CAPITOLUL VI.

REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI
ORGANIZATORIC

Principalele aspecte abordate:

- raportul dintre reengineering i proiectarea subsistemului organizatoric al
companiei
- categorii de metodologii de proiectare i/sau raionalizare a structurii
organizatorice a organizaiei
- componentele principale ale metodologiei de proiectare a subsistemului
organizatoric
- enumerarea principiilor de structurare organizatoric
- principiul managementului participativ
- principiul supremaiei obiectivelor
- principiul unitii de decizie i aciune
- principiul apropierii managementului de execuie
- principiul interdependenei organizatorice minime
- principiul permanenei managementului
- principiul economiei de comunicaii
- principiul definirii armonizate a funciilor i posturilor
- principiul concordanei cerinelor postului cu caracteristicile titularului
- componentele triunghiului de aur al organizrii
- principiul instituirii de echipe intercompartimentale
- principiul flexibilitii organizaionale
- principiul eficacitii i eficienei subsistemului organizatoric
- principiul determinrii variantei optime a subsistemului organizatoric
- principiul reprezentrii subsistemului organizatoric
- criteriul organizatoric referitor la omogenitatea coninutului proceselor de
munc
- criteriul organizatoric privind frecvena legturilor dintre sarcini
- criteriul organizatoric privind importana deosebit a sarcinilor i atribuiilor
- criteriul organizatoric referitor la primordialitatea competenei manageriale
- criteriul organizatoric privitor la recunoaterea importanei compartimentelor
- criteriul organizatoric referitor la repartizarea raional a obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor manageriale
- criteriul organizatoric referitor la corespondena dintre calificarea i competena
1
personalului cu natura i complexitatea obiectivelor i sarcinilor de exercitat

- tehnica autofotografierii timpului de lucru

- tehnica comparrii n funcie de principalele ipostaze ale variabilei
organizaionale
- tehnica comparrii organizaionale pe grupe de firme
- tehnica cronometrrii timpului de munc
- descrierea funciei
- descrierea postului
- diagrama atribuiilor
- diagrama de relaii
- diagrama de rutin
- tehnica filmrii procesului de munc
- etapele proiectrii subsistemului organizatoric
- coninutul etapei de caracterizare calitativ i cantitativ a corelaiilor dintre
fiecare variabil organizaional i elementele organizrii structurale
- coninutul etapei de determinare a volumului de munc necesar realizrii
obiectivelor organizaiei, a delimitrii coninutului funciilor i posturilor
- coninutul etapei de proiectare propriu-zis a subsistemului organizatoric
- coninutul etapei de consemnare a noului subsistem organizatoric
- coninutul etapei de evaluare a funcionalitii i performanelor ansamblului
subsistemului organizatoric al organizaiei
- tendine pe plan mondial n domeniul organizatoric

6.1. Coordonatele reproiectrii organizatorice

n mod similar celorlalte subsisteme manageriale, reproiectarea
subsistemului organizatoric se poate realiza ca o component a
reproiectrii de ansamblu a sistemului managerial sau ca o aciune
special de raionalizare care se rezum la subsistemul organizatoric al
organizaiei. Abordarea prezentat n continuare vizeaz esena
reproiectrii manageriale valabil n cazul ambelor ipostaze la care ne-am
referit.
Viziunea modern n care se realizeaz ansamblul aciunilor de
reproiectare organizatoric este, n mod firesc, reengineeringul. Firete, n
cazul subsistemului organizatoric, reengineeringul ia forme particulare,
reflectare a specificitii acestui sistem esenial ce se regsete n orice
organizaie. Baza raional, de nenlocuit, a oricrei aciuni majore de
perfecionare organizatoric o constituie strategia organizaiei. O firm este
performant numai atunci cnd dispune de o strategie global raional, n
funcie de care se stabilesc configuia i funcionalitatea sistemului managerial al organizaiei n ansamblul su i ale fiecrui subsistem
managerial implicat.
Reproiectarea subsistemului organizatoric este focalizat asupra
reproiectrii structurii organizatorice, ntruct aceasta reprezint
mecanismul operaional prin care subsistemul organizatoric se manifest n
mod pragmatic. Aa cum s-a artat, componentele procesuale ale
subsistemului organizatoric nu se manifest n organizaie n mod
nemijlocit, ci se operaionalizeaz, devenind vizibile i efectorii, prin
elementele structurii organizatorice posturi, funcie, compartimente,
relaii organizatorice etc.
Pentru elaborarea i raionalizarea structurilor organizatorice ale
organizaiilor se pot utiliza o varietate de abordri metodologice. n funcie
de coninut i profunzime, acestea se pot grupa n dou categorii
principale:
- metodologii ce situeaz pe prim-plan caracteristicile organizrii
structurale, prin care se ncearc s se gseasc soluii ct mai
eficace, pe baza utilizrii de principii i criterii de organizare raional,
valabile pentru toate firmele sau pentru anumite categorii (industriale,
agricole etc.);
- metodologii ce pun pe prim-plan condiionarea structurilor
organizatorice de parametrii resurselor ncorporate i ai
3

contextului politic i socio-economic; aceste metodologii acord

prioritate relaiilor dintre factorii cauzali ai organizrii variabilele
organizaionale i caracteristicile organizrii structurale, ceea ce
asigur ntr-o msur mai mare modelarea structurii organizatorice
corespunztor situaiei concrete din fiecare societate comercial sau
regie de stat.
n continuare vom prezenta o metodologie ce ncearc s
ngemneze ceea ce au mai bun ambele tipuri de abordri
metodologice menionate. De la prima categorie de metodologii au fost
preluate aa cum se poate vedea n figura nr. 1 principiile i categoriile
de organizare raional. De la cea de-a doua, interdependenele dintre
structura organizatoric i variabilele organizaionale.

6.2. Metodologia de structurare organizatoric raional a

firmei
6.2.1. Prezentarea de ansamblu a metodologiei
Potrivit metodologiei nfiate n figura nr. 1, conceperea sau
raionalizarea subsistemului organizatoric al organizaiei implic dou faze
principale.
Prima se refer la fundamentarea teoretic i metodologic a noilor
soluii organizatorice pentru societatea comercial sau regia de stat. n
acest scop, este necesar nsuirea aprofundat a principiilor i criteriilor
de organizare. Aceste dou elemente asigur fundamentul conceptual
necesar proiectrii unui subsistem organizatoric raional al firmei. Un
element de baz n proiectarea subsistemului organizatoric l constituie
strategia organizaiei implicate, care indic elementele eseniale ale evoluiei
firmei n urmtorii ani. Orice subsistem organizatoric al unei firme trebuie
s reflecte n permanen coninutul strategiei, s asigure fundamentul
organizatoric necesar pentru implementarea cu succes a acesteia.
Proiectarea propriu-zis a subsistemului organizatoric reprezint
faza a doua, activ a metodologiei prezentate. n fapt, cunotinele privind
principiile, variabilele organizaionale etc. se valorific n decursul acestei
faze pe parcursul a cinci etape, pentru fiecare prevzndu-se principalele
operaii implicate, aa cum sunt enunate n plana alturat.
Evident, ntre toate elementele cuprinse n aceast metodologie
principii, criterii, interdependene dintre structura organizatoric i
variabilele organizaionale, strategia organizaiei, tehnici de nregistrare i
4

analiz a soluiilor organizatorice, etape i operaii de concepere sau

raionalizare a organizrii structurale exist o unitate strns. Fr
ndoial c omiterea, supra sau subaprecierea uneia dintre ele se reflect n
diminuarea calitii structurilor organizatorice rezultate din punct de
vedere constructiv i/sau funcional. n consecin, este necesar s fie
cunoscute i folosite n totalitate, n cadrul unei concepii unitare,
subordonate realizrii obiectivelor de asigurare a profitabilitii i
competitivitii organizaiei.
n continuare ne vom ocupa selectiv doar de unele din principalele
componente ale acestei metodologii, indispensabile n reproiectarea i
modernizarea subsistemului organizatoric al societilor comerciale i
regiilor, corespunztor condiiilor i cerinelor tranziiei la economia de
pia.

Fundamentare
a reproiectrii
subsistemului
organizatoric

Principii de structurare
organizatoric

Determinarea volumului de munc i delimitarea coninutului concret al funciilor i

posturilor

Criterii de
organizare

Gruparea posturilor n
compartimente

Strategia
organizaiei

Interdependene dintre
sistemul organizatoric i
variabilele
organizaionale

Tehnici de nregistrare
i analiz a soluiilor
organizatorice

REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

Gruparea compartimentelor i reglementarea

raporturilor dintre ele

Consemnarea structurii
organizatorice

Evaluarea subsistemului
organizatoric al firmei

Figura nr. 1 Schema metodologiei de reproiectare a subsistemului organizatoric

6.2.2. Principii de structurare organizatoric

Principiile de structurare organizatoric reprezint cerine
eseniale referitoare la conceperea i mbinarea subdiviziunilor
organizatorice dintr-o organizaie, astfel nct s se faciliteze
supravieuirea i creterea competitivitii sale.
ntre principiile de utilizat n elaborarea i raionalizarea structurilor
organizatorice ale societilor comerciale i regiilor de stat se nscriu cu
prioritate cele prezentate n figura nr. 2.
6.2.2.1. Principiul managementului participativ
Din punct de vedere structural acest principiu exprim necesitatea
crerii de organisme de management participativ. Astfel, la nivelul societii
comerciale se instituie adunarea general a acionarilor i consiliul de
administraie.
n acelai timp, managementul participativ mai semnific i
integrarea organismelor de management participativ prin relaiile
organizaionale i prin metodele i tehnicile utilizate n sistemul managerial
al firmei.
Amploarea i eficacitatea managementului participativ crete odat
cu dimensiunea organizaiei implicate. Practica managerial demonstreaz
c asigurarea unor mecanisme organizatorice manageriale participative
organisme, sisteme de relaii organizatorice etc. este deosebit de benefic
n planul funcionalitii i performanelor organizaiilor.
6.2.2.2. Principiul supremaiei obiectivelor
Fiecare subdiviziune organizatoric a organizaiei trebuie s
serveasc atingerii unor obiective judicios i precis stabilite. Corespunztor
ierarhiei i implicaiilor obiectivelor este necesar s se stabileasc ierarhia
i dimensiunile subdiviziunilor organizatorice, ceea ce asigur concentrarea
principalelor resurse umane din firm n sectoarele de munc-cheie, cu
multiple consecine pozitive n planul cheltuielilor i veniturilor.
6.2.2.3. Principiul unitii de decizie i aciune

Ierarhizarea i articularea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel

efectuate, nct fiecare titular al unui post managerial sau de execuie i
fiecare compartiment s fie subordonate nemijlocit unui singur ef.
Concret, aceasta nseamn c toate deciziile, reglementrile etc. privind
realizarea sarcinilor atribuite unui lucrtor parvin prin eful acestuia, care
poart responsabilitatea final pentru ndeplinirea obiectivelor respectivei
subdiviziuni organizatorice. Aplicarea consecvent a acestui principiu
previne apariia dublelor subordonri de persoane, generatoare de mari
disfuncionaliti n organizaie.
6.2.2.4. Principiul apropierii managementului de execuie
Acest principiu exprim cerina contrar tendinei manifestate n
1
Managementul
participativ
companii din numeroase ri de a reduce
numrul
de niveluri
ierarhice la
strictul necesar. O structur simpl, cu un numr redus de niveluri
obiectivelor
ierarhice, asigur reducerea distanei2 ierarhice Supremaia
ntre posturile
manageriale
i cele de execuie, transmiterea rapid i nedeformat a deciziilor n sens
Unitatea deidecizie
i aciune
descendent, a informaiilor necesare 3lurii deciziilor
controlului
n sens
ascendent, faciliteaz manifestarea managementului participativ.
4
Interdependena organizatoric minim

PRINCIPII DE
STRUCTURARE
ORGANIZATORIC

Apropierea managementului de execuie

Permanena managementului

Economia de comunicaii

Definirea armonizat a posturilor i

funciilor

Concordana cerinelor postului cu

caracteristicile titularului

10

Instituirea de colective
intercompartimentale

11 Flexibilitatea subsistemului organizatoric

12

Eficacitatea i eficiena structurii

organizatorice

13

Determinarea variantei optime de

subsistem organizatoric

14

Reprezentarea subsistemului
organizatoric n documente

10

Figura nr. 2 Principiile de structurare organizatoric

6.2.2.5. Principiul interdependenei organizatorice minime

Conform acestuia, definirea obiectivelor derivate, specifice i
individuale, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor subdiviziunilor
organizatorice trebuie s fie astfel efectuat nct s se reduc la minimum
dependena organizatoric dintre ele. Cu ct dependena dintre posturi i
compartimente este mai accentuat, cu att sarcinile, competenele i
responsabilitile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluat i
conlucrarea mai confuz.
6.2.2.6. Principiul permanenei managementului
Pentru fiecare post de management trebuie s fie prevzut o
persoan care s poat nlocui oricnd titularul su. Acest rol l are
adjunctul titularului postului managerial. Dac un asemenea post nu
figureaz n structura organizatoric, preluarea prerogativelor postului managerial respectiv revine unuia dintre subordonai dinainte desemnat. Se
asigur astfel continuitatea managementului la nivelul tuturor ealoanelor
prin preluarea automat a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
efului de ctre un alt salariat, cnd, din cauza unor situaii speciale, nu le
poate exercita.
6.2.2.7. Principiul economiei de comunicaii

11

Realizarea unor structuri organizatorice raionale implic i o

asemenea stabilire a elementelor organizatorice primare obiective, sarcini,
competene i responsabiliti nct s se reduc la strictul necesar
volumul informaiilor nregistrate, transmise, prelucrate i interpretate.
Aceasta presupune, printre altele, instituirea de ci informaionale directe,
prin care informaia s circule operativ, pstrndu-se nealterate calitile
care o fac util i oportun.
6.2.2.8. Principiul definirii armonizate a funciilor i posturilor
ntre
obiectivele
individuale,
sarcinile,
competenele
i
responsabilitile circumscrise fiecrui post i funcie trebuie s existe o
concordan deplin, realizndu-se triunghiul de aur al organizrii (vezi
figura nr. 3). Prin aceasta se asigur premisele organizatorice necesare ca
titularul postului s poat realiza cu succees obiectivele atribuite i,
concomitent, obinerea unor apreciabile satisfacii n procesul muncii.

Figura nr. 3 Triunghiul de aur al organizrii

6.2.2.9.
Principiul
caracteristicile titularului

concordanei

cerinelor

postului

cu

ncadrarea posturilor cu personal este necesar s asigure

corespondena dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor postului i aptitudinile, deprinderile,
12

cunotinele, calitile i experiena acestuia. Respectarea acestui principiu

ferete societatea comercial sau regia de puncte moarte, de posturi
ocupate de salariai incapabili, ce nu-i realizeaz aportul scontat, afectnd
funcionalitatea i profitabilitatea firmei.
6.2.2.10. Principiul instituirii de echipe intercompartimentale
Pentru soluionarea unor probleme complexe, care implic cunotine
variate din mai multe domenii, se recomand, mai ales n firmele de
dimensiuni mari i mijlocii, constituirea de echipe de specialiti. Avnd n
vedere caracterul complex i temporar al problemelor care vizeaz
obiectivele mai multor subdiviziuni organizatorice, echipele sunt formate
din personal provenind din mai multe compartimente.
6.2.2.11. Principiul flexibilitii organizaionale
Structura organizatoric poate s-i ndeplineasc funcia principal
de eficientizare a activitilor organizaiei numai n msura n care va
reflecta obiectivele organizaiei, starea resurselor, cultura organizaional i
condiiile de mediu n continu schimbare.
Ca urmare, este necesar continua adaptare la realiti i cerine
previzionate prin revizuiri periodice, n scopul conceperii i implementrii
de soluii organizatorice ct mai adaptate necesitilor managerilor i
executanilor din societatea comercial i evoluiilor exogene acesteia. n
condiiile actuale, ale accelerrii ritmului progresului n toate domeniile,
asigurarea flexibilitii organizatorice devine i mai important, asociinduse organic cu flexibilitatea managerial a companiei.
6.2.2.12. Principiul eficacitii i eficienei structurilor
Acest principiu cere, pe de o parte, realizarea de asemenea
configuraii organizatorice care s asigure premisele necesare ndeplinirii
ntocmai a obiectivelor i sarcinilor, iar, pe de alt parte, o permanent
comensurare a cheltuielilor ocazionate de fiecare element al structurii n
parte i de organizarea formal n ansamblu i compararea lor cu efecte
economice pe care le genereaz sau le faciliteaz. n stabilirea eficienei
structurii trebuie avute n vedere prioritar i aspectele calitative n relaie
cu deciziile i informaiile influenate, mai dificil de cuantificat, dar deosebit
de importante n firma contemporan.

13

6.2.2.13.
Principiul
subsistemului organizatoric

determinrii

variantei

optime

Structura organizatoric a societii comerciale sau regiei este

necesar s fie elaborat n mai multe variante. Dintre acestea se alege, pe
baza unei analize comparative, o soluie final, prin care se urmrete
cumularea avantajelor i eliminarea sau diminuarea dezavantajelor
prezentate de variantele iniiale.

6.2.2.14. Principiul reprezentrii

organizatoric n documente

structurii

subsistemului

Structura organizatoric se recomand s fie reprezentat sub forma

unei organigrame, care s exprime exact i expresiv principalele elemente
componente. Elementele de detaliu sunt consemnate n regulamentul de
organizare i funcionare i n descrierile funciilor i posturilor. Acestea
trebuie elaborate cu respectarea cerinelor specifice fiecreia, actualizndule la intervale mici de timp.
Principiile elaborrii subsistemului organizatoric nu trebuie privite ca
ceva rigid, absolut. Dimpotriv, sunt i trebuie s fie adaptabile, flexibile, n
funcie de condiiile concrete ale fiecrei firme. De fapt, aceasta este o
problem de cunoatere a modului cum s le utilizm, aspect dificil, care
cere discernmnt, experien i nsuirea temeinic a teoriei managementului. Henry Fayol, unul din fondatorii managementului tiinific al
ntreprinderilor, susine c cele mai importante cunotine despre
principiile organizrii sunt cele care privesc modul de aplicare.
6.2.3.

Criterii organizatorice

Un alt element major utilizat n proiectarea subsistemului

organizatoric l reprezint criteriile organizatorice.
n esen, criteriile organizatorice constituie cerine cu caracter
concret privitoare la modul de constituire a elementelor care
alctuiesc structura organizatoric.
n continuarea principiilor, care au un coninut mai general, criteriile
organizatorice servesc la stabilirea componentelor primare ale structurii
organizatorice post, funcie, pondere ierarhic, compartiment, niveluri

14

ierarhice, relaii organizatorice i la interconectarea acestora. n tabelul

nr.1 inserm cele mai importante criterii organizatorice.
6.2.4. Fundamentarea pe strategia organizaiei
Fr nici o ndoial, din ansamblul elementelor de fundamentare a
reproiectrii subsistemului organizatoric nu poate s lipseasc strategia
global a organizaiei. Concret, strategia servete fundamentrii
subsistemului organizatoric prin componentele sale principale, astfel:
- Misiunea organizaiei, care prezint viitoarea stare a organizaiei, ofer
elementele necesare pentru configurarea tipului de subsistem
organizatoric necesar n viitor i a principalelor sale funcii;
- Obiectivele strategiei servesc drept baz de plecare n determinarea
celorlalte categorii de obiective derivate 1, derivate 2, specifice i
individuale n funcie de care se dimensioneaz i structureaz
subdiviziunile organizatorice ale firmei;
- Opiunile strategice determin ntr-o msur apreciabil categoriile de
activiti, subactiviti i atribuii ce se vor realiza n firm i, n
funcie de acestea, felul, mrimea i numrul unei pri din
compartimentele i posturile organizaiei. Noile opiuni strategice
impun ntotdeauna crearea de noi funcii, posturi, compartimente,
relaii organizatorice i modificarea unora dintre cele existente;
- Resursele prevzute n strategie condiioneaz n mare msur
dimensiunea subsistemului organizatoric al organizaiei i mrimea
principalelor sale componente. n fapt, o parte apreciabil din
resursele prevzute prin strategia organizaiei se aloc i folosesc
efectiv prin intermediul subsistemului su organizatoric;
- Termenele din strategie influeneaz mai ales elementele incluse n
configuraia posturilor, n special referitoare la funcionalitatea lor
(sarcinile i atribuiile);
- Avantajul competitiv constituie un important element calitativ, cu
mare impact mai ales asupra elementelor calitative ale subsistemului
managerial, ndeosebi la nivelul posturilor i funciilor manageriale. El
marcheaz semnificativ natura i amploarea sarcinilor, competenelor
i responsabilitilor manageriale.
Proiectarea subsistemului organizatoric pornind de la elementele de
baz ale strategiei organizaiei asigur un subsistem organizatoric
funcional capabil s contribuie substanial i eficace la obinerea de
performane superioare de ctre companie.
Tabelul nr. 1
15

Criterii organizatorice
Nr.
crt.

6
7

Denumire criteriu
Omogenitatea
coninutului
proceselor de munc

Frecvena legturilor
ntre sarcini

Importana deosebit
a
sarcinilor
i
atribuiilor

Repartizarea raional
a
obiectivelor,
sarcinilor,
competenelor
i
responsa-bilitilor
manageriale

Coninutul criteriului
n cadrul fiecrei funcii sau compartiment se
recomand ncorporarea de procese de
munc ct mai omogene din punct de vedere
al naturii proceselor de munc ncorporate i
al cerinelor fa de cunotinele, aptitudinile
i deprinderile necesare realizrii lor
Sarcinile ntre care exist legturi frecvente i
intense se grupeaz n cadrul aceluiai post
sau, dac nu este posibil, n posturi incluse
n acelai compartiment
Sarcinile i atribuiile de o mare importan
i cu impact major asupra funcionalitii i
eficacitii
activitilor
organizaiei
se
grupeaz n funcii i posturi de management
sau de specialitate cu un statut special
n vederea realizrii adecvate a ansamblului
atribuiilor
manageriale
din
acdrul
organizaiei se efectueaz o judicioas
diviziune
ntre
obiectivele,
sarcinile,
competenele
i
responsabilitile
ntre
posturile managerilor de pe toate nivelurile
ierarhice
Pentru a asigura ndeplinirea eficace a
obiectivelor i executarea aferente fiecrui
post este necesar ca aceasta s fie atribuit
unei persoane care posed pregtirea i
competena necesare

Corespondena ntre
califi-carea
personalului cu natura i complexitatea
obiec-tivelor
i
sarcinilor
de
executat
Primordialitatea
n
posturile
manageriale
cheie,
ce
compe-tenei
condiioneaz decisiv funcionalitatea i
manageriale
performanele organizaiei se ncadreaz cei
mai competeni i eficaci manageri
Recunoaterea
Compartimentele cele mai importante prin
importanei
prisma obiectivelor de ndeplinit i a
compartimentelor
sarcinilor de realizat se plaseaz n directa
16

Nr.
crt.

Denumire criteriu

Coninutul criteriului
subordine a managerului general i li se
confer un statut organizaional superior

6.2.5. Interdependena dintre variabilele

structura organiza-toric a firmei

organizaionale

Modelarea structurii organizatorice a firmei n funcie de

caracteristicile resurselor i activitilor din cadrul su implic luarea n
considerare a interdependenelor dintre organizarea structural i
variabilele organizaionale. Principalele variabile organizaionale ai cror
parametri specifici trebuie identificai n fiecare organizaie sunt prezentate
n tabelul nr. 2.
Tabelul nr.2
Principalele variabile organizaionale
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

Denumire variabil
Natura proprietii organizaiei
Caracteristicile proprietarilor
Dimensiunea orgnaizaiei
Complexitatea produciei
Caracteristicile procesului tehnologic
Nivelul dotrii tehnice
Gradul de specializare i cooperare n producie
Dispersia teritorial a subdiviziunilor organizaiei
Continuitatea procesului de producie
Caracteristicile materiilor prime i materialelor utilizate
Caracteristicile procesului de aprovizionare
Caracteristicile procesului de vnzare a produselor i serviciilor
Gradul de automatizare a nregistrrii, transmiterii i prelucrrii
informaiilor
Potenialul uman al organizaiei
Parametrii organizrii informale
Caracteristicile culturii organizaionale a firmei
Concepia managerilor asupra organizrii
Legislaia care reglementeaz activitile organizaiei

17

Nr.
crt.
19
20
21

Denumire variabil
Situaia economic a organizaiei
Starea economic a mediului (jude, ar etc.) implicat
Funcionalitatea mecanismelor economiei de pia din ara
respectiv

n faza de fundamentare deosebit de important este stabilirea

corelaiilor dintre variabilele organizaionale menionate i structura
organizatoric.
n tabelul nr. 3 se prezint, cu titlu exemplificativ, unele dintre
principalele corelaii ce pot fi avute n vedere la stabilirea
interdependenelor dintre dou variabile organizaionale considerate i
structura managerial a societii comerciale.
Tabelul 3
Interdependenele dintre unele variabile organizaionale i structura
managerial
Nr.
crt.

Principalele corelaii dintre:

B. Elementele structurii manageriale

1.

A. Variabila
organizaional
Dimensiunea firmei

2.

Complexitatea produciei

- Numrul componenilor aparatului

managerial;
- Numrul compartimentelor;
- Structura compartimentelor;
- Ponderea ierarhic medie;
- Numrul componenilor aparatului
managerial;
- Numrul managerilor;
- Numrul compartimentelor tehnice;
- Numrul personalului din
compartimentele tehnice;
- Numrul compartimentelor economice;
- Numrul personalului din
compartimentele economice;
- Ponderea ierarhic medie la nivelul
ansamblului aparatului managerial;
- Ponderea ierarhic medie a managerilor
de nivel superior;

18

- Numrul niveluri ierarhice.

3.

.
.
.

Pentru fiecare element care se coreleaz trebuie stabilite intensitatea i

sensul acestor corelaii, care reprezint importante elemente de definitivare
a caracteristicilor subsistemului organizatoric al organizaiei.
Fundamentarea structurii organizatorice pe baza variabilelor
organizatorice este o expresie concret a abordrii contingency aplicat n
subsistemul organizatoric.
6.2.6. Metode i tehnici de nregistrare i analiz a soluiilor
organizatorice
6.2.6.1. Prezentarea general a metodelor i tehnicilor
Rezultatele oricrui proces de munc de natur predominant
intelectual, indiferent de domeniu, sunt puternic marcate cel mai adesea
decisiv de arsenalul de metode i tehnici specifice utilizate pentru tratarea
informaiilor implicate. Firete, aceast condiionare se manifest i n
cazul proceselor de proiectare a subsistemului organizatoric.
n tabelul nr. 4 am nscris principalele tehnici i metode recomandate
de specialti pentru subsistemul organizatoric. n fapt, am selectat dou
categorii de metode i tehnici: specifice i cele care se utilizeaz n
quasiexclusivitate numai pentru subsistemul organizatoric, i generale,
care, dei se folosesc n numeroase alte domenii, sunt deosebit de
importante pentru procesele de reproiectare organizatoric.
Tabelul nr. 4
Lista principalelor metode i tehnici utilizabile n reproiectarea
subsistemului organizatoric
Nr
.
Denumirea metodei
cr
t.
0
1
1 Analiza de corelaie
2 Analiza diagnostic
3 Analiza SWOT

Categorie de
metode
2
General
General
General

19

Nr
.
cr
t.
0
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26

Denumirea metodei

Categorie de
metode

1
2
Autofotografierea timpului de lucru
Specific
Chestionarul
General
Coeficientul de corelaie
General
Coeficientul Spearman
General
Coeficientul Kendall
General
Compararea n funcie de principalele ipostaze ale Specific
variabilelor organizaionale
Compararea orgnaizaional pe grupe de firme
Specific
Cronometrarea timpului de munc
Specific
Descrierea funciei
Specific
Descrierea postului
Specific
Descrierea atribuiilor
Specific
Diagrama de relaii
Specific
Diagrama de rutin
Specific
Diagrama responsabilitilor ierarhice
Specific
Evaluarea sistemului organizatoric pe baz de
Specific
chestionar
Filmarea zilei de munc
Specific
Fotocronometrarea timpului de munc
Specific
Fotografierea timpului de munc
Specific
Intervievarea
Specific
Observarea instantanee
Specific
Organigrama
Specific
Regulamentul de ordine interioar
Specific
Regulamentul de organizare i funcionare
Specific

Tabelul ncorporeaz 7 tehnici generale, din care, dou dintre ele

utilizabile pentru culegerea informaiilor de la subieci chestionarea i
intervievarea i celelalte pentru analiza acestor informaii analiza de
corelaie fcnd parte din cultura general. ntruct primele dou tehnici
sunt ndeobte cunoscute nu ne mai referim la acestea. De asemenea, nu
mai prezentm acele tehnici care au fost descrise n manualul precedent1,

20

n prezenta lucrare, la alte capitole2 sau sunt foarte simple i/sau au fost
studiate anterior la alte discipline universitare.
6.2.6.2. Analiz de corelaie
Aceast tehnic permite cuantificarea intensitii relaiilor dintre
dou variabile. Formula general de calcul este urmtoarea:
r

n xy ( x )( y )
2
2
2
2
[ n x ( x ) ][ n y ( y ) ]

n care:
r = coeficientul de corelaie
x = variabila independent
y = variabila dependent
n = numrul unitilor din eantion (organizaiilor)
Este indispensabil analizei interdependenelor dintre variabilele
organizaionale i structura organizatoric *.
6.2.6.3. Autofotografierea timpului de lucru
Specialitii includ aceast tehnic n categoria celor care realizeaz
msurarea direct a muncii executanilor i managerilor prin nregistrarea
detaliat de ctre acetia, n mod succesiv a tuturor lucrrilor realizate ntro zi de lucru pe formulare special concepute, cu indicarea consumului de
timp. Se folosete ndeosebi pentru specialiti i manageri. Rezultatele
depind decisiv de corectitudinea nregistrrii sarcinilor efectiv derulate i a
perioadelor de timp consumate. Pe baza analizei informaiilor culese pentru
o perioad reprezentativ (minimum o sptmn de lucru) se stabilesc
gradul efectiv de utilizare a timpului de munc i structura folosirii sale.
Aceast tehnic se folosete pentru determinarea volumului de munc
necesar realizrii sarcinilor i atribuiilor i, pe aceast baz, pentru
proiectarea posturilor organizatorice.
6.2.6.4. Compararea n funcie de principalele ipostaze
variabilei organi-zaionale

ale

Modul de aplicare a acestei metode de analiza variabilelor organizaionale este prezentat pe larg n lucrarea
lui O. Nicolescu Perfecionarea conducerii ntreprinderii.

21

Aceast metod se utilizeaz pentru estimarea intensitii

interdependenelor dintre o variabil organizaional i sistemul
organizatoric pe un eantion reprezentativ de organizaii, de regul din
aceai ramur de activitate. Etapele utilizrii sale sunt:
- delimitarea principalelor ipostaze pe care le prezint variabila
organizaional
- partajarea organizaiilor, pe baza analizei caracteristicilor prezentate
din punct de vedere al variabilelor organizaionale studiate, n clase
corespunztoare principalelor ipostaze ale acesteia
- determinarea valorilor medii ale elementelor structurilor manageriale
pentru organizaiile cuprinse n eantion
- evaluarea intensitii interdependenei dintre ipostazele variabilelor
organizaionale i structura organizatoric a firmei, pe baza valorilor
medii calculate pentru fiecare categorie de organizaii.
Rezultatele obinute sunt utile pentru evaluarea raionalitii
structurii organizatorice a unei firme, ct i pentru proiectarea unei
variante mbuntite de sistem organizatoric.
6.2.6.5. Compararea organizaional pe grupe de firme
Prezenta
tehnic
se
utilizeaz
tot
pentru
examinarea
interdependenelor dintre variabilele organizaionale i structura
organizatoric. Spre deosebire de precedenta tehnic, compararea
parametrilor organizaionali se efectueaz la nivelul unor perechi sau grup
restrnse de organizaii, care, firete, au acelai profil de activitate.
Etapele de utilizare sunt urmtoarele:
- precizarea obiectivelor specifice, cum ar fi: verificarea existenei
interdependenei, desprinderea unor elemente utile dimensionrii i
structurrii organizrii unei firme etc.
- stabilirea organizaiilor care se compar n funcie de anumite criterii
specifice
- compararea efectiv
a organizaiilor pe anumite elemente
organizatorice de esen, cum ar fi numrul total de posturi, tipul i
mrimea compartimentelor, numrul de posturi manageriale etc.
- interpretarea informaiilor i desprinderea concluziilor referitoare la
configurarea anumitor elemente ale viitorului subsistem organizatoric.
Prin folosirea acestei metode se asigur luarea n considerare n
sistemul organizatoric al unei firme a unor elemente viabile, valoroase,
demonstrate de practica managerial a altor organizaii din acelai
domeniu de activitate.
22

6.2.6.6. Cronometrarea timpului de munc

Este o metod de msurare i nregistrare direct a duratelor
elementelor unui proces de producie care se repet identic, de regul, la
fiecare unitate de produs. Se folosesc mai multe tipuri de cronometrare:
continu, cu evaluarea timpului de munc, selectiv grupat, selectiv pe
element, selectiv repetat. Fiecare dintre ele se utilizeaz pentru anumite
tipuri de procese de munc n domeniul activitii de producie. Ca urmare
a cronometrrii se determin durata efecturii anumitor operaii sau
sarcini, structura utilizrii timpului de munc de ctre executanii din
producie, ritmul lor de lucru etc. Aceste informaii sunt foarte utile n
proiectarea structurii de producie a sistemului organizatoric, ndeosebi la
determinarea necesarului de posturi de execuie i a ncrcrii cu sarcini
de munc a acestora. Metoda cronometrrii se recomand numai n
organizaiile cu producie de mas, serie mare sau mijlocie de fabricaie. De
regul, aceste condiii se regsesc n ntreprinderile de dimensiuni mari,
mijlocii i mici spre mijlocii.
6.2.6.7. Descrierea funciei
Aceast metod face parte din categoria celor integral specifice
subsistemului organizatoric al organizaiei. Descrierea funciei se
ntocmete pentru fiecare funcie utilizat n organizaie de ctre specialitii
de la compartimentul de organizare sau de ctre consultanii externi. Ea
implic un volum apreciabil de munc i necesit cunotine organizatorice
aprofundate.
Descrierea funciei cuprinde elementele incluse n tabelul nr. 5.

Descrierea funciei

Tabelul nr. 5

A. Prezentarea postului
23

1.
2.
3.
4.
Nr.
Crt
.

Denumirea funciei
Codul funciei
Obiective specifice

Tabloul corelativ al sarcinilor, competenelor i responsabilitilor

funciei
Sarcini

Competene

Responsabiliti

Observaii

B. Specificitatea postului
1. cerine privind pregtirea
2. cerine referitoare la calitile necesare
3. cerine privind cunotinele specifice
4. cerine referitoare la aptitudinile specifice
5. cerine privind deprinderile specifice
6. cerine referitoare la comportamentele specifice
Descrierea funciei se ntocmete pentru fiecare funcie din
nomenclatorul de funcii al organizaiei.
Raionalitatea sa este esenial, ntruct, pe baza fiecrei descrieri de
funcii se elaboreaz descrierile posturilor corespondente pe care se
angajeaz titularii respectivi. Dac descrierea de funcie nu este judicios
ntocmit, atunci nu se asigur baza organizatoric strict necesar pentru
ca salariaii s desfoar o activitate eficace.
6.2.6.8. Descrierea postului
La fel ca i descrierea funciei, este o metod cu un pronunat
coninut organizatoric. Ea are un rol esenial n proiectarea sistemului
organizatoric, deoarece postul constituie cea mai important component a
sa. n descrierea postului se includ toate elementele organizatorice necesare
24

unei persoane pentru a-l exercita n mod eficace. n tabelul urmtor se

prezint un model de descriere a postului care rspunde cerinelor
managementului profesionist.
Tabelul nr. 6
Descrierea postului
A. Prezentarea funciei
1. Denumirea postului
2. Codul postului
3. Titularul postului
4. Compartimentul
5. Obiective individuale
6. Tabloul corelativ al sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
funciei
Nr.
Crt
Sarcini
Competene
Responsabiliti
Observaii
.

7. Relaiile postului cu alte posturi

de autoritate:
- ierarhice
- funcionale
- de stat major
- de cooperare
- de control
- de reprezentare
B. Specificitatea funciei
1. cerine privind pregtirea
2. cerine referitoare la calitile necesare
3. cerine privind cunotinele specifice
4. cerine referitoare la aptitudinile specifice
5. cerine privind deprinderile specifice
25

6. cerine referitoare la comportamentele specifice

C. caracteristicile titularului postului
- caliti
- cunotine
- aptitudini specifice
- deprinderi specifice
- comportamente specifice
ef ierarhic
Titularul postului
Am luat la cunotin i m angajez s le exercit integral.
Data semnrii
Descrierea postului se elaboreaz pe baza descrierii funciei,
particulariznd-o la specificul fiecrui post. Elaborarea descrierii postului
se efectueaz de ctre eful ierarhic al compartimentului din care face parte
postul. Este esenial ca postul s nu reprezinte o copiere mecanic a
elementelor cuprinse n funcie. Particularizarea funciei se realizeaz
innd cont de dou categorii de elemente.
a) condiiile specifice ale compartimentului i locului de munc implicat
b) caracteristicile titularului de post. De reinut c niciodat un titular
de post nu poate s corespund integral i ntocmai cerinelor. Ca
urmare, se impun anumite particularizri n obiectivele individuale
concretizare a obiectivelor specifice , configurarea exact a tabloului
corelativ al sarcinilor, competenelor i responsabilitilor i, mai ales,
sub forma specificaiei posturilor. Aceast component a descrierii
posturilor nu se regsete n descrierea funciei.
La ntocmirea descrierii postului, eful de compartiment consult
aprofundat titularul postului, innd cont de opiniile ndreptite ale
acestuia. Titularul postului este necesar s-i nsueasc ntregul coninut
al postului, ntruct de operaionalizarea lui depinde eficacitatea sa.
Periodic, lunar sau maximum trimestrial, descrierea postului trebuie
actualizat. Prin aceasta se asigur realismul su i o continu
perfecionare a muncii salariailor.
n final, o ultim remarc: titularul postului, prin semnarea descrierii
de post, i asum responsabilitile privind ndeplinirea obiectivelor,
executarea sarcinilor i folosirea adecvat a competenelor. n caz de
26

nerespectare a acestora, descrierea postului servete drept fundament

informaional pentru adoptarea i aplicarea de decizii punitive conform
regulamentului de ordine interioar a firmei.
Din cele prezentate rezult cu pregnan c descrierea postului
constituie un instrument deosebit de important pentru proiectarea unui
subsistem organizatoric raional i eficace.

6.2.6.9. Diagrama atribuiilor

Una din tehnicile de organizare, folosite ntr-o anumit msur i n
firmele romneti, este diagrama atribuiilor. n esen, ea const n
stabilirea pentru fiecare activitate din organizaie a principalelor atribuii
prin care se exercit, cu indicarea participrii la realizrile acestora a
organismelor manageriale i a compartimentelor, cu ajutorul unor
simboluri. Simbolurile folosite pentru indicarea participrii sunt:
D, pentru decide
A, pentru avizeaz
C, pentru coordoneaz
K1, pentru consult
K2, pentru este consultat
P, pentru primete
T, pentru transmite
I1 informeaz
I2 este informat
E execut
C-E controleaz etc.
Pentru o edificare mai deplin asupra coninutului su prezentm n
tabelul nr. 7 o astfel de diagram (parial) pentru activitatea de
previzionare.
Tabelul nr. 7
Digrama atribuiilor pentru activitatea de previzionare

27

Director general

Director tehnic

Director comercial

Director economic

Serviciul previ-ziuni-dezvoltare

Compartimentul aprovizionare

Compartimentul vnzri

Elaborarea
propu-nerilor
pentru pla-nul
organizaiei pe
anul urmtor
Repartizarea
planu-lui
organizaiei pe
subdiviziuni
organi-zatorice
.
.
.

Consiliul de administraie

Atribuii,
Sarcini

acionarilorAdunarea general a

Nr.
crt
.

Organisme,
posturi
i compartimente

C2

C2

C2

C2

C2

C2

I2

I2

Diagrama atribuiilor este util, n principal, pentru precizarea

atribuiilor care compun fiecare activitate, stabilirea subdiviziunilor
organizatorice implicate n operaionalizarea lor, identificarea lucrrilor i
sarcinilor aferente fiecrei atribuii, determinarea, stabilirea competenelor
manageriale .a.
6.2.6.10. Diagrama de relaii
Pentru evidenierea principalelor relaii pe care o subdiviziune
organizatoric cel mai adesea un compartiment le are n cadrul
organizaiei se poate utiliza acest instrument. Subdiviziunea organizatoric
respectiv se plaseaz n centrul diagramei i, n jurul su, se nscriu
celelalte subdiviziuni organizatorice cu care intr n relaii, ce sunt figurate
prin linii de diverse forme pentru a indica tipul acestor relaii. Se pot
elabora diagrame complexe, care s indice o mare varietate de relaii
ierarhice, funcionale, de cooperare, stat major etc., sau diagrame simple n
care se precizeaz un anumit tip de relaii. n figura nr. 4 se prezint
exemplificativ o astfel de diagram de relaii.

28

Director economic

Compartimentul
organizare

Serviciul vnzri

Serviciul
contabilitate

Laborator C.T.C.

Compartimentul
control financiar

SERVICIUL
FINANCIAR

Serviciul
transporturi
Serviciul tehnic

Serviciul
aprovizionare

Atelierul
ntreinere-reparaii

Biroul resurse
umane
Secia I

Secia II

relaii ierarhice
relaii funcionale

Figura nr. 4 Diagrama de relaii pentru serviciul financiar

Diagrama de relaii este utilizat pentru stabilirea sistemului de relaii
organizatorice n cadrul organizaiei, pentru evidenierea relaiilor aferente
principalelor
compartimente
din
organizaie,
pentru
elaborarea
regulamentului de organizare i funcionare etc.

6.2.6.11. Diagrama de rutin

Un alt tip de grafic util n proiectarea subsistemului organizatoric
este diagrama de rutin, care const n reprezentarea grafic a modului de
desfurare a unui proces managerial sau de execuie, a unei activiti, pe
baza unor proceduri cunoscute i practicate curent, folosind anumite
simboluri i indicnd principalele subdiviziuni organizatorice implicate. n

29

diagram se prezint mai multe elemente manageriale deosebit de

importante, cum ar fi operaiunile efectuate de manageri i executani,
documentele utilizate, deciziile adoptate, conexiunile dintre diferite atribuii
sau lucrri etc. Concomitent se precizeaz i subdiviziunile organizatorice
implicate n derularea respectivelor procese. Spre edificare, prezentm n
tabelul nr. 8 o astfel de diagram de rutin.
Tabelul nr. 8
Diagrama de rutin pentru lucrarea determinarea capacitii de producie

Oficiul de calcul

Secia I

Atelier sudur

Tehnician
principal

Atribuii (sarcin,
operaie)
ntocmete i
actualizeaz
nomenclatorul de
utilaje
Deschide balana
capacitilor de
producie
trimestriale
Stabilete fondul de
timp calendaristic

ef
serviciu

Activitatea de programare, lansare i urmrirea produciei

Subactivitatea de programare
Diagrama de rutin a lucrrii Determinarea capacitii de producie
trimestrial
Compartiment Serviciul
de
i/sau post programare

Scade timpul pentru

reparaii planificate
Stabilete timpul
pentru reparaii
planificate
Stabilete fondul de
timp maxim
disponibil
30

Determin indicele
de utilizare a
capacitii
Verific balana de
producie
trimestrial
Actualizeaz fiierul
capacitilor de
producie

Diagrama de rutin se recomand s fie utilizat mai ales n

organizaiile de dimensiuni mai mari i cu o activitate complex pentru a
asigura punerea la punct a unor subsisteme organizatorice raionale. Acest
tip de diagram contribuie substanial la disciplinarea derulrii
activitilor, introducnd ordine i rigurozitate operaional.
Simboluri:
- decizie

- prelucrare

- document

- fiier

6.2.6.12. Filmarea proceselor de munc

Tehnica filmrii procesului de munc const aa cum indic i
denumirea sa n filmarea derulrii unui proces de munc n vederea
realizrii lui potrivit unei anumite proceduri, cu scopul stabilirii unor
decizii i aciuni de cretere a raionalitii lui. Fazele principale ale
utilizrii acestei tehnici sunt:
- stabilirea procesului de munc ce va fi filmat
- pregtirea filmrii locului de munc prin vizionarea sa n prealabil i
stabilirea locului, modalitilor, duratei filmrii etc.
- filmarea propriu-zis, de preferin fr anunarea n prealabil a
persoanelor implicate i cu maximum de discreie posibil
- analizarea de ctre specialist a filmrii pe baz de vizionri repetate i
ncetinite n vederea stabilirii structurii utilizrii timpului de munc i
a evidenierii elementelor ce pot fi perfecionate

31

- elaborarea de propuneri de mbuntire a muncii persoanelor filmate

i a utilizrii timpului de munc, eliminrii de timp i operaii,
reducerea duratei unor operaii, apelarea la alte procedee de efectuare
a unor lucrri etc.
- adoptarea de decizii de perfecionare a proceselor analizate de ctre
managerul domeniului respectiv cu consultarea persoanelor implicate.
O variant a acestei tehnici este filmarea zilei de munc, care se utilizeaz
n special pentru manageri sau specialiti. n aceast variant se
nregistreaz integral derularea uneia sau mai multor zile de munc.
Analiza se efectueaz cu participarea persoanelor n cauz, iar msurile se
adopt cu participarea intensiv a acestora. Obiectivul principal urmrete,
prin filmarea zilei de munc, structurarea mai bun a sarcinilor de realizat
zilnice.
Filmarea procesului de munc este deosebit de util pentru
msurarea exact a componentelor proceselor de munc i/sau zilei de
munc i stabilirea pe acest baz de perfecionri viznd felul i durata
sarcinilor, operaiilor i lucrrilor de efectuat de personalul organizaiei.
6.2.7. Elaborarea structurii organizatorice
Cunoaterea principiilor i criteriilor de structurare organizatoric,
studierea strategiei organizaiei, raionala delimitare a variabilelor
organizaionale, stabilirea judicioas a corelaiilor dintre acestea i
structura organizatoric, precum i selecionarea unor metode i tehnici
adecvate de examinare a lor constituie premisele pentru trecerea la
proiectarea propriu-zis a subsistemului organizatoric. Coninutul su
poate fi relevat prin prezentarea etapelor de realizare i a principalelor
operaii care se efectueaz n cadrul fiecreia dintre ele, dup cum se poate
vedea n tabelul nr. 9.

Tabelul nr. 9
Coninutul proiectrii subsistemului organizatoric al organizaiei
Etape
Principalele operaii
0
1
I. Caracterizarea calitativ i 1. Definitivarea
modalitilor
de
cantitativ a corelaiilor dintre
exprimare a fiecrei variabile
fiecare
variabil 2. Definitivarea corelaiilor care vor fi
organizaional i elementele
analizate
32

Etape
0
organizrii
structurale
organizaiei

II. Deterinarea volumului de

munc
necesar
realizrii
obiectivelor organizaiei i
delimitarea
coninutului
concret
al
funciilor
i
posturilor

III. Proiectarea elementelor

structurale ale subsistemului
organizatoric pe baza:
1. obiectivelor, misiunii i
opiunilor, resurselor i
termenelor cuprinse n
strategia organizaiei
2. parametrilor calitativi i
cantitativi
determinani
pentru
corelaiile
examinate
3. coeficienilor de corecie
impui de armonizarea
parametrilor unor corelaii

Principalele operaii
1
3. Culegerea materialului faptic
4. Prelucrarea i analiza materialului
faptic
5. Caracterizarea cantitativ i calitativ a
corelaiilor examinate
6. Elaborarea
unui
tabel
sinoptic
cuprinznd prezentarea sistematizat a
parametrilor calitativi i cantitativi
determinai
pentru
corelaiile
examinate
1. Stabilirea tuturor sarcinilor, atribuiilor
i lucrrilor de realizat
2. Analiza lor i determinarea volumului
de munc necesar operaionalizrii
acestora
3. Gruparea sarcinilor i atribuiilor n
funcie de natur i volum de munc
pe funciuni i activiti
4. Eliminarea sarcinilor i atribuiilor
inutile sau paralele
5. Simplificarea sarcinilor i atribuiilor
6.
Divizarea activitilor, atribuiilor i
sarcinilor
pe funcii i posturi
1. Determinarea dimensiunii umane a
structurii
organizatorice
prin
precizarea numrului componenilor
si
2. Stabilirea numrului de compartimente
din cadrul ntreprinderii, a structurii i
dimensiunii lor
3. Gruparea
compartimentelor
i
stabilirea ponderilor ierarhice ale
managerilor superiori ai organizaiei
4. Stabilirea
relaiilor
ierarhice,
funcionale, de cooperare, stat major,
control etc. ntre compartimentele
organizaiei
33

Etape
Principalele operaii
0
1
contradictorii
4. cerinelor rezultnd din
principiile i criteriile de
structurare
IV.
Consemnarea 1. nscrierea subsistemului organizatoric
subsistemului organizatoric
n organigrame:
- generale
- pariale
2. Elaborarea
regulamentului
de
organizare i funcionare
3. ntocmirea descrierilor de funcii
4. Elaborarea descrierilor de posturi
V. Evaluarea funcionalitii i 1. Efectuarea de sondaje pe baz de
performanelor subsistemului
chestionare
adresate
personalului
organizatoric
privind
calitile
subsistemului
organizatoric
i
modalitile
de
perfecionare
2. Compararea parametrilor structurii
organizato-rice cu cei ai organizrii
structurale a unor companii similare pe
baza folosirii indicilor de corelaie
3. Examinarea
subsistemului
organizatoric prin prisma principiilor i
criteriilor de structurare raionale
4. Evaluarea
funcionalitii
i
performanelor organizaiei n dinamica
lor
n proiectarea i perfecionarea subsistemului organizatoric al
firmelor trebuie luate n considerare tendinele care se manifest pe plan
mondial, evident adaptate la specificul firmelor romneti i al contextului
n care ele funcioneaz, puternic marcat de mutaiile prin care se
realizeaz economia de pia i integrarea n U.E.

6.3. Tendine n abordarea i funcionarea subsistemului

organizatoric

34

n ultimele decenii, n abordarea sistemului organizatoric al

companiilors-au derulat schimbri de esen, cum ar fi trecerea de la
organizarea de tip mecanicist la organizarea de tip organic, concomitent cu
dezvoltarea complementar a organizrii atomiciste. Pe fondul acestei
abordri organizatorice globale s-au conturat mai multe tendine n
conceperea i funcionarea sistemului organizatoric al organizaiei (vezi
figura nr. 5).
6.3.1. Remodelarea subsistemului organizatoric pe baza lanului
valorii
Fiecare firm nglobeaz un ansamblu de activiti de naturi i
dimensiuni diferite, din a cror interaciuni rezult performanele sale.
Practica economic i managerial, n special din ultimele dou decenii, a
relevat tendina organizaiilor de a seleciona i exercita n cadrul lor acele
activiti care genereaz rezultate economice superioare. Cu alte cuvinte, se
manifest tendina de remodelare a subsistemului organizatoric al firmelor
potrivit lanului valorii. Introdus de binecunoscutul specialist nordamerican Michael Porter n lucrarea sa Avantajul competitiv, lanului
valorii a cunoscut o rapid consacrare i proliferare att n teoria, ct i n
practica managerial a organizaiilor.

TENDINE

Restructurarea subsistemului organizatoric pe

baza lanului valorii

Externalizarea activitilor

Reconceperea funciilor i posturilor ntr-o nou

viziune

Extinderea subdiviziunilor organizatorice cu dubl

funcionalitate

Dezvoltarea de complexe relaii cu stakeholderii

Cristalizarea de noi tipuri de organizare i de

organizaii

Conturarea i extinderea reelelor de firme i a

clusterelor

Figura nr. 5 - Principalele tendine n conceperea i funcionarea

subsistemului organizatoric al ntreprinderilor
35

n esen, prin lanul valorii se desemneaz un ansamblu de

activiti-valoare relevante din punct de vedere strategic pentru
organizaie, prin ale cror atuuri combinate se genereaz avantaj
competitiv respectivei organizaii, comparativ cu concurenii ei.
Tendina actual din rile dezvoltate este de a-i dimensiona i
structura activitile corespunztor lanului valorii. Acestea se refer cu
prioritate la activitile specifice industriei din care face parte firma
respectiv, variind deci ntr-o anumit msur de la o ramur la alta i de
la o firm la alta.
Lanul valoric al unei firme pe care trebuie s se modeleze
subsistemul organizatoric este prezentat n figura nr. 6. Firete, aceast
remodelare este un proces deosebit de complex, ce implic o analiz
minuioas din partea managerilor i specialitilor n organizare consultai.
Reengineeringul s-a dovedit deosebit de util pe acest plan, ceea ce explic
expansiunea sa.

36

Figura nr. 6 - Lanul valorii generic al unei ntreprinderi

6.3.2. Externalizarea activitilor
Aceast tendin organizatoric este complementar precedentei.
Realizarea unui subsistem organizatoric pe baza lanului valorii implic n
mod necesar renunarea la realizarea n cadrul firmei la acele activiti care
nu se ncadreaz n lanul valorii i care pot fi executate n condiii de
eficien de ali ageni economici.
Deci prin externalizarea activitilor se nelege renunarea de
ctre o organizaie la a mai realiza n acdrul su anumite procese de
munc, mai puin importante, ce pot fi efectuate de alii n condiiile
unui raport pre/calitate mai bun sau identic, diminundu-i
complexitatea activitilor manageriale i operaionale, n vederea
concentrrii asupra
activitilor cheie, determinante
pentru
performanele sale.
De regul, se renun la activitile care nu se nscriu pe vectorul valorii
firmei respective. Toate activitile la care o companie renun se preiau de
ctre firme mici i, mai rar, mijlocii. ntr-o companie mare se externalizeaz,
cu prioritate, activitile auxiliare, anexe i administrative, nu i cele de
baz. n figura nr. 7 sunt nscrise activitile care se externalizeaz cel mai
adesea.
Specific trecerii la economia bazat pe cunotine este intensificarea
externalizrii activitilor, att n firmele mari, ct i n cele mijlocii i chiar
mici. Prin aceasta se vor crea noi oportuniti pentru nfiinarea de
microfirme i firme mici.

37

Putem anticipa c n situaia n care un numr de firme se vor nscrie

hotrt n evoluia spre economia bazat pe cunotine proces inevitabil,
condiionant pentru supravieuirea lor se va nregistra o explozie de noi
firme mici, ca urmare a externalizrii masive de activiti.

Curenie spaii
Igienizare spaii
ntreinere utilaje
Reparaii utilaje i cldiri
Producere scule, dispozitive, verificatoare etc.

Asisten managerial
Realizare de studii de marketing
Efectuare de campanii publicitare
Depozitare materii prime, materiale etc
Aprovizonare materiale
Distribuire produse

Activiti
externalizate

Contabilitate
Audit contabil
Selecie personal

ACTIVIT
I
EXTERNALIZATE

Training salariai
Evaluare resurse umane
Asisten juridic

38

Figura nr. 7 - Principalele activiti care se externalizeaz

6.3.4. Reconceperea funciilor i posturilor organizatorice ntro nou viziune
Aa cum am artat, postul reprezint componenta primar a
subsistemului organizatoric, cu un impact decisiv asupra funcionalitii i
performanelor sale. n consecin, managerii i consultanii n organizare
acord o atenie deosebit definirii coninutului funciilor i posturilor i
ncadrrii salariailor n aceste subdiviziuni organizatorice.
n ultimele decenii la nivelul postului se constat o evoluie constant
spre modificarea naturii sarcinilor ncorporate. Ca urmare a mecanizrii
complexe, automatizrii i robotizrii, pe de o parte, i a informatizrii
activitilor, pe de alt parte, scad sarcinile a cror realizare implic
titularului postului eforturi fizice mari i grele, se diminueaz, ndeosebi
pentru personalul de specialitate, ponderea sarcinilor de rutin,
amplificndu-se, concomitent, sarcinile ce necesit creativitate, precum i
cele de supraveghere i control. Rezultanta acestor schimbri o constituie
creterea gradului de intelectualizare a posturilor, micorndu-se
deosebirile majore dintre munca managerial i cea de execuie, dintre
munca de concepie i cea de operaionalizare a noilor soluii tehnice,
organizatorice, economice etc.
Pe fondul evoluiilor de mai sus se produce i un pronunat proces de
mbogire a posturilor i funciilor, constatndu-se c n multe
domenii un grad prea mare de specializare a procesului determin scderea
productivitii. n numeroase ntreprinderi din rile dezvoltate se
acioneaz consecvent pentru asigurarea de posturi ce ncorporeaz sarcini
cu o anumit diversitate, cu caracter complementar sau convergent, de
natur s favorizeze un interes i un efort intens i continuu pentru
realizarea lor cu eficien ridicat de ctre titularii lor. Specialitii au
stabilit care sunt caracteristicile unui post raional: varietatea de sarcini,
autonomia operaional, identificarea titularului de post cu sarcinile de
realizat, asigurarea unui feed-back operativ, stabilirea de contacte
profesionale cu alte persoane i oferirea de oportuniti pentru

39

mprietenire. Pe aceast baz, s-au elaborat strategii pentru mbogirea

posturilor.
n condiiile informatizrii crescnde a activitilor, a accelerrii
trecerii la economia bazat pe cunotine, reconceperea posturilor i
funciilor se amplific, cu efecte benefice n planul funcionalitii i
performanelor firmei.
6.3.5. Extinderea
funcionalitate

subdiviziunilor

organizatorice

cu

dubl

Relaiile ierarhice, dei i menin rolul determinant n ansamblul

relaiilor organizatorice, se exercit de o manier mai puin imperativ.
Frecvent, lor li se asociaz un control mai puin rigid, mai relaxant, mai
ales atunci cnd activitile au un puternic caracter inovaional. La baza
acestei evoluii se afl creterea general a nivelului de pregtire a
personalului, sporirea rolului creativitii, proliferarea abordrilor de tip
participativ, sesizarea importanei i impactului pe care satisfaciile din
procesul muncii i climatul de munc le au asupra calitii i cantitii
rezultatelor obinute de fiecare persoan i de firm n ansamblul su.
Condiionarea crescnd a eficienei de potenialul inovaional al
organizaiilor se reflect n tendina de a crea subdiviziuni
organizatorice complexe cu dubl funcionalitate - de cercetare
tiinific i de producie propriu-zis exercitate concomitent. n unele
ri, aceast tendin a dus la apariia unor ntreprinderi speciale, cum ar
fi tehnopolurile n statele occidentale. Tot o expresie a acestei evoluii o
constituie i proliferarea sistemelor de management prin proiecte i pe
produs, crora le corespund anumite forme organizatorice specifice cu
dubl funcionalitate.
Ca rspuns la necesitatea intensificrii creativitii, n ntreprinderile
moderne cu deosebire cele din ramurile industriale de vrf
compartimentele i posturile cu profil de cercetare prin nsi structura
sarcinilor stabilite i a bugetului de timp corespunztor se ocup n
proporie de circa 20% din activitate, de realizarea de cercetri nelegate
direct de profilul firmei. Cauza acestei abordri, aparent surprinztoare,
rezid n constatarea c diversificarea cercetrilor n funcie de nclinaiile
personalului, de oportunitile i condiiile specifice fiecrui compartiment,
determin frecvent obinerea unor rezultate spectaculoase n alte domenii
dect cel de baz, a cror valorificare este deosebit de profitabil. Un
exemplu binecunoscut pe acest plan este firma 3M.

40

O asemenea abordare s-a dovedit deosebit de benefic n organizaiile

din ramurile de vrf, n frunte cu cele informatice. Abordrile
organizatorice i performanele economice ale unor lideri mondiali n
domenii cum ar fi Microsoft, sunt pe deplin edificatoare n aceast privin.
6.3.6. Dezvoltarea de complexe relaii cu stakeholderii
Practica managerial a firmelor competitive pe plan mondial s-a
caracterizat, de regul, prin cultivarea sistematic a stakeholderilor
acestora. O organizaie cu profil economic are numeroi stakeholderi, aa
cum se poate vedea din figura nr. 8.

Proprietarii

Investitorii de risc

11

Comunitatea
local

10

STAKEHOLDERII

Distribuitorii i
cumprtorii

Banca

Organizaiile
patronale,
camerele de
comer etc.

Furnizorii de
utilaje i materii
prime

Administraia
local

Managerii
organizaiei

Salariaii
organizaiei

Furnizorii de
servicii de
consultan,
training etc.

41

Figura nr. 8 - Principalele modaliti de implicare a

stakeholderilor n activitile organizaiei
Cultivarea stakeholderilor are n vedere satisfacerea mai multor
necesiti majore ale organizaiei:
- facilitarea i amplificarea accesului la resurse
- folosirea mai deplin i eficace a resurselor organizaiei i
proprietarilor
- amplificarea vnzrilor i a celorlalte performane economice ale
organizaiei
- diversificarea i minimizarea riscurilor aferente afacerii
- diminuarea presiunilor exogene organizaiei i a obstacolelor cu care
se confrunt
- creterea capacitii managerilor de a rezolva problemele organizaiei.
Principalele modaliti de implicare a stakeholderilor n activitile
organizaiei, ce prezint o pronunat dimensiune organizatoric, sunt
sintetizate n tabelul nr. 10.

42

Tabelul nr. 10
Modaliti de implicare a stakeholderilor n activitile organizaiei
Nr.
crt.
1
2
3
4
5

6
7

10
11

Modaliti de implicare
Informarea constant a stakeholderilor asupra evenimentelor
deosebite din activitatea organizaiei
Invitarea stakeholderilor s viziteze organizaia
Participarea stakeholderilor la srbtorirea unor evenimente majore
ale organizaiei
Vizitarea periodic de ctre managerii companiei a stakeholderilor
Felicitarea i trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul
principalelor srbtori i a evenimentelor deosebite din viaa
personal a acestora
Iniierea de ctre manageri de aciuni comune, recreative i/sau
distractive (mese, vizionare de spectacole, excursii etc.)
Cooptarea anumitor stakeholderi foarte importani n diverse
organisme din cadrul organizaiei (comisia de cenzori, comitetul
managerial etc.)
Implicarea direct a managerilor de nivel superior n realizarea unor
aciuni importante de ctre stakeholderi (expoziii, trguri, vizite de
afaceri etc.)
Oferirea de ctre organizaie a unor stimulente financiare
stakeholderilor (comisioane, bonusuri, prime, rabaturi etc.) pentru
contribuii majore la obinerea performanelor economice ale firmei
Sponsorizarea de ctre organizaie a unora dintre stakeholderi
Participarea stakeholderilor importani la mririle de capital ale
companiei

Modalitile prezentate sunt utilizate din ce n ce mai intens n

firmele
performante,
determinnd
o
amplificare
superioar
a
stakeholderilor n managementul i funcionarea organizaiei, cu efecte
benefice n planul performanelor.
6.3.7. Cristalizarea de noi tipuri de organizare i de organizaii
Evoluiile rapide i profunde nregistrate n ultimele decenii att n
contextul organizaiilor, ct i n cadrul lor s-au reflectat n conturarea mai

43

multor mutaii organizatorice semnificative la nivel de companie. Cauzele

principale ale acestor mutaii sunt ritmul rapid de dezvoltare a tiinelor i
al progresului tiinifico-tehnic, creterea nivelului de pregtire general i
de specialitate a populaiei, informatizarea accelerat a economiei i
celorlalte domenii ale activitii umane, profesionalizarea managementului
i internaionalizarea activitilor economice.
Firete, este foarte dificil de a semnala care sunt toate schimbrile
relevante la nivelul demersurilor organizatorice globale ale organizaiei.
Dintre acestea ne vom referi la unele care se regsesc mai frecvent abordate
n literatura de specialitate organizaia emergent i organizaia supl.
nfiinarea, organizarea i evoluia firmei emergente este marcat de
stadiul n care se afl suportul su tiinifico-tehnic. Tipic, acesta prezint
urmtoarea structur:
Stadiul tiinific, n care se manifest primele rezultate ale
cercetrii tiinifice cu aplicabilitate n economie. Spre exemplu, dac
ne referim la biotehnologie, aceasta s-a derulat n deceniul 8, atunci
cnd s-a obinut cu succes, prin clonare, molecule ADN combinate,
cercetrile s-au extins n mai multe laboratoare, dar numai civa
oameni de tiin au contribuit la activitatea primelor companii
private, finanate cu capital de risc. Accentul iniial n aceste
companii l-a reprezentat construirea de capaciti de cercetare,
ntruct foarte puine posedau aa ceva pentru acest domeniu nou.
Stadiul tehnologic, n care are loc tranziia de la procedurile
tehnologice de laborator, complicate i mari consumatoare de timp, la
procedeele tehnologice standardizate, cu o eficacitate sensibil mai
mare. n aceste condiii se produce o difuzare mai larg a noii
tehnologii att n comunitatea academic, ct i n cea de afaceri. Se
nfiineaz sute de firme private axate pe noua tehnologie, iar
numeroase firme existente se deplaseaz n acest domeniu. Accentul
se mut de la prioriti tiinifice, predominante n stadiul precedent,
la prioriti tehnologice, concretizate n produse ce promit din
punct de vedere comercial. Se pune accent pe organizarea
activitilor de producie ale firmelor. De reinut ns c, n aceast
faz, apar pe pia puine produse noi, realmente importante.
Stadiul de comercializare, n care, aa cum sugereaz denumirea
sa, accentul se mut asupra realizrii de produse marketabile i
organizrii comerciale i de ansamblu a firmelor. Activitile de
cercetare i dezvoltare, prioritare absolut n fazele precedente, trec n
planul secund, managementul concentrndu-se asupra finalitii lor
comerciale. De aceea, numeroase resurse se aloc activitilor de
44

producie i de comercializare i pentru organizarea lor eficace.

ntruct multe firme se afl n aceast situaie, presiunile
concureniale se amplific rapid. Ca urmare, dup prima generaie
de produse marketate cu succes, apare, n scurt timp, urmtoarea.
n continuare se trece la organizarea i managementul tipic al
firmelor competitive, cu accent pe obinerea de performane i
dezvoltare rapid.
Organizaia sau firma supl se constituie pe baza a dou
fundamente: liniile de producie flexibile sau suple, dezvoltate iniial la
Toyota i lanul valorii. Aa cum se tie, o linie de producie flexibil
elimin toate fazele iniiale ale procesului de producie, constituind un flux
de fabricaie continu bazat pe recombinarea muncitorilor n echipe
interfuncionale dedicate activitii lor i care, n permanen, se strduiesc
s perfecioneze. Practica relev c o linie de fabricaie flexibil poate
proiecta, fabrica i distribui produsele cu reducerea la mai puin de
jumtate a echipamentelor, spaiului, eforturilor umane, de timp i
cheltuielilor generale.
Experiena ultimilor ani a demonstrat c liniile de fabricaie flexibil
nu reprezint punctul final pe acest plan. Se recomand ca ele s fie
abordate prin prisma vectorului sau lanului valorii. Pentru a putea
realiza aceast succesiune de valori este necesar un nou model managerial
ntreprinderea supl.
Prin ntreprindere supl se desemneaz un grup de persoane,
funciuni i firme independente din punct de vedere juridic, dar
armonizate sau sincronizate operaional, pe baza lanului valorii,
integrnd tehnologii avansate de lucru i apelnd frecvent la gestiunea
stocurilor n timp real.
Componentele sale sunt, n fapt, constituentele vectorului valorii.
Misiunea grupului ce formeaz organizaia supl este ca, n comun, de o
manier participativ, s analizeze i s se concentreze asupra vectorului
valorii, astfel nct toate activitile implicate, de la cercetare-dezvoltare la
producie, ntreinere i vnzri, s aduc maximum de valoare clienilor.
De reinut c, chiar dac una dintre firmele componente ndeplinete rolul
de lider, viziunea sistemic centrat pe vectorul valorii este obligatoriu de
respectat de ctre fiecare companie implicat.
Organizarea unei ntreprinderi suple trebuie s in cont de cele 3
categorii de necesiti i interese specifice principalelor elemente
componente:
45

ale salariailor, ca indivizi, care sunt interesai n sigurana postului

ocupat. Pentru a se implica n realizarea noului model economicomanagerial, salariaii nu trebuie s se simt ameninai n calitate de
titulari de posturi. Modalitatea preconizat este mutarea accentului
i interesului individual de la post la carier.
ale activitilor sau funciunilor. Trecerea la organizaia supl
determin o diminuare a specificitii i importanei n sine a
activitilor. Ca urmare, specialitii din domeniile funcionale i simt
ameninate poziiile i tind s se opun. Depirea acestui obstacol
se poate realiza prin repartizarea specialitilor funcionali n echipele
multifuncionale sau prin integrarea activitilor funcionale mai
puin voluminoase, ca timp de munc, cum ar fi marketingul, n
cadrul echipei de fabricaie a produsului.
ale companiilor componente. Acestea decurg din tendina natural,
fireasc, a fiecreia, de a fi autonom i a avea strategie i politici
proprii i din rezervele pe care le are fa de eliminarea sau
diminuarea anumitor activiti n cedarea realizrii vectorului valorii.
O raional diviziune a muncii ntre companiile implicate, dublat de
control i responsabilitate, ofer soluia cadru de depire a acestui
obstacol.

Prin prisma depirii acestor elemente, rezult c principala

problem n organizarea companiilor suple care se ridic rezid n
sincronizarea necesitilor individuale, funcionale i de companie, n
condiiile amplificrii oportunitilor individuale, punctelor forte funcionale
i a prosperitii firmelor implicate.
n rile dezvoltate, n numeroase situaii, aceste probleme au fost
rezolvate cu succes, organizaia supl dovedindu-se o capacitate ridicat de
performan. Cel mai adesea, problemele au fost soluionate prin
descentralizarea sistemelor
de putere i autoritate, extinderea
subcontractrii, externalizarea activitilor.
6.3.8. Conturarea i extinderea reelelor de firme i clusterelor
Trecerea la economia bazat pe cunotine implic o intensificare a
relaiilor dintre firme i dintre acestea i nvmnt, cercetare-dezvoltare
etc., n vederea asigurrii accesului la un volum mai mare de cunotine, de
o calitate i varietate superioare. Satisfacerea acestor necesiti se
realizeaz n bun msur prin dezvoltarea reelelor i clusterelor, care

46

pot s asigure fiecrei firme cunotinele suplimentare de care are nevoie n

condiii de eficien economic.
Realitile confirm aceast evoluie. ntreprinderile inovative, deci
cele care sunt mai avansate n evoluia spre firma bazat pe cunotine,
utilizeaz deja pe scar larg reele de firme. Rezultatele unei anchete,
efectuate asupra firmelor inovative din 8 ri europene, indic faptul c
86,1% fac deja parte dintr-o reea de firme, care se caracterizeaz printr-o
mare varietate de tipuri. De remarcat c aproape o cincime din firme fceau
parte din reelele inovaionale complete, n care participau, pe lng o
varietate de ntreprinderi, universiti i centre de cercetare tiinific
finanate de stat.
Principalele caracteristici ale ntreprinderii reea sunt prezentate n
figura nr. 9.
Din examinarea lor rezult c firma reea reprezint un ansamblu de
firme cu interese complementare, fiecare cu ridicate compatene
specifice, care coopereaz la fabricarea i comercializarea unuia sau
mai multor produse, n condiiile asigurrii unei performante relaii
pre-calitate, bazat pe dimensionarea i structurarea raional a
Structurarea
proceselor de producie implicate
i pe
o adaptabilitate la cerinele
frecvent
a
reelei
pe
pieei, cu o pronunat dimensiune
inovaional.
vectorul valorii

Reducerea
dimensiunii
organizaiilor

Externalizarea
a numeroase
activiti

4
3

Conturarea
unei
organizaii ca
leader n
cadrul reelei

CARACTERISTICI
nglobarea n
cadrul reelei a
unui numr
apreciabil de
firme

Nivel
competitiv
ridicat al
relaiei precalitate a
produselor

10

8
9
Adaptabilitate
rapid la
cerinele pieei

Descentralizare
a sistemului
managerial i de
producie

Cunotinele i
relaiile au un rol
decisiv n asigurarea
funcionalitii i
performanelor
reelei

Manifestarea unei
capaciti ridicate de
a modifica profilul i
dimensiunea
produciei

47

Figura nr. 9 - Caracteristici ale reelei de firme

n economia bazat pe cunotine, reelele de firme se contureaz ca
o potenial a treia form de organizare, plasat ntre pia i firma clasic.
Prin intermediul reelelor extinse de firme, care vor ncorpora n mod
predominant firme i experi ce lucreaz pe cont propriu, se vor realiza
economiile de scal, care asigur supravieuirea i competitivitatea
ntreprinderii n orice economie.
Reelele de firme bazate pe cunotine se dezvolt deoarece
organizaiile nu mai simt nevoia s se concentreze n maniera tradiional
asupra activelor fizice, salariailor i dotrilor. Reelele de firme combin
maniera tradiional a firmei cu flexibilitatea pieei, obinnd o sinergie
superioar. Aceste reele vor fi n msur s concureze cu marile firme,
cooperarea i colaborarea dintre ele contribuind la depirea
handicapurilor generate de insuficiena resurselor firmelor mici.
Se creeaz astfel, o organizaie virtual, adic o reea
colaborativ ntre firme i persoane plasate n locuri diferite, care
interacioneaz n cadrul unei structuri organizatorice fluide, capabile
s se adapteze la nevoile participanilor i s faciliteze obinerea de
performan prin folosirea n comun a cunotinelor i a altor categorii
de resurse.

48

Reelele de firme vor fi axate pe asigurarea vectorului valorii,

constituindu-se i organizndu-se pe baza a dou tipuri de abordri
economice:
- reele bazate pe costuri, care asigur deci costuri i implicit preuri
competitive ale produselor i serviciilor finale comercializate;
- reele bazate pe investiii, care permit derularea de proiecte ample,
generatoare de produse i servicii complexe, ce indic un mare i
divers volum de cunotine.
Complexitatea global a secolului 21 va fora firmele s se afle cel puin
ntr-una dintre urmtoarele ipostaze: proiectant, operator sau ntreintor
de reea de organizaii.
O form evoluat de reele de firme, care va lua mare amploare n viitor,
o constituie clusterele.
n esen un cluster este o reea de firme care utilizeaz toate formele
de partajare i schimb a cunotinelor.
Deci clusterul este o reea de firme intercorelate la un nivel
superior, amplasate, de regul, ntr-o zon teritorial restrns, care o
face s acioneze ca un sistem integrat, cumulnd pe un plan superior
att avantajele de diversitate i complementaritate ale reelei, ct i
ale intensei ntreptrunderi dintre activitile implicate, similare n
bun msur cu cele ale unei organizaii mari.
Studiul efectuat de specialitii OCDE anticipeaz c n economia bazat
pe cunotine clusterele vor lua o mare amploare, datorit multiplelor
avantaje pe care le prezint:
cooperarea ntre firme la costuri mai reduse
crearea de posibiliti mai mari de inovaii pentru persoane i
organizaii
divizarea i diminuarea costurilor i riscurilor pentru activitile de
cercetare-dezvoltare derulate
realizarea unei flexibiliti tehnice, economice i organizaionale
superioare
reducerea perioadei necesare pentru fabricarea produselor
diminuarea timpului de comercializare a produselor i serviciilor
rezultate
realizarea de costuri unitare mai reduse datorit economiilor de
scal, la nivelul clusterului.
Toate aceste noi tipuri de organizare i organizaii reeaua de firme i
clustere, ntreprinderea supl, organizaia emergent, ntreprinderea

49

virtual datorit funcionalitii i capacitii de performan superioare,

vor nregistra o rapid dezvoltare n urmtorii ani.

50

STUDIU DE CAZ
privind raionalizarea structurii organizatorice a
S.C. OMNIA S.A.
6.4.1. Prezentarea cazului
Societatea comercial OMNIA S.A., parial privatizat, are ca principal
obiect de activitate producerea i comercializarea de ambalaje metalice
pentru conserve de carne, pete, legume i fructe. Ea deine aproape 60%
din producia de ambalaje metalice a Romniei, principalele grupe de
produse fiind:
- cutii de conserve din tabl cositorit de diverse dimensiuni;
- cutii de conserve din tabl de aluminiu ambutisat;
- capsule de tip coroan din tabl;
- capsule tip ALKA din aluminiu;
- capace tip Omnia;
- capace tip TWIST-OFF;
- capsule tip PILFER-PROOF;
- vernisarea tablei pentru ambalaje.
Restul pieei interne este acoperit de firme romneti cu acelai obiect
de activitate, situate n Tulcea, Sibiu, Media, Drobeta-Turnu Severin,
Brila, Bucureti.
Firma deine exclusivitate n producerea de capace tip Omnia i
TWIST-OFF, precum i n producerea de tabl litografiat pentru
confecionat ambalaje metalice pentru conserve.
Tipul produciei este de serie mare.
Organigrama i dotarea cu personal a structurii organizatorice sunt
prezentate n figura nr. 10 i tabelul nr. 10.
La data analizei firma nu dispunea de un regulament de organizare i
funcionare actualizat, iar fiele de post erau elaborate dup modelul clasic.
ntreprinderea are o tradiie de 30 de ani n domeniu, perioad n care
au fost parcurse mai multe etape de dezvoltare, impuse de progresele
nregistrate de economia naional n ansamblul su i de industria
alimentar i agricultur, n particular. Astfel, n primii ani firma a fost
dotat cu 10 instalaii de producere a cutiilor lipite i capacelor de tip
Omnia, de provenien german (KRUPP-ESSEN, MAILANDER-STUTGART,
ITG-ZUFENBAUSEN).
Perioada de cretere i dezvoltare a fost marcat de punerea n
funciune, n urmtorii 20 de ani, a nc 7 linii complete de fabricaie,

51

procurate din Germania i Italia, a unor prese germane pentru cutii

ambutisate, capace tip Omnia, capsule tip coroan.
Dup 1989, ntreprinderea se afl n perioad de stagnare. n ultimii
ani au fost iniiate i se afl n curs de derulare aciuni de reevaluare
patrimonial, infuzie de capital fix i circulant, reconsiderarea
proprietarului (privatizare).
Acestea sunt premisele unei revigorri economice ateptate de
principalii stakeholders clieni, furnizori, acionari, salariai, manageri
.a. n urma finalizrii privatizrii.
Studiile de fezabilitate, de marketing i de diagnosticare efectuate pe
parcursul ultimilor 3 ani au evideniat urmtoarele aspecte:

a) Aspecte pozitive:
- previziuni optimiste n ceea ce privete agricultura i industria
alimentar, n pofida regresului nregistrat pn n anul precedent;
- existena titlului de proprietate asupra terenului;
- demararea aciunii de modernizare cu 3 ani n urm prin
achiziionarea de linii de fabricat capsule PILFER-PROOF;
- existena unei piee relativ stabile i lipsa unei concurene puternice n
domeniu;
- situaie economico-financiar pozitiv;
- nregistrarea de profit n ultimii 3 ani;
- valorificarea corespunztoare a prghiei pre, ca premis a meninerii
i dezvoltrii pieei specifice;

52

Secia confecii ambalaje,

conserve
Atelier lito-vernisare

Oficiul de calcul

contabilitate

Financiar

DIRECTOR TEHNIC

Vnzare

Aprovizionare,
transporturi

Marketing, export,
import

Programarea, lansarea i
urmrirea produciei

Tehnic, proiectare

Mecano-energetic,
investiii

CTC - laboratoare

Oficiul juridic, CPI

Secretariat protocol,
administrativ

Salarizare, organizare,
normare, personal

A.G.A.

MANAGER GENERAL

DIRECTOR ECONOMIC

Atelier mecano-energetic

Figura nr. 10 Organigrama SC Omnia SA

55

- climat social stabil, lipsa conflictelor de munc;

- creteri semnificative ale ctigurilor salariale;
- asigurarea unor raporturi corespunztoare ntre dinamica activitilor
economice, justificat de respectarea unor corelaii fundamentale ntre
principalii indicatori economici;
- implicarea activ a noii conduceri a firmei (n special a managerului
general) n modernizarea de ansamblu a managementului organizaiei
i a fiecrei componente a acestuia;
- preocuparea managementului de nivel superior n asigurarea unei
dotri cu personal competent a posturilor de conducere i execuie, n
pofida greutilor ntmpinate n ceea ce privete asigurarea
necesarului de economiti;
- folosirea, chiar dac insuficient din punct de vedere metodologic, a
unor metode i tehnici manageriale din categoria clasice
(diagnosticarea, delegarea, edina);
- apelarea la serviciile calculatorului electronic n derularea unor
procese de execuie i, parial, de management;
- intensitatea decizional este ridicat, n special la ealonul superior al
managementului, situaie justificat de multiplele probleme cu care se
confrunt ntreprinderea n aceast perioad;
- iniierea i derularea unor ample aciuni cu caracter strategic (incluse
n studiul de restructurare, relansare i privatizare elaborat de
managerul general), referitoare la retehnologizare, restructurarea
managementului, privatizarea conform Legii nr. 55/1995 .a., chiar
dac acestea au ntrziere fa de necesiti.
b) Aspecte negative:
- creterea relativ a cheltuielilor n venituri;
- meninerea unui numr relativ ridicat al salariailor, raportat la
volumul i dinamica produciei i ale productivitii muncii;
- uzur fizic i moral avansat a echipamentelor de producie mari
consumatoare de energie i gaze naturale;
- grad redus de utilizare a capacitilor de producie (aproximativ
50%);
Tabelul nr. 11
ncadrarea cu personal a structurii organizatorice

56

Nr.
crt.
0
1

3
4
5

7
8
9
10
11
12
13
14
15

Subdiviziune
organizatoric
1
Management
de nivel
superior
Salarizare-or ganizare-nor marepersonalnv mnt
Marketingimport-export
Oficiul de
calcul
Control
financiar
intern-juridic
Producie,
plan,
programare
CTC-labora toare
Mecanoenergetic
Tehnicproiectare
Aprovizionare
Desfacere
Financiarpreuri -tarife
Contabilitate
Protocoladministrativ
Secia
confecii

Total
person
al

din care:
Studii

Studii superioare

2
3

T*
3
1

E**
4
2

J***
5
-

A****
6
-

medii

Cultur
general

7
-

8
-

12

10

40
21
8

1
-

1
2

5
5
6

33
16
-

7
25

7
4

21

242

108

132

57

Nr.
crt.

Subdiviziune
organizatoric

1
ambalaje
16 Atelier lito vernisare
17 Atelier
mecanoenergetic
18 TOTAL
* T = tehnice
** E = economice

Total
person
al

din care:
Studii

Studii superioare

T*
3

E**
4

J***
5

A****
6

50

92

592

16

medii

Cultur
general

12

37

28

64

283

303

*** J = juridice
****A= altele

- fabricarea unor produse necompetitive calitativ (cutii lipite pentru

conserve), ce contravin normelor internaionale;
- condiii nefavorabile de munc n halele de producie (factori de
microclimat neadecvai iluminat, poluare sonor, ventilaie etc.);
- absena unui sistem de asigurare a calitii pe faz de fabricaie;
- existena unor importante credite pe termen scurt i mediu;
- existena unor stocuri nsemnate de semifabricate i produse finite;
- lipsa lichiditilor pentru plata datoriilor;
- existena unei structuri organizatorice ierarhic-funcionale mai puin
flexibil i adaptat cerinelor i exigenelor economiei de pia,
situaie ce ngreuneaz operaionalizarea unor proiecte de anvergur;
- lipsa unor proiecii strategice judicios fundamentate, axate pe studii de
prognoz, de diagnosticare i pia;
- absena unui sistem categorial de obiective care s cuprind obiective
derivate, specifice i individuale, n a cror ndeplinire s fie implicate
toate componentele procesuale i structurale ale firmei;
- dimensionarea i delimitarea insuficient a unor componente
procesuale (activiti, atribuii i sarcini) sau structurale (posturi,
funcii, compartimente, relaii organizatorice) cu impact nefavorabil
asupra eficienei;
- absena ori insuficienta dimensionare a unor activiti foarte
importante n economia ntreprinderii, precum bugetare, previzionare,
organizare managerial, marketing .a.;
58

- structurarea deficitar a competenelor pe niveluri ierarhice;

- insuficienta fundamentare tiinific a deciziilor de nivel superior, pe
de o parte, din cauza neapelrii la serviciile unui instrumentar
decizional evoluat i, pe de alt parte, din cauza insuficienei
suportului informaional;
- insuficienta delimitare i dimensionare a fluxurilor i circuitelor
informaionale;
- neapelarea la sistemele evoluate de management, precum
managementul
prin
obiective,
managementul
prin
bugete,
managementul prin proiecte etc., cu mare impact asupra eficienei
firmei;
- lipsa unor elemente metodologice de baz n ceea ce privete utilizarea
unor
instrumente
manageriale
i
ntreinerea
funcionrii
componentelor manageriale.
Pentru perioada urmtorilor 3 ani societatea comercial i-a propus,
ca obiective strategice, urmtoarele:
- creterea, cu minimum 25%, a profitului brut, n fiecare din anii
intervalului previzionat;
- amplificarea anual a veniturilor din exploatare cu minimum 22%;
- reproiectarea n urmtorul an a sistemului de management;
- asigurarea comercializrii pe piaa extern a cel puin 10% din
producia fabricat;
- mbuntirea calitii produselor i alinierea la standardele Uniunii
Europene n acest domeniu;
- crearea a cel puin 50 de noi locuri de munc;
- asigurarea respectrii, pe termen lung, a corelaiilor dintre principalii
indicatori economici (cifr de afaceri fond de salarii numr de
salariai, pe de o parte, i productivitatea muncii salariul mediu, pe
de alt parte);
- mbuntirea nivelului de profitabilitate a aciunilor, de la aproximativ
36% n anul precedent la 59% n urmtorul an;
- creterea profitabilitii capitalului social, de la 41%, n anul precedent
la 65% n anul urmtor.
n realizarea obiectivelor strategice i a celorlalte categorii derivate din
acestea, este necesar implicarea unei game variate de activiti, precum:
- previzionarea (elaborarea de strategii i politici globale);
- investiii;
- relaii publice;
59

vnzri;
transporturi;
contabilitate;
informatic;
ntreinerea i repararea echipamentelor de producie;
producia auxiliar;
design;
asigurarea calitii;
organizarea managerial (ce asigur reproiectarea i ntreinerea
funcionrii sistemului de management i a componentelor acestuia);
selecia, ncadrarea, motivarea, perfecionarea, promovarea i protecia
salariailor;
marketing;
aprovizionare;
financiare (analize economice, utilizarea prghiilor economice);
bugetare;
programarea, lansarea i urmrirea produciei;
fabricaia;
proiectare constructiv i tehnologic;
CTC;
export-import.

Evident, fiecare dintre aceste activiti trebuie derulat cu ajutorul

unui personal de specialitate cu competena necesar, n cadrul unor
subdiviziuni organizatorice corespunztoare.
n prezent, la nivelul firmei se elaboreaz obiective fundamentale o
parte din acestea au fost enunate i, parial, obiective derivate de gradul
I, la nivel de funciuni (cercetare-dezvoltare, producie, comercial,
personal, financiar-contabil).
Unele firme funcioneaz din punct de vedere contabil n sistem clasic,
adic evideniaz i urmresc costurile pe articole de calculaie, conform
metodologiei bazate pe comenzi. Se apeleaz la criterii de repartizare a
cheltuielilor indirecte, de asemenea, clasice (manoper direct, costul de
secie), situaie ce conduce la determinarea unor costuri unitare nu
ntotdeauna reale, juste.
6.4.2. Probleme de soluionat
a) Realizarea unui diagnostic al subsistemului organizatoric;

60

b) Fundamentarea unor modaliti de raionalizare a structurii

organizatorice pe baza elementelor metodologice prezentate n lucrare.

61

BIBLIOGRAFIE
1.Ashomas, D. P., Mc Daniel R. Jr. - Understanding the Participation of
Critical Task Specialists in Strategic Decision Making, in, Decision
Sciences, vol. 22, nr.1, 1996.
2.Andersen H., Regional Clusters in a Global World, in California
Management Review, vol. 40, nr. 1, 2006
3.D. Birchall, L. Lyons, Creating Tomorows Organization: Unlocking
the Benefits of Future Work, Pitman Publishing House, 1997
4.L.M, Camarinha-Mathos, Virtual Organizations in Manufacturing:
Trends and Challenges. Keynote la International Conference on
Flexible Automation and Inteligent Manufacturing (FAIM 2002), July
2002, Hilton Dresden, Germany
5.Chakravarthy, B. - Flexible Commitment - a Key to Strategic
Success, in Strategy & Leadership, nr. 3, 1996.
6.Chandler, A. D. - Strategies et structures de lentreprise, les
Editions dorganisation, Paris, 1989.
7.Cheshrough. H. & Teece, D.,When is Virtual virtous, in Business
Review, nr. 1, 1996
8.Jane Dutton, Monica Wonline, Frost P., Jacoba Lilius, Exploing
Compassion Organizing, nr. 3, 2000
9.M., Hammer, J., Champy, Reengineering-ul (Reproiectarea)
ntreprinderii. Manifest pentru o revoluie n domeniul afacerilor
(traducere din limba englez), Scientconsult S.R.L. i Editura Tehnic,
Bucureti, 1996
10. Hastings, C. - The New Organisation - Growing the Culture of
Organisational Network, Mc Graw Hill Campany, Boston, London,
1995.
11. Anne I. Hinitch, R. DAveni, A. Lewin - New Organisational Forms and
Strategies for Managing in Hypercompetitive Environments, in
Organisation Science, vol. 7, nr. 3, 1996.
12. Huff, A., Huff, J., Barr, P., When Firms Change Direction, Oxford
University Press, New York, 2000
13. H., Johansson, P., McHugh, J., Pendlebury, W. III., Wheeler, Business
Process
Reengineering.
Breakpoint
Strategy
for
Market
Dominance, John Wiley & Sons, Chichester, 1993
14. J. Mathews, Holonic Organizational Architecture, in Human System
Management, nr. 15, 1996

62

15. Moldoveanu, G. - Managementul operaional al produciei, Editura

Economic, Bucureti, 1996.
16. O. Nicolescu (coord. i autor), Sistemul organizatoric al firmei,
Editura Economic, 2003
17. O. Nicolescu, I.Verboncu, Managementul organizaiei, Ed.
Economic, Bucureti, 2007
18. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2006
19. Nicolescu O., Verboncu I., Plumb I. i alii, Teste gril pentru
examenul de licen, cap. 1 ,2 i 3, 41p, Editura Tribuna Economic,
2001
20. O. Nicolescu,
Luminia Nicolescu, Economia, organizaia i
managementul bazate pe cunotine, Editura Economic, 2005
21. O Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2006
22. Nicolescu O., Verboncu I., Plumb I., Vasilescu I., Abordri moderne
n managementul i economia organizaiei, Vol. 1-4,
Editura
Economic, 2003
23. Nicolescu, O. (coord) - Ghidul managerului eficient, vol. I - II.
Editura tehnic, Bucureti, 1993 - 1994.
24. Nicolescu, O. - Perfecionarea organizrii conducerii ntreprinderii.
Editura Academiei, Bucureti, 1973.
25. Nicolescu, O. - Management comparat, Ediia a III-a, Editura
Economic, Bucureti, 2006.
26. Olffen, W., Romme, G. - The Role of Hierarchy in Self - Organising
Systems, in Human Systems, Management, vol. 14, 1995.
27. Plou, U. - Think the Unthinkable, in Ex Magazin, nr. 3, 1992.
28. Pr, G., The Value of Emergent Value Creation Models in the
Knowledge Economy, Brussels, 2000
29. M., Porter, Competitive Advantage. Creating and Sustaining
Superior Performance, The Free Press, New York, 1985
30. Pricop, M., Banu, G. - Managementul aprovizionrii i desfacerii.
Editura Economic, Bucureti, 1996.
31. R. Rotwell - Successful Industrial Innovation, Critical Factors for
the 1990s, in R & D Management, vol. 22, nr. 3, 1992.
32. Snow, Ch. - Milles, R., Coleman, H. - Managing 21 - st Century
Network Organisations, in Organisational Dynamics, vol. 4, 1992.

63

33. Voss, H. - Virtual Organisations: The Futures Is Now, in Strategy &

Leadership, nr. 4, 1996.
34. Margaret J. Wheatley, M. Kellner-Ross - Self Organisation, in Strategy
& Leadership, nr. 4, 1996.
35. Winai, P. - Interface Organisations. Toward a Bridging Model for
Organisation, 10 th ICSB SMS, Stockholm, 1996.

64