Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
STEFANESC
U ROXANA An universitar : 2007-2008 CAPITOLUL 1 CONCEPTUL, ROLUL SI IMPORTANTA M
ANAGEMENTULUI OPERATIONAL
1.1. Conceptul de management operational Organizatiile au drept scop crearea de
bunuri si servicii, printr-un set de activitati care, transformnd intrarile n iesi
ri, realizeaza valoare. Activitatile de realizare a bunurilor si serviciilor au
loc n toate organizatiile, acestea fiind nsa evidente doar n organizatiile care pro
duc bunuri (obiecte tangibile). n organizatiile care produc servicii, activitatil
e de productie (transfer de fonduri, operatii chirurgicale, pregatire universita
ra etc.) sunt mai putin vizibile, dar acestea se desfasoara asemanator cu cele n
urma carora serealizeaza bunuri tangibile (televizoare, mobila, autoturisme, pro
duse alimentare etc.). De aceea, indiferent de rezultatul lor, activitatile de p
roductie sunt denumite operatii, iar managementul acestora managementul operatio
nal (MO). Managementul operational studiaza procesele si relatiile de management
corespunzator particularitatii activitatilor care fac parte din functia de prod
uctie a organizatiei si fundamenteaza sistemul metodologic necesar operationaliz
arii elementelor care creeaza bunuri si servicii. Privit din aceasta ipostaza, m
anagementul operational reprezinta una din cele cinci functii importante ale une
i organizatii (functia operationala de productie) si se afla n conexiune directa
cu celelalte patru: cercetare-dezvoltare, comerciala, financiar-contabila si de
personal si se bazeaza pe atribute de previziune, organizare, coordonare, antren
are si control-evaluare. Managementul operational reprezinta principalul factor
de productie, constituind o substantiala resursa econoica, asigurnd, n principal,
o eficienta utilizare att pentru munca, ct si pentru capital la cresterea producti
vitatii. n sistemul de management al oranizatiei, managementul operational si stab
ileste obiectivul principal n mentinerea operativitatii productiei n limitele para
metrilor de calitate, cantitate si timp impuse de caracteristicile fundamentale
ale productiei, ntr-un raport optimal de eficienta economica. 1.2. Rolul manageme
ntului operational Managementul operational trebuie saasigure calitatea de stabi
litate functionala a productiei n conditiile variabilitatilor de intrare (comenzi
lor de sistem), a perturbatiilor de mediu sau produse de disfunctionalitati prop
rii, precum si a dinamicii cerintelor de piata. Pentru mentinerea operationalita
tii productiei, managementul operational actioneaza asupra:
1
Organizarea partilor face ca sistemul sa fie mai mult dect suma partilor, avnd pro
prietati noi fata de acestea. Cu ct intregul difera mai mult de suma partilor sal
e, cu att acesta este mai organizat, diferenta fiind data tocmai de relatiile car
e se stabilesc ntre parti. Cu alte cuvinte, prin sistem ntelegem un ansamblu de co
mponente integrate functional (subsisteme) n vederea ndeplinirii unui obiectiv com
un (global, fundamental), ntr-o interactiune cu mediul definita, capabil sa produ
ca efecte sinergetice datorita organizarii si conducerii sale. Pentru a se integ
ra ntr-un sistem, elemente trebuie sa poata fi organizate n comun, n scopul atinger
ii unui obiectiv, deci sa se atraga si sa se influenteze reciproc. Elementele co
mponente ale unui sistem sunt denumite subsisteme. Structura sistemica se realiz
eaza printr-un proces de supervizare, prin procesul de supervizare, subsistemul
de ordin superior, pe lnga propriilei proprietati, dobndeste si proprietati noi, d
atorita interactiunii cu celelalte subsisteme. Daca organizarea sistemelor duce
la generarea altor sisteme, flexibilitatea structurala si interactiunea cu mediu
l duc la o manifestare activa de adaptare si readaptare, de autoorganizare si de
ci de forta sinergetica. Din acest punct de vedere se disting sistemele cibernet
ice care sunt acele sisteme care au capacitatea de a-si pastra stabilitatea dina
mica sau de a-si atinge obiectivul prin contracararea factorilor perturbatori ca
re actioneaza asupra sa, direct sau prin intermediul mediului n care se manifesta
. Aceasta capacitate se obtine prin proprietatea de autoreglare, prin comanda si
comunicare, cu ajutorul unei bucle de reactie, un mecanism de reglare n circuit n
chis, sau de feed-back. Sunt situatii n care reactia ce se realizeaza este poziti
va, asigurnd un regim de acumulare pentru sistemul ce este astfel controlat. n ace
st mod, se poate asigura amplificarea unei schimbari n nivelul unei variabile de
stare a sistemului. Daca reactia negativa este caracteristica sistemelor care ti
nd sa faca comportamentul mai predictibil, reactia pozitiva este specifica siste
melor mai putin controlabile. n sistemele complexe pot actiona simultan sau n peri
oade diferite de timp att reactii negative, ct si pozitive, controlnd diferiti para
metrii sau acelasi parametru. De asemenea, pentru sistemele complexe, dar si pen
tru reglarea sau controlul unor procese, se pot utiliza bucle multiple de reacti
e, de acelasi tip sau de tipuri diferite. Combinatiile depind nu numai de comple
xitatea si sensibilitatea sistemului (procesului) ce urmeaza a fi controlat (mon
itorizat - reglat), ci si de caracteristicile de oportunitate si eficacitate ale
reglarii. Cu ct creste complexitatea unui sistem, cu att se simte nevoia coordona
rii si integrarii mecanismelor de reglare. 2.2. Sistemele de productie sisteme c
omplexe Un sistem de productie reprezinta un ansamblu functional organizat (ntro
unitate sau ntr-o reuniune de unitati) al carui scop fundamental este productia
3
elibereaza catre clienti sau care le consuma n timpul prestarii serviciilor (medi
camente sau produse proprii pentru ngrijirea parului etc.). Un alt tip de apropie
re ntre bunuri si servicii este ilustrat de faptul ca managementul resurselor uma
ne, logistica, contabilitatea, training-ul, service-ul si reparatiile n teren pot
fi considerate actiuni tip servicii care se regasesc n cadrul activitatilor produc
atoare de bunuri. Diferentele dintre cele doua categorii de organizatii sunt sin
tetizate n firgura 3.1.
GRADUL DE CONTACT CU CLIENTUL
MIC MARE produs intangibil produs direct livrabil process intensiv din punctual de v
edere al muncii
ORGANIZATIE PRODUCATOARE DE BUNURI
produs fizic (tangibil) produs stocabil proces intensiv din punctul de vedere al
utilizarii capitalului LUNG TIMP DE RASPUNS
ORGANIZATIE PRODUCATOARE DE SERVICII
REDUS
Fig. 3.1. Diferentele organizatiilor producatoare de bunuri Daca partea generala
a managementului n cele doua categorii de organizatii este similara, managementu
l operativ al acestora se diferentiaza n functie si de alte atribute specifice bu
nurilor si serviciilor (tabelul 3.1.). Tabelul 3.1 ATRIBUTE Bunuri Tangibilitate
Pot fi revndute Servicii Intangibilitate Sunt relative unice
8
Proiectarea unui produs este mult mai mult dect ceea ce nseamna o proiectare tehni
ca, deoarece n afara realizarii tehnologice produsul trebuie sa mai raspunda la c
erinte de utilitate, de design, comerciale si financiare. n afara acestor cerinte
, proiectarea produselor se bazeaza si pe o prognoza de penetrare a segmentului
de piata careia i este destinat. Ca proces, proiectarea produselor este un proces
de definire a tuturor trasaturilor si caracteristicilor unui bun sau serviciu (
aspect, materiale componente, utilitate, dimensiuni, tolerante, tehnologie, ment
enanta, deschidereperfectionare etc.). 6.1. Algoritmul proiectarii unui produs C
a proces interactiv, proiectarea unui produs parcurge urmatoarele etape: - gener
area ideii - evaluarea sanselor de succes ale produsului - proiectarea si testar
ea preliminara - proiectarea finala. * Generarea ideii este momentul initial de
la care pleaca proiectarea unui produs. n acelasi timp nsa, generarea ideii este f
undamentala, de aceea trebuie sa constituie, n esenta, un proces de analiza si de
cizie. Surse ale generarii ideilor pot fi considerate urmatoarele: - managerii d
e produse - inginerii cercetatori si inovatori - clientii cu cerinte si nevoi de
utilitate (marketingul) - competitia cu ceilalti furnizori si compararea perfor
mantelor acestora cu cele ale orgnaizatei proprii (benchmarking) - ingineria inv
ersa se bazeaza pe analiza de produse realizate carora li se studiaza compunerea
, functionarea, tehnologia, utilitatea - parteneriatul cu furnizorii care cunosc
direct cerintele pietei si nevoile de utilitate ale clientilor. * Evaluarea san
selor de succes ale produsului reprezinta o alta etapa fundamentala a proiectari
i de produse si reprezinta un proces complex de evaluare n care se stabilesc: - f
unctia operationala care stabileste resursele necesare, tehnologia, capacitatile
, materiile si materialele necesare productiei noului produs - cerintele de piat
a segmentul de piata adresabil, rapoartele de penetrare pe segmentul existent, i
mplicatiile de realizare a noi segmente de piata - cerintele financiare necesari
i noi investitii, precum si costul real al acestuia (productie si lansare) si re
ntabilitatea sa. O metoda des utilizata pentru evaluarea sanselor de succes ale
produselor este metoda punctului critic. Un produs la care numarul de unitati
16
(cantitatea) din punctul critic este greu de atins, ar putea sa nu fie o alegere
buna. Esenta aplicarii metodei punctului critic pentru productia si lansarea un
ui produs este urmatoarea: Costul total (al produsului) = Cf+Cv Q unde: Cf repre
zinta costurile fixe pentru producerea produsului (chirii,salarii, asigurari etc
.) Cv costurile care variaza n mod direct cu numarul de unitati produse (costuril
e cu materia prima pentru realizarea productiei) Q numarul de unitati vndute. Cos
turile care sunt compuse att din costuri fixe ct si din costuri variabile se numes
c costuri mixte. n punctul critic ntreprinderea nu nregistreaza nici profit nici pi
erdere ci doar si acopera cheltuielile. n figura 5.1. este reprezentata formalizar
ea unui punct critic: UNITATI MONETARE VENIT TOTAL
PROFIT
COST TOTAL
Costuri variabile
PIERDERE
COSTURI FIXE
Qpc (PUNCT CRITIC)
UNITATI DE PRODUCTIE (CANTITATE, VOLUM)
Fig. 5.1. Formalizarea punctului critic Cf este reprezentat de o linie orizontal
a, acesta fiind constant. Costul total este reprezentat de diagonala care pleaca
din punctul de intersectie al costului fix cu axa unitatilor financiare si trec
e prin punctul critic.
17
Cnd Q=0, costul total este egal cu costul fix, iar venitul este 0. Venitul (V) es
te egal cu produsul dintre numarul de produse Q si pretul unitar P ( V = P Q ) s
i este reprezentat de o dreapta care pleaca din origine si trece prin punctul cr
itic. Daca vnzarile se plaseaza sub punctul critic, organizatia nregistreaza pierd
eri. Daca vnzarile depasesc punctul critic, organizatia obtine profit. Deoarece n
punctul critic costul total este egal cu venitul total, rezulta ca: C f + C v Q
pc = P Q pc si deci:
Q pc = C f /( P C v )
unde : C f Cv P
= costuri fixe = costuri variabile pe unitate = pretul unei unitati
Q pc = cantitatea n punctul critic
*Proiectarea si testarea preliminara presupun, pe de o parte, transformarea spec
ificatiilor de performanta n caracteristici tehnice si constructia prototipurilor
, iar, pe de alta parte, testarea prototipurilor si ameliorarea performantelor t
ehnologice si utilitare ale acestora, n functie de costurile posibil a fi suporta
te si timpul la dispozitie pna la lansarea produselor. * Proiectarea finala presu
pune realizarea specificatiilor produsului final care sunt traduse, apoi, n instr
uctiuni specifice de procesare pentru producerea bunurilor si includ selectarea
echipamentelor deproductie, descrierea operatiunilor tehnologice, identificarea
materialelor specifice necesare si a furnizorilor, precum si rezolvarea tuturor
problemelor legate de organizarea productiei. 6.2. Factorii care influenteaza pr
oiectarea produselor
n afara factorului fundamental care guverneaza proiectarea unui produs utilitatea
pentru client, proiectarea produselor noi este influentata si de o seama de fac
tori care se subnscriu n elementele proiectarii pentru productie (PPP). Aspectele
definitorii ale proiectarii pentru productie se refera la:
simplitatea proiect
arii care etse direct influentata de complexitatea produsului standardizarea p
roiectarii care presupune utilizarea de componente comune intersanjabile si faci
liteaza: o minimizarea numarului de componente utilizate o proiectarea unor comp
onente comune mai multor produse si deci intersanjabile o proiectarea pe module
sau n sistem modular
18
ori al liniei de fabricatie n flux. n cazul n care sunt mai multe linii de fabricat
ie n flux, programul zilnic coincide cu programul de fabricatie al ultimei linii
tehnologice din cadrul fluxului de fabricatie. Programul zilnic de productie al
unei linii tehnologice, ntr o relatie furnizor beneficiar, se determina dupa rela
tia:
L(S n S e )
R
1 + p zf =
p zb K +
Nrz
100
unde: Pzf este programul zilnic al liniei furnizoare K numarul de elemente compo
nente ale unui produs pe linia beneficiara Pzb programul zilnic al liniei benefi
ciare L cantitatea de elemente constructive fabricate pe linia furnizoare Sn sto
cul normat de productie neterminata ntre cele doua linii Se stocul efectiv de pro
ductie neterminata ntre cele doua linii Nrz numarul zilelor lucratoare ale lunii
R procentul admisibil de rebuturi. Dupa stabilirea programului zilnic de produc
tie al fiecarei linii de fabricatie n flux, se vor stabili ceilalti parametrii sp
ecifici de proiectare si functionare a liniilor de productie n flux: ritmul, tact
ul, numarul locurilor de munca, numarul de lucratori, lungimea liniei, viteza, s
tocurile de productie etc. Stabilirea programului productiei la liniile n flux mo
novalente se realizeaza cu ajutorul graficului de programare si urmarire a produ
ctiei zilnice, graficul ndeplinirii programului de productie dupa nomenclator si
graficul alternant al circulatiei pieselor. * Graficul de programare si urmarire
a productiei zilnice prezinta pe axa Ox scara timpului (fig. 9.1.), numarul de
zile lucratoare din luna respectiva, iar pe diagonala ritmicitatea productiei. P
e verticala graficului se prezinta sarcinile de productie zilnice, cumulate.
Sarcini de productie
1000 600 500 400 300 200 100
C B A
Zile lucratoare 01 2 3 4 5 6 7 8 9 25
24
tc
unde: t j durata normala a operatiei j
M
relatia:
j
numarul de locuri de munca la care se executa piesa
ntre gradul de inegalizare a fluxului si gradul de utilizare a liniei exista Ki+K
u= 1, Ceea ce nseamna ca la o crestere a gradului de inegalizare se produce o sca
dere a timpului de utilizare, ceea ce impune o ncarcare ct mai judicioasa a liniei
tehnologice. Instrumentul practic folosit n programarea productiei la liniile mo
novalente cu flux discontinuu este graficul standard.
25
Prognoze
Comenzi
Program director Decalaje Tranzactii stocuri Cantitate si termene de livrare pe
produse Modificari n proiecte Specificatiile proiectelor Componente, cantitati, d
ecalaje MRP Loturi de productie Explozii si agregari Grafice de productie Fig. 1
2.1. Planificarea cererii de materiale (MRP) n context cu datele de intrare si ie
sire Comenzi pentru cumparare 12.2. Planificarea materialelor prin sistemul Just
-in-time (JIT)
Actiunea de reducere a costurilor pentru stocuri a scos la iveala necesitatea re
ducerii nu numai a costurilor materialelor aflate n stoc (minimizarea stocurilor)
, ci si a costurilor de depozitare, conservare si manipulare a materialelor. Pot
rivit metodei JIT, furnizorii livreaza materialele numai la momentul n care sunt
necesare si strict n cantitatile cerute. Acest fapt asigura o fluenta deoseita p
roductiei, fara a fi nevoie de stocuri de materiale, repere sau materii prime. I
n taelul 12.2. sunt prezentate diferentele dintre programarea conventionala si
cea prin metoda JIT. Taelul 12.2. Elemente de gestiune Gestiunea conventionala
JIT
Intrari
Fisier principal de stocuri Stocuri depozitate, comenzi lansate
MRP
Iesiri
33