TEODOR LEUCA

INOVAIE I TEHNOLOGIE

Universitatea din Oradea Facultatea de Inginerie Electric i Tehnologia Informaiei 2008

Inovaie i tehnologie

Cuprins

CUPRINS

TEODOR LEUCA....................................................................................................................................................1

INOVAIE I TEHNOLOGIE........................................................................................................................1

a.......................................................................................................12
4.4 Poziionarea firmelor mici................................................................................................................................67 5 Cile: exploatarea traiectoriilor tehnologice.......................................................................................................69 5.2 Dezvoltarea unor competene particulare........................................................................................................73 5.3 Ci tehnologice n firmele mici........................................................................................................................79 Organizarea alocrii resurselor pentru activitile inovatoare............................................................................106 6.3 Tehnologia i strategia organizaiei.................................................................................................................85 7 Procesul cognitiv bazat pe realitile pieei........................................................................................................91 7.1 Cum afecteaz tehnologia i pieele procesul de comercializare?..................................................................91 3. Promovarea achiziionrii i a utilizrii produselor i serviciilor inovatoare noi:...........................................93 7.6 Prognozarea difuziei inovaiei........................................................................................................................119

BIBLIOGRAFIE:..........................................................................................................................................132

Introducere Studiile de dezvolatare confim c firmele inovative - cele capabile s foloseasc inovaia n scopul mbuntirii proceselor de creare a valorii sau s-i diferenieze produsele i serviciile - i depesc concurenii n ceea ce privete cota de pia, profitabilitatea, creterea economic sau capitalizarea de pia. Gestiunea inovaiei i tehnologiei este totui o problem complicat i riscant: cele mai multe tehnologii noi nu reuesc a fi concretizate n produse i servicii, iar majoritatea celor care reuesc s devin produse i servicii nu i pot nsui statutul de succes comercial". Pe scurt, inovaia i tehnologia pot stimula i ntri competiia, dar au nevoie de un set de cunotine de conducere i aptitudini diferite de cele necesare administrrii afacerii de zi cu zi. Aceast lucrare i dorete s integreze organizarea afacerii, tehnologiei i al schimbrii organizaionale pentru a mbunti capacitatea de a concura a firmelor. Gestiunea inovaiei necesit o abordare interdisciplinar i multifuncional, iar o focusare asupra unei singure dimensiuni a inovaiei nu este suficient: tehnologia, piaa i schimbarea organizaional interacioneaz. O strategie ct de bun a activitii de cercetare i dezvoltare ar putea mri eficiena sau productivitatea inovaiilor tehnologice, dar este neclar n ce msur poate contribui la obinerea unui produs util i de aceea nu poate garanta succesul comercial sau financiar. Chiar i cele mai costisitoare i sofisticate analize ale pieei vor da gre n demersul lor de a identifica potenialul comercial pe care l au produsele sau serviciile radical noi. Structuri organizaionale i procese simple i directe pot mbunti eficiena livrrii produselor i serviciilor, dar nu vor putea identifica sau oferi produse sau servicii inovative, riscnd s devin redundante, inutile, datorit dinamicii, deci a schimbrilor tehnologiei sau a pieei. 1 Aspecte cheie ale inovaiei 1.1 Ce este inovaia?
9

O prim problem care apare atunci cnd se discut despre inovaie const n multitudinea de interpretri pe care cei implicai le atribuie termenului inovaie"; de multe ori, chiar se face confuzia ntre inovaie" i invenie". Sensul cel mai larg al cuvntului l d cuvntul latin innovare" care nseamn a face ceva nou". ntr-o accepiune mai restrns utilizat i de muli autori, inovaia este un proces de concretizare a unor situaii favorabile n idei noi i de transformare a acestor idei n practici sau produse ce i gsesc o rspndire larg.

Inovaie i tehnologie

Cuprins

Inovaia industrial include activitile tehnice, de design, producie, gestiune i comerciale implicate n valorificarea (marketingul) unor produse noi (sau mbuntite) sau n prima utilizare comercial a unui proces sau echipament nou (sau mbuntit)"- Chris Freeman (1982) The Economics of industrial innovation" ...Inovaia nu semnific neaprat comercializarea unei singure descoperiri semnificative ntr-un anumit moment al dezvoltrii tehnice i tehnologice (o inovaie radical), ci include de asemenea utilizarea unor modifici (mbuntiri) ale know-how-ului tehnologic, mai reduse ca importan (o mbuntire sau inovaie incremental)"- Roy Rothwell i Paul Gardiner (1985) Invention, innovation, re-innovation and the role of the user" Inovaia este unealta specific ntreprinztorului, mijlocul prin care acesta exploateaz schimbarea ca pe o oportunitate de a ncepe o nou afacere sau activitate. Inovaia poate fi prezentat ca o disciplin a tiinei, poate fi nsuit (nvat) i utilizat (practicat)" - Peter Drucker (1985) Innovation and Entrepreneurship" Firmele obin un avantaj concurenial prin acte de inovaie. Ele abordeaz inovaia n cel mai larg sens, incluznd att noile tehnologii ct i noi ci i modaliti de a rezolva o problem"- Michael Porter (1990) The competitive advantage of nations" Exploatarea cu succes a unor idei noi"- UK DTI, definiia inovaiei dat n 1991. Unul dintre cei mai cunoscui inovatori a fost Thomas Alva Edison care a patentat n numele su mai mult de 1000 de invenii. Printre produsele pe care firma sa le-a fabricat se numr becul electric, pelicula de 35 mm i chiar scaunul electric. Edison a tiut s aprecieze cel mai bine c adevrata provocare din domeniul inovaiei nu este invenia - a avea idei radical noi - ci de a le face pe acestea s funcioneze, s i gseasc ntrebuinare tehnic i comercial. Abilitatea sa de a face acest lucru a condus la construirea unui imperiu de afaceri ce valora n 1920 njur de 21,6 miliarde dolari americani. Edison a reuit sa neleag i s se foloseasc de natura interactiv a inovaiei, realiznd c att push"-ul tehnologic, adic inovaii propuse pieei (pe care el l-a sistematizat ntr-unul din primele laboratoare de cercetare i dezvoltare din lume) i capacitatea de absorbie a inovaiei de ctre pia (demand pull) trebuie mobilizate (ncurajate). Un bun exemplu n acest sens l constituie preocuparea sa pentru electricitate . Edison a realizat c n pofida faptului c becul electric este o idee bun, nsemntatea practic ntr-o lume n care aria sa de utilizare este foarte restrns, va avea de suferit. Ca urmare a acestei situaii, echipa sa s-a apucat de construcia unei ntregi infrastructuri pentru

Inovaie i tehnologie

Cuprins

generarea i distribuirea

curentului

electric,

inclusiv

de designul

lmpilor

stradale,

al

ntreruptoarelor i al cablurilor. ncepnd cu Manhattan-ul n 1882, Edison a mai realizat n anii ce au urmat sisteme de generare i distribuie a electricitii n peste 300 de locaii n ntreaga lume. Aa cum a observat i Edison, inovaia este mai mult dect simplul fapt de a avea idei bune; ea este un proces de dezvoltare a acestora pentru a le gsi o utilizare practic. Toate definiiile date mai sus difer doar n ceea ce privete cuvintele folosite, ele pun ns toate accentul pe nevoia de a ntregi dezvoltarea i exploatarea noilor cunotine i nu doar pe inventarea acestora. 1.2 Invenia i inovaia Dac nelegem doar o parte a procesului de inovare, atunci comportamentul n utilizarea inovaiei este i el doar parial util - chiar dac este bine intenionat i bine executat. De multe ori inovaia este confundat cu invenia, chiar dac aceasta din urm reprezint doar primul pas al unui lung proces de transformare a unei idei bune ntr-una cu rspndire larg i ntrebuinare efectiv. A fi un bun inventator nu reprezint o garanie a succesului comercial; orict de bun ar fi ideea, aceasta i va gsi recunoaterea doar dac se va acorda atenie att organizrii proiectelor, valorificrii eficiente a resurselor financiare, comportamentului organizaional, .a.m.d. Cele mai faimoase invenii ale secolului XIX au fost fcute de oameni ale cror nume a fost uitat. Numele asociate acestor invenii sunt cele ale ntreprinztorilor care au reuit s le dea ntrebuina comercial. Aspiratoml a fost inventat de J. Murray Spengler care 1-a numit elecfric suction sweeper" (traducere liber din limba englez: mturtor electric aspirator). Spengler s-a adresat unui comerciant i productor de produse din piele, care nu tia nimic despre aspiratoare, dar avea cunotine despre modul n care trebuie fcute cunoscute publicului larg produsele i cum s le vnd un anume W.H. Hoover, cruia marea majoritate a oamenilor i atribuie astzi meritul de a fi inventat aspiratorul. Asemntoare este i povestea lui Samuel Morse, creditat ca fiind printele telegrafului modern, el inventnd doar codul care i poart numele; toate celelalte invenii care au contribuit la dezvoltarea telegrafului aparin altora. Aportul lui Morse const n voina enorm i viziunea asupra ceea ce se putea nfptui. Pentru a realiza acest lucru el a reuit s combine cu pricepere cunotinele de marketing cu calitile sale de politician pentru a obine finanri guvernamentale pentru activiti de dezvoltare i pentru a aduce la cunotina publicului conceptul care va sta la baza a ceea ce va uni pentru prima dat oameni desprii de mari distane de pe continentul american". n decursul a cinci ani n care a demonstrat publicului larg principiul de Acionare, s-au instalat 5000 de mile de fire de telegraf n SUA, iar Morse a fost considerat cel mai de seam exponent al generaiei sale"

Inovaie i tehnologie

Cuprins

1.3 Inovaia i avantajul concurenial Creterea rapid a importanei Internetului a fcut s creasc cererea pentru conexiunile de nalt vitez pe band larg; ceea ce la rndul ei a creat oportuniti pentru firme capabile s ofere tehnologia care s faciliteze astfel de legturi. n 1986 Charles McGregor a fondat firma Fibernet pentru a putea oferi soluii pentru astfel de reele de nalt vitez. Valoarea companiei a crescut de 22 de ori din 1986 pn n anul 2002. Furnizorul de cabluri pentru firme ca Fibernet este Bookham Technologies, o firm care la data nfiinrii s-a bazat pe studiile de doctorat ale lui Andrew Rickman, care a vzut c ideile sale pentru producia de circuite optice integrate din silicon au un real potenial comercial. Bookham Technologies a investit 10 ani n dezvoltarea unui sortiment de produse bazate pe o tehnologie optic de comunicare unic, capabil s transforme semnalele optice astfel nct s fie satisfcute cerinele utilizatorilor, care i doreau o vitez de acces la informaii prin reele de fibr optic mai mare i mbuntit din punct de vedere calitativ. Aciunile companiei cotate la burs s-au bucurat de la nceput de o atenie i cretere n valoare continu. La cellalt capt al spectrului tehnologic, exist loc i de mbuntiri ale produselor considerate consacrate"- lentilele pentru ochelari. O ntlnire a avut loc ntre un profesor de fizic de la Universitatea din Oxford, care i-a dezvoltat propria tehnologie pentru lentilele oftalmologice (avnd un interes de a le comercializa) i persoane care cunoteau foarte bine situaia din rile n curs de dezvoltare. Aceast ntlnire a condus la valorificarea unei noi tehnologii cu potenialul de a transforma vieile a sute de milioane de oameni din aceste ri: o pereche de ochelari cu lentile ce pot fi ajustate de purttor pentru a satisface nevoile de vedere. Nu sunt necesare teste oftalmologice, lentilele putndu-se ajusta simplu pentru a corecta deficienele de vedere ale unui numr mare de oameni. Producia n mas va ncepe n urmtorii ani, procesul de producie fiind conceput pentru a se putea fabrica produse de nalt calitate la un cost redus. Inovaia nu are o aplicare limitat doar la produse finite; modificri spectaculoase datorate inovaiei se pot ntlnii n serviciile oferite de sectorul public i privat. Spitalele i instituiile publice de sntate au fcut progrese importante n ceea ce privete viteza, calitatea i eficiena serviciilor lor de asistena medical, datorit inovaiei. n domeniul bancar se pot constata aceleai rezultate datorate inovaiei (tele-banking i internet-b^king). Acelai lucru este valabil i n domeniul serviciilor de asigurare. O serie de firme on-line cum ar fi Amazon.com au schimbat modul n care o anumit categorie de produse (cri, muzic i vacanele) sunt vndute , n timp ce firme ca e-Bay.com sau Hood.com au adus casele de licitaie n multe locuine.

Inovaie i tehnologie

Cuprins

Toate aceste organizaii au n comun faptul c succesul lor incontestabil deriv n mare msur din inovaie. n timp ce avantajul concurenial poate veni de la mrimea organizaiei sau deinerea unor active semnificative, organizaiile care tiu s mobilizeze cunotine, aptitudini i experien tehnologic pentru a crea produse, procese i servicii, vor fi cele mai favorizate. Inovaia contribuie n mai multe moduri la succesul unei organizaii, cercetri i analize ale firmelor sugernd o strns corelaie ntre performana pe pia i produsele noi. Produsele noi ajut la acapararea i reinerea cotei de pia i sporesc profitabilitatea pe aceste piee. n cazul unor produse mai mature i consacrate, o cretere a vnzrilor nu vine doar de la capacitatea de a putea oferi preuri mai mici dect concurena dar i de la o varietate de factori non-pre cum ar f designul, calitatea i customizarea. ntr-o lume a ciclurilor de via a produselor din ce n ce mai scurte, a fi capabil de a nlocui frecvent produsele cu modele/versiuni mai bune, este aproape vital. A concura n timp" reflect o presiune crescnd asupra firmelor nu numai de a introduce produse noi ci i de a le introduce mai rapid dect concurena. n acelai timp, dezvoltarea produselor noi este o sarcin important deoarece mediul de afaceri, comercial, este ntr-o continu schimbare. Modificri pe plan socio-economic (n ceea ce oamenii cred, ateapt, vor i ctig) creeaz oportuniti dar i limitai. Legislaia poate oferi i ea calea spre noi oportuniti sau poate curma altele - spre exemplu, nsprirea legislaiei pentru mediu. Concurenii pot introduce produse noi care s reprezinte o ameninare major pentru o organizaie n demersul ei de a-i pstra poziia pe pia sau cota de pia. n toate aceste situaii firmele au nevoie de capacitatea de a rspunde prin inovaii de produs. n timp ce produsele noi sunt ceea ce se vede de pe urma inovaiei n mediul numit pia, inovaia de proces joac un rol strategic la fel de important. A fi capabil de a face ceva ce nimeni altcineva nu poate face, sau ceva ntr-un mod mai bun dect oricine altcineva este o surs puternic de avantaj. Spre exemplu, dominaia japonez la sfritul secolului XX n mai multe sectoare - industria constructoare de automobile, motociclete, ambarcaiuni i nave maritime, produse electronice de larg consum - s-a bazat pe abiliti superioare n producie, rezultate dintr-o preocupare constant pentru inovaiile de proces. Sistemul de producie Toyota i echivalentul su la Honda i Nissan au condus la obinerea unor avantaje n ceea ce privete indicii de performan ai calitii i productivitii de 2 la 1 fa de productorii occidentali. Unul dintre principalele motive pentru abilitatea firmelor mici de a supravieui ntr-m mediu de afaceri cu un grad concurenial ridicat i general, rezid tocmai n complexitatea proceselor sau produselor oferite. Tocmai aceast complexitate reprezint o barier

Inovaie i tehnologie

Cuprins

pentru noi intrai pe pia atunci cnd acetia din urm doresc s nvee i s-i perfecioneze tehnologia folosit. n mod similar, posibilitatea de a oferi servicii superioare, ntr-un mod mai rapid, mai ieftin i de o calitate mai bun, a fost ndelung privit ca fiind o surs de difereniere fa de concureni. Citibank a fost prima banc care a oferit serviciul de bancomate dezvoltndu-i o puternic poziie pe pia, fiind cunoscut ca lider n tehnologia bancar doar datorit acestei inovaii. n SUA, Southwest Airlines a obinut n trecut o poziie de invidiat, fiind considerat una dintre cele mai eficiente companii de transport aerian, cu toate c era mult mai mic dect rivalii si. Succesul companiei s-a datorat inovaiei de proces care permitea reducerea timpilor de staionare a aeronavelor.

Inovaie i tehnologie

Cuprins

Odat cu dezvoltarea Internetului, nevoia de inovaie n domeniul serviciilor a crescut enorm. Provocarea pe care era Internetului o ridic, nu se adreseaz doar marilor instituii bancare sau marilor firme de vnzare cu amnuntul, ci reprezint o provocare pentru mii de afaceri sau firme mici. Un bun exemplu l constituie agentul de turism i modul n care acest obinuia s lucreze. Rafturi cu brouri peste care oamenii se uitau atunci cnd doreau s fac o alegere, birouri la care vnztori/ageni cutau detaliile pentru alegerea fcut i rezervau sau vindeau un bilet de vacan, procurarea biletelor, asigurrile, .a.m.d. Acum toate acestea pot fi fcute printr-un simplu click al mouse-ului, din confortul oferit de propria cas cu avantajul de a avea acces la o baz de date mai mare, deci o ofert mai bogat i cu costuri mai mici. Nu ntmpltor domeniul dotcom-ului"cu cea mai mare cretere a reprezentat-o turismul cu nume ca lastminute.com, expedia.com, hailamare.ro care au devenit lideri n acest domeniu. Nu toat lumea i va face cumprturile on-line, dar indiferent de ceea ce va aduce viitorul, vor exista ntotdeauna ctigtori, iar acetia vor fi aceia care au tiut s i modifice produsele i serviciile. Tabelul de mai jos prezint unele modaliti prin care organizaiile pot obine un avantaj strategic prin inovare. Tabelul 1.1: Avantaje strategice obinute prin inovare

Modalitate

Exemplu Avantaj strategic

de

Noutate n produs sau serviciu Noutate n proces Complexitate Protecia proprietilor intelectuale Lrgirea factorilor de concuren

Sincronizare (potrivire n timp A oferi ceva ce nimeni altcineva nu poate oferi A oferi ceva ntr-un mod pe care alii nu l pot egala A oferi ceva ce alii nu pot nfptui A oferi ceva pe care alte firme nu pot pn cnd nu pltesc o tax Mutarea bazei de competiie, spre ex., de la preul produsului la pre i calitate sau pre, calitate i posibilitate de alegere

Avantajul primului venit - a fi primul poate nsemna o cot de pia substanial pentru un produs nou. Avantajul urmritorului rapid" (fast follower) - uneori a fi Introducerea primului... walkman, aparat fotografiat, main de splat.. .pe pia Procesul lui Bessemer de producere a oelului, Internet-banking, vnzarea de cri on-line etc. Rolls-Royce i motoarele pentru avioane - doar puini concureni pot stpni modul complex i metalurgia necesare produciei Inovaii de succes din domeniul farmaceutic Productorii japonezi de automobile care au mutat criteriile concureniale de la pre la

Inovaie i tehnologie

Cuprins

calitate, flexibilitate i varietate, timp scurt de lansare a unui nou model ntotdeauna oferind aceste caracteristici simultan i nu separat. Amazon.com i Yahoo!- alii pot urma,dar avantajul rmne la primii intrai. PDA-urile (Personal Digital Assistant) care au acaparat o cot de pia mare i n continu

primul nseamn confruntarea unor probleme neateptate, de aceea este uneori mai potrivit ca alte firme s fac greelile de nceput.
A oferi ceva care poate forma baza pe care alte produse sau

cretere. Conceptul i designul au fost propuse pieei prima dat de firma Apple sub denumirea de Newton acum cinci ani, dar problemele de soft dar n special cele legate de recunoatere scrisului de mn au fcut ca acesta s fie un eec.
Boeing 737 - mai vechi de 30 de ani, designul

Design robust

generaii pot fi fabricate

este chiar si astzi adaptat si configurat pentru a satisface cerinele diverilor utilizatori - este avionul cu cele mai mari vnzri din lume.

Rescriere a regulilor Reconfigurarea

A oferi ceva ce reprezint un produs sau proces complet nou - un mod diferit de a face ceva - care le face pe cele vechi sa fie nvechite.

Maina de scris versus procesare Word pe calculator; gheaa versus frigider, lmpi electrice in comparaie cu cele care funcionau pe gaz sau ulei

prilor componente

Regndirea modului in care Benetton in industria componente ale sistemului calculatoare, Toyota lucreaz

mpreun

textil, Dell in in organizarea

aprovizionrilo r.

Altele?

Inovaia nseamn gsirea unor modaliti noi de a face lucrurile si de a obine avantaje competiionale -astfel ca s existe suficient spaiu pentru noi modaliti de ctigare si acaparare a avantajului Napster? Firma a nceput prin programare de soft care s

permit iubitorilor de muzic s schimbe ntre ei piesele muzicale favorite prin intermediul Internetului - programul Napster conecteaz persoan cu persoan printr-o legtur rapid. Potenialul su de schimbare a arhitecturii si modului de operare a Internetului este mult mai mare, fiind responsabil de apariia unor ntregi generaii noi de programe si servicii.

Sursa: Tidd, J./Bessant, J./Pavitt, K. (2002), pag. 7

1.4 Tipuri de inovaie n partea 1.1 am dat unele definiii pentru termenul de inovaie. Ce nelegem prin ,, inovaie "? n esen este vorba de ,, schimbare" iar n aceasta lucrare ne rezumm la schimbri tehnologice. Schimbrile de acest gen pot mbrca 2 forme: schimbri n produsele i serviciile pe care o organizaie le ofer i schimbri n modul n care sunt create i livrate (n mod tradiional acestea sunt denumite inovaii sau inovarea de produs" i proces"). De exemplu, design-ul nou al unui automobil, al unui pachet de asigurri i al unui sistem audio ar fi inovaii de produs. O schimbare sau modificare a metodelor de producie i a echipamentului folosit n

producerea unui automobil sau a unui sistem audio (combina muzical), sau a procedurilor muncii de birou i a algoritmului n cazul asigurrilor sunt exemple ale inovaiei de proces.

Figura 1.1 : Inovarea de produs: Evoluia unui produs nou Calitate, performane, caracteristici

A,B...N = modificri Q1,Q2,Q3 = nivelul calitii

N m fS O O B

Generaia 3 Generaia 2
1_____r Timp ------

Generaia 1
Sursa: Bloiu, L./ Frsineanu, I. (2001) pag.92

Inovarea de produs const ntotdeauna n a rspunde nevoilor, ateptrilor, viselor i dorinelor clienilor prin produse i servicii cu caracter creativ, care s nglobeze cele mai noi i mai bune cunotine n domeniu.

Figura 1.2: Modul de natere al unui nou produs Individul visuri, dorine, ateptri, nevoi cerere Produsul ofert, funcii, aplicaii cunotine,tehnologii Firma

Studii de comportament Studii de marketing Studii de pia Dezvoltare ,optimizare Cercetare aplicat cercetare

Sursa Bloiu, L./ Frsineanu, I. (2001) pag.93

Uneori linia de separare ntre aceste dou dimensiuni nu este tocmai clar. Serviciile reprezint un caz particular n care aspectele inovaiei de produs i proces se contopesc: este, spre exemplu, o nou ofert de serviciu turistic (bilet de vacan, excursie,etc.), o modificare la nivel de produs sau de proces? Trebuie s inem seama i de faptul c inovaia poate s apar i n urma schimbrii sau repoziionrii percepiei vis--vis de un produs sau proces deja consacrat.

O a doua dimensiune a schimbrii o reprezint gradul de noutate implicat. Modificarea design- ului unui automobil nu este acelai lucru cu apariia unui automobil conceput pe baza unui motor electric construit din materiale compozite noi, altele dect oel i sticl. Exist grade de noutate care pornesc de la un nivel minor, mbuntiri minime sau incrementale, pn la modificri radicale care ne schimb modul de gndire despre produs sau serviciu i modul de utilizare a acestuia. Uneori aceste schimbri sunt comune unui anumit sector de activitate, alteori ns sunt att de radicale i cu implicaii majore nct schimb baza societii; spre exemplu, rolul jucat de abur n timpul revoluiei industriale sau modificrile generale rezultate de pe urma dezvoltrii tehnologiilor de calcul i de comunicaii din zilele noastre. n ceea ce privete administarea proceselor de inovaie aceste diferene sunt importante. Modul n care abordm schimbrile incrementale, de zi cu zi, va fi diferit de modul de abordare a celor radicale care au loc la nivelul unui produs sau proces (nou). Trebuie s inem ns seama c ceea ce conteaz este gradul de noutate perceput de fiecare persoan. Spre exemplu, ntr-o organizaie gigant i avansat din punct de vedere tehnologic cum ar fi Shell sau IBM, sistemele informaionale n reea sunt o prezen obinuit pe cnd, la nivel de alimentar sau fast-food chiar i utilizarea unui simplu PC pentru a se conecta la Internet poate reprezenta o provocare. Putem reprezenta aceste dou dimensiuni ale inovaiei ca matrice simpl care definete spaiul care trebuie administrat. Figura 1.3 : Dimensiuni ale spaiului de
Internet banking

Transformare

Maini n inovare locul cailor

Sticla lui Pinklington

u 1 . c s

a> > Increment al Maini pe baz de hidrogen

>

Nou model de automobil Nou tip de

a g< Radical

ipotec
Caracteristici modificate ale ipotecii

Panouri de sticl termoizolatoar e umplute cu

gaz
Sticl colorat diferit

a
o 3 2a

Serviciu Ce s-a
schimbat
Sursa: Tidd, J./Bessant, J./Pavitt, K. (2002), pag. 8

Produs

Proces

1.5 Aspecte ale inovaiei Inovaia are loc pe mai multe ci i de aceea este necesar considerarea unor aspecte cheie: Schimbri continue i discontinue. Dorina de a crea cel puin pentru o perioad de timp un avantaj prin ceea ce nimeni altcineva nu poate oferi, poate conduce firmele la investigarea nu doar a unor inovaii care utilizeaz cunotine tehnologice existente, ci i pe acelea care ofer ansa de a schimba regula jocului". Studii de specialitate au artat puterea unor astfel de inovaii de a crea i transforma ntregi structuri industriale: maina de scris, computerul i automobilul. n primul rnd, astfel de transformri apar destul de des, nici o ramur industrial nefiind imun. n al doilea rnd, organizaiile aparinnd oricrei ramuri industriale pot fi ameninate de dezvoltarea tehnologic. Atunci cnd acest lucru se ntmpl, firmele nou intrate sunt cele care profit de pe urma inovaiilor. Acest efect este o consecin a mrimii reduse, a capacitii de a lua decizii ntr-un mod rapid, dar mai presus de toate, datorit faptului c aceste firme noi nu sunt mpovrate cu bagajul fizic i mental asociat vechii tehnologii. Ultima i cea mai de temut surs a tehnologiei care poate destabiliza o ntreag ramur industrial este cea care vine din afara ei (tehnologii sau inovaii venite din alte industrii). Chiar i acele firme mari care aloc timpul i resursele necesare pentru cercetare i ncearc s-i nsueasc dezvoltrile n domeniul lor de activitate pot fi surprinse de introducerea a ceva nou, dezvoltat ntr-un alt sector industrial. Exist i multe cazuri n care firmele au cunotin de existena unei tehnologii noi, dar refuz s o implementeze deoarece nu se potrivete propriei percepii despre industrie sau a direciei n care trebuie s se dezvolte ramura industrial, deci i organizaia. Un exemplu cunoscut este Kodak, care a refuzat procesul POLAROID, acelai lucru ntmplndu-se i cu tehnologia fotografiei digitale pe care subestimndo, au refuzat-o la nceput. Un alt exemplu celebru l reprezint refuzul lui Western Union de a valorifica invenia lui Bell, telefonul. Cele menionate mai sus sugereaz c gestiunea inovaiei nseamn att dezvoltarea capacitii de sesizare a semnalelor care indic schimbarea (scanare), dar i capacitatea de a schimba domeniul, da a intra n arii noi de activitate i renunarea la cele vechi. Mai presus de toate se sugereaz faptul c principala funcie e cea de organizare a cunotinelor - dezvoltarea i construirea unor seturi de cunotine noi i diferite atunci cnd e necesar acest lucru i renunarea la unele domenii de cunotine cnd acestea devin inutile. Dezvoltarea afacerii prin inovare. Este posibil s ne gndim la produse i procese din perspectiva ciclurilor de via". Din aceast perspectiv att produsele ct i serviciile parcurg anumite stagii de dezvoltare: ncep prin a fi noi (fie pentru ntreaga lume, fie doar pentru o anumit piaa de desfacere), se dezvolt i se maturizeaz, naintnd spre un punct final n care se nate o nou

generaie. Diferitele stadii n ciclul de via al produselor i/sau proceselor prezint un grad de importan diferit pentru inovaie. Ultimele faze pot fi caracterizate de concepte de produs relativ stabile n care i gsesc locul doar modificrile minore (incrementale), o influen mai important avnd-o inovaia de proces n special cu scopul reducerii costurilor. Fazele timpurii ale ciclului de via a unui produs sau proces sunt caracterizate de existenta inovaiilor de produs, care se produc de obicei cu o frecven i rapiditate sporit, proliferndu-se varietatea acestora. Acelai lucru este valabil i n cazul tehnologiei, unde ponderea inovaiilor de proces i de produs difer i n funcie de gradul de maturitate a tetaologiei, aa cum arat i figura urmtoare: Figura 1.4: Raportul ntre inovarea de produs i inovarea de proces n diversele etape ale ciclului de via al unei tehnologii

Sursa reprezentare proprie bazat pe Bloiu, L./ Frsineanu, I. (2001) pag.99

La nivelul procesului individual sau al proceselor tehnologice, abilitatea de recunoatere a poziiei actuale i viitoare a dezvoltrii, deci a semnalelor schimbrii, este o surs potenial de avantaj concurenial. Inovaia arhitectural i la nivelul componentelor. Un alt concept important este ideea produselor noi vzute ca elemente de sine stttoare sau drept componente ale unui sistem mai larg sau a unei arhitecturi. De exemplu, un nou tip de disk drive reprezint o inovaie de produs la nivel de component, dar i aduce pe de alt parte contribuia la funcionarea unui sistem computerizat (PC-ul) a crui parte integrant este. Inovaia la nivel de sistem integrat are loc mai puin frecvent dect la nivel de componente, dar are un impact mai mare. n mod similar, n domeniul serviciilor, o

adugare la pachetul de servicii financiare poate reprezenta o inovaie de produs, a crei impact este mai puin semnificativ dect o modificare complet a naturii pachetului de servicii; spre exemplu, trecerea de la contractarea unor servicii financiare prin intermediari la un sistem direct. Fuziunea tehnologic. Un aspect al noiunii de inovaie" se ntlnete n domeniul fuziunii tehnologice" n care diferite tendine tehnologice converg, astfel nct produse care aveau identiti diferite se contopesc i formeaz o arhitectur nou. Un exemplu bine cunoscut l constituie industria productoare de echipamente electrocasnice, n care fuziunea tehnologiilor ca informatica, telecomunicaiile, controlul industrial i robotica elementar au facilitat apariia unei noi generaii de echipament electrocasnic, integrnd posibiliti de delectare, control ambiental (nclzire, aer condiionat, iluminat, etc.) i comunicare. Inovaii incrementale. Chiar dac accentul i atenia este ndreptat ctre formele radicale, chiar dramatice, ale inovaiei, este important s acordm atenia potenialului schimbrilor incrementale susinute. Studiile proceselor de dezvoltare incremental (studiul Hollander asupra unitilor productoare de rayon DuPont) sugereaz c cumularea ctigurilor n eficien de-a lungul timpului sunt de obicei mai nsemnate dect acelea care apar ocazional odat cu schimbrile radicale. mbuntirile continue au reinut o atenie sporit n ultimii ani n cadrul micrii TQM (Total Quality Management), reflectnd ctigurile semnificative pe care productorii japonezi au fost capabili s le obin prin mbuntirea calitii i productivitii n urma unor schimbri minore susinute. Design robust. Abilitatea de a modifica i dezvolta un design de baz capt o valoare crescnd; mult depinde i de capacitatea de a construi o platform de baz sau familie care poate fi extins. Rothwell i Gardiner dau o serie de exemple pentru design robust", care poate fi extins i modificat n vederea lrgirii gamei i vieii produsului, exemple ce includ aeronavele Boeing i motoarele Rolls Royce. n cadrul proceselor multe s-au bazat pe abilitatea de a mri i mbunti performana n decursul anilor pornindu-se de la conceptul original de design - spre exemplu n domenii ca oelrit i chimie. Inovaii intangibile. Un ultim aspect care trebuie menionat este acela c inovaia implic eliberarea, divulgarea de cunotine - dar acestea nu sunt ntotdeauna ncorporate ntr-un produs sau pies a unui echipament. Asociem inovaia unei schimbri fizice, dar multe schimbri sunt de o natur mai puin tangibil cum ar fi exemplul dezvoltrii unor noi metode sau tehnici. O bun ilustrare a acestui lucru este transformarea fcut de industriile occidentale constructoare de automobile i

electtonice odat cu adoptarea aa-numitelor tehnici de producie japoneze. Grupate mpreun sub denumirea de lean manufacturing" acestea reprezint un nou mod de organizare a acelorai elemente de baz ale echipamentului i proceselor care dominau aceste industrii nc din zilele lui Henry Ford. O aplicare sistematic i general a acestor cunotine extrase" n industria japonez constructoare de automobile a condus la obinerea unor avantaje considerabile n producie. La nceputul anilor 1980 automobilele japoneze au fost construite, transportate i vndute n SUA la un cost cu 2000 de dolari mai puin dect dac ar fi fost construite la Detroit sau in Europa. n general cele mai multe ntreprinderi vor avea un portofoliu de inovaii. Dintre acestea unele vor reprezenta dezvoltri incrementale i mbuntiri a unor produse i procese existente i testate, pe cnd altele vor pune accentul pe modificri sau schimbri radicale. Una dintre aptitudinile de baz n cadrul gestiunii eficiente a inovaiei const n echilibrarea compoziiei acestui portofoliu i adaptarea acestuia la competenele i capabilitile firmei din punctul de vedere al tehnologiei i pieelor de desfacere . 1.6 Dilema inovatorului Dac n teorie abordarea din perspectiva portofoliului cu inovaii pare uoar, n practic se dovedete a fi un lucru mai dificil. Firmele tind s-i structureze sistemul de organizare al inovaiei i procesele n j^ul mei schimbri latente" n care inovaia apare n general n direcia a ceea ce facem cel mai bine". Aceasta duce la o interaciune apropiat cu clienii pentru a identifica i implementa o serie de mbuntiri minore ale produsului i o monitorizare atent a parametrilor procesului pentru a se apropia ct mai mult de condiiile optime de calitate, vitez de reacie, costuri, etc. Astfel de inovaii care prin natura lor tind s fie incrementale sunt indispensabile pentru supravieuirea firmei; dar exist i unele cazuri n care, fie ca rezultat al unei modificri neateptate a pieei, fie al apariiei unei posibiliti tehnologice noi, au loc modificri discontinue sau disruptive. Exemplele pot include deregulri rapide ale pieelor n multe servicii cum ar fi telecomunicaiile i energia, sau apariia unor domenii tehnologice noi cum ar fi ingineria genetic sau Internetul, care ofer mari mbuntiri fa de generaiile anterioare. Acestea sunt condiii n care a inova nsemn a face ceva cu totul nou" i are nevoie de un set diferit de condiii organizaionale pentru conducere. Aceast tematic a fost analizat n profunzime de Clayton Christensen ntr-un studiu detaliat asupra industrie americane de hard-disk. Motivul pentru care a ales acest caz este c industria electronic i componentele sale ofer ansa studierii mai multor generaii de inovaii radicale ntr-o

perioad relativ scurt de timp. n cazul hard-drive-ului i al industriei productoare au fost mai multe momente n care produsul i procesele tehnologice s-au supus unor transformri substaniale din punctul de vedere al parametrilor de performan: disk-drive-ul a devenit mult mai mic ca dimensiune, n timp ce capacitatea sa de memorare a crescut din ce n ce mai mult. Prima sa observaie confirm faptul c firmele consacrate din cadrul unei industrii nu se pot adapta la condiiile aprute n urma unei schimbri dramatice a ntregii industrii, iar balana avantajelor se nclin spre noii intrai. Stadiul su sugereaz c acest fenomen apare n principal deoarece organizaia este construit i pregtit pentru inovaii latente" (ceea ce el numete tehnologii susinute) i nu este capabil s detecteze i s rspund corect la semnalele schimbrii disruptive. Cu alte cuvinte, firmele tind s fac ceea ce au nvat i tiu mai bine: s ntrein relaii strnse cu clienii existeni i s dezvolte relaii interactive cu acetia pentru a crea un flux de inovaii. Aceast abordare este doar bun pentru a susine activitatea de zi cu zi, deoarece semnalele despre existena unei noi generaii de produse vin n form slab de la un alt grup de utilizatori cu ateptri de performan i pre diferite, care este n acest caz ignorat. Acest grup poate crea o cerere destul de mare astfel nct schimbarea tehnologic s fie inevitabil. Probabilitatea ca cele mai multe organizaii s rspund favorabil la cererea acestui grup este foarte mic. Structurile care capteaz semnalele pieei i ale tehnologiei i care apoi ar trebui s le transforme n inovaii se rezum de obicei la modificri ale tehnologiei consacrate i nu acord importana cuvenit noilor posibiliti. Provocarea const n gsirea unei modaliti de rezolvare a dilemei inovatorului. Cum pot organizaiile s construiasc structuri i procese care s le permit s mearg n ambele direcii? Nu este o simpl problem de a cuta transformri radicale doar datorit faptului c mbuntirile continue nu mai sunt suficiente". Organizaiile trebuie s nvee s conduc att starea latent a inovaiei (de a face ce deja tiu s fac cel mai bine") ct i generaii complet noi i diferite. 1.7 A inova nu este uor Chiar dac inovaia este vzut ca ui mod important de asigurare a unui avantaj concurenial i reprezint o abordare sigur n aprarea poziiei strategice pe pia, succesul nu este nici pe departe asigurat. Istoria inovaiilor de proces i produs este bogat n exemple de idei aparent bune care ns au euat, n unele cazuri cu consecine spectaculoase. Spre exemplu:

1) n 1952 inginerii de la Ford au nceput lucrul la un nou automobil pentru a contracara modelele oferite de General Motors (GM) i Chrysler - modelul E". Dup o cutare ndelungat a unui nume, implicnd circa 20000 de sugestii, noul automobil a fost numit dup Edsel Ford, unicul fiu a lui Henry Ford. Nu a fost un succes; cnd primul Edsel a prsit linia de producie a uzinelor, Ford a fost nevoit s cheltuiasc n medie 10000 de dolari pe automobil (de 2 ori costul de producie) pentru a putea vinde acest model. Un plan publicitar consta n 75 de Edsel-rn care urmau s fie livrate n aceeai zi dealerilor locali, firma reuind s ofere doar 68 de buci funcionabile, n timp ce ntr-un spot publicitar transmis n direct automobilul nu a pornit. n 1958 indiferena consumatorilor fa de design i grija pentru reputaia automobilului a obligat compania s abandoneze modelul pierderile ridicndu-se la 450 milioane dolari i 110847 automobile Edsel. 2) Spre sfritul celui de-al II-lea Rzboi Mondial s-a conturat apariia unei piee importante pentru aeronavele capabile de transport pe distan lung, mai ales pe rutele transatlantice. Un aspirant britanic a fost Bristol Brabazon, bazndu-se pe design-ul unui bombardier gigant cu raz lung de zbor. Proiectul a fost aprobat de Ministerul Aviaiei Britanice n 1943. Discuiile cu BOAC, principalul beneficiar al noilor aeronave , nu au avut n vedere aspecte legate de dimensiune, raz de zbor i capacitatea de ncrcare; bugetul a fost rapid depit datorit construciilor de hangare necesare adpostirii unui avion att de mare. Controlul asupra proiectului a fost aproape inexistent astfel c design- ul interior a cuprins unele faciliti dispensabile (ex: camer pentru machiajul doamnelor). Prototipul a fost construit n 6,5 ani. Cu toate ca comportamentul n timpul testelor de zbor era excelent, caracterul i necesitile pieei postbelice a transportului aerian de pasageri s-au modificat foarte mult. n 1952, dup mai puin de 1000 de mile de zbor proiectul a fost abandonat, irosindu-se astfel sume considerabile. Paralelele cu proiectul Concorde iniiat de aceeai companie un deceniu mai trziu sunt greu de ignorat. 3) La sfritul anilor 1990 au avut loc schimbri revoluionare n domeniul telecomunicaiilor mobile, implicnd inovaii de succes. n aceast perioad Motorola s-a lansat ntr-o ambiioas aventur, numit Iridium, care intea spre oferirea unui serviciu de telecomunicaie mobil accesibil din toate locurile globului pmntesc. Pentru a atinge elul era nevoie de 7 miliarde de dolari americani i 88 satelii lansai pe orbit. Proiectul a avut sprijinul unor importante instituii bancare, astfel nct a fost finalizat. Problema a aprut odat ce majoritatea celor implicai i-au dat seama c puini sunt aceia care vor utiliza telefonul mobil de pe insule prsite sau de la Polul Nord i c nevoile utilizatorilor sunt satisfcute de reele de telefonie

mobil mai puin exotice situate n jurul oraelor i al zonelor populate. Mai mult, aparatele telefonice pentru Iridium, erau mari i greoaie datorit electronicii complexe i a echipamentului wireless pe care trebuiau s l ncorporeze. Costurile unui astfel de aparat se ridicau la 3000 dolari, iar costurile convorbirilor erau la fel de mari. n ciuda reuitei tehnologice, punerea n funciune a acestui sistem nu s-a produs, iar n 1999 compania a declarat faliment. Problemele nu s-au oprit aici. Costurile de meninere a sateliilor n spaiu se ridicau la 2 milioane dolari lunar. Motorola, cea care trebuia s i asume responsabilitatea acestor satelii, a sperat c alte firme de telecomunicaii vor dori s se foloseasc de acetia. Acest lucru nu s-a ntmplat, Motorola fiind nevoit s obin o finanare n valoare de 50 milioane dolari pentru a scoate sateliii de pe orbit n vederea distrugerii lor! NASA a criticat aceast msur deoarece exista riscul ca sateliii s nu poat fi distrui n ntregime, iar rmiele care ar fi picat pe Pmnt s nu poat fi recunoscute ca atare de sistemele anti-rachet ruseti, existnd astfel riscul unui rzboi nuclear! Situaia actual este, c un numr de firme liciteaz pentru aceti satelii, dar ncasrile nu vor fi suficiente pentru a acoperi costurile proiectului, Iridium producnd mari pierderi att pentru Motorola ct i pentru partenerii acesteia. 4) Stadiile fcute asupra inovaiilor de produs arat un nivel nalt al eecului pe parcursul acestora de la idee la produsul acceptat de pia. Statistici actuale indic un nivel al eecului ntre 30 i 95%, o medie general acceptat situndu-se la 38%. 5) n timp ce Internetul a fost vzut ca mediu propice pentru un numr mare de finanatori, experiena dotcom-urilor nu a fost una din cele mai convingtoare. Unele firme cum ar fi Amazon sau Yahoo! i-au vzut preul aciunilor crescnd, altele precum boo.com - un site care i dorea s satisfac necesiti n domeniul modei vestimentare - a nregistrat un eec incontestabil, n timp ce alii, cum ar fi lastminute.com - site ce ofer servicii de turism, lansat cu eforturi financiare pentru publicitate mari la nceputul anului 2000 - a nregistrat o cdere semnificativ n preul aciunii la sfritul aceluiai an. Interesant va fi evoluia preurilor aciunilor firmei Google.com dup cotarea acestora la burs. Nu toate eecurile sunt att de dramatice sau categorice precum cele prezentate. Pentru multe organizaii situaia este una de succes parial, dar cu probleme. Acest lucru nu este surprinztor deoarece inovaia, prin natura ei, este o aciune riscant. Mai trebuie adugat faptul c, inovnd, firmele au de-a face cu nesigurana n inovaie datorat factorilor tehnologici, de pia, sociali, politici, dar i de alt natur. Toate acestea fac ca ansele de reuit s nu fie prea bune atta timp ct procesul inovaiei nu este condus cu atenie.

Concluzia de baz ce se poate trage este c pentru a reduce ansele apariiei eecului este necesar o bun organizare i un bun control al experimentelor, iar dac eecul apare, o monitorizare a cauzelor acestuia este indispensabil daca se dorete evitarea acelorai greeli n viitor. 1.8 ...dar este necesar. Fiind un proces riscant i nesigur, multe organizaii decid s nu inoveze, chiar dac beneficiile probabile sunt foarte atractive. Aceast abordare/atitudine de a nu face nimic reprezint rareori o opiune, mai ales ntr-un mediu turbulent i n sectoarele economice supuse unui ritm alert de schimbare. n esen, atta timp ct organizaiile nu sunt pregtite s i nnoiasc produsele i procesele ntr-un ritm continuu, existena lor este serios ameninat.

La mijlocul anilor 1980 un studiu efectuat de Shell arta c rata medie de via a firmelor este jumtate din cea a fiinelor umane. De atunci ns presiunile exercitate din toate direciile asupra firmelor au crescut enorm, avnd ca efect reducerea cu i mai mult a expectanei de via a organizaiilor. Dac lum lista Fortune 500, care include firmele cele mai mari i cu fora financiar cea mai mare din lume, putem constata c ncepnd din 1970, n fiecare deceniu, au disprut ntre o treime i 50% din numrul acestora. Din cele prezente pe list n 1970, 60% au fost cumprate de altele sau au disprut. Din cele 12 companii care formau indicele Dow Jones n 1900, doar General Electric mai exist. Chiar i gigani ca IBM, GM sau Kodak pot dispare. Unele firme au fost nevoite s se supun unor schimbri radicale pentru a putea supravieui. Nokia i-a nceput activitatea ca firm productoare a echipamentului i accesoriilor necesare industriei prelucrtoare a lemnului din Finlanda. i-a schimbat domeniul de activitate, intrnd n aria industriei de fabricare i prelucrare a hrtiei, pentru ca mai trziu s intre n lumea tehnologiei informaiei i de acolo n domeniul telefoniei mobile. Figura 1.5 : Incertitudinea mediului i rspunsul organizaiei
Rspuns nou

Medii linitite i structuri industriale stabile pe care noii

intrai le pot exploata prin schimbri tehnologice pentru a rescrie regulile jocului".
Grad de nesiguran sczut

Medii rapid schimbtoare - ex.: IT, biotehnologia, etc. n care au loc restructurri masive ale industriei. Inovarea este esenial pentru supravieuirea firmelor consacrate. Grad de ridicat de incertitudine

Medii linitite n care nevoia de inovare nu este perceput ca fiind foarte mare. Condiii i structuri de pia stabile pot crea falsa impresie de securitate din moment ce noi tehnologii sau alte schimbri pot produce schimbri n cadrul industriei. Riscul const n faptul c atunci cnd nevoia de schimbare este identificat, s-ar putea s fie prea trziu pentru a reaciona.

Medii rapid schimbtoare n care se pare c firmele existente pot continua s domine prin utilizarea unor metode/rspunsuri deja consacrate. Exist riscul de a cdea prad acestei abordri, de exemplu: cei trei mari productori de automobile din Statele Unite ale Americii n faa concurenilor japonezi.

Rspuns vechi, adecvat

Sursa: Tidd, J./Bessant, J./Pavitt, K. (2002), pag. 18

Un alt furnizor de servicii de telefonie mobil, Vodafone, i-a atins dimensiunile actuale n urma fuziunii cu firma Mannesman, creia de la nceputurile sale n 1870 i s-a atribuit rolul de inventator i productor al tuburilor de oel. Preussag, compania de care actualmente aparine Thomson, este cea mai mare companie din Europa care ofer servicii de turism. Originile firmei se afl n minele Prusiei, unde n secolul XIX a nceput ca productor de vagoane utilizate n transportul crbunelui i al fierului. Aceast problem a necesitii de adaptare nu apare doar la nivelul firmelor, ci exist posibilitatea ca ntregi industrii s fie ameninate i s dispar ca rezultat al unor inovaii radicale care rescriu regulile tehnologice i economice. Din studiul lui Utterback rezult dou concluzii: prima este c multe inovaii care distrug ordinea existent provin de la noii intrai pe pia sau de la cei aparinnd altor industrii. A doua concluzie este faptul c un numr important din participanii iniiali supravieuiesc unor astfel de transformri. innd cont de aceste aspecte, ntrebarea nu este dac o firm trebuie s participe activ la procesul de inovaie, ci mai degrab cum s inoveze ntr-un mod care s i asigure succesul: ce trebuie reinut din cercetare i din experiena succesului i a eecului i exist un model de reacie la acestea care ar putea fi folosit n viitor 1.9 Cum s inovm? ntr-un demers att de nesigur i complex cum este inovarea, norocul joac un rol important. Exist cazuri n care succesul apare accidental - i uneori beneficiile rezultate dintr-o asemenea reuit norocoas sunt suficiente pentru a finana eecurile ulterioare. Dar adevratul succes rezid n capacitatea de a repeta reuita, de a gestiona acest proces ntr-un mod contiincios, astfel nct succesul, chiar dac este negarantat, s aib anse de apariie. Acest lucru depinde de nelegerea i conducerea acestui proces astfel nct foarte puin s fie lsat la voia ntmplrii. Realitatea demonstreaz c succesul se bazeaz pe capacitatea de a asimila, de a nva i de a repeta aceste aciuni (Cu ct exersez mai mult cu att devin mai norocos"- Gary Player, juctor profesionist de golf). Ce anume trebuie gestionat? Inovaia este mi proces cheie al crui atribuiune este s rennoiasc permanent ceea ce organizaia ofer (bunuri i/sau servicii) publicului dar i modul n care ea genereaz i livreaz aceste lucruri. Indiferent de obiectul de activitate, provocarea rmne aceeai: cum se poate obine un avantaj concurenial cu ajutorul inovaiei?

Organizaiile frebuie s faciliteze i s gestioneze patru faze ale procesului de inovare:

Scanarea i cercetarea mediului (intern i extern) n vederea captrii i prelucrrii semnalelor unor poteniale inovaii/ tehnologii. Aceste semnale pot f nevoi de diferite feluri, anse aprute n urma unor activiti de cercetare, nevoi de a se alinia cerinelor legislative sau comport^entaVaci^ile concurenilor, toate acestea reprezentnd stimuli la care organizaia trebuie s rspund.

Selectarea strategic din toate aceste impulsuri inovatoare pe acelea crora organizaia este pregtit s i aloce fonduri n vederea cercetai i dezvoltrii lor. Chiar i cele mai bine dotate organizaii din punct de vedere financiar nu pot face tot, astfel c provocarea const n alegerea (i urmrirea) acelor surse de inovare care ofer ansele cele mai mari pentru obinerea unui avantaj concurenial.

Alocarea resurselor penta alegerea fcut - punere la dispoziie a bagajului de cunotine necesar exploatrii alegerii. Poate fi vorba att de un simplu caz de achiziionare" a cunotinelor ct i de valorificarea unor cunotine obinute de pe urma unor activiti de cercetare deja efectuate.

Implementarea inovaiei, creterea" ei de la stadiul de idee pn la lansarea final: un produs sau semciu nou oferit pe pia sau un proces sau o metod n cadrul organizaiei.

A cincea faz, mai degrab facultativ, const n analiza celor 4 faze deja parcurse i documentarea cauzelor ce au condus la succesul sau eecul inovaiei, pentru a nva cum poate fi gestionat acest proces mai bine n viitor.

Firmele mari i structureaz acest proces de inovare ntr-o manier mai ampl dect firmele mici care lucreaz ntr-o manier mai mult informal. Organizaiile ce activeaz n domenii n care informaiile i cunotinele sunt abundente, cum ar fi industria farmaceutic, se vor concentra mai mult asupra activitii de cercetare i dezvoltare, n timp ce altele, cum ar fi industria textil, vor considera relaiile directe cu clienii drept sursa inovatoare principal. Indiferent de natura sau domeniul de activitate al organizaiei, n mare, procesul inovator este compus din primele patru faze. Gestiunea inovaiei nseamn nvarea/asimilarea modului de soluionare a acestui proces inovator ntr-o manier contiincioas prin procedeele cele mai compatibile situaiilor conjuncturale n care o organizaie se poate afla. De aceea, soluiile particulare la probleme generale de organizare a inovaiei

au un caracter individual (specifice fiecrei organizaii), neexistnd metoda cea mai bun"de soluionare. 1.10 Noi provocri, aceleai vechi rspunsuri? Revoluionrile constante din domeniul produciei, perturbrile nentrerupte ale tuturor condiiilor sociale, nesigurana etern...toate naiunile industrializate consacrate au fost distruse sau sunt distruse zilnic. Ele sunt nlocuite de noile industrii...ale cror produse sunt consumate nu numai pe propria pia, ci n fiecare col al globului. n locul unor dorine vechi, satisfcute de producia unei ri, gsim noi dorine...creativitatea fiecrei naiuni devine proprietate comun" - Karl Marx i F. Engels (1848) Citatul demonstreaz c nesigurana, globalizarea i inovarea nu sunt teme noi i c singurul lucru sigur ce poate fi afirmat despre mediul de mine este c va fi la fel de nesigur ca cel de astzi. n mediul unei organizaii au loc schimbri importante, iar sub imperiul acestor schimbri trebuie gsite cele mai optime ci de gestiune a inovaiei. Schimbarea discontinu n cazul unor astfel de condiii regulile i pierd valabilitatea. Un exemplu ilustrativ l constituie activitatea editorial. Unde n trecut era nevoie de mult munc fizic, astzi greul cade pe tehnologiile informatice; dac n trecut era nevoie de o echip ntreag pn cnd un ziar ajungea la cititor, astzi o singur persoan poate executa ntregul set de operaiuni - creare text cu ajutorul unui program Word, design-ul i layout-ul paginii cu un program special de formatare a paginii, integrare de imagini, imprimare fie pe mediu fizic, fie sub form electronic, distribuindu-l n lumea ntreag. Provocarea pus de disruptivitate a obligat multe organizaii s i regndeasc i s i repoziioneze modelul de afacere i s rescrie regulile jocului". Multe firme au reuit, multe nu: spre exemplu, muli oameni consider nc Encyclopedia Britannica, n spaiul vorbitor de limb englez, sau Brockhaus n cel german, ca fiind cri care nu trebuie s lipseasc din nici o bibliotec particular. Ambele enciclopedii sunt produse consacrate - ideea iniial aparinnd unor tipografi scoieni datnd din 1768. Renumele de care se bucur aceste dou enciclopedii este imens, dar cifrele de afaceri au avut de suferit, firmele avnd mari probleme financiare: Encyclopedia Britannica, spre exemplu, care a avut vnzri cifrate n jurul a 650 milioane de dolari, a suferit o

scdere cu 80% a volumului acestora n Statele Unite. Problema nu o reprezint produsul n sine, ci felul n care acesta este prezentat. Toate enciclopediile au avut sau vor avea aceeai soart datorit versiunilor pe Compact Disc (ex.: enciclopediile Encarta se ofereau gratuit la cumprarea unui PC). Atunci cnd au loc dislocri", modificri puternice ale tehnologiei, apar anse, dar i pericole pentru firmele angrenate ntr-o anumit industrie, dar i pentru cele care doresc s intre n acel domeniu de activitate industrial. n aceste condiii, faptul c firma este una consacrat care se bucur de un renume bun i ofer un produs acceptat de ctre pia nu mai este suficient. Turbulenele de acest gen necesit nu doar schiarea unor rspunsuri rapide la schimbare ci construirea unor modele de conducere, deci a unui model complex de change management". Att teoria ct i experiena practic ne arat c (1) aceste schimbri discontinue se ntmpl regulat adesea la nivel de sector sau bran de activitate i mai rar la nivel de economie naional i c (2) atunci cnd apar, organizaiile consacrate nu sunt foarte eficiente n procesul lor de tranziie. Noii intrai se adapteaz mai bine datorit mrimii reduse i a flexibilitii, dar i datorit faptului c se pot debarasa mai uor de cunotinele nvechite. Acetia din urm trebuie doar s neleag i s nvee noua tehnologie, pe cnd organizaiile vechi i consacrate trebuie s uite i s deznvee" folosirea vechilor metode i practici. Istoria ne arat c n condiii discontinue exist strategii i rspunsuri care pot fi adoptate. Chiar dac dislocrile tehnologiei i ale pieei sunt semnificative, conceptele organizrii inovaiei rmn valabile: 1. impactul nu este acelai la nivel de ni, unde se produce schimbarea (unde se schimb regula"), cu cel exercitat asupra sectorului industrial i cu att mai puin cu acela resimit la nivel de economie. Este foarte importat s nelegem ceea ce se petrece i implicaiile acestor schimbri - ceea ce nseamn c firmele au nevoie de (1) metode de scanare bune i (2) de o orientare spre viitor. Organizarea fazei de scanare devine foarte important deoarece s-a observat c o modificare a ciclului de via a produsului/serviciului se datoreaz tehnologiei. 2. cunotinele i informaiile capt un rol central. Este unanim acceptat faptul c n condiii de concuren, n multe sectoare, avantajul provine de la pachetul de cunotine ale firmei, deoarece ceea ce o firm tie i deine este greu de copiat, iar concurenii, pentru a ajunge la acelai nivel de cunotine, trebuie s parcurg acelai proces cognitiv. Problema care apare n condiii de discontinuitate este c anumite cunotine devin inutile, iar altele trebuie asimilate rapid. Acest aspect mrete importana organizrii strategic a informaiei i cunotinelor, dar i a dezvoltrii unor mecanisme eficiente de acaparare a c^otinelor tehnologice. n cazul din

urm, este foarte probabil ca informaiile tehnologice s apar n afara organizaiei i de aceea sunt necesare structuri noi pentru transferul tehnologiei pentru ca aceasta s fie asimilat i dezvoltat ct mai repede i eficient. 3. schimbarea nu trebuie s afecteze ntreaga organizaie. Conceptul de inovare arhitectural i de component capt o importan deosebit n acest context: firmele trebuie s tie care sunt prile afacerii/organizaiei afectate de schimbrile tehnologice i s acioneze corespunztor. n unele cazuri, schimbri la nivel de componente creeaz unele anse: spre exemplu, materiale sau sisteme de propulsie noi pot crea noi oportuniti pentru productorii de automobile, dar nu le vor schimba activitile de baz. ns, trecerea la tehnologia MP3, ca alternativ de creare i distribuire a muzicii prin Internet a ridicat mari probleme caselor de producie muzical, necesitnd un rspuns pe msur. 4. ct de mult aceast disrupie se datoreaz tehnologiei? Christensen a menionat c de multe ori se pierde din vedere influena exercitat de ctre pia. O firm trebuie s fie atent att la semnalele de schimbare disruptiv din aria tehnologiei, dar i la cele provenite din spectrul cererii pieei. nc o dat se pune accentul n cadrul gestiunii inovaiei pe asigurarea unor mecanisme eficiente de scanare. Pentru ca un act inovator s fie ncununat de succes este nevoie deci de o viziune larg i orientat spre viitor, dar i de dezvoltarea unei abordri strategice bazate pe nelegerea diferitelor aspecte ale cunotinelor.

2 Inovaia - ca proces de dezvoltare 2.1

Inovaia - un proces important

Capitolul 1 a prezentat o imagine a inovaiei ca proces central n cadrul organizaiei, asociind-o cu rennoire - cu rennoirea a ceea ce organizaia ofer i a modului cum creeaz i livreaz ceea ce ofer. Privit astfel, inovaia este o activitate asociat cu supravieuirea i creterea unei organizaii, putndu-se schia un proces comun tuturor organizailor, care implic: scanarea mediului intern i extern pentru a capta i analiza semnalele schimbrii alegerea semnalului cruia i se va rspunde obinerea de resurse pentru a facilita elaborarea unui rspuns (crearea a ceva nou cu ajutorul cercetrii i dezvoltrii, achiziionarea din alt parte i implementare prin transfer tehnologic,etc.) implementarea proiectului (dezvoltarea tehnologiei i a pieei externe sau interne) pentru a rspunde ntr-un mod eficient. n plus organizaiile au ansa de a nva odat cu parcurgerea acestui ciclu, astfel nct s i poat construi propria baz de cunotine i s i mbunteasc modul n care acest proces este gestionat. Toate firmele ncerc s gseasc o cale de organizare i gestiune a acestui proces astfel nct s ofere o soluie bun problemei rennoirii. Circumstane diferite conduc la gsirea unor soluii diferite: vnztorii cu amnuntul aloc fonduri reduse activitii de cercetare i dezvoltare, ei punnd accentul pe investigarea mediului pentru a filtra tendinele noi n comportamentul de cumprare a clienilor, cheltuind mai mult cu programele de marketing. Productorii de bunuri de larg consum vor fi mai preocupai de dezvoltarea i lansarea unor produse noi, de multe ori variaii/extensii i repoziionri ale produsului de baz. Indiferent de tipul i obiectul de activitate al organizaiei, fazele procesului de inovare rmn aceleai i n plus exist mele luciri care trebuie gestionate pentru a avea succes n inovare care au un caracter comun: aa-numiii facilitatori. Modul de combinare a acestor facilitatori difer de la o organizaie la alta, dar ei reprezint o soluie particular la probleme generale ale organizrii inovaiei. Ideea central este faptul c gestiunea inovaiei este o aptitudine care se nva; fiecare organizaie trebuie s gseasc propria soluie i s o dezvolte, adaptnd-o la propriile realiti.

2.2

Evoluia modelelor procesului de inovare

Importana nelegerii inovaiei ca proces rezult din faptul c aceast nelegere i las amprenta asupra modului n care organizaiile abordeaz i gestioneaz inovaia. Modelele de reprezentare i nelegere a procesului de inovaie s-au schimbat n decursul timpului. Modelele timpurii, att cele implicite ct i cele explicite, n care oamenii gestionau procesul, considerau inovaia o niruire secvenial linear de activiti. Existau dou posibiliti: fie oportunitile ivite n cursul activitilor de cercetare ddeau natere la aplicaii i ajustri care i gseau eventual concretizare pe pia (tehnology push"), fie piaa semnaliza apariia unei nevoi pentru ceva nou, la care se rspundea corespunztor cu produsul sau serviciul cerut (need pull" - n care necesitatea este sursa inovaiei). n practic ns, inovaia este un proces de potrivire i soluionare n care interaciunea este un element critic. Uneori va domina push"-ul", alteori pull"-ul. Inovaia de succes are nevoie de interaciunea dintre cele dou. Natura procesului de inovare a evoluat de la modelele lineare la modelele complexe i interactive: Tabelul 2.1: Cele cinci generaii de modele de inovare ale lui Rothwell
Generaia Caracteristici de baz ale modelului Modele simple, lineare - need pull, tehnology push. Model legat - recunoaterea interaciunii dintre diferitele elemente i a existenei legturilor de feedback. Model paralel - integrarea n cadrul firmei a legturilor cu furnizorii (n amonte) i cu clienii (n nti / a aval), punerea accentului pe legturi i aliane. doua A treia A patra A cincia Sisteme integrate i reele extinse, rspunsuri flexibile i adaptate la cerinele clienilor, inovaii continue.___________________________________________________________
Sursa: Rothwell, R.(1992) Successful industrial inovation: critical success factors for the 1990s" pag. 227

2.3

Consecine ale nelegerii pariale a procesului de inovare

Nenelegerea complet a naturii procesului de inovare conduce n practic la ceea ce se poate numi conducere unidimensional", adic concentrarea doar asupra acelor aspecte care par

importante. Exemplele includ: considerarea inovaiei ca fiind un proces linear de tehnology push", caz n care toat atenia este adresat finanrii activitilor de cercetare i dezvoltare cu importan

minim acordat dorinelor utilizatorilor, sau invers, abordarea conform creia piaa este sursa de inovare. Considerarea inovaiei drept constnd doar din realizri sau progrese majore", ignornd importana inovaiei incrementale. Inovaia vzut ca fiind o schimbare unic, izolat i nu ca parte a unui sistem mai larg (limitnd-o la inovaie la nivel de component). Reprezentnd inovaia ca produs sau proces fr a recunoate legturile ntre cele dou.

Tabelul de mai jos ne prezint unele probleme care apar dac nu privim inovaia n ntregul ei: Tabelul 2.2 : Probleme abordrii incomplete ale inovaiei

Dac inovaia este vzut doar ca> Activiti intense de cercetare i dezvoltare Atribuie a specialitilor n halate albe din
laboratoarele de cercetare i dezvoltare Satisfacerea nevoilor clienilor

Tehnologii care nu reuesc s satisfac nevoile

utilizatorilor nu sunt acceptate i utilizate. Lipsa

implicrii altor persoane i lipsa unor cunotine

importante care ar putea veni din alte domenii. Lipsa progresului tehnologic, ceea ce conduce la

imposibilitatea obinerii unui avantaj concurenial. Producerea de bunuri pe care piaa nu le dorete sau
proiectarea unor procese care nu satisfac nevoile utilizatorilor i care sunt de fapt contrare intereselor acestora. Firmele mici i slabe vor depinde prea mult de

Perfecionarea tehnologiilor

Responsabilitate a firmelor mari

cumprtori mari. Neglijarea potenialului inovaiilor incrementale. Incapacitatea de a se folosi de creativitatea celorlali angajai i nefolosirea aporturilor i a viziunii acestora
n mbuntirea inovaiei. Idei bune provenite de la

Realizri sau progrese majore Asociat angajailor importani"

Fiind generat doar n interiorul organizaiei

Fiind generat doar n exteriorul organizaiei

alii sunt refuzate. Inovare devine o simpl list a ceea ce trebuie cumprat de la alii", aportul cognitiv intern sau dezvoltarea unor competene tehnologice fiind minime.
Exclude oric^e form de cooperare ntre organizaii pentru a crea noi produse, procese comune, .a.m.d.

Fiind atribuia unor anumite firme acesta poate fi rezultatul:

Sursa: Tidd, J./Bessant, J./Pavitt, K.(2002) Managing innovation", pag. 44

Din exemplele de mai sus rezult clar c modul n care organizm i structurm procesul de inovare trebuie s: reprezinte un model complet i nu unul parial, i reflecte att condiiile operaionale particulare ct i natura general a procesului.

2.4 Putem gestiona inovaia? Nu exist o reet" general valabil pentru succes. La prima vedere s-ar prea imposibil gestionarea a ceva att de complex i nesi^ cum este inovaia. Exist greuti n dezvoltarea i actualizarea cunotinelor, probleme cu adaptarea i aplicarea acestora la noi produse i servicii, probleme cu convingerea altora de a sprijini i adopta inovaia, n gsirea acceptrii i a utilizrii ndelmgate a acesteia, .a.m.d. Fiind implicai atia oameni cu pregtiri profesionale i viziuni, responsabiliti i obiective diferite, ansa de apariie pe parcursul procesului de inovare a diferenelor de opinie i a conflictelor este foarte mare. Acest lucru nu nseamn c fiecare inovaie este sortit eecului. Unele organizaii par s i fi nsuit ci de a rspunde i de a gestiona aceste procese, mbuntindu-i ansele de reuit ale procesului de inovare. Toat aceast structur complex trebuie privit ca o problem de strategie, n sensul c trebuie fcut alegerea resurselor, a utilizrii i coordonrii lor. Analiza multor inovaii tehnologice n decursul anilor arat, n ciuda tuturor problemelor tehnice aprute, c majoritatea eecurilor se datoreaz unor slbiciuni n modul de gestionare a proceselor, succesul n inovare depinznd de doi factori: resursele tehnice (oameni, echipamente, cunotine, bani, etc.) i capacitile aptitudinale ale organizaiei, care au misiunea de ale gestiona. Cele menionate mai sus ne trimit cu gndul la conceptul de rutin". Organizaiile deprind anumite tipuri comportamentale care devin modul n care rezolvm noi problema" ca urmare a repetiiei i reiterrii. Ele reflect n acelai timp un set de convingeri comune despre modul n care trebuie abordat o problem i fac parte din cultura organizaiei. Aceste tipuri comportamentale, rutinele, apar ca rezultat al unor experimente repetate i al experienei avute cu ceea ce pare c funcioneaz; cu alte cuvinte, acest comportament este nsuit/nvat. Cu timpul aceste modele comportamentale capt un caracter de automatism i sunt folosite ca modalitate de rezolvare a unor situaii specifice, ele devenind obinuin. Nu nseamn c sunt repetitive, doar pentru c

executarea acestora nu necesit o reflectare contient i detaliat. Un bun exemplu n acest sens din viaa de zi cu zi l reprezint ofatul. Chiar dac nu este un comportament pasiv, necesitnd o evalu^e i adaptare continu a rspunsurilor date problemelor ridicate de condiiile de trafic i de ceilali factori neprevzui, putem spune c el reprezint un comportament rutinat deoarece a fost exersat i nvat n aa msur nct a devenit aproape un automatism. n acelai fel, rutina la nivel de organizaie, poate f vizibil n modul n care unele proiecte sunt gestionate sau cum produse noi sunt investigate. De exemplu, organizarea proiectelor implic un set complex de activiti cum ar fi planificare, stpnirea unor situaii de criz, .a.m.d.. Toate acestea trebuie s fie integrate ntr-un singur proces. Organizarea proiectelor este considerat ca fiind o iscusin/ndemnare organizatoric pe care firme experimentate au dezvoltat-o foarte mult. Firme cu o rutin n conducerea proiectelor sunt n msur s o codifice i s o transmit altora pe calea procedurilor i a sistemelor. n decursul timpului, comportamentul cu caracter de rutin a unei organizaii creeaz i este rentrit de diferite artefacte - structuri formale i informale, proceduri i procese care descriu modul de operare al organizaiei i simboluri care reprezint i caracterizeaz rutina respectiv. Rutina poate aprea i sub forma unei politici aa cum este cazul la 3M. 3M este apreciat i cunoscut pentru modul rutinat de inovare de produs. Compania a ncurajat o serie de comportamente ce stimuleaz experimentarea, denumind aceast politic politica celor 15%". Aceast politic presupune faptul c angajailor le este permis s aloce 15% din timpul de munc experimentrii n scopul satisfacerii propriei lor curioziti. Levitt i March descriu rutina ca implicnd o succesiune de aciuni consacrate, transpuse ntr-un mix de tehnologie, proceduri sau strategii formale i convenii informale sau deprinderi, necesare ndepliniri sarcinii trasate; rutina fiind considerat capabil s se mbunteasc datorit experienei pe care o organizaie o acumuleaz. n acest sens ea are o existen independent de structura de personal a unei organizaii - noii angajai o nva de la nceput, iar majoritatea rutinelor rezist dispariiei rutinelor individuale. Este important de reinut c rutina este ceea ce difereniaz o organizaie de alta prin modul n care ea nelege s efectueze aceeai activitate. Ea reprezint personalitatea" firmei. Fiecare firma nva propriul mod de a rezolva problemele" datorit confruntrii cu aceleai ntrebri generice cum gestioneaz calitatea, cum gestioneaz fora de munc etc. Unele rutine sunt mai bune dect

altele n demersul lor de a stprni nesigurana mediului organizaiei, att pe termen scurt ct i pe termen lung.

Trebuie s inem seama de faptul c rutinele sunt diferite de la o firm la alta i c trebuie nvate. Simpla copiere a ceea ce face altcineva nu ajut foarte mult, neexistnd nimic care s poat nlocui procesul cognitiv care trebuie parcurs. Dobndirea unor rutine de succes n gestiunea inovaiei nu este uoar, fiind dobndit n decursul timpului printr-un proces de munc cu satisfacii i eecuri. n contextul gesticii inovaiei putem descoperi aceiai relaie ierarhic ca n cazul ofatului. Aptitudini de baz sunt comportamente asociate unor lucruri ca planificarea i conducerea proiectelor sau nelegerea nevoii clienilor. Aceste rutine simple trebuie integrate n abiliti mai cuprinztoare, care luate mpreun formeaz capacitatea organizaiei de a gestiona inovaia. Tabelul 2.3: Aptitudini de baz necesare gestiunii inovaiei

Aptitudine de baz Recunoatere Aliniere

Rutine

Analizarea mediului pentru a gsi un punct de reper tehnic sau economic pentru a iniia procesul de schimbare. Asigurarea unei potriviri ct mai bune ntre strategia general a organizaiei i procesul de schimb - a nu inova doar pentru faptul c este la mod sau pentru a rspunde unui concurent. Recunoaterea limitelor bazei tehnologice proprii i capacitatea de a se conecta la sursele externe de cunotine, informaie, echipament, etc. Transferul de tehnologie de la sursele externe i conectarea acestora la punctele interne adecvate de organizaiei. Capacitatea de a dezvolta sau crea unele perspective tehnologice n organizaie - prin cercetare-dezvoltare, grupuri de inginerie proprii etc. Explorarea i selectarea celui mai potrivit rspuns la cerinele mediului care sa fie n concordan cu strategia organizaiei i s se potriveasc bazei interne de resurse/reelei tehnologice externe. Gestionarea proiectelor de dezvoltare a produselor noi sau a proceselor ncepnd de la stadiul de idee i pn la faza de lansare final. Monitorizarea i controlul acestor proiecte. Gestionarea iniierii schimbrii - tehnice sau de oricare alt natur - n cadrul organizaiei pentru a se asigura acceptarea i utilizarea eficient a inovaiei. Abilitatea de evaluare i analiz a procesului de inovare i identificarea modalitilor/cilor de mbuntire a rutinelor organizatorice. nrdcinarea/impunerea rutinelor eficiente - n structuri, procese i comportamente fundamentale.
Sursa: Tidd, J./Bessant, J./Pavitt, K.(2002) Managing innovation", pag. 44

Acaparare

Generare

Alegere

Executar

Impleme

ntare

nvare

Dezvoltarea a organizaiei

Un ultim aspect care nu trebuie neglijat l reprezint partea negativ a rutinei. Rutina reprezint, aa cum am vzut, comportamente ntiprite, care fiind repetate au ajuns la punctul n care nu li se mai acord atenia necesar, devenind astfel secundare. n acest aspect rezid att puterea ct i slbiciunea rutinei; ele pot deveni bariere de gndire i mentalitate. De aceea, aptitudinile mult ludate pot deveni rigiditi de nenlturat. Important este de aceea din perspectiva gestiunii inovaiei nu doar construirea unei rutine, ci i recunoaterea momentului cnd aceasta trebuie i poate fi distrus i permiterea uneia noi s se formeze. O conducere de succes a inovaiei este n principal o problem de construire i mbuntire a unei rutine eficiente. 2.5 Inovaii i inovatori de succes

nainte de a da unele exemple de rutine de succes n conducerea inovaiei trebuie s definim ce nelegem prin "de succes". S-a vzut c un aspect al acestei probleme este necesitatea cuantificrii inovaiei n ntregul ei i mai puin cuantificarea rezultatelor prilor ei componente. Multe invenii promitoare sunt sortite eecului n demersul lor de a deveni inovaii de succes chiar dac sunt bine planificate i structurate. n mod similar, inovaia n sine nu poate conduce la obinerea unui succes comercial. Chiar dac este logic s conectm inovaia cu performana, succesul depinde n egal msur i de ali factori. Dac bazele economice sunt slabe, atunci orict de bun ar fi inovaia nimic nu i poate garanta reuita. Trebuie luat n considerare i aspectul temporal (de timp ). Adevrata prob la care este supus inovaia nu este obinerea unor avantaje pe o durat de timp scurt sau/i imediat, ci de a obine o cretere susinut cu ajutorul unor invenii continue i prin adaptare. Este relativ simplu de a reui la timpul potrivit prin combinarea norocoas a unor idei noi cu condiiile receptive de pia; mai greu ns este ca o firm s repete constant aceast reuit. Multe firme cum ar fi 3M, SONY, IBM, SAMSUNG i PHILIPS reuesc s fac acest lucru, prezentndu-se n postura de organizaii inovatoare. Din aceast perspectiv succesul se refer la ntregul proces de inovare i abilitatea acestuia de a contribui direct i consistent la creterea organizaiei.

2.6

Ce tim despre gestiunea de succes a inovaiei?

n ultimii 50 de ani au fost efectuate multe studii avnd ca subiect procesul de inovare privit din mai multe perspective. Diferite inovaii, diferite sectoare industriale, firme cu organizri i de mrimi diferite cu locaii diferite . a. m. d. au fost analizate ntr-o varietate de moduri (de exemplu proiectul SAPPHA, studiile Minnesota, proiectul NEWPROD, studii MIT etc.). Din aceast baz de cunotine obinute apare clar c nu se pot formula soluii concrete i c inovaia difer enorm - ca importan, tip, sector etc. Ideile de baz care se desprind din toate studiile sunt: inovaia este un proces, i nu un eveniment unic i izolat, care trebuie gestionat ca atare; influenele asupra acestui proces pot fi manipulate n vederea influenrii rezultatului, ceea ce nseamn c acest proces de inovare poate fi gestionat. Mai mult, din toate observaiile fcute de-a lungul timpului, se confirm conceptul rutinelor de succes care pot fi nvate n timp i prin experien. De exemplu exist strnse legturi ntre o inovaie de succes i modul n care o firm selecteaz i gestioneaz proiectele, cum organizaia coordoneaz input-urile pentru diferite funcii, cum ntreine legturile cu clienii .a.m.d.. Dezvoltarea unui set integrat de rutin este strns asociat succesului n organizarea inovaiei, crend posibilitatea obinerii unui avantaj concurenial - de exemplu capacitatea de a introduce produse noi mai repede dect concurena sau capacitatea de a utiliza mai bine noul proces tehnologic. Cealalt observaie de pe urma cercetrilor este c inovaia necesit o gestiune (o organizare) ntrrn mod integrat. Nu este suficient gestiunea sau dezvoltarea unor abiliti n domenii izolate ale acesteia. Exist multe exemple de firme care i-au decoltat abiliti n gestiunea parial a procesului de inovare i care au euat datorit subdezvoltrii altor aspecte ale acestui proces, de exemplu, multe firme cu o putere mare n domeniul cercetrii i dezvoltrii i o capacitate mare de generare a inovaiei tehnologice, duc lipsa capacitilor de a transpune aceste realizri n succese comerciale. Alte organizaii nu reuesc s fac legtura ntre inovaie i strategia de afaceri. Multe firme au investit n roboi industriali n anii 1980, doar jumtate din aceste investiii au fost rentabile, cealalt jumtate a firmelor investind far a putea corela tehnologia cu propriile nevoi, iar rezultatul au fost aa-numitele "bijuterii tehnologice", impresionante, dar avnd doar o funcie decorativ. Conceptul responsabilitii/capabilitii n gestiunea inovaiei ridic i problema dezvoltrii inovaiei n timp. Acest lucru implic un proces cognitiv. Nu este suficient existena unei experiene

trecute (rea sau bun), cheia succesului fiind evaluarea i analiza acestor experiene i pregtirea organizaiei de aa natur nct atunci cnd apar provocri similare, rspunsul s fie gata pregtit. Un astfel de ciclu cognitiv este simplu de schiat, dar lipsete uneori complet n structura organizaiilor, rezultatul reflectndu-se n repetarea acelorai greeli i incapacitatea de a nva din greelile altora. 2.7 Plan pentru succes Inovatorii eficieni achiziioneaz i acumuleaz resurse tehnice capabiliti/aptitudini de conducere n decursul timpului. Exist multe ocazii prin care se poate nva (prin munc, utilizarea tehnologiei, colaborarea cu alte organizaii, ntrebnd clienii . a. m. d.) ele toate depind ns de pregtirea, de voina firmei de a aborda inovaia ca un proces ce poate fi mbuntit continuu, i mai puin ca rezultat al norocului. Din numeroasele studii ale succesului i eecului n inovare se poate construi o list a lucrurilor ce trebuie fcute i paii ce trebuie parcuri pentru a avea o gestiune eficient a inovaiei. Faza scanrii Prima faz n inovare implic detectarea semnalelor de posibile schimbri din i n mediul macro- i microeconomic al organizaiei. Acestea pot lua forma unor oportuniti tehnologice noi, schimbri ale cerinelor pieei, pot fi rezultatul unor presiuni legislative sau a aciunii concurenei. Majoritatea inovaiilor rezult n urma acionrii mai multor astfel de factori. innd cont de marea varietate a semnalelor, este important pentru gestiunea eficient a inovaiei s existe mecanisme pentru identificarea, analizarea i selectarea informaiilor provenite din acest mediu turbulent. Strategia Inovaia este prin natura ei riscant, iar firmele nu i pot asuma un risc nelimitat, de aceea este necesar selectarea acestor oportuniti aprute pe pia sau oferite de tehnologie. Alegerea fcut trebuie s se potriveasc strategiei generale de afaceri a firmei i s se bazeze pe capaciti i competene tehnice i de marketing. Rolul acestei faze este de a recombina/regrupa intrrile/semnalele ntr-un concept de inovare care poate fi exploatat de ctre organizaie.

Trei factori (intrri)sunt prelucrai de aceast faz: prima intrare o constituie fluxul de semnale ale oportunitilor tehnologice i de pia care sunt disponibile firmelor. Al doilea factor l reprezint baza tehnologic actual a firmei. Prin aceasta nelegem ceea ce o organizaie cunoate/tie despre propriile produse sau servicii i modul cum acestea sunt fabricate i livrate. Aceste cunotine pot fi ncorporate n produs sau echipament, dar sunt meninute de oamenii i de sistemele necesare funcionrii proceselor. Important n aceast faz este asigurarea unei concordane ntre ceea ce organizaia tie despre modificrile pe care vrea s le fac i modificrile n sine. Al treilea factor l reprezint compatibilitatea cu ntreaga activitate a organizaiei. n faza conceptuala trebuie s fie evident legtura dintre inovaia propus i mbuntiri ale performanei generale a organizaiei. De aceea este de neles dac o firm dorete s investeasc ntr-m echipament de producie flexibil, deoarece obiectul de activitate se mut pe o pia n care dorina clienilor se va reflecta direct n procesul de fabricaie. Dac se face acest lucru n industria productoare de bunuri de larg consum, pe a crei pia clienii doresc acelai produs la cel mai mic pre posibil, atunci inovaia propus este n conflict cu strategia general, reprezentnd o irosire de fonduri. Asigurarea mei concordane perfecte ntre strategia de afaceri a firmei i strategia inovaiei este foarte important n aceast faz. Crearea/generarea resurselor Aceast faz implic combinarea cunotinelor noi cu cele existente (din interiorul, dar i din exteriorul organizaiei) pentru a oferi o soluie problemei i implic att generarea cunotinelor tehnologice (prin activitile de cercetare - dezvoltare efectuate n firm, dar i n afara organizaiei) ct i transferul de tehnologie (ntre surse interne sau de la surse externe). Ca atare, aceast faz reprezint o prim form a soluiei i e posibil ca aceasta s se schimbe considerabil. Rezultatul acestei faze a procesului privete att faza dezvoltrii detaliate ct i stadiul anterior de conceptualizare, unde rezultatul poate fi abandonat, revizuit sau adaptat. Termenul de "invenie" este folosit n aceast faz pentru a descrie prima combinaie de idei n jurul unui concept. Acest concept poate fi unul cerut de analiza pieei, de aciunile concurenilor sau rezultat de pe urma muncii de cercetare i dezvoltare proprii sau din afara organizaiei. Ideea central este faptul c inovaia trece de la stadiul de colecie de idei (contiente sau involuntare) la stadiul de realitate fizic. Mult depinde n aceast faz de natura noului concept. Dac ncorporeaz o modificare incremental la design-ul existent, activitile care au loc n acest stadiu al inveniei

vor fi reduse. Dac n schimb este vorba de un concept total nou, volumul activitilor este mult mai nsemnat. Problema gestionrii acestei faze const n crearea condiiilor sub care potenialul creativ al organizaiei se poate dezvolta, astfel nct s i aduc contribuia la obinerea unei inovaii eficiente. O alt problem a acestei faze este necesitatea comparaiei condiiilor reale cu condiiile ideale de mediu micro- i macroeconomic care ncurajeaz un comportament creativ. La fel ca i n cazul testrii i dezvoltrii conceptului de baz, este binevenit cercetarea ideilor i a soluiilor posibile nainte de a adopta prima opiune aparent funcional. Provocarea ridicat de o activitate de cercetare - dezvoltare eficient nu este doar simpla alocare a resurselor ci mai degrab modul n care aceste resurse sunt folosite. Gestiunea eficient necesit o anumit rutin, un numr de automatisme organizaionale, incluznd direcionri strategice clare, comunicare eficient i integrarea efortului mai multor grupe. Nu toate organizaiile i pot permite s investeasc n cercetare - dezvoltare. Pentru firmele mici provocarea rezid n gsirea unor ci mai bune de utilizare a tehnologiei generate de alii sau completarea tehnologiei interne cu altele din exterior. Acest lucru reitereaz importana sistemul strategic menionat mai sus. Organizaiile pot supravieui chiar i far capacitatea de a genera tehnologii, atunci ns trebuie s dispun de un sistem bine pus la punct, de acces la surse externe i de abilitatea de a utiliza eficient aceste tehnologii achiziionate din exterior i are nevoie de asemenea de capaciti/metode de gsire, selectare i de transfer tehnologic. Implementare Aceast faz formeaz miezul procesului de inovare. nceputul/intrrile fazei sunt un concept clar de strategie i unele idei primare de realizare/transprnere n practic a conceptului, rezultatul fiind att o inovaie dezvoltat ct i o pia pregtit (intern sau extern) gata de lansarea final.

C T Q > o
e t-

= n S i

f
H-

Faze

< \

M C
Relaionarea cu competenele cognitive de baz Evaluarea costurilor i a beneficiilor diferitelor opiuni Selectarea prioritii opiunilor Crearea resurselor Procurarea de soluii care s pun n practic deciziile strategice Inovaii proprii cu ajutorul activitilor de cercetare dezvoltare Utilizarea resurselor din activiti de cercetaredezvoltare curente Achiziionarea de resurse (cunotine) prin contracte externe de cercetaredezvoltare Luarea de licene Transfer tehnologic Implementare Dezvoltarea pn la maturitate Dezvoltare tehnologic paralel (concomitent) i dezvoltarea pieei int. Pentru dezvoltrile de produs, acestea sunt pieele externe de consumatori. Pentru dezvoltarea proceselor, aceasta este piaa utilizatorilor interni. Ambele necesit change management".

I
C 0 B 1 ( 6 w |
CT'

E3

Procesarea semnalelor Scanarea mediului pentru identificarea semnalelor tehnologice, ale pieei, legislative .a. Colectarea i filtrarea semnalelor importante de cele neimportante Transformarea semnalelor n informaii relevante lurii deciziilor Strategia Analiz, alegere, planificare Evaluarea semnalelor d.p.d.v. al posibilitilor de aciune Copularea cu strategia generala a organizaiei

O J

O s

( T Q Alegerea i alocarea resurselor ( K Planificare t i O <

n v ar e i re in o v ar e

Faz implementrii se caracterizeaz printr-un mare consum de resurse de timp, financiare i de munc, i prin existena unor mecanisme circulare de rezolvare a problemelor previzibile i neprevizibile ale tetaologiei i pieei. n practic, gestiunea eficient a acestei faze necesit interaciunea ntre activiti comerciale, de pia i tehnologice. Spre exemplu dezvoltarea produsului implic executarea unor activiti pornind de la marketing, design, fabricaie, asigurarea calitii i n final din nou marketing. Diferene n obligaiile fiecrei funcii, n training-ul i experiena celor ce ndeplinesc aceste funcii, n timpul alocat i presiunea de timp sub care se execut fiecare funcie nseamn c fiecare din aceste domenii este caracterizat de o alt cultur a muncii. Departamentele funcionale sunt de obicei separate de activitile de cercetare-dezvoltare i proiectare (n producie i vnzri). Aceast separare poate produce o serie de probleme procesului general de dezvoltare. Distanarea departamentelor de proiectare a pieii (adic de vnzri sau marketing) poate conduce la propunerea unui design neadecvat care nu va satisface nevoile consumatorilor sau la obinerea unui produs prea sofisticat care nglobeaz soluii tehnologice sofisticate i elegante care depesc cerinele pieei (inclusiv ateptrile de pre). Similar, absena unei strnse legturi cu departamentele de producie poate nsemna c informaiile despre respectarea design-ului iniial nu ajung deloc la departamentele de proiectare sau dac ajung este prea trziu pentru a opera modificri n design pentru ca acesta s fie ajustat. Au existat multe cazuri n care departamentul de producie s-a chinuit cu fabricarea sau asamblarea unui produs care necesita manevre complexe, dar unde o modificare minim a designului (ex.: repoziionarea unui urub) ar fi simplificat cu mult procesul. La fel de multe inovaii de proces eueaz deoarece exist o neimplicare a utilizatorilor i a altor pri care ar putea beneficia sau ar fi afectai de inovaie. De exemplu multe sisteme informatice, corecte din punct de vedere tehnic, nu reuesc s aduc mbuntiri ale performanei deoarece nu s-a specificat corect modelul iniial de lucru, datorit specificrii greite a nevoilor utilizatorilor, etc. Chiar dac serviciile sunt mai puin tangibile, dificultile care apar n procesul de implementare a inovaiei sunt asemntoare. Diferite seturi de cunotine trebuie combinate n procesul de cre^e i de desfurare a noii oferte. Spre exemplu, crearea unui produs de servicii financiare sau de asigurare necesit intrri de informaii din partea unor statisticieni ai unei societi de asigurri, contabili, informaticieni . a. m. d., dar aceste date trebuie combinate cu informaii despre clieni i elemente cheie ale mix-ului de marketing - prezentare, stabilirea preului, poziionarea etc. a noului serviciu. Cunotine de acest fel pot fi gsite la oamenii departamentelor de marketing i trebuie alturate

celorlalte informaii ct de repede posibil pentru a evita crearea unui nou serviciu pe care nu l dorete nimeni. Abordarea "tradiional" a acestei faze const n rezolvarea secvenial linear a problemei, ns pentru a mbunti dezvoltarea performanei (n special reducerea timpului) ncercri de a face mai mult ntr-un mod concomitent sau prin faze suprapuse sunt necesare. Alturi de rezolvarea faptic a problemelor asociate cu dezvoltarea unei inovaii, mai exist un set de activiti ce trebuie ndeplinite, activiti ce in de pregtirea pieei pe care inovaia va fi lansat. Fie c aceast pia este un grup de consumatori externi fie c este vorba de utilizatori interni ai unui proces, exist acelai set de cerine pentru a putea dezvolta i pregti aceast "pia" n vederea lansrii, deoarece doar atunci cnd piaa int ia decizia de a adopta inovaia ntregul proces al inovaiei este complet. Este vorba din nou de colectare secvenial a informaiei, rezolvarea problemelor i depunerea de eforturi pentru lansarea final. n mod concret, aceasta implic colectarea de informaii cu privire la nevoi actuale sau anticipate ale clienilor i introducerea acestora n procesul de dezvoltare a produsului, pregtind simultan piaa de desfacere i mix -ul de marketing pentru noul produs. Pe parcursul acestei faze sunt eseniale meninerea dialogului cu celelalte funcii/departamente implicate n procesul de dezvoltare, dar i controlul progresului i al resurselor alocate/consumate. Un aspect important al eforturilor de marketing l constituie anticiparea rspunsurilor posibile la noul concept de produs i folosirea acestor informaii n construcia/design-ul produsului i a modului n care acesta este lansat i comercializat. Acest proces de analiz se bazeaz pe cunoaterea diferitelor surse a ceea ce Thomas numete "friciune de pia". Comportamentul de cumprare este un subiect complex, dar exist unele modele de baz care ghideaz modelarea dezvoltrii pieei pentru un produs nou. Primul este procesul fundamental al adoptrii noului. Acesta implic o contientizare, interes, selecie, evaluare i adaptare. De aceea doar atenionarea oamenilor, cu ajutorul publicitii . a. m. d. c exist un nou produs pe pia, nu va fi suficient. Publicul trebuie atras n acest proces cu ajutorul tuturor celorlalte etape. Transformarea ateniei n interes, spre exemplu, nseamn crearea unei legturi ntre conceptul noului produs i nevoia personal, fie ea real sau indus prin publicitate.

Implementoea reuit a inovaiei interne (de proces) necesit de asemenea o dezvoltare competent a schimbrii (change management), aceasta fiind o declinare a principiilor de marketing prezentate mai sus, punnd accentul pe comunicare, implicare i intervenie (prin colarizri, training-uri, .a.m.d.) pentru a minimiza rezistena la schimbare.
a

nvarea i re-inovarea" Un rezultat al lansrii unei inovaii este crearea de noi stimuli pentru renceperea ntregului ciclu/proces. Dac produsul sau procesul eueaz, acest lucru ofer informaii preioase despre ceea ce trebuie schimbat n viitor. Un scenariu mai comun este ceea ce Rothwell i Gardiner numesc reinovare", adic folosirea succeselor timpurii, dar mbuntirea noii generaii cu caracteristici revizuite i exacte. n unele cazuri n care proiectul de baz este suficient de robust este posibil lrgirea i reinovarea acestuia pe parcursul mai multor ani i modele. O cerin de baz a acestei faze este bunvoina de a nva din proiectele finalizate. Multe proiecte sunt revzute i revizuite, dar aceste revizuiri pot lua adesea forma unor exerciii de dezaprobare contabil" i pot avea scopul de a ascunde greeli i probleme. Adevrata necesitate o constituie captarea tuturor nvmintelor att din succese ct i din eecuri i utilizarea acestora la noile generaii de inovaii. nvminte nsemn lecii tehnologice care trebuie nvate care se adaug calificrilor tehnologice ale organizaiei, dar pot nsemna i aptitudini/capaciti i obinuine/mtme necesare gestiunii eficiente a inovaiei. 2.8 Gestiunea inovaiei Capitolul prezent a furnizat o vedere de ansamblu asupra comportamentelor care sunt asociate unei gestiunii de succes al inovaiei. Cu toate c sunt vaste, aceste obinuine/rutine tind s se grupeze n jurul a patru teme centrale. Gestiunea de succes a inovaiei implic: abordarea strategic a inovaiei i problema gestiunii acesteia; dezvoltarea i folosirea eficient a structurilor i mecanismelor de implementare; dezvoltarea i lrgirea unui cadru organizaional de sprijinire a inovaiei; construirea i meninerea unor legturi externe eficiente.

Aceste patru grupe de rutine pot fi suprapuse modelului de proces pe care l-am descris n figura 2.1, sgeata din figura de mai jos reprezint ce anume trebuie gestionat n orice proces de inovare, n timp ce cercul conine cum" trebuie acel ceva/ce" gestionat.

Figura 2.2 : Cele patru componente ale procesului de inovaie care trebuie gestionate

/
/ Strategia

Mecanisme eficiente de

implementare

I
Faze n procesul de inovaie Cadrul \ organi ci zaional de \ sprijinire a

inovaiei

Legturi externe eficiente

Sursa: Tidd, J./Bessant, J./Pavitt, K.(2002) Managing innovation", pag. 59

3 Elaborarea cadrului necesar strategiei de inovare 3.1 Strategii

raionaliste" i incrementale" pentru inovare

Discuiile ndelungate pe tema strategiilor de inovare raionale" i incrementale" sunt foarte importante pentru mobilizarea tehnologiei i pentru scopul/obiectivul strategiei generale a unei organizaii. Primele noiuni de strategie organizaional au aprut n anii 1960. Discuiile pe aceast tem au continuat ntre diferitele "coli" sau teorii care au aprut, influena cea mai mare au avut-o teoriile raionaliste" i incrementale". Principalii exponeni ai acestor coli sunt Ansoff, exponentei scolii raionale i Mitzberg, exponent al incrementalismului. 3.1.1 Strategia raionalist Aceast strategie a fost puternic influenat de experiene militare, n care strategia const din urmtorii pai: (1) descrierea, nelegerea i analiza elementelor de mediu; (2) determinarea unui model de aciune pe baza celor determinate la pasul 1; (3) punerea n aplicare a cursului de aciune ales. Acesta este un model linear al unui curs de aciune linear: estimare, determinare i aciune. Echivalentul organizaional al acestei strategii este SWOT -ul (engl.: Strength, Weakness, Opportunity, Threat): analiza punctelor tari i slabe ale organizaiei din perspectiva oportunitilor i riscurilor externe. Aceast abordare dorete s ajute ntreprinderea n:

recunoaterea tendinelor din mediul concurenial; pregtirea pentru schimbare; asigurarea ateniei asupra aspectelor de lung durat, dat fiind necesitatea de concentrare asupra operaiunilor curente;

asi^^ea mei coerene a obiectivelor i aciunilor n cadrul organizaiilor mari, specializate i dispersate geografic.

Profesionitii, inclusiv liderii organizaiilor, au probleme n estimarea corect a poziiei reale n care organizaia se afl din dou motive. n primul rnd mediul extern (macroeconomicul) este n acelai timp complex (competiie, clieni, .a.m.d.), dar i schimbtor (schimbri tehnologice, economice, sociale i politice), de aceea este foarte greu s se prevad viitorul i s se neleag caracteristicile prezentului. n al doilea rnd, directorii Urnelor mm nu pot cdea de comun acord n ceea ce privete prile tari i slabe ale organizaiei deoarece cunotinele lor despre ceea ce se petrece n interiorul firmei sunt imperfecte. Drept consecin punctele tari, dar i cele slabe sunt greu de identificat mai ales n domeniile tehnologice noi i rapid schimbtoare. De exemplu: n anii 1980 analitii au preconizat c "convergena" calculatorului i a tehnologiilor de telecomunicaii datorat digitalizrii, va reduce barierele de intrare pentru companiile productoare de PC-uri n industria productoare de echipamente de telecomunicaii i invers. Multe firme au ncercat s ptrund pe piaa celorlaltora, de multe ori prin achiziii i aliane. Spre exemplu IBM a cumprat Rahm, AT&T a achiziionat NCR. Cele mai multe s-au dovedit a fi aciuni sterile, deoarece cerinele de software n telecomunicaii i birotic erau diferite. n anii 1990 s-au produs cam acelai fel de angajamente n domeniul schimbtor al tehnologiei, al informaiei i comunicrii, unde ateptrile iniiale cu privire la oportunitile viitoare i complementariti nu s-au adeverit. De exemplu, investiiile fcute de marile trusturi de pres n Internet la sfritul anilor 1990 nu s-au dovedit profitabile: au rmas problemele legate de livrarea produselor ctre clieni i ncasarea banilor pentru acestea, iar publicitatea a rmas ineficient. Dezamgiri s-au nregistrat i n domeniul divertismentului electronic" (electronic-entertainment). Strategia raionalist nu pune accentul pe obinerea de informaii din operaiunile desfurate ci ncurajeaz gndirea detaat i logic.

3.1.2 Strategia incremental Incrementalitii" afirm c o nelegere complet a complexitii i a schimbrii este imposibil: abilitatea de a nelege att prezentul ct i viitorul este de aceea inevitabil limitat. Drept consecin, managerii nu urmeaz strategiile susinute de avocaii raionalismului, ci strategii incrementale care recunosc n mod explicit c organizaia are doar cunotine imperfecte despre mediu, despre propriile slbiciuni i puncte tari, dar i despre posibilele schimbri care vor aprea n viitor. Organizaia trebuie s fie de aceea pregtit s i adapteze strategia n funcie de noile informaii i percepii pe care trebuie s le caute i s le genereze n mod constant. n astfel de situaii, cea mai eficient procedur const n: - s se fac pai deliberai spre atingerea obiectivului propus; - msurarea i evaluarea efectului acestor aciuni (sau schimbri); - ajustarea (dac este necesar) obiectivului i decizia cu privire la aciunii sau modificrii viitoare. Aceast succesiune de activiti este cunoscut sub denumirea de incrementalism, metoda nvrii din greeli, sau a aproximrilor succesive. Cnd este fcut deliberat, bazndu-se pe cunotine temeinice, poate avea urmtoarele structuri: a) simptome > diagnostic tratament > diagnostic tratament ajustat > vindecare (pentru medici) b) proiectare > dezvoltare > testare > ajustarea proiectului > retestare > punere n practic/lansare (pentru ingineri cu atribuiuni de inovare de produs sau proces) Sfrategiile organizaionale care nu recunosc complexitatea prezentului i incertitudinile asociate schimbrii i viitorului, vor fi cu siguran rigide, greite i vor fi probabil dezastruoase dac vor fi implementate. Acesta nu este ns un motiv de a refuza categoric analiza i raionalismul n gestiunea inovaiei. Dimpotriv, n condiiile de complexitate i nesiguran, se poate spune c strategiile incrementale sunt mai raionale (adic mai eficiente) dect cele raionaliste. Nu exist nici un motiv pentru a refuza orice form de planificare strategic. Obiectivul iniial al "raionalismului" n planificarea strategic rmne valabil. Marile organizaii care nu au nici o strategie vor fi nepregtite n ncercarea lor de a valorifica ansele i de a anihila ameninrile. Pasteur a observat c,,.. .ansa favorizeaz doar minile pregtite". 3.1.3 Implicaii pentru conducere

Aceast disput ntre strategiile raionaliste i cele incrementale are dou seturi de implicaii pentru conducere, care ar trebui privit ca o form a procesului cognitiv organizaional, rezultat de pe urma analizei i experimentrilor fcute pentru a rspunde ntr-un mod ct mai eficient complexitii i schimbrii. Implicaiile pentru formularea strategiei sunt urmtoarele: - datorit incertitudinii trebuie analizate efectele unui numr de posibile tendine viitoare; - asigurarea unei participri largi i a unor canale de comunicare informale; - ncurajarea utilizrii unor multitudini de surse de informare, dispute i scepticism; - schimbarea strategiei datorit unor evidene noi, de multe ori neateptate. Al doilea set de informaii const n faptul c practicile de conducere nu sunt pe deplin reproductibile. n condiiile de complexitate i schimbare, deci n condiiile gestiunii inovaiei nu exist formule de practici de succes de gestiune. Cunotinele tacite ale indivizilor sau ale grupurilor (know-how-ul bazat pe experien, care nu poate fi uor copiat i reprodus) ocup un loc central indiferent c este vorba de conceptul unui automobil sau medicament, ori de conducere strategic a inovaiei. 3.2 Tehnologia i analiza mediului concurenial La nceputul anilor 1980, Michael Porter a adus o contribuie major n ceea ce nseamn analiza inovaiei n strategia organizaional, legnd direct tehnologia la cele "cinci fore" care ncurajeaz i susin concurena n cadrul unei industrii i la alegerea uneia din strategiile generice pe care o firm le poate urma. Abordarea sa aeaz activitile tehnologice ale organizaiei n contextul mai larg al concurenei n cadrul unei ramuri industriale i a dezvoltat o analiz SWOT sistematic bazat pe forele concureniale i opiunile interne ale firme. Cele "cinci forte" de susinere a concurentei n cadrul unei industrii
f 9 9 9

Pentru Porter, baza de analiz o constituie ramura industrial care produce bunuri similare. Opiunile favorabile sunt mai puine ntr-o industrie matur. Exist cinci fore care susin competiia ntr-o industrie, fiecare for genernd anse i riscuri: 1. relaia cu furnizorii; 2. relata cu clienii;

3. noii intrai; 4. produsele substituite; 5. rivalitatea dintre firmele consacrate. Dup Porter "obiectivul unei strategii concureniale...este de a gsi o poziie n cadrul unei industrii n care o companie se poate apra cel mai bine mpotriva acestor fore concureniale sau din care le poate influena pe acestea n favoarea sa". Schimbarea tehnologic le poate influena pe toate cinci.

Ameninri i oportuniti care apar ca rezultat al schimbrilor tehnologice n analiza concurenial a lui Porter: Poteniale firme noi i produsele substitute

Ameninrile provenite din partea noilor intrai n industrie pot crete dac economiile de scar realizate de ctre firm sunt reduse (exemplu: telecomunicaii, editur) i dac exist un numr mai mare de produse substitute. Ele pot fi reduse prin impunerea unor standarde tehnologice (de exemplu: Microsoft) i prin patentri i alte metode de protecie legal.

Puterea furnizorilor asupra cumprtorilor

Poate fi majorat de inovaii care sunt mult mai importante pentru input-urile firmei (de exemplu: microprocesoarele pentru computere). Poate fi diminuat de ctre inovaii care reduc dependena tehnologic fa de furnizori.

Rivalitatea/concurena dintre firmele consacrate Firmele rivale pot construi o poziie de monopol cu ajutorul inovaiei ( de exemplu:

Polaroid n fotografie la minut) sau distruge un monopol prin imitaie (General Electric n domeniul aparatelor tomografice).

Strategii generice de inovare Porter susine c exist patru strategii generice de pia din rndul crora o organizaie trebuie s aleag: 1. lider al costurilor; 2. difereniere de produs; 3. focusare asupra costurilor; 4. focusare asupra diferenierii fa de concureni.

Alegerea strategiei de produs are implicaii directe asupra strategiei tehnologice alese, n special n ceea ce privete prioritizrile dezvoltrilor de produs sau proces. De aceea, pe piaa produselor de consum de utilizare ndelungat cum ar fi automobilele sau produsele electronice se pot observa o serie de produse cu diferite relaii ntre performan i pre. Fiecare din aceste produse intesc spre un segment de pia specific i fiecare dintre ele necesit raporturi diferite ntre inovarea de produs i cea de proces. Porter insist pe importana acestor raporturi, argumentnd c firmele care reuesc un echilibru perfect ntre costuri i calitatea produselor au o marj de profit sczut. Tabelul 3.1: Strategiile tehnologice generale potrivit lui Porter Focusare asupra Focusare asupra Difereniere costurilor diferenierii Sporirea calitii Creterea numrului de trsturi
Capacitatea de deservire/distribuire

Lider al costurilor

Dezvoltarea produsului

Input-uri reduse de materiale

Trsturi puine Piee ni

Uurina n producie mbuntirea activitii de logisticii

Dezvoltarea proceselor

Curba de nvare

Precizie

Minimizarea costurilor

Precizie

Economii de scar

Controlul calitii Timpul de reacie

Controlul calitii Timpul de reacie

Sursa: Tidd, J./Bessant, J./Pavitt, K.(2002) Managing innovation", pag. 59

Lider n inovare versus succesor/urmritor (followership) n final, tot Porter susine c firmele trebuie s aleag ntre dou strategii de pia: lider n inovare"- n care firmele vor s fie primele pe pia cu anumite produse sau servicii, bazndu-se pe un leadership tehnologic. Acest lucru necesit o susinere din partea organizaiilor a activitilor creatoare i riscante, cu legturi directe la sursele de noi cunotine, dar i la cele care reflect ct mai bine nevoile i rspunsurile clienilor.

followership - n care firmele i doresc s intre trziu pe pia, bazndu-se pe imitarea (nvarea) experienei liderilor tehnologici. Aceast abordare, strategie, presupune o analiz foarte bun a competiiei, dar i inteligen (testarea, evaluarea i dezasamblarea produsului concurenei, pentru a nelege modul lor de funcionare, a modului de fabricaie i a modului de marketing), reducere a courilor i perfecionarea n producie.

3.3 Evaluarea modelului lui Porter Punctele forte ale modelului constau ntr-o bun nelegere a mediului concurenial n care organizaia activeaz i n care trebuie s se poziioneze prin strategia de inovare. Concurena ofer cei mai buni stimuli pentru inovare. Tehnologia poate imprima organizaiei o caracteristic distinctiv, oferind posibilitatea de a produce bunuri i servicii superioare celor ale concurenilor. Dar tehnologia nu poate fi niciodat complet monopolizat. Vor exista ntotdeauna scurgeri de informaii, iar competenele pot fi ntotdeauna imitate atta timp ct nu sunt continuu rennoite. O capacitate distinctiv trebuie susinut n decursul timpului. Acest lucru poate fi decis de ctre organizaie n urma unei analize atente a concurenei i a condiiilor de pia n care activeaz. Porter susine c strategia de inovare trebuie s urmreasc nlturarea ameninrilor competiionale provenite att de la firmele consacrate ct i de la firmele care doresc s se alture industriei, inclusiv produsele noi i substitute bazate pe noi oportuniti tehnologice. Modelul lui Porter subestimeaz ns puterea modificrilor tehnologice de a transforma structurile indusfriale i supraevalueaz puterea de decizie a directorilor i implementarea de ctre acetia a strategiilor de inovare sau reformulnd, subestime^ importana traiectoriilor tehnologice i a responsabilitilor tehnologice i organizaionale ale firmelor n exploatarea acestora. Firmele mari n producerea de calculatoare nu au putut controla traiectoria semiconductorilor. Cu toate c dispuneau de competenele i cunotinele tehnologice, competenele organizaionale erau ndreptate spre vnzarea produselor scumpe pe o pia specializat i nu spre vnzarea unei game de produse ieftine pe piee mai puin specializate. Limitrile modelului lui Porter conduc la subestimarea greutilor pe care le ntmpin firmele n alegerea strategiilor de inovare: - Dimensiunea firmei influeneaz alegerea ntre tehnologiile la scar larg i cele specializate, focusate.

- Baza de produse deja consacrate a firmei i responsabilitile tehnologice corespunztoare vor influena domeniile tehnologice i sectoarele industriale n care va concura n viitor. - Natura/caracterul produselor i a clienilor va influena ntr-o manier decisiv alegerea ntre calitate i costuri (de exemplu alimentele, pentru care exist o plaj larg a calitii i a preului; calitatea medicamentelor i a avioanelor este strict controlat), firmele care produc alimente au de aceea o baz de alegere mult mai larg a strategiilor de inovaie posibile. Strategiile de inovare ale firmelor producto^e de medicamente sau aeronave necesit cheltuieli la scar larg pentru dezvoltarea i testarea riguroas a unor produse. n plus, oportunitile tehnologice rezult i apar ntotdeauna de pe urma progresului n cunoatere, astfel c: firmele i tehnologiile nu se rezum strict la structurile industriale predeterminate i statice. Spre exemplu, firmele n industria chimic i electronic sunt de obicei active pe mai multe piee de produs i de asemenea pot crea piee noi (de exemplu piaa PC-urilor). - procesele tehnologice pot mm ansele apariiei unor inovaii n aa-numitele sectoare mature (de exemplu modificrile generate de utilizarea informaticii n marketing, distribuie i coordonare). firmele nu se mpotmolesc la mijloc" aa cum prezicea Porter. John Kay a artat c firmele cu costuri medii i calitate medie obin rate de recuperare a investiiilor mai mari dect cele care au adoptat strategii de produse de calitate sczut i costuri mici sau de calitate ridicat la costuri mari. Modelul elaborat de Porter ofer de asemenea foarte puin spaiu problemelor ce in de implementarea unei strategii: Organizaiile largi i specializate trebuie s fie capabile s nvee i s se adapteze pentru a da un rspuns adecvat oportunitilor i ameninrilor prevzute. Acest lucru nu se ntmpl automat, ci trebuie gestionat ntr-un mod contient. Transferul continuu de cunotine i informaii de la un departament organizaional la altul este esenial pentru a se putea garanta succesul inovaiei. Unele rezultate ale modelului au fost infirmate datorit schimbrilor organizaionale i tehnologice. Beneficiile legturilor amiabile cu furnizorii i clienii sunt evidente: n locul negocierilor sterile cu acetia, legturi de cooperare pot mri capacitatea concurenial,

mbuntind att valoarea inovaiei pentru clieni ct i eficiena aprovizionrilor. Un sondaj printre cele mai mari firme din Europa arat c pentru mai mult de 35% dintre acestea, cunotinele tehnologice pe care le obin de la furnizori i clieni sunt foarte importante pentru propriile activiti inovatoare. 3.4 Aptitudinile dinamice ale organizaiei David Teece i Gary Pisano au integrat diferitele dimensiuni ale strategiei de inovare n ceea ce numesc ei strategii organizaionale sau prisma aptitudinilor dinamice", accentund importana schimbrii dinamice i a procesului cognitiv: Aceast surs a avantajului concurenial, aptitudinile dinamice, pune accentul pe dou aspecte. Primul se refer la caracterul schimbtor al mediului macro i microeconomic; al doilea accentueaz rolul important al dezvoltrii strategice n integrarea adecvat i reconfigurarea abilitilor organizatorice interne i externe, a resurselor i competenelor funcionale ntr-un mediu schimbtor." (pag. 537) Pentru a fi strategic o aptitudine trebuie s se adreseze unui utilizator, s fie unic (astfel nct preul produselor/serviciilor s poat fi stabilit fr a ine prea mult seama de concuren) i dificil de imitat." (pag. 539) Avrns^ argumentul c dimensiunea strategic a firmei o formeaz procesele de conducere i de organizare, poziia actual i cile disponibile acestei poziii. Procesele de conducere reprezint modul n care sunt fcute lucrurile ntr-o firm sau ceea ce se nelege prin rutin sau model de practici curente i nvare. Prin poziie ne referim la actuala dotare cu tehnologie i proprietate intelectol, dar i la baza de clieni i relaiile cu furnizorii. Prin ci nelegem alternativele strategice disponibile organizaiei i atractivitatea posibilelor anse." (pag 537 -541) 3.5 Strategia de inovare n firmele mici La fel ca organizaiile mari i firmele mici trebuie s fie preocupate de poziia pe pia, de traiectoriile tehnologice i de dezvoltarea unor aptitudini i de propriile procese organizatorice. Provocrile ridicate organizrii i conducerii din firmele mici se prezint sub alt form. Tabelul 3.2 arat

controversele care apar legate de rolul pe care firmele mici (mai puin de 500 de angajai) l au n inovarea tehnologic. n comparaie cu firmele inovatoare mari, firmele inovatoare mici au urmtoarele caracteristici: - obiective asemntoare - de a dezvolta i combina aptitudini tehnologice pentru a genera produse i servicii care s satisfac clienii mai bine dect alternativele oferite de pia i care s fie greu de imitat. Tabelul 3.2 : Afirmaii greite despre inovarea n firmele mici

Afirmaii greite Firmele mici fac inovrile cele mai importante." Firmele mici fac mai puine inovaii deoarece activitile de cercetare-dezvoltare sunt reduse."

Ce arat observaiile
Depinde de produs i de tehnologie.

Firmele mici ntreprind activiti de cercetaredezvoltare informale", fcute n jumti de

norm" i necuantificate i produc un volum de inovaii aproape proporional cu rezultatul i

Firmele mici sunt mult mai inovatoare dect firmele mari, deoarece cota de inovare este mai mare dect aceea de cercetare-dezvoltare."

numrul de angajai. Nu dac se includ i activitile de cercetaredezvoltare necuantificate.

Firmele mici tinere creeaz mai multe locuri de munc."

Ele creeaz de asemenea mult omaj, deoarece au

rate nalte de natalitate i mortalitate.

Sursa: Tidd, J./Bessant, J./Pavitt, K.(2002) Managing innovation", pag. 82

avantaje organizatorice - urnn n comunicare, rapiditate n luarea deciziilor, grad ridicat de angajament al angajailor i receptivitate fa de nou. Din aceast cauz firmele mici nu au nevoie de strategiile formale folosite n organizaiile largi pentru a se asigura comunicarea i coordinarea.

slbicimi tehnologice - o serie de competene tehnologice specializate, incapacitatea de a dezvolta i gestiona sisteme complexe, incapacitatea de finanare a unor programe de durat i riscante.

sectoare diferite - Urnele mici i aduc contribuia prin inovaii n anumite sectoare cum ar fi instalaii mecanice, utilaje,software i mai puin n industria chimic,electronic sau de transport.

4 Poziia: mediul naional i concurenial

J J

Dou componente ale mediului ntreprinderii au o influen major asupra strategiei de inovare a acesteia: sistemul naional al inovaiei din care firma face parte i care definete ntr-o oarecare msur posibilitile de abordare a riscurilor i oportunitilor i, a doua, poziia pe pia n comparaie cu firmele concurente, care definete ntr-o oarecare msur ansele i slbiciunile tehnologice pe care le ntmpin. 4.1 Sistemul naional al inovaiei Analiti ca Porter i colegii si au artat c firmele, chiar i cele mai mari care concureaz pe piee globale, sunt puternic influenate n alegerea strategiilor tehnologice de condiiile existente n rile de origine. Chiar i firmele care acioneaz la scar global mizeaz pe una sau maxim dou ri atunci cnd doresc s i dezvolte abiliti strategice i expertiz n formularea i executarea strategiilor de inovare. n consecin, se poate spune c slbiciunile i ansele tehnologice ale rilor sunt reflectate n firmele lor cele mai mari. n tabelul 4.1 se observ c n anii 1990 cele mai multe firme europene dintre liderii n tehnologie se aflau n industria chimic i chimic fin i domenii ale tehnologiilor militare, care sunt domenii tehnologice puternice, pe cnd opusul este valabil n industria electronic i a bunurilor electronice de consum. Firmele japoneze dominau n industria bunurilor electronice de larg consum i cea constructoare de automobile, pe cnd firmele americane dominau industria chimic fin, tehnologiile bazate pe materii prime (iei, gaz i alimente) i tehnologiile militare, reflectnd astfel fora tehnologic a propriei ri. Importana strategic, a competenelor strategice ale rii de origine ar conta foarte puin pentru firmele mari dac acestea ar fi peste tot aceleai. Tabelul 4.1 ne arat c aceste competene nu sunt identice. Modelele de specializare sectorial difer foarte mult: spre exemplu modelul japonez este aproape opusul celui american. n plus, tabelul 4.2 arat c rile difer att n ceea ce privete nivelul ct i rata de cretere a resurselor alocate de ctre organizaii activitilor inovatoare. Acest tabel prezint tendina procentului din PIB alocat activitilor de cercetare i dezvoltare de ctre firme pe o perioad de mai bine de 30 de ani. Aa cum am mai amintit, activitile de cercetare i dezvoltare sunt un indicator imperfect al activitii inovatoare a

firmelor, dar este unul dintre cei mai buni indicatori pentru agregarea investiiilor n inovaie, influennd direct creterea economic naional i performanele comerciale. Tabelul 4.1: Naionalitatea primelor 20 de firme cu cele mai multe patente n SUA n 19921996
Domeniile tehnologice largi Chimicale industriale Tehnologii din Europa 9 9 7 6 5 4 4 4 4 2 2 SUA 9 11 12 6 9 9 4 7 16 8 3 Japonia 2 o 1 7 6 7 12 8 o 9 14 Coreea de Sud Canada --

industria de aprare Chimicale fine Telecomunicaii Inginerie mecanic Materiale compozite Construcia de autovehicule Utilaje electrice Tehnologii legate de prelucrarea materiilor prime Bunuri electronice i componente Produse electronice de larg consum

--1 --1-11-

Sursa: date ale US Office Patent

Tabelul 4.2 : Tendine ale activitilor de cercetare-dezvoltare a firmelor ca procent din PIB 1967 1971 1975 1979 1983 1987 1991 1995 1996 1997 1998 1,78 1,67 1,67 1,74 1,67 1,92 1,79 1,80 Elveia SUA 0,99 0,97 0,98 1,05 1,31 1,37 1,60 1,54 1,65 1,71 1,80 Japonia 0,83 1,09 1,12 1,19 1,59 1,82 2,13 1,90 1,99 2,06 Germania 0,94 1,13 1,11 1,32 1,48 1,80 1,58 1,36 1,35 1,38 1,41 Suedia 0,71 0,80 0,96 1,11 1,45 1,73 1,69 2,32 2,56 Danemarca 0,34 0,39 0,41 0,42 0,53 0,66 0,86 0,88 0,99 1,00 Finlanda 0,30 0,44 0,44 0,53 0,73 0,99 1,10 1,33 1,67 Canada 0,40 0,38 0,33 0,39 0,46 0,57 0,58 0,68 0,73 0,75 UK 1,00 0,81 0,80 0,82 0,86 1,02 0,99 0,92 0,88 0,87 Olanda 1,12 1,02 0,97 0,86 0,98 1,11 0,91 0,86 0,94
Sursa: OECD

Sistemul naional de inovaii din care face parte firma exercit o influen puternic asupra acesteia att n ceea ce privete direcia ct i fora activitilor inovatoare. S-au ncercat mai multe abordri ale naturii i impactului unor astfel de sisteme naionale. Ceea ce trebuie avut ns n vedere, sunt principalii factori care influeneaz rata i direcia inovaiilor tehnologice ntr-o ar: mai precis, stimulentele i constrngerile pieelor naionale la care firmele trebuie s rspund; competena n producie i cercetare i instituiile de conducere ale organizaiilor (forma de organizare i conducere a organizaiei).

4.1.1 Stimulente i constrngeri: cererea naional i competiia Forme ale cererii naionale. Cei preocupai cu explicarea modelelor internaionale de activitate inovatoare au recunoscut importana influenei cererii naionale i a modului de stabilire a preului asupra aspectelor legate de inovare n firme. O capacitate local puternic de absorbie ("demand puii") pentru anumite tipuri de produse ofer oportuniti firmelor din acea regiune, mai ales atunci cnd aceast cerere depinde de interaciuni i legturi directe cu clienii. n tabelul de mai jos, 4.3, sunt prezentai cei mai importani factori ce influeneaz absorbia inovaiei i exemple corespunztoare. Tabelul 4.3 : Factori care influeneaz cererea naional de inovaii
Factori Preferinele cumprtorilor locali Activiti private de investiii Activiti publice de investiii Preurile factorilor de producie

Exemple Alimente i mbrcminte de calitate n Frana i Italia Utilaje de ncredere n Germania Automobile i alte investiii n aval (downstream investments) care ncurajeaz inovarea n planificarea i design-ul computerizat i robotic n Japonia Ci ferate n Frana Instrumente medicale n Suedia Echipament pentru industria extractiv Inovaii care reduc costul muncii n SUA Diferene n tehnologia utilizata n industria constructoare de automobile n Germania i SUA Tehnologia verde" n rile scandinave Fertilizatori sintetici n Germania Inovaii n industria prelucrtoare a zcmintelor naturale, alimentar i agricultura n America de Nord, Peninsula Scandinavic i Australia

Resursele naturale locale

Concurena. Inovaia este ntotdeauna un proces dificil i este de obicei incomod pentru interesele stabilite i obiceiuri/rutine, aa c cererea n sine nu creeaz condiiile necesare inovaiei. Concurena stimuleaz firmele s investeasc n inovare i schimbare, deoarece propria existen este ameninat dac nu o fac. Spre exemplu, dominaia german n domeniul industriei chimice se bazeaz pe trei firme mari i dinamice din punctul de vedere al tehnologiei utilizate: BASF, Bayer i Hoechst i nu pe o singur super-organizaie. Acelai lucru se ntmpl i n industria german constructoare de automobile unde avem de-a face cu Mercedes (Daimler - Chrysler), BMW i VW/Audi. Existena unei singure organizaii gigant nu conduce la nteirea activitilor inovatoare. Lipsa rivalitilor concureniale reduce capacitatea firmelor de a concura la scar global prin intermediul inovaiei.

4.1.2 Competenele n producie i cercetare Oportunitile rezultate ca urmare a capacitii de absorbie a pieei i presiunii concureniale nu se vor materializa n inovaie pn cnd firma nu dispune de capacitile/competenele necesare formulrii unui rspuns adecvat. Aceste competene la nivel naional i de organizaie n producie i cercetare sunt fundamentale. Exist diferene nsemnate ntre rile europene n ceea ce privete competenele n producie. n anii 1980 i 1990 profesorul Prais i colegii si au fcut o comparaie detaliat a nivelului de educaie a forei de munc din cinci ri europene (Frana, Germania, Olanda, Elveia i Marea Britanie). Avnd caracteristici asemntoare la vrful piramidei educaionale, rile se difereniau n ceea ce privete numrul de muncitori necalificai: mai puin de o ptrime n Germania i Cehia i aproape dou treimi n Marea Britanie. Comparaii detaliate ntre firmele germane i cele britanice arat c aceste diferene sunt sursa unei inegaliti competiionale, firmele germane fiind de dou ori mai productive, produsele avnd o calitate cel puin la fel de bun ca cele britanice deoarece muncitorii germani erau mai bine pregtii i nvau mai repede tehnici noi. Alturi de aceste diferene dintre aptitudinile profesionale, la fel de importante sunt i cele la nivelul educaiei de baz ntre naiuni. Competenele naionale n cercetare sunt la fel de importante pentru capacitile tehnologice ale firmelor. n special n firmele mari, laboratoarele de cercetare i dezvoltare se sprijin pe suportul, cunotinele rezultate de pe urma activitilor naionale de baz n domeniul cercetrii i n mod special pe cele venite din partea universitilor. Cunotinele de care aceste firme au nevoie au n principal o natur tacit i un caracter personal, ceea ce explic i de ce limba i distana sunt bariere reale n calea cooperrii i de ce firmele prefer s lucreze cu universiti naionale. Diferenele n dotarea naiunilor n ceea ce privete competenele n cercetare i producie influeneaz directorii n cutarea lor de a identifica domenii tehnologice i piee de produse corespunztoare n care sistemul naional de inovaii va sprijinii activitile inovatoare ale organizaiei. n multe ri, avantajele oferite de resursele naturale i industriile tradiionale au fost mbinate cu competene corespunztoare n domenii tehnologice largi care au devenit apoi baza avantajului tehnologic n categorii de produse noi. Figura 4.1 ilustreaz cum acest lucru s-a ntmplat n Danemarca, Suedia i Elveia. Figura 4.1 : Realizai tehnologice n trei ri

Figura de mai sus arat cum puternice competene tehnologice s-au dezvoltat n decursul timpului n diferite domenii n cele trei ri. De fiecare dat legturile puternice cu domeniile consacrate au stat la baza realizrilor tehnologice. Aceste realizri la rndul lor au ntrit competenele individuale ale firmelor, dar i ale naiunii i au creat potenialul de intrare i de concuren n noi categorii de produse. Investiiile firmelor n tehnologie i n domeniile de cercetare i instruire corespunztoare n universiti au condus la stpnirea unor domenii tehnologice vaste cu multiple posibile aplicaii: metalurgia n Suedia, producia de utilaje, maini i echipamente n Elveia i Suedia, chimie i, ceva mai recent, biologie n Elveia i Danemarca. 4.1.3 Forma de organizare i conducere Comportamentul inovator al firmelor este puternic influenat de competenele nsuite de directori i de modul n care realizrile acestora sunt evaluate i recompensate. Metodele de evaluare i recompens difer considerabil n diferite ri n funcie de sistemul naional de organiz^e i conducere a organizaiei, cu alte cuvinte de sistemele de exercitare i schimbare a posesiunii i controlului. Se deosebesc dou sisteme: unul practicat n S.U.A i Marea Britanie i cellalt n Japonia, Germania i vecinii acesteia cum ar fi Suedia i Cehia. Michael Albert denumete primul sistem anglo-saxon", iar pe cel de-al doilea "nipono-german".

Tabelul 4.4 ncearc s surprind cele mai importante diferene ntre cele dou sisteme care influeneaz performana inovatoare. Tabelul 4.4 : Efectele formei de organizare i de conducere asupra activitilor inovatoare
Caracteristici Proprietatea Control

Faculti de tiine economice (SUA), contabili(Marea Britanie) Informaii publice Receptiv la oportuniti tehnologice noi; Utilizare eficient a capitalului
Orizont de planificare scurt scurt-terminism"; Incapacitate de evaluare a mijloacelor intangibile ale firmei Nipono-german

Ingineri

cu

pregtire

economic Cunotine/informaii interne Importan mai mare acordat cercetrii-de^oltrii dect dividendelor pentru acionari; Investiii ajuttoare n afaceri greite Greoi n cazul n care are de-a face doar cu cteva opiuni de investiii; ncet n exploatarea tehnologiilor complet noi

Conducere i organizare Evaluarea investiiilor n cercetare-dezvoltare

Atuuri Slbiciuni Anglo-saxon Indivizi, fonduri de pensie, asiguratori Dispersat

Companii, indivizi, bnci

Concentrat, strns i direct

n Marea Britanie i S.U.A, proprietatea asupra firmei (acionarii) este separat de controlul asupra firmei (directorii) iar cele dou pri sunt legate prin bursa de valori. Investitorii pot fi convini s dein aciuni doar prin perspectiva creterii valorii acestora i a profitului. n ri cu structuri organizaionale ca n Germania sau Japonia, bncile, furnizorii i clienii sunt mult mai implicai n activitatea firmelor n care investesc. Pn n anii 1990 aceste ri au investit nencetat n activitile de cercetare i dezvoltare ale fimelor consacrate i n tehnologii, pe cnd firmele americane au fost mai eficiente n generarea de resurse pentru a exploata noi inovaii n domeniul informaticii i al biotetaologiei. Nu acelai lucru s-a ntmplat i n Anglia, deoarece n S.U.A bazele acestei activiti au fost puse de Guvern cu investiii enorme din partea Ministerului Aprrii n electronic i de ctre Ministerul Sntii n domeniile tiinifice bazate pe biotehnologie. 4.2 A face fat concurenilor 9 t n definirea propriilor strategii de inovare, firmele trebuie s rspund la patru ntrebri referitoare la resursele de inovare ale concurenilor:

cum sunt acestea n comparaie cu propriile resurse din punct de vedere al cantitii i al alctuirii/ compoziiei?

ct de eficient sunt utilizate? ct de eficient nvm din cunotinele i experiena lor? avantajul sau avantajele n domeniul inovaiei?

n acest context este important s se fac distincia ntre informaiile obinute n urma dezvoltrilor tehnologice fcute de concureni i cunotinele despre cum aceste inovaii pot fi puse n practic. Primele se pot obine destul de uor prin activiti de colectare a informaiei, pe cnd cele din urm necesit investirea unor resurse n activiti de benchmarking (comparare) i nvare. n final, trebuie analizat poziia strategiei de inovare din perspectiva inteniilor i a competenelor concurenilor i caracteristicile inovaiilor: n special, se va urma o strategie de lider n inovaii sau de urmritor" (followership). Exist numeroase metode de obinere a informaiilor despre strategiile de inovare a concurenilor, care sunt toate imperfecte, iar unele chiar ndoielnice din punct de vedere moral sau legal. 4.2.1 Compararea efectivitiiprin benchmarking Benchmarkig"-ul depete sfera obinuit a informaiilor publice. Metoda const n compararea performanelor organizaionale, nu doar cele financiare, ntre firme concurente, cu scopul de a identifica i de a asimila cele mai bune practici. Un pionier n utilizarea acestei practici a fost compania Xerox, care facea comparaii sistematice cu concurenii japonezi i descoperea mm deficiene n performan din punctul de vedere al numrului de rebuturi pe linia de producie, al numrului de defecte pe echipament de producie i al costurilor i timpului necesar dezvoltrii produsului. Rezultatele de pe urma aplicrii acestei metode au condus la depirea acestor deficiene i astfel la obinerea unui indice mai bun de satisfacie al clienilor i al unor beneficii financiare mai mari. Benchmarking-ul este folosit n 78% din cele mai bune o mie de companii. Este mai uzual n domeniile care au contact direct cu clienii (servicii, marketing i vnzri, logistic) dect n producie i mai puin comun dezvoltrii de produs i n cercetare i dezvoltare. Acest dezechilibru este cauzat de dificultatea de a obine informaii precise despre performanele concurenilor n activitile de cercetare-dezvoltare i producie. Multe organizaii aloc resurse substaniale activitilor de benchmarking deoarece imitarea sau nvarea sunt lucruri care se obin greu i cu eforturi financiare considerabile. 4.2.2 nvare i imitare

Dac obinerea de informaii despre inovaiile concurenei este uoar i ieftin, cunotinele necesare reproducerii inovaiilor de proces sau produs ale concurenilor necesit mai mult timp i este mult mai costisitor. Astfel de imitaii sau reproduceri necesit 60%-70% din costurile necesare obinerii originalului i o perioad de circa 30 de ani. Aceste concluzii sunt ilustrate cel mai bine de unele firme japoneze i coreene, n care procesul de imitaie a fost susinut de investiii majore i directe n educaie, instruire i cercetare-dezvoltare. n tabelul 4.5 sunt prezentate cele mai importante metode de studiere a inovaiilor concurenilor, cum ar fi activitile independente de cercetare-dezvoltare, reingmeria i acordarea de licene - activiti care sunt mult mai costisitoare n comparaie cu cititul publicaiilor de specialitate i a literaturii brevetelor. Cunotinele utile i utilizabile nu sunt ieftine. Multe firme au confirmat importana propriilor activiti inovatoare, a cunotinelor tehnice pe care le-au acumulat prin re-ingineria produselor competiiei. 4.3 nsuirea beneficiilor din inovaie Leadership-ul tehnologic nu se traduce automat n beneficii economice. Capacitatea firmei de ai apropia beneficiile de pe urma investiiilor n tehnologie depinde de doi factori: (1) capacitatea firmei de a transforma avantajele tehnologice n produse i procese viabile comercial i (2) capacitatea firmei de a-i apra avantajul mpotriva imitailor. De aceea, o protecie eficient a patentelor a oprit Kodak s imite tehnologia firmei Polaroid. Lipsa alocrii unor resurse complementare n producie i marketing a condus la eecul firmelor EMI i Xerox n nsuirea Tabelul 4.5 : Eficiena metodelor de adunare a cunotinelor despre inovaiile concurenilor
Metoda de nvare Activiti de cercetare-dezvoltare independente Re-inginerie Licene Angajarea de oameni de la firme inovatoare Publicri sau ntlniri cu caracter tehnic Divulgarea patentelor Discuii cu angajai ai firmelor inovative Procese 4,76 4,07 4,58 4,02 4,07 3,88 3,46 Produse 5,00 4,83 4,62 4,08 4,07 4,01 3,64

Scar de la 1 la 7; 1 = deloc eficiente, 7 = foarte eficiente Sursa: Levin, R./ Klevorick, A./ Nelson, R./ Winter, S (1987), Appropriating the returns from industrial research and development", Pag.: 783-820

beneficiilor comerciale de pe urma realizrilor n scanning-ul medical i a tehnologiilor informatice. n domeniul nregistrrilor video, Matsushita s-a impus n faa rivalului mult mai inovator, Sony, datorit stabilirii unor standarde mai lejere n ceea ce privete politica de liceniere pentru concureni. Unii factori care permit firmei s beneficieze economic de pe urma poziiei de lider tehnologic pot fi influenai de conducere, spre exemplu asigurarea unor resurse complementare pentru exploatarea poziiei de lider. Ali factori pot fi influenai ntr-o msur mai mic de gestiunea firmelor i depind mai mult de natura tehnologiei, piaa produsului i reglementrile din domeniul drepturilor de proprietate intelectual, de exemplu fora proteciei patentelor. Se pot identifica nou factori ce influeneaz capacitatea firmei de a beneficia comercial de pe urma tehnologiei: 1. secretul/discreia; 2. cunotine tacite acumulate; 3. timpul necesar imitrii i service-ul post - vnzare; 4. curba de nvare/experiena; 5. resursele complementare; 6. complexitatea produselor; 7. standardele; 8. pionieratul unor produsele complet noi; 9. fora/utilitatea proteciei patentelor. P^mii factori sunt aceia asupra crora conducerea are o posibilitate mai mare de influen: 1. Discreia este considerat forma cea mai eficient a protejrii, n special a inovaiei de proces. Oricum nu se poate vorbi despre o protejare absolut deoarece unele caracteristici ale proceselor pot fi identificate printr-o analiz a produsului final i datorit faptului c inginerii formeaz o comunitate profesional, care comunic i se mut de la o firm la alta, astfel nct informaiile i cunotinele se scurg". 2. Cunotinele tacite acumulate pot fi greu de imitat, mai ales dac sunt puternic integrate la nivel de firme i regiuni. Exemplele includ capacitile de design ale produselor, ncepnd cu cele ale unor firme ca Benetton i alte firmelor italiene de design vestimentar i terminnd cu cel al motoarelor Rolls-Royce pentru aeronave.

3. Durata de imitare i service-ul post-vnzare sunt considerate de specialiti ca principala surs mpotriva imitaiei n special n inovarea de produs. mpreun cu un puternic angajament pentru dezvoltarea de produs, firmele pot crea loialitate fa de marc i credibilitate, accelerarea feedback-ului/rspunsului primit de la consumatorii produsului, generarea curbei de nvare i astfel reducerea costurilor, ridicnd costurile necesare accesului pe pia pentru imitatori. 4. Curba nvrii n producie are ca rezultate att costuri mai mici, ct i generarea de cunotine tacite. n unele ramuri industriale avantajul primului venit este mare, datorit marilor posibiliti aferente reducerii costurilor unitare odat cu creterea produciei. Oricum, astfel de curbe de experien" nu apar automat, ci necesit investiii continue n instruire i nvare. 5. Resurse complementare. Comercializarea eficient a unei inovaii depinde foarte adesea de resursele/mijloacele de producie, marketing i de post-vnzare pentru a le completa pe cele tehnologice. 6. Complexitatea produselor. Unele firme, de exemplu IBM, se bazeaz pe dimensiunile organizaiei i complexitatea produselor ca bariere eficiente mpotriva imitaiei, date fiind timpul necesar pentru proiectarea i producia produsului copiat. Odat cu apariia microprocesorului i a softurilor standard, aceste bariere tehnologice n calea imitaiei au disprut, iar IBM s-a vzut ameninat de concureni puternici din S.U.A i Asia. Boeing i Airbus nu au avut de a face cu astfel de ameninri dat fiind poziionarea firmelor ntr- o industrie n care costurile i durata necesar imitaiei au rmas foarte mari. Complexitatea produselor este vzut de ctre lideri ca fiind una din cele mai eficiente bariere mpotriva imitaiilor. 7. Standarde. Larga acceptare a standardelor de produs ale unei companii lrgete piaa de desfacere a acesteia i ridic bariere concurenilor. Liderul de pia are avantajul de a stabili aceste standarde, care pot fi nlturate doar de schimbri tehnologice radicale sau cerine superioare ale consumatorilor. Firmele concurente pot adopta strategii evoluioniste" minimiznd costurile de schimb ale clienilor (spre exemplu compatibilitate cu generaii de produs anterioare) sau strategii revoluionare" bazate pe caracteristici superioare preperforman, astfel nct clienii s accepte costurile suplimentare necesare adoptrii/cumprrii noului produs sau serviciu.

8. Produse complet noi. Nu este neaprat un avantaj mare faptul de a fi lider de tehnologie n fazele incipiente ale dewoltM mor produse total noi, atunci cnd caracteristicile de performan i calitile apreciate de utilizator nu sunt tocmai clare. n special n cadrul produselor de larg consum, caracteristicile devin apreciate n mod treptat datorit concurenei, ceea ce nseamn alegeri, eecuri i proces cognitiv att pentru productori ct i pentru utilizatori. Noile caracteristici sunt uor de recunoscut de ctre concureni i vor fi ncorporate n versiuni mbuntite. De aceea liderul pe pia n fazele de nceput ale dezvoltrii PC-ului s-a schimbat mereu, iar pionierii acestui domeniu au fost nlocuii de ctre noii intrai. n aceste condiii, dezvoltarea produselor trebuie s fie strns legat de o abilitate de monitorizare a produselor concurenei i de un proces de nvare de la clieni. 9. Protectiei patentelor poate fi un determinant puternic al succesului comercial pentru inovatori i imitatori. Patentele sunt considerate a fi mai eficiente n protejarea inovaiilor de produs dect n protejarea celor de proces din toate domeniile (mai puin industria de rafinrit). Trebuie evideniat faptul c organizaiile pot utiliza mai mult dect un singur factor n demersul lor de a-i proteja avantajul obinut n urma inovaiei. Unele dintre metode se exclud reciproc: de ex.: discreia exclude patentarea, care necesit expunerea i prezentarea informaiei nainte sau dup patentare. 4.4 Poziionarea firmelor mici

Mai mult dect n firmele mari, oportunitile de inovare n firmele mici sunt puternic influenate de sistemul de inovaii" din care fac parte. Tabelul 4.6, bazat pe un studiu amplu fcut n Frana, arat c frecvena inovrii n firmele mici este inferioar celei din firmele mari, bazndu-se adesea pe o activitate de cercetare i dezvoltare proprie i informal dect pe un proces de cercetare-dezvoltare formal. Firmele mici utilizeaz foarte rar surse externe de cunoatere / informare (cercetare-de^oltoe, licenieri de producie) n comparaie cu firmele mari, reflectnd o capacitate limitat de absorbie a cunotinelor. Cel mai important aspect l constituie faptul c firmele mici depind de furnizorii de utilaje, echipamente i materiale n procesul lor de inovare. De aceea capacitatea de inovare a firmelor mici este puternic influenat de competenele inovatoare ale furnizorilor dar i ale clienilor, ceea ce face ca apropierea geografic fa de clieni i furnizori s fie foarte important. De asemenea, calitatea i aptitudinile forei de munc joac un rol hotrtor. De aceea capacitatea de inovare a firmelor mici este condiionat de contextul regional i naional n care acestea i desfoar activitatea, un exemplu bun l constituie firmele mici ce produc echipamente i utilaje care sunt legate de concerne ca Bosch sau Daimler n landul german BadenWuttemberg.

Tabelul 4.6 : Frecvena i surse de inovaie n funcie de mrimea firmelor (Frana, 1993/1994)

Inovaie i tehnologie

Poziia: mediul naional i concurenial

Mrimea

firmei
20-49 50-99 100-199 200-499 500-1999 2000+

Firme inovatoare (%)

55 66 70 80 86 96

Cercetaredezvoltare proprie

Surse de inovaie 0%) Cercetare- Cercetaredezvoltare dezvoltare

redus extern

Licene

Furnizori de utilaje
26 23 22 20 19 18

Furnizori de materii prime

18 16 16 15 14 14

5 Cile: exploatarea traiectoriilor tehnologice

16 25 10 5 19 25 10 5 21 25 11 5 24 24 12 6 26 23 13 6 25 21 14 6 Sursa: L'innovation technologique", Min. de l'industrie (1994)

Strategiile firmelor sunt puternic limitate de poziia actual i de oportunitile specifice la dispoziia acestora n viitor. n orice moment, dou tipuri de limitri fac apariia acestor ci de urmat inevitabile: gradul de dezvoltare a cunotinelor tehnologice prezente i viitoare i limitri din punctul de vedere al competenelor organizaiei. 5.1 Traiectorii tehnologice majore n cadrul acestei lucrri se au n vedere firmele i traiectoriile tehnologice largi, deoarece firmele i sectoarele industriale se deosebesc n tehnologiile pe care se bazeaz. De exemplu, design-ul (proiectarea) i constrncia unui automobil nu sunt aceleai cu design-ul i fabricarea unui medicament sau calculator. Avem de-a face nu doar cu o singur tehnologie, ci cu mai multe tehnologii, fiecare cu caracteristici i evoluie istoric, aptitudini solicitate i implicaii asupra tehnologiilor, diferite. De aceea o mare provocare o reprezint dezvoltarea unui cadru pentru integrarea tehnologiilor dinamice ntr-o analiz strategic. O serie de studii au artat diferenele ntre sectoarele industriale n ceea ce privete sursa i direcia de schimbare tehnologic. Ele pot fi rezumate astfel: Mrimea firmelor inovatoare de obicei mare n industria chimic, de construcie a automobilelor, de prelucrare a materiilor prime, aeronautic i produse electronice i mic n domeniul produciei de utilaje, instrumentelor i soft-ului. Tipul produsului fabricat, sensibil la mriri ale preurilor n domeniul materiilor prime i produselor de larg consum i sensibil la schimbri ale calitii n industria farmaceutic i cea constructoare de maini i utilaje.

69

Inovaie i tehnologie

Poziia: mediul naional i concurenial

Obiectivele inovaiei, de obicei inovaii de produs n industria farmaceutic i de utilaje i inovaii de proces n industria prelucrtor a minereurilor feroase i ambele n industria constructoare de automobile.

Surse ale inovaiei: furnizorii de echipamente i de ali factori de producie n agricultur i manufactur (ex.: industria textil); clienii n domeniul produciei de utilaje, maini i software; activiti tehnologice interne n industria chimic, electronic, transporturi, utilaje i software i cercetare n industria farmaceutic.

Locul de generare a propriilor inovaii: laboratoare de cercetare - dezvoltare n industria chimic i electronic; departamente de inginerie n industria construciilor de automobile; birouri de planificare i proiectare n industria productoare de utilaje i departamente sistem n servicii (de exemplu bnci i lanuri de supermarket-uri).

Cinci traiectorii tehnologice majore n faa mei astfel de diversiti pot aprea dou mari pericole. Primul const n generalizarea naturii, surselor, direciilor i a implicaiilor strategice ale inovaiei datorit experienei acumulate de firm. n acest caz crete posibilitatea ca toate concluziile trase s fie greite. Al doilea pericol l reprezint nsi imposibilitatea generalizrii, deoarece firmele i sectoarele industriale difer. n acest caz nu se poate realiza o dezvoltare a cunotinelor utile. Pentru a evita aceste pericole exist cinci traiectorii tehnologice care stau la dispoziia firmelor, fiecare avnd o natur, surse de inovare i implicaii diferite asupra strategiei tehnologice i a gestiunii inovaiei. Aceste sunt: Firme dominate de furnizori, ceea ce nseamn c schimbrile tehnologice vin aproape exclusiv din partea diferiilor furnizori de factori necesari produciei. Acesta este cazul firmelor din agricultur i industria textil. Oportunitile tehnologice ale firmei reflect n ntregime costul factorilor de producie, iar oportunitile de cunoatere tehnologic ale acestor firme sunt modeste, fiind ndreptate spre mbuntiri i modificri ale metodelor de producie. Principalul obiectiv al strategiei de inovare este de aceea folosirea altor tehnologii pentru a obine alte avantaje competiionale. Firme cu activitate complex: cunotinele tehnologice sunt generate de planificarea, construirea i operarea unor sisteme de producie sau produse complexe. Principalele sectoare includ industria extractiv i cea prelucrtoare de materii prime, precum i
70

Inovaie i tehnologie

Poziia: mediul naional i concurenial

industria constmcto^e de automobile. Dat fiind potenialul economic al dimensiunilor mari combinat cu complexitatea produselor i/sau a sistemelor de producie, un eec datorit modificrilor radicale i netestate este foarte costisitor. Tehnologiile de produs i cele de proces evolueaz de aceea incremental, bazndu-se pe experiena anterioar i mbuntiri ale componentelor, mainilor sau ale subsistemelor. Principalele surse ale tehnologiei sunt activitile tehnologice interne, experiena n producie i furnizorii specializai de echipamente i componente. n aceste condiii scopul principal al strategiei de inovare l reprezint mbuntirile incrementale ale tehnologiei ncorporate n produse i n sisteme de producie complexe i difuziunea n cadrul firmei a metodelor de bun practic n domeniile de concepie i de producie.

71

Inovaie i tehnologie

Poziia: mediul naional i concurenial

Produse de

baz

Principalele surse de tehnologie

Tabelul 5.1 : Cinci traiectorii tehnologice majore Firme cu Firme cu Firme bazate activitate caracter pe informaii complex tiinific "Materii "Produse "Financiare -Agricultur "Servicii prime electronice "Vnzarea cu "Produse "Manufactur "Bunuri amnuntul durabile de chimice "Edituri tradiional consum "Turism "Automobile "Inginerie "Furnizori "Ingineria "Cercetare"Departamente dezvoltare de dezvoltare "nvare n produciei timpul "Cercetare de "nvare n de soft i procesului de timpul sisteme baz "Furnizori producie produciei "Furnizori "Birouri de planificare
Firme dominate de furnizori

Firme furnizoare specializate "Utilaje "Instrumente

"Software

"Design/planificare "Utilizatori

specializai

Principalele obiective ale strategiei

1.Poziia

1. Bazat pe
progrese netehnologice

1. Produse i procese complexe ieftine i sigure 2. Integrarea

1. Dezvoltarea unor produse nrudite tehnologic 2. Exploatarea

1. Produse i servicii noi

1. Monitorizare i

reacie la nevoile utilizatorilor

2.Cile

2. Utilizarea informaticii n

2. Planificarea

2. Potrivirea tehnologiilor la

finane i distribuie

incremental a noilor cunotine (de exemplu prototipuri virtuale, materiale noi, B2B)
3. Difuzia celei mai bune practici n planificare,

tiinelor fundamentale (ex.: biologia molecular)

i punerea n funciune a sistemelor complexe de procesare a informaiilor

nevoile clienilor

3.Procesele

3. Reacii flexibile la nevoile

3. Obinerea de resurse complementare, redefrnirea limitelor departamentale

3. Combinarea

3. Legturi
puternice cu utilizatorii

clienilor

producie i distributie

oportunitilor informatice cu nevoile utilizatorilor

importani

n firmele cu caracter tiinific realizrile tehnologice apar n principal de pe urma activitilor de cercetare - dezvoltare i depind de cunotinele, aptitudinile i tehnicile dezvoltate n urma cercetrii academice. Direciile principale ale acumulrilor tehnologice n aceste firme sunt cutri orizontale de piee de produs noi corespunztoare tehnologiei. n consecin, principalele obiective ale strategiei de inovare constau n: (1) monitorizarea i exploatarea
72

Inovaie i tehnologie

Poziia: mediul naional i concurenial

noutilor rezultate din activitatea de cercetare n vederea dezvoltrii de produse tehnologizate i pentru a obine resurse complementare (de exemplu n producie i marketing) pentru a le exploata i (2) reorganizarea departamentelor operative i a unitilor organizaionale n conformitate cu schimbrile tehnologice i oportunitile pieei. Firme bazate pe un volum mare de informaii au aprut doar n ultimii 10-15 ani mai ales n domeniul serviciilor: domeniul financiar, retail, edituri, telecomunicaii i turism. Principalele surse de tehnologie sunt departamentele pe programare i software, departamentele de sistem interne i furnizorii de hardware i de sisteme i aplicaii de soft. Scopul principal l reprezint proiectarea i operarea sistemelor complexe de procesare a informaiei. Principala ndatorire a strategiei de inovare este dezvoltarea i administrarea sistemelor complexe de procesare i dezvoltare a unor servicii asociate acestora sau complet noi. Firme furnizoare specializate sunt de obicei mici i ofer intrri (factori de producie) cu performan ridicat sistemelor complexe de producie, de procesare a informaiei i de dezvoltare a produsului. Acumulrile tehnologice au loc prin proiectarea, construirea i utilizarea acestor factori specializai. Furnizorii specializai beneficiaz de pe urma utilizatorilor sub forma obinerii de informaii, dobndirea de aptitudini i identificarea posibilelor modificri i mbuntiri. Aceste firme furnizoare specializate dezvolt aptitudini necesare potrivirii/corelrii proceselor tehnologice cu cerinele utilizatorilor. Scopurile principale ale strategiei de inovare sunt respectarea nevoilor utilizatorilor, nvarea de la utilizatorii avansai i potrivirea noilor tehnologii cu nevoile clienilor. Cunoaterea acestor traiectorii tehnologice majore poate mbunti analiza strategiilor tehnologice ale firmelor, ajutnd la gsirea unui rspuns la urmtoarele ntrebri: De unde vin tehnologiile companiei? Cum i n ce msur contribuie ele la avantajul competiional? Care sunt obiectivele majore ale strategiei de inovare?

- Unde sunt posibilele ameninri i anse i cum trebuie acestea abordate? 5.2 Dezvoltarea unor competene particulare Capacitatea firmelor de a urma i exploata traiectoriile tehnologice descrise mai sus depinde de propriile competene tehnologice i organizatorice i de dificultile pe care concurenii le ntmpin atunci cnd acetia vor s le copieze. Noiunea de competen particular firmei a devenit tot mai uzitat att de ctre economiti, ncercnd s explice de ce firmele sunt diferite i cum ele se schimb n decursul timpului, ct i de ctre specialiti i consultani n ncercarea de a identifica cauzele succesului concurenial.
73

Inovaie i tehnologie

Poziia: mediul naional i concurenial

Cei mai influeni analiti economici care au promovat i dezvoltat noiunea de competene eseniale " au fost Gary Hamei i C.K.Prahalad. Ideile lor de baz pot fi rezumate astfel: 1. Avantajul concurenial al firmelor nu const n produsele firmei, ci n competenele eseniale/centrale: adevratele surse de avantaj rezid n abilitatea conducerii de a mbina tehnologiile organizaiei i aptitudinile necesare produciei formnd astfel competene care permit firmei s se adapteze rapid la oportunitile mereu schimbate". 2. Competenele centrale se regsesc n mai multe produse finale, care la rndul lor aparin mai multor uniti organizaionale. Hamei i Prahalad folosesc metafora pomului: produse finale = frunze, flori i fruct; uniti organizaionale = crengi subiri; produse cenfrale = trunchi i crengi groase; competene eseniale = rdcini.

Exemplele de competene eseniale includ: miniaturizarea la Sony, media vizual la Philips, stratificri i adezivi la 3M, combinri ale mecanicii fine, opticii i tehnologiilor de microelectronic la Canon. Exemplele de produse centrale includ: Honda n motoare uoare i de comprimare nalt i Matsushita n componente de baz ale videorecorderurilor. 3. Importana asocierii competenelor organizatorice este i ea recunoscut. Competene eseniale sunt comunicarea, implicarea i angajamentul profund de a trece peste barierele organizatorice". 4. Competenele de baz necesit focusare: Puine companii au ajuns la poziia de lider mondial n mai mult de cinci sau ase competene de baz. O companie care alctuiete o list de 20 - 30 de aptitudini nu a ntocmit o list a competenelor eseniale". 5. Aa cum ne arat tabelul 5.2, noiunea de competen esenial sugereaz c firmele mari i multidepartamentale ar trebui privite nu doar ca o colecie de uniti organizatorice strategice, ci ca un grup de competene care trebuie s se potriveasc perfect unei uniti comerciale. Tabelul 5.2 : Dou perspective asupra organizaiei: uniti comerciale strategice i competene eseniale Uniti strategice de afaceri Competene eseniale (USdA)
74

Inovaie i tehnologie

Poziia: mediul naional i concurenial

Baza concurenial

Competitivitatea produselor Concurena inter-organizaional actuale pentru a dezvolta competene

Structura organizaional

Portofoliu de afaceri pe piee de produs nrudite Autonom: USdA posed resurse proprii n afar de bani
USdA sunt uniti de analiz. Capital alocat USdA-urilor. Optimizarea veniturilor prin tradeoff-uri ntre USdA-uri

Portofoliu de competene, produse i activiti/afaceri de baz USdA este un potenial rezervor de competene eseniale i competenele sunt uniti de analiz. Conducerea aloc resurse financiare i umane. Formularea arhitecturii strategice i dezvoltarea unor competene viitoare
USdA

Statutul unitii strategice

Alocarea resurselor

Valoarea adugat a organizrii

Dup Hamei i Prahalad, conceptul de organizaie bazat pe competene centrale/ eseniale nu trebuie s l nlocuiasc pe cel tradiional, ns o utilizare a acestuia va influena inevitabil natura diversificrii, utilizarea abilitilor, prioritile n alocarea resurselor i modul de abordare a alianelor de outsourcing", mai precis, structura multi-departamental ar putea facilita o inovare eficient n cadrul anumitor piee de produs, dar ar putea limita orizontul de asimilare a noilor competene. Firmele cu departamente mai puine sunt asociate unei strategii bazate pe lrgirea aptitudinilor n timp ce firmele cu multe bariere departamentale sunt asociate unei strategii bazate pe perfecionarea aptitudinilor. 6. Identificarea i dezvoltarea competenelor centrale ale firmei depind de arhitectura sa strategic, definit ca ...hart a viitorului ce identific care dintre competenele eseniale i tehnologiile constituente ale acestora s fie dezvoltate... s fac prioritile de alocare a resurselor vizibile pentru ntreaga organizaie... Organizarea trebuie s adauge valoare prin formularea unei arhitecturi strategice care s ghideze procesul de achiziionare a competenelor". Exemplele includ: NEC = convergena tehnologiilor de calcul i comunicare; Honda = motoare uoare de compresie nalt. 5.2.1 Evaluarea conceptului competenelor eseniale

75

Inovaie i tehnologie

Poziia: mediul naional i concurenial

Marele avantaj al abordrii propuse de Hamei i Prahalad este c plaseaz dezvoltarea competenelor tehnologice specifice firmei n centrul strategiei generale a firmei, rns aceast abordare are unele limitri i ridic trei aspecte neclare: Potenialul inegal al diversificrii tehnologice. Nu este clar dac competenele eseniale n fiecare ramur industrial ofer o baz solid pentru diversificarea produselor. De exemplu, n marile concerne ale industriei chimice sau electronice se practic diversificarea produselor bazat pe tehnologie, n timp ce la majoritatea organizaiilor n domeniul textil i oelrit diversific^ea de produs pe baz tehnologic s-a dovedit a fi foarte dificil. Firme multi-tehnologice. Recomandrile ca firmele s-i concentreze resursele pe cteva competene tehnologice fundamentale sau distinctive sunt uneori greite. Firmele mari folosesc de obicei mai multe tehnologii, atingnd doar n unele o poziie distinctiv. n alte domenii tehnologice, o competen tehnologic de fond (de acompaniament sau permisiv) este necesar pentru a permite firmelor s coordoneze i s beneficieze de relaiile externe n special de cele cu furnizorii de componente, subsisteme, materiale i maini i utilaje de producie. n industriile cu procese complete de produs sau producie, o mare parte a acestor competene tehnologice sunt ncorporate n astfel de competene de acompaniament. n plus, firmele sunt forate s dezvolte competene ntr-un numr din ce n ce mai mare de domenii tehnologice (IT,

76

Inovaie i tehnologie

Poziia: mediul naional i concurenial

materiale noi, biotehnologie i altele) pentru a putea rmne competitive din moment ce produsele devin tot mai multi-tehnologice. n tabelul de mai jos se poate observa c strategia de inovare a firmei va evolua mai mult dect competena tehnologic esenial (sau critic). Competene tehnologice de fond (sau permisive) Tabelul 5.3 : Funcii strategice ale activitilor tehnologice ale organizaiei Funcii Definiie strategice Funcii eseniale sau critice Funcii de facilitare Funcii n dezvoltare sau cheie

Exemple tipice

Foarte important pentru competitivitatea organizaiei Accesibi le tuturor concurenilor, dar eseniale pentru proiectarea, producia i distribuirea eficient a produselor Domenii tiinifice rapid schimbtoare care ofer oportuniti i riscuri atunci cnd sunt combinate cu tehnologii existente eseniale sau facilitatoare

Tehnologii pentru proiectarea i dezvoltare de produse

Utilaje de producie, instrumente, materiale, componente (software)

Materiale, biotehnologie, software

sunt necesare pentru coordonarea eficient a modificrilor n producie i n sistemele de distribuie i aprovizionare. n toate industriile cu sisteme de produs complexe (ex.: automobilele), tehnologiile de fond pot totaliza o poriune considerabil a activitilor inovatoare ale firmei, putnd fi chiar surse de schimbare disruptiv, uneori chiar revoluionar. Rigiditi eseniale. Competenele eseniale pot deveni i rigiditi n cadrul firmei atunci cnd competenele consacrate devin prea dominate. Pe lng o obinuin total, acest lucru se poate ntmpla i datorit faptului c competenele consacrate sunt fundamentale produselor existente i pentru c muli directori au deprins utilizarea acestora. Ca urmare, competene importante noi pot fi neglijate sau subestimate. Multe exemple arat c atunci cnd rigiditile se nrdcineaz n cadrul unei organizaii, nlturarea acestora necesit de multe ori schimbri la nivel de conducere. 5.2.2 Dezvoltarea i susinerea competenelor Ultimul aspect cu privire la conceptul de competene eseniale" are o natur foarte practic: cum poate conducerea s le identifice i s le dezvolte ?
77

Inovaie i tehnologie

Poziia: mediul naional i concurenial

Definire i cuantificare. Nu exist o definiie sau modalitate de cuantificare unanim acceptat a competenelor, de orice natur ar fi ele(nu numai tehnologic). O posibil msur este gradul de performan funcional a unui produs generic, a unei componente sau subsistem; exemple ar fi: performana proiectrii, dezvoltrii, a produciei i a modului de funcionare a unui motor compact cu combustie (ardere) intern. Pentru o organizaie, aa cum este Honda, stabilirea unor astfel de obiective tehnologice strategice este o msur pertinent, dar atingerea lor necesit combinarea competenelor tehnologice din domenii variate de cunoatere, amestec care se schimb i se mrete n decursul timpului. Acum 20 de ani, aceast combinaie includea mecanica, materialele, transferul cldurii, arderea i circulaia lichidelor. Astzi sunt incluse de asemenea ceramica, electronica, planificarea i designul cu ajutorul calculatorului, tehnici de simulare i software. De aceea definiia funcional a competenelor tehnologice include dou atribuiunii de baz ale strategiei tehnologice organizaionale: (1) identificarea i dezvoltare unor serii de discipline sau domenii care trebuie combinate astfel nct s se obin o tehnologie funcional; (2) identificarea i explorarea unor noi competene care trebuie adugate dac nu se dorete nvechirea capacitii funcionale a tehnologiei. Acesta este motivul pentru care o definiie bazat pe msurarea combinaiilor de competene din diferite domenii tehnologice este mai util n formularea strategiei de inovare i este de fapt larg utilizat n practic. Richard Hali, n ncercarea sa de a identifica i msura competenele eseniale, face diferena ntre bunuri intangibile i competene intangibile. Bunurile intangibile includ drepturile intelectuale de proprietate i reputaia. Competenele intangibile includ aptitudinile i know-kow- ul angajailor, al furnizorilor i distribuitorilor i atributele colective care formeaz cultura organizaional. El consider c cele mai importante resurse intangibile sunt reputaia firmei i know-kow-ul angajailor, iar ambele pot fi o funcie a culturii organizaionale. De aceea cultura organizaional, definit ca fiind valorile mprtite i convingerile membrilor unei uniti organizaionale, devine fundamental n procesul de nvare al firmei. Dezvoltarea de vrf i arhitectura strategic" pentru viitor. Succesul n dezvoltarea i exploatarea competenelor eseniale nu depinde neaprat de capacitatea organizrii de a prognostica corect dezvoltrile tehnologice i de produs pe termen lung. n plus, importana noilor anse oferite de tehnologie i potenialul lor comercial nu se dezvolt printr-o sclipire de geniu a nivelelor de organizare superioare, ci treptat printr-un proces incremental de nvare a modului de generare a cunotinelor i de poziionare
78

Inovaie i tehnologie

Poziia: mediul naional i concurenial

strategic la nivelul ntregii organizaii. Competenele eseniale noi nu pot fi identificate imediat, far a se face o selectare i fr greeli (de exemplu Canon a dat gre n domeniul calculatoarelor electronice i n aparatura de nregistrare; Ericson a avut nevoie de un lung proces de selectare i de multe eecuri pn cnd i-a dezvoltat competena n telefonia mobil). 5.3 Ci tehnologice n firmele mici n comparaie cu firmele mari, cele mici tind s aib mai degrab competene tehnologice i produse specializate dect diversificate. Oricum, la fel ca n cazul firmelor mari, este imposibil s generalizm orientarea traiectoriilor tehnologice i a strategiilor de inovare. Din acest punct de vedere ntreprinderile inovatoare mici se pot clasifica n patru categorii: Superstaruri. Vedetele", sunt firmele ajunse mari care au avut un nceput modest. Dezvoltarea acestora s-a datorat mor rate de cretere bazate pe exploatarea unei invenii (de exemplu fotografia la minut, multiplicarea) sau a unei traiectorii tehnologice bogate (semiconductori, software) dnd posibilitatea firmelor mici s profite de avantajul oferit de protecia patentelor i curba de nvare. Inovatorii de succes fie au acumulat cunotine tehnologice n firme mari nainte de a ncepe ceva pe cont propriu, fie au oferit propriile invenii unor firme mari ns au fost refuzai (de exemplu Polaroid, Xerox). Cea mai mare provocare pe care gestiunea unei astfel de firme vedet o ntmpin este tranziia de la postura de inovator i de la inovaia original la noi forme de dezvoltare i noi categorii de produse. Dup perioada de cretere, factorii care au nlesnit succesul pot deveni rigiditi eseniale". Una din firmele care a reuit s i menin performanele inovatoare de la nceputuri i pn astzi este Sony. Firmele bazate pe tehnologii noi sunt firme mici care s-au desprins din firme i laboratoare mari n domenii ca electronic, software i biotehnologie. Ele sunt specializate n furnizarea de componente de baz, subsisteme, service sau tehnici firmelor mari. Conducerea i organizarea firmelor bazate pe tehnologii noi se confrunt cu dou seturi de probleme: 1. Primele sunt legate de perspectivele de cretere pe termen lung. Foarte puine firme mici bazate pe tehnologie pot deveni vedete" deoarece ele ofer n principal produse

79

Inovaie i tehnologie

Poziia: mediul naional i concurenial

specializate nielor de utilizatori. Ct de mult va crete firma sau ct timp va supravieui, depinde adesea de capacitatea ei de a negocia tranziia de la prima la o a doua generaie (mbuntit) de produse i de dezvoltarea competenelor de conducere adecvate. 2. Ct de mult o astfel de firm poate crete depinde de strategia secundar aleas: fie c conducerea dorete s maximizeze valoarea firmei pe termen lung, fie doar obinerea unui venit i a unui grad de independen mai mare; de aceea proprietarii de firme mai mici i vnd afacerea dup civa ani. Tabelul 5.4 : Categorii de firme mici inovatoare
Firme furnizoare specializate Superstaruri: firme , .. Firme bazate pe mici care s-au . . . . A j^ tehnologii noi dezvoltat mult Exemple Xerox, Intel, Exploatarea de succes a Surse de avantaj

Firme dominate de furnizori

electronic,

componente

inveniilor majore sau a traiectoriilor

1 Dezvoltarea de Combinarea produs i proces n tehnologia pentru domenii rapid a satisface nevoile schimbtoare i consumatorilor

concurential Polaroid, DEC, TI,

Start-ups Obiectivel e principale tehnologice strategiei inovare

Microsoft, biotehnologie Compaq, Sony, software Casio, Benetton n Utilaje,

, i instrumente, software Produse

tradiionale (de exemplu textile, produse de lemn, alimente) i multe servicii Integrarea i adaptarea inovaiilor de ctre furnizori

inventatorului)

iniial

specializate 2 Privatizarea

cercetrii academice Pregtirea

1 Superstar-uri Interfee ale nlocuirii inveniei sau furnizori utilizatori de (sau a specializai?" specializai 2 Cunotine sau tehnologii bani? universale

co

Exploatarea unor oportuniti bazate i pe IT n proiectare, distribuie i coordinare.

80

Inovaie i tehnologie

Poziia: mediul naional i concurenial

Firmele furnizoare specializate au fost descrise ceva mai devreme (capitolul 5.1). Ele proiecteaz, dezvolt i construiesc intrri specializate pentru producie i interacioneaz cu clienii (adesea firme mari) versai din punct de vedere tehnologic. Volumul activitii de cercetare-dezvoltare este foarte mic i cu toate acestea reprezint o surs important de dezvoltare a inovaiilor importante.

81

n final, cele mai multe firme mici se ncadreaz n categoria dominat de furnizori. Furnizorii de factori de producie sunt principala surs a noilor tehnologii. Aceste firme sunt, aa cum am mai spus, puternic dependente de furnizori n procesul de inovare i de aceea de multe ori incapabile s valorifice tehnologia specific firmei pentru obinerea unui avantaj concurenial. Tehnologia va deveni mai important n viitor, odat cu creterea numrului de aplicaii IT oferite de ctre furnizori, n special n seracii ca distribuia i coordonarea. Mai multe firme mici vor fi nevoite s-i nsueasc competenele tehnologice pentru a fi capabile s specifice, cumpere, instaleze i s ntrein sisteme informatice care s le fac mai competitive. Aceste competene au o ans mic s devin distinctive, deci eseniale, deoarece ele pot fi nsuite i adoptate de toate firmele mici.

Avantaje vor aprea doar acolo unde competenele informatice sunt greu de imitat i anume n dezvoltarea i operarea unor sisteme complexe. 6 Procese: integrare n vederea nvrii strategice Printre aptitudinile dinamice ale firmei cele mai importante sunt procesele care asigur efectiv integrarea i nvarea. Integrarea a fost considerat ca fiind cea mai important atribuiune a dezvoltrii, n special n departamentele de cercetare-dezvoltare i n firmele mari cu funcii i departamente specializate. nvarea ntr-un mod continuu i susinut este fundamental pentru supravieuirea i succesul firmelor care i desfoar activitatea ntr-un mediu schimbtor i complex.

Secretul n strategia de inovare este s le faci pe amndou deodat. Procesul cognitiv n inovare impune o conexiune invers (feedback) ntre decizii i implementarea acestora (cu alte cuvinte ntre analiz i aciune), iar aceasta necesit de multe ori integrarea efectiv a informaiei i a cunotinelor dincolo de toate limitele funcionale i departamentale ale unei firme. Probabil cea mai cunoscut dintre aceste interfee este aceea dintre cercetare i dezvoltare i funciile de marketing. Exist trei domenii n care integrarea i nvarea sunt eseniale pentru a asigura succesul de inovare: (1) localizarea, poziionarea cercetrii i a dezvoltrii (i alte activiti tehnologice) n cadrul organizaiei; (2) rolul cercetrii i dezvoltrii i a funciilor corespunztoare n determinarea

modului de alocare a resurselor financiare ale firmei; (3) legturile dintre strategia inovaiei i strategia general a organizaiei. 6.1 Pozitionarea activittUor de cercetare-dezvoltare
5 j

Construirea unor organizaii care sunt receptive la schimbare, deci capabile de nvare continu, este una dintre atribuiile majore ale strategiei de inovare. Cercetarea i dezvoltarea i funciile tehnice corespunztoare din cadrul firmei sunt trsturi fundamentale ale capacitii acesteia de a nva. Oricum, aa cum se poate observa n tabelul 6.1, natura i scopul activitilor tehnologice ale marilor firme difer foarte mult:

- la nivelul organizaiei: perioada de timp alocat acestora este lung, feedback-ul este lent, legturile interne sunt slabe, legturile la sursele de cunoatere i informaie externe sunt puternice, iar proiectele relativ ieftine. - la nivelul unitilor organizaionale: orizont de timp scurt, legturile de feedback rapide, legturi interne puternice (cu departamentele de producie i marketing), iar proiectele costisitoare. Tabelul 6.1 : Diversitatea activitilor tehnologice n firmele largi

Locaia interesului

Orizontul de timp

Focus "Monitorizarea dezvoltrilor tiinifice i tehnice "Formarea de cunotine "Crearea unor opiuni noi "Poziionare strategic "Dezvoltarea resurselor tehnologice i umane "Exploatarea sinergiilor dintre unitile de afaceri Implementarea obiectivelor cu privire la: "costuri "calitate "durat de dezvoltare etc.

ntreaga organizaie

Pn la 10 ani

La nivel de grup/departament

Pn la 5 ani

Uniti strategice de afaceri

ntre 2 i 3 ani

Echilibrarea diverselor activiti este o activitate solicitant, implicnd (1) activiti de cercetaredezvoltare (i alte activiti tehnologice) desfurate de ctre departamentele operative i n laboratoarele unitii; (2) activiti de cercetare-dezvoltare (i alte activiti tehnologice) desfurate n ara de origine ct i n afara granielor. Pn acum regula care sttea la baza alegerii locului n care activitile de cercetare-dezvoltare s fie desfurate a fost urmtoarea: activitile de cercetare i dezvoltare de sprijin al activitii curente (a produselor, proceselor, departamentelor) trebuiau s se desfoare n departamente implicate.

activitile de cercetare i dezvoltare de sprijin al noilor domenii de activitate ar trebui localizate i desfurate n laboratoare centrale dup care trebuie transferate departamentelor consacrate sau nou create n vederea exploatrii rezultatelor.

activiti de cercetare i dezvoltare de sprijin al produciei externe ar trebui localizate n apropierea locurilor externe de producie i ar trebui s se ocupe n principal cu adaptarea

produselor i proceselor la condiiile locale. 6.1.1 Laboratoare departamentale vs. laboratoare centrale

Luarea unei decizii cu privire la locaia activitii de cercetare-dezvoltare a devenit din ce n ce mai complicat. Exist dou dimensiuni n luarea unei decizii cu privire la amplasarea cercetrii i dezvoltrii n cadrul unei firme: - L o c a i a fizic, determinat n principal de importana interfeei principale a organizaiei: laboratoare centrale cu atribuiuni de dezvoltare general a domeniilor fundamentale ale tiinei i tehnologiei i laboratoarele departamentale cu obligaii fa de activitatea curent.

- Finanarea activitii de cercetare-dezvoltare, determinat de cine anume i va nsui beneficiile rezultate de pe urma acesteia: departamentele sau organizaia n ntregul ei. Tabelul 6.2 : Localizarea i finanarea activitilor de cercetare-dezvoltare ale organizaiei

Performana general a organizaiei: unde se afl legturile importante cu progresele tiinifice i tehnologice

Performana departamentelor: unde se afl legturile (interfeele) importante cu producia, clienii i furnizorii

Finanarea la nivelul organizaiei Dac potenialele beneficii se nregistreaz la nivel de organizaie

Cvadrantul 1 Explorarea riscurilor i a anselor externe ale cercetrii Asimilarea i evaluarea tehnologiilor noi Cvadrantul 3 Dezvoltarea exploratorie a tehnologiilor noi Delegarea cercetrii, n vederea soluionrii unei probleme, departamentelor

Cvadrantul 2 Comercializarea tehnologiilor complet noi Exploatarea sinergiilor interdivizionare (de exemplu

Finanarea la nivelul departamentelor Dac potenialele beneficii se realizeaz la nivel de departamente

tehnologii de producie i materiale) Cvadrantul 4

Dezvoltarea produselor i a

proceselor de baz mbuntiri incrementale

Aa cum se vede din tabelul 6.2, exist patru categorii de activiti de cercetare-dezvoltare n cadrul unei firme. Cele dou descrise mai sus se afl n dreptunghiul 1 i 4 : activiti finanate i desfurate la nivelul organizaiei (dreptunghiul 1) i cele desfurate i finanate la nivel de laboratoare departamentale (dreptunghiul 4). Interesul crescnd artat de firme n ceea ce privete activitile din cvadrantul 2 i 3 evideniaz i problema conflictelor de interese de la nivelul de organizaie i cel departamental. Activitile cvadrantului 3 reflect ncercarea de a asigura legturi puternice ntre laboratoarele centrale i cele departamentale, favoriznd oarecum interesele laboratoarelor centrale. Activitile aflate n dreptunghiul 2 arat c exploatarea comercial a

tehnologiilor complet noi nu se potrivesc structurilor departamentale, astfel nct devin necesare finanarea i iniiativa de la nivel central (de la nivel de conducere). 6.1.2 Activiti de cercetare-dezvoltare la nivel de organizaie: centralizare, descentralizare sau colaborare extern ? Nu exist reguli simple care s stea la ndemna liderilor care s le spun cum s echilibreze activitile de cercetare i dezvoltare de la nivel general cu cele departamentale. Aceast situaie i sporete gradul de complexitate dac inem seama i de a treia posibilitate, cea a alianelor

strategice" n cercetare i dezvoltare cu organizaii din exterior. Oricum se pot identifica patru factori care ar putea influena decizia de alctuire a activitilor de cercetare i dezvoltare: 1. Traiectoria tehnologic principal a firmei. Acest factor ajut mult n gsirea combinaiei potrivite (laboratoare centrale, departamentale i activiti externe de cercetare i dezvoltare). Pe de o parte, iniiativele pornite de la nivel organizaional (adic activiti de cercetare i dezvoltare localizate n laboratoare centrale) sunt foarte importante n industria chimic, n special n cea farmaceutic, n care descoperiri majore sunt direct aplicabile n dezvoltarea tehnologic. Pe de alt parte, laboratoarele centrale sunt mai puin importante n sectoare cum ar fi aviaia sau construcia de automobile, care se bazeaz pe produse i

sisteme de producie complexe n care beneficiile de pe urma avansrilor/mbuntirilor tehnologice sunt indirecte, iar interfaa critic este ntre cercetare-de^oltoe i planificare i cercetare-dezvoltare i producie. 2. Gradul de maturitate al tehnologiei. Dup o descoperire tehnologic major este nevoie de o perioad de experimentare i nvare, nainte de a aprea oportuniti tehnologice. n faza de incubare" apare nevoia de izolare a unor astfel de procese cognitive fa de presiunea de comercializare, astfel c este necesar localizarea acestora n laboratoarele de cercetare i dezvoltare nainte de a le transfera unor departamente orientate comercial.

3. Stilul strategic al organizaiei. Laboratoarele de cercetare i dezvoltare centrale vor avea o importan redus n firmele a cror strategie este bazat pe obiective financiare pe termen scurt ale gamei de produse existente. Astfel de strategii impuse de pia" se vor concentra mai mult pe activiti de cercetare i dezvoltare la nivel departamental i vor putea profita de esele ce apar n urma dezvoltrii i a exploatrii unor tehnologii noi. 4. Legturi cu tehnologiile noilor tiine". Noi forme de legturi ale organizaiilor cu cercetarea tiinific i academic apar n domeniile noilor tiine" (biologie molecular, nanotehnologie, IT). Realizrile din aceste domenii sunt baza dezvoltrii unor firme sau satelii ai universitilor, deoarece ele au redus costurile experimentrilor tehnice la un nivel

la care laboratoarele universitare i metodele de cercetare pot face naintri n tehnologie. Firmele mari prefer s exploreze aceste oportuniti cu ajutorul acestor colaborri. 6.2 Alocarea resurselor pentru inovare Investiiile fcute de o companie n activitile de inovare se caracterizeaz prin urmtoarele: 1. sunt nesigure, astfel c succesul/reuita nu poate fi garantat. 2. implic mai multe faze ce au rezultate diferite, care necesit metode diferite de evaluare. 3. multe variabile ale evaluriinu pot fi introduse ntr-o formul matematic, ele depinznd de valoarea/importana care li se acord. De aceea avem dou perspective: importana

comunicrii, n special ntre funciile organizaionale preocupate de cercetare-dezvoltare, i alocarea resurselor financiare. Incertitudinea Dat fiind complexitatea implicat, obinerea de rezultatele de pe urma investiiilor fcute n inovare este nesigur, astfel nct prognoza (a costurilor, preurilor, a volumului vizrilor etc.) care st la baza evalurii proiectului sau programului nu este de ncredere. Joseph Bower spune c conducerii i este mai uor s evaluareze o propunere de investiii, s fac prognoze de reducere a costurilor de producie dect s evalueze evoluia vnzrilor, iar abilitatea conducerii de a prevedea

consecinele financiare a introducerii unui nou produs sunt limitate. Aceast ultim concluzie este confirmat de studiul ntreprins de Edwin Mansfield i colegii si cu privire la selectarea proiectelor n firmele mari. Comparnd prognozele proiectelor cu rezultatele obinute, el a artat c directorilor le este greu s fac alegerea potrivit, adic s aleag proiecte care vor avea succes tehnologic i comercial: Probabilitatea succesului tehnologic al proiectelor (Pt) = 0,80 Probabilitatea de succes comercial (Pc) = 0,2

Probabilitatea combinat pentru toate fazele : 0,8 x 0,2 = 0,16

El a mai artat c directorii i lucrtorii n cercetare i dezvoltare nu pot prevedea exact costurile implicate, timpul, piaa de desfacere i profitul proiectelor de cercetare i dezvoltare. n medie, costurile au fost serios subestimate i perioada de timp necesar supraestimat cu circa 140%280% n cazul mbuntirilor incrementale de produs i de 350%-600% n cazul proiectelor de inovare a produselor noi. Alte studii au artat c: Aproximativ 50% din cheltuielile efectuate pentru cercetare i dezvoltare s-au alocat unor proiecte care au euat.

Oamenii de tiin i inginerii din cercetare i dezvoltare sunt n cele mai multe cazuri prea optimiti n estimrile lor, deoareace vor s prezinte o rat de recuperare a investiiei mai mare directorilor i contabililor.

Cum evalum nvarea ? Posibilele beneficii ale activitii de inovare au dou dimensiuni. Prima, profiturile suplimentare obinute din creterea volumului de vnzri i/sau creterea preurilor produselor superioare i de pe urma scderii costurilor i/sau creterea volumului de vnzri datorate unor procese de producie superioare. Metodele convenionale de evaluare a proiectelor pot fi folosite pentru a

compara valoarea acestor beneficii cu costurile aferente. A doua dimensiune o reprezint cunotinele acumulate specifice firmei (nvtura", bunurile intangibile"") care pot fi utile pentru dezvoltarea unor inovaii viitoare (de exemplu noi utilizri pentru bateriile solare, pentru fibrele de carbon, roboi, etc.). Acest tip de beneficii este mai important n proiectele de cercetare i dezvoltare care au un orizont de timp mai mare i sunt eseniale i speculative. Tehnicile convenionale nu pot fi utilizate pentru a evalua acest al doilea tip de beneficii, deoarece ele reprezint doar o opiune". Cu alte cuvinte, creeaz oportunitatea sau ansa pentru firm de a face investiii potenial profitabile, dar realizarea beneficiilor depinde totui de alocarea unor

resurse suplimentare i complementare. Tehnicile convenionale de evaluare a proiectelor nu pot aprecia aceste opiuni. Aceste dou seturi de dificulti, evaluarea potenialelor contribuii ale investiiilor n tehnologie pentru a obine active intangibile i atitudinea firmei faa de nesiguran sunt reflectate n modul n care managerii aloc resurse activitilor tehnologice. Ei pot s : ncurajeze incrementalismul - modificai pas cu pas ale obiectivelor i resurselor innd seama de noile realiti;

Utilizeze reguli simple pentru i n cursul procesului de alocare a resurselor, astfel nct implicaiile modificrilor s fie uor de neles;

Stabileasc unele criterii explicite pentru stoparea proiectului sau a programului; Utilizeze analize de senzitivitate pentru a vedea dac rezultatul proiectului este robust" (neschimbtor) fa de unele ipoteze, spre exemplu: ce se ntmpl dac proiectul ar costa i ar dura de dou ori mai mult dect estimrile actuale?"

Reduc incertitudinile majore (tehnice i dac este posibil i pe cele ridicate de piaa de desfacere) nainte de a face angajamente comerciale ireversibile;

Recunoasc faptul c diferitele tipuri de activiti de cercetare-dezvoltare trebuie evaluate prin criterii diferite.

Organizarea alocrii resurselor pentru activitile inovatoare Cu alte cuvinte, alocarea cu succes a resurselor pentru inovaie depinde mai puin de robusteea tehnicilor decizionale dect de procesul organizatoric n care acestea sunt incluse. Potrivit lui Mitchell i Hamilton, exist trei categorii (suprapuse) de activiti de cercetare-dezvoltare pe care marile firme trebuie s le finaneze. Fiecare categorie are obiective i criterii de selecie diferite. Implicaiile fiecrei categorii sunt expuse n tabelul 6.3. Formarea cunotinelor. Aceast faz timpurie este caracterizat de cercetarea necostisitoare necesar pentru creterea i meninerea know-how-ului n domeniile care ar putea conduce la viitoare oportuniti i ameninri. Aceast faz de generare i acumulare a cunotinelor este deseori tratat ca reprezentnd costuri fixe necesare i este privit cu scepticism de nivelele

superioare ale gestiunii care sunt mai degrab preocupate de venituri financiare pe termen scurt i exploatarea pieelor existente dect de crearea unora noi. Cu programele de formare a cunotinelor, organizaia ncearc s gseasc un rspuns la ntrebarea: "Care sunt posibilele costuri i riscuri care ar aprea n cazul simplificrii sau nestpnirii domeniului respectiv?". De aceea, nici o firm de succes nu poate neglija cercetarea implicaiilor dezvoltrii tehnologiilor informatice chiar dac IT-ul nu reprezint pentru o firm o competen esenial. Deciziile cu privire la folosirea unor astfel de programe trebuie s revin doar membrilor departamentului de cercetare i dezvoltare pe baza unui discernmnt tehnologic i n special acelor membri preocupai de dezvoltarea pe termen lung. Analiza pieei nu are voie s

joace nici un rol. Legturile financiare externe pot fi cu grupuri/grupri academice i ali specialiti i sub forma unor burse sau donaii. Poziionarea strategica. Aceste activiti se situeaz ntre formarea de cunotine i investiii de afaceri i un important element de legtur, adesea neglijat. Aceasta implic cercetareadezvoltarea aplicat i demonstraii de fezabilitate pentru a reduce incertitudinile tehnice i pentru a crea competene interne astfel nct organizaia s fie capabil s transforme competena tehnologic n investiii profitabile. Pentru acest tip de cercetare-dezvoltare, ntrebarea la care se caut un rspuns este: "Va crea programul o "opiune" pentru investiii profitabile la o dat ulterioar?". Se poate face o comparaie cu "opiunile" pe piaa financiar, unde pentru o sum

relativ mic o firm poate cumpra opiunea de a achiziiona aciuni la un pre dinainte stabilit, nainte de o dat specificat anticipnd o cretere a valorii aciunii n viitor. Deciziile asupra acestei categorii de programe de cercetare-dezvoltare ar trebui s implice departamentele, directorii departamentelor de cercetare i dezvoltare, directorul general deoarece aceste programe ajut la determinarea unei opiuni strategice la ndemna organizaiei n viitor, n aceast faz, analiza de pia trebuie condus la scar larg, putnd fi folosite mai multe metode de evaluare (de exemplu matricea produs-tehnologie), dar acestea vor fi mai mult de natur apreciativ dect cantitativ. Costurile vor fi mai ridicate dect cele din faza de formare a cunotinelor, dar mult inferioare celor din faza investiiilor de afaceri.

Inovaie i tehnologie

Procese: integrare n vederea nvrii strategice

ezvoltare

Activiti tehnice Obiective

Criteriu de evaluare Instanele (% din decizie cercetaredezvoltare) Costuri fixe (210%) de Analiz de pia Natura riscului Volatilitate ridicat Orizonturi Natura de timp mai colaborrilor mari externe Subvenionar e a cercetrii (burse, donaii) Contracte de cercetaredezvoltare.

Formarea Cercetare de cunotinel baz, monitorizare or Poziionar ea strategic Cercetare concentrat/fo cus dezvoltare exploratorie

Departamentu Fr l Cercetaredezvoltare Evaluarea Directorul Larg opiunilo executiv Depart. de r" (10-25%) cercetaredezvoltare

Sczut = costurile cercetrii- dezvoltrii

Sczut = costurile cercetrii- dezvoltrii

Reflect un Creterea potenial potenialul mare ui de cutare Reflect un Creterea potenial potenialul mare ui de cutare

Investiii de afaceri

Dezvoltarea i ingineria produciei

Analiza Ridicat = costul total de Incertitudi Reduce valorii ne a reduce nete lansare/introdu valoarea valoarea Departamentu Detaliat prezente l net cere pe pia prezent (70 - 99% prezent

Joint venture. Controlul pachetului majoritar

Investiiile de afaceri Aceast categorie sau faz include dezvoltarea, producerea i marketingul produselor, proceselor i serviciilor noi superioare, necesit cheltuieli mari evaluate prin instrumente financiare convenionale cum ar fi valoarea net actual (metoda evalurii capitalului):
T

Valoarea net actual VNA = X Pt /(1+i/ - C

0

unde: Pt = prognoza cash flow-ului n perioada t; T = durata proiectului; i = rata ateptat de recuperare a investiiei; C = costurile proiectate n t = 0. n astfel de proiecte ntrebarea la care se caut un rspuns este: "Care sunt posibilele costuri i beneficii n cazul n care se continu derularea proiectului?".Decizia ar trebui luat de

Inovaie i tehnologie

Procese: integrare n vederea nvrii strategice

departamentul c^e suport cheltuielile i cruia i vor reveni beneficiile. Succesul depinde de respectarea cerinelor puse de un grup anume de utilizatori i din acest motiv succesul depinde de o activitate precis i atent de marketing. Angajamentele financiare sunt mari, astfel c volatilitatea condiiilor tehnologice i de pia nu este bine venit, deoarece aceasta mrete riscul. Din punct de vedere financiar, ar trebui evitate de asemenea perioadele lungi de timp, deoarece mresc povara financiar. Date fiind mrimea i complexitatea dezvoltrii i comercializrii, legturile externe trebuie s fie atent controlate (controlul pachetului majoritar sau joint-venture ca forme de colaborare). innd cont de volumul mare de resurse utilizate este necesar monitorizarea atent i strict a progreselor proiectului i corelarea acestora cu ateptrile dinainte stabilite. 6.3 Tehnologia i strategia organizaiei

n racordarea tehnologiei la strategia general a organizaiei, nu trebuie s uitm c legturile sunt n ambele direcii: strategia unitar sau general a firmei definete obiectivele care trebuie atinse cu ajutorul tehnologiei; tehnologia definete oportunitile i limitrile/constrngerile pentru strategia organizaiei. 6.3.1 Cum contribuie tehnologia la strategia organizaiei? Conform unui raport pregtit de lideri n mari companii europene, funcia activitilor de cercetare i dezvoltare ar trebui s joace un rol important n formularea unei strategii de inovare, ca parte a strategiei generale a organizaiei: "Este esenial ca scopul activitilor de cercetare i dezvoltare s fie complet integrat n activitile companiei i n gndirea strategic. Acesta este cel mai eficient mod de a judeca importana tehnologiilor trecute, prezente i viitoare pentru destinul companiei - punctele tari (forele), slbiciunile, ansele i ameninrile (analiz SWOT - strengths, weaknesses, opportunities, threats). Gestiunea activitilor de cercetare i dezvoltare trebuie s preia iniiativa i s joace un rol activ n formularea strategiei i n ndeplinirea planului. Pentru ca cercetarea i dezvoltarea s participe din plin este necesar ca o persoan cu o cunoatere tehnic a activitilor companiei, cum ar fi directorul tehnic, s fie prezent la nivelul cel mai nalt de conducere. ndatoririle principale ale acestuia sunt:

Inovaie i tehnologie

Procese: integrare n vederea nvrii strategice

s ofere nivelul adecvat de tehnologie necesar meninerii i regenerrii activitii actuale a firmei; s ofere o perspectiv tehnic analizei oportunitilor de afaceri noi; s stabileasc strategia tehnologic general compatibil cu necesitile organizaiei". Din cele prezentate mai sus se poate vedea c angajamentul firmei fa de inovare i performana n inovare depind n parte de o conducere cu pregtire tiinific i de inginerie. Raportul EIRMA (European Industrial Research Management Association - Asociaia European de Managementul Cercetrilor Industriale) arat c directorii tehnici au o influen de 60% asupra strategiei generale a firmei. 6.3.2 Compatibilitatea ntre strategia generala i natura oportunitilor tehnologice

Raportul EIRMA nu afirm nimic despre compatibilitatea sau incompatibilitatea dintre oportunitile tehnologice la ndemna firmei i structura organizatoric i stilul strategic. O prere ar fi c strategia general ar trebui s determine att structura organizatoric ct i strategia tehnologic. Un alt punct de vedere este c oportuniti tehnologice diferite necesit strategii i structuri diferite dac se dorete exploatarea eficient a acestora. Potrivit lui Chandler,

Inovaie i tehnologie

Procese: integrare n vederea nvrii strategice

sediile centrale (centrele de operaiuni) ndeplinesc dou funcii: de promovare organizaional i de control administrativ. Gould i Campbell identific trei tipuri de strategii generale care acord importane diferite funciilor de promovare i administrative. n tabelul 6.6 se pot vedea cele trei "tipuri de strategii" adecvate diferitelor tehnologii i piee: 1. Strategiile de control financiar: sunt reflectate printr-o funcie de monitorizare atent n sediile centrale i de ateptri nalte de obinere a unor venituri financiare pe termen scurt. Investiiile tehnologice n formarea cunotinelor sau poziionare strategic nu sunt nelese i nici ncurajate, ci se vor concentra ndeosebi asupra mbuntirilor incrementale ale activitii. Acest tip de strategie se potrivete companiilor mari (conglomeratelor) din industrii care utilizeaz tehnologii simple. Din acest motiv aceast strategie ofer puine anse de cretere, iar n cazul n care este adoptat n industriile nalt tehnologizate, multe oportuniti tehnologice sunt neglijate i rmn neexploatate. 2. Strategiile de planificare strategic: sunt reflectate n direcia general pe care firma o urmeaz, n care centrul operaiunilor (sediul central) ncurajeaz puternic investiiile n formarea cunotinelor i poziionarea strategic, asumndu-i totodat rolul central n luarea deciziilor cu privire la prioritile tehnologice i indicnd "inteniile strategice" ale organizaiei. Acest tip de strategie se potrivete firmelor nalt tehnologizate i specializate cum ar fi cele din industria constructoare de automobile, farmaceutic i rafinriile n care experimentele sunt costisitoare i pieele de desfacere clar definite. Tabelul 6.4 : Stiluri strategice i strategii tehnologice
Accentul pus n centralele de decizie pe Tipul firmei Exemple

Stil strategic

Funciile sediilor
centrale/centrale de decizie

Eecuri/nepotriviri

Monitorizarea Control financiar i financiar controlul departamentelor

Influen puternic asupra

Planificare planurilor strategice ale departamentelor

decide asupra noilor afaceri i proiecte costisitoare Aspectul antreprenorial:

nesatisfacto are, piee concentrate

Puternic tehnologizate: tehnologii

productoare de
automobile 3M, firme ce produc electronice de larg consum GEC (UK) ITT (USA)

Digitalizarea n firmele

productoare de
bunuri electronice de consum

lsnd totui

strategic

Planuri strategice transferate conducerii departamentului Aspectul administrativ: control sever i profituri Control rapide strategic Aspectul antreprenorial:

libertate de decizie departamentelor Slab tehnologizate: capital redus Puternic tehnologizate: proiecte

universale, piee

variate Conglomerate cum ar fi Hanson

Rafinrii de iei, firme de medicamente i

cele

IBM (n anii 1980) ICI

3. Strategiile de control strategic: acord importan sporit investiiilor n tehnologie, ns transfer formularea i executarea strategiilor ntr-o msur mai mare departamentelor i unitilor organizaionale. n loc s manifeste "intenie strategic", centrul de comand operaional d dovad de "apreciere strategic" n recunoaterea i aprobarea unor colaborri de succes ntre departamente, care devin astfel departamente separate. Acest tip de strategie este potrivit firmelor tehnologizate cu tehnologii universale, piee de desfacere diverse i costuri de experimentare sczute. Exemplele includ 3M Corporation cu aplicaiile lor diverse de tehnologii de adezivi i de stratificare, precum i alte firme care produc produse electronice. Combinarea greit a stilului strategiei firmei cu principala ei tehnologie va cauza n mod inevitabil instabiliti, putnd fi cauzate de doi factori. Primul factor este impunerea unui control financiar strict ntr-m sector n care investiii tehnologice mari (n special n formarea cunotinelor i poziionarea strategic) sunt necesare pentru supravieuirea pe termen lung a organizaiei. Al doilea factor l constituie natura schimbtoare a oportunitilor tehnologice care necesit existena unui tip de strategie schimbat n vederea exploatrii eficiente a acestora. n trecut, cea mai mare ameninare a fost considerat a fi incapacitatea firmelor de a stpni noile tehnologii. Astzi, marile firme au n general propriile laboratoare de cercetare i dezvoltare care le permit s urmreasc, evalueze i dac este necesar s-i nsueasc noile tehnologii. Marea provocare const acum n stpnirea efectelor organizatorice ale noilor tehnologii, care pot necesita schimbri radicale i disruptive la nivel de produs i piee, schimbri ale gradului de centralizare, ale limitelor departamentale, interfeelor interne, reelelor externe, ale influenei i a importanei diferitelor grupuri profesionale. 6.4 Procesele organizatorice n firmele mici

n firmele mici, procesele organizatorice menite s integreze funcia tehnologic cu producia, marketingul, strategia i alocarea resurselor au o importan mai mic n comparaie cu firmele mari. n general, aceste funcii sunt mai puin specializate, iar riscul de a fi separate de distane fizice i organizatorice este mai sczut. Tabelul 6.5 ncearc s prezinte diferenele dintre firmele mari i mici n modul n care diferitele sarcini ale strategiei de inovare sunt ndeplinite, n cadrul firmelor mari, planificarea bine chibzuit i procedurile formale sunt eseniale pentru a reui

integrarea cunotinelor, pentru a sprijini gndirea specializat i pentru a rezolva problemele. n cadrul firmelor mici, caracteristicile sau aptitudinile liderilor - pregtirea,

experiena, responsabilitile i legturile externe - joac un rol central. n special nivelul priceperilor lor tehnice i organizatorice va determina dac o firm va reui sau nu s exploateze comercial un avantaj tehnologic. Tabelul 6.5 : Cum se ndeplinesc obiectivele strategiei de inovare n cadrul organizaiilor
Obiective strategice Firmele largi Firmele mici

Integrarea/combinarea tehnologiei ncu producia i marketingul Monitorizarea i asimilarea noilor

liderilor i a angajailor____________________ "Calificarea

cunotine tehnologice

Evaluarea beneficiilor cognitive ale investiiilor n tehnologie Potrivirea stilului strategic cu

oportunitile tehnologice______ "Structur organizaional -Procese organizaionale pentru fluxurile interdepartamentale de cunotine "Activiti proprii de cercetaredezvoltare i legturi externe

"Evaluri bazate pe criterii formale i proceduri "Structur organizaional voit "Responsabilitatea conducerii

"Schimburi i publicaii cu caracter tehnologic "Training i servicii de

consultan tehnologic "Consultani "Furnizori i clieni "Evaluri bazate pe calificarea i experiena conducerii i organizrii

7 Procesul cognitiv bazat pe realitile pieei n acest capitol ne concentrm asupra identificrii i dezvoltrii inovaiilor de pia, care includ: identificarea de trend-uri i oportuniti pe pia; transformarea acestor solicitri/cereri n produse i servicii noi; promovarea i rspndirea/difuzia acestor produse i servicii.

n acest capitol examinm trei aspecte: 1. n ce mod influeneaz, limiteaz sau constrng caracteristicile unei inovaii opiunile de dezvoltare i de marketing? Marea majoritate a lucrrilor de marketing se concentreaz asupra produselor i serviciilor relativ mature i simple din punct de vedere tehnologic, dar factori diferii vor fi relevani n cazul produselor i al serviciilor noi, inovative i complexe din punct de vedere tehnologic. 2. n ce mod afecteaz caracteristicile potenialilor utilizatori procesele de evoluie/dezvoltare i adoptare ale inovaiilor? Marea majoritate a studiilor de marketing examineaz

comportamentul consumatorilor, dar utilizatorii industriali i din domeniul B2B (business- tobusiness, clienii sunt persoane juridice) necesit i solicit relaii diferite de afaceri. 3. Ce fel de comercializare sau proces de difuzie este cel mai eficient n promovarea contiinei consumatorilor fa de produsul/serviciul respectiv, a gradului de cunoatere i de utilizare a produselor i serviciilor noi? Distincia tradiional ntre adaptorii timpurii i utilizatorii sceptici fa de preluarea inovaiilor nu ne este de folos, din acest motiv trebuie s nelegem care sunt factorii care afecteaz adoptarea noilor produse i servicii inovative. 7.1 Cum afecteaz tehnologia i pieele procesul de comercializare? Marketingul se concentreaz asupra nevoilor clienilor i din acest motiv ar trebui s nceap cu o analiz a cererilor clienilor i s ncerce s creeze valoare prin oferirea de produse i servicii care satisfac aceste cerine. Mix-ul de marketing este setul de variabile care pot fi ntr-o msur destul de mare controlate de ctre companie i care poart numele de referin "cele patru Puri": 1. produs (product); 2. pre (price);

3. loc (place); 4. promovare (promotion). Toi aceti patru factori ofer spaiu pentru inovare: inovarea de produs are ca rezultat produse i servicii mbuntite i poate schimba baza

competiiei; inovarea de produs asigur o libertate n stabilirea preului, putnd fi cerut un pre premium, iar

inovarea de proces poate avea ca rezultat statutul de lider de pre; inovarea n domeniul logisticii poate afecta modul n care un produs sau serviciu este fcut

disponibil clienilor, inclusiv canalele de distribuie i natura punctelor de vnzare; inovaii n mijloacele media ofer noi oportuniti pentru promovare.

Totui trebuie s facem distincie ntre marketingul strategic (decizia de a intra sau nu pe o pia nou) i marketingul tactic, care se ocup n general cu problema diferenierii produselor i a serviciilor existente i a extensiilor spre asemenea produse. O serie de cercetri arat c factorii care contribuie la succesul unui produs nou, inovativ, nu au un caracter universal, dar sunt comuni unor caracteristici tehnologice i de pia. Un studiu recent fcut asupra unui numr de 110 proiecte de dezvoltare a artat c complexitatea, noutatea, caracterul inovator i faptul c proiectele erau n domeniul dezvoltrii de hardware sau software influeneaz n mod direct factorii care contribuie la reuit. Studiul fcut de Joe Tidd i echipa sa confirm faptul c diferitele procese de conducere, structuri i instrumente sunt adecvate unor proiecte de dezvoltare i de rutin. De exemplu, din punct de vedere al frecvenei de utilizare, cele mai des folosite metode n cadrul proiectelor de inovare sunt segmentarea, realizarea prototipului, experimentarea de pia i expertizele industriale, pe cnd pentru proiectele cu o contribuie mai sczut n ceea ce privete gradul de noutate/inovaie, metodele folosite sunt determinarea contribuiei clienilor, extrapolarea trend-ului i segmentarea. Utilizarea experimentrilor de pia i a expertizelor industriale poate fi fcut acolo unde cerinele pieei sau ale tehnologiei sunt neclare sau nesigure, dar folosirea obinuit a segmentrii n astfel de proiecte este mai greu de justificat. Cu toate acestea, n termeni de utilitate exist diferene statistice semnificative n ceea ce privete rating-ul segmentrii, al realizrii prototipului, expertizelor industriale, studiilor de pia i al analizelor nevoilor latente. Segmentarea i analiza de pia par a fi mai eficiente pentru dezvoltarea unor proiecte de rutin, iar analiza nevoilor latente i realizarea de prototipuri mai adecvate proiectelor cu un grad ridicat de inovare.

Tabelul 7.1: Efectul gradului de noutate a produsului asupra instrumentelor utilizate n dezvoltarea noilor produse i servicii
Grad nalt de noutate Utilizare (%) Segmentare Crearea prototipului Experimentri/Teste de pia Expertize/experi industriale Studii de grup Extrapolri ale trend-ului Analiza nevoilor latente Observaii ale utilizatorilor Determinarea contribuiei clienilor Scenarii 89 79 63 63 52 47 47 47 37 21 Utilitate 3,42 4,33 4,00 3,83 4,50 4,00 3,89 3,67 4,43 3,75 Grad redus de noutate Utilizare (%) 42 63 53 37 37 47 32 42 58 26 Utilitate 4,50 4,08 3,70 3,71 4,00 3,44 3,67 3,50 3,67 2,80

Sursa: adaptare din Tidd, J. i Bodley, K. (2001), Effect on project novelty on the effectiveness of tools used to support new product development"

Din acest motiv multe tehnici i instrumente standard de marketing au o utilitate limitat n dezvoltarea i comercializarea produselor i a serviciilor noi, inovatoare i/sau complexe. Pot fi identificate urmtoarele slbiciuni: 1. Identificarea i evaluarea produselor noi sau inovatoare: instrumentele de marketing, de exemplu analiza conjoint, au fost dezvoltate pentru variaii ale produselor existente sau ale extensiilor de produs i din acest motiv au o utilitate foarte sczut n identificarea i dezvoltarea de produse i aplicaii inovatoare noi. 2. Identificarea i evaluarea de noi piee sau domenii de activitate: tehnici de marketing cum ar fi segmentarea se aplic n mod optim n cazul pieelor i al produselor destul de mature i care sunt bine nelese de ctre consumatori i au o utilitate limitat n cazul pieelor n curs de dezvoltare i definite greit. 3. Promovarea achiziionrii i a utilizrii produselor i serviciilor inovatoare noi: distincia tradiional ntre marketingul pentru consumatori persoane fizice i cel aplicat pentru persoane juridice (B2B) se bazeaz pe caracteristicile consumatorilor sau ale utilizatorilor, dar caracteristicile inovaiei i ale relaiilor ntre creatorii de inovaii i utilizatori este de importan mai ridicat n cazul produselor i serviciilor noi i complexe.

Din acest motiv, nainte de aplicarea tehnicilor standard de marketing trebuie s avem o idee clar asupra maturitii tehnologiilor i a pieelor. Figura 7.1 prezint o matrice 2x2 simpl avnd ca dimensiuni maturitatea tehnologiei i cea a pieei. Fiecare ptrat ridic o serie de aspecte diferite i necesit tehnici diferite de dezvoltare i comercializare:
Tehnica difereniat: att tehnologiile ct i pieele sunt mature i marea majoritate a inovaiilor

constau ntr-o utilizare mbuntit a tehnologiilor existente pentru satisfacerea unor dorine cunoscute ale clienilor. Produsele i serviciile se difereniaz n termeni de ambalaj, pre i service.
Tehnica arhitectural: tehnologiile existente sunt aplicate sau combinate pentru crearea de produse,

servicii sau aplicaii inovatoare. Concurena are la baz deservirea unor anumite nie de pia i relaii apropiate cu clienii. Inovaia are ca origine colaborarea cu potenialii utilizatori.

Metoda tehnologic: tehnologiile inovatoare sunt create/dezvoltate pentru satisfacerea nevoilor

cunoscute ale clienilor. Asemenea produse i servicii concureaz mai degrab n termeni de performan dect n termeni de pre sau calitate. Procesul de dezvoltare este n mare parte determinat de creatorii inovaiei.
Tehnica complex: att tehnologiile ct i pieele sunt noi i evolueaz mpreun. n acest caz nu

exist o utilizare clar definit a noii tehnologii, dar n timp inovatorii colaboreaz cu utilizatorii cei mai importani ai tehnologiei respective pentru crearea de noi aplicaii. Dezvoltarea produselor i serviciilor multimedia este un exemplu recent al unei asemenea evoluii a tehnologiilor i a pieelor. Stabilirea gradului de maturitate a pieei este dificil n mare parte datorit problemei definirii limitelor pieei. Rata real de cretere a unei piee reprezint un indicator bun al etapei n ciclul de via al produsului, deci al gradului de maturitate a pieei. n general, rate mari de cretere a pieei sunt asociate unor costuri ridicate de cercetare i dezvoltare, de marketing, unor investiii mari n capacitile de producie i unor maije ridicate de profit. La nivelul firmei exist o corelaie semnificativ ntre cheltuielile cu cercetarea i dezvoltarea, numrul lansrilor de

produse noi i indicatorii financiari de performan cum ar fi valoarea adugat i valoarea de pia. n general, profitabilitatea scade pe msur ce o pia se maturizeaz deoarece necesitatea de difereniere a produselor sau serviciilor se reduce i are loc o competiie la nivel de pre. Figura 7.1: Maturitatea tehnologiei i cea a pieei determin procesul de marketing
nalt _______________________________________________ Metoda caracteristici Tehnica

Gradul de noutate a tehnologi ei

tehnologic: noi soluii la probleme existente

complex: tehnologia i piaa se dezvolt mpreun

Metoda

Tehnica

difereniat: concurena bazat pe calitate i

Sczut nalt

arhitectural: combinaii noi ale tehnologiilor existente

Gradul de noutate a pieei

Figura 7.2: Gradul de maturitate a pieelor afecteaz procesul de inovare

Maturitatea tehnologiei i a pieei i performana financiar

Produse noi / Vnzri Cretere Marketing / Vnzri Maturitate Declin

Cercetare-dezvoltare /Vnzri

Maija brut / Vnzri

Venituri din vnzri

( % ) 0 5 10 15 20 25 30 35
Sursa: Buzzell, R.D. i Gale B.T. (1987), The PIMS principie, Free Press, New York

7.2 Diferenierea produselor n capitolul trei am prezentat strategiile generale ale firmei bazate pe statutul de lider de pre i difereniere. n acest capitol atenia este ndreptat spre aspecte legate de modul n care un produs se poate diferenia de oferta concurenilor n condiiile n care tehnologiile i piaa sunt relativ stabile. n aceste condiii, tehnicile i instrumentele standard de marketing vin n ajutorul firmelor; n aceast lucrare abordm aspecte ale diferenierii legate de calitate i de alte atribute. Diferenierea msoar gradul n care concurenii difer unul de cellalt pe o pia anume. Pieele pe care exist o difereniere minim sau nici o difereniere semnificativ n ceea ce privete calitatea relativ oferit de concureni se caracterizeaz prin profitabilitate sczut, n timp ce diferenierea n termeni de calitate relativ sau de alte caracteristici de produs reprezint un indicator puternic de profitabilitate ridicat n orice condiii de pia. Firmele care reuesc combinarea unei diferenieri ridicate cu un grad nalt de calitate perceput a produsului obin o rat de recuperare a investiiilor de dou ori mai mare dect n cazul produselor nedifereniate. Analiza bazei de date a Strategic Planning Institute care conine mai mult de 3000 de uniti comerciale i de producie, arat impactul profitului asupra strategiei de pia (PIMS): O calitate nalt este asociat cu venituri mari din vnzri. Un motiv pentru acest lucru l constituie faptul c firmele care ofer o calitate mai ridicat pot percepe un pre mai mare dect concurena. Mai mult dect att, o calitate mai ridicat poate diminua costurile prin reducerea pierderilor (rebuturilor) n fabricaie i mbuntirea proceselor. Astfel, firmele beneficiaz att de pe urma preurilor mai mari practicate ct i de pe urma unor costuri de producie mai mici dect concurenii. O valoare ridicat este asociat cu cote de pia mai mari. Proiectnd n cadrul aceluiai grafic calitatea relativ i preul, se poate obine o modalitate de msurare a valorii relative: calitate ridicat la un pre mare reprezint o valoare medie, ns o calitate ridicat oferit la un pre mic reprezint o valoare ridicat. Produsele care ofer o valoare sczut cumprtorului tind s piard cote de pia, pe cnd acelea care ofer o calitate mai ridicat acapareaz noi cote de pia. Diferenierea produsului este asociat cu profitabilitatea. Diferenierea este definit de modul n care concurenii se deosebesc unul de cellalt n cadrul unui segment de pia. Ea poate fi msurat cernd clienilor s clasifice i s cuantifice caracteristicile individuale ale produselor concurente. Importana acordat de clieni atributelor unui produs poate s difere de cea acordat

de departamentele tehnice sau de marketing. Analiza datelor PIMS ofer o imagine mai detaliat a legturilor dintre inovaie, valoare i performanele comerciale (Figura 7.3). Inovarea de proces ajut la mbuntirea calitii i la reducerea costurilor, mbuntind valoarea relativ a produsului. Inovarea de produs influeneaz de asemenea calitatea produsului, avnd ns un impact mai puternic asupra reputaiei i valorii. Luate mpreun, inovarea, valoarea relativ i reputaia sunt determinanii creterii cotei de pia. Spre exemplu, exist o relaie aproape liniar ntre inovarea de produs i cota de pia: firme cu activitate de inovare de produs sczut, care au un procent mai mic de 1% de produse introduse pe pia n ultimii trei ani au cunoscut o cretere medie anual a cotei de pia mai mic de 1%, pe cnd firmele cu nivel mai mare, adic 8% din produse fiind lansate pe pia n ultimii trei ani, au cunoscut o cretere anual a cotei de pia cu 8%. Efectul compus al acestor diferene n creterea real poate avea un efect semnificativ asupra cotei de pia relative ntr-o perioad scurt de timp. Pe pieele dominate de consumatori, este necesar, dar nu suficient introducerea unui numr ct mai mare de produse noi. Figura 7.3: Legtura dintre inovaie i performana comercial

Sursa: Clapon, T. i Turner, G. (2000) Brands, innovation and growth, Imperial Knoledge Press, Londra

n plus, reputaia sau imaginea mrcii trebuie formate i meninute deoarece far acestea consumatorii nu vor sesiza ofertele de produse noi, oricare ar fi valoarea acestora sau gradul lor de inovare.

Quality function deployment (QFD) este o tehnic util pentru transpunerea cerinelor clienilor n nevoi de dezvoltare i ncurajeaz comunicarea ntre inginerie, producie i marketing. Spre deosebire de majoritatea instrumentelor de organizare a calitii, QFD este utilizat mai degrab pentru identificarea oportunitilor de mbuntire a produselor sau pentru difereniere dect pentru rezolvarea problemelor. Caracteristicile solicitate de ctre clieni sunt transpuse n produse sau servicii prin intermediul unei matrice (figura 7.4). Construirea unei matrice a relaiilor/legturilor (cunoscut i sub denumirea de "house of quality" - "cas a calitii") necesit o cantitate semnificativ de studii de pia i de tehnologie (ex: Matricea QFD" pentru un cuit de buctrie n Bloiu, L. i Frsineanu, I.. Gestiunea inovaiei", pag. 265). Figura 7.4: Matricea QFD

Opiuni de proiectare Cerinele clienilor n ordinea preferine lor Matricea concurenilor i percepiile relaiilor dintre clienilor cerinele clienilor i opiunile de proiectare
Evaluarea

Evaluare tehnic Evaluare financiar

Un accent puternic cade asupra adunrii datelor de pia i a celor despre utilizatori pentru a identifica poteniale trade-off-uri (schimburi) cu privire la design i pentru a obine cea mai adecvat balan ntre costuri, calitate i performan. Construirea unei matrice QFD implic urmtorii pai:

1. Identificarea solicitrilor primare i secundare ale clienilor i ale oricror nemulumiri majore ale acestora. 2. Listarea solicitrilor innd seama de importana lor pentru clieni.

3. Transpunerea cerinelor n caracteristici secundare. 4. Stabilirea legturii dintre cerinele consumatorilor i caracteristicile tehnice ale produsului i estimarea intensitii legturii. 5. Alegerea unor uniti adecvate de msurare i determinare a valorilor int pe baza cerinelor clienilor i pe baza benchmarking-ului (comparaiei) concurenilor. Simbolurile sunt utilizate pentru a ilustra legtura dintre cerinele clienilor i specificaiile tehnice, atandu-i-se importana corespunztoare pentru a ilustra intensitatea legturii. Rndurile orizontale far nici un simbol de legtur indic faptul c design-ul (proiectarea) existent() este incomplet(). Coloanele verticale far nici un simbol de relaie arat c un element existent de design este inutil, deoarece nu este apreciat de ctre clieni. Mai mult dect att, comparaii cu produse concurente sau benchmark-uri pot fi incluse, lucru foarte important deoarece calitatea relativ perceput de consumatori este mai important dect calitatea absolut: ateptrile clienilor sunt mai degrab conturate de ceea ce este disponibil i nu de ctre un ideal. n unele cazuri, potenialii utilizatori au nevoi latente sau cerine pe care nu le pot exprima. n astfel de cazuri pot fi identificate trei tipuri de nevoi ale utilizatorilor: nevoi "obligatorii", nevoi "unidimensionale" i caracteristici atractive sau "ncntri". Nevoile "obligatorii" sunt acele caracteristici care trebuie s existe nainte ca un potenial client s ia n considerare un anumit produs sau serviciu. De exemplu, n cazul unui automobil de protocol, acesta trebuie s fie destul de ncptor, luxurios i costisitor. Nevoile "unidimensionale" pot fi cuantificate mai uor i permit comparaie direct cu produsele concurente; de exemplu, n cazul automobilului de protocol acestea ar putea fi performana de vitez i frnare. n cele din urm, caracteristicile atractive sunt cele mai subtile mijloace de difereniere. Prezena acestor caracteristici ncnt clienii int chiar dac acetia nu le solicit n mod explicit. De exemplu n cazul automobilului de protocol, astfel de caracteristici ar putea fi senzorii ajuttori la parcare, tergtoarele de parbriz cu senzori i geamurile fotocromatice. Asemenea caracteristici sunt foarte rar solicitate de ctre clieni sau identificate prin studii obinuite de pia. Totui, ntrebri indirecte pot fi folosite pentru identificarea de cerine latente. QFD a fost dezvoltat n Japonia i se crede c a ajutat firma Toyota s-i reduc costurile i durata de dezvoltare a produselor cu 40%. Mai recent, multe firme lider americane (Digital, Ford i AT&T) au adoptat QFD, dar rezultatele sunt neclare: doar o ptrime dintre proiecte au avut ca

rezultat un beneficiu cuantificabil pentru firma respectiv. Spre deosebire de firmele americane, QFD a fost implementat doar ntr-o foarte mic msur de ctre firmele europene. Acest lucru nu este rezultatul ignoranei, ci mai degrab al recunoaterii problemelor practice ce se ivesc n implementarea QFD-ului. n mod cert, QFD necesit compilarea unui volum mare de date tehnice i de marketing i mai important dect aceasta, cooperarea apropiat a departamentelor de dezvoltare i de marketing. ntr-adevr, procesul de construire a matricei legturilor reprezint o modalitate structurat de comunicare ntre membrii departamentelor de marketing i cercetare i dezvoltare, reprezentnd din acest motiv un rezultat la fel de valoros ca orice alt output cuantificabil. Cu toate acestea, acolo unde relaiile ntre departamentul tehnic i cel de marketing reprezint o problem, lucru ntlnit foarte des n practic, utilizarea QFD-ului s-ar putea s fie prematur. 7.3 Crearea produselor arhitecturale Produsele arhitecturale constau n combinaii inovatoare ale tehnologiilor existente care deservesc piee sau aplicaii noi. n asemenea cazuri, aspectul critic l reprezint identificarea sau crearea unor segmente noi de pia. Cota de pia este asociat profitabilitii: n medie, liderii de pia ctig de trei ori mai mult dect firmele aflate pe locul cinci n ierarhie sau mai jos. Din acest motiv, obiectivul urmrit const n segmentarea pieei n grupuri suficient de mici i izolate care pot fi dominate sau protejate/aprate, lucru ce permite ca produsul i canalele de distribuie s fie adecvat corelate cu nevoile unui grup anume de clieni. Segmentarea pieei sau a cumprtorilor reprezint procesul de identificare a grupurilor de clieni cu un comportament de cumprare suficient de asemntor astfel nct s poat fi abordai ntr-un mod similar. Acest lucru este important deoarece grupuri diferite vor avea nevoi diferite. Prin definiie nevoile consumatorilor din acelai segment vor fi foarte omogene. n termeni statistici, obiectivul segmentmi este maximizarea varianei (devierii standard normale) dintre grupuri i minimizarea varianei n interiorul grupurilor. n practic, segmentarea se realizeaz prin analizarea comportamentului de cumprare al clienilor i prin utilizarea analizei factoriale pentru identificarea celor mai semnificative variabile care influeneaz comportamentul - segmentare descriptiv - i apoi utilizarea analizei de cluster/grupare pentru crearea de segmente distincte care ajut la identificarea de nevoi nesatisfacute ale clienilor - selectare prescriptiv.

Principiul segmentrii poate fi aplicat att n cazul pieelor de consumatori persoane fizice, ct i juridice (B2B), dar procesul i baza segmentrii difer n fiecare caz. 7.3.1 Segmentarea pieelor de consumatori persoane fizice Marea majoritate a studiilor pe tema comportamentului de cumprare al consumatorilor se bazeaz pe teorii adaptate din tiinele sociale i comportamentale. Teoriile utilitariene afirm c consumatorii sunt raionali i iau decizii de cumprare comparnd utilitatea oferit de produs cu cerinele lor. Acest model sugereaz o succesiune de faze n decizia de cumprare: recunoaterea problemei, cutarea de informaii, evaluarea alternativelor i n final actul de cumprare. Totui, asemenea procese raionale nu par a avea prea mare influen asupra comportamentului faptic de cumprare. De exemplu, n Marea Britanie Asociaia Consumatorilor testeaz periodic o gam variat de produse concurente i face recomandri pentru cumprare bazate pe criterii destul de obiective. Dac majoritatea cumprtorilor ar fi raionali i asociaia cumprtorilor ar identifica toate criteriile relevante, aceste recomandri ar deveni "best-seller-uri", ceea ce ns nu e cazul. Abordrile comportamentale au o putere explicativ mai mare. Ele subliniaz efectul atitudinii i afirm c decizia de cumprare urmeaz o succesiune de atitudini schimbtoare fa de un produs: atenie, interes, dorin i n final aciune (conceptul AIDA - attention, interest, desire, action). Obiectivul publicitii l reprezint stimularea acestei succesiuni de evenimente. Cu toate acestea, cercetrile de pn acum sugereaz c atitudinea explic doar 10% din deciziile consumatorilor de cumprare i poate prezice foarte rar comportamentul consumatorilor. n practic, balana dintre influenele raionale i cele comportamentale va depinde de nivelul implicrii consumatorilor. n mod cert, procesul de luare a deciziei de cumprare a unui avion sau a unei mainrii este diferit de procesul de cumprare a unei paste de dini sau a unui ampon. Multe decizii de cumprare implic riscuri i costuri mici i din acest motiv o implicare redus a clienilor. n asemenea cazuri, consumatorii ncearc s minimeze efortul financiar, mental i fizic aferent actului de cumprare, reclama devenind astfel foarte eficient. Spre deosebire de aceste cazuri, sitaaiile ce impun o implicare ridicat a consumatorilor, cu costuri i riscuri ridicate, cumprtorii sunt dispui s caute informaii i s ia o decizie mai informat. Reclama este mai puin eficient n aceste circumstane i este n principiu folosit pentru a prezenta informaii comparative ntre produse rivale.

Exist mai multe baze de segmentare a pieelor de consumatori cum ar fi clasele socio- economice, gruprile n funcie de vrst, stil de via sau factori psiho-demografici. Segmentarea psihodemografic este folosit n general pentru dezvoltarea de produse i pentru marketingul de produs pentru bunuri dinamice de larg consum, cum ar fi alimentele i bunurile de consum cu ntrebuinare ndelungat cum ar fi electronicele i automobilele. Aceast segmentare are o importan deosebit n cazul extensiilor sau variaiilor de produs, dar poate fi de asemenea folosit n identificarea de oportuniti pentru produse noi cum ar fi alimentele alternative pentru consumatorii preocupai de sntate i solicitri n dezvoltare cum ar fi produsele farmaceutice noi i serviciile de sntate pentru vrstnicii nstrii. 7.3.2 Segmentarea pieelor B2B (clieni persoane juridice) Firmele sunt de obicei mai bine informate dect clienii/consumatorii persoane fizice i iau decizii mai raionale de cumprare. Firmele pot fi segmentate pe baza factorilor comuni sau a proceselor de cumprare. Baza segmentrii trebuie s aib implicaii operaionale clare cum ar fi diferenele n ceea ce privete preferinele, preul, distribuia sau strategia de vnzare. De exemplu, clienii ar putea fi clasificai n funcie de ct de experimentai, sofisticai sau sensibili sunt fa de pre. Cu toate acestea, procesul se complic datorit numrului de persoane implicate n procesul de cumprare: clientul/cumprtorul faptic, care are autoritatea formal de a alege furnizorii i de a se pune de acord cu acetia asupra termenilor contractului de cumprare; utilizatorii finali ai produselor i serviciilor, care sunt n mod normal, dar nu ntotdeauna

implicai n iniierea i specificarea termenilor de cumprare; "controlorii" (gatekeepers), care controleaz fluxul de informaii nspre cumprtori i

utilizatori; "influenatorii", care ar putea oferi suport tehnic n ceea ce privete specificaiile i comparaiile

ntre produse.

De aceea este foarte important identificarea tuturor prilor dintr-o organizaie, precum i determinarea influenelor majore asupra fiecrei pri. De exemplu, personalul tehnic obinuit s determine specificaiile tehnice ale produsului pot pune accentul pe performan, pe cnd cumprtorul faptic pune accentul pe obinerea unei valori ct mai ridicate n schimbul banilor. Baza cea mai comun de segmentare a pieei B2B o reprezint beneficiile pe care clienii le obin de

la un produs, proces sau serviciu. Clienii cumpr acelai produs din motive foarte diferite i acord o importan diferit diverselor caracteristici ale produsului. De exemplu, n cazul unui utilaj computerizat, un grup de clieni ar putea aprecia cel mai mult reducerea costurilor unitare pe care acesta o ofer, n timp ce alt grup s-ar putea s aprecieze mai mult mbuntirile poteniale n precizia sau calitatea rezultatului. Identificarea unor segmente distincte n funcie de beneficii este dificil n practic deoarece acestea nu sunt puternic corelate cu caracteristici mai tradiionale i mai uor de identificat, cum ar fi mrimea firmei sau clasificarea industriei. Din acest motiv, segmentarea n funcie de beneficiu este practic n cazurile n care preferinele pot fi corelate cu caracteristici ale clienilor mai uor de observat i de msurat. De exemplu, n cazul utilajului nou computerizat, analiza volumului de producie, a maijelor de profit i a valorii adugate ajut la diferenierea acelor firme pentru care o eficien mai ridicat este mai important fa de acele firme care caut mbuntiri ale calitii. Acest lucru sugereaz un proces de segmentare n trei etape pentru identificarea de noi piee B2B: 1. Primul pas, segmentarea bazat pe funcionalitatea tehnologiei, const n reprezentarea grafic a funciilor i a aplicaiilor poteniale. 2. Al doilea pas l reprezint segmentarea comportamental pentru identificarea clienilor poteniali cu un comportament de cumprare similar, de exemplu cu privire la pre sau service. 3. Ultimul pas combin segmentrile funcionale i comportamentale ntr-o singur matrice pentru a ajuta la identificarea de poteniali clieni cu aplicaii i comportamente de cumprare relevante. Mai mult dect att, analiza clienilor i a produselor concurenilor poate s identifice segmente care nu sunt deservite n mod adecvat sau, alternativ, o oportunitate de redefinire a bazei de segmentare. De exemplu, clienii existeni sunt grupai n funcie de mrimea companiei i nu n funcie de nevoile anumitor sectoare sau ale unor aplicaii anume. Cu toate acestea, n analiza final segmentarea ofer doar un ghid comportamental deoarece fiecare client are caracteristici unice. Este foarte probabil s existe un continuum de solicitri ale clienilor, de la dorine existente la solicitri n dezvoltare i pn la ateptri latente, iar acestea trebuie reprezentate grafic n funcie de tehnologiile existente i n dezvoltare. Marea majoritate a cercetrilor convenionale de pia se ocup cu identificarea nevoilor existente ale clienilor i cu potrivirea acestora la soluiile

tehnologice existente; n acest caz cutarea trebuie extins pentru a include solicitri n dezvoltare i pe cele noi ale clienilor. Exist trei faze distincte de analiz: 1. Echipe multifuncionale, inclusiv clieni, sunt folosite pentru generarea de noi concepte de produs prin intermediul brainstorming-ului, al morfologiei sau al altor tehnici structurate. 2. Aceste concepte sunt reajustate i evaluate cu ajutorul unor tehnici cum ar f de exemplu QFD. 3. Dezvoltarea n paralel a prototipului i a activitilor de cercetare de pia este ntreprins acolo unde prototipurile sunt folosite i ca metode de evaluare a consumatorilor interni i externi. Acolo unde potenialii clieni nu reuesc s defineasc sau s evalueze caracteristicile design-ului produsului, intervievri detaliate trebuie s fie conduse cu grupurile int de clieni. Mapping-ul de produs poate fi folosit pentru expunerea factorilor tehnologici i de pia ce influeneaz dezvoltarea produsului pentru a permite liderilor s exploateze implicaiile extensiilor de produs. Aceast metod ajut i la concentrarea eforturilor de dezvoltare i la limitarea obiectivelor proiectelor prin identificarea pieelor i a tehnologiilor int, ceea ce conduce la generarea unor "hri'Vschie comportamentale mai detaliate pentru proiectare, producie i marketing. Introducerea unui produs de baz poate fi extins n mai multe moduri: Un produs mbuntit, care include caracteristici adiionale distincte, proiectat pentru un

segment de pia identificat. O extensie n segmentele superioare ale pieei poate fi dificil deoarece clienii ar putea asocia firma cu un segment de calitate mai redus i de asemenea personalul de vnzare sau cel al serviceului s-ar putea s nu aib pregtirea necesar noilor segmente. O extensie n segmentele inferioare de pia este riscant deoarece poate s apar fenomenul de

canibalizare a vnzrilor segmentelor superioare, conducnd astfel la pierderea clienilor i a reprezentanilor (dealer-ilor) existeni. Produse cu caracteristici adiionale solicitate de un anumit client sau de un anumit canal de

distribuie Un produs hibrid, ca rezultat al contopirii a dou produse de baz pentru a obine un produs nou. n studiul lui Clayton Christensen despre industria disk-drive-ului, acesta deosebete ntre dou tipuri de inovaii arhitecturale. Prima, inovaia susinut/continu care contribuie la mbuntirea

continu a funcionalitii existente a produsului pentru piee i clieni existeni, al doilea tip, inovaia disruptiv ofer un set diferit de funcii care va atrage un segment foarte variat de pia. Ca rezultat, firmele existente i clienii acestora vor subaprecia sau ignora inovaiile disruptive deoarece acestea ar putea avea o performan inferioar tehnologiilor existente n termeni de funcii existente pe pieele mature. Acest lucru ilustreaz pericolul recomandrilor simpliste cum ar fi de exemplu "ascult clienii" i limitrile conducerii, organizrii i marketingului tradiional. Din acest motiv firmele consacrate tind s ignore potenialul inovaiilor i tehnologiilor disruptive care este cel mai adesea exploatat de ctre firmele nou intrate pe pia. Segmentarea pieelor curente i relaiile apropiate cu clienii existeni tind s rentreasc inovaia susinut, dar eueaz n identificarea sau resping n mod greit potenialul inovaiilor disruptive. n loc de aceasta, firmele trebuie s dezvolte i s menin o nelegere detaliat a posibilelor aplicaii i a nevoilor schimbtoare ale utilizatorilor tehnologiei. 7.4 Marketingul produselor tehnologice Produsele tehnologizate sunt caracterizate de ncorporarea unor tehnologii noi n produse existente sau pe piee relativ mature. n acest caz marea problem const n identificarea aplicaiilor existente n care tehnologia ofer un avantaj n ceea ce privete costurile sau performana. Literatura de specialitate a marketingului industrial se ocup n principal de produsele cu un grad sczut de tehnologizare i nu a reuit s ia n considerare natura produselor nalt tehnologizate i pieele de desfacere ale acestora. Prima i cea mai important distincie care trebuie fcut este aceea ntre tehnologie i produs. Creatorii de tehnologii sunt de obicei preocupai de dezvoltarea unor dispozitive", pe cnd clienii poteniali se intereseaz de produse, pe care marketingul trebuie s le creeze pornind de la sau din dispozitive. Dezvoltarea unui produs este mult mai costisitoare i dificil dect construirea unui dispozitiv. Dispozitivele care nu funcioneaz, sau sunt greu de fabricat, sunt uor de identificat i corectat n comparaie cu o ofert incomplet de produs. Un produs poate da gre sau poate fi greu vandabil datorit unei logistici sau unei politici inadecvate de marc sau greu de folosit datorit ateniei insuficiente acordate training-ului clienilor sau service-ului. De aceea, ncercarea de difereniere a unui produs n termeni de funcionalitate sau performan a elementelor componente poate fi foarte costisitoare i ineficient. De exemplu, un PC este un produs format dintr-un numr mare de componente sau substitute inclusiv hard-ul i accesoriile de baz,

sistemul de operare, programe aplicaii, documentaia, training-ul clienilor, ntreinere i service, reclam i dezvoltarea mrcii. Din acest motiv, dezvoltarea n tehnologia de microprocesoare poate mbunti performana produsului n anumite circumstane, dar poate fi i subminat de factori semnificativi cum ar fi lipsa de suport pentru dezvolttorii de software i din acest motiv poate s apar o lips a aplicaiilor adecvate de software. Dat fiind acest lucru, n cazul produselor ce ncorporeaz un grad nalt de tehnologie nu este suficient o simpl comparaie tehnic a performanei alternativelor tehnologice, iar segmentarea tradiional a pieei nu va identifica oportuniti de substituire a unei tehnologii noi n aplicaiile existente. Este necesar s se identifice de ce un potenial client caut o alternativ pentru soluiile deja existente: s-ar putea s fie datorit obinerii unor costuri mai mici, unei performane superioare, a unui grad de siguran mai ridicat sau pur i simplu pentru c este un trend. n asemenea cazuri exist etape pentru identificarea de aplicaii poteniale i de clieni int: etapa tehnic i cea comportamental. Analizele statistice ale clienilor existeni nu vor fi de prea mare ajutor datorit nivelului necesar de detalii/informaii. De obicei, segmentarea tehnic ncepe cu grup mic de poteniali utilizatori care sunt intervievai pentru a se identifica diferene i asemnri ale cerinelor acestora, scopul fiind identificarea unei game de posibile utilizri sau aplicaii. n urmtoarea etap segmentarea comportamental este folosit pentru identificarea a trei sau patru grupe de clieni cu comportament i situaii asemntoare. n final, segmentele tehnice i comportamentale sunt combinate pentru definirea unor grupuri anume de clieni i piee int care pot fi evaluate din punct de vedere comercial (figura 7.5). Mai multe caracteristici sunt unice marketingului produselor ce ncorporeaz un grad nalt de tehnologie i afecteaz comportamentul de cumprare:
Percepiile cumprtorilor cu privire la diferenele de tehnologie influeneaz comportamentul de cumprare. n general, n cazul n care cumprtorii consider c tehnologiile sunt similare, ei vor

cuta mai mult timp dect n cazul n care cred c exist diferene semnificative ntre tehnologii. Figura 7.5: Segmentarea tehnologic i comportamental pentru marketingul produselor nalt tehnologizate

Segmentare tehnologic n funcie de aplicaie Aplicaia Aplicaia Aplicaia 1 2 3 Tip de client 1 Segmentul A

Aplicaia N

Tip de client 2

Segmentul c Segmentul B Segmentul B Segmentul c Segmentul c

Tip de client 3

Tip de client N

Percepiile cumprtorilor cu privire la rata de schimb a tehnologiei influeneaz comportamentul

de cumprare. n general, n cazul n care cumprtorii consider c rata de schimbare tehnologic este

mare, ei investesc un efort consistent n cutarea de alternative, dar aloc o durat redus procesului de cutare. n domenii cu o importan mai redus, cumprtorii pot amna actul de cumprare.

Firmele cumprtoare au relaii puternice cu furnizorii lor, ceea ce se reflect n costuri foarte

ridicate n cazul n care firma schimb furnizorul. n general, cu ct aceste costuri sunt mai ridicate, cu

att este mai mic efortul de cutare, iar cu ct costurile de schimbare a furnizorilor sunt mai mari din punctul de vedere al compatibilitii, cu att este mai mare efortul de cutare a unui nou furnizor. 7.4.1 Exploatarea proprietii intelectuale n unele cazuri, o tehnologie poate fi comercializat prin acordarea de licene sau prin vnzarea drepturilor de proprietate intelectual i nu prin dezvoltarea de produse sau procese. De exemplu, n 1998 IBM a declarat un venit din licene de 1 miliard US$, n timp ce venitul total provenit din fructificarea licenelor s-a ridicat la 100 miliarde US$ n SUA. Exist o serie de drepturi de proprietate intelectual care pot fi utilizate pentru exploatarea unei tehnologii, tipurile principale fiind patentele, copyright-ul sau dreptul de design i nregistrare. Toate rile industrializate au o legislaie de patent, a crei scop const n

ncurajarea inovaiei prin permiterea/facilitarea unei situaii de monopol limitat de obicei pe o perioad de 20 de ani cu condiia ca anumite cerine legislative s fie satisfcute: Noutate - s nu conin elemente deja publicate, scrise, anticipate sau folosite. n majoritatea

rilor, dreptul de exploatare a patentului se acord celui care nregistreaz primul patentul, dar n SUA se acord inventatorului, primului inventator. Soluia american dei are avantajul moral, are ca rezultat multe confruntri injustiie cu privire la patente. Pasul inovator - acesta este un test relativ. De exemplu firmei Genetech i-a fost acordat un patent

pentru activatorul de plasminogen t-PAM care ajut la reducerea coagulrilor n snge, dar n ciuda gradului de noutate, o curte de apel a anulat patentul pe motiv c nu reprezenta un pas inovator, deoarece dezvoltarea acesteia era evident pentru cercettorii din acest domeniu.
Aplicaie industrial - testul de utilitate cere ca invenia s poat fi aplicat unui utilaj, unui

produs sau proces. n practic, un patent trebuie s specifice o aplicaie pentru tehnologia respectiv, iar patente adiionale suplimentare aplicaii adiionale/suplimentare. De exemplu, Unilever a dezvoltat Ceramis i a patentat utilizarea ntr-o gam larg de aplicaii, dar nu a cerut un patent pentru aplicaii ale tehnologiei n ampoane, care a fost acordat unei firme concurente.

Subiect patentabil - de exemplu, descoperiri i formule nu pot fi patentate, iar n Europa nici

soft-urile (subiectul copyright-ului) sau organismele noi, dei asupra ambelor categorii se poate cere patent n SUA: n SUA cercetarea este fcut de un laborator comercial care patenteaz rezultatele, iar n Europa de ctre un grup de laboratoare publice care public rezultatele pe Internet.
Dezvluire clar i complet - patentul ofer anumite drepturi de proprietate protejate de lege i n

caz de nclcare a acestor drepturi, deintorul patentului trebuie s iniieze aciunea legal corespunztoare. n unele cazuri, nedezvluirea sau inerea secret a inovaiei este de preferat. Bazele de date raionale de patente reprezint o surs abundent i detaliat de inovaii tehnologice care pot fi consultate pentru generarea de idei. Copyright-ul se ocup cu exprimarea ideilor i nu cu ideile n sine. De aceea, copyright-ul exist doar atunci dac ideea este concretizat, spre exemplu ntr-o carte sau nregistrare video sau audio (muzic sau film). Nu exist nici o necesitate pentru nregistrare, iar testul de originalitate este de nivel sczut dac l comparm cu legislaia cu privire la patentare, cernd doar ca "autorul" muncii

sau al operei s-i fi folosit propria ndemnare, propriile cunotine i propriul efort pentru crearea operei sau a muncii. La fel ca patentele, copyright-ul ofer drepturi limitate, protejate de lege pentru un anumit tip de creaii pe o perioad limitat. Pentru opere literare, muzicale i artistice, copyright-ul se acord n general pe o perioad de 70 de ani dup moartea autorului, 50 de ani n SUA, iar pentru programe de film, de nregistrri, transmisii sau programe prin cablu timp de 50 de ani dup crearea lor. Tipurile de creaii care cad sub incidena copyright-ului sunt:
Creaii originale literare, muzicale, artistice i teatrale inclusiv software i n unele cazuri baze

de date;
nregistrri, filme, transmisii i programe prin cablu; Aranjament sau layout tipografic al unei ediii publicate.

Drepturile de design sunt asemntoare proteciei copyright-ului, dar se aplic n principiu articolelor tridimensionale, acoperind orice aspect cu privire la form sau configuraie intern sau extern, complet sau parial, dar exclude caracteristici integrale i funcionale cum ar fi piesele de schimb. Aceste drepturi se acord de regul pe o perioad de 10-15 ani dac sunt exploatate comercial. Procedura de nregistrare este situat ntre protecia oferit de copyright i patent, este mai ieftin i mai uor de realizat dect protecia oferit de patent, dar cu obiective mai limitate, oferind protecie pentru maxim 25 de ani, dar numai pentru aspectul vizual - form, configuraie, ablon i ornament. Acordarea de licene pentru drepturile de proprietate intelectual poate avea o serie de beneficii:

reducerea sau eliminarea produciei, a costurilor de distribuie i a riscurilor; acces la o pia de desfacere mai larg; exploatarea acestora n alte aplicaii/domenii; stabilirea de standarde; accesul la tehnologii complementare; blocarea dezvoltrilor fcute de concureni;

 transformarea concurenilor n aprtori ai propriilor tehnologii.

Aspecte ce trebuie considerate n acordarea unei licene includ gradul de exclusivitate, teritoriul i tipul de uz final, perioada de acordare a licenei i tipul i nivelul plilor aferente contractului de licen. Stabilirea preului unei licene este att o art, ct i o tiin i depinde de un numr de factori cum ar fi balana de putere i aptitudinile de negociere. Metode obinuite pentru stabilirea preului unei licene sunt:

rata actual utilizat pe pia - care se bazeaz pe norme industriale, de exemplu 6% din

vnzrile de electronice i inginerie mecanic; regula de 25% - bazat pe profitul brut al celui care cumpr licena, profit obinut de pe urma folosirii tehnologiei respective;

rata de recuperare a investiiilor (ROI - return on investment) - bazate pe costurile celui care acord

licena;

mprirea profitului - bazat pe riscul i investiia relativ. n prima etap, se evalueaz profitul

ntregului ciclu de via al tehnologiei; n a doua etap, se calculeaz valoarea relativ a investiiei n funcie de cota de risc a fiecrei pri, pentru ca n final s se compare rezultatele obinute cu alte alternative cum ar fi: venitul obinut de cel ce cumpr licena, imitaie, litigiu. Nu exist "cea mai bun" strategie de acordare a unei licene, deoarece depinde de strategia general a organizaiei i de felul tehnologiei i al pieelor. De exemplu, Toshiba, Sony i Matsushita acord licene pentru tehnologia DVD la un pre de numai 1,5% pentru a ncuraja adoptarea acestei tehnologii drept standard al industriei. Pn nu de mult, Microsoft a cerut un pre de licen pe procesor pentru Windows pentru a descuraja clienii si s foloseasc sisteme de operare ale concurenilor. Succesul exploatrii drepturilor de proprietate intelectual implic ns costuri i riscuri:

costuri de cutare, nregistrare i nnoire; necesitatea de nregistrare pe diversele piee naionale; publicarea complet a ideii.

n marea majoritate a rilor, taxa de nregistrare a unui patent este destul de modest, dar aplicnd pentru un patent presupune costuri cu ageni profesioniti, pentru traduceri pentru patentele strine, taxe de nregistrare oficiale n toate rile importante i taxe de rennoire a patentelor. De

exemplu, costurile totale pentru un singur patent nefarmaceutic pe pieele Europei Centrale ar fi n jur de 80000 , iar n SUA sau Japonia cu 40000 mai mult. Patentele pe alte piee asiatice sunt mai ieftine, ridicndu-se pn la 5000 /ar, dar costul cumulat devine un obstacol n special pentru investitorii singuri sau firmele mici. Patentele farmaceutice sunt mult mai costisitoare (de cel mult cinci ori) datorit complexitii i volumului de documentaie necesar. Pe lng aceste costuri, firmele trebuie s considere riscul dezvluirii publice i potenialele costuri ale aciunilor injustiie n cazul c dreptul de proprietate este nclcat. 7.5 Comercializarea produselor complexe Produsele sau sistemele complexe reprezint un caz special n marketing, deoarece nici tehnologiile i nici pieele nu sunt destul de bine nelese sau definite. Din acest motiv, tehnologia i pieele evolueaz mpreun n timp, pe msur ce creatorii de inovaii i potenialii utilizatori interacioneaz. De remarcat este faptul c complexitatea tehnologic nu implic n mod necesar complexitatea pieei sau viceversa. De exemplu, dezvoltarea unui avion de pasageri este complex din punct de vedere tehnologic, dar piaa este bine definit, iar potenialii clieni pot fi identificai uor. n acest subcapitol este vorba despre situaii n care att tehnologiile ct i pieele sunt complexe, de exemplu n telecomunicaii, multimedia i industria farmaceutic. Din acest motiv clasificarea tradiional din marketingul industrial i cel pentru consumatorii persoane fizice din punctul de vedere al tipului utilizatorilor i nu al produselor sau/i serviciilor nu ne este de folos. De exemplu, un nou produs sau proces industrial poate fi relativ simplu n timp ce un nou produs pentru consumatori poate fi complex. Procesul de comercializare a produselor complexe are anumite caracteristici comune pieelor B2B i celor de consumatori persoane fizice: Este foarte probabil ca produsele s constea ntr-un numr mare de componente i subsisteme ce interacioneaz, ceea ce complic procesul de dezvoltare i de marketing;

Cunotinele tehnice ale consumatorilor sunt mai vaste, dar creatorii de inovaii trebuie s educe

potenialii utilizatori, lucru ce necesit legturi apropiate ntre creatori i utilizatori;

Adoptarea produselor va presupune un angajament pe termen lung i din acest motiv costurile

unui eec n caz de neperforman vor fi mari;

Procesul de cumprare este adesea ndelungat, iar adoptarea poate s apar cu ani buni dup

apariia informaiilor iniiale.

7.5.1 Natura produselor complexe Produsele complexe constau n general ntr-un numr de componente sau subsisteme, produsele pot fi oferite ca sisteme agregate (ca pachete de produse), ca subsisteme sau componente. n cazul pachetelor de produse, consumatorii evalueaz achiziiile la nivel de sistem i nu la nivel de component. De exemplu, multe firme farmaceutice opereaz servicii de sntate i nu dezvolt sau vnd doar medicamente. n mod asemntor, producia de roboi ofer "soluii"de producie i nu doar roboii industriali propriu-zii. Pachetele de produse pot facilita consumatorilor o performan superioar prin oferirea unui pachet de componente optimizate i ofer n plus beneficiile utilizrii unui singur pachet de vnzare i service. Totui aceste pachete de produse s-^ putea s nu fie pe placul consumatorilor cu nevoi ideosincratice sau clienilor ce dein cunotinele necesare pentru a-i putea configura propriile lor sisteme. Creterea numrului de sisteme de integrare i al soluiilor "la cheie" sugereaz c poate fi ctigat o valoare adiional mai mare prin dezvoltarea i vnzarea de sisteme dect cea ctigat din comercializarea componentelor: n general valoarea adugat la nivel de sistem este mai mare dect suma valorii adugate a componentelor. Exist totui o excepie important de la aceast regul. n cazuri n care o anumit component sau un subsistem este semnificativ superior ofertei concurenilor, vnzarea separat a componentei (i nu ca parte a unui pachet sau a unui sistem) va genera o pia mai larg datorit clienilor adiionali care nu sunt dispui s cumpere pachetul de produse, dar ar vrea s ncorporeze una dintre componente sau unul dintre subsisteme n propriul lor sistem. De exemplu, Microsoft i Intel au acaparat cota de pia dominant pentru microprocesoare i sisteme de operare prin vnzarea de componente i nu prin ncorporarea acestora n propriile PC-uri. 7.5.2 Legturi ntre creatorii de inovaii i utilizatori

Procesele de dezvoltare i adoptare a produselor, proceselor i serviciilor complexe este deosebit de dificil. Beneficiile potenialilor utilizatori pot fi identificate i evaluate greu i deoarece exist doar puine substitute directe disponibile pe pia, piaa s-ar putea s nu poat oferi comparaii (benchmark-m). Alegerea furnizorilor este limitat deoarece avem de-a face mai degrab cu o pia cu caracteristici de oligopol dect cu concuren perfect. n absena concurenilor direci, preul este mai puin important n comparaie cu ali factori cum ar fi reputaia, performana i service-ul. Soluiile de inovaie au subliniat mult timp importana nelegerii nevoilor utilizatorului n procesul de dezvoltare de noi produse, dar n cazul produselor i serviciilor complexe potenialii utilizatori s^ putea s nu fie contieni de nevoile lor sau s nu le poat articula. n asemenea cazuri nu este suficient simpla nelegere sau satisfacere a clienilor existeni, ci este mai degrab necesar ca existenii consumatori s fie condui i noi consumatori poteniali s fie identificai. Tehnicile studiilor tradiionale de pia au o utilitate sczut, iar creatorii de inovaii vor trebui s educe potenialii utilizatori, Hamei i Prahalad referindu-se la acest proces ca marketing expediionar (expeditionary marketing). Principalul aspect l reprezint asimilarea ct mai rapid prin experimentarea cu produse reale i clieni, anticipndu-se astfel necesitile viitoare mai rapid dect potenialii concureni. Relaia dintre creatorii de inovaii i utilizatori se va schimba prin procesele de dezvoltare i adoptare (figura 7.6). Trei procese trebuie s fie gestionate, fiecare solicitnd diferite legturi: dezvoltare, adoptare i de interfa. Acest proces din urm poate fi considerat ca fiind format din dou fluxuri: de informaii i de resurse. Utilizatorii i adoptatorii vor negocia aceste fluxuri, din acest motiv creatorii de inovaii ar trebui s recunoasc faptul c resursele alocate dezvoltrii i cele alocate pento susinerea adoptrii nu trebuie considerate independente. Ambele contribuie la comercializarea cu succes a produselor, proceselor i servciilor complexe. Creatorii de inovaii ar trebui de asemenea s identifice i s gestioneze balana i direcia fluxurilor de informaii i

de resurse la diferite nivele ale proceselor de dezvoltare i adoptare. De exemplu, n stadiile iniiale, gestionarea fluxurilor de informaii poate avea cea mai mare importan, iar n fazele finale gestiunea fluxurilor de resurse poate cpta o importan mai mare, critic. Dou dimensiuni ajut la determinarea celor mai adecvate relaii/legturi ntre creatorii de inovaii i utilizatori: gama de aplicaii diferite pentru o inovaie i numrul potenialilor utilizatori ai fiecrei aplicaii. Figura 7.6: Legturile dintre creatorii i adoptatorii de inovaii Dezvoltarea de sub-procese

a o -i <
L T3
d <

(0 o < oo x

9/ / 6
y

>

O
(Z3

< >

A = Inovator proactiv B = Utilizator proactiv X = Procese de interfa

ia

(x)

Puine aplicaii, puini utilizatori. n acest caz este posibil negocierea direct, fa n fa, cu privire

la design-ul i utilizarea tehnologiei.

Puine aplicaii, muli utilizatori. Acesta este cazul clasic de marketing care necesit o segmentare

atent, dar un grad sczut de intermediere cu utilizatorii.

Multe aplicaii, puini utilizatori. n acest caz exist multe persoane ce au o legtur cu sau fa de

firm printre grupurile de utilizatori cu nevoi separate i probabil conflictuale. Aceast situaie impune existena unor aptitudini pentru evitarea optimizrii tehnologiei pentru un grup n detrimentul celorlaltor grupuri. Funcionalitatea central a tehnologiei trebuie s fie separat i

protejat, iar legturile cu clienii (interfeele) trebuie s fie dezvoltate pentru diferitele grupuri de utilizatori.
Multe aplicaii, muli utilizatori diferii. n acest caz creatorii de inovaii trebuie s lucreze cu

numeroase tipuri de utilizatori i din acest motiv trebuie s urmreasc cea mai general pia posibil, neadaptat nici unui grup anume de utilizatori. n general, acolo rade exist un numr sczut de poteniali utilizatori, cum este de obicei n cazul produselor complexe pentru utilizatorii persoane fizice, consumatorii vor cere ca creatorii de inovaii s aib capacitatea de a le rezolva problemele i s le poat transfera soluia lor. Totui, ateptrile clienilor variaz n funcie de sectorul de activitate i n funcie de naionalitate. De exemplu, firmele din industria hrtiei nu ateapt ca furnizorii s aib capaciti/aptitudini puternice de rezolvare a problemelor, dar cer ca soluiile s fie adaptate nevoilor lor specifice. Firmele din industria prelucrrii oelului cer ca furnizorii s posede capaciti puternice de rezolvare a problemelor. n general, clienii germani i suedezi ateapt ca furnizorii s fie capabili de a rezolva probleme i de a adapta tehnologia, pe cnd clienii britanici, francezi i italieni se pare c au ateptri moderate. 7.5.3 Adoptarea produselor complexe Procesul de cumprare a produselor complexe este mai lung datorit dificultii n evaluarea riscului i a implementrii aferente. Riscul perceput de client este o funcie ce depinde de nivelul de nesiguran al cumprtorului i de gravitatea consecinelor deciziei de cumprare. Exist dou tipuri de riscuri: risc de performan, adic msura n care achiziia satisface ateptrile i riscul psihologic, reflectnd modul n care ali oameni din organizaie reacioneaz la aceast decizie. Deciziile ce prezint un risc redus vor fi luate n mod autonom, din acest motiv este mai uoar identificarea instanelor de decizie i a criteriilor de cumprare. n cazul produselor complexe exist un grad ridicat de nesiguran, consecinele actului de cumprare sunt mai semnificative i din acest motiv vom avea de-a face cu un grup de persoane reprezentnd instana de decizie. Dac exist un acord general cu privire la criteriile de cumprare, procese de adunare de informaii i de deliberare pot avea loc pentru identificarea i evaluarea potenialilor utilizatori.

n cazul n care nu exist un acord general cu privire la criteriile de cumprare, procese de convingere i negociere vor fi necesare nainte ca o decizie s fie luat. n cazul achiziiilor organizaionale, ateptrile, percepiile, rolurile i percepia riscului ale factorilor de decizie pot s difere, din acest motiv trebuie s identificm diferitele criterii de cumprare folosite de ctre diferiii factori de decizie dintr-o organizaie. De exemplu, un inginer de producie va prefera performana unei piese de echipament n timp ce directorul financiar se va concentra asupra costurilor ciclului de via i asupra valorii obinute n schimbul banilor. Trei factori vor afecta decizia de cumprare ntr-o organizaie: 1. Mediul politic i legislativ. Acestea pot afecta disponibilitatea produselor concurente i informaiilor cu privire la acestea. De exemplu, legislaia guvernamental ar putea specifica procesul ce trebuie urmat pentru dezvoltarea i achiziionarea echipamentelor noi. 2. Sarcinile i structura organizaional. Structura include gradul de centralizare a procesului de luare de decizii i de achiziie; sarcinile includ obiectivele organizaionale ale achiziiei, natura cererii derivate din propria activitate i gradul de rutin a procesului de achiziie. 3. Rolurile i responsabilitile personale. Diferitele roluri trebuie s fie identificate i ndeplinite. "Controlorii" supravegheaz fluxul de informaie nspre organizaie, "influenatorii" adaug informaii sau schimb criteriile de cumprare, "factorii de decizie" aleg un furnizor sau o marc anume i "cumprtorii" sunt responsabili pentru actul de cumprare. Din acest motiv utilizatorii propriu-zii nu trebuie s fie inta primar. 7.6 Prognozarea difuziei inovaiei Foarte multe studii s-au preocupat cu identificarea factorilor ce afecteaz rata i msura n care o inovaie este adoptat. n acest subcapitol analizm trei aspecte importante pentru marketingul inovaiilor: 1. Cum afecteaz caracteristicile inovaiei procesul de adoptare? 2. Cum influeneaz procesele de comercializare i difuzie/rspndire procesul de adoptare? 3. Ce tehnici exist pentru prognoza viitoarelor modele de adoptare? 7.6.1 Caracteristicile inovaiei care afecteaz difuzia acesteia

Un numr de caracteristici ale unei inovaii au fost identificate drept avnd influen asupra difuziei inovaiei: avantajul relativ; compatibilitatea; gradul de complexitate; experimentarea; observabilitatea.

Avantajul relativ. Avantajul relativ const n msura n care o inovaie este perceput ca fiind superioar produsului pe care l nlocuiete sau produselor concurente i se msoar n general n termeni economici sub forma costului sau payback-ului financiar, dar factori neeconomici cum ar fi conveniena, satisfacia i prestigiul social pot fi la fel de importani. n teorie, cu ct avantajul perceput este mai mare cu att rata sau procesul de adoptare este mai rapid. Distincia dintre atributele primare i cele secundare ale unei inovaii este binevenit. Atributele primare, cum ar fi mrimea i costul sunt invariante i inseparabile pentru o anumit inovaie indiferent de cel care o adopt. Atributele secundare, cum ar fi avantajul relativ i compatibilitatea, pot varia de la un adoptator la altul, depinznd de percepiile i situaia adoptatorilor. Pot fi folosite diferite stimulente pentru promovarea adoptrii inovaiei prin creterea avantajului relativ perceput al unei inovaii, subvenionnd procesele de

experimentare/ncercare ale clienilor sau reducnd costurile incompatibilitilor. Compatibilitatea. Compatibilitatea reprezint msura n care o inovaie este perceput ca fiind compatibil cu valorile, experiena i nevoile existente ale potenialilor adoptatori. Exist dou aspecte diferite ale compatibilitii: aptitudini i practici existente; valori i norme. Msura n care o inovaie se potrivete aptitudinilor, echipamentului, procedurilor i criteriilor de performan existente ale potenialului adoptator este important i destul de uor de evaluat. Aa-zisele "extemaliti de reea" pot influena procesul de adoptare. De exemplu, costul adoptrii i al utilizrii, diferit de costul de achiziie, poate fi influenat de disponibilitatea informaiilor despre tehnologie de la ali utilizatori, a utilizatorilor versai, a asistenei i ntreinerii tehnice i a inovaiilor complementare, att tehnice ct i organizatorice.

Complexitatea. Complexitatea reprezint gradul n care o inovaie este perceput ca fiind greu de neles sau utilizat. n general, inovaiile care sunt mai uor de neles de ctre potenialii utilizatori vor fi adoptate mai rapid dect cele care necesit ca adoptatorul s-i dezvolte noi aptitudini i cunotine. Experimentarea. Experimentarea reprezint gradul n care o inovaie poate fi ncercat/experimentat ntr-o msur limitat. O inovaie ce poate fi experimentat prezint mai puin nesiguran pentru potenialii adoptatori i permite nvarea prin utilizare i sunt n general mai rapid adoptate dect cele ce nu pot fi ncercate. Excepia o reprezint cazul n care consecinele nedorite ale inovaiei par a cntri mai greu dect caracteristicile dorite. n general, adoptatorii doresc s beneficieze de efectele funcionale ale unei inovaii, dar evit orice efect contrar (disfuncional). Totui, atunci cnd separarea consecinelor dorite de cele nedorite este dificil sau imposibil de realizat, procesul de experimentare poate reduce rata de adoptare. Observabilitatea. Observabilitatea reprezint gradul n care rezultatele unei inovaii sunt vizibile pentru ceilali. Cu ct este mai uor pentru potenialii utilizatori s observe beneficiile unei inovaii, cu att este mai probabil c acetia o vor adopta. Modelul simplu epidemic afirm c inovaiile se rspndesc pe msur ce potenialii adoptatori intr n contact cu utilizatorii existeni ai inovaiei respective. Procesele de difuzie Cercetrile cu privire la difuzie ncearc s identifice factorii ce influeneaz rata de adoptare a unei inovaii. Difuzia unei inovaii este n general descris de o curb logistic n form de "S" (figura 7.7). n stadiul iniial, rata de adoptare este sczut, iar adoptarea este ntreprins de aa- ziii "inovatori" (innovators) (tabel 7.1). Tabelul 7.1 : Caracteristicile diferite segmente de adoptatori
Segment Inovatori Adoptatorii timpurii Majoritatea timpurie Majoritatea trzie Adoptatorii ncei % din populaie 2,5 % 13,5 % 34 % 34 % 16 % Descriere aventurieri" respectai" chibzuii" sceptici" tradiionali" Ciclului de via asociat Introducere Cretere timpurie Cretere rapid Maturitate Declin

Sursa-, Phillips, F.Y. Market oriented technology management" (2001),pag.38 i Everett R. Diffusion of Innovation"

Urmtorii care o vor adopta sunt "adoptatorii timpurii" (early adopters), majoritatea timpurie" (early majority), apoi "majoritatea trzie" (late majority) i n cele din urm curba se plafoneaz cnd rmn doar "adoptatorii ncei" (laggards). Astfel de clasificri ajut la nelegerea ulterioar a procesului de adoptare a unei inovaii anume, dar ofer puin ndrumare n ceea ce privete evoluia viitoare a procesului de adoptare. Sute de studii de marketing au ncercat s potriveasc adoptarea unor anumite produse la aceast curb logistic, de la televizoare pn la medicamente noi. n marea majoritate a cazurilor, tehnici matematice pot oferi o potrivire destul de bun cu datele istorice (din trecut), dar cercetrile au euat pn acum n identificarea unor modele generale robuste de adoptare. n practic, evoluia exact a procesului de adoptare a unei inovaii va depinde de interaciunea unor factori ce in de cerere i ofert: Figura 7.7: Curba tipic a difuziei unui produs nou

<D <D
Cil

I ia S

<L>
C, u

1. Modelul cererii, n principiu statistic: a) epidemic - bazat pe contactul direct sau pe imitarea adoptatorilor anteriori; b) Bass - bazat pe adoptatori care sunt "inovatori" i imitatori; c) Probit - model bazat pe adoptatori cu praguri diferite de profit d) Bayesian - bazat pe adoptatori cu percepii diferite de beneficii i risc. 2. Modele ce in de ofert, n principiu sociologice:

a) Potrivire - subliniaz avantajul relativ al unei inovaii;

80 60

40

20

1968

1970

1972

1974

1976

1978 1980

Anul adoptrii

b) Diseminare - subliniaz disponibilitatea informaiilor; c) Utilizare - subliniaz reducerea barierelor n utilizare; d) Comunicare - subliniaz feedback-ul ntre creatorul inovaiei i utilizatorul acesteia. Modelul epidemic a fost primul model i este nc cel mai frecvent utilizat. Acesta presupune o populaie omogen de poteniali adoptatori i faptul c inovaiile se rspndesc prin intermediul informaiilor transmise prin contact personal i n funcie de apropierea geografic ntre adoptatorii existeni i cei poteniali. Acest model sugereaz faptul c accentul ar trebui pus pe comunicare i pe furnizarea de informaii economice i tehnice clare. Cu toate acestea, modelul epidemic a fost criticat deoarece presupune c toi adoptatorii poteniali sunt asemntori i au aceleai nevoi. Ca rezultat, modelul Bass de difuzie este modificat pentru a include dou grupuri diferite de poteniali adoptatori: "inovatorii" care nu sunt subiectul ntrecerii sociale i "imitatorii", pentru care procesul de difuzie ia forma epidemic. Acest lucru conduce la obinerea unei curbe logistice asimetrice, oblice, datorit adoptrii timpurii de ctre "inovatori" i sugereaz faptul c diferite procese de marketing sunt necesare pentru "inovatori" i "imitatori". Acest model are o influen foarte mare n economie i n cercetrile de marketing. Modelul Probit este mai sofisticat n ceea ce privete populaia potenialilor adoptatori, presupunnd c potenialii adoptatori au diferite valori critice diferite pentru costuri sau beneficii i vor adopta inovaia respectiv doar dincolo de atingerea unei anumite valori critice. n acest caz diferenele ntre valorile critice sunt folosite pentru explicarea diferitelor rate de adoptare, sugernd faptul c cu ct adoptatorii sunt mai asemntori, cu att procesul de difuzie este mai rapid. n modelul Probit potenialii adoptatori cunosc valoarea adoptrii, dar amn acest proces pn n momentul n care beneficiile sunt suficiente. Totui, presupunerea c adoptatorii cunosc perfect valoarea unei inovaii nu este realist. Din acest motiv modelul Bayesian de difuzie introduce lipsa de informare drept constrngere n procesul de difuzie. Potenialilor adoptatori li se permite s aib convingeri diferite cu privire la valoarea inovaiei, pe care acetia o vor revizui n concordan cu rezultatele experienelor de testare a inovaiei. Deoarece aceste experiene sunt private, nu poate s existe imitaie, iar ceilali poteniali adoptatori nu pot nva din aceste ncercri. Acest lucru sugereaz c potenialii adoptatori care sunt mai bine informai nu vor adopta o inovaie neaprat mai repede dect cei mai puin informai, fapt presupus de modelele

anterioare. Folosirea unuia din cele patru modele va depinde de caracteristicile inovaiei i de natura potenialilor adoptatori. Modelul simplu, epidemic se pare c ofer o potrivire bun difuziei proceselor, tehnicilor i procedurilor noi, n timp ce modelul Bass difuziei produselor pentru consumatori persoane fizice. Totui structura matematic a acestor dou modele tinde s exagereze importana diferenelor caracteristicilor adoptatorilor, dar tinde s subestimeze efectul factorilor macroeconomici i al celor ce in de ofert. n general, ambele modele de difuzie funcioneaz bine n cazurile n care toat piaa potenial este cunoscut i nu totalitatea noilor inovaii. Toate modelele ce in de cerere au limitri: Se presupune c adoptatorii sunt relativ omogeni cu excepia unor diferene n termeni de

progresivitate i valori critice, nelund n considerare posibilitatea ca raionalitatea i profitabilitatea adoptrii unei inovaii anume pot fi diferite pentru adoptatori diferii. De exemplu, "extemaliti de reea" locale cum ar fi disponibilitatea utilizatorilor cu experien, asistena i ntreinerea tehnic sau inovaiile complementare tehnice sau organizatorice vor influena costul de adoptare i de utilizare al inovaiei, diferit de costul de cumprare al acesteia. Populaia potenialilor adoptatori i inovaia sunt considerate a fi aceleai la nceputul i la

sfritul perioadei de difuzie, totui studii ntreprinse confirm c multe inovaii se schimb pe parcursul procesului de difuzie, ceea ce poate duce la schimbarea populaiei de poteniali adoptatori, lucru care la rndul su poate conduce la modificri ale inovaiei. Aceste modele se concentreaz aproape exclusiv asupra adoptatorilor sau asupra prii de cerere

a procesului de difuzie i ignor factorii ce in de ofert. n realitate, att factorii de ofert ct i cei ce in de cerere trebuie luai n considerare. Modelele sociologice pun un accent mai mare asupra relaiei dintre factorii ce in de cerere i ofert. Primele modele, cele de potrivire (de aproximaie), se concentreaz aproape exclusiv asupra prii ofertante i presupun c inovaiile ce prezint o valoare suficient vor fi adoptate, lucru ce sugereaz c cele mai importante aspecte le reprezint avantajele relative ale unei inovaii. Modelul de diseminare presupune c disponibilitatea informaiilor i a canalelor de comunicare constituie aspectele cele mai importante pentru procesul de difuzie. Modelul utilizrii ncorporeaz aspecte ce in de cerere i n special probleme de adoptare i aplicaie att structural ct i de percepie.

Exist modele mai recente de comunicaie care se bazeaz pe feedback-ul dintre inovatori i potenialii adoptatori. Aceast perspectiv consider modul n care caracteristici individuale psihologice cum ar fi atitudinea i percepia influeneaz procesul de adoptare. Motivaii, percepii, preferine i neplceri individuale determin informaiile fa de care se reacioneaz i modul n care acestea sunt procesate. Potenialii utilizatori vor fi ghidai i influenai de experiena avut i vor avea "hri sau planuri cognitive" care filtreaz informaiile i ghideaz comportamentul acestora. Contextul social va influena de asemenea comportamentul individual. Structurile sociale i sistemele de semnificaii sunt construite local i din acest motiv vor fi foarte pregnate de context, putnd distorsiona modul n care informaiile sunt interpretate, dar i modul de aciune. De aceea, valoarea perceput a unei inovaii, respectiv adoptarea ei nu au un caracter obiectiv i depind de psihologia individual i de contextul social, factori care sunt deosebit de importani n fazele mai trzii ale difuziei. Iniial, nevoile adoptatorilor timpurii sau ale "inovatorilor" sunt dominante, astfel c caracteristicile unei inovaii sunt cele mai importante. Inovaiile tind s evolueze n timp prin mbuntirile cerute de ctre aceti utilizatori timpurii, ceea ce poate s reduc costul relativ al adoptatorilor mai trzii. Cu toate acestea, adoptatorii timpurii sunt prin definiie aproape "atipici", de exemplu ei tind s aib aptitudini tehnice superioare. Ca rezultat, preferinele adoptatorilor timpurii pot avea un efect disproporional asupra dezvoltrii ulterioare a inovaiei i pot conduce la constituirea unor tehnologii inferioare sau la abandonarea alternativelor superioare. Exist cazuri n care o inovaie este adoptat datorit presiunii cauzate de numrul total al celor care au adoptat deja inovaia i nu datorit evalurilor individuale ale beneficiilor oferite de respectiva inovaie. n general, n momentul n care numrul adoptatorilor a atins un anumit nivel critic, cu ct gradul de ambiguitate a beneficiilor oferite de o inovaie este mai ridicat, cu att numrul adoptatorilor respectivei inovaii va fi mai mare. Acest proces permite inovaiilor ineficiente din punct de vedere tehnic s fie adoptate pe scar larg sau inovaiilor eficiente din punct de vedere tehnic s fie respinse. Astfel de exemple ar fi tastatura QWERTY proiectat iniial pentru a-i mpiedica pe dactilo^afi s scrie prea repede i sistemul de operare DOS pentru PC-uri, creat de ctre i pentru entuziati ai calculatorului. Aceste fenomene apar datorit combinaiei presiunilor competitive i instituionale. n cazurile n care concurenii adopt o inovaie, o firm sar putea s adopte aceeai inovaie datorit ameninrii pierderii n competitivitate i nu att ca rezultat al unei evaluri raionale a beneficiilor. De exemplu, multe firme au adoptat sisteme de

producie flexibile n anii 1980 ca rspuns la gradul ridicat de competiie, dar marea majoritate dintre acestea au euat n ncercarea de a obine unele beneficii semnificative. Principala presiune instituional o constituie ameninarea pierderii caracterului legitim, de exemplu situaia unei firme de a fi considerat de ctre clieni sau colegi mai puin competent sau progresiv. De exemplu, la nceputul anilor 1990 marea majoritate a liderilor de pia i-au nfimat site-uri Web, deoarece acest lucra era perceput drept progresiv i nu datorit unor beneficii comerciale imediate. Diferena major ntre aceste cazuri descrise mai sus i alte tipuri de difuzie const n faptul c necesit doar un flux limitat de informaii ntre adoptatorii timpurii i cei trzii. ntr-adevr cu ct beneficiile unei inovaii au un caracter mai ambiguu, cu att semnificaia proceselor descrise mai sus (cazurile speciale de difuzie, exemplu tastatura QWERTY) este mai mare cu referire la rata de adoptare. Din acest motiv procesul de difuzie trebuie s fie gestionat la fel de precaut ca i procesul de dezvoltare. Pe scurt, produse mai bune nu au neaprat ca rezultat vnzri mai mari. 7.6.2 Prognoza modelelor de adoptare Prognozele pot ajuta la identificarea cerinelor viitoare i la estimarea cantitii vndute ntr-o anumit perioad de timp. Cu toate acestea, n cazul produselor inovative, prognozele sunt dificile deoarece produsele i pieele s-ct putea s nu fie bine definite. De exemplu, atunci cnd Apple a lansat primul su asistent personal digital (PDA - Personal Digital Assistant) Newton, prognoza pentru vnzrile din primul an au fost de 400000 buci i de fapt s-au vndut doar 70000. Acest lucru s-a datorat performanei sczute a soft-ului de recunoatere a scrisului de mn, dar i datorit faptului c Apple a euat n poziionarea clar a produsului ntre agendele obinuite de hrtie i subnotebook-urile. Alegerea cea mai adecvat a unei metode de prognoz va depinde de: ce ncercm s prognozm; rata schimbrii tehnologice i a pieei; disponibilitatea i exactitatea informaiilor; orizontul de planificare al companiei; resursele disponibile pentru prognoz. n practic va exista un trade-off ntre costul i robusteea unei prognoze. Cele mai obinuite metode de prognoz cum ar fi extrapolarea trend-ului i irurile de timp (time series) au o utilizare limitat n cazul produselor noi datorit lipsei datelor din trecut. Cu toate acestea, analiza de regresie poate fi folosit pentru identificarea factorilor principali ce determin cererea pentru un produs dat i poate s ofere o estimare a cererii viitoare dac exist date pentru factorii determinai. De exemplu,

o regresie ar putea exprima cererea probabil pentru urmtoarea generaie de telefoane mobile digitale n termeni de rat de cretere economic, pre relativ fa de sistemele concurente, rata formrii de noi afaceri i aa mai departe. Pentru fiecare dintre variabile sunt colectate date i sunt derivai coeficieni pe baza curbei ce descrie cel mai bine datele disponibile din trecut. Din acest motiv, sigurana sau gradul de ncredere n prognoz depind ntr-o mare msur de selectarea variabilelor corecte n primul pas. Totui analiza regresional are o ntrebuinare redus n cazul n care valorile viitoare ale unei variabile explicative nu se cunosc sau cnd relaia dintre variabilele explicative i cele de prognozat se poate schimba. Aceste tehnici normative sunt utile pentru estimarea cererii viitoare pentru produsele existente, dar au o utilizare limitat n cazul produselor complet noi. Prognoza exploratoare ncearc s exploreze gama de viitoare probabiliti. Cele mai obinuite metode sunt: studii de pia i ale consumatorilor; brainstorming; metoda Delphi sau a rundelor de experi; dezvoltarea de scenarii.

Marea majoritate a companiilor fac studii de diferite feluri ale consumatorilor, lucru ce poate fi dificil pe pieele de consumatori persoane fizice, deoarece acetia pur i simplu nu pot s-i articuleze nevoile viitoare. Pe pieele industriale, consumatorii tind s fie mai bine echipai pentru a comunica cerinele lor viitoare, de aceea pe aceste piee inovaiile i au originea foarte adesea la clieni. Companiile pot de asemenea s-i consulte forele lor de vnzare direct, dar acestea s-ar putea s nu fie ntotdeauna cel mai bun ghid ndrumtor cu privire la cerinele viitoare ale clienilor. Brainstorming-ul urmrete rezolvarea unor probleme anume sau identificarea de noi produse i servicii. n general, un grup mic de experi este adunat, permindu-le acestora s interacioneze. Un preedinte nregistreaz toate sugestiile far vreun comentariu sau vreo critic, obiectivul fiind identificarea i nu evaluarea a ct mai multe oportuniti sau soluii. n final, membrii grupului voteaz diferitele sugestii, cele mai bune rezultate sunt obinute cnd sunt prezeni reprezentani din diferite domenii, dar acest lucru poate prezenta greuti n conducerea discuiilor. Aceast metod nu are ca rezultat o prognoz propriu-zis, dar poate oferi date utile pentru alte tipuri de prognoze.

Opinia experilor din exteriorul firmei, cunoscut i sub denumirea de metoda Delphi, este util n cazurile n care exist un grad ridicat de nesiguran sau cnd avem de-a face cu orizonturi mari de timp. Experii importani pot fi furnizori, dealeri, clieni, consultani i universitari. Metoda Delphi ncepe cu un studiu prin pot cu privire la opiniile experilor despre aspectele cheie viitoare i probabilitatea dezvoltrii acestora. Rspunsul este apoi analizat i acelai grup de experi este din nou chestionat ntr-un mod mult mai detaliat. Aceast procedur este repetat pn cnd se observ o convergen a opiniilor sau pn cnd nu se ajunge la nici un consens. n Europa, guvernele i ageniile transnaionale utilizeaz studii Delphi pentru a formula strategii politice, iar n Japonia companiile mari i guvernul o folosesc n mod obinuit pentru a ajunge la un consens n acele domenii ce prezint cel mai mare potenial pentru dezvoltarea pe termen lung. Dezvoltarea de scenarii poate implica multe tehnici diferite de prognoz, inclusiv simularea bazat pe calculator n general, aceast metod ncepe cu identificarea indicilor importani i poate s includ utilizarea brainstorming-ului i a tehnicilor Delphi. n pasul urmtor, motivele pentru comportamentul acestor indicatori sunt examinate, evenimentele viitoare care vor afecta aceti indicatori sunt identificate i folosite pentru construirea celui mai bun, celui mai ru i celui mai probabil scenariu viitor. n final, compania evalueaz impactul fiecrui scenariu asupra activitii sale. Obiectivul const n planificarea rezultatului cu cel mai mare impact, sau mai bine dect att, meninerea unui grad suficient de flexibilitate pentru a rspunde la mai multe scenarii diferite. Dezvoltarea de scenarii este o parte foarte important a procesului de planificare pe termen lung n acele sectoare caracterizate de investiii mari de capital i nesiguran semnificativ a mediului, cum ar fi sectorul energetic i telecomunicaiile.

Concluzii n aceast lucrare am ncercat s ne concentrm asupra unui numr de teme cheie ce in de inovaiei i al tehnologiei, pe care le putem rezuma astfel: nvarea i adaptarea sunt eseniale ntr-un viitor nesigur, de aceea inovaia reprezint un imperativ; Inovaia se refer la interaciunea tehnologiei, pieei i a organizaiei; Inovaia poate fi legat de un proces general, pe care fiecare organizaie trebuie s l parcurg; Firme diferite folosesc rutine diferite, avnd un grad mai mare sau mai mic de succes. Exist reete generale din care pot fi derivate sugestii generale pentru rutine eficiente, dar acestea trebuie s fie adaptate organizaiilor i raportate la produsele i tehnologiile respective. Rutinele sunt modele nsuite de comportament care n timp se ncorporeaz n structuri i proceduri, astfel c devin greu de copiat i specifice unei anumite firme; Gestiunea inovaiei reprezint cutarea rutinelor eficiente - cu alte cuvinte, este vorba despre gestionarea procesului de nvare n vederea obinerii unor rutine mai eficiente pentru a face fa provocrilor procesului de inovare. Am afirmat c gestiunea inovaiei nu const n a face unul sau dou lucruri bine, ci se refer la o performan general bun. n particular am identificat patru clustere comportamentale care reprezint rutine deosebit de importante (vezi figura 2.2): O inovaie de succes se bazeaz pe o strategie; O inovaie de succes depinde de legturile eficiente interne i externe; O inovaie de succes necesit mecanisme care s permit/faciliteze schimbarea; O inovaie de succes apare doar ntr-un context organizaional facilitator de inovaie.

n domeniul strategiei nu exist reete simple de succes ci este esenial o capacitate de nvare din experien i analize. Cercetarea i experiena indic trei componente eseniale n strategia de inovare: 1) poziia unei firme n termeni de produse, procese, tehnologii i sistemul naional de inovaie n care se afl. Dei strategia tehnologic a nunei firme poate fi influenat de un anumit sistem de inovare, nu este ns determinat de ctre acesta.

2) Cile tehnologice la dispoziia firmei date fiind competenele acumulate ale acesteia. Firmele urmresc traiectorii tehnologice, fiecare dintre acestea avnd surse i direcii distincte de schimbare tehnologic, care definesc sarcinile cheie ale strategiei. 3) Procesele organizaionale urmrite de ctre firm pentru integrarea

cunotinelor/nvatului strategic n cadrul tuturor departamentelor. Dezvoltarea interaciunilor apropiate i bogate cu piee, furnizori de tehnologie i alte organizaii implicate are o importan deosebit. Aceste legturi ofer oportuniti de nvare/cunoatere - de la clieni i utilizatori importani, concureni, aliane strategice i din perspective alternative. Pentru ca organizaiile s reueasc, ele au nevoie i de mecanisme eficiente de implementare pentru a transforma inovaiile din idei sau oportuniti n realiti. Acest proces implic o rezolvare sistematic a problemelor i funcioneaz cel mai bine ntr-un cadru clar de luare de decizii, care ar trebui s ajute organizaia n a opri sau n a ncuraja dezvoltarea dac lucrurile merg ru. Totodat, acesta necesit i aptitudini de organizare prin proiecte, de control, i de dezvoltare paralel att a pieei ct i a surselor de tehnologie, necesit atenie pentru gestionarea procesului de schimbare, inclusiv a anticiprii i rezolvrii problemelor acelora care ar putea fi afectai de ctre schimbare. Inovaia depinde de disponibilitatea contextului organizaional facilitator de inovaie, n cadrul cruia pot s apar idei creative care pot fi utilizate eficient. Construirea i meninerea unor asemenea condiii organizaionale constituie o parte important a gestiunii inovaiei i presupun utilizarea de structuri, aranjamente de organizare a muncii, trening i dezvoltare, sisteme de rsplat i promovare i aranjamente de comunicare. Mai presus de orice este necesar crearea de condiii n cadrul crora o astfel de organizaie poate s nceap s opereze, cu abilitatea de a captura i de a acumula cunotine despre tehnologie i despre gestiunea procesului de inovare.

Inovaie i tehnologie

Concluzii

BIBLIOGRAFIE:

1.

Bloiu, Liviu - Mihail i Frsineanu, Ioan - Gestiunea inovaiei", Editura Economic, Bucureti, 2001;

2. 3.

Christensen, Clayton M. - The innovators dilemma", Harper Business Essentials, New York 2000; Phillips, Fred Y. - Market oriented Technology Management - Innovating for Profit in Entrepreneurial Times", Springer-Velag, Heidelberg, 2001;

4.

Prahalad, C. K. i Hamei, G. - The core competenceies of a corporation", Harward Bussiness Review, 1990;

5.

Tidd, Joe; Bessant, John i Pavitt, Keith - Managing Innovation", John Wiley& Sons Ltd, Chichester, West Sussex, 2001;

6. 7.

Teece, D. i Pisano, G. - The dinamic capabilities of firms: an introduction." ,1994. Utterback, James M. - Mastering the dynamics of innovation", Harvard Business School Press, Boston 1996;

8.

Von Stamm, Bettina - Managing Innovation, Design & Creativity", John Wiley& Sons Ltd, Chichester, West Sussex, 2003;

132