CAPITOLUL IV.

REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL I

INSTRUMENTARUL DECIZIONAL

Principalele aspecte abordate

-

Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al organizaiei

Culegerea, nregistrarea i gruparea informaiilor privind sistemul decizional
Caracterizarea decidenilor
Deciziile adoptate
ncadrarea tipologic a deciziilor
Apartenena deciziilor pe funcii ale managementului
Apartenena deciziilor pe funcii ale firmei
Parametrii calitativi ai deciziilor (cerine de raionalitate)
Instrumentarul decizional utilizat
Analiza sistemului decizional
Analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate
Analiza ncadrrii deciziilor pe funcii ale managementului i funciuni ale firmei
Analiza instrumentarului decizional
Simptome pozitive i negative
Reproiectarea sistemului decizional
Stabilirea principalelor modaliti de perfecionare
Precizarea noilor decizii i a metodelor i tehnicilor decizionale noi
Fiele decizionale ale managementului
ntocmirea proiectului noului sistem decizional
Principalele abordri decizionale moderne
Model decizional normativ strategic
Metode i tehnici decizionale
Metode i tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale n condiii de
certitudine
Metoda aditiv
Metoda utilitii globale
Metoda ELECTRE
Metoda ONICESCU
Metoda coeficientului K
Metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine
Tehnica pesimist
Tehnica optimist
1

Algoritmul Deutch-Martin
Tabelul decizional
Simularea decizional
Tendine decizionale pe plan mondial
Personalizarea deciziei
Informatizarea deciziei
Metodologizarea deciziei
Contextualizarea proceselor decizionale
Eficientizarea decizional multidimensional
Probleme decizionale

4.1. Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al

organizaiei
Integrat n metodologia de remodelare managerial a firmei,
reproiectarea sistemului decizional trebuie s parcurg mai multe etape i
faze.
4.1.1. Etapa I Culegerea, nregistrarea i gruparea informaiilor
privind sistemul decizional
Aceast etap ncepe prin culegerea informaiilor de caracterizare a
decidenilor individuali i de grup referitoare la:
denumire
nivel ierarhic pe care se afl
compartiment
pondere ierarhic
obiective individuale, sarcini, atribuii, responsabiliti i competene
ce le revin, conform Regulamentului de organizare i funcionare i
fielor de post.
n continuare se ntocmete lista deciziilor adoptate ntr-un anumit
interval de timp (de regul unul sau mai muli ani) prin preluare din
registrele de procese-verbale ale organismelor participative de management
sau din hotrrile scrise ale managerilor de nivel superior.
Pasul urmtor ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate se
realizeaz conform modelului din tabelul nr. 1.
Tabelul nr. 1
ncadrarea tipologic a deciziilor
Nr.
Criterii de clasificare
Decizia
Obser
Crt
adoptat
vaii
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Legend:

C1
C2
C3
C4

natura variabilelor implicate

C5 amploarea decidentului
orizont i implicaii
C6 amploarea competenelor
ealonul managerial
decidentului
frecvena adoptrii
C7 posibilitatea anticiprii
Urmeaz stabilirea apartenenei deciziilor adoptate pe funcii ale
managementului potrivit modelului din tabelul nr. 2.

Gruparea decizilor pe funcii ale managementului

Nr.
Crt
.
0

Tabelul nr. 2

Funcii ale managementului

Decizia
adoptat

Pv

C0

C-E

PM

Legend:
Pv previziune
O organizare
Co coordonare
ansamblul su

Observaii
8

A antrenare
C-E control-evaluare
PM procesul de management

De o manier similar se asigur ncadrarea deciziilor adoptate pe

funciuni ale firmei (vezi tabelul).
Tabelul nr. 3
Gruparea deciziilor pe funciuni ale firmei
Nr.
Crt
.
0

Funcii ale managementului

Decizia
adoptat

CD

Ps

F-C

Observaii
8

Legend:
C-D cercetare-dezvoltare
P producie
PS personal

F-C financiar-contabil
C - comercial
F firma n ansamblul su

Foarte important este evidenierea parametrilor calitativi ai deciziilor

n funcie de respectarea cerinelor de raionalitate.

Nr.
Cr
t.

Tabelul nr. 4
Respectarea cerinelor de raionalitate ale deciziilor
Decident .
Cerine de raionalitate
Integra
Decizia
re n
Fundame mput
Oport
adoptat
ansamComplet Observaii
n-tarea
eru
blul
i-tudine
tiinific
nicire
nitate
deciziil
or
1
2
3
4
5
6
8

n tabelul nr. 5 prezentm succint care sunt aceste cerine i

coninutul lor.
Tabelul nr. 5
Cerine de raionalizare privind decizia

Nr.
Crt.
1

Cerine
Decizia trebuie s fie fundamentat tiinific. n procesul
decizional din cadrul ntreprinderilor, ndeosebi cel strategic, este
necesar, pentru a asigura integrarea eficient a activitilor acestora
n cadrul economiei naionale, s se ia n considerare legitile
specifice economiei de pia pe baza studierii modalitilor concretistorice de manifestare n perioada actual a tranziiei i n viitor.
Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca
personalul managerial s posede att cunotinele, metodele,
tehnicile i deprinderile decizionale necesare, ct i nelegerea
mecanismelor specifice economiei de pia.
Decizia trebuie s fie mputernicit. Aceast cerin trebuie
neleas n dublu sens. Pe de o parte, fiecare decizie este necesar s
fie adoptat de ctre organismul managerial n ale crei sarcini de
serviciu este nscris n mod expres. Luarea deciziilor de ctre un
manager superior determin, de regul, nu o sporire a eficienei, ci,
dimpotriv, din cauza faptului c nu se cunosc suficient toate
elementele de detaliu privind situaia decizional respectiv.
Pasarea deciziilor n sus, pe verticala sistemului de management,
reprezint o expresie a fugii de responsabilitate din partea cadrelor
de conducere, crora le revine elaborarea deciziilor respective prin
documente organizatorice. Tot att de periculoas este i situaia
delegrii adoptrii deciziilor la niveluri ierarhice inferioare, dac, n
cazul respectiv, nu se dispune de informaiile pertinente armonizrii
cu celelalte decizii elaborate n ntreprindere. n plus, n asemenea
situaii
crete
probabilitatea
apariiei
de
rezistene
n
implementarea deciziei. Numai mputernicirea formal nu este
suficient. Managerul care elaboreaz decizia trebuie s dispun i
de aptitudinile i cunotinele necesare, s posede o autoritate a
cunotinelor, s dispun de potenialul decizional necesar.
Fiecare decizie trebuie s fie integrat, armonizat n ansamblul
deciziilor adoptate sau proiectate a se lua innd cont de strategia
i politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar s se efectueze
att pe vertical, ct i pe orizontal. Integrarea pe vertical se
refer la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile
adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontal
privete corelarea cu decizile referitoare la celelalte activiti ale
ntreprinderii similare activitii implicate cu care se afl n relaii de

Nr.
Crt.

Cerine
independen. Reinem c integrarea deciziilor att pe vertical, ct
bi pe orizontala sistemului managerial garanteaz realizarea, de
fapt, a principiului unitii de decizie i aciune.
Decizia trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare
i de aplicare. Pentru fiecare decizie exist o anumit perioad n
care trebuie conceput i aplicat, pentru a fi posibil obinerea de
effort economic maxim. n condiiiledinamismului contemporan
exist tendina de areduce acest interval, de unde i dificultatea
sporit n ncadrarea n aceast period, mai ales c se amplific
complexitatea situaiilor decizionale. Pentru a asigura nscrierea
conceperii i implementrii deciziilor, ndeosebi a celor strategice i
tactice, n perioada optim, se impune o abordare previzional din
partea managementului firmei.
Formularea corespunztoare a deciziei, departe de a fi o cerin
de form, reprezint o condiie esenial pentru aplicarea eficace.
Decizia trebuie formulat clar, concis i s conin obiectul i
principalii parametri operaionali. Cu alte cuvinte, decizia trebuie s
indice obiectivul urmrit, modalitatea de aciune preconizat,
resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea
deciziei, unde se aplic i perioada sau termenul de aplicare. Un
exemplu de formulare a unei decizii: Consiliul de administraie
ntrunit n edina din 24 aprilie a.c., hotrte numirea n funcia
de ef de secie a inginerului Tomescu A., n locul inginerului Popa
D., n vederea realizrii integrale , la un nivel calitativ superior a
sarcinilor cuprinse n programul de producie al seciei I. Numirea
este valabil ncepnd cu data de 26 aprilie a.c. Rspunde: ing. ef
al ntreprinderii, Georgescu A. Semnat, preedintele Consiliului de
administarie A. Popescu. n funcie de natura deciziei, n formulare
pot s se includ i alte elemente cum ar fi, n aczul deciziilor
economice, sursa de finanare, valoarea resurselor alocate, eficiena
scontat .a.

O alt component important a primei etape o reprezint

identificarea instrumentarului decizional utilizat
Se vor evidenia metodele i tehnicile decizionale folosite de manageri
n fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor n cele trei stri ale

condiiilor obiective de certitudine, incertitudine i risc. Se recomand

utilizarea tabelului nr. 6.
Se vor consemna i alte informaii utile pentru analiza i
perfecionarea sistemului decizional.

Tabelul nr. 6
Stabilirea instrumentarului decizional utilizat
Nr.
Crt.
0

Decizia
1

Metode i tehnici decizionale

utilizate
2

Observaii
3

4.1.2. Etapa a II-a Analiza sistemului decizional

Pe parcursul acestei etape se vor realiza multiple analize.
A. Analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate
Informaiile furnizate de tabelul nr. 1 permit determinarea unor
indicatori i indici specifici, respectiv intensitatea decizional medie i
ponderea unui anumit tip de decizii n ansamblul deciziilor adoptate.
Cu aceast ocazie vor fi reliefate unele sincronizri sau necorelri ntre
natura deciziilor i poziia ierarhic a decidentului.
B. Analiza ncadrrii deciziilor pe funcii ale managementului
Tabelul nr. 2 pune la dispoziia specialitilor care reproiecteaz sistemul
decizional informaiile necesare pentru determinarea contribuiei deciziilor
adoptate la exercitarea funciilor manageriale. n acest context, se vor
evidenia echilibrele sau dezechilibrele abordrii proceselor de management
de ctre decidenii investigai.
8

C. Analiza ncadrrii deciziilor pe funciuni ale firmei

De o manier similar vor fi tratate i informaiile puse la dispoziie de
tabelul nr. 3.
D. Analiza calitii deciziilor
Modul de regsire (respectare) a principalilor parametri calitativi ai
deciziilor adoptate (pe baza tabelului nr. 4) constituie o alt zon
important a analizei sistemului decizional i, implicit, o surs
semnificativ a viitoarei perfecionri aduse acestuia.
E. Analiza instrumentarului decizional
Va fi evideniat corespondena dintre natura deciziilor adoptate i
metodele decizionale la care s-a apelat n funcie de poziia ierarhic a
decidentului. Analiza se va corela cu faza precedent i, n special, cu
cerina referitoare la fundamentarea tiinific a deciziilor.
F. ntocmirea sinopticului cu simptomele pozitive i negative ale
conceperii i funcionrii sistemului decizional.
Elementele de analiz evideniate de fazele precedente permit
conturarea unor simptome pozitive i negative, care se ncadreaz ntr-un
tabel (vezi tabelul nr. 7).
Tabel nr. 7
Simptome pozitive
Simptome negative
Observaii
1
2
3

Pe baza lor se vor proiecta principalele soluii decizionale pentru

organizaie n ansamblul su.
4.1.3. Etapa a III-a Reproiectarea sistemului decizional
n funcie de rezultatele analizei din etapa precedent se trece la
perfecionarea sistemului decizional al organizaiei. Concret se procedeaz
astfel:
A. Se stabilesc principalele modaliti de perfecionare a
sistemului decizional care, n principial, se refer la:
- mbuntirea tipologic a deciziilor adoptate i corelarea acestora cu
poziia ierarhic a decidentului.
9

abordarea echilibrat a proceselor de management.

tratarea decizional echilibrat a componentelor procesuale ale firmei.
mbuntirea calitii deciziilor adoptate.
derularea proceselor decizionale strategico-tactice dup scenarii
judicios structurate i riguros respectate.
- mbuntirea i modernizarea instrumentarului decizional utilizat.
- pregtirea
i
perfecionarea
decizional
i
managerial
corespunztoare ale decidenilor.
B. Se determin noile decizii i, respectiv, noile metode i tehnici
decizionale care se integreaz n sistemul decizional.
Acestea se pot consemna n tabele de forma celor care urmeaz:
Tabelul nr. 8
Noi decizii cu metodele i tehnicile noi aferente lor
Nr.
Crt.
0

Nr.
Crt.
0

Decizii noi

Metode i tehnici decizionale

noi

Observaii

Tabelul nr. 9
Noi metode i tehnici decizionale pentru deciziile existente
Metode i tehnici
Decizii la care se utilizeaz
Observaii
decizionale noi
1
2
3

C. Se revd fiele decizionale ale fiecrui manager prin:

- atribuirea de noi decizii
- eliminarea unora dintre deciziile adoptate anterior
- stabilirea metodelor i tehnicilor decizionale de utilizat pentru
fundamentarea i adoptarea celor mai importante decizii.
n cazul n care n organizaie nu exist fie decizionale pentru
manageri, acestea se ntocmesc potrivit modelului prezentat n continuare
(vezi tabelul nr. 10).
Fiele decizionale, alturi de descrierile de funcii i posturi
reprezint elemente eseniale pentru un management eficace. Coninutul
lor este prezentat n tabelul nr. 10.
Tabelul nr. 10
10

Fia decizional a managerului

Nr.
Crt.
0

Decizii

Periodicitate

Metode i tehnici
recomandabile
3

Observaii
4

Pentru indicarea periodicitii se folosesc simbolurile:

A = anual
Z = zilnic
L = lunar
AL = aleatoriu
S = sptmnal
Fiecare manager trebuie s posede o asemenea fi, n funcie de
care s-i conceap, deruleze i finalizeze procesele decizionale.
D. ntocmirea proiectului sistemului decizional.
Acest proiect reunete toate elementele de baz ale sistemului
decizional, fiind structurat astfel:
- Partea I fie decizionale, n care se includ ordonate ierarhic i pe
domenii de activitate fiele decizionale ale tuturor managerilor.
- Partea a II-a metode i tehnici decizionale, care cuprind prezentarea
tuturor metodelor i tehnicilor decizionale care se recomand a fi
utilizate n organizaie. Pentru cele care prezint o complexitate mai
mare se includ i exemple de utilizare. De asemenea, pentru fiecare
metod i tehnic se prezint situaiile decizionale n care se
recomand utilizarea lor.
- Partea a III-a alte elemente decizionale, n care se consemneaz
orice alte informaii cum ar fi de exemplu procedurile de a decide n
Adunarea General a Acionarilor, Consiliul de Administraie etc.
utile personalului organizaiei.
Proiectul decizional astfel structurat se multiplic i se pune la
dispoziia tuturor managerilor din organizaie pentru a fi utilizat n
pregtirea, fundamentarea i adoptarea deciziilor. Acest proiect este
deosebit de util i pentru manageri n a controla procesele decizionale ale
subordonailor.

4.2. Abordri moderne ale procesului decizional strategic

11

De la nceput se impune precizarea c abordrile decizionale majore

concepute de specialitii n management au n vedere cu precdere
procesele decizionale strategice. Explicaiile sunt lesne de intuit: procesele
decizionale strategice prezint o complexitate deosebit, implicnd un mare
numr de variabile, derulndu-se de-a lungul unei perioade apreciabile
msurabile, de regul, n zile, sptmni i uneori chiar luni, la care
particip mai muli specialiti i manageri; importantele implicaii pe care
deciziile strategice le au pentru ntreprindere i, uneori, asupra contextului
socio-economic n care-i desfoar activitile.
n consecin, este absolut normal c cercettorii n domeniul
managementului s-au ocupat, cu precdere, de procesul decizional
strategic.
4.2.1. Principalele abordri decizionale
n literatura de specialitate s-au publicat numeroase studii asupra
procesului decizional, care-l abordeaz dintr-o varietate de puncte de
vedere, unele chiar contradictorii. Situaia este pe deplin fireasc,
reflectnd diversitatea condiiilor n care firmele i desfoar activitile,
diferenele n pregtirea i experiena respectivilor manageri i specialiti,
specificitatea obiectivelor urmrite etc.
Abordrile procesului decizional pot fi grupate n funcie de caracterul i
utilitatea lor n dou categorii principale:
descriptive;
normative.
Teoriile descriptive prezint procesul de luare a deciziilor aa
cum se realizeaz n realitate de managementul organizaiei, apelnd
ns la anumite noiuni i concepte manageriale n vederea
surprinderii i redrii mecanismului de derulare
Concepia profesorilor americani Cyert i March este una dintre cele
mai reprezentative pentru abordarea descriptiv. Aceasta reprezint
cristalizarea activitii de cercetare tiinific a unui grup de cercettori de
la Institutul Tehnologic din Carnagie, unul din principalele centre de studii,
cercetri i nvmnt n domeniul managementului din S.U.A.
Teoria lor se bazeaz pe 8 concepte de baz: scopuri, niveluri ale
aspiraiilor umane, perspective, alegeri, cvasirezolvarea conflictului dintre
scopuri, evitare a incertitudinii, cercetare problemistic i experiena
organizaional.

12

Principalul merit al teoriei descriptive a lui I. March i R. Cyert este c

abordeaz procesul n ansamblui su, evideniind o serie de elemente care-i
determin caracteristicile. Un accent deosebit se acord n cadrul acestei
teorii rolului oamenilor, abordat de o manier destul de complex. Se relev
c absena unor rezultate economice corespunztoare prin lipsa adeziunii
personalului la realizarea obiectivelor ce i-au fost atribuite se datoreaz
insuficientei motivri i participri n derularea proceselor decizionale
strategice, tactice i curente.
Abordrile normative prezint metodele i modul cum
managementul organizaiei ar trebui s procedeze pentru a
fundamenta, adopta i aplica decizii eficace i eficiente.
n cadrul su putem delimita trei forme principale:
- Prezentarea abordrilor decizionale care s-au concretizat n rezultate
economice deosebite. Aceste prezentri se realizeaz sub forma
studiilor de caz, difuzate prin intermediul crilor, revistelor i
programelor manageriale. Cazurile reprezint de fapt modele pentru
managerii confruntai cu situaii decizionale identice sau
asemntoare. Datorit accesibilitii lor, cazurile sunt agreate de
manageri, ceea ce explic larga lor difuzare i utilizare. Tot n aceast
categorie se includ i relatrile despre procesele decizionale de succes,
din diverse firme, ale redactorilor de specialitate din revistele de
management sau economice.
- Conceperea i folosirea de metode i tehnici decizionale utilizabile fie
pentru raionalizarea proceselor decizionale n ansamblul lor, fie
pentru faze ale acestora.
n ultimele 3 decenii au fost concepute, apelnd pe scar larg la
matematic i informatic, numeroase asemenea metode deosebit de
eficace (arborele decizional, ELECTRE, tabelul decizional, etc.)
- Elaborarea de concepii complexe, unitare privind tratarea i
structurarea proceselor decizionale strategice, n cadrul crora se
integreaz metode, tehnici i studii de caz decizionale.
Dintre concepiile de acest fel menionm, n primul rnd, pe cea a lui
Igor Ansoff, mentorul grupului Business Policy, care, ntr-o singur
lucrare consacrat strategiei corporaiei, formuleaz o cuprinztoare i
analitic abordare a deciziilor strategice. Meritul acestei abordri rezid din
faptul c a fost prima concepie coerent normativ, care a influenat
intens viitoarele dezvoltri ale teoriei i practicii decizionale.
A doua concepie aparine binecunoscutului profesor Michael Porter
care, prin dou lucrri de referin publicate n deceniul trecut, contureaz

13

o nou abordare decizional ce vizeaz obinerea de ctre firm a

avantajului competitiv care se poate referi la pre, calitate, specificul
produsului etc. Abordarea lui Porter se caracterizeaz prin tratarea
proceselor decizionale strategice prin prisma interfeei dintre firm
(microeconomic), ramur (macroeconomic) i piaa internaional
(mondoeconomic). De asemenea, n analize i proiecii se au n vedere att
elementele manageriale, ct i cele tehnologice, economice i de marketing.
Principalul merit al teoriilor normative const n abordarea
ansamblului problemelor cu caracter decizional ntr-o viziune sistemic,
subordonat scopului declarat i efectiv de a asigura raionalizarea
acestuia.
Dintre contribuiile teoriei normative menionm accentuarea rolului pe
care personalul, prin calitile i pregtirea sa, l are n realizarea de decizii
strategice raionale. De asemenea, procesul decizional nu este abordat n
abstract, ci n strns legtur cu tipul conducerii participativ,
autoritar etc. De altfel, n mod firesc procesul decizional nu este de sine
stttor, ci ca o parte constructiv a procesului managerial. O alt
caracteristic a teoriilor normative este raionala abordare a procesului de
luare a deciziei, ncepnd cu nivelurile superioare ale managementului
firmei. Ca urmare, stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei i a
strategiilor ocup un loc central n studiile decizionale cu caracter
normativ.
Atuurile enumerate nu trebuie absolutizate. Cu toate meritele sale
incontestabile, abordarea normativ prezint nc unele limite. Astfel,
rezultatele valoroase obinute se refer ndeosebi la deciziile strategice din
cteva domenii limit ale firmei, producie, comercial i financiar ndeosebi.
Factorii psihosociologici nu au fost reflectai n suficient msur n analiza
i metodele de perfecionare preconizate.
O evaluare de ansamblu ne permite s conchidem c ambele abordri
i, n special, cea normativ, n ciuda limitelor, au adus elemente tiinifice
deosebit de importante pentru explicarea i perfecionarea procesului
decizional. Practica companiilor este cel mai bun argument n aceast
direcie. Din ce n ce mai des deciziile sunt elaborate folosind proceduri
tiinifice, utilizarea computerilor a devenit frecvent, eficiena procesului
decizional cunoscnd o evoluie ascendent.
4.2.2. Model decizional normativ strategic

14

Abordrile normative evoluate depesc faza regulilor de decizie,

concretizndu-se n modele normative. Dintre acestea cele mai importante
sunt modelele dinamice, care preconizeaz un mod eficace de structurare
a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate i a
interrelaiilor dintre ele ntr-o schem logic, ce reflect funcionalitatea
voit a mecanismului decizional.
n aceast categorie se ncadreaz, de exemplu, binecunoscutul
model dinamic elaborat de profesorul William Morris (fig. 1). Asupra sa se
pot ridica rezerve privind absena unor importante faze ale procesului
decizional conturarea problemei i precizarea obiectivelor concomitent
cu supraevaluarea unor operaii cum ar fi strngerea datelor, ridicarea la
rangul de etap a procesului decizional.

Figura nr. 1 Modelul dinamic Morris

n continuare, prezentm un model dinamic conceput pentru
procesul decizional strategic din ntreprinderea romneasc. La baza
modelului conceput de noi se afl structurarea procesului decizional n
urmtoarele ase etape:1
1. Identificarea i definirea problemei constituie primul pas n
elaborarea deciziilor strategice. Recunoaterea, dintre toate activitile
firmei, a situaiei care impune decizia strategic trebuie fcut n timp i
spaiu, prin precizarea elementelor componente i a persoanelor sau
compartimentelor din componena crora fac parte. n aceast etap este
15

necesar i determinarea gradului de noutate al problemei, operaie de

natur s indice n ce msur experiena i procedeele anterioare sunt
folosite i direciile n care trebuie depuse eforturile de completare a
cunotinelor i metodelor de lucru.
2. Definirea corect a problemei creeaz premisele precizrii
corespunztoare a obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi utilizate pentru
msurarea realizrilor trecute i prevederea evoluiei unor factori i condiii
viitoare. O parte important a analizei se consacr stabilirii corelaiei ntre
obiectivele de ansamblu ale ntreprinderii referitoare la profit, cifra de
afaceri, cota-parte din pia etc. i problema dat. Pentru a constitui un
fundament adecvat al deciziei, obiectivul stabilit trebuie s fie, aa cum am
mai artat, real, mobilizator, comprehensibil i stimulator.
3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a
modalitilor de realizare a obiectivului. n acest scop, se face apel att la
experiena proprie, ct i la cea a altor factori de decizie n atingerea unor
obiective asemntoare. De asemenea, n funcie de caracterul problemei se
utilizeaz i diverse tehnici de recoltare a ideilor noi cum ar fi, sinectica,
brainstormingul, tehnica Delphi etc. Creativitatea tinde s joace un rol
crescnd n luarea deciziei. Eseniale n aceast etap sunt adunarea
principalelor informaii caracteriznd fiecare curs probabil de aciune i
ordonarea lor logic. n acest scop se ntocmesc liste cuprinznd elementele
indispensabile evalurii alternativelor identificate, care s evidenieze
avantajele i dezavantajele poteniale ale fiecreia.
4. Stabilirea obiectivului i cunoaterea cursurilor posibile de realizare
creeaz condiiile alegerii celui mai convenabil dintre ele, adic deciziei.
n prealabil, trebuie stabilite criteriile de evaluare care, cel mai adesea, se
refer la profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, influena
asupra mediului, posibilitile de export etc., iar pe baza acestora se
selecteaz apoi cursurile de realizare a obiectivului. Situaia ideal este
aceea cnd procesul se poate desfura utiliznd modele matematice care
faciliteaz alegerea soluiei optime. De asemenea, complexitatea lurii
deciziilor n condiiile actuale cere folosirea modalitilor participative de
luare a deciziei.
5. Procesul decizional continu cu trecerea la aplicarea deciziei.
Aceast etap trebuie pregtit cu foarte mult atenie, lundu-se n
prealabil un ansamblu de msuri, sistematizate sub forma unui plan de
16

aciune sau a unui caiet de sarcini, care, n cazul unor decizii deosebit de
complexe, pot fi structurate de o manier logic i operaional utiliznd
metode ca: PERT, drumul critic etc. O atenie deosebit este indicat s se
acorde
pregtirii
climatului
psihosocial
i
remodelrii
culturii
organizaionale, n special n cazul deciziilor care antreneaz schimbri
radicale n activitile societii comerciale sau regiei autonome. Pregtirea
aplicrii deciziei este mult uurat n cazul n care managerii cu rol
principal n implementarea sa au participat i la elaborarea ei. Folosirea
metodelor participative manageriale prezint i acest avantaj.
6.Procesul decizional nu se termin odat cu aplicarea deciziei, ci
continu cu evaluarea rezultatelor obinute. n aceast etap se
determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care
au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care i-au pus
amprenta asupra lor. Se reexamineaz critic modul de desfurare a
etapelor precedente, desprinznd corecturile i perfecionrile metodologice
necesare n viitor, lund decizii conexe viznd integrarea abaterilor
justificate de la obiectivele i decizia stabilite.
n activitatea practic de luare a deciziilor operaiile corespunztoare
diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigid.
ncadrarea n succesiunea raional a operaiilor decizionale nu trebuie
transformat ntr-un obiectiv n sine, care s fie urmrit cu orice pre, (vezi
fig. nr. 2).

17

Figura nr. 2 Modelul strategic normativ

Pe baza structurii procesului de luare a deciziei de mai sus prezentm
un model al procesului decizional strategic care, dup opinia noastr, evit
deficienele modelului lui Morris i ale altora de acelai tip. Modelul,
nfiat n figura 2 evideniaz o serie de elemente cheie ale unui proces
raional de decidere strategic, adaptat la condiiile societilor comerciale
romneti dup cum urmeaz:
a) Luarea deciziei urmrete soluionarea unor probleme referitoare la
desfurarea eficace sau la dezvoltarea activitilor firmelor. ntotdeauna
exist, sub o form sau alta, o situaie stimul care, n condiiile tranziiei la
economia de pia, poate fi reprezentat de privatizare, restructurare,
blocaj financiar, scderea cifrei de afaceri, angajarea unui nou manager
general etc.
b) Calitatea muncii factorului uman este esenial pentru eficacitatea i
eficiena deciziilor luate. Fiecare pas decizional este rodul participrii sale
n condiiile micro i macroeconomice date, aa cum le percepe. ntre
centrul de luare a deciziei i fiecare etap a procesului decizional se
stabilete o relaie bilateral, nemijlocit.
c) n factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din firm ci i
cei exogeni, care intervin n problema dat.
d) Influena factorilor de mediu decizionali se manifest n fiecare etap
a procesului de luare a deciziei, n mod indirect, prin intermediul factorilor
decizionali. Aceast modalitate de influenare a cursului decizional este
indicat n model prin linii punctate. Se evideniaz din nou importana
factorului uman n luarea deciziei, influena sa considerabil asupra
eficacitii societii comerciale sau autonome.
e) n ultimele dou etape ale procesului decizional influena mediului
decizional se manifest n mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicrii
deciziei depind nu numai de calitatea alegerii i de eforturile centrului
decizional, ci i de aciunea conjugat a factorilor de mediu, a cror evoluie
nu poate fi ntodeauna prevzut cu exactitate, mai ales n situaiile de risc
i incertitudine. n acelai timp, aplicarea deciziei influeneaz asupra
mediului n mod direct, prin modificarea unora din caracteristicile
componentelor sale. De asemenea, ntre factorii de mediu i evaluarea
rezultatelor exist o relaie direct. De data aceasta relaia este univoc,
manifestndu-se n sensul influenei mediului decizional asupra evalurii
efectelor deciziei. Influena evalurii asupra mediului are loc indirect, prin
intermediul unor decizii viitoare.
18

f) Modelul este o concretizare a abordrii sistemice a procesului de luare

a deciziei n societile comerciale. Fiecare etap servete drept premis sau
baz de plecare pentru urmtoarea, ceea ce accentueaz necesitatea
fiecreia i a nlnuirii lor n ansamblu. Astfel, procesul de adoptare a
deciziei este prezentat unitar, ca o nlnuire organic a elementelor i
fazelor implicate.
g) n sfrit, modelul sugereaz interdependenele care exist ntre
diferitele decizii, indicnd c evaluarea aplicrii unei decizii furnizeaz noi
situaii stimul, care stau la baza unor viitoare decizii. n practica
activitilor ntreprinderilor situaiile stimul pot aprea i n celelalte etape,
concretizndu-se n adoptarea unor decizii conexe sau independente.
Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul c
ofer o imagine nchegat asupra ansamblului procesului decizional,
asupra principalelor elemente i faze componente, precum i asupra
corelaiilor dintre ele. Din punct de vedere al practicii, utilitatea lui const
n aceea c poate fi folosit n formarea i perfecionarea managerilor i
specialitilor. La baza multora dintre aplicaiile cunoscutelor tehnici de
nvare activ, specifice managementului modern - cazul, simularea i
jocul managerial - se afl diversele modele decizionale.

4.3. Metode i tehnici decizionale

4.3.1. Consideraii preliminare
Aa cum bine se tie, decizia reprezint momentul esenial al
conducerii, finalitatea oricrui proces de management. De calitatea
deciziilor depinde eficacitatea activitilor microeconomice, de unde
necesitatea unor permanente demersuri orientate n direcia amplificrii
acesteia. La rndul su, o calitate superioar a deciziilor este asigurat de
fundamentarea lor superioar, complex, prin asigurarea i prelucrarea de
informaii relevante de ctre centrele decizionale. n acest scop se
recomand apelarea la o gam variat de metode i tehnici care faciliteaz
alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea ncadrndu-se ntr-un
anumit model decizional. Corespondena dintre calitatea informaiilor
exprimat prin parametrii precizie i completitudine i modelele
decizionale (economice sau economico-matematice) a fost sugestiv reliefat
grafic de ctre unii specialiti (vezi figura nr. 3).

19

Figura nr. 3 Tipuri de decizii

Din examinarea graficului rezult c cele dou caracteristici ale
informaiilor i nu numai ele determin utilizarea uneia sau alteia dintre
metodele decizionale pe care teoria conceperii le-a pus la dispoziia practicii
economice. Astfel, dac unui grad redus de precizie i completitudine i
corespund decizii aleatoare i euristice, bazate pe intuiia, raionamentul i
experiena decidentului, pe msur ce informaiile sunt mai complete i
mai precise, apare posibilitatea utilizrii de metode i tehnici centrate pe
proceduri algoritmizate, care permit adoptarea unor decizii cu grad ridicat
de fundamentare.
Modelele bazate pe teoria mulimilor vagi (fuzzy) n care informaiile
transmise conducerii pentru fundamentarea deciziilor sunt cu grad ridicat
de completitudine, dar puin precise modelele propabiliste, utilizate n
situaia existenei unor informaii precise, dar mai puin complete, precum
i modelele deterministe sunt, n opinia noastr, cele mai semnificative. O
parte dintre metodele i tehnicile specifice acestor modele sunt prezentate
n continuare, considerndu-le de o mare utilitate pentru ntreprinderile
romneti n perioada actual.
Situaiile decizionale de incertitudine se caracterizeaz prin faptul
c, dei posibilitatea de realizare a obiectivelor urmrite este foarte mare,
asupra manierei n care trebuie acionat sunt nc rezerve. Numrul de
variabile este ridicat, unele fiind necontrolabile, iar cele controlabile nefiind
integral cunoscute, astfel c anticiparea evoluiei lor este aproximativ.
n ceea ce privete situaia decizional de risc, obiectivele sunt
realizabile, dar probabilitatea de finanare este redus, coroborat cu mare
nesiguran n ceea ce privete modalitile cele mai adecvate de urmat. O
mare parte dintre variabilele implicate sunt necontrolabile, iar evoluia

20

acestora, ca i a unei pri din variabilele controlabile, din cauza

insuficienei informaiilor deinute, este foarte dificil de anticipat.
n final, subliniem faptul c n organizaie deciziile n condiii de
incertitudine i risc sunt specifice conductorilor de nivel superior, deci i
managementului participativ, ceea ce implic o tratare mai ampl a
acestora.
Alturi de acestea exist un mare numar de metode i tehnici, ntre
care menionm metode ale cercetrii operaionale, furnizate de
programarea matematic, teoria stocurilor, teoria grafelor, teoria firelor de
ateptare, teoria jocurilor, simularea decizional, teoria echipamentelor,
care pot fi folosite cu succes n practica microeconomic.
Totodat, aceste metode i tehnici decizionale se preteaz foatre
bine la specificul activitii organismelor participative de management,
datorit complexitii problemelor decizionale ce se rezolv cu ajutorul lor
i care necesit o participare activ a specialitilor cu pregtire diferit, de
natur s asigure o fundamentare multilateral i aprofundat a deciziilor
ce se adopt.
Utilizarea acestor metode i tehnici determin o sporire a gradului de
rigurozitate i, implicit, de eficacitate a deciziilor adoptate, difereniate ns
n funcie de tipul situaiilor decizionale implicate.
Situaia decizional de certitudine se caracterizeaz prin
probabilitatea maxim de realizare a obiectivului sau obiectivelor urmrite,
utiliznd modalitaile decizionale preconizate. Elementele implicate n
procesul decizional sunt de tipul variabilelor controlabile.
4.3.2. Metode i tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale
n condiii de certitudine
4.3.2.1. Precizri metodologice
n general, problemele decizionale ncadrate tipologic n situaia de
certitudine n care predomin variabilele controlabile, iar rezultatele
fiecrei variante pot fi uor anticipate sunt multicriteriale,
multidimensionale, ceea ce ngreuneaz foarte mult sau fac imposibil
adoptarea deciziei de o manier empiric (vznd i fcnd). Afirmaia
este justificat de influenele diferite ale aciunii unor criterii, precum i de
modalitile
variate
de
exprimare
a
consecinelor
decizionale
corespunztoare. n cea mai mare parte a cazurilor este necesar apelarea
la serviciile unor metode i tehnici decizionale cu fundament matematic,

21

capabile s ia n considerare multitudinea criteriilor i a consecinelor

decizionale cu ajutorul unor algoritmi specifici.
n versiunea cea mai simplificat, o situaie decizional
multicriterial se prezint matriceal astfel:
Tabelul nr. 11
Situaii decizionale multicriteriale
Criterii
decizionale

Varianta
decizional
V1
V2
.
.
.
VI
.
.
.
Vn

C1

C2

Cj

Cm

R11
R21
.
.
.
Ri1
.
.
.
Rn1

R12
R22
.
.
.
Ria
.
.
.
Rn2

.
.
.

.
.
.

R1J

.
.
.
Rij
.
.
.
Rnj

.
.
.

.
.
.

R1m
R2m
.
.
.
Rim
.
.
.
Rnm

Simbolurile folosite au urmtoarele semnificaii:

VI variante decizionale (i=1,n)
Cj criterii decizionale (j=1,m)
Rij rezultate (consecine) decizionale.
n rezolvarea unei astfel de probleme decizionale se ridic trei aspecte
importante.
Primul se refer la maniera de prezentare a consecinelor decizionale,
diferit de la un criteriu decizional la altul. Din acest punct de vedere
tabelul (matricea) rezultatelor decizionale ale celor n variante, influenate
de cele m criterii decizionale este extrem de eterogen(), n sensul c se pot
regsi uniti de msur letrice sau cifrice (clase de calitate, %, mii lei etc.).
Al doilea aspect vizeaz natura criteriului decizional. Pot exista,
concomitent, criterii de maxim i minim, situaie ce creeaz dificulti n
alegerea variantei optime.
Al treilea aspect are n vedere importana diferit a criteriilor decizionale
Cj n economia problemei decizionale, situaie reflectat de acordarea unor
note acestora, n funcie de:
22

- situaia economico-financiar a firmei;

- specificul economic i managerial al domeniului n care se integreaz
problema ce urmeaz a fi rezolvat decizional;
- atitudinea decidentului fa de aceste criterii;
- amploarea i complexitatea mediului ambiant, precum i intensitatea
influenelor exercitate de acesta asupra firmei i, n special, asupra
problemei decizionale.
Luarea n considerare a acestor factori determinani poate conduce la
dou ipostaze:
conturarea unor coeficieni de importan diferii pentru fiecare
criteriu decizional;
tratarea echilibrat a criteriilor decizionale n sensul c acestea
primesc note egale.
Pentru abordarea mai facil a unor astfel de situaii se recomand ca
suma coeficienilor de importan s fie unitatea, adic:
m

K = 1,
j

I=1

unde Kj coeficientul de importan al criteriului.

Aceast faz preliminar, o dat rezolvat, se ridic, firesc, ntrebarea:
cum se alege varianta optim n condiiile unor criterii multiple cu
coeficieni de importan identici sau diferii?
Evident, ntr-o asemenea situaie este, practic, imposibil de optat pentru
una sau alta dintre variante ca fiind cea mai bun (optim), considerentele
deja enunate fiind suficient de edificatoare.
Metodele i tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale n
condiii de certitudine au la baz teoria utilitii. Fundamentat de
Neumann i Morgenstern, teoria utilitii prezint urmtoarele proprieti
eseniale:
a) dac A i B sunt consecine ale unor moduri de a aciona distinct,
atunci A este preferat lui B (A>B) dac i numai dac u(A) > u(B),
unde u=funcia de utilitate (pe scurt utilitate);
b) dac C este o mixtur probabilistic a dou consecine A i B, C =
[pA, (1-p)B], unde p reprezint o probabilitate, deci 0<p<1, iar C 1
este consecina pentru care C1~C (indiferena ntre C1 i C), atunci:
u(C1) = pu(A) + (1-p)u(B);

23

c)

dac funcia u posed aceste proprieti, atunci ea poate suferi o

transformare linear pozitiv;
u(A) = au(A) + b, b = numr real
Ca atare, dac se cunosc unitile a dou dintre consecine, va fi
totdeauna posibil s se determine mrimea utilitii oricrei alte
consecine. De pild, dac umax = 1 i umin = 0, utilitatea are semnificaia
unei probabiliti subiective. Precizm c, de regul, n stabilirea utilitilor
consecinelor decizionale se folosete intervalul [0,1].
Teoria utilitii lui von Neumann i Morgenstern, controversat n
anumite privine, a rmas totui n picioare, n ciuda caracterului
subiectiv al unitii asociate fiecrei consecine decizionale, inevitabil, de
altfel, ntodeauna cnd sunt implicate elemente calitative necuantificabile
integral.
De aceea este necesar aducerea la acelai numitor a consecinelor
decizionale exprimate diferit, prin transformarea acestora n utiliti.
Procedeul utilizat este unul matematic i poart denumirea de tehnica
interpolrii lineare ntre 0 i 1, n situaia n care intervalul de variaie a
utilitilor este ales ntre aceste dou extreme. Se consider, astfel, c cea
mai favorabil consecin decizional generat de un criteriu decizional
primete utilitatea 1, iar cea mai nefavorabil, utilitatea 0. Consecinele
decizionale cuprinse ntre cea mai favorabil i cea mai nefavorabil
consecin vor beneficia de utiliti stabilite cu formula:
aRij + b = Uij , n care :
a,b parametri,
Rij consecina decizional a variantei i dat de criteriul decizional j;
Uij utilitatea aferent consecinei decizionale Rij
Rezolvarea ecuaiei necesit determinarea valorii celor doi parametrii, a
i b, pe baza nivelurilor utilitilor acordate consecinelor decizionale
maxim i minim, din punct de vedere economic.
a Rmax + b = 1
a Rmin + b = 1
Rezult c:
a = 1/Rmax - Rmin

24

b = -Rmin/ Rmax - Rmin

Dup determinare, utilitile consecinelor vor fi integrate ntr-un
tabel de forma:
Tabelul nr. 12
C1

C1

Tabelul utilitilor
C2

U11
U21
.
.
.
Un1

U21
U22
.
.
.
Un2

Cm

.
Uij

U1m
U2m
.
.
.
Unm

Vi
V1
V2
.
.
.
Vn

Un astfel de tabel permite alegerea variantei optime cu una dintre

metodele decizionale specifice condiiilor de certitudine.
4.3.2.2. Metoda aditiv
n situaia n care coeficienii de importan ai criteriilor decizionale
sunt identici, alegerea variantei optime este relativ simpl, respectiv:
m

Vopt = max
i

ij

j=1

Practic, se determin suma utilitilor pentru fiecare variant

decizional, dup care se alege nivelul cel mai ridicat; acesta corespunde
variantei optime.
4.3.2.3.Metoda utilitii globale
Metoda este utilizat n situaia n care criteriile decizionale au
coeficieni de importan diferii. Pentru aceasta se impune determinarea
utilitii globale pentru fiecare variant decizional, cu formula:
m

25

Ugi =

K U
j

ij

j=1

unde:
Kj coeficient de importan al criteriului j
Uij utilitatea aferent variantei i, determinat de criteriul j
Vatianta optim se va determina cu algoritmul:
Vopt = max Ugi
i
Metoda are i avantaje legate de simplitate n utilizare, alegerea relativ
rapid a variantei optime , dar i limite generate de subiectivismul
determinrii coeficienilor de importan ai criteriilor decizionale.
4.3.2.4. Metoda ELECTRE
Una dintre cele mai complexe i utilizate metode de optimizare a
deciziilor multicriteriale o reprezint metoda ELECTRE1.
Produs al colii franceze de management (1968), metoda se utilizeaz
n rezolvarea unor probleme decizionale foarte complexe att din punct de
vedere al numrului de variante, ct i din punct de vedere al criteriilor
decizionale ce influeneaz consecinele decizionale ale fiecrei variante.
Punctul de pornire n utilizarea acestei metode l reprezint
matricea utilitilor, la rndul su rezultat al transformrii consecinelor
decizionale n utiliti, pe baza tehnicii interpolrii lineare ntre 0 i 1.
Etapa I const n stabilirea indicilor de concordan ntre dou
variante decizionale, dup formula:
Kj
c(Vg,Vh) =
K1 + K2 + ... + Ki + ... + Km
unde:
Ki (i=1,2,...m) sunt coeficieni de importan ai criteriilor considerate,
Kj = suma coeficienilor de importan ai criteriilor pentru care este
respectat restricia U(Vg) U(Vh).

26

De precizat c indicii de concordan iau valori ntre 0 i 1, deoarece, n

situaia n care determinarea utilitilor variantelor se face prin interpolare
linear ntre 0 i 1, numitorul expresiei de mai sus este 1.
n continuare, se trece la determinarea indicilor de discordan,
respectnd formula:
D(Vg,Vh) =

0, dac U(Vg) U(Vh)

1/ |U(Vg) = U(Vh)|, pentru U(Vg) < U(Vh)

unde, = ecartul maxim ntre utilitatea minim i cea maxim.

Dup cum se observ din aceste dou formule, indicii de concordan
se determin n raport cu coeficienii criteriilor de importan, iar indicii de
discondan, n raport cu utilitatea variantelor care se compar, ceea ce
reprezint, dup prerea noastr, o limit a metodei ELECTRE.
Determinarea variantei optime ultima etap de aplicare a metodei
are loc prin operaii succesive de surclasare a variantelor, cu ajutorul
unor relaii de surclasare de forma:
c (Vg,Vh) p,
d (Vg,Vh) q,
unde p i q formeaz o pereche de valori cuprinse ntre 0 i 1 (p, q
[0,1]), cu condiia ca p s fie ct mai apropiat de 1, iar q ct mai apropiat de
0.
Din relaiile de surclasare rezult o serie de grafuri G (p, q), asociate
acestora, din care se deduce varianta optim. Ca atare, pe msur ce se
diminueaz p i se mrete q, se obine un graf G (pi, qi) din care se alege
drept variant optim acea variant care le surclaseaz pe toate celelalte.
Relaia de surclasare dintre o variant Vg i o alt variant Vh exist n
msura n care sunt respectate restriciile amintite, iar aceasta este cu att
mai puternic cu ct p i q iau valori mai apropiate de 1, respectiv de 0.
n finalul prezentrii metodei considerm necesar s reliefm c
literatura economic din ara noastr a adus o serie de propuneri de
mbuntire a coninutului metodei ELECTRE, aa cum a fost ea
conceput de coala francez, orientate n sensul eliminrii principalei sale
deficiene aceea a incompatibilitii criteriilor de fundamentare a indicilor
de concordan i discordan - prin determinarea unor coeficieni
normalizai de concordan i a unor coeficieni normalizai de discordan.
Formula de determinare propus are n vedere, pentru ambii indici, att
coeficienii de importan, ct i diferenele dintre utilitile variantelor care
27

se compar. Att n forma iniial, ct i n cea mbuntit, metoda

ELECTRE se caracterizeaz printr-o mare simplitate i uurin n aplicare,
care o recomand cu insisten pentru raionalizarea procesului decizional
din cadrul firmei.
4.3.2.5. Metoda ONICESCU
Contracararea unor neajunsuri ale metodei ELECTRE a constituit
preocuparea specialitilor n domeniu. Astfel, a aprut metoda ONICESCU
(dup numele academicianului O. Onicescu) ce ncearc rezolvarea
aceluiai tip de probleme decizionale prin intermediul unor algoritmi
specifici, prezentai n continuare.
Versiunea 1 necesit parcurgerea mai multor etape, dup cum
urmeaz:
Etapa 1 determinarea consecinelor variantelor decizionale i
inserarea acestora ntr-o matrice A (vezi configuraia acesteia n tabelul 11)
Etapa 2 ordonarea variantelor decizionale pentru fiecare criteriu, n
funcie de nivelul consecinelor (n ordine cresctoare), rezultatul
constituindu-l matricea B.
Etapa 3 elaborarea matricei C, n care se precizeaz de cte ori o
variant i ocup locul j. Configuraia acesteia este:
V1
V2
C=

.
.
.
.
Vn

11 12
21 22
.
.
.

.
.
.

n1 n2

.
.
.

1m
2m
.
.
.

nm

- de cte ori varianta i ocup locul j

unde:

ij {0, 1, , m}
Etapa 4 ierarhizarea variantelor dup o funcie de agregare de forma:

28

f: VR+, definit prin:

f(Vi) = 11 1/2 + 12 1/22 + ... + 1m 1/2m
Variantele se ierarhizeaz dup valorile descresctoare ale acestei
funcii.
Etapa 5 alegerea variantei optime varianta cu cea mai ridicat f(Vi)
Versiunea a II-a presupune regsirea urmtoarelor etape:
Etapa 1 stabilirea matricii A
Etapa 2 determinarea matricii B
Etapa 3 atribuirea coeficienilor de importan ai criteriilor,
difereniai dup relaia:
p = 1/2k, unde k = 1,2, ...m, n ordinea importanei criteriilor
Etapa 4 ierarhizarea variantelor dup o funcie de agregare de forma:
f: V R+, definit prin:
m
(Vi) =

p2
j

-loc(V ,C )

i j , unde:

j=i

pj coeficientul de importan al criteriului j

loc(Vi,Cj) locul variantei i dup criteriul j
Etapa 5 alegerea variantei optime cea mai bun variant este cea
pentru care se obine nivelul cel mai ridicat al f(Vi).
De reinut c prima versiune se utilizeaz n situaia n care criteriile
decizionale au aceeai importan n economia problemei decizionale, iar
cea de-a doua versiune, atunci cnd coeficienii de importan acordai
criteriilor decizionale sunt diferii.
n ambele cazuri se ncearc, aa cum s-a precizat, atenuarea celei mai
importante limite a metodei ELECTRE, aceea a incompatibilitii
modalitilor de fundamentare a indicatorilor de concordan i
discordan utilizai n determinarea variantei optime.
4.3.2.6. Metoda coeficientului K

29

n utilizarea acesteia se pleac de la matricea consecinelor

decizionale (vezi tabelul 11). Pe baza acesteia se determin matricea
gradelor de deprtare, cu ajutorul unor relaii din teoria mulimilor vagi
(fuzzy).
Pentru criteriile de maximizat, gradul de deprtare a variantei
decizionale Vi fa de varianta cea mai bun aferent criteriului decizional,
Cj, este:
(aj) max aij
Xij =
(aj) max
Pentru criteriile de minimizat, formula utilizat este:
aij (aj) min
Xij =
(aj) min
Cu ajutorul acestora se construiete o matrice a gradelor de deprtare,
ce permite determinarea, pentru fiecare variant decizional, a
coeficientului K (simbolizat cu K*):
m

K* =

-x

ij

Kj, unde

j=i
Kj coeficientul de importan al criteriului j
n sfrit, se alege varianta optim, respectiv varianta pentru care
valoarea K este minim.
Avantajul metodei este acela c se opereaz i cu coeficienii de
importan ai criteriilor decizionale, iar limita principal este dat de faptul
c nu pot fi utilizate dect criterii decizionale cuantificabile.
4.3.3. Metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de
incertitudine
Optimizarea deciziilor microeconomice n condiii de incertitudine
decizii nedeterministe, fr considerarea probabilitii poate fi realizat cu
ajutorul mai multor modaliti, cunoscute n literatura de specialitate sub
30

denumirea de reguli sau tehnici. Astfel, cel mai frecvent utilizate sunt
tehnicile: pesimist sau prudenei (Abraham Wald), optimist, optimalitii
(Leonid Hurwicz), echilibrului sau echiprobabilitii (Bayes-Laplace) i
minimizrii regretelor (Leonard L. Savage). Precizm c adoptarea deciziilor
n condiii de incertitudine este specific n primul rnd conducerii de nivel
superior, chemat s fundamenteze decizii foarte complexe, cu implicaii
multiple i profunde asupra tuturor sau majoritii activitilor unitii
economice. Ca atare, cunoaterea i operaionalizarea unor asemenea
reguli trebuie s se realizeze n rndul tuturor managerilor de nivel
superior i al componenilor organismelor participative, ceea ce constituie o
garanie pentru asigurarea unei caliti ridicate a procesului decizional de
grup.
4.3.3.1. Tehnica pesimist
Stabilit de Abraham Wald, tehnica pesimist pleac de la ideea c
varianta optim este acea variant care presupune avantaje maxime n
situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai nefavorabil. Astfel,
considernd o matrice decizional de forma din tabelul nr. 13.
Tabelul nr. 13
Matricea decizional
Vi / Cj
V1
V2
.
.
.
Vn

C1
X11
X21
.
.
.
Xn1

C2
X12
X22
.
.
.
Xn2

.
.
.

Cm
1m
2m

nm

unde:
Vi - varianta decizional;
Cj starea obiectiv;
Xij consecina decizional aferent variantei i i strii obiective j,
optimizarea deciziilor folosind tehnica pesimist (a prudenei) conduce la
rezultatul:
Voptim =max min (Vi, Cj),
i
i

31

ceea ce nseamn c regula optimist poate fi definit ca regula maxi

max.
4.3.3.2. Tehnica lui Hurwicz
Prin utilizarea tehnicii de optimalitate (a lui Hurwicz), axat pe
introducerea unui coeficient de optimism, este necesar parcurgerea mai
multor iteraii pentru obinerea variantei optime:

adoptarea coeficientului de optimism (0< < 1);

determinarea elementelor Hi, dup formula:

Hi = Ai + (1- )ai,
unde:
Ai = elementul cel mai favorabil al liniei i (variantei i) = max Xij,
j
ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei i (variantei i) = min Xij
j
Alegerea variantei optime, care corespunde variantei cu cel mai mare
Hi.
Ca atare, dac avem n vedere, n raport cu optimismul decidentului,
elementele Hi, decizia optim va fi cea corespunztoare valorii date de
formula:
Voptim = max Hi
i
De precizat c, prin acordarea unor valori extreme coeficientul de
optimism (), se ajunge la soluiile date de regula pesimist ( = 0) sau
optimist pentru ( =1), adic:
Hi = 1 Ai +0Ai =Ai;
Voptim = max Ai = max max (Vi,Cj)
i
i j
i respectiv:
HI = 0Ai +1ai =ai,
Voptim = max ai = max max (Vi,Cj)
32

4.3.3.3. Tehnica Bayes-Laplace

Tehnica proporionalitii elaborat de Bayes-Laplace pleac de la
premisa c fiecare stare a condiiilor obiective are aceeai probabilitate de
apariie (strile condiiilor obiective sunt echiprobabile), iar varianta optim
este aceea pentru care media aritmetic a rezultatelor corespunztoare
strilor luate n considerare este cea favorabil.
Matematic, formula de determinare a variantei optime este:
Voptim

n
m
= maxn J=1 Xij,
i

unde:
1/n = p, constituie probabilitatea producerii fiecrui eveniment.
4.3.3.4.Tehnica minimizrii regretelor
n sfrit, o alt tehnica cu semnificaie psihologic clar este cea de
minimizare a regretelor, stabilit de L. Savage. Potrivit acesteia, varianta
optim este aceea pentru care regretul este minim. Iteraiile ce se parcurg
n operaionalizarea acestui procedeu au n vedere:

determinarea matricii regretelor, n care fiecare element se obine

scznd din valoarea sa iniial elementul maxim de pe coloan
(matricea regretelor se obine pe baza matricii decizionale):

rij(Vi,Cj) = Xij max Xij;

i
determinarea valorilor maxime ale regretelor astfel obinute, iar
dintre acestea a valorii minime de pe fiecare linie (variant):
Voptim =min max rij
i
i
Dup cum rezult i din prezentarea succint a acestor tehnici de
optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine, caracterul lor euristic
genereaz obinerea unor variante optime diferite. Subliniem c unii
33

specialiti n domeniul managementului recomand ca utilizarea uneia sau

alteia dintre aceste reguli s aib n vedere att obinuina decidentului de
a opera cu o anumit regul i psihologia conductorului, ct i, mai ales,
situaia economico-financiar a unitii respective. Cu ct ntreprinderea
are o situaie economico-financiar mai bun, cu att este posibil
asumarea unor riscuri mai mari, deci viziuni mai optimiste asupra probabilitilor de obinere a unor rezultate superioare, pentru care exist resurse
de compensare n caz de eec.

risc

4.3.4. Metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de

4.3.4.1. Metoda speranei matematice

Se utilizeaz, de regul, n dou situaii decizionale:
a) probleme decizionale unicriteriale;
b) probleme multicriteriale, respectiv apelarea mai multor criterii
decizionale pentru o anumit stare a condiiilor obiective.
Fundamentul acestei metode l constituie matricea utilitilor
prezentat n continuare, la nivelul creia se determin sperana
matematic aferent fiecrei variante decizionale.
Tabelul nr. 14
Matricea utilitilor
Stri ale condiiilor
obiective.
Criterii
(Cj) C1
Variante (Vi)
V
U111
V2
U211
.
.
.
Vn
Un11

S1(p1)

Sk(pk)

Ss(ps)

C*

C1

C2

C*

U121
U221

U11
U21

U11s
U21s

U12s
U22s

U1s
U2s

Un21

Un1

Un1

Un1

C2

Unm

Semnificaiile simbolurilor folosite sunt urmtoarele:

VI variante decizionale

34

Cj criterii decizionale
Sk starea condiiilor obiective pentru j [1]
Ck* - criteriul sintez pentru starea condiiilor j
Uijk utilitatea variantei i, dup criteriul j, n starea condiiilor obiective
Pk probabilitatea apariiei strii k
Ujk utilitatea sintez a variantei i n starea condiiilor obiective k
Uik se determin cu formula:
m

Uik = j-1

ijk

, pentru i [1,m]

k [1,s]

Alegerea variantei optime se realizeaz pe baza formulei:

s
Voptim =

K=1

ijk

Pk

4.3.4.2. Metoda arborelui decizional

A. Conceptul de arbore decizional
Aceast tehnic face parte dintr-o categorie mai cuprinztoare de
metode i tehnici de raionalizare a procesului decizional este vorba
despre metodele i tehnicile decizionale specializate cu aplicabilitate n
situaii decizionale de mare complexitate, n care sunt implicate evenimente
aleatorii care se produc succesiv. Utilizarea sa tot mai frecvent n
ntreprinderea modern este explicabil prin rspunsurile fundamentate pe
care le ofer n abordarea procesului decizional strategic, prin posibilitile
crescnde de analiz a parametrilor care condiioneaz o anumit situaie
decizional ce trebuie soluionat cel mai adesea de un decident colectiv.
Se impune o mbogire a teoriei i practicii referitoare la aceast
tehnic de modelare decizional probabilist, dat fiind c literatura
economic din ara noastr s-a ocupat tangenial de aceasta i c n
managementul ntreprinderilor a fost doar sporadic folosit.
Prin intermediul acestei tehnici decizionale, conductorii pot
proiecta, sub forma unor diagrame, un numr de evenimente viitoare ce
condiioneaz decizia, determinndu-se un set de valori privind rezultatele
alternative decizionale considerate.
Arborele decizional poate fi utilizat cu succes pentru situaii
strategice complexe, ce comport o serie de decizii a cror probabilitate de
35

producere i dimensiune este determinat de hotrrea adoptat n faza

precedent. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui eveniment aleator,
care ns nu poate fi stabilit cu precizie n momentul lurii ei, dar a crui
probabilitate poate fi uor anticipat n urma investigaiilor1.
Ceea ce caracterizeaz arborele de luare a deciziei este, pe de o parte,
simplitatea pronunat n prezentarea sa vizual i, pe de alt parte, gradul
ridicat de complexitate i dificultate n folosirea sa, solicitndu-se caliti,
aptitudini i cunotine multiple i complexe pentru rezolvarea problemelor
pentru care, de regul, este utilizat.
Dup opinia noastr, cele mai semnificative elemente care
caracterizeaz arborele decizional se refer la urmtoarele.
n primul rnd, este necesar existena unor probleme decizionale
complexe de natur strategic sau tactico-strategic i a unor criterii de
referin clare, precis formulate, n raport cu care sunt judecate variantele
decizionale n plenul AGA sau CA sau de ctre director, directorul adjunct
etc.
n al doilea rnd, specific arborelui decizional este existena unei
succesiuni de situaii decizionale ce implic un numr variabil de puncte
de decizie (noduri de decizie), de noduri de evenimente (noduri de risc) i de
noduri finale, concretizate n valori care se estimeaz c se vor obine (profit, cifra de afaceri etc.). De precizat c fiecare eveniment este nsoit de o
anumit probabilitate de apariie i manifestare a crei mrime este
determinat de decident.
Vizualizarea alternanei dintre nodurile decizionale i nodurile de
evenimente, precum i multiplelor variante decizionale luate n considerare
n adoptarea deciziei optime reprezint a treia caracteristic de baz a
tehnicii analizate.
Urmtoarea trstur constituie exprimarea probabilistic a
consecinelor fiecrei variante decizionale i de aici posibilitatea
determinrii secveniale a rezultatelor uneia sau alteia dintre variante, ceea
ce faciliteaz abordarea unor probleme foarte complexe, cu ntindere pe un
interval de timp ndelungat.
n sfrit, o ultim caracteristic a arborelui decizional const n
aceea c evaluarea comparativ a variantelor se realizeaz ncepnd cu
extrema dreapt a acestuia, trecndu-se progresiv spre baza de pornire.
Acest procedeu de evaluare a consecinelor diferitelor variante, cunoscut
sub denumirea de rollback, simplific n mod considerabil tratarea problemelor decizionale complexe, ntruct de fiecare dat se ia n considerare
doar setul de factori sau evenimente implicate ntr-o singur faz a

36

procesului decizional i nu ntreaga succesiune a acestora aa cum ar

trebui n cazul analizei i evalurii de tip clasic, de la stnga la dreapta.
B. Metodologia i eficacitatea utilizrii arborelui decizional n
managementul firmei.
Operaionalizarea tehnicii arborelui decizional n ansamblul su
presupune parcurgerea unor etape distincte.
O prim etap o constituie definirea problemei decizionale ce
urmeaz a fi optimizat i a principalelor evenimente posibile care
condiioneaz probabilistic consecinele decizionale ale fiecrei alternative.
De obicei, arborele de luare a deciziei este utilizabil n modelarea
deciziilor strategice privind asimilarea n fabricaie a unui nou produs,
optimizarea investiiilor, desfacerea produselor pe pia, management
strategic etc., probleme n a cror rezolvare sunt implicate organisme
participative .
Urmeaz reprezentarea grafic a punctelor (nodurilor decizionale), a
variantelor decizionale i evenimentelor care influeneaz consecinele
acestora sub forma unui arbore stilizat de unde i denunirea tehnicii cu
un numr variabil de ramificaii, corespunztor variantelor i evenimentelor
abordate. La fiecare nod decizional, teoretic se pot stabili un mare numr
de variabile decizionale, dar, date fiind complexitatea i dificultatea
operaiilor implicate, amplificarea substaniala a volumului de munc i n
etapele ulterioare, de regul, se au n vadere 2-4 variante de decizii pentru
fiecare moment i situaie decizional considerate, ceea ce se reflect n
stabilirea de variante decizionale cu valori extreme (vezi fig. nr. 4)
Etapa a treia este destinat determinrii consecinelor decizionale
aferente fiecrei variante condiionate de probabilitatea de apariie i
manifestare a evenimentelor respective. Se au n vedere, de regul, rata
rentabilitii, profitul, costurile, productivitatea etc., n funcie de natura
deciziilor i obiectivelor specifice urmrite.

37

Figura nr. 4 Arborele decizional

O a patra etapa o constituie determinarea probabilitilor de
apariie i manifestare a evenimentelor care pot fi obinute prin
utilizarea unor metode statistice, analitice ori empirice sau care pot fi
simple estimaii apriorice subiective ale experilor i chiar ale
conductorului n cauz. Subliniem importana major pe care o are
estimarea cu ct mai mare exactitate a probabilitilor de apariie i
manifestare a evenimentelor. Erori foarte mici pe acest plan pot avea
consecine negative dintre cele mai mari asupra calitaii deciziilor adoptate
n final de organismul decizional.
n continuare, etapa a cincea o reprezint calculul speranei
matematice pentru fiecare consecin i variant decizional, dup
formula:
n

Sm =
pi Ri,
i=1
38

unde:
Sm sperana matematic
pi probabilitatea de apariie a evenimentelor
Ri rezultatul (consecina) obinut() la fiecare alternativ
n etapa final, pe baza analizei comparative a speranelor
determinate n etapa precedent, se alege varianta optim; aa cum se
tie, speranei matematice cu valoarea cea mai mare i corespunde pe plan
decizional cea mai favorabil variant.
Menionm ns c nu este obligatoriu ca n final s se opteze pentru
aceast variant. Atunci cnd se apreciaz c riscul implicat este prea mare
din cauza incertitudinii ce planeaz asupra valorii i modului de stabilire a
probabilitii de producere a evenimentelor aleatoare implicate, se poate
adopta ca decizie i o alta variant, care are o valoare a speranei
matematice mai mic; similar se procedeaza i cnd n contextul unitii
respective se produc evoluii complexe, n care se manifest factori de
esen, necuantificabili, cu evoluii sinuoase.
Utilizarea acestei tehnici decizionale de maniera prezentat mai sus
ofer ca avantaje principale prevederea implicaiilor unui set de decizii
strategice succesive, ealonate uneori de-a lungul unei perioade de civa
ani, situaii n care celelalte tehnici decizionale nu ajut sau sunt utile n
foarte mic msura conductorilor, precum i o probabilitate sporit de a
adopta decizii fundamentale n condiiile unei complexiti deosebite.
Ca neajunsuri specifice acestei tehnici menionm determinarea doar
a 2-3 variante decizionale, ce reflect situaii extreme, precum i faptul c
erori mici n determinarea probabilitilor de producere a evenimentelor
aleatoare au repercusiuni majore asupra valorilor finale, cu toate
consecinele pe care le antreneaz pe planul exactitii anticiprii
rezultatelor economice.
Pentru minimalizarea imfluenei dezavantajelor menionate asupra
deciziei adoptate, n vederea amplificrii eficacitii utilitii arborelui
decizional este necesar studierea aprofundat de ctre manageri i
specialiti a factorilor ce condiioneaz situaia decizional.
Rezultatele utilizrii arborelui decizional depind decisiv de implicarea
n stabilirea i analiza variabilelor decizionale a celor mai buni specialiti
din unitatea economic. Dintre acetia nu trebuie s lipseasc: specialiti
n elaborarea strategiei i politicii globale, care au viziunea de ansamblu a
evoluiei ntreprinderii i a ramurii din care aceasta face parte; economiti
profilai pe studiul pieei, n msur s evalueze cererea pe piaa intern
39

sau extern folosind un instrumentar adecvat; specialiti n investiii, cei

mai n msur s contureze variantele investiionale implicate; tehnologii
care s stabileasc suportul tehnologic al diferitelor variante de dezvoltare,
s prevad consumurile materiale aferente fiecrei tehnologii; economiti
specializai n probleme de costuri i preuri care s antecalculeze ct mai
exact cheltuielile i, respectiv, profitul aferent variantelor prefigurate;
matematicieni i informaticieni care s acorde asisten necesara folosirii
aparatului matematic i, respectiv, unor programe la calculator pentru
asigurarea rapiditii i exactitii calculelor. Precizm c programele
utilitare de la majoritatea calculatoarelor ofer posibilitatea efecturii
segmentate a majoritii calculelor necesare. Echipa de utilizare a
arborelui decizional este recomandabil s fie dirijat de un manager de un
nivel superior, care cunoate aprofundat cum funcioneaz unitatea n
ansamblul su i posibilitile majore de dezvoltare i perfecionare ale
activitilor sale.
4.3.5. Metode i tehnici de optimizare a deciziilor de grup
4.3.5.1. Consideraii preliminare
Amplificarea dimensiunii participative a managementului reclam
folosirea unor metode i tehnici decizionale adecvate, care s permit, pe de
o parte, luarea n considerare a prerilor componenilor organismelor
participative de management AGA sau CA - i pe de alt parte
valorificarea eficient a timpului de care acetia dispun, prin participarea la
edin.
Astfel de instrumente decizionale trebuie s asigure o gam variat de
parametri calitativi pentru deciziile adoptate i s rspund unor exigene
suplimentare, pe care J. K. Arrow le sintetizeaz n:
metoda deciziei de grup trebuie s fie aplicabil tuturor variantelor
posibile;
dac o anumit variant urc pe scara preferinelor fiecrui individ,
atunci ea trebuie s urce pe scara preferinelor grupului;
dac decizia se refer la n variante posibile, clasamentul fcut de
grup acestora nu trebuie s fie modificat prin luarea n considerare a
unor noi variante;
regula dup care se ia decizia de grup nu trebuie s fie independent
de opiniile individuale, ci trebuie s depind de acestea;
decizia de grup nu trebuie s fie identic cu opinia unui anumit
membru al grupului fr a ine seama de opiniile celorlali.
40

Dou dintre ele considerm c rspund n mare msur acestor

cerine. Ne referim la metoda ELECTRE tridimensional i la algoritmul
Deutch i Martin, pe care ncercm s le prezentm n continuare.
4.3.5.2. Metoda ELECTRE tridimensional
Metoda ELECTRE tridimensional respect, n general, etapele
metodologiei pe care le presupune metoda deja prezentat ELECTRE
bidimensional i se ncadreaz tipologic n metodele decizionale de
optimizare a deciziilor multidimensionale n condiii de certitudine. Pentru
aceasta se recomand:
Etapa I Determinarea consecinelor decizionale ale variantelor
decizionale pentru fiecare dintre criteriile decizionale luate n calcul.
Etapa a II-a Determinarea utilitilor consecinelor decizionale ale
fiecrei variante, de ctre fiecare decident component al grupului
decizional. Maniera de determinare a acestora este identic cu cea utilizat
n metoda ELECTRE bidimensional i se asigur prin tehnica interpolrii.
Etapa a III-a Determinarea indicatorilor de concordan cu
formula:

Kj
c(Vg, Vh) =

j
m

Kj
j=1
unde:

Kj
j

U(Vg)
U(Vh)
m
j
j=1

suma coeficienilor de importan ai criteriilor decizionale

pentru care toi decidenii apreciaz c U(Vg)U(Vh);
utilitatea variantei care se compar;
utilitatea variantei cu care se compar;
- suma tuturor coeficienilor de importan = 1

Dup determinare se insereaz ntr-o matrice ptratic de forma celei

din tabelul urmtor:
Tabelul nr. 15
Matricea coeficienilor de concordan

41

Vi

Vl
V1
V2
.
.
.
Vn

V1

V2

Vn

.
C(Vg,Vh)
.

Etapa a IV-a Determinarea indicatorilor de discordan, conform

relaiei:
1
d(Vg,Vh) =

care toi deci-

max|U(V g) U(Vh) |, pentru situaiile (criteriile) pentru

denii apreciaz c U(Vg)< U(Vh).

Rezultatul l constituie o matrice a indicatorilor de discordan
prezentat n tabelul urmtor:
Tabelul nr. 16
Matricea indicatorilor de discordan
Vi

Vl
V1
V2
.
.
.
Vn

V1

V2

Vn

.
D(Vg,Vh)
.

Etapa a V-a Alegerea variantei optime, cu ajutorul teoriei grafelor,

prin surclasarea variantelor. Se consider varianta optim varianta care
satisface concomitent pentru o anumit pereche de valori, p i q,
urmtoarele restricii:
c(Vg,Vh) >= p
d(Vg,Vh) >= q

p,q [0,1]

42

Dac n utilizarea acestei metode nu apar probleme metodologice i

matematice deosebite, nu trebuie omise aspectele de natur psihologic,
fiecare component al grupului decizional avnd o personalitate distinct i
participnd diferit la optimizarea relaiilor interpersonale din interiorul
grupului.
4.3.5.3.Algoritmul Deutch-Martin
Algoritmul Deutch i Martin pleac, practic de la aceleai premise
precum metoda precedent, numai c numrul de criterii decizionale se
reduce la unul singur. Metodologia de aplicare i utilizare a acestei metode
comport mai multe etape, dup cum urmeaz:
Etapa 1 Determinarea de fiecare decident a utilitii aferente
consecinelor decizionale pentru variantele decizionale ce caracterizeaz
problema decizional supus rezolvrii. Matricea rezultat are coninutul
din tabelul nr. 17.
Tabelul nr. 17
Matricea decizional
Decideni
(Dj)
Variante
decizionale (Vl)
V1
V2
.
.
.
Vn

D1

D2

Dm

U11
U21
.
.
.
Un1

U21
U22
.
.
.
Un2

.
Uij
.

U1m
U2m
.
.
.
Unm

Dj decidentul individual, component al grupului decizional;

Vi - varianta decizional;
Uij utilitatea dat de decidentul j variantei decizionale i.
Etapa 2 Determinarea momentelor liniei cu formula:
m
ij
j
M =
, unde:
m
l
I
ij
j=1

jU
U

43

MIl momentul-linie al variantei i

j numrul de ordine al decidentului
Uij utilitatea variantei i dat de decidentul j
Se ordoneaz descresctor variantele decizionale, rezultnd o matrice cu
variante rearanjate.
Etapa 3 Determinarea elementelor-coloan, cu relaia:
n

iUij
M jc =

j=1

Uij
j=1

unde:
Mjc momentul-coloan al coloanei j
i numrul de ordine al variantei i
Uij utilitatea variantei i dat de decidentul j
Dup determinare coloanele se ordoneaz cresctor n funcie de
dimensiunea momentelor coloan.
Calculele se repet pn nu mai sunt necesare ordonri. Pentru
matricea rezultat astfel, varianta optim este prima variant amplasat n
raport cu momentul-linie i coloan determinat.
Metoda este, aa cum rezult i din elementele prezentate mai sus,
destul de simplificat i are avantajul de a lua n considerare prerile unui
numr destul de ridicat de decideni individuali componeni ai unui grup
(organism de management).
Acestor metode li se adaug i altele, cu algoritmi de operaionalizare
mult simplificai, precum metoda simplei majoriti, metoda calculului
majoritii ca o compunere de utiliti individuale.
4.3.6. Alte metode i tehnici decizionale
Prezentm, n continuare, alte metode i tehnici decizionale. Un rol
important n cadrul acestora l au tabelul decizional i simularea
decizional, n a cror utilizare este necesar respectarea unor cerine
metodologice, aa cum rezult din elementele de mai jos.
4.3.6.1.Tabelul decizional
44

Tabelul decizional reprezint o form evoluat a schemelor n

bloc utilizate de informaticieni, folosit pentru conturarea multitudinii
alternativelor decizionale posibile n cazul unor decizii repetitive, ce
implic obiective multiple i mai multe cursuri de aciune
predeterminate.
Tabelul poate fi utilizat att n condiiile prelucrrii automate a
informaiilor, ct i n situaia prelucrrii manuale.
Dup cum indic i denumirea sa, are forma unui tabel structurat
(vezi tabelul nr.18) n patru cadrane:
cadranul din stnga sus cuprinde obiectivele sau cerinele ce trebuie
avute n vadere la elaborarea deciziei;
cadranul din stnga jos este destinat inserrii ansamblului de aciuni
sau operaii implicate de realizarea obiectivelor stabilite;
cadranul din dreapta sus cuprinde toate combinaiile de obiective sau
cerine decizionale;
cadranul din dreapta jos insereaz, structurate pe vertical, toate
aciunile sau operaiile necesate realizrii fiecrei combinaii de obiective
sau cerine din cadranul precedent, n fapt, alternativele decizionale
posibile.

Tabelul decizional

Tabelul nr. 18

I
Obiective sau cerine
decizionale
_ _ _ _
_ _ _ _
_ _ _ _

III
Combinaii de
obiective sau cerine
decizionale
_ _ _ _
_ _ _ _
_ _ _ _

II
Aciuni sau operaii

IV
Combinaii de aciuni

45

posibile
_ _ _ _
_ _ _ _
_ _ _ _

sau operaii posibile

_ _ _ _
_ _ _ _
_ _ _ _

Aceast metod se folosete n cazul unor decizii cu obiective sau

condiii multiple, cu caracter repetitiv. Asemenea decizii se ntlnesc
frecvent n activitile de producie din cadrul firmelor industriale.
Pentru o mai deplin edificare asupra modului de utilizare a
tabelului decizional prezentm succint un exemplu. Presupunem c
utilizm tabelul decizional pentru adoptarea de decizii privind desfurarea
produciei ntr-o secie unde se fabric serii mici de produse, de
complexitate medie.
Dac, de exemplu, presupunem c obiectivul nostru este fabricarea
piesei x ntr-un lot de 20 bucai, cu orificiul drept i diametrul de 25 mm,
atunci decizia recomandabil este cea nscris n coloana 3, adic
fabricarea sa pe grupul de maini 620, din materialul 208, folosind
operaia cu simbolul 141. Evident, exemplul dat se refer la o situaie
simpl, metoda utilizndu-se, de regul, pentru situaii decizionale cu un
numr mult mai mare de obiective i cursuri de aciune (vezi tabelul nr.
19).
Tabelul nr. 19
Variante decizionale
Nr.
Crt
.
1 Obiective

Parametrii
decizionali

Variante decizionale
2
3
4

Mrimea lotului de
20
25
20
30
30
producie
2 Caracteristici Diametru
24
24
25
22
24
Tehnice
Orificiu
drept drept drept conic Conic
3 Operaii
Operaii
speciale
X
X
de prelucrare
Operaia 141 de
X
X
X
prelucrare
obinuit

46

Nr.
Crt
.4
5

Parametrii
decizionali
Maini Grupul de maini
utilizate
Materiale Materiale necesare

1
618
210

Variante decizionale
2
3
4
618
620
210

208

5
610
209

Principalele avantaje ale utilizrii acestei metode constau n sporirea

eficienei i operativitii deciziilor, concomitent cu economia de efort din
partea managerilor implicai, datorit prestabilirii alternativelor decizionale.
Ca limite menionm volumul mare de munc necesar elaborrii
tabelului i necesitatea actualizrii sale, relativ frecvent, n funcie de
schimbrile ce intervin n situaia decizional respectiv.
n condiiile economiei de pia, ce implic o mare flexibilitate
decizional, corespunztor evoluiilor pieei, tabelul decizional dobndete o
utilitate sporit.
4.3.6.2. Simularea decizional
ncadrat tipologic n categoria metodelor decizionale specializate,
simularea decizional nregistreaz n ultimele dou decenii o utilizare pe
scar larg n firmele competitive din rile dezvoltate.
n esen, simularea decizional const n crearea unui model
decizional pe baza identificrii i stabilirii relaiilor logice dintre
variabilele ce definesc o situaie decizional tipic cu o anumit
periodicitate, cu ajutorul creia se proiecteaz mai multe variante
decizionale pentru care se determin efectele, n vederea facilitrii
selecionrii celei ce corespunde n cea mai mare msur anumitor
criterii manageriale prestabilite.
Din analiza definirii simulrii decizionale utilizabile n managementul
firmelor se desprind principalele sale caracteristici:
se folosete numai pentru situaii decizionale tipice ce se produc cu o
anumit repetabilitate;
se bazeaz pe construirea unui model din variabilele decizionale
implicate ce reproduce mecanismul decizional aferent situaiei
decizionale;
se proiecteaz cu ajutorul modelului, pe baza unor informaii de
pornire, mai multe variante decizionale pentru care se determin
caracteristicile decizionale (obiective, modaliti decizionale, resurse,

47

ealonare n timp etc.) i efectele pe care le genereaz la nivelul

firmei;
se alege dintre variantele decizionale proiectate aceea care
corespunde n cea mai mare msur unui set de criterii decizionale
prestabilite.

Realizarea unei simulari decizionale este un proces laborios ce

necesit parcurgerea mai multor etape:
a) delimitarea situaiei decizionale tipice pentru care se consider
necesar folosirea simulrii decizionale. Aceasta implic culegerea i
analiza unui apreciabil volum de informaii;
b) identificarea i evaluarea variabilelor implicate, precum i
stabilirea relaiilor funcionale dintre acestea. De reinut c aceste variabile
sunt de naturi diferite, cel mai frecvent ntlnite fiind cele manageriale,
economice, tehnice i juridice. Esenial este s nu se omit variabile
importante i conexiuni dintre acestea.
c) stabilirea modelului decizional ce reflect mecanismul decizional
aferent respectivei situaii manageriale. Frecvent, aceste metode iau forma
relaiilor matematice;
d) elaborarea programelor la calculator cu ajutorul crora se
operaionalizeaz
modelul
respectiv.
Calitatea
programelor
este
condiionat de conlucrarea strns dintre managerii i specialitii care au
analizat situaia decizional i au stabilit modelul de derulare, pe de o
parte, i programatorii care elaboreaz sistemul informatic, pe de alt
parte;
e) testarea modelelor i programelor urmat de definirea acestora.
Pentru a verifica realismul i acurateea modelelor i sistemului informatic
acestea se testeaz cu seturi de date reale din firm pe parcursul mai
multor runde, urmrindu-se luarea n considerare a tuturor ipostazelor
decizionale ce se pot produce. Procednd astfel, se asigur eliminarea
erorilor i/sau omisiunilor att la nivel de modele, ct i de aplicaie
informatic;
f) elaborarea documentaiei necesare utilizrii curente a simulrii
decizionale. Aceast documentaie cuprinde dou pri: managerial, pe
baza creia managerii simuleaz variante decizionale i decid; informatic,
privitoare la exploatarea, ntreinerea i actualizarea sistemului informatic
implicat;
g) simularea decizional propriu-zis n vederea adoptrii deciziilor de
ctre manager corespunztor necesitilor firmei. n fapt, aceasta este etapa

48

util managerilor firmei, rezultatele n care se concretizeaz fiind, ns,

condiionate decisiv de precedentele.
Simularea decizional are la baz informaiile actualizate privind
parametrii variabilelor ncorporate n modele. Calitatea variabilelor
decizionale i a deciziei stabilit n final este determinat de corectitudinea
i exactitatea valorilor atribuite variabilelor respective de ctre managerii i
specialitii firmei.
n situaia unor simulri decizionale dinamice, care implic decizii
referitoare la mai multe etape succesive se repet procesele de stabilire de
alternative decizionale i decidere n funcie de numrul de perioade
considerate. n final se opteaz pentru varianta decizional care s-a
concretizat n rezultatele cele mai bune prin prisma criteriilor decizionale
formulate de managerii implicai.
Din punct de vedere al sferei de cuprindere, simulrile firmei se
mpart n generale i pariale.
Simulrile
generale
se refer
la
ansamblul activitilor
ntreprinderii, fiind menite s permit fundamentarea deciziilor strategice
pentru ntreaga unitate. Asemenea simulri sunt deosebit de complexe,
implicnd mii de variabile. Pn n prezent, simulrile de acest tip au fost
utilizate mai mult pentru pregtirea managerilor, dect pentru
fundamentarea unei decizii strategice, dat fiind dificultatea reflectrii i
meninerii la zi a ansamblului activittilor dintr-o firm. Perspectivele de
folosire n procesul decizional strategic sunt ns apreciabile.
Simulrile pariale se refer doar la unele activiti sau subactiviti
din ntreprindere. Pe baza lor se pot lua decizii deosebit de eficiente mai
ales n domeniul produciei. Printre domeniile n care deciziile pe baz de
simulari pariale s-au dovedit eficiente menionam: programarea produciei,
programarea reparaiilor, dimensionarea stocurilor etc.
Principalul avantaj al utilizrii simulrii n luarea deciziilor const n
asigurarea de decizii de mare eficacitate, n condiiile unui volum de munc
mai redus din partea managerilor ce prentmpin utilizarea
neeconomicoas a resurselor, concomitent cu accelerarea procesului de
formare i perfecionare a acestora.
De asemenea, simularea decizional favorizeaz adoptarea deciziilor
manageriale operativ, n perioada optim, avantaj cu importan din ce n
ce mai mare n condiiile comprimrii continue a duratelor de adoptare a
acestora.
Limita principal a utilizrii simulrii decizionale rezid n laboriosil
i preteniosul proces de elaborare a simulrii decizionale. La aceasta se
adaug i necesitatea actualizrii cvasipermanente a modelelor i
49

variabilelor implicate pentru a reflecta schimbrile ce intervin n situaiile

decizionale considerate din firm.

4.4.Tendine decizionale pe plan mondial

Pronunatul dinanism al managementului modern cuprinde aa
cum este i firesc i subsistemul decizional al organizaiei. Ca urmare,
teoria i practica managerial din ultimii ani nregistreaz anumite
schimbri majore, aflate n diferite stadii de evoluie, a cror cunoatere i
luare n considerare sunt eseniale. Aceste schimbri, pe care le denumim
tendine decizionale, se refer la elementele cheie implicate n procesele
decizionale decidentul, principala materie prim a deciziei, informaia,
metodele i tehnicile decizionale, mediul decizional i efectele deciziei (vezi
figura nr. 5).
Personalizarea
deciziei

1
Eficientizarea
decizional
multidimensional

Contextualizarea
proceselor decizionale

Informatizarea
decizional

Metodologizare
a decizional

TENDINE
DECIZIONALE
4

Figura nr. 5 Tendine decizionale pe plan mondial

4.4.1. Personalizarea deciziei
Prin personalizarea deciziei desemnm imprimarea de ctre
manager a unui pronunat specific proceselor de fundamentare,
adoptare i implementare a deciziilor, reflectare a potenialului i
personalitii sale.

50

Personalizarea deciziei este o reflectare a puternicei dimensiuni

umane pe care o are managementul organizaiei, inclusiv componenta sa
decizional. Cauza o reprezint faptul c la baza deciziei se afl intotdeauna
percepia managerului asupra situaiei implicate, care variaz ntre limite
foarte largi de la o persoan la alta. n aceast privin este edificator
modelul prezentat n figura nr. 6 elaborat de D.C. Hambrick i P.A. Mason.
Personalizarea deciziei este condiionat de un set de factori sau
variabile dintre care cele mai importante se refer la manager:
atributele sale psihologice;
pregtirea n domeniul managementului;
experiena i know-how-ul managerial i de specialitate;
sistemul de valori.

51

Situaia
decizional

Fundament
cognitiv

Sfera de cuprindere limitat a

viziunii
decidentului

Percepie
selectiv

Interpretare
Percepii
manageriale

Decizia

Valori

52

Figura nr. 6 Modelul percepiei decizionale a managerului

53

Pe lng aceti factori, la personalizarea deciziei o contribuie

semnificativ au i anumite variabile contextuale, cele mai importante fiind:
influenele
sociale
ale
contextului
organizaional
i
extraorganizaional;
sfera competenelor i responsabilitilor circumscrise postului
managerial.
Intensificarea personalizrii deciziei din ultimii ani, n special n
firmele din rile dezvoltate, i are sorgintea n evoluiile unei pri
apreciabile dintre variabilele menionate. Se constat c nivelul de pregtire
al managerilor i know-how-ul acestora nregistreaz pe fondul
profesionalizrii muncii lor progrese substaniale. Proliferarea abordrilor
manageriale participative se reflect n amplificarea sferei obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor decizionale ale quasitotalitii managerilor. De asemenea, contexturile organizaional i
extraorganizaional ale deciziilor, caracterizate tot mai mult prin
complexitate, flexibilitate, dinamism i inovare, solicit abordri decizionale
creative.
O exprimare major a personalizrii deciziilor o constituie conturarea
unei varieti apreciabile de stiluri decizionale. Potrivit profesorilor
americani J. Longenecker i Ch. Pringle, stilurile decizionale cel mai
frecvent utilizate sunt stilul inteligent, conciliator, creativ, dogmatic i
eficace.
Personalizarea deciziilor prezint un evantai larg de avantaje
specifice ntre care menionm: valorificarea pe plan superior a punctelor
forte ale managerilor, a potenialului lor; favorizarea lurii n considerare a
specificului situaional i organizaional implicat; deciziile cu pronunat
pecete personal i ncrctur afectiv sunt de regul mai convingtoare
pentru cei ce trebuie s le operaionalizeze; sporesc atractivitatea i
influena managerului n postura de model uman ce anim i inspir
dezvoltarea subordonailor, n special a celor tineri, cu aspiraii
manageriale.
Desigur, personalizarea deciziei nu este lipsit nici de unele
dezavantaje specifice. Dintre acestea punctm urmtoarele: punctele slabe
ale decidentului se reflect plenar n slbiciunile abordrii i finalizrii
proceselor decizionale; se manifest, nu rareori, o insuficient consultare a
celorlalte
persoane
implicate
din
organizaie,
favoriznd
astfel
comportamentul autoritar de supraevaluare a propriului rol n detrimentul
performanei; mbogirea instrumentului decizional se efectueaz relativ

lent, din cauza limitelor de nzestrare nativ, cunotine, experien i

ateptri ale managerului.
Concluzionnd, este de anticipat o intensificare moderat a
personalizarii deciziilor, cu efecte pozitive n planul funcionrii i
performanelor organizaiei.

4.4.2. Informatizarea deciziei

Firete, larga proliferare a informaticii, revoluia informaional
actual, i pune o puternic amprent i asupra proceselor decizionale. Sa conturat deja, n special n rile dezvoltate, o informatizare a proceselor
decizionale, care manifest o rapid extindere.
Informatizarea proceselor decizionale const n utilizarea pe
scar larg a computerelor n toate fazele acestora, apelnd la
progarme specializate de natur s amplifice substanial viteza i
eficacitatea decizional.
Informatizarea decizional este probabil tendina cea mai vizibil,
managerii profesioniti actuali avnd pe biroul lor un computer pe care-l
utilizeaz cotidian pentru a obine informaiile necesare fundamentrii
anumitor decizii, pentru a contura i compara variante decizionale, ca i n
controlul i evaluarea deciziilor precedente.
Principalele variabile care determin informatizarea decizional
sunt:
posedarea de ctre manageri a cunotinelor i abilitilor necesare
utilizrii eficace a computerelor;
dotarea quasitotalitii firmelor cu calculatoare performante;
posedarea de ctre firme de bnci de informaii cuprinztoare al
cror coninut este indispensabil lurii deciziilor i evalurii efectelor
implementrii lor;
realizarea de numeroase programe informatice de uz general sau
profilate decizional, deosebit de utile managerilor n conceperea i
aplicarea deciziilor;
constituirea i utilizarea de sisteme informaionale gigant, de
magistrale informaionale (Internet, Euronet etc.), care ofer rapid i
ieftin informaii de care managerii au absolut nevoie n procesele
decizionale;

56

conturarea treptat n cadrul firmelor a unei culturi organizaionale,

cu o pronunat dimensiune informatic, ce influeneaz pozitiv, pe
multe ci, informatizarea decizional;
demonstrarea de ctre practic i performanele firmelor a aportului
major pe care informatizarea l aduce n planul modernizrii
proceselor decizionale.

Toi factorii menionai nregistreaz o constant tendin de

intensificare, de natur s determine o informatizare crescnd a deciziilor
organizaionale.
Informatizarea decizional genereaz multiple avantaje specifice n
cadrul organizaiei: creterea gradului de fundamentare, de raionalizare a
deciziilor, a utilizrii unui volum mult mai mare de informaii prelucrate cu
proceduri i metode sofisticate; accelerarea adoptrii deciziilor, oferind
anse superioare de ncadrare n perioada decizional optim; facilitarea i
creterea preciziei n evaluri de ctre manageri a efectelor deciziilor, n
special n planul economic; degrevarea parial a managerilor de efectuarea
unor sarcini de rutin referitoare n special la culegerea, prelucrarea i
verificarea informaiilor, ceea ce le creeaz posibilitatea concentrrii asupra
componentelor majore ale activitii lor.
Simultan, informatizarea decizional prezint i dezavantaje
specifice poteniale. Astfel, se constat o amplificare a costurilor
manageriale asociate cumprrii i utilizrii computerelor i programelor,
ce se uzeaz moral foarte rapid. Imposibilitatea de a informatiza o serie de
informaii calitative, ce in n special de percepiile i interpretrile
salariailor asupra domeniului lor de activitate, cu o important influen
asupra eficacitii decizionale. Un alt dezavantaj potenial major l
constituie o anumit tendin de supraevaluare a posibilitilor informaticii
n procesele decizionale cu neglijarea corespunztoare a elementelor umane
implicate.
Fr
ndoial,
avantajele
informatizrii
decizionale
sunt
precumpnitoare, ceea ce se reflect n rapida extindere a sa n toate rile
lumii.
4.4.3.Metodologizarea decizional
Analizele att ale elementelor decizionale teoretice, ct i a celor
pragmatice din numeroase firme competitive ne-au dus la concluzia c n
prezent s-a conturat ceea ce noi numim metodologizarea decizional,
reflectare a maturizrii managementului.
57

Metodologizarea decizional const n punerea la punct a

numeroase elemente metodologice abordri, metode, proceduri,
reguli i cerine utilizabile n toate tipurile de decizii i n fazele
procesului decizional, de natur s contribuie substanial la
fundamentarea, adoptarea i aplicarea de noi decizii eficace i
eficiente n organizaii, n contextul complexelor i dinamicilor
condiii ale economiei actuale.
Metodologizarea reprezint o dimensiune teoretic i alta pragmatic.
Dimensiunea teoretic se manifest n elaborarea unui numr mare de
abordri, metode, tehnici, reguli i cerine decizionale n cadrul tiinei
managementului. ntre metodele decizionale menionm cu titlu
exemplificativ: tabelul decizional, arborele decizional, simularea decizional
BCG (matricea grupului de consultan de la Boston), ecranul economic GE
(General Electric) etc. Acestea sunt utilizate fie separat, fie n cadrul
anumitor abordri decizionale normative, contigency etc. O alt faet a
acestei dimensiuni rezid n preluarea a numeroase metode i tehnici din
alte tiine analiza economic, finane, contabilitate, matematic,
statistic, psihologie etc. i n adoptarea i dezvoltarea lor
corespunztoare specificului decizional. Ca urmare, unele dintre acestea
sunt utilizate n prezent pe scar larg i cu rezultate remarcabile n raionalizarea proceselor decizionale. n aceast categorie includem metodele de
analiz factorial ale profitului, cifra de afaceri, costurile sau tehnicile
Laplace, Hurwicz etc. preluate din matematic etc.
Dimensiunea pragmatic a metodologizrii decizionale const n
utilizarea arsenalului decizional de ctre un numr mare de manageri i cu
o frecven ridicat. Dei se manifest un blocaj evident, n sensul folosirii
mai limitate n practica managerial a unei pri dintre metodele i
tehnicile decizionale, progresele din ultimii ani, ndeosebi n rile
dezvoltate, sunt substaniale.
Baza metodologizrii decizionale accelerate din ultimele decenii o
constituie suporturile uman i informatic. Suportul uman este
reprezentat de creterea foarte rapid a numrului de persoane care au
primit o pregtire specializat n domeniul managerial i n ridicarea
apreciabil a calitii proceselor formative implicate. Suportul informatic
este alctuit din sute de milioane de computere perfecionate i din
numeroase aplicaii informatice utilizabile n fundamentarea i aplicarea
deciziilor. Punctnd cele dou suporturi ale metodologizrii decizionale am
fcut un pas important pentru conturarea principalelor variabile care o
influeneaz major:
58

nivelul de pregtire decizional al managerilor i specialitilor;

numrul, tipul i calitatea abordrilor, metodelor i tehnicilor,
regulilor i cerinelor decizionale;
existena a numeroase programe, baze de date i bnci de informaii
cu pregnante funcii decizionale;
dotarea organizaiilor cu tehnic modern de tratare a informaiilor
i de telecomunicaii;
valoarea resurselor i complexitatea proceselor din cadrul firmelor;
gradul de structurare a activitilor i modul de organizare;
cultura managerial i organizaional a firmei.

Evoluia acestor variabile este evident n direcia intensificrii

utilizrii instrumentarului decizional modern: nivelul de pregtire
managerial crete continuu, informatizarea firmelor se amplific, valoarea
resurselor i complexitatea proceselor din organizaii se mresc, metodele,
tehnicile, procedurile decizionale disponibile sunt din ce n ce mai
numeroase etc. Concluzia care se degaj este continuarea i chiar
accelerarea metodologizrii decizionale.
Avantajele implicate sunt certe. ntre acestea menionm:
diminuarea substanial a improvizaiilor decizionale i implicit a riscului
n organizaii, creterea semnificativ a raionalitii i calitii deciziilor,
asigurarea posibilitii soluionrii competente a unor situaii decizionale
de mare complexitate, n special de risc i necertitudine pentru care nainte
se utilizau doar intuiia i experiena. Avnd n vedere faptul c decizia este
principalul instrument managerial, avantajele menionate se rsfrng
substanial n amplificarea funcionalitii i eficacitii managementului n
ansamblul su i al organizaiilor respective.
Metodologizarea decizional incumb ns i unele dezavantaje,
dintre care cel mai important, dup opinia noastr, este creterea
complexitii i dificultii muncii managerilor, mai ales al celor de nivel
superior i mediu. Cunoaterea i nsuirea instrumentarului modern sunt
procese laborioase ce reclam cunotine i eforturi apreciabile din partea
managerilor, nu uor de realizat.
Practica decizional din firmele competitive demonstreaz c gradul
de folosire a elementelor decizionale moderne se amplific rapid, cu
rezultate pozitive certe n performanele organizaiilor.
4.4.4. Contextualizarea proceselor decizionale

59

Precedentele mutaii au avut n vedere primul factor primar al

deciziei decidentul privit n sine i din punct de vedere al informaiei,
materia prim principal utilizat i metodele apelate. n mod firesc,
evoluiile decizionale se refer i la cel de-al doilea factor decizional
mediul.
Prin contextualizarea proceselor decizionale desemnm lrgirea
substanial a elementelor din cadrul i din afara organizaiei, care
influeneaz semnificativ coninutul i rezultatele deciziilor i a lurii
lor n considerare de ctre decideni.
Mai mult dect att, aceast influen tinde s fie din ce n ce mai
ampl i mai divers, ceea ce genereaz nu puine probleme n plan
decizional.
Contextualitatea decizional mbrac o varietate de forme (vezi figura
nr. 7). Prima i cea mai uor de sesizat este contextualizarea
organizaional, adic condiionarea tot mai cuprinztoare i puternic a
proceselor decizionale de resursele, procesele, structurile i cultura
organizaiei. Dac dependena deciziilor de resurse, procese i structuri
este bine cunoscut, elementul de noutate l reprezint condiionarea
cultural-organizaional. Conturarea culturii organizaionale ca un element
de esen, ce marcheaz substanial funcionarea i evoluia firmei, are
drept component major puternicul su impact decizional. Practica
managerial demonstreaz c deciziile manageriale sunt tot mai mult
marcate de sistemele de valori, rolurile, simbolistica, comportamentele
individuale i organizaionale. Contientizarea acestei determinri i
indeosebi luarea sa n considerare prin decizii au devenit un element cu
impact major pentru firm.

Organizaional
1

FORME

60

3
Naional

2
Regionalnaional

Figura nr. 7 Formele contextualizrii decizionale

Contextualizarea regional-naional marcheaz implicarea major
n procesele decizionale implicit sau explicit a elementelor mediului
ambiant din zona teritorial n care acioneaz organizaia sau la nivel
naional. Firete, se constat o contextualizare naional numai n cazul
firmelor puternice, care prin profil, dimensiune i mod de promovare a
intereselor se manifest la nivel naional. De remarcat c, n condiiile
rapidelor progrese din informatic, telecomunicaii i transporturi, tot mai
multe firme, chiar i de dimensiuni mai mici, i plaseaz activitile n
context naional.
Contextualizarea internaional, aa cum sugereaz i denumirea
sa, se refer la relaia de dependen tot mai puternic dintre firm i
evoluiile comerciale, tehnice, monetare, financiare, vamale etc. din afara
rii de origine. Internaionalizarea i, mai recent, globalizarea activitilor
economice i pun o puternic amprent asupra unui numr tot mai mare
de firme, chiar i a celor mici. Deciziile majore din organizaie, pentru a fi
eficace, nu pot s nu in cont de cererea i oferta de produse din sfera sa
de activitate, cel puin din rile nvecinate, de evoluia cursului de schimb
ale principalelor valute, de nevoile de echipamente i tehnologii specifice
domeniului su de activitate etc. Toate aceste elemente semnific, n plan
decizional, variabile de considerat, restricii i/sau avantaje de avut n
vedere, unele cu influen determinant asupra rezultatelor.
Contextualizarea decizional are la baz mai multe evoluii:
culturalizarea managerial, n sensul lurii n considerare n exercitarea
managementului a multiplelor determinri externe, cu accent pe cele de
natur uman; proliferarea viziunii sistemice n management, firma fiind

61

abordat ca un sistem deschis, alctuit din mai multe sisteme i

concomitent fcnd parte din mezo, macro i mondosisteme;
internaionalizarea i respectiv globalizarea activitilor economice cu
intensitate resimit, direct i indirect, de quasitotalitatea agenilor
economici.
Rezultanta celor prezentate este feed-back-izarea deciziilor
manageriale, n sensul c evaluarea activitilor i rezultatelor se face prin
raportarea la obiective i standarde, fiind urmat de reacii decizionale
imediate. Acestea pot fi cu caracter corectiv, deciziile respective urmrind
eliminarea abaterilor negative, a disfuncionalitilor, acionnd n principal
asupra cauzelor implicate. De asemenea, reaciile decizionale pot fi de
natur integrativ n sistem, deciziile propunndu-i s integreze n sistem
acele elemente nou conturate, abateri chiar, dac acestea pot contribui n
viitor la sporirea performanelor organizaiei. Feed-back-izarea decizional
se reflect ntr-un ritm de activitate decizional sensibil accelerat i ntr-o
gam de decizii mult diversificat, cerine de performan eseniale n
condiiile contextualizrii decizionale.
Sintetiznd, contextualizarea decizional implic n mod plenar un
mare numr de variabile, din care menionm doar cu titlu exemplificativ
pe urmtoarele:
cultura organizaiei;
sistemele tehnic, economic i managerial ale firmei;
strategia organizaiei;
stakeholderii firmei;
piaa local;
piaa regional;
piaa internaional;
legislaia economico-managerial naional;
legislaia economico-managerial internaional;
cadrul instituional i regional;
sistemul instituional naional;
cultura economic naional;
culturile economice ale rilor de unde provin partenerii direci ai
firmei.
Contextualizarea proceselor decizionale se reflect n multiple
avantaje pentru organizaie i performanele sale: deciziile exprim mai
pregmant i eficace necesitile i posibilitile organizaiei n ansamblul
su; gradul de adaptare a activitilor firmei la evoluiile mezo, macro i

62

mondomediului este net superior; pregtirea mai temeinic si eficace a

viitorului uman, tehnic, economic i managerial al firmei; valorificarea pe
un plan superior a atuurilor culturii organizaionale, regionale, naional i
uneori ale altor ri.
Dezavantajele sau limitele contextualizrii proceselor decizionale au
n vedere, cum este i firesc, inputurile de care are nevoie organizaia
pentru a o operaionaliza, i anume resurse mai mari, n primul rnd
umane, dar i tehnice, economice i manageriale, incapacitatea unor
manageri i executani, chiar cu pregtire i competen apreciabile, de a
rspunde la specificul i complexitatea contextualizrii deciziilor,
dificultatea remodelrii profunde i rapide a culturii organizaionale care se
caracterizeaz printr-o inerie apreciabil.
n ciuda acestor dezavantaje i limite, a complexitii i dificultilor
sale deosebite, contextualizarea decizional, ca o component esenial a
contextualizrii manageriale, este o realitate performant n numeroase
firme, mai ales n rile Triadei S.U.A., Japonia i Uniunea European.
Manifestat pe fondul culturalizrii activitilor economice n general, a
intelectualizrii acestora, contextualizarea decizional, dei nc puin
sesizat i cunoscut n Romnia, constituie una din cheile care pot
deschide porile performanei de vrf pentru majoritatea agenilor
economici.
4.4.5. Eficientizarea decizional multidimensional
Dintotdeauna, prin nsi natura lor, deciziile manageriale au avut n
vedere realizarea anumitor obiective, aa cum rezult, de altfel, din orice
definiie corect a deciziei. Maturizarea stiinei i practicii manageriale se
reflect i prin eficientizarea decizional ce indic un nou stagiu n
abordarea i realizarea finalitii proceselor decizionale.
Prin eficientizarea decizional multidimensional desemnm
conceperea i operaionalizarea proceselor decizionale sub aspectul
definirii coninutului, a instrumentarului utilizat, a modalitilor de
implementare etc., subordonat n permanen ndeplinirii unor
obiective organizaionale economice, tehnice, ecologice, umane sau
manageriale precis definite
Eficientizarea decizional multidimensional conturat n ultimii ani
este rezultanta anumitor evoluii pe multiple planuri n principal a
organizaiei, contextului su i a tiinei managementului.

63

Primatul definirii i urmririi obiectivelor organizaiei n ansamblul

su i la nivelul componentelor sale reflect proliferarea sistemelor
manageriale moderne managementul prin obiective, managementul pe
produs sau managementul prin bugete. Concomitent, se nregistreaz o
schimbare semnificativ n ceea ce privete natura obiectivelor urmrite. Pe
lng obiectivele clasice, referitoare la profit, cifra de afaceri, cote din pia
sau dividende, se au n vedere obiective noi ce vizeaz n special factorul
uman, climatul organizaional sau cultura organizaiei. De asemenea, se
constat progrese substaniale n ceea ce privete metodologia de evaluare
a performanelor. Se introduce optica actualizrii n msurarea
performanelor, se concep numeroase metode i tehnici noi, capabile s
msoare mai exact i complet rezultatele economice pariale, productivitate,
venituri, costuri etc. ct i de ansamblu ale firmei. Aspectele calitative
devin primordiale. TQM (managementul calitii totale), AQ (asigurarea
calitii), standardele din seriile ISO-9000, ISO-12000 sau ISO-14000
ocup o poziie din ce n ce mai important n procesele decizionale, de la
concepere i pn la evaluarea rezultatelor generale.
Eficientizarea decizional are n vedere, de fapt, dou componente
majore eficacitatea i, respectiv, eficiena decizional. Eficacitatea
decizional se determin n principal prin msurarea performanelor i
compararea lor cu obiectivele, sarcinile, criteriile, standardele sau normele
stabilite iniial. Cu alte cuvinte, eficacitatea exprim n ce msur inta
stabilit, indiferent de natura sa, a fost realizat prin aplicarea deciziei. n
plan managerial, eficacitatea decizional ndeplinete un rol primordial.
Eficiena decizional stabilete n ce msur output-urile decizionale, cel
mai adesea veniturile, sunt superioare input-urilor, care se prezint, de
regul sub form de resurse cheltuite. Eficiena decizional evideniaz,
deci, profitabilitatea deciziei. n mod firesc, n firmele economice, ca regul,
orice decizie trebuie s genereze venituri superioare cheltuielilor implicate.
n eficientizarea decizional intervin direct i indirect, cu efecte
imediate sau de durat, cu influene cantitative sau calitative semnificative,
numeroase variabile. Prezentm n continuare, spre ilustrare, doar o parte
dintre aceste variabile:
potenialul i gradul de motivare al personalului;
caracteristicile sistemului economic al organizaiei;
parametrii sistemului tehnic al firmei;
trsturile definitorii ale sistemului managerial al organizaiei;
evoluia pieelor firmei;
starea economico-social a regiunii i/sau rii n care funcioneaz
organizaia;
64

strategia i politicile naionale i regionale implicate;

gradul de profesionalism al managerilor firmei.

Numai din simpla enumerare a acestor variabile, care este departe de

a fi exhaustiv, rezult multiple condiionri i natura sa complex.
Eficientizarea decizional prezint toate avantajele binecunoscute
ale eficientizrii unei firme a crei esen o constituie de fapt. Deci
eficientizarea decizional multidimensional se reflect n: valorificarea la
un grad superior a resurselor organizaiei, ncepnd cu cele umane;
obinerea unei funcionaliti ridicate a sistemelor ce alctuiesc firma;
creterea profitabilitii organizaiei; dezvoltarea sa durabil; asigurarea
unei culturi organizaionale performante; sporirea prestigiului firmei.
Dezavantaje pentru eficientizarea decizional multidimensional
nu exist. Firete, intervin anumite limite referitoare la resursele utilizabile
sau complexitile i dificultile implicate. Depirea acestora de ctre
managerii fiecrei firme reprezint dovada cea mai concludent c eficiena
decizional multidimensional este o realitate n organizaia contemporan.

STUDII DE CAZ

4.5. Probleme decizionale

4.5.1. Variante de structurare a produciei
O firm industrial cu 700 de salariai i propune analiza
posibilitilor de cretere a flexibilitii produciei, de amplificare a
adaptabilitii acesteia la cerinele pieei interne i externe. n acest sens, n
Adunarea general a acionarilor sunt prezentate mai multe variante,
caracterizate prin urmtoarele aspecte:
Varianta I Const n meninerea actualei structuri sortimentale,
concretizate n fabricarea produselor A i B n care firma este n prezent
specializat. Se estimeaz un profit lunar de 15.520 mii u.m., ncasri
valutare de 400 mii u.m. anual, o cifr de afaceri total de 1.350.000 mii
u.m. i un grad de utilizare a capacitii de producie de 62%.
Varianta II Se refer la asimilarea n fabricaie a unui nou produs
C prin renunarea la producerea produsului A. Studiile de marketing atest
c acest produs este solicitat foarte mult la export, situaie ce conduce la
obinerea unui profit de 15.000 mii u.m. lunar, la ncasri valutare de

65

358,3 mii dolari, un grad de utilizare a capacitii de producie de 66% i o

cifr de afaceri de 1.200.000 mii u.m.
Varianta III Implic renunarea la fabricarea ambelor produse A i
B i asimilarea produsului D, prin licen, destinat, n proporii aproximativ
egale pieei interne i externe. Se estimeaz un nivel al profitului lunar de
15.625 mii u.m., o cifr de afaceri anual de 1.500.000 mii u.m. datorit,
n principal, preului ridicat de vnzare o utilizare a capacitii de
producie de 60% i ncasri valutare de 300 mii dolari.
Varianta IV Const n meninerea n fabricaie a produsului A,
solicitat pe piaa intern i asimilarea unui produs E, foarte rentabil,
pentru care, de asemenea, exist cerere att la intern, ct i la export,
pentru urmtorii 2-3 ani. Profitul preconizat este 200.000 mii u.m. anual,
ncasrile valutare de 339,4 mii dolari, iar cifra de afaceri de 1.254.600 mii
u.m. Se asigur utilizarea capacitii de producie de 64%.
S se determine varianta optim n condiiile n care se iau n calcul
profitul anual, gradul de utilizare a capacitii de producie, ncasrile
valutare din export, productivitatea muncii i cifra de afaceri, criterii
pentru care coeficienii de importan s-au stabilit la 0,30 (pentru profit),
0,25 (pentru ncasrile valutare), 0,20 (pentru productivitate), 0,15 (pentru
cifra de afaceri) i 0,10 (pentru indicele de utilizare a capacitii de
producie). S se aleag varianta optim folosind metoda ELECTRE.
4.5.2. Strategii posibile
n edina Consiliului de administraie din luna ianuarie a.c. a fost
analizat problema dezvoltrii firmei n urmtorii 4 ani. S-au conturat trei
variante, argumentate de specialitii compartimentelor STRATEGII SI
POLITICI i MANAGEMENT.
Varianta 1 meninerea actualei structuri sortimentale, dezvoltarea
capacitilor de producie i n secia I unde se produc 80% din produsele
destinate exportului i pentru care exist cereri considerabile n primii 3
ani din intervalul previzionat.
Costurile retehnologizrii sunt estimate la 230 milioane u.m. , iar
perioada investiiei se estimeaz la un an.
Varianta 2 modificarea parial a structurii sortimentale, generat
de asimilarea unui produs nou, foarte solicitat pe piaa intern. Pentru
aceasta este necesar constituirea unei noi hale de producie, ceea ce
reclam 200 milioane u.m. investiii i o durat de realizare de 14 luni.

66

Varianta 3 retehnologizarea seciilor I i II prin achiziionarea unor

instalaii performante din ar, ce influeneaz calitatea produselor
fabricate i, implicit, gradul de atractivitate al acestora pe pia.
Costurile de investiii sunt estimate la 210 milioane u.m. realizabile
n 10 luni.
Toate cele trei variante sunt afectate de posibilitile de finanare de
care va dispune firma la momentul declanrii aciunii de retehnologizare,
de dezvoltare.
Acestea pot fi ridicate, medii ori sczute, iar probabilitatea de
manifestare a lor este stabilit la 0,25; 0,50; 0,25.
De asemenea, reuita proceselor de modernizare la care va fi supus
ntreprinderea, n sensul de obinere cantitativ i calitativ a produselor
previzionate, poate fi total sau parial, fiecare stare manifestndu-se cu o
probabilitate de 0,6, respectiv 0,4.
Profitul brut anual estimat pentru fiecare din cele trei variante este:
Varianta 1
Dac modernizarea are loc n condiii de solvabilitate ridicat i cu o
reuit total, profitul va fi de 100 milioane u.m. ; n situaia n care reuita
va fi doar parial, profitul va nregistra 60 milioane u.m.
Dac modernizarea se deruleaz n condiiile de solvabilitate medie i
cu reuit total, se preconizeaz 110 milioane u.m., iar cu reuit parial
65 milioane u.m.
n sfrit, dac modernizarea este nsoit de o capacitate de plat
redus a firmei, ceea ce reclam credite i cu o reuit total, profitul va fi
de 90 milioane u.m. ; n situaia unei reuite pariale, profitul se va ridica
la 54 milioane u.m.
Varianta 2
- modernizarea n condiii de solvabilitate ridicat i reuit total
profit de 98 milioane u.m. iar cu o reuit parial 48 milioane u.m.
- modernizare n condiii de capacitate medie de plat i cu reuit
total - 90 milioane u.m., i cu reuit parial 48 milioane u.m.
- modernizare n condiii de capacitate de plat redus i cu reuit
total -88 milioane u.m., iar cu o reuit parial 40 milioane u.m.
Varianta 3
- modernizarea n condiii de solvabilitate ridicat: cu reuit total
106 milioane u.m., cu reuit parial 62 milioane u.m.

67

- modernizare
milioane u.m., cu
- modernizare
milioane u.m., cu

n condiii de solvabilitate medie: cu reuit total 100

reuit parial 58 milioane u.m.
n condiii de solvabilitate redus: cu reuit total 98
reuit parial 50 milioane u.m.

Not: La calculul profitului brut au fost luate n considerare

cheltuielile de investiii i duratele de realizare.
u.m. semnific uniti monetare.
Se cere s se aleag varianta optim folosind tehnica arborelui
decizional.
4.5.3. Variante investiionale
Se consider urmtoarea situaie:
Consiliul de administraie al unei societi comerciale are de ales o
variant investiional din trei posibile de achiziionat a unei mainiunelte
perfecionate.
Caracterizarea fiecrei variante este redat de tabelul urmtor. Se
cere s se aleag varianta optim, folosind tehnica arborelui decizional.
Tabelul nr. 20
Matricea consecinelor decizionale
Stri ale
condiiilor
obiective
Vi
V1

V2

V3

Costuri (mil. u.m.)

Profit (mil. u.m.)

Condiii Condiii
Condiii
favorabile
medii
nefavorabile

Valorificarea
Valorificarea
pe scar
restrns
larg

50
60
50
-

55
56
55
-

57
52
60

120
110
80
100
70
68
130
80
70

70
60
20
55
40
32
62
45
35

Probabilitatea de derulare a investiiei n condiii favorabile este de

0,3. Probabilitatea de obinere de profit prin valorificare pe scar larg a
produciei este de 0,6 i pe scar redus de 0,4.
68

4.5.4. Stabilirea volumului de producie de fabricat

Se d situaia: Consiliul de administraie are de ales o variant de
fabricare a unui produs destinat pieei externe, a crei cerere variaz ntre
500 i 1000 de buci. Profitul obinut este evideniat n tabelul urmtor
(mil. u.m.).
Tabelul nr. 21
Matricea consecinelor decizionale
Nivelul
crerii

Variante
decizionale
V1
V2
V3

500

600

700

800

900

1000

300
320
330

350
360
380

410
430
440

500
480
490

520
500
490

620
600
580

S se determine varianta optim folosind succesiv tehnicile de

optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine. V rugm s completai
tabelul de mai jos i s argumentai rspunsul.
Tabelul nr. 22
Varianta optim
Tehnici
decizionale
Variant optim
V1
V2
V3

Tehnica decizional utilizat

Pesimist Optimist

Optimalitii

Proporio
-nalitii

Minimizrii
regretelor

69

BIBLIOGRAFIE
1. Ansoff, I., Stratgie du dvelopement de lentreprise, Les Editions
DOrganisations, Paris, 1989
2. Boldur, Gh., Fundamentarea compex a procesului decizional
economic, Editura Stiinific, Bucureti, 1973
3. Camilus, J., Reinventing Strategic Planning, in Strategy &
Leadership, nr. 3, 1996
4. Hammer, M., Champy, J., Reengineering Corporation, Harper
Business, New York, 1993
5. Iancu, A. - Tratat de Economie, Editur, Expert, Bucureti, 1992.
6. Isaic Maniu, A., Mitru, C., Voineanu, V., Statistica pentru
managementul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1995
7. Kirk, S., Spreckelmeyer, K., Creative Design Decision, Von Nostrand
Reinhold Company, New York, 1981
8. Miller, D., Environmental fit Versus InternalFit, in Organization
Science, nr. 5, 1992
9. Naisbilt, J., Megatendine, Editura Humanitas, Bucureti, 1993
10. Nicolescu,
O.,
Luminia
Nicolescu,
Economia,
firma
i
managementul bazate pe cunotine, Editura Economic, Bucureti,
2005
11. Nicolescu. O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii,
Editura Economic, Bucureti, 2001
12. Nicolescu O. (coord) - Strategii manageriale de firm, Ediia a II-a,
Editura Economic, Bucureti, 2001
13. Nicolescu, O., (coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Editura
Economic Bucureti, 1998
14. Nicolescu, O., Verboncu I., Managementul organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 2007
15. Nicolescu, O., Radu, I., SIMACO. Simulare managerial complex,
Editura Economic, Bucureti,1999
16. Peine, D., Evolution et prise de control de lentreprise, Les
Editions d Organisation, Paris,1990
17. Pierce, J., Robinson, R., Competitive Strategy, Irwin, Boston 1991
18. Popescu, I., Gvnescu, P., Rdulescu, D., Introducere n
fundamentarea deciziei, Editura Stiinific i Enciclopedic, Bucureti,
1983
19. Porter, M., Competitive Advantaje of Nations the Mac Millan Pres,
London, 1990
70

20. Raiu Suciu C., Modelarea i simularea proceselor economice,

Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1994
21. Rdceanu, E., Metode decizionale n conducerea sistemelor
complexe, Editura Militar, Bucureti, 1985
22. Romnu, I., Vasilescu, I., Eficiena economic a investiiilor i a
capitalului fix, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1993
23. Romnu, I., Vasilescu, I. (coordonatori), Managementul investiiilor,
Editura Mrgritar, Bucureti, 1997
24. Russu, C., Management, Editura Expert, 1993
25. Stoica, M., Ioni, I., Botezatu, M., Simularea i modelarea
economic, Editura Economic, Bucureti, 1997
26. Scholder, B., Economics and Management, Hesten Press, Boston,
1989
27. Shrivastava, P., Lamb, R., Advance in Strategic Management, JAI
Press, London, 1988
28. Stancu,
I.,
Gestiunea
financiar,
Editura
Economic,
Bucureti,1994
29. Verboncu, I., Zaman, M., Management i performan, Editura
Universitar, Bucureti, 2005
30. Verboncu, I., Manageri i management, Editura Economic,
Bucureti, 2000
31. Verboncu, I. - Management. ntrebri i rspunsuri, Editura
Holding Reporter, Bucureti, 1996
32. Wahlstron, B., Management 2002, Les Editions dOrganisation,
Paris, 1991
33. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, Gh., Managementul
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998

71