinderea acestora ;

Face propuneri privind susinerea prin sponsorizri a unor evenimente

deosebite cu caracter social i cultural ce pot influena atitudinea comunitii locale fat de Banc Post;

Realizeaz studii i analize ale activitii sucursalei i face propuneri pe Asigur existena unui minim de documentaie de specialitate

linia definirii obiectivelor generale pentru diferite etape ;

financiar-bancar (circulare, norme de lucru, cri, reviste, ziare) la nivelul sucursalei colabornd cu Directia Marketing i comunicnd la nivel central titlurile de interes aprute pe plan local;

Particip la diverse organizri de trguri, expoziii.

n compartimentul de marketing al sucursalei Banc Post Tg-Jiu lucreaz trei persoane : doua persoane au studii superioare, iar o persoana are studii medii. Personalul compartimentului de marketing a participat la cursuri de perfecionare la Slanic Moldova n perioada martie-aprilie 2008 i sesiuni de comunicari la Centrala Banc Post din Bucuresti. Compartimentul de marketing printr-un delegat particip la aciuni comune de control n colaborare cu Direciile Regionale de Post. Aceste comisii efectueaz lunar controale la oficiile potale i organizeaz periodic sau ori de cte ori este cazul intlniri n vederea instruirii personalului din oficiile potale ce efectueaza operaiuni la Banc Post.
Personalul din cadrul departamentului de marketing a participat i la sesiunea de informare a studenilor FEAA Iai cu privire la cardurile ULTRA n perioada 25 februarie -1 martie 2007.

3.5 POLITICA BANC POST N DOMENIUL CALITAII

71

La Banc Post se definete calitatea ca fiind satisfacerea deplin a nevoilor

clientului ntr-un mod profitabil pentru banc. Fora acestei definiii const n capacitatea ei de a focaliza eforturile asupra acelor lucruri care vor oferi avantaje de natur concurenial pe pia. Ea ne incit sa anticipm i s ntelegem ceea ce clienii i doresc i ateapt de la noi" .

3.5.1 Elementele cheie ale calitii: clientul, procesele i salariaii Exist trei elemente cheie ale calitii: clientul, procesele i salariaii. Tot ceea ce
face Banc Post este pentru a deveni un exponent de clas a calitii; se va focaliza pe aceste trei elemente eseniale.

Totul ncepe de la clienii Banc Post: ei definesc calitatea. Ei ateapta

performan, seriozitate, preuri competitive, livrri la timp, service, proceduri de tranzacionare corecte i clare dar i multe altele. La oricare dintre factorii care influeneaz percepia clientului ne-am raporta, Banc Post este contient ca a fi buna nu este suficient. Clienii ateapt excelena, i ei vor merge acolo unde o vor putea obine. Clienii dein toate drepturile de vot n ceea ce privete satisfacia i valoarea. Oricare ar fi cerinele lor specifice," clientii notri mprtesc aceleai drepturi legate de produsele i serviciile asociate cu (re)numele de Banc Post."

Pentru fiecare salariat Banc Post, calitatea este cu adevrat o problem de atitudine i disciplin. Este atitudinea de a privi lucrurile din perspectiva clientului i este disciplina de a fi focalizat permanent asupra procesului de
mbuntire tuturor constituie sistematic i realist, ctre proces prin care se urmrete de banc respectarea ce ofer angajamentelor fidelizarea fcute clieni. customer Renumele

calitate i poate aduce nenumrate beneficii, dar cel mai important dintre ele l clientului( retention).

72

Meninnd clientul de partea bncii se pun bazele creteri viitoare. Exist o relaie puternic ntre rata reteniei clienilor i profit. Aceasta include profitul rezultat din creterea vnzrilor sau vnzri noi, din reduceri de costuri de operare i de ncasri la termen i chiar din prime aferente preurilor.

Ctigarea loialitii clientului Percepiile clientului asupra calitii se coreleaz semnificativ mai mult dect oricare alt factor economic cu ratele de profit realizate. O ct de mic cretere n rata de meninere a clienilor ridic simitor profitul. In acelai timp, a vinde clienilor deja existeni este mai economicos dect a atrage noi segmente de afaceri de la concuren. Loialitatea acestor clieni trebuie ns ctigat cu fiecare tranzacie i progresul Banc Post - ului pe aceast linie trebuie monitorizat. Aceti clieni rmn fideli Banc Post i n acelai timp, rspndesc ctre alii informaia despre calitatea bncii. Aceasta poate atrage noi clieni de la concuren dar i noi segmente de pia. Clienii nemulumii trebuie identificai ct de repede posibil, iar reclamaiile i problemele ridicate de acetia trebuie rezolvate imediat i permanent.Alte beneficii obinute din imbuntirea calittii sunt
reducerea costurilor i ctiguri n productivitate rezultnd din eficientizarea proceselor operaionale, eliminarea costurilor aferente defeciunilor precum i a celor legate de prevenirea disfunciunilor si de evalurile curente.

mbuntirea proceselor operaionale conduce la ameliorri calitative care la

rndul lor, determin mbuntirea calitii serviciilor i creterea gradului de satisfacere a clienilor.

Toate acestea contribuie la crearea unei baze economice mai solide concretizate ntr-un profit mai robust.

73

Banc Post a nceput s i focalizeze activitatea spre calitate . Pornind de la sesiuni de lucru i ntlniri la nivel local, Banc Post a stabilit cadrul general menit s confere competen pe aceast linie salariailor solicitandu-le totodat s-i aduc contribuia proprie la mbuntirea proceselor.Urmtorul pas a fost creterea productivitii prin aplicarea celor mai bune practici. Salariaii Banc Post au fost ncurajai s identifice cele mai bune practici utilizate n cadrul bncii.A urmat apoi mbuntirea sistemului operaional bazat n principal pe redefinirea activitii de afaceri i a practicilor.
Constituind a cincia etap de evolutie a procesului, iniiativele strategice cheie au generat un set de instrumente i practici optime ntre care se numar: Informatii operative de pia, lansarea de produse noi, comanda pn la livrare , managementul furnizorilor, productivitate i globalizare. Acest proces evolutiv a creat cadrul necesar implementrii calitii i a obiectului central respectiv satisfacerea deplin a cerintelor clienilor n condiii profitabile pentru companie".

mbuntirea calitii poate crea un lan ascendent de rezultate pozitive. Pe

msur ce calitatea este mbuntit, costurile scad i productivitatea sporete. O calitate mai buna i costuri sczute conduc la o cretere a cotei de pia.

Cele trei elemente eseniale Tabelul nr. 14

Calitatea produselor Fiabilitate Durabilitate Funcionalitate Calitatea serviciilor Confort n utilizare Fiabilitate/siguran Viteza Preul Costuri totale Rata valorii Reduceri/vnzri Prestigiu Service asigurat Remedierea disfunciunilor Deservire Elemente corporale Remedierea disfunciunilor Pre iniial sczut Planuri de achiziie frecvente Condiii i taxe

74

Figura 7. mbuntirea calitii poate crea o spiral ascendenta de rezultate positive 3.5.2 Abordarea calitii la Banc Post ncepei cu clientul

Pentru c scopul nostru este Satisfacerea clienilor ntr-un mod profitabil pentru banc" este necesar s ne asigurm la nceput ca stim foarte bine ce i dorete clientul. Aceasta se face prin ascultarea clienilor, prin studii/chestionare. Calitatea inseamn c fiecare i focalizeaz atenia n satisfacerea nevoilor clientului i vede afacerea din punctul de vedere al acestuia.
Clientul determin lucrurile asupra carora se axeaz banca. Adesea acestea sunt numite procese critice pentru calitate. Aceste procese sunt identificate prin ascultarea clienilor i ntelegerea lucrurilor pe care ei le consider importante. Calitatea cere s privim la propria activitate din perspectiva clientului i nu a bncii.

Concentrarea ateniei asupra produselor

75

mbuntirea calitii nseamn mbuntirea proceselor interne. Prin culegerea de informaii i acionnd asupra lor ne concentram atentia pe procesele care au importan pentru clieni mai mult dect pe relaiile funcionale dintre departamente. mbuntirea proceselor orientate spre client, conduce la o mai mare eficien care poate genera profituri mai mari.
Sondajele permanente identific exact care sunt aceste procese care prezint importana cea mai mare pentru clieni. Tot aceste anchete definesc asteptrile clienilor legate de servicii i n acelai timp msoar sistematic loialitatea clientelei. Ele ofer pe de alt parte un feed-back util care ne ajut s acionm n vederea identificrii i mbuntirii proceselor ce necesit acest lucru i mai mult dect a acelor aspecte particulare ale unor produse i servicii ce compun procesele i care prezint o importanta majora pentru clieni.

Procesul continuu de mbuntire Calitatea se bazeaz pe un proces continuu de mbuntire. Este un lucru fcut sistematic, tiinific i bazat pe fapte reale. Principalele etape sunt: defineste procesul, masoar, analizeaz, mbuntte i controleaz.
Fiecare produs are doua rezultate importante. Primul este produsul sau serviciul pe care clientul l asteapt. Al doilea este informaia despre procesul n sine. O companie care este suficient de nteleapt s monitorizeze ambele rezultate i s acioneze n funcie de aceste informaii poate reduce rebuturile i munca suplimentar. n acelai timp, compania i va mbunti continuu capacitatea de a furniza n mod constant o calitate sporit mai repede i la costuri mai mici.

mbuntiri de procese prin care se elimin defecte, se diminueaz costuri, se

reduce rata ciclurilor de producie nu numai c satisfac clientul dar realizeaz n acelai timp i economii la rezultatul final. Procesele mai eficiente au mai putine rebuturi, mai putin munc duplicat, intervale mai scurte de reluare a ciclului i costuri mai reduse. Luate toate mpreuna ctigurile de pe urma mbuntirii proceselor contribuie la cresterea vnzrilor i a profitului.

Definirea structurii/schemei de proces

76

Toti asociaii Banc Post vor intra n contact cu diferite instrumente ale calitii.
Unul, foarte important pentru ntelegerea ideii de concentrare a eforturilor pe procese este structurarea de proces process mapping". Aceasta constituie de regula primul pas n actiunea de mbuntire a proceselor. Definirea structurii proceselor se face de ctre o echip interdepartamental care defalc pn la detaliu i intocmete schema structural/diagrama tuturor elementelor ce compun un proces n vederea analizrii eficacitaii si eficienei lor. Frecvent, acest exercitiu dezvluie defectele unor practici demult acceptate i permite echipelor s aduc inovaii sau revizuiri complete care mbuntesc calitatea, viteza i profitabilitatea. Adeseori echipele mentionate definesc structura proceselor aa dup cum cred ele c stau lucrurile nu dupa cum sunt acestea n realitate sau cum ar putea sau ar trebui sa fie.

Salariaii Oamenii sunt cei care creeaz rezultate. Esenial pentru calitate la Banc Post este
implicarea tuturor n calitate, n acest scop fiindu-le oferite oportuniti i stimulente n vederea concentrrii talentului i energiilor lor pentru satisfacerea clienilor i mbuntirea proceselor. Fiecare contract cu clientul este un moment al adevarului. Fiecare trebuie s fie implicat, motivat.

Lucrul n echipa Lucrul n echipa este un ingredient important al succesului i mbuntirii calitii.
n interiorul Banc Post-ului echipe interdepartamentale opereaz curent schimbri. Ele utilizeaz conceptul de calitate pentru a mbunti capacitatea de a servi clientii. Aceste contribuii variaz de la reduceri dramatice ale costurilor la mici schimbri aduse proceselor, toate conducnd la creterea satisfaciei clienilor.

Spre a-i asigura succesul aceste echipe necesit deprinderi noi i necesiti diferite. Fiecare salariat trebuie s-i concentreze eforturile pe satisfacerea clienilor. Oamenii sunt ncurajati sa aib initiativa, nu s atepte s

77

li se traseze sarcini. Salariatii trebuie sa se simt jucatori ai unei aceleai echipe, care nteleg bine afacerea i i doresc ei inii satisfacerea clienilor.
Banc Post a creat un set de instrumente pentru a putea s urmreasc iniiativele de calitate. El cuprinde 5 elemente necesare stabilirii unui cadru de implementare. Acestea sunt:

conducerea colarizarea comunicarea recunoaterea i rsplata

Toate aceste instrumente sunt indreptate spre clieni, procese i salariai.

Conducerea Cadrele de conducere din cadrul bncii Banc Post trebuie s formuleze coerent filozofia instituional i s defineasc orientarea general a bncii, ambele menite s concentreze eforturile pentru calitate i s ofere acestora permanent o surs vie de inspiraie. Conductorii sunt cei care concur la stabilirea obiectivelor comune generale i la transpunerea acestora n aciuni. Un element fundamental pentru calitate este faptul ca aceste cadre de conducere pun ntrebrile potrivite din perspectiva omului situat n afara bncii i iau decizii bazate pe date si fapte reale. Este rolul conductorilor s identifice procesele de baz, principale, s stabileasc obiectivele aferente mbuntirilor propuse, s furnizeze resurse, si concentreze eforturile pe constituirea unor echipe de lucru i s cultive entuziasmul tuturor lucrtorilor. Cadrele de conducere sunt cele care n permanen evalueaz afacerea i incurajeaz schimbrile adecvate. Ele creeaz mediul necesar pentru calitate, oferind oportuniti i stimulente pentru ca salariaii s-i canalizeze talentul i energiile spre satisfacerea nevoilor clienilor i mbuntirea proceselor. colarizarea
78

Stabilirea unei gndiri orientate spre calitate necesit colarizarea salariailor

pentru nvarea instrumentelor i proceselor de baz ale calitii. Salariaii vor fi instruii n echip i vor nvta cum s lucreze n cadrul unor colective interdepartamentale.

Salariaii sunt ncurajati s-i instruiasc la rndul lor pe alii i s i consolideze

cunotintele ori de cte ori li se va oferi un prilej.

Comunicarea Un sistem deschis de comunicare este fundamentul oricarei iniiative de succes n

domeniul calitii. Acesta stabilete direciile pentru mbuntirea calitii prin evidenierea nevoilor clienilor i a modului n care acetia le vor satisfcute. Trebuie s ascultm permanent ceea ce ne spun clientii notri i s fim siguri c ntelegem exact ce vor i cnd doresc un anumit lucru.

CONCLUZII I RECOMANDRI Calitatea, sub diferite forme, a fost o preocupare dintotdeauna a omenirii. Calitatea unui produs reprezint aptitudinea acestuia de a dispune de un ansamblu de caracteristici tehnice, sociale, economice i de protecie a mediului, care-i confer posibilitatea satisfacerii ntr-un anumit grad a unor necesiti specificate sau implicite. n cazul serviciilor, calitatea acestora variaz ntotdeauna n funcie de relaia dintre angajati i clieni.
Studiile efectuate asupra unor companii prestatoare de servicii bine conduse au artat c acestea au n comun o serie de aspecte pozitive referitoare la calitatea serviciilor: 1. firmele respective sunt obsedate" de clieni - ilustreaz implicarea conducerii n ascultarea nevoilor clienilor;

2. conducerile acestor firme sunt implicate n obinerea calitii; 3. cei mai buni prestatori de servicii stabilesc standarde inalte de calitate. Totui aceste standarde trebuie sa fie accesibile;
79

4. firmele respective sunt permanent atente la performan, att la cele proprii ct i la cele ale concurenilor;

Exist o relaie strns ntre calitatea produselor sau serviciilor, satisfacia clientului i profitabilitatea firmei. Un nivel mai ridicat al calitii, atrage un nivel mai ridicat al satisfaciei clientului, ceea ce implic preturi mai mari i costuri mai reduse ( datorita economiilor de scar ). Fiecare firm trebuie sa dispun de programe de mbuntire a calitii. Marketingul este o concept modern n orientarea bncilor, el se concretizeaz n activiti practice de planificare i coordonare a concepiei produselor, serviciilor i ideilor, a preului, distribuiei i promovrii acestora, n scopul satisfacerii cerinelor clienilor n condiiile asigurrii profitabilitaii pe termen lung a instituiei bancare.
n scopul indeplinirii cu succes a procesului de marketing, toate bncile ar trebui : -

s identifice pieele care sunt cele mai profitabile pentru ele ; s analizeze nevoile clienilor lor, att n prezent ct i n viitor ; s intocmeasc planurile de afaceri i setul de obiective pentru

realizarea planului. Caracteristicile marketingului bancar rezid din complexitatea i numrul legturilor existente ntre banc i celelalte elemente din jurul su. Produsul bancar prezint urmatoarele particulariti: materia prim este banul materia prim este adusa de clientel

materia prim este distribuit pentru banc este un produs, n timp ce pentru client este un

serviciu Bncile din ziua de azi trebuie s fac fa unei puternice concurene. De aceea, pentru a reui s se impun pe pia, ele trebuie sa treac de la o filozofie bazat pe vnzri la una bazata pe client i pe marketing. Pentru a catiga pe pieele de azi, bncile trebuie s se orienteze pe client - ele trebuie sa ofere o
80

valoare superioar consumatorilor vizati. Ele trebuie s se ocupe i de necesitatea crerii clientelei, nu numai de ingineria produsului sau serviciului O companie trebuie s ia n considerare 5 caracteristici principale ale serviciilor atunci cnd realizeaz programe de marketing : intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea, perisabilitatea i lipsa proprietii. Intangibilitatea serviciilor se refer la faptul ca serviciile nu pot fi expuse, deci nu pot fi vzute, gustate, simite, auzite sau mirosite inainte de cumprare. Inseparabilitatea serviciilor exprim faptul ca acestea nu pot fi separate de furnizorii lor, indiferent dac ei sunt oameni sau maini. Variabilitatea serviciilor se refer la faptul ca n permanen, calitatea serviciilor depinde de cine le furnizeaza, cnd, unde i cum sunt ele prestate.
Perisabilitatea serviciilor exprima faptul ca serviciile nu pot fi stocate n scopul vanzrii sau utilizarii lor ulterioare.

Lipsa proprietii exprim faptul c, consumatorul de servicii are de obicei acces la

respectivul serviciu o perioada limitat de timp. Calitatea serviciilor trebuie s se afle la baza deciziilor de marketing, deoarece ea influenteaz volumul cererii de servicii i structura clientelei, fiind n acelai timp i un important element de poziionare n raport cu concurena. Exist dificulti de definire, standardizare i evaluare a calitii serviciilor. Aprecierea calitii serviciilor este o problem delicat, dat fiind faptul c pentru majoritatea serviciilor predomin dimensiunile subiective de evaluare din partea clienilor.

Calitatea total a unui serviciu este privit ca o funcie de trei componente :

servicii;

imaginea corporate - imaginea i atractivitatea global a firmei de

calitatea tehnic - atributele eseniale ale serviciilor, corespunztoare nevoilor

satisfcute ; -

calitatea funcionala - modul de oferire (livrare ) a serviciilor.

81

Activitatea de cercetare indic patru domenii cheie ale serviciilor bancare considerate importante de ctre firme i care pot cauza insatisfacii clienilor: personalul bncii, organizarea i structurarea banilor, politica de preuri i oferta
de produse. Caracteristicile actuale ale sistemului financiar- bancar sunt: -

lipsa unor indicatori i tehnici de imbuntire; indicatorii de productivitate vizeaz aspectele operationale; initiativele n domeniul calitii se bazeaz pe inspecii periodice i

pe reducerea erorilor de operare. Aflat n pragul celui de-al 13-lea an de la infiinare Banc Post se poate mndri c a devenit o banc tradiional pe piaa romneasc. Dac dimensiunea activelor sale o plaseaz n rndul bncilor medii, n schimb calitatea a reuit sa impun Banc Post-ul ntr-o poziie de vrf.
Anul 2000 a fost un an al reconfigurrii structurii acionariatului, prin atragerea unui nou partener puternic, cu experien de afaceri apreciabil n domeniul retail-ului bancar din intreaga regiune balcanic. Prezent n structura acionariatului Banc Post, cu ncepere din 21 septembrie 2000 a bncii universale greceti EFG Eurobank Ergasias alturi de dinamicul grup Banco Portugues de Investimento i de societile de investiii romneti va da noi valene procesului de dezvoltare i de cretere a activitilor bncii.

Acumulrile bncii i-au gsit exprimarea ntr-o serie de iniiative n domeniul

calitii fr precedent pe piaa romneasc.

Codul de inuta i comportament al personalului aflat n relaii directe cu clienii, primul adoptat ntr-o instituie bancar romneasc este un element cheie al strategiei Banc Post de atragere i implicare a salariailor si n realizarea de performane superioare pe termen lung.
Simultan cu adoptarea acestui cod au fost instituite sistemul de monitorizare al comportamentului la ghieu i sistemul de culegere, analiz i valorificare a sugestiilor clienilor, ultimul accesibil att n fiecare unitate teritorial, ct i la adresa de e-mail alocat

82

pe site-ul bncii. Receptarea feed-back-ului din partea clienilor st la baza proiectrii unor soluii realiste i viabile de mbuntire a calitii prestaiilor bncii.

O alt iniiativ n planul proceselor operaionale, cu implicaii n creterea gradului

de confort i de satisfacie a clienilor Banc Post este unificarea funciunilor de casierie i ghieu. Acest sistem de deservire rapid a clienilor implementat n a doua parte a anului 2006 a condus la reducerea considerabil a timpului de ateptare a clientului n banc i la simplificarea ciclului de operaiuni.

Anul 2008 a reprezentat anul calitii la Banc Post. Calitatea, pe toate cele trei axe
esentiale clienii, procesele operaionale i salariaii - este abordat n cadrul bncii ca atitudine i disciplin care are ca scop respectarea angajamentelor fcute ctre clieni i implicit mbuntirea relaiilor cu acetia.

Personalitatea dinamic i spiritul de avangard prin care s-a remarcat Banc Post de-a lungul activitaii sale se regsesc i n cele doua premiere naionale pe care le-a lansat n vara anului 2008. Astfel, prin Contul Total i Smart Tel SMS, Banc Post a fcut un pas important, mbogind paleta de servicii de tip electronic banking i telephone banking. Plile facturilor telefonice direct de la ATM-urile bncii, respectiv accesarea informaiilor de cont de card direct pe ecranul telefonului mobil, au deschis o noua perspectiv prin conectarea a doua domenii aflate in plin expansiune n Romnia: serviciile bancare electronice i telefonia mobil.
Anul 2008 a fost primul an de funcionare a serviciului de depozitare pentru fonduri i societi de investiii, concretizat prin atragerea a doua din cele mai importante fonduri: Transilvania i Gelsor. Serviciile de decontare special oferite de Banc Post au avut ca beneficiari 6 societi de valori mobiliare cu rulaje semnificative. Banc Post i-a completat n acelai an obiectul su de activitate cu efectuarea de tranzacii n nume propriu cu valori mobiliare i instrumente financiare derivate, avnd ca obiectiv principal realizarea unui portofoliu eficient i rentabil de titluri de plasament.

Parteneriatul cu Pota Romn a continuat sub aceleai auspicii foarte bune, volumul operaiunilor cu populaia derulate de banc prin oficiile postale
83

inregistrnd o cretere cu 20 % n anul 2008 fa de anul anterior. Tot n sprijinul populaiei a fost conceput i lansat creditul pentru achiziionare de bunuri de folosin ndelungat sau amenajare de locuin, garantat cu poli a de
risc financiar. Banc Post s-a implicat nencetat n reforma economic fiind un puternic susintor al sectorului IMM-urilor, att prin creditele acordate din surse proprii, ct i prin programele de finanare pe care le-a derulat din fondurile speciale ale Ministerului Muncii, Ministerul Agriculturii i Alimentaiei i ale Autoritii Naionale pentru Turism. 42% din portofoliul su total de credite i 57% din creditele acordate agenilor economici au avut ca destinaie n anul 2006 sectorul de intreprinderi mici i mijlocii.

Popularitatea i numrul impresionant de carduri i-au adus Banc Post-ului a patra

bine meritat recunoatere a poziiei sale de lider pe aceast pia: premii acordate de Visa Internaional i locul 11 n topul emitenilor de carduri Visa din Europa Central i de Est ( dintr-un numar de 77 de bnci ). Iar succesele bncii nu s-au oprit aici, Western Union apreciind de dou ori n cursul primului an de operare performanele Banc Post - pentru debutul i, respectiv, pentru modul eficient de implementare i promovare a serviciilor de transfer rapid de bani.

Rezultatele pozitive obinute de Banc Post n anul 2008 i meninerea indicatorilor si de performan peste standardele internaionale sunt o dat mai mult expresia soliditii i stabilitii sale financiare, conducerea bncii punndui intreaga experient i competen n slujba acestor imperative majore. Toate aceste realizri ns nu au fost posibile fr eforturile, entuziasmul, implicarea i
devotamentul ntregii echipe Banc Post. Premiul cel mai preios este ns pentru Banc Post ataamentul i increderea clienilor si.

Clienii pot fi foarte diferiti, dar au ceva n comun: ei au mai multe fee. Prima dat, cnd vezi faa clientului, acesta nu arat deloc ca un client, ci mai degrab ca un client potenial ezitant, care-i pune ntrebarea dac eti serios sau arlatan, aa cum s-au dovedit a fi muli oameni de afaceri.
84

Pe msur ce tot mai multe organizaii financiar-bancare nva c satisfacerea clientului este eseniala pentru succesul pe termen lung pe pia, tot mai multi oameni nva s atepte i s cear servicii de prim clas. Schimbrile economice i ndeosebi inflaia a silit multe organizaii fmanciarbancare s elimine o serie de servicii pentru a-i menine pre urile la un nivel
rezonabil. n activitatea de marketing oamenii trebuie s fie bine pregtii n servirea clientului. Toti clienii sunt importani pentru banc, indiferent de serviciile la care ei apeleaz. Fiecare client trebuie satisfcut, aceasta determinandu-1 sa foloseasc mai multe servicii i s devin client fidel al bncii respective.

Stabilirea unei relaii banc-client asigur fluxul informational dublu, pe de o parte banca identificnd mult mai usor necesitile particulare ale clienilor, iar pe de alt parte clienii folosind informaiile i serviciile puse la dispozitia lor. Analiza i ntelegerea comportamentului clientului este o component cheie a cercetrii de marketing. Identificarea acestui comportament ajut banca s anticipeze reacia probabil a unui client i s poat determina structurarea i
planificarea serviciilor oferite de banc. ntotdeauna fidel principiilor de prudenialitate, Banc Post va continua s fie acelai partener de ncredere, care nu a nelat niciodat ateptrile, care la nevoie se cunoate ", aceeai banc a tuturor.

85

Nota

1
2

. Olaru Marieta, Managementul calit ii, Editura Economic, Bucureti, 2004

. Maxim Emil, Managementul i economia calit ii, Editura Sedcom

Libris, Iasi 1998 ,pag. 4 .Gheorghiu Al. s.a, Msurarea, analiza i optimizarea calit ii produselor industriale,

Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1991, pag. 9

4

.Baron Tudor, Calitate i fiabilitate. Manual practic, Editura Tehnic, Bucureti, 1988,

pag. 45
5

. Brbulescu C.(coord), Economia i gestiunea intreprinderii, Editura Economica,

Bucuresti, 1995; Managementul resurselor materiale, Editura Sylvi, Bucureti 2003, pag. 270
6

. Jica P., Maxim Emil, Concepte de "nivel" tehnic i "nivel calitativ" al produselor,

Revista Economic, nr. 13 din 1 aprilie 1998, pag. 20

7

. Maxim Emil, Managementul i economia calit ii, Editura Sedcom

Libris, Iasi 1998 ,pag. 7 . Gerard Tocquer i Michel Langlois, Marketing des services. Le defi relationnel ,

Dunod, Paris, 1992

9

. Zait Adriana, Marketingul serviciilor , Editura Sedcom Libri, Iai,2004

, pag. 5
10 11 12 13 14 15

. Philip Kotler, Principiile marketingului , Editura Teora, 2008, pag. 709 . Olaru Marieta, Managementul calit ii, Editura Economic, Bucureti, 2004 . Philip Kotler, Principiile marketingului , Editura Teora, 2008, pag. 558 . Philip Kotler, Managementul marketingului , Editura Teora, 2008, pag. 97 . Philip Kotler, Managementul marketingului , Editura Teora, 2008, pag.62 . Ionescu C. Lucian (coord.), Bncile i operaiunile bancare , editat de Institutul Bancar

Romn, 1996, pag. 132 86

16 17 18

. Zait Adriana, Marketingul serviciilor , Editura Sedcom Libri, Iai,2004, pag. 106 . Philip Kotler, Managementul marketingului , Editura Teora, 2008, pag. 585 . Odobescu Emanuel, Marketingul bancar modern, Editura Sigma, 2007,Marketing-ul

bancar naional i internaional, Oradea,1998, pag.134

19 20

. Zait Adriana, Marketingul serviciilor , Editura Sedcom Libri, Iai,2004, pag. 81 . Gerard Tocquer i Michel Langlois, Marketing des services. Le defi relationnel ,

Dunod, Paris, 1992

BIBLIOGRAFIE

1. Baron Tudor, Calitate i fiabilitate. Manual practic, Editura Tehnic, Bucureti, 1988

87

2. Brbulescu C.(coord), Economia i gestiunea intreprinderii,

Editura Economica, Bucuresti, 1995; Managementul resurselor materiale, Editura Sylvi, Bucureti 2003 3. Cetina Iuliana, Olteanu V, ,,Marketingul serviciil or, Teorie i aplicaii Editura
Uranus, 2006, Strategii de marketing bancar, Editura Economic, 2007 4. Gerard Tocquer i Michel Langlois, Marketing des services. Le defi

relationnel, Dunod, Paris, 1992 5. Gheorghiu Al. s.a, Msurarea, analiza i optimizarea calit ii produselor industriale,
Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1991 6. Ionescu C. Lucian (coord.), Bncile i operaiunile bancare , editat de Institutul Bancar Romn, 1996 7. Jica P., Maxim Emil, Concepte de "nivel" tehnic i "nivel calitativ" al produselor, Revista Economic, nr. 13 din 1 aprilie 1998 8. Philip Kotler, Managementul marketingului , Editura Teora, 2008

9. Philip Kotler, Principiile marketingului , Editura Teora, 2008 10. Maxim Emil, Managementul i economia calit ii, Editura Sedcom Libris, Iasi 1998
11. Maxim Emil, Gherasim Toader, ,,Marketing mix" Editura Sedcom Libris,

Iai, 1996 12. Odobescu Emanuel, Marketingul bancar modern, Editura Sigma, 2007,
Marketing-ul bancar naional i internaional, Oradea, 1998

13. Olaru Marieta, Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti,

2004

14. Prutianu tefan, Munteanu Corneliu, Caluschi Cezar, Inteligent marketing

plus", EdituraPolirom, Iai, 1998

15. Pekar Victor, Strategii de marketing Editura Sedcom Libris, Iai, 1995 16. Thomas J. Michael Manual de marketing Editura Codecs, Bucureti, 2008
17. Zait Adriana, Marketingul serviciilor , Editura Sedcom Libri, Iai,2004

18. n spiritul i litera angajamentelor asumate - Ghidul politicii noastre. Banc

88

Post

19. Codul de inuta i comportament al personalului Banc Post care are relaii
directe cu clienii

20. Standardele ISO 9000-2000 Sisteme de Management a Calitii 21. Raport anual Banc Post - septembrie 2008 22. Revista Banca mea - Banc Post" , nr.l din 2001 Ghidul succesului n
afaceri

23. Munteanu Corneliu, Marketing.Principii,practici, orizonturi, Editura

Sedcom Libri, 2006

24. Philips Kotler i Nancy Lee, Marketing n sectorul publicEditura Meteor

Press, 2008

89

ANEXE

90