Sunteți pe pagina 1din 40

MGM_AN_II_MANAGEMENTUL_OPERATIONAL Titularul disciplinei:Conf.univ.dr.

STEFANESC
U ROXANA An universitar : 2007-2008 CAPITOLUL 1 CONCEPTUL, ROLUL SI IMPORTANTA M
ANAGEMENTULUI OPERATIONAL
1.1. Conceptul de management operational Organizatiile au drept scop crearea de
bunuri si servicii, printr-un set de activitati care, transformnd intrarile n iesi
ri, realizeaza valoare. Activitatile de realizare a bunurilor si serviciilor au
loc n toate organizatiile, acestea fiind nsa evidente doar n organizatiile care pro
duc bunuri (obiecte tangibile). n organizatiile care produc servicii, activitatil
e de productie (transfer de fonduri, operatii chirurgicale, pregatire universita
ra etc.) sunt mai putin vizibile, dar acestea se desfasoara asemanator cu cele n
urma carora serealizeaza bunuri tangibile (televizoare, mobila, autoturisme, pro
duse alimentare etc.). De aceea, indiferent de rezultatul lor, activitatile de p
roductie sunt denumite operatii, iar managementul acestora managementul operatio
nal (MO). Managementul operational studiaza procesele si relatiile de management
corespunzator particularitatii activitatilor care fac parte din functia de prod
uctie a organizatiei si fundamenteaza sistemul metodologic necesar operationaliz
arii elementelor care creeaza bunuri si servicii. Privit din aceasta ipostaza, m
anagementul operational reprezinta una din cele cinci functii importante ale une
i organizatii (functia operationala de productie) si se afla n conexiune directa
cu celelalte patru: cercetare-dezvoltare, comerciala, financiar-contabila si de
personal si se bazeaza pe atribute de previziune, organizare, coordonare, antren
are si control-evaluare. Managementul operational reprezinta principalul factor
de productie, constituind o substantiala resursa econoica, asigurnd, n principal,
o eficienta utilizare att pentru munca, ct si pentru capital la cresterea producti
vitatii. n sistemul de management al oranizatiei, managementul operational si stab
ileste obiectivul principal n mentinerea operativitatii productiei n limitele para
metrilor de calitate, cantitate si timp impuse de caracteristicile fundamentale
ale productiei, ntr-un raport optimal de eficienta economica. 1.2. Rolul manageme
ntului operational Managementul operational trebuie saasigure calitatea de stabi
litate functionala a productiei n conditiile variabilitatilor de intrare (comenzi
lor de sistem), a perturbatiilor de mediu sau produse de disfunctionalitati prop
rii, precum si a dinamicii cerintelor de piata. Pentru mentinerea operationalita
tii productiei, managementul operational actioneaza asupra:
1

componentelor structurale elaborarea programelor de productie, lansarea n fabrica


tie si controlul ndeplinirii programelor de productie - variabilelor sistemului d
e intrare (activitatile de desfacere, planificare, pregatire tehnica a fabricati
ei, ntretinere, reparare utilaje si gospodarire a energiei, aprovizionare, person
al retribuire, control tehnic de calitate), de iesire (calitati de produse, term
ene de livrare, abateri de calitate), prestatoare (modificarea termenelor, cerer
i suplimentare, renuntari, caderi, lista personal) si de comanda (decizii operat
ive) - obiectivelor sistemului de productie calitate, cantitate, termene si cost
uri - variantelor de sistem de productie n functie de marimea si periodicitatea o
biectivelor, variabilitatea produselor si tehnologiilor - functiilor sistemului
de productie aprovizionarea fabricatie, depozitare, livrare etc. n concluzie, pri
ncipalul rol al prodcutiei l constituie agregarea elementelor discontinui si indi
recte ntr-un proces de productie continuu, capabil sa asigure folosirea eficienta
a capacitatilor de productie, utilizarea maxima a bazei de materii prime si fol
osirea superioara a fortei de munca. CAPITOLUL 2 SISTEME OPERATIONALE SISTEME COMPLEXE
2.1. Conceptul de sistem Necesitatea perfectionarii conducerii, a managementului
stiintific, este impusa de cresterea complexitatii proceselor si fenomenelor. D
e aceea, perfectionarea metodelor si tehnicilor de management reprezinta o neces
itate operationala, fara de care managementul, n sine, nu poate fi nici productiv
si nici optimal. De asemenea, noile tehnologii de management sunt legate de sta
rea de dezvoltare a ciberneticii, informaticii si cercetarilor operationale, car
e permit specialistilor o practica productiva cu autoreglare. Pentru depasirea a
cestor elemente de mare complexitate, abordarea sistemica a proceselor si fenome
nelor, pe baza analizei de sistem, se impune ca o cerinta actuala, capabila sa i
ntegreze ntr-o disciplina matura, cu rol metodologic bine definit, att elementele
teoretice, ct si activitatile practice, pentru a rezolva operational problemele r
eale ale devenirii proceselor si fenomenelor. Iese n evidenta, chiar si din aceas
ta succinta prezentare, rolul tot mai important al suportului proceselor si feno
menelor, sistemul, obiectivul sau, mediul n care se dezvolta, structuralitatea si
interactiunea sa. Prin sistem, ntr-o definitie larga si neangajata, se poate ntel
ege un ansamblu de componente, care formeaza un ntreg, cu interactiuni si functio
nalitati guvernate, n vederea realizarii unui obiectiv comun.
2

Organizarea partilor face ca sistemul sa fie mai mult dect suma partilor, avnd pro
prietati noi fata de acestea. Cu ct intregul difera mai mult de suma partilor sal
e, cu att acesta este mai organizat, diferenta fiind data tocmai de relatiile car
e se stabilesc ntre parti. Cu alte cuvinte, prin sistem ntelegem un ansamblu de co
mponente integrate functional (subsisteme) n vederea ndeplinirii unui obiectiv com
un (global, fundamental), ntr-o interactiune cu mediul definita, capabil sa produ
ca efecte sinergetice datorita organizarii si conducerii sale. Pentru a se integ
ra ntr-un sistem, elemente trebuie sa poata fi organizate n comun, n scopul atinger
ii unui obiectiv, deci sa se atraga si sa se influenteze reciproc. Elementele co
mponente ale unui sistem sunt denumite subsisteme. Structura sistemica se realiz
eaza printr-un proces de supervizare, prin procesul de supervizare, subsistemul
de ordin superior, pe lnga propriilei proprietati, dobndeste si proprietati noi, d
atorita interactiunii cu celelalte subsisteme. Daca organizarea sistemelor duce
la generarea altor sisteme, flexibilitatea structurala si interactiunea cu mediu
l duc la o manifestare activa de adaptare si readaptare, de autoorganizare si de
ci de forta sinergetica. Din acest punct de vedere se disting sistemele cibernet
ice care sunt acele sisteme care au capacitatea de a-si pastra stabilitatea dina
mica sau de a-si atinge obiectivul prin contracararea factorilor perturbatori ca
re actioneaza asupra sa, direct sau prin intermediul mediului n care se manifesta
. Aceasta capacitate se obtine prin proprietatea de autoreglare, prin comanda si
comunicare, cu ajutorul unei bucle de reactie, un mecanism de reglare n circuit n
chis, sau de feed-back. Sunt situatii n care reactia ce se realizeaza este poziti
va, asigurnd un regim de acumulare pentru sistemul ce este astfel controlat. n ace
st mod, se poate asigura amplificarea unei schimbari n nivelul unei variabile de
stare a sistemului. Daca reactia negativa este caracteristica sistemelor care ti
nd sa faca comportamentul mai predictibil, reactia pozitiva este specifica siste
melor mai putin controlabile. n sistemele complexe pot actiona simultan sau n peri
oade diferite de timp att reactii negative, ct si pozitive, controlnd diferiti para
metrii sau acelasi parametru. De asemenea, pentru sistemele complexe, dar si pen
tru reglarea sau controlul unor procese, se pot utiliza bucle multiple de reacti
e, de acelasi tip sau de tipuri diferite. Combinatiile depind nu numai de comple
xitatea si sensibilitatea sistemului (procesului) ce urmeaza a fi controlat (mon
itorizat - reglat), ci si de caracteristicile de oportunitate si eficacitate ale
reglarii. Cu ct creste complexitatea unui sistem, cu att se simte nevoia coordona
rii si integrarii mecanismelor de reglare. 2.2. Sistemele de productie sisteme c
omplexe Un sistem de productie reprezinta un ansamblu functional organizat (ntro
unitate sau ntr-o reuniune de unitati) al carui scop fundamental este productia
3

de bunuri (produse). n esenta, sistemele de productie reprezinta linii de product


ie, linii de montaj, ateliere, sectii, ntreprinderi sau holding-uri, care au drep
t obiectiv producerea unor produse sau grupuri de produse n interactiunea lor cu
mediul, cu varietatile lor de intrare si cu performantele de iesire. Abordarea s
istemica a productiei permite reliefarea ansamblului functional integrat ca prod
ucator de valoare (sinergie), a obiectivelor acesteia, ca parametrii referitori
la informatii, procese, rezultate, control, constrngeri si reglaje precum si a at
ributelor ca proprietati obiectivale, prin care procesul se manifesta n exterior
(n mediu). De asemenea, abordarea sistemica permite o viziune analitica asupra el
ementelor integratoare , subsistemelor componente si relatiilor dintre acestea s
i dintre acestea si sistem. Reliefarea ansamblului de realitati (interne si exte
rne) ntr-un sistem de productie scoate n evidenta importanta legaturilor necesare
functionalitatii (de prim ordin), a celor cu implementare (de ordinul doi) care
desi nu exprima o relatie functionala directa, contribuie la calitatea desfasura
rii acestuia, precum si a celor redobndite sau de contradictie (de ordinul trei).
O alta cerinta a abordarii sistemice a productiei o constituie definirea exacta
a ansamblului (ntregului) productiv cu frontierele (marginile, limitele) a acest
uia, cu relatiile de supervizare si dependenta interioare, cu tedintele de pastr
are a identitatii tehnologice si organizatorice, precum si cu atributele fiecaru
i element constituient esential, uneori si complementar sau redundant. Ca si cel
elalte sisteme, si sistemele de productie sunt studiate n raport de timp si de re
latiile acestora cu celelalte sisteme nvecinate. n raport cu timpul, dar si n rapor
tul lor cu alte sisteme, sistemele de productie au elemente de autoreglare care
au proprietatea de a reactiona cu mijloace proprii la diferite perturbatii si de
a-si pastra, pe anumite perioade, pe ntregul set de parametrii sau pe o parte a
acestora, autocontrolul n functionare si n atingerea obiectivului fundamental stab
ilit (uneori si pe subobiective). n afara autoreglajelor tehnologice sau procesua
le, procesele de productie ca elemente mixte om - masina au integrate n structura
lor subsisteme de conducere umana, care ndeplinesc si functii operative de autor
eglare. Cu alte cuvinte, sistemele de productie au un mecansim de autoreglare co
mplex: tehnologic si uman, pe un grup de parametrii sau pe un parametru, cu reac
tii pozitive sau negative, continue sau discrete etc. . Caracteristicile de auto
reglare impun sistemelor de productie caracterul lor cibernetic. Pornind de la f
aptul ca cibernetica economica reprezinta stiinta comportarii sistemelor dinamic
e autoreglabile din economie, sistemele de productie pot fi denumite si sisteme
cibernetice economico-social. O reprezentare simpla a unui sistem de productie (
fig. 2.1.) scoate n evidenta: - intrarile sarcinile de productie - sistemul de pr
oductie ntreprinderea - iesirile produsele realizate
4

elementul de comparatie ntre asteptari si rezultate ntre profitul realizat si cel


previzionat ori ntre calitate sau vnzarile, de asemenea, realizate si previzionate
mecanismul de autoreglare amendeaza intrarea sistemului astfel nct sa se ndeplinea
sca functia, criteriul sau scopul adoptat.
PIATA
SARCINI DE PRODUCTIE
SISTEM DE PRODUCTIE / NTREPRINDERE
BUNURI/SERVICII
REALIZATE
PIATA
PROFIT REALIZAT MECANISM DE AUTOREGLARE Fig. 2.1. Reprezentarea simplificata a u
nui sistem de productie Detaliind sistemul de productie, se pot pune n evidenta m
ai multe subsisteme, din care cel putin cinci au importanta deosebita : - subsis
temul de planificare pentru: forta de munca consumuri materiale costuri activita
ti de cercetare dezvoltare productie desfacere - subsistemul de productie carea
realizeaza: lansarea n fabricatie programarea operatiilor aprovizionarea material
a realizarea de bunuri/servicii ncercarea produselor transportul si desfacerea ac
estora. - subsistemul de control asupra: costurilor de munca consumurilor materi
ale cheltuielilor de productie calitatii bunurilor/serviciilor numarului de prod
use desfacerii produselor autoreglarilor de productie
5

- subsistemul financiar care realizeaza: plata salariilor plata materialelor si


costurilor tehnologice, de transport si desfaceri ncasarile din desfaceri calculu
l profitului reinvestitiile autoreglari financiare - subsistemul informational c
are asigura: informatizarea procesului de productie procesarea informatiilor leg
aturile informationale ntre subsisteme si ntre subsistem si mediu informatii de co
nducere informatii de documentare informatii de munca informatii de personal inf
ormatii de valoare informatii de situare n mediu si de raport fata de obiectivele
propuse informatii de autoreglaj.
CAPITOLUL 3 PRODUCTIA DE BUNURI SI SERVICII CARACTERISTICI, DIFERENTE
3.1. Conceptul de organizatie producatoare de bunuri sau servicii Organizatiile
producatoare de bunuri sau servicii (ntreprinderile), indiferent de formele de or
ganizare sau de proprietate, precum si de marime si specializare, produc bunuri,
executa lucrari sau servicii destinate vnzarii pe piata, n scopul realizarii de p
rofit. Mediul de afaceri contemporan este un mediu dinamic, chiar turbulent, car
e impune organizatiilor cerinte deosebite de viteza de adaptare, de calitate sup
erioara si costuri ct mai mici. Aceste deziderate pot fi atinse numai ca urmare a
unui management operational performant, bazat pe metode moderne de organizare s
i activitate. Un ascendent semnificativ al organizarii l constituie abordarea sis
temica a conceptului de organizatie, conform careia organizatia producatoare de
bunuri si servicii reprezinta un sistem economico-social cibernetic care transfo
rma o varietate de intrare (energie, materiale, piese etc.) n iesiri (produse si
servicii) cu o noua valoare de ntrebuintare si, evident, de piata. Functia princi
pala a unei ntreprinderi este deci productia. Abordarea functionala reprezinta un
concept de identificare a functiilor, care urmare identificarea unei ntreprinder
i prin functia sa de productie nu 6

reprezinta o simplificare a sistemului economico-social ci doar o caracterizare


a destinatiei sale fundamentale-productia. De altfel, notiunea de functie la niv
el de ntreprindere a aparut ca urmare a studiilor referitoare la diviziunea munci
i si identificarea obiectivelor. n esenta, ntreprinderea reprezinta un sistem comp
lex, evolutiv si adaptabil, a carui existenta este asigurata de ndeplinirea unor
functii sau a unor activitati de productie. Daca functia reprezinta un concept t
eoretic, activitatea este un element concret, practic. 3.2. Productia de bunuri
si servicii Guvernata de raportul calitate/cost, productia de produse si servici
i se organizeaza astfel nct sa fie ct mai eficienta, utiliznd curent metode moderne
de analiza si evaluare, de aplicare a celor mai productive concepte practice. Di
n acest punct de vedere, desi ntre bunuri si servicii exista diferente esentiale
de proiectare, de utilizare a resuselor, de evaluare a calitatii si de punere la
dispozitia clientilor, productia n sine, se organizeaza si se planifica similar,
n conformitate cu cerintele metodelor performante care contribuie la realizarea
excelentei n procesul de organizare a productiei. Aplicarea acestor metode permit
e organizatiilor sa-si valorifice eficient potentialul tehnic si economic pentru
a face fata concurentei si mediului de afaceri n continua schimbare, astfel nct sa
-si sporeasca cifra de afaceri, mareasca profiturile, creasca productivitatea mu
ncii, reduca ciclurile de productie, minimizeze stocurile si disponibilitatile s
i sa-si accelereze viteza de rotatie a activelor circulante. 3.3. Diferente dint
re organizatiile producatoare de buuri si servicii n functie de natura productiei
, organizatiile pot fi mpartite n doua mari categorii: producatoare de bunuri si p
roducatoare de servicii. ntre cele doua categorii de organizatii exista doua dife
rente primare. Prima diferenta consta n aceea ca organizatiile producatoare de bu
nuri realizeaza produse fizice, tangibile, care pot fi direct utilizabile sau st
ocate n vederea utilizarii. Spre deosebire de acestea, organizatiile producatoare
de servicii realizeaza produse intangibile, puse direct la dispozitia utilizato
rilor. A doua diferenta consta n faptul ca n organizatiile producatoare de bunuri
utilizatorii (clientii) nu au contact direct cu operatiunile de productie, n timp
ce interactiunea dintre client si servicii le determina direct unicitatea (le p
ersonalizeaza), aceasta deoarece clientii sunt prezenti si direct implicati n rea
lizeaza serviciilor. De exemplu, un client cnd si cumpara un autoturism ncheie o re
latie comerciala cu un dealer (furnizor intermediar) fara a veni n contact direct
cu organizatia producatoare. n timp ce, spitalele, colegiile, teatrele si frizer
iile sunt prestatoare de servicii n care clientul este direct prezent si implicat
n realizarea acestora. Diferentierea dintre cele doua categorii de organizatii n
u este totdeauna suficient de neta, existnd cazuri n care organizatiile producatoa
re de bunuri furnizeaza si servicii (de utilitate, instruire sau mentenanta), n t
imp ce organizatiile producatoare de servicii produc si bunuri tangibile pe care
le
7

elibereaza catre clienti sau care le consuma n timpul prestarii serviciilor (medi
camente sau produse proprii pentru ngrijirea parului etc.). Un alt tip de apropie
re ntre bunuri si servicii este ilustrat de faptul ca managementul resurselor uma
ne, logistica, contabilitatea, training-ul, service-ul si reparatiile n teren pot
fi considerate actiuni tip servicii care se regasesc n cadrul activitatilor produc
atoare de bunuri. Diferentele dintre cele doua categorii de organizatii sunt sin
tetizate n firgura 3.1.
GRADUL DE CONTACT CU CLIENTUL
MIC MARE produs intangibil produs direct livrabil process intensiv din punctual de v
edere al muncii
ORGANIZATIE PRODUCATOARE DE BUNURI
produs fizic (tangibil) produs stocabil proces intensiv din punctul de vedere al
utilizarii capitalului LUNG TIMP DE RASPUNS
ORGANIZATIE PRODUCATOARE DE SERVICII
REDUS
Fig. 3.1. Diferentele organizatiilor producatoare de bunuri Daca partea generala
a managementului n cele doua categorii de organizatii este similara, managementu
l operativ al acestora se diferentiaza n functie si de alte atribute specifice bu
nurilor si serviciilor (tabelul 3.1.). Tabelul 3.1 ATRIBUTE Bunuri Tangibilitate
Pot fi revndute Servicii Intangibilitate Sunt relative unice
8

Parametrii de calitate strict masurabili Vnzare distincta fata de productie Trans


portabilitate Amplasamentul organizatiei are importanta semnificativa n cost Auto
matizare facila Venit direct din bunul vndut
Parametrii de calitate uneori dificil de masurat Vnzarea poate fi componenta a se
rviciului Implementare Amplasamentul organizatiei are importanta pentru contactu
l cu clientul Automatizare dificila Venitul din serviciul prestat
Un alt aspect al diferentelor dintre organizatiile producatoare de bunuri si ser
vicii se refera la productivitatea muncii acestora. n timp ce aproape toate metod
ele actuale de evaluare a productivitatii muncii se refera la organizatiile prod
ucatoare de bunuri, bazndu-se, n cele mai multe cazuri, pe produsele direct masura
bile, n sfera serviciilor exista particularitati care trebuie sa fie cuprinse n ca
drul analitic al productivitatii muncii si care influenteaza substantial metodol
ogiile de evaluare. Printre aceste particularitati amintim: - serviciul este ade
sea un proces individual - nivelul de intelectualitate poate fi relevant (diagno
sticul medical) - automatizarea serviciului poate fi dificila (tunsul, coafatul)
- evaluarea calitatii poate fi subiectiva sau interpretabila (performantele unu
i cabinet de avocatura, nivelul de pregatire a studentilor) . Diferentele dintre
bunuri si servicii, n general, dar si cele dintre categoriile de organizatii pro
ducatoare, n special, determina o serie de particularitati n ceea ce priveste anal
iza operatiilor si controlul activitatilor de producere a acestora (tabelul 3.2.
). Tabelul 3.2. PARTICULARITATI DOMENIUL DE INFLUENTA Amplasamentul organizatiei
BUNURI Stabilit n raport de locul de existenta a materiilor prime, fortei de munc
a si stocurilor Interfetele om-masina Abilitati tehnice Motivatie Numar de bunur
i Disponibilitatea materialelor componente Cantitatea si tipul
SERVICII Stabilit, n principal, fata de aria de dispunere a clientilor Interfata
cu clientii Abilitati de comunicare Pregatire Numar de clienti Disponibilitatea
resuselor clientilor Numarul si tipurile
Resursele umane
Prognoza Managementul stocurilor Planificarea agregat si
9

materialelor utilizate Cantitatea si tipul produselor finale realizate Circuitul


materialelor si planificarea timpului de lucru al utilajelor Reguli de priorita
te pentru materiale si sarcini Controlul orelor si unitatilor de productie Calit
atea nglobata n produsele realizate Activitate de prevenire si reparare a defectel
or
programul master
clientilor
Planificarea materialelor si a capacitatii de productie Controlul activitatii de
productie
Circuitul clientilor si planificarea timpului personalului Reguli de prioritati
pentru clienti Controlul orelor si unitatilor de produs Calitatea serviciilor si
proceselor Pregatirea utilizatorilor si prestatorilor de servicii
Controlul calitatii Mentenanta
CAPITOLUL 4 AMPLASAREA ORGANIZATIILOR PRODUCATOARE DE BUNURI SI SERVICII
4.1. Alegerea locului de amplasare Amplasarea organizatiilor producatoare de bun
uri sau servicii este un element de decizie economico-sociala deosebit de import
ant, avnd un impact esential asupra costurilor de productie pe perioade lungi, an
gajarilor de personal si a metodelor de marketing utilizate. Nici un procedeu de
amplasare nu garanteaza obtinerea unui amplasament optim, de aceea, mai importa
nt n decizia stabilirii amplasamentului este evitarea unui amplasament generator
de probleme. Restrictiile de zonare, deficitul surselor de alimentare cu apa, de
pozitarea deseurilor, costurile de transport, reglementarile fiscale, implicatii
le economice etc. reprezinta probleme ce trebuie avute n vedere la stabilirea amp
lasamentului, astfel nct realizarea locatiei organizatiei sa coste ct mai putin, sa
ocupe un loc favorabil n piata, sa produca efecte sociale ct mai benefice si sa n
u genereze sau sa accentueze efecte ecologice negative. Amplasarea sau reamplasa
rea trebuie regndite pe masura ce se schimba conditiile de munca, resursele de ma
terii prime sau cererea de piata. 4.2. Algoritmul deciziei de amplasare
10

Avnd n vedere importanta economica si sociala deosebita a amplasamentelor organiza


tiilor producatoare de bunuri sau servicii, alegerea amplasamentelor trebuie sa
se supuna unei analize interactive care se poate desfasura dupa urmatorul algori
tm: - se definesc obiectivele si variabilele amplasarii - se identifica criterii
le de decizie: o cantitative economice o calitative sociale sau de alta natura se construieste modelul amplasarii pe baza relationalitatii dintre obiective si
criterii - se simuleaza pe model amplasarea, genernd date de intrare si evalund p
erformantele - se selecteaza amplasarea cu cele mai bune performante. 4.3. Facto
rii care afecteaza deciziile de amplasare Deciziile de amplasare sunt afectate d
e o seama ntreaga de factori a caror analiza sistemica, absolut necesara, poate c
onduce la o decizie optimala. Printre factorii care afecteaza amplasarea remarca
m: resursele umane oferta, calificarile, salariile, sindicatele matgeriile prime
oferta, costurile (energie, apa), serviciile (politia, pompierii) capitalul, da
toriile, facilitatile bancare factorii economici salarii, impozite, profituri fa
ctorii neeconomici ecologici, sociali, culturali pietele (locale, regionale, nat
ionale) depozitarea si distributia, transportul competitia climatul n ceea ce pri
veste comunitatea n care se va amplasa unitatea atitudinea, imaginea costurile te
renului si de contructie posibilitatile de parcare locuintele, scolile, biserici
le, magazinele din zona.
4.4. Determinarea punctului critic al amplasamentelor Analiza amplasarii trebuie
sa se bazeze pe metode stiintifice de evaluare, astfel nct riscul pierderilor sa
fie ct mai mic. Una din metodele cele mai des folosite este metoda determinarii p
unctului critic care consta n evaluarea amplasamentuui n functie de costul sau tot
al. Determinarea punctului critic se realizeaza conform urmatorului algoritm:
11

se determina toate costurile relevante care sunt afectate de locul amplsamentulu


i se mpart costurile determinate n costuri anuale fixe si n costuri variabile se re
prezinta costurile asociate (fixe si variabile) pe o diagrama determinata de cos
tul anual (pe verticala) si volumul anual al productiei (pe orizontala) alegerea
locatiei se face n functie de cel mai bun raport dintre volumul productiei (real
sau anticipat) si costul total al amplasamentului
4.5. Evaluarea factorilor calitativi Daca rapoartele volum productie/cost total
sunt apropiate pentru doua amplasamente, alegerea celui mai profitabil se face n
urma evaluarii si a altor factori calitativi, conform urmatorului algoritm: - se
stabilesc factorii calitativi relevanti - se pondereaza factorii calitativi rel
evanti n functie de influenta lor asupra eficientei amplasamentului (suma ponderi
lor va fi egala cu 1) - pe o scala de la 0-100 de puncte, se atribuie fiecarui f
actor relevant o cota ce i caracterizeaza relevanta (calitatea fata de consistent
a amplasamentului) - se identifica factorul relevant minim - se calculeaza cota
amplasamentului ca suma ponderata a cotelor factorilor relevanti:
C ai = p ji C ji
i =1
ni
unde: Cai este cota amplasamentului i pji ponderea factorului j al amplasamentul
ui i Cji cota factorului j al amplasamentului i ni numarul factorilor relevanti
ai amplasamentului i. se compara cotele amplasamentelor si se alege amplasamentu
l cu cota maxima (Cai max) n cazul n care amplasamentul ales prezinta un factor re
levant cu cota minima, se poate alege urmatorul amplasament ca valoare de cota,
daca analiza de relevanta a acestui amplasament l favorizeaza.
4.6. Determinarea costurilor de transport Unul din factorii cei mai relevanti pe
ntru un amplasament l constituie costul de transport. n costul de transport se inc
lud att costurile pentru transportul materiilor prime, ct si costul de distributie
a bunurilor produse. Determinarea costului de transport este o problema clasica
de programare liniara, care trebuie sa aiba n vedere urmatoarele ipoteze: 12

solutia problemei este minimizarea costului de transport costul de transport rep


rezinta o suma a costurilor tuturor unitatilor transportate - toate cantitatile
aferente cererilor si ofertelor se exprima n unitati omogene - costul de transpor
t per unitate nu variaza n functie de numarul de unitati transportate - cererea t
otala trebuie sa fie egala cu oferta finala: o daca cererea este mai mare dect of
erta, se adauga diferenta de oferta (pentru a asigura egalitatea dintre cerere s
i oferta) careia i se atribuie un cost de transport 0 o daca oferta este mai mar
e dect cererea, se suplimenteaza cererea pna se echilibreaza oferta, iar acestei c
ereri suplimentare se atribuie un cost de transport 0. n formatul matriceal al pr
ogramarii liniare a transportului, cererea se nscrie pe linii, iar oferta pe colo
ane. La intersectia liniilor si coloanelor se nscriu unitatile transportate si co
stul per unitate al transportului acestora. Procedura de determinare a costului
minim de transport este interactiva si presupune gasirea, nti, a unei solutii feza
bile, care apoi se optimizeaza (costul minim al unitatilor transportate pentru a
acoperi cererea). CAPITOLUL 5 PROIECTAREA OPERATIUNILOR
5.1. Categoriile de operatiuni Daca se analizeaza organizatiile si procesele pro
ducatoare de bunuri si servicii, diversitatea acestora poate crea greutati deose
bite n comparatia acestora si, de asemenea, n ncercarile de standardizare a activit
atilor, bunurilor si serviciilor produse. Pentru a depasi astfel de dificultati,
se poate orienta analiza catre doua grupuri mari de procese, n functie de operat
iunile agregate; procese cu operatiuni intermitente si procese cu operatiuni rep
etitive. Operatiunile intermitente sunt acele operatiuni agregate proceselor car
e realizeaza bunuri sau servicii cu cerinte diferite de procesare. Se realizeaza
n astfel fel, de regula, o varietate nsemnata de produse si servicii cu probleme
de procesare diverse, dar n volume mici. De pilda, un service auto sau un centru
de servicii medicale si stabileste procesele n functie de caracteristicile fiecaru
i client. Un autoturism venit n service parcurge un drum specific de operatii, n f
unctie de defectiunea sau de categoria ntretinerilor ori verificarilor la care es
te supus, de cele mai multe ori, diferit si n functie de tipul sau anii de fabric
atie (lotul) ai autoturismului. De asemenea, un pacient este condus pe un ciclu
de operatiuni n functie de caracteristicile afectiunii sale.
13

n raport cu muncami sau capitalul, operatiunile intermitente sunt mai intensive f


ata de munca. Operatorii care le presteaza sunt calificati astfel nct sa fie capab
ili sa realizeze diferite sarcini care depind att de specificul proceselor, ct si
de cel al produselor realizate. Utilajele sau echipamentele utilizate sunt nsa, m
ai degraba, specializate pe tipuri de procese si, mai putin, pe tipuri de bunuri
sau servicii, desi nu se exclude si cealalta varianta. Automatizarea se realize
aza pe operatiunie si, mai putin, pe proces, dat fiind faptul ca algoritmul de a
gregarea opertiunilor n procese poate diferii de la client la client. Volumul de
bunuri si servicii produse este direct legat de numarul comenzilor clientilor. O
peratiunile repetitive sunt acele operatiuni agregate proceselor care realizeaza
bunuri sau servicii standardizate, n volume mari. Liniile de asamblare, spalator
iile auto sunt doua exemple relevante. Resursele necesate pot fi organizatie n li
nie, astfel nct sa poata fi produs bunul sau serviciul respectiv. Datorita caracte
risticii de repetitivitate, aceste operatiuni sunt mai intensive fata de capital
. De pilda, n productia de masa se realizeaza investitii consistente n facilitati si
echipamente. Adesea, facilitatile se bazeaza pe un nalt nivel de automatizare si
sunt nalt tehnologizate, ceea ce permite cresterea eficientei si a volumului pro
ductiei putin dependenta de calificarea fortei de munca. Volumul de buuri produs
este bazat pe prognoza cererii viitoare. Diferentele dintre cele doua categorii
de operatiuni sunt prezentate n tabelul 4.1. Tabelul 4.1. Caracteristica Diferen
te Operatiuni intermitente Mare Mic Amplasarea pe functiuni
Operatiuni repetitive Mica Mare Amplasare pe linii de flux de procesare Traseul
produselor Variabil de la produs la Organizat n linie, n flux produs Factorul ce d
etemrina Comenzile clientilor Prognoza cererii volumul produselor Resursele crit
ice Intensive fata de munca Intensive fata de capital Tipul de echipamente Unive
rsal Specializat Nivelul de automatizare Mic Mare Durata de executie Mare Mica S
tocul de materii prime si Mare Mic materiale n curs de executie Varietatea produs
elor Gradul de standardizare Organizarea resurselor
14

Categorisirea proceselor poate fi adecvata n functie de volumul productiei si niv


elul de standardizare a produselor. Din acest punct de vedere, procesele cu oper
atiuni intermitente pot fi divizate n procese de realizare de proiecte si procese
n serie, pe loturi , n timp de procesele cu operatiuni repetitive pot fi divizate
n procese n linie n flux si procese continue. n functie de caracteristicile produse
lor, se pot adopta urmatoarele strategii de realizare: - strategia de executie p
e stoc, pentru produse standardizate cu livrare imediata - strategia de asamblar
e la comanda pentru produse complexe care pot fi asamblate la cererea clientului
- strategia de executie la comanda pentru produse realizate conform cerintelor
clientului exprimate prin comanda 5.2. Evaluarea performantelor proceselor Pentr
u a controla desfasurarea proceselor si pentru a le eficientiza sau optimiza, es
te neceara realizarea unui regim continuu de masurare performantelor acestora. C
ei mai vizati indicatori de performanta sunt urmatorii: - durata de procesare es
te data de media timpului producerii unei unitati. n durata de procesare se inclu
d att timpii cat se lucreaza efectiv la produs ct si timpii de asteptare. Scopul a
nalizei acestui indicator este minimizarea sa. - viteza de desfasurare a procesu
lui se calculeaza ca raportul dintre durata de procesare si timpul efectiv lucra
t. Viteza de desfasurare= Durata de procesare / timpul efectiv lucrat Cu ct valoa
rea indicatorului este mai apropiata de 1, cu att timpul irosit este mai redus. productivitatea se exprima n timpul necesar realizarii unui produs sau n numarul
de produse realizate n unitatea de timp - timpul de utilizare se calculeaza ca ra
portul dintre timpul ct o resursa este efectiv utilizata si timpul ct aceasta resu
rsa este disponibila. Timp de utilizare = Timp de utilizare resursa / timpul de
disponibilitate a resursei Cu ct valoarea indicatorului este mai apropiata de 1,
cu att utilizarea este mai eficienta.
CAPITOLUL 6 PROIECTAREA BUNURILOR SI SERVICIILOR
15

Proiectarea unui produs este mult mai mult dect ceea ce nseamna o proiectare tehni
ca, deoarece n afara realizarii tehnologice produsul trebuie sa mai raspunda la c
erinte de utilitate, de design, comerciale si financiare. n afara acestor cerinte
, proiectarea produselor se bazeaza si pe o prognoza de penetrare a segmentului
de piata careia i este destinat. Ca proces, proiectarea produselor este un proces
de definire a tuturor trasaturilor si caracteristicilor unui bun sau serviciu (
aspect, materiale componente, utilitate, dimensiuni, tolerante, tehnologie, ment
enanta, deschidereperfectionare etc.). 6.1. Algoritmul proiectarii unui produs C
a proces interactiv, proiectarea unui produs parcurge urmatoarele etape: - gener
area ideii - evaluarea sanselor de succes ale produsului - proiectarea si testar
ea preliminara - proiectarea finala. * Generarea ideii este momentul initial de
la care pleaca proiectarea unui produs. n acelasi timp nsa, generarea ideii este f
undamentala, de aceea trebuie sa constituie, n esenta, un proces de analiza si de
cizie. Surse ale generarii ideilor pot fi considerate urmatoarele: - managerii d
e produse - inginerii cercetatori si inovatori - clientii cu cerinte si nevoi de
utilitate (marketingul) - competitia cu ceilalti furnizori si compararea perfor
mantelor acestora cu cele ale orgnaizatei proprii (benchmarking) - ingineria inv
ersa se bazeaza pe analiza de produse realizate carora li se studiaza compunerea
, functionarea, tehnologia, utilitatea - parteneriatul cu furnizorii care cunosc
direct cerintele pietei si nevoile de utilitate ale clientilor. * Evaluarea san
selor de succes ale produsului reprezinta o alta etapa fundamentala a proiectari
i de produse si reprezinta un proces complex de evaluare n care se stabilesc: - f
unctia operationala care stabileste resursele necesare, tehnologia, capacitatile
, materiile si materialele necesare productiei noului produs - cerintele de piat
a segmentul de piata adresabil, rapoartele de penetrare pe segmentul existent, i
mplicatiile de realizare a noi segmente de piata - cerintele financiare necesari
i noi investitii, precum si costul real al acestuia (productie si lansare) si re
ntabilitatea sa. O metoda des utilizata pentru evaluarea sanselor de succes ale
produselor este metoda punctului critic. Un produs la care numarul de unitati
16

(cantitatea) din punctul critic este greu de atins, ar putea sa nu fie o alegere
buna. Esenta aplicarii metodei punctului critic pentru productia si lansarea un
ui produs este urmatoarea: Costul total (al produsului) = Cf+Cv Q unde: Cf repre
zinta costurile fixe pentru producerea produsului (chirii,salarii, asigurari etc
.) Cv costurile care variaza n mod direct cu numarul de unitati produse (costuril
e cu materia prima pentru realizarea productiei) Q numarul de unitati vndute. Cos
turile care sunt compuse att din costuri fixe ct si din costuri variabile se numes
c costuri mixte. n punctul critic ntreprinderea nu nregistreaza nici profit nici pi
erdere ci doar si acopera cheltuielile. n figura 5.1. este reprezentata formalizar
ea unui punct critic: UNITATI MONETARE VENIT TOTAL
PROFIT
COST TOTAL
Costuri variabile
PIERDERE
COSTURI FIXE
Qpc (PUNCT CRITIC)
UNITATI DE PRODUCTIE (CANTITATE, VOLUM)
Fig. 5.1. Formalizarea punctului critic Cf este reprezentat de o linie orizontal
a, acesta fiind constant. Costul total este reprezentat de diagonala care pleaca
din punctul de intersectie al costului fix cu axa unitatilor financiare si trec
e prin punctul critic.
17

Cnd Q=0, costul total este egal cu costul fix, iar venitul este 0. Venitul (V) es
te egal cu produsul dintre numarul de produse Q si pretul unitar P ( V = P Q ) s
i este reprezentat de o dreapta care pleaca din origine si trece prin punctul cr
itic. Daca vnzarile se plaseaza sub punctul critic, organizatia nregistreaza pierd
eri. Daca vnzarile depasesc punctul critic, organizatia obtine profit. Deoarece n
punctul critic costul total este egal cu venitul total, rezulta ca: C f + C v Q
pc = P Q pc si deci:
Q pc = C f /( P C v )
unde : C f Cv P
= costuri fixe = costuri variabile pe unitate = pretul unei unitati
Q pc = cantitatea n punctul critic
*Proiectarea si testarea preliminara presupun, pe de o parte, transformarea spec
ificatiilor de performanta n caracteristici tehnice si constructia prototipurilor
, iar, pe de alta parte, testarea prototipurilor si ameliorarea performantelor t
ehnologice si utilitare ale acestora, n functie de costurile posibil a fi suporta
te si timpul la dispozitie pna la lansarea produselor. * Proiectarea finala presu
pune realizarea specificatiilor produsului final care sunt traduse, apoi, n instr
uctiuni specifice de procesare pentru producerea bunurilor si includ selectarea
echipamentelor deproductie, descrierea operatiunilor tehnologice, identificarea
materialelor specifice necesare si a furnizorilor, precum si rezolvarea tuturor
problemelor legate de organizarea productiei. 6.2. Factorii care influenteaza pr
oiectarea produselor
n afara factorului fundamental care guverneaza proiectarea unui produs utilitatea
pentru client, proiectarea produselor noi este influentata si de o seama de fac
tori care se subnscriu n elementele proiectarii pentru productie (PPP). Aspectele
definitorii ale proiectarii pentru productie se refera la:
simplitatea proiect
arii care etse direct influentata de complexitatea produsului standardizarea p
roiectarii care presupune utilizarea de componente comune intersanjabile si faci
liteaza: o minimizarea numarului de componente utilizate o proiectarea unor comp
onente comune mai multor produse si deci intersanjabile o proiectarea pe module
sau n sistem modular
18

o evitarea utilizarii unor scule absolut specifice o simplificarea operatiunilor


de productie. Un alt factor care influenteaza proiectarea produselor este ciclu
l de viata al acestora (fig. 5.2.).
VANZARI
Etapele timpurii ale ciclului Etapele trzii ale ciclului de de viata al produselo
r viata al produselor
MATURITATE CRESTERE INTRODUCERE Fig. 5.2. Ciclul de viata al produsului Definire
a ciclului de viata pentru un produs influenteaza decisiv proiectarea att ca dura
ta n sine, ct si ca momente de concentrare a modificarilor de proiectare. Ingineri
a simultana influenteaza decisiv modalitatea de proiectare au nui produs deoarec
e impune lucrul n echipe multifunctionale pentru a proiecta simultan att produsul,
ct si procesul de productie a acestuia. Metoda scurteaza mult timpul de trecere
de la proiectare la productie, asigurnd, n acelasi timp, calitati superioare att pr
odusului, ct si productiei acestuia. Reproductia, un alt actor al proiectarii pro
duselor, permite utilzarea unor componente de la produse mai vechi, asigurndu se
astfel intersanjabilitatea, pe de o parte, iar, pe de alta parte, vizeaza recicl
area unor elemente si eliminarea deseurilor. Aceasta orientare este strns legata
si de cerintele de protectie a mediului si reduce costurile de productie substan
tial. CAPITOLUL 7 PLANIFICAREA OPERATIUNILOR DECLIN TIMPUL
19

7.1. Bazele planificarii Elementele de coordonare a managementului operatiunilor


sunt: Planul este documentul care precizeaza ce urmeaza sa produca functionarea
operationala ntr o perioada de timp, lund n considerare resursele necesare pentru
realizarea nivelului de productie stabilit. Planul stabileste volumul si cantita
tea productiei prevazute. Mecanismele de masura permit masurarea iesirilor pe o
anumita perioada de timp si pun n valoare volumul, cantitatea si sortimentele pro
duselor realizate. Elementele de comparatie asigura evaluarea a ceea ce s a real
izat n practica cu ceea ce se planificase. O analiza a abaterilor fata de plan po
ate oferi informatii asupra cauzelor nerealizarii acestuia. Masurile de control
se adopta n functie de concluziile analizei asupra abaterilor rezultatelor fata d
e ceea ce se prevazuse n plan. 7.2. Planificarea si scalele de timp Planificarea
trebuie sa vizeze att orizonturi strategice de timp, ct si timpul real al desfasur
arii operatiunilor. Planificarea strategica a operatiunilor vizeaza deciziile as
upra investitiilor pe termen lung pentru amenajari, instalatii si echipamente. F
iind decizii strategice, acestea trebuie aprobate la nivelurile cele mai nalte al
e organizatiei. Planificarea globala asigura corelarea capacitatii operationale
cu prognoza cererii pe o perioada de un an. Indicii de planificare se actualizea
za lunar si vizeaza masuri de suplimentare a capacitatii sau actiunii de dirijar
e a cererii. Planul principal de productie reprezinta un plan detaliat care stab
ileste modalitatile de satisfacere a comenzilor si prognozelor de vnzari, viznd si
fiecare produs prevazute n plan. Prognozarea activitatilor completeaza planul pr
incipal de productie cu graficele de executie a diferitelor activitati individua
le (nceputul, finalizarea si diferite faze ale procesului operational). Rezolvare
a urgenta permite interventii operationale pentru reprogramarea unor lucrari pen
tru termen scurt. 7.3. Planificarea si controlul intrarilor Prin aceasta operati
une se asigura gestiunea resuselor astfel nct sa permita alimentarea n timp, cantit
ativ si calitativ procesele. Oamenii personalul organizatiei si clientii fac obi
ectul managementului resurselor umane.
20

Materialele prelucrate sau consumate asigura fluiditatea proceselor, dar generea


za costuri deosebite de stocuri sau strangulari. Informatiile reprezinta o resur
sa de mare actualitate, asigurnd procesele sau constituind materie prima a acesto
ra. Echipamentele si celelalte amenajari determina capacitatea procesului operat
ional.
7.4. Strategii fundamentale pentru planificarea operatiunilor Ajustarea producti
ei este un element fundamental de planificare si presupune satisfacerea cresteri
i cererilor, cu costuri ct mai scazute. Pentru acest tip de planificare, se pot u
nii doua strategii: umarirea cererii sau mentinerea constanta a capacitatii. Urm
arirea cererii presupune schimbarea nivelului de productie astfel nct acesta sa ur
mareasca cererea. Elementele de planificare n acest caz sunt resursele umane si s
tocurile att de materiale, ct si de productie. Indiferent ca urmarirea presupune c
restere sau diminuare de capacitate, aceasta ca procedura nu satisface optimalit
atea costurilor de productie. Capacitatea constanta da posibilitatea unei optimi
zari a costurilor n functie de asigurarea maximizarii utilizarii capacitatii proi
ectate, dar are destule elemente de marire a costurilor sau a stocurilor n cazul
fluctuatiilor mari ale cererii . CAPITOLUL 8 PROGRAMAREA OPERATIUNILOR
Programarea operatiunilor urmareste sa dezvolte planul operational global pe ter
men lung n detaliu, ajunstnd capacitatile operationale la cererea pietei pe o baza
de timp din ce n ce mai scurta. Rezultatul programarii este un grafic cotidian a
l activitatilor pentru alocarea resurselor disponibile a cadrului sectorului ope
rational. 8.1. Programul principal de productie Este elementul de programare car
e stabileste productia saptamnala a fiecarui produs sau serviciu, n functie de com
enzile si prognozele asupra vnzarilor pe fiecare linie de productie. Programul pr
incipal ajusteaza nivelul livrarilor la cererea existenta, bazndu se pe un proces
iteractiv de ncercare eroare, fundamentat pe o evaluare a productiei. ntocmirea p
rogramului principal se realizeaza pe o perioada de 12 saptamni.
21

8.2. Programarea activitatilor Programarea activitatilor detaliaza programul pri


ncipal de productie pentru distributirea lucrarilor curente si punerea la dispoz
itie a echipamentelor si resurselor necesare. Programarea activitatilor este inf
luentata de o serie de factori: Stabilirea traseelor asigura, pentru procesele l
iniare sau continue, circuitul normal al elementelor care sunt transformate n pro
cesul de productie (materiale, informatii sau chiar si oameni servicii medicale)
. Traseele se stabilesc nca din faza lansarii productiei si tin seama de furnizor
i si de punctele de lucru. Stabilirea nivelurilor de ncarcare se realizeaza n func
tie de numarul lucrarilor care urmeaza a fi executate si perioadele acestora de
executie: ncarcarea n functie de capacitatea existenta impune stabilirea celei m
ai scurte durate de realizare a lucrarilor
ncarcarea n functie de termenele de e
xecutie impune considerarea termenelor de predare a fiecarei lucrari si de final
izare a acestora. Stabilirea succesiunii lucrarilor se realizeaza n functie de or
dinea de prioritate a lucrarilor, astfel nct sa se asigure finalizarea fiecarei lu
crari la termenul programat. Pentru a simplifica acest proces complicat si rigur
os ncadrat n perioade scurte de timp (saptamni sau zile), se mizeaza pe cteva reguli
practice cu un nivel apreciat de eficienta: regula celui mai scurt timp de pr
ocesare impune definirea precisa a produsului care are cea mai mica perioada de
timp ntre nceputul si finalizarea lucrarii; regula primului venit, primul servit
stabileste ordinea precisa n coada de asteptare;
regula celui mai apropiat mom
ent de ncepere impune stabilriea precisa a lucrarii care ncepe prima; regula cel
ui mai apropiat termen de predare, impune alegerea lucrarii care are cel mai scu
rt timp de predare. Baza alocarii resuselor prevede att lucrarile ce trebuie exec
utate, ct si resursele ce trebuie alocate, folosind urmatoarele tipuri de scheme
de programare:
programarea ordinii lucrurilor prevede succesiunea activitatilo
r, termenele de ncepere si terminare a lucrarilor si procesele prin care se execu
ta acestea programarea resuselor umane stabileste activitatile pe care trebuie
sa le execute fiecare angajat programarea materialelor prezinta necesarul de
materiale. Restrictiile n utilizarea resuselor se refera la: echipamente, viznd
capacitatile de procesare sau cerintele de mentenanta personal, concedii, inst
ruiri etc.
22

materiale, greutati de aprovizionare sau de transport.


8.3. Cozile de asteptare Cozile de asteptare reprezinta o metoda statistica de a
sigurare a unui ritm corespunzator de servire a clientilor n ordinea sosirii prim
ul sosit, primul servit. Considernd ca:
indiferent de lungimea cozii, toti clie
nti sositi se aseaza la coada sosirile clientilor sunt independente, iar rata
medie de sosire este invariabila
acumularea clientilor corespunde unei distrib
utii Poisson media duratelor de servire a clientilor este cunoscuta, iar durat
ele de servire, independente, variaza probabilistic rata medie a servirilor es
te mai rapida dect rata medie a sosirilor, atunci a lungimea medie a cozii = , ca
unde: a este numarul mediu al clientilor sositi ntr o ora c numarul mediu al cli
entilor serviti ntr o ora a iar timpul mediu de asteptare a clientului = ore. c (
c a ) n realitate, cozile pot fi si mai mari daca:
clientii sosesc n grupuri c
ererea are fluctuatii de la ora la ora
duratele de servire variaza mai mult de
ct exponential capacitatea de servire variaza n timp. aceasta nsemnnd ca si daca s
e poate asigura o utilizare medie de 50% din capacitatea nominala, cozile pot de
veni inacceptabil de lungi. Deci folosirea cozilor de asteptare trebuie sa se ba
zeze pe un calcul riguros si pe o atenta servire a clientilor astfel nct acestia s
a nu fie iritati. Rezolvarea urgenta presupune o interventie necesara imediata p
entru solutionarea unor cerinte ale clientilor, care pot aparea datorita complex
itatii activitatii de programare si a incertitudinilor unui mediu extern dinamic
. Pentru acest lucru trebuie sa existe capacitati de productie si echipe disponi
bile pentru a asigura interventia. CAPITOLUL 9 PROGRAMAREA N CADRUL FUNCTIUNII DE
PRODUCTIE
9.1. Programarea productiei de serie mare si n masa cu organizarea fabricatiei n f
lux, n cadrul sectiilor Seria mare de fabricatie impune o detaliere mai mare a pr
ogramelor de productie ale liniilor de fabricatie n flux, pna la perioade de o zi
sau de un schimb, stabilindu se astfel programul zilnic al ntreprinderii sau chia
r al sectiei, 23

ori al liniei de fabricatie n flux. n cazul n care sunt mai multe linii de fabricat
ie n flux, programul zilnic coincide cu programul de fabricatie al ultimei linii
tehnologice din cadrul fluxului de fabricatie. Programul zilnic de productie al
unei linii tehnologice, ntr o relatie furnizor beneficiar, se determina dupa rela
tia:
L(S n S e )
R
1 + p zf =
p zb K +
Nrz
100
unde: Pzf este programul zilnic al liniei furnizoare K numarul de elemente compo
nente ale unui produs pe linia beneficiara Pzb programul zilnic al liniei benefi
ciare L cantitatea de elemente constructive fabricate pe linia furnizoare Sn sto
cul normat de productie neterminata ntre cele doua linii Se stocul efectiv de pro
ductie neterminata ntre cele doua linii Nrz numarul zilelor lucratoare ale lunii
R procentul admisibil de rebuturi. Dupa stabilirea programului zilnic de produc
tie al fiecarei linii de fabricatie n flux, se vor stabili ceilalti parametrii sp
ecifici de proiectare si functionare a liniilor de productie n flux: ritmul, tact
ul, numarul locurilor de munca, numarul de lucratori, lungimea liniei, viteza, s
tocurile de productie etc. Stabilirea programului productiei la liniile n flux mo
novalente se realizeaza cu ajutorul graficului de programare si urmarire a produ
ctiei zilnice, graficul ndeplinirii programului de productie dupa nomenclator si
graficul alternant al circulatiei pieselor. * Graficul de programare si urmarire
a productiei zilnice prezinta pe axa Ox scara timpului (fig. 9.1.), numarul de
zile lucratoare din luna respectiva, iar pe diagonala ritmicitatea productiei. P
e verticala graficului se prezinta sarcinile de productie zilnice, cumulate.
Sarcini de productie
1000 600 500 400 300 200 100
C B A
Zile lucratoare 01 2 3 4 5 6 7 8 9 25
24

Considernd ca productia liniei monovalente ar fi de 1000 de repere, nseamna ca zil


nic vor trebui produse 40 de repere. Productia zilnica se marcheaza pe grafic si
se poate determina decalajul, n plus sau n minus, fata de cel planificat. Astfel,
n ziua a 9 a ar fi trebuit sa se produca 360 de repere, deci fata de planificare
decalajul este (n minus) de 60 de repere. * Graficul ndeplinirii programului de p
roductie dupa nomenclator Prevazut cu rnduri pentru programat si realizat, pentru
fiecare linie tehnologica, prin trasarea unor benzi care sa redea studiul ndepli
nirii programelor de productie, graficul prezinta succesiv nivelul ndeplinirii sa
rcinilor programate din fiecare reper. * Graficul alternant al circulatiei piese
lor reda modul de circulatie a pieselor de la locurile de munca, precum si momen
tele de ncepere si terminare a fiecarei piese care face obiectul programului de p
roductie si permite:
stabilirea momentelor de intrare si de iesire a pieselor
identificarea locurilor de munca la care se produc pieselor
stabilirea progr
amelor operative de productie pentru o anumita perioada urmarirea cantitativa
si calitativa a ndeplinirii programelor operative de productie. Daca fluxul n lini
ile tehnologice monovalente este discontinuu, atunci se calculeaza gradul de ine
galizare a fluxului, astfel: t t Ki = c m tc unde: ki este gradul de inegalizare
tc tactul teoretic al liniei tm durata medie unei operatii pe un loc de munca. G
radul de utilizare a liniei este dat de :
t
Ku =
j =1
n
j
M
j =1
n
j

 tc
unde: t j durata normala a operatiei j
M
relatia:
j
numarul de locuri de munca la care se executa piesa
ntre gradul de inegalizare a fluxului si gradul de utilizare a liniei exista Ki+K
u= 1, Ceea ce nseamna ca la o crestere a gradului de inegalizare se produce o sca
dere a timpului de utilizare, ceea ce impune o ncarcare ct mai judicioasa a liniei
tehnologice. Instrumentul practic folosit n programarea productiei la liniile mo
novalente cu flux discontinuu este graficul standard.
25

9.3. Programarea productiei individuale n cadrul sectiilor de fabricatie Programa


rea productiei individuale, sau la nivel de articol, se bazeaza pe o metodologie
diferntiata n raport de rezultatele textului preferential tip ABC (fig. 9.2.).
Valoarea productiei 100% 95% 75% 50% 25% A Nomenclatorul sarcinilor de fabricati
e B C
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Zona A este caracterizata de faptul ca cele 15% elemente din nomenclator totaliz
eaza 75%din valoarea productiei. Pentru programarea acestor sarcini se utilizeaz
a metode fundamentale pe zile calendaristice, iar intrarea n fabricatie (z) const
ituie o functie de termenele finale (tf) si de duratele devansarilor calendarist
ice (d). Deci z = f (tf , d ) Pentru derularea programarii acestor repere sunt n
ecesare liste cu normative riguroase, iar criteriile de repartizare a acestor co
mponente se supun unor criterii tehnico economice si organizatorice foarte amanu
ntite. Zona B este caracterizata de realizarea a 35% din elemente din nomenclato
r, cu 20% din valoarea productiei. n aceasta zona componentele produselor se prog
rameaza pe baza de prioritati care desemneaza ordinea si succesiunea de lansare n
fabricatie. Zona C se caracterizeaza prin realizarea a 50% din elementele din n
omenclator cu o valoare doar de 5% din volumul productiei. Reperele din zona C s
unt de dimensiuni reduse, costuri mici si cicluri scurte si se programeaza pe ba
za de stocuri. CAPITOLUL 10
26

CONTROLUL OPERATIUNILOR SI AL CALITATII N CADRUL ORGANIZATIILOR


10.2. Controlul calitatii O componenta principala a controlului managerial al or
ganizatiei o constituie activitatea de control al calitatii. O problema principa
la a controlului calitatii o constituie stabilirea criteriilor care sa permita m
asurarea calitatii n sine. Dintre cele mai utilizate criterii, consemnam urmatoar
ele: operationalitate, financiare si ale clientului . Criteriile operationale su
nt asociate definitiei potrivit careia calitatea reprezinta conformarea produsul
ui cu specificatiile sale si se refera la: proportia rebuturilor, rata pierderil
or, procentajul de produse realizate necorespunzator, ori punctualitatea (operat
ivitatea) livrarilor sau efectuarii sarcinilor (ca rata). Criteriile financiare
se refera la masurarea costurilor de productie, livrare si mentenanta ale produs
elor si serviciilor realizate, n raport de performantele financiare ale organizat
iei, de costul etapelor parcurse pentru mbunatatirea calitatii produselor sau ser
viciilor, la fel ca orice alte cheltuieli. De apreciat faptul ca estimarea costu
rilor pentru calitate se situeaza n jur de 25% din costurile totale de productie.
Costurile calitatii pot fi considerate urmatoarele:
costurile de prevenire su
nt asociate conceperii, implementarii si mentinerii sistemului de management al
calitatii si includ: o costurile determinarii cerintelor o costurile planificari
i mijloacelor de calitate o costurile realizarii si mentinerii operationalitatii
sistemului de calitate o costurile de instruire a personalului costurile de e
valuare sunt costurile activitatilor de control al calitatii si ale activitatilo
r pentru asigurarea conformarii produsului cu specificatiile sale si includ: o c
osturile testelor si operatiunilor de verificare a materialelor, proceselor tehn
ologice, a produselor sau serviciilor o costurile echipamentului de control al c
alitatii o costurile auditarii sistemului de asigurare a calitatii o costurile e
valuarii si avizarii furnizorilor costurile interne ale pierderilor reprezinta
diferentele de atingere a standardelor de calitate si includ: o costurile rebut
urilor o costurile reluarii productiei o costurile reverificarilor de calitate o
costurile stocurilor suplimentare o costurile analizei de pierderi
27

costurile externe ale pierderilor apar n momentul cnd diferentele de calitate su


nt depistate de clienti si includ: o costurile de reparatii o costurile de rezol
vare a reclamatiilor o costul manipularii produselor cu defecte o costurile dato
rate ntrzierilor de achitare a facturilor o costurile de imagine a firmei si de sc
adere a volumului de vnzari. Criteriile clientului provin din adecvarea produsulu
i sau serviciului la scopul penru care a fost cumparat sau solicitat. De regula,
aceste criterii sunt de prezentare, de utilitate si de fiabilitate sau disponib
ilitate. Criteriile clientului domina n sfera serviciilor, dar sunt deosebit de i
mportante si n sfera produselor, fiind dominate de compararea performantelor aces
tora cu cele din reclamele pentru alte produse sau din utilitatile puse la dispo
zitie de ale produse altor clienti. O alta componenta a criteriilor clientilor e
ste data de dorintele acestora de personalizare a produselor si, mai ales, de re
alizare a unor produse sau servicii unicat. Evolutia ideii de calitate a fost su
gerata de Dale si Cooper si parcurge 4 etape: 1.Inspectia de calitate, reprezint
a prima etapa a dezvoltarii conceptului de calitate si a impus verificarea si te
starea produselor si serviciilor, de regula, la momentul finalizarii acestora. A
tributul de inspector de calitate presupune o calificare profesionala superioara
si o investire cu putere de decizie de acceptare sau nu a produsului sau servic
iului n consum. Problemele inspectiei de calitate decurg att din posibilitatea ins
pectarii tuturor operatiunilor produselor si serviciilor, ct si din posibilele co
ntradictii dintre producatorii produselor sau perstatorii de servicii si control
orii de calitate. 2.A doua etapa a dezvoltarii conceptului de calitate este repr
ezentata de controlul calitatii care reprezinta o inspectie de calitate realizat
a pe mai multe planuri: tehnici statistice de evaluare si control, analiza cauze
lor aparitiei defectelor, precum si controlul procesului de productie n sine. De
asemenea, controlul calitatii se extinde si la operatiunile de autocontrol. 3.As
igurarea calitatii aduce mutatii de fond n conceptul de calitate, trecndu l din zo
na pasiva (de inspectie si masurare) n zona activa, participativa, menita sa prentm
pine aparitia defectelor. Asigurarea calitatii reprezinta un sistem de managemen
t al calitatii, operational, desfasurat pe baza unui manual care expune n detaliu
masurile care trebuie adoptate. Ca masura, asigurarea calitatii se refera la ma
terialele si reperele achizitionate de la furnizori care au implementat un siste
m de management al calitatii, la tehnici de esantionare, tehnici statistice de c
ontrol, de planificare, de analiza a erorilor si defectelor, de anticipare a pro
blemelor si la adoptarea masurilor preventive. Masurile se pot extinde chiar la
modificarea substantiala sau reproiectarea produselor.
28

4.Managementul calitatii totale (TQM) impune trecerea de la aplicare si instrume


nte sau tehnici de asigurare a calitatii la schimbarea atitudinii fata de calita
te, impunnd o ca pe o componenta majora a conceptelor si valorilor orgnaizatiei.
Se impune astfel o noua cultura de organizatie, capabila nu numai sa faca fata c
erintelor clientilor, ci chiar sa le depaseasca, functionabila att n sistemul de o
peratiuni, ct si n relatiile cu furnizorii si cu clientii. n esenta, sistemul TQM r
eprezinta si o filosofie care ridica importanta calitatii la nivelul unei surse
a avantajului competitiv, un obiectiv al managementului strategic si o perspecti
va pe termen lung care angreneaza:
conducerea organizatiei relatii bune si c
orecte ntre conducere si personal
comunicare ntre toate departamentele organizat
iei ncurajarea si valorificara tuturor initiativelor de realizare relatii bun
e cu clientii educatie continua la toate nivelurile
relatii bune cu furnizor
ii.
CAPITOLUL 11 TEHNICI DE CONTROL AL CALITATII
11.1. Tehnici statistice de control al calitatii Controlul se poate face integra
l, cnd ntreg lotul se controleaza bucata cu bucata sau statistic cnd se controleaza
bucata cu bucata numai componentele unui esantion prelevat aleatoriu din lot. E
santionarea este elementul de baza al metodelor statistice utilizate n controlul
calitatii, deoarece este imposibil ca testarea de calitate sa cuprinda toate ope
ratiunile, toate reperele si toate produsele, inclusiv si n cazul tehnicilor de e
valuare distructive. Ca urmare, esantionul reprezinta o dimensiune determinata s
tiintific pentru aprecierea calitatii populatiei din care face parte, definit cu
un anumit nivel de ncredere si n limita unui cost care poate fi suportat pentru a
sigurarea calitatii (circa 25% din costurile totale). Dupa stabilirea raporturil
or de reprezentare (ct la suta nseamna esantionul) se recurge la evaluarea atribut
elor pentru a vedea daca corespund sau nu standardelor de calitate. Daca procent
ajul articolelor cu defecte nu depaseste un prag convenit, lotul este acceptat,
daca nu, ntregul lot este respins. De exemplu, dintr un lot de 5000 de produse se
determina un esantion de 50 de bucati, la care numarul acceptat de defecte este
de 2. Daca esantionul contine 3 sau mai multe defecte, ntregul lot de produse se
respinge.
29

Orice schema de esantionare impune furnizorului si clientului sa convina asupra


urmatoarelor probleme:
procentajul maxim de defecte nivelul acceptat de calita
te (NAC) clientul trebuie sa si asume riscul de a accepta un lot cu mai multe
defecte dect nivelul stabilit riscul numit riscul eneficiarului. - furnizorul tr
euie sa-si asume riscul ca un lot de produse poate fi respins din cauza procedu
rii de esantionare riscul numit riscul productorului. si se determin prin ntele
gere ntre productor si eneficir. 11.2. Digrmele de control Digrmele de con
trol sttistic se utilizez l controlul intermedir (l opertiilor). Metod d
igrmelor de control, sigur un sistem de control n timp rel, cre permite ver
ificre prmetrilor n cre se desfsor opertiunile si formulre msurilor d
e corectre  erorilor. Se stileste, n cest fel, o ucl de rectie (un sistem
ciernetic de corectie) menit s mentin su control terile de proces let
oriu, n limitele de erore proiectte. Digrmele de control sunt lctuite pe 
z vlorii medii  crcteristicilor de clitte controlte. Aceste vlori medii
sunt determinte prin esntionri le performntelor. Lini mijlocie  digrme
i de control reprezint medi crcteristicii de clitte respective. De semene
, se stilesc nivelurile superior si inferior le terilor de l medie (de e
xemplu, 3%). Dc vlorile msurte se situez ntre ceste limite, tunci procesu
l se fl su control (fig. 11.1.).
Lini de control superior Lini de vertizre superior
Lini mijlocie
Lini de vertizre inferior Lini de control inferior Oprire procesului
30

n digrm de control se trsez si dou linii de vertizre situte l 2% ft


de lini mijlocie, cre stilesc vertismente rele dc msurile esntionului
depsesc ceste linii de vertizre. Pentru ceste vlori msurte se stilesc
uclele de rectie si msurile de meliorre  clittii. Scopul urmrit prin fo
losire digrmelor de control este s se sigure functionre norml  procesu
lui si s detecteze eventulele puncte n cre procesul pote scp de su control
. Principlul vntj l digrmelor de control este ordre clittii n mod c
tiv, sigurnd un feedck cu oportunitte de rectie pentru meliorre clittii
. 11.3. Metod telelor de esntionre Telele de esntionre se utilizez pe
ntru recepti mterilelor si componentelor, precum si pentru livrre produselo
r finite. n timp ce digrmele de control pentru medie si mplitudine vizez cl
itte viitore, telele esntionrii de receptie se refer l clitte trecut
. Inspecti clittii loturilor de produse se execut prin esntione. Se prele
vez mostre din lot si se verific n functie de triute (fiil-nefiil, cores
punde-nu corespunde), su n functie de crcteristicile de z (putere, dimensiu
ni etc.). Procentjul oiectelor gsite necorespunztore ntr-un esntion se comp
r cu vlorile stndrd. Dc vlore stndrd este depsit, ntregul lot se re
spinge. Dc procentjul se situez su vlore stndrd, ntregul lot este dmi
s. Telele pot fi cu esntionre simpl, dul su multipl. Indiferent de esn
tionre,telele constituie, de fpt, o cur  crcteristicii opertive cre d
escrie un pln de receptie n termeni proilistici (fig. 11.2.).
1
0
P P2 Proporti cceptt
31

Fig. 11.2. Cur crcteristicii opertive Plnul de receptie este diferit de tr


ei mrimi: N marimea lotului n marimea esantionului C cota de acceptare numarul
de defecte admise. Pe caracteristica operativa sunt reprezentate proailitatile
P2, proailitatea standard acceptata si p proailitatea determinata pentru es
antionul ales. Daca P<P2, atunci lotul este acceptat, daca P>P2, atunci lotul es
te respins. CAPITOLUL 12 METODE ACTUALE DE MANAGEMENT OPERATIONAL
12.1. Planificarea cererii de materiale Planificarea cererii de materiale se ref
era la o seama de repere care circula pe fluxurile de productie ntr-un mod agrega
t, constituind piese si suansamluri necesare produselor asamlate. Prin planif
icarea productiei unor loturi de astfel de entitati (produse asamlate), stocuri
le diverselor componente vor fi diferite, fiind necesara asigurarea proportional
itatilor corespunzatoare cerintelor de productie. Cele mai importante metode de
planificare a cererilor de materiale sunt: - sistemul Materiale Requirements Plan
ning (MRP) - sistemul Just-in-time (JIT). 12.2. Sistemul de planificare MRP Sistemu
l de planificare MRP se azeaza pe programul director de productie n care sunt pr
ecizate: fiecare produs, termenele de livrare, cantitatile ce treuie livrate, d
ecalajele necesare asamlarii n produs a componentelor. Sistemul MRP poate asigur
a o reprezentare arorescenta a productiei, evidentiind att componenta pe module,
locuri, suansamle sau piese, ct si ordinea agregarii acestora n produse. Struc
tura MRP este prezentata n figura 12.1. La lansarea unei comenzi, sistemul monito
rizeaza aprovizionarea reperelor conform specificatiilor de proiect att cantitati
v, ct si ca ncadrare n timp, si staileste graficul de productie pentru reperele pr
oprii si unurile ce agrega suansamlele, lansnd comenzile pentru reperele procu
rate de la terti.
32

Prognoze
Comenzi
Program director Decalaje Tranzactii stocuri Cantitate si termene de livrare pe
produse Modificari n proiecte Specificatiile proiectelor Componente, cantitati, d
ecalaje MRP Loturi de productie Explozii si agregari Grafice de productie Fig. 1
2.1. Planificarea cererii de materiale (MRP) n context cu datele de intrare si ie
sire Comenzi pentru cumparare 12.2. Planificarea materialelor prin sistemul Just
-in-time (JIT)
Actiunea de reducere a costurilor pentru stocuri a scos la iveala necesitatea re
ducerii nu numai a costurilor materialelor aflate n stoc (minimizarea stocurilor)
, ci si a costurilor de depozitare, conservare si manipulare a materialelor. Pot
rivit metodei JIT, furnizorii livreaza materialele numai la momentul n care sunt
necesare si strict n cantitatile cerute. Acest fapt asigura o fluenta deoseita p
roductiei, fara a fi nevoie de stocuri de materiale, repere sau materii prime. I
n taelul 12.2. sunt prezentate diferentele dintre programarea conventionala si
cea prin metoda JIT. Taelul 12.2. Elemente de gestiune Gestiunea conventionala
JIT
Intrari
Fisier principal de stocuri Stocuri depozitate, comenzi lansate
MRP
Iesiri
33

Dimensiunea stocului Existenta stocurilor de siguranta Existenta stocurilor de p


roduse finite Strategia propulsarii stocurilor pe flux Stimularea productivitati
i Stimularea calitatii Dificultatea conducerii
Mare Da Da mpins din amonte Nu Nu Mare
Mica Nu Nu Tras din aval Da Da Mica
Dimensiunea stocurilor influenteaza direct costurile att n cazul comandarii materi
alelor aprovizionate de la furnizori, ct si n cazul loturilor din faricatia inter
na. Stocul de siguranta este prevazut pentru a asigura continuitatea productiei n
cazul unor ntreruperi accidentale Proportional, cu ct loturile de produse si stocu
rile de materiale sunt mai mici, cu att costurile comenzilor de materiale si de r
eglare a utilajelor sunt mai mari. JIT tine seama de aceasta realitate si proopu
ne solutii de micsorare a acestor costuri. Micsorarea numarului de furnizori, se
lectarea atenta a acestora si reducerea traseelor de aprovizionare. Costurile re
glarii utilajelor se pot reduce prin aplicarea metodelor de reglare rapida, reor
ganizarea amplasarii utilajelor pe produs, precum si prin modificari ale structu
rii constructive a utilajelor (comanda numerica, schimarea automata a sculelor,
rooti, selectii de meniu). Stocurile de siguranta treuie evitate ca urmare a
analizelor atente si a eliminarii cauzelor care le determina (avarii de utilaje
sau asente ale lucratorilor). Stocurile de produse finite sunt, de asemenea, mi
nimizate, reduse la necesitatile operatiunilor de verificare cantitativa si cali
tativa si de capacitatea containerelor si mijloacelor de transport. Strategia tra
s din aval regleaza aceste stocuri, impunnd o circulatie strict legata de capacita
tea de productie. Strategia tractarii este strict controlata de miscarea lotului
pe flux, dar si de micsorarea reperelor de la furnizor. Se exclude astfel produ
ctia pe stoc, iar ntreg fluxul de productie se desfasoara strict la comanda utili
zatorilor. Metoda JIT asigura si cresterea productivitatii muncii prin reducerea
tuturor stocurilor si a prolemelor care le genereaza. De asemenea, metoda JIT
stimuleaza cresterea calitatii produselor prin detectarea operativa a defectelor
si eliminarea lor. n plus, aplicarea acestei metode oliga forta de munca sa-si m
unatateasca pregatirea. n fine, JIT implica un management al productiei mai usor
, prin comandarea reaprovizionarii dupa necesitate. CAPITOLUL 13 CRITERII SI STA
NDARDE DE PERFORMANTA A OPERATIUNILOR
34

13.1. Criteriile de performanta Orice munatatire n domeniul operatiunilor necesit


a nti masuratori si evaluari, cu referinta la anumite criterii sau standarde de pe
rformanta. Criteriile de performanta pentru operatiuni mraca trei aspecte princi
pale: - De economie cu referire la achizitionarea resurselor necesare la preturi
le cele mai mici, dar cu respectarea riguroasa a specificatiilor acestora - efic
ienta referitor la respectarea n totalitate a sarcinilor de iesire (productie) n c
onditiile unui consum minim de resurse - eficacitate referitor la producerea ace
lor unuri si servicii pe care le doresc clientii. Criteriile de economie au n ve
dere minimizarea cheltuielilor pentru asigurarea materiilor, reperelor si materi
alelor necesare productiei. Criteriile de economie nu sunt nsa asolute, avnd n ved
ere ca necesitatile de productie treuie satisfacute att calitativ, ct si operativ
. Daca s-ar tine seama doar de criteriile de economie, productia ar putea suferi
pe cel putin patru planuri: - al calitatii, din cauza riscului de a cumpara pro
duse la preturi foarte mici dar care nu respecta, n totalitate, specificatiile te
hnologice sau procesuale - al cantitatii, din cauza posiilitatii de a achizitio
na mai mult dect necesar, pentru a otine un anumit raat si deci o anumita reduc
ere a costurilor, cu cresterea nsa a costurilor de transport si depozitare - al p
rogramarii n timp a lucrarilor, din cauza dezvoltarii livrarilor, a preturilor de
depozitare sau a ntrzierilor ori ntreruperilor productiei din cauza neaprovizionar
ii la timp - al furnizorilor, din cauza existentei unor furnizori tentati de cre
sterea exclusiva a profiturilor. n concluzie, criteriul de economie se refera la
minimizarea costului total al aprovizionarii si nu doar la pretul de achizitie.
Criteriile de eficienta au drept expresie fundamentala raportul iesirilor supra
intrari: iesiri = intrarile Iesirile pot fi apreciate prin volumul sau valoarea
lor (numar de clienti serviti, numar de vnzari), n timp ce pentru intrari se poate
lua n considerare un singur factor (numarul de ore lucrate) sau mai multi (cost
manopera, capital, energie, materiale etc.). Pentru orice operatiune se pot adop
ta mai multe criterii de eficienta sau de productivitate. Criteriile de eficacit
ate stailesc corespondenta ntre performantele procesului si cerintele clientului
si pot fi stailite n functie de cota de participare
35

pe piata sau de raspunsurile clientilor la chestionarele prin care se determina


gradul de satisfactie. 13.2. Standardele de performanta Criteriile de performant
a stailite devin eficiente numai daca se stailesc valorile etalon fata de care
se raporteaza performantele. Standardele sunt deci valori etalon fata de care s
e compara rezultatele muncii, performantele produselor si ale activitatii econom
ice si ele pot fi: - interne referitoare la tintele sau performantele anterioare
de organizare - externe referitoare la performantele concurentilor, practicile
cele mai une din ramura sau cerintele pietei Standardele interne: - performante
le trecute ale organizatiei pot fi adoptate ca repere pentru comparatie cu rezul
tatele curente sau cu cele viitoare. n functie de diferentele de comparatie se st
ailesc oiectivele de perfectionare organizatiei. Desi practica, metoda perform
antelor trecute nu asigura legatura cu piata si nici cu performantele concurenti
lor - tintele fixate de organizatie se concentreaza, de regula, n zona ugetelor
anuale sau a tintelor de productie fixate prin plan. Bugetul este cel ce poate s
pecifica, direct sau indirect, nivelul performantelor operatiunilor, precum si a
l recompenselor sau penalizarilor. Standardele externe - performantele concurent
ilor permit compararea rezultatelor organizatiei cu piata si cu concurenta, dar
sunt mai complicat de fundamentat din cauza accesului dificil la informatiile de
spre performantele concurentilor. Este nevoie de o cercetare intensa si de un co
mportament proactiv astfel nct sa se poata culege informatii despre concurenti, le
gal si loial, care sa poata fi utilizate pentru comparatie. Este nevoie de un de
partament specializat, capail sa culeaga, sa proceseze si sa valorifice astfel
de informatii, consultnd o serie ntreaga de surse ca: o materiale iliografice ra
porturile anuale, reviste, literatura de specialitate, rapoartele analistilor, r
apoartele guvernamentale o interviurile analistilor, jurnalistilor, specialistil
or din domeniu o contactul direct: vizite, asociatii, oservatii o conferinte al
e asociatiilor, seminarii tehnice, n cadrul camerelor de comert o cercetari de pi
ata sondaje ale consumatorilor, studii comerciale, industriale etc. o auditarea
vnzatorilor: pierderile de licitatii, licitatiile cstigate, oferte, promotii o cer
cetari tehnice
36

o informatii personale de la manageri, angajati, supervizori, clienti, controlor


i - tacticile demne de urmat presupun identificarea organizatiilor care par a fi
cele mai une n domeniu, performantele acestora putnd fi considerate drept etaloa
ne de performante (ranchmarking-ul). cerintele pietii sunt legate de necesitate
a satisfacerii cerintelor clientilor, ceea ce presupune o confruntare directa cu
acestia, dar si o posiilitate de colaorare n eneficiul amndorura. CAPITOLUL 14
MBUNATATIREA PERFORMANTELOR OPERATIUNILOR
14.1. munatatirea performantelor din nevoia de schimare Prin aplicarea criterii
lor si standardelor de performanta se pot determina operatiunile care necesita m
unatatiri si schimari. n acest context, treuie pusa la punct o strategie operat
ionala care sa sprijine atingerea oiectivelor organizatiei, viznd dimensiunile d
e cost calitate, inovatie si serviciu. munatatirea criteriilor de economie si de
eficienta presupune reducerea costurilor operationale, n timp ce munatatirea cri
teriilor de eficacitate vizeaza cresterea vnzarilor. Matricea lui Slack (fig. 14.
1.) indica o relatie ntre performanta si importanta operatiunii pentru client, ca
re poate fi utilizata pentru evaluarea performantei si a factorilor de performan
ta pentru clientii operatiunii, determinnd modalitatile de munatatire a acestora:
PERFORMANTA
BUNA MEDIE
EXCES
ADECVAT ADECVAT
NEVOIE DE NEVOIE DE ADECVAT MBUNA- MBUNATATIRI TATIRI NEVOIE DE DE LUAT MBUNA- MASU
RI TATIRI URGENTE REDUSA MEDIE DE LUAT MASURI URGENTE RIDICATA
SLABA
IMPORTANTA
Fig. 14.1. Matricea lui Slack
37

n munatatirea performantelor n raport de nevoia de schimare pot fi evidentiate do


ua tipuri de categorii de schimare: n salturi sau prin munatatirea continua a pe
rformantelor (fig. 14.2.).
Performanta
munatatire continua a performantelor
Schimare n salturi Timp
Fig. 14.2. Categorii de schimari
14.2. Schimarea n salturi Schimarea n salturi urmareste sa otina munatatiri de
performanta de regula, majore dintr-o data. Principalul oiectiv al schimarii n
salturi l constituie reducerea deficitului competitiv (fig. 14.3.).
Performanta Schimare n salt Deficitul competitiv
Performanta concurentilor
Performanta organizatiei
Timp
Fig. 14.3. Schimarile majore se pot datora: tehnologiilor noi, metodelor noi de
lucru si tehnicii manageriale noi.
38

Adoptarea de noi tehnologii ofera oportunitati pentru realizarea unor salturi a


rupte n calitatea performantei. Cel mai relevant exemplu tehnologic l constituie m
unatatirea rapida a proceselor prin adoptarea tehnologiilor IT. Adoptarea unor n
oi metode de lucru este strns legata de adoptarea de noi tehnologii, dar pot fi s
i noi metode capaile sa munatateasca rapid performantele proceselor existente:
definirea setului de sarcini individuale, algoritmizarea rezolvarii sarcinilor,
organizarea grupurilor de lucratori, supervizarea angajatilor, rationalizarea pr
ogramului de munca sau respectarea stricta a clauzelor si conditiilor contractua
le. Adoptarea unor noi tehnici manageriale faciliteaza organizatiilor posiilita
ti de a profita de toate oportunitatile de a realiza salturi de performanta. 14.
3. munatatirea continua a performantelor Schimarile incrementale nentrerupte pot
duce la munatatirea continua a performantelor. Aceste schimari urmaresc sa gas
easca domenii de munatatire n toate laturile organizatiei. n timp ce schimarile n
salturi sunt conduse de la vrful orgnaizatiei si sunt, de regula, dominate de teh
nologie, aordarea azata pe munatatirile continue este controlata de jos n sus s
i are o orientare catre oameni. Prin munatatirea continua a performnantei, se ca
uta sa se utilizeze inteligenta oamenilor, n timp ce schimarile n salturi reclama
, de oicei, mari sume de ani. Schimarea continua impune n permanenta retehnolo
gizarii, motivatii si munatatiri de tehnologii si utilaje, dar si de metode si t
ehnici de lucru. De importanta majora n schimarea continua este atitudinea angaj
atilor de a-si perfectiona permanent pregatirea profesionala dar si dorinta aces
tora de a face lucruri din ce n ce mai une. Grupurile de munatatire a calitatii
au roluri definitorii n munatatirea continua a performantelor. De asemenea, schem
ele de colectare a sugestiilor lucratorilor pot constitui elemente de analiza si
de performanta. n esenta, munatatirea continua a performantelor si propune sa nlat
ure excesul, risipa si sa amelioreze fluctuatiile. Din punct de vedere actional,
munatatirea continua a performantelor vizeaza zero defecte, zero timp de pregat
ire a utilajelor, zero manipulare pentru materiale, zero stocuri, zero avarii, z
ero intervale de asteptare la aprovizionare, precum si zero fluctuatii.
39